› › ตัวอย่างการวิเคราะห์ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ Construction Management LLC คำถามเพื่อการควบคุมตนเอง

ตัวอย่างการวิเคราะห์ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ Construction Management LLC คำถามเพื่อการควบคุมตนเอง

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์รวมถึงการศึกษาและวินิจฉัยสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร โครงสร้างของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ที่ Uyut LLC แสดงไว้ในรูปที่ 2.2

ข้าว. 2.2 โครงสร้างการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ที่ Uyut LLC

สภาพแวดล้อมภายในประกอบด้วย โครงสร้างการทำงานองค์กรที่ให้การจัดการ การพัฒนาและการทดสอบผลิตภัณฑ์ใหม่ การส่งเสริมการขายสินค้าแก่ผู้ซื้อ การขาย การบริการ ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์วัตถุดิบ วัสดุ ฯลฯ รวมถึงหน่วยงานทางการเงินและภายนอกอื่น ๆ

แนวคิดของสภาพแวดล้อมภายในยังรวมถึงคุณสมบัติของบุคลากร การใช้งานที่ถูกต้อง ระบบการถ่ายโอนข้อมูล ความยืดหยุ่นของโครงสร้างที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ตลาด และ สภาพแวดล้อมภายนอกเลย

เมื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในของ Uyut LLC จำเป็นต้องพิจารณาแนวคิดต่อไปนี้: กลยุทธ์การกำหนดราคาหลักการพื้นฐานขององค์กร

หลักการทำงานขององค์กรมีสามขั้นตอนหลัก:

1. การก่อตัวของสินค้าคงคลัง

2. คลังสินค้า

3. การส่งเสริมสินค้าในตลาด

การสร้างสินค้าคงคลังที่ Uyut LLC ประกอบด้วยการวางแผนการผลิตซึ่งรวมถึง การวางแผนทางการเงิน.

การวางแผนประเภทแรกกำหนด:

แหล่งที่มาของกิจกรรมทางการเงิน

ปริมาณ กระแสเงินสดและความรวดเร็วในการรับเงิน ต้นทุนการผลิต

ภาษีและการหักเงินตามแผน

ขนาด กำไรสุทธิ.

ในการวางแผนประเภทที่สอง จะมีการตัดสินใจและกำหนดวิธีการสร้างสินค้าคงคลัง การบัญชีสำหรับการชำระเงินให้กับซัพพลายเออร์ดำเนินการโดยนักบัญชีเจ้าหนี้ องค์ประกอบของกระบวนการสร้างสินค้าคงคลังมีดังต่อไปนี้

ขั้นต่อไปคือการจัดส่งสินค้าไปยังคลังสินค้า นี่เป็นการดำเนินการทางเทคนิคล้วนๆ โดยจะมาพร้อมกับการลงทะเบียน เอกสารที่จำเป็น(ใบแจ้งหนี้และใบเสร็จรับเงิน)

เมื่อวางแผนการขายจำเป็นต้องระบุกลุ่มผู้ซื้อที่มีศักยภาพและแนะนำให้ส่งไป ข้อเสนอเชิงพาณิชย์- ช่วยให้คุณสามารถกำหนดปริมาณสินค้าที่เหมาะสมที่สุดและราคาโดยประมาณได้

คลังสินค้า สำหรับองค์กรการค้า การจัดการคลังสินค้า การพัฒนาระบบการจัดเก็บสินค้า และการแก้ไขปัญหาการประมวลผลคลังสินค้าอาจเป็นสิ่งสำคัญที่สุด คลังสินค้าเป็นสิ่งจำเป็นในการสะสมผลิตภัณฑ์และรักษาการแบ่งประเภทระหว่างการส่งมอบสินค้า กล่าวคือ เพื่อให้มั่นใจว่ากระบวนการหมุนเวียนทางการค้าจะมีความต่อเนื่อง Uyut LLC ใช้คลังสินค้าและสถานที่ของตนเองในการจัดการการค้า

เมื่อจัดคลังสินค้า สิ่งสำคัญคือต้องแก้ไขปัญหาหลายประการ:

ขนาดของคลังสินค้าและจำนวน

ที่ตั้งคลังสินค้าและสำนักงาน

ระบบจัดเก็บข้อมูล

พนักงาน;

ซื้ออุปกรณ์

Uyut LLC ได้นำแผนการจัดวางคลังสินค้า สำนักงาน และโชว์รูมมาไว้ในที่เดียว ซึ่งเป็นวิธีที่ประหยัดที่สุดสำหรับบริษัทและสะดวกสำหรับลูกค้า

การยอมรับสินค้า สินค้าที่ยอมรับจะต้องเป็นตัวพิมพ์ใหญ่ เช่น ยืนยันว่าสินค้าตรงตามข้อมูลที่ระบุในเอกสารแนบ

เมื่อรับสินค้าตามปริมาณ จะมีการตรวจสอบว่าความพร้อมใช้จริงของสินค้าสอดคล้องกับข้อมูลที่มีอยู่ในเอกสารประกอบและการชำระเงินหรือไม่

การจัดวางสินค้า การจัดวางสินค้า หมายถึง การขนส่งสินค้าภายในคลังสินค้า การจัดวางสินค้าตามกลุ่ม ประเภท โดยคำนึงถึงสภาพการเก็บรักษาสินค้า การควบคุมสภาพการจัดเก็บ การสนับสนุนข้อมูลขั้นตอนที่สามในสินค้าคงคลัง

การจัดเก็บสินค้าเป็นโหมดที่สร้างความมั่นใจในความปลอดภัยของสินค้าโดยการสร้างอุณหภูมิ ความชื้น แสงสว่าง การป้องกันฝน และความบริสุทธิ์ของอากาศที่เหมาะสม เงื่อนไขและวิธีการจัดเก็บสินค้าบางอย่างนั้นกำหนดโดยเอกสารกำกับดูแล

การส่งเสริมสินค้าในตลาด ในกรณีนี้ไม่มีแคมเปญโฆษณา

ทรัพยากรมนุษย์. Uyut LLC มีระบบการคัดเลือกบุคลากรที่จัดตั้งขึ้นตามข้อกำหนดสำหรับพนักงานที่พัฒนาโดยบริษัท บุคลากรที่มีอยู่มีคุณสมบัติครบถ้วนตามข้อกำหนดขั้นพื้นฐาน

ประเด็นหลักขององค์กรแรงงานได้รับการพัฒนาโดยแผนกทรัพยากรบุคคลและมีส่วนช่วยในการเพิ่มผลิตภาพของพนักงาน ทิศทางหลักในการทำงานของบริษัทในด้านนี้ ทรัพยากรมนุษย์ขณะนี้มีการปรับปรุงคุณสมบัติของบุคลากรอย่างต่อเนื่อง ทั้งส่งพนักงาน ลงเรียนหลักสูตร

การที่ Uyut LLC ให้ความสำคัญกับปัจจัยด้านมนุษย์ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ เนื่องจากฝ่ายบริหารเข้าใจดีว่าการมีพนักงานและผู้จัดการที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ช่วยให้บริษัทสามารถใช้กลยุทธ์ทางเลือกต่างๆ ได้

วัฒนธรรมและภาพลักษณ์ขององค์กร เช่นเดียวกับบริษัทการค้าในรัสเซียส่วนใหญ่ Uyut LLC ไม่มีระบบบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ที่พัฒนาขึ้นเป็นพิเศษสำหรับพฤติกรรมของคนในองค์กร

เพื่อให้ได้ความเข้าใจที่สร้างสรรค์และเฉพาะเจาะจงมากขึ้นเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายในของ Uyut LLC เราจะใช้การวิเคราะห์ SNW เชิงกลยุทธ์และพิจารณาข้อมูลในตาราง 1.1.2.

ตารางที่ 2.1.2 SNW - การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในของ Uyut LLC

ชื่อของตำแหน่งทางยุทธศาสตร์

การประเมินคุณภาพตำแหน่ง

เป็นกลาง

กลยุทธ์องค์กร

กลยุทธ์ทางธุรกิจ

โครงสร้างองค์กร

การเงินเป็นเรื่องทั่วไป ฐานะทางการเงิน, รวมทั้ง:

การเงินเป็นสถานะของยอดเงินปัจจุบัน

การเงินเป็นระดับการบัญชี

การเงินเป็นโครงสร้างทางการเงิน

การเงินตามความพร้อมของทรัพยากรการลงทุน (เงินกู้ การวางหลักทรัพย์)

การเงินเป็นระดับหนึ่งของการจัดการทางการเงิน

ผลิตภัณฑ์ที่มีความสามารถในการแข่งขัน (โดยทั่วไป) ได้แก่ :

โครงสร้างต้นทุน (ระดับต้นทุน) ตามธุรกิจ

เทคโนโลยีสารสนเทศ

นวัตกรรมเป็นความสามารถในการทำการตลาดผลิตภัณฑ์ใหม่

ความสามารถในการเป็นผู้นำโดยทั่วไป (เป็นการสังเคราะห์ปัจจัยเชิงอัตนัยและวัตถุประสงค์) รวมไปถึง:

ความสามารถในการเป็นผู้นำบุคคลที่ 1 ขององค์กร

ความสามารถในการเป็นผู้นำของพนักงานทุกคน

ความสามารถในการเป็นผู้นำเป็นชุดของปัจจัยที่เป็นรูปธรรม

ระดับการผลิต (โดยรวม) ได้แก่:

คุณภาพของทรัพยากรวัสดุ

คุณภาพของวิศวกร (ผู้เชี่ยวชาญด้านการผลิตหลัก) เป็นอย่างไร

คุณภาพของคนงานเป็นอย่างไร (การผลิตหลัก)

ระดับการตลาด

ระดับการจัดการ (เช่น คุณภาพและความสามารถในการรับประกันความสำเร็จของตลาดของระบบการจัดการทั้งหมด)

คุณภาพของแบรนด์

คุณภาพของพนักงาน (โดยรวม)

ชื่อเสียงในตลาด

ชื่อเสียงในฐานะนายจ้าง

ความสัมพันธ์กับหน่วยงาน (โดยทั่วไป) รวมถึง

กับรัฐบาลกลาง

กับรัฐบาลกลางเรื่อง

กับหน่วยงานท้องถิ่น

พร้อมระบบควบคุมภาษี

ความสัมพันธ์กับสหภาพแรงงาน (โดยทั่วไป)

ความสัมพันธ์กับผู้รับเหมาช่วง (คุณภาพของการเชื่อมโยงหลักในเครือข่ายความร่วมมือขององค์กร)

นวัตกรรมเป็นการวิจัยและพัฒนา

บริการหลังการขาย

ระดับของการบูรณาการในแนวตั้ง

วัฒนธรรมองค์กร

พันธมิตรทางยุทธศาสตร์

จากโต๊ะ 2.1.2 เป็นที่ชัดเจนว่าตำแหน่งที่แข็งแกร่งของ Uyut LLC คือ:

1. โครงสร้างองค์กรขององค์กร ที่ Uyut LLC เป็นฟังก์ชันเชิงเส้นตรง ด้วยโครงสร้างดังกล่าว จึงมีการใช้การแบ่งงานโดยหน่วยการจัดการเชิงเส้นได้รับสิทธิในความสามัคคีในการบังคับบัญชาและทำหน้าที่การจัดการ และเรียกใช้หน่วยการทำงานเพื่อช่วยเหลือหน่วยเชิงเส้นและดำเนินการวางแผน การประสานงาน การกระตุ้น การบัญชี การควบคุม การวิเคราะห์ การควบคุมกิจกรรมของตนในรูปแบบของการแจ้งและการให้คำปรึกษา พวกเขาใช้อิทธิพลต่อหน่วยสายงานผ่านทางผู้จัดการสายงาน

ข้อดีของโครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น:

กระตุ้นความเชี่ยวชาญทางธุรกิจและวิชาชีพ

ลดความซ้ำซ้อนของความพยายามและการบริโภค ทรัพยากรวัสดุในพื้นที่ปฏิบัติงาน

ปรับปรุงการประสานงานในด้านการทำงาน

2. ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ขององค์กร

สินค้าคู่แข่งของบริษัทคือสินค้าอิเล็กทรอนิกส์และ เครื่องใช้ไฟฟ้าซึ่งด้อยกว่าอย่างมากในด้านราคา คุณภาพ ระบบส่วนลดและลอตเตอรี่มากกว่าคู่แข่ง

3. คุณภาพของทรัพยากรวัสดุ

Uyut LLC ใช้วัสดุและเทคโนโลยีคุณภาพสูงในการทำงานที่ตรงตามมาตรฐาน GOST

4. คุณภาพของบุคลากร

บุคลากรของบริษัทมี อุดมศึกษา,มีประสบการณ์การทำงานสูง. พนักงานมีศักยภาพที่ดีต่อไป การพัฒนาวิชาชีพและพัฒนาทักษะและความสามารถอย่างต่อเนื่อง องค์กรประสบความสำเร็จในการดำเนินระบบการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงสำหรับผู้เชี่ยวชาญ โดยอาศัยการแลกเปลี่ยนประสบการณ์และการสนับสนุนความคิดริเริ่มทางธุรกิจอย่างต่อเนื่อง สิ่งนี้ไม่เพียงแต่ช่วยให้พนักงานมีโอกาสทางอาชีพเพิ่มเติมและ การเติบโตอย่างมืออาชีพแต่ยังเพิ่มแรงจูงใจในการบรรลุความสำเร็จร่วมกัน

5. บริการหลังการขาย

Uyut LLC ให้บริการลูกค้าด้วย บริการหลังการขาย- ซึ่งรวมถึงการให้คำปรึกษารายบุคคล การสนับสนุนซอฟต์แวร์และแก้ไขปัญหาอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์

6. วัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรที่ Uyut LLC กำลังเฟื่องฟู พนักงานขององค์กรไม่ได้เป็นเพียงกลุ่มคนที่มีความคิดเหมือนกัน แต่ยังเป็นครอบครัวที่มีความสนใจร่วมกันและมีทัศนคติต่อธุรกิจร่วมกัน พนักงานควรชื่นชมสิ่งนี้เป็นพิเศษและรู้สึกถึงทัศนคติที่เป็นมิตรและการสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงานและฝ่ายบริหาร

ตำแหน่งที่อ่อนแอ ได้แก่ :

1. กลยุทธ์องค์กร

บริษัทไม่มีกลยุทธ์ในการพัฒนา

2. กลยุทธ์ทางธุรกิจ

Uyut LLC ไม่มีกลยุทธ์ทางธุรกิจ ด้วยเหตุนี้จึงต้องมีทิศทางเชิงกลยุทธ์เพื่อการพัฒนา

3. การเงินเป็นระดับหนึ่งของการจัดการทางการเงิน

การจัดการทางการเงินในองค์กรต้องประหยัดจากการตั้งถิ่นฐานกับหน่วยงานด้านภาษี นี่ไม่เพียงพอสำหรับการพัฒนาองค์กร Uyut LLC ต้องมีฟังก์ชันต่างๆ เช่น:

* การวางแผนซึ่งควรรวมถึงการวางแผนทางการเงินเชิงกลยุทธ์และปัจจุบันจัดทำประมาณการและงบประมาณต่างๆสำหรับกิจกรรมใด ๆ

* การพยากรณ์ยอดขาย

* จัดหาแหล่งเงินทุน, ค้นหาภายในและ แหล่งข้อมูลภายนอกการจัดหาเงินทุนระยะสั้นและระยะยาวโดยเลือกชุดค่าผสมที่เหมาะสมที่สุด

* การจัดการทรัพยากรทางการเงิน การจัดการกองทุนในบัญชีและเงินสด ในการชำระหนี้ การจัดการกองทุนที่ยืมมา

* การบัญชี การควบคุมและการวิเคราะห์ การเลือกนโยบายการบัญชี การประมวลผลและการนำเสนอข้อมูลการบัญชีในรูปแบบ งบการเงินการวิเคราะห์และการตีความผลลัพธ์ การเปรียบเทียบข้อมูลการรายงานกับแผนและมาตรฐาน

4. นวัตกรรมเป็นการวิจัยและพัฒนา

การวิจัยและพัฒนานวัตกรรมต้องอาศัยความยิ่งใหญ่ การลงทุนทางการเงินซึ่งกิจการไม่สามารถจ่ายได้ก็เป็นเช่นนั้น ด้านที่อ่อนแอ LLC "อูยุต"

5. พันธมิตรเชิงกลยุทธ์

Uyut LLC ไม่ได้เป็นสมาชิกของพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ช่วยให้ธุรกิจสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันผ่านการเข้าถึงทรัพยากรและความสามารถของพันธมิตร เช่น ตลาด เทคโนโลยี เงินทุน และบุคลากร การสร้างทีมช่วยให้ทั้งสองฝ่ายสามารถเพิ่มทรัพยากรและความสามารถของตนร่วมกันได้ และด้วยเหตุนี้จึงเติบโตและขยายได้รวดเร็วและมีประสิทธิภาพมากขึ้น ด้วยเหตุผลทั้งหมดนี้ จึงเป็นประโยชน์สำหรับ Uyut LLC ที่จะเข้าร่วมเป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์กับบริษัทต่างๆ ที่จะรับประกันการเติบโตอย่างมีประสิทธิผล

ดังนั้นโดยการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในองค์กรจึงสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้ สิ่งสำคัญในกิจกรรมของ Uyut LLC คือการบรรลุเป้าหมาย ซึ่งหลักๆ ก็เหมือนกับบริษัทส่วนใหญ่คือการทำกำไร

อย่างไรก็ตาม, องค์กรนี้มุ่งมั่นที่จะลดระดับราคาให้น้อยที่สุดทำให้ผู้บริโภคทุกคนสามารถเข้าถึงได้และในขณะเดียวกันก็ให้ผลกำไรเพื่อการพัฒนาและการเติบโต การจัดการหลักของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรนั้นขึ้นอยู่กับหลักการดำเนินงาน นอกจากนี้นโยบายการกำหนดราคาขององค์กรที่ใช้ก็มีความสำคัญไม่น้อย วิธีต่างๆการกำหนดราคาและระบบส่วนลดที่ยืดหยุ่น

การแนะนำ

1. รากฐานทางทฤษฎีของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในระบบการจัดการขององค์กร

1.2. วิธีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

1.3. การสร้างแบบจำลองในระบบการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

2. การศึกษาศักยภาพเชิงกลยุทธ์ของ Construction Management LLC

2.1. การเงินและเศรษฐกิจกิจกรรมขององค์กร

2.2. ลักษณะของสภาพแวดล้อมภายในองค์กร

2.3. ลักษณะของสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร

3. ข้อเสนอสำหรับการแนะนำเครื่องมือวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เข้าสู่ระบบการจัดการของ Construction Management LLC

3.1. การวิเคราะห์ STEP ขององค์กร

3.2. การวิเคราะห์ SWOT ขององค์กร

บทสรุป

รายชื่อวรรณกรรมและแหล่งที่มาที่ใช้

การใช้งาน

การแนะนำ

ภาวะเศรษฐกิจใหม่ที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงของตลาดจำเป็นต้องมีกระบวนทัศน์การจัดการที่เหมาะสม ผลจากการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของเศรษฐกิจรัสเซีย ฟังก์ชันการจัดการทั้งหมดที่ก่อนหน้านี้ดำเนินการโดยกระทรวงและแผนกต่างๆ รวมถึงฟังก์ชันการจัดการเชิงกลยุทธ์ ได้ถูกโอนไปยังผู้จัดการองค์กรโดยอัตโนมัติ ทั้งผู้จัดการเองซึ่งก่อนหน้านี้งานรวมเฉพาะการดำเนินการตามหน้าที่การปฏิบัติงานของการจัดระเบียบการดำเนินงานที่ออกมาจากด้านบนและองค์กรภายในขององค์กรก็ไม่พร้อมสำหรับสิ่งนี้

ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างเศรษฐกิจแบบตลาดก็คือ มันไม่ได้ทำงานบนงานที่กำหนดจากด้านบน แต่ขึ้นอยู่กับความต้องการของผู้บริโภค และสอดคล้องกับอิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในต่อกิจกรรมขององค์กร อุดมการณ์ของการจัดการเชิงกลยุทธ์แตกต่างอย่างมากจากอุดมการณ์ของการผลิตตามแผน การจัดการเชิงกลยุทธ์ช่วยแก้ปัญหาที่ซับซ้อนมากขึ้นในการเลือกประเภทธุรกิจที่มีแนวโน้มดีเมื่อสถานการณ์ไม่ชัดเจน แผนข้อมูลสภาวะตลาดและนโยบายในอนาคตที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจประเภทต่างๆ ที่ประสบความสำเร็จในปัจจุบัน แต่อาจสูญเสียลำดับความสำคัญในอนาคตอันเนื่องมาจากการเปลี่ยนแปลงของความต้องการของสาธารณะและลำดับความสำคัญของผู้บริโภค การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้กำลังเร่งตัวขึ้นอย่างรวดเร็ว และในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา องค์กรหลายแห่งดำเนินงานภายใต้เงื่อนไขของกลยุทธ์ที่น่าประหลาดใจ การสูญเสียการควบคุมสภาพแวดล้อมภายนอก อัตราการเติบโตที่ชะลอตัว และทรัพยากรที่จำกัด

ปัญหาที่ระบุไม่พบวิธีแก้ไขที่เพียงพอ วรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์- นักวิจัยหลายคนพึ่งพาผลงานของผู้เชี่ยวชาญชาวตะวันตกที่ไม่ปรับตัวให้เข้ากับสภาพของรัสเซียซึ่งกำลังดำเนินไปตามทางของตัวเอง เศรษฐกิจตลาด- นอกจากนี้ ในงานของพวกเขา การจัดการเชิงกลยุทธ์ยังโดดเด่นด้วยการเน้นที่ชัดเจนในการปฏิบัติงานและ การควบคุมทางยุทธวิธีหรือมีความพยายามที่จะเปิดเผย ฟังก์ชั่นส่วนบุคคลการจัดการเชิงกลยุทธ์และสร้างเครื่องมือสำหรับการนำไปปฏิบัติ

อย่างไรก็ตาม มีความเป็นไปได้ที่จะหลีกเลี่ยงพฤติกรรมที่ไม่เป็นระบบในวัตถุควบคุมโดยผ่านการผสมผสานระหว่างการจัดการเชิงปฏิบัติ ยุทธวิธี และเชิงกลยุทธ์เท่านั้น

เงื่อนไขปัจจุบันในรัสเซียจำเป็นต้องพิจารณาถึงปัญหาในการสร้างวิธีการสำหรับการจัดการองค์กรซึ่งจะช่วยให้สามารถอธิบายการทำงานขององค์กรผ่านกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ในด้านหนึ่ง ในทางกลับกันเพื่อแสดงลักษณะภายในของกลไกของการจัดการเชิงกลยุทธ์และปัจจัยที่ทำให้มั่นใจในการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือกในความสามัคคีของการจัดการเชิงกลยุทธ์ยุทธวิธีและการปฏิบัติงาน

ลักษณะเฉพาะของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือมีขั้นตอนประจำน้อยมากและมีความคิดสร้างสรรค์มากมาย เช่น บทบาทของศิลปะนั้นยิ่งใหญ่มาก ดังนั้นทฤษฎีการจัดการเชิงกลยุทธ์จึงถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของลักษณะทั่วไปของการปฏิบัติเพื่อการตัดสินใจที่ประสบความสำเร็จ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์การจัดการของบริษัทและบนพื้นฐานของการระบุแผนการจัดการส่วนบุคคลและข้อความที่ระบุสิ่งที่สามารถนำมาใช้เพื่อให้บรรลุผลสำเร็จ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ทฤษฎีการจัดการเชิงกลยุทธ์ชี้ให้เห็นว่าสิ่งที่สามารถทำได้ในการจัดการองค์กรสามารถช่วยให้ประสบความสำเร็จในตลาดได้ ทฤษฎีการจัดการเชิงกลยุทธ์ไม่ได้บอกว่า “ทำสิ่งนี้แล้วคุณจะประสบความสำเร็จ” เธอบอกว่าถ้าคุณทำอะไรบางอย่าง คุณก็ประสบความสำเร็จได้ อย่างน้อยก็ที่ผ่านมาสิ่งนี้ทำให้บริษัทประสบความสำเร็จ ในเวลาเดียวกัน ทฤษฎีการจัดการเชิงกลยุทธ์ค่อนข้างอธิบายถึงสิ่งที่หากไม่มีผู้บริหารคนใดจะไม่สามารถรับมือกับงานของตนได้ มากกว่าที่จะอธิบายถึงสิ่งที่รับประกันการแก้ปัญหาของพวกเขา

การจัดการเชิงกลยุทธ์สำหรับหลาย ๆ คน รัฐวิสาหกิจของรัสเซียยังคงเป็นปรากฏการณ์ใหม่ที่ไม่ธรรมดาแต่กำลังเติบโต แกนหลักของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือระบบของกลยุทธ์การตลาด ซึ่งรวมถึงมาตรการขององค์กร เศรษฐกิจ กฎหมาย และแรงงานที่เกี่ยวข้องกันจำนวนหนึ่ง ซึ่งมุ่งเป้าไปที่การรับรองความได้เปรียบทางการตลาดขององค์กรธุรกิจเหนือคู่แข่ง

การเลือกและการดำเนินการตามระบบกลยุทธ์การตลาดที่มีเหตุผลเพื่อให้แน่ใจว่าการบรรลุเป้าหมายหลักขององค์กรเป็นองค์ประกอบสำคัญของกิจกรรมของผู้บริหารระดับสูงเพื่อให้มั่นใจถึงความยั่งยืนทางเศรษฐกิจและความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

ระดับของการพัฒนาหัวข้อ ผลงานของนักวิทยาศาสตร์ชาวต่างประเทศที่มีชื่อเสียง I. Ansoff, R. Akoff, P.F. อุทิศให้กับปัญหาของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ดรักเกอร์, เอ็ม. เมสคอน, จี. มินท์ซเบิร์ก, เอ็ม. พอร์เตอร์, เอ.เจ. Strickland, A.A. Thomson, M. Eddowes และคนอื่นๆ รวมถึงนักวิจัยชาวรัสเซีย L.I. อบาลคินา, A.I. Anchishkina, M.I. ครูโลวา, N.F. Permicheva, S.S. Shatalina และคนอื่น ๆ

งานของพวกเขาหารือเกี่ยวกับแนวคิดของกลยุทธ์ต่างๆ หน้าที่ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ทางเลือก กลยุทธ์การแข่งขัน- อย่างไรก็ตาม ปัญหาต่างๆ เช่น การพัฒนาและการสร้างแบบจำลองกลไกในการเลือกกลยุทธ์และการนำไปปฏิบัติไม่ได้ถูกแก้ไข และหากได้รับการแก้ไข ก็จะมีความเกี่ยวข้องทางอ้อมกับการวิจัยของผู้เขียนในด้านอื่นๆ ของการจัดการเชิงกลยุทธ์

เมื่อเร็ว ๆ นี้ได้รับความสนใจอย่างมากกับปัญหาการวางแผนระยะยาวและการจัดการองค์กร พัฒนาการทางวิทยาศาสตร์ปริญญาตรี อนิคินา, มิชิแกน บูคาลโควา, วี.เอ. Vinokurova, OS Vikhansky, I.B. กูร์โควา, G.B. ไคลเนอร์, E.S. มิลเนอร์, เอ็ม.เอ็ม. มักซิมโซวา, E.A. อุตคินา.

อย่างไรก็ตามในงานเหล่านี้ส่วนใหญ่การเน้นหลักในการศึกษาระบบการจัดการองค์กรคือการจัดการการปฏิบัติงานและปัจจุบันและการใช้งานเฉพาะในระดับจุลภาค

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือองค์กร Construction Management LLC

หัวข้อของการศึกษาคือการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ Construction Management LLC

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือเพื่อพิจารณาแนวคิดพื้นฐานและคุณลักษณะของการจัดการเชิงกลยุทธ์ตลอดจนดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ Construction Management LLC

งานที่แก้ไขระหว่างการทำงาน:

กำหนด พื้นฐานทางทฤษฎีการจัดการเชิงกลยุทธ์;

วิเคราะห์ขั้นตอนของการจัดการเชิงกลยุทธ์

เปิดเผยสาระสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

วิเคราะห์การวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่องค์กร LLC Construction Management

เสนอแนะวิธีปรับปรุงการจัดการเชิงกลยุทธ์โดยใช้ตัวอย่างของ Construction Management LLC

โครงสร้างของงาน: บทนำ ส่วนหลัก - สามบท บทสรุป รายการเอกสารอ้างอิง และการประยุกต์ใช้

ในการเขียนงานมีการใช้วรรณกรรมพิเศษเกี่ยวกับองค์กรและการจัดการขององค์กรการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดการเศรษฐศาสตร์: หนังสือเรียนสื่อการสอน ข้อมูลอ้างอิง.

รากฐานทางทฤษฎีของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในระบบการจัดการขององค์กร

1.1 สาระสำคัญของแนวคิดพื้นฐานของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

แนวคิดของ "กลยุทธ์" กลายเป็นส่วนหนึ่งของเงื่อนไขการจัดการในยุค 50 เมื่อปัญหาในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดคิดในสภาพแวดล้อมภายนอกกลายเป็น ความสำคัญอย่างยิ่ง- ในตอนแรกความหมายของแนวคิดนี้ไม่ชัดเจน พจนานุกรมไม่ได้ช่วยอะไรเพราะ... ตามการใช้ทางการทหาร พวกเขายังคงนิยามยุทธศาสตร์ว่าเป็น “ศาสตร์และศิลป์ในการส่งกองทหารออกไปรบ”

ปัจจุบันมีคำจำกัดความของกลยุทธ์อยู่มากมาย ตามข้อมูลของ V.D. Markova และ S.A. Kuznetsova “กลยุทธ์” เป็นแผนปฏิบัติการทั่วไปที่ระบุลำดับความสำคัญของปัญหาและทรัพยากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหลัก กำหนดเป้าหมายหลักและวิธีการหลักในการบรรลุเป้าหมายในลักษณะที่องค์กรได้รับทิศทางการเคลื่อนไหวเดียว

มีหลายอย่าง คุณสมบัติที่โดดเด่นกลยุทธ์:

1. กระบวนการพัฒนากลยุทธ์ไม่ได้สิ้นสุดด้วยการดำเนินการใดๆ ในทันที

2. ควรใช้กลยุทธ์ที่กำหนดในการพัฒนาโครงการเชิงกลยุทธ์โดยใช้วิธีการค้นหา

3. ความจำเป็นในการใช้กลยุทธ์จะหายไปทันทีที่แนวทางการพัฒนาที่แท้จริงนำองค์กรไปสู่เหตุการณ์ที่ต้องการ

4. เมื่อกำหนดกลยุทธ์ คุณไม่สามารถคาดการณ์ความเป็นไปได้ทั้งหมดได้ ดังนั้นคุณจึงต้องใช้ข้อมูลที่กว้างไกลและไม่สมบูรณ์เกี่ยวกับทางเลือกต่างๆ

5. ทันทีที่มีการค้นพบทางเลือกอื่นในระหว่างกระบวนการค้นหา ข้อมูลที่แม่นยำยิ่งขึ้นจะปรากฏขึ้น

กล่าวอีกนัยหนึ่ง กลยุทธ์เป็นแนวคิดที่เข้าใจยากและค่อนข้างเป็นนามธรรม ดังนั้นจึงแนะนำให้แทนที่แนวคิดเรื่อง "กลยุทธ์" ด้วยแนวคิดที่เป็นระบบของ "การจัดการเชิงกลยุทธ์"

การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการในการนำไปใช้และนำไปปฏิบัติ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์องค์ประกอบหลักซึ่งเป็นทางเลือกเชิงกลยุทธ์โดยพิจารณาจากการเปรียบเทียบศักยภาพทรัพยากรขององค์กรกับโอกาสและภัยคุกคามจากสภาพแวดล้อมภายนอกที่องค์กรดำเนินธุรกิจ

คำว่า "การจัดการเชิงกลยุทธ์" ถูกนำมาใช้ในช่วงเปลี่ยนผ่านของทศวรรษที่ 60 และ 70 เพื่อชี้ให้เห็นความแตกต่างระหว่างผู้บริหารปัจจุบันในระดับการผลิตและผู้บริหารระดับสูงที่สุด ความจำเป็นในการแก้ไขความแตกต่างดังกล่าวมีสาเหตุหลักมาจากการเปลี่ยนแปลงสภาพทางธุรกิจ

เราสามารถชี้ไปที่คำจำกัดความเชิงสร้างสรรค์หลายประการที่เสนอโดยนักพัฒนาที่เชื่อถือได้ของทฤษฎีการจัดการเชิงกลยุทธ์ Schendel และ Hatten มองว่าสิ่งนี้เป็น "กระบวนการในการกำหนดและเชื่อมโยงองค์กรกับสภาพแวดล้อมของตน ซึ่งประกอบด้วยการบรรลุเป้าหมายที่เลือกไว้ และพยายามที่จะบรรลุถึงสถานะที่ต้องการของความสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อม ผ่านการจัดสรรทรัพยากรเพื่อให้องค์กรและแผนกย่อยสามารถดำเนินการได้ อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล”

สาระสำคัญและความสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์สำหรับบริษัท เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในการทำงานจำเป็นต้องแก้ไขปัญหาหลายประการ: เพื่อศึกษาสาระสำคัญและความสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์สำหรับ บริษัท พิจารณาทางเลือกเชิงกลยุทธ์ ได้แก่ แนวทางเชิงทฤษฎี ระบุคุณสมบัติของการจัดการเชิงกลยุทธ์ใน ธุรกิจโรงแรม- อธิบายกิจกรรมของโรงแรม ลานจอดเฮลิคอปเตอร์- ดำเนินการวิเคราะห์เครื่องมือการจัดการของโรงแรม Helipad วิเคราะห์ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมของโรงแรมลานจอดเฮลิคอปเตอร์ ประมาณการ...


แบ่งปันงานของคุณบนเครือข่ายโซเชียล

หากงานนี้ไม่เหมาะกับคุณ ที่ด้านล่างของหน้าจะมีรายการผลงานที่คล้ายกัน คุณยังสามารถใช้ปุ่มค้นหา


งานอื่นที่คล้ายคลึงกันที่คุณอาจสนใจvshm>
19227. การวิเคราะห์ความรับผิดชอบต่อสังคมของบริษัทโดยใช้ตัวอย่างของ JSC Gazpromneft-Tyumen 39.08 KB
แนวคิดเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมของธุรกิจ ความจำเป็นในการรับผิดชอบต่อสังคมในการดำเนินธุรกิจ ระดับความรับผิดชอบต่อสังคมของธุรกิจ การสร้างความรับผิดชอบต่อสังคมโดยใช้วิธีประชาสัมพันธ์...
12803. การวิเคราะห์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่โดยใช้ตัวอย่างของบริษัท UNILEVER 74.85 KB
หากบริษัทคาดว่าจะดำรงอยู่มาเป็นเวลานาน ก็ไม่มีทางเลือกอื่นนอกจากการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง บริษัทที่ดำเนินงานในภาคส่วนที่เน้นความรู้ของเศรษฐกิจบางครั้งใช้จ่ายเพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้ในจำนวนที่เกินกว่าปริมาณรายได้จากการขายสินค้าและบริการในแต่ละปี บริษัทจะต้องพิจารณาว่าควรมุ่งเน้นผลิตภัณฑ์และตลาดใด
20359. การวิเคราะห์ปัจจัยสำคัญของแบรนด์ทรัพยากรบุคคลทั้งภายในและภายนอกของบริษัท โดยใช้ตัวอย่างความก้าวหน้า OJSC 215.87 KB
มนุษย์กลายเป็นทรัพยากรที่แพงที่สุด หลายองค์กรที่ต้องการเน้นน้ำหนักและขอบเขตของตน ไม่ได้พูดถึงขนาดกำลังการผลิต ปริมาณการผลิตหรือการขาย ศักยภาพทางการเงิน ฯลฯ แต่พูดถึงจำนวนพนักงานในองค์กร การบริหารงานบุคคลตลอดจนองค์กรโดยรวมเป็นองค์ประกอบที่จำเป็นของการปฏิสัมพันธ์นี้ การจัดการที่มีความสามารถขององค์กรมุ่งมั่นที่จะใช้ศักยภาพของพนักงานให้เกิดประโยชน์สูงสุด
21216. การวิเคราะห์สถานะทางการเงินขององค์กรโดยใช้อัตราส่วนทางการเงิน (โดยใช้ตัวอย่างของบริษัท OJSC Sibneftemash) 4.89 ลบ
อัตราส่วนสภาพคล่องและความสามารถในการละลายขององค์กร 3 การวิเคราะห์สภาพคล่องและความสามารถในการละลายขององค์กร การวิเคราะห์และประเมินความมั่นคงทางการเงินขององค์กร การวิเคราะห์และประเมินผล กิจกรรมทางธุรกิจอัตราส่วนการหมุนเวียนขององค์กร
19293. ลักษณะองค์กรและกฎหมายและการวิเคราะห์ข้อดีเชิงกลยุทธ์ของ JSC DALSVYAZ 279.8 กิโลไบต์
เทคโนโลยีโทรคมนาคมได้รับการพัฒนาแบบคู่ขนานและเชื่อมโยงถึงกันกับการพัฒนาขีดความสามารถของช่องทางการสื่อสาร ตั้งแต่สายสื่อสารใยแก้วนำแสงแบบอะนาล็อกจนถึงความเร็วสูง และการใช้คอมพิวเตอร์ทั่วไปในสังคม ทั้งนี้ความเกี่ยวข้องของงานเกิดจากการต้องพิจารณาทิศทางหลัก การพัฒนานวัตกรรมในด้านโทรคมนาคม เทคโนโลยีโทรคมนาคมได้รับการพัฒนาแบบคู่ขนานและเชื่อมโยงถึงกันกับการพัฒนาความสามารถของช่องทางการสื่อสาร - จากอนาล็อกไปจนถึงไฟเบอร์ออปติกดิจิตอลความเร็วสูง...
12244. การวิจัยความเป็นไปได้ของการผลิตเส้นด้ายความหนาแน่นเชิงเส้นสูงจากขยะที่เป็นเส้นใย 69.73 กิโลไบต์
ทรัพยากรวัตถุดิบของเสียทางเทคโนโลยีในการผลิตฝ้ายคิดเป็น 15-20% ปริมาณของเสียขึ้นอยู่กับระบบการปั่นด้าย ความหนาแน่นเชิงเส้นของเส้นด้ายที่ผลิต ชนิด เกรด และการปนเปื้อนของเส้นใยฝ้าย
3659. กฎแห่งความขาดแคลนและความจำเป็นในการเลือกเทคโนโลยี เส้นโค้งความเป็นไปได้ในการผลิต ค่าเสียโอกาสหรือค่าเสียโอกาส 5.98 กิโลไบต์
เส้นโค้ง ความสามารถในการผลิต- ต้นทุนเสียโอกาสหรือต้นทุนเสียโอกาส ในโลกที่มีทรัพยากรจำกัด เศรษฐกิจของประเทศใดๆ ก็มีความสามารถในการผลิตในระดับของตัวเอง กล่าวคือ ปริมาณการผลิตที่เป็นไปได้จะกำหนดขอบเขตความเป็นไปได้ในการผลิตให้ไปไกลกว่าที่เศรษฐกิจของประเทศไม่สามารถทำได้โดยไม่เปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีการผลิตในอุตสาหกรรม
11653. ห้องปฏิบัติการที่ซับซ้อนสำหรับการศึกษาระบบเครื่องกลไฟฟ้า 114.56 KB
แผงควบคุมของขาตั้งสำหรับการวิจัยไดรฟ์ไฟฟ้า p. การสร้างแบบจำลองของไดรฟ์ p. วิธีการวัดปริมาณทางกายภาพโดยใช้ KST4 ระหว่างการทดลองกับวัตถุจริง p. ในโหมดออฟไลน์ การจำลองแบบอะนาล็อกของอุปกรณ์วงจรจะดำเนินการโดยใช้กำลังการแปลงในตัว และอุปกรณ์วัด
16579. การวิเคราะห์ปฏิสัมพันธ์ของผู้เข้าร่วม บริษัท ในการจัดทำและการดำเนินการตามกลยุทธ์ - ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับรูปแบบของสัญญา "เชิงกลยุทธ์" 22.44 KB
การศึกษากลยุทธ์เป็นปรากฏการณ์ในการจัดการการพัฒนาของบริษัทจำเป็นต้องศึกษากระบวนการภายในบริษัท เข้าใจองค์ประกอบของนักแสดงที่เกี่ยวข้องในกระบวนการสร้างและการนำกลยุทธ์ไปใช้ และเข้าใจแรงจูงใจที่ขับเคลื่อนนักแสดงเหล่านี้.. .
10064. การศึกษาเชิงประจักษ์ของปัญหาความเป็นไปได้ในการแก้ไขทรงกลมอารมณ์และบุคลิกภาพของเด็กออทิสติกปฐมวัย 98.05 KB
การละเมิดขอบเขตอารมณ์ - การเปลี่ยนแปลงของอารมณ์เริ่มแรกนั้นมีไม่มากนัก รูปทรงคลาสสิกออทิสติกในวัยเด็ก รวมถึงตัวแปรที่ภาวะเกิดขึ้นช้ากว่าระยะเวลาที่กำหนดหรือไม่ตรงตามเกณฑ์การวิจัยที่เลือกข้อใดข้อหนึ่งหรือผสมกับความผิดปกติทางพัฒนาการอื่น ๆ ที่ไม่ใช่รอง ความเป็นไปได้ในการดำเนินการ งานราชทัณฑ์เด็กออทิสติกมีความสำคัญสูงสุดและดึงดูดความสนใจอย่างใกล้ชิดจากครู นักจิตวิทยา และหมอรักษา คุณสมบัติของ dysontogenesis ในออทิสติกในวัยเด็ก...

การแนะนำ

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อเช่น "การจัดการเชิงกลยุทธ์" นั้นยอดเยี่ยมมากอย่างไม่ต้องสงสัย มีความสำคัญอย่างยิ่งเนื่องจากเป็นทิศทางธุรกิจที่ค่อนข้างใหม่มีแนวโน้มและจำเป็นซึ่งใช้อย่างแข็งขันในประเทศตะวันตกเป็นพื้นฐานในการดำเนินกระบวนการจัดการในองค์กรในสภาวะตลาด เทรนด์นี้ซึ่งค่อยๆ เปิดตัวในรัสเซีย ได้รับการยอมรับไปทั่วโลกธุรกิจ ซึ่งหมายความว่าด้วยการศึกษานี้ ผู้จัดการจะสามารถทำงานได้ดีขึ้นในตลาด ประเมินสถานการณ์ได้อย่างถูกต้อง และดำเนินการตามขั้นตอนที่จำเป็นสำหรับองค์กร

คำว่า "การจัดการเชิงกลยุทธ์" ถูกนำมาใช้ในช่วงเปลี่ยนผ่านของทศวรรษที่ 60-70 เพื่อสะท้อนความแตกต่างระหว่างการจัดการที่ดำเนินการในระดับสูงสุดและการจัดการปัจจุบันในระดับการผลิต ความจำเป็นในการสร้างความแตกต่างดังกล่าวมีสาเหตุหลักมาจากการเปลี่ยนแปลงสภาพทางธุรกิจดังที่ได้กล่าวไว้ข้างต้น

แนวคิดชั้นนำซึ่งสะท้อนถึงสาระสำคัญของการเปลี่ยนผ่านสู่การจัดการเชิงกลยุทธ์จากการจัดการการปฏิบัติงานคือแนวคิดของความจำเป็นในการเปลี่ยนจุดเน้นของความสนใจของผู้บริหารระดับสูงไปสู่สิ่งแวดล้อมเพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างเหมาะสมและทันท่วงที และตอบสนองต่อความท้าทายที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างทันท่วงที

แม้ว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์จะเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดสำหรับการอยู่รอดที่ประสบความสำเร็จในการแข่งขันที่ซับซ้อนมากขึ้น แต่เราสามารถสังเกตเห็นการขาดกลยุทธ์ในการดำเนินการขององค์กรได้อย่างต่อเนื่อง ซึ่งมักจะทำให้พวกเขาพ่ายแพ้ในการต่อสู้ทางตลาด

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือความสัมพันธ์ทางสังคมที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาการจัดการเชิงกลยุทธ์ในองค์กร OJSC Agrocomplex

หัวข้อการศึกษาคือองค์กร OJSC "Agrocomplex"

เนื่องจากความสำคัญของปัญหานี้ เป้าหมายของงานคือการพัฒนาแนวทางในการปรับปรุงการจัดการเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมของ Agrocomplex OJSC

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จึงได้มีการระบุงานต่อไปนี้:

    พิจารณารากฐานทางทฤษฎีของการจัดการเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมขององค์กร

    ดำเนินการวิเคราะห์ กิจกรรมทางเศรษฐกิจองค์กร OJSC "Agrocomplex";

    พิจารณาสถานะของการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ OJSC Agrocomplex

    จัดทำข้อเสนอเพื่อปรับปรุงการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ Agrocomplex OJSC

พื้นฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีของงานคือแนวคิดและตำแหน่งทางทฤษฎีที่นำเสนอในวรรณกรรมในประเทศคลาสสิกและสมัยใหม่ที่อุทิศให้กับปัญหาในการพัฒนาการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในภาควัตถุดิบของอุตสาหกรรมการเกษตร

การศึกษานี้ใช้ระเบียบวิธีทางวิทยาศาสตร์ทั่วไป ซึ่งเกี่ยวข้องกับการใช้วิธีการที่เป็นเอกภาพระหว่างวิธีการทางประวัติศาสตร์และตรรกะ ระบบและโครงสร้าง การทำงานของระบบ การวิเคราะห์เปรียบเทียบ การสังเคราะห์ และวิธีการทางสถิติ

เมื่อเขียนงานวรรณกรรมของผู้เขียนเช่น Vikhansky O.S. , Fatkhutdinov R.A. , Shchekhovtseva L.S. , I. Ansoff และ V.D. มาร์คอฟ เอส.เอ. คุซเนตซอฟ โดย ปัญหาการวิจัยตลอดจนการรายงานการผลิตและกิจกรรมทางการเงินของ Agrocomplex OJSC

งานนี้ประกอบด้วยบทนำ สองบท บทสรุป รายการแหล่งข้อมูลที่ใช้และการประยุกต์ใช้

บทแรกคือ “การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาองค์กร” จะตรวจสอบแง่มุมทางทฤษฎีของการจัดการเชิงกลยุทธ์

บทที่สองคือ “การพัฒนาการจัดการเชิงกลยุทธ์ในองค์กรของ OJSC Agrocomplex” บทนี้เน้นถึงคุณลักษณะขององค์กร ทิศทางของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ข้อเสนอสำหรับการปรับปรุงด้านใดด้านหนึ่งของการจัดการเชิงกลยุทธ์ในองค์กรและให้การคำนวณ ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ.

ความสำคัญเชิงปฏิบัติของงานอยู่ที่ความจริงที่ว่าข้อสรุปหลักและข้อเสนอสามารถนำมาใช้ในการจัดการกิจกรรมขององค์กรได้

บทที่ 1 การจัดการเชิงกลยุทธ์ที่เป็นพื้นฐานของการพัฒนาองค์กร

      รากฐานทางทฤษฎีของการจัดการเชิงกลยุทธ์

การจัดการเชิงกลยุทธ์สามารถกำหนดได้ว่าเป็นการจัดการขององค์กรที่อาศัยศักยภาพของมนุษย์เป็นพื้นฐานขององค์กร จัดทิศทางกิจกรรมการผลิตให้ตรงตามความต้องการของผู้บริโภค ดำเนินการกฎระเบียบที่ยืดหยุ่นและการเปลี่ยนแปลงในเวลาที่เหมาะสมในองค์กรที่ตอบสนองความท้าทายจากสิ่งแวดล้อมและช่วยให้บรรลุผล ความได้เปรียบทางการแข่งขันซึ่งเมื่อรวมกันแล้วจะทำให้องค์กรสามารถอยู่รอดและบรรลุเป้าหมายได้ในระยะยาว 1.

การกำหนดวัตถุประสงค์และเป้าหมายหลักในการดำเนินธุรกิจของบริษัท

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัท

การวิเคราะห์สถานการณ์ภายใน

การคัดเลือกและพัฒนากลยุทธ์ในระดับบริษัท

การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอของบริษัทที่มีความหลากหลาย

การออกแบบโครงสร้างองค์กร

การเลือกระดับของระบบบูรณาการและการควบคุม

การจัดการที่ซับซ้อน "กลยุทธ์ - โครงสร้าง - ควบคุม"

การกำหนดมาตรฐานการปฏิบัติและนโยบายของบริษัทในบางด้านของกิจกรรม

ให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับผลลัพธ์และกลยุทธ์ของบริษัท
- การปรับปรุงกลยุทธ์ โครงสร้าง การบริหารจัดการ (รูปที่ 1)

การขาดการจัดการเชิงกลยุทธ์แสดงออกมาในสองรูปแบบหลักดังต่อไปนี้

ประการแรก องค์กรต่างๆ วางแผนกิจกรรมของตนโดยพิจารณาจากข้อเท็จจริงที่ว่าสภาพแวดล้อมจะไม่เปลี่ยนแปลงเลย หรือไม่มีการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพ ด้วยการจัดการที่ไม่ใช่เชิงกลยุทธ์ จะมีการร่างแผนปฏิบัติการเฉพาะทั้งในปัจจุบันและอนาคต โดยยึดตามข้อเท็จจริงที่ว่าสถานะสุดท้ายเป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้ว และสภาพแวดล้อมจะไม่เปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง จัดทำแผนระยะยาวโดยกำหนดว่าจะต้องทำอะไรและเมื่อใด และค้นหาในช่วงเริ่มแรกเพื่อหาทางแก้ไขในอีกหลายปีข้างหน้า ความปรารถนาที่จะสร้าง "มานานหลายศตวรรษ" หรือได้มา "หลายปี" - ทั้งหมดนี้ล้วนเป็นสัญญาณของการไม่ การจัดการเชิงกลยุทธ์.

วิสัยทัศน์ระยะยาวถือเป็นองค์ประกอบที่สำคัญมากของฝ่ายบริหาร อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้ไม่ควรหมายความถึงการคาดการณ์แนวทางปฏิบัติที่มีอยู่และสภาพสิ่งแวดล้อมที่มีอยู่ในอนาคตอีกหลายปีข้างหน้า

ในกรณีของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ในแต่ละขณะจะมีการบันทึกสิ่งที่องค์กรต้องทำในปัจจุบันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ต้องการในอนาคต โดยพิจารณาจากข้อเท็จจริงที่ว่าสภาพแวดล้อมและสภาพความเป็นอยู่ขององค์กรจะเปลี่ยนไป เช่น. ด้วยการจัดการเชิงกลยุทธ์ก็เหมือนกับการมองจากอนาคตสู่ปัจจุบัน การดำเนินการในปัจจุบันขององค์กรถูกกำหนดและนำไปใช้เพื่อให้แน่ใจว่ามีอนาคตที่แน่นอน แทนที่จะเป็นแผนหรือคำอธิบายว่าองค์กรจะต้องทำอะไรในอนาคต ในเวลาเดียวกันมันเป็นลักษณะของการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ไม่เพียง แต่กำหนดสถานะที่ต้องการขององค์กรในอนาคตเท่านั้น แต่ยังเป็นงานที่สำคัญที่สุดของการจัดการเชิงกลยุทธ์ด้วยการพัฒนาความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม ช่วยให้บรรลุเป้าหมายที่ต้องการในอนาคต

ประการที่สอง ด้วยการจัดการที่ไม่ใช่เชิงกลยุทธ์ การพัฒนาแผนงานเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ความสามารถภายในและทรัพยากรขององค์กร ด้วยแนวทางนี้ สิ่งที่องค์กรสามารถกำหนดได้จากการวิเคราะห์ความสามารถภายในคือปริมาณผลิตภัณฑ์ที่สามารถผลิตได้ และต้นทุนที่อาจเกิดขึ้นในการดำเนินการดังกล่าว ปริมาณการผลิตและจำนวนต้นทุนไม่ได้ตอบคำถามว่าตลาดจะยอมรับผลิตภัณฑ์ที่สร้างโดย บริษัท มากน้อยเพียงใด - จะซื้อจำนวนเท่าใดและราคาใดที่ตลาดจะกำหนด

นอกจากข้อดีที่ชัดเจนแล้ว การจัดการเชิงกลยุทธ์ยังมีข้อเสียและข้อจำกัดในการใช้งานอีกจำนวนหนึ่ง ซึ่งบ่งชี้ว่าการจัดการประเภทนี้ เช่นเดียวกับวิธีอื่นๆ ทั้งหมด ไม่มีการประยุกต์ใช้แบบสากลในทุกสถานการณ์เพื่อแก้ไขปัญหาใดๆ 1

ประการแรก การจัดการเชิงกลยุทธ์โดยธรรมชาติแล้วไม่สามารถให้ภาพอนาคตที่แม่นยำและละเอียดได้ สถานะขององค์กรที่ต้องการในอนาคต ซึ่งก่อตั้งขึ้นในการจัดการเชิงกลยุทธ์ ไม่ใช่คำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับสถานการณ์ภายในและภายนอก แต่เป็นความปรารถนาเชิงคุณภาพว่าองค์กรควรเป็นอย่างไรในอนาคต ตำแหน่งที่จะครอบครองในตลาดและในธุรกิจ, วัฒนธรรมองค์กรแบบไหนที่ควรมี, กลุ่มธุรกิจที่จะอยู่ในกลุ่ม ฯลฯ ในขณะเดียวกัน ทั้งหมดนี้ควรเป็นสิ่งที่กำหนดว่าองค์กรจะอยู่รอดหรือไม่ในอนาคตในการต่อสู้ทางการแข่งขัน

ประการที่สอง การจัดการเชิงกลยุทธ์ไม่สามารถลดเหลือเพียงชุดของขั้นตอนและแผนงานประจำได้ เขาไม่มีทฤษฎีเชิงพรรณนาที่กำหนดว่าจะทำอย่างไรและอย่างไรเมื่อแก้ไขปัญหาบางอย่างหรือในสถานการณ์เฉพาะ การจัดการเชิงกลยุทธ์ถือเป็นปรัชญาหรืออุดมการณ์บางประการของธุรกิจและการจัดการ ผู้จัดการแต่ละคนมีความเข้าใจและนำไปปฏิบัติแตกต่างกันอย่างมาก แน่นอนว่ามีข้อเสนอแนะ กฎเกณฑ์ และแผนการเชิงตรรกะหลายประการสำหรับการวิเคราะห์ปัญหาและการเลือกกลยุทธ์ ตลอดจนการดำเนินการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติในทางปฏิบัติ อย่างไรก็ตาม โดยทั่วไป การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการประสานกันของสัญชาตญาณและศิลปะของผู้บริหารระดับสูงเพื่อนำองค์กรไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ความเป็นมืออาชีพระดับสูง และความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน ทำให้เกิดความเชื่อมโยงขององค์กรกับสิ่งแวดล้อม การอัปเดตองค์กรและผลิตภัณฑ์ตลอดจนการดำเนินการตามแผนปัจจุบันและท้ายที่สุดการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของพนักงานทุกคนในการดำเนินงานขององค์กรในการค้นหาวิธีที่ดีที่สุดในการบรรลุเป้าหมาย

ประการที่สาม ต้องใช้ความพยายามมหาศาลและใช้เวลาและทรัพยากรจำนวนมากเพื่อให้กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์เริ่มนำไปใช้ในองค์กร จำเป็นต้องสร้างและดำเนินการวางแผนเชิงกลยุทธ์ซึ่งแตกต่างจากการพัฒนาแผนระยะยาวโดยพื้นฐานไปจนถึงการดำเนินการตามแผนบังคับในทุกสภาวะ แผนกลยุทธ์ต้องมีความยืดหยุ่น ต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงทั้งภายในและภายนอกองค์กรซึ่งต้องใช้ความพยายามและค่าใช้จ่ายจำนวนมาก นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องสร้างบริการที่ตรวจสอบสภาพแวดล้อมและรวมองค์กรไว้ในสภาพแวดล้อมด้วย

ประการที่สี่ ผลกระทบเชิงลบจากข้อผิดพลาดในการมองการณ์ไกลเชิงกลยุทธ์กำลังเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ในสภาวะที่ผลิตภัณฑ์ใหม่ถูกสร้างขึ้นอย่างสมบูรณ์ในเวลาอันสั้น เมื่อทิศทางการลงทุนเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงในช่วงเวลาสั้น ๆ เมื่อโอกาสทางธุรกิจใหม่ ๆ เกิดขึ้นอย่างไม่คาดคิดและโอกาสที่มีอยู่หลายปีหายไปต่อหน้าต่อตาเรา ราคาของการจ่ายสำหรับการมองการณ์ไกลที่ไม่ถูกต้อง และด้วยเหตุนี้ ข้อผิดพลาดในการเลือกเชิงกลยุทธ์จึงมักจะส่งผลร้ายแรงต่อองค์กร ผลที่ตามมาของการคาดการณ์ที่ไม่ถูกต้องถือเป็นเรื่องน่าเศร้าอย่างยิ่งสำหรับองค์กรที่ไม่มีทางเลือกในการทำงานหรือใช้กลยุทธ์ที่ไม่สามารถปรับเปลี่ยนขั้นพื้นฐานได้

ประการที่ห้า เมื่อใช้การจัดการเชิงกลยุทธ์ มักเน้นหลักไปที่การวางแผนเชิงกลยุทธ์ องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการดำเนินการตามแผนเชิงกลยุทธ์ ก่อนอื่นสิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ช่วยให้สามารถนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติได้ การสร้างแรงจูงใจและระบบองค์กรการทำงาน การสร้างความยืดหยุ่นในองค์กร ฯลฯ 1

ในเวลาเดียวกัน ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ กระบวนการดำเนินการมีอิทธิพลตอบรับเชิงรุกต่อการวางแผน ซึ่งช่วยเพิ่มความสำคัญของขั้นตอนการดำเนินการ ดังนั้น โดยหลักการแล้ว องค์กรจะไม่สามารถก้าวไปสู่การจัดการเชิงกลยุทธ์ได้ หากองค์กรได้สร้างระบบย่อยการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ดีมากขึ้นมา

      รากฐานที่มีแนวโน้มของการจัดการเชิงกลยุทธ์

ในสภาวะของเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลง เมื่อกระบวนการเร่งรัดของการก่อตั้งสถาบันการตลาดและความสัมพันธ์ทางการตลาดเกิดขึ้น ผู้จัดการของบริษัทในประเทศส่วนใหญ่ตระหนักถึงความจำเป็นที่จะต้องมีสมาธิในการพัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจระยะยาว

การพัฒนารากฐานที่มีแนวโน้มสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กรนั้นเกิดจากปัจจัยภายนอกหลายประการ เหตุผลวัตถุประสงค์.

หลักซึ่งมีดังต่อไปนี้คือ 1:

    การพัฒนาโดยใช้อินเทอร์เน็ต เครือข่ายทั่วโลกการสื่อสารซึ่งนำไปสู่การโลกาภิวัตน์ของเศรษฐกิจโลกและการมีส่วนร่วมของเศรษฐกิจของประเทศในการติดต่อทางธุรกิจระดับทวิภาคีและพหุภาคีที่ใกล้ชิดยิ่งขึ้น

    การรุกของ TNCs (บริษัทข้ามชาติ), MNCs (บริษัทระหว่างประเทศ), กลุ่มอุตสาหกรรมการเงิน (กลุ่มอุตสาหกรรมทางการเงิน) ข้อกังวลขนาดใหญ่ในตลาดระดับชาติ ซึ่งส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อกิจกรรมขององค์กรธุรกิจ

    การก่อตัวของภูมิภาคยูโรและเขตเศรษฐกิจเสรีตลอดจนพื้นที่ศุลกากรและพื้นที่เศรษฐกิจเดียวในดินแดน ประเทศกลุ่ม CISซึ่งนำไปสู่การเร่งกระบวนการแข่งขัน การเคลื่อนย้ายทรัพยากร ทุน และแรงงานทุกประเภท

    ลดวงจรเวลาของการพัฒนาการปฏิวัติทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีซึ่งนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในเทคโนโลยีและดังนั้นการปรากฏตัวของภัยคุกคามที่เกี่ยวข้องกับการหายไปของพื้นที่เก่าของธุรกิจสินค้าบริการและการเติบโตอย่างรวดเร็วของความต้องการและความต้องการของ จำนวนกลุ่มทางสังคมที่แตกต่างกันของประชากรที่เพิ่มขึ้น เสแสร้ง ข้อมูลทางวิทยาศาสตร์ในโลกทุกๆ 18 เดือน และโดยทั่วไปข้อมูลทั้งหมดที่หมุนเวียนในตลาดทุกๆ 8-9 เดือน ซึ่งสร้างความไม่แน่นอนในระดับสูงในสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร และต้องการการตอบสนองด้านการจัดการที่รวดเร็ว

    การสร้างสรรค์กิจกรรมของมนุษย์ส่วนใหญ่เมื่อ 60% ของสินค้าและบริการทั้งหมดในโลกเป็นข้อมูลและกลายเป็นทรัพยากรหลักขององค์กรซึ่งต้องมีการวางแผนระยะยาวในการพัฒนาโดยคำนึงถึงความเป็นจริงเหล่านี้

    ความเคลื่อนไหวของการแข่งขันในขอบเขตของการจัดการทรัพยากรหลักขององค์กรซึ่งหลัก ๆ ได้แก่ เวลาผู้คนข้อมูลการเงินและความจำเป็นในการรวมอัตราส่วนที่เหมาะสมไว้ในแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

    การเปิดกว้างที่เพิ่มขึ้นของเศรษฐกิจของประเทศและการปฐมนิเทศต่อการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการแบ่งงานระหว่างประเทศซึ่งนำไปสู่การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นในตลาดภายในประเทศ

    การเสื่อมสภาพของสถานการณ์สิ่งแวดล้อมและการลดลงอย่างรวดเร็วของทรัพยากรธรรมชาติจำนวนมากซึ่งในบริบทของกฎหมายสิ่งแวดล้อมระดับชาติและนานาชาติที่เข้มงวดยิ่งขึ้นนั้นกำหนดให้ต้องมีการผลิตที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนระยะยาวขององค์กร

    แนวโน้มทั่วโลกที่เพิ่มขึ้นของการเปลี่ยนแปลงของระบบเศรษฐกิจที่ผลิตสินค้าไปสู่บริการที่ผลิตในระบบเศรษฐกิจ ซึ่งแสดงให้เห็นแล้วในการครอบงำของผู้ที่ทำงานในภาคบริการในหมู่ประชากรที่มีงานทำของประเทศที่ถูกยึดครองทางเศรษฐกิจ

สิ่งนี้กำหนดให้องค์กรต้องพัฒนากลยุทธ์ที่เพียงพอสำหรับพฤติกรรมในตลาดที่มีพลวัตสำหรับสินค้าและบริการซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการกระจายความหลากหลาย (ดำเนินธุรกิจหลายสายคู่ขนาน) ของกิจกรรมของพวกเขา

นอกเหนือจากเหตุผลวัตถุประสงค์ภายนอกที่ระบุไว้ซึ่งบังคับให้องค์กรต่างๆ ให้ความสำคัญกับประเด็นการจัดการเชิงกลยุทธ์มากขึ้น ปัจจัยภายในองค์กรก็มีความสำคัญไม่น้อยไปกว่ากัน ที่สำคัญที่สุดในหมู่พวกเขามีดังต่อไปนี้ 1.

ประมาณ 80% ของภัยคุกคามต่อองค์กรทั้งหมดมาจากสภาพแวดล้อมภายนอก การระบุความเสี่ยงและการใช้มาตรการที่จำเป็นในการจัดการความเสี่ยงเพื่อลดความเสี่ยงถือเป็นหน้าที่ของผู้จัดการและบุคลากรที่ทำงานทั้งหมด มีเพียงพวกเขาเท่านั้นที่สามารถตอบสนองต่อภัยคุกคามภายนอกได้อย่างเพียงพอ ด้วยเหตุนี้ กลยุทธ์การบริหารคนในองค์กรจึงมาถึงทุกวันนี้

ด้วยความล่าช้าอย่างมากหลังประเทศอื่น ๆ แต่องค์กรธุรกิจมีก้าวที่รวดเร็วยิ่งขึ้น เศรษฐกิจของประเทศกำลังเคลื่อนไปสู่การจัดหลักการโมดูลาร์สำหรับการจัดกิจกรรม เมื่อกระบวนการสำคัญ ได้แก่ การจัดหา การประมวลผล การจัดการ การตลาด การขาย กระจายไปในอวกาศ และเชื่อมโยงถึงกันเป็นหนึ่งเดียวด้วยวิธีการสื่อสารสมัยใหม่ นี่แสดงถึงความจำเป็นภายในกรอบของการจัดการเชิงกลยุทธ์ในการวางแผนการจัดวางและการพัฒนาหน่วยโครงสร้างและบุคลากรในนั้นอย่างยืดหยุ่น

การเปลี่ยนจากการปฏิบัติการที่มีความเชี่ยวชาญสูงเป็นการสังเคราะห์งานที่เน้นกระบวนการทั้งหมดโดยรวมจำเป็นต้องมีการแก้ไขกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญในองค์กรซึ่งนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานในโครงสร้างของวงจรเทคโนโลยีการจ้างงานบุคลากรการฝึกอบรมและ จำเป็นต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ขององค์กรบ่อยครั้งมากขึ้น

ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรในระดับสูงเนื่องจากการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างเพียงพอจำเป็นต้องมีการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนา วัฒนธรรมองค์กรเป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับการดำเนินการตามแผนทั้งหมดขององค์กร

ความคล่องตัวภายในขององค์กรในปัจจุบันคือความสามารถของบุคลากรในการปรับปรุงทักษะอย่างต่อเนื่อง ฝึกฝนความเชี่ยวชาญพิเศษและวิชาชีพใหม่ ๆ ในช่วงเวลา 3-5 ปี ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ในการจัดการอาชีพและอาชีพการงานของพนักงาน

การเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรเป็นผลมาจากประโยชน์ที่มากขึ้นต่อลูกค้า คู่ค้า และสภาพแวดล้อมทางสังคมโดยรวม ดังนั้นกลยุทธ์ในการปรับปรุงและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการเพิ่มประสิทธิภาพระบบธุรกิจและการสื่อสารระหว่างบุคคลจึงเป็นเงื่อนไขสำคัญสำหรับการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ

เมื่อคำนึงถึงปัจจัยเหล่านี้ทั้งหมดแล้ว เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับความสำคัญที่เพิ่มขึ้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์ในองค์กรได้ ในขณะที่เศรษฐกิจของประเทศเปลี่ยนจากอุตสาหกรรมไปสู่หลังอุตสาหกรรม (ขั้นตอนข้อมูลของการพัฒนา 1)

การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่เป็นระบบที่สามารถแสดงเป็นความสัมพันธ์แบบไดนามิกระหว่างกระบวนการจัดการห้ากระบวนการที่ทำหน้าที่เป็นองค์ประกอบโครงสร้างของระบบนี้

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเป็นจุดเริ่มต้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์ โดยเป็นฐานข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการกำหนดภารกิจตามเป้าหมายของบริษัท ตลอดจนการพัฒนากลยุทธ์สำหรับการดำเนินการในตลาดที่ศึกษา

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาคเกี่ยวข้องกับการศึกษาสถานะปัจจุบันและอนาคต (การสร้างแบบจำลองการคาดการณ์) สถานะทางเศรษฐกิจของประเทศหรือภูมิภาคที่องค์กรดำเนินการ ลักษณะเฉพาะของกฎระเบียบทางกฎหมาย คุณสมบัติของกระบวนการทางการเมืองที่ส่งผลกระทบต่อธุรกิจ สถานะของสภาพแวดล้อมทางธรรมชาติ และทรัพยากรอีกด้วย สภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรมการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค เทคโนโลยี การพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานของตลาด ฯลฯ

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในทันทีคือการศึกษาลักษณะของพฤติกรรมและกำลังซื้อของกลุ่มสังคมต่างๆ ของประชากร ความพร้อมและโอกาสในการทำกิจกรรมในตลาดของซัพพลายเออร์ คู่ค้า คู่แข่งที่เราสนใจ ตลอดจนลักษณะของ ตลาดแรงงานในสาขาธุรกิจที่สนใจ

ข้าว. 2. โครงสร้างการจัดการเชิงกลยุทธ์ 1

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในมีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาความสามารถภายในตลอดจนศักยภาพในอนาคตขององค์กรและดำเนินการในด้านหลักดังต่อไปนี้:

บุคลากรของบริษัท – ความสนใจ ความต้องการ คุณสมบัติ ศักยภาพ

ลักษณะเฉพาะขององค์กรการจัดการและระบบสื่อสารทางธุรกิจ

ความพร้อมใช้งานและศักยภาพของระบบการตลาด

ระดับการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

ส่วนประกอบหลักของเทคโนโลยีภายในกรอบข้อกำหนดตามหลักสรีรศาสตร์สำหรับองค์กรและอุปกรณ์ของสถานที่ทำงาน

การเงินขององค์กร (ที่มีอยู่และที่สามารถดึงดูดได้) ทำให้มั่นใจในการดำเนินโครงการในอนาคต

การกำหนดภารกิจและเป้าหมายเป็นองค์ประกอบสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ และรวมถึงการพัฒนาภารกิจ เช่น ความหมายสูงสุดของการดำรงอยู่ (วัตถุประสงค์) ขององค์กรตลอดจนคำจำกัดความของเป้าหมายระยะยาว ระยะกลาง และระยะสั้น ที่ทำให้สามารถเข้าใจได้ว่าองค์กรกำลังมุ่งมั่นเพื่ออะไร และนี่ก็เป็นพื้นฐานในการเลือกกลยุทธ์พฤติกรรมตลาด

การวิเคราะห์และการเลือกกลยุทธ์เป็นจุดสำคัญในการจัดการเชิงกลยุทธ์ซึ่งดำเนินการโดยใช้เทคนิคและขั้นตอนพิเศษ

การดำเนินการตามกลยุทธ์ 1 เป็นช่วงเวลาสำคัญในการจัดการเชิงกลยุทธ์ เมื่อชัดเจนว่าองค์กรที่ใช้ทรัพยากรทั้งหมดสามารถดำเนินการตามแผนได้หรือไม่

ลำดับการดำเนินการที่พิจารณาในด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ระยะยาวเป็นโครงการในอุดมคติซึ่งเป็นแนวทางทางเทคโนโลยีชนิดหนึ่งในกระบวนการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร บ่อยครั้งในการดำเนินธุรกิจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกิจกรรมของบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลาง หัวหน้าผู้จัดการจะสร้างกลยุทธ์ตามสัญชาตญาณ จากนั้นจะทำการวิเคราะห์ในพื้นที่ที่พิจารณาหรือบางส่วนเท่านั้น เช่น การวิเคราะห์ทางการเงิน หลังจากนั้นจะมีการชี้แจงกลยุทธ์สำหรับอนาคตโดยคำนึงถึงข้อ จำกัด ที่เป็นไปได้ในสภาพแวดล้อมภายนอกที่อาจส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการดำเนินการตามแผน แม้ว่าทุกๆ 6 ใน 10 จะมีผลก็ตาม การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร(ตามสถิติของอเมริกาในปัจจุบัน) ได้รับการยอมรับบนพื้นฐานของสัญชาตญาณ ในกรณีส่วนใหญ่ผู้จัดการจะตระหนักดีถึงสภาพแวดล้อมที่พวกเขาทำงาน มีประสบการณ์มากมายในสาขาธุรกิจของตน และการฝึกอบรมทางวิชาชีพที่ค่อนข้างสูง ดังนั้นการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การจัดการโครงการ และการจัดการเชิงกลยุทธ์โดยทั่วไปจึงเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมขององค์กรและมีส่วนทำให้เกิดความยั่งยืนในตลาดมาเป็นเวลานาน 1.

บทที่ 2 การพัฒนาการจัดการเชิงกลยุทธ์ในองค์กรของ OJSC "AGROCOMPLEX"

2.1. ลักษณะขององค์กร

งานรายวิชานี้ วัตถุประสงค์ของการวิจัยคือการประชาสัมพันธ์ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาการจัดการเชิงกลยุทธ์ในองค์กร OJSC Agrocomplex

องค์กรตั้งอยู่ในเขต Votkinsky ของหมู่บ้าน Gavrilovka แห่งสาธารณรัฐ Udmurt

OJSC Agrokompleks มีมาตั้งแต่เดือนมีนาคม พ.ศ. 2546 จนถึงขณะนี้องค์กรมีชื่อว่า MUP Agrokombinat “เมียร์”

ผู้ก่อตั้งคือหน่วยงานเทศบาล "เขต Votkinsky" กรมวิชาการเกษตร

ทุนจดทะเบียนขององค์กรกำหนดจำนวนทรัพย์สินขั้นต่ำที่รับประกันผลประโยชน์ของเจ้าหนี้และคือ 90,000,000 (เก้าสิบล้าน) รูเบิล ทุนจดทะเบียนจะถูกแบ่งในขณะที่ก่อตั้งเป็นหุ้นสามัญจดทะเบียนจำนวน 90,000 (เก้าหมื่น) ชิ้น มูลค่าที่ตราไว้หุ้นละ 1,000 (หนึ่งพัน) รูเบิล

ผู้ถือหุ้นได้รับโอกาสอย่างแท้จริงในการใช้สิทธิที่เกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมในองค์กร

ผู้สอบบัญชีของบริษัทคือสำนักงานสอบบัญชี ZAO Izh-Balt-Audit-Expert, Izhevsk ซึ่งได้รับการอนุมัติจากที่ประชุมสามัญผู้ถือหุ้นประจำปีเมื่อวันที่ 23 มิถุนายน 2549

องค์กรเผยแพร่รายงานประจำปี งบดุล และบัญชีกำไรขาดทุนเป็นประจำทุกปีเพื่อเป็นข้อมูลสาธารณะ

องค์กรเป็นนิติบุคคลและจัดกิจกรรมตามกฎบัตรและกฎหมายปัจจุบันของสหพันธรัฐรัสเซีย มีตราประทับวงกลมพร้อมชื่อ โลโก้บริษัท การตั้งถิ่นฐาน และบัญชีอื่น ๆ ในรูเบิลและ สกุลเงินต่างประเทศในสถาบันการเงิน

ในภาวะเศรษฐกิจสมัยใหม่ เป้าหมายหลักของกิจกรรมขององค์กรคือ:

เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

การขยายตลาดสินค้าและบริการ

ทำกำไรและใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

วัตถุประสงค์ของ Agrocomplex OJSC คือ:

การเพิ่มขอบเขตของผลิตภัณฑ์

การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์

การปรับปรุงคุณสมบัติของพนักงาน

การเปลี่ยนแปลงจากการผลิตขนาดเล็กไปสู่การผลิตจำนวนมากซึ่งนำไปสู่

เพื่อลดต้นทุนการผลิต

การพัฒนาเทคโนโลยีและการผลิตใหม่ๆ

ค้นหาพันธมิตรใหม่ในการผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์

ค้นหาผู้บริโภคและซัพพลายเออร์รายใหม่

ดึงดูดการลงทุนเพื่อพัฒนาอนาคตใหม่

และผลิตภัณฑ์ไฮเทค

การรักษาชื่อเสียงทางธุรกิจขององค์กร

กิจกรรมทางธุรกิจของ Agrocomplex OJSC ได้รับการควบคุมโดยกฎหมายของรัฐบาลกลางเกี่ยวกับบริษัทร่วมหุ้น แพ่ง แรงงาน รหัสภาษี ข้อตกลงร่วม ซึ่งได้รับการพัฒนาและอนุมัติทุกๆ สองปี เช่นเดียวกับกฎหมายอื่น ๆ และกฎหมายที่มีผลผูกพัน องค์กร

2.1.1. โครงสร้างการจัดการองค์กร

โครงสร้างการจัดการองค์กรขององค์กรเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นองค์ประกอบการอยู่ใต้บังคับบัญชาปฏิสัมพันธ์และการกระจายงานระหว่างแผนกและหน่วยงานการจัดการซึ่งระหว่างนั้นความสัมพันธ์บางอย่างได้ถูกสร้างขึ้น

เมื่อสร้างโครงสร้างองค์กรต้องปฏิบัติตามหลักการพื้นฐานต่อไปนี้:

โครงสร้างองค์กรต้องสะท้อนถึงเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรและสอดคล้องกับเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมภายนอก

การแบ่งงานที่เหมาะสมที่สุดตามระดับลำดับชั้น

การมีการเชื่อมต่อแนวตั้งและแนวนอนที่สมบูรณ์แบบ

โครงสร้างองค์กรจะต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดที่ทันสมัยของเศรษฐกิจตลาดให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ขึ้นอยู่กับระดับที่เหมาะสมที่สุดของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจ ระดับการกระจายสิทธิและความรับผิดชอบ ขนาดของการควบคุมและระดับความเป็นอิสระ

OJSC Agrocomplex มีโครงสร้างการจัดการของตนเอง ซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่ชัดเจนระหว่างแต่ละแผนก โครงสร้างการจัดการแสดงไว้ในภาคผนวก 1

ตามโครงสร้างการจัดการที่กำหนด หน่วยงานกำกับดูแลสูงสุดของบริษัทร่วมหุ้นคือการประชุมสามัญผู้ถือหุ้น ความสามารถของการประชุมใหญ่สามัญถูกกำหนดโดยกฎหมายของรัฐบาลกลาง "เปิด" บริษัทร่วมหุ้น“และกฎบัตร

สู่ความสามารถ การประชุมใหญ่สามัญผู้ถือหุ้นรวมถึงประเด็นต่อไปนี้: การแนะนำการแก้ไขและเพิ่มเติมกฎบัตร; การปรับโครงสร้างองค์กรและการชำระบัญชีขององค์กร การกำหนดองค์ประกอบเชิงปริมาณของคณะกรรมการ การกำหนดจำนวนและมูลค่าที่ตราไว้ของหุ้น การเพิ่มทุนจดทะเบียนของบริษัท เป็นต้น

ในระหว่างการประชุมสามัญผู้ถือหุ้น การจัดการทั่วไปของกิจกรรมขององค์กรจะดำเนินการโดยคณะกรรมการ ยกเว้นประเด็นที่อ้างถึงตามกฎหมายและกฎบัตรว่าเป็นความสามารถพิเศษของการประชุมสามัญผู้ถือหุ้น

ประเด็นต่อไปนี้อยู่ในอำนาจของคณะกรรมการบริหารองค์กร:

การกำหนดขอบเขตความสำคัญของกิจกรรม

จัดให้มีการแก้ไขและเพิ่มเติมกฎบัตรที่เกี่ยวข้องกับการสร้างสาขา การเปิดสำนักงานตัวแทน และการชำระบัญชี

การอนุมัติวาระการประชุมสามัญผู้ถือหุ้น

การกำหนดราคาทรัพย์สิน ราคาเสนอขาย และการไถ่ถอนหลักทรัพย์ประเภททุน

การใช้ทุนสำรองและเงินทุนอื่นของบริษัท เป็นต้น

คณะกรรมการขององค์กรได้รับการเลือกตั้งโดยที่ประชุมสามัญผู้ถือหุ้นประจำปี

กิจกรรมปัจจุบันได้รับการจัดการโดย ผู้บริหารสูงสุด- เขาเป็นผู้บริหารเพียงคนเดียวขององค์กร ซึ่งได้รับเลือกจากที่ประชุมสามัญผู้ถือหุ้นเป็นระยะเวลา 5 ปี

ผู้บริหารสูงสุด:

ให้การจัดการการปฏิบัติงานของกิจกรรมปัจจุบัน

เป็นผู้บริหารหลักและควบคุมการปฏิบัติงานทั่วไปทั้งหมด

รับประกันการดำเนินการตามการตัดสินใจของที่ประชุมสามัญผู้ถือหุ้นและคณะกรรมการขององค์กร

ออกคำสั่งให้คำแนะนำ

อนุมัติตารางการจัดพนักงาน ฯลฯ

โครงสร้างองค์กรขององค์กรประกอบด้วย 13 แผนกการผลิตหลัก 15 แผนกบริหารของ OJSC "Agrocomplex"

การบริหารจัดการสาขาดำเนินการโดยผู้จัดการสาขา

หัวหน้าวิศวกรมีหน้าที่รับผิดชอบด้านการผลิตและงานด้านเทคนิค ซึ่ง:

กำหนดนโยบายทางเทคนิคและทิศทางการพัฒนาด้านเทคนิคขององค์กร

ให้ระดับที่จำเป็นในการเตรียมทางเทคนิคของการผลิตและการเติบโตอย่างต่อเนื่องเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและผลิตภาพแรงงาน

ตามแผนธุรกิจที่ได้รับอนุมัติขององค์กรในระยะกลางและระยะยาว จัดการการพัฒนามาตรการสำหรับการฟื้นฟูและความทันสมัยขององค์กร

จัดการพัฒนาและการดำเนินการตามแผนสำหรับการแนะนำอุปกรณ์และเทคโนโลยีใหม่ ๆ ดำเนินกิจกรรมขององค์กรและด้านเทคนิค

ให้บริการด้านเทคนิค การซ่อมแซม และปรับปรุงอุปกรณ์และเครื่องจักรให้ทันสมัย

ติดตามการผลิตและงานด้านเทคนิค

รับประกันการเตรียมเอกสารทางเทคนิคอย่างทันท่วงที

สำหรับหัวหน้าแผนกบุคคลสามารถแยกแยะหน้าที่ได้ดังต่อไปนี้:

เป็นผู้นำในการจัดทำนโยบายบุคลากร

มีส่วนร่วมในการพัฒนาแผนธุรกิจสำหรับองค์กรในแง่ของการจัดหาทรัพยากรแรงงาน

ดำเนินการจัดทำและจัดเตรียมกำลังพลสำรองเพื่อเลื่อนตำแหน่ง ตำแหน่งผู้นำ;

จัดและประสานงานการพัฒนาชุดมาตรการเพื่อเพิ่มแรงจูงใจในการทำงานของพนักงานทุกประเภท

กำหนดทิศทางการบริหารงาน กระบวนการทางสังคมในองค์กร การสร้างบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่ดีในทีม การกระตุ้นและพัฒนารูปแบบการมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการการผลิต

ติดตามการปฏิบัติตามกฎหมายแรงงานในการทำงานกับบุคลากร

ให้คำแนะนำด้านระเบียบวิธีและการประสานงานของกิจกรรมของแผนกโครงสร้างขององค์กรที่ให้การจัดการบุคลากร

จัดระเบียบบัญชีและการรายงานที่จำเป็น

รองผู้อำนวยการฝ่ายการผลิตมีหน้าที่รับผิดชอบด้านคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต:

จัดงานเพื่อควบคุมคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยองค์กร

จัดการพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์

ให้การตรวจสอบทรัพยากรวัสดุที่เข้าสู่องค์กร

จัดการการดำเนินกิจกรรมเพื่อปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์เตรียมความพร้อมสำหรับการรับรองและรับรองของรัฐ

ให้การควบคุมและการดำเนินการเอกสารรับรองคุณภาพผลิตภัณฑ์

บริหารจัดการพนักงานในแผนก

งานในด้านการจัดการทางการเงินดำเนินการโดยรองผู้อำนวยการฝ่ายการเงินเขาได้รับมอบหมายหน้าที่ความรับผิดชอบดังต่อไปนี้:

กำหนดนโยบายทางการเงินขององค์กร

โต้ตอบกับสถาบันสินเชื่อ

จัดการการจัดทำแผนทางการเงินและงบประมาณระยะยาวและปัจจุบัน เงิน;

ติดตามสภาพ ความเคลื่อนไหว และการใช้ทรัพยากรทางการเงินตามวัตถุประสงค์

ใช้มาตรการเพื่อให้มั่นใจถึงความสามารถในการละลายและเพิ่มผลกำไรขององค์กร

ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการให้ข้อมูลทางการเงินที่จำเป็นแก่ผู้ใช้ภายในและภายนอก

จัดระเบียบงานวิเคราะห์และประเมินผลลัพธ์ทางการเงินของกิจกรรมขององค์กร

จัดการกิจกรรมของแผนกการเงินขององค์กร

กิจกรรมของทุกแผนกได้รับการควบคุมโดยกฎระเบียบเกี่ยวกับแผนกโครงสร้าง การพัฒนาและการปรับเปลี่ยนซึ่งดำเนินการโดยพนักงานของแผนกแรงงานและค่าจ้าง ปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่างๆ เป็นไปตามมาตรฐานการจัดการคุณภาพตามมาตรฐาน ISO 9001

ผู้จัดการขององค์กรกำลังดำเนินมาตรการเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง โครงสร้างองค์กรการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกของ Agrocomplex OJSC

2.1.2. กิจกรรม

ตามกฎบัตร Agrocomplex OJSC ดำเนินกิจกรรมหลักดังต่อไปนี้:

    การผลิตผลิตภัณฑ์ปศุสัตว์และพืชผล

    การให้บริการสำหรับการแปรรูปและการตลาดผลิตภัณฑ์ปศุสัตว์และพืชผล

    การแปรรูปผลิตภัณฑ์ทางการเกษตร

    การผลิตผลิตภัณฑ์จากเนื้อสัตว์

    การผลิตผัก ผลไม้ และผลิตภัณฑ์เบอร์รี่

    การจำหน่ายผลิตภัณฑ์ทางการเกษตร

    การจัดเก็บผลิตผลทางการเกษตร

    การคัดแยกผลิตภัณฑ์

    การบรรจุและการบรรจุผลิตภัณฑ์

    การขนส่งสินค้า

    การวิจัยทางการตลาด;

    การให้บริการที่ปรึกษาด้านการผลิตทางการเกษตร

    การขายส่งและการขายปลีก

    กิจกรรมการค้าและการจัดซื้อจัดจ้าง

    ดำเนินกิจกรรมอื่น ๆ ที่ไม่ขัดแย้งกับกฎหมายปัจจุบันหากท้ายที่สุดมีจุดมุ่งหมายเพื่อพัฒนากิจกรรมหลักและบรรลุเป้าหมายที่สร้างองค์กร

ช่วงและโครงสร้างของการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์มีอิทธิพลอย่างมากต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ จำเป็นต้องมุ่งเน้นไปที่การแบ่งประเภทและโครงสร้าง ผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์ในรายละเอียดมากที่สุด

กลุ่มผลิตภัณฑ์คือจำนวนรวมของกลุ่มสินค้าทั้งหมดที่ผลิตในองค์กร กลุ่มผลิตภัณฑ์มีเอกลักษณ์เฉพาะด้วยความกว้าง ความลึก และความสมบูรณ์ในทุกกลุ่มผลิตภัณฑ์

ดังนั้นที่ Agrocomplex OJSC ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นสี่กลุ่มผลิตภัณฑ์:

ผลิตภัณฑ์ปศุสัตว์

ผลิตภัณฑ์พืชผล;

ผลิตภัณฑ์ผัก

ผลิตภัณฑ์ผลไม้และเบอร์รี่

ควรสังเกตว่าในช่วงระยะเวลาการวิเคราะห์องค์กรได้ปฏิบัติตามแผนการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์อย่างสมบูรณ์ โดยได้รับกำไรจำนวน 334,739.3 พันรูเบิลจากกิจกรรมนี้ ในปี 2550 และ 349,486.6 พันรูเบิล ในปี 2551

ปริมาณสินค้าเชิงพาณิชย์ที่จำหน่ายโดย Agrocomplex OJSC แสดงไว้ในตารางที่ 1

ตารางที่ 1

ผลิตภัณฑ์ของ JSC "Agrokompleks"

ประเภทของผลิตภัณฑ์

ผลิตภัณฑ์ปศุสัตว์

ผลิตภัณฑ์พืชผล

ผลิตภัณฑ์ผัก

ผลิตภัณฑ์ผลไม้และเบอร์รี่

สินค้าทั้งหมด

ดังที่เห็นได้จากตารางที่ 1 มีการเพิ่มขึ้นในกลุ่มผลิตภัณฑ์ เช่น การผลิตปศุสัตว์และพืชผล ส่งผลให้ปริมาณผลิตภัณฑ์ผักและผลิตภัณฑ์ผลไม้และเบอร์รี่ลดลง

2.2. ทิศทางหลักของการจัดการเชิงกลยุทธ์และการวิเคราะห์

องค์กรที่เป็นเป้าหมายของการจัดการเชิงกลยุทธ์สามารถศึกษาได้ในทิศทางที่แตกต่างกัน: เศรษฐกิจและกฎหมาย ระบบ องค์กร กระบวนการ และอื่น ๆ 1 . ลองดูบางส่วนของพวกเขา

การจัดการทางการเงิน.

กิจกรรมทางการเงินของ Agrocomplex OJSC ดำเนินการภายใต้เงื่อนไขของการแข่งขันในตลาดและในเงื่อนไขของความรุนแรงทางเศรษฐกิจในสาธารณรัฐทั้งหมด สิ่งนี้กำหนดให้องค์กรของการเป็นเจ้าของทุกรูปแบบติดตามการเปลี่ยนแปลงของตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจขั้นพื้นฐาน (ตารางที่ 2)

ตารางที่ 2

ตัวชี้วัดกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจของ OJSC "Agrocomplex"

ตัวชี้วัด

ส่วนเบี่ยงเบน, %

ปริมาณสินค้าเชิงพาณิชย์พันรูเบิล

ต้นทุนของผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์ พันรูเบิล

ราคาต่อ 1 รูเบิล ทีพีถู

จำนวนทั้งหมด คน

ผลิตภาพแรงงาน พันรูเบิล/คน

เงินเดือนรวมพันรูเบิล

เงินเดือนประจำปีเฉลี่ยต่อพนักงานถู

เงินเดือนเฉลี่ยของพนักงานหนึ่งคนถู

รายได้จากการขายพันรูเบิล

กำไรจากการขายพันรูเบิล

กำไรก่อนหักภาษี พันรูเบิล

กำไรสุทธิพันรูเบิล

ต้นทุนเฉลี่ยต่อปีของสินทรัพย์ถาวร พันรูเบิล

ความสามารถในการทำกำไรจากการผลิต %

ดังที่เห็นได้จากตารางที่ 2 กิจกรรมของ Agrocomplex OJSC มีทั้งด้านบวกและด้านลบ ซึ่งแสดงไว้ใน:

    กำไรสุทธิเพิ่มขึ้น 7.10%;

    การเพิ่มขึ้นของค่าจ้างรายปีและรายเดือนโดยเฉลี่ยเพิ่มขึ้น 43.26%

    ความสามารถในการทำกำไรลดลง 35.96%;

    การเติบโตของค่าจ้างมีมากกว่าผลิตภาพแรงงาน

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องพิจารณาตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจบางประการของกิจกรรมของ Agrocomplex OJSC ซึ่งระบุขนาดการผลิต (ตารางที่ 3)

ตารางที่ 3

ขนาดการผลิต

หนึ่งในภารกิจหลักของ Agrocomplex OJSC คือการปฏิบัติตามตัวชี้วัดต่างๆ เช่น มูลค่าการซื้อขาย ปริมาณการผลิต และยอดขายผลิตภัณฑ์

โครงสร้างของปริมาณผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์แสดงไว้ในตารางที่ 9

จากตารางที่ 3 และ 4 ตามมาว่า Agrokompleks OJSC เป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่เชี่ยวชาญด้านการผลิตผลิตภัณฑ์ปศุสัตว์และพืชผล การวิเคราะห์ปริมาณการผลิตปศุสัตว์แสดงให้เห็นว่าในปี พ.ศ. 2551 ปริมาณการผลิตในแง่ของมูลค่าลดลง แม้ว่าการผลิตตัวเก็บประจุในแง่กายภาพจะเพิ่มขึ้น และด้วยเหตุนี้ ปริมาณไฟฟ้าที่ใช้จึงลดลง

ตารางที่ 4

โครงสร้างปริมาณผลผลิตเชิงพาณิชย์

ตัวชี้วัด

ผลิตภัณฑ์ปศุสัตว์, t.pcs.

ผลิตภัณฑ์ปศุสัตว์พันรูเบิล

ผลิตภัณฑ์พืชผล, t.pcs.

การผลิตพืชพันรูเบิล

ปัจจัยต่อไปนี้มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงในปริมาณของผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์:

    ราคา นโยบายองค์กรคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต การสั่งซื้อผลิตภัณฑ์ที่ผลิตเพิ่มขึ้น

    การใช้งาน ทรัพยากรแรงงานโดยการสร้างงานเพิ่มเติม ลดเวลาการทำงานที่สูญเสียไป เพิ่มระดับผลิตภาพแรงงาน

    การใช้วัตถุดิบและวัสดุ โดยการซื้อวัตถุดิบและวัสดุเพิ่มเติม การลดของเสียส่วนเกินของวัตถุดิบและวัสดุ การลดการใช้วัตถุดิบและวัสดุต่อหน่วยการผลิต - การลดความเข้มของวัสดุของผลิตภัณฑ์

    การใช้สินทรัพย์ถาวรโดยการซื้อเครื่องจักรและอุปกรณ์เพิ่มเติม การใช้กองทุนเวลาทำงานให้ครบถ้วนมากขึ้น การเพิ่มความเข้มข้นของการใช้เครื่องจักรและอุปกรณ์ และปัจจัยอื่นๆ

ในสภาวะตลาด เมื่อกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร การพัฒนาจะดำเนินการผ่านการจัดหาเงินทุนด้วยตนเอง และหากเป็นของตัวเอง ทรัพยากรทางการเงิน- เนื่องจาก ยืมเงินลักษณะการวิเคราะห์ที่สำคัญคือความมั่นคงทางการเงิน

ความมั่นคงทางการเงินเป็นสถานะหนึ่งของบัญชีขององค์กร ซึ่งรับประกันความสามารถในการละลายอย่างต่อเนื่อง

ผลจากการทำธุรกรรมทางธุรกิจใดๆ ส่งผลให้สถานะทางการเงินขององค์กรอาจไม่เปลี่ยนแปลง ดีขึ้น หรือแย่ลง

การไหลของธุรกรรมทางธุรกิจเป็นตัวรบกวนความมั่นคงทางการเงินบางประการซึ่งเป็นสาเหตุของการเปลี่ยนจากประเภทหนึ่งไปอีกประเภทหนึ่ง การทราบขีดจำกัดของการเปลี่ยนแปลงในแหล่งเงินทุนเพื่อให้ครอบคลุมการลงทุนในสินทรัพย์ถาวรหรือสินค้าคงคลังช่วยให้คุณสามารถสร้างกระแสธุรกรรมทางธุรกิจที่นำไปสู่การปรับปรุง สภาพทางการเงินองค์กรเพื่อเพิ่มความยั่งยืน

การประเมินประสิทธิภาพมีความสำคัญอย่างยิ่ง ดังนั้น บริษัท จำเป็นต้องคำนวณตัวบ่งชี้ที่เป็นไปได้ทั้งหมดที่แสดงถึงสถานะทางการเงินขององค์กร

เกณฑ์หลักในการประเมินสถานะทางการเงินขององค์กรคือตัวบ่งชี้ความมั่นคงทางการเงินและความสามารถในการละลาย

ดังนั้น บริษัท จึงใช้ตัวบ่งชี้ต่อไปนี้เพื่อระบุลักษณะกิจกรรมขององค์กรและประสิทธิผลของงาน

1. ตัวชี้วัดความสามารถในการละลาย กำหนดความสามารถขององค์กรในการชำระภาระผูกพันระยะสั้นภายในหนึ่งปี

เพื่อกำหนดความสามารถในการละลาย จะมีการคำนวณค่าสัมประสิทธิ์ต่อไปนี้:

เงินทุนหมุนเวียนสุทธิ

อัตราส่วนปัจจุบัน

เพื่อความสะดวกในการคำนวณควรนำเสนอข้อมูลที่มีอยู่ในตารางที่ 5

ตารางที่ 5

ข้อมูลเบื้องต้น

เมื่อได้รับข้อมูลที่จำเป็นแล้ว คุณก็สามารถเริ่มคำนวณตัวบ่งชี้เหล่านี้ได้ เงินทุนหมุนเวียนสุทธิคำนวณโดยใช้สูตร:

H obsr = O s – K o, (1),

โดยที่ Ch obsr – เงินทุนหมุนเวียนสุทธิ

О с – เงินทุนหมุนเวียน, พันรูเบิล;

K o - หนี้สินระยะสั้น, พันรูเบิล

เงินทุนหมุนเวียนสุทธิ 2550 = 165839 – 69110 = 96729;

เงินทุนหมุนเวียนสุทธิปี 2551 = 209,759 – 56,437 = 153,322

อัตราส่วนสภาพคล่องในปัจจุบัน - แสดงถึงการจัดหาโดยรวมขององค์กรด้วยเงินทุนหมุนเวียนสำหรับการดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจและการชำระคืนภาระผูกพันเร่งด่วนขององค์กรทันเวลาล่วงหน้า 2-3 เดือน

อัตราส่วนสภาพคล่องปัจจุบันคำนวณโดยใช้สูตร:

อัตราส่วนสภาพคล่อง = สินทรัพย์หมุนเวียน /

หนี้สินระยะสั้น (2)

อัตราส่วนสภาพคล่อง 2550 = 165839/69110 = 2.4;

อัตราส่วนสภาพคล่อง 2551 = 209759/56437 = 3.7

ตามมาตรฐานที่ยอมรับกันโดยทั่วไปเชื่อว่าค่าสัมประสิทธิ์นี้ควรอยู่ในช่วงตั้งแต่ 1 ถึง 2-3 ขีดจำกัดล่างเกิดจากการที่ต้องมีสินทรัพย์หมุนเวียนอย่างน้อยเพียงพอที่จะชำระภาระผูกพันระยะสั้น มิฉะนั้นบริษัทอาจเสี่ยงต่อการล้มละลาย สินทรัพย์หมุนเวียนที่มากเกินไปมากกว่าสินทรัพย์ระยะสั้นมากกว่า 3 เท่าอาจบ่งบอกถึงโครงสร้างเงินทุนที่ไม่ลงตัว

เมื่อคำนวณอัตราส่วนสภาพคล่องในทุกช่วงเวลาที่วิเคราะห์เป็นที่ชัดเจนว่าองค์กรมีสภาพคล่องและสามารถชำระภาระผูกพันล่วงหน้าได้ 2-3 เดือน

ดังนั้นค่าอัตราส่วนสภาพคล่องที่ได้รับบ่งชี้ว่าองค์กรทำงานได้สำเร็จอย่างไรก็ตามคุณควรให้ความสนใจกับความจริงที่ว่ามูลค่าที่สูงของอัตราส่วนเหล่านี้บางครั้งบ่งบอกถึงการจัดการเงินทุนหมุนเวียนที่ไม่มีประสิทธิภาพ (สินค้าคงคลังส่วนเกิน, ลูกหนี้ที่ค้างชำระ) .

2. เครื่องบ่งชี้เสถียรภาพระบบการเงิน ความมั่นคงทางการเงินเป็นลักษณะที่บ่งบอกถึงรายได้ส่วนเกินที่มั่นคงการเคลื่อนย้ายเงินทุนขององค์กรอย่างอิสระและการใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพในกระบวนการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง ความมั่นคงทางการเงินเกิดขึ้นในกระบวนการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจทั้งหมดและเป็นองค์ประกอบหลักของความยั่งยืนโดยรวมขององค์กร

การวิเคราะห์ความมั่นคงทางการเงินประกอบด้วยตัวบ่งชี้ที่แน่นอนและสัมพันธ์กันและเกี่ยวข้องกับการพิจารณาความสามารถขององค์กรในการจัดหาทุนสำรองและต้นทุนโดยค่าใช้จ่ายของเงินทุนหมุนเวียนของตนเองตลอดจนความช่วยเหลือจากการกู้ยืมระยะยาวและระยะสั้นที่เทียบเท่า กองทุน

ตัวชี้วัดที่แน่นอนจะแสดงออกมาในการพิจารณาการเกินดุลหรือการขาดแคลนเงินทุนหมุนเวียนของตนเอง เพื่อให้แน่ใจว่ามีการสำรองและครอบคลุมต้นทุนในรูปแบบต่างๆ

ในการคำนวณตัวบ่งชี้ข้างต้นจำเป็นต้องจัดเตรียมข้อมูลเบื้องต้น (ตารางที่ 6)

เมื่อนำเสนอข้อมูลเริ่มต้นในตารางที่ 6 แล้วเราสามารถดำเนินการคำนวณตัวบ่งชี้ได้

ตารางที่ 6

ข้อมูลเบื้องต้น

1) ส่วนเกิน (+) หรือขาด (-) SOS กำหนดลักษณะของการจัดหาสินค้าคงเหลือและต้นทุนด้วยเงินทุนหมุนเวียนของตัวเอง

K 1 = SOS – ZZ, (3),

โดยที่ SOS คือจำนวนเงินทุนหมุนเวียนขององค์กร

ZZ – สินค้าคงเหลือและต้นทุน

2550 - 70729 – 130557 = - 59828 ถู

2551 - 135522 – 164952 = - 29430 ถู

2) ส่วนเกิน (+) หรือขาด (-) ของ SOS และ DZS ที่เทียบเท่า - กำหนดลักษณะการจัดหาสินค้าคงคลังและต้นทุนด้วยกองทุนที่ยืมมาเองและเทียบเท่า

K 2 = SOS dz – ZZ, (4),

โดยที่ SOS dz คือผลรวมของกองทุนที่ยืมระยะยาวของตนเองและเทียบเท่า

2550 – 96729 – 130557 = - 33828 ถู

2551 - 153322 – 164952 = - 11630 ถู

3) ส่วนเกิน (+) หรือขาด (-) ของจำนวนพื้นฐานทั้งหมด แหล่งที่มาของการก่อตัวของมลพิษในดิน - ระบุลักษณะของการจัดหาสินค้าคงคลังและต้นทุนพร้อมแหล่งที่มาของการก่อตัวทั้งหมด (กองทุนของตัวเองและที่ยืมมา)

K 3 = SOS dzk – zz, (5),

โดยที่ SOS DZK คือผลรวมของกองทุนที่ยืมระยะยาวและระยะสั้นของตนเอง

2548 - 165839 – 130557 = + 35282 รูเบิล;

2549 - 209759 – 164952 = + 44807 ถู

ดังนั้นเราจึงสรุปได้ว่าในช่วงสองช่วงแรกองค์กรยังขาดเงินทุนในการจัดหาสินค้าคงคลังและครอบคลุมต้นทุน เฉพาะในช่วงที่สามเท่านั้นที่องค์กร OJSC "Agrocomplex" มีส่วนเกินเพื่อให้แน่ใจว่ามีการสำรองและครอบคลุมต้นทุน

ตัวชี้วัดเชิงสัมพันธ์แสดงการเกินดุลหรือขาดแคลนเงินทุนหมุนเวียนของตนเองเป็นเปอร์เซ็นต์

1) การจัดหา ZZ พร้อมแหล่งที่มาของการก่อตัวของตนเอง (K 4) – ระบุลักษณะการจัดหาเงินทุนหมุนเวียนพร้อมแหล่งที่มาของการก่อตัวของตัวเอง

K 4 = สัญญาณขอความช่วยเหลือ/ZZ (6)

2550 - 70729/130557 = 0.54

2551 - 135522/164952 = 0.82

2) ความมั่นคงของโรงงานด้วยกองทุนกู้ยืมระยะยาวของตนเองและเทียบเท่า (K 5) – แสดงส่วนแบ่งของทุนสำรองที่เกิดจากค่าใช้จ่ายของกองทุนที่ยืมระยะยาวของตนเองและเทียบเท่า

K 5 = สัญญาณขอความช่วยเหลือ dz/zz (7)

2550 – 96729/130557 = 0.74

2551 - 153322/164952 = 0.92

3) การสำรอง ZZ ด้วยกองทุนของตนเองและเงินกู้ยืม (K 6) .

K 6 = สัญญาณขอความช่วยเหลือ dzk / zz (8)

2550 - 165839/130557 = 1.27 รูเบิล;

2551 - 209759/164952 = 1.27 รูเบิล

ดังนั้น เราสามารถสรุปได้ว่าองค์กรโดยรวมไม่มีเสถียรภาพ เนื่องจากไม่สามารถจัดเตรียมทุนสำรองและครอบคลุมต้นทุนได้ด้วยตัวเอง (ด้วยเงินทุนของตัวเอง)

3. ตัวบ่งชี้กิจกรรมทางธุรกิจ. กิจกรรมทางธุรกิจขององค์กรแสดงให้เห็นในพลวัตของการพัฒนา การบรรลุเป้าหมาย การใช้ศักยภาพทางเศรษฐกิจอย่างมีประสิทธิผล และการขยายตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ขององค์กร

การวิเคราะห์กิจกรรมทางธุรกิจแสดงถึงความมีประสิทธิผลของการใช้เงินทุนขององค์กรเอง กลุ่มนี้ประกอบด้วยตัวบ่งชี้การหมุนเวียนต่างๆ เนื่องจากอัตราการหมุนเวียนเช่น การเปลี่ยนแปลงของกองทุนเป็นรูปแบบการเงินมีผลกระทบโดยตรงต่อความสามารถในการละลายขององค์กร

อัตราส่วนการหมุนเวียนคำนวณโดยใช้สูตรต่อไปนี้:

K รอบ = V r /OS เฉลี่ย (9)

โดยที่ В р – รายได้;

OS av - ผลรวมของมูลค่าเฉลี่ยของเงินทุนหมุนเวียนในรูปแบบของทุนสำรองเงินสด ลูกหนี้การค้า และเงินทุนหมุนเวียนอื่น

อัตราส่วนการหมุนเวียน 2550 = 321555\165839 = 1.9;

อัตราส่วนการหมุนเวียนปี 2551 = 330378\209759 = 1.6

ดังนั้นในปี 2550 เงินทุนหมุนเวียนหมุนเวียนมากกว่า 1.9 เท่า และในปี 2551 - 1.6 เท่า

4. ตัวบ่งชี้ความสามารถในการทำกำไร ในความหมายที่กว้างที่สุด แนวคิดเรื่องความสามารถในการทำกำไรหมายถึงความสามารถในการทำกำไร ความสามารถในการทำกำไร องค์กรจะถือว่ามีกำไรหากรายได้จากการขายผลิตภัณฑ์ (งานบริการ) ครอบคลุมต้นทุนการผลิต (การหมุนเวียน) และนอกจากนี้ยังสร้างผลกำไรที่เพียงพอสำหรับการทำงานปกติขององค์กร

สาระสำคัญทางเศรษฐกิจของความสามารถในการทำกำไรสามารถเปิดเผยได้ผ่านลักษณะของระบบตัวบ่งชี้เท่านั้น ความหมายทั่วไปของพวกเขาคือการกำหนดจำนวนกำไรจากหนึ่งรูเบิลของเงินลงทุน

ความสามารถในการทำกำไรคำนวณโดยใช้สูตร:

การทำกำไร = กำไรที่ได้รับ / ต้นทุน × 100 (10)

การทำกำไรปี 2550 = 110762/209518 × 100 = 52.86;

ความสามารถในการทำกำไร 2551 = 106617/221654 × 100 = 48.1

ดังนั้น ตัวชี้วัดทางการเงินข้างต้นบ่งชี้ว่าในปีที่ผ่านมา ตัวชี้วัดความสามารถในการทำกำไรและความสามารถในการละลายได้ลดลง

การบริหารงานบุคคล

ให้เราวิเคราะห์หนึ่งในด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร OJSC Agrocomplex - ระบบการบริหารงานบุคคล การทำงานกับบุคลากรที่ Agrocomplex OJSC ดำเนินการภายใต้การนำของผู้อำนวยการทั่วไป แผนกบุคคล และแผนกองค์กรแรงงานและค่าจ้าง

ภารกิจหลักของแผนกทรัพยากรบุคคลคือการตอบสนองความต้องการบุคลากรของ Agrocomplex OJSC ปรับปรุงคุณสมบัติของพนักงาน และทำงานร่วมกับพนักงานขององค์กรอย่างต่อเนื่องและมีเป้าหมายเพื่อสร้างทีมที่มีศักยภาพในการพัฒนาสูง สามารถแก้ไขงานที่ซับซ้อนทั้งหมดเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จขององค์กรได้สำเร็จ เป้าหมาย

หน้าที่หลักที่ดำเนินการโดยฝ่ายบริการบุคลากรของ OJSC Agrocomplex คือ:

1. การคาดการณ์ความต้องการในปัจจุบันและอนาคตสำหรับบุคลากรและแหล่งที่มาของการจัดหาโดยสรุปสัญญาด้วย สถาบันการศึกษาสำหรับการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญ การพัฒนา และการดำเนินมาตรการเพื่อสร้างความมั่นคงให้กับกำลังคน

2. การวางแผนและการควบคุมการเคลื่อนย้ายและการเติบโตทางวิชาชีพของบุคลากร กระบวนการปล่อยและแจกจ่ายซ้ำ

3. การวางแผนและสร้างความมั่นใจในการฝึกอบรมและฝึกอบรมบุคลากรอย่างต่อเนื่องโดยคำนึงถึงความต้องการในการผลิต

4. การตัดสินใจของฝ่ายบริหารในประเด็นด้านแรงงาน บุคลากร และการพัฒนาสังคม โดยอาศัยการวิเคราะห์สถานการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคม ศึกษาความต้องการและความสนใจของคนงานประเภทต่างๆ

5. การจัดระเบียบงานเกี่ยวกับการแนะแนววิชาชีพของเยาวชน การปรับตัวของผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์และคนงานในการผลิต การศึกษาสาเหตุของการลาออก พลวัตของการเปลี่ยนแปลงในกำลังแรงงาน

6. การใช้สิ่งจูงใจทางวัตถุและศีลธรรมทุกรูปแบบสำหรับคนงานตามการบริจาคแรงงาน

7. การสร้างเงื่อนไขที่ระบุผลประโยชน์ของพนักงานกับผลประโยชน์ขององค์กร

8. งานศึกษาธุรกิจและคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงาน

งาน การบริการบุคลากรและฝ่ายบริหารย่อมสัมพันธ์กับความจำเป็นในการค้นหาและคัดเลือกบุคลากรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ การคัดเลือกบุคลากรเป็นหนึ่งในหน้าที่การจัดการที่ตรงเป้าหมาย เนื่องจากเป็นคนที่รับรองการใช้ทรัพยากรประเภทใดก็ตามที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิผลในองค์กร และในท้ายที่สุดแล้วประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและความสามารถในการแข่งขันขึ้นอยู่กับบุคลากร

ดังนั้นการคัดเลือกบุคลากรที่ Agrocomplex OJSC จึงลงมาเพื่อสร้างการสำรองผู้สมัครที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งและความเชี่ยวชาญทั้งหมด ซึ่งองค์กรจะเลือกคนงานที่เหมาะสมที่สุด งานนี้ดำเนินการในสาขาพิเศษทั้งหมดอย่างแท้จริง จำนวนงานรับสมัครงานที่ต้องการนั้นพิจารณาจากความแตกต่างระหว่างกำลังแรงงานที่มีอยู่และความต้องการในอนาคต โดยคำนึงถึงปัจจัยต่างๆ เช่น การเกษียณอายุ การลาออก การเลิกจ้างเนื่องจากการสิ้นสุดสัญญาจ้าง

องค์กรรับสมัครบุคลากรจากแหล่งภายนอกและภายใน อย่างไรก็ตาม องค์กรนี้ต้องการดำเนินการคัดเลือกภายในองค์กรเป็นหลัก เนื่องจากการเลื่อนตำแหน่งพนักงานมีราคาถูกกว่า นอกจากนี้ยังเพิ่มความมุ่งมั่น พัฒนาขวัญกำลังใจ และเสริมสร้างความผูกพันของพนักงานต่อองค์กร

หากองค์กรตัดสินใจที่จะหันไปรับสมัครงานจากภายนอก โฆษณาจะถูกตีพิมพ์ในหนังสือพิมพ์และนิตยสารมืออาชีพ บางครั้งฝ่ายบริหารของ Agrocomplex OJSC จะติดต่อกับหน่วยงานจัดหางาน

การคัดเลือกผู้สมัครเข้ารับตำแหน่งว่างที่ Agrocomplex OJSC จะดำเนินการตามแบบสอบถามที่กรอกเรียบร้อยแล้ว แบบสอบถามแสดงไว้ในภาคผนวก 2

หลังจากศึกษาแบบสอบถามแล้วจะมีการสัมภาษณ์ และจากผลการสัมภาษณ์ ผู้จัดการจะตัดสินใจเลือกผู้สมัครคนใดคนหนึ่ง

ผลการคัดเลือกบุคลากรแสดงไว้ในตารางที่ 7

ตารางที่ 7

การคัดเลือกบุคลากร

ดังที่เห็นได้จากตารางที่ 7 จำนวนตำแหน่งงานว่างเพิ่มขึ้นทุกปี ซึ่งทำให้ประชาชนมีโอกาสได้งานดีๆ มากขึ้น ในปี 2551 มีแนวโน้มเชิงบวกในการจ้างบุคลากรจากภายนอก เนื่องจากมีการเปิดสาขาพิเศษใหม่และองค์กรไม่มีการสำรองบุคลากรที่จำเป็นเพื่อเติมเต็มตำแหน่งเหล่านี้

ควรสังเกตว่าองค์กรทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อพัฒนาบุคลากรซึ่งเกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมพนักงานเป็นระยะ

การฝึกอบรมที่ Agrocomplex OJSC มุ่งเน้นไปที่ปัจจุบันและได้รับการออกแบบมาเพื่อแก้ไขปัญหาทางธุรกิจในทันที เป้าหมายคือการปลูกฝังทักษะเฉพาะที่พนักงานต้องการ

การฝึกอบรมดำเนินการทั้งแบบภาคบังคับและภาคสมัครใจ การฝึกอบรมทั้งหมดดำเนินการในห้าขั้นตอน

    การฝึกอบรมจำเป็นต้องมีการวิเคราะห์

    การวางแผนการเรียนรู้และการออกแบบ

    การพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรม

    ดำเนินการฝึกอบรม

    การประเมินประสิทธิผลการฝึกอบรม

ปฏิบัติตามขั้นตอนทั้งหมดอย่างเคร่งครัด เนื่องจากหากคุณข้ามอย่างน้อยหนึ่งขั้นตอน คุณภาพของการฝึกจะลดลงอย่างเห็นได้ชัด

การฝึกอบรมบุคลากรในองค์กรนี้ดำเนินการในกรณีต่อไปนี้:

เมื่อแนะนำมาตรฐานการทำงานใหม่

เมื่อมีข้อกำหนดเกิดขึ้นเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงาน

เมื่อมีเทคโนโลยีใหม่เกิดขึ้น

เมื่อความต้องการของลูกค้าหรือลูกค้าเพิ่มขึ้น

เมื่อโอนพนักงานไปยังตำแหน่งใหม่

เมื่อแนะนำระบบข้อมูลใหม่

เมื่อมีการนำมาตรฐานการบัญชีใหม่มาใช้

เมื่อนำเสนอนวัตกรรมอื่นๆ

ความจำเป็นในการฝึกอบรมจะถูกกำหนดโดยผู้จัดการสายงานซึ่งจัดกระบวนการฝึกอบรมให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา

การพัฒนาพนักงานในองค์กรนี้ดำเนินการตามมาตรฐานที่ได้รับอนุมัติจากหัวหน้าผู้จัดการ

ภารกิจหลักในการปรับปรุงคุณสมบัติของผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และคนงานคือการเพิ่มระดับคุณสมบัติของบุคลากรทั้งหมด เพื่อพัฒนาความเป็นมืออาชีพในหมู่คนงาน

ดังนั้นในปี 2550 มีผู้ปรับปรุงคุณสมบัติที่ Agrocomplex OJSC 867 คน และในปี 2551 – 895 คน

ข้อมูลจำนวนผู้ที่ผ่านการฝึกอบรมแสดงไว้ในตารางที่ 8

ตารางที่ 8

การฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากรขั้นสูง

ขณะนี้งานอยู่ระหว่างการฝึกอบรมคนงานใหม่กับโรงเรียนเทคนิคและวิทยาลัยของเมืองและภูมิภาค งานได้เข้มข้นขึ้นกับสถาบันการศึกษาระดับสูงเพื่อดึงดูดผู้เชี่ยวชาญมายังองค์กรที่ได้รับการฝึกอบรมจากมหาวิทยาลัยในอุดมูร์เทีย

การจัดการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงต้องใช้ค่าใช้จ่ายบางอย่าง

พลวัตของเงินทุนที่ใช้ในการฝึกอบรมแสดงไว้ในตารางที่ 9

ตารางที่ 9.

พลวัตของเงินทุนสำหรับการฝึกอบรม

ดังที่เห็นจากตาราง มีแนวโน้มเชิงบวกในจำนวนผู้เข้ารับการฝึกอบรม แต่ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมก็เพิ่มขึ้นด้วย ซึ่งไม่เพียงแต่เพิ่มจำนวนบุคลากรที่ผ่านการฝึกอบรมเท่านั้น แต่ยังเพิ่มขึ้นอีกด้วย ในค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม

หลังการฝึกอบรม จะมีการประเมินซึ่งเกี่ยวข้องกับ:

การประเมินระดับความรู้ทางวิชาชีพของพนักงาน

การประเมินกิจกรรมการผลิตของพนักงาน

การประเมินคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงานตามความต้องการของสถานที่ทำงาน

การประเมินจะดำเนินการตามเกณฑ์ (ตัวบ่งชี้) ต่อไปนี้ใน 5 ระดับ (ในระดับ 5 จุด) เกณฑ์การประเมินอาจมีการเปลี่ยนแปลง แต่โครงสร้างยังคงไม่เปลี่ยนแปลง เกณฑ์การประเมินผลการปฏิบัติงานประกอบด้วย:

    ผลลัพธ์ (ประสิทธิภาพ) ของกิจกรรม:

สำหรับผู้จัดการ: การมีส่วนร่วมส่วนบุคคลในการดำเนินการตามแผนขององค์กร การไม่มีความล้มเหลวในภาระผูกพันตามแผนและตามสัญญา การมีส่วนร่วมส่วนบุคคลในการดำเนินการ เทคโนโลยีใหม่และเทคโนโลยีการปรับปรุงองค์กรแรงงานในรูปแบบใหม่ สภาพเศรษฐกิจ, ความมั่นคงทางการเงิน; บรรยากาศทางสังคมและจิตใจที่เอื้ออำนวย

สำหรับผู้เชี่ยวชาญ: การปฏิบัติหน้าที่อย่างเป็นทางการอย่างเต็มที่และเชิงรุก ไม่มีการหยุดชะงักต่อเป้าหมายที่วางแผนไว้ การปฏิบัติตามวินัยแรงงาน การมีส่วนร่วมส่วนตัวในการแนะนำอุปกรณ์และเทคโนโลยีใหม่

ผู้จัดการของพนักงานวิเคราะห์ผลงานของเขาและทำการประเมินทั่วไปตามเกณฑ์นี้

    คุณภาพของงาน.

สำหรับผู้จัดการ: การผสมผสานสไตล์การจัดการอย่างเชี่ยวชาญ ความสามารถในการเลือกกลยุทธ์การพัฒนาการผลิตที่มีแนวโน้ม

สำหรับผู้เชี่ยวชาญ: การส่งมอบงานในการนำเสนอครั้งแรก ไม่มีข้อผิดพลาดเมื่อปฏิบัติงาน ความเชี่ยวชาญพิเศษที่เกี่ยวข้อง วัฒนธรรมระดับสูงในการทำงานให้เสร็จสิ้น ฯลฯ

3. ประเมินความเป็นมืออาชีพโดยพิจารณาจากประสบการณ์หรืออันดับของพนักงาน คุณภาพงาน การไม่มีข้อผิดพลาดทางวิชาชีพ ความเป็นอิสระในการตัดสินใจ ความสมเหตุสมผลของความเสี่ยง เป็นต้น

4. มีการประเมินส่วนบุคคลซึ่งก็คือคุณสมบัติทางจิตวิทยาส่วนบุคคลของพนักงานเพื่อกำหนดการปฏิบัติตามคุณสมบัติเหล่านี้กับข้อกำหนดของสถานที่ทำงาน

การประเมินประสิทธิภาพของพนักงานดำเนินการโดยหัวหน้างานทันทีหรือผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับเชิญ

เมื่อประเมินพนักงานขององค์กรนี้ตามวิธีการนี้จะมีการจัดทำแผ่นงานเพื่อประเมินกิจกรรมและลักษณะของคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงาน (ตารางที่ 10)

ในเอกสารนี้ เครื่องหมาย "+" จะอยู่ในคอลัมน์การประเมินที่เกี่ยวข้อง จากนั้นจึงคำนวณคะแนนเฉลี่ย เอกสารนี้ลงนามโดยผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการรับรอง

ดังนั้นตามตัวอย่างการประเมินที่ให้มา คะแนนเฉลี่ยคือ 3.7

ตารางที่ 10

การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานและคุณสมบัติส่วนบุคคล

ควรสังเกตว่าในสภาวะเศรษฐกิจปัจจุบัน การประเมินจะต้องมีวัตถุประสงค์และมีความสามารถ เนื่องจากความสามารถของพนักงานในการรับมือกับงานและความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมายให้พวกเขาในกระบวนการของกิจกรรมส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของมัน

หากเราพูดถึงการเติบโตทางวิชาชีพของพนักงานที่ทำงานในองค์กรที่กำลังศึกษาอยู่เราสามารถสังเกตสิ่งต่อไปนี้ OJSC Agrocomplex จัดทำแผนรายบุคคลมาตรฐานสำหรับการเติบโตทางอาชีพของพนักงานที่ลงทะเบียนในตำแหน่งสำรองสำหรับตำแหน่งผู้บริหาร แผนดังกล่าวแสดงไว้ในภาคผนวก 3

ตอนนี้ จำเป็นต้องทราบแรงจูงใจหลักในการดำเนินงานที่ Agrocomplex OJSC

ตามที่ระบุไว้ข้างต้น ค่าจ้างเป็นแรงจูงใจหลักในที่ทำงาน แต่ฉันอยากจะดูรายละเอียดเกี่ยวกับแรงจูงใจประเภทอื่นที่ใช้ในโรงงาน ซึ่งรวมถึงสิ่งต่อไปนี้:

1. บริการทางการแพทย์และประกันสังคม การดูแลทางการแพทย์จะดำเนินการปีละครั้ง นอกจากนี้ยังสรุปสัญญาเพื่อประกันชีวิตและสุขภาพของพนักงานจากอุบัติเหตุทางอุตสาหกรรมและโรคจากการทำงาน

2. ความช่วยเหลือด้านวัสดุจะออกปีละครั้งในกรณีที่รุนแรงตามจำนวนค่าจ้างขั้นต่ำที่จัดตั้งขึ้นในสหพันธรัฐรัสเซีย:

สำหรับการรักษาตามรายงานทางการแพทย์

สำหรับบริการงานศพ - ในจำนวนสูงสุด 5 ค่าแรงขั้นต่ำ

ในปี 2551 7% ของคนงานทั้งหมดได้รับความช่วยเหลือทางการเงิน นอกจากนี้ มีการจัดสรรเงิน 150,000 รูเบิลเพื่อให้ความช่วยเหลือทางการเงินแก่อดีตพนักงานขององค์กร - ผู้รับบำนาญ

3. สิทธิประโยชน์สำหรับคนงานที่มีสภาพการทำงานที่เป็นอันตราย สำหรับคนงานที่ทำงานในพื้นที่อันตราย จะมีการจัดหานมหรือผลิตภัณฑ์อาหารที่เทียบเท่าซึ่งมีเพคตินเป็นประจำทุกปี

สนับสนุนพนักงานขององค์กรที่บรรลุผลลัพธ์สูงสุดในการปฏิบัติงานและแผนงานให้สำเร็จ ประเภทของสิ่งจูงใจที่ใช้ในองค์กรนี้แสดงไว้ในตารางที่ 11

สิ่งจูงใจจะถูกนำไปใช้ในกรณีต่อไปนี้:

1. สำหรับการทำงานที่ไร้ที่ติ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการครบรอบ 25 ปีของการทำงานอย่างต่อเนื่องในองค์กร พนักงานจะได้รับรางวัลเป็นเงิน (50%, 70%, 100% ของเงินเดือนเฉลี่ยสำหรับองค์กร)

2. การส่งเสริมพนักงานเนื่องในวาระครบรอบ 50 ปี ตลอดระยะเวลาการทำงานในองค์กร

มากถึง 10 ปี - ประกาศความกตัญญูพร้อมจ่ายเงินชดเชยจำนวน 20% ของเงินเดือนโดยเฉลี่ย

10 ปีขึ้นไป - การมอบประกาศนียบัตรเกียรติยศพร้อมการจ่ายเงินรางวัลเป็นจำนวน 30% ของเงินเดือนโดยเฉลี่ย

ส่งเสริมให้พนักงานบรรลุสิทธิในการเกษียณอายุหลังทำงานในองค์กร

อย่างน้อย 10 ปี - มอบประกาศนียบัตรบุญคุณพร้อมจ่ายเงินรางวัลเป็นจำนวน 30% ของเงินเดือนโดยเฉลี่ย

อายุ 20 ปีขึ้นไป - ได้รับประกาศนียบัตรคุณธรรมรางวัลเป็นเงินจำนวน 50% ของเงินเดือนโดยเฉลี่ย

ผู้ที่มีตำแหน่ง "ทหารผ่านศึกผู้มีเกียรติของแรงงานขององค์กร" จะได้รับประกาศนียบัตรเกียรติยศและรางวัลเป็นตัวเงินตามจำนวนเงินเดือนโดยเฉลี่ยสำหรับองค์กร

ตามข้อมูลปี 2550 ชนิดที่แตกต่างกันมีผู้ได้รับสิ่งจูงใจ 479 คน และในปี 2549 มีพนักงาน 495 คน

ผลลัพธ์แสดงไว้ในตารางที่ 11

ตารางที่ 11

ผลการจูงใจบุคลากร

ประเภทของสิ่งจูงใจ

จำนวนคน พ.ศ. 2550

จำนวนคน พ.ศ. 2551

ประกาศความกตัญญู

มอบใบประกาศเกียรติคุณ

เข้าสู่บอร์ดเกียรติยศ

เข้าสู่หนังสือเฉลิมพระเกียรติ

ยื่นต่อหน่วยงานระดับสูงเพื่อรับรางวัลและตำแหน่งกิตติมศักดิ์

รับตรา “สำหรับ งานที่ใช้งานอยู่»

ได้รับรางวัลเครื่องชี้เศรษฐกิจสูง

รางวัลจูงใจจะออกตามคำสั่งของผู้อำนวยการทั่วไปขององค์กร

นอกจากนี้ในองค์กรซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการวิเคราะห์ผลิตภาพแรงงานจะมีการวิเคราะห์ศักยภาพของแรงงาน ในระหว่างการวิเคราะห์ตามกฎแล้ว 11 องค์ประกอบที่มีลักษณะเฉพาะส่วนใหญ่จะถูกระบุซึ่งมีผลกระทบสูงสุดต่อเป้าหมายสูงสุดขององค์กร ในบรรดาองค์ประกอบเหล่านี้มีดังต่อไปนี้: "การศึกษา", "ประสบการณ์การทำงาน", "ความสามารถในการเป็นผู้ประกอบการ", "ประสบการณ์", "สุขภาพ", "ความคิดสร้างสรรค์", "ความพึงพอใจในงาน", "คุณธรรม" ส่วนประกอบต่างๆ มีความโดดเด่นในเชิงตรรกะ: “อายุ” เชื่อมโยงกับการผลิต และดังนั้นโดยตรงกับผลลัพธ์ของกิจกรรม “ความเป็นมืออาชีพ” ซึ่งเชื่อมโยงกับค่าสัมประสิทธิ์ภาษี โดยระบุระดับคุณสมบัติของคนงาน “ความสามารถในการทำกำไรของแรงงาน” ซึ่งแสดงเปอร์เซ็นต์ของกำไรจากต้นทุนการผลิตที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนแรงงาน

องค์ประกอบ "การศึกษา" "ความสามารถในการเป็นผู้ประกอบการ" และ "ประสบการณ์การทำงานในองค์กร" มีความหมายทางอ้อม แต่โดยส่วนใหญ่แล้วจะเป็นลักษณะของกำไรที่ได้รับ

เมื่อทราบลำดับความสำคัญและเป้าหมายขององค์กรแล้ว คุณควรใส่ใจอย่างใกล้ชิดกับองค์ประกอบที่ความสำเร็จขึ้นอยู่กับแต่ละกรณี ดังนั้นเป้าหมายของ "การเพิ่มผลกำไรสูงสุด" จึงถูกกำหนดโดยองค์ประกอบ "การศึกษา" "ความสามารถในการทำกำไรของแรงงาน" "สุขภาพ" "ประสบการณ์" "อายุ" "ความเป็นมืออาชีพ" "ความสามารถในการเป็นผู้ประกอบการ" มากที่สุด เป้าหมายคือ "เพิ่มประสิทธิภาพการใช้ศักยภาพแรงงาน" - องค์ประกอบ "การศึกษา" "ความเป็นมืออาชีพ" "ประสบการณ์" "ความพึงพอใจในงาน" "สุขภาพ" ดังนั้นเราสามารถสรุปได้ว่าจากการวิเคราะห์พลวัตของตัวบ่งชี้ศักยภาพด้านแรงงานขึ้นอยู่กับเป้าหมายขององค์กร มันเป็นไปได้ที่จะติดตามการเปลี่ยนแปลงในองค์ประกอบลำดับความสำคัญและใช้มาตรการทันเวลาเพื่อแก้ไขหรือป้องกันสถานการณ์ที่ไม่พึงประสงค์สำหรับองค์กร ซึ่งจะ ส่งผลต่อการเติบโตของผลิตภาพแรงงานของบุคลากรในองค์กรซึ่งส่วนใหญ่เป็นผู้บริหาร

เมื่อวิเคราะห์ระบบการบริหารงานบุคคลในองค์กรเกษตรคอมเพล็กซ์แล้วสรุปได้ดังนี้

องค์กรนี้ไม่มาก ระบบที่ดีการคัดเลือกบุคลากรตามที่ระบุไว้ข้างต้น ฝ่ายบริหารมักเลือกที่จะรับสมัครในหมู่พนักงานตามกฎ ในอีกด้านหนึ่งสิ่งนี้ส่งผลเชิงบวกต่ออาชีพทางธุรกิจของพนักงานและความสนใจในผลงานของพวกเขาในทางกลับกันผู้ที่มีความสามารถใหม่ที่มีแนวคิดใหม่และมุมมองที่ทันสมัยจะไม่มาที่องค์กร นอกจากนี้ การจัดวางบุคลากรไม่ได้ดำเนินการอย่างมีประสิทธิผล และไม่คำนึงถึงคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงาน ดังนั้นจึงเกิดความขัดแย้งในทีม ยังไม่ได้มีการพิจารณาขั้นตอนการปรับตัวของบุคลากร ไม่ได้ใช้การฝึกอบรมรูปแบบใหม่ เช่น การฝึกอบรมและการฝึกสอน ข้อบกพร่องเหล่านี้ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อประสิทธิภาพขององค์กร ดังนั้นจึงจำเป็นต้องพัฒนาข้อเสนอหลายประการเพื่อปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล

      ข้อเสนอสำหรับการปรับปรุงการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ OJSC Agrocomplex

การจัดการเชิงกลยุทธ์ถือว่าองค์กรกำหนดตำแหน่งสำคัญสำหรับอนาคตขึ้นอยู่กับลำดับความสำคัญของเป้าหมาย

เมื่อเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่เฉพาะเจาะจงแล้ว ฝ่ายบริหารของ Agrocomplex OJSC จะต้องหันไปใช้กลยุทธ์เฉพาะ เป้าหมายหลักคือการเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่จะเพิ่มประสิทธิภาพสูงสุดขององค์กรในระยะยาว ในการดำเนินการนี้ ผู้จัดการจะต้องมีแนวคิดที่ชัดเจนและใช้ร่วมกันเกี่ยวกับองค์กรและอนาคตขององค์กร ความมุ่งมั่นในการเลือกอย่างใดอย่างหนึ่งมักจะจำกัดกลยุทธ์ในอนาคต ดังนั้นการตัดสินใจจะต้องได้รับการตรวจสอบและประเมินผลอย่างรอบคอบ การเลือกเชิงกลยุทธ์ได้รับอิทธิพลจากปัจจัยต่างๆ: ความเสี่ยง (ปัจจัยในชีวิตของบริษัท); ความรู้เกี่ยวกับกลยุทธ์ในอดีต ปฏิกิริยาของผู้ถือหุ้นซึ่งมักจำกัดความยืดหยุ่นของฝ่ายบริหารในการเลือกกลยุทธ์ ปัจจัยด้านเวลาขึ้นอยู่กับการเลือกช่วงเวลาที่เหมาะสม

โดยทั่วไป กลยุทธ์ของบริษัทสามารถกำหนดได้ดังนี้: “ทำงานร่วมกับลูกค้า ขยายขอบเขตของสินค้าและบริการอย่างต่อเนื่อง ส่งเสริมในตลาด”

จากการศึกษาทิศทางการบริหารเชิงกลยุทธ์ที่ Agrocomplex OJSC พบว่ามีความจำเป็นต้องปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล

ดังนั้น ในระหว่างการวิเคราะห์ จึงเป็นไปได้ที่จะระบุประเด็นสำคัญต่อไปนี้: การปรับปรุงขั้นตอนการปรับตัวของบุคลากร ปรับปรุงการจัดตำแหน่งบุคลากร การปรับปรุงแรงจูงใจและการกระตุ้นการทำงาน การแนะนำวิธีการสอนที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น การจัดองค์กรรับรองบุคลากร การจัดระเบียบควบคุมกิจกรรมของพนักงาน การจัดบุคลากรจำเป็นต้องมีการวางแผนและพัฒนาวิธีการคัดเลือกผู้สมัคร ตำแหน่งที่ว่าง- ความตระหนักรู้ของพนักงานในองค์กร ทิศทางที่แสดงจะต้องแสดงเป็นภาพกราฟิก

แต่ละพื้นที่ที่เสนอเกี่ยวข้องกับการพัฒนาชุดมาตรการเฉพาะที่ต้องพิจารณาในรายละเอียดเพิ่มเติม

1. ปรับปรุงขั้นตอนการปรับตัวของบุคลากร สามารถสังเกตได้ที่นี่ว่าก่อนที่จะมอบหมายที่ปรึกษาเฉพาะให้กับพนักงานใหม่ จำเป็นต้องศึกษาธุรกิจและคุณสมบัติส่วนบุคคลของเขา และพิจารณาความเข้ากันได้ของที่ปรึกษาและพนักงานใหม่ และหลังจากได้รับผลลัพธ์แล้วเท่านั้น ในที่สุดก็มอบหมายคนที่เหมาะสม. สิ่งนี้จะส่งผลดีต่อบรรยากาศระหว่างพนักงาน ส่งผลให้การดูดซึมวัสดุดีขึ้น และการได้มาซึ่งทักษะการปฏิบัติที่จำเป็น

2. การปรับปรุงการจัดตำแหน่งบุคลากรจึงสามารถเสนอให้ใช้วิธีโปรไฟล์ได้ พื้นฐานของวิธีการโปรไฟล์คือแคตตาล็อกของคุณลักษณะ - ข้อกำหนดที่กำหนดให้กับพนักงานขึ้นอยู่กับงานที่เขาทำตลอดจนคำนึงถึงลักษณะเชิงปริมาณของงาน วิธีนี้เกี่ยวข้องกับการประเมินระดับคุณสมบัติ คุณภาพทางธุรกิจ ประสิทธิภาพ วิธีการและรูปแบบงาน ความสามารถในการวิเคราะห์ ระเบียบวินัย และความเข้ากันได้ทางจิตวิทยา การกำหนดคุณลักษณะเหล่านี้จะทำให้สามารถกำหนดได้ว่าพนักงานมีความสอดคล้องกับงานที่พวกเขาครอบครองและงานต่อพนักงานได้ดีเพียงใด จากผลลัพธ์ที่ได้รับมีความจำเป็นต้องดำเนินการจัดตำแหน่งบุคลากรให้เหมาะสม

3. การปรับปรุงแรงจูงใจและการกระตุ้นการทำงาน ตามที่เปิดเผยในย่อหน้าก่อนหน้าของงานหลักสูตรองค์กรดำเนินการเพียงระบบสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุเท่านั้นพร้อมกับสิ่งนี้ไม่มีที่สำหรับสิ่งจูงใจทางศีลธรรมซึ่งรวมถึง: การสร้างบรรยากาศทางจิตวิทยาที่ดีในทีมการยอมรับและการอนุมัติงาน ผลลัพธ์ การเติบโตทางวิชาชีพ ตารางการทำงานที่ยืดหยุ่น

ที่นี่คุณสามารถนำเสนอกิจกรรมทางวัฒนธรรมต่างๆ:

ฉลองวันเกิดของสมาชิกในทีม

การเดินทางสู่ธรรมชาติ

ดำเนินการแข่งขันกีฬา

จัดการแข่งขัน "Best Worker", "Best Team"

4. การแนะนำวิธีการสอนที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น เช่น การฝึกอบรม การฝึกอบรมเป็นรูปแบบหนึ่งของการศึกษาที่ยึดหลักการดังต่อไปนี้ นักเรียนจะต้องมีความสนใจในการเรียนรู้ สิ่งที่ได้เรียนรู้ต้องได้รับการสนับสนุนด้วยการปฏิบัติ นักเรียนจะต้องเข้าใจเนื้อหานั้น ทฤษฎีนี้ควรถูกนำมาให้ใกล้ชิดกับสภาพแวดล้อมการทำงานที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น

การใช้การฝึกอบรมจะช่วยให้คุณ:

เพิ่มคุณภาพและปริมาณของผลิตภัณฑ์

ลดจำนวนและความสูญเสียจากเหตุการณ์ต่างๆ

ลดการลาออก ขาดงาน เพิ่มความพึงพอใจในงาน

ป้องกันความล้าสมัยของพนักงาน

5. องค์กรรับรองบุคลากร องค์กรจะต้องดำเนินการรับรองเป็นระยะ สำหรับพนักงานทุกๆ สามปี สำหรับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญทุกๆ ห้าปี

6. จัดระเบียบการควบคุมกิจกรรมของพนักงาน ที่นี่เราสามารถเสนอวินัยที่เข้มงวดเพื่อลดการสูญเสียเวลาทำงาน

7. จัดให้มีการวางแผนความต้องการบุคลากรและวิธีการคัดเลือกผู้สมัครตำแหน่งที่ว่างอย่างเหมาะสม

8. เพิ่มความตระหนักรู้ของพนักงานในองค์กร

ในการดำเนินกิจกรรมเหล่านี้ จำเป็น:

ประการแรก กระจายฟังก์ชันและ ความรับผิดชอบต่อหน้าที่ระหว่างพนักงานฝ่ายบุคคล ฝ่ายแรงงาน และฝ่ายค่าจ้าง เพื่อให้แต่ละคนทราบรายการงานและรับผิดชอบผลงานของตนเองเป็นการส่วนตัว

ประการที่สอง จ้างนักระเบียบวิธีที่จะพัฒนาวิธีการบริหารงานบุคคล ได้แก่

วิธีการฝึกอบรมบุคลากร

ระเบียบวิธีในการประเมินและรับรองบุคลากร

วิธีการคัดเลือกและบรรจุบุคลากร

ระเบียบวิธีในการจัดการความขัดแย้งด้านแรงงาน ฯลฯ

ในการดำเนินการนี้ จำเป็นต้องจัดเตรียมสถานที่ทำงานและเครื่องมือพื้นฐานและวัสดุเสริมที่จำเป็นสำหรับการทำงานให้กับบุคคลนี้ เพื่อให้บุคคลนี้ได้รับข้อมูลล่าสุด และกำหนดงานที่ต้องแก้ไข

สำหรับตำแหน่งนักระเบียบวิธีขอแนะนำให้จ้างบุคคลภายนอกที่มีประสบการณ์ในสาขานี้แล้วซึ่งจะช่วยหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมเขา

ก่อนอื่นนักระเบียบวิธีควรได้รับความไว้วางใจในการพัฒนาวิธีการสำหรับพื้นที่ที่มีปัญหามากที่สุด และดังที่ได้ระบุไว้ข้างต้น ปัญหาในด้านการบริหารงานบุคคลมีอยู่ที่ Agrocomplex OJSC

      การคำนวณประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของมาตรการ

เพื่อแก้ไขปัญหาเหล่านี้ องค์กรจำเป็นต้องจัดทำต้นทุนวัสดุดังต่อไปนี้ (ตารางที่ 12)

ตารางที่ 12

ต้นทุนวัสดุของ Agrocomplex OJSC สำหรับการปรับปรุงการบริหารงานบุคคล

การตั้งชื่อรายจ่าย

จำนวนต้นทุน

รายจ่ายฝ่ายทุน

การค้นหาและจ้างนักระเบียบวิธี

ต้นทุนต่อพนักงานต่อเดือน

ต้นทุนการสร้างงาน

การซื้อคอมพิวเตอร์ - 20,000 รูเบิล ค่าติดตั้ง - 10% ของต้นทุนอุปกรณ์

ค่าใช้จ่ายในการเติมเงินทุนหมุนเวียน (การซื้อกองทุนรูปแบบใหม่ เอกสารประกอบ, ของใช้สิ้นเปลือง ฯลฯ )

5% ของค่าอุปกรณ์

ค่าใช้จ่ายปัจจุบัน

เงินเดือนพร้อมหักรายปี

ขึ้นอยู่กับเงินเดือน = 10,200 รูเบิล

ค่าใช้จ่ายในการสำนักงานและการพิมพ์

ขึ้นอยู่กับ 200 รูเบิล ต่อเดือน

วัสดุสิ้นเปลืองคอมพิวเตอร์

2% ของค่าอุปกรณ์

จากการดำเนินกิจกรรมจะได้ผลลัพธ์ดังต่อไปนี้ (ตารางที่ 13)

ตารางที่ 13

ผลการดำเนินกิจกรรม

ดังนั้นดังที่เห็นได้จากตารางที่ 23 รายได้จากการขายผลิตภัณฑ์และบริการจะเพิ่มขึ้น 52,423,000 รูเบิล หากเราลบต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินโครงการออกจากจำนวนนี้ผลที่ได้จะเป็น (52423 - 39570) 12853,000 รูเบิล

นอกจากนี้ยังจะบรรลุผลทางสังคมอีกด้วย ประสิทธิภาพทางสังคมถูกมองว่าเป็นข้อเท็จจริงของการบรรลุเป้าหมายสำหรับผู้คนจำนวนมากขึ้นในเวลาอันสั้นลง โดยมีคนงานน้อยลง โดยมีต้นทุนทางการเงินที่ต่ำกว่า เป้าหมายทางสังคมตระหนักถึงความต้องการของมนุษย์

ดังนั้นประสิทธิผลทางสังคมของกิจกรรมที่เสนอสามารถกำหนดได้จากประเด็นต่อไปนี้:

พนักงานจะได้รับความพึงพอใจจากการทำงาน

จะมีความปรารถนาที่จะบรรลุผลที่ดีกว่า

บรรยากาศทางจิตใจในทีมจะดีขึ้น

บทสรุป

การจัดการเชิงกลยุทธ์สามารถกำหนดได้ว่าเป็นการจัดการขององค์กรที่อาศัยศักยภาพของมนุษย์เป็นพื้นฐานขององค์กร จัดทิศทางกิจกรรมการผลิตให้ตรงตามความต้องการของผู้บริโภค ดำเนินการกฎระเบียบที่ยืดหยุ่นและการเปลี่ยนแปลงในเวลาที่เหมาะสมในองค์กรที่ตอบสนองความท้าทายจากสิ่งแวดล้อมและช่วยให้บรรลุผล ความได้เปรียบทางการแข่งขันซึ่งเมื่อรวมกันแล้วจะทำให้องค์กรสามารถอยู่รอดและบรรลุเป้าหมายได้ในระยะยาว

เมื่อตรวจสอบงานที่ได้รับมอบหมายแล้ว เราพบว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์ในองค์กรของ Agrocomplex OJSC ไม่มีประสิทธิผลในด้านการบริหารงานบุคคลอย่างสมบูรณ์ หลังจากยื่นข้อเสนอบางส่วน เราพบว่ารายได้จากการขายสินค้าและบริการเพิ่มขึ้น 52,423,000 รูเบิล ผลลัพธ์ของกิจกรรมทั้งหมดที่ทำไปจะเป็นผลลัพธ์สุดท้ายของงาน

เป้าหมายที่จัดตั้งขึ้นจะต้องมีสถานะทางกฎหมายสำหรับองค์กร ทุกหน่วยงาน และสำหรับสมาชิกทุกคน อย่างไรก็ตาม ข้อกำหนดของเป้าหมายบังคับไม่ได้หมายความถึงความเป็นนิรันดร์และไม่เปลี่ยนรูป แต่อย่างใด เนื่องจากเป้าหมายสามารถเปลี่ยนแปลงได้เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม ดูเหมือนว่าจำเป็นต้องแก้ไขปัญหาการเปลี่ยนเป้าหมาย ดังต่อไปนี้: เป้าหมายจะถูกปรับเปลี่ยนเมื่อใดก็ตามที่สถานการณ์ต้องการ ในกรณีนี้ กระบวนการเปลี่ยนแปลงเป้าหมายเป็นไปตามสถานการณ์โดยแท้จริง

รายชื่อแหล่งข้อมูลและวรรณกรรมที่ใช้

    วิโนคุรอฟ วี.เอ. องค์กรของการจัดการเชิงกลยุทธ์ในองค์กร – อ.: ศูนย์เศรษฐศาสตร์และการตลาด, 2539 – 160 น.

    Vikhansky O. S. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียนสำหรับนักเรียนการศึกษาพิเศษ ฯลฯ "การจัดการ" - M.: Gardarika, 1998. - 293 p.

    Gerchikova I.N. การจัดการ. – ม.:เดโล, 1994.- 685 น.

    Goldstein G.Ya การจัดการเชิงกลยุทธ์http://www.aup.ru/books/m24

    อิลลิน เอ.ไอ. การวางแผนในองค์กร: Proc. ความช่วยเหลือสำหรับนักเรียน มหาวิทยาลัยการศึกษา ในสาขาเศรษฐศาสตร์ พิเศษและเช่น / A. I. อิลลิน - ฉบับที่ 2 แก้ไขใหม่ - อนิจจา: ความรู้ใหม่, 2549 – 635 น.

    คาบุชกิน เอ็น.ไอ. พื้นฐานของการจัดการ – Mn: ความรู้ใหม่, 2544.-346 น.

    Kartyshev S.V., Postnikov A.V. การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการวิเคราะห์ประสิทธิภาพการลงทุน - อ.: ข้อมูลและสำนักพิมพ์ FILIN, 2539 - 272 หน้า

    การจัดการองค์กร บทช่วยสอน Rumyantseva Z.P. , Salomatin N.A. , Akberdin R.Z. และอื่น ๆ - ม.: INFRA-M. 1995. – 432 น.

    เมสคอน เอ็ม.เอช. และอื่นๆ. พื้นฐานการจัดการ: การแปล. จากอังกฤษ - อ.: เดโล 2540 -701 น.

    เปตรอฟ เอ.เอ็น. การวางแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาองค์กร - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, Peter-M, 1994 – 223 น.

    เซเมนอฟ ดีบี การจัดการเชิงกลยุทธ์. - อนิจจา: ความรู้ใหม่ พ.ศ. 2539 – 254 หน้า

    การจัดการที่ทันสมัย จำนวน 2 เล่ม เล่ม 1/เอ็ด ดี.เอ็น. คาร์ปูคินา, B.Z. มิลเนอร์. - อ.: ศูนย์การพิมพ์, 2540.-584 น.

    ทฤษฎีการจัดการระบบ : หนังสือเรียน/วี.จี. ยานเชฟสกี้. -ปริญญาโท: Academy of Management, 2544. -387 น.

    ทอมป์สัน เอ.เอ., สตริคแลนด์ เอ.เจ. การจัดการเชิงกลยุทธ์- ศิลปะแห่งการพัฒนาและการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / ต.ส. จากอังกฤษ แก้ไขโดย

    แอล.จี. Zaitseva, M.I. โซโคโลวา – อ.: ธนาคารและการแลกเปลี่ยน, UNITY, 1998. – 576 หน้า

    Turusin Yu.D., Lyapina S.Yu., Shalamova N.G. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยง. – อ.: INFRA-M, 2548. – 232 หน้า

Fatkhudinov R. A. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย – อ.: JSC “Business School “Intel-Sintez”, 1999. – 416 หน้า

1 อิลลิน เอ.ไอ. การวางแผนในองค์กร: Proc. ความช่วยเหลือสำหรับนักเรียน มหาวิทยาลัยการศึกษา ในสาขาเศรษฐศาสตร์ พิเศษและเช่น / A. I. อิลลิน - ฉบับที่ 2 แก้ไขใหม่ - มก.: ความรู้ใหม่, 2549. –

1 อิลลิน เอ.ไอ. การวางแผนในองค์กร: Proc. ความช่วยเหลือสำหรับนักเรียน มหาวิทยาลัยการศึกษา ในสาขาเศรษฐศาสตร์ พิเศษและเช่น / A. I. อิลลิน - ฉบับที่ 2 แก้ไขใหม่ - อนิจจา: ความรู้ใหม่, 2549 – 635 น. 1 การจัดการเชิงกลยุทธ์เพื่อความยั่งยืนขององค์กรและเศรษฐกิจของบริษัท:บทช่วยสอน

.- อ.: สำนักพิมพ์ MSTU im. เอ็น อี บาวแมน, 2001

1 อิลลิน เอ.ไอ. การวางแผนในองค์กร: Proc. ความช่วยเหลือสำหรับนักเรียน มหาวิทยาลัยการศึกษา ในสาขาเศรษฐศาสตร์ พิเศษและเช่น / A. I. อิลลิน - ฉบับที่ 2 แก้ไขใหม่ - มก.: ความรู้ใหม่, 2549. –.

1อิลลิน เอ.ไอ. การวางแผนในองค์กร: Proc. ความช่วยเหลือสำหรับนักเรียน มหาวิทยาลัยการศึกษา ในสาขาเศรษฐศาสตร์ พิเศษและเช่น / A. I. อิลลิน - ฉบับที่ 2 แก้ไขใหม่ - อ.: ความรู้ใหม่, 2549. –: ตัวอย่างรัฐวิสาหกิจ ม่อน คาเฟ่

รายวิชา >> การตลาด หลักสูตรการจัดการงานควบคุม ความสามารถในการแข่งขัน (วิสาหกิจ บน ตัวอย่างตัวอย่าง “ม่อนคาเฟ่...ควบคุม ตัวอย่าง (วิสาหกิจ บน ตัวอย่างความสามารถในการแข่งขัน “ร้านกาแฟมอญ” มีความเกี่ยวข้องมากในปัจจุบันตามความหมาย ...

  • เชิงกลยุทธ์ เชิงกลยุทธ์ (16)

    ควบคุม

  • “ม่อนคาเฟ่...บทคัดย่อ >> การจัดการ วิสาหกิจ บนความเสี่ยงทางการเงิน

    LLP "ฟอร์โพสต์-คารากันดา"วิทยานิพนธ์ >> วิทยาศาสตร์การเงิน บน ตัวอย่าง JSC "Khimprom" Volgograd (อนุปริญญา) สารบัญ... เพื่อนำไปใช้และดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร เชิงกลยุทธ์ความจำเป็นที่ต้องปฏิบัติตามหลักเหตุผล...
    • การทำงาน คำอธิบายของฟังก์ชันกระบวนการ
    1. การพัฒนากลยุทธ์การตลาดจากการวิจัยที่ดำเนินการ การกำหนดกลยุทธ์การพัฒนาสำหรับธุรกิจที่มีอยู่และพัฒนากลยุทธ์สำหรับ ธุรกิจที่มีแนวโน้มโดยใช้:
    1.1. การวิเคราะห์ SWOT (การระบุจุดแข็งและ จุดอ่อนบริษัท [สภาพแวดล้อมจุลภาค]; โอกาสและภัยคุกคามจากตลาด [สภาพแวดล้อมมาโคร])
    1.2. การวิเคราะห์ STEP (การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก - ปัจจัยทางสังคม เทคโนโลยี เศรษฐกิจ การเมืองที่ส่งผลต่อกิจกรรมของบริษัท)
    1.3. การวิเคราะห์ช่องว่างเชิงกลยุทธ์ (การวิเคราะห์ GAP)
    1.4. การระบุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท การพัฒนาเป้าหมายในระดับของแต่ละธุรกิจ
    2. การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ ผลงานของบริษัท- ส่วนแบ่งการตลาดที่สัมพันธ์กันในกลุ่มธุรกิจต่างๆ หรือพื้นที่ของการขยายกิจกรรมของบริษัท (ธุรกิจขนาดเล็กมีพอร์ตโฟลิโอของผลิตภัณฑ์หรือลูกค้า ธุรกิจขนาดใหญ่มีพอร์ตโฟลิโอของกิจกรรม) การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ- การระบุพอร์ตการลงทุนที่จะเก็บไว้ อันไหนที่จะกำจัด และอันไหนที่จะกำจัด ใช้เมทริกซ์ เช่น:
    • BCG (อัตราการเติบโตของตลาด / ส่วนแบ่งตลาดสัมพันธ์)
    • T&S (อัตราการเติบโตของตลาด / ตำแหน่งการแข่งขันบริษัท)
    • Ansoff (ตลาด/ผลิตภัณฑ์เก่าและใหม่)
    3. การแบ่งส่วนตลาด กระบวนการระบุกลุ่มที่มีลักษณะและคุณภาพเหมือนกันจากองค์ประกอบที่แตกต่างกันของผู้บริโภคเพื่อกำหนดกลุ่มที่มีแนวโน้มมากที่สุด
    3.1. การแบ่งส่วนตลาดใหม่ (ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า) ในกระบวนการประเมินธุรกิจใหม่
    3.2. การแบ่งกลุ่มลูกค้าทั้งหมดสำหรับธุรกิจที่มีอยู่
    3.3. การระบุกลุ่มเป้าหมายที่เรามุ่งเน้นความพยายามของเรา
    3.4. การประเมินความน่าดึงดูดใจของแต่ละเซ็กเมนต์: · ขนาด · โอกาสในการเติบโต · การทำกำไร · การแข่งขัน (ตามความเป็นจริงและศักยภาพ) · ความสามารถของบริษัทในการทำงานกับเซ็กเมนต์
    3.5. ศึกษาความแตกต่างระหว่างกลุ่มลูกค้าและกลุ่มลูกค้าในภูมิภาคต่างๆ
    4. การวางตำแหน่ง การรวมภาพลักษณ์ของบริษัทที่เราต้องการไว้ในใจของผู้ซื้อ ผู้บริโภค และประชาชนทั่วไป
    4.1. การวิจัยผู้บริโภค (การพัฒนาและรวบรวมลักษณะทางจิตวิทยา)
    4.2. การวิเคราะห์ การประเมิน และการเลือกข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนซึ่งใช้กลยุทธ์ทางธุรกิจของเรา (กิจกรรม ทรัพยากรที่เหนือกว่าคู่แข่ง ต้นทุน เทคนิค บุคลากร การผลิต และความสามารถอื่น ๆ)
    4.3. การกำหนดขอบเขตการแข่งขัน (ใครเป็นคู่แข่งทางตรงและทางอ้อมของเรา [ในแต่ละธุรกิจ ช่วงของบริการที่นำเสนอ] เหตุใดพวกเขาจึงเป็นอันตรายต่อเรา ในทางใดที่เราเหนือกว่าพวกเขา)
    4.4. การพัฒนาแนวคิดการวางตำแหน่งและภาพลักษณ์
    4.5. สื่อสารภาพลักษณ์ของบริษัทที่ต้องการ กลุ่มเป้าหมายวิธีการโฆษณา การประชาสัมพันธ์ และการสื่อสารส่วนบุคคล
    4.6. ประชาสัมพันธ์ สร้างภาพลักษณ์ของบริษัทในฐานะผู้เชี่ยวชาญ ผู้เชี่ยวชาญ นักเลงความคิดเห็นที่สามารถเชื่อถือได้



    ลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์

    ในการวิจัยการตลาดควรได้รับข้อมูลที่สามารถระบุประเด็นสำคัญของการพัฒนาของบริษัทได้ การบริหารจัดการบริษัทมักจะเน้นไปที่ลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ ( ปีเตอร์ ดอยล์):

    · ความเร็ว(ลดรอบการพัฒนา-การส่งมอบ)

    · การปรับตัวสินค้าตามความต้องการส่วนบุคคลของผู้บริโภค (demand differentiation)

    · คุณภาพ (สภาพที่จำเป็นความสามารถในการแข่งขัน)

    · ข้อมูล(แหล่งที่มา ความได้เปรียบทางการแข่งขัน)

    · เน้นความเป็นจริง ความเป็นไปได้องค์กรต่างๆ (UKP, ทรัพยากรการเติบโต ฯลฯ)


    · โลกาภิวัตน์(การกระจายความเสี่ยงและต้นทุนในตลาดต่างๆ)

    · ความแตกต่างบทบัญญัติ (การเสริมสินค้าด้วยบริการเพิ่มเติม)

    · ห้างหุ้นส่วนกับผู้ซื้อและผู้จัดจำหน่าย

    · นวัตกรรม(การปรับปรุงผลิตภัณฑ์และกระบวนการอย่างต่อเนื่อง)

    · คำสารภาพบริษัทที่มีผู้สนใจจำนวนมาก ก่อนที่จะจัดทำแผนการวิจัย ให้ค้นหาว่างานใดบ้างที่จำเป็นในการดำเนินการแต่ละรายการและประเมินความเกี่ยวข้อง (ความจำเป็น ต้นทุน ผลลัพธ์ที่เป็นไปได้)

    การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ใช้วิธีการต่างๆ มากมาย ทั้งทางสถิติ เศรษฐศาสตร์-คณิตศาสตร์ ผู้เชี่ยวชาญ การวิเคราะห์ระบบ การวิจัยการตลาด และอื่นๆ อีกมากมาย ในหัวข้อที่ 4 เพิ่มเติม เราจะดูวิธีการเฉพาะที่ใช้เพื่อวัตถุประสงค์ในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เป็นหลัก

    คำถามเพื่อการควบคุมตนเอง:

    1. ให้คำจำกัดความแนวคิด “การวิจัยการตลาด” และ “การตลาด” ที่ชัดเจน ระบบข้อมูล»?

    2. ข้อมูลประเภทใดมีความสำคัญต่อการวิจัยการตลาดมากกว่า?

    3. การวิจัยทางการตลาดมีวัตถุประสงค์อะไร?

    4. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการแข่งขันให้ประโยชน์อะไรบ้างในการวิจัยการตลาด?

    5. ทำไมต้องกรอกตารางวิเคราะห์ปัญหาของบริษัท?

    6. แผนการวิจัยการตลาดมีพื้นฐานมาจากอะไร?

    7. ใช้วิธีใดในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์?

    วรรณกรรม

    1. Bagiev L.G., Tarasevich V.M., Ann H. การตลาด: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / Ed. เอ็ด จี.แอล. บาเกียวา. ฉบับที่ 3. – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Peter, 2008. - 736 หน้า.

    2. Volkova L.A. การตลาด Idrisov: ทฤษฎีและการปฏิบัติในมุมมองของรัสเซีย – มาคัชคาลา: IPC DSU, 1997.

    1. วอลโควา แอล.เอ. เงื่อนไขสำคัญและแนวคิด // www.m-arket.narod.ru/
    2. "คลาสสิกของการตลาด: รวมผลงานที่มีอิทธิพลต่อการตลาดมากที่สุด" /Trans จากอังกฤษ แก้ไขโดย Yu.N.Kapturevsky. – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2001.
    3. Kotler F. การจัดการการตลาด. หลักสูตรด่วน. – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2549.
    4. Kotler F. การจัดการการตลาด. – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2005.
    5. Kotler F. ความรู้พื้นฐานด้านการตลาด - ม.: ความก้าวหน้า, 2533.
    6. แลมบิน เจ.-เจ. การตลาดเชิงกลยุทธ์- มุมมองของยุโรป / การแปล จากภาษาฝรั่งเศส – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Nauka, 1996. 589 หน้า
    7. แลมบิน เจ.-เจ. การจัดการเชิงตลาด: การตลาดเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงาน / การแปล จากอังกฤษ แก้ไขโดย วี.บี.โคลชานอฟ. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2551. – 720 น.
    8. Maslova T. D. , Bozhuk S. G. , Kovalik L. N. การตลาด – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2551. - 304 น.
    9. ปานครูคิน เอ.พี. การตลาด : หนังสือเรียนสำหรับนักศึกษาที่เรียนพิเศษ 088111 – “การตลาด” / A.P. ปานครูคิน. – ฉบับที่ 5, ลบแล้ว. มอสโก: Omega-L, 2550. – 656 หน้า

    หัวข้อที่ 4 วิธีการทางการตลาด
    วิจัย

    วิธีการ วิจัยการตลาด

    ข่าวกรองทางการตลาดและการเปรียบเทียบ

    วิธีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

    การวิเคราะห์สถานการณ์

    วิธีการวิเคราะห์สถานการณ์ดีเพราะมันค่อนข้างเรียบง่าย ปัญหาหลัก (เช่นเดียวกับวิธีการวิจัยอื่นๆ) คือ ตำแหน่งที่ถูกต้องงาน สาระสำคัญของการวิเคราะห์สถานการณ์: มีการตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในของบริษัทโดยใช้แบบสอบถามพิเศษ ในกรณีส่วนใหญ่ คุณสามารถทำได้ด้วยความช่วยเหลือจากพนักงานของบริษัท ซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งเมื่อดำเนินการติดตามสถานการณ์อย่างต่อเนื่องเพื่อพัฒนามาตรการแก้ไขแผนกลยุทธ์ วิธีการหลักที่ใช้ในการวิเคราะห์สถานการณ์คือ แบบสำรวจรายบุคคล, วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ, การสัมภาษณ์กลุ่ม, วิธีการระดมความคิด.

    การวิเคราะห์เคเจ

    อีกวิธีหนึ่ง - มานุษยวิทยาศึกษา (KJ)- มักใช้ในด้านการตลาดเพื่อระบุกิจกรรมที่ "ถูกลืม" ความสะดวกสำหรับความต้องการเชิงกลยุทธ์ได้กำหนดไว้ล่วงหน้าว่าจะนำไปใช้ในกลุ่มวิธีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ วิธีการนั้นค่อนข้างง่าย แต่มีประสิทธิภาพมาก ขอให้ลูกค้าและพนักงานของบริษัทเขียนความปรารถนาเพื่อการปรับปรุง บริการเพิ่มเติมอ่า คุณภาพของข้อเสนอและตำแหน่งอื่นๆ ที่น่าสนใจสำหรับบริษัทและสำคัญต่อลูกค้า ความปรารถนาทั้งหมดจะถูกรวบรวมและวิเคราะห์ ซึ่งทำให้สามารถสรุปข้อสรุปที่ชัดเจนเกี่ยวกับทิศทางที่เป็นไปได้ในการพัฒนาของบริษัท จากนั้นจึงดำเนินการวิเคราะห์ขั้นตอนที่สอง โดยเปรียบเทียบความต้องการ (พื้นที่ที่ไฮไลต์) กับความเป็นไปได้ (เช่น กับสินทรัพย์ ทรัพยากร ความสามารถ และศักยภาพในการเติบโตที่มีอยู่ของบริษัท)

    การวิเคราะห์ขั้นตอน

    การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาคของบริษัททีละขั้นตอน (การวิเคราะห์ STEP)ดำเนินการโดยมีระดับรายละเอียดที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับความสำคัญของงานที่บริษัทเผชิญอยู่และความรู้ทั่วไปของบริษัท (ผู้มาใหม่ในตลาดควรทำการวิเคราะห์เชิงลึกมากขึ้น และโดยปกติแล้ว "ตัวจับเวลาเก่า" จะรวมไว้ใน การตรวจสอบปัจจุบันและติดตามเฉพาะการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น)

    การวิเคราะห์ประเภทนี้ยังรวมถึงวิธีการต่างๆ มากมาย การวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจ: สังคม-ประชากรศาสตร์ เทคโนโลยีและเทคโนโลยี พลวัตทางเศรษฐกิจของสังคม สิ่งแวดล้อม จริยธรรม การเมือง กฎหมาย (กฎหมายภายในและภายนอกประเทศ) กำลังดำเนินการ การวิเคราะห์เบื้องต้นสภาพแวดล้อมมหภาค มีการรวบรวมการทบทวนสถานะของสภาพแวดล้อมและระบุแนวโน้มในการพัฒนา การวิเคราะห์ในปัจจุบันควรระบุการเปลี่ยนแปลงที่กำลังดำเนินอยู่และระบุการเปลี่ยนแปลงที่อาจมีความสำคัญสำหรับบริษัท

    ปัจจัยทางสังคม: · ปัจจัยทางประชากร · การเปลี่ยนแปลงค่านิยมพื้นฐาน · การเปลี่ยนแปลงในระดับและวิถีชีวิต · ทัศนคติต่อการทำงานและการพักผ่อน · การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างรายได้ · การเปลี่ยนแปลงทัศนคติต่ออุตสาหกรรม

    ปัจจัยทางเทคโนโลยี:· นโยบายของรัฐบาลเกี่ยวกับเทคโนโลยี · แนวโน้มที่สำคัญใน ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี, · ความเร็วของการเปลี่ยนแปลงและการปรับตัวของเทคโนโลยีใหม่ในอุตสาหกรรม · การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีสำคัญต่อการพัฒนาอุตสาหกรรม · แนวโน้มการเกิดขึ้นของผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ในอุตสาหกรรม...

    พลังทางเศรษฐกิจ:

    · ลักษณะทั่วไปสถานการณ์ทางเศรษฐกิจของประเทศและในอุตสาหกรรม(เพิ่มขึ้น เสถียรภาพ ลดลง);

    · พลวัตของสถานะทางการเงิน(อัตราแลกเปลี่ยนรูเบิล อัตราเงินเฟ้อ สถานะของระบบธนาคาร อัตราการรีไฟแนนซ์ ฯลฯ );

    · การเปลี่ยนแปลงต้นทุนภายนอกหลักในอุตสาหกรรม(ไฟฟ้า น้ำ แก๊ส ฯลฯ)

    ปัจจัยทางการเมือง:· การเปลี่ยนแปลงในกฎหมายที่ส่งผลกระทบต่ออุตสาหกรรม · ความสัมพันธ์กับหน่วยงานระดับชาติและระดับภูมิภาค · ระดับเสถียรภาพทางการเมืองในประเทศ/ภูมิภาค · ใกล้จะมีการเลือกตั้งของรัฐและ เจ้าหน้าที่ท้องถิ่น(ประธานาธิบดี, ดูมา, สภาประชาชน ฯลฯ)

    วิธีเมทริกซ์

    สำหรับ การแสดงข้อมูลที่ได้รับระหว่างการศึกษาสะดวกในการใช้เมทริกซ์ที่แตกต่างกัน ด้านล่างนี้คือตัวอย่างเมทริกซ์บางส่วน

    บีซีจี เมทริกซ์. สำหรับ การวิเคราะห์การแบ่งประเภทและส่วนแบ่งการตลาดที่เราครอบครองใช้เมทริกซ์ที่พัฒนาโดย Boston Consulting Group (BCG) อย่างมีประสิทธิภาพ:

    1. วัวเงินสด: อัตราการเติบโตต่ำ - ส่วนแบ่งการตลาดสูง- ทิศทางนี้นำเงินมามากมายโดยไม่ต้องมีการลงทุนพิเศษใดๆ (ขายดี) มันสมเหตุสมผลที่จะเก็บไว้ วัวนมเพื่อพัฒนาทิศทางอื่นแต่ทิศทางนั้นเองก็ไม่มีท่าทีว่าจะดี ความรุ่งโรจน์จะผ่านไปรายได้จะหายไป: การสนับสนุนในกรณีที่ยอดขายลดลงอาจส่งผลให้เกิดการล่มสลาย

    2. Dog: อัตราการเติบโตต่ำ - ส่วนแบ่งการตลาดมีน้อย- ทิศทางก็สมเหตุสมผลถ้าเป็นเช่นนั้น สุนัขมากและไม่ต้องการค่าใช้จ่ายพิเศษสำหรับการบำรุงรักษาหรือหากตลาดมีการแบ่งส่วนและ สุนัขกลายเป็น วัวเงินสด- การซ้อมรบเป็นเรื่องยาก หากคุณไม่ต้องการปิดทิศทางพยายามผูกมิตรกับผู้บริโภคและขาดไม่ได้สำหรับเขา (เข้าสู่ตลาดเฉพาะ)

    3. คำถาม: อัตราการเติบโตสูง - ส่วนแบ่งการตลาดมีน้อย- ตำแหน่งที่ไม่เสถียรที่จะย้ายไปยังจตุภาคอื่นในไม่ช้า ขึ้นอยู่กับความพยายามของคุณว่ามันจะเปลี่ยนไปหรือไม่ ดาว, สุนัขหรือ วัวเงินสด- คำถามทั่วไป - คำถามใหม่ ธีมแฟชั่น- บริษัทสามารถสร้างตลาดดังกล่าวได้ด้วยตัวเอง แต่ความสำเร็จต้องใช้ความพยายามอย่างมากในการโปรโมตตลาดดังกล่าว



    4. ดาว: อัตราการเติบโตสูง - ส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่- กำหนดให้มี ต้นทุนสูงแต่ในอนาคตก็อาจจะกลายเป็น วัวเงินสด- ความล้มเหลวสามารถเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อทิศทางไม่ได้รับการเอาใจใส่เพียงพอเท่านั้น หากนำออกสู่ตลาดได้สำเร็จ คำถามมันก็จะกลายเป็น ดาว- อย่าหยุด ผู้ติดตามจะรีบเข้าสู่ช่องนี้ในไม่ช้า และคุณอาจสูญเสียตลาดได้

    นอกจากเมทริกซ์มาตรฐานแล้ว คุณสามารถสร้างเมทริกซ์ของคุณเองได้ ตัวอย่างเช่น:

    การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ

    ผลงานของบริษัท- ส่วนแบ่งการตลาดสัมพันธ์ในกลุ่มธุรกิจต่างๆ ( เมทริกซ์บีซีจี) หรือขอบเขตการขยายกิจกรรมของบริษัท /Richard Koch/ ธุรกิจขนาดเล็กก็มี ผลิตภัณฑ์หรือกลุ่มลูกค้า, ใหญ่ - ผลงานของกิจกรรม/ชาร์ลส์ แฮนดี้/. โดยทั่วไป การจัดการพอร์ตโฟลิโอจะขึ้นอยู่กับการจัดการการแบ่งประเภท

    เพื่อพิจารณาว่าบริษัทควรเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางใด การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ- การระบุพอร์ตการลงทุนที่ควรเก็บไว้ อันไหนควรกำจัด และอันไหนควรเก็บ วิธีที่ง่ายที่สุดในการดำเนินการวิเคราะห์คือการถามตัวเองว่า “ถ้าเราไม่ได้มีส่วนร่วมในด้านนี้ เราจะเริ่มเปิดตอนนี้เลยหรือไม่” หากคำตอบคือไม่ ให้เลิกธุรกิจนี้และลงทุนในการรักษาหรือพัฒนาส่วนที่เหลือ รูปแบบการวิเคราะห์วัตถุประสงค์เพิ่มเติมคือการวิเคราะห์ SWOT (ดูวิธีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์)

    วิธีการจัดพอร์ตโฟลิโอมีความสะดวกในการวางแผนงาน ตลาดที่แตกต่างกันหรือด้วย กลุ่มต่างๆสินค้า (แก้ว) สถานการณ์ได้รับการวิเคราะห์ในเมทริกซ์ "ข้อดี-ความน่าดึงดูด":

    แต่ละตลาด/ผลิตภัณฑ์ควรมีโปรแกรมการตลาดของตัวเอง เนื่องจากการทำงานตามแผนการรวมเป็นหนึ่งย่อมต้องมีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมหรือการประเมินปัจจัย "ท้องถิ่น" บางอย่างต่ำไปอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ต่อไปนี้เป็นคำแนะนำเกี่ยวกับกลุ่มปัจจัยต่างๆ ที่ควรพิจารณา เมื่อจัดทำแผนการดำเนินงานในแต่ละตลาดให้สอดคล้องกับตำแหน่งของตลาด/ผลิตภัณฑ์

    กลยุทธ์และแผนปัจจุบันสำหรับผลิตภัณฑ์และสภาวะตลาดต่างๆ

    กระแสหลัก การลงทุนเพื่อการเติบโต ทำกำไรรักษาส่วนแบ่ง วิเคราะห์ว่าจะเลื่อนไปทางไหน เพิ่มผลกำไรสูงสุด ใน เงื่อนไขที่ดีพัฒนา
    ส่วนแบ่งการตลาด รักษา/สร้างความเป็นผู้นำ รักษาส่วนแบ่งถอนเงิน เซ็กเมนต์ เพื่อลดส่วนแบ่งการตลาดเพื่อผลกำไร ตั้งเป้าลงทุนในการเติบโตของส่วนแบ่งการตลาด
    สินค้า สร้างความแตกต่างด้วยการตัดผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จน้อยลง สร้างความแตกต่าง ความสนใจเป็นพิเศษคุณภาพ การลดลงอย่างก้าวร้าว การสร้างความแตกต่าง การขยายความหลากหลาย
    ราคา รักษาเสถียรภาพ / เพิ่มขึ้น บันทึกหรือเพิ่ม ยกขึ้น ก้าวร้าว นโยบายราคาเพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด
    การส่งเสริม การตลาดเชิงรุก จำกัดความพยายาม สนับสนุนการคัดเลือก ย่อเล็กสุด การตลาดเชิงรุก
    การกระจาย ขยายการกระจายสินค้า รักษาเครือข่ายการกระจายสินค้าที่กว้างขวาง เซ็กเมนต์ ค่อยๆ จำกัดเครือข่ายการกระจายสินค้าให้แคบลง ความคุ้มครองจำกัด
    การควบคุมต้นทุน การควบคุมอย่างเข้มงวด การประหยัดต่อขนาด มุ่งเน้นการลดต้นทุนโดยเฉพาะตัวแปร การควบคุมอย่างเข้มงวด ลดต้นทุนทั้งหมดได้อย่างมาก ยากแต่ก็ไม่ทำให้คดีเสียหาย
    การผลิต ขยายการลงทุนในการควบรวมกิจการ ใช้กำลังการผลิตให้เกิดประโยชน์สูงสุด เพิ่มผลผลิต ปลดปล่อยพลัง ลงทุน
    วิจัยและพัฒนา การลงทุนขยายกิจการ มุ่งเน้นไปที่โครงการที่สำคัญ ลงทุนอย่างมีทางเลือก อย่าดำเนินการ ลงทุน
    พนักงาน การปรับปรุงการจัดการใน SBU หลัก เสริมสร้างองค์กรให้เข้มแข็งให้กำลังใจ งานที่มีประสิทธิภาพ กำหนด ผู้จัดการคนสำคัญ ลด ค่าใช้จ่ายในการบริหาร ลงทุนในพนักงาน
    การลงทุน ในการเติบโตของเงินทุน ข้อจำกัด เงินลงทุน จุด ย่อเล็กสุด ในการเติบโตของเงินทุน
    เงินทุนหมุนเวียน ลดการผลิต เพิ่มวงเงินสินเชื่อ ลดหนี้ (เพิ่มยอดขาย ควบคุมการจ่ายบิล) ลด ลดอย่างแรง ลงทุนในการเติบโต

    หนึ่งในวิธีการที่น่าสนใจที่นำมาสู่การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์จากการตลาดคือสิ่งที่เรียกว่า การวิเคราะห์ช่องว่าง (การวิเคราะห์ช่องว่าง, จากอังกฤษ ช่องว่าง - รู, ช่องว่าง, ช่องว่าง) จุดประสงค์ของวิธีนี้คือการระบุ “ช่องว่าง” ที่มีอยู่อย่างแน่นอนในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ การวิเคราะห์ GAP สี่ประเภทที่ได้รับความนิยมมากที่สุด:

    1. การวิเคราะห์ช่องว่าง - ช่องว่างทางยุทธศาสตร์- ช่วยให้คุณกำหนดความแตกต่างระหว่างตำแหน่งจริงและตำแหน่งที่ต้องการของบริษัทได้ (เช่น เหตุใดบริษัทจึงไม่สามารถบรรลุงบประมาณหรือปฏิบัติตามแผนได้)

    2. เทคนิคการตรวจจับ « ซอกตลาดที่ว่างเปล่า- ที่นี่จะวิเคราะห์สิ่งที่เรียกว่า "รู" หรือ "จุดสีขาว" ในตะกร้าผู้บริโภค เช่น ในเรื่องราคา (มีร้านเสริมสวยและช่างทำผมราคาถูกราคาแพงมาก ส่วนตรงกลางปรากฏว่าว่าง) ทิศ (มี การท่องเที่ยวสุดขั้วมีส่วนที่เหลือระหว่างนั้นมีช่องว่าง) ฯลฯ

    3. ค้นหาช่องว่างในสายผลิตภัณฑ์ของบริษัท- ตามกฎแล้วจะดำเนินการโดยการวิเคราะห์ประเภทของคู่แข่งซึ่งเป็นผลมาจากการที่ บริษัท เพิ่มสินค้าและบริการที่ขาดไปในการทำงาน ตัวอย่างเช่น การขยายงานของสตูดิโอถ่ายภาพสามารถเป็นไปตามเส้นทางของการขยายขอบเขตของสินค้าและบริการที่มีให้: การจำหน่ายผลิตภัณฑ์และอุปกรณ์เสริมการถ่ายภาพ, ภาพถ่ายสำหรับเอกสาร, การถ่ายภาพบุคคล, ภาพถ่าย "ดิจิทัล", การถ่ายโอนเฟรมจากฟิล์มธรรมดาไปเป็นดิจิทัล ฯลฯ

    4. การวิเคราะห์โอกาสที่ก้าวล้ำ- หากบริษัทตั้งเป้าหมายการเติบโต (เช่น เพิ่มรายได้เป็นสองเท่า) วิธีการนี้สามารถช่วยให้บริษัทค้นพบ "ช่องว่าง" ที่จะทำให้การเติบโตนี้บรรลุได้:

    ตารางตัวอย่างสำหรับระบุรอยแตกร้าว

    "ช่องว่าง" อาจรวมถึงการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร การอัปเดตการจัดประเภท การมุ่งเน้นไปที่ส่วนที่ทำกำไร การขยายตลาดอุปทานและการขาย นวัตกรรมทางเทคโนโลยี การแนะนำบริการเพิ่มเติม ผู้บริโภคที่เพิ่มขึ้น ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่บริษัทตั้งอยู่ ความภักดี การขยายธุรกิจ ฯลฯ "ช่องว่าง" สามารถเห็นได้บนกราฟ

    เวลา


    เป็นที่นิยมในหมวดหมู่:
    หลักสูตรการแก้ไขด่วน การแก้ไขแอลกอฮอล์ สาระสำคัญของกระบวนการ
    หลักสูตรด่วนสำหรับการแก้ไข การแก้ไขแอลกอฮอล์เป็นสาระสำคัญของกระบวนการ...
    อ่าน
    การเตรียมโซเดียมซัลไฟด์ ความปลอดภัยและการเก็บรักษา
    การเตรียมโซเดียมซัลไฟด์ ความปลอดภัยและการเก็บรักษา
    อ่าน
    ขั้นตอนการพัฒนาและรูปแบบพื้นฐาน
    ขั้นตอนการพัฒนาและรูปแบบพื้นฐาน
    อ่าน
    การนำเสนอในหัวข้อ
    การนำเสนอในหัวข้อ "ราชอาณาจักรเดนมาร์ก"
    อ่าน
    
    บทความล่าสุด
    วิธีการเลือกฟลักซ์ที่เหมาะสม
    อ่าน
    ซีรีส์ดีวีดีประเภท Mistral จำนวน 2 แผ่นสำหรับกองทัพเรือ...
    อ่าน
    ผู้เชี่ยวชาญด้านการโฆษณาตามบริบทระดับมืออาชีพ
    อ่าน
    การเข้าร่วมการประมูล: คำแนะนำทีละขั้นตอน...
    อ่าน
    Tupac Shakur มีชีวิตอยู่จริงหรือ?
    อ่าน
    ประมวลกฎหมายแรงงานและประมวลกฎหมายแรงงาน ประมวลกฎหมายแรงงาน....
    อ่าน
    คำแนะนำทีละขั้นตอนสำหรับการคืนสินค้าที่ซื้อจาก...
    อ่าน
    อันดับในกองทัพเรือ: พวกเขาได้รับมอบหมายอย่างไร และอะไร...
    อ่าน
    สูงสุด