คำสั่งอนุมัติตัวอย่างงบประมาณของบริษัท กฎระเบียบด้านงบประมาณในองค์กร การก่อตัวของกฎระเบียบงบประมาณ ตัวอย่าง

บทบัญญัติทั่วไป

ในบริษัทแห่งหนึ่ง เมื่อดำเนินโครงการจัดทำงบประมาณ รายการนี้ใช้เวลาประมาณหนึ่งชั่วโมงในการจัดเรียง ความจริงก็คือผู้พัฒนากฎระเบียบด้านงบประมาณรู้ถึงชะตากรรมอันน่าเศร้าของเอกสารอื่น ๆ อีกมากมายที่ได้รับการพัฒนาและอนุมัติก่อนหน้านี้ในองค์กรเหล่านี้ ดังนั้นพวกเขาจึงไม่ต้องการทำงานบนชั้นวางอีกต่อไปและพยายามคำนึงถึงข้อผิดพลาดก่อนหน้านี้ทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับขั้นตอนการนำกฎระเบียบด้านงบประมาณไปใช้ปฏิบัติและการแก้ไขในภายหลัง

เมื่อกฎระเบียบด้านงบประมาณได้รับการอนุมัติและนำไปใช้งาน การสนับสนุนทั้งหมดสำหรับกฎระเบียบนี้จะตกเป็นของผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน โดยธรรมชาติแล้วนี่ไม่ได้หมายความว่าผู้อำนวยการฝ่ายการเงินสามารถเพิ่มหรือลบบางสิ่งออกจากกฎระเบียบด้านงบประมาณได้อย่างเงียบ ๆ อย่างต่อเนื่อง

เป็นข้อกำหนดทั่วไปของระเบียบงบประมาณอย่างชัดเจนว่าควรระบุวิธีการเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าในกรณีใด ระเบียบงบประมาณฉบับปรับปรุงจะผ่านการประสานงานกับรองผู้อำนวยการทั่วไปในทุกสายงานและได้รับอนุมัติจากผู้อำนวยการทั่วไป

ส่วนการพัฒนาระเบียบงบประมาณตั้งแต่ต้นนั้นคือฉบับแรกมากที่สุด โซลูชั่นที่มีประสิทธิภาพภารกิจนี้คือการจัดตั้งคณะทำงานชั่วคราว (TWG) เพื่อจัดทำงบประมาณซึ่งควรประกอบด้วยตัวแทนจากทุกแผนกหลักของบริษัท

คำอธิบายที่ขยายใหญ่ขึ้นของกลไกในการดำเนินการจัดทำงบประมาณ รวมถึงการพัฒนาระเบียบการจัดทำงบประมาณ มีการนำเสนอในเล่ม 1 เรื่อง “การทำงบประมาณในฐานะเครื่องมือการจัดการ”

คำอธิบายโดยละเอียดวิธีการตั้งค่าการบริหารงบประมาณในบริษัทและกลุ่มสามารถพบได้ในเล่ม 8 “เทคโนโลยีการจัดทำงบประมาณในบริษัท”

เป้าหมายของระบบงบประมาณ

ดังนั้นคุณต้องเข้าใจให้ชัดเจนว่าเป้าหมายการจัดทำงบประมาณไม่ใช่เป้าหมายของบริษัท นอกจากนี้เป้าหมายของบริษัทอาจมีการเปลี่ยนแปลงทุกปี แต่เป้าหมายของระบบงบประมาณอาจไม่เปลี่ยนแปลง แน่นอนว่าการจัดทำงบประมาณใช้เพื่อบรรลุเป้าหมายของบริษัท แต่อย่างไรก็ตาม สิ่งเหล่านี้แตกต่างออกไป นอกจากนี้ บางบริษัทก็บรรลุเป้าหมายแม้ว่าจะไม่มีระบบงบประมาณก็ตาม

เป้าหมายของระบบงบประมาณกำหนดข้อกำหนดพื้นฐานที่ระบบงบประมาณต้องปฏิบัติตามเป็นหลัก โดยหลักการแล้ว มีชุดเป้าหมายการจัดทำงบประมาณที่เป็นมาตรฐานไม่มากก็น้อย อย่างไรก็ตาม บริษัทสามารถกำหนดเป้าหมายของตนเองและระบุชุดมาตรฐานพร้อมระดับรายละเอียดที่ต้องการได้ จะต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าส่วนที่ตามมาทั้งหมดของข้อบังคับด้านงบประมาณจะต้องปฏิบัติตามจากเป้าหมายของระบบงบประมาณ

มันเหมือนกับพันธกิจของบริษัทซึ่งกำหนดกลยุทธ์ทุกส่วน ต่างจากภารกิจตรงที่เป้าหมายควรชัดเจนยิ่งขึ้น เป้าหมายของระบบงบประมาณมีการอภิปรายโดยละเอียดในเล่ม 1 เรื่อง “การจัดงบประมาณเป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการ” เมื่อพัฒนาเป้าหมายของระบบงบประมาณ บริษัทสามารถใช้ชุดนี้เป็นพื้นฐาน และหากจำเป็น ก็สามารถปรับเปลี่ยนตามนั้นได้

ควรสังเกตอย่างแน่นอนว่าน่าเสียดายที่บ่อยครั้งที่ข้อบังคับด้านงบประมาณส่วนนี้ถูกข้ามไปและถือว่าไม่สำคัญเลย ตัวอย่างเช่น เมื่อมีการดำเนินโครงการเพื่อจัดทำงบประมาณในองค์กรหนึ่ง ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินที่ดูแลโครงการนี้ ในตอนแรกหลังจากศึกษาแผนโครงการอย่างรอบคอบแล้ว ยืนยันว่าควรแยกรายการนี้ออกจากแผนโดยสมบูรณ์

เขาบอกว่าทั้งหมดนี้ชัดเจนแล้วและเขียนมานานแล้วในหนังสือทุกเล่มเกี่ยวกับการจัดทำงบประมาณ แต่แล้วพอทำโครงงานงบประมาณเสร็จก็ใช้เวลาสองสัปดาห์เพราะ... ทุกคนมีวิสัยทัศน์และความเข้าใจที่แตกต่างกันว่างบประมาณคืออะไร และเหตุใดจึงจำเป็นในทางปฏิบัติ เครื่องมือนี้การจัดการและวิธีการที่จะใช้ในการจัดการบริษัทนี้

ผู้เข้าร่วมกระบวนการจัดทำงบประมาณ

ดังนั้นระเบียบการจัดทำงบประมาณจึงต้องจัดให้มีรายการตำแหน่งบริษัทที่ชัดเจนซึ่งจะเกี่ยวข้องโดยตรงกับระบบการบริหารงบประมาณ นอกจากนี้ สำหรับผู้เข้าร่วมแต่ละรายในกระบวนการจัดทำงบประมาณ จะต้องกำหนดรายการที่ชัดเจนของฟังก์ชันการจัดทำงบประมาณที่เขาต้องรับผิดชอบ ในเวลาเดียวกันกฎระเบียบด้านงบประมาณมีส่วนที่เกี่ยวข้องซึ่งกำหนดความรับผิดชอบของผู้เข้าร่วมในกระบวนการจัดทำงบประมาณสำหรับการปฏิบัติหน้าที่และกฎระเบียบด้านงบประมาณโดยรวม

วัตถุงบประมาณ

เพื่อทำความเข้าใจว่าทำไมสถานะทางการเงินและเศรษฐกิจของบริษัทถึงบรรลุสิ่งนี้หรือนั้น จำเป็นต้องเข้าใจสิ่งที่เกิดขึ้นในระดับกระบวนการทางธุรกิจ โครงการ และเขตรัฐบาลกลาง เมื่อวิเคราะห์วัตถุเหล่านี้ ในความเป็นจริงมักจำเป็นต้องลงไปยังวัตถุในระดับที่ต่ำกว่า แต่ตามกฎแล้ว วัตถุเหล่านี้จะไม่ได้รับการควบคุมอีกต่อไปโดยเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการจัดทำงบประมาณ

เช่น หากเรากำลังพูดถึงผลิตภัณฑ์หรือลูกค้าของบริษัท หน่วยการผลิต เป็นต้น ถ้าเราลงไปที่วัตถุเหล่านี้แสดงว่าเรากำลังเคลื่อนเข้าสู่พื้นที่แล้ว การบัญชีการจัดการ- เป็นที่ชัดเจนว่าในทางปฏิบัติ การวาดขอบเขตอาจเป็นเรื่องยากมาก และนอกจากนี้ ไม่สำคัญว่าจะเรียกมันว่าอะไรหรืออะไร สิ่งสำคัญคือระบบที่สร้างขึ้นช่วยให้คุณจัดการบริษัทได้อย่างมีประสิทธิภาพจริงๆ และคำถามก็คือ ของสิ่งที่ไปในที่ที่เป็นเรื่องรองอยู่แล้วและมีความเป็นวิทยาศาสตร์มากกว่าในทางปฏิบัติในระดับหนึ่ง

งบประมาณ

บ่อยครั้งที่มันเกิดขึ้นที่ บริษัท กำหนดชุดเอกสารงบประมาณ แต่เมื่อพวกเขาเริ่มพัฒนาวิธีการกรอกรายการงบประมาณ (ดูเล่ม 3 "แบบจำลองทางการเงินของการจัดทำงบประมาณ") จากนั้นนอกเหนือจากงบประมาณแล้วยังมีการคำนวณระดับกลางที่แตกต่างกันมากมายปรากฏขึ้น ที่ไม่ถือเป็นงบประมาณ แต่จริงๆ แล้วกำหนดค่าของตัวบ่งชี้ที่จะสะท้อนให้เห็นในงบประมาณอย่างมีนัยสำคัญ

ดังนั้นอย่างน้อยก็เพื่อ ระยะเริ่มแรกขอแนะนำให้ดำเนินการจัดทำงบประมาณเพื่อควบคุมการคำนวณระดับกลางเหล่านี้ ไม่ว่าในกรณีใดเมื่อพัฒนาตัวแยกประเภทงบประมาณคุณต้องจำกฎง่ายๆข้อเดียว งบประมาณใด ๆ ควรจะใช้เพื่อวัตถุประสงค์เฉพาะเจาะจงมาก เมื่อพัฒนางบประมาณ คุณไม่ควรพยายามทำให้งบประมาณมีขนาดใหญ่ที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้หรือในทางกลับกัน ให้เล็กที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ สิ่งสำคัญคือแต่ละงบประมาณมีการใช้งานจริงมาก

รูปแบบงบประมาณ

การพัฒนารูปแบบงบประมาณในทางปฏิบัติอาจใช้เวลานาน นอกจากนี้ตามกฎแล้วไม่มีใครสามารถพัฒนารูปแบบงบประมาณได้ทันทีซึ่งจะไม่มีการเปลี่ยนแปลงในภายหลัง การเปลี่ยนแปลงงบประมาณมักจะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในรูปแบบการจัดทำงบประมาณทางการเงิน ซึ่งอาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงกฎระเบียบด้านงบประมาณได้ ดังนั้นในทางปฏิบัติ บางบริษัทก่อนที่จะอนุมัติกฎระเบียบด้านงบประมาณและแบบจำลองทางการเงิน จะต้องทดสอบบริษัทเหล่านั้นในช่วงระยะเวลาหนึ่งก่อน การดำเนินการทดลองดังกล่าวสามารถดำเนินการเป็นส่วนหนึ่งของโครงการจัดทำงบประมาณได้ (ดูเล่ม 8 “เทคโนโลยีสำหรับการจัดทำงบประมาณในบริษัท”)

นอกจากนี้ รูปแบบงบประมาณสามารถเปลี่ยนแปลงได้ไม่เพียงแต่ในระหว่างการค้นหาตัวเลือกที่ประสบความสำเร็จสูงสุดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเมื่อพารามิเตอร์ของบริษัทบางอย่างเปลี่ยนแปลงด้วย ท้ายที่สุดบริษัทก็สามารถเปลี่ยนแปลงได้ ตัวอย่างเช่น โครงสร้างองค์กรและหน้าที่ของบริษัท กลยุทธ์ของบริษัท พื้นที่ของกิจกรรม ฯลฯ อาจมีการเปลี่ยนแปลง ทั้งหมดนี้สามารถนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงรูปแบบงบประมาณได้ ไม่ว่าในกรณีใดควรมีขั้นตอนเฉพาะในการเปลี่ยนรูปแบบงบประมาณ นอกจากนี้ยังใช้กับส่วนอื่นๆ ของระเบียบงบประมาณด้วย

กฎระเบียบขององค์กรและเวลาสำหรับการจัดทำงบประมาณ

ดังนั้นตามกฎแล้วส่วนของกฎเกณฑ์การจัดทำงบประมาณซึ่งกำหนดกฎเกณฑ์ขององค์กรและเวลาสำหรับการจัดทำงบประมาณประกอบด้วยบล็อกต่อไปนี้:

ฟังก์ชั่นการจัดทำงบประมาณ

เมื่ออธิบายฟังก์ชัน คุณสามารถใช้วิธีต่างๆ ในการจัดโครงสร้างได้ คุณสามารถเลือกตัวแยกประเภทงบประมาณที่ใช้ในบริษัทเป็นพื้นฐานในการจัดโครงสร้างฟังก์ชันการจัดทำงบประมาณ ตามแนวทางปฏิบัติที่แสดงให้เห็น เป็นการดีกว่าที่จะผูกฟังก์ชันการจัดทำงบประมาณเข้ากับงบประมาณ นั่นคือเพื่อให้คุณเข้าใจได้ชัดเจนว่าใครและอย่างไรมีส่วนร่วมในการจัดทำงบประมาณทั้งหมด รวบรวมข้อมูลข้อเท็จจริงเกี่ยวกับงบประมาณ ดำเนินการวิเคราะห์และติดตามการดำเนินการของงบประมาณ นั่นคือตลอดวงจรการจัดทำงบประมาณการจัดการทั้งหมด (ดูเล่ม 1 "การจัดทำงบประมาณเป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการ")

เนื่องจากประเด็นของการควบคุมฟังก์ชั่นการจัดทำงบประมาณมีความสำคัญมากจากมุมมองของการปฏิบัติจริง ปัญหานี้จึงถูกกล่าวถึงโดยละเอียดในหนังสือชุด "การจัดทำงบประมาณเชิงปฏิบัติ 100%" ตัวอย่างเช่น ฟังก์ชันการจัดทำงบประมาณที่ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินต้องปฏิบัติจะถูกนำเสนอในรายละเอียดเพิ่มเติมในเล่ม 5 “บทบาทของผู้อำนวยการฝ่ายการเงินในการจัดทำงบประมาณ” หน้าที่การจัดทำงบประมาณที่ CEO ของบริษัทจำเป็นต้องดำเนินการมีรายละเอียดในเล่ม 6 เรื่อง "บทบาทของ CEO ในการจัดทำงบประมาณ" หน้าที่การจัดทำงบประมาณของแผนกต่างๆ มีการนำเสนอโดยละเอียดในเล่ม 2 “กฎระเบียบของระบบงบประมาณ” รวมถึงในเล่ม 4 “โครงสร้างทางการเงินของบริษัท”

ใครรับผิดชอบอะไร.

ประสิทธิผลครึ่งหนึ่งของการจัดทำงบประมาณในฐานะเครื่องมือการจัดการขึ้นอยู่กับวิธีการจัดเตรียมและอนุมัติงบประมาณ (ดูเล่ม 1 “การกำหนดงบประมาณในฐานะเครื่องมือการจัดการ”) ส่วนที่สองที่สำคัญไม่แพ้กันของการจัดทำงบประมาณคือการติดตามและวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณ ข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นในระยะนี้อาจนำไปสู่ความจริงที่ว่าจะไม่มีการตัดสินใจใด ๆ ขึ้นอยู่กับผลการวิเคราะห์

ตัวอย่างเช่น ในบริษัทแห่งหนึ่ง โครงสร้างองค์กรและการทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพถูกสร้างขึ้นเพื่อวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณ การรวมงบประมาณในผู้อำนวยการฝ่ายการเงินดำเนินการโดยพนักงานคนหนึ่ง และการวิเคราะห์การดำเนินการโดยอีกคนหนึ่ง และฝ่ายหลังไม่ทราบว่ามีแผนอย่างไรและได้รับการอนุมัติอย่างไร

ดังนั้นเมื่อวิเคราะห์แล้ว ถึงพนักงานคนนี้จำเป็นต้องเข้าใจว่างบประมาณถูกสร้างขึ้นอย่างไรซึ่งใช้เวลาพอสมควร เนื่องจากไม่มีแบบจำลองทางการเงินแบบบูรณาการ (ดูเล่ม 3 “แบบจำลองทางการเงินของการจัดทำงบประมาณ”) การเปลี่ยนแปลงบางส่วนที่คณะกรรมการงบประมาณนำมาใช้อาจไม่สะท้อนให้เห็นในงบประมาณทั้งหมด จึงอาจเป็นได้ว่ามีงบประมาณฉบับเดิมอยู่

ที่คณะกรรมการงบประมาณสามารถปรับตัวเลือกเหล่านี้ได้ แต่เมื่อวิเคราะห์งบประมาณบางส่วนก็สามารถพึ่งพาตัวเลขเดิมได้ ในเรื่องนี้ บริษัทรับเหมาก่อสร้างมีหน่วยการผลิตหลายหน่วยกระจายอยู่ทั่วภูมิภาค การรวมงบประมาณของแผนกการผลิตเหล่านี้และการควบคุมการดำเนินการควรดำเนินการโดยพนักงานคนเดียวกันของผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน แม้ว่าจะมีแผนกไม่มากนัก แต่พนักงานคนเดียวก็สามารถทำได้

ในอนาคตหากจะเพิ่มขึ้น การรายงานการจัดการและความถี่ของการนำเสนอบางทีอาจเพิ่มจำนวนพนักงานที่เกี่ยวข้องกับงานนี้ แต่งานในการรวบรวมข้อมูลที่วางแผนไว้และการติดตามการดำเนินการควรได้รับการจัดการโดยบุคคลเดียว ตัวอย่างเช่น แผนกการผลิตทั้งหมดในตัวอย่างนี้สามารถแบ่งตามพนักงานได้ ในกรณีนี้พนักงานจะประสานงานทั้งกระบวนการวางแผนและกระบวนการติดตามกิจกรรมของหน่วยการผลิต ไม่ได้หมายความว่าหน่วยงานต่างๆ เองไม่ได้มีส่วนร่วมในการจัดทำงบประมาณแต่อย่างใด

โดยปกติแล้ว หน่วยงานต่างๆ จะจัดทำคำขอของพวกเขาสำหรับช่วงการวางแผนถัดไป แต่พนักงานคนเดียวกันของผู้อำนวยการฝ่ายการเงินควรควบคุมการจัดเตรียมคำขอเหล่านี้และรวมงบประมาณของแผนกต่างๆ เมื่อสร้างกฎระเบียบสำหรับการวิเคราะห์ Central Federal District บริษัทบางแห่งจะมอบหมาย Central Federal District ให้กับนักเศรษฐศาสตร์ ดังนั้นนักเศรษฐศาสตร์จึงทำการวิเคราะห์ Central Federal District ที่ได้รับมอบหมายร่วมกับพนักงานของ Central Federal District เป็นประจำ (ดูเล่ม 5 "บทบาทของผู้อำนวยการทางการเงินในการจัดทำงบประมาณ")

ในบางบริษัท เมื่อดำเนินการจัดทำงบประมาณ พวกเขาสร้างสำหรับผู้เข้าร่วมแต่ละรายในกระบวนการจัดทำงบประมาณ คำแนะนำโดยละเอียดซึ่งกำหนดว่าควรทำอย่างไร

ระยะเวลาการจัดทำงบประมาณ

ในกรณีนี้ ตามกฎแล้ว ไม่สามารถจัดการสภาพทางการเงินและเศรษฐกิจของบริษัทได้อย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้นจึงเป็นการดีกว่าที่จะจัดทำงบประมาณเป็นเวลาหนึ่งปีโดยแบ่งเป็นรายเดือนหรือหกเดือนหรืออย่างน้อยก็หนึ่งในสี่ ระยะเวลาสูงสุดถูกกำหนดโดยปัจจัยหลายประการ โดยทั่วไปแล้ว ปัจจัยหลักสองประการคือ: ความสามารถในการวางแผนในระยะยาว และวงจรการดำเนินงานของบริษัท

แม้ว่าควรสังเกตว่าปัจจัยแรกนั้นมีความเป็นส่วนตัวมากกว่าปัจจัยที่สอง แน่นอนว่าความสามารถในการวางแผนในระยะยาวนั้นขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมภายนอกที่บริษัทดำเนินธุรกิจอยู่ด้วย แต่ในระดับที่สูงกว่านั้นจะถูกกำหนดโดยกลยุทธ์พฤติกรรมของบริษัทในสภาพแวดล้อมภายนอกนี้ หากบริษัทเข้ารับตำแหน่งที่ไม่มีอะไรขึ้นอยู่กับเรา แต่ทุกอย่างถูกกำหนดไว้แล้ว สภาพแวดล้อมภายนอกดังนั้นบริษัทดังกล่าวจะไม่สามารถวางแผนอะไรได้เลยในหนึ่งวันและจะทำงานในช่วงเวลาวิกฤตทุกวัน

กำหนดเวลาในการเตรียมงบประมาณ

ตามกฎแล้วผลลัพธ์ของการวิเคราะห์แผน - ข้อเท็จจริงจะถูกนำเสนอในบันทึกการวิเคราะห์ซึ่งจัดทำขึ้นสำหรับงบประมาณที่วางแผนไว้และงบประมาณจริงและได้รับการพิจารณาโดยคณะกรรมการงบประมาณซึ่งจัดขึ้นตามลำดับเพื่ออนุมัติงบประมาณและอนุมัติผลการวิเคราะห์แผน - ข้อเท็จจริงของ การดำเนินการตามงบประมาณ

โดยทั่วไป กฎระเบียบด้านงบประมาณประกอบด้วยตารางที่ประกอบด้วยสามคอลัมน์: รายการงบประมาณ กำหนดเวลาการเตรียมการ (แผน/ตามจริง) และผู้รับผิดชอบในการจัดเตรียม

มันสำคัญมากที่จะต้องจัดระเบียบการไหลของเอกสารของเอกสารที่ได้รับอนุมัติ งบประมาณที่ได้รับอนุมัติทั้งหมดจะต้องจัดเก็บไว้ในโฟลเดอร์พิเศษในฝ่ายการเงิน CEO จำเป็นต้องจัดทำสำเนางบประมาณที่ได้รับอนุมัติเพื่อที่เขาจะได้มีไว้ใกล้มือเสมอ งบประมาณเดิมจะต้องเก็บไว้ในผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน แต่ผู้ใช้ทุกคนต้องมีสำเนางบประมาณที่เกี่ยวข้อง

กฎระเบียบดังกล่าวสามารถขจัด "ความไม่ถูกต้อง" ที่อาจเกิดขึ้นได้เมื่อทำการวิเคราะห์แผนและข้อเท็จจริง ตัวอย่างเช่น ในบริษัทแห่งหนึ่ง ในเวลานั้น การไหลของเอกสารในระบบงบประมาณยังไม่ได้รับการปรับปรุงให้มีประสิทธิภาพเพียงพอ ครั้งหนึ่งในระหว่างการประชุมคณะกรรมการงบประมาณ ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินรายงานอย่างภาคภูมิใจว่าในช่วงเดือนที่ผ่านมาบริษัทมีกำไรเกินเป้าหมายถึง 10% เป็นเรื่องดีที่ผู้อำนวยการทั่วไปมีความจำที่ดีและจำตัวเลขหลักในการอนุมัติงบประมาณได้ หลังจากที่เราคิดออก ปรากฎว่าแท้จริงแล้ว แผนกำไรสำเร็จได้เพียง 87% เท่านั้น

ปรากฎว่ามีงบประมาณหลายเวอร์ชัน ในเวลาเดียวกัน ในระหว่างการวิเคราะห์แผนและข้อเท็จจริงของการดำเนินการตามงบประมาณ คณะกรรมการทางการเงินได้รับคำแนะนำจากตัวเลือกที่ตัวบ่งชี้หลักต่ำกว่า และผู้อำนวยการทั่วไปได้รับคำแนะนำจากตัวเลือกที่ตัวบ่งชี้เดียวกันมีค่าสูงกว่า อาจเป็นไปได้ว่ามีข้อผิดพลาดทางเทคนิคบางประการในการคำนวณ แต่อย่างไรก็ตาม การขาดการไหลของเอกสารที่เหมาะสมทำให้สถานการณ์ดังกล่าวเกิดขึ้น และคณะกรรมการงบประมาณต้องเสียเวลาในการฟื้นฟูเหตุการณ์เมื่อเดือนที่แล้ว

จำเป็นต้องดึงความสนใจของผู้อ่านมาสู่สิ่งนี้ จุดสำคัญเป็นช่วงเวลาในการจัดทำข้อมูลข้อเท็จจริงเกี่ยวกับการดำเนินการตามงบประมาณ หากคุณถามเกี่ยวกับกำหนดเวลาในการเตรียมข้อมูลข้อเท็จจริงเกี่ยวกับการดำเนินการตามงบประมาณสำหรับเดือนและปี องค์กรส่วนใหญ่จะตอบว่ารายงานสำหรับเดือนนั้นประมาณวันที่ 20 ของเดือนถัดไป และรายงานสำหรับปีอยู่ที่ไหนสักแห่ง ในเดือนกุมภาพันธ์-มีนาคม ปีหน้า- ไม่ควรปล่อยให้สถานการณ์ดังกล่าวเกิดขึ้นไม่ว่าในกรณีใดก็ตาม

ในความเป็นจริง ข้อมูลการรายงานจำนวนมากสามารถจัดเตรียมได้เร็วกว่านั้นมากหากกฎระเบียบทางบัญชีมีโครงสร้างที่เหมาะสม ท้ายที่สุด นี่คือวิธีที่นักบัญชีส่วนใหญ่ทำงานในองค์กรของเรา ทุกวันหลักจะมา แทนที่จะประมวลผลเอกสารเหล่านี้ทันที เอกสารเหล่านี้กลับถูกกองไว้ ยังไม่ชัดเจนว่าพวกเขากำลังทำอะไรอยู่ (อันที่จริงก็ชัดเจน - พวกเขากำลังทำงานที่ควรจะเสร็จเร็วกว่านี้มาก) จากนั้นเมื่อสิ้นเดือนก็เริ่มมองหาเอกสารเป็นมัดๆ และค่อยๆ เติมให้เต็ม

มีความจำเป็นต้องแนะนำกฎต่อไปนี้: หากคุณกลับบ้านและไม่กรอกเอกสารให้ครบถ้วนจะมีการเรียกเก็บค่าปรับจำนวนหนึ่ง ด้วยวิธีนี้ จึงค่อนข้างเป็นไปได้ที่จะแน่ใจว่าข้อมูลจริงของเดือนนั้นพร้อมก่อนวันที่ 5 ข้อมูลนี้อาจไม่ใช่ข้อมูลที่แม่นยำนัก แต่ไม่จำเป็นต้องใช้ความแม่นยำแน่นอนในการจัดทำงบประมาณ ความรวดเร็วของข้อมูลและความถูกต้องที่ยอมรับได้ถือเป็นสิ่งสำคัญ บริษัทบางแห่งถึงกับพิจารณาข้อเท็จจริงสองประการ: ฝ่ายปฏิบัติการ (ฝ่ายบริหาร) และฝ่ายที่สองมีความแม่นยำอย่างแน่นอน (การบัญชี) และยังแนะนำค่าเบี่ยงเบนที่ยอมรับได้สำหรับข้อเท็จจริงทั้งสองนี้

ความรับผิดชอบในการดำเนินการตามระเบียบการจัดทำงบประมาณ

ตัวอย่างเช่น บริษัทแห่งหนึ่งได้นำกฎดังกล่าวมาใช้ สำหรับการเตรียมงบประมาณที่ไม่เหมาะสมและมีคุณภาพต่ำ ผู้เข้าร่วมที่รับผิดชอบในกระบวนการจัดทำงบประมาณจะถูกปรับจำนวน 1,000 รูเบิล แนวปฏิบัติได้แสดงให้เห็นว่าหากความรับผิดชอบไม่เกี่ยวข้องในทางใดทางหนึ่งและไม่เกี่ยวข้องกับเงินใดๆ เราก็สามารถพูดได้อย่างปลอดภัยว่าไม่มีความรับผิดชอบในบริษัท เมื่อมีการนำกฎระเบียบดังกล่าวมาใช้ในบริษัทนี้ ทุกคนรู้สึกว่าบริษัทนั้นมีชีวิตขึ้นมา ไม่มีใครอยากตกอยู่ภายใต้ระบบค่าปรับหากไม่ปฏิบัติตามระเบียบการงบประมาณ มีกรณีการละเมิดกฎระเบียบน้อยลงอย่างมีนัยสำคัญและหลังจากผ่านไปหลายช่วงงบประมาณสิ่งนี้ก็ไม่เกิดขึ้น

ในด้านหนึ่ง การตัดสินใจที่รุนแรงดังกล่าวอาจทำให้เกิดปฏิกิริยาเชิงลบอย่างมากจากพนักงาน แต่ในทางกลับกัน บางครั้ง พนักงานคนเดียวกันก็ต้องการการเปลี่ยนแปลงเป็นระยะๆ นอกจากนี้พนักงานของ บริษัท จะเข้าใจทันทีว่าขณะนี้ฟังก์ชันการจัดทำงบประมาณได้รับสถานะที่สูงแล้วนั่นคือนี่ไม่ใช่เกมกรอกป้าย แต่เป็นกระบวนการจัดการที่สำคัญอย่างแท้จริง

ผู้อำนวยการคนหนึ่งเมื่อแนะนำความรับผิดชอบทางการเงินสำหรับการดำเนินการตามกฎงบประมาณถึงกับพูดติดตลกว่าหากไม่มีการใช้งบประมาณอย่างน้อยฉันก็จะประหยัดรายการต้นทุนเช่นค่าจ้างได้ เป็นที่ชัดเจนว่าข้อความดังกล่าวบ่งชี้ว่าบริษัทมีระดับกฎระเบียบที่ต่ำมากและผู้อำนวยการมั่นใจอย่างยิ่งว่าในตอนแรกกฎระเบียบใดๆ จะถูกละเมิด

ระบบความรับผิดชอบที่เข้มงวดในการดำเนินการตามระเบียบงบประมาณ

แต่เราก็หยุดอยู่แค่นั้นไม่ได้เช่นกัน หากมีการนำระบบดังกล่าวมาใช้ เราก็สามารถเริ่มปรับปรุงระบบนี้ได้ บริษัทอาจดำเนินการได้ วงจรง่ายๆ: หากคุณไม่ปฏิบัติตามกำหนดเวลาที่ต้องส่งเอกสาร (ใบสมัคร งบประมาณ ฯลฯ) คุณจะถูกปรับ จำนวนเงินคงที่- ที่นี่คุณต้องใส่ใจกับข้อเสียที่เป็นไปได้ของวิธีนี้ ด้วยแผนการนี้ถ้าใครมาสายเขาก็ไม่มีแรงจูงใจให้รีบทำอะไรให้เร็วที่สุดอีกต่อไป อย่างไรก็ตามได้รับค่าปรับแล้ว

ดังนั้นผู้ฝ่าฝืนอาจไม่รีบร้อนอีกต่อไปและจะเลื่อนกำหนดเวลาในการยื่นเอกสารออกไปอีก เพื่อป้องกันไม่ให้สิ่งนี้เกิดขึ้น คุณสามารถแนะนำแนวทางขั้นสูงกว่านี้ได้ สาระสำคัญของแนวทางนี้คือควรใช้ “การเรียกเก็บเงินต่อวินาทีตั้งแต่นาทีที่ 2 ของการโทร” นั่นคือ หากพลาดกำหนดเวลา ผู้ดำเนินการที่รับผิดชอบจะถูกปรับเป็นจำนวนคงที่ และสำหรับวันที่ล่าช้าเพิ่มเติมในแต่ละวัน จะมีการเรียกเก็บค่าปรับด้วย จากนั้นผู้ฝ่าฝืนหากไม่ปฏิบัติตามกำหนดเวลาจะพยายามตรวจสอบให้แน่ใจว่าความล่าช้านั้นสั้นที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

การควบคุมคุณภาพของการดำเนินการตามระเบียบการจัดทำงบประมาณ

ดังนั้นหากจัดทำงบประมาณการดำเนินงานล่าช้าก็จะไม่ได้จัดทำงบประมาณทางการเงินภายในกรอบเวลาที่กำหนดเช่นกัน ขณะเดียวกันผู้บริหารทางการเงินก็จะถูกลงโทษด้วย ในความเป็นจริงกฎระเบียบดังกล่าวจะส่งเสริมให้ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินปฏิบัติหน้าที่ในฐานะผู้ประสานงานหลักของกระบวนการจัดทำงบประมาณได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ท้ายที่สุดแล้ว การเป็นผู้จัดการกระบวนการไม่ได้หมายถึงแค่นั่งรอให้กระบวนการดำเนินการให้เสร็จสิ้นด้วยความสำเร็จเท่านั้น ในทางปฏิบัติสิ่งนี้ไม่เคยเกิดขึ้น ดังนั้นผู้อำนวยการฝ่ายการเงินจะต้องเรียนรู้วิธีจัดกระบวนการจัดการงบประมาณ ในเวลาเดียวกัน อาจใช้มาตรการทางการศึกษาที่เกี่ยวข้องกับหน่วยเชิงเส้นด้วย

เช่น ในบริษัทแห่งหนึ่งซึ่งในขณะนั้นมีเพียงงบประมาณรายเดือน ปรากฏว่ามีการส่งงบประมาณบางส่วนไปยังฝ่ายการเงินในวันที่ 1 หรือ 2 ของเดือนถัดไป พวกเขาบอกว่างบประมาณทั้งหมดได้รับการอนุมัติแล้ว ผู้ที่มาสาย "เกาหัวผักกาด" ด้วยความสับสนและสงสัยว่าพวกเขาจะคำนวณได้อย่างไรหากไม่มีข้อมูลของเรา ซึ่งผู้อำนวยการฝ่ายการเงินยกมือตอบว่านั่นคือวิธีที่พวกเขาคำนวณ “ตอนนี้ฉันมีงบประมาณเท่าไหร่” ผู้ฝ่าฝืนกฎถาม “ ได้โปรด” ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินตอบเขาอย่างสุภาพและให้งบประมาณแก่เขาพร้อมค่าตัวบ่งชี้ทางการเงินและเศรษฐกิจในเวอร์ชันของตนเอง ตอนนี้ผู้มาสายพบว่างบประมาณของเขาถูกตัดออกไปอย่างไร สิ่งเดียวที่ต้องทำคือทำให้งบประมาณนี้สำเร็จ แน่นอนว่าฝ่ายการเงินจะไม่รับผิดชอบในการดำเนินการตามงบประมาณ

ใช่ บางทีกฎระเบียบดังกล่าวอาจดูโหดร้ายเล็กน้อย แต่ในทางกลับกัน ครั้งต่อไปจะมีผู้มาสายน้อยลง และหากคุณโชคดีก็จะไม่มีเลย ท้ายที่สุดแล้ว หากผู้อำนวยการฝ่ายการเงินไล่ตามผู้ที่มาสายและขอให้ผู้เข้าร่วมทุกคนในกระบวนการจัดทำงบประมาณปฏิบัติตามกฎระเบียบเท่านั้น ความล่าช้าก็เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ สิ่งนี้ได้รับการยืนยันมากกว่าหนึ่งครั้งจากการปฏิบัติ ในกรณีนี้ ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินมีเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพอย่างสมบูรณ์ในการจัดการกระบวนการงบประมาณ

ในสถานการณ์เช่นนี้ จริงๆ แล้ว มีกฎระเบียบที่ค่อนข้างสมเหตุสมผลเกิดขึ้น จริงๆ แล้วแผนกต่างๆ สนใจที่จะทำทุกอย่างให้ตรงเวลาเพื่อให้งบประมาณได้รับการอนุมัติ ซึ่งน่าจะรับประกันเงินทุนของพวกเขา ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินยังสนใจที่จะรับงบประมาณทั้งหมดอย่างรวดเร็วเพื่อดำเนินการรวมบัญชีที่จำเป็นเพื่อรับงบประมาณทางการเงิน ความปรารถนานี้ยังได้รับการสนับสนุนจากความรับผิดชอบ กล่าวคือ แผนกและการจัดการทางการเงินจะต้องรับผิดชอบต่อกำหนดเวลาที่ขาดหายไปด้วย ดังนั้นหากผู้อำนวยการฝ่ายการเงินตามตัวอย่างข้างต้นออกไปในลักษณะเดียวกันก็ควรส่งเสริมให้หน่วยงานต่างๆ ไม่ละเมิดกฎระเบียบเท่านั้น

อภิธานศัพท์

ตามที่กล่าวไว้ บริษัทจะต้อง "บังคับ" ข้อกำหนดเหล่านี้ ควรมาจากแนวทางปฏิบัติของบริษัท ไม่ใช่จากหนังสือหรืออินเทอร์เน็ต เป็นการดีกว่าที่จะเริ่มสร้างอภิธานศัพท์ดังกล่าวทีละน้อยในขณะที่ทำโครงงานการจัดทำงบประมาณให้เสร็จสิ้น (ดูเล่ม 8 “เทคโนโลยีสำหรับการจัดทำงบประมาณในบริษัท”)

คำศัพท์ทั้งหมดในอภิธานศัพท์ควรชัดเจนสำหรับผู้เข้าร่วมทุกคนในกระบวนการจัดทำงบประมาณ

บันทึก: หัวข้อของบทความนี้จะกล่าวถึงรายละเอียดเพิ่มเติมในเวิร์กช็อป

รูปที่ 1. การควบคุมกระบวนการจัดทำงบประมาณ

ที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับระบบงบประมาณคือข้อบังคับว่าด้วยงบประมาณ ข้อบังคับว่าด้วยโครงสร้างทางการเงิน และข้อบังคับว่าด้วยคณะกรรมการงบประมาณ (หากบริษัทมี) (ดู ข้าว. 2- ควรสังเกตทันทีว่าโดยหลักการแล้ว บริษัท สามารถมีเอกสารเดียวที่ควบคุมระบบงบประมาณและไม่สำคัญว่าเรียกว่าอะไร แต่ต้องระบุขั้นตอนการจัดการงบประมาณทั้งหมดไว้ในนั้น

รูปที่ 2. ระเบียบการจัดทำงบประมาณ

ตัวอย่างเช่น ที่โรงงานกระดาษแห่งหนึ่ง กฎระเบียบด้านงบประมาณทั้งหมดได้รับการระบุไว้ในเอกสารฉบับเดียว ซึ่งเรียกว่า กฎระเบียบในการวางแผน เป็นที่ชัดเจนว่าในกรณีนี้ คำว่า "การวางแผน" ถือเป็นความหมายที่กว้างที่สุดของคำนี้ แน่นอนว่าการวางแผนไม่ได้จำกัดอยู่เพียงสิ่งใดๆ ในองค์กรนี้เท่านั้น มีการบัญชี การควบคุม และการวิเคราะห์ คือ วงจรงบประมาณปิดสนิท (ดูเล่ม 1 “การจัดทำงบประมาณเป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการ”) นอกจากนี้ การวางแผนไม่ได้จำกัดอยู่เพียงการวางแผนทางการเงินเท่านั้น

ระเบียบการวางแผนนี้ยังควบคุมการวางแผนกิจกรรมในระดับแผนก และการวางแผนสำหรับขอบเขตการทำงานหลักทั้งหมด (การตลาดและการขาย การผลิต การจัดหา ฯลฯ) และแน่นอนว่าทั้งหมดนี้ถูกรวมเข้ากับงบประมาณทางการเงิน ผู้จัดการทั่วไปของบริษัทนี้พูดติดตลกว่าหลังจากมีการนำกฎระเบียบนี้มาใช้และปรับเปลี่ยนกฎระเบียบในการวางแผน ตอนนี้เขาไม่สามารถมาปรากฏตัวที่องค์กรได้เป็นเวลาหลายสัปดาห์และไม่มีการหยุดชะงักในการทำงาน และหลังจากที่เขากลับมา ผู้จัดการก็หันมาด้วยรอยยิ้ม ไม่พอใจที่จะถูกขัดขวางไม่ให้ทำงานอีก

การแบ่งระเบียบการจัดทำงบประมาณออกเป็นเอกสารหลายฉบับเนื่องจากในทางปฏิบัติจะสะดวกกว่าในการใช้งาน ในตัวอย่างการจัดโครงสร้างกฎเกณฑ์การจัดทำงบประมาณหลักนี้ ฟังก์ชันการจัดทำงบประมาณที่สำคัญที่สุดบางส่วนจะรวมอยู่ในเอกสารแยกต่างหาก (ดู ข้าว. 2).

หากคุณอธิบายกระบวนการจัดทำงบประมาณโดยละเอียด กฎระเบียบด้านงบประมาณอาจเป็นเอกสารจำนวนมากอยู่แล้ว ดังนั้นหากคุณรวมแผนการจูงใจสำหรับ Central Federal District กฎระเบียบโดยละเอียดสำหรับการจัดประชุมของคณะกรรมการงบประมาณ ฯลฯ ก็จะเป็น ใหญ่มากและไม่สะดวกในการใช้งาน

เรายังต้องใส่ใจกับกฎระเบียบนี้ด้วย ในองค์ประกอบของกฎระเบียบด้านงบประมาณข้างต้น ไม่มีเอกสารที่จะอธิบายวิธีการจัดทำงบประมาณ นโยบายการบัญชี ฯลฯ แน่นอนว่าทั้งหมดนี้สามารถมีอยู่ในข้อบังคับด้านงบประมาณได้ แต่ตามแนวทางปฏิบัติที่ได้แสดงให้เห็นแล้ว จะสะดวกกว่ามากที่จะแยกสิ่งนี้ไว้ในเอกสารแยกต่างหาก มีข้อโต้แย้งหลายประการสำหรับการตัดสินใจครั้งนี้

ประการแรก วิธีการตามกฎนั้นเกินกว่าข้อบังคับในแง่ของปริมาณหน้า ดังนั้นจึงไม่มีประโยชน์ที่จะเพิ่มข้อบังคับด้านงบประมาณ นอกจากนี้ระเบียบการจัดทำงบประมาณยังเป็นเอกสารขององค์กรและทำหน้าที่ควบคุมกระบวนการจัดการงบประมาณเอง

ประการที่สอง เอกสารกำกับดูแลจะกำหนดว่าใครควรทำอะไรและเมื่อใด ในขณะเดียวกันกฎระเบียบก็ไม่จำเป็นต้องอธิบายรายละเอียดว่าต้องทำอย่างไร คำถามว่าจะทำอย่างไรได้รับคำตอบจากระเบียบวิธีแล้ว

ประการที่สาม วิธีการจัดทำงบประมาณสามารถเปลี่ยนแปลงได้บ่อยกว่าระเบียบการจัดทำงบประมาณ นั่นคือกฎระเบียบเช่นเมื่อก่อนอาจกล่าวได้ว่าตัวอย่างเช่นงบประมาณการขายจัดทำโดยฝ่ายการตลาดและการขายภายในวันที่กำหนด ในขณะเดียวกันวิธีการจัดทำงบประมาณการขายซึ่งก็คือการกรอกรูปแบบงบประมาณการขายด้วยตัวเลขเฉพาะอาจมีการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้จะสะท้อนให้เห็นในคำอธิบายของแบบจำลองทางการเงิน (ดูเล่ม 3 “แบบจำลองทางการเงินของการจัดทำงบประมาณ”)

ระเบียบการจัดทำงบประมาณ

ขอบเขตของข้อบังคับนี้ขึ้นอยู่กับขนาดของบริษัทและความซับซ้อนของสถาปัตยกรรมระบบงบประมาณที่บริษัทเลือก (ดูเล่ม 1 “การจัดทำงบประมาณเป็นเครื่องมือในการจัดการ”) แน่นอนว่าประเด็นนี้ไม่ใช่จำนวนหน้า แต่เป็นความจริงที่ว่ากฎเกณฑ์เหล่านี้ใช้งานได้จริง มีตัวอย่างเมื่อกฎระเบียบด้านงบประมาณพอดีกับ 5 หน้า (โดยไม่คำนึงถึงรูปแบบงบประมาณของบัญชี) และการจัดทำงบประมาณใช้งานได้จริงในบริษัท แต่ก็มีตัวอย่างที่บริษัทดูเหมือนจะมีกฎระเบียบที่ได้รับการพัฒนาและตรวจสอบอย่างดีใน 55 หน้า แต่มันก็ไม่ได้ผล เล่ม 2 “กฎระเบียบของระบบงบประมาณ” กล่าวถึงรายละเอียดสาเหตุของความล้มเหลวในกฎระเบียบ

โดยธรรมชาติแล้ว หากเหตุผลเหล่านี้ไม่ถูกกำจัดออกไป แม้แต่กฎระเบียบในอุดมคติก็ยังใช้ไม่ได้ผล อย่างไรก็ตาม เรายังแนะนำให้จัดทำกฎระเบียบที่ซับซ้อนและมีรายละเอียดมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับบริษัทเหล่านั้นที่เพิ่งเริ่มดำเนินการขั้นแรกในการจัดทำงบประมาณ การพัฒนากฎระเบียบด้านงบประมาณอาจใช้เวลาหลายเดือน แต่สิ่งที่ยากที่สุดคือไม่ต้องพัฒนา แต่ต้องใช้กฎระเบียบด้านงบประมาณ (ดูเล่ม 8 “เทคโนโลยีสำหรับการจัดทำงบประมาณในบริษัท”)

ข้อบังคับคณะกรรมการงบประมาณของบริษัท

ตามที่ระบุไว้แล้ว โดยหลักการแล้ว ฟังก์ชั่นเหล่านี้สามารถควบคุมโดยละเอียดได้ในข้อบังคับด้านงบประมาณ นอกจากนี้หากบริษัทมีขนาดเล็กและไม่มีคณะกรรมการงบประมาณก็ยิ่งทำให้บริษัทไม่มีเอกสารดังกล่าว แต่หากบริษัทมีคณะกรรมการงบประมาณแล้ว คุณสมบัติที่ดีกว่าการอนุมัติงบประมาณควรได้รับการควบคุมในเอกสารแยกต่างหาก - ข้อบังคับของคณะกรรมการงบประมาณ

คณะกรรมการงบประมาณประกอบด้วยผู้จัดการระดับสูงและตามกฎแล้วห้ามใช้เอกสารจำนวนมากดังนั้นจึงเป็นการดีกว่าที่ปริมาณของข้อบังคับในคณะกรรมการงบประมาณไม่ควรเกินหลายหน้า กฎระเบียบด้านงบประมาณอาจเป็นเอกสารขนาดใหญ่ แต่ถ้าคุณลบฟังก์ชันที่เกี่ยวข้องกับการอนุมัติงบประมาณออกไปคุณจะได้รับเอกสารที่ค่อนข้างกะทัดรัด

เอกสารนี้จะอธิบายขั้นตอนการประชุมของคณะกรรมการงบประมาณทีละขั้นตอนและในตอนแรกเอกสารนี้ (ยังไม่ได้จัดทำกฎระเบียบ) สามารถใช้เป็นวาระการประชุมได้โดยตรงเมื่อจัดคณะกรรมการงบประมาณ ข้อบังคับคณะกรรมการงบประมาณมีรายละเอียดเพิ่มเติมในเล่ม 7 “คณะกรรมการงบประมาณบริษัท”

กฎระเบียบเกี่ยวกับกระบวนการทางธุรกิจ

โดยหลักการแล้ว บริษัทก็สามารถดำรงอยู่และทำกำไรได้หากไม่มีสิ่งเหล่านี้ ตัวอย่างเช่น บางบริษัทอยู่โดยไม่มีงบประมาณเท่ากัน กระบวนการทางธุรกิจการจัดการได้รับการออกแบบมาโดยเฉพาะเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการทางธุรกิจหลักดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นและผลลัพธ์ทางการเงินของบริษัทเพิ่มขึ้น ข้อกำหนดเกี่ยวกับกระบวนการทางธุรกิจหลักไม่เกี่ยวข้องกับระบบงบประมาณจริงๆ แต่หากบริษัทได้ระบุวัตถุการจัดทำงบประมาณดังกล่าวเป็นกระบวนการทางธุรกิจ ก็จะต้องได้รับการควบคุมเช่นเดียวกับกระบวนการจัดทำงบประมาณธุรกิจด้วย

ระเบียบการจัดทำงบประมาณควบคุมกระบวนการทางธุรกิจการจัดการ "การจัดทำงบประมาณ" โดยเฉพาะ กระบวนการทางธุรกิจหลักของบริษัทจำเป็นต้องได้รับการควบคุมด้วยเหตุผลหลายประการ

ประการแรก เพื่อให้สามารถนำไปปฏิบัติได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และส่งผลให้สภาพทางการเงินและเศรษฐกิจของบริษัทมีมากขึ้นตามไปด้วย

ประการที่สอง ในบริษัทที่มีการควบคุมมากขึ้น การพึ่งพาบุคคลที่เฉพาะเจาะจงน้อยลง นอกจากนี้เมื่อ พนักงานใหม่เมื่อมาที่บริษัทที่ได้รับการควบคุม เขาสามารถเข้าเรื่องได้เร็วขึ้นมาก และด้วยเหตุนี้ เขาจึงจะเริ่มได้รับประโยชน์จากบริษัทเร็วขึ้น ประการที่สามสิ่งนี้เกี่ยวข้องโดยตรงกับกระบวนการทางธุรกิจจำเป็นต้องได้รับการควบคุมเพื่อให้ง่ายต่อการจัดการตัวชี้วัดทางการเงินและเศรษฐกิจ การจัดการหมายถึงการวางแผน การควบคุม และการบรรลุผลตามที่ต้องการ

หน้าที่หนึ่งของผู้อำนวยการฝ่ายการเงินคือการควบคุมสภาพทางการเงินและเศรษฐกิจของบริษัท รวมถึงในบริบทของวัตถุงบประมาณที่จัดสรร มีสถานการณ์ที่พนักงานของผู้อำนวยการฝ่ายการเงินมีความเข้าใจไม่เพียงพอเกี่ยวกับวัตถุการจัดทำงบประมาณและโดยเฉพาะอย่างยิ่งกระบวนการทางธุรกิจ คำถามเชิงตรรกะเกิดขึ้นเกี่ยวกับวิธีที่คุณสามารถควบคุมวัตถุที่มีความรู้น้อยมากเกี่ยวกับมันได้ แน่นอนว่าการควบคุมที่มีประสิทธิผลจะไม่ทำงาน การควบคุมกระบวนการทางธุรกิจสามารถบรรเทาปัญหานี้ได้บางส่วน โดยปกติแล้ว เป็นไปไม่ได้ที่จะสะท้อนข้อมูลเกี่ยวกับวัตถุที่ได้รับการควบคุมในข้อบังคับได้ 100% อย่างไรก็ตาม กฎระเบียบสามารถขจัดปัญหาชั้นสำคัญได้ ดังนั้นการดำเนินการจัดทำงบประมาณจึงง่ายกว่ามากหากบริษัทได้ควบคุมกระบวนการทางธุรกิจแล้ว ดังนั้นจึงมีคำอธิบายของกระบวนการทางธุรกิจเหล่านี้ แต่ในทางปฏิบัตินั้นพบได้ยากมาก มีรูปแบบที่แตกต่างกันจำนวนมากสำหรับการอธิบายกระบวนการทางธุรกิจ ในความเป็นจริง ไม่สำคัญว่าบริษัทจะเลือกใช้รูปแบบใดเพื่ออธิบายกระบวนการทางธุรกิจของตน

สิ่งสำคัญคือรูปแบบนี้เป็นที่เข้าใจของพนักงานและใช้งานได้สะดวก เป็นผลให้บริษัทต้องมีข้อบังคับสำหรับกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดที่ถูกเน้นเป็นวัตถุการจัดทำงบประมาณ องค์ประกอบบังคับของคำอธิบายกระบวนการทางธุรกิจจะต้องเป็นตัวบ่งชี้ทางการเงินและเศรษฐกิจของกระบวนการทางธุรกิจเพราะว่า พวกเขาจะทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับรูปแบบงบประมาณการทำงาน และคุณลักษณะที่สำคัญอีกประการหนึ่งของคำอธิบายกระบวนการทางธุรกิจคือหน่วยโครงสร้างของบริษัท (บริการ แผนก กลุ่ม ฯลฯ) นอกจากนี้ เอกสารยังสามารถใช้เป็นคุณลักษณะอื่นของคำอธิบายกระบวนการทางธุรกิจได้ ซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งเมื่อสร้างแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจการจัดการ จำเป็นต้องดึงความสนใจของผู้อ่านไปยังการเลือกกระบวนการทางธุรกิจที่มีลำดับความสำคัญเพื่อการควบคุม เป็นที่ชัดเจนว่าตามหลักการแล้ว กระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดควรได้รับการควบคุม แต่ตามกฎแล้ว ในทุกบริษัทมีทรัพยากรจำกัด ดังนั้นคุณจึงต้องดำเนินการตามลำดับความสำคัญ

ซึ่งหมายความว่าก่อนอื่นคุณต้องให้ความสำคัญกับกระบวนการทางธุรกิจที่สภาพทางการเงินและเศรษฐกิจของบริษัทขึ้นอยู่กับเป็นส่วนใหญ่ นั่นคือ ก่อนอื่น คุณต้องควบคุมกระบวนการทางธุรกิจที่มีลำดับความสำคัญ จากนั้นจึงค่อย ๆ ควบคุมกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดของบริษัท

กฎระเบียบเกี่ยวกับโครงการพัฒนา

ยังไม่มีแผนยุทธศาสตร์จึงต้องพัฒนาระบบ ตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์บริษัท. นอกจากนี้บริษัทอาจจะยังไม่มี ระบบการออกแบบการบริหารจัดการซึ่งจำเป็นสำหรับ การจัดการที่มีประสิทธิภาพการลงทุนและการพัฒนาของบริษัทจึงมีความจำเป็นที่จะต้องนำระบบดังกล่าวไปใช้ หากยังไม่เสร็จสิ้น ในทางปฏิบัติจะไม่มีงบประมาณการลงทุนใดเกิดขึ้น แม้ว่าคุณจะพยายามนำงบประมาณเหล่านั้นเข้าสู่ระบบงบประมาณก็ตาม

ดังนั้นหากบริษัทไม่ได้นำระบบการจัดการโครงการมาใช้ การพัฒนาและการจัดการการลงทุนจะดำเนินการเหมือนเมื่อก่อน ซึ่งหมายความว่าการจัดทำงบประมาณจะใช้กับกิจกรรมปัจจุบันเท่านั้น แต่ดังที่ได้กล่าวมาแล้วมากกว่าหนึ่งครั้งถึงผลลัพธ์ กิจกรรมการลงทุนจะมีอิทธิพลอย่างมากต่อกิจกรรมปัจจุบัน แต่อิทธิพลนี้จะปรากฏในช่วงต่อๆ ไป และตามกฎแล้ว ไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลงได้

ดังนั้นกฎระเบียบเกี่ยวกับโครงการพัฒนาจำเป็นต้องกำหนดตำแหน่งที่สำคัญจำนวนหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามโครงการพัฒนาการลงทุนของบริษัท (ดูรูปที่ 2.3) ประการแรก นี่คือลำดับที่โครงการพัฒนาต่างๆ จะเกิดขึ้นในบริษัท ต้องมีการกำหนดขั้นตอนการริเริ่มโครงการพัฒนาตลอดจนหลักเกณฑ์ในการวางแผนและการอนุมัติอย่างชัดเจน นอกจากนี้ส่วนสำคัญของกฎระเบียบคือกลไกในการดำเนินโครงการพัฒนา กล่าวคือ จะต้องกำหนดว่าควรดำเนินโครงการอย่างไร ส่วนสุดท้ายคือระเบียบปฏิบัติในการดำเนินโครงการให้แล้วเสร็จและถ่ายทอดผลไปสู่กิจกรรมที่กำลังดำเนินอยู่

ระเบียบนี้อาจอธิบายไม่มากก็น้อย โครงการมาตรฐานการพัฒนาซึ่งอาจเป็น เช่น การซื้ออุปกรณ์ใหม่ การเข้าถึง ตลาดใหม่, การออกผลิตภัณฑ์ใหม่, การสร้างสาขาหรือร้านค้าใหม่ เป็นต้น สำหรับโครงการดังกล่าวทั้งหมด สามารถกำหนดเป้าหมายและผลลัพธ์ล่วงหน้าได้ เช่นเดียวกับขั้นตอนหลักของโครงการและตัวชี้วัดทางการเงินและเศรษฐกิจที่จะกำหนดลักษณะซึ่งจะเป็นพื้นฐานสำหรับรูปแบบของงบประมาณการลงทุนสำหรับการพัฒนาเหล่านี้ โครงการ

กฎระเบียบเกี่ยวกับโครงสร้างทางการเงิน

สิ่งสำคัญควรเป็นการกำหนดให้ชัดเจนถึงจำนวนเขตของรัฐบาลกลางที่ได้รับการจัดสรรให้กับบริษัท หน่วยงานใดบ้างที่รวมอยู่ในแต่ละเขตของรัฐบาลกลาง และใครจะเป็นหัวหน้าของเขตรัฐบาลกลางแต่ละเขต นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องจำแนก CFO แต่ละตัวด้วย นั่นคือ กำหนดประเภทของ CFO ที่เป็นของ (ศูนย์ต้นทุน ศูนย์รายได้ ศูนย์กำไร ศูนย์การลงทุน) ควรอธิบายแผนการจูงใจอย่างละเอียดเนื่องจากส่วนที่ผันแปรของเงินเดือนของพนักงานของ Central Federal District ขึ้นอยู่กับสิ่งนี้

เมื่อดำเนินการวิเคราะห์แผนข้อเท็จจริงของการดำเนินการตามงบประมาณในเขตสหพันธรัฐกลางควรใช้หลักการของการจัดทำงบประมาณแบบยืดหยุ่นตามที่ ตัวชี้วัดที่วางแผนไว้งบประมาณของ CFD ที่ได้รับอิทธิพลจาก CFD อื่นๆ จะต้องได้รับการคำนวณใหม่เพื่อคำนึงถึงอิทธิพลนี้ด้วย หลังจากนั้นควรกำหนดค่าเบี่ยงเบนของมูลค่าที่แท้จริงของตัวบ่งชี้จากตัวบ่งชี้ที่คำนวณตามแผนแบบยืดหยุ่น (ดูเล่ม 3 "แบบจำลองการจัดทำงบประมาณทางการเงิน")

ระเบียบโครงสร้างทางการเงินคือ เอกสารบังคับหากบริษัทตัดสินใจที่จะใช้ระบบการจัดทำงบประมาณที่สมบูรณ์ซึ่งรวมถึงระบบเป้าหมายทั้งหมด (ดูเล่ม 1 “การจัดทำงบประมาณในฐานะเครื่องมือการจัดการ”) โดยเฉพาะเป้าหมายเช่นการเชื่อมโยงระหว่างระบบงบประมาณกับระบบแรงจูงใจนั่นคือ กำหนดความรับผิดชอบที่แท้จริงของ Central Federal District สำหรับผลลัพธ์ทางการเงิน - เศรษฐกิจในการทำงาน

กฎระเบียบเกี่ยวกับโครงสร้างทางการเงินมีรายละเอียดเพิ่มเติมในเล่ม 4 “โครงสร้างทางการเงินของบริษัท”

ข้อบังคับว่าด้วยผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน

แน่นอนว่าขอบเขตของการศึกษาวิธีการจัดทำงบประมาณโดยพนักงานของผู้อำนวยการฝ่ายการเงินนั้นขึ้นอยู่กับสถานะปัจจุบันของปัญหานี้ แต่จากการปฏิบัติแสดงให้เห็นว่านี่เป็นส่วนที่ง่ายที่สุด การสอนเทคโนโลยีการจัดทำงบประมาณให้กับแผนกอื่นๆ ของบริษัทเป็นเรื่องยากกว่ามาก มีสองปัจจัยหลักที่มีผลกระทบด้านลบที่นี่ ประการแรก ดังที่ได้กล่าวไว้แล้วมากกว่าหนึ่งครั้ง นี่คือการคัดค้านของพนักงานส่วนใหญ่ของบริษัทในการแนะนำการจัดทำงบประมาณ ประการที่สอง คือ ความรู้พื้นฐานเศรษฐศาสตร์เบื้องต้นและไม่เพียงพอ การจัดการทางการเงิน- ดังนั้นพนักงานของผู้อำนวยการฝ่ายการเงินจะต้องอธิบายประเด็นหลักทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับวิธีการจัดทำงบประมาณที่จะใช้ใน บริษัท ในรูปแบบง่ายๆ

สำหรับองค์ประกอบองค์กรของการพัฒนา Directorate ทางการเงิน การเคลื่อนไหวในทิศทางนี้เป็นเรื่องยากที่สุด เนื่องจากต้องมีการพัฒนาพนักงานของ Directorate ทางการเงินในระนาบที่ค่อนข้างผิดปกติเล็กน้อยสำหรับพวกเขา ไม่เพียงแต่จะต้องเป็นนักวิเคราะห์ที่ยอดเยี่ยมเท่านั้น แต่ยังต้องเป็นผู้จัดการด้วย มิฉะนั้นผู้อำนวยการฝ่ายการเงินจะไม่สามารถปฏิบัติหน้าที่ในฐานะผู้ประสานงานหลักและผู้ควบคุมในกระบวนการจัดทำงบประมาณได้อย่างมีประสิทธิภาพ

บ่อยครั้งที่การดำเนินการตามงบประมาณบังคับให้รวมแผนกการเงินและเศรษฐกิจทั้งหมดเข้าไว้ในหน่วยงานเดียวหากสิ่งนี้ยังไม่เกิดขึ้น ในกรณีนี้ จะเกิดการพังทลายของคำสั่งซื้อขายที่มีอยู่อย่างร้ายแรง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกิดจากการเปิดตัวตำแหน่งผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน นอกจากนี้ การแนะนำดังกล่าวยังไม่ใช่พิธีการ แต่ยังต้องมีการปรับโครงสร้างใหม่ด้วย

ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินควรเป็นหัวหน้าเจ้าหน้าที่การเงิน (CFO - หัวหน้าเจ้าหน้าที่การเงิน) ซึ่งบริการทางการเงินและเศรษฐกิจทั้งหมดรวมถึงการบัญชีต้องรายงาน (ผ่านผู้จัดการที่เกี่ยวข้อง) ซึ่งในทางปฏิบัติมักไม่เกิดขึ้น จากนั้น บริษัท ก็มีผู้จัดการฝ่ายการเงินสองคนเหมือนเดิมและสิ่งนี้จะนำไปสู่ปัญหาอย่างแน่นอนรวมถึงผลกระทบอย่างมากต่อประสิทธิผลของกระบวนการจัดการงบประมาณ

กฎระเบียบของผู้อำนวยการฝ่ายการเงินควรสะท้อนถึงไม่เพียงแต่หน้าที่ด้านงบประมาณเท่านั้น แต่ยังรวมถึงหน้าที่อื่น ๆ ทั้งหมดที่ต้องปฏิบัติในแผนกการเงินและเศรษฐกิจด้วย รายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับงานของผู้อำนวยการฝ่ายการเงินและกฎระเบียบของวัตถุโครงสร้างนี้มีอยู่ในเล่ม 5 “บทบาทของผู้อำนวยการฝ่ายการเงินในการจัดทำงบประมาณ”

กฎระเบียบเกี่ยวกับการแบ่งส่วน

สามารถสังเกตแนวโน้มต่อไปนี้ได้ ช่วงนี้มีบริษัทที่มีกฎระเบียบเกี่ยวกับการแบ่งแผนกเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ แต่ปัญหาคือในทางปฏิบัติ กฎเกณฑ์เหล่านี้ไม่ได้ใช้ นั่นคือพวกเขามีอยู่ใน บริษัท อย่างเป็นทางการและพนักงานบางคน (และไม่เพียง แต่จากการให้บริการบุคลากร) ถึงกับรู้เกี่ยวกับการดำรงอยู่ของพวกเขา แต่สำหรับกฎระเบียบเหล่านี้ที่จะนำไปใช้ในทางปฏิบัติก็อาจไม่มาถึงสิ่งนี้

บ่อยครั้งมีเหตุการณ์เช่นนี้เกิดขึ้น ผู้อำนวยการให้คำแนะนำแก่หัวหน้าฝ่ายบริการบุคคล (ถ้ามี) หรือหัวหน้าแผนกเพื่อพัฒนาระเบียบข้อบังคับเกี่ยวกับแผนกและ รายละเอียดงานโดยหวังว่าหลังจากนี้ประสิทธิภาพการทำงานจะเพิ่มขึ้นเมื่อทุกคนรู้ว่าควรทำอย่างไร ในบริษัทส่วนใหญ่ พนักงานส่วนใหญ่ไม่มีความสนใจในการทำให้งานของตนโปร่งใสและมีการควบคุมมากขึ้น

ดังนั้นหากกฎระเบียบได้รับการพัฒนาโดยหัวหน้าแผนกต่างๆ เอง ผลลัพธ์มักจะเป็นเพียงการยกเลิกการสมัคร หากงานนี้ดำเนินการโดยหัวหน้าฝ่ายบริการบุคคลเขาก็อาจไม่รู้ว่าแต่ละแผนกกำลังทำอะไรอยู่ โดยทั่วไปแล้ว สิ่งที่แต่ละแผนกทำนั้นแน่นอนว่าอาจชัดเจน แต่ในระดับที่ละเอียดกว่านั้น ความเข้าใจดังกล่าวอาจไม่มีอยู่จริง ในกรณีนี้จำเป็นต้องรวบรวมข้อมูลจากแหล่งที่มา ได้แก่ ผู้จัดการและพนักงานของแผนกต่างๆ

ในกรณีนี้ ด้วยเหตุผลเดียวกับในกรณีแรก ข้อมูลอาจถูกบิดเบือนหรือจัดให้อยู่ในรูปแบบที่ถูกตัดทอน ขอย้ำอีกครั้งว่าผลงานชิ้นนี้อาจเป็นภูเขากระดาษ แต่จะไม่เกิดประโยชน์อย่างแท้จริงจากงานนี้ ดังนั้นการพัฒนากฎระเบียบในแผนกตลอดจนกฎระเบียบอื่น ๆ จะต้องดำเนินการอย่างจริงจังและต้องพิจารณากลไกการพัฒนาอย่างละเอียด (ดูเล่ม 8 “เทคโนโลยีสำหรับการจัดทำงบประมาณในบริษัท”)

คำอธิบายของแบบจำลองการจัดทำงบประมาณทางการเงิน

ดังนั้นทุกสิ่งที่เกี่ยวข้องกับการสร้างแบบจำลองทางการเงินของการจัดทำงบประมาณจึงถูกนำเสนอในหนังสือแยกต่างหากในชุดนี้ (ดูเล่ม 3 "แบบจำลองทางการเงินของการจัดทำงบประมาณ") แนวทางการพัฒนา อธิบาย และการใช้แบบจำลองทางการเงินมีรายละเอียดอยู่ในหนังสือเล่มนี้ นอกจากนี้ยังมีตัวอย่างโมเดลทางการเงินอีกด้วย บริษัทต่างๆ- แม้ว่าแน่นอนว่าหากบริษัทมีขนาดเล็กมาก บางทีคำอธิบายของแบบจำลองทางการเงินอาจถูกรวมเป็นรายการแยกต่างหากในกฎระเบียบด้านงบประมาณ ตามกฎแล้ว คำอธิบายของแบบจำลองทางการเงินประกอบด้วย:

สุดท้ายนี้ เมื่อจัดทำงบประมาณ จำเป็นต้องสร้างสมมติฐานและสมมติฐานบางประการที่เกี่ยวข้องด้วย การพัฒนาต่อไปเหตุการณ์ต่างๆ

ทุกคนที่จัดทำงบประมาณในทางปฏิบัติรู้ดีว่าหากไม่มีสมมติฐานก็ไม่สามารถจัดทำแผนทางการเงินได้ ดังนั้นคุณต้องเรียนรู้ที่จะทำงานกับสมมติฐาน

บันทึก: หัวข้อของบทความนี้จะกล่าวถึงรายละเอียดเพิ่มเติมในเวิร์กช็อป