บุคลากรสำรองให้อะไร? วิธีสร้างผู้เชี่ยวชาญสำรองที่ดีที่สุดในบริษัท อัลกอริทึมเพื่อวัตถุประสงค์ในการจัดตั้งกำลังสำรอง

การแนะนำ

1. ขั้นตอนการจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากร

2. ปัญหาการจัดตั้งกำลังพลสำรอง

รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้

การแนะนำ

มีวิธีที่จะรับประกันการจัดหาบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมให้กับองค์กรอย่างต่อเนื่อง - เพื่อสร้างบุคลากรสำรอง จะช่วยลดเวลาและต้นทุนอื่นๆ ในการค้นหาพนักงานใหม่

ในความเป็นจริง และไม่เป็นทางการ มีการสำรองบุคลากรในเพียงไม่กี่บริษัทเท่านั้น ตามกฎแล้วฝ่ายบริหารไม่มีเวลามีส่วนร่วมในการจัดตั้ง - จะมีเวลาเพียงพอที่จะทำงานหลักให้สำเร็จ อย่างไรก็ตาม เป็นการสำรองบุคลากรที่ทำให้บริษัทมีข้อดีหลายประการ:

ประหยัดเวลาในการค้นหาบุคลากร หากมีตำแหน่งงานว่างเปิดในบริษัทที่ต้องการบรรจุอย่างเร่งด่วน แล้วหากมีบุคลากรสำรอง ปัญหาจะได้รับการแก้ไขโดยอัตโนมัติ หากบริษัทวางแผนที่จะขยายพนักงานในภายหลัง ควรเตรียมตัวล่วงหน้าจะดีกว่า

เตรียมพนักงานให้พร้อมสำหรับการเปลี่ยนผ่านอย่างทันท่วงที ตำแหน่งใหม่.

จูงใจพนักงาน หากผู้ใต้บังคับบัญชารู้ว่าเขากำลังเตรียมพร้อมสำหรับการเลื่อนตำแหน่ง เขาก็มั่นใจในอนาคตของเขาในบริษัทนี้ และจะพยายามทำงานมากขึ้นและปรับปรุงคุณสมบัติของเขา

แนวคิดเรื่อง "การสำรองบุคลากร" นั้นถูกตีความแตกต่างออกไป อย่างไรก็ตาม ถ้าเรารวมความคิดทั้งหมดไว้ในภาพเดียว เราสามารถแยกแยะกำลังสำรองบุคลากรได้ 2 ประเภท คือ ภายนอกและภายใน

ภายนอก. ประกอบด้วยผู้สมัครที่ไม่มีรายชื่ออยู่ในบริษัทแต่มีคุณค่าที่มีศักยภาพ

ภายใน. มันถูกสร้างขึ้นจากผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานในบริษัทซึ่งสามารถโอนไปยังตำแหน่งอื่นได้ในอนาคต (ส่วนใหญ่มักจะเป็นผู้บริหาร) หน้าที่ของบริษัทในกรณีนี้คือพัฒนาพนักงานเหล่านี้ ฝึกงาน และเตรียมพวกเขาให้พร้อมสำหรับการทำงานใหม่ๆ

กำลังสำรองบุคลากรภายในมักแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม:

การปฏิบัติงาน - พนักงานที่พร้อมรับตำแหน่งใหม่ที่สูงขึ้นทันทีที่มีตำแหน่งว่างหรือปรากฏขึ้น พวกเขามีความรู้และทักษะที่จำเป็นทั้งหมดแล้ว หรือต้องการคำแนะนำเพียงเล็กน้อยเท่านั้น

ระยะกลาง – พนักงานที่ทำงานในองค์กรของคุณมาหลายปีต้องการย้ายเข้าสู่ตำแหน่งผู้บริหารและสามารถทำได้หลังจากได้รับทักษะที่เหมาะสมแล้ว คนดังกล่าวจำเป็นต้องได้รับการพัฒนาและฝึกอบรมเป็นระยะเวลานาน

เชิงกลยุทธ์ – ส่วนใหญ่มักเป็นผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่มีศักยภาพสูง ก่อนที่พนักงานดังกล่าวจะสามารถเข้ารับตำแหน่งใหม่ได้ จะต้องได้รับการฝึกอบรมอย่างเข้มข้นเป็นเวลาหลายปี

ขอแนะนำให้ฝ่ายบริหารของบริษัทแบ่งกองหนุนออกเป็นสามกลุ่มนี้ และพัฒนาแผนการพัฒนาสำหรับแต่ละกลุ่มแยกกัน

1. ขั้นตอนการจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากร

สำรองบุคลากรองค์กรคือกลุ่มพนักงานบริษัทที่มีคุณสมบัติเหมาะสมซึ่งได้รับการคัดเลือกล่วงหน้า การฝึกอบรมพิเศษ และเป็นผู้สมัครภายในเพื่อเติมเต็มตำแหน่งงานว่างในตำแหน่งที่สูงขึ้น

การจัดเตรียมกำลังสำรองบุคลากรของวิสาหกิจจะมีผลใช้บังคับในกรณีที่สร้างโดยใช้ แนวทางบูรณาการ- หากการสร้างกำลังพลสำรองไม่ใช่กระบวนการที่เป็นทางการ ซึ่งเป็น "ม้านั่งสำรอง" ที่ผู้คนสามารถนั่งได้หลายปีโดยไม่ต้องพัฒนาทักษะและไม่มีโอกาสทางอาชีพที่ชัดเจน ก็จะก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุด

การจัดเตรียมบุคลากรสำรองของบริษัท ได้แก่

การคัดเลือกและการประเมินผู้สมัครชิงทุนสำรอง

การรวบรวม แผนส่วนบุคคลการพัฒนา

การฝึกอบรมและพัฒนากองหนุน

เลื่อนตำแหน่งเป็นสำรอง

จะเป็นการดีที่สุดหากตำแหน่งงานว่าง 80% ได้รับการเติมเต็มโดยการส่งเสริมและหมุนเวียนการสำรองบุคลากรภายในบริษัท และ 20% โดยการดึงดูดพนักงานใหม่จากตลาดแรงงาน อัตราส่วนนี้ช่วยรักษาค่านิยมและความรู้ขององค์กรและในขณะเดียวกันก็ช่วยให้บริษัทได้รับความรู้ใหม่และผู้คนมากมาย

เหตุใดจึงต้องเตรียมบุคลากรสำรองของบริษัท?

ประการแรก การสร้างกำลังสำรองขององค์กรช่วยให้คุณประหยัดเงินได้อย่างมากในการค้นหา การฝึกอบรม และการปรับตัวของพนักงานใหม่ ยิ่งตำแหน่งสูง ความต้องการผู้สมัครก็ยิ่งมากขึ้น วงกลมการค้นหาก็จะแคบลงและใช้เวลาในการเติมตำแหน่งที่ว่างมากขึ้น ในขณะที่การค้นหาผู้สมัครดำเนินไป งานยังไม่เสร็จสิ้นและไม่บรรลุเป้าหมาย คุณสามารถคำนวณได้ว่าบุคคลหนึ่งขาดงานในแต่ละตำแหน่งมีค่าใช้จ่ายเท่าใดต่อวัน ความผิดพลาดในการเลือกผู้สมัครผิดจะทำให้ต้องเสียค่าใช้จ่ายมากเช่นกัน

ป้องกันการรั่วไหลของข้อมูล เทคโนโลยี การเก็บรักษาความรู้และลูกค้า เมื่อออกจากบริษัท พนักงานจะนำความรู้บางอย่างเกี่ยวกับเทคโนโลยี มาตรฐานการทำงาน รู้วิธีฯลฯ ข้อมูลนี้อาจไม่ถือเป็นความลับทางการค้าด้วยซ้ำ แต่อาจเป็นที่สนใจของคู่แข่ง ในด้านหนึ่งการเตรียมบุคลากรสำรองในองค์กรช่วยลดการหมุนเวียนของพนักงานและช่วยลดการรั่วไหลของข้อมูลจากบริษัท ในทางกลับกัน ช่วยให้มั่นใจในความต่อเนื่องของความรู้และป้องกันสถานการณ์ที่สูญเสียอย่างใดอย่างหนึ่ง ของพนักงานคนสำคัญ บริษัทสูญเสียลูกค้าสำคัญบางรายและหยุดชะงักในกระบวนการทางธุรกิจบางส่วน

จูงใจพนักงานเพิ่มความภักดี การสร้างบุคลากรสำรองของบริษัททำให้โอกาสทางอาชีพของพนักงานมีความโปร่งใส ซึ่งเป็นแรงจูงใจให้เขาเร่งการพัฒนาและปรับปรุงความเป็นมืออาชีพเพื่อเป้าหมายที่ชัดเจนและมีสติ ความลื่นไหลต่ำยังช่วยรักษา วัฒนธรรมองค์กรและการรักษาทีมผลลัพธ์

เก้าขั้นตอนในการสร้างกลุ่มผู้มีความสามารถ

ขั้นที่ 1 การระบุตำแหน่งสำคัญ (เป้าหมาย) เพื่อการเตรียมกำลังสำรอง

ขั้นที่ 2 การวางแผนจำนวนกองหนุนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับแต่ละตำแหน่ง

ขั้นตอนที่ 3 การทำโปรไฟล์ตำแหน่งเป้าหมาย

ขั้นตอนที่ 4 (จากต้นจนจบ) การเตรียมการและการดำเนินกิจกรรมเพื่อสนับสนุนข้อมูลโครงการฝึกอบรมกำลังพลสำรอง

ขั้นที่ 5 การพัฒนากฎระเบียบเกี่ยวกับการสำรองกำลังพล

ขั้นตอนที่ 6 การคัดเลือกกำลังพลสำรอง (ค้นหาและประเมินผู้สมัคร)

ขั้นตอนที่ 7 การฝึกอบรมกองหนุน (การดำเนินการตามโปรแกรมเพื่อพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพและการบริหารจัดการ)

ขั้นตอนที่ 8 การประเมินผลการฝึกอบรมกองหนุน

ขั้นตอนที่ 9 การวางแผนการทำงานเพิ่มเติมกับกองหนุน

มาดูรายละเอียดแต่ละขั้นตอนกันดีกว่า

ขั้นที่ 1 การระบุตำแหน่งสำคัญ (เป้าหมาย) สำหรับการฝึกกำลังสำรอง

การดำเนินการ:

1. การวิเคราะห์ โครงสร้างองค์กรและตารางการจัดบุคลากรขององค์กร

เป้าหมาย: การกำหนดระดับการรับพนักงาน การแบ่งส่วนโครงสร้างบริษัท.

ข้อสำคัญ: ในการเตรียมกำลังสำรองจำเป็นต้องวางแผนการทดแทนตำแหน่งว่างที่เกิดขึ้นในกรณีที่มอบหมายให้กองหนุน ตำแหน่งที่สูงขึ้น- องค์กรไม่ควรปล่อยให้ "ช่องว่าง" ของบุคลากรเกิดขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพูดถึงผู้เชี่ยวชาญที่แคบและอาชีพที่หายาก ซึ่งตัวแทนของสิ่งนี้หาได้ยากในตลาด ตลาดต่างประเทศ.

2. การวิเคราะห์อายุของทีมผู้บริหารปัจจุบันขององค์กร

เป้าหมาย: การระบุตำแหน่งผู้บริหารที่สำคัญที่สุดในแง่ของความเร่งด่วนในการเตรียมเงินสำรอง (ผู้จัดการวัยเกษียณหรือวัยก่อนเกษียณ)

3. การวิเคราะห์ตำแหน่งผู้บริหารโดยผู้เชี่ยวชาญโดยผู้บริหารระดับสูงของบริษัท

เป้าหมาย: การระบุตำแหน่งผู้นำที่มีลำดับความสำคัญสูงสุดในแง่ของการมีส่วนร่วมต่อผลลัพธ์ทางธุรกิจและโอกาสในการพ้นจากตำแหน่ง

เกณฑ์การวิเคราะห์ตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญ (ตัวอย่าง):

การมีส่วนร่วมเพื่อให้บรรลุผลทางธุรกิจของบริษัท

โอกาสที่จะออก (โอกาสต่ำ - ไม่มีการวางแผนตำแหน่งที่จะออกในอีก 3-5 ปีข้างหน้า (ไม่มีการวางแผนการเกษียณอายุ การเลื่อนตำแหน่ง หรือการหมุนของพนักงาน)

จำนวนพนักงานผู้ใต้บังคับบัญชา (การมีอยู่/ไม่มีเจ้าหน้าที่, ระดับพนักงานของแผนก/แผนก) หน่วยงานที่มีบุคลากรไม่เพียงพอจะขาดแคลนกำลังสำรองที่มีศักยภาพ

แยกกันเป็นที่น่าสังเกตว่าตำแหน่งผู้บริหารที่บริษัทวางแผนจะสร้างในอนาคต (เช่น เมื่อจัดตั้งแผนกใหม่ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการขยายธุรกิจ) ในการรวบรวมรายชื่อตำแหน่งเป้าหมายยังจำเป็นต้องวิเคราะห์ความสำคัญและความเร่งด่วนในการเตรียมกำลังสำรองด้วย

ผลลัพธ์ของขั้น: ตำแหน่งที่ต้องจัดลำดับความสำคัญของกำลังพลสำรองได้รับการระบุแล้ว

ขั้นที่ 2 การวางแผนจำนวนกองหนุนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับแต่ละตำแหน่งเป้าหมาย

เป้าหมาย: เพื่อรับรองความปลอดภัยบุคลากรสำหรับตำแหน่งสำคัญขององค์กร (เพื่อลดความเสี่ยงด้านบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับการปฏิเสธ/ไล่ออก/ถอนกำลังทหารกองหนุน)

เมื่อคำนึงถึงความสำคัญและลำดับความสำคัญแล้ว มีความจำเป็นต้องกำหนดจำนวนกองหนุนที่จะต้องฝึกสำหรับแต่ละตำแหน่งเป้าหมาย

จำนวนกองหนุนที่เหมาะสมสำหรับตำแหน่งคือ 2-3 คน ในอีกด้านหนึ่งสิ่งนี้ "ประกัน" ตำแหน่งเป้าหมายจากความเสี่ยงในการสูญเสียกองหนุน (เนื่องจากการออกจากกองร้อยหรือออกจากโปรแกรมการฝึกอบรมกองหนุน) ในทางกลับกัน การปรากฏตัวของผู้สมัครหลายคนในตำแหน่งเดียวด้วยนโยบายทรัพยากรบุคคลที่มีความสามารถ ทำให้เกิดการแข่งขันที่ดีระหว่างกองหนุน เพิ่มแรงจูงใจในการพัฒนาตนเอง (หัวข้อของวิธีการป้องกันผลเสียของการแข่งขันสำหรับตำแหน่งที่สมควรได้รับ แยกการอภิปราย)

ในบางกรณี กองหนุนหนึ่งคนอาจเป็นผู้สมัครที่มีศักยภาพสำหรับหลายตำแหน่งในคราวเดียว สิ่งนี้เป็นไปได้เมื่อพูดถึงตำแหน่งที่ต้องการธุรกิจที่คล้ายคลึงกันและ ความสามารถทางวิชาชีพ(ตัวอย่างเช่น, หัวหน้าฝ่ายบัญชีและเจ้านาย ฝ่ายการเงิน- อย่างไรก็ตาม กรณีดังกล่าวควรได้รับการพิจารณาให้เป็นข้อยกเว้นมากกว่ากฎ มักเกิดขึ้นเนื่องจากการขาดแคลนกองหนุนสำหรับบางตำแหน่ง ในกรณีนี้ ไม่แนะนำให้ใช้นโยบายของกองหนุน "สากล" เนื่องจากจะเพิ่มความเสี่ยงด้านบุคลากรและลดประสิทธิผลของการฝึกอบรมพนักงานแบบกำหนดเป้าหมาย ต้องเผชิญกับสถานการณ์การขาดแคลนผู้สมัครเพื่อสำรองในหมู่ พนักงานภายในขอแนะนำให้จัดให้มีการค้นหากองหนุนที่มีศักยภาพในตลาดแรงงาน

โมเดลการสำรองบุคลากร

มีหลายรูปแบบในการจัดตั้งกำลังพลสำรอง หนึ่งในโมเดลคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงที่คาดหวังในโครงสร้างองค์กร การก่อตัวของทุนสำรองเกิดขึ้นตามความต้องการในการเติมตำแหน่งที่ว่างในช่วงระยะเวลาหนึ่ง บ่อยครั้งที่ระยะเวลาการวางแผนคือ 1-3 ปี อีกรูปแบบหนึ่งเกี่ยวข้องกับการระบุตำแหน่งสำคัญในองค์กรและการสร้างสำรองสำหรับตำแหน่งผู้บริหารทั้งหมด โดยไม่คำนึงว่าจะมีการวางแผนที่จะแทนที่พนักงานที่ครอบครองตำแหน่งเหล่านั้นหรือไม่

การเลือกตัวเลือกจะขึ้นอยู่กับงานที่มีลำดับความสำคัญ เช่นเดียวกับทรัพยากรทางการเงินและเวลา ตัวเลือกแรกมีราคาถูกกว่าและเร็วกว่าในแง่ของระยะเวลาการใช้งาน ตัวเลือกที่สองมีความน่าเชื่อถือและครอบคลุมมากกว่า ในเวลาเดียวกันการเลือกตัวเลือกที่สองไม่รวมการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้น - ขั้นตอนนี้สามารถรวมเป็นขั้นตอนในกระบวนการสร้างกำลังสำรองได้

ประเภทของกำลังสำรองบุคลากร

การสำรองบุคลากรมีหลายประเภท (ตามประเภทของกิจกรรม ความเร็วของตำแหน่งบรรจุ ระดับความพร้อม ฯลฯ) ขึ้นอยู่กับเป้าหมาย การทำงานของบุคลากรคุณสามารถใช้อย่างใดอย่างหนึ่งหรือประเภทอื่น

ตามประเภทของกิจกรรม

• สำรองการพัฒนา- กลุ่มผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการที่เตรียมพร้อมทำงานในทิศทางใหม่ (ด้วยความหลากหลายของการผลิต การพัฒนาผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีใหม่) พวกเขาสามารถเลือกหนึ่งในสองเส้นทางอาชีพ - มืออาชีพหรือการบริหารจัดการ
• สำรองการทำงาน- กลุ่มผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการที่ต้องดูแลการทำงานขององค์กรให้มีประสิทธิผลในอนาคต พนักงานเหล่านี้มุ่งเน้นไปที่อาชีพการเป็นผู้นำ

ตามเวลานัดหมาย

• กลุ่มเอ- ผู้สมัครที่สามารถเสนอชื่อให้ดำรงตำแหน่งที่สูงขึ้นได้ในปัจจุบัน
• กลุ่มบี- ผู้สมัครที่มีการวางแผนการเสนอชื่อในอีกหนึ่งถึงสามปีข้างหน้า

หลักการก่อตั้งและแหล่งที่มาของการสำรองกำลังพล

การจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรขึ้นอยู่กับหลักการดังต่อไปนี้:

• ความเกี่ยวข้องของทุนสำรอง- ความจำเป็นในการเติมตำแหน่งจะต้องเป็นจริง
• การปฏิบัติตามผู้สมัครกับตำแหน่งและประเภทกำลังสำรอง- ข้อกำหนดสำหรับคุณสมบัติของผู้สมัครเมื่อทำงานในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง
• โอกาสของผู้สมัคร- มุ่งเน้นไปที่การเติบโตทางวิชาชีพ ข้อกำหนดด้านการศึกษา การจำกัดอายุ ระยะเวลาการทำงานในตำแหน่งและพลวัตของอาชีพโดยทั่วไป สถานะสุขภาพ

เมื่อเลือกผู้สมัครเพื่อสำรองตำแหน่งเฉพาะ ไม่เพียงแต่จะต้องคำนึงถึงเท่านั้น ข้อกำหนดทั่วไปแต่ยังรวมถึงข้อกำหนดทางวิชาชีพที่หัวหน้าหน่วยเฉพาะต้องปฏิบัติตามตลอดจนข้อกำหนดเฉพาะสำหรับบุคลิกภาพของผู้สมัครโดยพิจารณาจากการวิเคราะห์สถานการณ์ในหน่วยและประเภทของวัฒนธรรมองค์กร

แหล่งที่มาของบุคลากรสำรองสำหรับ ตำแหน่งผู้นำอาจกลายเป็น:

• พนักงานอาวุโสของเครื่องมือ บริษัท ย่อย บริษัทร่วมหุ้นและรัฐวิสาหกิจ
• หัวหน้าและผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ
• ผู้เชี่ยวชาญที่มีการศึกษาที่เหมาะสมและได้พิสูจน์ตัวเองในกิจกรรมการผลิต
• ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่สำเร็จการฝึกงานแล้ว

ระดับแรกของการสำรองบุคลากรคือผู้เชี่ยวชาญทั้งหมดขององค์กร ระดับถัดไปคือรองผู้จัดการระดับต่างๆ กองหนุนหลักประกอบด้วยผู้จัดการระดับต่างๆ

โปรแกรมสำหรับการทำงานกับกำลังพลสำรอง

ตามกฎแล้วโปรแกรมสำหรับการทำงานกับกำลังสำรองประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

1. การวิเคราะห์ความจำเป็นในการสำรองบุคลากร
2. การกำหนดข้อกำหนดสำหรับกองหนุน
3. การระบุและการประเมินผู้สมัครสำหรับกำลังพลสำรอง
4. การอนุมัติองค์ประกอบของกำลังสำรอง;
5. การฝึกอบรมกองหนุน
6. การแต่งตั้งกองหนุน

ใน การปฏิบัติของรัสเซียมีสองแนวทางหลักในการทำงานกับกำลังพลสำรอง:

1. การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง- แนวทางนี้บอกเป็นนัยว่าตำแหน่งที่กองหนุนได้รับการฝึกฝนถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าแล้ว
2. การทำงานร่วมกับกลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพสูง (HiPo)- ผู้เสนอแนวทางนี้แนะนำให้เริ่มต้นจากพนักงานที่มีความสามารถ โดยแยกพวกเขาออกเป็น “กลุ่มผู้มีความสามารถ” ที่แยกจากกัน โดยไม่ผูกติดกับตำแหน่งเฉพาะ

เป้าหมายหลักของการทำงานกับกำลังพลสำรอง:

1. จัดให้มีบุคลากรจาก แหล่งข้อมูลภายใน(ตำแหน่งผู้นำจะถูกครอบครองอย่างรวดเร็วโดยพนักงานที่ผ่านการฝึกอบรม ประสบความสำเร็จ ข้อมูลดี และความภักดี)
2. แรงจูงใจของพนักงานบริษัท (ผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถและมีความสามารถมองเห็นโอกาสของพวกเขาอย่างชัดเจน การพัฒนาวิชาชีพและการเติบโตของอาชีพ)

โปรแกรมสำหรับการทำงานกับกำลังสำรองมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับระบบการประเมินและการฝึกอบรมบุคลากรภายในบริษัท ดังนั้นจึงต้องสอดคล้องกัน

มูลนิธิวิกิมีเดีย

2010.

ดูว่า "การสำรองบุคลากร" ในพจนานุกรมอื่น ๆ คืออะไร:สำรองบุคลากร - (บุคลากรสำรอง) - กลุ่มพนักงานที่มีศักยภาพในกิจกรรมความเป็นผู้นำที่ตรงตามข้อกำหนดของตำแหน่งเฉพาะตำแหน่งที่ได้รับการคัดเลือกและผ่านคุณสมบัติที่กำหนดเป้าหมายอย่างเป็นระบบ... ...

พจนานุกรมเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์ กลุ่มพนักงาน: มีความสามารถในการทำกิจกรรมความเป็นผู้นำ เป็นไปตามข้อกำหนดของตำแหน่งในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง อยู่ภายใต้การคัดเลือกและอยู่ระหว่างการฝึกอบรมคุณสมบัติแบบกำหนดเป้าหมายอย่างเป็นระบบ ธุรกิจพจนานุกรม......

พจนานุกรมคำศัพท์ทางธุรกิจสำรองบุคลากร - กลุ่มพนักงานที่มีความสามารถในการทำกิจกรรมความเป็นผู้นำที่ตรงตามข้อกำหนดของตำแหน่งงานในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง ซึ่งได้รับการคัดเลือกและผ่านการฝึกอบรมคุณสมบัติแบบกำหนดเป้าหมายอย่างเป็นระบบ กระบวนการสร้าง......

ดูว่า "การสำรองบุคลากร" ในพจนานุกรมอื่น ๆ คืออะไร:คู่มือนักแปลทางเทคนิค - 2. กองหนุนบุคลากรเป็นกลุ่มพลเมืองที่มีแนวโน้มจัดตั้งขึ้นเป็นพิเศษ โดยมีคุณสมบัติทางวิชาชีพ ธุรกิจ ส่วนบุคคล และจริยธรรมที่จำเป็นในการดำรงตำแหน่ง... ที่มา: คำสั่ง... ...

คำศัพท์ที่เป็นทางการบุคลากรสำรองของหน่วยงานจัดการทรัพย์สินของรัฐบาลกลาง - 1.2. รายชื่อบุคลากรสำรองของข้าราชการพลเรือนของรัฐบาลกลางของหน่วยงานกลางของสำนักงานจัดการทรัพย์สินของรัฐบาลกลาง (ต่อไปนี้จะเรียกว่าข้าราชการ) และพลเมืองสหพันธรัฐรัสเซีย (ต่อไปนี้จะเรียกว่าพลเมือง) ประชุมที่จัดตั้งขึ้น… … - 2. กองหนุนบุคลากรเป็นกลุ่มพลเมืองที่มีแนวโน้มจัดตั้งขึ้นเป็นพิเศษ โดยมีคุณสมบัติทางวิชาชีพ ธุรกิจ ส่วนบุคคล และจริยธรรมที่จำเป็นในการดำรงตำแหน่ง... ที่มา: คำสั่ง... ...

ข้อกำหนดคุณสมบัติบุคลากรสำรองของสำนักงานคณะกรรมการการเลือกตั้งกลางแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย - 2. กองหนุนบุคลากรเป็นกลุ่มพลเมืองที่มีแนวโน้มจัดตั้งขึ้นเป็นพิเศษ โดยมีคุณสมบัติทางวิชาชีพ ธุรกิจ ส่วนบุคคล และจริยธรรมที่จำเป็นในการดำรงตำแหน่ง... ที่มา: คำสั่ง... ...

- 2. ทุนสำรองบุคลากรคือองค์ประกอบของข้าราชการพลเรือนของคณะกรรมการการเลือกตั้งกลางของรัสเซีย (ต่อไปนี้จะเรียกว่าข้าราชการ) และพลเมืองของสหพันธรัฐรัสเซียที่ได้รับการยอมรับจากคณะกรรมการการแข่งขันที่สร้างขึ้นตามคำสั่งของประธานคณะกรรมการการเลือกตั้งกลาง ของรัสเซีย...... โปรแกรมการฝึกอบรมประธานาธิบดีผู้บริหาร สำหรับองค์กรเศรษฐกิจของประเทศ โปรแกรม RF (Presidential Program)เงินทุนของรัฐบาล

การฝึกอบรมด่วนสำหรับผู้บริหารสำหรับธุรกิจ ดำเนินการในรัสเซียตั้งแต่ปี 1997 ... Wikipedia

บทความนี้เสนอให้ลบ คำอธิบายเหตุผลและการสนทนาที่เกี่ยวข้องสามารถพบได้ในหน้า Wikipedia: จะถูกลบ / 21 สิงหาคม 2555 แม้ว่ากระบวนการสนทนาจะยังไม่เสร็จสิ้น คุณสามารถลองปรับปรุงบทความได้ แต่คุณควร ... .. . วิกิพีเดีย

บทความนี้ควรเป็นวิกิพีเดีย โปรดจัดรูปแบบตามกฎการจัดรูปแบบบทความ โปรแกรมประธานาธิบดีสำหรับฝึกอบรมบุคลากรการจัดการสำหรับองค์กรเศรษฐกิจแห่งชาติของสหพันธรัฐรัสเซีย (โปรแกรมประธานาธิบดี) ของรัฐ ... ... Wikipedia

หนังสือ

• คู่มือการบริหารงานบุคคล ฉบับที่ 10 พ.ศ. 2557 ขาดไป “คู่มือการบริหารทรัพยากรบุคคล” – นิตยสารรายเดือนการฝึกทรัพยากรบุคคลของรัสเซีย ผู้นำ ตลาดรัสเซียสิ่งตีพิมพ์เกี่ยวกับการบริหารงานบุคคล ผู้ชมสิ่งพิมพ์คือผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ...

วันนี้ มีสถานการณ์สองประการในการจัดหาหน่วยงานทางเศรษฐกิจที่มีผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ในด้านหนึ่ง ความสนใจของผู้หางานในการทำงานมีมากกว่าปริมาณตำแหน่งว่างที่บริษัทต่างๆ สามารถเสนอให้ บริษัท รัสเซีย- ในทางกลับกัน ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลจะหาพนักงานที่มีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์ทั้งหมดได้ยาก เนื่องจากมีบุคลากรที่มีคุณสมบัติอย่างแท้จริงน้อยกว่าบุคลากรที่ไม่มีประสบการณ์และไม่เป็นมืออาชีพ หากพวกเขาประสบความสำเร็จ มีความเป็นไปได้สูงที่พนักงานดังกล่าวจะลาออกหลังจากผ่านไประยะหนึ่ง โดยมีอายุยืนยาวกว่าประโยชน์ในที่ทำงานนี้ การจัดตั้งบุคลากรสำรองสำหรับองค์กรจะช่วยแก้ปัญหาเหล่านี้ตลอดจนปัญหาอื่นๆ มันให้อะไรแก่ผู้จัดการ, มันติดตามเป้าหมายอะไร, มันเริ่มต้นที่ไหน และนำไปปฏิบัติอย่างไรในทางปฏิบัติ? ปัญหาเหล่านี้และปัญหาอื่น ๆ มีการกล่าวถึงด้านล่าง

เนื้อหาของแนวคิดเรื่อง "การสำรองบุคลากร" ความเกี่ยวข้องและเป้าหมายของการจัดตั้ง

ในความเป็นจริงของตลาดสมัยใหม่ การจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากร (ต่อไปนี้จะเรียกว่า FCR) เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับการแก้ปัญหาการเติมตำแหน่งว่างคุณภาพสูงอย่างทันท่วงที อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการจำนวนมากยังไม่คุ้นเคยไม่เพียงแต่กับกระบวนการนี้เท่านั้น แต่ยังรวมถึงคำว่า "การสำรองบุคลากร" ด้วย

กำลังสำรองบุคลากรคือกลุ่มของผู้จัดการอาวุโสและระดับกลางที่ได้รับเลือกระหว่างการประเมินพิเศษซึ่งมีคุณสมบัติตามที่กำหนด กิจกรรมการจัดการทักษะและความรู้และเตรียมพร้อมอย่างตั้งใจเพื่อปฏิบัติงานตามหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายหากจำเป็น ส่วนใหญ่มักก่อตัวเป็นขนาดใหญ่องค์กรการค้า

- อย่างไรก็ตาม สถาบันที่ไม่แสวงหากำไรและสถาบันทางสังคมและการเมืองหลายแห่งยังใช้เครื่องมือนี้ในการแก้ไขปัญหาด้านบุคลากรด้วย

• องค์กรธุรกิจประสบความสำเร็จในการดำเนินงานและพัฒนา มีการสร้างแผนกโครงสร้างและงานใหม่ การมีทีมผู้จัดการที่มีความสามารถที่ได้รับการคัดเลือกไว้ล่วงหน้าจะทำให้เราสามารถเริ่มการปฏิบัติงานเพื่อเอาชนะใจคนใหม่ได้ ช่องทางการตลาดและบรรลุผลดีในเรื่องนี้โดยไม่ต้องเสียเวลาเพิ่มเติมและ ทรัพยากรทางการเงินเพื่อหาผู้สมัครที่เหมาะสมกับงานนี้
• ในองค์กรทางเศรษฐกิจที่มีกิจกรรมค่อนข้างเฉพาะเจาะจง มีการหมุนเวียนของบุคลากร ส่งผลให้ตำแหน่งงานจำนวนมากยังคงว่างเป็นเวลานาน ทีมผู้เชี่ยวชาญของเราเองจะช่วยให้เราสามารถเติมเต็มช่องว่างในตารางการรับพนักงานได้อย่างรวดเร็ว และรับประกันการทำงานที่ต่อเนื่อง
• บริษัทจำเป็นต้องดึงดูดพนักงานอายุน้อยและมีความทะเยอทะยาน การค้นหาสิ่งเหล่านี้อาจเป็นเรื่องยากมาก ทางออกคือการเลือกสมาชิกในทีมและการฝึกฝนพิเศษ
• ช่องทางการตลาดที่องค์กรดำเนินการค่อนข้างผันผวนและต้องการการตอบสนองอย่างรวดเร็ว สามารถให้บริการได้โดยทีมผู้เชี่ยวชาญที่เชี่ยวชาญของเราเอง

การวางแนวเป้าหมายของ FKR เป็นดังนี้:

• การสร้างและรักษาภาพลักษณ์ที่ดีของบริษัท
• การป้องกันสถานการณ์วิกฤติที่เกิดจากการเลิกจ้างพนักงานอาวุโส
• จัดหาพนักงานที่มีความเป็นมืออาชีพและมีประสิทธิผลสูงแก่องค์กรธุรกิจโดยทันที ซึ่งพร้อมที่จะทำงานเพื่อใช้กลยุทธ์ภายในที่เฉพาะเจาะจง
• จูงใจให้ผู้จัดการมืออาชีพที่มีศักยภาพ เพิ่มความรับผิดชอบและความภักดีต่อบริษัท
• ลดค่าใช้จ่ายในการประเมินและการฉายรังสีพนักงานใหม่

หลักการจัดตั้งกองหนุนบุคลากรการจำแนกประเภท

เช่นเดียวกับการตัดสินใจที่สำคัญอื่นๆ เกี่ยวกับการจัดหาพนักงาน FKR ดำเนินการตามหลักการต่อไปนี้:

กำลังสำรองบุคลากรจำแนกได้ดังนี้:

1. คำนึงถึงแนวทางในการสร้าง - ภายนอกและภายใน

เงินสำรองภายในได้รับการคัดเลือกจากสมาชิกของทีมขององค์กรธุรกิจ ในทางกลับกันจะแบ่งออกเป็น:

• จัดหาผู้เชี่ยวชาญหลัก (พนักงานมืออาชีพระดับสูงที่มีความรู้และทักษะเฉพาะตัวที่สามารถเป็นผู้นำและ การเติบโตอย่างมืออาชีพในเวกเตอร์แนวนอน);
• ทุนสำรองบริหาร - ผู้ใต้บังคับบัญชาที่สามารถแสดงให้เห็นถึงการเติบโตในแนวตั้ง
• การปฏิบัติงาน - ผู้จัดการที่ผ่านการฝึกอบรมซึ่งสามารถเริ่มปฏิบัติหน้าที่ได้ทันที
• เชิงกลยุทธ์ – ผู้นำที่มีศักยภาพ

เงินสำรองภายนอกถูกสร้างขึ้นโดยผู้เข้ารับการฝึกอบรมที่มีแนวโน้มซึ่งสำเร็จการศึกษาจากสาขาเฉพาะทาง สถาบันการศึกษาผู้สมัครที่เหมาะสมที่ไม่ได้รับการสัมภาษณ์ด้วยเหตุผลหลายประการ พนักงานของบริษัทบุคคลที่สามที่แสดงผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมในระหว่างการติดตามความสำเร็จและ การเติบโตของอาชีพ.

ข้อดีของประเภทแรก:

• การรับรู้ที่ดีขึ้นของหน่วยงานที่ได้รับการคัดเลือกเกี่ยวกับกิจกรรมของบริษัท รูปแบบองค์กรและกฎหมาย วัฒนธรรม
• สร้างความสัมพันธ์ทางสังคมและการทำงานระหว่างสมาชิกในทีมและผู้ใต้บังคับบัญชาที่อยู่ในกองหนุน
• ความจงรักภักดีของกองหนุนต่อบริษัทผู้จ้างงาน

ข้อเสียคือความแปรปรวนในการเลือกผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อสำรองซึ่งถูกจำกัดโดยพนักงานขององค์กรธุรกิจ

ขอบเขตการเลือกที่กว้างเป็นลักษณะของทุนสำรองประเภทที่สองนั่นคือภายนอก นี่คือข้อได้เปรียบที่ไม่อาจปฏิเสธได้ คุณลักษณะเชิงลบคือการปรับตัวในระยะยาวตามเงื่อนไขของ บริษัท ซึ่งเป็นต้นทุนที่สำคัญสำหรับการเลือกและการประเมิน

1. จะมีการสำรองเพื่อการพัฒนาและการทำงานทั้งนี้ขึ้นอยู่กับประเภทของกิจกรรม

พนักงานที่รวมอยู่ในทุนสำรองการพัฒนาได้รับการฝึกอบรมเนื่องจากมีการเปลี่ยนแปลงที่มีแนวโน้มในกิจกรรมขององค์กรทางเศรษฐกิจ (ความหลากหลายของการผลิต การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ การแนะนำเทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรม)

เงินสำรองตามหน้าที่ประกอบด้วยพนักงานที่มีหน้าที่ดูแลการทำงานอย่างมีประสิทธิผลขององค์กรธุรกิจในอนาคต

1. ขึ้นอยู่กับเวลาที่มีส่วนร่วมในงาน - กลุ่ม A (หลัก) และ B (เชิงกลยุทธ์ ซึ่งผู้เข้าร่วมจะมีส่วนร่วมในการปฏิบัติหน้าที่ในอีก 12-36 เดือนข้างหน้า)

อัลกอริทึมสำหรับการสร้างกำลังสำรอง

FKR ที่มีประสิทธิผลและมีประสิทธิผลมีลำดับที่แน่นอน ซึ่งหมายถึงขั้นตอนต่อไปนี้

1. การกำหนดความต้องการบุคลากร

ขั้นตอนการเตรียมการซึ่งเผยให้เห็น:

1. การคัดเลือกพนักงานที่ทำสำรอง

ขั้นตอนนี้เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามขั้นตอนเสริมต่อไปนี้:

• การทำความคุ้นเคยกับข้อมูลจากแหล่งสารคดี (ไฟล์ส่วนตัวของผู้ใต้บังคับบัญชา, อัตชีวประวัติ, ลักษณะและประวัติส่วนตัว, ใบรับรองการรับรอง ฯลฯ )
• การสนทนาส่วนตัวกับกองหนุนที่มีศักยภาพเพื่อชี้แจงคำถามใด ๆ ที่เกิดขึ้น
• การสร้างแบบจำลอง สถานการณ์ที่แตกต่างกันและติดตามพฤติกรรมของพนักงานในนั้น
• การประเมินผลงาน (ประสิทธิภาพและคุณภาพการทำงาน, ตัวชี้วัดการปฏิบัติงานของหน่วยงานย่อยที่ได้รับมอบหมาย) ในช่วงระยะเวลาหนึ่ง (ในทางปฏิบัติเลือกปีก่อนหน้าและปัจจุบันดังนี้)
• การเปรียบเทียบการปฏิบัติตามคุณสมบัติของพนักงานกับข้อกำหนดของงาน

ดังนั้นการคัดเลือกพนักงานสำหรับทุนสำรองจึงเริ่มต้นด้วยการสัมภาษณ์ซึ่งส่วนใหญ่มักดำเนินการโดยพนักงาน การบริการบุคลากรร่วมกับหัวหน้างานโดยตรงของพนักงาน ในระหว่างกระบวนการนี้ จะมีการกำหนดสิ่งต่อไปนี้:

• ความปรารถนาของผู้ใต้บังคับบัญชาที่จะทำงานในตำแหน่งผู้บริหาร
• ความพร้อมของทักษะที่เหมาะสม (การวางแผน การแก้ปัญหาโดยทันท่วงที การตรวจจับและการใช้ทุนสำรอง) ความพร้อมและการศึกษา

ขอแนะนำให้แจ้งพนักงานล่วงหน้าเกี่ยวกับการสัมภาษณ์และข้อกำหนดทั้งหมดที่จะวางไว้กับเขา

หากจำเป็น สมาชิกในทีมคนอื่นๆ ที่ผู้ให้สัมภาษณ์ได้เริ่มการทำงานด้วยระหว่างที่เขาทำงานในบริษัท และอาจมีความเชื่อมโยงทางสังคมมีส่วนร่วมในการสนทนา

ในการพิจารณาโอกาสของเขา เราควรคำนึงถึงเวลาที่เหลืออยู่จนกว่าจะเกษียณอายุ อายุงานและสภาวะสุขภาพ และศักยภาพที่ซ่อนอยู่

ในบรรดาเกณฑ์สำคัญที่นำมาพิจารณาเมื่อสร้างระบบคุณสมบัติของผู้ใต้บังคับบัญชานั้นจำเป็นต้องเน้นประเด็นหลัก:

• แรงจูงใจความสนใจในการแก้ไขปัญหาการทำงานและขจัดข้อขัดแย้งภายในทีมความสามารถในการคิดอย่างสร้างสรรค์และรับความเสี่ยงอย่างมีเหตุผล
• ความสามารถ ความสามารถในการบริหารจัดการ (การศึกษา ทักษะการปฏิบัติ ประสบการณ์ ความยืดหยุ่น ความเป็นอิสระ)
• รายบุคคล คุณสมบัติของมนุษย์และความสามารถที่มีอยู่ (การตอบสนอง ความมั่นคงทางอารมณ์ ความเอาใจใส่ ทักษะการสื่อสาร ไหวพริบ)

ในทางปฏิบัติ ขั้นตอนจะเสร็จสิ้นโดยการประเมินพนักงานสำรองประเภทต่างๆ วิธีการและเครื่องมือการประเมินมีมากมายและมีการใช้โดยขึ้นอยู่กับงานที่ได้รับมอบหมายตลอดจนงบประมาณที่มีอยู่ ความนิยมมากที่สุดคือ:

• การทดสอบทางจิตวิทยา
• ศูนย์ประเมิน

การทดสอบจะดำเนินการจากระยะไกล ซึ่งมีข้อดีดังต่อไปนี้:

• พนักงานเข้าร่วมในเวลาที่สะดวกสำหรับพวกเขา
• สามารถทดสอบได้ในเวลาเดียวกัน จำนวนมากผู้ใต้บังคับบัญชา;
• เทคนิคที่มีประสิทธิภาพและเข้าถึงได้มาก

ศูนย์การประเมินจะถูกนำไปใช้ในทางปฏิบัติหลังจากที่บุคลากรได้เสร็จสิ้นการประเมินทุกขั้นตอนแล้ว ในระหว่างนั้น จะมีการจำลองสถานการณ์การทำงานต่างๆ ซึ่งช่วยให้สามารถประเมินเชิงลึกเกี่ยวกับการดำเนินการของผู้สมัครรับทุนสำรองพนักงาน และเพื่อแสดงให้เห็นถึงระดับการพัฒนาขีดความสามารถของพวกเขา มีมาตั้งแต่ปี 1954 AT&T Corporation ได้รวมสิ่งนี้ไว้ในโครงการวิจัยของบริษัทเป็นครั้งแรก เมื่อเวลาผ่านไป ศูนย์การประเมินได้กลายเป็นส่วนสำคัญของแนวปฏิบัติด้านการจัดการพนักงาน

การประเมินถูกควบคุมโดยมาตรฐาน ได้รับการพัฒนาในหลายประเทศ เช่น สหราชอาณาจักร เยอรมนี แอฟริกาใต้ มาตรฐานแห่งชาติมีจำหน่ายในรัสเซียด้วย เขาได้รับการยอมรับในปี 2556

ศูนย์การประเมินเป็นวิธีการประเมินบุคลากรที่ได้รับความนิยมอย่างมาก ซึ่งช่วยให้คุณสามารถเลือกผู้สมัครที่เหมาะสมสำหรับตำแหน่งงานบางตำแหน่ง คิดผ่านโปรแกรมต่างๆ เพื่อปรับปรุงคุณสมบัติของพวกเขา ทำให้พวกเขาเติบโตในอาชีพการงาน และสร้างระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพ

1. การจัดทำรายชื่อบุคลากรสำรอง

หลังจากประเมินพนักงานที่เลือกแต่ละคนและเปรียบเทียบแล้ว รายการสำรองเบื้องต้นจะถูกสร้างขึ้น เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานด้านทรัพยากรบุคคล ควรประกอบด้วยสองส่วน:

1. รายชื่อพนักงานที่รวมอยู่ในทุนสำรองปฏิบัติการ ได้รับการคัดเลือกให้มาดำรงตำแหน่งสำคัญและพร้อมเริ่มงานได้ทันทีหรือเร็วๆ นี้ (ในเดือนหรือไตรมาสหน้า)
2. วงกลมของบุคคลที่ประกอบเป็นกำลังสำรองทางยุทธศาสตร์ โดยพื้นฐานแล้ว คนเหล่านี้คือมืออาชีพรุ่นเยาว์ที่มีการสร้างผู้นำที่สามารถดำรงตำแหน่งผู้นำได้ภายในไม่กี่ปี

บุคคลคนเดียวกันสามารถรวมอยู่ในทั้งสองรายการพร้อมกันได้

เพื่อหลีกเลี่ยงแนวทางที่เป็นทางการในการรวบรวมรายการ กระบวนการควรเป็นไปตามข้อกำหนดต่อไปนี้:

• ตำแหน่งที่จะบรรจุจะถูกกำหนดตามระบบการตั้งชื่อภายในของตำแหน่งและ โต๊ะพนักงานและกระจายโดยคำนึงถึงลำดับชั้นของระดับการจัดการ
• ต้องระบุข้อมูลส่วนบุคคลของเจ้าหน้าที่ (เริ่มต้นด้วยชื่อเต็มและลงท้ายด้วยตำแหน่งทางวิชาการ)
• จะต้องระบุ เวลาที่แน่นอนอยู่ในทุนสำรอง (วันที่ลงทะเบียน)
• ขอแนะนำให้สังเกตผลการประเมินคุณสมบัติทางวิชาชีพธุรกิจและส่วนบุคคลของผู้ใต้บังคับบัญชาตลอดจนศักยภาพของเขา ในทางปฏิบัติเอกสารยังบันทึกคำแนะนำและข้อเสนอเพื่อการพัฒนาตนเองด้วย

รายชื่อนี้รวบรวมโดยพนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นเวลาหลายปี (ควรเป็นเวลา 24 เดือน) โดยโต้ตอบกับฝ่ายบริหารของแผนกโครงสร้าง หลังจากนั้นได้รับการอนุมัติตามคำสั่งที่เหมาะสมของผู้จัดการบริษัท

หัวหน้าหน่วยงานทางเศรษฐกิจมีสิทธิ์ตามดุลยพินิจของตนเองในการลบผู้สมัครที่ไม่พึงประสงค์ออกจากรายการหากเขาเห็นว่าเขาไม่ตรงตามเกณฑ์ใด ๆ

ตามความจำเป็นและหลังจากสิ้นสุดระยะเวลาที่ระบุไว้ในรายการ องค์ประกอบของกำลังสำรองบุคลากรจะได้รับการตรวจสอบและปรับปรุงโดยคำนึงถึงอัลกอริทึมของการกระทำข้างต้น

1. การฝึกอบรมพิเศษของบุคลากรที่ได้รับการคัดเลือก

การก่อตัวของรายการ WRC ไม่ได้สิ้นสุดเพียงแค่นั้น ในทางปฏิบัติ จำเป็นต้องมีการฝึกอบรมเพิ่มเติมและแม้กระทั่งการฝึกอบรมพนักงานที่ได้รับเลือก เพื่อจุดประสงค์นี้ จึงมีการเลือกวิธีการที่เหมาะสมที่สุด ได้แก่:

• การฝึกอบรมส่วนบุคคลภายใต้การดูแลของเจ้านายคนปัจจุบัน
• การฝึกงานในตำแหน่งในบริษัทผู้ว่าจ้างหรือองค์กรธุรกิจบุคคลที่สาม
• สำเร็จหลักสูตรการฝึกอบรมขึ้นใหม่หรือที่สถาบันการศึกษาเฉพาะทาง
• การปฏิบัติด้านการผลิต

โปรแกรมเตรียมการต่อไปนี้มีความโดดเด่นขึ้นอยู่กับระดับความครอบคลุม:

• ทั่วไป – การฝึกอบรมทักษะการจัดการ การปรับปรุงฐานทางทฤษฎี
• พิเศษ – การฝึกอบรมที่สร้างขึ้นแยกกันสำหรับแต่ละกิจกรรมที่พนักงานดำเนินการ
• ส่วนบุคคล – การฝึกอบรมที่ออกแบบมาสำหรับพนักงานเฉพาะราย โดยคำนึงถึงคุณสมบัติและพื้นฐานทางทฤษฎีที่มีอยู่

ในส่วนของการฝึกอบรมส่วนบุคคลพนักงานจะได้รับรูปแบบการทำงานดังต่อไปนี้:

• เข้ารับการฝึกอบรมขั้นสูง
• ได้รับการศึกษาเพิ่มเติม
• เข้าร่วมการบรรยาย สัมมนา การสัมมนาผ่านเว็บ การฝึกอบรม และกิจกรรมการศึกษาอื่น ๆ
• ฝึกงานมืออาชีพ

กฎระเบียบเกี่ยวกับการจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากร

ตามหลักการแล้ว พื้นที่หลักของการทำงานกับการสำรองรถยนต์ควรได้รับการควบคุมโดยกฎระเบียบภายในพิเศษ

ตามเนื้อผ้าจะประกอบด้วยส่วนต่อไปนี้:

1. ทั่วไปซึ่งจัดทำรายการประเด็นที่ควบคุมโดยเอกสารและยังแสดงรายการงานหลักในการทำงานกับกองหนุนโดยระบุว่ากองหนุนคืออะไร สาระสำคัญของการทำงานร่วมกับมัน ปัญหาที่ได้รับการแก้ไขผ่านการจัดตั้ง แหล่งที่มาของการคัดเลือกบุคลากรสำหรับ จอง.
2. ขั้นตอนการสร้างเงินสำรอง – กำหนดวิธีการสร้างเงินสำรองของพนักงานในองค์กรธุรกิจ
3. การจัดระเบียบวิธีทำงานเพื่อสร้างทุนสำรอง

ควรสะท้อนถึงคำถามต่อไปนี้:

• การคำนวณสำรอง
• การคัดเลือกและประเมินผลผู้สมัคร
• การวิเคราะห์ผลการประเมิน หากผลเป็นลบ ควรแยกออกจากกองหนุนหรือส่งต่อการฝึกอบรมเพิ่มเติมตามมา หากเป็นบวกให้ยื่นคำร้องเพื่อเสนอชื่อตำแหน่งหากตำแหน่งว่าง
• การพัฒนาและทดสอบโปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับกำลังพลสำรอง

นอกจากนี้กฎระเบียบอาจมีการใช้งานต่างๆ (รายการสิทธิและความรับผิดชอบของผู้เข้ารับการฝึกอบรม เอกสารที่จำเป็นสำหรับการสร้างไฟล์ส่วนตัวของผู้ใต้บังคับบัญชา ฯลฯ )

ประโยชน์จากการจัดตั้งกำลังพลสำรอง

มีข้อดีหลายประการในการทำงานกับกำลังพลสำรอง

ประการแรก มีผลประโยชน์ทางการเงินเนื่องจากการลดต้นทุนในการสรรหา การประเมิน และการปรับตัวของพนักงานใหม่

ประการที่สอง ประหยัดเวลาได้มาก เนื่องจากตำแหน่งที่ว่างจะเต็มอย่างรวดเร็ว

ประการที่สาม รับประกันความพร้อมใช้งาน บุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมคัดเลือกและฝึกอบรมตามโปรแกรมที่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กรธุรกิจโดยเฉพาะ

ประการที่สี่ การให้ความช่วยเหลือในการเติบโตของอาชีพของผู้ใต้บังคับบัญชา จึงบรรลุความภักดีต่อนายจ้างและลดการหมุนเวียนของพนักงาน - คนงานไม่ต้องการออกจากบริษัทที่สัญญากับโอกาสดังกล่าว

ประการที่ห้า การรับประกันความสามารถในการแข่งขันและความมั่นคงขององค์กรธุรกิจ เพิ่มผลผลิตและประสิทธิผลของกิจกรรม

ตัวอย่างการสำรองบุคลากร

บุคลากรเยาวชนสำรอง

ประกอบด้วยนักศึกษามหาวิทยาลัยเชิงรุกและมีแนวโน้มซึ่งใช้ความรู้และทักษะที่ได้รับในทางปฏิบัติเพื่อปรับปรุงสถานการณ์ทางเศรษฐกิจในระดับจุลภาคและมหภาค พวกเขาได้รับโอกาสในการเข้าร่วมกิจกรรมต่างๆ (การฝึกอบรม การประชุม ชั้นเรียนปริญญาโท ฯลฯ) เพื่อสะสมทักษะทางปัญญา รวมถึงการฝึกงานในหน่วยงานของรัฐ สถาบันการธนาคาร และโครงสร้างอื่น ๆ ของรัฐบาลและเอกชน สิ่งนี้ช่วยให้เราได้รับผู้เชี่ยวชาญที่มีประสิทธิภาพและมีคุณสมบัติสูงในระยะเวลาอันสั้น

รัฐสำรอง

นอกจากนี้ยังรวมถึงชาวรัสเซียรุ่นเยาว์ที่มีพรสวรรค์ด้วย แต่พวกเขาอยู่ภายใต้การอุปถัมภ์เต็มรูปแบบของฝ่ายบริหารและประธานาธิบดีโดยตรงของสหพันธรัฐรัสเซีย มีแนวโน้มไม่น้อยและช่วยให้คุณสร้างทีมงานมืออาชีพที่เป็นมืออาชีพ รายการคุณสมบัติและทักษะขึ้นอยู่กับตำแหน่งงานว่างและกฎหมาย

บุคลากรสำรองของข้าราชการ

การก่อตัวของมันถูกควบคุมโดยกฎหมายของรัฐบาลกลางที่เกี่ยวข้องหมายเลข 79 วันที่ 27 กรกฎาคม 2547 ในระหว่างนั้น ความสนใจเป็นพิเศษจ่ายให้กับการปฏิบัติตามหลักการประชาธิปไตยในการแต่งตั้งตำแหน่งหัวเรื่อง (ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของเขาและไม่ใช่ความเห็นอกเห็นใจส่วนตัว) การหมุนเวียนบุคลากรตามเวลาที่กำหนดและการกระตุ้นการเติบโตทางอาชีพ ผู้บริหารการประเมินผลงานของเขาอย่างเป็นกลาง

เงินสำรองของรัฐบาล

ประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญที่มีความคิดสร้างสรรค์และมีแรงบันดาลใจ ซึ่งมีตำแหน่งพลเมืองที่ชัดเจนและมีตำแหน่งอื่นๆ ลักษณะเชิงบวกสามารถทำงานในหน่วยงานของรัฐส่วนภูมิภาคหรือในหน่วยงานราชการได้

เมื่อสรุปข้างต้น เราสามารถพูดได้อย่างมั่นใจว่ากำลังสำรองเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสูงและเข้าถึงได้พอสมควรสำหรับการจัดการพนักงานของผู้ใต้บังคับบัญชา ช่วยให้คุณแก้ไขปัญหาหลายระดับได้อย่างรวดเร็ว ปัญหาด้านบุคลากรและดำเนินนโยบายด้านบุคลากรได้สำเร็จ การทำงานกับกำลังพลสำรองมีวัตถุประสงค์เพื่อตอบสนองความต้องการทางยุทธวิธีและเชิงกลยุทธ์ขององค์กรธุรกิจ

กลุ่มคนงานที่ผ่านการคัดเลือก (ประเมิน) เบื้องต้น และมีศักยภาพที่จำเป็นในการปฏิบัติหน้าที่ ณ สถานที่ทำงานแห่งใหม่ กำหนดเวลาที่แน่นอน- การสำรองบุคลากรส่วนใหญ่จะใช้ในโครงสร้างเชิงพาณิชย์ ในขณะที่รัฐบาล การเมือง และ องค์กรสาธารณะพวกเขายังสร้างมันขึ้นมาเพื่อแก้ไขปัญหาของพวกเขาด้วย
เป้าหมายของการจัดตั้งกำลังสำรอง:
1. ป้องกันความเป็นไปได้ของสถานการณ์วิกฤติในกรณีที่พนักงานที่ดำรงตำแหน่งสำคัญลาออก
2. จัดให้มีวิสาหกิจที่มีการสำรองของมืออาชีพสูงและ ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพพร้อมพัฒนาธุรกิจให้สอดคล้องกับกลยุทธ์และวัฒนธรรมที่นำมาใช้
3. รักษาและจูงใจผู้นำที่มีความสามารถ
4. รักษาชื่อเสียงที่ดีของนายจ้าง
5. ลดค่าใช้จ่ายในการสรรหาและต้อนรับพนักงานใหม่

ความเกี่ยวข้องของการสำรองบุคลากรกำหนดโดยสิ่งที่เรียกว่า ปัญหาแนวทางการบริหารงานบุคคลที่พบในการศึกษาวิจัย แมคคินซีย์,ดำเนินการในปี 2540-2543

กำลังสำรองบุคลากรแบ่งออกเป็นภายนอกและภายใน.

สำรองบุคลากรภายนอก– ส่วนใหญ่มักจะเป็นฐานข้อมูลประวัติย่อของผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดและสามารถเชิญให้มาเติมเต็มตำแหน่งที่ว่างได้เมื่อว่าง ข้อจำกัดของฐานข้อมูลดังกล่าวคือฐานข้อมูลเหล่านั้นล้าสมัยอย่างรวดเร็ว ผู้สมัครจะเติบโตตามไปด้วย บันไดอาชีพหรือเปลี่ยนทิศทางของกิจกรรม ข้อมูลดังกล่าวจะมีคุณค่าก็ต่อเมื่อมีการรวบรวมข้อมูลมาเป็นเวลานานพอสมควรและมีการเสริมและปรับปรุงอยู่ตลอดเวลา เป็นการดีที่สุดที่จะรักษาฐานข้อมูลดังกล่าวเพื่อคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญที่หายากและมีราคาแพง
ไม่บ่อยนัก สำรองบุคลากรภายนอกเป็นกลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่มีส่วนเกี่ยวข้องในการแก้ไขปัญหาบางอย่างหรือมีส่วนร่วมในโครงการเป็นครั้งคราว โดยได้รับเชิญให้ร่วมมืออย่างต่อเนื่องตามความจำเป็น

กำลังสำรองบุคลากรภายใน– พนักงานขององค์กรที่มีศักยภาพสูงในการดำรงตำแหน่งผู้บริหารและมีความสามารถในการพัฒนาอย่างรวดเร็วซึ่งได้สำเร็จหรืออยู่ระหว่างมาตรการพัฒนาที่กำหนด

โดยเฉลี่ยแล้วจะมีกระบวนการพัฒนา สำรองบุคลากรภายในตั้งแต่เปิดตัวโครงการจนเป็นการรวมตัวของผู้สมัครที่คู่ควร จนถึงการนัดหมายครั้งใหญ่ ใช้เวลาประมาณ 2 ปี

การก่อตัวของกำลังสำรองบุคลากรเป็นระบบของการกระทำโดยเด็ดเดี่ยว รวมถึงขั้นตอนต่อไปนี้:

1. การระบุตำแหน่งที่มีความเสี่ยงเกิดขึ้นโดยใช้เกณฑ์บางประการ เช่น

– การวิเคราะห์ตลาดแรงงานในภูมิภาค

– การประมาณจำนวนผู้สมัครที่สามารถบรรจุที่นั่งว่างได้

– การวิเคราะห์มูลค่าของตำแหน่งนี้สำหรับองค์กร

– การประเมินสถานการณ์ปัจจุบันกับบุคลากรในพื้นที่ (อายุ ความภักดี ความพร้อมในการสร้างสรรค์นวัตกรรม ฯลฯ)

2. การสร้างโปรไฟล์งานกำหนดระดับการพัฒนาความสามารถที่ “ผู้ดำรงตำแหน่ง” ต้องมีเพื่อให้สามารถรับมือกับงานที่ได้รับมอบหมายได้สำเร็จ โดยทั่วไปแล้ว การสัมภาษณ์จะดำเนินการกับผู้จัดการกองหนุน และหลังจากวิเคราะห์ข้อมูลแล้ว โปรไฟล์จะได้รับมาซึ่งผู้สมัครตำแหน่งที่ว่างจะต้องพบ

3. การประเมินและการคัดเลือกผู้สมัครในภายหลังดำเนินการโดยใช้ตัวชี้วัดประสิทธิภาพของพนักงานหลายตัว ในกรณีส่วนใหญ่ ข้อมูลที่ได้รับจากการประเมิน (การรับรอง) ของกิจกรรมปัจจุบันที่ดำเนินการกับข้อมูลที่รวบรวมผ่านการวัดศักยภาพ ความรู้ ทักษะ และความสามารถที่ผู้สมัครมีอยู่ในปัจจุบัน จะถูกเปรียบเทียบ

4. ดำเนินการโดยคำนึงถึงความต้องการและกลยุทธ์ที่มีอยู่ขององค์กร วายเพรสช่วยให้กองหนุนกระจายทรัพยากรเวลาและเข้าใจวิธีการบรรลุเป้าหมาย มีการวางแผนกระบวนการเรียนรู้โดยการเข้าร่วมสัมมนาต่างๆ การทำโครงการที่ซับซ้อน การฝึกงาน การรับ ข้อเสนอแนะด้วยการอ่านวรรณกรรมและการศึกษาเพิ่มเติม พนักงานที่ลงทะเบียนในกองหนุนบุคลากรสามารถพัฒนาทักษะและความสามารถที่สำคัญสำหรับการย้ายไปยังตำแหน่งใหม่ได้

5. การแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งใหม่มักจะถูกกำหนดโดยประเภทของกำลังพลสำรอง ส่วนใหญ่แล้วหมวดหมู่นี้เกิดขึ้นจากการประเมินสถานะของระดับการพัฒนาในปัจจุบันและศักยภาพในการพัฒนา

♦ ผู้จัดการระดับสูง

♦ ผู้จัดการระดับกลาง

♦ ผู้เชี่ยวชาญที่มุ่งเน้นอย่างหวุดหวิดและหายาก

♦ สนับสนุนพนักงาน

ในบ้านสมัยใหม่ กิจกรรมผู้ประกอบการด้านการจัดหาบุคลากร มีแนวโน้มคล้ายวงจรอุบาทว์ ในด้านหนึ่ง ความต้องการของผู้สมัครมีมากกว่าจำนวนตำแหน่งงานว่างที่ยอมรับได้อย่างชัดเจน ในทางกลับกัน ผู้บริหารระดับกลางกำลังประสบกับ “การขาดแคลนพนักงาน” อย่างแท้จริง เนื่องจากยังมีผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมไม่เพียงพอ

ปัญหาก็คือว่าการที่พนักงานของคุณ “เติบโตเกิน” เพดานบุคลากรและไม่มีโอกาสที่จะเติบโต พนักงานที่มีประโยชน์มักจะลาออกเพราะเขาไม่ได้รับการตระหนักรู้ในตนเองอย่างเหมาะสม และเงินไม่ได้เป็นเพียงสิ่งจูงใจเพียงอย่างเดียวที่จะคงอยู่ในงานที่ไม่ได้ผลกำไรอีกต่อไป

ทางเลือกในการแยกตัวออกจากวงกลมนี้อาจเป็นการจัดตั้งกำลังพลสำรอง พิจารณาว่าสิ่งนี้สามารถให้เจ้าของธุรกิจได้อย่างไรจะเริ่มต้นอย่างไรและจะจัดระเบียบกระบวนการนี้ในองค์กรอย่างไร

บุคลากรสำรอง - เครื่องมือบริหารจัดการบุคลากร

สำรองบุคลากรเป็นเรื่องปกติที่จะต้องระบุชื่อของพนักงานธรรมดาจำนวนหนึ่งที่อาจสามารถรับช่วงต่อได้ หากจำเป็น ตำแหน่งผู้นำเนื่องจากการคัดเลือกล่วงหน้าและการฝึกอบรมที่มีคุณสมบัติพิเศษ

สำคัญ! พนักงานทุกคนที่ประกอบกันเป็นทุนสำรองการจัดการจะต้องมีคุณสมบัติตามข้อกำหนดที่กำหนดไว้สำหรับตำแหน่งผู้บริหาร

ใครสามารถทำหน้าที่เป็นแหล่งบุคลากรได้:

• ผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ
• พนักงานรุ่นใหม่ที่มีแนวโน้มดี
• พนักงานที่สำเร็จการฝึกงานพิเศษ
• ผู้ดำรงตำแหน่งหัวหน้าแผนกโครงสร้างขนาดเล็ก
• พนักงานและผู้บริหารของบริษัทย่อย

โปรดทราบ!ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับภาคอุตสาหกรรมของธุรกิจการจัดเตรียม บุคลากรที่จำเป็นเป็นไปได้จากคนงานเกือบทุกประเภท ตัวอย่างเช่น ไม่ใช่เรื่องแปลกที่คนทำงานธรรมดาจะค่อยๆ ขึ้นสู่ตำแหน่งหัวหน้ากะหรือหัวหน้าคนงานอาวุโส

หน้าที่ของบุคลากรสำรอง

การจัดตั้ง "ทองคำสำรอง" ของพนักงานจะช่วยแก้ปัญหางานการจัดการต่อไปนี้:

• ลดการหมุนเวียนของพนักงาน
• ประกันความต่อเนื่องในการโอนสายบังเหียนของรัฐบาล
• เพิ่มแรงจูงใจให้กับพนักงานทุกประเภท
• เสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กร
• ประหยัดเวลาและการเงินในการค้นหา การคัดเลือก การปรับตัว และการฝึกอบรมบุคลากรในตำแหน่งสำคัญ
• เพิ่มความรู้สึกรับผิดชอบและความภักดีของพนักงาน
• การรักษาเสถียรภาพโดยทั่วไปของสถานการณ์บุคลากร

หลักการสร้างกำลังสำรอง

เมื่อเริ่มจัดระเบียบบุคลากรสำรองในองค์กร คุณควรได้รับคำแนะนำจากหลักการต่อไปนี้ซึ่งกำหนดประสิทธิผลของกระบวนการนี้:

1. ความต้องการ.ความจำเป็นในการสร้างกำลังสำรองควรเกี่ยวข้องกับองค์กรที่กำหนดจริงๆ
2. การปฏิบัติตามคุณสมบัติผู้สมัครเป็น “กองหนุน” ตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งจะต้องมีคุณสมบัติเหมาะสมตามลักษณะสำคัญของคุณสมบัตินี้
3. เป็นไปตามความคาดหวังพนักงานที่ได้รับเลือกสำหรับทุนสำรองจะต้องมีแนวโน้มตามตัวชี้วัดหลัก:
   • อายุ;
   • ได้รับการศึกษา
   • คุณวุฒิปัจจุบัน
   • ระยะเวลาการให้บริการ
   • เลื่อนขั้นอาชีพ;
   • การปฐมนิเทศต่อการปรับปรุงและการเติบโต ฯลฯ
4. ความโปร่งใสการสร้างทุนสำรองจะต้องโปร่งใส ข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการบุคลากรและผู้สมัครควรเปิดไว้
5. การแข่งขัน.เพื่อที่จะเลือกสิ่งที่ดีที่สุดและกระตุ้นการแข่งขันที่สมเหตุสมผลและด้วยเหตุนี้ความปรารถนาที่จะปรับปรุงจึงไม่ควรจัดให้มี "กองหนุน" เพียง 2-3 ตำแหน่งสำหรับแต่ละตำแหน่งที่ว่าง
6. ความคิดริเริ่ม.ผู้เข้าร่วมทุกคนในกระบวนการจะต้องกระตือรือร้น โดยเฉพาะผู้ที่รับผิดชอบในการคัดเลือกผู้สมัครสำหรับทุนสำรอง

สิ่งที่ต้องชี้แจงก่อนเริ่มจัดตั้งกองหนุน

ก่อนที่คุณจะเริ่มกระบวนการสร้างหรืออัปเดตสต็อกของพนักงานสำหรับตำแหน่งสำคัญ คุณต้องกำหนดตรรกะในอนาคตให้ชัดเจน การทำเช่นนี้มีความจำเป็นต้องดำเนินการ การวิเคราะห์เบื้องต้นสถานการณ์บุคลากรในองค์กร จะต้องให้ความสนใจอย่างใกล้ชิดกับปัจจัยต่อไปนี้:

• การวิเคราะห์กลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวม เช่น การพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่หรือตลาดการขายใหม่จำเป็นต้องมีการฝึกอบรมบุคลากรที่แตกต่างจากการเพิ่มปริมาณการผลิตในประเภทคงที่
• ในกรณีที่มี "การหมุนเวียน" ที่แข็งแกร่ง สิ่งสำคัญคือต้องสร้างสาเหตุที่แท้จริง ระบุตำแหน่งที่ "เฉียบพลัน" ที่สุด กำหนดลักษณะโดยประมาณของพนักงานที่ไม่คงอยู่ในนั้น และร่าง "ภาพเหมือน" ของบุคคลที่เหมาะสมที่สุด
• การแก้ปัญหาหลัก ปัญหาบุคลากรก่อนจะเริ่มเติมช่องว่างด้วยตัวสำรอง

อัลกอริทึมสำหรับการเตรียมบุคลากรสำรองในองค์กร

กระบวนการที่ซับซ้อนในการจัดตั้งกำลังสำรองเกิดขึ้นในหลายขั้นตอน

ขั้นตอนที่ 1 “เราต้องการใคร”การเตรียมการสำหรับการเริ่มงานเกี่ยวกับการจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากร:

• การวิเคราะห์ความต้องการที่แท้จริงของกำลังสำรองบุคลากร
• การพยากรณ์พลวัตบุคลากรของเครื่องมือการจัดการ
• การกำหนดระดับบุคลากรสำหรับตำแหน่งสำคัญ
• รวบรวมรายชื่อตำแหน่งที่ต้องการเติมหรือสร้างทุนสำรอง

ขั้นตอนที่ 2 “ใครเหมาะกับเรา”รวบรวมรายชื่อ “กองหนุน” ที่ควรจะเป็น:

• การคัดเลือกผู้สมัครที่เหมาะสมตามเกณฑ์ที่กำหนด (อายุ ประสบการณ์ โอกาส ฯลฯ)
• จัดทำรายชื่อในรูปแบบของผู้สมัครที่มีศักยภาพสำหรับตำแหน่งผู้นำบางตำแหน่งที่ต้องมีเงินสำรอง
• การตรวจสอบผู้สมัครที่รวมอยู่ในรายการ: การวินิจฉัยทางจิต การสนทนา การสัมภาษณ์ เกมธุรกิจฯลฯ.;
• ชี้แจงรายชื่อ ลบรายชื่อที่ไม่ผ่านการคัดเลือก
• การคัดกรองตามธรรมชาติ: ได้รับการยกเว้นจากผู้สมัครที่ไม่ต้องการรวมอยู่ในทุนสำรองด้วยเหตุผลบางประการ
• การกำหนดขั้นสุดท้ายของรายการตามโครงการ: ตำแหน่งที่ต้องการกำลังสำรอง - ผู้สมัครสองหรือสามคนเพื่อทดแทนในอนาคต
• ข้อกำหนดของรายการ: ผู้สมัครคนใดจะต้องได้รับการฝึกอบรมเฉพาะทาง, วิธีที่ดีที่สุดในการจัดระเบียบ, วิธีติดตามผลลัพธ์ ฯลฯ

บันทึก! ใน องค์กรขนาดใหญ่รายการนี้จะต้องได้รับการอนุมัติจากผู้บริหารระดับสูง กล่าวคือ ได้รับการรับรองจากผู้อำนวยการทั่วไป

ขั้นตอนที่ 3 “การเติบโต”การเตรียมและการฝึกอบรม "กองหนุน" ตามข้อกำหนดของตำแหน่งที่คาดการณ์ไว้ การเลือกวิธีการที่เหมาะสมที่สุด และการใช้งานจริง:

• การฝึกอบรมรายบุคคลภายใต้การดูแลโดยหัวหน้างานจริง
• การฝึกงานในตำแหน่งในอนาคตในองค์กรของคุณเองหรือในองค์กรอื่น
• ได้รับการศึกษาพิเศษในหลักสูตรฝึกอบรมขึ้นใหม่หรือในสถาบันการศึกษาเฉพาะทาง
• การปฏิบัติด้านการผลิต

การฝึกอบรมวิชาชีพของกำลังพลสำรอง

เมื่อตัดสินใจเลือกรายการความต้องการบุคลากรและผู้สมัครแล้ว จำเป็นต้องเริ่มทำงานในการฝึกอบรมเฉพาะทาง สิ่งนี้ต้องใช้แผนพิเศษ

โปรแกรมเตรียมความพร้อมของผู้สมัครสามารถ ระดับที่แตกต่างกันความคุ้มครอง:

• ทั่วไป– ให้การฝึกอบรมขั้นพื้นฐานเกี่ยวกับทักษะความเป็นผู้นำ การเติมเต็มและการปรับปรุงรากฐานทางทฤษฎี
• พิเศษ– สร้างแยกกันสำหรับแต่ละพื้นที่ของกิจกรรมที่ผู้สมัครถูกแบ่งออก
• รายบุคคล– ใช้แรงงานเข้มข้นที่สุด แต่มีประสิทธิภาพสูงสุด เนื่องจากได้รับการออกแบบมาสำหรับผู้เชี่ยวชาญเฉพาะแต่ละคน โดยคำนึงถึงคุณลักษณะส่วนบุคคล ฐานความรู้และทักษะที่มีอยู่ ตลอดจนตำแหน่งงานในอนาคตที่ตั้งใจไว้

สำคัญ!โปรแกรมการฝึกอบรมได้รับการยอมรับและอนุมัติจากฝ่ายบริหารองค์กร

ในส่วนของการฝึกอบรมรายบุคคล ผู้สมัครสามารถจัดรูปแบบงานต่อไปนี้ได้:

• หลักสูตรทบทวนความรู้
• การรับ การศึกษาเพิ่มเติมรวมถึงการศึกษาระดับอุดมศึกษาหากจำเป็น
• การบรรยาย การสนทนา การสัมมนา กิจกรรมการศึกษาอื่นๆ
• การเข้าร่วมการฝึกอบรม
• ฝึกงานมืออาชีพ

กรอบเวลาในการเตรียมกำลังพลสำรอง

ระยะเวลาของการฝึกกองหนุนอาจกำหนดโดยโปรแกรมที่ได้รับอนุมัติจากวิสาหกิจ แต่อาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับสถานการณ์ของแต่ละบุคคล ตัวอย่างเช่นสถานการณ์อาจเกิดขึ้นได้ว่าหลังจากเสร็จสิ้นการฝึกอบรมกองหนุนแล้วตำแหน่งที่เสนอจะไม่ว่าง ในกรณีนี้คุณสามารถสร้างตำแหน่งที่ว่างสำหรับรองและวางพนักงานที่ผ่านการฝึกอบรมไว้ได้ หลังจากเสร็จสิ้นการฝึกอบรม หากตำแหน่งปรากฏขึ้น แต่ผู้สมัครไม่พร้อม คุณสามารถขยายการฝึกอบรมหรือรับผู้สมัครคนอื่นจากกองหนุนได้ ความเป็นไปได้จะถูกกำหนดในแต่ละกรณีโดยเฉพาะ