ตัวอย่างบริษัท Blue Ocean ในความฝันถึง "มหาสมุทรสีฟ้า หลักการในการดำเนินยุทธศาสตร์ท้องทะเลสีฟ้า

Blue Ocean Strategy เป็นหนึ่งในหนังสือการพัฒนาธุรกิจที่มีค่ามากที่สุดเท่าที่เคยเขียนมา นี้ คู่มือการปฏิบัติสำหรับผู้ที่มุ่งมั่นที่จะสร้างตลาดที่มีประสิทธิภาพและไม่มีการแข่งขัน

ในบทความนี้ คุณจะได้เรียนรู้เรื่องราว 4 เรื่องของบริษัทที่เกิดจากการต่อสู้กับคู่แข่งและประสบความสำเร็จอย่างเหลือเชื่อด้วยกลยุทธ์

วิธีปกติในการบรรลุความสำเร็จคือ หรือคุณสามารถไปทางอื่น: สร้างตลาดที่ไม่มีคู่แข่งแต่ไม่มีคู่แข่ง ด้วยวิธีนี้ คุณจะฆ่านกได้สองตัวด้วยหินนัดเดียว: คุณเพิ่มมูลค่าของบริษัทให้กับลูกค้าและพนักงาน และสร้างความต้องการที่การแข่งขันไม่สมเหตุสมผล

ฟังดูดีแต่ไม่ชัดเจนทั้งหมดใช่ไหม รายละเอียดเพิ่มเติมเล็กน้อยจากจุดนี้

ตลาดมีสองมหาสมุทร สีแดง - ทุกสิ่งที่มีอยู่ในขณะนี้ ทุกภาคส่วนของธุรกิจ ขอบเขตที่นี่มีการกำหนดไว้นานแล้ว เช่นเดียวกับกฎของเกม ในทะเลสีแดง ผู้เล่นแต่ละคนพยายามเอาชนะคู่แข่งของตน ยิ่งมีคนในตลาดมากเท่าไร โอกาสในการเติบโตและความสำเร็จก็จะน้อยลงเท่านั้น

ในทะเลสีฟ้า ความต้องการปรากฏขึ้นมาด้วยตัวมันเอง ไม่จำเป็นต้องต่อสู้เพื่อมัน การเติบโตที่นี่แข็งแกร่ง ทำกำไร มีน้ำใจ

มีสองวิธีในการสร้างมหาสมุทรสีฟ้า ขั้นแรก ให้คิดถึงขอบเขตธุรกิจใหม่ ดังเช่นที่ eBay ทำในช่วงเวลานั้น ประการที่สอง ทำลายขีดจำกัดที่กำหนดไว้ ตามแบบอย่างของ Cirque du Soleil

Cirque du Soleil คือผู้ที่สามารถสร้างมหาสมุทรสีฟ้าของตัวเองได้ ในปี 1984 ละครสัตว์เกือบปิดตัวลง ธุรกิจตกต่ำเมื่อมีรายการทีวีปรากฏขึ้น กลุ่มเป้าหมาย - เด็ก - ชอบเล่นวิดีโอเกมมากกว่าดูตัวตลกและกายกรรม

อย่างไรก็ตาม du Soleil สามารถฟื้นความนิยมและเพิ่มผลกำไรได้ ยังไง? พวกเขาอาศัยผู้ชมที่เป็นผู้ใหญ่: ผู้ชมละครและแฟน ๆ ของศิลปะบัลเล่ต์และเปลี่ยนรายการโดยสิ้นเชิง บริษัทสามารถทำลายขอบเขตระหว่างละครสัตว์และโรงละครได้ และสร้างมหาสมุทรสีฟ้าของตัวเองขึ้นมา

จะไปไกลกว่ามหาสมุทรสีแดงได้อย่างไร?

คุณต้องหยุดมองย้อนกลับไปที่คู่แข่งของคุณ มองหาทางเลือกอื่นและอย่าพยายามหลอกลูกค้าเก่า นี่คือวิธีที่ Cirque du Soleil ทำ: พวกเขาผสมผสานโรงละครและละครสัตว์เข้าด้วยกันเพื่อรองรับผู้ชมที่เป็นผู้ใหญ่

อีกตัวอย่างหนึ่งคือสายการบินราคาประหยัดของอเมริกาตะวันตกเฉียงใต้ บริษัทตัดสินใจหยุดไล่ตามผู้โดยสารทางอากาศและพึ่งพาผู้ที่ชื่นชอบรถยนต์ การบินเครื่องบินของเรานั้นง่ายเหมือนกับการขับรถ! - นั่นคือสิ่งที่พวกเขาบอกลูกค้า SouthWest นำเสนอความเร็วของเครื่องบินแก่ลูกค้า ผสมผสานกับต้นทุนที่ต่ำและความสะดวกสบายของรถยนต์

จริงๆ แล้วการออกจากเส้นทางที่ถูกตีนั้นไม่ใช่เรื่องยาก

หากคุณไม่ได้ขายผลิตภัณฑ์ที่จับต้องได้ ลองคิดว่าคุณช่วยให้ลูกค้าประสบความสำเร็จหรือไม่ คุณพร้อมที่จะยกระดับธุรกิจของพวกเขาไปอีกระดับแล้วหรือยัง? หรือคุณแค่ขายสินค้าโดยไม่ได้คิดว่ามันจะนำพาผู้บริโภคไปที่ไหน? กล่าวอีกนัยหนึ่งคุณกำลังเตรียมการหักบัญชีหรือไม่? ลองคิดดูสิ

ตัวอย่างเพิ่มเติม

คาเซลลาไวน์ซึ่งเป็นผู้ผลิตไวน์ชาวออสเตรเลีย พวกเขาสามารถก้าวข้ามขีดจำกัดด้วยการเสนอปาร์ตี้ไวน์ให้กับผู้บริโภค

หลายปีที่ผ่านมา อุตสาหกรรมไวน์วางตำแหน่งตัวเองเป็นตลาดสำหรับเครื่องดื่มชั้นยอดที่มีเพียงนักชิมที่แท้จริงเท่านั้นที่จะเข้าใจและชื่นชอบ ในเวลาเดียวกัน คนธรรมดาจำนวนมากชอบเครื่องดื่มที่เรียบง่ายกว่าซึ่งไม่จำเป็นต้องเสิร์ฟหรือเสิร์ฟอาหารพิเศษใดๆ

ไวน์จากไวน์ Casella สามารถเข้าถึงได้ง่าย - คุณสามารถนำไปงานปาร์ตี้ปกติและดื่มได้อย่างง่ายดายโดยไม่ต้องมีพิธีการ นี่เป็นวิธีที่บริษัทได้รับตลาดที่ผู้ผลิตไวน์รายอื่นแทบไม่มีอยู่เลย

เส้นโค้งเครือข่ายฟิตเนสคลับสำหรับผู้หญิงระดับนานาชาติถือกำเนิดขึ้นที่เท็กซัส สหรัฐอเมริกา บริษัทได้ย้ายออกไปจาก แนวคิดดั้งเดิมฟิตเนสคลับที่มีผู้เข้าชมจำนวนมากและอุปกรณ์ออกกำลังกายที่หลากหลาย บ่อยครั้งที่ผู้หญิงมักยอมแพ้ในการแข่งขัน ไม่สามารถแข่งขันกับผู้ที่ออกกำลังกายเป็นประจำหรือยืนเข้าแถวในโรงยิมได้ตลอดเวลา

Curves เสนอแนวทางการปฏิวัติ: ไม่มีกระจกหรือกระจกไม่กี่ชิ้น เครื่องออกกำลังกายทั้งหมดนั้นง่ายที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และการฝึกเกี่ยวข้องกับการเคลื่อนไหวเป็นวงกลมบนอุปกรณ์ออกกำลังกายบางประเภท ขึ้นอยู่กับหลักการของความต้านทานไฮดรอลิก สามารถหลีกเลี่ยงแรงกระแทกและช่วงโหลดสามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างราบรื่น

เพียงสองวงกลมเต็มบนหกเครื่อง - ง่ายกว่าที่เคย เส้นโค้งแผ่กระจายไปทั่วโลกและไปถึงรวมถึงรัสเซียด้วย

นี่มันคลาสสิกจริงๆ ในช่วงหลายปีที่ Nokia ทำสงครามอันโหดร้ายกับ Samsung ซึ่งเป็นตลาด โทรศัพท์มือถือแอปเปิ้ลก็ปรากฏตัวขึ้น บริษัทเปิดตัวสมาร์ทโฟนเพียงรุ่นเดียว ซึ่งรุ่นต่างๆ ยังคงได้รับความนิยมจนถึงทุกวันนี้ หลังจากนั้นไม่นานคู่แข่งและผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกันก็ปรากฏตัวขึ้น แต่ในปี 2550 Apple ได้พบมหาสมุทรสีฟ้าอย่างไม่ต้องสงสัย

ขอให้สนุกและมียอดขายสูง!

Blue Ocean Strategy มีเป้าหมายเพื่อส่งเสริมให้บริษัทต่างๆ หลุดพ้นจากมหาสมุทรสีแดงแห่งการแข่งขันด้วยการสร้าง ช่องตลาดโดยที่คุณไม่ต้องกลัวคู่แข่ง กลยุทธ์ Blue Ocean แนะนำให้ปฏิเสธที่จะแบ่งปันความต้องการที่มีอยู่และมักจะลดลงกับผู้อื่น ในขณะที่มองข้ามคู่แข่งของคุณอยู่ตลอดเวลา และแทนที่จะอุทิศตัวเองเพื่อสร้างความต้องการใหม่ที่เพิ่มขึ้นและหลีกเลี่ยงการแข่งขัน หนังสือเล่มนี้ไม่เพียงแต่สนับสนุนให้บริษัทต่างๆ ดำเนินการตามขั้นตอนนี้ แต่ยังอธิบายถึงสิ่งที่ต้องทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้อีกด้วย เป้าหมายของเราคือการทำให้กลยุทธ์มหาสมุทรสีฟ้ามีประสิทธิผลเท่ากับการแข่งขันในตลาดน้ำสีแดงที่เรารู้จักอยู่แล้ว”

"กลยุทธ์มหาสมุทรสีฟ้า" W. Chuck Kim, Rene Mauborgne

ไม่ว่าทัศนคติส่วนตัวของฉันต่อแนวคิดเรื่อง "มหาสมุทรสีฟ้า" เป็นอย่างไร ฉันอยากจะพูดถึงแนวคิดที่นำเสนอโดยผู้เขียนกลยุทธ์นี้อย่างเป็นกลางก่อน เพื่อว่าผู้ที่ไม่คุ้นเคยกับทฤษฎีนี้หรือคุ้นเคยอย่างคลุมเครือเท่านั้น สามารถกำหนดความคิดเห็นของตนเองเกี่ยวกับแนวทางกลยุทธ์นี้ได้ และหลังจากพิจารณาแล้ว งานนี้เพื่อตอบสนองต่อความคิดเห็นของผู้อ่าน ฉันจะแสดงความคิดเห็นของตัวเองเกี่ยวกับกลยุทธ์นี้

แก่นแท้ของกลยุทธ์ท้องทะเลสีครามที่เสนอโดย Chen Kim และ Mauborgne ก็คือ ในปัจจุบันการพัฒนาและการคัดลอกเทคโนโลยี การแข่งขันแบบตัวต่อตัวนั้นไม่เกี่ยวข้อง และในระยะยาวจะส่งผลเสียต่อบริษัท พูดเชิงเปรียบเทียบผู้เขียนเรียก ตลาดการแข่งขัน“มหาสมุทรสีแดง” ที่เต็มไปด้วยเลือดของผู้แข่งขัน “แย่งชิง” กัน ใน “มหาสมุทรสีแดง” มีการกำหนดขอบเขตของตลาดและหลักการดำเนินงานของอุตสาหกรรมอย่างชัดเจนและสม่ำเสมอสำหรับผู้เข้าร่วมทุกคน ผลิตภัณฑ์จากบริษัทคู่แข่งมีลักษณะที่คล้ายคลึงกัน และความแตกต่างระหว่างผลิตภัณฑ์เหล่านี้เมื่อเวลาผ่านไปและความพยายามในการเปรียบเทียบจะถูกลบออกไป

“Blue Ocean” เป็นตลาดเฉพาะกลุ่มที่ว่างในตลาดที่บริษัทสร้างขึ้นโดยพิจารณาจาก:

• ความต้องการที่ไม่ได้รับการตอบสนอง กลุ่มที่แตกต่างกันผู้บริโภครวมกันเป็นหนึ่งด้วยมัน
• ความเข้มข้นของเกณฑ์สำคัญในการคัดเลือกผู้บริโภคและการประเมินผลิตภัณฑ์
• ปฐมนิเทศเพื่อดึงดูด “ผู้ที่ไม่ใช่ลูกค้า” ของบริษัทให้มาบริโภคผลิตภัณฑ์

ในโลกสีน้ำเงิน บริษัทไม่จำเป็นต้องเลือกระหว่างกลยุทธ์ต้นทุนต่ำหรือมูลค่าสูง โดยสามารถนำเสนอทั้งสองอย่างได้

Blue Ocean Strategy เป็นผลมาจากการวิจัยและข้อมูลสิบห้าปีเพื่อตรวจสอบกลยุทธ์การตลาดของบริษัท 108 แห่งใน 30 อุตสาหกรรมในช่วง 100 ปีที่ผ่านมา เป็นผลให้ผู้เขียนพบว่า 86% ของการลงทุนทางธุรกิจในช่วงเวลานี้เป็นการขยายเชิงเส้น ซึ่งก็คือการปรับปรุงงานใน "มหาสมุทรสีแดง" ในขณะเดียวกัน การดำเนินการดังกล่าวคิดเป็น 62% ของรายได้ทั้งหมด และเพียง 39% ของกำไรเท่านั้น กล่าวอีกนัยหนึ่ง อยู่ใน "มหาสมุทรสีฟ้า" ซึ่งเป็นโอกาสของบริษัทที่จะได้รับ กำไรสูงสุด- และไม่มีคู่แข่งเลย เนื่องจากบริษัทที่สร้าง "มหาสมุทรสีฟ้า" เป็นแห่งแรกและแห่งเดียวในนั้นมาเป็นเวลานาน สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่า Blue Ocean ไม่ได้วัดจากอุตสาหกรรมหรือ บริษัทเฉพาะ- นี่เป็นก้าวที่ค่อนข้างเป็นกลยุทธ์ ซึ่งเป็นโซลูชั่นที่ชนะของบริษัทสำหรับสถานการณ์ตลาด

เครื่องมือหลักของกลยุทธ์ Blue Ocean คือ "ผืนผ้าใบเชิงกลยุทธ์" ซึ่งทำหน้าที่วินิจฉัยและสร้างกลยุทธ์ดังกล่าว ในการสร้าง "ผืนผ้าใบเชิงกลยุทธ์" บริษัทจำเป็นต้องระบุลักษณะสำคัญของผลิตภัณฑ์ทั้งของตนเองและของคู่แข่งที่อยู่ภายใต้การแข่งขันภายในอุตสาหกรรมที่กำหนด นอกจากนี้บริษัทยังวิเคราะห์ระดับอุปทานที่ผู้บริโภคได้รับสำหรับแต่ละปัจจัย คะแนนสูงหมายถึง การลงทุนขนาดใหญ่ในการพัฒนาพื้นที่ปัจจัยเฉพาะ

ผู้เขียนได้จัดเตรียมวิธีการพรรณนา “ผืนผ้าใบเชิงกลยุทธ์” ด้วยสายตา เพื่ออำนวยความสะดวกในการวิเคราะห์และการนำเสนอ การวิเคราะห์ "ผืนผ้าใบเชิงกลยุทธ์" ช่วยให้บริษัทสามารถระบุได้ว่ากลยุทธ์การตลาดของตนมีความคล้ายคลึงกับกลยุทธ์ของคู่แข่งอย่างไร เมื่อใช้ตัวอย่างของผืนผ้าใบเชิงกลยุทธ์ ความคล้ายคลึงกันนั้นง่ายต่อการระบุ - รูปแบบกราฟิกของ "ผืนผ้าใบเชิงกลยุทธ์" ของบริษัทที่มีแนวทางการแข่งขันที่คล้ายคลึงกันมีรูปร่างที่คล้ายคลึงกัน

หลังจากวิเคราะห์ "ผืนผ้าใบเชิงกลยุทธ์" และความสำคัญของปัจจัยการแข่งขันที่แตกต่างกันสำหรับบริษัทต่างๆ และสำหรับลูกค้าเอง Chen Kim และ Mauborgne แนะนำให้ฝ่ายบริหารของบริษัทถามตัวเองด้วยคำถามสี่ข้อ:

1. ปัจจัยการแข่งขันใดบ้างที่ระบุและยอมรับในอุตสาหกรรมที่สามารถกำจัดได้?ตัวอย่างเช่น McDonald's วางตำแหน่งตัวเองเป็นร้านอาหาร แต่ "คุณลักษณะ" ที่สำคัญของร้านอาหารในฐานะพนักงานเสิร์ฟถูกยกเลิกโดยเจตนาในตอนแรก - ต้นทุนลดลงและบริการเร็วขึ้น

2. ปัจจัยการแข่งขันใดที่ควรลดลงอย่างมากจากมาตรฐานอุตสาหกรรม?ตัวอย่างเช่น หลังจากวิเคราะห์ "ผืนผ้าใบเชิงกลยุทธ์" ของตลาดไวน์ในสหรัฐฯ แล้ว Cassela Wines ก็สรุปว่าปัจจัยต่างๆ เช่น ความสมบูรณ์และความซับซ้อนของไวน์ ศักดิ์ศรีของโรงกลั่นไวน์ และการเลือกชื่อไวน์ที่ผู้ผลิตไวน์ชื่นชอบนั้น ไม่ใช่ สำคัญอย่างยิ่งสำหรับผู้บริโภคชาวอเมริกัน ปัจจัยทั้งสามลดลงโดยการจำกัดประเภทผลิตภัณฑ์ เปลี่ยนความสำคัญของการสื่อสารจากประวัติศาสตร์และศักดิ์ศรีของโรงกลั่นไวน์ไปสู่ปัจจัยอื่นๆ และการผลิตไวน์ที่มีรสชาติเด่นชัดและเรียบง่ายมากขึ้น

3. ปัจจัยใดที่ควรได้รับการปรับปรุงให้สูงกว่ามาตรฐานอุตสาหกรรมอย่างมีนัยสำคัญ?ดังนั้นการสร้างร้านเพลงออนไลน์ iTunes ของ Apple จึงขึ้นอยู่กับการเพิ่มจำนวน ปัจจัยสำคัญอุตสาหกรรมการแบ่งปันไฟล์เพลง: คุณภาพสูงเสียง; ท่วงทำนองที่หลากหลายรวมถึงผลงานจากปีที่แล้ว ความเป็นไปได้ในการซื้อการเลือกเพลงตามธีม

4. อุตสาหกรรมควรสร้างปัจจัยใดบ้างที่ไม่เคยเสนอมาก่อน?ตัวอย่างเช่น Virgin ได้ทิ้งแม้แต่คู่แข่งรายใหญ่ไว้ข้างหลังด้วยการนำเสนอบริการที่แปลกใหม่และเป็นที่ต้องการแก่ผู้โดยสาร รวมถึงการนวดบนเครื่องบิน สายการบินอื่น NetJets นำเสนอ ลูกค้าองค์กรการให้บริการใช้เครื่องบินเจ็ตส่วนตัวโดยเสียค่าธรรมเนียมรายปีคงที่ แตกต่างอย่างมากจากต้นทุนการบำรุงรักษาเครื่องบินดังกล่าวจริงด้วยค่าใช้จ่ายของบริษัท

หนังสือเล่มนี้สรุปแนวทางและเครื่องมือสำหรับการพัฒนาและการนำกลยุทธ์บลูโอเชี่ยนไปใช้ รวมถึงหกวิธีในการสร้างกลยุทธ์และแนวทางในการตีความผืนผ้าใบเชิงกลยุทธ์ที่เป็นผล แม้จะได้รับความนิยมในแนวคิดที่อธิบายไว้เกี่ยวกับการรับรู้ถึงการแข่งขัน แต่ Chen Kim และ Mauborgne เป็นคนแรกที่เสนอชุดเครื่องมือที่ชัดเจนและใช้งานได้จริงสำหรับการนำกลยุทธ์มหาสมุทรสีฟ้าไปใช้ในทางปฏิบัติ ภาษาการนำเสนอเรียบง่าย ตัวอย่างทันสมัย ​​เข้าใจง่าย หนังสือมีแอพพลิเคชั่นด้วย ข้อมูลความเป็นมาเกี่ยวกับอุตสาหกรรมและคุณลักษณะเชิงแนวคิดของกลยุทธ์บลูโอเชี่ยน

เป็นที่น่าสังเกตว่าวิธีการสร้างมหาสมุทรสีฟ้าได้ลดลงเหลือเพียงการแสดงกราฟิกที่เรียบง่ายและกฎเกณฑ์หลายประการที่ง่ายต่อการจดจำ ตัวอย่างเช่น มีการเสนอให้ปูทางสู่มหาสมุทรสีฟ้าโดยใช้เมทริกซ์ที่เรียกว่า “ยกเลิก-ลด-เพิ่ม-สร้าง” ในการทำงานร่วมกับทีม ขอเสนอให้ใช้กฎสามข้อ E: การมีส่วนร่วม (การมีส่วนร่วม) คำอธิบาย (คำอธิบาย) ความคาดหวัง (ความชัดเจนของความคาดหวัง) การนำเสนอทฤษฎีนี้สะดวกสำหรับนักธุรกิจที่แสวงหาความรู้ใหม่ ๆ แต่ไม่มีเวลาว่าง

วิธีแรกคือการพิจารณาว่าเป็นคู่แข่งไม่เพียงแต่เป็นตัวแทนของอุตสาหกรรมของคุณเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบริษัทที่ดำเนินงานในอุตสาหกรรมทางเลือกด้วย เช่น โรงภาพยนตร์ ร้านอาหาร ครบครัน ประเภทต่างๆธุรกิจ. อย่างไรก็ตาม ในเย็นวันเสาร์ สิ่งเหล่านี้ก็เป็นทางเลือกที่มีคุณค่าสำหรับการพักผ่อนที่น่ารื่นรมย์ไม่แพ้กัน และส่วนใหญ่มักจะอยู่ในพื้นที่ของทางเลือกดังกล่าวที่สามารถสร้างนวัตกรรมที่มีคุณค่าได้

วิธีที่สองคือการตรวจสอบกลยุทธ์พื้นฐานของบริษัทในอุตสาหกรรม โดยปกติแล้วความแตกต่างในกลยุทธ์จะขึ้นอยู่กับสิ่งที่เราเลือก บริษัท นี้: ราคาต่ำหรือคุณภาพสูง ที่จริงแล้ว เราต้องละทิ้งทางเลือกนี้และทำความเข้าใจว่าปัจจัยอื่นๆ นอกเหนือจากราคาและคุณภาพที่มีอิทธิพลต่อการเลือกของลูกค้าคืออะไร นอกเหนือจากราคาและคุณภาพ

วิธีที่สามคือการดูห่วงโซ่ลูกค้า ผู้ที่ตัดสินใจซื้อไม่ใช่ผู้ใช้ผลิตภัณฑ์เสมอไป

วิธีที่สี่คือการพิจารณาผลิตภัณฑ์และบริการเพิ่มเติมที่มอบคุณค่าให้กับลูกค้า

วิธีที่ห้าคือการวิเคราะห์ความน่าดึงดูดในการใช้งานและอารมณ์ของผลิตภัณฑ์สำหรับผู้ซื้อ

วิธีที่หกคือการมองไปสู่วันพรุ่งนี้และมองเห็นความเป็นไปได้ในการสร้างมหาสมุทรสีฟ้า

ฉันอยากจะอ้างอิงหนึ่งในตารางระเบียบวิธีที่ยอดเยี่ยมที่ให้ไว้ในหนังสือเล่มนี้ด้วย

บทที่ “มุ่งเน้นไปที่ภาพรวม ไม่ใช่ตัวเลข” ในการสร้างกลยุทธ์ Blue Ocean สรุปสี่ขั้นตอนในการแสดงภาพกลยุทธ์ของคุณ

1.การตื่นรู้ทางการมองเห็น	2. การตรวจสายตา	3. งานแสดงกลยุทธ์เชิงภาพ	4. การสื่อสารด้วยภาพ
เปรียบเทียบธุรกิจของคุณกับ คู่แข่งซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อพรรณนาโครงร่างเชิงกลยุทธ์ว่า “ตามที่เป็นจริง” ดูสิ่งที่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์ของคุณ	ลงสนามเพื่อสำรวจหกวิธีในการสร้างมหาสมุทรสีฟ้า เน้นย้ำคุณประโยชน์ที่ชัดเจนของผลิตภัณฑ์และบริการทางเลือก ดูว่าปัจจัยใดบ้างที่ต้องกำจัด สร้าง หรือเปลี่ยนแปลง	วาดภาพภาพรวมกลยุทธ์ "ที่ต้องการ" ขององค์กรของคุณ โดยอิงจากการวิจัยที่นำไปปฏิบัติได้ รับ ข้อเสนอแนะจากลูกค้าของตัวเองลูกค้า คู่แข่งและผู้ที่ไม่ใช่ลูกค้าเกี่ยวกับ ตัวเลือกอื่นโครงร่างเชิงกลยุทธ์ ใช้ความคิดเห็นเพื่อสร้างกลยุทธ์ "จำเป็น" ที่เหมาะสมที่สุดสำหรับอนาคต	แจกจ่ายภาพโปรไฟล์เชิงกลยุทธ์ก่อนและหลังการพิมพ์ของคุณเพื่อให้สามารถเปรียบเทียบได้อย่างง่ายดาย สนับสนุนเฉพาะโครงการและขั้นตอนที่จะช่วยให้บริษัทของคุณอุดช่องว่างเพื่ออัปเดตกลยุทธ์ใหม่

ตอนนี้เราสามารถพูดได้ว่าเราได้แนะนำเนื้อหาและหลักการของการสร้างกลยุทธ์มหาสมุทรสีฟ้าโดยย่อแล้ว ฉันทบทวนข้อความที่เป็นกลางที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้หรือค่อนข้างเป็นบวก แต่ตอนนี้ฉันอยากจะเพิ่มแมลงวันสองสามตัวในครีมลงในน้ำผึ้งถังใหญ่นี้

เรามาลองทำความเข้าใจว่าความนิยมและการโฆษณาทั้งหมดเกี่ยวกับทฤษฎีเกี่ยวกับ "มหาสมุทรสีฟ้า" นี้เป็นอย่างไร - แนวคิดพื้นฐานของ "มหาสมุทรสีฟ้า" ก็คือ บริษัท ที่สามารถสร้าง บริษัท ของตัวเองได้ซึ่งได้รับคำแนะนำจากวิธีการที่ให้ไว้ในหนังสือ " ทะเลสีฟ้า" ซึ่งแท้จริงแล้วคือ "จอกแห่งความเป็นอมตะ" ในโลกธุรกิจ เพราะการสร้าง "มหาสมุทรสีฟ้า" ตามความเห็นของผู้เขียนได้นำไปสู่การที่บริษัทละทิ้ง "มหาสมุทรสีแดง" ไปตลอดกาล สภาพแวดล้อมการแข่งขันและรับประกันความเจริญรุ่งเรืองชั่วนิรันดร์เนื่องจากมีลูกค้าจำนวนมาก ผลกำไรมหาศาล และการไม่มีคู่แข่ง

ความคิดนี้เกี่ยวกับ " ชีวิตนิรันดร์” ซึ่งปรุงแต่งด้วยคำศัพท์ของผู้เขียน "มหาสมุทรสีน้ำเงินและสีแดง" "การสร้างภาพ" ฯลฯ ดูเหมือนงานทางธุรกิจน้อยกว่าและเหมือนหนังสือของนักลึกลับสมัยใหม่ที่สัญญาว่าจะ "ตรัสรู้" และ "ชีวิตนิรันดร์" อีกครั้งในคำศัพท์นี้มีผลกระทบอย่างลึกซึ้งต่อจิตใต้สำนึกของผู้อ่าน - ผู้จัดการระดับสูงหรือเจ้าของธุรกิจทุกคนมีความฝันถึง "ทะเลสีฟ้า" คนบ้างานที่ฝันถึงวันหยุดพักผ่อนบนชายฝั่งของ "มหาสมุทรสีฟ้า" และ "มหาสมุทรสีแดง ” ของการแข่งขัน “ เต็มไปด้วยเลือด” ในทางกลับกัน มีอิทธิพลต่อความกลัวโดยทั่วไปของมนุษย์และทำให้เกิดความรังเกียจ นี่คือคำพูดของหนึ่ง ผู้ประกอบการชาวรัสเซียเกี่ยวกับเหตุผลในการซื้อสิ่งพิมพ์นี้: “Blue Ocean เป็นคำที่ยอดเยี่ยมสำหรับตลาดใหม่ โดยที่บริษัทของคุณเป็นแห่งแรก ไม่มีคู่แข่ง ที่ซึ่งคุณสามารถรับได้ กำไรสูง- การหลีกหนีการแข่งขันคือความฝันของผู้ประกอบการ นี่อาจเป็นเหตุผลว่าทำไมชื่อหนังสือ Blue Ocean Strategy จึงทำให้ฉันทึ่งทันที” ผู้เขียนหนังสือเล่มนี้ยังรับบทเป็นพระเมสสิยาห์ผู้มาช่วยโลกนี้จากเลือดแห่งการแข่งขันและนำมันไปสู่มหาสมุทรสีฟ้าแห่งความสุข ดังตัวอย่างจากคำพูดของ Chen Kim ระหว่างการเยือนยูเครน: “ ชาวยูเครน ตื่นเถิด! ฉันมาหาคุณด้วยความหวัง เช่นเดียวกับชาวนาที่หว่านเมล็ดพืชในฤดูใบไม้ผลิและหวังว่าจะได้ผลผลิตก้อนใหญ่ ฉันมาที่เคียฟเพื่อหว่านเมล็ดพืช (เพื่อให้ความรู้ใหม่) ฉันหวังว่ามันจะเติบโตที่นี่และฉันจะรดน้ำมัน และฉันจะภูมิใจในสิ่งที่ยูเครนเป็นเช่นนี้!”

แต่ก็ดีที่ชัดเจนว่าประการแรกความนิยมของหนังสือนั้นเกิดจาก "กระดาษห่อ" ที่สวยงามการประชาสัมพันธ์และอื่น ๆ แต่ก็ไม่เลวเลย ความสำคัญหลักในงานทางวิทยาศาสตร์หรือธุรกิจได้รับการประเมินโดย ความมีประโยชน์แต่นี่เป็นอีกคำถามหนึ่ง...แต่ผมขอแบ่งงานออกเป็น 2 ส่วน (แนวคิดและระเบียบวิธี) แล้วจึงประเมินความมีประโยชน์ตามส่วนนี้ตามลำดับ

ประโยชน์ของแนวคิดทะเลสีฟ้ามีแนวโน้มใกล้เคียงกับ “0” มากที่สุด เพราะเหตุใด เนื่องจากแนวคิดยูโทเปียเริ่มแรกเกี่ยวกับ "มหาสมุทรสีฟ้า" ไม่สามารถนำมาใช้ได้ดังนั้นจึงมีประโยชน์ในโลกธุรกิจเชิงปฏิบัติ ยูโทเปียนิยมอยู่ที่ความจริงที่ว่าการประกาศถอนตัวจากสนามการแข่งขันด้วยความช่วยเหลือของ "มหาสมุทรสีฟ้า" นั้นเป็นไปไม่ได้เหมือนกับสิ่งอื่นใด! และตัวอย่างของ “มหาสมุทรสีฟ้า” ที่ผู้เขียนให้ไว้นั้น หากจะพูดให้เข้าใจง่ายๆ ก็คือลึกซึ้งมาก ท้ายที่สุดแล้ว การสร้าง McDonalds "บลูโอเชี่ยน" ซึ่งถือเป็นตัวอย่างของ "บลูโอเชี่ยน" ที่ประสบความสำเร็จนั้น ไม่ได้ทำให้เครือข่าย "ร้านอาหาร" นี้หลุดออกจากการแข่งขันด้านการจัดเลี้ยง อาหารจานด่วน ฯลฯ “มหาสมุทรสีฟ้า” ของบริษัทยักษ์ใหญ่ด้านยานยนต์ของอเมริกา ไม่ได้นำพวกเขาออกจากสนามการแข่งขัน ยิ่งกว่านั้น พวกเขาไม่ได้ช่วยให้พวกเขานำหน้าคู่แข่ง เช่น ผู้ผลิตรถยนต์ของญี่ปุ่น ในทางตรงกันข้าม ในขณะที่พวกเขากำลังพ่ายแพ้ให้กับพวกเขา... นี่คือคำพูด: “มหาสมุทรสีฟ้าไม่ใช่นวัตกรรมทางเทคโนโลยี บางครั้งเทคโนโลยีขั้นสูงมีส่วนเกี่ยวข้องในการสร้างมหาสมุทรสีฟ้า แต่ก็ไม่ได้เป็นเช่นนั้น คุณสมบัติที่โดดเด่น- นอกจากนี้ยังใช้กับอุตสาหกรรมเทคโนโลยีด้วย มหาสมุทรสีฟ้ามักถูกสร้างขึ้นโดยผู้เล่นที่มีอายุมากกว่าภายในขอบเขตของธุรกิจหลักของตน ตัวอย่างเช่น Crysler และ GM เป็นบริษัทที่ก่อตั้งขึ้นเมื่อพวกเขาสร้างมหาสมุทรสีฟ้า การวิจัยแสดงให้เห็นว่ามหาสมุทรสีน้ำเงินส่วนใหญ่ถูกสร้างขึ้นภายในแทนที่จะเป็นภายนอกมหาสมุทรสีแดงของอุตสาหกรรมที่มีอยู่ ทะเลสีฟ้าอยู่ใกล้คุณในทุกอุตสาหกรรม

กลยุทธ์บลูโอเชี่ยนมีพลังมากจนสามารถสร้างแบรนด์ที่จะคงอยู่ได้นานหลายทศวรรษ Think Ford (Model T), Crysler (มินิแวน), IBM (คอมพิวเตอร์อิเล็กทรอนิกส์) ผู้นำของบริษัทเหล่านี้สามารถยืนยันได้ว่ากุญแจสำคัญในการสร้างพื้นที่ตลาดใหม่นั้นต้องใช้งบประมาณเพียงเล็กน้อย พัฒนาการทางวิทยาศาสตร์แต่การดำเนินการเชิงกลยุทธ์ที่ถูกต้อง นั่นคือการสร้างมหาสมุทรสีฟ้าเป็นผลผลิตจากกลยุทธ์และเป็นผลจากการดำเนินการด้านการจัดการในหลาย ๆ ด้าน”

สมมติว่าบริษัทที่ผู้เขียนอ้างถึงได้สร้าง "มหาสมุทรสีฟ้า" แต่เราสามารถจำปัญหาล่าสุดของแต่ละบริษัทเหล่านี้ได้อย่างง่ายดาย - Ford, Chrysler และ IBM ดังนั้นจึงเข้าใจได้ว่าไม่มีทฤษฎี "มหาสมุทรสีฟ้า"

วิธีการนี้มีประโยชน์อย่างแน่นอน แต่น่าเสียดายที่มันเป็นเรื่องรอง... Michael Porter เขียนเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการปกป้องจากการแข่งขันในตลาดในงานของเขาที่มีชื่อเดียวกัน เขาเสนอกลยุทธ์สองประการสำหรับการคุ้มครองดังกล่าว:

ก) สร้าง "การป้องกันที่เชื่อถือได้ต่ออำนาจของการแข่งขัน";

b) เข้ารับตำแหน่งที่บริษัทจะมีความเสี่ยงน้อยที่สุดต่อพลังการแข่งขัน

ในบรรดากลยุทธ์เหล่านี้ นับเป็นกลยุทธ์ที่สองที่โดนใจนักคิดและผู้ปฏิบัติงานด้านการจัดการยุคใหม่มากขึ้น

และที่สำคัญที่สุด วิธีการของผู้แต่ง "Creating a Blue Ocean Strategy" นั้นคล้ายคลึงกับผลงานคลาสสิกของ D. Trout - "Differentiate or Die!" และผลงานอื่นๆ ของเขา อย่างไรก็ตาม แม้ว่า W. Chuck Kim และ Rene Mauborgne จะทำซ้ำอยู่ตลอดเวลาว่าการเปรียบเทียบและการมุ่งเน้นไปที่คู่แข่งนั้นเป็นสิทธิพิเศษของ "มหาสมุทรสีแดง" ของการแข่งขัน และโดยพื้นฐานแล้วไม่สามารถนำไปใช้ในการสร้าง "มหาสมุทรสีฟ้า" ได้ ในวิธีการของตนเองก็ใช้วิธีการเหล่านี้อย่างจริงจัง ซึ่งเราสามารถเห็นได้ในตารางด้านบนในข้อความ "การแสดงภาพกลยุทธ์สี่ขั้นตอน" (สถานที่ที่ขีดเส้นใต้การใช้การเปรียบเทียบประสิทธิภาพการแข่งขัน)

เพื่อให้ลักษณะรองของวิธี "มหาสมุทรสีฟ้า" น่าเชื่อยิ่งขึ้น ฉันอยากจะอ้างอิง การวิเคราะห์โดยย่อผลงานของ D. Trout

เมื่อการแข่งขันทวีความรุนแรงขึ้น บริษัทต่างๆ จะหาจุดแตกต่างได้ยากมากขึ้นเรื่อยๆ (ตามคำพูดของ Chuck Kim ฟังดูเหมือนกับว่า "การค้นหามหาสมุทรสีฟ้านั้นยากขึ้นเรื่อยๆ") แต่ไม่มีทางอื่นแล้ว

“แยกความแตกต่างหรือตาย!” สโลแกนนี้ซึ่งประกาศโดย Jack Trout ในปี 2000 ในหนังสือชื่อเดียวกันของเขา ได้เปิดหน้าใหม่ในการพัฒนา การตลาดสมัยใหม่- ตามที่ผู้เชี่ยวชาญบางคน คำว่า "ความแตกต่าง" จริงๆ แล้วเป็นเพียงเวอร์ชันใหม่ของคำว่า "การวางตำแหน่ง" ซึ่ง Trout เป็นการส่วนตัวและผู้ร่วมเขียน (ร่วมกับ Al Ries และคนอื่น ๆ ) ได้อุทิศหนังสือหลายเล่ม ซึ่งแสดงให้เห็นอีกครั้งถึงความรักใน “คลาสสิก” ของประเภทธุรกิจในการใช้คำศัพท์ใหม่มาอธิบายแนวคิดเก่า

สาระสำคัญของทฤษฎีการสร้างความแตกต่างนั้นง่ายมากและสรุปได้ดังต่อไปนี้: เพื่อที่จะอยู่รอดในสภาวะของการแข่งขันที่รุนแรงและความอิ่มตัวของสินค้าโภคภัณฑ์ในตลาด คุณต้องประกาศความแตกต่างของคุณดัง ๆ หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งเกี่ยวกับสีน้ำเงิน มหาสมุทร. ในขณะเดียวกัน สัญลักษณ์หลักของความแตกต่างระหว่างผลิตภัณฑ์และตลาดคือภาพลักษณ์ที่ผู้บริโภคมีต่อบริษัทและผลิตภัณฑ์ของบริษัท สัญญาณอีกประการหนึ่งคือวิธีการที่บริษัทสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง

ใน Differentiate or Die แจ็ค เทราต์และสตีฟ ริฟคินสรุปขั้นตอนพื้นฐานในการบรรลุความแตกต่าง ขั้นแรก คุณต้องทราบสถานการณ์ในตลาดของคุณและทราบตำแหน่งของคู่แข่งของคุณ ประการที่สอง ค้นหาแนวคิดที่จะแยกแยะบริษัทหรือผลิตภัณฑ์ของบริษัทออกจากแนวคิดที่คล้ายคลึงกันในเชิงคุณภาพ ดังนั้นแนวคิดนี้จะต้องถูกนำไปใช้อย่างมีประสิทธิผลและนำเข้าสู่จิตสำนึก กลุ่มเป้าหมาย- เหล่านั้น. บริษัท จะต้องเข้าใจตำแหน่งของตนตำแหน่งของคู่แข่งทางตรงและทางอ้อมและผู้ที่ไม่ใช่คู่แข่งที่อยู่ใกล้ ๆ บนพื้นฐานนี้พัฒนาความแตกต่างเชิงคุณภาพจากพวกเขา (“ ทะเลสีฟ้า”) ซึ่งต่อมาประกาศดัง ๆ ในตลาด (แบรนด์ ตัวมันเองและมหาสมุทรที่แตกต่าง (มหาสมุทรสีฟ้า) แจ้งให้ทราบ อธิบายคุณค่าของความแตกต่างนี้ให้กลุ่มเป้าหมาย)

“การเป็นคนแรกย่อมดีกว่าการพิสูจน์ว่าคุณเก่งกว่า” หลักการแรกของหนังสือขายดีของเจ. เทราต์เรื่อง “กฎการตลาดที่ไม่เปลี่ยนรูป 22 ประการ” กล่าว อย่างไรก็ตาม ผู้เชี่ยวชาญตั้งคำถามกับสมมติฐานนี้ เช่นเดียวกับที่พวกเขาตั้งคำถามมากขึ้นเกี่ยวกับสมมติฐานของผู้เขียน “การสร้างกลยุทธ์มหาสมุทรสีฟ้า” ในกรณีส่วนใหญ่ วิธีการนี้จะได้ผลเมื่อผลิตภัณฑ์จากแบรนด์ในกลุ่มเดียวกันมีความแตกต่างที่จับต้องได้ ในช่วงสองปีที่ผ่านมา เราได้สังเกตเห็นแนวโน้มไปสู่การทำให้คุณภาพผลิตภัณฑ์มีความเท่าเทียมกันอย่างค่อยเป็นค่อยไปในทุกตลาด หากไม่มีแบรนด์ที่แข็งแกร่งและการกระจายสินค้าที่มั่นคงพอๆ กัน ผู้บริโภคส่วนใหญ่ก็ไม่น่าจะเลือกแบรนด์ที่มีคุณภาพเหมือนกับแบรนด์อื่นๆ แต่มีราคาที่สูงกว่า

ในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูงขึ้น บริษัทต่างๆ จะหาจุดแตกต่างเมื่อสร้างกลยุทธ์ทางการตลาดได้ยากขึ้น การดำเนินงานนี้ให้ประสบความสำเร็จส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับว่าบริษัทสามารถวางภาพลักษณ์หรือคุณลักษณะด้านคุณภาพของผลิตภัณฑ์ไว้ในใจของผู้ซื้อได้หรือไม่ ในปัจจุบัน ผู้นำได้ทำลายคุณค่าที่กลุ่มเป้าหมายยอมรับโดยทั่วไป: คุณภาพ ความน่าเชื่อถือ ความเรียบง่าย ความซับซ้อน ในบริบทนี้ควรอ้างอิงตัวอย่างของบริษัท Raisio Group ของฟินแลนด์และบริษัทของตน เครื่องหมายการค้าไอ การปรุงอาหารทันที- ในบรรดาทั้งหมด ลักษณะเชิงบวกของผลิตภัณฑ์นี้ (ความดีต่อสุขภาพ ความสามารถในการจ่าย ความง่ายในการเตรียม รสชาติสูง) เมื่อสร้าง กลยุทธ์ทางการตลาดเลือกหมวดหมู่ "ความเร็วในการปรุงอาหาร" แล้ว สโลแกน “มีเวลาสื่อสารมากขึ้น” แสดงออกถึงแนวคิดหลักในการวางตำแหน่งแบรนด์นี้ได้อย่างสมบูรณ์แบบ หากมีการหารือเกี่ยวกับกรณีนี้ใน “การสร้างยุทธศาสตร์ท้องทะเลสีฟ้า” กรณีดังกล่าวก็จะถูกรวมเป็นหนึ่งในกรณีดังกล่าว ตัวอย่างที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดที่สร้าง “ท้องทะเลสีฟ้า” เพราะ ก่อนหน้านั้น ไม่มีคู่แข่งทางตรงหรือทางอ้อมรายใดระบุว่า “การสื่อสาร” เป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของตน กล่าวคือ จากผลิตภัณฑ์อาหารที่มีการแข่งขันสูง ข้าวต้มสำเร็จรูปเหล่านี้ได้ย้ายไปยังขอบเขตของการสื่อสารและการพักผ่อน ซึ่งพวกเขาอยู่นอกขอบเขตการแข่งขันด้วย เพราะในสิ่งนี้ ส่วนตลาดยังไม่มีโจ๊กเลย

ตัวอย่างคลาสสิกของกลยุทธ์ของโรลส์-รอยซ์แสดงให้เห็นถึงวิธีการแบ่งส่วนตลาดและบรรลุตำแหน่งที่โดดเด่นในกลุ่มของตน ผู้บริโภคได้รับการเสนออุปกรณ์ตกแต่งรถยนต์เพิ่มเติม บริการหลังการขายเพื่อให้มั่นใจถึงความน่าเชื่อถือของเครื่องจักร ดังนั้นแนวคิดที่มั่นคงของผลิตภัณฑ์จึงถูกสร้างขึ้นเพื่อเป็นสินค้าที่หรูหราและสะดวกสบายซึ่งออกแบบมาสำหรับผู้ซื้อที่สูงส่ง เป็นที่น่าสังเกตว่า Rolls-Royce มักไม่ได้นำเสนอการพัฒนาทางเทคนิคที่เป็นนวัตกรรม แต่ยังคงอยู่ภายใต้เงาของยักษ์ใหญ่ด้านยานยนต์ อีกครั้งที่นี่เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับ "มหาสมุทรสีฟ้า" ใช่ไหม? แต่กาลครั้งหนึ่งเรียกว่าการวางตำแหน่งหรือความแตกต่าง...

ฉันคิดว่าฉันได้ตรวจสอบแนวคิดของกลยุทธ์มหาสมุทรสีฟ้าค่อนข้างชัดเจนและเป็นกลาง

จากทั้งหมดนี้ฉันสรุปด้วยตัวเองว่าหนังสือเล่มนี้ดี แต่เป็นนิยายธุรกิจที่น่าตื่นเต้นเกี่ยวกับยูโทเปียธุรกิจที่มีคำแนะนำที่คลุมเครือและไม่ชัดเจนสำหรับการใช้คนที่ถูกแฮ็ก แต่มักจะเผาไหม้หัวข้อการแข่งขันในกุญแจสำคัญของ "ความคิดปรารถนา ”

แต่อีกครั้งแม้ว่านี่จะเป็น "เทพนิยาย" และวิธีการหลีกเลี่ยงการแข่งขันหรือการต่อสู้ทางการแข่งขันนั้นเป็น "รอง" และขึ้นอยู่กับผลงานคลาสสิกก่อนหน้านี้เช่น M. Porter, D. Trout และอื่น ๆ แต่สิ่งนี้ ไม่ใช่สิ่งสำคัญ...

สิ่งสำคัญคือ "เสื้อคลุม" ที่สวยงามและความสะดวกในการนำเสนอเนื้อหาในรูปแบบของ "เทพนิยายที่จริงจังสำหรับผู้ใหญ่" ดึงดูดความสนใจของผู้อ่านในวงกว้างมากซึ่งอาจไม่เคยอ่าน D. Trout หรือ M. Porter ผู้เขียนหนังสือเล่มนี้ค้นพบ "มหาสมุทรสีฟ้า" ตามลำดับโดยขายงานของเขาไม่เพียง แต่ให้กับลูกค้าที่มีศักยภาพเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้ชื่นชอบการอ่านแบบเบา ๆ ความลับ ฯลฯ อีกด้วย โดยแนะนำผู้อ่านจำนวนมากถึงพื้นฐาน การตลาดเชิงกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างและการวางตำแหน่งการตลาดเชิงสร้างสรรค์ในรูปแบบ “เพื่อหุ่น” โดยไม่ปล่อยให้ผู้อ่านรู้สึกเหมือนเป็น

ยิ่งไปกว่านั้น ผู้อ่าน “ขั้นสูง” ยังสามารถเพลิดเพลินกับการอ่านที่ง่ายดายและการทำซ้ำสิ่งที่พวกเขาได้เรียนรู้จากผลงานคลาสสิกในรูปแบบใหม่ ไม่ว่าคุณจะพูดอะไร “การทำซ้ำเป็นบ่อเกิดของการเรียนรู้”!

แม้จะมีแมลงวันอยู่ในครีม แต่หนังสือเล่มนี้ก็ถือได้ว่าเป็นน้ำผึ้งหนึ่งถังเพราะมันนำเสนอวิธีการและแนวคิดที่รู้จักก่อนหน้านี้ค่อนข้างดี แต่อยู่ในรูปแบบที่สวยงามและเข้าใจง่าย ผู้เขียนไม่สามารถถูกเรียกว่า "ผู้สร้าง" ได้ แต่ "การปรับแต่ง" ความคิดและการสร้างตำนานที่สวยงาม "เกี่ยวกับแม่น้ำนมและธนาคารเยลลี่" สมควรได้รับการยกย่อง

29.08.2018

หนังสือเล่มนี้ตีพิมพ์เมื่อกว่า 10 ปีที่แล้ว แต่ในความคิดของฉันในหัวข้อนี้ กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมยังไม่มีอะไรดีขึ้นเลย แน่นอนว่านักวิจารณ์อาจบอกว่าแนวความคิดของผู้เขียนไม่ใช่เรื่องใหม่ และรับประกันความนิยมของหนังสือเล่มนี้โดย ชื่อที่สวยงาม- แต่สิ่งที่แน่นอนคือหนังสือเล่มนี้ช่วยให้ทุกอย่างเป็นระเบียบได้อย่างชัดเจนและมอบเครื่องมือในการค้นหากลยุทธ์เชิงนวัตกรรม

“วิธีเดียวที่จะเอาชนะการแข่งขันได้คือหยุดพยายามเอาชนะ”

โดยไม่ต้องลงรายละเอียดใต้ท้องทะเลลึก: ผู้เขียนหนังสือเสนอให้จินตนาการถึงตลาดที่มีอยู่ทั้งหมดในรูปแบบของมหาสมุทรขนาดใหญ่สองแห่งที่ผู้ประกอบการว่ายน้ำและสร้างรายได้

แผนผัง:

เห็นได้ชัดว่าผู้ประกอบการส่วนใหญ่ดิ้นรนในบ่อแรก - การแข่งขันที่โหดเหี้ยมการแสวงหาผลกำไรอย่างต่อเนื่องบางครั้งก็ใช้สีแดงเข้ม

มหาสมุทรที่สองนั้นสงบกว่ามาก - มีความสงบ ความสง่างาม และโดยหลักการแล้ว มีเงินเท่ากัน... แต่จะไปถึงที่นั่นได้อย่างไร?

เพื่อตอบคำถามนี้ จึงได้เสนอวิธีกลยุทธ์ Canvas ซึ่งสามารถอธิบายได้อย่างชัดเจนด้วยตัวอย่างต่อไปนี้

ลองนึกภาพ - ทศวรรษ 1940 ประเทศสแกนดิเนเวียขนาดเล็ก บน ตลาดที่มีอยู่เฟอร์นิเจอร์ได้พัฒนาตัวอย่างทั่วไปของมหาสมุทรสีแดง - การแข่งขันที่ดีต่อสุขภาพ แต่โดยทั่วไปแล้วการเลือกสรรทั้งหมดค่อนข้างซ้ำซากจำเจ เฟอร์นิเจอร์ราคาแพงที่ทำจากไม้ล้ำค่า นำมาประกอบอย่างสวยงามตามร้านค้าใจกลางเมือง เฟอร์นิเจอร์นี้เกือบจะเป็นนิรันดร์ ดังนั้นแม้กระทั่งลูกหลานของคุณก็จะให้บริการ - เลือกซื้อทุกอย่างจะถูกบรรจุและจัดส่ง

หากเราแบ่งทุกอย่างออกเป็นหลายพารามิเตอร์ จากนั้นในรูปแบบที่แยกชิ้นส่วนเราสามารถนำเสนอกิจกรรมด้วยกราฟต่อไปนี้:

เนื่องจากมีการแข่งขันสูงในสถานการณ์เช่นนี้ จึงเห็นได้ชัดว่าเหมาะกับความต้องการของผู้ซื้อในท้องถิ่น แน่นอนว่าคุณสามารถลองกินเค้กที่ใช้ร่วมกันได้ แต่ก็มีทางเลือกอื่นอยู่ หากคุณวาง "จุด" ในทิศทางตรงกันข้าม คุณจะได้รับส่วนของตลาดที่แยกจากกัน

ถูกต้อง - เฟอร์นิเจอร์ราคาไม่แพงและไม่ทนทานมากทำจากวัสดุที่น่าสงสัยขายในร้านค้าในเขตชานเมืองในรูปแบบถอดประกอบและไม่ส่งมอบให้กับผู้ซื้อ (อย่างน้อยก็ไม่จัดส่งฟรี)

ดูเหมือนว่าใครต้องการทั้งหมดนี้?

อย่างไรก็ตาม โชคลาภของชายที่ครั้งหนึ่งเคยมีความคิดที่สดใสในปัจจุบันอยู่ที่ประมาณ 23 พันล้านดอลลาร์ - นี่คือ Ingvar Kamprad และเขาได้รับการพิจารณาอย่างถูกต้องว่าเป็นหนึ่งในคนที่ร่ำรวยที่สุดในโลก คุณคงเดาชื่อบริษัทของเขาได้แล้ว นี่คืออิเกีย

วิธีสร้างมหาสมุทรสีฟ้า

การสร้างมหาสมุทรสีฟ้าไม่จำเป็นต้องเริ่มต้นอุตสาหกรรมใหม่ เนื่องจากบริษัทส่วนใหญ่สร้างมหาสมุทรสีฟ้าภายในมหาสมุทรสีแดงโดยการก้าวข้ามขอบเขตอุตสาหกรรมที่มีอยู่แบบเดียวกับที่ Cirque du Soleil หรือ The Body Shop ทำ

หัวใจสำคัญของกลยุทธ์ Blue Ocean คือนวัตกรรมที่มีคุณค่า นวัตกรรมคุณค่าไม่ได้ ความได้เปรียบในการแข่งขันแต่สิ่งที่ทำให้การแข่งขันไม่จำเป็นเลย เนื่องจากบริษัทก้าวไปสู่ระดับใหม่โดยพื้นฐาน

ตรงกันข้ามกับแนวทางการแข่งขันแบบคลาสสิก การใช้กลยุทธ์นวัตกรรมที่มีมูลค่าไม่จำเป็นต้องแลกระหว่างต้นทุนที่ต่ำและมูลค่าสูง กลยุทธ์นี้ช่วยให้คุณสร้างมูลค่าสูงด้วยต้นทุนที่ต่ำไปพร้อมๆ กัน

หลักการสร้างมหาสมุทรสีฟ้า

การสร้างมหาสมุทรสีฟ้าต้องใช้หลักการหกประการ

หลักการที่ 1: นิยามขอบเขตตลาดที่มีอยู่ใหม่

สามารถนำไปใช้ได้หลายวิธี:

1. ให้ความสำคัญกับอุตสาหกรรมทางเลือก

ตัวอย่างอุตสาหกรรมทางเลือก ได้แก่ ร้านอาหารและโรงภาพยนตร์ เหล่านี้เป็นอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน แต่จากมุมมองของงานอดิเรกที่น่าพอใจสำหรับลูกค้า พวกเขาเป็นทางเลือก

หัวใจสำคัญในการหาทางเลือกที่เหมาะสมคือการเห็นและทำความเข้าใจปัจจัยที่ทำให้ผู้ซื้อเลือกระหว่างอุตสาหกรรมทางเลือก

2. วิธีที่สองคือการพิจารณากลุ่มยุทธศาสตร์ที่เรียกว่า - บริษัท และอุตสาหกรรมที่มีกลยุทธ์คล้ายคลึงกัน

ตัวอย่างเช่น ในอุตสาหกรรมยานยนต์ มีกลุ่มยุทธศาสตร์สำหรับรถยนต์หรูหราและกลุ่มยุทธศาสตร์สำหรับรถยนต์ราคาประหยัด การแข่งขันเกิดขึ้นภายในกลุ่มเหล่านี้: รถยนต์หรูหราและรถยนต์ราคาถูกแข่งขันกันระหว่างบริษัทในประเภทของตนเท่านั้น

กุญแจสำคัญในการสร้างท้องทะเลสีฟ้าในสภาพแวดล้อมเช่นนี้คือการค้นหาว่าอะไรเป็นแรงบันดาลใจให้ลูกค้าเมื่อเลือกระหว่างกลุ่มหนึ่งหรืออีกกลุ่มหนึ่ง

3. วิธีที่ 3 คือการใส่ใจกับห่วงโซ่ลูกค้า ในบางอุตสาหกรรม บริษัทต่างๆ กำหนดเป้าหมายกลุ่มลูกค้าเฉพาะเจาะจง บางรายเน้นไปที่การขายจำนวนมาก ส่วนอื่นๆ เน้นที่ยอดขายรายบุคคล บ่อยครั้งที่ผู้ซื้อและผู้ใช้เป็นคนละคนกัน ซึ่งทำให้สามารถกำหนดเป้าหมายกลุ่มผู้ซื้อที่คู่แข่งไม่ได้ร่วมงานด้วยได้ ดังนั้น ผู้ผลิตอินซูลินของเดนมาร์ก Novo Nordisk ต้องขอบคุณผลิตภัณฑ์ NovoPen (ปากกาอินซูลิน) ที่สามารถทำงานร่วมกับผู้ป่วยโรคเบาหวานได้โดยตรง โดยข้ามรูปแบบการขายผลิตภัณฑ์ตามปกติผ่านแพทย์

4. วิธีที่สี่คือการพิจารณาโอกาสในการแนะนำผลิตภัณฑ์หรือบริการเพิ่มเติม ตัวอย่างเช่น ร้านหนังสือขนาดใหญ่ Borders and Barnes & Noble ทำให้การมาเยี่ยมชมร้านค้าของตนสนุกสนานยิ่งขึ้นด้วยการตกแต่งห้องด้วยโซฟาและเก้าอี้เท้าแขน และการเปิดบาร์กาแฟ

5. วิธีที่ห้าคือการวิเคราะห์ความน่าดึงดูดในการใช้งานและอารมณ์ของผลิตภัณฑ์สำหรับผู้ซื้อ โอกาสในการสร้างมหาสมุทรสีฟ้าที่นี่มาจากการขัดขวางเส้นทางการแข่งขันแบบดั้งเดิมที่ดึงดูดทั้งด้านราคาและคุณสมบัติ (อุทธรณ์ด้านการใช้งาน) หรือความรู้สึกและอารมณ์ของผู้ซื้อ (อุทธรณ์ทางอารมณ์)

เป็นไปได้ที่จะสร้างมหาสมุทรสีฟ้าโดยการเพิ่มองค์ประกอบทางอารมณ์ให้กับโมเดลที่เน้นการใช้งานหรือในทางกลับกัน ซึ่งจะเป็นการผลักดันขอบเขตของตลาดและกระตุ้นความต้องการใหม่

6. วิธีที่หกและยากที่สุดคือการพยายามมองไปสู่อนาคต ประเด็นไม่ได้เป็นเพียงการคาดการณ์และปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในอนาคต แต่เพื่อวิเคราะห์ว่าเทรนด์ใหม่ที่มีอยู่จะเปลี่ยนแปลงตลาดในอนาคตอย่างไร และอาจส่งผลกระทบต่อรูปแบบธุรกิจของบริษัทและมูลค่าของการเสนอให้กับลูกค้าอย่างไร

หลักการที่ 2: มุ่งเน้นไปที่ภาพรวม ไม่ใช่ตัวเลข

นี่ไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะทำ เนื่องจากกลยุทธ์ของบริษัทส่วนใหญ่เชื่อมโยงกับมหาสมุทรสีแดงของตลาดที่มีอยู่อย่างแน่นหนา

เพื่อให้กลยุทธ์ที่เลือกมีศักยภาพในการเติบโต จะต้องเป็นไปตามพารามิเตอร์สามประการ:

1) กลยุทธ์ควรมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยเฉพาะในอุตสาหกรรม และไม่กระจัดกระจายไปทุกสิ่ง

2) กลยุทธ์จะต้องแตกต่างจากกลยุทธ์ของคู่แข่ง ดังนั้น Value Curve ของบริษัทไม่ควรทับซ้อนกับ Value Curve ของคู่แข่ง

3) กลยุทธ์สามารถแสดงออกมาในรูปแบบของสโลแกนที่ชัดเจนและน่าดึงดูด

หลักการที่ 3: ก้าวไปไกลกว่าความต้องการที่มีอยู่

บริษัทส่วนใหญ่มุ่งเน้นไปที่การตอบสนองความต้องการของลูกค้าประเภทดั้งเดิม อย่างไรก็ตาม ตามที่ผู้เขียนเน้นย้ำว่า ในที่สุดกลยุทธ์ดังกล่าวจะนำไปสู่การแบ่งส่วนตลาดในเชิงลึกมากขึ้น ซึ่งจะทำให้การเติบโตของธุรกิจช้าลงโดยธรรมชาติ

ดังนั้น สำหรับบริษัทที่มีเป้าหมายที่จะสร้างท้องทะเลสีฟ้า ก็ควรที่จะพิจารณาจากผู้ที่ไม่ใช่ลูกค้าของอุตสาหกรรม และแทนที่จะพยายามตอบสนองความต้องการที่เป็นไปได้ทั้งหมดของลูกค้าปัจจุบัน เราจำเป็นต้องค้นหาสิ่งที่เหมือนกันซึ่งผู้ที่ไม่ได้อยู่ในกลุ่มลูกค้าในอุตสาหกรรมในปัจจุบันสามารถชื่นชมได้ ดังนั้น Cirque du Soleil จึงเปลี่ยนจากเด็กซึ่งเป็นลูกค้าประจำของละครสัตว์ มาเป็นผู้ใหญ่ที่เป็นตัวละลาย และไวน์ Cassella ก็เริ่มขายไวน์ให้กับผู้ที่ไม่เคยดื่มไวน์มาก่อน

หลักการที่ 4: ถูกต้อง ความสม่ำเสมอเชิงกลยุทธ์

สาระสำคัญของหลักการนี้คือการทดสอบความเป็นไปได้ในเชิงพาณิชย์ของแนวคิด Blue Ocean และพิจารณาว่าข้อเสนอของคุณไม่ได้เป็นเพียงนวัตกรรม แต่เป็นนวัตกรรมที่มีคุณค่าต่อลูกค้าหรือไม่

เพื่อจัดโครงสร้างกระบวนการนี้ ผู้เขียนแนะนำให้ถามตัวเองสี่คำถามตามลำดับ:

1. ข้อเสนอของคุณให้มูลค่าพิเศษแก่ผู้ซื้อหรือไม่?

2. ราคาที่คุณตั้งไว้เหมาะสมกับผู้ซื้อส่วนใหญ่หรือไม่?

3. ต้นทุนช่วยให้คุณทำกำไรได้หรือไม่?

4. มีอุปสรรคอะไรบ้างที่ขัดขวางการดำเนินการตามข้อเสนอของคุณ? เป็นไปได้ไหมที่จะคิดล่วงหน้า?

กลยุทธ์ท้องทะเลสีฟ้าที่ประสบความสำเร็จต้องอาศัยคำตอบเชิงบวกสำหรับคำถามทั้งสี่ข้อ

หลักการที่ 5: การเอาชนะความขัดแย้งในองค์กร

การดำเนินการตามกลยุทธ์ใด ๆ จะมาพร้อมกับความยากลำบากที่สำคัญ และการดำเนินการตามกลยุทธ์มหาสมุทรสีน้ำเงินนั้นเกี่ยวข้องกับความยากลำบากที่มากยิ่งขึ้น เนื่องจากเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงแนวทางการเปลี่ยนแปลงตามปกติ โดยปกติแล้ว ในกรณีเช่นนี้ บริษัทต่างๆ จะต้องจัดการกับการต่อต้านภายในต่อนวัตกรรม

1. การต่อต้านภายในของพนักงานที่ต้องเชื่อมั่นในความถูกต้องของการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์

เพื่อเอาชนะความขัดแย้งนี้ ผู้เขียนแนะนำให้ใช้ "ความเป็นผู้นำโดยเจตนา" ซึ่งทำให้สามารถบรรลุการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานได้อย่างรวดเร็วและมีค่าใช้จ่ายน้อยลง สาระสำคัญของความเป็นผู้นำที่มีจุดมุ่งหมายคือความสามารถในการกระตุ้นให้ผู้อื่นยอมรับ กลยุทธ์ใหม่ไม่ใช่ผ่านกราฟ แผนงาน ตัวเลข และหมวดหมู่เชิงนามธรรมและการอุทธรณ์ แต่ผ่านการได้มาซึ่งประสบการณ์ของตนเอง

2. ทรัพยากรมีจำกัด นี่หมายถึงความเชื่อทั่วไปที่ว่าการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่จำเป็นต้องมีรายจ่ายจำนวนมาก

ในการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ของบริษัทที่มีทรัพยากรจำกัด คุณต้องมุ่งความสนใจไปที่ทรัพยากรที่มีอยู่และชี้นำพวกเขาไปยังจุดที่เรียกว่าฮอตสปอต - พื้นที่ของกิจกรรมที่ให้ผลตอบแทนสูงสุดด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด (ปรากฏการณ์ตรงกันข้ามคือ “ จุดเย็น”)

3. แรงจูงใจ - จำเป็นต้องจูงใจพนักงานคนสำคัญให้ดำเนินการที่นำไปสู่การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ

เพื่อเอาชนะปัญหาแรงจูงใจ ผู้เขียนแนะนำให้เน้นไปที่งานสามประการ:

ขั้นแรก ค้นหาผู้นำโดยธรรมชาติในหมู่พนักงานบริษัทที่ได้รับความเคารพและมีอำนาจ

ประการที่สาม เพื่อให้งานดูจัดการได้ง่ายขึ้น งานที่ซับซ้อนจะต้องถูกแบ่งออกเป็นงานย่อยๆ

4. อุบายทางการเมือง - การต่อต้านเกิดขึ้นจากผู้ที่มีผลประโยชน์ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง “หลักการสำคัญในการต่อสู้กับอุบายไม่ใช่การต่อสู้เพียงลำพัง”

เพื่อที่จะเอาชนะอุปสรรคร้ายแรงนี้ คุณต้องมีล่วงหน้า:

ขอความช่วยเหลือจากผู้ที่ได้รับประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์

ทำให้เป็นกลางและแยกผู้ที่มีโอกาสสูญเสียมากที่สุดจากสิ่งนี้

ขอความช่วยเหลือจากพนักงานที่มีประสบการณ์และมีประสบการณ์ในการวางอุบายทางการเมือง

หลักการที่ 6: สร้างการดำเนินการให้เป็นกลยุทธ์

หากไม่ได้รับการสนับสนุนจากพนักงานของบริษัท กลยุทธ์ใดๆ ไม่ว่าจะดีแค่ไหนก็ถึงวาระที่จะล้มเหลว ดังนั้นจึงจำเป็นต้องเอาชนะความไม่ไว้วางใจที่อาจเกิดขึ้นของพนักงานบริษัท วิธีการมาตรฐานในการสร้างแรงจูงใจเชิงบวกและเชิงลบจะไม่ได้ผลในกรณีนี้ ทางเลือกอื่นที่ผู้เขียนเสนอคือ "กระบวนการที่ยุติธรรม"

สิ่งสำคัญคือการดึงดูดพนักงานให้มาอยู่เคียงข้างคุณในขั้นตอนของการสร้างกลยุทธ์ใหม่ผ่านหลักการของ "Es" ทั้งสาม:

การมีส่วนร่วมหมายถึงการที่พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

คำอธิบาย - หมายความว่าพนักงานทุกคนที่สนใจของบริษัทจะต้องเข้าใจเหตุผลในการแนะนำกลยุทธ์ใหม่

ความชัดเจนของความคาดหวัง (Expectation) หมายความว่า พนักงานจะต้องเข้าใจเป้าหมาย ความรับผิดชอบ และความรับผิดชอบของตนอย่างชัดเจนในการดำเนินการที่เกิดจากการดำเนินกลยุทธ์ใหม่

วงจรชีวิตของมหาสมุทรสีฟ้า

แน่นอนว่าคู่แข่งและผู้ลอกเลียนแบบไม่ได้หลับใหลและคุณต้องเตรียมพร้อมสำหรับการปรากฏตัวของพวกเขาและสำหรับความจริงที่ว่ามหาสมุทรสีฟ้าจะเปลี่ยนเป็นสีแดงไม่ช้าก็เร็ว

เพื่อหลีกเลี่ยงการสูญเสียการมองเห็นกระบวนการนี้ ผู้เขียนแนะนำให้ตรวจสอบเส้นโค้งค่าอย่างสม่ำเสมอ หากเส้นโค้งของคุณเริ่มผสานกับเส้นโค้งของคู่แข่ง นั่นเป็นสัญญาณว่าประสิทธิภาพของคุณลดลง และถึงเวลาที่ต้องมองหาวิธีสร้างพื้นที่ทางการตลาดใหม่

ควรจำไว้เสมอว่าการค้นหามหาสมุทรสีฟ้าไม่ใช่กระบวนการที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียว แต่เป็นกระบวนการที่มีพลัง

เปิดการจำลอง หลักสูตร MBAอิบดา ราเนปา
หลักสูตร MBA แห่งแรกและแห่งเดียวในรัสเซียที่มีการจำลองสถานการณ์ เกมคอมพิวเตอร์“กลยุทธ์ Blue Ocean” สร้างขึ้นโดยผู้เชี่ยวชาญของ INSEAD เพื่อพัฒนาและฝึกฝนทักษะในการยอมรับเรื่องไม่สำคัญ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารวี สถานการณ์ที่ไม่ได้มาตรฐานและใช้ที่ Harvard Business School

ที่นี่เรามีคนที่มีความต้องการประเภทเดียวกันโดยประมาณ

และนี่คือบริษัทที่ตอบสนองความต้องการนี้ในลักษณะเดียวกันโดยประมาณ

ความสัมพันธ์ทางการค้าเกิดขึ้นระหว่างผู้คนและบริษัท: ผู้คนจ่ายเงิน
บริษัทให้บริการหรือขายสินค้า

กลายเป็นตลาดไปแล้ว

มีตลาดสำหรับผู้ให้บริการอินเทอร์เน็ตและตลาดสำหรับการสื่อสารเคลื่อนที่ มีตลาดขายอาหาร. มีตลาด
ร้านพิซซ่าและตลาดแยกร้านอาหารญี่ปุ่นพร้อมบริการจัดส่ง และ ตลาดร่วม“ไปกินข้าวที่ไหน.
ไม่ควรทำอาหารเหรอ? ตลาดน้ำมัน. ตลาด บริการด้านการศึกษา- มีตลาดมากมายอย่างไม่น่าเชื่อ

หากคุณเป็นบริษัทเดียวในตลาดและมีลูกค้าจำนวนมาก แสดงว่าคุณเป็นคนดี คุณกำหนดราคาและกำหนด
กฎของเกม ลูกค้ามาหาคุณเพียงคนเดียวเพราะมีเพียงคุณเท่านั้นที่แก้ปัญหาความต้องการของพวกเขาได้ มันเป็นสีฟ้า
มหาสมุทร: ตลาดที่ไม่มีการแข่งขัน

ในไม่ช้า บริษัทอื่นๆ จะเห็นว่าคุณเก่งแค่ไหนและเข้ามาสู่ตลาดของคุณ พวกเขาเริ่มให้บริการแบบเดียวกัน
ให้กับคนกลุ่มเดียวกัน แต่ราคาถูกกว่า เร็วกว่า หรือมีคุณภาพดีกว่า การแข่งขันเริ่มขึ้นและการนองเลือด ตอนนี้
นี่คือมหาสมุทรสีแดง: ตลาดที่มีการแข่งขันสูง

หัวใจสำคัญของกลยุทธ์บลูโอเชี่ยนคือการสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการที่จะสร้างมหาสมุทรสีฟ้าให้กับคุณ
มหาสมุทร.

อย่าแข่งขัน

สาระสำคัญของ "กลยุทธ์..." คือการหยุดแข่งขันกับบริษัทอื่น กล่าวคือ เล่นตามกฎของพวกเขา หยุด
พยายามทำแบบเดียวกับพวกเขา แต่ถูกกว่า เร็วกว่า หรือดีกว่า แค่อย่าทำอย่างนั้น

แทนที่จะแข่งขันกันอย่างดุเดือด Wichan และ Mauborgne เสนอให้เปลี่ยนกฎของเกมและสร้างตลาดใหม่ - สีน้ำเงิน
มหาสมุทรที่ยังไม่มีใคร และอยู่ที่นั่นก่อน

คอมพิวเตอร์ถือเป็นเครื่องมือสำหรับสำนักงาน แอปเปิลเกิดความคิดขึ้นมาว่าคอมพิวเตอร์
ควรอบอุ่นและเป็นส่วนตัว

ร้านเบเกอรี่เล็กๆ ของครอบครัวทำขนมปังให้ทั่วทั้งบริเวณ แต่บริเวณนี้.
พวกเขาเปิดซูเปอร์มาร์เก็ตในเครือซึ่งเริ่มนำขนมปังมาจากโรงงาน เบเกอรี่เริ่มอบสดใหม่
ซาลาเปาสำหรับร้านอาหาร

บริษัทช่วยขนย้ายระหว่างอพาร์ทเมนท์แต่เห็นว่ามีมากเกินไป
บริษัทอื่นก็ทำเช่นเดียวกัน เราเริ่มช่วยเหลือในการเคลื่อนย้ายระหว่างสำนักงานและประสบความสำเร็จ

มหาสมุทรสีฟ้าถูกสร้างขึ้นอยู่ตลอดเวลา แม้ว่าจะไม่มีใครคิดเกี่ยวกับมันในลักษณะนั้นก็ตาม แต่ทุกครั้ง.
ผลิตภัณฑ์ปฏิวัติปรากฏในตลาด - ยินดีต้อนรับสู่ท้องทะเลสีฟ้า

28 มกราคม 2553: สตีฟจ็อบส์นำเสนอ iPad เครื่องแรกที่จำหน่ายภายใต้สโลแกน
"อุปกรณ์ปฏิวัติ" แม้ว่าคอมพิวเตอร์แท็บเล็ตจะมีมาก่อน iPad แต่ก็เป็นเช่นนั้น
Apple เปลี่ยนแนวคิดของคอมพิวเตอร์แท็บเล็ตให้เป็นผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จในเชิงพาณิชย์ ที่มา – แอลเอไทม์ส

วิธีสร้างมหาสมุทรสีฟ้า

ในหนังสือ “Blue Ocean Strategy” ไม่มีสโลแกนที่กระปรี้กระเปร่าจากซีรีส์ “Do it one, do it two!” หนังสือ
อย่างละเอียดถี่ถ้วนและมีการจอง ฉันจะพยายามสรุปแนวทางหลักในการค้นพบสีน้ำเงิน
มหาสมุทร รายการไม่สมบูรณ์และไม่แม่นยำเพียงพอ แต่ให้แนวคิดทั่วไป

ในการสร้างมหาสมุทรสีฟ้า จำเป็นต้องมีความต้องการใหม่ หาได้จากที่ไหน:

1. ตรวจสอบภาพของผู้ซื้อ

อย่ามุ่งเน้นไปที่ผู้ที่อยู่ในตลาดของคุณอยู่แล้ว แต่มุ่งเน้นไปที่ผู้ที่คุณไม่มี คิดว่าใคร.
มากกว่า ไม่ซื้อผลิตภัณฑ์ของคุณและทำไม

ก่อนข่าวการเงิน ข้อมูลหุ้น และบทวิเคราะห์ของ Bloomberg
ที่ให้มา บริษัทที่แตกต่างกัน- และพวกเขาไม่ได้มุ่งความสนใจไปที่นายหน้าซื้อขายหลักทรัพย์โดยตรง แต่มุ่งเน้นไปที่ CIO ของพวกเขา
เป็นผู้ตัดสินใจซื้อคอมพิวเตอร์และโปรแกรม ดังนั้นระบบสำหรับนายหน้าค้าหุ้นจึงเกิดขึ้นจริง
จริงๆ แล้ว พวกเขาถูกสร้างขึ้นสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีและคำนึงถึงความสนใจของพวกเขา เพื่อให้สามารถใช้งานและกำหนดค่าได้อย่างง่ายดาย
และได้รับการสนับสนุน

บลูมเบิร์กกล่าวว่า "พอแล้ว!" และสร้างระบบสำหรับนายหน้าซื้อขายหลักทรัพย์ นี่คือหนึ่ง
คอมพิวเตอร์ระดับตำนานที่สุดที่มีสองหน้าจอและ โปรแกรมพิเศษ- แห่กันไปที่คอมพิวเตอร์เหล่านี้
การวิเคราะห์ ข้อมูลหุ้น และข่าวสารทั้งหมด และมุ่งเป้าไปที่เทรดเดอร์เป็นหลัก
และไม่ใช่อยู่ที่กรรมการของพวกเขา

เทอร์มินัล Bloomberg สำหรับผู้ค้าหุ้น ที่มา – นิวยอร์กไทม์ส

ผู้ผลิตไวน์ของออสเตรเลีย Casella Wines มองว่าใครไม่ดื่มในอเมริกา
ไวน์. ปรากฎว่าชนชั้นกลางและชนชั้นแรงงานเกือบทั้งหมดไม่ดื่มมัน - และนี่คือตลาดขนาดใหญ่ ทำไม
ไม่ดื่มเหรอ? เพราะพวกเขาเลือกไม่ได้ ไม่เข้าใจรสชาติของไวน์ และไม่แยกแยะระหว่างภูมิศาสตร์ทั้งหมดนี้
การกำหนด ตลาดไวน์มีความซับซ้อนเกินไปสำหรับชาวอเมริกันโดยเฉลี่ย ผู้ผลิตไวน์แข่งขันกันเอง
อีกอย่างคือสำหรับคน 90% มันไม่สำคัญ

ชาวออสเตรเลียผลิตไวน์ที่เรียบง่ายและเป็นประชาธิปไตยด้วยผลไม้สด
รสชาติโดยไม่มีปัญหาทางภูมิศาสตร์โดยมีตัวเลือกน้อย ไวน์นี้ง่ายต่อการเลือกและ
ดื่มง่าย คุณไม่จำเป็นต้องเป็นซอมเมอลิเยร์ก็สนุกกับมันได้ ใหม่ภายในหนึ่งปี
แบรนด์ออสเตรเลียได้กลายเป็นแบรนด์ไวน์ที่เติบโตเร็วที่สุดในสหรัฐอเมริกา ด้วยความเหลือเชื่อ
ความแออัดยัดเยียดของตลาดไวน์

ความลับของไวน์ Casella คือการต่อสู้ไม่ใช่เพื่อผู้ที่ดื่มไวน์อยู่แล้ว แต่เพื่อผู้ที่ยังไม่ได้ดื่ม

2. ตรวจสอบแบบแผนของตลาด

ทะเลสีฟ้านั้นง่ายต่อการระบุหากคุณพบว่าตัวเองกระพริบตาที่ตลาด

เราผลิตรถยนต์หรูหราคุณภาพสูงราคาแพง ระดับ
“ Lux” - นั่นคือพร้อมของเล็ก ๆ น้อย ๆ ทั้งหมด: ภายในหุ้มด้วยหนัง, พวงมาลัยแบบปรับอุณหภูมิได้, ที่ชาร์จ
โทรศัพท์และซันรูฟแบบพาโนรามา ทำไมไม่แหกกฎของเกมและสร้างรถราคาไม่แพงล่ะ
กับของทั้งหมดนี้เหรอ?

การบินโดยเครื่องบินเป็นการเดินทางที่ยาวนาน มันเป็นสิ่งสำคัญที่
ผู้โดยสารรู้สึกสะดวกสบายทุกที่ทั้งที่สนามบินและบนเครื่องบิน ดี. แต่ทำไมไม่
ทำไมไม่ทำให้เที่ยวบินเป็นการเดินทางที่เรียบง่ายเหมือนรถบัสล่ะ? คุณไม่จำเป็นต้องความสะดวกสบาย แต่คุณต้องการมันอย่างรวดเร็ว
และง่ายดายโดยไม่ต้องโอนและรอ สายการบินอเมริกันตะวันตกเฉียงใต้ทำการบิน
การลงทะเบียนที่ง่ายและรวดเร็ว ลบองค์ประกอบที่หรูหราทั้งหมดออกและลดราคาลง และพวกเขาก็ทำอะไรได้มากมาย
เที่ยวบินตรงไปยังสนามบินขนาดเล็กในอเมริกาจึงไม่จำเป็นต้องต่อเครื่องไปยังสนามบินขนาดใหญ่
ขั้ว

Curves บริษัทกีฬาพิจารณาสถานการณ์ในตลาดฟิตเนส:
ศูนย์ออกกำลังกายราคาแพง สปา ห้องอาบน้ำพร้อมซาวน่า อุปกรณ์ออกกำลังกายราคาแพง ชั้นเรียนขั้นต่ำ
ตามชั่วโมง การไปที่ศูนย์ออกกำลังกายเป็นเรื่องใหญ่ “เรากำลังทำลายทุกสิ่งทุกอย่าง” Curves กล่าว เสร็จแล้ว
ห้องโถงเล็กๆ ราคาไม่แพง ห้องอาบน้ำเรียบง่าย อุปกรณ์ออกกำลังกายใช้งานง่ายที่สุด
และเกิดระบบ Circuit Training เพื่อให้ทุกคนมีพื้นที่และเวลาเพียงพอ ครึ่งชั่วโมง
คุณทำงานของคุณเสร็จแล้วและคุณดำเนินธุรกิจต่อไป

การแข่งขันทวีความรุนแรงมากขึ้นเมื่อผู้คนคิดในแง่เดียวกัน ฟิตเนสคลับเปิดแล้ว
สปาและบาร์น้ำผลไม้ เพื่อนบ้านมองดูเขาแล้วเปิดสปาสองแห่งและร้านอาหารหนึ่งแห่ง
อาหารเพื่อสุขภาพ แห่งที่สามเปิดทั้งหมดนี้พร้อมร้านขายอาหารเสริม ทุกคนมองหน้ากัน
และไม่มีใครมองผู้บริโภคเลย นี่คือเส้นทางสู่มหาสมุทรสีแดง

3. ดูผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้อง

ติดตามห่วงโซ่การใช้ผลิตภัณฑ์และบริการของคุณทั้งหมด มักใช้กับผลิตภัณฑ์อะไรบ้าง?
พวกเขากำลังซื้อใช่ไหม? เกิดปัญหาอะไรขึ้น? จะแก้ปัญหาอย่างไร? มองให้ไกลกว่าอะไร
ถือว่าผลิตภัณฑ์ของคุณตามธรรมเนียม มองจากมุมมองของผู้ซื้อ

กาต้มน้ำไม่ได้มีตัวกรองตะกรันเสมอไป พวกเขาถูกประดิษฐ์ขึ้นเมื่อ
พวกเขาเห็นว่าเกล็ดนั้นกำลังเข้าไปในถ้วย เป็นไปไม่ได้ที่จะเห็นว่าคุณแค่คิดเท่านั้น
กาน้ำชาของคุณควรมีรูปร่างและขนาดเท่าใด

Ikea เป็นโชว์รูมเฟอร์นิเจอร์โดยพื้นฐานแล้ว แต่ขายทุกอย่างเพื่อ.
ที่บ้าน: มีด ถ้วย หลอดไฟ ของเล่นนุ่ม รองเท้าแตะ ดอกไม้ และก้าน
ไม้ไผ่ ที่อิเกียจะน่าสนใจขนาดไหนถ้ามีแต่แถวๆ นี้
โซฟา?

กระทรวงคมนาคมของอเมริกากำลังจัดซื้อรถโดยสารประจำทาง การแข่งขัน,
เห็นได้ชัดว่าตลาดมีขนาดใหญ่ ทุกคนต้องการให้บริการ สัญญาเทศบาล
และจัดหารถโดยสารเพื่อใช้เป็นเงินงบประมาณ มีการแข่งขันด้านราคาที่รุนแรง
ผู้ผลิตพยายามลดราคารถบัสหนึ่งคันเพื่อชนะการประมูล

แต่นอกจากตัวรถบัสเองแล้ว หน่วยงานต่าง ๆ ก็ใช้จ่ายกัน
สำหรับการรักษาตัวถังป้องกันการกัดกร่อน การบำรุงรักษา และเชื้อเพลิงสำหรับเครื่องยนต์ที่ทรงพลัง
การบำรุงรักษาที่มีราคาแพงเป็นปัญหาในตลาดรถโดยสาร

มาแล้วบริษัทสแกนดิเนเวียที่นำเสนอ
รถโดยสารที่มีตัวถังไฟเบอร์กลาส มีความทนทาน ซ่อมแซมง่าย และไม่ตกหล่น
ทนต่อการกัดกร่อนและเบากว่าโลหะ ตัวถังที่เบากว่า - เครื่องยนต์ที่ทรงพลังน้อยกว่า น้อย
เชื้อเพลิง. เป็นผลให้รถบัสมีราคาแพงกว่า แต่ค่าบำรุงรักษาถูกกว่ามาก
รถเมล์ไฟเบอร์กลาสกำลังเข้ายึดครองอเมริกา

อีกตัวอย่างหนึ่งที่มีปัญหาซึ่งอยู่นอกขอบเขตผลิตภัณฑ์เล็กน้อย:

พ่อแม่ชาวอเมริกันอยากไปดูหนังแต่ลูกๆ
หนังหลายเรื่องไม่น่าสนใจที่จะดู ไม่มีใครทิ้งเด็กไว้ด้วย ครอบครัวจึงต้องไป
สำหรับภาพยนตร์สำหรับเด็กเท่านั้น ถ้ามีคนฝากลูกไว้พ่อแม่ก็จะไป
ดูหนังบ่อยขึ้น ทางแก้ไขคือเปิดสนามเด็กเล่นในโรงภาพยนตร์ที่มีแอนิเมชั่นอยู่
ดูแลเด็กในระหว่างการประชุม

เมื่อผู้ผลิตจงใจก้าวข้ามขอบเขตของผลิตภัณฑ์ของตน เขาก็ตกอยู่ในนั้น
สู่มหาสมุทรสีฟ้า

4. เปลี่ยนองค์ประกอบทางอารมณ์ของผลิตภัณฑ์

สินค้าบางอย่างขายผ่านอารมณ์และพิธีกรรม เช่น ร้านเสริมสวย ร้านน้ำชา
พิธีการ ร้านอาหารราคาแพงนาฬิการาคาแพง และเสื้อผ้าสุดพิเศษ วิธีหนึ่ง
สร้างมหาสมุทรสีฟ้า: เปลี่ยนแปลง เพิ่ม หรือลบอารมณ์อย่างมาก
ส่วนประกอบของผลิตภัณฑ์

มีร้านเสริมสวย - กลายเป็นร้านอาหารฟาสต์ฟู้ดไปแล้ว
ตัดผมได้อย่างแม่นยำและแม่นยำใน 15 นาที เหล่านี้คือ "Quickbeauty" และ "Chop-Chop"

มีร้านกาแฟ - กลายเป็นคลับท้องถิ่น
ตามความสนใจของบอร์ดเกม นี่คือสตาร์บัคส์

มีนาฬิกาชั้นสูงราคาแพง - ตอนนี้เป็นนาฬิกาสำหรับเยาวชนที่เรียบง่าย
นี่คือสวอตช์

เทคโนโลยีบลูโอเชี่ยนดิสคัฟเวอรี่

ในรูปแบบย่อทางอาญาเทคโนโลยีมีลักษณะดังนี้:

ทำความเข้าใจตลาด: มันเล่นตามกฎอะไร?
แล้วทำไมล่ะ ที่ของเราในนั้นอยู่ที่ไหน

ดำเนินการวิจัยภาคสนาม เข้าใจวิธีการของคน
ใช้ผลิตภัณฑ์ในชีวิตไม่ใช่ในฝันของเรา

อย่ามุ่งเน้นไปที่ "วิธีการ" แต่มุ่งเน้นไปที่ "วิธีการ"
“ไม่ยังไง” ทำไมไม่ใช้มัน? ใครไม่ใช้บ้าง? ทำไมพวกเขาไม่ใช้มัน? ที่
มีปัญหาเกี่ยวกับเรื่องนี้หรือไม่?

ตั้งเป้าหมายใหญ่: ทำด้วยวิธีใหม่ ถ่ายทอด
เป้าหมายนี้จะถูกแบ่งปันกับทุกคนที่จะเข้าร่วมในโครงการ

ตระหนักถึงเป้าหมาย

ในประเด็นต่อไปเราจะเน้นไปที่ประเด็นที่ห้านี้ หนังสือเล่มนี้คุ้มค่า
แนวทางที่สอง

• แก่นแท้ของกลยุทธ์บลูโอเชี่ยนคืออะไร?
• หลักการพื้นฐานของกลยุทธ์คืออะไร
• วิธีการปฏิบัติอย่างถูกต้อง.
• การนำกลยุทธ์บลูโอเชี่ยนไปใช้ให้ประโยชน์อะไรแก่ธุรกิจ
• บริษัทไหนได้สร้างทะเลสีฟ้าขึ้นมาแล้ว

« ผู้จัดการทั่วไป» บอกคำแนะนำแก่ผู้ประกอบการและ ผู้จัดการบริษัทมอบให้โดยผู้แต่งหนังสือธุรกิจที่ได้รับความนิยมมากที่สุดเล่มหนึ่งแห่งศตวรรษที่ 21 กลยุทธ์มหาสมุทรสีฟ้า.

แก่นแท้ของกลยุทธ์บลูโอเชี่ยนคืออะไร?

หนังสือ “Blue Ocean Strategy” โดย Kim Chan และ Rene Mauborgne เป็นหนึ่งในหนังสือขายดีด้านธุรกิจหลักในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา การตีพิมพ์ข้อความนำหน้าด้วยการศึกษาสิบห้าปี 150 กลยุทธ์ของบริษัทตลอด 120 ปีที่ผ่านมาใน 30 ภาคเศรษฐกิจ

การศึกษาพบว่าทุกๆ ปีการแข่งขันในตลาดต่างๆ และในอุตสาหกรรมต่างๆ จะรุนแรงและรุนแรงมากขึ้น เป็นผลให้ตลาดที่กำไรต่ำเริ่มถูกเรียกว่า "มหาสมุทรสีแดง"

ผู้เขียน "Blue Ocean Strategy" มั่นใจว่าความสามารถในการทำกำไรสูงและการเติบโตอย่างรวดเร็วนั้นแสดงให้เห็นโดยบริษัทที่สามารถสร้างสิ่งใหม่ๆ ที่สร้างความต้องการในตลาดใหม่ ซึ่งก็คือใน "blue ocean" Blue Oceans รวมถึงอุตสาหกรรมทั้งหมดที่ยังไม่มีอยู่ในปัจจุบัน ไม่จำเป็นต้องต่อสู้อย่างหนักที่นี่ การแข่งขัน- ในขณะเดียวกัน ผู้บุกเบิกท้องทะเลสีฟ้าก็ไม่ต้องเผชิญกับการแข่งขัน และพวกเขาสามารถพัฒนาต่อไปได้ผ่านความคิดสร้างสรรค์ของตนเอง

หัวใจสำคัญของกลยุทธ์ Blue Ocean คือแนวคิดเรื่อง "นวัตกรรมที่มีคุณค่า" ตามแนวทางนี้ ความหลงใหลแบบตาบอด นวัตกรรมในตัวมันเองจะไม่ทำให้การพัฒนาของบริษัทมีประสิทธิภาพ นวัตกรรมจะต้องแยกออกจากคุณค่าที่สร้างให้กับผู้บริโภคไม่ได้ สินค้าใหม่- ในขณะเดียวกัน ค่านิยมที่ไม่มีนวัตกรรมก็ปิดโอกาสในการสร้างความแตกต่างของแบรนด์

หลักการพื้นฐานของกลยุทธ์บลูโอเชี่ยน

ผู้เขียนยืนยันว่าไม่มีบริษัทใดที่จะประสบความสำเร็จตลอดไป อย่างไรก็ตามกลยุทธ์ดังกล่าว เวลาที่ต่างกันนำไปสู่การสร้าง "มหาสมุทรสีฟ้า" และ เพิ่มผลกำไรบริษัทต่างๆ มีความคล้ายคลึงกันอย่างน่าประหลาดใจ มีเพียงองค์กรที่ยึดมั่นในกลยุทธ์นวัตกรรมที่มีคุณค่าในการทำงานโดยให้ความสำคัญกับทั้งนวัตกรรมและคุณค่าที่เท่าเทียมกันเท่านั้นที่สามารถบรรลุความสำเร็จที่แท้จริงได้

หลักการพื้นฐานของกลยุทธ์บลูโอเชี่ยนคืออะไร? ลองดูเพิ่มเติมในข้อความ

การสร้างขอบเขตตลาดใหม่

หลักการแรกที่ใช้กลยุทธ์ Blue Ocean คือการสร้างขอบเขตตลาดขึ้นมาใหม่ บริษัทต้องหาจุดแข็งที่จะหลุดพ้นจาก “มหาสมุทรสีแดง” และสร้างอุตสาหกรรมใหม่ ในเวลาเดียวกัน ผู้เขียนหนังสือระบุ 6 วิธีในการสร้างตลาดใหม่:

• สำรวจอุตสาหกรรมทางเลือก
• กำลังเรียน กลุ่มยุทธศาสตร์อุตสาหกรรม.
• การวิเคราะห์ห่วงโซ่การจัดซื้อ
• กำลังเรียน บริการเพิ่มเติมและสินค้า
• การวิเคราะห์ความน่าดึงดูดด้านการใช้งานและอารมณ์ของผลิตภัณฑ์สำหรับผู้บริโภค
• ศึกษาแนวโน้มปัจจุบันและการคาดการณ์การพัฒนาตลาด

วิธีค้นหาช่องทางการตลาดใหม่ๆ ที่มีแนวโน้มดี

หากต้องการใช้กลยุทธ์บลูโอเชี่ยนกับธุรกิจของคุณ คุณต้องค้นหาก่อน ช่องฟรีตลาด. กระบวนการนี้ค่อนข้างซับซ้อน ดังนั้นบรรณาธิการของนิตยสาร General Director จึงได้เตรียมอัลกอริทึมโดยละเอียดสำหรับการค้นหาพื้นที่ที่น่าสนใจสำหรับคุณ

เน้นที่ภาพรวม ไม่ใช่ตัวเลข

การปฏิบัติตามหลักการนี้ช่วยให้บริษัทต่างๆ สามารถลดความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องได้อย่างมาก การวางแผน- แนวทางนี้เป็นทางเลือกแทนวิธีการที่มีอยู่ การวางแผนเชิงกลยุทธ์- เพื่อให้เป็นไปตามนั้น บริษัท จะต้องพัฒนาโครงร่างเชิงกลยุทธ์ก่อนซึ่งจะช่วยให้เข้าใจเป้าหมายขององค์กรได้ชัดเจนยิ่งขึ้นและสร้างการสื่อสารกับพนักงาน ในขณะเดียวกัน การสร้างโครงร่างเชิงกลยุทธ์ตามหนังสือควรประกอบด้วย 4 ขั้นตอน:

• การตื่นตัวทางการมองเห็น
• การวิจัยด้วยภาพ
• นิทรรศการกลยุทธ์ภาพ

เกินกว่าความต้องการที่มีอยู่

หลักการนี้จะช่วยให้บริษัทต่างๆ สามารถขยายขนาดของมหาสมุทรสีฟ้าที่พวกเขาสร้างขึ้นได้ มีความจำเป็นต้องละทิ้งแนวทางปฏิบัติเชิงกลยุทธ์แบบดั้งเดิมสองประการที่ลดประสิทธิผลของกลยุทธ์ลงอย่างมาก โดยมุ่งเน้นไปที่สิ่งที่มีอยู่แล้ว ฐานลูกค้าและความปรารถนาที่จะแบ่งส่วนตลาด

การรักษาลำดับกลยุทธ์ที่ถูกต้อง

หลักการนี้สรุปการศึกษาวิธีการสร้างขอบเขตตลาดใหม่ พัฒนากรอบกลยุทธ์ และเลือกวิธีการ ดึงดูดลูกค้า- เมื่อขั้นตอนเหล่านี้เสร็จสิ้นแล้ว คุณควรเริ่มสร้างโมเดลธุรกิจที่มีประสิทธิภาพ

พื้นฐานสำหรับโมเดลธุรกิจบลูโอเชี่ยนต้องเป็นลำดับเชิงกลยุทธ์ที่ถูกต้อง ซึ่งแสดงออกมาในรูปของ "ประโยชน์ใช้สอยของผลิตภัณฑ์" "ราคา" "ต้นทุน" และ "การนำไปปฏิบัติ"

วิธีการใช้กลยุทธ์ Blue Ocean อย่างถูกต้อง

เขียนโดย Kim Chan และ Rene Mauborgne Blue Ocean Strategy กำหนดหลักการของตนเองในการนำกลยุทธ์ไปใช้ เพื่อให้การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติมีประสิทธิผลมากที่สุดคุณควรปฏิบัติตามหลักการ 2 ประการซึ่งเราจะพิจารณาด้านล่าง

การเอาชนะอุปสรรคขององค์กร

มีอุปสรรค 3 ประการที่อาจขัดขวางการดำเนินการตามกลยุทธ์ท้องทะเลสีฟ้า:

• พนักงานส่วนใหญ่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง
• บริษัทมีทรัพยากรจำกัด
• พนักงานไม่ต้องการเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานตามปกติ

เพื่อเอาชนะอุปสรรคเหล่านี้ ควรใช้วิธี "เปิดใช้งานเฉพาะจุด" หัวหน้างานควรมุ่งเน้นไปที่พนักงานหลักและกิจกรรมที่การพัฒนาของทั้งบริษัทขึ้นอยู่กับ วิธีหนึ่งในการแก้ปัญหานี้คือการติดต่อ “ผู้นำความคิดเห็น”

ผู้เขียนแนะนำให้ผู้จัดการบริษัทตรวจสอบให้แน่ใจว่าพนักงานเข้าใจถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ เพื่อบังคับให้พวกเขาสื่อสารด้วย ลูกค้าไม่พอใจ- หลีกเลี่ยงการออกคำสั่งผูกมัด ทำให้การอภิปรายด้านกลยุทธ์มีความโปร่งใสและเปิดกว้างต่อทุกฝ่าย พยายามแบ่งเป้าหมายโดยรวมออกเป็นงานย่อยๆ เพื่อให้พนักงานรับมือกับเป้าหมายได้ง่ายขึ้น

สร้างความมุ่งมั่นต่อกลยุทธ์

การดำเนินการตามยุทธศาสตร์ท้องทะเลสีฟ้าต้องได้รับการพัฒนาผ่านการอภิปรายอย่างเปิดเผย ด้วยวิธีนี้พนักงานสามารถมั่นใจได้ว่าการดำเนินการจะดำเนินการอย่างยุติธรรมและโปร่งใส

การใช้กลยุทธ์ Blue Ocean มีความหมายอย่างไรต่อธุรกิจ

การวิจัยที่จัดทำโดยผู้เขียนกลยุทธ์มหาสมุทรสีฟ้าแสดงให้เห็นว่า สินค้าใหม่เกิดขึ้นเพียง 14% ของกรณี ซึ่งคิดเป็น 61% ของทั้งหมด ผลกำไรของบริษัท- ซึ่งหมายความว่าองค์กรที่ปฏิบัติตามหลักการของกลยุทธ์ Blue Ocean จะมีโอกาสประสบความสำเร็จมากขึ้นอย่างมาก

บริษัทที่สร้างความต้องการใหม่จะต้องสร้างความแตกต่างและลดต้นทุน จากนั้นราคาของผลิตภัณฑ์ใหม่จะมีราคาไม่แพงสำหรับผู้ซื้อ เมื่อเวลาผ่านไป การประหยัดจากขนาดจะเพิ่มมากขึ้นและต้นทุนก็จะลดลงไปอีก

บริษัทที่เลือกกลยุทธ์บลูโอเชี่ยนสำหรับการพัฒนาสามารถครอบคลุมความต้องการที่มีอยู่ทั้งหมดในอุตสาหกรรม เป็นผลให้การเลียนแบบแบรนด์ที่แข็งแกร่งกลายเป็นผลเสียต่อคู่แข่ง

เมื่อไร การแข่งขันเมื่อตลาดใหม่เริ่มแข็งแกร่งขึ้น ให้ค้นหาวิธีการใหม่ๆ ในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ก้าวไปไกลกว่าผืนผ้าใบกลยุทธ์ดั้งเดิมและสร้างมหาสมุทรสีฟ้าใหม่

ตัวอย่างของบริษัทขนาดใหญ่ที่มีกลยุทธ์ Blue Ocean

ตัวอย่างที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในการสร้างมหาสมุทรสีฟ้า ซึ่งผู้เขียนหนังสือ “Blue Ocean Strategy” อ้างถึงคือ Cirque du Soleil ฝ่ายบริหารของละครสัตว์ซึ่งก่อตั้งขึ้นในปี 1984 ในประเทศแคนาดา ได้เลือกรูปแบบธุรกิจพื้นฐานใหม่ ซึ่งแตกต่างจากแนวทางของการแสดงละครสัตว์แบบดั้งเดิม ผู้สร้างละครสัตว์เชื่อว่าความนิยมของความบันเทิงประเภทนี้ในแคนาดาเริ่มลดลงอย่างรวดเร็ว เด็ก ๆ มีความสนใจในรายการโทรทัศน์และวิดีโอเกม

Cirque du Soleil สามารถคืนความนิยมของการแสดงละครสัตว์โดยมุ่งเน้นไปที่ผู้ชมที่เป็นผู้ใหญ่ ฝ่ายบริหารละครสัตว์เปลี่ยนความสนใจไปที่แฟนละครและศิลปะบัลเล่ต์ เป็นผลให้เส้นแบ่งระหว่างละครสัตว์และโรงละครเริ่มเบลอ และผู้ใหญ่ก็เริ่มตัดสินใจเกี่ยวกับการเยี่ยมชมละครสัตว์ ในเวลาเดียวกันค่าตั๋วไป Cirque du Soleil ไม่เกินราคาตั๋วโรงละครและคณะละครสัตว์เองก็สามารถลดต้นทุนได้โดยละทิ้งองค์ประกอบละครสัตว์แบบดั้งเดิม ปัจจุบันรายได้ต่อปีของ Cirque du Soleil เกินกว่า 600 ล้านดอลลาร์ และการแสดงของแคนาดามีผู้ชมมากกว่า 150 ล้านคนในกว่า 300 เมืองทั่วโลก

อีกตัวอย่างที่รู้จักกันดีของการนำกลยุทธ์บลูโอเชี่ยนไปใช้คือประวัติความเป็นมาของบริการเพลง iTunes จาก Apple ในช่วงต้นทศวรรษ 2000 บริษัทอเมริกันก็สามารถสร้างพื้นที่การตลาดใหม่ขึ้นมาได้ อุตสาหกรรมดนตรีซึ่งยังคงความเป็นผู้นำอยู่ในปัจจุบัน

ในช่วงปลายทศวรรษ 1990 ตลาดเพลงเริ่มต่อสู้กับการดาวน์โหลดเนื้อหาเพลงที่ผิดกฎหมายอย่างจริงจัง Apple จัดการเพื่อใช้ประโยชน์จากแนวโน้มนี้และเสนอให้ผู้ใช้ถูกกฎหมาย แต่ในขณะเดียวกันก็เป็นวิธีที่ง่ายและสะดวกในการดาวน์โหลดแทร็ก คลังเพลงของ iTunes มีโครงสร้างที่สะดวกและเข้าใจได้ และผู้ใช้ออนไลน์สามารถดาวน์โหลดเพลงเดี่ยวๆ แทนที่จะซื้อซีดีทั้งแผ่น

ซึ่งเป็นผลมาจากเหตุการณ์ที่ไม่เคยมีมาก่อนดังกล่าว การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์พร้อมทั้งผ่านการร่วมมือกับละครเพลงที่ใหญ่ที่สุดในโลก บริษัทแอปเปิลสามารถรับประกันการคุ้มครองลิขสิทธิ์ในอุตสาหกรรมและตอบสนองความต้องการของผู้ใช้

เกี่ยวกับหนังสือ “Blue Ocean Strategy” โดย Kim Chan และ Rene Mauborgne

Blue Ocean Strategy เป็นหนังสือกลยุทธ์ทางธุรกิจที่ตีพิมพ์ในปี 2548 นับตั้งแต่ตีพิมพ์ครั้งแรก หนังสือเล่มนี้ได้รับการแปลเป็น 43 ภาษาและมียอดขายมากกว่า 3.5 ล้านเล่ม Blue Ocean Strategy ได้รับการเสนอชื่อให้เป็นหนังสือขายดีของ Wall Street Journal, BusinessWeek และ Amazon.com ในเวลาเดียวกัน แหล่งข้อมูล 00-CEO-READ ได้ชื่อว่าเป็นหนังสือขายดีแห่งทศวรรษปี 2000-2010

ศาสตราจารย์ Chan Kim เป็นที่ปรึกษาให้กับบริษัทระหว่างประเทศหลายแห่ง ตลอดจนเป็นนักเขียนสิ่งพิมพ์ทางธุรกิจชั้นนำและได้รับรางวัลสำคัญๆ มากมาย ปัจจุบันศาสตราจารย์คิมเป็นสมาชิกสหภาพยุโรปโดยมีหน้าที่ให้คำปรึกษา

Rene Mauborgne เป็นหนึ่งในพิธีกร นักวิจัยโรงเรียนภาษาฝรั่งเศส INSEAD สมาชิกของ World Economic Forum และผู้เขียนผลงานด้านวารสารศาสตร์และวิทยาศาสตร์จำนวนมาก

การเปรียบเทียบความสามารถของมหาสมุทรสีน้ำเงินและสีแดงแสดงไว้ในตาราง:

ยุทธศาสตร์มหาสมุทรแดง	กลยุทธ์บลูโอเชี่ยน
การต่อสู้ในพื้นที่ตลาดที่มีอยู่	การสร้างพื้นที่ตลาดใหม่
ชัยชนะเหนือคู่แข่ง	โอกาสที่ไม่ต้องกลัวการแข่งขัน
การใช้ประโยชน์จากความต้องการที่มีอยู่	การก่อตัวและรับความต้องการใหม่
การแลกเปลี่ยนระหว่างมูลค่าและต้นทุน	ทำลายการแลกเปลี่ยนมูลค่า-ต้นทุน
การสร้างระบบทั้งหมดของกิจกรรมของบริษัทขึ้นอยู่กับทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่เน้นการสร้างความแตกต่างหรือต้นทุนต่ำ	สร้างระบบทั้งหมดของกิจกรรมของบริษัทให้สอดคล้องกับภารกิจในการสร้างความแตกต่างและลดต้นทุนไปพร้อมๆ กัน

บทสรุป

อธิบายไว้ในหนังสือโดยศาสตราจารย์ชาวยุโรป Chan Kim และ Rene Mauborgne กลยุทธ์มหาสมุทรสีฟ้าถูกนำเสนอครั้งแรกเมื่อกว่า 10 ปีที่แล้ว อย่างไรก็ตาม แนวทางการพัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจยังคงมีความเกี่ยวข้องในปัจจุบัน เมื่อตลาดโลกยังคงมีข้อเสนอที่คล้ายกันมากเกินไป และผู้บริโภคให้ความสนใจกับลักษณะเฉพาะและคุณค่าของผลิตภัณฑ์มากขึ้นเรื่อยๆ