กำลังสำรองบุคลากรถูกสร้างขึ้นเพื่อ การสำรองบุคลากร: การก่อตัวและการจัดการ การก่อตัวของกำลังสำรองบุคลากร

บุคลากรสำรองหมายถึงอะไร?

กำลังสำรองบุคลากร (CR) แบ่งออกเป็นสองประเภท - ภายนอกและภายใน โดยปกติแล้วนี่คือกลุ่มคนที่ได้รับการคัดเลือกล่วงหน้าสำหรับตำแหน่งใดๆ ในองค์กร โดยส่วนใหญ่มักจะอยู่ในตำแหน่งผู้บริหารระดับกลางหรือระดับสูง ผู้เชี่ยวชาญได้รับการประเมินอย่างรอบคอบเป็นพิเศษ และระบุคุณสมบัติส่วนบุคคล ความเป็นมืออาชีพ และธุรกิจที่จำเป็นในการปฏิบัติหน้าที่ของตน

สำรองบุคลากรภายนอกประกอบด้วยประวัติย่อของผู้สมัครที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดและสามารถเชิญให้เข้ามาเติมเต็มตำแหน่งที่ว่างได้ตลอดเวลา ข้อเสียเปรียบหลักของฐานข้อมูลคือฐานข้อมูลล้าสมัย เนื่องจากผู้คนเติบโต พัฒนา หางานทำ และไม่ต้องการข้อเสนอของคุณอีกต่อไป

อ้างอิง:บางครั้งการสำรองบุคลากรภายนอกประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญที่เข้าร่วมในโครงการและปฏิบัติงานบางอย่างเป็นครั้งคราว

กำลังสำรองบุคลากรภายใน- มีการจ้างงานพนักงานที่มีศักยภาพสูงในการเติบโตทางอาชีพและมีทักษะการบริหารจัดการ ตามกฎแล้วคนเหล่านี้เป็นผู้เชี่ยวชาญมายาวนานที่สามารถพิสูจน์ตัวเองและแสดงความน่าเชื่อถือได้

โต๊ะ. ลักษณะเปรียบเทียบภายในและ แหล่งข้อมูลภายนอกการคัดเลือกบุคลากร

เงินสำรองภายในประกอบด้วย:

• พนักงานที่มีความเป็นมืออาชีพสูงที่มีความรู้เฉพาะตัว มีความสามารถในการเป็นผู้นำ ตลอดจนการเติบโตทางวิชาชีพในแนวนอน (สำรองผู้เชี่ยวชาญหลัก)
• ผู้ใต้บังคับบัญชาที่สามารถแสดงให้เห็นถึงการเติบโตในแนวดิ่ง (เจ้าหน้าที่ธุรการ);
• ผู้จัดการที่ผ่านการฝึกอบรมซึ่งสามารถเริ่มปฏิบัติหน้าที่ได้ทันที (เจ้าหน้าที่ปฏิบัติการ)
• ผู้จัดการที่มีศักยภาพ (กลุ่มผู้มีความสามารถเชิงกลยุทธ์)

กระบวนการขึ้นรูปภายใน สำรองบุคลากรใช้เวลาอย่างน้อย 2 ปี จึงต้องเริ่มนับตั้งแต่วันที่ก่อตั้งองค์กร สังเกตพนักงานทุกคนอย่างรอบคอบ จดบันทึกสำหรับตัวคุณเอง เพื่อที่จะย้ายผู้เชี่ยวชาญหากจำเป็น

ใน บริษัทขนาดเล็กไม่ค่อยมีการสร้างระบบกำลังพลสำรอง โดยทั่วไปแล้ว พนักงานจะถูกย้ายจากตำแหน่งหนึ่งไปอีกตำแหน่งหนึ่ง หรือญาติ เพื่อน หรือคนรู้จักจะได้รับการยอมรับเข้ามาในบริษัท ขณะเดียวกันก็หลีกเลี่ยงพิธีการต่างๆ เช่น การประเมิน การทดสอบ ฯลฯ ควรสังเกตว่าบางครั้งสิ่งนี้อาจนำไปสู่ปัญหาร้ายแรงรวมถึงการปิดบริษัท

ตัวอย่าง นับตั้งแต่ก่อตั้งบริษัท« โอเมก้า» Stanislav เจ้าของยังทำหน้าที่เป็นผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลด้วย ก่อนอื่นเขารับญาติทั้งหมดเข้าเป็นพนักงาน พวกเขาเชิญเพื่อนและคนรู้จัก ปรากฏว่าพวกเขาไม่รับบุคคลภายนอก แต่มองหาผู้สมัครชิงตำแหน่งในหมู่« ของพวกเขา» - ในที่สุด ตำแหน่งผู้นำครอบครองโดยผู้ที่ไม่เข้าใจความซับซ้อนของงานและความรับผิดชอบอย่างถ่องแท้ สิ่งนี้มีผลกระทบเชิงลบต่อความสามารถในการทำกำไร ความสามารถในการแข่งขัน และกระบวนการทางธุรกิจมากมาย เมื่อบริษัทใกล้จะล่มสลาย Stanislav ก็วิเคราะห์สถานการณ์และประเมินพนักงาน เขาตัดสินใจไล่คนงานออกและจ้างผู้เชี่ยวชาญมาแทนที่ เรื่องอื้อฉาวโพล่งออกมา ผู้ใต้บังคับบัญชาส่วนใหญ่จากไป แต่ผู้สมัครคนอื่นก็รีบมาแทนที่พวกเขา สถานการณ์ค่อยๆ กลับเข้าสู่ภาวะปกติ และบริษัทได้เปลี่ยนจากไม่มีกำไรไปสู่มีกำไร

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการจัดตั้งกองหนุน

ภารกิจหลักของสาธารณรัฐคีร์กีซคือการปรับปรุงและรักษาเสถียรภาพสถานะทางการเงินขององค์กร การมีพนักงาน "สำรอง" ทำให้บริษัทได้รับการปกป้องจากสถานการณ์ที่ไม่คาดคิดเนื่องจากขาดผู้เชี่ยวชาญหลัก กระบวนการทางธุรกิจดำเนินต่อไปตามปกติ ลูกค้าพอใจกับความร่วมมือ และความสามารถในการทำกำไรทางธุรกิจไม่ลดลง

จำเป็นต้องมีการจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายอื่นที่ฝ่ายบริหารต้องเผชิญ โดยปกติแล้ว เมื่อใช้ฐานข้อมูล "สำรอง" พวกเขาจะพยายาม:

• ลดจำนวนข้อผิดพลาดในการคัดเลือกและจัดวางบุคลากร
• ประเมินพนักงานอย่างเพียงพอและช้าๆ
• คาดการณ์ความต้องการพนักงาน
• จัดหาผู้เชี่ยวชาญที่มีประสิทธิภาพให้กับบริษัทซึ่งรู้วิธีการพัฒนาธุรกิจตามกลยุทธ์ที่ได้รับอนุมัติ
• รักษาและจูงใจผู้จัดการที่มีความสามารถ
• ลดต้นทุนในการสรรหาและการปรับตัวของบุคลากร
• รักษาชื่อเสียงเชิงบวก

เป้าหมาย วัตถุประสงค์ ผลลัพธ์ที่ต้องการ กลไกการพัฒนากองหนุน เป็นต้น รวมอยู่ในข้อบังคับว่าด้วยการสร้างกำลังสำรองบุคลากร บันทึกลำดับของแต่ละขั้นตอนเพื่อลดและอำนวยความสะดวกในการทำงานของผู้จัดการที่จะมีส่วนร่วมในการจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากร

ตัวอย่างระเบียบ

การก่อตัวของกำลังสำรองบุคลากร (HRR) ขององค์กรเกิดขึ้นโดยการมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูง เราขอแนะนำให้ปฏิบัติตามหลักการของความเปิดกว้างและความโปร่งใส นั่นคืออย่าปิดบังพนักงานคนอื่นว่าพวกเขาได้เริ่มเลือกผู้เชี่ยวชาญในสาธารณรัฐคีร์กีซแล้ว เป็นไปได้ว่าบางคนจะพิสูจน์ตัวเองเพื่อที่จะได้รับการเลื่อนตำแหน่ง

หากมีทรัพยากรไม่เพียงพอที่จะจัดทำซีดี ให้เกี่ยวข้องกับผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก หน่วยงานจัดหางานผู้ที่จะรับงานบางส่วนด้วยตนเองหรือทำงานให้เสร็จสิ้นแบบเบ็ดเสร็จ ปฏิบัติตามอัลกอริธึมที่กำหนด ตรวจสอบให้แน่ใจว่าไม่มีพนักงานที่มีแนวโน้มดีสักคนเดียวที่ถูกมองข้าม

ด่านที่ 1 กำหนดความต้องการสำรองของคุณ

ขั้นตอนแรกเป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุด ดังนั้นคุณต้องเข้าใกล้ขั้นตอนนี้อย่างมีความรับผิดชอบมากที่สุด หากคุณไม่ใส่ใจกับความแตกต่าง กระบวนการ FCR จะใช้เวลานานและมีราคาแพงกว่า

ก่อนเริ่มงานสร้างทุนสำรอง ให้ระบุ:

• การร้องขอบุคลากรเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี
• สถานะที่แท้จริงของสาธารณรัฐคีร์กีซ ระดับความพร้อมของพนักงาน
• เปอร์เซ็นต์การลดลงของจำนวนพนักงาน "สำรอง" ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา
• จำนวนหน่วยบริหารที่ปลดประจำการซึ่งสามารถไปอยู่ในแผนกอื่นได้
• ตำแหน่งที่สามารถโอนผู้เชี่ยวชาญได้
• ผู้รับผิดชอบในการทำงานกับสาธารณรัฐคีร์กีซสถาน, การจัดหาบุคลากร

กำหนดจำนวนเงินที่จะใช้ในการสร้างกำลังสำรองประสานงานกับ ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน- หากงบประมาณมีจำกัด ก็มีเหตุผลที่จะมีส่วนร่วมในการพัฒนาพนักงานที่ทำงานอยู่แล้ว และไม่เลือกผู้เชี่ยวชาญภายนอกสำหรับสาธารณรัฐคีร์กีซ

ด่านที่ 2 คัดเลือกพนักงานเพื่อสำรอง

การสรรหาพนักงานใช้เวลานานเนื่องจากในขั้นตอนนี้มีการดำเนินงานที่ซับซ้อนซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนเสริม หากมีผู้จัดการหลายคนทำงานใน CI ให้แบ่งแยกความรับผิดชอบและกำหนดเกณฑ์การคัดเลือก

โดยทั่วไป เมื่อเลือกกลุ่ม "สำรอง" คุณต้อง:

• ทำความคุ้นเคยกับข้อมูลจากไฟล์ส่วนตัว ประวัติย่อ อัตชีวประวัติของพนักงาน
• ดำเนินการสนทนากับกองหนุน
• จำลองสถานการณ์ที่ใกล้เคียงกับสภาพการทำงานจริง สังเกตบุคคล
• ประเมินผลงานในช่วงระยะเวลาหนึ่ง
• วิเคราะห์ว่าคุณสมบัติของพนักงานตรงตามข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งหรือไม่

เป้าหมายหลักที่ต้องทำให้สำเร็จคือการรวบรวมข้อมูลจำนวนมากที่สุดที่เป็นไปได้เกี่ยวกับพนักงานแต่ละคน คุณภาพและทักษะส่วนบุคคล ความเป็นมืออาชีพ และทางธุรกิจของเขา สร้างการ์ดที่มีข้อกำหนดและเกณฑ์เพื่อที่คุณจะได้ไม่พลาดรายละเอียดที่สำคัญเมื่อทำงานกับผู้สมัครของสาธารณรัฐคีร์กีซ

ข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครเพื่อรวมในสาธารณรัฐคีร์กีซ:

ดาวน์โหลดตัวอย่าง

เมื่อเลือกกลุ่มผู้มีความสามารถ ให้พิจารณาแรงจูงใจของผู้มีโอกาสเป็นพนักงาน เป้าหมาย และค่านิยมของพวกเขา อย่าหมกมุ่นอยู่กับการศึกษาข้อเท็จจริงและชีวิตส่วนตัวที่ไม่จำเป็นเพราะข้อมูลนี้ไม่มีความหมายมากนัก แต่ต้องใช้เวลาในการวิเคราะห์

ด่านที่ 3 สร้างรายการกำลังสำรองบุคลากร

หลังจากประเมินผู้สมัครและเปรียบเทียบกันแล้ว ให้จัดทำรายการ "สำรอง" เบื้องต้น แบ่งออกเป็น 2 ส่วน รายการแรกรวมถึงพนักงานที่ได้รับมอบหมายให้หน่วยปฏิบัติการเช่น เพื่อเติมเต็มตำแหน่งสำคัญในปัจจุบันหรือในอนาคตอันใกล้นี้ กลุ่มที่สอง ได้แก่ ผู้ที่จะประกอบเป็นกำลังสำรองทางยุทธศาสตร์ โดยทั่วไปแล้วพนักงานเหล่านี้เป็นพนักงานรุ่นใหม่ที่มีความสามารถในการเป็นผู้นำซึ่งจะค่อยๆ ได้รับประสบการณ์

เมื่อรวบรวมรายชื่อกองหนุนให้ปฏิบัติตามกฎต่อไปนี้:

• กำหนดตำแหน่งที่จะเปลี่ยนตามระบบการตั้งชื่อตำแหน่งและ โต๊ะพนักงานโดยคำนึงถึงลำดับชั้น
• ระบุข้อมูลส่วนบุคคลเกี่ยวกับพนักงานแต่ละหน่วยงาน
• บันทึกเวลาการลงทะเบียนในสาธารณรัฐคีร์กีซ
• บันทึกผลการประเมินคุณภาพ เขียนข้อเสนอแนะและข้อเสนอแนะเพื่อการพัฒนาตนเองและการพัฒนาพนักงาน

สร้างกำลังสำรองล่วงหน้าหลายปี ส่งรายชื่อให้ผู้จัดการอาวุโสตรวจสอบ - เขามีสิทธิ์ขีดฆ่าบางคนหากพวกเขาไม่ตรงตามเกณฑ์ที่จำเป็นในความเห็นของเขา เนื่องจากรายการล้าสมัย จึงจำเป็นต้องได้รับการอัปเดต ลบ dropouts และเพิ่มการมาถึงใหม่

สำคัญ! เมื่อรับสมัครกำลังสำรองที่มีคุณสมบัติ ให้เตรียมคำร้องเสนอชื่อเข้ารับตำแหน่งหากตำแหน่งว่าง ส่งเอกสารให้ผู้อำนวยการอนุมัติ

แบบฟอร์มการสมัครเป็นกำลังพลสำรอง

ดาวน์โหลดแบบฟอร์ม

การฝึกอบรมและการอบรมขึ้นใหม่ของผู้สมัคร

หลังจากกำจัดพนักงานที่ไม่เหมาะสมออกไปอย่างชัดเจนและเพิ่มผู้เชี่ยวชาญที่มีแนวโน้มเข้าในกลุ่มผู้มีความสามารถแล้ว ให้เริ่มทำงานกับผู้ที่โดยทั่วไปเหมาะสมกับตำแหน่งนี้ แต่ต้องการการฝึกอบรมเพิ่มเติม เลือกโปรแกรมที่ดีที่สุดสำหรับพวกเขาโดยคำนึงถึงงบประมาณของพวกเขา

มักจะใช้วิธีการต่อไปนี้:

โปรแกรมการฝึกอบรมขึ้นอยู่กับประสบการณ์และความรู้ในปัจจุบันของกองหนุน เมื่อเลือกแล้วให้คิดถึงสิ่งที่พนักงานต้องพัฒนาว่าโปรแกรมจะช่วยให้บรรลุผลตามที่ต้องการหรือไม่ หากคุณกำลังสร้างบุคลากรสำรองเพื่อบรรจุตำแหน่งผู้บริหาร และไม่มีความเป็นไปได้ที่จะจัดให้มีการลาเรียน ให้ใส่ใจกับโปรแกรมทางไกล คุณสามารถดูเนื้อหาโดยประมาณของบางหลักสูตรและค้นหาคุณลักษณะของการฝึกอบรมรูปแบบนี้ได้

คำตอบสำหรับคำถามที่พบบ่อย

1. ใครควรได้รับการแต่งตั้งให้รับผิดชอบในการทำงานกับกำลังพลสำรอง?

โดยทั่วไปแล้ว การจัดการกำลังสำรองบุคลากรขององค์กรถือเป็นความรับผิดชอบของหัวหน้าหรือผู้เชี่ยวชาญทั่วไปของบริการ ใน องค์กรขนาดใหญ่สร้างแผนกพิเศษ เพื่อให้บรรลุผลในการทำงานกับซีดี ให้เชื่อมต่อกับ ปัญหานี้ผู้จัดการและกองหนุนทันที

ตำแหน่งละประมาณ 2-3 คน จัดทำรายการนับจำนวนตำแหน่งงานที่เป็นไปได้

3. จะแจ้งให้เจ้าหน้าที่ทราบเกี่ยวกับการพัฒนาและการดำเนินโครงการได้อย่างไร?

แจ้งให้พนักงานทราบถึงแผนการสร้าง CI ในรูปแบบลายลักษณ์อักษรหรือด้วยตนเอง อธิบายเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของโครงการ ถ่ายทอดความสำคัญของโครงการต่อพนักงานและองค์กรโดยรวม โปรดทราบว่าข้อมูลที่ไม่เพียงพอต่อพนักงานเกี่ยวกับนวัตกรรมอาจทำให้เกิดข่าวลือและความกลัวเชิงลบ

4. การเสนอชื่อผู้สมัครเป็นกำลังพลสำรองมีช่องทางใดบ้าง?

การเสนอชื่อมีสามวิธีหลัก: โดยหัวหน้างานโดยตรง โดยผู้จัดการระดับสูง และโดยการเสนอชื่อพนักงานด้วยตนเอง

5. ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นเมื่อทำงานกับกำลังพลสำรองคืออะไร?

ข้อผิดพลาดต่อไปนี้จะถูกระบุเมื่อทำงานกับซีดี:

• การดำเนินงานโดยไม่ได้รับการสนับสนุนด้านการจัดการที่เหมาะสมภายใต้แรงกดดันจากฝ่ายบริการบุคลากรและฝ่ายฝึกอบรม
• ข้อ จำกัด ทางการเงินไม่อนุญาตให้ใช้การฝึกอบรมหลายด้านสำหรับกองหนุน
• สำรองสำหรับการดำรงตำแหน่งผู้บริหารทำอย่างเป็นทางการ
• เกณฑ์การคัดเลือกที่คลุมเครือ
• ไม่มีเกณฑ์ที่ชัดเจนในการประเมินกองหนุน

6.สามารถเตรียมสำรองท็อปปิ้งได้หรือไม่?

ใช่ หลายบริษัทฝึกอบรมกองหนุนโดยเฉพาะเพื่อดำรงตำแหน่งสูงสุดในองค์กร ขั้นตอนการทำงานร่วมกับพวกเขานั้นแตกต่างกันตรงที่ผู้เชี่ยวชาญต้องการความต้องการที่สูงขึ้น

7. จะวางแผนการทำงานเพิ่มเติมกับกำลังพลสำรองอย่างไร?

หลังจากการประเมินความพร้อมของกองหนุนในเชิงบวกแล้ว ให้ตัดสินใจว่าจะทำอย่างไรต่อไป เช่น:

• หากมีตำแหน่งงานว่างที่เป็นเป้าหมาย ให้พิจารณาผู้สมัครเพื่อทดแทนจากกองหนุนที่ประสบความสำเร็จ
• วางแผนและจัดระเบียบ มาตรการการปรับตัว ;
• หากไม่มีตำแหน่งงานว่างเมื่อสิ้นสุดโครงการฝึกอบรมกองหนุน ให้วางแผนมาตรการเพื่อรักษาพนักงานที่มีอนาคตไว้

จากงานที่เสร็จสมบูรณ์ก่อนหน้านี้ในการสร้างและพัฒนาทุนสำรอง ทำให้บรรลุเป้าหมายในการสร้างซีดี พัฒนามาตรการเพิ่มเติมเพื่อรักษาพนักงานที่มีคุณค่า อย่าลืมว่าการบริหารกำลังพลสำรองไม่ใช่แค่ขั้นตอนที่เป็นทางการ แต่เป็นงานจริงที่ต้องอุทิศเวลาอย่างเป็นระบบ

ในทุกกิจกรรมย่อมมีการแข่งขันเสมอ ตามกฎแล้วองค์กรชั้นนำคือองค์กรที่มีผู้นำที่มีความสามารถ เพื่อจัดการกิจกรรมของบริษัทอย่างมีประสิทธิภาพ ตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง นำไปปฏิบัติ เทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรมหัวหน้าจะต้องได้รับการศึกษา มีความรับผิดชอบ และสามารถคิดวิเคราะห์ได้ ดังนั้นฝ่ายบริหารขององค์กรจึงควรให้ความสำคัญกับการสำรองบุคลากรของบริษัทเป็นอย่างมาก

เหตุใดบริษัทจึงต้องมีบุคลากรสำรอง?

ใน สำรองบุคลากรรวมถึงผู้ที่มีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์การคัดเลือกตำแหน่งผู้จัดการ มีคุณสมบัติเหมาะสม และสามารถเป็นหัวหน้าบริษัทได้ สามารถจัดตั้งผู้จัดการสำรองได้จากหัวหน้าแผนกและสาขาขององค์กร ผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ บุคลากรรุ่นเยาว์ หากพวกเขาผ่านการฝึกงานสำเร็จ ฯลฯ

ควรสังเกตว่าพนักงานที่ดำรงตำแหน่งใดๆ ก็ตามสามารถแต่งตั้งให้เป็นหัวหน้าบริษัทได้ ขึ้นอยู่กับสาขากิจกรรมขององค์กรและความต้องการขององค์กร การหาบุคคลที่มีคุณสมบัติเหมาะสมสำหรับตำแหน่งผู้จัดการมักจะค่อนข้างยาก บนขนาดใหญ่ สถานประกอบการอุตสาหกรรมหัวหน้างาน หัวหน้าแผนก หรือหัวหน้ากะได้รับการฝึกอบรมสำหรับตำแหน่งนี้

บทความที่ดีที่สุดของเดือน

หากคุณทำทุกอย่างด้วยตัวเอง พนักงานก็จะไม่ได้เรียนรู้วิธีการทำงาน ผู้ใต้บังคับบัญชาจะไม่รับมือกับงานที่คุณมอบหมายในทันที แต่หากไม่มีการมอบหมาย คุณจะต้องเผชิญกับปัญหาด้านเวลา

เราได้ตีพิมพ์ในบทความนี้เกี่ยวกับอัลกอริทึมการมอบหมายซึ่งจะช่วยให้คุณหลุดพ้นจากงานประจำและหยุดทำงานตลอดเวลา คุณจะได้เรียนรู้ว่าใครสามารถและไม่สามารถมอบหมายงานได้ วิธีมอบหมายงานอย่างถูกต้องเพื่อให้งานเสร็จ และวิธีควบคุมดูแลพนักงาน

วัตถุประสงค์ของการสำรองบุคลากรของบริษัทคือเพื่อลดอัตราการลาออก นอกจากนี้ การจัดตั้งทีมผู้เชี่ยวชาญจากพนักงานของบริษัทมีวัตถุประสงค์เพื่อลดต้นทุนในการดึงดูดพนักงานภายนอก (การค้นหา การปรับตัว การฝึกอบรม) เมื่อมีตำแหน่งว่าง พนักงานที่ผ่านการฝึกอบรมจะเต็มไปด้วยตำแหน่งว่าง ในขณะเดียวกัน พนักงานก็พัฒนาทักษะ ความต่อเนื่องของการจัดการ และความภักดีของพนักงานก็เพิ่มขึ้น

วัฒนธรรมองค์กรมีความเข้มแข็งในกระบวนการจัดตั้งกองสำรองบุคลากร ในเวลาเดียวกัน พนักงานจะต้องรับผิดชอบไม่เพียงแต่ในการทำงานให้สำเร็จเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการบรรลุเป้าหมายร่วมกันด้วย

การตัดสินใจที่จะสร้างการสำรองบุคลากรควรทำหลังจากวิเคราะห์กลยุทธ์ของบริษัทแล้ว หากองค์กรพยายามที่จะขยายตลาดการขาย พัฒนาตลาดใหม่ และวางแผนที่จะเปิดตัว โครงการนวัตกรรมจากนั้นเขาก็ต้องสร้างกำลังสำรอง เนื่องจากสิ่งนี้จะช่วยให้คุณสามารถเติมตำแหน่งที่ว่างได้อย่างรวดเร็วด้วยผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการฝึกอบรมและปรับตัวจากพนักงานของบริษัท หากวัตถุประสงค์หลักขององค์กรคือเพื่อรักษาเสถียรภาพของการผลิตและการขายและเพื่อให้ได้มาซึ่งตลาดการขาย การทำงานกับบุคลากรสำรองก็ควรทำแตกต่างออกไป

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องค้นหาว่าเหตุใดจึงมีตำแหน่งว่างโดยเฉพาะ มีความจำเป็นต้องระบุตำแหน่งที่เด่นชัดที่สุดในการลาออก ระบุลักษณะของพนักงานที่ลาออก และระบุเหตุผลในการลาออกจากบริษัท จากข้อมูลเหล่านี้ จึงสามารถระบุได้ว่าผู้สมัครในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งควรมีคุณสมบัติใดบ้าง และควรใช้เกณฑ์ใดในการเลือก

นอกจากนี้จะต้องคำนึงด้วยว่าการรวมผู้สมัครจำนวนมากเกินไปในการสำรองบุคลากรนั้นไม่เป็นที่พึงปรารถนา ดังนั้นควรกำหนดจำนวนพนักงานสำรองในขั้นตอนการวางแผน

การก่อตัวของกำลังสำรองบุคลากร: ข้อดีและข้อเสีย

ข้อดีของการสร้างกำลังสำรองบุคลากร:

• ประหยัดเงิน (ไม่จำเป็นต้องมองหาและฝึกอบรมใครบางคนจากภายนอก)
• ประหยัดเวลาทรัพยากร (ความสามารถในการเติมตำแหน่งงานว่างได้อย่างรวดเร็ว);
• พนักงานที่มีคุณสมบัติสูง
• โอกาสในการสนับสนุนและส่งเสริมพนักงานของบริษัท ซึ่งเป็นแรงจูงใจสำหรับพวกเขา: บุคคลมีแนวโน้มที่จะอยู่ในองค์กรมากขึ้นหากเขาเห็นโอกาสในการเติบโตทางอาชีพและอาชีพ
• พนักงานปรับตัวได้ง่ายขึ้นเพราะเขายังคงอยู่ในทีมเดียวกัน
• บุคคลรู้จักองค์กรดี มีความคุ้นเคยกับนโยบายความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานจึงคุ้นเคยกับตำแหน่งใหม่ได้ง่ายขึ้น

จุดด้อย:

• ความจำเป็นที่จะใช้เวลาและเงินในการคัดเลือกผู้สมัครและฝึกอบรมพวกเขา
• พนักงานต้องทำงานหนัก (ปฏิบัติหน้าที่และศึกษาไปพร้อมๆ กัน)

กระบวนการสร้างกำลังสำรองอาจมีความซับซ้อนได้เนื่องจากการต่อต้านจากพนักงานที่ได้รับการคัดเลือกและฝึกอบรมตำแหน่งผู้สมัคร สาเหตุของปฏิกิริยานี้คือความกลัวที่จะสูญเสียสถานที่

ประเภทบุคลากรสำรอง: ภายในและภายนอก

ภายในเงินสำรองถูกสร้างขึ้นจากพนักงานขององค์กร สามารถปฏิบัติการและเป็นเชิงกลยุทธ์ได้

ทุนสำรองปฏิบัติการรวมถึงผู้ที่สามารถดำรงตำแหน่งว่างได้โดยไม่ต้องผ่านการฝึกอบรม สิ่งเหล่านี้อาจเป็น:

• ผู้เชี่ยวชาญต่างๆ
• ผู้จัดการสายงาน
• ผู้จัดการระดับกลาง
• ผู้จัดการระดับสูง

การจัดตั้งกองหนุนเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมพนักงานในระยะยาวให้ทำงานในตำแหน่งที่จะว่างภายใน 1-2 ปี

กลุ่มผู้มีความสามารถภายในต้องได้รับการอัปเดตเป็นประจำ มีผู้สมัครใหม่เข้าร่วมทุกปีในช่วงต้นไตรมาสที่สี่

ใน ภายนอกบุคลากรสำรองประกอบด้วย:

• ผู้ที่ผ่านการสัมภาษณ์กับหน่วยงานทรัพยากรบุคคลแต่ไม่สามารถรับเข้าองค์กรได้เนื่องจากไม่มีตำแหน่งว่าง
• ผู้สมัครที่กลายเป็นที่รู้จักจากผลการวิเคราะห์ตลาดแรงงานที่ดำเนินการเพื่อค้นหาผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมชั้นนำ

กลุ่มผู้เชี่ยวชาญภายนอกยังจำเป็นต้องได้รับการอัปเดตเป็นประจำ รวมถึงผู้สมัครใหม่ตามผลการสัมภาษณ์ เพื่อให้แน่ใจว่ามีความเป็นไปได้ในการเติมเต็มตำแหน่งงานว่าง จำเป็นต้องฝึกอบรมบุคลากรหลายคนสำหรับแต่ละตำแหน่ง นอกจากนี้ ผู้เชี่ยวชาญหนึ่งคนสามารถสมัครได้มากกว่าหนึ่งตำแหน่ง ข้อมูลเกี่ยวกับวิธีการทำงานของระบบกำลังสำรองบุคลากร วิธีสร้างอาชีพในองค์กรซึ่งรวมอยู่ในกำลังสำรองกำลังพลนั้นมีให้สำหรับทุกคนและควรโพสต์บนเว็บไซต์ของบริษัท

วิธีการและหลักการสำรองกำลังพล

แบบดั้งเดิมแนวคิดของการสำรองบุคลากรคือบริษัทเตรียมบุคคลเฉพาะเพื่อเข้ารับตำแหน่งเฉพาะ ตัวอย่างเช่น อาจมีการตัดสินใจเปลี่ยนทีมผู้บริหารที่ได้รับการว่าจ้างจากภายนอกด้วยพนักงานของตนเองซึ่งมีการจัดฝึกอบรมไว้

ทันสมัยระบบการสร้างสำรองผู้เชี่ยวชาญทำงานแตกต่างออกไป ในการจัดตั้งพนักงานสำรองที่มีคุณสมบัติสูง จำเป็นต้องระบุพนักงานที่มีความสามารถและมีแนวโน้มมากที่สุด และลงทุนในการพัฒนาของพวกเขา จากการสังเกตกิจกรรมของพวกเขาในที่ทำงานหลัก เราสามารถสรุปได้ว่าคุณสมบัติและทักษะใดที่พวกเขาได้รับการพัฒนามากที่สุด จากนี้ ให้พิจารณาว่าพวกเขาจะแสดงตนอย่างเต็มที่ในตำแหน่งใด

ตามกฎแล้วองค์กรต่างๆ ใช้ระบบแบบดั้งเดิมเพื่อสำรองบุคลากรสำหรับตำแหน่งผู้บริหาร เนื่องจากไม่ต้องการการลงทุนจำนวนมาก

อย่างไรก็ตาม เมื่อสร้างทุนสำรองโดยใช้วิธีใดวิธีหนึ่งข้างต้น คุณต้องปฏิบัติตามสิ่งต่อไปนี้ หลักการ:

1. การวางแผน ความจำเป็นในการเปลี่ยนบุคลากรฝ่ายบริหารจะต้องได้รับการประเมินอย่างเป็นกลางโดยคำนึงถึง สถานการณ์ทางการเงินบริษัทและการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้น
2. ความสามัคคีของผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมสำหรับตำแหน่งผู้นำ
3. ความต่อเนื่องของการเรียนรู้ มีความจำเป็นต้องเตรียมผู้สมัครอย่างต่อเนื่อง การฝึกอบรมอาจใช้เวลาหลายปีและรวมถึงการศึกษาด้วยตนเอง การประยุกต์ใช้ความรู้ที่ได้รับในทางปฏิบัติในระหว่างกระบวนการทำงาน การมีส่วนร่วมในกิจกรรมในอุตสาหกรรม การฝึกอบรม หลักสูตร ฯลฯ
4. การฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญเพิ่มเติมต่อตำแหน่ง (ภายในกรอบมาตรฐานที่มีอยู่) สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงที่จะพลาดพนักงานที่มีความสามารถ แนะนำให้ฝึกอบรมพนักงานในตำแหน่งผู้จัดการระดับกลางไม่เกิน 3 คน
5. โอกาสที่จะรวมอยู่ในการสำรองบุคลากรของพนักงานขององค์กร ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องกำหนดเกณฑ์ที่ต้องปฏิบัติตามให้ชัดเจน ควรให้พนักงานมีโอกาสเข้าร่วมกระบวนการคัดเลือกอีกครั้ง
6. ไม่มีสิทธิพิเศษและการเปลี่ยนแปลงเวลาทำงานสำหรับบุคคลที่รวมอยู่ในกำลังสำรองบุคลากร องค์กรควรให้โอกาสเขาเติบโตอย่างมืออาชีพและพัฒนาทักษะของเขาเท่านั้น
7. ปฏิสัมพันธ์โดยตรงระหว่างผู้บริหารปัจจุบันและผู้สมัครตำแหน่งผู้นำในการจัดทำกำลังสำรองบุคลากร
8. การรักษาความลับและจริยธรรม จะต้องไม่ได้รับอนุญาตว่าหลังจากที่สมาชิกคนหนึ่งของกองหนุนเข้ารับตำแหน่งแล้ว ผู้สมัครที่เหลือจะรู้สึกว่าไม่จำเป็น
9. โอกาสสำหรับพนักงานของบริษัทในการประเมินระดับที่ผู้สมัครที่ได้รับการคัดเลือกมีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดที่กำหนดได้ตลอดเวลา

โดยคำนึงถึงหลักเกณฑ์ในการสร้างกำลังสำรองบุคลากรขององค์กร

เกณฑ์ที่พนักงานที่สมัครเข้ารับตำแหน่งในกองสำรองบุคลากรจะต้องปฏิบัติตามนั้นจะถูกกำหนดแยกกันสำหรับแต่ละตำแหน่ง

เกณฑ์การคัดเลือกหลักมีดังนี้:

• อายุ.ตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงสามารถดำรงตำแหน่งได้โดยพนักงานที่มีอายุไม่เกิน 45 ปี อายุที่ต้องการสำหรับผู้จัดการระดับกลางคือ 30-35 ปี และผู้ที่มีอายุต่ำกว่า 35 ปีสามารถดำรงตำแหน่งพนักงานได้
• ระดับการศึกษาตามกฎแล้ว ในการเป็นผู้จัดการ คุณต้องสำเร็จการศึกษาระดับสูง และเพื่อที่จะได้งานเป็นคนทำงาน การศึกษาเฉพาะทางระดับมัธยมศึกษาก็เพียงพอแล้ว
• ความสำเร็จของพนักงานในสถานที่ทำงานปัจจุบันผู้สมัครจะต้องไม่เพียงแต่ต้องรับมือกับความรับผิดชอบของเขาได้ดีเท่านั้น แต่ยังสามารถแสดงผลลัพธ์ที่ดีที่สุดและแสดงความคิดริเริ่มได้อีกด้วย
• ความปรารถนาของกองหนุนที่จะพัฒนานี่เป็นหนึ่งในเกณฑ์หลัก พนักงานที่กระหายความรู้ ความปรารถนาที่จะพัฒนา และเชี่ยวชาญเทคโนโลยีใหม่ๆ จะได้รับการพิจารณาเป็นพิเศษ
• ระยะเวลาการทำงานของผู้สมัครในองค์กรเป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรเหล่านั้นที่จัดตั้งทุนสำรองภายใน ในกรณีนี้ พวกเขาจะประเมินว่าพนักงานปฏิบัติตามหลักการขององค์กรและแบ่งปันนโยบายของบริษัทหรือไม่ หากมีการค้นหาผู้สมัครในตลาดแรงงานภายนอก เกณฑ์นี้จะสูญเสียความสำคัญ

รายการเกณฑ์สามารถขยายได้ขึ้นอยู่กับสาขากิจกรรมขององค์กร ลักษณะของตำแหน่ง ฯลฯ ตัวอย่างเช่น ผู้สมัครตำแหน่งผู้จัดการอาจต้องเป็นไปตามข้อกำหนด เช่น ความพร้อมในการเดินทางและการเปลี่ยนที่อยู่อาศัย และการต้านทานต่อสถานการณ์ที่ตึงเครียด พนักงานจะต้องแสดงหลักฐานความพร้อม หมวดหมู่คุณสมบัติหรือเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่เกี่ยวข้อง

ขั้นตอนการจัดตั้งกำลังพลสำรอง

ขั้นที่ 1เรากำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการสร้างกำลังสำรอง

ที่สุด ขั้นตอนสำคัญโดยฝ่ายบริหารจะต้องตอบคำถามต่อไปนี้

1. เหตุใดการสำรองบุคลากรจึงจำเป็นสำหรับองค์กร?
2. ผู้สมัครควรได้รับการคัดเลือกและฝึกอบรมและฝึกอบรมในภายหลังอย่างไร?

คำตอบสำหรับคำถามทั้งสองข้อนี้จะกำหนดลักษณะของกิจกรรมเพิ่มเติมของบริษัทในการจัดตั้งทีมกองหนุน

เมื่อกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ ควรเข้าใจว่าการสร้างทุนสำรองไม่ควรกลายเป็นการเสียเวลาและทรัพยากรโดยไม่จำเป็น ด้วยความช่วยเหลือฝ่ายบริหารของบริษัทจะต้องบริหารจัดการบุคลากร นอกจากนี้ การจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรจะช่วยประหยัดเงินที่สามารถใช้เพื่อค้นหาผู้สมัครรับตำแหน่งผู้นำในตลาดแรงงานภายนอก การปรับตัวและการฝึกอบรมพนักงานที่ได้รับการว่าจ้าง นอกจากนี้ การมีอยู่ของบุคลากรสำรองในองค์กรยังกระตุ้นให้พนักงานบรรลุผลการปฏิบัติงานที่ดีขึ้น ซึ่งเป็นตัวกำหนดการพัฒนาของทั้งบริษัท ดังนั้นเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการจัดตั้งทีมผู้เชี่ยวชาญด้านกำลังสำรองจึงต้องมีการกำหนดไว้อย่างชัดเจนและนำความสนใจของบุคลากรทุกคนในองค์กร

ขั้นตอนนี้สันนิษฐานถึงความจำเป็นในการพัฒนากฎและหลักการพื้นฐานเพื่อให้สอดคล้องกับการสำรองกำลังพล:

• ขั้นตอนการคัดเลือกผู้สมัคร
• หลักการจัดตั้งกลุ่มภายในเขตสงวน
• องค์ประกอบและอำนาจของสมาชิกของคณะกรรมการในการทำงานร่วมกับกลุ่มสำรอง
• พื้นฐานสำหรับการเพิ่มผู้สมัครเข้าในรายชื่อกองหนุน
• เหตุผลในการแยกพนักงานออกจากกลุ่มสำรอง
• ขั้นตอนการแต่งตั้งกองหนุนให้ดำรงตำแหน่งผู้นำที่ว่าง

นอกจากนี้ ควรจัดให้มีโครงการฝึกอบรมวิชาชีพสำหรับสมาชิกสำรองด้วย

หลักการทั้งหมดนี้ควรมีอยู่ในข้อกำหนดว่าด้วยกำลังพลสำรอง เป็นเอกสารภายในขององค์กรซึ่งอธิบายกระบวนการสร้างกลุ่มผู้เชี่ยวชาญสำรองและควบคุมการทำงานในแต่ละขั้นตอน

ขั้นที่ 2เรากำหนดจำนวนและรูปแบบ โครงสร้างงานสำรองบุคลากร

ทีมผู้บริหารขององค์กรใดๆ จะถูกจำกัดด้วยข้อจำกัดบางประการ เมื่อจัดตั้งกลุ่มสำรองมีความจำเป็นต้องระบุความต้องการของผู้เชี่ยวชาญในโปรไฟล์เฉพาะขององค์กรในอนาคตอันใกล้และในระยะยาว ต้องคำนึงถึงปัจจัยต่อไปนี้:

• ว่าตำแหน่งผู้นำใหม่จะเปิดขึ้นหรือไม่
• จำนวนตำแหน่งงานว่างที่อาจมีว่างเนื่องจากการเลิกจ้างของพนักงานด้วยเหตุผลหลายประการ

ก่อนอื่นคุณต้องระบุว่าตำแหน่งใดเป็นกุญแจสำคัญ สิ่งนี้สามารถกำหนดได้จากอิทธิพลของกิจกรรมของผู้จัดการที่มีต่อผลลัพธ์ขององค์กรทั้งหมด ขอแนะนำให้เลือกกองหนุนสองคนสำหรับแต่ละตำแหน่ง ในกรณีนี้ ความเสี่ยงที่ตำแหน่งงานว่างจะยังว่างเป็นเวลานานจะลดลง เนื่องจากผู้สมัครเพียงคนเดียวจะไม่สามารถเข้ารับตำแหน่งได้ไม่ว่าในกรณีใดๆ นอกจากนี้พนักงานที่อยู่ในกลุ่มสำรองจะแข่งขันกันเองและจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่สูง อย่างไรก็ตาม คุณไม่ควรสร้างทุนสำรองมากเกินไป เนื่องจากเป็นการยากที่จะดำเนินการด้วย ในขณะเดียวกัน เมื่อจำนวนผู้สมัครเพิ่มขึ้น โอกาสในการได้รับการแต่งตั้งก็จะลดลง และแรงจูงใจในการทำงานก็ลดลง

ด่าน 3เรากำหนดข้อกำหนดสำหรับคุณสมบัติของพนักงานและพัฒนาแบบจำลองสมรรถนะสำหรับตำแหน่งผู้นำในกลุ่มสำรอง

บ่อยครั้งเมื่อแต่งตั้งหัวหน้าแผนก ผู้จัดการบริษัทให้เหตุผลดังนี้: “เขาเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติ เขาทำงานได้อย่างสมบูรณ์แบบ ดังนั้นเขาจึงสามารถจัดการทั้งแผนกได้” แนวทางนี้ผิดโดยพื้นฐาน ผู้สมัครตำแหน่งผู้นำต้องไม่เพียงแต่เป็นมืออาชีพในสาขาของตนและมีคุณสมบัติที่เหมาะสมเท่านั้น แต่ยังต้องมีคุณสมบัติเป็นผู้นำและทักษะการบริหารจัดการเพื่อให้สามารถจัดกิจกรรมของกลุ่มคนและบริหารจัดการได้สำเร็จ . มิฉะนั้นผู้เชี่ยวชาญที่ยอดเยี่ยมอาจกลายเป็นผู้นำที่ไร้ค่าได้ ดังนั้นการสร้างกำลังสำรองควรเริ่มต้นหลังจากกำหนดเกณฑ์ที่จะประเมินว่าผู้สมัครเหมาะสมหรือไม่ ตำแหน่งนี้หรือไม่ เกณฑ์เหล่านี้คือ:

• ข้อกำหนดสำหรับคุณสมบัติของผู้สมัครในตำแหน่งเฉพาะ: ระดับการศึกษา ประสบการณ์การทำงาน การมีความรู้และทักษะที่จำเป็น
• โมเดลสมรรถนะสำหรับตำแหน่งผู้นำเฉพาะหรือตำแหน่งผู้นำทั้งหมดในบริษัท หากองค์กรไม่มีโมเดลดังกล่าว แนะนำให้สร้างในขั้นตอนนี้ จะช่วยให้คุณสามารถประเมินความเหมาะสมของผู้สมัครทุกคนตามโครงการเดียว ช่วยระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของพวกเขา และจัดทำแผนการพัฒนารายบุคคลสำหรับกองหนุนแต่ละคน โมเดลสมรรถนะสามารถพัฒนาได้โดยองค์กรเองหรือโดยการมีส่วนร่วมของหน่วยงานที่ปรึกษา เมื่อพัฒนาควรคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของกิจกรรมในตำแหน่งผู้บริหารโดยเฉพาะ โมเดลนี้ควรรวมความสามารถหลักไม่เกิน 8 รายการ ซึ่งระดับการพัฒนาจะต้องถูกกำหนดตามระดับการพัฒนาพิเศษ

ด่าน 4เราเลือกผู้สมัครสำหรับกำลังสำรองขององค์กร

ปัจจุบันมีการใช้วิธีการต่างๆ เพื่อประเมินการปฏิบัติตามข้อกำหนดของพนักงาน บางองค์กรดำเนินการรับรองพนักงานของตนทุกปี และจากผลที่ได้ จะมีการตัดสินใจว่าใครจะรวมอยู่ในกลุ่มสำรองได้บ้าง ในกรณีนี้บุคคลนั้นอาจไม่รู้ด้วยซ้ำว่าเขากลายเป็นกองหนุน บริษัทอื่นๆ พิจารณาว่าจำเป็นต้องพัฒนาและดำเนินการขั้นตอนพิเศษเพื่อประเมินศักยภาพของพนักงาน และใช้กระบวนการดังกล่าวเพื่อจัดทำกำลังสำรองบุคลากร ที่สุด ระบบที่มีประสิทธิภาพใช้ในการคัดเลือกพนักงานสำรอง - วิธี Assessment Center บริษัทบางแห่งมีประสบการณ์ในการใช้วิธีนี้ และพนักงานของศูนย์ทรัพยากรบุคคลอ้างว่าเมื่อใช้วิธีนี้ เป็นไปได้ที่จะบรรลุความถูกต้องของผลลัพธ์สูงถึง 70% และสูงถึง 90% สิ่งนี้เป็นไปได้เนื่องจากคุณสมบัติดังต่อไปนี้

การประเมินกำลังสำรองบุคลากรดังกล่าวเกี่ยวข้องกับการใช้เทคโนโลยีหลายอย่างร่วมกัน ผู้สมัครแต่ละคนจะได้รับ "การประเมินเชิงปริมาตร" ตามผลการทดสอบต่างๆ การทำงานให้เสร็จสิ้นทั้งแบบกลุ่มและแบบรายบุคคล สามารถใช้การเลียนแบบสถานการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นระหว่างการทำงานได้ นอกจากนี้ก็ยังมี เกมเล่นตามบทบาทและการสัมภาษณ์ตามความสามารถ

ในระหว่างการประเมิน พวกเขาจะพิจารณาว่าพนักงานมีความสามารถบางอย่างหรือไม่และมีการพัฒนาอย่างไร เพื่อให้ผลลัพธ์เป็นไปตามวัตถุประสงค์ จำเป็นต้องพัฒนาระดับการประเมินล่วงหน้าและกำหนดตัวบ่งชี้พฤติกรรม เกณฑ์ที่ใช้ประเมินผู้สมัครจะถูกสร้างขึ้นตามแบบจำลองสมรรถนะสำหรับตำแหน่งเฉพาะหรือแบบจำลองความสามารถเดี่ยวสำหรับทีมผู้บริหารของบริษัท

วิธีการของศูนย์การประเมินไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับการประเมินความรู้ทางทฤษฎีของพนักงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการวิเคราะห์กิจกรรมที่เกิดขึ้นจริงของเขา เพื่อกำหนดความสามารถของเขาในการตัดสินใจที่ถูกต้องในสถานการณ์ต่างๆ

การรับรองพนักงานตามปกติจะใช้เวลา 1-2 ชั่วโมง และตามวิธีของศูนย์ประเมิน พนักงานจะได้รับการประเมินตามกฎภายใน 2 วัน

ในการดำเนินศูนย์การประเมิน จำเป็นต้องสร้างกลุ่มผู้เชี่ยวชาญ โดยปกติแล้ว ไม่เพียงแต่จะรวมถึงตัวแทนของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้เชี่ยวชาญจากหน่วยงานที่ปรึกษาต่างๆ ด้วย สิ่งนี้จะช่วยลดความเป็นไปได้ในการประเมินผู้สมัครแบบอัตนัย หลังจากดำเนินการศูนย์ประเมินแล้ว กลุ่มผู้สังเกตการณ์จะสรุปผลการปฏิบัติตามข้อกำหนดของพนักงานที่ได้รับการทดสอบทั้งหมดตามข้อกำหนดที่เสนอ ขึ้นอยู่กับผลการผ่านการทดสอบทั้งหมด

ผู้สมัครที่เข้าร่วมในศูนย์การประเมิน หลังจากสรุปผลแล้ว จะได้รับข้อมูลเกี่ยวกับสิ่งที่เขาทำ จุดแข็งไม่ว่าเขาจะเติบโตในสายอาชีพหรือไม่ ไม่ว่าเขาต้องการการฝึกอบรมเพิ่มเติมหรือไม่

ฝ่ายบริหารของบริษัทยังกำหนดด้วยว่าบุคคลนั้นพยายามปรับปรุงคุณสมบัติของตนและต้องการทำงานในบริษัทหรือไม่

แผนการพัฒนารายบุคคลจะถูกร่างขึ้นสำหรับกองหนุนแต่ละคนตามผลการประเมินของเขา การพัฒนาแผนนี้ดำเนินการโดยเจ้านายของผู้สมัครและพนักงานฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคล

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

ตัวอย่างโครงการจัดกำลังพลสำรอง

วาซิลีนา โซโคโลวา,

รองผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่ VseInstrumenty.ru, Kovrov (ภูมิภาควลาดิเมียร์)

เมื่อสองปีที่แล้วเราตัดสินใจสร้างกลุ่มพนักงานสำรอง มีการเปิดตัวโปรแกรมพิเศษ กองกำลังสำรองเรียกว่า "Guardians of the Galaxy" วัตถุประสงค์ของโครงการนี้คือเพื่อระบุพนักงานที่มีค่าที่สุดและเตรียมพวกเขาให้พร้อมสำหรับตำแหน่งผู้นำ โปรแกรมกินเวลานานหนึ่งปี หากต้องการนำไปปฏิบัติจำเป็นต้องผ่านสองขั้นตอน

ขั้นที่ 1การคัดเลือกผู้เข้าร่วม

คนงานได้รับเชิญให้เป็นสมาชิกของทีมสำรองและเข้ารับการฝึกอบรม เมื่อต้องการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องส่งใบสมัคร บุคคลที่ทำงานให้กับองค์กรมาอย่างน้อย 6 เดือนจะได้รับอนุญาตให้เข้าร่วมได้ ผู้สนใจได้รับแจ้งว่าการฝึกอบรมจะจัดขึ้นในเวลาว่างและไม่กระทบต่อการทำกิจกรรม การคัดเลือกดำเนินการในสองขั้นตอน

การทดสอบตามหนังสือที่เรียน ผู้สมัครต้องอ่านหนังสือให้ได้ 6 เล่มภายใน 1 เดือน ซึ่งต้องอยู่ในโปรแกรม การศึกษาขั้นพื้นฐานผู้นำ (ในความคิดของเรา):

• "45 ผู้จัดการรอยสัก"
• “เวลาขับรถ มีเวลาใช้ชีวิตและทำงานอย่างไร”
• “ส่งมอบความสุข”
• “จากดีไปสู่ยิ่งใหญ่”
• "การจัดการที่ยากลำบาก"
• “หนังสือของผู้จัดการ VI.ru”

ส่วนหลังเขียนโดยพนักงานขององค์กรของเราและอิงจากประสบการณ์ของทีมผู้บริหาร อธิบายหลักการของความเป็นผู้นำในการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ วิธีจัดการเวลาอย่างเหมาะสม จัดระเบียบคำติชม ฯลฯ

เมื่อทำการทดสอบตามเนื้อหาจากสิ่งพิมพ์เหล่านี้ พนักงานอาจถูกถามคำถามต่อไปนี้:

1. “ไคโร” คืออะไร? ขอยกตัวอย่างชีวิตจริงสามตัวอย่าง
2. หน้าที่ที่สำคัญที่สุดของผู้นำคืออะไร?

มีผู้สมัครเข้าร่วมการทดสอบจำนวน 180 คน ในจำนวนนี้มีพนักงาน 67 คนผ่านการคัดเลือกขั้นแรก ข้อผิดพลาดหลักคือการไม่สามารถกำหนดความคิดและการไม่ตั้งใจได้อย่างชัดเจน ผู้สมัครบางคนไม่ได้อ่านหนังสือเลยจึงไม่สามารถตอบคำถามได้

ขั้นตอนที่สองของการคัดเลือกคือการเขียนเรียงความในหัวข้อ "เหตุใดฉันจึงสมควรได้รับตำแหน่งในการสำรองบุคลากร"? ปริมาณของมันมากกว่า 1,000 ตัวอักษร เรียงความได้รับการประเมินโดยหัวหน้าองค์กร หุ้นส่วนผู้จัดการ และตัวฉันเอง นอกจากนี้ เรายังสัมภาษณ์ผู้บังคับบัญชาทันทีของผู้สมัครทุกคน และพบว่าพวกเขาแสดงความคิดริเริ่ม มุ่งมั่นในการพัฒนา หรือมีส่วนร่วมในโครงการใหม่ ๆ หรือไม่ ปรากฎว่าผู้สมัครทั้งหมดผ่านเมื่อเร็ว ๆ นี้ หลักสูตรต่างๆการฝึกอบรมพวกเขาได้รับตำแหน่ง พนักงานที่ดีที่สุดเดือน. เราถือว่าเรียงความทั้งหมดเป็นที่น่าพอใจ ดังนั้นจึงตัดสินใจลงทะเบียนผู้สมัครทั้งหมดในกลุ่มสำรอง ขั้นตอนนี้กินเวลานาน 14 วัน

ขั้นที่ 2โครงการฝึกอบรมบุคลากรสำรอง

ในระหว่างกระบวนการฝึกอบรม เราจัดประชุมกับเจ้าขององค์กร ผู้จัดการระดับสูง เชิญผู้ฝึกสอน และผู้ที่สามารถสร้างสรรค์ผลงานได้ ธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ- เมื่อเร็ว ๆ นี้ มีการจัดประชุมกับมิคาอิล ดาชเคียฟ ผู้บริหารบริษัท Business Youth กองหนุนได้เรียนรู้ว่าเขาเข้าใจความเป็นผู้นำอย่างไร มีแนวทางในการทำธุรกิจอย่างไร และจะจัดระเบียบอย่างไร การขายที่มีประสิทธิภาพ- ในการประชุมครั้งแรกกับนักศึกษา หัวหน้าบริษัทของเราได้เล่าให้พวกเขาฟังเกี่ยวกับความรับผิดชอบ

การฝึกอบรมจัดขึ้นเดือนละครั้ง ในระหว่างชั้นเรียน สมาชิกของกำลังพลสำรองปฏิบัติงานและเล่น สถานการณ์ต่างๆที่อาจเกิดขึ้นในระหว่างกระบวนการทำงาน พวกเขายังต้องทำการบ้านด้วย ตัวอย่างเช่น หลังจากบทเรียนแรกเกี่ยวกับความรับผิดชอบ ทั้งกลุ่มก็แบ่งออกเป็นทีมละ 8 คน พวกเขาแต่ละคนจำเป็นต้องพัฒนานิสัยเชิงบวกใหม่ๆ อาจเป็นการจ็อกกิ้งตอนเช้า การอาบน้ำ ฯลฯ ทุกๆ วัน พนักงานจะต้องส่งข้อความไปยังโทรศัพท์ของผู้จัดการบริษัทเพื่อระบุว่าพวกเขากำลังปฏิบัติตามคำมั่นสัญญาของตน

มีการจัดบทเรียนเรื่องแรงจูงใจ หลังจากนั้นได้เชิญผู้เข้าร่วมชมภาพยนตร์เรื่อง “โค้ชคาร์เตอร์” ในการสัมมนาครั้งถัดไป พวกเขาถูกถามคำถามเกี่ยวกับเรื่องนี้

ทีมที่สร้างขึ้นจะแตกต่างกันในแต่ละครั้ง ทำให้คุณสามารถแลกเปลี่ยนความรู้กับผู้คนจำนวนมากและสื่อสารกับเพื่อนร่วมงานจากแผนกอื่นได้ หลังจากบทเรียนสุดท้าย “ผู้พิทักษ์” ได้รับมอบหมายงานเป็นรายบุคคล จำเป็นต้องพัฒนาโครงการเพื่อปรับปรุงผลการดำเนินงานของบริษัทในบางด้าน มีการคาดการณ์ว่าโครงการเหล่านี้จะได้รับการปกป้องต่อหน้าผู้จัดการระดับสูงขององค์กร

ผู้ที่ต้องการรวมไว้ในการสำรองบุคลากรของพนักงานต้องปฏิบัติตามกฎที่ยอมรับ:

• อย่าไปเรียนสาย
• ทำการบ้านให้ตรงเวลา มิฉะนั้นบุคคลนั้นจะไม่ได้รับอนุญาตให้เข้าร่วมสัมมนาครั้งต่อไป
• อย่าขาดเรียนด้วยเหตุผลที่ไม่มีเหตุผล

การสัมมนาจะจัดขึ้นที่สำนักงานใหญ่ขององค์กรในช่วงสุดสัปดาห์ พวกเขาเริ่มในตอนเช้าและสิ้นสุดในตอนเย็น กองหนุนบางส่วนเป็นพนักงานสาขาของบริษัทที่ตั้งอยู่ในเมืองอื่นจึงต้องมาอบรม

หากไม่ปฏิบัติตามกฎที่กำหนดไว้ ผู้สมัครจะถูกไล่ออกจากกองหนุนกำลังพล จนถึงขณะนี้ยังไม่มีใครหลุดออกจากกลุ่มของเรา

การโต้ตอบกับผู้บริหารระดับสูงและผู้จัดการระดับสูงของบริษัทจะกระตุ้นให้พนักงานทำงานเพื่อผลลัพธ์ที่ดีขึ้น กองหนุนมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการฝึกอบรมพนักงานขององค์กรและเผยแพร่ค่านิยมของบริษัท หกเดือนหลังจากเริ่มโครงการ Guardians of the Galaxy กองหนุนสามคนได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้ดำรงตำแหน่งระดับสูงมากขึ้น และหนึ่งในนั้นกำลังพัฒนาสายธุรกิจใหม่

วิธีการจัดการบริหารบุคลากรสำรองของบริษัท

จะจัดการกำลังพลสำรองได้อย่างไรเมื่อตั้งกลุ่มแล้ว รายชื่อกองหนุนได้รับการอนุมัติ และพัฒนาแผนการพัฒนารายบุคคลแล้ว?

การฝึกอบรมกำลังพลสำรองดำเนินการตาม โปรแกรมพิเศษ- ประกอบด้วยไม่เพียงแต่ในการศึกษาเนื้อหาของแต่ละแผนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเข้ารับการฝึกอบรมวิชาชีพเฉพาะทางต่างๆอีกด้วย

มีบริษัทฝึกอบรมทางธุรกิจที่ให้บริการสำหรับการพัฒนาโปรแกรมการพัฒนาวิชาชีพเฉพาะทางที่มุ่งปรับปรุงกำลังสำรองบุคลากร โปรแกรมเหล่านี้เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมทางธุรกิจ การสัมมนาและการฝึกงานต่างๆ และได้รับการพัฒนาสำหรับแต่ละกลุ่มสำรองแยกกัน เมื่อรวบรวมโปรแกรมเหล่านี้จะต้องคำนึงถึงระดับความรู้ของกองหนุนในพื้นที่เฉพาะด้วย ผู้สมัครอาจได้รับการเสนอโมดูลการฝึกอบรมหลายโมดูล หลังจากเสร็จสิ้นแล้วพวกเขาจะได้รับสิ่งที่จำเป็น การจัดการที่มีประสิทธิภาพความรู้และทักษะ

โปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับสมาชิกของกำลังพลสำรองอาจรวมถึงวิธีการดังต่อไปนี้:

1. ปฏิสัมพันธ์ระหว่างกองหนุนโดยตรงกับผู้จัดการในตำแหน่งที่เขาสมัครในอนาคต
2. ทำงานในตำแหน่งผู้บริหารที่ว่างชั่วคราว (หากผู้จัดการลาพักร้อนหรืออยู่ระหว่างการเดินทางเพื่อธุรกิจ)
3. เสร็จสิ้นการฝึกงานในฐานะผู้จัดการ
4. การมีส่วนร่วมในโครงการและดำเนินงานที่ได้รับมอบหมายจากผู้บังคับบัญชาทันที
5. การเข้าร่วมประชุม การเป็นสมาชิกในคณะทำงาน

มีความจำเป็นต้องตรวจสอบผลลัพธ์ที่ได้รับโดยกองหนุนอย่างสม่ำเสมอในกระบวนการฝึกอบรมตามแผนส่วนบุคคลและโครงการพัฒนาวิชาชีพเฉพาะทาง ในเวลาเดียวกันควรประเมินระดับการมีส่วนร่วมในกิจกรรมต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งของผู้จัดการด้วย ฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคลและผู้บังคับบัญชาทันที มีหน้าที่รับผิดชอบในการประเมินผู้สมัครนี้ ความรับผิดชอบของคณะกรรมการที่ทำงานร่วมกับกองหนุนนั้นรวมถึงการทบทวนความรู้และทักษะที่พนักงานได้รับในระหว่างกระบวนการฝึกอบรมเป็นประจำทุกปี จากผลการดำเนินงาน คณะกรรมการสามารถ:

• ปล่อยให้ผู้สมัครอยู่ในกลุ่มสำรอง
• แนะนำให้พนักงานเข้าร่วมการฝึกอบรมเพิ่มเติม ในขณะที่มีการทบทวนและปรับปรุงแผนการพัฒนารายบุคคล
• แยกกองหนุนออกจากทีมเนื่องจากไม่สามารถดำเนินการตามแผนพัฒนารายบุคคลได้ตรงเวลา

เมื่อจำเป็นต้องแต่งตั้งสมาชิกคนหนึ่งของกลุ่มสำรองให้ดำรงตำแหน่งว่างของผู้จัดการผลการดำเนินการตามแผนพัฒนารายบุคคลระดับความรู้และทักษะทางวิชาชีพประเภทของความสามารถและระดับของพวกเขา มีการประเมินการพัฒนา ผลการประเมินจะถูกเปรียบเทียบกับข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งที่ว่าง

เป็นที่น่าสังเกตว่ามีความจำเป็นต้องแต่งตั้งสมาชิกของบุคลากรสำรองให้ดำรงตำแหน่งผู้นำที่ว่างโดยทันที ในระหว่างการฝึกอบรม พนักงานจะได้รับความรู้และทักษะการปฏิบัติมากมาย พวกเขาต้องรู้สึกว่าบริษัทต้องการพวกเขาและรู้ว่าเป็นไปได้ที่จะแต่งตั้งพวกเขาให้ดำรงตำแหน่งที่สูงขึ้น มิฉะนั้นพวกเขาสามารถย้ายไปองค์กรอื่นได้ซึ่งพวกเขาจะได้รับโอกาสในการตระหนักถึงศักยภาพที่สะสมไว้

วิธีการประเมินประสิทธิผลของกำลังสำรองกำลังพล

การประเมินประสิทธิภาพการฝึกอบรมกำลังพลสำรองดำเนินการตาม KPI ต่อไปนี้:

• มีกองหนุนกี่คนที่ออกจากองค์กรเนื่องจาก ที่จะ;
• มีผู้สมัครกี่คนที่สามารถผ่านเข้ารอบได้ บันไดอาชีพระหว่างดำเนินโครงการ
• สมาชิกกลุ่มแรกเสนอโครงการกี่โครงการ
• จำนวนโครงการที่ได้รับการปกป้องและดำเนินการโดยสมาชิกของกลุ่มแรก
• ระดับความสามารถหลักเพิ่มขึ้นเท่าใด

บุคลากรสำรองควรรวมถึงพนักงานที่มีโอกาสได้รับการเลื่อนตำแหน่งอย่างแท้จริงหรือสามารถขยายขอบเขตความรับผิดชอบได้

วิธีเพิ่มประสิทธิภาพกำลังสำรองบุคลากร

เคล็ดลับ 1.สมาชิกของกลุ่มสำรองจำเป็นต้องพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำ

เพื่อที่จะทำสิ่งนี้ได้ คุณจะต้องมีต้นแบบของผู้นำในอุดมคติ ตัวอย่างเช่น เขาจะต้องพัฒนาความสามารถดังต่อไปนี้:

• ความเข้าใจในธุรกิจโดยทั่วไปและความรู้ที่ยอดเยี่ยมของทุกคน กระบวนการส่วนบุคคล;
• ความสามารถในการตัดสินใจในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอนในสภาวะที่เปลี่ยนแปลง
• ความสามารถในการมอบอำนาจ
• ต้องการลงทุนความพยายามและทรัพยากรในการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา

เพื่อการพัฒนา คุณสมบัติที่จำเป็นผู้นำต้องได้รับการฝึกอบรม สอนให้ตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง และทำงานในสถานการณ์ที่ไม่แน่นอน มันจะมีประโยชน์สำหรับกองหนุนในการเลือกที่ปรึกษา

มีวิธีอื่นในการพัฒนาทักษะที่จำเป็น - คุณควรสื่อสารกับตัวแทนของทีมผู้บริหารที่มีความสามารถที่ประกอบขึ้นเป็นต้นแบบของผู้นำในอุดมคติ

เคล็ดลับ 2.ควรจัดการประชุมเชิงปฏิบัติการตามหน้าที่

ตามกฎแล้วพนักงานไม่ทราบลักษณะเฉพาะของงานของทุกแผนกของบริษัท เวิร์กช็อปเชิงฟังก์ชันถูกสร้างขึ้นเพื่อทำความคุ้นเคยกับกิจกรรมของแผนกต่างๆ (ฝ่ายขาย การตลาด กฎหมาย การเงิน ฯลฯ) กองหนุนจะต้องได้รับการแต่งตั้งให้รับผิดชอบในการจัดการอบรมเชิงปฏิบัติการเหล่านี้ พวกเขาจะศึกษาหัวข้อที่ต้องการ บอกคุณว่าแผนกนี้หรือแผนกนั้นทำงานอะไร มีปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่นอย่างไร มี KPI อย่างไร สิ่งนี้จะช่วยให้คุณสามารถเจาะลึกกระบวนการทั้งหมดที่เกิดขึ้นในบริษัทและรับแนวคิดเกี่ยวกับงานขององค์กรโดยรวม

เคล็ดลับ 3.สมาชิกของกลุ่มสำรองควรมีส่วนร่วมในโครงการจริง ไม่ใช่โครงการที่สร้างขึ้นเอง

เพื่อให้ผู้สมัครมีแรงจูงใจในการพัฒนาและบรรลุผลสำเร็จสูง พวกเขาจะต้องมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาที่แท้จริง พวกเขาสามารถมอบหมายให้พัฒนาแนวคิดของร้านค้าออนไลน์และสร้างแผนผังกระบวนการทางธุรกิจได้ นอกจากนี้ พนักงานยังสามารถมีส่วนร่วมในการรวบรวมรายการความสามารถที่จำเป็นสำหรับแต่ละตำแหน่ง และในการกำหนดหลักการพื้นฐานของการทำงานกับลูกค้า

ผู้สมัครจะต้องเลือกโครงการที่จะร่วมงานด้วย หรือเสนอโครงการของตนเองโดยพิจารณาถึงความเกี่ยวข้องของโครงการ มีการป้องกันโครงการให้กับผู้บริหารระดับสูงด้วย บริษัทชนะในกรณีนี้ เนื่องจากมีการนำแนวคิดต่างๆ ไปใช้ก่อนที่ผู้เชี่ยวชาญจะได้รับการฝึกอบรมอย่างเต็มที่เสียอีก

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

กฎ 6 ข้อเพื่อการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพพร้อมบุคลากรสำรอง

อัลลา เบดเนนโก,

ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล และ การพัฒนาองค์กรบริษัท Econika กรุงมอสโก

กฎข้อที่ 1ให้ข้อมูลที่จำเป็นแก่พนักงาน

พนักงานจะต้องได้รับข้อมูลเกี่ยวกับโอกาส การเติบโตอย่างมืออาชีพในองค์กรและองค์ประกอบที่จำเป็นสำหรับความก้าวหน้าในอาชีพ ในบริษัทของเราปัญหานี้ได้รับการแก้ไขดังนี้:

• เราได้วางข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมดเกี่ยวกับโปรแกรมการฝึกอบรมกำลังพลสำรองไว้ในส่วนพิเศษบนเว็บไซต์เพื่อให้ทุกคนสามารถทำความคุ้นเคยได้
• เราจัดทำโปสเตอร์ที่มีข้อมูลเกี่ยวกับโอกาสในการทำงานในบริษัทของเราและติดไว้ในร้านค้าทุกแห่ง
• หนังสือเล่มเล็กที่ตีพิมพ์สำหรับพนักงานใหม่ซึ่งมีข้อมูลเกี่ยวกับโอกาสทางอาชีพในองค์กร มันยังรวมอยู่ในโปรแกรมการปฐมนิเทศด้วย

สมาชิกของกลุ่มสำรองสามารถเข้าถึงข้อมูลเกี่ยวกับการเกิดใหม่ได้ ตำแหน่งที่ว่างและสามารถเข้าร่วมการแข่งขันทดแทนได้

กฎข้อที่ 2อนุญาตให้พนักงานมีความคิดริเริ่ม

พนักงานแต่ละคนสามารถเป็นสมาชิกของกำลังสำรองขององค์กรของเราได้ ในการดำเนินการนี้ คุณจะต้องกรอกแบบฟอร์มบนเว็บไซต์ ใบสมัครจะได้รับการตรวจสอบเมื่อได้รับ และผู้จัดการฝึกอบรมของแผนกฝึกอบรมจะแจ้งผลให้ผู้สมัครทราบ

กฎข้อที่ 3พัฒนาระบบการประเมินผลงานพนักงาน

โดยทั่วไปแล้ว พนักงานจะได้รับการยอมรับเข้าสู่กำลังสำรองบุคลากรตามผลการประเมิน ซึ่งจะดำเนินการทุกๆ หกเดือน ในแบบฟอร์มใบสมัครผู้สมัครจะต้องระบุทิศทางที่เขาต้องการพัฒนา หากผลการประเมินเป็นที่น่าพอใจ เราจะเชิญบุคคลนั้นมาสัมภาษณ์เพื่อดูว่าอะไรเป็นแรงบันดาลใจให้เขาเข้ารับการฝึกอบรมและพัฒนาอาชีพของเขา

กฎข้อที่ 4ดำเนินการฝึกอบรมรายบุคคลกับพนักงานจากกองหนุนบุคลากร

เราจัดทำแผนการพัฒนารายบุคคลสำหรับสมาชิกแต่ละคนของกลุ่มสำรองซึ่งเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมในการฝึกอบรมที่ดำเนินการที่ศูนย์ฝึกอบรมและชั้นเรียนที่มีที่ปรึกษา นอกจากนี้เรายังจัดเตรียมเอกสารที่พนักงานต้องศึกษาอย่างอิสระ

แผนพัฒนารายบุคคลประกอบด้วยรายการทักษะ ความรู้ และความสามารถที่จำเป็นในการดำรงตำแหน่งที่ต้องการ นอกจากนี้ยังบันทึกระดับการพัฒนาความสามารถก่อนเริ่มการฝึกอบรมและหลัง (โดยปกติหลังจากการเตรียมการหกเดือน)

เรารับผิดชอบต่อการฝึกกองหนุนให้กับผู้บังคับบัญชาทันที ความรับผิดชอบของเขา ได้แก่ การติดตามการดำเนินการตามแผนรายบุคคล ติดตามความสำเร็จของงาน และเข้าร่วมการฝึกอบรมและสัมมนาทั้งหมด เมื่อโปรแกรมการพัฒนาเสร็จสิ้น เราจะประเมินระดับการฝึกอบรมของพนักงาน และจะแนะนำการฝึกอบรมเพิ่มเติมหรือตัดสินใจว่าเขาสามารถรับตำแหน่งผู้นำได้ตามผลการประเมิน

มีหลายกรณีที่พนักงานในระหว่างขั้นตอนการเตรียมการตระหนักว่าเขาไม่สามารถดำเนินการตามแผนงานรายบุคคลให้เสร็จสิ้นได้ ในที่สุดเขาก็ออกจากทีมสำรอง

กฎข้อที่ 5รักษาข้อมูลเกี่ยวกับสมาชิกกลุ่มผู้มีความสามารถพิเศษ

เรากำลังกรอกตารางประสิทธิภาพการสำรองบุคลากร ประกอบด้วยข้อมูลต่อไปนี้:

• ชื่อเต็ม ผู้สมัครแต่ละคน
• ระดับการศึกษา
• วันที่เข้าทำงานในองค์กร
• ข้อมูลเกี่ยวกับการฝึกอบรมที่เสร็จสิ้นแล้ว ฯลฯ

นอกจากนี้ เรายังทราบว่าผู้สมัครอยู่ในกลุ่มใด: ระยะยาวหรือระยะสั้น

ระยะสั้นรวมถึงกองหนุนที่เป็นมืออาชีพที่ยอดเยี่ยมและสามารถดำรงตำแหน่งผู้นำได้โดยไม่ต้องผ่านการฝึกอบรมหรือการศึกษาพิเศษ

ผู้ที่มีศักยภาพที่ต้องปลดล็อคจะรวมอยู่ในทุนสำรองระยะยาว ผู้สมัครดังกล่าวจำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรม

ในขณะที่กลุ่มผู้มีความสามารถพัฒนาขึ้น เราทำการเปลี่ยนแปลงตารางเพื่อให้ข้อมูลเป็นข้อมูลล่าสุดอยู่เสมอ และเราสามารถใช้ข้อมูลดังกล่าวได้หากจำเป็นต้องแต่งตั้งผู้สำรองคนหนึ่งให้ดำรงตำแหน่งผู้บริหารที่ว่าง

กฎข้อ 6อย่าปล่อยให้ผู้จัดการบ่อนทำลายโปรแกรมรวมผู้มีความสามารถของคุณ

ในปัจจุบัน ตำแหน่งงานว่างในบริษัทของเราไม่ได้เต็มไปด้วยกองหนุน อย่างไรก็ตาม เรามุ่งมั่นเพื่อสิ่งนี้ เช่น หัวหน้าทุกแผนกไม่มีสิทธิ์แต่งตั้งบุคคลที่ไม่ใช่สมาชิกกลุ่มสำรองให้ดำรงตำแหน่งใดๆ หากพวกเขาต้องการเลื่อนพนักงานที่ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของทุนสำรองให้ดำรงตำแหน่งผู้จัดการ แผนกฝึกอบรมจะตัดสินใจหลังจากประเมินเขาแล้ว

ทำงานร่วมกับบุคลากรสำรองโดยไม่มีข้อผิดพลาด

เมื่อวางแผนการสร้างกำลังสำรอง ให้คำนึงถึงเป้าหมายที่องค์กรกำหนดไว้ด้วย อาจเกิดขึ้นได้ว่าในอีกไม่กี่ปีตำแหน่งที่คุณจะฝึกอบรมพนักงานจะเปลี่ยนไปอย่างมาก ดังนั้นจึงแนะนำให้ทำการคาดการณ์ข้อมูลที่สามารถนำมาจากข้อมูลการวิจัยเชิงวิเคราะห์ในอุตสาหกรรมรวมถึงจากคู่แข่งที่ผ่านการพัฒนาธุรกิจในขั้นตอนนี้แล้ว

มีความเสี่ยงอื่นๆ เมื่อสร้างกลุ่มผู้มีความสามารถ หากผู้สมัครยังคงอยู่ในรายชื่อสำรองเป็นเวลานานและไม่ได้รับการแต่งตั้งเนื่องจากมีจำนวนผู้สมัครมากเกินไปหรือให้การคาดการณ์การพัฒนาองค์กรไม่ถูกต้อง เขาอาจหมดความสนใจในการฝึกอบรมและการเติบโตเพิ่มเติม นอกจากนี้ผู้สมัครอาจ "เติบโตเร็วกว่า" ตำแหน่งที่เสนอ ในสถานการณ์เช่นนี้ อาจเป็นไปได้ที่พนักงานอาจย้ายไปทำงานในองค์กรอื่นหากเขามองเห็นโอกาสในการเติบโตทางอาชีพที่นั่นมากขึ้น

ข้อมูลเกี่ยวกับผู้เชี่ยวชาญ

วาซิลีนา โซโคโลวารองผู้อำนวยการฝ่ายบุคลากรของ บริษัท VseInstrumenty.ru, Kovrov (ภูมิภาควลาดิเมียร์) ขอบเขตของกิจกรรมของ VseInstrumenty.ru LLC คือการขายเครื่องมือ สวน สภาพภูมิอากาศและอุปกรณ์ไฟฟ้า อุปกรณ์ก่อสร้าง, เครื่องจักร ฯลฯ จำนวนบุคลากร – 1,200 คน มูลค่าการซื้อขายประจำปี – 7 พันล้านรูเบิล (สำหรับปี 2558) ปริมาณ ร้านค้าปลีก – 173.

อัลลา เบดเนนโกผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาบุคลากรและองค์กรที่ Econika กรุงมอสโก ขอบเขตกิจกรรมของ Econika LLC คือ ขายปลีกรองเท้าและอุปกรณ์เสริม ส่วนหนึ่งของกลุ่มบริษัทโนวาร์ด จำนวนบุคลากร – 1,300 คน จำนวนนิตยสาร (หีบศพ) มีมากกว่า 160 เล่ม

ธุรกิจของรัสเซีย "สงครามเพื่อความสามารถ"ชอบที่จะเป็นผู้นำโดยการค้นหาและดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจากตลาดแรงงาน การลงทุนในการคัดเลือกและพัฒนาบุคลากรของแบรนด์ HR ในบางบริษัทมีชัยเหนือต้นทุนในการรักษาและพัฒนาบุคลากรที่มีอยู่ หากในสถานการณ์ที่มีการเติบโตทางเศรษฐกิจ การแข่งขันสำหรับพนักงานที่มีความสามารถถูกกำหนดโดยขนาดของแพ็คเกจค่าตอบแทนที่เสนอ ตอนนี้โอกาสในการ "เอาชนะ" บุคลากรจากคู่แข่งได้ลดลงอย่างมาก การสรรหาตำแหน่งงานว่างกลายเป็นเรื่องยากมากขึ้น: ท่ามกลางจำนวนประชากรวัยทำงานที่ลดลง สัดส่วนของผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมซึ่งจัดประเภทตนเองว่าเป็น "ผู้ประกอบอาชีพอิสระ" หรือ "ผู้ทำงานอิสระ" ก็กำลังเพิ่มขึ้น ใกล้ถึงวันนั้นแล้วเมื่อ "การจู่โจม" และ "การต่อสู้" เพื่อแย่งชิงผู้มีความสามารถจะย้ายจากตลาดแรงงานไปทางด้านหลังไปยังอาณาเขตขององค์กร แล้วธุรกิจจะต้องการ ระบบภายในการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน คุณจะไม่สามารถซื้อและติดตั้งเป็นโมดูลที่ใช้งานจริงได้ เนื่องจากต้องใช้เวลาในการสร้าง เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับความท้าทายในอนาคต บริษัทต่างๆ จำเป็นต้องเริ่มสร้างระบบดังกล่าวตั้งแต่ตอนนี้

การฝึกอบรมแบบกำหนดเป้าหมายของผู้นำที่มีประสิทธิภาพสูง มีความรู้เกี่ยวกับคุณสมบัติต่างๆงานขององค์กรการแบ่งปันค่านิยมและวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท - เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการทำงานขององค์กรยุคใหม่

ถึงแม้ว่า สำรองบุคลากรมีเพียงองค์ประกอบเดียวเท่านั้น วงจรการจัดการความสามารถพิเศษทำหน้าที่ด้านทรัพยากรบุคคลที่สำคัญหลายอย่างพร้อมกัน การมีอยู่ของบุคลากรสำรองในองค์กรไม่เพียงช่วยลดความเสี่ยงด้านบุคลากรเท่านั้น แต่ยังช่วยให้การทำงานของบริษัทราบรื่นและการพัฒนาธุรกิจในสภาวะการขาดแคลนบุคลากรในตลาดแรงงาน แต่ยังเพิ่มความภักดี การมีส่วนร่วม และระดับแรงจูงใจของบุคลากรอีกด้วย

การจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรเริ่มต้นด้วยการกำหนดรายการตำแหน่งสำคัญ ตำแหน่งสำคัญคือตำแหน่งที่มีผลกระทบต่อผลการดำเนินงานของบริษัทโดยเฉพาะ พนักงานที่ดำรงตำแหน่งนี้มีความสามารถอันมีค่าจำนวนมากและมีอิทธิพลอย่างมากต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ตามกฎแล้วการหาตลาดแรงงานมาทดแทน เงื่อนไขระยะสั้นอาจเป็นเรื่องยากหรือเป็นไปไม่ได้สำหรับพนักงานคนนั้น

การรวมไว้ในกำลังสำรองสำหรับตำแหน่งดังกล่าวหมายความว่าผู้สมัครมีคุณสมบัติส่วนบุคคลและปฏิบัติตามขั้นตอนที่เป็นทางการ บุคลากรสำรองคือพนักงานที่มีศักยภาพสูงและมีความจำเป็น คุณสมบัติทางธุรกิจและความสามารถที่สำเร็จการศึกษาการฝึกอบรมวิชาชีพที่จำเป็นและสามารถดำรงตำแหน่งสำคัญได้ในระยะสั้น

สำรองบุคลากรเรียกอีกอย่างว่า แหล่งรวมความสามารถหรือ "แหล่งรวมความสามารถ"- สร้างกลุ่มผู้มีความสามารถเพื่อก้าวนำหน้าความต้องการของพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมตามการหมุนเวียนที่คาดการณ์ไว้และแผนกลยุทธ์ขององค์กร กองหนุนบุคลากรทำหน้าที่เป็นสายพานลำเลียงทรัพยากรบุคคล เนื่องจากหมายถึงการฝึกอบรมขั้นสูงของผู้เชี่ยวชาญที่ตอบสนองความต้องการขององค์กรได้ดีที่สุด

จะเป็นการดีที่สุดหากตำแหน่งงานว่าง 80% ได้รับการเติมเต็มโดยการส่งเสริมและหมุนเวียนการสำรองบุคลากรภายในองค์กรและ 20% โดยการดึงดูดพนักงานใหม่จากตลาดแรงงาน อัตราส่วนนี้ช่วยให้เราสามารถรักษาคุณค่าและความรู้ขององค์กรได้ และในขณะเดียวกันก็รับประกัน "การซึมซับ" ของความรู้ใหม่และการต่ออายุของทีม

ด้วยเทคโนโลยีใหม่ การสร้างกำลังสำรองต้องใช้ทรัพยากรน้อยลงอย่างมาก งานนี้ประกอบด้วยการระบุพนักงานที่มีศักยภาพสูง การประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนของพวกเขา ตลอดจนความสามารถที่จำเป็นในการดำรงตำแหน่งสำคัญ การสำรองบุคลากรเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลของบริษัทในด้านการจัดการผู้มีความสามารถ ซึ่งดำเนินการผ่านลำดับขั้นตอน:

ดังนั้นการสำรองบุคลากรจึงเป็นองค์ประกอบหนึ่งของกลยุทธ์ “การบริหารคนเก่ง” ของบริษัท ซึ่งเป็นการประมาณการกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวม

ขั้นตอนในการจัดทำกำลังสำรองบุคลากร

1. การระบุตำแหน่งที่สำคัญสำหรับการสำรอง

หลักการจัดสรรตำแหน่งสำคัญ:

ความสำคัญของตำแหน่ง - มีผลกระทบสูงต่อผลลัพธ์ทางธุรกิจ

ผู้สมัครที่มีชุดความสามารถที่ต้องการนั้นหาได้ยากในตลาดแรงงานและต้องใช้เวลามากในการฝึกอบรมพนักงานจากกองหนุนภายใน

เพื่อระบุตำแหน่งที่อาจว่างในอนาคตอันใกล้นี้ จำเป็นต้องทำการวิเคราะห์ในหลายด้าน:

ประเมินระดับพนักงานของแผนกโครงสร้างของบริษัท เพื่อหลีกเลี่ยงตำแหน่งที่ว่างในตำแหน่งผู้บริหาร

วิเคราะห์ความเสี่ยงสำหรับพนักงานในตำแหน่งสำคัญ (อายุก่อนเกษียณ ความภักดีต่ำ ความไม่สอดคล้องกับรูปแบบความสามารถ ฯลฯ)

คำนึงถึงแผนการขยายธุรกิจของบริษัทในด้านการสร้างแผนกและตำแหน่งใหม่

มีความจำเป็นต้องกำหนดจำนวนกองหนุนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับแต่ละตำแหน่ง โดยคำนึงถึงความเสี่ยงของการออกจากกลางคัน การไล่กองหนุน เป็นต้น โดยปกติจะเป็น 2-3 คนต่อตำแหน่ง

2. การพัฒนาประวัติตำแหน่งงานสำคัญ (Competency Model)

การสร้างโปรไฟล์งานเป็นขั้นตอนแรกในการเลือกผู้สมัครที่เหมาะสม รายละเอียดงานประกอบด้วย:

คำอธิบายโดยละเอียดเกี่ยวกับฟังก์ชันการทำงานและ ตัวชี้วัดที่สำคัญประสิทธิภาพ;

ความสามารถขององค์กร (เหมือนกันกับบริษัท);

ความสามารถทางวิชาชีพและทักษะที่จำเป็น

ลักษณะพฤติกรรมและความสามารถส่วนบุคคล (กำหนดโดยลักษณะเฉพาะของตำแหน่งนี้)

ข้อกำหนดอย่างเป็นทางการและพิเศษ

ในการพัฒนาโปรไฟล์ ร่วมกับผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล หัวหน้าแผนกและผู้เชี่ยวชาญในสาขาใดสาขาหนึ่งควรมีส่วนร่วม เนื่องจากโมเดลนี้จะใช้ทั้งสำหรับผู้สมัครเมื่อจ้างงานและประเมินบุคลากรที่มีอยู่ การวางแผนพัฒนา และจัดทำแผนอาชีพ

การใช้โปรไฟล์งาน (Competency Model) ในการบริหารงานบุคคลช่วยให้มั่นใจได้ว่าการจัดบุคลากรจะได้รับการดำเนินการตามวิชาชีพและ คุณสมบัติส่วนบุคคลพนักงานและด้วยเหตุนี้สิ่งนี้จะส่งผลดีต่อการเติบโตของผลลัพธ์ทางธุรกิจ

3. การประเมินบุคลากรและการคัดเลือกกำลังสำรอง

เมื่อดำเนินการขั้นตอนการประเมินบุคลากรเพื่อคัดเลือกผู้สมัครสำหรับกำลังพลสำรอง เกณฑ์ตามกฎคือการมีอยู่และการสำแดงของพื้นฐานที่จำเป็น ความสามารถขององค์กร(ตัวอย่างเช่น: ความเป็นผู้นำ การวางแนวผลลัพธ์ การมุ่งเน้นลูกค้า ฯลฯ) การประเมินพนักงานยังดำเนินการเพื่อระบุศักยภาพ ความสามารถและทักษะที่มีอยู่ ตลอดจนเพื่อพิจารณาความพร้อมในการพัฒนาและผ่านโครงการฝึกอบรม

เทคนิคนี้ช่วยให้คุณประเมินประสิทธิผลของผู้สมัครได้

ขั้นตอน การประเมินผลการปฏิบัติงานตามวิธีการจัดการเป้าหมาย โดยเกี่ยวข้องกับการติดตามผลลัพธ์ตามเป้าหมาย/งานที่ตั้งไว้และเสร็จสมบูรณ์ การปฏิบัติตามตัวบ่งชี้เชิงปริมาณ พร้อมความคิดเห็นจากผู้จัดการหรือผู้เชี่ยวชาญ ขึ้นอยู่กับเมทริกซ์ของตัวบ่งชี้พนักงาน ค่าสัมประสิทธิ์การปฏิบัติงานส่วนบุคคลจะถูกคำนวณ

ศักยภาพ (จากภาษาละติน potentia - ความแข็งแกร่ง อำนาจ โอกาส) คือชุดของคุณลักษณะของมนุษย์ ซึ่งเป็นกำลังสำรองภายในของเขา ซึ่งทำนายความสำเร็จของเขาในการแก้ปัญหาทางวิชาชีพใหม่ๆ

พนักงานที่มีศักยภาพสูงหรือพนักงานที่มีความสามารถ แสดงให้เห็นผลงานในระดับสูงอย่างต่อเนื่อง และแสดงให้เห็นถึงความพร้อมในการพัฒนาและการฝึกอบรม และอาจเป็นไปได้ว่าเขาจะเป็นพนักงานของบุคลากรสำรอง

ในการปฏิบัติงานด้านการจัดการ มีวิธีการประเมินศักยภาพของพนักงานในจำนวนที่เพียงพอ ศูนย์ประเมิน การทดสอบความถนัดทางวิชาชีพ การสำรวจและสัมภาษณ์ การทดสอบไอคิว การทดสอบบุคลิกภาพ การประเมินผู้จัดการ วิธีการแบบ 360 องศา เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามวัตถุประสงค์ สามารถใช้หลายวิธีได้

พร้อมทั้งนี้ ในทางที่ดีเพื่อระบุศักยภาพของพนักงาน สิ่งที่เหลืออยู่คือการติดตามและประเมินคุณภาพของเขาในสภาพแวดล้อมการผลิตที่เหมาะสมและในที่ทำงานใหม่ ซึ่งหมายถึงการหมุนเวียนผู้สมัครข้ามแผนกของบริษัท ทดแทนชั่วคราว ซึ่งทำให้สามารถประเมินความสามารถได้ ประเภทเฉพาะแรงงาน. เพื่อจุดประสงค์เดียวกัน จะมีการฝึกฝนการเชื่อมโยงระยะสั้นของพนักงานที่ได้รับการประเมินกับการทำงานในกลุ่มโครงการนวัตกรรม

เมื่อสิ้นสุดขั้นตอนการประเมินบุคลากรแล้วสามารถใช้วิธีการเสนอชื่อผู้สมัครเป็นทุนสำรองได้ การให้คะแนนพนักงานขึ้นอยู่กับเกณฑ์หนึ่งข้อขึ้นไปซึ่งจะทำให้การตัดสินใจขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับการอนุมัติรายชื่อกองหนุนง่ายขึ้น เกณฑ์สากลคือ "ผลงาน" ของพนักงานและ "ศักยภาพในการพัฒนา" ของเขา สิ่งนี้จะช่วยระบุพนักงานที่จะเติบโตและสามารถเป็นผู้สืบทอดได้

ดังนั้น แนวคิดเรื่อง "ศักยภาพ" "ความสามารถ" และ "ความสามารถพิเศษ" จึงเคลื่อนเข้าสู่ขอบเขตของปริมาณที่วัดได้ ด้วยเครื่องมืออัตโนมัติ ทำให้สามารถจัดการกระบวนการระบุและพัฒนาผู้มีความสามารถได้อย่างเต็มที่

ระบบอัตโนมัติของการประเมินบุคลากรและการจัดการกำลังสำรองบุคลากร

4. การฝึกอบรมกองหนุน

ขั้นตอนนี้รวมถึงการพัฒนาแผนการฝึกอบรมรายบุคคลสำหรับพนักงานแต่ละคน โดยคำนึงถึงทักษะและความสามารถที่ยังไม่ได้รับการพัฒนาตามประวัติของตำแหน่งสำคัญ

โปรแกรมทั่วไปอาจรวมถึงการจัดเตรียมความสามารถสากล (องค์กร) ที่มีความสำคัญสำหรับตำแหน่งใดๆ รูปแบบของการเตรียมการอาจเป็นได้: ในรูปแบบของการสัมมนา, คลาสมาสเตอร์, การฝึกอบรม ฯลฯ

แผนการพัฒนารายบุคคลควรมุ่งเป้าไปที่การพัฒนากองหนุนโดยคำนึงถึงคุณลักษณะ จุดอ่อน และ คุณสมบัติที่แข็งแกร่งและความต้องการของตำแหน่งเป้าหมาย แบบฟอร์มการเตรียมการ:

การได้รับประสบการณ์ในการทำงาน

การมอบหมายงานใหม่ที่มุ่งพัฒนาพนักงาน

การมีส่วนร่วมในโครงการพัฒนา

ทำงานกับ ที่ปรึกษา;

การทดแทนชั่วคราวกองหนุนของผู้จัดการที่เหนือกว่า ฯลฯ

ในระหว่างขั้นตอนนี้ สิ่งสำคัญคือต้องติดตามประสิทธิผลของการฝึกอบรมและการปรับเปลี่ยนโปรแกรมอย่างทันท่วงที พัฒนาพนักงานที่มีความสามารถของคุณเพื่อให้สามารถใช้ศักยภาพของพวกเขาเพื่อตอบสนองความต้องการทางธุรกิจของคุณได้

โดยปกติแล้วโปรแกรมการฝึกอบรมจะใช้เวลาหนึ่งปี

5. การประเมินผลลัพธ์

เพื่อกำหนดระดับความพร้อมของกองหนุนในการมอบหมายงาน ตำแหน่งใหม่จำเป็นต้องมีการประเมินเพิ่มเติม การประเมินดังกล่าวควรดำเนินการร่วมกัน:

การประเมินผลการผลิตของกองหนุนแต่ละแห่ง

การเปลี่ยนแปลงความสามารถทางวิชาชีพและการบริหารจัดการเมื่อเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้ระหว่างการคัดเลือก

ผลลัพธ์ของการทำงานโครงการ

จากผลการประเมิน จะมีการตัดสินใจว่าใครยังคงอยู่ในกำลังพลสำรองและควรได้รับการสนับสนุน และใครลาออก การประเมินดังกล่าวสามารถดำเนินการได้เป็นส่วนหนึ่งของการประเมินบุคลากรตามปกติซึ่งดำเนินการในขั้นตอนการรวมไว้ในกำลังสำรองบุคลากร

6. การทำงานเพิ่มเติมกับกำลังสำรอง (กลุ่มผู้มีความสามารถ)

หากมีตำแหน่งงานว่างที่เป็นเป้าหมาย:

การพิจารณาผู้สมัครจากกองหนุนที่ประสบความสำเร็จ

มาตรการในการเข้ารับตำแหน่งใหม่ของพนักงาน

หากไม่มีตำแหน่งว่างมีความจำเป็นต้องประเมินความเสี่ยงด้านบุคลากรและดำเนินมาตรการเพื่อรักษากองหนุนไว้ ข้อเท็จจริงของการสำเร็จการฝึกอบรมที่ประสบความสำเร็จและการไม่สามารถใช้ศักยภาพที่เพิ่มขึ้นในตำแหน่งก่อนหน้าสามารถลดแรงจูงใจและทำให้พนักงานที่ใช้ทรัพยากรจำนวนมากต้องออกจากบริษัท

วิธีการถือครอง:

การมอบหมายการจัดการโครงการใด ๆ

โบนัสเพื่อ ค่าจ้าง;

การให้สิทธิประโยชน์เพิ่มเติม

การแต่งตั้งเป็นที่ปรึกษาให้กับพนักงานที่มีประสบการณ์น้อย

การปฏิบัติหน้าที่ผู้จัดการเป็นการชั่วคราวในระหว่างที่เขาไม่อยู่ เป็นต้น

รูปแบบการรักษากองหนุนที่ค่อนข้างแข็งแกร่งอาจเป็นโครงการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานที่บริษัทสามารถนำเสนอได้ รวมถึงการรวมอยู่ในการสำรองบุคลากรสำหรับตำแหน่งสำคัญอื่นๆ

การสนับสนุนด้านการจัดการและการประชุมอย่างไม่เป็นทางการเพื่อหารือเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ในปัจจุบันและเชิงกลยุทธ์ก็มีผลในการสร้างแรงจูงใจเช่นกัน

การทำงานกับบุคลากรสำรองส่งผลกระทบต่อทั้งบริษัท การทำงานอัตโนมัติของกระบวนการที่อธิบายไว้ข้างต้นทำให้สามารถทำให้เกิดความสม่ำเสมอ โปร่งใส ควบคุมได้ง่าย และต้นทุนต่ำ ระบบอัตโนมัติ"TopFactor: การจัดการผู้มีความสามารถ" ตาม 1Cช่วยให้คุณ:

การขยายขอบเขตความรับผิดชอบของพนักงานของเขา หน้าที่รับผิดชอบและระดับการตัดสินใจ

การจัดการกำลังสำรองบุคลากรขององค์กร

การระบุพนักงานที่มีประสิทธิภาพสูง

การจัดทำแผนการสืบทอดตำแหน่ง

การฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงานบริษัทผ่านแผนการพัฒนารายบุคคล

พนักงานที่มีความสามารถและศักยภาพสูงเป็นเงื่อนไขที่กำหนดความสำเร็จในตลาด หน้าที่ของผู้นำธุรกิจไม่เพียงแต่ระบุพนักงานดังกล่าวและสร้างเงื่อนไขในการปลดปล่อยศักยภาพของพวกเขาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพวกเขาในกระบวนการฝึกอบรมผู้มาใหม่ด้วย

ประสิทธิภาพ แรงจูงใจ การมีส่วนร่วม และความภักดีของพนักงานในท้ายที่สุดจะถูกกำหนดโดยเงื่อนไขที่บริษัทสร้างขึ้นสำหรับเขา แรงจูงใจในการขับเคลื่อนสำหรับคนดังกล่าวคือความปรารถนา การพัฒนาวิชาชีพและการตระหนักรู้ในตนเอง การปฏิบัติงานที่ซับซ้อนและความเป็นอิสระในการตัดสินใจ สิ่งนี้สามารถบรรลุผลได้ด้วยการจัดการผู้มีความสามารถอย่างสม่ำเสมอเท่านั้น ซึ่งก็คือ เงื่อนไขที่จำเป็นการดำเนินการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สำหรับองค์กรใด ๆ

ขั้นตอนการจัดตั้งกำลังพลสำรองค่ะ สภาพที่ทันสมัยเป็นขั้นตอนที่สำคัญมากซึ่งไม่เพียงแต่ช่วยให้แก้ไขปัญหาการเปลี่ยนพนักงานได้อย่างรวดเร็วในช่วงที่เขาไม่อยู่เท่านั้น แต่ยังช่วยฝึกอบรมพนักงานใหม่ที่อาจเหมาะสมสำหรับการดำรงตำแหน่งที่มีคุณสมบัติเหมาะสมอีกด้วย มาดูกระบวนการจัดตั้งกำลังพลสำรองกันดีกว่า

แนวคิด

ควรเข้าใจกำลังพลสำรองว่าเป็นรายชื่อบุคคลที่สามารถปฏิบัติหน้าที่และงานของผู้เชี่ยวชาญในตำแหน่งที่สูงกว่าได้เนื่องจากความสามารถความรู้และทักษะ

พนักงานจะต้องมีความรู้และความทะเยอทะยานสูงในการก้าวหน้าทางวิชาชีพจึงจะรวมอยู่ในทุนสำรองได้ การเลื่อนตำแหน่งดังกล่าวควรเข้าใจว่าเป็นการครอบครองตำแหน่งผู้นำซึ่งกำหนดให้ผู้สมัครจากกองหนุนต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดและคุณลักษณะบางประการ

ความสำคัญของการสำรองบุคลากร

วัตถุประสงค์ของการสำรองบุคลากรระบุไว้ในกฎหมายในระดับรัฐบาลกลาง ตัวอย่างเช่น ตามคำสั่งของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย “เมื่อได้รับอนุมัติ โปรแกรมของรัฐบาลกลาง“การฝึกอบรมและฝึกอบรมบุคลากรฝ่ายบริหารสำรอง” หมายถึง ความจำเป็นในการฝึกอบรมผู้จัดการที่มีคุณสมบัติเหมาะสมทุกด้านโดยเฉพาะ หน่วยงานภาครัฐซึ่งเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจและสังคมที่เกิดขึ้นในรัฐ หลังจากได้รับการยอมรับ ของเอกสารนี้มีการเพิ่มร่างกฎหมายเพิ่มเติมที่กำหนดและเสริมกระบวนการสร้างกำลังสำรองในโครงสร้างและหน่วยงานของรัฐบาล คำสั่งดังกล่าวได้รับการพัฒนาสำหรับหลายกระทรวง (กระทรวงกิจการภายใน, กระทรวงเกษตร, กระทรวงคมนาคม, Roskomnadzor ฯลฯ )

ความสำคัญของการสำรองบุคลากรนั้นมีหลายแง่มุม และสำหรับองค์กรเฉพาะที่คาดว่าจะดำเนินงานมาเป็นเวลานานและมีแนวโน้มการเติบโต พวกเขาให้ความสำคัญกับการลดความเสี่ยงด้านบุคลากร โดยเฉพาะในตำแหน่งผู้บริหาร

เป้าหมายด้านทรัพยากรบุคคล

วัตถุประสงค์ของการสร้างทุนสำรองคือ:

• แก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการจากไปของผู้จัดการหลักโดยทันที
• ประหยัดต้นทุนทางการเงินและเวลาได้อย่างมากในการค้นหา คัดเลือก และฝึกอบรมบุคลากร
• การเติบโตอย่างมืออาชีพของพนักงาน
• การเพิ่มความภักดีของพนักงานและแรงจูงใจในการทำงาน (รวมถึงการขาดความกลัวในหมู่ "กองหนุน" ต่อความยากลำบากในการปฏิบัติหน้าที่ที่กำลังจะมาถึงและงานที่ได้รับมอบหมายกะทันหัน)
• การพัฒนาพนักงานให้เข้าใจถึงคุณค่าของตนเองสำหรับนายจ้าง
• เตรียมผู้เชี่ยวชาญสำหรับการเปลี่ยนแปลงในอนาคตในองค์กร
• โอกาสในการ "ขัดเกลา" บุคลากรของคุณซึ่งจะตรงตามข้อกำหนดขององค์กรของคุณ
• ลดการหมุนเวียนของพนักงาน
• การรักษาบุคลากรที่มีศักยภาพในบริษัท

กระบวนการจัดตั้งกำลังพลสำรองค่อนข้างซับซ้อน มันต้องการการมีส่วนร่วมไม่เพียงแต่จากหัวหน้าบริษัทและ การบริการบุคลากรแต่ยังรวมถึงผู้เชี่ยวชาญอื่นๆ ด้วย (ทนายความ นักจิตวิทยา สหภาพแรงงาน ฯลฯ) ในเรื่องนี้ปัญหาการสำรองบุคลากรจะได้รับการแก้ไขตามกฎโดยรวมด้วยความช่วยเหลือของหน่วยงานพิเศษ (หรือค่าคอมมิชชั่น)

งานหลัก

การจัดตั้งกองหนุนบุคลากรมีวัตถุประสงค์เพื่อแก้ไขปัญหาต่อไปนี้:

• การระบุศักยภาพที่มีอยู่ในหมู่พนักงาน
• โอกาสในการกรอกตำแหน่งงานว่างที่ยังไม่สำเร็จ
• ความต่อเนื่อง กระบวนการผลิตและประสิทธิผลของมัน

เอกสารพื้นฐาน

กฎระเบียบดังกล่าวเกี่ยวกับการจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรควรรวมถึงส่วนต่อไปนี้:

• เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการสำรองกำลังพล
• หลักการสร้างสรรค์
• รายชื่อตำแหน่งที่มีการจัดตั้งกองหนุนบุคลากร
• ลำดับการก่อตัว;
• เกณฑ์การคัดเลือกผู้สมัคร
• โปรแกรมการฝึกอบรม
• หลักเกณฑ์การหักเงินสำรอง
• การวิเคราะห์ประสิทธิภาพการทำงานกับทุนสำรอง

ข้อกำหนดนี้อาจมีข้อมูลเกี่ยวกับเอกสารตัวอย่างที่ต้องจัดทำขึ้นในกระบวนการทำงานกับทุนสำรอง

ประเภทบุคลากรสำรอง

ผู้สมัครจะต้องมีคุณสมบัติครบถ้วนตามข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งที่ตนอยู่ในกองหนุน อย่างไรก็ตาม รวมถึงผู้ที่มีศักยภาพสูงในการพัฒนาวิชาชีพต่อไป แต่มีประสบการณ์น้อยหรือไม่มีการเตรียมตัวเพียงพอ ตามกฎแล้วจะมีการคัดเลือกผู้สมัคร 2 คนสำหรับแต่ละตำแหน่ง

ตามประเภทของกิจกรรม ทุนสำรองเพื่อการพัฒนาและทุนสำรองที่ใช้งานได้จะแตกต่างกัน กล่าวอีกนัยหนึ่ง กองหนุนสามารถเลือกได้ระหว่างเส้นทางอาชีพสองสาย - มืออาชีพและผู้บริหาร

ขึ้นอยู่กับเวลาที่ได้รับการแต่งตั้ง กลุ่มของผู้สมัครจะถูกจัดตั้งขึ้นในกองหนุนบุคลากรและได้รับการเสนอชื่อให้ ตำแหน่งที่สูงขึ้นในปัจจุบันและกลุ่มผู้สมัครในอีก 1-3 ปีข้างหน้า

การสำรองบุคลากรสามารถเป็นภายในและภายนอกได้ การสร้างกระบวนการภายในเป็นกระบวนการที่ได้รับการศึกษามากขึ้นซึ่งต้องใช้ต้นทุนทางการเงินน้อยลง เงินสำรองดังกล่าวมักใช้ในทางปฏิบัติมากกว่า

เงินสำรองภายนอกเกี่ยวข้องกับการดึงดูดผู้สมัครจากภายนอก

หลักการ

การจัดการกำลังสำรองบุคลากรของบริษัทจะขึ้นอยู่กับหลักการบางประการ พิจารณาหลักการพื้นฐานของการจัดตั้งกำลังสำรอง:

• หลักการที่เกี่ยวข้อง - หมายความว่าความจำเป็นในการเติมตำแหน่งจะต้องมีผลในปัจจุบัน
• หลักการของความสอดคล้องหมายความว่าผู้สมัครจะต้องมีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดสำหรับตำแหน่ง
• หลักการของโอกาสของผู้สมัคร

มันมีรูปแบบอย่างไร

ระบบปัจจุบันของการจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรเป็นงานที่ต้องใช้ความอุตสาหะเพื่อระบุพนักงานที่มีแนวโน้มดี (หรือรับสมัครพนักงาน) ให้เหมาะสมที่สุดและตรงตามความต้องการของตำแหน่งผู้บริหาร

ระบบให้ กฎบางอย่าง- ลำดับการก่อตัวมีดังนี้:

• จัดตั้งองค์กรที่เกี่ยวข้องกับประเด็นเหล่านี้
• พัฒนากฎระเบียบภายในนั่นคือเอกสารที่จำเป็นเพื่อสะท้อนถึงขั้นตอนทั้งหมดในการสร้างทุนสำรอง
• สร้างกลไกในการนำกฎที่พัฒนาขึ้นไปใช้

การสร้างระบบดังกล่าวอย่างเหมาะสมเป็นกุญแจสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงานของบริษัทให้ประสบความสำเร็จ

โครงร่างการสร้างทีละขั้นตอน

พิจารณาขั้นตอนของการจัดตั้งกองหนุนบุคลากรซึ่งเกี่ยวข้องกับลำดับขั้นตอนบางอย่าง:

• การวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบัน:
• การประเมินความต้องการผู้จัดการหรือผู้เชี่ยวชาญคนใหม่ในอีก 1-3 ปีข้างหน้า
• รวบรวมรายชื่อตำแหน่งสำรองใหม่
• การพิจารณาความพร้อมของผู้เชี่ยวชาญทดแทนที่มีอยู่
• การระบุรายชื่อผู้เชี่ยวชาญ
• การวิเคราะห์ผลกระทบของเงินสำรองที่สร้างขึ้นก่อนหน้านี้

การคัดเลือกผู้สมัครที่จำเป็นสำหรับการรวมไว้ในทุนสำรองเกิดขึ้นในขั้นตอนต่อไปนี้:

• การวิเคราะห์ข้อมูลแบบสอบถามพนักงาน
• ดำเนินการสัมภาษณ์
• ติดตามพฤติกรรมของพนักงานในความสัมพันธ์ของเขากับเพื่อนร่วมงานคนอื่น
• การประเมินตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่เป็นลักษณะเฉพาะ กิจกรรมแรงงานตลอดจนผลการปฏิบัติงานเฉพาะด้านของเขา
• ดำเนินการรับรองพนักงาน
• ระบุการปฏิบัติตามคุณสมบัติที่ระบุกับข้อกำหนดของตำแหน่ง
• การเปรียบเทียบผลลัพธ์ของผู้สมัครที่แตกต่างกัน
• จัดทำรายชื่อกองหนุนใหม่พร้อมรายชื่อผู้สมัครรับตำแหน่ง

รายการนี้มีลักษณะเป็นของตัวเอง:

• บุคคลหนึ่งสามารถปรากฏในหลายส่วนในเวลาเดียวกัน: สำหรับอนาคตอันใกล้และไกลตลอดจนตัวเลือกงานที่แตกต่างกัน
• รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับผู้สมัครให้ได้มากที่สุด เช่น ข้อมูลส่วนบุคคล ผลการรับรอง การประเมินศักยภาพ ความคิดเห็นจากเพื่อนร่วมงาน ฯลฯ
• จัดทำข้อเสนอแนะสำหรับโครงการพัฒนาวิชาชีพ

รายการที่ได้รับในลักษณะนี้ได้รับการอนุมัติจากหัวหน้าองค์กร

• ทบทวนทะเบียนผู้สมัครเป็นครั้งคราว
• เติมรายการหากจำเป็น
• การยกเว้นจากรายชื่อพนักงานที่ไม่ตรงตามข้อกำหนดอีกต่อไป
• การปรับโปรแกรมการฝึกอบรมพนักงาน
• การวิเคราะห์ประสิทธิผลของการใช้ทะเบียน การพยากรณ์และการเปลี่ยนแปลง

กระบวนการประเมินบุคลากร

การประเมินบุคลากรประเภทหลัก:

• เป็นระบบซึ่งดำเนินการโดยการกำหนดคุณลักษณะทั้งหมดของการประเมินอย่างชัดเจน (กระบวนการ ความถี่ เกณฑ์ วิธีการวัด)
• ไม่เป็นระบบ

ขั้นตอนการประเมินหลักมีดังนี้:

• การเตรียมการประเมิน - เกี่ยวข้องกับการรวบรวมข้อมูลเบื้องต้น
• ประเมินพนักงานโดยตรงโดยการสร้างกลุ่มผู้เชี่ยวชาญเพื่อประเมินระดับความรู้ ทักษะ ความสามารถ และผลงานของพนักงาน
• ขั้นตอนการประเมินรวมถึงการประชุมคณะกรรมการตามลำดับต่อไปนี้: การเชิญพนักงานและหัวหน้างานของเขา การตรวจสอบเอกสาร การฟังคู่สนทนา การอภิปรายผลลัพธ์ การจัดทำข้อสรุป การร่างระเบียบการ
• ขั้นตอนการตัดสินใจหลังจากนั้นจึงมีการสรุปโดยคำนึงถึงข้อสรุปและข้อเสนอของคณะกรรมาธิการ ในขั้นตอนเดียวกันก็มีข้อเสนอแนะเกี่ยวกับความจำเป็นในการเลื่อนตำแหน่งพนักงานให้สูงขึ้น

การแข่งขันจัดขึ้นอย่างไร.

เราควรพูดถึงการจัดการแข่งขันกำลังพลสำรองด้วย ขั้นตอนสำหรับขั้นตอนนี้ได้รับการควบคุมอย่างชัดเจนเช่นกัน เอกสารภายในบริษัท. เพื่อดำเนินการตามขั้นตอนดังกล่าว จะมีการจัดตั้งคณะกรรมการการแข่งขันพิเศษขึ้นในองค์กร:

• ดำเนินการแข่งขันเพื่อบรรจุตำแหน่งที่ว่าง
• เพื่อจัดการแข่งขันแบบตัวสำรอง

ขั้นตอนการแข่งขันสามารถเริ่มได้ก็ต่อเมื่อมีผู้สมัครเป็นกำลังสำรองอย่างน้อยสองคน มิฉะนั้นถือว่าการแข่งขันเป็นโมฆะ

ขั้นตอนหลักของการแข่งขัน:

• การส่งบันทึกโดยหัวหน้าหน่วยไปยังประธานคณะกรรมการการแข่งขัน
• การเตรียมเอกสารที่จำเป็นทั้งหมดสำหรับการแข่งขัน
• 20 วันก่อนการแข่งขันจะมีการเผยแพร่ประกาศเกี่ยวกับเรื่องนี้
• เอกสารได้รับการยอมรับจากผู้สมัคร
• รายงานการประชุมคณะกรรมการการแข่งขันจัดทำขึ้น
• ดำเนินการทดสอบการแข่งขันโดยผู้เข้าร่วมการทดสอบตลอดจนการออกงานแข่งขัน
• มีการประเมินผู้สมัครในการแข่งขัน
• ดำเนินการคัดเลือกผู้เข้าแข่งขัน
• ทั้งหมดได้รับการประมวลผล เอกสารที่จำเป็นสำหรับการยอมรับ

คุณสมบัติของราชการของรัฐ

เพื่อส่งเสริมการพัฒนาระบบราชการตลอดจนปรับปรุงขั้นตอนการจัดตั้งและ การใช้งานที่มีประสิทธิภาพสำรองบุคลากรด้านการจัดการมีการจัดตั้งคณะกรรมการภายใต้ประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซียในประเด็นด้านราชการและสำรองบุคลากรด้านการจัดการ

ระยะเวลาในการวางแผนและการจัดตั้งกำลังพลสำรองของราชการมักใช้เวลาหนึ่งถึงสามปี ระยะเวลาการเข้าพักของผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนในการสำรองบุคลากรก็โดยเฉลี่ยสามปีเช่นกัน แต่ด้วยแผนระยะยาวขององค์กรก็สามารถเข้าถึงห้าปีได้

โดยไม่คำนึงถึงช่วงเวลาของการดำเนินโครงการ “สำรอง” และ โอกาสทางการเงินการทำงานขององค์กรที่มีการสำรองบุคลากรจะต้องดำเนินการในหมู่ผู้มีส่วนได้เสียใน แบบฟอร์มเปิด(ต้องมีข้อมูลสำหรับพนักงาน) สภาพแวดล้อมนี้จะต้องมีการแข่งขัน (ต้องเลือกผู้สมัครหลายคนสำหรับตำแหน่งผู้นำในคราวเดียว)

ผลลัพธ์ กิจกรรมระดับมืออาชีพ- เกณฑ์การคัดเลือกที่สำคัญมาก เนื่องจากสามารถใช้เพื่อตัดสินผลงานของผู้สมัครเท่านั้น แต่ยังใช้เพื่อประเมินประโยชน์ของการลงทะเบียนเขาในเขตสงวนด้วย การสนับสนุนที่ไม่เป็นรูปธรรมของผู้เชี่ยวชาญเช่นการรวมไว้ในกำลังสำรองบุคลากรจะให้บริการ ตัวอย่างที่ชัดเจนสำหรับพนักงานคนอื่นๆ และกระตุ้นให้พวกเขาบรรลุผลการปฏิบัติงานในระดับสูง

ข้อกำหนดชุดนี้ไม่ได้ครอบคลุมทั้งหมดและสามารถสร้างขึ้นได้ขึ้นอยู่กับความต้องการขององค์กรในปัจจุบันและในอนาคต ระดับการลาออกของพนักงาน ตลอดจนสังคม อายุ และลักษณะอื่น ๆ ของบุคลากร สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าการเลือกที่เข้มงวดมากเกินไปอาจนำไปสู่การเลือกปฏิบัติต่อพนักงานได้

ในการจัดการกำลังพลสำรอง มักจะออกกฎระเบียบภายในพิเศษ ตัวอย่างเช่นข้อบังคับเกี่ยวกับการจัดตั้งกองหนุนกำลังพลหรือข้อบังคับเกี่ยวกับการทำงานกับกองหนุนกำลังพล ในระยะเริ่มต้นของการดำเนินการ ของโครงการนี้เอกสารดังกล่าวมีวัตถุประสงค์เพื่อรวม:

• ขั้นตอนการจัดตั้งทุนสำรอง
• งานที่แก้ไขได้ด้วยการสร้างทุนสำรอง
• หน้าที่และความรับผิดชอบ เจ้าหน้าที่, จัดตั้งกองหนุน;
• ลำดับและระบบการทำงาน
• การเติมเต็มทุนสำรองและการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบ
• ระบบการรายงาน การทำงานของบุคลากรและขั้นตอนการเก็บรักษารายงานนี้

เอกสารดังกล่าวจะเน้นย้ำถึงความสำคัญของงาน ความจริงจังในความตั้งใจของผู้บริหาร และทัศนคติที่เอาใจใส่ต่อพนักงาน

นอกเหนือจากข้อบังคับเกี่ยวกับการจัดตั้งกองหนุนบุคลากรแล้ว ยังมีการรวบรวมรายชื่อตำแหน่งในกองหนุนบุคลากรของราชการพลเรือนซึ่งเหนือสิ่งอื่นใดจะกำหนดจำนวนผู้สมัครรับตำแหน่งกองหนุน องค์กรส่วนใหญ่มีโปรแกรมการพัฒนาผู้มีความสามารถ โปรแกรมการรักษา และรายชื่อสำรองในกรณีที่ตำแหน่งงานว่างเต็ม ในเวลาเดียวกันต้องจำไว้ว่าพนักงานที่ลงทะเบียนในการสำรองบุคลากรจะต้องไม่เพียงรู้เกี่ยวกับเรื่องนี้ แต่ยังเข้าใจลูกค้าเป้าหมายและข้อกำหนดอย่างชัดเจนในกรณีที่มีการเลื่อนตำแหน่งจริง

การฝึกอบรม "กองหนุน" อาจอยู่ในรูปแบบของการฝึกอบรมขั้นสูงโดยได้รับครั้งที่สอง อุดมศึกษา, การเรียนหลักสูตรหรือการฝึกงาน นอกจากนี้ที่ดีคือการประชุมแลกเปลี่ยนประสบการณ์ซึ่งพนักงานจะได้แบ่งปันความรู้และความประทับใจ

ในเวลาเดียวกันจำเป็นต้องให้ความสนใจกับความจริงที่ว่าการคาดหวังผลตอบแทนจากผู้เชี่ยวชาญที่สำรองและฝึกอบรมสำหรับตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งนั้นไม่มีความหมายหากการทำงานกับกำลังสำรองไม่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ขององค์กรและไม่ได้รับการสนับสนุนจากทั้งทีม วัฒนธรรมองค์กรหากไม่มีการทดสอบและวิเคราะห์การลาออกของพนักงานในระดับกลาง พนักงานจะมีความภักดีต่ำและขาดความพร้อมในการเรียนรู้ แต่หากทุกอย่างแตกต่าง การสำรองบุคลากรจะกลายเป็นปัจจัยจูงใจที่ดีทั้งสำหรับพนักงานและองค์กรอย่างแน่นอน

ตาม กฎหมายปัจจุบัน, ที่ให้ไว้ งานถาวรโดยมีทุนสำรองโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเตรียมผู้สืบทอดตำแหน่งที่สมควรแก่ผู้บริหารและดูแลความต่อเนื่องของรุ่นต่อรุ่น รูปแบบและวิธีการทำงานกับกองหนุนถูกกำหนดโดยหัวหน้าองค์กรหรือหน่วยโครงสร้างและข้อกำหนดของตำแหน่ง

บทสรุป

ดังนั้นการสร้างบุคลากรสำรองใน บริษัท จึงมีเป้าหมายในการปรับปรุงผู้บริหารและผู้เชี่ยวชาญที่มีอยู่โดยเสียค่าใช้จ่ายของพนักงานทั้งของตนเองและพนักงานภายนอก การเข้าสู่เขตสงวนนี้กำหนดให้ผู้สมัครมีคุณสมบัติพิเศษ ความรู้ ประสบการณ์ ทักษะ และยังถือว่ามีความเป็นไปได้ในการฝึกอบรมและพัฒนาคุณสมบัติของเขาให้อยู่ในระดับที่ต้องการ รายการตำแหน่งและข้อกำหนดสำหรับพวกเขาในองค์กรนั้นถูกกำหนดเป็นรายบุคคลภายในนั้น

แนวโน้มตลาดแรงงานนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงลบในองค์กร ผู้สมัครตำแหน่งผู้บริหารมักจะแสดงผลการปฏิบัติงานที่ไม่น่าพอใจ วิธีการชั้นนำในการเลือกผู้จัดการมืออาชีพคือการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่ประสบความสำเร็จจากบริษัทคู่แข่ง วิธีการนี้ใช้เพื่อค้นหาตำแหน่งสูงสุดหรือตำแหน่งโปรไฟล์แคบ

แต่หากไม่มีการสร้างระบบการทำงานร่วมกับพนักงานภายในองค์กรก็อาจเกิดปัญหาในการคัดเลือกพนักงานธรรมดาได้ มันเกี่ยวกับพลัง ทรัพยากรมนุษย์ที่องค์กร - บุคลากรสำรอง

เหตุใดจึงจำเป็น?

กลุ่มพนักงานแสดงผลงาน ผลลัพธ์ที่เป็นบวกและผู้ที่มีศักยภาพจะถูกเลือกเข้าเป็นทุนสำรองเพื่อเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้นำต่อไป หากจำเป็น ผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการคัดเลือกสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิผลทั้งในด้านของตนเองและด้านที่เกี่ยวข้อง

การสร้างกองหนุนช่วยลดต้นทุนในการค้นหาและการปรับตัวของผู้มาใหม่ในภายหลังเนื่องจากบุคลากรที่ผ่านการฝึกอบรมมาแล้ว แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุและความจงรักภักดีต่อองค์กรเพิ่มมากขึ้น เมื่อพูดถึงการก่อตัวของกำลังพลสำรองเราหมายถึง ดำเนินกิจกรรมที่มุ่งฝึกอบรมพนักงานที่ได้รับคัดเลือกในสายงานการจัดการ.

เริ่มต้นใช้งานเกณฑ์

ในการสร้างระบบที่มีความสามารถนั้นจะต้องปฏิบัติตามหลักการสามประการ:

• จำเป็นต้องเปลี่ยน
• ผู้สมัครมีความเหมาะสมกับตำแหน่งงาน
• ผู้สมัครมีความปรารถนาที่จะเติบโตทางวิชาชีพ

จุดเริ่มต้นของงานสร้างทุนสำรองคือการระบุตำแหน่งผู้นำในบริษัท หัวหน้าแผนก ผู้อำนวยการแผนก และผู้บริหารระดับสูงมีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ขององค์กร ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางสูงซึ่งกระบวนการทำงานจะหยุดนิ่งโดยที่ไม่มีใครได้รับมอบหมายให้ทำหน้าที่สำรอง ขนาดและข้อมูลเฉพาะของงานขององค์กรจะกำหนดจำนวนตำแหน่งสำคัญในการสำรอง

คุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงานสำหรับทุนสำรอง:

• ความเต็มใจ (หากจำเป็น) ที่จะถ่ายโอนไปยังสาขาขององค์กรในเมืองอื่น
• ความต้านทานต่อความเครียดและภูมิคุ้มกันต่อความเครียด
• การปฏิบัติตามของผู้สมัครกับภาพลักษณ์ของผู้นำ
• ผลบ่งชี้ของกิจกรรมปัจจุบัน
• อารมณ์ภายในของผู้สมัครชิงตำแหน่งผู้นำ นายหน้าที่มีประสบการณ์สามารถกำหนดคุณภาพนี้ได้

ขั้นตอนที่ต้องดำเนินการเมื่อสร้าง:

• กำหนดจำนวนผู้เชี่ยวชาญที่ต้องการภายในห้าปี
• ดูจำนวนกองหนุนที่มีอยู่
• ทำนายเปอร์เซ็นต์ของการเลิกจ้างตามผลลัพธ์
• ระบุผู้จัดการที่สามารถทำงานในด้านอื่นได้
• อย่าลืมว่าในที่สุดผู้เชี่ยวชาญจากกองหนุนจะต้องพบว่าตัวเองอยู่ในตำแหน่งที่ต้องการเติบโตทั้งในด้านอาชีพและจิตใจ มิฉะนั้นพนักงานจะหมดแรงและหมดกำลังใจ

ข้อผิดพลาดที่เป็นไปได้:

• การคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญอย่างเป็นทางการลงในเขตสงวนโดยไม่มีการประเมินความรู้ ส่งผลให้ขาดพนักงานที่แข็งแกร่งและไม่มีความสามารถในการบริหารจัดการ
• ยังไม่ได้คำนึงถึงระบบแรงจูงใจสำหรับผู้สมัคร
• ขาดข้อเสนอแนะจากฝ่ายบุคคลถึงพนักงานที่ไม่มีคุณสมบัติได้รับทุนสำรอง ด้วยเหตุนี้ความภักดีต่อบริษัทจึงลดลง
• แผนงานที่ได้รับอนุมัติไม่ได้ถูกนำมาใช้ คัดเลือกพนักงานที่สำเร็จแผนการฝึกอบรมเพื่อเลื่อนตำแหน่ง เมื่อไม่มีการเคลื่อนย้ายบุคลากร ความไว้วางใจในองค์กรก็จะหายไป ซึ่งสะท้อนให้เห็นในผลงาน
• การสำรองบุคลากรที่เกิดขึ้นนั้นไม่ค่อยได้รับการปรับปรุงซึ่งทำให้ระบบไม่มีความหมายในบริบทของการพัฒนาธุรกิจและอัตราการลาออกที่สูง

ขั้นตอนของการก่อตัว

การสร้างระบบมี 4 ขั้นตอน ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ทางการเงินในองค์กรและงานเฉพาะ ขั้นตอนต่างๆ จะมีการเสริมหรือลดลง:

1. ในระยะแรก เจ้าหน้าที่คัดเลือกบุคลากรจะวิเคราะห์ความต้องการทดแทนตามระยะเวลาที่ได้รับอนุมัติ ระยะเวลาการวางแผนมีตั้งแต่สองถึงห้าปี
2. ในระยะที่ 2 มีการพัฒนาระบบการคัดเลือก มีการแข่งขันและมีการคัดเลือกกองหนุน
3. ในขั้นตอนที่สาม พนักงานที่ได้รับการคัดเลือกจะเข้าร่วมในโครงการเพื่อพัฒนาทักษะในด้านวิชาชีพและส่วนบุคคล กองหนุนได้รับการฝึกฝนมา หลักสูตร MBAในการสัมมนาและการฝึกอบรมจะมีการจัดการประชุมเฉพาะเรื่องในสถานที่กับครูที่ได้รับเชิญ
4. ในขั้นตอนที่สี่ พนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมจะมีโอกาสทดสอบตนเองในทางปฏิบัติ ในสถานการณ์ที่เหมาะสม ผู้สมัครที่มีประสบการณ์ควรรู้สึกอิสระในการนั่งเก้าอี้ผู้บริหาร แก้ไขงานที่ได้รับมอบหมาย และไม่มีปัญหาในการสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชา

งานโดยละเอียด:

1. ในระยะแรกจะมีการพัฒนา นโยบายการจัดทีมสำรอง- เอกสารระบุหลักการและลำดับการดำเนินการ ผู้รับผิดชอบ และแบบฟอร์มการรายงาน โดยจะกล่าวถึงประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการจัดระเบียบงานกับทุนสำรอง: วิธีการเติมและคัดเลือกพนักงานของบริษัทเข้ามา ในการทำงาน คุณจะต้องอนุมัติรายการตำแหน่งงานที่จะสงวนพนักงานไว้ พนักงานแผนกบุคคลเตรียมความพร้อม กฎระเบียบและเห็นด้วยกับหัวหน้าองค์กร
2. ในขั้นที่ 2 รูปแบบการคัดเลือกการแข่งขัน- ผู้สมัครทั้งภายในและภายนอกจะสามารถเติมเต็มช่องสำรองได้ เงื่อนไขหลักสำหรับสิ่งนี้คือประสบการณ์ในสาขาพิเศษที่ต้องการ หลังจากคัดเลือกผู้สมัครครบตามจำนวนสูงสุดแล้ว การแข่งขันขั้นที่สองจะเริ่มต้นขึ้น โดยจะมีการประเมินกองหนุนเป็นการส่วนตัว การตัดสินใจลงทะเบียนเรียนจะขึ้นอยู่กับผลการทำงานที่ได้รับและการประเมินคุณภาพทางวิชาชีพและส่วนบุคคล
3. ในขั้นตอนที่สามจะถูกสร้างขึ้น ระบบการฝึกอบรมสำหรับพนักงานที่ได้รับการคัดเลือก- เนื่องจากการพัฒนาผู้เชี่ยวชาญจะต้องมีค่าใช้จ่ายจำนวนมาก กิจกรรมการฝึกอบรมจึงคำนึงถึงปัจจัยที่จะส่งผลกระทบต่อธุรกิจในอนาคต นอกจาก การศึกษาเพิ่มเติมมีโปรแกรมที่มุ่งพัฒนาทักษะการบริหารจัดการให้กับพนักงาน สิ่งจูงใจทางการเงินสำหรับกองหนุนจะเป็นโบนัสสำหรับผลการสอบที่ดีเยี่ยมหรือการจ่ายเงินสำหรับหลักสูตร MBA แผนพัฒนารายบุคคลจัดทำขึ้นสำหรับผู้สมัครแต่ละคน โดยคำนึงถึงประสบการณ์ การศึกษา ลักษณะทางจิตวิทยา และความปรารถนาที่จะบรรลุความสูงในทิศทางที่เลือก ข้อเสนอแนะจากพนักงานสำรองไปยังฝ่ายบุคคลจะส่งสัญญาณเกี่ยวกับข้อบกพร่องในโครงการพัฒนา การแบ่งปันประสบการณ์ของกองหนุนจะช่วยเพิ่มความประทับใจให้กับกระบวนการเรียนรู้ และจะเป็นประโยชน์ต่อพนักงานส่วนที่เหลือขององค์กร
4. ในขั้นตอนที่สี่ ผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการฝึกอบรมจะเข้ามาแทนที่พนักงานในตำแหน่งที่สงวนไว้โดยใช้ประสบการณ์ที่ได้รับ พนักงานรู้สึกมีประโยชน์เมื่อเขาใช้ทักษะที่ได้เรียนรู้มาจริง ในสถานการณ์ที่เขายังคงสำรองไว้เป็นเวลาห้าปีพร้อมกับข้อมูลใหม่ ๆ ที่ไม่สามารถนำไปใช้ได้ บริษัทอาจเสี่ยงต่อการสูญเสียบุคลากรอันมีค่าเนื่องจากการไม่ตั้งใจ มีสถานที่สำหรับผู้เชี่ยวชาญที่มีแนวโน้มในตลาดแรงงานและในหมู่คู่แข่ง

คุณสามารถเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับงานเหล่านี้ได้จากวิดีโอต่อไปนี้:

งานหลักได้รับการแก้ไขในระหว่างขั้นตอน

นโยบายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรมีวัตถุประสงค์หลักเพื่อเพิ่มผลกำไร ทีมงานมืออาชีพที่มีจิตวิญญาณองค์กรเป็นหนึ่งเดียวจะตอบสนองงานทางธุรกิจที่ได้รับมอบหมาย หากคุณมีกำลังพลสำรอง ก็จะใช้เวลาน้อยลงในการบรรลุเป้าหมาย

ความเสี่ยงในการสูญเสียข้อมูลที่สะสมของผู้จัดการจะลดลง กองหนุนจะค่อยๆ เรียนรู้ถึงความซับซ้อนของการจัดการ โดยปฏิบัติหน้าที่ก่อนภายใต้การดูแลของที่ปรึกษาที่มีประสบการณ์ จากนั้นจึงเป็นอิสระ

การเป็นส่วนหนึ่งของการสำรองบุคลากรจะช่วยเพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน เขามองเห็นเส้นทางความก้าวหน้าทางวิชาชีพทั้งแนวนอนและแนวตั้ง หากระบบสำรองได้รับการพิจารณามาอย่างดี พนักงานก็จะมีแรงจูงใจที่จะก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งต่อไป ด้วยการจัดระบบที่มีความสามารถ บริษัทจะวางแผนและจัดการกระบวนการเคลื่อนย้าย

ด้วยการหมุนเวียนของพนักงานต่ำ ความทุ่มเทในการทำงาน และการพัฒนาตนเองอย่างมืออาชีพของพนักงาน องค์กรจึงมีความมั่นคงทางการเงิน สถานการณ์ไม่ค่อยเกิดขึ้นเมื่อการจากไปของผู้จัดการที่มีประสบการณ์จากบริษัทส่งผลเสียต่อธุรกิจ: ยอดขายลดลงและภาพลักษณ์ขององค์กรแย่ลง