การจำแนกกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม ประเภทและประเภทของกลยุทธ์นวัตกรรมขององค์กร

กลยุทธ์ที่น่ารังเกียจคือการพัฒนานวัตกรรมอย่างอิสระ ต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมากและมาพร้อมกับความเสี่ยงที่สำคัญ ตัวเลือกนี้เหมาะสำหรับ บริษัทขนาดใหญ่ซึ่งเป็นผู้นำในตลาดของตน หรือสำหรับบริษัทนวัตกรรมขนาดเล็กที่ความเสี่ยงต่อความล้มเหลวของกลยุทธ์นวัตกรรมเทียบได้กับความเสี่ยงในปัจจุบัน กิจกรรมเชิงพาณิชย์- กลยุทธ์เชิงรุกกำหนดให้พนักงานของบริษัทมีคุณสมบัติบางประการที่นำไปสู่การนำนวัตกรรมไปใช้ ความสามารถในการมองเห็นกลุ่มเป้าหมายและสามารถนำไปใช้ได้อย่างรวดเร็ว รวมถึงความพร้อมของทรัพยากรที่สำคัญ แม้แต่บริษัทขนาดใหญ่ก็อาจใช้กลยุทธ์เชิงรุกเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์ของตนเพียงบางส่วนเท่านั้น กลยุทธ์นี้มีความสมเหตุสมผลเฉพาะเมื่อเลือกประเภทผลิตภัณฑ์ที่มีแนวโน้มที่เหมาะสมซึ่งเกี่ยวข้องกับการผลิตที่ บริษัท มุ่งความสนใจไปที่กำลังและทรัพยากรของตน

กลยุทธ์นวัตกรรมการป้องกันใช้บ่อยกว่าในองค์กรขนาดกลางที่ครองตำแหน่งที่แข็งแกร่งแต่ไม่ได้เป็นผู้นำในตลาด ความเสี่ยงในการใช้กลยุทธ์นี้ต่ำกว่ากลยุทธ์เชิงรุก แต่โอกาสได้รับก็ต่ำกว่าเช่นกัน กลยุทธ์การป้องกันมีลักษณะเฉพาะที่มีความเสี่ยงต่ำและถูกใช้โดยองค์กรที่สามารถทำกำไรในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน พวกเขาประสบความสำเร็จเนื่องจาก ความสนใจเป็นพิเศษสู่การผลิตและการตลาด ข้อได้เปรียบหลักของพวกเขาคือต้นทุนการผลิตต่ำและการรักษาตำแหน่งในส่วนตลาดที่สำคัญ องค์กรดังกล่าวให้ความสำคัญกับนวัตกรรมมากกว่าและมีศักยภาพเพียงพอสำหรับการปรับเปลี่ยน

ได้รับใบอนุญาต (ดูดซับ) กลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการมุ่งเน้นไปที่การได้มาซึ่งโซลูชั่นที่เป็นนวัตกรรม (ได้รับการคุ้มครองโดยสิทธิบัตรหรือองค์ความรู้) ที่ได้รับจากบริษัทอื่น บางครั้งแม้แต่บริษัทขนาดใหญ่ก็ไม่มีความสามารถเพียงพอที่จะดำเนินการวิจัยในวงกว้างได้ ในเวลาเดียวกัน พวกเขาตั้งใจที่จะกระจายทรัพยากรในลักษณะที่สมดุลเพื่อดำเนินการวิจัยและพัฒนาของตนเอง และรับใบอนุญาต ในขณะเดียวกัน การขายใบอนุญาตสำหรับนวัตกรรมที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงอาจกลายเป็นเช่นนั้นได้ วิธีที่มีประสิทธิภาพรักษากลยุทธ์เชิงรุก นี่เป็นเรื่องจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับบริษัทที่มีนวัตกรรมขนาดเล็ก ซึ่งภายใต้เงื่อนไขอื่น ๆ จะไม่มีโอกาสแม้แต่น้อยที่กลยุทธ์เชิงรุกจะประสบความสำเร็จ อีกทางเลือกหนึ่งในการได้รับเทคโนโลยีของคู่แข่งผ่านข้อตกลงใบอนุญาตคือการให้ผู้เชี่ยวชาญเข้ามามีส่วนร่วม ไม่ว่าจะเป็นพนักงานชั้นนำหรือ "ทีม" ทั้งหมดของโครงการ นี่เป็นเพราะคู่แข่งไม่เต็มใจที่จะดำเนินการต่อไป โครงการวิจัยหรือลดต้นทุนให้มัน ความรู้เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในนโยบายของคู่แข่งสามารถให้โอกาสที่ดีเยี่ยมในการได้รับประสบการณ์โดยมีค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด

องค์กรทุกขนาดสามารถใช้ตัวเลือกต่างๆ สำหรับกลยุทธ์การเข้าซื้อกิจการได้ กลยุทธ์การควบรวมหรือซื้อกิจการที่ใช้ทรัพยากรเข้มข้นใช้สำหรับองค์กรขนาดใหญ่ กลยุทธ์ขั้นกลางขึ้นอยู่กับการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์และความปรารถนาที่จะรักษาความได้เปรียบในตลาด ความปรารถนานี้ได้รับแรงผลักดันจากความปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงการแข่งขันโดยตรงกับบริษัทชั้นนำ เนื่องจากการต่อสู้กับยักษ์ใหญ่ในการผลิตผลิตภัณฑ์มาตรฐานนั้นถึงวาระที่จะล้มเหลวอย่างเห็นได้ชัด ในขณะเดียวกัน เมื่อคำนึงถึงคำขอพิเศษของผู้บริโภค ข้อดีอยู่ที่ด้านของบริษัทที่อุทิศกิจกรรมเพื่อการศึกษาและสร้างความพึงพอใจให้กับพวกเขา พวกเขากำหนดเป้าหมายผลิตภัณฑ์ที่มักจะมีราคาแพงและมีคุณภาพสูงไปยังผู้บริโภคประเภทที่ไม่พอใจกับผลิตภัณฑ์มาตรฐาน ในแง่นี้ บทบาทกำลังเปลี่ยนไป - ข้อได้เปรียบขนาดใหญ่กลายเป็นข้อเสีย ในขณะที่บริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางได้รับข้อได้เปรียบ

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเลือกกลยุทธ์นวัตกรรม ปัจจัยที่สำคัญที่สุด ได้แก่:

1) ข้อมูลเกี่ยวกับพฤติกรรมของคู่แข่งในช่วงการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ

2) แนวโน้มและทัศนคติของผู้บริหารระดับสูงของบริษัทต่อความเสี่ยงและความสามารถในการพัฒนามาตรการเพื่อลดความเสี่ยง

3) แนวโน้มและโอกาสในการพัฒนาอุตสาหกรรม

โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอุตสาหกรรมที่เติบโตอย่างรวดเร็วและการแข่งขันในระดับต่ำ กลยุทธ์เชิงรุกจะดีกว่า เมื่อตลาดเติบโตและการแข่งขันรุนแรงขึ้น กิจกรรมขององค์กรควรมุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์การป้องกัน การปรับปรุงผลิตภัณฑ์ หรือกลยุทธ์การออกใบอนุญาต ในระยะการเจริญเติบโต (ในสภาวะที่มีการเติบโตหรือลดลงต่ำและมีการแข่งขันสูง) องค์กรควรมุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์การป้องกันของนวัตกรรมทางเทคโนโลยีหรือ

กิจกรรมนวัตกรรม: แนวคิด แรงจูงใจ และผลลัพธ์ ผู้ประกอบการที่เป็นนวัตกรรมใหม่ ผลิตภัณฑ์ทางปัญญาและนวัตกรรม

กิจกรรมนวัตกรรม: แนวคิด แรงจูงใจ และผลลัพธ์

แนวคิด

กิจกรรมนวัตกรรมเป็นกิจกรรมที่ซับซ้อนทางวิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี องค์กร การเงินและการพาณิชย์ที่มุ่งเป้าไปที่การนำความรู้ เทคโนโลยี และอุปกรณ์ที่สะสมมาในเชิงพาณิชย์ ผลลัพธ์ที่ได้ กิจกรรมนวัตกรรมเป็นสินค้า/บริการใหม่หรือเพิ่มเติม หรือสินค้า/บริการที่มีคุณสมบัติใหม่

นอกจากนี้ กิจกรรมเชิงนวัตกรรมยังหมายถึงกิจกรรมของการสร้างสรรค์ การเรียนรู้ การเผยแพร่ และการใช้นวัตกรรมอีกด้วย

พื้นที่การจัดการที่แยกต่างหากนั้นมีไว้สำหรับประเด็นของการจัดการกิจกรรมนวัตกรรม - การจัดการนวัตกรรม

มีการจัดตั้งกองทุนร่วมลงทุนเพื่อสนับสนุนกิจกรรมด้านนวัตกรรม

กิจกรรมนวัตกรรมเป็นกิจกรรมที่มุ่งเป้าไปที่การใช้และจำหน่ายผลการวิจัยทางวิทยาศาสตร์และการพัฒนาเพื่อขยายและปรับปรุงขอบเขตและปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ (สินค้า บริการ) ปรับปรุงเทคโนโลยีการผลิต ตามด้วยการดำเนินการและการดำเนินการอย่างมีประสิทธิผลใน ตลาดในประเทศและต่างประเทศ เกี่ยวข้องกับกิจกรรมทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค เทคโนโลยี องค์กร การเงิน และเชิงพาณิชย์ที่ซับซ้อนทั้งหมด ซึ่งร่วมกันนำไปสู่นวัตกรรม

นวัตกรรมมีหลายประเภท:

ทางเทคนิคปรากฏในการผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีคุณสมบัติใหม่หรือที่ได้รับการปรับปรุง

เทคโนโลยีเกิดขึ้นเมื่อใช้วิธีการผลิตผลิตภัณฑ์ขั้นสูงมากขึ้น

องค์กรและการจัดการเกี่ยวข้องกับกระบวนการขององค์กรการผลิตการขนส่งการขายและการจัดหาที่เหมาะสมที่สุด

ข้อมูลแก้ไขปัญหา องค์กรที่มีเหตุผล การไหลของข้อมูลในสาขากิจกรรมทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และนวัตกรรม การเพิ่มความน่าเชื่อถือและประสิทธิภาพของการรับข้อมูล

สังคมมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงสภาพการทำงาน การแก้ปัญหาด้านการดูแลสุขภาพ การศึกษา และวัฒนธรรม

แรงจูงใจ

มีการศึกษามากมายเกี่ยวกับแรงจูงใจในการสร้างสรรค์นวัตกรรม ในเวลาเดียวกัน ผลการวิจัยอาจไม่สอดคล้องกันเสมอไป และบางครั้งผลการวิจัยก็ขัดแย้งกันในเชิงเส้นผ่านศูนย์กลาง การวิจัยใช้การวิเคราะห์คลัสเตอร์แฟคทอเรียล ผลลัพธ์ของการจัดอันดับปัจจัยที่ระบุคือปัจจัยดังกล่าวในการดำเนินนโยบายเชิงรุกสำหรับการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ ๆ ครองอันดับหนึ่งและการวางแนวทางการเงิน - ที่สี่ ปัจจัยต่างๆ เช่น การปกป้องตำแหน่งของตัวเองในตลาดและการมุ่งเน้นไปที่สิ่งใหม่ๆ หน่วยเชิงกลยุทธ์และกลุ่มตลาดได้รับการจัดอันดับที่สองและสามตามลำดับ ตามการจัดอันดับปัจจัย แรงจูงใจหลักจะถูกนำเสนอ

แรงจูงใจด้านนวัตกรรมสามารถมองได้เป็นสองด้าน:

แรงจูงใจในการสร้างสรรค์และจำหน่ายนวัตกรรม

แรงจูงใจในการซื้อนวัตกรรม

แรงจูงใจใด ๆ ประกอบด้วยองค์ประกอบสี่ประการซึ่งรวมถึง:

ปัจจัย;

มุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมาย

แรงจูงใจหลักในการสร้างและขายนวัตกรรมมักเป็น:

เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ใหม่ของคุณ

ปรับปรุงภาพลักษณ์ของคุณในตลาด

การจับตลาดใหม่

เพิ่มมูลค่า กระแสเงินสด;

การลดความเข้มข้นของทรัพยากรของผลิตภัณฑ์

แรงจูงใจหลักในการซื้อนวัตกรรมคือ:

1) เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันและภาพลักษณ์ของธุรกิจ

หัวข้อปัจจุบัน

2) รับรายได้ในอนาคตจากเงินลงทุน

แรงจูงใจในการซื้อนวัตกรรมนั้นถูกกำหนดโดยปัจจัยหลายประการ

ปัจจัยทั้งวัตถุประสงค์และอัตนัย

ปัจจัยเชิงอัตวิสัย ได้แก่ ปัจจัยที่สะท้อน

ผลประโยชน์ของผู้ซื้อแผนและโปรแกรมเฉพาะ

การลงทุนและ กิจกรรมทางการเงิน, นักจิตวิทยา

ความสามารถทางเทคนิค ความเป็นมืออาชีพของผู้จัดการ ฯลฯ

ปัจจัยวัตถุประสงค์หลักคือ:

1. การเปลี่ยนแปลงด้านกฎระเบียบด้านการผลิตและการค้า

กระบวนการ;

2. การเปลี่ยนแปลงระบบภาษี

3. ความสำเร็จใน ตลาดต่างประเทศ.

เมื่อประเมินกิจกรรมเชิงนวัตกรรมก็จำเป็น

คำนึงถึงปัจจัยข้างต้น

ผลลัพธ์

ผลลัพธ์ของกิจกรรมเชิงนวัตกรรมแสดงออกมาในรูปแบบของผลิตภัณฑ์นวัตกรรม ซึ่งสามารถมีรูปแบบที่จับต้องได้เฉพาะหรืออยู่ในรูปแบบที่จับต้องไม่ได้ (เช่น องค์ความรู้)

ผู้สร้างนวัตกรรมได้รับลิขสิทธิ์และสิทธิ์ที่เกี่ยวข้อง แนวคิดทางกฎหมายเช่นทรัพย์สินทางปัญญาเกิดขึ้น จัดทำขึ้นโดยอนุสัญญาที่ก่อตั้งองค์การทรัพย์สินทางปัญญาโลกในปี พ.ศ. 2510 ภารกิจขององค์การทรัพย์สินทางปัญญาโลกคือการส่งเสริมการคุ้มครอง

ในรัสเซีย การคุ้มครองทรัพย์สินทางปัญญาทางกฎหมายได้รับการรับรองโดยรัฐธรรมนูญ สหพันธรัฐรัสเซีย(ข้อ 44) นอกจากนี้ยังมีชุดกฎหมายในด้านการคุ้มครองสิทธิในทรัพย์สินทางปัญญา:

กฎหมาย “ว่าด้วยการคุ้มครองทางกฎหมายของโทโพโลยีวงจรรวม” (ลงวันที่ 23 กันยายน 2535 ฉบับที่ 35.26-1)

กฎหมาย “ว่าด้วยการคุ้มครองโปรแกรมคอมพิวเตอร์และฐานข้อมูลทางกฎหมาย” (1992);

กฎหมาย “ว่าด้วยเครื่องหมายการค้า เครื่องหมายบริการ และการระบุแหล่งที่มาของสินค้า” (ลงวันที่ 23 กันยายน พ.ศ.2535 ฉบับที่ 35-20-1)

- “กฎหมายวิทยาศาสตร์และนโยบายวิทยาศาสตร์และเทคนิคของรัฐ” (ลงวันที่ 23 สิงหาคม 2539 ฉบับที่ 127-FZ);

กฎหมายของรัฐบาลกลางว่าด้วยข้อมูล สารสนเทศ และการคุ้มครองข้อมูล (1992)

ใน ประมวลกฎหมายแพ่งสหพันธรัฐรัสเซียได้กำหนดวิธีการปกป้องความลับอย่างเป็นทางการและทางการค้า (มาตรา 139)

องค์กรและองค์กรต่างๆ สามารถใช้วัตถุทรัพย์สินทางปัญญาและสร้างผลกำไรได้ รวมอยู่ในสินทรัพย์ไม่มีตัวตน

เอกสารคุ้มครองการประดิษฐ์ ได้แก่ สิทธิบัตรและใบรับรองลิขสิทธิ์

รูปแบบสิทธิบัตรการคุ้มครองสิ่งประดิษฐ์ให้การคุ้มครองทางกฎหมายสำหรับผลิตภัณฑ์ภายในประเทศในตลาดใบอนุญาตระหว่างประเทศและช่วยให้สามารถพัฒนาการค้าที่ได้รับใบอนุญาต เอกสารทางเทคนิค,เทคโนโลยีใหม่ล่าสุด

ผู้จัดการนวัตกรรมจะต้องเชี่ยวชาญสถานการณ์ในตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรม

มีความแตกต่างระหว่างสิทธิบัตรระดับชาติและระดับภูมิภาค (เช่น สิทธิบัตรที่จดทะเบียนที่สำนักงานสิทธิบัตรยุโรป)

สิทธิบัตรทำหน้าที่เป็นแหล่งข้อมูลเกี่ยวกับความสำเร็จทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคล่าสุด ซึ่งความรู้มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับผู้จัดการนวัตกรรม

ในรัสเซีย Rospatent เป็นผู้ออกสิทธิบัตรและการเผยแพร่ข้อมูลอย่างเป็นทางการเกี่ยวกับสิทธิบัตรเหล่านั้น การได้รับสิทธิบัตรทันทีนั้นนำหน้าด้วยการยื่นคำขอซึ่งประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับผู้เขียน ผู้ยื่นคำขอ ตัวแทนทางกฎหมาย คำอธิบายวัตถุ ข้อมูลเกี่ยวกับขอบเขตและเงื่อนไขการคุ้มครอง

ผลิตภัณฑ์นวัตกรรมจะต้องมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ประมวลกฎหมายแพ่งของสหพันธรัฐรัสเซีย (มาตรา 138) กำหนดวิธีการในการกำหนดผลิตภัณฑ์ให้เป็นรายบุคคล - เครื่องหมายการค้า กฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย "ว่าด้วยเครื่องหมายการค้า เครื่องหมายบริการ และการตั้งชื่อแหล่งกำเนิดสินค้า" ให้คำจำกัดความต่อไปนี้:

เครื่องหมายการค้าและเครื่องหมายบริการ (ต่อไปนี้จะเรียกว่าเครื่องหมายการค้า (TM)) เป็นชื่อที่สามารถแยกแยะสินค้าและบริการที่มีกฎหมายเดียวกันหรือตามลำดับได้ บุคคลจากสินค้าและบริการที่คล้ายคลึงกัน (ต่อไปนี้จะเรียกว่าสินค้า) และนิติบุคคลหรือนิติบุคคลอื่น ๆ

เครื่องหมายการค้าอาจเป็นภาพกราฟิกต้นฉบับ ตัวเลข ตัวอักษร ฯลฯ ผสมกัน

สิทธิ์ในการใช้เครื่องหมายการค้าได้มาจากการลงทะเบียน เครื่องหมายการค้าถูกใช้และถูกขโมยไปทั่วโลก

เครื่องหมายการค้ามีบทบาทสำคัญในทั้งสำหรับผู้ผลิตและผู้ขาย และสำหรับผู้ซื้อนวัตกรรม ระบุว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบผลิตภัณฑ์ใดผลิตภัณฑ์หนึ่งโดยเฉพาะ

ผลิตภัณฑ์ที่เป็นเนื้อเดียวกันสามารถผลิตโดยผู้ผลิตหลายรายและจัดจำหน่ายโดยผู้ขายที่แตกต่างกัน นอกจากนี้ทั้งผู้ผลิตและผู้ขายสามารถมีเครื่องหมายการค้าของตนเองได้ เป็นเครื่องหมายการค้าที่ทำหน้าที่เป็นแนวทางพื้นฐานในการเลือกผลิตภัณฑ์ หากผู้ซื้อพอใจกับผลิตภัณฑ์ที่ซื้อ เขาจะได้รับคำแนะนำจากเครื่องหมายการค้าในอนาคต

เครื่องหมายการค้าตอบสนอง ฟังก์ชั่นต่อไปนี้:

ทำหน้าที่เป็นแนวทางในการเลือกผลิตภัณฑ์

บ่งชี้ถึงคุณภาพที่เหมาะสมของผลิตภัณฑ์

แยกผลิตภัณฑ์ออกจากผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันจากผู้ผลิตรายอื่น

แสดงแหล่งที่มาของผลิตภัณฑ์เนื่องจากข้อมูลเกี่ยวกับเจ้าของเครื่องหมายการค้ารวมอยู่ในทะเบียนเครื่องหมายการค้าที่จดทะเบียนในสำนักงานสิทธิบัตร

ช่วยให้ผู้ผลิตหรือผู้ขายได้รับตำแหน่งที่แน่นอนในตลาดเนื่องจากการรับรู้เครื่องหมายการค้า

เครื่องหมายการค้าเป็นส่วนหนึ่งของสินทรัพย์ไม่มีตัวตน อยู่ภายใต้ข้อตกลงใบอนุญาต และเป็นเป้าหมายของการคุ้มครองทรัพย์สินทางอุตสาหกรรม ( ส่วนสำคัญทรัพย์สินทางปัญญา)

ผลลัพธ์ของกิจกรรมเชิงนวัตกรรมคือความรู้ (ฉันรู้) ซึ่งแสดงถึงความรู้ ประสบการณ์ ทักษะที่เป็นความลับทั้งหมดหรือบางส่วน รวมถึงข้อมูลทางเทคนิค เศรษฐกิจ การบริหาร การเงิน และอื่นๆ การใช้ความรู้ก่อให้เกิดข้อได้เปรียบและผลประโยชน์ทางการค้าแก่ผู้ที่ได้รับความรู้ดังกล่าว

ความรู้สามารถเป็นความรู้และกระบวนการทางเทคโนโลยีที่ไม่มีสิทธิบัตร ประสบการณ์เชิงปฏิบัติ วิธีการ วิธีการและทักษะในการออกแบบ การคำนวณ การก่อสร้างและการผลิต

ผลิตภัณฑ์ การวิจัยและพัฒนา องค์ประกอบและสูตรของวัสดุ สาร และอื่นๆ ตลอดจนประสบการณ์ด้านการออกแบบ การตลาด การจัดการ เศรษฐศาสตร์ การเงิน

สิทธิของผู้ถือข้อมูลที่เป็นความลับประดิษฐานอยู่ในประมวลกฎหมายแพ่งของสหพันธรัฐรัสเซีย (มาตรา 139) การถ่ายโอนความรู้เชิงพาณิชย์จะดำเนินการอย่างเป็นทางการโดยเอกสารสิทธิ์การใช้งาน

ผลที่ตามมาของกิจกรรมเชิงนวัตกรรมคือโซลูชันทางศิลปะและการออกแบบ (การออกแบบ) ใหม่ รูปร่างสินค้า-สินค้าอุตสาหกรรม

การออกแบบทางอุตสาหกรรมสะท้อนให้เห็นถึงความเป็นเอกภาพของคุณสมบัติทางเทคนิค ฟังก์ชั่น และความสวยงามของผลิตภัณฑ์ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของสินทรัพย์ไม่มีตัวตน อยู่ภายใต้ข้อตกลงใบอนุญาต และเป็นเป้าหมายของการคุ้มครองทรัพย์สินทางอุตสาหกรรม สิทธิ์ในการประดิษฐ์ เครื่องหมายการค้า และผลลัพธ์อื่นๆ ของกิจกรรมเชิงนวัตกรรมนั้นได้รับอนุญาตอย่างเป็นทางการ ใบอนุญาตจะแตกต่างกันไปตาม:

ลักษณะและขอบเขตของสิทธิ

ความพร้อมใช้งาน การคุ้มครองทางกฎหมาย;

วิธีการส่งและเงื่อนไขการใช้งานและลักษณะอื่น ๆ (รูปที่ 12.1)

ผลลัพธ์ที่เป็นสาระสำคัญของกิจกรรมนวัตกรรมปรากฏในรูปแบบของเครื่องจักร อุปกรณ์ อุปกรณ์ เครื่องมือ และอุปกรณ์อัตโนมัติใหม่ที่สร้างขึ้นและเชี่ยวชาญ

ตัวอย่างเครื่องจักร อุปกรณ์ อุปกรณ์ เครื่องมือ และอุปกรณ์อัตโนมัติที่สร้างและเชี่ยวชาญนั้นแบ่งออกเป็นประเภทใหม่ ทันสมัย ​​และดัดแปลง

ประสิทธิผลของกิจกรรมนวัตกรรมสามารถประเมินได้จากความสามารถในการแข่งขัน ผลิตภัณฑ์ใหม่ประสบความสำเร็จในการนำเสนอตลาดในประเทศและต่างประเทศ

การแนะนำ

ความจำเป็นในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์จึงนำไปปฏิบัติ การจัดการเชิงกลยุทธ์เกิดขึ้นเมื่อวิธีการดั้งเดิมไม่อนุญาตให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ในภาวะอิ่มตัวของตลาดที่เติบโตช้าด้วยสินค้าที่มีการแข่งขันสูงจากในประเทศและ ผู้ผลิตต่างประเทศเป็นเรื่องยากสำหรับองค์กรที่จะอยู่รอด โดยเฉพาะอย่างยิ่งในบริบทของนโยบายเชิงรุกในการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด แนวทางดั้งเดิมที่เกี่ยวข้องกับมาตรการเพื่อเพิ่มระดับเทคโนโลยีการผลิตและลดต้นทุนไม่ได้นำไปสู่ ผลลัพธ์ที่เป็นบวก- ลำดับความสำคัญในประสิทธิผลของมาตรการเหล่านี้ไปที่องค์กรที่มีความมั่นคงทางการเงินมากที่สุด ผู้ชนะในสถานการณ์นี้คือองค์กรที่รู้วิธีกำหนดช่วงเวลาของการกำหนดและการเลือกกลยุทธ์ใหม่ หากจำเป็นให้รับเลี้ยงบุตรบุญธรรม การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์บน ระยะเริ่มแรกทางเลือกในการออกจากสถานการณ์ปัจจุบันกำลังได้รับการพัฒนาซึ่งสามารถเสริมได้ตามสถานการณ์ใหม่ที่เกิดขึ้นในภายหลัง

ดังนั้นความจำเป็นในการจัดการเชิงกลยุทธ์จึงเกิดขึ้นเมื่อใดและเมื่อใดที่ปัจจัยมีอิทธิพลต่อกิจกรรมของกิจการทางเศรษฐกิจ สภาพแวดล้อมภายนอกด้วยระดับความไม่แน่นอนที่เพิ่มขึ้น การจัดการเชิงกลยุทธ์ซึ่งแตกต่างจากวิธีการแบบดั้งเดิมไม่ได้พัฒนารายการกิจกรรมเฉพาะซึ่งการดำเนินการดังกล่าวทำให้มั่นใจได้ว่าจะบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ แต่บนพื้นฐาน การวิเคราะห์โดยละเอียดสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในก่อให้เกิดกลไกพฤติกรรมขององค์กรในสภาวะของการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง

ในงานทดสอบนี้ ประเภทของกลยุทธ์เชิงนวัตกรรมได้รับการพิจารณา เช่น รุก การป้องกัน กลาง ดูดซับ เลียนแบบ โจร ฯลฯ

ในทางปฏิบัติมีการคำนวณการชำระค่าเช่าตามสัญญาเช่า

ประเภทของกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม

กลยุทธ์นวัตกรรมเป็นชุดของมาตรการในระยะกลางและระยะยาวเพื่อพัฒนาและดำเนินการนวัตกรรมที่สามารถทำซ้ำในการผลิตและเป็นที่ต้องการของตลาด

มีมากมาย ประเภทต่างๆกลยุทธ์: รุก, การป้องกัน, กลาง, ดูดซับ, เลียนแบบ, โจร ฯลฯ

กลยุทธ์นวัตกรรมเชิงรุกมีลักษณะเฉพาะโดยมีความเสี่ยงและประสิทธิภาพในระดับสูง กลยุทธ์เชิงรุกต้องมุ่งเน้นไปที่การวิจัย (ในหลายกรณีแม้กระทั่งการวิจัยขั้นพื้นฐาน) รวมกับการใช้เทคโนโลยีใหม่ล่าสุด กลยุทธ์ประเภทนี้ต้องใช้ทักษะสูงในการพัฒนานวัตกรรม ความสามารถในการนำนวัตกรรมไปใช้อย่างรวดเร็ว และความสามารถในการคาดการณ์ความต้องการของตลาด เป็นเรื่องปกติสำหรับสมาคมและบริษัทขนาดใหญ่ เมื่ออุตสาหกรรมถูกครอบงำโดยบริษัทหลายแห่งที่มีผู้นำที่อ่อนแอ แต่องค์กรขนาดเล็กสามารถนำกลยุทธ์เชิงรุกมาใช้ได้ (โดยเฉพาะองค์กรที่มีนวัตกรรม) หากพวกเขามุ่งความสนใจไปที่โครงการนวัตกรรมหนึ่งหรือสองโครงการ

กลยุทธ์การป้องกัน (การป้องกัน) มีลักษณะเฉพาะด้วยระดับความเสี่ยงต่ำ การพัฒนาด้านเทคนิค (การออกแบบและเทคโนโลยี) ในระดับที่ค่อนข้างสูง และส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้น ด้วยกลยุทธ์การป้องกัน องค์กรต่างๆ มีความโดดเด่นด้วยเทคโนโลยีและเทคโนโลยีการผลิตระดับสูง คุณภาพของผลิตภัณฑ์ ต้นทุนการผลิตที่ค่อนข้างต่ำ และพยายามรักษาตำแหน่งทางการตลาดไว้ กลยุทธ์นี้ถูกใช้โดยองค์กร (บริษัท) ที่ทำกำไรจำนวนมากในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน บริษัทเหล่านี้มีสถานะที่แข็งแกร่งในด้านการตลาดและการผลิตเมื่อเทียบกับนวัตกรรม การวิจัยและการพัฒนา

กลยุทธ์ระดับกลางมีลักษณะเฉพาะคือการใช้งาน จุดอ่อนคู่แข่งและ จุดแข็งองค์กรรวมถึงการไม่มี (ในระยะแรก) ของการเผชิญหน้าโดยตรงกับคู่แข่ง ด้วยกลยุทธ์นวัตกรรมขั้นกลาง องค์กรต่างๆ (ส่วนใหญ่เป็นองค์กรขนาดเล็ก) เติมเต็มช่องว่างในความเชี่ยวชาญขององค์กรอื่นๆ รวมถึงองค์กรที่โดดเด่นในอุตสาหกรรมของตน การวิเคราะห์สถานการณ์ทางเศรษฐกิจและสภาพแวดล้อมภายนอกที่ดำเนินการเมื่อเลือกกลยุทธ์เผยให้เห็นช่องว่าง (เฉพาะ) ดังกล่าวในชุดของนวัตกรรมที่เผยแพร่ การปรากฏตัวของกลุ่มดังกล่าวอธิบายได้จากจุดอ่อนขององค์กรอื่น ๆ (รวมถึงผู้นำ) การขาดความสามารถหรือไม่เต็มใจที่จะเติมเต็มช่องว่างที่มีอยู่ (เช่นเนื่องจากตลาดขนาดเล็ก) กลยุทธ์นี้มักใช้โดยสัมพันธ์กับการแก้ไข โมเดลพื้นฐานนวัตกรรม

กลยุทธ์การดูดซึม (การออกใบอนุญาต) เกี่ยวข้องกับการใช้การพัฒนานวัตกรรมที่ทำโดยองค์กรอื่น นวัตกรรมมีความหลากหลายมากในระดับของความซับซ้อนและความแปลกใหม่ แม้แต่สมาคมขนาดใหญ่ (บริษัท) ที่มีแผนกที่มีประสิทธิภาพสำหรับการพัฒนานวัตกรรม (บริการ R&D) ก็ไม่สามารถดำเนินการกับนวัตกรรมที่มีประสิทธิภาพทั้งหมดได้ ดังนั้นหลายคนจึงดำเนินนโยบายนวัตกรรมไม่เพียงแต่บนพื้นฐานของการใช้นวัตกรรมที่ได้รับด้วยตนเอง แต่ยังคำนึงถึงโอกาสในการใช้นวัตกรรมที่พัฒนาโดยผู้อื่นด้วย ซึ่งหมายความว่าพวกเขาใช้กลยุทธ์นวัตกรรมแบบดูดซับร่วมกับกลยุทธ์อื่น (เช่น กลยุทธ์เชิงรุก)

กลยุทธ์การเลียนแบบนั้นโดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าองค์กรต่างๆ ใช้นวัตกรรม (ผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี การจัดการ) ที่ออกสู่ตลาดจากองค์กรอื่นที่มีการปรับปรุงและความทันสมัยบางประการ องค์กรเหล่านี้มีวัฒนธรรมการผลิตที่สูง มีศักยภาพในด้านองค์กรและเทคโนโลยี ตระหนักดีถึงความต้องการของตลาด และบางครั้งก็มีตำแหน่งทางการตลาดที่ค่อนข้างแข็งแกร่ง ในกรณีนี้ นวัตกรรมที่พัฒนาและเชี่ยวชาญเป็นพื้นฐานสามารถนำมาเป็นพื้นฐานได้ วิสาหกิจขนาดใหญ่(บริษัท) และองค์กรนวัตกรรมขนาดเล็ก บ่อยครั้งที่องค์กรเลียนแบบดังกล่าวครองตำแหน่งผู้นำในอุตสาหกรรมของตนและในตลาดของตน ซึ่งเหนือกว่าผู้นำด้านนวัตกรรมดั้งเดิม ที่ เงื่อนไขบางประการกลยุทธ์การเลียนแบบจะทำกำไรได้มาก

กลยุทธ์การปล้นสามารถใช้ในกรณีที่นวัตกรรมพื้นฐานส่งผลกระทบต่อพารามิเตอร์ทางเทคนิคและการปฏิบัติงานของผลิตภัณฑ์ (เช่น การเพิ่มอายุการใช้งาน ความน่าเชื่อถือ) ที่ผลิตก่อนหน้านี้ การแพร่กระจายของนวัตกรรมพื้นฐานส่งผลให้ขนาดของตลาดลดลง โดยปกติแล้วกลยุทธ์นี้จะใช้โดยองค์กรนวัตกรรมขนาดเล็กจากพื้นที่ที่แตกต่างกัน แต่ด้วยเทคโนโลยีใหม่ ซึ่งเป็นโซลูชันทางเทคนิคพื้นฐานใหม่สำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ผลิตแล้ว กลยุทธ์นี้ยังสามารถเลือกได้โดยองค์กรจากพื้นที่เดียวกันซึ่งมีตำแหน่งทางการตลาดที่อ่อนแอมาจนบัดนี้ หากพวกเขามีเทคโนโลยีที่ก้าวล้ำในระยะหนึ่ง กลยุทธ์การโจรกรรมมีผลเฉพาะในระยะเริ่มต้นของการเผยแพร่และการนำนวัตกรรมไปใช้เท่านั้น

นอกเหนือจากกลยุทธ์ประเภทนี้แล้ว กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมขององค์กรยังสามารถมุ่งเป้าไปที่การสร้างตลาดใหม่ที่สมบูรณ์สำหรับการขายผลิตภัณฑ์ใหม่ (เทคโนโลยี) โดยพื้นฐาน ดึงดูดผู้เชี่ยวชาญจากองค์กรที่แข่งขันกันและควบรวมกิจการ (บางครั้งการดูดซึมการเข้าซื้อกิจการ) กับองค์กรอื่น ๆ ที่มีศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคสูงและมีจิตวิญญาณแห่งนวัตกรรม ในนวัตกรรมเชิงปฏิบัติ มีกลยุทธ์ประเภทเหล่านี้ผสมผสานกัน ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องกำหนดสัดส่วนตามการกระจายทรัพยากรระหว่างกลยุทธ์เหล่านี้

กลยุทธ์ยังสามารถพิจารณาได้โดยขึ้นอยู่กับประเภทของพฤติกรรมนวัตกรรมเชิงแข่งขันเชิงกลยุทธ์ของบริษัทต่างๆ

บริษัทที่เชี่ยวชาญด้านการสร้างกลุ่มตลาดเก่าใหม่หรือเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงเรียกว่าบริษัททดลอง พวกเขามีส่วนร่วมในการส่งเสริมนวัตกรรมสู่ตลาด

เพื่อลดความเสี่ยง จึงมีการพัฒนาแผนการจัดหาเงินทุนมาตรฐาน ช่วงระยะเวลาหนึ่ง- ในช่วงเวลานี้ บริษัทผู้ส่งออกจะต้องประสบความสำเร็จหากถูกกำหนดให้เป็น บริษัทสำรวจเรียกว่าบริษัท "ผู้บุกเบิก" บริษัทร่วมทุนและบริษัทสำรวจสร้างเงื่อนไขสำหรับการเปลี่ยนแปลงทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคในเศรษฐกิจยุคใหม่

บริษัทส่งออกประสบปัญหาปริมาณการผลิตเมื่อมีการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ที่น่าสนใจต่อตลาดแล้ว ในการดำเนินการนี้ บริษัทส่งออกจะเข้าร่วมเป็นพันธมิตรกับบริษัทขนาดใหญ่ เนื่องจากไม่สามารถทำซ้ำนวัตกรรมที่ได้รับการพิสูจน์แล้วได้อย่างอิสระ ความล่าช้าในการจำลองแบบคุกคามต่อการปรากฏตัวของสำเนาและแอนะล็อก การเป็นพันธมิตรกับบริษัทที่ทรงพลังช่วยให้คุณประสบความสำเร็จได้ เงื่อนไขที่ดีและแม้กระทั่งการรักษาเอกราชบางประการ การเลือกพันธมิตรดังกล่าวขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของผู้บริโภค

เมื่อกำหนดเป้าหมายกลุ่มตลาดแคบ เหล่านี้จะเป็นบริษัทที่มีความอดทน บริษัทผู้ป่วยทำงานในส่วนแคบๆ ของตลาดและสนองความต้องการที่เกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของแฟชั่น การโฆษณา และวิธีการอื่นๆ ข้อกำหนดด้านคุณภาพและปริมาณการผลิตของบริษัทเหล่านี้เกี่ยวข้องกับปัญหาในการพิชิตตลาด มีความจำเป็นต้องตัดสินใจว่าจะดำเนินการหรือยุติการพัฒนาหรือไม่ โดยพิจารณาจากความเหมาะสมในการขายและการซื้อใบอนุญาต ฯลฯ บริษัทเหล่านี้มีกำไร ขณะเดียวกันก็มีความเป็นไปได้ที่จะตัดสินใจผิดพลาดซึ่งนำไปสู่วิกฤติได้ ในบริษัทดังกล่าว ขอแนะนำให้วางตำแหน่งผู้จัดการนวัตกรรมถาวร ซึ่งออกแบบมาเพื่อรักษาความปลอดภัยของกิจกรรมของพวกเขา

ในขอบเขตของธุรกิจที่มีมาตรฐานขนาดใหญ่ มีบริษัทที่มีความรุนแรงซึ่งมีกลยุทธ์ที่แข็งแกร่ง พวกเขามีเงินทุนจำนวนมากและมีการพัฒนาเทคโนโลยีในระดับสูง ความรุนแรงเกี่ยวข้องกับการผลิตผลิตภัณฑ์จำนวนมากและจำนวนมากสำหรับผู้บริโภคที่หลากหลายซึ่งมีความต้องการคุณภาพโดยเฉลี่ยและพอใจกับระดับราคาเฉลี่ย นโยบายทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคเกี่ยวกับความรุนแรงกำหนดให้ต้องตัดสินใจเกี่ยวกับกำหนดเวลาในการนำผลิตภัณฑ์เข้าสู่การผลิต (รวมถึงการได้รับใบอนุญาต) เกี่ยวกับการถอนผลิตภัณฑ์ออกจากการผลิต การลงทุนและการขยายการผลิต ในการเปลี่ยนเครื่องจักรและอุปกรณ์

ในฐานะบริษัทที่อดทน การใช้ความรุนแรงถือเป็นผลกำไร การทำกำไรเป็นเงื่อนไขที่ขาดไม่ได้สำหรับกิจกรรมของบริษัท พวกเขาจัดให้มีตำแหน่งผู้จัดการนวัตกรรม บริษัทเหล่านี้ควรระมัดระวังในการเปลี่ยนแปลงนโยบายของตน

เฉลี่ยและ ธุรกิจขนาดเล็กซึ่งมุ่งเน้นที่การตอบสนองความต้องการของชาติในท้องถิ่น มีส่วนร่วมในบริษัทเปลี่ยนเส้นทาง นโยบายทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคกำหนดให้ต้องตัดสินใจเกี่ยวกับการส่งมอบผลิตภัณฑ์สู่การผลิตอย่างทันท่วงที โดยคำนึงถึงระดับคุณลักษณะทางเทคโนโลยีของผลิตภัณฑ์ที่เกิดจากความรุนแรง และเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสมตามความต้องการเฉพาะด้าน ผู้จัดการนวัตกรรมของบริษัทดังกล่าวจะต้องมีความเข้าใจที่ดีเกี่ยวกับข้อมูลเฉพาะของผู้ซื้อผลิตภัณฑ์ สถานการณ์ปัจจุบันในตลาด และคาดการณ์วิกฤตที่อาจเกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็วและเชื่อถือได้

มีตัวเลือกมากมายในการจำแนกกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม โดยเฉพาะแอล.จี. Kudinov แบ่งกลยุทธ์นวัตกรรมขององค์กรออกเป็นสองกลุ่ม: กลยุทธ์ ดำเนินการวิจัยและพัฒนาและกลยุทธ์ในการแนะนำและปรับใช้นวัตกรรม

กลยุทธ์กลุ่มแรกเกี่ยวข้องกับการวิจัยและพัฒนาขององค์กร กลยุทธ์เหล่านี้จะกำหนดลักษณะของการยืมแนวคิด การลงทุนในการวิจัยและพัฒนา และความสัมพันธ์กับผลิตภัณฑ์และกระบวนการที่มีอยู่ กลยุทธ์กลุ่มที่สองเกี่ยวข้องกับระบบการอัปเดตการผลิต การนำผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาด และการใช้ประโยชน์จากข้อได้เปรียบทางเทคโนโลยี เรามาดูรายละเอียดกลยุทธ์ของแต่ละกลุ่มกันดีกว่า

กลยุทธ์การออกใบอนุญาต - ใช้เมื่อองค์กรดำเนินกิจกรรม R&D ของตนโดยอาศัยการได้มาซึ่งใบอนุญาตการวิจัยสำหรับผลการวิจัยและพัฒนาขององค์กรทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค หรืออื่นๆ ในกรณีนี้ทั้งการพัฒนาที่ยังไม่เสร็จและเสร็จสมบูรณ์จะได้มาเพื่อวัตถุประสงค์ของพวกเขา การพัฒนาต่อไปและใช้ในกระบวนการดำเนินการวิจัยและพัฒนาของตนเอง เป็นผลให้องค์กรได้รับผลลัพธ์ของตัวเองมากขึ้น เงื่อนไขระยะสั้นและบ่อยครั้งด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า

กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านการวิจัยมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุตำแหน่งระยะยาวขององค์กรในระดับแนวหน้าในด้านการวิจัยและพัฒนาบางอย่าง กลยุทธ์นี้ถือว่าความปรารถนาที่จะอยู่ในช่วงเริ่มต้นของการเติบโตของผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่ อย่างไรก็ตาม จำเป็นต้องมีการลงทุนอย่างต่อเนื่องในการวิจัยและพัฒนาใหม่ ซึ่งสำหรับหลาย ๆ คน รัฐวิสาหกิจของรัสเซียเป็นไปไม่ได้ใน สภาพที่ทันสมัยการขาดแคลนทรัพยากรทางการเงิน

กลยุทธ์วงจรชีวิตหมายความว่า R&D เชื่อมโยงอย่างเคร่งครัดกับวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์และกระบวนการที่ผลิตขึ้นที่องค์กรใช้ ช่วยให้คุณสะสมได้อย่างต่อเนื่อง ผลการวิจัยและพัฒนาซึ่งสามารถใช้เพื่อทดแทนผลิตภัณฑ์และกระบวนการที่เลิกใช้แล้ว

กลยุทธ์การพัฒนาแบบขนาน - เกี่ยวข้องกับการได้รับใบอนุญาตด้านเทคโนโลยีสำหรับ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหรือกระบวนการ ในเวลาเดียวกัน เป้าหมายคือการเร่งการพัฒนาเชิงทดลองและดำเนินการพัฒนาของตนเองโดยคำนึงถึงสิ่งนั้นด้วย กลยุทธ์นี้สามารถใช้ได้หากเป้าหมายคือการเร่งการพัฒนาผลิตภัณฑ์และกระบวนการใหม่ ๆ ต่อหน้าการพัฒนาที่สามารถซื้อได้นอกองค์กรและหากความสามารถของคู่แข่งในการพัฒนานวัตกรรมเหล่านี้ลดลง ช่วยให้สามารถพัฒนานวัตกรรมบนพื้นฐานของตัวเอง มีส่วนช่วยในการเติบโตของส่วนแบ่งการตลาดขององค์กร และเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมต่างๆ

กลยุทธ์ของความเข้มข้นของความรู้ขั้นสูงจะใช้หากองค์กรมีลักษณะเฉพาะด้วยความปรารถนาที่จะเพิ่มความเข้มข้นของความรู้ของผลิตภัณฑ์ให้สูงกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม สามารถใช้ในสภาวะที่มีการแข่งขันที่รุนแรงเมื่อถึงเวลาที่ผลิตภัณฑ์ใหม่เข้าสู่ตลาดเป็นสิ่งสำคัญหรือในช่วงเวลาที่จำเป็นต้องก้าวนำหน้าองค์กรอื่น ๆ ในด้านการลดราคาและต้นทุนการผลิต

กลยุทธ์ในการแนะนำและปรับใช้นวัตกรรมเกี่ยวข้องกับระบบการปรับปรุงการผลิต การนำผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาด และการใช้เทคโนโลยี โดยแบ่งออกเป็นประเภทหลัก ๆ ดังนี้

กลยุทธ์การสนับสนุนสายผลิตภัณฑ์คือความปรารถนาขององค์กรในการปรับปรุงคุณสมบัติของผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ดั้งเดิมที่ผลิตซึ่งไม่ตกอยู่ภายใต้การล้าสมัยอย่างรุนแรง

กลยุทธ์นวัตกรรมย้อนยุคถูกนำไปใช้กับผลิตภัณฑ์ที่ล้าสมัย แต่เป็นที่ต้องการและใช้งานอยู่ ตัวอย่างเช่น การผลิตชิ้นส่วนอะไหล่สำหรับอุปกรณ์ที่ซับซ้อนซึ่งมีอายุการใช้งานยาวนาน นวัตกรรมที่นี่จะมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงกระบวนการผลิต

กลยุทธ์ในการรักษาตำแหน่งทางเทคโนโลยี - ใช้โดยองค์กรที่มีความแข็งแกร่ง ตำแหน่งการแข่งขันแต่ด้วยเหตุผลบางประการในบางขั้นตอนของการพัฒนา พวกเขาได้รับแรงกดดันอย่างรุนแรงและไม่คาดคิดจากคู่แข่ง และไม่มีโอกาสในการลงทุนเงินทุนที่จำเป็นในการอัปเดตการผลิตและผลิตภัณฑ์ ไม่สามารถประสบความสำเร็จได้ในระยะยาว

กลยุทธ์ของการเลียนแบบผลิตภัณฑ์และกระบวนการขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าองค์กรยืมเทคโนโลยีจากภายนอก การกู้ยืมดังกล่าวดำเนินการเกี่ยวกับทั้งผลิตภัณฑ์และกระบวนการผลิต หากได้รับเทคโนโลยีที่มีการใช้งานอยู่แล้วก็อาจเกิดอันตรายจากการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ล้าสมัยได้ กลยุทธ์นี้จะมีประสิทธิภาพในกรณีที่องค์กรล้าหลังคู่แข่งในด้านศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคหรือเข้าสู่ขอบเขตธุรกิจใหม่

กลยุทธ์ในการเอาชนะขั้นตอนนั้นเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนไปสู่การพัฒนาเทคโนโลยีขั้นสูงสุดโดยข้ามขั้นตอนที่ต่ำกว่า มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับกลยุทธ์การเลียนแบบ เช่นเดียวกับกลยุทธ์ของความเข้มข้นของความรู้ขั้นสูง ซึ่งใช้เป็นวิธีการนำไปปฏิบัติ

กลยุทธ์การถ่ายทอดเทคโนโลยีดำเนินการโดยองค์กรหลักที่มีโครงสร้างบูรณาการในแนวตั้ง ซึ่งถ่ายโอนเทคโนโลยีที่ได้รับการพิสูจน์แล้วไปยังองค์กรขนาดเล็กที่รวมอยู่ในโครงสร้าง ตามกฎแล้วพวกเขาทำงานให้กับสิ่งที่ใหญ่กว่าและถูกบังคับให้ใช้เทคโนโลยีที่เสนอให้พวกเขา กลยุทธ์ขององค์กรที่ "รับ" ดังกล่าวเรียกว่ากลยุทธ์การกู้ยืมแนวตั้ง

กลยุทธ์การเชื่อมต่อทางเทคโนโลยี - ใช้เมื่อองค์กรดำเนินการนวัตกรรมที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี เช่น ผลิตผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี (ในกรณีที่ผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีอย่างถาวรคิดเป็นสัดส่วนมากกว่า 70% ของผลผลิต)

กลยุทธ์การติดตามตลาดมุ่งเป้าไปที่องค์กรในการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ทำกำไรได้มากที่สุดซึ่งเป็นที่ต้องการของตลาด ณ เวลาที่กำหนด สามารถใช้ในขั้นเริ่มต้นของการพัฒนาองค์กร เมื่อยังไม่ได้กำหนดลำดับความสำคัญของการเปิดตัวผลิตภัณฑ์

กลยุทธ์ของการกู้ยืมตามแนวตั้งเป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรขนาดเล็กซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างบูรณาการในแนวตั้งขนาดใหญ่ที่ถูกบังคับให้รับและยืมเทคโนโลยีจากองค์กรที่เป็นผู้นำของโครงสร้างเหล่านี้

กลยุทธ์ขั้นสูงแบบ Radical - เป็นการแสดงออกถึงการกระทำขององค์กรและความปรารถนาที่จะเป็นคนแรกที่เข้าสู่ตลาดด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่ที่รุนแรง (หรือผลิตในรูปแบบใหม่) ในหลายกรณี สันนิษฐานว่าจะมีการนำกลยุทธ์การวิจัยและพัฒนาสองประการมาใช้ ได้แก่ ความเป็นผู้นำด้านการวิจัยและความเข้มข้นของความรู้ขั้นสูง กลยุทธ์การก้าวหน้าแบบรุนแรงมีราคาแพงมากและมีส่วนแบ่งความเสี่ยงสูง อย่างไรก็ตาม จะพิสูจน์ตัวเองในกรณีของการใช้งานในบริษัทใหม่ที่มีการพัฒนาขั้นสูงในด้านผลิตภัณฑ์และกระบวนการ

กลยุทธ์การรอคอยผู้นำถูกนำมาใช้โดยบริษัทชั้นนำขนาดใหญ่ในช่วงที่มีผลิตภัณฑ์ใหม่เข้าสู่ตลาดซึ่งความต้องการนั้นยังไม่ได้กำหนด ในตอนแรก บริษัทเล็กๆ เข้าสู่ตลาด และหากประสบความสำเร็จ ผู้นำจะเข้ามารับช่วงต่อความคิดริเริ่ม

กลยุทธ์การป้องกัน มุ่งเน้นการรักษาสถานะที่มั่นคงขององค์กรในตลาด ซึ่งรวมถึงกลยุทธ์ในการเลียนแบบ การป้องกัน การตอบสนองอย่างรวดเร็ว และการรอคอย

กลยุทธ์การเลียนแบบ ขึ้นอยู่กับการใช้เทคโนโลยีที่เป็นที่รู้จักและการพัฒนาตามข้อกำหนดของตลาดเฉพาะ เช่น อุตสาหกรรมยาที่ผลิตยาที่ได้รับใบอนุญาตหรือยายอดนิยมที่ได้รับสิทธิบัตรครบถ้วน บริษัทที่ดำเนินกลยุทธ์การเลียนแบบไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายในการวิจัย (ยกเว้นค่าลิขสิทธิ์) และจึงสามารถลดต้นทุนได้อย่างมากและ ความสามารถในการทำกำไรสูงฝ่ายขาย

จุดสนใจหลักเมื่อใช้กลยุทธ์การเลียนแบบคือการเชี่ยวชาญเทคโนโลยีอย่างรวดเร็วและนำผลิตภัณฑ์เข้าสู่การผลิต นักลอกเลียนแบบที่สร้างสรรค์ไม่ได้คิดค้นผลิตภัณฑ์หรือบริการ แต่เขาปรับปรุงและนำออกสู่ตลาด ดังนั้น ตามข้อมูลของ P. Drucker กลยุทธ์การเลียนแบบจึงเริ่มต้นจากตลาด ไม่ใช่จากผู้ผลิต กลยุทธ์การเลียนแบบอย่างสร้างสรรค์นั้นมุ่งเน้นตลาดและได้รับคำแนะนำจากกฎหมายตลาด

กลยุทธ์การเลียนแบบต้องใช้ตลาดที่เติบโตอย่างรวดเร็ว ผู้ลอกเลียนแบบประสบความสำเร็จโดยนำผู้บริโภคไปจากผู้เขียนผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่พร้อมกับบริการของพวกเขา การเลียนแบบเชิงสร้างสรรค์ตอบสนองความต้องการที่มีอยู่มากกว่าการสร้างความต้องการใหม่ อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์การเลียนแบบไม่ได้ปราศจากความเสี่ยงและมีความเสี่ยงที่สำคัญเช่นกัน ภัยคุกคามอาจเป็นการประเมินสถานการณ์ที่ไม่ถูกต้องและการเลียนแบบสิ่งที่ไม่มีแนวโน้มจากมุมมองของความสัมพันธ์ทางการตลาด

กลยุทธ์การป้องกัน ใช้ในรูปแบบของการดำเนินการทางยุทธวิธีระยะสั้นเพื่อสร้างสภาวะตลาดที่ไม่ตอบสนองสำหรับบริษัทคู่แข่งเนื่องจากการปรับโครงสร้างการผลิตเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์ที่ทันสมัย

กลยุทธ์การรอคอย เกิดจากความไม่แน่นอนของสถานการณ์และความต้องการของผู้บริโภค ในกรณีนี้บริษัทจะใช้แนวทางรอดูจนกว่าสถานการณ์ตลาดจะชัดเจนขึ้น จากนั้นจึงเพิ่มการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ใหม่ ในช่วงเริ่มต้นของการพัฒนาอุตสาหกรรมใดๆ เป้าหมายของบริษัทคือการติดตามกระบวนการนี้อย่างใกล้ชิด การสังเกตช่วยให้บริษัทได้รับข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการด้านเทคโนโลยีและบุคลากร กำหนดโอกาสทางอุตสาหกรรมในแง่ของความสามารถในการทำกำไรและศักยภาพในการเติบโต และประเมินความสามารถของตนเอง เมื่ออุตสาหกรรมเติบโตเต็มที่ โอกาสและปัจจัยความสำเร็จสำหรับบริษัทที่คาดหวังก็ชัดเจน จากนั้นบริษัทก็หันไปใช้การดำเนินการเชิงกลยุทธ์: เปิดตัว R&D ของตัวเอง ซื้อใบอนุญาต สร้างการร่วมทุนกับผู้สร้างนวัตกรรม หรือซื้อมัน

กลยุทธ์การตอบสนองอย่างรวดเร็ว โดยทั่วไปสำหรับบริษัทขนาดเล็กเฉพาะทางที่ทำงานตามคำสั่งซื้อแต่ละรายการและมีความสามารถในการปรับตัวเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ได้อย่างรวดเร็ว

ลักษณะเฉพาะ แนวทางที่ทันสมัยกระบวนการสร้างกลยุทธ์เชิงนวัตกรรมคือการสร้างระบบสายพานลำเลียงนวัตกรรมที่เรียกว่า สาระสำคัญของแนวทางนี้คือเพื่อให้แน่ใจว่ามีการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ทันสมัยเข้าสู่การผลิตอย่างต่อเนื่อง ลดต้นทุนทุกประเภทอย่างต่อเนื่อง ปรับปรุงลักษณะคุณภาพของกิจกรรมนวัตกรรม ให้ความได้เปรียบในการแข่งขันในตลาด

เพื่อจุดประสงค์นี้ เช่น บริษัทญี่ปุ่นมุ่งมั่นที่จะผลิตผลิตภัณฑ์ใดๆ แม้แต่ผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อนที่สุดตามมาตรฐาน ชุดการดำเนินงานที่จัดการได้ง่าย ดำเนินการโดยใช้อุปกรณ์สากล ยืดหยุ่น และปรับแต่งได้อย่างกว้างขวาง บริษัทอเมริกันเดิมพันการเร่งใช้คอมพิวเตอร์ในการผลิตทุกประเภทและ กระบวนการจัดการโดยการสร้างการปรับตัว ระบบสารสนเทศซึ่งเป็นชุดรูปแบบการปรับให้เหมาะสมที่ซับซ้อนและวิธีการเชิงปริมาณที่สามารถตรวจจับได้อย่างรวดเร็วและเสนอทางเลือกในการขจัดความเบี่ยงเบนที่ไม่ได้วางแผนไว้ในขั้นตอนใดๆ ของกระบวนการผลิต

ในการกำหนดประเภทของกลยุทธ์นวัตกรรม คุณสามารถใช้การจำแนกกลยุทธ์ที่รู้จักกันดีโดย F. Kotler: "ความท้าทาย", "สงครามกองโจร", ความเป็นผู้นำด้านราคา, การสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์, การหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง, การพัฒนาและการเติมเต็มช่องทางการตลาด, การควบรวมกิจการและ การเข้าซื้อกิจการ กลยุทธ์ในการกำหนดเป้าหมายบริษัทขนาดเล็กที่เน้นความรู้

เป้าหมายของกลยุทธ์ "ท้าทาย" - เข้ารับตำแหน่งผู้นำ การโจมตีทางการเงินหรือทางอ้อมสามารถทำได้ รูปทรงต่างๆ: กลยุทธ์การบายพาส การล้อม การรบแบบกองโจร และอื่นๆ การโจมตีจุดแข็งของศัตรูสามารถทำได้ในทิศทางใดก็ได้:

o การลดราคา;

o มอบคุณสมบัติ (ลักษณะ) ใหม่ของผลิตภัณฑ์ที่สามารถดึงดูดความสนใจของผู้บริโภคคู่แข่งได้

o การสร้างความสามารถใหม่บนอาณาเขตของคู่แข่ง

o การเปิดตัวผลิตภัณฑ์รุ่นใหม่ที่สามารถทดแทนรุ่นของคู่แข่งได้ (รุ่นกับรุ่น)

ตัวอย่างคลาสสิกดังที่ F. Kotler ตั้งข้อสังเกตคือการโจมตีคู่แข่งโดยบริษัทที่นำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพใกล้เคียงกันและในราคาที่ต่ำกว่า

ยุทธศาสตร์ "สงครามกองโจร" ช่วยให้บริษัทดำเนินการโจมตีทางการค้าและขยายแผนของคู่แข่งในตลาดของตนเองได้ การกระทำดังกล่าวอาจกระตุ้นให้คู่แข่งบรรลุข้อตกลงที่เหมาะสม (การประสานงานกิจกรรมการค้า การแบ่งตลาดการขาย ฯลฯ)

เพื่อป้องกันกลยุทธ์เชิงรุกของคู่แข่ง บริษัทชั้นนำได้เสนอกลยุทธ์การโจมตีแบบยึดเอาเสียก่อน ซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อปกป้องตำแหน่งที่ได้เปรียบในตลาด กลยุทธ์นี้ดำเนินการผ่านมาตรการดังต่อไปนี้: การขยายกำลังการผลิตให้มากกว่าที่ตลาดต้องการ สร้างการเชื่อมต่อกับผู้ให้บริการทรัพยากรที่ดีที่สุด การรักษาตำแหน่งทางภูมิศาสตร์ที่ดีขึ้น การรวมภาพลักษณ์ทางจิตวิทยาของบริษัทในหมู่ผู้บริโภค

กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านราคา ให้การลดต้นทุนการผลิตผ่านการเพิ่มขึ้นอย่างมากในปริมาณการผลิตและการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของกระบวนการผลิต

กลยุทธ์การควบรวมและซื้อกิจการ มีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงตำแหน่งขององค์กรในตลาดผ่านการร่วมมือกับบริษัทผู้ใช้ บริษัทซัพพลายเออร์ และบริษัทคู่แข่ง ข้อดีคือการเข้าสู่ตลาดอย่างรวดเร็ว

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ ขึ้นอยู่กับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของบริษัท การปรับปรุง และการปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ด้วยการออกแบบที่มีคุณภาพดีกว่าคู่แข่ง การใช้กลยุทธ์นี้เป็นไปได้หากมีลักษณะผลิตภัณฑ์หลายอย่างที่ผู้บริโภคเน้นและให้คุณค่า และมีความต้องการผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายในช่วงที่กำหนด ในกรณีของการใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ องค์กรมีความเสี่ยงที่จะล้าหลังในเทคโนโลยีการผลิต การลดต้นทุน และองค์กรที่แข่งขันกันอาจเปลี่ยนไปใช้ตำแหน่งที่ถูกโจมตี ยังคงมีอันตรายจากการจำลองคุณสมบัติเฉพาะของผลิตภัณฑ์

กลยุทธ์ในการพัฒนาและเติมเต็มตลาดเฉพาะกลุ่ม ประกอบด้วยการดำเนินการวิจัยทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค นวัตกรรมเชิงรุก และการตลาด ใช้กับ ความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในภาวะที่สภาวะตลาดและโครงสร้างการผลิตเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว กลยุทธ์นี้เรียกอีกอย่างว่ากลยุทธ์ของการวิจัยและพัฒนาเชิงรุกและการตลาดเชิงรุก เนื่องจากการใช้งานต้องมีการศึกษาตลาดองค์กรอย่างละเอียด แคมเปญโฆษณาเพื่อให้มั่นใจว่าองค์กรมีการปรับตัวขององค์กรต่อการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อม

กลยุทธ์ที่ใช้โดยบริษัทขนาดเล็กที่เน้นความรู้คือ เป็นหนึ่งในกลยุทธ์ที่หลากหลายในการจับกลุ่มตลาดเฉพาะกลุ่ม องค์กรขนาดเล็กที่เน้นความรู้ทำงานในด้านใหม่ล่าสุด เทคโนโลยีชั้นสูงและเรียกว่าเสี่ยงหรือเสี่ยง หลายคนถูกสร้างขึ้นโดยนักวิทยาศาสตร์ที่กำลังพัฒนาสิ่งใหม่ ความคิดสร้างสรรค์หรือมีส่วนร่วมโดยตรง กลยุทธ์ของบริษัทร่วมทุนมุ่งเป้าไปที่การพัฒนาโซลูชันทางเทคโนโลยีใหม่ๆ เพื่อใช้กลยุทธ์การเติบโตในรูปแบบของการเพิ่มความเข้มข้นและการกระจายตัวของตลาด บริษัทต่างๆ มุ่งมั่นที่จะสร้างหน่วยร่วมทุนภายใน โดยมีพื้นฐานคือกลุ่มนวัตกรรมและผู้ประกอบการอิสระ กิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงเชิงพาณิชย์ในด้านการวิจัยและพัฒนา กิจการภายในมีความสมดุลมากที่สุดและในเวลาเดียวกัน กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพการเจาะเข้าสู่อุตสาหกรรมใหม่

ในการกำหนดกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมที่มีประสิทธิผลสูงสุด องค์กรต้องคำนึงถึงปัจจัยบางประการ ซึ่งปัจจัยที่สำคัญที่สุด ได้แก่:

การปฏิบัติตามกลยุทธ์กับโอกาสและภัยคุกคามจากสภาพแวดล้อมภายนอกเป้าหมายขององค์กรและความสอดคล้องกับภารกิจ

o โอกาสในการบรรลุผล ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันโดยใช้จุดแข็งของบริษัทและจุดอ่อนของคู่แข่ง การทำให้เป็นกลางหรือชดเชยจุดอ่อนขององค์กรและจุดแข็ง (ข้อดี) ของคู่แข่ง

o บรรลุความสมดุลระหว่างทุกสิ่ง การแบ่งส่วนโครงสร้างบริษัท;

o การใช้ผลการทำงานร่วมกันของกิจกรรมนวัตกรรมเป็นระบบเดียว

ตามแนวคิดและ คุณสมบัติลักษณะสำหรับกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมขององค์กร เราสามารถแนะนำขั้นตอนในการจัดตั้งได้ 1. ขั้นตอนการพัฒนาเป้าหมาย:

o มีการกำหนดทิศทางพันธกิจและนโยบายพันธกิจขององค์กรซึ่งเน้นความมุ่งมั่นในการสร้างสรรค์นวัตกรรม

o มีการกำหนดเป้าหมายของการพัฒนานวัตกรรมขององค์กร มีการสร้างต้นไม้แห่งเป้าหมาย

การสร้างกลยุทธ์นวัตกรรมที่มีประสิทธิผลเริ่มต้นด้วยการกำหนดว่าองค์กรจะย้ายไปที่ใด ตำแหน่งระยะยาวในตลาดที่จะเกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากการแนะนำนวัตกรรม กล่าวคือ การพัฒนาภารกิจและเป้าหมาย

ภารกิจขององค์กรนั้นเป็นรายบุคคลเสมอ แยกองค์กรหนึ่งออกจากอีกองค์กรหนึ่งและให้ความแตกต่าง ทิศทางของกิจกรรม และเส้นทางการพัฒนา

มีสามแง่มุมในการสร้างภารกิจขององค์กรที่ได้รับการพัฒนาอย่างดีและสมเหตุสมผล:

o ความเข้าใจในด้านธุรกิจที่องค์กรดำเนินการอยู่

o พันธกิจที่เข้าถึงได้และเข้าใจได้;

o การตัดสินใจอย่างทันท่วงทีเกี่ยวกับการแนะนำนวัตกรรมและความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงหลักสูตรและภารกิจเชิงกลยุทธ์

ภารกิจที่มีการกำหนดไว้อย่างดีเป็นเครื่องมือสร้างแรงบันดาลใจที่แข็งแกร่ง เป็นการเตรียมบริษัทสำหรับอนาคต ภารกิจนี้สะท้อนให้เห็นถึงข้อได้เปรียบที่ทำให้บริษัทแตกต่างจากคู่แข่งที่มีศักยภาพและคู่แข่งที่แท้จริง

การตั้งเป้าหมายจะปรับทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์เฉพาะที่เกี่ยวข้องกับการผลิตและการปฏิบัติงานขององค์กร เป้าหมายถือได้ว่าเป็นภาระหน้าที่ของอุปกรณ์การจัดการขององค์กรเพื่อให้บรรลุผลบางอย่างในการแนะนำนวัตกรรมในช่วงเวลาหนึ่ง

ตราบใดที่แผนการพัฒนาระยะยาวขององค์กรและภารกิจไม่เกี่ยวข้องกับงานที่วัดผลได้โดยเฉพาะ ภารกิจที่กำหนดยังคงเป็นเพียงแนวคิดที่ยังไม่เกิดขึ้นจริง ดังนั้นมูลค่าการจัดการของเป้าหมายขององค์กรจึงได้รับจากความแน่นอนในตัวบ่งชี้เชิงปริมาณและวัดได้ตลอดจนเนื้อหาของค่าขีด จำกัด ที่ควรบรรลุ

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์มุ่งเน้นไปที่การแข่งขันและการสร้างตำแหน่งการแข่งขันที่แข็งแกร่งในด้านกิจกรรมเฉพาะ ผลลัพธ์หลักแต่ละประการของกิจกรรมนวัตกรรมที่ถือว่ามีความสำคัญต่อการบรรลุความสำเร็จนั้นจำเป็นต้องมีคำนิยามของเป้าหมาย

2. ขั้นตอนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์:

o มีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและประเมินศักยภาพเชิงนวัตกรรม (เพิ่มเติม 3)

o มีการวิเคราะห์สถานะของสภาพแวดล้อมภายนอกและประเมินบรรยากาศของนวัตกรรม

o กำหนดตำแหน่งนวัตกรรมขององค์กร

ในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร - จุดแข็งและจุดอ่อน, ภัยคุกคามและโอกาส, การวิเคราะห์ SWOT ถูกนำมาใช้ซึ่งช่วยให้คุณสร้างสมดุลเชิงกลยุทธ์โดยที่จุดแข็งเป็นทรัพย์สินของ บริษัท ในการแข่งขันและจุดอ่อนคือหนี้สิน .

สถานการณ์ที่ดีที่สุดสำหรับองค์กรคือเมื่อความสามารถของสภาพแวดล้อมภายนอกสอดคล้องกับจุดแข็งขององค์กร ในทางตรงกันข้าม ภัยคุกคามจากสภาพแวดล้อมภายนอกที่กำหนดจุดอ่อนขององค์กร สร้างเงื่อนไขเบื้องต้นสำหรับสถานการณ์วิกฤติ และทำให้องค์กรไม่สามารถบรรลุเป้าหมายได้

ต่อไปนี้เป็นปัจจัยที่อาจเป็นไปได้ จุดแข็งบริษัท หรือในทางกลับกันเป็นภัยคุกคามต่อการดำรงอยู่:

o ความพร้อมของทรัพยากรทางการเงิน

o ฐานการออกแบบและวิศวกรรม

o ฐานเทคโนโลยี

o ความสามารถในการบริหารจัดการ

o ความเข้าใจเกี่ยวกับสถานการณ์ตลาด

o กำลังการผลิตขององค์กร

o คุณภาพและความแปลกใหม่ของผลิตภัณฑ์

ความสามารถในการทำกำไร;

ปริมาณการขาย

o ฐานการวิจัย

o การสร้างความคิด

o ชื่อเสียงในตลาด

o การคุ้มครองสิทธิบัตร

o กลุ่มผลิตภัณฑ์;

o อุปกรณ์การผลิต

หากจุดแข็งไม่เพียงพอที่จะสร้างกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จ คุณจะต้องสร้างฐานสำหรับสร้างกลยุทธ์นี้ ในเวลาเดียวกัน กลยุทธ์นวัตกรรมควรมุ่งเป้าไปที่การขจัดจุดอ่อนที่ทำให้องค์กรอ่อนแอและขัดขวางกิจกรรมด้านนวัตกรรม

เมื่อศึกษาโอกาสและภัยคุกคามจากสภาพแวดล้อมภายนอกจำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยต่อไปนี้:

ความต้องการของตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป

o คู่แข่งรายใหม่

ผลิตภัณฑ์ใหม่;

โอ เทคโนโลยีใหม่;

แนวโน้มประชากร

นโยบายของรัฐ

o ฐานวัตถุดิบ

การจัดหาวัสดุ

แนวโน้มเศรษฐกิจ

ผู้บริโภครายใหม่

บรรทัดฐานและข้อบังคับใหม่

ข้อจำกัดทางการค้า

o แนวโน้มการพัฒนาธุรกิจผู้บริโภคและอื่นๆ 3. ขั้นตอนการคัดเลือกกลยุทธ์นวัตกรรม:

o กำหนดกลยุทธ์การพัฒนาขั้นพื้นฐานและองค์ประกอบที่เป็นนวัตกรรม

o กลยุทธ์นวัตกรรมทางเลือกได้รับการพัฒนาและประเมินผล

o มีการดำเนินการเลือกและเหตุผลของกลยุทธ์นวัตกรรมที่ต้องการ

หลักการสำคัญของการกำหนดกลยุทธ์การพัฒนาในสภาพแวดล้อมภายนอกคือการใช้จุดแข็งขององค์กรให้เกิดประโยชน์สูงสุดโดยให้ความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง

หลักการสำคัญของการกำหนดกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาสภาพแวดล้อมภายในคือการใช้ทุนสำรองภายในขององค์กรให้เกิดประโยชน์สูงสุดและการกำจัดจุดอ่อนอย่างสม่ำเสมอคือ คอขวดบนเส้นทางสู่การบรรลุเป้าหมาย

กลยุทธ์นวัตกรรมขององค์กรจะมีประสิทธิภาพมากขึ้น ยิ่งป้องกันคู่แข่งได้มากขึ้น และมีส่วนช่วยสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันเพิ่มเติม

ความได้เปรียบในการแข่งขัน - นี่เป็นลักษณะเฉพาะทรัพย์สินของผลิตภัณฑ์ใหม่เทคโนโลยีซึ่งสร้างข้อได้เปรียบเหนือคู่แข่งโดยตรงให้กับองค์กร ลักษณะเหล่านี้อาจใช้กับทั้งผลิตภัณฑ์และ บริการเพิ่มเติมซึ่งมาพร้อมกับผลิตภัณฑ์ รูปแบบการผลิต การตลาด ซึ่งเฉพาะกับผลิตภัณฑ์ใหม่

ภาพรวมของคุณลักษณะความได้เปรียบทางการแข่งขันสามารถแบ่งได้เป็น 2 ประเภท คือ

o ความได้เปรียบในการแข่งขันภายนอก - สิ่งที่ยึดตาม คุณสมบัติที่ดีเยี่ยมผลิตภัณฑ์ที่สร้างมูลค่าให้กับผู้บริโภค

o ความได้เปรียบในการแข่งขันภายใน - สิ่งที่ขึ้นอยู่กับความได้เปรียบขององค์กรในการลดต้นทุนการผลิต การจัดการ และสร้างมูลค่าให้กับผู้ผลิต

กลยุทธ์นวัตกรรมที่มุ่งสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันภายนอกนั้นขึ้นอยู่กับนวัตกรรมทางการตลาด กลยุทธ์ที่ก่อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขันภายในควรเป็นกลยุทธ์สำหรับนวัตกรรมด้านการผลิต องค์กร และการบริหารจัดการเป็นหลัก

ดังนั้น ในการพิจารณากลยุทธ์นวัตกรรมที่น่าสนใจที่สุด องค์กรต่างๆ จึงปฏิบัติตามเกณฑ์ที่กำหนด โดยเกณฑ์ที่สำคัญที่สุด ได้แก่:

การปฏิบัติตามโอกาสและภัยคุกคามจากสภาพแวดล้อมภายนอก

o การปฏิบัติตามเป้าหมายขององค์กรและสอดคล้องกับภารกิจขององค์กร

o การบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันโดยใช้จุดแข็งของบริษัทและจุดอ่อนของคู่แข่ง การทำให้เป็นกลางหรือชดเชยจุดอ่อนขององค์กรและจุดแข็ง (ข้อดี) ของคู่แข่ง

o ความพร้อมของทรัพยากรที่จำเป็น วิทยาศาสตร์ เทคนิค การผลิต ทรัพยากรมนุษย์

o บรรลุความสมดุลระหว่างแผนกโครงสร้างทั้งหมดของบริษัท โดยใช้ผลการทำงานร่วมกันของกิจกรรมนวัตกรรมเป็นระบบเดียว

ทิศทางหลักในการเลือกกลยุทธ์นวัตกรรมสามารถนำเสนอในรูปแบบของเมทริกซ์ (รูปที่ 5.3)

ระดับศักยภาพด้านนวัตกรรมและกิจกรรมนวัตกรรม	ทิศทางของกลยุทธ์ทั่วไปสำหรับการพัฒนาสภาพแวดล้อมภายใน	สถานะของสภาพแวดล้อมภายนอก
		มั่นคง	สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจมหภาคที่ไม่แน่นอน อุปสงค์ที่มั่นคง การแข่งขันในระดับปานกลาง	สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจมหภาคที่มีเสถียรภาพ สภาพแวดล้อมทางตลาดที่ผันผวน การแข่งขันที่ดำเนินอยู่	มีความไม่แน่นอน ความเสี่ยง และความแปรปรวนของสภาพแวดล้อมสูง
ระดับต่ำ	ความทันสมัย	เป็นที่น่ารังเกียจปานกลาง		ตามผู้นำ	ป้องกันจาก กลยุทธ์ ความคาดหวัง
	การอัปเดตเทคโนโลยีบางส่วน การปรับปรุงอุปกรณ์ให้ทันสมัย ​​การอัปเดตผลิตภัณฑ์	กลยุทธ์เชิงรุกที่สร้างความแตกต่างในวงกว้าง	กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงในวงกว้าง	เน้นกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง	ตามผู้นำกลยุทธ์ตอบสนองอย่างรวดเร็ว
ระดับสูง	การอัพเกรดระบบการผลิตตามกลุ่มนวัตกรรม	กลยุทธ์ความเป็นผู้นำ	เสริมสร้างความเข้มแข็ง กลยุทธ์ ราคา ความเป็นผู้นำ	กลยุทธ์ความเป็นผู้นำ กลยุทธ์ในการพัฒนาและเติมเต็ม “ช่องทางการตลาด”	กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างที่น่ารังเกียจปานกลาง
	การแนะนำโซลูชั่นทางเทคโนโลยีที่รุนแรงและการสร้างการผลิตขึ้นมาใหม่	โจมตี	เป็นที่น่ารังเกียจปานกลาง	เสริมสร้างตำแหน่ง	กลยุทธ์ที่ท้าทาย

ข้าว. 5.3. เมทริกซ์การเลือกกลยุทธ์นวัตกรรม

4. ขั้นตอนการดำเนินการตามกลยุทธ์นวัตกรรม:

ประกอบด้วย โครงการเชิงกลยุทธ์(รายการการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์และมาตรการสำหรับการดำเนินโครงการ) และแผนการดำเนินโครงการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งคำนึงถึงลักษณะที่เป็นนวัตกรรมของการเปลี่ยนแปลง

o กลยุทธ์ในการจัดหาเงินทุนสำหรับโครงการนวัตกรรมมีความสมเหตุสมผล กลยุทธ์ทางการเงินควรกำหนดวิธีการจัดหาเงินทุนสำหรับโครงการนวัตกรรมซึ่งส่วนใหญ่เป็นโครงการขนาดใหญ่

o จัดทำแผนและแผนงานสำหรับกิจกรรมนวัตกรรม

o มีการควบคุมเชิงกลยุทธ์ในการดำเนินโครงการ

o มีการประเมินประสิทธิผลของกระบวนการดำเนินงาน และหากจำเป็น จะมีการปรับเปลี่ยนโครงการ กลยุทธ์ และเป้าหมาย

การดำเนินการตามกลยุทธ์นวัตกรรมและการบรรลุเป้าหมายด้านนวัตกรรมสามารถดำเนินการได้ ในรูปแบบที่แตกต่างกัน- เพื่อเลือกทางเลือกที่เหมาะสมที่สุด โครงการนวัตกรรมมุ่งเป้าไปที่การแก้ปัญหานวัตกรรมเชิงกลยุทธ์เฉพาะ

หน่วยงานการศึกษาของรัฐบาลกลาง

สถาบันการศึกษาของรัฐ

การศึกษาวิชาชีพชั้นสูง

“มหาวิทยาลัยรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก

เศรษฐศาสตร์และการเงิน"

ภาควิชาเศรษฐศาสตร์วิสาหกิจและการจัดการการผลิต

ทดสอบ

ในหลักสูตร “การจัดการนวัตกรรม”

ในหัวข้อ “กลยุทธ์นวัตกรรมของบริษัท”

กลุ่มนักศึกษาชั้นปีที่ 5 556

การจัดการองค์กรพิเศษ

เกราซิโมวา เอ็ม.วี.

สมุดเกรดเลขที่ 098736

บทนำ 3

แนวคิดยุทธศาสตร์นวัตกรรม 5

ประเภทของกลยุทธ์นวัตกรรม 8

การคัดเลือกและพัฒนายุทธศาสตร์นวัตกรรม 10

กลยุทธ์นวัตกรรมของบริษัท เจเนอรัล อิเล็คทริค คอร์ปอเรชั่น 20

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้ 23

การแนะนำ

เศรษฐกิจยุคใหม่สามารถเรียกได้ว่าเป็น “เศรษฐกิจเชิงนวัตกรรม” ได้อย่างมั่นใจ การพัฒนาและการใช้งานผลิตภัณฑ์เทคโนโลยีและบริการประเภทใหม่กำลังกลายเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญของความสามารถในการแข่งขันและเป็นกลยุทธ์หลักขององค์กร เพื่อให้เข้าใจอย่างถ่องแท้ว่า "กลยุทธ์นวัตกรรม" คืออะไร ฉันจึงเริ่มทำ ทดสอบงานพร้อมคำจำกัดความทั่วไปเพิ่มเติม

การจัดการนวัตกรรม 1 - ชุดการดำเนินการที่เชื่อมโยงถึงกันซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุหรือรักษาระดับที่จำเป็นของความมีชีวิตและความสามารถในการแข่งขันขององค์กรโดยใช้กลไกในการจัดการกระบวนการนวัตกรรม

วัตถุประสงค์ของการจัดการนวัตกรรมคือนวัตกรรมและกระบวนการนวัตกรรม

นวัตกรรม 2 (นวัตกรรมภาษาอังกฤษ) เป็นนวัตกรรมที่นำเสนอซึ่งช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการหรือผลิตภัณฑ์ที่เป็นที่ต้องการของตลาดในเชิงคุณภาพ มันเป็นผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมทางปัญญา จินตนาการ กระบวนการสร้างสรรค์ การค้นพบ การประดิษฐ์ และการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของบุคคล ตัวอย่างของนวัตกรรมคือการแนะนำสู่ตลาดผลิตภัณฑ์ (สินค้าและบริการ) ด้วยคุณสมบัติของผู้บริโภคใหม่หรือการเพิ่มประสิทธิภาพของระบบการผลิตในเชิงคุณภาพ

ตามมาตรฐานสากล นวัตกรรม หมายถึงผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรม ซึ่งรวมอยู่ในรูปของผลิตภัณฑ์ใหม่หรือที่ได้รับการปรับปรุงที่นำออกสู่ตลาด กระบวนการทางเทคโนโลยีใหม่หรือที่ได้รับการปรับปรุงที่ใช้ในกิจกรรมเชิงปฏิบัติ หรือแนวทางใหม่ในการให้บริการทางสังคม

กระบวนการสร้างนวัตกรรม 3 เป็นกระบวนการในการเปลี่ยนแนวคิดให้เป็นผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง โดยผ่านขั้นตอนของการวิจัยขั้นพื้นฐานและการวิจัยประยุกต์ การพัฒนาการออกแบบ การตลาด การผลิต และการขาย

กิจกรรมนวัตกรรมขององค์กร 4 - นี่คือการเตรียมการและการดำเนินการต่ออายุผลิตภัณฑ์ (บริการ) และการผลิต (สินทรัพย์ถาวร) รวมถึงการสร้างผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีใหม่ กิจกรรมนวัตกรรมเป็นวิธีการหลักในการพัฒนาองค์กรเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตทำให้มั่นใจในคุณภาพและความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์

ตามกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย กิจกรรมเชิงนวัตกรรมประกอบด้วย:

งานวิจัย ประยุกต์ และทดลองที่จำเป็นในการสร้างนวัตกรรม

งานที่เกี่ยวข้องกับการสร้างต้นแบบและตัวอย่างอนุกรมของผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีใหม่

งานที่เกี่ยวข้องกับการเตรียมการผลิตและการทดสอบทางอุตสาหกรรม

งานที่เกี่ยวข้องกับการรับรองและมาตรฐานผลิตภัณฑ์นวัตกรรม

งานที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการ การวิจัยการตลาดและการจัดตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรม

กิจกรรมตัวกลางทุกประเภทและอื่นๆ ประเภทของงานเชื่อมโยงกันเป็นกระบวนการเดียวโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างและเผยแพร่นวัตกรรม

ภารกิจหลักประการหนึ่งของการจัดการนวัตกรรมคือการพัฒนากลยุทธ์สำหรับนวัตกรรมและมาตรการที่มุ่งสู่การปฏิบัติ การวิจัยและพัฒนา การพัฒนา และการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่กลายเป็นทิศทางสำคัญในกลยุทธ์ของบริษัท เนื่องจากเป็นการกำหนดทิศทางอื่นๆ ทั้งหมดของการพัฒนา

แนวคิดของกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม

ในความหมายทั่วไป กลยุทธ์สามารถกำหนดเป็นชุดของการดำเนินการที่องค์กรดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

กลยุทธ์ด้านนวัตกรรม 5 - นี่เป็นกิจกรรมที่มีจุดประสงค์ในการกำหนดเส้นทางที่สำคัญที่สุด เลือกลำดับความสำคัญสำหรับการพัฒนาระยะยาวขององค์กร และพัฒนาชุดมาตรการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

กลยุทธ์นวัตกรรมขององค์กรควรเพิ่มและ/หรือรักษาสถานะการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ของบริษัท

ควรสังเกตว่าสาระสำคัญของขั้นตอนการพัฒนาในปัจจุบันของทั้งเศรษฐกิจของประเทศโดยรวมและรายบุคคลนั้นสะท้อนให้เห็นในหมวดหมู่เช่น "การพัฒนานวัตกรรม"

ในเวลาเดียวกันการพัฒนานวัตกรรมขององค์กรไม่เพียง แต่เป็นกระบวนการนวัตกรรมหลักเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการพัฒนาระบบของปัจจัยและเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการ เช่น ศักยภาพทางนวัตกรรม

ดังนั้นเราจึงสามารถพูดได้ว่ากลยุทธ์นวัตกรรมขององค์กรควรสะท้อนถึงเนื้อหาและทิศทางหลักของกระบวนการพัฒนานวัตกรรมขององค์กร

การวิเคราะห์ประเด็นนวัตกรรมสมัยใหม่ทำให้สามารถระบุประเภทของนวัตกรรมหลักๆ ได้ดังต่อไปนี้

นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ 6 (บริการ) เป็นกระบวนการในการปรับปรุงศักยภาพการขายขององค์กร รับประกันความอยู่รอดขององค์กร การขยายส่วนแบ่งการตลาด การรักษาลูกค้า การเสริมสร้างตำแหน่งที่เป็นอิสระขององค์กร ฯลฯ นวัตกรรมของกระบวนการทางเทคโนโลยีหรือนวัตกรรมทางเทคโนโลยีคือ กระบวนการอัปเดตศักยภาพการผลิตขององค์กรซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานและประหยัดทรัพยากร ซึ่งในทางกลับกันทำให้สามารถเพิ่มผลกำไร ปรับปรุงข้อควรระวังด้านความปลอดภัย ดำเนินมาตรการด้านสิ่งแวดล้อม แนะนำเทคโนโลยีสารสนเทศใหม่ ฯลฯ

นวัตกรรมองค์กร 7 เป็นกระบวนการปรับปรุงองค์กรการผลิตและการจัดการในองค์กร

นวัตกรรมทางสังคม 8 - นี่คือกระบวนการปรับปรุงขอบเขตทางสังคมขององค์กรซึ่งระดมบุคลากรเพื่อใช้กลยุทธ์องค์กร ขยายโอกาสขององค์กรในตลาดแรงงาน เสริมสร้างความเชื่อมั่นในภาระผูกพันทางสังคมขององค์กรต่อพนักงานและสังคมโดยรวม

เมื่อกำหนดกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมองค์กรภายนอกและองค์กรจำนวนหนึ่ง ปัจจัยภายในซึ่งได้แก่การคาดการณ์สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ การวิเคราะห์ศักยภาพขององค์กร การปฏิบัติตามนวัตกรรมกับกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร เป็นต้น กลยุทธ์นวัตกรรมเชื่อมโยงกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์ เทคนิค บุคลากร ศักยภาพทรัพยากรขององค์กร และโครงการนวัตกรรมที่เฉพาะเจาะจงเข้าด้วยกัน องค์ประกอบหลักของกลยุทธ์นวัตกรรมขององค์กร ได้แก่ 9:

การปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่และเทคโนโลยีประยุกต์

การสร้างและพัฒนาผลิตภัณฑ์และกระบวนการใหม่

การเพิ่มระดับคุณภาพของฐานด้านเทคนิคเทคโนโลยีการวิจัยและพัฒนาขององค์กร

การเพิ่มประสิทธิภาพการใช้บุคลากรและศักยภาพด้านข้อมูลขององค์กร

การปรับปรุงองค์กรและการจัดการกิจกรรมนวัตกรรม

การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของฐานทรัพยากร

สร้างความมั่นใจในความปลอดภัยด้านสิ่งแวดล้อมและเทคโนโลยี

ความสำเร็จทั้งภายในและ ตลาดต่างประเทศข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมเมื่อเปรียบเทียบกับผลิตภัณฑ์ที่มีวัตถุประสงค์คล้ายคลึงกัน

การวิเคราะห์สถานการณ์นวัตกรรมที่พัฒนาขึ้นในองค์กรควรเป็นจุดเริ่มต้นในกระบวนการสร้างกลยุทธ์นวัตกรรมขององค์กร ควรเริ่มต้นด้วยคำอธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับเป้าหมายหลักและวัตถุประสงค์ที่องค์กรเผชิญในกิจกรรมนี้ ในกรณีนี้ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการวิเคราะห์และประเมินตำแหน่งทางการตลาดขององค์กร ในกรณีนี้ ขอแนะนำให้ระบุคำอธิบาย: ศักยภาพเชิงนวัตกรรมของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตแต่ละชิ้นหรือกลุ่มผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์เชิงนวัตกรรมและยุทธวิธีที่ใช้ในปัจจุบัน ระบุและประเมินปัจจัยเฉพาะของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน วิเคราะห์และประเมินตำแหน่งและการกระทำของคู่แข่ง

ขอแนะนำให้ระบุโอกาสและข้อบกพร่องด้านนวัตกรรมในการพัฒนานวัตกรรมขององค์กรเพื่อประเมินโอกาสทางนวัตกรรมที่เกิดขึ้นรวมถึงอันตรายที่คาดหวัง ขั้นตอนนี้ควรอำนวยความสะดวกในการดำเนินกระบวนการเพื่อคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจในองค์กรในกระบวนการดำเนินการวางแผนเชิงนวัตกรรม ควรสังเกตว่าเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ให้โอกาสที่ดี ยิ่งไปกว่านั้น จำเป็นต้องใช้ประโยชน์จากข้อได้เปรียบเชิงนวัตกรรมเฉพาะของเทคโนโลยีเหล่านี้

ใน มุมมองทั่วไปกลยุทธ์นวัตกรรมขององค์กร (กลยุทธ์ของกิจกรรมนวัตกรรม) สามารถมีลักษณะเป็นโครงสร้างเชิงตรรกะบางอย่างบนพื้นฐานของการที่องค์กรแก้ไขงานหลักที่เผชิญอยู่ในสาขากิจกรรมนวัตกรรม ควรคำนึงว่าทั้งนวัตกรรมแต่ละรายการและผลิตภัณฑ์ (บริการ) ที่ผลิตนั้นมีกลยุทธ์และยุทธวิธีเฉพาะบุคคลอย่างเคร่งครัด ในเวลาเดียวกัน วิสัยทัศน์ที่ครอบคลุมของกิจกรรมนวัตกรรมขององค์กรรวมถึงกลยุทธ์เฉพาะและแง่มุมต่าง ๆ ของการผลิตและการนำนวัตกรรมไปใช้ นอกจากนี้ควรให้การประเมินต้นทุนและผลลัพธ์ของกิจกรรมนวัตกรรมในองค์กรตามความเป็นจริง

ประเภทของกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม

ต่อไปนี้สามารถแยกแยะได้ ประเภทของกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม 10 .

1. กลยุทธ์ที่น่ารังเกียจ. มีลักษณะที่มีความเสี่ยงสูงและการคืนทุนที่รวดเร็วหากนวัตกรรมประสบความสำเร็จในตลาด ต้องการบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง ความสามารถในการมองเห็นโอกาสทางการตลาดใหม่ๆ และความสามารถในการแปลเป็นผลิตภัณฑ์ได้อย่างรวดเร็ว การนำไปปฏิบัติต้องเน้นไปที่การวิจัยร่วมกับการใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ ตามกฎแล้ว บริษัท ขนาดใหญ่ - ผู้นำตลาดในอุตสาหกรรมการแข่งขันซึ่งตำแหน่งของผู้นำอาจถูกบ่อนทำลายอันเป็นผลมาจากการแนะนำผลิตภัณฑ์ที่ทันสมัยทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีมากขึ้นโดยคู่แข่ง - หันไปใช้กลยุทธ์ที่น่ารังเกียจ

2. กลยุทธ์การป้องกัน ขึ้นอยู่กับการแนะนำนวัตกรรมปฏิกิริยาเลียนแบบอย่างรวดเร็วเพื่อตอบสนองต่อการกระทำของคู่แข่ง มันมีความเสี่ยงต่ำเมื่อเทียบกับกลยุทธ์เชิงรุก กลยุทธ์นี้เหมาะสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ที่มีตำแหน่งทางการตลาดที่มั่นคงและให้ความสำคัญกับปัญหาการผลิตและการตลาดในกิจกรรมของตนมากกว่าการวิจัยและพัฒนา แต่มีศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคที่สำคัญในการตอบสนองต่อการกระทำของคู่แข่งอย่างรวดเร็ว ในกิจกรรมด้านนวัตกรรม องค์กรเหล่านี้มุ่งเน้นไปที่การพัฒนาและการปรับตัวของเทคโนโลยีขั้นสูงที่มีอยู่แล้ว

3- การออกใบอนุญาต (กลยุทธ์การซื้อกิจการ). อิงจากการได้มาซึ่งผลลัพธ์ทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคที่ดีที่สุดที่ได้รับจากองค์กรอื่นๆ ในระหว่างการวิจัยและพัฒนา แม้แต่บริษัทชั้นนำขนาดใหญ่ก็ไม่สามารถจำกัดตัวเองอยู่เพียงผลการวิจัยและพัฒนาของตนเองได้ ในทางกลับกัน การขายใบอนุญาตสำหรับนวัตกรรมของตนเองอาจกลายเป็นองค์ประกอบสำคัญของกลยุทธ์เชิงรุกขององค์กรได้ เช่นเดียวกับองค์กรขนาดเล็ก ซึ่งเนื่องจากทรัพยากรทางการเงินที่จำกัด ทำให้ไม่สามารถดำเนินโครงการนวัตกรรมขนาดใหญ่ได้อย่างอิสระอย่างเต็มที่

4. กลยุทธ์ระดับกลาง ที่เกี่ยวข้องกับการค้นหาช่องทางการตลาด ขึ้นอยู่กับความพยายามอย่างมีสติเพื่อหลีกเลี่ยงการแข่งขันโดยตรง โดยพิจารณาจากการวิเคราะห์จุดอ่อนของคู่แข่งโดยคำนึงถึงข้อดีของตนเอง กลยุทธ์นี้มักจะถูกใช้อย่างประสบความสำเร็จในธุรกิจที่มีนวัตกรรมขนาดเล็ก

5. การสร้างตลาดใหม่ เชื่อมโยงกับนวัตกรรมที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง ในกรณีนี้ คุณสามารถได้รับอัตราผลตอบแทนที่สูงโดยไม่มีความเสี่ยงที่สำคัญ อย่างไรก็ตามนวัตกรรมและโอกาสที่เกิดขึ้นจากการนำไปปฏิบัตินั้นค่อนข้างหายาก โดยทั่วไปจะเกิดขึ้นในช่วงแรกของอุตสาหกรรมหรือตลาด

6. กลยุทธ์ "โจร"อนุญาตให้ใช้เทคโนโลยีขั้นสูงใหม่ ๆ โดยผู้ที่แข็งแกร่งในด้านเทคโนโลยีและ การผลิตที่ชาญฉลาดแต่สำหรับองค์กรที่ไม่มั่นคงในตลาดจะเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่เมื่อนวัตกรรมนี้ลดขนาดตลาดโดยรวม ในกรณีนี้ ผู้นำตลาดไม่มีแนวโน้มที่จะนำเสนอนวัตกรรม เนื่องจากอาจก่อให้เกิดภัยคุกคามต่อจุดยืนของตนได้ สำหรับธุรกิจที่ใช้กลยุทธ์นักล่า สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าพวกเขาจะสามารถบรรลุความสำเร็จที่ยั่งยืนได้หากพวกเขาใช้กลยุทธ์เชิงรุกหลังจากเข้าสู่ตลาด

7. ดึงดูดผู้เชี่ยวชาญ. กลยุทธ์นี้ช่วยให้คุณได้รับความรู้ ประสบการณ์ ทักษะ และความรู้ความชำนาญในบางกรณีด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด องค์กรหลายแห่งไม่ได้รับสมัครผู้เชี่ยวชาญด้วยเหตุผลด้านจริยธรรมและต้องการขอความช่วยเหลือจากหน่วยงานจัดหางาน

นวัตกรรม รายวิชา >> การจัดการ

... กลยุทธ์ บริษัท- พิจารณาความสัมพันธ์ระหว่างการลงทุนกับ นวัตกรรมกระบวนการ พิจารณาบทบาทและแหล่งที่มาของการลงทุนใน นวัตกรรม กลยุทธ์ บริษัท- 1. ความสัมพันธ์ระหว่างการลงทุนกับ นวัตกรรม ...

บทที่ 5 การจัดการนวัตกรรมและการจัดการเชิงกลยุทธ์

> แนวคิดและประเภทของกลยุทธ์นวัตกรรม

> กลยุทธ์นวัตกรรมพื้นฐาน (อ้างอิง)

> วงจรชีวิตของนวัตกรรม

> การวิเคราะห์กลยุทธ์นวัตกรรม: เมทริกซ์ “ต้นทุน - มูลค่าการใช้”, เมทริกซ์ “ผลิตภัณฑ์ / ตลาด”

> การก่อตัวของกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรม

แนวคิดและประเภทของกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม

การเลือกกลยุทธ์เป็นกุญแจสู่ความสำเร็จของนวัตกรรม บริษัทอาจพบว่าตัวเองตกอยู่ในภาวะวิกฤติหากไม่สามารถคาดการณ์สถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงและตอบสนองต่อสถานการณ์เหล่านั้นได้ทันท่วงที การเลือกกลยุทธ์เป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุด การจัดการนวัตกรรม- กลยุทธ์สามารถกำหนดเป็นกระบวนการตัดสินใจได้

กลยุทธ์หมายถึงชุดการกระทำที่เชื่อมโยงถึงกันในนามของการเสริมสร้างความมีชีวิตและอำนาจขององค์กร (บริษัท) ที่เกี่ยวข้องกับคู่แข่ง นี่เป็นแผนบูรณาการที่มีรายละเอียด ครอบคลุม เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของคุณ

ในช่วงครึ่งหลังของศตวรรษที่ 20 มีปัญหาการจัดการใหม่ๆ เพิ่มมากขึ้นซึ่งไม่สามารถคาดเดาได้จากประสบการณ์ที่ผ่านมา ขอบเขตทางภูมิศาสตร์ของกิจกรรมขององค์กรกำลังขยายตัวซึ่งทำให้กิจกรรมการจัดการยุ่งยากขึ้น ภาระหลักตกอยู่ที่ระดับผู้บริหารระดับสูง ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนานักยุทธศาสตร์และจัดทำแผนกลยุทธ์

บริษัทจำนวนมากขึ้นตระหนักถึงความจำเป็นในการวางแผนเชิงกลยุทธ์และกำลังดำเนินการอย่างจริงจัง นี่เป็นเพราะการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น: คุณไม่สามารถอยู่ได้เพียงวันนี้เท่านั้น คุณต้องคาดการณ์และวางแผนการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นเพื่อความอยู่รอดและชนะในการแข่งขัน

ในช่วงต้นทศวรรษที่ 70 ศตวรรษที่ XX ในโลกตะวันตก สถานการณ์ได้พัฒนาขึ้นโดยมีการเปลี่ยนแปลงจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไปสู่การจัดการเชิงกลยุทธ์

การจัดการเชิงกลยุทธ์หมายถึงเทคโนโลยีการจัดการในสภาวะความไม่แน่นอนที่เพิ่มขึ้นของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมและความไม่แน่นอนเมื่อเวลาผ่านไป กิจกรรมการจัดการเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร โดยการรักษาระบบความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและสภาพแวดล้อมที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมาย สอดคล้องกับความสามารถภายใน และอนุญาตให้ยังคงเปิดรับต่อความท้าทายภายนอก ซึ่งแตกต่างจากการจัดการการปฏิบัติงานซึ่งทำหน้าที่เพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางยุทธวิธีเฉพาะขององค์กร การจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กรได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ในระยะยาว

ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และ การจัดการเชิงกลยุทธ์โดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าสิ่งแรกโดยเฉพาะอย่างยิ่งในระยะเริ่มแรกของการพัฒนานั้นจริงๆ แล้วลงมาที่การเขียนโปรแกรมเชิงกลยุทธ์ เช่น การทำให้เป็นทางการและรายละเอียดอย่างละเอียดของกลยุทธ์ที่มีอยู่หรือวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิผลจำเป็นต้องก้าวข้ามขอบเขตแบบเดิมๆ และกำหนดแนวคิดเกี่ยวกับธุรกิจหนึ่งๆ ตรงกันข้ามกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่เป็นทางการมากเกินไป การจัดการเชิงกลยุทธ์ส่วนใหญ่เป็นการสังเคราะห์ ดังนั้นการวางแผนเชิงกลยุทธ์จึงเป็นองค์ประกอบที่จำเป็นของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ซึ่งเป็นส่วนสำคัญของกระบวนการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร

ที่เกี่ยวข้องกับการเลือกกลยุทธ์คือการพัฒนาแผนการวิจัยและพัฒนาและนวัตกรรมรูปแบบอื่น ๆ

การพัฒนากลยุทธ์มีสองเป้าหมายหลัก

1. การจัดสรรและการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพนี่คือ "กลยุทธ์ภายใน" - มีการวางแผนให้ใช้ทรัพยากรที่มีจำกัด เช่น ทุน เทคโนโลยี ผู้คน นอกจากนี้ยังมีการดำเนินการเข้าซื้อกิจการในอุตสาหกรรมใหม่ การออกจากอุตสาหกรรมที่ไม่พึงประสงค์ และการคัดเลือก "พอร์ตโฟลิโอ" ขององค์กรที่มีประสิทธิภาพ

2. การปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก- ภารกิจคือเพื่อให้แน่ใจว่ามีการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิผล ปัจจัยภายนอก (การเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจปัจจัยทางการเมือง สถานการณ์ทางประชากรศาสตร์ เป็นต้น)

การพัฒนากลยุทธ์เริ่มต้นด้วยการกำหนดเป้าหมายโดยรวมขององค์กรซึ่งผู้เชี่ยวชาญทุกคนควรเข้าใจได้ การตั้งเป้าหมายมีบทบาทสำคัญในความสัมพันธ์ของบริษัทกับสภาพแวดล้อมภายนอก ตลาด และผู้บริโภค

วัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กรควรคำนึงถึง:

กิจกรรมหลักของบริษัท

หลักการทำงานในสภาพแวดล้อมภายนอก (หลักการค้า;

ความสัมพันธ์กับผู้บริโภค ดำเนินความสัมพันธ์ทางธุรกิจ)

วัฒนธรรมขององค์กร ประเพณี บรรยากาศในการทำงาน

ที่ การเลือกเป้าหมายต้องคำนึงถึงสองด้าน: ใครคือ

ลูกค้าของบริษัทและความต้องการที่สามารถตอบสนองได้

หลังจากกำหนดเป้าหมายโดยรวมแล้ว ขั้นที่สองของการวางแผนเชิงกลยุทธ์จะดำเนินการ - ข้อกำหนดของเป้าหมายตัวอย่างเช่น อาจกำหนดวัตถุประสงค์หลักต่อไปนี้:

1) การทำกำไร - บรรลุระดับของ กำไรสุทธิ 5 ล้าน. จ.;

2) ตลาด (ปริมาณการขาย, ส่วนแบ่งการตลาด) - เพิ่มส่วนแบ่งการตลาดเป็น 20% หรือเพิ่มปริมาณการขายเป็น 40,000 หน่วย

3) ผลผลิต - ผลผลิตเฉลี่ยต่อชั่วโมงต่อคนงานควรเป็น 8 หน่วย สินค้า:

4) ทรัพยากรทางการเงิน(ขนาดและโครงสร้างของเงินทุน; อัตราส่วนของทุนและหนี้สิน; ขนาด เงินทุนหมุนเวียนฯลฯ );

5) โรงงานผลิต อาคารและโครงสร้าง - สร้างใหม่ คลังสินค้าด้วยพื้นที่ 4000 ตร.ม. ม.;

6) องค์กร (การเปลี่ยนแปลงใน โครงสร้างองค์กรและกิจกรรมต่างๆ) - เปิดสำนักงานตัวแทนของบริษัทในบางภูมิภาค เป็นต้น

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายต้องคำนึงถึงข้อกำหนดต่อไปนี้เมื่อกำหนดเป้าหมาย:

คำแถลงเป้าหมายที่ชัดเจนและเฉพาะเจาะจง แสดงในมาตรการเฉพาะ (การเงิน ธรรมชาติ แรงงาน)

แต่ละเป้าหมายจะต้องมีเวลาจำกัด และต้องกำหนดเส้นตายสำหรับความสำเร็จ

อาจเป็นระยะยาว (สูงสุด 10 ปี) ระยะกลาง (สูงสุด 5 ปี) และระยะสั้น (สูงสุด 1 ปี): ระบุโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์และผลการควบคุม:

จะต้องบรรลุผลสำเร็จ

พวกเขาจะต้องไม่ปฏิเสธซึ่งกันและกัน

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในของบริษัทอย่างละเอียด:

มีการประเมินการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นหรือเป็นไปได้ในช่วงเวลาที่วางแผนไว้

มีการระบุปัจจัยที่คุกคามจุดยืนของบริษัท

มีการศึกษาปัจจัยที่เอื้ออำนวยต่อกิจกรรมของบริษัท

กระบวนการและการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกมีผลกระทบสำคัญต่อบริษัท ปัจจัยหลักที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายนอก ได้แก่ เศรษฐกิจ การเมือง ตลาด เทคโนโลยี การแข่งขัน โดยเฉพาะ ปัจจัยสำคัญคือการแข่งขัน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องระบุคู่แข่งหลักและค้นหาตำแหน่งทางการตลาดของพวกเขา (ส่วนแบ่งการตลาด ปริมาณการขาย เป้าหมาย ฯลฯ) เพื่อจุดประสงค์นี้ ขอแนะนำให้ทำการวิจัยในด้านต่อไปนี้:

ประเมินกลยุทธ์ปัจจุบันของคู่แข่ง (พฤติกรรมในตลาด วิธีการส่งเสริมผลิตภัณฑ์ ฯลฯ)

สำรวจอิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีต่อคู่แข่ง

พยายามรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคของคู่แข่งและข้อมูลอื่น ๆ คาดการณ์การกระทำในอนาคตของคู่แข่ง และร่างแนวทางในการตอบโต้

ศึกษาจุดแข็งและจุดอ่อนของคู่แข่งอย่างรอบคอบและเปรียบเทียบผลลัพธ์ด้วย ตัวชี้วัดของตัวเองจะช่วยให้คุณคิดกลยุทธ์การแข่งขันได้ดีขึ้น

กลยุทธ์เป็นจุดเริ่มต้นของการวิจัยเชิงทฤษฎีและเชิงประจักษ์ องค์กรอาจแตกต่างกันในหัวข้อ ขอบเขตที่ผู้มีอำนาจตัดสินใจหลักของตนมุ่งมั่นต่อกลยุทธ์นวัตกรรม หากผู้บริหารระดับสูงสนับสนุนความพยายามในการนำนวัตกรรมไปใช้ โอกาสที่องค์กรจะนำไปใช้ก็จะเพิ่มขึ้น เมื่อผู้บริหารระดับสูงมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ ความสำคัญของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และการเงินก็เพิ่มขึ้น

กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาตามรูปแบบต่อไปนี้ (รูปที่ 5.1)

ระยะแรกนั้นยากที่สุด ซึ่งรวมถึงการกำหนดเป้าหมายและการดำเนินการวิเคราะห์ SWOT

ข้าว. 5.1.ขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ประเภทของกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม

กลยุทธ์นวัตกรรมเป็นวิธีการในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรที่เกี่ยวข้อง สภาพแวดล้อมภายในองค์กรต่างๆ กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมแบ่งออกเป็นกลุ่มต่างๆ ดังต่อไปนี้:

ร้านขายของชำ -มุ่งเน้นการสร้างสรรค์สินค้า บริการ เทคโนโลยีใหม่ๆ

ใช้งานได้- ซึ่งรวมถึงกลยุทธ์ทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค การผลิต การตลาด และการบริการ

ทรัพยากร- มีการแนะนำองค์ประกอบของความแปลกใหม่ในการจัดหาทรัพยากร (แรงงาน การขนส่ง การเงิน ข้อมูล):

องค์กรและการจัดการ -เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงระบบการจัดการ

พื้นฐานสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ด้านนวัตกรรมคือนโยบายทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีที่บริษัทดำเนินการ ตำแหน่งทางการตลาดของบริษัท และทฤษฎีวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์

ขึ้นอยู่กับนโยบายทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมสามประเภทมีความโดดเด่น

1. ก้าวร้าว- โดยทั่วไปสำหรับบริษัทที่ดำเนินกิจกรรมตามหลักการแข่งขันของผู้ประกอบการ โดยทั่วไปสำหรับบริษัทนวัตกรรมขนาดเล็ก

2. การป้องกัน- มุ่งเป้าไปที่สิ่งนั้น เพื่อรักษาตำแหน่งการแข่งขันของบริษัทในตลาดที่มีอยู่ หน้าที่หลักของกลยุทธ์ดังกล่าวคือการเพิ่มอัตราส่วนต้นทุนและผลประโยชน์ในกระบวนการสร้างนวัตกรรม กลยุทธ์นี้จำเป็นต้องมีการวิจัยและพัฒนาอย่างเข้มข้น

3. เลียนแบบ- ใช้โดยบริษัทที่มีตำแหน่งทางการตลาดและเทคโนโลยีที่แข็งแกร่ง: พวกเขาไม่ใช่ผู้บุกเบิกในการแนะนำนวัตกรรมบางอย่างสู่ตลาด ในกรณีนี้ คุณสมบัติหลักของผู้บริโภคจะถูกคัดลอก (แต่ไม่จำเป็น คุณสมบัติทางเทคนิค) นวัตกรรมที่เปิดตัวสู่ตลาดโดยรายย่อย บริษัทที่มีนวัตกรรมหรือบริษัทชั้นนำ

ปัจจุบันมีการใช้กลยุทธ์นวัตกรรมพื้นฐาน (อ้างอิง) กันอย่างแพร่หลาย พวกเขามุ่งเป้าไปที่การพัฒนาความได้เปรียบทางการแข่งขัน ซึ่งเป็นสาเหตุว่าทำไมพวกเขาจึงถูกเรียกว่า กลยุทธ์การเติบโต

กลยุทธ์พื้นฐานการเจริญเติบโตแบ่งออกเป็น 4 กลุ่ม คือ

1) กลยุทธ์การพัฒนาอย่างเข้มข้น

2) กลยุทธ์การพัฒนาบูรณาการ:

3) กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง:

4) กลยุทธ์การลด

เมื่อนำไปปฏิบัติ กลยุทธ์การพัฒนาอย่างเข้มข้นองค์กรสร้างขีดความสามารถผ่าน ใช้ดีที่สุดของพวกเขา กองกำลังภายในและโอกาสที่ได้รับจากสภาพแวดล้อมภายนอก

มีกลยุทธ์การพัฒนาอย่างเข้มข้นสามประการที่ทราบ:

« ผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ในตลาดที่มีอยู่” - กลยุทธ์นี้มุ่งเป้าไปที่การเจาะลึกผลิตภัณฑ์เข้าสู่ตลาด

« สินค้าใหม่- ตลาดเก่า" เป็นกลยุทธ์นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ซึ่งมีการพัฒนาและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ที่มีคุณสมบัติผู้บริโภคใหม่ในตลาดเก่า

"ของเก่า- ตลาดใหม่"เป็นกลยุทธ์นวัตกรรมการตลาดที่มุ่งขายผลิตภัณฑ์ที่มีชื่อเสียงในกลุ่มตลาดใหม่

มีสาม กลยุทธ์การพัฒนาบูรณาการ:

บูรณาการในแนวตั้งกับซัพพลายเออร์

บูรณาการในแนวตั้งกับผู้บริโภค

บูรณาการในแนวนอน(ปฏิสัมพันธ์กับคู่แข่งในอุตสาหกรรม)

นอกจากนี้ยังมีสาม กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง:

การออกแบบ - กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ที่มุ่งค้นหาและใช้โอกาสทางธุรกิจเพิ่มเติม แผนการดำเนินกลยุทธ์: ผลิตภัณฑ์ใหม่ - เทคโนโลยีเก่า - ตลาดเก่า

กลยุทธ์การออกแบบและเทคโนโลยี - เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยี: แผนการดำเนินกลยุทธ์: ผลิตภัณฑ์ใหม่ - เทคโนโลยีใหม่ - ตลาดเก่า:

การออกแบบ เทคโนโลยี และ กลยุทธ์ทางการตลาด- ใช้ตามโครงการ: ผลิตภัณฑ์ใหม่ - เทคโนโลยีใหม่ - ตลาดใหม่

กลยุทธ์การลดแสดงให้เห็นความจริงที่ว่าองค์กรต่างๆ ระบุและลดต้นทุนที่ไม่จำเป็น การกระทำเหล่านี้ขององค์กรทำให้เกิดการได้มาซึ่งวัสดุ เทคโนโลยี และการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรประเภทใหม่

กลยุทธ์การลดมีหลายประเภท:

การบริหารจัดการ (องค์กร) - การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างขององค์กรและผลที่ตามมาคือการกำจัดการเชื่อมโยงโครงสร้างส่วนบุคคล

นวัตกรรมท้องถิ่น - การจัดการต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในแต่ละองค์ประกอบขององค์กร

เทคโนโลยี - การเปลี่ยนแปลงวงจรเทคโนโลยีเพื่อลดบุคลากรและต้นทุนโดยรวม

กลยุทธ์นวัตกรรมที่พัฒนาบนพื้นฐานของทฤษฎีวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์คำนึงถึงระยะที่ผลิตภัณฑ์ตั้งอยู่ บางครั้งเข้า วงจรชีวิตนวัตกรรมประกอบด้วยหลายขั้นตอน: การเริ่มต้น การกำเนิด การอนุมัติ การรักษาเสถียรภาพ ลดความซับซ้อน การเสื่อมถอย การอพยพ และการทำลายโครงสร้าง

1. ต้นทาง.จุดเปลี่ยนนี้โดดเด่นด้วยการปรากฏตัวของตัวอ่อนของระบบใหม่ในสภาพแวดล้อมเก่าซึ่งต้องมีการปรับโครงสร้างกิจกรรมของชีวิตทั้งหมด ตัวอย่างเช่น การเกิดขึ้นของแนวคิดแรก (โซลูชันทางเทคนิคอย่างเป็นทางการ) หรือองค์กรของบริษัทที่เชี่ยวชาญในการสร้างการเปลี่ยนแปลงใหม่หรือการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของกลุ่มตลาดเก่า ซึ่งรับหน้าที่พัฒนาเทคโนโลยีใหม่

2. การเกิด.ในระยะนี้ก็ปรากฏ ระบบใหม่ก่อตัวขึ้นเป็นส่วนใหญ่ในภาพและความคล้ายคลึงของระบบที่ให้กำเนิดมัน ตัวอย่างเช่น หลังจากสร้างโซลูชันทางเทคนิคอย่างเป็นทางการแล้ว พวกเขาไปยังการนำเสนอทั่วไปของอุปกรณ์ประเภทใหม่ (การกำหนดโครงร่างไดอะแกรม) หรือการเปลี่ยนแปลงของบริษัทที่สร้างขึ้นไปเป็นอีกบริษัทหนึ่งที่ทำงานให้กับตลาดส่วนที่แคบและ ตอบสนองความต้องการเฉพาะที่มีอยู่ในนั้น

3. คำแถลง.ที่นี่ระบบเกิดขึ้นและก่อตัวขึ้นโดยเริ่มแข่งขันด้วยเงื่อนไขที่เท่าเทียมกับระบบที่สร้างขึ้นก่อนหน้านี้ ตัวอย่างเช่น การเกิดขึ้นของแนวคิดแรกจะช่วยให้เราก้าวไปสู่การสร้างตัวอย่างแรกของเทคโนโลยีประเภทใหม่ในทางปฏิบัติ หรือการเปลี่ยนแปลงของบริษัทก่อนหน้าให้เป็นบริษัทที่มีกลยุทธ์ "อำนาจ" การดำเนินงาน วีขอบเขตของธุรกิจมาตรฐานขนาดใหญ่