สิ่งที่เกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์ในการวินิจฉัยของการประเมินบุคลากร วิธีการประเมินบุคลากร (2) วิธีการเล่นเกมธุรกิจ

ดังนั้นสั้น ๆ เกี่ยวกับ งานประเมินบุคลากรในองค์กร:

• การได้รับข้อมูลเพื่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
• กระตุ้นพนักงานและ “รักษาพวกเขาให้อยู่ในสภาพดี”;
• การวางแผนและพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรม
• การลดต้นทุนหรือเหตุผลด้านต้นทุน

เกณฑ์การประเมินบุคลากร

ตามวัตถุประสงค์ เราสามารถกำหนดหลักเกณฑ์เชิงคุณภาพหลักในการประเมินบุคลากรในบริษัทได้:

• มุ่งเน้นการบรรลุกลยุทธ์และเป้าหมายของบริษัท
• การปฏิบัติตามวัฒนธรรมองค์กร
• ความโปร่งใสของขั้นตอนและผลลัพธ์ที่ชัดเจนสำหรับผู้บริโภค (ผู้จัดการ พนักงาน)

หากเราพูดถึงเกณฑ์ที่ใช้ประเมินบุคลากร ก็เป็นเรื่องปกติที่จะแบ่งออกเป็นแนวทางตามความสามารถ (และ ประเภทต่างๆการรับรองตามประสิทธิภาพ และสิ่งนี้สัมพันธ์กับประเภทของการประเมิน

ประเภทของการประเมินบุคลากร

การประเมินบุคลากรมีสองประเภทหลัก:

• การประเมินประสิทธิภาพในช่วงระยะเวลาหนึ่ง
• การประเมินคุณภาพส่วนบุคคลและวิชาชีพ - แนวทางตามความสามารถ

การประเมินจะต้องดำเนินการอย่างสม่ำเสมอ (และเป็นเรื่องจริงสำหรับทั้งสองประเภท)

การประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร

การประเมินผลลัพธ์การทำงานของพนักงานเป็นไปไม่ได้หากไม่มีระบบการวางแผนที่มีประสิทธิภาพดีในบริษัท เมื่อเป้าหมายของแผนกและพนักงานเชื่อมโยงกันและแปลงเป็นดิจิทัล เมื่อมีขอบเขตความรับผิดชอบที่ชัดเจน ควรมีระบบบันทึกผลการปฏิบัติงานด้วย

ทางเลือกที่ดีที่สุดคือการดำเนินการKPI หรือเทียบเท่า บางบริษัทแนะนำระบบเพิ่มเติมหรือซ้ำสำหรับการให้ข้อเสนอแนะ ตัวอย่างเช่น การเล่นเกม.

การประเมินคุณภาพและทักษะส่วนบุคคลของบุคลากร

การประเมินคุณภาพส่วนบุคคลและวิชาชีพเกิดขึ้นโดยใช้วิธีการที่แตกต่างกัน และเพิ่มเติมอีกเล็กน้อยในภายหลัง แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดในการประเมินบุคลากรคือการมีเกณฑ์ที่ชัดเจนและโปร่งใส - สมรรถนะ

หลังจากกำหนดเกณฑ์การประเมินแล้วจึงเลือกวิธีประเมินบุคลากร ตัวอย่างเช่นใน โลกสมัยใหม่พนักงานด้านไอทีเป็นที่ต้องการเป็นพิเศษ ดังนั้นจึงมีการประเมินและคัดเลือกพวกเขา ความสนใจเป็นพิเศษ- ในเวลาเดียวกัน พนักงานไอทีมีบทบาทที่แตกต่างกันในบริษัท และขึ้นอยู่กับบทบาท ขอบเขตงาน และวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร พวกเขาจะต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดบางประการ ซึ่งสามารถกำหนดได้ในรูปแบบของเกณฑ์การประเมินหรือความสามารถ หลังจากกำหนดเกณฑ์แล้ว คุณสามารถไปยังวิธีการประเมินได้ เนื่องจากแต่ละวิธีมีขอบเขตของตัวเอง กล่าวคือ มีไว้สำหรับการประเมินในบางสถานการณ์ คุณสามารถอ่านเพิ่มเติมเกี่ยวกับสิ่งที่ผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีแนะนำให้ประเมินและวิธีการประเมิน

วิธีการประเมินบุคลากร

บริษัทของเราประเมินบุคลากรตามความสามารถ ข้อมูลต่อไปนี้จะอธิบายรูปแบบที่เป็นที่รู้จักมากที่สุด - วิธีการประเมินแบบรายบุคคลและแบบกลุ่ม ในขณะเดียวกัน การพัฒนาเทคโนโลยีก็มีส่วนทำให้เกิดรูปแบบใหม่ๆ เช่น ที่เรานำมาใช้

วิธีการประเมินบุคลากรส่วนบุคคล

วิธีการประเมินรายบุคคลที่มีชื่อเสียงที่สุด:

• การสัมภาษณ์ (การสัมภาษณ์ความสามารถ/การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง/การสัมภาษณ์เชิงลึก);
• แบบสอบถามการทดสอบและบุคลิกภาพ
• กิจกรรมการติดตาม
• วิธีการเฉพาะกรณี
• ข้อเสนอแนะการประเมิน 180/360°

การสัมภาษณ์ระหว่างการประเมินบุคลากร

การสัมภาษณ์อาจเป็นวิธีการประเมินที่ใช้บ่อยที่สุด

พนักงานเกือบทุกคนที่มาร่วมงานกับบริษัทจะต้องผ่านการสัมภาษณ์ นอกจากนี้ ในหลายบริษัท เรายังดำเนินการสัมภาษณ์เชิงลึก (ศึกษาแรงจูงใจและทัศนคติ) เพื่อประเมินผู้จัดการในสถานการณ์ที่ไม่สามารถดำเนินการศูนย์การประเมินได้ (ผู้จัดการที่มีสถานะสูงหรือพนักงานจำนวนไม่มาก)

กล่าวโดยสรุป การสัมภาษณ์ความสามารถเกิดขึ้นในรูปแบบของการสนทนา 1.5-3 ชั่วโมง ซึ่งที่ปรึกษาจะเรียนรู้เกี่ยวกับประสบการณ์ก่อนหน้าของบุคคลโดยใช้เทคโนโลยีพิเศษที่ช่วยให้ได้รับข้อมูลเกี่ยวกับความพร้อมของ คุณสมบัติที่จำเป็นความรู้และทักษะ

ข้อผิดพลาดจำนวนมากที่ทำโดยผู้สัมภาษณ์เกี่ยวข้องกับความเรียบง่ายของวิธีการ - ถามคำถามและฟัง แต่นั่นไม่เป็นความจริง ท้ายที่สุดแล้ว เราแต่ละคนต้องการให้ข้อมูลที่น่าสนใจที่สุดเกี่ยวกับตัวเรา ดังนั้นในการสัมภาษณ์จึงจำเป็นต้องมีผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี (เช่นดาว).

การทดสอบในการประเมินบุคลากร

การทดสอบอาจเรียกได้ว่าเป็นวิธีการประเมินบุคลากรที่ง่ายที่สุดและในบางกรณีก็ประหยัดงบประมาณ มีข้อดีและข้อเสีย

การทดสอบจะมีประสิทธิภาพมากที่สุดเมื่อศึกษาความรู้ของพนักงานและกำหนดลักษณะส่วนบุคคลโดยใช้วิธีการที่ได้มาตรฐานและผ่านการพิสูจน์แล้ว มีเทคนิคมากมายที่ใช้งานง่ายและเข้าอยู่ เปิดการเข้าถึงและสามารถใช้งานได้โดยไม่ต้องมีผู้ให้บริการเกี่ยวข้อง ใช้เวลาไม่นาน (ยกเว้นล่าม) และสะดวกเพราะสามารถดำเนินการจากระยะไกลได้

ในบางกรณี เราจะเสริมศูนย์การประเมินด้วยวิธีการทดสอบ

อย่างไรก็ตาม วิธีการทดสอบมีข้อจำกัดอย่างมาก:

• ในบางกรณีมีความแม่นยำต่ำ
• ความสามารถในการถ่ายโอนรหัส (คำตอบที่ถูกต้อง) ให้กับพนักงานคนอื่น
• ข้อจำกัดในการอธิบาย ไม่สามารถคาดเดาได้ ฯลฯ

การสังเกตเป็นวิธีการประเมินบุคลากร

การสนับสนุนภาคสนาม การเยี่ยมชมลูกค้าร่วมกัน การฟังการโทร ติดตามการดำเนินการของห่วงโซ่เทคโนโลยี “ภาพถ่ายประจำวัน”... ทั้งหมดนี้เป็นรูปแบบหนึ่งของการติดตามพนักงานในกิจกรรมของพวกเขาเพื่อประเมินประสิทธิภาพและพฤติกรรมของพวกเขา และให้ข้อเสนอแนะเพิ่มเติม

จะมีประสิทธิภาพมากที่สุดในการสังเกตหากมีรายการตรวจสอบหรือการบันทึกในรูปแบบอื่น ในกรณีนี้ คุณสามารถให้ข้อเสนอแนะที่มีโครงสร้างแก่พนักงานและเปรียบเทียบการกระทำของเขากับพนักงานคนอื่นๆ ได้ หากดำเนินการตามวิธีนี้ ที่ปรึกษาภายนอกสิ่งนี้มักเรียกว่า "นักช้อปลึกลับ" หรือ "ทดลองซื้อ" โดยไม่แจ้งให้พนักงานทราบล่วงหน้า

วิธีการประเมินบุคลากรแบบกลุ่ม

วิธีการประเมินบุคลากรแบบกลุ่มช่วยให้คุณสามารถรวมแนวทางต่างๆ ได้ - การแก้ปัญหาแต่ละกรณี การสร้างแบบจำลองการประชุมและการเจรจา กระบวนการผลิตและการโต้ตอบกับผู้ใต้บังคับบัญชา

กลุ่ม - รูปแบบต่างๆ ในธีม เกมธุรกิจ:

• ศูนย์ประเมิน (ศูนย์ประเมิน/ศูนย์พัฒนา ฯลฯ);
• การประเมินเล็กน้อย (เกมธุรกิจที่มีการจัดอันดับผู้เข้าร่วม)
• การสร้างแบบจำลองการประชุมและการเจรจา

ศูนย์ประเมินในการประเมินบุคลากร

(ศูนย์ประเมิน, ศูนย์พัฒนา - มีตัวเลือกชื่อมากมาย) เป็นวิธีการประเมินความสามารถที่แม่นยำที่สุด จากข้อมูลที่เรามี ความถูกต้องของการประเมินแบบคลาสสิกสูงถึง 85-90% ในขณะที่วิธีถัดไป - การสัมภาษณ์สมรรถนะ - มีเพียง 60-70%

วิธีการประกอบด้วยการรวมกัน เกมเล่นตามบทบาทแบบฝึกหัดส่วนบุคคลและกรณีที่พัฒนาขึ้นเพื่อความสามารถของบริษัท สิ่งนี้ (ร่วมกับความเป็นมืออาชีพของผู้สังเกตการณ์) อธิบายถึงความแม่นยำสูงของวิธีการ

การประเมินบุคลากรโดยใช้หลักการต่างๆ ช่วยให้คุณสามารถระบุแง่มุมต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานของพนักงานในงานที่ได้รับมอบหมายได้อย่างชัดเจน กำหนดลักษณะ คุณสมบัติส่วนบุคคลพนักงานขององค์กร

หลักการประเมินบุคลากรอยู่บนพื้นฐานของการศึกษาเกณฑ์ทั่วไป 25 ข้อ ซึ่งเพียงพอที่จะระบุคุณสมบัติของบุคคลได้ ในบรรดาสิ่งเหล่านี้อาจเป็นความสามารถในการสรุปด้วยวาจาหรือลายลักษณ์อักษร การจัดการ แรงจูงใจในอาชีพ มาตรฐานภายใน รวมถึงหลักการทางจริยธรรม ความนับถือตนเองของบุคคล องค์กรและ ความคิดสร้างสรรค์องค์กร ความน่าเชื่อถือ ฯลฯ

บ่อยครั้งที่ระบบการประเมินบุคลากรในสถานประกอบการเกี่ยวข้องกับการใช้วิธีการของศูนย์การประเมินหรือวิธีการที่ครอบคลุมแบบสากล หากเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการประเมินบุคลากรถูกต้องคุณสามารถประเมินงานของพนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยคำนึงถึง:

• การติดตามผลการทำงานอย่างต่อเนื่อง
• ความเป็นไปได้ในการดำเนินกิจกรรมการรับรอง
• ผลลัพธ์ที่ได้จากกระบวนการติดตามและรับรองอย่างต่อเนื่อง

การสื่อสารผลการติดตามและการรับรองอย่างต่อเนื่องให้กับพนักงานแต่ละคนอย่างทันท่วงทีถือเป็นสิ่งสำคัญมาก

แนวคิดและวัตถุประสงค์ของการประเมินบุคลากรเกี่ยวข้องกับกระบวนการที่มุ่งเน้นซึ่งช่วยให้คุณกำหนดได้ว่าคุณลักษณะเชิงคุณภาพทั้งหมดของพนักงาน รวมถึงทักษะ แรงจูงใจ ความสามารถ และลักษณะนิสัย สอดคล้องกับข้อกำหนดของบทบาทที่เขาปฏิบัติหรือไม่

การประเมินและการพัฒนาบุคลากรช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายต่อไปนี้:

• ระบุระดับความเป็นมืออาชีพของพนักงาน (ความรู้ ทักษะ ความสามารถ)
• สำรวจความพร้อมทางจิตวิทยา (แรงจูงใจของพฤติกรรมและทิศทางของบุคคล อารมณ์ของพนักงาน)
• ประเมินประสิทธิภาพแรงงานของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับผลผลิตและคุณภาพของงานความปรารถนาในการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองและการประดิษฐ์
• พัฒนาคำแนะนำที่เหมาะสมสำหรับการพัฒนาคุณภาพส่วนบุคคลและวิชาชีพของพนักงาน
• ระบุระดับความสอดคล้องระหว่างระดับค่าตอบแทนและความพยายามของพนักงานระดับการปฏิบัติงานและผลลัพธ์ที่คาดหวัง
• กำหนดแนวทางการพัฒนาบุคลากร
• สร้างกลไกที่มีประสิทธิภาพในการจูงใจพนักงาน

วิธีการบนพื้นฐานของการประเมินพนักงาน

วิธีการเชิงคุณภาพ (เชิงพรรณนา) ช่วยให้คุณสามารถประเมินพนักงานได้โดยไม่ต้องใช้วิธีเชิงปริมาณ วิธีที่พบบ่อยที่สุดคือวิธีเมทริกซ์ซึ่งขึ้นอยู่กับการเปรียบเทียบลักษณะของพนักงานกับเกณฑ์ในอุดมคติที่เป็นไปได้ซึ่งสอดคล้องกับตำแหน่งที่เขาครอบครอง

เป็นไปได้ที่จะเน้นความสำเร็จของผู้ที่แข็งแกร่งกว่าและความผิดพลาดของคนงานที่อ่อนแอที่สุดโดยใช้วิธีการของระบบที่มีลักษณะเฉพาะซึ่งเกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้เหล่านี้ซึ่งกันและกัน โดยใช้วิธีการเบื้องต้น กิจกรรมของพนักงานขององค์กรโดยรวมได้รับการประเมิน บ่อยครั้งที่การใช้วิธี "360 องศา" ช่วยให้พนักงานได้รับการประเมินจากทุกด้านโดยพนักงานคนอื่นๆ ตั้งแต่ฝ่ายบริหารไปจนถึงลูกค้าของบริษัท โอกาสและผลการปฏิบัติงานของพนักงานคนใดคนหนึ่งจะได้รับการหารือบนพื้นฐานของวิธีการสนทนาที่ดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญและฝ่ายบริหาร

วิธีการผสมหรือเชิงพรรณนาขึ้นอยู่กับแง่มุมเชิงปริมาณ เช่น การทดสอบหรือวิธีการสรุปผลการประเมิน คุณลักษณะแต่ละอย่างได้รับการประเมินตามมาตราส่วนเฉพาะ ตามด้วยการกำหนดตัวบ่งชี้เฉลี่ยเพื่อเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้ในอุดมคติ

วิธีการเชิงปริมาณทำให้สามารถประเมินคุณสมบัติของพนักงานด้วยความเที่ยงธรรมสูงสุด โดยบันทึกผลลัพธ์แต่ละรายการเป็นตัวเลข วิธีการจัดอันดับเป็นการประเมินเชิงปริมาณที่พบบ่อยที่สุด ซึ่งเป็นการประเมินคุณลักษณะของพนักงานที่รวบรวมโดยผู้จัดการหลายคน หลังจากนั้น อันดับของพนักงานทุกคนจะถูกกระทบยอดและอันดับที่อยู่ท้ายตารางจะลดลง หากใช้วิธีให้คะแนน พนักงานจะได้รับคะแนนตามจำนวนที่กำหนดไว้ล่วงหน้า โดยจะสรุปตามผลลัพธ์ของระยะเวลาทั้งหมด

ตัวชี้วัดการประเมินพนักงานแบบครอบคลุม

การใช้เกณฑ์การประเมินบุคลากรทำให้ได้คุณลักษณะตัวบ่งชี้ที่เทียบเท่ากับพนักงานทุกคน เนื่องจากข้อมูลเกี่ยวกับพนักงานจะต้องมีความน่าเชื่อถือ จึงจำเป็นต้องมีตัวชี้วัดที่เป็นกลางและถูกต้อง นั่นเป็นเหตุผล การประเมินที่ครอบคลุมการทำงานของพนักงานดำเนินการตามหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนยิ่งขึ้น

เกณฑ์หรือเกณฑ์ที่กำหนดจะส่งผลต่อว่าตัวบ่งชี้จะเป็นที่น่าพอใจหรือไม่น่าพอใจ โดยสัมพันธ์กับ ข้อกำหนดที่กำหนดไว้จากองค์กรสู่พนักงาน พวกเขาสามารถวางแผนหรือเป็นมาตรฐานก็ได้

เทคโนโลยีการประเมินบุคลากรเกี่ยวข้องกับการใช้กลุ่มตามเกณฑ์ต่อไปนี้:

1. มืออาชีพ.
2. ธุรกิจ.
3. คุณธรรมและจิตวิทยา
4. เฉพาะเจาะจง.

เกณฑ์วิชาชีพประกอบด้วยคุณลักษณะที่เกี่ยวข้องกับความรู้ในสาขานั้น กิจกรรมระดับมืออาชีพ, ทักษะ, ความสามารถ, ประสบการณ์วิชาชีพของบุคคล ฯลฯ ท่ามกลาง เกณฑ์ทางธุรกิจโดดเด่น: ความรับผิดชอบ, องค์กร, ประสิทธิภาพ, ความคิดริเริ่ม

เกณฑ์ทางศีลธรรมและจิตวิทยาเกี่ยวข้องกับความเป็นธรรม ความซื่อสัตย์ ความมั่นคงทางจิตใจ และความสามารถของพนักงานในการเห็นคุณค่าในตนเอง องค์ประกอบของเกณฑ์เฉพาะคือคุณสมบัติของพนักงานที่บ่งบอกถึงอำนาจ สภาวะสุขภาพ และลักษณะบุคลิกภาพ

ควรสร้างระบบตัวบ่งชี้ตาม:

1. ตัวชี้วัดทั้ง 3 กลุ่ม ซึ่งมีความสำคัญเท่าเทียมกัน หากเกณฑ์การพิจารณาจัดลำดับความสำคัญ กลุ่มใดกลุ่มหนึ่งซึ่งจะทำให้พนักงานละเลยกิจกรรมประเภทอื่น
2. ตัวชี้วัดที่ไม่เพียงแต่ควรครอบคลุมทุกฝ่ายที่จำเป็นเท่านั้น กิจกรรมแรงงานแต่ยังต้องไม่สร้างระบบที่ยุ่งยากจนเกินไปจนต้องใช้ ต้นทุนสูงเวลาและการเงิน

ระบบประเมินบุคลากรอัตโนมัติ

องค์กรมีระบบย่อยที่อำนวยความสะดวกในการทำงานของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล, วิศวกรแรงงาน, หัวหน้าแผนก การพัฒนาองค์กรและการบริหารงานบุคคล งานของพนักงานได้รับการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญและหัวหน้าแผนกดังกล่าวข้างต้นบนพื้นฐานที่พัฒนาโดย 1C - โปรแกรมการประเมินบุคลากรโดยใช้วิธีการพิเศษ

ผลิตภัณฑ์ประกอบด้วยโมดูลต่อไปนี้:

1. การทดสอบทางวิชาชีพและจิตวิทยา
2. โมเดลสมรรถนะ
3. ประเมินผลแรงงานตาม KPI

ขอบเขตการทำงานของโปรแกรม 1C: Enterprise ในระบบย่อย "การประเมินบุคลากร" คือ:

1. การรับรองบุคลากรและการวิเคราะห์ผลงานด้านแรงงาน
2. ติดตามบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในทีมในกระบวนการดำเนินการตัดสินใจใหม่หรือการจัดการที่มีความเสี่ยง
3. การวิจัยเกี่ยวกับจุดแข็งและ จุดอ่อนโครงการและทีมผู้บริหาร
4. การสร้างทีมงานมืออาชีพโดยคำนึงถึงลักษณะทางจิตวิทยาส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน
5. การคัดเลือกและการรับผู้สมัครโดยพิจารณาจากการวิเคราะห์คุณสมบัติที่ประเมิน การแข่งขันด้านบุคลากร การหมุนเวียนบุคลากร โดยคำนึงถึงการปฏิบัติตามข้อกำหนดของพนักงาน
6. การนำระบบสมรรถนะของบุคลากรไปใช้คาดการณ์พฤติกรรมของพนักงานในสถานการณ์ทั่วไปเพื่อระบุความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของพนักงาน
7. ปล่อย กระบวนการอัตโนมัติรวมถึงการประเมินและรับรองบุคลากร
8. การประเมินแรงงานพนักงานในระบบตัวชี้วัดผลงาน (KPI)

อัลกอริทึมสำหรับการดำเนินการทั้งหมดสำหรับการประเมินและรับรองพนักงานแสดงไว้ในรูปภาพ (ภาพที่ 1)

หลักเกณฑ์การพัฒนาระบบประเมินบุคลากรขององค์กร

สามารถพัฒนาระบบการประเมินบุคลากรได้ดังนี้

1. ระบบการประเมินที่นำมาใช้ในองค์กรอื่นถูกคัดลอก
2. มีระบบการประเมินที่ได้รับการพัฒนาอย่างเป็นอิสระ
3. ที่ปรึกษาได้รับเชิญให้พัฒนาระบบที่ตรงตามข้อกำหนดที่เลือก

หากฝ่ายบริหารได้สั่งให้ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์พัฒนาระบบการประเมินก็อาจไม่ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการเนื่องจากไม่มีองค์กรที่เหมือนกันทุกประการ ในขณะเดียวกัน ช่วงเวลานี้อาจส่งผลเชิงบวกต่อความก้าวหน้าของบุคลากรตามบันไดอาชีพ

หากในองค์กรแห่งหนึ่งมีข้อกำหนดสำหรับพนักงานสูง ดังนั้นในอีกองค์กรหนึ่งก็จะถือว่าอยู่ในระดับปานกลาง การก่อสร้างโดยรวม ระบบที่มีประสิทธิภาพการประเมินบุคลากรในองค์กรใดๆ จะช่วยให้พนักงานแต่ละคนปรับปรุงสถานะและคุณสมบัติของตนได้ ผู้เชี่ยวชาญในวิชาชีพเดียวกันและมีคุณสมบัติเท่าเทียมกันทุกคน องค์กรที่แตกต่างกันมีความต้องการที่แตกต่างกัน ฯลฯ

หากองค์กรจำเป็นต้องประเมินผลงานของผู้เชี่ยวชาญหรือคนงานที่มีกิจกรรมได้รับการควบคุมตามมาตรฐานและกฎระเบียบที่กำหนด ก็สามารถได้รับตัวบ่งชี้ที่ชัดเจน ซึ่งรวมถึงจำนวนลูกค้าที่ให้บริการ ปริมาณการขาย ฯลฯ

การประเมินบุคลากรแบบครอบคลุมเกี่ยวข้องกับการกำหนดระดับตัวบ่งชี้ที่ต้องการ แต่ยังรวมถึง เงื่อนไขบางประการพฤติกรรมของพนักงานทำให้นักแสดงแต่ละคนสามารถบรรลุประสิทธิภาพการทำงานของตนเองในระดับสูง หากไม่มีตัวบ่งชี้ที่ชัดเจนในการประเมินผลลัพธ์ด้านแรงงาน แสดงว่าเป็นเป้าหมายการทำงานที่จัดตั้งขึ้นบนพื้นฐาน ฟังก์ชั่นงานพนักงาน.

เนื่องจากมีการคัดเลือกเครื่องมือในการประเมินและกำหนดขั้นตอนเพื่อให้สามารถประเมินผลงานของพนักงานขององค์กรได้ องค์กรต่างๆ จึงสามารถพัฒนาและนำเสนอได้ครบถ้วน ข้อกำหนดที่แตกต่างกัน- สิ่งนี้ส่งผลต่อประสิทธิผลของตัวชี้วัดที่ได้รับ: จะเหมาะสมก็ต่อเมื่อพนักงานรับรู้ผลการทำงานอย่างถูกต้อง

เพื่อให้ได้รับประโยชน์สูงสุดจากระบบการประเมินผล จำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายให้ถูกต้อง เนื่องจากบ่อยครั้งมักเกี่ยวข้องกับประเด็นที่เกี่ยวข้องกับโบนัสและค่าจ้าง

ขั้นตอนการสร้างระบบประเมินบุคลากร

เป้าหมายหลักของการดำเนินการขั้นตอนการประเมินบุคลากรคือการได้รับข้อมูลที่เป็นกลางเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:

1. ผลการปฏิบัติงานของพนักงาน
2. ความพยายามที่จำเป็นของพวกเขาเพื่อให้บรรลุผลเหล่านี้
3. ความพึงพอใจของพนักงานต่อสภาพการทำงาน
4. ความพึงพอใจของพนักงานกับผลตอบแทนที่พวกเขาได้รับ

การประเมินการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชาทำให้ผู้จัดการสามารถแก้ไขปัญหาต่างๆ ได้มากมาย ประการหนึ่งสิ่งนี้ให้ การทำงานปกติหน่วยงานและทั้งองค์กร การแก้ปัญหาการผลิต การปฏิบัติตามแผน การบรรลุเป้าหมาย การบริการกระบวนการผลิต และในทางกลับกัน สิ่งเหล่านี้เป็นงานที่เกี่ยวข้องกับมากขึ้น การใช้งานที่มีประสิทธิภาพศักยภาพของพนักงานเนื่องจากระบบการประเมินช่วยเพิ่มระดับแรงจูงใจ กำหนดทิศทางการพัฒนา และกระตุ้นความจำเป็นในการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูง เพื่อให้มีอิสระในการซ้อมรบผู้จัดการจะต้องมีวิธีการประเมินประสิทธิภาพที่ค่อนข้างกว้างซึ่งช่วยให้เขาสามารถแก้ไขงานทั้งในปัจจุบันและอนาคตในด้านการบริหารงานบุคคลได้ดีที่สุด

ลองพิจารณาดู วิธีการดังต่อไปนี้การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน:

• · การกำหนดมาตรฐานและกฎระเบียบ
• · การประเมินตามลักษณะที่เป็นลายลักษณ์อักษร
• · ระดับคะแนน;
• · วิธีการจัดอันดับ
• · แจกแจง;
• · การประเมินพฤติกรรมการทำงาน
• · การบริหารตามวัตถุประสงค์เป็นวิธีการประเมินประสิทธิภาพ

เมื่อใช้ วิธีการกำหนดมาตรฐานและกฎระเบียบการประเมินการปฏิบัติงานประกอบด้วยการเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคนกับมาตรฐานที่กำหนดในภายหลัง วิธีการนี้ส่วนใหญ่มักใช้ในสภาวะการผลิต โดยทั่วไป มาตรฐานการปฏิบัติงานควรเป็นมาตรฐานที่คนงานทั่วไปสามารถทำได้ มาตรฐานการทำงานได้รับการออกแบบเพื่อกำหนดว่าผลงานปกติควรเป็นอย่างไรในหน่วยเวลา (วันทำงาน สัปดาห์ เดือน) ตารางที่ 1 แสดงตัวอย่างมาตรฐานการปฏิบัติงาน

ข้อดีของแนวทางมาตรฐานการปฏิบัติงานคือการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานจะขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้วัตถุประสงค์ เพื่อให้มาตรฐานถูกนำมาใช้ในการประเมินประสิทธิภาพได้สำเร็จ มาตรฐานเหล่านั้นต้องไม่เพียงแต่ต้องมีเหตุผลที่ดีเท่านั้น แต่ยังต้องถูกมองว่ายุติธรรมจากพนักงานด้วย

ตารางที่ 1

ตัวอย่างมาตรฐานการทำงาน

มาตรฐานการทำงาน	เงื่อนไขการใช้งาน
ผลผลิตเฉลี่ย (ผลผลิตรายวัน) ของกลุ่มงาน)	เมื่องานที่ทำโดยบุคคลทุกคนเหมือนกันหรือเกือบจะเหมือนกัน
ผลิตภาพแรงงานเฉลี่ย (อัตราผลผลิต) ต่อพนักงาน	เมื่อพนักงานปฏิบัติงานเดียวกันและการประเมินและเฉลี่ยผลลัพธ์ของทั้งกลุ่มนั้นยุ่งยากและใช้เวลานาน
ปริมาณงานที่ทำต่อหน่วยเวลา	งานที่เกี่ยวข้องกับงานที่ต้องทำซ้ำๆ
มาตรฐานการทำงานแต่ละประเภท	ประเภทของงานที่ไม่เป็นวงจรซึ่งมีการปฏิบัติงานต่างๆ มากมาย

การประเมินตามลักษณะที่เป็นลายลักษณ์อักษร- ในบางกรณี ผู้จัดการจำเป็นต้องเตรียมคำอธิบายโดยละเอียดของผู้ใต้บังคับบัญชา โดยปกติจะทำเพื่อเตรียมการรับรองเมื่อตัดสินใจเตรียมเงินสำรองเพื่อทดแทน ตำแหน่งผู้นำและระหว่างการนัดหมายและการโอนย้ายไปยังแผนกอื่นๆ

สำคัญ ส่วนสำคัญการประเมินที่ดำเนินการระหว่างการรับรองคือการเขียนเอกสารอ้างอิงที่เป็นลายลักษณ์อักษรสำหรับพนักงานโดยหัวหน้างานโดยตรงของเขา ความจำเป็นในการสร้างมาตรฐานคุณลักษณะที่ให้ไว้ คณะกรรมการรับรองกำหนดให้ผู้จัดการต้องจัดเตรียมตามรูปแบบที่กำหนดซึ่งกำหนดประเด็นที่ควรครอบคลุม (เช่น ผลงานที่สำเร็จ ระดับของ การฝึกอบรมสายอาชีพ, การประเมินศักยภาพทางวิชาชีพของพนักงาน, ความจำเป็นในการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูง)

ปัญหาหลักในการประเมินงานตามลักษณะงานเขียนมีดังต่อไปนี้:

ขอบเขตและเนื้อหาของคุณลักษณะที่นำเสนออาจแตกต่างกันอย่างมาก ขึ้นอยู่กับประสบการณ์ ทัศนคติ และลักษณะบุคลิกภาพของผู้ประเมิน ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการคนหนึ่งอาจเขียนมากมายเกี่ยวกับโอกาสที่เป็นไปได้และ จุดแข็งอยู่ใต้บังคับบัญชาและนิ่งเงียบเกี่ยวกับข้อบกพร่องของเขา ผู้จัดการอีกคนอาจมุ่งความสนใจไปที่ข้อบกพร่องของพนักงานเป็นหลัก ประการที่สามสามารถพิจารณาประเด็นการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงโดยละเอียดโดยเฉพาะ การประเมินพนักงานและการเปรียบเทียบผลงานตามลักษณะดังกล่าวบางครั้งก็เป็นเรื่องยากมาก

ทักษะการเขียนอาจส่งผลต่อเกรดของคุณด้วย , ครอบครองโดยผู้จัดการที่ทำการประเมิน ผู้จัดการที่รู้วิธี "นำเสนอ" ผู้ใต้บังคับบัญชาที่ดีสามารถทำให้พนักงานโดยเฉลี่ยดูดีกว่าบนกระดาษได้หากต้องการ

ปัญหาร้ายแรงสำหรับหลายองค์กรคือการขาดงานกับข้อมูลที่มีอยู่ในลักษณะที่เป็นลายลักษณ์อักษร

ในระดับหนึ่งปัญหาข้างต้นสามารถเอาชนะได้โดยใช้แบบฟอร์มมาตรฐานซึ่งไม่เพียงระบุอย่างชัดเจนว่าควรประเมินงานหรือพฤติกรรมการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างไร แต่ยังเสนอแนวทางเฉพาะ (เคล็ดลับ) ที่อำนวยความสะดวกในการจัดทำคำรับรองเป็นลายลักษณ์อักษร .

เมื่อกรอกแบบประเมินจะเสนอให้ประเมินตามขนาดที่เสนอ คุณสมบัติทางธุรกิจพนักงานหรือความพร้อมของพฤติกรรมการทำงานบางประเภท เรามายกตัวอย่างมาตราส่วนห้าจุด (ดูตารางที่ 2)

โดยทั่วไปแล้ว ไม่มีแบบฟอร์มการประเมินแบบสากล ผู้เชี่ยวชาญที่พัฒนาวิธีการประเมินประสิทธิภาพของบุคลากรต้องเผชิญกับงานสร้างระดับการให้คะแนนของตนเองซึ่งจะคำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กรหรือลักษณะของงานที่ทำมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

ตารางที่ 2

การพัฒนามาตราส่วนเพื่อประเมินพฤติกรรมการทำงาน

สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงว่าระดับคะแนนต้องมีลักษณะดังต่อไปนี้:

• · คุณลักษณะและคุณลักษณะที่ได้รับการประเมินจะต้องสัมพันธ์กับเนื้อหาและประสิทธิผลของกิจกรรมทางวิชาชีพของพนักงาน
• · เครื่องชั่งควรมุ่งเป้าไปที่การประเมินคุณลักษณะของคนงานซึ่งได้รับการสนับสนุนโดยการแสดงพฤติกรรมเฉพาะเจาะจงที่ผู้ประเมินสามารถสังเกตได้
• · แต่ละจุด (การไล่ระดับ) ของสเกลจะต้องสั้น ไม่คลุมเครือ และสอดคล้องกับตัวบ่งชี้ที่กำลังประเมิน

ขณะเดียวกันก็มากเกินไป ลักษณะทั่วไป- ตัวอย่างเช่น หากมีการประเมินความคิดริเริ่มของพนักงาน ก็ควรใช้การไล่ระดับต่อไปนี้: (1) "กิจกรรมระดับสูงและความเป็นอิสระในการตัดสินใจและการกระทำ"; (2) “ไม่มีความโน้มเอียงที่จะแสดงความเป็นอิสระและกิจกรรมในการทำงาน”; (3) “หลีกเลี่ยงการตัดสินใจและการกระทำที่เป็นอิสระในการทำงาน”; กว่า (1) - สูง (2) - ปานกลางและ (3) - ความคิดริเริ่มต่ำ

เครื่องมือประเมินที่ออกแบบมาอย่างดีจะ:

• · การใช้ขั้นตอนการประเมินมาตรฐาน ซึ่งอำนวยความสะดวกในการเปรียบเทียบพนักงาน
• · ความสะดวกในการกรอกแบบฟอร์มการประเมิน

ควรสังเกตว่าการพัฒนามาตราส่วนเพื่อประเมินพฤติกรรมการทำงานของบุคลากรนั้นจำเป็นต้องได้รับความร่วมมืออย่างใกล้ชิดจากผู้พัฒนากับผู้ที่จะใช้มาตราส่วนการให้คะแนนเหล่านี้

โดยทั่วไปการพัฒนาจะต้องผ่าน 3 ขั้นตอน

• ขั้นตอนที่ 1 จัดทำรายการลักษณะที่สำคัญที่สุดของพนักงานที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิผลของงานของเขา ในขั้นตอนแรกของกระบวนการ นักพัฒนาจะหารือเกี่ยวกับองค์ประกอบที่สำคัญที่สุด งานที่มีประสิทธิภาพ(ความรู้และทักษะทางวิชาชีพ ลักษณะส่วนบุคคล ฯลฯ) และจัดทำรายการสิ่งเหล่านั้น
• ขั้นตอนที่ 2 ระบุรูปแบบพฤติกรรมการทำงานที่มีประสิทธิผลและไม่ได้ประสิทธิผล นักพัฒนาสังเกต อธิบาย และจำแนกรูปแบบ ตัวอย่างพฤติกรรมที่มีประสิทธิผลและไม่ได้ประสิทธิผล วิธีการและวิธีการทำงาน หรือทักษะการทำงาน สำหรับแต่ละองค์ประกอบของงานที่มีประสิทธิผลที่ได้รับการประเมิน คุณจะต้องจดบันทึกการแสดงพฤติกรรม (ลักษณะ) ที่เกี่ยวข้องให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ พฤติกรรมเหล่านี้จะสัมพันธ์กับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สอดคล้องกัน เมื่อทำแบบสอบถาม คุณควรหลีกเลี่ยงสูตรที่คลุมเครือซึ่งอาจนำไปสู่ความคลาดเคลื่อนในความเข้าใจของผู้ประเมิน
• ขั้นตอนที่ 3 การกำหนดค่ามาตราส่วนให้กับลักษณะพฤติกรรมแต่ละอย่างภายในแต่ละองค์ประกอบที่ได้รับการประเมิน . ข้อกำหนดหลักในที่นี้คือ การประเมินจะต้องครอบคลุมขอบเขตของประสิทธิผลทั้งหมด และไม่เลื่อนไปที่ขั้วใดขั้วหนึ่งของมาตราส่วน ในกรณีนี้ คุณลักษณะที่แตกต่างกันของพฤติกรรมที่กำหนดในแบบฟอร์มการประเมินสามารถกำหนดน้ำหนักที่แตกต่างกันได้ (ค่าสัมประสิทธิ์นัยสำคัญ) ขึ้นอยู่กับว่าพฤติกรรมประเภทใดประเภทหนึ่งมีส่วนช่วยต่อประสิทธิภาพโดยรวมมากน้อยเพียงใด เมื่อสรุปผลลัพธ์สุดท้าย ค่าประมาณสำหรับตัวบ่งชี้ที่ได้รับการประเมินแต่ละตัวจะคูณด้วยค่าสัมประสิทธิ์ที่สอดคล้องกัน

ระดับการให้คะแนนที่ให้ลักษณะเชิงพรรณนาของรูปแบบพฤติกรรมที่สอดคล้องกับแต่ละรายการในระดับนั้นอาจมีข้อดีหลายประการ ก่อนการชั่งน้ำหนักแบบธรรมดา ระดับเหล่านี้ได้รับการพัฒนาโดยมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่จะมีส่วนร่วมในการประเมิน สิ่งนี้จะเพิ่มโอกาสที่วิธีนี้จะได้รับการยอมรับ

ลักษณะพฤติกรรมที่สอดคล้องกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพบางอย่างจะพิจารณาจากการสังเกตงานและพฤติกรรมของนักแสดงทุกวัน การใช้ระดับคะแนนพฤติกรรมการทำงานอาจประสบปัญหาร้ายแรงหลายประการ

ข้อเสียเปรียบหลักประการหนึ่งของการใช้เครื่องชั่งดังกล่าวคือการพัฒนาต้องใช้เวลามากและความมุ่งมั่นสูงจากผู้ดำเนินการ (นักพัฒนา ผู้เชี่ยวชาญ และผู้จัดการที่ทำการประเมิน)

สำหรับคนงานประเภทต่างๆ จำเป็นต้องพัฒนาขนาดของตนเอง คนละคนผู้ที่ทำการประเมิน ขึ้นอยู่กับการศึกษา ประสบการณ์ และคุณลักษณะส่วนบุคคล อาจเข้าใจเนื้อหาของระดับคะแนนที่แตกต่างกัน

ปัญหาร้ายแรงคือการเลือกแง่มุมของพฤติกรรมการทำงานที่จะประเมิน แบบฟอร์มการประเมินมักจะมีลักษณะดังกล่าว (รูปแบบของพฤติกรรมแรงงาน ความรู้ทางวิชาชีพ ทักษะการทำงาน) ที่มีความเกี่ยวข้องเล็กน้อยกับเนื้อหาของกิจกรรมทางวิชาชีพของพนักงานที่ได้รับการประเมิน

เมื่อใช้ระดับการให้คะแนน ข้อผิดพลาดทางจิตวิทยาทั่วไปที่เกิดขึ้นในระหว่างกระบวนการประเมินยังสามารถส่งผลเสียได้ เช่น ผลกระทบของรัศมี ข้อผิดพลาดของแนวโน้มจากส่วนกลาง การผ่อนปรน และความรุนแรง ข้อผิดพลาดเหล่านี้จะกล่าวถึงโดยละเอียดด้านล่าง

ในงานของผู้จัดการสิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือวิธีการประเมินงานของผู้ใต้บังคับบัญชาที่ทำให้สามารถเปรียบเทียบคนงานกับแต่ละอื่น ๆ ได้และไม่ใช่แค่กับมาตรฐานหรือบรรทัดฐานที่กำหนดไว้เท่านั้น การเปรียบเทียบนี้สามารถทำได้โดยใช้ วิธีการจัดอันดับ- วิธีการเหล่านี้มีลักษณะเฉพาะคือ:

• · ใช้งานง่าย;
• · ช่วยให้คุณสามารถแยกคนงานที่ดีและไม่ดีได้
• · ให้ข้อมูลที่เพียงพอต่อการตัดสินใจด้านการบริหาร (การขึ้นเงินเดือน การไล่ออก การเลื่อนตำแหน่งหรือการลดตำแหน่ง ฯลฯ)

การจัดอันดับมีหลายประเภท:

• 2. การจัดอันดับโดยตรง
• 3. การจัดอันดับสลับ;
• 4. การเปรียบเทียบแบบคู่

การจัดอันดับโดยตรงกำหนดให้บุคคลที่ทำการประเมินต้องจัดอันดับพนักงานที่รวมอยู่ในกลุ่มที่ได้รับการประเมินตามตัวบ่งชี้เฉพาะบางอย่าง (เช่น ความสามารถทางวิชาชีพ ความเป็นอิสระ ระดับการพัฒนาความเป็นผู้นำ ฯลฯ) จากแย่ที่สุดไปดีที่สุด หรือจากมีประสิทธิภาพน้อยที่สุดไปมากที่สุด มีประสิทธิภาพ. ในกรณีนี้มากที่สุด คนงานที่ดีที่สุดจะได้อันดับสูงสุด และอันดับแย่ที่สุดจะได้ต่ำสุด

การจัดอันดับโดยตรงยังสามารถนำมาใช้เมื่อพนักงานได้รับการประเมินพร้อมๆ กันตามตัวบ่งชี้หลายตัว ในกรณีนี้ การจัดอันดับสำหรับตัวบ่งชี้แต่ละตัวจะดำเนินการแยกกัน และสามารถสรุปผลการจัดอันดับได้ในตาราง ตารางที่ 3 ให้ตัวอย่างการจัดอันดับแบบหลายปัจจัยดังกล่าว

ผลรวมของอันดับตามตัวชี้วัดที่ใช้จะกำหนด “มูลค่า” ของพนักงานคนนี้สำหรับองค์กร ลองดูวิธีการจัดอันดับแบบสลับโดยใช้ตัวอย่างที่เฉพาะเจาะจง

ตารางที่ 3

ตัวอย่างการจัดอันดับโดยตรงโดยตัวบ่งชี้หลายตัว

สมมติว่าผู้จัดการจำเป็นต้องประเมินผู้ใต้บังคับบัญชาตามเกณฑ์สำคัญ - คุณค่าของพนักงานสำหรับองค์กร (แผนก) ชื่อของพนักงานที่ต้องได้รับการจัดอันดับจะแสดงอยู่ทางด้านซ้ายของแผ่นงาน ผู้จัดการจะต้องเลือกพนักงานที่มีค่าที่สุดจากรายการ ขีดฆ่า นามสกุลทางด้านซ้าย แล้วเขียนก่อนตามลำดับด้วย ด้านขวาใบไม้. จากนั้นคุณต้องเลือกพนักงานที่มีค่าน้อยที่สุดขีดฆ่านามสกุลของเขาแล้วเขียนไว้ทางด้านขวาสุด จากนั้นกระบวนการนี้จะทำซ้ำสำหรับรายการทั้งหมด ในการประเมินพนักงานโดยใช้การจัดอันดับแบบหมุนเวียน ยังสามารถใช้เกณฑ์อื่นๆ ได้ เช่น ความสามารถในการให้คำปรึกษา ผลผลิต คุณภาพของงาน ฯลฯ วิธีเปรียบเทียบแบบจับคู่จะแสดงตัวอย่างได้ดีที่สุดเช่นกัน สมมติว่าผู้ประเมินจำเป็นต้องประเมินพนักงานหกคน ชื่อของพนักงานเหล่านี้แสดงอยู่ทางด้านซ้ายของแผ่นงาน ผู้ประเมินจะเปรียบเทียบพนักงานคนแรกกับพนักงานคนที่สองตามที่กำหนด เกณฑ์ประสิทธิภาพแรงงาน

หากผู้ประเมินเชื่อว่าพนักงานคนแรกมีผลงานสูงกว่าคนที่สอง เขาจะต้องใส่เครื่องหมาย "+" ไว้หน้าชื่อของพนักงานคนแรก จากนั้นพนักงานคนแรกจะถูกเปรียบเทียบกับคนที่สาม สี่ ห้า และหก ตามเกณฑ์การปฏิบัติงานเดียวกัน . เครื่องหมาย "+" จะถูกวางไว้กับชื่อของพนักงานที่มีผลิตภาพแรงงานสูงกว่าหรือทำงานมากกว่าในแต่ละคู่ที่เปรียบเทียบ กระบวนการนี้ทำซ้ำจนกว่าพนักงานแต่ละคนจะถูกเปรียบเทียบกันตามเกณฑ์ที่เลือกทั้งหมด พนักงานที่ได้คะแนนบวกมากที่สุดจะถือว่ามีประสิทธิผลมากที่สุดตามเกณฑ์ที่เลือก และผู้ที่มีคะแนนน้อยที่สุดจะถือว่ามีประสิทธิผลน้อยที่สุด

หากต้องการเปรียบเทียบแบบคู่ จะสะดวกในการใช้เมทริกซ์ที่เตรียมไว้เป็นพิเศษ ตารางที่ 4

ข้อเสียเปรียบหลักของวิธีเปรียบเทียบแบบคู่คือจะยุ่งยากมากเมื่อมีการประเมินคนงานจำนวนมาก จำนวนการเปรียบเทียบสามารถกำหนดได้โดยสูตร:

จำนวนการเปรียบเทียบ = N (N - 1)/2 โดยที่ N คือจำนวนคนงาน

ดังนั้นสำหรับคนทำงาน 10 คนจำเป็นต้องทำการเปรียบเทียบ 45 ครั้ง และประมาณโดยใช้วิธีนี้คือ 15 ถึง 105 การเปรียบเทียบ

ตารางที่ 4

เมทริกซ์เปรียบเทียบคู่

ตัวอย่างเช่น เมื่อประเมินผู้ใต้บังคับบัญชา เราสามารถสรุปได้ว่าตามกฎหมายการกระจายแบบปกติ บุคลากร 10% มีระดับการผลิตสูงสุด 20% มีผลผลิตสูงกว่าค่าเฉลี่ย 40% มีระดับเฉลี่ย 20% มีผลผลิตต่ำกว่าค่าเฉลี่ย และ 10% มีระดับผลผลิตต่ำที่สุด ดังนั้น ในกลุ่มที่มีคน 20 คน โดยใช้วิธีการแจกจ่าย ผู้ประเมินจะต้องให้คะแนนคนงานสองคนว่ายอดเยี่ยม สี่คนว่าดี แปดคนว่ามีประสิทธิภาพโดยเฉลี่ย สี่คนถือว่าต่ำกว่าค่าเฉลี่ย และอีกสองคนว่ามีประสิทธิภาพต่ำมาก การแจกแจงที่กำหนดใช้เพื่อกำจัดข้อผิดพลาดในการประมาณค่า เช่น ข้อผิดพลาดแนวโน้มส่วนกลาง และข้อผิดพลาดผ่อนปรน

เมื่อประเมินโดยใช้วิธีการกระจายที่ระบุ ผู้ประเมินจะต้องกำหนดลักษณะและพารามิเตอร์ของการแจกแจงและป้อนชื่อของพนักงานในเซลล์ที่เหมาะสมของตารางซึ่งในความเห็นของเขาสอดคล้องกับพารามิเตอร์ที่ระบุ (ดูตารางที่ 5)

ไม่ควรลืมว่าวิธีการแจกแจงที่กำหนดนั้นอาจกลายเป็นสาเหตุของข้อผิดพลาดในการประมาณค่าได้ ดังนั้นหากพนักงานในแผนกทุกคนทำงานได้ดี ก็จะทำให้การแบ่งพนักงานออกเป็น “ดี” และ “ไม่ดี” อย่างชัดเจน ย่อมไม่ยุติธรรมและคลุมเครืออย่างเห็นได้ชัด ซึ่งจะทำให้เกิดการต่อต้านทั้งจากผู้ประเมินและฝ่ายประเมินอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ จากผู้ถูกประเมิน สำหรับผู้จัดการจำนวนมาก การประเมินประสิทธิภาพและพฤติกรรมการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชาโดยใช้วิธีการจัดอันดับทำให้เกิดปัญหาบางประการ

ตารางที่ 5

ตัวอย่างการใช้วิธีการแจกแจงที่กำหนด

ปัญหาเหล่านี้มีสาเหตุหลักมาจากการที่ผู้ประเมินไม่สามารถแยกแยะระหว่างพนักงานที่ดีและดีมาก ระหว่างพนักงานโดยเฉลี่ยและยากจนได้ การประเมินพฤติกรรมการทำงานโดยใช้แบบฟอร์มพิเศษ (แบบสอบถาม) ช่วยให้สามารถเอาชนะปัญหาเหล่านี้ได้เนื่องจากทำให้สามารถประเมินรูปแบบพฤติกรรมการทำงานของพนักงานที่เฉพาะเจาะจงได้

การประเมิน (หรือการประเมินตนเอง) พฤติกรรมการทำงานใช้แบบฟอร์มการให้คะแนนที่มีข้อความหรือข้อความที่อธิบายพฤติกรรมการทำงานที่มีประสิทธิผลและไม่มีประสิทธิภาพ ในกรณีนี้ การประเมินจะดำเนินการตามพารามิเตอร์จำนวนหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานหรือการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ เมื่อกรอกแบบสอบถาม ผู้จัดการที่ทำการประเมินจะตอบว่า "ใช่" หรือ "ไม่ใช่" สำหรับชุดคำถามเกี่ยวกับพฤติกรรมการทำงาน หรือทำเครื่องหมายคำตอบที่เหมาะสมด้วยเครื่องหมาย "+"

การใช้แบบฟอร์มมาตรฐานในการประเมินพฤติกรรมการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชาไม่เพียงช่วยแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มประสิทธิภาพของบุคลากรได้ดีขึ้นเท่านั้น แต่ยังช่วยพัฒนาทักษะในการวิเคราะห์และสร้างสาเหตุและ- ในหมู่ผู้จัดการอีกด้วย ส่งผลต่อความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมการทำงานกับผลงานของผู้ใต้บังคับบัญชา

การประเมินบุคลากรผ่าน การบริหารจัดการตามวัตถุประสงค์โดยยึดตามการตั้งเป้าหมายที่ต้องทำให้สำเร็จในช่วงเวลาหนึ่ง (เดือน ไตรมาส ปี) (ตารางที่ 6).

ตารางที่ 6

องค์ประกอบพื้นฐานของการจัดการตามวัตถุประสงค์

องค์ประกอบพื้นฐาน
การตั้งเป้าหมาย	การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ระยะยาว การกำหนดงานเฉพาะที่ทั้งองค์กรต้องเผชิญ การกำหนดเป้าหมายของแผนก การกำหนดงานของพนักงานแต่ละคน
การวางแผนการทำงาน	การกำหนดขั้นตอนหลักของการทำงาน การพัฒนาแผนกิจกรรมเฉพาะเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ การระบุความต้องการการฝึกอบรม การสนับสนุนทรัพยากร
การควบคุมในปัจจุบัน	การพัฒนาและการดำเนินการตามขั้นตอนการควบคุม การพัฒนากลไกการแก้ไขความเบี่ยงเบนที่ไม่พึงประสงค์ในการทำงาน การสร้างกลไกการตอบรับ
การประเมินผลความสำเร็จและการสรุปผล	การกำหนดขั้นตอนการสรุปผลเมื่อสิ้นสุดงาน การประเมินประสิทธิผลโดยรวม

การบริหารจัดการตามวัตถุประสงค์เป็นวิธีการประเมินพนักงานเกี่ยวข้องกับการใช้ตัวบ่งชี้วัตถุประสงค์อย่างกว้างขวางเช่นปริมาณการขายกำไรเป็นรูเบิลจำนวนข้อร้องเรียน ฯลฯ

ประโยชน์ของการใช้การจัดการตามวัตถุประสงค์ในการประเมินประสิทธิภาพคือ ช่วยให้ทั้งผู้ประเมินและผู้ประเมินสามารถเข้าใจเป้าหมาย เกณฑ์ และมาตรฐานที่ใช้ประเมินผลการปฏิบัติงานได้ดียิ่งขึ้น และโดยความก้าวหน้าของหน่วยเมตริกที่จะวัด

องค์ประกอบหลักของการจัดการตามวัตถุประสงค์คือ:

• · การกำหนดเป้าหมาย
• · การวางแผนการทำงาน
• · การควบคุมปัจจุบัน
• · การประเมินผลลัพธ์ที่บรรลุผลและการสรุป

สิ่งสำคัญในกระบวนการจัดการตามเป้าหมายคือการกำหนดเป้าหมายการวางแผนงานและการสรุปจะดำเนินการในระหว่างการหารือร่วมกัน (การปรึกษาหารือ) ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา การใช้การจัดการตามวัตถุประสงค์เป็นขั้นตอนการประเมินผลช่วยให้คุณสามารถเพิ่มระดับแรงจูงใจและความรับผิดชอบส่วนบุคคลของนักแสดงได้

ในทุกขั้นตอนของการจัดการตามกระบวนการวัตถุประสงค์ มูลค่าสูงสุดมีขั้นตอนการตั้งเป้าหมายและขั้นตอนการสรุปเนื่องจากเป็นขั้นตอนเหล่านี้ที่ให้ข้อมูลพื้นฐานแก่ผู้จัดการที่ช่วยให้เขาประเมินงานของผู้ใต้บังคับบัญชาได้ (ตารางที่ 7)

ในขั้นตอนการสรุปผล ผู้จัดการร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาประเมินไม่เพียงแต่ความคืบหน้าที่ทำได้ แต่ยังแก้ไขเป้าหมายหรือกำหนดเป้าหมายใหม่หากจำเป็น

งานในขั้นตอนนี้จะได้รับการแก้ไขได้ดีที่สุด สัมภาษณ์ประเมินผลซึ่งผู้จัดการดำเนินการร่วมกับพนักงาน

สำหรับผู้จัดการส่วนใหญ่ การสัมภาษณ์ถือเป็นงานที่ยากที่สุด เนื่องจากต้องอาศัยการบังคับบัญชาที่ดีไม่เพียงแต่จากฝ่ายบริหารตามวัตถุประสงค์เท่านั้น แต่ยังต้องอาศัยทักษะในการสื่อสารระหว่างบุคคลด้วย

ตารางที่ 7

ตัวอย่างรูปแบบงานที่ใช้ในการบริหารตามวัตถุประสงค์

การดำเนินการสัมภาษณ์แบบประเมินอย่างมีความสามารถนั้น ผู้จัดการจะต้องมีความสามารถในการฟัง ความสามารถในการเอาชนะการต่อต้านของผู้ใต้บังคับบัญชา ความเปิดกว้างในการสื่อสาร และความสามารถในการสร้างบรรยากาศที่ไว้วางใจในระหว่างการสัมภาษณ์

เป้าหมายใด ๆ ที่พนักงานเผชิญจะต้องช่วยให้บรรลุเป้าหมายของแผนกหรือองค์กร ในเวลาเดียวกัน จำเป็นต้องให้แน่ใจว่าเป้าหมายที่ตั้งไว้เป็นไปตามข้อกำหนดต่อไปนี้:

เป้าหมายการทำงานจะต้องวัดผลได้อย่างชัดเจนในเชิงปริมาณหรือเชิงคุณภาพ เป้าหมายที่ไม่สามารถตรวจสอบความสำเร็จได้ (ไม่ว่าจะโดยการวัดหรือเชิงคุณภาพ) การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ) ควรทิ้งทุกครั้งที่เป็นไปได้

คุณควรตั้งเป้าหมายระยะยาวที่ค่อนข้างซับซ้อน ท้าทาย การตั้งเป้าหมายที่เรียบง่ายเกินไปไม่ได้จูงใจพนักงานและพัฒนาทัศนคติต่อการทำงานอย่างเป็นทางการ

เป้าหมายจะต้องเฉพาะเจาะจง ไม่ควรกำหนดเป้าหมายใน มุมมองทั่วไปเช่น: "ปรับปรุงการรายงาน" "สร้างระบบการสื่อสาร" "ทำงานอย่างระมัดระวังมากขึ้น" "ให้ความสำคัญกับลูกค้ามากขึ้น" เป้าหมายเหล่านี้สามารถแปลงเป็นเป้าหมายการทำงานเฉพาะได้

ต้องกำหนดกำหนดเวลาให้แล้วเสร็จให้ชัดเจน

เป้าหมายจะต้องเป็นจริง นั่นคือเป้าหมายที่นักแสดงสามารถทำได้

พนักงานจะต้องเห็นว่าการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้นั้นเชื่อมโยงกับเขา การเติบโตของอาชีพหรือการพัฒนา

สิ่งสำคัญคือผู้ปฏิบัติงานมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันทั้งในกระบวนการกำหนดเป้าหมายและการพัฒนาแผนปฏิบัติการ จำเป็นต้องได้รับความร่วมมือจากผู้ใต้บังคับบัญชาในระดับสูง

เป้าหมายและแผนปฏิบัติการควรใช้เป็นพื้นฐานสำหรับการทบทวนประสิทธิภาพอย่างสม่ำเสมอ การประชุมปกติที่จัดขึ้นเพื่อสรุปผลโดยเฉพาะเป็นการเปิดโอกาสให้ผู้จัดการและพนักงานได้หารือเกี่ยวกับความคืบหน้าที่เกิดขึ้น และปรับเป้าหมายหากจำเป็น

ปัญหาประการหนึ่งที่ผู้จัดการจำนวนมากเผชิญในการใช้การจัดการตามวัตถุประสงค์ในการประเมินการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาก็คือ กำหนดให้พวกเขาต้องทำหน้าที่ในการให้คำปรึกษาหรืออำนวยความสะดวก ซึ่งอาจขัดแย้งกับความคาดหวังว่าผู้จัดการควรประพฤติตนอย่างไร

การใช้การจัดการตามวัตถุประสงค์ในการประเมินงานแม้จะมีความซับซ้อนและข้อกำหนดสูงสำหรับคุณสมบัติของผู้จัดการที่ดำเนินการประเมินเมื่อใช้อย่างถูกต้องจะช่วยสร้างบรรยากาศของความร่วมมือระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชากระตุ้นการแสดงความรับผิดชอบและความเป็นอิสระ เพิ่มระดับความพึงพอใจของพนักงานกับงานที่ทำและความมุ่งมั่นต่อองค์กรและหน่วยงานของคุณ

การเลือกวิธีการประเมินที่เหมาะสมกับเป้าหมาย สภาพการทำงาน และความต้องการขององค์กรและที่มีอยู่มากที่สุด วัฒนธรรมองค์กร- นี่เป็นงานที่ยาก

องค์กรส่วนใหญ่มีความต้องการคนงานอย่างมาก (ทั้งผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ การบริการบุคลากร) สามารถแก้ปัญหาได้สำเร็จ น่าเสียดายที่ไม่ใช่ทั้งหมด องค์กรรัสเซียตระหนักในวันนี้ ความจำเป็นเร่งด่วนแนะนำระบบการประเมินตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่ตรงตามข้อกำหนดที่ทันสมัย

เมื่อใช้วิธีการประเมินใดๆ และไม่ว่าจะกำหนดเกณฑ์ที่ใช้ในการประเมินประสิทธิภาพของพนักงานไว้ดีเพียงใด การตัดสินใจของผู้จัดการอาจได้รับอิทธิพลจากข้อผิดพลาดที่เกี่ยวข้องกับลักษณะของการรับรู้ระหว่างบุคคล เช่น:

ข้อผิดพลาดของแนวโน้มจากส่วนกลาง เกิดขึ้นเมื่อผู้สมัครส่วนใหญ่ได้รับการจัดอันดับด้วยคะแนนเฉลี่ย (แม้ว่าจะสามารถคาดหวังได้ว่าผู้สมัครบางคนเก่งกว่าและบางคนแย่กว่านั้น)

การเข้าใจผิดอย่างผ่อนปรน - ผู้สมัครส่วนใหญ่ได้รับคะแนนสูง ซึ่งอาจนำไปสู่การตัดสินใจที่ส่งผลเสียต่อแรงจูงใจของพนักงานและความปรารถนาที่จะทำงานอย่างเต็มศักยภาพ

ข้อผิดพลาดความต้องการสูง - ผู้สมัครส่วนใหญ่ได้คะแนนต่ำ ข้อผิดพลาดนี้อาจส่งผลเสียต่อทัศนคติของพนักงานต่องานและบ่อนทำลายความเชื่อมั่นของพนักงานในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารอย่างยุติธรรม

เอฟเฟกต์รัศมี เกิดขึ้นเมื่อผู้จัดการประเมินผู้ใต้บังคับบัญชาว่าเป็นพนักงานที่ดีหรือไม่ดี โดยมุ่งเน้นไปที่คุณลักษณะหนึ่งซึ่งในสายตาของเขามีค่ามากกว่าลักษณะอื่นทั้งหมด

ข้อผิดพลาดของความคมชัด เกิดขึ้นเมื่อคนงานโดยเฉลี่ยได้รับ ชื่นชมอย่างมากถ้าเขาได้รับการจัดอันดับตามคนงานที่ค่อนข้างอ่อนแอหลายคน หรือต่ำ - ถ้าเขามาหลังจากคนงานที่แข็งแกร่งหลายคน

แบบเหมารวม - นี่คือแนวโน้มที่จะเปรียบเทียบผู้ใต้บังคับบัญชากับแบบแผนของ "พนักงานในอุดมคติ" แบบเหมารวมนี้อาจแตกต่างกันอย่างมากระหว่างหัวหน้างานแต่ละรายที่ทำการประเมิน และอาจมีความสัมพันธ์เพียงเล็กน้อยกับความต้องการที่แท้จริงของงาน

ข้อผิดพลาดในการประเมิน ซึ่งผู้ประเมินทุกคนมีความอ่อนไหวในระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่ง ทำให้เป็นเรื่องยากและบางครั้งก็เป็นไปไม่ได้ที่จะแบ่งคนงานออกเป็นผู้ที่ประสบความสำเร็จและไม่ประสบความสำเร็จ นอกจากนี้ ข้อผิดพลาดเหล่านี้ยังทำให้ยากต่อการเปรียบเทียบการประมาณการที่ได้รับจากผู้เชี่ยวชาญหลายราย ตัวอย่างเช่น เป็นไปได้ที่นักแสดงที่ดีซึ่งจัดอันดับโดยผู้จัดการที่อ่อนไหวต่ออคติแนวโน้มส่วนกลาง จะได้รับการจัดอันดับที่ต่ำกว่านักแสดงที่ไม่ดีซึ่งจัดอันดับโดยผู้จัดการซึ่งมีอคติผ่อนปรน

มากกว่า คุณภาพสูงการประเมินบุคลากรสามารถทำได้หากคุณเข้าใจไม่เพียงแต่ต้นกำเนิดของข้อผิดพลาดในการประเมิน แต่ยังทราบวิธีที่จะเอาชนะข้อผิดพลาดเหล่านั้นด้วย

วิธีหนึ่งในการเอาชนะข้อผิดพลาดในการประมาณค่าคือการปรับปรุงขั้นตอนการประมาณค่าด้วยตัวมันเอง ตัวอย่างเช่น การใช้ระดับคะแนนที่มีคำอธิบายประกอบซึ่งอธิบายพฤติกรรมการทำงานหรือทักษะการทำงานที่เกี่ยวข้องอย่างถูกต้องสามารถลดผลกระทบของเอฟเฟกต์รัศมี อคติของความต้องการสูง ความผ่อนปรน และแนวโน้มจากส่วนกลางได้ เนื่องจากระดับเหล่านี้ให้คำแนะนำแก่ผู้จัดการ ตัวอย่างเฉพาะและแบบแผนพฤติกรรมที่ควรประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา

ความเป็นกลางของผลการประเมินสามารถเพิ่มขึ้นได้โดยการมีส่วนร่วมในขั้นตอนนี้ในฐานะผู้เชี่ยวชาญ พร้อมด้วยหัวหน้างานโดยตรงของนักแสดงที่ได้รับการประเมิน และพนักงานคนอื่นๆ ขององค์กร เหล่านี้อาจเป็นผู้จัดการอาวุโส ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล พนักงานจากแผนกและบริการอื่นๆ ที่พนักงานที่ได้รับการประเมินต้องร่วมมือด้วยเป็นประจำ พวกเขาจะต้องเรียนรู้วิธีการประยุกต์ใช้วิธีการประเมินผลที่ถูกต้อง เรียนรู้วิธีใช้ข้อมูลที่ได้รับจากการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน การฝึกอบรมพิเศษและการฝึกอบรมที่นำเสนอโดยศูนย์ฝึกอบรมบางแห่งสามารถช่วยได้มากในเรื่องนี้

การประเมินประสิทธิภาพของบุคลากรสามารถใช้เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้ผู้จัดการบรรลุเป้าหมายขององค์กรและแผนกได้ อย่างไรก็ตาม ในเวลาเดียวกัน ผู้จัดการต้องไม่เพียงแต่มีความเชี่ยวชาญในวิธีการประเมินที่มีอยู่เท่านั้น แต่ยังสามารถเลือกวิธีการที่เหมาะสมกว่าได้อย่างถูกต้องทั้งเมื่อทำการตัดสินใจด้านการบริหารและเมื่อทำการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาพนักงาน

สำหรับ การพัฒนาที่ประสบความสำเร็จองค์กรจำเป็นต้องรู้โอกาส แก้ไขข้อผิดพลาด และปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง งานเหล่านี้ได้รับการแก้ไขอย่างมีประสิทธิภาพผ่านการประเมินบุคลากร ความสามารถของมันช่วยให้บริการทรัพยากรบุคคลสามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น นโยบายบุคลากรและเพื่อให้ผู้จัดการยอมรับความสามารถ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงาน วิธีใช้การประเมินบุคลากรเพื่อให้ได้ประสิทธิภาพสูงมีอธิบายไว้ในบทความ

การประเมินจะใช้ทั้งสำหรับพนักงานปัจจุบันและสำหรับผู้สมัคร เครื่องมืออย่างหนึ่งที่จะช่วยประเมินคุณภาพคือโปรไฟล์ พนักงานที่ประสบความสำเร็จ- ตามที่แสดงในทางปฏิบัติ การรวบรวมมันไม่ง่ายนัก ท้ายที่สุดแล้ว หัวหน้าแผนกแต่ละแผนกอาจมีแนวคิดของตนเองเกี่ยวกับเรื่องนี้

การประเมินบุคลากร: เหตุใดจึงจำเป็น?

หลังจากที่ผู้จัดการได้ตัดสินใจที่จะดำเนินขั้นตอนการประเมินบุคลากรแล้ว ก็จำเป็นต้องวิเคราะห์วิธีการที่มีอยู่ และเลือกวิธีที่จะใช้ตามพื้นฐาน ต่อไปคุณจะต้องสร้าง คณะทำงานสำหรับการประเมินบุคลากรโดยมีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาแผนปฏิบัติการเพื่อการพัฒนาและการนำระบบการประเมินไปปฏิบัติ หลังจากอนุมัติแผนแล้วจะต้องเตรียมเอกสารดังนี้

สร้างคำขอการประเมินสำหรับพนักงานแต่ละคนหรือกลุ่มพนักงาน

เตรียมแผ่นประเมินให้เสร็จสิ้นในระหว่างกระบวนการตรวจสอบ

การสัมภาษณ์เป็นประจำ

วิธีที่ 4

วิธีการเปรียบเทียบแบบคู่

มักใช้สำหรับการประเมินกลุ่ม ในกรณีนี้ กลุ่มของพนักงานที่ทำงานในตำแหน่งเดียวกันจะถูกสุ่มตัวอย่างและเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการทำงาน จากนั้นจึงสลับคู่และทำการเปรียบเทียบอีกครั้ง ผลรวมจะถูกสรุปสำหรับผู้เข้าร่วมแต่ละคน โดยจะพิจารณาว่าเขาเป็นคู่แรกบ่อยแค่ไหน และจากข้อมูลนี้ คะแนนความสำเร็จของเขาจะถูกรวบรวม

วิธีที่ 5

วิธีการตัดสินสถานการณ์

คำนี้มักจะหมายถึงช่วงเวลาการทำงานโดยทั่วไปในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง ในระหว่างกระบวนการประเมิน พนักงานจะถูกติดตามเพื่อดูว่าเขาสามารถดำเนินการในสถานการณ์ที่กำหนดได้อย่างไร และเพื่อประเมินความถูกต้องของการตัดสินใจของเขา สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่าเทคนิคนี้ให้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดเมื่อการประเมินไม่ได้ดำเนินการโดยเพื่อนร่วมงานหรือผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล แต่โดยหัวหน้างานโดยตรงของพนักงาน นอกจากนี้ยังสามารถทำได้แม้ในเวลาทำงานโดยไม่ต้องแจ้งให้พนักงานทราบ

วิธีที่ 6

วิธีการเปรียบเทียบ

มักใช้ในการประเมิน ซึ่งมีประโยชน์และสำคัญมากเมื่อจำเป็นต้องประเมินว่าพนักงานเหมาะสมกับตำแหน่งที่เขาครอบครองเพียงใด ก่อนอื่นคุณต้องสร้างรายการตามเกณฑ์ที่ต้องปฏิบัติตาม พนักงานคนนี้- จากนั้นเขาได้รับมอบหมายงานเฉพาะจำนวนหนึ่งซึ่งจำเป็นต้องแสดงให้เห็นถึงคุณสมบัติที่ได้รับการคัดเลือกเพื่อการประเมิน เมื่อวิเคราะห์ผลลัพธ์ ขอแนะนำให้ใช้ระดับคะแนน 7 จุด คุณสามารถเปรียบเทียบค่าที่ได้รับกับผลการอ้างอิงบางอย่างหรือพิจารณาค่าที่ดีที่สุดในหมู่ผู้เชี่ยวชาญในตำแหน่งเดียวกันผ่านการเปรียบเทียบง่ายๆ

วิธีที่ 7

วิธีการสังเกต

การติดตามพฤติกรรมอาจมีประสิทธิผลมากกว่าวิธีอื่นในการประเมินผู้บริหารและพนักงานทั่วไป แต่การดำเนินการต้องใช้ทรัพยากรมากขึ้นอย่างมาก เนื่องจากผู้สังเกตการณ์จะต้องดำเนินการประเมินนี้เป็นระยะเวลาค่อนข้างนาน ลักษณะเฉพาะของวิธีการนี้คือ การศึกษาดังกล่าวจะติดตามกรณีที่พฤติกรรมของพนักงานมีความเฉพาะเจาะจงในทางใดทางหนึ่ง และทั้งด้านบวกและด้านลบมีความสำคัญ ข้อเสียของวิธีการคือการใช้จ่าย ปริมาณมากเวลาเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่แม่นยำและความต้องการเพิ่มความสนใจของผู้สังเกตการณ์

วิธีที่ 8

วิธีการสร้างแบบจำลองสถานการณ์

สร้างใกล้ตัว. เงื่อนไขที่แท้จริงสถานการณ์การทำงานและการจัดการ เช่น การพัฒนาร่างเอกสาร การคัดเลือกเอกสารทางธุรกิจ การสัมภาษณ์ เกณฑ์การประเมินในกรณีนี้คือความสามารถของพนักงานในการจัดระเบียบงานและวางแผน มีการประเมินรูปแบบการทำงาน ความยืดหยุ่น และการต้านทานต่อความเครียดด้วย

วิธีที่ 9

วิธีการทางจิตวิทยา

การประเมินเป็นที่นิยมมากในปัจจุบัน อย่างไรก็ตาม เมื่อวางแผนที่จะใช้ในการประเมินบุคลากร คุณต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่ามีเพียงนักจิตวิทยาที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเท่านั้นที่สามารถดำเนินการและตีความวิธีการดังกล่าวได้ นักจิตวิทยามืออาชีพใช้การทดสอบและแบบฝึกหัดพิเศษประเมินการมีอยู่และระดับการพัฒนาลักษณะบางอย่างในคนงาน สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าไม่ใช่ผลลัพธ์ที่ได้รับการประเมินที่นี่ แต่เป็นศักยภาพของพนักงาน ใน บริษัทสมัยใหม่วิธีการเหล่านี้มักใช้เพื่อระบุศักยภาพความเป็นผู้นำในพนักงาน โดยคำนึงถึงผู้นำในอนาคต

วิธีที่ 10

วิธีสัมภาษณ์ตามสถานการณ์

พนักงานจะได้รับคำอธิบายเกี่ยวกับสถานการณ์ที่เหมือนกัน จากนั้นจึงถามคำถามเกี่ยวกับวิธีการแก้ไข

นอกจากนี้ยังมีวิธีการประเมินบุคลากรที่ใช้กันน้อยที่สุดซึ่งคุณสามารถวิเคราะห์พนักงานขององค์กรใดก็ได้อย่างครอบคลุม ในบรรดาวิธีการเหล่านี้ ได้แก่ :

1. วิธีการประเมินแบบ 360 องศา- พนักงานจะต้องได้รับการประเมินไม่เพียงแต่โดยเพื่อนร่วมงานและผู้บังคับบัญชาโดยตรงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงลูกค้า หุ้นส่วนบริษัท ซัพพลายเออร์ ฯลฯ ด้วย โดยกรอกแบบฟอร์มการประเมินที่เหมือนกัน ซึ่งจากนั้นจะถูกประมวลผลด้วยคอมพิวเตอร์
2. วิธีการเล่นเกมธุรกิจมักใช้ไม่ใช่สำหรับพนักงานคนเดียว แต่สำหรับทั้งทีม พนักงานจะได้รับการนำเสนองานเสมือนซึ่งพวกเขาจำเป็นต้องเลือกโซลูชัน นี่คือวิธีประเมินทักษะการทำงานและความเป็นมืออาชีพที่หลากหลายด้วยวิธีที่สนุกสนาน

ใช้ผลการประเมินบุคลากร?” ขึ้นอยู่กับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่นายจ้างเผชิญโดยตรง ตามกฎแล้ว วัตถุประสงค์หลักคือเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ กำหนดเวกเตอร์ของการพัฒนาพนักงาน พัฒนาระบบเทคโนโลยีใหม่ และเพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน การใช้ผลการประเมินทำให้คุณสามารถระบุศักยภาพของพนักงานที่มีทักษะและความสามารถที่จำเป็นต่อการเติบโตทางอาชีพได้

ผู้อำนวยการ PwC หัวหน้าฝ่ายการจัดการผู้มีความสามารถ

มีความเป็นไปได้ที่จะส่งเสริมนักเรียนที่มีความเป็นเลิศโดยพิจารณาจากผลการประเมิน ถ้าจะคิดให้รอบคอบและทั่วถึง

แท้จริงแล้วในระหว่างการประเมิน ความสำเร็จที่แท้จริงของพนักงานและความสามารถของพวกเขาจะถูกเปิดเผย เมื่อดำเนินการศูนย์ประเมิน ต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดสี่ประการ ขั้นแรก: กำหนดเกณฑ์การประเมินคุณภาพ เชื่อมโยงกับกลยุทธ์และ วัฒนธรรมองค์กรบริษัท. ประการที่สอง ฝึกอบรมผู้ประเมินอย่างละเอียดเพื่อให้พวกเขาตัดสินอย่างเป็นกลาง ประการที่สาม: อธิบายวัตถุประสงค์ของการประเมินให้พนักงานฟัง ไม่เช่นนั้นพวกเขาจะปฏิบัติต่อแบบดูหมิ่นและจะไม่เปิดใจ ประการที่สี่: พิจารณาลักษณะส่วนบุคคลของบุคคล ตัวอย่างเช่น คนสนใจต่อสิ่งภายนอกมักจะได้เปรียบระหว่างเล่นเกมธุรกิจและทำงานกลุ่ม แต่ใน ชีวิตจริงคนเก็บตัวมักจะแข็งแกร่งและประสบความสำเร็จมากกว่า

ตามผลการประเมินมักจะจัดการประชุมโดยเชิญทั้งพนักงานเองและผู้บังคับบัญชาทันทีตลอดจนผู้เชี่ยวชาญจากแผนกทรัพยากรบุคคล ก่อนการสนทนา ผู้จัดการหรือผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลจะจัดทำเอกสารการประเมินขั้นสุดท้ายตามผลการรับรอง ในการสนทนา ควรหารือเกี่ยวกับการประเมินซึ่งความแตกต่างที่ชัดเจนที่สุดระหว่างพนักงานและผู้จัดการ และแสดงความคิดเห็นและข้อเสนอแนะ

ผู้จัดการแนะนำพนักงานให้รู้จักกับแผนการพัฒนา ตกลงและหารือเกี่ยวกับงานใหม่ หากมีการตัดสินใจโอนพนักงานไปยังตำแหน่งอื่นจะมีการตกลงกันเรื่องการเปลี่ยนแปลงเงินเดือนหรือการมอบหมายเบี้ยเลี้ยง