การจัดการคุณภาพผลิตภัณฑ์และการตัดสินใจด้านการจัดการ การตัดสินใจในการจัดการ แนวทางการนำเสนอเพื่อการตัดสินใจ

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นผลมาจากกิจกรรมของผู้จัดการ ประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารหมายถึงอัตราส่วนของผลลัพธ์ต่อต้นทุนในการดำเนินการ ประสิทธิผลของกิจกรรมของผู้จัดการจะกำหนดคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

คุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารคือคุณลักษณะที่มีบทบาทบางอย่างในกระบวนการจัดการ

ตามสาระสำคัญและวัตถุประสงค์มีลักษณะคุณภาพหลายประการ:

1. ความถูกต้องอยู่ที่ระดับความรู้และการใช้กฎหมายและหลักการที่มีอยู่จริงบนพื้นฐานของการพัฒนาองค์กร
2. ความทันเวลาถือว่ายิ่งมีความจำเป็นในการตัดสินใจในเวลาที่มีการยอมรับมากขึ้น ระดับของประสิทธิผลและคุณภาพก็จะสูงขึ้นตามไปด้วย
3. ผู้มีอำนาจจะเพิ่มคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารหากทำโดยบุคคลที่มีสิทธิและความสามารถที่เหมาะสมตาม เอกสารกำกับดูแล– ทั้งภาครัฐและผู้ปฏิบัติงานภายในวิสาหกิจ
4. ความมีเหตุผลเป็นลักษณะของคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจากมุมมองของการลดเงินทุนที่ลงทุนในการพัฒนาให้เหลือน้อยที่สุดและสอดคล้องกับค่าใช้จ่ายในการดำเนินการ
5. ความสั้นของการนำเสนอและความชัดเจนของนักแสดงอยู่ที่ความสั้นและชัดเจนของการตัดสินใจ เช่นเดียวกับความเรียบง่ายของถ้อยคำ และขจัดความหยาบคายและความคลุมเครือของถ้อยคำ ตัวบ่งชี้คุณภาพถัดไปขึ้นอยู่กับสิ่งนี้
6. ความสม่ำเสมอของการตัดสินใจ โซลูชั่นที่มีอยู่และเอกสารกำกับดูแลที่ควบคุมกิจกรรมขององค์กร

ในกระบวนการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารต้องคำนึงถึงปัจจัยต่อไปนี้:

1. การกำหนดลักษณะของปัญหาในด้านความซับซ้อน ความแปลกใหม่ ระดับความแน่นอนและประเภทของปัญหา
2. การพัฒนาปัญหาถูกกำหนดโดยความพร้อมของวิธีการ โปรแกรม และทักษะในการดำเนินการ
3. ลักษณะของข้อมูล เช่น ปริมาณ การเข้าถึง ความน่าเชื่อถือ ความเกี่ยวข้อง ฯลฯ
4. ทรัพยากรที่จำกัด: เวลา แรงงาน การเงิน วัสดุและเทคนิค ฯลฯ
5. การจัดองค์กรในการพัฒนาโซลูชัน
6. ความสามารถ การศึกษา และประสบการณ์การทำงานของผู้จัดการ
7. ปัจจัยเชิงอัตนัย เช่น ความสามารถของสมาชิกในทีมในการทำงานร่วมกัน การทำงานร่วมกัน ฯลฯ
8. เทคโนโลยีสารสนเทศด้วยความช่วยเหลือในการรวบรวม วิเคราะห์ และประมวลผลข้อมูล

ในกระบวนการแปลการตัดสินใจของฝ่ายบริหารให้เป็นจริง ประเด็นต่อไปนี้มีความสำคัญ:

1. ลักษณะเฉพาะของวิธีแก้ปัญหาที่เลือกนั้นโดดเด่นด้วยความซับซ้อน ความแปลกใหม่ คลาส ฯลฯ เช่นเดียวกับตัวปัญหาเอง
2. โครงสร้างองค์กรสำหรับการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร เช่น หน่วยงานที่จะดำเนินการและการกระจายความรับผิดชอบ
3. กำหนดเวลาดำเนินการ;
4. ความสามารถของนักแสดง
5. อำนาจของผู้นำในหมู่ลูกน้องของเขา
6. ปัจจัยทางสังคมและจิตวิทยา
7. ความน่าเชื่อถือและผลผลิต วิธีการทางเทคนิคการจัดการ;
8. ระดับขององค์กรและการควบคุมนักแสดง

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารคุณภาพสูงจะมั่นใจได้ในกรณีของแนวทางการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบ ควรใช้วิธีการและแบบจำลองตามหลักวิทยาศาสตร์ในการดำเนินการ ซึ่งจะต้องสอดคล้องกับสถานการณ์ปัจจุบันในแง่ของอัตราส่วนของผลลัพธ์ต่อการสูญเสียที่เกิดจากการตัดสินใจใดๆ

คุณภาพของการตัดสินใจด้านการบริหารจัดการเพิ่มขึ้นอย่างไม่ต้องสงสัยเมื่อใช้สมัยใหม่ เทคโนโลยีสารสนเทศและการพัฒนาซอฟต์แวร์ อิทธิพลที่สำคัญต่อการตัดสินใจนั้นกระทำโดยบุคลากรขององค์กร องค์ประกอบเชิงคุณภาพ (คุณสมบัติ อายุของพนักงาน ประสบการณ์การทำงาน ฯลฯ ) ความสามารถในการสร้างสรรค์ และความสามารถของสมาชิกในการโต้ตอบอย่างมีประสิทธิภาพ (ความเข้ากันได้ทางจิตวิทยา)

นอกจากนี้การตัดสินใจของฝ่ายบริหารควรมีความยืดหยุ่นที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เพื่อให้องค์กรได้รับโอกาสในการใช้วิธีการและเทคโนโลยีเพื่อนำไปปฏิบัติโดยสูญเสียน้อยที่สุด

แม้ว่าคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร (ประสิทธิภาพ) จะเป็นคุณลักษณะหลัก แต่การกำหนดระดับนั้นสัมพันธ์กับความยากลำบากหลายประการ มักจะเป็นเรื่องยากที่จะกำหนดผลลัพธ์ของการตัดสินใจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งด้านความคิดสร้างสรรค์ เนื่องจากประการแรก ข้อกำหนดที่ควรประเมินคุณภาพนั้นไม่ค่อยได้รับการกำหนด และประการที่สอง ผลลัพธ์ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับปัจจัยทางสังคมและจิตวิทยาที่ ไม่สามารถวัดปริมาณได้ ในทางปฏิบัติบ่อยที่สุดคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะได้รับการประเมินจากมุมมองของผลกระทบต่อผลกำไร

สามารถประเมินคุณภาพของโซลูชันได้โดยพิจารณาจาก ขั้นตอนการพัฒนา การนำไปใช้ และการนำไปปฏิบัติ
การประเมินคุณภาพโซลูชันในขั้นตอน การผลิตดำเนินการเมื่อเลือกตัวเลือกที่เป็นไปได้และเลือกวิธีแก้ปัญหาขั้นสุดท้าย

กระบวนการนี้ดำเนินการบนพื้นฐานของเกณฑ์วัตถุประสงค์ ซึ่งเกณฑ์ที่พบบ่อยที่สุดคือเกณฑ์การปรับให้เหมาะสมที่สุด แต่ในทางปฏิบัติ มักจะยังไม่เกิดขึ้นจริง เนื่องจากไม่ได้คำนึงถึงความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรที่จำกัด เพื่อคำนวณตัวบ่งชี้นี้ในกรณีที่ไม่มี กรอบการกำกับดูแลกำหนดเส้นตายในการทำงานให้เสร็จสิ้นโดยใช้ข้อมูลทางสถิติ การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญบนพื้นฐานของแบบอย่าง เช่นเดียวกับการพัฒนาเมทริกซ์เครือข่าย

นอกเหนือจากเกณฑ์การปรับให้เหมาะสมที่สุดแล้ว คุณสามารถใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ ซึ่งกำหนดเป็นผลลัพธ์ลบด้วยต้นทุน จากมุมมองนี้มีการประเมินต้นทุนการผลิตที่ลดลงคุณภาพที่เพิ่มขึ้นความสามารถในการทำกำไร ฯลฯ

ในขั้นตอนการพัฒนาการตัดสินใจ จะมีการคำนวณประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจตามแผน
บนเวที การรับเลี้ยงบุตรบุญธรรมการตัดสินใจ ทางเลือกสุดท้ายของตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุดเกิดขึ้นตามประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ เกณฑ์การเพิ่มประสิทธิภาพ และความเป็นไปได้ในการดำเนินการ ล่าสุด นอกเหนือจากหลักเกณฑ์ข้างต้นแล้ว ความสนใจเป็นพิเศษมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยทางสังคมและจิตวิทยา ผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม และโอกาสในอนาคตขององค์กร

บนเวที การดำเนินการการตัดสินใจจะได้รับการตรวจสอบและปรับเปลี่ยนในขั้นตอนกลางและขั้นตอนสุดท้าย และกำหนดเวลาที่กำหนดไว้ในการดำเนินการจะถูกเปรียบเทียบกับกำหนดเวลาจริง การวิเคราะห์จะขึ้นอยู่กับ ผลกระทบทางเศรษฐกิจ(อัตราส่วนต้นทุนต่อผลประโยชน์)

ผลการวิเคราะห์นำไปใช้ในการดำเนินงานต่อไปของฝ่ายบริหารเพื่อระบุทิศทางการพัฒนาองค์กรเพิ่มเติมและขจัดอุปสรรคในการบรรลุเป้าหมาย
ทิศทางหลักของการพัฒนาองค์กรคือเศรษฐกิจสังคมจิตวิทยาและองค์กร

ทิศทางทางเศรษฐกิจอยู่ที่การตระหนักถึงผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจสูงสุดของผู้เข้าร่วมในกระบวนการพัฒนาและดำเนินการแก้ไขปัญหาและในการใช้ทรัพยากรต่างๆ
ทิศทางทางสังคมและจิตวิทยาเกี่ยวข้องกับการเพิ่มระดับความเป็นมืออาชีพของผู้จัดการโดยจัดตั้งทีม พื้นฐานทางวิทยาศาสตร์และพัฒนาความสนใจในกิจกรรมสร้างสรรค์ตลอดจนการมีส่วนร่วมในทุกขั้นตอนของกระบวนการตัดสินใจ

ทิศทางขององค์กรมุ่งความสนใจไปที่การเพิ่มระดับแรงงานของพนักงานฝ่ายบริหารและปรับปรุงการเคลื่อนไหวและการใช้เครื่องมือการผลิต การปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นผลมาจากงานด้านการบริหารจัดการและการนำไปใช้เป็นกระบวนการที่นำไปสู่การเกิดขึ้นของผลิตภัณฑ์นี้ การตัดสินใจเป็นทางเลือกที่มีสติจากตัวเลือกที่มีอยู่สำหรับแนวทางปฏิบัติที่ช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายที่มีอยู่ การตัดสินใจเป็นรูปแบบที่ควบคุมอิทธิพลของเรื่องการจัดการต่อวัตถุประสงค์ของการจัดการ ดังนั้นคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจึงเป็นเกณฑ์สำหรับความมีประสิทธิผลของผู้จัดการ

โซลูชันต้องเป็นไปตามข้อกำหนดหลายประการ สิ่งสำคัญคือความถูกต้อง ความชัดเจนของการกำหนด ความเป็นไปได้ที่แท้จริง ความทันเวลา ความประหยัด ประสิทธิภาพ (ระดับที่บรรลุเป้าหมายเมื่อเปรียบเทียบกับค่าใช้จ่ายของทรัพยากร)

ตามกฎแล้ว การตัดสินใจควรทำเมื่อเกิดปัญหา สำหรับสิ่งนี้ ผู้จัดการในระดับที่เหมาะสมจะต้องได้รับอำนาจที่เหมาะสม ขณะเดียวกันก็มอบหมายให้พวกเขารับผิดชอบในเรื่องสถานะของกิจการในโรงงานที่ได้รับการจัดการ เงื่อนไขที่สำคัญมากสำหรับผลกระทบเชิงบวกของการตัดสินใจเกี่ยวกับงานขององค์กรคือความสอดคล้องกับการตัดสินใจที่ทำไว้ก่อนหน้านี้ (ทั้งแนวตั้งและแนวนอนของฝ่ายบริหาร (ในที่นี้เราไม่ได้หมายถึงกรณีที่งานนั้นเกิดขึ้น) เพื่อเปลี่ยนแปลงนโยบายการพัฒนาทั้งหมดอย่างรุนแรง)

2. การจำแนกการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

องค์กรยอมรับ จำนวนมากโซลูชั่นที่หลากหลาย สิ่งเหล่านี้แตกต่างกันไปในเนื้อหา ระยะเวลาและการพัฒนา จุดเน้นและขนาดของผลกระทบ ระดับของการยอมรับ ความพร้อมของข้อมูล ฯลฯ การใช้การจำแนกประเภททำให้เราสามารถระบุประเภทของการตัดสินใจที่ต้องใช้แนวทางที่แตกต่างกันในกระบวนการและวิธีการนำไปใช้ ไม่ใช่ เหมือนกันทั้งในแง่ของเวลาที่ใช้และทรัพยากรอื่นๆ (ตารางที่ 1)

ตารางที่ 1

การจำแนกประเภทของการตัดสินใจในองค์กร

โซลูชันที่ตั้งโปรแกรมได้คือโซลูชันสำหรับปัญหาที่เกิดซ้ำและมีการกำหนดไว้อย่างชัดเจน ตามกฎแล้ว งานเหล่านี้เป็นงานมาตรฐานที่เกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่าในองค์กรซึ่งมีข้อมูลที่เชื่อถือได้และเชื่อถือได้เพียงพอตลอดจนกฎและขั้นตอนสำเร็จรูปที่พัฒนาแล้วและนำไปใช้ได้สำเร็จก่อนหน้านี้ ขั้นตอนนี้จะกำหนดลำดับ ลำดับการกระทำ สิทธิ และความรับผิดชอบของผู้เข้าร่วมในการมีปฏิสัมพันธ์ในกระบวนการตัดสินใจ ตัวอย่างคืองานในการสั่งซื้อสินค้าคงคลังเป็นระยะสำหรับหนึ่งในการประชุมเชิงปฏิบัติการขององค์กร เราใช้ในการพัฒนาและเพิ่มประสิทธิภาพโซลูชันที่ตั้งโปรแกรมได้ วิธีการอย่างเป็นทางการซึ่งมีอัลกอริธึมที่ชัดเจนในการแก้ปัญหาในรูปแบบแบบจำลองทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์ วิธีการวิเคราะห์และคำนวณข้อมูล โปรแกรมคอมพิวเตอร์ให้ความแม่นยำสูงในการประเมินเชิงปริมาณของตัวเลือกที่พัฒนาขึ้น

โซลูชันที่ไม่สามารถตั้งโปรแกรมได้เกี่ยวข้องกับปัญหาใหม่ ซับซ้อน ที่ไม่เคยเห็นมาก่อน แหวกแนว และคาดไม่ถึง ซึ่งไม่สามารถระบุปริมาณได้อย่างแม่นยำ ตามกฎแล้ว กำหนดและจัดโครงสร้างได้ยาก โดยมีลักษณะการกำหนดเป้าหมายที่ไม่ชัดเจน ความไม่ถูกต้องและความไม่แน่นอนของข้อมูล ตลอดจนการขาดกฎเกณฑ์และขั้นตอนการตัดสินใจที่ชัดเจน เมื่อพัฒนาโซลูชันที่ไม่สามารถตั้งโปรแกรมได้ จะใช้วิธีการศึกษาแบบฮิวริสติก โดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าการพัฒนาโซลูชันทางเลือกไม่ได้ขึ้นอยู่กับการคำนวณที่แม่นยำ แต่ขึ้นอยู่กับตรรกะ การตัดสิน และการอนุมาน ได้แก่การใช้ความรู้ทางวิชาชีพ คุณสมบัติระดับสูง ความคิดสร้างสรรค์ผู้เชี่ยวชาญในสาขาต่างๆ การตัดสินใจที่ไม่สามารถตั้งโปรแกรมได้ ได้แก่ การตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายและการกำหนดกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กร การเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง การคาดการณ์งานในตลาดใหม่ ฯลฯ จำนวนการตัดสินใจดังกล่าวจะเพิ่มขึ้นเมื่อขนาดและความซับซ้อนขององค์กรเติบโตขึ้น ตลอดจนพลวัตและความไม่แน่นอน ของสภาพแวดล้อมภายนอกเพิ่มขึ้น

การตัดสินใจโดยสัญชาตญาณคือการเลือกโดยอาศัยความรู้สึกว่าถูกต้องเท่านั้น ผู้มีอำนาจตัดสินใจไม่ได้ชั่งน้ำหนักข้อดีข้อเสียของแต่ละทางเลือก เขาไม่ได้ประเมินสถานการณ์ แต่อาศัยความเข้าใจและความรู้สึก สัญชาตญาณเกี่ยวข้องกับการลางสังหรณ์ จินตนาการ ความหยั่งรู้ หรือความคิดที่มักแสดงออกมาตามธรรมชาติในการรับรู้ถึงปัญหาอย่างมีสติและการตัดสินใจในภายหลัง แนวทางที่ใช้งานง่ายสามารถทำงานได้ดีเมื่อวิเคราะห์ปัญหาที่ต้องคำนึงถึงเวลาในสถานการณ์ที่กำหนดเป้าหมายได้ยาก ข้อมูลไม่ชัดเจน และไม่สามารถระบุปริมาณได้

การตัดสินใจโดยอาศัยการตัดสินคือทางเลือกที่ขับเคลื่อนด้วยความรู้และประสบการณ์ บุคคลใช้ความรู้เกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นในสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันมาก่อนและคาดการณ์ผลลัพธ์ของทางเลือกอื่น อาจมีความเสี่ยงที่จะพลาดทางเลือกใหม่ เนื่องจากผู้จัดการได้รับคำแนะนำจากประสบการณ์เก่าในการแก้ปัญหาที่คล้ายกัน

การตัดสินใจอย่างมีเหตุผลไม่ได้ขึ้นอยู่กับประสบการณ์ในอดีต กระบวนการนำไปใช้เกี่ยวข้องกับการเลือกทางเลือกที่จะก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์กร การค้นหาทางออกที่ดีที่สุดอยู่ระหว่างดำเนินการ ขั้นตอนการตัดสินใจอย่างมีเหตุผลประกอบด้วยเจ็ดขั้นตอนติดต่อกัน:

1) คำจำกัดความของปัญหา

2) การกำหนดข้อจำกัดและเกณฑ์การตัดสินใจ

3) การระบุทางเลือก;

4) การประเมินทางเลือก;

5) ทางเลือกอื่น;

6) การดำเนินการตามการตัดสินใจ;

7) ข้อเสนอแนะ

3. ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อกระบวนการตัดสินใจ

คำจำกัดความของปัญหา เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจก็คือตัวปัญหาเอง ถ้าไม่มีปัญหาก็ไม่จำเป็นต้องหาทางแก้ไข ปัญหามักมีสามประเภท: น่าพอใจ วิกฤต และธรรมดา

วิกฤตและปกติเป็นปัญหาที่ชัดเจนที่ผู้จัดการจำเป็นต้องแก้ไข

ในทางกลับกัน สิ่งที่ดีมักจะถูกปกปิด และผู้จัดการจะต้องตรวจจับสิ่งเหล่านั้น

เนื่องจากปัญหาวิกฤตและปัญหาประจำส่วนใหญ่โดยธรรมชาติแล้วจำเป็นต้องได้รับการดูแลทันที ผู้จัดการจึงอาจใช้เวลามากมายในการจัดการกับปัญหาเหล่านั้นและไม่มีเวลาจัดการกับปัญหาสำคัญใหม่ๆ ที่เอื้ออำนวย

องค์กรที่มีการจัดการที่ดีหลายแห่งพยายามมองข้ามวิกฤติและปัญหาประจำ และมุ่งสู่ปัญหาระยะยาวด้วยการกำหนดเป้าหมาย กลยุทธ์ และโปรแกรมการวางแผนระยะยาว

ระยะแรกของการกำหนดปัญหาคือการตระหนักถึงอาการของความล้มเหลวหรือโอกาสที่มีอยู่ อาการเหล่านี้คือ:

1) ผลกำไร การขาย ผลิตภาพแรงงาน คุณภาพผลิตภัณฑ์ต่ำ

2) ต้นทุนการผลิตและการจัดจำหน่ายสูง

3) ความขัดแย้งมากมายในองค์กร การหมุนเวียนของพนักงานสูง แรงจูงใจต่ำ และความทุ่มเทของพนักงาน ขั้นตอนที่สองของการวินิจฉัยปัญหาคือการระบุสาเหตุของปัญหา

ขั้นตอนต่อไปคือการจัดอันดับปัญหาท่ามกลางปัญหาอื่นๆ การจัดอันดับอาจขึ้นอยู่กับปัจจัยต่อไปนี้:

1) ผลกระทบต่อองค์กร

2) ความเร่งด่วนของปัญหาและข้อจำกัดด้านเวลา

3) การสนับสนุนปัญหาจากภายนอกเพื่อสนับสนุนแนวทางแก้ไข

4) วงจรชีวิตปัญหา.

การกำหนดข้อจำกัดและเกณฑ์การตัดสินใจ

ในขั้นตอนนี้ ทรัพยากรสำหรับการนำโซลูชันไปใช้จะถูกนำมาพิจารณาด้วย พวกเขาจะต้องเป็นจริง ตัวจำกัดอาจเป็นการจำกัดเวลาในการพัฒนาและแก้ไขปัญหา จำนวนเงินทุนที่จัดสรรสำหรับสิ่งนี้ และพารามิเตอร์สำหรับความมีประสิทธิผลของการบรรลุเป้าหมาย นอกเหนือจากข้อจำกัดแล้ว ผู้จัดการยังกำหนดมาตรฐานที่จำเป็นในการประเมินอีกด้วย ตัวเลือกอื่นทางเลือก. เหล่านี้เป็นเกณฑ์การตัดสินใจ มีเนื้อหาและรูปแบบที่แตกต่างกัน เกณฑ์นี้ได้รับการพัฒนาอย่างเต็มที่ที่สุดสำหรับโซลูชันที่ตั้งโปรแกรมได้ ซึ่งสามารถใช้วิธีการได้ การวิเคราะห์เชิงปริมาณและการประมวลผลข้อมูลทางอิเล็กทรอนิกส์

การประยุกต์ใช้วิธีทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์ในการแก้ปัญหาการจัดการทำให้สามารถใช้ฟังก์ชันเป้าหมายเป็นเกณฑ์การคัดเลือกได้ ซึ่งโดยปกติจะต้องขยายให้ใหญ่สุดหรือย่อให้เล็กสุด ดังนั้นตัวเลือกดังกล่าวจึงเรียกว่าการปรับให้เหมาะสม ตัวอย่างของเกณฑ์การปรับให้เหมาะสม ได้แก่ การเพิ่มผลกำไร รายได้ ผลผลิต ประสิทธิภาพ การลดต้นทุน ความสูญเสียจากข้อบกพร่องหรือการหยุดทำงาน ฯลฯ โซลูชันที่ดีที่สุดจะถูกเลือกโดยอิงจากการเปรียบเทียบมูลค่าเชิงปริมาณของฟังก์ชันวัตถุประสงค์สำหรับตัวเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมด ทางออกที่ดีที่สุดถือเป็นทางออกที่ให้มูลค่าที่ต้องการมากที่สุดของเกณฑ์เป้าหมาย ตัวอย่างของโซลูชันดังกล่าว ได้แก่ การเพิ่มประสิทธิภาพการโหลดอุปกรณ์ สต็อกในคลังสินค้า การตัดวัสดุ ฯลฯ

ในการประเมินตัวเลือกสำหรับโซลูชันกึ่งโครงสร้าง จะใช้ระบบเกณฑ์ถ่วงน้ำหนัก ความเป็นไปได้ของแนวทางการเลือกนี้ ตัวเลือกที่ดีที่สุดสามารถแสดงได้ด้วยตัวอย่างง่ายๆ สมมติว่าองค์กรประสบปัญหาในการเลือกซัพพลายเออร์วัสดุที่จำเป็น มีการค้นพบบริษัทดังกล่าวหลายแห่ง และในระหว่างการเจรจาเบื้องต้น พวกเขาทั้งหมดตกลงที่จะร่วมมือกับองค์กรนี้ อย่างไรก็ตาม พวกเขาเสนอ เงื่อนไขที่แตกต่างกันเกี่ยวกับวัสดุ ราคา ส่วนลด ฯลฯ จำเป็นต้องระบุซัพพลายเออร์ที่เหมาะสมที่สุด เพื่อจุดประสงค์นี้จึงดำเนินการ การวิเคราะห์เปรียบเทียบตัวเลือกที่นำเสนอโดยมุ่งเน้นไปที่เกณฑ์ที่สำคัญที่สุดสำหรับองค์กรผู้บริโภค สมมติว่าในกรณีนี้มีการเลือกเกณฑ์ต่อไปนี้:

1) ราคาต่อหน่วยของวัสดุที่จัดหา

2) ขนาดของวัสดุขั้นต่ำ;

3) เงื่อนไขการให้ส่วนลดและสิทธิประโยชน์

4) คุณภาพของวัสดุ

5) ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ของบริษัทซัพพลายเออร์

6) สถานะของหลัง

ความสำคัญต่อองค์กรไม่เหมือนกัน ดังนั้นจึงต้อง "ชั่งน้ำหนัก" กับเกณฑ์หลัก ให้กำหนดราคาสำหรับวัสดุที่ให้มาและให้คะแนนเป็นตัวเลขสูงสุดเช่น 10 ส่วนที่เหลือจะถูกประเมินโดยการเปรียบเทียบกับ คะแนนสูงสุด(ตารางที่ 2) ซึ่งเป็นผลมาจากการกำหนดน้ำหนักที่ระบุในตาราง

ตารางที่ 2

เกณฑ์การถ่วงน้ำหนัก

โดยเฉพาะอย่างยิ่งควรให้ความสนใจกับข้อเท็จจริงที่ว่าองค์กรให้ความสำคัญเช่นเดียวกันกับที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ของบริษัทซัพพลายเออร์เท่ากับราคาของวัสดุที่จัดหา เนื่องจากอัตราค่าขนส่งที่สูงสำหรับ การขนส่งสินค้า- จากตารางเป็นที่ชัดเจนว่าองค์กรที่เป็นปัญหาไม่ได้กังวลมากนักเกี่ยวกับขนาดขั้นต่ำของวัสดุสิ้นเปลือง และไม่ได้ให้ความสำคัญกับสถานะของซัพพลายเออร์มากนัก แม้ว่าจะยังคงคำนึงถึงในการเลือกก็ตาม ตัวเลือกโซลูชันที่เป็นไปได้ทั้งหมดได้รับการประเมินตามเกณฑ์ที่เลือกและถ่วงน้ำหนัก ตามอัตภาพ บริษัทซัพพลายเออร์สี่แห่งได้รับการพิจารณา ซึ่งได้รับการกำหนดให้เป็น A, B, C และ D ในความเป็นจริงอาจมีมากกว่านั้นอีกมาก แต่ก็ไม่ทราบหรือไม่ได้นำมาพิจารณา (ด้วยเหตุผลใดเหตุผลหนึ่ง) ในขั้นตอนนี้ก็มีการทำ การประเมินเปรียบเทียบแต่ละบริษัทสำหรับแต่ละเกณฑ์ (ผลลัพธ์แสดงไว้ในตารางที่ 3) คะแนนสูงสุดคือ 10 หากเรารวมคะแนนทั้งหมดที่บริษัทได้รับสำหรับเกณฑ์ทั้งหมด บริษัท A จะได้รับผลรวมเป็น 40, B - 38, C - 34 และบริษัท D - 37

อย่างไรก็ตาม ยังเร็วเกินไปที่จะตัดสินใจขั้นสุดท้าย มีความจำเป็นต้องคำนึงถึง "ประเภทน้ำหนัก" ที่แตกต่างกันของแต่ละเกณฑ์ และหลังจากนั้นเท่านั้นจึงจะสามารถกำหนดบริษัทได้ว่าจะให้สิทธิพิเศษอะไรบ้าง ผลลัพธ์ของขั้นตอนนี้แสดงอยู่ในตารางที่ 4 และมีข้อสรุปที่ไม่คาดคิดตามมา: บริษัท G ได้รับการจัดอันดับรวมสูงสุดซึ่งอยู่ข้างหน้าอย่างมีนัยสำคัญซึ่งในขั้นตอนก่อนหน้าครอบครองตำแหน่งสุดท้าย

ตารางที่ 3

ตัวเลือกการชั่งน้ำหนักตามเกณฑ์การคัดเลือก

ตารางที่ 4

การชั่งน้ำหนักตัวเลือกทั้งหมดตามเกณฑ์การคัดเลือก

การใช้แนวทางนี้ตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่ามีความเป็นไปได้ที่จะกำหนดเกณฑ์และทางเลือกในการตัดสินใจทั้งหมด ทราบลำดับความสำคัญ และสิ่งเหล่านั้นตลอดจนน้ำหนักที่กำหนดให้มีลักษณะคงที่ ภายใต้เงื่อนไขดังกล่าว จะเลือกตัวเลือกที่มีคะแนนสูงสุด

การระบุทางเลือก ตามทฤษฎีแล้ว จำเป็นต้องระบุตัวเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมดสำหรับการแก้ปัญหา แต่ในทางปฏิบัติ ผู้จัดการไม่ค่อยมีความรู้และเวลาในการทำเช่นนี้ ดังนั้นจำนวนทางเลือกในการพิจารณาเพิ่มเติมจึงจำกัดอยู่เพียงไม่กี่ทางเลือกที่ถือว่าดีพอที่จะปรับปรุงสถานการณ์ปัญหาได้ มักจะเกิดปัญหาใหม่ๆ ที่ไม่ซ้ำใครเกิดขึ้น การเลือกทางเลือกอื่นจะกลายเป็นกระบวนการสร้างสรรค์ที่ซับซ้อน

มีหลายวิธีในการค้นหาทางเลือกอย่างสร้างสรรค์โดยมีวัตถุประสงค์หลักคือการสร้างแนวคิด: การระดมความคิด การวิเคราะห์กลุ่มของสถานการณ์ แผนภาพสาเหตุและผลกระทบ การวิเคราะห์ทางสัณฐานวิทยา การระดมความคิดทางอิเล็กทรอนิกส์ ฯลฯ หน้าที่ของผู้จัดการคือ สร้างบรรยากาศที่สร้างสรรค์ในการค้นหาทางเลือกอื่น

เงื่อนไขในการสร้างบรรยากาศดังกล่าวอาจเป็น:

1) แรงจูงใจในการค้นหา

2) ให้ข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมดเพื่อทำความเข้าใจปัญหาอย่างครอบคลุม

3) การอภิปรายและยอมรับแนวคิดใด ๆ เพื่อแก้ไขปัญหาโดยเสรี ไม่รวมการวิจารณ์ข้อเสนอ

4) จัดสรรเวลาเพื่อพัฒนาความคิด

การประเมินทางเลือก ในขั้นตอนนี้จะพิจารณาข้อดีและข้อเสียของตัวเลือกที่ระบุสำหรับการแก้ปัญหา เพื่อเปรียบเทียบทางเลือกอื่น จะใช้เกณฑ์ที่กำหนดขึ้นในขั้นตอนที่สอง หากแนวทางแก้ไขไม่เป็นไปตามเกณฑ์จะไม่พิจารณาเพิ่มเติม จุดสำคัญในการประเมินคือการกำหนดความเป็นไปได้ของแต่ละทางเลือกที่จะเกิดขึ้น

การเลือกทางเลือกหรือการตัดสินใจ ทางออกที่ดีที่สุดคือทางออกที่สอดคล้องกับเป้าหมายและค่านิยมของบริษัทมากที่สุดในขณะที่ใช้ทรัพยากรน้อยที่สุด

หากปัญหาได้รับการกำหนดอย่างถูกต้องและมีการประเมินวิธีแก้ปัญหาทางเลือกอย่างรอบคอบ การตัดสินใจก็ค่อนข้างง่าย

อย่างไรก็ตาม หากปัญหายังใหม่ ซับซ้อน และมีปัจจัยความน่าจะเป็นหรือข้อมูลเชิงอัตวิสัยมากมายที่ต้องพิจารณา ไม่มีทางเลือกใดจะดีที่สุด

ในกรณีนี้คุณสามารถพึ่งพาสัญชาตญาณและประสบการณ์ได้ คุณยังสามารถหันไปใช้การทดลองและการใช้แบบจำลองโซลูชันสำเร็จรูปสำหรับสถานการณ์ที่ซับซ้อนเป็นพิเศษได้

การดำเนินการแก้ไขปัญหา ขั้นตอนนี้ช่วยให้คุณสามารถกำหนดความถูกต้องและความเหมาะสมของการตัดสินใจได้ เพื่อดำเนินการตัดสินใจนั้นจะต้องสื่อสารไปยังผู้ดำเนินการ พวกเขาจะต้องได้รับข้อมูลที่ชัดเจนเกี่ยวกับใคร ที่ไหน เมื่อใด และด้วยวิธีใดที่ควรดำเนินการเพื่อให้สอดคล้องกับการตัดสินใจครั้งนี้

มีความจำเป็นต้องพัฒนาแผนสำหรับการดำเนินการซึ่งมีระบบมาตรการเพื่อให้แน่ใจว่าจะบรรลุเป้าหมายได้สำเร็จ

หนึ่งในกลไกการวางแผนในขั้นตอนนี้อาจเป็นสิ่งที่เรียกว่าแผนผังการตัดสินใจ ซึ่งช่วยให้สามารถนำเสนอชุดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่จะบรรลุและแก้ไขได้โดยการแยกย่อยตัวเลือกที่เลือก ตัวอย่างที่มีเงื่อนไขคือสิ่งนี้

สมมติว่าในกระบวนการแก้ไขปัญหาการกำหนดกลยุทธ์ขององค์กรในอนาคตนั้นมีการเลือกทิศทางเชิงกลยุทธ์หลักเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุเป้าหมายที่ฝ่ายบริหารกำหนดไว้ในช่วงเวลาที่กำหนด: เพื่อความอยู่รอดในสภาวะวิกฤตที่ยากลำบาก รักษาและเสริมสร้างตำแหน่งในตลาดผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันได้ สร้างเงื่อนไขเบื้องต้นสำหรับการแทรกแซงตลาดเพิ่มเติม ตลอดจนเพิ่มการใช้และการขยายศักยภาพขององค์กรให้สูงสุด ทิศทางเหล่านี้มีการกำหนดดังนี้:

1) มุ่งเน้นความพยายามในการผลิตผลิตภัณฑ์คู่แข่ง A, B, C โดยใช้ตลาดทั้งในประเทศและต่างประเทศสำหรับการขาย

2) พัฒนาและดำเนินโครงการความร่วมมือกับองค์กรและองค์กรอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องโดยตรงหรือโดยอ้อมกับการผลิตผลิตภัณฑ์ A, B, C เพื่อดึงดูดการลงทุนในหุ้น

3) เปลี่ยนระบบการจัดการขององค์กรเพื่อลดระบบราชการสร้างเงื่อนไขที่ดีที่สุดสำหรับการพัฒนาความคิดสร้างสรรค์และการใช้โครงสร้างการทำงานเป็นทีม

ข้อเสนอแนะ. ดำเนินการในรูปแบบของการติดตามการดำเนินการตามการตัดสินใจโดยอาศัยข้อมูลเกี่ยวกับความคืบหน้าของการดำเนินการการวัดการประเมินและการเปรียบเทียบผลลัพธ์จริงกับผลลัพธ์ที่วางแผนไว้

การควบคุมสามารถเปิดเผยได้ไม่เพียงแต่การเบี่ยงเบนไปจากแผนปฏิบัติการที่วางแผนไว้ แต่ยังรวมถึงข้อบกพร่องของการแก้ปัญหาที่ต้องกำจัดอย่างทันท่วงที

เพื่อลดข้อบกพร่องดังกล่าว ควรดำเนินการฟังก์ชันการควบคุมในทุกขั้นตอนของกระบวนการตัดสินใจ

ซึ่งอาจทำให้จำเป็นต้องทำซ้ำขั้นตอนของขั้นตอนก่อนหน้านี้ การตัดสินใจกลายเป็นกระบวนการต่อเนื่อง

มันไม่ได้จบลงด้วยขั้นตอนการตัดสินใจ การเลือกตัวเลือกเดียว คำติชมช่วยให้ผู้จัดการได้รับข้อมูลที่สามารถเริ่มต้นวงจรการตัดสินใจใหม่ได้

4. การตัดสินใจเป็นกลุ่ม

ในองค์กรส่วนใหญ่ การตัดสินใจหลายอย่างเกิดขึ้นเป็นทีมและเป็นกลุ่ม ผู้จัดการมักเผชิญกับสถานการณ์ที่ต้องมีการอภิปรายในการประชุม นี่เป็นเรื่องจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับปัญหาที่ไม่สามารถตั้งโปรแกรมได้ซึ่งเป็นปัญหาใหม่ ซับซ้อน และเกี่ยวข้องกับผลลัพธ์ที่ไม่แน่นอนอย่างมาก การแก้ปัญหาดังกล่าวด้วยคนเพียงคนเดียวไม่ค่อยได้ทำเป็นประจำ

ต้องใช้ความรู้เฉพาะทางในหลายด้านซึ่งโดยทั่วไปแล้วบุคคลหนึ่งไม่มี ข้อกำหนดนี้ประกอบกับความเป็นจริงที่ชัดเจนว่าการตัดสินใจจะต้องได้รับการรับรู้และนำไปปฏิบัติโดยหลายส่วนขององค์กร ได้เพิ่มการใช้แนวทางทีมในกระบวนการตัดสินใจ

มีหลายวิธีในการอภิปรายกลุ่มเกี่ยวกับปัญหาและการตัดสินใจ สิ่งสำคัญคือ: ซินเนติกส์, วิธีกลุ่มที่ระบุ, วิธีเดลฟี, วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ, การวางแผนความยินยอม, การเขียนสคริปต์ มาดูซินเนคติกส์กันดีกว่า

Synetics คือการรวมกันขององค์ประกอบต่างๆ ที่ไม่สอดคล้องกัน โดยวิธีการหนึ่ง เกี่ยวข้องกับการระบุฝ่ายตรงข้ามหรือแนวโน้มในวัตถุที่กำลังพิจารณา การกำหนดปัญหามีความสำคัญอย่างยิ่ง เชื่อกันว่าการกำหนดสูตรก่อนกำหนดอาจเป็นอุปสรรคต่อการค้นหาวิธีแก้ปัญหาแบบเดิม ดังนั้นการอภิปรายมักไม่เริ่มต้นด้วยการกำหนดปัญหา แต่ด้วยการระบุสาระสำคัญของปัญหา หลักการพื้นฐานของการทำงานของวัตถุหรือกระบวนการที่กำหนด สิ่งนี้ช่วยให้เราสามารถย้ายจากปัญหาทั่วไปไปสู่การศึกษาเงื่อนไขเฉพาะของปัญหาที่กำหนด

ในระหว่าง “การโจมตีแบบ Sinector” อนุญาตให้มีการวิจารณ์เชิงสร้างสรรค์ได้ เทคนิคการสร้างสรรค์หลักที่ใช้ในซินเนติกส์คือ ประเภทต่างๆการเปรียบเทียบ: โดยตรง ส่วนตัว เป็นสัญลักษณ์ และมหัศจรรย์

ด้วยการเปรียบเทียบโดยตรง ปัญหาหรือวัตถุที่กำลังพิจารณาจะถูกเปรียบเทียบกับปัญหาหรือวัตถุที่คล้ายกันจากสาขาอื่น (ชีววิทยา เทคโนโลยี การแพทย์ ฯลฯ) ตัวอย่างเช่นหากปัญหาการปรับตัวได้รับการแก้ไขแล้วใคร ๆ ก็สามารถวาดรูปขนานกับกิ้งก่าเปลี่ยนสีได้อย่างง่ายดาย ฯลฯ ในการเปรียบเทียบส่วนตัวผู้เข้าร่วมใน "การโจมตีซินเอเตอร์" พยายามที่จะคุ้นเคยกับปัญหาหรือวัตถุ ผสานเข้าไปดูจากภายในเพื่อให้เข้าใจสภาวะและกลไกการออกฤทธิ์ได้ดียิ่งขึ้น

ด้วยการเปรียบเทียบเชิงสัญลักษณ์ สูตรความหมายที่กระชับจะถูกเลือกในรูปแบบของคำจำกัดความโดยย่อที่สะท้อนถึงสาระสำคัญของปัญหาที่กำลังพิจารณา ตัวอย่างเช่น เปลวไฟคือความร้อนที่มองเห็นได้ ความแข็งแกร่งคือความสมบูรณ์ที่ถูกบังคับ ฯลฯ ในการเปรียบเทียบที่ยอดเยี่ยม นักพัฒนาได้แนะนำบางอย่าง สิ่งมีชีวิตที่น่าอัศจรรย์หรือวัตถุ (เช่น ไม้กายสิทธิ์หรือตะเกียงวิเศษของอะลาดิน) ซึ่งสามารถบรรลุสิ่งที่ต้องการตามเงื่อนไขของงานได้ ดังนั้นด้วยความช่วยเหลือของการเปรียบเทียบนักพัฒนาจึงพยายามพยายามแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อนและไม่ธรรมดาเพื่อดูว่าอะไรเป็นที่รู้จักแล้วในสิ่งที่ไม่รู้ซึ่งช่วยให้พวกเขาใช้วิธีการที่คุ้นเคยได้ หากปัญหาทั่วไปกำลังได้รับการแก้ไข การเปรียบเทียบจะช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงการคิดแบบเหมารวมและมองปัญหาจากมุมใหม่ที่ไม่คาดคิดและค้นหาวิธีแก้ปัญหาดั้งเดิม

Synectics เป็นวิธีการกิจกรรมกลุ่มสร้างสรรค์ที่ได้รับการพัฒนาและซับซ้อนมากขึ้น โดยมีเป้าหมายเพื่อกำหนดแนวทางแก้ไข กลุ่มซินเน็กติกก่อตั้งขึ้นจากนักวิจัยที่ได้รับการฝึกอบรมในวิธีการต่างๆ งานสร้างสรรค์ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณวุฒิสูง อาชีพที่แตกต่างกันหรือสาขาวิชาต่างๆ

อายุของผู้เข้าร่วมไม่สำคัญ แต่ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าสิ่งที่เหมาะสมที่สุดสำหรับ "ผู้ประสาน" คือผู้ที่มีอายุ 25-40 ปี เชื่อกันว่าก่อนอายุ 25 ปีคนๆ หนึ่งจะมีประสบการณ์ไม่เพียงพอ และหลังจากอายุ 40 ปี เขาก็จะไม่เปิดรับแนวคิดใหม่ๆ อีกต่อไป

สมาชิกของกลุ่ม synectic จะต้องโดดเด่นด้วยวุฒิภาวะที่สร้างสรรค์ จินตนาการและจินตนาการอันยาวนาน ความเป็นอิสระและความคิดเห็นที่เป็นกลาง ความสามารถในการรับความเสี่ยง ความสามารถในการนามธรรมจากการตัดสินที่เป็นนิสัย คิดนอกกรอบและเน้นสาระสำคัญของปรากฏการณ์ ไม่ถูกขัดขวาง และอิสระในความคิด รับรู้ความคิดของผู้อื่นในทางที่ดี และสามารถหยุดความคิดในการพัฒนาที่พบเพื่อมองหาความคิดใหม่ มีความมุ่งมั่นและเชื่อมั่นในความเป็นไปได้ในการแก้ปัญหา ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าการรวมตัวกันของกลุ่มอาจใช้เวลาตลอดทั้งปี มันถูกสร้างขึ้นอย่างต่อเนื่อง ไม่เหมือนกลุ่มที่จัดขึ้น ระยะสั้นเพื่อแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อนใดๆ ที่เกิดขึ้นในองค์กร

เธอทำงานเต็มเวลาโดยใช้เวลาในการแก้ปัญหา กลุ่มนี้นำโดยผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ซึ่งรู้เทคนิคของซินเน็กติกส์เป็นอย่างดี ภารกิจหลักของกลุ่ม synectic คือการใช้ประสบการณ์และความรู้จากสาขาต่างๆ ที่มีอยู่ในหมู่สมาชิกในทีมเพื่อค้นหาแนวคิดและพัฒนา แนวทางแก้ไขที่เป็นไปได้.

วิทยาศาสตร์เศรษฐศาสตร์

• ชามิส วิทาลี อเล็กซานโดรวิช, ผู้สมัครสายวิทยาศาสตร์, รองศาสตราจารย์, รองศาสตราจารย์
• สถาบันมนุษยธรรมออมสค์

• คน-เครื่องจักร
• ระบบ
• การตัดสินใจ
• คุณภาพ
• ควบคุม

การจัดการคุณภาพผลิตภัณฑ์หมายถึงการกระทำที่ดำเนินการระหว่างการสร้าง การดำเนินงาน หรือการบริโภคเพื่อสร้าง รับประกัน และรักษาระดับคุณภาพผลิตภัณฑ์ที่ต้องการ ในกรณีนี้ วัตถุประสงค์โดยตรงของการจัดการคือตัวบ่งชี้และลักษณะของคุณภาพผลิตภัณฑ์ ปัจจัยและเงื่อนไขที่มีอิทธิพลต่อระดับ ตลอดจนกระบวนการสร้างคุณภาพผลิตภัณฑ์ในระยะต่างๆ ของวงจรชีวิต

• แง่มุมทางทฤษฎีของลอจิสติกส์การกระจายสินค้าขององค์กร
• การพิจารณาบางประเด็นในกิจกรรมการจัดซื้อจัดจ้าง
• การพิจารณาแง่มุมทางทฤษฎีของการจัดซื้อลอจิสติกส์
• การพิจารณาหลักการจัดการคุณภาพในระบบ “คน-เครื่องจักร” โดยพิจารณาจากการประเมินสถานะการทำงานของผู้ปฏิบัติงาน

การจัดการคุณภาพผลิตภัณฑ์หมายถึงการกระทำที่ดำเนินการระหว่างการสร้าง การดำเนินงาน หรือการบริโภคเพื่อสร้าง รับประกัน และรักษาระดับคุณภาพผลิตภัณฑ์ที่ต้องการ ในกรณีนี้ วัตถุประสงค์โดยตรงของการจัดการคือตัวบ่งชี้และลักษณะของคุณภาพผลิตภัณฑ์ ปัจจัยและเงื่อนไขที่มีอิทธิพลต่อระดับ ตลอดจนกระบวนการสร้างคุณภาพผลิตภัณฑ์ในระยะต่างๆ ของวงจรชีวิต วิชาการจัดการมีหน่วยงานกำกับดูแลต่างๆและ บุคคลดำเนินงานในระดับลำดับชั้นที่แตกต่างกันและใช้งานฟังก์ชันการจัดการคุณภาพตามหลักการและวิธีการจัดการที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป

ใน สภาพที่ทันสมัยกลายเป็น ประเด็นเฉพาะการพัฒนาและการตัดสินใจภายใต้กรอบการจัดการคุณภาพในระบบมนุษย์และเครื่องจักร นี่เป็นเพราะการเพิ่มขึ้นของระดับความไม่แน่นอนในสภาพแวดล้อมภายนอก การมีอยู่ของจุดแยกไปสองทาง และด้วยเหตุนี้ ตัวชี้วัดความเสี่ยงจึงเพิ่มขึ้น

พิจารณาขั้นตอนหลักของการพัฒนาและการตัดสินใจภายในกรอบการจัดการคุณภาพในระบบมนุษย์และเครื่องจักร:

• การประเมินระดับความเสถียรของสภาพแวดล้อมภายนอก (โดยใช้วิธีทฤษฎีเคออส)
• การกำหนดขอบเขตการพยากรณ์ (โดยใช้วิธีทฤษฎีเคออส)
• การพยากรณ์ค่าอนุกรมเวลาที่กำหนดตัวชี้วัดของระบบที่กำลังศึกษา รวมถึงตัวชี้วัดคุณภาพโดยคำนึงถึงขอบเขตการคาดการณ์ (โดยใช้วิธีการพยากรณ์ตามอนุกรมเวลาแบบหนึ่งมิติหรือหลายมิติ)
• การพัฒนาสถานการณ์จำลองสำหรับการพัฒนาสภาพแวดล้อมภายนอกของระบบที่ศึกษาโดยอาศัยผลการพยากรณ์และคำนึงถึงขอบเขตการพยากรณ์
• การกำหนดพารามิเตอร์ควบคุมของระบบโดยคำนึงถึงคุณลักษณะการทำงานและประเภทของการควบคุม
• การพัฒนาอิทธิพลของการจัดการโดยใช้ทฤษฎีระบบและการวิเคราะห์ระบบ
• การดำเนินการจัดการและการติดตามและควบคุมอย่างต่อเนื่อง (พร้อมการบันทึกผลลัพธ์ในฐานข้อมูล)
• การวิเคราะห์ผลลัพธ์ของการดำเนินการจัดการ (โดยใช้วิธีการขุดข้อมูล)
• การพัฒนาและการดำเนินการตามมาตรการแก้ไข

สถานที่พิเศษในการพัฒนาและการยอมรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารนั้นถูกครอบครองโดยการวิเคราะห์ความเสถียรของสภาพแวดล้อมภายนอกของระบบที่กำลังศึกษา มาดูขั้นตอนนี้กันดีกว่า

ให้เราเน้นระดับความเสถียรของสภาพแวดล้อมภายนอกดังต่อไปนี้:

1. สูง (ระดับนี้โดดเด่นด้วยการพัฒนาสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างมั่นคงซึ่งคาดการณ์โดยใช้วิธีการดั้งเดิม)
2. ปานกลาง (แนวโน้มในการพัฒนาสภาพแวดล้อมภายนอกได้รับการทำนายอย่างเพียงพอโดยใช้วิธีดั้งเดิมของการวิเคราะห์อนุกรมเวลา แต่เมื่อวิเคราะห์ปัจจัยโดยใช้วิธีไดนามิกแบบไม่เชิงเส้นจะสามารถระบุ "สัญญาณอ่อน" (ตาม I. Ansoff) ซึ่งทำให้เป็นไปได้ เพื่อทำนายการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงใน สภาพแวดล้อมภายนอก).
3. ต่ำ (พลวัตของการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกไม่สามารถคาดการณ์ได้โดยใช้วิธีการวิเคราะห์อนุกรมเวลาแบบดั้งเดิม เป็นไปได้เท่านั้นที่จะทำนายแนวโน้มทั่วไปในการพัฒนาของสถานการณ์โดยใช้วิธีพลวัตไม่เชิงเส้นและทฤษฎีความโกลาหล)

การวิเคราะห์และการพยากรณ์ความเสถียรของสภาพแวดล้อมภายนอกดำเนินการโดยใช้การประมาณพหุโนเมียล ภาพบุคคลแบบเฟสสไปลน์ และโครงข่ายประสาทเทียม LVQ เพื่อวิเคราะห์เสถียรภาพของสภาพแวดล้อมภายนอก สามารถใช้ตัวบ่งชี้หรือกลุ่มตัวบ่งชี้ต่อไปนี้เพื่อระบุลักษณะของตลาดที่กำลังศึกษาในหน่วยงานทางเศรษฐกิจที่แยกจากกัน: ภูมิภาค เขต หรือประเทศ:

• ดัชนีชี้วัดเศรษฐกิจและสังคมหลัก
• ตัวชี้วัดที่แสดงถึงส่วนแบ่งของภูมิภาคในตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจและสังคมหลักทั้งหมดของรัสเซีย
• ดัชนีแสดงลักษณะ กิจกรรมแรงงานประชากรของสหพันธรัฐรัสเซียและภูมิภาคโดยเฉพาะ
• ตัวชี้วัดที่แสดงถึงมาตรฐานการครองชีพของประชากร
• ตัวชี้วัดที่แสดงถึงลักษณะสิ่งแวดล้อม
• ตัวชี้วัดที่แสดงถึงโครงสร้างรายสาขาของผลิตภัณฑ์มวลรวมในภูมิภาค
• ตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงกิจกรรมขององค์กรและองค์กร
• ตัวชี้วัดที่แสดงถึงอุตสาหกรรมในภูมิภาค
• ตัวชี้วัดที่แสดงถึงการค้าและการให้บริการ
• ตัวชี้วัดที่แสดงถึงกิจกรรมนวัตกรรม
• ตัวชี้วัดที่แสดงลักษณะราคาและภาษี

การวิเคราะห์เสถียรภาพของสภาพแวดล้อมภายนอกสามารถดำเนินการได้ในโหมดระยะสั้น โดยคำนึงถึงขอบเขตการคาดการณ์ และการคาดการณ์ระยะกลาง (ระยะยาว)

อ้างอิง

1. Ivanov V.N. , Kulikova O.M. วิธีการอันชาญฉลาดในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร // ปัญหาปัจจุบันระบบอัตโนมัติและการควบคุม: tr. ทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติ การประชุม 06/04/2013, Chelyabinsk, มหาวิทยาลัยแห่งรัฐ South Ural – Chelyabinsk: สำนักพิมพ์: SUURSU, 2013. – 674 หน้า – หน้า 281-284. – 0.19 น. / 0.1 p.l.
2. อีวานอฟ วี.เอ็น. ทฤษฎีทรัพยากรสารสนเทศเพื่อการตัดสินใจภายใต้เงื่อนไขความไม่แน่นอน: เอกสาร / V.N. อีวานอฟ, โอ.เอ็ม. Kulikova, L.S. Trofimova, A.A. โฟเมนโก. – ออมสค์: OGIS, 2013. – 154 หน้า – ป. 34-66, 74-105. – 21.63 น. / 3.94 หน้า
3. Kazakovtsev V.P. , Kulikova O.M. , Ovsyannikov N.V. การจัดการเชิงกลยุทธ์และการพัฒนา โครงการลงทุนในระบบการรักษาพยาบาล // โสตนาสิกลาริงซ์วิทยาของรัสเซีย. 2557. ลำดับที่ 2 (69). หน้า 39-43.
4. Kazakovtsev V.P. , Kulikova O.M. , Lyapin V.A. การประเมินอิทธิพลของปัจจัยต่อการเจ็บป่วยเรื้อรังของอวัยวะหู คอ จมูก ในเมืองอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ // ประเด็นร่วมสมัยวิทยาศาสตร์และการศึกษา 2556. ฉบับที่ 2. หน้า 59.
5. Kulikova O.M., Ovsyannikov N.V., Lyapin V.A. การสร้างแบบจำลองจำลองกิจกรรมของสถาบันการแพทย์โดยใช้ตัวอย่างของ Omsk // Human Science: Humanitarian Research. 2557. ลำดับที่ 4 (18). หน้า 219-225.
6. Kulikova O.M. อัลกอริธึมเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจด้านการจัดการที่เหมาะสมที่สุดภายใต้เงื่อนไขที่ไม่แน่นอน // วิทยาศาสตร์มนุษย์: การวิจัยด้านมนุษยธรรม 2556. ครั้งที่ 1 (11). หน้า 256-260.
7. Kulikova O.M. แบบจำลองที่ใช้ตัวแทนในการวิเคราะห์แบบสะท้อนกลับ // อาชีวศึกษาในการพัฒนาภูมิภาคและสังคม: ประเพณี ความคิดสร้างสรรค์ เทคโนโลยี: วัสดุ นานาชาติ เชิงวิทยาศาสตร์ ประชุม, ทุ่มเท ถึงวันครบรอบ 35 ปีของสถาบันการศึกษางบประมาณของรัฐบาลกลางด้านการศึกษาวิชาชีพชั้นสูง "OGIS" / ภายใต้ทิศทางทั่วไป เอ็ด ดี.พี. มาเยฟสกี้. – ออมสค์: OGIS, 2012. – หน้า 50-51. – 0.13 น.
8. Kulikova O.M. การพัฒนาโปรแกรมการวางแผนที่ดีที่สุดในการจัดการวัตถุไดนามิกที่ซับซ้อนในกีฬาโดยใช้การปรับให้เหมาะสมหลายเกณฑ์และแนวทางที่เป็นระบบ / O.M. Kulikova, E.A. Sukhachev // ปัญหาของการฝึกปฏิบัติหน้าที่ในกีฬา ความสำเร็จสูงสุด- - 2556. - ต. 1. - ฉบับที่ 1. - หน้า 282-288.
9. Matusov I.E., Dobrovolsky A.I., Dolgikh S.V., Sukach M.S., Zasidko S.G., Glukhova O.V., Rudenko O., Rozhkov K., Gordienko A.Yu. ในประเด็นระบบการศึกษาสมัยใหม่ของเยาวชนนักศึกษา // การวิจัยขั้นพื้นฐาน- พ.ศ. 2547 ฉบับที่ 3 หน้า 137-139.
10. Lyapin V.A. , Ovsyannikov N.V. , Kazakovtsev V.P. การวิเคราะห์ตัวชี้วัดอุบัติการณ์เรื้อรังของโรคทางเดินหายใจของประชากรวัยทำงานของภูมิภาค Omsk // ในคอลเลกชัน: 20 ปีของระบบประกันสุขภาพภาคบังคับของภูมิภาค Omsk: ความสำเร็จและโอกาส การรวบรวมบทความ ออมสค์ 2013 หน้า 86-90
11. Lyapin V.A., Ovsyannikov N.V. โรคหอบหืดในนักกีฬาที่มีคุณสมบัติสูง // ในคอลเลกชัน: ระบบที่ทันสมัยการฝึกกีฬาในวัสดุไบแอ ธ ลอนของการประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติ All-Russian บรรณาธิการบริหาร: V.A. ไอคิน. 2554. หน้า 170-178.
12. Ovsyannikov N.V., Lyapin V.A., Shukil L.V. ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการแนะนำขั้นตอนการดูแลผู้ป่วยโรคหอบหืดในภูมิภาค Omsk // การจัดการ ระบบเศรษฐกิจ: อิเล็กทรอนิกส์ วารสารวิทยาศาสตร์- 2554 ฉบับที่ 32. หน้า 14.
13. Ovsyannikov N.V., Antonov N.S., Lyapin V.A., Shukil L.V. โรคหอบหืดในภูมิภาคอุตสาหกรรม: แง่มุมทางเภสัชวิทยาระบาดวิทยา // เภสัชศาสตร์. 2555 ฉบับที่ 6 หน้า 31-34.
14. Ovsyannikov N.V., Lyapin V.A. โรคหอบหืดในหลอดลมขนาดใหญ่ ศูนย์อุตสาหกรรมไซบีเรียตะวันตก // ไซบีเรียน มหาวิทยาลัยของรัฐ วัฒนธรรมทางกายภาพและกีฬา การจัดตั้งสถาบันวิทยาศาสตร์การแพทย์แห่งรัสเซีย "สถาบันวิจัยปัญหาที่ซับซ้อนด้านสุขอนามัยและ โรคจากการทำงาน"สาขาไซบีเรีย ออมสค์ 2553

ตามมาตรฐาน ISO 9000 คุณภาพคือชุดของคุณลักษณะของวัตถุที่เกี่ยวข้องกับความสามารถในการตอบสนองความต้องการที่ระบุไว้และตั้งใจ ปัจจุบันในโลกนี้มีการใช้ ระบบต่างๆการจัดการคุณภาพ อย่างไรก็ตามใน กระบวนการศึกษาเป็นส่วนหนึ่งของการฝึกอบรมนักเศรษฐศาสตร์และผู้จัดการบนพื้นฐานของ Kursk State Medical University ก่อนอื่นเลยในกระบวนการศึกษาระบบดังกล่าวได้รับการศึกษาที่ให้โอกาสในการนำหลักการสำคัญแปดประการของการจัดการคุณภาพโดยรวม TQM ไปปฏิบัติ (การจัดการคุณภาพโดยรวม) สิ่งนี้ถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่าหลักการดังกล่าวได้รับการฝึกฝนและนำไปใช้ในกระบวนการจัดการใน บริษัท ชั้นนำในประเทศหลายแห่งและเป็นพื้นฐานของมาตรฐานสากลในด้านการจัดการคุณภาพ ISO 9000 การรวมภาคบังคับของพวกเขาในหลักสูตรวินัย "คุณภาพ" การจัดการ” ช่วยให้ผู้สำเร็จการศึกษาคณะเศรษฐศาสตร์และการจัดการสามารถแข่งขันในตลาดการจ้างงานในการคัดเลือกโครงสร้างการจัดการได้ วิสาหกิจขนาดใหญ่.

ดังนั้นหลักการที่ให้ไว้ในส่วนที่ซับซ้อนตามเนื้อหาของสาขาวิชา "การจัดการคุณภาพ" จึงถูกสร้างขึ้นด้านล่าง

1. การมุ่งเน้นลูกค้า- การมุ่งเน้นเชิงกลยุทธ์ที่ผู้บริโภค ซึ่งรับประกันอย่างเหมาะสมทั้งในระดับองค์กร เป็นระบบ และทางเทคนิค มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับทุกองค์กรและทุกองค์กรที่ดำเนินงานใน ตลาดการแข่งขัน- เป้าหมายหลักของการปฐมนิเทศลูกค้าคือการตอบสนองความต้องการของเขา ซึ่งจะนำไปสู่การรักษาผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าที่แท้จริงและชนะใจลูกค้า การมุ่งเน้นที่ลูกค้าเกี่ยวข้องกับการดำเนินการต่อไปนี้:

การสร้างข้อกำหนด ความชอบ และความคาดหวังของผู้บริโภค


การระบุข้อกำหนดใหม่เพิ่มเติมที่สามารถนำไปสู่ความพึงพอใจของลูกค้าในระดับคุณภาพที่สูงขึ้นได้ในที่สุด


ดำเนินการ การวิเคราะห์ที่ครอบคลุมข้อกำหนดและความคาดหวังเหล่านี้


คำนึงถึงและปฏิบัติตามข้อกำหนด ความชอบ ความปรารถนา และความคาดหวังของผู้บริโภคในกระบวนการผลิตสินค้าและบริการ


การประเมินความพึงพอใจของลูกค้า


การวิเคราะห์ผลลัพธ์ที่ได้รับ

การพัฒนาและการดำเนินการตามมาตรการเพื่อปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรเพื่อเพิ่มระดับความพึงพอใจของลูกค้า

2. บทบาทของฝ่ายบริหาร- การปรากฏตัวของผู้นำ-ผู้จัดการคือ เงื่อนไขที่จำเป็นความสำเร็จที่ยั่งยืน ผู้นำกำหนดและกำหนดพันธกิจ นโยบาย เป้าหมาย วัตถุประสงค์ ยุทธวิธี การวางแผนเชิงกลยุทธ์ตลอดจนปากน้ำในองค์กร พวกเขาจะต้องสร้างรูปแบบดังกล่าว วัฒนธรรมองค์กรในทีมซึ่งพนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายร่วมกันขององค์กร

3. การมีส่วนร่วมของพนักงาน- การจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) ถือว่าพนักงานทุกคนของบริษัท ไม่ใช่แค่ฝ่ายบริหาร ควรมีส่วนร่วมในกระบวนการสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพ

4. แนวทางกระบวนการ- การดำเนินการของบริษัททุกประเภทจะต้องได้รับการพิจารณาว่าเป็นกระบวนการ กล่าวคือ เป็นลำดับขั้นที่เรียงลำดับตามตรรกะของแต่ละขั้นตอนที่แปลงอินพุตเป็นเอาต์พุต การนำเสนอการจัดการคุณภาพในรูปแบบของระบบกระบวนการที่เชื่อมโยงถึงกันทำให้มั่นใจได้ถึงประสิทธิภาพและประสิทธิผลที่ดีในกิจกรรมขององค์กรใด ๆ แนวทางกระบวนการในการจัดการคุณภาพคือการจัดการองค์กรโดยการสร้างระบบกระบวนการ จัดการกระบวนการเหล่านั้น และดำเนินกิจกรรมเพื่อปรับปรุงกระบวนการ
ISO 9004:2000, Quality Management Systems – Guidelines for Performance Improvement อธิบายแนวทางกระบวนการไว้ดังนี้ “เพื่อให้องค์กรดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิผล จะต้องกำหนดและควบคุมปัจจัยหลายประการ งานที่เกี่ยวข้อง(กิจกรรม). กิจกรรมที่ใช้ทรัพยากรและได้รับการจัดการเพื่อให้ได้มาซึ่งความสามารถในการแปลงอินพุตเป็นเอาท์พุตถือเป็นกระบวนการ บ่อยครั้งที่ผลลัพธ์ของกระบวนการหนึ่งจะสร้างอินพุตไปยังกระบวนการถัดไปโดยตรง” แนวทางกระบวนการในการจัดการคุณภาพช่วยให้คุณสามารถมีอิทธิพลต่อคุณภาพของกิจกรรมได้อย่างรวดเร็ว ซึ่งจะช่วยให้บรรลุคุณภาพที่ต้องการของวัตถุที่ได้รับการจัดการได้รวดเร็วยิ่งขึ้น และเพิ่มประสิทธิภาพในการตัดสินใจด้านการจัดการเกี่ยวกับการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง

5. แนวทางที่เป็นระบบเพื่อการจัดการแนวทางระบบเป็นแนวทางที่ระบบใดๆ ถือเป็นชุดขององค์ประกอบที่เชื่อมต่อถึงกัน และมีอินพุต (ทรัพยากร) เอาต์พุต (เป้าหมาย) รวมถึงการเชื่อมต่อกับสภาพแวดล้อมและผลตอบรับ แนวทางระบบเป็นหนึ่งในแนวทางการจัดการที่ซับซ้อน ระบบคุณภาพคือระบบย่อยเป้าหมายของฝ่ายบริหารขององค์กร ตาม ISO ระบบคุณภาพคือชุดของ โครงสร้างองค์กรเทคนิค กระบวนการ และทรัพยากรที่จำเป็นในการดำเนินการจัดการคุณภาพโดยรวม ระบบการจัดการคุณภาพผลิตภัณฑ์ (บริการ) คือชุดของหน่วยงานกำกับดูแลและจัดการและวัตถุการจัดการที่มีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดโดยใช้วัสดุ เทคนิค ข้อมูล วิธีการทางปัญญา ฯลฯ

แนวทางระบบในการจัดการคุณภาพส่งเสริมให้องค์กรวิเคราะห์ความต้องการของลูกค้า ระบุกระบวนการที่นำไปสู่การได้รับผลิตภัณฑ์ที่เป็นที่ยอมรับของลูกค้า และรักษากระบวนการเหล่านั้นให้อยู่ในสถานะควบคุม ระบบการจัดการคุณภาพสามารถเป็นพื้นฐานสำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อเพิ่มโอกาสที่ความพึงพอใจของลูกค้าจะเพิ่มขึ้น ช่วยให้องค์กรและลูกค้ามั่นใจในความสามารถในการส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่ตรงตามข้อกำหนดอย่างสมบูรณ์

6. การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องการปรับปรุงองค์กรโดยรวมอย่างต่อเนื่องบนพื้นฐานของคุณภาพจะต้องถือเป็นเป้าหมายที่คงที่ ประสบการณ์ของอุตสาหกรรมในยุโรป อเมริกา และญี่ปุ่นได้แสดงให้เห็นว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะกำหนดขีดจำกัดในการปรับปรุง เนื่องจากการปรับปรุงนั้นจะต้องเป็นระบบและ ส่วนสำคัญระบบควบคุม
การปรับปรุงคุณภาพของสินค้าและบริการอย่างต่อเนื่องและต่อเนื่องมุ่งเป้าไปที่การตอบสนองความต้องการของผู้คน ความต้องการ ความคาดหวัง ความชอบ และความสนใจของพวกเขาอย่างทันท่วงที ช่วยให้มั่นใจในการแข่งขันและเพิ่มมูลค่าการใช้สินค้าที่ผลิตโดยองค์กรซึ่งเป็นประโยชน์ต่อทั้งผู้บริโภคและองค์กร
โดยทั่วไปแล้ว การดำเนินการเพื่อปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือบริการประกอบด้วย: ก) การวิเคราะห์และการประเมินสถานการณ์ที่มีอยู่เพื่อระบุพื้นที่สำหรับการปรับปรุง; b) การกำหนดเป้าหมายการปรับปรุง; c) ค้นหาแนวทางแก้ไขที่เป็นไปได้เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย d) การประเมินและการเลือกแนวทางแก้ไข e) การดำเนินการตามการตัดสินใจที่เลือก; f) การวัด การทวนสอบ การวิเคราะห์ และการประเมินผลการปฏิบัติงานเพื่อพิจารณาว่าบรรลุวัตถุประสงค์หรือไม่ g) การลงทะเบียนการเปลี่ยนแปลง

ผลลัพธ์จะได้รับการวิเคราะห์เพื่อระบุโอกาสในการปรับปรุงเพิ่มเติม ผลตอบรับจากลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ การตรวจสอบและการทบทวนระบบการจัดการคุณภาพสามารถใช้เพื่อระบุโอกาสในการปรับปรุงได้

7. การตัดสินใจบนพื้นฐานของข้อเท็จจริงการดำเนินการตามหลักการนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อขจัดการตัดสินใจที่ไม่มีมูลความจริง มีความจำเป็นต้องรวบรวมและวิเคราะห์หลักฐานทั้งในระดับประถมศึกษาและมัธยมศึกษาอย่างรอบคอบ และตัดสินใจตามหลักฐานนั้น วิธีที่พบบ่อยที่สุดในขณะนี้คือวิธีการควบคุม การวิเคราะห์ และการควบคุมทางสถิติ

8. ความสัมพันธ์ที่เป็นประโยชน์ร่วมกันกับซัพพลายเออร์องค์กรและซัพพลายเออร์ต้องพึ่งพาอาศัยกัน และความสัมพันธ์ที่เป็นประโยชน์ร่วมกันจะช่วยเพิ่มความสามารถในการสร้างมูลค่า เป้าหมายหลักของหลักการนี้คือการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับการมีปฏิสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ เฉพาะความสัมพันธ์ที่เป็นประโยชน์ร่วมกันเท่านั้นที่ให้โอกาสและผลประโยชน์ที่ดีที่สุดแก่ทั้งสองฝ่าย ความพยายามร่วมกันเพื่อให้แน่ใจว่าการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องควรกลายเป็นบรรทัดฐานสำหรับทั้งสองฝ่าย ระบบการจัดการคุณภาพจะต้องมีข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการสร้างปฏิสัมพันธ์ดังกล่าว

หลักการเหล่านี้เหมาะที่สุดในวงจร Deming ใช้ในกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร และในรูปแบบระบบการจัดการคุณภาพของ D. Juran นั่นคือเหตุผลที่เราเสนอแนวทางเหล่านี้เป็นการศึกษาภาคบังคับสำหรับนักเรียนซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของวินัย "การจัดการคุณภาพ" ด้านล่างนี้เป็นวิธีการซึ่งนักศึกษาคณะเศรษฐศาสตร์และการจัดการเป็นอาจารย์ในระหว่างกระบวนการศึกษา

ใช้กันอย่างแพร่หลายในทางปฏิบัติซึ่งกำหนดลำดับความสำคัญในหลักสูตร "การจัดการคุณภาพ" ตรงบริเวณวงจร PDCA (ซึ่งเรียกอีกอย่างว่าวงจรคุณภาพหลักการของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องหรือเพื่อเป็นเกียรติแก่ผู้เขียน E. Deming) . การจัดการคุณภาพผลิตภัณฑ์จะดำเนินการเป็นรอบและผ่านขั้นตอนบางอย่างที่เรียกว่าวงจรเดมิง การดำเนินการตามวงจรดังกล่าวเรียกว่าการหมุนรอบเดมิง แนวคิดของวงจรเดมิงไม่ได้จำกัดอยู่เพียงการจัดการคุณภาพผลิตภัณฑ์เท่านั้น แต่ยังเกี่ยวข้องกับกิจกรรมการจัดการและกิจกรรมประจำวันอีกด้วย อัลกอริธึมประกอบด้วยการดำเนินการตามลำดับขององค์ประกอบสี่ประการที่แสดงในรูปที่ 1: แผน (แผน) ดำเนินการ (ดำเนินการ) ควบคุม (ตรวจสอบ) ปรับ (กระทำ)

รูปที่ 1 – วงจรเดมิง

ด้วยความช่วยเหลือของการตรวจสอบอย่างต่อเนื่องทั้งก่อน ระหว่าง และหลังกระบวนการผลิต การให้ความรู้เกี่ยวกับความรับผิดชอบต่อคุณภาพ และเหนือสิ่งอื่นใด ด้วยความช่วยเหลือจากการตรวจสอบกระบวนการผลิตอย่างต่อเนื่อง ทำให้สามารถตรวจพบจุดอ่อนในกระบวนการต่างๆ ในองค์กรได้ PDCA ทำหน้าที่ตรวจจับสาเหตุของข้อบกพร่องอย่างแม่นยำและสนับสนุนกระบวนการทั้งหมดจนถึงการกำจัดข้อบกพร่อง

ฟังก์ชั่นการวางแผน - จะต้องวางแผนการดำเนินการก่อนที่จะเริ่มการเปลี่ยนแปลง ขั้นตอนนี้รวมถึงการวิเคราะห์สภาพจริง ข้อมูลเกี่ยวกับศักยภาพในการปรับปรุง และการพัฒนาแนวคิดการวางแผน

ฟังก์ชั่นการใช้งาน. นี่คือชื่อของแนวทางปฏิบัติที่ไม่สอดคล้องกับแนวคิดทั่วไปของการเปลี่ยนแปลง แต่เป็นการอนุมัติ การทดสอบ และการปรับให้เหมาะสมของแนวคิดที่ยอมรับก่อนหน้านี้โดยใช้เครื่องมือที่นำไปใช้อย่างรวดเร็วและเรียบง่าย

ฟังก์ชั่นการควบคุม. ในที่นี้ ผลลัพธ์ที่นำไปใช้ในกระบวนการขนาดเล็กจะได้รับการตรวจสอบและตรวจสอบซ้ำอย่างรอบคอบเพื่อย้ายการปรับปรุงอย่างกว้างขวางให้เป็นมาตรฐานใหม่

ฟังก์ชั่นการดำเนินการแก้ไข. ในขั้นตอนนี้ แนวคิดใหม่จะถูกนำไปใช้ ได้รับการจัดทำเป็นเอกสาร และตรวจสอบการปฏิบัติตามข้อกำหนดเป็นประจำ การกระทำเหล่านี้อาจเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในโครงสร้างและการไหลของกระบวนการ การปรับปรุงเริ่มต้นอีกครั้งด้วยขั้นตอนการวางแผน

ใน กิจกรรมภาคปฏิบัติวงจร PDCA จะถูกนำไปใช้ซ้ำๆ ในช่วงเวลาที่แตกต่างกัน เมื่อดำเนินกิจกรรมหลัก วงจร PDCA จะถูกนำไปใช้กับความถี่ของรอบการรายงานและการวางแผน เมื่อดำเนินการแก้ไข ระยะเวลาของ PDCA อาจน้อยกว่าหรือมากกว่าระยะเวลาของรอบการรายงานและการวางแผน และถูกกำหนดขึ้นอยู่กับลักษณะ ขอบเขต ระยะเวลา และเนื้อหาของมาตรการเพื่อกำจัดสาเหตุของการเบี่ยงเบน

เครื่องมืออีกประการหนึ่งที่ควรให้ความสำคัญอย่างสูงในกระบวนการศึกษาของสาขาวิชา "การจัดการคุณภาพ" คือ "เกลียวคุณภาพ" ซึ่งได้รับการยืนยันโดย J. Juran แนวคิดที่ฝังอยู่ในแบบจำลอง Juran สะท้อนให้เห็นในชุดมาตรฐานสากล ISO 9000 Juran Spiral เป็นแบบจำลองเชิงพื้นที่เหนือกาลเวลาที่กำหนดขั้นตอนหลักของงานการจัดการคุณภาพที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง การหมุนเกลียวขึ้นแต่ละครั้งแสดงถึงกระบวนการปรับปรุงคุณภาพ (รูปที่ 2)

รูปที่ 2 – แบบจำลองคุณภาพ (“Quality Spiral” หรือ “Juran’s Spiral”)

โดยที่: 1 – การวิจัยตลาดและการวิจัยตัวชี้วัดการปฏิบัติงานด้านคุณภาพผลิตภัณฑ์ 2 – การเตรียมงานออกแบบสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพดีขึ้น 3 – งานออกแบบและวิศวกรรม 4 – การรวบรวม ข้อกำหนดทางเทคนิคสำหรับกระบวนการผลิตผลิตภัณฑ์ 5 – การพัฒนาเทคโนโลยีและการเตรียมการผลิต 6 – การซื้อวัสดุส่วนประกอบและชิ้นส่วน อุปกรณ์เทคโนโลยีและเครื่องมือ หมวด 7 – การผลิตเครื่องมือ อุปกรณ์ติดตั้งและอุปกรณ์ต่างๆ 8 – กระบวนการผลิตผลิตภัณฑ์ 9- การควบคุมทางเทคนิคกระบวนการผลิต 10 – การควบคุมทางเทคนิค ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป- 11- การทดสอบผลิตภัณฑ์ 12- การขาย; 13- การซ่อมบำรุงระหว่างดำเนินการ 14- การวิจัยตลาดและการวิจัยเกี่ยวกับตัวชี้วัดคุณภาพการปฏิบัติงาน C – การสื่อสารกับซัพพลายเออร์ R – การโฆษณาและการขาย

แบบจำลองนี้มุ่งเน้นไปที่แนวคิดทางการตลาดของกิจกรรมการผลิตและกิจกรรมเชิงพาณิชย์ขององค์กร และจัดให้มีการศึกษาความต้องการในตลาดการขายและตัวชี้วัดการดำเนินงานด้านคุณภาพผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง ในขณะเดียวกัน วงจรการจัดการคุณภาพก็จบลงด้วยการสำรวจตลาด โมเดลข้างต้นสะท้อนให้เห็นในมาตรฐานสากล ISO 9000 ซึ่งกำหนดข้อกำหนดสำหรับระบบคุณภาพ ตามมาตรฐาน ISO 9004-1 วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ประกอบด้วย 11 ขั้นตอน ซึ่งนำเสนอในรูปแบบของ "วงจรคุณภาพ" (รูปที่ 3)

รูปที่ 3 – วงจรคุณภาพ

Quality Loop คือโมเดลที่คำนึงถึงความปลอดภัยของ Juran สิ่งแวดล้อมซึ่งเป็นวงจรอุบาทว์ของคุณภาพ รวมถึง 11 ขั้นตอนของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ ภายใต้ห่วงคุณภาพตาม มาตรฐานสากล ISO เข้าใจวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์รูปวงแหวนแบบปิด ซึ่งรวมถึงขั้นตอนหลักๆ ดังต่อไปนี้: การตลาด; การออกแบบและพัฒนา ข้อกำหนดทางเทคนิคการพัฒนาผลิตภัณฑ์ โลจิสติกส์; การเตรียมการผลิตและพัฒนาเทคโนโลยีและ กระบวนการผลิต- การผลิต; การควบคุม การทดสอบ และการตรวจสอบ บรรจุภัณฑ์และการเก็บรักษา การขายและการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ การติดตั้ง; การแสวงหาผลประโยชน์; ความช่วยเหลือและบริการด้านเทคนิค การกำจัด

ในกระบวนการเตรียมนักเรียนสิ่งสำคัญคือต้องชี้ให้เห็นถึงคุณสมบัติพื้นฐานของ "เกลียวคุณภาพ" ให้พวกเขาเห็น: มันจะไม่สมบูรณ์โดยไม่ระบุสาเหตุของการเปลี่ยนวงเป็นเกลียว เหตุผลเหล่านี้ควรรวมถึงปัจจัยมนุษย์และการพัฒนา (และผลกระทบที่เกี่ยวข้อง) ของวัสดุและพื้นฐานทางเทคนิค ซึ่งเป็นเวกเตอร์ชนิดหนึ่งในการปรับปรุงคุณภาพ หากเงื่อนไขและความสามารถของวัสดุและฐานทางเทคนิคไม่เป็นไปตามข้อกำหนดที่จำเป็นสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงหรือคุณสมบัติของคนงานไม่เพียงพอหรือไม่มั่นใจในความสนใจในงานที่มีคุณภาพเวกเตอร์คุณภาพจะเข้าใกล้ ศูนย์. ในสถานการณ์เช่นนี้คุณควรเข้าใจอย่างชัดเจนว่าประสิทธิผลของกระบวนการจัดการคุณภาพจะไม่มีนัยสำคัญหรือจะไม่ทำให้ระดับคุณภาพเพิ่มขึ้นเลย ดังนั้นรูปภาพจึงถูกนำเสนอในรูปแบบของวงรอบแบน หากสถานะและความสามารถของวัสดุและฐานทางเทคนิค คุณสมบัติของพนักงานทำให้สามารถผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงได้ และพนักงานมีความสนใจในงานคุณภาพสูง จากนั้นวงเรียบที่มีการจัดการคุณภาพที่ชัดเจนจะถูกปรับเปลี่ยนเป็นเกลียวคุณภาพ ด้วยแนวโน้มขาขึ้น ในขณะเดียวกันก็รับประกันระดับคุณภาพที่เพิ่มขึ้นหลังจากแต่ละรอบการจัดการ

นี่คือตัวอย่างความจริงที่ว่าความรู้ทักษะและความสามารถที่นักเรียนได้รับในเรื่องของการจัดการคุณภาพที่ชัดเจนและมีประสิทธิผลไม่น้อย ปัจจัยสำคัญมากกว่าศักยภาพแรงงานและวัสดุและฐานทางเทคนิค สิ่งนี้กำหนดความสำคัญของการฝึกอบรมคุณภาพสูงในสาขาวิชา “การจัดการคุณภาพ” ซึ่งเป็นองค์ประกอบสำคัญในระบบความรู้ ทักษะ และการครอบครองของนักเศรษฐศาสตร์และผู้จัดการในอนาคต

บรรณานุกรม

1. อการ์คอฟ เอ.พี. การจัดการคุณภาพ: บทช่วยสอน- อ: ITK “Dashkov และ K”, 2014. – 208 น.
2. วิธีตัดสินใจด้านการจัดการ: หนังสือเรียน / S.A. Belyaev, N.S. Bushina, O.V. Vlasova และคนอื่น ๆ ; เรียบเรียงโดย Kurkina M.P. – เคิร์สต์: KSMU, 2016 – 225 น.
3. รีบริน ยู.ไอ. การจัดการคุณภาพ: หนังสือเรียน. ตากันร็อก: สำนักพิมพ์ TRTU, 2004. – 174 หน้า

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นการกระทำทางสังคมที่มุ่งแก้ไขสถานการณ์ปัญหา ความจำเป็นในการตัดสินใจเกิดขึ้นในทุกขั้นตอนของกระบวนการจัดการและมีความเกี่ยวข้องด้วย ด้านต่างๆงานบริหารไม่สามารถคิดได้หากไม่มีสถานการณ์ที่เป็นปัญหาเช่น สถานการณ์ความไม่แน่นอนซึ่งมีหลายเส้นทางและไม่ชัดเจนว่าเส้นทางใดดีกว่า โดยพื้นฐานแล้วการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นเพียงแนวคิดและความคิดเท่านั้น วัตถุประสงค์ของการจัดการคือการบรรลุผล งานจริงคนจริง วิธีแก้ปัญหาจะถือว่าประสบความสำเร็จหากนำไปปฏิบัติอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิผลในทางปฏิบัติ (กลายเป็นการปฏิบัติ) แนวคิดของ "เป้าหมาย" นั้นใกล้เคียงกับแนวคิดของ "งาน" แต่ต่างจากเป้าหมายตรงที่ความสำเร็จนั้นเป็นที่ต้องการในช่วงเวลาหนึ่งภายในระยะเวลาที่การตัดสินใจของฝ่ายบริหารได้รับการออกแบบ

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นสองประเภท:

· แต่เพียงผู้เดียว - สามารถเป็นได้เพียงผู้เดียวเท่านั้น (ยอมรับโดยไม่ต้องปรึกษากับพนักงาน) และการให้คำปรึกษาแต่เพียงผู้เดียว (เกี่ยวข้องกับการปรึกษาหารือกับพนักงาน)

· ส่วนรวม - นำมาใช้บนพื้นฐานของ: ฉันทามติ (ยินยอม) ของผู้สนใจทั้งหมด บุคคล การประนีประนอมของผู้มีส่วนได้เสียทุกฝ่าย การลงคะแนนเสียง

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารสามารถจำแนกตามเกณฑ์อื่น ๆ ได้:

· ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขในการตัดสินใจ - ขึ้นอยู่กับข้อมูลที่เชื่อถือได้ มีความเสี่ยงและไม่น่าเชื่อถือ โดยทั่วไปแล้ว การตัดสินใจจะเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมที่มีความแน่นอน เมื่อผู้จัดการสามารถมั่นใจมากขึ้นหรือน้อยลงในผลลัพธ์ของการตัดสินใจแต่ละครั้ง หรือในสภาพแวดล้อมที่มีความเสี่ยง เช่น ความไม่แน่นอน เมื่อใดที่ผู้จัดการสามารถทำได้มากที่สุดคือการประเมินความน่าจะเป็นของความสำเร็จสำหรับแต่ละทางเลือก

· ตามระยะเวลาของการแก้ปัญหา: ระยะสั้น, ระยะกลาง และระยะยาว;

·ตามความถี่ของการรับเลี้ยงบุตรบุญธรรม - การตัดสินใจครั้งเดียวและซ้ำ ๆ

โดยครอบคลุมครอบคลุม - โซลูชั่นทั่วไป(ครอบคลุมพนักงานทุกคน) และมีความเชี่ยวชาญสูง (กังวล แผนกบุคคลองค์กร);

· ตามรูปแบบการฝึกอบรม - บุคคล กลุ่ม และกลุ่ม

·ตามความซับซ้อน - เรียบง่ายและซับซ้อน

· ตามความแข็งแกร่งของกฎระเบียบ: รูปร่าง (ระบุรูปแบบการกระทำของผู้ใต้บังคับบัญชาโดยประมาณและให้ขอบเขตในการเลือกเทคนิคและวิธีการในการดำเนินการตัดสินใจ) มีโครงสร้าง (บ่งบอกถึงกฎระเบียบที่เข้มงวดของการกระทำของผู้ใต้บังคับบัญชา - พวกเขากำหนดโครงสร้างของการกระทำ) , อัลกอริธึม (ควบคุมกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเข้มงวดอย่างยิ่งและไม่รวมความคิดริเริ่มของพวกเขา ระบุอัลกอริทึมของการกระทำ - งานทีละขั้นตอน)

มีสองแนวทางหลักในการตัดสินใจ: แบบกลุ่มและรายบุคคล 

ในแนวทางแบบกลุ่ม ผู้จัดการในระดับการจัดการใดๆ จะให้พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ แนวทางนี้ช่วยให้ผู้จัดการอาวุโสและผู้จัดการระดับกลางสามารถมอบหมายวิธีแก้ปัญหารายวันเล็กน้อยให้กับผู้จัดการระดับล่าง (กำจัด "การหมุนเวียน" ของคดี)

ภายใน แนวทางของแต่ละบุคคล มูลค่าสูงสุดการตัดสินใจกลายเป็นแบบรวมศูนย์ เช่น การตัดสินใจทำโดยผู้จัดการระดับสูงสุด (ผู้จัดการระดับสูง)

ทั้งนี้จำนวนทั้งสิ้นของ ลักษณะเฉพาะส่วนบุคคลผู้จัดการ ขึ้นอยู่กับว่าเขาสามารถตัดสินใจด้านการจัดการประเภทใดประเภทหนึ่งต่อไปนี้:

วิธีแก้ปัญหาแบบสมดุล - ลักษณะของผู้จัดการที่แก้ไขปัญหาด้วยแนวคิดเริ่มต้นที่กำหนดไว้แล้วซึ่งเกิดขึ้น การวิเคราะห์เบื้องต้นเงื่อนไข; ถือเป็นประเภทที่มีประสิทธิผลมากที่สุด

· การตัดสินใจแบบหุนหันพลันแล่น - โดยทั่วไปสำหรับผู้ที่กระบวนการสร้างสมมติฐานมีชัยเหนือการกระทำของการทดสอบและการชี้แจงซึ่งเป็นผลมาจากกระบวนการตัดสินใจเกิดขึ้นเป็นช่วง ๆ โดยผ่านขั้นตอนของการให้เหตุผลและการตรวจสอบ

· การตัดสินใจเฉื่อย - หลังจากการปรากฏตัวของสมมติฐานเริ่มต้น การปรับแต่งจะดำเนินการช้ามาก ไม่แน่นอน และระมัดระวัง

· การตัดสินใจที่มีความเสี่ยง - คล้ายกับการตัดสินใจที่หุนหันพลันแล่น แต่อย่าข้ามกระบวนการพิสูจน์สมมติฐาน ผู้จัดการเข้ามาประเมินหลังจากค้นพบความไม่สอดคล้องกันบางประการเท่านั้น แม้ว่าจะล่าช้า แต่องค์ประกอบของการสร้างและการทดสอบสมมติฐานก็มีความสมดุล

· การตัดสินใจประเภทระมัดระวัง - โดดเด่นด้วยการประเมินสมมติฐานอย่างรอบคอบ ความสำคัญ ความปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาด ฯลฯ

การจัดการแบบอเมริกันมีลักษณะเฉพาะโดยแบ่งการตัดสินใจของฝ่ายบริหารทั้งหมดออกเป็นดังนี้:

· องค์กร - การตัดสินใจที่ผู้จัดการเลือกจากทางเลือกต่างๆ เพื่อตอบสนองความรับผิดชอบที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งของเขา โดยแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม: แบบโปรแกรม เมื่อทางเลือกที่เป็นไปได้มีจำกัด และตัวเลือกถูกเลือกภายในทิศทางที่กำหนดโดยองค์กร และแบบไม่ได้โปรแกรม นำมาใช้ในสถานการณ์ใหม่ ในประเด็นเป้าหมายขององค์กรในการปรับปรุงโครงสร้างในการสร้างสรรค์ ผลิตภัณฑ์ใหม่ฯลฯ.;

· ใช้งานง่าย - เป็นที่ยอมรับตามสัญชาตญาณของตนเองโดยผู้จัดการตามกฎโดยมีประสบการณ์มากมายในงานบริหาร

· มีเหตุผล - ไม่ขึ้นอยู่กับประสบการณ์และระยะเวลาในการให้บริการของผู้จัดการ ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์และการสังเคราะห์กระบวนการทั้งหมดที่เกิดขึ้นในองค์กร

กระบวนการตัดสินใจ

ผู้จัดการทำหน้าที่การจัดการสี่อย่างและต้องเผชิญกับการตัดสินใจอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับแต่ละหน้าที่

หัวใจของการแก้ปัญหาคือสถานการณ์ที่มีปัญหา ในระหว่างขั้นตอนการวิเคราะห์ปัญหา งานคือการระบุอาการของปัญหาและประเมินผล หากตรวจพบปัญหา หมายความว่าผู้จัดการได้ตระหนักว่ามีการเบี่ยงเบนไปจากแผนที่กำหนดไว้แต่แรก การประเมินปัญหาหมายถึงการกำหนดขอบเขตและลักษณะของการเบี่ยงเบน

เพื่อศึกษาปัญหา เครื่องมือต่างๆ เช่น การวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร การวิเคราะห์ตลาด รายงานทางการเงินองค์กรต่างๆ เชิญที่ปรึกษา

สาเหตุของปัญหาอาจเป็นกองกำลังที่อยู่นอกการควบคุมขององค์กรซึ่งผู้จัดการไม่สามารถโน้มน้าวได้ ข้อจำกัดประเภทนี้จะจำกัดความเป็นไปได้ในการตัดสินใจที่เหมาะสมที่สุด ดังนั้นจึงจำเป็นต้องระบุแหล่งที่มาของข้อจำกัดและร่างทางเลือกต่างๆ

ขั้นตอนกระบวนการ กระบวนการตัดสินใจมีความซับซ้อนและหลากหลาย ดังนั้นคำถามว่ากระบวนการตัดสินใจควรผ่านกี่ขั้นตอนและขั้นตอนใด และเนื้อหาเฉพาะของแต่ละคนคืออะไร ผู้จัดการแต่ละคนจะตัดสินใจในแบบของเขาเอง ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของเขา สถานการณ์ รูปแบบความเป็นผู้นำ และวัฒนธรรมขององค์กร การตัดสินใจด้านการจัดการใดๆ ต้องใช้ต้นทุนบางประการ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องพิจารณาว่าจำเป็นต้องตัดสินใจหรือไม่ หรือสามารถทำได้ด้วยคำแนะนำ ความปรารถนา ฯลฯ

กระบวนการตัดสินใจสามารถมองได้ว่าเป็นการดำเนินการชุดขั้นตอนและขั้นตอนย่อยของกระบวนการตัดสินใจที่สัมพันธ์กัน:

1) รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับปัญหาที่อาจเกิดขึ้น:

การสังเกตของ สภาพแวดล้อมภายในองค์กร;

การสังเกตสภาพแวดล้อมภายนอก

2) การระบุและการกำหนดสาเหตุของปัญหา: o คำอธิบายสถานการณ์ปัญหา;

การระบุหน่วยงานขององค์กรที่เกิดปัญหา

การกำหนดปัญหา

การประเมินความสำคัญ

การระบุสาเหตุของปัญหา

3) การกำหนดเป้าหมายในการแก้ปัญหา:

การกำหนดเป้าหมายขององค์กร

การกำหนดเป้าหมายในการแก้ปัญหา

4) เหตุผลของกลยุทธ์ในการแก้ปัญหา:

คำอธิบายโดยละเอียดของวัตถุ

การกำหนดพื้นที่การเปลี่ยนแปลงของปัจจัยตัวแปร

การกำหนดข้อกำหนดสำหรับโซลูชัน

การกำหนดเกณฑ์ความมีประสิทธิผลของการแก้ปัญหา

คำจำกัดความของข้อจำกัด

5) การพัฒนาทางเลือกในการแก้ปัญหา:

การแบ่งงานออกเป็นงานย่อย

ค้นหาแนวคิดในการแก้ปัญหาสำหรับแต่ละงานย่อย

การสร้างแบบจำลองอาคารและการคำนวณ

การกำหนดแนวทางแก้ไขที่เป็นไปได้สำหรับแต่ละงานย่อยและระบบย่อย

สรุปผลลัพธ์สำหรับแต่ละงานย่อย

การพยากรณ์ผลที่ตามมาของการตัดสินใจสำหรับแต่ละงานย่อย

การพัฒนาทางเลือกในการแก้ปัญหาทั้งหมด

6) การเลือกตัวเลือกที่ดีที่สุด:

การวิเคราะห์ประสิทธิผลของทางเลือกในการแก้ปัญหา

การประเมินอิทธิพลของพารามิเตอร์ที่ไม่สามารถควบคุมได้

7) การแก้ไขและข้อตกลงในการตัดสินใจ

ร่วมกันหาวิธีแก้ปัญหาร่วมกับนักแสดง

การประสานงานของโซลูชันกับบริการโต้ตอบตามหน้าที่

การอนุมัติการตัดสินใจ

8) การดำเนินการแก้ไขปัญหา:

การจัดทำแผนงานเพื่อนำไปปฏิบัติ

การนำไปปฏิบัติ;

การเปลี่ยนแปลงโซลูชันระหว่างการใช้งาน

การประเมินประสิทธิผลของโซลูชันที่นำมาใช้และนำไปใช้

การควบคุมการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นรูปแบบหนึ่ง ข้อเสนอแนะซึ่งผู้จัดการได้รับข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินการตามการตัดสินใจและการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

ด้วยความช่วยเหลือของการควบคุม ไม่เพียงแต่ระบุการเบี่ยงเบนจากงานที่ถูกกำหนดไว้ในการตัดสินใจเท่านั้น แต่ยังระบุอีกด้วย ฟังก์ชั่นต่อไปนี้:

· การวินิจฉัย - ให้แนวคิดเกี่ยวกับสถานะขององค์กร

· การวางแนว - แสดงให้เห็นในความจริงที่ว่าปัญหาเหล่านั้นที่ผู้นำมักจะควบคุมนั้นมีความสำคัญเป็นพิเศษในใจของนักแสดง และพวกเขามุ่งความพยายามในการแก้ไขปัญหาเป็นหลัก

· การกระตุ้น - มุ่งเป้าไปที่การเกี่ยวข้องกับเงินสำรองที่ไม่ได้ใช้ทั้งหมดในกระบวนการแรงงาน

· การแก้ไข - มุ่งเน้นไปที่การชี้แจงที่ทำขึ้นต่อการตัดสินใจตามวัสดุควบคุม

· การสอน - ส่งเสริมให้นักแสดงทำงานอย่างมีสติ

วิธีการตัดสินใจ วิธีการดังกล่าวมีสามกลุ่ม: ไม่เป็นทางการ, โดยรวม, เชิงปริมาณ

วิธีการแบบไม่เป็นทางการหรือแบบศึกษาพฤติกรรมเป็นชุดของเทคนิคและเทคนิคสำหรับผู้จัดการในการเลือกวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุด การเปรียบเทียบทางทฤษฎีของทางเลือกอื่น ๆ โดยคำนึงถึงประสบการณ์ที่สั่งสมมา วิธีการที่ไม่เป็นทางการจะขึ้นอยู่กับสัญชาตญาณเป็นหลัก ข้อดีคือทำได้อย่างรวดเร็ว แต่สัญชาตญาณอาจล้มเหลวได้ ดังนั้นวิธีการเหล่านี้จึงไม่ป้องกันการตัดสินใจที่ผิดพลาด

วิธีการอภิปรายและการตัดสินใจโดยรวมเกี่ยวข้องกับการกำหนดกลุ่มคนที่จะเข้าร่วมในขั้นตอนนี้ เกณฑ์หลักสำหรับการก่อตัวของกลุ่มดังกล่าวคือความสามารถความสามารถในการแก้ปัญหาเชิงสร้างสรรค์ความคิดสร้างสรรค์และทักษะในการสื่อสาร บ่อยที่สุดในทีมชั่วคราว ( คณะทำงาน) รวมถึงพนักงานจากแผนกต่างๆ งานกลุ่มจะดำเนินการในรูปแบบรวมกลุ่ม เช่น การประชุม การประชุม การอภิปรายในคณะกรรมการ ฯลฯ

วิธีการทั่วไปในการเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยรวมคือ:

· « การระดมความคิด» - การสร้างแนวคิดร่วมกันร่วมกันและการยอมรับในภายหลัง

· วิธี Delphi เป็นขั้นตอนการสำรวจแบบหลายรอบ เมื่อแต่ละรอบข้อมูลส่วนบุคคลที่ได้รับจะได้รับการสรุป และผลลัพธ์จะถูกรายงานไปยังผู้เชี่ยวชาญเพื่อระบุตำแหน่งของการจัดอันดับ การสำรวจรอบที่ 1 ไม่จำเป็นต้องมีการโต้แย้ง แต่ในรอบที่ 2 คำตอบที่แตกต่างจากคำตอบอื่นอาจมีข้อโต้แย้งหรือผู้เชี่ยวชาญสามารถเปลี่ยนการประเมินได้ หลังจากที่การประเมินมีเสถียรภาพแล้ว การสำรวจจะหยุดลงและนำการตัดสินใจที่เสนอโดยผู้เชี่ยวชาญหรือการตัดสินใจที่ปรับปรุงแล้วมาใช้

· วิธีของระบบการตัดสินใจของญี่ปุ่นคือระบบวงแหวน ซึ่งมีสาระสำคัญดังนี้: โครงการได้จัดทำขึ้นเพื่อการพิจารณาของผู้จัดการ ซึ่งส่งมอบเพื่อหารือกับบุคคลในรายชื่อที่ผู้จัดการจัดเตรียมไว้ ทุกคนจะต้องทบทวนแนวทางแก้ไขที่เสนอและแสดงความคิดเห็นเป็นลายลักษณ์อักษร จากนั้นจึงจัดให้มีการประชุมโดยมีส่วนร่วมกับผู้ที่มีความคิดเห็นไม่ชัดเจน

ผู้เชี่ยวชาญเลือกการตัดสินใจตามความชอบส่วนบุคคล และหากไม่ตรงกัน เวกเตอร์ของการตั้งค่าก็ยังคงเกิดขึ้น ซึ่งถูกกำหนดบนพื้นฐานของเสียงข้างมากหรือ "หลักการเผด็จการ" เมื่อความคิดเห็นของบุคคลหนึ่งคน โดยปกติแล้วเจ้าหน้าที่ระดับสูงจะถือเป็นพื้นฐาน หรือหลักการ Cournu ซึ่งใช้ในกรณีที่วิธีแก้ปัญหาทั้งหมดแตกต่างกัน ดังนั้นจึงพบวิธีแก้ปัญหาที่จะตอบสนองความต้องการของเหตุผลของแต่ละบุคคลโดยไม่ละเมิดผลประโยชน์ของผู้เชี่ยวชาญแต่ละคน

วิธีการเชิงปริมาณขึ้นอยู่กับแนวทางทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเลือกวิธีแก้ปัญหาที่เหมาะสมที่สุดโดยการประมวลผลข้อมูลจำนวนมาก ( วิธีทางคณิตศาสตร์- ใช้การสร้างแบบจำลองเชิงเส้น โมเดลความน่าจะเป็นและสถิติ ทฤษฎีเกม โมเดลจำลอง ฯลฯ

ประสิทธิภาพของสารละลาย หลักการตัดสินใจ

ความมีประสิทธิผลขององค์กรขึ้นอยู่กับคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การตัดสินใจที่ผิดไม่เพียงแต่สามารถเขย่าองค์กรเท่านั้น แต่ยังทำลายองค์กรอีกด้วย ดังนั้นการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจึงต้องมีความรับผิดชอบอย่างมากต่อผู้มีอำนาจตัดสินใจ

ประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารทำได้โดยการนำหลักการต่อไปนี้ไปใช้:

· ลำดับชั้นในการตัดสินใจ - การมอบหมายอำนาจการตัดสินใจให้ใกล้กับระดับที่มีข้อมูลที่จำเป็นมากกว่าและเกี่ยวข้องโดยตรงในการดำเนินการตัดสินใจ

· การใช้การเชื่อมต่อแนวนอนโดยตรง - การรวบรวมและการประมวลผลข้อมูลควรดำเนินการโดยไม่ต้องขอความช่วยเหลือจากฝ่ายบริหารระดับสูง ซึ่งอำนวยความสะดวกในการตัดสินใจในลักษณะที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น เงื่อนไขระยะสั้นและเพิ่มความรับผิดชอบในการดำเนินการ

· การรวมศูนย์การจัดการ - กระบวนการตัดสินใจควรอยู่ในมือของผู้จัดการ o การปฏิบัติตามเป้าหมายขององค์กร - การตัดสินใจควรรับประกันการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้อย่างเต็มที่ที่สุด ความทันเวลาของการตัดสินใจ ความถูกต้อง ความสมจริง (การปฏิบัติตามจุดแข็งและวิธีการของทีมที่ดำเนินการ) ประสิทธิภาพ (บรรลุเป้าหมายโดยมีค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด)

วิธีการสื่อสารการตัดสินใจกับนักแสดงมีบทบาท บทบาทพิเศษในประสิทธิผลของการตัดสินใจ เพื่อจุดประสงค์นี้ การแก้ปัญหาจะแบ่งออกเป็นงานกลุ่มและงานเดี่ยว และเลือกนักแสดง

เชื่อกันว่ามีสาเหตุหลักสี่ประการที่ทำให้ไม่ปฏิบัติตามการตัดสินใจ:

· การตัดสินใจไม่มีการกำหนดไว้อย่างชัดเจน

· การตัดสินใจถูกกำหนดไว้อย่างชัดเจน แต่นักแสดงไม่เข้าใจ

· การตัดสินใจได้รับการกำหนดไว้อย่างชัดเจน นักแสดงเข้าใจ แต่เขาไม่มีเงื่อนไขและวิธีการที่จำเป็นในการดำเนินการ

· ทั้งหมดนี้อยู่ที่นั่น แต่นักแสดงไม่มีข้อตกลงภายในกับโซลูชันที่เสนอโดยผู้จัดการ

ดังนั้นประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารไม่เพียงขึ้นอยู่กับการเพิ่มประสิทธิภาพเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับรูปแบบที่สื่อสารไปยังผู้ดำเนินการ (คำสั่ง การโน้มน้าวใจ ฯลฯ )

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารส่วนใหญ่มีทั้งผลบวกและผลเสีย การจัดการที่มีประสิทธิภาพเป็นการกระทำที่สมดุลเสมอซึ่งเกี่ยวข้องกับการสูญเสียเมื่อจำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหลัก ดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้เลยที่ผู้จัดการจะเลือกเฉพาะผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถและมีประสบการณ์มากที่สุดมาทำงานในองค์กร และไม่สามารถปฏิบัติต่อพนักงานในแบบที่พวกเขาต้องการได้เสมอไป

ดังนั้น เหตุผลที่สำคัญที่สุดประการเดียวที่ทำให้ร้านอาหารของ McDonald ประสบความสำเร็จก็คือกระบวนการที่แม่นยำสำหรับการผลิตแฮมเบอร์เกอร์และมันฝรั่งทอด ซึ่งสามารถนำไปปฏิบัติด้วยคุณภาพที่สม่ำเสมอ แม้จะใช้แรงงานที่มีทักษะต่ำก็ตาม ซึ่งหมายความว่าผู้จัดการร้านอาหารของแมคโดนัลด์ต้องแน่ใจว่าพนักงานแต่ละคนจะปฏิบัติตามเทคโนโลยีที่กำหนดทั้งหมดอย่างถูกต้อง นี่คือสาเหตุที่ McDonald's จ้างพนักงานอายุน้อยและไม่มีประสบการณ์ เนื่องจากพวกเขาเหมาะสมกับแนวทางการประกอบมากกว่าผู้ที่มีประสบการณ์ในร้านอาหาร แต่ยังมีผลกระทบด้านลบจากแนวทางนี้เช่นกัน เช่น การหมุนเวียนของพนักงานที่สูง ความเสี่ยงที่จะพลาดพนักงานที่มีความสามารถซึ่งสามารถเป็นผู้จัดการที่ดีที่สามารถไต่ขึ้นบันไดตามลำดับชั้นขึ้นไปที่ด้านบนสุดได้ อย่างไรก็ตาม หากเราประเมินสถานการณ์โดยรวม ก็อาจโต้แย้งได้ว่าผลที่ตามมาเชิงบวกมีมากกว่าผลเสีย

การสร้างแบบจำลองในการจัดการ

วิทยาการจัดการได้พัฒนาแนวคิดมากมายสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการ มีรูปแบบและวิธีการตัดสินใจในกิจกรรมต่างๆ - รูปแบบการจัดการสินค้าคงคลัง "แผนผังการตัดสินใจ" เป็นต้น

เมื่อพูดถึงโมเดลการจัดการ มักจะเน้นโมเดลการจัดการของญี่ปุ่นและอเมริกัน

รูปแบบการจัดการของญี่ปุ่นสามารถคิดใหม่อย่างสร้างสรรค์เกี่ยวกับประสบการณ์ต่างประเทศที่สั่งสมมาในด้านองค์กรและการจัดการบนพื้นฐานของประเพณีประจำชาติ ระบบนี้ได้รับการยอมรับทั่วโลกว่ามีประสิทธิภาพสูงสุด เคล็ดลับความสำเร็จของเธอคือการที่เธอมุ่งเน้นไปที่การทำงานกับผู้คน

พิจารณาคุณสมบัติของรูปแบบการจัดการของญี่ปุ่น

ญี่ปุ่นซึ่งขาดแคลนทรัพยากรธรรมชาติ ให้ความสำคัญกับการผลิตสินค้าคุณภาพสูงด้วยต้นทุนที่ต่ำมายาวนาน โดยคำนึงว่า “ความมั่งคั่งของเราคือ ทรัพยากรมนุษย์"ซึ่งจะต้องดูแลอย่างมีศักดิ์ศรี

แนวคิดการจัดการแบบอเมริกันหยั่งรากลึกในการบริหารจัดการของญี่ปุ่นในทันที: พนักงานจะต้องทำงานในบริษัทเดียวตลอดชีวิต พนักงานทำงานในบริษัทหนึ่งเป็นเวลานาน เพราะเมื่อพวกเขาย้ายไปบริษัทอื่น พวกเขาสูญเสียความอาวุโส สวัสดิการ เงินบำนาญ และต้องเผชิญกับค่าจ้างที่ต่ำ โดยทั่วไป “ผู้แปรพักตร์” ถือเป็นพลเมืองชั้นสอง ผู้ที่ทำงานในที่เดียวเป็นเวลานานจะได้รับรางวัล ค่าจ้างตามตัวชี้วัดประสบการณ์การทำงานและผลงาน บริษัทขนาดใหญ่ในญี่ปุ่นจัดให้มีสวัสดิการมากมายแก่พนักงาน เช่น เงินช่วยเหลือครอบครัว ค่าเดินทางไปทำงาน การดูแลทางการแพทย์, การจ่ายเงินเพื่อความต้องการทางสังคม

ปรัชญาของรูปแบบการบริหารจัดการของญี่ปุ่นคือ “เราทุกคนเป็นครอบครัวเดียวกัน” ดังนั้น ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นจึงถือว่าการสร้างความสัมพันธ์ตามปกติกับพนักงานเป็นสิ่งสำคัญที่สุด ที่ SONY พนักงานที่ตอบแบบสำรวจ 75-85% ถือว่าตนเองเป็นทีมเดียว ซึ่งการดำเนินการร่วมกันจะนำความสำเร็จมาสู่สมาชิกทุกคน คนญี่ปุ่นเชื่อมั่นว่าคุณสามารถเปลี่ยนแปลงอะไรก็ได้ในชีวิต แต่คุณไม่สามารถเปลี่ยนบริษัทที่เรียกว่า "อุจิ" - "บ้าน" "ครอบครัว" ได้ เมื่อถามถึงอาชีพแรงงานชาวญี่ปุ่น มักจะบอกชื่อบริษัทที่เขาทำงานเสมอ

พนักงานของบริษัทญี่ปุ่นเริ่มต้นวันใหม่ด้วยการออกกำลังกายและร้องเพลงสรรเสริญพระบารมีของบริษัท จากนั้น พนักงานทุกคน (โดยไม่คำนึงถึงตำแหน่ง) จะท่องบทบัญญัติของบริษัท ซึ่งโดยปกติจะทุ่มเทให้กับการทำงานหนักและขยันขันแข็ง การเชื่อฟัง ความขยันหมั่นเพียร ความสุภาพเรียบร้อย และความกตัญญู . วันก่อตั้งบริษัทมีการเฉลิมฉลองเป็นประจำทุกปี

เพื่อเพิ่มความแข็งแกร่งให้กับการระบุตัวตนของพนักงานกับบริษัทของเขา ระบบการจัดการของญี่ปุ่นจึงปฏิบัติตามและส่งเสริมการทำงานในระยะยาว การลาหยุดบ่อยครั้ง และการใช้การลาโดยไม่ได้รับค่าจ้างอย่างสมบูรณ์ พฤติกรรมนี้แสดงให้เห็นถึงความทุ่มเทของพนักงานที่มีต่อบริษัทของเขา

ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นตอบสนองต่อข้อร้องเรียนของพนักงานทันที อยู่ที่ฝ่ายผลิตทุกวัน พูดคุยกับคนงานและผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ และสอบถามเกี่ยวกับความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน (ผู้ป่วยทำงานได้ไม่ดี)

ใน ระบบญี่ปุ่นไม่มีสิทธิพิเศษยศหรือชั้นเรียน ดังนั้นผู้จัดการของ SONY จึงสวมแจ็กเก็ตสีน้ำเงินแบบเดียวกับคนงาน ผู้จัดการเป็นคนแรกที่ถูกลดค่าจ้างในช่วงที่การผลิตลดลง

พนักงานของบริษัททุกคนอยู่ร่วมกันเป็นกลุ่มใหญ่อย่างต่อเนื่อง ห้องโถงเปิดไม่มีฉากกั้นซึ่งมีเฟอร์นิเจอร์ที่เรียบง่ายและจำเป็นที่สุด “สำนักงาน” แห่งเดียวนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อเตือนพนักงานของบริษัทอีกครั้งว่าพวกเขากำลังทำงานเพื่อบรรลุความสำเร็จร่วมกัน

สิ่งจูงใจทางวัตถุหลายประเภท (โดยเฉพาะด้านสังคม) จะผูกมัดพนักงานไว้กับบริษัทของเขาอย่างเข้มแข็งยิ่งขึ้น พนักงานรู้ดีว่าความเป็นอยู่ที่ดีส่วนบุคคลของเขานั้นขึ้นอยู่กับประโยชน์ของเขาที่มีต่อกลุ่มที่เขาสังกัดอยู่ และผลการปฏิบัติงานของบริษัทของเขาด้วย ผลลัพธ์ที่ได้คือความเข้มข้นของแรงงานและความสามารถในการผลิตสูง และการขาดการหมุนเวียนของพนักงานเกือบทั้งหมด การกระตุ้นคุณธรรมก็เป็นเรื่องปกติเช่นกัน: การเลื่อนตำแหน่ง; การมอบรางวัลและของขวัญอันมีค่า การออกใบรับรองลิขสิทธิ์ จัดการประชุมพิเศษโดยกล่าวถึงกิจกรรมอันทรงคุณค่าของพนักงาน การให้ผลประโยชน์ในการซื้อหุ้นบริษัท การชำระเงินสำหรับการเดินทางไปยังองค์กรของลูกค้า (รวมถึงต่างประเทศ) การตีพิมพ์บทความพิเศษในสิ่งพิมพ์ภายใน การจัดทริปออกนอกเมืองสำหรับพนักงานพร้อมครอบครัวโดยบริษัทออกค่าใช้จ่าย การจัดงานเลี้ยงอาหารกลางวันร่วมกันระหว่างพนักงานและผู้บริหารของบริษัท สถานที่จอดรถที่กำหนดเป็นพิเศษ ฯลฯ

ในบริษัทญี่ปุ่น พนักงาน 45% ได้รับการว่าจ้างตามคำแนะนำของญาติ เพื่อน ฯลฯ ผู้แนะนำมีหน้าที่รับผิดชอบต่อผู้แนะนำ ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นปฏิบัติอย่างกว้างขวางในการสร้างราชวงศ์ที่ทำงาน ประการแรก ส่งเสริมพนักงานที่มีคุณสมบัติ เช่น ความซื่อสัตย์ ความเหมาะสม ความสุภาพเรียบร้อย และการทำงานหนัก

มีการปรับปรุงคุณสมบัติของพนักงานทั้งในสถานที่ทำงานและในสถานที่ทำงาน คนทำงานด้านการศึกษาเชิงทฤษฎี บริษัทญี่ปุ่นพวกเขาได้รับการส่งเสริมในศูนย์ฝึกอบรมและการสัมมนา (โดยเฉพาะในสหรัฐอเมริกา)

เป็นผลให้ญี่ปุ่นเป็นประเทศที่มีการแข่งขันมากที่สุดในโลก ซึ่งในขณะเดียวกันก็ครองตำแหน่งผู้นำในการรับรองการรู้หนังสือ นโยบายทางสังคม และคุณภาพชีวิต

รูปแบบการบริหารจัดการของชาวอเมริกันกำลังค่อยๆ สูญเสียตำแหน่งผู้นำของโลกและเริ่มได้รับ คุณสมบัติส่วนบุคคลโมเดลญี่ปุ่น.

กลับ | -