วิธีการประเมินตำแหน่งของบริษัทในตลาดระดับภูมิภาค การประเมินตำแหน่งของบริษัทในตลาด วิธีการประเมินตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรในตลาด

ซัพพลายเออร์วัตถุดิบหลักคือองค์กรในภูมิภาค Ivanovo และภูมิภาคโดยรอบที่มีส่วนร่วมในการผลิตและการแปรรูปแป้งเบื้องต้น

ตลาดหลัก ได้แก่ Ivanovo, Teykovo, Furanov, Komsomolsk, Rodniki (ตารางที่ 13) www.ispu.ru/library/

ตารางที่ 13 ปริมาณการขายผลิตภัณฑ์ Riat-Hleb OJSC แยกตามตลาดหลัก (%)

ตามตารางที่ 13 ในปี 2551 มีการกระจายส่วนแบ่งใหม่ให้กับ Ivanovo ซึ่งอธิบายได้จากความใกล้ชิดและความรู้ของตลาดการขายนี้ เช่นเคย ปริมาณมากที่สุดจะถูกส่งไปยัง Rodniki (การเชื่อมต่อของดีลเลอร์ได้รับการพัฒนามากขึ้นเมื่อเทียบกับ Teykovo)

เมื่อประเมินตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรในตลาด จะคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของตลาดที่กำลังศึกษาอยู่และกำหนดความเฉพาะเจาะจงของผลิตภัณฑ์ในตลาดนี้ แต่ละตลาดมีลักษณะเฉพาะของตัวเองซึ่งมีอยู่ค่อนข้างมาก

สังเกตได้ว่าลักษณะเฉพาะของตลาดผลิตภัณฑ์เบเกอรี่คือในช่วงที่เศรษฐกิจถดถอยและทำให้กำลังซื้อของประชากรลดลง การบริโภคผลิตภัณฑ์เบเกอรี่จึงเพิ่มขึ้น รูปแบบนี้แสดงไว้ในรูปที่. ฉบับที่ 6 ซึ่งนำเสนอการบริโภคผลิตภัณฑ์เบเกอรี่ในตลาดรัสเซีย www.ispu.ru/library/

ในปี 2549 การบริโภคผลิตภัณฑ์เบเกอรี่เพิ่มขึ้นอย่างมาก จุดนี้ถือได้ว่าเป็นศักยภาพทางการตลาดตามแบบแผนบางประการ ความต้องการในปัจจุบันขึ้นอยู่กับสถานการณ์ทางเศรษฐกิจในประเทศ และแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นแสดงให้เห็นว่าการบริโภคผลิตภัณฑ์เบเกอรี่จะยังคงลดลงอย่างต่อเนื่อง ซึ่งหมายความว่าในสภาวะการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น ผู้ผลิตจะขายสินค้าของตนได้ยากขึ้น ในสภาวะเช่นนี้ การรักษาส่วนแบ่งการตลาดโดยการขยายให้น้อยลงนั้นเป็นเรื่องยากมาก แม้แต่กับองค์กรที่มีศักยภาพด้านทรัพยากรสูงก็ตาม ดังนั้นทางเลือกที่เหมาะสม กลยุทธ์ทางการตลาดและกลยุทธ์กลายเป็นปัจจัยกำหนดความสำเร็จของตลาด

ตลาด ผลิตภัณฑ์อาหาร(ซึ่งรวมถึงขนมปังด้วย) สามารถระบุลักษณะได้ ดังต่อไปนี้: ผลิตภัณฑ์อาหารสามารถใช้แทนกันได้สูงในการบริโภค คุณสามารถสนองความหิวด้วยอาหารหลากหลายชนิด ดังนั้นจึงเป็นเรื่องยากมากที่จะประเมินความต้องการสินค้าเฉพาะเจาะจงผ่านความต้องการอาหาร กรณีเดียวกันนี้จะกำหนดการขาดแคลนความต้องการสินค้าเหล่านี้

ความต้องการผลิตภัณฑ์ที่ไม่พอใจจะไม่ถูกยกยอดไปยังช่วงระยะเวลาถัดไป ถ้าวันนี้ผู้ซื้อไม่สามารถซื้อขนมปังดำได้ก็ไม่ได้หมายความว่าพรุ่งนี้เขาจะซื้อมากขึ้นสองเท่า

อายุการเก็บรักษาที่จำกัดของผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่จะกำหนดความบังเอิญของขนาดการซื้อกับขนาดการบริโภคผลิตภัณฑ์เหล่านี้

ความต้องการอาหารขึ้นอยู่กับปัจจัยทางธรรมชาติและภูมิอากาศ ลักษณะเฉพาะของชาติและศาสนา ขนบธรรมเนียม นิสัย สุนทรียศาสตร์และ ปัจจัยทางจิตวิทยา- ปัจจัยเหล่านี้วัดได้ไม่ดี ทำให้การวิเคราะห์ตลาดทำได้ยาก

สำหรับผลิตภัณฑ์อาหาร สัดส่วนการซื้อแรงกระตุ้นที่ไม่ได้วางแผนล่วงหน้ามีความสำคัญมาก ดังนั้นจึงเป็นเรื่องยากมากที่จะคำนึงถึงความตั้งใจในการซื้อเมื่อศึกษาตลาดอาหาร

ให้เราพิจารณาลักษณะและความสามารถของตลาดใน Ivanovo

ตารางที่ 14 ใบคะแนนโอกาสทางการตลาด

ดังนั้นจากตารางนี้เราสามารถสรุปได้ว่า เมื่อพิจารณาจากสถานการณ์ตลาดในปัจจุบัน ผลิตภัณฑ์เบเกอรี่แนะนำให้บริษัทของเราเข้าสู่ตลาดนี้แต่ก็มีความเสี่ยงอยู่บ้าง แต่ตามการประมาณการโดยเฉลี่ย ความเป็นไปได้ของความสำเร็จที่ ตลาดนี้ยังคงมีอยู่เนื่องจากบริษัทผลิต หลากหลายสินค้า คุณภาพสูงโดยใช้ เทคโนโลยีล่าสุดการผลิต. ราคาทางการตลาดที่สามารถแข่งขันได้

การควบคุมคู่แข่งเป็นสิ่งจำเป็นในบริบทของการพัฒนากลยุทธ์ที่ดีในด้านการตลาดและการจัดการ การควบคุมนี้เป็นไปได้บนพื้นฐานของการสนับสนุนข้อมูลที่พัฒนาขึ้น

มี 2 ​​วิธีในการจำแนกคู่แข่ง:

ใช้งานอยู่ (ปัจจุบัน) และศักยภาพ

คู่แข่งสำหรับองค์ประกอบส่วนบุคคลของส่วนประสมการตลาด:

โดยสินค้า - พวกเขามีสินค้าเหมือนกันดำเนินการคล้ายกัน นโยบายผลิตภัณฑ์รวมถึง วิธีการผลิตภัณฑ์และข้อเสนอ

ในการขาย - ส่วนใหญ่เป็นนักการตลาดของสินค้าอุปโภคบริโภค

ตามราคา - คำนึงถึงสินค้าที่เลือกสรรล่วงหน้าและความต้องการพิเศษ

เรื่องการสื่อสาร (การส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์)

คำถามที่ต้องตอบเมื่อค้นคว้าคู่แข่ง:

คุณมีคู่แข่งกี่รายในตลาดหลักของคุณ?

คู่แข่งของคุณมีธุรกิจประเภทใดบ้าง?

ใครคือคู่แข่งหลักของคุณ?

คู่แข่งรายใหญ่ที่สุด 3 รายของคุณมีส่วนแบ่งในตลาดหลักของคุณเท่าใด

คุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งของคุณมีอะไรบ้าง?

การวิเคราะห์เสริมด้วยการเปรียบเทียบอัตราการเติบโตของยอดขายและสินค้าคงคลัง ซึ่งบ่งชี้ว่าในกรณีของเราคือตลาดที่สมดุล เนื่องจากการผลิตผลิตภัณฑ์เบเกอรี่มีลักษณะเฉพาะโดยสถานการณ์ที่อุปทานตอบสนองความต้องการและในบางกรณีเท่านั้นที่เกินนั้น

กำลังการผลิตของตลาดคือปริมาณสินค้าที่ขายในตลาดนี้ในระหว่างปี นี่คือขีดจำกัดบนที่ความต้องการมุ่งมั่น นี่คือศักยภาพ เป็นความต้องการสูงสุดที่เป็นไปได้

ข้อมูลเบื้องต้นสำหรับการประเมินความสามารถของตลาดแสดงไว้ในตารางที่ 15

ตารางที่ 15 ตัวชี้วัดประสิทธิภาพของสถานประกอบการที่ขายผลิตภัณฑ์เบเกอรี่ในภูมิภาค Ivanovo

สำหรับการคำนวณโดยใช้อัลกอริทึม เราจะยอมรับสมมติฐานต่อไปนี้: องค์กรฐานคือ OJSC Riat - Bread (ค่าสัมประสิทธิ์ของมัน = 1 เสมอ)

คะแนนคะแนนการแบ่งประเภท: แคบ - 1 จุด, กลาง - 2 จุด, กว้าง - 3 จุด การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญคุณภาพยังสอดคล้องกับจำนวนการจัดอันดับ: ต่ำ - 1 คะแนน, เฉลี่ย - 2 คะแนน, สูง - 3 คะแนน คะแนนราคาอยู่ตรงข้ามกับคุณภาพ: ต่ำ - 3 คะแนน, เฉลี่ย - 2 คะแนน, สูง - 1 คะแนน

กำลังการผลิตรวมของตลาดในภูมิภาค Ivanovo คือ 150,000 หน่วยของผลิตภัณฑ์ต่อปี (การคำนวณคำนึงถึงประชากรของ Ivanovo คือ 450,000 คนโดยเฉลี่ยหนึ่งครอบครัวประกอบด้วย 3 คนต้องการ 1 ผลิตภัณฑ์ต่อวันสำหรับ 1 ครอบครัว)

มาแปลงตาราง 15 เป็นตาราง 16:

ตารางที่ 16 ตัวชี้วัดประสิทธิภาพโดยประมาณของสถานประกอบการที่ขายผลิตภัณฑ์เบเกอรี่

ดังนั้นตามแบบจำลองนี้ ปัจจุบัน Riat Bread OJSC สามารถวางใจได้ 16% ของตลาดในภูมิภาค Ivanovo คุณสามารถเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดได้ด้วยการลดราคาเล็กน้อย แต่สิ่งสำคัญคือการพัฒนาโปรแกรมส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์ที่มีประสิทธิภาพอย่างเหมาะสม

มีวิธีการประเมินที่หลากหลาย ตัวอย่างจะเป็น การควบคุมทางสถิติมีการเสนอชื่อเข้าศึกษาจำนวน 6 ราย วิธีการทางสถิติการควบคุม: ฮิสโตแกรม การแบ่งชั้น แผนภูมิควบคุม การวิเคราะห์ ABC แผนภาพพาเรโต แผนภาพอิชิกาวะ

นอกจากวิธีการเหล่านี้แล้ว สิ่งสำคัญคือต้องศึกษาคู่แข่งและสภาวะการแข่งขันในอุตสาหกรรม องค์กรต้องการสิ่งนี้เพื่อระบุข้อดีและข้อเสียและพัฒนากลยุทธ์ของตนเองเพื่อความสำเร็จและรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขัน การกำหนดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรถือเป็นองค์ประกอบสำคัญ กิจกรรมทางการตลาดองค์กรทางเศรษฐกิจใด ๆ

การประเมินตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรในตลาดอุตสาหกรรมช่วยให้:

พัฒนามาตรการเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน

เลือกพันธมิตรเพื่อจัดการการผลิตผลิตภัณฑ์ร่วมกัน

ดึงดูดการลงทุนในการผลิตที่มีอนาคต

จัดทำโปรแกรมให้องค์กรเข้าใหม่ ตลาดสินค้าโภคภัณฑ์การขาย ฯลฯ

การบรรลุเป้าหมายนี้เป็นไปได้หากมีวิธีการปฏิบัติงานและวัตถุประสงค์ในการประเมินความสามารถในการแข่งขัน ลองพิจารณาวิธีการบางอย่างในการประเมินตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรในตลาด

ในหมู่มากที่สุด วิธีการที่ทราบเราสามารถสังเกตเมทริกซ์อันหนึ่งที่พัฒนาโดยบอสตัน กลุ่มที่ปรึกษา- ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันโดยคำนึงถึง วงจรชีวิตสินค้า (บริการ) เมทริกซ์ถูกสร้างขึ้นในระบบพิกัดสี่เหลี่ยม: สเกลแนวนอนแสดงอัตราการเติบโต (ลดลง) ในจำนวนยอดขายในระดับเชิงเส้น และเส้นแนวตั้งแสดงส่วนแบ่งสัมพัทธ์ของผลิตภัณฑ์ (บริการ) ในตลาด . องค์กรที่มีส่วนแบ่งสำคัญในตลาดที่เติบโตอย่างรวดเร็วถือเป็นองค์กรที่มีการแข่งขันสูงที่สุด หากมีข้อมูลที่เชื่อถือได้เกี่ยวกับปริมาณการขาย วิธีการดังกล่าวจะทำให้มีการประเมินที่เป็นตัวแทนได้ในระดับสูง อย่างไรก็ตามการใช้วิธีนี้ไม่รวมถึงการวิเคราะห์สาเหตุของสิ่งที่เกิดขึ้นซึ่งทำให้การพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารมีความซับซ้อน

สิ่งที่ควรค่าแก่การเอาใจใส่คือวิธีการซึ่งขึ้นอยู่กับการประเมินสินค้า (บริการ) ขององค์กร ตำแหน่งเริ่มต้นของวิธีการคือความสามารถในการแข่งขันของผู้ผลิตสูงขึ้นความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ก็จะสูงขึ้น เกณฑ์ในการประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ (บริการ) คืออัตราส่วนของราคาและคุณภาพ

สามารถวัดตัวชี้วัดคุณภาพได้ ในรูปแบบต่างๆตัวอย่างเช่น ในแง่ของเวลาที่รับประกันระหว่างความล้มเหลวของผลิตภัณฑ์ที่มีความซับซ้อนทางเทคนิค ความต้านทานการสึกหรอของเนื้อผ้า และระยะเวลาการออกฤทธิ์ของผลิตภัณฑ์ยา

ยิ่งความแตกต่างระหว่างมูลค่าผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์สำหรับผู้ซื้อและราคาที่เขาจ่ายมากขึ้นเท่าใด ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์สำหรับผู้บริโภคก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น ข้อดีของวิธีนี้เมื่อเทียบกับวิธีอื่นคือคำนึงถึงมากที่สุด ปัจจัยสำคัญการมีอิทธิพลต่อความสามารถในการแข่งขันขององค์กรคือความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ ข้อเสียควรสังเกตว่าไม่มีโอกาสที่จะตัดสินข้อดีและข้อเสียในการทำงานขององค์กรเนื่องจากความสามารถในการแข่งขันขององค์กรอยู่ในรูปแบบของความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์และไม่ส่งผลกระทบต่อด้านอื่น ๆ ขององค์กร กิจกรรม.

วิธีการนี้ใช้ทฤษฎีการแข่งขันที่มีประสิทธิผลให้แนวคิดเกี่ยวกับความสามารถในการแข่งขันขององค์กรซึ่งครอบคลุมประเด็นที่สำคัญที่สุดของ กิจกรรมทางเศรษฐกิจ- ตามวิธีนี้องค์กรที่มีการแข่งขันสูงที่สุดคือองค์กรที่มีการจัดระเบียบงานของทุกแผนกและบริการได้ดีที่สุด ประสิทธิผลของกิจกรรมของพวกเขาได้รับอิทธิพลจากหลายปัจจัย - ทรัพยากรขององค์กร การประเมินการปฏิบัติงานของแต่ละแผนกเกี่ยวข้องกับการประเมินประสิทธิผลของการใช้ทรัพยากรเหล่านี้ วิธีการนี้ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรสามกลุ่ม

1. ตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงประสิทธิภาพ กิจกรรมการผลิตรัฐวิสาหกิจ:

ต้นทุนการผลิตต่อหน่วยการผลิตในรูเบิล

ผลตอบแทนจากสินทรัพย์ในแง่ของมูลค่า

ความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์

ผลิตภาพแรงงานในแง่มูลค่าต่อคน

2. ตัวชี้วัด สถานการณ์ทางการเงินรัฐวิสาหกิจ:

ค่าสัมประสิทธิ์เอกราช;

อัตราส่วนความสามารถในการละลาย;

อัตราส่วนสภาพคล่องที่แน่นอน

อัตราส่วนการหมุนเวียนเงินทุนหมุนเวียน

3. ตัวชี้วัดประสิทธิภาพการจัดองค์กรการขายและการส่งเสริมการขายสินค้า:

ความสามารถในการทำกำไรจากการขาย

อัตราส่วนการล้นสต็อกของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

ปัจจัยการใช้กำลังการผลิต

วิธีการที่ระบุไว้ในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรครอบคลุมพื้นที่ที่สำคัญที่สุดทั้งหมดของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร ซึ่งช่วยลดความซ้ำซ้อนของตัวบ่งชี้แต่ละรายการ และช่วยให้สามารถประเมินตำแหน่งขององค์กรในตลาดอุตสาหกรรมได้อย่างรวดเร็วและเป็นกลาง

ประสิทธิผลของวิธีการบางอย่างในการประเมินความสามารถในการแข่งขันนั้นขึ้นอยู่กับคุณภาพของระบบสนับสนุนข้อมูลโดยตรง

ขณะนี้อยู่ในตลาด ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์มีอยู่ ระบบต่างๆการนำวิธีการปฏิบัติ การวิจัยการตลาดตลาด:

SWOT - การวิเคราะห์ที่ใช้เพื่อศึกษาข้อดีและข้อเสียเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง (จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส ภัยคุกคาม)

กลยุทธ์ 4P (ผลิตภัณฑ์ ราคา สถานที่ โปรโมชั่น) ซึ่งช่วยให้คุณกำหนดราคา สถานที่ขาย และวิธีการโปรโมตผลิตภัณฑ์สำหรับผู้บริโภคแต่ละกลุ่มของผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้อง

Ansoff matrix ซึ่งใช้การวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ในตลาด เป้าหมายสูงสุดคือการกำหนดตำแหน่งที่เหมาะสมที่สุดของบริษัทในตลาด

แบบจำลอง Rosenberg เป็นวิธีชดเชยเชิงเส้นของตัวบ่งชี้ใดๆ

การผสมผสานผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์และวิธีการสร้างแบบจำลองทางเศรษฐมิติจะช่วยเพิ่มโอกาส ทางเลือกที่เหมาะสมกลยุทธ์สู่ความสำเร็จ

การส่งผลงานที่ดีของคุณไปยังฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

วิเคราะห์โครงสร้างที่ดินวิสาหกิจ การจัดอันดับอิทธิพลของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมมหภาคต่อกิจกรรมของกิจการทางเศรษฐกิจ การวิเคราะห์ตำแหน่งการแข่งขัน วิธีการประเมินกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร ความสามารถในการขายหลักของบริษัท

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 30/04/2014


แนวคิดเป้าหมาย ภารกิจ และกลยุทธ์ของบริษัท ขั้นตอนการกรอกเมทริกซ์การวิเคราะห์ SWOT และจัดทำแผนที่การแข่งขันของผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ การประเมินตำแหน่งทางการแข่งขันของบริษัทตามทฤษฎีการแข่งขันที่มีประสิทธิผล แบบจำลองห้าพลังแห่งการแข่งขัน (อ้างอิงจาก Porter)

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 09/07/2558


การตรวจสอบ ตลาดรัสเซียทรัพย์สินให้เช่าในปี 2555 ราคาเช่าเฉลี่ยรวมแล้ว ค่าสาธารณูปโภค- การกำหนดความต้องการการคัดเลือก กลุ่มเป้าหมายและการประเมินตำแหน่งทางการแข่งขันของบริษัท ขั้นตอนการกำหนดราคาและการส่งเสริมการขาย

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 06/01/2014


รากฐานทางทฤษฎีของการวิเคราะห์ภายนอกและ สภาพแวดล้อมภายในรัฐวิสาหกิจ การประเมินตลาดผู้บริโภคและ สภาพแวดล้อมการแข่งขัน. ปัจจัยสำคัญความสำเร็จของบริษัท คุณสมบัติการกำหนดราคา และ โครงสร้างองค์กร- การวางแผนการขายผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 25/04/2558


การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์กิจกรรม, สภาพทางการเงินองค์กร ความสามารถในการแข่งขันและแนวโน้มการพัฒนาจากมุมมองของการประเมินโอกาสที่เป็นไปได้ เหตุผลของรูปแบบพฤติกรรมของบริษัทในตลาด โดยคำนึงถึงความเสี่ยงและปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 10/16/2014


การระบุเกณฑ์สี่กลุ่มในการประเมินความสามารถในการแข่งขันของบริษัท ได้แก่ การผลิต การจัดการ การตลาด การเงิน การกำหนดตัวบ่งชี้ความสำคัญสัมพัทธ์ให้กับแต่ละกลุ่มเกณฑ์ การประเมินตำแหน่งผู้แข่งขันและ องค์กรที่ทันสมัยในตลาด

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 22/06/2558


เอสเซ้นส์, รากฐานทางทฤษฎีและเงื่อนไขในการเกิดขึ้นของตลาด การแข่งขันที่สมบูรณ์แบบ- พฤติกรรมของบริษัทในภาวะเหล่านี้ โมเดล โครงสร้างตลาดและเงื่อนไขในการทำกำไรสูงสุด บริษัท การแข่งขัน- ความสมดุลของบริษัทในระยะสั้นและระยะยาว

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 02/10/2552

ขั้นตอนต่อไปของการพัฒนากลยุทธ์คือการปรับแต่งกลยุทธ์โดยรวมให้อยู่ในระดับที่เพียงพอของเป้าหมายการพัฒนาขององค์กร วิธีการตกแต่งขั้นสุดท้ายอาจมีความหลากหลายมาก เพื่อจุดประสงค์นี้ มีการใช้เป้าหมายและวัตถุประสงค์การพัฒนา ข้อมูลเชิงกลยุทธ์ทุกประเภท เมทริกซ์พอร์ตโฟลิโอ ซึ่งช่วยให้สามารถชี้แจงตำแหน่งขององค์กรหรือองค์กรทางการเกษตรแต่ละรายในตลาดได้ บ่อยครั้งที่กลยุทธ์ได้รับการปรับปรุงโดยใช้แนวคิดเกี่ยวกับวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ (ความต้องการ) ซึ่งช่วยให้คุณสามารถเชื่อมโยงกลยุทธ์การพัฒนากับโครงสร้างของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ได้ หากองค์กรต้องการเลือกกลยุทธ์การเติบโต และผลิตภัณฑ์ที่ผลิตอยู่ในขั้นตอนอิ่มตัวของวงจรชีวิต ตามด้วยระยะการถดถอย เห็นได้ชัดว่าองค์กรไม่ควรเชื่อมโยงแนวโน้มการเติบโตกับผลิตภัณฑ์นี้ แต่ควรคำนึงถึง ดูแลการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่หรืออัพเกรดผลิตภัณฑ์เก่า จุดสุดยอดของการเลือกกลยุทธ์คือการวิเคราะห์และประเมินผล ตัวเลือกอื่น- หน้าที่ของการประเมินคือการเลือกกลยุทธ์ที่จะรับประกันประสิทธิภาพสูงสุดขององค์กรในอนาคต ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ควรอยู่บนพื้นฐานแนวคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับการพัฒนาองค์กร และตัวกำหนดเองก็ควรจะชัดเจนและชัดเจน เนื่องจากได้รับเลือก กลยุทธ์ เวลานานจำกัดเสรีภาพในการดำเนินการของฝ่ายบริหารและมีอิทธิพลอย่างมากต่อการตัดสินใจทั้งหมดที่ทำ ดังนั้นทางเลือกที่เลือกจึงได้รับการตรวจสอบและประเมินผลอย่างรอบคอบ ต้องคำนึงถึงปัจจัยหลายประการ: ความเสี่ยง ประสบการณ์ของกลยุทธ์ในอดีต อิทธิพลของผู้ถือหุ้น ปัจจัยด้านเวลา ฯลฯ

เมทริกซ์กลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน

มีแนวทางระเบียบวิธีที่ง่ายและซับซ้อนหลายวิธีที่ช่วยให้คุณสามารถประเมินทางเลือกในการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ได้ สามารถใช้ในเครื่องหรือรวมกันเฉพาะได้ ขึ้นอยู่กับงานที่ทำอยู่ เครื่องมือที่สะดวกสำหรับการเปรียบเทียบสถานที่จัดเก็บทางการเกษตรต่างๆ ที่องค์กรการผลิตทางการเกษตรดำเนินงานคือเมทริกซ์พิเศษที่พัฒนาโดย Boston Advisory Group (BCG) (รูปที่) ในนั้นเพื่อกำหนดโอกาสการพัฒนาขององค์กรขอเสนอให้ใช้ตัวบ่งชี้เดียว - การเติบโตของความต้องการ มันกำหนดขนาดแนวตั้งของเมทริกซ์ มิติแนวนอนกำหนดโดยอัตราส่วนของส่วนแบ่งการตลาดที่คู่แข่งชั้นนำถือครอง ข้าว.เมทริกซ์กลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน

อัตราส่วนนี้ควรกำหนดตำแหน่งการแข่งขันเชิงเปรียบเทียบขององค์กรในอนาคต

เมทริกซ์ BCG ช่วยให้องค์กรสามารถจำแนกวิสาหกิจทางการเกษตรแต่ละแห่งตามส่วนแบ่งการตลาดเทียบกับคู่แข่งหลักและอัตราการเติบโตต่อปีในอุตสาหกรรม เมทริกซ์ทำให้สามารถระบุได้ว่าวิสาหกิจทางการเกษตรขององค์กรใดครองตำแหน่งผู้นำเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง การเปลี่ยนแปลงของตลาดคืออะไร และช่วยให้สามารถกระจายเชิงกลยุทธ์เบื้องต้นได้ ทรัพยากรทางการเงินระหว่างเอสเอชพี. เมทริกซ์จะขึ้นอยู่กับสมมติฐานที่รู้จักกันดี - ยิ่งส่วนแบ่งของวิสาหกิจทางการเกษตรในตลาดมากขึ้น (ปริมาณการผลิตก็จะมากขึ้น) ต้นทุนต่อหน่วยก็จะยิ่งต่ำลงและกำไรก็จะยิ่งสูงขึ้นอันเป็นผลมาจากการประหยัดปริมาณการผลิตที่สัมพันธ์กัน . เมทริกซ์เสนอการจำแนกประเภทวิสาหกิจทางการเกษตรต่อไปนี้ในวิสาหกิจทางการเกษตรที่เกี่ยวข้อง: "ดาว", "วัวเงินสด", " แมวป่า" (หรือ "เครื่องหมายคำถาม") "สุนัข" และแนะนำกลยุทธ์ที่เหมาะสมสำหรับแต่ละคน "ดวงดาว" ครอบครองไม่ว่าจะเป็น กำกับตำแหน่งในอุตสาหกรรมที่เติบโตอย่างรวดเร็วและในขณะเดียวกันก็ต้องการทรัพยากรจำนวนมากเพื่อรองรับการเติบโตอย่างต่อเนื่อง รวมถึงการควบคุมการจัดการทรัพยากรเหล่านี้อย่างเข้มงวด กลยุทธ์ระดับดาวมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มหรือรักษาส่วนแบ่งการตลาด ความท้าทายหลักคือการรักษาข้อได้เปรียบที่โดดเด่นของผลิตภัณฑ์ขององค์กรในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูงขึ้น เมื่อการเติบโตของอุตสาหกรรมชะลอตัว ดาวดวงนี้จึงกลายเป็นวัวเงินสด ครองตำแหน่งผู้นำในอุตสาหกรรมที่ค่อนข้างมั่นคงหรือถดถอย เนื่องจากยอดขายค่อนข้างคงที่โดยไม่มีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม องค์กรทางการเกษตรแห่งนี้จึงสร้างผลกำไรได้มากกว่าเงินทุนที่จำเป็นในการรักษาส่วนแบ่งการตลาด กลยุทธ์วัวเงินสดมีจุดมุ่งหมายเพื่อรักษาสภาพที่เป็นอยู่ให้นานที่สุดและจัดให้มี การสนับสนุนทางการเงินการพัฒนาวิสาหกิจการเกษตร วัตถุประสงค์หลักของ SHP เหล่านี้คือการนำเสนอโมเดลผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อกระตุ้นให้ลูกค้าประจำซื้อซ้ำ "โฆษณาเตือนความจำ" เป็นระยะ และการลดราคาใหม่ "แมวป่า" หรือ "เครื่องหมายคำถาม" มีผลกระทบต่อตลาดเพียงเล็กน้อย (ส่วนแบ่งตลาดน้อย) ในอุตสาหกรรมที่กำลังเติบโต ตามกฎแล้วองค์กรทางการเกษตรแห่งนี้มีลักษณะเฉพาะด้วยการสนับสนุนลูกค้าที่อ่อนแอและไม่ชัดเจน ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน- คู่แข่งครองตำแหน่งผู้นำในตลาด กลยุทธ์ "แมวป่า" มีทางเลือกอื่น - เพิ่มความพยายามขององค์กรในตลาดที่กำหนดหรือออกจากตลาดนั้น การรักษาหรือเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูงต้องใช้เงินทุนจำนวนมาก ดังนั้น ผู้จัดการจะต้องตัดสินใจว่าพวกเขาเชื่อว่าวิสาหกิจทางการเกษตรนี้สามารถประสบความสำเร็จในการแข่งขันโดยได้รับการสนับสนุนที่เหมาะสม (การปรับปรุงคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ การลดราคา ช่องทางการจัดจำหน่ายใหม่) หรือว่าพวกเขาจำเป็นต้องออกจากตลาดหรือไม่ “สุนัข” รวมถึงกิจการทางการเกษตรที่มีปริมาณการขายจำกัดในอุตสาหกรรมที่จัดตั้งขึ้นหรือกำลังลดลง เป็นเวลานานในตลาด วิสาหกิจทางการเกษตรเหล่านี้ล้มเหลวในการได้รับความเห็นใจจากผู้บริโภค และพวกเขาก็ด้อยกว่าคู่แข่งอย่างมีนัยสำคัญในตัวชี้วัดทั้งหมด (ส่วนแบ่งการตลาด ขนาดและโครงสร้างต้นทุน ภาพลักษณ์ผลิตภัณฑ์ ฯลฯ ) กลยุทธ์ "หมา" คือการลดความพยายามในตลาดหรือเลิกกิจการ (ขาย) องค์กรที่มีองค์กรดังกล่าวอาจพยายามเพิ่มผลกำไรชั่วคราวโดยการเจาะตลาดพิเศษและลดการให้บริการหรือออกจากตลาด ในรูป เส้นประแสดงว่า “แมวป่า” เมื่อใด เงื่อนไขบางประการสามารถกลายเป็น "ดวงดาว" ได้ และ "ดวงดาว" เมื่อมีวุฒิภาวะที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ในตอนแรกจะกลายเป็น "วัวเงินสด" จากนั้นจึงกลายเป็น "สุนัข" เส้นทึบแสดงการกระจายทรัพยากรจากวัวเงินสด ในประเทศของเรายังไม่มีวิธีปฏิบัติที่แพร่หลายในการใช้เมทริกซ์ BCG (ไม่มีข้อมูลเชิงกลยุทธ์เพียงพอ) แต่การคำนวณเชิงทดลองยืนยันความเป็นไปได้ในการใช้งานโดยเฉพาะอย่างยิ่งในองค์กรขนาดใหญ่ที่มีความหลากหลายซึ่งผลิตผลิตภัณฑ์เพื่อวัตถุประสงค์ต่างๆ ตลาด ประสบการณ์ในการใช้เมทริกซ์ BCG แสดงให้เห็นว่ามีประโยชน์มากในการพิจารณา ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ตลอดจนเพื่อการจำหน่าย ทรัพยากรเชิงกลยุทธ์เพื่ออนาคตอันใกล้นี้ อย่างไรก็ตาม ควรสังเกตว่าก่อนที่จะใช้เมทริกซ์ BCG ในการวิเคราะห์ สิ่งสำคัญคือต้องแน่ใจว่าการเติบโตของปริมาณกิจกรรมสามารถเป็นตัววัดแนวโน้มการพัฒนาที่เชื่อถือได้ และสามารถกำหนดตำแหน่งสัมพัทธ์ขององค์กรในการแข่งขันได้ ส่วนแบ่งการตลาด หากไม่ตรงตามเงื่อนไขเหล่านี้ โอกาสและเงื่อนไขของการแข่งขันจะซับซ้อนมากขึ้น คุณจะต้องใช้เครื่องมือวิเคราะห์อื่นๆ นอกจากนี้ยังสามารถใช้เมทริกซ์ BCG สำหรับการวิเคราะห์ได้อีกด้วย แต่ละสายพันธุ์สินค้า. ดังนั้น JSC Mikromashina จึงผลิตผลิตภัณฑ์หลักสามประเภท: เครื่องเป่าผมไฟฟ้า เครื่องบดกาแฟไฟฟ้า และเครื่องโกนหนวดไฟฟ้า - "Mikmah" ค่อนข้างสมเหตุสมผลที่จะใช้เมทริกซ์ BCG เพื่อวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์ประเภทเหล่านี้เป็นพื้นที่หลักของกิจกรรมการผลิตขององค์กร ในตาราง ตารางที่ 2.4 ให้ข้อมูลที่ระบุถึงความสามารถของตลาดการขายสำหรับประเภทผลิตภัณฑ์ที่อยู่ระหว่างการพิจารณา ปริมาณการขายของ Micromashina OJSC และคู่แข่งเป็นเวลาสามปี

ตารางลักษณะการขายผลิตภัณฑ์ประเภทหลักของ JSC Micromachina พันหน่วยในวงเล็บ %

ข้อมูลที่กำหนดคือชุดข้อมูลขั้นต่ำที่จำเป็น ซึ่งเพียงพอที่จะสร้างเมทริกซ์ BCG จากข้อมูลที่ให้มา สามารถสร้างเมทริกซ์ BCG สองตัวได้เป็นเวลา 2/1 ปี และเป็นเวลา 3/2 ปี เมทริกซ์เหล่านี้ถูกสร้างขึ้นโดยใช้ โปรแกรมพิเศษและแสดงไว้ในรูปที่. จากเมทริกซ์เป็นเวลา 2/1 ปี จะเห็นได้ว่าเครื่องโกนหนวดไฟฟ้าเป็นผลิตภัณฑ์ที่ทำกำไรได้น้อยที่สุด โดยครอบครองจตุภาคขวาล่างของเมทริกซ์ และในอนาคตควรหยุดการผลิต เครื่องบดกาแฟไฟฟ้าใช้เวลา ตำแหน่งที่ดีที่สุดในเมทริกซ์ - ควอแดรนท์ซ้ายบน ผลิตภัณฑ์เหล่านี้จำเป็นต้องได้รับการพัฒนาปริมาณการผลิตและการขายเพิ่มขึ้น เครื่องเป่าผมตั้งอยู่เกือบตรงกลางเมทริกซ์ ผลิตภัณฑ์ประเภทนี้ควรได้รับความสนใจอย่างใกล้ชิด เนื่องจากมีความเป็นไปได้ที่จะย้ายไปยังส่วนอื่นๆ ก็ได้ ดังนั้นฝ่ายบริหารต้องตัดสินใจว่าจะจัดสรรเงินทุนเพิ่มเติมเพื่อรองรับหรือลดเงินทุนลง ฝ่ายบริหารของ OJSC ไม่มีเครื่องมือวิเคราะห์เช่นเมทริกซ์ BCG อย่างไรก็ตามปัญหาในการขายเครื่องโกนหนวดไฟฟ้าทำให้เกิดปัญหาในการเปลี่ยนตำแหน่งนี้ การผลิตสายพานลำเลียงไม่อนุญาตให้มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในกลุ่มผลิตภัณฑ์ ปริมาณการผลิตและการขายเครื่องโกนหนวดไฟฟ้าค่อยๆ ลดลง 30% ในเวลาเดียวกัน ผลผลิตและผลิตภัณฑ์อื่นๆ ลดลงเล็กน้อยซึ่งเกี่ยวข้องกับการขาดความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจ ความวุ่นวายทางเศรษฐกิจ และภาวะเงินเฟ้อรุนแรงที่เริ่มขึ้นในปี 1992 เมทริกซ์อีกเมทริกซ์หนึ่ง (3/2 ปี) แสดงให้เห็นว่าสำหรับเครื่องบดกาแฟไฟฟ้าและเครื่องโกนหนวดไฟฟ้า การใช้เหตุผลก่อนหน้านี้มีประสิทธิผล เครื่องเป่าผมไฟฟ้าได้ย้ายจากศูนย์กลางของเมทริกซ์ไปทางซ้าย และตั้งอยู่ที่ทางแยกของจตุภาค "ดวงดาว" และ "วัวเงินสด" ดังนั้นการวิเคราะห์ยอดขายผลิตภัณฑ์ในช่วงหลายปีที่ผ่านมาโดยใช้เมทริกซ์ BCG ทำให้สามารถระบุแนวโน้มของผลิตภัณฑ์แต่ละรายการและเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมสำหรับผลิตภัณฑ์เหล่านั้นได้ การกำหนดกลยุทธ์ขององค์กรใน SZH จึงควรเริ่มต้นด้วยการประเมินตำแหน่งการแข่งขันในแต่ละโซน ตามกฎแล้วจะทำได้โดยวิธีการประมาณค่า การใช้เมทริกซ์พอร์ตโฟลิโอ (เช่น BCG) ตัวชี้วัดจะถูกเปรียบเทียบกับโอกาสในภาคเกษตรกรรม เมทริกซ์จะใช้เพื่อเลือกตำแหน่งการแข่งขันที่ต้องการ จากนั้นจึงกำหนดปริมาณที่ต้องการ เงินลงทุนและกลยุทธ์สำหรับอนาคต