วิธีการประเมินประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กร การประเมินประสิทธิผลของการจัดการวัฒนธรรมองค์กร ดังนั้นตัวแทนของโรงเรียนพฤติกรรมจึงได้พัฒนาแนวทางในการพิจารณาปัจจัยสำคัญของความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผล: แนวทางจากตำแหน่ง

การส่งผลงานที่ดีของคุณไปยังฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru

• การแนะนำ
• 1 . แนวคิดและสาระสำคัญของรูปแบบความเป็นผู้นำและวัฒนธรรมองค์กร
• 1.3 ประสบการณ์จากต่างประเทศในการประเมินรูปแบบความเป็นผู้นำและวัฒนธรรมองค์กร
• 2 . วิเคราะห์รูปแบบการบริหารจัดการของผู้จัดการที่ OJSC “8 มีนาคม”
• 2.1 ลักษณะองค์กรและเศรษฐกิจของ OJSC “8 มีนาคม”
• 2.2 การประเมินรูปแบบความเป็นผู้นำ
• 2.3 การประเมินวัฒนธรรมองค์กร
• 3 . ทิศทางหลักในการปรับปรุงรูปแบบความเป็นผู้นำและวัฒนธรรมองค์กร
• 3.1 มาตรการปรับปรุงรูปแบบความเป็นผู้นำและวัฒนธรรมองค์กร
• 3.2 การคำนวณประสิทธิผลของมาตรการเพื่อปรับปรุงรูปแบบความเป็นผู้นำและวัฒนธรรมองค์กร
• บทสรุป
• รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้
• การแนะนำ
• ตามโครงการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของสาธารณรัฐเบลารุสในปี 2554-2558 วัตถุประสงค์หลักของนโยบายของรัฐในด้านสังคมและแรงงานได้รับการระบุโดยมีจุดประสงค์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของการใช้บุคลากรและความสามารถในการแข่งขันของ แรงงานในตลาดแรงงาน
• เป้าหมายหลักไม่ได้เป็นเพียงการจัดหางานให้กับพลเมืองของสาธารณรัฐเบลารุสเท่านั้น แต่ยังให้โอกาสในการใช้ประสบการณ์ คุณสมบัติ และความสามารถอย่างมีประสิทธิภาพที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เปิดธุรกิจของตนเองและรับประกันค่าตอบแทนที่เหมาะสมสำหรับการทำงานที่ดี
• จากการมีผลใช้บังคับของคำสั่งหมายเลข 4 รัฐกำลังใช้ชุดมาตรการที่สามารถเพิ่มบทบาทของผู้ประกอบการได้อย่างมีนัยสำคัญเพิ่มการมีส่วนร่วมในการก่อตัวของอัตราการเติบโตทางเศรษฐกิจอย่างแท้จริงทำให้มั่นใจได้ถึงประสิทธิภาพสูงในการทำงานของ เศรษฐกิจเบลารุสบนพื้นฐานของการใช้ความคิดริเริ่มส่วนตัวให้เกิดประโยชน์สูงสุด
• วิทยานิพนธ์ฉบับนี้จะกล่าวถึงประเด็นที่เกี่ยวข้องสำหรับ องค์กรที่ทันสมัยหัวข้อ - วัฒนธรรมองค์กรและรูปแบบความเป็นผู้นำ ปัญหาวัฒนธรรมองค์กรในองค์กรมีความเกี่ยวข้องในปัจจุบัน และความเกี่ยวข้องจะเติบโตขึ้นเมื่อองค์กรเบลารุสก้าวหน้าในตลาดโลก
• แต่ละองค์กรเป็นองค์กรทางสังคมวัฒนธรรมที่มีเอกลักษณ์ เธอ "ดำเนินชีวิต" ตามกฎภายในของเธอเองซึ่งไม่ได้ทำซ้ำทุกที่ ในทุกองค์กรจะมีวิธีคิดและพฤติกรรมบางอย่างของพนักงานเกิดขึ้น วัฒนธรรมองค์กรเป็นชุดเฉพาะที่สร้างขึ้นจากบรรทัดฐาน ค่านิยม ความเชื่อ ตำนาน พิธีกรรม การลงโทษ ความคาดหวัง นิสัย ซึ่งเป็นปัจจัยกำหนดพฤติกรรมของพนักงานและเป็นปัจจัยที่แตกต่างจากองค์กรอื่น
• การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรอาจถูกกำหนดโดยผู้นำโดยไม่รู้ตัวซึ่งอาจเกิดขึ้นโดยไม่รู้ตัว บุคลิกภาพของผู้นำ ค่านิยม รูปแบบพฤติกรรม รูปแบบความเป็นผู้นำ ทั้งหมดนี้ส่งผลโดยตรงต่อวัฒนธรรมองค์กรที่เกิดขึ้นในองค์กร
• ในวรรณกรรมเกี่ยวกับประเด็นการจัดการและวัฒนธรรมองค์กร ไม่ค่อยมีใครพิจารณาถึงอิทธิพลของรูปแบบความเป็นผู้นำที่มีต่อการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร
• องค์กรทำหน้าที่และพัฒนาเหมือนกับสิ่งมีชีวิตที่ซับซ้อน สัมผัสกับอิทธิพลภายนอกอย่างต่อเนื่อง สภาพแวดล้อมภายนอกการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลง องค์กรสมัยใหม่จะต้องมีความสามารถในการสร้างและสะสมศักยภาพที่สามารถให้การตอบสนองต่ออิทธิพลด้านสิ่งแวดล้อมได้ทันท่วงทีและเพียงพอ แต่ยังให้โอกาสในการเปลี่ยนแปลงอย่างแข็งขันด้วย ความเป็นจริงโดยรอบจัดการการทำงานและการพัฒนาองค์ประกอบและระบบย่อยต่าง ๆ ขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ ศักยภาพที่ “สำคัญ” ของกิจกรรมขององค์กรได้มาจากวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งก็คือการที่ผู้คนเข้ามาเป็นสมาชิกขององค์กร ความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขาถูกสร้างขึ้นอย่างไร หลักการและวิธีการปฏิบัติงานใดบ้างที่ใช้ในกิจกรรมขององค์กร สิ่งนี้ไม่เพียงกำหนดความแตกต่างระหว่างองค์กรเท่านั้น แต่ยังกำหนดความสำเร็จของการทำงานและความอยู่รอดในการแข่งขันอีกด้วย ในองค์กรใดๆ ก็ตาม จะต้องมีการสนทนาระหว่างบุคคลที่เป็นผู้ให้บริการวัฒนธรรมองค์กร ในด้านหนึ่ง และวัฒนธรรมที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของมนุษย์ในอีกด้านหนึ่ง
• เพื่อขยายความในหัวข้อ วิทยานิพนธ์จำเป็นต้องสร้างระบบค่านิยมของแต่ละบุคคล องค์กร ความสัมพันธ์ ฯลฯ เหนือสิ่งอื่นใด เรากำลังพูดถึงบรรทัดฐาน กฎเกณฑ์ หรือมาตรฐานเกี่ยวกับพฤติกรรมขององค์กร พฤติกรรมทั้งหมดจะต้องได้รับการประเมินหรือประเมินตนเองตามมาตรฐานที่มีความก้าวหน้าทางสังคมมากที่สุด นี่เป็นการประยุกต์ใช้ความพยายามที่ค่อนข้างใหญ่สำหรับทั้งนักทฤษฎีและผู้ปฏิบัติงาน ความเกี่ยวข้องของการศึกษาและการประยุกต์ใช้บรรทัดฐาน กฎเกณฑ์ และมาตรฐานดังกล่าวไม่อาจปฏิเสธได้

รูปแบบความเป็นผู้นำเป็นหนึ่งในแนวคิดหลักในด้านจิตวิทยาการบริหารจัดการ หมายถึง วิธีการหรือระบบที่ผู้จัดการใช้อิทธิพลต่อผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อให้ปฏิบัติหน้าที่ได้สำเร็จและ งานที่ประสบความสำเร็จองค์กรต่างๆ

ใน สภาพที่ทันสมัยเศรษฐกิจตลาดในสภาวะที่มีการแข่งขันสูงระหว่างผู้ผลิตและความต้องการผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพ หน้าที่ของผู้จัดการก็เปลี่ยนไปเช่นกัน ดังนั้นพวกเขาจึงอยู่ภายใต้ข้อกำหนดหลายประการซึ่งรวมถึงการรับรองประสิทธิภาพการผลิตที่สูง การตรวจสอบคุณภาพการปฏิบัติงานตามหน้าที่ของพนักงาน ฯลฯ ในเรื่องนี้ มีความจำเป็นต้องปรับปรุงรูปแบบความเป็นผู้นำโดยใช้สิ่งที่จะสามารถตอบสนองได้ ข้อกำหนด สิ่งนี้จะอธิบายความเกี่ยวข้องของงาน

ในระหว่างการเปลี่ยนผ่านสู่ตลาด มีการละทิ้งการจัดการแบบลำดับชั้นอย่างช้าๆ ซึ่งเป็นระบบที่มีอิทธิพลทางการบริหารที่เข้มงวด แทบไม่มีขีดจำกัดในทางปฏิบัติ สาขาผู้บริหารเพื่อทำตลาดสัมพันธ์ตาม วิธีการทางเศรษฐกิจ- ด้วยเหตุนี้ จึงจำเป็นต้องมีแนวทางใหม่โดยพื้นฐานในการจัดลำดับความสำคัญ สิ่งสำคัญภายในองค์กรคือพนักงาน และภายนอกคือผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ มีความจำเป็นต้องหันจิตสำนึกของคนงานเข้าหาผู้บริโภค ไม่ใช่หันไปทางผู้อำนวยการ เพื่อผลกำไรไม่ต้องเสียเปล่า เพื่อริเริ่มและไม่ดำเนินการอย่างไร้ความคิด เราต้องก้าวไปสู่บรรทัดฐานทางสังคมบนพื้นฐานของความรู้สึกทางเศรษฐกิจร่วมกัน โดยไม่ลืมเรื่องศีลธรรม

แนวคิดสมัยใหม่ของการพัฒนาการผลิตคือความสามารถในการผลิต คุณภาพ และความสามารถในการแข่งขันสูงสุดสามารถทำได้โดยการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนในการปรับปรุงเท่านั้น กระบวนการผลิตเริ่มแรกในที่ทำงานของพวกเขา และต่อมาในองค์กรโดยรวม การให้บุคลากรมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุงการผลิตจะสร้างสภาพแวดล้อมที่สร้างสรรค์และเป็นแรงจูงใจอันทรงพลังของบุคลากรในการทำงาน ซึ่งช่วยให้พนักงานแต่ละคนสามารถเพิ่มประสบการณ์และความสามารถเชิงสร้างสรรค์ของตนได้สูงสุด

องค์กรเป็นระบบสังคมเทคนิคที่ผู้คนทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน การทำงานขององค์กรใด ๆ จำเป็นต้องได้รับความตระหนักจากพนักงานทุกคน (ไม่ใช่แค่ฝ่ายบริหาร) ถึงเป้าหมายและค่านิยมขององค์กรและการมีส่วนร่วมในการพัฒนานโยบายขององค์กร

เศรษฐกิจที่มีประสิทธิผลหมายถึงการจัดการที่มีประสิทธิผลเป็นประการแรก ท้ายที่สุดแล้ว การจัดการถือเป็นการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นอันดับแรกและสำคัญที่สุด

การบริหารงานบุคคลเป็นศูนย์กลางในการจัดการพนักงานเนื่องจากเป็นกิจกรรมการจัดการรายวันของผู้จัดการที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายหลักขององค์กร

ผู้จัดการทำหน้าที่การจัดการที่สำคัญที่สุด - ความเป็นผู้นำ ผลลัพธ์ของงานของผู้จัดการคือการตัดสินใจเช่น ข้อมูลประเภทเฉพาะที่แนะนำการทำงานและการพัฒนา กลุ่มแรงงาน- งานของผู้จัดการเกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการส่งข้อมูล

ในประเทศที่มีการพัฒนาแล้ว เศรษฐกิจตลาดการศึกษาสาขาวิชา “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” ไม่เพียงแต่เป็นสิ่งสำคัญที่สุดมายาวนานแล้ว ส่วนสำคัญการฝึกอบรมผู้จัดการทุกระดับ แต่ยังเป็นองค์ประกอบสำคัญของการศึกษาระดับอุดมศึกษาโดยรวม

ปัจจุบันหัวหน้าองค์กรในประเทศหลายแห่ง รูปแบบต่างๆสถานที่ให้บริการดูถูกดูแคลนความสำคัญของวิธีการจัดการบุคลากรที่มีอยู่ในการจัดการสมัยใหม่และใช้อย่างแข็งขันในต่างประเทศ การจัดการที่มีประสิทธิภาพและเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ในขณะนี้ ในหลายองค์กร ผู้จัดการลดผลกระทบของพนักงานให้เหลือเพียงสองวิธีเท่านั้น: วิธีการใช้อิทธิพลในการบริหารและสิ่งจูงใจทางเศรษฐกิจ

ปัจจุบันสามารถโต้แย้งได้ว่าการประเมินค่าต่ำเกินไปของฝ่ายบริหารทั้งในระดับมหภาคและระดับจุลภาคมีประสิทธิผล วิธีการที่ทันสมัยการจัดการ แรงงานที่มีประสิทธิผลกลายเป็นอุปสรรคสำคัญประการหนึ่งและเป็นจุดอ่อนที่สุดในการบริหารจัดการการพัฒนาเศรษฐกิจ

วิทยานิพนธ์นี้มีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงวิธีการประเมินรูปแบบความเป็นผู้นำและวัฒนธรรมองค์กรในองค์กร

ตามเป้าหมาย งานต่อไปนี้ได้รับการตั้งค่าและแก้ไข:

แนวคิดและสาระสำคัญของรูปแบบความเป็นผู้นำ อิทธิพลของสไตล์ที่มีต่อวัฒนธรรมองค์กรได้รับการศึกษาแล้ว

มีการศึกษาแนวคิดและสาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร

เปิดเผย ประสบการณ์จากต่างประเทศการประเมินรูปแบบความเป็นผู้นำและวัฒนธรรมองค์กร

มีการประเมินรูปแบบความเป็นผู้นำ

มีการประเมินวัฒนธรรมองค์กร

การประเมินทำจากอิทธิพลของรูปแบบความเป็นผู้นำต่อประสิทธิผลของการจัดการองค์กร

มีการเสนอมาตรการเพื่อปรับปรุงรูปแบบความเป็นผู้นำและวัฒนธรรมองค์กร

หัวข้อการศึกษาคือวัฒนธรรมองค์กรและหัวหน้าองค์กร วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือ OJSC “8 มีนาคม”

ในการเขียนวิทยานิพนธ์ใช้วิธีการดังต่อไปนี้: การสังเคราะห์และการวิเคราะห์, วิธีการอธิบาย, การเปรียบเทียบ, ตามลำดับเวลา, วิธีทางสถิติและการวิเคราะห์

พื้นฐานระเบียบวิธีสำหรับการศึกษาวิทยานิพนธ์นี้คือผลงานของผู้เขียนเช่น: I. Ansoff, A.V. Vyazgin, R.L. Krichevsky, V.P. Pugachev, Yu.A. ทิปกิน เอส.เอ. ชาปิโรและอื่น ๆ เมื่อเขียนวิทยานิพนธ์จะใช้สื่อวารสารต่อไปนี้: "การบริหารงานบุคคล", "เงินและเครดิต", " การจัดการทรัพยากรบุคคล, "ปัญหาทฤษฎีการจัดการและการปฏิบัติ"

โครงสร้างของวิทยานิพนธ์ประกอบด้วย บทนำ 3 บท บทสรุป บรรณานุกรม

งานเสร็จสมบูรณ์ใน 72 หน้า ข้อความที่พิมพ์รวม 17 ตาราง 15 รูป รายการแหล่งใช้รวม 54 รายการ

1. แนวคิดและสาระสำคัญของรูปแบบความเป็นผู้นำและวัฒนธรรมองค์กร

1.1 แนวคิดและสาระสำคัญของรูปแบบความเป็นผู้นำ

ปัญหาในการค้นหาการจัดการที่มีประสิทธิภาพของกิจการทางเศรษฐกิจนั้นเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับบุคลิกภาพของผู้จัดการโดยมีลักษณะและธรรมชาติของความสัมพันธ์โดยธรรมชาติตลอดจนระบบมุมมองทางทฤษฎีร่วมกับทักษะและความสามารถ กิจกรรมการจัดการปรากฏอยู่ในพฤติกรรมของเขา ความสำคัญของประเด็นที่อยู่ระหว่างการพิจารณาการดำเนินงาน ระบบเศรษฐกิจมากจนเป็นวิชาศึกษาในสาขาวิชาวิทยาศาสตร์และปฏิบัติต่างๆ ได้แก่ สังคมวิทยา จิตวิทยา จิตวิทยาสังคมปรัชญาสังคมทฤษฎีการจัดการทฤษฎีองค์กรการจัดการ ฯลฯ นอกจากนี้แต่ละลักษณะบุคลิกภาพของผู้นำและบทบาทของเขาในการพัฒนาองค์กรใช้หมวดหมู่เช่น "วิธีการจัดการ" "รูปแบบพฤติกรรม" “รูปแบบการบริหารจัดการ” “รูปแบบการบริหารจัดการ” “รูปแบบความเป็นผู้นำ” โดยถือว่าเหมือนกัน ความแตกต่างในการตีความแนวคิดเหล่านี้ขึ้นอยู่กับหัวข้อและแง่มุมของการวิจัยของผู้เขียนคนใดคนหนึ่ง

รูปแบบความเป็นผู้นำในบริบทของการจัดการเป็นวิธีนิสัยที่ผู้นำประพฤติต่อผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อโน้มน้าวพวกเขาและจูงใจให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายขององค์กร ขอบเขตที่ผู้จัดการมอบหมายอำนาจของเขา ประเภทของอำนาจที่เขาใช้ และความกังวลของเขาหลักเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของมนุษย์หรือหลักในการบรรลุผลสำเร็จของงาน ล้วนสะท้อนถึงรูปแบบความเป็นผู้นำที่เป็นลักษณะของผู้นำคนนั้น

คำว่า "สไตล์" มีต้นกำเนิดมาจากภาษากรีก เดิมทีหมายถึงแท่งสำหรับเขียนบนกระดานแวกซ์ และต่อมาใช้หมายถึง "ลายมือ" ดังนั้นเราจึงสรุปได้ว่ารูปแบบความเป็นผู้นำเป็นเหมือน "ลายมือ" ในการกระทำของผู้จัดการ

สไตล์ความเป็นผู้นำ- พฤติกรรมประเภททั่วไปของผู้นำที่เกี่ยวข้องกับผู้ใต้บังคับบัญชาในกระบวนการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

แนวทางแรกสุดในการประเมินรูปแบบการบริหารจัดการคือแนวทางที่อิงตามบุคลิกภาพ ตามทฤษฎีบุคลิกภาพของการเป็นผู้นำหรือที่รู้จักกันในชื่อทฤษฎีผู้ยิ่งใหญ่ ผู้นำที่ดีที่สุดมีคุณสมบัติส่วนบุคคลชุดหนึ่งที่ทุกคนมีเหมือนกัน (ความฉลาด ความรู้ รูปลักษณ์ที่น่าประทับใจ ความซื่อสัตย์ สามัญสำนึก ความคิดริเริ่ม การศึกษาด้านสังคมและเศรษฐกิจ และ มีความมั่นใจในตัวเองสูง) ดังนั้นหากคุณสามารถระบุคุณสมบัติเหล่านี้ในตัวเองได้ การพัฒนาคุณสมบัติเหล่านี้อาจทำให้คุณเป็นผู้นำที่ดีได้ในอนาคต

ต่อมามีแนวทางพฤติกรรมอีกประการหนึ่งซึ่งสร้างพื้นฐานสำหรับคำจำกัดความที่แม่นยำยิ่งขึ้น: รูปแบบการจัดการมีความเกี่ยวข้องกัน ระบบที่ยั่งยืนวิธีการ วิธีการ และรูปแบบ กิจกรรมภาคปฏิบัติผู้จัดการซึ่งเป็นพฤติกรรมตามปกติของผู้นำที่มีต่อผู้ใต้บังคับบัญชาโดยมุ่งหวังที่จะโน้มน้าวและสนับสนุนให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายขององค์กร ระดับที่ผู้นำมอบหมายอำนาจของเขา ประเภทของอำนาจที่เขาใช้ และความกังวลของเขาหลักเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของมนุษย์หรือความสำเร็จของงาน สะท้อนถึงรูปแบบความเป็นผู้นำที่เป็นลักษณะของผู้นำคนนั้น แต่วิธีนี้กลับกลายเป็นว่าไม่สมบูรณ์ การวิจัยเพิ่มเติมแสดงให้เห็นว่าปัจจัยสถานการณ์มีบทบาทสำคัญในประสิทธิผลของการเป็นผู้นำ ซึ่งรวมถึงความต้องการและคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้ใต้บังคับบัญชา ลักษณะของงาน ความต้องการและอิทธิพลของสภาพแวดล้อม และข้อมูลที่มีให้ ผู้นำ ในทางปฏิบัติ นี่หมายความว่าผู้นำจะต้องเป็นผู้นำที่แตกต่างกันในสถานการณ์ที่แตกต่างกัน

ดังนั้นตัวแทนของโรงเรียนพฤติกรรมได้พัฒนาแนวทางในการพิจารณาปัจจัยสำคัญของความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิผล: แนวทางจากตำแหน่ง:

- คุณสมบัติส่วนบุคคล

- คุณลักษณะของพฤติกรรมมนุษย์ในองค์กร

- สถานการณ์เฉพาะ

ตามแนวทางพฤติกรรมในการเป็นผู้นำ ในลักษณะและวิธีการปฏิบัติต่อผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ละองค์กรจะมีการผสมผสานระหว่างบุคคล เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ที่เป็นเอกลักษณ์ และผู้จัดการแต่ละคนก็มีบุคลิกเฉพาะตัวที่มีความสามารถมากมาย ดังนั้นรูปแบบความเป็นผู้นำจึงต้องสัมพันธ์กับตำแหน่งผู้นำบางตำแหน่ง ตามการจัดประเภทของเคิร์ต เลวิน สไตล์เป็นแบบมิติเดียวและสามารถเป็นเผด็จการ ประชาธิปไตย หรือเสรีนิยมได้

สไตล์ความเป็นผู้นำแบบเผด็จการผู้นำเผด็จการคือเผด็จการในการจัดการ ผู้นำเผด็จการมีอำนาจเพียงพอที่จะกำหนดเจตจำนงของเขากับนักแสดงและหากจำเป็นก็ไม่ลังเลที่จะหันไปใช้สิ่งนี้ ผู้มีอำนาจเผด็จการจงใจเรียกร้องความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชาระดับล่างโดยสันนิษฐานว่านี่คือระดับเดียวกับที่พวกเขาดำเนินการ

พบว่าความเป็นผู้นำแบบเผด็จการให้ผลผลิตสูงกว่าแต่มีความพึงพอใจน้อยกว่าผู้นำแบบประชาธิปไตย ดักลาส แมคเกรเกอร์ พัฒนาทฤษฎีความเป็นผู้นำ โดยจำแนกผู้นำได้ 2 ประเภทคือ "X" และ "Y" ตามทฤษฎี X:

– ในตอนแรกผู้คนไม่ชอบทำงานและหลีกเลี่ยงงานทุกครั้งที่ทำได้

– ผู้คนไม่มีความทะเยอทะยาน และพวกเขาพยายามกำจัดความรับผิดชอบ แต่เลือกที่จะเป็นผู้นำ

“สิ่งที่ผู้คนต้องการมากที่สุดคือความปลอดภัย

– การบังคับคนทำงานจำเป็นต้องใช้การบังคับ ควบคุม และขู่ว่าจะลงโทษ

ผู้นำประเภทนี้มีอำนาจเพียงพอ กำหนดเจตจำนงของตนต่อผู้ที่ปฏิบัติตาม ตัดสินใจและยกเลิกการตัดสินใจเพียงลำพัง ไม่ให้โอกาสผู้ใต้บังคับบัญชาในการริเริ่ม เป็นคนเด็ดขาด และมักรุนแรงกับผู้คน เขามักจะสั่ง จัดการ สั่งสอน แต่ไม่เคยถาม เนื้อหาหลักของกิจกรรมการจัดการของเขาประกอบด้วยคำสั่งและคำสั่ง ผู้นำเช่นนี้จะรับรู้ทุกสิ่งใหม่ด้วยความระมัดระวังหรือไม่รับรู้เลยในงานบริหารเขาใช้วิธีการเดียวกันในทางปฏิบัติ ดังนั้นอำนาจทั้งหมดจึงรวมอยู่ในมือของผู้นำที่เรียกว่าผู้มีอำนาจเผด็จการ แม้แต่การจัดวางพนักงานในระหว่างการประชุมก็มีจุดมุ่งหมายเพื่อติดตามกิจกรรมของพวกเขาอย่างต่อเนื่อง สิ่งนี้สร้างสภาพแวดล้อมที่ตึงเครียด ในกรณีนี้ ผู้ใต้บังคับบัญชาพยายามหลีกเลี่ยงการสัมผัสใกล้ชิดกับผู้นำดังกล่าวอย่างมีสติหรือโดยสัญชาตญาณ

ความเป็นผู้นำแบบเผด็จการมีงานทำมากกว่าผู้นำแบบประชาธิปไตย อย่างไรก็ตาม ในอีกด้านหนึ่งของระดับคะแนน ได้แก่ แรงจูงใจต่ำ ความคิดริเริ่มน้อยกว่า ความเป็นมิตรในกลุ่มน้อยลง ขาดการคิดแบบกลุ่ม ความก้าวร้าวต่อทั้งผู้นำและสมาชิกกลุ่มอื่น ๆ มากขึ้น ความวิตกกังวลที่อดกลั้นมากขึ้น และพฤติกรรมที่ต้องพึ่งพาและยอมจำนนมากขึ้นไปพร้อม ๆ กัน เมื่อเปรียบเทียบกับความเป็นผู้นำแบบประชาธิปไตยแล้ว ความเป็นผู้นำแบบเสรีนิยมจะลดปริมาณงานลง คุณภาพงานลดลง มีการเล่นมากขึ้น และการสำรวจแสดงให้เห็นถึงความพึงพอใจต่อผู้นำที่เป็นประชาธิปไตย

การวิจัยเมื่อเร็วๆ นี้ยังไม่สนับสนุนการค้นพบอย่างเต็มที่ว่าผู้นำแบบเผด็จการผลิตผลงานได้สูงกว่าแต่มีความพึงพอใจต่ำกว่าผู้นำแบบประชาธิปไตย

สไตล์ผู้นำแบบประชาธิปไตย McGregor เรียกแนวคิดของผู้นำประชาธิปไตยว่าทฤษฎีความเป็นผู้นำ "Y"

แรงงานเป็นกระบวนการทางธรรมชาติ หากเงื่อนไขเอื้ออำนวย ผู้คนจะไม่เพียงแต่ยอมรับความรับผิดชอบเท่านั้น แต่ยังมุ่งมั่นเพื่อสิ่งนั้นอีกด้วย

หากผู้คนมุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมายขององค์กร พวกเขาจะใช้การชี้นำตนเองและการควบคุมตนเอง

เนื่องจากสมมติฐานเหล่านี้ ผู้นำประชาธิปไตยจึงชอบกลไกที่มีอิทธิพลซึ่งดึงดูดความต้องการระดับสูงกว่า: ความต้องการเป็นส่วนหนึ่งของ เป้าหมายสูงความเป็นอิสระและการแสดงออก ผู้นำประชาธิปไตยที่แท้จริงหลีกเลี่ยงการกำหนดเจตจำนงของเขากับผู้ใต้บังคับบัญชา

ผู้นำที่ใช้เป็นหลัก สไตล์ประชาธิปไตยมุ่งมั่นที่จะแก้ไขปัญหาร่วมกัน แจ้งให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบถึงสถานการณ์ และตอบสนองต่อคำวิจารณ์ได้อย่างถูกต้อง เมื่อสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชา เขาสุภาพและเป็นมิตร มีการติดต่ออยู่ตลอดเวลา มอบหมายหน้าที่การจัดการบางอย่างให้กับผู้เชี่ยวชาญคนอื่น ๆ และไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา เรียกร้องแต่ยุติธรรม สมาชิกในทีมมีส่วนร่วมในการเตรียมการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร บ่อยครั้งที่ผู้นำอธิบายเป้าหมายขององค์กรแล้วอนุญาตให้ผู้ใต้บังคับบัญชากำหนดเป้าหมายของตนเองตามเป้าหมายที่เขากำหนดไว้ เมื่อจัดการประชุมทางธุรกิจ ผู้จัดการฝ่ายประชาธิปไตยมักจะอยู่ตรงกลางของกลุ่ม ทำให้เกิดบรรยากาศที่ผ่อนคลายในการหารือถึงปัญหาการพัฒนาองค์กร

สไตล์ความเป็นผู้นำแบบเสรีนิยมผู้นำที่มีรูปแบบความเป็นผู้นำแบบเสรีนิยมจะไม่เข้าไปยุ่งเกี่ยวกับกิจกรรมของทีม และพนักงานจะได้รับความเป็นอิสระอย่างสมบูรณ์และมีโอกาสสำหรับความคิดสร้างสรรค์ส่วนบุคคลและส่วนรวม ผู้นำดังกล่าวมักจะสุภาพกับผู้ใต้บังคับบัญชาและพร้อมที่จะยกเลิกการตัดสินใจที่เขาเคยทำไว้ก่อนหน้านี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากสิ่งนี้คุกคามความนิยมของเขา (ตาราง 1.1)

ตารางที่ 1.1 - รูปแบบความเป็นผู้นำ

สไตล์	ประชาธิปไตย	เสรีนิยม
ธรรมชาติของสไตล์	การรวมอำนาจและความรับผิดชอบทั้งหมดไว้ในมือของผู้นำ การตั้งเป้าหมายส่วนบุคคลและการเลือกวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย กระแสการสื่อสารเป็นส่วนใหญ่	การมอบอำนาจโดยการรักษาตำแหน่งสำคัญโดยผู้นำ การตัดสินใจแบ่งออกเป็นระดับตามการมีส่วนร่วม การสื่อสารดำเนินไปอย่างแข็งขันในสองทิศทาง	การสละราชสมบัติของผู้นำและการสละราชสมบัติเพื่อประโยชน์ของกลุ่มหรือองค์กร ให้กลุ่มมีความสามารถในการจัดการตนเองในโหมดที่กลุ่มต้องการ การสื่อสารถูกสร้างขึ้นในแนวนอนเป็นหลัก
จุดแข็ง	ความใส่ใจต่อความเร่งด่วนและความเป็นระเบียบ การคาดการณ์ผลลัพธ์ได้	การเสริมสร้างความมุ่งมั่นส่วนบุคคลต่อการปฏิบัติงานผ่านการมีส่วนร่วมในการบริหารจัดการ	ช่วยให้คุณเริ่มต้นธุรกิจในแบบที่คุณเห็นโดยไม่ต้องมีผู้นำเข้ามาแทรกแซง
จุดอ่อน	ความคิดริเริ่มส่วนบุคคลถูกยับยั้ง	ต้องใช้เวลามากในการตัดสินใจ	กลุ่มอาจสูญเสียทิศทางและชะลอตัวลงโดยไม่มีผู้นำเข้ามาแทรกแซง

แหล่งที่มา: .

นักวิทยาศาสตร์ชาวเยอรมันยังได้ศึกษาอิทธิพลของรูปแบบการจัดการที่มีต่อประสิทธิผลของกลุ่มมาเป็นเวลานาน พบว่าผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในทีมที่มีรูปแบบความเป็นผู้นำแบบประชาธิปไตยครอบงำ ในขณะที่ประสิทธิภาพลดลงในทีมที่มีสไตล์เสรีนิยมและเผด็จการ

เปรียบเทียบกลุ่มที่มีผลิตภาพแรงงานสูงและต่ำใน องค์กรต่างๆอาจกล่าวได้ว่ารูปแบบความเป็นผู้นำสามารถอธิบายความแตกต่างในการปฏิบัติงานได้ ปรากฎว่ารูปแบบการจัดการที่เน้นคนเป็นศูนย์กลาง เนื่องมาจากธรรมชาติของสถานการณ์ มักไม่ได้มีส่วนช่วยเพิ่มผลิตภาพ และไม่ใช่พฤติกรรมความเป็นผู้นำที่เหมาะสมเสมอไป เช่นเดียวกับทฤษฎี X และ Y ของ McGregor ผู้นำทีมที่มีประสิทธิภาพสูงและต่ำถูกจำแนกตามความต่อเนื่องตั้งแต่ด้านหนึ่งที่มุ่งเน้นการทำงาน (ทฤษฎี X) ไปจนถึงอีกด้านหนึ่งของการมุ่งเน้นที่ผู้คน (ทฤษฎี Y)

รูปที่ 1.1 - การเปรียบเทียบประสิทธิผลของรูปแบบการจัดการที่แตกต่างกันวีเลนิยา

แหล่งที่มา:

ผู้นำที่มุ่งเน้นงานหรือที่เรียกว่าผู้นำที่มุ่งเน้นงาน เกี่ยวข้องกับการออกแบบงานและการพัฒนาระบบการให้รางวัลเป็นหลักเพื่อปรับปรุงการปฏิบัติงาน ตัวอย่างคลาสสิกของผู้นำที่มุ่งเน้นงานคือ Frederick W. Taylor เทย์เลอร์สร้างแบบจำลองวัตถุประสงค์ตามหลักการประสิทธิภาพทางเทคนิค และให้รางวัลแก่พนักงานที่ทำงานเกินโควต้าที่คำนวณอย่างรอบคอบโดยพิจารณาจากการวัดผลผลิตที่เป็นไปได้

ในทางตรงกันข้าม ความกังวลหลักของผู้นำที่มีประชาชนเป็นศูนย์กลางคือเรื่องผู้คน โดยมุ่งเน้นที่การเพิ่มผลผลิตโดยการปรับปรุงความสัมพันธ์ของมนุษย์: เน้นการช่วยเหลือซึ่งกันและกัน การอนุญาตให้พนักงานมีส่วนร่วมสูงสุดในการตัดสินใจ หลีกเลี่ยงการจัดการแบบยิบย่อย และการสร้างผลผลิตในระดับสูงสำหรับหน่วย เขาพิจารณาความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างแข็งขัน ช่วยพวกเขาแก้ปัญหา และส่งเสริมการเติบโตทางอาชีพ

จากการวิจัยของเขา ลิเคิร์ตสรุปว่ารูปแบบความเป็นผู้นำมักจะเป็นแบบที่เน้นการทำงานหรือเน้นที่ผู้คน ฉันไม่เคยพบกับผู้นำสักคนเดียวที่แสดงคุณสมบัติทั้งสองนี้ในระดับที่สำคัญและในเวลาเดียวกัน ผลลัพธ์ยังแสดงให้เห็นว่ารูปแบบความเป็นผู้นำที่มีผู้คนเป็นศูนย์กลางมีส่วนทำให้ประสิทธิภาพการทำงานดีขึ้นในเกือบทุกกรณี

เพื่อเป็นความต่อเนื่องของการวิจัยของเขา Likert ได้เสนอระบบรูปแบบความเป็นผู้นำขั้นพื้นฐานสี่ระบบ (ตารางที่ 1.2) ต่อมาก็พบว่าแต่ละสไตล์เหล่านี้”ค่ะ รูปแบบบริสุทธิ์"เป็นของหายาก

ตารางที่ 1.2 - ระบบรูปแบบความเป็นผู้นำ

สไตล์ผู้นำ	ลักษณะสไตล์
	ผู้นำจูงใจผู้คนด้วยการขู่ว่าจะลงโทษ ใช้รางวัล และตัดสินใจด้วยตนเอง
	ผู้จัดการมีความมั่นใจในตนเองและไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชาใช้พื้นฐานของแรงจูงใจและกำลังใจ ใช้ความคิดจากผู้ใต้บังคับบัญชา
ที่ปรึกษา-ประชาธิปไตย	ผู้จัดการให้ความไว้วางใจแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา ใช้ความคิดและมุมมอง และปรึกษากับผู้ใต้บังคับบัญชาในกระบวนการตัดสินใจด้านการจัดการ
แบบมีส่วนร่วม	ผู้จัดการแสดงความไว้วางใจอย่างเต็มที่ต่อผู้ใต้บังคับบัญชา รับฟังความคิดเห็น มีส่วนร่วมในกิจกรรมทุกประเภท และปฏิบัติต่อผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเท่าเทียมกัน

แหล่งที่มา: .

ผู้นำที่อยู่ในระบบ 1 (ผู้แสวงหาผลประโยชน์-เผด็จการ) มีลักษณะของผู้มีอำนาจเผด็จการ

ระบบที่ 2 เรียกว่าผู้มีพระคุณ-เผด็จการ ผู้จัดการเหล่านี้อาจรักษาความสัมพันธ์แบบเผด็จการกับผู้ใต้บังคับบัญชา แต่อนุญาตให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการตัดสินใจ แม้ว่าจะถูกจำกัดก็ตาม แรงจูงใจถูกสร้างขึ้นโดยการให้รางวัล และในบางกรณี การลงโทษ

ผู้นำระบบที่ 3 เรียกว่าที่ปรึกษา แสดงความไว้วางใจในผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างมีนัยสำคัญแต่ไม่สมบูรณ์ มีการสื่อสารสองทางและความไว้วางใจในระดับหนึ่งระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา การตัดสินใจที่สำคัญมักทำที่ด้านบน แต่มีหลายอย่าง โซลูชั่นที่เป็นรูปธรรมได้รับการยอมรับจากผู้ใต้บังคับบัญชา

ระบบที่ 4 เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจของกลุ่มและการมีส่วนร่วมของพนักงานในการตัดสินใจ จากข้อมูลของ Likert พบว่ามีประสิทธิภาพมากที่สุด ผู้นำเหล่านี้มีความไว้วางใจอย่างสมบูรณ์ต่อผู้ใต้บังคับบัญชา ความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชามีความเป็นมิตรและไว้วางใจซึ่งกันและกัน การตัดสินใจมีการกระจายอำนาจอย่างมาก การสื่อสารเป็นแบบสองทางและไม่ใช่แบบดั้งเดิม นอกจากนี้ยังเน้นที่ผู้คน ตรงกันข้ามกับผู้จัดการ System 1 ที่เน้นการทำงาน

การวิจัยของลิเคิร์ตแสดงให้เห็นว่าผู้จัดการสายงานที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดมุ่งเน้นไปที่แง่มุมของมนุษย์ของปัญหาที่ผู้ใต้บังคับบัญชาเผชิญอยู่เป็นหลัก และสร้างความสัมพันธ์บนพื้นฐานการสนับสนุนซึ่งกันและกัน พวกเขาแบ่งผู้ใต้บังคับบัญชาออกเป็นกลุ่มการผลิตอย่างรอบคอบและมอบหมายงานที่ซับซ้อนให้พวกเขา พวกเขาใช้ความเป็นผู้นำกลุ่มแทนการสนทนาแบบตัวต่อตัวกับผู้ใต้บังคับบัญชาแบบดั้งเดิม

มีความแตกต่างหลายประการในการกำหนดแนวทางที่เหมาะสมที่สุดเพื่อให้บรรลุประสิทธิผลขององค์กร

แนวทางเผด็จการนอกเหนือจากข้อเสนอของทฤษฎี X แล้ว ผู้เสนอแนวทางเผด็จการและเน้นการทำงานให้เหตุผลว่า: รูปแบบความเป็นผู้นำแบบเผด็จการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเผด็จการที่มีเมตตา มีประสิทธิผลมากกว่า เพราะมันเสริมอำนาจแต่เพียงผู้เดียวเหนือผู้ใต้บังคับบัญชา และส่งเสริมให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายขององค์กร

การมุ่งเน้นที่งานจะให้ผลผลิตสูงสุด เนื่องจากผู้จัดการสามารถทำอะไรได้มากมายเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน ในขณะที่เขาไม่มีพลังที่จะเปลี่ยนแปลงธรรมชาติของมนุษย์

ผู้นำเผด็จการเชื่อว่าความสัมพันธ์ต่อไปนี้ระหว่างรูปแบบความเป็นผู้นำและการปฏิบัติงานเป็นจริงในทุกกรณี

แนวทางมนุษยสัมพันธ์ นอกเหนือจากข้อเสนอของทฤษฎี L แล้ว ผู้เสนอรูปแบบความเป็นผู้นำที่เป็นประชาธิปไตยและมุ่งเน้นผู้คนเชื่อว่า: หากไม่ได้รับการแก้ไขอย่างทันท่วงที อำนาจของผู้บริหารสามารถเพิ่มขึ้นได้จนถึงระดับที่จะบ่อนทำลายอิทธิพลของผู้นำ และสร้างปัญหาเพิ่มเติมในองค์กร

แนวทางที่ยึดคนเป็นศูนย์กลางช่วยให้มั่นใจได้ถึงประสิทธิภาพการทำงานสูงสุด เนื่องจากคนที่ทำงานสามารถออกแบบใหม่ให้มีประสิทธิภาพสูงสุดได้มากขึ้น ประสิทธิภาพที่กำหนดโดยผู้เชี่ยวชาญจากด้านบนมักจะพบกับการต่อต้านจนทำให้ประโยชน์ของมันถูกปฏิเสธ นอกจากนี้ รูปแบบความเป็นผู้นำที่มุ่งเน้นผู้คนยังช่วยเพิ่มความพึงพอใจของพนักงานอีกด้วย

ดังนั้นรูปแบบความเป็นผู้นำจึงเป็นพฤติกรรมทั่วไปของผู้นำในความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชาในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย ตามแนวทางพฤติกรรมในการเป็นผู้นำ ในลักษณะและวิธีการปฏิบัติต่อผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ละองค์กรจะมีการผสมผสานระหว่างบุคคล เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ที่เป็นเอกลักษณ์ และผู้จัดการแต่ละคนก็มีบุคลิกเฉพาะตัวที่มีความสามารถมากมาย ดังนั้นรูปแบบความเป็นผู้นำจึงต้องสัมพันธ์กับตำแหน่งผู้นำบางตำแหน่ง ตามการจัดประเภทของเคิร์ต เลวิน สไตล์เป็นแบบมิติเดียวและสามารถเป็นเผด็จการ ประชาธิปไตย หรือเสรีนิยมได้

1.2 แนวคิดและสาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร

ในวรรณคดีสมัยใหม่ มีคำจำกัดความของวัฒนธรรมองค์กรอยู่บ้าง เช่นเดียวกับเงื่อนไขอื่นๆ มากมายเกี่ยวกับระเบียบวินัยขององค์กรและการจัดการ วัฒนธรรมองค์กรไม่มีการตีความที่ถูกต้องเพียงข้อเดียว ผู้เขียนแต่ละคนมุ่งมั่นที่จะให้ตนเอง คำจำกัดความของตัวเองแนวคิดนี้ มีการตีความสิ่งที่ก่อให้เกิดวัฒนธรรมองค์กรทั้งแบบแคบและกว้างมาก

ผู้เขียนส่วนใหญ่ยอมรับว่าวัฒนธรรมขององค์กรเป็นองค์ประกอบที่ซับซ้อนของสมมติฐานที่สำคัญ (มักยากต่อการกำหนด) ซึ่งเป็นที่ยอมรับและแบ่งปันโดยสมาชิกของกลุ่มหรือองค์กรอย่างไม่มีข้อพิสูจน์ วัฒนธรรมองค์กรมักถูกตีความว่าเป็นปรัชญาและอุดมการณ์ของการจัดการที่องค์กรส่วนใหญ่ยอมรับ การวางแนวคุณค่า ความเชื่อ ความคาดหวัง raกับกฎระเบียบและบรรทัดฐานความสัมพันธ์และการมีปฏิสัมพันธ์ทั้งภายในและภายนอกองค์กร วัฒนธรรมองค์กรแสดงออกมาในความสัมพันธ์ระหว่างคนในองค์กร นั่นเป็นเหตุผล คนละคนหรือส่วนต่างๆ ขององค์กรมักจะอธิบายวัฒนธรรมของตนด้วยคำที่คล้ายคลึงกัน

แม้ว่าคำจำกัดความและการตีความวัฒนธรรมองค์กรจะมีความหลากหลายอย่างเห็นได้ชัด แต่ก็มีประเด็นที่เหมือนกัน ดังนั้น ในคำจำกัดความส่วนใหญ่ ผู้เขียนจึงอ้างถึงรูปแบบของสมมติฐานพื้นฐานที่สมาชิกองค์กรยึดถือในพฤติกรรมและการกระทำของตน สมมติฐานเหล่านี้มักเกี่ยวข้องกับวิสัยทัศน์ของสภาพแวดล้อมที่อยู่รอบตัวแต่ละบุคคล (กลุ่ม องค์กร สังคม โลก) และตัวแปรที่ควบคุมการมองเห็น (ธรรมชาติ พื้นที่ เวลา งาน ความสัมพันธ์ ฯลฯ) บ่อยครั้งเป็นการยากที่จะแสดงวิสัยทัศน์นี้ให้สัมพันธ์กับองค์กร

เสนอให้เข้าใจวัฒนธรรมองค์กรโดยใช้สิ่งที่เหมือนกันกับคำจำกัดความต่างๆ ดังนี้ วัฒนธรรมองค์กร- นี่คือชุดของสมมติฐานที่สำคัญที่สุดที่สมาชิกขององค์กรยอมรับและแสดงในค่านิยมที่องค์กรประกาศซึ่งให้แนวทางแก่ผู้คนสำหรับพฤติกรรมและการกระทำของพวกเขา. การวางแนวคุณค่าเหล่านี้จะถูกส่งต่อไปยังแต่ละบุคคลผ่านทาง "สัญลักษณ์" ของสภาพแวดล้อมภายในองค์กรทางจิตวิญญาณและทางวัตถุ

คำถามเกี่ยวกับขอบเขตที่วัฒนธรรมองค์กรมีอิทธิพลต่อความสำเร็จขององค์กรยังคงเปิดกว้างอยู่ อย่างไรก็ตามเป็นที่ชัดเจนว่าความสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมและประสิทธิภาพขององค์กรขึ้นอยู่กับเนื้อหาของค่านิยมที่ยืนยันโดยวัฒนธรรมเฉพาะในองค์กรเป็นส่วนใหญ่

โครงสร้างวัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยชุดของสมมติฐาน ค่านิยม ความเชื่อ และสัญลักษณ์ที่เมื่อปฏิบัติตามจะช่วยให้บุคคลในองค์กรสามารถรับมือกับปัญหาของตนเองได้ ดังนั้น E. Schein จึงเสนอให้พิจารณาวัฒนธรรมองค์กรเป็น 3 ระดับ

การทำความเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรเริ่มตั้งแต่ข้อแรก “ พื้นผิวโอเอียง» , หรือระดับ "เชิงสัญลักษณ์" รวมถึงข้อเท็จจริงภายนอกที่มองเห็นได้ เช่น เทคโนโลยีและสถาปัตยกรรมประยุกต์ การใช้พื้นที่และเวลา พฤติกรรมที่สังเกตได้ ภาษา สโลแกน ฯลฯ หรือทุกสิ่งที่สามารถรู้สึกและรับรู้ผ่านประสาทสัมผัสทั้งห้าของมนุษย์ที่รู้จัก (ดู ได้ยิน ลิ้มรส กลิ่น สัมผัส) ในระดับนี้ สิ่งต่างๆ และปรากฏการณ์ต่างๆ นั้นง่ายต่อการตรวจจับ แต่ไม่สามารถถอดรหัสและตีความในแง่ของวัฒนธรรมองค์กรได้เสมอไป

ผู้ที่พยายามเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้นจะสัมผัสถึงวัฒนธรรมนั้นอย่างลึกซึ้ง ประการที่สอง "ใต้ผิวดิน"ระดับ. ในระดับนี้ค่านิยมและความเชื่อที่สมาชิกองค์กรแบ่งปันจะถูกตรวจสอบตามขอบเขตที่ค่านิยมเหล่านี้สะท้อนให้เห็นในสัญลักษณ์และภาษา. การรับรู้ค่านิยมและความเชื่อนั้นมีสติและขึ้นอยู่กับความปรารถนาของผู้คน นักวิจัยมักจะจำกัดตัวเองไว้ที่ระดับนี้เพราะระดับถัดไปก่อให้เกิดความยากลำบากที่แทบจะผ่านไม่ได้

ประการที่สาม “ลึก”ระดับประกอบด้วยสมมติฐานพื้นฐานที่ยากสำหรับแม้แต่สมาชิกในองค์กรที่จะเข้าใจโดยไม่ต้องเน้นเป็นพิเศษในปัญหานี้ สมมติฐานโดยปริยายและเป็นที่ยอมรับเหล่านี้จะชี้นำพฤติกรรมของผู้คนโดยช่วยให้พวกเขารับรู้ถึงคุณลักษณะที่บ่งบอกถึงวัฒนธรรมองค์กร

ดังนั้นวัฒนธรรมองค์กรจึงครอบคลุมปรากฏการณ์ส่วนใหญ่ในชีวิตฝ่ายวิญญาณและวัตถุของทีม ได้แก่ บรรทัดฐานทางศีลธรรมและค่านิยมที่ครอบงำหลักจรรยาบรรณที่เป็นที่ยอมรับและพิธีกรรมที่ฝังแน่น

เมื่อศึกษาประสบการณ์ขององค์กรชั้นนำ สามารถระบุคุณสมบัติหลักของวัฒนธรรมองค์กรที่พัฒนาแล้วดังต่อไปนี้ ซึ่งเป็นชุดเป้าหมายหลักที่พวกเขาเผชิญอยู่:

– ภารกิจขององค์กร (ปรัชญาและนโยบายทั่วไป";

– เป้าหมายพื้นฐานขององค์กร

– จรรยาบรรณ.

องค์ประกอบสำคัญทั้งสามประการของวัฒนธรรมองค์กรอาจมีการนำเสนอที่แตกต่างกันไปในองค์กรต่างๆ

เนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กรมีอิทธิพลต่อทิศทางของพฤติกรรมและไม่ได้ถูกกำหนดโดยสมมติฐานง่ายๆ แต่โดยวิธีที่เชื่อมโยงถึงกันและรูปร่างของพวกมัน ตัวอย่างบางส่วนพฤติกรรม. สิ่งที่โดดเด่นเกี่ยวกับวัฒนธรรมคือลำดับสัมพัทธ์ซึ่งสมมติฐานพื้นฐานที่ก่อตัวเป็นวัฒนธรรมนั้นถูกจัดเรียงไว้ ซึ่งบ่งชี้ว่านโยบายและหลักการใดที่ควรจะมีชัยเมื่อความขัดแย้งเกิดขึ้นระหว่างชุดสมมติฐานที่ต่างกัน ดังนั้นทั้งสอง บริษัท จึงสามารถประกาศอย่างเท่าเทียมกันว่าเป็นหนึ่งในค่านิยมของพวกเขาในการพัฒนาความร่วมมือและการแข่งขันภายในในการทำงานของพวกเขา อย่างไรก็ตาม ในบริษัทเดียว ความร่วมมือจะเกี่ยวข้องกับกระบวนการตัดสินใจมากกว่า และการแข่งขันภายในจะเกี่ยวข้องกับการวางแผนอาชีพมากกว่า ในบริษัทอื่น การเน้นอาจอยู่ในลำดับย้อนกลับ วัฒนธรรมของทั้งสององค์กรจะค่อนข้างแตกต่างกันในเนื้อหา แม้ว่าข้อเท็จจริงที่ว่าชุดสมมติฐานจะเหมือนกันก็ตาม

วัฒนธรรมองค์กรสามารถประเมิน ควบคุม และจัดการได้ เกณฑ์ในการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรมีตัวบ่งชี้ดังนี้

“ความหนา” ของวัฒนธรรมองค์กร- ค่าสัมพัทธ์ที่แสดงส่วนแบ่งของวัฒนธรรมองค์กรที่กำหนดขององค์กรในจำนวนวัฒนธรรมทั้งหมดที่สมาชิกขององค์กรยอมรับ

"มุมมองที่ใช้ร่วมกัน"- ตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงจำนวนข้อกำหนดพื้นฐาน บรรทัดฐาน การวางแนวคุณค่า ประเพณี ฯลฯ ที่สมาชิกทุกคนในองค์กรยอมรับอย่างแน่นอน

“ความกว้าง” ของวัฒนธรรมองค์กร- ค่าที่แสดงลักษณะอัตราส่วนเชิงปริมาณของสมาชิกขององค์กรซึ่งวัฒนธรรมองค์กรที่กำหนดนั้นมีความโดดเด่นต่อจำนวนสมาชิกทั้งหมดขององค์กร

ความขัดแย้งในวัฒนธรรมองค์กร- สถานการณ์ที่วัฒนธรรมองค์กรไม่ใช่สิ่งชี้ขาด แต่มีสอง (สาม)

“จุดแข็ง” ของวัฒนธรรมองค์กร- ระดับของการสำแดงวัฒนธรรมองค์กรและอิทธิพลต่อพฤติกรรมบุคลากร

องค์ประกอบพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กรคือค่านิยมที่ยอมรับในองค์กรซึ่งกำหนดเนื้อหาขององค์ประกอบที่เหลืออยู่ (รูปที่ 1):

ภารกิจ กลยุทธ์ เป้าหมาย

รูปแบบการบริหารจัดการและความเป็นผู้นำ

การควบคุมแรงงาน

สัญลักษณ์;

จรรยาบรรณองค์กร

วัฒนธรรมแห่งคุณภาพ

รูปที่ 1.5 - องค์ประกอบพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กร

แหล่งที่มา: .

เมื่อวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กร ควรเน้นประเด็นหลักสามประการ:

1. ข้อสันนิษฐานพื้นฐานที่สมาชิกองค์กรมีต่อพฤติกรรมและการกระทำของตน มักเกี่ยวข้องกับวิสัยทัศน์เกี่ยวกับสิ่งแวดล้อมของมนุษย์ (กลุ่ม องค์กร สังคม...)

2. ค่านิยมที่บุคคลสามารถยึดถือได้: ค่านิยมชี้แนะว่าพฤติกรรมใดที่ถือว่าเป็นที่ยอมรับหรือยอมรับไม่ได้ ค่านิยมที่ยอมรับช่วยให้บุคคลเข้าใจว่าเขาควรปฏิบัติตนอย่างไรในสถานการณ์เฉพาะ

3. “ สัญลักษณ์” ซึ่งส่งผ่านการวางแนวคุณค่าไปยังสมาชิกขององค์กร - เอกสารพิเศษที่มีการอธิบายรายละเอียดการวางแนวคุณค่าตำนานและตำนาน

วัฒนธรรมองค์กรพัฒนาขึ้นระหว่างการก่อตั้งองค์กรหรือสถาบัน ในช่วงเวลาแห่งการสร้างสรรค์และในช่วงปีแรกของชีวิตองค์กร วัฒนธรรมที่เริ่มแรกสอดคล้องกับแนวคิดของผู้สร้างได้ถูกสร้างขึ้น นอกจากนี้วัฒนธรรมยังพัฒนาและเติมเต็มมากขึ้น ความหมายลึกซึ้งและได้รับการยอมรับจากพนักงานใหม่ ผู้บริหารระดับสูงมีส่วนสนับสนุนอย่างเด็ดขาดต่อการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

โครงสร้างของวัฒนธรรมองค์กรคือชุดของสมมติฐาน ค่านิยม ความเชื่อ และสัญลักษณ์ที่เมื่อปฏิบัติตามจะช่วยให้ผู้คนในองค์กรรับมือกับปัญหาได้

การครอบงำของวัฒนธรรมองค์กรแบบราชการ อินทรีย์ ผู้ประกอบการ และแบบมีส่วนร่วมสามารถกำหนดได้โดยเกณฑ์ (ตารางที่ 1.3)

โต๊ะ1.3 - หลักเกณฑ์ในการจำแนกพืชผลเป็นบางประเภท

เกณฑ์	ประเภทของวัฒนธรรมองค์กรที่โดดเด่น
	ระบบราชการ	อินทรีย์	ผู้ประกอบการ	แบบมีส่วนร่วม
สมมติฐานเกี่ยวกับคุณสมบัติของคนงาน	พนักงานเป็นคนเกียจคร้านโดยธรรมชาติ เฉื่อยชา และต้องการการจัดการและควบคุมโดยองค์กร	คนงานให้ความสำคัญกับความต้องการทางสังคมเป็นหลัก	พนักงานสนใจแต่เป้าหมายส่วนตัวเท่านั้น	คนทำงานหนัก มุ่งเน้นชุมชน
แรงจูงใจหลักของกิจกรรมของพนักงาน	ดอกเบี้ยทางเศรษฐกิจ	ความสัมพันธ์ทางสังคมที่พัฒนาในระหว่างกระบวนการแรงงาน	ความท้าทายที่นำไปสู่การตระหนักรู้ในตนเอง	ทีม แรงจูงใจตามสถานการณ์
โครงสร้างองค์กร	ระบบราชการ	ไม่แน่นอน, ปรับตัวได้	ยืดหยุ่นเคลื่อนย้ายได้	ออร์แกนิกทีม
แบบฟอร์มการควบคุม	การควบคุมการจัดการภายนอก	ความกดดันของกลุ่ม	การแข่งขัน	การแก้ไข การควบคุมตนเอง
	เสรีนิยมประชาธิปไตย		ประชาธิปไตยความเป็นผู้นำ

งานที่สำคัญที่สุดในการสร้างแบบจำลองและคาดการณ์มาตรการเพื่อเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานคือการกำหนดรูปแบบและกำหนดทิศทางการพัฒนา

ถึงตอนนี้ แนวคิดที่ชัดเจนมากได้พัฒนาเกี่ยวกับแก่นแท้ของแนวคิดเรื่อง "ประสิทธิภาพ" และเกี่ยวกับวิธีการวัดตัวบ่งชี้นี้ในสาขาวิทยาศาสตร์เศรษฐศาสตร์ เป็นที่ทราบกันดีว่าโดยทั่วไปประสิทธิภาพ (E) ของระบบใด ๆ สามารถแสดงได้ด้วยตัวบ่งชี้ที่แสดงลักษณะของอัตราส่วนของผลลัพธ์ (P) ที่ระบบนี้ได้รับต่อต้นทุนในรูปแบบของทรัพยากรที่ทำให้เกิดผลลัพธ์นี้ (R) , เช่น. คำนวณโดยใช้สูตรง่ายๆ:

• 1) คุณภาพของสินค้าและบริการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน
• 2) เชี่ยวชาญการผลิตสินค้าใหม่
• 3) ความเชี่ยวชาญที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นและความร่วมมือในการผลิตด้วย โดยคำนึงถึงข้อได้เปรียบในอาณาเขตของบริษัท
• 4) เอาชนะความไร้ประสิทธิภาพโดยการพัฒนาทักษะการบริหารจัดการและใช้แรงจูงใจที่มีประสิทธิผลเพื่อกระตุ้นการเติบโตของผลิตภาพแรงงานภายในบริษัท
• 5) การพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ที่ช่วยลดต้นทุนสำหรับปริมาณการผลิตที่กำหนด

ดังนั้นประสิทธิภาพไม่เพียงคำนึงถึงผลลัพธ์ของกิจกรรมเท่านั้น (คาดการณ์ วางแผน บรรลุผล) กำหนดอัตราส่วนของผลลัพธ์และต้นทุนที่กำหนดผลลัพธ์นี้ แต่ยังพิจารณาเงื่อนไขที่บรรลุผลด้วย สิ่งสำคัญคือประสิทธิภาพ การประเมินเปรียบเทียบผลของกิจกรรมซึ่งสะท้อนให้เห็นไม่เพียงแต่ความสามารถในการรับประกันการเติบโตทางเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสามารถในการกระตุ้นการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างและเชิงคุณภาพที่ก้าวหน้าอีกด้วย

ให้เราคำนวณตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจหลักสำหรับมาตรการข้างต้น

ดังที่กล่าวข้างต้นสำหรับการจัดรูปแบบ วัฒนธรรมองค์กรบริษัท Natalie-Tours จำเป็นต้องปรับปรุงคุณสมบัติของพนักงาน ดำเนินการรับรอง และกระตุ้นแรงงาน

กิจกรรมที่ 1. การรับรองและประเมินพนักงานตัวแทนท่องเที่ยว

ตารางที่ 2

ตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจของประสิทธิผลของกิจกรรมการรับรอง

	ชื่อตัวบ่งชี้			ภายหลังการดำเนินกิจกรรมต่างๆ	การเปลี่ยนแปลง
หน้าท้อง วัด, +/-	ญาติ หน่วย, %
	รายได้ (ไม่รวมภาษีมูลค่าเพิ่ม)
	ราคาต้นทุน
	จำนวนพนักงาน
	กองทุนเงินเดือน
	อัตราผลตอบแทนจากสินทรัพย์ (p.1/p.3)
		พันรูเบิล/คน

• 1. การใช้แหล่งข้อมูลวรรณกรรมจำนวนหนึ่งสามารถสันนิษฐานได้ว่าปริมาณรายได้จากการขายบริการสามารถเพิ่มขึ้นได้ในช่วงตั้งแต่ 3 ถึง 10% ดังนั้นในกรณีนี้จะถือว่าการเติบโตอยู่ที่ 5.0% รายได้สำหรับปี 2554 โดยคำนึงถึงการดำเนินการตามมาตรการประเมินและรับรองบุคลากรจะเป็น:
• 54987.44 + 2749.4 = 57736.4 พันรูเบิล

วางแผนไว้ ต้นทุนผันแปร= 0.2 * 57736.4 = 11547.28 พันรูเบิล

ค่าใช้จ่ายในการจัดงานคือ 2.74,000 รูเบิล

ดังนั้นต้นทุนที่วางแผนไว้หลังการดำเนินกิจกรรมจะเป็น: 37328.36 + 11547.28 + 2.74 = 48878.38 พันรูเบิล

มีความจำเป็นต้องคำนึงว่าการรับรองและการประเมินบุคลากรในตัวแทนการท่องเที่ยว "Natalie-Tours" จะไม่นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงในต้นทุนพื้นฐาน สินทรัพย์การผลิตรวมทั้งจำนวนพนักงานด้วย

• 57736.4 *20.5 / 100% = 11835.96 พันรูเบิล

ดังนั้นกองทุนค่าจ้างจะมีมูลค่า 11,835.96 พันรูเบิล

การเปลี่ยนแปลงตัวบ่งชี้อื่น ๆ คำนวณโดยใช้สูตรในตารางที่ 3

การคำนวณแสดงให้เห็นว่าเนื่องจากรายได้เพิ่มขึ้น 5.0% และต้นทุนเพิ่มขึ้น 4.54% ตัวชี้วัดต่อไปนี้เพิ่มขึ้น: กำไรงบดุล - 5.99%, ความสามารถในการทำกำไรจากการผลิต - 0.27%, ผลตอบแทนจากการขาย - 0.2 %

นอกจากนี้ การเพิ่มขึ้นของรายได้ส่งผลต่อการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน 4.76% และผลิตภาพเงินทุน 4.77%

กองทุนค่าจ้างจะเพิ่มขึ้น 4.72% และตามเงินเดือนเฉลี่ย - 4.71%

ดังนั้นการมีอยู่ของพลวัตเชิงบวกในค่านิยมเหล่านี้แสดงให้เห็นว่าการดำเนินการตามมาตรการเพื่อดำเนินการรับรองและประเมินบุคลากรใน บริษัท ท่องเที่ยว "Natalie-Tours" จะคุ้มค่า

กิจกรรมที่ 2. โครงการฝึกอบรมและพัฒนาวิชาชีพบุคลากร

วิธีการคำนวณตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจ

• 1. ในกรณีนี้ ถือว่าการเติบโตอยู่ที่ 5.5% รายได้ปี 2554 โดยคำนึงถึงการดำเนินการตามมาตรการฝึกอบรมบุคลากรจะเป็น:
• 54987.44 + 3024.3 = 58011.7 พันรูเบิล

ตารางที่ 3

ตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจของประสิทธิผลของกิจกรรมการฝึกอบรมบุคลากร

	ชื่อตัวบ่งชี้		ก่อนเกิดเหตุการณ์ปี 2556		การเปลี่ยนแปลง
หน้าท้อง วัด, +/-	ญาติ หน่วย, %
	รายได้ (ไม่รวมภาษีมูลค่าเพิ่ม)
	ราคาต้นทุน
	ต้นทุนของสินทรัพย์ถาวร
	จำนวนพนักงาน
	กองทุนเงินเดือน
	กำไรงบดุล (หน้า 1 - หน้า 2)
	ความสามารถในการทำกำไรจากการผลิต (p.6/p.2)x100%
	อัตราผลตอบแทนจากการขาย (หน้า 6/หน้า 1)x100%
	ผลิตภาพแรงงาน (หน้า 1/หน้า 4)
	อัตราผลตอบแทนจากสินทรัพย์ (p.1/p.3)
	เงินเดือนเฉลี่ย (หน้า 5/หน้า 4)	พันรูเบิล/คน

2. โครงสร้างต้นทุนก่อนงาน: ค่าใช้จ่ายเต็มจำนวนในปี 2556 มีจำนวน 46,660.45 พันรูเบิลรวมถึงต้นทุนคงที่ 37,328.36 พันรูเบิล และต้นทุนผันแปร 9332.09 พันรูเบิล

เราจะคำนวณค่าใช้จ่ายหลังการจัดงาน ต้นทุนคงที่จะยังคงเท่าเดิม - 37,328.36 พันรูเบิลและต้องคำนวณต้นทุนผันแปรดังนี้:

ต้นทุนผันแปรต่อรายได้ 1 รูเบิล = 9332.09 / 46660.45 = 0.2 รูเบิล;

ต้นทุนผันแปรตามแผน = 0.2 * 58011.7 = 11,602.34 พันรูเบิล;

ดังนั้น ต้นทุนที่วางแผนไว้หลังการดำเนินกิจกรรมจะเป็น:

37328.36 + 11602.34 + 8.12 = 48938.82 พันรูเบิล

มีความจำเป็นต้องคำนึงว่าการดำเนินการตามโปรแกรมสำหรับการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากรที่ บริษัท Riviera จะไม่นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงต้นทุนของสินทรัพย์การผลิตคงที่ตลอดจนจำนวนพนักงาน

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องคำนึงด้วยว่าเนื่องจากรายได้เพิ่มขึ้น ขนาดของกองทุนค่าจ้างจะเพิ่มขึ้น มาทำการคำนวณที่จำเป็น:

• 11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %
• 58011.7 * 20.5 / 100% = 11892.4 พันรูเบิล

ดังนั้นกองทุนค่าจ้างจะมีมูลค่า 1,892.4 พันรูเบิล

การเปลี่ยนแปลงตัวบ่งชี้อื่น ๆ คำนวณโดยใช้สูตรในตารางที่ 4

การคำนวณแสดงให้เห็นว่าเนื่องจากรายได้เพิ่มขึ้น 5.5% และต้นทุนเพิ่มขึ้น 4.66% ตัวชี้วัดต่อไปนี้เพิ่มขึ้น: กำไรงบดุล - 8.22%, ความสามารถในการทำกำไรจากการผลิต - 0.69%, ผลตอบแทนจากการขาย 0.5 %

นอกจากนี้ การเพิ่มขึ้นของรายได้ส่งผลต่อการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน 5.21% และผลิตภาพเงินทุน 5.22%

กองทุนค่าจ้างจะเพิ่มขึ้น 5.17% ตามลำดับ เงินเดือนเฉลี่ยก็จะเพิ่มขึ้น 5.17% ตามลำดับ

ดังนั้นการมีอยู่ของพลวัตเชิงบวกในค่านิยมเหล่านี้แสดงให้เห็นว่าการดำเนินการตามโปรแกรมที่ครอบคลุมสำหรับการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากรใน บริษัท ท่องเที่ยว Riviera LLC จะคุ้มค่า

การดำเนินการ 3. การสร้างระบบแรงจูงใจและกระตุ้นการทำงานของบุคลากร

ตารางที่ 4

ตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจของประสิทธิผลของมาตรการเพื่อสร้างระบบแรงจูงใจบุคลากร

	ชื่อตัวบ่งชี้		ก่อนเกิดเหตุการณ์ปี 2556	ภายหลังการดำเนินกิจกรรมในปี 2554	การเปลี่ยนแปลง
หน้าท้อง วัด, +/-	ญาติ หน่วย, %
	รายได้ (ไม่รวมภาษีมูลค่าเพิ่ม)
	ราคาต้นทุน
	ต้นทุนของสินทรัพย์ถาวร
	จำนวนพนักงาน
	กองทุนเงินเดือน
	กำไรงบดุล (หน้า 1 - หน้า 2)
	ความสามารถในการทำกำไรจากการผลิต (p.6/p.2)x100%
	อัตราผลตอบแทนจากการขาย (หน้า 6/หน้า 1)x100%
	ผลิตภาพแรงงาน (หน้า 1/หน้า 4)
	อัตราผลตอบแทนจากสินทรัพย์ (p.1/p.3)
	เงินเดือนเฉลี่ย (หน้า 5/หน้า 4)	พันรูเบิล/คน

วิธีการคำนวณตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจ

• 1. ในกรณีนี้ ถือว่าการเติบโตอยู่ที่ 6% รายได้ปี 2554 โดยคำนึงถึงการดำเนินการตามมาตรการเพื่อสร้างระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจสำหรับบุคลากรจะเป็น:
• 54987.44 + 3299.25 = 58286.69 พันรูเบิล
• 2. โครงสร้างต้นทุนก่อนงาน: ต้นทุนรวมในปี 2556 มีจำนวน 46,660.45 พันรูเบิล รวมถึงต้นทุนคงที่ 37,328.36 พันรูเบิล และต้นทุนผันแปร 9332.09 พันรูเบิล

เราจะคำนวณค่าใช้จ่ายหลังการจัดงาน ต้นทุนคงที่จะยังคงเท่าเดิม - 37,328.36 พันรูเบิลและต้องคำนวณต้นทุนผันแปรดังนี้:

ต้นทุนผันแปรต่อรายได้ 1 รูเบิล = 9332.09 / 46660.45 = 0.2 รูเบิล;

ต้นทุนผันแปรที่วางแผนไว้ = 0.2 * 58286.69 = 1,1657.34 พันรูเบิล;

ดังนั้นต้นทุนที่วางแผนไว้หลังการดำเนินกิจกรรมจะเป็น: 37328.36 + 11657.34 + 11.36 = 48997.06 พันรูเบิล

มีความจำเป็นต้องคำนึงว่าการดำเนินการตามโปรแกรมที่ครอบคลุมเพื่อสร้างระบบแรงจูงใจของพนักงานในตัวแทนการท่องเที่ยว Natali-Tours จะไม่นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงต้นทุนของสินทรัพย์การผลิตคงที่ตลอดจนจำนวนพนักงาน

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องคำนึงด้วยว่าเนื่องจากรายได้เพิ่มขึ้น ขนาดของกองทุนค่าจ้างจะเพิ่มขึ้น มาทำการคำนวณที่จำเป็น:

• 11277 / 54987,44 * 100 % = 20,5 %
• 58286.69 * 20.5 / 100% = 11948.8 พันรูเบิล

ดังนั้นกองทุนค่าจ้างจะมีมูลค่า 1,1948.8 พันรูเบิล

การเปลี่ยนแปลงตัวบ่งชี้อื่น ๆ คำนวณโดยใช้สูตรในตารางที่ 5

การคำนวณแสดงให้เห็นว่าเนื่องจากรายได้เพิ่มขึ้น 6% และต้นทุนเพิ่มขึ้น 4.77% ตัวชี้วัดต่อไปนี้เพิ่มขึ้น: กำไรงบดุล - 10.36% ความสามารถในการทำกำไรจากการผลิต - 1.11% ผลตอบแทนจากการขาย 0.8%

นอกจากนี้ การเพิ่มขึ้นของรายได้ส่งผลต่อการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน 5.66% และผลิตภาพเงินทุน 5.63% กองทุนค่าจ้างจะเพิ่มขึ้น 5.62% ตามลำดับ เงินเดือนเฉลี่ยก็จะเพิ่มขึ้น 5.62% ตามลำดับ

ดังนั้นการมีอยู่ของพลวัตเชิงบวกของค่าเหล่านี้แสดงให้เห็นว่าการดำเนินการตามวิธีการจ่ายค่าตอบแทน ผลประโยชน์ทางสังคมและกิจกรรมทางสังคมสำหรับพนักงานของบริษัท Natalie-Tours จะคุ้มค่า

เมื่อสรุปประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจโดยรวมของโครงการมาตรการเพื่อปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรใน บริษัท Natalie-Tours เราจะกำหนดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทางเทคนิคและเศรษฐกิจหลัก ตัวแทนการท่องเที่ยวภายหลังการดำเนินการตามมาตรการที่เสนอ

ตารางที่ 5

ตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจของประสิทธิผลของโครงการสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรใน บริษัท Natalie-Tours

ชื่อตัวบ่งชี้		ก่อนเกิดเหตุการณ์ปี 2556	เหตุการณ์ที่ 1	เหตุการณ์ที่ 2	เหตุการณ์ที่ 3	ภายหลังการดำเนินกิจกรรมในปี 2554	การเปลี่ยนแปลง
หน้าท้อง วัด, +/-	ญาติ หน่วย, %
รายได้ (ไม่รวมภาษีมูลค่าเพิ่ม)
ราคาต้นทุน
ต้นทุนของสินทรัพย์ถาวร
จำนวนพนักงาน
กองทุนเงินเดือน
กำไรงบดุล (หน้า 1 - หน้า 2)
ความสามารถในการทำกำไรจากการผลิต (p.6/p.2)x100%
อัตราผลตอบแทนจากการขาย (p.6/c.1)x100%
ผลิตภาพแรงงาน (หน้า 1/หน้า 4)	ถู./คน
อัตราผลตอบแทนจากสินทรัพย์ (p.1/p.3)	ถู/ถู
เงินเดือนเฉลี่ย (หน้า 5/หน้า 4)	พันรูเบิล/คน

เนื่องจากการดำเนินโครงการกิจกรรมที่มุ่งใช้กลยุทธ์การสร้างวัฒนธรรมองค์กรโดยการกระตุ้นการทำงานของบุคลากร การรับรอง และการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน บริษัท ท่องเที่ยว "นาตาลี-ทัวร์" รายได้ตัวแทนการท่องเที่ยวจะเพิ่มขึ้น 14.16 % และต้นทุนจะเพิ่มขึ้น 12.77% ซึ่งจะส่งผลให้กำไรทางบัญชีเพิ่มขึ้น 21.2% ผลผลิตทุนจะเพิ่มขึ้น 14.19%

ดังนั้นการเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญของกำไรในงบดุล แต่ในขณะเดียวกันต้นทุนที่เพิ่มขึ้นจะส่งผลให้ความสามารถในการทำกำไรเพิ่มขึ้น 2.07% และความสามารถในการทำกำไรจากการขาย 1.5%

ผลิตภาพแรงงานจะเพิ่มขึ้นอย่างมาก - 14.16% ซึ่งยืนยันประสิทธิผลของมาตรการที่เสนอในตัวแทนการท่องเที่ยว

กองทุนค่าจ้างจะเพิ่มขึ้น 14.07% ซึ่งจะทำให้เกิดการเพิ่มขึ้น ค่าจ้างร้อยละ 14.06 เนื่องจากมีรายได้เพิ่มขึ้น

ดังนั้นเราสามารถสรุปได้ว่าโครงการที่นำเสนอมาตรการเพื่อใช้กลยุทธ์ในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรซึ่งประกอบด้วยการปรับปรุงคุณสมบัติของพนักงานตลอดจนการกระตุ้นการทำงานของพนักงานของ บริษัท Natalie-Tours นั้นมีความสมเหตุสมผลทางเศรษฐกิจ

มาตรการที่เสนอเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท Natali-Tours นั้นมีความครอบคลุม ซึ่งจะทำให้สามารถใช้ทางการเงินและที่มีอยู่ได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด ทรัพยากรมนุษย์และสร้างแนวทางการบริหารงานบุคคลของตัวแทนการท่องเที่ยวอย่างมีเหตุผล

ใหญ่ที่สุด ผลกระทบทางเศรษฐกิจการดำเนินการตามมาตรการที่นำเสนอจะได้รับประโยชน์จากการพัฒนาระบบแรงจูงใจและการกระตุ้นการทำงานสำหรับพนักงานของ บริษัท ท่องเที่ยว "นาตาลีทัวร์"

องค์กรที่ดีมุ่งมั่นที่จะใช้ศักยภาพของพนักงานให้เกิดประโยชน์สูงสุด โดยสร้างเงื่อนไขทั้งหมดสำหรับการปฏิบัติงานสูงสุดของพนักงานในที่ทำงาน และเพื่อการพัฒนาศักยภาพของพวกเขาอย่างเข้มข้น

เพื่อให้ผู้คนต้องการมอบความแข็งแกร่งและความรู้ทั้งหมดเพื่อประโยชน์ขององค์กรดั้งเดิมของตน จำเป็นต้องมีบรรยากาศภายในพิเศษซึ่งเป็นแนวคิดทั่วไปของบริษัท

และแนวคิดนี้รวมอยู่ในวัฒนธรรมองค์กร ไม่สามารถแนะนำหรือรับช่วงต่อได้ ต้องสร้างขึ้นโดยการส่งเสริม จูงใจ และกระตุ้นพนักงาน

องค์กร JSC "รถไฟรัสเซีย" คาดว่าจะได้รับผลลัพธ์เชิงบวกเป็นหลักจากโครงการที่เสนอ ผลกระทบทางเศรษฐกิจ- พารามิเตอร์ที่ใช้บ่อยที่สุดคือมูลค่าการซื้อขาย กำไร และส่วนแบ่งการตลาด แต่กิจกรรมต่างๆ ดังที่อธิบายไว้ข้างต้นดำเนินการภายใต้กรอบของส่วนประสมการตลาด และเป็นการยากที่จะคำนวณการมีส่วนร่วมเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย เฉพาะในระหว่างการทดสอบตลาดเป็นพิเศษเท่านั้นที่เราสามารถพูดได้ว่าเหตุการณ์นี้หรือเหตุการณ์นั้นทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่บันทึกไว้ในตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจขององค์กร วิธีนี้ไม่ค่อยได้ใช้เนื่องจากมีต้นทุนสูง แนวโน้มที่ส่งเสริมนั้นสัมพันธ์กับการแพร่กระจายของเครื่องบันทึกเงินสดของเครื่องสแกน

การประเมินประสิทธิผลของการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรโดยตรงควรพิจารณาสองด้าน:

ประสิทธิผลของทิศทางที่พัฒนาแล้วเพื่อการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

ประสิทธิผลของมาตรการในการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรในทิศทางที่เลือก

การประเมินทิศทางการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรอย่างมีประสิทธิผลส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ภายนอกและระดับความแปรปรวนของสภาพแวดล้อมภายนอก

อย่างไรก็ตาม การประเมินประสิทธิผลของมาตรการที่จำเป็นเป็นสิ่งสำคัญมาก:

พัฒนาให้สอดคล้องกับที่มีอยู่ วัฒนธรรมองค์กรคือจำเป็นต้องศึกษาวัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบันและใช้เป็นพื้นฐาน

เสริมสร้างและสนับสนุนมาตรการปฏิบัติงานทุกระดับ

พัฒนาและดำเนินกิจกรรมอย่างครบวงจร

เพื่อประเมินประสิทธิผลของมาตรการในการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร สามารถใช้ตัวบ่งชี้ต่อไปนี้: การเปลี่ยนแปลงอัตราส่วน ผลลัพธ์ทางการเงินและค่าใช้จ่ายในการดำเนินมาตรการเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรหรืออัตราส่วนการเพิ่มขึ้นของผลลัพธ์ทางการเงินและค่าใช้จ่ายในการดำเนินมาตรการเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร ความหมายกิจกรรมต่างๆ เช่น การวิจัยวัฒนธรรมองค์กร การพัฒนารูปแบบวัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะสม การดำเนินมาตรการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรในการปฏิบัติงาน (ระบบ) การบริหารงานบุคคล

กิจกรรมเหล่านี้ส่วนใหญ่มีค่าใช้จ่ายสูงและมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มรายได้และผลกำไร คาดว่าการดำเนินกิจกรรมทั้งหมดจะทำให้รายได้เฉลี่ยต่อปีเพิ่มขึ้น 11%

ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการแสดงไว้ในตารางที่ 2

ตารางที่ 2. ค่าใช้จ่ายในการดำเนินกิจกรรม

รายได้ต่อปีก่อนกิจกรรมโครงการคือ 132.56 ล้านรูเบิล

จากตารางที่ 2 ตามมาว่าเงินเดือนโดยคำนึงถึงต้นทุนของสิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุจะเท่ากับ 8,098,560 รูเบิล ดังนั้นต้นทุนของสิ่งจูงใจทางการเงินจะเป็น:

8.098.560 - 7.344.000= 754.560 (รูเบิล)

ผลกระทบทางเศรษฐกิจของการดำเนินกิจกรรมคือความแตกต่างระหว่างการเพิ่มขึ้นของรายได้ตามแผนที่ได้รับจากการขายเพิ่มเติมที่เกิดจากกิจกรรมที่เสนอและต้นทุนของกิจกรรมเหล่านี้

E = (Pv - Zr) - Vrp (1)

โดยที่ E คือผลกระทบทางเศรษฐกิจของการดำเนินการ ระบบใหม่ค่าจ้างถู;

Pv - ตัวบ่งชี้รายได้จากการขายตามแผนหลังจากดำเนินการตามมาตรการและอยู่ภายใต้อิทธิพลของพวกเขาเท่านั้น ถู;

Zr - ค่าใช้จ่ายในการดำเนินกิจกรรม ถู;

VRP - รายได้จากการขายสำหรับงวดสุดท้าย ถู

พีวี = (วีอาร์พี + (วีอาร์พี * (พีอาร์วี /100))) (2)

โดยที่ Pv เป็นตัวบ่งชี้รายได้จากการขายตามแผนหลังจากดำเนินการตามมาตรการและอยู่ภายใต้อิทธิพลของพวกเขาเท่านั้น ถู;

Vrp - รายได้จากการขายในช่วงสุดท้าย, ถู; (132.56 ล้านรูเบิลในปี 2556)

Prv - รายได้จากการขายเพิ่มขึ้นตามแผนอันเป็นผลมาจากการดำเนินการตามโปรแกรมที่เสนอ % (11%)

ให้เราคำนวณตัวบ่งชี้รายได้จากการขายตามแผนหลังจากดำเนินการตามมาตรการและอยู่ภายใต้อิทธิพลโดยใช้สูตร (สูตร 2):

Pv = (132.56+ (132.56*(11/100)) = 147.14 ล้านรูเบิล

มาคำนวณผลกระทบทางเศรษฐกิจของการแนะนำมาตรการสำหรับระบบค่าจ้างโดยใช้สูตร (สูตร 1):

E = (147.14 - 754) - 132.56 = 13.9 ล้านรูเบิล

ดังนั้นเราสามารถสรุปได้ว่าผลกระทบทางเศรษฐกิจของกิจกรรมที่เสนอนั้นเป็นเชิงบวก เนื่องจากต้นทุนของกิจกรรมอยู่ที่ 754,560 รูเบิล ยอดขายเพิ่มขึ้น 13.9 ล้านรูเบิล

Zilina Liliya Nikolaevna Chalova Daria Dmitrievna

วลาดิวอสต็อก มหาวิทยาลัยของรัฐเศรษฐกิจและการบริการวลาดิวอสต็อก รัสเซีย

อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรต่อประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของบริษัท: ประสบการณ์จากต่างประเทศ

นักวิจัยและผู้ปฏิบัติงานจำนวนมากพิจารณาว่าวัฒนธรรมองค์กรเชิงบวกเป็นเครื่องมือสำคัญในการจัดการองค์กรและเป็นแหล่งที่มาของ ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน- มีแนวทางที่แตกต่างกันในการประเมินผลกระทบของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของบริษัท: การรวมอัลกอริธึมการประเมินเข้าด้วยกันทำให้สามารถสรุปผลที่มีข้อมูลมากขึ้น ในเวลาเดียวกัน มีการตรวจสอบผลกระทบของวัฒนธรรมองค์กรต่อตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจและสังคมและจิตวิทยาของบริษัท

คำหลักและวลี: วัฒนธรรมองค์กร ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ วิธีการประเมินผล

วัฒนธรรมองค์กรถือได้ว่าเป็นปรากฏการณ์ที่ค่อนข้างใหม่สำหรับพื้นที่เศรษฐกิจของรัสเซีย ในขณะที่แนวคิดในประเทศตะวันตกได้รับการกำหนดขึ้นเมื่อ 20 กว่าปีที่แล้ว ความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรสำหรับองค์กรนั้นเกี่ยวข้องกับการเสริมสร้างบทบาทของทุนมนุษย์ซึ่งเป็นประเด็นหลักของความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรมซึ่งส่งผลโดยตรงต่อประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจขององค์กร

เนื่องจากความสัมพันธ์ทางการตลาดมีการพัฒนาและเสริมสร้างความเข้มแข็งตลอดจนการยืมประสบการณ์จากต่างประเทศมากมาย บริษัท รัสเซียวัฒนธรรมองค์กรได้กลายเป็น เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพการจัดการและแหล่งสำคัญของความได้เปรียบทางการแข่งขัน วันนี้หนึ่งในปัญหาทางเศรษฐกิจในการจัดการคือการให้เหตุผลที่ถูกต้องของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของวัฒนธรรมองค์กรเพื่อให้ส่งผลเชิงบวกต่อผลลัพธ์ทางการเงินขั้นสุดท้าย

มีความขัดแย้งที่สำคัญในแนวทางของนักวิจัยหลายคน ซึ่งพิสูจน์ความซับซ้อนและความเก่งกาจของปรากฏการณ์ของวัฒนธรรมองค์กร

Hofstede อธิบายถึงประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของวัฒนธรรมองค์กร โดยเรียกมันว่า “สินทรัพย์ทางจิตวิทยาขององค์กรที่สามารถนำมาใช้ทำนายประสิทธิภาพทางการเงินของบริษัทได้ในห้าปี”

การศึกษาโดยละเอียดเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรเริ่มต้นในปี 1982 เมื่อนักวิจัยชาวอเมริกัน T. Deal และ A. Kennedy ระบุปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการดำเนินงานของบริษัทระหว่างประเทศ ได้พัฒนาแนวคิดของวัฒนธรรมองค์กรเป็น ปัจจัยที่สำคัญที่สุดมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมและการพัฒนาองค์กร นักวิจัยจากต่างประเทศและในประเทศส่วนใหญ่ (M. Armstrong, S.V. Shekshnya, E.A. Smirnov) มีความหมายถึงปรากฏการณ์นี้ ค่านิยมสากลของมนุษย์ที่กำหนดพฤติกรรมองค์กรของพนักงาน นอกจากนี้ นักวิจัยอย่าง V.A. สปิวัค, วี.วี. Kozlov และ E. Shane ระบุองค์ประกอบโครงสร้างเพิ่มเติมในวัฒนธรรมองค์กร - การสื่อสารภายนอกและภายใน

ดังนั้น แนวคิดของวัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นชุดของสมมติฐานที่สำคัญที่สุดที่สมาชิกในองค์กรยอมรับและแสดงออกมาในค่านิยมของบริษัท ซึ่งให้แนวทางแก่บุคคลสำหรับพฤติกรรมและการกระทำของพวกเขา ในวรรณกรรมที่เกี่ยวข้องกับปัญหานี้ มีแผนการวิเคราะห์และประเภทของวัฒนธรรมองค์กรที่หลากหลาย (R. Morgan, S. Murdoch, C. Handy ฯลฯ) อย่างไรก็ตาม ทั้งหมดเกี่ยวข้องกับองค์ประกอบเพียงหนึ่งหรือสององค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร ดังนั้นในปัจจุบันความเกี่ยวข้องของการวิจัยเกี่ยวกับประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของวัฒนธรรมองค์กรเกิดจากการขาด (จุดอ่อน) ของทฤษฎีที่มีอยู่และความจำเป็นในการสร้างการวิเคราะห์ผลกระทบของทฤษฎีที่มีอยู่ตามความเป็นจริง เกี่ยวกับกิจกรรมของบริษัทภายใต้สภาวะโลกาภิวัตน์ของตลาดและการแข่งขันที่เพิ่มมากขึ้น

สำหรับ การวิเคราะห์โดยละเอียดอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อผลการดำเนินงานของบริษัท จำเป็นต้องศึกษาองค์ประกอบโครงสร้างของ บริษัท นักวิจัยเช่น E. Shane, S.P. มีส่วนสนับสนุนที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในสาขานี้ Robbins, A.F. Harris และ R. Morgan เป็นผู้ระบุระดับหลักของวัฒนธรรมองค์กรตลอดจนคุณลักษณะด้านคุณค่า

วัฒนธรรมองค์กรได้รับการอธิบายอย่างครบถ้วนที่สุดโดย A.A. โปโกราดเซ. เขามองว่ามันเป็นปรากฏการณ์ที่ซับซ้อน รวมถึงมนุษย์ วัฒนธรรม วิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี และการผลิต ทฤษฎีของเขาได้รับการพัฒนาโดย V.A. สปิวัค ได้กำหนดองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรไว้ดังนี้

วัฒนธรรมสภาพการทำงาน (ค่านิยม)

วัฒนธรรมปัจจัยแรงงาน (เป้าหมาย)

วัฒนธรรมความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล" (การสื่อสาร);

วัฒนธรรมการจัดการ (วิธีการจัดการและสัญลักษณ์)

วัฒนธรรมพนักงาน (สภาพการทำงานและ กระบวนการแรงงาน) .

ในทางปฏิบัติ มีตัวอย่างมากมายที่มีอิทธิพลต่อองค์ประกอบแต่ละส่วนของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อองค์ประกอบทางเศรษฐกิจของบริษัท ตัวอย่างเช่น การสื่อสาร หนึ่งในวิธีการซึ่งเป็นวิธีการแลกเปลี่ยนและส่งข้อมูลอย่างไม่เป็นทางการ พิจารณาเผยแพร่สื่อภายในโดยมีจุดประสงค์เพื่อสร้างความรู้สึกในทีม

ความสามัคคี เสริมสร้างความไว้วางใจในการบริหารจัดการ ชี้แจงนโยบายขององค์กร ปลุกความสนใจในกิจการของบริษัท ในสหราชอาณาจักร มีการตีพิมพ์หนังสือพิมพ์องค์กรมากกว่า 1,800 ฉบับ โดยมียอดจำหน่ายรวมกว่า 23 ล้านเล่ม และค่าใช้จ่ายรวมประมาณ 15 ล้านเอฟ. ศิลปะ.; ในสหรัฐอเมริกา - หนังสือพิมพ์ในประเทศ 10,000 ฉบับซึ่งมียอดจำหน่าย 300 ล้านเล่ม ในญี่ปุ่นมีหนังสือพิมพ์ประเภทนี้อยู่ 3,000 ฉบับ จากแนวทางปฏิบัติของบริษัทรัสเซีย ข้อดีของช่องทางการสื่อสารนี้สามารถเห็นได้จากตัวอย่างของบริษัท Aeroflot ซึ่งครั้งหนึ่งการเปลี่ยนแปลงบุคลากรทำให้เกิดข่าวลือมากมายซึ่งทำให้ประสิทธิภาพของบริษัทลดลง ด้วยเหตุนี้ จึงได้มีการตัดสินใจ เพื่อตีพิมพ์หนังสือพิมพ์องค์กรซึ่งตีพิมพ์บทวิจารณ์อย่างไม่เป็นทางการเกี่ยวกับเหตุการณ์ภายในแอโรฟลอต หนังสือพิมพ์เปิดประเด็นพูดคุยเรื่อง ธีมการผลิตโดยการมีส่วนร่วมของทั้งพนักงานธรรมดาและผู้บริหาร การหมุนเวียนของพนักงานลดลงรวมถึงความขัดแย้งภายใน

อย่างไรก็ตามในปัจจุบัน บริษัท รัสเซียส่วนใหญ่ไม่ให้ความสำคัญกับการนำมาตรฐานไปใช้ การกำกับดูแลกิจการซึ่งมีสาเหตุมาจากสาเหตุดังต่อไปนี้:

ขาดความตระหนักถึงความจำเป็นในการนำมาตรฐานการกำกับดูแลกิจการไปใช้

ความไม่สมบูรณ์ กรอบกฎหมายเกี่ยวกับกฎหมายผู้ถือหุ้น

ความยากลำบากในการใช้เกณฑ์ในการประเมินประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กร

ในขณะเดียวกัน ประสบการณ์จากต่างประเทศก็พิสูจน์ให้เห็นว่ามาตรฐานขององค์กรส่งผลกระทบโดยตรง ความน่าดึงดูดใจในการลงทุนบริษัทและระดับการใช้อักษรตัวพิมพ์ใหญ่ซึ่งจำเป็นต้องมีการพัฒนาวิธีการประเมินและวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพการกำกับดูแลกิจการอีกครั้ง

เมื่อกลับมาที่การวิเคราะห์ประสิทธิผลของการกำกับดูแลกิจการควรสังเกตว่าประเภทของวัฒนธรรมองค์กรไม่ส่งผลกระทบต่อวิธีการประเมินในขณะที่องค์ประกอบแต่ละอย่าง (ลักษณะ) ทำหน้าที่เป็นตัวบ่งชี้หลักสำหรับการประยุกต์ใช้วิธีการต่างๆ

เมื่อระบุระดับอิทธิพลขององค์ประกอบวัฒนธรรมองค์กรหนึ่งหรือองค์ประกอบอื่นต่อกิจกรรมของ บริษัท เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงเพิ่มเติม (การปรับองค์ประกอบแต่ละองค์ประกอบ) เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ

โดยคำนึงถึงการเติบโตแบบไดนามิกของตลาดบริการระดับโลกและคุณลักษณะการพัฒนาที่ทันสมัย บริษัทระหว่างประเทศวิธีการที่นำเสนอด้านล่างในการประเมินประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรนั้นมีไว้สำหรับองค์กรที่มุ่งเน้นการบริการซึ่งมีฐานลูกค้าขนาดใหญ่

บริษัท ดังกล่าวมีลักษณะเฉพาะตามประเภทของวัฒนธรรมองค์กรเช่น "วัฒนธรรมบุคลิกภาพ" ซึ่งมุ่งเป้าไปที่ความสามารถของพนักงานในการพัฒนาตนเองเนื่องจากคุณค่าหลักคือมนุษย์

เมืองหลวง. อำนาจในกรณีนี้มีลักษณะเป็นการประสานงานและขึ้นอยู่กับความใกล้ชิดกับทรัพยากร ความเป็นมืออาชีพ และความสามารถในการเจรจาต่อรอง เกณฑ์หลักในกรณีนี้สำหรับบริษัทต่างๆ คือแนวทางของมนุษย์และความปรารถนาที่จะให้บริการที่มีคุณภาพทั้งสำหรับพนักงาน (บริการภายใน) และสำหรับลูกค้า (บริการภายนอก)

จากการวิเคราะห์วิธีการที่ทราบอยู่แล้วในการประเมินความสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมองค์กรและประสิทธิผลขององค์กรโดยนักวิจัย D. Meister, R. Kaplan และ D. Norton รวมถึง D. Kravets เราสามารถสรุปได้ว่าองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร เช่น ความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ ระบบการจัดการแนวนอน ความภักดีและโครงสร้างที่ยืดหยุ่น ส่งผลต่อตัวบ่งชี้ขององค์กร เช่น ระดับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ การเติบโตของยอดขาย การหมุนเวียนของพนักงาน ผลิตภาพแรงงาน นอกจากนี้ ตัวบ่งชี้ต่อไปนี้สามารถใช้เพื่อประเมินวัฒนธรรมองค์กร: ค่าสัมประสิทธิ์ของกิจกรรมสร้างสรรค์ ค่าสัมประสิทธิ์ความพึงพอใจกับองค์กร ค่าสัมประสิทธิ์การนำความรู้และทักษะไปใช้ ค่าสัมประสิทธิ์ ความสามารถระดับมืออาชีพและอัตราส่วนหนี้สิน ตัวชี้วัดหลังนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทที่พัฒนาแล้วซึ่งมีวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง

ส่วนใหญ่แล้ว ตัวชี้วัด เช่น วินัยและการหมุนเวียนของพนักงาน จะถูกเลือกเพื่อวิเคราะห์และคำนวณประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคมของวัฒนธรรมองค์กร ด้วยวัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิภาพ อัตราการลาออกมีแนวโน้มที่จะต่ำ การหมุนเวียนของบุคลากรส่งผลให้ต้นทุนที่ไม่ใช่การผลิตเพิ่มขึ้นซึ่งเกี่ยวข้องกับการคัดเลือกและคัดเลือกบุคลากร การฝึกอบรม และการปรับตัวของบุคลากร

ตัวอย่างเช่นในงานของ T.B. Ivanova, E.A. Zhuravleva เพื่อระบุสถานะของวัฒนธรรมองค์กร วิเคราะห์พลวัตของบุคลากร - จำนวนพนักงานทั้งหมดที่ได้รับการว่าจ้างหรือเลิกจ้างในช่วงเวลาที่กำหนด รวมถึงเหตุผลในการรับเข้าและเลิกจ้าง

การเคลื่อนย้ายแรงงานมีลักษณะเป็นตัวบ่งชี้หรือค่าสัมประสิทธิ์จำนวนหนึ่ง: ค่าสัมประสิทธิ์การลาออกของการรับเข้าเรียน, การเกษียณอายุ, ค่าสัมประสิทธิ์การลาออกทั้งหมด, ค่าสัมประสิทธิ์การลาออกของพนักงาน, ค่าสัมประสิทธิ์ความมั่นคงของพนักงาน

ค่าสัมประสิทธิ์การหมุนเวียนสำหรับการจ้างพนักงาน (Kpr):

Kpr = Chpr / H,

โดยที่ NPR คือ จำนวนบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้าง

ชม - จำนวนเฉลี่ยบุคลากร อัตราส่วนการหมุนเวียนในการกำจัด (Q):

Kv =ชูฟ /H,

โดยที่ Chuv คือจำนวนพนักงานที่ลาออก อัตราการลาออกของพนักงาน (Kt):

Kt = Kuv1 / H,

โดยที่ Kuv1 คือจำนวนพนักงานที่ลาออกตามความประสงค์และฝ่าฝืนวินัย

ค่าสัมประสิทธิ์ความสอดคล้องในองค์ประกอบของบุคลากรระดับองค์กร (Kps):

Kps = ปีกุ้ง / H, (4)

โดยที่ Chrabgod คือจำนวนพนักงานที่ทำงานตลอดทั้งปี

อย่างไรก็ตาม การวิเคราะห์ตัวบ่งชี้เหล่านี้ไม่สามารถเกี่ยวข้องได้อย่างสมบูรณ์สำหรับบริษัทสมัยใหม่ที่มีการพัฒนาแบบไดนามิกซึ่งมีตลาดหรือวัฒนธรรมการสนับสนุน ซึ่งถือว่ามีประสิทธิผลในแง่ของคุณลักษณะขององค์ประกอบต่างๆ (นวัตกรรม การพัฒนาตนเอง การสร้างทีม ฯลฯ) ตัวอย่างเช่น จำนวนพนักงานที่ลาออกโดยสมัครใจและมีการละเมิดวินัยจะถูกติดตามเฉพาะในบริษัทที่มีวัฒนธรรมแบบลำดับชั้น ซึ่งมีลักษณะที่เป็นทางการและขั้นตอนที่มีโครงสร้างมากเกินไป วัฒนธรรมองค์กรนี้โดยตัวมันเองไม่ได้มีประสิทธิภาพ

ลักษณะสำคัญประการที่สองของวัฒนธรรมองค์กรตาม T.B. Ivanova และ E.A. Zhuravleva เป็นวินัยในการผลิต เนื่องจากปัจจุบันทุนมนุษย์มีมูลค่าสูงสุด บริษัทที่ทันสมัย- แน่นอนว่าการเพิ่มวินัยแรงงานถือเป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งในการบรรลุประสิทธิภาพ กิจกรรมการผลิต- การไม่ปฏิบัติตามวินัยนำไปสู่การสูญเสีย ต้นทุนเพิ่มเติม และทำให้การผลิตไม่เป็นระเบียบ วัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิภาพจะสร้างกรอบการทำงานแบบองค์รวมซึ่งเป็นไปไม่ได้ที่จะละเมิดวินัย - พนักงานจะรู้สึกอิสระและสบายใจ โดยตระหนักถึงหลักการและค่านิยมของบริษัท

เพื่อประเมินอิทธิพลของปัจจัยนี้ ขอเสนอให้ใช้วิธีการต่อไปนี้:

UTD =(Chs -Chn)/Chs *(Fpl-Tpv)/Fpl, (5)

โดยที่ Chs คือจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย

Chn - จำนวนพนักงานที่เข้ารับการรักษา การละเมิดแรงงาน;

เอฟพีแอล - กองทุนการวางแผนเวลาทำงาน ชั่วโมงคน

Тпв - ผลรวมของการสูญเสียเวลาทำงานภายในกะและทั้งวันเนื่องจากการละเมิดวินัยแรงงาน

ผลิตภาพแรงงานในกรณีนี้สามารถแสดงด้วยผลผลิตเฉลี่ยต่อปีต่อคนงาน ซึ่งสามารถแสดงเป็นอัตราส่วนได้ ปัจจัยต่อไปนี้:

ข = ส.ส./ส. (6)

โดยที่ OP คือปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

H - จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย

ค่าสัมประสิทธิ์ความรับผิดชอบ (ความรับผิดชอบ) แสดงสัดส่วนของพนักงานขององค์กรที่สามารถทำงานได้ภายใต้เงื่อนไขการควบคุมตนเอง:

คำตอบ = Chanswer / Chtotal, (7)

โดยที่ Chresponse คือจำนวนพนักงานที่ทำงานภายใต้เงื่อนไขการควบคุมตนเอง

รวม - จำนวนบุคลากรทั้งหมดขององค์กร

ดังนั้นการคำนวณเหล่านี้สามารถใช้ได้เฉพาะในองค์กรที่มีวัฒนธรรมแบบลำดับชั้นซึ่งตามคุณลักษณะแล้วไม่สามารถถือว่ามีประสิทธิภาพได้ นอกจากนี้, ผลผลิตเฉลี่ยต่อปีสินค้าสามารถคำนวณได้เท่านั้น สถานประกอบการผลิต- ด้วยเหตุนี้ วิธีการนี้ไม่เกี่ยวข้องกับบริษัทที่ให้บริการ ซึ่งปัจจุบันครองส่วนแบ่งตลาดใหญ่ที่สุดในตลาดโลก

อย่างไรก็ตาม ตัวบ่งชี้ดังกล่าวเป็นค่าสัมประสิทธิ์การนำนวัตกรรมไปปฏิบัติหลังการฝึกอบรม (K int.n) สามารถนำไปใช้กับองค์กรใดก็ได้:

ถึง int.n = Ch int.n/Chn * 100%, (8)

โดยที่ Chvn.n คือจำนวนนวัตกรรมที่นำเสนอหลังจากเสร็จสิ้นการฝึกอบรม

Chn - จำนวนนวัตกรรมทั้งหมดในองค์กร

ค่าสัมประสิทธิ์การแนะนำความรู้และทักษะ (Kvn):

Kvn = Chs.in/Cob, (9)

โดยที่ Chs.vn คือจำนวนพนักงานที่ได้นำความรู้และทักษะที่ได้รับไปใช้ในการทำงาน

Chob.s - จำนวนพนักงานทั้งหมดที่ผ่านการฝึกอบรม

ปัจจัยสำคัญในการประเมินประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรคือค่าสัมประสิทธิ์ความพึงพอใจของพนักงานต่อองค์กร (C):

กู่ =1- (Chszh -Ch), (10)

โดยที่ Chszh คือจำนวนพนักงานที่ออกจากองค์กรในช่วงระยะเวลาหนึ่งตาม ที่จะ;

H คือจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยขององค์กรในช่วงเวลาเดียวกัน

การใช้ตัวบ่งชี้นี้ทำให้คุณสามารถกำหนดขอบเขตที่เงื่อนไขการจ้างงานตรงตามข้อกำหนดสำหรับพนักงานในการประเมินงานของตนเอง ดังนั้นเราจึงสรุปได้ว่าเทคนิคนี้สามารถนำมาใช้บางส่วนเพื่อประเมินประสิทธิผลของตัวชี้วัดแต่ละตัวได้

ขึ้นอยู่กับวิธีการที่คำนึงถึงอิทธิพลของปัจจัยเดียวหรือหลายปัจจัยของวัฒนธรรมองค์กร เราจะพิจารณาวิธีการให้คะแนนตามสถานการณ์ ซึ่งกำหนดคะแนนที่แน่นอนสำหรับลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมองค์กรแต่ละอย่างเพื่อประสิทธิผลในระดับห้าจุด

มาตราส่วน. เมื่อประเมินคุณสมบัติแต่ละอย่างที่เลือกและกำหนดจุดที่แน่นอนแล้ว เราจะสรุปโดยใช้สูตรต่อไปนี้:

2 ผม = 11 + 12 + 1з + 14 + 15 + ...+ 1п, (11)

โดยที่ ฉันเป็นลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร

n คือจำนวนคุณลักษณะที่ต้องพิจารณา

เมื่อตอบคำถาม การประเมินคะแนนประสิทธิผลของแต่ละคุณลักษณะที่เลือกจะได้รับตามระดับต่อไปนี้: 5 - ผลลัพธ์ที่โดดเด่น 4 - ดีมาก 3 - ความสำเร็จโดยเฉลี่ย 2 - ขอบเขตที่จำเป็น 1 - อ่อนแอมาก ผลลัพธ์.

สำหรับการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรเชิงสร้างสรรค์มากขึ้น ผู้วิจัยจำเป็นต้องดื่มด่ำกับวัฒนธรรมของบริษัท - เพื่อเป็นสมาชิกของวัฒนธรรมนั้น เนื่องจากเมื่ออยู่ในบริษัท ผ่านแบบสอบถาม แบบสอบถาม และรับข้อเสนอแนะจากพนักงาน ข้อมูลที่แม่นยำที่สุดจึงสามารถเป็นได้ รวบรวม

ค่าสัมประสิทธิ์อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กร (KIl) ต่อผลการดำเนินงานของบริษัทถูกกำหนดโดยสูตร:

Kvl = 21 / 5 หน้า (12)

เนื่องจากเป็นไปไม่ได้ที่จะใส่ใจในทุกด้านอย่างแน่นอนเมื่อทำการวิจัย จากลักษณะที่หลากหลายของวัฒนธรรมองค์กร จึงเสนอให้คำนึงถึงหกสิ่งที่สำคัญที่สุด:

1) การเน้นเชิงกลยุทธ์ซึ่งประกอบด้วยแผนและทิศทางการดำเนินการหลักการในการดำเนินการบางอย่างเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้

2) การคัดเลือก การประเมินบุคลากรและการพัฒนา

3) รูปแบบการจัดการซึ่งแสดงถึงทัศนคติต่อพนักงานและสภาพการทำงาน

4) โครงสร้างบริษัท

5) หลักเกณฑ์และวิธีการจูงใจ

6) กระบวนการที่เกิดขึ้นในบริษัท (รวมถึงประสิทธิผลของระบบข้อมูลขององค์กร การสื่อสารระหว่างพนักงานและแผนก ระบบการตัดสินใจ กฎและขั้นตอนการจัดการ ฯลฯ )

Kvl = 2 ฉัน / 3 (13)

เนื่องจากโดยทั่วไปประสิทธิภาพ (E) ของระบบใด ๆ สามารถแสดงได้ด้วยตัวบ่งชี้ที่แสดงอัตราส่วนของผลลัพธ์ (P) ที่ได้รับจากระบบนี้ต่อต้นทุนในรูปแบบของทรัพยากรการผลิตที่ทำให้เกิดผลลัพธ์นี้ (3) อิทธิพล ของวัฒนธรรมองค์กรด้านประสิทธิภาพสามารถแสดงได้ดังนี้

E = Kvl x P / 3 (14)

ดังนั้น หากในองค์กร ตัวชี้วัดทั้งหมดของวัฒนธรรมองค์กรที่เลือกสำหรับการวิเคราะห์ได้รับการจัดอันดับ 5 คะแนน ค่าสัมประสิทธิ์อิทธิพลของวัฒนธรรมนี้จะเท่ากับ 1 ซึ่งหมายความว่าองค์กรได้สร้างวัฒนธรรมที่เอื้อต่อความเจริญรุ่งเรืองและการเติบโตขององค์กรได้ดีที่สุด ประสิทธิภาพขององค์กรนี้ หากค่าสัมประสิทธิ์น้อยที่สุด (Kvl = 0.2) หมายความว่า:

1) พนักงานไม่เข้าใจ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และงานที่บริษัทนี้เผชิญอยู่หรือการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายยังไม่ชัดเจน

2) ระบบการคัดเลือกและประเมินบุคลากรที่อ่อนแอ

3) ระบบแรงจูงใจและกำลังใจในการทำงานยังไม่ได้รับการพัฒนาหรือมีอยู่ แต่ไม่ชัดเจนสำหรับพนักงานของบริษัท

4) กระบวนการในองค์กรดำเนินไปอย่างเป็นธรรมชาติ ความขัดแย้งเกิดขึ้นบ่อยครั้งทั้งระหว่างแผนกและระหว่างแผนก พนักงานแต่ละคน, ระบบสารสนเทศไม่ได้ผลขาด ข้อเสนอแนะระหว่างพนักงานและฝ่ายบริหาร มักมีการตัดสินใจที่หุนหันพลันแล่น และไม่มีการควบคุมการดำเนินงานของพวกเขา

ดังนั้นเราจึงสามารถสรุปได้ว่า คุณสมบัติที่โดดเด่นวัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิภาพคือ: ระดับการศึกษาที่สูงของพนักงาน, แรงจูงใจสู่ความสำเร็จและการสร้างเงื่อนไขสำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของพนักงานและการพัฒนาของพวกเขา; ความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพและระบบการจัดการแนวนอน มุ่งเน้นไปที่เป้าหมายระยะยาวและความคิดสร้างสรรค์ ตามแนวทางในการพิจารณาประสิทธิผลของกิจกรรมของบริษัท สามารถแยกแยะตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสองช่วงตึกได้ - เศรษฐกิจ (ผลผลิต กำไร ความสามารถในการทำกำไร) และจิตวิทยาสังคม (กิจกรรมแรงงาน ความพึงพอใจในงาน ความมั่นคงขององค์กร การทำงานเป็นทีม) ประสิทธิผลของกิจกรรมขององค์กรในบริบทของผลกระทบของวัฒนธรรมองค์กรสามารถประเมินได้โดยใช้ตัวบ่งชี้ต่อไปนี้: การเติบโตของยอดขาย การลาออกของพนักงาน อัตรากิจกรรมสร้างสรรค์ อัตราการนำนวัตกรรมไปใช้ อัตราการนำความรู้และทักษะไปใช้ อัตราความพึงพอใจกับ องค์กร

การรวมสองวิธีเข้าด้วยกัน - การประเมินตัวบ่งชี้ทางเศรษฐกิจและวิธีการให้คะแนนตามสถานการณ์ - จะทำให้สามารถสรุปได้แม่นยำยิ่งขึ้นเกี่ยวกับอิทธิพลของวัฒนธรรมทางเศรษฐกิจที่มีต่อประสิทธิผลขององค์กรเนื่องจากผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ของทั้งสองวิธีนี้ วิธีการสามารถยืนยันความถูกต้องของกันและกันหรือบ่งบอกถึงความคลาดเคลื่อน

1. มัตสึโมโตะ ดี. จิตวิทยาและวัฒนธรรม. การวิจัยสมัยใหม่ / ดี. มัตสึโมโตะ. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Prime-EUROZNAK, 2545 - 416 หน้า

2. ลาพีน่า ที.เอ. วัฒนธรรมองค์กร: วิธีการศึกษา เบี้ยเลี้ยง / T.A. ลาปิน่า. - Omsk: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยแห่งรัฐ Omsk, 2548 - 96 น.

3. Armstrong, M. พื้นฐานการจัดการ ทำอย่างไรจึงจะเป็นผู้นำที่ดีขึ้น / เอ็ม. อาร์มสตรอง; เลน จากภาษาอังกฤษ - Rostov-n/D.: ฟีนิกซ์, 1998. - 134 น.

4. Andreeva, I.V. วัฒนธรรมองค์กร: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยง / IV Andreeva, O.B. เบติน่า. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก 2553 - 293 น.

5. เชคชเนีย เอส.วี. การบริหารงานบุคคลขององค์กรยุคใหม่ / เอส.วี. เชคเชนยา. - อ.: JSC "Business School "Intel-Sintez"", 1998. - 345 น.

6. สมีร์นอฟ อี.เอ. การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร/ อี.เอ. สมีร์นอฟ. - อ.: INFRA-M, 2544. - 264 หน้า

7. อิวาโนวา ที.บี. วัฒนธรรมองค์กรและประสิทธิภาพองค์กร: เอกสาร / T.B. Ivanova, E.A. จูราฟเลวา - ม.: โรส มหาวิทยาลัยมิตรภาพประชาชน 2554 -156 น.

8. พาฟโลวา เอ็น.เอ. วิธีการวินิจฉัย การสร้าง และการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร / N.A. พาฟโลวา. - ม., 1995.

9. โปโกรัดเซ เอ.เอ. วัฒนธรรมการผลิต: สาระสำคัญและปัจจัยการพัฒนา / เอ.เอ. โปโกราดเซ. - โนโวซีบีสค์: วิทยาศาสตร์. ซิบ. แผนก พ.ศ. 2533 - หน้า 47.

10. สปิวัค เวอร์จิเนีย วัฒนธรรมองค์กร / วี.เอ. สปิวัค. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2544 - 223 น.

11. ภาพพิมพ์ของบริษัท [ ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์- - โหมดการเข้าถึง: http://www.marketing.spb.ru/lib-special/case/b2p_case.htm

12. เชียน อี.เอช. วัฒนธรรมองค์กรและความเป็นผู้นำ: มุมมองแบบไดนามิก -ซานฟรานซิสโก: Jossey-Bass, 1985. - 34 น.

13. โซโลดูคิน, K.S. รูปแบบการสนับสนุนการรับเลี้ยงบุตรบุญธรรม การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ตามระบบ ดัชนีชี้วัดที่สมดุล // เศรษฐศาสตร์วิทยาศาสตร์- - 2552. - ลำดับที่ 4 (53). - หน้า 253-260.

14. ซาฟเชนโก แอล.เอส. การประเมินประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรของผู้ประกอบการ [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] - โหมดการเข้าถึง: http://www.creativeconomy.ru/articles/7275/

15. คอตเตอร์ เจ.พี. วัฒนธรรมองค์กรและผลการดำเนินงาน - กดฟรี 2552 - 224 รูเบิล

16. รีวิวธุรกิจของฮาร์วาร์ด. วัฒนธรรมองค์กรและการจัดการการเปลี่ยนแปลง - อ.: หนังสือธุรกิจ Alpina, 2552. - 192 น.

17. คอซลอฟ, วี.วี. วัฒนธรรมองค์กร ราชการ/ วี.วี. คอซลอฟ. - อ.: สำนักพิมพ์ RAGS, 2544. - 267 น.

18. สมีร์โนวา, Ya.O. การจัดการพฤติกรรมองค์กรตามการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร (โดยใช้ตัวอย่างภาษารัสเซีย บริษัทที่ปรึกษา): โรค ปริญญาเอก เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์: 08.00.05 / ย.อ. สมีร์โนวา. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก 2550 - 198 หน้า

การประเมินประสิทธิผลของการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรโดยตรงควรพิจารณาสองด้าน:
ประสิทธิผลของทิศทางที่พัฒนาแล้วสำหรับการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร (เช่นเป้าหมายของการเปลี่ยนแปลง)
ประสิทธิผลของมาตรการเพื่อปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรในทิศทางที่เลือก (เทคโนโลยีแห่งการเปลี่ยนแปลง)
การประเมินทิศทางการพัฒนาวัฒนธรรมที่มีประสิทธิผลส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ภายนอก ระดับของความแปรปรวนของสภาพแวดล้อมภายนอก และความรุนแรงของการเปลี่ยนแปลง
อย่างไรก็ตาม การประเมินประสิทธิผลของมาตรการที่จำเป็นเป็นสิ่งสำคัญมาก:
พัฒนาให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ กล่าวคือ จำเป็นต้องศึกษาวัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบันและใช้เป็นพื้นฐาน
เสริมสร้างและสนับสนุนมาตรการนโยบายในทุกระดับ
พัฒนาและดำเนินกิจกรรมอย่างครบวงจร
ดำเนินการวัดสถานะของ SPC และวัฒนธรรมองค์กรอย่างต่อเนื่อง การปรับเปลี่ยนในกรณีที่มีการเบี่ยงเบนหรือปฏิกิริยาเชิงลบอย่างรุนแรงจากพนักงาน
เพื่อประเมินประสิทธิผลของมาตรการเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรสามารถใช้ตัวบ่งชี้ต่อไปนี้: การเปลี่ยนแปลงอัตราส่วนของผลลัพธ์ทางการเงินและต้นทุนในการดำเนินมาตรการเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรหรืออัตราส่วนของการเพิ่มขึ้นของผลลัพธ์ทางการเงินและค่าใช้จ่ายในการดำเนินมาตรการเพื่อ พัฒนาวัฒนธรรมองค์กร ความหมายกิจกรรมต่างๆ เช่น การวิจัยวัฒนธรรมองค์กร การพัฒนารูปแบบวัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะสม การดำเนินมาตรการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรในการปฏิบัติงาน (ระบบ) การบริหารงานบุคคล
ในการประเมินการเพิ่มขึ้นของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพองค์กรตลอดจนระดับของวัฒนธรรมองค์กร เป็นการดีที่จะใช้วิธีการจัดทำดัชนีตามตัวบ่งชี้สัมพัทธ์ที่แสดงอัตราส่วนของระดับของปรากฏการณ์ที่กำหนดต่อระดับของปรากฏการณ์นั้น
ในอดีตหรือถึงระดับของปรากฏการณ์คล้าย ๆ กันที่ถือเป็นฐาน ศักดิ์ศรี วิธีนี้- การเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ที่ได้รับและลักษณะการตัดขวาง ตัวชี้วัดที่ใช้ในการคำนวณดัชนีต้องมีการแสดงออกเชิงปริมาณ
ประสิทธิผลของการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรสามารถประเมินได้โดยการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้หลักของผลการปฏิบัติงานขององค์กร โดยมีเงื่อนไขว่าไม่มีมาตรการในการปรับปรุงองค์กรในการทำงาน ปรับปรุงเทคโนโลยีและอุปกรณ์ในช่วงเวลาที่อยู่ระหว่างการตรวจสอบและมีเสถียรภาพ สิ่งแวดล้อม- นี่เป็นเรื่องยากที่จะทำโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้า เทคโนโลยีล่าสุดและเทคโนโลยีเป็นเงื่อนไขหลักสำหรับความสามารถในการแข่งขันขององค์กร
ตัวชี้วัดหลักของประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร ได้แก่ ผลกระทบทางเศรษฐกิจประจำปีจากการดำเนินการตามมาตรการเพื่อสร้างปรับปรุงและจัดการวัฒนธรรมองค์กร ระยะเวลาคืนทุนสำหรับต้นทุนเพิ่มเติมของมาตรการ อัตราส่วนประสิทธิภาพของมาตรการ
ค่าสัมประสิทธิ์ประสิทธิผลของมาตรการในการพัฒนาปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรถูกกำหนดโดยใช้ความสัมพันธ์ผกผันกับระยะเวลาคืนทุนตามสูตร
- = -ล.
ที"
หนึ่งในตัวบ่งชี้ทั่วไปของประสิทธิผลของมาตรการที่ดำเนินการคือการเติบโตของผลกำไรหรือรายได้ขององค์กรในช่วงเวลาที่ดำเนินมาตรการเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร:
E=Px(P2 -p)
โดยที่ E คือขนาดสัมบูรณ์ของผลกระทบทางเศรษฐกิจในช่วงเวลาที่อยู่ระหว่างการทบทวน P คือกำไรต่อหน่วยของผลิตภัณฑ์ (งาน บริการ) ในช่วงเวลาหลังจากมาตรการที่ดำเนินการเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร Pg และ P2 คือปริมาณของผลิตภัณฑ์ (งาน , บริการ) ตามลำดับ ก่อนและหลังกิจกรรม
ตัวบ่งชี้ต่อไปนี้ช่วยให้คุณประเมินระดับหรือคุณภาพของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมหลังจากกิจกรรมเพื่อการพัฒนา
ตัวบ่งชี้อินทิกรัลคำนวณโดยใช้วิธีค่าเฉลี่ยทางเรขาคณิต:
ประเภท= PC XK2 XK3 XK4 X..XK ,
โดยที่ Kint เป็นค่าสัมประสิทธิ์สำคัญของระดับวัฒนธรรมองค์กร n คือจำนวนพารามิเตอร์สำหรับการประเมินระดับวัฒนธรรมองค์กร Kx, K2, K3, K4, Kn เป็นพารามิเตอร์สำหรับการประเมินวัฒนธรรมองค์กรที่แสดงในรูปแบบของค่าสัมประสิทธิ์
K - สัมประสิทธิ์ระดับการศึกษา แสดงถึงระดับการศึกษาทั่วไปของบุคลากรระดับองค์กรและคำนวณโดยสูตร
เค=
1 ชม
โดยที่ at คือคะแนนที่สอดคล้องกับระดับการศึกษา i-th, 4ij คือจำนวนพนักงานที่มี ฉันการศึกษาระดับใน ปีที่เจ, H คือจำนวนพนักงานทั้งหมดในปีที่ j, k คือจำนวนระดับการศึกษา แต่ละระดับจะได้รับมอบหมายคะแนนที่แน่นอน ตัวอย่างเช่นสูงกว่าและที่สอง อุดมศึกษา- 6 คะแนน ขึ้นไป และหลักสูตรฝึกอบรมพิเศษ - 5 คะแนน เป็นต้น
K2 - ค่าสัมประสิทธิ์ความมั่นคงของบุคลากรมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับอัตราการลาออกของพนักงาน:
k2= 1 - k,
2 เทคโนโลยี 5
ม
ที่เค ¦ ชม
/ 1 เทกิ ij
เค = ^
เอช เจ
เคเต็กอยู่ที่ไหน - อัตราการลาออกของพนักงานใน ไอแบนด์ระยะเวลาการให้บริการ h j
จำนวนพนักงานระดับ i-th ช่วงที่ j, H j คือจำนวนพนักงานในช่วง j, m คือจำนวนช่วงประสบการณ์การทำงานที่จัดสรร
K3 - ค่าสัมประสิทธิ์วินัยแรงงาน
n
1-คุณ
K3 ก,
3N
โดยที่ D. คือจำนวนการละเมิดประเภทที่ i n คือจำนวนประเภทของการละเมิดด้านแรงงานและวินัยทางเทคโนโลยีที่นำมาพิจารณา N - จำนวนบุคลากรโดยเฉลี่ย
K 4 - สัมประสิทธิ์ความพึงพอใจในงาน ฯลฯ
การวิเคราะห์และการประเมินพารามิเตอร์นี้ดำเนินการตามความต้องการของคนงานที่จะออกจากสถานที่ กิจกรรมแรงงานสิ่งนี้ไม่เพียงคำนึงถึงความปรารถนาของพนักงานที่จะออกจากองค์กรเท่านั้น แต่ยังคำนึงถึงการย้ายไปยังแผนกอื่นด้วย การรวบรวมข้อมูลเบื้องต้นดำเนินการโดยใช้วิธีแบบสอบถาม
ม
วาย แอล ¦ H
ฉันเป็นแฟนกับวี
ฉัน = 1
K4="
คุณ ¦ ชั่วโมง
/ , ij สูงสุด ij
ฉัน = 1
คุณสามารถใช้สัมประสิทธิ์อื่นๆ ได้ เช่น สัมประสิทธิ์ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล, ค่าสัมประสิทธิ์ความขัดแย้ง ฯลฯ
การเปลี่ยนแปลงการหมุนเวียนของพนักงานในองค์กรมีผลกระทบทางเศรษฐกิจอย่างแน่นอน การเปลี่ยนแปลงระดับการลาออกของพนักงานตั้งแต่เริ่มกิจกรรมเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรบ่งชี้ถึงความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างปรากฏการณ์เหล่านี้
เป็นการยากกว่ามากที่จะกำหนดพารามิเตอร์ของวัฒนธรรมองค์กรที่เราต้องการเปลี่ยนแปลงและกิจกรรมที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ตลอดจนประสิทธิผล ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องสามารถเข้าใจสาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรพื้นฐานองค์ประกอบที่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้องค์ประกอบที่มีอิทธิพลต่อกิจกรรมขององค์กรมากที่สุดและยังสามารถประมาณต้นทุนในการดำเนินกิจกรรมได้ เพื่อพัฒนาหรือเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร
หากองค์กรดำรงอยู่มาเป็นเวลานาน แสดงว่าองค์กรนั้นมีวัฒนธรรมองค์กรที่จัดตั้งขึ้นแล้ว ปัญหาอยู่ที่การกำหนดว่าการเปลี่ยนแปลงหรือการพัฒนาพารามิเตอร์ (หรือองค์ประกอบ) ใดของวัฒนธรรมจะนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรและการเปลี่ยนแปลงนี้เป็นไปได้หรือไม่
สามารถใช้ประเมินวัฒนธรรมองค์กรได้ ประเภทต่างๆผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการดำเนินมาตรการเพื่อพัฒนาหรือเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร
โดยพื้นฐานแล้วผลกระทบทางเศรษฐกิจคือการเพิ่มขึ้นของผลิตภาพแรงงานและความเข้มของแรงงานที่ลดลง ความเข้มของวัสดุและต้นทุนการผลิตที่ลดลง ผลกำไรและความสามารถในการทำกำไรที่เพิ่มขึ้น
ผลกระทบของทรัพยากรคือการปล่อยทรัพยากรในองค์กร: วัสดุ แรงงาน และการเงิน
ผลกระทบทางเทคนิคคือรูปลักษณ์ภายนอก เทคโนโลยีใหม่และเทคโนโลยี การค้นพบ สิ่งประดิษฐ์ และ ข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง, ความรู้และนวัตกรรมอื่นๆ
ผลกระทบทางสังคม - เพิ่มมาตรฐานวัสดุและวัฒนธรรมในการครองชีพของพลเมือง ตอบสนองความต้องการสินค้าและบริการได้อย่างเต็มที่มากขึ้น ปรับปรุงสภาพการทำงานและข้อควรระวังด้านความปลอดภัย ลดส่วนแบ่งของหนัก แรงงานคนฯลฯ
.