แบบจำลองในการประเมินอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรต่อความมีประสิทธิผลขององค์กรโดยคำนึงถึงงานสร้างวัฒนธรรมองค์กรในองค์กรการศึกษาขนาดใหญ่ อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อประสิทธิภาพ วัฒนธรรมองค์กรและประสิทธิภาพ

ประสิทธิภาพขององค์กรต้องอาศัยวัฒนธรรม กลยุทธ์ สภาพแวดล้อม ( สภาพแวดล้อมภายนอก) และเทคโนโลยี (สภาพแวดล้อมภายใน) เชื่อมต่อกันและนำมาประสานกัน

กลยุทธ์ที่ขับเคลื่อนด้วยตลาดขององค์กร ซึ่งมีความเหมาะสมมากกว่าในสภาพแวดล้อมแบบไดนามิก ถือเป็นวัฒนธรรมที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานความคิดริเริ่มของแต่ละบุคคล การกล้าเสี่ยง การบูรณาการในระดับสูง การรับรู้ถึงความขัดแย้งตามปกติ และการสื่อสารในแนวนอนในวงกว้าง กลยุทธ์ที่กำหนดโดยแนวโน้มการพัฒนา การผลิตผลิตภัณฑ์, เน้นประสิทธิภาพ, ทำงานดีขึ้นในสภาพแวดล้อมที่มั่นคง จะประสบความสำเร็จมากขึ้นเมื่อวัฒนธรรมขององค์กรจัดให้มีการควบคุมอย่างรับผิดชอบและลดความเสี่ยงและความขัดแย้ง

วัฒนธรรมองค์กรและผลการดำเนินงานขององค์กร

วัฒนธรรมที่เข้มแข็งจะกำหนดความสม่ำเสมอของพฤติกรรมของพนักงาน พนักงานรู้ชัดเจนว่าควรปฏิบัติตามพฤติกรรมใด การคาดการณ์ ความเป็นระเบียบเรียบร้อย และความสม่ำเสมอของกิจกรรมในองค์กรเกิดขึ้นจากการทำให้เป็นทางการสูง วัฒนธรรมที่เข้มแข็งบรรลุผลเช่นเดียวกันโดยไม่ต้องมีเอกสารหรือการแจกจ่ายใดๆ นอกจากนี้ วัฒนธรรมที่เข้มแข็งสามารถมีประสิทธิผลมากกว่าการควบคุมโครงสร้างที่เป็นทางการใดๆ ยิ่งวัฒนธรรมขององค์กรแข็งแกร่งขึ้นเท่าใด การจัดการความสนใจก็ยิ่งน้อยลงเท่านั้นที่ต้องทุ่มเทให้กับการพัฒนากฎเกณฑ์และข้อบังคับที่เป็นทางการเพื่อควบคุมพฤติกรรมของพนักงาน ทั้งหมดนี้ก็จะอยู่ในจิตใต้สำนึกของพนักงานที่ยอมรับวัฒนธรรมองค์กร

อย่างไรก็ตาม ผลกระทบของวัฒนธรรมต่อประสิทธิผลขององค์กรนั้นถูกกำหนดโดยความสอดคล้องกับกลยุทธ์โดยรวมขององค์กรเป็นหลัก โดยทั่วไปสามารถแยกแยะอิทธิพลได้สองวิธี วัฒนธรรมองค์กรเพื่อชีวิตขององค์กร

มีหลายวิธีในการระบุชุดตัวแปรซึ่งสามารถติดตามอิทธิพลของวัฒนธรรมที่มีต่อองค์กรได้ โดยทั่วไปแล้ว ตัวแปรเหล่านี้เป็นพื้นฐานของการสำรวจและแบบสอบถามที่ใช้ในการอธิบายวัฒนธรรมขององค์กร

รุ่น วี เสถียร. V. Sathe ระบุกระบวนการเจ็ดประการที่วัฒนธรรมมีอิทธิพลต่อกิจกรรมขององค์กร:

• 1. ความร่วมมือระหว่างบุคคลและส่วนต่างๆ ขององค์กร 2. การตัดสินใจ
• 3. การควบคุม 4. การสื่อสาร5. ความภักดีต่อองค์กร
• 6. การรับรู้สภาพแวดล้อมขององค์กร 7. แสดงให้เห็นถึงพฤติกรรมของคุณ

นอกจากนี้ สามกระบวนการแรกยังสอดคล้องกับวัฒนธรรมหรือรูปแบบองค์กรระดับผิวเผินแรก พฤติกรรมองค์กรและสี่รายการถัดไปที่มีระดับภายในที่สองซึ่งมีพื้นฐาน "มูลค่า" ความมีประสิทธิผลขององค์กรขึ้นอยู่กับว่ากระบวนการเหล่านี้ดำเนินไปอย่างไร

ความร่วมมือในรูปแบบของพฤติกรรมในองค์กรไม่สามารถสร้างขึ้นได้ด้วยความช่วยเหลือของมาตรการการจัดการอย่างเป็นทางการเท่านั้น เนื่องจากเป็นไปไม่ได้ที่จะคาดการณ์กรณีที่เป็นไปได้ทั้งหมด จำนวนคนที่ให้ความร่วมมือจริงๆ ในองค์กรนั้นขึ้นอยู่กับสมมติฐานที่พวกเขาแบ่งปันเกี่ยวกับองค์กรนั้น ในบางองค์กร งานกลุ่มมีคุณค่าสูงสุด ในบางองค์กร การแข่งขันภายในถือเป็นมูลค่าสูงสุด กล่าวอีกนัยหนึ่ง ทุกอย่างขึ้นอยู่กับปรัชญาใดที่ครอบงำ: ปัจเจกนิยมหรือกลุ่มนิยม

โมเดลโดย T. Parsons ใน มุมมองทั่วไปความเชื่อมโยงระหว่างวัฒนธรรมและประสิทธิภาพขององค์กรถูกนำเสนอในรูปแบบของนักสังคมวิทยาชาวอเมริกัน ที. พาร์สันส์ แบบจำลองนี้ได้รับการพัฒนาตามคุณสมบัติของฟังก์ชันบางอย่างนั่นเอง ระบบสังคมรวมถึงองค์กรจะต้องดำเนินการเพื่อความอยู่รอดและประสบความสำเร็จ ตัวอักษรตัวแรกของชื่อภาษาอังกฤษของฟังก์ชันเหล่านี้ในตัวย่อให้ชื่อของแบบจำลอง - AGIL: การปรับตัว; การแสวงหาเป้าหมาย (การบรรลุเป้าหมาย); บูรณาการ (บูรณาการ) และมรดก (ถูกต้องตามกฎหมาย)

สาระสำคัญของแบบจำลองคือ เพื่อความอยู่รอดและความเจริญรุ่งเรือง องค์กรใดๆ จะต้องสามารถปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา บรรลุเป้าหมาย บูรณาการส่วนต่างๆ ให้เป็นหนึ่งเดียว และท้ายที่สุด จะต้องได้รับการยอมรับจากผู้คนและองค์กรอื่นๆ

แบบจำลองนี้มีพื้นฐานมาจากข้อเท็จจริงที่ว่าคุณค่าของวัฒนธรรมองค์กรเป็นวิธีการหรือเครื่องมือที่สำคัญที่สุดในการปฏิบัติหน้าที่ของแบบจำลองนี้ หากความเชื่อและค่านิยมร่วมกันขององค์กรช่วยให้ปรับตัว บรรลุเป้าหมาย รวมตัวกัน และพิสูจน์ประโยชน์ขององค์กรต่อผู้คนและองค์กรอื่นๆ ก็เป็นที่ชัดเจนว่าวัฒนธรรมดังกล่าวจะมีอิทธิพลต่อองค์กรสู่ความสำเร็จ

ดังนั้นความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงจึงเป็นปรากฏการณ์ที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในชีวิตของบริษัทใดก็ตามภายใต้เงื่อนไขต่างๆ ตลาดสมัยใหม่- และความรวดเร็วและประสบความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับทั้งหมด ความได้เปรียบในการแข่งขันองค์กรต่างๆ เครื่องมือมากมายที่ช่วยให้คุณเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพก็ต่อเมื่อลูกค้าและผู้ให้บริการของกระบวนการนี้ใช้อย่างถูกต้องเท่านั้น

2. อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อประสิทธิภาพขององค์กร

วัฒนธรรมองค์กรส่งผลต่อประสิทธิผลขององค์กรอย่างไร? ความมีประสิทธิผลต้องการให้วัฒนธรรม กลยุทธ์ สภาพแวดล้อม (สภาพแวดล้อมภายนอก) และเทคโนโลยี (สภาพแวดล้อมภายใน) ขององค์กรสอดคล้องกัน กลยุทธ์ที่ขับเคลื่อนด้วยตลาดขององค์กร ซึ่งมีความเหมาะสมมากกว่าในสภาพแวดล้อมแบบไดนามิก ถือเป็นวัฒนธรรมที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานความคิดริเริ่มของแต่ละบุคคล การกล้าเสี่ยง การบูรณาการในระดับสูง การรับรู้ถึงความขัดแย้งตามปกติ และการสื่อสารในแนวนอนในวงกว้าง กลยุทธ์ที่กำหนดโดยแนวโน้มในการพัฒนาการผลิตผลิตภัณฑ์มุ่งเน้นไปที่ประสิทธิภาพและการทำงานที่ดีขึ้นในสภาพแวดล้อมที่มั่นคง จะประสบความสำเร็จมากขึ้นเมื่อวัฒนธรรมขององค์กรจัดให้มีการควบคุมอย่างรับผิดชอบและลดความเสี่ยงและความขัดแย้ง

ดังนั้น, องค์กรต่างๆมุ่งสู่ลำดับความสำคัญบางอย่างในวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมอาจมีลักษณะขึ้นอยู่กับประเภทของกิจกรรม รูปแบบการเป็นเจ้าของตำแหน่งที่ครอบครองในตลาดหรือในสังคม องค์กรจะมุ่งมั่นเพื่อความมั่นคงและ ประสิทธิภาพการดำเนินงานหากวัฒนธรรมขององค์กรมีเพียงพอต่อเทคโนโลยีที่ใช้ เป็นทางการปกติ (ประจำ) กระบวนการทางเทคโนโลยีสร้างความมั่นใจในเสถียรภาพและประสิทธิภาพขององค์กรเมื่อวัฒนธรรมขององค์กรเน้นการรวมศูนย์ในการตัดสินใจและยับยั้ง (จำกัด ) ความคิดริเริ่มของแต่ละบุคคล เทคโนโลยีที่ผิดปกติ (ไม่ใช่งานประจำ) จะมีประสิทธิภาพเมื่อถูกฝังไว้ด้วยวัฒนธรรมองค์กรที่สนับสนุนความคิดริเริ่มของแต่ละบุคคลและผ่อนคลายการควบคุม

วัฒนธรรมที่เข้มแข็งจะกำหนดความสม่ำเสมอของพฤติกรรมของพนักงาน พนักงานรู้ชัดเจนว่าควรปฏิบัติตามพฤติกรรมใด การคาดการณ์ ความเป็นระเบียบเรียบร้อย และความสม่ำเสมอของกิจกรรมในองค์กรเกิดขึ้นจากการทำให้เป็นทางการสูง วัฒนธรรมที่เข้มแข็งบรรลุผลเช่นเดียวกันโดยไม่ต้องมีเอกสารหรือการแจกจ่ายใดๆ นอกจากนี้ วัฒนธรรมที่เข้มแข็งสามารถมีประสิทธิผลมากกว่าการควบคุมโครงสร้างที่เป็นทางการใดๆ ยิ่งวัฒนธรรมขององค์กรแข็งแกร่งขึ้นเท่าใด การจัดการความสนใจก็ยิ่งน้อยลงเท่านั้นที่ต้องทุ่มเทให้กับการพัฒนากฎและข้อบังคับที่เป็นทางการเพื่อควบคุมพฤติกรรมของพนักงาน ทั้งหมดนี้ก็จะอยู่ในจิตใต้สำนึกของพนักงานที่ยอมรับวัฒนธรรมองค์กร อย่างไรก็ตาม ผลกระทบของวัฒนธรรมต่อประสิทธิผลขององค์กรนั้นถูกกำหนดโดยความสอดคล้องกับกลยุทธ์โดยรวมขององค์กรเป็นหลัก มีสี่แนวทางหลักในการแก้ไขปัญหาความไม่ลงรอยกันระหว่างกลยุทธ์และวัฒนธรรมในองค์กร:

· วัฒนธรรมที่ขัดขวางอย่างรุนแรง การดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือก

· ระบบการจัดการปรับให้เข้ากับวัฒนธรรมที่มีอยู่ในองค์กร แนวทางนี้มีพื้นฐานอยู่บนการตระหนักถึงอุปสรรคที่มีอยู่ซึ่งวัฒนธรรมสร้างขึ้นเพื่อการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ต้องการ และพัฒนาทางเลือกเพื่อ "แก้ไข" อุปสรรคเหล่านี้ โดยไม่ทำการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญต่อกลยุทธ์

ดังนั้นในช่วงการเปลี่ยนผ่านจากกลไกไปสู่โครงร่างออร์แกนิกขององค์กรในหลาย ๆ สถานประกอบการผลิตเป็นเวลานานมาแล้วที่วัฒนธรรมองค์กรในพื้นที่ชุมนุมไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ ในกรณีนี้แนวทางนี้สามารถช่วยแก้ไขปัญหาได้

· มีการพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมเพื่อให้เหมาะสมกับกลยุทธ์ที่เลือก นี่เป็นแนวทางที่ซับซ้อนที่สุด ใช้เวลานาน และต้องใช้ทรัพยากรมาก อย่างไรก็ตาม มีสถานการณ์ที่อาจเป็นศูนย์กลางของความสำเร็จในระยะยาวของบริษัท

· กลยุทธ์มีการเปลี่ยนแปลงเพื่อปรับให้เข้ากับวัฒนธรรมที่มีอยู่

โดยทั่วไป เราสามารถแยกแยะความแตกต่างได้สองวิธีที่วัฒนธรรมองค์กรมีอิทธิพลต่อชีวิตขององค์กร ประการแรกดังที่แสดงไว้ข้างต้น คือวัฒนธรรมและพฤติกรรมมีอิทธิพลซึ่งกันและกัน ประการที่สอง วัฒนธรรมไม่ได้มีอิทธิพลต่อสิ่งที่ผู้คนทำมากเท่ากับวิธีที่พวกเขาทำ

มีหลายวิธีในการระบุชุดตัวแปรซึ่งสามารถติดตามอิทธิพลของวัฒนธรรมที่มีต่อองค์กรได้ โดยทั่วไปแล้ว ตัวแปรเหล่านี้เป็นพื้นฐานของการสำรวจและแบบสอบถามที่ใช้ในการอธิบายวัฒนธรรมขององค์กร

ชุดตัวแปรที่ฝ่ายบริหารเลือกเพื่อวิเคราะห์องค์กรสามารถเกี่ยวข้องโดยตรงกับระดับปฏิสัมพันธ์ขององค์กร: องค์กร - สภาพแวดล้อมภายนอก; กลุ่ม -- กลุ่ม; บุคคล - องค์กร นอกจากนี้ในแต่ละระดับ (บุคคล กลุ่ม องค์กร) สามารถวัดทั้งประสิทธิผลของการทำงานจากมุมมองของผลประโยชน์ขององค์กรและความพึงพอใจได้ นอกจากนี้ ตัวแปรแต่ละกลุ่มสามารถพิจารณาจากมุมมองของเวลา กล่าวคือ มุ่งเน้นไปที่ระยะสั้นหรือระยะยาวเป็นหลัก

T. Peters Model Tom Peters เป็นที่ปรึกษาทางธุรกิจชาวอเมริกันและเป็นผู้เขียนหนังสือขายดีหลายเล่มเกี่ยวกับการจัดการธุรกิจ -- R. Waterman Robert Waterman เป็นนักเขียนและผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการ - ผู้เขียนหนังสือขายดีชื่อดัง "The Quest for Successful Management" ค้นพบความเชื่อมโยงระหว่างวัฒนธรรมและความสำเร็จขององค์กร การนำบริษัทอเมริกันที่ประสบความสำเร็จมาเป็นต้นแบบและอธิบายแนวทางการบริหารจัดการ พวกเขา "ได้รับ" ชุดความเชื่อและค่านิยมของวัฒนธรรมองค์กรที่นำพาบริษัทเหล่านี้ไปสู่ความสำเร็จ

ศรัทธาในการกระทำ ตามค่านี้ การตัดสินใจจะดำเนินการแม้ในสภาวะที่ขาดข้อมูล การเลื่อนการตัดสินใจก็เท่ากับการไม่ตัดสินใจ

การสื่อสารกับผู้บริโภค สำหรับบริษัทที่ประสบความสำเร็จ ผู้บริโภคเป็นตัวแทนของจุดมุ่งเน้นในการทำงาน เนื่องจากข้อมูลหลักสำหรับองค์กรมาจากเขา ความพึงพอใจของลูกค้าถือเป็นหัวใจสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทดังกล่าว

เอกราชและการเป็นผู้ประกอบการ บริษัทต่างๆ ที่ประสบปัญหาการขาดนวัตกรรมและระบบราชการกำลังแตกย่อยออกเป็นส่วนย่อยๆ ที่สามารถจัดการได้ และช่วยให้พวกเขาและบุคคลมีระดับความเป็นอิสระในการสร้างสรรค์และรับความเสี่ยง บรรทัดฐานทางวัฒนธรรมนี้ได้รับการดูแลผ่านการแบ่งปันตำนานและเรื่องราวเกี่ยวกับวีรบุรุษขององค์กร

ผลผลิตแตกต่างกันไปในแต่ละบุคคล ค่านิยมนี้ถือว่าบุคลากรเป็นทรัพย์สินที่สำคัญที่สุดขององค์กร ในขณะเดียวกัน ประสิทธิภาพขององค์กรก็วัดได้จากความพึงพอใจของสมาชิก ความเชื่อที่ว่าการปฏิบัติต่อผู้คนด้วยความเคารพจะนำไปสู่ความสำเร็จถือเป็นหัวใจสำคัญของวัฒนธรรมขององค์กรเหล่านี้

รู้ว่าคุณควบคุมอะไร บรรทัดฐานทางวัฒนธรรมที่ฝังแน่นนี้ถือว่าบริษัทที่ประสบความสำเร็จไม่ได้ถูกบริหารจากหลังประตูปิดของสำนักงานผู้บริหาร แต่ผ่านการเยี่ยมเยือนของผู้จัดการไปยังสถานที่ที่พวกเขาจัดการ และผ่านการติดต่อโดยตรงกับผู้ใต้บังคับบัญชาในที่ทำงานของพวกเขา

อย่าทำสิ่งที่คุณไม่รู้ ข้อกำหนดนี้เป็นหนึ่งในคุณลักษณะที่สำคัญของวัฒนธรรมของบริษัทที่ประสบความสำเร็จ บริษัทเหล่านี้ไม่ตระหนักถึงการกระจายความเสี่ยงไปจากธุรกิจหลักของตน

โครงสร้างเรียบง่ายและมีผู้จัดการเพียงไม่กี่คน โดยทั่วไปสำหรับบริษัทที่ประสบความสำเร็จคือการมีระดับผู้บริหารจำนวนไม่มากและมีพนักงานระดับผู้บริหารจำนวนไม่มาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับตำแหน่งสูงสุด ตำแหน่งของผู้จัดการในบริษัทดังกล่าวไม่ได้ถูกกำหนดโดยจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา แต่ขึ้นอยู่กับอิทธิพลของเขาที่มีต่อกิจการขององค์กรและที่สำคัญที่สุดคือต่อผลลัพธ์ของมัน ตามคุณค่าทางวัฒนธรรมนี้ ผู้จัดการให้ความสำคัญกับระดับการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชามากกว่าการเพิ่มพนักงาน

ความยืดหยุ่นและความแข็งแกร่งพร้อมกันในองค์กร ความขัดแย้งของคุณลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทที่ประสบความสำเร็จได้รับการแก้ไขดังนี้ องค์กรระดับสูงประสบความสำเร็จได้เนื่องจากการที่พนักงานทุกคนเข้าใจและเชื่อในค่านิยมของบริษัท สิ่งนี้เชื่อมโยงพวกเขากับบริษัทอย่างแน่นหนาและรวมเข้าด้วยกัน ความยืดหยุ่นเกิดขึ้นได้โดยการลดการแทรกแซง "คำแนะนำ" ให้เหลือน้อยที่สุด และลดจำนวนกฎและขั้นตอนด้านกฎระเบียบให้เหลือน้อยที่สุด สนับสนุนนวัตกรรมและการกล้าเสี่ยง เป็นผลให้โครงสร้างที่เข้มงวดของค่านิยมทางวัฒนธรรมที่ใช้ร่วมกันทำให้โครงสร้างการควบคุมการบริหารมีความยืดหยุ่น

3. วัฒนธรรมองค์กรโดยใช้ตัวอย่างของบริษัท “X5 RETAIL GROUP”

หัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคลของสาขากลาง Sergey Nikolaevich Malyar พูดถึงวัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท X5 RETAIL GROUP: “ วัฒนธรรมองค์กรมีอยู่ในองค์กรใด ๆ - หากไม่ได้ก่อตัวขึ้นอย่างมีสติ มันก็จะเติบโตตามธรรมชาติเหมือนวัชพืชใน สวนร้าง บ่อยครั้งที่วัฒนธรรมองค์กรที่เกิดขึ้นเองและหมดสติเป็นอุปสรรคต่อการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท - หากคุณไม่จัดการวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมองค์กรก็จะเริ่มต้นจัดการคุณ แต่หากสร้างวัฒนธรรมองค์กรตามกลยุทธ์และพันธกิจของบริษัท วัฒนธรรมองค์กรก็จะกลายเป็นแนวทางสากลในการพัฒนาและบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

วัฒนธรรมองค์กรไม่ได้เป็นเพียงคุณลักษณะและมาตรฐานขององค์กรเท่านั้น รูปร่างและพฤติกรรมของพนักงาน การแสดงวัฒนธรรมองค์กรภายนอกซึ่งทุกคนเห็นได้ชัดเจนจะกลายเป็นรูปแบบที่ตายแล้วและจำกัด หากไม่ได้รับการสนับสนุนจากความแข็งแกร่งของประเพณีภายในและค่านิยมองค์กรร่วมกัน

เราภูมิใจที่บริษัทของเรามีเพลงสรรเสริญพระบารมีเป็นของตัวเอง ทุกเหตุการณ์สำคัญ ทุกวันหยุดในบริษัทของเราเริ่มต้นกับเขา

เราจัดกิจกรรมขององค์กรอย่างต่อเนื่องซึ่งมีพนักงานในสำนักงานและร้านค้าเข้าร่วม: Graffiti Festival, Maslenitsa Games X5, เทศกาล April Fool's Humor X5, Intellectual Games X5, Mini Football Cup, Sports Games X5... และแน่นอน เราเฉลิมฉลองร่วมกับ วันหยุดสุดโปรดของทุกคน: ปีใหม่,วันเกิดบริษัท.

"ดวงดาว" เช่น Nikolai Baskov กลุ่ม "Disco Accident", Anatoly Karpov, Mikhail Potashov และคนดังคนอื่น ๆ เข้าร่วมในกิจกรรมของเรา

โดยทั่วไปแล้ว เราจ้างคนที่มีความสามารถจำนวนมากซึ่งไม่เพียงแต่เป็นมืออาชีพในสาขาของตนเท่านั้น แต่ยังสนุกกับการมีส่วนร่วมในการฝึกอบรมการสร้างทีมที่น่าตื่นเต้น ถ่ายทำภาพยนตร์ ร้องเพลง และเล่นฟุตบอล”

วัฒนธรรมองค์กร

4. ข้อเสนอแนะในการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร

· จัดการฝึกอบรมและการสำรวจให้บ่อยขึ้น

· ดึงดูดบริษัทบริษัทที่ให้ความช่วยเหลืออย่างมืออาชีพในการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร ปรับปรุง บรรยากาศทางจิตวิทยาที่องค์กรเพื่อให้บรรลุผลทางธุรกิจสูงสุด

· ผู้บริหารให้ความสนใจมากขึ้นในการเอาชนะความขัดแย้งและความขัดแย้งระหว่างพนักงาน เพื่อไม่ให้สิ่งนี้เข้ามารบกวน งานที่มีประสิทธิภาพและบรรลุเป้าหมายขององค์กร

· ดำเนินงานตามเป้าหมายเพื่อพัฒนาเป้าหมาย ค่านิยม และบรรทัดฐานของพฤติกรรมร่วมกันขององค์กร

· อย่าลืมวิธีการที่มีประสิทธิภาพมากมายในการส่งเสริมและแนะนำค่านิยมที่มีอยู่ ครั้งโซเวียต(หนังสือพิมพ์ บอร์ดเกียรติยศ บอร์ดข้อมูล)

เครื่องมืออย่างหนึ่งในการปรับปรุงคือการเปรียบเทียบ การเปรียบเทียบสามารถใช้ได้ทั้งกับคู่แข่งและเกี่ยวข้องกับแผนกของตนเอง แนวคิด เครื่องมือ และวิธีการวัดผลไม่ได้เชื่อมโยงกับโครงสร้างของสถานที่ทำงานเฉพาะแห่ง กระบวนการที่ใช้ในแผนกหนึ่งสามารถนำมาเปรียบเทียบและนำไปใช้กับฟังก์ชันการผลิตอื่นๆ ได้ วัฒนธรรมของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องต้องรวมถึงความสามารถในการรับมือกับการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงกลายเป็นวิถีชีวิตขององค์กรยุคใหม่อย่างแท้จริง ตามคำกล่าวของบี. เกตส์ แนวคิดหลักของทศวรรษแรกของศตวรรษที่ 21 ควรกลายเป็น “ความเร็ว” คือ ความเร็วของการเปลี่ยนแปลงลักษณะธุรกิจ การจัดการกระบวนการทางธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภคและความต้องการของพวกเขา และกลายเป็นสิ่งสำคัญสำหรับบริษัทที่จะต้องมีความยืดหยุ่นและคล่องตัวพร้อมที่จะตอบสนองความต้องการใหม่ๆ

การเปรียบเทียบ (จากเกณฑ์มาตรฐานภาษาอังกฤษ "benchmark", "notch") เป็นกลไก การวิเคราะห์เปรียบเทียบผลการดำเนินงานของบริษัทหนึ่งกับผลการดำเนินงานของบริษัทอื่นๆ ที่ประสบความสำเร็จมากกว่า การเปรียบเทียบจะใช้ในทุกด้านขององค์กร - ในด้านโลจิสติกส์ การตลาด การบริหารงานบุคคล ฯลฯ

ตาม บริษัทที่ปรึกษาในช่วงสองปีที่ผ่านมา Bain & Co การเปรียบเทียบเป็นหนึ่งในสามวิธีการจัดการธุรกิจที่ใช้กันมากที่สุดในองค์กรระหว่างประเทศขนาดใหญ่ เหตุผลของความนิยมนี้อธิบายได้ง่าย - การเปรียบเทียบมาตรฐานช่วยปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจได้ค่อนข้างรวดเร็วและด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า ช่วยให้คุณเข้าใจว่าบริษัทชั้นนำดำเนินงานอย่างไรและบรรลุผลเช่นเดียวกัน และอาจดีกว่านั้นด้วยซ้ำ คุณค่าของการเปรียบเทียบไม่เพียงแต่ช่วยลดความจำเป็นในการสร้างสรรค์ล้อใหม่เท่านั้น ด้วยการศึกษาความสำเร็จและข้อผิดพลาดของนักออกแบบคนอื่นอย่างรอบคอบ คุณสามารถพัฒนาและประกอบโมเดลจักรยานของคุณเองได้ ซึ่งจะมีประสิทธิภาพสูงสุดบนท้องถนนในธุรกิจของคุณ

ประสิทธิผลของการเปรียบเทียบได้รับการชื่นชมจากบริษัทต่างๆ เช่น Xerox, General Electric, DuPont และอื่นๆ อีกมากมาย

ด้วยความช่วยเหลือของการเปรียบเทียบประสิทธิภาพการแข่งขัน บริษัทต่างๆ ยังสามารถแก้ไขปัญหาทางธุรกิจภายในของตนได้ อย่างไรก็ตาม การศึกษาคู่แข่งอย่างละเอียดถี่ถ้วนถือเป็นงานที่ยากมาก ตามทฤษฎีแล้ว การแลกเปลี่ยนข้อมูลอย่างเปิดเผยและสมัครใจระหว่างคู่แข่งเป็นไปได้ - ภายในกรอบการทำงาน สมาคมวิชาชีพและสมาคมต่างๆ แต่ในทางปฏิบัติสิ่งนี้ไม่ค่อยเกิดขึ้น ประสบการณ์ที่เป็นประโยชน์สามารถเรียนรู้ได้จากบริษัทที่ดำเนินธุรกิจในอุตสาหกรรมอื่นๆ การเปรียบเทียบประเภทนี้เรียกว่าทั่วไป ต่างจากการเปรียบเทียบเชิงเปรียบเทียบ ตรงที่มีโอกาสมากขึ้นในการบรรลุข้อตกลงกับบริษัทและ "เยี่ยมชมอย่างเป็นทางการ"

การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กร

การตระหนักถึงความปรารถนาตามธรรมชาติของฝ่ายบริหารในการใช้วัฒนธรรมองค์กรเป็นเครื่องมือในการบริหารงานบุคคลเป็นไปได้ในกรณีของการสร้างวัฒนธรรมองค์กรตามเป้าหมาย http://www.hr-portal...

การวินิจฉัยและการสร้างวัฒนธรรมองค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ บริษัท Auchan-Krasnogorsk LLC

วัฒนธรรมองค์กรมีคำจำกัดความมากมาย ต่อไปนี้คือบางส่วน: วัฒนธรรมองค์กรคือชุดของรูปแบบพฤติกรรมที่องค์กรได้มาในกระบวนการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกและการบูรณาการภายใน...

แนวคิด วัฒนธรรมองค์กร

เพื่อเปิดเผยบทบาทของวัฒนธรรมองค์กรในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต จำเป็นต้องกำหนดเครื่องมือสำหรับการวินิจฉัย (วัฒนธรรม)...

วัฒนธรรมการจัดการองค์กรของ MTS OJSC

วัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรส่งผลต่อประสิทธิภาพองค์กรอย่างไร? ประสิทธิภาพจำเป็นต้องมีวัฒนธรรม กลยุทธ์ สภาพแวดล้อม (สภาพแวดล้อมภายนอก) และเทคโนโลยี (สภาพแวดล้อมภายใน) ขององค์กรที่สอดคล้องกัน...

วัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรถูกกำหนดโดยบรรทัดฐานของพฤติกรรมของพนักงานในบริษัท - สิ่งเหล่านี้คือประเพณี หลักการสร้างความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการ กฎเกณฑ์และมาตรฐานของพฤติกรรมที่สร้างหน้าตาของบริษัท...

วัฒนธรรมองค์กรเป็นปัจจัยชี้ขาดในการเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจ

วัฒนธรรมองค์กรส่งผลต่อประสิทธิผลขององค์กรอย่างไร? ประสิทธิภาพจำเป็นต้องมีวัฒนธรรม กลยุทธ์ สภาพแวดล้อม (สภาพแวดล้อมภายนอก) และเทคโนโลยี (สภาพแวดล้อมภายใน) ขององค์กรที่สอดคล้องกัน...

ภารกิจ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ขององค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ Sakhatransneftegaz JSC

เป้าหมายขององค์กรแสดงถึงกิจกรรมบางประการสำหรับองค์กรที่กำหนด มีความสำคัญมากเพราะ 1) เป็นพื้นฐานสำหรับการบริหารจัดการองค์กรโดยรวม (การวางแผน การตลาด องค์กร...

คำแนะนำในการปรับปรุงคุณภาพการบริการ (โดยใช้ตัวอย่างของ "Residence Hotel and SPA" LLC "BFA-Investments")

ในปัจจุบัน มีหลายปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการรับรู้ของลูกค้าในการให้บริการ การปฏิบัติตามปัจจัยบางประการเหล่านี้ให้สิทธิ์ในการพูดคุยเกี่ยวกับระดับวัฒนธรรมการบริการขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง ปัจจัยหลัก...

วัฒนธรรมองค์กรและบทบาทในการจัดการองค์กร

การวิจัยเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรถูกกำหนดโดยความสำคัญและการบังคับใช้ของผลลัพธ์ที่ได้รับในทางปฏิบัติ โดยการมุ่งเน้นไปที่ข้อบกพร่องประการหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร เป็นไปได้...

วัฒนธรรมองค์กรเป็นปัจจัยหนึ่งในความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

วัฒนธรรมองค์กรของบริษัท

มีสองวิธีที่วัฒนธรรมมีอิทธิพลต่อชีวิตองค์กร ประการแรกคือวัฒนธรรมและพฤติกรรมมีอิทธิพลซึ่งกันและกัน ประการที่สอง วัฒนธรรมไม่ได้มีอิทธิพลมากนักต่อสิ่งที่ผู้คนทำ แต่มีอิทธิพลต่อวิธีที่พวกเขาทำ...

ศักยภาพองค์กรและวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

แบบจำลองโครงสร้างของวัฒนธรรมองค์กรหลายแบบได้รับการพิจารณาในวรรณคดีต่างประเทศและรัสเซีย ที่มีชื่อเสียงที่สุดคือแบบจำลองสามระดับของนักจิตวิทยาชาวอเมริกัน Edgar Schein...

ความสัมพันธ์ระหว่างประเภทของวัฒนธรรมองค์กรและ ประสิทธิผลขององค์กร

หนึ่งใน ปัญหาในปัจจุบัน องค์กรที่ทันสมัยคือปัญหาของประสิทธิผล กล่าวคือ “ขอบเขตที่องค์กรบรรลุเป้าหมาย” และดังที่ทราบกันดี สามารถตีความได้หลายวิธี ดังนั้น...

ลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมองค์กรในพื้นที่ข้อมูลอินเทอร์เน็ต (ใช้ตัวอย่างการสร้างเว็บไซต์องค์กรของบริษัท)

มีคำจำกัดความมากมายของแนวคิด "วัฒนธรรม" หากคุณให้นิยามวัฒนธรรมว่าเป็นวิธีการแก้ปัญหาของผู้คน...

วัฒนธรรมองค์กรส่งผลต่อประสิทธิภาพองค์กรอย่างไร?

ความมีประสิทธิผลต้องการให้วัฒนธรรม กลยุทธ์ สภาพแวดล้อม (สภาพแวดล้อมภายนอก) และเทคโนโลยี (สภาพแวดล้อมภายใน) ขององค์กรสอดคล้องกัน

องค์กรจะบรรลุถึงความมั่นคงและประสิทธิภาพเสมอหากวัฒนธรรมขององค์กรเพียงพอกับเทคโนโลยีที่ใช้ กระบวนการทางเทคโนโลยีที่เป็นทางการ (เป็นประจำ) เป็นประจำทำให้มั่นใจได้ถึงเสถียรภาพและประสิทธิภาพขององค์กร เมื่อวัฒนธรรมขององค์กรเน้นที่การรวมศูนย์ในการตัดสินใจและจำกัด (จำกัด) ความคิดริเริ่มของแต่ละบุคคล เทคโนโลยีที่ผิดปกติ (ไม่ใช่งานประจำ) จะมีประสิทธิภาพเมื่อถูกฝังไว้ด้วยวัฒนธรรมองค์กรที่สนับสนุนความคิดริเริ่มของแต่ละบุคคลและผ่อนคลายการควบคุม

วัฒนธรรมที่เข้มแข็งจะกำหนดความสม่ำเสมอของพฤติกรรมของพนักงาน

พนักงานรู้ชัดเจนว่าควรปฏิบัติตามพฤติกรรมใด การคาดการณ์ ความเป็นระเบียบเรียบร้อย และความสม่ำเสมอของกิจกรรมในองค์กรเกิดขึ้นจากการทำให้เป็นทางการสูง วัฒนธรรมที่เข้มแข็งบรรลุผลเช่นเดียวกันโดยไม่ต้องมีเอกสารหรือการแจกจ่ายใดๆ นอกจากนี้ วัฒนธรรมที่เข้มแข็งสามารถมีประสิทธิผลมากกว่าการควบคุมโครงสร้างที่เป็นทางการใดๆ ยิ่งวัฒนธรรมขององค์กรแข็งแกร่งขึ้นเท่าใด การจัดการความสนใจก็ยิ่งน้อยลงเท่านั้นที่ต้องทุ่มเทให้กับการพัฒนากฎเกณฑ์และข้อบังคับที่เป็นทางการเพื่อควบคุมพฤติกรรมของพนักงาน ทั้งหมดนี้ก็จะอยู่ในจิตใต้สำนึกของพนักงานที่ยอมรับวัฒนธรรมองค์กร

อย่างไรก็ตาม ผลกระทบของวัฒนธรรมต่อประสิทธิผลขององค์กรนั้นถูกกำหนดโดยความสอดคล้องกับกลยุทธ์โดยรวมขององค์กรเป็นหลัก มีสี่แนวทางหลักในการแก้ไขปัญหาความไม่ลงรอยกันระหว่างกลยุทธ์และวัฒนธรรมในองค์กร:

วัฒนธรรมที่ขัดขวางการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือกอย่างมีประสิทธิผลนั้นถูกละเลย

ระบบการจัดการปรับให้เข้ากับวัฒนธรรมที่มีอยู่ในองค์กร

กลยุทธ์มีการเปลี่ยนแปลงเพื่อปรับให้เข้ากับวัฒนธรรมที่มีอยู่

โดยทั่วไป เราสามารถแยกแยะความแตกต่างได้สองวิธีที่วัฒนธรรมองค์กรมีอิทธิพลต่อชีวิตขององค์กร

ประการแรกดังที่แสดงไว้ข้างต้น คือวัฒนธรรมและพฤติกรรมมีอิทธิพลซึ่งกันและกัน ประการที่สอง วัฒนธรรมไม่ได้มีอิทธิพลต่อสิ่งที่ผู้คนทำมากเท่ากับวิธีที่พวกเขาทำ

มีหลายวิธีในการระบุชุดตัวแปรซึ่งสามารถติดตามอิทธิพลของวัฒนธรรมที่มีต่อองค์กรได้ โดยทั่วไปแล้ว ตัวแปรเหล่านี้เป็นพื้นฐานของการสำรวจและแบบสอบถามที่ใช้ในการอธิบายวัฒนธรรมขององค์กร

ชุดตัวแปรที่ฝ่ายบริหารเลือกเพื่อวิเคราะห์องค์กรสามารถเกี่ยวข้องโดยตรงกับระดับปฏิสัมพันธ์ขององค์กร: องค์กร - สภาพแวดล้อมภายนอก; กลุ่ม - กลุ่ม; บุคคล - องค์กร นอกจากนี้ในแต่ละระดับ (บุคคล กลุ่ม องค์กร) สามารถวัดทั้งประสิทธิผลของการทำงานจากมุมมองของผลประโยชน์ขององค์กรและความพึงพอใจได้ นอกจากนี้ ตัวแปรแต่ละกลุ่มสามารถพิจารณาจากมุมมองของเวลา กล่าวคือ มุ่งเน้นไปที่ระยะสั้นหรือระยะยาวเป็นหลัก

รุ่น วี เสถียร- V. Sathe ระบุกระบวนการเจ็ดประการที่วัฒนธรรมมีอิทธิพลต่อกิจกรรมขององค์กร:

ความร่วมมือระหว่างบุคคลและส่วนต่างๆ ขององค์กร

การตัดสินใจ

ควบคุม;

การสื่อสาร;

ความภักดีต่อองค์กร

การรับรู้สภาพแวดล้อมขององค์กร

แสดงให้เห็นถึงพฤติกรรมของคุณ

นอกจากนี้ สามกระบวนการแรกยังสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรระดับผิวเผินแรกหรือรูปแบบของพฤติกรรมองค์กร และอีกสี่กระบวนการถัดไปคือระดับภายในที่สองซึ่งมีพื้นฐาน "คุณค่า" ความมีประสิทธิผลขององค์กรขึ้นอยู่กับว่ากระบวนการเหล่านี้ดำเนินไปอย่างไร

ความร่วมมือในรูปแบบของพฤติกรรมในองค์กรไม่สามารถสร้างขึ้นได้ด้วยความช่วยเหลือของมาตรการการจัดการอย่างเป็นทางการเท่านั้น เนื่องจากเป็นไปไม่ได้ที่จะคาดการณ์กรณีที่เป็นไปได้ทั้งหมด จำนวนคนที่ให้ความร่วมมือจริงๆ ในองค์กรนั้นขึ้นอยู่กับสมมติฐานที่พวกเขาแบ่งปันเกี่ยวกับองค์กรนั้น ในบางองค์กร คุณค่าสูงสุดคืองานกลุ่ม ส่วนองค์กรอื่นๆ ถือเป็นการแข่งขันภายใน

อิทธิพลของวัฒนธรรมต่อการตัดสินใจเกิดขึ้นผ่านความเชื่อและค่านิยมที่มีร่วมกันซึ่งก่อให้เกิดชุดสมมติฐานและการตั้งค่าพื้นฐานที่มั่นคงระหว่างสมาชิกองค์กร

เนื่องจากวัฒนธรรมของบริษัทสามารถช่วยลดความขัดแย้งได้ การตัดสินใจจึงมีประสิทธิภาพมากขึ้น

สาระสำคัญของกระบวนการควบคุมคือการกระตุ้นการดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ในลักษณะของการจัดการ มีกลไกการควบคุมอยู่ 3 ประการ ได้แก่ การตลาด การบริหาร และการแบ่งแยก โดยปกติแล้ว องค์กรจะมีกลไกทั้งสามอย่างพร้อมกัน แต่ในระดับที่แตกต่างกัน

กลไกการควบคุมตลาดขึ้นอยู่กับราคาเป็นหลัก สมมติฐานพื้นฐานคือการเปลี่ยนแปลงราคาและการชำระเงินควรกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นในองค์กร กลไกการควบคุมการบริหารจะขึ้นอยู่กับอำนาจที่เป็นทางการ กระบวนการนี้ประกอบด้วยการเปลี่ยนแปลงกฎและขั้นตอนผ่านการออกคำสั่ง กลไกการควบคุมกลุ่มนั้นขึ้นอยู่กับความเชื่อและค่านิยมที่มีร่วมกันทั้งหมด สมาชิกขององค์กรดำเนินการจากพวกเขาเมื่อดำเนินการของตน

นอกจากนี้ยังถือว่าพนักงานมีความมุ่งมั่นเพียงพอต่อองค์กรและรู้วิธีการดำเนินงานภายในวัฒนธรรม เมื่อองค์กรเติบโตและพัฒนา กลไกกลุ่มจะถูกแทนที่ด้วยกลไกการบริหารและการตลาด

การรับรู้ของแต่ละบุคคลเกี่ยวกับความเป็นจริงขององค์กรหรือสิ่งที่เขาเห็นนั้นถูกกำหนดโดยสิ่งที่เพื่อนร่วมงานของเขาซึ่งแบ่งปันประสบการณ์เดียวกันพูดเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาเห็น

วัฒนธรรมมีอิทธิพลต่อกระบวนการนี้โดยการให้สมาชิกองค์กรได้รับการตีความประสบการณ์ของตนร่วมกัน ในองค์กรที่ให้ความสำคัญกับการบริการลูกค้าอย่างทันท่วงที การรับรู้ถึงการขาดทรัพยากรในการทำงานจะไม่ถูกตีความว่าเป็นความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงทัศนคติที่พัฒนาแล้วต่อลูกค้า มิฉะนั้นลูกค้าอาจได้รับอันตรายร้ายแรง

วัฒนธรรมช่วยให้ผู้คนในองค์กรกระทำการอย่างมีความหมายโดยการให้เหตุผลสำหรับพฤติกรรมของพวกเขา ในบริษัทที่ให้ความสำคัญกับความเสี่ยง บุคคลจะรับความเสี่ยงโดยรู้ว่าถ้าเขาล้มเหลว เขาจะไม่ถูกลงโทษ และบทเรียนสำหรับอนาคตจะได้เรียนรู้จากความล้มเหลว การกระทำที่ชอบธรรมในลักษณะนี้จะช่วยเสริมสร้างพฤติกรรมที่มีอยู่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเหมาะสมกับสถานการณ์ กระบวนการนี้เป็นแหล่งเงินทุนสำหรับการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมนั่นเอง เนื่องจากผู้คนใช้วัฒนธรรมเพื่อพิสูจน์พฤติกรรม จึงเป็นไปได้ที่จะเปลี่ยนวัฒนธรรมผ่านการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม อย่างไรก็ตาม เพื่อให้กระบวนการนี้ประสบความสำเร็จ จำเป็นต้องให้แน่ใจว่าผู้คนไม่สามารถพิสูจน์พฤติกรรมใหม่ของตนบนพื้นฐานของวัฒนธรรม "เก่า" ได้รุ่น T. Peters - R. Waterman

- ผู้เขียนหนังสือขายดีชื่อดัง "The Quest for Successful Management" ค้นพบความเชื่อมโยงระหว่างวัฒนธรรมและความสำเร็จขององค์กร การนำบริษัทอเมริกันที่ประสบความสำเร็จมาเป็นต้นแบบและอธิบายแนวทางการบริหารจัดการ พวกเขา "ได้รับ" ชุดความเชื่อและค่านิยมของวัฒนธรรมองค์กรที่นำพาบริษัทเหล่านี้ไปสู่ความสำเร็จ. ศรัทธาในการกระทำ

ตามคุณค่านี้ การตัดสินใจจะเกิดขึ้นแม้ว่าจะขาดข้อมูลก็ตาม. การเลื่อนการตัดสินใจก็เท่ากับการไม่ตัดสินใจ

การสื่อสารกับผู้บริโภค. สำหรับบริษัทที่ประสบความสำเร็จ ผู้บริโภคเป็นตัวแทนของจุดมุ่งเน้นในการทำงาน เนื่องจากข้อมูลหลักสำหรับองค์กรมาจากเขา

ความพึงพอใจของลูกค้าถือเป็นหัวใจสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทดังกล่าว. ค่านิยมนี้ถือว่าบุคลากรเป็นทรัพย์สินที่สำคัญที่สุดขององค์กร ในขณะเดียวกัน ประสิทธิภาพขององค์กรก็วัดได้จากความพึงพอใจของสมาชิก ความเชื่อที่ว่าการปฏิบัติต่อผู้คนด้วยความเคารพจะนำไปสู่ความสำเร็จถือเป็นหัวใจสำคัญของวัฒนธรรมขององค์กรเหล่านี้

รู้ว่าคุณควบคุมอะไร. บรรทัดฐานทางวัฒนธรรมที่ฝังแน่นนี้ถือว่าบริษัทที่ประสบความสำเร็จไม่ได้ถูกบริหารจากหลังประตูปิดของสำนักงานผู้บริหาร แต่ผ่านการเยี่ยมเยือนของผู้จัดการไปยังสถานที่ที่พวกเขาจัดการ และผ่านการติดต่อโดยตรงกับผู้ใต้บังคับบัญชาในที่ทำงานของพวกเขา

อย่าทำสิ่งที่คุณไม่รู้. ข้อกำหนดนี้เป็นหนึ่งในคุณลักษณะที่สำคัญของวัฒนธรรมของบริษัทที่ประสบความสำเร็จ บริษัทเหล่านี้ไม่ตระหนักถึงการกระจายความเสี่ยงไปจากธุรกิจหลักของตน

โครงสร้างเรียบง่ายและมีผู้จัดการเพียงไม่กี่คน. โดยทั่วไปสำหรับบริษัทที่ประสบความสำเร็จคือการมีระดับผู้บริหารจำนวนไม่มากและมีพนักงานระดับผู้บริหารจำนวนไม่มาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับตำแหน่งสูงสุด

ตำแหน่งของผู้จัดการในบริษัทดังกล่าวไม่ได้ถูกกำหนดโดยจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา แต่ขึ้นอยู่กับอิทธิพลของเขาที่มีต่อกิจการขององค์กรและที่สำคัญที่สุดคือต่อผลลัพธ์ของมัน. ตามคุณค่าทางวัฒนธรรมนี้ ผู้จัดการให้ความสำคัญกับระดับการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชามากกว่าการเพิ่มพนักงาน

ความยืดหยุ่นและความแข็งแกร่งพร้อมกันในองค์กรความขัดแย้งของคุณลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทที่ประสบความสำเร็จได้รับการแก้ไขดังนี้ องค์กรระดับสูงประสบความสำเร็จได้เนื่องจากการที่พนักงานทุกคนเข้าใจและเชื่อในค่านิยมของบริษัท สิ่งนี้เชื่อมโยงพวกเขากับบริษัทอย่างแน่นหนาและรวมเข้าด้วยกัน ความยืดหยุ่นเกิดขึ้นได้โดยการลดการแทรกแซง "คำแนะนำ" ให้เหลือน้อยที่สุด และลดจำนวนกฎและขั้นตอนด้านกฎระเบียบให้เหลือน้อยที่สุด สนับสนุนนวัตกรรมและการกล้าเสี่ยง เป็นผลให้โครงสร้างที่เข้มงวดของค่านิยมทางวัฒนธรรมที่ใช้ร่วมกันทำให้โครงสร้างการควบคุมการบริหารมีความยืดหยุ่น

สาระสำคัญของแบบจำลองคือ เพื่อความอยู่รอดและความเจริญรุ่งเรือง องค์กรใดๆ จะต้องสามารถปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา บรรลุเป้าหมาย บูรณาการส่วนต่างๆ ให้เป็นหนึ่งเดียว และท้ายที่สุด จะต้องได้รับการยอมรับจากผู้คนและองค์กรอื่นๆ

แบบจำลองนี้มีพื้นฐานมาจากข้อเท็จจริงที่ว่าคุณค่าของวัฒนธรรมองค์กรเป็นวิธีการหรือเครื่องมือที่สำคัญที่สุดในการปฏิบัติหน้าที่ของแบบจำลองนี้ หากความเชื่อและค่านิยมร่วมกันขององค์กรช่วยให้ปรับตัว บรรลุเป้าหมาย รวมตัวกัน และพิสูจน์ประโยชน์ขององค์กรต่อผู้คนและองค์กรอื่นๆ ก็เป็นที่ชัดเจนว่าวัฒนธรรมดังกล่าวจะมีอิทธิพลต่อองค์กรสู่ความสำเร็จ

ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงถือเป็นปรากฏการณ์ที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในชีวิตของบริษัทใดๆ ในตลาดสมัยใหม่ และความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรนั้นขึ้นอยู่กับความรวดเร็วและความสำเร็จขององค์กร

เครื่องมือมากมายที่ช่วยให้คุณเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพก็ต่อเมื่อลูกค้าและผู้ให้บริการของกระบวนการนี้ใช้อย่างถูกต้องเท่านั้น

ลูกค้าของกระบวนการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรคือผู้จัดการอาวุโสหรือผู้ถือหุ้น พวกเขาจำเป็นต้องมีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับความหมายของวัฒนธรรมองค์กรในบริษัทของตน เหตุใดจึงต้องมีการเปลี่ยนแปลง และความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับเป้าหมายสูงสุดของการเปลี่ยนแปลง ตามกฎแล้วผู้ให้บริการของกระบวนการนี้คือผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ผลลัพธ์สุดท้ายของการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับพวกเขา และงานนี้ต้องการให้พวกเขามีสิ่งนี้คุณภาพที่สำคัญ

เป็นทักษะการจัดการโครงการ ตามที่ Marina Oleshek รองผู้อำนวยการทั่วไป

บริษัท Rostelecom: “ทั้งลูกค้าและผู้จัดการต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่างานนี้ใช้เวลา 1.5 ถึง 3 ปี ระยะเวลาของกระบวนการขึ้นอยู่กับตำแหน่งเจ้าหน้าที่ระดับสูงของบริษัท และผลตอบแทนการลงทุนในโครงการนี้จะเกิดขึ้นไม่ช้ากว่าใน 2-4 ปี”

การเอาชนะความสงสัยเกี่ยวกับเจ้าหน้าที่ระดับสูงและสร้างบรรยากาศของความไว้วางใจซึ่งกันและกัน (หากผู้ใต้บังคับบัญชาสงสัยว่าธุรกิจนั้นจัดด้วยเงินของรัฐบาลกลางหรือเงินจากพ่อแม่ที่ร่ำรวย แต่แท้จริงแล้วมันถูกจัดด้วยเงินออมส่วนบุคคลที่ได้รับจากแรงงานที่ซื่อสัตย์หรือกู้ยืมจากเงินกู้ธนาคารพร้อมดอกเบี้ย );

การวินิจฉัยองค์กรที่ครอบคลุมเพื่อระบุจุดอ่อนในการจัดกิจกรรม (ฝ่ายบริหารต้องการวัตถุประสงค์ที่เป็นอิสระ การประเมินที่ครอบคลุมคุณภาพของงานในองค์กร)

เอาชนะความขัดแย้งภายในระหว่างกลุ่มวิชาชีพและกลุ่มลำดับชั้นในองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีการแนะนำเทคโนโลยีและวิธีการทำงานใหม่ ๆ หรือจัดระเบียบสิ่งที่มีอยู่ใหม่ (ความขัดแย้งระหว่างไอทีและพนักงานฝ่ายผลิต ระหว่าง "คนที่สนใจ" และ "คนเงินเดือน" ระหว่างผู้บริหารและพนักงานธรรมดา ฯลฯ ) ;

การวินิจฉัยทัศนคติต่อธุรกิจที่แตกต่างกันและวิธีการดำเนินการโดยตัวแทนจากวัฒนธรรมประจำชาติที่แตกต่างกัน (เช่น รัสเซีย เบลารุส และลิทัวเนีย)

การวินิจฉัยความแตกต่างในการดำเนินธุรกิจขององค์กรขนาดใหญ่และองค์กรขนาดเล็ก (มากกว่า 2,000 คนและ 30 คนตามลำดับ) เมื่อพวกเขาโต้ตอบกันและสร้างความร่วมมือ

การระบุคู่แข่งภายในและการแบ่งแยกในองค์กร (ความพยายามของผู้ก่อตั้งบางคนเพื่อให้ได้อำนาจมากขึ้นและมีส่วนร่วมในธุรกิจเพื่อสร้างความเสียหายให้กับผู้อื่น แยกองค์กรส่วนใหญ่ออกเพื่อตนเอง ความพยายามของผู้จ้างงานเพื่อเปลี่ยนเส้นทางธุรกิจขององค์กรไป ตนเองหรือต่อบุคคลที่สาม ฯลฯ );

การปรับโครงสร้างองค์กรให้เป็นองค์กรที่มีการพัฒนาตนเองและเรียนรู้ด้วยตนเอง (ตลาดถูกแบ่งแยก มีการแข่งขันที่รุนแรง การดึงดูดทรัพยากรภายนอกเพิ่มเติมเป็นเรื่องยาก)

ความตระหนักรู้ถึงปัจจัยที่เป็นอุปสรรคต่อการเติบโตและการพัฒนาของผู้บริหารในองค์กรทุกระดับ-อย่างไร บุคคลและคณะผู้บริหาร. บ่อยครั้งที่การตระหนักถึงความจำเป็นในการทำงานเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรเกิดขึ้นกับฝ่ายบริหารหลังจากความพยายามที่ยาวนานและสม่ำเสมอในการเพิ่มขนาดของกิจกรรมขององค์กรและจำนวนคนที่ทำงานในนั้น ในกระบวนการทำงานร่วมกับวัฒนธรรมองค์กร ปัจจัยที่รบกวนจะถูกทำให้เป็นกลาง และปัจจัยที่ส่งเสริมการเติบโตและการพัฒนาจะได้รับการปรับปรุง

การเอาชนะวิกฤตในความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและวิกฤตการณ์ของการพัฒนาส่วนบุคคล (ตัวอย่างเช่น ความปรารถนาของเจ้าของที่จะเปลี่ยนการกระจายส่วนแบ่งการมีส่วนร่วมของทุกคนในธุรกิจ ความจำเป็นในการตัดสินใจส่วนบุคคล)

บทนำ…………………………………………………………………….….3

บทที่ 1 วัฒนธรรมองค์กรในการจัดการและการพัฒนา…………....5

1.1 แนวคิดและองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร…………………5

1.2 หน้าที่และประเภทของวัฒนธรรมองค์กร………………..….16

1.3 ประเภทของวัฒนธรรมองค์กรและการจัดการ………………..21

1.4 อิทธิพลของวัฒนธรรมที่มีต่อประสิทธิผลขององค์กร………....26

1.5 รุ่นบีเคท……………………………………………………………………27

1.6 แบบจำลองของ T. Peters - R. Waterman …………………………………..30

1.7 ต. พาร์สันส์รุ่น……………………………………………………… 32

บทที่ 2 การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรของ CJSC “กองทรัสต์หมายเลข 88”……………….33

2.1. ลักษณะทั่วไปของกิจกรรมของ CJSC “กองทรัสต์หมายเลข 88”………...33

2.2. การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ขององค์กร…………...36

สรุป………………………………………………………………………….44

การอ้างอิง……………………………………………………….46

การแนะนำ

องค์กรเป็นสิ่งมีชีวิตที่ซับซ้อน โดยมีพื้นฐานศักยภาพของชีวิตคือวัฒนธรรมองค์กร: ซึ่งผู้คนเข้ามาเป็นสมาชิกขององค์กร ความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขาถูกสร้างขึ้นอย่างไร บรรทัดฐานและหลักการที่มั่นคงของชีวิตและกิจกรรมขององค์กรที่พวกเขาแบ่งปัน สิ่งที่พวกเขาคิดว่าดีและสิ่งที่ไม่ดี และอื่นๆ อีกมากมายที่เกี่ยวข้องกับค่านิยมและบรรทัดฐาน ทั้งหมดนี้ไม่เพียงแต่ทำให้องค์กรหนึ่งแตกต่างจากอีกองค์กรหนึ่งเท่านั้น แต่ยังเป็นตัวกำหนดความสำเร็จของการทำงานและความอยู่รอดขององค์กรในระยะยาวอีกด้วย วัฒนธรรมองค์กรไม่สามารถมองเห็นได้ชัดเจนนักจึงยากที่จะ "รู้สึก" หากเราสามารถพูดได้ว่าองค์กรมี "จิตวิญญาณ" จิตวิญญาณนี้คือวัฒนธรรมองค์กร ผู้ดำรงวัฒนธรรมในองค์กรคือผู้คน อย่างไรก็ตามในองค์กรที่มีวัฒนธรรมที่จัดตั้งขึ้นดูเหมือนว่าจะแยกตัวออกจากคนและกลายเป็นคุณลักษณะขององค์กรซึ่งส่วนหนึ่งมีอิทธิพลต่อสมาชิกในองค์กรอย่างแข็งขันปรับเปลี่ยนพฤติกรรมให้สอดคล้องกับบรรทัดฐานและค่านิยม ที่เป็นรากฐานของมัน

เนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรมีบทบาทสำคัญมากในชีวิตขององค์กร จึงควรได้รับความสนใจอย่างใกล้ชิดจากฝ่ายบริหาร การจัดการไม่เพียงแต่สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรเท่านั้น แต่ยังต้องพึ่งพาวัฒนธรรมองค์กรเป็นอย่างมาก แต่ยังสามารถมีอิทธิพลต่อการก่อตัวและการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรได้อีกด้วย ในการทำเช่นนี้ ผู้จัดการจะต้องสามารถวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรและมีอิทธิพลต่อการก่อตัวและการเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางที่ต้องการ อิทธิพลของวัฒนธรรมที่มีต่อประสิทธิผลขององค์กรนั้นพิจารณาจากการปฏิบัติตามกลยุทธ์โดยรวมขององค์กรเป็นหลัก โดยทั่วไป เราสามารถแยกแยะความแตกต่างได้สองวิธีที่วัฒนธรรมองค์กรมีอิทธิพลต่อชีวิตขององค์กร

ประการแรกดังที่แสดงไว้ข้างต้น คือวัฒนธรรมและพฤติกรรมมีอิทธิพลซึ่งกันและกัน ประการที่สอง วัฒนธรรมไม่ได้มีอิทธิพลต่อสิ่งที่ผู้คนทำมากเท่ากับวิธีที่พวกเขาทำ

มีหลายวิธีในการระบุชุดตัวแปรซึ่งสามารถติดตามอิทธิพลของวัฒนธรรมที่มีต่อองค์กรได้ โดยทั่วไปแล้ว ตัวแปรเหล่านี้เป็นพื้นฐานของการสำรวจและแบบสอบถามที่ใช้ในการอธิบายวัฒนธรรมขององค์กร

ชุดตัวแปรที่ฝ่ายบริหารเลือกเพื่อวิเคราะห์องค์กรสามารถเกี่ยวข้องโดยตรงกับระดับปฏิสัมพันธ์ขององค์กร: องค์กร - สภาพแวดล้อมภายนอก; กลุ่ม - กลุ่ม; บุคคล - องค์กร นอกจากนี้ในแต่ละระดับ (บุคคล กลุ่ม องค์กร) สามารถวัดทั้งประสิทธิผลของการทำงานจากมุมมองของผลประโยชน์ขององค์กรและความพึงพอใจได้ นอกจากนี้ ตัวแปรแต่ละกลุ่มสามารถพิจารณาได้ในลักษณะเวลา เช่น เน้นระยะสั้นหรือระยะยาวเป็นหลัก

เมื่อพิจารณาถึงความเกี่ยวข้องของหัวข้อแล้ว เราได้กำหนดเป้าหมายของงาน: เพื่อศึกษาวัฒนธรรมขององค์กรและผลกระทบต่อประสิทธิภาพขององค์กร

วัตถุประสงค์ของงาน:

พิจารณาวัฒนธรรมองค์กรในการจัดการและการพัฒนา

พิจารณาผลกระทบของวัฒนธรรมต่อประสิทธิผลขององค์กร

พิจารณาปฏิสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรม

พิจารณาเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร

บทที่ 1 วัฒนธรรมองค์กรในการจัดการและการพัฒนา

1.1 แนวคิดและองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร

การเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการควบคู่ไปกับปัจจัยสำคัญอื่น ๆ ในการทำงานขององค์กร วัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบที่แบ่งปันค่านิยม สัญลักษณ์ ความเชื่อ และรูปแบบพฤติกรรมร่วมกันระหว่างสมาชิกในองค์กรที่ให้ความหมายโดยรวมต่อการกระทำของพวกเขา

วัฒนธรรมองค์กรผสมผสานคุณค่าและบรรทัดฐานขององค์กรรูปแบบและขั้นตอนการจัดการและแนวคิดของการพัฒนาเทคโนโลยีและสังคม วัฒนธรรมองค์กรกำหนดขีดจำกัดในการตัดสินใจอย่างมั่นใจในแต่ละระดับของฝ่ายบริหาร ความเป็นไปได้ในการใช้ทรัพยากรขององค์กรโดยรวม ความรับผิดชอบ ให้ทิศทางในการพัฒนา ควบคุมกิจกรรมการจัดการ และส่งเสริมการระบุตัวตนของสมาชิกด้วย องค์กร พฤติกรรมของสมาชิกแต่ละคนได้รับอิทธิพลจากวัฒนธรรมองค์กร

พื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กร: ความต้องการของบุคคลและความต้องการขององค์กร ไม่มีวัฒนธรรมองค์กรใดที่เหมือนกันทุกประการ เช่นเดียวกับที่ไม่มีคนสองคนที่เหมือนกันทุกประการ

ผลลัพธ์การปฏิบัติงานขององค์กรใด ๆ ที่เกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งในกรณีหนึ่งส่งเสริมความอยู่รอด ในอีกกรณีหนึ่ง - การบรรลุผลสูงสุดประการที่สาม - นำไปสู่การล้มละลาย

ในรูปที่ 1 นำเสนอการพึ่งพาวัฒนธรรมองค์กรซึ่งปรากฏอยู่ในกิจกรรมของบุคลากรฝ่ายการจัดการพฤติกรรมของสมาชิกในโครงสร้างขององค์กรและกระบวนการที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอก

ตัวแปรหลักของวัฒนธรรมองค์กร ได้แก่ :

1. เน้นงานภายนอก (บริการลูกค้า ฯลฯ) หรืองานภายในองค์กร องค์กรที่มุ่งเน้นไปที่ความต้องการของลูกค้าโดยรองกิจกรรมทั้งหมดของตนไว้ มีข้อได้เปรียบที่สำคัญในระบบเศรษฐกิจตลาด ซึ่งจะช่วยเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของบริษัท

ข้าว. 1. วัฒนธรรมองค์กรและผลการดำเนินงานขององค์กร

2. จุดเน้นของกิจกรรมในการแก้ปัญหาองค์กรหรือด้านสังคมในการทำงาน ทางเลือกหนึ่งสำหรับการวางแนวทางทางสังคมคือการที่องค์กรให้ความสนใจในชีวิตประจำวันอย่างยั่งยืน

3. การวัดความพร้อมความเสี่ยงในการแนะนำนวัตกรรม การวัดทิศทางกิจกรรมที่มีต่อกระบวนการนวัตกรรมหรือการรักษาเสถียรภาพ

4. มาตรการส่งเสริมความสอดคล้อง (การเปลี่ยนแปลงหรือการประเมินความคิดเห็นของแต่ละบุคคลในทิศทางของข้อตกลงที่มากขึ้นกับกลุ่ม) หรือความเป็นปัจเจกบุคคลของสมาชิกองค์กร การปฐมนิเทศสิ่งจูงใจต่อความสำเร็จของกลุ่มหรือรายบุคคล

5. ระดับความชอบสำหรับการตัดสินใจแบบกลุ่มหรือรายบุคคล การวัดการรวมศูนย์ - การกระจายอำนาจของการตัดสินใจ

6. ระดับของการอยู่ใต้บังคับบัญชาของกิจกรรมตามแผนที่กำหนดไว้ล่วงหน้า

7. ความเข้มข้นของความร่วมมือหรือการแข่งขันระหว่างสมาชิกรายบุคคลและระหว่างกลุ่มในองค์กร

8. ระดับความเรียบง่ายหรือความซับซ้อนของขั้นตอนขององค์กร

9. แบบวัดความภักดีของสมาชิกต่อองค์กร

10. ระดับที่สมาชิกตระหนักถึงบทบาทของตนในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ความภักดีของสมาชิกในองค์กร "ของพวกเขา" 1

วัฒนธรรมองค์กรมีคุณสมบัติเฉพาะหลายประการ คุณสมบัติหลักของวัฒนธรรมองค์กร ได้แก่ :

การทำงานร่วมกันเป็นตัวกำหนดความเข้าใจของพนักงานเกี่ยวกับค่านิยมขององค์กรและวิธีการดำเนินชีวิตตามค่านิยมเหล่านั้น

ชุมชน. ซึ่งหมายความว่าไม่เพียงแต่ความรู้ ค่านิยม ทัศนคติ ประเพณีเท่านั้น แต่ยังมีการใช้ความรู้อื่นๆ อีกมากมายในกลุ่มเพื่อสนองความต้องการอันลึกซึ้งของสมาชิก

องค์ประกอบพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กรไม่จำเป็นต้องมีการพิสูจน์

ลำดับชั้นและลำดับความสำคัญ วัฒนธรรมใดก็ตามเกี่ยวข้องกับค่านิยมในการจัดอันดับ ค่าสัมบูรณ์มักจะถูกวางไว้แถวหน้าซึ่งลำดับความสำคัญนั้นไม่มีเงื่อนไข

ความเป็นระบบ. วัฒนธรรมองค์กรก็คือ ระบบที่ซับซ้อนการรวมแต่ละองค์ประกอบให้เป็นหนึ่งเดียว

“จุดแข็ง” ของผลกระทบของวัฒนธรรมองค์กรถูกกำหนดโดย:

ความสม่ำเสมอของสมาชิกองค์กร อายุ ความสนใจ มุมมอง ฯลฯ ที่เหมือนกัน

ความมั่นคงและระยะเวลาของการเป็นสมาชิกร่วม การเป็นสมาชิกระยะสั้นในองค์กรและการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบอย่างต่อเนื่องไม่ได้มีส่วนช่วยในการพัฒนาลักษณะทางวัฒนธรรม

ลักษณะของประสบการณ์ที่แบ่งปัน ความเข้มข้นของการมีปฏิสัมพันธ์ หากสมาชิกขององค์กรได้ทำงานร่วมกันเพื่อเอาชนะความยากลำบากอย่างแท้จริง ผลกระทบของวัฒนธรรมองค์กรก็จะยิ่งใหญ่ขึ้น

วัฒนธรรมองค์กรมีผลกระทบอย่างมากต่อชีวิตขององค์กรธุรกิจ

อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรต่อกิจกรรมขององค์กรแสดงออกมาในรูปแบบต่อไปนี้:

การระบุเป้าหมายของตนเองของพนักงานโดยมีเป้าหมายขององค์กรและกับองค์กรโดยรวมผ่านการยอมรับบรรทัดฐานและค่านิยมขององค์กร

การดำเนินการตามบรรทัดฐานที่กำหนดความปรารถนาที่จะบรรลุเป้าหมาย

การจัดทำยุทธศาสตร์การพัฒนาองค์กร

ความสามัคคีของกระบวนการดำเนินกลยุทธ์และวิวัฒนาการของวัฒนธรรมองค์กรภายใต้อิทธิพลของข้อกำหนดด้านสิ่งแวดล้อม

การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรเกี่ยวข้องกับการศึกษาเอกสาร การสังเกตรูปแบบการบริหารจัดการ และการสื่อสารที่เป็นความลับกับพนักงานทุกระดับในลำดับชั้นขององค์กร การรวบรวมข้อมูลช่วยให้คุณสร้างโปรไฟล์ของวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งสะท้อนถึงเนื้อหาของค่านิยม ความสม่ำเสมอ และการวางแนวทั่วไป

การจัดการวัฒนธรรมองค์กรเกี่ยวข้องกับการก่อตัว การเสริมสร้างความเข้มแข็ง (การอนุรักษ์) และการเปลี่ยนแปลง การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรต้องคำนึงถึงลักษณะวิวัฒนาการที่ค่อยเป็นค่อยไปของการพัฒนาและดำเนินการโดยใช้มาตรการต่อไปนี้:

1. การดำเนินการตามสิ่งที่เรียกว่าความเป็นผู้นำเชิงสัญลักษณ์ ได้แก่ การสร้างสัญลักษณ์และภาพลักษณ์ของผู้นำที่รวบรวมค่านิยมและบรรทัดฐานที่ดีที่สุดขององค์กร

2. ความเข้มข้นของความพยายามในการสร้างค่านิยมและบรรทัดฐานขององค์กรที่สำคัญที่สุด

3. การสร้างและขยาย “เกาะ” ท้องถิ่นในองค์กรซึ่งขึ้นอยู่กับค่านิยมบางอย่าง

4. การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของพนักงานผ่านการสัมผัสกับความสำเร็จที่แท้จริงขององค์กร

5. การสร้างสัญลักษณ์วัฒนธรรมองค์กรที่แสดงออกถึงคุณค่าและบรรทัดฐาน

6. การผสมผสานวิธีการสร้างวัฒนธรรมองค์กรทั้งทางตรงและทางอ้อม

การแลกเปลี่ยนข้อมูลเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการสร้างวัฒนธรรมองค์กร - การใช้รูปแบบการถ่ายโอนข้อมูลที่หลากหลายเพื่อสร้างภาพลักษณ์ขององค์กรและการแจ้งสมาชิกขององค์กรและผู้บริโภคเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ขององค์กรเกี่ยวกับนโยบายและเป้าหมายขององค์กรอย่างกว้างขวาง

การสร้างวัฒนธรรมองค์กรแตกต่างกันไปตามแนวทางที่แตกต่างกัน แนวทางหลักในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร ได้แก่ :

แนวทางภายในเกี่ยวข้องกับการเลือกพันธกิจที่เกี่ยวข้องกับการผลิตหรือการบริการ การกำหนดพันธกิจทางสังคม หลักการคัดเลือกบุคลากร และการวางแนววัฒนธรรมภายในองค์กรเพื่อตอบสนองความต้องการของสมาชิก

แนวทางการรับรู้ (การให้ความรู้) มุ่งเน้นไปที่การวางแผนอาชีพและการพัฒนาบุคลากร รวมถึงระดับต่ำสุดของลำดับชั้น การมีอยู่ของระบบข้อเสนอเพื่อปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรและสมาชิกแต่ละคน การวางแนวเชิงกลยุทธ์ และแบบจำลองความเป็นผู้นำที่ไม่เป็นทางการ .

แนวทางเชิงสัญลักษณ์ถือว่าองค์กรมีภาษาพิเศษ กิจกรรมเชิงสัญลักษณ์ (การกระทำ) พิธีพิเศษ ประวัติที่แน่นอนขององค์กร ตำนาน บุคคลเชิงสัญลักษณ์ (บุคคล) ฯลฯ

แนวทางการสร้างแรงจูงใจดึงดูดความสนใจเป็นพิเศษขององค์กรต่อระบบการจูงใจพนักงาน ในกรณีนี้ องค์กรจะจ่ายเงินให้พนักงานเท่าเดิมหรือสูงกว่าบริษัทอื่นๆ ที่คล้ายคลึงกันด้วยซ้ำ ค่าตอบแทนสำหรับผลงานที่บรรลุผลจะแสดงในรูปแบบของการให้โอกาสการฝึกอบรม การพัฒนาธุรกิจ และคุณภาพส่วนบุคคลของบุคลากร สมาชิกแต่ละคนขององค์กรสามารถใช้บริการของที่ปรึกษาและครูเพื่อปรับปรุงกิจกรรมของตนเองได้ กำลังพัฒนาโปรแกรมพิเศษสำหรับอาชีพและผู้บริหารในองค์กร สันนิษฐานว่าการสร้างบรรยากาศที่เหมาะสมสำหรับแรงจูงใจนั้นขึ้นอยู่กับเป็นส่วนใหญ่ ผู้บริหาร- ข้อกำหนดเบื้องต้นคือการฝึกอบรมและการวางแผนอาชีพจะดำเนินการ "น้ำตก" นั่นคือจากด้านบนสุดของปิรามิดแบบลำดับชั้นลงมาโดยไม่ต้องข้ามระดับเดียว 2 13 อิทธิพล องค์กร วัฒนธรรม บน ประสิทธิภาพการทำงาน องค์กรต่างๆ ...

องค์กร วัฒนธรรม (7)

รายวิชา >> การจัดการ

กฎและข้อกำหนด 2.2 อิทธิพล องค์กร วัฒนธรรม บน ประสิทธิภาพการทำงาน องค์กรต่างๆยังไง องค์กร วัฒนธรรมอิทธิพล บน ประสิทธิภาพ องค์กรต่างๆ? ประสิทธิภาพต้องการสิ่งนั้น วัฒนธรรม องค์กรต่างๆกลยุทธ์ของเธอ...

อิทธิพลองค์กร วัฒนธรรม บนผลลัพธ์ด้านแรงงานของบุคลากรในองค์กร

บทคัดย่อ >> การจัดการ

... อิทธิพล บนการก่อตัว องค์กร วัฒนธรรมองค์กรและกำหนดคุณสมบัติเฉพาะจำนวนหนึ่ง องค์กร วัฒนธรรมองค์กรเฉพาะ 4. อิทธิพลองค์ประกอบขององค์กร วัฒนธรรม บน ประสิทธิภาพ งาน ...

1

บทความนี้กล่าวถึงแนวทางหลักในการประเมินและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร มีการวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของการใช้งาน รุ่นต่างๆและอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อประสิทธิภาพขององค์กร พิจารณาถึงความเป็นไปได้ของอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อประสิทธิภาพขององค์กรการศึกษาขนาดใหญ่ มีการสำรวจบทบาทของวัฒนธรรมองค์กรในการปรับปรุงคุณภาพ กระบวนการศึกษาและประสิทธิภาพของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรการศึกษา กำหนดทิศทางหลักของการสร้างแบบจำลองและการประเมินประสิทธิผลของผลกระทบของวัฒนธรรมองค์กรต่อกิจกรรมขององค์กรการศึกษาสมัยใหม่ มีการระบุปัญหาจำนวนหนึ่งที่เกิดขึ้นระหว่างการสร้างศูนย์การศึกษาขนาดใหญ่และคล้ายกับปัญหาในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรในองค์กรเอกชน กำลังจัดทำข้อเสนอสำหรับการใช้แบบจำลองในการประเมินประสิทธิผลของอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรในทุกด้านของกิจกรรมของศูนย์การศึกษาที่สร้างขึ้นในระบบการศึกษาของมอสโก

องค์กรการศึกษา

พื้นที่การศึกษา

วัฒนธรรมองค์กร

ลักษณะเฉพาะขององค์กรการศึกษา

คุณภาพการศึกษา

แบบจำลองการประเมินประสิทธิภาพ

ระบบเกณฑ์

ศูนย์การศึกษา

ปัญหาการปฏิรูป

การปรับโครงสร้างองค์กรและการควบรวมกิจการขององค์กรการศึกษา

1. Titova E.Yu. วัฒนธรรมองค์กรของมหาวิทยาลัยระดับภูมิภาค: ถึงคำจำกัดความของแนวคิด // Izv. สารัต. มหาวิทยาลัยพฤศจิกายน เซอร์ เซอร์ สังคมวิทยา. รัฐศาสตร์. 2558 ลำดับที่ 4. หน้า 33–36.

2. สปิเลวายา อี.อี. บทบาทของความสามารถในการบริหารจัดการในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรการศึกษา // อิเล็กทรอนิกส์ วารสารวิทยาศาสตร์“อาปริโอริ. ซีรี่ส์: มนุษยศาสตร์" 2014. ลำดับที่ 4. หน้า 43–44.

3. Sadchikova I.R., Khrapovitskaya E.M. อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อประสิทธิภาพ กิจกรรมทางเศรษฐกิจองค์กร // วิทยาศาสตร์สมัยใหม่. 2559 ฉบับที่ 2 หน้า 27–29

4. Chirkizova N.M. การจัดการการเปลี่ยนแปลง: การเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจหลังการซื้อกิจการ: เอกสาร อ.: สำนักพิมพ์ LLC "Nauka", 2558. 154 น.

5. Legostaeva I.V. แบบจำลองอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรต่อประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขันของบริษัทและบุคลากร // วิทยาศาสตร์มหาวิทยาลัย: ปัญหาทางทฤษฎีและระเบียบวิธีของผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมในสาขาเศรษฐศาสตร์ การจัดการ และกฎหมาย: เนื้อหาจากต่างประเทศ ทางวิทยาศาสตร์ สัมมนา / ม.ล. Belonozhko (บรรณาธิการที่รับผิดชอบ) ทูเมน, 2016. หน้า 117–122.

6. Bodukh D.O., Selina N.G., Prokhorov V.T., Getmanova E.F., Mishin Yu.D., Tikhonova N.V. ในอิทธิพลของวัฒนธรรมที่มีต่อประสิทธิผลขององค์กรในการดำเนินงานขององค์กรในการผลิตผลิตภัณฑ์ทดแทนการนำเข้า // การวิจัยทางวิทยาศาสตร์ปัจจุบันใน โลกสมัยใหม่- 2558 ฉบับที่ 3–2 ตอนที่ 2 หน้า 31–127

7. ชาคูโรวา เอ.วี. ในประเด็นความเชื่อมโยงระหว่างประเภทของวัฒนธรรมองค์กรกับประสิทธิผลขององค์กร // แถลงการณ์ของ Nizhny Novgorod University. เอ็นไอ โลบาเชฟสกี้. 2551. ลำดับที่ 4. หน้า 270–277.

8. อิสราเอล จี.เอส. การพัฒนากลไกในการสร้างและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรในการเป็นผู้ประกอบการ: บทคัดย่อ โรค ...แคนด์ เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์ ม., 2010. 23 น.

9. ไกดาร์จี อี.เอส. อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรต่อประสิทธิผลของวิชาแรงงานส่วนรวม: บทคัดย่อ โรค ...แคนด์ PSH วิทยาศาสตร์ ม. 2550 29 น.

10. โกโลวิน เอ.วี. วิภาษวิธีของประเพณีและนวัตกรรมในการศึกษา (สาระสำคัญและเนื้อหาของนวัตกรรมในระบบการศึกษา) // การวิจัยทางวิทยาศาสตร์สมัยใหม่ / สถาบันเศรษฐศาสตร์และกฎหมาย Kislovodsk (Kislovodsk) 2555. ลำดับที่ 6 (3). หน้า 16–26.

11. โครงการของรัฐมอสโกระยะกลาง (2555–2561) “ การพัฒนาการศึกษาในเมืองมอสโก” (“ การศึกษาด้านทุน”) // กรมสามัญศึกษาแห่งเมืองมอสโก [ ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์- โหมดการเข้าถึง: http://dogm.mos.ru/gosprogramma/gp_so_2012_2018/ ฟรี

12. Firsova M.M. นวัตกรรมด้านการศึกษาในมอสโก: เงื่อนไขใหม่และภารกิจทางยุทธวิธีใหม่ // วิทยาศาสตร์การจัดการในโลกสมัยใหม่ เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก 2558 ลำดับที่ 1 หน้า 29–34

13. Nikolaev M.V., ครูเปตสกี้ ไอ.อาร์. ประเด็นการสร้างแรงจูงใจและค่าตอบแทนสำหรับพนักงานขององค์กรการศึกษาที่ดำเนินโครงการหลัก การศึกษาทั่วไปในครัสโนยาสค์ // นักศึกษา ความสำเร็จทางวิทยาศาสตร์คอลเลกชันบทความของการแข่งขันการวิจัยระดับนานาชาติครั้งที่สอง เพนซา: ICNS “วิทยาศาสตร์และการตรัสรู้” 2019. หน้า 93–97.

สภาพแวดล้อมทางการศึกษาที่ทันสมัยได้รับการออกแบบเพื่อสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยสำหรับการก่อตัวของการคิดที่ยืดหยุ่นและหลากหลายตอบสนองความต้องการของแต่ละบุคคลในด้านการศึกษาด้วยตนเองและการพัฒนาตนเองตลอดจนอำนวยความสะดวกในการเปิดเผยโอกาสและโอกาสทางการศึกษาที่มีอยู่ทั้งหมดสำหรับผู้เข้าร่วม ในกระบวนการศึกษา บริการด้านการศึกษาจัดให้มีการศึกษาในระดับต่างๆ และก่อให้เกิดพื้นที่การศึกษาแบบองค์รวม เงื่อนไขทั้งหมดเหล่านี้เป็นลักษณะสำคัญของการพัฒนา ระบบการศึกษาโดยให้โอกาสในการรวมหัวข้อความสัมพันธ์ทางการศึกษาไว้ในกิจกรรมประเภทต่างๆ เช่น การศึกษาและการวิจัย การวิจัยทางวิทยาศาสตร์และการทดลอง

ในศตวรรษที่ 21 องค์กรการศึกษาดำเนินงานภายใต้เงื่อนไขของความสัมพันธ์ทางการตลาดที่มีลักษณะการเปลี่ยนแปลงในระดับสูง ปัจจัยภายนอกและระดับการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นในตลาดบริการการศึกษาควรกำหนดหน้าที่ในการสร้างภาพลักษณ์ที่เป็นเอกลักษณ์ของตนเองโดยการปรับนวัตกรรมที่นำไปสู่การเติบโตของคุณภาพการศึกษา การปฏิรูปเชิงคุณภาพของโครงสร้างของกระบวนการศึกษาและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน ขององค์การการศึกษา (บรรษัท) เลยก็ว่าได้ วงจรชีวิต.

หนึ่งในงานที่สำคัญที่สุดขององค์กรการศึกษาในการแนะนำนวัตกรรมที่สามารถทำหน้าที่เป็นเครื่องมืออันทรงพลังในการกระตุ้นพลวัตเชิงบวกของการพัฒนาขององค์กรการศึกษาคือองค์ประกอบการจัดการของการประสานงานในทีมเช่นเดียวกับกระบวนการสร้างวัฒนธรรมองค์กร

การวิจัยเกี่ยวกับการพัฒนาปรากฏการณ์ดังกล่าวเป็นวัฒนธรรมองค์กร สถาบันการศึกษาดำเนินการโดยนักวิจัยทั้งในและต่างประเทศจำนวนมาก โดยเฉพาะ: E.Yu. ติโตวา I.E. ชปิเลวายา, G.S. ชาวอิสราเอล, I.R. Sadchikova, E.M. Khrapovitskaya, N.M. Chirkizova, I.V. Legostaeva, E.S. ไกดาร์จี, ดี.โอ. โบดุค เอ็น.จี. เซลิน่า, วี.ที. โปรโครอฟ, E.F. Getmanova, Yu.D. มิชิน เอ็น.วี. Tikhonova, A.V. Shakurova และคนอื่น ๆ

วัฒนธรรมองค์กรเป็นปัจจัยที่หลากหลาย หลากหลาย และเป็นที่รู้จักในสภาพแวดล้อมขององค์กร โดยจะต้องอาศัยความเข้าใจและการพิจารณาทางวิทยาศาสตร์อย่างกว้างขวาง เพื่อทำความเข้าใจและปรับปรุงแนวทางในการก่อตั้งและการพัฒนา

ในขณะเดียวกันปัจจุบันยังไม่มีความเข้าใจร่วมกันในเนื้อหาของแนวคิดนี้ มีแนวทางที่หลากหลายในการกำหนดวัฒนธรรมองค์กรและการศึกษาปรากฏการณ์หลายมิตินี้ภายใต้การพิจารณาของสาขาวิชาต่างๆ ซึ่งแต่ละแนวทางมีแนวทางและการตีความของตนเอง

หากเราพิจารณาคำว่า "วัฒนธรรมองค์กร" องค์ประกอบที่เป็นรูปธรรมในการตีความคือคำว่า "องค์กร" ซึ่งมีพื้นฐานทางนิรุกติศาสตร์ที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้นในวลีนี้ สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงว่าคำว่า "องค์กร" มาจากคำภาษาละติน "corporatio" ซึ่งหมายถึงชุมชน สมาคม และไม่ได้มาจากคำว่า "บริษัท" ซึ่งหมายถึงรูปแบบทางกฎหมายอย่างใดอย่างหนึ่งขององค์กร

ในทุกแนวทางที่แปรผันเพื่อกำหนด “วัฒนธรรมองค์กร” E.Yu. Titova ระบุสองประเด็นหลักซึ่งในความเห็นของเธอสะท้อนให้เห็นถึงความเฉพาะเจาะจงของคำนี้อย่างชัดเจนยิ่งขึ้น: ปรัชญาและเครื่องมือ - เทคโนโลยี ตามที่นักวิจัยกล่าวว่าแนวทางเครื่องมือและเทคโนโลยีกำหนดวัฒนธรรมองค์กรว่าเป็นระบบของกิจกรรมและวิธีการที่ใช้ในการบรรลุเป้าหมายเฉพาะที่องค์กรการศึกษาควรกำหนดไว้สำหรับตนเองในระยะสั้นและระยะยาว จากมุมมองของแนวทางปรัชญาวัฒนธรรมองค์กรตามที่นักวิจัยกล่าวว่าเป็นโครงสร้างที่สำคัญของค่านิยมความคิดรูปแบบความหมายของจิตสำนึกโดยรวมและปรัชญาขององค์กรเองซึ่งกำหนดเวกเตอร์ของการพัฒนาและโดดเด่นด้วย พลังในการอธิบายและการทำนายบางประการของวัฒนธรรมย่อยที่กำหนดภายในกรอบของวัฒนธรรมที่โดดเด่นอย่างหนึ่ง

บทบาทของวัฒนธรรมองค์กรในองค์กรการศึกษานั้นพิจารณาจากความสามารถในการรับรองพฤติกรรมประเภทที่ต้องการไม่เพียงแต่โดยการใช้ข้อกำหนดและข้อบังคับที่เกี่ยวข้องเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการสร้างวัฒนธรรมองค์กรโดยตรงซึ่งออกแบบมาเพื่อให้พนักงานได้รับ ระบบทัศนคติ กฎเกณฑ์ และบรรทัดฐาน ที่ทำให้องค์ประกอบทางพฤติกรรมของกิจกรรมของเขาอิ่มตัวด้วยแง่มุมที่สร้างแรงบันดาลใจและมุ่งเน้นคุณค่าที่จำเป็น

ควรสังเกตว่าการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรในระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กรการศึกษามีความเฉพาะเจาะจงที่สำคัญในตัวเองซึ่งตาม I.E. กิ๊บถูกกำหนดโดย:

ค่านิยมของมนุษย์สากลและการรวมกันของผลประโยชน์ของบุคลากรกับผลประโยชน์ของฝ่ายบริหารของ บริษัท (ปฏิสัมพันธ์ของความไว้วางใจความร่วมมือและนวัตกรรมด้วยการแก้ปัญหาของงานเช่นการพิชิต ช่องตลาดและเพิ่มศักยภาพการแข่งขันขององค์กรการศึกษา)

ข้อกำหนดเฉพาะสำหรับเจ้าหน้าที่ที่ทำงานขององค์กรการศึกษา (การอุทิศตน ความรู้สึกเป็นเอกภาพ การมีส่วนร่วมในสาเหตุร่วมกัน ฯลฯ )

ข้อกำหนดของตลาดที่แท้จริงสำหรับการดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจขององค์กรการศึกษา (ลำดับความสำคัญของผู้บริโภค ลักษณะคุณภาพของบริการด้านการศึกษาที่มีให้ ฯลฯ )

คุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้อำนวยการองค์กรการศึกษา (รูปแบบความเป็นผู้นำ วิธีการโต้ตอบกับเจ้าหน้าที่ ฯลฯ )

ประสบการณ์ส่วนตัวของอาจารย์ผู้สอน (ด้านการสื่อสาร วิชาชีพ องค์กร ฯลฯ)

วัฒนธรรมองค์กรมีอิทธิพลต่อแนวโน้มการพัฒนาในระยะยาวขององค์กรเป็นหลัก (ภาพลักษณ์ ชื่อเสียง ความสามารถในการแข่งขัน) รวมถึงประสิทธิภาพในการดำเนินงาน การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร(ได้แก่ ผลกระทบทางสังคมหรือผลกำไรจากการดำเนินโครงการนวัตกรรม) การวิเคราะห์ระดับอิทธิพลนี้ต่อประสิทธิภาพของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรซึ่งพิจารณาจากความสัมพันธ์ ผลลัพธ์สุดท้ายและค่าใช้จ่ายที่กำหนดผลลัพธ์นี้จัดให้มีการประเมินการเติบโตทางเศรษฐกิจที่น่าจะเป็นและความสามารถในการกระตุ้นการพัฒนาการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างและคุณภาพในกระบวนการทำงานขององค์กรการศึกษา

การวิเคราะห์แหล่งที่มาทางทฤษฎีเปิดโอกาสให้นักวิจัย I.R. Sadchikova และ E.M. Khrapovitskaya ระบุโมเดลหลักสี่แบบที่ออกแบบมาเพื่อวิเคราะห์อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรในการประเมินประสิทธิผลของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรการศึกษา ลองพิจารณาแต่ละแบบจำลองที่พิจารณาถึงอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อประสิทธิผลขององค์กรการศึกษา

แบบจำลองกระบวนการ Sathe ตาม N.M. Chirkizova แสดงถึงความสัมพันธ์เชิงพยากรณ์ของปรากฏการณ์วัฒนธรรมองค์กรกับกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรการศึกษาในบริบทของชุมชนที่สอดคล้องกันขององค์ประกอบที่มีอิทธิพลซึ่งกันและกัน ตามที่ผู้วิจัยระบุว่ามีกระบวนการเหล่านี้อยู่ 7 กระบวนการ:

กระบวนการความร่วมมือของบุคลากรในทีมอำนวยความสะดวกให้งานสำเร็จทั้งแบบรายบุคคลและใช้ความพยายามร่วมกัน

กระบวนการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการลดจำนวนความขัดแย้งในขณะที่หารือเกี่ยวกับแผนการดำเนินการต่อไป

กระบวนการควบคุมซึ่งได้รับการออกแบบมาเพื่อกำหนดความถูกต้องของวิธีการควบคุมการควบรวมและซื้อกิจการของบริษัททุกประเภทอย่างมีประสิทธิผล

กระบวนการปฏิสัมพันธ์ที่สะท้อนถึงระดับอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรต่อการเพิ่มประสิทธิภาพของขอบเขตการสื่อสารภายในและภายนอกขององค์กร

กระบวนการมุ่งมั่นต่อองค์กรซึ่งวิเคราะห์ระดับการระบุตัวพนักงานโดยมีเป้าหมายที่ระบุไว้ขององค์กรการศึกษา

กระบวนการรับรู้สภาพแวดล้อมขององค์กรซึ่งให้โอกาสในการกำหนดขอบเขตของอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อการก่อตัวของการตีความแบบองค์รวมของพนักงานแต่ละคนและความเข้าใจในชีวิตและประสบการณ์วิชาชีพของพวกเขา

กระบวนการพิสูจน์พฤติกรรมของพนักงานซึ่งเป็นการค้นหาคำตอบสำหรับคำถาม: “วัฒนธรรมองค์กรที่จัดตั้งขึ้นนั้นทำให้องค์กรมี การประเมินวัตถุประสงค์พฤติกรรมของพนักงานระดับใดก็ตามที่จงใจรับความเสี่ยงเพื่อผลประโยชน์ของบริษัททั้งหมด?” -

แบบจำลองกระบวนการ Sathe แสดงไว้ในรูปที่ 1 1.

โมเดล AGIL ของ Parsons ได้ชื่อมาจากฟังก์ชันที่มีชื่ออยู่บน ภาษาอังกฤษซึ่งถูกเข้ารหัสด้วยตัวย่อ “AGIL”:

การปรับตัว;

บรรลุเป้าหมาย

บูรณาการ;

ความถูกต้องตามกฎหมาย

ข้าว. 1. แบบจำลองกระบวนการ Sathe

สาระสำคัญของแบบจำลอง AGIL ของ Parsons ตาม I.V. Legostaeva คือบริษัทจะต้องสามารถปรับตัวเข้ากับปัจจัยภายนอกได้อย่างรวดเร็วเพื่อที่จะอยู่รอดและเจริญเติบโตต่อไป บรรลุเป้าหมายได้ตรงเวลา มีการยอมรับทางสังคม และรวมส่วนต่างๆ เข้าด้วยกันเป็นหนึ่งเดียว ผู้วิจัยกล่าวว่าโมเดลนี้ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าองค์ประกอบคุณค่าของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรการศึกษาสามารถทำหน้าที่เป็นเครื่องมือชั้นนำในการนำฟังก์ชันใด ๆ ของโมเดลนี้ไปใช้ โดยมีเงื่อนไขว่าค่านิยมขององค์กรกระตุ้นกระบวนการปรับตัวให้เข้ากับปัจจัยภายนอกช่วยให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ดังนั้นจึงแสดงให้เห็นถึงความได้เปรียบในการดำรงอยู่ของมันจึงเห็นได้ชัดว่าการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท นี้จะช่วยให้ประสบความสำเร็จทำลาย - แม้กระทั่งกิจกรรม แบบจำลองของพาร์สันส์เผยให้เห็นความสัมพันธ์ระหว่างค่านิยมและความสามารถในการปรับตัวขององค์กรการศึกษา (รูปที่ 2)

ข้าว. 2. โมเดล Parsons AGIL

แบบจำลองความเป็นเลิศของ Peters-Waterman (รูปที่ 3) ถูกสร้างขึ้นโดยผู้เขียนบนพื้นฐานของการศึกษาเชิงวิเคราะห์ที่สำคัญเกี่ยวกับกิจกรรมทางเศรษฐกิจของผู้นำ องค์กรอเมริกันใช้ในความเห็นของดี.โอ. โบดุค เอ็น.จี. เซลิน่า, วี.ที. โปรโครอฟ, E.F. Getmanova, Yu.D. มิชิน เอ็น.วี. Tikhonov เทคนิค เทคโนโลยี เครื่องมือ และวิธีการดังกล่าวที่ช่วย T. Peters และ R. Waterman จัดโครงสร้างและจัดวาง "ความเชื่อ" และแนวทางปฏิบัติแปดประการที่ออกแบบมาเพื่อนำองค์กรใด ๆ ไปสู่ความสำเร็จในทุกช่วงวงจรชีวิต:

เชื่อในการกระทำของคุณ (มุ่งเน้นไปที่กิจกรรมของพวกเขา)

การสื่อสารกับผู้บริโภค (ความใกล้ชิดกับผู้บริโภคสูงสุด);

การเป็นผู้ประกอบการและความเป็นอิสระ (ทำให้พนักงานบางคนมีอิสระในการตัดสินใจ)

คนเป็นปัจจัยการผลิต (ผลผลิตโดยตรงขึ้นอยู่กับบุคคล)

การวางแนวคุณค่า การจัดการท้องถิ่น (มีข้อมูลเกี่ยวกับสิ่งที่บุคคลจัดการในทีมขององค์กร)

ความภักดีต่อการเรียกของคุณ (อย่าพยายามทำสิ่งที่คุณไม่เข้าใจ)

แรงงานขนาดเล็ก รูปแบบที่เรียบง่าย(โครงสร้างที่เรียบง่าย มีผู้จัดการเพียงไม่กี่คน)

การผสมผสานระหว่างความแข็งแกร่งและความยืดหยุ่นในองค์กรไปพร้อมๆ กัน (องค์กรระดับสูงทำได้โดยความเชื่อที่เป็นสากลในคุณค่าขององค์กร และความยืดหยุ่นนั้นมั่นใจได้โดยการลด "การแทรกแซงของฝ่ายบริหาร" ในกิจกรรมของพนักงาน

แบบจำลอง Quinn-Rohrbach ตาม A.V. Shakurova คือ "แบบจำลองของค่านิยมที่แข่งขันกัน" ที่ได้รับการพัฒนาและพิสูจน์ได้ โดยอิงจากสามมิติที่สะท้อนถึงความสัมพันธ์ที่ถูกต้องระหว่างกลยุทธ์ที่ใช้ในองค์กร ค่านิยมทางวัฒนธรรมที่โดดเด่น วัฒนธรรมองค์กรขององค์กร และ สิ่งแวดล้อมยืนยันประสิทธิผลของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรการศึกษา ให้เราพิจารณาแต่ละมิติของแบบจำลอง Quinn-Rohrbach และอธิบายคุณลักษณะเชิงพารามิเตอร์โดยย่อ:

มิติการรวมความแตกต่าง สะท้อนทิศทางเวกเตอร์หลักในกิจกรรมขององค์กร: เพื่อสนับสนุนการควบคุมเสถียรภาพหรือไปสู่ความยืดหยุ่น

มิติ “การมุ่งเน้นภายนอก - การมุ่งเน้นภายใน” เผยให้เห็นการตอบสนองของบริษัทต่อปัจจัยที่มีอิทธิพลทั้งภายในและภายนอก

การวัดเครื่องมือ/กลไกเป็นผล/สัมประสิทธิ์ที่รวบรวมการดำเนินงานและขั้นตอนในแง่หนึ่งจากศูนย์กลาง และอีกด้านหนึ่งคือผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมขององค์กรการศึกษา

ความสามารถของโมเดล Quinn-Rohrbach ถูกเปิดเผยโดยละเอียดในการแสดงเมทริกซ์ (รูปที่ 4)

ข้าว. 3. โมเดลความเป็นเลิศของปีเตอร์ส-วอเตอร์แมน

ข้าว. 4. โมเดลควินน์-โรห์บาค

งานในการกำหนดระบบเกณฑ์สำหรับประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรอย่างชัดเจนทำให้เกิดความสนใจอย่างสูงในหมู่นักวิจัยจำนวนมาก รวมถึง G.S. ชาวอิสราเอลและ E.S. Gaidarzhi ผู้เสนอเกณฑ์ของตนเองสำหรับประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรที่กำลังก่อตัวในองค์กรการศึกษา

นักวิจัย G.S. ชาวอิสราเอลได้พัฒนาระบบเกณฑ์ที่ช่วยให้คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของช่องทางการทำงานทั้งหมดขององค์กรที่เกี่ยวข้องในการพัฒนากลไกสำหรับการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร โดยมีองค์ประกอบดังนี้:

เกณฑ์แรงจูงใจของพนักงาน

เกณฑ์สำหรับการกำหนดเป้าหมายตามสัจพจน์ของ บริษัท

เกณฑ์การระบุแหล่งที่มาที่ตรวจพบได้

เกณฑ์สำหรับการมีรูปแบบการจัดโครงการจ่ายเงินปันผลบางรูปแบบ

เกณฑ์สำหรับทิศทางของกิจกรรมขององค์กร

เกณฑ์ในการประเมินผลกระทบของปัจจัยภายนอกต่อกิจกรรมขององค์กรและพนักงาน

ตามที่ E.S. Gaidarzhi มีระบบเกณฑ์ต่อไปนี้ซึ่งยึดตามซึ่งเป็นไปได้ที่จะกำหนดประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรที่เกิดขึ้นขององค์กรการศึกษา:

เกณฑ์การมีส่วนร่วม

เกณฑ์ความสม่ำเสมอ

เกณฑ์ภารกิจ;

เกณฑ์การปรับตัว

เกณฑ์การมอบหมาย;

เกณฑ์การทำงานเป็นทีม

เกณฑ์การพัฒนาบุคลากร

เกณฑ์การวางแนวลูกค้า

เกณฑ์การเรียนรู้ขององค์กร

เกณฑ์การมุ่งเน้นเชิงกลยุทธ์

ในสังคมหลายมิติสมัยใหม่ซึ่งมีลักษณะของความไม่มั่นคงในระดับสูงการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและโลกาภิวัตน์บทบาทของเมืองใหญ่ในการพัฒนาเศรษฐกิจรัสเซียกำลังมีความโดดเด่น หากเราคำนึงถึงข้อเท็จจริงที่ว่ามอสโกไม่ได้เป็นเพียงประเด็นหลักของศูนย์กลางเท่านั้น เขตรัฐบาลกลางแต่ยังเป็นเมืองหลวงของรัสเซียซึ่งเป็นศูนย์กลางของการศึกษาและวิทยาศาสตร์ของรัสเซียด้วย เป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่ามหานครแห่งนี้เป็นเวกเตอร์สำหรับการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศทั้งในระยะสั้นและระยะยาวในด้านต่างๆ ของชีวิตสาธารณะ

หากเราพิจารณาขอบเขตของการศึกษา พื้นที่นี้กำลังดึงดูดความสนใจอย่างแท้จริงจากรัฐ โดยเฉพาะการศึกษาในมอสโก ซึ่งมีการทดสอบเทคโนโลยีล่าสุด โครงการนวัตกรรมก่อนจะนำมาสู่ระดับภูมิภาคและระดับประเทศทั้งหมด ความต้องการนวัตกรรมในด้านการศึกษารัสเซียยุคใหม่นั้นมีสาเหตุมาจาก A.V. Golovin มีหลายสถานการณ์:

ความจำเป็นในการปรับปรุงระบบการศึกษาอย่างรุนแรง (กิจกรรมนวัตกรรมของครูรวมถึงการสร้างการดูดซึมและการประยุกต์ใช้นวัตกรรมซึ่งเป็นวิธีการในการปรับปรุงนโยบายการศึกษา)

โดยเพิ่มความเข้มข้นของมนุษยธรรมในเนื้อหาของรัสเซีย โปรแกรมการศึกษาองค์ประกอบของสาขาวิชาที่สอนซึ่งต้องมีการค้นหารูปแบบและเทคโนโลยีการสอนใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง

โดยการได้มาซึ่งการวิจัย คุณลักษณะที่คัดเลือกจากกิจกรรมนวัตกรรมจากล่างขึ้นบน โดยที่ครูขั้นสูงจะกลายเป็นผู้กระตุ้นนวัตกรรม และไม่ใช่ในทางกลับกัน (การใช้นวัตกรรมที่แนะนำโดยกระทรวงศึกษาธิการของสหพันธรัฐรัสเซีย)

การสร้างการแข่งขันที่แท้จริงในสภาวะตลาด (ทุกองค์กรการศึกษาเพื่อที่จะ “อยู่ให้ลอยมาได้” จะต้องแข่งขันกัน)

การเปลี่ยนแปลงด้านการศึกษาเชิงนวัตกรรมกำลังเกิดขึ้นในมอสโก นี่เป็นเพราะการดำเนินการตามโครงการของรัฐ“ การพัฒนาการศึกษาในเมืองมอสโก” (2555-2561) (“ การศึกษาด้านทุน”) โปรแกรมนี้รวมถึงโครงการที่มุ่งสร้างความมั่นใจในคุณภาพและการเข้าถึงบริการการศึกษาสำหรับชาว Muscovites ที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการเปลี่ยนแปลงเชิงนวัตกรรมในระบบการศึกษาของมอสโก การนำไปปฏิบัติหมายถึงการปรับปรุงเนื้อหาของการศึกษา การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของแนวการศึกษาที่มุ่งเป้าไปที่ M.M. Firsova มุ่งเน้นไปที่การจัดตั้งและพัฒนาศูนย์การศึกษาแบบมัลติฟังก์ชั่นขนาดใหญ่เป็นหลัก ซึ่งตามที่นักวิจัยระบุว่ามีจำนวนเกิน 900 แห่ง โครงสร้างโดยประมาณคอมเพล็กซ์การศึกษาแบบมัลติฟังก์ชั่นที่กล่าวถึงข้างต้นแสดงไว้ในรูปที่ 1 5.

ดังที่เห็นได้จากรูป 5 การปรับโครงสร้างสถาบันการศึกษาให้กลายเป็นศูนย์การศึกษาแบบมัลติฟังก์ชั่นหมายถึงการรวมศูนย์สนับสนุนด้านจิตวิทยาและการสอนเข้าด้วยกัน ดนตรี กีฬา ศูนย์ศิลปะ วิทยาลัย; โรงเรียนอนุบาลและมัธยมศึกษาที่มีศูนย์ควบคุมแห่งเดียว

การควบรวมโรงเรียนหลายแห่งให้เป็นศูนย์การศึกษาแห่งเดียวหมายถึงการเปลี่ยนชื่อ โครงสร้างการจัดการ รวมถึงการบูรณาการทีมการสอนหลายทีมเป็นหนึ่งเดียวโดยมีผู้อำนวยการคนใหม่เป็นหัวหน้า ในกรณีนี้ปัญหาของการสร้างวัฒนธรรมองค์กรในความคิดของเราในศูนย์การศึกษาแบบมัลติฟังก์ชั่นที่สร้างขึ้นใหม่นั้นรุนแรงมาก นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่า:

การจัดการองค์กรการศึกษาจะต้องรวมมุมมองและความคิดที่หลากหลายเข้าด้วยกันเพื่อสร้างแนวคิดที่เป็นหนึ่งเดียวสำหรับการพัฒนาองค์กรในระยะสั้นและระยะยาว

ครูจะถูกบังคับให้ปฏิบัติตามเป้าหมายเดียวขององค์กรที่จะมีลักษณะเฉพาะขององค์กร ซึ่งพนักงานทุกคนจะต้องทำงานเคียงข้างกับคู่แข่งในอดีต และภายใต้คำสั่งเดียว

ผู้อำนวยการสถานศึกษาจะต้องสร้างความสัมพันธ์กับหลายๆ แห่งขึ้นมาใหม่ การแบ่งส่วนโครงสร้างพร้อมประสานการกระทำของอาจารย์ทั้งหมดไปพร้อม ๆ กัน

ข้าว. 5. โครงสร้างของศูนย์การศึกษา

เมื่อรวมโรงเรียนที่มุ่งเน้นไปที่รูปแบบการศึกษาที่แตกต่างกัน (โรงเรียนที่มีอคติทางคณิตศาสตร์ โรงเรียนที่มีการศึกษาภาษาต่างประเทศในเชิงลึก โรงเรียนกีฬา ฯลฯ) ควรมีการปรับโครงสร้างองค์กรเชิงคุณภาพ กิจกรรมการศึกษากระจายภาระอย่างมีศักยภาพในสาขาวิชาต่าง ๆ เพื่อรักษาความเก่งกาจและความสมบูรณ์ของกระบวนการศึกษา

เมื่อดำเนินการตามกระบวนการปรับโครงสร้างองค์กรการพัฒนาความเป็นอิสระขององค์กรการศึกษาผู้อำนวยการจะต้องพัฒนาระบบสื่อและ สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุสอดคล้องกับระดับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่องค์กรการศึกษาเผชิญอยู่ ในงานนี้ผู้อำนวยการจะต้องได้รับคำแนะนำจากหลักการเช่นความสม่ำเสมอความยุติธรรมและ "โปร่งใส" ของกระบวนการจูงใจทั้งทางวัตถุและไม่ใช่วัตถุสำหรับอาจารย์ผู้สอนในการดำเนินกิจกรรมการสอนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลและเป้าหมายขององค์กร

เมื่อจัดทำรายการปัญหาที่น่าจะเป็นในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรของศูนย์การศึกษาแบบมัลติฟังก์ชั่นใด ๆ ในมอสโกให้เราดำเนินการต่อไปเพื่อพิสูจน์การเลือกหนึ่งในสี่แบบจำลองที่นำเสนอข้างต้นของอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรในการประเมินประสิทธิผลของเศรษฐกิจ กิจกรรมขององค์กรการศึกษา

สถาบันการศึกษาควรใช้แบบจำลองกระบวนการสะเทือน ตัวเลือกนี้มีสาเหตุหลักมาจากความจริงที่ว่าแบบจำลอง เช่น โมเดลความสมบูรณ์แบบของ Peters-Waterman, โมเดล Quinn-Rohrbach และแบบจำลอง Parsons AGIL จะมีความเกี่ยวข้องมากกว่าในการนำไปใช้ในองค์กรธุรกิจที่ นิติบุคคลและนำไปปฏิบัติ กิจกรรมผู้ประกอบการเนื่องจากโมเดลที่กล่าวมาข้างต้นมีฐานเกณฑ์เฉพาะ สาระสำคัญของโมเดลนี้ค่อนข้างมุ่งเน้นไปที่การดึงเงินปันผลที่มีนัยสำคัญสูงสุดตลอดวงจรชีวิตทั้งหมดของการดำรงอยู่ของบริษัท

ในความคิดของเราการเลือกแบบจำลองกระบวนการ Sathe เพิ่มความเป็นไปได้ในการประเมินประสิทธิผลของอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อกิจกรรมขององค์กรการศึกษาเนื่องจากเป็นการอธิบายในเชิงคุณภาพถึงความสัมพันธ์ของปรากฏการณ์ของวัฒนธรรมองค์กรกับกิจกรรมทางเศรษฐกิจของ องค์กรการศึกษาในบริบทของตัวบ่งชี้ที่กำหนดเช่นความเหมือนกันขององค์ประกอบของอิทธิพลซึ่งกันและกัน ความสามัคคีภายในขององค์ประกอบของอิทธิพลซึ่งกันและกันในระหว่างการรวมสถาบันการศึกษาหลายแห่งเข้าไว้ในศูนย์การศึกษาแบบมัลติฟังก์ชั่นแห่งเดียวไม่เพียงรับประกันความสำเร็จของการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเท่านั้น แต่ยังรับประกันผลกระทบเชิงบวกต่อ กิจกรรมทางเศรษฐกิจองค์กรต่างๆ ตามรูปแบบกระบวนการที่ Sathe ต้องการมากกว่า

เมื่อประเมินประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรที่เกิดขึ้นในศูนย์การศึกษาตามความเห็นของเรา เราสามารถใช้ทั้งระบบเกณฑ์ของ G.S. ชาวอิสราเอลและต่อระบบเกณฑ์ของ E.S. Gaidarzhi เนื่องจากแนวทางของนักวิจัยเหล่านี้ในการพิจารณาปัญหานี้สามารถมีลักษณะคล้ายคลึงกันและเกณฑ์ทั้งสองระบบซึ่งไม่มีความแตกต่างพื้นฐานนั้นเป็นส่วนเสริมเสริมและมีวัตถุประสงค์

ลิงค์บรรณานุกรม

Nikolaev M.V., Krupetskikh I.R. แบบจำลองสำหรับการประเมินอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรต่อประสิทธิภาพขององค์กรในแง่ของภารกิจในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรในองค์กรการศึกษาขนาดใหญ่ // กระดานข่าวของสถาบันเศรษฐศาสตร์และกฎหมายอัลไต – 2019 – หมายเลข 6-1. – หน้า 98-106;
URL: https://vaael.ru/ru/article/view?id=598 (วันที่เข้าถึง: 15/01/2020)