ขั้นตอนของการตลาดบุคลากร แนวคิดการตลาดบุคลากรทำหน้าที่เป็นกิจกรรมประเภทหนึ่ง หน้าที่การสื่อสารการตลาดบุคลากร

การส่งผลงานที่ดีของคุณไปยังฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

การตลาดบุคลากรเป็นประเภท กิจกรรมการจัดการมุ่งเป้าไปที่การจัดหาทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรในระยะยาว การวิเคราะห์วิธีการหลักในการแบ่งส่วนตลาดแรงงาน ขั้นตอนการคำนวณตัวชี้วัดการจัดหาบุคลากรขององค์กร

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 12/01/2012


อิทธิพลของการตลาดบุคลากรภายในต่อการสร้างแบรนด์ แง่มุมของกิจกรรมของวัตถุวิจัย LLC "Avtosalon-2000" การวิเคราะห์ลักษณะองค์กรและเศรษฐกิจขององค์กร การพัฒนาโปรแกรมความภักดีสำหรับบุคลากรของบริษัท

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 19/03/2014


ในสภาวะตลาดการตลาดครอบครองสถานที่พิเศษในฐานะระบบในการจัดการกิจกรรมขององค์กรโดยมุ่งเป้าไปที่การตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคอย่างมีประสิทธิภาพ กำลังเรียน กิจกรรมทางการตลาด. งานภาคปฏิบัติและประเภทของงาน

คู่มือการฝึกอบรม เพิ่มเมื่อ 14/03/2552


สาระสำคัญ หลักการ หน้าที่ของการตลาดบุคลากร การคัดเลือกพนักงานและขั้นตอนการจ้างงาน คำอธิบายสั้น ๆกิจกรรมของ Phoenix LLC การวิเคราะห์คุณสมบัติของการตลาดบุคลากรในองค์กรที่กำลังศึกษาคำแนะนำในการปรับปรุง

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 18/02/2558


รากฐานทางทฤษฎีการสร้างภาพลักษณ์ของบริษัทในฐานะนายจ้าง แนวคิดการตลาดบุคลากร การเกิดขึ้นของภาพภายในและภายนอก การก่อตัว ภาพลักษณ์เชิงบวกบริษัทในฐานะนายจ้าง การระบุปัญหาการตลาดบุคลากร

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 26/08/2017


สาระสำคัญและหลักการของการตลาดบุคลากร แหล่งที่มาของข้อมูลบุคลากร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการแข่งขันขององค์กร การพัฒนาและปรับปรุงแรงจูงใจและแรงจูงใจในการทำงาน การปรับปรุงกิจกรรมทางการตลาดในด้านบุคลากรของ Eurasia LLC

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 21/05/2558


สถานที่และวัตถุประสงค์เป้าหมายของโปรแกรมการตลาดในแผนธุรกิจขององค์กรเพื่อเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาแผนของบริษัท แนวทางบูรณาการเพื่อเชื่อมโยงเป้าหมายกับทรัพยากรและความสามารถขององค์กร การจำแนกประเภท โปรแกรมการตลาดขึ้นอยู่กับงาน

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 29/03/2010


ศึกษาพลศาสตร์ สิ่งแวดล้อมและศักยภาพขององค์กร ศึกษาสถานะขององค์ประกอบสำคัญของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร บทบาทของการตลาดในธุรกิจ การวิเคราะห์ภาวะเศรษฐกิจและการเงินของบริษัท การคัดเลือกบุคลากร วิธีการวิเคราะห์ SWOT

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 18/04/2558

แนวทางการตลาดบุคลากรหมายความว่า ประการแรก โครงสร้างและการดำเนินการทั้งหมดขององค์กรได้รับการพิจารณาและประเมินโดยพิจารณาว่าจะส่งผลกระทบต่อตำแหน่งในตลาดบุคลากรภายนอกและภายในอย่างไร ประการที่สอง องค์กรวางตำแหน่งตัวเองในตลาดนี้อย่างกระตือรือร้น เป็นระบบ และเชิงบวก และประการที่สาม ค้นหา คัดเลือก และสนับสนุนพนักงานที่เหมาะสม

ขั้นตอนหลักของการนำเทคโนโลยีการตลาดบุคลากรไปใช้ในองค์กรแสดงไว้ในรูปที่ 1 5.4.

ข้าว. 5.4. ขั้นตอนการตลาดบุคลากรในองค์กร

ขั้นที่ 1 การกำหนดความต้องการบุคลากร

ความจำเป็นในการวางแผนบุคลากรมีสาเหตุหลักสองประการ ประการแรก พนักงานที่เหมาะสมในแง่ของความสามารถ - ในปริมาณที่ต้องการและราคาที่องค์กรไม่ยอมรับ - ไม่ได้มีอยู่ในทุกครั้งและทุกที่ ประการที่สอง บุคลากรส่วนเกินไม่สามารถใช้ทั้งภายในและภายนอกองค์กรได้เสมอไป มีการคำนวณจำนวนบุคลากรเพื่อให้แน่ใจว่ามีการดำเนินงานในระยะยาว วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์องค์กรต่างๆ การมีพนักงานไม่เพียงพอเป็นอันตรายต่อความสำเร็จของงาน อุปทานล้นเกินทำให้เกิดต้นทุนที่ไม่จำเป็น และคุกคามการดำรงอยู่ขององค์กรด้วย

ครอบคลุมความต้องการบุคลากรอาจเป็นภายใน - โดยไม่มีการเคลื่อนไหวหรือการเคลื่อนไหว (การเคลื่อนไหว) ของบุคลากร และภายนอก - โดยมีส่วนร่วมเชิงรุกหรือเชิงโต้ตอบของบุคลากรมากกว่า

ขั้นตอนที่ 2 การวิเคราะห์พฤติกรรมของผู้หางานในตลาดแรงงานภายในและภายนอก การก่อตัวของกลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพ

การวิเคราะห์ความน่าดึงดูดใจในสถานที่ทำงาน

การศึกษาพฤติกรรมของผู้สมัครงานเป็นหัวใจสำคัญของกระบวนการการตลาดด้านบุคลากร ทำให้ได้รับข้อมูลเกี่ยวกับปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจเกี่ยวกับการเลือกสถานที่ทำงาน การมีส่วนร่วมในกระบวนการคัดเลือก ความจำเป็นและความเป็นไปได้ในการอยู่ต่อ ในองค์กรในมุมมองที่แน่นอนการก่อตัวของพฤติกรรมการทำงานและความสำเร็จของความสำเร็จในงานที่ทำ

ความน่าดึงดูดใจของสถานที่ทำงานอาจประกอบด้วยปัจจัยต่อไปนี้: (ก) วิธีในการตระหนักถึงความสามารถของตนเองและบรรลุความสำเร็จ (ข) งานของแต่ละบุคคล, (ค) โอกาสในการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูง (ง) สไตล์โมเดิร์นแนวทาง (จ) ยืดหยุ่น ชั่วโมงการทำงาน, (f) งานเกี่ยวข้องกับความรับผิดชอบสูงและมีความเป็นไปได้ที่จะก้าวหน้าทางวิชาชีพ (การสร้างอาชีพ) (g) น่าดึงดูด ค่าจ้าง, (ซ) เวลาว่าง (i) การทำงานที่ปลอดภัย (k) ชื่อเสียง (ภาพลักษณ์) ขององค์กร

การเลือกวิธีการและเครื่องมือในการศึกษาพฤติกรรมบุคลากร

การรวบรวมข้อมูลเป็นความพยายามของนายจ้างในการระบุและวัด "ปรากฏการณ์บางอย่าง" ในพฤติกรรมของผู้คน หากเป็นไปได้

เมื่อเลือกวิธีวิเคราะห์พฤติกรรมของผู้สมัครในตลาดแรงงาน จำเป็นต้องพิจารณาปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจเกี่ยวกับสถานที่ทำงานก่อน

การวิจัยบุคลากรดำเนินการในตลาดแรงงานทั้งภายนอกและภายในโดยเป็นข้อมูลโครงสร้างที่แสดงถึงตลาดเหล่านี้ (การวิเคราะห์ภาพมืออาชีพ) รวมถึงภาพลักษณ์ขององค์กร (ความคาดหวังของพนักงานที่มีศักยภาพจากสถานที่ทำงาน)

ตามวิธีการของ E. Ditman ความสำคัญสูงของผลลัพธ์ในด้านการระบุพฤติกรรมของบุคคลและกลุ่มในองค์กรนั้นทำได้โดยการวิจัยทางสังคมเชิงประจักษ์ซึ่งมีวิธีการที่หลากหลาย

ลักษณะเฉพาะของเครื่องมือที่นำเสนอคือความสามารถในการเลือกตัวเลือกในการรับข้อมูล:

– การสังเกต;

– การทดสอบ;

– ตัวเลือกต่างๆ สำหรับการสนทนากลุ่ม

– การทำการทดลอง

– การใช้เทคนิคการสำรวจทุติยภูมิผ่านการประมวลผลข้อมูลทางสถิติโปรไฟล์

– การวิเคราะห์สิ่งพิมพ์เกี่ยวกับการวิจัยตลาดแรงงาน

– การรวมแบบฟอร์มเพื่อรวบรวมข้อมูลบุคลากร เชื่อมโยงข้อมูลทันเวลา ระบุการพึ่งพาซึ่งกันและกัน

ความแตกต่างของวิธีการและเครื่องมือตามวัตถุประสงค์การวิจัยทำให้สามารถเลือกสิ่งที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการดำเนินการภายใน (ภายในองค์กรที่แยกจากกัน) และ การวิจัยภายนอกบุคลากร วินิจฉัยพฤติกรรมของตนที่เกี่ยวข้องกับบริษัทนายจ้าง ซึ่งท้ายที่สุดแล้วจะสร้างข้อมูลสำหรับการแบ่งส่วนตามจำนวนประชากรทั้งหมดของผู้ตอบแบบสอบถาม

การแบ่งส่วนตลาดการจ้างงานผู้สมัคร

องค์กรและงานที่นำเสนอไม่สามารถดึงดูดใจทุกคนที่ต้องการได้งานได้เท่าเทียมกัน ดังนั้น ผู้จัดการฝ่ายการตลาดฝ่ายทรัพยากรบุคคลหรือบุคลากรจึงแบ่งตลาดแรงงานออกเป็นองค์ประกอบที่ค่อนข้างเหมือนกันตามเกณฑ์ที่เลือก ซึ่งเรียกว่าส่วนการตลาด

ส่วนใหญ่แล้ว ตลาดแรงงานจะถูกแบ่งส่วนเป็นระยะ โดยอันดับแรกตามเกณฑ์หลักสามประการ:

(1) เศรษฐกิจสังคม

(2) จิตวิทยา;

(3) ความประพฤติ

จากนั้น - ตามเกณฑ์ย่อยที่แบ่งแต่ละกลุ่มออกเป็นกลุ่มย่อยที่เป็นเนื้อเดียวกันที่มีรายละเอียดมากขึ้น (เซ็กเมนต์)

การแบ่งส่วนตามเกณฑ์ทางเศรษฐกิจและสังคมที่ซับซ้อนเกี่ยวข้องกับการแบ่งตลาดแรงงานออกเป็นสามกลุ่ม:

– กลุ่มแรกถูกสร้างขึ้นตามผู้สมัครที่อยู่ในชนชั้นทางสังคมบางกลุ่มหรือ ชนชั้นทางสังคม(รายได้ ระดับการศึกษา อาชีพ ภูมิหลังทางสังคม)

– กลุ่มที่ 2 สร้างขึ้นตามลักษณะชีวประวัติโดยพิจารณาจากตัวแปรต่อไปนี้ เพศ อายุ สถานภาพการสมรสขนาดครอบครัว สถานะทางสังคมและวิชาชีพ (นักเรียน ผู้เชี่ยวชาญ ผู้จัดการ)

– กลุ่มที่สามก่อตั้งขึ้นตามพื้นฐานทางภูมิศาสตร์ (หน่วยทางภูมิศาสตร์: รัฐ, ภูมิภาค, เมือง, ชนบท การตั้งถิ่นฐาน, อำเภอ ฯลฯ ) การแบ่งส่วนตามภูมิศาสตร์ทำให้สามารถสร้าง "รูปแบบพฤติกรรม" ของประชากรที่มีงานทำและผู้สมัครงานได้ ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรม ประเพณี รวมถึงศาสนาและสัญชาติ

พฤติกรรมของผู้สมัครงานอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับการอยู่ในกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งที่เกิดขึ้นตามเกณฑ์ทางจิตวิทยา ความจำเพาะของบุคคลนั้นถูกกำหนดโดยประการแรกโดยไลฟ์สไตล์ของเขาซึ่งลักษณะสำคัญคือระดับ กิจกรรมทางธุรกิจ(ในที่ทำงาน ในเวลาว่าง) ความสนใจ (อาหาร กีฬา ข่าวสื่อ วัฒนธรรม การเดินทาง หนังสือ) ความโน้มเอียงและความชอบ (กรอบความคิดด้านการเคลื่อนไหว การนำเสนอตนเอง ความปรารถนาในการเป็นผู้นำ ชื่อเสียง เงินทอง ฯลฯ) ความคิดเห็น (เกี่ยวกับการเมือง การศึกษา กีฬา ความรักและมิตรภาพ ฯลฯ) และประการที่สอง ลักษณะเฉพาะที่กำหนดโดยสถานที่ทำงาน ได้แก่ การจ้างงาน ความคาดหวังด้านผลประโยชน์ ความคาดหวังในบทบาท

เกณฑ์พฤติกรรมใช้ในการศึกษาพฤติกรรมการทำงานและข้อมูลของผู้หางานในตลาดแรงงาน การศึกษาพฤติกรรมการทำงาน ได้แก่ การระบุเหตุผลในการหางานเฉพาะ ผลประโยชน์ที่ผู้สมัครต้องการ ความปรารถนาที่จะเป็นรายบุคคล หรือ การทำงานเป็นทีมเป็นต้น ความรู้เกี่ยวกับพฤติกรรมข้อมูลช่วยให้นายจ้างสามารถกำหนดกลยุทธ์การสื่อสารเฉพาะสำหรับแต่ละส่วนงาน อำนวยความสะดวกในการค้นหาพนักงานที่เหมาะสมได้รวดเร็วและมีประสิทธิภาพมากขึ้น ลักษณะของพฤติกรรมด้านข้อมูลสามารถระบุได้โดยใช้การสำรวจแบบกำหนดเป้าหมายของผู้ตอบแบบสอบถามที่มีสถานะและกลุ่มอายุ-เพศต่างกัน

เมื่อดำเนินการแบ่งส่วนขอแนะนำให้พัฒนาเมทริกซ์การประเมินผลที่ช่วยให้เมื่อเลือกเกณฑ์การจัดกลุ่มเพื่อกำหนดลักษณะเชิงคุณภาพความเพียงพอต่อเป้าหมายและหากจำเป็นให้เปรียบเทียบซึ่งกันและกัน เกณฑ์คุณภาพอาจเป็นความเกี่ยวข้องของพฤติกรรมในตลาดแรงงาน ความคุ้มค่า ความสามารถในการบรรลุผล และความเสถียรของข้อมูลเมื่อเวลาผ่านไป

ขั้นตอนที่ 3 การระบุและวิเคราะห์คู่แข่งหลักในตลาดแรงงาน

ส่วนของตลาดแรงงานที่น่าดึงดูดสำหรับนายจ้างก็อาจจะน่าดึงดูดสำหรับองค์กรธุรกิจอื่น ๆ เช่นกัน ดังนั้นการวิเคราะห์ความสามารถและความตั้งใจของคู่แข่งหลัก (คู่แข่ง) จึงเป็นองค์ประกอบที่เป็นอิสระและสมเหตุสมผลของการตลาดบุคลากร

ขอแนะนำให้จัดโครงสร้างการวิเคราะห์คู่แข่งโดยเน้นสองขั้นตอนหลัก:

1. การระบุคู่แข่งหลักในตลาดแรงงาน:

– คู่แข่งรายใดที่ร้ายแรงที่สุดในกลุ่มที่น่าดึงดูดสำหรับองค์กร

– มีสิ่งที่เรียกว่า “บุคคลภายนอก” หรือไม่ เช่น คู่แข่งที่เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมนี้ และหากเป็นเช่นนั้น พวกเขาเป็นใคร คู่แข่งรายใหม่จะเกิดขึ้นได้หรือไม่?

พื้นที่ค้นหาอาจถูกจำกัดขึ้นอยู่กับโปรไฟล์ของข้อกำหนดสำหรับตำแหน่ง (กิจกรรม) เช่น โดยองค์กรที่อยู่ในกลุ่มเดียวกัน “ กลุ่มยุทธศาสตร์- ซึ่งหมายความว่าจะรวมถึงทุกองค์กรทางเศรษฐกิจที่ปฏิบัติตามกลยุทธ์เดียวกันหรือคล้ายกัน ตัวอย่างเช่น อุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่งอาจถูกกำหนดให้เป็น กลุ่มอิสระหากองค์กรทั้งหมดภายในองค์กรปฏิบัติตามกลยุทธ์เดียวกัน เช่น หากส่วนใหญ่ (หรือองค์กรทั้งหมด) ของอุตสาหกรรมยานยนต์มีความต้องการวิศวกรอิเล็กทรอนิกส์ อีกทางเลือกหนึ่งคือเมื่อผลประโยชน์ขององค์กรของกลุ่มอุตสาหกรรมต่างๆ มุ่งเน้นไปที่ตลาดแรงงานส่วนหนึ่ง เช่น การผลิต องค์กรธุรกิจการค้า รวมถึงภาคบริการ มีความสนใจในผู้เชี่ยวชาญรุ่นใหม่ในสาขาประชาสัมพันธ์ นักจิตวิทยา , โปรแกรมเมอร์, นักบัญชี ฯลฯ

2. การวิเคราะห์ตำแหน่งและพฤติกรรมของคู่แข่งในตลาดแรงงาน

วิธีการสร้างระบบข้อมูลเกี่ยวกับคู่แข่งทำให้สามารถระบุและจัดโครงสร้างกระแสข้อมูลหลักเกี่ยวกับกิจกรรมของพวกเขาเพื่อรวมผลการวิเคราะห์ในกลยุทธ์การตลาดบุคลากรที่พัฒนาแล้วขององค์กรในภายหลัง ระบบประกอบด้วยสองหลัก การไหลของข้อมูล: ข้อมูลภาคสนามที่รวบรวมโดยผู้เข้าร่วมโดยตรงที่มีการติดต่อกับองค์กรคู่แข่งและเผยแพร่ในสื่อ (รูปที่ 5.5)

ข้าว. 5.5. การสร้างระบบข้อมูลเกี่ยวกับคู่แข่ง (ตาม Porter)

การเปรียบเทียบข้อมูลจากทั้งสองช่องทางทำให้สามารถจัดระบบในแค็ตตาล็อกที่เกี่ยวข้อง จากนั้นผ่านการสรุป การเปรียบเทียบทางการเงิน ตลอดจน การวิเคราะห์การผลิต– กำหนดข้อมูลทั่วไปเบื้องต้น การกระจายข้อมูลแบบกำหนดเป้าหมายเพิ่มเติมไปยังผู้มีส่วนได้เสีย การแบ่งส่วนโครงสร้างให้โอกาสองค์กรหรือผู้จัดการที่รับผิดชอบดำเนินการวิเคราะห์ที่มีคุณสมบัติเหมาะสมขององค์กรคู่แข่งและกำหนดกลยุทธ์สำหรับการดำเนินงานในส่วนที่เลือกโดยคำนึงถึงผลลัพธ์

ความรับผิดชอบรองในการรวบรวมข้อมูลและสนับสนุนแต่ละขั้นตอนด้วยทางเลือกที่เป็นไปได้ในการนำไปปฏิบัติทำให้องค์กรที่จ้างงานสามารถรวบรวม "พอร์ตโฟลิโอข้อมูล" เกี่ยวกับคู่แข่งที่เกิดขึ้นจริงและที่เป็นไปได้ในตลาดแรงงาน

อย่างไรก็ตาม การจัดกิจกรรมเหล่านี้ไม่ได้รับประกันว่าจะได้รับข้อมูลทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการวิเคราะห์การแข่งขันอย่างเป็นระบบ เมื่อกล่าวถึงประเด็นนี้ Porter แสดงให้เห็นว่าระบบการวิเคราะห์การแข่งขันประกอบด้วยองค์ประกอบการวินิจฉัยสี่ประการ ซึ่งความรู้ซึ่งเมื่อรวมกับการพิจารณาถึงเป้าหมายเฉพาะแล้ว สามารถชี้แจงสถานการณ์เกี่ยวกับตำแหน่งและพฤติกรรมของคู่แข่งที่ร้ายแรงที่สุดในตลาดแรงงานได้ (รูปที่ 5.6)

ข้าว. 5.6. องค์ประกอบของการวิเคราะห์การแข่งขัน (อ้างอิงจาก Porter)

ข้อมูลที่ได้รับควรเป็นพื้นฐานในการตัดสินใจเกี่ยวกับการดำเนินการต่อไปขององค์กรเกี่ยวกับกลุ่มที่น่าสนใจ

ในอีกด้านหนึ่งองค์กรสามารถประเมินตำแหน่งทางการตลาดของตนเองโดยสัมพันธ์กับคู่แข่งที่ระบุและในทางกลับกันตามผลการประเมินจะชั่งน้ำหนักความสามารถและความตั้งใจในการพัฒนาและพิชิตกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งโอกาสในการคงอยู่ในกลุ่มนั้น เป็นไปตามข้อกำหนดของผู้สมัครที่ได้รับการเสนอชื่อเพื่อจ้างงานในสถานที่ทำงานที่ต้องการ ความช่วยเหลืออย่างจริงจังสำหรับ การวิเคราะห์เปรียบเทียบแรงบันดาลใจของผู้สมัครอาจได้รับอิทธิพลจากโปรไฟล์ของจุดแข็งและจุดอ่อนที่พัฒนาขึ้นสำหรับตนเองและ รัฐวิสาหกิจที่มีการแข่งขัน- โปรไฟล์ที่สร้างขึ้นบนมาตราส่วนการวัดเดียว รวมถึงตัวบ่งชี้ดิจิทัล (เช่น 1-10) จะแสดงลักษณะเฉพาะของตำแหน่งงานแต่ละตำแหน่งหรือการผสมผสานกัน ซึ่งกำหนดให้นายจ้างต้องใช้มาตรการเพื่อให้ได้เปรียบทางการแข่งขันจากพนักงานในอนาคต

การปฏิบัติได้แสดงให้เห็นว่าสำหรับผู้สำเร็จการศึกษาจากสถาบันการศึกษาระดับสูง องค์กรที่ดำเนินโครงการเพื่อลดความตกใจของความเป็นจริงและมีส่วนร่วมมากขึ้น การปรับตัวอย่างรวดเร็ว ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ถึงคุณสมบัติของกิจกรรมการผลิตและผ่านครั้งแรก - ระยะเริ่มแรกสร้างอาชีพ

โปรแกรมที่คล้ายกัน รวมถึงการสนับสนุนผู้หญิงโดยเป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรมการตลาดแบบกำหนดเป้าหมาย ได้ถูกนำไปใช้ที่ Audi บริษัท ขนส่งทางอากาศ Lufthansa (เยอรมนี) โดยตอบสนองความต้องการของพนักงานสำหรับเที่ยวบินแบบชำระเงิน "ไปยังส่วนใดส่วนหนึ่งของโลก" ซึ่งมีการวางเส้นทางบิน (ปีละครั้งสำหรับสมาชิกทุกคนในครอบครัว) ได้รับโอกาสในการฟื้นฟูบุคลากร ฯลฯ

จากข้อมูลที่ได้รับเกี่ยวกับคู่แข่ง องค์กรมีโอกาสที่จะ "เสริมความแข็งแกร่ง" กลยุทธ์ของตนเองในส่วนที่น่าสนใจ หรือยืมองค์ประกอบบางอย่างที่เสนอให้ผู้หางานโดยคู่แข่งที่ประสบความสำเร็จ

ขั้นตอนที่ 4 การวิเคราะห์พันธมิตรระบบที่ใช้งานอยู่

พันธมิตรคือผู้เข้าร่วมในกิจกรรมร่วมกันใดๆ ด้วยการใช้กลยุทธ์ในการค้นหาและดึงดูดแรงงานที่เหมาะสมในตลาดแรงงาน องค์กรในการเจรจากับพนักงานในอนาคต ได้รับอิทธิพลจากเงื่อนไขและปัจจัยที่มาจากหน่วยงานภายในและภายนอกต่างๆ ที่สามารถมีคุณสมบัติเป็นพันธมิตรระบบได้ การปฏิบัติได้แสดงให้เห็นว่าพันธมิตรหรือสถาบันอาจไม่ถาวร แต่สามารถทดแทนหรือหมุนเวียนได้ ตำแหน่งของหุ้นส่วนสามารถไกล่เกลี่ยตามความสนใจของพวกเขา ซึ่งพวกเขาต้องการตอบสนองผ่าน:

– การเป็นสมาชิกในองค์กร

– การแสดงอำนาจของพวกเขา (ความเป็นไปได้ในการได้รับรางวัล; ความเป็นไปได้ของการลงโทษ; การแสดงอำนาจปกติหรือโดยชอบด้วยกฎหมาย; พลังแห่งตัวอย่าง; อำนาจของผู้เชี่ยวชาญ; อำนาจผ่านความได้เปรียบทางข้อมูล ฯลฯ )

การวิเคราะห์พฤติกรรมของคู่ค้าระบบในตลาดแรงงานประกอบด้วยหลายขั้นตอน

1. การระบุพันธมิตรระบบ

เพื่อระบุพันธมิตรระบบ จำเป็นต้องจัดประเภทพวกเขา ขึ้นอยู่กับตำแหน่งถาวรที่เกี่ยวข้องกับองค์กร คู่ค้าระบบจะถูกจัดกลุ่มเป็นภายในและภายนอก

กลุ่มพันธมิตรภายในอาจรวมถึง:

– เจ้าของ (โดยตรงขององค์กร เจ้าของทุน)

– ผู้จัดการทุกระดับตามลำดับชั้น

- พนักงาน:

– สภาวิสาหกิจ

– สหภาพแรงงาน.

พันธมิตรภายนอกสามารถ:

– สหภาพแรงงาน

– สื่อมวลชนและประชาชน (ภายในขอบเขตของภูมิภาค ประเทศ และระหว่างประเทศ)

– สถาบันเทศบาล;

– บริการจัดหางาน

– สถาบันการศึกษาระดับสูง สถาบันวิจัย

– รัฐ (การยกเลิกกฎระเบียบทางกฎหมาย; การจัดหารายได้จากภาษี)

2. การพิจารณาข้อเรียกร้องที่เป็นไปได้ของพันธมิตรระบบทดแทน

จำนวนเอนทิตีที่องค์กรสามารถและ/หรือต้องเข้าสู่ความสัมพันธ์นั้นไม่คงที่ และไม่ได้เป็นลักษณะของความสัมพันธ์เหล่านี้ด้วย กับบางสถาบันบางองค์กร บุคคลองค์กรสามารถร่วมมือกับผู้อื่นสามารถมีอิทธิพลต่อการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมในตลาดแรงงานและการค้นหากำลังแรงงานที่จำเป็นและกับผู้อื่นก็อาจเกิดความขัดแย้งได้ พันธมิตรแต่ละรายสามารถเริ่มต้นและแสดงความสัมพันธ์แต่ละประเภทได้ เพื่อระบุข้อมูลเฉพาะที่เป็นไปได้ E. Ditman แนะนำให้ใช้ตัวแยกประเภทการเรียกร้องของพันธมิตรระบบโดยการพัฒนาและเสริมซึ่งองค์กรสามารถ "คลี่คลาย" ความตั้งใจของตนได้ทันเวลา วินิจฉัยปัญหาที่อาจเกิดขึ้น และกำหนดกลยุทธ์สำหรับการดำเนินการของตนเอง ข้อมูลต่อไปนี้สามารถใช้เพื่อสร้างตัวแยกประเภทได้

คำกล่าวอ้างของเจ้าของมุ่งเน้นไปที่การรักษาขีดความสามารถขององค์กรโดยการ "ต่อรอง" เพื่อการประนีประนอมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางเศรษฐกิจและสังคม การได้รับดอกเบี้ยจากธนาคาร และการเพิ่มเงินลงทุน

ผู้จัดการมุ่งเน้นการอ้างสิทธิ์ของตนตามสายงานองค์กรที่จัดตั้งขึ้นและความเชื่อ "ภูมิหลัง" ในการสรรหาบุคลากรจากตำแหน่งของตนเอง การรักษางานที่มีอยู่ และเวลาในการพัฒนา ความคิดของตัวเองยศศักดิ์ อิทธิพล ฯลฯ

พนักงานให้ความสำคัญกับประกันสังคม โอกาส การเติบโตอย่างมืออาชีพมีเวลาพัฒนาความสามารถของตัวเอง สร้างการติดต่อระหว่างบุคคล การจดจำ ความไว้วางใจ ฯลฯ (ชุดของความต้องการคลาสสิกที่ระบุในปิระมิดของมาสโลว์)

สภาวิสาหกิจคาดหวังการอนุมัติการกระทำของตนในฐานะตัวแทนของผลประโยชน์และหุ้นส่วนในการเจรจา การยอมรับผลประโยชน์ของผู้ที่มีความสามารถในการทำงาน (ทั้งที่ได้รับการว่าจ้างแล้วและผู้สมัครงาน) การดำเนินการสรรหาภายใน การอนุรักษ์ a “สถานที่ทำงานที่ได้รับการคุ้มครอง” ฯลฯ

ข้อเรียกร้องของสหภาพแรงงานมุ่งเน้นไปที่การยอมรับตัวแทนของตนในฐานะหุ้นส่วนในการเจรจา โอกาสในการส่งเสริมความปรารถนาของสหภาพแรงงานในองค์กร การสรรหาสมาชิก ฯลฯ

ระดับของพันธมิตรระบบ เช่น สื่อและสาธารณะ สามารถเป็นระดับภูมิภาค ระดับประเทศ และระดับนานาชาติได้ การเรียกร้องของพวกเขามุ่งเน้นไปที่การได้รับและเผยแพร่ข้อมูลเกี่ยวกับความถูกต้องตามกฎหมายในปัจจุบันของการดำเนินการขององค์กรหรือองค์กร โดยรับรู้และคำนึงถึงดังกล่าว ความต้องการทางสังคม, ยังไง ความปลอดภัยต่อสิ่งแวดล้อม, การทดแทน ตำแหน่งที่ว่างคนงานที่อาศัยอยู่ใน "สภาพแวดล้อมที่ใกล้ชิด" เป็นต้น

พนักงานเทศบาลในความต้องการของพวกเขามุ่งเน้นไปที่การเติมตำแหน่งงานว่างในองค์กรด้วยพนักงาน (ผู้สมัคร) ของสิ่งที่เรียกว่า "สภาพแวดล้อมทางตรง" เช่น ในท้องถิ่นตลอดจน การสนับสนุนทางการเงินในระหว่างการก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวกโครงสร้างพื้นฐานและสถาบันที่จะอำนวยความสะดวกในการจ้างงานสำหรับมารดาที่มีลูกเล็ก (รถบริการ, สถานรับเลี้ยงเด็ก)

บริการจัดหางานให้ความสำคัญกับบริษัทเกี่ยวกับงานว่างที่หาได้ยากหากไม่ได้รับความช่วยเหลือจากคนกลาง (โดยเฉพาะสำหรับผู้หางานที่มีอายุ 40 ปีขึ้นไป)

การเรียกร้องของสถาบันการศึกษาระดับสูงและสถาบันการวิจัยต่อองค์กรสามารถระบุได้จากการมีส่วนร่วมในกลุ่ม โครงการวิจัย,ข้อเสนอให้นักศึกษาเข้าศึกษารายวิชาและ โครงการประกาศนียบัตรการแลกเปลี่ยนข้อมูล ฯลฯ

รัฐกำหนดข้อกำหนดให้วิสาหกิจปฏิบัติตามกฤษฎีกาและข้อบังคับและรับรองการจัดเก็บภาษี

3. การพัฒนาเมทริกซ์ความสัมพันธ์กับพันธมิตรระบบและอิทธิพลที่มีต่อการเลือกทางเลือกทางธุรกิจ

ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและคู่ค้าของระบบสามารถอยู่ในรูปแบบของอิทธิพล ความร่วมมือ หรือความขัดแย้ง ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ในการจัดการความสัมพันธ์เหล่านี้ จำเป็นต้องค้นหาการเกิดขึ้นของแบบฟอร์มอย่างใดอย่างหนึ่งที่เป็นไปได้ เพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้ ขอแนะนำให้สร้างเมทริกซ์ของอิทธิพลที่เป็นไปได้ ซึ่งสามารถอำนวยความสะดวกในการตัดสินใจเมื่อเลือกตัวเลือกยุทธวิธี ในรูปแบบเมทริกซ์คือตารางซึ่งมีรายชื่อพันธมิตรระบบที่สามารถ "มองเห็นได้" ปรากฏขึ้นเมื่อองค์กรใช้กลยุทธ์การตลาดในตลาดแรงงาน ภาคแสดงจะแสดงส่วนหลักของตลาดแรงงานที่บริษัทตั้งใจที่จะวางตำแหน่งตัวเอง เนื้อหาของหัวเรื่องและภาคแสดงจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับกรณีเฉพาะที่กำลังวิเคราะห์ ตัวอย่างเช่น อิทธิพลของพันธมิตรระบบในการตอบสนองความต้องการเชิงปริมาณและคุณภาพขององค์กร - ในปัจจุบันและในอนาคต - แสดงไว้ในตาราง 5.9.

ตารางที่ 5.9 เมทริกซ์ของพันธมิตรระบบที่เป็นไปได้และอิทธิพลของพวกเขาต่อการเลือกทางเลือกการดำเนินการ (แฟรกเมนต์)

ในบางกรณี ระดับของอิทธิพลที่เป็นไปได้ของพันธมิตรระบบต่อกิจกรรมขององค์กรในตลาดแรงงานนั้นค่อนข้างยากที่จะระบุ หากไม่ได้กำหนดระดับของอิทธิพล แต่มีการระบุความน่าจะเป็นของอุปสรรคในส่วนของพันธมิตรก็แนะนำให้ตั้งคำถามว่าความสัมพันธ์ที่ซ่อนอยู่เหล่านี้นำไปสู่ความขัดแย้งที่เป็นไปได้หรือไม่จะหลีกเลี่ยงหรือหลีกเลี่ยงได้อย่างไร ลักษณะของความขัดแย้งดังกล่าวอาจแตกต่างกันไป เมื่อพิจารณาถึงกลุ่มที่น่าสนใจ เช่น มีลูกจ้างอยู่แล้ว แต่พร้อมที่จะเปลี่ยนงาน นายจ้างมีความเสี่ยงที่จะเกิดข้อขัดแย้งกับสภาวิสาหกิจ ซึ่งสนับสนุนตลาดแรงงานภายในเป็นสาขาที่สนใจขององค์กรในการค้นหาและจ้างแรงงานที่จำเป็น บังคับ. ดังนั้นการระบุการดำเนินการเพื่อป้องกันการปะทะและกระชับความสัมพันธ์กับคณะกรรมการเพื่อความร่วมมือในส่วนแบ่งการตลาดนี้จึงกลายเป็นงานสำคัญสำหรับเขา

ความจำเป็นที่สมเหตุสมผลตามตรรกะในการ "ทำให้การโจมตีเบาลง" ในการชนกับพันธมิตรระบบหรือเพื่อหลีกเลี่ยงการชนกันอาจขัดแย้งกับความเป็นไปได้ของสิ่งนี้เนื่องจากรูปแบบการโต้ตอบขององค์กรที่เลือกผิด รูปแบบปฏิสัมพันธ์ที่สำคัญที่สุดอาจเป็นแนวร่วม การล็อบบี้ การประชาสัมพันธ์ (การประชาสัมพันธ์) การเป็นตัวแทน และข้อตกลง (ตาราง 5.10)

ตารางที่ 5.10 รูปแบบปฏิสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและพันธมิตรระบบ

ขั้นตอนที่ 5 การวิเคราะห์ทรัพยากรและความสามารถภายใน

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าความรู้เกี่ยวกับความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นและโอกาสในการสร้างกลยุทธ์การตลาดบุคลากรช่วยให้นายจ้างสามารถกำหนดการดำเนินการที่เหมาะสมที่สุดในตลาดแรงงาน ปรับให้เข้ากับข้อมูลเฉพาะของกลุ่มที่เลือก ความคาดหวังของผู้สมัครที่จัดกลุ่มไว้ ตำแหน่งของคู่แข่งและการเรียกร้องของพันธมิตรระบบ

การจำกัดขอบเขตข้อมูลให้แคบลงสำหรับองค์กรในการตัดสินใจเกี่ยวกับลักษณะของการดำเนินการในตลาดแรงงานนั้นได้รับการรับรองโดยการวิเคราะห์ภายใน - ระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของตนเองเพื่อการพิจารณาในภายหลังใน "สถานการณ์ทรัพยากร" ที่แท้จริง แผนการวิเคราะห์ภายในแบบคลาสสิกประกอบด้วยสามขั้นตอนหลัก:

1) การระบุสถานการณ์ทรัพยากรที่องค์กรตั้งอยู่

2) การระบุความเป็นจริงของทรัพยากรขององค์กรและการอ้างสิทธิ์ที่สำคัญของผู้หางานในส่วนตลาดที่น่าสนใจ การกำหนดสิ่งที่เป็นไปได้ ผลเสริมฤทธิ์กัน(ภายใต้อิทธิพลของหลัก จุดแข็ง) และการวินิจฉัยความล้มเหลว (ผลกระทบของจุดอ่อน)

3) การระบุองค์ประกอบกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร องค์กรของตัวเองโดยคำนึงถึงผลลัพธ์ใดๆ ที่ได้รับจากการวิเคราะห์คู่แข่งซึ่งสามารถได้รับโดยการเปรียบเทียบตำแหน่งสัมพัทธ์ในตลาด รวมถึงส่วนตลาดด้วย ข้อมูลดังกล่าวช่วยให้คุณได้รับที่เป็นไปได้ ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน(เช่น โครงการเฉพาะเพื่อสนับสนุนสตรี งานกลุ่ม) ให้คำมั่นว่ากลยุทธ์ด้านบุคลากรจะประสบความสำเร็จ

ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ภายในสามารถจัดระบบในลักษณะ (ตาราง 5.11) ที่องค์กรได้รับแนวคิดเกี่ยวกับความเชื่อมโยงระหว่างข้อกำหนดสำหรับสถานที่ทำงานและระดับความสำคัญสำหรับแต่ละกลุ่มตลาดแรงงาน จุดแข็งของตัวเองและ จุดอ่อนที่ทำให้สามารถปฏิบัติตามข้อกำหนดเหล่านี้ได้

ตารางที่ 5.11 เค้าโครงสำหรับการจัดระบบผลการวิเคราะห์ทรัพยากรภายในและความสามารถ (เพื่อเติมเต็มตำแหน่งที่ว่างของนักเศรษฐศาสตร์)

ขั้นตอนที่ 6 การกำหนดตำแหน่งเป้าหมายในตลาดแรงงาน

กระบวนการวางตำแหน่งคือการสร้างและพัฒนาข้อดีของสถานที่ทำงาน ความน่าดึงดูดใจเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง กระบวนการเริ่มต้นด้วยการพัฒนาข้อกำหนดที่เพิ่มขึ้นสำหรับตำแหน่งที่ว่างและความคาดหวังของ "ความสามารถในการทำกำไร" จากการแทนที่ จากนั้นจึงมีการพัฒนานโยบายด้านบุคลากรด้วยความช่วยเหลือซึ่งเป็นไปได้ที่จะมีอิทธิพลต่อความสัมพันธ์เหล่านั้นกับผู้รับที่สนใจ เช่น การจ้างงานของผู้สมัคร ซึ่งมีลักษณะเฉพาะด้วยสูตรต้นทุนและผลประโยชน์ ขั้นตอนการตลาดบุคลากรนี้ถือได้ว่ามีประสิทธิภาพหากผู้สมัครตำแหน่งงานว่างเห็นและประเมินความน่าดึงดูดใจของงานที่นำเสนอในตลาดและตัดสินใจเลือกตามที่เห็นชอบ เพื่อ “ผสมผสานคุณสมบัติและลักษณะการทำงาน” ของตำแหน่งว่างที่ระบุในขั้นตอนก่อนหน้าได้อย่างเหมาะสมที่สุด กิจกรรมการวิจัยองค์กรและผู้เชี่ยวชาญเสนอและให้เหตุผลในการใช้การวิเคราะห์ที่สอดคล้องกัน สาระสำคัญของมันคือการเปรียบเทียบลักษณะที่สำคัญที่สุดของสถานที่ทำงานสำหรับผู้สมัครก่อนกับความสามารถของคู่แข่ง (การมีข้อเสนอที่เพียงพอ) แล้วจึงเปรียบเทียบด้วยตนเอง การดำเนินการตามการดำเนินการนี้ช่วยให้เราสามารถระบุสองประเด็น: ประการแรกเพื่อรับรู้จุดเริ่มต้นในการใช้องค์ประกอบเชิงกลยุทธ์ในการทำงานกับบุคลากรของคู่แข่งที่ประสบความสำเร็จสูงสุดและประการที่สองคือจุดแยกจากคู่แข่ง

ความคืบหน้าและผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ที่สอดคล้องกันแสดงไว้ในตาราง 5.12.

ตารางที่ 5.12 เค้าโครงของความคืบหน้าและผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ที่สอดคล้องกันเพื่อกำหนดตำแหน่งเป้าหมายขององค์กรในตลาดแรงงาน (ส่วน) (เติมตำแหน่งที่ว่างของนักเศรษฐศาสตร์)

การพัฒนาตารางตามเค้าโครง Mühlbacher ที่เสนอช่วยให้คุณได้รับข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่างที่เป็นที่ต้องการจากมุมมองของกลุ่มเป้าหมายบางกลุ่ม รวมทั้งชี้แจงความสามารถของคุณเอง ปรับเส้นทาง (หรือหลายเส้นทาง) ตามที่องค์กรควรย้ายไปและ ซึ่งจะมีประสิทธิภาพสูงสุดโดยคำนึงถึงสิ่งแวดล้อมด้วย

ขั้นตอนที่ 7 การจัดทำและการดำเนินการตามแผนปฏิบัติการเป้าหมาย

ใดๆ แผนองค์กร– นี่คือชุดของกิจกรรมที่เสนอเพื่อนำไปปฏิบัติและสั่งการเพื่อจุดประสงค์นี้จากมุมมองของลำดับ (เวลา) และนักแสดง จากมุมมองนี้ แผนการตลาดบุคลากรก็ไม่มีข้อยกเว้น งานขององค์กรในการเลือกเซ็กเมนต์ที่น่าสนใจและรับข้อมูลเกี่ยวกับการกระทำของคู่แข่งและพันธมิตรที่สนใจในรูปแบบการระบุความสามารถของตนเองและ "จุดปัญหา" ควรจบลงด้วยการเลือกและผสมผสานเครื่องมือบุคลากรอย่างมีเหตุผลโดยสร้างลำดับที่สอดคล้องกับเวลา ของการดำเนินการ ซึ่งผ่านการจัดอันดับและรายละเอียด ควรให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามชุดมาตรการที่เลือกมีประสิทธิผล

เมื่อพัฒนาแผนสำหรับกิจกรรมการตลาดบุคลากร ตัวแปรต่างๆ เช่น การอ้างสิทธิ์ของกลุ่มเป้าหมายกลาง ผลกระทบที่คาดหวังจากเครื่องมือแต่ละรายการ และความเร่งด่วนด้านเวลาของการดำเนินการบางอย่างเป็นสิ่งสำคัญ ตัวแปรแต่ละตัวในอีกด้านหนึ่งเป็นหัวข้อของการวิเคราะห์ต้นทุน-ผลประโยชน์ และอีกประการหนึ่งคือองค์ประกอบที่ชี้ขาดในการดำเนินการตามปัญหาที่ซับซ้อนในการค้นหาและจ้างพนักงานที่เหมาะสม

เนื่องจากการกระทำของปัจจัยสำคัญในสถานการณ์หลายประการ จึงเป็นเรื่องยากที่จะค้นหาชุดมาตรการที่ถูกต้องเพียงชุดเดียวที่จะรับประกันประสิทธิผลของกลยุทธ์ในด้านการตลาดบุคลากร ทางออกที่ดีที่สุดคือการรวมวิธีการและกิจกรรมเข้าด้วยกัน ในการดำเนินการนี้ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะต้องเป็นเจ้าของคลังแสงที่เป็นไปได้ ระบุส่วนประกอบแต่ละส่วนจากจุดยืนของความเป็นไปได้ในการดำเนินการในแต่ละกรณีเฉพาะ และรวมไว้ในแผนปฏิบัติการ ในด้านโครงสร้างและเนื้อหา แผนการตลาดบุคลากรสามารถพัฒนาได้หลายเวอร์ชัน ตามวิธีการของ Zimmerli มันถูกสร้างขึ้นในรูปแบบของตารางสามองค์ประกอบ (ตาราง 5.13) ซึ่งรวมถึงลิงก์เช่นเครื่องมือนโยบายสิ่งจูงใจ เครื่องมือนโยบายการสื่อสาร และวิธีการในการจัดหาบุคลากรให้กับองค์กร

ตารางที่ 5.13 เนื้อหาของแผนการตลาดบุคลากร (ส่วน)

ตรรกะของแผนดังกล่าวประกอบด้วยระบบมาตรการที่สอดคล้องกัน รวมถึงการระบุความต้องการ (แรงจูงใจ) ของผู้หางานเบื้องต้นโดยแบ่งออกเป็นวัสดุและจับต้องไม่ได้ การเลือกการกระทำที่สมเหตุสมผลเพื่อโต้ตอบกับผู้หางาน และการกำหนดวิธีการ เพื่อดึงดูดพวกเขาเข้าสู่องค์กร

งานวางแผนกิจกรรมการตลาดบุคลากรจบลงด้วยการเชื่อมโยงชุดการกระทำเฉพาะกับกลุ่มเป้าหมายเฉพาะ ตัวอย่างเช่น หากในบางตำแหน่ง กลุ่มเป้าหมายที่เลือกคือ “บัณฑิตสาขาเศรษฐศาสตร์” “พนักงานเลื่อนตำแหน่ง” และ “พนักงานที่พร้อมเปลี่ยนงาน” ก็ถือว่าชุดเครื่องมืออื่นควรเป็น เสนอให้ทำงานร่วมกับแต่ละกลุ่ม หากเครื่องมือถูกจัดกลุ่มเป็นสามตำแหน่ง: "นโยบายสิ่งจูงใจ" "นโยบายการสื่อสาร" และ "วิธีการค้นหาและดึงดูดใจ" จากนั้นการฝึกงาน ชั่วโมงการทำงานที่ยืดหยุ่น งานในต่างประเทศ ความมั่นคงของงานและรายได้ ฯลฯ .d.; สำหรับ “พนักงาน” – การมีส่วนร่วมในโครงการ บรรยากาศการผลิตที่ดี ความโปร่งใสในการส่งเสริม สำหรับ "ความเป็นไปได้ในการลาออก" - รายได้ที่น่าดึงดูด โอกาสในการศึกษาต่อเพื่อเปิดเผยประวัติและความโน้มเอียงส่วนบุคคล ฯลฯ กิจกรรมที่พัฒนาขึ้นสำหรับทั้งสามตำแหน่งจะต้องมาพร้อมกับรายชื่อผู้รับผิดชอบในการปฏิบัติงาน ระบุตำแหน่งและนามสกุล

คำถามและงานสำหรับการทดสอบตัวเอง

1. อะไรคือความแตกต่างที่สำคัญระหว่างการตลาดบุคลากรและ แนวทางดั้งเดิมกำลังมองหาผู้สมัครที่จะจ้าง?

2. การตลาดบุคลากรแตกต่างจากการตลาดสินค้าและบริการอย่างไร?

3. เหตุผลใดที่มีความสำคัญต่อการก่อตัวของเทคโนโลยีการตลาดบุคลากรในองค์กร? รายการและแสดงความคิดเห็นในเรื่องหลัก

4. ระบุขั้นตอนหลักของการจัดตั้งและการดำเนินการตามกลยุทธ์การตลาดบุคลากรในองค์กรตาม E. Ditman

5. แสดงให้เห็นคุณลักษณะของการผสมผสานกลยุทธ์การตลาดบุคลากรที่นำมาใช้ในองค์กร

6. จุดประสงค์ของการวิเคราะห์ภายในที่สอดคล้องกันที่ดำเนินการในองค์กรซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินการตามกลยุทธ์การตลาดบุคลากรคืออะไร?

7. อธิบายโครงสร้างและเนื้อหาของแผนการวางตำแหน่งองค์กรในตลาดแรงงาน

ทุกคนคงเห็นพ้องกันว่าระดับการให้บริการในบริษัทนั้นขึ้นอยู่กับการฝึกอบรมทางวิชาชีพของพนักงานโดยตรง สถานที่ที่บริษัทจะครอบครอง ตลาดการแข่งขันขึ้นอยู่กับความสามารถในการสรรหาและฝึกอบรมบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม

ในบริษัทใดๆ ผู้คนเป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุดที่มีอิทธิพลโดยตรงต่อประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวม เพื่อให้พนักงานแต่ละคนได้รับประโยชน์สูงสุด จำเป็นต้องบรรลุความสมดุลระหว่างผลประโยชน์ของเขากับผลประโยชน์ของบริษัท ซึ่งเป็นสิ่งที่การตลาดบุคลากรทำในบริบทของกิจกรรมการจัดการ

หน้าที่ของการตลาดบุคลากร

หน้าที่ของการตลาดบุคลากร (MP) ได้แก่ การกำหนดความต้องการบุคลากร ค้นหาตามพารามิเตอร์ที่จำเป็น การเตรียมและแนะนำบุคลากร สภาพแวดล้อมการทำงานรัฐวิสาหกิจ

บทบาทของการตลาดบุคลากรได้เติบโตขึ้นพร้อมกับความต้องการแรงงานที่มีคุณภาพ และวัตถุประสงค์หลักคือเพื่อให้บริษัทได้รับบุคลากรที่มีคุณภาพในระยะยาว อย่างนี้นี่เอง ศักยภาพของทรัพยากรมนุษย์ซึ่งมีอิทธิพลต่อกลยุทธ์ทางธุรกิจและความสามารถในการแก้ไขปัญหาเฉพาะด้าน

การตลาดด้านบุคลากรเป็นส่วนหนึ่งของการตลาดการผลิตในการบริหารงานบุคคล แต่จะส่งผลโดยตรงต่อความสามารถในการแข่งขันและภาพลักษณ์ของบริษัท

คำอธิบายของกิจกรรม

กิจกรรมการตลาดด้านทรัพยากรบุคคลประกอบด้วย

• การกำหนดข้อกำหนดด้านบุคลากร จำเป็นต้องศึกษาคุณลักษณะของแต่ละตำแหน่งที่คุณต้องการ ซึ่งจะช่วยในการกำหนดข้อเสนอให้กับผู้สมัครในอนาคตได้แม่นยำและมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น
• การระบุความต้องการบุคลากรของบริษัท จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์การใช้งาน ทรัพยากรมนุษย์ในบริษัทและระบุจุดอ่อน
• การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน จัดทำรายการข้อดีและข้อเสียของบริษัทของคุณและบริษัทของคู่แข่ง ซึ่งจะช่วยกำหนดเวกเตอร์ของการพัฒนา
• การวิเคราะห์เนื้อหาบุคลากร วิเคราะห์ว่าคุณสามารถสนับสนุนผู้เชี่ยวชาญที่คุณต้องการจ้างได้หรือไม่
• จัดทำแผนการค้นหาและดำเนินการบุคลากรที่จำเป็น การทำความเข้าใจจำนวนและข้อมูลเฉพาะของบุคลากรที่คุณต้องการค้นหาหรือเปลี่ยน สร้างแผนปฏิบัติการและกำหนดเวลา

จุดรวมของการตลาดบุคลากรคือการสร้างสิ่งที่น่าสนใจที่สุด ที่ทำงานแล้วขายทำกำไรให้กับพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม สถานที่ทำงานเป็นผลิตภัณฑ์ที่ SE ส่งเสริมและจำหน่าย บริษัทได้รับบริการ / งาน / บริการคุณภาพสูงโดยตอบสนองความต้องการของพนักงานซึ่งตอบสนองความต้องการของ บริษัท เป็นการตอบแทน - มีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าอย่างมีประสิทธิภาพ

งานด้านการตลาดบุคลากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของ MP จำเป็นต้องมี:

1. ดำเนินการตรวจสอบทรัพยากรบุคคลอย่างสม่ำเสมอ
2. ปลูกฝังวัฒนธรรมองค์กร
3. แนะนำระบบแรงจูงใจทางวัตถุและไม่ใช่วัตถุ

ในการสร้างสถานที่ทำงานที่น่าดึงดูด คุณต้องเข้าใจว่าอะไรมีคุณค่าในตลาดแรงงาน (สิ่งที่ผู้สมัครต้องการ) ในการดำเนินการนี้ คุณต้องมีข้อมูลที่สามารถรับได้จาก:

• การสื่อสารกับผู้สมัครในระหว่างการสัมภาษณ์
• แหล่งข้อมูลการหางานออนไลน์
• พริมีร่า นโยบายบุคลากรบริษัทอื่น
• หนังสือและนิตยสาร
• แบบสำรวจสังคมภายในบริษัท

ทั้งหมดนี้จะช่วยให้เข้าใจข้อกำหนดของผู้สมัครที่สมัครตำแหน่งเฉพาะได้ดีขึ้น กระบวนการนี้คล้ายกันมากกับการระบุความต้องการของลูกค้า เฉพาะในบทบาทของลูกค้าเท่านั้นที่จะเป็นผู้สมัครงานในตำแหน่งนั้น

เพื่อให้องค์กรมีบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม จำเป็นต้องรวบรวมข้อมูล วิเคราะห์ และสร้างการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพกับตลาดแรงงานภายนอก: ศูนย์จัดหางาน บริษัทจัดหางาน องค์กรการศึกษาสื่อ

บทสรุป

หน้าที่ของการตลาดบุคลากรไม่ได้จำกัดอยู่เพียงเท่านี้ พนักงานทั้งหมดในบริษัทสร้างพลังบุคลากรขององค์กร ระดับคุณสมบัติของบุคลากรขึ้นอยู่กับคุณภาพงานของ ส.ส. พนักงานทุกคนควรรู้สึกมั่นใจในความรู้และทักษะและเห็นคุณค่าของสถานที่ทำงานของตน หากเป็นไปได้ที่จะบรรลุระดับนี้ บริษัทก็จะได้รับสถานที่ทำงานที่มีราคาแพงและมีคุณค่า ซึ่งจะช่วยเพิ่มภาพลักษณ์ของบริษัท ตลาดต่างประเทศแรงงาน.

หากคุณเคยมีประสบการณ์ด้านการบริหารงานบุคคล เขียนเกี่ยวกับเรื่องนี้ในความคิดเห็น!

ในทางปฏิบัติของโลก ถือเป็นธรรมเนียมที่จะต้องแยกแยะ วิธีการดังต่อไปนี้และประเภทของการบริหารการตลาดบุคลากร

วิธีการจัดการการตลาดบุคลากรสามารถจำแนกได้ดังนี้

• ก) เศรษฐกิจ โดยคำนึงถึงผลกระทบของกฎหมายเศรษฐกิจสังคมของการผลิตและการหมุนเวียนในตลาด การใช้งานที่เพิ่มขึ้น วิธีการทางเศรษฐกิจกำหนดโดยการขยายความเป็นอิสระของวิชาการจัดการความสนใจของตลาดในการปรับปรุงผลลัพธ์ด้านแรงงาน
• b) สังคม - จิตวิทยา - ผลกระทบต่อความสัมพันธ์ทางสังคม - จิตวิทยาระหว่างวัตถุและเรื่องของการจัดการการตลาดบุคลากร: การก่อตัวของแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพในการทำงาน, การพัฒนาประเพณีที่ส่งเสริมความสามัคคีของทีม ฯลฯ ;
• c) องค์กรและการบริหาร - ทำหน้าที่เป็นคำสั่งและมีผลผูกพัน สาระสำคัญของวิธีการนี้คือการประสานงานของความพยายามของวิชาการจัดการในการบรรลุเป้าหมาย

ประเภทของการตลาด

ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ (สถานะความต้องการ) ในตลาดแรงงาน การตลาดบุคลากรบางประเภทมีความโดดเด่น

การตลาดการแปลงมีวัตถุประสงค์เพื่อเอาชนะทัศนคติเชิงลบของผู้บริโภคต่อแรงงานเฉพาะและเกี่ยวข้องกับการดำเนินมาตรการในตลาดแรงงาน: ระบุสาเหตุของทัศนคติเชิงลบของผู้บริโภคการพัฒนาโปรแกรมเพื่อเอาชนะความต้องการเชิงลบและเปลี่ยนการตั้งค่าและความคิดเห็นของ ผู้บริโภคสร้างภาพลักษณ์ของวิชาชีพ

ในกรณีที่ไม่มีความต้องการแรงงานเฉพาะเจาะจง ผู้บริโภคเป้าหมายจะไม่สนใจหรือไม่สนใจ งาน กระตุ้น การตลาด- ค้นหาวิธีเชื่อมโยงผลประโยชน์ที่มีอยู่ในความสามารถที่กำหนดในการทำงานกับความต้องการของผู้บริโภคโดยการสร้างโอกาสใหม่ ๆ เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคเผยให้เห็น เงื่อนไขที่ดีการใช้กำลังแรงงานนี้สร้างเงื่อนไขจูงใจในการบริโภค

งาน การตลาดเพื่อการพัฒนา- การระบุ การประเมินขนาด แนวโน้มการพัฒนาของความต้องการที่อาจเกิดขึ้นสำหรับกำลังแรงงานเฉพาะ และการกำหนดวิธีที่จะตอบสนองความต้องการดังกล่าว

รีมาร์เก็ตติ้ง- เป็นการปรับปรุงคุณภาพการฝึกอบรมวิชาชีพของผู้ปฏิบัติงานตามโปรไฟล์และคุณสมบัติที่กำหนด

การตลาดแบบซิงโครไนซ์ใช้ในกรณีที่มีความต้องการแรงงานไม่แน่นอน (ตามฤดูกาล) และมีวัตถุประสงค์เพื่อการหางานซึ่งความต้องการไม่ตรงกับความต้องการเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคเป้าหมาย

การตลาดที่สนับสนุนมีวัตถุประสงค์เพื่อรักษาปริมาณความต้องการแรงงานจำนวนหนึ่งอย่างต่อเนื่อง และเกี่ยวข้องกับการตรวจสอบคุณภาพและการวัดความพึงพอใจของผู้บริโภคอย่างต่อเนื่อง

ดีมาร์เก็ตติ้งใช้เมื่อความต้องการแรงงานเฉพาะเจาะจงเกินอุปทาน มีจุดมุ่งหมายเพื่อลดความต้องการชั่วคราวหรือถาวรและไม่ได้หมายถึงการกำจัดความต้องการ แต่เป็นเพียงการลดระดับเท่านั้น

การตอบโต้การตลาดใช้เมื่อมีความต้องการที่ไม่พึงประสงค์สำหรับกำลังแรงงานเฉพาะเจาะจง โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อจำกัดและเปลี่ยนเส้นทางความต้องการของผู้บริโภคโดยเสนอทางเลือกที่สมเหตุสมผล

การเลือกแหล่งที่มาและวิธีการครอบคลุมความต้องการบุคลากรเกิดขึ้นควบคู่ไปกับการศึกษาตลาดแรงงานทั้งภายนอกและภายใน

ฟังก์ชั่นการตลาดบุคลากร

ฟังก์ชั่นข้อมูล

หน้าที่ข้อมูลของการตลาดบุคลากรคือการสร้างฐานข้อมูลซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการวางแผนในด้านการแบ่งส่วนตลาดและการสื่อสารตามกลุ่มเป้าหมาย (ส่วนตลาด) สามารถแยกความแตกต่างออกเป็นหน้าที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นดังต่อไปนี้: ศึกษาข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งและงาน; การวิจัยสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร การวิจัยตลาดแรงงาน ศึกษาภาพลักษณ์ขององค์กรในฐานะนายจ้าง

ส่วนหนึ่งของฟังก์ชันนี้ การตลาดด้านบุคลากรทำให้คุณสามารถรวบรวมข้อมูลได้ การวางแผนบุคลากร- การตลาดบุคลากรศึกษาข้อมูลเกี่ยวกับข้อกำหนดที่พนักงานทำในตลาดแรงงานสำหรับตำแหน่งงาน ศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร ตรวจสอบตลาดแรงงานและภาพลักษณ์ของบริษัทในฐานะนายจ้าง

แหล่งที่มาของข้อมูลบุคลากร ได้แก่

• · โครงการและกฎหมายของรัฐบาล
• · วัสดุและบทความเชิงวิเคราะห์
• · การจ้างงานและการบริการจัดหางาน
• · สิ่งพิมพ์เฉพาะทาง
• · อินเทอร์เน็ต
• · ข้อมูลการโฆษณาองค์กรอื่น ๆ
• · การสนทนากับผู้สมัคร
• · ข้อมูลเกี่ยวกับสถาบันการศึกษา
• · การสนทนากับตัวแทนขององค์กรอื่น
• · แบบสำรวจพนักงานของบริษัท
• · รายการทีวีเฉพาะทาง

หน้าที่ข้อมูลของการตลาดบุคลากรเกี่ยวข้องกับการศึกษาข้อกำหนดที่ผู้สมัครตำแหน่งว่างกำหนดสำหรับวิชาชีพ ตำแหน่ง และสถานที่ทำงาน

ข้อกำหนดประกอบด้วยพารามิเตอร์หลายประการ: ความสามารถ, ความรู้, ความสามารถ, ทักษะ, ประสบการณ์การทำงาน, คุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้เชี่ยวชาญ, ลักษณะทางจิตสรีรวิทยา, แรงจูงใจ, การวางแนวบุคลิกภาพ, สาขาที่สนใจ, ค่านิยม, ความสามารถในการเรียนรู้

มีการศึกษาข้อกำหนดตำแหน่งโดยใช้ หนังสืออ้างอิงคุณสมบัติ, ตัวแยกประเภท, วัสดุการวิเคราะห์ จากข้อมูลที่ได้รับผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดบุคลากรจะจัดทำขึ้น เอกสารภายในซึ่งมีคุณสมบัติที่จำเป็น

หัวข้อของการศึกษาคือสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร ประการแรกรวมถึงการเมือง พลังทางเศรษฐกิจ, เทคโนโลยีและวิทยาศาสตร์, เนื้อหาด้านแรงงาน, กรอบกฎหมาย,สภาพแวดล้อมการแข่งขัน. สุดท้าย - คุณลักษณะขององค์กร: เป้าหมาย ภารกิจ กลยุทธ์ ความเป็นไปได้ทางการเงิน, สาขากิจกรรมของบริษัท, นโยบายบุคลากร ฯลฯ

การทำหน้าที่ข้อมูลของการตลาดบุคลากรเป็นไปไม่ได้หากไม่ได้ศึกษาตลาดแรงงาน โครงสร้างการพัฒนาบุคลากร ทัศนคติที่สร้างแรงบันดาลใจของพนักงาน กระบวนการทางธุรกิจ วัฒนธรรมความสัมพันธ์ ฯลฯ

ขั้นตอนสำคัญคือการศึกษาภาพลักษณ์ขององค์กรในฐานะนายจ้างจากมุมมองของบริษัทอื่น พนักงานภายในบริษัทและพนักงานที่มีศักยภาพ

ฟังก์ชั่นข้อมูลของการตลาดบุคลากรช่วยให้คุณสามารถเน้นพื้นที่ที่อาจเกิดปัญหากับทรัพยากรมนุษย์และดำเนินมาตรการป้องกันได้ทันท่วงที

ฟังก์ชั่นการวิเคราะห์:

การใช้ฟังก์ชันนี้ เจ้าหน้าที่การตลาดจะประมวลผลข้อมูลที่ได้รับทั้งหมดและเตรียมข้อมูลใหม่เพื่อพัฒนากิจกรรมที่มุ่งเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันและการพัฒนาของบริษัท

การวิเคราะห์ข้อมูลดำเนินการโดยใช้วิธีการพิเศษที่ใช้ในการตลาด (สาระสำคัญของวิธีการดังกล่าวได้อธิบายไว้ข้างต้น)

ฟังก์ชั่นการสื่อสาร (การจัดระบบการสื่อสารในองค์กร)

วัตถุประสงค์ของกิจกรรมการสื่อสารคือเพื่อสร้างการติดต่อกับตลาดแรงงานในลักษณะที่จะสนองความต้องการบุคลากรขององค์กรอย่างเต็มที่ การสื่อสารเกิดขึ้นทั้งกับตลาดแรงงานภายนอกและพนักงานขององค์กร

การปฏิบัติหน้าที่นี้รวมถึงการแบ่งส่วนตลาดแรงงานตามพารามิเตอร์ต่างๆ: ภูมิศาสตร์ ประชากรศาสตร์ ภูมิภาค เศรษฐกิจ การเมือง ฯลฯ

การแบ่งส่วนตลาดแรงงานทำให้คุณสามารถจัดสรรทรัพยากรขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของบริษัท

การเชื่อมต่อการสื่อสารถูกสร้างขึ้นด้วยความช่วยเหลือของบริการการจ้างงานและการจ้างงาน โดยความร่วมมือกับศูนย์การศึกษาและสถาบันการศึกษา ด้วยความช่วยเหลือของ หน่วยงานจัดหางาน, ผ่านพนักงาน, ผ่านสื่อ, เมื่อมีปฏิสัมพันธ์กับนายจ้างรายอื่น ฯลฯ -

การสร้างความสัมพันธ์ภายในบริษัทยังต้องมี ความสนใจเป็นพิเศษและ กิจกรรมพิเศษ- พื้นฐานที่นี่คือการพัฒนาและการส่งเสริม วัฒนธรรมองค์กร, การก่อตัวของรูปแบบการบริหารจัดการในบริษัท, การประชุมและสัมมนากับพนักงาน, กิจกรรมขององค์กรที่ไม่ได้ทำงาน, การฝึกอบรมพนักงาน, การตีพิมพ์นิตยสารหรือหนังสือพิมพ์ขององค์กร, การจัดกิจกรรมกีฬาสำหรับพนักงาน, การให้คำปรึกษาพนักงานเกี่ยวกับปัญหาส่วนตัวของพวกเขา เป็นต้น เพื่อตอบสนองความต้องการของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับนายจ้าง จำเป็นต้องสร้างความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นระหว่างพวกเขาไม่เพียงแต่ภายในเท่านั้น กระบวนการผลิตแต่นอกเวลาทำงานด้วย

คุณสมบัติทั้งหมดนี้พบเห็นได้ในระบบข้อมูลการตลาดด้านทรัพยากรบุคคลซึ่งเป็นระบบแบ่งปันความรู้ที่ช่วยให้นักการตลาดด้านทรัพยากรบุคคลสามารถวิเคราะห์ วางแผน และนำไปปฏิบัติได้ กิจกรรมทางการตลาด- พื้นฐานของระบบ ข้อมูลการตลาดสำหรับบุคลากรเป็นแหล่งที่มาของข้อมูลนี้ ได้แก่ :

• - โปรแกรมการฝึกอบรมและแผนการสำเร็จการศึกษาผู้เชี่ยวชาญในสถาบันการศึกษา
• - โปรแกรมการฝึกอบรม การฝึกอบรมเพิ่มเติมในศูนย์ฝึกอบรมเชิงพาณิชย์และหลักสูตรการฝึกอบรมขึ้นใหม่ที่การแลกเปลี่ยนแรงงาน
• - มีการเผยแพร่เนื้อหาการวิเคราะห์ หน่วยงานภาครัฐเกี่ยวกับแรงงานและการจ้างงาน (สามารถเตรียมวัสดุดังกล่าวได้ตามคำขอขององค์กร)
• - ข้อความข้อมูลจากบริการจัดหางาน (การแลกเปลี่ยนแรงงาน)
• - นิตยสารเฉพาะทางและสิ่งพิมพ์พิเศษที่เกี่ยวข้องกับประเด็นการจ้างงานตลอดจนปัญหาทั่วไปของการบริหารงานบุคคล
• - สื่อส่งเสริมการขายองค์กรอื่นๆ โดยเฉพาะองค์กรคู่แข่ง

การตลาดบุคลากรเป็นกิจกรรมการจัดการประเภทหนึ่งที่มุ่งตอบสนองความต้องการของฝ่ายต่าง ๆ ในกระบวนการของพวกเขา แรงงานสัมพันธ์ผ่านการแลกเปลี่ยนที่เท่าเทียมกันในรูปแบบต่างๆ

การตลาดด้านบุคลากรหมายถึงการขยายฟังก์ชันการตลาดด้านการผลิตไปสู่ด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างมีความหมาย

สาระสำคัญของการตลาดบุคลากรสะท้อนให้เห็นในแผนภาพปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้เข้าร่วมด้านแรงงานสัมพันธ์ในตลาดแรงงาน (รูปที่ 5.7)

การตลาดบุคลากรถือว่าสถานที่ทำงานเป็นผลิตภัณฑ์ที่ขายในตลาดแรงงาน จากมุมมองนี้ องค์ประกอบแนวคิดของการตลาดบุคลากรสามารถนำเสนอได้ดังนี้ ทำหน้าที่เป็นทิศทางในการวางแผนบุคลากรเชิงกลยุทธ์และปฏิบัติการ สร้าง ฐานข้อมูลทำงานร่วมกับบุคลากรโดยใช้วิธีวิจัยตลาดแรงงานภายนอกและภายใน มุ่งสู่ความน่าดึงดูดใจของนายจ้างผ่านการสื่อสารกับกลุ่มเป้าหมาย (ส่วนตลาด)

ข้าว. 5.7. สามเหลี่ยมยุทธศาสตร์ด้านการตลาดบุคลากร

ในแนวทางที่มีอยู่เพื่อกำหนดองค์ประกอบและเนื้อหาของงานการตลาดบุคลากร ควรเน้นหลักการพื้นฐานสองประการ

หลักการแรกเกี่ยวข้องกับการพิจารณางานด้านการตลาดบุคลากรในความหมายกว้างๆ ในกรณีนี้ การตลาดบุคลากรหมายถึงปรัชญาและกลยุทธ์บางประการของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ บุคลากร (รวมถึงผู้ที่มีแนวโน้มจะเป็น) ถือเป็นลูกค้าภายนอกและภายในขององค์กร เป้าหมายของการตลาดดังกล่าวคือการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุดโดยการสร้างสภาพการทำงานที่เหมาะสมที่สุดซึ่งช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและพัฒนาความร่วมมือและความภักดีต่อองค์กรในพนักงานแต่ละคน นี่คือ "การขาย" ธุรกิจให้กับพนักงานของตนเองโดยพื้นฐานแล้ว หลักการของการตลาดบุคลากรในการตีความอย่างกว้างๆ นั้นขึ้นอยู่กับการคิดเชิงตลาด ซึ่งแตกต่างจากแนวคิดการบริหารแบบดั้งเดิมของการบริหารงานบุคคล

หลักการที่สองเกี่ยวข้องกับการตีความการตลาดบุคลากรในความหมายที่แคบลง - เป็นหน้าที่พิเศษของบริการการบริหารงานบุคคล หน้าที่นี้มีวัตถุประสงค์เพื่อระบุและครอบคลุมความต้องการของทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร

ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างหลักการข้างต้นมีดังนี้ การตีความการตลาดบุคลากรแบบกว้าง ๆ หมายถึงการระบุถึงองค์ประกอบหนึ่งของนโยบายบุคลากรขององค์กรที่ดำเนินการผ่านการแก้ไขชุดงานของบริการการจัดการบุคลากร (การพัฒนาระบบเป้าหมาย การวางแผนความต้องการ การประเมินธุรกิจ การจัดการอาชีพ แรงจูงใจ ฯลฯ) ในแง่แคบ การตลาดบุคลากรเกี่ยวข้องกับการจัดสรรกิจกรรมเฉพาะบางอย่างของการบริการบริหารงานบุคคล และกิจกรรมนี้ค่อนข้างแยกออกจากงานอื่น ๆ การบริการบุคลากร.

จากที่นี่ แนวคิดทางการตลาดการบริหารงานบุคคลเป็นคำแถลงตามเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรคือคำจำกัดความที่ชัดเจนของข้อกำหนดสำหรับบุคลากร ความต้องการทางสังคมในกระบวนการ กิจกรรมระดับมืออาชีพและสร้างความมั่นใจว่าความต้องการและความต้องการเหล่านี้ได้รับการตอบสนองในรูปแบบที่มีประสิทธิภาพมากกว่าคู่แข่ง

5.3.2. หน้าที่ข้อมูลการตลาดบุคลากร

กิจกรรมการขายผลิตภัณฑ์เป้าหมายต้องใช้ความรู้ที่ครอบคลุม สภาพแวดล้อมภายนอกตลาดที่เกี่ยวข้อง ผู้บริโภค ตลอดจนภาพลักษณ์ที่จำเป็นของผู้ขาย สิ่งนี้ใช้ได้กับการตลาดบุคลากรอย่างเท่าเทียมกัน

หน้าที่ข้อมูลของการตลาดบุคลากรคือการสร้างฐานข้อมูลซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการวางแผนในด้านการแบ่งส่วนตลาดและการสื่อสารตามกลุ่มเป้าหมาย (ส่วนตลาด) สามารถแยกความแตกต่างออกเป็นหน้าที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นดังต่อไปนี้: ศึกษาข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งและงาน; การศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร การวิจัยตลาดแรงงาน ศึกษาภาพลักษณ์ขององค์กรในฐานะนายจ้าง

การตลาด ระบบสารสนเทศในการจัดการบุคลากรเป็นระบบการแลกเปลี่ยนข้อมูลที่อนุญาตให้ผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดบุคลากรวิเคราะห์วางแผนและดำเนินกิจกรรมทางการตลาด พื้นฐานของระบบข้อมูลการตลาดบุคลากรคือแหล่งที่มาของข้อมูลนี้ ได้แก่ :

หลักสูตรและแผนการสำเร็จการศึกษาผู้เชี่ยวชาญในสถาบันการศึกษา

โปรแกรมหลักสูตรการฝึกอบรมเพิ่มเติมและการฝึกอบรมซ้ำในศูนย์ฝึกอบรมเชิงพาณิชย์ประเภทต่างๆ

เอกสารการวิเคราะห์ที่เผยแพร่โดยศูนย์จัดหางานของรัฐบาลและเชิงพาณิชย์

นิตยสารเฉพาะทางและสิ่งพิมพ์พิเศษเกี่ยวกับประเด็นการจ้างงานตลอดจนปัญหาทั่วไปของการบริหารงานบุคคล

นิทรรศการ การประชุม สัมมนา;

เว็บไซต์สิ่งพิมพ์เฉพาะทาง บริษัทจัดหางาน องค์กรจัดหางาน (โดยเฉพาะองค์กรที่แข่งขันกัน)

การตีพิมพ์เนื้อหาด้านการศึกษาและเหตุการณ์สำคัญเกี่ยวกับองค์กรการจ้างงาน

การนำเสนอของบริษัทต่างๆ การจัดงาน “มหกรรมอาชีพ” “วันอาชีพ” และกิจกรรมอื่นๆ

ระบบการรายงานภายในองค์กรเกี่ยวกับประเด็นด้านบุคลากร

สื่อการวิเคราะห์เกี่ยวกับการศึกษาข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งและงานตลอดจนการศึกษาเนื้อหาของแรงงานในที่ทำงาน

การสนทนาของผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดบุคลากรกับผู้ที่อาจเป็นพนักงานขององค์กร กับคู่ค้าภายนอก กับพนักงานในองค์กร ฯลฯ

ศึกษาข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งและงาน การวิเคราะห์ข้อกำหนดสำหรับสถานที่ทำงานจะสร้างระบบข้อกำหนดที่องค์กรผู้จ้างงานกำหนดให้กับบุคลากรที่สมัครตำแหน่งงานว่างบางตำแหน่ง ตามกฎแล้วข้อกำหนดสำหรับบุคลากรจะแสดงเป็นกลุ่มของพารามิเตอร์ที่กำหนดในตาราง 5.2.

เมื่อวิเคราะห์ข้อกำหนดของสถานที่ทำงาน ควรคำนึงถึงงานด้วย กระบวนการแรงงานในที่ทำงานตลอดจนความสัมพันธ์ของสถานที่ทำงานนี้กับส่วนอื่น ๆ ของโครงสร้างองค์กร

เรื่องของการวิเคราะห์และการพยากรณ์ นอกเหนือจากข้อกำหนดสำหรับสถานที่ทำงานแล้ว ยังเป็นคุณสมบัติที่เกี่ยวข้องของพนักงาน ซึ่งแสดงผ่านพารามิเตอร์ของข้อกำหนดสำหรับบุคลากร มาตรการในการพัฒนาจะขึ้นอยู่กับปฏิสัมพันธ์ของข้อมูลเชิงวิเคราะห์เกี่ยวกับข้อกำหนดสำหรับสถานที่ทำงานและคุณสมบัติที่แท้จริงของบุคลากร

การศึกษาข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งและสถานที่ทำงานควรเป็นไปตามเอกสารกำกับดูแล เช่น:

ตัวแยกประเภทอาชีพของคนงาน ตำแหน่งพนักงาน และหมวดหมู่ภาษีของรัสเซียทั้งหมด

ตารางที่ 5.2. ข้อกำหนดด้านบุคลากร

ศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในองค์กร หัวข้อการวิจัยในกรณีนี้คือปัจจัยหรือเงื่อนไขที่ กิจกรรมการผลิตองค์กรต่างๆ ความสำคัญของการศึกษาสภาพแวดล้อมถูกกำหนดโดยอิทธิพลที่มีต่อการเตรียมกิจกรรม: ปฏิสัมพันธ์กับตลาดแรงงาน, การพัฒนาบุคลากรภายในองค์กร, ความสัมพันธ์ในการสื่อสารทั้งภายในและภายนอกองค์กร

สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กรถูกเปิดเผยผ่านเนื้อหาของปัจจัยภายนอกและภายในที่เกี่ยวข้อง ปัจจัยภายนอกเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นเงื่อนไขที่องค์กรในฐานะหน่วยงานจัดการไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ตามกฎ แต่ต้องคำนึงถึงเพื่อกำหนดความต้องการบุคลากรและแหล่งที่มาที่เหมาะสมที่สุดในการครอบคลุมความต้องการนี้อย่างถูกต้อง ปัจจัยภายนอกที่กำหนดเนื้อหาของการตลาดบุคลากร ได้แก่ : ปัจจัยต่อไปนี้นำเสนอในตาราง 5.3.

ปัจจัยภายในเข้าใจว่าเป็นปัจจัยที่ส่วนใหญ่คล้อยตามเพื่อควบคุมอิทธิพล

ตารางที่ 5.3. ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายนอกองค์กร

มาจากองค์กร ปัจจัยภายในหลักแสดงไว้ในตาราง 5.4.

ตารางที่ 5.4. ปัจจัยภายในสภาพแวดล้อมขององค์กร

การบัญชีที่สมบูรณ์และถูกต้องของปัจจัยข้างต้นทั้งหมดจะกำหนดระดับและคุณลักษณะของการดำเนินกิจกรรมทางการตลาดในด้านบุคลากร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กรเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อชี้แจงประเด็นเฉพาะของการวิจัยตลาดแรงงาน

การวิจัยตลาดแรงงาน หัวข้อการศึกษาตลาดแรงงานคือศักยภาพทั้งหมดของกำลังแรงงานที่ตั้งใจไว้ใช้ ศักยภาพนี้ครอบคลุมทั้งตลาดแรงงานภายนอกและกำลังแรงงานที่มีอยู่ เช่น ตลาดแรงงานภายใน

ให้เราแสดงรายการส่วนสำคัญของการวิเคราะห์ตลาดแรงงานภายนอก: โครงสร้างของตลาดแรงงาน รวมถึงภาคส่วน ภูมิภาค อายุ คุณสมบัติ วิชาชีพ การเคลื่อนย้ายแรงงาน แหล่งที่มาของความต้องการด้านบุคลากร วิธีที่จะครอบคลุมความต้องการด้านบุคลากร พฤติกรรมของคู่แข่งในตลาดแรงงาน ค่าแรง การวิเคราะห์พื้นที่เหล่านี้ช่วยให้เราสามารถสร้างสถานะเชิงปริมาณและคุณภาพของพารามิเตอร์ตลาดแรงงานเช่นความต้องการบุคลากรและอุปทานในด้านบุคลากร

การศึกษาตลาดแรงงานภายในมีวัตถุประสงค์เพื่อครอบคลุมความต้องการบุคลากรจากแหล่งภายในองค์กร พื้นที่และเครื่องมือที่สำคัญที่สุดสำหรับการศึกษาตลาดแรงงานภายในแสดงอยู่ในตาราง 1 5.5.

การวิจัยตลาดแรงงานก่อให้เกิดระบบความสัมพันธ์สมัยใหม่และอนาคตระหว่างองค์กรกับแหล่งข้อมูลต่างๆ (ทั้งภายนอกและภายใน) เพื่อให้ครอบคลุมความต้องการของบุคลากร การวิเคราะห์ในด้านต่าง ๆ ที่มีลักษณะเฉพาะของตลาดแรงงานทั้งภายนอกและภายในวางรากฐานสำหรับการพัฒนามาตรการสำหรับความสัมพันธ์การสื่อสารขององค์กรในตลาดแรงงาน

ศึกษาภาพลักษณ์ขององค์กรในฐานะนายจ้าง หัวข้อการศึกษาภาพลักษณ์ขององค์กรคือภาพลักษณ์ของตลาดแรงงานภายในและภายนอก การศึกษาครั้งนี้ควรเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับกิจกรรมเพื่อปรับปรุงภาพลักษณ์ของนายจ้างให้มีความได้เปรียบเหนือคู่แข่งในมุมมองของพนักงานทั้งที่มีศักยภาพและปัจจุบันขององค์กร

ภาพลักษณ์ขององค์กรเกิดจากอิทธิพลภายนอกจากภายนอก สภาพแวดล้อมทางธุรกิจรวมถึงการตั้งค่าและความชอบส่วนบุคคล โดยพื้นฐานแล้ว รูปภาพนั้นมีอยู่เป็นรูปภาพส่วนตัวของการตั้งค่าและข้อดีที่เกี่ยวข้องกับองค์กรที่จ้างงานในส่วนของพนักงานที่มีศักยภาพ

ภารกิจหลักของการวิจัยภาพคือความเข้าใจที่ถูกต้องเกี่ยวกับสังคมและ ปัจจัยทางจิตวิทยาซึ่งมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของผู้สมัครงานที่มีศักยภาพหรือการรักษาพนักงานที่มีอยู่ในองค์กร

ปัจจัยเหล่านี้รวมถึงการร้องขอหรือข้อกำหนดที่เป็นไปได้หรือ พนักงานเต็มเวลานำเสนอแก่องค์กรผู้จ้างงาน คำขอเหล่านี้เกิดขึ้นจากหน้าที่หลักของแรงงาน: หน้าที่ด้านสิ่งจูงใจที่เป็นตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงิน รวมถึงหน้าที่ของการตระหนักรู้ในตนเองและหน้าที่ทางสังคม

เครื่องมือวิจัยภาพประกอบด้วย:

ดำเนินการสำรวจความคิดเห็นของพนักงานขององค์กร คู่ค้า ผู้บริโภค และบุคคลกลุ่มอื่น ๆ

การสำรวจผู้สมัครเกี่ยวกับแนวคิดและความคาดหวังของพวกเขา

การรวบรวมสถิติแยกตามรูปแบบการลาออกหลัก การเสียเวลาทำงาน ฯลฯ

การวิเคราะห์แคมเปญการสรรหาบุคลากร โดยเฉพาะกิจกรรมการสรรหาที่ไม่ประสบผลสำเร็จ รวมถึงกิจกรรมการสรรหาบุคลากร

ศึกษาข้อเรียกร้องที่แสดงโดยพนักงานในระหว่างกระบวนการ การประเมินธุรกิจการปรับตัวหรืออยู่ภายในกรอบของระบบการจัดการข้อร้องเรียนที่จัดขึ้นเป็นพิเศษ

การใช้ฟังก์ชันข้อมูลของการตลาดบุคลากร ทำให้สามารถระบุประเด็นที่อาจยุ่งยากในการจัดหาทรัพยากรมนุษย์ในระยะยาวได้

ผลกระทบของการตลาดบุคลากรในการแก้ไขสถานการณ์ดังกล่าวคือการทำหน้าที่สื่อสารแบบกำหนดเป้าหมาย

5.3.3. หน้าที่การสื่อสารการตลาดบุคลากร

วัตถุประสงค์ของกิจกรรมการสื่อสารทั้งหมดภายใต้กรอบการตลาดบุคลากรคือเพื่อสร้างและดำเนินการแนวทางให้ครอบคลุมความต้องการบุคลากรพร้อมทั้งนำเสนอผลประโยชน์ขององค์กรในฐานะนายจ้าง

วัตถุของฟังก์ชันการสื่อสารคือ:

พนักงานขององค์กรที่ทำหน้าที่เป็นผู้เข้าร่วมในตลาดแรงงานภายในและยังทำหน้าที่เป็นผู้ให้บริการภาพลักษณ์ขององค์กร

ตลาดแรงงานภายนอกเป็นแหล่งผู้สมัครที่มีศักยภาพอย่างครอบคลุม

ความเปิดกว้างของระบบการจัดการ (โดยเฉพาะองค์ประกอบข้อมูล) เป็นปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจเกี่ยวกับองค์กร

การแบ่งส่วนตลาดแรงงาน ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการดำเนินการฟังก์ชั่นการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพคือการแบ่งส่วนของตลาดแรงงาน การแบ่งส่วนเป็นกระบวนการแบ่งความต้องการบุคลากรและอุปทานออกเป็นองค์ประกอบแยกกันซึ่งแตกต่างกันในการตอบสนองต่อแรงจูงใจเฉพาะสำหรับการจ้างงาน องค์ประกอบเหล่านี้แสดงถึงกลุ่มเป้าหมายที่นายจ้างมุ่งเน้นในความสัมพันธ์กับตลาดแรงงาน กลุ่มเป้าหมายที่สร้างขึ้นควรมีความเป็นเนื้อเดียวกันมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในเนื้อหาภายใน แต่ต่างกันในองค์ประกอบภายนอก

วิธีการหลักในการแบ่งกลุ่มตลาดแรงงานคือการวิเคราะห์ปัจจัยและกลุ่ม การวิเคราะห์ปัจจัยระบุเกณฑ์ในการสร้างกลุ่มเป้าหมาย ประเภทของเกณฑ์การแบ่งกลุ่มที่ยอมรับในแนวทางปฏิบัติระดับโลกของการตลาดบุคลากร ได้แก่ ภูมิศาสตร์ ประชากรศาสตร์ เศรษฐกิจ จิตวิทยา และพฤติกรรม การวิเคราะห์คลัสเตอร์ระบุพาหะของคุณลักษณะบางอย่างที่เป็นเนื้อเดียวกัน

ตัวอย่างการระบุกลุ่มเป้าหมายตามเกณฑ์การแบ่งส่วน (ปัจจัย) แสดงไว้ในตารางที่ 1 5.6.

การรวมกลุ่มเป้าหมายหลายกลุ่มตามเกณฑ์การแบ่งส่วนตั้งแต่หนึ่งเกณฑ์ขึ้นไปสามารถเพิ่มความเป็นเนื้อเดียวกันภายในของกลุ่มเป้าหมายได้ ให้ไว้ในตาราง 5.6 ส่วนเกี่ยวข้องกับทั้งภายนอกและภายใน ตลาดภายในประเทศแรงงาน.

การแบ่งส่วนที่มีประสิทธิภาพช่วยให้คุณกำหนดหัวข้อหลักของความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างกับตลาดได้ชัดเจนยิ่งขึ้น

ตารางที่ 5.6. การระบุกลุ่มเป้าหมายในตลาดแรงงาน (Fragment)

แรงงาน - การจัดตั้งและการใช้แหล่งที่มาและวิธีการปฏิบัติเพื่อครอบคลุมความต้องการบุคลากร

แหล่งที่มาและวิธีการครอบคลุมความต้องการของบุคลากร แหล่งที่มาของความต้องการบุคลากรที่ครอบคลุมสามารถเป็นได้ทั้งภายนอกและภายในที่เกี่ยวข้องกับองค์กรผู้จ้างงาน

แหล่งข้อมูลภายนอกเป็นเป้าหมายของโครงสร้างพื้นฐานทางวิชาชีพและสังคมที่ครอบคลุมความต้องการบุคลากรขององค์กร แหล่งข้อมูลภายในคือความสามารถขององค์กรในการพึ่งพาตนเองได้ตามความต้องการของบุคลากร

วิธีการครอบคลุมความต้องการด้านการจัดหาบุคลากรคือวิธีการรับบุคลากรจากแหล่งเฉพาะเพื่อให้ครอบคลุมความต้องการด้านการจัดหาบุคลากร

วิธีการครอบคลุมความต้องการด้านบุคลากรมีดังนี้:

องค์กรรับสมัครบุคลากรโดยตรงจากสถาบันการศึกษาผ่านข้อตกลงทวิภาคีกับทั้งสองฝ่าย สถาบันการศึกษาและกับผู้เข้าร่วมการฝึกอบรม

องค์กรส่งใบสมัครตำแหน่งงานว่างใน บริการสาธารณะการจ้างงาน;

องค์กรใช้บริการของ บริษัท ตัวกลางเฉพาะทางในการสรรหาบุคลากร (บุคลากรและ หน่วยงานจัดหางาน, สำนักงานจัดหางาน ฯลฯ );

องค์กรกำลังรับสมัคร พนักงานใหม่ผ่านพนักงาน โดยหลักๆ แล้วจะเกิดขึ้นใน 3 ทิศทาง ได้แก่ การสรรหาผู้สมัครจากกลุ่มครอบครัวของพนักงาน การสรรหาผู้สมัครจากองค์กรอื่น การสรรหาบุคลากรในสถาบันการศึกษา

องค์กรได้ทำสัญญาเช่ากับนายจ้างรายอื่นเพื่อ เงื่อนไขบางประการการจัดหาทรัพยากรบุคคล

องค์กรประกาศตำแหน่งงานว่างผ่านทาง โฆษณาในสื่อและสิ่งพิมพ์พิเศษ

องค์กรวางสื่อโฆษณาหรือวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับการจ้างงานบนเว็บไซต์ของสิ่งพิมพ์เฉพาะทางหรือบริษัทจัดหางาน และยังใช้เว็บไซต์ของตนเองในการโพสต์ข้อมูลที่จำเป็นเกี่ยวกับความต้องการบุคลากร

องค์กรคาดหวังผู้สมัครหลังจาก แคมเปญโฆษณาจากธรรมชาติของท้องถิ่น

ตัวเลือกที่ระบุไว้สำหรับการดึงดูดบุคลากรมีความเกี่ยวข้อง แหล่งข้อมูลภายนอกครอบคลุมความต้องการด้านบุคลากร องค์กรของตัวเองถือได้ว่าเป็น แหล่งที่มาภายใน- วิธีที่จะครอบคลุมความต้องการด้านบุคลากรในกรณีนี้ ได้แก่ การย้ายพนักงานภายในแผนกเดียวหรือหลายแผนก และอาจเกิดขึ้นได้โดยมีหรือไม่มีการฝึกอบรมใหม่ที่เหมาะสม การย้ายพนักงานไปสู่ระดับลำดับชั้นที่สูงขึ้นขององค์กร (โดยปกติจะมีการฝึกอบรมเพิ่มเติม) การสร้างบทบาทหน้าที่ใหม่สำหรับพนักงานภายในสถานที่ทำงานเดิมพร้อมการฝึกอบรมเพิ่มเติมที่เหมาะสม

เอสเซ้นส์ งานการตลาดการเลือกวิธีการครอบคลุมความต้องการบุคลากรมีขั้นตอนหลักๆ ดังต่อไปนี้ 1) การสร้างแหล่งที่มาของการครอบคลุมความต้องการ; 2) กำหนดวิธีการดึงดูดบุคลากร 3) การวิเคราะห์แหล่งที่มาและวิธีการจากมุมมองของการปฏิบัติตามข้อกำหนดของพารามิเตอร์เชิงคุณภาพและเชิงปริมาณของพนักงานที่มีศักยภาพตลอดจนต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการใช้แหล่งที่มาและวิธีการดึงดูดบุคลากรโดยเฉพาะ 4) การเลือกแหล่งที่มาและเส้นทางทางเลือกหรือรวมกัน

ความสัมพันธ์ภายในองค์กรด้านการตลาดบุคลากร หนึ่งในการแสดงฟังก์ชั่นการสื่อสารของการตลาดบุคลากรคือการดำเนินการเชื่อมโยงภายในองค์กร งานหลักของการเชื่อมต่อเหล่านี้คือการเน้นองค์ประกอบที่ไม่เป็นทางการของความสัมพันธ์ในองค์กรซึ่งเกิดขึ้นภายในกรอบของโครงสร้างที่เป็นทางการ ดังนั้นพนักงานขององค์กรจึงพัฒนาภาพลักษณ์ที่ดีของนายจ้าง

รูปภาพนี้สามารถมีอิทธิพลต่อการรวมทรัพยากรบุคคลภายในองค์กร และยังสามารถปรับปรุงภาพลักษณ์ของนายจ้างภายนอกองค์กรได้ เนื่องจากพนักงานของตัวเองถือเป็นพาหะของรูปภาพ

ในด้านการตลาดบุคลากร การสื่อสารมีสองส่วนหลัก ได้แก่ การสื่อสารภายในกระบวนการผลิต การสื่อสารที่เป็นอิสระจากกระบวนการผลิต

กิจกรรมที่เป็นไปได้เพื่อสนับสนุนการสื่อสารระหว่างงานการผลิตอาจรวมถึง:

การก่อตัวของรูปแบบการจัดการที่จะรับประกันการมีส่วนร่วมของพนักงานในกระบวนการตัดสินใจ:

ดูแลให้การประเมินบุคลากรมีความครบถ้วนและเที่ยงธรรม

การประชุมและการสนทนากับพนักงานเป็นประจำในระหว่างที่มีการหารือเกี่ยวกับกิจกรรมการจัดการองค์กร

ระบบภายในองค์กรที่มีประสิทธิภาพในการรับและพิจารณาข้อเสนอของพนักงาน ฯลฯ

สามารถจัดให้มีการเชื่อมโยงการสื่อสารภายนอกกระบวนการผลิตได้ เช่น ผ่านกิจกรรมต่อไปนี้:

ให้คำปรึกษาพนักงานเกี่ยวกับปัญหาส่วนตัว

การก่อตัวของกลุ่มเวลาว่าง

การจัดกิจกรรมกีฬา

การเผยแพร่สิ่งพิมพ์ภายในองค์กร

การจัดวันหยุดภายในบริษัท ฯลฯ