ความสัมพันธ์ในองค์กรหรือย. การจัดการความสัมพันธ์ทางสังคมในองค์กร ปัญหาความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในองค์กร

1. ความสัมพันธ์เชิงเส้น- ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา

2. ความสัมพันธ์เชิงหน้าที่– ความสัมพันธ์ของพนักงานที่ได้รับอนุญาตให้ปฏิบัติหน้าที่บางอย่างภายในองค์กรทั้งหมดกับสมาชิกคนอื่น ๆ ในทีม ตามกฎแล้ว ภารกิจการผลิตดังกล่าวมีลักษณะเป็นการให้คำปรึกษา และผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติงานจะอยู่ภายในองค์กรสายงานของเขา

3. ความสัมพันธ์ในการจัดการมีอยู่ในกรณีที่เป็นตัวแทนสิทธิและอำนาจของบุคคล ความรับผิดชอบในงาน ได้แก่ การให้คำแนะนำและคำแนะนำ

ข้อดี:วิธีการนี้มีประสิทธิภาพในการสอนและฝึกอบรมผู้นำในอนาคต เขาช่วย เวลางานสำหรับผู้จัดการอาวุโส ทำให้พวกเขาเป็นอิสระจากงานธุรการประจำวันล้วนๆ

ข้อบกพร่อง:ผู้ช่วยผู้บริหารมักจะเกินอำนาจของตนโดยได้รับอำนาจและอิทธิพลเพิ่มเติมอย่างไม่เป็นทางการ

4. ความสัมพันธ์ด้านข้างความสัมพันธ์ด้านข้างสองประเภท:

o วิทยาลัย – ความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน (คนงาน) ของแผนกเดียวกันผู้ใต้บังคับบัญชาของเจ้านายคนเดียวกัน

o ความสัมพันธ์แบบคู่ขนาน - ความสัมพันธ์ที่เกิดจากความจำเป็นในการแลกเปลี่ยนข้อมูลความคิดและความคิดเห็นระหว่างพนักงานที่มีตำแหน่งเดียวกันในองค์กร แต่ทำงานในแผนกและแผนกต่างๆ

ความสัมพันธ์เชิงเส้นและเชิงฟังก์ชันภายในองค์กรคืออะไร?

ความสัมพันธ์เชิงเส้น- นี่คือความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา เช่น หัวหน้าโรงงานเป็นหัวหน้าคนงาน หัวหน้าแผนกบัญชี- นักบัญชี-เครื่องคิดเลข

ความสัมพันธ์เชิงหน้าที่- นี่คือความสัมพันธ์ของผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับอนุญาตให้ปฏิบัติหน้าที่เฉพาะภายในองค์กรทั้งหมดกับสมาชิกคนอื่น ๆ ขององค์กร โดยปกติแล้ว ภารกิจการผลิตดังกล่าวมีลักษณะเป็นการแนะนำ ตัวอย่างเช่น หัวหน้าแผนกบุคคลรักษาความสัมพันธ์เชิงหน้าที่กับผู้จัดการร้านค้าในเรื่องการจ้างงาน การฝึกอบรม และ ประกันสังคมคนงาน นักบัญชีอาจมีความสัมพันธ์เชิงหน้าที่กับหัวหน้าฝ่ายขายในประเด็นด้านการเงินการขายการโฆษณา ฯลฯ ยิ่งไปกว่านั้นผู้จัดการฝ่ายเองก็อยู่ในกรอบขององค์กรเชิงเส้นตรงของเขาเช่นหัวหน้าฝ่ายบุคคลที่เกี่ยวข้อง ให้กับพนักงานในแผนกของเขา

รูปแบบการสื่อสารเชิงเส้น

ใน โครงสร้างองค์กรการเชื่อมต่อเชิงเส้นและการทำงานมีส่วนสำคัญในการจัดการ โครงสร้างองค์กรประเภทที่มีอยู่สำหรับการจัดการการผลิตมีความแตกต่างกันในเรื่องความสัมพันธ์เชิงเส้นและเชิงฟังก์ชัน ความโดดเด่นของการเชื่อมต่อประเภทใดประเภทหนึ่งนั้นถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าโดยข้อกำหนด การพัฒนาการผลิต- การเลือกวิธีความสัมพันธ์บางอย่างในโครงสร้างองค์กรของการจัดการเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนในการพัฒนาการผลิตและการจัดการ

รูปแบบการสื่อสารที่ง่ายที่สุดในการจัดการการผลิตคือเชิงเส้น (แบบลำดับชั้น) สาระสำคัญของรูปแบบการเชื่อมต่อเชิงเส้นในโครงสร้างการจัดการคือที่หัวหน้าของแต่ละทีมคือผู้จัดการ (เนื้อหา) ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบต่อผู้จัดการที่เหนือกว่า (ร่างกาย) ผู้ใต้บังคับบัญชาจะดำเนินการตามคำสั่งจากผู้บังคับบัญชาในทันทีเท่านั้น ผู้จัดการระดับสูงไม่มีสิทธิ์ออกคำสั่งแก่พนักงานโดยไม่ผ่านผู้บังคับบัญชาทันที รูปแบบการอยู่ใต้บังคับบัญชาและความรับผิดชอบนี้เป็นคุณลักษณะหลัก การควบคุมเชิงเส้น- ในกรณีนี้การเชื่อมโยงของการจัดการเชิงเส้นโดยทั่วไปจะสอดคล้องกับการเชื่อมโยงของการผลิตซึ่งมีการสร้างความสัมพันธ์ที่ชัดเจนและเรียบง่าย นี่เป็นหนึ่งในข้อได้เปรียบหลักของการสื่อสารประเภทนี้และการจัดการเชิงเส้นโดยทั่วไป

ข้อดีของการสื่อสารเชิงเส้นในโครงสร้างการจัดการยังรวมถึงการรับงานและคำสั่งที่สอดคล้องและเชื่อมโยงถึงกันโดยผู้ใต้บังคับบัญชา ความรับผิดชอบอย่างเต็มที่ผู้จัดการแต่ละคนสำหรับผลงาน สร้างความมั่นใจในความสามัคคีของความเป็นผู้นำจากบนลงล่างเช่น การดำเนินการตามหลักการความสามัคคีของการจัดการ

ข้อเสียของรูปแบบการสื่อสารเชิงเส้นในโครงสร้างการจัดการคือผู้จัดการต้องมีความรู้ที่หลากหลายที่จำเป็นในการจัดการวัตถุที่เกี่ยวข้อง นอกจากนี้ด้วยรูปแบบการสื่อสารเชิงเส้นในโครงสร้างการจัดการจึงไม่มีผู้เชี่ยวชาญในการใช้ฟังก์ชันการจัดการส่วนบุคคล การใช้รูปแบบการสื่อสารเชิงเส้นไม่ตรงตามข้อกำหนดที่เพิ่มขึ้นอย่างสมบูรณ์ การผลิตที่ทันสมัยแนวโน้มหลักในการพัฒนาเทคโนโลยี เศรษฐกิจ และองค์กร

กระทรวงศึกษาธิการและวิทยาศาสตร์ของสหพันธรัฐรัสเซีย

สถาบันนิเวศวิทยาและมนุษยธรรม LIPETSK

งานหลักสูตร

ในสาขาวิชา “การบริหารทรัพยากรบุคคล”

ในหัวข้อ: “ความสัมพันธ์ในองค์กร การสนับสนุนด้านเศรษฐกิจสังคมและจิตวิทยาสำหรับบุคลากร”

เสร็จสิ้น: Vasilyeva O.V.

ยอมรับแล้ว: Kravchenko V. M.

ลีเปตสค์ 2008

การแนะนำ

1. ความสัมพันธ์ในองค์กร

1.1 การเกิดขึ้นของสถานการณ์ความขัดแย้งในองค์กร

1.2 การป้องกันความขัดแย้ง

1.3 แรงจูงใจในการต่อต้านความขัดแย้ง

2. การสนับสนุนด้านเศรษฐกิจสังคมและจิตวิทยาแก่บุคลากร

2.1 การสนับสนุนด้านเศรษฐกิจและสังคมแก่บุคลากร

2.2 การสนับสนุนด้านจิตใจแก่พนักงาน

3. การจัดสร้างแรงจูงใจด้านบุคลากรตามตัวอย่างโรงงานไขมัน JSC

3.1 ลักษณะทั่วไปกิจกรรมของ JSC "พืชไขมัน"

3.2 การวิเคราะห์สิ่งจูงใจโดยใช้ตัวอย่างโรงงานไขมัน JSC

3.3 ระบบปัจจัยทางสังคมและจิตวิทยาในการจัดการสิ่งจูงใจบุคลากร

บทสรุป

บรรณานุกรม

การแนะนำ

ในวิทยาศาสตร์สมัยใหม่ การจัดการถือเป็นกิจกรรมเฉพาะของมนุษย์ซึ่งบรรลุเป้าหมายบางอย่างขององค์กร เนื้อหาของกิจกรรมประเภทนี้มีความซับซ้อนและหลากหลายแง่มุม นอกจากนี้ยังต้องใช้ความพยายามและเวลาของมนุษย์เป็นอย่างมาก ดังนั้นการจัดการจึงถือเป็นกิจกรรมพิเศษ

ในกระบวนการดำเนินการฟังก์ชั่นการจัดการทั้งหมดจะมีการแก้ไขระบบของงานที่เกี่ยวข้องกันโดยมอบหมายบทบาทที่สำคัญให้กับผู้จัดการเป็นหัวข้อหลักของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร กิจกรรมของบริษัทต่างประเทศและแนวปฏิบัติขององค์กรในประเทศ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเงื่อนไขของการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการเป็นเจ้าของ แสดงให้เห็นว่าผู้จัดการสมัยใหม่ต้องการความรู้และทักษะเชิงลึกในการจัดการความขัดแย้งและการคาดการณ์

ความขัดแย้งคือการปะทะกันของจุดยืน ความคิดเห็น การประเมิน และความคิดที่ขัดแย้งกัน ซึ่งผู้คนพยายามแก้ไขด้วยการโน้มน้าวใจหรือการกระทำโดยมีเบื้องหลังของการแสดงอารมณ์ พื้นฐานของความขัดแย้งใดๆ คือการสะสมความขัดแย้ง วัตถุประสงค์หรืออัตนัย เรื่องจริงหรือภาพลวงตา บางครั้งเหตุผลที่ไม่มีนัยสำคัญที่สุดก็เพียงพอแล้วและความขัดแย้งก็สามารถเกิดขึ้นได้ การพัฒนาความขัดแย้งเกิดขึ้นตามรูปแบบต่อไปนี้: สถานการณ์ความขัดแย้ง + เหตุผล = ความขัดแย้ง

สาเหตุของความขัดแย้งที่สำคัญในภูมิภาคมักเกิดจากความแตกต่างในอุดมการณ์ แนวคิดโลกทัศน์ ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจ และการแบ่งแยกสังคมออกเป็นเพื่อนและศัตรู บนพื้นผิวของโลกทัศน์ของชาวฟิลิสเตีย มักจะมีอคติทางเชื้อชาติและชาติที่คุกรุ่นอยู่ตลอดเวลา (คนผิวขาวและคนผิวดำ ความคิดเกี่ยวกับเผ่าพันธุ์อารยันผู้ยิ่งใหญ่ โรคกลัวยิว ฯลฯ) ความแตกต่างทางศาสนา (เช่น คริสเตียนคาทอลิกและคริสเตียนโปรเตสแตนต์ในไอร์แลนด์) กิเลสตัณหา ฯลฯ . . พร้อมให้โอกาสยั่วยุตามสมควรให้ลุกเป็นไฟอันตราย.

การพูดถึงข้อขัดแย้งกับบุคคลใดๆ คุณสามารถมั่นใจได้ว่าเขาจะตอบสนองต่อการอภิปรายปัญหานี้อย่างมีชีวิตชีวาที่สุด เราแต่ละคนพบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์ความขัดแย้งและความขัดแย้งที่เกิดขึ้นเนื่องจากความแตกต่างในการรับรู้และการประเมินเหตุการณ์ต่างๆ บ่อยครั้งที่ความขัดแย้งเชิงวัตถุประสงค์เป็นหัวใจของสถานการณ์ความขัดแย้ง แต่บางครั้งสิ่งเล็กๆ น้อยๆ ก็เพียงพอแล้ว: คำพูดที่ไม่ประสบความสำเร็จ ความคิดเห็น - และความขัดแย้งก็สามารถเริ่มต้นได้

งานหลักสูตรนี้ประกอบด้วยสองส่วน:

ส่วนที่ 1 ศึกษาปัญหาทัศนคติของบุคลากรในองค์กรและระบบและวิธีการสนับสนุนบุคลากร

ในส่วนที่สอง - ทัศนคติของพนักงานและระบบการสนับสนุนโดยใช้ตัวอย่างขององค์กร OJSC Fat Plant

1. ความสัมพันธ์ในองค์กร

แหล่งที่มาของความขัดแย้งมักมีอยู่ในกิจกรรมขององค์กรใดๆ เสมอ ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นสามารถก่อให้เกิดผลที่ตามมามากมายต่อทีมและความสัมพันธ์ของคนที่ทำงานในทีม มีหลายกรณีที่ความพยายามที่จะหลีกเลี่ยงความขัดแย้งทำให้ประสิทธิภาพในการทำงานลดลงและแย่ลง บรรยากาศทางจิตวิทยาในทีมและบางครั้งก็นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงแบบทำลายล้างเนื่องจากแก่นแท้ของความขัดแย้งที่เป็นไปได้คือการต่อสู้ของความก้าวหน้ากับสิ่งที่ล้าสมัยด้วยเศษซากต่างๆและการกระทำที่ไม่ยุติธรรม ในสถานการณ์อื่นๆ ความขัดแย้งส่งผลเสียต่อทีมมากที่สุด ในเวลาเดียวกัน ความพยายามอย่างมีสติในการแก้ไขความขัดแย้งที่เกิดจากความขัดแย้งทำให้เกิดความสูญเสียที่แก้ไขไม่ได้ ไม่ว่าจะเป็นความคับข้องใจ ประสบการณ์ของผู้คน ทัศนคติทางสังคมเชิงลบ ทั้งหมดนี้ส่งผลต่อความสัมพันธ์ทางธุรกิจและทำให้งานเป็นอัมพาต มีสถานการณ์อื่นๆ ที่ความขัดแย้งช่วยแก้ปัญหาเร่งด่วนได้ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ไม่สามารถปฏิบัติต่อข้อเท็จจริงของความขัดแย้งได้อย่างไม่คลุมเครือ

กิจกรรมทั้งหมดของมนุษย์ถูกกำหนดโดยความต้องการด้านวัตถุที่มีอยู่จริง (ความต้องการอาหาร การนอนหลับ เครื่องนุ่งห่ม ฯลฯ) และจิตวิญญาณ (ในการทำงาน ความรู้ การสื่อสาร กิจกรรมสังคม, ความคิดสร้างสรรค์)

ผู้คนมุ่งมั่นที่จะบรรลุบางสิ่งบางอย่างหรือเพื่อหลีกเลี่ยงบางสิ่งบางอย่าง กิจกรรมที่มีแรงบันดาลใจในแง่แคบคือการกระทำของบุคคลที่กำหนดโดยแรงจูงใจภายในที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและตระหนักถึงผลประโยชน์ของตนเอง พนักงานเองกำหนดขอบเขตของการกระทำของเขาขึ้นอยู่กับแรงจูงใจภายในและสภาพแวดล้อมภายนอก

แรงจูงใจด้านแรงงานคือความปรารถนาของพนักงานที่จะสนองความต้องการของเขาผ่านการทำงาน โครงสร้างของแรงจูงใจด้านแรงงานประกอบด้วย ความต้องการที่พนักงานต้องการตอบสนอง ความดีที่สามารถตอบสนองความต้องการนี้ได้ การดำเนินการด้านแรงงานที่จำเป็นเพื่อให้ได้มาซึ่งผลประโยชน์ ราคา - ต้นทุนของวัสดุและลักษณะทางศีลธรรมที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการด้านแรงงาน

กิจกรรมใดๆ เกี่ยวข้องกับต้นทุนบางอย่างและมีราคา ดังนั้นกิจกรรมการทำงานจึงถูกกำหนดโดยการใช้จ่ายด้านความเข้มแข็งทางร่างกายและศีลธรรม ความเข้มข้นของแรงงานที่สูงอาจทำให้คนงานท้อแท้ได้ หากไม่มีเงื่อนไขเพียงพอสำหรับการฟื้นฟูความสามารถในการทำงาน การจัดองค์กรการทำงานที่ไม่ดี สภาพสุขอนามัยและสุขอนามัยในที่ทำงานที่ไม่เอื้ออำนวย และบริการสังคมที่ด้อยพัฒนา มักเป็นตัวกำหนดกลยุทธ์ของพฤติกรรมแรงงานที่พนักงานชอบทำงานน้อยลงและได้รับมากขึ้น อย่างไรก็ตาม สถานการณ์อาจเกิดขึ้นได้เมื่อพนักงานเต็มใจที่จะจ่ายด้วยสุขภาพของตนเองเพื่อรับผลประโยชน์เพิ่มเติมต่างๆ เพื่อรักษาระดับความเป็นอยู่ที่ดีไว้

การค้นหาวิธีที่ดีที่สุดในการตระหนักถึงความต้องการของตนเองอย่างต่อเนื่องนั้นสัมพันธ์กับความผิดปกติทางประสาทจิตวิทยาต่างๆ สถานการณ์ที่ตึงเครียดและความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างกลุ่มในกระบวนการสื่อสาร

ความต้องการทั้งหมดเป็นไปตามธรรมชาติของสังคม ในกระบวนการมีอิทธิพลทางการบริหารอย่างมีจุดมุ่งหมาย ค่อนข้างเป็นไปได้ที่จะมีอิทธิพลต่อระบบความต้องการทั้งหมดของบุคคล และผ่านทางความต้องการต่างๆ เช่น ความสนใจ อุดมคติ ทัศนคติ และแน่นอนว่ารวมถึงอุปนิสัยของเขาด้วย

อย่างหลังเป็นหนึ่งในลักษณะบุคลิกภาพทางจิตวิทยาที่สำคัญที่สุด นี่คือชุดคุณสมบัติทางจิตวิทยาที่มั่นคงซึ่งกำหนดแนวพฤติกรรมของบุคคลทัศนคติต่อธุรกิจต่อสิ่งต่าง ๆ ต่อผู้อื่นและต่อตัวเขาเอง ผลกระทบต่อลักษณะของผู้ใต้บังคับบัญชานั้นแสดงออกมาในการปรับปรุงความสัมพันธ์ของเขาและผลกระทบต่อความสัมพันธ์เหล่านี้ ในกรณีนี้ เราควรคำนึงถึงขั้วของความสัมพันธ์ดังกล่าวด้วย: หลักการ-ไม่มีหลักการ; ไหวพริบ - ไหวพริบ; องค์กร - ความระส่ำระสาย; การทำงานหนัก - ความเกียจคร้าน; การประเมินความสามารถของตนสูงเกินไป - การประเมินจุดแข็งของตนต่ำไป การวิจารณ์ตนเอง - การไม่วิจารณ์ตนเอง ความต้องการต่อตนเอง - ความต้องการต่อตนเอง; ความโลภ-ความสิ้นเปลือง ฯลฯ

หลายอย่างในองค์กรขึ้นอยู่กับทีม กลุ่มงานแสดงถึงการพัฒนาทางสังคมและจิตวิทยาที่เฉพาะเจาะจงโดยเป็นศูนย์กลางซึ่งเป็นระบบความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลซึ่งแสดงออกมาในรูปแบบของกิจกรรมกลุ่มมวลชน สมาชิกทุกท่าน กลุ่มแรงงานกลุ่มจะกำหนดภารกิจเฉพาะของตนเอง โดยมุ่งเน้นที่ระบบคุณค่าเฉพาะ แต่ละคนมีระบบค่านิยมของตัวเองและผลรวมของค่านิยมส่วนบุคคลถือเป็นความสามัคคีในการวางแนวคุณค่าของกลุ่ม หากทีมมีความสามัคคีซึ่งพัฒนาในกิจกรรมที่เป็นประโยชน์ร่วมกันแล้วเป็นมืออาชีพ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในทีมจะสั่ง ในสภาวะเช่นนี้ ผู้ที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการแก้ไขปัญหากลุ่ม ต่างจากคนที่มีแนวโน้มที่จะแตกแยกและเอาชนะอุปสรรคทางวิชาชีพผ่านสถานการณ์ความขัดแย้งประเภทต่างๆ ต่างจากผู้คนที่มีแนวโน้มแตกแยกและเอาชนะอุปสรรคทางวิชาชีพผ่านสถานการณ์ความขัดแย้งประเภทต่างๆ โดยเอาปัญหาภายในทั้งหมดไว้เป็นเบื้องหลัง: ในระหว่าง งานที่ใช้งานอยู่แทบไม่มีที่ว่างเหลือสำหรับประสบการณ์ส่วนตัว นี่คือสถานการณ์การทำงาน ความสำเร็จซึ่งเป็นขีดจำกัดสูงสุดสำหรับผู้จัดการ

แต่ละกลุ่มงาน นอกเหนือจากโครงสร้างที่เป็นทางการ (องค์กร ไซต์งาน ทีม) แล้ว ยังรวมการก่อตัวทางสังคมและจิตวิทยาที่ไม่เป็นทางการ (กลุ่มย่อย) จำนวนมากที่ก่อตั้งขึ้นบนพื้นฐานของความหลากหลายของ ปัจจัยทางจิตวิทยาแต่ขึ้นอยู่กับความชอบหรือไม่ชอบเป็นหลัก มีการเปิดเผยว่าทีมงานมักประกอบด้วยกลุ่มเล็กๆ อย่างไม่เป็นทางการ (ปกติ 2-5 คน) ที่เกิดขึ้นบนพื้นฐานของพฤติกรรมที่ไม่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมทางวิชาชีพ

กลุ่มที่ไม่เป็นทางการในทีมเกิดขึ้นในกระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในทีม เมื่อแก้ไขปัญหาที่ทีมงานเผชิญ ผู้คนจะเข้าสู่การติดต่อทางธุรกิจ นอกจากนี้พวกเขายังติดต่อกันอย่างไม่เป็นทางการอีกด้วย

โครงสร้างที่ไม่เป็นทางการของทีมเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ บ่อยครั้งที่ความรุนแรงทางอารมณ์ถึงระดับที่ผู้คนมองว่าสำคัญกว่าความสัมพันธ์ตามกฎระเบียบอย่างเป็นทางการ กลุ่มที่ไม่เป็นทางการถูกสร้างขึ้นนอกขอบเขตของการจัดการ กฎแห่งการสื่อสารซึ่งควบคุมกิจกรรมของผู้คน เพิกเฉยต่อเจตจำนงของผู้นำ และทำให้ตนเองรู้สึกอยู่ในทีมใด ๆ

โครงสร้างที่ไม่เป็นทางการของกลุ่มงานมีลักษณะเฉพาะคือการมีอยู่ในแต่ละกลุ่มที่จัดตั้งขึ้นของผู้นำของตนเองซึ่งเหนือกว่าสมาชิกคนอื่น ๆ ในกลุ่มโดยมีลักษณะส่วนตัวพิเศษ

ในแต่ละทีม มักจะมีการสร้างโครงสร้างที่ไม่เป็นทางการหลายรูปแบบ และแต่ละโครงสร้างก็มีการวางแนวของตัวเอง สิ่งนี้ส่งผลกระทบต่อกิจกรรมทางวิชาชีพของกลุ่มงานโดยธรรมชาติ: ความไม่ลงรอยกันทำให้การกระทำโดยรวมไม่เป็นระเบียบ ความสามัคคีจัดระเบียบพวกเขา

ข้อมูลการวิจัยให้เหตุผลที่เชื่อได้ว่าการคำนึงถึงปัจจัยเหล่านี้สามารถช่วยผู้จัดการปรับปรุงกระบวนการระหว่างบุคคลในทีมได้ เช่นเดียวกับการเปิดเผยข้อขัดแย้งที่กำลังจะเกิดขึ้น และใช้มาตรการที่มีประสิทธิภาพหลายประการในการป้องกันและแก้ไขข้อขัดแย้งระหว่างบุคคล

ทีมใดก็ตามที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมใดๆ จะได้รับอิทธิพลจากพลังแห่งความสามัคคีและความแตกแยก ซึ่งเป็นเสียงสะท้อนของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ปฏิสัมพันธ์ดังกล่าวทำให้ทีมมีความสามัคคีและแตกแยกโดยธรรมชาติ ในกรณีหลังนี้ ความขัดแย้งระหว่างบุคคลเกิดขึ้น

ในกลุ่มงาน โครงสร้างที่ไม่เป็นทางการจะถูกสร้างขึ้นโดยมีผู้นำ นักแสดง และผู้ติดตามของตนเอง ในสภาพแวดล้อมที่เอื้ออำนวย เมื่อพนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาที่ทีมเผชิญอยู่ และที่สำคัญที่สุด เมื่อผู้นำมีอำนาจ โครงสร้างที่ไม่เป็นทางการของทีมจะรวมความพยายามของพวกเขาในทิศทางโดยรวมของกิจกรรมโดยรวม

การวิจัยโดยนักจิตวิทยาแสดงให้เห็นว่าภายใต้เงื่อนไขของการแยกกลุ่ม การมี "เจ้านายที่ดี" เป็นปัจจัยที่จำเป็นที่สุดในการเป็นผู้นำทีม คนที่แยกตัวออกจากหน่วยงานที่เกี่ยวข้องมักจะไม่พอใจกับความสัมพันธ์กับเจ้านายมากกว่าเพื่อนร่วมงานหรือเพื่อนบ้าน การสนทนากับผู้ที่กลับจากทำงานในพื้นที่ห่างไกลพบว่ามีอาการป่วย แผนการรักษาพยาบาลมักมีสาเหตุมาจากสภาพภูมิอากาศที่ไม่เอื้ออำนวย บนพื้นฐานของความผิดปกติทางร่างกายที่ดูเหมือนเป็นปัจจัยทางสังคมที่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล

ปัญหาในความสัมพันธ์กับเจ้านายมักนำไปสู่การพังทลายทางจิตใจซึ่งทำให้เกิดอาการประสาทในพนักงาน

บ่อยครั้งสาเหตุของโรคประสาทคือ "โรคประสาทของผู้กำกับ" ซึ่งเกิดขึ้นครั้งแรกในผู้จัดการที่ตอบคำถามพื้นฐานที่สุดด้วยอารมณ์ฉุนเฉียวและมักจะออกคำสั่งที่ขัดแย้งกัน ด้วยพฤติกรรมของพวกเขาทำให้ทีมหงุดหงิด

“โรคประสาทของผู้อำนวยการ” ถ่ายทอดไปยังพนักงานที่มีสภาพจิตใจอ่อนแอซึ่งเริ่มรู้สึกถึงความหายนะ ส่วนหนึ่งของเวลาทำงานสูญเปล่าไปกับการสนทนาและการประชุมที่ไร้ความหมาย ทั้งหมดนี้นำไปสู่การหยุดชะงักของความรู้สึกเป็นระเบียบกิจกรรมในบุคคลความโกลาหลทำให้เกิดความเหนื่อยล้าและปฏิกิริยาเชิงลบที่รุนแรง กิจกรรมที่ไม่มีจุดหมายทำให้เกิดอารมณ์เชิงลบและสร้างความคิดเห็นเชิงลบ

กลุ่มนอกระบบเกิดขึ้นในทุกแผนก ผู้จัดการเองก็เหมือนกับสมาชิกในทีมที่เป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างที่ไม่เป็นทางการบางประเภท สิ่งเหล่านี้อาจเป็นกลุ่มเล็กๆ ที่มีอิทธิพลระหว่างบุคคล แต่ยังรวมไปถึงกลุ่มมาตรฐานหรือกลุ่มอ้างอิง (ครอบครัว ญาติ เพื่อน คนรักในงานอดิเรก เพื่อนร่วมงาน) ความคิดเห็นและมุมมองของสมาชิกที่มีความสำคัญต่อบุคคลที่รวมอยู่ในกลุ่มนั้น โดยธรรมชาติแล้ว กลุ่มเหล่านี้ทั้งหมดสามารถมีทัศนคติเชิงบวกหรือเชิงลบได้ เนื่องจากกลุ่มอ้างอิงไม่ใช่ระบบปิด จึงเป็นเรื่องยากที่จะจินตนาการว่าสมาชิกกลุ่มอ้างอิงที่ไม่ใช่สมาชิกของกลุ่มงานมีอิทธิพลอย่างไรต่อสมาชิกคนอื่นๆ ที่เป็นเช่นนี้

การจัดการความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลของกลุ่มนอกระบบในกลุ่มงานนั้นขึ้นอยู่กับการพิจารณาอย่างรอบคอบเกี่ยวกับจิตวิทยาของสมาชิกทุกคนและประกอบด้วยระบบที่มีอิทธิพลต่อบุคลิกภาพของพนักงานโดยคำนึงถึงปฏิกิริยาต่ออิทธิพลนี้ในส่วนของสมาชิกกลุ่ม อิทธิพลต่อความสัมพันธ์ที่อยู่นอกเหนือหน่วย (ครอบครัว เพื่อน ฯลฯ) มีจำกัด แต่มีอยู่ในระดับความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล

การจัดการบุคลากรในฐานะฟังก์ชันการจัดการได้รับการออกแบบมาเพื่อรวม ประสานงาน และเชื่อมโยงฟังก์ชันอื่นๆ ทั้งหมดเข้าไว้ด้วยกัน ภารกิจหลักของผู้นำคือการมุ่งมั่นเพื่อความสามัคคีในทีมในทุกสิ่ง หลักการที่สำคัญที่สุดของการบริหารงานบุคคลคือความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคนในการทำงานและความรู้ของพนักงานแต่ละคนที่เขาเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาและควรได้รับคำแนะนำจากใคร ระบบการจัดการเป็นลำดับชั้นและเกี่ยวข้องกับการมอบหมายขั้นตอนการจัดการต่างๆ ให้กับผู้จัดการหรือเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารแต่ละราย ภารกิจหลักของผู้บริหารระดับสูงคือการเลือกผู้จัดการการประสานงานของฟังก์ชั่นต่าง ๆ และการจัดลำดับชั้นของระบบการจัดการโดยรวม

ผู้จัดการระดับกลางและระดับล่างทำหน้าที่เป็นผู้จัดงานบางประเภท: จัดทำแผนธุรกิจทั่วไป การนำผู้คนมารวมตัวกันเพื่อทำงาน การจัดการ; การประสานงานการทำงานของแต่ละส่วนขององค์กรและพนักงานแต่ละคนติดตามผล

วัตถุประสงค์ของการบริหารงานบุคคลคือเพื่อส่งเสริมให้พนักงานพัฒนาความสามารถในการทำงานที่เข้มข้นและมีประสิทธิผลมากขึ้น ผู้จัดการไม่ควรออกคำสั่งผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ควรกำกับความพยายาม ช่วยให้พวกเขาค้นพบความสามารถของตนเอง และสร้างกลุ่มคนที่มีความคิดเหมือนกันที่อยู่รอบตัวเขา

แง่มุมทางสังคมและจิตวิทยาของการจัดการต่อไปนี้ได้รับความสำคัญเป็นพิเศษ: - ความมั่นคงของตำแหน่งอย่างเป็นทางการ - แรงจูงใจหลักในการทำงาน; - การเลิกจ้างตามความคิดริเริ่มของฝ่ายบริหารนั้นค่อนข้างหายากเนื่องจากเกี่ยวข้องกับหลาย ๆ คน กฎที่แตกต่างกัน- - ปลูกฝังพนักงานให้รู้สึกถึงความมุ่งมั่นต่อบริษัท (การเผยแพร่จดหมายข่าว นิตยสารที่ครอบคลุมกิจกรรมและกิจกรรมต่างๆ ในชีวิตของบริษัท การแสดงวิดีโอและภาพยนตร์ การจัดวันหยุดและวันพักผ่อนซึ่งใช้เงินทุนจำนวนมาก)

การเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารงานบุคคลทำได้โดยการใช้ปัจจัยต่างๆ เช่น - การจัดสถานที่ทำงานที่ดี - การวางแผนอย่างมีเหตุผลและการใช้พื้นที่การผลิต - การฝึกอบรมพนักงานอย่างเป็นระบบและการฝึกอบรมขั้นสูง - สร้างความมั่นคงในการจ้างงาน - การพัฒนาและการดำเนินโครงการทางเศรษฐกิจและสังคมต่างๆ

เพื่อรักษาเสถียรภาพการจ้างงานของพนักงานประจำ บริษัทต่างๆ มักจะใช้วิธีการต่อไปนี้: - การดึงดูด คนงานชั่วคราวในช่วงระยะเวลาของการฟื้นตัวของวัฏจักร - การจัดทำทรัพยากรแรงงานภายในบริษัท - การฝึกอบรมคนงานใหม่และฝึกอบรมพวกเขาในสาขาพิเศษใหม่

ลดระยะเวลาการทำงานในช่วงสัปดาห์ที่สถานการณ์ตลาดตกต่ำ - วันหยุดพิเศษและ ทางออกก่อนเวลาเมื่อเกษียณอายุ มาตรการเพื่อสร้างเสถียรภาพในการจ้างงานถือเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อกระตุ้นความต้องการของคนงานในการเพิ่มผลผลิตและประสิทธิภาพในการทำงาน โปรดทราบว่าบ่อยครั้งความเจ็บป่วยทางกายและสถานการณ์ความขัดแย้งมักเกี่ยวข้องกับความไม่มั่นคงในที่ทำงานของพนักงาน การขาดความมั่นใจในความจำเป็นและความสำคัญต่อบริษัท ดังนั้นโปรแกรมรักษาเสถียรภาพการจ้างงานทุกประเภทจึงช่วยให้พนักงานได้ฟื้นฟูตัวเองเมื่อเกิดสถานการณ์ที่ยากลำบาก

ในบรรดาวัตถุประสงค์หลักของการจัดการ ทีมถือเป็นศูนย์กลาง ทีมเป็นรูปแบบสูงสุดของกลุ่มทางสังคม ซึ่งรวมสององค์ประกอบหลัก: เนื้อหา (ผู้คน) และจิตวิญญาณ (การวางแนวของผู้คน ความคิด ประสบการณ์ ฯลฯ) กลุ่มทางสังคมได้รับสิทธิที่จะถูกเรียกว่าเป็นกลุ่มโดยมีเงื่อนไขหลายประการ: เป้าหมายที่เป็นประโยชน์ต่อสังคม อุดมการณ์ การทำงานร่วมกัน และการมีอยู่ของหน่วยงานกำกับดูแล นอกจากนี้ ทีมที่พัฒนาแล้วยังมีระบบการปกครองตนเองและการควบคุมตนเองอีกด้วย เพื่อให้หน่วยโครงสร้างใดๆ ได้รับสถานะของทีม ผู้จัดการควรพัฒนาคุณสมบัติเฉพาะกลุ่มในพนักงานของเขา

กลุ่มแรงงานเป็นหนึ่งในกลุ่มของสังคมทั้งหมด ด้านจิตวิญญาณของชีวิตกลุ่มงานคืออุดมการณ์ (ชุดของความคิดและมุมมอง) และจิตวิทยา (ชุดของปรากฏการณ์ทางสังคมและจิตวิทยาบางอย่าง) สิ่งหลังมีความโดดเด่นดังต่อไปนี้: ปัจจัยทางสังคมและจิตวิทยาที่เกิดจากการปฏิบัติปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้คน (การประเมินร่วมกัน ข้อกำหนด อำนาจ ฯลฯ ); ความคิดเห็นของประชาชน (ความคิดเห็นโดยรวม ทัศนคติ การตัดสิน) ความรู้สึกทางสังคมและอารมณ์ส่วนรวม นิสัยส่วนรวมขนบธรรมเนียม

ความสัมพันธ์โดยรวมมีสามขอบเขต: มืออาชีพ (แรงงาน) สังคม - การเมืองและขอบเขตของชีวิต

ขอบเขตวิชาชีพครอบคลุมถึงความสัมพันธ์ระหว่างคนงานที่พัฒนาขึ้นในระหว่างกระบวนการแรงงาน ขอบเขตนี้รวมถึง: ความสัมพันธ์ของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา (ผู้จัดการ-ผู้ใต้บังคับบัญชา; ผู้อาวุโส-จูเนียร์); ความสัมพันธ์ในการประสานงานอันเนื่องมาจากกิจกรรมร่วมกัน ในบางกรณียังรวมถึงความสัมพันธ์ในระบบ “คน-เครื่องจักร” ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับแผนกต่างๆ เท่านั้น ในแวดวงวิชาชีพ พนักงานจะทำหน้าที่เป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทาง อย่างไรก็ตาม บุคลิกภาพของพนักงานไม่ได้จำกัดอยู่เพียงการปฏิบัติหน้าที่ทางวิชาชีพเท่านั้น พนักงานคนใดเป็นสมาชิกของสังคมอาสาสมัคร ฟังก์ชั่นเหล่านี้และที่คล้ายกันนั้นดำเนินการภายในขอบเขตทางสังคมและการเมือง ในขอบเขตของกิจกรรมชีวิต ความต้องการด้านวัสดุ วัฒนธรรม ชีวิตประจำวัน และการสื่อสารได้รับการตอบสนอง ขอบเขตของกิจกรรมชีวิตเป็นพื้นฐานสำหรับการก่อตัวของกลุ่มเล็ก ๆ ในทีมโดยปลูกฝังจิตวิทยาของสภาพแวดล้อมจุลภาคซึ่งสะท้อนให้เห็นในด้านอื่น ๆ ในการบริหารทีม ความสำคัญอย่างยิ่งมีองค์ประกอบเชิงปริมาณ ที่สามารถจัดการได้มากที่สุดคือทีมงาน 10-15 คน ทีมที่มีขนาดใหญ่กว่าสี่สิบคนมักจะแบ่งออกเป็นกลุ่มองค์ประกอบ การรวมกันของคนทุกวัยในทีมจะดีกว่า ทีมที่ประกอบด้วยคนทุกวัยก่อให้เกิดงานอดิเรกประเภทต่าง ๆ ทำให้องค์กรของการดำเนินการร่วมกันมีความซับซ้อนและสิ่งนี้ต้องการความสามารถในการจัดการที่มากขึ้นจากผู้นำ ทีมที่ประกอบด้วยคนวัยเดียวกันมักจะมุ่งเน้นไปที่ความสนใจในวัยเดียวกัน

การวิเคราะห์ทางสังคมและจิตวิทยาของทีมแสดงให้เห็นว่าแกนหลักหลักที่กระบวนการรวมทีมเป็นหนึ่งเดียวกันคือกิจกรรมร่วมกัน แน่นอนว่าหัวข้อของกิจกรรมดังกล่าวคือกิจกรรมกลุ่มของทีมที่มุ่งบรรลุเป้าหมายทางสังคม

ความจำเป็นในการเคลื่อนไหวร่วมกันไปสู่เป้าหมายร่วมกันจำเป็นต้องมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในทีม และหากปฏิสัมพันธ์เกี่ยวข้องกับสมาชิกทุกคนในทีมในขบวนการอย่างสมบูรณ์ ปัญหา ความเป็นปรปักษ์ส่วนบุคคล ความเกลียดชัง ฯลฯ มากมายก็จะถูกทิ้งไว้ข้างหลัง ในเงื่อนไขของการปฏิสัมพันธ์ดังกล่าว ความสามัคคีที่เป็นเป้าหมายของทีมได้รับการส่งเสริม โดยให้พวกเขาเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันในกิจกรรมร่วมกัน ไม่มีพื้นฐานสำหรับความขัดแย้ง

บทบาทของการก่อตัวทางเศรษฐกิจและสังคมในการก่อตัวของบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาของทีมผู้ผลิตมีความสำคัญมาก ตามสิ่งเหล่านี้ให้มากที่สุด ปัจจัยสำคัญสิ่งที่กำหนดธรรมชาติของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในทีมในท้ายที่สุดก็คือความสมบูรณ์ของความสัมพันธ์ทางสังคมของสังคมหนึ่งๆ โครงสร้างทางเศรษฐกิจและสังคมของสังคม และผลที่ตามมาคือเนื้อหาของจิตสำนึกทางสังคม ปัจจัยนี้จะกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลทั้งในระดับทีมผู้ผลิตหลักและระดับแผนกโครงสร้างทั้งหมดจนถึงทีมหลัก อย่างไรก็ตาม ในแต่ละทีมการผลิต สิ่งนี้ต้องไม่มีลักษณะเข้มงวด มีความเป็นไปได้ที่คุณลักษณะของโครงสร้างความสัมพันธ์เฉพาะในแต่ละองค์กรอาจไม่ตรงกับคุณลักษณะเหล่านั้นของสังคมโดยรวม

สาระสำคัญของความขัดแย้งสามารถกำหนดได้ว่าเป็นการขาดข้อตกลงระหว่างสองฝ่ายขึ้นไป (บุคคลหรือกลุ่มที่เฉพาะเจาะจง) แต่ละฝ่ายที่เกี่ยวข้องกับความขัดแย้งทำทุกอย่างเพื่อให้แน่ใจว่ามุมมองหรือเป้าหมายของตนได้รับการยอมรับ และป้องกันไม่ให้อีกฝ่ายทำเช่นเดียวกัน ความขัดแย้งมักจะเกี่ยวข้องกับการรุกราน การคุกคาม ข้อพิพาท ความเกลียดชัง ความตึงเครียด และด้านลบทางอารมณ์อื่นๆ ปรากฏการณ์ มีความเห็นว่าความขัดแย้งเป็นสิ่งที่ไม่พึงปรารถนาเสมอไปว่าจะต้องแก้ไขทันทีเนื่องจากจะทำลายความสัมพันธ์ของมนุษย์และส่งผลเสียต่อผลลัพธ์ของการทำงานร่วมกัน อย่างไรก็ตาม นักทฤษฎีการจัดการและผู้ปฏิบัติงานหลายคนเชื่อว่าจากมุมมองของการจัดการองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ ความขัดแย้งบางอย่างไม่เพียงแต่มีประโยชน์เท่านั้น แต่ยังเป็นที่พึงปรารถนาอีกด้วย ความขัดแย้งช่วยเปิดเผยมุมมองที่หลากหลาย ให้ข้อมูลเพิ่มเติม ช่วยให้คุณสามารถวิเคราะห์ทางเลือกต่างๆ จำนวนมาก เป็นต้น สิ่งนี้ทำให้กระบวนการตัดสินใจของกลุ่มหรือผู้นำแต่ละคนมีประสิทธิผลมากขึ้น เปิดโอกาสให้ผู้คนได้แสดงความคิดและความรู้สึก และสนองความต้องการด้านความเคารพและอำนาจ นอกจากนี้ยังช่วยในการดำเนินการตามแผนและโครงการได้อย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นและส่งผลให้เกิดเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาอย่างเข้มข้นขององค์กร

โดยทั่วไปมีความขัดแย้งสองกลุ่ม - ความขัดแย้งด้านการทำงานและความขัดแย้งที่ผิดปกติ อดีตนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร ความขัดแย้งของกลุ่มที่สองนำไปสู่ความพึงพอใจส่วนบุคคลที่ลดลงและการทำลายความร่วมมือของกลุ่ม ความขัดแย้งกลุ่มใดที่เกิดขึ้นในทีมนั้นขึ้นอยู่กับผู้นำ หากได้รับการจัดการอย่างถูกต้อง ความขัดแย้งจะกลายเป็นเชิงสร้างสรรค์และใช้งานได้จริง ภาวะผู้นำที่ไม่มีประสบการณ์หรือไม่เหมาะสมอาจกลายเป็นภาวะผิดปกติได้

ในหลายกรณีในสถานการณ์ชีวิต บุคคลหนึ่งมีปฏิกิริยาในลักษณะที่จะป้องกันไม่ให้ผู้อื่นบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ ความขัดแย้งมักเกิดขึ้นเมื่อพยายามโน้มน้าวอีกฝ่ายหรือคนกลางที่เป็นกลางว่า “นี่คือสาเหตุที่เขาผิด และเหตุใดความคิดเห็นของฉันจึงถูกต้อง” บุคคลสามารถพยายามโน้มน้าวผู้อื่นให้ยอมรับมุมมองของเขาหรือบล็อกผู้อื่นด้วยความช่วยเหลือ กองทุนหลักอิทธิพลต่างๆ เช่น การบีบบังคับ รางวัล การประเมินของผู้เชี่ยวชาญ การโน้มน้าวใจ แบบจำลองความขัดแย้งจึงประกอบด้วย: สถานการณ์, แหล่งที่มาของความขัดแย้ง, ความเป็นไปได้ที่ความขัดแย้งจะเพิ่มมากขึ้น, การตอบสนองต่อสถานการณ์, การดำเนินการตามความขัดแย้ง, การจัดการความขัดแย้ง, ผลที่ตามมาจากการทำงานและความผิดปกติของความขัดแย้ง, อย่างหลังคือใช้งานได้ (สร้างสรรค์) และผิดปกติ (ทำลาย) ในบรรดาผลลัพธ์เชิงหน้าที่เราสามารถเน้นได้: การค้นหาและพัฒนาวิธีแก้ปัญหาที่ยอมรับร่วมกัน การกำจัดความเป็นปรปักษ์ ความอยุติธรรมของบุคคลที่ขัดแย้งกัน การคุมขัง การเกิดขึ้นของเงื่อนไขสำหรับความร่วมมือ ความคิดสร้างสรรค์ ความเข้าใจร่วมกัน การวิเคราะห์ปัญหาและการพัฒนาต่างๆ ทางเลือกสำหรับการแก้ปัญหาของพวกเขา

ผลที่ตามมาจากความขัดแย้งที่ผิดปกติ: ความไม่พอใจของผู้คน, สุขภาพที่ไม่ดี, การหมุนเวียนของพนักงานที่เพิ่มขึ้น, การรวมตัวกันของการแข่งขันที่ไม่เกิดผลกับกลุ่มอื่น, การมองข้ามโอกาสในการร่วมมือ, ความภักดีที่แข็งแกร่งมากเกินไปต่อทีมของกลุ่มหนึ่ง, ความคิดของอีกด้านหนึ่งในฐานะ “ ศัตรู” การลดการสื่อสารจนกว่าจะหายตัวไปโดยสิ้นเชิง ความสับสนในการเน้นย้ำ - ให้ความสำคัญกับ "ชัยชนะ" ในความขัดแย้งมากกว่าการแก้ปัญหา

ความขัดแย้งประเภทหลักใน ชีวิตจริงตัดกันและทับซ้อนกัน ในสถานการณ์เฉพาะ เป็นการยากที่จะแยกความขัดแย้งทางเศรษฐกิจออกจากความขัดแย้งทางการเมือง ความขัดแย้งประเภทต่างๆ ดูเหมือนจะกระตุ้นซึ่งกันและกัน ทำให้สถานการณ์วิกฤติในสังคมรุนแรงขึ้น ในทางกลับกัน วิกฤตในระดับรัฐขยายไปสู่ชีวิตประจำวัน ไปสู่การปะทะกันเล็กน้อย เหตุการณ์ และความขัดแย้งระหว่างกลุ่มเล็กและบุคคล

ความขัดแย้งสามารถทำหน้าที่ได้หลากหลาย ทั้งเชิงบวกและเชิงลบ

หน้าที่เชิงบวก ได้แก่: - คลี่คลายความตึงเครียดระหว่างฝ่ายที่ขัดแย้งกัน; - รับข้อมูลใหม่เกี่ยวกับคู่ต่อสู้ - การทำงานร่วมกันของทีมขององค์กรในการเผชิญหน้ากับศัตรูภายนอก

การกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนา - ขจัดอาการยอมจำนนในผู้ใต้บังคับบัญชา; - การวินิจฉัยความสามารถของฝ่ายตรงข้าม ฟังก์ชั่นเชิงลบ: - ค่าใช้จ่ายด้านวัสดุและอารมณ์จำนวนมากในการเข้าร่วมในความขัดแย้ง;

การเลิกจ้างพนักงาน, การลดวินัย, การเสื่อมสภาพของบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในทีม - ความคิดที่ว่ากลุ่มที่พ่ายแพ้เป็นศัตรู - การมีส่วนร่วมมากเกินไปในกระบวนการปฏิสัมพันธ์ที่ขัดแย้งกับความเสียหายของงาน - หลังจากสิ้นสุดความขัดแย้ง - ระดับความร่วมมือที่ลดลงระหว่างพนักงานบางคน - ฟื้นตัวได้ยาก ความสัมพันธ์ทางธุรกิจ- ให้เราดูรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับหน้าที่ของความขัดแย้งขององค์กร: - ฟังก์ชั่นข้อมูล หน้าที่สำคัญนี้มีสองด้าน คือ การส่งสัญญาณและการสื่อสาร ด้านส่งสัญญาณคือฝ่ายบริหารเริ่มให้ความสนใจกับสภาพการทำงานที่เกินจะยอมรับได้ ความเด็ดขาด และการละเมิดประเภทต่างๆ ด้วยความพยายามที่จะป้องกันไม่ให้ความขัดแย้งบานปลาย จึงมีการใช้มาตรการเพื่อบรรเทาสถานการณ์ปัจจุบัน ด้านการสื่อสารถูกกำหนดไว้ดังนี้: สำหรับทั้งสองฝ่ายที่ขัดแย้งกันจำเป็นต้องมีข้อมูลที่ทำให้พวกเขาสามารถสรุปข้อสรุปเกี่ยวกับกลยุทธ์และยุทธวิธีของคู่ต่อสู้ทรัพยากรที่เขามี ด้วยการขยายศักยภาพของข้อมูล คู่สัญญาทั้งสองฝ่ายเสริมสร้างการแลกเปลี่ยนการสื่อสารระหว่างกัน โดยเรียนรู้ข้อมูลจำนวนมากขึ้นเกี่ยวกับปัจจัยและสาเหตุ ความสนใจและเป้าหมาย ตำแหน่งและโครงการในการออกจากความขัดแย้ง

ฟังก์ชั่นเชิงบูรณาการ ความขัดแย้งทางอุตสาหกรรมส่งผลกระทบต่อความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล กลุ่ม และผลประโยชน์ส่วนรวม ส่งเสริมการก่อตั้งกลุ่ม และการจัดตั้งและการรักษาขอบเขตเชิงบรรทัดฐานและทางกายภาพของกลุ่ม ฟังก์ชันนี้เกี่ยวข้องกับกระบวนการภายในฝ่ายที่ขัดแย้งและการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกัน ปรากฏการณ์นี้เรียกว่าผลการเล่นพรรคเล่นพวกกลุ่ม สาระสำคัญอยู่ที่แนวโน้มในทางใดทางหนึ่งที่จะสนับสนุนสมาชิกในกลุ่มของตัวเองซึ่งตรงข้ามกับสมาชิกของกลุ่มอื่น ผลกระทบนี้สามารถเกิดขึ้นในสถานการณ์ต่างๆ ของการมีปฏิสัมพันธ์ทางสังคม ราวกับว่าการสร้างเส้นแบ่ง "แบ่งเขต" ในกรณีใด ๆ ระหว่างคนเหล่านั้นซึ่งตามเกณฑ์บางประการ จะถูกตีความว่าเป็น "เพื่อน" หรือ "คนแปลกหน้า"

คุณสมบัติที่เป็นนวัตกรรมใหม่ ด้วยความช่วยเหลือของความขัดแย้ง คุณสามารถเอาชนะอุปสรรคต่อการพัฒนาเศรษฐกิจ สังคม หรือจิตวิญญาณของทีมได้ ภายใต้อิทธิพลของการเผชิญหน้าหรือเป็นผลมาจากการยุติการเปลี่ยนแปลงสถานะของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลเกิดขึ้น ความขัดแย้งที่ได้รับการแก้ไขอย่างถูกต้องจะปรับปรุงลักษณะทางจิตวิทยาของทีมและทำให้กิจกรรมทางสังคมเพิ่มขึ้นโดยการเปลี่ยนแปลงคุณลักษณะที่สำคัญที่สุด การทำงานร่วมกัน อำนาจ ระดับการระบุตัวตนโดยมีเป้าหมายร่วมกันและความพึงพอใจกับการเป็นสมาชิกในองค์กร ความไว้วางใจและความเคารพซึ่งกันและกัน

ฟังก์ชั่นที่ระบุไว้ข้างต้นไม่ควรใช้กับหมวดหมู่การประเมิน คุณค่าของพวกเขาคือสถานการณ์ การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่เกิดขึ้นระหว่างความขัดแย้งเกิดขึ้นพร้อมกันและเชื่อมโยงถึงกัน มีเพียงการวิเคราะห์หลังความขัดแย้งเท่านั้นที่สามารถเปิดเผยทิศทางที่แท้จริงของความขัดแย้งได้

เหตุผลที่ทำให้เกิดความขัดแย้งนั้นแตกต่างกันไปตามความขัดแย้งนั่นเอง มีความจำเป็นต้องแยกแยะ เหตุผลวัตถุประสงค์และการรับรู้ของบุคคล เหตุผลที่เป็นรูปธรรมสามารถนำเสนอได้ตามอัตภาพในรูปแบบของกลุ่มขยายจำนวนหนึ่ง: - ทรัพยากรที่จำกัดในการกระจาย; - ความแตกต่างในเป้าหมาย ค่านิยม วิธีการ พฤติกรรม ระดับคุณวุฒิ การศึกษา - การพึ่งพาซึ่งกันและกันของงาน, การกระจายความรับผิดชอบที่ไม่ถูกต้อง; - การสื่อสารที่ไม่น่าพอใจ การวิเคราะห์ความขัดแย้งที่สำคัญคือการศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยต่าง ๆ และสาเหตุของความขัดแย้ง เหตุผลที่ทำให้เกิดความขัดแย้งนั้นแตกต่างกันไปตามความขัดแย้งนั่นเอง มีเหตุผลวัตถุประสงค์และการรับรู้ของแต่ละบุคคล เหตุผลที่เป็นรูปธรรมสามารถนำเสนอได้ตามอัตภาพในรูปแบบของกลุ่มรวมหลายกลุ่ม: - ทรัพยากรที่จำกัดซึ่งจำเป็นต้องแบ่งปัน แม้จะมากที่สุดก็ตาม องค์กรขนาดใหญ่ทรัพยากรมีจำกัดอยู่เสมอ ฝ่ายบริหารต้องตัดสินใจว่าจะจัดสรรวัสดุ ทรัพยากรบุคคล และการเงินระหว่างกลุ่มต่างๆ อย่างไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด การจัดสรรส่วนแบ่งทรัพยากรที่มากขึ้นให้กับบุคคลหนึ่งคน (ผู้จัดการ ผู้ใต้บังคับบัญชา กลุ่ม) หมายความว่าผู้อื่นจะได้รับส่วนแบ่งที่น้อยลง ผู้คนมักต้องการได้รับมากขึ้นไม่ใช่น้อยลง ดังนั้นความจำเป็นในการแบ่งปันทรัพยากรย่อมนำไปสู่ หลากหลายชนิดขัดแย้ง.

การพึ่งพาซึ่งกันและกันของงาน เนื่องจากทุกองค์กรเป็นระบบที่ประกอบด้วยองค์ประกอบที่พึ่งพาซึ่งกันและกัน หากหน่วยงานหรือบุคคลใดปฏิบัติงานไม่เพียงพอ การพึ่งพาซึ่งกันและกันของงานอาจทำให้เกิดความขัดแย้งได้ เช่น ผู้จัดการ ฝ่ายผลิตอาจถือว่าผลงานที่ไม่ดีของผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดจากการที่แผนกซ่อมไม่สามารถซ่อมแซมอุปกรณ์ได้เร็วเพียงพอ หัวหน้าฝ่ายบริการซ่อมก็สามารถตำหนิได้ การบริการบุคลากรว่าเธอไม่ได้จ้างคนงานใหม่ที่ช่างซ่อมต้องการ ความเป็นไปได้ของความขัดแย้งจะเพิ่มขึ้นขึ้นอยู่กับประเภทของโครงสร้างองค์กร เช่น โครงสร้างเมทริกซ์ขององค์กรซึ่งมีการละเมิดหลักการความสามัคคีของการบังคับบัญชาอย่างจงใจ เช่นเดียวกับในโครงสร้างการทำงาน ในโครงสร้างที่แผนกต่างๆ เป็นพื้นฐานของแผนผังองค์กรและที่ที่หัวหน้าแผนกที่พึ่งพาซึ่งกันและกันรายงานต่อผู้นำทั่วไป ความเป็นไปได้ของความขัดแย้งจะลดลง

ความแตกต่างในเป้าหมาย โอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งเพิ่มขึ้นเมื่อองค์กรมีความเชี่ยวชาญมากขึ้นและแบ่งออกเป็นแผนกต่างๆ สิ่งนี้เกิดขึ้นเนื่องจากหน่วยงานเฉพาะทางกำหนดเป้าหมายของตนเองและสามารถให้ความสำคัญกับการบรรลุเป้าหมายมากกว่าเป้าหมายของทั้งองค์กร ตัวอย่างเช่น ฝ่ายขายอาจยืนกรานที่จะผลิตผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายมากขึ้น เนื่องจากจะทำให้สามารถแข่งขันได้มากขึ้นและเพิ่มยอดขาย อย่างไรก็ตาม แผนกการผลิตจะบรรลุเป้าหมายได้ง่ายขึ้นหากส่วนผสมผลิตภัณฑ์มีความหลากหลายน้อยลง

ความแตกต่างในความคิดและค่านิยม ความคิดของสถานการณ์ขึ้นอยู่กับความปรารถนาที่จะบรรลุเป้าหมายที่แน่นอน แทนที่จะประเมินสถานการณ์อย่างเป็นกลาง ผู้คนอาจพิจารณาเฉพาะมุมมอง ทางเลือก และแง่มุมต่างๆ ของสถานการณ์ที่พวกเขาเชื่อว่าเอื้ออำนวยต่อกลุ่มและความต้องการส่วนบุคคลของตนเท่านั้น ความแตกต่างในค่านิยมเป็นสาเหตุของความขัดแย้งที่พบบ่อยมาก ตัวอย่างเช่น ผู้ใต้บังคับบัญชาอาจเชื่อว่าเขามีสิทธิ์แสดงความคิดเห็นเสมอ ในขณะที่ผู้จัดการมักจะเชื่อว่าผู้ใต้บังคับบัญชามีสิทธิ์แสดงความคิดเห็นเฉพาะเมื่อถูกถามและทำตามที่เขาบอกโดยไม่มีคำถาม เจ้าหน้าที่ R&D ที่มีการศึกษาสูงให้ความสำคัญกับอิสรภาพและความเป็นอิสระ หากเจ้านายรู้สึกว่าจำเป็นต้องติดตามงานของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างใกล้ชิด ค่านิยมที่แตกต่างกันก็มีแนวโน้มที่จะทำให้เกิดความขัดแย้ง

ความแตกต่างด้านพฤติกรรมและมาตรฐานการครองชีพ ความแตกต่างเหล่านี้เพิ่มความเป็นไปได้ที่จะเกิดความขัดแย้ง มีคนที่แสดงความก้าวร้าวและเกลียดชังอยู่ตลอดเวลาพร้อมที่จะท้าทายทุกคำพูดจึงสร้างบรรยากาศรอบตัวที่เต็มไปด้วยความขัดแย้ง บุคลิกภาพที่มีลักษณะเผด็จการและดื้อรั้นมีแนวโน้มที่จะขัดแย้งกันมากขึ้น ความแตกต่างในประสบการณ์ชีวิต ค่านิยม การศึกษา ประสบการณ์ และอายุก็มีส่วนทำให้เกิดความขัดแย้งเช่นกัน

การสื่อสารไม่ดี การสื่อสารที่ไม่ดีทำหน้าที่เป็นตัวเร่งให้เกิดความขัดแย้ง ป้องกันไม่ให้บุคคลหรือกลุ่มเข้าใจสถานการณ์หรือมุมมองของผู้อื่น หากฝ่ายบริหารไม่สามารถถ่ายทอดไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาว่าระบบการจ่ายเงินที่เกี่ยวข้องกับผลงานใหม่ไม่ได้ออกแบบมาเพื่อบีบคนงานออกจากงาน แต่เพื่อเพิ่มผลกำไรขององค์กรและปรับปรุงตำแหน่งของตนในหมู่คู่แข่ง ผู้ใต้บังคับบัญชาอาจตอบสนองไม่ถูกต้องโดยการชะลอความเร็วของการทำงาน . ปัญหาการถ่ายโอนข้อมูลอื่นๆ ที่ทำให้เกิดความขัดแย้งนั้นเป็นเกณฑ์คุณภาพที่ไม่ชัดเจน ไม่สามารถระบุได้ ความรับผิดชอบต่อหน้าที่และหน้าที่ของพนักงานในแผนกตลอดจนการนำเสนอข้อกำหนดการทำงานที่ไม่เกิดร่วมกัน

1.2 การป้องกันความขัดแย้ง

การป้องกันความขัดแย้งที่ไม่พึงประสงค์หมายถึงการ "ทำให้พื้นดินแตก" จากสถานการณ์ที่ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นและการพัฒนากลายเป็นจริง ก่อนอื่นจำเป็นต้องป้องกันไม่ให้เกิดความขัดแย้งซึ่งกำลังเกิดขึ้นแล้ว แต่เงื่อนไขและเหตุผลที่สามารถสร้างเงื่อนไขที่อาจเกิดขึ้นสำหรับความขัดแย้ง หากความขัดแย้งนั้นเกิดขึ้นจริงแล้ว การกระทำและความพยายามที่จะป้องกันไม่ให้ความขัดแย้งเพิ่มขึ้นก็จะปรากฏให้เห็น ดังนั้นการระบุปัจจัยที่ป้องกันการเกิดขึ้นและการพัฒนาของความขัดแย้งจึงมีความสำคัญอย่างยิ่งในการปฏิบัติงานของผู้จัดการ ก่อนอื่นเราควรตั้งชื่อผู้ตรวจสอบ นโยบายบุคลากร- การเลือกและการจัดวางบุคลากรที่เหมาะสมโดยคำนึงถึงไม่เพียงแต่ความเป็นมืออาชีพเท่านั้น แต่ยังรวมถึงคุณสมบัติทางจิตวิทยาด้วยจะช่วยลดโอกาสที่จะเกิดความขัดแย้งได้อย่างมาก ในการจ้างงาน การทดสอบทางจิตวิทยาถือเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง จากนั้นผู้จัดการจะรู้วิธีสร้างความสัมพันธ์อย่างชัดเจนเมื่อสื่อสารกับพนักงาน จะไม่มีภาพเท็จ ความไม่ลงรอยกันทางจิตวิทยา หรือความขุ่นเคือง

โดยทั่วไปแล้ว ข่าวลือ การนินทา และความขัดแย้งเป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรที่พนักงานทำงานหนักและมีเวลาว่างมากเกินไป ดังนั้นทันทีที่ปรากฏการณ์ด้านลบดังกล่าวเริ่มปรากฏสำหรับผู้จัดการก็จะกลายเป็นเสียงระฆังปลุกซึ่งเป็นสัญญาณว่าพนักงานไม่ได้ทำงานเท่าที่ควร

ปัจจัยรักษาเสถียรภาพที่ดีที่ป้องกันไม่ให้เกิดความขัดแย้งคือประเพณีเชิงบวกที่ได้พัฒนาขึ้นในทีม พวกเขาจะต้องได้รับการสนับสนุนในทุกวิถีทางที่เป็นไปได้ แต่ในขณะเดียวกันก็จำไว้ว่าปรากฏการณ์ทางจิตวิทยาที่รู้จักกันดีอาจเกิดขึ้นเมื่อประเพณีกลายเป็นจุดจบในตัวเองและทำหน้าที่เป็นปัจจัยอนุรักษ์นิยม

แต่ละแผนกขององค์กรถูกสร้างขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์เฉพาะ เป้าหมายเหล่านี้มักจะกลายเป็นสิ่งที่ตรงกันข้าม การแข่งขัน และการเผชิญหน้าอย่างมีวัตถุประสงค์เกิดขึ้น การเผชิญหน้าประเภทนี้มักเรียกว่าความขัดแย้งเชิงตำแหน่ง ความขัดแย้งอยู่ในตำแหน่งเนื่องจากถูกกำหนดอย่างเป็นกลางโดยตำแหน่งของหน่วยงานในโครงสร้างองค์กร ประโยชน์ของความขัดแย้งดังกล่าวมักถูกกล่าวถึง ความขัดแย้งในตำแหน่งช่วยให้ฝ่ายบริหารสามารถประเมินการกระทำของหน่วยงานได้อย่างเป็นกลางมากขึ้น เนื่องจากการเผชิญหน้าพวกเขากำลังมองหาข้อโต้แย้งขั้นสูงเพิ่มเติมสำหรับความมีชีวิตของพวกเขาและพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ กล่าวอีกนัยหนึ่งความขัดแย้งด้านตำแหน่งทำให้เกิดความตึงเครียดเชิงสร้างสรรค์ที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร ดังนั้นในทางปฏิบัติจึงมักมีการกำหนดไว้ในโครงสร้างเป้าหมายขององค์กรโดยเฉพาะ พยาธิวิทยาของความขัดแย้งในตำแหน่งเกิดขึ้นเมื่อความตึงเครียดของเป้าหมายที่เกิดจากเหตุผลทางตำแหน่งล้วนๆ นั้นเต็มไปด้วยอารมณ์และกลายเป็นความตึงเครียดระหว่างบุคคลและความขัดแย้งระหว่างบุคคล

1.3 .แรงจูงใจต่อต้านความขัดแย้ง

หากเราวิเคราะห์สาเหตุของความขัดแย้งในสถานประกอบการและองค์กรในภาคส่วนต่าง ๆ ของเศรษฐกิจเราจะเห็นว่าในส่วนใหญ่มีความไม่พอใจในหมู่พนักงานต่อระบบค่าตอบแทนหรือการประเมินผล สิ่งนี้มีความเกี่ยวข้องมากกว่าสำหรับ รัสเซียสมัยใหม่- การเปิดหนังสือพิมพ์ เปิดวิทยุหรือโทรทัศน์ เป็นเรื่องยากที่คุณจะไม่เห็นหรือได้ยินเกี่ยวกับความขัดแย้งด้านแรงงานครั้งอื่น ชีวิตได้แสดงให้เห็นว่าไม่มีความขัดแย้งดังกล่าวที่ธุรกิจดำเนินไปอย่างมั่นคงและมีประสิทธิภาพ การจัดการดำเนินการอย่างมีเหตุผลตามกฎหมายปัจจุบัน หลักการทางการตลาด จริยธรรมทางธุรกิจ ซึ่งมีการสร้างเงื่อนไขทั้งหมดสำหรับงานสร้างสรรค์ การพัฒนาวิชาชีพอย่างต่อเนื่องของพนักงาน ที่ ทัศนคติของผู้บริหารต่อสมาชิกในทีม - ในฐานะหุ้นส่วน ไม่ใช่ในฐานะพนักงาน การปฏิบัติพิสูจน์ให้เห็นว่าในขั้นตอนนี้การจัดตั้งและการบังคับใช้อย่างเข้มงวดของ ระบบที่ทันสมัยแรงจูงใจด้านแรงงาน ปัญหานี้ควรมีการหารือในรายละเอียดเพิ่มเติม

แม้จะมีทั้งหมด วิธีการที่ทันสมัยแรงจูงใจ (เช่น การเพิ่มพูนงาน) ไม่ต้องสงสัยเลยว่าเงินยังคงเป็นแรงจูงใจที่ทรงพลังที่สุด การจ่ายเงินในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งถือเป็นกลไกสำคัญของแรงจูงใจในสังคม เนื้อหาของสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญ โครงสร้างและขนาดเป็นรายบุคคลสำหรับแต่ละบริษัท โดยไม่คำนึงถึงประเภทของธุรกิจ ในเวลาเดียวกันทั้งเนื้อหาขององค์ประกอบและโครงสร้างเป็นแบบไดนามิก ในแต่ละขั้นตอนของการพัฒนาของบริษัท ระบบสิ่งจูงใจโดยรวมและองค์ประกอบแต่ละอย่างต้องเผชิญกับงานทางเศรษฐกิจและสังคมที่เฉพาะเจาะจง เมื่อได้รับการแก้ไขแล้ว หลักคำสอนของบริษัทก็เปลี่ยนไปและมีการสร้างชุดสิ่งจูงใจชุดใหม่ขึ้น เฉพาะงานทางเศรษฐกิจหลักของการบริหารงานบุคคลเท่านั้นที่ยังคงไม่เปลี่ยนแปลง - เพิ่มผลิตภาพแรงงานและลดความเข้มของค่าจ้างของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายของบริษัท

พนักงานแต่ละคนต้องการสิ่งจูงใจบางอย่างที่จะส่งเสริมให้เขาปฏิบัติงานอย่างสร้างสรรค์ เชิงรุก และทุ่มเทอย่างเต็มที่ แต่เนื่องจากสารกระตุ้นที่แตกต่างกันส่งผลต่อแต่ละคนแตกต่างกัน จึงต้องพิจารณาการผสมผสานสิ่งเร้าที่เหมาะสมที่สุดสำหรับพนักงานแต่ละคน ในทางปฏิบัติต่างประเทศ สิ่งนี้เรียกว่าแพ็คเกจค่าตอบแทน ซึ่งเป็นรูปแบบหนึ่งของการลงทุนในบุคลากรขององค์กร แต่นี่ไม่ใช่การลงทุนในคอมพิวเตอร์ เทคโนโลยี หรือเครื่องมือการทำงานบางประเภท การคำนวณการลงทุนด้านบุคลากรนั้นยากกว่ามาก คุณไม่สามารถทำได้หากไม่มี ด้านจิตวิทยาเนื่องจากเรากำลังพูดถึงประสิทธิภาพของแรงงานในการดำรงชีวิต นั่นคือผลิตภาพแรงงาน ซึ่งแยกออกจากจิตวิทยาส่วนบุคคลและจิตวิทยาสังคมและส่วนรวมไม่ได้

เราสามารถระบุองค์ประกอบหลายประการที่ประกอบขึ้นเป็นความพึงพอใจภายใน: บุคคลเกี่ยวข้องกับทีมของกลุ่มอย่างไร แผนกที่เขาทำงาน; เขารับรู้สภาพการทำงานอย่างไร เขาเกี่ยวข้องกับบริษัทอย่างไร (แบรนด์ ความโดดเด่นทางการตลาด ตำแหน่งทางธุรกิจ) เขารับรู้การจ่ายเงินสดอย่างไรและรู้สึกอย่างไรเกี่ยวกับคุณภาพการจัดการของบริษัท การจัดการ ความเป็นผู้นำ การใช้ตัวบ่งชี้เหล่านี้ พนักงานสามารถประเมินความพึงพอใจในงานได้โดยให้คะแนนตั้งแต่ 0 ถึง 5 โดยที่ 0 แย่มาก 5 ถือว่าดีเยี่ยม เมื่อวิเคราะห์ข้อมูลดังกล่าวที่เกี่ยวข้องกับการจ่ายเงินสดแล้ว ข้อมูลที่เกี่ยวข้องจะถูกนำเสนอต่อฝ่ายบริหาร หากผู้คนไม่พอใจกับค่าจ้างของตน นี่ไม่ได้หมายความว่าพวกเขาจะได้รับค่าจ้างต่ำกว่าปกติ แต่พวกเขาก็คิดเช่นนั้น ระดับความพึงพอใจของพนักงาน

ไม่มีระบบค่าตอบแทนใดที่จะตอบโจทย์บุคลากรของบริษัททุกคนได้ครบถ้วน หากพนักงานให้คะแนนเพียง “A” ถือเป็นสัญญาณที่น่าตกใจว่าบริษัทมีปัญหาเรื่องความไว้วางใจในฝ่ายบริหาร ผู้คนไม่ต้องการแสดงทัศนคติที่แท้จริงต่อเขา

บางครั้งก็เป็นไปได้ที่จะสร้างระบบการให้รางวัลที่สร้างความพึงพอใจให้กับพนักงานเป็นระยะเวลานานพอสมควร แต่แม้ว่าระบบการชำระเงินจะเหมาะสมที่สุดไม่มากก็น้อยในบางขั้นตอน แต่หลังจากนั้นระยะหนึ่งก็ยังจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง (โดยปกติจะใช้เวลาหนึ่งถึงห้าปี) นี่เป็นเพราะการพัฒนาของบริษัทและความสำเร็จของนวัตกรรมทางธุรกิจ

การโอนทางสังคม (สิทธิประโยชน์ บริการ) มักจะรวมถึง: สิทธิประโยชน์เพิ่มเติม การประกันภัยประเภทต่างๆ ผลประโยชน์และบริการจากการเลิกจ้าง ผลประโยชน์เพิ่มเติมให้ค่าจ้างในช่วงเวลาที่บุคคลไม่ได้ทำงาน (รวมถึงการจ่ายเงินสำหรับวันหยุดพักผ่อน วันหยุดและวันหยุด การจ่ายเงินในกรณีค่าดูแลเด็ก และผลประโยชน์การว่างงานเพิ่มเติม) การประกันภัยเป็นผลประโยชน์ประเภทอื่น ตัวอย่างเช่น ค่าชดเชยคนงานมีจุดมุ่งหมายเพื่อรับประกันการรักษาพยาบาลในกรณีที่เกิดอุบัติเหตุแก่เหยื่อและผู้อยู่ในความอุปการะ โดยไม่คำนึงว่าใครเป็นฝ่ายผิด และ ความช่วยเหลือทางการเงิน- นายจ้างส่วนใหญ่ยังจัดให้มีประกันชีวิตกลุ่ม ค่ารักษาในโรงพยาบาลของพนักงาน ประกันอุบัติเหตุและทุพพลภาพด้วย บริษัทหลายแห่งพยายามจัดหาสวัสดิการให้กับพนักงานในรูปแบบของการบริการ (อาหารฟรีหรือลดราคา การจัดหาอาหารตามต้นทุน การจ่ายเงินสำหรับการฝึกอบรมขั้นสูง คำแนะนำทางกฎหมาย สินเชื่อพิเศษ ฯลฯ)

2. การสนับสนุนด้านเศรษฐกิจสังคมและจิตวิทยาสำหรับบุคลากร

ลักษณะเฉพาะของงานในองค์กรใด ๆ กำหนดข้อกำหนดพิเศษเกี่ยวกับความสะดวกสบายของบรรยากาศขององค์กรทั้งในทีมทั้งหมดและในแผนก ความตึงเครียด ความไม่ไว้วางใจ และอารมณ์ของพนักงานส่งผลทันทีต่อคุณภาพงาน ความมั่นคง และระดับของการสื่อสารกับลูกค้า

ในระดับหนึ่ง จุดลบเอาชนะด้วยค่าตอบแทนที่เพียงพอ แต่บางครั้งก็ไม่เพียงพอ เป็นสิ่งสำคัญมากที่พนักงานจะต้องได้รับการดูแล ความเอาใจใส่จากฝ่ายบริหาร และความเข้าใจ เงื่อนไขพิเศษแรงงานของพวกเขา ค่าใช้จ่ายในการสนับสนุนทางสังคมและจิตใจสำหรับบุคลากรจะได้รับการชำระด้วยความมั่นใจในความน่าเชื่อถือและความสามารถในการคาดเดาได้ ความมั่นคงของงานและการปรับปรุงคุณภาพ และความสนใจส่วนบุคคลในผลลัพธ์

ก่อนที่จะตัดสินใจเกี่ยวกับกิจกรรมที่จะนำไปสู่การปรับปรุงคุณภาพบรรยากาศในทีม ขั้นตอนแรกควรเป็นการวิเคราะห์สถานการณ์เบื้องต้นและการประเมินสถานการณ์ทั่วไป เมื่อใช้แบบสำรวจง่ายๆ คุณจะได้รับแนวคิดเกี่ยวกับการทำงานร่วมกันเป็นกลุ่มในทีมกะ กองพลน้อย หรือหน่วย และเชื่อมโยงกับตัวบ่งชี้มาตรฐาน

คุณสามารถใช้แบบสอบถามต่างๆ ที่มีคำถามต่อไปนี้ เช่น

คุณอยากเห็นใครเป็นหัวหน้าคนงานของคุณ?

คุณจะเชิญใครมาวันเกิดของคุณ?

โดยสรุปตัวชี้วัดทางสถิติเช่นอัตราการลาออกของพนักงานข้อร้องเรียนเกี่ยวกับคุณภาพของงานจากแขกและฝ่ายบริหารและความจำเป็นในการสนทนากับหัวหน้าของทุกแผนกก็ถูกนำมาพิจารณาด้วย

เมื่อรวบรวมข้อมูลแล้วจะสามารถค้นหาหน่วยที่ประสบความสำเร็จหน่วยที่มีการต้มหรือพัฒนาความขัดแย้งสาเหตุของช่วงเวลาตึงเครียดและ สถานการณ์ความขัดแย้ง- การวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับจะระบุ "ผู้ก่อปัญหา" ที่กระตุ้นให้เกิดความขัดแย้งในหน่วยของตนด้วย

หลังจากประเมินสภาวะบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาแล้ว คุณสามารถเริ่มตัดสินใจได้ วิธีการที่มีประสิทธิภาพปรับปรุงสถานการณ์โดยเฉพาะในหน่วยที่ “มีปัญหา” มากที่สุด

ในขั้นตอนนี้จะใช้วิธีการมีอิทธิพลทางจิตวิทยา:

การฝึกอบรมเกี่ยวกับการเอาชนะสถานการณ์ที่ตึงเครียดและความขัดแย้ง

การบรรยายหัวข้อจริยธรรมองค์กรด้านความสัมพันธ์

สัมมนาเรื่องการพัฒนาสัญชาตญาณและความเข้าใจซึ่งกันและกัน

การประชุมในแผนกที่ "มีปัญหา" มากที่สุด นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องใช้วิธีการบริหาร:

ดำเนินการฝึกอบรมเพิ่มเติมสำหรับผู้จัดการ

ยิงผู้ก่อปัญหา ในขั้นตอนเดียวกันจะมีการกำหนดวิธีการมีอิทธิพลเชิงบวก

องค์กรหลายแห่งมีข้อจำกัดในความสามารถในการลงทุนทางวัตถุโดยตรงในแวดวงสังคม สิ่งนี้บังคับให้ฝ่ายบริหารมีความคิดสร้างสรรค์เป็นพิเศษและใช้วิธีการทางอ้อมให้แพร่หลายมากขึ้น การขยายวิธีการที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิม ทำให้สามารถใช้การแข่งขันต่างๆ ที่มุ่งเป้าไปที่การเพิ่มปริมาณการขายและการเพิ่มการทำงานร่วมกันในแผนกต่างๆ ทีมที่ดีที่สุด การเปลี่ยนแปลงที่ดีที่สุด - นี่คือคติประจำการแข่งขันบางส่วน การโต้ตอบกับบริษัทซัพพลายเออร์เพื่อโฆษณาแบรนด์แต่ละแบรนด์มีผลไม่เพียงแต่สำหรับผลลัพธ์การขายและความร่วมมือที่ประสบความสำเร็จเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการพัฒนาความรู้สึกของการสนับสนุนซึ่งกันและกันและความคิดสร้างสรรค์ในการบรรลุเป้าหมายร่วมกัน

จากวิธีการสนับสนุนร่วมกันที่เป็นไปได้ทั้งหมดที่ขยายไปยังพนักงานทุกคน ร้านอาหารหลายแห่งประสบความสำเร็จในการใช้มื้ออาหารที่ได้รับเงินอุดหนุน บัตรกำนัลวันหยุดพิเศษ และการรักษาต่างๆ พนักงานชื่นชมเป็นพิเศษต่อความคิดริเริ่มของฝ่ายบริหารในการซื้อของขวัญสำหรับเด็กในช่วงปีใหม่ (โดยออกค่าใช้จ่ายกองทุนประกันสังคม)

ภารกิจหลักประการหนึ่งของฝ่ายบริหารคือการพัฒนา ทั้งระบบรางวัลที่เรียกเก็บจากอารมณ์

การแข่งขัน Brigade และการเดินทางเป็นทีมอาจเป็นสิ่งจูงใจที่น่าสนใจที่สุดสำหรับเยาวชน

การใช้ความรู้เทคนิคการให้รางวัลขึ้นอยู่กับอายุและลักษณะทางจิต ผู้จัดการฝ่ายบุคคลสามารถพัฒนาระบบข้อเสนอสำหรับผู้เชี่ยวชาญแต่ละกลุ่มได้ เช่น ถือ การพักผ่อนร่วมกันแยกแผนก - ตอนเย็นที่ชมรมโบว์ลิ่ง เยี่ยมชมนิทรรศการและการแสดงที่น่าสนใจ สิ่งอำนวยความสะดวกด้านกีฬาและสันทนาการ - สระว่ายน้ำ สนามเทนนิส การซื้อตั๋วชมละคร ภาพยนตร์ และรายการวาไรตี้ ฯลฯ

ร้านอาหารสมัยใหม่กำลังพัฒนาโปรแกรมเพื่อสนับสนุนผู้เชี่ยวชาญที่สำคัญและมีคุณสมบัติเหมาะสมซึ่งเป็นที่ต้องการโดยเฉพาะในตลาดแรงงาน

มีคนไม่มากนักที่มีความรู้และคุณสมบัตินี้เนื่องจากความไม่สมบูรณ์ของสมัยใหม่ สถาบันการศึกษาการขาดการเคลื่อนไหวที่ก้าวหน้าของผู้เชี่ยวชาญซึ่งเป็นที่รู้จักกันดีในแวดวงร้านอาหาร ผู้เชี่ยวชาญที่มีความเป็นมืออาชีพสูงเป็นของชนชั้นสูง ทรัพยากรแรงงาน- ระดับความภาคภูมิใจในตนเองของพวกเขาถูกกำหนดโดยความเข้าใจเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการจ้างงานโดยปราศจากปัญหาเมื่อการหางานให้พวกเขาหมายถึงการตัดสินใจเกี่ยวกับการเลือกสถานที่สุดท้ายโดยเฉพาะ

แน่นอนว่าหนึ่งในกลไกเหล่านี้ควรได้รับค่าตอบแทนในระดับที่เพียงพอ เมื่อเตรียมแก้ไขปัญหานี้ ผู้จัดการจำเป็นต้องคำนึงถึงความคิดของพนักงานทำงานบ้านที่สืบทอดกันมามากกว่าหนึ่งรุ่น สิ่งนี้จะกำหนดทัศนคติเริ่มแรกต่อสิ่งใด ๆ แม้แต่เงินเดือนที่รับประกันสูงสุด เนื่องจากการจ่ายเงินไม่ใช่เพื่อผลงาน แต่เพื่อความเป็นจริงในที่ทำงาน แน่นอนว่าผู้เชี่ยวชาญที่มีความเป็นมืออาชีพสูงจะอ่อนแอต่ออิทธิพลดังกล่าวน้อยกว่า แต่มันจะเป็นความผิดพลาดครั้งใหญ่ที่จะไม่คำนึงถึงข้อเท็จจริงนี้

พูดเกินจริง ค่าจ้างพนักงานจ้างใหม่ ชั้นต้นไม่สมเหตุสมผล กรรมการจะต้องมีเงินสำรองสำหรับการเพิ่มค่าจ้างและการจ่ายโบนัสเพิ่มเติม ดังนั้นจึงเป็นประโยชน์มากกว่าที่จะตกลงเรื่องเงินเดือนเริ่มต้นในช่วง 1-2 เดือนแรกและในขณะเดียวกันก็หารือถึงโอกาสที่แท้จริงในการเพิ่มที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานทั้งในปัจจุบันและอนาคต

สถานที่แรกสำหรับพนักงานที่มีความเป็นมืออาชีพสูงคืองาน สิ่งที่เขาต้องทำทุกวัน โอกาสในการเพิ่มพูนความรู้และทักษะของเขาให้สูงสุด ด้วยเหตุนี้จึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับฝ่ายบริหารที่จะต้องให้ความสนใจกับงานของผู้เชี่ยวชาญอย่างต่อเนื่อง ประเมินผลลัพธ์ และวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อน

ในทางปฏิบัติของโลก ปรากฏการณ์นี้ได้รับการอธิบายอย่างละเอียดว่าเป็นความพึงพอใจในชีวิต นี่เป็นองค์ประกอบทางจิตวิทยาที่สำคัญมากซึ่งความสำเร็จในหมู่พนักงานขององค์กรเป็นหนึ่งในเป้าหมายของผู้จัดการ แน่นอนว่าผู้จัดการบางคนมั่นใจอย่างยิ่งว่าการบรรลุความพึงพอใจของทุกคนไม่ใช่งานของพวกเขา แต่เราต้องไม่ลืมว่าใน ธุรกิจร้านอาหารรายละเอียดปลีกย่อยทั้งหมดของความเป็นอยู่ที่ดีทางจิตใจนั้นสังเกตเห็นได้ชัดเจนเป็นพิเศษเนื่องจากลักษณะเฉพาะของกิจกรรมนี้ ความเป็นอยู่ที่ดีทางจิตใจเป็นหนึ่งในเหตุผลสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพการบริการและเป็นผลให้ผลกำไรเพิ่มขึ้น

2.1 การสนับสนุนด้านเศรษฐกิจและสังคมแก่บุคลากร

ทิศทางแรกและชัดเจน งานสังคมสงเคราะห์กับบุคลากรในสถานประกอบการ มีการใช้มาตรการพิเศษเพื่อตอบสนองความต้องการ ความสนใจ และความต้องการส่วนบุคคลของบุคลากร บังคับที่กำหนดไว้ในรัฐธรรมนูญแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย กฎหมายแรงงานและสัญญาจ้างงาน

เป็นความเชื่อทั่วไปทั่วโลกว่าไม่มีธุรกิจใดสามารถดำเนินการได้อย่างดีที่สุดจนกว่าพนักงานทุกคนจะรู้สึกมุ่งมั่นต่อวัตถุประสงค์ขององค์กรและทำงานในฐานะสมาชิกที่มีประสิทธิภาพของทีม และนี่คือทิศทางที่สองของงานสังคมสงเคราะห์ ซึ่งช่วยให้ผู้คนพัฒนาความรู้สึกถึงความสำคัญ ความมีประโยชน์ การมีส่วนร่วมในสาเหตุ ความมั่นใจในสถานะทางสังคมและอนาคต การเคารพตนเอง และการตระหนักถึงสิทธิของตน -

อีกทิศทางหนึ่งคือการจัดระเบียบการทำงานอย่างต่อเนื่องกับบุคลากรและการจัดการกิจกรรมประจำวันตามแนวทางสังคมซึ่งผู้จัดการมีหน้าที่รับผิดชอบเป็นหลัก วิธีการเพิ่มคุณค่าให้กับแรงงานได้รับการยอมรับว่ามีความสำคัญ ผู้คนประสบกับความเครียดเมื่องานที่พวกเขาทำนั้นซ้ำซากจำเจ ดั้งเดิม และไม่มีนัยสำคัญ สิ่งนี้เกิดขึ้นกับพนักงานจำนวนมากหลังจากช่วงเวลาสั้น ๆ ตั้งแต่หกเดือนถึงสามปี เพื่อเพิ่มความสนใจ ความเข้าใจในความสำคัญของงาน ความจำเป็นในการแสดงความสามารถและความพยายามมากขึ้น แนวทางปฏิบัติด้านการเพิ่มคุณค่าแรงงานจึงถูกนำมาใช้ในต่างประเทศมานานกว่าครึ่งศตวรรษ

อีกวิธีหนึ่งคือการมอบอำนาจ คนงานแต่ละคน- ใน แผนส่วนบุคคลมันใช้กับคนงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม เชิงรุก และมีความรับผิดชอบมากที่สุด และประกอบด้วยการให้อิสระและความริเริ่มแก่พวกเขาในช่วงระยะเวลาหนึ่ง เพื่อให้พวกเขาสามารถค้นพบสิ่งที่ไม่คาดฝันได้โดยการเป็นผู้สร้างนวัตกรรม วิธีที่เป็นประโยชน์ปรับปรุงการทำงานในที่ทำงานของคุณหรืองานเฉพาะด้าน

นอกจากนี้ยังมีวิธีการที่ได้รับการพิสูจน์แล้วในการสร้างกลุ่มงานแบบจัดการตนเองที่เพิ่มความเป็นอิสระและค้นหาบุคคลและทีมอย่างอิสระ และสร้างการจัดการภายในกลุ่มด้วยการปกครองตนเองในวิทยาลัยที่เพิ่มขึ้น หากประสบความสำเร็จ พวกเขาจะกลายเป็นคนมีประสิทธิผล และผู้คนที่ทำงานในนั้นก็สนใจในผลงานของพวกเขามากขึ้น มีความพึงพอใจ และมีรายได้มากขึ้น

ในการปฏิบัติของโลก วิธีการทำงาน ตารางเวลาที่ยืดหยุ่น- นี่คืองานพาร์ทไทม์ เป็นต้น สำหรับบางคน มันเปิดโอกาสให้เอาชนะการว่างงานโดยสมบูรณ์ได้ พนักงานดังกล่าวทำงานด้วยความขอบคุณต่อองค์กรที่ให้งานพวกเขา ด้วยความกระตือรือร้นและความหวังในการทำงานเต็มเวลาในอนาคต และมุ่งมั่นที่จะพิสูจน์ตัวเอง

2.2 การสนับสนุนด้านจิตใจแก่พนักงาน

งานของพนักงานแต่ละคนและชีวิตนอกองค์กรมีความเกี่ยวข้องกับความเป็นไปได้ของปัญหาต่าง ๆ และแม้แต่วิกฤตส่วนบุคคล (ความล้มเหลวในการทำงาน ความสัมพันธ์ที่ยากลำบากกับพนักงานคนใดคนหนึ่ง ความขัดแย้งหรือเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์ในครอบครัว ความจำเป็นในการรักษา การทำงานหนักเกินไป , ขาดเงินทุนที่จำเป็นเร่งด่วน เป็นต้น) สิ่งเหล่านี้ส่งผลต่อประสิทธิภาพการผลิตและคุณภาพของงาน และขัดขวางไม่ให้คุณทำงานอย่างระมัดระวังและทุ่มเทเต็มที่ ผู้จัดการและพนักงานบริการบุคลากรมีหน้าที่ตรวจจับบุคคลดังกล่าวทันทีและดีกว่านั้นเพื่อคาดการณ์ความเป็นไปได้ของการเกิดภาวะตึงเครียดทางจิตใจและความเครียดหลังจากเหตุการณ์บางอย่าง (การเจ็บป่วยสาหัสหรือการเสียชีวิตของคนใกล้ชิด ไฟไหม้และการสูญเสียทรัพย์สิน ความเสียหายร้ายแรง ไปยังยานพาหนะส่วนตัว การถูกไล่ออกในที่ทำงาน หรือการลงโทษที่พนักงานไม่พอใจ เป็นต้น)

3. การจัดองค์กรสิ่งจูงใจบุคลากรโดยใช้ตัวอย่างของ OJSC "พืชไขมัน"

บริษัทร่วมทุนแบบเปิด "Fat Plant" ปัจจุบันเป็นองค์กรเอกชน รูปแบบองค์กรและกฎหมายขององค์กรคือบริษัทร่วมหุ้นแบบเปิด หากหลายปีก่อนรัฐเป็นเจ้าของหุ้นจำนวนหนึ่ง ตอนนี้รัฐไม่ได้ควบคุมกิจกรรมขององค์กรในฐานะผู้ถือหุ้นเลย

OJSC "Fat Plant" เป็นหนึ่งในองค์กรที่ใหญ่ที่สุด อุตสาหกรรมอาหาร ภูมิภาคสแวร์ดลอฟสค์- โรงงานแห่งนี้ผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์จากอุตสาหกรรมน้ำมันและไขมันมาโดยตลอด กิจกรรมหลักขององค์กรคือการผลิตมายองเนส มาการีน น้ำมันพืช และสบู่

ประวัติความเป็นมาของโรงงานแห่งนี้ย้อนกลับไปในปี 1959 เมื่อมีการเปิดตัวระยะแรก ซึ่งออกแบบมาเพื่อผลิตมาการีนและน้ำมันหมู โรงงานแห่งนี้มุ่งเน้นไปที่การขยายขอบเขตและเพิ่มปริมาณผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง ในปี พ.ศ. 2514 มีการสร้างโรงงานสบู่ขึ้น และในปี พ.ศ. 2539 โรงงานบรรจุภัณฑ์น้ำมันพืชและการผลิตมายองเนสและมัสตาร์ดก็ได้เริ่มดำเนินการ ในระหว่างการเปลี่ยนผ่านสู่ระบบเศรษฐกิจตลาด องค์กรต้องอาศัยอุปกรณ์ทางเทคนิคใหม่ขององค์กร การปรับปรุง และระบบอัตโนมัติ กระบวนการผลิต- ในปี 1996 มีการใช้เงิน 12.7 พันล้านรูเบิลเพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้และในปี 1999 จำนวนนี้มีจำนวน 23.8 พันล้านรูเบิล งานจำนวนมากเกี่ยวกับการบูรณะทางเทคนิค การพัฒนา การผลิต และการซ่อมแซมอุปกรณ์ดำเนินการโดยพนักงานของร้านค้าเครื่องจักรกล แผนกออกแบบ หัวหน้าฝ่ายบริการช่างเครื่อง หัวหน้าวิศวกรไฟฟ้า และแผนกอื่นๆ ที่มีความสำคัญเท่าเทียมกัน การเคลื่อนไหวทางยุทธวิธีที่ถูกต้องคือการแนะนำเทคโนโลยีที่ทันสมัยที่สุดโดยอาศัยความสำเร็จล่าสุดของวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ทั้งหมดนี้ทำให้โรงงานสามารถแก้ไขปัญหาหลักสองประการได้ ประการแรก เพื่อให้บรรลุประสิทธิภาพสูงในการผลิตจำนวนมากในสายการผลิต และทำให้ผลิตภัณฑ์ของคุณมีราคาไม่แพงและผู้ซื้อทุกรายได้สามารถเข้าถึงได้ ประการที่สอง การใช้เทคโนโลยีระดับสูง การควบคุมกระบวนการด้วยคอมพิวเตอร์ การยึดมั่นในรายละเอียดทางเทคโนโลยีทั้งหมดอย่างเข้มงวด การควบคุมแบคทีเรียอย่างเข้มงวด ทำให้สามารถสร้างผลิตภัณฑ์ระดับโลกที่แข่งขันได้ คุณภาพสูง เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม

วันนี้ OJSC "พืชอ้วน" เป็นหนึ่งในโรงงานที่ใหญ่ที่สุด รัฐวิสาหกิจของรัสเซียในอุตสาหกรรมนี้ เป็นหนึ่งในห้าองค์กรรัสเซียที่ใหญ่ที่สุดในอุตสาหกรรม นี่คือองค์กรที่ทันสมัยและมีการพัฒนาแบบไดนามิกซึ่งมีศักยภาพและโอกาสที่ดี

สถานะทางกฎหมายของ OJSC "พืชอ้วน" สิทธิและหน้าที่ของผู้ถือหุ้นถูกกำหนดตาม ประมวลกฎหมายแพ่ง RF และกฎหมาย "บน บริษัทร่วมหุ้น". ร่างกายสูงสุดการบริหารจัดการของบริษัทร่วมหุ้นคือ การประชุมใหญ่สามัญผู้ถือหุ้น ที่ประชุมผู้ถือหุ้นได้เลือกคณะกรรมการชุดหนึ่งซึ่งนำโดยผู้อำนวยการทั่วไป โครงสร้างการจัดการองค์กรถูกสร้างขึ้นในลักษณะที่เมื่อมีความต้องการผลิตภัณฑ์ในระดับปานกลาง การบริหารงานบุคคลสามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยมีระดับการจัดการขั้นต่ำ ปัจจุบัน กำลังการผลิตของโรงงานมีการประชุมเชิงปฏิบัติการการผลิตสี่แห่ง:

ไฮโดรรีไฟน์นิ่ง,

· มาการีน,

· มายองเนส,

· การทำสบู่

บริการเสริมสิบหกบริการดำเนินการเพื่อให้บริการการประชุมเชิงปฏิบัติการหลัก

OJSC "พืชไขมัน" มีศักยภาพทางเทคนิคสูง ผลิตภัณฑ์ถูกผลิตขึ้นบนสายการผลิตอัตโนมัติระดับสูงของบริษัทต่างประเทศที่มีชื่อเสียง เทคโนโลยีขั้นสูงและอุปกรณ์นำเข้ายังใช้ในการผลิตบรรจุภัณฑ์โพลีเมอร์ อุปกรณ์ที่จำเป็นสำหรับการผลิตจัดหามาจากต่างประเทศ โดยส่วนใหญ่มาจากประเทศเยอรมนี โรงงานแห่งนี้ร่วมมือกับบริษัท Sidel มาหลายปีแล้ว และอุปกรณ์ที่ได้มาเมื่อเร็วๆ นี้ส่วนใหญ่เป็นของบริษัทนี้ บริษัทยังร่วมมือกับซัพพลายเออร์อุปกรณ์เช่น Alfa Laval (สวีเดน), Spomash (โปแลนด์), Kirchfeld, Schroeder (เยอรมนี), Johnson (บริเตนใหญ่), OKB Tekhnologiya (รัสเซีย) เป็นต้น วัตถุดิบทางเทคโนโลยี (กาว โพลีเอทิลีน ฯลฯ) ) มาจากต่างประเทศ และบางชนิดก็ผลิตใน สหพันธรัฐรัสเซีย- วัตถุดิบอาหารมาจากภูมิภาคต่างๆ ในประเทศของเรา แต่บ่อยครั้งที่โรงงานทำข้อตกลงกับบริษัทอเมริกันในการจัดหาไข่ผง นมผง และวางมะเขือเทศ

กลุ่มผลิตภัณฑ์ของบริษัทประกอบด้วยมายองเนส มาการีน น้ำมันดอกทานตะวัน ซอสมะเขือเทศ มัสตาร์ด ไขมัน และสบู่ โดยทั่วไปกลุ่มผลิตภัณฑ์มีประมาณ 50 รายการ โครงสร้างการขายขององค์กรในปี 2545 แสดงไว้ในรูปที่ 1 3.

ผลผลิตต่อเดือนคือมายองเนส 2 พันตัน 40 ตัน น้ำมันดอกทานตะวันมาการีนมากถึง 2,000 ตัน, สบู่ 400-450 ตัน

กลุ่มวิธีการที่ใช้ในการบริหารงานบุคคลของโรงงานไขมัน JSC มีดังนี้

· วิธีการบริหารและการจัดการองค์กร:

1. การควบคุมความสัมพันธ์ของพนักงานผ่านกฎระเบียบเกี่ยวกับหน่วยงานโครงสร้างและลักษณะงาน

2. การใช้แรงจูงใจอันทรงพลัง (การออกคำสั่ง การออกคำสั่ง คำแนะนำ) ในการจัดการกิจกรรมปัจจุบันขององค์กร

· วิธีการจัดการทางเศรษฐกิจ:

1. สิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุสำหรับคนงาน: โบนัสตามผลงาน การใช้ค่าจ้างชิ้นงานสำหรับคนงานบางประเภท

· วิธีการจัดการทางสังคมและจิตวิทยา:

1. การพัฒนาพนักงานให้มีความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรผ่านการสร้างมาตรฐานการบริการ การโฆษณาองค์กร การใช้โลโก้บริษัทอย่างแพร่หลาย การจัดหาชุดทำงานที่มีตราสินค้าให้พนักงาน เป็นต้น

2. กระตุ้นการทำงานของคนงานด้วยข้อกำหนดที่มีการรับประกัน การค้ำประกันทางสังคม(การลาป่วย การจ่ายผลประโยชน์ ฯลฯ) การจัดวันหยุดขององค์กรสำหรับพนักงานและบุตรหลาน

จุดเน้นหลักในระบบสิ่งจูงใจบุคลากรอยู่ที่วิธีการสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุ ตามประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย โรงงานได้กำหนดประเภท ระบบค่าตอบแทน อัตราภาษี และเงินเดือนราชการ รวมถึงรูปแบบของสิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุอย่างเป็นอิสระ กฎพื้นฐานของค่าตอบแทนและโบนัสประดิษฐานอยู่ในข้อบังคับว่าด้วยค่าตอบแทนของพนักงานของโรงงานไขมัน JSC ซึ่งได้รับอนุมัติตามคำสั่งของผู้อำนวยการทั่วไป (ภาคผนวก 2) พนักงานที่ได้รับการว่าจ้างใหม่ทุกคนจะต้องทำความคุ้นเคยกับกฎระเบียบนี้

โรงงานดำเนินนโยบายในการรับประกันความมั่นคงของระบบค่าตอบแทน: ให้ค่าจ้างขั้นต่ำที่กฎหมายรับรอง พนักงานจะได้รับแจ้งเกี่ยวกับการแนะนำเงื่อนไขค่าตอบแทนใหม่และการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขค่าตอบแทนที่กำหนดไว้ล่วงหน้าไม่เกิน 2 เดือน

กิจการใช้ค่าจ้างเป็นวิธีที่สำคัญที่สุดในการกระตุ้นการทำงานอย่างมีมโนธรรม รายได้ส่วนบุคคลของพนักงานในโรงงานจะพิจารณาจากการมีส่วนร่วมด้านแรงงานส่วนบุคคล คุณภาพของงาน ผลลัพธ์ของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจของโรงงาน และไม่จำกัดเพียงจำนวนเงินสูงสุด ใช้ระบบภาษีของค่าตอบแทนเป็นพื้นฐาน

ค่าจ้างพนักงานประกอบด้วย:

· เงินเดือนอย่างเป็นทางการ,

·การชำระเงินเพิ่มเติม

· ค่าสัมประสิทธิ์อูราล

เงินเดือนออกทุกวันที่ 8 ของทุกเดือน

ส่วนภาษีของค่าจ้างมีดังต่อไปนี้:

เงินเดือนอย่างเป็นทางการสำหรับผู้จัดการ วิศวกรและคนงานด้านเทคนิค ผู้เชี่ยวชาญและพนักงาน ได้รับการกำหนดโดยผู้อำนวยการทั่วไปของโรงงานตามตารางการรับพนักงานตามตำแหน่งและคุณสมบัติของพนักงาน

เมื่อจ่ายเงินให้คนงาน จะมีการบังคับใช้สิ่งต่อไปนี้:

· กำหนดเวลาชำระตามเงินเดือนที่ได้รับอนุมัติมา โต๊ะพนักงานขนาดซึ่งขึ้นอยู่กับความซับซ้อนของงานที่ทำและประเภทภาษี

· ค่าจ้างชิ้นงานสำหรับงานที่ทำจริง

มีการจ่ายเงินเพิ่มเติมต่อไปนี้สำหรับเงินเดือนอย่างเป็นทางการของพนักงานโรงงาน:

·การจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับสภาพการทำงานที่เป็นอันตรายและยากลำบาก - ตามจำนวนและลักษณะที่กำหนดโดยกฎหมายแรงงาน

·การชำระเงินเพิ่มเติมสำหรับการรวมวิชาชีพ (ตำแหน่ง) การขยายพื้นที่ให้บริการเพิ่มปริมาณงานที่ดำเนินการตามจำนวนที่กำหนดโดยข้อตกลงระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงาน

· การชำระเงินเพิ่มเติมสำหรับงานในตอนเย็นและตอนกลางคืน - ตามจำนวนและลักษณะที่กฎหมายแรงงานกำหนด

· ค่าตอบแทนเพิ่มเติมสำหรับการเป็นผู้นำทีม

· การชำระเงินเพิ่มเติมสำหรับการทำงานล่วงเวลา

· คิดค่าบริการสำหรับวันหยุดสุดสัปดาห์และวันหยุดนักขัตฤกษ์

จำนวนเงินเฉพาะของการชำระเงินเพิ่มเติมนั้นกำหนดโดยฝ่ายบริหารโรงงาน ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขเฉพาะ (ความรุนแรงของงานและผลกระทบ ปัจจัยที่ไม่เอื้ออำนวย, ปริมาณงาน, ความสำคัญต่อโรงงาน, ระดับความเป็นมืออาชีพของพนักงาน ฯลฯ)

โบนัสจะจ่ายให้กับพนักงานเป็นรายเดือนและมีวัตถุประสงค์เพื่อส่งเสริมการปฏิบัติหน้าที่ ความคิดริเริ่ม และองค์กรในที่ทำงานให้มีคุณภาพสูงและทันเวลา ตัวบ่งชี้โบนัสคือการปฏิบัติตามแผนรายเดือนที่กำหนดไว้สำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ในแง่กายภาพและการนำไปใช้สำหรับแผนกขาย เงื่อนไขหลักในการมอบโบนัสให้กับพนักงานคือการปฏิบัติหน้าที่และหน้าที่ด้านแรงงานอย่างไม่มีที่ติตามที่กฎหมายแรงงานข้อบังคับภายใน รายละเอียดงานและกฎทางเทคนิค การใช้มาตรการรักษาความปลอดภัยอย่างทันท่วงที สิ่งแวดล้อมปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด ระบอบสุขาภิบาลการประชุมเชิงปฏิบัติการและดินแดน

จำนวนรางวัลคือ:

· สำหรับคนงาน - 80% ของเงินเดือนและรายได้ชิ้นงาน

· สำหรับวิศวกรและพนักงาน - 80% ของเงินเดือนราชการ

· สำหรับผู้จัดการอาวุโส - มากถึง 100% ของเงินเดือนอย่างเป็นทางการตามข้อตกลงที่สรุปไว้

พนักงานอาจถูกตัดโบนัสทั้งหมดหรือบางส่วนในกรณีต่อไปนี้:

การไม่ทำงานหรือประสิทธิภาพที่ไม่เหมาะสม ความรับผิดชอบด้านแรงงานจัดทำโดยงานหรือคำแนะนำทางเทคนิค

· กระทำความผิดทางวินัย;

· ก่อให้เกิดความเสียหายต่อโรงงานหรือทำลายชื่อเสียงทางธุรกิจ

·การละเมิดวินัยทางเทคโนโลยี

· การปล่อยผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง

·การละเมิดกฎความปลอดภัยและการคุ้มครองแรงงานตลอดจนกฎความปลอดภัยจากอัคคีภัย

· การไม่ปฏิบัติตามระบบสุขอนามัยของโรงงานและอาณาเขต - 10% เมื่อได้รับการจัดอันดับ "น่าพอใจ"

จำนวนส่วนลดโบนัสที่เฉพาะเจาะจงนั้นกำหนดโดยผู้อำนวยการทั่วไปของโรงงาน (ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับคนงาน - โดยผู้จัดการร้านค้า) และขึ้นอยู่กับความรุนแรงของความผิดหรือลักษณะของการละเว้นการผลิต รวมถึงผลที่ตามมา

พนักงานจะถูกลิดรอนโบนัสโดยสิ้นเชิงในกรณีต่อไปนี้:

· เดินเล่น

· ปรากฏตัวในที่ทำงานขณะเมาสุรา ตลอดจนอยู่ในภาวะเสพสารเสพติดหรือมึนเมา

· ดื่มเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ในอาณาเขตของโรงงาน

· กระทำการโจรกรรมทรัพย์สินพืช

การเพิกถอนโบนัสทั้งหมดหรือบางส่วนจะเกิดขึ้นในช่วงเวลาที่มีการละเว้น

คนงานจะได้รับเงินโบนัส (หักโบนัส) ตามเวลาที่ทำงานในเดือนปัจจุบันตามไทม์ชีทและคำสั่งของผู้จัดการร้าน โบนัสจะจ่ายให้กับผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงานล่วงหน้าในเดือนปัจจุบัน หนึ่งเดือนต่อมาตามคำสั่งของผู้อำนวยการทั่วไปของโรงงาน ในกรณีที่มีความคิดเห็นและการละเมิดใด ๆ จะมีการหักเงิน พนักงานที่ไม่ได้ทำงานเต็มเดือนตามปฏิทินเมื่อถูกเลิกจ้างตามเจตจำนงเสรีของตนเอง ยกเว้นในกรณีของการเลิกจ้างเพื่อเกษียณอายุ รวมถึงการเลิกจ้างเนื่องจากขาดงานและการละเมิดอื่น ๆ จะไม่ได้รับโบนัสในช่วงเวลานี้

ภารกิจหลักคือการควบคุมความสัมพันธ์ทางสังคมและแรงงาน คู่สัญญาในข้อตกลงร่วมคือพนักงานที่เป็นตัวแทนโดยตัวแทนและนายจ้างซึ่งเป็นตัวแทนโดยหัวหน้าองค์กรหรือบุคคลที่ได้รับอนุญาตอื่น

ข้อตกลงร่วมสามารถสรุปได้ในองค์กรโดยรวม ในสาขา สำนักงานตัวแทน และหน่วยโครงสร้างอื่น ๆ ที่แยกจากกัน

เนื้อหาของข้อตกลงร่วมคือข้อกำหนด (บทบัญญัติ) ที่ตกลงกันโดยฝ่ายต่างๆ ที่ออกแบบมาเพื่อควบคุมความสัมพันธ์ทางสังคมและแรงงานในองค์กรที่กำหนด ข้อกำหนดเหล่านี้กำหนดสิทธิและภาระผูกพันของคู่สัญญาและความรับผิดสำหรับการละเมิดของพวกเขา ข้อตกลงร่วมประกอบด้วยส่วนเบื้องต้น ส่วนที่ประกอบด้วยสิทธิและหน้าที่ของฝ่ายบริหาร นายจ้าง และส่วนที่ประกอบด้วยสิทธิและหน้าที่ของพนักงานขององค์กรและหน่วยงานตัวแทน ภาคผนวกของข้อตกลงร่วมประกอบด้วยข้อกำหนดด้านกฎระเบียบ - บรรทัดฐานที่จัดตั้งขึ้นจากส่วนกลางซึ่งได้รับความสนใจจากพนักงานขององค์กรผ่านข้อตกลงร่วมและบรรทัดฐานท้องถิ่นที่ใช้กับองค์กรที่กำหนด

ข้อตกลงร่วมอาจกำหนดผลประโยชน์และผลประโยชน์ให้กับพนักงาน สภาพการทำงานที่ดีขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับที่กำหนดโดยกฎหมาย ข้อบังคับอื่นๆ และข้อตกลง เงื่อนไขสำคัญของข้อตกลง: ก) ระยะเวลาที่มีผลบังคับใช้; b) ลำดับการเปลี่ยนแปลง c) กำหนดเวลาสำหรับคู่สัญญาในการรายงานการปฏิบัติตามข้อกำหนดของข้อตกลง

ข้อตกลงร่วมที่ลงนามโดยทั้งสองฝ่ายจะถูกส่งโดยนายจ้างภายในเจ็ดวันไปยังหน่วยงานด้านแรงงานที่เกี่ยวข้อง ณ สถานที่ขององค์กรเพื่อลงทะเบียนการแจ้งเตือน ในระหว่างนั้นจะมีการระบุเงื่อนไขที่ทำให้สถานการณ์ของคนงานแย่ลง

ข้อตกลงร่วมกัน มีผลใช้บังคับนับแต่วันที่ลงนามโดยฝ่ายของตนหรือนับจากวันที่กำหนดไว้ในสัญญาเอง ระยะเวลาที่มีผลบังคับใช้ของข้อตกลงร่วมอาจขยายออกไปโดยคู่สัญญา แต่ไม่เกินสามปี

หน้าที่ของข้อตกลงร่วม:

1. การจัดระเบียบแรงงานสัมพันธ์
2. สร้างความมั่นคงของแรงงานสัมพันธ์
3. สร้างความมั่นใจและปกป้องผลประโยชน์ของคนงานและนายจ้าง
4. การปรับตัวด้านแรงงานสัมพันธ์ในองค์กรสู่ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจที่แท้จริง
5. บรรลุการประนีประนอมระหว่างลูกจ้างและนายจ้างโดยการสรุปข้อตกลง
6. รับประกันความก้าวหน้าทางเศรษฐกิจ เพิ่มผลิตภาพแรงงาน ลดต้นทุนสินค้า

สิทธิของสหภาพแรงงาน

สหภาพแรงงาน(สหภาพแรงงาน) เป็นสมาคมสาธารณะโดยสมัครใจของพลเมืองที่ผูกพันโดยการผลิตร่วมกันและผลประโยชน์ทางวิชาชีพในลักษณะของกิจกรรมของพวกเขา สร้างขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์ในการเป็นตัวแทนและปกป้องสิทธิและผลประโยชน์ทางสังคมและแรงงานของพวกเขา

คุณสมบัติหลักของสหภาพแรงงาน:

1. เป็นประเภท สมาคมสาธารณะ;
2. สร้างขึ้นโดยพลเมืองตามความสมัครใจ
3. ถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของการผลิตร่วมกัน กิจกรรมระดับมืออาชีพ;
4. ดำเนินการบนพื้นฐานของกฎหมายที่เกี่ยวข้อง
5. ถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานอุตสาหกรรม อาณาเขต หรือพื้นฐานอื่น ๆ
6. ถูกสร้างขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์ในการเป็นตัวแทนและปกป้องสิทธิทางสังคมและแรงงานและผลประโยชน์ของสมาชิก

สิทธิพื้นฐานของสหภาพแรงงาน:

1. เพื่อเป็นตัวแทนและปกป้องสิทธิและผลประโยชน์ทางสังคมและแรงงาน
2. เพื่อส่งเสริมการจ้างงาน
3. ดำเนินการเจรจาร่วมกัน สรุปข้อตกลง ข้อตกลงร่วม และติดตามการดำเนินการ
4. เพื่อมีส่วนร่วมในการตั้งถิ่นฐานของกลุ่ม ข้อพิพาทด้านแรงงาน;
5. สำหรับข้อมูล;
6. เข้าร่วมการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากรสหภาพแรงงาน
7. เพื่อใช้การควบคุมของสหภาพแรงงานในการปฏิบัติตามกฎหมายแรงงาน
8. ในด้านการคุ้มครองแรงงานและสิ่งแวดล้อม
9. เพื่อมีส่วนร่วมในการแปรรูปรัฐวิสาหกิจและ ทรัพย์สินของเทศบาล;
10. บน การคุ้มครองทางสังคมคนงาน;
11. เพื่อปกป้องผลประโยชน์ของคนงานในหน่วยงานระงับข้อพิพาทแรงงาน

การค้ำประกันสิทธิของสหภาพแรงงาน:

1. การค้ำประกันสิทธิในทรัพย์สินของสหภาพแรงงาน
2. ค้ำประกันให้กับพนักงานที่เป็นสมาชิกขององค์กรสหภาพแรงงานและไม่ถูกปลดออกจากงานหลัก
3. การค้ำประกันสำหรับผู้ที่ได้รับการปล่อยตัว คนงานสหภาพแรงงานได้รับเลือก (มอบหมาย) ให้กับองค์กรสหภาพแรงงาน
4. การค้ำประกันสิทธิในการทำงานให้กับพนักงานที่เป็นสมาชิกขององค์กรสหภาพแรงงาน
5. ความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมายให้นายจ้างสร้างเงื่อนไขสำหรับกิจกรรมของสหภาพแรงงาน

90. แนวคิด คู่สัญญา และเนื้อหาของสัญญาจ้างงาน

ข้อตกลงการจ้างงาน (สัญญา) เป็นพื้นฐานหลักสำหรับการเกิดขึ้นของความสัมพันธ์ด้านแรงงานระหว่างลูกจ้างกับนายจ้าง โดยการสรุปข้อตกลงการจ้างงาน (สัญญา) นั้นพนักงานจะทำการเชื่อมโยงทางกฎหมายกับองค์กรในรูปแบบการเป็นเจ้าของใด ๆ อย่างเป็นทางการ

คำจำกัดความของสัญญาจ้างงาน(สัญญา) ที่กำหนดไว้ในข้อ ประมวลกฎหมายแรงงานมาตรา 15 ฉบับดังกล่าวอาจมีการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อย ตามบทความดังกล่าว: “ข้อตกลงการจ้างงาน (สัญญา) เป็นข้อตกลงระหว่างพนักงานกับองค์กร สถาบัน องค์กร ตามที่พนักงานรับหน้าที่ปฏิบัติงานในสาขาพิเศษ คุณสมบัติ หรือตำแหน่งบางอย่าง ขึ้นอยู่กับแรงงานภายใน กฎระเบียบและองค์กร สถาบัน องค์กรรับภาระในการจ่ายเงินให้พนักงานได้รับค่าจ้างและรับประกันสภาพการทำงานที่กำหนดโดยกฎหมายแรงงาน ข้อตกลงร่วม และข้อตกลงของคู่สัญญา”

คู่สัญญาในข้อตกลงการจ้างงาน (สัญญา)เป็นลูกจ้าง (บุคคลธรรมดา) และนายจ้าง (นิติบุคคล) ที่มีความสามารถในการทำงานตามกฎหมาย ในอีกด้านหนึ่งในสัญญาจ้างงานมักจะมีบุคคลใดบุคคลหนึ่งอยู่เสมอ (สัญญาทางแพ่งก็เป็นไปได้ระหว่างนิติบุคคลสองแห่ง) พนักงานสามารถเป็นบุคคล (พลเมืองของสหพันธรัฐรัสเซีย ชาวต่างชาติ บุคคลไร้สัญชาติ) ที่มีอายุครบ 15 ปีและมีความสามารถในการทำงานอย่างแท้จริง ในกรณีพิเศษและภายใต้เงื่อนไขที่กฎหมายกำหนด การจ้างงานสามารถทำได้ตั้งแต่อายุ 14 ปี

ในกรณีส่วนใหญ่ นายจ้างจะเป็นนิติบุคคล นายจ้างสามารถเป็นผู้ประกอบการ (หรือฝ่ายบริหารที่เป็นตัวแทนของเขาได้) โดยมีหรือไม่มีสถานะเป็นนิติบุคคลก็ได้ รัฐยังสามารถจ้างคนงานผ่านการบริหารงานของวิสาหกิจที่เกี่ยวข้อง (สถาบัน องค์กร) รวมถึงหน่วยงานต่างๆ รัฐบาลท้องถิ่น(เทศบาล). นายจ้างคือบุคคลที่ทำหรือได้ทำสัญญาจ้างงานกับนายจ้าง ไปยังวิชาอื่นๆ กฎหมายแรงงานรวมถึงสมาคมผู้ประกอบการ สหภาพแรงงาน (สหภาพแรงงาน) สภาการทำงาน (คณะกรรมการ) องค์กรไตรภาคีต่างๆ (ตั้งแต่คณะกรรมการท้องถิ่นเพื่อการระงับข้อพิพาทแรงงานไปจนถึงสภาเศรษฐกิจแห่งชาติ) หน่วยงานของรัฐ(กระทรวงแรงงาน, หน่วยงานแรงงานสัมพันธ์, บริการไกล่เกลี่ยและการประนีประนอม ฯลฯ) ศาลมีบทบาทพิเศษ

ดังนั้นข้อตกลงการจ้างงาน (สัญญา) ระหว่างพนักงานและนายจ้างจึงเป็นข้อตกลงอิสระและเฉพาะเจาะจงที่กำหนดโดยกฎหมายแรงงานซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการเกิดขึ้นของความสัมพันธ์ในการจ้างงาน

1) เงื่อนไขที่กำหนดโดยข้อตกลงของคู่สัญญา

2) เงื่อนไขที่กำหนดโดยกฎหมายที่ไม่อยู่ภายใต้การเจรจาระหว่างทั้งสองฝ่าย ในทางกลับกันเงื่อนไขของกลุ่มแรกจะแบ่งออกเป็น: บังคับ (จำเป็น) และเพิ่มเติม (ไม่บังคับ)

เงื่อนไขบังคับคือเงื่อนไขที่ไม่มีการพิจารณาข้อตกลงการจ้างงาน (สัญญา) นั่นคือสัญญาจะไม่มีผลทางกฎหมาย ถึง เงื่อนไขบังคับเกี่ยวข้อง:

1) เงื่อนไขเกี่ยวกับประเภทของงาน (ความสามารถที่พนักงานจะทำงานขอบเขตและรายการความรับผิดชอบของงาน)

2) เงื่อนไขเกี่ยวกับสถานที่ทำงาน

3) เงื่อนไขตามเงื่อนไขของข้อตกลง (สัญญา) ที่กำหนดไว้ในวรรคศิลปะ 17 ประมวลกฎหมายแรงงาน

ข้อกำหนดเพิ่มเติมของสัญญาประกอบด้วยเงื่อนไขที่ไม่ส่งผลกระทบต่อความถูกต้องของสัญญา ความสำคัญทางกฎหมายอยู่ที่ว่าหากคู่สัญญาไม่กำหนดเงื่อนไขเพิ่มเติมใด ๆ จะถือว่าข้อตกลงสัญญาสิ้นสุดลง

ถึง เงื่อนไขเพิ่มเติมตามกฎแล้วรวมถึงสิ่งที่เกี่ยวข้องกับเนื้อหาและแง่มุมในชีวิตประจำวันของชีวิตของพนักงาน (ตำแหน่งของเด็กใน สิ่งอำนวยความสะดวกดูแลเด็กบทบัญญัติ

ที่อยู่อาศัย ฯลฯ)

ประเภทของสัญญาจ้างงาน

ประเภทของสัญญาจ้างงานสามารถกำหนดได้ตามระยะเวลา ดังต่อไปนี้ :

• ไม่ ระยะเวลาหนึ่ง;
• ในช่วงระยะเวลาหนึ่งไม่เกินห้าปี (สัญญาจ้างงานระยะยาว) เว้นแต่จะมีการกำหนดระยะเวลาอื่นโดยกฎหมายของรัฐบาลกลาง

ประเภทหลักคือสัญญาที่ไม่มีกำหนดระยะเวลา และควรสรุปในกรณีส่วนใหญ่

สัญญาจ้างงานระยะยาวจะสรุปได้เมื่อไม่สามารถสร้างความสัมพันธ์ในการจ้างงานได้เป็นระยะเวลาไม่แน่นอน โดยคำนึงถึงลักษณะของงานที่จะทำหรือเงื่อนไขในการดำเนินการ กล่าวคือในกรณีที่ระบุไว้ในส่วนที่ 1 ของศิลปะ 59 รหัสแรงงาน(เช่น งานชั่วคราว งานตามฤดูกาล การว่าจ้าง ฯลฯ)

และควรระลึกไว้เสมอว่าในกรณีที่บัญญัติไว้ในส่วนที่ 2 ของมาตรา 2 มาตรา 59 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย สัญญาจ้างงานระยะยาวสามารถสรุปได้โดยข้อตกลงของคู่สัญญาในสัญญาจ้างงานเท่านั้น ซึ่งหมายความว่าการที่นายจ้างปฏิเสธการจ้างงานเนื่องจากลูกจ้างต้องการเซ็นสัญญาเป็นระยะเวลาไม่มีกำหนดจะถือเป็นการผิดกฎหมายหากไม่ขึ้นอยู่กับธุรกิจและคุณสมบัติทางวิชาชีพของลูกจ้าง และเขาสามารถตรวจสอบได้ในช่วงทดลองงาน

หากสัญญาจ้างงานไม่ได้ระบุระยะเวลาที่มีผลบังคับใช้จะถือว่าสัญญาดังกล่าวสิ้นสุดลงโดยไม่มีกำหนด

ประเภทของสัญญาจ้างงาน โดยธรรมชาติของความสัมพันธ์ทางแรงงาน :

• สัญญาจ้างงาน ณ สถานที่ทำงานหลัก
• สัญญาจ้างงานนอกเวลา (บทที่ 44 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย)
• สัญญาจ้างงานชั่วคราวเป็นระยะเวลาสูงสุดสองเดือน (บทที่ 45 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย)
• สัญญาจ้างงานเกี่ยวกับ งานตามฤดูกาล(บทที่ 46 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย)
• สัญญาจ้างงานสำหรับนายจ้าง - บุคคล (บทที่ 48 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย)
• สัญญาจ้างงานจากที่บ้าน (บทที่ 49 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย)
• สัญญาการบริการของรัฐ (เทศบาล)

กฎหมายแรงงานและการกระทำอื่น ๆ ที่มีบรรทัดฐานของกฎหมายแรงงานใช้ไม่ได้กับบุคคลต่อไปนี้ (เว้นแต่ตามขั้นตอนที่กฎหมายกำหนด พวกเขาทำหน้าที่เป็นนายจ้างหรือตัวแทนพร้อมกัน):

• บุคลากรทางทหารในการปฏิบัติหน้าที่รับราชการทหาร
• กรรมการบริษัท ( คณะกรรมการกำกับดูแล) องค์กร (ยกเว้นบุคคลที่ทำสัญญาจ้างงานกับองค์กรนี้)
• บุคคลที่ทำงานตามสัญญาทางแพ่ง
• บุคคลอื่นหากกำหนดโดยกฎหมายของรัฐบาลกลาง (มาตรา 11 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย)

นอกเหนือจากการจำแนกประเภทของสัญญาจ้างที่เสนอแล้ว ยังสามารถจัดกลุ่มตามเกณฑ์อื่นๆ ได้ ตัวอย่างเช่นตามประเภทของนายจ้าง (โดยคำนึงถึงข้อกำหนดเฉพาะของกฎหมาย) มี สัญญาจ้างงาน:

• กับ องค์กรนายจ้าง
• นายจ้าง-บุคคล

สัญญาจ้างงานสามารถแบ่งออกเป็นสัญญาจ้างงานได้ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสถานะทางกฎหมายของพนักงานโดยเฉพาะ:

• กับบุคคลที่มีอายุต่ำกว่า 18 ปี;
• บุคคลที่รับผิดชอบครอบครัว
• ชาวต่างชาติและบุคคลไร้สัญชาติ

สัญญาจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับลักษณะของสภาพการทำงาน

“พวกเขาไม่แยแส! พวกเขาไม่ต้องการอะไรเลย! พวกเขาไม่สนใจ! เพียงเพื่อรับเงินและไม่ทำอะไรเลย!” - ฉันมักจะได้ยินลักษณะดังกล่าวเกี่ยวกับผู้ใต้บังคับบัญชาจากลูกค้าในช่วงเริ่มต้นของความร่วมมือกับพวกเขา สิ่งนี้มักแสดงออกมาในรูปแบบของอาการขององค์กรเช่น:

• วินัยในการทำงานต่ำ
• กฎเกณฑ์ที่ฝ่าฝืน:
• พนักงานไม่รู้และไม่เข้าใจกฎระเบียบขององค์กร
• พนักงานไม่ได้ปรับปรุงกฎระเบียบขององค์กรแม้ว่าพวกเขาจะมองเห็นโอกาสก็ตาม
• พนักงานตำหนิแทนที่จะเสนอวิธีแก้ปัญหา
• พนักงานมักจะไม่บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้
• พนักงานเรียกร้องการจ่ายเงินเดือนทั้งหมดแม้ว่าองค์กรจะประสบกับความสูญเสียก็ตาม

รายการคงอยู่ได้ยาวนาน...

ในบทความนี้ ฉันจะพูดถึงความเข้าใจของฉันเกี่ยวกับทัศนคติของพนักงานที่มีต่อองค์กรและวิธีการปรับปรุงทัศนคติเหล่านี้

อนิจจาทัศนคติปกติของพนักงานต่อองค์กรคืออะไร?

ชายชาวญี่ปุ่นคนหนึ่งในการประชุมเล่าให้ฉันฟังเกี่ยวกับวิธีที่เพื่อนร่วมชาติที่เขารู้จักเปิดโรงงานผลิตในเมือง Ulyanovsk แต่หกเดือนต่อมาเขาถูกบังคับให้ขายและกลับไปญี่ปุ่น เมื่อถามถึงเหตุผลในการดำเนินการนี้ เขาตอบว่า “ผมไม่สามารถทำงานกับพนักงานที่เลี่ยงงานทั้งเดือนได้ แล้วมาเรียกร้องเงินเดือนเต็มจำนวน”

โดย กฎหมายรัสเซียเงินเดือนจ่ายสำหรับการไปทำงาน ไม่ใช่เพื่อผลลัพธ์ ไม่ใช่เพื่อบรรลุเป้าหมาย ไม่ใช่เพื่อประสิทธิภาพ เงินเดือนจะจ่ายตามความจริงที่ว่าพนักงานไปทำงานตรงเวลาและใช้เวลาทำงานตามจำนวนที่ตกลงกันไว้ กฎของเกมนี้สร้างขึ้นโดยระบบระดับสูงสุด - กฎหมายของประเทศของเรา

ในวัฒนธรรมของเรา น่าเสียดายที่มันยังคงเป็นเรื่องปกติ:

• ทำงานที่ได้รับมอบหมายไม่ตรงเวลา
• ไม่แยแสกับกฎหมายในประเทศของเรา (โปรดจำไว้ว่า "ความโง่เขลาและความรุนแรงของกฎหมายของเราได้รับการชดเชยด้วยการเลือกที่จะนำไปปฏิบัติ");
• ยิ่งไปกว่านั้น การละเมิดกฎใดๆ ที่ไม่ได้รับการลงโทษและตรวจไม่พบ ถือเป็นการแสดงความกล้าหาญ และได้รับการอนุมัติอย่างลับๆ/เปิดเผย
• และในทางกลับกัน การตอบสนองต่อการละเมิดกฎหมายถือเป็นเรื่องน่าละอาย เรียกว่าการฉ้อฉล และ “คุณต้องการมันมากกว่าใครๆ หรือไม่”
• ต่อต้านและดุว่า "เจ้านายที่อยู่ข้างหลังคุณ" อย่างแข็งขัน

นี่ไม่ใช่กรณีเสมอไป แต่น่าเสียดายที่นี่คือกฎของเกม "โดยค่าเริ่มต้น" ในองค์กรจำเป็นต้องปรับปรุงทัศนคติของพนักงานต่อองค์กร เพราะหากผู้บริหารขององค์กรไม่ดูแลเรื่องนี้ พนักงานก็จะปฏิบัติต่อระบบการจัดการขององค์กรเช่นเดียวกับที่พวกเขาปฏิบัติต่อระบบการจัดการของประเทศเรา

เพื่อปรับปรุงทัศนคติของพนักงานต่อองค์กร คุณต้องเข้าใจว่ามีความสัมพันธ์ประเภทใด นี่เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อที่จะมีกรอบอ้างอิงและแผนปฏิบัติการเพื่อปรับปรุงทัศนคติ

ทัศนคติของพนักงานที่มีต่อองค์กรมี 6 ระดับ

หลังจากศึกษาการจำแนกประเภทต่างๆ ของทัศนคติของพนักงานที่มีต่อองค์กร (โดยหลักแล้วต้องขอบคุณ Vladimir Konstantinovich Tarasov และ Alexander Semenovich Fridman) ฉันเสนอทัศนคติหลัก 6 ระดับของพนักงานคนใดคนหนึ่งต่อองค์กร (ตามลำดับความภักดีจากมากไปหาน้อย):

1. พัดลม- พนักงานที่อุทิศตนมากเกินไปซึ่งไม่ได้แยกชีวิตส่วนตัวและการทำงานในองค์กรออก มักจะรวมเรื่องส่วนตัวและ เป้าหมายขององค์กรให้เป็นหนึ่งเดียว
2. ที่เกี่ยวข้อง- พนักงานที่อุทิศตนให้กับองค์กร มีความสนใจในการพัฒนาสูงสุดร่วมกับองค์กรในนามของเป้าหมายส่วนบุคคลผ่านการบรรลุเป้าหมายขององค์กร
3. ผู้บริหาร- พนักงานที่มีทัศนคติที่น่าพอใจต่อองค์กร สนใจที่จะทำงานของตนให้ดี “เหมือนคนอื่นๆ” ทัศนคติของเขาสอดคล้องกับทัศนคติของผู้นำองค์กรโดยสิ้นเชิง เขามักจะลอกเลียนแบบพฤติกรรมของผู้นำ
4. ต่อต้าน- พนักงานที่มีความคิดเชิงวิพากษ์ (เชิงสร้างสรรค์) ต่อการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในองค์กร ก่อนอื่นพยายามค้นหาจุดอ่อน ข้อบกพร่อง และข้อบกพร่องทุกที่
5. การก่อวินาศกรรม- พนักงานที่ปกป้องเขตความสะดวกสบายของเขาและใช้จุดอ่อนทั้งหมดของการจัดการขององค์กรอย่างขยันขันแข็งเพื่อวัตถุประสงค์ส่วนตัวในขณะที่พยายามไม่ตกอยู่ภายใต้การลงโทษประเภทใด ๆ จากองค์กร
6. ผู้ทำสงคราม- พนักงานที่เป็นปฏิปักษ์อย่างแข็งขันขององค์กร เป็นผู้นำการต่อสู้ที่กระตือรือร้น ฝักใฝ่ฝ่ายใด และมักจะไม่สร้างสรรค์ต่อการปรับปรุงทุกประเภทและกฎเกณฑ์ปัจจุบันในองค์กร

เพื่อให้เข้าใจทัศนคติแต่ละประเภทต่อองค์กรได้ดีขึ้น เรามาดูกันดีกว่าว่าพนักงานที่เกี่ยวข้องมักจะประพฤติตนอย่างไรในกรณีต่างๆ ของการโต้ตอบกับองค์กร

การมอบหมายงาน

การมอบหมายงานในที่นี้หมายถึงการเพิ่ม งานพิเศษลูกจ้าง ทำงานนอกเหนือหน้าที่ตามตำแหน่งที่ตนกำหนด เพื่อความสะดวก ฉันจะนำเสนอระดับความสัมพันธ์ในรูปแบบของตาราง:

จะปรับปรุงทัศนคติของพนักงานได้อย่างไร?

เพื่อสร้างความคิดใหม่ในหมู่พนักงานที่เกี่ยวข้องกับองค์ประกอบหนึ่งหรือองค์ประกอบอื่นขององค์กร ฉันใช้อัลกอริธึมการสร้างทีม (การบังคับโดยสมัครใจ)

1. รับความสนใจ

ในระยะแรก สิ่งสำคัญคือต้องให้พนักงานสนใจ เพื่อกระตุ้นความสนใจในเรื่องของการสร้างกฎของเกม ในกรณีส่วนใหญ่ทัศนคติของพนักงานไม่ได้สติ แต่ถูกกำหนดโดยกฎที่กำหนดของเกมวัฒนธรรมภายนอกและพนักงานถือว่าเป็นเรื่องปกติ! และถ้าใครมองว่าทัศนคติของเขาเป็นเรื่องปกติ เขาจะไม่เปลี่ยนมัน

ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องเข้าไป ระบบแบบครบวงจรพิกัดที่อธิบายไว้ข้างต้น ฉันทำสิ่งนี้โดยการนำเสนอโดยใช้กำแพงเหนียวๆ และพูดถึงแต่ละประเด็นอย่างละเอียด พร้อมตัวอย่างและอุปมาของฉันเอง

ข้าว. 1.เรื่องราวเกี่ยวกับความสัมพันธ์หลัก 6 ประเภทระหว่างพนักงานและองค์กร

เรื่องราวเหล่านี้เป็นเรื่องยากสำหรับพนักงาน พนักงานประเมินและจดจำตนเอง - พวกเขาเข้าใจว่าพฤติกรรมของพวกเขานั้นห่างไกลจากความภักดี หลายคนหน้าแดง บางคนแสร้งทำเป็นว่าต้องโทรด่วนและรีบออกไปจากผู้ฟัง โดยทั่วไป หลังจากสิ้นสุดการนำเสนอ ผู้เข้าร่วมการฝึกอบรมจำนวนมากสนใจที่จะค้นหาสิ่งที่ต้องทำเพื่อเปลี่ยนทัศนคติของตนเองต่อองค์กร

2. มีส่วนร่วม

เมื่อกำหนดระบบพิกัดแล้ว เราจำเป็นต้องให้ผู้เข้าร่วมมีส่วนร่วม ที่ง่ายที่สุดและ วิธีที่มีประสิทธิภาพการมีส่วนร่วมคือการวิเคราะห์แบบมีส่วนร่วม ตัวอย่างเช่น ฉันขอให้ผู้เข้าร่วมติดป้ายลงคะแนนโดยไม่เปิดเผยตัวตน (ซึ่งสำคัญมาก!) เพื่อระบุทัศนคติโดยทั่วไปต่อองค์กรในปัจจุบัน หลังจากการลงคะแนน ผลลัพธ์อาจเป็นดังนี้:

ข้าว. 2.ผลการลงคะแนนโดยไม่ระบุชื่อเกี่ยวกับทัศนคติของคุณต่อองค์กรในปัจจุบัน

ตอนนี้ผู้เข้าร่วมมองเห็นสถานการณ์ปัจจุบันและพร้อมที่จะปรับปรุงแล้ว

3. เรียนรู้ที่จะเจรจาต่อรอง

ตอนนี้กลุ่มจำเป็นต้องตระหนักถึงสถานการณ์ปัจจุบันเป็นจุดเริ่มต้นในการปรับปรุงต่อไป สิ่งสำคัญคือต้องหารือเกี่ยวกับผลการลงคะแนน ใครคิดเรื่องนี้ และอะไร

สิ่งสำคัญคือคนส่วนใหญ่จะออกมาแสดงความคิดเห็นว่าพวกเขาถือว่าอัตราส่วนนี้เป็นเรื่องปกติหรือไม่ สิ่งสำคัญคือต้องพูดถึงทัศนคติที่ควรมีในวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็ง (สำหรับรายละเอียดเพิ่มเติม ดูย่อหน้าที่ 4.6) และขอให้ทุกคนแสดงออกว่าพวกเขาพร้อมที่จะเป็นส่วนหนึ่งของโครงการปรับปรุงหรือไม่ สิ่งสำคัญคือคนส่วนใหญ่รู้สึกว่าต้องเปลี่ยนทัศนคติ และ “การทำงานแบบเก่าจะไม่ได้ผลอีกต่อไป”

4. จัดทำแผน

วิธีที่ง่ายที่สุดในการปรับปรุงทัศนคติของพนักงานต่อองค์กรคือการให้พวกเขามีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งเป็นกระบวนการเพิ่มความสามารถในการจัดการขององค์กร ท้ายที่สุดแล้ว องค์กรก็คือพนักงานขององค์กร รูปร่างทุกคน วัฒนธรรมองค์กรบริษัท. สูตรการปรับปรุงนั้นง่ายมาก: “เห็นด้วยและลงมือทำ” สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดวิสัยทัศน์ร่วมกันเกี่ยวกับผลลัพธ์ในอนาคตในหมู่สมาชิกในทีมทุกคน และต้องแน่ใจว่าได้บรรลุผลสำเร็จในการนำไปปฏิบัติ เมื่อพนักงานรู้สึกว่าพวกเขาสามารถตกลงและทำอะไรบางอย่างได้ ว่าพวกเขาสามารถบรรลุบางสิ่งบางอย่างร่วมกันได้ พวกเขาจะเริ่มปรับปรุงทัศนคติต่อองค์กร: คนที่ก่อวินาศกรรมจะกลายเป็นผู้ต่อต้านหรือปฏิบัติตาม และคนที่เพียงแค่ดำเนินการ จะกลายเป็นผู้ภักดี

ฉันจะแสดงรายการหัวข้อที่ฉันใช้เพื่อปรับปรุงทัศนคติของพนักงานต่อองค์กร:

• การจัดทำและการดำเนินการตามกฎการจัดการการปฏิบัติงานที่ช่วยให้คุณทำงานส่วนใหญ่ให้เสร็จตรงเวลาและจัดการเพื่อทำตามที่วางแผนไว้สำหรับวันนั้น
• จัดทำแผงควบคุมขององค์กร กระจายการทำงานระหว่างพนักงาน สร้างพนักงานแต่ละคนให้ตระหนักถึงความสำคัญของตนเองในการบรรลุเป้าหมายร่วมกัน
• การจัดทำกฎเกณฑ์สำหรับการจัดการโครงการปรับปรุงโดยไม่มีเหตุสุดวิสัย
• เซสชันเชิงกลยุทธ์ในการวางแผนเป้าหมายขององค์กร
• เซสชันอุดมการณ์เพื่อสร้างหลักการสำคัญและค่านิยมขององค์กร
• และช่วงการจัดทีมอื่นๆ กฎทั่วไปเกมที่มีการบังคับและนำไปปฏิบัติจริงในภายหลัง

ข้าว. 4.ทีมที่สมาชิกสร้างกฎกติกาใหม่ของเกม

5. แบ่งปันความรับผิดชอบ

เมื่อจัดทำแผนและทุกคนเข้าใจแล้ว สิ่งที่ต้องทำจริงๆคุณสามารถไปสู่การกระจายความรับผิดชอบได้ เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะไม่สับสนขั้นตอนที่ 4 และ 5 เนื่องจากโชคไม่ดีที่มักเกิดขึ้น มันง่ายกว่ามากที่ผู้คนจะตอบคำถามก่อนว่าโดยหลักการแล้วควรทำอะไรเพื่อให้บรรลุภารกิจ จากนั้นจึงกระจายความรับผิดชอบ ขั้นแรกด้วยความสมัครใจ จากนั้นตามทิศทางของผู้จัดการพร้อมการปรับเปลี่ยนกำหนดเวลา

6. ทำมันให้เสร็จ

หลังจากที่ชัดเจนว่าต้องทำอะไรและใครจะทำอะไร ขั้นตอนของการจัดการปกติก็เริ่มต้นขึ้น การกำหนดลำดับความสำคัญของงานอย่างสม่ำเสมอตามแผน การควบคุม การประสานงาน ข้อเสนอแนะ

จุดแข็งของวัฒนธรรมองค์กรถูกกำหนดโดยขอบเขตที่ทีมผู้นำขององค์กรสามารถบรรลุเป้าหมาย รับประกันการทำงานตามกฎที่กำหนด และดำเนินงานตามแผนให้สำเร็จ

วิเคราะห์

หลังจากบรรลุผลแล้ว คุณสามารถวิเคราะห์ระดับทัศนคติปัจจุบันของพนักงานแต่ละคนต่อองค์กรได้ เช่น โดยใช้การวิเคราะห์ด้วยภาพ และถ้าก่อนถึงขั้นตอนการจัดทำข้อตกลงระดับของผู้ที่เข้าใจเส้นทางและกำลังก้าวไปสู่เป้าหมายคือ 6 คน ตอนนี้จำนวนของพวกเขาคือ 14 คน! จำนวนพนักงานที่ภักดีเพิ่มขึ้น!

ข้าว. 5.วิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงทัศนคติต่อองค์กรเมื่อสิ้นสุดการอบรม

ข้อสรุปสำหรับการใช้งานจริง:

ทัศนคติมักจะหมดสติ

ฉันยังไม่ชินกับความจริงที่ว่าการพูดคุยในเซสชั่นขององค์กรเกี่ยวกับประเภทของความสัมพันธ์มักจะตึงเครียดมาก ผู้เข้าร่วมทุกคนเริ่มประเมินประเภททัศนคติของตนเอง และเข้าใจว่าทัศนคติของพวกเขานั้นห่างไกลจากความเกี่ยวข้องและความภักดี มักจะไม่แม้แต่ผู้บริหารด้วยซ้ำ หลายคนหน้าแดง หน้าซีด และพยายามเบือนหน้าหนีจากผู้ชม

สิ่งนี้อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าทัศนคติมักจะหมดสติ หากคุณไม่ให้ข้อเสนอแนะแก่พนักงานอย่างเพียงพอและไม่แนะนำระบบประสานงานนี้หรือระบบอื่น พนักงานส่วนใหญ่จะถือว่าตนเองมีส่วนร่วมดีหรือผู้บริหาร แทบจะไม่มีใครพูดกับตัวเองอย่างมีสติว่า:“ ฉันเป็นผู้ก่อวินาศกรรม ฉันต่อต้านอยู่เสมอ”

เรื่องราวจากการปฏิบัติของที่ปรึกษา

เย็นวันหนึ่ง หลังจากเซสชั่นการฝึกอบรมให้กับทีมงานของลูกค้า ฉันได้รับประทานอาหารเย็นกับบุคคลที่หนึ่งของบริษัท และเขาก็เล่าเรื่องของเขาให้เราฟัง เรียกเขาว่าเอเมลยันกันเถอะ

เมื่อหลายปีก่อน Emelyan เป็นพนักงานคนแรกในบริษัทเดียว เขาสร้างความสัมพันธ์ฉันมิตรกับผู้ก่อตั้งบริษัท โดยทั้งคู่ทำงาน 80 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ ออกผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ และพิชิตตลาด บริษัทเติบโตขึ้น ดังนั้นค่าตอบแทนของ Emelyan ก็เพิ่มขึ้นเช่นกัน ทุกอย่างเป็นไปด้วยดี พวกเขาหารือร่วมกับผู้ก่อตั้งอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับอนาคตของบริษัท วางแผนที่จะยึดครองโลก Emelyan มองเห็นอนาคตส่วนตัวของเขาอย่างชัดเจนหากเขายังคงทำงานในองค์กรต่อไป

วันหนึ่ง ผู้ก่อตั้งมาบอกว่าบริษัทถูกขายให้กับคู่แข่งแล้ว และตอนนี้เขาจะไปทำธุรกิจอื่นแล้ว สำหรับเอเมลยัน มันเหมือนกับสายฟ้าจากฟ้า เขาคิดว่าตัวเองถูกทรยศทอดทิ้ง ในเวลาเดียวกัน ผู้ก่อตั้งยังคงสื่อสารกับเขาอย่างเป็นมิตร ซึ่งทำให้เกิดความขัดแย้งที่รุนแรงยิ่งขึ้น เมื่อเขาถามผู้ก่อตั้งว่าเขาเห็นชะตากรรมในอนาคตของ Emelyan อย่างไร เขาได้รับคำตอบที่ไม่คาดคิด: “คุณเป็นเพียงผู้จัดการที่ได้รับการว่าจ้าง มันสร้างความแตกต่างให้กับคุณอย่างไรในสิ่งที่คุณทำงานให้? คุณไม่มีพลังของผู้ประกอบการที่จะสร้างของคุณเอง เจ้าของธุรกิจ».

เป็นผลให้ Emelyan สร้างธุรกิจของตัวเองขึ้นมา เขาล่อลวงพนักงานที่ดีที่สุดของเขาจากธุรกิจที่ขายไปแล้วมาสู่ตัวเขาเอง องค์กรใหม่- เขาเชื่อว่าผู้ก่อตั้งยังคงเป็นเพื่อนของเขาต่อไป แต่ในขณะเดียวกัน เขาก็พูดอย่างไม่ประจบสอพลอเกี่ยวกับบทบาทของเขาในข่าวประชาสัมพันธ์อย่างเป็นทางการของบริษัท ส่งผลให้ความสัมพันธ์เสื่อมลงซึ่งสร้างความเจ็บปวดให้กับทั้งคู่เป็นอย่างมาก

ดังที่ Emelyan บอกฉันในเย็นวันนั้น: “ถ้าฉันรู้ก่อนหน้านี้เกี่ยวกับความสัมพันธ์ประเภทนี้ที่คุณเล่าให้เราฟังในวันนี้ในการฝึกซ้อม ฉันคงจะให้ข้อเสนอแนะกับตัวเองว่าจากระดับที่เกี่ยวข้อง ฉันตรงไปสู่ระดับการต่อสู้ และสามารถทำได้ ประพฤติตนอย่างสร้างสรรค์มากขึ้น และฉันยังคงถือว่าตัวเองเป็นเพื่อน แต่ทำตัวเหมือนศัตรู - เป็นผลให้ฉันทำลายความสัมพันธ์ของฉันกับคนที่สำคัญมากในชีวิตของฉัน”

มีทัศนคติอยู่เสมอและไม่เป็นกลาง

โปรดทราบว่าไม่มีสิ่งที่เรียกว่าเป็นกลางในระดับนี้ เพราะมันมีอยู่เพื่อสิ่งที่เราไม่รู้เท่านั้น และสำหรับองค์กรที่เราทำงานอย่างน้อย 40 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ ทัศนคติบางอย่างจะเกิดขึ้นอยู่เสมอ นอกจากนี้ ทัศนคติเริ่มต้นของพนักงานใหม่ส่วนใหญ่คือ ผู้บริหาร แม้จะมีส่วนร่วมก็ตาม แต่แล้วมันก็เปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีขึ้นหรือแย่ลงภายใต้อิทธิพลของระบบการจัดการขององค์กร

จริงๆ แล้วทัศนคติของพนักงานนั้นมีความหลากหลายอยู่เสมอ แต่ก็มีแนวโน้มที่มั่นคง

เกี่ยวกับพนักงานของคุณที่มีประสบการณ์การทำงานมากกว่าหนึ่งปี หลังจากวิเคราะห์เพียงเล็กน้อย คุณสามารถพูดได้อย่างมั่นใจว่า "เขาประพฤติตัวเหมือนผู้บริหารเป็นหลัก" หรือ "มักจะเหมือนผู้ต่อต้าน" มีรูปแบบพฤติกรรมที่มั่นคง แม้ว่าพนักงานที่ต่อต้านนวัตกรรมเดียวกันอาจเข้ามาเกี่ยวข้องกะทันหันและในทางกลับกัน แต่เมื่อเงื่อนไขเปลี่ยนไป พนักงานอาจเริ่มมีพฤติกรรมแตกต่างออกไป และแนวโน้มก็เปลี่ยนไป สิ่งนี้จะสังเกตได้ชัดเจนเป็นพิเศษเมื่อวัฒนธรรมองค์กรก้าวจากระดับหนึ่งไปอีกระดับหนึ่ง

พนักงานคนไหนก็สามารถภักดีได้

ทุกคนมีด้านสว่าง เหมือนมืดเลย และหนึ่งในนั้น คุณสมบัติที่สำคัญการจัดการคือการใช้ความสามารถของมนุษย์ทั้งหมดเพื่อให้ได้ผลลัพธ์สูงสุด โอกาสที่สดใสโดยเฉพาะ: ความปรารถนาที่จะพัฒนาให้ดีขึ้นทุกวันมากกว่าเมื่อวาน

กรณีศึกษา

ในระหว่างการฝึกอบรมครั้งหนึ่งเกี่ยวกับการสร้างรหัสองค์กร ฉันได้พบกับการก่อวินาศกรรมของพนักงานอย่างรุนแรง เพื่อเอาชนะมัน ฉันวางแผนและดำเนินงานที่เกี่ยวข้องหลายอย่าง: วิเคราะห์ "ตอนนี้เราอยู่ที่ไหน" เพื่อสร้างประวัติความเป็นมาของบริษัท ฉันขอให้ผู้เข้าร่วม รวมถึงในประวัติศาสตร์ ระบุช่วงเวลาที่พวกเขาต่อสู้กันเอง กับลูกค้า กับพันธมิตร สุจริต. เมื่อเปิดเผยสาเหตุเชิงระบบของความขัดแย้งมากมายก็เป็นไปได้ที่จะก่อตัวขึ้น รหัสองค์กรซึ่งทำให้ทุกคนเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันและเปลี่ยนทัศนคติของสมาชิกในทีมที่มีต่อกันอย่างมาก

พนักงานคนใดก็ตามสามารถก่อวินาศกรรมหรือต่อสู้ได้

ในภาษารัสเซีย วลีนี้มักเรียกว่า "ความสัมพันธ์เสื่อมลง" และพวกเขาแย่ลงด้วยเหตุผลง่ายๆ - นี่คือความแตกต่างระหว่างความคาดหวังของทั้งสองฝ่ายที่สัมพันธ์กัน จากนั้นสงครามก็จะเริ่มขึ้น ซึ่งอย่างที่เราทราบกันดีว่าเป็นการหลอกลวง และการหลอกลวงเป็นหนทางแห่งสงคราม

กรณีศึกษา

ครั้งหนึ่งในระหว่างการดำเนินโครงการให้คำปรึกษาฝ่ายบริหารที่ต้องการ "ให้กำลังใจ" พนักงานจึงตัดสินใจที่จะไม่ออกเงินเดือนที่สิบสามซึ่งถูกนำมาใช้ตั้งแต่สมัยโซเวียตตามเกณฑ์ปริมาณ วันป่วย- หากคุณป่วยมากกว่า 10 วันต่อปี คุณจะไม่ได้รับอะไรเลย น้อยกว่า 10 วัน - รับโบนัสเต็มจำนวน แน่นอนว่าทุกคนมักจะนับเงินจำนวนนี้ และแน่นอนว่าฝ่ายบริหารมักจะประกาศเกณฑ์ใหม่ในการจ่ายเงินเดือนที่สิบสามหลังจากที่บางคนได้รับเงินเดือนนั้น และคนอื่นๆ ก็เข้ามาหาเจ้านายด้วยสีหน้างุนงง เราต้องใช้ความพยายามอย่างเหลือเชื่อเพื่อแก้ไขสถานการณ์ แต่ “ตะกอนยังคงอยู่” พนักงานบางคนเปลี่ยนจากสถานะ "ผู้บริหาร" ไปสู่สถานะ "ก่อวินาศกรรม"

อัตราส่วนระดับทัศนคติในอุดมคติและเหมาะสมที่สุดในองค์กรที่แข็งแกร่ง

ตลอดระยะเวลาหลายปีของการฝึกฝน ฉันได้เห็นวัฒนธรรมองค์กร ระดับที่แตกต่างกัน- อัตราส่วนในอุดมคติซึ่งฉันได้กำหนดไว้สำหรับตัวเองเป็นเกณฑ์คือ 20-30% ของพนักงานที่มีส่วนร่วม (ยิ่งมากยิ่งดี) ที่เหลือเป็นผู้บริหาร มีประโยชน์ที่จะมีผู้ที่ต่อต้าน 5-10% เพื่อดูข้อบกพร่องของการตัดสินใจทั้งหมดทันที และแก้ไขข้อผิดพลาดที่ชัดเจนซึ่งบางครั้งผู้จัดการที่เกี่ยวข้องและผู้จัดการฝ่ายบริหารไม่สามารถมองเห็นได้ในทันที

ในขณะเดียวกันการก่อวินาศกรรมและการต่อสู้กับพนักงานจะปรากฏในองค์กรเป็นครั้งคราว - อิทธิพลของระบบภายนอกมีมากเกินไป วัฒนธรรมขององค์กรที่เข้มแข็งจะต้องตอบสนองต่อกรณีการก่อวินาศกรรมและสงครามอย่างทันท่วงที และแก้ไขทัศนคติของพนักงานหรือกำจัดพวกเขาออกไป รวมทั้งอธิบายเหตุผลของการแยกทางอย่างชัดเจน เพื่อให้ทุกอย่างชัดเจนแก่ผู้อื่น

คนแรกสามารถพึ่งพาผู้จัดการที่ภักดีเท่านั้น

กฎข้อนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งในบริษัทและองค์กรขนาดใหญ่ เพราะถ้าเป็นรอง ผู้อำนวยการทั่วไปผู้ก่อวินาศกรรมจึงมีความเป็นไปได้สูงที่จะขัดขวางการบริหารงานในแผนกทั้งหมด และแม้กระทั่งตำแหน่งผู้บริหารใน บริษัทใหญ่ไม่เหมาะ เนื่องจากในแผนกขนาดใหญ่ งานของรองผู้อำนวยการทั่วไปคือการสร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงาน ทำให้งานมีความหมาย และมีเพียงผู้จัดการที่เกี่ยวข้องเท่านั้นที่สามารถทำได้

นี่คือสาเหตุที่ว่าทำไมฟังก์ชันการต่อต้านจึงมักดำเนินการโดยที่ปรึกษาบุคคลที่หนึ่งซึ่งมีประสบการณ์และคุณสมบัติกว้างขวาง แต่ไม่มีอำนาจในการตัดสินใจและเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

จำเป็นต้องอธิบายให้พนักงานใหม่ฟังว่าพนักงานที่มีส่วนร่วมคืออะไร พนักงานที่ต่อต้านคืออะไร และอนิจจา พนักงานที่ก่อวินาศกรรมหรือต่อสู้คืออะไร

พนักงานใหม่มักจะอยู่ในระดับผู้บริหาร พวกเขาพร้อมที่จะเรียนรู้ พัฒนา และดำเนินการตามฟังก์ชั่นที่ต้องการอย่างกระตือรือร้น ดังนั้น ยิ่งพวกเขาเรียนรู้เกี่ยวกับกรอบอ้างอิงที่ถูกต้องและระดับทัศนคติที่ถูกต้องต่อบริษัทได้เร็วเท่าไร พวกเขาก็จะก้าวไปสู่ระดับที่เกี่ยวข้องได้เร็วยิ่งขึ้นเท่านั้น มิฉะนั้นกฎของเกมจะถูกเขียนขึ้นสำหรับคุณโดยวัฒนธรรมภายนอกของประเทศที่คุณทำงานอยู่

คุณต้องให้ข้อเสนอแนะแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณเป็นประจำซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของเซสชันการให้คำปรึกษา

เราต้องไม่ลืมเกี่ยวกับพนักงานที่มีอยู่ สภาพแวดล้อมภายนอกบังคับใช้กฎของเกมกับเราอย่างขยันขันแข็งและแน่นอนว่าผลงานของมันจะปรากฏในองค์กรเป็นครั้งคราว ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของเซสชันการให้คำปรึกษาของวงจรการจัดการตามปกติ เพื่อให้ข้อเสนอแนะแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณว่าทัศนคติของพวกเขาส่งผลต่อวัฒนธรรมองค์กรและความสามารถในการจัดการขององค์กรอย่างไร

ผู้นำแรงจูงใจในทุกระดับ

และสุดท้ายนี้ ผมอยากจะแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับแรงจูงใจหลักของพนักงานที่อยู่ในความสัมพันธ์แต่ละระดับ ฉันใช้เวลาไปมากกับองค์กร ผู้วินิจฉัย มองเห็นการเปลี่ยนแปลงที่ “มหัศจรรย์” มากมายเมื่อพนักงานเปลี่ยนทัศนคติต่อองค์กรอย่างรวดเร็ว และแรงจูงใจของพวกเขาก็เปลี่ยนไปด้วย ฉันเชื่อมั่นว่าคนส่วนใหญ่ (ยกเว้นรัฐที่มีเส้นเขตแดน) สามารถเปลี่ยนทัศนคติของตนได้อย่างมีสติ ในการทำเช่นนี้ก็เพียงพอแล้วสำหรับพวกเขาที่จะตระหนักถึงระดับทัศนคติในปัจจุบันและที่ต้องการรวมทั้งเข้าใจด้วย สิ่งที่ต้องทำจริงๆเพื่อปรับปรุงความสัมพันธ์

พัดลม.แรงจูงใจหลักคือความต้องการที่จำเป็นอย่างยิ่ง เพื่อรับใช้อุดมคติอันยิ่งใหญ่ มุ่งมั่นเพื่อเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ แม้กระทั่งไม่สามารถบรรลุได้ ด้วยความปรารถนาอันแรงกล้านี้ เขาสามารถพิสูจน์ความล้มเหลวในด้านอื่นของชีวิตได้ ดังที่คุณทราบ อัจฉริยะหลายคน ประสบความสำเร็จอย่างมากในธุรกิจ เป็นแฟนตัวยงของธุรกิจ สูญเสียในด้านอื่นของชีวิต - ครอบครัว สุขภาพ ความสัมพันธ์ และในฐานะปัจเจกบุคคล พวกเขามีความสัมพันธ์ที่ยากลำบากมาก

ที่เกี่ยวข้อง.แรงจูงใจหลักคือความต้องการการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ความรู้เกี่ยวกับความเป็นไปได้ของโลกนี้ในความหลากหลาย จิตวิญญาณ และร่างกาย เขาพยายามสร้างสมดุลให้กับกองกำลังและจัดการทรัพยากรในลักษณะที่จะบรรลุผลสูงสุดและ "ทำทุกอย่าง"

ผู้บริหาร.แรงจูงใจหลักคือความต้องการความถูกต้อง พูดตามตรง นั่นคือตามที่เป็นที่ยอมรับโดยกฎสาธารณะหรือกฎที่ไม่ได้พูดบางชุด มันขึ้นอยู่กับความคิดเห็นของสาธารณชนอย่างมาก และสิ่งที่คนอื่นคิดเกี่ยวกับเขา ดังนั้น เขาจึงสามารถออกจากเขตความสะดวกสบายของตนเองได้ หาก "เป็นเช่นนั้น" และในทางกลับกัน ให้ต่อต้าน "หากเป็นธรรมเนียม"

ต่อต้าน.แรงจูงใจหลักคือความกลัวต่อทุกสิ่งใหม่ เขาชอบวิธีการแบบเก่าที่ได้รับการพิสูจน์แล้วและมองหาข้อบกพร่องของนวัตกรรมอยู่เสมอ

การก่อวินาศกรรมแรงจูงใจหลักคือการอยู่ในเขตความสะดวกสบายของคุณ

ผู้ทำสงครามแรงจูงใจหลักคือการต่อสู้ ต่อต้านบางสิ่งบางอย่างอย่างแน่นอน

ความสัมพันธ์องค์กรพัฒนาในกระบวนการขององค์กร: การผลิตโดยรวมหรือสาขา; แรงงานในสถานประกอบการ ทรงกลมของการไหลเวียน การสร้าง การปฏิรูป การปรับโครงสร้างองค์กร การปรับโครงสร้างใหม่ และการชำระบัญชี

ความสัมพันธ์องค์กรคืออิทธิพล ปฏิสัมพันธ์ หรือปฏิกิริยาระหว่างองค์ประกอบขององค์กรภายในและภายนอกระหว่างการสร้าง การดำเนินงาน การพัฒนา และการทำลายล้าง

ผลกระทบ หมายถึง การกระทำในทิศทางเดียวในการส่งคำสั่ง คำสั่ง คำแนะนำ คำร้องขอจากวัตถุหนึ่ง (หัวเรื่อง) ที่ถูกควบคุมไปยังอีกวัตถุหนึ่ง ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการออกงานให้กับนักแสดง - นี่คืออิทธิพลจากเรื่องหนึ่งไปยังอีกเรื่องหนึ่ง หรือหัวหน้าโรงงานขอให้หัวหน้าวิศวกรขององค์กรช่วย - นี่คือผลกระทบจากวัตถุหนึ่งไปยังอีกวัตถุหนึ่ง

ปฏิสัมพันธ์ -นี่คือผลตอบรับเชิงบวก (ปฏิกิริยาเชิงบวก) ในส่วนของบุคคล (วัตถุควบคุม) ต่อผลกระทบ

ฝ่ายค้าน -มันเป็นผลเสียจากการตอบรับของมนุษย์ต่อการสัมผัส

องค์ประกอบขององค์กร –องค์ประกอบที่แบ่งแยกไม่ได้ซึ่งรองรับองค์กรเฉพาะหรือองค์ประกอบหลักซึ่งเพียงพอสำหรับการเกิดขึ้นขององค์กรเป็นปรากฏการณ์บูรณาการใหม่

ความสัมพันธ์ในองค์กรสามารถพัฒนาได้ในระดับ: สามัญสำนึก; การทำลายล้างร่วมกัน การโต้ตอบที่ออกแบบไว้ล่วงหน้า

สภาพแวดล้อมภายนอกในการศึกษาความสัมพันธ์ในองค์กร ได้แก่ เงื่อนไขและองค์กร รวมถึงสภาวะทางการเมือง เศรษฐกิจ และสิ่งแวดล้อม องค์กรคู่แข่ง ซัพพลายเออร์และผู้บริโภค โครงสร้างพื้นฐานทางสังคม ฯลฯ ความสัมพันธ์องค์กรภายนอกเกิดขึ้นกับเจ้าหน้าที่ของเทศบาลและ บริการของรัฐบาลกลางผู้สนับสนุน ซัพพลายเออร์ และผู้บริโภค เป็นต้น สภาพแวดล้อมภายในองค์กรประกอบด้วยแผนก ระดับลำดับชั้น บุคลากร ฯลฯ

การสร้างบรรยากาศที่เอื้ออำนวยต่อการปฏิสัมพันธ์ระหว่างองค์กรกับภายนอกและ สภาพแวดล้อมภายในนี่คืองานของผู้บริหารมืออาชีพ

ปัจจุบันได้รับความสำคัญอย่างมากในระบบความสัมพันธ์องค์กร ปัจจัยทางสังคม- การรวมศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของผู้คนเข้าด้วยกันและสร้างเงื่อนไขเพื่อการพัฒนาถือเป็นหน้าที่ที่สำคัญประการหนึ่งของขอบเขตที่ไม่เป็นทางการขององค์กร เพื่อให้การทำงานของความสัมพันธ์ในองค์กรประสบความสำเร็จ จำเป็นต้องมีการผสมผสานระหว่างขอบเขตที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการขององค์กร เพื่อการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กรจึงมีการพัฒนาเทคโนโลยีและหลักการพิเศษ กลยุทธ์องค์กรเน้นการใช้มากขึ้น กองกำลังภายในทรัพยากรศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ขององค์กรนั่นเอง กลยุทธ์ที่มุ่งเป้าไปที่การวิจัยเริ่มได้รับการพิจารณาว่าเป็นกลยุทธ์ที่มีลำดับความสำคัญ ทรัพยากรทางสังคม, การพัฒนาเทคโนโลยีทางสังคมบน การพัฒนาสังคม- เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ องค์กรใช้ความสามารถเชิงสร้างสรรค์ของวิชาการจัดการตลอดจนสาขาวิชาความรู้พิเศษ - วัฒนธรรมองค์กรซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมการบริหารจัดการ กำลังดำเนินการ กิจกรรมขององค์กรวิชาของการจัดการและองค์กรทางสังคมมีความสัมพันธ์พิเศษ - องค์กรเนื่องจากมีการตัดสินใจและดำเนินการของฝ่ายบริหาร

ความสัมพันธ์ในองค์กรสามารถแบ่งออกเป็นการอยู่ใต้บังคับบัญชา การประสานงาน และการควบคุม ความสัมพันธ์เหล่านี้ตลอดจนระดับความเป็นมืออาชีพ ผู้บริหารช่วยในการปฏิบัติหน้าที่ที่สำคัญขององค์กร - การรักษาและรักษาสถานะของระบบการจัดการ

ความสัมพันธ์ การอยู่ใต้บังคับบัญชาคือความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา ที่นี่เราสามารถแยกแยะความสัมพันธ์เชิงเส้นและความสัมพันธ์เชิงฟังก์ชันได้ ในความสัมพันธ์เชิงเส้นตรง ปฏิบัติตามคำแนะนำของผู้จัดการเท่านั้น ในความสัมพันธ์เชิงหน้าที่ มีกลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมโดยพิจารณาจากความสัมพันธ์เชิงองค์กรเฉพาะทางที่ถูกสร้างขึ้น ที่นี่ความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาถูกสร้างขึ้นจากกลุ่มปัญหาที่แยกจากกัน ซึ่งการแก้ปัญหาต้องใช้ความรู้บางอย่าง

ความสัมพันธ์องค์กร การประสานงานมีวัตถุประสงค์เพื่อเชื่อมโยงการกระทำของวิชาการจัดการประสานเป้าหมายและวัตถุประสงค์ระดับต่างๆ การจัดการทางสังคมวิธีการและรูปแบบในการบรรลุเป้าหมายหลัก ควรสังเกตว่าประสิทธิผลของการสร้างระบบการจัดการจะขึ้นอยู่กับความเป็นมืออาชีพของวิชาการจัดการในระดับต่างๆ ของระบบการจัดการ

ความสัมพันธ์องค์กร ควบคุมคือความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อลงโทษหรือให้รางวัลแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา

นอกจากนี้ ความสัมพันธ์ขององค์กรอาจเป็นแนวตั้ง (ตามระดับการจัดการ) และแนวนอน (ตามหน้าที่ที่ดำเนินการ) ในเรื่องนี้ความสัมพันธ์ขององค์กรมีความแตกต่างระหว่างโครงสร้างและการประมวลผล

ถึง โครงสร้างความสัมพันธ์รวมถึงความสัมพันธ์ของอิทธิพล ปฏิสัมพันธ์ และการตอบโต้ที่อธิบายไว้ข้างต้น

ถึง โปรเซสเซอร์รวมถึง: ความเท่าเทียมกันของการอยู่ใต้บังคับบัญชา ขึ้นอยู่กับและเป็นอิสระ; คงที่และสุ่ม อนุกรมและขนาน ระหว่างองค์กรและภายในองค์กร เศรษฐกิจ การเมือง กฎหมาย ฯลฯ

ความสัมพันธ์ในองค์กรเป็นไปตามลำดับเช่น กฎเกณฑ์ที่นำมาใช้หรือกำหนดขึ้นจากข้างต้นสำหรับตำแหน่งของวัตถุในเวลาและสถานที่ คำสั่งซื้อสามารถเรียงตามตัวอักษร ตัวเลข เป็นทางการ จัดตั้งขึ้น แผนก พิเศษ (ถ้า สถานการณ์ฉุกเฉิน) ตามกฎหมาย ตามกฎหมาย ฯลฯ

คำสั่งที่นำมาใช้มักจะเป็นส่วนหนึ่งของประเพณีขององค์กร และต้องใช้ความพยายามอย่างมากในการเปลี่ยนแปลงหากจำเป็น ก่อนที่จะสร้างความสัมพันธ์ที่มั่นคง แต่ละฝ่ายที่มีศักยภาพจะต้องระบุชุดขั้นตอนหลักในองค์กรที่กำหนด การปฏิบัติตามคำสั่งที่ยอมรับในองค์กรของบุคคลอื่นถือเป็นความรับผิดชอบของบุคคลใดๆ

คุณลักษณะของการจัดระเบียบทางสังคมไม่ได้เป็นทางการมากนักและเหนือสิ่งอื่นใดคือความสัมพันธ์ทางศีลธรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาที่สร้างขึ้นระหว่างองค์ประกอบที่เป็นส่วนประกอบ - บุคคลและกลุ่ม การกระทำของพวกเขาในฐานะสมาชิกขององค์กรนั้นอยู่ภายใต้กฎที่นำมาใช้และยังได้รับการควบคุมและประสานงานโดยฝ่ายบริหารด้วย การมีอยู่ซึ่งเป็นสัญลักษณ์ขององค์กรทางสังคมด้วย

ด้วยเหตุนี้ องค์กรทางสังคมมี ความซื่อสัตย์,เหล่านั้น. ความสามารถในการทำงานเป็นสิ่งมีชีวิตเดียว ผลงาน องค์กรที่จัดในฐานะสิ่งมีชีวิตทางสังคม ซึ่งประกอบด้วยสิ่งมีชีวิตทางสังคมจำนวนมากภายในและอยู่ภายใต้อิทธิพลของมุมมอง นิสัย ความต้องการ และความขัดแย้งของสภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรมของผู้คน ได้พิสูจน์แล้วว่ามีประโยชน์สำหรับทั้งนักทฤษฎีการจัดการและผู้บริหาร นอกจากนี้ยังเป็นประโยชน์ในการตระหนักถึงการมีอยู่ของรากฐานอำนาจของสถาบันในองค์กรและคำนึงถึงอิทธิพลขององค์กรนอกระบบด้วย

ปรากฏการณ์ที่คล้ายกันของการจัดระเบียบทางสังคมเมื่อทั้งหมดเกิดขึ้นจากองค์ประกอบที่ต่างกันทำหน้าที่เป็นสิ่งมีชีวิตเดียวก็ถูกพบเห็นในธรรมชาติที่มีชีวิตเช่นใน "มหานคร" ของมดซึ่งแต่ละกลุ่มมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน แต่ในองค์กรของมนุษย์ แต่ละองค์ประกอบมีบทบาทเฉพาะ ซึ่งเป็นแนวคิดที่กว้างกว่าหน้าที่งานหรือความรับผิดชอบในงาน บทบาทคือชุดความคิดที่เก็บไว้ในใจของบุคคลเกี่ยวกับวิธีการที่เขาและผู้อื่นควรประพฤติตนในสถานการณ์บางอย่าง นอกจากนี้ยังเป็นชุดของการกระทำที่ต้องดำเนินการโดยบุคคลที่มีสถานะบางอย่างในสถานะที่กำหนด ระบบสังคม.

ภายใต้ สถานะเข้าใจจุดยืนของแต่ละบุคคล ซึ่งแสดงให้เห็นแนวโน้มที่มั่นคงในการพูดและกระทำในสถานการณ์บางอย่างในลักษณะเฉพาะเจาะจง และสันนิษฐานว่ามีความรับผิดชอบ สิทธิ และการเรียกร้องส่วนบุคคลบางประการ บทบาทนี้จะบอกสมาชิกถึงสิ่งที่คาดหวังจากการมีปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่น และวิธีปฏิบัติตนตามความคาดหวัง เมื่อเข้าร่วมองค์กร บุคคลคาดหวังว่าจะได้รับสิ่งที่น่าสนใจ มีชื่อเสียงในสังคม และจากองค์กรนั้น งานที่จ่ายสูงการยอมรับและให้กำลังใจทัศนคติที่ดีต่อธุรกิจ การแสวงหามิตรภาพและการสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงาน ความปลอดภัยและผลประโยชน์ทางสังคมอื่น ๆ ในทางกลับกัน องค์กรคาดหวังให้บุคคลแสดงตนเป็น:

• ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่มีความรู้และคุณสมบัติเฉพาะ
• สมาชิกขององค์กรที่มีส่วนช่วยให้การทำงานและการพัฒนาองค์กรประสบความสำเร็จ
• บุคคลที่มีคุณสมบัติส่วนบุคคลและศีลธรรมบางประการ
• สมาชิกในทีมที่สามารถสื่อสารได้เช่น สร้างการติดต่อและรักษาความสัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงาน
• สมาชิกขององค์กรที่แบ่งปันค่านิยม
• พนักงานที่ต้องการพัฒนาความสามารถในการปฏิบัติงานของตน
• บุคคลที่อุทิศตนให้กับองค์กรและพร้อมที่จะปกป้องผลประโยชน์ของตน ฯลฯ

ในองค์กรที่ไม่มีความสามัคคีในความคาดหวังร่วมกันของแต่ละบุคคล ในด้านหนึ่ง และการบริหารงานขององค์กรและ (หรือ) พนักงานในอีกด้านหนึ่ง มีการหมุนเวียนของพนักงานสูง องค์กรแบบ "ก้าวผ่าน" ต้องทนทุกข์ทรมานจากการขาดความต่อเนื่องในการเป็นผู้นำ วัฒนธรรม "บริษัท" และประเพณีของตนเอง พวกเขาสูญเสียตำแหน่งอย่างรวดเร็ว สิ่งนี้เป็นจริงไม่เพียงแต่สำหรับองค์กรในฐานะองค์กรหรือสถาบันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสังคมทั้งหมดด้วย เป็นที่สังเกตมานานแล้วว่าองค์กรนี้ไม่สามารถดำรงอยู่ได้จนกว่าพลเมืองส่วนใหญ่ในสังคมจะพัฒนาความรู้สึกและความเชื่อทั้งหมดที่สอดคล้องกับองค์กรทางสังคม

ตามที่ระบุไว้โดยผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการที่มีชื่อเสียง องค์กรไม่ใช่เพียงผลรวมของบุคคลที่ดำเนินการในหลักสูตรที่แปรผัน แต่เป็นการรวมกันของบุคคลที่มีความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนระหว่างกันและกับสภาพแวดล้อมของพวกเขา ดังนั้นเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานมีประสิทธิผลจึงจำเป็นต้องพัฒนาก่อนอื่น:

• 1) พื้นฐานแรงจูงใจของพฤติกรรมในองค์กร
• 2) หลักการบางประการของการเป็นผู้นำ
• 3) เป้าหมายขององค์กรและเงื่อนไขการตัดสินใจ
• 4) สถานการณ์ความขัดแย้งและวิธีการแก้ไข
• 5) ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของงาน
• 6) การเพิ่มประสิทธิภาพโครงสร้าง
• 7) รายชื่อองค์กรและลักษณะขององค์กร
• 8) หลักการปฏิสัมพันธ์ขององค์กรกับสิ่งแวดล้อม

แน่นอนว่าความสำคัญของปัญหาเหล่านี้สำหรับองค์กรใดองค์กรหนึ่งนั้นแตกต่างกันไป มาจากการนำยุทธศาสตร์การพัฒนาองค์กรที่รับมาใช้ จากสถานการณ์การพัฒนาภายในและภายนอกองค์กรจากเวที วงจรชีวิตซึ่งองค์กรได้รับความสำเร็จ เป็นต้น

กลุ่มในองค์กรความจริงของการดำรงอยู่ กลุ่มทางสังคมแสดงออกในกิจกรรมของตนซึ่งเป็นไปได้ภายใต้กรอบขององค์กรทางสังคมที่กลุ่มทางสังคมรวมตัวกันเป็นกลุ่ม การเป็นสมาชิกในกลุ่มสามารถมีมาแต่กำเนิด (ครอบครัว ภูมิหลังทางสังคม ฯลฯ) ได้มา (ทำงานเป็นพนักงานเต็มเวลา กิจกรรมในพรรคการเมือง ฯลฯ) และบุคคลหนึ่งสามารถเป็นสมาชิกของกลุ่มสังคมหลายกลุ่มพร้อมกันได้ ในระบบสังคม กลุ่มทำหน้าที่เป็นพื้นฐานของสิ่งมีชีวิตทางสังคม ซึ่งประกอบด้วยบุคคลที่เข้าร่วมหรือเป็นสมาชิก บุคคลที่สามารถเสนอเป้าหมาย กำหนดแนวทางแก้ไข หรือสนับสนุนความปรารถนาในบางสิ่งบางอย่างให้กับกลุ่มได้กลายมาเป็นผู้นำ

กลุ่มเป็นทางการ ไม่เป็นทางการ และกึ่งทางการ กลุ่มที่เป็นทางการได้รับการจัดการโดยผู้บังคับบัญชาอย่างเป็นทางการ ในขณะที่กลุ่มที่ไม่เป็นทางการได้รับอิทธิพลจากผู้นำ ทั้งสองอย่างอาจเป็นรูปแบบถาวรหรือชั่วคราวก็ได้ ตัวอย่างของกลุ่มอย่างเป็นทางการถาวรคือทีมที่จัดตั้งขึ้นภายใน หน่วยโครงสร้างเครื่องมือการจัดการขององค์กรหรือทีมงานฝ่ายผลิตของไซต์ทีมงานของคนงานในโรงงาน ตัวอย่างของกลุ่มอย่างเป็นทางการชั่วคราวคือทีมสร้างสรรค์ชั่วคราวที่ก่อตั้งขึ้นเพื่อแก้ไขปัญหาเฉพาะและยุบวงหลังจากค้นพบแล้ว

กลุ่มชั่วคราวที่ไม่ใช่องค์กรที่เป็นอิสระก็เป็นไปได้เช่นกัน ซึ่งโดยพื้นฐานแล้วก็คือองค์กรขนาดเล็กเอง แม้ว่าพวกเขาจะไม่ได้เป็นตัวแทนของ นิติบุคคลเช่น ตัวอย่างเช่น ช่างฝีมือที่รับจ้างทำงานตามสัญญาและหยุดกิจกรรมเมื่อเสร็จสิ้น กลุ่มที่ไม่เป็นทางการเกิดขึ้นจากการดึงดูดซึ่งกันและกันของสมาชิกบนพื้นฐานของความสนใจและงานอดิเรกที่มีร่วมกัน และความรักฉันมิตร ตัวอย่างของกลุ่มกึ่งทางการคือกลุ่มที่จัดตั้งขึ้นในองค์กรขนาดใหญ่เพื่อออกกำลังกาย โครงการเดิมหรือการพัฒนาโปรแกรมนวัตกรรม ทีมผู้บริหาร หรือกลุ่มผู้เชี่ยวชาญภายใต้การบังคับบัญชาของผู้เชี่ยวชาญทั่วไปในองค์กรที่มี โครงสร้างเมทริกซ์การจัดการ.

สังคมที่ยั่งยืนจำเป็นต้องมีการจัดระเบียบทางสังคม ตำแหน่งของบุคคลในกลุ่มและบทบาทที่พวกเขาแสดงนั้นสะท้อนถึงการแบ่งหน้าที่ของแรงงานและอำนาจ และเป็นองค์ประกอบของชุมชนสังคม กลุ่มถูกยึดด้วยบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่ยอมรับภายใน ซึ่งแต่ละบุคคลจะปฏิบัติตามการกระทำของเขา รู้สึกถึงความต้องการความมั่นคง เลียนแบบสมาชิกคนอื่นเนื่องจากความคิดที่คล้ายคลึงกันและกลัวการคว่ำบาตร ความกดดันและการบีบบังคับไม่ได้ใช้กับสมาชิกกลุ่มทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน มีทั้งผู้สอดคล้องและผู้เบี่ยงเบน แต่ยิ่งกลุ่มมีความน่าดึงดูดใจสำหรับแต่ละคนมากเท่าไร เป้าหมายของกลุ่มก็ยิ่งอยู่ใกล้เขามากขึ้นเท่านั้น เขาก็ยิ่งพิจารณาความต้องการของกลุ่มมากขึ้นเท่านั้น ในทางกลับกัน ยิ่งมีคนในกลุ่มมากเท่าไร การเป็นผู้นำก็จะยิ่งง่ายขึ้นเท่านั้น