อะไรไม่ใช่การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์? การพัฒนาและการยอมรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ การปรับปรุงกิจกรรมการขายขององค์กร

กลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์

กลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์– นี่คือทิศทางระยะยาวของการพัฒนาโลจิสติกส์ที่เกี่ยวข้องกับรูปแบบและวิธีการดำเนินการในบริษัท การประสานงานและการบูรณาการข้ามสายงานและระหว่างองค์กรซึ่งกำหนดโดยผู้บริหารระดับสูงของบริษัทตามเป้าหมายขององค์กร

กลยุทธ์ประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

1) การลดต้นทุนโลจิสติกส์โดยรวมให้เหลือน้อยที่สุด

กลยุทธ์สามารถนำไปใช้ได้ตามรูปแบบดังต่อไปนี้:

การลดต้นทุนด้านลอจิสติกส์ในการดำเนินงานในแต่ละฟังก์ชันลอจิสติกส์

การเพิ่มประสิทธิภาพระดับสินค้าคงคลังในระบบโลจิสติกส์

การเลือกตัวเลือกการจัดเก็บ/การขนส่งที่เหมาะสมที่สุด

การเพิ่มประสิทธิภาพโซลูชันในแต่ละหน้าที่ตามเกณฑ์ "ต้นทุนโลจิสติกส์ขั้นต่ำ"

การใช้ผู้ให้บริการโลจิสติกส์

เมื่อใช้กลยุทธ์นี้ ความสนใจเป็นพิเศษบริษัทจะต้องใส่ใจกับคุณภาพการให้บริการด้านโลจิสติกส์ ยิ่งความต้องการของผู้บริโภคสำหรับระดับคุณภาพของบริการโลจิสติกส์สูงเท่าใด ต้นทุนก็จะสูงขึ้นเท่านั้นเพื่อให้มั่นใจในระดับนี้ ดังนั้นข้อจำกัดตามธรรมชาติที่กำหนดโดยกลยุทธ์องค์กรคือข้อจำกัดในระดับพื้นฐานของคุณภาพการบริการผู้บริโภค

2) การปรับปรุงคุณภาพการให้บริการด้านลอจิสติกส์

การปรับปรุงคุณภาพการบริการเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยการปรับปรุงคุณภาพการดำเนินงานด้านโลจิสติกส์ การสนับสนุนด้านโลจิสติกส์สำหรับบริการก่อนและหลังการขาย บริการโลจิสติกส์ที่มีมูลค่าเพิ่ม และการใช้เทคโนโลยีสนับสนุนด้านโลจิสติกส์ วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ การสร้างระบบการจัดการคุณภาพสำหรับบริการโลจิสติกส์ การใช้กระบวนการเปรียบเทียบ

ในกรณีนี้ เมื่อใช้กลยุทธ์นี้ ปัจจัยจำกัดคือต้นทุนด้านลอจิสติกส์

3) ลดการลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานด้านลอจิสติกส์

รวมถึง:

การเพิ่มประสิทธิภาพเครือข่ายลอจิสติกส์/การกำหนดค่าระบบ

การจัดหาสินค้าโดยตรงให้กับผู้บริโภค โดยไม่ต้องผ่านคลังสินค้า

การใช้คลังสินค้าสาธารณะ

เกี่ยวข้องกับตัวกลางโลจิสติกส์ในการขนส่ง คลังสินค้า และการแปรรูปสินค้า

การใช้เทคโนโลยีโลจิสติกส์ JIT (ทันเวลา);

การเพิ่มประสิทธิภาพตำแหน่งของสิ่งอำนวยความสะดวกโครงสร้างพื้นฐานด้านลอจิสติกส์

4) กลยุทธ์เอาท์ซอร์สด้านลอจิสติกส์

รวมถึง:

การกำหนดกิจกรรมหลัก

การเลือกแหล่งทรัพยากรภายนอก

การคัดเลือกผู้ให้บริการด้านลอจิสติกส์

การใช้ประโยชน์จากการลงทุนและนวัตกรรมของซัพพลายเออร์

การเพิ่มประสิทธิภาพการบริการของตัวกลางด้านลอจิสติกส์

เมื่อเร็ว ๆ นี้ สำหรับบริษัทส่วนใหญ่ จำเป็นต้องบรรลุความสมดุลระหว่างต้นทุนและการบริการ

กลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ที่เลือกจะกำหนดล่วงหน้าถึงทางเลือกของเครือข่ายลอจิสติกส์ซึ่งมีการกำหนดกระบวนการทางธุรกิจหลัก (ระบุ) และการเชื่อมโยงห่วงโซ่อุปทานจะรวมเป็นนิติบุคคลอิสระหรือเป็นแผนกที่แยกจากกัน

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในการกำหนดค่าเครือข่ายลอจิสติกส์รวมถึงการกำหนดโครงสร้างในอนาคตของช่องทางและเครือข่ายลอจิสติกส์ ตำแหน่งของโครงสร้างพื้นฐานลอจิสติกส์ (คลังสินค้าของตัวเองและเช่า อาคารผู้โดยสาร ศูนย์กระจายสินค้า, หน่วยขนส่ง, โครงสร้างพื้นฐานของถนน ฯลฯ )

เครือข่ายโลจิสติกส์เป็นรากฐาน ระบบโลจิสติกส์ซึ่งเป็นตัวกำหนดประสิทธิภาพของโลจิสติกส์ของบริษัท

เครือข่ายโลจิสติกส์ประกอบด้วย:

แผนกโครงสร้างพื้นฐาน

กองยานพาหนะ (ของตัวเอง, เป็นเจ้าของ, เช่า);

ซัพพลายเออร์ตั้งอยู่ที่ไหน?

ผู้บริโภคอยู่ที่ไหน?

มีคนกลางด้านลอจิสติกส์เข้ามาเกี่ยวข้องหรือไม่ (บริษัทขนส่ง ฯลฯ)

ที่ ช่องทางที่เป็นไปได้ครอบคลุมการจัดซื้อจัดจ้าง

เมื่อระบุกระบวนการธุรกิจโลจิสติกส์ที่สำคัญ จำเป็นต้องตัดสินใจ งานต่อไปนี้:

1) ลดค่าใช้จ่ายสิ้นเปลืองและเวลาที่สูญเปล่า;

2) การเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรเพื่อให้บรรลุการปฏิบัติตามข้อกำหนดของผู้บริโภคในบางกลุ่มตลาด

3) ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในอย่างรวดเร็ว

ในเวลาเดียวกัน กระบวนการทางธุรกิจด้านโลจิสติกส์ถือเป็นชุดการดำเนินงานและหน้าที่ที่เชื่อมโยงถึงกัน ซึ่งแปลทรัพยากรของบริษัทให้เป็นผลลัพธ์ที่ระบุโดยกลยุทธ์ด้านโลจิสติกส์ของบริษัท ซึ่งถูกกำหนดตามมาตรการสำคัญด้านประสิทธิภาพด้านโลจิสติกส์

กระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญมีดังต่อไปนี้:

1) การพัฒนา เครื่องหมายการค้า(การจัดการแบรนด์);

2) กระบวนการธุรกิจโลจิสติกส์ในห่วงโซ่อุปทาน (รวมถึงการจัดซื้อ การผลิต การจัดจำหน่าย การออกแบบเครือข่ายโลจิสติกส์)

3) การจัดการข้อมูลและความรู้

4) การจัดการทรัพยากรมนุษย์

เมื่อระบุกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญแล้ว การสร้างแบบจำลองและการปรับรื้อระบบก็สามารถเริ่มต้นได้

ที่เก็บการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

ในกระบวนการจัดการระบบลอจิสติกส์ องค์กรใด ๆ จะทำการตัดสินใจที่สำคัญซึ่งสามารถแบ่งออกเป็นสี่ประเภทหลัก:

1. การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ระดับสูงเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดในการกำหนด ทิศทางทั่วไป กิจกรรมทางเศรษฐกิจรัฐวิสาหกิจ; มีลักษณะเป็นระยะยาวและต้องการ ต้นทุนสูงทรัพยากรและถือว่ามีความเสี่ยงมากที่สุด โซลูชั่นระดับบนสุดได้แก่:

พันธกิจคือคำแถลงที่ระบุเป้าหมายโดยรวมขององค์กร ซึ่งมักจะเกี่ยวข้องกับการปรับปรุงการทำงานกับคู่ค้าและลูกค้าในห่วงโซ่อุปทานแบบรวม ตัวอย่างเช่น ภารกิจของกลุ่มบริษัทขนส่งสัญชาติเยอรมัน Schenker ระบุว่า "อนาคตของเราคือลูกค้าของเรา" และภารกิจของเครือซูเปอร์มาร์เก็ตในอังกฤษอย่าง Tesco คือ "การสร้างมูลค่าให้กับผู้บริโภคเพื่อให้บรรลุความภักดีตลอดชีวิต";

กลยุทธ์องค์กรเป็นแผนสำหรับการดำเนินการตามภารกิจ เช่น การลงทุนระยะยาวในด้านการผลิตและโลจิสติกส์ การแนะนำแนวทางใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่องและ ความคิดสร้างสรรค์ในด้านกลยุทธ์ด้านคุณภาพ ต้นทุน การสร้างความแตกต่าง และการมุ่งเน้น ตลอดจนการคาดการณ์ความต้องการของผู้บริโภค

กลยุทธ์ทางธุรกิจคือชุดของมาตรการในการพัฒนาประเภทของกิจกรรมของแผนกเฉพาะขององค์กร (หน่วยธุรกิจ)

2. โซลูชั่นโลจิสติกส์เชิงกลยุทธ์กำหนดเป้าหมายหลักและทิศทางของกิจกรรมห่วงโซ่อุปทานในระยะยาวและเกี่ยวข้องกับการมีปฏิสัมพันธ์ของโลจิสติกส์กับธุรกิจอื่น ๆ ตัวอย่างเช่นสามารถอ้างถึงเป้าหมายหลักขององค์กรดังต่อไปนี้: ความปรารถนาที่จะเป็นผู้ผลิตที่มีประสิทธิภาพสูงด้วยต้นทุนการผลิตต่ำและคุณภาพผลิตภัณฑ์ระดับโลก การพัฒนาโครงการการผลิตใหม่ ผลิตภัณฑ์ใหม่- การใช้การผลิตที่ทันสมัยและ เทคโนโลยีสารสนเทศ- แอปพลิเคชัน วิธีการที่ทันสมัยการวางแผนและการจัดการ

(adsbygoogle = window.adsbygoogle || ).push()); โซลูชั่นโลจิสติกส์เชิงกลยุทธ์ประกอบด้วย:

กลยุทธ์การทำงาน - แผนการดำเนินงานของแต่ละหน้าที่ขององค์กร: โลจิสติกส์ การตลาด การลงทุน และการผลิต

กลยุทธ์โลจิสติกส์-ชุด โครงสร้างทั่วไประบบโลจิสติกส์หรือห่วงโซ่อุปทานและทิศทาง กิจกรรมโลจิสติกส์- ประกอบด้วยการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ แนวปฏิบัติ แผนงาน และวัฒนธรรมทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการจัดการโลจิสติกส์ที่มีประสิทธิภาพในห่วงโซ่อุปทานการจัดซื้อ การผลิต และการกระจายสินค้า กลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนย้ายวัสดุและกระแสที่เกี่ยวข้องที่เกิดขึ้นจริง ซึ่งมีส่วนช่วยในการนำกลยุทธ์ขององค์กรและธุรกิจไปใช้ เช่นเดียวกับการเพิ่มประสิทธิภาพอุปสงค์และอุปทานของผลิตภัณฑ์ ลดต้นทุนด้านลอจิสติกส์โดยรวม ลดการลงทุนในลอจิสติกส์ และปรับปรุงบริการด้านลอจิสติกส์ เป้าหมายโดยรวมของกลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์คือการมอบบริการในปริมาณและคุณภาพที่ลูกค้าต้องการ ต้นทุนขั้นต่ำในห่วงโซ่อุปทาน ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่คำขวัญของกลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ ECR (การตอบสนองทันทีต่อความต้องการของตลาด) ที่สมบูรณ์แบบคือ "จำเป็น ทันเวลา และแม่นยำ"

3. โซลูชั่นโลจิสติกส์เชิงยุทธวิธีเกี่ยวข้องกับการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติในระดับรายละเอียดมากขึ้นในระยะกลาง ซึ่งรวมถึง:

แผนการใช้ขีดความสามารถขององค์กรเพื่อให้แน่ใจว่าสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าในระยะยาว

ทั่วไป แผนปฏิทิน- ซึ่งสรุปงานทุกประเภทสำหรับกิจกรรมห่วงโซ่อุปทานทุกประเภทโดยปกติจะเป็นรายเดือน

กำหนดการหลัก – คำอธิบายโดยละเอียดกิจกรรมทุกประเภทประจำสัปดาห์

4. ข้อกังวลในการตัดสินใจด้านลอจิสติกส์ในการปฏิบัติงาน ประเภทเฉพาะกิจกรรมในระยะสั้น การดำเนินการของพวกเขาต้องการ ต้นทุนต่ำทรัพยากรที่มีความเสี่ยงน้อยที่สุด ซึ่งรวมถึงกำหนดการระยะสั้นซึ่งแสดงถึงการปฏิบัติงานโดยละเอียดและทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ ซึ่งโดยปกติจะเป็นในแต่ละวัน สิ่งนี้ช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงปัญหามากมายในกิจกรรมด้านลอจิสติกส์

ใน ชีวิตจริงบางครั้งขอบเขตระหว่างวิธีแก้ปัญหาเหล่านี้ก็เบลอมาก เช่นเมื่อเลือกระบบจำหน่าย ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปสินค้าคงคลังเป็นแง่มุมเชิงกลยุทธ์ แต่จะเลื่อนไปสู่ระดับยุทธวิธีเมื่อตัดสินใจว่าจะมากน้อยเพียงใด เงินสดจำเป็นต้องมีการลงทุนในด้านสินค้าคงคลัง และในระดับปฏิบัติการเมื่อจำเป็นต้องแก้ไขการเปลี่ยนแปลงสินค้าคงคลัง

ไม่มีขั้นตอนมาตรฐานสากลในการพัฒนากลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ที่สามารถใช้ได้กับองค์กรใดๆ .

แนวคิดในการสร้างกลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ ประการแรกเกี่ยวข้องกับการค้นหาคำตอบสำหรับคำถามสำคัญต่อไปนี้:

1. วันนี้เราจินตนาการถึงองค์กรประเภทใด และเราต้องการองค์กรประเภทใดในอนาคต

2. กิจกรรมของเรามีคุณลักษณะและโอกาสในการพัฒนาอย่างไร?

3. ใครคือผู้บริโภค (ผู้ซื้อ) และคู่แข่งของเรา?

4. จุดแข็งและจุดอ่อนของเราเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งคืออะไร?

5. กลยุทธ์การตลาด (ผลิตภัณฑ์) ใดที่เหมาะกับเราที่สุด?

6. เป้าหมายและวัตถุประสงค์หลักของกลยุทธ์โลจิสติกส์คืออะไร?

8. ต้องใช้งบประมาณเท่าใดในการดำเนินการตามแผนโลจิสติกส์ และจะหาเงินลงทุนใหม่ได้ที่ไหน?

9. จะจัดให้มีการติดตามการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์อย่างไร?

10. โปรแกรมใดควรเป็นโปรแกรมที่เกี่ยวข้องมากที่สุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของกลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์?

11. ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามกลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์มีอะไรบ้าง?

12. จะวัดปริมาณการดำเนินการตามกลยุทธ์ด้านลอจิสติกส์ได้อย่างไร?

1 การจัดการเชิงกลยุทธ์.

2. ปัจจัยที่มีอิทธิพลทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อองค์กรจากภายนอก

3. กลยุทธ์การจัดการ ประเภทของกลยุทธ์การพัฒนา

4. กลยุทธ์การจัดการ ประเภทของกลยุทธ์การจัดการ

5. การวางแผนเชิงกลยุทธ์

1. รัสเซียมากมาย สถานประกอบการอุตสาหกรรมอยู่ในช่วงเวลาที่ยากลำบากในวันนี้ จุดเศรษฐกิจดูตำแหน่ง นี่เป็นเพราะภายนอกและ ปัจจัยภายใน- ปัญหาหลักควรเป็นปัญหาการไม่ชำระเงินที่เกี่ยวข้องกับการขาดเงินทุน มูลค่าเพิ่มของทรัพยากรพลังงานและค่าขนส่ง ความไม่สอดคล้องกัน กรอบการกำกับดูแลความเป็นจริงในปัจจุบัน กฎหมายภาษีที่ไม่สมบูรณ์ และอื่นๆ อีกมากมาย แต่ปัญหาของบุคลากรก็ร้ายแรงไม่น้อยคือระดับคุณวุฒิและ การฝึกอบรมสายอาชีพระดับการจัดการขององค์กร เป็นที่ชัดเจนว่าความสำเร็จขององค์กรในด้านกิจกรรมทางเศรษฐกิจนั้นขึ้นอยู่กับระบบการจัดการที่นำมาใช้ในองค์กรนี้ ผู้จัดการหลายคนที่พบว่าตัวเองอยู่ในเงื่อนไขใหม่ของความสัมพันธ์ทางการตลาดมักจะปฏิบัติตามบรรทัดฐานของการจัดการแบบราชการโดยปรับเปลี่ยนเพียงเล็กน้อยเท่านั้น วิธีการเป็นผู้นำของพวกเขานั้นขึ้นอยู่กับประสบการณ์ที่ได้รับในระบบการจัดการคำสั่งการบริหารซึ่งมีลักษณะของความคงที่และความเฉื่อยบางอย่างซึ่งเป็นที่ยอมรับไม่ได้ใน สภาพที่ทันสมัยการแข่งขันที่เพิ่มมากขึ้นทั้งในประเทศและต่างประเทศ ตลาดต่างประเทศ- ในสภาวะที่ตลาดเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา จำเป็นต้องใช้ ประสบการณ์จากต่างประเทศและแนวทางใหม่ในการเสริมสร้างความเข้มแข็ง ในทางปฏิบัติทั่วโลก การจัดการองค์กรถูกสร้างขึ้นโดยคำนึงถึงมุมมองระยะยาว โดยพิจารณาจากตำแหน่งการจัดการเชิงกลยุทธ์

การจัดการเชิงกลยุทธ์คือชุดของการตัดสินใจและการดำเนินการเพื่อกำหนดและดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ออกแบบมาเพื่อให้บริษัทมีตำแหน่งทางการแข่งขันที่ดีที่สุดในสภาพแวดล้อมภายนอกและบรรลุเป้าหมาย

การจัดการเชิงกลยุทธ์คือชุดของกิจกรรม รวมถึงการวิเคราะห์ศักยภาพของบริษัทและสภาพแวดล้อมภายนอก การกำหนดภารกิจและเป้าหมายหลัก การพัฒนากลยุทธ์ การจัดทำแผนกลยุทธ์ และการจัดการการดำเนินงาน

ความเฉพาะเจาะจงของการจัดการเชิงกลยุทธ์ถูกกำหนดโดยลักษณะพิเศษของปัญหาและเป้าหมายที่แท้จริง ปัญหาการพัฒนาที่เกี่ยวข้องกับ "ส่วนเกิน" บางประการ จุด "ขาดความต่อเนื่อง" ข้อกำหนดของสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงอย่างคาดเดาไม่ได้ และด้วยเหตุนี้ ความสามารถในการบรรลุเป้าหมายระยะยาว ความยืดหยุ่น และการปรับตัวจึงมาก่อน สิ่งนี้ต้องการให้ผู้คนมีพฤติกรรมแบบผู้ประกอบการ: ประสิทธิภาพ ความสามารถ ความสามารถในการกำหนดเป้าหมาย จัดระเบียบธุรกิจให้สอดคล้องกับพวกเขา รวมถึงความกระตือรือร้น การจัดการเชิงกลยุทธ์ซึ่งในปัจจุบัน 80% ขององค์กรนำไปใช้ในระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่ง ช่วยให้มั่นใจในการอยู่รอดในระยะยาว อำนวยความสะดวกในการค้นหาโอกาสใหม่ ๆ ในการแข่งขัน การเริ่มต้นและการเตรียมการเปลี่ยนแปลง เน้นการพยากรณ์สถานการณ์ในอนาคตในสภาวะที่ไม่แน่นอนและคาดเดาไม่ได้ของการพัฒนาองค์กรและสภาพแวดล้อมการพัฒนากลยุทธ์ที่เพียงพอบุคลากรเป็นทุนที่มีค่าที่สุดขององค์กร ระบบสารสนเทศ,การปรับโครงสร้างใหม่

แนวคิดของการจัดการเชิงกลยุทธ์ช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายในสภาพแวดล้อมที่มีพลวัต เปลี่ยนแปลง และไม่แน่นอน

การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นกิจกรรมในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรในสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาและไม่แน่นอน ช่วยให้สามารถใช้ศักยภาพที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุดและยังคงเปิดรับความต้องการที่สูงขึ้น

การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นสาขาความรู้ทางวิทยาศาสตร์ที่ครอบคลุมวิธีการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และวิธีการนำไปใช้จริงเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

ตัวแปรหลักในองค์กรที่ต้องการความสนใจจากฝ่ายบริหาร หรือที่เรียกว่าตัวแปรภายใน ได้แก่ เป้าหมาย โครงสร้าง งาน เทคโนโลยี และบุคลากร

2. การทำงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กรในสภาวะสมัยใหม่ยังขึ้นอยู่กับปัจจัยภายนอกและการกระทำในสภาพแวดล้อมภายนอกทั่วโลกอย่างเด็ดขาด ในโลกปัจจุบัน เพื่อทำหน้าที่การจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องรู้ว่าตัวแปรภายนอกเหล่านี้ทำงานอย่างไร ในขณะเดียวกันก็มีการแยกความแตกต่างระหว่างปัจจัยที่มีอิทธิพลทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อองค์กรจากภายนอก

ปัจจัยผลกระทบโดยตรงมีผลกระทบโดยตรงต่อการดำเนินงานขององค์กร ปัจจัยเหล่านี้ได้แก่ซัพพลายเออร์ ทรัพยากรแรงงานกฎหมายและสถาบัน กฎระเบียบของรัฐบาลผู้บริโภคและคู่แข่ง ปัจจัยผลกระทบทางอ้อมไม่ได้ส่งผลกระทบโดยตรงต่อการดำเนินงานในทันที แต่ก็ส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานเช่นกัน ที่นี่เรากำลังพูดถึงปัจจัยต่างๆ เช่น สถานะของเศรษฐกิจ ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงทางสังคมวัฒนธรรมและการเมือง และอิทธิพลของผลประโยชน์ของกลุ่ม ภารกิจของกลยุทธ์การจัดการคือการบรรลุเป้าหมายขององค์กรผ่านการใช้ตัวแปรภายในให้เกิดประโยชน์สูงสุด (ศักยภาพที่มีอยู่) โดยคำนึงถึงปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมและนำศักยภาพขององค์กรให้สอดคล้องกับความต้องการของสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงเพื่อให้มั่นใจว่าสามารถแข่งขันและมีประสิทธิผล การทำงานในอนาคต

ในเวลาเดียวกัน ทั้งองค์กรและสภาพแวดล้อมภายนอกต่างก็พึ่งพาซึ่งกันและกันอย่างต่อเนื่อง: สภาพแวดล้อมภายนอกมีอิทธิพลต่อองค์กร และในทางกลับกัน ศักยภาพขององค์กรคือความสามารถทั้งหมดในการผลิตผลิตภัณฑ์และการให้บริการและครอบคลุมทั้งตัวแปรภายในและความสามารถของการจัดการองค์กรทั่วไป - ศักยภาพในการบริหารจัดการ

ความสามารถในการแข่งขันคือความสามารถขององค์กรในการต่อต้านองค์กรอื่นและประสบความสำเร็จในการแข่งขันกับพวกเขาในตลาดสินค้าและบริการ

3. การดำเนินงานระยะยาวที่มีประสิทธิภาพขององค์กรใด ๆ การเติบโตทางเศรษฐกิจและการพัฒนาจะถูกกำหนดโดย ทางเลือกที่เหมาะสมแนวทางเชิงกลยุทธ์เพื่อให้ตระหนักถึงทุนมนุษย์และทรัพยากรอื่น ๆ ที่มีศักยภาพดีที่สุด

กลยุทธ์เป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นแนวคิดทั่วไปในการบรรลุเป้าหมายหลักขององค์กร การแก้ปัญหาที่เผชิญอยู่ และการจัดสรรทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ กลยุทธ์คือชุดของ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารสะท้อนถึงปฏิกิริยาต่อสภาวะภายนอกและภายในของกิจกรรมและการพัฒนา

เพื่อพัฒนากลยุทธ์ กลยุทธ์ (กลยุทธ์ระยะสั้น) ได้รับการพัฒนาในระดับผู้บริหารระดับกลางและระดับล่าง

กลยุทธ์ - ตัวเลือกที่ดีที่สุดการดำเนินการตามกลยุทธ์ในเงื่อนไขที่มีอยู่โดยคำนึงถึงการเกิดขึ้นของสถานการณ์ที่คาดเดาไม่ได้

กลยุทธ์นี้มีผลกระทบระยะยาวต่อองค์กร กำหนดทิศทางในการสร้างและพัฒนาศักยภาพ ช่วยขจัดสิ่งที่ไม่จำเป็นและมุ่งเน้นไปที่สิ่งสำคัญ ดังนั้นจึงต้องเป็นเรื่องจริงและมีพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์ แบบองค์รวมภายใน ร่วมกับสิ่งแวดล้อม มีความเสี่ยงปานกลาง ปฏิบัติตามวัฒนธรรมองค์กรและมาตรฐานทางจริยธรรม

กลยุทธ์ดังกล่าวจะต้องรับประกันการเติบโตทางเศรษฐกิจที่ยั่งยืนและการพัฒนาขององค์กร เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์และบริการ ในขณะเดียวกัน แนวคิดเรื่อง "การเติบโต" และ "การพัฒนา" แม้จะเชื่อมโยงกัน แต่ก็อาจไม่ตรงกันในเนื้อหา ใน ภาคการผลิตเช่นเดียวกับธรรมชาติของการมีชีวิต การพัฒนาองค์กรนั้นเป็นไปได้ไม่เพียงแต่กับการเติบโตไปพร้อมๆ กันเท่านั้น แต่ยังมีกิจกรรมในระดับที่คงที่อีกด้วย เช่น การเติบโตในตัวเองไม่ได้ขัดขวางการพัฒนา

การเติบโตส่วนใหญ่เป็นการเพิ่มขนาดขององค์กรและการขยายปริมาณการผลิต (ผลผลิตผลิตภัณฑ์ ปริมาณการขาย จำนวนพนักงาน ฯลฯ )

การพัฒนา หมายถึง การเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพและการต่ออายุของระบบเศรษฐกิจ เพิ่มประสิทธิภาพการทำงานโดยอาศัยการปรับปรุงอุปกรณ์ เทคโนโลยี และการจัดองค์กรแรงงานโดยรวม การแบ่งส่วนโครงสร้างและปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์

กลยุทธ์การพัฒนาในฐานะวัตถุมีศักยภาพและความได้เปรียบในการแข่งขัน ปัจจุบันมีกลยุทธ์การพัฒนาอยู่ 4 ประเภท ได้แก่ 1) การเติบโต; 2) การเติบโตปานกลาง 3) การลดลง; 4) การรวมกัน กลยุทธ์การเติบโตมักมีอยู่ในองค์กรรุ่นใหม่ (โดยไม่คำนึงถึงสาขากิจกรรม) ที่มุ่งมั่นที่จะเป็นผู้นำในเวลาที่สั้นที่สุดหรือผู้ที่อยู่ในระดับแนวหน้า ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี- มีลักษณะโดดเด่นด้วยอัตราการเพิ่มขนาดของกิจกรรมคงที่และสูงโดยวัดเป็นสิบเปอร์เซ็นต์ต่อปี กลยุทธ์นี้ช่วยให้เพิ่มขึ้น ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันองค์กรและแผนกต่างๆ ผ่านการแนะนำอย่างแข็งขันสู่ตลาดใหม่ การกระจายการผลิตที่หลากหลาย และการนำนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องไปใช้ ตัวอย่างที่นี่คือบริษัท ไมโครซอฟต์,มีส่วนร่วมในการพัฒนาโปรแกรมคอมพิวเตอร์

กลยุทธ์การเติบโตในระดับปานกลางเป็นคุณลักษณะขององค์กรที่ยืนหยัดและดำเนินธุรกิจในพื้นที่ดั้งเดิม เช่น อุตสาหกรรมยานยนต์ ที่นี่ก็มีความคืบหน้าในพื้นที่ส่วนใหญ่เช่นกัน แต่จะในอัตราที่ช้าลง - ไม่กี่เปอร์เซ็นต์ต่อปี การเติบโตอย่างรวดเร็วไม่จำเป็นอีกต่อไปและเป็นอันตรายด้วยซ้ำ เนื่องจากในกรณีของสถานการณ์ที่ยากลำบากที่ไม่คาดคิด ความเฉื่อยที่สำคัญอาจทำให้การปรับทิศทางใหม่อย่างทันท่วงทีและทำให้การฟื้นตัวจากวิกฤตยุ่งยากขึ้น

ความจำเป็นที่จะต้องปฏิบัติตามกลยุทธ์ในการลดขนาดของกิจกรรมเกิดขึ้นในช่วงระยะเวลาของการปรับโครงสร้างองค์กรเมื่อจำเป็นต้อง "ฟื้นฟู" เพื่อกำจัดทุกสิ่งที่ล้าสมัยเช่นอาจมีการชำระบัญชีของแผนกที่ไม่จำเป็นและ ถอนตัวออกจากกลุ่มตลาดที่ไม่มีท่าว่าจะดี

แต่บ่อยครั้งในทางปฏิบัติมีกลยุทธ์แบบรวมซึ่งรวมถึงองค์ประกอบของกลยุทธ์ก่อนหน้าในอัตราส่วนหนึ่งหรืออย่างอื่น ภายในกรอบบางหน่วยงานหรือ ส่วนตลาดกำลังพัฒนาอย่างรวดเร็ว อื่นๆ - ปานกลาง อื่นๆ กำลังมีเสถียรภาพ และคนอื่นๆ กำลังลดขนาดของกิจกรรมของพวกเขา เป็นผลให้จะมีทั้งนี้ขึ้นอยู่กับการผสมผสานเฉพาะของแนวทางเหล่านี้ การเติบโตโดยรวมเสถียรภาพทั่วไปหรือการลดความสามารถและขอบเขตของกิจกรรมโดยทั่วไป กลยุทธ์นี้สอดคล้องกับสภาพความเป็นอยู่ที่หลากหลายขององค์กรมากที่สุด

กลยุทธ์การพัฒนาสามารถนำไปใช้ได้ใน 3 รูปแบบหลัก: รุก, รับ, รุก-รับ

กลยุทธ์เชิงรุกมักดำเนินการผ่านกระบวนการกระจายการผลิต ความร่วมมือ หรือการทำให้ตลาดเข้มข้นขึ้น

ความหลากหลายของการผลิตอาจเป็นแนวตั้ง โดยเกี่ยวข้องกับการแนะนำซัพพลายเออร์หรือผู้บริโภคเข้าสู่ขอบเขตของกิจกรรม และแนวนอนที่เกี่ยวข้องกับการเจาะเข้าสู่อุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง ทั้งหมดนี้ช่วยเพิ่มความยั่งยืนทางเศรษฐกิจขององค์กร

ความร่วมมือในปัจจุบันมักเกิดขึ้นในข้อตกลงการฝึกอบรมทางเทคนิคและการให้ความช่วยเหลือในการพัฒนาการผลิต การวิจัยร่วมกัน การพัฒนา การผลิตหรือการประกอบ การออกใบอนุญาตและองค์ความรู้ องค์กรของการร่วมทุน การเพิ่มความเข้มข้นของตลาดอาจประกอบด้วยการพัฒนา การขยายตัวทางภูมิศาสตร์ และการขยายตัวอื่นๆ กลยุทธ์การป้องกันเชิงรุกถูกนำมาใช้ในเงื่อนไขของการปรับโครงสร้างกิจกรรมขององค์กรเมื่อจำเป็นต้องเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งที่สั่นคลอน ที่นี่ ทรัพยากรได้รับการจัดสรรโดยการออกจากพื้นที่ที่ไม่มีท่าว่าจะทำกำไร การขายกิจการที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก และในขณะเดียวกันก็ปรับปรุงและขยายการผลิตที่มีอยู่ให้ทันสมัย ​​ปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการ กลยุทธ์การป้องกัน- นี่คือการปรับโครงสร้างกิจกรรมทั้งหมดขององค์กรบนพื้นฐานของการรวมศูนย์การจัดการที่เข้มงวด โดยทั่วไปแล้ว กลยุทธ์การเติบโตและการเติบโตในระดับปานกลางนั้นมีลักษณะที่น่ารังเกียจ รุก-รับ - กลยุทธ์รวม; การป้องกันอย่างหมดจด - กลยุทธ์ในการลดกิจกรรม

1) ระบบเป้าหมาย - ภารกิจเป้าหมายทั่วไปขององค์กรและเป้าหมายเฉพาะ

2) ลำดับความสำคัญ (หลักการชี้แนะ) สำหรับการกระจายทรัพยากร (เช่น สามารถกระจายอย่างเท่าเทียมกัน ตามสัดส่วน หรือตามความต้องการ โดยเน้นไปที่พื้นที่แตกหัก เป็นต้น)

3) กฎสำหรับการดำเนินการจัดการ (เช่น ขั้นตอนการจัดทำและอนุมัติแผน การติดตาม การประเมิน

งาน ฯลฯ );

4) สมมติฐานการพัฒนา ปัจจัยสำคัญสภาพแวดล้อมภายนอก

5) แนวคิดเกี่ยวกับกิจกรรมของคู่แข่ง

6) ข้อ จำกัด ภายในและภายนอก

7) แนวทางปฏิบัติ;

8) โปรแกรมการดำเนินการ;

9) ทรัพยากร;

10) กลยุทธ์ตามสถานการณ์

11) แผนทางการเงิน

4. ต่างจากกลยุทธ์ ภายใต้กลยุทธ์ หมายถึงการเลือกวิธีการหรือวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย (งาน) โดยพื้นฐานแล้วกลยุทธ์ประกอบด้วยความขัดแย้งระหว่างสิ่งที่ผู้นำต้องการทำกับสิ่งที่เขาสามารถทำได้จริง ความปรารถนาและความเป็นจริงในกิจกรรมของผู้นำมีความสัมพันธ์กันที่นี่

เมื่อเลือกกลยุทธ์บางอย่างเกือบตลอดเวลา กรณี เป็น ในการเลือกไม่เพียงแต่วิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเท่านั้นแต่ อยู่ในการปรับเปลี่ยนด้วยที่สุด เป้าหมาย

เมื่อเลือก ยุทธวิธี ในการแก้ปัญหาเฉพาะ ผู้จัดการแต่ละคนจะดำเนินการตามเกณฑ์ที่กำหนด เช่น เกณฑ์ เป็น:

ก) การประเมินความสำคัญของงานอย่างถูกต้อง

b) การประเมินการเปลี่ยนแปลงความสำคัญของงานในช่วงเวลาที่ถูกต้อง

c) การประเมินความสัมพันธ์ที่ถูกต้องระหว่างงานที่มีแนวโน้มและงานปัจจุบัน

d) การประเมินความซับซ้อนของงานอย่างถูกต้อง

การเลือกกลยุทธ์อื่นขึ้นอยู่กับ ปัจจัยต่อไปนี้:

1. ประสบการณ์ส่วนบุคคล งานบริหารผู้นำ.

2. ข้อกำหนดวัตถุประสงค์ของสถานการณ์การจัดการ

3. ลักษณะส่วนบุคคลของผู้นำ การเลือกยุทธวิธีเฉพาะคือการเลือกสรร ระดับความสามารถและความสามารถส่วนตัวของผู้จัดการ ขึ้นอยู่กับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง แนวคิดส่วนบุคคลของผู้จัดการเกี่ยวกับความสำคัญในปัจจุบันจะเกิดขึ้น งานการจัดการ- ปัจจัยนี้เรียกว่าแนวคิดการจัดการรายบุคคลของผู้นำ การตั้งค่าในการเลือกกลยุทธ์อย่างใดอย่างหนึ่งเป็นลักษณะทางจิตวิทยาของผู้นำเอง

สำคัญ ปัจจัย, การกำหนดกลไกทางจิตวิทยาในการเลือกยุทธวิธีนั้นสัมพันธ์กับความจำเป็นและความสำคัญของงานสำหรับผู้นำ เป้าหมาย (งาน)

เมื่อแก้ไขปัญหาการจัดการเดียวกัน ผู้จัดการที่แตกต่างกันอาจเลือกกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น เมื่อแก้ไขงานที่ไม่ใช่งานหลัก เช่นเดียวกับงานที่จัดตามอัตภาพว่าเป็นงาน "ต่างประเทศ" ผู้จัดการอาจสนับสนุนการใช้ความคิดริเริ่ม ความเสี่ยง และความเป็นผู้ประกอบการ

หากเรากำลังพูดถึงการแก้ปัญหาที่มีลักษณะภายในอุตสาหกรรมเช่น สิ่งที่ระบุว่าเป็น "งานของเขา" จากนั้นผู้นำในกรณีนี้สามารถดำเนินการแตกต่างออกไปได้เขาพยายามที่จะไม่เสี่ยง

ในยุทธวิธี ความแตกต่างเกิดขึ้นระหว่างความตั้งใจที่ระบุไว้ของผู้นำที่จะบรรลุภารกิจที่กำหนดและการกระทำเฉพาะที่เกิดขึ้นจริง ความขัดแย้งนี้จะยิ่งใหญ่ขึ้นตามช่องว่างระหว่างเป้าหมายที่ตั้งไว้และวิธีการที่เป็นไปได้ในการบรรลุเป้าหมายเหล่านั้น

ความขัดแย้งจะน้อยลงหากผู้จัดการพบวิธีการในการดำเนินงานอย่างน้อยส่วนหนึ่งของงานที่ได้รับมอบหมาย เพื่อขจัดความขัดแย้งประเภทนี้ เป้าหมายที่ตั้งไว้และความเป็นไปได้ในการแก้ปัญหาจะต้องเพียงพอต่อกันและกัน

ควรสังเกตลักษณะของความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์และยุทธวิธีในการแก้ปัญหาการจัดการ ความแข็งแกร่งของเป้าหมายจะต้องมั่นใจได้ด้วยความยืดหยุ่นของงานรอง ยิ่งงานที่สำคัญที่สุดเข้มงวดมากเท่าไร งานรองก็ควรมีความยืดหยุ่นและเปลี่ยนแปลงได้ในการปฏิบัติงานมากขึ้นเท่านั้น

ในการทำงานร่วมกับหัวหน้ารัฐวิสาหกิจคนแรกก็ถูกเปิดเผย ลำดับชั้นของกลยุทธ์ที่ต้องการมากที่สุด ในการแก้ปัญหาการบริหารจัดการ ซึ่งรวมถึง:

1. กลยุทธ์ความเสี่ยงพร้อมความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้น

2. กลยุทธ์ของกระบวนการตัดสินใจที่ยาวนานเพื่อปลดเปลื้องความรับผิดชอบบางส่วน

3. กลยุทธ์ในการแก้ปัญหาอย่างอิสระด้วยความเสี่ยง แต่รอบคอบ

4. กลยุทธ์ในการใช้การกระทำที่เป็นอิสระขั้นต่ำและหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบต่อความล้มเหลวที่อาจเกิดขึ้น

5. การพัฒนากลยุทธ์และการนำไปปฏิบัติจริงนั้นขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเชิงกลยุทธ์:

มุ่งเน้นไปที่อนาคตและการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในองค์กร

เกี่ยวข้องกับการดึงดูดทรัพยากรวัสดุที่สำคัญ การใช้ศักยภาพทางปัญญาอย่างกว้างขวาง และพัฒนาเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่อง

มีความไม่แน่นอนที่สำคัญเนื่องจากต้องคำนึงถึงปัจจัยที่ไม่สามารถควบคุมโดยองค์กรได้ ปัจจัยภายนอก;

โดดเด่นด้วยความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในองค์กรมีดังต่อไปนี้:

การเลือกที่ตั้งขององค์กร

การฟื้นฟู กำลังการผลิต;

การเปลี่ยนแปลงรูปแบบองค์กรและกฎหมาย โครงสร้างการผลิตและการจัดการ รูปแบบองค์กร และค่าตอบแทน

นวัตกรรม - การเรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ การพัฒนาและการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ เข้าสู่ตลาดใหม่

การควบรวมกิจการ การรวมกิจการ และการปรับโครงสร้างองค์กรในรูปแบบอื่น

ไม่มีกลยุทธ์เดียวสำหรับทุกองค์กร แต่ละองค์กรแม้จะอยู่ในอุตสาหกรรมเดียวก็มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ดังนั้นคำจำกัดความของกลยุทธ์จึงเป็นต้นฉบับ เนื่องจากขึ้นอยู่กับตำแหน่งขององค์กรในตลาด ศักยภาพ พลวัตของการพัฒนา พฤติกรรมของคู่แข่ง ลักษณะของผลิตภัณฑ์หรือบริการ สภาวะเศรษฐกิจ สภาพแวดล้อมทางสังคม และปัจจัยอื่นๆ อีกมากมาย กลยุทธ์นี้ได้รับการกำหนดและพัฒนาโดยผู้บริหารระดับสูง แต่การนำไปปฏิบัติจำเป็นต้องมีส่วนร่วมของฝ่ายบริหารทุกระดับ แผนยุทธศาสตร์ต้องได้รับการสนับสนุนจากการวิจัยและหลักฐานที่ครอบคลุม

การวางแผนเชิงกลยุทธ์คือชุดของการดำเนินการและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่นำไปสู่การพัฒนากลยุทธ์เฉพาะที่ออกแบบมาเพื่อช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย การวางแผนเชิงกลยุทธ์ช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงสามารถสร้างแผนระยะยาวและเป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจ ด้วยการตัดสินใจในการวางแผนอย่างมีข้อมูลและเป็นระบบ ฝ่ายบริหารจะช่วยลดความเสี่ยงในการตัดสินใจผิดพลาดอันเนื่องมาจากข้อมูลที่ผิดพลาดหรือไม่น่าเชื่อถือเกี่ยวกับความสามารถขององค์กรหรือสถานการณ์ภายนอก

ส่วนประกอบสำคัญ การวางแผนเชิงกลยุทธ์คือเป้าหมาย แนวทางในการตัดสินใจ และขั้นตอนหลักของกระบวนการวางแผน การตัดสินใจวางแผนสิ่งแรกและอาจสำคัญที่สุดคือการเลือกเป้าหมายสำหรับองค์กร - ภารกิจและเป้าหมายเฉพาะที่ทำให้มั่นใจในการดำเนินการ วัตถุประสงค์หลักโดยรวมขององค์กร - เหตุผลที่ระบุไว้อย่างชัดเจนในการดำรงอยู่ - เรียกว่าภารกิจขององค์กร เป้าหมายได้รับการพัฒนาเพื่อให้บรรลุภารกิจนี้ เป้าหมายควรเฉพาะเจาะจงและวัดผลได้ เน้นเวลา ระยะยาวหรือระยะสั้น บรรลุผลได้และได้รับการสนับสนุนข้ามสายงาน ความเชื่อมโยงระหว่างค่านิยมที่ผู้บริหารระดับสูงถือไว้กับเป้าหมายโดยรวมของบริษัทเป็นสิ่งสำคัญ ค่านิยมของความเป็นผู้นำปรากฏอยู่ในเป้าหมายขององค์กร ขั้นตอนหนึ่งของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ซึ่งเป็นกระบวนการที่ฝ่ายบริหารประเมินการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก และตรวจสอบโอกาสและภัยคุกคามภายนอกที่สามารถช่วยหรือขัดขวางการบรรลุเป้าหมายขององค์กรได้ ฝ่ายบริหารยังต้องระบุจุดแข็งและจุดอ่อนภายในองค์กรเพื่อให้สามารถวางแผนได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ด้านที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของกิจกรรมความเป็นผู้นำคือการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ พวกเขากำหนดทิศทางการพัฒนาองค์กรในระยะยาว มีการตัดสินใจอย่างไร และพบข้อผิดพลาดอะไรบ้างระหว่างทาง?

ลักษณะของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์คือการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่มีลักษณะสำคัญดังต่อไปนี้:

• มุ่งเน้นและวางรากฐานสำหรับการตัดสินใจในการปฏิบัติงานและกิจกรรมทางยุทธวิธี
• เกี่ยวข้องกับความไม่แน่นอนที่เกี่ยวข้องกับความคาดเดาไม่ได้ของการเปลี่ยนแปลงภายนอกและ สภาพแวดล้อมภายใน.
• พวกเขาต้องการการมีส่วนร่วมของทรัพยากรจำนวนมาก (การเงิน ปัญญา และแรงงาน)
• สะท้อนมุมมองของผู้บริหารระดับสูงเกี่ยวกับอนาคตขององค์กร
• ช่วยให้องค์กรโต้ตอบด้วย สภาพแวดล้อมภายนอก.
• ช่วยจัดกิจกรรมขององค์กรให้สอดคล้องกับทรัพยากรที่มีอยู่
• พวกเขาให้แนวคิดเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงตามแผนในการดำเนินกิจการขององค์กร
• โดดเด่นด้วยความไม่แน่นอนและเนื้อหาในระดับสูง ปริมาณมากสมมติฐาน
• พวกเขาต้องการแนวทางบูรณาการและครอบคลุมในการจัดการองค์กร
• มีอิทธิพลต่อการก่อตัวของฐานทรัพยากรและการจัดกิจกรรมการดำเนินงาน

ประเภทของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ประเภทต่อไปนี้ขององค์กรมีความโดดเด่น:

• การเงิน - กำหนดวิธีการดึงดูดสะสมและใช้จ่ายทรัพยากรวัสดุ
• เทคโนโลยี - การกำหนดวิธีการผลิตสินค้าหรือการให้บริการ
• ตลาดสินค้าโภคภัณฑ์ - การกำหนดกลยุทธ์พฤติกรรมในตลาด ปริมาณการผลิต และการขายผลิตภัณฑ์ (การให้บริการ)
• สังคม - การกำหนดองค์ประกอบเชิงปริมาณและคุณภาพของบุคลากรคุณลักษณะของการมีปฏิสัมพันธ์และผลตอบแทนที่เป็นวัสดุ
• การจัดการ - วิธีการและวิธีการจัดการองค์กร
• องค์กร - การก่อตัวของระบบค่านิยมตลอดจนวิธีการก้าวไปสู่ระดับโลก
• การปรับโครงสร้าง - นำฐานการผลิตและทรัพยากรให้สอดคล้องกับกลยุทธ์และสถานการณ์ตลาดที่เปลี่ยนแปลงไป

เป้าหมายการตัดสินใจที่สำคัญ

สามารถระบุเป้าหมายหลักของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ได้ดังต่อไปนี้:

• บรรลุผลกำไรสูงสุดของงานด้วยชุดกิจกรรมที่สม่ำเสมอ ตัวบ่งชี้ในกรณีนี้ ได้แก่ ปริมาณการขาย อัตรากำไร อัตราการเติบโตของตัวบ่งชี้เหล่านี้ รายได้จากหลักทรัพย์ ความครอบคลุมของตลาด จำนวนการชำระเงินให้กับพนักงาน การปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มอบให้
• รับประกันความยั่งยืนของนโยบายระดับโลกในด้านค่าใช้จ่ายด้านการวิจัยและพัฒนา การพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ความสามารถในการแข่งขัน การลงทุน ทรัพยากรมนุษย์ และความรับผิดชอบต่อสังคม
• ค้นหาทิศทางการพัฒนาใหม่ ผลิตภัณฑ์และบริการรูปแบบใหม่ที่มีให้ สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการพัฒนานโยบายใหม่เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างในองค์กร

หลักการ

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในองค์กรนั้นเป็นไปตามหลักการดังต่อไปนี้:

• วิทยาศาสตร์และความคิดสร้างสรรค์ ในกระบวนการตัดสินใจ ผู้จัดการจะต้องได้รับคำแนะนำจากผลการวิจัยทางวิทยาศาสตร์และความสำเร็จสมัยใหม่ในอุตสาหกรรม อย่างไรก็ตาม จะต้องมีพื้นที่สำหรับการแสดงด้นสดและความคิดสร้างสรรค์ ซึ่งกำหนดไว้ แนวทางของแต่ละบุคคลเพื่อการตัดสินใจ ปัญหาที่เป็นปัญหา.
• จุดสนใจ. การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์จะต้องมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายระดับโลกขององค์กร
• ความยืดหยุ่น จะต้องมีความสามารถในการปรับเปลี่ยนที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก
• ความสามัคคีของแผนงานและแผนงาน การตัดสินใจทำที่ ระดับที่แตกต่างกันการบริหารจัดการจะต้องสอดคล้องและมีทิศทางเดียว
• การสร้างเงื่อนไขในการดำเนินการ การตัดสินใจจะต้องมาพร้อมกับการสร้างเงื่อนไขที่เอื้อต่อการดำเนินการตามแผน

ข้อกำหนดสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ของบริษัทต้องเป็นไปตามข้อกำหนดต่อไปนี้:

• ความถูกต้อง การตัดสินใจจะต้องกระทำบนพื้นฐานของข้อมูลที่ได้รับการศึกษาอย่างดีและเชื่อถือได้ทั้งเกี่ยวกับองค์กรและเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งจะช่วยลดความเสี่ยงของความเชื่อที่ผิด
• อำนาจ. การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์สามารถทำได้โดยบุคคลที่มีสิทธิ์เท่านั้นที่จะทำเช่นนั้น นอกจากนี้ผู้จัดการจะต้องดูแลการดำเนินการตามแผนในอนาคตและรับผิดชอบในเรื่องนี้
• ทิศทาง การตัดสินใจมีผลผูกพัน
• ไม่มีความขัดแย้ง การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีตลอดจนเป้าหมายที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้ขององค์กรจะต้องสอดคล้องกันอย่างเต็มที่เนื่องจากจะไม่ทำงานแยกจากกัน
• ความทันเวลา. จากช่วงเวลาที่สถานการณ์เปลี่ยนแปลงจนกระทั่งมีการตัดสินใจ ระยะเวลาที่สั้นที่สุดควรจะผ่านไป มิฉะนั้น เนื่องจากเหตุการณ์ใหม่ แนวคิดอาจไม่เกี่ยวข้องและไม่จำเป็น
• ความชัดเจนและรัดกุม ข้อความควรเป็นแบบที่ไม่รวมการตีความซ้ำซ้อนโดยสิ้นเชิง
• การเพิ่มประสิทธิภาพ กลยุทธ์จะต้องแก้ไขปัญหาที่มีอยู่อย่างสมบูรณ์และช่วยให้บรรลุเป้าหมาย ในเวลาเดียวกันการนำไปปฏิบัติควรใช้เวลาน้อยที่สุดและ ต้นทุนวัสดุ.
• ความซับซ้อน การตัดสินใจจะต้องคำนึงถึงปัจจัยและเงื่อนไขทั้งหมดที่เป็นลักษณะเฉพาะของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก

กระบวนการตัดสินใจต่างๆ

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการผ่านขั้นตอนหลักดังต่อไปนี้:

• กำลังศึกษาปัญหา ผู้จัดการจะต้องรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับสถานะขององค์กรและสถานการณ์ในสภาพแวดล้อมภายนอก คุณควรระบุปัญหาและรับรู้ถึงสาเหตุของการเกิดขึ้น
• การตั้งเป้าหมาย ผู้จัดการจะต้องมีความคิดที่ชัดเจนว่าองค์กรควรบรรลุตำแหน่งใดในช่วงเวลาหนึ่ง จะต้องกำหนดเกณฑ์ในการประเมินความสำเร็จของกลยุทธ์ด้วย
• การกำหนดความคิด มีความจำเป็นต้องกำหนดตัวเลือกกลยุทธ์หลายประการซึ่งจะต้องเปรียบเทียบในภายหลังและเลือกตัวเลือกที่มีการแข่งขันมากที่สุด
• การตัดสินใจด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ มันถูกสร้างขึ้นจากการเปรียบเทียบแนวคิดที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้
• การวางแผนโดยละเอียดและการดำเนินโครงการที่วางแผนไว้
• การประเมินผล หลังจากผ่านไประยะหนึ่งนับตั้งแต่การนำกลยุทธ์ไปใช้ จะมีการวิเคราะห์การปฏิบัติตามตัวบ่งชี้ปัจจุบันกับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้

ความยากลำบากในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

กิจกรรมผู้ประกอบการเกี่ยวข้องกับความยากลำบาก อุปสรรค และความเสี่ยงมากมาย นี่เป็นเรื่องจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพูดถึง ระยะยาว- โดยเฉพาะอย่างยิ่งการตัดสินใจด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์จะมาพร้อมกับปัญหาดังต่อไปนี้:

• สภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกอาจทำให้แผนขององค์กรเสียหายได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากไม่ได้กำหนดไว้ โครงร่างทั่วไปและอธิบายไว้อย่างละเอียด
• เป็นไปไม่ได้ในทางปฏิบัติที่จะได้รับข้อมูลเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอกในปริมาณและคุณภาพที่จำเป็นสำหรับการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมโดยสมบูรณ์
• เมื่อทำการตัดสินใจ ผู้จัดการมักจะทำให้ปัญหาง่ายขึ้น ซึ่งอาจทำให้เกิดปัญหาในการแปลแนวคิดให้กลายเป็นความจริงได้
• นิสัยการใช้ขั้นตอนที่เป็นทางการทำให้ขอบเขตความเป็นไปได้แคบลงอย่างมาก
• พนักงานฝ่ายปฏิบัติการไม่มีส่วนร่วมในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์โดยผู้บริหารระดับสูง ดังนั้นพนักงานจึงไม่พอใจกับทิศทางขององค์กรเสมอไปซึ่งอาจส่งผลต่อคุณภาพงานได้
• เมื่อทำการตัดสินใจ ผู้จัดการจะให้ความสนใจเพียงเล็กน้อยกับวิธีการนำไปปฏิบัติ

การแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์

วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์คือสถานการณ์ในอนาคตภายในหรือภายนอกองค์กรที่สามารถมีอิทธิพลต่อการบรรลุเป้าหมายได้ มันอาจก่อให้เกิดภัยคุกคามภายนอกหรือ ด้านที่อ่อนแอองค์กรเอง สารละลาย วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์แสดงถึงการใช้โอกาสให้เกิดประโยชน์เพื่อรักษาเสถียรภาพของสถานการณ์

แนวคิดนี้ได้รับการกำหนดขึ้นเมื่อมีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้น เบื้องต้นตั้งใจว่าจะมีการทบทวนและปรับปรุงกลยุทธ์ทุกปี แต่ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าสิ่งนี้มาพร้อมกับเวลาและต้นทุนวัสดุจำนวนมากดังนั้นจึงทำไม่ได้ในทางปฏิบัติ นอกจากนี้สิ่งนี้ยังนำไปสู่การขาดความมุ่งมั่นของผู้บริหารระดับสูงและแนวทางการวางแผนที่มีความรับผิดชอบไม่เพียงพอ ดังนั้นการทบทวนกลยุทธ์จึงเริ่มดำเนินการทุกๆ สองสามปีเพื่อระบุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ยิ่งไปกว่านั้น เมื่อเวลาผ่านไป ปัญหานี้ก็ถูกแยกออกจากการวางแผน

วิธีการวิเคราะห์

การตัดสินใจสามารถทำได้โดยวิธีการดังต่อไปนี้:

• การเปรียบเทียบ - การเปรียบเทียบขนาด ตัวชี้วัดที่สำคัญเพื่อระบุความเบี่ยงเบนไปจากพารามิเตอร์ที่วางแผนไว้
• การวิเคราะห์ปัจจัย- การกำหนดระดับอิทธิพลของปัจจัยต่าง ๆ ต่อลักษณะผลลัพธ์ การจัดอันดับปัจจัยช่วยให้คุณสามารถจัดทำแผนปฏิบัติการเพื่อปรับปรุงสถานการณ์ได้
• - การคำนวณตัวชี้วัดดัชนีเพื่อศึกษาสถานะของปรากฏการณ์หรือองค์ประกอบในพลวัต ใช้ได้กับการศึกษากระบวนการที่ซับซ้อนซึ่งไม่สามารถวัดผลได้เสมอไป
• วิธีงบดุลเป็นการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพเพื่อศึกษาพลวัตและระบุอิทธิพลซึ่งกันและกัน การเชื่อมต่อระหว่างวัตถุนั้นแสดงออกมาในความเท่าเทียมกันของตัวบ่งชี้
• วิธีการทดแทนลูกโซ่คือการได้รับค่าที่ปรับแล้วโดยการแทนที่ตัวบ่งชี้พื้นฐาน (ตามแผน) ด้วยค่าจริง
• วิธีการกำจัด - การแยกผลกระทบของปัจจัยเฉพาะต่อตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ ในกรณีนี้จะไม่รวมอิทธิพลของปัจจัยอื่นๆ ทั้งหมด
• วิธีการแบบกราฟิก - การเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้หรือพื้นฐานและการรายงานโดยใช้แผนภูมิและกราฟ ช่วยให้คุณเห็นภาพระดับ
• การวิเคราะห์ต้นทุนเชิงหน้าที่เป็นการศึกษาเชิงระบบที่ใช้เพื่อเพิ่มผลตอบแทนต่อหน่วยต้นทุนสำหรับแต่ละวัตถุ มีการสร้างความเป็นไปได้ของฟังก์ชันที่ดำเนินการโดยวัตถุ

งาน

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เป็นส่วนสำคัญของการจัดการองค์กร พวกเขากำหนดทิศทางของกิจกรรมล่วงหน้าหลายช่วงดังนั้นจึงต้องมีการวิเคราะห์อย่างรอบคอบ วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์มีดังนี้:

ระดับ แผนการผลิต;

การเพิ่มประสิทธิภาพโปรแกรมทางเศรษฐกิจสำหรับแต่ละการประชุมเชิงปฏิบัติการ

การเพิ่มประสิทธิภาพของการจัดสรรทรัพยากร

การเพิ่มประสิทธิภาพของอุปกรณ์ทางเทคนิค

คำนิยาม ขนาดที่เหมาะสมที่สุดองค์กรโดยรวมและหน่วยโครงสร้าง

การกำหนดช่วงที่เหมาะสมของผลิตภัณฑ์หรือรายการบริการที่มีให้

การกำหนดเส้นทางโลจิสติกส์ที่เหมาะสมที่สุด

การพิจารณาความเป็นไปได้ในการซ่อมแซม การสร้างใหม่ และความทันสมัย

การเปรียบเทียบประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรแต่ละหน่วย

การกำหนดความสูญเสียทางเศรษฐกิจที่อาจเป็นผลมาจากการตัดสินใจ

ระดับ

การวางแผนการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ดำเนินการในสามระดับ เนื้อหามีอธิบายไว้ในตารางด้านล่าง

ระดับ	เนื้อหา
องค์กร	การกระจายทรัพยากรระหว่างแผนก การกระจายความหลากหลายของกิจกรรมเพื่อลดความเสี่ยงทางเศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร การตัดสินใจเข้าร่วมโครงสร้างบูรณาการใดๆ สร้างการปฐมนิเทศแผนกต่างๆ
ธุรกิจ	สร้างความมั่นใจในความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาว การก่อตัวของนโยบายการกำหนดราคา การพัฒนาแผนการตลาด
มีประโยชน์ใช้สอย	ค้นหารูปแบบพฤติกรรมที่มีประสิทธิผล หาวิธีเพิ่มยอดขาย

โมเดลมาตรฐาน

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ขององค์กรสามารถทำได้ตามแบบจำลองมาตรฐานต่อไปนี้:

• ผู้ประกอบการ การพัฒนาและการยอมรับการตัดสินใจดำเนินการโดยผู้มีอำนาจหนึ่งคน ในกรณีนี้ จุดเน้นหลักอยู่ที่โอกาสที่เป็นไปได้ และปัญหาต่างๆ จะถูกผลักไสให้อยู่เบื้องหลัง เป็นสิ่งสำคัญที่ผู้จัดการจะต้องตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ตามวิธีที่เขาหรือผู้ก่อตั้งองค์กรเห็นทิศทางของการพัฒนาเป็นการส่วนตัว
• ปรับตัว แบบจำลองนี้มีลักษณะเฉพาะด้วยการดำเนินการเชิงรับต่อปัญหาที่เกิดขึ้น มากกว่าการค้นหาโอกาสในการบริหารจัดการใหม่ๆ ปัญหาหลักของแนวทางนี้คือผู้มีส่วนได้เสียส่งเสริมวิสัยทัศน์ของตนเองในการออกจากสถานการณ์ เป็นผลให้กลยุทธ์กระจัดกระจาย และการนำไปปฏิบัติมีความซับซ้อนมากขึ้นอย่างมาก
• การวางแผน แบบจำลองนี้เกี่ยวข้องกับการรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการวิเคราะห์สถานการณ์เชิงลึกเพื่อสร้างแนวคิดทางเลือกและเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุด เรายังมองหาวิธีแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่อีกด้วย
• ตรรกะ แม้ว่าผู้จัดการจะเข้าใจภารกิจขององค์กร แต่เมื่อพัฒนาการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ พวกเขาชอบกระบวนการโต้ตอบในระหว่างที่ทำการทดลอง

ประเภทของกลยุทธ์ทางการเงิน

การพัฒนาการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับปัญหาทางการเงิน ความสำเร็จของกิจกรรมส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการสนับสนุนด้านวัสดุ ในเรื่องนี้ เป็นสิ่งที่ควรค่าแก่การเน้นถึงกลยุทธ์ทางการเงินประเภทหลักๆ ดังต่อไปนี้:

• การสนับสนุนทางการเงินเร่งการเติบโต กลยุทธ์ดังกล่าวมีวัตถุประสงค์เพื่อให้มั่นใจว่าการปฏิบัติงานมีความรวดเร็วยิ่งขึ้น ก่อนอื่น เรากำลังพูดถึงการผลิตและการตลาดของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ตามกฎแล้ว การใช้กลยุทธ์ดังกล่าวเกี่ยวข้องกับความต้องการทรัพยากรทางการเงินที่สูง รวมถึงความต้องการเพิ่มขึ้น สินทรัพย์หมุนเวียน.
• การสนับสนุนทางการเงินการเจริญเติบโตขององค์กรอย่างยั่งยืน เป้าหมายหลักคือการบรรลุความสมดุลระหว่างการเติบโตของการดำเนินงานที่จำกัดและระดับความมั่นคงทางการเงิน การสนับสนุนความเสถียรของพารามิเตอร์เหล่านี้ทำให้สามารถกระจายและใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทรัพยากรวัสดุ.
• กลยุทธ์ทางการเงินในการต่อต้านวิกฤติ - สร้างความมั่นใจในเสถียรภาพขององค์กรในขณะที่เอาชนะวิกฤติการดำเนินงาน ภารกิจหลักคือการสร้างความมั่นคงทางการเงินในระดับที่ไม่จำเป็นต้องลดปริมาณการผลิต

ระบบการประเมินการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เป็นปัจจัยที่ซับซ้อนซึ่งจำเป็นต้องได้รับการประเมินอย่างรอบคอบเพื่อให้มั่นใจถึงความเป็นไปได้และประสิทธิผล ระบบนี้มีองค์ประกอบหลักสี่ประการ:

1. แรงจูงใจ. ประการแรก หัวหน้าองค์กร (หรือผู้จัดการที่รับผิดชอบ) ควรสนใจดำเนินการประเมิน ตามกฎแล้วความปรารถนานั้นเกิดจากการที่ควรจะมีความเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างกลยุทธ์ที่เสนอกับปรัชญาขององค์กร ปัจจัยจูงใจอีกประการหนึ่งก็คือ ผลลัพธ์ทางการเงินซึ่งจะติดตามการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่มีความสามารถอย่างประสบความสำเร็จ
2. ทรัพยากรสารสนเทศ เพื่อให้การประเมินมีความเป็นกลางและเชื่อถือได้ จำเป็นต้องมีข้อมูลที่เป็นปัจจุบันนำเสนอในรูปแบบที่เข้าใจง่าย เป็นสิ่งสำคัญที่สถานประกอบการจะต้องมีการจัดระเบียบ ระบบที่มีประสิทธิภาพการรวบรวมและการประมวลผลข้อมูลการจัดการ สิ่งสำคัญคือต้องมีระบบในการทำนายผลลัพธ์ที่เป็นไปได้จากการดำเนินการและการดำเนินการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์
3. เกณฑ์. การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ได้รับการประเมินตามระบบเกณฑ์ นี่คือลำดับของการนำไปปฏิบัติและการนำไปปฏิบัติ ความสอดคล้องของกลยุทธ์กับข้อกำหนดของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก นอกจากนี้ยังควรประเมินความเป็นไปได้ของแผนกลยุทธ์และข้อได้เปรียบหลักอย่างเป็นกลางเมื่อเปรียบเทียบกับองค์กรคู่แข่ง
4. การตัดสินใจตามผลการประเมิน จากข้อมูลที่ได้รับและผลการวิจัยที่ดำเนินการ ผู้จัดการหรือผู้จัดการที่ได้รับอนุญาตจะต้องสรุปเกี่ยวกับความเหมาะสมในการดำเนินการหรือดำเนินการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ต่อไปภายใต้การพิจารณา

เราตรวจสอบความสำคัญและเป้าหมายของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในองค์กร

การแนะนำ
1. รากฐานทางทฤษฎีการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในกิจกรรมขององค์กร
1.1.
1.2. แนวคิดและสาระสำคัญของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ บทบาท และความสำคัญในกระบวนการเชิงกลยุทธ์ลักษณะเปรียบเทียบ
การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์พร้อมการตัดสินใจในการปฏิบัติงาน
1.3.
เทคโนโลยีสำหรับการพัฒนาและการดำเนินการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์	17
2. การพัฒนาและการยอมรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในกิจกรรมของ Gazobezopasnost LLC
2.1.
การวิเคราะห์และประเมินกิจกรรมของ Gazobezopasnost LLC 2.2. เทคโนโลยีสำหรับการพัฒนาและการดำเนินการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ของ Gazobezopasnost LLC

การแนะนำ

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อการวิจัยอยู่ที่ความจริงที่ว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์สมัยใหม่ช่วยให้มั่นใจในการประสานงานของเป้าหมายและความสามารถขององค์กรกับผลประโยชน์ของทุกฝ่ายที่สนใจในกิจกรรมของตน มันไม่เพียงเกี่ยวข้องกับการกำหนดแนวทางทั่วไปของการพัฒนาองค์กรและการจัดระเบียบธุรกิจบนพื้นฐานนี้ แต่ยังเพิ่มแรงจูงใจและความสนใจของพนักงานทุกคนในการดำเนินการ สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการตั้งค่าชุดกระบวนการใหม่ที่สะท้อนถึงลำดับความสำคัญของเป้าหมายและพลวัตการพัฒนา รับรองความทันเวลาของการตัดสินใจและการดำเนินการ การมองเห็นอนาคต การวิเคราะห์ผลที่ตามมาจากการควบคุมการกระทำและนวัตกรรม

การตัดสินใจและพัฒนาการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์สำหรับ รัฐวิสาหกิจของรัสเซียโดยทั่วไปเริ่มมีความสำคัญมากขึ้น สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับประเด็นลำดับความสำคัญของปัญหาที่ต้องแก้ไข การกำหนดโครงสร้างของบริษัท เหตุผลในการลงทุน การประสานงานและการบูรณาการกลยุทธ์ที่พัฒนาโดยแผนกการผลิต

วัตถุประสงค์ของการเขียนแบบทดสอบคือเพื่อศึกษาการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในกิจกรรมขององค์กร

ตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ค่ะ. ทดสอบงานงานต่อไปนี้ถูกกำหนดไว้:

ศึกษาแนวคิดและสาระสำคัญของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ บทบาทและความสำคัญในกระบวนการเชิงกลยุทธ์

ให้คำอธิบายเปรียบเทียบการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์กับการตัดสินใจในการปฏิบัติงาน

วิจัยเทคโนโลยีเพื่อการพัฒนาและดำเนินการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

วิเคราะห์กระบวนการตัดสินใจและพัฒนาการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์โดยใช้ตัวอย่างขององค์กรเฉพาะ

1. รากฐานทางทฤษฎีของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในกิจกรรมขององค์กร

1.1. แนวคิดและสาระสำคัญของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ บทบาท และความสำคัญในกระบวนการเชิงกลยุทธ์

การจัดการเชิงกลยุทธ์สามารถกำหนดเป็นชุดของการตัดสินใจขั้นพื้นฐานที่ออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่า บริษัท ปฏิบัติตามสภาพแวดล้อมการพัฒนา (และดังนั้นความอยู่รอดขององค์กรในระยะยาวอย่างเพียงพอ)

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นผลมาจากการวิเคราะห์ การคาดการณ์ การเพิ่มประสิทธิภาพ เหตุผลทางเศรษฐกิจ และการเลือกทางเลือกจากตัวเลือกที่หลากหลายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะของระบบการจัดการ

แรงกระตุ้นของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารคือความจำเป็นในการกำจัดลดความเกี่ยวข้องของปัญหาโดยการแก้ปัญหานั่นคือการนำพารามิเตอร์ที่แท้จริงของวัตถุ (ปรากฏการณ์) ใกล้กับพารามิเตอร์ที่ต้องการและคาดการณ์ในอนาคตมากขึ้น

ตัวอย่างของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์รวมถึงแต่ไม่จำกัดเพียง การเลือกตลาดและกลุ่มผลิตภัณฑ์ ขนาดและภูมิศาสตร์ของการดำเนินงาน รูปแบบการแข่งขันและคู่ค้าทางธุรกิจ แหล่งที่มาของวัสดุและแนวคิดทางการตลาด โครงสร้างเทคโนโลยีและความสามารถในการผลิต โครงสร้างองค์กร กฎหมาย รูปแบบและระบบการจัดการ (รวมถึงการคัดเลือกและการศึกษาประเภทผู้นำที่เหมาะสม) การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เพียงพอ ฯลฯ

โซลูชันที่ระบุไว้มีการเชื่อมต่อถึงกัน สมมติว่า เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงด้านอุปสงค์และสภาพแวดล้อมอื่นๆ บริษัทถูกบังคับให้ปรับกลยุทธ์การตลาดผลิตภัณฑ์ใหม่ ดำเนินไปโดยไม่ได้บอกว่ากลยุทธ์ใหม่จะต้องสอดคล้องกับความสามารถทางธุรกิจของบริษัท ทั้งโครงสร้างของโรงงานผลิต องค์ประกอบและคุณภาพของบุคลากร ศักยภาพการบริการด้านการวิจัยและพัฒนา ช่องทางการจำหน่ายที่มีอยู่ ทักษะพิเศษที่เป็นที่มา ของความสามารถในการแข่งขัน เป็นต้น (ทั้งๆ ที่ในแง่มุมเหล่านี้บางทีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ก็หลีกเลี่ยงไม่ได้เช่นกัน) (ในแง่นี้กลยุทธ์ใด ๆ คือการตอบสนองขององค์กรต่อเงื่อนไขภายนอก แต่ปฏิกิริยานั้นไม่ได้เป็นไปตามอำเภอใจ แต่ถูกจำกัดโดยความสามารถและความสามารถในการแข่งขันขององค์กรตลอดจนวิธีการในการกำจัด)

นอกจากนี้ กลยุทธ์ทางธุรกิจใหม่สามารถนำไปสู่การปรับโครงสร้างองค์กรของบริษัท (จำสูตรที่รู้จักกันดีของ A. Chandler ว่าโครงสร้างเป็นไปตามกลยุทธ์) และการสร้างระบบการจัดการขึ้นมาใหม่ (ขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงผู้จัดการระดับสูง เช่น เนื่องจากโปรไฟล์ของโปรไฟล์ก่อนหน้าไม่ตรงกับเงื่อนไขใหม่) ในที่สุด การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดนี้ไม่สามารถแต่ขึ้นอยู่กับระดับของแรงบันดาลใจ ความเป็นผู้ประกอบการ และค่านิยมของผู้ถือหุ้นและผู้จัดการชั้นนำ (และในความหมายที่กว้างกว่านั้น พวกเขาจะถูกสื่อกลางโดยวัฒนธรรมองค์กรที่เฉพาะเจาะจงอย่างแน่นอน ซึ่งกำหนดลักษณะของพฤติกรรมของบริษัท และตามประสบการณ์แสดงให้เห็นแล้วว่ามีความเฉื่อยอย่างยิ่ง)

ท้ายที่สุดแล้ว คุณภาพของการจัดการเชิงกลยุทธ์จะถูกตัดสินตามระดับที่ทำให้มั่นใจได้ถึงความสมดุลขององค์กรกับสภาพแวดล้อมภายนอก ตลอดจนความสมดุลภายในและความมั่นคงของบริษัทเอง ในเวลาเดียวกัน นี่เป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญในการแข่งขันและความสามารถในการทำกำไรขององค์กร เช่นเดียวกับความสำเร็จในการปฏิบัติตามข้อกำหนดต่างๆ ที่วางไว้บนบริษัทสมัยใหม่โดยคู่ค้า-ผู้บริโภค นักลงทุน ผู้จัดการ ผู้บริหารจำนวนมาก บุคลากร สหภาพแรงงาน ผู้รับเหมาธุรกิจ หน่วยงานราชการ ขบวนการทางสังคมที่สนใจ ฯลฯ .

การกำหนดการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เป็นปัจจัยพื้นฐานว่ามีการตัดสินใจที่ไม่ใช่เชิงกลยุทธ์ด้วย - ในปัจจุบันหรือในการปฏิบัติงาน แผนกนี้เป็นพื้นฐานสำหรับการจัดการ ในขณะเดียวกันก็ไม่สามารถเข้มงวดได้และขึ้นอยู่กับบริบท สมมติว่าการตัดสินใจจ้างพนักงานธรรมดาไม่ใช่กลยุทธ์ ในทางกลับกัน การจ้างผู้บริหารระดับสูงหรือการจ้างนักวิจัยที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเป็นพิเศษอาจมีความสำคัญเชิงกลยุทธ์สำหรับบริษัท

ประเด็นต่อไปนี้สามารถสังเกตได้ว่าเป็นคุณลักษณะที่สำคัญของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์: สิ่งเหล่านี้มักจะมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวและอยู่ในรูปแบบของความคิดริเริ่มของผู้ประกอบการ ถูกนำมาใช้ค่อนข้างน้อยและไม่มีความถี่เด่นชัด ค่อนข้างระยะยาว มุ่งเน้นไปที่ปัญหาปฏิสัมพันธ์ระหว่างบริษัทกับสภาพแวดล้อมในอนาคตมากขึ้น หลายมิติ; ขึ้นอยู่กับข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์ ไม่ถูกต้อง และมีการสรุปทั่วไปอย่างมาก ดังนั้นจึงอยู่ภายใต้ความไม่แน่นอนและความไม่รู้ในระดับสูง รวมถึงความเสี่ยงที่สำคัญ

โซลูชันปัจจุบันมีลักษณะตรงกันข้าม: มีมาตรฐานมากกว่าและสามารถทำซ้ำได้ ถูกนำมาใช้ค่อนข้างสม่ำเสมอ ระยะสั้นมากขึ้น เกี่ยวข้องกับการรักษาความสามารถในการแข่งขันในปัจจุบันเป็นหลัก เน้นไปที่กระบวนการภายในมากกว่า ขึ้นอยู่กับข้อมูลที่ถูกต้องและละเอียดมากขึ้น เสี่ยงน้อยกว่า ฯลฯ

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ด้วยตนเองและการเลือกกลยุทธ์เฉพาะไม่ใช่เรื่องใหม่โดยพื้นฐานตั้งแต่สมัยโบราณผู้นำที่ดีจะต้องคิดและดำเนินการให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมราวกับคาดการณ์อันตรายและโอกาสในอนาคตและดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นใน ทันเวลา อย่างไรก็ตาม การเกิดขึ้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์อย่างเป็นระบบเกิดขึ้นในช่วงทศวรรษที่ 50 - 70 เท่านั้น ของศตวรรษที่ผ่านมาและถือเป็นผลผลิตของการพัฒนาแนวปฏิบัติและทฤษฎีการจัดการขององค์กรขนาดใหญ่แบบตะวันตก (ส่วนใหญ่เป็นชาวอเมริกัน)

1.2. ลักษณะเปรียบเทียบของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์กับการตัดสินใจในการปฏิบัติงาน

พิจารณาลักษณะสำคัญของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ มีเก้าคน:

1) สะท้อนมุมมองของผู้บริหารว่าองค์กรควรเป็นอย่างไรและควรทำอย่างไร

2) ออกแบบมาเพื่อช่วยเหลือองค์กรในการสร้างปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก (องค์กรปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา);

3) คำนึงถึงทรัพยากรขององค์กรและช่วยให้แน่ใจว่ามีการจับคู่ที่ถูกต้องระหว่างกิจกรรมทางธุรกิจและทรัพยากรที่มีอยู่

4) รวมถึงแนวคิดในการเปลี่ยนแปลงระบบงานขององค์กรครั้งสำคัญ

5) ซับซ้อนอย่างยิ่ง รวมถึงระดับความไม่แน่นอนที่แตกต่างกัน พวกเขาบอกเป็นนัยว่าองค์กรจะต้องตั้งสมมติฐานเกี่ยวกับเหตุการณ์ในอนาคตโดยอาศัยข้อมูลที่ไม่น่าเชื่อถือมากนัก

6) ต้องการแนวทางการจัดการองค์กรที่ครอบคลุม การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จนั้นเกี่ยวข้องกับงานของผู้จัดการนอกขอบเขตหน้าที่ของตนตลอดจนการปรึกษาหารือกับผู้จัดการคนอื่น ๆ ที่อาจมีมุมมองที่แตกต่างกันเกี่ยวกับกิจกรรมในอนาคตขององค์กร

7) มีสายตาที่ยาว; เกี่ยวข้องกับมุมมองระยะยาวและมีความสำคัญในระยะยาว

8) มีส่วนร่วมในการประเมินและความคาดหวังของผู้เข้าร่วมหลักของบริษัทภายในองค์กร ผู้เขียนหลายคนแย้งว่ากลยุทธ์ขององค์กรสะท้อนถึงทัศนคติและความคิดเห็นของผู้เข้าร่วมภายในที่มีอิทธิพลในบริษัท

9) มีผลกระทบร้ายแรงต่อทรัพยากรและการปฏิบัติการ; พวกเขามีอิทธิพลต่อฐานทรัพยากรขององค์กรและกระตุ้นให้เกิดการตัดสินใจขององค์กรระดับล่าง

คุณลักษณะที่นำเสนอแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์แตกต่างจากการปฏิบัติงานอย่างไร ตารางที่ 1.1 แสดงความแตกต่างระหว่างการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และการตัดสินใจเชิงปฏิบัติการ

ตารางที่ 1.1

ความแตกต่างระหว่างการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และการตัดสินใจเชิงปฏิบัติ

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ไม่ใช่แค่เรื่องของการนำเสนอ ประเมิน และเลือกตัวเลือกเท่านั้น กระบวนการนี้เกิดขึ้นในสภาวะที่ไม่เสถียรของสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งกำหนดข้อจำกัดบางประการและสร้างความยุ่งยากในการวางแผนและเพิ่มความเสี่ยงต่อความเสี่ยง Bowman และ Ash (1987) อ้างถึงข้อพิจารณาต่อไปนี้ที่กำหนดความซับซ้อนของการตัดสินใจ ซึ่งกำหนดล่วงหน้าถึงการเกิดข้อบกพร่องในแผนยุทธศาสตร์

ลักษณะแบบไดนามิกของสภาพแวดล้อมภายนอกทำให้แผนองค์กรของหลายบริษัทเป็นโมฆะอย่างรวดเร็ว เว้นแต่จะมีการจัดทำขึ้นด้วยเงื่อนไขทั่วไปที่สุด

1. เชิงกลยุทธ์การจัดการและ เชิงกลยุทธ์การวางแผน

   รายงาน >> การบริหารจัดการ

   ไม่มีคำถามเกี่ยวกับเศรษฐกิจที่ไม่ใช่ตลาด เชิงกลยุทธ์วางแผนลักษณะ กิจกรรม องค์กรต่างๆ, ทำงานใน สภาวะตลาด, ... ในกรณีเกิดเหตุไม่คาดฝัน ถึงเบอร์ เชิงกลยุทธ์ โซลูชั่นตัวอย่างเช่นสามารถนำมาประกอบได้: - การสร้างใหม่...

2. กลไกการยอมรับ เชิงกลยุทธ์ โซลูชั่นวี องค์กรต่างๆ

   รายวิชา >> การจัดการ

   กลไกการยอมรับ เชิงกลยุทธ์ โซลูชั่นวี องค์กรต่างๆ……………………………………………18 2.1. ลักษณะของ JSC "เครื่องยนต์ Kaluga" ………………….18 2.2. การวิเคราะห์ กิจกรรมรัฐวิสาหกิจ...

3. การปรับปรุงการขาย กิจกรรม องค์กรต่างๆ

   วิทยานิพนธ์ >> การตลาด

   รากฐานทางทฤษฎีของการขาย กิจกรรม 1.1 สาระสำคัญและวัตถุประสงค์ของการขาย กิจกรรม องค์กรฝ่ายขาย กิจกรรมที่สถานประกอบการคือ... การขายคือ เชิงกลยุทธ์