การตัดสินใจของฝ่ายบริหารอย่างรอบคอบมีลักษณะเฉพาะคือ ความหุนหันพลันแล่น: สาเหตุของพฤติกรรมหุนหันพลันแล่น ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและการตัดสินใจในชีวิตส่วนตัว

รูปแบบการตัดสินใจส่วนบุคคล

การตัดสินใจสะท้อนถึงบุคลิกภาพของผู้ตัดสินใจเสมอ จากด้านนี้ ประวัติส่วนตัวของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารมีความน่าสนใจ นั่นคือทั้งหมด ลักษณะเฉพาะส่วนบุคคลผู้นำซึ่งการตัดสินใจของเขาจะนำไปสู่นักแสดง

วิทยาศาสตร์ได้ระบุโปรไฟล์การตัดสินใจส่วนบุคคลประเภทต่างๆ ดังต่อไปนี้

วิธีแก้ปัญหาแบบสมดุลเป็นลักษณะของผู้ที่แก้ไขปัญหาด้วยแนวคิดเริ่มแรกที่กำหนดไว้แล้วซึ่งเกิดขึ้น การวิเคราะห์เบื้องต้นเงื่อนไขและข้อกำหนดของงาน ความสมดุลปรากฏให้เห็นในความจริงที่ว่าการตั้งสมมติฐานและการทดสอบนั้นดึงดูดความสนใจของบุคคลได้อย่างเท่าเทียมกัน กลยุทธ์การตัดสินใจดังกล่าวมีประสิทธิผลมากที่สุด

การตัดสินใจที่หุนหันพลันแล่นเป็นเรื่องปกติสำหรับผู้ที่กระบวนการสร้างสมมติฐานมีชัยเหนือการทดสอบและชี้แจงอย่างชัดเจน บุคคลเช่นนี้สร้างแนวคิดได้ค่อนข้างง่าย แต่ไม่ค่อยใส่ใจกับการประเมินแนวคิดเหล่านั้น สิ่งนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่ากระบวนการตัดสินใจเกิดขึ้นเป็นระยะ ๆ โดยข้ามขั้นตอนของการให้เหตุผลและการตรวจสอบ ใน งานภาคปฏิบัติการตัดสินใจที่หุนหันพลันแล่นสามารถนำไปสู่ความจริงที่ว่าผู้จัดการจะพยายามดำเนินการตัดสินใจที่ไม่มีความหมายและสมเหตุสมผลเพียงพอ

การตัดสินใจโดยเฉื่อยเป็นผลมาจากการค้นหาที่ไม่แน่นอนและระมัดระวัง หลังจากที่สมมติฐานเริ่มแรกปรากฏขึ้น การปรับแต่งจะดำเนินไปช้ามาก การประเมินมีความสำคัญอย่างยิ่ง บุคคลจะตรวจสอบทุกขั้นตอนของเขาซ้ำแล้วซ้ำอีก สิ่งนี้นำไปสู่การยืดเยื้อของกระบวนการตัดสินใจเมื่อเวลาผ่านไป

การตัดสินใจที่มีความเสี่ยงนั้นคล้ายคลึงกับการตัดสินใจที่หุนหันพลันแล่น แต่แตกต่างไปจากการตัดสินใจในลักษณะบางอย่างของกลยุทธ์ส่วนบุคคล หากการตัดสินใจที่หุนหันพลันแล่นข้ามขั้นตอนของการพิสูจน์สมมติฐานผู้ที่มีความเสี่ยงก็จะไม่ข้ามมันไป แต่บุคคลนั้นจะเข้ารับการประเมินหลังจากค้นพบความไม่สอดคล้องกันบางอย่างเท่านั้น เป็นผลให้องค์ประกอบของการสร้างสมมติฐานและการทดสอบมีความสมดุลแม้ว่าจะล่าช้าก็ตาม

การตัดสินใจประเภทระมัดระวังมีลักษณะเฉพาะโดยการประเมินสมมติฐานและวิพากษ์วิจารณ์อย่างระมัดระวังเป็นพิเศษ บุคคลก่อนที่จะได้ข้อสรุปใด ๆ จะต้องดำเนินการเตรียมการหลายประการ การตัดสินใจประเภทระมัดระวังนั้นมีลักษณะเฉพาะโดยการประเมินเชิงรุก คนที่ระมัดระวังจะอ่อนไหวต่อผลด้านลบของการกระทำของตนมากกว่าผลด้านบวก พวกเขากลัวความผิดพลาดมากกว่ายินดีกับความสำเร็จ ดังนั้นแนวยุทธวิธีของผู้ระมัดระวังคือการหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาด ตัวอย่างเช่น คนที่หุนหันพลันแล่นมีลักษณะเป็นยุทธวิธีที่ตรงกันข้าม: พวกเขามุ่งเน้นไปที่ความสำเร็จและไวต่อความล้มเหลวน้อยกว่า

เงื่อนไขเพื่อความมีประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่มีประสิทธิผลสามารถทำได้โดย:

การยึดมั่นในลำดับชั้นในการตัดสินใจ

การใช้ทีมงานข้ามสายงาน

การใช้การเชื่อมต่อแนวนอนโดยตรง

การรวมศูนย์ของความเป็นผู้นำ

ลำดับชั้นในการตัดสินใจคือการมอบหมายอำนาจในการตัดสินใจให้ใกล้เคียงกับระดับที่มีข้อมูลที่จำเป็นมากกว่า และเกี่ยวข้องโดยตรงในการดำเนินการตามการตัดสินใจ ในกรณีนี้ผู้ดำเนินการตัดสินใจคือพนักงานระดับที่อยู่ติดกัน ไม่อนุญาตให้ติดต่อกับผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีระดับลำดับชั้นต่ำกว่า (สูงกว่า) มากกว่าหนึ่งระดับ

การใช้ทีมงานข้ามสายงานที่มีการคัดเลือกสมาชิกจากแผนกและระดับต่างๆ ขององค์กร

การใช้การเชื่อมต่อแนวนอนทันที (โดยตรง) ในกรณีนี้ (โดยเฉพาะในระยะเริ่มแรกของกระบวนการตัดสินใจ) การรวบรวมและประมวลผลข้อมูลจะดำเนินการโดยไม่ต้องขอความช่วยเหลือจากฝ่ายบริหารระดับสูง แนวทางนี้เอื้อต่อการตัดสินใจในเรื่องต่างๆ มากขึ้น เงื่อนไขระยะสั้นและเพิ่มความรับผิดชอบในการดำเนินการ

การรวมศูนย์การจัดการ กระบวนการตัดสินใจควรอยู่ในมือของผู้นำ (โดยรวม) คนเดียว ในกรณีนี้ มีการสร้างลำดับชั้นในการตัดสินใจ นั่นคือ ผู้จัดการระดับล่างแต่ละคนจะแก้ไขปัญหาของเขา (ตัดสินใจ) ด้วยการจัดการในทันที ไม่ใช่กับผู้จัดการระดับสูงสุด

ดังที่ได้กล่าวไปแล้ว ตัวเลือกที่ดีที่สุดเมื่อมีการเลือกโซลูชันเนื่องจากการประเมินตามลำดับของแต่ละวิธีที่เสนอ ในขณะเดียวกัน จะมีการพิจารณาว่าตัวเลือกโซลูชันแต่ละรายการจะช่วยให้บรรลุเป้าหมายได้มากน้อยเพียงใด ดังนั้นการแก้ปัญหาจะต้องเป็นไปตามข้อกำหนดที่เกิดขึ้นจากสถานการณ์ที่กำลังแก้ไขและเป้าหมายขององค์กร ได้แก่

ประสิทธิภาพ;

ประสิทธิภาพ;

ความทันเวลา;

ความถูกต้อง;

ความเป็นจริง

การแก้ปัญหาจะต้องมีประสิทธิผล กล่าวคือ จะต้องรับประกันการบรรลุเป้าหมายขององค์กรอย่างเต็มที่

การแก้ปัญหาจะต้องประหยัดนั่นคือรับประกันการบรรลุเป้าหมายด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด

ความทันเวลาของการตัดสินใจไม่เพียงแต่หมายถึงช่วงเวลาที่เหมาะสมสำหรับการยอมรับเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความทันเวลาในการบรรลุเป้าหมายด้วย ท้ายที่สุดแล้ว เมื่อปัญหาได้รับการแก้ไข เหตุการณ์ต่างๆ ก็ยังคงพัฒนาต่อไป อาจเกิดขึ้นได้ที่ความคิดที่ดีจะล้าสมัยและสูญเสียความหมายไปตามเวลา แม้ว่าความคิดนั้นจะดีในตอนแรกก็ตาม

นักแสดงจะต้องเชื่อมั่นว่าการตัดสินใจนั้นสมเหตุสมผล ในเรื่องนี้เราไม่ควรสับสนระหว่างความถูกต้องที่แท้จริงและการรับรู้ของนักแสดง - ความเข้าใจในข้อโต้แย้งที่กระตุ้นให้ผู้จัดการตัดสินใจเช่นนั้น

การตัดสินใจจะต้องเป็นไปได้ตามความเป็นจริง กล่าวคือ การตัดสินใจที่ไม่สมจริงและเป็นนามธรรมไม่สามารถทำได้ โซลูชันดังกล่าวสร้างความหงุดหงิดให้กับผู้ปฏิบัติงานและไม่มีประสิทธิภาพโดยพื้นฐาน การตัดสินใจจะต้องสอดคล้องกับจุดแข็งและวิธีการของทีมที่นำไปปฏิบัติ

มีบทบาทพิเศษในประสิทธิผลของการตัดสินใจโดยวิธีการสื่อสารการตัดสินใจกับผู้บริหาร การนำการตัดสินใจไปสู่ผู้ดำเนินการมักจะเริ่มต้นด้วยการแบ่งงานออกเป็นกลุ่มและงานเดี่ยวและการเลือกผู้ดำเนินการ เป็นผลให้พนักงานแต่ละคนได้รับงานเฉพาะซึ่งขึ้นอยู่กับเขาโดยตรง หน้าที่อย่างเป็นทางการ- เชื่อกันว่าความสามารถในการมอบหมายงานให้กับนักแสดงเป็นแหล่งที่มาหลักของประสิทธิผลของการตัดสินใจ ในเรื่องนี้มีเหตุผลหลักสี่ประการที่ทำให้ไม่ปฏิบัติตามคำตัดสิน:

ผู้จัดการไม่ได้กำหนดการตัดสินใจไว้อย่างชัดเจน

การตัดสินใจมีการกำหนดไว้อย่างชัดเจนและชัดเจน แต่นักแสดงไม่เข้าใจดีนัก

การตัดสินใจถูกกำหนดไว้อย่างชัดเจนและนักแสดงก็เข้าใจดี แต่เขาไม่มี เงื่อนไขที่จำเป็นและแนวทางในการดำเนินการ

มีการกำหนดการตัดสินใจอย่างถูกต้อง นักแสดงเข้าใจและมีวิธีการที่จำเป็นทั้งหมดในการดำเนินการ แต่เขาไม่มีข้อตกลงภายในกับแนวทางแก้ไขที่เสนอโดยผู้จัดการ ในกรณีนี้ผู้รับเหมาอาจมีวิธีแก้ไขปัญหานี้ในความเห็นของเขาเองและมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ดังนั้นประสิทธิผลของการตัดสินใจไม่เพียงขึ้นอยู่กับการเพิ่มประสิทธิภาพเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับรูปแบบของการสื่อสารกับผู้บริหารด้วย (การตัดสินใจอย่างเป็นทางการและคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้จัดการและผู้ดำเนินการ) การจัดระเบียบการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นกิจกรรมเฉพาะของผู้จัดการถือว่าเขาเก็บการตัดสินใจไว้ในสายตา ค้นหาวิธีที่จะโน้มน้าวการตัดสินใจ และจัดการการตัดสินใจเหล่านั้น คำสั่งคือ “เริ่มดำเนินการตัดสินใจ!” - ไม่สามารถให้ได้ก่อนที่ผู้จัดการจะมั่นใจว่าทุกหน่วยงานเข้าใจงานของตนอย่างถูกต้องและมีทุกวิถีทางในการดำเนินการ

ประเด็นหลักของงานทั้งหมดในการนำงานมาสู่นักแสดงคือการสร้างภาพลักษณ์ (เทคโนโลยี) บางอย่างในใจ งานในอนาคตในการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ความประทับใจครั้งแรกของงานนี้เกิดจากนักแสดงเมื่อได้รับและรับรู้ถึงงานนี้ หลังจากนั้น แนวคิด (แบบจำลองงาน) จะได้รับการชี้แจงและเพิ่มคุณค่าโดยการปรับให้เข้ากับเงื่อนไขที่แท้จริงและเป็นกลางของภายในและ สภาพแวดล้อมภายนอก- บนพื้นฐานนี้ เทคโนโลยีสำหรับการดำเนินการแก้ไขปัญหาได้รับการพัฒนา (แบบจำลองในอุดมคติของกิจกรรมของผู้ดำเนินการเพื่อให้งานของผู้จัดการเสร็จสมบูรณ์) เพื่อให้แบบจำลองกิจกรรมของนักแสดงดำเนินการตามแนวคิดเริ่มต้นของผู้จัดการ จะต้องมีการกำหนดข้อกำหนดจำนวนหนึ่ง (แบบจำลอง):

ความสมบูรณ์ของแบบจำลอง

การสะท้อนความลึกของแนวคิดดั้งเดิม

ความต้านทานต่อความเครียดและความแข็งแกร่ง

ความยืดหยุ่นของแบบจำลอง

ความสม่ำเสมอ;

แรงจูงใจของเธอ

ความสมบูรณ์ของแบบจำลองการตัดสินใจอธิบายถึงการปฏิบัติตามแผนของผู้จัดการ การตัดสินใจและงานที่กำหนดโดยเขา ในทางกลับกัน เนื้อหา โครงสร้างและเงื่อนไขของกิจกรรมผู้บริหาร ตัวเลือกในอุดมคติคือความสมบูรณ์ของแบบจำลองซึ่งมีการใช้งานมากจนก่อนที่จะเริ่มงานนักแสดงสามารถจินตนาการถึงความซับซ้อนทั้งหมดของงานที่จะเกิดขึ้นทางจิตใจได้

ความถูกต้องของแบบจำลองเป็นสิ่งจำเป็น เพราะหากปัญหาเกิดขึ้นแบบนามธรรม มุมมองทั่วไปแล้วจะไม่ดำเนินการเลยหรือดำเนินการอย่างเป็นทางการ ระบบการจัดการที่ความถูกต้องแม่นยำของการสร้างแบบจำลองการตัดสินใจในการปฏิบัติงานยังไม่กลายเป็นกฎหมายกำลังพังทลายลง

ความลึกของการสะท้อนของแบบจำลองเริ่มต้นจะแสดงลักษณะเฉพาะของแบบจำลองการดำเนินงานจากมุมมองของการเป็นตัวแทนของไดนามิกทั้งหมดของกิจกรรมที่กำลังจะเกิดขึ้น

การต้านทานความเครียดและความแข็งแกร่งของแบบจำลองสันนิษฐานว่าความสามารถของนักแสดงในการดำเนินการตามแผนปฏิบัติการที่พัฒนาขึ้นในใจของเขาอย่างชัดเจนในสถานการณ์ที่ยากลำบากใด ๆ

ความยืดหยุ่นของโมเดลเป็นเกณฑ์ที่ดูเหมือนจะขัดแย้งกับทุกสิ่งที่กล่าวมาข้างต้น เห็นได้ชัดว่าภาพลักษณ์ที่เข้มงวดอย่างยิ่งและ "ไม่ยอมแพ้" อาจยอมรับได้เฉพาะในโครงสร้างที่เยือกแข็งและไม่เปลี่ยนแปลงเท่านั้น ซึ่งไม่มีและไม่สามารถดำรงอยู่ในธรรมชาติและสังคมได้ ปัญหาคือการเลือกสมดุลที่เหมาะสมที่สุดระหว่างความเสถียร (การไม่สามารถเคลื่อนที่ได้) และความยืดหยุ่นของโมเดล

ความสอดคล้องของรูปแบบการตัดสินใจเกิดจากการที่นักแสดงส่วนใหญ่มักจะแสดงขั้นตอนการทำงานของเขาเพียงลำพัง ดังนั้น การกระทำของเขาจะต้องสอดคล้องกันในงาน เวลา และสถานที่กับการกระทำของนักแสดงคนอื่นๆ

แรงจูงใจสำหรับรูปแบบการตัดสินใจ เป็นที่ทราบกันดีว่าการทำความเข้าใจการตัดสินใจและการซึมซับแบบจำลองในอุดมคตินั้นไม่ได้รับประกันการระดมพลสำรองของนักแสดงทั้งหมดอย่างเหมาะสม ดังนั้นจึงจำเป็นต้องกระตุ้นกิจกรรมของพวกเขา การมีอิทธิพลต่อแรงจูงใจที่ส่งเสริมให้นักแสดงมีความกระตือรือร้น ความต้องการภายในในการทำงานให้สำเร็จ เป็นความหมายหลักของการระดมพล กลุ่มแรงงานเพื่อดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

การจัดการการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

“ฉันแค่ต้องซื้อมัน มันต้านทานไม่ได้!” “ฉันขอโทษที่ฉันพูดแบบนั้น...”ฟังดูคุ้นเคยใช่ไหม? เราได้ยินคำพูดแบบนี้ทุกวันและมักจะพูดด้วยตัวเอง เราสามารถควบคุมหรือควบคุมการกระทำ คำพูด และการกระทำของเราได้โดยอัตโนมัติหรือไม่ เช่น เราสามารถควบคุมและต้านทานอารมณ์และแรงกระตุ้นของเราได้มากน้อยเพียงใด? ในบทความนี้ คุณจะได้เรียนรู้ว่าความหุนหันพลันแล่นคืออะไร และอะไรคือสาเหตุและอาการของพฤติกรรมหุนหันพลันแล่น นอกจากนี้เรายังจะบอกคุณด้วยว่าคุณสามารถประเมินระดับความหุนหันพลันแล่นของคุณได้อย่างไร

แรงกระตุ้นคืออะไร?ความหุนหันพลันแล่นเป็นคุณลักษณะของพฤติกรรมและการรับรู้ของโลกรอบข้างที่แสดงออกมา แนวโน้มที่จะดำเนินการและตอบสนองต่อเหตุการณ์ สถานการณ์ หรือประสบการณ์ภายในอย่างรวดเร็วและไร้ความคิดภายใต้อิทธิพลของอารมณ์หรือสถานการณ์ ในกรณีนี้คุณสมบัติหลักคือ ข้อผิดพลาดของการตัดสินเชิงวิเคราะห์ซึ่งไม่ได้ประเมินผลที่ตามมาจากการกระทำของตนซึ่งมักจะนำไปสู่ความจริงที่ว่าในอนาคตคนที่หุนหันพลันแล่นกลับใจจากการกระทำของเขา

สาเหตุของพฤติกรรมหุนหันพลันแล่น

นักประสาทวิทยาที่ใช้ PET ( เอกซเรย์ปล่อยโพซิตรอน) ค้นพบเส้นทางที่แรงกระตุ้นหรือความคิดเดินทางเข้าไปในสมอง กลายเป็นแรงกระตุ้นซ้ำๆ และอธิบายว่าทำไมบางคนถึงทำเช่นนี้ เป็นการยากที่จะควบคุมแรงกระตุ้นที่เกิดขึ้นเพื่อแลกกับรางวัลหรือเป้าหมายระยะยาว.

สาเหตุของพฤติกรรมหุนหันพลันแล่นคืออะไร? ความหุนหันพลันแล่นหรือพฤติกรรมหุนหันพลันแล่นมีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิด- สารที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการเรียนรู้และให้รางวัล

กล่าวอีกนัยหนึ่งเพื่อที่จะได้รับรางวัลอย่างรวดเร็ว มีการเบี่ยงเบนบางอย่างเกิดขึ้นในการทำงานของนิวเคลียสของสมองที่รับผิดชอบในการวิเคราะห์และทำสถานการณ์ที่เหมาะสมที่สุดและการตัดสินใจอย่างรอบคอบ นักวิทยาศาสตร์ Joshua Buchholz จากมหาวิทยาลัย Vanderbilt เสนอแนะในปี 2009 ว่าคนที่หุนหันพลันแล่นมีจำนวนตัวรับโดปามีนที่ออกฤทธิ์ลดลงในบริเวณสมองส่วนกลางที่เกี่ยวข้องกับความสามารถในการตัดสินใจอย่างมีเหตุผลและรอบคอบ ซึ่งอาจเพิ่มความเสี่ยงของภาวะซึมเศร้าและพฤติกรรมหุนหันพลันแล่น . เหล่านั้น. ยิ่งจำนวนตัวรับโดปามีนที่ทำงานอยู่ในบริเวณสมองส่วนกลางซึ่งมีเซลล์ประสาทที่สังเคราะห์โดปามีนมีจำนวนน้อยลง โดปามีนจะถูกปล่อยออกมามากขึ้นเท่านั้น และระดับของความหุนหันพลันแล่นก็จะมากขึ้นตามไปด้วย

คนหุนหันพลันแล่นมักกลับใจจากพฤติกรรมของตนโดยไม่หยุดมัน มันมักจะกลายเป็นสิ่งซ้ำซากและบีบบังคับ เช่น ในกรณีของการใช้สารเสพติด การพนัน การช็อปปิ้ง การสูบบุหรี่ เครื่องดื่มแอลกอฮอล์ ฯลฯ

อาการของความหุนหันพลันแล่น

ในทางกลับกัน นักวิจัยจำนวนหนึ่ง ( Michalczuk, Bowden-Jones, Verdejo García, Clark, 2011) ระบุลักษณะสำคัญสี่ประการของความหุนหันพลันแล่น:

• ไม่สามารถวางแผนและคาดการณ์ได้: การดำเนินการภายใต้อิทธิพลของแรงกระตุ้น เราไม่สามารถคาดการณ์ผลที่ตามมาที่คาดหวังและตามตรรกะได้ ผลลัพธ์ใดๆ ก็ตามถือเป็น "ความประหลาดใจ"
• การควบคุมระดับต่ำ:บุหรี่อีกมวน เค้กชิ้นหนึ่ง คำวิจารณ์ที่ไม่เหมาะสม... “ห้ามเบรก” หรือการควบคุมตนเอง
• ขาดความเพียร:เลื่อนงานที่ไม่น่าสนใจออกไป มีเพียงการค้นหาอารมณ์ที่สดใสและเฉียบแหลมเท่านั้น
• ค้นหาประสบการณ์ใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่องและจำเป็นต้องรับมันอย่างเร่งด่วนซึ่งหมายถึงแนวโน้มที่จะกระทำการภายใต้อิทธิพลของอารมณ์เชิงบวกหรือเชิงลบที่รุนแรง และสภาวะที่บิดเบือนความสามารถในการตัดสินใจทางเลือกโดยใช้ข้อมูลรอบด้าน และด้วยเหตุนี้จึงหลีกเลี่ยงการสำนึกผิดและความสำนึกผิดอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็นเรื่องปกติของคนหุนหันพลันแล่น

มีแรงกระตุ้น ประเภทต่างๆ และมีผลที่ตามมาที่แตกต่างกัน - เปรียบเทียบ: กินเค้กชิ้นพิเศษแล้วขโมยของบางอย่างทำให้ของพังหรือทำร้ายตัวเองหรือผู้อื่น

โปรดทราบว่ามีบทบาทสำคัญในกรณีนี้ สภาวะทางอารมณ์ในขณะที่กล่าวถึงข้างต้น กระบวนการที่เกิดขึ้นในสมองกระตุ้นให้เกิดการเกิดขึ้น อารมณ์ที่บดบังการรับรู้ถึงความเป็นจริงและความปรารถนาที่จะได้มันมาไม่ว่าจะด้วยวิธีใดก็ตามก็ไม่อาจต้านทานได้

การวินิจฉัยความหุนหันพลันแล่นได้รับการวินิจฉัยอย่างไร?

หากคุณมีสภาวะทางอารมณ์ประเภทนี้และกำลังทุกข์ทรมานจากผลที่ตามมา ไม่ต้องพูดถึงว่าอาจเกี่ยวข้องกับความผิดปกติร้ายแรงอื่นๆ เช่น โรคสมาธิสั้น หรือโรคพาร์กินสัน คุณควรไปรับการวินิจฉัยจากผู้เชี่ยวชาญซึ่งจะเป็นผู้กำหนดความรุนแรงและประเภทของอาการ พฤติกรรมหุนหันพลันแล่นและจะแนะนำมาตรการรักษาที่มีประสิทธิผล (รวมถึงยาออกฤทธิ์ต่อจิตประสาท) เครื่องมือและการทดสอบพิเศษ นอกจากนี้คุณยังสามารถทำการทดสอบทางประสาทวิทยา CogniFit ซึ่งจะช่วยเพิ่มเติมในการวินิจฉัยโดยผู้เชี่ยวชาญ

แปลโดย Anna Inozemtseva

แหล่งที่มา

เซลมา เมโรลา, เจาเม. ฐาน teóricas และคลินิก del comportamiento ห่าม Colección ดิจิทัล มืออาชีพ เอ็ด ซาน ฮวน เด ดิออส บาร์เซโลนา (2015)

Shalev, I. และ Sulkowski, M.L. (2552) ความสัมพันธ์ระหว่างการควบคุมตนเองด้านต่างๆ กับอาการของความหุนหันพลันแล่นและความบีบบังคับ บุคลิกภาพและความแตกต่างส่วนบุคคล, 47,84-88.

ทำไมคุณถึงหุนหันพลันแล่น? การควบคุมตนเองและอาการหุนหันพลันแล่น ทิโมธี เอ. พิชิล Ph.D. อย่ารอช้า. จิตวิทยาวันนี้ โพสต์เมื่อ 23 มิ.ย. 2552

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่แท้จริงแตกต่างกัน เนื่องจากความซับซ้อนของเงื่อนไข (จำนวนปัจจัยที่มีอิทธิพล) เป้าหมายในการตัดสินใจ ข้อกำหนด และโครงสร้างการตัดสินใจ การสร้างการจำแนกประเภทที่ง่ายและชัดเจนจึงดูเหมือนเป็นปัญหา ดังนั้นจึงมีการจำแนกประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่แตกต่างกันได้

การจำแนกประเภท SD ที่สมบูรณ์ที่สุดสามารถนำเสนอในรูปแบบต่อไปนี้ (รูปที่ 1.1) การพยากรณ์ การตัดสินใจจะขึ้นอยู่กับการศึกษาพิเศษเพื่อสร้างข้อสรุปเกี่ยวกับการพัฒนาที่เป็นไปได้และผลลัพธ์ของกระบวนการจัดการใดๆ สิ่งที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการพัฒนาจะถูกเลือกจากชุดการคาดการณ์ แผนรายละเอียดการพัฒนา ( การวางแผน สารละลาย). การตัดสินใจเหล่านี้จะกำหนดพารามิเตอร์ที่จำเป็นสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์หรือยุทธวิธีของกิจกรรมของบริษัท เพื่อดำเนินการตามแผน ได้มีการพัฒนาชุดหนึ่ง องค์กร โซลูชั่น . พวกเขาจัดให้มีการจัดตั้งโครงสร้างการจัดการของ บริษัท ใหม่หรือการปรับปรุงที่มีอยู่ตลอดจนชุดของมาตรการการบริหารเพื่อจัดระเบียบการดำเนินงาน เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานให้สำเร็จ จึงมีการตัดสินใจเพื่อปรับปรุงกิจกรรมของพนักงานบริษัทผ่านการกระตุ้นและการระดมพล ( กำลังเปิดใช้งาน การตัดสินใจ) หากเกิดอิทธิพลแทรกแซงโดยไม่คาดคิด ประสานงาน โซลูชั่นมีความจำเป็นเพื่อให้กิจกรรมของบริษัทสอดคล้องกัน การควบคุม การตัดสินใจมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามแผนและเหตุการณ์สำคัญในการพัฒนาตามแผนทันเวลา

ข้าว. 1.1. ประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

การแจ้ง การตัดสินใจมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างความคุ้นเคยกับผู้ริเริ่มและผู้ดำเนินการตัดสินใจด้วยข้อมูลที่ต้องการตลอดจนผลลัพธ์ระดับกลางและขั้นสุดท้ายของงาน

องค์กรของการพัฒนาและการดำเนินการตาม SD นั้นขึ้นอยู่กับการเลือกลำดับความสำคัญในแนวทางของบุคคลหรือเพื่อนร่วมงานในกระบวนการนี้ แนวทางส่วนบุคคล การพัฒนา SD เป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กร แนวทางกลุ่ม การพัฒนา SD นั้นมีลักษณะเฉพาะคือความถูกต้องมากขึ้น ข้อผิดพลาดและความไม่แน่นอนน้อยลง การพัฒนาแนวทางดั้งเดิม และการมีส่วนร่วมของนักพัฒนาในการนำไปปฏิบัติ ที่ วิทยาลัย แนวทางการพัฒนา SD เพิ่มขึ้นอย่างมากเมื่อเทียบกับเวลาในการเตรียมโซลูชันส่วนบุคคล แนวทางนี้จำกัดเสรีภาพของผู้จัดการในการเลือก SD และต้องรักษาสมดุลของผลประโยชน์ของผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องในการพัฒนา องค์กร ลักษณะของการพัฒนาและการดำเนินการตาม SD กำหนดให้ผู้จัดการต้องปฏิบัติตามแนวปฏิบัติ กฎระเบียบ คุณธรรม และค่านิยมของบริษัท สิ่งนี้จำกัดความคิดริเริ่มของผู้จัดการและการเบี่ยงเบนไปจากกลยุทธ์ที่ได้รับอนุมัติ (“การก้าวไปทางซ้ายหรือทางขวาเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้”)

เหตุผลที่นำไปสู่การพัฒนา SD นั้นมีความหลากหลายมาก แต่สามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม: ไม่คาดคิดและวางแผนไว้ สิ่งที่ไม่คาดคิด ได้แก่ สถานการณ์และความคิดริเริ่ม และสิ่งที่วางแผนไว้ ได้แก่ ที่กำหนดไว้ โปรแกรม และตามฤดูกาล สถานการณ์ UR เกิดจากเหตุการณ์ที่ขัดขวางหรืออาจขัดขวางหลักสูตรที่วางแผนไว้ของกิจกรรมของบริษัท การตัดสินใจเหล่านี้มักเรียกว่า "การหมุนเวียน" เช่น ไปจนถึงการตัดสินใจเล็กๆ น้อยๆ ในแต่ละวันของผู้นำ ความคิดริเริ่ม SD คือผลงานสร้างสรรค์ของผู้จัดการในกิจกรรมของบริษัทภายใต้กรอบอำนาจที่มอบให้แก่เขา การตัดสินใจเหล่านี้ควรเสริมการตัดสินใจหลักของผู้จัดการอาวุโส - ทุกคนในบริษัทควร "พายเรือ" ไปในทิศทางเดียว การก้าวไปทางซ้ายหรือทางขวาไม่ได้รับการต้อนรับในบริษัทเสมอไป และในความเป็นจริงก็ไม่จำเป็นเสมอไป คุณ ตามที่กำหนด รวมอยู่ในความรับผิดชอบในการปฏิบัติงานของผู้จัดการรองและถูกกำหนดโดยกฎระเบียบที่เกี่ยวข้อง ซอฟต์แวร์ SD แสดงถึงการนำเทคโนโลยี RUR ที่กำหนดเป้าหมายตามโปรแกรมไปใช้ ซึ่งในเวลาที่กำหนด ผู้จัดการจะต้องยอมรับ SD เกี่ยวกับงานต่อไปของแผนกของเขา การเติมเต็มทรัพยากร ฯลฯ ตามฤดูกาล UR - มีเสถียรภาพด้านเวลามากกว่าโปรแกรม UR ซึ่งสัมพันธ์กับวันที่ในปฏิทิน ตัวอย่างเช่นใกล้กับฤดูใบไม้ผลิ - นี่คือการตัดสินใจในการกำหนดตารางวันหยุดใกล้กับฤดูใบไม้ร่วง - การตัดสินใจในการดำเนินงานฉนวนสถานที่ของ บริษัท เป็นต้น

ความสามารถในการทำซ้ำของการนำ SD ไปใช้เป็นสิ่งสำคัญสำหรับการสร้างมาตรฐานการควบคุมในบริษัทที่ถูกต้อง ความสามารถในการทำซ้ำนั้นพิจารณาจากขนาดของบริษัทและระดับของการแบ่งงานด้านการบริหารจัดการ ประเภทเดียวกัน SDs มีสาขาวิชาที่เหมือนกัน (เศรษฐศาสตร์ เทคโนโลยี) เช่น หัวหน้าฝ่ายบัญชี บริษัทใหญ่ใช้ SD ที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของกลุ่มการบัญชีวัสดุและเทคนิค นักบัญชี พนักงานเก็บเงิน นักบัญชี ฯลฯ ประเภทต่างๆ UR มีฐานข้อมูลพารามิเตอร์ควบคุมที่แตกต่างกันภายในบริษัท SD เหล่านี้ต้องใช้เวลาและความพยายามมากขึ้นจากผู้จัดการ ดังนั้นจำนวน SD เหล่านี้ควรน้อยกว่า SD ประเภทเดียวกันอย่างมาก ดังนั้นกรรมการของบริษัทจึงต้องยอมรับ SD ในด้านเทคนิค เศรษฐกิจ สังคม ฯลฯ นวัตกรรม SD มักเกี่ยวข้องกับกระบวนการปรับโครงสร้างและการปฏิรูปบริษัทเพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน ซึ่งเป็นโซลูชั่นที่ซับซ้อนและความเข้มข้นของแรงงานยังสูงกว่าประเภทต่างๆ อีกด้วย

ขนาดของผลกระทบจาก SD สามารถจำกัดได้เพียงบุคคลเดียว ทีมที่แยกจากกัน หรือทั้งทีมของบริษัท SD แต่ละรายการมีการวางแนวเป้าหมาย ซึ่งกำหนดวัตถุของ SD ดังนั้นหาก SD ได้รับการพัฒนาเพื่อการดำเนินการตามคำสั่งของบุคลากรทุกคน ( ทั่วไป การตัดสินใจ) จากนั้นจะต้องดำเนินการในรูปแบบของคำสั่งและสื่อสารกับพนักงานแต่ละคน หาก SD ได้รับการพัฒนาเพื่อคนคนเดียว ( ส่วนตัว สารละลาย) แล้วจึงนำไปปฏิบัติได้ในรูปแบบ การสนทนาทางธุรกิจกับบุคคลใดบุคคลหนึ่งในห้องทำงานของผู้จัดการ ถือว่าผิดจรรยาบรรณที่จะตำหนิพนักงานซึ่งจะต้องแจ้งให้พนักงานทุกคนของบริษัททราบ แต่ขอแนะนำให้แสดงความขอบคุณต่อพนักงานต่อความสนใจของพนักงานทุกคนที่รู้จักเขา

ระยะเวลารวมของ SD จะพิจารณาจากความสำคัญ มี SD เชิงกลยุทธ์ ยุทธวิธี และปฏิบัติการ เชิงกลยุทธ์ UR ได้รับการพัฒนาเป็นระยะเวลานาน (5-10 ปี) ครอบคลุมองค์ประกอบสำคัญของบริษัท (บุคลากร โครงสร้าง การผลิต ฯลฯ) เกี่ยวกับยุทธวิธี SD เป็นชุดเครื่องมือสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และได้รับการพัฒนาในระยะเวลาสั้นลง (1-3 ปี) ครอบคลุมองค์ประกอบสำคัญบางประการของบริษัท การดำเนินงาน SD จะได้รับการพัฒนาเมื่อมีสถานการณ์เกิดขึ้นซึ่งขัดขวางการดำเนินการ SD ทางยุทธวิธี SD การดำเนินงานเป็นระยะสั้น

ผลลัพธ์ที่คาดการณ์ของการนำ SD ไปใช้นั้นสามารถคาดการณ์ได้ด้วยความแม่นยำเพียงพอ (แนวทางแก้ไข ด้วยผลลัพธ์ที่แน่นอน) , หรือ ด้วยผลลัพธ์ที่น่าจะเป็นไปได้ มีสาเหตุหลายประการที่ผู้จัดการเข้าใจและไม่ชัดเจนเนื่องจากผลลัพธ์ของ SD ไม่ตรงกับที่วางแผนไว้ ท้ายที่สุดแล้ว การตัดสินใจของผู้จัดการมักจะดำเนินการโดยคนหลายคน ทิศทางที่แตกต่างกัน- บางครั้งก็ต่อเนื่องกัน บางครั้งก็ขนานกัน ผลลัพธ์สุดท้ายขึ้นอยู่กับความเข้าใจในงานของนักแสดงและความเป็นมืออาชีพของพวกเขา นักแสดงยังสามารถปรับปรุงผลลัพธ์สุดท้ายของ SD ได้อีกด้วย

กระบวนการพัฒนาและการดำเนินการตาม SD (RUR) ได้รับอิทธิพลอย่างมากจากสถานการณ์ทางสังคม-จิตวิทยาและเทคโนโลยีในบริษัท ผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการ RSD ประสบกับอิทธิพลที่ชัดเจนหรือโดยปริยายของสถานการณ์นี้อย่างต่อเนื่องในกิจกรรมทางจิตและการเลือกการตัดสินใจขั้นสุดท้าย SD จะต้องสอดคล้องกับสถานการณ์นี้ มิฉะนั้นการตัดสินใจจะถูกปฏิเสธหรือดำเนินการอย่างไม่มีประสิทธิผล ในเรื่องนี้ก็มี สมดุล ห่าม เฉื่อย เสี่ยง และ ระมัดระวัง โซลูชั่น ลักษณะส่วนบุคคลของผู้พัฒนา SD หรือผู้จัดงานการใช้งานก็มีอิทธิพลต่อตัวเลือกนี้เช่นกัน SD แต่ละประเภทเหล่านี้มีส่วนในการดำเนินการอย่างมีประสิทธิผล

สมดุล การตัดสินใจคำนึงถึงความสมดุลของผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้เสีย การตัดสินใจเหล่านี้อาจไม่มีประสิทธิภาพมากที่สุด แต่จะนำไปปฏิบัติได้ง่ายกว่าและให้ผลลัพธ์ที่ดีกว่า ผู้จัดการที่เอาใจใส่และมีความสำคัญต่อการกระทำของพวกเขา หยิบยกสมมติฐานและการทดสอบของพวกเขามีแนวโน้มที่จะตัดสินใจเช่นนั้น เมื่อเริ่มพัฒนาวิธีแก้ปัญหา พวกเขามีแนวคิดเริ่มต้นที่กำหนดไว้ สถานการณ์ที่วิเคราะห์ ปัญหาที่ระบุ และรายการสาเหตุที่ทำให้เกิดปัญหาอยู่แล้ว โซลูชั่นเหล่านี้มีประสิทธิภาพสำหรับนักแสดงที่มีคุณสมบัติสูงหรือมีความภาคภูมิใจในตนเองสูง

ห่าม การตัดสินใจขึ้นอยู่กับความเข้าใจที่ไม่คาดคิดจากผู้จัดการ ความบังเอิญของสถานการณ์ และความตื่นเต้นเร้าใจอย่างรุนแรงของทั้งผู้จัดการและนักแสดง บางครั้งการตัดสินใจที่หุนหันพลันแล่นเป็นทางออกสำหรับความคิด การสนทนา และความปรารถนาที่ค้างคาอยู่ ตัวอย่างเช่น "ข้อตกลง Belovezhskaya" ที่นำมาใช้ในปี 1991 เกี่ยวกับความเป็นอิสระของรัฐของสาธารณรัฐสหภาพจำนวนหนึ่งที่เป็นส่วนหนึ่งของสหภาพโซเวียตได้รับการประเมินโดยหลาย ๆ คนว่าหุนหันพลันแล่น การตัดสินใจเหล่านี้เป็นคุณลักษณะของผู้จัดการที่สร้างแนวคิดต่างๆ ได้อย่างง่ายดายในปริมาณไม่จำกัด แต่ไม่สามารถทดสอบ ชี้แจง และประเมินผลได้อย่างถูกต้อง การตัดสินใจดังกล่าวเกิดขึ้น "ทันที" "กระตุก" และส่วนใหญ่มักจะไม่ได้รับการพิสูจน์และเชื่อถือได้ไม่เพียงพอ เพื่อดำเนินการตัดสินใจหุนหันพลันแล่นอย่างมีประสิทธิภาพ ผู้นำต้องมีอำนาจส่วนบุคคลและเป็นมืออาชีพสูงในหมู่ผู้ใต้บังคับบัญชาและมีเสน่ห์สูง

เฉื่อย การตัดสินใจเป็นกระบวนการตอบสนองต่อสิ่งรบกวนที่ล่าช้าตามเวลา ขึ้นอยู่กับความเชื่อมั่นและการผูกขาดของผู้นำ การตัดสินใจเหล่านี้เป็นผลมาจากการค้นหาอย่างรอบคอบ ในนั้น การดำเนินการควบคุมและการชี้แจงมีชัยเหนือการสร้างแนวคิด ดังนั้นจึงเป็นเรื่องยากที่จะตรวจจับความคิดริเริ่ม ความฉลาด และนวัตกรรมในโซลูชันดังกล่าว พวกเขาจูงใจพนักงานให้ดำเนินการตัดสินใจอย่างอ่อนแอ สารละลายเฉื่อยมีประสิทธิภาพในกระบวนการที่มีอยู่ กิจกรรมการจัดการการสนับสนุนที่ดีจากผู้จัดการทุกระดับ และหากเป็นไปได้ ล็อบบี้ผลประโยชน์ของพวกเขาในสภาพแวดล้อมภายนอก

เสี่ยง การตัดสินใจจะขึ้นอยู่กับโชคที่สมเหตุสมผลที่เป็นไปได้โดยใช้ทรัพยากรน้อยที่สุดตามหลักการ: "ถูกหรือพลาด" การตัดสินใจดังกล่าวเป็นเรื่องปกติของคนเล่นการพนัน-นักพนัน ในบางกรณี ข้อมูลไม่เพียงพอสำหรับการตัดสินใจโดยอาศัยข้อมูล และผู้จัดการมีสองทางเลือกหลัก: ไม่ใช้การตัดสินใจหรือเสี่ยง - "จะเกิดอะไรขึ้นถ้ามันได้ผล" ดังที่แสดงให้เห็นในทางปฏิบัติแล้ว การไม่มีการตัดสินใจอาจทำให้เกิดความเสียหายมากกว่าการตัดสินใจที่เกิดขึ้นทันที แม้กระทั่งการตัดสินใจที่ไม่ดีก็ตาม ดังนั้นจึงมีพื้นที่สำหรับการตัดสินใจที่มีความเสี่ยงอยู่เสมอ วิธีแก้ปัญหาเหล่านี้จะมีประสิทธิภาพเมื่อมีทัศนคติเชิงบวกโดยทั่วไประหว่างผู้จัดการและนักแสดง เมื่อความล้มเหลวที่เป็นไปได้ไม่ได้ทำให้วัสดุและสภาพทางสังคมของทีมแย่ลงอย่างมีนัยสำคัญ การตัดสินใจที่มีความเสี่ยงมักจะเกี่ยวข้องกับการประกันภัยหรือวิธีการอื่นในการลดความเสียหายที่อาจเกิดขึ้น

ระมัดระวัง การตัดสินใจเกิดขึ้นโดยมีประสบการณ์ที่ไม่ดีในอดีต - "ถูกเผาด้วยนมก็โดนน้ำ" รวมถึงความสำคัญเป็นพิเศษของงานที่ได้รับมอบหมาย โดดเด่นด้วยการประเมินตัวเลือกทั้งหมดอย่างละเอียดของผู้จัดการ แนวทางธุรกิจที่มีความสำคัญเกินจริง และการอนุมัติจำนวนมาก การแก้ปัญหาดังกล่าวมีประสิทธิภาพในการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับชีวิตมนุษย์และสภาพแวดล้อมของพวกเขา ตัวอย่างเช่น การตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของบุคลากรในโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ พลังความร้อน และโรงไฟฟ้า

วิธีการประมวลผลข้อมูลใน RSD มีความสำคัญเนื่องจากจะขึ้นอยู่กับข้อมูล ส่วนใหญ่แล้วนักพัฒนาโซลูชันจะใช้ อัลกอริทึม วิธีการประมวลผลข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามขั้นตอนและการดำเนินการที่เข้มงวดตามกฎ อัลกอริธึม สูตร และข้อมูลทางสถิติ ตัวอย่างเช่น การคำนวณประสิทธิภาพเชิงเศรษฐกิจของการผลิตใหม่ควรดำเนินการโดยใช้อัลกอริธึมที่พัฒนาขึ้นเพื่อให้สามารถเปรียบเทียบกับประสิทธิภาพของโครงการอื่นๆ ได้

ฮิวริสติก วิธีการประมวลผลข้อมูลใน RSD ขึ้นอยู่กับสัญชาตญาณ ลักษณะทั่วไป ความคิด ประสบการณ์ และการเชื่อมโยง นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าในเศรษฐศาสตร์ การจัดการ และสังคมศาสตร์อื่นๆ ข้อมูลไม่ได้มีเหตุผล ชัดเจนเสมอไป และไม่ได้สะท้อนกระบวนการที่แท้จริงอย่างเพียงพอเสมอไป และพารามิเตอร์ทั้งหมดไม่สามารถวัดได้ในเชิงปริมาณ บางสิ่งบางอย่างได้รับการประเมินในเชิงคุณภาพ โดยใช้บรรทัดฐานทางธุรกิจที่เป็นที่ยอมรับ คุณสามารถประมวลผลและประเมินข้อมูลดังกล่าวได้ผ่านการสนทนา การอภิปราย การถามคำถามนำ และการกระตุ้นการคิดในระดับจิตสำนึกและจิตใต้สำนึก ดังนั้น คุณสามารถรับข้อมูลที่จำเป็นใหม่ๆ จากลูกค้า หุ้นส่วน และผู้ให้บริการอื่นๆ เกี่ยวกับข้อมูลที่จำเป็นในการตัดสินใจด้านคุณภาพ

การกำหนดจำนวนเกณฑ์ในการประเมินตัวเลือก SD (ทางเลือก) ถือเป็นงานที่ค่อนข้างยาก เกณฑ์อาจรวมถึงพารามิเตอร์ต่างๆ เช่น ระดับความสะดวกสบายในที่ทำงาน เปอร์เซ็นต์ของผลผลิตแรงงานที่เพิ่มขึ้น ระดับความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์ เป็นต้น โดยปกติแล้ว SD แบบง่ายจะถูกเปรียบเทียบตามเกณฑ์เดียว (เกณฑ์เดียว โซลูชั่น ) และซับซ้อนหรือมีความรับผิดชอบ - สำหรับหลาย ๆ คน ( หลายเกณฑ์ ).

ทิศทางของอิทธิพลของ SD ส่วนใหญ่มักจะไปที่วัตถุของสภาพแวดล้อมภายในเช่น สำหรับบุคลากรของบริษัท (ภายใน การตัดสินใจ) ผู้จัดการมีอำนาจที่เหมาะสมในการตัดสินใจภายในขอบเขตพันธกิจของบริษัท อย่างไรก็ตาม บริษัทใดก็ตามที่เป็นระบบที่เปิดกว้างต่อสภาพแวดล้อมภายนอก ดังนั้น ผู้จัดการที่มีอำนาจในการเป็นตัวแทนของบริษัทในสภาพแวดล้อมภายนอก - ทำงานร่วมกับลูกค้าและหุ้นส่วน - จะต้องสามารถพัฒนาและดำเนินการ SD ในหมู่คนที่เท่าเทียมกัน ( ภายนอก การตัดสินใจ) สิ่งนี้ต้องใช้แนวทางและเทคโนโลยีใหม่

ความลึกของผลกระทบด้าน SD จะกำหนดโดยจำนวนระดับผู้บริหารที่จำเป็นต้องมีการตัดสินใจนี้ ดังนั้น ผู้จัดการสามารถนำ SD ไปใช้ในระดับเวิร์กช็อปหรือแผนกเท่านั้น - นี่คือ ระดับเดียว ความลึกของอิทธิพล หาก SD นอกเหนือจากการประชุมเชิงปฏิบัติการและแผนกต่างๆ เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับรองผู้จัดการก็จะต้องทำเช่นนี้ หลายระดับ ผลกระทบ.

โซลูชันเกือบทั้งหมดมีข้อจำกัดด้านทรัพยากรและพารามิเตอร์ (solutions มีข้อจำกัด - ข้อจำกัดเหล่านี้มีทั้งวัตถุประสงค์และเป็นส่วนตัว ข้อจำกัดวัตถุประสงค์รวมถึงข้อจำกัดที่กำหนดโดยกฎหมายของทฤษฎีองค์กรและการจัดการ กฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย และงบประมาณ ข้อจำกัดเชิงอัตนัยประกอบด้วยพารามิเตอร์ที่ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของทรัพยากร ผลิตภัณฑ์ที่กำลังผลิต ความสัมพันธ์ระหว่างอุปสงค์และอุปทาน ฯลฯ ข้อจำกัดเหล่านี้เป็นเกณฑ์สำหรับความเป็นไปได้ของโซลูชันที่เสนอ มีกลุ่มของการตัดสินใจที่เกิดขึ้นภายใต้เงื่อนไขของทรัพยากรที่อุดมสมบูรณ์ซึ่งพวกเขา ไม่มีข้อจำกัด .

วิธีการแก้ไข UR สามารถเขียนหรือพูดก็ได้ ตามข้อบังคับของบริษัทหลายๆ แห่ง ผู้จัดการจะต้อง ในการเขียน จัดให้มี UR ที่มีความรับผิดชอบมากที่สุดสำหรับการตรวจสอบทางเศรษฐกิจและกฎหมาย และดำเนินการในภายหลัง ออรัล UR มีผลทางกฎหมายเช่นกัน สามารถอุทธรณ์ในศาลได้หากมีคนอย่างน้อยสองคนที่ได้ยินคำตัดสินนี้ประกาศโดยผู้นำ เสมือน วิธีการบันทึก SD เกี่ยวข้องกับการแนะนำอีเมล ลายเซ็นอิเล็กทรอนิกส์ และตราประทับแบบค่อยเป็นค่อยไป ลายเซ็นอิเล็กทรอนิกส์และตราประทับช่วยให้ฝ่ายบริหารของบริษัทไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายในการขนส่งเอกสารต้นฉบับในระยะทางไกล ตามกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย เอกสารใน แบบฟอร์มอิเล็กทรอนิกส์มีสถานะทางกฎหมาย

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารสามารถจำแนกได้:
1. ตามเนื้อหาการใช้งาน:
- การวางแผนการตัดสินใจ
- องค์กร
- การควบคุม
- คาดการณ์
2. โดยลักษณะของงานที่ได้รับการแก้ไข:
- ทางเศรษฐกิจ,
- องค์กร
- เทคโนโลยี
- เทคนิค
- ด้านสิ่งแวดล้อม.
3. ตามระดับของลำดับชั้นของระบบ:
- ในระดับระบบ
- ในระดับระบบย่อย
- ในระดับองค์ประกอบแต่ละส่วนของระบบ
4. ขึ้นอยู่กับองค์กรของการพัฒนาโซลูชัน:
- รายบุคคล,
- โดยรวม
5. โดยลักษณะของเป้าหมาย:
- ปัจจุบัน (ปฏิบัติการ)
- ยุทธวิธี
- เชิงกลยุทธ์
6. ขึ้นอยู่กับแนวทางการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร:
- ใช้งานง่าย (การตัดสินใจขึ้นอยู่กับความเชื่อมั่นภายในของผู้จัดการเกี่ยวกับความถูกต้องของการตัดสินใจ)
- การตัดสินใจขึ้นอยู่กับวิจารณญาณ (เมื่อ มูลค่าสูงสุดมีประสบการณ์และสถานการณ์คล้ายคลึงกันที่เคยเกิดขึ้นมาก่อน)
- การตัดสินใจที่มีเหตุผล (ตามกฎแล้วเกี่ยวข้องกับสถานการณ์ที่ซับซ้อนภายในองค์กรเมื่อจำเป็นต้องมีการวิเคราะห์อย่างละเอียดจะมีการพัฒนาการตัดสินใจในลักษณะยุทธวิธีและเชิงกลยุทธ์)
- ผู้เชี่ยวชาญ (ที่เกี่ยวข้องกับการใช้อย่างแพร่หลาย การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ, การพัฒนาสถานการณ์จำลอง, แบบจำลองสถานการณ์)
เนื่องจากการตัดสินใจกระทำโดยผู้คน ลักษณะนิสัยของพวกเขาจึงมีลักษณะเฉพาะของผู้จัดการที่เกี่ยวข้องกับรูปลักษณ์ภายนอกเป็นส่วนใหญ่

ในเรื่องนี้เป็นเรื่องปกติที่จะต้องแยกแยะประเภทของโซลูชันต่อไปนี้:
1. การตัดสินใจที่สมดุลนั้นทำโดยผู้จัดการที่เอาใจใส่และมีความสำคัญต่อการกระทำของพวกเขา หยิบยกสมมติฐานและการทดสอบของพวกเขา พวกเขามักจะมีแนวคิดเบื้องต้นก่อนตัดสินใจ
2. การตัดสินใจที่หุนหันพลันแล่น ผู้เขียนสามารถสร้างแนวคิดที่หลากหลายได้อย่างง่ายดายในปริมาณไม่จำกัด แต่ไม่สามารถทดสอบ ชี้แจง หรือประเมินได้อย่างถูกต้อง ดังนั้นการตัดสินใจจึงไม่ได้รับการพิสูจน์และเชื่อถือได้เพียงพอ
3. วิธีแก้ปัญหาเฉื่อยเป็นผลมาจากการค้นหาอย่างระมัดระวัง ในทางตรงกันข้าม การควบคุมและการชี้แจงการกระทำมีชัยเหนือการสร้างแนวคิด ดังนั้นจึงเป็นการยากที่จะตรวจจับความคิดริเริ่ม ความฉลาด และนวัตกรรมในการตัดสินใจดังกล่าว
4. การตัดสินใจที่มีความเสี่ยงแตกต่างจากการตัดสินใจที่หุนหันพลันแล่นตรงที่ผู้เขียนไม่จำเป็นต้องยืนยันสมมติฐานของตนอย่างรอบคอบ และหากพวกเขามั่นใจในตนเอง ก็อาจไม่กลัวอันตรายใดๆ
5. การตัดสินใจด้วยความระมัดระวังมีลักษณะเฉพาะคือการประเมินทางเลือกทั้งหมดอย่างละเอียดของผู้จัดการและแนวทางธุรกิจที่มีความสำคัญเกินจริง พวกเขามีความโดดเด่นน้อยกว่าในเรื่องความแปลกใหม่และความคิดริเริ่มมากกว่าสิ่งเฉื่อย
จำแนกการตัดสินใจของฝ่ายบริหารตามเกณฑ์ต่อไปนี้:
1. ที่มา:
- ความคิดริเริ่ม (ผลงานสร้างสรรค์ของผู้นำ)
- ตามที่กำหนด (หน้าที่รับผิดชอบ)
2. วิธีการนำการตัดสินใจ:
- ทางปาก
- เขียนไว้
- เสมือน
3. หัวข้อการตัดสินใจ:
- รายบุคคล
- กลุ่ม
4. โดยความสามารถในการทำซ้ำของการดำเนินการ:
- กิจวัตรประจำวัน (ดั้งเดิม)
- นวัตกรรม (สร้างสรรค์)
5. ตามระยะเวลาของการกระทำ:
- เชิงกลยุทธ์
- ยุทธวิธี
- การดำเนินงาน
6. ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่คาดการณ์ไว้:
- ด้วยผลลัพธ์ที่แน่นอน
- ด้วยผลลัพธ์ที่น่าจะเป็นไปได้หรือไม่แน่นอน
7. โดยลักษณะของการพัฒนาและการนำไปปฏิบัติ:
- สมดุล
- ห่าม
- เฉื่อย
- มีความเสี่ยง
- การตัดสินใจอย่างรอบคอบ
8. โดยวิธีการประมวลผลข้อมูล:
- อัลกอริธึม (วิธีการทางคณิตศาสตร์และสถิติ)
- ฮิวริสติก (ตรรกะ สัญชาตญาณ)
9. เนื้อหาของการตัดสินใจ:
- ทางเศรษฐกิจ
- เทคนิค
- ทางสังคม
- องค์กร
10. ตามประเภทของปัญหา:
- มีโครงสร้างอย่างดี
- มีโครงสร้างไม่ดี
- ไม่มีโครงสร้าง

โปรไฟล์การตัดสินใจส่วนบุคคล– ลักษณะบุคลิกภาพที่โดดเด่นของผู้จัดการเมื่อพัฒนาและตัดสินใจด้านการจัดการ โปรไฟล์ส่วนบุคคลของผู้จัดการสามารถเปลี่ยนแปลงได้: ฮิวริสติกแบบองค์กร มีลักษณะเป็น "การคำนวณแบบเย็น" โดดเด่นด้วยความลึกและความยืดหยุ่นไม่เพียงพอ ไม่เสถียร - ใช้งานอยู่ (พาสซีฟ) สร้างแรงบันดาลใจ - เฉื่อยและเรียกว่า "เลียนแบบ" กิจกรรมที่วุ่นวาย"

ประวัติการตัดสินใจส่วนบุคคลแบบฮิวริสติก-องค์กรนั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยการวิเคราะห์สถานการณ์ในระยะเวลาอันสั้น การตัดสินใจอย่างรวดเร็ว การนำไปใช้อย่างต่อเนื่อง เผยให้เห็นรูปแบบที่เป็นรากฐานของงานทางปัญญา และเมื่อปัญหาทางปัญญาเกิดขึ้น ช่วยให้คุณสามารถจัดเรียงใหม่ได้อย่างยืดหยุ่น กลยุทธ์ค้นหาวิธีแก้ปัญหาใหม่ ๆ ต่อไปซึ่งต้องพัฒนาคุณสมบัติที่มีความมุ่งมั่นตั้งใจความมั่นคงทางอารมณ์และความยืดหยุ่นทางจิต จริงอยู่โปรไฟล์ดังกล่าวค่อนข้างหายากมักรวมกับทักษะขององค์กรที่พัฒนาไม่เพียงพอ แม้ว่าโปรไฟล์การตัดสินใจส่วนบุคคลดังกล่าวจะมีลักษณะเฉพาะด้วยความเข้าใจในหลักการของการแก้ปัญหาทางปัญญาในสถานการณ์การจัดการคนในทันทีการพัฒนาและการออกระบบคำสั่งที่เกี่ยวข้องกันซึ่งมีรากฐานมาอย่างดี แต่ก็ทนทุกข์ทรมานจากการไม่สามารถชัดเจน ควบคุมการกระทำของผู้ใต้บังคับบัญชาและดำเนินการตัดสินใจให้เสร็จสิ้นซึ่งอาจลดประสิทธิภาพของกิจกรรมของจิตใจที่ลึกซึ้งและยืดหยุ่นของผู้นำ

เมื่อพวกเขาพูดถึง "การคำนวณแบบเย็น" ผู้จัดการที่มีโปรไฟล์ดังกล่าวไม่ได้พยายามที่จะเข้าใจความหมายเชิงหน้าที่ (หลักการ) ของการตัดสินใจ แต่ไปที่การตัดสินใจของเขาอย่างมีเหตุผลอย่างเคร่งครัดอย่างสม่ำเสมอทีละขั้นตอนเพื่อเข้าใกล้เป้าหมาย โปรไฟล์นี้เผยให้เห็นคุณสมบัติการเรียนรู้ของจิตใจของผู้นำที่พัฒนาไม่เพียงพอ ซึ่งได้รับการชดเชยโดยผู้บริหารของบริษัท ประวัติส่วนตัวของการตัดสินใจซึ่งมีความลึกและความยืดหยุ่นของจิตใจของผู้นำไม่เพียงพอ แต่มีคุณสมบัติที่มีความมุ่งมั่นตั้งใจที่ได้รับการพัฒนามาอย่างดีจะมีประสิทธิผลมากขึ้นหากสถานการณ์ไม่ต้องการการแก้ปัญหาทางปัญญาที่มีความยากลำบากเพิ่มขึ้น ในกรณีนี้ ผู้จัดการต้องการผู้ช่วยที่สามารถสร้างแนวคิดด้านการจัดการได้

ลักษณะบุคลิกภาพที่มีประสิทธิผลน้อยที่สุดของผู้นำคือความกระตือรือร้นที่ไม่มั่นคง โดยมีองค์ประกอบของความเฉื่อยชา เป็นลักษณะความจริงที่ว่าผู้นำในตอนแรกแสดงกิจกรรมทางปัญญาและความตั้งใจ แต่เมื่อเผชิญกับความยากลำบากก็กลายเป็นคนเฉยเมยและหมดความสนใจในงานนั้น ผู้นำดังกล่าวได้รับการแนะนำให้พัฒนาคุณสมบัติที่มีความมุ่งมั่นที่จำเป็นในตัวเองเพื่อเอาชนะปัญหาทางปัญญาของกระบวนการจัดการ โปรไฟล์การตัดสินใจนี้ยังเกี่ยวข้องกับโปรไฟล์ส่วนตัวที่สร้างแรงบันดาลใจและเฉยๆ ของผู้นำอีกด้วย ผู้นำที่มีคุณสมบัติเหล่านี้ งานการจัดการไม่ได้ทำการตัดสินใจภายในที่ออกแบบมาเพื่อเป็นโปรแกรมสำหรับกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาไม่พัฒนา ในเวลาเดียวกันโดยปกติแล้วเจ้านายอาวุโสมักจะต้องตัดสินใจแทนผู้จัดการผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา

ในความเป็นจริงโปรไฟล์ส่วนตัวของผู้นำซึ่งถูกกำหนดให้เป็น "การเลียนแบบกิจกรรมที่มีพลัง" เป็นอันตรายต่อกิจกรรมร่วมกันของกลุ่มและการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ผู้นำประเภทนี้มีกิจกรรมเพิ่มขึ้นแต่เป็นทางการและมีความสัมพันธ์เพียงเล็กน้อยกับเนื้อหาของสถานการณ์ปัญหา โปรไฟล์บุคลิกภาพในการตัดสินใจบ่อยครั้งเรียกว่า “ความเป็นผู้นำทั่วไป” ไม่ต้องสงสัยเลยว่าผู้นำดังกล่าวมีผลกระตุ้นอย่างมากต่อผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาด้วยความรอบรู้ มุมมองที่กว้างขวาง และความรู้ด้านการจัดการทั่วไป แม้ว่าเขาจะมุ่งเน้นในการแก้ปัญหาทางวิชาชีพเฉพาะอย่างไม่ดีก็ตาม

ประวัติส่วนตัวของการตัดสินใจมีความเกี่ยวข้องโดยธรรมชาติกับลักษณะของการตัดสินใจ ในทางจิตวิทยาการจัดการ เป็นเรื่องปกติที่จะจำแนกการตัดสินใจของฝ่ายบริหารตามเกณฑ์การจำแนกประเภทต่างๆ มันปรากฏขึ้น การจำแนกประเภทที่น่าสนใจซึ่งการตัดสินใจจะถูกแบ่งออก (E.P. Golubkov): ตามเนื้อหา - การเมือง, สังคม, เศรษฐกิจ, องค์กร, เทคนิค ฯลฯ ; ตามระยะเวลาและระดับของผลกระทบต่อการตัดสินใจในอนาคต - การปฏิบัติงาน ยุทธวิธี กลยุทธ์ ตามประเภทของผู้มีอำนาจตัดสินใจ - บุคคลและส่วนรวม (องค์กร) ตามระดับของเอกลักษณ์ - กิจวัตรไม่สร้างสรรค์และไม่ซ้ำกัน (ไม่ได้มาตรฐาน) สร้างสรรค์ ตามระดับของความไม่แน่นอน (ความสมบูรณ์ของข้อมูล) - การตัดสินใจภายใต้เงื่อนไขของความแน่นอน ภายใต้เงื่อนไขของความเสี่ยง (ความแน่นอนของความน่าจะเป็น) และภายใต้เงื่อนไขของความไม่แน่นอน

การตัดสินใจแบบกลุ่มหรือแบบกลุ่มมีความสมบูรณ์ทางจิตใจและเฉียบแหลมเป็นพิเศษ จิตวิทยาการตัดสินใจแบบกลุ่มขึ้นอยู่กับประสิทธิผลของการอภิปรายกลุ่มเบื้องต้นก่อนกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การทดลองทางจิตวิทยาของ K. Levin เกี่ยวกับปัญหาการตัดสินใจแบบกลุ่มซึ่งดำเนินการในช่วงครึ่งแรกของศตวรรษที่ 20 แสดงให้เห็นถึงรูปแบบเฉพาะจำนวนหนึ่งในการสำแดงของจิตวิทยากลุ่มในกระบวนการตัดสินใจเชิงบริหาร

การจำแนกประเภทของแบบจำลองการตัดสินใจที่เสนอโดย A.V. Shegdoy: ตามความสำคัญของปัญหาต่อองค์กร ในด้านการตัดสินใจชั่วคราว ขึ้นอยู่กับการประเมินเบื้องต้นเกี่ยวกับประสิทธิผลของการแก้ปัญหา ตามเงื่อนไขการตัดสินใจและปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม โดยธรรมชาติของการตัดสินใจ: บุคคลและส่วนรวม (องค์กร); ตามลักษณะเฉพาะของแบบจำลองสถานการณ์ปัญหา: แน่นอนหรือโดยประมาณ โดยระดับของกระบวนการตัดสินใจอย่างเป็นทางการ ตามความถี่ของการตัดสินใจ: ขั้นตอนเดียวหรือหลายขั้นตอน ตามประเภทของการตัดสินใจ: ตั้งโปรแกรมและไม่ได้ตั้งโปรแกรม

การตัดสินใจเป็นกระบวนการกลางในการประมวลผลข้อมูลทุกระดับโดยมนุษย์ กลุ่มคน และระบบของมนุษย์และเครื่องจักร ด้านจิตวิทยาปัญหาการจัดการมักเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์บทบาทและสถานที่ของกระบวนการตัดสินใจในระบบกิจกรรมของมนุษย์อย่างมีสติโดยมีจุดประสงค์เป็นหลัก ทิศทางที่มีแนวโน้ม การวิจัยทางจิตวิทยาการตัดสินใจเป็นการศึกษาการไตร่ตรองทางจิตและการควบคุมกิจกรรมทางจิต ได้แก่ การรับรู้ทางประสาทสัมผัส คำพูดและจิตใจ

ควรจำไว้ว่าในกระบวนการตัดสินใจมีสองขั้นตอนหลัก: ข้อมูลและขั้นตอน ในบางกรณี (V.V. Druzhinin) ประเภทของสถานการณ์การตัดสินใจมีความโดดเด่น: ข้อมูล, การปฏิบัติงาน, องค์กร

การตัดสินใจด้านข้อมูลจะต้องตอบคำถามว่าอะไรเป็นความจริงและประกอบด้วยการวินิจฉัยสถานการณ์

การตัดสินใจในการปฏิบัติงานจะต้องตอบคำถามว่าควรปฏิบัติอย่างไรและประกอบด้วยการพัฒนาวิธีการจัดการ

การตัดสินใจขององค์กรจะต้องตอบคำถามเกี่ยวกับโครงสร้างขององค์กรและการกระจายหน้าที่

ในโครงสร้างทางทฤษฎีอื่นๆ พวกเขาชอบ (T. Tomashevsky) ที่จะแยกแยะสถานการณ์การตัดสินใจสี่ประเภท:

1. สถานการณ์ของการเลือก เมื่อบุคคลต้องเลือก (การเลือก) สัญญาณ ให้จำแนกสัญญาณออกเป็นสัญญาณที่ต้องมีปฏิกิริยาและสัญญาณที่ไม่ต้องการ

2. สถานการณ์ที่ซับซ้อนที่เกี่ยวข้องกับการได้รับข้อมูลจากแหล่งข้อมูลมากกว่าหนึ่งแหล่ง

3. สถานการณ์ความชอบ “เมื่อปฏิกิริยาที่เป็นไปได้ที่แตกต่างกันมีความหมายที่แตกต่างกันสำหรับบุคคล เมื่อเขาเลือกหนึ่งในสองด้วยเหตุผลบางอย่าง”

4. สถานการณ์ความน่าจะเป็นเมื่อพนักงานดำเนินการบางอย่างโดยมีข้อมูลไม่เพียงพอในการกำจัด

แนวทางที่ระบุไว้ในช่วงก่อนเปเรสทรอยกาไม่ได้สูญเสียความเกี่ยวข้องไป ตัวอย่างเช่น Yu. Kozeletsky ระบุสถานการณ์การตัดสินใจประเภทต่อไปนี้: สถานการณ์แบบปิด (สถานการณ์ถูกกำหนดโดยสมมติฐานหลายประการเกี่ยวกับสถานะของวัตถุ) สถานการณ์เปิด (สถานการณ์ที่มีความไม่แน่นอน)

จุดเริ่มต้นของการตัดสินใจมีความเชื่อมโยงในระดับที่มากขึ้นกับด้านแรงจูงใจของกิจกรรมการจัดการ และอย่างน้อยก็รวมถึง: การรับรู้ปัญหา การกำหนดสาระสำคัญ การกำหนดเกณฑ์สำหรับการแก้ปัญหาและความสำเร็จที่ประสบความสำเร็จ ผลลัพธ์ที่เป็นบวก- เป็นไปได้อย่างยิ่งที่จะแยกขั้นตอนการเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและขั้นตอนในการตัดสินใจ ในรูปแบบทั่วไป ขั้นตอนการเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหารสามารถอธิบายได้ดังต่อไปนี้ ก) การค้นหา การคัดเลือก การจำแนกประเภท และการสังเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์ปัญหา b) การสร้างแบบจำลองแนวคิดสำหรับการแก้ปัญหา

ขั้นตอนการตัดสินใจอธิบายโดยการดำเนินการที่แตกต่างกันเล็กน้อย: ก) การเสนอชื่อเบื้องต้นของระบบการตัดสินใจมาตรฐาน; b) การเปรียบเทียบแบบจำลองแนวคิดกับมาตรฐานอื่นจำนวนหนึ่ง c) การแก้ไขแบบจำลองและการประสานงานกับผลลัพธ์ระดับกลางที่ได้รับ d) การเลือกแนวทางแก้ไขและพัฒนาแผนปฏิบัติการ ตามอัตภาพ ตัวเลือกการตัดสินใจนี้สามารถเรียกว่าแบบฟอร์มขั้นตอน "ภายใน" ดูเหมือนว่าเป็นไปได้ที่จะระบุรูปแบบขั้นตอนการตัดสินใจ "ภายนอก" (เช่นขั้นตอนการตัดสินใจใน State Duma ตามกฎหมายว่าด้วยการศึกษา: การทำข้อเสนอการอนุมัติวาระการประชุมการอภิปรายปัญหา ฯลฯ ) .

ยิ่งไปกว่านั้น การตัดสินใจใหม่แต่ละครั้งในการจัดการเกิดขึ้นบนพื้นฐานของการตัดสินใจที่ยอมรับก่อนหน้านี้สำหรับการดำเนินการ การกระทำที่เสร็จสมบูรณ์ เบี่ยงเบนไปจากตัวเลือกที่เลือกในตอนแรก หรือขัดแย้งกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ ในสถานการณ์ประเภทหลังนี้ ผู้จัดการจะเริ่มต้นอีกครั้งเพื่อประเมินและเลือกทางเลือกอื่น เมื่อเลือกทางเลือกจะใช้สิ่งต่อไปนี้: ประสบการณ์ที่ผ่านมาของผู้จัดการหรือพนักงาน; การจัดองค์กรและการดำเนินการทดลอง การวิเคราะห์และการอภิปรายทางเลือกในการแก้ปัญหา อัลกอริธึมสำหรับการแก้ปัญหาและขั้นตอนการตัดสินใจดังกล่าวจะพัฒนาทักษะการจัดการและสัญชาตญาณในหมู่ผู้จัดการ

การจัดระเบียบการดำเนินการตัดสินใจเกี่ยวข้องกับการประสานงานความพยายามของคนจำนวนมาก สิ่งสำคัญคือต้องหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง จูงใจให้ผู้คนนำวิธีแก้ปัญหาไปปฏิบัติ เลือกและวางคนในลักษณะที่ใช้ความสามารถของตนให้เกิดประโยชน์สูงสุด ในการดำเนินการนี้ ประการแรก จำเป็นต้องจัดทำแผนปฏิบัติการเพื่อเปลี่ยนวิธีแก้ปัญหาให้กลายเป็นความจริง ประการที่สอง จำเป็นต้องกระจายสิทธิและความรับผิดชอบให้กับผู้เข้าร่วมในการดำเนินการตามการตัดสินใจ ประการที่สาม ควรสร้างการสื่อสารไปข้างหน้าและข้างหลังที่มีประสิทธิภาพ พื้นฐานของการสื่อสารดังกล่าวควรเป็นระบบข้อมูลสำหรับการตรวจจับข้อผิดพลาดและบรรลุความสำเร็จในการดำเนินการเพื่อดำเนินการตัดสินใจ ประการที่สี่ ให้ความสนใจอย่างต่อเนื่องในการควบคุมความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและอยู่ใต้บังคับบัญชาที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ

หลังจากทำความเข้าใจงาน ประเมินสถานการณ์ และเลือกเป้าหมายแล้ว ผู้นำจะตัดสินใจ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารคือแผนซึ่งเป็นโปรแกรมสำหรับปรับปรุงการกระทำของผู้ใต้บังคับบัญชาโดยมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

ในวรรณกรรมพื้นบ้านก็มี การจำแนกประเภทต่างๆการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ภายในกรอบของปัญหาภายใต้การสนทนา ความสนใจจะถูกดึงไปที่การจำแนกโปรไฟล์การตัดสินใจส่วนบุคคล (Yu.N. Kulyutkin) ตามการประเมินตามเกณฑ์ของผู้จัดการ จากการประเมินเกณฑ์นี้ โปรไฟล์การตัดสินใจส่วนบุคคลประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

โซลูชั่นที่สมดุล- ลักษณะการแก้ปัญหาของบุคคลที่แก้ไขปัญหาด้วยแนวคิดเริ่มต้นที่กำหนดไว้แล้ว

การตัดสินใจหุนหันพลันแล่น– การตัดสินใจโดยทั่วไปสำหรับผู้จัดการซึ่งกระบวนการสร้างสมมติฐานมีชัยเหนือการดำเนินการเพื่อทดสอบและชี้แจง

โซลูชั่นเฉื่อย– การตัดสินใจที่แสดงลักษณะของผู้จัดการว่าไม่แน่นอนและระมัดระวัง

การตัดสินใจที่มีความเสี่ยง– การตัดสินใจที่มีลักษณะไม่แน่นอนและลักษณะของกลยุทธ์การตัดสินใจส่วนบุคคล

การตัดสินใจอย่างรอบคอบ– การตัดสินใจโดยทั่วไปสำหรับผู้จัดการที่ประเมินสมมติฐานอย่างรอบคอบและมีความสำคัญอย่างยิ่งในการประเมิน ผลลัพธ์สุดท้าย.

ควรสังเกตว่ายิ่งสถานการณ์การตัดสินใจซับซ้อนและมีความรับผิดชอบมากเท่าใด ผลกระทบของโปรไฟล์ส่วนตัวก็จะยิ่งสดใสมากขึ้นเท่านั้น (V.I. Bakeev) ในสถานการณ์ที่ค่อนข้างง่าย การตัดสินใจจะดำเนินการตามอัลกอริธึมเดียว ดังนั้นโปรไฟล์แบบสุ่มของการตัดสินใจจะถูกปรับระดับ เมื่อทำการตัดสินใจในสถานการณ์ที่ยากลำบากโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่ต้องใช้สัญชาตญาณที่สูงขึ้น ความฉลาดในระดับสูง ความมุ่งมั่น และความสามารถพิเศษ บทบาทของ คุณสมบัติส่วนบุคคลและด้วยเหตุนี้ ประวัติส่วนตัวของการตัดสินใจจึงชัดเจนอย่างสมบูรณ์ มีการเปิดเผยว่าในสภาวะที่รุนแรงบทบาทของแต่ละบุคคลจะปรากฏออกมาอย่างมีนัยสำคัญที่สุด

ประวัติส่วนตัวของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับด้านอารมณ์ของกิจกรรมของผู้จัดการ (โอเค ​​Tikhomirov) ในกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ในขั้นต้นแง่มุมทางอารมณ์เชิงบวกของการแก้ปัญหาเร่งด่วนจะมีชัยในผู้จัดการซึ่งก่อให้เกิดความมั่นใจและการก่อตัวของความเชื่อในความถูกต้องของสมมติฐานที่ทำไว้ก่อนหน้านี้ ดังนั้นอารมณ์จึงถือได้ว่าเป็นฟังก์ชันฮิวริสติกที่กำหนดการพัฒนาต่อไปในการค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่เหมาะสม

ประวัติส่วนตัวของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับประเภทของความโน้มเอียงทางจิตวิทยาในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ประเภทคือคอลเลกชัน ลักษณะทางจิตวิทยาผู้จัดการ ซึ่งระบุลักษณะการตัดสินใจของฝ่ายบริหารประเภทใดประเภทหนึ่ง ประเภทที่พบบ่อยที่สุดคือ: มีเหตุผล, เน้นการปฏิบัติ, ลังเล, วิทยาลัยและนวัตกรรม

ประเภทเหตุผลมีความโดดเด่นด้วยความเหนือกว่าของการตัดสินใจโดยละเอียด การประสานงานและรายละเอียดในทุกขั้นตอนของการตัดสินใจ ขึ้นอยู่กับการเลือกตัวเลือกการดำเนินการตามการมีส่วนร่วมทางปัญญาอย่างลึกซึ้งของสมาชิกของทีมผู้บริหาร ความจำเพาะของประเภทเชิงปฏิบัตินั้นอยู่ที่ความเหนือกว่าของความพยายามเชิงปริมาตรโดยยึดตามสามัญสำนึกและสัญชาตญาณ ในที่นี้การตัดสินใจมักเกิดจากการละทิ้งรายละเอียด

ประเภทลังเลจะมีเสน่ห์น้อยที่สุด ในระหว่างกระบวนการตัดสินใจ การตัดสินใจจะล่าช้าหรือยกเลิกทันทีหลังจากตัดสินใจ ขึ้นอยู่กับความรู้สึกไม่มั่นใจในตนเองของผู้นำ มีลักษณะเป็นประเภทวิทยาลัย การตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยคำนึงถึงความคิดเห็นของพนักงาน โดยคำนึงถึงผลที่ตามมาที่อาจส่งผลเชิงบวกหรือเชิงลบต่อผลประโยชน์ของพวกเขา และสุดท้าย ประเภทนวัตกรรมสร้างแนวทางแก้ไขใหม่หรือตั้งอยู่บนพื้นฐานความเชื่อในแนวคิดใหม่ ซึ่งมักจะเกี่ยวข้องกับความยากลำบากในการทำนายการประเมินผลที่ตามมา