บ้าน › อพาร์ทเมนต์ให้เช่า › Kaizen เป็นกระบวนทัศน์การจัดการใหม่ เกี่ยวกับหนังสือ “ไคเซ็น” กุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่น" มาซาอากิ อิมาอิ

Kaizen เป็นกระบวนทัศน์การจัดการใหม่ เกี่ยวกับหนังสือ “ไคเซ็น” กุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่น" มาซาอากิ อิมาอิ

(ญี่ปุ่น: 改善) เป็นปรัชญา/แนวปฏิบัติของญี่ปุ่นที่มุ่งเน้น การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องกระบวนการผลิต การพัฒนา การจัดการ ตลอดจนทุกด้านของชีวิต

คำว่า "ไคเซ็น" กลายเป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางเนื่องมาจากหนังสือชื่อเดียวกันของมาซาอากิ อิมาอิ "ไคเซ็น" กุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่น" (1986, Kaizen: กุญแจสู่ความสำเร็จในการแข่งขันของญี่ปุ่น) ซึ่งได้ผ่านการพิมพ์เป็นภาษารัสเซียมาแล้วหลายฉบับ:

ฉันเริ่มยอมรับปรัชญาของไคเซ็น - การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง - นานก่อนที่ฉันจะคุ้นเคยกับคำนี้โดยการอ่านหนังสือของอิมาอิ โดยหลักการแล้ว ทัศนคติต่อชีวิตในฐานะกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นลักษณะเฉพาะของคนจำนวนมาก ในขณะเดียวกัน คำจำกัดความของไคเซ็นช่วยให้คุณสามารถจัดระบบทัศนคติต่อชีวิต ระบุแง่มุมใหม่ๆ และเปรียบเทียบปรัชญาและการปฏิบัติของคุณกับแนวทางของอิมาอิ

ดาวน์โหลด สรุปสั้น ๆในรูปแบบ Word2007

จำเป็นต้องใช้คำนี้ในความเป็นจริงของรัสเซียหรือลองแทนที่ด้วยคำที่เหมาะกับหูของเรามากกว่า? ผู้เขียนบางคนเชื่อว่าคำศัพท์ภาษาญี่ปุ่นที่เข้าใจยากอาจทำให้ผู้ติดตามที่มีศักยภาพหวาดกลัวได้ แต่ฉันเชื่อว่าการใช้คำว่า "ไคเซ็น" ช่วยให้คุณสามารถรักษารากเหง้าและอำนวยความสะดวกในกระบวนการเรียนรู้โดยใช้ต้นฉบับ (ในความหมายคือแปลเป็นภาษาอังกฤษหรือรัสเซีย :) ) วัสดุ.

เหตุใดไคเซ็นจึงไม่แพร่หลายในรัสเซีย ในความคิดของฉัน คำตอบอยู่ในคำพูดของ V.A. Lapidus ซึ่งกล่าวไว้ในคำนำของหนังสือของ Imai: “Kaizen เป็นกลยุทธ์ที่ยอดเยี่ยมสำหรับธุรกิจที่ซื่อสัตย์และคนดีที่สร้างความสำเร็จบนพื้นฐานของความร่วมมือและความไว้วางใจ ที่เหลือโปรดอย่ากังวลเรื่องมโนสาเร่” น่าเสียดายที่ในประเทศของเรา REST เป็นคนส่วนใหญ่...

เหตุใด Kaizen จึงสามารถเอาชนะกระบวนทัศน์การจัดการที่โดดเด่นได้ เพราะโลกเปลี่ยนไป เงื่อนไขภายนอกในการทำธุรกิจก็เปลี่ยนไป นี่คือสิ่งที่ Yu.P. Imai เขียนเกี่ยวกับเรื่องนี้ในคำนำของหนังสือ แอดเลอร์: “... เห็นได้ชัดว่าธุรกิจไม่สร้างผลกำไร... ที่จะปฏิบัติต่อพนักงานเหมือนเป็นเป้าหมายของการแสวงหาผลประโยชน์ เขาสามารถไว้วางใจอะไรได้มากกว่านั้นถ้าเขาทำให้พนักงานของเขา... หุ้นส่วนของเขา..." แนวทางนี้สัมพันธ์กับความเข้าใจที่ว่าไม่มีใครรู้จักงานของเขาดีไปกว่านักแสดง เป็นเรื่องไร้เดียงสาที่จะคิดว่าผู้จัดการสามารถ "เข้าถึง" ถึงความแตกต่างเล็กๆ น้อยๆ ของงานได้หากนักแสดงไม่ให้ความร่วมมือกับเขา เมื่อเร็วๆ นี้ ฉันพบวิธีอื่นในการดูปัญหาเดียวกัน: เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ (ประสิทธิผล) ให้ใช้วิธี "ถาม" แทนวิธี "บอก" ที่ล้าสมัย (และมีประสิทธิภาพน้อยกว่า) ให้พนักงานมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุง แทนที่จะบังคับ

ตามประสบการณ์ของญี่ปุ่น พวกเขามักจะพูดถึง "ห้าระบบที่ยอดเยี่ยมสำหรับการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลกับองค์กร" (Yu.P. Adler):

ระบบการจ้างงานตลอดชีวิต
ระบบการฝึกอบรมในที่ทำงาน
ระบบการหมุน
ระบบความได้เปรียบ
ระบบการให้รางวัล

มีอะไรในรายการนี้ที่ไม่สามารถนำไปใช้ในธุรกิจในประเทศได้หรือไม่? บางที “การจ้างงานตลอดชีวิต” อาจก่อให้เกิดความขัดแย้งมากที่สุด ฉันคิดว่าไม่ควรนำแนวคิดนี้ไปใช้จนสุดโต่ง ไม่ใช่ตลอดชีวิต... แต่ถ้าคุณสร้างความสัมพันธ์กับพนักงานเช่นเดียวกับผู้ที่ได้รับการว่าจ้างในระยะยาว สิ่งนี้จะช่วยให้คุณนำไคเซ็นไปปฏิบัติได้ แล้วคุณจะเห็นว่าการจ้างงานตลอดชีวิตจะไม่ดูแปลก เช่น พ่อของฉันใช้เวลาทั้งชีวิตทำงาน (30 ปี) ทำงานในสถาบันวิจัยแห่งหนึ่ง! ฉันยอมรับว่าใน ครั้งโซเวียตมันน่าประหลาดใจน้อยกว่าตอนนี้

องค์ประกอบอื่นใดของกระบวนทัศน์ใหม่ทำให้เกิดคำถามเมื่อเริ่มรู้จักไคเซ็นเป็นครั้งแรก (วาย.พี. แอดเลอร์):

พนักงานไม่สามารถถูกลงโทษได้นี่ไม่ใช่คำอวยพรเลย นี่เป็นความพยายามครั้งสุดท้ายของฝ่ายบริหารในการกอบกู้ธุรกิจของพวกเขา ความกลัวการลงโทษทำให้เกิดการโกหก และการโกหกทำให้ไม่สามารถตัดสินใจได้อย่างมีประสิทธิภาพทันเวลา ซึ่งทำให้ชะตากรรมของธุรกิจเป็นที่น่าสงสัย
พนักงานไม่ได้รับคำสั่งพวกเขาได้รับการปรึกษา ช่วยเหลือ อธิบาย สอน และตัดสินใจร่วมกับพวกเขา ด้วยวิธีนี้คุณสามารถมั่นใจได้ว่าพนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเกือบ 100%! ซึ่งหมายความว่าพวกเขามีส่วนร่วมและไม่มีอุปสรรคสำหรับพวกเขา ตามที่คุณเข้าใจ วิธีการที่ทันสมัยการควบคุมช่วยให้คุณทำงานกับประสิทธิภาพของรถจักรไอน้ำซึ่งอยู่ที่ประมาณ 3–10%...

บทที่ 1 แนวคิดไคเซ็น

แนวคิดหลักของไคเซ็นก็คือ ไม่มีวันไหนที่จะผ่านไปโดยไม่มีการปรับปรุงบริษัท Kaizen ไม่ได้เป็นเพียงเทคนิคเดียวเท่านั้น แต่ยังเป็นแนวทางปฏิบัติที่ "เป็นเอกลักษณ์เฉพาะของญี่ปุ่น" ส่วนใหญ่อาศัยอยู่:

ความเข้าใจในการจัดการของญี่ปุ่นมีดังต่อไปนี้: รักษามาตรฐานและปรับปรุงให้ดีขึ้น หน้าที่ของฝ่ายบริหารภายใต้กรอบการบำรุงรักษาคือดูแลให้พนักงานแต่ละคนของบริษัทสามารถปฏิบัติตามมาตรฐานได้ ขั้นตอนการทำงาน- หากพนักงานไม่สามารถปฏิบัติตามขั้นตอนมาตรฐานได้ ฝ่ายบริหารจะต้องฝึกอบรมหรือทบทวนและแก้ไขมาตรฐานเพื่อให้สามารถปฏิบัติตามได้ ยิ่งระดับการจัดการสูงเท่าไรก็ยิ่งมีเวลามากขึ้นในการปรับปรุง:

จุดเริ่มต้นในการปรับปรุงคือการตระหนักว่ามีปัญหา ความพึงพอใจและความพึงพอใจเป็นศัตรูที่สาบานของไคเซ็น นี่คือเหตุผล เมื่อรับรู้ว่าข้อร้องเรียนเกี่ยวข้องกับปัญหา คุณจะมีโอกาสปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์/บริการ การปัดเป่าข้อร้องเรียนจะทำให้คุณสูญเสียโอกาสนี้

องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของไคเซ็นคือ เครื่องมือการจัดการคุณภาพที่สำคัญอีกอย่างหนึ่งก็คือวงจร Deming-Shewhart:

สิ่งที่สำคัญที่สุดในรอบนี้คือ ควบคุมโดยไม่ต้อง ข้อเสนอแนะ– การขับรถปิดตา... 🙁

ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นให้พนักงานมีส่วนร่วมในไคเซ็นผ่านระบบข้อเสนอ นวัตกรรมที่นำเสนอแต่ละอย่างนำไปสู่การแก้ไขมาตรฐาน แต่เนื่องจากมาตรฐานใหม่ได้รับการกำหนดขึ้นตามความประสงค์ของพนักงาน พวกเขาจึงภาคภูมิใจและเต็มใจปฏิบัติตาม หากบุคคลถูกบังคับให้ปฏิบัติตามมาตรฐานที่ฝ่ายบริหารกำหนด เขาจะทำงานด้วยความกระตือรือร้นน้อยลง

Kaizen สร้างกรอบความคิดที่มุ่งเน้นกระบวนการ เนื่องจากเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้น คุณต้องปรับปรุงกระบวนการก่อน เมื่อประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นให้ความสำคัญกับทัศนคติของบุคคลต่องานเป็นพิเศษ ผู้จัดการที่มุ่งเน้นกระบวนการ (เกณฑ์ P) มีความสนใจใน: วินัย การบริหารเวลา การพัฒนาทักษะ การมีส่วนร่วมและการมีส่วนร่วม ขวัญกำลังใจ การสื่อสาร:

บทที่ 2 การเพาะปลูกในภาคตะวันออกและตะวันตก

ผู้ปฏิบัติงาน Kaizen เชื่อว่ามาตรฐานมีลักษณะชั่วคราว คุณลักษณะอีกประการหนึ่งของไคเซ็นคือความต้องการความพยายามส่วนบุคคลจากทุกคน ผู้บริหารต้องใช้ความพยายามอย่างมีสติและสม่ำเสมอเพื่อรักษาจิตวิญญาณของการปรับปรุง Kaizen มุ่งเน้นไปที่ผู้คน ในขณะที่นวัตกรรมมุ่งเน้นไปที่เทคโนโลยีและเงิน ความล้มเหลวที่สำคัญที่สุดของการบริหารจัดการแบบตะวันตกคือการขาดปรัชญาในการปรับปรุง

ผลผลิตเป็นตัวบ่งชี้ ไม่ใช่ความเป็นจริง อย่างไรก็ตาม ในการค้นหา "เคล็ดลับ" ในการผลิตภาพ เราปฏิบัติเสมือนว่ากุญแจสำคัญอยู่ที่วิธีการวัดผล สิ่งนี้ชวนให้นึกถึงพฤติกรรมของบุคคลที่พบว่าห้องเย็นเกินไปจึงมองเทอร์โมมิเตอร์เพื่อค้นหาเหตุผล... ผู้จัดการที่มุ่งเน้นผลลัพธ์ก็มีพฤติกรรมคล้ายกัน พวกเขาดูตัวเลขที่สำคัญที่สุดและพยายามปรับปรุงให้ดีขึ้น! วิธีเดียวที่เป็นไปได้คือการปรับปรุงกระบวนการผลิต

- ความจริงก็คือความพยายามในการปรับปรุงคุณภาพและผลผลิต ผู้จัดการชาวอเมริกันในการประชุมปกป้องความคิดของตัวเอง

และไม่ค่อยอาศัยความคิดเห็นของคนอื่นเท่านั้น ไคเซ็นตั้งอยู่บนพื้นฐานของความเชื่อในความปรารถนาโดยธรรมชาติของผู้คนในด้านคุณภาพและความเป็นเลิศ

บทที่ 3 ไคเซ็นและการควบคุมคุณภาพโดยรวม การควบคุมคุณภาพโดยรวม (TQC) มุ่งเน้นไปที่คุณภาพของบุคลากร การเปลี่ยนคนทีละหยดถือเป็นหลักการพื้นฐานของ TQC มาโดยตลอด ก่อนอื่นพนักงานต้องได้รับการฝึกอบรมให้ระบุปัญหาแล้วเรียนรู้วิธีการแก้ปัญหาขั้นตอนต่อไป

– การสร้างมาตรฐานของผลลัพธ์เพื่อป้องกันการเกิดซ้ำของปัญหา วัตถุประสงค์ของ TQC สามารถระบุได้ดังต่อไปนี้ เพื่อส่งเสริมการตระหนักถึงศักยภาพของพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของบริษัท โดยให้ความสนใจเป็นพิเศษในด้านต่างๆ เช่น การปรับใช้นโยบายและการดำเนินการโดยสมัครใจ TQC ย่อมาจากแนวทางทางสถิติและเป็นระบบต่อไคเซ็นและการแก้ปัญหา พื้นฐานวิธีการของมันคือการประยุกต์ใช้ทางสถิติของแนวคิดการควบคุมคุณภาพ รวมถึงการใช้และการวิเคราะห์ข้อมูลทางสถิติ TQC เป็นวิธีคิดที่สามารถแสดงได้ดังนี้ “มาปรับปรุงกระบวนการกันเถอะ!” ในโลกตะวันตก กระบวนการได้รับการปรับปรุงโดยวิศวกรที่มีความรู้ ในญี่ปุ่น มีการทำงานจำนวนมากเพื่อนำความรู้ดังกล่าวมาสู่ทุกคน รวมถึงพนักงานฝ่ายผลิตด้วย ซึ่งจะเป็นการเพิ่มความสามารถในการแก้ไขปัญหาในปัจจุบัน

การควบคุมคุณภาพเริ่มต้นด้วยการฝึกอบรม!

คุณภาพต้องมาก่อน ไม่ใช่ผลกำไร องค์ประกอบหลักที่ต้องจัดการคือคุณภาพ (ผลิตภัณฑ์ งาน บริการ) ปริมาณ การส่งมอบ (เวลา) ความปลอดภัย ต้นทุน และขวัญกำลังใจของพนักงาน

จัดการกระบวนการก่อนหน้า กระบวนการต่อไปคือผู้บริโภคของคุณ พนักงานจากโรงงานใกล้เคียงคือผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ของคุณ TQC มุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภค ไม่ใช่ผู้ผลิต ทลายกำแพงระหว่างแผนก!

ความสัมพันธ์ระหว่างวงจร SDCA (กำหนดมาตรฐาน - ทำ - ควบคุม - กระทำ) และ PDCA (แผน - ...)

การบำรุงรักษาช่วยให้คุณรักษาเสถียรภาพของกระบวนการ (ลดความผันแปร) และไคเซ็นช่วยให้คุณปรับปรุงได้

Kaizen หมายความว่าทุกคนไม่ว่าจะมีตำแหน่งหรือตำแหน่งใดก็ตาม จะต้องยอมรับข้อผิดพลาดอย่างเปิดเผย

เมื่อไม่มีมาตรฐานก็ไม่สามารถปรับปรุงได้ งานของทุกคนควรได้รับการควบคุมตามมาตรฐานและเป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการเพื่อให้แน่ใจว่าทุกคนทำงานตามมาตรฐานที่กำหนด นี้เรียกว่าวินัย

หากฝ่ายบริหารไม่สามารถให้พนักงานปฏิบัติตามกฎและข้อบังคับที่กำหนดไว้ได้ พวกเขาก็ไม่สามารถทำอะไรได้

สโลแกน TQC ของ PENTEL:

คนที่ดำเนินการทางเทคโนโลยีครั้งต่อไปคือผู้บริโภคของคุณ
เมื่อไม่มีปัญหา การปรับปรุงก็เป็นไปไม่ได้
มาหมุนวงล้อ PDCA และเปลี่ยนวิธีที่เราจัดการกับงานที่เราทำกัน
ปัญหาเรื้อรังสามารถสอนคุณได้มากกว่าปัญหาที่เกิดขึ้นกะทันหัน
การแก้ไขปรับปรุงเป็นปัญหาที่เกิดจากการละเลยการจัดการ การแก้ปัญหาเหล่านี้ไม่ใช่การจัดการอีกต่อไป แต่เป็นการยักยอก
สรุปผลจากข้อมูลที่เชื่อถือได้ อย่าพึ่งพาสัญชาตญาณหรือเสียงภายในของคุณ
การกำจัดความเบี่ยงเบนนั้นสำคัญกว่าการเพิ่มค่าเฉลี่ย
การจำแนกประเภทช่วยให้เข้าใจได้ดีขึ้น
ฝึกฝนตัวเองให้ระบุปัญหาที่คุณต้องรับผิดชอบเป็นการส่วนตัว ซึ่งตรงข้ามกับปัญหาที่ผู้อื่นต้องรับผิดชอบ และเริ่มต้นด้วยการแก้ปัญหาของคุณเอง
อย่าสับสนสาเหตุของปัญหากับอาการของมัน
ต้องสร้างคุณภาพในกระบวนการ การตรวจสอบไม่ได้สร้างคุณภาพ
อย่าลืมเกี่ยวกับมาตรฐาน เราต้องการวิธีการที่จะรวบรวมความสำเร็จของเรา
ประสบการณ์ส่วนตัวควรกลายเป็นทรัพย์สินของทั้งบริษัท
การทำงานที่สนุกสนานและมีความหมายในโรงงานเริ่มต้นด้วยวงจรการควบคุมคุณภาพที่กระตือรือร้นซึ่งส่งเสริมการเรียนรู้ร่วมกันและการพัฒนาตนเอง

บทที่ 4 การปฏิบัติไคเซ็น

ในโลกตะวันตก หากพนักงานที่ทำข้อเสนอไม่สามารถรับประกันผลกระทบทางเศรษฐกิจของการดำเนินการได้ ข้อเสนอนั้นก็จะถูกยกเลิก ความคิดริเริ่มไคเซ็นเริ่มต้นขึ้นเมื่อสามัญสำนึกกำหนดว่าความคิดริเริ่มจะนำไปสู่การปรับปรุงกระบวนการ

Graham Sperling กรรมการผู้จัดการของ Mitsubishi Motors Australia: “ผมเชื่อมั่นว่าคนงานชาวญี่ปุ่นไม่ได้มีประสิทธิภาพหรือทุ่มเทมากไปกว่าคนงานชาวออสเตรเลีย แต่เขามีทักษะในการสั่งการและบริหารจัดการที่ดีกว่า ฝ่ายบริหารในโรงงานของญี่ปุ่นทำงานด้วยคุณภาพที่สูงขึ้น ซึ่งคนงานคุ้นเคยและชื่นชม ผู้นำที่ดีที่สุดจัดให้ แรงจูงใจที่ดีขึ้นและการฝึกอบรมที่ดีขึ้น ซึ่งช่วยเพิ่มผลผลิตและคุณภาพผลิตภัณฑ์”

Taiichi No (โตโยต้า) จำแนกต้นทุนได้ดังนี้

การผลิตมากเกินไป
การสูญเสียเวลาของเครื่อง
ความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับการขนส่งสินค้า
กำลังประมวลผลการสูญเสีย
การสูญเสียสินค้าคงคลัง
การสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น
การสูญเสียในรูปแบบของชิ้นส่วนที่ชำรุด

Taiichi No เสนอระบบดึง (แทนระบบพุช) โดยใช้คัมบัง (แท็ก) จิโดกะ (อิสระ) คืออุปกรณ์ที่การออกแบบเกี่ยวข้องกับการหยุดกลไกโดยอัตโนมัติหากเกิดปัญหาขึ้น การจัดการแบบเห็นภาพ - การ์ด / จอแสดงผล / อุปกรณ์อื่น ๆ ที่สามารถใช้เพื่อควบคุมกระบวนการ

ข้อมูลยังได้รับความเสียหาย หากรวบรวมแต่ใช้ไม่ถูกต้องจะเสื่อมสภาพเร็วมาก ปัญหาของผู้จัดการหลายคนคือพวกเขาถือว่าข้อมูลเป็นแหล่งอำนาจและพยายามควบคุมผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยการผูกขาดเหนือข้อมูลนั้น

ฝ่ายบริหารควรมุ่งเน้นความพยายามในการปรับปรุงระบบ (นี่คืองานที่สำคัญที่สุดของไคเซ็นสำหรับการจัดการ)

ด้วยการละทิ้งการควบคุมคุณภาพแบบเดิมๆ ซึ่งส่วนใหญ่เป็นการตรวจสอบ ฝ่ายบริหารของญี่ปุ่นจึงเริ่มแก้ไขปัญหานี้ในระหว่างกระบวนการผลิตและในขั้นตอนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ปัจจุบันแนวคิดเรื่องการควบคุมคุณภาพเป็นที่เข้าใจกันอย่างกว้างขวางยิ่งขึ้น โดยรวมถึงซัพพลายเออร์และผู้รับเหมาช่วงด้วย

เมื่อธุรกิจมีความซับซ้อนมากขึ้น ผู้จัดการพบว่าพวกเขาไม่ได้มีข้อเท็จจริงและตัวเลขที่จำเป็นในการวางแผน ออกคำสั่ง และติดตามผลลัพธ์เสมอไป ตั้งแต่ในปัจจุบันนี้ กิจกรรมการผลิตพนักงานที่ใกล้ชิดกับปัญหาเหล่านี้มากมักมีส่วนร่วม มักจะง่ายกว่าสำหรับพวกเขาในการตัดสินใจมากกว่าสำหรับผู้จัดการ... หากพนักงานไม่เสนอแนวคิด ก็มีแนวโน้มว่าจะไม่ใช่ปัญหาของพวกเขา แต่เป็นปัญหาของผู้จัดการ

งานของแวดวงควบคุมคุณภาพคิดเป็นเพียงประมาณ 10% ของงาน TQC พนักงานจะได้รับความพึงพอใจหากได้รับโอกาสในการมีส่วนร่วมในงานของแวดวง QC และดูว่าข้อเสนอแนะของพวกเขาได้รับการปฏิบัติอย่างไร การประยุกต์ใช้จริง- บางคนถึงกับบอกว่าตอนนี้พวกเขาสนุกกับการไปทำงานและเจาะลึกลงไปอีก

วิศวกรไม่ทราบเสมอไปว่าเกิดอะไรขึ้นในโรงงาน คู่มือและขั้นตอนที่มีอยู่มักจะล้าสมัย หรือในมุมมองของพนักงาน พบว่าไม่เป็นมิตรต่อผู้ใช้ ถึงแม้คู่มือการใช้งานจะปรับปรุงแต่คนที่ต้องใช้ก็มักจะวิพากษ์วิจารณ์อยู่เสมอ อย่างไรก็ตาม หลังจากที่คำแนะนำถูกเขียนใหม่ตามความคิดริเริ่มของคนงานและกลายเป็นคำแนะนำของพวกเขาเอง พวกเขาก็จะนำไปใช้อย่างเพลิดเพลิน

ไคเซ็นส่วนบุคคลจุดเริ่มต้น – ทัศนคติเชิงบวกเพื่อเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงวิธีการทำงานของตน ฝ่ายบริหารไม่ได้คาดหวังถึงผลกระทบของข้อเสนอทั้งหมด หากผู้จัดการต้องการให้คนของเขากลายเป็น "นักคิด" ที่มุ่งมั่นในการปรับปรุงการปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง เขาจะต้องเอาใจใส่และมีความเห็นอกเห็นใจ ระบบข้อเสนอมักจะผ่านสามขั้นตอน:

การส่งความคิด แม้กระทั่งสิ่งที่ง่ายที่สุด
เน้นการเรียนรู้ ในการสร้างข้อเสนอที่มีคุณภาพ พนักงานจะต้องสามารถวิเคราะห์ปัญหาในสภาพแวดล้อมของตนได้ และจำเป็นต้องมีการฝึกอบรมพิเศษ
การวิเคราะห์ ผลกระทบทางเศรษฐกิจข้อเสนอที่ส่งแล้ว

เคนจิโระ ยามาดะ กรรมการผู้จัดการสมาคมมนุษยสัมพันธ์แห่งประเทศญี่ปุ่น: "...ข้อเสนอนี้ช่วยลดช่องว่างระหว่างความสามารถของบุคคลกับงานที่ทำ แสดงว่าคุณสมบัติของพนักงานนั้นสูงกว่าที่งานของเขาต้องการ”

บทที่ 5 การจัดการไคเซ็น

จากมุมมองของ TQC การจัดการมีสองประเด็น:

1) รักษาระดับการทำงานทางธุรกิจในปัจจุบัน ซึ่งรับประกันผลลัพธ์และผลกำไร

2) การจัดการไคเซ็น มุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงกระบวนการและระบบ

การจัดการมุ่งเป้าไปที่ไคเซ็นและการจัดการมุ่งเป้าไปที่การรักษา:

การจัดการข้ามสายงาน (คุณภาพ ต้นทุน วินัยในการส่งมอบ) และการปรับใช้นโยบายเป็นแนวคิดการจัดการที่สำคัญสองประการที่สนับสนุนกลยุทธ์ TQC

หากผู้บริโภคไม่ได้รับสินค้าที่ต้องการในปริมาณที่เหมาะสมและตรงเวลาระบบก็จะล่มสลาย นี่คือความหมายของวินัยในการจัดส่ง และการบรรลุเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับระเบียบวินัยในการจัดส่งนั้นต้องใช้ความพยายามอย่างมากจากสายงานข้ามสายงาน หลังจากที่ปัญหาด้านอุปทานได้รับการแก้ไขแล้วเท่านั้น บริษัทจึงสามารถเปลี่ยนไปใช้ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความสามารถในการแข่งขัน ได้แก่ คุณภาพและต้นทุน ควรกำหนดเป้าหมายข้ามสายงานก่อนที่จะกำหนดเป้าหมายของแผนก

โตโยต้า: ข้อบกพร่องร้ายแรงในระบบการจัดการสะท้อนให้เห็นในคุณภาพ คุณภาพต่ำ - ผลลัพธ์ของการจัดการที่ไม่สมบูรณ์ - ไม่สามารถซ่อนได้

การปรับใช้นโยบาย (ญี่ปุ่น: hoshin kanri) เป็นกระบวนการนำโปรแกรมไคเซ็นที่นำมาใช้มาใช้ในทุกระดับของบริษัท ตั้งแต่บนลงล่าง สิ่งสำคัญของการปรับใช้นโยบายคือการตั้งค่าลำดับความสำคัญ (Pareto) การปรับใช้นโยบายคือการถ่ายทอดโปรแกรมที่ผู้บริหารระดับสูงกำหนดไว้ไปยังระดับล่างของลำดับชั้นขององค์กร เงื่อนไขสำหรับการปรับใช้นโยบาย:

1) ความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับบทบาทของผู้จัดการแต่ละคนในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับบริษัทและในการปรับปรุงกิจกรรม (ไคเซ็น)

2) ความคิดที่ชัดเจน (ผู้จัดการ ระดับที่แตกต่างกัน) เกี่ยวกับจุดควบคุมและจุดควบคุมที่จัดตั้งขึ้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

3) การมีอยู่ในระบบการจัดการปัจจุบันที่มั่นคงโดยมีเป้าหมายเพื่อรักษาสภาพที่เป็นอยู่

การควบคุมดำเนินการโดยใช้: เมื่อเราตรวจพบจุดที่อยู่นอกขอบเขตที่กำหนด เราต้องระบุปัจจัยที่นำไปสู่ความผิดปกติ เราไปจากผลลัพธ์ไปสู่สาเหตุและแก้ไขหรือกำจัดปัจจัยที่นำไปสู่ปัญหา

จุดควบคุมได้รับการจัดการโดยใช้ข้อมูล และจุดควบคุมได้รับการจัดการผ่านผู้ใต้บังคับบัญชา จุดควบคุม – เกณฑ์ P, จุดควบคุม – เกณฑ์ P:

เป้าหมายใด ๆ จะต้องมาพร้อมกับวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย หากไม่มีพวกเขา ผู้จัดการก็ทำได้เพียงบอกพนักงานว่า “ฉันหวังว่าคุณจะทำหน้าที่ให้ดีที่สุด” หรือ “คุณต้องทำงานหนัก!” เมื่อผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาพัฒนาวิธีการเฉพาะเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เขาสามารถให้คำแนะนำที่ชัดเจนแทนการโทรได้

“เป้าหมาย” ในที่นี้หมายถึงจุดควบคุม และ “วิธีการ” หมายถึงจุดควบคุม เป้าหมายมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ และวิธีการมุ่งเน้นที่กระบวนการ การนำนโยบายไปใช้ถือเป็นการปฏิวัติ เนื่องจากเกี่ยวข้องกับผู้จัดการระดับรากหญ้าในการกำหนดเป้าหมายและนำไปปฏิบัติ พื้นฐานสำหรับสิ่งนี้คือความเชื่อที่ว่าการทำงานร่วมกันมีส่วนสำคัญอย่างยิ่งต่อการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ การปรับใช้นโยบายจะดำเนินการจากเป้าหมาย (จุดควบคุม หรือ -เกณฑ์) ไปยังวิธีการ (จุดควบคุม หรือเกณฑ์ P) เริ่มต้นด้วยผู้บริหารระดับสูงและสิ้นสุดด้วยหัวหน้าคนงานและพนักงานในโรงงาน

ปัญหาประการหนึ่งของฝ่ายบริหารคือพนักงานเต็มใจที่จะทนกับมาตรฐานต่ำของผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาผลิต ประโยชน์ของการจัดโครงสร้าง (ปรับใช้) ฟังก์ชันคุณภาพคือการสื่อสารที่ดีขึ้นระหว่างพนักงานฝ่ายขายและการตลาดกับพนักงานฝ่ายพัฒนาและฝ่ายผลิต

บทที่ 6 แนวทางไคเซ็นในการแก้ปัญหา

ในกิจกรรมประจำวัน แรงกระตุ้นแรกเมื่อเผชิญกับความยากลำบากคือความปรารถนาที่จะซ่อนหรือเพิกเฉยต่อสิ่งเหล่านั้น แทนที่จะยอมรับอย่างเปิดเผยถึงการมีอยู่ของสิ่งเหล่านั้น นี่เป็นเพราะว่า “การมีอยู่ของปัญหาก็คือปัญหา” และไม่มีใครอยากถูกกล่าวหาว่าเป็นคนสร้างมันขึ้นมา อย่างไรก็ตามการก้าวไปสู่มุมมอง คิดเชิงบวกเราสามารถเปลี่ยนทุกประเด็นที่ต้องแก้ไขให้เป็นโอกาสอันมีค่าสำหรับการปรับปรุง ที่ใดมีปัญหาย่อมมีศักยภาพในการปรับปรุงด้วย

เราต้องเข้าใจอย่างแน่วแน่ว่าปัญหาที่ยังไม่ได้รับการแก้ไขไม่สามารถส่งต่อไปยังขั้นตอนต่อไปได้ ใน TQC คำว่า วารูซา-คาเก็น เป็นที่นิยมอย่างมาก ซึ่งหมายถึงสถานการณ์ที่ดูเหมือนจะไม่มีปัญหาใดๆ อีกต่อไป แต่ไม่สามารถพูดได้ว่าทุกอย่างกำลังเป็นไปด้วยดีอีกต่อไป ผู้จัดการควรส่งเสริมให้พนักงานระบุ varus kagen ในการจัดการแบบตะวันตก มีโอกาสมากมายที่พลาดไปเพียงเพราะว่าทั้งพนักงานและผู้จัดการไม่ชอบปัญหา

ปัญหาการจัดการส่วนใหญ่เกิดขึ้นในพื้นที่ข้ามสายงาน ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นมีความอ่อนไหวต่อความต้องการของแผนกอื่นๆ มาก ในบริษัทตะวันตก ปัญหาข้ามสายงานจะถูกรับรู้และแก้ไขเป็นความขัดแย้ง

ผลผลิตคือแนวคิดของความก้าวหน้าอย่างต่อเนื่องทั้งทางวัตถุและจิตวิญญาณ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน คุณต้องขอความช่วยเหลือจากพนักงานและโต้ตอบบนพื้นฐานของความร่วมมือ

หากคุณไม่ถือว่าไคเซ็นมีความสำคัญสูงสุด ความพยายามใดๆ ที่จะนำไปใช้จะสูญสิ้น การนำไปปฏิบัติและการจัดการไคเซ็นต้องทำจากบนลงล่าง อย่างไรก็ตามข้อเสนอแนะในการปรับปรุงต้องมาจากล่างขึ้นบน

บทที่ 7 การเปลี่ยนแปลง วัฒนธรรมองค์กร

จากมุมมองของ Kaizen ความพึงพอใจของลูกค้าจะถูกกำหนดโดยแนวคิดต่างๆ เช่น คุณภาพ ต้นทุน และระเบียบวินัยในการจัดส่ง ข้อบกพร่องวัดเป็น ppm (ชิ้นต่อล้าน) ผู้กำกับที่เกี่ยวข้องกับเปอร์เซ็นต์จะอยู่ในพิพิธภัณฑ์

กลยุทธ์องค์กรไม่ควรถูกผูกขาดโดยผู้บริหารระดับสูงเพียงไม่กี่คน ควรเป็นพื้นฐานในการสื่อสารระหว่างบุคคลทุกคนในโครงสร้างธุรกิจ กลยุทธ์จะต้องเชื่อมโยงกับความต้องการและกระตุ้นการทำงานของพวกเขา การสร้างบรรยากาศของความร่วมมือและวัฒนธรรมองค์กรใหม่เป็นส่วนสำคัญของไคเซ็น

หากฝ่ายบริหารมองว่าผลกำไรเป็นเพียงเกณฑ์เดียวสำหรับผลการปฏิบัติงาน ก็จะไม่เต็มใจที่จะใช้เกณฑ์ P

การใช้งาน

3- ม.– รายการตรวจสอบการกระทำไคเซ็น (muda - การกระทำที่ใช้ทรัพยากรแต่ไม่ได้สร้างมูลค่า muri - การโอเวอร์โหลด การทำงานกับความตึงเครียด mura - การเบี่ยงเบนไปจากกระบวนการ): ทรัพยากรบุคคล เทคโนโลยี วิธีการ เวลา อุปกรณ์ อุปกรณ์ติดตั้งและเครื่องมือ วัสดุ , ปริมาณการผลิต, สินค้าคงคลัง, ที่ตั้ง, วิธีคิด

5- ส- จัดระเบียบ จัดระเบียบ นำความสะอาด ความสะอาดส่วนบุคคล มีระเบียบวินัย

5- ว + 1- ชม– ใคร อะไร ที่ไหน เมื่อไร ทำไม อย่างไร

5- ม– ผู้ปฏิบัติงาน อุปกรณ์ วัสดุ วิธีการทำงาน การวัด

เครื่องมือไคเซ็น:แผนภูมิพาเรโต แผนภูมิสาเหตุและผลกระทบ ฮิสโตแกรม แผนภูมิควบคุม แผนภูมิกระจาย กราฟ รายการตรวจสอบ

ฉันได้เขียนเกี่ยวกับความสำคัญของคำจำกัดความแล้ว โรบิน วิลเลียมส์พูดถึงเรื่องนี้ไว้ว่า “ถ้าคุณบอกชื่ออะไรได้ แสดงว่าคุณทราบดีอยู่แล้ว คุณได้รับอำนาจเหนือมัน คุณเป็นเจ้าของมัน คุณควบคุมมันได้แล้ว”

มีคำนำสี่คำในหนังสือของอิมาอิ...เจ

ในหนังสือ “Performance” โดย Robin Stewart-Kotze เคล็ดลับของพฤติกรรมที่มีประสิทธิภาพ”

หนึ่งในหลักการ 14 ประการของเดมิง

Kaizen คือกุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่น "Kaizen กุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่น "Gemba Kaizen: เส้นทางสู่การลดต้นทุนและเพิ่มคุณภาพ" Masaaki Imai

สาระสำคัญของไคเซ็นนั้นง่ายมาก: การปรับปรุง นอกจากนี้นี้ กระบวนการต่อเนื่องการปรับปรุงที่ทุกคนมีส่วนร่วม - ทั้งผู้จัดการและพนักงาน ปรัชญา Kaizen ชี้ให้เห็นว่าวิถีชีวิตของเรา ไม่ว่าจะเป็นเรื่องงาน สังคม หรือ ชีวิตครอบครัวสมควรได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ไลฟ์สไตล์ - Kaizen หลังสงครามโลกครั้งที่สอง บริษัทญี่ปุ่นส่วนใหญ่เริ่มต้นจากศูนย์อย่างแท้จริง ทุกวันนำเสนอความท้าทายใหม่ๆ ให้กับผู้จัดการและพนักงาน และทุกวันก็นำมาซึ่งความสำเร็จใหม่ๆ หากปราศจากการขับเคลื่อนอย่างต่อเนื่อง ธุรกิจก็ไม่สามารถอยู่รอดได้ และไคเซ็นก็กลายเป็นวิถีชีวิต

การกระจายงานในฝ่ายบริหารชาวญี่ปุ่น ผู้บริหารระดับสูง การปรับปรุง ผู้บริหารระดับกลาง ผู้เชี่ยวชาญ เจ้าหน้าที่ซ่อมบำรุง รูปนี้แสดงการกระจายหน้าที่การทำงานในญี่ปุ่น องค์ประกอบหลักสองประการของการจัดการคือการบำรุงรักษาและการปรับปรุง การบำรุงรักษา - การดำเนินการที่ออกแบบมาเพื่อรักษามาตรฐานทางเทคโนโลยี การจัดการ และองค์กรในปัจจุบัน การปรับปรุง - การดำเนินการที่มุ่งปรับปรุงมาตรฐานที่มีอยู่

ไคเซ็นและผู้บริหารชาวญี่ปุ่น ผู้บริหารระดับสูง นวัตกรรม ผู้บริหารระดับกลาง ผู้เชี่ยวชาญ ช่างซ่อมบำรุง การปรับปรุงคืออะไร? สามารถแยกย่อยออกเป็นไคเซ็นและนวัตกรรมได้ Kaizen หมายถึงการปรับปรุงเล็กๆ น้อยๆ ให้กับงานที่กำลังดำเนินอยู่โดยไม่เปลี่ยนแปลงสภาพที่เป็นอยู่ นวัตกรรมคือการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานที่เปลี่ยนแปลงสภาพที่เป็นอยู่และบรรลุผลสำเร็จ การลงทุนขนาดใหญ่วี เทคโนโลยีใหม่และ/หรืออุปกรณ์ไคเซ็น

การกระจายงานในการจัดการแบบตะวันตก ผู้บริหารระดับสูง นวัตกรรม ผู้บริหารระดับกลาง ผู้เชี่ยวชาญ ช่างซ่อมบำรุง ผู้จัดการชาวตะวันตกส่วนใหญ่มองเห็นการกระจายหน้าที่ดังแสดงในรูป แนวคิดของไคเซ็นยังไม่ค่อยมีประโยชน์นัก

ผลของการนำไคเซ็นไปใช้ หากองค์กรเพิ่งเริ่มนำไคเซ็นไปใช้โดยไม่ต้องลงทุนจากภายนอก ผลลัพธ์ปกติที่สามารถทำได้ในระยะเวลาอันสั้น: ลดเวลาในการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อลง 510 เท่า, เพิ่มผลิตภาพแรงงานขึ้น 50200% ลดต้นทุนลง 1,030% ลดข้อบกพร่องลง 3,080% นี่คือสิ่งที่องค์กรรัสเซียเกือบทั้งหมดต้องการในปัจจุบัน

ผลกระทบระยะยาว ยั่งยืน แต่ไม่เด่นชัด ระยะสั้น แต่น่าประทับใจ ก้าวเล็ก ๆ ก้าวเล็ก ๆ ก้าวใหญ่ ช่วงเวลา เพิ่มขึ้นทีละขั้นตอนคงที่ เป็นระยะ ๆ เป็นพัก ๆ การเปลี่ยนแปลง ค่อยเป็นค่อยไปและต่อเนื่อง ธรรมชาติฉับพลัน ชั่วคราว ผู้เข้าร่วมทั้งหมดกลุ่มของ "แชมป์เปี้ยน" ที่เลือก แนวทาง การรวมกลุ่ม งานกลุ่ม แนวทางที่เป็นระบบปัจเจกนิยมที่แข็งแกร่ง ความคิดส่วนตัวและความพยายาม โหมดการดำเนินการ รักษาและปรับปรุง พังทลายและสร้างแรงผลักดันใหม่ เทคโนโลยีแบบดั้งเดิมและระดับเทคนิคสมัยใหม่ธรรมดา โซลูชั่นทางเทคนิคที่ปฏิวัติวงการ สิ่งประดิษฐ์ใหม่ ทฤษฎีใหม่ การวางแนวสู่ผู้คน เทคโนโลยี เงื่อนไขที่น่าพอใจ ทำงานได้ดีในเศรษฐกิจที่พัฒนาช้า มีประสิทธิภาพในเศรษฐกิจที่กำลังพัฒนาอย่างรวดเร็ว

การแนะนำการควบคุมคุณภาพเข้าสู่ไคเซ็น ในเดือนกรกฎาคม พ.ศ. 2493 W. E. Deming ได้รับเชิญไปญี่ปุ่นเพื่อสอนวิธีการควบคุมคุณภาพทางสถิติ ในช่วงทศวรรษ 1950 ดับเบิลยู อี เดมิง. เสด็จเยือนญี่ปุ่นหลายครั้ง และในระหว่างการเยือนครั้งหนึ่งพระองค์ได้กล่าวคำพยากรณ์อันโด่งดังว่าอีกไม่นานประเทศนี้จะทำให้ตลาดโลกเต็มไปด้วยสินค้าที่มีคุณภาพ

Deming Wheel หรือ PDCA/SDCA Cycle Plan-Do-Check-Act (PDCA) Cycle Standardize-Do-Check-Act (SDCA) SDCA สร้างมาตรฐานและทำให้กระบวนการปัจจุบันมีความเสถียร ในขณะที่ PDCA หมายถึงการบำรุงรักษา และ PDCA สำหรับการปรับปรุง และเมื่อรวมกันแล้วจะกลายเป็นงานบริหารหลักสองงาน

แผนการปรับปรุงและบำรุงรักษา" หมายความว่า ควรตั้งเป้าหมายในการปรับปรุง (เนื่องจากไคเซ็นเป็นวิถีชีวิต จึงควรมีเป้าหมายในการปรับปรุงในด้านใดด้านหนึ่งเสมอ) และแผนปฏิบัติการที่ร่างไว้เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย "ทำ" หมายถึง การดำเนินการตาม แผน "ตรวจสอบ" หมายถึง การพิจารณาว่าการดำเนินการได้ทิ้งรอยไว้และส่งผลให้เกิดการปรับปรุงตามแผนหรือไม่ "ผลกระทบ" หมายถึงการสร้างและกำหนดมาตรฐานขั้นตอนใหม่เพื่อป้องกันการเกิดซ้ำของปัญหาเดิมหรือเพื่อกำหนดเป้าหมายสำหรับการปรับปรุงใหม่ . เมื่อใดก็ตามที่มีการเบี่ยงเบนเกิดขึ้นในกระบวนการปัจจุบัน คำถามคือ “สิ่งนี้เกิดขึ้นเพราะเราไม่มีมาตรฐานหรือไม่? เป็นเพราะเราไม่ปฏิบัติตามมาตรฐานหรือเปล่า? เป็นเพราะมาตรฐานไม่เพียงพอใช่ไหม? หลังจากที่มาตรฐานได้รับการกำหนดและเป็นไปตามข้อกำหนดแล้ว การสร้างเสถียรภาพให้กับกระบวนการในปัจจุบันก็คุ้มค่าที่จะก้าวไปสู่การใช้ PDCA

โครงสร้างสามประการของธุรกิจคือ ฮาร์ดแวร์ (อุปกรณ์) กระดาษ (เอกสาร) ผู้คน (พนักงาน) เพื่อปรับปรุงคุณภาพ คุณต้องเริ่มต้นจากบุคลากร การปรับปรุงคุณภาพของผู้คนหมายถึงการสร้างกรอบความคิดแบบไคเซ็นในตัวพวกเขา นั่นคือก่อนอื่นคุณต้องสอนพนักงานให้ระบุปัญหาแล้วจึงเชี่ยวชาญวิธีการแก้ไข ขั้นตอนต่อไปคือการสร้างมาตรฐานผลลัพธ์เพื่อป้องกันการเกิดซ้ำของปัญหา

ไคเซ็น และ TQC ( การควบคุมทั้งหมดคุณภาพ) ในญี่ปุ่นทางตะวันตก กิจกรรม TQC ในญี่ปุ่นมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการในทุกระดับ: การประกันคุณภาพ การควบคุมต้นทุน การบรรลุโควต้าการผลิต การรักษาวินัยในการจัดหา การพัฒนาความปลอดภัย ผลิตภัณฑ์ใหม่การปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตการจัดการซัพพลายเออร์ แนวคิดของ TQC ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการตรวจสอบทางเทคนิคของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปและเป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการคุณภาพ ผู้บริหารระดับสูงชาวตะวันตกไม่ได้ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้มากนัก ต่างจากชาวญี่ปุ่น

เออิจิ โทโยดะ ประธานบริษัทโตโยต้า มอเตอร์ กล่าวว่า “เป็นลักษณะเฉพาะของคนงานชาวญี่ปุ่นที่พวกเขาทำงานไม่เพียงแต่ด้วยมือเท่านั้น แต่ยังใช้สมองด้วย คนงานของเราให้คำแนะนำ 1.5 ล้านครั้งต่อปี และ 95 เปอร์เซ็นต์พบว่าใช้งานได้จริง ความมุ่งมั่นสู่ความสมบูรณ์แบบที่โตโยต้านั้นยิ่งใหญ่มากจนสามารถสัมผัสได้เกือบจะทางกายภาพในบรรยากาศที่ครอบงำที่นี่” เป็นเรื่องปกติที่ฝ่ายบริหารของบริษัทชั้นนำของญี่ปุ่นจะใช้เวลาทั้งวันนำเสนอผลงานแวดวงคุณภาพ มอบรางวัลตามเกณฑ์ที่กำหนดไว้ล่วงหน้า

Kaizen ก่อให้เกิดกรอบความคิดที่มุ่งเน้นกระบวนการ กรอบความคิดที่มุ่งเน้นกระบวนการเชื่อมช่องว่างระหว่างกระบวนการและผลลัพธ์ ระหว่างเป้าหมายและวิธีการ และระหว่างวัตถุประสงค์และการวัดผล และช่วยให้ผู้คนสร้างภาพใหญ่ด้วยใจที่เปิดกว้าง

ความแตกต่างในความคิดของสังคมญี่ปุ่นและสังคมตะวันตก สังคมที่มุ่งเน้นกระบวนการ สังคมที่มุ่งเน้นผลลัพธ์ สังคมหลังอุตสาหกรรม เทคโนโลยีขั้นสูง สังคมทางปัญญาสูง สังคมการผลิตจำนวนมาก มีการประเมินทัศนคติของบุคคลต่อการทำงาน ผลลัพธ์ที่ได้รับได้รับการประเมิน เกณฑ์หลักในการประเมิน กิจกรรมของบริษัทคือประสิทธิผลของไคเซ็น เกณฑ์หลักในการประเมินกิจกรรมของบริษัทคือผลกำไร

ฝ่ายบริหารต้องใช้องค์ประกอบพื้นฐานของแนวคิดต่อไปนี้เพื่อใช้กลยุทธ์ไคเซ็น: ไคเซ็นและการจัดการ (การปรับปรุงและบำรุงรักษา) กระบวนการ ไม่ใช่ผลลัพธ์ ปฏิบัติตามวงจร PDCA/SDCA คุณภาพต้องมาก่อน พูดคุยกับข้อมูล กระบวนการต่อไปคือผู้บริโภค

เป้าหมายสูงสุดของกลยุทธ์ Kaizen เนื่องจาก Kaizen เป็นเรื่องเกี่ยวกับการปรับปรุง เราจึงจำเป็นต้องรู้ว่าด้านใดของธุรกิจที่ต้องปรับปรุงมากที่สุด คำตอบสำหรับคำถามนี้คือคุณภาพ QCD: ไม่ใช่แค่เท่านั้น ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหรือบริการ แต่ยังรวมถึงกระบวนการที่สร้างผลิตภัณฑ์เหล่านั้นหรือให้บริการเหล่านั้นด้วย ค่าใช้จ่าย: ค่าใช้จ่ายเต็มออกแบบ ผลิต จำหน่าย และให้บริการผลิตภัณฑ์หรือบริการ การส่งมอบ: การส่งมอบผลิตภัณฑ์หรือบริการตามปริมาณที่ต้องการทันเวลา เมื่อตรงตามเงื่อนไขสามประการที่กำหนดโดยคำว่า QCD ผู้บริโภคก็จะพึงพอใจ

ระบบ Kaizen ขั้นพื้นฐาน คำอธิบายเกี่ยวกับระบบพื้นฐานที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของ Kaizen การควบคุมคุณภาพโดยรวม/การจัดการตามคุณภาพโดยรวม ระบบการผลิตทันเวลา (ระบบการผลิตของโตโยต้า) การดูแลอุปกรณ์ทั่วไป การปรับใช้นโยบาย ระบบยื่นข้อเสนอ งานกลุ่มเล็กๆ.

วิธี 5W และ 1H ใน Kaizen ทำไม (ทำไม?) – เหตุใดงานนี้จึงจำเป็น อะไร (อะไร?) – การเปลี่ยนแปลงจะมีผลอย่างไร? ที่ไหน (ที่ไหน?) - จำเป็นต้องทำการเปลี่ยนแปลงที่ไหนภายใต้เงื่อนไขใดบ้าง? เมื่อใด (เมื่อใด?) - ควรเปลี่ยนแปลงเมื่อใด? ใคร (ใคร?) – ใครควรทำสิ่งนี้? อย่างไร (อย่างไร) - ควรเปลี่ยนแปลงอย่างไร?

คำถามห้าข้อ (5W1H) เพื่อระบุปัญหา 1. เหตุใดกลไกจึงหยุดทำงาน? – เนื่องจากการโอเวอร์โหลด ฟิวส์ 2 ขาด เหตุใดจึงเกิดการโอเวอร์โหลด? – ตลับลูกปืนหล่อลื่นไม่ดี 3. เหตุใดตลับลูกปืนจึงหล่อลื่นไม่เพียงพอ? – ปั๊มน้ำมันทำงานได้ไม่ดี 4. ทำไมปั๊มทำงานไม่ดี? – ลูกสูบ 5 สึกหรอ ทำไมลูกสูบถึงสึกหรอ? – ไม่มีตัวกรองและมีเศษโลหะเข้าไปในปั๊ม 6. จะแก้ไขอย่างไร? – ติดตั้งตัวกรอง

ผลกระทบ “5 ส” ในไคเซ็น 5. การปรับปรุง (ชิสึเกะ) 4. การดำเนินการอย่างเป็นระบบของสามสแรก (เซอิเก็ตสึ) 1. การคัดแยก การกำจัดสิ่งที่ไม่จำเป็น (เซอิน) 2. การจัดเตรียมอย่างมีเหตุผล การกำหนดสถานที่ (เซตัน) 3 การทำความสะอาด ทำความสะอาดพื้นที่ทำงาน (Seiso- “scrape”)

หลักการ 5 R ใน KAIZEN REFINE (การปรับปรุงคุณภาพ) การเปลี่ยนแปลงวัตถุดิบและเทคโนโลยี ลด (การลดลง) - การพัฒนาเทคโนโลยีที่ปราศจากขยะ REUSE - นำกลับมาใช้ใหม่หากเป็นไปได้ RECYCLE - การรีไซเคิลของเสียเพื่อนำกลับมาใช้ใหม่ในการผลิต RETRIEVE ENERGY - (การสกัดพลังงาน) การใช้ มันเป็นแหล่งพลังงาน หลักการเหล่านี้ใช้ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่

รากฐานของระบบ Kaizen คือ Value Action คุณภาพเป็นหลัก เข้าสู่ตลาดภายในบริษัท การดำเนินการต่อไปคือไคลเอนต์ การพัฒนาคน มีส่วนร่วมกับผู้คน อย่าตัดสิน อย่าตำหนิ ปฏิบัติ การทำงานเป็นทีม- กระบวนการและผลลัพธ์ สู่ผลลัพธ์ผ่านการปรับปรุงกระบวนการ วงจร SDCA/PDCA GEMBA KAIZENGไปที่เกมบะ ค้นหาต้นตอของปัญหาที่นั่น “พูด” กับข้อมูล การกำจัดความสูญเสีย กำจัด 3M: (muda, mura, muri), 7 สิ่งที่ไม่จำเป็น, การสูญเสียประเภทอื่น ๆ มาตรฐานภาพ พัฒนาวิธีการทำงานมาตรฐาน แสดงภาพมาตรฐาน ดึงและไหล สร้างวัสดุและ การไหลของข้อมูลขึ้นอยู่กับการดึงตาม กับการร้องขอของผู้บริโภค

ไคเซ็นตามระบบโตโยต้า วิธีการจัดระเบียบการผลิตของโตโยต้า คุณภาพสูง เวลาการส่งมอบขั้นต่ำ ต้นทุนต่ำ แรงจูงใจ การผลิตอัตโนมัติ สัญญาณข้อผิดพลาด การกำหนดมาตรฐานของกระบวนการ การปรับระดับการผลิต ขั้นตอนการผลิต การระบุและการขจัดต้นทุนที่ไม่จำเป็น การฝึกอบรมเชิงปฏิบัติของทีม การสนับสนุนความคิดริเริ่ม

ไคเซ็น กุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่นมาซาอากิ อิมาอิ

(ยังไม่มีการให้คะแนน)

หัวเรื่อง: ไคเซ็น. กุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่น

เกี่ยวกับหนังสือ “ไคเซ็น” กุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่น" มาซาอากิ อิมาอิ

หนังสือ “Kaizen: กุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่น” เขียนโดย Masaaki Imai นักวิเคราะห์ชื่อดังและกูรูด้านการจัดการชาวญี่ปุ่น หลังจากตีพิมพ์ในปี 1986 ก็กลายเป็นหนังสือขายดีระดับโลก และแนวคิดของ "ไคเซ็น" ก็เป็นที่ยอมรับว่าเป็นหนึ่งในวิธีการจัดการหลัก

ในภาษาญี่ปุ่น “ไคเซ็น” หมายถึง “การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง” “ไคเซ็น” ในทางเศรษฐศาสตร์เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในทุกด้าน: กระบวนการผลิต คุณภาพผลิตภัณฑ์ พนักงาน ตั้งแต่พนักงานธรรมดาไปจนถึงผู้จัดการอาวุโส

แนวคิดทางปรัชญาของไคเซ็นมีต้นกำเนิดในญี่ปุ่นและถูกใช้โดยบริษัทแต่ละแห่งในช่วงการฟื้นฟูเศรษฐกิจหลังสิ้นสุดสงครามโลกครั้งที่สอง และในช่วงปลายทศวรรษที่ 70 ของศตวรรษที่ 20 การถือครองทรัพย์สินของชาวตะวันตกที่มีชื่อเสียงจำนวนมากกำลังประสบกับวิกฤติทางการเงิน ทุกคนเริ่มสนใจในเคล็ดลับแห่งความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่นและเศรษฐกิจที่ก้าวหน้าของสิงคโปร์ ไต้หวัน มาเลเซีย ฯลฯ สิ่งพิมพ์ทางธุรกิจ มักเต็มไปด้วยบทความเกี่ยวกับ “ปาฏิหาริย์ของญี่ปุ่น” การตีพิมพ์หนังสือ “Kaizen: กุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่น” ทำให้แนวทางปฏิบัตินี้เป็นที่เข้าใจและเข้าถึงได้ทั่วโลก

หนังสือเล่มนี้แปลเป็น 20 ภาษาทั่วโลก ไม่เพียงแต่น่าสนใจในการอ่านเท่านั้น เธอเป็นแรงบันดาลใจให้บริษัทระดับโลกหลายพันแห่งทำธุรกิจด้วยวิธีแบบญี่ปุ่น ในนั้นผู้เขียนไม่เพียงแต่กำหนดแนวคิดของ "ไคเซ็น" เท่านั้น แต่ยังเปิดโอกาสของประสบการณ์แบบญี่ปุ่นในด้านศิลปะการจัดการอีกด้วย

ใน Kaizen: กุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่น Masaaki Imai ได้สรุปสาระสำคัญของกลยุทธ์ ซึ่งประกอบด้วยข้อเท็จจริงที่ว่าการปรับปรุงกระบวนการอย่างเป็นระบบมีความสำคัญพอๆ กับการแนะนำนวัตกรรมที่มุ่งเป้าไปที่การปฏิวัติขั้นพื้นฐาน การปรับปรุงจะต้องดำเนินไปอย่างต่อเนื่องทั่วทุกด้าน ตั้งแต่การปรับปรุงทีละน้อยไปจนถึงการอัพเกรดเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ ซึ่งเข้าถึงทุกคนได้ โดยเน้นย้ำบทบาทของบุคคลในฐานะแรงผลักดันหลักของกิจกรรมใดๆ และความสนใจในการปรับปรุงสถานที่ทำงานของเขา ดังนั้นปัญหาทางวิศวกรรมและทางเทคนิคจำนวนมากจึงกลายเป็นปัญหาทางสังคมเทคโนโลยีและจำเป็นต้องมีแนวทางที่แตกต่างออกไป

ปรัชญาไคเซ็นมองว่าความผิดพลาดเป็นโอกาสในการเติบโต ไม่ใช่ข้อแก้ตัวที่จะลาออก Kaizen จัดเตรียมทัศนคติใหม่ต่อพนักงาน โดยไม่ได้ขึ้นอยู่กับการเอารัดเอาเปรียบ แต่ขึ้นอยู่กับความไว้วางใจและความร่วมมือ จากข้อเท็จจริงที่ว่าบุคคลใดก็ตามคาดหวังความคิดสร้างสรรค์ ความเคารพ และค่าตอบแทนที่เหมาะสมจากการทำงาน คู่มือนี้จะให้หลักการ กฎเกณฑ์ เครื่องมือของกลยุทธ์ไคเซ็น หลักปฏิบัติ ตาราง และตัวอย่างของความสำเร็จ

ก่อนอื่นเลย คู่มือ “Kaizen: กุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่น” จะน่าสนใจที่จะอ่านสำหรับผู้บริหาร ผู้จัดการฝ่ายบุคคล แผนกคุณภาพและการตลาด และผู้จัดการประเภทต่างๆ

หน้าปัจจุบัน: 1 (หนังสือมีทั้งหมด 22 หน้า) [ข้อความที่มีให้อ่าน: 5 หน้า]

มาซาอากิ อิมาอิ

ไคเซ็น กุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่น

การแปล ต. กัตแมน

บรรณาธิการด้านวิทยาศาสตร์ ยู. แอดเลอร์

บรรณาธิการ พี. ซูโวโรวา, เอส. เตอร์โก

บรรณาธิการด้านเทคนิค เอ็น. ลิซิตซินา

ตัวแก้ไข ป. ซูโวโรวา

เค้าโครงคอมพิวเตอร์ ส. โซโคลอฟ

©สิ่งพิมพ์ในภาษารัสเซีย, การแปล, การออกแบบ สำนักพิมพ์ Alpina LLC, 2015

สงวนลิขสิทธิ์. งานนี้มีไว้สำหรับการใช้งานส่วนตัวเท่านั้น ห้ามทำซ้ำส่วนใดส่วนหนึ่งของสำเนาอิเล็กทรอนิกส์ของหนังสือเล่มนี้ในรูปแบบหรือวิธีการใดๆ รวมถึงการโพสต์บนอินเทอร์เน็ตหรือเครือข่ายองค์กร เพื่อการใช้งานสาธารณะหรือโดยรวมโดยไม่ได้รับอนุญาตเป็นลายลักษณ์อักษรจากเจ้าของลิขสิทธิ์ สำหรับการละเมิดลิขสิทธิ์กฎหมายกำหนดให้มีการจ่ายค่าชดเชยให้กับผู้ถือลิขสิทธิ์ในจำนวนสูงถึง 5 ล้านรูเบิล (มาตรา 49 แห่งประมวลกฎหมายความผิดทางปกครอง) รวมถึงความรับผิดทางอาญาในรูปแบบของการจำคุกสูงสุด 6 ปี (มาตรา 146 แห่งประมวลกฎหมายอาญาของสหพันธรัฐรัสเซีย)

อุทิศให้กับ Kenichi Nakaya ศาสตราจารย์กิตติคุณเกษียณอายุที่มหาวิทยาลัยโตเกียว ผู้ซึ่งเปิดโลกทัศน์ใหม่ให้กับฉันเมื่อตอนที่ฉันยังเป็นนักเรียน

คำนำฉบับภาษารัสเซีย

เรียนผู้อ่าน! คุณกำลังถือหนังสือในตำนาน “Kaizen: กุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่น” ของ Masaaki Imai อยู่ในมือ Masaaki Imai เป็นกูรูด้านการจัดการที่ศึกษาเครื่องมือการจัดการของบริษัทญี่ปุ่นมาตั้งแต่กลางทศวรรษ 1950 และเผยแพร่ปรัชญาของบริษัทไปทั่วโลก พื้นฐานของปรัชญานี้คือวิสัยทัศน์พิเศษของทุกสิ่งที่เกิดขึ้นในองค์กรจากมุมมองของมูลค่าและความสูญเสียที่สร้างขึ้น ตามแนวทางนี้ ทุกการดำเนินการกับวัสดุ ชิ้นส่วน หรือเอกสาร ทุกการเคลื่อนไหวของมนุษย์ เครื่องจักร หรือคอมพิวเตอร์จะได้รับการพิจารณาจากมุมมองของมูลค่าเพิ่มที่พวกเขานำมาสู่ผู้บริโภคปลายทาง หากการมีอยู่ของการดำเนินการเหล่านี้ไม่ได้ถูกกำหนดโดยความต้องการของลูกค้า ก็จะถือเป็นการสูญเสีย

ฟังดูน่าตกใจแต่หาได้ยาก การประชุมเชิงปฏิบัติการการผลิตหรือพื้นที่สำนักงานที่ไม่ติดไวรัสสูญหาย ยิ่งไปกว่านั้น มันเหมือนกับการติดเชื้อ - ความสูญเสียแพร่กระจายไปไกลกว่าการผลิตและไม่เพียงแต่แพร่ระบาดไปทั่วทั้งองค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงซัพพลายเออร์ด้วย! ไวรัสสูญเสียแพร่หลายมาก หากคุณมองที่กระบวนการการผลิตหรือการบริหาร "ผ่านสายตาของลูกค้า" จะเห็นได้ชัดว่าสินค้าคงคลัง การขนส่งวัสดุ การเคลื่อนย้ายผู้คน การรอขั้นตอนต่อไปของงาน การปรับอุปกรณ์ ล้วนแต่เป็นการสูญเสีย น่าเสียดายที่การขาดทุนนั้นไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะระบุได้ และยากจริงๆ ที่จะกำจัดให้หมดไปตลอดกาล แต่สุขภาพของมนุษย์ขึ้นอยู่กับอิทธิพลของไวรัส สุขภาพของการผลิตก็สามารถกำหนดได้จากการมีหรือไม่มีการสูญเสียไวรัสเช่นกัน

ในหนังสือของเขา Masaaki Imai เขียนเกี่ยวกับวิธีการระบุความสูญเสีย จัดระเบียบการลดตามแผนและเป็นระบบ และที่สำคัญที่สุด คือ วิธีที่จะไม่หยุดที่ระดับที่บรรลุผล และผู้ช่วยหลักในเรื่องนี้คือ ไคเซ็นซึ่งหมายถึง "การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง" ในภาษาญี่ปุ่น

Masaaki Imai พูดถึงความแตกต่างระหว่างแนวทางการสร้างสรรค์นวัตกรรมของญี่ปุ่นและตะวันตก ความแตกต่างที่สำคัญไม่ได้อยู่ที่การเปลี่ยนแปลงตัวเองมากนัก แต่อยู่ที่ว่าจะเกิดอะไรขึ้นต่อไป ด้วยการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ในวันนี้ บริษัทญี่ปุ่นก็พร้อมที่จะปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้นในวันพรุ่งนี้ และยิ่งคุณเริ่มปรับปรุงได้เร็วเท่าไร การปรับปรุงก็จะยิ่งน้อยลงเท่านั้น นี่คือมัน ไคเซ็น– การเพิ่มนวัตกรรมทำให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพสูงสุด ในขณะเดียวกัน ผลของการปรับปรุงก็เทียบได้กับผลลัพธ์ของการแนะนำนวัตกรรม และต้นทุนก็น้อยกว่าหลายเท่า

ขณะอ่านหนังสือคุณอาจรู้สึกได้ว่า ไคเซ็นเกี่ยวข้องกับการปรับปรุงเล็กๆ น้อยๆ ในขณะที่นวัตกรรม อุปกรณ์ใหม่ๆ ระบบสารสนเทศนี่เป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่และสำคัญ เพื่อให้ทันต่อความต้องการของโลกาภิวัตน์และการพัฒนาทางเทคโนโลยีหลายองค์กรรวมทั้ง หน่วยงานภาครัฐและองค์กรเอกชน (ทั้งการผลิตและบริการ) แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นต่อกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมที่สำคัญ ไคเซ็นอย่างไรก็ตามนี่ไม่ใช่แฟชั่นสำหรับหนึ่งเดือนหรือหนึ่งปี ไม่ใช่เพียงการรวบรวมการปรับปรุงที่แตกต่างกันซึ่งนำไปใช้โดยไม่มีวัตถุประสงค์ ไคเซ็นไม่ได้หมายถึงการปรับปรุงเพื่อการปรับปรุง ไคเซ็นเป็นกลยุทธ์ระยะยาวที่มุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายเฉพาะและเกี่ยวข้องกับพนักงานแต่ละคน โดยไม่คำนึงถึงหน้าที่และตำแหน่งของเขา มาตรฐานการใช้งาน ไคเซ็นคือบริษัท โตโยต้า คอร์ปอเรชั่น ซึ่งระบบการผลิตได้รับสถานะสูงสุดด้านการผลิตแบบ Lean

ผู้อ่านคุ้นเคยกับพื้นฐานแล้ว ไคเซ็นจะยอมรับว่าเครื่องมือส่วนใหญ่ค่อนข้างเข้าใจและใช้งานได้ง่าย จึงเป็นคำถามหลักที่บริษัทต้องเผชิญในการเลือกเส้นทาง ไคเซ็น,– “จะทำให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุงและวิธีจัดการกระบวนการนี้ได้อย่างไร” ลองดูตัวอย่าง: ในการทำเบคอนและไข่ เราต้องการหมูและไก่ แต่พวกเขา "จ่าย" ในราคาที่แตกต่างกันมากสำหรับการเข้าร่วมในจานของเรา! หากเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงที่เราเสียสละผู้คน แม้แต่ผู้ที่แบ่งปันแนวทางใหม่อย่างเต็มที่ก็ยังต้องระวังสิ่งที่เกิดขึ้น คำอธิบายตัวอย่างการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาในบริษัทญี่ปุ่นช่วยให้เราเข้าใจรากฐานที่ลึกซึ้งของแนวทางนี้ ไคเซ็นเป็นแนวคิดการจัดการที่มุ่งเน้นคน

เมื่อถูกถามมาซาอากิ อิมาอิว่าเงื่อนไขขั้นต่ำในการดำเนินการคืออะไร ไคเซ็นเขาตอบว่า “ประการแรก ความมุ่งมั่นของผู้บริหารระดับสูง ประการที่สอง ความมุ่งมั่นของผู้บริหารระดับสูง และประการที่สาม ความมุ่งมั่นของผู้บริหารระดับสูง” ดังนั้น Masaaki Imai จึงเน้นย้ำถึงความสำคัญอย่างยิ่งยวดของหลักการแบ่งปัน ไคเซ็นระดับสูงสุดของบริษัท การมีส่วนร่วมของพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพเกิดขึ้นได้โดยการเปลี่ยนทัศนคติของตนเองและโดยการยอมรับปรัชญานี้อย่างเต็มที่เท่านั้น ไคเซ็น.

ไคเซ็นต้องใช้ขนาดเล็ก ทรัพยากรวัสดุแต่ความพยายามมหาศาล ดังนั้นเมื่อคิดจะใช้ ไคเซ็นผู้จัดการหลายคนกลัวความสำเร็จของความพยายามเนื่องจากการไม่มีเวลา ซึ่งขาดไปอย่างมากแม้แต่ในการทำงานปกติ ถ้าคุณเข้าใจว่ามันคืออะไร" โหมดปกติ"ก็จะชัดเจนว่าอะไรเป็นสาเหตุของความกลัวเหล่านี้ งานของผู้จัดการส่วนสำคัญมาจากการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นแล้ว ความสามารถในการ "ดับไฟ" มีคุณค่าอย่างมากในองค์กร และมักจะสูงกว่าการป้องกัน "ไฟ" เหล่านี้มาก

ผู้เขียนตั้งเป้าหมายให้ผู้อ่านหลีกเลี่ยงปัญหาด้วยการพูดถึงตัวอย่างมากมายของการดำเนินตามแนวทางการปรับปรุงกระบวนการ ซึ่งนำไปสู่แนวคิดที่ว่ากระบวนการที่สร้างมาอย่างดีและมีความคิดดีจะทำให้ได้อย่างแน่นอน ผลลัพธ์ที่เป็นบวก- สูตรหลักในการป้องกันอัคคีภัยคือการสร้างมาตรฐาน ซึ่งผู้จัดการจะได้รับความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญชั้นนำและพนักงานทั่วไป ดังนั้นผู้จัดการจึงสามารถใช้เวลาว่างเพื่อปรับปรุงกระบวนการและการดำเนินงานได้ การปรับปรุงกระบวนการกลายเป็นหน้าที่หลักที่สำคัญของผู้จัดการ ซึ่งแสดงให้พนักงานเห็นว่าพวกเขามีความมุ่งมั่นและมุ่งมั่นต่อกลยุทธ์ ไคเซ็น.

หนังสือเล่มนี้ตีพิมพ์ครั้งแรกในปี 1986 และจนถึงทุกวันนี้ยังคงมีความเกี่ยวข้อง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในปัจจุบัน เมื่อทั้งโลกเผชิญกับความวุ่นวายทางการเงินและเศรษฐกิจ วิกฤตการณ์ระดับโลกได้แสดงให้เห็นถึงความไม่สอดคล้องกันของสถาปัตยกรรมที่การจัดการถือเป็นเรื่องหลัก โลกกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และรูปแบบการจัดการในช่วงปลายศตวรรษที่ 20 จะถูกแทนที่ด้วยแนวทางอื่น ยังไม่มีใครรู้โครงร่างที่ชัดเจน แม้ว่าเราจะพูดได้อย่างมั่นใจว่าระบบที่โดดเด่นใหม่นี้จะขึ้นอยู่กับแนวทางมนุษยนิยมก็ตาม บุคลิกภาพของมนุษย์จะกลายเป็นตัวเชื่อมโยงสำคัญในแบบจำลองนี้ ซึ่งหมายความว่าจะไม่ขึ้นอยู่กับความแตกแยก แต่ขึ้นอยู่กับการสนทนา ไม่ใช่ตามคำสั่ง แต่ขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วม

เราหวังเป็นอย่างยิ่งว่าผู้อ่านจะนำแนวคิดของหนังสือเล่มนี้ไปประยุกต์ใช้ในทางปฏิบัติ และด้วยเหตุนี้จึงพบกุญแจสู่ความสำเร็จของตนเอง

...

นิโคไล คานเรคินอันเดรย์ กาฟริเชนคอฟสถาบัน KAIZEN ประเทศรัสเซีย

ความสมบูรณ์แบบ - มันมาจากไหน?

ความคืบหน้าทั้งหมด -
ปฏิกิริยา
ถ้ามีคนล้มลง

อ. วอซเนเซนสกี

หนังสือเล่มนี้ล้ำหน้าสมัย ปรากฏในช่วงกลางทศวรรษที่ 80 ของศตวรรษที่ผ่านมา แต่กลายเป็นสินค้าขายดีในทันที และยังคงมีการศึกษาอย่างรอบคอบในสถานที่ที่คำนึงถึงความสมบูรณ์แบบและการปรับปรุงอย่างจริงจัง ถึงเวลาที่ต้องดำเนินการขั้นต่อไปในการปรับปรุง - และนี่คือหนังสือ "Kaizen: กุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่น" ของ Masaaki Imai เรื่อง "Kaizen: กุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่น" ที่ปรากฏต่อหน้าคุณเป็นภาษารัสเซียแล้ว

ผู้เขียนพยายามบอกผู้อ่านอย่างจริงใจเกี่ยวกับคุณลักษณะพิเศษของการบริหารจัดการของญี่ปุ่นที่แยกความแตกต่างจากสิ่งที่ถือเป็นมาตรฐานการจัดการในประเทศตะวันตก โดยเฉพาะในสหรัฐอเมริกาเป็นหลัก คุณสมบัติพิเศษเหล่านี้อาจถูกละเลย ความสนใจเป็นพิเศษโดยคำนึงถึงลักษณะประจำชาติ วัฒนธรรมข้าว ศาสนา หากไม่ใช่เพื่อความสำเร็จอันโดดเด่นที่ญี่ปุ่นแสดงให้เห็นตั้งแต่สงครามโลกครั้งที่สองมานานกว่า 50 ปี

แน่นอนว่าความสำเร็จในธุรกิจถูกกำหนดโดยการผสมผสานที่ซับซ้อนของปัจจัย เงื่อนไข และสถานการณ์ต่างๆ มากมาย แต่ไม่ใช่ทุกคนที่มีบทบาทเหมือนกัน และบางทีความสำเร็จที่สำคัญที่สุดของการสิ้นสุดยุคสุดท้าย - ต้นศตวรรษนี้คือการตระหนักถึงบทบาทพิเศษของผู้บริหารในชะตากรรมของธุรกิจ ก่อนอื่นเรากำลังพูดถึงบุคคลแรก ดังที่เขาว่ากันว่า “ตำบลก็เหมือนพระภิกษุ” เป็นผู้นำคนแรกหรือทีมของเขา (ดียิ่งขึ้น) ที่กำหนดชะตากรรมขององค์กรในตลาดโลกที่ยากลำบาก ซึ่งกฎและกฎหมายตามปกติไม่มีผลบังคับใช้อีกต่อไป แต่กฎและกฎหมายใหม่ยังไม่คุ้นเคยหรือเข้าใจได้ และเพื่อให้โชคชะตาเจริญรุ่งเรือง ผู้นำจะต้องรับบทบาทผู้นำด้วยความสมัครใจและมีสติ และด้วยเหตุนี้จึงต้องรับผิดชอบในการเป็นผู้นำพร้อมกับผลที่ตามมาที่ตามมาในวงกว้าง

คำถามที่เป็นธรรมชาติเกิดขึ้น: “ ทำไมเป็นเวลาหลายศตวรรษแล้วที่ทุกคนพอใจกับหัวหน้า, หัวหน้า, เจ้านาย, ผู้จัดการ แต่ทันใดนั้นก็มอบผู้นำให้คุณ” คำตอบนั้นง่ายและซับซ้อนในเวลาเดียวกัน ในจิตสำนึกของชาวตะวันตก (และในประเทศของเราด้วย) เป็นเวลาหลายศตวรรษ ธุรกิจได้รับความเคารพนับถือสูงกว่าบุคคล ซึ่งเป็นเป้าหมายของการแสวงหาผลประโยชน์ บุคคลนั้นไม่สามารถป้องกันตนเองจากความเด็ดขาดของผู้บังคับบัญชาได้ ดังเช่นเจ้าหน้าที่เช่นโกกอลและดิคเกนส์เขียนถึง เป็นต้น เห็นได้ชัดว่าเจ้าหน้าที่ชอบมันและชอบมันมากด้วยซ้ำ และนี่เป็นเรื่องง่ายที่จะอธิบาย ทุกสิ่งทุกอย่างคงจะเป็นแบบนี้มาจนถึงทุกวันนี้ ถ้าไม่ใช่เพราะอุปสรรคเล็กๆ น้อยๆ แม้แต่นิดเดียว

ตลาดโลกมีการเปลี่ยนแปลงอย่างไม่คาดคิดและแทบจะมองไม่เห็น ถ้าเป็นสมัยก่อนก็คงจะบอกว่าระดับโลกอีก การปฏิวัติทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี- และเนื่องจากเรากำลังดำเนินการทั้งหมดนี้อยู่ในขณะนี้ และอาจใช้เวลานานหลายทศวรรษ เราจึงยังไม่มีเวลาคิดชื่อ จริงอยู่ สิ่งนี้ไม่ได้ทำให้ง่ายขึ้นสำหรับเรา เนื่องจากกฎของตลาดไม่ได้รอให้พวกเขาคิดชื่อที่ถูกต้อง และไม่ประกาศการเปลี่ยนแปลงกฎของเกมล่วงหน้าโดยอาศัยความเฉลียวฉลาดของเรา และความเฉลียวฉลาด

กฎใหม่ที่ผู้คนกำลังดิ้นรนเพื่อทำความเข้าใจและเรียนรู้ดูเหมือนจะบังคับให้ต้องคิดใหม่เกี่ยวกับบทบาทของแต่ละบุคคลในองค์กร ปัญหาหลายอย่างที่แต่เดิมถือว่าเป็นวิศวกรรมและเทคนิคกำลังกลายเป็นปัญหาสังคมเทคนิค ซึ่งเปลี่ยนแนวทางการแก้ปัญหาอย่างรุนแรง ค่อยๆ กลายเป็นที่ชัดเจนว่าธุรกิจไม่ได้ผลกำไร เช่น การพิจารณาพนักงานเป็นเป้าหมายของการแสวงหาผลประโยชน์ เขาสามารถวางใจได้มากขึ้นหากเขาทำให้พนักงาน (ไม่ใช่พนักงาน) เป็นหุ้นส่วนของเขาในธุรกิจ และหุ้นส่วนต้องการผู้นำ ไม่ใช่เจ้านาย บังเอิญว่าชาวญี่ปุ่นเป็นคนแรกที่คิดเรื่องนี้ และพวกเขาไม่เพียงแต่คิดถึงมันเท่านั้น แต่ยังนำไปปฏิบัติจริงอีกด้วย เรารู้ผลลัพธ์แล้ว

นั่นคือเหตุผลที่คุณกำลังอ่านคำนำของหนังสือเล่มนี้ ดังนั้นบุคคลนั้นจึงถูกจัดให้อยู่ในแถวหน้า - คุณค่าหลักและทรัพย์สินสูงสุดขององค์กรใด ๆ ที่มุ่งมั่นที่จะรักษาความสามารถในการแข่งขันในตลาดให้นานที่สุด ดังนั้นงานและโอกาสของชีวิตที่ดี ตามประสบการณ์ของญี่ปุ่น พวกเขามักจะพูดถึง "ห้าระบบที่ยอดเยี่ยมสำหรับการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและองค์กร" เรามาดูกันสั้นๆ เพื่อทำความเข้าใจเนื้อหาของหนังสือเล่มนี้กันดีกว่า

1. ระบบการจ้างงานตลอดชีวิตที่นี่เรากำลังพูดถึงไม่มากเกี่ยวกับภาระผูกพันทางกฎหมาย แต่เกี่ยวกับข้อตกลง "เริ่มต้น" ที่องค์กรยอมรับโดยสมัครใจและใน ฝ่ายเดียว- เมื่อมองแวบแรกดูเหมือนว่าในสภาพของประเทศของเราสิ่งนี้เป็นไปไม่ได้เลย อย่างน้อยก็ในตอนนี้ แต่การตรวจสอบอย่างละเอียดมากขึ้นแสดงให้เห็นว่าปฏิกิริยาดังกล่าวน่าจะเป็นผลมาจากความเฉื่อยในการคิด การจ้างงานตลอดชีวิตเป็นเพียงก้าวแรกในการเปลี่ยนพนักงานให้เป็นพนักงาน คุณจะทำให้เขาภักดีต่อองค์กรได้อย่างไร?

2. ระบบการฝึกอบรมในที่ทำงานชัดเจนว่ามันดีที่สุด อุดมศึกษาไม่เพียงพอสำหรับการใช้งานทันทีในโรงงานใด ๆ ในทุกกรณี บุคคลจะต้องได้รับการฝึกอบรมเพิ่มเติมโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของธุรกิจนี้โดยเฉพาะ เป็นเช่นนี้ทุกที่ แต่คุณสามารถไปได้ไกลกว่านี้มาก การเรียนรู้อย่างต่อเนื่องสามารถเป็นส่วนหนึ่งของ กระบวนการทางเทคโนโลยี- ในกรณีนี้ “นกหลายตัวด้วยหินนัดเดียวถูกฆ่า” ในคราวเดียว งานมีความน่าสนใจมากขึ้นซึ่งทำให้คุณวุฒิมีการเติบโตอย่างรวดเร็ว มีแรงจูงใจในการศึกษาซึ่งนำไปสู่การพัฒนาตนเอง มีการสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการเรียนรู้วิชาชีพที่เกี่ยวข้องหรืออาชีพใหม่ ทั้งหมดนี้มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อคุณภาพชีวิตการทำงานและความสามารถของพนักงาน

3. ระบบการหมุนจากตำแหน่งเดิม ย้ายบุคคลไปจากที่หนึ่ง หน่วยโครงสร้างในอีกกรณีหนึ่ง ดูเหมือนไร้สาระและฝ่าฝืนหลักการเก่าแก่ของการแบ่งงานกันโดยไม่มีสถานการณ์พิเศษใดๆ ผลลัพธ์ที่ได้คือประสิทธิภาพและความระส่ำระสายของกระบวนการที่จัดตั้งขึ้นลดลงอย่างเห็นได้ชัด แต่คุณสามารถมองเรื่องนี้แตกต่างออกไปได้ ผู้คนเบื่อการทำงานในที่เดียวและการย้ายไปยังหน่วยใหม่ถือเป็นการต่ออายุของชีวิต แต่นั่นไม่ใช่สิ่งสำคัญ การหมุนเวียนที่ดำเนินการในลักษณะที่วางแผนไว้ ขยายขอบเขตการมองเห็น ช่วยเชื่อมโยงกระบวนการที่เกี่ยวข้อง ช่วยให้พนักงานกลายเป็น "คนของบริษัท" และสร้างการเชื่อมต่อที่เป็นมิตรอย่างไม่เป็นทางการ ซึ่งสามารถช่วยได้เมื่อเกิดปัญหาข้ามสายงาน สิ่งนี้ทำให้ง่ายขึ้นมากที่จะปลูกฝังการคิดเชิงกระบวนการของบุคคล โดยที่แนวทางกระบวนการจะหยุดลง

4. ระบบคุณธรรม.ทุกคนมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ทุกคนต้องหาสถานที่ในองค์กรที่พวกเขารู้สึกสบายใจที่สุด และในขณะเดียวกันก็สามารถช่วยเหลือสังคมได้มากที่สุด นี่เป็นกระบวนการที่ยาวนานซึ่งต้องใช้ความอดทน ความเอาใจใส่ และความเคารพ เพื่อช่วยให้บุคคลค้นพบตัวเอง การสื่อสารความคิดเห็นของทุกคนที่เขาพบในกระบวนการทำงานให้เขาฟังเป็นประจำเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาจินตนาการว่าเขาเป็นอย่างไร ข้อมูลดังกล่าวไม่ควรนำไปใช้เพื่อการรับรองในรูปแบบใดๆ ทั้งสิ้น เป็นที่ชัดเจนว่าการรับรองทำลายความสัมพันธ์ของมนุษย์และธุรกิจด้วย ด้วยการเพิ่มความนับถือตนเองของตนเองให้กับผลลัพธ์ของการประเมินของเพื่อนร่วมงาน บุคคลเริ่มเข้าใจดีขึ้นว่าจุดแข็งและจุดแข็งของเขาคืออะไร จุดอ่อนสิ่งที่คุณต้องทำ และคุณควรเปลี่ยนบทบาทของคุณหรือไม่ ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา การพัฒนาที่มักเรียกกันว่า "360°" ได้กลายเป็นกระแสนิยมในโลกตะวันตก ในทางเทคนิคแล้วมันคล้ายกับการพัฒนาของญี่ปุ่น แต่น่าเสียดายที่มักใช้เป็นเครื่องมือในการรับรองบุคลากร "วัตถุประสงค์"

5. ระบบการให้รางวัลนี่เป็นหัวข้อที่สำคัญมาก ซับซ้อนมาก แต่น่าเสียดายที่หัวข้อกว้างเกินกว่าจะพูดถึงโดยละเอียดที่นี่ โปรดทราบว่าระยะเวลาในการให้บริการเป็นจุดสำคัญในการกำหนดค่าตอบแทน แต่นี่ไม่ใช่สิ่งสำคัญเพียงอย่างเดียว กลไกสำคัญประการหนึ่งตั้งอยู่บนหลักการบริหารจัดการแบบมีส่วนร่วม พูดง่ายๆ ก็คือ ค่าตอบแทนมีความเชื่อมโยงอย่างชัดเจนและเข้าใจได้กับความสำเร็จหรือความล้มเหลวของทั้งบริษัทและทีมงานที่พนักงานทำงานอยู่ นี่เป็นสัมผัสสุดท้ายในการเปลี่ยนแปลงของเขาเป็นคนในบริษัท ผู้ซึ่งเชื่อมโยงชีวิตของเขากับบริษัทนี้อย่างมีสติ และไม่พร้อมที่จะหนีเหมือนหนูที่ลงจากเรือที่กำลังจมเมื่อเกิดความล้มเหลวครั้งแรก ในทางกลับกัน ตอนนี้เขาพร้อมที่จะต่อสู้เพื่อความอยู่รอดของบริษัท “จนเลือดหยดสุดท้าย”

เป็นที่น่าสังเกตว่าเรากำลังพยายามอธิบาย "ระบบของระบบ" ซึ่งหมายความว่าไม่มีประโยชน์ที่จะ "นำไปใช้" สิ่งหนึ่งที่คุณชอบที่สุด แล้วต้องประหลาดใจเมื่อไม่มีผลลัพธ์ที่เห็นได้ชัดเจน แน่นอนว่าเราจำเป็นต้องดำเนินการทุกอย่างในคราวเดียว แต่ไม่ใช่ในวันเดียว แต่ต้องค่อยๆ และเป็นระบบ โดยทั่วไปไม่มีสิ่งใดในระบบที่อธิบายไว้ที่ไม่สามารถนำไปใช้ในธุรกิจในประเทศได้

ผลที่ตามมาที่ชัดเจนบางประการเป็นไปตามที่กล่าวมาข้างต้น เป็นที่ชัดเจนทันทีว่าพนักงานอันเป็นที่รักไม่สามารถถูกลงโทษได้ ไม่ว่าในกรณีใด (แน่นอนว่าเรายังไม่ได้ยกเลิกประมวลกฎหมายอาญาและกฎเกณฑ์ต่างๆ การจราจร- อย่างไรก็ตามนี่ไม่ใช่พรเลย ไม่เลย. นี่เป็นความพยายามครั้งสุดท้ายของฝ่ายบริหารในการกอบกู้ธุรกิจของพวกเขา ความจริงก็คือความกลัวต่อการลงโทษทำให้เกิดการโกหกอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ และการโกหกทำให้เป็นไปไม่ได้ที่จะตัดสินใจอย่างมีประสิทธิภาพทันเวลา ซึ่งจะทำให้ชะตากรรมของธุรกิจเป็นที่น่าสงสัย

เป็นที่ชัดเจนว่ากระแสข้อมูลภายในของบริษัทต้องมีความโปร่งใส คุณสามารถซ่อนอะไรจากเพื่อนร่วมธุรกิจของคุณได้บ้าง? ความพยายามที่จะซ่อนหรือจัดการข้อมูลใดๆ จะถูกตรวจจับและประเมินอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ หลังจากนี้ ความไว้วางใจจะหมดไป และอีกไม่นานธุรกิจก็จะสูญสลายไปด้วย ดังนั้นความจริง ความจริงทั้งหมด และไม่มีอะไรนอกจากความจริงจึงกลายเป็นคติประจำใจของเรา ใครก็ตามที่คิดว่าหลักการดังกล่าวไม่สามารถเกิดขึ้นจริงได้ไม่จำเป็นต้องอ่านเพิ่มเติม เพียงให้เขาแจ้งให้พนักงานทราบเพื่อที่พวกเขาจะได้มีเวลาหางานใหม่ก่อนที่ธุรกิจของเขาจะล้มละลาย

นอกจากนี้ยังชัดเจนว่าพนักงานไม่ได้รับคำสั่ง พวกเขาได้รับการปรึกษา ช่วยเหลือ อธิบาย สอน และตัดสินใจทั้งหมดร่วมกับพวกเขา นี่เป็นวิธีเดียวที่จะทำให้แน่ใจว่าพนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเกือบ 100% ซึ่งหมายความว่าพวกเขาเต็มไปด้วยความกระตือรือร้นและไม่มี "สิ่งกีดขวางทั้งในทะเลหรือบนบก" วิธีการทั่วไปทั้งหมดไม่ได้ให้ประสิทธิภาพที่สูงกว่าหัวรถจักรไอน้ำและนี่คือประมาณ 3% เพื่อให้มั่นใจถึงกลไกการตัดสินใจร่วมกัน ญี่ปุ่นได้พัฒนาวิธีการพิเศษ เช่น “โฮชินคันริ” (การนำนโยบายไปใช้)

ตอนนี้เรามีความคิดเกี่ยวกับสถานการณ์ที่ฮีโร่ของหนังสือเล่มนี้ดำเนินการแล้ว ตอนนี้เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับเนื้อหาได้แล้ว ในโลกตะวันตก เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าคุณต้องออกแบบและสร้างธุรกิจที่สมบูรณ์แบบก่อน จากนั้นจึงดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพ จากนั้นรับประกันความสำเร็จ แนวคิดนี้เองไม่ได้ถูกปฏิเสธในโลกตะวันออก มีเพียงพวกเขาเท่านั้นที่เชื่อว่าการออกแบบธุรกิจที่สมบูรณ์แบบนั้นเป็นภาพลวงตา ไม่ว่าคุณจะพยายามแค่ไหน ธุรกิจที่สมบูรณ์แบบที่สุดเมื่อสร้างขึ้นแล้ว จะต้องได้รับการปรับปรุงเพิ่มเติมทันที นอกจากนี้ กระบวนการปรับปรุงเพิ่มเติมยังคุกคามที่จะกลายเป็นนิรันดร์ อาจจะไม่คงอยู่ตลอดไป แต่อย่างไรก็ตาม จนกว่าผลิตภัณฑ์รุ่นใหม่ เทคโนโลยีใหม่ อุปกรณ์ใหม่ หรือทั้งหมดนี้จะถูกประดิษฐ์ขึ้นในคราวเดียว และหากเป็นกรณีนี้ ก็จำเป็นต้องจัดเตรียมแนวทางตั้งแต่เริ่มต้นเพื่อให้มั่นใจว่ามีการใช้กลไกเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง แนวทางนี้เกิดขึ้นระหว่างวิวัฒนาการของอุตสาหกรรมญี่ปุ่นหลังสงครามโลกครั้งที่สอง ผู้เขียนหนังสือเล่มนี้เรียกมันว่า "ไคเซ็น"

อย่างไรก็ตาม มีตัวเลือกที่เป็นไปได้ ผู้เขียนเปรียบเทียบไคเซ็นกับการควบคุมคุณภาพโดยรวม (TQC) จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ คำนี้ถูกใช้ในญี่ปุ่นแทนการจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) สันนิษฐานได้ว่าลัทธิอนุรักษ์นิยมดังกล่าวเกิดจากการที่ปัญหาคุณภาพเริ่มแรกถือเป็นปัญหาของมนุษย์เป็นหลัก ในญี่ปุ่นพวกเขาชอบพูดว่าคุณภาพนั้น “ส่งต่อจากใจสู่ใจ” และในโลกตะวันตก เฉพาะที่เกี่ยวข้องกับการตระหนักถึงข้อเท็จจริงนี้เท่านั้น พวกเขาจึงย้ายจาก "การจัดการ" มาเป็น "การจัดการ" ไคเซ็นเทียบเท่ากับการจัดการคุณภาพหรือไม่? มันก็เป็นแบบนั้นแต่ก็ไม่เชิง ในที่นี้ คุณภาพเชื่อมโยงกับความสามารถในการแข่งขันผ่านปัจจัยสามประการ ได้แก่ คุณภาพ ราคา ระเบียบวินัยในการส่งมอบ งานของฝ่ายบริหารคือการกำหนดลำดับความสำคัญ งานของไคเซ็นคือการปรับปรุงกลุ่มสามกลุ่มนี้อย่างต่อเนื่อง โดยคำนึงถึงลำดับความสำคัญที่กำหนด

บุคคลต้องการอะไรในที่ทำงาน? -

เคารพ,

ความคิดสร้างสรรค์และ

ผลตอบแทนที่คุ้มค่า

ความเคารพถูกสร้างขึ้นจากความจริงใจของความสัมพันธ์ และเสริมด้วยระบบข้อเสนอ ระบบนี้จะถือว่าพนักงานแต่ละคนสามารถยื่นข้อเสนอเพื่อปรับปรุงกิจกรรมของบริษัทในด้านต่างๆ ต่อไปได้เสมอ และแม้ว่าจะเป็นที่ชัดเจนว่าโดยเฉลี่ยแล้วข้อเสนอแบบกลุ่มนั้นสร้างผลกำไรให้กับธุรกิจได้มากกว่าข้อเสนอแบบรายบุคคลมาก แต่อย่างไรก็ตาม ระบบของข้อเสนอแบบรายบุคคลนั้นได้รับการสนับสนุนและสนับสนุนอย่างระมัดระวังจากทุกคน วิธีที่เป็นไปได้- และเกมนี้ก็คุ้มค่ากับเทียน

ความคิดสร้างสรรค์ถือเป็นแก่นแท้ของแนวคิดไคเซ็น สังเกตว่าความหมายของการไปทำงานเปลี่ยนไป ตอนนี้เราไม่ได้ไปเพื่อตอบสนอง "บรรทัดฐาน" และรับอาหารประจำวัน แต่เพื่อคิดร่วมกับเพื่อนๆ อย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับการปรับปรุงสิ่งที่เราทำร่วมกัน แนวคิดเรื่องบรรทัดฐานดูเหมือนจะหายไปซึ่งแน่นอนว่าไม่ได้หมายความว่าในปัจจุบันไม่จำเป็นต้องผลิตผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมซึ่งเป็นที่ต้องการของตลาดในปัจจุบัน

เราได้พูดคุยเกี่ยวกับค่าตอบแทนแล้ว แต่เรายังคงเสริมว่าตอนนี้ไม่ใช่ผู้จัดการที่เป็นผู้กำหนดค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญของฉัน แต่เราในฐานะทีมตกลงล่วงหน้าเกี่ยวกับส่วนแบ่งในกองทุนค่าจ้างสำหรับทุกคนในช่วงระยะเวลาหนึ่ง จากนั้นหากการปรับปรุงนำไปสู่การลดต้นทุน ขนาดของกองทุนค่าจ้างเองก็จะเพิ่มขึ้นโดยอัตโนมัติและตามรายได้ส่วนตัวของฉันด้วย ดังนั้นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องไม่เพียงแต่เป็นกิจกรรมสร้างสรรค์ที่น่าตื่นเต้นที่ฉันชอบทำในที่ทำงานเท่านั้น แต่ยังเป็นเครื่องมือสำหรับการเติบโตอย่างต่อเนื่อง (ภายในขอบเขตของสภาวะตลาด) ของรายได้ส่วนตัวของฉัน ด้วยวิธีนี้จึงเกิดความสามัคคี

แน่นอนว่าเราต้องไม่ลืมสักครู่เกี่ยวกับนวัตกรรมที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงซึ่งสามารถเปลี่ยนแปลงธุรกิจของเราได้อย่างรุนแรง ดังที่ผู้เขียนตั้งข้อสังเกตไว้อย่างถูกต้อง ในกรณีนี้ ชาวอเมริกันยังคงแข็งแกร่งกว่าชาวญี่ปุ่น ดังนั้น ตรงกันข้ามกับ Kipling ตะวันตกและตะวันออกมีหลายสิ่งที่ต้องเรียนรู้จากกันและกัน เพื่อที่จะตกลงกันในท้ายที่สุดในการสร้างแนวคิดเดียวของธุรกิจที่สมบูรณ์แบบ และประเทศของเราก็สามารถมีบทบาทสำคัญในการเชื่อมโยงในกระบวนการนี้ได้ โลกกำลังหิวกระหายการสังเคราะห์ใหม่

บางทีโครงสร้างธุรกิจที่สร้างขึ้นที่นี่ดูเหมือนคุณผู้อ่านที่รัก "อุดมคติเกินไป" และด้วยเหตุนี้จึงไม่สามารถบรรลุได้ ฉันคิดว่ามันไม่เป็นเช่นนั้น นี่คือแสงสว่างนำทางที่จะช่วยให้ธุรกิจของคุณนำทางไปสู่ความสำเร็จในระยะยาวในน่านน้ำที่มีคลื่นแรงในมหาสมุทร ธุรกิจสมัยใหม่- นี่คือสิ่งที่ดีที่สุดที่สามารถนำเสนอได้ในวันนี้ นั่นคือเหตุผลที่มั่นใจว่าหนังสือที่อยู่ตรงหน้าสามารถช่วยคุณในงานที่ยากลำบากได้โดยเฉพาะ

ในที่สุด เราก็สามารถพูดถึงไคเซ็นได้เจาะจงมากขึ้นแล้ว เมื่อพูดถึงต้นกำเนิดของไคเซ็น ผู้เขียนเน้นย้ำถึงการมีส่วนร่วมในการพัฒนาของญี่ปุ่นของกูรูชาวอเมริกันผู้ยิ่งใหญ่สองคน ได้แก่ Edwards Deming และ Joseph Juran ดังนั้น การปรับปรุงจึงถูกมองว่าเป็นกระบวนการที่เป็นวัฏจักรซึ่งควบคุมโดยวงจร Shewhart-Deming หรือวงล้อที่มีชื่อเสียง ถือเป็นหลักการชี้นำ

แหล่งการพัฒนาอื่นๆ เกิดขึ้นโดยตรงจากอุตสาหกรรมของญี่ปุ่น ประการแรก เรื่องนี้เกี่ยวข้องกับบริษัทรถยนต์โตโยต้า ซึ่ง Taiichi Ohno สร้างสรรค์สิ่งที่ต่อมากลายเป็นที่รู้จักในชื่อระบบการผลิตของโตโยต้ามานานกว่า 30 ปี จากระบบของโตโยต้า หลายปีต่อมา แนวคิดเรื่องการผลิตแบบลีนได้ถูกสร้างขึ้นในโลกตะวันตก (Alpina Business Books ตีพิมพ์เอกสารโดย Womack และ Jones เรื่อง “Lean Manufacturing” ในปี 2004) เป็นที่น่าสนใจที่ผู้สร้างถือว่าไคเซ็นเป็นหนึ่งในองค์ประกอบของระบบของพวกเขา ในขณะที่ผู้เขียนหนังสือเล่มนี้ได้รวมเนื้อหาเกือบทั้งหมดของ การผลิตแบบลีนในไคเซ็น รวมถึงคัมบัง ทันเวลา หลักการดึง การมุ่งเน้นลูกค้า แนวคิดจิโดกะ การชนกันที่คุ้นเคย ส่วนหนึ่งจะยิ่งใหญ่กว่าทั้งหมดได้หรือไม่? “หนึ่งวันคงอยู่นานกว่าหนึ่งศตวรรษ” ได้หรือ? คำถามไม่มีจุดหมาย แม้ว่า Womack และ Jones จะกล่าวถึง kaizen หลายครั้งในหนังสือ แต่คุณยังคงต้องอ่านหนังสือเล่มนี้ก่อนเพื่อให้ตัวเองเข้าใจถึงสิ่งที่เป็นจริง

แน่นอนว่าเรื่องนี้ไม่ได้จำกัดอยู่เพียงบริษัทเดียว แม้ว่าจะมีชื่อเสียงก็ตาม การปรับปรุงที่สำคัญหลายประการซึ่งกลายเป็นความรู้สาธารณะในญี่ปุ่นนั้นเกิดขึ้นโดยบริษัทต่างๆ เช่น มัตสึชิตะ, แคนนอน, นิสสัน, ฮอนด้า, โคมัตสุ, ริโก้ และอื่นๆ อีกมากมาย ตามปกติแล้วชาวญี่ปุ่นได้ปรับเปลี่ยนวิธีการยืมมาจากต่างประเทศ

เช่นเดียวกับการผลิตแบบลีนที่ถือว่าผู้อ่านคุ้นเคยกับแนวคิดของไคเซ็น ดังนั้นในหนังสือเกี่ยวกับไคเซ็น ผู้เขียนจึงสันนิษฐานโดยปริยายว่าผู้อ่านคุ้นเคยกับวิธีการทางสถิติ นี่เป็นเรื่องปกติสำหรับสภาวะของญี่ปุ่น เนื่องจากมีการสอนวิธีการทางสถิติอย่างเป็นระบบให้กับทุกคนมาหลายปีแล้ว ประเทศของเรามีโรงเรียนทางสถิติขนาดใหญ่ที่ได้รับการยอมรับจากทั่วโลกมายาวนาน แต่ในแง่ของการฝึกอบรมหรือการนำไปปฏิบัติในวงกว้าง ความสำเร็จของเราที่นี่ยังเจียมเนื้อเจียมตัวมากกว่ามาก สิ่งนี้ใช้ได้กับวิธีการเหล่านั้นซึ่งแพร่หลายในระบบคุณภาพโดยเฉพาะ ดังนั้นผู้อ่านอาจจะต้อง ข้อมูลเพิ่มเติมในคะแนนนี้ เนื่องจากเป็นวิธีทางสถิติที่รองรับไคเซ็น ในความคิดของเรา ไม่ใช่เพียงโอกาสเดียว แต่โอกาสที่ดีที่สุดอย่างหนึ่งคือหนังสือของ H. Kume เรื่อง “วิธีการทางสถิติสำหรับการปรับปรุงคุณภาพ” ตีพิมพ์ในปี 1990 ในมอสโกโดยสำนักพิมพ์การเงินและสถิติ ในช่วงต้นทศวรรษที่ 90 ของศตวรรษที่ผ่านมา นิตยสาร "มาตรฐานและคุณภาพ" ได้ตีพิมพ์หนังสือเล่มนี้ในเวอร์ชันนิตยสาร เราได้ละทิ้งความพยายามที่จะแสดงความคิดเห็นทีละบรรทัดในลักษณะทางสถิติ เนื่องจากต้องใช้พื้นที่มากเกินไป แน่นอนว่าผู้ที่ไม่คุ้นเคยกับสถิติจะสูญเสียข้อมูลบางอย่างไป แต่สิ่งนี้จะไม่ขัดขวางพวกเขาจากการอ่านหนังสือทั้งเล่มและเข้าใจแนวคิดหลักทั้งหมด โดยวิธีการในภาคผนวกในรูปแบบการบีบอัดด้วย ข้อมูลความเป็นมามอบแนวทางที่เป็นประโยชน์เพื่อการปรับปรุงผู้อ่านต่อไป

มันเกิดขึ้นว่าหลังจากการตีพิมพ์ต้นฉบับของหนังสือเล่มนี้ ความเคลื่อนไหวของผู้สนับสนุนทั้งหมดก็เกิดขึ้นในโลก ผู้เขียนได้สร้างบริษัทที่ปรึกษาซึ่งปัจจุบันประสบความสำเร็จในการดำเนินงานทั่วโลก สังคมของผู้สนับสนุนไคเซ็นปรากฏตัวขึ้นในยุโรป 10 ปีหลังจากการตีพิมพ์หนังสือเล่มนี้ ผู้เขียนใช้ประสบการณ์ที่สั่งสมมาอย่างมากมาย จึงตีพิมพ์หนังสือเล่มใหม่ที่ยกระดับแนวคิดไคเซ็นขึ้นไปอีกระดับ โดยจะตรวจสอบไคเซ็นที่เกี่ยวข้องกับสถานที่เหล่านั้นในบริษัทและกิจกรรมที่สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับลูกค้าทั้งภายนอกและภายใน เราหวังว่าการแปลภาษารัสเซียของหนังสือเล่มนี้จะได้รับการตีพิมพ์โดยสำนักพิมพ์ของเราในปีนี้ พ.ศ. 2547 Kaizen ยังคงพัฒนาอย่างรวดเร็ว ซึ่งหมายความว่าความเกี่ยวข้องยังคงอยู่

ฉันยินดีที่จะแสดงความขอบคุณต่อคนสองคนที่พยายามอย่างต่อเนื่องเพื่อให้แน่ใจว่าฉันปรับปรุงงานแก้ไขการแปลภาษารัสเซียของหนังสือเล่มนี้อย่างต่อเนื่อง - V.L. Shper และ S.V. ทูโก.

แน่นอนว่าความสมบูรณ์แบบนั้นไม่มีอยู่ในโลกของเรา และมีเพียงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเท่านั้นที่ทิ้งความหวังที่จะเข้าใกล้มันมากขึ้น

...

ยุ.พี. แอดเลอร์10 มิถุนายน พ.ศ. 2547มอสโก

ฉันขอแสดงความขอบคุณอย่างสุดซึ้งต่อผู้เขียนและผู้ตีพิมพ์ต่อไปนี้ที่ได้รับอนุญาตให้ทำซ้ำเนื้อหาที่ตีพิมพ์ก่อนหน้านี้:

ตัดตอนมาจาก ความก้าวหน้าอย่างมีคุณภาพ- ตุลาคม 1983 ลิขสิทธิ์ American Society for การควบคุมคุณภาพ, อิงค์ พิมพ์ซ้ำโดยได้รับอนุญาตจากสิ่งพิมพ์

สาระสำคัญของไคเซ็นนั้นง่ายมาก: การปรับปรุง ยิ่งไปกว่านั้น ยังเป็นกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่ทุกคนมีส่วนร่วม ทั้งผู้จัดการและพนักงาน ปรัชญา Kaizen ชี้ให้เห็นว่าวิถีชีวิตของเรา ไม่ว่าจะเป็นชีวิตการทำงาน สังคม หรือชีวิตครอบครัว สมควรได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ไคเซ็นและผู้บริหารชาวญี่ปุ่น ผู้บริหารระดับสูง นวัตกรรม ผู้บริหารระดับกลาง ผู้เชี่ยวชาญ ช่างซ่อมบำรุง การปรับปรุงคืออะไร? สามารถแยกย่อยออกเป็นไคเซ็นและนวัตกรรมได้ Kaizen หมายถึงการปรับปรุงเล็กๆ น้อยๆ ให้กับงานที่กำลังดำเนินอยู่โดยไม่เปลี่ยนแปลงสภาพที่เป็นอยู่ นวัตกรรมคือการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานที่เปลี่ยนแปลงสภาพที่เป็นอยู่ และเกิดขึ้นได้จากการลงทุนครั้งใหญ่ในเทคโนโลยีใหม่และ/หรืออุปกรณ์ Kaizen

ผลลัพธ์ ระยะยาว ยั่งยืน แต่ไม่เด่นชัด ระยะสั้น แต่น่าประทับใจ ก้าวเล็ก ๆ ก้าวเล็ก ๆ ช่วงเวลาใหญ่ ๆ เพิ่มขึ้นทีละขั้นตอนคงที่ เป็นระยะ ๆ เป็นพักๆ การเปลี่ยนแปลง ค่อยเป็นค่อยไปและต่อเนื่อง ธรรมชาติฉับพลัน ชั่วคราว ผู้เข้าร่วมทั้งหมด กลุ่มของ "แชมป์เปี้ยน" ที่เลือก แนวทาง การร่วมกันทำงานกลุ่ม แนวทางที่เป็นระบบ ปัจเจกนิยมที่แข็งแกร่ง ความคิดส่วนบุคคล และความพยายาม โหมดการดำเนินการ รักษาและปรับปรุง พังทลายและสร้างแรงผลักดันใหม่ เทคโนโลยีแบบดั้งเดิมและระดับเทคนิคสมัยใหม่ธรรมดา โซลูชั่นทางเทคนิคที่ปฏิวัติวงการ สิ่งประดิษฐ์ใหม่ ทฤษฎีใหม่ การวางแนวสู่ผู้คน เทคโนโลยี เงื่อนไขที่น่าพอใจ ทำงานได้ดีในการพัฒนาเศรษฐกิจที่ช้า มีประสิทธิผล ในเศรษฐกิจที่พัฒนาอย่างรวดเร็ว

Kaizen และ TQC (การควบคุมคุณภาพโดยรวม) ในญี่ปุ่น ในโลกตะวันตก กิจกรรม TQC ในญี่ปุ่นมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการในทุกระดับ: การประกันคุณภาพ การควบคุมต้นทุน การบรรลุโควต้าการผลิต การรักษาวินัยในการจัดหา ความปลอดภัย การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ การเพิ่มผลผลิต การจัดการซัพพลายเออร์ แนวคิดของ TQC คือ ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการตรวจสอบทางเทคนิคผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปและอยู่ภายใต้ขอบเขตของผู้จัดการฝ่ายคุณภาพ ผู้บริหารระดับสูงชาวตะวันตกไม่ได้ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้มากนัก ต่างจากชาวญี่ปุ่น

เป้าหมายสูงสุดของกลยุทธ์ Kaizen เนื่องจาก Kaizen เป็นเรื่องเกี่ยวกับการปรับปรุง เราจึงจำเป็นต้องรู้ว่าด้านใดของธุรกิจที่ต้องปรับปรุงมากที่สุด คำตอบสำหรับคำถามนี้คือคุณภาพ QCD ไม่เพียงแต่ผลิตภัณฑ์หรือบริการสำเร็จรูปเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกระบวนการที่สร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการนั้นด้วย ต้นทุน: ต้นทุนรวมในการออกแบบ การผลิต การขาย และการบริการผลิตภัณฑ์หรือบริการ การส่งมอบ: การส่งมอบผลิตภัณฑ์หรือบริการตามปริมาณที่ต้องการทันเวลา เมื่อตรงตามเงื่อนไขสามประการที่กำหนดโดยคำว่า QCD ผู้บริโภคก็จะพึงพอใจ

รากฐานของระบบ Kaizen คือ Value Action คุณภาพเป็นหลัก เข้าสู่ตลาดภายในบริษัท การดำเนินการต่อไปคือไคลเอนต์ การพัฒนาคน มีส่วนร่วมกับผู้คน อย่าตัดสิน อย่าตำหนิ ทำงานเป็นทีม กระบวนการและผลลัพธ์ สู่ผลลัพธ์ผ่านการปรับปรุงกระบวนการ วงจร SDCA/PDCA GEMBA KAIZENGไปที่เกมบะ ค้นหาต้นตอของปัญหาที่นั่น “พูด” กับข้อมูล การกำจัดความสูญเสีย กำจัด 3M: (muda, mura, muri), 7 สิ่งที่ไม่จำเป็น, การสูญเสียประเภทอื่น ๆ มาตรฐานภาพ พัฒนาวิธีการทำงานมาตรฐาน แสดงภาพมาตรฐาน Pull and Flow สร้างการไหลของวัสดุและข้อมูลตามการตอบสนองการดึง กับการร้องขอของผู้บริโภค

เป็นที่นิยมในหมวดหมู่: