วิเคราะห์ระบบค่าจ้างแบบครอบคลุมที่โดม การวิเคราะห์ระบบค่าจ้างปัจจุบันที่สถานประกอบการ รากฐานทางทฤษฎีสำหรับการบัญชีค่าตอบแทน รูปแบบ และระบบค่าตอบแทน

ในขั้นต่อไปจะมีการวิเคราะห์รูปแบบและระบบค่าตอบแทน โดยต้องเริ่มต้นด้วยคำอธิบายเปรียบเทียบรูปแบบและระบบค่าตอบแทนที่มีวัตถุประสงค์เพื่อเป็นพื้นฐาน เหตุผลสำหรับความเป็นไปได้ในการใช้งาน . การวิเคราะห์ในกรณีนี้อยู่บนพื้นฐานของการระบุเงื่อนไขที่กำหนดการใช้ชิ้นงานหรือค่าจ้างตามเวลาโดยคำนึงถึงต้นทุนและผลลัพธ์ของแรงงานตลอดจนลักษณะของอุปกรณ์ เทคโนโลยี การจัดองค์กรการผลิตและแรงงาน ข้อกำหนดสำหรับคุณภาพของงาน และความจำเป็นในการรวมผลประโยชน์ส่วนบุคคลและส่วนรวม

เนื่องจากความเป็นไปได้ในการเลือกรูปแบบและระบบค่าตอบแทนเป็นไปตามเงื่อนไขการสมัครความแพร่หลายของรูปแบบและระบบค่าตอบแทนต่าง ๆ เป็นผลมาจากลักษณะเฉพาะขององค์กรแรงงานและการผลิต สามารถกำหนดได้จากจำนวนเงินที่ใช้ไปกับค่าจ้างสำหรับแต่ละระบบหรือตามผลการวิจัยทางสังคมวิทยา

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องระบุด้วย ความเป็นไปได้ในการใช้ตัวเลือกองค์กรปลอดภาษี ค่าจ้าง. หากองค์กรใช้ระบบค่าตอบแทนปลอดภาษีในองค์กรการวิเคราะห์จะเผยให้เห็นสิ่งแรกคือความถูกต้องของการสร้างระดับคุณสมบัติสำหรับพนักงาน นอกจากนี้ เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับกฎระเบียบที่ไม่ใช่ภาษีในการวิเคราะห์จำนวนทั้งสิ้นและระดับอิทธิพลของตัวบ่งชี้ที่สะท้อนถึงการมีส่วนร่วมของพนักงานคนใดคนหนึ่งต่อผลลัพธ์โดยรวมของกิจกรรมของทีม

ขอแนะนำให้วิเคราะห์แบบฟอร์มและระบบค่าตอบแทนให้เสร็จสิ้น การประเมินข้อกำหนดโบนัส ดำเนินงานที่สถานประกอบการ

ระบบโบนัสทั้งหมดที่ใช้จะต้องมีความคุ้มค่า กล่าวคือ ผลลัพธ์จากการดำเนินกิจกรรมจะต้องเกินต้นทุน ซึ่งถือเป็นส่วนสำคัญของการวิเคราะห์ด้วย

เกณฑ์ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจเป็นไปตามความไม่เท่าเทียมกันดังต่อไปนี้:

E – P > 0 หรือ >1,

ที่ไหน E – ผลกระทบของการแนะนำระบบโบนัส

P – จำนวนเบี้ยประกันภัยที่ชำระ

ผลกระทบสามารถแสดงเป็นหน่วยต่าง ๆ แต่เมื่อเปรียบเทียบกับต้นทุนเช่น กับเบี้ยประกันภัย ผลลัพธ์จะต้องแสดงเป็นเงื่อนไขทางการเงิน:

โดยที่ U D, U B คือระดับความสำเร็จและระดับพื้นฐานของตัวบ่งชี้โบนัสในหน่วยการวัดตัวบ่งชี้โบนัส

C i – เงื่อนไขผล;

n – จำนวนเงื่อนไขที่มีผล

การเปลี่ยนแปลงสัมบูรณ์ (U D - U B) หรือการเปลี่ยนแปลงสัมพัทธ์ในตัวบ่งชี้โบนัสจะถูกปรับเพื่อให้ได้ผลกระทบทางการเงินที่ได้รับ ด้วยการเปลี่ยนแปลงโดยสิ้นเชิงในตัวบ่งชี้โบนัส - ตามจำนวนเอฟเฟกต์ต่อหน่วยของตัวบ่งชี้โบนัส - พร้อมการเปลี่ยนแปลงแบบสัมพัทธ์ - โดยเอฟเฟกต์ทั้งหมดที่ได้รับระหว่างการนำระบบโบนัสไปใช้ -

เมื่อประเมินประสิทธิภาพของระบบโบนัสจำเป็นต้องคำนึงว่าจำนวนโบนัสที่เกี่ยวข้องกับเงินเดือนพื้นฐานไม่ควรน้อยกว่า 10% ซึ่งถือเป็น เกณฑ์ความไวทางจิตวิทยาเชื่อกันว่ามิฉะนั้นพนักงานจะไม่รับรู้โบนัสเป็นรูปแบบหนึ่งของแรงจูงใจ นอกจากนี้ จำนวนโบนัสจะต้องเชื่อมโยงกับความพยายามด้านแรงงานของพนักงานที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุการปฏิบัติตามตัวบ่งชี้โบนัสในระดับที่เหมาะสม นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยที่ไม่ขึ้นอยู่กับความพยายามด้านแรงงานของพนักงาน แต่ส่งผลกระทบต่อขนาดของผลที่ได้รับ

เงื่อนไขการชำระเงินส่วนบุคคลและแรงจูงใจด้านแรงงานระบุไว้ในข้อตกลงการจ้างงาน (สัญญา) ที่สรุปกับพนักงานขององค์กร ดังนั้นจึงจำเป็นต้องวิเคราะห์การปฏิบัติตามความสัมพันธ์ของข้อตกลงการจ้างงาน (สัญญา) กับข้อตกลงร่วมขององค์กรดังที่ ตลอดจนการปฏิบัติตามการคุ้มครองทางสังคมของพนักงาน

การทำการวิเคราะห์ทุกขั้นตอนขององค์กรค่าจ้างให้เสร็จสิ้นช่วยให้คุณได้ภาพที่แท้จริงของสภาพในองค์กร สำหรับแต่ละแง่มุมของการวิเคราะห์ สามารถศึกษาเชิงลึกเพิ่มเติมได้โดยใช้ชุดเครื่องมือที่เหมาะสม ซึ่งขึ้นอยู่กับเป้าหมายและความพร้อมของข้อมูลเบื้องต้น ด้วยแนวทางที่ครอบคลุมในการทำวิจัยเท่านั้นผลลัพธ์ของการวิเคราะห์จะมีผลกระทบอย่างมีประสิทธิผลในการปรับปรุงองค์กรด้านค่าตอบแทนของคนงานเสริมสร้างผลการกระตุ้นและการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

การแนะนำ

เกรดแรงงานเงินเดือน

ระบบการจ่ายค่าตอบแทนที่เป็นวัตถุแบบดั้งเดิมเกี่ยวข้องกับการแบ่งค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินของพนักงานออกเป็นส่วนคงที่ (เงินเดือนฐาน) และส่วนที่แปรผัน (โบนัส โบนัส) ในขณะเดียวกัน ฐานเงินเดือนก็เป็นค่าตอบแทนที่รับประกันให้กับพนักงานเมื่อปฏิบัติตามช่วงที่กำหนดอย่างเคร่งครัด ความรับผิดชอบในงานในสถานที่ทำงานบางแห่งโดยมีการปฏิบัติงานในระดับหนึ่งและเป็นไปตามหลักเกณฑ์และมาตรฐานที่บริษัทนำมาใช้ หากเงินเดือนเกี่ยวข้องกับระดับคุณสมบัติที่กำหนดในสถานที่ทำงานที่กำหนดและการเพิ่มคุณสมบัติของพนักงานส่งผลให้เงินเดือนของเขาเพิ่มขึ้นภายในตำแหน่งเดียว เงินเดือนส่วนที่คงที่จะเริ่มทำงานเป็นแรงจูงใจในการพัฒนา ของพนักงานเพิ่มระดับความเป็นมืออาชีพของเขา

ปัจจุบันค่าตอบแทนแบบเดิมๆถือว่าไม่มีประสิทธิผลซึ่งทำให้ บริษัท รัสเซียปรับปรุงระบบค่าตอบแทนโดยการพัฒนารูปแบบสิ่งจูงใจที่เป็นธรรมสำหรับพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร แต่การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าระบบค่าตอบแทนบางระบบไม่สามารถตอบสนองความคาดหวังของพนักงานได้ และจูงใจให้พวกเขาทุ่มเทความพยายามมากขึ้นเพื่อความเจริญรุ่งเรืองของบริษัทได้ไม่ดีนัก

เพื่อจูงใจพนักงาน จำเป็นต้องมุ่งเน้นไปที่สองภารกิจหลัก: การรักษาบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยาในทีมให้คงที่ และการเปลี่ยนแปลงระบบแรงจูงใจทางวัตถุ การพัฒนาระบบค่าตอบแทนโดยคำนึงถึงข้อกำหนดที่จำเป็นทั้งหมดไม่ใช่เรื่องง่ายและต้องใช้ทรัพยากรมาก

การนำไปปฏิบัติยังได้รับการอำนวยความสะดวกด้วยความสัมพันธ์ที่เปลี่ยนแปลงระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง พนักงานตระหนักถึงปัญหาของนายจ้างในการรักษาสถานประกอบการมากขึ้น ไม่เช่นนั้นจะต้องเผชิญกับการเลิกจ้าง เช่น การสูญเสียแหล่งรายได้ของพวกเขา ซึ่งหมายความว่าในเงื่อนไขของการฟื้นตัวจากวิกฤต พนักงานจะต้องจดจำความจำเป็นในการสร้างสมดุลผลประโยชน์ของทั้งสองฝ่ายในสัญญาจ้างงาน และเข้าใจว่าเขาไม่สามารถกำหนดเงื่อนไขได้อีกต่อไป แต่ในทางกลับกัน เขาจะต้องทำ สัมปทานที่สำคัญ ในขั้นตอนนี้ พนักงานได้เข้าใจถึงความจำเป็นในการปฏิบัติตามผลประโยชน์ร่วมกันของแรงงานสัมพันธ์กับนายจ้าง ระบบค่าตอบแทนใหม่ที่มีประสิทธิผลควรเชื่อมโยงกับความสำเร็จทางการเงินและเศรษฐกิจของบริษัทในวงกว้างและใกล้ชิดยิ่งขึ้น และเชื่อมโยงกับผลการปฏิบัติงานของพนักงานคนใดคนหนึ่งด้วย

ระบบค่าตอบแทนที่เข้มงวดเกินไปที่นายจ้างใช้อาจนำไปสู่ผลเสียในอนาคตอันใกล้นี้

เป็นเวลาหลายปีแล้วที่บริษัทในประเทศเพื่อคำนวณเงินเดือนสำหรับพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพ ได้ใช้ระบบการประเมินงานอย่างแข็งขัน - การให้เกรด

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือเพื่อพัฒนาระบบเงินเดือนส่วนบุคคลตามการจัดระดับ

1. การให้คะแนนเป็นวิธีการปรับปรุงระบบค่าจ้างในสถานประกอบการ

.1 การให้เกรด: เป้าหมาย แนวคิด และสาระสำคัญ

การให้เกรดเป็นระบบของขั้นตอนในการประเมินและจัดอันดับตำแหน่งซึ่งเป็นผลมาจากการแบ่งตำแหน่งออกเป็นกลุ่ม (เกรด) ตามมูลค่าที่มีต่อบริษัท

สาระสำคัญของการให้คะแนนนั้นเรียบง่าย: ตำแหน่งของบริษัททั้งหมดจะได้รับการประเมินตามเกณฑ์หลายประการ เช่น ระดับความรับผิดชอบ ข้อกำหนดคุณสมบัติ ผลกระทบต่อผลลัพธ์ทางการเงิน ฯลฯ ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของธุรกิจของบริษัท เป็นผลให้มีการสร้างระบบระดับสายงานและระดับงาน โดยตำแหน่งต่างๆ จะถูกจัดเรียงตามลำดับชั้นตามมูลค่าที่มีต่อธุรกิจ การจ่ายเงิน "ทางแยก" และจำนวนเงินค้ำประกันทางสังคมและผลประโยชน์จะเชื่อมโยงกับเกรด ดังนั้นค่าตอบแทนพนักงานจึงไม่เพียงแต่มีความโปร่งใสและเป็นธรรมเท่านั้น แต่ที่สำคัญคือสามารถบริหารจัดการได้

ระบบการให้คะแนนมาจากสหรัฐอเมริกาซึ่งในช่วงต้นทศวรรษที่ 60 ของศตวรรษที่ผ่านมา Edward N. Hay ได้พัฒนาวิธีการประเมินตำแหน่งของโปรไฟล์วิชาชีพต่างๆ ตามเกณฑ์สากล ตั้งแต่นั้นมา ระบบการให้เกรดก็ประสบความสำเร็จในการจัดตั้งขึ้นในประเทศตะวันตก และปัจจุบันถือเป็นพื้นฐานที่ดีที่สุดสำหรับระบบค่าตอบแทนที่โปร่งใสและจัดการได้

ในรัสเซีย ระบบการให้เกรดเข้ามาแทนที่ตารางภาษีในยุคโซเวียต ซึ่งกลายเป็นเรื่องงุ่มง่ามและล้าสมัยเกินไปสำหรับวิสาหกิจเชิงพาณิชย์ที่มีการพัฒนาอย่างรวดเร็วและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว คอขวดหลักของตารางภาษีของสหภาพโซเวียตคือตรรกะภายในที่ไม่ชัดเจนและความแข็งแกร่งของโครงสร้างลำดับชั้น บ่อยครั้งเมื่อใช้ระดับเงินเดือนจำเป็นต้องตั้งชื่อตำแหน่งอย่างเป็นทางการเช่น "วิศวกรประเภทดังกล่าว" เพื่อกำหนดเงินเดือนที่เหมาะสมเท่านั้น ระบบการให้เกรดจะช่วยแก้ปัญหานี้ได้ ช่วยให้คุณสร้างแผนภูมิระดับงานได้อย่างยืดหยุ่น โดยคำนึงถึงไม่เพียงแต่คุณสมบัติและประสบการณ์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงปัจจัยอื่นๆ ที่มีนัยสำคัญเท่าเทียมกัน เช่น ระดับความรับผิดชอบด้านการบริหารจัดการและการเงิน ความซับซ้อนของการตัดสินใจ และอื่นๆ ดังนั้นในระบบเกรด แต่ละตำแหน่งจะค้นหาตำแหน่งของตนใน "ตารางอันดับ" และได้รับคะแนนที่สอดคล้องกันในรูปแบบของวงเล็บเงินเดือน ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงซึ่ง "ปิด" พื้นที่สำคัญของกระบวนการทางธุรกิจอาจมีเกรดที่สูงกว่าหัวหน้าแผนกในพื้นที่ที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักของกิจกรรมของบริษัท สิ่งนี้ไม่เพียงแต่ช่วยให้พนักงานได้รับการบริหารจัดการเท่านั้น แต่ยังรวมถึง อาชีพการงานซึ่งเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับผู้ที่ทำงานในธุรกิจขนาดใหญ่และขนาดกลาง

ในขณะเดียวกัน ประสบการณ์ในการใช้ระบบการให้เกรดในบริษัทรัสเซียได้แสดงให้เห็นแล้ว จุดอ่อนระบบนี้ การให้เกรดเป็นขั้นตอนที่ค่อนข้างยุ่งยากและใช้เวลานาน และยังต้องอาศัยที่ปรึกษาภายนอกเข้าร่วมด้วย การให้เกรดที่ดำเนินการภายในองค์กรมักจะได้รับผลกระทบจากความเป็นส่วนตัว: มีการประเมินตำแหน่งไม่มากเท่ากับผู้ที่ครอบครองตำแหน่งเหล่านั้น เมื่อผู้จัดการแต่ละคนพยายามที่จะ "คัดออก" คะแนนที่สูงกว่าสำหรับตัวเขาเองและแผนกของเขา

เป้าหมายการให้เกรด (ทำไมบริษัทถึงแนะนำการให้คะแนนงาน? ทำเพื่อ):

· กำหนดมูลค่าวัตถุประสงค์ของพนักงานแต่ละคนสำหรับบริษัท

เพิ่มความโปร่งใส โอกาสในการทำงานสำหรับพนักงาน

· เพิ่มประสิทธิภาพการใช้กองทุนค่าจ้างจาก 10 เป็น 50%

· ประเมินพนักงานปัจจุบันในเชิงคุณภาพ

· ดึงดูดความสนใจของผู้สมัครที่มีศักยภาพในตลาดแรงงาน

การให้เกรดช่วยให้คุณสามารถจัดระบบตำแหน่งงานทั้งหมดในบริษัท กำหนดขีดจำกัดบนและล่างของค่าจ้างสำหรับแต่ละระดับ (เกรด) และสร้างเครื่องมือสำหรับคำนวณเงินเดือน หลังจากให้คะแนนแล้ว พนักงานแต่ละคนจะมองเห็นความเชื่อมโยงระหว่างงานกับรายได้ของบริษัท

ขั้นตอนแรกในการให้คะแนน (งานแรก) คือการเปรียบเทียบตำแหน่งตามพารามิเตอร์ที่กำหนด หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือ ในระบบพิกัดเดียว และจัดอันดับงานตามความสำคัญของงานสำหรับองค์กร

ตามสัดส่วนของคะแนนที่ได้รับ คุณสามารถกำหนดขนาดของค่าตอบแทนพื้นฐานสำหรับแต่ละตำแหน่งได้ โดยเริ่มจากตำแหน่งที่มีน้ำหนักขั้นต่ำ หรืองานที่มีความสำคัญหรือแพร่หลายที่สุดสำหรับองค์กร (เครื่องหมาย หรือตำแหน่งอ้างอิง) เพื่อที่จะทำสิ่งนี้ เราต้องหันไปหาตลาด: ตำแหน่ง "ขั้นต่ำ" หรือมาตรฐานของเราจ่ายที่นั่นอย่างไร? เมื่อทราบสิ่งนี้แล้ว คุณสามารถคำนวณเงินเดือนของพนักงานคนอื่นตามสัดส่วนได้

อาจมีหรือไม่มีขอบเขตระหว่างตาชั่งที่ชัดเจน นี่ไม่ใช่ปัญหาทางคณิตศาสตร์มากนักในฐานะปัญหาขององค์กร: ท้ายที่สุดมักจำเป็นต้องแก้ไขปัญหาการเพิ่มศักดิ์ศรีของพนักงานบางคนในองค์กรหรือเลือกการเลื่อนตำแหน่ง "แนวนอน" ภายในเกรด - เช่น การเพิ่มเงินเดือน นอกจากนี้ยังเป็นขอบเขตที่ตัดกันของเกรดอย่างแม่นยำซึ่งทำให้สามารถดำเนินการสิ่งที่เรียกว่าได้ อาชีพแนวนอน: พนักงานสามารถย้ายไปยังระดับอื่นได้ (เลื่อนตำแหน่ง) โดยไม่ต้องขึ้นเงินเดือน

ปัญหาที่สองที่วิธีการให้คะแนนแก้ไขคือการเก็บภาษี (การกำหนดจำนวนเงินเดือน) ตามความสำคัญของงานหรือตำแหน่งเฉพาะสำหรับองค์กร ช่วยให้คุณจ่ายไม่เพียงแต่มูลค่าตลาดของพนักงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงมูลค่างานของเขาสำหรับบริษัทด้วย เราต้องไม่ลืมว่าการกำหนดราคาเป็นทั้งเครื่องมือในอาชีพและเป็นวิธีการวางแผนต้นทุนและจำนวนบุคลากรของบริษัท

เนื่องจากเกรดรวมตำแหน่งที่มีเนื้อหาคล้ายกันและแตกต่างกันในระดับลำดับชั้น ทำให้สามารถ "เชื่อมโยง" ระดับที่แตกต่างกันของสิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุเพิ่มเติมและสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัสดุ (ไม่ใช่ตัวเงิน) ไปยังเกรดที่แตกต่างกัน เช่น ความแตกต่างในปริมาณและ เนื้อหาแพ็คเกจโซเชียล สิทธิประโยชน์สำหรับพนักงานประเภทต่างๆ และ Ave.

ปัญหาที่สามที่แก้ไขได้ด้วยการให้คะแนนคือแรงจูงใจ สำหรับพนักงาน นี่จะเป็นแรงจูงใจในอาชีพ สำหรับผู้สมัครงาน นี่จะเป็นแรงจูงใจในการดึงดูด

เทคโนโลยีการให้เกรดจะแตกต่างกัน แต่มีคุณสมบัติทั่วไปบางประการ

การกระจายตำแหน่งตามความสำคัญต่อองค์กร

คำจำกัดความของเกรด

การกำหนดจำนวนเงินเดือนให้กับตำแหน่ง - ภาษี

ศึกษาระดับตลาดค่าจ้าง

การวิเคราะห์และแก้ไขความไม่สอดคล้องกัน

สาระสำคัญของการให้คะแนนคือการเปรียบเทียบความสำคัญภายในของตำแหน่งสำหรับองค์กร (มูลค่าที่แท้จริง) กับความสำคัญในตลาด (มูลค่าภายนอก) ดังนั้นการให้เกรดจึงเริ่มต้นด้วยการค้นคว้าตำแหน่งงานภายในองค์กร เป้าหมายคือการจัดอันดับตำแหน่งตามความสำคัญของบริษัท เมื่อต้องการทำเช่นนี้ มีการใช้ขั้นตอนสองประเภท - เชิงวิเคราะห์และไม่ใช่เชิงวิเคราะห์:

การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ การจำแนกประเภท หรือวิธีการเปรียบเทียบแบบคู่ ซึ่งภายในตำแหน่งจะได้รับการจัดอันดับ "ทั้งหมด" โดยไม่แยกย่อยออกเป็นส่วนต่างๆ (วิธีการที่ไม่ใช่การวิเคราะห์)

การเปรียบเทียบ "น้ำหนัก" ของตำแหน่ง: งานจะได้รับการประเมิน "ในส่วน" (ปัจจัยที่ได้รับการชดเชย) ภายในกรอบของกระบวนการพิเศษ: การให้คะแนน วิธีแยกส่วน ฯลฯ (วิธีการวิเคราะห์)

วิธีการที่ไม่ใช่การวิเคราะห์นั้นเป็นอุดมคติ - ข้อมูลที่ได้รับด้วยความช่วยเหลือนั้นหาที่เปรียบมิได้และระดับการจัดอันดับนั้นเป็นลำดับ: ระยะห่างระหว่างตำแหน่งไม่สามารถแสดงในรูปแบบตัวเลขได้

วิธีการวิเคราะห์ที่ตรงเป้าหมายและแม่นยำที่สุด ใช้แรงงานเข้มข้นกว่าและต้องการคุณสมบัติพิเศษของนักพัฒนา ข้อมูลจำนวนมาก และเวลาจำนวนมากที่ใช้ในการตั้งค่าเครื่องมือ

1.2 การพัฒนาระบบเงินเดือนส่วนบุคคลสำหรับบุคลากรระดับองค์กรตามระดับ

ปัจจุบัน ระบบเกรดเป็นระบบที่ดีที่สุดและเหมาะสมเพียงระบบเดียวในการคำนวณเงินเดือนอย่างเป็นทางการโดยอิงตามวิธีจุดปัจจัยและแบบจำลองเมทริกซ์-คณิตศาสตร์ ผู้เขียนเทคนิคนี้คือ Edward Hay นักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกัน ดังนั้นจึงมักเรียกติดตลกว่า "เครื่องวัดเงินเดือนของเฮย์"

ความนิยมและความต้องการวิธีการให้คะแนนที่เพิ่มขึ้นนั้นเกิดจากการที่วิธีการให้คะแนนเหล่านี้ผ่านการทดสอบของกาลเวลา

ก่อนอื่น เรามากำหนดว่าอะไรคืออะไร การให้คะแนน (จากการให้คะแนนภาษาอังกฤษ) - การจำแนกการเรียงลำดับการเรียงลำดับ การให้เกรดคือการวางตำแหน่งตำแหน่งนั่นคือการกระจายตำแหน่งในโครงสร้างลำดับชั้นขององค์กรตามมูลค่าของตำแหน่งที่กำหนดสำหรับองค์กร

มันยากมากที่จะหาแบบนี้ วิธีการสากลค่าตอบแทนที่จะคำนึงถึงผลประโยชน์ของทั้งนายจ้างและลูกจ้าง บริษัท พยายามที่จะจ่ายเงินโดยคำนึงถึงเป้าหมายของตนเสมอ แต่ก็เพียงพอแล้วเพื่อให้พนักงานไม่ลาออกและในทางกลับกันก็มุ่งมั่นที่จะได้รับมากที่สุด เป็นระบบการให้เกรดที่ช่วยให้คุณสามารถ "เชื่อมโยง" ค่าจ้างและตรรกะทางธุรกิจ รวมทั้งแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับแรงจูงใจของพนักงาน

ทุกวันนี้ระบบเกรดต่อไปนี้และการปรับเปลี่ยนได้ถูกนำไปใช้ในทางปฏิบัติขึ้นอยู่กับระดับของความซับซ้อน

ความซับซ้อนระดับที่ 1 คือระบบสำหรับการจัดอันดับตำแหน่งตามระดับความซับซ้อน ไม่ต้องใช้การคำนวณทางคณิตศาสตร์ และผู้จัดการระดับสูงของบริษัทสามารถนำไปใช้ได้หลังจากการฝึกอบรมเบื้องต้น ไม่มีอะไรที่เหมือนกันกับระบบเกรดเวอร์ชันดั้งเดิม แต่ที่ปรึกษาบางคนกำลังแนะนำวิธีนี้กับธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลางของรัสเซียและยูเครน

ความซับซ้อนระดับที่สองคือระบบ Edward Hay ซึ่งใช้วิธีแบบจุดปัจจัยอย่างแท้จริง แต่นี่ไม่ใช่ตัวเลือกดั้งเดิม แต่เป็นระบบเกรดที่บริษัทที่ปรึกษาอเมริกันปรับเปลี่ยนสำหรับตลาด CIS เราจะนำเสนอเวอร์ชัน (พร้อมการทำให้เข้าใจง่ายขึ้นเพื่อให้เข้าใจง่ายขึ้น) ภายหลังในเอกสารเผยแพร่นี้ ตัวเลือกนี้สามารถนำไปใช้โดยประมาณในบริษัทที่มีพนักงานจำนวนไม่มาก

ความซับซ้อนระดับที่สามและสี่คือระบบการให้เกรดดั้งเดิมที่แท้จริงซึ่งแม้จะมีการคุ้มครองลิขสิทธิ์ แต่ก็ยังพบทางเข้าสู่ตลาดของรัสเซียและยูเครน ระบบเหล่านี้ไม่เพียงแต่ใช้วิธี point-factor เท่านั้น แต่ยังรวมถึงการคำนวณทางคณิตศาสตร์ที่ซับซ้อนและถูกต้องสำหรับน้ำหนัก ระยะพิทช์ เมทริกซ์ ตารางแนะนำโปรไฟล์ กราฟ และที่สำคัญที่สุด - อยู่บนความยึดถือขั้นตอนต่างๆ ของระเบียบวิธีที่แม่นยำและสม่ำเสมอ

วิธีการเหล่านี้ต้องใช้แรงงานมาก การดำเนินงานครอบคลุมระยะเวลา 6 เดือนถึงหนึ่งปี และมาพร้อมกับเอกสารจำนวนมากและคำแนะนำประกอบ ดังนั้นคุณไม่สามารถทำได้หากไม่มีที่ปรึกษาภายนอก

การนำระบบค่าตอบแทนนี้มาใช้ทำให้องค์กรสามารถแข่งขันในตลาดภายในประเทศและต่างประเทศได้ เนื่องจากบริษัทมี "ความโปร่งใส" สำหรับนักลงทุนเพิ่มขึ้น และทำให้การใช้อักษรตัวพิมพ์ใหญ่เพิ่มขึ้นตามไปด้วย

นอกจากนี้ ด้วยการแนะนำระบบการให้เกรด องค์กรสามารถวางตำแหน่งตัวเองเป็นผู้เล่นที่สำคัญในตลาดแรงงานโลก และดึงดูดผู้จัดการระดับสูงตลอดจนผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงจากทั่วทุกมุมโลกให้มาทำงานหรือร่วมมือ

ระบบการให้เกรดจะประเมินงานทุกประเภท ทำให้เป็นเครื่องมือที่มีค่าอย่างยิ่งในการกำหนดโครงสร้างค่าจ้าง เกณฑ์ในการประเมินตำแหน่งคือระดับอิทธิพลของตำแหน่งต่อบริษัทโดยรวมและประเภทของผลกระทบต่อผลลัพธ์สุดท้าย

ผู้เชี่ยวชาญด้านค่าตอบแทนจำนวนมากอาจรู้สึกว่าการให้เกรดมีความคล้ายคลึงกัน ระบบภาษี- ไม่ต้องสงสัยเลยว่ามีความคล้ายคลึงกัน ท้ายที่สุด ทั้งระดับเงินเดือนและเกรดแสดงถึงโครงสร้างลำดับชั้นของตำแหน่ง โดยที่เงินเดือนจะถูกจัดเรียงตามเกณฑ์ที่เพิ่มขึ้น แต่ก็มีความแตกต่างที่สำคัญเช่นกัน (ตารางที่ 1)

ตารางที่ 1.1. ความแตกต่างระหว่างระบบภาษีและเกรด

ระบบภาษี	ระบบเกรด
1. สร้างขึ้นบนพื้นฐานของการประเมินความรู้ ทักษะ และประสบการณ์การทำงานระดับมืออาชีพ	1. จัดให้มีเกณฑ์ที่กว้างขึ้น รวมถึงตัวบ่งชี้สำหรับการประเมินตำแหน่งเป็น: - ฝ่ายบริหาร; - การสื่อสาร - ความรับผิดชอบ; - ความซับซ้อนของงาน - ความเป็นอิสระ; - ต้นทุนของข้อผิดพลาดและอื่นๆ
2. ตำแหน่งจะถูกสร้างขึ้นแบบค่อยเป็นค่อยไป	2. การให้เกรดช่วยให้สามารถตัดส่วนต่างๆ ของเกรดใกล้เคียงสองเกรดได้ ด้วยเหตุนี้ คนงานหรือหัวหน้าคนงานที่มีระดับต่ำกว่าอาจได้รับเงินเดือนอย่างเป็นทางการที่สูงกว่า เช่น ผู้เชี่ยวชาญด้านการคุ้มครองแรงงานที่อยู่ในเกรดที่สูงกว่าในบริเวณใกล้เคียง เนื่องจากความเป็นมืออาชีพของเขา
3. โครงสร้างลำดับชั้นของระดับค่าจ้างขึ้นอยู่กับเงินเดือนขั้นต่ำคูณด้วยค่าสัมประสิทธิ์ (ระหว่างหมวดหมู่ ระหว่างอุตสาหกรรม ระหว่างตำแหน่ง และระหว่างคุณสมบัติ)	3. โครงสร้างของเกรดจะขึ้นอยู่กับน้ำหนักของตำแหน่งเท่านั้นซึ่งคำนวณเป็นคะแนน
4. ตำแหน่งทั้งหมดจะถูกจัดเรียงตามความก้าวหน้าในแนวดิ่งที่เข้มงวด (จากพนักงานไปจนถึงผู้จัดการ)	4. ตำแหน่งต่างๆ จะวางอยู่บนพื้นฐานที่มีความสำคัญต่อบริษัทเท่านั้น

ตัวอย่างเช่น ในองค์กรที่มีส่วนร่วมในการพัฒนาทางปัญญา หลังจากผู้จัดการแล้ว จะมีระดับของบุคลากรด้านไอทีเป็นผู้มีรายได้หลักและผู้ทำกำไร และหลังจากนั้นเท่านั้นที่จะเป็นระดับของพนักงาน (ทนายความ ผู้จัดการ ฯลฯ ) ถูกวางไว้

ระบบการให้เกรดเหมาะสำหรับองค์กรใดบ้าง

ประการแรก ระบบนี้สะดวกสำหรับองค์กรขนาดใหญ่และขนาดกลาง เนื่องจากระบบนี้แตกต่างจากการสร้างอาชีพในแนวตั้งตรงตรงที่ช่วยให้คุณสร้างอาชีพในแนวนอนภายในระดับของคุณได้ ตัวอย่างเช่น การเพิ่มคุณวุฒิและการศึกษาของคนงานจะส่งผลต่อระดับค่าจ้าง เนื่องจากน้ำหนักของปัจจัยความรู้จะเพิ่มขึ้น และค่าจ้างจะเพิ่มขึ้น แม้ว่าคนงานจะยังคงอยู่ในตำแหน่งของเขาก็ตาม นอกจากนี้ในองค์กรขนาดใหญ่ก็มี จำนวนมากตำแหน่งที่สร้างปัญหามากมาย ดังนั้น ในระบบที่ใช้ก่อนหน้านี้ในการกำหนดเงินเดือนงาน จึงจำเป็นต้องตั้งชื่อตำแหน่งอย่างเป็นทางการเพื่อวางตำแหน่งงานเหล่านั้นไว้ในแนวดิ่งที่มีลำดับชั้น ระบบการให้เกรดจะช่วยแก้ปัญหานี้ได้

1.3 การพัฒนาและการนำระบบการให้เกรดไปใช้

การพัฒนาระบบการให้เกรดประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้

) การเตรียมการประเมิน การเลือกปัจจัย จัดตั้งกลุ่มพนักงานที่จะเข้ามามีส่วนร่วมโดยตรงในการพัฒนาระบบ เพื่อหลีกเลี่ยงการประเมินตำแหน่งโดยใช้ระบบคะแนน ตามสมมติฐานของ "แค่เป็นคน" อัตราส่วนที่เหมาะสมคือพนักงานห้าคนขององค์กรและที่ปรึกษาภายนอกสองคน โดยใช้วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ ปัจจัยสำคัญจะถูกเลือกและจัดอันดับตามระดับความสำคัญและความสำคัญขององค์กร (ตาราง)

ตาราง.1.2. ปัจจัยสำคัญและน้ำหนักของพวกเขา

) อธิบายปัจจัยตามระดับผลกระทบและปรับความแตกต่างระหว่างระดับภายในแต่ละปัจจัย ตารางต่อไปนี้อธิบายหนึ่งในปัจจัย เช่น ระดับความรับผิดชอบ

โต๊ะ. 1.3. ปัจจัยความรับผิดชอบ

	ระดับความรับผิดชอบ
	รับผิดชอบต่องานของคุณเองเท่านั้นไม่มีความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ทางการเงินของกิจกรรมของคุณ
	ความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ทางการเงินของการกระทำแต่ละอย่างภายใต้การควบคุมของผู้บังคับบัญชาทันที
	ความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ทางการเงินของกิจกรรมปกติภายในขอบเขตความรับผิดชอบตามหน้าที่
	การพัฒนาการตัดสินใจที่ส่งผลต่อผลลัพธ์ทางการเงินของกลุ่มหรือแผนก ประสานงานการตัดสินใจกับผู้จัดการ
	รับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อผลลัพธ์ทางการเงินของแผนก, ทรัพย์สินที่เป็นสาระสำคัญ, ค่าใช้จ่ายขององค์กรภายในงบประมาณของแผนก
	ความรับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อผลลัพธ์ทางการเงินและผลอื่น ๆ ของงานทั้งหมด (กลุ่มแผนก)

) การพัฒนาระดับจุดปัจจัย คะแนนสูงสุดสำหรับการประเมินคือ 500 คะแนน เพื่อกำหนดจำนวนคะแนนสูงสุดสำหรับแต่ละปัจจัย 500 คะแนนจะคูณด้วยน้ำหนักของปัจจัยนี้แล้วหารด้วย 100% ถัดไป ช่วงเวลาจะถูกกำหนดในระดับระดับ การคำนวณทั้งหมดที่ได้รับจะถูกป้อนลงในเมทริกซ์พอยต์แฟคเตอร์ (ตารางต่อไปนี้)

ตารางที่ 1.4 เมทริกซ์พอยต์แฟคเตอร์สำหรับการกำหนดเกรด

		คะแนนสูงสุด	คะแนนตามระดับ
ระดับความรับผิดชอบ
ความตึงเครียดและเงื่อนไข
มีส่วนร่วมในความสำเร็จ
ความรู้และทักษะ
การศึกษาที่จำเป็น
จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา

) ขึ้นอยู่กับปัจจัยการประเมินที่เลือกและการกำหนดน้ำหนัก ตำแหน่งทั้งหมดในบริษัทจะได้รับการประเมิน การประเมินงานจะดำเนินการร่วมกับผู้เชี่ยวชาญโดยใช้เอกสารที่เตรียมไว้ก่อนหน้านี้:

คำอธิบายโครงสร้างองค์กรพร้อมรายละเอียดตำแหน่ง

คำอธิบายของเมทริกซ์คะแนน-ปัจจัยตามระดับ

คะแนนที่ได้รับจากปัจจัยต่างๆ จะถูกสรุป และบนพื้นฐานนี้ จะได้ผลลัพธ์สุดท้ายของการประเมินตำแหน่ง

ตารางที่ 1.5 ผลการประเมินตำแหน่ง “วิศวกรมาตรวิทยา”

ระดับความรับผิดชอบ
ความตึงเครียดและสภาพการทำงาน
มีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร
ความรู้และทักษะ
การศึกษาที่จำเป็น
จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา

ตารางต่อไปนี้รวบรวมไว้สำหรับแต่ละตำแหน่ง ต่อไปจะรวบรวมตารางทั่วไปสำหรับทุกตำแหน่ง

โต๊ะ. 1.6. ผลการประเมินทุกตำแหน่ง

ชื่องาน	คะแนนตามปัจจัย						ผลรวมของคะแนน
ผู้อำนวยการ
อ้างอิง
หัวหน้าฝ่ายบัญชี
นักบัญชี
วิศวกรมาตรวิทยา
หัวหน้าฝ่ายการตลาด
ผู้ดำเนินการ

ผลลัพธ์ของการประเมินนี้คือการจัดตำแหน่งของทุกตำแหน่งในลำดับชั้นจากคะแนนสูงสุด 500 คะแนนไปจนถึงขั้นต่ำ 54 คะแนน

) จำนวนเกรดในบริษัทถูกกำหนดโดยการหารจำนวนคะแนนสูงสุดด้วยคะแนนขั้นต่ำ ในกรณีของเราผลลัพธ์จะเป็น 9 เกรด เกรดเดียวกันนั้นรวมถึงตำแหน่งที่ใกล้เคียงและเท่าเทียมกันในนัยสำคัญและมูลค่าของการมีส่วนสนับสนุนต่อองค์กร โดยพิจารณาจากการประเมินปัจจัยจุด (point-factor) ที่ดำเนินการ

) การกำหนดช่วงของเงินเดือนอย่างเป็นทางการที่รวมอยู่ในแต่ละเกรดนั้นดำเนินการโดยใช้ช่วงของค่าสัมประสิทธิ์อัตราส่วน (ใช้ค่าสัมประสิทธิ์ 30%) ช่วงเวลา (ช่วง) ของค่าของสัมประสิทธิ์อัตราส่วนในการชำระเงินสะท้อนให้เห็น ความแตกต่างส่วนบุคคลในการมีส่วนร่วมด้านแรงงานของพนักงานในแต่ละกลุ่มคุณสมบัติ ได้แก่ กฎสำหรับการกำหนดค่าเชิงปริมาณของสัมประสิทธิ์สำหรับกลุ่มคุณสมบัติ ความยืดหยุ่นของค่าสัมประสิทธิ์ภายในช่วงที่กำหนดสำหรับเกรดหนึ่งจะสร้างโอกาสเพิ่มเติมในการสร้างการเติบโตทางอาชีพของพนักงานภายใต้เงื่อนไขของโอกาสที่ จำกัด สำหรับความก้าวหน้าในสายงานในองค์กร เรามาสร้างค่าสัมประสิทธิ์อัตราส่วนและเกรดในตารางกัน

โต๊ะ. 1.7. ค่าสัมประสิทธิ์อัตราส่วน

	จำนวนคะแนน				ความกว้างของช่วง

) ถัดไปช่วงเวลาของค่าสัมประสิทธิ์จะถูกโอนไปยัง "ทางแยก" ของเงินเดือนอย่างเป็นทางการโดยการคูณค่าสัมประสิทธิ์ขั้นต่ำและสูงสุดใน "ทางแยก" ด้วยค่าแรงขั้นต่ำที่กำหนดในองค์กร 12.5,000 รูเบิล ผลลัพธ์ที่ได้คือ “ทางแยก” ของเงินเดือนอย่างเป็นทางการในตาราง

โต๊ะ. 1.8. เมทริกซ์เงินเดือนถู

	เงินเดือนขั้นต่ำ	เงินเดือนเฉลี่ย	เงินเดือนสูงสุด

เมื่อกำหนดช่วงเงินเดือนสำหรับแต่ละระดับ องค์กรมักจะเน้นที่มูลค่าค่าจ้างในตลาด มีการใช้แนวทางที่หลากหลาย:

ค่าที่ต่ำกว่าของเงินเดือนอย่างเป็นทางการจะอยู่ที่ระดับค่าเฉลี่ยของตลาด ค่าบนจะเกินกว่านั้น เช่น 30%

เงินเดือนอย่างเป็นทางการโดยเฉลี่ยอยู่ที่ระดับของมูลค่าตลาดเฉลี่ย สูงสุดเกิน 15-30% ขั้นต่ำต่ำกว่าค่าเฉลี่ย 15-30% เป็นต้น

แท้จริงแล้วเพื่อพัฒนานโยบายการจ่ายค่าตอบแทนที่แข่งขันได้นั้นจำเป็นต้องคำนึงถึงมูลค่าตลาดของค่าจ้างและเงินเดือนอย่างเป็นทางการของผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้อง กลุ่มวิชาชีพ- แต่การรับรองอัตราส่วนเงินเดือนระหว่างสำนักงานตามวัตถุประสงค์ก็มีความสำคัญไม่น้อย การมุ่งเน้นเฉพาะค่าแรงในตลาดอาจนำไปสู่การละเมิดความเป็นธรรมภายในเมื่อกำหนดเงินเดือนอย่างเป็นทางการ ในกรณีนี้ มูลค่าของตำแหน่งจะถูกกำหนดโดยเงื่อนไขของตลาดแรงงานเท่านั้น โดยไม่คำนึงถึงความต้องการภายในขององค์กร ลักษณะเฉพาะ ซึ่งอาจส่งผลให้พนักงานรู้สึกไม่ยุติธรรมในเรื่องค่าจ้างพร้อมกับผลที่ตามมาที่เป็นไปได้ทั้งหมด

ในความเป็นจริง เพื่อป้องกันไม่ให้กองทุนค่าจ้างเพิ่มขึ้น จำเป็นต้องตรวจสอบทุกขั้นตอนของการก่อตัวของเมทริกซ์หลายครั้งเพื่อให้ค่าจ้างของคนงานสอดคล้องกับค่าเฉลี่ยของตลาด และไม่นำไปสู่การเพิ่มค่าจ้าง กองทุน.

ช่วงเงินเดือนของเกรดก่อนหน้าตัดกับช่วงเงินเดือนของเกรดถัดไป เช่น เงินเดือนของผู้เชี่ยวชาญที่มีความเป็นมืออาชีพในระดับสูงอาจสูงกว่าเงินเดือนของผู้จัดการที่มีประสบการณ์น้อยในตำแหน่งนี้

วิธีสร้างระบบภาษีนี้เป็นเครื่องมือที่ดีสำหรับการรักษาผู้เชี่ยวชาญในองค์กร พนักงานมีแรงจูงใจที่จะพัฒนาอาชีพของตนในตำแหน่งของตน ความเชี่ยวชาญเพิ่มขึ้น และความรู้ของพนักงานแคบลงแต่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น

การเพิ่มเงินเดือนภายในหนึ่งระดับสามารถเชื่อมโยงกับการเติบโตทางอาชีพของพนักงานซึ่งจะพิจารณาจากผลการประเมินความสามารถของพนักงานประจำปีหรือรายครึ่งปีโดยขึ้นอยู่กับผลงานของเขา ในกรณีนี้ ความสามารถได้รับการพัฒนาและกำหนดระดับการแสดงออกที่ต้องการสำหรับหมวดหมู่เงินเดือนที่แตกต่างกันภายในเกรดเดียวกัน

ผู้ปฏิบัติงานของระบบนี้เสนอให้ทบทวนขนาดของเงินเดือนราชการตามระบบที่เสนอปีละครั้ง เพื่อปรับขนาดเงินเดือนให้ทันเวลาตามการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ตลาด

การให้เกรดเป็นวิธีหนึ่งในการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดสรรทรัพยากรขององค์กร

ช่วยให้คุณสามารถเชื่อมโยงโบนัสและระบบการกระจายได้ ผลประโยชน์ทางสังคม- ช่วยในการคำนวณความสอดคล้องของความคาดหวังเงินเดือนกับการเปลี่ยนแปลงของตลาดแรงงาน ช่วยให้คุณปรับปรุงค่าจ้าง (หลักการของความยุติธรรมภายในที่เป็นพื้นฐานของระบบช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงการกระจายค่าจ้างภายในองค์กร) เพิ่มความสามารถในการจัดการ (เพราะพนักงานแต่ละคนเริ่มเข้าใจว่ารายได้ของเขาโดยตรงขึ้นอยู่กับการประเมินตำแหน่งของเขา) เพิ่มความโปร่งใสของบริษัทสำหรับนักลงทุน (เนื่องจากมาตรฐานของระบบการจัดการ) และด้วยเหตุนี้ จึงเพิ่มมูลค่า (มูลค่า) ของบริษัท

การให้เกรดคือการวางตำแหน่งตำแหน่งการกระจายตำแหน่งในโครงสร้างลำดับชั้นขององค์กรตามมูลค่าของตำแหน่งที่กำหนดสำหรับองค์กรและขนาดและโครงสร้างเงินเดือนที่กำหนดสำหรับแต่ละกลุ่ม อย่างไรก็ตาม การใช้ระบบการให้เกรดไม่เพียงแต่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพกองทุนค่าจ้างสำหรับพนักงานเท่านั้น แต่ยังต้องใช้ทรัพยากรในการรักษาอีกด้วย ปัญหาหลักขององค์กรคือการประเมินความสัมพันธ์ระหว่างต้นทุนการดำเนินการกับผลตอบแทนทางการเงินที่คาดหวัง

2. การวิเคราะห์ระบบค่าตอบแทน

2.1 ลักษณะทั่วไปขององค์กร PKF Stroymontazh LLC

PKF Stroymontazh LLC เป็นองค์กรธุรกิจอิสระที่มีสิทธิ์ของนิติบุคคล

ชื่อเต็มขององค์กร: บริษัทจำกัด "บริษัทพาณิชย์อุตสาหกรรม Stroymontazh"

PKF Stroymontazh LLC ตั้งอยู่ที่ Chelyabinsk, st. สตาเลวารอฟ, 5.

รูปแบบองค์กรและกฎหมายขององค์กรคือบริษัทด้วย ความรับผิดจำกัด.

บริษัทที่ก่อตั้งขึ้นบนพื้นฐานของบริษัทจำกัดคือองค์กรอุตสาหกรรมและการพาณิชย์อื่นๆ ที่สร้างขึ้นตามข้อตกลง นิติบุคคลและประชาชนโดยรวมผลงานของตนเพื่อนำไปปฏิบัติ กิจกรรมทางเศรษฐกิจและสร้างรายได้ สังคมดังกล่าวถูกกฎหมาย

ผู้เข้าร่วมในบริษัทจำกัดต้องรับผิดทางการเงินตามขอบเขตของการบริจาค

บริษัทมีชื่อบริษัท ซึ่งระบุประเภทและหัวข้อของกิจกรรม

บริษัทสามารถทำสัญญาในนามของตนเอง ได้มาซึ่งทรัพย์สินและสิทธิที่ไม่ใช่ทรัพย์สินส่วนบุคคล และรับผิดชอบ เป็นโจทก์และจำเลยในอนุญาโตตุลาการ ศาล และคณะอนุญาโตตุลาการ สังคมอาจประกอบด้วยผู้เข้าร่วมตั้งแต่สองคนขึ้นไป ซึ่งอาจรวมถึงวิสาหกิจ สถาบัน องค์กร หน่วยงานของรัฐตลอดจนพลเมือง

บริษัทสามารถสร้างสาขาที่ดำเนินงานเป็นแผนกแยกและเปิดสำนักงานตัวแทนในรัสเซียได้ ในเวลาเดียวกัน สาขาและสำนักงานตัวแทนไม่มีสถานะเป็นนิติบุคคล ในเวลาเดียวกัน บริษัทอาจมีบริษัทสาขาและโครงสร้างทางเศรษฐกิจที่ขึ้นอยู่กับสิทธิของนิติบุคคล

บริษัทรับผิดจำกัด "PKF Stroymontazh" เป็นองค์กรทางเศรษฐกิจอิสระที่มีสิทธิ์ของนิติบุคคล PKF Stroymontazh LLC ดำเนินการซื้อ เคลื่อนย้าย จัดเก็บและขายสินค้า การให้บริการ รวมถึงกิจกรรมทางธุรกิจประเภทอื่น ๆ ที่ไม่ได้รับอนุญาตตามกฎหมายและกำหนดไว้ตามกฎบัตร

กิจกรรมหลักของบริษัท: การก่อสร้างและติดตั้งท่อส่งก๊าซ ท่อส่งน้ำ ท่อระบายน้ำทิ้งจากโพลีเอทิลีนและท่อเหล็ก บริการเชื่อมท่อโพลีเอทิลีน

เพื่อทำหน้าที่หลัก PKF Stroymontazh LLC ทำหน้าที่เพิ่มเติมมากมายเช่น:

สรุปสัญญาการจัดหาสินค้า

การจัดส่งเสริมสินค้าจากผู้ผลิตไปยังสถานที่บริโภค

ศึกษาความต้องการของลูกค้า

ดูแลการจัดเก็บสินค้า

การก่อตัวของการแบ่งประเภทการค้า

บริษัทมีสำนักงานจำหน่าย พื้นที่ขาย คลังสินค้า และกองยานพาหนะซึ่งประกอบด้วยยานพาหนะขนาดกลาง 3 คัน

โครงสร้างองค์กรขององค์กรสามารถแสดงได้ในรูปแบบแผนภาพ (รูปที่ 1)

รูปที่ 1 - โครงสร้างองค์กรของ PKF Stroymontazh LLC

โครงสร้างขององค์กร PKF Stroymontazh LLC นั้นใช้งานได้

โครงสร้างการทำงานได้รับการพัฒนาเป็นผลที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ของกระบวนการจัดการ ลักษณะเฉพาะ โครงสร้างการทำงานอยู่ในความจริงที่ว่าถึงแม้จะรักษาความสามัคคีในการบังคับบัญชา แต่แผนกพิเศษสำหรับฟังก์ชั่นการจัดการส่วนบุคคลก็ถูกสร้างขึ้นซึ่งพนักงานมีความรู้และทักษะในการทำงานในด้านการจัดการนี้

แผนกการทำงานแบบดั้งเดิมของบริษัทคือแผนกการผลิต การตลาด และการเงิน กิจกรรมหรือหน้าที่ต่างๆ เหล่านี้คือขอบเขตกว้างๆ ที่ทุกบริษัทต้องมีเพื่อให้แน่ใจว่าจะบรรลุเป้าหมาย ถ้าขนาดของบริษัททั้งหมดหรือ แผนกนี้เยี่ยมยอดแล้วเป็นพื้นฐาน แผนกการทำงานสามารถแบ่งย่อยเป็นหน่วยการทำงานที่เล็กลงได้

เรียกว่ารองหรืออนุพันธ์ แนวคิดหลักที่นี่คือการเพิ่มประโยชน์ของความเชี่ยวชาญพิเศษให้สูงสุด และหลีกเลี่ยงการจัดการที่มากเกินไป

ประโยชน์ของโครงสร้างการทำงานได้แก่ ส่งเสริมความเชี่ยวชาญทางธุรกิจและวิชาชีพ และลดความซ้ำซ้อนของความพยายามและการบริโภค ทรัพยากรวัสดุในพื้นที่ปฏิบัติงานปรับปรุงการประสานงานกิจกรรม

2.2 การวิเคราะห์ระบบค่าตอบแทนโดยใช้ตัวอย่างขององค์กร PKF Stroymontazh LLC

การบัญชีแรงงานและค่าจ้างครอบครองหนึ่งในศูนย์กลางในระบบบัญชีทั้งหมดขององค์กรอย่างถูกต้อง

วิธีการวิเคราะห์ระบบค่าตอบแทนจะมีลักษณะเฉพาะสำหรับแต่ละองค์กรเป็นส่วนใหญ่ และขึ้นอยู่กับเป้าหมายที่ตั้งไว้เป็นหลัก องค์กรใด ๆ มีเพียงชุดตัวบ่งชี้ของตนเองสำหรับการประเมินประสิทธิภาพทางธุรกิจ แต่ในขณะเดียวกันเราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับตัวบ่งชี้หลายกลุ่มที่เป็นเรื่องปกติทั่วไปสำหรับ บริษัท ส่วนใหญ่และสร้างพื้นฐานสำหรับการวิเคราะห์ระบบค่าตอบแทน

พิจารณาองค์ประกอบและโครงสร้างของบุคลากรขององค์กร (ตารางที่ 1)

ตารางที่ 2.1. องค์ประกอบและโครงสร้างบุคลากรของ PKF Stroymontazh LLC

ตัวบ่งชี้
		ผู้จัดการ		ผู้เชี่ยวชาญ
1. บุคลากรระดับองค์กร
2. โครงสร้างบุคลากรแยกตามเพศ
3. องค์ประกอบอายุของบุคลากร
4. การกระจายบุคลากรตามระยะเวลาการทำงาน
มากกว่า 5 ปี
5. ระดับการศึกษา
เชี่ยวชาญระดับมัธยมศึกษา
การศึกษาระดับอุดมศึกษาที่ยังไม่สำเร็จการศึกษา

ดังนั้นจากตารางที่ 1 จะเห็นได้ว่ามีคนทั้งหมด 81 คนทำงานให้กับองค์กรโดย 12 คน (14.81%) ดำรงตำแหน่งผู้บริหาร 17 คน (20.99%) - ผู้เชี่ยวชาญ 52 คน (64.20%) - พนักงาน . ขณะเดียวกันมีผู้หญิงในสถานประกอบการ 19 คน ชาย 62 คน (รูปที่ 2) ผู้จัดการสัดส่วนใหญ่เป็นผู้ชาย (10 คน) พนักงานส่วนใหญ่เป็นผู้ชาย (48 คน) แต่ผู้เชี่ยวชาญในองค์กรส่วนใหญ่เป็นผู้หญิง (13 คนจาก 17 คน)

รูปที่ 2 - โครงสร้างบุคลากรแยกตามเพศ

องค์กรจ้างผู้เชี่ยวชาญรุ่นใหม่เป็นหลัก อายุหลักของบุคลากรของบริษัทคือ 37-50 ปี (37% หรือ 30 คน) 32% ของพนักงานมีอายุระหว่าง 26-36 ปี 25% มีอายุระหว่าง 18-25 ปี และมีบุคลากรเพียง 6% เท่านั้น มีอายุมากกว่า 50 ปี (ภาพที่ 3)

รูปที่ 3 - องค์ประกอบอายุของบุคลากร

จากรูปที่ 6 จะเห็นได้ว่าพนักงาน 31% ทำงานให้กับบริษัทมามากกว่า 5 ปี, 27% ทำงานให้กับบริษัทตั้งแต่ 3 ถึง 5 ปี, 28% ตั้งแต่ 1 ถึง 3 ปี และ 14% มีงานทำ ประสบการณ์น้อยกว่าหนึ่งปี

รูปที่ 4 - การกระจายบุคลากรตามระยะเวลาการให้บริการ

จากรูปที่ 4 จะเห็นได้ว่าพนักงาน 47% มีการศึกษาระดับอุดมศึกษา, 16% มีการศึกษาระดับอุดมศึกษาที่ไม่สมบูรณ์ และ 37% มีการศึกษาระดับมัธยมศึกษา ซึ่งบ่งบอกถึงคุณสมบัติที่สูงของบุคลากรขององค์กร

รูปที่ 5 - ระดับการศึกษา

ลองจินตนาการถึงตารางการรับพนักงานของพนักงานขององค์กร (ตารางที่ 2.2)

ตารางที่ 2.2. รายชื่อพนักงานของ PKF Stroymontazh LLC

	ชื่องาน	จำนวนพนักงาน	เงินเดือนถู
	ผู้อำนวยการทั่วไป
	หัวหน้าฝ่ายบัญชี
	ผู้อำนวยการฝ่ายผลิต
	ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล
	ผู้อำนวยการฝ่ายการพาณิชย์
	ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน
	หัวหน้าแผนกขนส่งและจัดเก็บ
	หัวหน้าฝ่ายขาย
	หัวหน้าฝ่ายจัดหา
	หัวหน้าฝ่ายการตลาด
	นักบัญชี
	ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล
	ผู้จัดการฝ่ายขาย
	ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อ
	ผู้จัดการฝ่ายการตลาด
	นักเศรษฐศาสตร์
	หัวหน้าการประชุมเชิงปฏิบัติการ
	โปรแกรมติดตั้ง
	พนักงานขับรถส่งของ
	ผู้จัดการคลังสินค้า
	เลขานุการ
	พนักงานบริการรุ่นเยาว์

จากตารางที่ 2 จะเห็นได้ว่า ผู้จัดการทั่วไปองค์กรได้รับเงินเดือน 53.6 พันรูเบิล ต่อเดือน ผู้จัดการระดับแรกมีเงินเดือน 40.2 พันรูเบิล ต่อเดือน ผู้จัดการระดับสองมีเงินเดือน 29.48,000 รูเบิล ต่อเดือน ผู้เชี่ยวชาญของ บริษัท มีเงินเดือนตั้งแต่ 20.1 ถึง 24.12 พันรูเบิล ต่อเดือน คนงานขององค์กรมีเงินเดือนตั้งแต่ 12.06 ถึง 18.76,000 รูเบิล ต่อเดือน

ดังนั้นบริษัทจึงใช้ระบบค่าจ้างตามเวลาที่เรียบง่าย

ข้อเสียของรูปแบบค่าตอบแทนตามเวลาคือเงินเดือนหรืออัตราภาษีอย่างเป็นทางการไม่สามารถคำนึงถึงความแตกต่างของปริมาณงานที่ดำเนินการโดยพนักงานที่มีอาชีพและคุณสมบัติเดียวกัน ความแตกต่างเหล่านี้เกิดขึ้น ระดับที่แตกต่างกันผลิตภาพแรงงาน

พิจารณาระดับค่าจ้างของคนงานประเภทต่างๆ (ตาราง 2.3)

ตารางที่ 2.3. ระดับเงินเดือนตามประเภทของพนักงานของ PKF Stroymontazh LLC

ดังที่เห็นได้จากตารางที่ 3 เงินเดือนของผู้บริหารมีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญจากเงินเดือนของผู้เชี่ยวชาญ (11.42 พันรูเบิล) และคนงาน (18.85 พันรูเบิล)

3. การพัฒนาระบบฐานเงินเดือนสำหรับองค์กร

.1 การประยุกต์ใช้ระบบการให้เกรดโดยใช้ตัวอย่างของ PKF Stroymontazh

เพื่อให้มั่นใจว่าหลักการเดียวกันในการจัดค่าตอบแทนและมาตรฐานแรงงานสำหรับพนักงานในแผนกขององค์กรจึงมีการพัฒนากฎระเบียบเกี่ยวกับค่าตอบแทนและมาตรฐานแรงงานสำหรับพนักงานของ PKF Stroymontazh LLC ส่วนประกอบหลักของค่าตอบแทนตามข้อบังคับคือ:

เอกสารกำกับดูแล: มาตรฐานค่าแรง คำแนะนำเกี่ยวกับสถานที่ทำงานและการคุ้มครองแรงงาน ลักษณะงาน กฎระเบียบในหน่วยงาน ฯลฯ

ระบบภาษีที่กำหนดความแตกต่างของค่าจ้างขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของงาน คุณสมบัติของลูกจ้าง และสภาพการทำงานในสถานที่ทำงาน

การจ่ายเงินเพิ่มเติมและโบนัสในลักษณะจูงใจซึ่งเชื่อมโยงจำนวนค่าตอบแทนของพนักงานที่มีคุณสมบัติทางธุรกิจส่วนบุคคล

การชำระเงินเพิ่มเติมและเบี้ยเลี้ยงในลักษณะชดเชยรับประกันการจ่ายเงินของพนักงานตามจำนวนเงินที่กฎหมายกำหนด

โบนัสและค่าตอบแทนแบบจ่ายครั้งเดียวที่ใช้เพื่อวัตถุประสงค์เพื่อผลประโยชน์อันเป็นสาระสำคัญของพนักงาน

เพื่อตอบสนองงานการผลิต PKF Stroymontazh LLC มีระบบค่าตอบแทนดังต่อไปนี้:

ตามเวลา - โบนัสและเงินเดือน - ค่าจ้างโบนัส

ชิ้นงาน - ค่าจ้างโบนัสและค่าจ้างรายบุคคล

ค่าจ้างพนักงานประกอบด้วยสองส่วน: คงที่และผันแปร ส่วนถาวรประกอบด้วยค่าจ้างที่คำนวณตามฐานเงินเดือน โบนัส และเงินเพิ่มเติมที่จ่ายตามกฎหมาย ส่วนที่แปรผันประกอบด้วยโบนัสต่าง ๆ สำหรับคุณภาพงานและประสิทธิผลของตัวชี้วัดแต่ละตัว โบนัสตามผลงานของแผนก โบนัสสำหรับการเข้าร่วมโครงการส่วนบุคคล

ระบบการให้เกรดสะดวกสำหรับบริษัทขนาดใหญ่และขนาดกลาง เนื่องจากคุณสามารถสร้างอาชีพในแนวนอนได้ ต่างจากการสร้างอาชีพในแนวดิ่ง เช่น การเพิ่มคุณสมบัติของพนักงานจะส่งผลต่อระดับการจ่ายเงิน เนื่องจากน้ำหนักของปัจจัยความรู้ จะเพิ่มขึ้นและเงินเดือนจะเพิ่มขึ้นแม้ว่าพนักงานจะยังคงอยู่ในตำแหน่งของเขาก็ตาม

การให้เกรดมีเป้าหมายดังต่อไปนี้:

การลดต้นทุนบุคลากร การเพิ่มประสิทธิภาพเงินเดือน

ความสัมพันธ์ที่โปร่งใสและเข้าใจได้ระหว่างระดับรายได้ของพนักงานและมูลค่าตำแหน่งของบริษัทในทุกตำแหน่ง

การกำหนดระดับค่าจ้างสำหรับตำแหน่งใหม่ได้ง่าย

พนักงานมีความคิดเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงรายได้ที่เป็นไปได้ภายใต้ทางเลือกการพัฒนาอาชีพต่างๆ

เพิ่มระดับแรงจูงใจของพนักงานและส่งเสริมการรักษาพนักงาน

เพิ่มความสามารถในการจัดการเนื่องจากพนักงานแต่ละคนเริ่มเข้าใจว่ารายได้ของเขาขึ้นอยู่กับการประเมินตำแหน่งของเขาโดยตรง

เพิ่มความโปร่งใสของบริษัทให้กับนักลงทุน

การบรรลุเป้าหมายเหล่านี้จะสร้างระบบการจัดการแรงจูงใจและค่าตอบแทนของบุคลากรในองค์กรที่มีประสิทธิภาพ

หลักการให้คะแนน: ความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจ ความชัดเจนและความโปร่งใส ความเป็นธรรม ความสม่ำเสมอ

แผนภาพกระบวนการให้คะแนนประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้

รายละเอียดงาน. ตำแหน่งต่างๆ จะถูกอธิบายผ่านวิธีการวิเคราะห์งาน เช่น การสัมภาษณ์ การซักถาม และการสังเกต จากผลการวิเคราะห์งาน จะมีการอธิบายตำแหน่งงานซึ่งอาจประกอบด้วยข้อมูลต่อไปนี้:

ข้อมูลทั่วไป (ตำแหน่งงาน, วันที่รวบรวมคำอธิบาย, ชื่อหน่วยโครงสร้าง, ชื่อผู้จัดการ ฯลฯ );

มาตรฐานการปฏิบัติหน้าที่และสภาพการทำงาน

คุณสมบัติส่วนบุคคล ลักษณะนิสัย ทักษะและระดับการศึกษา เป็นต้น

การกำหนดมูลค่าของตำแหน่ง ในทางปฏิบัติ มีการใช้ขั้นตอนสองประเภทในการกำหนดค่าของตำแหน่งตามที่ระบุไว้ในภาคผนวก 1

การก่อสร้างเกรด ขึ้นอยู่กับจำนวนคะแนนที่ได้ (โดยใช้วิธีคะแนนปัจจัย) หรืออันดับที่กำหนด (โดยใช้วิธีที่ไม่ใช่การวิเคราะห์) ตำแหน่งสามารถจัดเรียงตามลำดับชั้นได้ หลังจากนี้จะต้องนำมารวมกันเป็นเกรด เกรดคือช่วงของคะแนนหรืออันดับของตำแหน่งที่ถือว่าเท่าเทียมกันและมีมูลค่าเท่ากันกับบริษัท และมีช่วงค่าจ้างเท่ากัน

เกรดจะเกิดขึ้นได้หลายวิธี เมื่อใช้วิธีการที่ไม่ใช่การวิเคราะห์ เกรดจะถูกสร้างขึ้นตามอันดับที่กำหนดไว้สำหรับตำแหน่ง อันดับจะแบ่งออกเป็นช่วงต่างๆ ตามความเข้าใจส่วนตัวของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ และเป็นที่ยอมรับของบริษัทหนึ่งๆ เมื่อใช้วิธีการคะแนนตัวประกอบ ภารกิจหลักที่ต้องแก้ไขเพื่อรวมตำแหน่งเป็นเกรดคือการกำหนดช่วงคะแนนในแต่ละเกรด

ในขั้นตอนนี้ การกำหนดขอบเขตของเกรดเป็นสิ่งสำคัญ ดังนั้นจึงมีขั้นตอนที่เท่ากันโดยประมาณในการทำเครื่องหมายขอบเขตระหว่างเกรด เพื่อความสะดวก จึงมีการแนะนำบุคลากรประเภทที่ใหญ่ขึ้น รวมถึงหลายเกรดด้วย ตัวอย่างเช่น พนักงาน (เกรด 10 ถึง 6) พนักงานที่มีคุณสมบัติสูง (เกรด 7-9) ผู้จัดการ (เกรด 3-5) ผู้จัดการระดับสูง (เกรด 1-2)

การจัดตั้งอัตราส่วนระหว่างคุณสมบัติ (เงินเดือนอย่างเป็นทางการ) สำหรับแต่ละเกรด เมื่อสร้างช่วงเงินเดือนสำหรับแต่ละเกรด องค์กรต่างๆ จะได้รับคำแนะนำจากมูลค่าเงินเดือนของตลาด (ภายนอก) และปัจจัยภายใน (มูลค่าของตำแหน่งที่เกี่ยวข้อง ความสามารถทางการเงินของบริษัท ฯลฯ) มีการใช้แนวทางที่หลากหลาย:

ค่าเงินเดือนราชการที่ต่ำกว่าควรอยู่ที่ระดับค่าเฉลี่ยของตลาด ค่าบนควรเกินนั้น เช่น 30%

เงินเดือนราชการโดยเฉลี่ยควรอยู่ในระดับของมูลค่าตลาดเฉลี่ย เงินเดือนสูงสุดควรเกิน 15-30% และเงินเดือนขั้นต่ำควรต่ำกว่าค่าเฉลี่ย 15-30%

สามารถสร้างช่วงได้สองวิธี:

กำหนดช่วงเงินเดือนอย่างเป็นทางการสำหรับแต่ละระดับ

กำหนดช่วงเวลาของอัตราส่วนระหว่างคุณสมบัติ (สัมประสิทธิ์)

ค่าสัมประสิทธิ์เหล่านี้แสดงจำนวนครั้งที่เงินเดือนอย่างเป็นทางการของเกรดที่เกี่ยวข้องนั้นมากกว่าค่าแรงขั้นต่ำที่กำหนดในองค์กร ช่วงค่าสัมประสิทธิ์ที่กำหนดไว้จะถูกแปลเป็น "ทางแยก" ของเงินเดือนอย่างเป็นทางการโดยการคูณค่าสัมประสิทธิ์ขั้นต่ำและสูงสุดใน "ทางแยก" ด้วยค่าแรงขั้นต่ำที่กำหนดในองค์กร ตัวอย่างของการสร้างสัมประสิทธิ์ความสัมพันธ์ระหว่างคุณสมบัติถูกกล่าวถึงในตารางที่ 3

ตารางที่ 3.1. ตัวอย่างการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างคุณสมบัติ

			ค่าเฉลี่ยในช่วง Ksavg	เติบโตอย่างแน่นอน เกศเรด	การเติบโตสัมพัทธ์, Ksav., %	ความกว้างของช่วง	ช่วงที่ทับซ้อนกัน

ขั้นตอนสุดท้ายของขั้นตอนนี้คือการเปรียบเทียบเงินเดือนอย่างเป็นทางการตามจริงของพนักงานของบริษัทกับ "ทางแยก" ของเงินเดือนอย่างเป็นทางการที่กำหนดขึ้นสำหรับเกรดที่เกี่ยวข้อง จากการเปรียบเทียบ มีความจำเป็นต้องปรับเงินเดือนอย่างเป็นทางการ: เพิ่มสำหรับตำแหน่งที่มีเงินเดือนต่ำกว่าที่ "ส้อม" กำหนดไว้ สำหรับเงินเดือนที่สูงกว่าขีด จำกัด สูงสุดของ "ทางแยก" ก็ไม่ควรลดลงไม่ว่าในกรณีใด ตำแหน่งเหล่านี้ควรได้รับการประเมินใหม่หรือแนะนำการเพิ่มขึ้นชั่วคราว เงินเดือนควรจะค่อยๆ ลดลงเมื่อเงินเดือนขั้นต่ำอย่างเป็นทางการเพิ่มขึ้น

การแนะนำระบบการให้เกรด ในขั้นตอนนี้ สิ่งสำคัญคือต้องแจ้งให้พนักงานของบริษัททราบเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงเงินเดือนอย่างเป็นทางการ การนำระบบการให้เกรดไปใช้จะดำเนินการตามวงจรเดมิง ซึ่งรวมถึงการวางแผน การทดสอบ การปรับเปลี่ยน และการดำเนินการ

ผลลัพธ์ของการให้คะแนนควรเป็นการจัดอันดับตำแหน่งในองค์กร ซึ่งสามารถใช้เพื่อปรับปรุงฐานเงินเดือน แจกจ่ายแพ็คเกจทางสังคม จัดทำแผนการพัฒนาบุคลากร และอื่นๆ การให้คะแนนสามารถนำเสนอในรูปแบบมาตรฐานที่อธิบายตำแหน่งทั้งหมดภายในองค์กร รูปแบบควรประกอบด้วย: ชื่อของตำแหน่ง, สังกัดเชิงเส้น, ตัวบ่งชี้ในระดับการประเมินงาน, ตัวบ่งชี้สำคัญของมูลค่างาน, หมายเลขเกรด, ข้อกำหนดสำหรับมาตรฐานพฤติกรรมแรงงาน, ช่วงเงินเดือน, ผลประโยชน์ที่เป็นไปได้

กรมองค์การแรงงานและค่าจ้าง (ต่อไปนี้จะเรียกว่า UOTiZ) เป็นแผนกโครงสร้างของ PKF Stroymontazh LLC ต่อไปนี้เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับหัวหน้า OSH: กรมองค์การแรงงานและค่าจ้าง (ต่อไปนี้ - OLOiZ) ​​​​และกรมมาตรฐานแรงงาน (ต่อไปนี้ - ONT) OTP ได้รับมอบหมายงานดังต่อไปนี้:

ปรับปรุงองค์กรและการควบคุมแรงงานในแผนกโครงสร้างของบริษัท

จัดให้มีการจ่ายเงินและสิ่งจูงใจให้กับคนงาน

การบัญชีสำหรับการใช้เวลาทำงาน

ดังนั้น OSH จึงมีอำนาจที่จำเป็นทั้งหมดและมีข้อมูลที่เพียงพอในการพัฒนาและดำเนินการระบบค่าจ้างตามเกรดของ PKF Stroymontazh LLC กระบวนการทั้งหมดสำหรับงานนี้แบ่งออกเป็นขั้นตอน:

เตรียมการ;

การประเมินตำแหน่งและวิชาชีพ

การกำหนดระดับตำแหน่งและวิชาชีพตามการประเมิน

การกำหนดอัตราภาษีสำหรับคนงานแต่ละระดับและช่วงเงินเดือนสำหรับระดับผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการ

การทำให้ระบบการให้เกรดเป็นทางการในองค์กร

คุณสมบัติหลักในการพัฒนาระบบการให้เกรดสำหรับ PKF Stroymontazh LLC คือการจัดตั้งเกรดอาชีพแยกกันสำหรับแต่ละหน่วยโครงสร้างขององค์กร นี่เป็นเพราะการกระจายตัวทางภูมิศาสตร์ในแง่ของงานที่ทำและการให้บริการ สำหรับแต่ละขั้นตอนจะมีการจัดสรรขอบเขตของงานต่อไปนี้โดยระบุระยะเวลาในการดำเนินการดังแสดงในตารางที่ 3.2

ตารางที่ 3.2. โครงสร้างของกระบวนการให้คะแนนที่ PKF Stroymontazh LLC

ชื่อเวที	ขอบเขตของงาน
1 เตรียมการ
2คำอธิบายตำแหน่งและอาชีพ	การพัฒนาคำถามเพื่อประเมินพนักงาน อธิบายและจัดระบบข้อมูลที่ได้รับ
3 การประเมินตำแหน่งและวิชาชีพ	เน้นที่สุด ปัจจัยสำคัญสำหรับการประเมิน คำอธิบายระดับการประเมินสำหรับแต่ละปัจจัย การกำหนดปัจจัยที่เกี่ยวข้องสำหรับแต่ละหมวดหมู่ การกรอกข้อความ การประเมินตำแหน่งตามคอลัมน์
4คำจำกัดความของเกรด	การกำหนดน้ำหนักให้กับแต่ละปัจจัยในการประเมิน การกำหนดคะแนนเกรดสำหรับแต่ละตำแหน่งและวิชาชีพ การสร้างเกรด
5 การกำหนดอัตราภาษีสำหรับพนักงานและช่วงเงินเดือนสำหรับผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการ	การวิเคราะห์ค่าจ้าง (แนวโน้มภายในและภายนอก) การกำหนดอัตราภาษีและเงินเดือน การปรับการประเมิน การพัฒนาขั้นตอนการกำหนดอัตราภาษีและเงินเดือนสำหรับการโอนและการจ้างงานตำแหน่งและวิชาชีพ
6 การปรับระบบค่าจ้างให้เป็นทางการตามเกรดในบริษัท	จัดทำและออกคำสั่งแนะนำระบบค่าตอบแทนใหม่และการพัฒนาระเบียบใหม่เกี่ยวกับระบบค่าตอบแทนและมาตรฐานแรงงาน การโอนพนักงานไปรับเงินเดือนและอัตราค่าไฟฟ้าใหม่ การปรับค่าตอบแทนพนักงาน
TOTAL สำหรับกระบวนการทั้งหมด สัปดาห์

ขั้นตอนการเตรียมการ การเปลี่ยนไปใช้ระบบค่าจ้างใหม่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในกองทุนค่าจ้าง ขนาด และโครงสร้างของกองทุน OOTiZ ระบุว่าการเปลี่ยนไปใช้ระบบค่าจ้างใหม่จะส่งผลให้กองทุนค่าจ้างเพิ่มขึ้นโดยเฉลี่ย 8 ถึง 15 เปอร์เซ็นต์ หลังจากนั้น รายชื่อตำแหน่งและอาชีพทั้งหมดจะถูกรวบรวมตามตารางการรับพนักงานปัจจุบันของ PKF Stroymontazh LLC บุคลากรประเภทนี้ เช่น ผู้จัดการระดับสูง จะรวมอยู่ในระบบเกรด สำหรับประเภทของผู้เชี่ยวชาญ จะพิจารณาความแตกต่างของค่าตอบแทนเมื่อกำหนดเงินเดือนภายในช่วงของเกรด สำหรับยศคนงานนั้น จะกำหนดระดับอาชีพโดยคำนึงถึงยศในอาชีพที่กำหนด

การดำเนินการรายละเอียดงานและอาชีพ ข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมดนำมาจากกฎระเบียบของหน่วยงาน แผนก และแผนกต่างๆ ตลอดจน รายละเอียดงานพนักงานขององค์กร สำหรับแต่ละตำแหน่งและอาชีพ ข้อมูลต่อไปนี้จะถูกเก็บรวบรวม:

ข้อมูลทั่วไป (ตำแหน่งงาน, วันที่รวบรวมคำอธิบาย, ชื่อหน่วยโครงสร้าง, ชื่อผู้จัดการ ฯลฯ );

หน้าที่ ความรับผิดชอบ และอำนาจ

ความสัมพันธ์กับพนักงานคนอื่นและองค์กรภายนอก

มาตรฐานการปฏิบัติหน้าที่และสภาพการทำงาน

การดำเนินการประเมินตำแหน่งงานและวิชาชีพ ตำแหน่งจะได้รับการประเมินโดยใช้แนวทางตามเนื้อหาของตำแหน่ง เช่น ตำแหน่งจะได้รับการประเมินตามมูลค่าที่มีต่อองค์กร เพื่อประเมินตำแหน่ง OTP เลือกจากหลายปัจจัยที่สำคัญที่สุดสำหรับ PKF Stroymontazh LLC:

ต้นทุนของข้อผิดพลาด

สภาพการทำงาน

ความจำเป็นในการค้นหา วิธีการที่ไม่ได้มาตรฐาน;

ความจำเป็นในการทำงานด้วย อุปกรณ์ที่ซับซ้อน;

ปริมาณข้อมูลที่รวบรวมและประมวลผล

ความจำเป็นในการปรับปรุงความรู้

ความเข้มข้นของปฏิสัมพันธ์ภายใน

ความเข้ม ปฏิสัมพันธ์ภายนอก;

ความเป็นอิสระในการตัดสินใจ

จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา

ผู้เชี่ยวชาญ OSH ดำเนินการประเมินตำแหน่งและวิชาชีพเบื้องต้นของบริษัทตามลำดับต่อไปนี้:

ตำแหน่งจะได้รับการประเมินตามระดับ เช่น เอกสารการประเมินตำแหน่งจะกรอกเป็นคอลัมน์ โดยมีการนำเสนอแผ่นตัวอย่างตามตารางที่ 4

แต่ละรายการจะได้รับการประเมินตามระดับที่อธิบายไว้สำหรับแต่ละปัจจัย พนักงานทุกคนของ PKF Stroymontazh LLC แบ่งออกเป็นสามประเภท - ผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงาน ความสัมพันธ์ระหว่างประเภทของบุคลากรและปัจจัยที่เกี่ยวข้องแสดงไว้ในตารางที่ 3.3

ตารางที่ 3.3. ระดับการให้คะแนนตำแหน่ง

		ผู้จัดการ (ผู้จัดการระดับกลางและสายงาน)	ผู้เชี่ยวชาญ
ผลกระทบต่อผลลัพธ์	ราคาของความผิดพลาด
	สภาพการทำงาน
การจัดการข้อมูลและการโต้ตอบ
ควบคุม
	จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา

ตำแหน่งที่ได้รับการประเมินจะถูกเปรียบเทียบกับตำแหน่งที่ได้รับการประเมินแล้วในปัจจัยที่อยู่ระหว่างการพิจารณา

แผ่นงานที่มีการประเมินตำแหน่งเบื้องต้นจะถูกโอนไปยังหัวหน้าแผนกเพื่อประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ

ใบประเมินตำแหน่งที่มีการประเมินผู้เชี่ยวชาญของหัวหน้าแผนกจะถูกโอนไปยังคณะกรรมการประเมินตำแหน่ง (ต่อไปนี้จะเรียกว่า COP) KOP ประกอบด้วยหัวหน้าผู้เชี่ยวชาญและหัวหน้าแผนกในทุกด้านของกิจกรรม

การประเมินจะดำเนินการโดยไม่ต้องมีส่วนร่วมของพนักงานที่ดำรงตำแหน่งเหล่านี้ เพื่อให้มั่นใจในการประเมินตำแหน่งที่แม่นยำยิ่งขึ้น ผู้เชี่ยวชาญ OSH และ KOP มีสิทธิ์เชิญผู้เชี่ยวชาญ ในการประเมินตำแหน่งผู้จัดการระดับกลาง ผู้เชี่ยวชาญ คือ หัวหน้าแผนก เมื่อประเมินตำแหน่งของผู้จัดการสายงาน ผู้เชี่ยวชาญ พนักงาน ผู้เชี่ยวชาญคือหัวหน้าหน่วยหรือพนักงานที่หัวหน้าหน่วยมอบหมายอำนาจให้ (หัวหน้าแผนก หัวหน้าการประชุมเชิงปฏิบัติการ)

การกำหนดระดับงานและวิชาชีพตามการประเมินตำแหน่งประกอบด้วยหลายขั้นตอน:

ปัจจัยการประเมินแต่ละรายการจะได้รับการกำหนดน้ำหนักซึ่งกำหนดความสำคัญโดยสัมพันธ์กับปัจจัยอื่นๆ ตามตารางที่ 6

ตารางที่ 3.4. น้ำหนักของปัจจัยการประเมินตำแหน่ง

ชื่อปัจจัย	น้ำหนักของปัจจัยการประเมินตำแหน่ง, %
	ผู้จัดการระดับกลาง	ผู้จัดการสายงาน	ผู้เชี่ยวชาญ
ราคาของความผิดพลาด
สภาพการทำงาน
ความจำเป็นในการค้นหาแนวทางที่ไม่ได้มาตรฐาน
ความจำเป็นในการทำงานกับอุปกรณ์ที่ซับซ้อน
ปริมาณข้อมูลที่รวบรวมและประมวลผล
จำเป็นต้องปรับปรุงความรู้
ความเข้มข้นของปฏิสัมพันธ์ภายใน
ความเข้มข้นของปฏิสัมพันธ์ภายนอก
การตัดสินใจด้วยตนเอง
จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา

สำหรับแต่ละตำแหน่ง คะแนนเกรดจะกำหนดเป็นผลรวมของการให้คะแนนสำหรับปัจจัยต่างๆ โดยคำนึงถึงค่าสัมประสิทธิ์การถ่วงน้ำหนักของแต่ละปัจจัย ช่วงของค่าคะแนนเกรดถูกกำหนดตามตารางที่ 3.5

ตารางที่ 3.5. ตารางการติดต่อระหว่างคะแนนเกรดและเกรดงานและวิชาชีพ

จำนวนชั้นตำแหน่งและวิชาชีพ	ช่วงของค่าคะแนนเกรด
	ผู้จัดการระดับกลางและสายงาน	ผู้เชี่ยวชาญ

การกำหนดเกรดของคนงานประเภทต่างๆ ระดับงานของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญถูกกำหนดตามสูตร 1:

GradeRiS = ∑(การจัดอันดับตำแหน่งบนสเกล 1* น้ำหนัก 1+ การจัดอันดับตำแหน่งบนสเกล 2* น้ำหนัก 2 + ... + การจัดอันดับตำแหน่งบนสเกล N*น้ำหนัก N) (1)

ระดับตำแหน่งคนงานถูกกำหนดตามสูตร:

GradeRAB = ∑(คะแนนอาชีพในระดับ 1 * น้ำหนัก 1 + คะแนนอาชีพในระดับ 2 * น้ำหนัก 2 + … + คะแนนอาชีพในระดับ N * น้ำหนัก N) + อันดับ (2)

การกำหนดอัตราภาษีสำหรับคนงานและช่วงเงินเดือนสำหรับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ ขึ้นอยู่กับระดับที่พวกเขาครอบครอง อัตราค่าจ้างรายชั่วโมงสำหรับคนงานถูกกำหนดขึ้นอยู่กับระยะเวลาการทำงานในสัปดาห์ ระดับการจ่ายเงินสำหรับผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงานขึ้นอยู่กับระดับความสามารถของพวกเขา ความแตกต่างของค่าตอบแทนสำหรับพนักงานที่อยู่ในวงเล็บเงินเดือนของเกรดนั้นดำเนินการตามขั้นตอนการกำหนดเงินเดือน:

สามระดับภายในช่วงเงินเดือนสำหรับผู้เชี่ยวชาญและพนักงาน

ห้าขั้นตอนภายในช่วงเงินเดือนตั้งแต่เกรด 4 ถึง 15 สำหรับผู้จัดการ (ผู้จัดการสายงานและผู้จัดการระดับกลาง)

เก้าขั้นตอนภายในช่วงเงินเดือนตั้งแต่เกรด 16 สำหรับผู้จัดการ (ผู้จัดการระดับสูงและผู้จัดการระดับกลาง)

พนักงานที่ได้รับการว่าจ้างใหม่จะได้รับเงินเดือนระดับแรก (ขั้นต่ำ) ภายในช่วงเงินเดือนของเกรดที่เกี่ยวข้อง กรณีโอนตำแหน่งอื่นถาวร (ชั่วคราว) พนักงานจะกำหนดระดับเงินเดือนแรก (ขั้นต่ำ) ภายในช่วงเงินเดือนของเกรดตาม ตำแหน่งใหม่- เมื่อย้ายภายในแผนกไปยังตำแหน่งใหม่เนื่องจากการเติบโตของอาชีพ พนักงานจะได้รับเงินเดือนระดับใหม่ซึ่งสูงกว่าเงินเดือนปัจจุบันหนึ่งขั้น

พนักงานฝ่ายการเคลื่อนย้ายและพัฒนาบุคลากรต้องทำการเปลี่ยนแปลงเงินเดือนให้เหมาะสมกับสัญญาจ้างงานของพนักงานในรูปแบบของข้อตกลงในสัญญาจ้างงาน

การทำให้ระบบการให้เกรดเป็นทางการในองค์กร การนำระบบการให้เกรดมาใช้จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในเอกสารบุคลากร ในกรณีนี้มีการเปลี่ยนแปลงสภาพการทำงานขององค์กร นายจ้างมีหน้าที่ต้องแจ้งให้ลูกจ้างทราบ ในการเขียนล่วงหน้าไม่เกินสองเดือนเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงเงินเดือนหรือ อัตราภาษี.

นอกจากระเบียบปฏิบัติขององค์กรของระบบการให้เกรดในเอกสารขององค์กรแล้ว ยังจำเป็นต้องนำระบบนี้เข้าสู่จิตสำนึกของพนักงาน แสดงข้อดีทั้งหมดของระบบ และสอนหัวหน้าแผนกให้ทำงานในระบบนี้ การแนะนำระบบการให้เกรดที่ PKF Stroymontazh LLC ควรเกิดขึ้นผ่านการสร้างระบบค่าตอบแทนใหม่ใน บริษัท ซึ่งอาจรวมถึง:

เพื่อแนะนำระบบการให้เกรด

กฎระเบียบเกี่ยวกับระบบการจ่ายเงินและมาตรฐานแรงงานสำหรับคนงานตามเกรด

ขั้นตอนการแนะนำตำแหน่งใหม่ในตารางการรับพนักงาน

ขั้นตอนการประเมิน/ประเมินตำแหน่งใหม่

กิจกรรมอัพเดตระบบการให้คะแนน

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าระบบค่าตอบแทนตามระดับมีข้อดีดังต่อไปนี้:

ช่วยบริหารจัดการกองทุนค่าจ้างและทำให้ระบบบัญชีเงินเดือนมีความยืดหยุ่น

ช่วยให้คุณวิเคราะห์โครงสร้างของกองทุนค่าจ้าง เงินเดือนอย่างเป็นทางการ และติดตามการเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว

เครื่องมือที่สะดวกสำหรับการกำหนดฐานเงินเดือนของตำแหน่งใหม่

ช่วยให้คุณติดตามระดับและแผนกที่มีความคลาดเคลื่อนในการคำนวณเงินเดือน

แก้ปัญหาการเรียกเก็บเงินเพิ่มเติมสำหรับงานที่ทำตามมาตรฐานที่ต่ำกว่าหรือสูงกว่ามาตรฐานอย่างเป็นทางการ

ช่วยให้คุณกำหนดได้ว่าบริษัทมีค่าใช้จ่ายเท่าใดในตำแหน่งในระดับใดๆ

เป็น อย่างมีประสิทธิภาพการรวมแผนกต่างๆ ของบริษัทให้เป็นโครงสร้างเดียว

เพิ่มประสิทธิภาพตำแหน่ง ทรัพยากรแรงงาน

ระบบการให้เกรดจะเพิ่มความโปร่งใสในโอกาสทางอาชีพสำหรับพนักงาน และช่วยดึงดูดความสนใจของผู้สมัครที่มีศักยภาพในตลาดแรงงาน มีสองทางเลือกสำหรับวิธีที่พนักงานสามารถเพิ่มอัตราภาษีได้:

เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงคุณสมบัติ เมื่อปรับปรุงคุณสมบัติของคุณและรับตำแหน่งที่สูงขึ้น หรือเปลี่ยนอาชีพของคุณเป็นอาชีพที่สำคัญมากขึ้นสำหรับบริษัทที่มีเกรดสูงกว่าครั้งก่อน

โดยการเปลี่ยนสภาพการทำงานเมื่อมีอันตรายมากขึ้น

สำหรับผู้เชี่ยวชาญ มีตัวเลือกในการเพิ่มเงินเดือนด้วย:

เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงเกรด เมื่อย้ายไปยังตำแหน่งอื่นที่เป็นของเกรดที่สูงกว่า เกี่ยวข้องกับงานที่ซับซ้อนมากขึ้นหรือมีสภาวะที่เป็นอันตราย

โดยการเพิ่มระดับภายในเกรดถ้าผู้เชี่ยวชาญไม่มี การลงโทษทางวินัยและทำงานมาอย่างน้อย 3 ปี

ดังนั้น พนักงานจะยืนยันเกรดของตนพร้อมกับผลลัพธ์ จึงมีแนวทางที่ยืดหยุ่นในการประเมินงานตามความสำคัญของสถานที่ทำงานสำหรับบริษัท และองค์ประกอบของทีมมีความเสถียร

องค์กรไม่หยุดนิ่ง แต่กำลังพัฒนา และลำดับความสำคัญที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้สามารถเปลี่ยนแปลงได้ การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ควรสะท้อนให้เห็นในองค์ประกอบและจำนวนปัจจัยการประเมินด้านแรงงาน

เพื่อให้ระบบค่าตอบแทนตามระดับที่พัฒนาแล้วทันสมัยอยู่เสมอ จำเป็นต้องมีการ "อัปเกรด" ระบบเป็นประจำ เริ่มต้นด้วยการกำหนดความถี่ของการตรวจสอบ โดยปกติจะมีการตรวจสอบความเพียงพอของระบบปีละครั้ง: ในด้านหนึ่งสิ่งนี้ช่วยให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญทั้งภายใน บริษัท และในตลาดแรงงานไม่ให้อยู่นอกเหนือการควบคุม มือความถี่ดังกล่าวจะไม่ยอมให้มีการเปลี่ยนแปลงเกินกว่าจะจดจำได้

การปรับอาจเป็นแบบอ่อนหรือแข็งก็ได้ การเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยในระบบการให้เกรดรวมถึงการเปลี่ยนแปลงน้ำหนักของปัจจัยที่ได้รับการชดเชย ตัวอย่างเช่น ก่อนหน้านี้สิ่งสำคัญคือต้องมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยเช่น "เนื้อหาด้านแรงงาน" แต่หลังจากรวมกิจกรรมบางอย่างเข้าด้วยกัน การเน้นอาจเปลี่ยนไปเป็น "ประสบการณ์การทำงาน" วิธีที่ยากในการปรับระบบมักจะรวมถึงการเปลี่ยนแปลงปริมาณหรือเนื้อหาของปัจจัยเอง หรือระดับความรุนแรงของปัจจัยแต่ละปัจจัย ในกรณีนี้จำเป็นต้องประเมินตำแหน่งและวิชาชีพทั้งหมดใหม่โดยพิจารณาจากปัจจัยใหม่ นี่เป็นการยกเครื่องระบบเกือบทั้งหมด

สถานการณ์เกิดขึ้นเมื่อไม่จำเป็นต้องแก้ไขแบบจำลองการให้เกรดโดยรวม ตัวอย่างเช่น: มีความจำเป็นต้องทบทวนการจัดหมวดหมู่ของตำแหน่งที่แยกจากกันหรือกำหนดตำแหน่งของตำแหน่งใหม่ในระบบ ในกรณีนี้จะมีการกำหนดขั้นตอนในการปรับเกรดและสถานการณ์ที่ถือได้ว่าเป็นสัญญาณเกี่ยวกับความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงระบบเกรด ตามกฎแล้ว เหตุการณ์ต่อไปนี้จะนำไปสู่การปรับเปลี่ยนโมเดล:

การเกิดขึ้นของตำแหน่งใหม่ซึ่งจะต้องผ่านขั้นตอนการประเมินเช่นเดียวกับตำแหน่งและวิชาชีพทั้งหมดในบริษัทและถูกกำหนดให้อยู่ในระดับใดระดับหนึ่ง

เปลี่ยน มูลค่าตลาดผู้เชี่ยวชาญเฉพาะบุคคล - ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเปิดบริษัทคู่แข่งใหม่ในภูมิภาค หรือการเลิกจ้างบุคลากรจำนวนมาก การขาดแคลนบัณฑิตมหาวิทยาลัยที่เกินหรือขาดแคลน เป็นต้น จะดีกว่าถ้าทำเช่นนี้โดยแนะนำโบนัส โอนพนักงานไปทำสัญญา หรือแก้ไขส่วนของเงินเดือน

คุณควรเก็บบันทึกการปรับหรือบันทึกการเบี่ยงเบนทั้งหมดจากวิธีการที่ได้รับการยอมรับในการสร้างเกรด

มีระบบการให้คะแนนที่สร้างขึ้นมาอย่างดี ระยะยาวชีวิต แต่ตามการปฏิบัติแสดงให้เห็น ต้องมีการตรวจสอบทั้งหมดทุก 2-3 ปี

สำหรับ PKF Stroymontazh LLC การแนะนำระบบค่าตอบแทนตามระดับจะช่วยให้:

เพิ่มประสิทธิภาพกองทุนค่าจ้างและทำให้กลุ่มต้นทุนกลุ่มนี้สามารถจัดการได้

ปรับปรุงค่าจ้างและขจัดความแตกต่างในการกระจายกองทุนค่าจ้างระหว่างแผนกต่างๆ

กำหนดระดับการชำระเงินสำหรับตำแหน่งใหม่อย่างง่ายๆ

เพิ่มระดับแรงจูงใจของพนักงานและส่งเสริมการรักษาไว้

เพิ่มความโปร่งใสของโอกาสทางอาชีพสำหรับพนักงานซึ่งช่วยดึงดูดความสนใจของผู้สมัครที่มีศักยภาพในตลาดแรงงาน

ผูกติดอยู่กับระบบโบนัสและการแจกจ่ายผลประโยชน์ทางสังคมให้กับพนักงาน

คำนึงถึงความซับซ้อนและสภาพการทำงานเมื่อกำหนดอัตราเงินเดือนหรืออัตราภาษีสำหรับพนักงาน

เช่นเดียวกับโครงการใดๆ ที่มีความเสี่ยง กระบวนการพัฒนาและการนำระบบการให้เกรดไปใช้ในองค์กรก็มีความเสี่ยงต่อไปนี้ซึ่งฝ่ายบริหารจะต้องเตรียม: ต้องใช้ต้นทุนสูงในการพัฒนาและดำเนินการ ระบบจะต้องได้รับการปรับปรุงให้ทันสมัยอยู่เสมอ มีอันตรายจากแนวทางส่วนตัวเมื่อพัฒนาและประเมินเกรด ความยากลำบากในการปรับตัว ระบบใหม่ค่าตอบแทนจากพนักงาน

บทสรุป

การให้เกรดสามารถเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานได้อย่างมาก มันมีประสิทธิภาพเนื่องจากแนวทางการใช้แรงจูงใจที่หลากหลายเช่น ปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจเดียวกันถูกใช้ในรูปแบบที่แตกต่างกัน การให้เกรดไม่เพียงช่วยให้คุณประเมินตำแหน่งและกำหนดเงินเดือนได้อย่างเหมาะสมเท่านั้น แต่ยังกำหนดตำแหน่งของตำแหน่งนี้ในโครงสร้างองค์กรของการจัดการ ระบุถึงความสำคัญของตำแหน่ง และให้ทิศทางที่ชัดเจนสำหรับความก้าวหน้าต่อไป นอกเหนือจากที่กล่าวมาข้างต้น การให้เกรดยังมีข้อดีอื่นๆ อีกด้วย:

ช่วยให้คุณสามารถเพิ่มประสิทธิภาพกองทุนค่าจ้าง, ขจัดความซ้ำซ้อนของหน้าที่, ลบตำแหน่งที่ไม่สำคัญออกจากตารางการรับพนักงาน, ปรับเงินเดือนที่สัมพันธ์กับความสำคัญของตำแหน่ง, ลดกองทุนค่าจ้างได้มากถึง 10% โดยไม่มีผลกระทบด้านลบต่อบริษัท เพราะ มีการใช้เงินทุนอย่างมีเหตุผลมากขึ้น

มีส่วนช่วยสร้างความเป็นธรรมภายในในระบบค่าตอบแทนซึ่งทำได้โดยการพัฒนาหรือปรับเงินเดือนส่วนถาวรโดยคำนึงถึงมูลค่าของตำแหน่งและผลกระทบต่อผลการดำเนินงานของบริษัท

การให้เกรดเป็นเครื่องมือที่สะดวกสบายที่ช่วยให้คุณจัดการการหมุนเวียนของพนักงานได้ การลดการลาออกซึ่งอาจเป็นเป้าหมายหนึ่งของการให้เกรด ช่วยให้บริษัทประหยัดเงินในการสรรหาและฝึกอบรมพนักงานใหม่ได้ ในทางกลับกัน บริษัทหลายแห่งเมื่อแนะนำระบบการให้เกรด จะต้องคำนึงถึงเวลาอย่างมีสติ

กองบรรณาธิการรายงานการเพิ่มขึ้นของการหมุนเวียนของพนักงาน เนื่องจากการให้คะแนนมีระบบที่ชัดเจนในการประเมินและคัดเลือกบุคลากรตามความสามารถที่ต้องการ และสามารถเปลี่ยนผู้เชี่ยวชาญที่ไม่ตรงตามข้อกำหนดเหล่านี้ได้ นอกจากนี้เกรดยังเน้นย้ำตำแหน่งที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ซึ่งความมั่นคงของพนักงานเป็นสิ่งสำคัญ และตำแหน่งรองที่มีการเปลี่ยนแปลงพนักงานบ่อยครั้งไม่ส่งผลกระทบต่อกิจกรรมขององค์กร ด้วยวิธีนี้ ผู้จัดการสามารถจัดการความสามารถของตนได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ข้อเสียเปรียบหลักของการให้เกรดคือต้นทุนที่ค่อนข้างสูงในการใช้ระบบนี้ในองค์กรรวมถึงความยากลำบากในการกำหนดผลตอบแทนทางการเงินที่คาดหวัง ในเวลาเดียวกัน ไม่เพียงแต่ต้นทุนเริ่มต้นในการสร้างระบบการให้เกรดจะสูงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงต้นทุนเพิ่มเติมในการบำรุงรักษาอีกด้วย การแนะนำรูปแบบการให้เกรดเป็นแฟชั่นที่ไม่เหมาะสม

การให้เกรดให้ผลตอบแทนที่ดี โดยเฉพาะในบริษัทขนาดใหญ่ ในนั้น โครงสร้างบุคลากรอาจไม่ชัดเจนมากนัก และการเพิ่มประสิทธิภาพสามารถนำไปสู่ผลประโยชน์ที่สำคัญได้ในอนาคต ในบริษัทขนาดเล็ก มีเพียงพนักงานบางประเภทเท่านั้นที่สามารถได้รับการประเมิน ซึ่งระบบการให้เกรดจะมีประสิทธิภาพสูงสุดเนื่องจากกิจกรรมเฉพาะของพวกเขา ไม่ว่าในกรณีใด การนำเกรดมาใช้ถือเป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งยิ่งใหญ่ที่ต้องใช้ต้นทุนจำนวนมาก ไม่ว่าจะก้าวหน้าไปแค่ไหนก็ตาม องค์กรต้องเตรียมพร้อมภายในสำหรับการปฏิรูปดังกล่าว และฝ่ายบริหารเชื่อมั่นว่าการให้เกรดจะช่วยให้ต้นทุนบุคลากรเกิดประโยชน์สูงสุด

รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้

1. วิคานสกี้ โอ.เอส. การจัดการเชิงกลยุทธ์- - ม.: เอกภาพ, 2013.

2. Vikhansky O.S. , Naumov A.I. การจัดการ: หนังสือเรียน. - อ.: “กาดาริกิ”, 2013

Gribov V.D. , Gruzinov V.P. เศรษฐศาสตร์องค์กร - อ.: การเงินและสถิติ, 2555.

อีวานอฟ ไอ.เอ็น. การจัดการบริษัท - ม.: อินฟรา-เอ็ม, 2013

อิวาโนวา เอส.วี. แรงจูงใจ 100%: ปุ่มของเขาอยู่ที่ไหน? - อ.: อัลพินา, 2014

Ivanovskaya L.V., Svistunov V.M. จัดให้มีระบบการบริหารงานบุคคล - อ.: GAU, 2012.

อิลลิน อี.พี. แรงจูงใจและแรงจูงใจ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2013

Kamushkin N.I. พื้นฐานของการจัดการ - มินสค์: ความรู้ใหม่, 2012.

คาชานินา ที.วี. กฎหมายบริษัท- ม.: NORMA-INFRA - 2013.

Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. การจัดตั้งระบบการบริหารงานบุคคล - อ.: GAU, 2013.

Knysh M.I. , Puchkov V.V. , Tyutikov Yu.P. การจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: “KultInformPress”, 2010

ดี. มิลโควิช. ระบบค่าตอบแทนและวิธีการจูงใจบุคลากร เอ็ด ท็อป, 2552

Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G. และอื่นๆ. - อ.: “อุดมศึกษา”, 2555.

มาซูติน เอส.เอ. กลไกการกำกับดูแลกิจการ - อ.: “ฟินสตาอินฟอร์ม”, 2556.

Morozova Zh. A. เงินเดือน ภาษี. ม.: NalogInform, 2009.

Mintzberg G. โครงสร้างในกำปั้น: การสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพ / ทรานส์. กับ. อังกฤษ เอ็ด ยู.เอ็น. แคปตูเรฟสกี้ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2012

โปโดปริกอรา M.G. พฤติกรรมองค์กร: คู่มือการฝึกอบรมสำหรับนักศึกษาระดับอาวุโสและระดับปริญญาโท - ตากันร็อก: สำนักพิมพ์ TTI SFU, 2012

รูเดนโก วี.ไอ. การจัดการ. คู่มือการเตรียมตัวสอบ. รอสตอฟ ไม่มี: ฟีนิกซ์ 2013

ซี.พี. Rumyantseva, N.A. ซาโกมาติน, R.Z. Akberdin และคณะ การจัดการองค์กร: หนังสือเรียน. อ.: ความสามัคคี - ดาน่า 2551

ฟรินต์เซวิช เอ.เอส. การยอมรับ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารในองค์กร // กระดานข่าวเศรษฐกิจ. - 2556. - ครั้งที่ 2 (12)

โฟรลอฟ เอส.เอส. สังคมวิทยาองค์การ: หนังสือเรียน. - อ.: การ์ดาริกิ, 2549

แรงจูงใจของพนักงาน คู่มือระเบียบวิธี- - อ.: ห้องสมุดเทคโนโลยีบุคลากร, 2556

ในวรรณกรรมด้านการศึกษาและกฎระเบียบสมัยใหม่มีคำจำกัดความต่อไปนี้: การบัญชี:

การบัญชีเป็นระบบที่เป็นระเบียบในการคัดเลือก ลงทะเบียน และสรุปข้อมูลทางการเงินเกี่ยวกับทรัพย์สิน ภาระผูกพันขององค์กร และการเคลื่อนย้าย ผ่านการบัญชีที่ต่อเนื่อง ต่อเนื่อง และจัดทำเป็นเอกสารของธุรกรรมทางธุรกิจทั้งหมด

ดังนั้นนักบัญชีสมัยใหม่จึงดำเนินกิจกรรมที่กว้างขวางรวมถึงการสะท้อนธุรกรรมทางธุรกิจในบัญชีการบัญชีการวางแผนและการตัดสินใจด้านการจัดการการควบคุมและการตรวจสอบการทบทวนการประเมินและการวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร

หนึ่งในกิจกรรมหลักของแผนกบัญชีขององค์กรใด ๆ คือการบัญชีค่าจ้างของพนักงานของบริษัท งานบัญชีสาขานี้เป็นหนึ่งในงานที่ใช้แรงงานเข้มข้นและมีความรับผิดชอบมากที่สุดและครอบครองหนึ่งในศูนย์กลางในระบบบัญชีทั้งหมดขององค์กรอย่างถูกต้อง

หัวข้อนี้มีความเกี่ยวข้องเนื่องจากในสภาวะของระบบเศรษฐกิจตลาดตามการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจและ การพัฒนาสังคมนโยบายค่าจ้างของประเทศก็เปลี่ยนแปลงไปอย่างมากเช่นกัน การสนับสนุนทางสังคมและการคุ้มครองคนงาน หน้าที่หลายอย่างของรัฐในการดำเนินการตามนโยบายนี้จะถูกโอนโดยตรงไปยังองค์กรซึ่งกำหนดรูปแบบระบบและจำนวนค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับผลลัพธ์อย่างอิสระ

ปัจจัยหลักประการหนึ่งที่มีอิทธิพลต่อผลิตภาพแรงงานและเป็นผลจากกิจกรรมทางเศรษฐกิจโดยรวมก็คือค่าจ้าง

กฎหมายแรงงานในปัจจุบันเข้าใจคำว่า "ค่าจ้าง" ไม่ใช่แค่จำนวนค่าจ้างที่กำหนดไว้สำหรับลูกจ้างเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระบบความสัมพันธ์ทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการรับรองว่านายจ้างกำหนดและจ่ายเงินให้กับลูกจ้างสำหรับงานของพวกเขาตามกฎหมายอื่น ๆ กฎระเบียบ ข้อตกลงร่วม และข้อตกลง ท้องถิ่น กฎระเบียบและสัญญาจ้างงาน (มาตรา 129 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย)

ค่าจ้างเป็นค่าตอบแทนในการทำงานขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของพนักงาน ความซับซ้อน ปริมาณ คุณภาพและเงื่อนไขของงานที่ทำ ตลอดจนค่าตอบแทนและเงินจูงใจ

แนวคิดเรื่อง “ค่าจ้าง” ได้รับการเติมเต็มด้วยเนื้อหาใหม่และครอบคลุมรายได้ทุกประเภท (รวมถึง ประเภทต่างๆโบนัส การจ่ายเงินเพิ่มเติม เบี้ยเลี้ยง และผลประโยชน์ทางสังคม) ที่เกิดขึ้นเป็นเงินสดและในรูปแบบ (โดยไม่คำนึงถึงแหล่งเงินทุน) รวมถึงจำนวนเงินที่สะสมให้กับพนักงานตามกฎหมายสำหรับการไม่ได้ทำงานเป็นเวลา (ลาพักร้อนประจำปี วันหยุดและสิ่งที่คล้ายกัน)

ความสัมพันธ์ทางการตลาดทำให้เกิดแหล่งรายได้เงินสดใหม่ในรูปแบบของจำนวนเงินค้างจ่ายสำหรับการชำระค่าหุ้นและเงินฝากของสมาชิก กลุ่มแรงงานให้กับทรัพย์สินของวิสาหกิจ (เงินปันผล, ดอกเบี้ย)

ดังนั้นรายได้แรงงานของพนักงานแต่ละคนจะถูกกำหนดโดยผลงานส่วนตัวของเขาโดยคำนึงถึงผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายขององค์กรถูกควบคุมโดยภาษีและไม่ จำกัด เพียงจำนวนเงินสูงสุด ค่าจ้างขั้นต่ำสำหรับพนักงานของโครงสร้างองค์กรทั้งหมดคือ แบบฟอร์มทางกฎหมายจัดตั้งขึ้นตามกฎหมาย

รูปแบบทางกฎหมายตามกฎหมายของการควบคุมแรงงานสัมพันธ์รวมถึงในด้านค่าตอบแทนของคนงานกลายเป็นข้อตกลงร่วมขององค์กรซึ่งกำหนดเงื่อนไขค่าตอบแทนทั้งหมดที่อยู่ในความสามารถขององค์กร

วัตถุประสงค์ของงานนี้คือเพื่อทำการวิจัยเกี่ยวกับการบัญชีการคำนวณค่าจ้างในสถานที่เฉพาะ วิเคราะห์ระบบและรูปแบบของค่าตอบแทนปัจจุบัน ค้นหาข้อบกพร่อง และวิเคราะห์การใช้กองทุนค่าจ้าง

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ งานต่อไปนี้จะต้องเสร็จสิ้น ขั้นแรก กำหนดสาระสำคัญของค่าจ้าง ประการที่สอง พิจารณารูปแบบและระบบค่าตอบแทนที่มีอยู่ ขั้นตอนการคำนวณค่าจ้างบางประเภท และวิธีการนำแบบฟอร์มและระบบเหล่านี้ไปใช้ในสถานที่ที่ทำการสำรวจ พิจารณาระบบโบนัสในปัจจุบัน มีความจำเป็นต้องวิเคราะห์ต้นทุน ณ สถานที่นี้ กำหนดเงินทุนที่มีอยู่ในองค์กร และจากการจ่ายค่าตอบแทนสำหรับแรงงานของพนักงาน ประการที่สาม คุณควรพิจารณาการบัญชีสำหรับการหักและการหักค่าจ้างพนักงานรวมถึงการสะท้อนในบัญชีการบัญชี

การบัญชีและการวิเคราะห์ค่าตอบแทนถูกต้องเป็นหนึ่งในศูนย์กลางในระบบบัญชีทั้งหมดขององค์กร

งานนี้.ดำเนินการโดยใช้ตัวอย่างงาน ผู้ประกอบการรายบุคคล"เลวีน่า"

1. รากฐานทางทฤษฎีสำหรับการบัญชีค่าจ้าง รูปแบบ และระบบค่าจ้าง

1.1 สาระสำคัญและหน้าที่ของค่าจ้าง

ค่าตอบแทนเป็นระบบความสัมพันธ์ที่เกี่ยวข้องกับการรับรองว่านายจ้างกำหนดและจ่ายเงินให้กับพนักงานสำหรับงานของตนตามกฎหมาย ข้อบังคับอื่น ๆ ข้อตกลงร่วม และสัญญาจ้างงาน

ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด องค์กรต่างๆ กำลังมองหารูปแบบใหม่ของค่าตอบแทน ก่อนที่จะสร้างกลไกการจ่ายค่าตอบแทนแรงงานในเงื่อนไขใหม่ จำเป็นต้องกำหนดว่าค่าจ้างคืออะไร เนื่องจากนักเศรษฐศาสตร์และผู้ปฏิบัติงานจำนวนมากโต้แย้งอย่างไม่ลดละว่า แทนที่จะใช้แนวคิดเรื่อง "เงินเดือน" ควรใช้แนวคิดเรื่อง "รายได้แรงงาน"

สิ่งที่สำคัญที่สุดคือไม่ต้องมองหาสิ่งใหม่ในคำศัพท์ แต่ต้องระบุสาระสำคัญและคุณสมบัติของอย่างละเอียดมากขึ้น หมวดหมู่เศรษฐกิจ“เงินเดือน” ในสภาวะที่เปลี่ยนแปลง คำจำกัดความของค่าจ้างที่เป็นส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์ทางสังคม (ผลิตภัณฑ์ทางสังคมทั้งหมด รายได้ประชาชาติ ฯลฯ) ที่กระจายตามแรงงานในหมู่คนงานแต่ละคนนั้นขัดแย้งกับตลาด

ค่าจ้างมีการกระจายไม่เพียงแต่ตามปริมาณและคุณภาพของแรงงานเท่านั้น แต่ขนาดของค่าจ้างยังขึ้นอยู่กับผลงานด้านแรงงานที่แท้จริงของพนักงานและผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรด้วย

หมวดหมู่ที่เป็นปัญหาสามารถกำหนดได้ดังนี้ ค่าจ้างเป็นส่วนหลักของกองทุนที่จัดสรรเพื่อการบริโภคซึ่งคิดเป็นส่วนแบ่งของรายได้ (ผลผลิตสุทธิ) ขึ้นอยู่กับผลงานขั้นสุดท้ายของทีมงานและกระจายให้กับคนงานตามปริมาณและคุณภาพของแรงงานที่ใช้ไปจริง ผลงานด้านแรงงานของแต่ละฝ่ายและจำนวนเงินลงทุน

ใน ทฤษฎีเศรษฐศาสตร์มีสองแนวคิดหลักในการกำหนดลักษณะของค่าจ้าง:

ก) ค่าจ้างคือราคาแรงงาน ขนาดและการเปลี่ยนแปลงของมันเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยทางการตลาด และประการแรกคืออุปสงค์และอุปทาน

ข) ค่าจ้างคือการแสดงออกทางการเงินของมูลค่าของสินค้าโภคภัณฑ์ “กำลังแรงงาน” หรือ “รูปแบบที่เปลี่ยนแปลงไปของมูลค่าของกำลังแรงงานของสินค้าโภคภัณฑ์” มูลค่าของมันถูกกำหนดโดยเงื่อนไขการผลิตและปัจจัยทางการตลาด - อุปสงค์และอุปทานภายใต้อิทธิพลของค่าจ้างที่เบี่ยงเบนไปจากต้นทุนแรงงาน

ต้นทุนแรงงานมีทั้งด้านคุณภาพและเชิงปริมาณ ลักษณะเชิงคุณภาพของต้นทุนแรงงานคือการแสดงออกถึงความแน่นอน ความสัมพันธ์ของการผลิตกล่าวคือการขายให้คนงานกำลังแรงงานของตนและการซื้อเพื่อเพิ่มผลกำไร ในด้านปริมาณ มูลค่าของกำลังแรงงานถูกกำหนดโดยต้นทุนของปัจจัยยังชีพที่จำเป็นในการผลิต พัฒนา รักษา และคงไว้ซึ่งกำลังแรงงาน

ในตลาดแรงงาน ผู้ขายคือคนงานที่มีคุณสมบัติ ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน และผู้ซื้อคือวิสาหกิจและบริษัท ราคาแรงงานเป็นค่าจ้างพื้นฐานที่รับประกันในรูปของเงินเดือน อัตราภาษี รูปแบบของชิ้นงาน และการจ่ายตามเวลา อุปสงค์และอุปทานของแรงงานมีความแตกต่างกันด้วยการฝึกอบรมวิชาชีพ โดยคำนึงถึงอุปสงค์จากผู้บริโภคเฉพาะรายและอุปทานจากเจ้าของ นั่นคือ ระบบตลาดถูกสร้างขึ้นสำหรับแต่ละประเภท

การซื้อและการขายแรงงานเกิดขึ้นภายใต้สัญญาแรงงาน (ข้อตกลง) ซึ่งเป็นเอกสารหลักที่ควบคุม แรงงานสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง

มี ฟังก์ชั่นต่อไปนี้ค่าจ้าง: ฟังก์ชั่นการแจกจ่าย ฟังก์ชั่นทางสังคม และฟังก์ชั่นการกระตุ้น (สร้างแรงบันดาลใจ)

เศรษฐกิจตลาดกำจัดระบบการควบคุมการกระจายซึ่งประกอบด้วยการแยกระหว่างหน้าที่ของการผลิตและการจัดจำหน่าย (องค์กรสร้างความมั่งคั่งของชาติรัฐจะกระจายมัน) ฟังก์ชั่นการจัดจำหน่ายจะถูกโอนไปยังผู้ผลิตโดยตรงหรือเจ้าของส่วนตัวขององค์กร มีเพียงเจ้าของเท่านั้นที่มีสิทธิ์กำจัดปัจจัยการผลิตและผลลัพธ์ของแรงงานอย่างอิสระ การยอมรับกฎหมายว่าด้วยทรัพย์สิน การประกอบการ และอื่นๆ ในที่สุดก็ได้กำหนดชะตากรรมของกลไกการกำหนดค่าจ้างที่จัดตั้งขึ้นจากส่วนกลางก่อนหน้านี้ ในเงื่อนไขใหม่ รูปแบบการกระจายอำนาจของความสัมพันธ์ในการกระจายมุ่งเน้นไปที่ตัวบ่งชี้ต้นทุน การแข่งขันในตลาด และสะท้อนถึงตำแหน่งทางการเงินและตลาดขององค์กร

เมื่อการเปลี่ยนผ่านสู่ตลาด ค่าจ้างกลายเป็นองค์ประกอบหลักของการทำซ้ำอำนาจแรงงาน และสำหรับผู้ประกอบการ ผู้จ้างแรงงาน หน้าที่ทางสังคมของแรงงานเริ่มมีบทบาทที่เท่าเทียมกันโดยสิ้นเชิงควบคู่ไปกับบทบาทที่กระตุ้น งบประมาณของพนักงานจะต้องจัดเตรียมค่าใช้จ่ายให้เขาไม่เพียงแต่สำหรับเสื้อผ้าและอาหารเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการซื้อบ้าน อพาร์ทเมนต์ และค่าจ้างด้วย บริการในครัวเรือนและอื่น ๆ การรับรองการวางแนวทางทางสังคมของค่าจ้างมีสองระดับ ประการแรกถูกควบคุมโดยรัฐ อิทธิพลโดยตรงต่อระดับค่าจ้างจะแสดงในรูปแบบของการจัดตั้งระดับค่าจ้างขั้นต่ำที่รับประกัน ผลกระทบทางอ้อมเกี่ยวข้องกับการจัดทำดัชนีลักษณะต้นทุนของมาตรฐานการครองชีพโดยขึ้นอยู่กับอัตราเงินเฟ้อและราคาที่สูงขึ้น ดังนั้นรัฐจึงปกป้องรายได้แรงงานของพนักงานจากแนวโน้มของการประหยัดต้นทุนแรงงานซึ่งเป็นลักษณะเฉพาะในบางกรณีของเศรษฐกิจตลาด ระดับหลักที่สองของการดำเนินการตามหน้าที่ทางสังคมของค่าจ้างนั้นดำเนินการโดยตรงที่สถานประกอบการ หากพิจารณาค่าจ้างจากมุมมองของรายได้ที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าคนงานจะสืบพันธุ์ตามปกติเท่านั้น สิ่งที่พบได้บ่อยที่สุดคือการแบ่งบุคลากรทั้งหมดออกเป็นกลุ่มตามประเภทและจำนวนต้นทุนทางสังคมสำหรับการผลิตซ้ำ กำลังแรงงานของพวกเขา โดยทั่วไปแล้ว ค่าจ้างควรมีความแตกต่างกันตามความซับซ้อนของงานและคุณสมบัติของคนงาน หากค่าจ้างถือเป็นรายได้ที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าการสืบพันธุ์ตามปกติของคนงานไม่เพียงแต่รวมถึงครอบครัวของเขาด้วย กลไกค่าจ้างจะถูกสร้างขึ้นโดยคำนึงถึงระดับการบริโภคในครอบครัวของคนงาน

การส่งผลงานที่ดีของคุณไปยังฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

เชิงนามธรรม

งานรายวิชามี 57 หน้า 6 สูตร 16 ตาราง 34 แหล่งข้อมูลที่ใช้

ค่าจ้าง ระบบค่าจ้าง รูปแบบของค่าตอบแทน บุคลากร หน้าที่ค่าจ้าง โบนัส เบี้ยเลี้ยง อัตรา เงินเพิ่ม ผลิตภาพแรงงาน ทรัพยากรแรงงาน

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือ VKM-Steel LLC

วัตถุประสงค์ของงานคือเพื่อศึกษาระบบค่าจ้างที่ VKM-Steel LLC และกำหนดทิศทางหลักสำหรับการปรับปรุงในองค์กรนี้

วิธีการวิจัย ได้แก่ แบบสำรวจ แบบสอบถาม วิธีวิเคราะห์ เศรษฐศาสตร์-สถิติ และการเปรียบเทียบ

ระดับของการดำเนินการเป็นบางส่วน

ขอบเขตการใช้งาน - ในการบริหารงานบุคคลของ VKM-Steel LLC

การแนะนำ

1. รากฐานทางทฤษฎีระบบค่าจ้างในองค์กร

1.1 สาระสำคัญและหน้าที่ของค่าจ้าง

1.2 รูปแบบและระบบค่าตอบแทน

1.3 ประสบการณ์จากต่างประเทศในการใช้รูปแบบและระบบที่ทันสมัย

ค่าจ้าง

2. การวิเคราะห์ระบบค่าจ้างในองค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ VKM-Steel LLC

2.1 การศึกษาสถานะปัจจุบันของทรัพยากรแรงงาน

ที่องค์กร

2.2 การวิเคราะห์ระบบค่าตอบแทนปัจจุบันที่องค์กร

2.3 การประเมินประสิทธิผลของระบบค่าตอบแทนในองค์กร

3. การปรับปรุงระบบค่าตอบแทนที่ VKM-Stal LLC

บทสรุป

รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้

การแนะนำ

ใน รัสเซียสมัยใหม่ผู้ประกอบการอุตสาหกรรมในประเทศจำนวนมากกำลังแนะนำกลไกการจัดการใหม่เพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพการดำเนินงานในระดับที่ต้องการ ในสถานการณ์วิกฤตการเงินโลก ผู้จัดการองค์กรต้องเผชิญกับภารกิจในการสร้างกลไกการจัดการที่จะช่วยให้ธุรกิจโดยรวมมีประสิทธิภาพสูงสุด ไม่ต้องสงสัยเลย งานนี้มีความซับซ้อนและเพื่อแก้ปัญหานั้นจำเป็นต้องใช้มาตรการหลายอย่างที่มุ่งเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการและกระบวนการทางเศรษฐกิจทั้งหมดของการทำงานขององค์กร

ในด้านหนึ่ง การปฏิบัติตามมาตรการป้องกันวิกฤติได้แสดงให้เห็นว่ากระบวนการและระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งระบบค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจสำหรับบุคลากร ได้กลายเป็นเป้าหมายหลักของการเพิ่มประสิทธิภาพ และนี่ไม่ใช่โดยไม่มีเหตุผล: ค่าตอบแทนของพนักงานเป็นหนึ่งในรายการต้นทุนที่สำคัญขององค์กรใด ๆ ซึ่งเจ้าของต้องการได้รับเครื่องมือสำหรับจัดการรายการนี้โดยทำความเข้าใจว่าคันโยกสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพที่เป็นไปได้และอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของพนักงานอยู่ที่ใด ตั้งอยู่.

ในทางกลับกัน หลักการและกฎเกณฑ์ในการควบคุมค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจสำหรับคนงานที่ได้รับการเก็บรักษาไว้ในองค์กรอุตสาหกรรมหลายแห่งตั้งแต่สมัยโซเวียตในความเป็นจริงในปัจจุบันไม่เป็นไปตามข้อกำหนดของตลาดและความต้องการของธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานการณ์วิกฤตเศรษฐกิจ อันเป็นผลมาจากความต้องการวัตถุประสงค์ในการปรับปรุงค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจสำหรับบุคลากรองค์กรแรงงาน

จากการปฏิบัติในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาเราสามารถสรุปได้ว่าเป้าหมายหลักของระบบค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจสำหรับบุคลากรคือการแก้ปัญหาที่ก้าวหน้าของงานหลักของ "สามเหลี่ยมธุรกิจ" ในด้านค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจ ได้แก่: บน ส่วนหนึ่งของผู้ถือหุ้น - รับประกันผลตอบแทนสูงสุดแก่บุคลากรในแง่ของกองทุนค่าจ้าง ในส่วนของผู้จัดการ - สร้างความมั่นใจในการเชื่อมโยงของผลลัพธ์ กิจกรรมแรงงานคนงานที่มีระดับรายได้ที่ได้รับ ในส่วนของพนักงาน - หางานที่สนองความต้องการหลักและสอดคล้องกับแรงจูงใจหลักของกิจกรรมการทำงาน ความสำเร็จของกิจกรรมภายในกรอบการสร้างก รุ่นต่างๆระบบค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจสำหรับบุคลากร

ความเกี่ยวข้องของการแก้ปัญหาข้างต้นสำหรับเศรษฐกิจรัสเซียกำหนดหัวข้อ งานหลักสูตร.

วัตถุประสงค์ของงานหลักสูตรนี้คือเพื่อศึกษาระบบค่าตอบแทนที่ VKM-Steel LLC และกำหนดทิศทางหลักสำหรับการปรับปรุงในองค์กรนี้

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ งานต่อไปนี้ได้รับการแก้ไข:

เปิดเผยสาระสำคัญและหน้าที่ของค่าจ้าง

พิจารณารูปแบบและระบบค่าตอบแทน

ศึกษาประสบการณ์จากต่างประเทศในการประยุกต์ใช้รูปแบบและระบบค่าตอบแทนที่ทันสมัย

ดำเนินการศึกษาสถานะปัจจุบันของทรัพยากรแรงงานที่ VKM-Steel LLC

วิเคราะห์ระบบค่าตอบแทนปัจจุบันที่ VKM-Steel LLC

ประเมินประสิทธิผลของระบบค่าตอบแทนที่ VKM-Stal LLC

เพื่อเสนอระบบค่าตอบแทนที่ได้รับการปรับปรุงมากที่สุดที่ VKM-Steel LLC

วัตถุประสงค์ของการวิจัยในงานนี้คือ VKM-Steel LLC

พื้นฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีสำหรับการเขียนงานตามหลักสูตรคือผลงานและสิ่งพิมพ์ของผู้เชี่ยวชาญชาวรัสเซียและชาวต่างประเทศในประเด็นที่อยู่ระหว่างการพิจารณา

1. รากฐานทางทฤษฎีของระบบค่าตอบแทนในองค์กร

1.1 สาระสำคัญและหน้าที่ของค่าจ้าง

ค่าจ้างเป็นส่วนหลักของกองทุนที่จัดสรรเพื่อการบริโภคซึ่งคิดเป็นส่วนแบ่งของรายได้ (ผลผลิตสุทธิ) ขึ้นอยู่กับผลงานขั้นสุดท้ายของทีมงานและกระจายให้กับคนงานตามปริมาณและคุณภาพของแรงงานที่ใช้ไปจริง ผลงานด้านแรงงานของแต่ละฝ่ายและจำนวนเงินลงทุน

ในทฤษฎีเศรษฐศาสตร์ มีสองแนวคิดหลักในการกำหนดลักษณะของค่าจ้าง:

ก) ค่าจ้างคือราคาแรงงาน ขนาดและการเปลี่ยนแปลงของมันเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยทางการตลาด และประการแรกคืออุปสงค์และอุปทาน

ข) ค่าจ้างคือการแสดงออกทางการเงินของมูลค่าของสินค้าโภคภัณฑ์ “กำลังแรงงาน” หรือ “รูปแบบที่เปลี่ยนแปลงไปของมูลค่าของกำลังแรงงานของสินค้าโภคภัณฑ์” มูลค่าของมันถูกกำหนดโดยเงื่อนไขการผลิตและปัจจัยทางการตลาด - อุปสงค์และอุปทานภายใต้อิทธิพลของค่าจ้างที่เบี่ยงเบนไปจากต้นทุนแรงงาน

ในตลาดแรงงาน ผู้ขายคือคนงานที่มีคุณสมบัติ ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน และผู้ซื้อคือวิสาหกิจและบริษัท ราคาแรงงานเป็นค่าจ้างพื้นฐานที่รับประกันในรูปของเงินเดือน อัตราภาษี รูปแบบของชิ้นงาน และการจ่ายตามเวลา อุปสงค์และอุปทานของแรงงานมีความแตกต่างกันด้วยการฝึกอบรมวิชาชีพ โดยคำนึงถึงอุปสงค์จากผู้บริโภคเฉพาะรายและอุปทานจากเจ้าของ นั่นคือ ระบบตลาดถูกสร้างขึ้นสำหรับแต่ละประเภท

การซื้อและการขายแรงงานเกิดขึ้นภายใต้สัญญาแรงงาน (ข้อตกลง) ซึ่งเป็นเอกสารหลักที่ควบคุมความสัมพันธ์ด้านแรงงานระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง

เงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับองค์กร การผลิตทางสังคมการกระตุ้นกิจกรรมแรงงานที่มีประสิทธิภาพสูงคือการสร้างการวัดแรงงานและการวัดการจ่ายเงิน ตัวชี้วัดค่าตอบแทนคือค่าตอบแทนหรือค่าจ้างที่คนงานได้รับจากการจัดหาแรงงานของตน ในทางปฏิบัติ ค่าจ้างหรือรายได้ของพนักงานคนใดคนหนึ่งอาจอยู่ในรูปแบบการจ่ายเงินต่างๆ เช่น เงินเดือนรายเดือน อัตราค่าจ้างรายชั่วโมง โบนัส รางวัล ค่าธรรมเนียม ค่าตอบแทน ฯลฯ

สาระสำคัญของค่าจ้างคือแสดงถึงส่วนแบ่งของคนงานที่แสดงออกมาเป็นเงินในส่วนของรายได้ประชาชาติที่ได้รับการจัดสรรเพื่อวัตถุประสงค์ในการบริโภคส่วนบุคคลและการแจกจ่ายตามปริมาณและคุณภาพของแรงงานที่ใช้โดยคนงานแต่ละคนในการผลิตเพื่อสังคม

ค่าจ้างทำหน้าที่หลายอย่าง ฟังก์ชั่นการสืบพันธุ์ประกอบด้วยการรับรองความเป็นไปได้ของการสืบพันธุ์ของกำลังแรงงานในระดับการบริโภคปกติทางสังคม นั่นคือในการกำหนดจำนวนค่าจ้างที่แน่นอนซึ่งจะทำให้เงื่อนไขสำหรับการสืบพันธุ์ของกำลังแรงงานตามปกติสามารถบรรลุได้ หรืออีกนัยหนึ่งคือ การคงไว้ซึ่ง หรือแม้แต่การปรับปรุงสภาพความเป็นอยู่ของคนงานที่ควรจะสามารถดำเนินชีวิตได้ตามปกติ (จ่ายค่าเช่า อาหาร เสื้อผ้า สิ่งของจำเป็นพื้นฐาน) ซึ่งควรมีโอกาสอย่างแท้จริงที่จะหยุดพักจากการทำงานเพื่อฟื้นฟู ความเข้มแข็งที่จำเป็นสำหรับการทำงาน อีกทั้งพนักงานยังต้องมีโอกาสเลี้ยงดูและให้ความรู้แก่ลูกหลานซึ่งเป็นกำลังแรงงานในอนาคต ดังนั้นความหมายเริ่มต้นของฟังก์ชันนี้คือการกำหนดบทบาทที่สัมพันธ์กับฟังก์ชันอื่น ในกรณีที่เงินเดือน ณ สถานที่ทำงานหลักไม่ทำให้ลูกจ้างและสมาชิกในครอบครัวมีการสืบพันธุ์ตามปกติเกิดปัญหาขึ้น รายได้เพิ่มเติม- การทำงานสองหรือสามด้านเต็มไปด้วยศักยภาพแรงงานที่ลดลง ความเป็นมืออาชีพที่ลดลง ความเสื่อมถอยของแรงงานและวินัยในการผลิต ฯลฯ

บางครั้งหน้าที่ทางสังคมก็แยกออกจากหน้าที่การสืบพันธุ์ แม้ว่าจะเป็นหน้าที่ต่อเนื่องและเพิ่มเติมจากหน้าที่แรกก็ตาม ค่าจ้างในฐานะแหล่งรายได้หลักแหล่งหนึ่ง ไม่เพียงแต่จะช่วยส่งเสริมการผลิตซ้ำของกำลังแรงงานเช่นนี้เท่านั้น แต่ยังช่วยให้บุคคลสามารถใช้ประโยชน์จากชุดผลประโยชน์ทางสังคมได้ด้วย - บริการทางการแพทย์การพักผ่อนอย่างมีคุณภาพ การได้รับการศึกษา การเลี้ยงลูกในระบบการศึกษาก่อนวัยเรียน เป็นต้น และนอกจากนั้นเพื่อให้เกิดความสบายแก่คนทำงานวัยเกษียณ

ฟังก์ชั่นการกระตุ้นมีความสำคัญจากตำแหน่งผู้บริหารองค์กร: จำเป็นต้องส่งเสริมให้พนักงานกระตือรือร้นในที่ทำงานเพื่อให้ได้ผลผลิตสูงสุด และเพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน เป้าหมายนี้ให้บริการโดยการกำหนดจำนวนรายได้ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของการทำงานที่แต่ละคนทำได้ การแยกการจ่ายเงินออกจากความพยายามด้านแรงงานส่วนบุคคลของคนงานจะบ่อนทำลายพื้นฐานของค่าจ้างแรงงาน นำไปสู่การลดบทบาทการกระตุ้นของค่าจ้าง ไปสู่การเปลี่ยนแปลงไปสู่หน้าที่ของผู้บริโภค และระงับความคิดริเริ่มและความพยายามด้านแรงงานของบุคคล

พนักงานจะต้องสนใจที่จะปรับปรุงคุณสมบัติของเขาเพื่อให้ได้มา รายได้มากขึ้น, เพราะ คุณสมบัติที่สูงกว่าจะได้รับค่าตอบแทนสูงกว่า องค์กรต่างๆ มีความสนใจในบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงมากขึ้นเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานและปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ การดำเนินการตามฟังก์ชันสิ่งจูงใจนั้นดำเนินการโดยฝ่ายบริหารขององค์กรผ่านระบบค่าตอบแทนเฉพาะโดยพิจารณาจากการประเมินผลลัพธ์ด้านแรงงานและการเชื่อมโยงระหว่างขนาดของกองทุนค่าจ้าง (WF) และประสิทธิภาพขององค์กร

ทิศทางหลักในการปรับปรุงระบบองค์กรค่าจ้างทั้งหมดคือเพื่อให้แน่ใจว่ามีการพึ่งพาค่าจ้างโดยตรงและเข้มงวดกับผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมทางเศรษฐกิจของกลุ่มงาน ในการแก้ปัญหานี้จะมีบทบาทสำคัญ ทางเลือกที่ถูกต้องและการประยุกต์ใช้แบบฟอร์มและระบบค่าจ้างอย่างสมเหตุสมผล ซึ่งจะกล่าวถึงด้านล่าง

ฟังก์ชันสถานะของค่าจ้างถือว่าความสอดคล้องของสถานะซึ่งกำหนดโดยจำนวนค่าจ้างกับสถานะแรงงานของลูกจ้าง สถานะหมายถึงตำแหน่งของบุคคลในระบบใดระบบหนึ่ง ความสัมพันธ์ทางสังคมและการเชื่อมต่อ สถานภาพแรงงานเป็นสถานที่ ของพนักงานคนนี้ที่เกี่ยวข้องกับพนักงานคนอื่นๆ ทั้งแนวตั้งและแนวนอน ดังนั้นจำนวนค่าตอบแทนในการทำงานจึงเป็นหนึ่งในตัวบ่งชี้หลักของสถานะนี้และการเปรียบเทียบกับความพยายามด้านแรงงานของตนเองทำให้สามารถตัดสินความเป็นธรรมของค่าตอบแทนได้ สิ่งนี้จำเป็นต้องมีการพัฒนาระบบเกณฑ์การจ่ายค่าตอบแทนของแต่ละกลุ่มอย่างโปร่งใสประเภทของบุคลากรโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กรซึ่งควรสะท้อนให้เห็นในข้อตกลงร่วม (สัญญา) หน้าที่ด้านสถานะมีความสำคัญเป็นหลักสำหรับตัวคนงานเอง ในระดับการเรียกร้องเงินเดือนที่คนงานในวิชาชีพที่เกี่ยวข้องมีในองค์กรอื่น และการวางแนวของบุคลากรให้มีความเป็นอยู่ที่ดีทางวัตถุในระดับที่สูงขึ้น หากต้องการใช้ฟังก์ชันนี้ จำเป็นต้องมีพื้นฐานที่เป็นวัสดุ ซึ่งรวมอยู่ในประสิทธิภาพของแรงงานและกิจกรรมของบริษัทโดยรวมที่สอดคล้องกัน

หน้าที่ด้านกฎระเบียบคือการควบคุมตลาดแรงงานและความสามารถในการทำกำไรของบริษัท โดยปกติแล้ว สิ่งอื่นๆ ทั้งหมดเท่าเทียมกัน พนักงานจะได้รับการว่าจ้างจากองค์กรที่จ่ายเงินมากกว่า แต่อีกประการหนึ่งก็เป็นจริงเช่นกัน - บริษัท จะไม่สามารถทำกำไรได้มากเกินไปมิฉะนั้นความสามารถในการทำกำไรจะลดลง รัฐวิสาหกิจจ้างคนงาน และคนงานเสนอแรงงานของตนในตลาดแรงงาน เช่นเดียวกับตลาดอื่นๆ ตลาดแรงงานมีกฎหมายสำหรับการกำหนดราคาแรงงาน

ฟังก์ชันส่วนแบ่งการผลิตของค่าจ้างกำหนดขอบเขตของการมีส่วนร่วมของแรงงานที่มีชีวิต (ผ่านค่าจ้าง) ในรูปแบบของราคาของผลิตภัณฑ์ (ผลิตภัณฑ์ บริการ) ส่วนแบ่งในต้นทุนการผลิตทั้งหมด และต้นทุนแรงงาน ส่วนแบ่งนี้ช่วยให้เรากำหนดระดับของความถูก (ต้นทุนสูง) ของแรงงาน ความสามารถในการแข่งขันในตลาดแรงงาน เนื่องจากแรงงานที่มีชีวิตเท่านั้นที่ขับเคลื่อนแรงงานที่เป็นรูปธรรม และดังนั้นจึงสันนิษฐานว่ามีการปฏิบัติตามบังคับด้วยขีดจำกัดต่ำสุดของต้นทุนแรงงานและบางส่วน ข้อจำกัดในการเพิ่มค่าจ้าง ฟังก์ชันนี้รวบรวมการใช้งานฟังก์ชันก่อนหน้านี้ผ่านระบบอัตราภาษี (เงินเดือน) และกริด การจ่ายเงินและเบี้ยเลี้ยงเพิ่มเติม โบนัส ขั้นตอนการคำนวณและการพึ่งพาเงินเดือน

ฟังก์ชันส่วนแบ่งการผลิตมีความสำคัญไม่เพียงแต่สำหรับนายจ้างเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพนักงานด้วย ระบบค่าจ้างที่ไม่ใช่ภาษีและระบบอื่นๆ บางระบบบ่งบอกถึงการพึ่งพาค่าจ้างส่วนบุคคลอย่างใกล้ชิดกับกองทุนค่าจ้างและเงินสมทบส่วนบุคคลของพนักงาน ภายในกองทุนค่าจ้างวิสาหกิจ แผนกบุคคลสามารถสร้างขึ้นได้จากการพึ่งพาที่คล้ายกัน (ผ่านค่าสัมประสิทธิ์การสมทบแรงงาน (LCC) หรือด้วยวิธีอื่น)

การจัดค่าจ้างในสถานประกอบการเกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาสองประการ:

รับประกันการจ่ายเงินให้กับพนักงานแต่ละคนตามผลงานและค่าแรงในตลาดแรงงาน

ตรวจสอบให้แน่ใจว่านายจ้างบรรลุผลสำเร็จในกระบวนการผลิตที่จะช่วยให้เขา (หลังจากขายสินค้าในตลาดสินค้า) สามารถกู้คืนต้นทุนและทำกำไรได้

ดังนั้น ด้วยการจัดค่าจ้าง การประนีประนอมที่จำเป็นจึงเกิดขึ้นระหว่างผลประโยชน์ของนายจ้างและลูกจ้าง โดยส่งเสริมการพัฒนาความสัมพันธ์หุ้นส่วนทางสังคมระหว่างสองแรงผลักดันของเศรษฐกิจตลาด

วัตถุประสงค์ทางเศรษฐกิจค่าจ้าง - เพื่อรับรองสภาพความเป็นอยู่ของมนุษย์ ด้วยเหตุนี้บุคคลจึงเช่าบริการของตน ไม่ใช่เรื่องน่าแปลกใจที่คนงานมุ่งมั่นที่จะได้รับค่าจ้างที่สูงเพื่อสนองความต้องการของตนได้ดีขึ้น นอกจากนี้ ค่าจ้างที่สูงสามารถส่งผลดีต่อเศรษฐกิจโดยรวมของประเทศ ทำให้มีความต้องการสินค้าและบริการสูง

ดังนั้นข้อกำหนดหลักในการจัดค่าจ้างในองค์กรซึ่งตอบสนองทั้งผลประโยชน์ของพนักงานและผลประโยชน์ของนายจ้างคือเพื่อให้แน่ใจว่าการเติบโตของค่าจ้างที่จำเป็น ด้วยการลดต้นทุนต่อหน่วยการผลิต รับประกันการเพิ่มขึ้นของค่าจ้างสำหรับพนักงานแต่ละคนเนื่องจากประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวมเพิ่มขึ้น

1.2 รูปแบบและระบบค่าตอบแทน

รัฐวิสาหกิจพัฒนาและอนุมัติรูปแบบและระบบค่าตอบแทนอย่างอิสระ อัตราภาษีและเงินเดือนในสถานประกอบการสามารถใช้เป็นแนวทางในการจำแนกค่าจ้าง โดยขึ้นอยู่กับอาชีพ คุณสมบัติของคนงาน และความซับซ้อนของเงื่อนไขของงานที่พวกเขาปฏิบัติงาน

ระบบการชำระเงินคือความสัมพันธ์บางอย่างระหว่างตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงการวัด (บรรทัดฐาน) ของแรงงานและการวัดการจ่ายเงินภายในและเหนือบรรทัดฐานแรงงาน รับประกันว่าพนักงานจะได้รับค่าจ้างตามผลลัพธ์ที่แท้จริงของแรงงาน (สัมพันธ์กับบรรทัดฐาน) และ ราคาที่ตกลงกันระหว่างลูกจ้างกับนายจ้างแรงงาน

ในการปฏิบัติในการจัดการค่าจ้างมีกฎระเบียบด้านแรงงานสองประเภท: ภาษี (กำหนดมาตรฐานสำหรับคุณภาพแรงงาน) และองค์กรและทางเทคนิค (กำหนดมาตรฐานสำหรับปริมาณแรงงานภายใต้เงื่อนไขขององค์กรและทางเทคนิคที่มีอยู่สำหรับการดำเนินการ) ในสหพันธรัฐรัสเซีย องค์กรส่วนใหญ่มักใช้ระบบการควบคุมภาษีที่พัฒนาขึ้นในระบบเศรษฐกิจก่อนหน้านี้

มาตรฐานองค์กรและทางเทคนิคนั้นได้รับการรับรองโดยแต่ละองค์กรอย่างเป็นอิสระ แต่วิธีการของมันจะต้องเป็นแบบทั่วไป มิฉะนั้นหลักการของการจ่ายเงินที่เท่ากันสำหรับการทำงานที่เท่าเทียมกันจะรับประกันได้เฉพาะภายในองค์กรเท่านั้น แต่ไม่ใช่ในสังคมทั้งหมด

พื้นฐานของค่าตอบแทนคือระบบภาษีซึ่งเป็นชุดของมาตรฐานที่ช่วยดำเนินการสร้างความแตกต่างและการควบคุมค่าจ้างขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของงานที่ทำ สภาพการทำงาน (ปกติ ยาก เป็นอันตราย ยากเป็นพิเศษ และเป็นอันตรายอย่างยิ่ง) สภาพธรรมชาติและภูมิอากาศในการปฏิบัติงาน ความเข้มข้นและลักษณะของงาน

ระบบภาษีประกอบด้วยองค์ประกอบดังต่อไปนี้: อัตราภาษี; ตารางภาษี; ค่าสัมประสิทธิ์ภาษีและหนังสืออ้างอิงคุณสมบัติภาษี

ตารางภาษีประกอบด้วยตารางที่มีอัตราภาษีรายชั่วโมงหรือรายวัน โดยเริ่มจากหมวดหมู่แรกและต่ำสุด ปัจจุบันมีการใช้มาตราส่วนภาษีหกหลักเป็นหลัก โดยจะแตกต่างกันไปตามสภาพการทำงาน แต่ละกำหนดการจะระบุอัตราภาษีเพื่อชำระค่าผลงานของคนงานเป็นชิ้นและคนงานตามเวลา

อัตราภาษีคือจำนวนเงินที่จ่ายสำหรับงานที่มีความซับซ้อนบางอย่างที่ผลิตต่อหน่วยเวลา (ชั่วโมง วัน เดือน) อัตราภาษีจะแสดงเป็นเงื่อนไขทางการเงินเสมอ และขนาดของอัตราภาษีจะเพิ่มขึ้นตามอันดับที่เพิ่มขึ้น

อันดับเป็นตัวบ่งชี้ความซับซ้อนของงานที่ทำและระดับทักษะของผู้ปฏิบัติงาน ความสัมพันธ์ระหว่างอัตราภาษีขึ้นอยู่กับประเภทของงานที่ทำจะถูกกำหนดโดยใช้ค่าสัมประสิทธิ์ภาษีซึ่งระบุไว้ในตารางภาษีสำหรับแต่ละหมวดหมู่ ด้วยการคูณค่าสัมประสิทธิ์ภาษีที่เกี่ยวข้องด้วยอัตรา (เงินเดือน) ของหมวดหมู่แรกซึ่งเป็นฐาน ค่าจ้างจะถูกกำหนดสำหรับหมวดหมู่ใดหมวดหนึ่งโดยเฉพาะ ค่าสัมประสิทธิ์ภาษีหลักแรกมีค่าเท่ากับหนึ่ง เริ่มต้นจากหมวดหมู่ที่สอง ค่าสัมประสิทธิ์ภาษีจะเพิ่มขึ้นและถึงค่าสูงสุดสำหรับหมวดหมู่สูงสุดที่กำหนดไว้ในตารางภาษี

UTS สามารถแนะนำให้กับองค์กรที่ไม่ใช่รัฐวิสาหกิจเป็นหลักได้ สำหรับองค์กรที่ไม่ใช่งบประมาณ พวกเขาสามารถเป็นอิสระได้ขึ้นอยู่กับพวกเขา สถานการณ์ทางการเงินและโอกาส พัฒนาตารางภาษี กำหนดจำนวนหมวดหมู่ ขนาดของค่าสัมประสิทธิ์ภาษีที่เพิ่มขึ้นแบบสัมบูรณ์แบบก้าวหน้าและสัมพัทธ์ภายในตาราง

ตำแหน่งที่มอบหมายให้กับคนงาน เงินเดือนอย่างเป็นทางการเฉพาะที่จัดตั้งขึ้นสำหรับพนักงาน จะถูกระบุไว้ในสัญญา ข้อตกลง หรือในคำสั่งสำหรับองค์กรหรือองค์กร แผนกบัญชีจะต้องนำเอกสารเหล่านี้มาพิจารณาเนื่องจากเอกสารเหล่านี้พร้อมกับเอกสารเกี่ยวกับผลงานหรือใบบันทึกเวลาของพนักงานเป็นพื้นฐานในการคำนวณค่าจ้าง

ข้อดีของระบบภาษีของค่าตอบแทนคือประการแรกเมื่อกำหนดจำนวนค่าตอบแทนสำหรับงานจะช่วยให้เราคำนึงถึงความซับซ้อนและเงื่อนไขในการปฏิบัติงาน ประการที่สองทำให้มั่นใจได้ถึงการกำหนดค่าตอบแทนเป็นรายบุคคลโดยคำนึงถึงประสบการณ์การทำงานทักษะทางวิชาชีพประสบการณ์การทำงานอย่างต่อเนื่องในองค์กร ประการที่สามทำให้สามารถคำนึงถึงปัจจัยของความเข้มข้นของแรงงานที่เพิ่มขึ้นและงานที่ทำในสภาพที่เบี่ยงเบนไปจากปกติ ปัจจัยเหล่านี้ถูกนำมาพิจารณาเมื่อจ่ายค่าตอบแทนแรงงานผ่านการจ่ายเงินเพิ่มเติมและค่าเผื่ออัตราภาษีและเงินเดือน

ระบบค่าตอบแทนที่ไม่ใช่ภาษีทำให้รายได้ของพนักงานขึ้นอยู่กับผลลัพธ์สุดท้ายของการทำงานในทีมที่พนักงานอยู่ ภายใต้ระบบนี้ จะไม่มีการกำหนดเงินเดือนหรืออัตราภาษีคงที่ แนะนำให้ใช้ระบบดังกล่าวเฉพาะในสถานการณ์ที่มีโอกาสที่แท้จริงในการคำนึงถึงผลงานของพนักงานโดยคำนึงถึงผลประโยชน์และความรับผิดชอบโดยทั่วไปของแต่ละทีม

ระบบค่าจ้างทั้งหมด ขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้หลักที่ใช้ในการกำหนดผลลัพธ์ด้านแรงงาน มักจะแบ่งออกเป็นสองกลุ่มใหญ่ เรียกว่ารูปแบบของค่าจ้าง

รูปแบบของค่าจ้างคือระบบค่าตอบแทนประเภทหนึ่งหรืออีกประเภทหนึ่งซึ่งจัดกลุ่มตามตัวบ่งชี้หลักของการบัญชีสำหรับผลลัพธ์ด้านแรงงานเมื่อประเมินงานที่ดำเนินการโดยพนักงานเพื่อวัตถุประสงค์ในการจ่ายเงิน

ค่าจ้างมีสองรูปแบบหลัก: ตามเวลาและอัตราตามผลงาน

ตามเวลา - รูปแบบของค่าตอบแทนที่คำนวณค่าจ้างของพนักงานตามอัตราที่กำหนดหรือเงินเดือนตามเวลาที่ทำงานจริง

ชิ้นงานเป็นรูปแบบหนึ่งของค่าตอบแทนสำหรับปริมาณงานที่เสร็จสมบูรณ์จริง (ผลิตภัณฑ์ที่ผลิต) โดยพิจารณาจากราคาปัจจุบันต่อหน่วยของงาน

รูปแบบค่าจ้างตามเวลาและอัตราต่อชิ้นมีความแตกต่างกัน ซึ่งโดยทั่วไปเรียกว่าระบบ

ค่าจ้างตามเวลามีหลายระบบ: ตามเวลาธรรมดา โบนัสเวลา โบนัสตามเวลาที่มีงานมาตรฐาน "เงินเดือนลอยตัว" ฯลฯ

ในระบบตามเวลาอย่างง่าย ค่าจ้างจะคำนวณตามอัตราภาษีของพนักงานประเภทนี้ตามเวลาที่ทำงานจริง สามารถกำหนดอัตราภาษีรายชั่วโมง รายวัน หรือรายเดือนได้

เงินเดือนรายเดือนของพนักงาน (เงินเดือน) ในอัตราภาษีรายชั่วโมงที่กำหนดสำหรับพนักงานในหมวดหมู่ที่กำหนด (Tch) ถูกกำหนดโดยสูตร:

เงินเดือน = Tch HFf, (1.1)

โดยที่ Chf คือจำนวนชั่วโมงทำงานจริงในหนึ่งเดือน

ค่าจ้างรายเดือนของคนงานในอัตราค่าจ้างรายวันจะถูกกำหนดในลักษณะเดียวกัน

เมื่อจ่ายเงินรายเดือน ค่าจ้างจะคำนวณตามเงินเดือนรายเดือนคงที่ (อัตรา) จำนวนวันทำงานจริงที่พนักงานทำงาน เดือนที่กำหนดตลอดจนจำนวนวันทำงานที่วางแผนไว้ตามตารางการทำงานในเดือนที่กำหนด

ระบบค่าจ้างโบนัสตามเวลาเป็นการผสมผสานระหว่างค่าจ้างตามเวลาอย่างง่ายกับโบนัสสำหรับการปฏิบัติตามตัวชี้วัดเชิงปริมาณและคุณภาพตามข้อกำหนดพิเศษเกี่ยวกับโบนัสสำหรับพนักงาน

ภายใต้ระบบเงินเดือน ค่าตอบแทนจะไม่เป็นไปตามอัตราภาษี แต่เป็นไปตามเงินเดือนที่เป็นทางการรายเดือนที่กำหนดไว้ ระบบเงินเดือนใช้สำหรับผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงาน เงินเดือนรายเดือนอย่างเป็นทางการคือจำนวนค่าจ้างที่แน่นอนที่กำหนดตามตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง ระบบเงินเดือนของค่าตอบแทนอาจรวมถึงองค์ประกอบของโบนัสสำหรับตัวบ่งชี้เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ

ส่วนที่ผันแปรของค่าจ้างประกอบด้วยองค์ประกอบต่างๆ เช่น การจ่ายเงินเพิ่มเติมและเบี้ยเลี้ยง โดยธรรมชาติแล้วจะใกล้เคียงกับเงินเดือนส่วนนี้ แต่ในแง่ของความถี่จะแตกต่างจากเงินเดือนอย่างเป็นทางการหรืออัตราภาษี องค์ประกอบของค่าจ้างแต่ละส่วนทำหน้าที่ของตัวเอง การจ่ายเงินและเบี้ยเลี้ยงเพิ่มเติมมักเกี่ยวข้องกับสภาพการทำงานพิเศษ พวกมันค่อนข้างมั่นคงและเป็นส่วนตัว กล่าวคือ พวกมันถูกสร้างขึ้นสำหรับบุคคลใดบุคคลหนึ่งโดยเฉพาะ

การชำระเงินและค่าเผื่อเพิ่มเติมจำนวนหนึ่งจำเป็นสำหรับองค์กรของการเป็นเจ้าของทุกรูปแบบ การชำระเงินของพวกเขาได้รับการค้ำประกันโดยรัฐและจัดตั้งขึ้น รหัสแรงงานรฟ. จะมีการจ่ายเงินและเบี้ยเลี้ยงเพิ่มเติมอื่นๆ ในบางพื้นที่ของการจ้างงาน ในกรณีส่วนใหญ่ การชำระเงินเพิ่มเติมเหล่านี้เป็นข้อบังคับเช่นกัน แต่จำนวนเงินเฉพาะจะได้รับการเจรจาโดยตรงกับองค์กรเอง

ตามลักษณะของการชำระเงิน การชำระเงินเพิ่มเติมและเบี้ยเลี้ยงจะแบ่งออกเป็นค่าตอบแทน (สำหรับการทำงานในตอนเย็นและตอนกลางคืน สำหรับงานล่วงเวลา สำหรับงานในวันหยุดสุดสัปดาห์และวันหยุด ฯลฯ ) และสิ่งจูงใจ (สำหรับคุณสมบัติสูง (สำหรับผู้เชี่ยวชาญ) สำหรับ ความเป็นเลิศทางวิชาชีพ (สำหรับคนงาน ); สำหรับการทำงานกับพนักงานน้อยลง ฯลฯ )

ดังนั้นลักษณะเฉพาะของงานจึงสะท้อนให้เห็นในการจ่ายเงินและเบี้ยเลี้ยงเพิ่มเติมซึ่งเป็นรายการที่องค์กรจัดตั้งขึ้นอย่างอิสระโดยไม่ละเมิดการรับประกันของรัฐสำหรับประเภทการชดเชย การชำระเงินและเบี้ยเลี้ยงเพิ่มเติมสามารถกำหนดเป็นเปอร์เซ็นต์ของส่วนที่คงที่ของเงินเดือนหรือในจำนวนที่แน่นอน

องค์กรที่เป็นเจ้าของรูปแบบใด ๆ จะต้องมีตารางการรับพนักงานที่ได้รับอนุมัติจากฝ่ายบริหารขององค์กรซึ่งระบุตำแหน่งของพนักงานและเงินเดือนรายเดือนที่สอดคล้องกับตำแหน่งเหล่านี้

เงินเดือนรายเดือนของพนักงานแต่ละประเภทสามารถแตกต่างกันได้ขึ้นอยู่กับระดับคุณวุฒิ ตำแหน่งทางวิชาการ วุฒิการศึกษา ฯลฯ ตามระเบียบวิชาชีพ (ตำแหน่ง)

ผู้จัดการคนงานด้านวิศวกรรมและด้านเทคนิคและพนักงานอาจได้รับโบนัสสำหรับผลลัพธ์ของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจจากผลกำไรขององค์กรตามบทบัญญัติที่ได้รับอนุมัติจากองค์กร

ค่าตอบแทนผู้บริหาร รัฐวิสาหกิจจะต้องระบุไว้ในข้อตกลงการจ้างงาน (สัญญา) จึงเรียกว่าสัญญา

ระบบค่าจ้างชิ้นงานจะใช้เมื่อเป็นไปได้ที่จะคำนึงถึงตัวชี้วัดเชิงปริมาณของผลลัพธ์ของแรงงาน และปรับเปลี่ยนโดยการกำหนดมาตรฐานการผลิต มาตรฐานเวลา และงานการผลิตที่ได้มาตรฐาน ด้วยระบบอัตราค่าตอบแทนรายชิ้นสำหรับคนงาน การจ่ายเงินจะจ่ายในอัตราชิ้นตามจำนวนสินค้าที่ผลิต พื้นฐานของค่าจ้างชิ้นงานคือราคาชิ้นงานต่อหน่วยของผลิตภัณฑ์ งาน บริการ ซึ่งกำหนดโดยสูตร:

เอ็ด= Tst/Nchvyr, (1.2)

โดยที่ Tst คืออัตราภาษีรายชั่วโมงสำหรับงานที่ทำรูเบิล;

Nchvyr - อัตราการผลิตต่อชั่วโมงการทำงาน

เอ็ด - ราคา

อัตราชิ้นและค่าตอบแทนตามรูปแบบชิ้นงานสามารถเป็นแบบรายบุคคลและแบบกลุ่มได้

ค่าตอบแทนมีหลายรูปแบบขึ้นอยู่กับวิธีการคำนวณรายได้ของชิ้นงาน

ระบบค่าจ้างตามชิ้นโดยตรง - เมื่อคนงานได้รับค่าจ้างตามอัตราชิ้นโดยตรงสำหรับจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิต (การดำเนินงาน) ตามสูตรต่อไปนี้

Zed = แดงCHV, (1.3)

โดยที่ Zed คือรายได้จากชิ้นงาน, รูเบิล;

สีแดง - ราคา;

B คือปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

สามารถใช้ในกรณีที่การเพิ่มผลผลิตขึ้นอยู่กับคนงานเป็นหลัก โดยที่งานของนักแสดงได้รับมาตรฐาน โดยที่ความต้องการในการขยายการผลิตสินค้าและบริการเป็นสำคัญ ระบบนี้ไม่ได้กระตุ้นให้พนักงานปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และใช้ทรัพยากรการผลิตอย่างประหยัดเพียงพอ

โบนัสรายชิ้น - เมื่อค่าตอบแทนรวมถึงโบนัสสำหรับการเกินมาตรฐานการผลิตการบรรลุตัวชี้วัดคุณภาพบางประการ: การส่งมอบงานตั้งแต่การนำเสนอครั้งแรก การไม่มีข้อบกพร่อง การร้องเรียน การประหยัดวัสดุ โดยทำหน้าที่เป็นพื้นฐานในการจูงใจพนักงานให้ปรับปรุงผลลัพธ์ด้านแรงงานทั้งเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ

ชิ้นงานทางอ้อมใช้เพื่อจ่ายค่าจ้างคนงานเสริม (ช่างปรับ ช่างประกอบ ฯลฯ) จำนวนรายได้ถูกกำหนดเป็นเปอร์เซ็นต์ของรายได้ของคนงานหลักซึ่งมีแรงงานที่พวกเขาให้บริการ:

ในกรณีของการชำระค่าชิ้นงานทางอ้อม ราคาจะถูกกำหนดตามอัตราภาษีของวัตถุที่ได้รับการควบคุมของงานหลัก ซึ่งให้บริการโดยคนงานชิ้นงานทางอ้อม:

โดยที่ Rk คืออัตราชิ้นทางอ้อมถู และ กบ.;

Тс - อัตราภาษี, ถู และ กบ.;

Q คือปริมาณมาตรฐานของงานหลักของคนงานทางอ้อม ซึ่งให้บริการโดยคนงานที่เป็นชิ้นงานทางอ้อม

ระบบนี้กระตุ้นความสนใจของพนักงานในการปรับปรุงการบำรุงรักษากระบวนการผลิต การใช้ทรัพยากรอย่างสมเหตุสมผล ฯลฯ

แอคคอร์ด - เมื่อกำหนดรายได้รวมสำหรับการทำงานให้เสร็จสิ้นในขั้นตอนหนึ่งหรือสำหรับงานที่ทำทั้งหมด รูปแบบของเงินก้อนคือการจ่ายแรงงานให้กับคนงานที่ไม่ได้อยู่ในพนักงานขององค์กรและทำงานภายใต้สัญญาทางแพ่งที่สรุปไว้ การจ่ายเงินก้อนช่วยให้งานทั้งหมดเสร็จสิ้นโดยมีคนงานน้อยลงและใช้เวลาน้อยลง

อัตราจำนวนชิ้นของแอคคอร์ดจะถูกกำหนดด้วยค่าตอบแทนแต่ละรูปแบบตามสูตร:

ด้วยรูปแบบการทำงานแบบรวมกลุ่มตามสูตร:

โดยที่ Cancer คืออัตราชิ้นถู และตำรวจ;

Pi - ราคาของงานประเภทที่ i, ถู และตำรวจ;

gi คือปริมาตรของงานประเภทที่ i ในหน่วยเมตรธรรมชาติ

Q คือปริมาณงานทั้งหมดสำหรับผลลัพธ์สุดท้ายตามมาตรการธรรมชาติ

คนงานจะได้รับโบนัสเพื่อลดเวลาที่ต้องใช้ในการทำงานให้เสร็จในขณะที่ปฏิบัติงานอย่างมีคุณภาพ จากนั้นระบบจะเรียกว่า accord-premium

ในบรรดารูปแบบการชำระเงินอื่น ๆ ควรสังเกตรูปแบบที่ไม่ใช่ภาษี โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาองค์กรและกระตุ้นแรงงาน สังเคราะห์ข้อดีหลักของค่าจ้างตามเวลาและตามผลงาน และให้การเชื่อมโยงค่าจ้างกับผลลัพธ์ของกิจกรรมขององค์กรและ คนงานแต่ละคน- ขึ้นอยู่กับการพึ่งพาเงินเดือนของพนักงานโดยสมบูรณ์กับผลลัพธ์สุดท้ายของการทำงานของพนักงานและการประเมินผลงานของพนักงาน สาระสำคัญอยู่ที่การที่พนักงานแต่ละคนในทีมได้รับมอบหมายให้มีคุณสมบัติตามที่กำหนดซึ่งไม่ถือเป็นเงินเดือน รุ่นนี้สามารถใช้ได้:

ขึ้นอยู่กับค่าสัมประสิทธิ์คงที่ของระดับคุณสมบัติของพนักงาน

ขึ้นอยู่กับค่าสัมประสิทธิ์คุณสมบัติถาวรและปัจจุบัน

ในกรณีแรก พนักงานจะได้รับค่าสัมประสิทธิ์ระดับคุณสมบัติคงที่เพียงค่าเดียว ซึ่งสะท้อนถึงการมีส่วนร่วมของเขาต่อผลงานของทีม ในกรณีที่สอง ค่าสัมประสิทธิ์คงที่จะถูกสร้างขึ้นตามผลลัพธ์หลักของการทำงานของพนักงาน โดยคำนึงถึงคุณสมบัติ ผลิตภาพแรงงาน ทัศนคติต่อการทำงาน และค่าสัมประสิทธิ์ปัจจุบันคำนึงถึงลักษณะของงานในช่วงเวลาที่กำหนด เวลา.

ดังนั้นในทางปฏิบัติในการจัดการค่าจ้างจึงมีระบบค่าตอบแทนสองประเภท: ภาษีและไม่ใช่ภาษี นอกจากนี้ ยังจำแนกรูปแบบค่าจ้างหลักๆ ดังต่อไปนี้: ตามเวลา อัตราต่อชิ้น และอัตราต่อชิ้น

1.3 ประสบการณ์จากต่างประเทศในการประยุกต์รูปแบบและระบบค่าตอบแทนที่ทันสมัย

ใน ต่างประเทศเราได้สั่งสมประสบการณ์มากมายในการใช้ระบบค่าจ้างที่หลากหลาย ระบบของแต่ละประเทศมีลักษณะเด่นดังนี้: สวีเดน - ความสามัคคี ค่าจ้าง, ญี่ปุ่น - การจ่ายเงินเพื่อประสบการณ์และนวัตกรรม, เยอรมนี - กระตุ้นการเติบโตของผลผลิต, สหรัฐอเมริกา - การจ่ายเงินตามคุณวุฒิ, สหราชอาณาจักร - การจ่ายเงินสำหรับสัญญาส่วนบุคคล, ในฝรั่งเศส - การกำหนดค่าจ้างเป็นรายบุคคล, อิตาลี - การจ่ายโบนัสรวมและโบนัสส่วนบุคคลตามอัตราภาษีอุตสาหกรรมและ โบนัสที่เกี่ยวข้องกับค่าครองชีพที่สูงขึ้น ในขณะเดียวกัน ระบบค่าจ้างก็ให้ความสำคัญกับการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตเป็นหลัก

ในประเทศที่มีระบบเศรษฐกิจแบบตลาดพัฒนาแล้ว ค่าตอบแทนรูปแบบเดิมที่อิงตามผลผลิตของแต่ละบุคคลจะค่อยๆ ถูกยกเลิกไป สิ่งนี้อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าภายใต้เงื่อนไขของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค เป็นการยากมากขึ้นที่จะวัดการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคนต่อกระบวนการผลิตโดยรวม ในด้านหนึ่งและอีกด้านหนึ่ง งานในการกระตุ้นความร่วมมือ ภายในกลุ่มงาน ความสามารถของสมาชิกในการปรับโครงสร้างและการรับรู้นวัตกรรม และความรับผิดชอบถูกนำมาก่อนเพื่อความน่าเชื่อถือและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ จึงให้ความสำคัญกับรูปแบบค่าตอบแทนตามเวลาซึ่งคำนึงถึงระดับการใช้เครื่องจักรเป็นหลัก การประหยัดวัตถุดิบและพลังงาน ความขยันในการทำงาน เป็นต้น กล่าวคือ ตัวชี้วัดความสำเร็จในระดับกลุ่ม (ทีม) และทีมงานของบริษัทโดยรวม อย่างไรก็ตาม ไม่สามารถใช้การชำระเงินแบบ Pure Time ได้ ระบบค่าจ้างตามเวลาทั้งหมดจะขึ้นอยู่กับกรอบการกำกับดูแลซึ่งจะเพิ่มประสิทธิภาพ ในกรณีที่ระบบชิ้นงานยังคงอยู่ โดยทั่วไปค่าแรงส่วนที่ผันแปรจะลดลง

ในสวีเดน ส่วนที่ผันแปรของค่าจ้างที่เชื่อมโยงกับผลงานโดยรวมได้เพิ่มขึ้น ชิ้นงานรูปแบบดั้งเดิมได้สูญเสียความสำคัญไปแล้ว และเน้นไปที่ระบบโบนัสและการให้รางวัลกับผลงานที่เป็นเลิศในระดับกลุ่ม

ในประเทศเยอรมนี นอกเหนือจากรูปแบบองค์กรการทำงานที่ยืดหยุ่นแล้ว ยังให้ความสนใจอย่างมากกับค่าตอบแทนสำหรับการรวมวิชาชีพและการรับผิดชอบเพิ่มเติม ดังนั้น โครงสร้างเงินเดือนจึงคำนึงถึงปัจจัยต่างๆ เช่น ความเครียดทางจิตใจและความรับผิดชอบในการจัดระเบียบงาน คุณภาพ และการตรวจสอบการทำงานของอุปกรณ์

ระบบบุญยังนำมาใช้ในนโยบายค่าจ้างด้วย ระบบ "คะแนนความดีความชอบ" ได้รับการออกแบบมาเพื่อกำหนดค่าจ้างสำหรับคนงานที่มีคุณสมบัติเหมือนกัน แต่มีตัวชี้วัดผลงานต่างกัน ปัจจัยที่พนักงานได้รับการประเมินอาจเป็นการผลิต (การปฏิบัติตามมาตรฐาน ระดับข้อบกพร่อง การใช้เวลาทำงาน ฯลฯ) และส่วนบุคคล (ความคิดริเริ่ม กิจกรรมด้านแรงงานและความคิดสร้างสรรค์ ความรับผิดชอบในการตัดสินใจด้านการผลิต ความสามารถในการทำงานเป็นทีม และอื่นๆ .) มีหลายวิธีในการประเมินคุณธรรมของพนักงาน ได้แก่ การให้คะแนน การตั้งคำถาม การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญการจัดกลุ่มคนงานตามผลการประเมินการปฏิบัติงาน “การประเมินคุณธรรม” แพร่หลายมากที่สุดในสหรัฐอเมริกา

การมีส่วนร่วมทางการเงินในรูปแบบต่างๆ ของพนักงานมีส่วนช่วยเพิ่มความสนใจของพนักงานในกิจการของบริษัท ส่งเสริมให้พนักงานทำงานที่มีประสิทธิภาพสูง ซึ่งท้ายที่สุดจะแสดงออกมาในผลกำไรและผลิตภาพแรงงานที่เพิ่มขึ้น

การกระตุ้นการพัฒนาคุณภาพกำลังคน (การพัฒนาบุคลากร) มีวัตถุประสงค์เพื่อ:

การสรรหาและคัดเลือกบุคลากรในระหว่างการสรรหาบุคลากร

การรับรองบุคลากรอย่างเป็นระบบ

การเสริมกำลังบุคลากรในสถานประกอบการ

การสร้างสภาพการทำงานที่เหมาะสมในองค์กร เทคนิค และเศรษฐกิจสังคมในสถานประกอบการ

สิ่งจูงใจที่สำคัญสำหรับการเติบโตอย่างต่อเนื่องของระดับวิชาชีพและคุณสมบัติของพนักงาน

กลไกการพัฒนาบุคลากรถูกนำไปใช้ในระบบค่าตอบแทน การจ่ายเงินเพิ่มเติม และเบี้ยเลี้ยงเฉพาะ บทบาทที่สำคัญอย่างยิ่งคืออัตรารายได้เพิ่มเติมที่พนักงานได้รับจากองค์กร

1) ระบบในการดึงดูดคนงานเข้าสู่สถานประกอบการอาจจัดให้มีอัตราค่าจ้างเริ่มต้นที่ค่อนข้างสูงซึ่งไม่ต้องการสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับคนหนุ่มสาว ในญี่ปุ่น มีการจัดสรรเงินสงเคราะห์ครอบครัวพิเศษสำหรับคนหนุ่มสาว ซึ่งขนาดจะลดลงตามอายุและระยะเวลาการทำงานพร้อมกับการเพิ่มขึ้นของเงินเดือนขั้นพื้นฐาน ซึ่งสะท้อนถึงการเพิ่มขึ้นของระดับวิชาชีพและคุณสมบัติของพนักงาน

2) วิธีการรับรองต่างๆ ที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในต่างประเทศ วิธีการที่รู้จักกันดีที่สุดคือการประเมินคุณธรรมของพนักงาน สาระสำคัญของการประเมินนี้คือ พนักงานที่มีคุณสมบัติเหมือนกันและดำรงตำแหน่งเดียวกัน ต้องขอบคุณความสามารถ ประสบการณ์ และเป้าหมาย ที่สามารถบรรลุผลลัพธ์ที่แตกต่างกันได้ การประเมินคุณวุฒิในสถานประกอบการสามารถใช้เพื่อตัดสินใจเลื่อนตำแหน่ง เพิ่ม (ลด) ค่าจ้าง การฝึกอบรมวิชาชีพ (ฝึกอบรมใหม่) การต่ออายุ (เลิกจ้าง) สัญญา และการเลิกจ้าง

การประเมินมูลค่าธุรกิจ คุณสมบัติส่วนบุคคลพนักงานเป็นเครื่องมือสำคัญในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันในตลาดแรงงานภายในบริษัท

3) การสรรหาบุคลากรในองค์กรเกิดขึ้นผ่านระบบค่าจ้าง ผลประโยชน์ทางสังคม เงินปันผลจากหุ้นบริษัทที่มีอยู่ เป็นต้น ญี่ปุ่นมีประสบการณ์ที่น่าสนใจที่สุดในการจัดหาบุคลากรโดยใช้ระบบเงินเดือน โดยอัตราค่าจ้างสำหรับการจ้างครั้งแรกจะต่ำกว่าอัตราค่าจ้างสำหรับผู้ที่จบอาชีพในบริษัทหนึ่งๆ ถึง 3.5-4 เท่า ระบบ “การจ้างงานตลอดชีวิต” จัดให้มีการขึ้นเงินเดือนอัตโนมัติตามอายุของพนักงาน แต่ล่าสุดระบบนี้เริ่มมีการเสริมด้วยรางวัลสำหรับความสำเร็จแล้ว นอกจากนี้ ในส่วนของเงินเดือน ยังมี "ค่าครองชีพ" ซึ่งรวมถึงค่าที่อยู่อาศัย ค่าขนส่ง และเบี้ยเลี้ยงประเภทเดียวกันเพื่อตอบสนองความต้องการในการดำรงชีวิตต่างๆ จำนวนรวมของเบี้ยเลี้ยงเหล่านี้คือ 9-10% ของรายได้ภาษีของพนักงานและในจำนวนรายได้ทั้งหมดนี้เป็นจำนวนที่ไม่มีนัยสำคัญ อย่างไรก็ตาม ดูเหมือนว่าไม่มีความต้องการในชีวิตอันเร่งรีบของลูกจ้างคนใดที่จะหลุดพ้นจากความสนใจของนายจ้างได้ สิทธิประโยชน์ทางสังคม สิทธิประโยชน์ และบริการเพิ่มเติมที่มอบให้กับบุคลากรตาม "ความสมัครใจ" นอกเหนือจากสิทธิประโยชน์ที่จัดตั้งขึ้นตามคำสั่ง จะช่วยพัฒนาความรู้สึกของการเป็นชุมชนร่วมกับบริษัทในหมู่พนักงาน ระบบของรัฐ ประกันสังคม- ซึ่งรวมถึงผลประโยชน์กรณีเกษียณอายุภายในบริษัท ซึ่งมีการเปลี่ยนกองทุนสำรองค่าชดเชยเดิม ประมาณ 10% ของบริษัทในญี่ปุ่นมีกองทุนบำเหน็จบำนาญ กองทุนเหล่านี้ได้รับสิทธิประโยชน์ทางภาษี ซึ่งทำให้บริษัทมีแรงจูงใจเพิ่มเติมในการรักษาพนักงานไว้

4) การสร้างเงื่อนไขขององค์กรและเทคนิคในระดับที่ต้องการในองค์กรนั้นแสดงให้เห็นในการอัปเดตอุปกรณ์และเทคโนโลยีอย่างเป็นระบบการปรับปรุงสภาพการทำงานซึ่งสิ่งอื่น ๆ ที่เท่าเทียมกันจะช่วยดึงดูดและรักษาบุคลากร ระดับการผลิตระดับองค์กรและทางเทคนิคที่สูงทำให้ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้น ส่งผลให้คุณภาพผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้น และลดเวลาการทำงานที่สูญเสียไป เงื่อนไขเหล่านี้ยังรวมถึงการจัดระเบียบและการปันส่วนแรงงาน - ส่วนหลังเป็นองค์ประกอบของการจัดค่าจ้างและดังนั้นจึงส่งผลกระทบต่อขนาดและความแตกต่างของมัน สภาพการทำงานทางเศรษฐกิจและสังคมเป็นวิธีการตอบแทนทางวัตถุและศีลธรรม วิธีการกำหนดและควบคุมอัตราและเงินเดือนมีบทบาทสำคัญ ได้แก่ อัตราค่าจ้างที่สม่ำเสมอ อัตราค่าจ้างที่เพิ่มขึ้นโดยอัตโนมัติ การเปลี่ยนแปลงอัตราตามการประเมินคุณวุฒิ สิ่งนี้ช่วยให้เราสามารถคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของแต่ละอุตสาหกรรมและกลุ่มคนงานได้

5) กระตุ้นให้เกิดการปรับปรุงระดับคุณสมบัติอย่างต่อเนื่องโดยการใช้ระบบการชำระเงินสำหรับความรู้ คุณสมบัติ การรวมกันของวิชาชีพ ฯลฯ สาระสำคัญของการจ่ายความรู้คือพนักงานจะได้รับค่าตอบแทนไม่เพียงแต่สำหรับสิ่งที่เขาทำในที่ทำงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสิ่งที่เขาสามารถทำได้สำเร็จด้วย โดยมีความรู้ในปริมาณมากที่จะทำเช่นนั้น ระบบนี้มีประสิทธิภาพในสภาวะของการปรับปรุงการผลิตให้ทันสมัยอย่างรวดเร็วการเปลี่ยนไปสู่การผลิต ผลิตภัณฑ์ใหม่.

ประสบการณ์ของต่างประเทศที่เรียกว่าตลาดคลาสสิก (เช่น ฝรั่งเศส เยอรมนี สวีเดน ญี่ปุ่น ฯลฯ) สมควรได้รับความสนใจอย่างใกล้ชิด รูปแบบหลักของการควบคุมค่าจ้างมีดังนี้:

กฎระเบียบของรัฐบาล - การกำหนดค่าจ้างขั้นต่ำ การจำกัดการเติบโตในช่วงเงินเฟ้อ นโยบายภาษี

กฎระเบียบการเจรจาต่อรองร่วมในระดับชาติและระดับภาค - บนพื้นฐานสัญญาระหว่างรัฐบาลการจัดการอุตสาหกรรมและสหภาพแรงงานขั้นตอนทั่วไปสำหรับการจัดทำดัชนีรายได้รูปแบบและระบบค่าจ้างขนาดของการเพิ่มขึ้นเพียงครั้งเดียวในระดับสังคม กำหนดการชำระเงินและผลประโยชน์ (รวมถึงผลประโยชน์การว่างงาน)

ข้อตกลงร่วมขององค์กร - บริษัท กำหนดอัตราภาษีและเงินเดือน การชำระเงินและเบี้ยเลี้ยงเพิ่มเติม อนุมัติระบบการแบ่งปันผลกำไร ฯลฯ

ตลาดแรงงาน - กำหนดค่าจ้างเฉลี่ย ฯลฯ

รูปแบบทั้งหมดเหล่านี้เชื่อมโยงกันอย่างใกล้ชิด มีปฏิสัมพันธ์และมีอิทธิพลต่อกัน ทำให้เกิดกลไกเดียวในการควบคุมค่าจ้าง เรามาดูคุณสมบัติและเครื่องมือเฉพาะในการควบคุมและจัดระเบียบค่าจ้างโดยใช้ตัวอย่างของฝรั่งเศสกันดีกว่า

การควบคุมค่าจ้างของรัฐดำเนินการในสามทิศทาง: ผ่านระบบภาษี กฎหมาย และข้อตกลงด้านแรงงาน รวมถึงการสร้างการพึ่งพาการเติบโตของกองทุนค่าจ้างตามพลวัตของเงินเฟ้อ องค์ประกอบหนึ่งที่เป็นพื้นฐานของการคำนวณ ภาษีท้องถิ่นทำหน้าที่เป็นกองทุนค่าจ้าง (18% ของมูลค่า) การชำระภาษีอื่นๆ ของรัฐวิสาหกิจบางส่วนเกี่ยวข้องกับกองทุนค่าจ้างด้วย ดังนั้นจะมีการโอนเงิน 2.6% ของกองทุน องค์กรภาครัฐผู้ที่มีส่วนร่วมในการฝึกอบรมบุคลากร (หากองค์กรไม่มีศูนย์ดังกล่าว) และ 1% - องค์กรเฉพาะทางที่สร้างที่อยู่อาศัย (หากไม่มีการก่อสร้างของตนเอง) ซึ่งหมายความว่าแม้แต่ต้นทุนแรงงานที่เพิ่มขึ้นเล็กน้อยก็อาจทำให้รายได้สุทธิที่เหลืออยู่ในการกำจัดขององค์กรลดลงอย่างเห็นได้ชัด ความสูญเสียเหล่านี้สามารถหลีกเลี่ยงได้โดยการปรับปรุงการใช้ทรัพยากรแรงงานที่มีอยู่ การแนะนำเทคโนโลยีขั้นสูง วิธีการที่ทันสมัยในการจัดการและการจัดการการผลิต

จุดเชื่อมโยงหลักในการควบคุมการเติบโตของกองทุนค่าจ้างคือประมวลกฎหมายแรงงานและความสัมพันธ์ตามสัญญาเกี่ยวกับค่าจ้างระหว่างสหภาพแรงงาน กระทรวง วิสาหกิจ และลูกจ้างเฉพาะราย ประมวลกฎหมายแรงงานที่รัฐสภารับรองเป็นพื้นฐาน การค้ำประกันทางสังคมคนงาน: ค่าแรงขั้นต่ำ, เงื่อนไขในการกำหนดผลประโยชน์การว่างงาน, ขนาดของเงินบำนาญและระยะเวลาการทำงานที่ต้องการในการรับ, ระยะเวลาของการลาโดยได้รับค่าจ้าง, หลักการจ้างงาน, บนพื้นฐานปัญหาอื่น ๆ ได้รับการแก้ไขโดยตรง หรือส่งผลทางอ้อมต่อการจัดตั้งกองทุนค่าจ้างและค่าใช้จ่ายทางสังคม

ข้อตกลงระหว่างสหภาพแรงงานและกระทรวงต่างๆ (สัญญาแรงงานระดับชาติ) กำหนดระบบภาษีศุลกากรที่สม่ำเสมอสำหรับภาคเศรษฐกิจโดยมีอัตราค่าจ้างที่ค่อนข้างกว้างในแต่ละหมวดหมู่ สัญญาจ้างแรงงานแห่งชาติยังกำหนดระยะเวลาการทำงานที่จำเป็นในการเพิ่มค่าจ้างอีกด้วย ตัวอย่างเช่น หลังจากสองปี เงินเดือนของพนักงานจะเพิ่มขึ้น 2% ของอัตรา โดยขึ้นอยู่กับการรับรองเชิงบวกประจำปี

ข้อตกลงเกี่ยวกับค่าจ้างที่สรุปในระดับองค์กรนั้นได้รับการจัดทำอย่างเป็นทางการในรูปแบบของข้อตกลงร่วมและข้อตกลงแรงงาน มีการสรุปข้อตกลงร่วมระหว่างองค์กรและพนักงานตามข้อตกลงกับสหภาพแรงงานท้องถิ่น สัญญากำหนดอัตราภาษีและเงินเดือนที่บังคับใช้ในองค์กรและเงื่อนไขค่าตอบแทนอื่น ๆ (ค่าวันหยุด, ค่าตอบแทนรายปี, การชำระเงินเพิ่มเติมประเภทต่างๆ)

สรุปข้อตกลงการจ้างงาน (สัญญา) ระหว่างพนักงานและฝ่ายบริหารขององค์กร โดยจะระบุจำนวนค่าจ้างและเงื่อนไขค่าตอบแทนอื่นๆ โดยเฉพาะ

องค์กรหลายแห่งจ่ายโบนัสประจำปีให้กับพนักงาน (เงินเดือนที่สิบสาม) ขึ้นอยู่กับคุณภาพและประสิทธิภาพของงาน ทุกๆ สามปี บนพื้นฐานของข้อตกลงพิเศษเกี่ยวกับดอกเบี้ยรายได้ พวกเขาจะได้รับโบนัสสำหรับรายได้ที่ได้รับ ตามกฎแล้วไม่เกิน 1.5 ของอัตราภาษี ค่าตอบแทนประจำปีจะมอบให้กับพนักงานที่อยู่ในมือหลังจากห้าปี ในช่วงเวลานี้ จำนวนค่าตอบแทนจะถูกโอนเข้าบัญชีธนาคารพิเศษ ซึ่งเป็นดอกเบี้ยปลอดภาษี ซึ่งสร้างความสนใจในการทำงานให้กับบริษัท

ในฝรั่งเศสยังมีกลไกในการควบคุมกองทุนค่าจ้างโดยขึ้นอยู่กับอัตราเงินเฟ้อ สมาพันธ์รัฐวิสาหกิจและฝ่ายบริหารทางการเงินตกลงและกำหนดจำนวนเงินกองทุนค่าจ้างในปีหน้า แต่การเพิ่มขึ้นของกองทุนค่าจ้างไม่ควรแซงหน้าอัตราเงินเฟ้อที่เพิ่มขึ้น

โดยสรุป ควรสังเกตว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะถ่ายโอนภาษาฝรั่งเศสหรือประสบการณ์อื่นใดมาสู่เศรษฐกิจของเราโดยกลไก อย่างไรก็ตามการวิเคราะห์ก็มีประโยชน์ จะช่วยเพิ่มความเข้มข้นในการค้นหาแนวทางและรูปแบบใหม่ในการจัดและควบคุมค่าจ้าง สภาพที่ทันสมัย- แต่ไม่เพียงแต่ในต่างประเทศเท่านั้นที่มีการพัฒนาและดำเนินการรูปแบบค่าตอบแทนใหม่ ประเทศของเราได้สั่งสมประสบการณ์ในการแนะนำระบบค่าจ้างที่ค่อนข้างเป็นต้นฉบับและมีแนวโน้มว่า "ปลอดภาษี"

องค์กรค่าจ้าง

2. การวิเคราะห์ระบบค่าตอบแทนในองค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ VKM-Steel LLC

2.1 การวิจัยสถานะปัจจุบันของทรัพยากรแรงงานในองค์กร

บริษัทจำกัดความรับผิด "VKM-Stal" ถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของการตัดสินใจของผู้ก่อตั้ง (การตัดสินใจของผู้ก่อตั้งหมายเลข 1 เมื่อวันที่ 12 พฤษภาคม 2548) และเป็นไปตามกฎหมายของรัฐบาลกลางหมายเลข 14-FZ ลงวันที่ 02/08/98 "เกี่ยวกับความรับผิดแบบจำกัด บริษัท".

เป้าหมายหลักของ VKM-Stal LLC คือ:

การขยายตลาดการขายโดยการพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ๆ และเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต โดยคำนึงถึงศักยภาพในการส่งออก

การพัฒนากลไกทางการเงินสมัยใหม่ โครงการลงทุนผ่านการผสมผสานระหว่างกองทุนของนักลงทุนเองและที่ยืมมา และการสนับสนุนจากรัฐบาล

รับประกันผลกระทบทางสังคมและเชิงพาณิชย์โดยการเพิ่มปริมาณการผลิตอย่างมีนัยสำคัญ จำนวนงานที่เพิ่มขึ้น และค่าจ้างที่เพิ่มขึ้น

กิจกรรมหลักของ VKM-Stal LLC คือ:

การผลิตเหล็กหล่อสำหรับตู้รถไฟบรรทุกสินค้า

พัฒนา ผลิตและจำหน่ายเคมีภัณฑ์ ก๊าซ น้ำมัน และอื่นๆ

อุปกรณ์ อุปกรณ์ยานยนต์เฉพาะทางและอะไหล่ สต็อกสินค้าสำหรับการขนส่งทางรถไฟ

การพัฒนาและการบูรณาการ ประเภทใหม่ล่าสุดเทคโนโลยีที่เพิ่มคุณสมบัติการใช้งานและผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรมและสินค้าอุปโภคบริโภค

ดำเนินกิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างประเทศ

การให้คำปรึกษาและความเชี่ยวชาญด้านกิจกรรมทางเศรษฐกิจ กฎหมาย และการเงิน

ดำเนินกิจกรรมการเช่าซื้อ

การให้บริการการขนส่งสินค้าทางราง

ดึงดูดเงินทุนที่ยืมมาและการลงทุนทั้งในประเทศและต่างประเทศในรูปแบบใด ๆ ที่ใช้ในเชิงพาณิชย์ รวมถึงการขายและการซื้อหุ้น พันธบัตร ตั๋วเงิน และหลักทรัพย์อื่น ๆ

ให้บริการคำปรึกษาด้านการบริหารองค์กร

องค์กรและการถือครอง ธุรกรรมเชิงพาณิชย์ในตลาดหลักทรัพย์

บุคลากรทั้งหมดขององค์กรแบ่งออกเป็นบุคลากรของกิจกรรมหลัก (อุตสาหกรรมและการผลิต) และบุคลากรขององค์กรในงบดุลขององค์กร (บุคลากรที่ไม่ใช่อุตสาหกรรมและไม่ใช่แกนหลัก)

การจัดหาทรัพยากรแรงงานขององค์กรแสดงไว้ในตารางที่ 2.1

ตารางที่ 2.1 - การจัดหาองค์กร VKM-Steel LLC พร้อมทรัพยากรแรงงานสำหรับปี 2553-2555

	จำนวนคนคน	ส่วนเบี่ยงเบนจากปี 2555 ถึง 2553 (+,-)
จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย
คนงานทั้งหมด
รวมทั้ง: คนทำงานที่จำเป็น คนงานเสริม
IFR ทั้งหมด

ณ สิ้นปี 2555 จำนวนเงินเดือนของพนักงานอยู่ที่ 2,058 คน (ในปี 2554 - 2,028 คนในปี 2553 - 1,884) ซึ่ง 494 คนถูกจ้างงานในการผลิตเสริมโดยตรงในการผลิตหลัก - 1,473 คนในฝ่ายบริหาร - 91 ประชากร.

ขั้นตอนที่สำคัญที่สุดในการวิเคราะห์อุปทานแรงงานขององค์กรคือการศึกษาความเคลื่อนไหวขององค์กร เพื่ออธิบายลักษณะของการเคลื่อนย้ายแรงงานที่ VKM-Steel LLC เรามาวิเคราะห์ตารางที่ 2.2

ตารางที่ 2.2 - ข้อมูลสำหรับการวิเคราะห์ความเคลื่อนไหวของแรงงานที่ VKM-Stal LLC ปี 2553-2555

	ตัวบ่งชี้				ส่วนเบี่ยงเบน 2012 จาก 2010	การเติบโตตั้งแต่ปี 2555 ถึง 2553 %
	จำนวนพนักงานเมื่อต้นงวด คน
	ยอมรับรวมๆแล้วคน
	จำนวนคนที่ลาออกทั้งหมด ได้แก่:
	โดย ที่จะ;
	โอนไปยังวิสาหกิจอื่น
	ถูกไล่ออกเนื่องจากมีการละเมิด วินัยแรงงาน;
	โดยการลดจำนวนพนักงาน
	จำนวนพนักงาน ณ สิ้นงวด คน
	จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย คน
	จำนวนพนักงานที่ทำงานเป็นเวลาหนึ่งปี, คน
	อัตราส่วนการหมุนเวียนที่ยอมรับ % (บรรทัด 2: บรรทัด 9)
	อัตราส่วนการหมุนเวียนในการขาย % (บรรทัดที่ 3:บรรทัดที่ 9)
	อัตราส่วนการหมุนเวียนทั้งหมด % [(บรรทัด 2+บรรทัด 3): บรรทัด 9]
	อัตราการลาออกของพนักงาน % [(p.4+p.6):p.9]
	อัตราการรักษาบุคลากร % (หน้า 10:p.9)

จากข้อมูลในตารางที่ 2.2 จะเห็นได้ว่าที่สถานประกอบการที่ศึกษาค่าสัมประสิทธิ์การลาออกทั้งหมดในช่วงปี 2553-2555 ลดลง 31% อัตราการหมุนเวียนการรับเข้าในปี 2555 ต่ำกว่าอัตราการออกเดินทาง

บริษัทให้ความสำคัญกับวินัยเป็นอย่างมาก ดังนั้นจำนวนผู้ถูกไล่ออกเนื่องจากละเมิดวินัยแรงงาน (ขาดงาน, มาสาย ฯลฯ) จึงลดลง 2 เท่า แต่ในปี 2555 มีผู้ลาออกตามคำขอของตนเองน้อยลง 14 คน - 276 คน (รวมพนักงานชั่วคราว)

เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างลดลง 42% จำนวนพนักงานที่ทำงานในองค์กรตลอดทั้งปีก็เพิ่มขึ้นเช่นกัน สรุปได้ว่าพนักงานพอใจกับสภาพการทำงานและระดับรายได้

ตารางที่ 2.3 - การใช้ทรัพยากรแรงงานที่ VKM-Steel LLC สำหรับปี 2553-2555

ตัวบ่งชี้				ส่วนเบี่ยงเบนจากปี 2555 ถึง 2553 +/-
จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย (CR)
ทำงานต่อปีโดยคนงานหนึ่งคน:
ชั่วโมง (ชม)
วันทำงานเฉลี่ย (P) ชั่วโมง
กองทุนเวลาทำงานซ.

ข้อมูลในตาราง 2.3 ช่วยให้เราสามารถระบุได้ว่าในองค์กรที่วิเคราะห์ กองทุนเวลาทำงานจริงเพิ่มขึ้นในช่วงระยะเวลาการศึกษา 2553-2555 ภายใน 4,318 83.3 ชั่วโมง ทรัพยากรแรงงานที่มีอยู่ของ VKM-Stal LLC ยังถูกใช้ไม่เพียงพอ โดยเฉลี่ยแล้ว คนงานหนึ่งคนทำงาน 237.2 วัน แทนที่จะเป็น 238.2 วัน ดังนั้น การสูญเสียเวลาทำงานส่วนเกินต่อวันจึงเท่ากับ 1 วันต่อคนงาน 1 คน และ 1,682 วันสำหรับทุกคน

เพื่อระบุสาเหตุของการสูญเสียเวลาทำงานทั้งวันและระหว่างกะ จะมีการเปรียบเทียบข้อมูลจากยอดคงเหลือเวลาทำงานจริงและที่วางแผนไว้ (ตารางที่ 2.4)

ตารางที่ 2.4 - ยอดคงเหลือของเวลาทำงานต่อพนักงานโดยเฉลี่ยที่ VKM-Stal LLC

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 08/08/2011

ด้านทฤษฎีองค์กรของค่าจ้าง แนวคิด สาระสำคัญ องค์ประกอบ หน้าที่ และประเภทของค่าจ้าง ระบบภาษีค่าตอบแทน ระบบที่ทันสมัยในรัสเซีย การวิเคราะห์ระบบเงินเดือนปัจจุบันในองค์กร เพิ่มประสิทธิภาพ

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 16/01/2555

รากฐานทางทฤษฎีของค่าตอบแทนในสภาวะสมัยใหม่ สาระสำคัญและหน้าที่ของค่าจ้าง รูปแบบ ระบบ และวิธีการประเมิน การวิเคราะห์การจัดตั้งและการใช้กองทุนค่าจ้างในองค์กร ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการใช้งาน

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 18/02/2556

สาระสำคัญทางเศรษฐกิจและสังคมของค่าตอบแทนและพื้นฐานขององค์กร วิเคราะห์ระบบค่าตอบแทนที่โรงงานแปรรูปอาหาร AMSU ประสิทธิผลของการใช้ระบบค่าตอบแทนและมาตรการเพื่อปรับปรุงในองค์กรที่วิเคราะห์

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 13/04/2551

สาระสำคัญ หน้าที่ และความหมายของค่าจ้าง รูปแบบและระบบค่าตอบแทน ประสบการณ์ในประเทศและต่างประเทศ การวิเคราะห์การจัดองค์กรแรงงานและรูปแบบการชำระเงินที่ OJSC OOMZ "Transprogress" ระบบโบนัสและสิ่งจูงใจสำหรับพนักงาน จำนวนค่าตอบแทน

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 06/03/2014

รากฐานทางทฤษฎีของค่าตอบแทน: การเปลี่ยนแปลงสมัยใหม่ในด้านนี้ รูปแบบพื้นฐาน และระบบค่าจ้าง ลักษณะเฉพาะ การวิจัยการตลาดกระตุ้นแรงงานในต่างประเทศ การประเมินประสิทธิภาพการใช้เงินทุนเพื่อค่าแรง

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 25/05/2010

การวิเคราะห์ระดับผลิตภาพแรงงาน พลวัต และโครงสร้างของทรัพยากรแรงงานขององค์กร สาระสำคัญและหน้าที่ของค่าจ้าง ขั้นตอนการคำนวณ การประเมินประสิทธิผลของการใช้งาน รูปแบบและระบบค่าตอบแทนและเงื่อนไขการสมัครในองค์กร

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 16/06/2014

เนื้อหาทางเศรษฐกิจของค่าตอบแทนและองค์กร รูปแบบและระบบค่าจ้าง การประเมินสถานะทางการเงินของ M. Egorova LLC การวิเคราะห์แรงงานและค่าจ้างในองค์กร วิธีปรับปรุงค่าตอบแทนและแรงจูงใจด้านแรงงานในองค์กร

	ตัวบ่งชี้				ข้อเท็จจริงการเบี่ยงเบน 2555 +/-	ข้อเท็จจริงการเจริญเติบโต 2555, %
						จากความเป็นจริงปี 2010	จากแผนปี 2555	อันที่จริงแล้วปี 2010	ตามแผนงานปี 2555
	กองทุนรวมเวลาตามปฏิทิน
	วันหยุด
	สุดสัปดาห์
	ชั่วโมงการทำงานที่กำหนดวัน
	การหยุดงาน วัน รวมถึง:
	วันหยุดประจำปี
	ความพร้อมของชั่วโมงทำงานวัน
	ระยะเวลาของวันทำงานชั่วโมง
	งบประมาณเวลาทำงานชั่วโมง
	ก่อนวันหยุดสั้นลงวันชั่วโมง
	เวลาหยุดทำงานภายในกะ ชั่วโมง
	กองทุนเวลาทำงานที่มีประโยชน์ ชั่วโมง

การส่งผลงานที่ดีของคุณไปยังฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อhttp://www.allbest.ru/

โพสต์เมื่อhttp://www.allbest.ru/

การแนะนำ

1. ด้านทฤษฎีและระเบียบวิธีวิจัยระบบค่าตอบแทนบุคลากรในองค์กร

1.1 หลักการและหน้าที่ขององค์กรค่าตอบแทน

2. การวิเคราะห์ระบบการจ่ายค่าจ้างแรงงานของ UNATRADE LLC

2.1 ลักษณะของกิจกรรมขององค์กร

2.2 การศึกษาระบบค่าตอบแทนที่มีอยู่

3. การพัฒนาโครงการเพื่อปรับปรุงระบบค่าตอบแทนใน UNATRADE LLC

3.1 แนวทางหลักในการปรับปรุงระบบค่าตอบแทน

3.2 การคำนวณ ผลกระทบทางเศรษฐกิจจากการดำเนินกิจกรรมที่นำเสนอ

3.3 ข้อมูลและการสนับสนุนทางกฎหมายของโครงการ

บทสรุป

รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้

การแนะนำ

ความเกี่ยวข้องวิจัย- ประสิทธิภาพของบริษัทสมัยใหม่นั้นพิจารณาจากผลิตภาพของบุคลากรที่ทำงานในองค์กร ระบบค่าตอบแทน และแรงจูงใจของพนักงาน ปัจจุบัน ทุนมนุษย์กำลังกลายเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ระบบการบริหารงานบุคคลมีวัตถุประสงค์เพื่อให้เกิดประสิทธิผล โดยสิ่งสำคัญที่สุดประการหนึ่งคือการนำระบบค่าตอบแทนที่มีประสิทธิผลไปใช้

ระบบค่าตอบแทนสมัยใหม่จะต้องปฏิบัติตาม เป้าหมายเชิงกลยุทธ์บริษัทต่างๆ สร้างการประเมินที่แท้จริงของการมีส่วนร่วมของพนักงานเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด สร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยในการให้บุคลากรที่ทำงานในองค์กรมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาทั่วไป การสร้างความภักดี และการรับรู้อย่างยุติธรรมของพนักงาน

ทั้งการพัฒนาและการนำไปปฏิบัติเริ่มมีความเกี่ยวข้องในปัจจุบัน ระบบที่มีประสิทธิภาพค่าตอบแทนซึ่งควรมุ่งเป้าไปที่การทำให้เศรษฐกิจทันสมัยขึ้นรับประกันการรวมกันของผลประโยชน์ทางสังคมและเศรษฐกิจและเป้าหมายของ บริษัท และบุคลากรผู้ถือหุ้นและผู้จัดการ ซึ่งประการแรกเกี่ยวข้องกับการใช้วิธีการที่เป็นนวัตกรรมใหม่ในการสร้างระบบค่าตอบแทน โดยคำนึงถึงคุณลักษณะและรายละเอียดปลีกย่อยทั้งหมดของกิจกรรมของบริษัท และประสบการณ์หลายปีของบริษัททั้งในและต่างประเทศในประเด็นด้านค่าตอบแทน

แม้จะมีสิ่งพิมพ์จำนวนมากในหัวข้อนี้ แต่หลายแง่มุมของการพัฒนาระบบค่าตอบแทนที่มีประสิทธิผลจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงแนวทางเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขที่กำหนดโดย ธุรกิจสมัยใหม่ความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับระดับ การฝึกอบรมสายอาชีพและคุณสมบัติส่วนบุคคลของคนงาน ภาวะแทรกซ้อนของสภาพการทำงานและแรงงานสัมพันธ์ การพัฒนา เทคโนโลยีล่าสุดและวิธีการปรับปรุงระบบค่าตอบแทนในบริษัท

สถานการณ์เหล่านี้มีความสำคัญเป็นพิเศษสำหรับองค์กรยุคใหม่ซึ่งข้อกำหนดระดับสูงสำหรับคุณสมบัติของบุคลากรที่ทำงานในองค์กรนั้นต้องการค่าตอบแทนที่เหมาะสม

การพัฒนาระบบค่าตอบแทนบุคลากรหลายด้านในบริษัทสมัยใหม่ไม่เพียงพอจะกำหนดทางเลือกของหัวข้อและกำหนดวัตถุประสงค์ วัตถุประสงค์ หัวข้อและวัตถุประสงค์ของการวิจัยวิทยานิพนธ์

วัตถุประสงค์ของการศึกษา การบริการบุคลากร LLC "การค้า Yuna"

รายการโอห์มวิจัยคือระบบค่าตอบแทนในองค์กร

เป้าวิจัยวิเคราะห์ระบบค่าตอบแทนบุคลากรที่มีอยู่ของบริษัท Yuna Trade และพัฒนาทิศทางในการปรับปรุง

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายจึงมีการระบุสิ่งต่อไปนี้ งาน:

· สำรวจแง่มุมทางทฤษฎีและระเบียบวิธีของระบบค่าตอบแทนสำหรับบุคลากรที่ทำงานในองค์กร กำหนดสาระสำคัญ หน้าที่ และวัตถุประสงค์ของค่าจ้าง

· วิเคราะห์ระบบค่าตอบแทนโดยใช้ตัวอย่างของ Yuna Trade LLC

· พัฒนาระบบมาตรการเพื่อปรับปรุงระบบค่าตอบแทนของ Yuna Trade LLC

· ดำเนินการประเมินทางเศรษฐกิจเกี่ยวกับประสิทธิผลของโครงการเพื่อปรับปรุงระบบค่าจ้างในบริษัท Yuna Trade LLC

ในการจัดทำโครงการประกาศนียบัตร กฎระเบียบของ ILO อนุสัญญาและข้อเสนอแนะของ ILO เกี่ยวกับค่าจ้าง บทบัญญัติหลักของรัฐธรรมนูญแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย ประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย กฎระเบียบที่เกี่ยวข้องกับค่าจ้าง การคุ้มครองทางสังคมและ ประกันสังคมพลเมืองของสหพันธรัฐรัสเซีย สื่อจากสิ่งพิมพ์ทางอินเทอร์เน็ต ข้อมูลทางบัญชีของ Yuna Trade LLC

สเตnจไม่มีอะไรอุ๊ยnโอใช่กเอสพีงานเอ็นเอ็นโอกับตและ- ประเด็นเรื่องค่าตอบแทนยังคงเป็นหัวข้อของการวิจัยโดยนักเศรษฐศาสตร์ชาวรัสเซียและต่างประเทศ เนื่องจากมีความเกี่ยวข้องและมีความสำคัญในทางปฏิบัติ

ผลงานของนักเศรษฐศาสตร์ชาวรัสเซียสะท้อนให้เห็นแง่มุมต่าง ๆ ของค่าตอบแทน ค่าตอบแทน กิจกรรมแรงงาน: Aganbegyan A.G., Batkaeva I.A., Batukhtin I.L., Volgina N.A., Gvozdeva N.N., Gorelova N.A., Zhukov A.JL, Ilyina E.P., Kibanova A.Ya ., Kulikova V.V., Kokina Yu.P., Krasovsky Yu.D., Mitrofanova E.A., Odegova Yu.G., Ponizova V.T., Rakoti V. .D., Rudenko G.G., Travina V.V., Fedchenko A.A., Shekshni S.B. และอื่น ๆ

ดังนั้นผลงานของนักวิจัยต่างประเทศ เช่น Adame S., Armstrong M., Alderfer K., Berger D., Herzberg F., Locke E., McClelland D., Maslow A., Mehrmann E., Milkovich J., มีผลกระทบอย่างมาก Newman J, Ouchi W, Henderson R และคณะ

เซนต์รที่ถึงที่รกรงานส: โครงการสำเร็จการศึกษาประกอบด้วยบทนำ สี่บท บทสรุป รายการเอกสารอ้างอิง และการสมัคร

1. ด้านทฤษฎีและระเบียบวิธีวิจัยระบบค่าตอบแทนบุคลากรในองค์กร

1.1 หลักการและหน้าที่ขององค์กรค่าตอบแทน

ประเด็นหลักของค่าตอบแทนในองค์กรประการหนึ่งคือการจัดตั้งระบบค่าตอบแทน

ประมวลกฎหมายแรงงาน (มาตรา 135) กำหนดระบบค่าตอบแทนเป็นชุดกฎเกณฑ์ในการกำหนดค่าจ้าง

ระบบค่าตอบแทนรวมถึงวิธีการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างการวัดแรงงานและการวัดค่าตอบแทนแรงงานโดยพิจารณาจากขั้นตอนการคำนวณค่าจ้างให้กับบุคลากรขององค์กร (รูปแบบค่าจ้าง) และขนาดของอัตราภาษีและเงินเดือน ถูกสร้างขึ้น ระบบค่าตอบแทนยังรวมถึงขั้นตอนการจ่าย เงื่อนไข และจำนวนโบนัสและการจ่ายเงินชดเชยเพิ่มเติม ขั้นตอนการจ่ายเงิน เงื่อนไข และจำนวนเงินที่จ่ายเพิ่มเติมและเบี้ยเลี้ยงจูงใจ โบนัส

มีการกำหนดระบบค่าตอบแทนของผู้จัดการให้สอดคล้องกับ กฎหมายแรงงานและการดำเนินการทางกฎหมายตามกฎระเบียบรวมถึงบรรทัดฐาน กฎหมายแรงงานซึ่งหมายความว่าเงื่อนไขค่าตอบแทนของผู้จัดการจะต้องเป็นไปตามการค้ำประกันที่กำหนดโดยประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย กฎหมายของรัฐบาลกลางคำสั่งของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย คำสั่งของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย และการดำเนินการทางกฎหมายด้านกฎระเบียบอื่น ๆ

ระบบค่าตอบแทนในแต่ละองค์กรจะต้องสะท้อนให้เห็นในข้อตกลง ข้อตกลงร่วม หรือกฎหมายท้องถิ่นขององค์กร

วัตถุประสงค์หลักของระบบค่าตอบแทนคือเพื่อกระตุ้นพฤติกรรมการผลิตของบุคลากร บริษัท โดยมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์หรืออีกนัยหนึ่งคือเพื่อรวมผลประโยชน์ที่สำคัญของคนงานเข้ากับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร

ระบบค่าตอบแทนแบบดั้งเดิมคือระบบค่าตอบแทนสำหรับบุคลากรที่ทำงานในองค์กรซึ่งมีพื้นฐานอยู่บนหลักการกำหนดค่าตอบแทนของพนักงานแต่ละคน (จำนวนเงินเดือนราชการและชุดผลประโยชน์ที่เป็นสาระสำคัญ) โดยมีหน้าที่ของตัวแปรสองตัว: มูลค่าภายในของงานที่ถูกครอบครองและมูลค่าตลาด

เมื่อสร้างระบบค่าตอบแทนสำหรับแต่ละองค์กรโดยเฉพาะจำเป็นต้องคำนึงถึงด้วย หลักการพื้นฐานซึ่งเป็นระบบค่าจ้างที่ถูกสร้างขึ้น

1. ค่าตอบแทนขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ขององค์กรโดยตรง กลยุทธ์ดังกล่าวมีผลกระทบโดยตรงต่อการดำเนินงานขององค์กร โครงสร้าง เกณฑ์การประเมินแรงงาน อาชีพของคนงาน และระบบค่าตอบแทน

2. ระบบค่าตอบแทนต้องสอดคล้องกัน วัฒนธรรมองค์กรบริษัท. ระบบค่าตอบแทนควรเป็นส่วนหนึ่งของระบบบูรณาการและไม่ใช่องค์ประกอบของมนุษย์ต่างดาว

3. การสร้างแนวคิดการจ่ายค่าตอบแทน ระบบค่าตอบแทนจะต้องประกาศหลักการจ่ายค่าตอบแทนที่เป็นที่ยอมรับในองค์กรเพื่อให้ทุกคนที่ทำงานในองค์กรเข้าใจได้

4. หลักการความสัมพันธ์ระหว่างค่าจ้างและผลงาน หลักการที่เหมาะสมที่สุดสำหรับวันนี้คือหลักการจ่ายค่าตอบแทนตามผลลัพธ์และระบบค่าตอบแทนที่คำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงค่าตอบแทนของบุคลากรที่ทำงานในองค์กรตามประสิทธิภาพการผลิต

5. หลักการแห่งความเท่าเทียมกันทั้งภายในและภายนอก ความเท่าเทียมกันภายในหมายถึงระดับของความเท่าเทียมกันจากกลุ่มหนึ่งไปอีกกลุ่มหนึ่งในองค์กร โดยขึ้นอยู่กับความรับผิดชอบตามหน้าที่มากกว่าบุคลิกภาพ ด้วยความเสมอภาคภายนอกเราหมายถึงความเป็นไปได้ในการเปรียบเทียบระดับค่าตอบแทนในองค์กรกับตลาดหรือธุรกิจที่คล้ายคลึงกัน

6. หลักการ “โปร่งใส” ของระบบค่าตอบแทนพนักงานทุกคน มีข้อโต้แย้งที่ค่อนข้างจริงจังในการพูดคุยเกี่ยวกับค่าตอบแทน: องค์กรจ่ายเท่าที่เห็นว่าจำเป็นสำหรับงานในพื้นที่หลักของธุรกิจ ในเรื่องนี้ การอภิปรายอย่างเปิดเผยเกี่ยวกับสิ่งที่ระบบค่าตอบแทนควรมุ่งเป้าไปที่การให้โอกาสในการโน้มน้าวคนงานให้ทำงานอีกครั้ง ในทิศทางนี้- การเผยแพร่ข้อมูลเกี่ยวกับหลักการจ่ายค่าตอบแทนหมายความว่าพนักงานสามารถเชื่อถือได้ด้วยข้อมูลที่ละเอียดอ่อน และในส่วนของบริษัทจะแบ่งปันกฎของเกมกับบุคลากรของตน สิ่งที่ต้องอภิปรายกันไม่ใช่ขนาดของรายได้ของคนงาน แต่เป็นหลักการของการกระจายเงิน

7. ความเป็นไปได้ของการมีส่วนร่วมของพนักงานในองค์กรในการเปลี่ยนแปลงระบบค่าจ้าง พนักงานองค์กรส่วนใหญ่ไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญในด้านค่าตอบแทน แต่บ่อยครั้งความคิดเห็นของพวกเขามีประโยชน์ในการประเมินประสิทธิภาพของระบบค่าตอบแทน

8. ความเพียงพอของระบบค่าตอบแทนต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพธุรกิจ เห็นได้ชัดว่าระบบค่าจ้างไม่สามารถคงอยู่ไม่เปลี่ยนแปลงได้ สถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงหรือกลยุทธ์ของบริษัทอาจทำให้มีการปรับเปลี่ยนแนวคิดเรื่องค่าตอบแทน

9. เทคโนโลยีการดำเนินงาน เทคโนโลยีสำหรับการนำระบบค่าตอบแทนไปใช้หมายถึงชุดของการดำเนินการที่มาพร้อมกับการแนะนำ การบำรุงรักษา และการวิจัยประสิทธิผลของระบบค่าตอบแทน สำหรับ งานที่มีประสิทธิภาพการประชาสัมพันธ์ภายในมีความสำคัญมาก - แต่เฉพาะในกรณีที่พนักงานสามารถเข้าใจระบบค่าตอบแทนได้และได้รับการสนับสนุน ซึ่งในกรณีนี้จะบรรลุเป้าหมาย ความเข้าใจผิดที่พบบ่อยที่สุดในหมู่นายจ้างคือเงินเดือนก็คือเงินเดือน

ในความเป็นจริง ในแง่ของเงินเดือน เราหมายถึงระบบค่าตอบแทนทั้งหมดที่นำมาใช้ในองค์กร ระบบประกอบด้วยเงินเดือน การจ่ายเงินเพิ่มเติม เบี้ยเลี้ยง เบี้ยเลี้ยงจูงใจ และโบนัส ระบบค่าตอบแทนรวมถึงขนาดของอัตราภาษีเงินเดือนการจ่ายเงินเพิ่มเติมและเบี้ยเลี้ยงในลักษณะการชดเชยสำหรับงานในเงื่อนไขที่เบี่ยงเบนไปจากปกติระบบการจ่ายเงินเพิ่มเติมและเบี้ยเลี้ยงจูงใจและระบบโบนัสได้รับการจัดตั้งขึ้นโดยข้อตกลงร่วมข้อตกลงท้องถิ่น กฎระเบียบตามกฎหมายแรงงานและการดำเนินการทางกฎหมายอื่น ๆ รวมถึงบรรทัดฐานกฎหมายแรงงานมีการเปลี่ยนแปลงสัญญาจ้างงานเกี่ยวกับค่าตอบแทน ข้อตกลงเพิ่มเติมและไม่มีอะไรอื่นอีก พนักงานจะต้องได้รับแจ้งถึงการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขค่าจ้างและเหตุผลที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงนี้ในช่วงสองเดือนก่อนที่จะมีการเปลี่ยนแปลง หลักการจัดระเบียบค่าตอบแทนได้รับการจัดประเภทอย่างเหมาะสมที่สุดตามหน้าที่ที่มุ่งดำเนินการ (รูปที่ 1.1)

รูปที่ 1.1 - ความสัมพันธ์ระหว่างหลักการองค์กรและหน้าที่การจ่ายค่าตอบแทน

ตามหลักการขององค์กรและหน้าที่ของค่าจ้างในเงื่อนไขของการก่อตัวของความสัมพันธ์ทางการตลาดจะมีการสร้างระบบค่าตอบแทนในองค์กร

การปรับโครงสร้างองค์กรของค่าตอบแทนให้สอดคล้องกับความต้องการของตลาดมีไว้สำหรับการแก้ปัญหาของงานบางอย่าง:

เพิ่มความสนใจในหมู่คนงานในการระบุและใช้ทุนสำรองประสิทธิภาพแรงงาน โดยไม่รวมถึงความเป็นไปได้ที่จะได้รับเงินทุนที่ไม่ได้รับ

การกำจัดกรณีความเท่าเทียมกันของค่าจ้าง การบรรลุการพึ่งพาค่าจ้างกับผลงานทั้งส่วนบุคคลและส่วนรวม

เนื่องจากแต่ละองค์กรมีลักษณะเฉพาะของตนเองในการจัดค่าตอบแทน ข้อกำหนดเบื้องต้นขององค์กรจึงควรเหมือนกับที่แสดงในรูปที่ 1.2

รูปที่ 1.2- พื้นฐานองค์กรค่าจ้างที่องค์กร

ดังนั้นค่าตอบแทนคนงานจึงเป็นราคาของทรัพยากรแรงงานที่มีส่วนร่วมในกระบวนการผลิต ส่วนใหญ่จะถูกกำหนดโดยขนาดและคุณภาพของแรงงานที่ใช้ไป แต่ปัจจัยด้านตลาดมีบทบาทสำคัญ - อุปสงค์และอุปทานของแรงงาน สภาวะตลาดเฉพาะในปัจจุบัน อาณาเขต บรรทัดฐานทางกฎหมาย และอื่นๆ

1.2 ระบบค่าตอบแทนบุคลากรในองค์กรรัสเซีย

ระบบค่าตอบแทนเป็นวิธีการกำหนดค่าตอบแทนขึ้นอยู่กับต้นทุนและผลงาน

ตามมาตรา 135 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียจะมีการกำหนดค่าจ้าง สัญญาจ้างงานตามระบบค่าตอบแทนปัจจุบันในองค์กร

ดังนั้นผู้จัดการแต่ละคนจะต้องมีระบบค่าตอบแทนพนักงานของตนเอง พื้นฐานสำหรับการพัฒนาคือบทบัญญัติของประมวลกฎหมายแรงงานและบรรทัดฐานทางกฎหมายอื่น ๆ

ตามมาตรา 129 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย ค่าจ้างเป็นค่าตอบแทนในการทำงานซึ่งขึ้นอยู่กับ:

· คุณสมบัติของพนักงาน

· ความซับซ้อน ปริมาณ คุณภาพ และเงื่อนไขของงานที่ทำ

เงินเดือนได้แก่:

· การจ่ายเงินชดเชย,

·การจ่ายเงินจูงใจ

การจ่ายเงินชดเชยเพิ่มเติมและเบี้ยเลี้ยง รวมถึงการทำงานในสภาพที่เบี่ยงเบนไปจากปกติ ในสภาพภูมิอากาศพิเศษ และในดินแดนที่สัมผัสกับการปนเปื้อนของสารกัมมันตภาพรังสี และการจ่ายเงินชดเชยอื่น ๆ

ตามบทบัญญัติของมาตรา 135 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย ระบบค่าจ้าง รวมถึงขนาด:

· อัตราภาษี

· เงินเดือนราชการ

·การชำระเงินเพิ่มเติมและเบี้ยเลี้ยงชดเชย

· ระบบการชำระเงินเพิ่มเติมและโบนัสจูงใจ

· โบนัส

ได้รับการจัดตั้งขึ้นโดยข้อตกลงร่วม ข้อตกลง และข้อบังคับท้องถิ่น

เอกสารทั้งหมดจะต้องจัดทำขึ้นตามกฎหมายแรงงานและกฎหมายอื่น ๆ รวมถึงมาตรฐานกฎหมายแรงงาน

ในการเลือกและพัฒนาระบบค่าตอบแทนพนักงานภายในองค์กร สามารถใช้ระบบที่นำเสนอในรูปที่ 3 ได้:

· ระบบพิกัดอัตราค่าตอบแทน

· ระบบค่าจ้างปลอดภาษี

· ระบบค่าตอบแทนแบบผสม

รูปที่ 1.3 ระบบค่าตอบแทนบุคลากรในสหพันธรัฐรัสเซีย

ประเภทภาษีของเงินเดือนนั้นเหมาะสำหรับพนักงานมากกว่าผู้จัดการ การตั้งค่าขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าประเภทภาษีเกี่ยวข้องกับการกำหนดเงื่อนไขค่าจ้างก่อนเริ่มงานและไม่เกี่ยวข้องกับผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรม

ผู้จัดการควรใช้ประเภทเงินเดือนที่ไม่ใช่ภาษี เนื่องจากในกรณีนี้ จะมีการชำระเงินหลังจากทราบผลลัพธ์ของกิจกรรมแล้ว ประเภทที่ไม่ใช่ภาษีจะเชื่อมโยงจำนวนค่าตอบแทนกับผลลัพธ์ของกิจกรรมการทำงานอย่างเคร่งครัด

องค์กรค่าจ้างประเภทที่ไม่ใช่ภาษีจะขึ้นอยู่กับหลักการต่อไปนี้:

· กองทุนค่าจ้างสำหรับพนักงานในสถานประกอบการหรือแต่ละแผนกแสดงถึงเปอร์เซ็นต์คงที่ของรายได้ขององค์กร

· กองทุนค่าจ้างจะแจกจ่ายให้กับพนักงานในองค์กรแบบแบ่งใช้ตามผลงานที่แท้จริงของพนักงาน ผลลัพธ์โดยรวม;

· ผลลัพธ์ส่วนบุคคลถูกกำหนดบนพื้นฐานของชุดสัมประสิทธิ์ที่คำนึงถึงประสบการณ์ คุณสมบัติ ทักษะ ความสำคัญ ความสามารถในการบรรลุเป้าหมายในปัจจุบันและอนาคต และที่สำคัญที่สุดคือระดับการตระหนักถึงความสามารถที่แสดงในลักษณะการประเมิน ของประสิทธิภาพแรงงาน

ด้วยการจัดค่าตอบแทนประเภทที่ไม่ใช่ภาษี ค่าจ้างส่วนบุคคลของพนักงานจึงเป็นส่วนหนึ่งของกองทุนค่าจ้างรวมทั่วไป กองทุนค่าจ้างทั่วไปในระบบดังกล่าวอาจขึ้นอยู่กับรายได้ของวิสาหกิจ และค่าจ้างส่วนบุคคลจากผลงานส่วนบุคคลของคนงานเพื่อให้บรรลุผล

ระบบการชำระเงินที่ไม่ใช่ภาษีที่พบบ่อยที่สุดในปัจจุบันคือ:

· ระบบที่สร้างจาก "ทางแยก" ของความสัมพันธ์ในค่าจ้างที่มีคุณภาพต่างกัน (VSOTRK)

· ระบบการประเมินและค่าตอบแทนตลาดสากล (GROWTH)

ในการฝึกคำนวณค่าจ้างโดยคำนึงถึงคุณภาพและปริมาณแรงงานของคนงานแต่ละคนนั้น สามารถแยกได้ 5 วิธีดังแสดงในรูป:

· การคำนวณส่วนที่แปรผันของค่าจ้างโดยใช้ค่าสัมประสิทธิ์การสมทบแรงงาน (LCC)

· การคำนวณส่วนผันแปรของค่าจ้างคนงานในองค์กรก่อสร้างโดยใช้ค่าสัมประสิทธิ์ระดับคุณสมบัติ (KTU)

· การคำนวณส่วนที่แปรผันของค่าจ้าง โดยอาศัยการใช้ "ทางแยก" ของอัตราส่วนค่าจ้างสำหรับแรงงานที่มีคุณภาพต่างกัน (ระบบ VSOTRK)

· การคำนวณส่วนผันแปรของค่าจ้างโดยใช้เกณฑ์ฟอร์ด

· การคำนวณส่วนผันแปรของค่าจ้างโดยใช้ค่าสัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพแรงงาน (ระบบ ROST)

มาตรฐานแรงงานทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนามาตรฐานสำหรับการปฏิบัติงานต่างๆ และทำให้สามารถกำหนดจำนวนต้นทุนค่าแรงที่เป็นมาตรฐานสำหรับพนักงานแต่ละคนได้ วัตถุประสงค์ของการเก็บภาษีคือการกำหนดอัตราภาษีสำหรับงานและการดำเนินงานบางประเภทซึ่งทำให้สามารถจัดระเบียบงานเพื่อกำหนดจำนวนค่าตอบแทนสำหรับคนงานได้

องค์กรส่วนใหญ่ใช้ระบบภาษีศุลกากรของค่าตอบแทน ระบบค่าตอบแทนภาษีคือระบบค่าตอบแทนที่ตั้งอยู่บนระบบการแบ่งค่าจ้างสำหรับคนงานประเภทต่างๆ ในขณะเดียวกันก็ต้องคำนึงว่าประมวลกฎหมายแรงงานกำหนดไว้เฉพาะระบบภาษีศุลกากรเท่านั้น

ระบบค่าตอบแทนประเภทอื่น ๆ ทั้งหมดไม่ได้ถูกกำหนดโดยประมวลกฎหมายแรงงาน แต่ตามบทบัญญัติของมาตรา 135 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย ผู้จัดการมีสิทธิ์ที่จะสร้างระบบค่าตอบแทนใด ๆ ที่ต้องเป็นไปตามเงื่อนไขเดียว:

จะต้องไม่ขัดแย้งกับข้อกำหนดของประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียและข้อบังคับที่มีมาตรฐานกฎหมายแรงงาน

ระบบภาษีทำหน้าที่เป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างกฎระเบียบด้านแรงงานและค่าจ้าง ระบบภาษีแสดงถึงชุดของมาตรฐานโดยมีส่วนช่วยในการสร้างความแตกต่างและการควบคุมค่าจ้างขึ้นอยู่กับความซับซ้อนและสภาพการทำงาน

ระบบภาษีประกอบด้วย:

ค่าสัมประสิทธิ์ภาษี

อัตราภาษี

ตารางภาษี

หนังสืออ้างอิงภาษีและคุณสมบัติ

เบี้ยเลี้ยงการชำระเพิ่มเติมตามอัตราภาษีและเงินเดือน

ค่าสัมประสิทธิ์ภูมิภาค

ตารางภาษีแสดงถึงหมวดหมู่ภาษีที่ซับซ้อนและค่าสัมประสิทธิ์ที่เกี่ยวข้องหรืออัตราส่วนของอัตราภาษีตามหมวดหมู่ ทำหน้าที่กำหนดอัตราส่วนค่าจ้างตามคุณสมบัติ จากการปฏิบัติเรารู้จักกริดหกหลักสี่ประเภทซึ่งแตกต่างกันไปตามลักษณะของการเปลี่ยนแปลงค่าสัมประสิทธิ์ภาษีจากหมวดหมู่หนึ่งไปอีกหมวดหมู่:

การเพิ่มขึ้นสัมประสิทธิ์ภาษีแบบสัมบูรณ์และแบบถดถอยอย่างต่อเนื่อง

การเพิ่มขึ้นสัมประสิทธิ์ภาษีแบบสัมพัทธ์แบบสัมบูรณ์และคงที่แบบก้าวหน้าอย่างต่อเนื่อง

การเพิ่มขึ้นสัมประสิทธิ์ภาษีแบบสัมพัทธ์แบบถดถอยและแบบสัมพัทธ์

การเพิ่มขึ้นสัมประสิทธิ์ภาษีแบบสัมบูรณ์และแบบสัมพัทธ์แบบก้าวหน้า

ระบบค่าตอบแทนภาษีได้รับการจัดตั้งขึ้นโดยคำนึงถึง:

ไดเรกทอรีภาษีและคุณสมบัติของงานและวิชาชีพ

ไดเรกทอรีคุณสมบัติของตำแหน่งผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงาน หรือมาตรฐานวิชาชีพ

รัฐรับประกันค่าจ้าง

ตามความเห็นของหน่วยงานราชการซึ่งแสดงไว้ในจดหมายของ Rostrud ลงวันที่ 27 เมษายน 2558 หมายเลข 1111-6-1 เมื่อติดตั้งแล้ว โต๊ะพนักงานเงินเดือนสำหรับตำแหน่งที่มีชื่อเดียวกัน ควรกำหนดขนาดเงินเดือนให้เท่ากัน

ในเวลาเดียวกัน "ส่วนที่สูงกว่าภาษี" ของค่าจ้าง (เบี้ยเลี้ยง การชำระเงินเพิ่มเติม และการชำระเงินอื่นๆ) อาจแตกต่างกันไป รวมถึงขึ้นอยู่กับ:

คุณสมบัติ,

ความยากลำบากในการทำงาน

ปริมาณและคุณภาพของแรงงาน

Rostrud มีความเห็นเกี่ยวกับความจริงที่ว่าแม้ว่ามาตรา 143 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียซึ่งกำหนดระบบภาษีศุลกากรของค่าตอบแทนจะให้พื้นฐานสำหรับการกำหนดช่วงของเงินเดือนอย่างเป็นทางการเมื่อกำหนดช่วงของเงินเดือนสำหรับ ตำแหน่งที่มีชื่อเดียวกันเราต้องจำภาระหน้าที่ของผู้จัดการในการจ่ายเงินเท่ากันสำหรับงานที่มีมูลค่าเท่ากันให้กับพนักงาน (มาตรา 22 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย)

เงินเดือนของพนักงานขึ้นอยู่กับคุณสมบัติ ความซับซ้อนของงาน ปริมาณและคุณภาพของแรงงาน (มาตรา 132 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย)

ห้ามเลือกปฏิบัติในการกำหนดเงื่อนไขค่าจ้าง

อัตราภาษีสามารถเปลี่ยนแปลงได้: ช่วงของกริดสามารถเพิ่มหรือลดลงได้ เช่น อัตราส่วนของอัตราของหมวดหมู่ที่รุนแรง สามารถเลือกลักษณะผสมของการสร้างพารามิเตอร์กริดได้ โดยใช้การผสมผสานระหว่างค่าสัมประสิทธิ์ภาษีแบบก้าวหน้า แบบถดถอย และแบบเท่ากันและแบบสัมบูรณ์

สำหรับหน่วยงานทางเศรษฐกิจทั้งหมดที่ได้รับเงินทุนตามงบประมาณ จำเป็นต้องใช้ตารางภาษีเดียว (ETC) ประกอบด้วยตัวเลข 18 หลัก อัตราภาษี (เงินเดือน)

หมวดหมู่ที่ 1 ก่อตั้งโดยรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย อัตรา (เงินเดือน) สำหรับพนักงานระดับอื่น ๆ ของ ETC ถูกกำหนดโดยการคูณอัตราภาษี (เงินเดือน) ของเกรด 1 ด้วยค่าสัมประสิทธิ์ภาษีที่สอดคล้องกับเกรด

อัตราภาษีจะกำหนดจำนวนค่าจ้างต่อหน่วยเวลาทำงานและขึ้นอยู่กับเงื่อนไข รูปแบบของค่าตอบแทน มูลค่า และความซับซ้อน ขนาดจะเพิ่มขึ้นเมื่อความซับซ้อนของงานเพิ่มขึ้น อัตราภาษีจะแสดงเป็นเงื่อนไขทางการเงิน

อัตราภาษีประเภทที่ 1 กำหนดระดับการจ่ายแรงงานธรรมดาต่อหน่วยเวลาทำงานซึ่งทำหน้าที่เป็นพื้นฐานในการกำหนดเงินเดือนของคนงานตามคุณสมบัติของเขา อัตราภาษีประเภทที่ 1 แตกต่างตามความเข้มข้น ประเภทของงาน และสภาพการทำงาน ก่อให้เกิดอัตราแนวตั้งของประเภทที่ 1

อัตราภาษีตามหมวดหมู่ แตกต่างตามความซับซ้อนของงานที่ทำ จัดทำเส้นอัตราแนวนอน หรือตารางภาษี

ความสัมพันธ์ระหว่างขนาดของอัตราภาษีตามประเภทของงานที่ทำจะถูกกำหนดโดยใช้ค่าสัมประสิทธิ์ภาษีที่ระบุในตารางภาษีสำหรับแต่ละประเภท ค่าสัมประสิทธิ์ภาษีแสดงให้เห็นว่าอัตราภาษีของหมวดหมู่นั้นสูงกว่าอัตราภาษีของหมวดหมู่แรกกี่ครั้ง ค่าสัมประสิทธิ์ภาษีของหมวดหมู่ที่ 1 เท่ากับ 1 โดยเริ่มจากหมวดหมู่ที่ 2 จะเพิ่มขึ้นและถึงขนาดสูงสุดสำหรับหมวดหมู่สูงสุด

หมวดหมู่ภาษีจะกำหนดระดับคุณสมบัติของพนักงานและจำนวนค่าตอบแทนตามนี้

ประเภทของงานและประเภทของคนงานถูกกำหนดโดยสมุดอ้างอิงภาษีและคุณสมบัติ (TKS) TKS นำเสนอรายชื่อวิชาชีพ ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางตามประเภทงาน และคุณสมบัติที่จำเป็นในการปฏิบัติงาน TKS อาจเป็นแบบเดี่ยวหรือแบบภาคส่วนก็ได้ TKS ทำหน้าที่จัดเก็บภาษีงานและคนงานและการกำหนดหมวดหมู่ ประกอบด้วยสามส่วน ส่วนแรกจะอธิบายงานที่ผู้ปฏิบัติงานที่มีคุณสมบัติบางอย่างต้องปฏิบัติ

ส่วนที่สองสะท้อนถึงข้อมูลที่ผู้ปฏิบัติงานในอาชีพและคุณสมบัติที่กำหนดควรรู้เกี่ยวกับอุปกรณ์และวัสดุที่ใช้

ส่วนที่สามประกอบด้วยตัวอย่างงานทั่วไปสำหรับหมวดหมู่นี้ จากตัวอย่าง งานจะถูกตั้งค่าสำหรับผู้ปฏิบัติงานเมื่อกำหนดคุณสมบัติที่เหมาะสม TKS ระบุสิ่งที่คนงานในแต่ละอาชีพและหมวดหมู่ควรรู้ทั้งทางทฤษฎีและการปฏิบัติ

องค์กรสามารถดำเนินงานด้านภาษีสำหรับคนงานและลูกจ้างได้อย่างอิสระ ตามกฎแล้ว Unified Tariff and Qualification Reference Book (UTKS) ใช้เพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้

การตัดสินใจจ่ายเงินคนงานตามระบบเงินเดือนนั้นอยู่ในความสามารถขององค์กรซึ่งจะอนุมัติรายชื่ออาชีพของคนงานเป็นการส่วนตัวซึ่งงานจะต้องได้รับค่าตอบแทนตามเงินเดือนโดยระบุขนาดของพวกเขา

รายการเหล่านี้สามารถจัดทำขึ้นในรูปแบบของภาคผนวกของข้อตกลงร่วมได้ เมื่ออนุมัติรายการคุณสามารถใช้ตัวแยกประเภทอาชีพการทำงานของรัสเซียทั้งหมดได้

ในระบบเศรษฐกิจแบบวางแผน ระบบภาษีของค่าตอบแทนเป็นองค์ประกอบหลักในการจัดค่าจ้าง ในเงื่อนไขของความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจขององค์กรธุรกิจ เมื่อบริษัทสร้างนโยบายในด้านค่าตอบแทนอย่างอิสระ นโยบายดังกล่าวจะเปลี่ยนเป็นระบบมาตรฐานที่มีลักษณะเป็นที่ปรึกษา ในแง่นี้ สามารถใช้มาตรฐานในองค์กรในรูปแบบองค์กรและกฎหมายได้

การจ่ายแรงงานตามภาษีและเงินเดือนไม่ได้ทำให้สามารถกำจัดความเท่าเทียมกันและทำลายความขัดแย้งทางผลประโยชน์ของคนงานและทีมงานได้

ทางเลือกในการปรับปรุงองค์กรและกระตุ้นแรงงานคือระบบค่าจ้างปลอดภาษี ระบบนี้จะสังเคราะห์ข้อดีหลักของค่าจ้างตามเวลาและตามจำนวนชิ้น และช่วยให้แน่ใจว่าค่าจ้างเชื่อมโยงกับประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรและผู้ปฏิบัติงานแต่ละราย

การใช้ระบบปลอดภาษีเกิดจากการที่ในช่วงเปลี่ยนผ่านสู่ตลาดมีความจำเป็นต้องแก้ไขขั้นตอนการจัดตั้งกองทุนค่าจ้างซึ่งควรขึ้นอยู่กับปริมาณ สินค้าที่ขายและอาจมีการเปลี่ยนแปลง ดังนั้น ขนาดของกองทุนค่าจ้างก็จะมีการเปลี่ยนแปลง

ด้วยระบบค่าจ้างที่ไม่ใช่ภาษี ค่าจ้างของพนักงานจะขึ้นอยู่กับผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมของหน่วยโครงสร้างและองค์กรทางเศรษฐกิจโดยรวม

ตามระบบนี้ เงินเดือนของพนักงานตั้งแต่ผู้จัดการถึงพนักงานแสดงถึงส่วนแบ่งของพนักงานแต่ละคนในกองทุนค่าจ้าง (บัญชีเงินเดือน)

ในขณะเดียวกัน ฝ่ายและพนักงานแต่ละคนก็ได้รับการจัดอันดับตามคุณสมบัติและประสิทธิภาพการทำงาน เงินเดือนของพนักงานขึ้นอยู่กับ:

- จากคุณวุฒิ;

- เรื่องอัตราการมีส่วนร่วมของแรงงาน

- จากเวลาจริงที่ทำงาน

ตามคุณสมบัติ พนักงานจะถูกแบ่งออกเป็นกลุ่มคุณสมบัติ ซึ่งจำนวนอาจแตกต่างกันไป

การประเมินอาจขึ้นอยู่กับ: การศึกษา คุณวุฒิ ประสิทธิภาพ ระบบระดับคุณวุฒิให้โอกาสในการสร้างแรงจูงใจด้านวัสดุสำหรับแรงงานที่มีทักษะ เมื่อเปรียบเทียบกับระบบประเภทภาษีซึ่งจำกัดการเติบโตของประเภทนั้น และผลที่ตามมาคือค่าจ้าง ระดับวุฒิการศึกษาสามารถทำซ้ำได้ตลอดอาชีพ

เมื่อคำนวณรายได้ ค่าสัมประสิทธิ์การมีส่วนร่วมด้านแรงงาน (LFC) ของพนักงานคนใดคนหนึ่งจะถูกนำมาพิจารณาในผลการปฏิบัติงานของบริษัท

เมื่อใช้ระบบปลอดภาษี พนักงานจะไม่กำหนดเงินเดือนหรืออัตราภาษี

ในกรณีนี้:

· เงินเดือน โบนัส เงินจูงใจอื่นๆ

·อัตราส่วนระหว่างคนงานแต่ละประเภท

กำหนดโดยองค์กรอย่างอิสระและบันทึกไว้ในแรงงานและ ข้อตกลงร่วมกันข้อบังคับท้องถิ่นขององค์กร

รายได้ของบุคคลที่ทำงานภายใต้ระบบนี้ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ขององค์กร แผนก และจำนวนเงินที่จัดสรรเพื่อเติมเต็มกองทุนค่าจ้าง

ดังนั้นเงินเดือนของพนักงานจึงถูกคำนวณเป็นส่วนแบ่งของกองทุนค่าจ้างทั้งหมด

ระบบค่าจ้างปลอดภาษีจะใช้เมื่อเป็นไปได้ที่จะจัดระเบียบการบัญชีผลการทำงานของพนักงาน

ระบบนี้กระตุ้นความสนใจของทีมในผลลัพธ์และเพิ่มความรับผิดชอบของพนักงานในการบรรลุเป้าหมาย

การคำนวณค่าจ้างภายใต้ระบบค่าจ้างที่ไม่ใช่ภาษีจะถูกกำหนดตามลำดับต่อไปนี้:

1) กำหนดจำนวนคะแนนที่พนักงานแต่ละคนได้รับ:

Qb = KUKTU Qch, (1)

โดยที่ มก. คือระดับคุณวุฒิ

ค่าสัมประสิทธิ์การมีส่วนร่วมของแรงงาน KTU;

จำนวนชั่วโมงทำงาน Pts

2) จำนวนคะแนนรวมที่พนักงานทุกคนในหน่วยได้รับ:

คิวเอ็นบี = คิวบี (2)

3) ส่วนแบ่งของกองทุนค่าจ้างที่เกี่ยวข้องกับการจ่ายหนึ่งจุด (rub.):

d = FOT/QNб, (3)

โดยที่ d คือส่วนแบ่งของกองทุนค่าจ้าง

กองทุนเงินเดือน.

4. กำหนดเงินเดือนของพนักงานแต่ละคน:

FOOTn = dQb, (4)

โดยที่ ФТn คือเงินเดือนของคนงาน

ระบบนี้จะเปลี่ยนสัดส่วนการกระจายเงินเดือนในระดับคุณสมบัติเดียวกัน รายได้ของบางคนอาจเพิ่มขึ้นในขณะที่บางคนอาจลดลง

ประสิทธิภาพขององค์กรนั้นแสดงออกมาผ่านปริมาณการขาย ยิ่งปริมาณการขายมากเท่าไร ค่าแรงก็ควรสูงขึ้นตามไปด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่งนี้ใช้กับ ผู้บริหารและคนงานเสริมเนื่องจากคนงานประเภทนี้ไม่เกี่ยวข้องกับปริมาณการผลิต ค่าตอบแทนสำหรับคนงานประเภทนี้สามารถดำเนินการผ่านค่าสัมประสิทธิ์หรือเปอร์เซ็นต์ หัวหน้า 1.5 ของปริมาณการผลิต รองหัวหน้า 0.9 ของค่าตอบแทนค้างรับของผู้อำนวยการ

ในกรณีนี้ เงินเดือนคงที่ไม่ได้ถูกกำหนดไว้สำหรับบุคลากรฝ่ายบริหารและผู้บริหารที่ทำงานในองค์กร การชำระเงินจะเปลี่ยนแปลงทุกเดือนตามขนาดของผลิตภัณฑ์ที่ขาย

ระบบค่าตอบแทนที่มิใช่ภาษีประเภทหนึ่งถือได้ว่าเป็นระบบการจัดอันดับค่าตอบแทนซึ่งคำนึงถึงการมีส่วนร่วมของคนงานต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมขององค์กรและขึ้นอยู่กับการกระจายร่วมกันของกองทุนค่าจ้าง

ระบบการให้คะแนนคำนึงถึงองค์ประกอบระดับการศึกษาดังต่อไปนี้: ความสามารถของพนักงานในการประยุกต์ใช้ความรู้และประสบการณ์ในกิจกรรมเฉพาะ ประสบการณ์การทำงาน การให้คะแนนแรงงานถูกกำหนดโดยผลคูณของค่าสัมประสิทธิ์สามค่า:

RT = KoKsKz, (5)

โดยที่ Ko คือสัมประสิทธิ์ระดับการศึกษาซึ่งเพิ่มขึ้นตามสัดส่วนการเติบโตของความรู้ของพนักงานจาก 0.8 เป็น 2.0

ประสบการณ์การกำหนดลักษณะค่าสัมประสิทธิ์ Kc ซึ่งมีค่าตั้งแต่ 2 ถึง 4.5 เพื่อลดอัตราการลาออกของพนักงานในปีแรกของการทำงานและรับประกันการเพิ่มเงินเดือนที่มั่นคงเป็นเปอร์เซ็นต์ที่แน่นอน

ค่าสัมประสิทธิ์ Kz แสดงถึงตำแหน่งของพนักงานในโครงสร้างขององค์กรและสอดคล้องกับหมวดหมู่

เพื่อเชื่อมโยงค่าจ้างกับผลงานด้านแรงงาน ราคาของการจัดอันดับจะถูกกำหนดโดยการหารกองทุนค่าจ้างด้วยผลรวมของการจัดอันดับของพนักงานทั้งหมด ฐานเงินเดือนจะคิดจาก "ราคาของหน่วยสัมประสิทธิ์" เมื่อเปรียบเทียบกับตารางภาษีนี่คือค่าแรงขั้นต่ำที่กำหนดในองค์กรในช่วงเวลาที่กำหนด

เพื่อปรับปรุงไดนามิก กระบวนการผลิตค่าสัมประสิทธิ์ตัวแปรสามค่าถูกนำมาใช้กับค่าจ้างของพนักงานแต่ละคน ซึ่งได้มาจากผลคูณของเงินเดือนพื้นฐาน (Bzp) และระดับแรงงาน:

Kp เป็นค่าสัมประสิทธิ์ที่วางแผนไว้ซึ่งเป็นสัดส่วนกับเปอร์เซ็นต์ของความสำเร็จของเป้าหมายที่วางแผนไว้สำหรับพนักงานและเวลาทำงานของพนักงาน

สัมประสิทธิ์คุณภาพแรงงานเคเคที

ค่าสัมประสิทธิ์การประกันภัย Kstr

จากนั้นเงินเดือนของพนักงานจะถูกกำหนดโดยสูตร:

Zpl = BzpRtKpKktKstr, (6)

การจัดอันดับแรงงานคำนึงถึงความสามารถของคนงานและตัวชี้วัดอื่น ๆ จะถูกปรับตามการมีส่วนร่วมของคนงานต่อผลลัพธ์ขององค์กร ระบบการให้คะแนนแรงงานคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของพนักงาน

ระบบค่าจ้างที่ไม่ใช่ภาษีประเภทหนึ่งคือ ระบบสัญญา- มีการสรุปสัญญาระหว่างผู้บริหารและพนักงานในระยะเวลาหนึ่งซึ่งกำหนดสภาพการทำงาน ความรับผิดชอบของคู่สัญญา ชั่วโมงทำงาน ระยะเวลาของสัญญา และระดับค่าตอบแทน (ในกรณีที่สัญญาสิ้นสุดลง)

ในสภาวะปัจจุบัน ค่าตอบแทนสามารถแบ่งได้สองรูปแบบ: ชิ้นงานและตามเวลา แต่ละแบบฟอร์มประกอบด้วยหลายระบบที่เลือกตามเงื่อนไขการผลิต

ขอแนะนำให้ใช้ค่าจ้างชิ้นงานในพื้นที่และประเภทของงานที่สามารถกำหนดมาตรฐานและคำนึงถึงการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลหรือส่วนรวมและ ผลลัพธ์สุดท้ายการผลิต การเพิ่มปริมาณขึ้นอยู่กับระดับทักษะของคนงาน ค่าตอบแทนรูปแบบนี้ทำให้สามารถกระตุ้นผลผลิตที่เพิ่มขึ้นได้ ด้วยรูปแบบค่าตอบแทนชิ้นงาน แรงงานของคนงานจะได้รับค่าตอบแทนตามอัตราชิ้นงานตามจำนวนผลิตภัณฑ์หรือการปฏิบัติงานที่ผลิต การชำระค่าชิ้นงานอาจเป็นรายบุคคลหรือเป็นกลุ่มก็ได้

การจ่ายเงินส่วนบุคคลใช้สำหรับงานที่แรงงานของคนงานอยู่ภายใต้การบัญชีที่แม่นยำและคำนึงถึงปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

รูปแบบการชำระเงินแบบรวมนั้นมีลักษณะเฉพาะคืองานของพนักงานจะได้รับค่าตอบแทนตามผลลัพธ์ของกิจกรรมของทั้งทีม (ทีม, ส่วน) ผ่านค่าสัมประสิทธิ์การมีส่วนร่วมของแรงงาน

ค่าจ้างชิ้นงานแบ่งออกเป็นหลายระบบ ได้แก่ ชิ้นงานโดยตรง ชิ้นงาน-โบนัส ชิ้นงานแบบก้าวหน้า ชิ้นงานทางอ้อม ชิ้นงาน

การชำระค่าชิ้นงานโดยตรง (DPP) พิจารณาจากปริมาณผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในช่วงเวลาที่เรียกเก็บเงินและราคาชิ้นงานต่อหน่วยการผลิต:

Zsd=Kq, (7)

โดยที่ K คือจำนวนผลิตภัณฑ์ที่คนงานผลิต

อัตราชิ้น

บุคคลต่อหน่วยของผลิตภัณฑ์หรืองานถูกกำหนดโดยการคูณอัตราภาษีรายชั่วโมง (Sch) ซึ่งกำหนดตามประเภทของงานที่ทำ ตามมาตรฐานเวลาสำหรับหน่วยการผลิต (Nvr) ในชั่วโมงมาตรฐาน:

R = Cch*Hvp (8)

หรือโดยการหารอัตราภาษีรายชั่วโมงด้วยอัตราการผลิต (Nvir):

R = กลาง/Nvyr (9)

ค่าจ้างโบนัสเป็นชิ้นถูกนำมาใช้เพื่อเพิ่มความสนใจในการปรับปรุงคุณภาพ เพิ่มผลิตภาพแรงงาน ประหยัดทรัพยากรวัสดุ และลดต้นทุน โบนัสจะจ่ายให้กับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพเชิงปริมาณและคุณภาพที่กำหนดเป็นเปอร์เซ็นต์ของเงินเดือนโดยตรง ขนาดของโบนัสและเงื่อนไขของโบนัสจะถูกกำหนดโดยกฎข้อบังคับของโบนัส:

Zsd-เปรม = Zsd + P, (10)

โดยที่ P คือพรีเมี่ยม

โบนัสแบ่งออกเป็นแบบมีเงื่อนไขและแบบไม่มีเงื่อนไขตามระบบค่าตอบแทน

โบนัสที่กำหนดโดยระบบค่าตอบแทนเป็นการจ่ายเพิ่มเติมที่สูงกว่าภาษีสำหรับความสำเร็จในการทำงาน โบนัสที่ไม่ได้ถูกกำหนดโดยระบบค่าตอบแทนถือเป็นโบนัสจูงใจ โบนัสนี้เป็นสิทธิ์ ไม่ใช่ภาระผูกพันของฝ่ายบริหาร

ระบบโบนัสได้รับการแนะนำโดยฝ่ายบริหารตามมาตรา 83 ประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย

ค่าจ้างรายชิ้นจะถูกใช้หากจำเป็นต้องดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพและเข้า ระยะสั้นปริมาณงานหรือเพิ่มผลผลิตโดยไม่กระทบต่อคุณภาพ โดยปกติระบบจะใช้ในงานที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาอุปกรณ์และผลิตภัณฑ์ใหม่ จัดให้มีการชำระเงินในอัตราชิ้นโดยตรงภายในบรรทัดฐาน (Ro) และในกรณีที่มีการผลิตเกินมาตรฐานในราคาที่เพิ่มขึ้น (ไรย์):

Zsd-ความคืบหน้า = RoQп + Rye (Qф - Qп), (11)

โดยที่ Ro คือราคาตรง (ปกติ)

ราคาข้าวไรย์เพิ่มขึ้น (เพิ่มขึ้น);

Qf, Qp เอาต์พุตจริงและที่วางแผนไว้

ค่าจ้างชิ้นงานทางอ้อมจะใช้โดยสัมพันธ์กับคนงานที่ให้บริการ กระบวนการทางเทคโนโลยี- ผู้ที่ทำงานในองค์กรมีส่วนร่วมในงานบำรุงรักษาและงานเสริม (ช่างปรับแต่ง ช่างซ่อม คนขับรถ ยานพาหนะภายในบริษัท) จำนวนค่าจ้างขึ้นอยู่กับผลของกิจกรรมของคนงานชิ้นงานหลัก เงินเดือนถูกกำหนดโดยการคูณอัตราชิ้นทางอ้อม (Rkos) ด้วยจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยคนงานในพื้นที่บริการ (Qno):

Zkos-sd = Rkos Qno, (12)

R ถักเปีย = Cch/ (Nobs N exp), (13)

โดยที่ Nobs คือมาตรฐานการบริการของคนงาน

บรรทัดฐานการผลิต Nvyr

ค่าจ้างชิ้นงานทางอ้อมใช้เพื่อจ่ายให้กับกลุ่มคนงานเสริมที่มีผลกระทบสำคัญต่อผลงานของคนงานหลัก

ค่าจ้างแบบชิ้นหมายถึงการจ่ายเงินไม่ใช่สำหรับการดำเนินงานแต่ละรายการแยกกัน แต่สำหรับปริมาณ (ซับซ้อน) ของงาน (กรณีฉุกเฉิน การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่) ต้นทุนงานถูกกำหนดตามมาตรฐานปัจจุบันและราคาขององค์ประกอบบางอย่างของงานโดยการสรุป

มีการจ่ายเงินก้อนสำหรับคนงานบางกลุ่มโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อผลประโยชน์ที่สำคัญในการเพิ่มผลิตภาพแรงงานและลดเวลาการทำงานเสร็จ มีการแนะนำโบนัสเพื่อลดเวลาที่ต้องใช้ในการทำงานให้เสร็จสิ้นในขณะที่ทำงานคุณภาพสูง การคำนวณจะดำเนินการหลังจากงานเสร็จสิ้น

หากการทำงานเป็นชิ้นให้เสร็จสิ้นต้องใช้เวลานาน จะมีการจ่ายเงินล่วงหน้าสำหรับเดือนปัจจุบันโดยคำนึงถึงปริมาณงานที่เสร็จสมบูรณ์

นอกจากค่าตอบแทนแบบชิ้นงานแล้ว ยังใช้ค่าจ้างตามเวลาอีกด้วย ค่าจ้างตามเวลาไม่รวมสิ่งจูงใจสำหรับผลิตภาพแรงงานที่สูงขึ้น เนื่องจากเวลาที่ใช้ในที่ทำงานไม่ได้บ่งบอกถึงผลลัพธ์ แต่ แบบฟอร์มนี้ค่าจ้างเกี่ยวข้องกับผลงานเนื่องจากพื้นฐานคือผลงานที่คาดหวังต่อหน่วยเวลา

ด้วยค่าจ้างตามเวลา จำนวนรายได้ของพนักงานจะขึ้นอยู่กับเวลาทำงานจริง (Fe) และอัตราภาษี (เงินเดือน) (Sch)

ค่าจ้างตามเวลาแบ่งออกเป็นโบนัสตามเวลาธรรมดา โบนัสตามเวลา และค่าจ้างตามเวลาโดยมีงานที่เป็นมาตรฐาน

ด้วยค่าจ้างตามเวลาอย่างง่าย (Zpov) ค่าจ้างจะคำนวณโดยการคูณอัตราภาษีรายชั่วโมง (รายวัน) ของคนทำงานบางประเภท (Sch หรือ Sdn) ด้วยระยะเวลาที่ทำงานจริงสำหรับช่วงเวลาที่เรียกเก็บเงินเป็นชั่วโมง (วัน) : :

ซโปฟ = ช เฟย์ (14)

ด้วยระบบโบนัสตามเวลา (Zpov-prem) ขนาดของโบนัสจะถูกกำหนดเป็นเปอร์เซ็นต์ของอัตราภาษีสำหรับการเกินตัวบ่งชี้ที่กำหนดไว้และเงื่อนไขโบนัส กล่าวคือ การผลิตผลิตภัณฑ์โดยไม่มีข้อบกพร่อง การประหยัดวัสดุ เครื่องมือ : :

ซโปฟ-เปรม = ซโปฟ + พี (15)

ที่ การชำระเงินรายเดือนค่าจ้างตามเวลางานจะคำนวณตามเงินเดือนหรืออัตรา (Sm) จำนวนชั่วโมงทำงานที่กำหนดตามกำหนดการในช่วงเวลาที่กำหนด (Trab-x) และจำนวนชั่วโมงทำงานจริงในช่วงเวลาที่กำหนด (Tfact ):

Zm.pl. = (Sm / Tpa-x) Tfact, (16)

โดยที่ Zm.pl คือเงินเดือนสำหรับเวลาที่ทำงานจริงในระหว่างเดือน

สำหรับผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงาน จะใช้ระบบเงินเดือนอย่างเป็นทางการ เงินเดือนอย่างเป็นทางการจำนวนค่าจ้างที่แน่นอนที่กำหนดขึ้นตามตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง มีตั้งแต่ต่ำสุดถึงสูงสุดได้

ส่วนใหญ่มักจะใช้ค่าจ้างตามเวลาที่มีงานที่เป็นมาตรฐานหรือค่าจ้างตามชิ้นงาน องค์ประกอบและปริมาณของงานที่ต้องดำเนินการในช่วงระยะเวลาหนึ่งสำหรับงานตามเวลาเพื่อให้สอดคล้องกับข้อกำหนดด้านคุณภาพของผลิตภัณฑ์ (งาน) ได้รับการจัดตั้งขึ้นสำหรับผู้ปฏิบัติงานหรือทีมงาน งานที่ได้มาตรฐานนี้ตามลักษณะของการผลิตและลักษณะของงาน กำหนดเป็นกะ วัน เดือน ไม่มีแนวคิดเรื่องการกำหนดราคา ค่าจ้างตามเวลาที่มีงานมาตรฐานใช้สำหรับงานที่เกี่ยวข้องกับการบำรุงรักษาการผลิต (การปรับและซ่อมแซมอุปกรณ์)

ระบบปลอดภาษีอาจไม่สามารถใช้ได้ วิสาหกิจขนาดใหญ่- นอกจากนี้ หากกิจกรรมของบริษัทเกี่ยวข้องกับการผลิตผลิตภัณฑ์ ดังนั้น การใช้ระบบปลอดภาษีอาจละเมิดผลประโยชน์ของบุคลากรที่ทำงานในองค์กรในแง่ของการรับประกันที่กำหนดโดยประมวลกฎหมายแรงงาน ในกรณีนี้ องค์กรใช้ระบบค่าตอบแทนแบบผสม โดยมีองค์ประกอบของระบบภาษีและระบบที่ไม่ใช่ภาษี

ระบบการชำระเงินแบบผสมมีความน่าสนใจเนื่องจากเป็นการผสมผสานคุณลักษณะของระบบภาษีและคุณลักษณะของระบบที่ไม่ใช่ภาษีเข้าด้วยกัน

สามารถใช้ระบบประเภทนี้ได้ องค์กรงบประมาณซึ่งมีสิทธิดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจตามเอกสารประกอบ

ระบบค่าตอบแทนแบบผสม ได้แก่:

· ระบบเงินเดือนแบบลอยตัว

· คณะกรรมการ

·กลไกตัวแทนจำหน่าย

การใช้ระบบเงินเดือน "ลอยตัว" ขึ้นอยู่กับการกำหนดเงินเดือนของพนักงานรายเดือนตามผลงานบนเว็บไซต์

ระบบนี้สามารถใช้เพื่อจ่ายเงินให้กับบุคลากรด้านการบริหารและการจัดการที่ทำงานในองค์กรและผู้เชี่ยวชาญ

ดังนั้นขนาดของเงินเดือนจึงขึ้นอยู่กับคุณภาพการปฏิบัติงานตามหน้าที่โดยตรง

การใช้รูปแบบค่าตอบแทนคอมมิชชันเป็นเรื่องปกติ ระบบนี้จ่ายให้กับการทำงานของผู้เชี่ยวชาญฝ่ายขาย

เงินเดือนของพนักงานสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ราชการจะกำหนดเป็นเปอร์เซ็นต์คงที่ของรายได้จากการขายสินค้า งาน และบริการ

ในเวลาเดียวกันการเลือกกลไกการคำนวณค่าจ้างเมื่อใช้รูปแบบค่าตอบแทนคอมมิชชันนั้นถูกควบคุมโดยกฎระเบียบภายในของบริษัทและขึ้นอยู่กับลักษณะของกิจกรรมขององค์กร

บริษัทการค้าหลายแห่งกำหนดค่าคอมมิชชั่นเป็นเปอร์เซ็นต์คงที่ของรายได้จากการขายสินค้า

นอกจากนี้องค์กรยังสามารถกำหนดอัตราดอกเบี้ยที่แตกต่าง - ตามประเภทของสินค้าที่ขายและคืน

ดังนั้น บ่อยครั้ง แทนที่จะใช้ดอกเบี้ย เราจะใช้ราคาสำหรับการขายสินค้าต่อหน่วย/ชุดสินค้า

ในองค์กรขนาดใหญ่ แผนกขายมักจะมีระดับเปอร์เซ็นต์ที่ใช้กับ "อัตราฐาน" ตามปริมาณการขาย

กลไกของตัวแทนจำหน่ายขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าพนักงานของบริษัทซื้อสินค้าด้วยค่าใช้จ่ายของตนเองเพื่อที่จะขายได้อย่างอิสระ

ดังนั้น จำนวนรายได้ของพนักงานในกรณีนี้จึงแสดงถึงความแตกต่างระหว่างราคาที่พนักงานซื้อสินค้าและราคาที่เขาขายสินค้าให้กับลูกค้า

1.3 ระเบียบวิธีในการศึกษาระบบค่าตอบแทนบุคลากรในองค์กร

วิธีการวิจัยระบบค่าจ้างประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

1. ศึกษาโครงสร้างองค์กรของกรมองค์การแรงงานและค่าจ้าง

2. ศึกษาความพึงพอใจของพนักงานในสถานประกอบการในเรื่องค่าจ้าง ระบบสวัสดิการ สิ่งจูงใจ และการคุ้มครองทางสังคม

3. ศึกษาองค์ประกอบหลักขององค์กรค่าจ้าง

3.1. การศึกษามาตรฐานแรงงาน:

ความครอบคลุมของคนงานตามมาตรฐานแรงงาน

คุณภาพของมาตรฐานที่ใช้

ระดับการปฏิบัติตามมาตรฐาน

ระดับความตึงเครียดเป็นเรื่องปกติ

3.2. การวิจัยระบบภาษี:

การปฏิบัติตามสถานะที่แท้จริงของระบบภาษีพร้อมข้อมูลอ้างอิงและกฎระเบียบ

ความถูกต้องของอัตราภาษีสำหรับการทำงานและคนงาน

ความถูกต้องของอัตราภาษีประเภทที่ 1 ของตารางภาษี

ความถูกต้องของส่วนแบ่งภาษีในค่าจ้าง

ความถูกต้องของการชำระเงินเพิ่มเติมสำหรับสภาพการทำงาน

3.3. การวิจัยรูปแบบและระบบค่าตอบแทน:

การปฏิบัติตามชิ้นงานที่ใช้และรูปแบบค่าตอบแทนตามเวลาตามเงื่อนไขความสะดวกในการใช้งาน

ความถูกต้องของการกำหนดอัตราส่วนค่าจ้างภายใต้ระบบปลอดภาษี

การประเมินประสิทธิภาพของระบบโบนัส

การประเมินความอ่อนไหวทางจิตวิทยาของขนาดโบนัส

ในระยะแรก การประเมินโครงสร้างองค์กรจะดำเนินการจากมุมมองของประสิทธิภาพการดำเนินงาน ทำไมพวกเขาถึงวิเคราะห์? การไหลของข้อมูลระหว่าง OOTiZ และหน่วยงานอื่นๆ ขององค์กร โดยระบุชื่อเอกสารที่แต่ละฝ่ายได้รับ

การเปรียบเทียบโฟลว์ทำให้สามารถระบุรายการปัญหาที่ OHS ควรแก้ไข ระบุลิงก์ที่ไม่จำเป็นและขาดหายไป เพิ่มประสิทธิภาพในการรับข้อมูล และเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดการแรงงาน

ในองค์กรขนาดกลางและขนาดเล็ก ขอแนะนำให้ลดจำนวนภาคส่วนใน OHS โดยการรวมอำนาจในขณะที่ยังคงรักษาหน้าที่ไว้

ความพึงพอใจของคนงานต่อระบบสวัสดิการ ค่าจ้าง สิ่งจูงใจ และ การคุ้มครองทางสังคมและพลวัตของการประเมินการเปลี่ยนแปลงในระบบแรงจูงใจด้านแรงงานในช่วงที่ผ่านมา ในระดับหนึ่ง สิ่งนี้ทำให้สามารถประเมินอิทธิพลของปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อสภาพแวดล้อมภายใน เช่น ความเป็นอยู่ที่ดีทางวัตถุ และค่าตอบแทนของคนงาน องค์กร กระบวนการแรงงานและฐานทางสังคมขององค์กร

การวิจัยสามารถทำได้โดยใช้แบบทดสอบ การวิจัยทางสังคมวิทยา หรือการทดสอบด้วยตนเอง

ถัดไป มีการระบุองค์ประกอบขององค์กรค่าจ้างที่ทำให้พนักงานมีความพึงพอใจต่ำ ในการทำเช่นนี้การศึกษาการจัดองค์กรค่าจ้างจะดำเนินการโดยมีการศึกษาโดยละเอียดเกี่ยวกับองค์ประกอบหลัก: การปันส่วนการปันส่วนภาษีรูปแบบและระบบค่าตอบแทน

แหล่งที่มาของข้อมูล ได้แก่ ข้อมูลด้านกฎระเบียบ ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานขององค์กร และการดำเนินการทางกฎหมาย ควรมีการวิจัยเกี่ยวกับองค์กร การแบ่งส่วนโครงสร้างประเภทของคนงานและกลุ่มคนงานในสถานประกอบการ

มีเหตุผลที่จะเริ่มการศึกษาองค์ประกอบหลักขององค์กรค่าจ้างในองค์กรด้วยการศึกษามาตรฐานแรงงานรวมถึงการศึกษาความครอบคลุมของคนงานตามมาตรฐานแรงงานระดับของการปฏิบัติตามมาตรฐานคุณภาพและระดับความตึงเครียด .

เมื่อศึกษามาตรฐานแรงงานร่วมกับการศึกษาต้นทุนเวลาทำงานเป็นประจำโดยการสังเกตแบบไทม์แลปส์และรูปถ่ายของวันทำงาน แนะนำให้ศึกษาความครอบคลุมของคนงานตามมาตรฐานแรงงานเป็นระยะๆ ซึ่งมีลักษณะเฉพาะคือส่วนแบ่งของงานที่เป็นมาตรฐาน ในปริมาณทั้งหมดกำหนดโดยความเข้มและจำนวนแรงงาน

แนวปฏิบัติขององค์กรยืนยันความจำเป็นในการศึกษาอิทธิพลของคุณภาพของมาตรฐานที่ใช้ซึ่งมีลักษณะเฉพาะตามระดับของการนำไปปฏิบัติองค์ประกอบและโครงสร้างและระดับของความตึงเครียด เมื่อศึกษามาตรฐานปัจจุบันตามการสังเกตการรักษาเวลา คะแนนโดยรวมและเปรียบเทียบกับช่วงฐาน นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องทำการคำนวณที่คล้ายกันสำหรับการประชุมเชิงปฏิบัติการ ประเภทของงาน กระบวนการและการดำเนินงาน

ระดับการปฏิบัติตามมาตรฐานสามารถประเมินได้ในองค์กรได้สองวิธี ขั้นแรกจะเปรียบเทียบปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในระหว่างรอบระยะเวลารายงานกับปริมาณที่พนักงานต้องทำให้เสร็จสิ้นตามมาตรฐานที่กำหนด วิธีที่สองเปรียบเทียบเวลามาตรฐานสำหรับงานทั้งหมดที่ดำเนินการในช่วงระยะเวลารายงานและเวลาที่ใช้ในงานจริง ทั้งสองวิธีในการกำหนดตัวบ่งชี้การปฏิบัติตามมาตรฐานการผลิตสามารถแสดงได้ด้วยสูตรต่อไปนี้:

· P=H100%=H100%

โดยที่: P - การปฏิบัติตามมาตรฐานการผลิต %; Vf - ผลลัพธ์ที่แท้จริงของคนงาน, ชิ้น, t, m;

Nvyr - อัตราการผลิตของคนงาน, ชิ้น, t, m; Ti - เวลามาตรฐานในการทำงาน, ชั่วโมงมาตรฐาน;

Tf - เวลาจริงที่ใช้ในการทำงานให้เสร็จตามใบบันทึกเวลา h.

เปอร์เซ็นต์โดยเฉลี่ยของการปฏิบัติตามมาตรฐานได้รับอิทธิพลจากปัจจัยต่อไปนี้:

ข้อมูลเวลาทำงานจริง

การบัญชีเวลาทำงานและค่าล่วงเวลาที่ไม่ถูกต้อง

คุณสมบัติของคนงาน

ประสบการณ์และระยะเวลาในการให้บริการ

ระดับความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี

การเบี่ยงเบนจาก สภาวะปกติการผลิต ฯลฯ

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าในองค์กรส่วนใหญ่ในปัจจุบัน ไม่มีการบัญชีเวลาจริงที่ทำงาน และไม่มีการบัญชีเวลา ทำงานล่วงเวลาและการสูญเสีย ทั้งหมดนี้ไม่ได้ทำให้สามารถกำหนดเปอร์เซ็นต์ของการปฏิบัติตามมาตรฐานการผลิตได้อย่างน่าเชื่อถือ ดังนั้นจึงต้องพิจารณาและควบคุมต้นทุนค่าแรงด้วย

ขั้นตอนสุดท้ายของการศึกษามาตรฐานแรงงานคือการศึกษาระดับความเข้มข้นของมาตรฐานซึ่งแสดงให้เห็นถึงการปฏิบัติตามมาตรฐานที่ใช้กับต้นทุนค่าแรงในสภาวะที่เป็นไปได้ทางเศรษฐกิจ ระดับความตึงเครียดคำนวณโดยใช้สูตร

โดยที่: Un - ระดับความตึงเครียดของบรรทัดฐาน;

Vn - เวลาที่ต้องการในการทำงานให้เสร็จสิ้นภายใต้เงื่อนไขขององค์กรและทางเทคนิคที่กำหนดซึ่งคำนวณตามมาตรฐาน min, h;

เอ็นวีอาร์ - บรรทัดฐานที่กำหนดขึ้นเวลา, นาที, ชม.; P - เปอร์เซ็นต์ของการปฏิบัติตามมาตรฐานเวลา

ความตึงเครียดที่เหมาะสมที่สุดคือเท่ากับหนึ่งซึ่งสอดคล้องกับความเท่าเทียมกันของบรรทัดฐานที่คำนวณตามมาตรฐานและกำหนดขึ้นที่องค์กร การปฏิบัติงานวิจัยได้เผยให้เห็นถึงความจำเป็นในการรับรองมาตรฐานที่มีความเข้มข้นเท่ากันในองค์กรตามประเภทของงาน

จากการประเมินโดยประมาณเมื่อศึกษาระดับความตึงเครียดของบรรทัดฐานที่มีอยู่ ขอแนะนำให้ใช้ตัวบ่งชี้การประเมินต่อไปนี้: หากความแตกต่างในการดำเนินการตามบรรทัดฐานไม่เกินค่าเบี่ยงเบน 10% จากค่าเฉลี่ย แสดงว่าบรรทัดฐานที่มีอยู่นั้นค่อนข้างมาก เครียด

การปฏิบัติงานวิจัยได้แสดงให้เห็นถึงความจำเป็นในการรับรองมาตรฐานที่มีความเข้มข้นเท่ากันในองค์กรตามประเภทของงาน บรรทัดฐานจะได้รับการพิจารณาอย่างเท่าเทียมกันหากค่าที่แท้จริงมีความสัมพันธ์อย่างเท่าเทียมกันกับบรรทัดฐานที่กำหนดโดยมาตรฐาน จากการประเมินโดยประมาณเมื่อศึกษาระดับความตึงเครียดของบรรทัดฐานที่มีอยู่ ขอแนะนำให้ใช้ตัวบ่งชี้การประเมินต่อไปนี้: หากความแตกต่างในการดำเนินการตามบรรทัดฐานไม่เกินค่าเบี่ยงเบน 10% จากค่าเฉลี่ย แสดงว่าบรรทัดฐานที่มีอยู่นั้นค่อนข้างมาก เครียด

เพราะ อัตราภาษีและคุณสมบัติไดเรกทอรีและค่าสัมประสิทธิ์ภูมิภาคประกอบด้วยข้อมูลเชิงบรรทัดฐานและข้อมูลอ้างอิงที่ต้องปฏิบัติตาม จากนั้นการศึกษาระบบภาษีจะเกี่ยวข้องกับการประเมินความถูกต้องตามกฎหมายของการกำหนดหมวดหมู่และการกำหนดระดับคุณสมบัติโดยเปรียบเทียบกับคุณสมบัติทางภาษีและ หนังสืออ้างอิงคุณสมบัติ- ในขั้นตอนนี้ เป็นไปได้ที่จะดำเนินการรับรองคุณสมบัติและความสามารถทางวิชาชีพของคนงานแบบเลือกสรร

ตัวบ่งชี้ทั้งชุดได้รับการประเมินตามการปฏิบัติตามข้อกำหนด ระดับการปฏิบัติตามอาจมีการให้คะแนนดังต่อไปนี้:

* ต่ำกว่าข้อกำหนด;

* ตรงตามข้อกำหนด;

* สูงกว่าข้อกำหนด

การศึกษาผลลัพธ์ของการรับรองแบบคัดเลือกทำให้สามารถสรุปเกี่ยวกับระดับการควบคุมอัตราค่าแรงของค่าจ้างได้ ความถูกต้องของอัตราภาษีสำหรับงานคือ เงื่อนไขที่จำเป็นการทำงานที่มีประสิทธิภาพของระบบภาษี

ในขั้นตอนของการวิจัยระบบภาษีขอแนะนำให้ทำการสำรวจตัวอย่างความถูกต้องของการเก็บภาษีของงานและคนงาน

การเปรียบเทียบโดยเฉลี่ย หมวดหมู่ภาษีงานและคนงานมีส่วนช่วยในการตัดสินใจด้านการจัดการที่ถูกต้อง ดังนั้นการศึกษาเปรียบเทียบระดับงานโดยเฉลี่ยและงานเหล่านั้นทำให้สามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

* หากระดับงานโดยเฉลี่ยเท่ากับหรือไม่แตกต่างอย่างมีนัยสำคัญจากระดับเฉลี่ยของคนงานแสดงว่าองค์กรด้านแรงงานและการชำระเงินในแง่ของการควบคุมภาษีนั้นถูกต้อง

* หากเกรดเฉลี่ยของงานเกินเกรดเฉลี่ยของคนงาน แต่ไม่เกิน 1 แสดงว่าสถานการณ์เป็นที่ยอมรับและสนับสนุนให้คนงานเพิ่มเกรดในระดับหนึ่ง

* หากระดับการทำงานโดยเฉลี่ยสูงกว่าระดับเฉลี่ยของคนงานมากกว่า 1 ผลของสถานการณ์นี้คือการแต่งงานที่เพิ่มขึ้น

* หากอันดับเฉลี่ยของคนงานสูงกว่า องค์กรจะถูกบังคับให้จ่ายเงินส่วนต่างระหว่างตำแหน่งให้กับคนงาน และสิ่งนี้นำไปสู่การใช้จ่ายเกินกองทุนค่าจ้าง ซึ่งไม่สมเหตุสมผลจากตำแหน่งของผู้จัดการ

การศึกษาระบบภาษีช่วยให้สามารถสร้างพื้นฐานสำหรับการใช้ค่าธรรมเนียมและเบี้ยเลี้ยงอย่างสมเหตุสมผล กำลังดำเนินการศึกษาค่าธรรมเนียมเพิ่มเติมและค่าเผื่อการปฏิบัติตามข้อกำหนด ข้อกำหนดที่กำหนดไว้- เงินเบี้ยเลี้ยงตามระยะเวลาการทำงานต้องเป็นไปตามเอกสารที่มีมาตราส่วนในการกำหนดเบี้ยเลี้ยง หลักเกณฑ์ในการกำหนดระยะเวลาการทำงาน ขั้นตอนการคำนวณและกำหนดเบี้ยเลี้ยง

การศึกษารูปแบบและระบบค่าตอบแทนควรเริ่มต้นด้วยการระบุเงื่อนไขที่กำหนดการใช้ชิ้นงานหรือค่าจ้างตามเวลาโดยพิจารณาจากลักษณะของอุปกรณ์ เทคโนโลยี การจัดองค์กรการผลิตและแรงงาน การบัญชีต้นทุนและผลลัพธ์ของแรงงาน ข้อกำหนดสำหรับ คุณภาพของงาน

เนื่องจากความสะดวกในการเลือกรูปแบบและระบบค่าตอบแทนเกิดจากการปฏิบัติตามเงื่อนไขการสมัครความชุกของรูปแบบและระบบค่าตอบแทนที่แตกต่างกันจึงเป็นผลมาจากลักษณะเฉพาะขององค์กรแรงงานและการผลิต สามารถกำหนดได้จากจำนวนเงินที่ใช้ไปกับค่าจ้างสำหรับแต่ละระบบหรือตามผลการวิจัยทางสังคมวิทยา

เอกสารที่คล้ายกัน

พื้นฐานของการสร้างระบบภาษีของค่าตอบแทน การชำระเงินเพิ่มเติมและเบี้ยเลี้ยงให้กับเงินเดือนขั้นพื้นฐาน รูปแบบและระบบค่าตอบแทน เงื่อนไขการสมัคร การจัดตั้งกองทุนค่าจ้างภายใต้ระบบภาษีของค่าตอบแทน วิธีการคำนวณกองทุนค่าจ้าง

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 28/01/2010


บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 22/10/2013


สาระสำคัญ รูปแบบ และระบบค่าจ้าง องค์ประกอบของระบบภาษีศุลกากรของค่าตอบแทน ลักษณะเฉพาะ การรับพนักงานและการจัดสถานที่ทำงานที่องค์กร Omega Printing House LLC, Orenburg การวิเคราะห์การจัดองค์กรและการวางแผนค่าตอบแทนบุคลากร

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 18/05/2558


สาระสำคัญหลักการและวิธีการจัดค่าตอบแทนในองค์กรลักษณะของรูปแบบและระบบที่ใช้ การวิเคราะห์รูปแบบและปัจจัยในการใช้กองทุนค่าจ้างอย่างมีประสิทธิผล การประเมินองค์ประกอบและโครงสร้างของกองทุนค่าจ้างของลูกจ้าง

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 25/11/2010


วัตถุประสงค์ทางเศรษฐกิจของค่าจ้าง กระตุ้นการพัฒนาการผลิต เพิ่มประสิทธิภาพ การวิเคราะห์ระบบการชำระภาษีและไม่ใช่ภาษี การคำนวณเงินเดือน ข้อเสนอการปรับปรุงระบบค่าตอบแทนในโรงแรม

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 25/04/2014


พื้นฐานของการจัดค่าจ้างในสภาวะสมัยใหม่ สาระสำคัญของระบบตามเวลา อัตราต่อชิ้น ภาษี และไม่ใช่ภาษี องค์ประกอบและโครงสร้างของกองทุนค่าจ้าง การประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการสร้างวิสาหกิจที่ดำเนินงานภายใต้ข้อตกลงแฟรนไชส์

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 21/02/2014


สาระสำคัญและแนวคิดของระบบภาษีศุลกากร การวิเคราะห์ตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจขององค์กร คุณสมบัติของระบบค่าจ้าง ข้อดีและข้อเสีย กระบวนการกระจายกองทุนตามรูปแบบค่าตอบแทนปลอดภาษี

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 29/11/2558


รูปแบบและระบบค่าตอบแทน องค์ประกอบของกองทุนค่าจ้าง วิธีการวางแผนกองทุนเพื่อค่าจ้าง การจัดค่าตอบแทนบุคลากรโดยใช้ตัวอย่างของ AzovStroyKomplekt LLC การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างอัตราการเติบโตของค่าจ้างกับผลิตภาพแรงงาน

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 02/04/2014


สาระสำคัญและหลักการจัดค่าจ้างในองค์กร ลักษณะของระบบพิกัดอัตราค่าตอบแทน การประเมินองค์ประกอบและโครงสร้างของกองทุนค่าจ้างที่สถานประกอบการ ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงในส่วนของค่าจ้างคงที่และผันแปร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 24/11/2553


แนวคิดเรื่องค่าจ้าง หลักการและรูปแบบ คุณสมบัติของระบบค่าตอบแทนที่ไม่ใช่ภาษีข้อดีและข้อเสียของการสมัครโดยใช้ตัวอย่างการจัดค่าตอบแทนสำหรับพนักงานบัญชีที่ OJSC Livensky ZPM ซึ่งเป็นกลไกในการแนะนำระบบที่ไม่ใช่ภาษี