เมทริกซ์กลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน เมทริกซ์ BCG สี่ขั้นตอน SHE หรือหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์

เมทริกซ์กลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน (BCG)

เมทริกซ์ Boston Consulting Group (BCG) ถือเป็นความพยายามครั้งแรกที่ประสบความสำเร็จในการสมัคร แนวทางเชิงกลยุทธ์เพื่อการวิเคราะห์และการสร้างผลิตภัณฑ์และ กลยุทธ์การแข่งขันรัฐวิสาหกิจ เปิดตัวครั้งแรกในช่วงปลายทศวรรษ 1960 โดย Bruce Henderson ผู้ก่อตั้ง BCG โดยเป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์ตำแหน่งทางการตลาดของผลิตภัณฑ์ของบริษัท จากปัจจัยที่หลากหลายที่กำหนดลักษณะนี้ มีเพียงสองปัจจัยหลักเท่านั้นที่ได้รับเลือกสำหรับการสร้างเมทริกซ์: การเติบโตของยอดขาย (ความสามารถในการทำกำไร) ของผลิตภัณฑ์และส่วนแบ่งการตลาดที่สัมพันธ์กับคู่แข่งหลัก ผู้เขียนดำเนินการตามสมมติฐานว่าตามเกณฑ์เหล่านี้มีความเป็นไปได้ที่จะจัดประเภทผลิตภัณฑ์ทั้งหมดขององค์กรและจากการวิเคราะห์ดังกล่าวจะพัฒนาข้อเสนอสำหรับกลยุทธ์ทางธุรกิจ

กลุ่มที่ปรึกษา" width="516" height="491" class=""/>

ข้าว. 6.3. เมทริกซ์กลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน

ในเชิงกราฟิก (รูปที่ 6.3) เมทริกซ์ BCG แสดงถึงสี่เหลี่ยมจัตุรัสสี่ช่อง ซึ่งสร้างขึ้นในระบบพิกัดสองมิติของ “อัตราการเติบโตของยอดขาย” (แกนแนวตั้ง) และ “ส่วนแบ่งการตลาดเชิงสัมพันธ์” (แกนนอน) เมื่อก่อสร้าง อัตราการเติบโตของยอดขายผลิตภัณฑ์จะแบ่งออกเป็น “สูง” และ “ต่ำ” ตามสายทั่วไปในระดับหนึ่ง เช่น 5 หรือ 10% ในทางปฏิบัติ ขีดจำกัดนี้สามารถกำหนดได้ในระดับใดก็ได้ที่ยอมรับสำหรับการวิเคราะห์และถูกกำหนดโดยองค์กรเอง ไม่แนะนำให้ตั้งค่าต่ำกว่า 5% หรือต่ำกว่าอัตราการเติบโตของเศรษฐกิจ (อุตสาหกรรม) โดยรวม ในเวอร์ชันดั้งเดิม ขีดจำกัดดังกล่าวถูกกำหนดไว้ที่ระดับสองเท่าของยอดรวมที่เพิ่มขึ้น ผลิตภัณฑ์ภายในประเทศโดยเพิ่มขึ้นตามปัจจัยเงินเฟ้อ

ส่วนแบ่งสัมพัทธ์ตลาดถือเป็นอัตราส่วนของส่วนแบ่งการตลาดของผลิตภัณฑ์ (ประเภทของกิจกรรม) ขององค์กรแห่งนี้สู่ส่วนแบ่งการตลาดที่ครอบครองโดยคู่แข่งชั้นนำ ตัวอย่างเช่น หากผลิตภัณฑ์ A ครองตลาด 10% และคู่แข่งหลักครอง 25% ส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ของผลิตภัณฑ์ A จะเป็น 0.4 หากยอดขายของบริษัทสำหรับผลิตภัณฑ์ B มีส่วนแบ่งตลาดมากที่สุด - 40% และ คู่แข่งหลัก - 20 % จากนั้นส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์สำหรับ B จะเป็น 2.0 จำนวนคู่แข่งไม่ได้นำมาพิจารณาในวิธีการก่อสร้างเมทริกซ์นี้

ส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ยังแบ่งออกเป็น "สูง" และ "ต่ำ" โดยมีขอบเขตระหว่างพวกเขาอยู่ที่ 1.0 ค่าสัมประสิทธิ์ 1.0 แสดงให้เห็นว่าบริษัทใกล้เคียงกับความเป็นผู้นำ: ส่วนแบ่งของบริษัทใกล้เคียงกับคู่แข่งที่แข็งแกร่งที่สุด ค่าสัมประสิทธิ์ที่สูงกว่า 1 บ่งบอกถึงตำแหน่งผู้นำของผลิตภัณฑ์ของบริษัทในอุตสาหกรรม จากมุมมองนี้ ด้านซ้ายเมทริกซ์จะเน้นย้ำถึงประเภทผลิตภัณฑ์ระดับองค์กรชั้นนำในอุตสาหกรรม ในขณะที่ประเภทที่ถูกต้องจะระบุประเภทที่ล้าหลัง สำหรับผู้เขียนดูเหมือนว่าตัวบ่งชี้เฉลี่ยของอุตสาหกรรมสามารถใช้เป็นขอบเขตดังกล่าวได้ ซึ่งในหลายกรณีจะมีเหตุผลมากกว่า ง่ายกว่า และชัดเจนกว่า

ขึ้นอยู่กับสถานที่ที่อยู่ในเมทริกซ์ ผลิตภัณฑ์ (หรือผลิตภัณฑ์) มีชื่อที่แตกต่างกัน ผลิตภัณฑ์ที่มีส่วนสำคัญของตลาดที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็วจะอยู่ในโซนซ้ายบนที่ดีที่สุด ผลิตภัณฑ์ดังกล่าวได้รับชื่อโดยนัยว่า "ดาว" ผลิตภัณฑ์ที่มีส่วนแบ่งสำคัญของตลาดที่กำลังเติบโตเล็กน้อยเริ่มถูกเรียกว่า "วัวเงินสด" หากส่วนแบ่งการตลาดของผลิตภัณฑ์มีขนาดเล็ก แต่มียอดขายเพิ่มขึ้น ผลิตภัณฑ์นั้นก็จะจัดอยู่ในหมวดหมู่ของ "เด็กมีปัญหา" ("น่อง" หรือ "เครื่องหมายคำถาม") ผลิตภัณฑ์ที่สามารถรักษาส่วนแบ่งตลาดได้เพียงเล็กน้อยแม้ว่าจะมีการพัฒนาที่อ่อนแอก็ตามเรียกว่า "สุนัข" ในเอกสารเกี่ยวกับการจัดการเชิงกลยุทธ์ คุณสามารถค้นหาชื่ออื่นๆ สำหรับประเภทผลิตภัณฑ์ที่ระบุ ซึ่งไม่ได้เปลี่ยนวิธีการจัดกลุ่ม

เมทริกซ์ BCG ได้รับการรวบรวมสำหรับผลิตภัณฑ์ทั้งหมดที่ผลิตโดยองค์กร หรือดังที่กล่าวกันโดยทั่วไปสำหรับกลุ่มผลิตภัณฑ์หรือบริการทั้งหมด ในแง่นี้ถือได้ว่าเป็นตัวอย่าง การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ- เพื่อเรียบเรียงมัน สำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์ควรมีสิ่งต่อไปนี้ ข้อมูล:

ปริมาณการขายในแง่มูลค่าจะแสดงบนเมทริกซ์ที่มีพื้นที่เป็นวงกลม

ส่วนแบ่งการตลาดของผลิตภัณฑ์เมื่อเทียบกับคู่แข่งรายใหญ่ที่สุดซึ่งเป็นตัวกำหนด ตำแหน่งแนวนอนวงกลมในเมทริกซ์

อัตราการเติบโตของตลาดที่องค์กรดำเนินการโดยใช้ผลิตภัณฑ์ของตนจะกำหนดตำแหน่งแนวตั้งของวงกลมในเมทริกซ์

จากเมทริกซ์ BCG ที่ครอบคลุมช่วงเวลาต่างๆ คุณสามารถสร้างซีรีส์แบบไดนามิกที่จะนำเสนอรูปแบบ ทิศทาง และอัตราการโปรโมตของผลิตภัณฑ์แต่ละรายการในตลาดด้วยภาพได้ การวิเคราะห์เมทริกซ์ทำให้สามารถระบุได้ว่าผลิตภัณฑ์หรือบริการใดขององค์กรที่ครองตำแหน่งผู้นำเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งซึ่งผลิตภัณฑ์หรือบริการใดล้าหลังรวมถึงการประเมินความเป็นไปได้เบื้องต้นและทิศทางของการกระจายทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ระหว่างกัน จากรูปแบบการนำเสนอผลการศึกษาตำแหน่งผลิตภัณฑ์ขององค์กรในตลาดนี้ เราสามารถพูดได้ว่านี่เป็นเครื่องมือที่ค่อนข้างง่าย มองเห็นได้ และชาญฉลาดสำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ ค่อนข้างชัดเจนว่าผลลัพธ์ดังกล่าวสามารถนำเสนอในรูปแบบอื่น: ในรูปแบบของตารางการวิเคราะห์ อนุกรมเวลา ฯลฯ และผู้จัดการองค์กรมักจะรู้ทั้งปริมาณการขายของผลิตภัณฑ์และความสามารถในการทำกำไรตลอดจนคู่แข่งที่ใกล้เคียงที่สุด มีอะไรใหม่ในเมทริกซ์ BCG คือการเชื่อมโยงตัวบ่งชี้เหล่านี้กับตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ในตลาดและแผนกเดิมตลอดจนรูปแบบการนำเสนอผลการวิเคราะห์

การสร้างและการตีความข้อมูลเมทริกซ์ BCG ในภายหลังจะขึ้นอยู่กับสถานที่ต่อไปนี้:

· การเพิ่มขึ้นของส่วนแบ่งการตลาดของผลิตภัณฑ์ (ด้วยเหตุนี้การเพิ่มขึ้นของปริมาณการผลิตและการขาย) จึงช่วยลดต้นทุนต่อหน่วยและเพิ่มผลกำไรอันเป็นผลมาจากการประหยัดจากปริมาณการผลิตที่เพิ่มขึ้น

· กำไรขั้นต้นและรายได้รวมขององค์กรเพิ่มขึ้นตามสัดส่วนการเติบโตของส่วนแบ่งการตลาดขององค์กร

· ความต้องการเงินทุนเพิ่มเติมเพื่อสนับสนุนส่วนแบ่งการตลาดที่ประสบความสำเร็จขององค์กรจะเพิ่มขึ้นตามสัดส่วนอัตราการเติบโตของตลาด

เนื่องจากการเติบโตของตลาดของแต่ละผลิตภัณฑ์จะลดลงเมื่อใกล้จะถึงกำหนดในที่สุด วงจรชีวิตเพื่อไม่ให้สูญเสียตำแหน่งโดยรวมในตลาดผลกำไรที่องค์กรได้รับควรมุ่งไปที่การผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีแนวโน้มการเติบโต

ด้านล่างนี้เป็นลักษณะการจำแนกประเภทหลักของประเภทผลิตภัณฑ์ในเขตกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องของเมทริกซ์ BCG ขึ้นอยู่กับความสามารถในการทำกำไรและส่วนแบ่งการตลาดพร้อมกลยุทธ์องค์กรที่เป็นไปได้ที่เกี่ยวข้อง:

"ดาว"- ผลิตภัณฑ์ที่ครองตำแหน่งผู้นำในอุตสาหกรรมที่กำลังพัฒนาอย่างรวดเร็ว พวกเขาสร้างผลกำไรจำนวนมาก แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องใช้ทรัพยากรจำนวนมากเพื่อรองรับการเติบโตอย่างต่อเนื่อง รวมถึงการควบคุมการจัดการทรัพยากรเหล่านี้อย่างเข้มงวด เป็นสิ่งสำคัญเชิงกลยุทธ์ในการปกป้องและเสริมสร้างความเข้มแข็งเพื่อรักษาการเติบโตอย่างรวดเร็ว

"วัวเงินสด"- ผลิตภัณฑ์ที่ครองตำแหน่งผู้นำในอุตสาหกรรมที่ค่อนข้างมีเสถียรภาพหรือลดลง เนื่องจากยอดขายค่อนข้างคงที่โดยไม่มีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม ผลิตภัณฑ์นี้จึงสร้างผลกำไรได้มากกว่าที่จำเป็นในการรักษาส่วนแบ่งการตลาด ดังนั้นการผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทนี้จึงเป็นเครื่องกำเนิดเงินสดสำหรับทั้งองค์กรนั่นคือ เพื่อการจัดหา การสนับสนุนทางการเงินการพัฒนาผลิตภัณฑ์

"สุนัข"- ผลิตภัณฑ์ที่มีปริมาณการขายจำกัดในอุตสาหกรรมที่จัดตั้งขึ้นหรือลดลง สำหรับ เวลานานอยู่ในตลาด ผลิตภัณฑ์เหล่านี้ล้มเหลวในการได้รับความเห็นอกเห็นใจจากผู้บริโภค และด้อยกว่าคู่แข่งอย่างมากในตัวชี้วัดทั้งหมด (ส่วนแบ่งการตลาด ขนาดและโครงสร้างต้นทุน ภาพลักษณ์ ฯลฯ) กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ พวกเขาไม่ได้ผลิตและดำเนินการ ไม่ต้องการปริมาณที่มีนัยสำคัญ ทรัพยากรทางการเงิน- องค์กรที่มีผลิตภัณฑ์ดังกล่าวอาจพยายามเพิ่มผลกำไรชั่วคราวโดยการเจาะตลาดพิเศษและลดต้นทุนในการให้บริการหรือออกจากตลาด

“เด็กลำบาก”(“เครื่องหมายคำถาม”, “น่อง”) - ผลิตภัณฑ์ที่มีผลกระทบต่อตลาดน้อย (ส่วนแบ่งตลาดน้อย) ในอุตสาหกรรมที่กำลังพัฒนา โดยทั่วไปแล้วพวกเขาจะมีการสนับสนุนลูกค้าที่อ่อนแอและมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ไม่ชัดเจน คู่แข่งครองตำแหน่งผู้นำในตลาด เนื่องจากส่วนแบ่งการตลาดที่ต่ำมักจะหมายถึงไม่ กำไรมหาศาลและรายได้ที่จำกัด ผลิตภัณฑ์เหล่านี้ซึ่งตั้งอยู่ในตลาดที่เติบโตอย่างรวดเร็ว ต้องใช้เงินทุนจำนวนมากเพื่อรักษาส่วนแบ่งการตลาด และแน่นอนว่าต้องมีเงินทุนมากขึ้นเพื่อเพิ่มส่วนแบ่งนี้ต่อไป

เมื่อวิเคราะห์ตำแหน่งของแต่ละกลุ่มผลิตภัณฑ์หรือผลิตภัณฑ์ในตลาดอย่างมีกลยุทธ์ ควรคำนึงถึงว่า “เด็กมีปัญหา” เงื่อนไขบางประการสามารถกลายเป็น "ดวงดาว" ได้ และ "ดวงดาว" เมื่อถึงวัยเจริญพันธุ์จะเปลี่ยนเป็น "วัวเงินสด" ก่อนแล้วจึงกลายเป็น "สุนัข" จากข้อมูลของเมทริกซ์ BCG คุณสามารถเลือกตัวเลือกหลักต่อไปนี้สำหรับกลยุทธ์การตลาดขององค์กร:

การเติบโตและการเพิ่มขึ้นของส่วนแบ่งการตลาด - เปลี่ยน "เครื่องหมายคำถาม" ให้เป็น "ดาว"

การรักษาส่วนแบ่งการตลาดเป็นกลยุทธ์สำหรับวัวเงินสดซึ่งรายได้มีความสำคัญต่อการเติบโตของประเภทผลิตภัณฑ์และนวัตกรรมทางการเงิน

"การเก็บเกี่ยว" นั่นคือการได้รับผลกำไรระยะสั้นในขนาดสูงสุดที่เป็นไปได้แม้ว่าจะต้องเสียค่าใช้จ่ายในการลดส่วนแบ่งการตลาดก็ตาม - กลยุทธ์สำหรับ "วัวเงินสด" ที่อ่อนแอซึ่งปราศจากอนาคต "เครื่องหมายคำถาม" และ "สุนัข" ที่โชคร้าย

การชำระบัญชีธุรกิจหรือการละทิ้งธุรกิจและการใช้ที่ได้รับ
ส่งผลให้เงินทุนในอุตสาหกรรมอื่น ๆ - เป็นกลยุทธ์สำหรับ
“สุนัข” และ “เครื่องหมายคำถาม” ที่ไม่มีโอกาสอีกต่อไป
ลงทุนเพื่อปรับปรุงตำแหน่งของคุณ

สามารถใช้เมทริกซ์ BCG ได้:

ข้อดีของเมทริกซ์ BCG จากมุมมองของการใช้เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรมีดังต่อไปนี้:

มุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภคที่สำคัญ ผลลัพธ์สุดท้ายงานขององค์กร - ผลิตภัณฑ์ (ตะกร้าอาหารขององค์กร) ปริมาณการผลิตและการขายและความสามารถในการทำกำไรซึ่งขึ้นอยู่กับความเป็นไปได้ในการวิเคราะห์ขั้นตอนทั้งหมดที่ดำเนินการภายในองค์กร

ทำให้สามารถนำเสนอด้วยสายตาและวิเคราะห์รายละเอียดผลลัพธ์ของการใช้กลยุทธ์การตลาดที่นำมาใช้ขององค์กร ตำแหน่งในตลาด และการมีส่วนร่วมของแต่ละผลิตภัณฑ์ (ประเภทของกิจกรรม) ผลลัพธ์ทั่วไปกิจกรรมขององค์กร

แสดงลำดับความสำคัญที่เป็นไปได้เมื่อเลือกการตลาด การผลิต และ การตัดสินใจทางการเงินกิจกรรมประเภทต่างๆ กลยุทธ์การแข่งขัน การสร้างพอร์ตโฟลิโอธุรกิจขององค์กร

ให้ภาพทั่วไปเกี่ยวกับความต้องการและความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ขององค์กร

ช่วยปรับตัวเลือกต่างๆ สำหรับกลยุทธ์ทางการตลาด

เป็นวิธีที่เรียบง่าย เข้าใจง่าย และใช้ในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของตะกร้าผลิตภัณฑ์ขององค์กร

ไปที่หลัก ข้อบกพร่องเมทริกซ์ BCG สามารถจำแนกได้เป็น:

มุ่งเน้นไปที่องค์กรที่เป็นผู้นำหรือปรารถนาที่จะเป็นผู้นำมากขึ้น

ไม่ได้ให้คำตอบเกี่ยวกับศักยภาพเชิงกลยุทธ์ ความสามารถขององค์กร และประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรขององค์กร การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ที่สำคัญเช่นการวิเคราะห์ทรัพยากรขององค์กรยังคงอยู่นอกเมทริกซ์

ไม่ได้ตอบคำถามว่าจะเกิดอะไรขึ้นกับ "เด็กเจ้าปัญหา": พวกเขาจะเติบโตเป็นผู้นำหรือผู้แพ้ "ดวงดาว" จะไหม้ไปนานแค่ไหนและ "วัว" ให้ผลผลิตน้ำนมสูง

เมื่อเตรียมเมทริกซ์อาจเป็นเรื่องยากที่จะหาข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง เช่น ต้นทุน ซึ่งไม่รวมอยู่ใน การรายงานทางสถิติเช่นเดียวกับในงบดุลและรายงานประจำปีขององค์กรซึ่งสามารถพบได้ในทะเบียนองค์กร สำหรับการใช้งานที่ประสบความสำเร็จเมทริกซ์นั้นต้องการความรู้ที่ดีของคู่แข่งตลาดการวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ขององค์กรอย่างแม่นยำ แต่ไม่มีเครื่องมือวิเคราะห์ที่เหมาะสมสำหรับสิ่งนี้

เดอะเมทริกซ์จะเน้นไปที่ กระแสทางการเงินและกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ขององค์กร ในขณะที่กลยุทธ์ในด้านอื่น ๆ ของกิจกรรมมีความสำคัญไม่น้อยไปกว่า: ในด้านการผลิต เทคโนโลยี บุคลากร การจัดการ การลงทุน ฯลฯ

ไม่คำนึงถึงลักษณะของตลาด จำนวนคู่แข่ง และปัจจัยทางการตลาดอื่น ๆ ซึ่งหากไม่มีการวิเคราะห์เพิ่มเติมอาจนำไปสู่การยอมรับที่ไม่ถูกต้องหรือน้อยกว่า กลยุทธ์การทำกำไรการกระทำ

เมทริกซ์ BCG ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางในด้านทฤษฎีและการปฏิบัติด้านการจัดการ และรวมอยู่ในการศึกษาในหนังสือเรียนเกี่ยวกับการจัดการเชิงกลยุทธ์หลายเล่ม แม้จะมีข้อบกพร่องที่ระบุไว้ แต่ก็ยังเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์ในการวางแผนการขายและการกำหนดกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์สำหรับองค์กร แม้ว่าตั้งแต่มีการสร้างเมทริกซ์ สภาพเศรษฐกิจมีการเปลี่ยนแปลงไปมาก - ในบริบทของโลกาภิวัฒน์ตัวเลข ปัจจัยภายนอกและความเร็วของการเปลี่ยนแปลงในตลาดเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ แต่การก่อสร้างแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงสถานะปัจจุบันของกลุ่มผลิตภัณฑ์ขององค์กรและเป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจใหม่ในด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์

แมคคินซีย์ เมทริกซ์

การพัฒนาแนวทางที่ BCG เสนอคือเมทริกซ์ “ความน่าดึงดูดทางอุตสาหกรรม – ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ขององค์กร” ซึ่งพัฒนาโดย General Electric โดยมีส่วนร่วมของบริษัทที่ปรึกษา McKinsey เพื่อวิเคราะห์กลุ่มผลิตภัณฑ์ของบริษัท ในเอกสารเกี่ยวกับการจัดการเชิงกลยุทธ์พบได้ภายใต้ชื่อทั้งสองนี้ เมื่อสร้างมัน ผู้เขียนได้คำนึงถึงข้อบกพร่องหลายประการของเมทริกซ์ Boston Consulting Group และแนะนำปัจจัยทางการตลาดและเกณฑ์การประเมินจำนวนมากขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในการวิเคราะห์

เมทริกซ์ McKinsey ยังถูกสร้างขึ้นในระบบพิกัดสองมิติ แกนแนวตั้งซึ่งแสดงถึงเวกเตอร์หลายปัจจัย “ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม (ตลาดผลิตภัณฑ์)” และแกนนอนแสดงถึงตำแหน่งการแข่งขันของหน่วยธุรกิจของ องค์กร (ผลิตภัณฑ์) บน ตลาดนี้- ในการประเมินตำแหน่งผลิตภัณฑ์ขององค์กรจะใช้ตัวบ่งชี้สำคัญ "ดี" (สูง) "เฉลี่ย" "ต่ำ" ประกอบด้วยการประเมินปัจจัยหลายประการ การเลือกและการคำนวณซึ่งดำเนินการในกระบวนการพัฒนาเมทริกซ์โดยองค์กร ในตาราง ตารางที่ 6.1 แสดงปัจจัยที่สามารถใช้เพื่อประเมินความน่าดึงดูดใจของตลาดผลิตภัณฑ์และตำแหน่งทางการแข่งขัน (ตำแหน่งของหน่วยธุรกิจขององค์กร) ในตลาดนี้ ควรเน้นย้ำว่าตามเกณฑ์ทั้งสองในตาราง 6.1 แสดงรายการปัจจัยการประเมินโดยประมาณ ในแต่ละกรณี ทางเลือกของพวกเขาจะถูกกำหนดโดยองค์กรเอง ซึ่งทำให้สามารถคำนึงถึงลักษณะของแต่ละอุตสาหกรรมและแต่ละองค์กรได้

ตารางที่ 6.1

ปัจจัยที่กำหนดความน่าดึงดูดใจของตลาดและตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของผลิตภัณฑ์ขององค์กร

ปความน่าดึงดูดใจขตลาด	ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ รัฐวิสาหกิจ
ขนาดตลาด (ปริมาณการขาย) และอัตราการเติบโต	ส่วนแบ่งการตลาดผลิตภัณฑ์ระดับองค์กร
ขนาดของกลุ่มตลาด (ลักษณะของกลุ่มผู้ซื้อหลัก)	ส่วนแบ่งความครอบคลุมโดยองค์กรของกลุ่มตลาดหลัก (กลุ่มผู้ซื้อ)
ความอ่อนไหวของตลาดต่อราคา ระดับการบริการ การเปลี่ยนแปลงของปัจจัยภายนอก	ระดับของเทคโนโลยีที่ใช้
แนวโน้มต่อฤดูกาลและวัฏจักร	ระดับต้นทุนและความสามารถในการทำกำไร สินค้าของบริษัทเมื่อเทียบกับคู่แข่ง
อิทธิพลของซัพพลายเออร์	ลักษณะของความสัมพันธ์ขององค์กรกับซัพพลายเออร์
สถานะทางเทคโนโลยี	คุณภาพสินค้า
ระดับการแข่งขัน	คุณภาพของการจัดการองค์กร
ระดับความสามารถในการทำกำไรโดยเฉลี่ยของอุตสาหกรรม	คุณสมบัติบุคลากร
ปัจจัยอื่นๆ ที่มีความสำคัญต่อองค์กร เช่น ข้อจำกัดทางเศรษฐกิจ สังคม สิ่งแวดล้อม หรือกฎหมาย	ภาพลักษณ์ภายนอก ภาพลักษณ์องค์กร และปัจจัยสำคัญอื่นๆ

เมทริกซ์ประกอบด้วยเก้าช่อง (สี่เหลี่ยม) หรือมีขนาด 3x3 เมื่อเปรียบเทียบกับเมทริกซ์ BCG แล้ว มันมีรายละเอียดมากกว่าและช่วยให้เราไม่เพียงแต่ให้การจำแนกประเภทผลิตภัณฑ์ขององค์กรที่มีรายละเอียดมากขึ้นเท่านั้น แต่ยังพิจารณาโอกาสที่กว้างขึ้นสำหรับการเลือกเชิงกลยุทธ์ของพื้นที่ของกิจกรรมด้วย (รูปที่ 6.4) ปริมาณการขายของประเภทผลิตภัณฑ์ที่วิเคราะห์จะแสดงบนเมทริกซ์ในรูปวงกลม ขนาดต้องสอดคล้องกับปริมาณการขายรวมของผลิตภัณฑ์ประเภทนี้ในตลาด ส่วนแบ่งขององค์กรถูกเน้นในวงกลมนี้เป็นกลุ่ม ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของผลิตภัณฑ์ (สายธุรกิจ) ที่มีโครงสร้างเมทริกซ์นี้ดีขึ้นเมื่อเคลื่อนจากขวาไปซ้ายและจากล่างขึ้นบน

องค์กรที่ตัดสินใจใช้เมทริกซ์ McKinsey จะต้องประเมินตำแหน่งของตนสำหรับแต่ละรายการที่ระบุไว้ในตาราง 6.1 ปัจจัย ค่าตัวเลขถูกกำหนดโดยวิธีการ การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ- ในการคำนวณการให้คะแนนดังกล่าว คุณสามารถใช้สเกลของค่าตั้งแต่ 1 ถึง 5 ซึ่งช่วยให้คุณสามารถแยกแยะการให้คะแนนได้สามระดับ: 1-2 - ต่ำ, 3 - ปานกลาง, 4-5 - สูง หากจำเป็น สามารถใช้เครื่องชั่งอื่นได้ ลองดูตัวอย่างแบบมีเงื่อนไขของวิธีการสร้างเมทริกซ์นี้

การประเมินระดับความน่าดึงดูดของอุตสาหกรรมคำนวณตามลำดับต่อไปนี้:

1. มีการกำหนดปัจจัยหรือตัวชี้วัดหลายประการเพื่อประเมินความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม (ตลาดผลิตภัณฑ์) ปัจจัยดังกล่าวอาจรวมถึงการเติบโตของอุตสาหกรรม ความรุนแรงของการแข่งขัน ความสามารถในการทำกำไรโดยเฉลี่ยผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม การเติบโตของอุตสาหกรรม ขนาดตลาด ความมั่นคงทางเทคโนโลยี ฯลฯ (ดูตาราง 6.1) ผู้พัฒนาเมทริกซ์เองจะเป็นผู้กำหนดปัจจัยที่ควรคำนึงถึงเมื่อประเมินอุตสาหกรรม

2. ส่วนแบ่งของแต่ละปัจจัยในการประเมินโดยรวมของความน่าดึงดูดใจของตลาดที่กำหนดนั้นถูกกำหนดในแง่ของความสำคัญสำหรับองค์กร ปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการประเมินความน่าดึงดูดของอุตสาหกรรมจะให้น้ำหนักที่สูงกว่า ในขณะที่ปัจจัยที่มีความสำคัญน้อยกว่าจะให้น้ำหนักที่ต่ำกว่า เพื่อความสะดวกในการคำนวณ น้ำหนักจะถูกกระจายในลักษณะที่ผลรวมเท่ากับหนึ่ง

3. แต่ละปัจจัยจะได้รับการประเมินระดับความน่าดึงดูดของบริษัทในอุตสาหกรรมที่กำลังประเมิน ขึ้นอยู่กับโอกาสที่มีอยู่เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของบริษัท การประเมินดำเนินการในระดับห้าจุด: 5 - น่าสนใจที่สุด 1 - พารามิเตอร์ที่น่าสนใจน้อยที่สุด ตัวอย่างเช่น หากบริษัทมีเป้าหมายที่จะขยายยอดขาย แต่อุตสาหกรรมไม่เติบโต พารามิเตอร์การเติบโตของอุตสาหกรรมจะได้รับคะแนน 1 ซึ่งหมายความว่าจะเป็นภัยคุกคามต่อบริษัท

4. มีการคำนวณการประเมินความน่าดึงดูดใจของตลาดโดยทั่วไป การประเมินความสำคัญสัมพัทธ์ของแต่ละปัจจัยจะคูณด้วยการประเมินความน่าดึงดูดที่เกี่ยวข้องและผลลัพธ์ทั้งหมดที่ได้รับจะถูกรวมเข้าด้วยกัน ผลลัพธ์ทั้งหมดในการประเมินความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมแบบองค์รวม คะแนนความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมสูงสุดคือ 5 และขั้นต่ำ - 1

ตัวอย่างที่มีเงื่อนไขในการคำนวณความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมแสดงไว้ในตาราง 1 6.2. คะแนนโดยรวม 4.5 บ่งชี้ว่ากิจกรรมสาขานี้ (การผลิตผลิตภัณฑ์นี้ บริการ) มีความน่าสนใจมากสำหรับองค์กร

ตารางที่ 6.2

การคำนวณความน่าสนใจของอุตสาหกรรม

การประเมินตำแหน่งการแข่งขันในตลาดของผลิตภัณฑ์แต่ละรายการที่ผลิตโดยองค์กรแบบองค์รวม (ทั่วไป) จะถูกคำนวณคล้ายกับการคำนวณการประเมินความน่าดึงดูดใจของตลาด โดยพื้นฐานแล้วมันสะท้อนถึงการประเมินโดยรวมของความแข็งแกร่งขององค์กรสำหรับประเภทกิจกรรมที่วิเคราะห์ในตลาด จุดแข็งและ จุดอ่อนเมื่อเทียบกับคู่แข่ง เมื่อดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของพอร์ตโฟลิโอธุรกิจขององค์กรโดยใช้วิธีการของ McKinsey ฝ่ายบริหารจะต้องกำหนดด้วยว่าจะประเมินแต่ละผลิตภัณฑ์ (สายธุรกิจ) ตามกลุ่มปัจจัยเดียวกันหรือบนพื้นฐานของปัจจัยส่วนใหญ่ ปัจจัยสำคัญสำหรับแต่ละตลาดผลิตภัณฑ์ การใช้แนวทางแรกจะสร้างพื้นที่แข่งขันที่เท่าเทียมกันสำหรับการเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ของกลุ่มธุรกิจขององค์กรและการกำหนดกลยุทธ์ในด้านนี้ แนวทางที่สองสามารถทำให้สามารถสรุปข้อสรุปที่แม่นยำยิ่งขึ้นเกี่ยวกับตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรในตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่กำหนด การประเมินตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ในการแข่งขันของแต่ละผลิตภัณฑ์ (สายงานกิจกรรม) จะกำหนดตำแหน่งตามเมทริกซ์แนวนอนและแสดงให้เห็นว่าผลิตภัณฑ์นั้นมีตำแหน่งที่แข็งแกร่ง ปานกลาง หรืออ่อนแอ

หลังจากได้รับการประเมินความน่าดึงดูดใจของตลาดและตำแหน่งทางการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ขององค์กรแล้ว เมทริกซ์ตำแหน่งของผลิตภัณฑ์แต่ละประเภทจะถูกสร้างขึ้นในระบบพิกัด "ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม/ตำแหน่งการแข่งขันของผลิตภัณฑ์" แต่ละแกนแบ่งออกเป็นสามส่วนเท่า ๆ กัน โดยระบุระดับความน่าดึงดูดใจของตลาด (สูง ปานกลาง ต่ำ) และตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ขององค์กร (ดี ปานกลาง แย่) จุดตัดของเส้นที่มาจากเส้นเหล่านี้ทำให้เกิดช่องสี่เหลี่ยมเก้าช่องหรือช่องเมทริกซ์ ผลิตภัณฑ์แต่ละอย่างขององค์กรซึ่งระบุถึงส่วนแบ่งการตลาดนั้นจะถูกวางไว้ในหนึ่งในนั้นตามการประมาณการที่ได้รับ ปริมาณการขายรวมของผลิตภัณฑ์ประเภทนี้ในอุตสาหกรรมและส่วนแบ่งการตลาดขององค์กรดังที่เรากล่าวไว้ข้างต้นนั้นแสดงไว้ในเมทริกซ์เพื่อความชัดเจนในรูปแบบของวงกลมโดยเน้นภาคส่วนขององค์กรไว้ พื้นที่ของวงกลมถูกกำหนดตามสัดส่วนทั่วไปของปริมาณการขายของผลิตภัณฑ์ที่วิเคราะห์ทั้งหมดขององค์กร

ผลการวิเคราะห์บ่งชี้อะไร? ตัวอย่างเช่น หากผลิตภัณฑ์ของบริษัทอยู่ในเซลล์ด้านซ้ายบนที่ดีที่สุด อาจกล่าวได้ว่ามีตำแหน่งการแข่งขันที่ดีในตลาดที่น่าดึงดูดใจมาก และมีส่วนแบ่งดังกล่าวอยู่แล้ว ซึ่งหมายความว่าบริษัทในพื้นที่นี้มีแนวโน้มการเติบโตที่ดีและสามารถดำเนินตามกลยุทธ์นี้ได้ บนแบบจำลองเมทริกซ์ McKinsey ที่แสดงในรูปที่ 1 6.4 เป็นไปได้ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ตามผลคูณที่ตกอยู่ในเซลล์ที่สอดคล้องกันของเมทริกซ์

		ตำแหน่งการแข่งขัน
ความน่าดึงดูดใจตลาด	ดี	เฉลี่ย	แย่
สูง	การเติบโตและลำดับความสำคัญ การลงทุน	การเติบโตและลำดับความสำคัญ การลงทุน	เสริมสร้างตำแหน่ง การลงทุนที่จำกัด
เฉลี่ย	การเติบโตและลำดับความสำคัญ การลงทุน	การใช้งาน ประสบความสำเร็จ การลงทุนที่จำกัด	เก็บเกี่ยว, การปฏิเสธจากธุรกิจประเภทนี้
เอ็นอิซคายะ	การใช้งาน สำเร็จด้วยการลงทุนอันจำกัด	เก็บเกี่ยว, การปฏิเสธจากธุรกิจประเภทนี้	เก็บเกี่ยว, การปฏิเสธจากธุรกิจประเภทนี้

ข้าว. 6.4. แบบจำลองเมทริกซ์ของแมคคินซีย์

โดยสินค้ารวม ในเซลล์สามเซลล์ของส่วนบนซ้ายของเมทริกซ์,(บางทีมันอาจจะดีกว่าแบบนี้:ใน 3 เซลล์ที่มีความน่าดึงดูดใจของตลาดสูง)องค์กรจะต้องมุ่งมั่นที่จะใช้กลยุทธ์การพัฒนา พวกเขามีดี ตำแหน่งการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจจึงมีความสำคัญสูงสุดในการลงทุน ลำดับความสำคัญถัดไปคือผลิตภัณฑ์ที่วางอยู่ในเซลล์สามเซลล์ที่ทำงานในแนวทแยงจากด้านซ้ายล่างไปยังมุมขวาบนของเมทริกซ์ กิจกรรมที่ปรากฏในช่องสี่เหลี่ยมด้านขวาบน (เรียกว่า “เครื่องหมายคำถาม”) อาจมีอนาคตที่ดี แต่ด้วยเหตุนี้ บริษัทจึงต้องใช้ความพยายามอย่างมากในการปรับปรุงตำแหน่งทางการแข่งขันของตน สินค้าในช่องสี่เหลี่ยมซ้ายล่างเป็นแหล่งเงินสดที่สำคัญแหล่งหนึ่ง ทุกวันนี้มีความสำคัญในการรักษาชีวิตปกติขององค์กร แต่อาจตายได้เนื่องจากความน่าดึงดูดใจของสายธุรกิจนี้ต่ำ

สำหรับหน่วยงานที่มีสินค้าอยู่ เซลล์ 3 เซลล์ที่มุมขวาล่างของเมทริกซ์ ,(บางทีมันอาจจะดีกว่าแบบนี้:3 เซลล์ที่มีความน่าดึงดูดใจของตลาดต่ำ)กลยุทธ์ที่แนะนำโดยทั่วไปคือการเก็บเกี่ยวหรือการตัดแต่งกิ่ง กิจกรรมประเภทนี้อยู่ในตำแหน่งที่ไม่พึงประสงค์สำหรับองค์กร และต้องมีการแทรกแซงอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ เพื่อป้องกันผลกระทบด้านลบร้ายแรงที่อาจเกิดขึ้นกับองค์กร

เมทริกซ์ McKinsey สามารถใช้ในทิศทางเดียวกันกับเมทริกซ์ BCG:

เพื่อกำหนดโอกาส แต่ละสายพันธุ์ผลิตภัณฑ์หรือบริการ พื้นที่ของกิจกรรมหรือแผนกขององค์กร และการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

เพื่อสร้างพอร์ตโฟลิโอธุรกิจขององค์กรและเพิ่มประสิทธิภาพ

เพื่อพิสูจน์การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับการกระจายหรือแจกจ่ายทรัพยากรขององค์กรที่มุ่งเป้าไปที่ ประเภทต่างๆกิจกรรม;

ดำเนินการเจรจาระหว่างผู้บริหารระดับสูงขององค์กรและหัวหน้าแผนกและตัดสินใจเกี่ยวกับจำนวนเงินลงทุนในพื้นที่เฉพาะของกิจกรรม

จากมุมมองของการใช้เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรจะรักษาเกือบทุกอย่าง ศักดิ์ศรีเมทริกซ์บอสตัน แต่แสดงถึงรูปแบบที่ซับซ้อน ยืดหยุ่น และมีรายละเอียดมากกว่า ข้อดีของมัน ได้แก่ การคำนึงถึงปัจจัยที่สำคัญที่สุดสำหรับองค์กรโดยใช้พร้อมกับการประมาณการค่าเฉลี่ยสูงและต่ำปานกลางโดยเน้นพื้นที่สำหรับการใช้ทรัพยากรขององค์กรซึ่งมักจะนำไปสู่การเสริมสร้างความเข้มแข็ง ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์.

ไปที่หลัก ข้อบกพร่องเมทริกซ์แมคคินซีย์ (บางส่วนก็เป็นลักษณะของเมทริกซ์บอสตันด้วย) สามารถนำมาประกอบกับ:

มันอยู่บนพื้นฐานของการวิเคราะห์และการแถลงถึงสิ่งที่บรรลุผลสำเร็จและไม่สามารถให้ภาพที่คล้ายกันสำหรับอนาคตได้หากไม่มีการวิจัยเพิ่มเติม โดยคำนึงถึงผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงภายนอกและ สภาพแวดล้อมภายในรัฐวิสาหกิจ;

ด้วยการผลิตหลายผลิตภัณฑ์ ทำให้สูญเสียข้อได้เปรียบด้านความชัดเจนหรือต้องพิจารณาแยกกลุ่มผลิตภัณฑ์แต่ละกลุ่ม

การก่อสร้างซับซ้อนและใช้เวลานานกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับเมทริกซ์บอสตัน

เมื่อเตรียมเมทริกซ์ อาจเป็นเรื่องยากที่จะหาข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง เช่น ต้นทุนและความสามารถในการทำกำไร ซึ่งไม่รวมอยู่ในการรายงานทางสถิติ รวมถึงในงบดุลและรายงานประจำปีขององค์กร สำหรับการใช้งานที่ประสบความสำเร็จเมทริกซ์นั้นต้องการความรู้ที่ดีของคู่แข่งตลาดการวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ขององค์กรอย่างแม่นยำ แต่ไม่มีเครื่องมือวิเคราะห์ที่เหมาะสมสำหรับสิ่งนี้

เมทริกซ์มุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์ทางการเงินและผลิตภัณฑ์ขององค์กร ในขณะที่กลยุทธ์ในด้านอื่น ๆ ของกิจกรรมก็มีความสำคัญไม่น้อยไปกว่า: ในด้านการผลิต เทคโนโลยี บุคลากร การจัดการ การลงทุน ฯลฯ

ไม่ยกเว้นการประเมินปัจจัยสำคัญต่างๆ ที่ไม่ถูกต้องและไม่ถูกต้อง ซึ่งอาจนำไปสู่การใช้กลยุทธ์การดำเนินการที่ไม่ถูกต้องหรือทำกำไรได้น้อย

(จะไปในส่วนขององค์กร) หนึ่งในแนวทางการพิจารณาที่หลากหลายนั้นถือได้ว่าเป็นโมเดล McKinsey 7-C ซึ่งให้ความสำคัญกับ 7 หลัก ปัจจัยภายในองค์กรที่มีอิทธิพลต่อกิจกรรมของตน ซึ่งรวมถึง: กลยุทธ์ ผลรวมทักษะ ค่านิยมที่ใช้ร่วมกัน โครงสร้างองค์กร ระบบ พนักงานบริษัท สไตล์ ความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยเหล่านี้แสดงไว้ในรูปที่ 6.2 พื้นฐานของการแสดงแบบจำลองนี้คือแนวคิดที่ว่ากลยุทธ์ที่เลือกจะควบคุมองค์ประกอบที่เลือกทั้งหมดขององค์กรและสอดคล้องกับเป้าหมาย

.

ความสำคัญของโมเดล McKinsey 7-C นั้นสัมพันธ์กับข้อเท็จจริงที่ว่ามันแสดงให้เห็นถึงความสำคัญเป็นหลัก การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่ใช่แค่การพัฒนาเท่านั้น ตัวชี้วัดทางการเงินแต่ยังคำนึงถึงคุณภาพงานและคุณสมบัติของพนักงานตลอดจนความสัมพันธ์ของมนุษย์และความต้องการส่วนบุคคลของสมาชิกองค์กรด้วย สะท้อนให้เห็นในแนวคิด “ค่านิยมร่วม” และ “วัฒนธรรมองค์กร” แนวคิดของ "โครงสร้าง" ในนั้นไม่เพียงหมายถึงโครงสร้างองค์กรขององค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงคุณภาพของการแบ่งงานด้วย แนวคิดของ “ระบบ” ครอบคลุมถึงเทคโนโลยีที่ได้รับการยอมรับทั้งหมด รวมถึงเทคโนโลยีด้านการจัดการด้วย

แบบอย่างป1 นางสาว(เราจะรวมไว้โดยอ้างอิงถึง Petrov จากนั้น SVOT)

แบบจำลองการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ทั้งหมด (ตัวเลือก) ที่กล่าวถึงข้างต้นจะขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์เชิงเศรษฐศาสตร์และสัญชาตญาณ ไม่มีข้อใดมีระเบียบที่ชัดเจน

โซลูชั่น แบบจำลองที่ใช้แนวทางอย่างเป็นทางการ

ในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (การคัดเลือก) คือ PIMS (“Impact

เกี่ยวกับผลกำไร กลยุทธ์ทางการตลาด- ภายในกรอบของแบบจำลองการถดถอย ไม่เพียงแต่กำหนดปัจจัยที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดที่สุดกับความสามารถในการทำกำไรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระดับของอิทธิพลสัมพัทธ์ที่เป็นตัวแปรในฟังก์ชันวัตถุประสงค์ด้วย

ในขั้นต้นแบบจำลองนี้อิงตามข้อมูลจากนายพล

ไฟฟ้า. จากนั้น นอกเหนือจากข้อมูลนี้แล้ว ยังได้เพิ่มข้อมูลจากบริษัทอื่นๆ อีกหลายแห่งด้วย นอกจากนี้สำหรับการบริหารโครงการ

การทำงานของแบบจำลองนี้สถาบันยุทธศาสตร์

การวางแผน จำนวนผู้เข้าร่วม (บริษัท) ในโมเดลนี้ตลอดเวลา

เพิ่มขึ้นส่งผลให้ฐานข้อมูลโมเดลมีเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง

ปัจจุบันฐานข้อมูลแบบจำลองประกอบด้วยวัสดุจากวิสาหกิจการเกษตรประมาณ 3,000 รายจากหลายร้อยบริษัท เป็นหลัก

อเมริกาเหนือและยุโรป ดังนั้นบริษัทผู้ให้

ข้อมูลเกี่ยวกับประเภทธุรกิจของตน (และนี่คือข้อมูลปัจจุบัน

ตัวชี้วัดทางเทคนิค เศรษฐกิจ และการบัญชีของธุรกิจ สถานะของตลาดที่ให้บริการ คู่แข่งชั้นนำขององค์กร ฯลฯ) ซึ่งจะช่วยเพิ่มความเป็นตัวแทนของแบบจำลอง และในทางกลับกัน พวกเขาจะได้รับข้อมูลแบบจำลองที่คำนวณได้ ซึ่งทำหน้าที่เป็น พื้นฐานสำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (ทางเลือก) สาระสำคัญของมันก็คือว่า

ที่บริษัทเปรียบเทียบแบบจำลองที่คำนวณและข้อมูลจริง

ได้รับโอกาสในการกำหนดการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ใด

จะต้องผลิตให้ประสบผลสำเร็จสิ่งที่คาดหวังได้

จากทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่เฉพาะเจาะจง

ในแบบจำลองที่กำลังพิจารณา ฟังก์ชันเป้าหมายคือผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) ทางบัญชี ซึ่งกำหนดโดยอัตราส่วนของรายได้หลังหักต้นทุนขององค์กร ต่อผลรวมของการทำงานและทุนถาวรที่มูลค่าคงเหลือ และกระแสเงินสด (กระแสเงินสด) แต่ละธุรกิจในแบบจำลองได้รับการอธิบายด้วยปัจจัยมากกว่า 30 ประการ ซึ่งตามอุดมการณ์ของแบบจำลองนั้น มีอิทธิพลมากที่สุดต่อการนำแนวปฏิบัติเฉพาะไปใช้ ปัจจัยทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็น (สามกลุ่มของตัวแปรเชิงกลยุทธ์และสถานการณ์ที่วิเคราะห์แล้ว) สามช่วงตึกหลัก: สถานการณ์การแข่งขัน โครงสร้างการผลิตและสถานการณ์ตลาด คุณสามารถตั้งชื่อตัวแปรบางตัวในแต่ละบล็อกได้ ประการแรกคือส่วนแบ่งการตลาด ส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ และคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้อง การเพิ่มขึ้นในแต่ละส่วนจะส่งผลเชิงบวกต่อความสามารถในการทำกำไร ในบล็อกที่สอง - อัตราส่วนของจำนวนเงินลงทุนต่อปริมาณการขายและมูลค่าเพิ่ม (การเพิ่มขึ้นของตัวบ่งชี้เหล่านี้ส่งผลเสียต่อความสามารถในการทำกำไร) รวมถึงระดับการใช้งาน กำลังการผลิตและระดับผลิตภาพแรงงาน (การเพิ่มจะส่งผลดีต่อความสามารถในการทำกำไร) ในที่สุด,

ข้าว. 6.6. บล็อกพื้นฐานของโมเดล PIMS พร้อมตัวอย่างตัวแปรเฉพาะ

(เครื่องหมาย "+" หมายถึงผลดีต่อความสามารถในการทำกำไร เครื่องหมาย "-" -

ผลตรงกันข้าม)

ในบล็อกที่สาม - ตัวชี้วัดการเติบโตของตลาด (ผลกระทบเชิงบวก

ความสามารถในการทำกำไร) ความเข้มข้นของเงินทุนอุตสาหกรรม, อัตราส่วนต้นทุน

เพื่อการตลาดถึงปริมาณการขาย, ปริมาณการซื้อทั้งหมด (เพิ่มขึ้น

มักจะส่งผลเสียต่อความสามารถในการทำกำไร)

นอกจากการคำนวณสมการถดถอยพหุคูณแล้ว

แสดงให้เห็นว่าฟังก์ชันวัตถุประสงค์จะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรขึ้นอยู่กับ

จากการเปลี่ยนแปลงของตัวแปรต่างๆ เช่น โดยคำนึงถึงกลยุทธ์เฉพาะ

ในสถานการณ์ตลาดที่แน่นอน ผู้เข้าร่วมในการคำนวณแบบจำลอง

สามารถรับเอกสารได้อีกสี่ฉบับ

1. รายการแรกจะแสดงระดับ ROI และ CF ที่จะอยู่ในระดับปกติ

สำหรับลักษณะของสภาพแวดล้อมของตลาดที่กำหนดให้ใช้

การลงทุน ประเภทบริษัท และรูปแบบในอดีต

การดำเนินการเชิงกลยุทธ์ การคำนวณเหล่านี้อิงตามจริง

ประสบการณ์ที่ผ่านมาของสายธุรกิจที่อยู่ในนั้น

เงื่อนไขเดียวกัน ความเบี่ยงเบนของ ROI ของบริษัทจากปกติ

ตัวอย่างเช่น มันสามารถแสดงให้เห็นว่าธุรกิจกำลังไปได้ดีหรือแย่

ในบริษัท อะไรคือปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญ

2. ส่วนที่สองแสดงถึงความอ่อนไหวเชิงกลยุทธ์ เช่น การทำนาย

สิ่งที่จะมีการเปลี่ยนแปลง (สำหรับช่วงเวลาที่แตกต่างกัน - ระยะสั้น,

ในระยะยาว) หากมีบ้าง

การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ ความอ่อนไหวแสดงให้เห็นว่ามันจะเปลี่ยนไปอย่างไร

ความสามารถในการทำกำไรขึ้นอยู่กับประมาณการในอนาคต (หุ้น

ตลาด ความเข้มข้นของเงินทุน ผลิตภาพแรงงาน ฯลฯ) ที่นำเสนอ

3. เอกสารที่สามแสดงลักษณะกลยุทธ์ PIMS ที่เหมาะสมที่สุด

กล่าวคือ คาดการณ์ว่าการดำเนินการเชิงกลยุทธ์จะรวมกันอย่างไร

จะให้ ROI มูลค่า CF ที่ดีที่สุด

4. บล็อกที่สี่คือผลลัพธ์ของการคำนวณโดยใช้แบบจำลองอย่างง่าย

PIMS ซึ่งคำนึงถึงเพียง 18 ตัวแปรที่ส่งผลต่อความสามารถในการทำกำไร

และไม่ใช่ 37 เหมือนกับรุ่นหลัก บล็อกนี้มีองค์ประกอบ

บล็อกก่อนหน้านี้ทั้งหมด แต่ไม่มีรายละเอียดดังกล่าว

เชื่อกันว่าแบบจำลองที่เรียบง่ายมีความสำคัญในกรณีที่

ยากที่จะได้รับข้อมูลทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการพัฒนา

โมเดล PIMS เต็มรูปแบบ

ข้อได้เปรียบที่ไม่อาจปฏิเสธได้ของแบบจำลองตามที่นักวิจัยหลายคนกล่าวไว้คือ

คือการใช้วัสดุเชิงประจักษ์ อย่างไรก็ตาม

การประยุกต์ใช้ข้อมูล PIMS ตลอดจนเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์อื่นๆ

โมเดลต่างๆ สามารถใช้เป็นช่องทางในการนำไปใช้เท่านั้น

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารและไม่ใช่การทดแทนการตัดสินใจเหล่านั้น

กำลังจัดทำฐานข้อมูล ณ สถาบันวางแผนยุทธศาสตร์

ซึ่งตั้งอยู่ในเมืองบอสตัน (แมสซาชูเซตส์ สหรัฐอเมริกา) และมี

สาขาในประเทศอื่นๆ

ข้อดีที่ใหญ่ที่สุดประการหนึ่งของโมเดลนี้คือสาเหตุ

การอภิปรายและกระตุ้นความคิด ก็สามารถสรุปผลได้

เร่งรีบเกินไปแต่การถกเถียงย่อมเกิดขึ้นในระดับที่เหมาะสมเสมอ

และตรงประเด็น

ข้อเสียของแบบจำลอง PIMS คือมีแนวโน้มที่จะค่อนข้างมีกลไก

มุมมองและการแยกจากความเป็นจริงของธุรกิจ ในบรรดาผู้ที่นับถือสิ่งนี้

โมเดลเป็นเรื่องธรรมดาโดยเฉพาะในหมู่ผู้สนับสนุนแนวทางทางเทคนิค

การวางแผนซึ่งส่งผลเสียต่อชื่อเสียงของตน

ในสายตาของผู้ที่สร้างกลยุทธ์บนพื้นฐานของการเป็นผู้ประกอบการ

ในขณะเดียวกันข้อดีที่ไม่อาจปฏิเสธได้ของรุ่นนี้ก็คือ

โอกาสในการวิจัยที่เปิดกว้าง จากการศึกษาวิจัยเหล่านี้

ความคิดใหม่ๆ เกิดขึ้นมากมายเกี่ยวกับแง่มุมต่างๆ

กลยุทธ์

ในส่วนของการบังคับใช้รุ่นนี้กับเงื่อนไขของรัสเซียนั้น

ควรจะกล่าวว่ารวบรวมข้อมูลที่จำเป็นและเป็นตัวแทน

เพื่อสร้างแบบจำลองที่คล้ายกันสำหรับวิสาหกิจในรัสเซีย

ยังเป็นไปไม่ได้

สวอต-การวิเคราะห์

การวิเคราะห์ SWOT เป็นกระบวนการเชิงกลยุทธ์ที่ครอบคลุมที่สุด

การวิเคราะห์องค์กร ขณะเดียวกันในวรรณคดีในประเทศ

ในประเด็นการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดการที่เขาไม่ได้

พบการสะท้อนกลับมากกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับเมทริกซ์ BCG ที่กล่าวถึงข้างต้น

และ GE รวมถึงโมเดล PIMS ดังนั้นจึงดูเหมือนจำเป็น

เปิดเผย วิธีนี้ในรายละเอียดเพิ่มเติม

การวิเคราะห์ SWOT (ย่อมาจากตัวอักษรตัวแรกของคำ: ความแข็งแกร่ง - ความแข็งแกร่ง,

จุดอ่อน-จุดอ่อน โอกาส-โอกาส ภัยคุกคาม-ภัยคุกคาม)

สำรวจภายนอกอย่างรอบด้าน สิ่งแวดล้อมและศักยภาพของทรัพยากร

รัฐวิสาหกิจ ในเวลาเดียวกัน ความสนใจเป็นพิเศษไม่ใช่แค่ให้

การแถลงข้อเท็จจริงแต่ให้คำจำกัดความของ “โอกาส” และ “ภัยคุกคาม” นั้น

นำมาสู่กิจกรรมขององค์กรสภาพแวดล้อมภายนอก

สิ่งแวดล้อม ตลอดจน “จุดแข็ง” และ “จุดอ่อน” ที่เกิดจากทรัพยากรที่มีอยู่

ศักยภาพของผู้บริหารระดับประถมศึกษา จากที่กล่าวมาข้างต้น

การวิเคราะห์ SWOT เป็นการศึกษาที่ดำเนินการ

ตามลำดับตามขั้นตอนต่อไปนี้

เมทริกซ์ BCG เป็นการแสดงตำแหน่งชนิดหนึ่ง ประเภทเฉพาะธุรกิจในพื้นที่เชิงกลยุทธ์ที่กำหนดโดยแกนพิกัดสองแกน ซึ่งหนึ่งในนั้นใช้เพื่อวัดอัตราการเติบโตของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่เป็นปัญหา และอีกอันเพื่อวัดส่วนแบ่งสัมพัทธ์ของผลิตภัณฑ์ขององค์กรในตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่เป็นปัญหา .

โมเดล BCG เป็นเมทริกซ์ขนาด 2x2 ซึ่งพื้นที่ธุรกิจจะแสดงเป็นวงกลม โดยมีจุดศูนย์กลางอยู่ที่จุดตัดของพิกัดที่เกิดจากอัตราการเติบโตของตลาดที่สอดคล้องกันและส่วนแบ่งสัมพัทธ์ขององค์กรในตลาดที่เกี่ยวข้อง (ดูรูป) วงกลมแต่ละวงที่วาดไว้บนเมทริกซ์จะระบุลักษณะเฉพาะด้านธุรกิจเดียวขององค์กรที่กำลังศึกษาอยู่ ขนาดของวงกลมเป็นสัดส่วนกับขนาดโดยรวมของตลาดทั้งหมด (กล่าวอีกนัยหนึ่ง ไม่เพียงแต่คำนึงถึงขนาดของธุรกิจขององค์กรนี้เท่านั้น แต่ยังคำนึงถึงขนาดโดยทั่วไปในฐานะอุตสาหกรรมทั่วทั้งเศรษฐกิจด้วย บ่อยที่สุด ขนาดนี้กำหนดโดยเพียงเพิ่มธุรกิจขององค์กรและธุรกิจที่เกี่ยวข้องของคู่แข่ง) บางครั้งในแต่ละวงกลม (พื้นที่ธุรกิจ) จะมีการระบุเซ็กเมนต์ที่กำหนดลักษณะส่วนแบ่งสัมพัทธ์ของพื้นที่ธุรกิจขององค์กรในตลาดที่กำหนด แม้ว่าจะไม่จำเป็นเพื่อให้ได้ข้อสรุปเชิงกลยุทธ์ในรูปแบบนี้ก็ตาม ขนาดของตลาด เช่น พื้นที่ธุรกิจ มักวัดจากปริมาณการขายและบางครั้งก็วัดจากมูลค่าสินทรัพย์

ควรสังเกตเป็นพิเศษว่าการแบ่งแกนออกเป็น 2 ส่วนไม่ได้เกิดขึ้นโดยบังเอิญ ที่ด้านบนของเมทริกซ์คือกลุ่มธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมที่มีอัตราการเติบโตสูงกว่าค่าเฉลี่ย และด้านล่างตามลำดับคืออุตสาหกรรมที่มีอัตราการเติบโตต่ำกว่า แบบจำลอง BCG เวอร์ชันดั้งเดิมสันนิษฐานว่าขอบเขตระหว่างอัตราการเติบโตสูงและต่ำคือผลผลิตเพิ่มขึ้น 10% ต่อปี

แกน x ตามที่ระบุไว้แล้วคือลอการิทึม ดังนั้นโดยปกติแล้วค่าสัมประสิทธิ์ที่กำหนดลักษณะของส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ที่ครอบครองโดยพื้นที่ธุรกิจจะแตกต่างกันไปตั้งแต่ 0.1 ถึง 10 การแสดงตำแหน่งการแข่งขัน (ซึ่งเข้าใจในที่นี้เป็นอัตราส่วนของยอดขายขององค์กรในพื้นที่ธุรกิจที่เกี่ยวข้องต่อยอดขายรวมของคู่แข่ง) ในระดับลอการิทึมถือเป็นรายละเอียดพื้นฐานของแบบจำลอง BCG ความจริงก็คือแนวคิดหลักของแบบจำลองนี้ถือว่ามีความสัมพันธ์เชิงหน้าที่ระหว่างปริมาณการผลิตและต้นทุนต่อหน่วยการผลิตซึ่งในระดับลอการิทึมดูเหมือนเป็นเส้นตรง

การแบ่งเมทริกซ์ตามแกน x ออกเป็นสองส่วนช่วยให้เราสามารถระบุได้สองส่วน โดยส่วนแรกประกอบด้วยพื้นที่ธุรกิจที่มีตำแหน่งทางการแข่งขันที่อ่อนแอ และส่วนที่สอง - มีจุดแข็ง เส้นเขตแดนระหว่างทั้งสองภูมิภาคอยู่ที่ระดับสัมประสิทธิ์ 1.0

ดังนั้น โมเดล BCG จึงประกอบด้วยสี่ควอแดรนท์:

ข้าว. 4. การนำเสนอแบบจำลอง BCG เพื่อการวิเคราะห์และวางแผนตำแหน่งเชิงกลยุทธ์

• อัตราการเติบโตของตลาดสูง / ส่วนแบ่งตลาดสัมพันธ์สูงของพื้นที่ธุรกิจ
• การเติบโตของตลาดต่ำ / ส่วนแบ่งการตลาดสัมพันธ์สูงของพื้นที่ธุรกิจ
• การเติบโตของตลาดสูง / ส่วนแบ่งการตลาดสัมพันธ์ต่ำของพื้นที่ธุรกิจ
• การเติบโตของตลาดต่ำ / ส่วนแบ่งการตลาดสัมพันธ์ต่ำของพื้นที่ธุรกิจ

แต่ละควอแดรนท์เหล่านี้ในแบบจำลอง BCG จะได้รับชื่อเป็นรูปเป็นร่าง:

ดาว
สิ่งเหล่านี้มักจะรวมถึงพื้นที่ธุรกิจใหม่ซึ่งมีส่วนแบ่งค่อนข้างมากของตลาดที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว ซึ่งการดำเนินการดังกล่าวนำมาซึ่ง กำไรสูง- พื้นที่ธุรกิจเหล่านี้เรียกได้ว่าเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมของตน พวกเขานำรายได้มาสู่องค์กรที่สูงมาก อย่างไรก็ตาม ปัญหาหลักคือการกำหนดสมดุลที่เหมาะสมระหว่างรายได้และการลงทุนในพื้นที่นี้ เพื่อให้แน่ใจว่าจะได้รับผลตอบแทนในอนาคต

วัวเงินสด
เหล่านี้เป็นพื้นที่ธุรกิจที่ได้รับส่วนแบ่งการตลาดค่อนข้างมากในอดีต อย่างไรก็ตาม เมื่อเวลาผ่านไป การเติบโตของอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องได้ชะลอตัวลงอย่างเห็นได้ชัด ตามปกติแล้ว วัวเงินสดคือดาวเด่นในอดีตที่ทำให้องค์กรมีผลกำไรเพียงพอที่จะรักษาตำแหน่งการแข่งขันในตลาดได้ กระแสเงินสดในตำแหน่งเหล่านี้มีความสมดุลที่ดี เนื่องจากต้องใช้เงินลงทุนขั้นต่ำในพื้นที่ธุรกิจดังกล่าว พื้นที่ธุรกิจดังกล่าวสามารถนำรายได้มหาศาลมาสู่องค์กร

เด็กมีปัญหา
พื้นที่ธุรกิจเหล่านี้แข่งขันกันในอุตสาหกรรมที่กำลังเติบโต แต่มีส่วนแบ่งการตลาดค่อนข้างน้อย การรวมกันของสถานการณ์นี้นำไปสู่ความจำเป็นในการเพิ่มการลงทุนเพื่อปกป้องส่วนแบ่งการตลาดและรับประกันความอยู่รอด อัตราการเติบโตของตลาดที่สูงจำเป็นต้องมีกระแสเงินสดจำนวนมากเพื่อให้ทันกับการเติบโตนั้น อย่างไรก็ตาม พื้นที่ธุรกิจเหล่านี้ประสบปัญหาในการสร้างรายได้ให้กับองค์กรอย่างมากเนื่องจากมีส่วนแบ่งการตลาดน้อย พื้นที่เหล่านี้ส่วนใหญ่มักเป็นผู้บริโภคเงินสดสุทธิมากกว่าเป็นแหล่งผลิตเงินสด และยังคงเป็นเช่นนี้จนกว่าส่วนแบ่งการตลาดจะเปลี่ยนแปลง พื้นที่ธุรกิจเหล่านี้มีความไม่แน่นอนในระดับสูงสุด: จะกลายเป็นผลกำไรให้กับองค์กรในอนาคตหรือไม่ก็ได้ มีสิ่งหนึ่งที่ชัดเจน: หากไม่มีการลงทุนเพิ่มเติมจำนวนมาก พื้นที่ธุรกิจเหล่านี้มีแนวโน้มที่จะเลื่อนเข้าสู่ตำแหน่ง "หมา"

สุนัข
เหล่านี้เป็นพื้นที่ธุรกิจที่มีส่วนแบ่งการตลาดค่อนข้างน้อยในอุตสาหกรรมที่เติบโตช้า กระแสเงินสดในพื้นที่เหล่านี้ของธุรกิจมักจะน้อยมากและมักจะติดลบด้วยซ้ำ การเคลื่อนไหวใด ๆ ขององค์กรไปสู่การได้รับส่วนแบ่งการตลาดที่ใหญ่ขึ้นนั้นจะถูกตอบโต้โดยคู่แข่งที่โดดเด่นในอุตสาหกรรมทันที มีเพียงทักษะของผู้จัดการเท่านั้นที่สามารถช่วยให้องค์กรรักษาตำแหน่งดังกล่าวในด้านธุรกิจได้

เมื่อใช้โมเดล BCG การวัดอัตราการเติบโตของตลาดและส่วนแบ่งสัมพันธ์ขององค์กรในตลาดนี้อย่างถูกต้องเป็นสิ่งสำคัญมาก เสนอให้วัดอัตราการเติบโตของตลาดโดยอาศัยข้อมูลอุตสาหกรรมในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา แต่ไม่มากไปกว่านี้ ส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ขององค์กรคือลอการิทึมของอัตราส่วนของปริมาณการขายขององค์กรในด้านธุรกิจที่กำหนดต่อปริมาณการขายขององค์กรชั้นนำในธุรกิจนี้ หากองค์กรเป็นผู้นำ ความสัมพันธ์กับองค์กรแรกที่ตามมาจะได้รับการพิจารณา หากค่าสัมประสิทธิ์ผลลัพธ์เกินหนึ่ง นี่จะเป็นการยืนยันความเป็นผู้นำขององค์กรในตลาด มิฉะนั้นจะหมายความว่าบางองค์กรมีความได้เปรียบทางการแข่งขันที่สูงกว่าในด้านธุรกิจนี้

(จากหนังสือ " การจัดการเชิงกลยุทธ์องค์กร" Bandurin A.V., Chub B.A.)

สิ่งพิมพ์

ชะตากรรมที่ยากลำบากของเมทริกซ์บีซีจี
เกี่ยวกับข้อเสียของรุ่น BCG และความยากลำบากในการใช้งาน

การวางแผนเชิงกลยุทธ์และบทบาทของการตลาดในองค์กร
โดยเฉพาะอย่างยิ่งบทความนี้จะสรุปวิธีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของพอร์ตโฟลิโอธุรกิจ

การอภิปราย

ในส่วนนี้คุณสามารถถามคำถามหรือแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับเทคนิคนี้ได้

ส่วนที่เกี่ยวข้องและเว็บไซต์อื่นๆ

การวิเคราะห์และการวางแผนเชิงกลยุทธ์ »»
แบบจำลองการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (BCG ฯลฯ) การสร้างและการวิเคราะห์กลยุทธ์

กลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน
เว็บไซต์ของบริษัทที่พัฒนาโมเดล BCG

อาจเป็นเรื่องยากที่จะยกตัวอย่างภาพที่เป็นที่รู้จักและเป็นที่รู้จักมากขึ้น เครื่องมือง่ายๆการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอมากกว่า เมทริกซ์บีซีจี- แผนภาพนี้แบ่งออกเป็นสี่ส่วน โดยมีชื่อดั้งเดิมที่น่าจดจำ ("ดวงดาว" "สุนัขตาย" "เด็กมีปัญหา" และ "วัวเงินสด") เป็นที่รู้จักของนักการตลาด ผู้จัดการ ครู หรือนักเรียนในปัจจุบัน

เมทริกซ์ที่พัฒนาโดย Boston Consulting Group (USA) ได้รับความนิยมอย่างรวดเร็วเนื่องจากความเรียบง่ายและชัดเจนในการวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์ แผนก หรือบริษัท โดยพิจารณาจากปัจจัยวัตถุประสงค์ 2 ประการ ได้แก่ ส่วนแบ่งการตลาดและอัตราการเติบโตของตลาด และในปัจจุบัน เมทริกซ์ BCG เป็นหนึ่งในความรู้ขั้นต่ำที่นักเศรษฐศาสตร์คนใดคนหนึ่งต้องเชี่ยวชาญ

BCG Matrix: แนวคิด สาระสำคัญ นักพัฒนา

บีซีจี เมทริกซ์– เครื่องมือสำหรับการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอเชิงกลยุทธ์ของตำแหน่งทางการตลาดของสินค้า บริษัท และแผนกต่างๆ ตามการเติบโตของตลาดและส่วนแบ่งการตลาด

ปัจจุบันพบเครื่องมือเช่นเมทริกซ์ BCG ประยุกต์กว้างและในด้านการจัดการและการตลาดและในด้านอื่น ๆ ของเศรษฐกิจ (และไม่เพียงเท่านั้น) BCG Matrix ได้รับการพัฒนาโดยผู้เชี่ยวชาญ บอสตัน คอนซัลติ้ง กรุ๊ป ("Boston Consulting Group") มีส่วนร่วมใน ให้คำปรึกษาด้านการจัดการในช่วงปลายทศวรรษ 1960 ภายใต้การนำ บรูซ เฮนเดอร์สัน- เมทริกซ์เป็นชื่อของบริษัทนี้ นอกจากนี้ เมทริกซ์ Boston Consulting Group ยังกลายเป็นหนึ่งในเครื่องมือวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอตัวแรกๆ

บีซีจี เมทริกซ์ ที่นี่แกนนอน (ส่วนแบ่งตลาดสัมพัทธ์) กลับด้าน: ค่าที่สูงกว่าจะอยู่ทางด้านซ้าย ค่าที่ต่ำกว่าจะอยู่ทางด้านขวา ในความคิดของฉัน นี่เป็นเรื่องไร้เหตุผลและสร้างความสับสน ดังนั้น ต่อไปนี้เราจะใช้ลำดับโดยตรงของค่าแกน: จากน้อยไปมาก และไม่ใช่ในทางกลับกัน ดังที่นี่

เหตุใดคุณจึงต้องมีเมทริกซ์ BCG ของบริษัท เป็นคนเรียบง่ายแต่ เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพช่วยให้คุณสามารถระบุผลิตภัณฑ์หรือแผนกที่ "อ่อนแอที่สุด" ขององค์กรที่มีแนวโน้มมากที่สุดและในทางกลับกัน ด้วยการสร้างเมทริกซ์ BCG ผู้จัดการหรือนักการตลาดจะได้รับภาพที่ชัดเจนบนพื้นฐานที่เขาสามารถตัดสินใจได้ว่าผลิตภัณฑ์ใด (แผนก กลุ่มผลิตภัณฑ์) คุ้มค่าที่จะพัฒนาและปกป้อง และควรกำจัดผลิตภัณฑ์ใด

ในแง่กราฟิก เมทริกซ์ BCG ประกอบด้วยแกนสองแกนและเซกเตอร์สี่เหลี่ยมสี่อันที่อยู่ระหว่างแกนเหล่านั้น พิจารณาการสร้างเมทริกซ์ BCG ทีละขั้นตอน:

1. การรวบรวมข้อมูลเบื้องต้น

ขั้นตอนแรกคือจัดทำรายการผลิตภัณฑ์ แผนก หรือบริษัทที่จะวิเคราะห์โดยใช้เมทริกซ์ BCG
จากนั้นจะต้องรวบรวมข้อมูลยอดขายและ/หรือกำไรในช่วงระยะเวลาหนึ่ง (เช่น ปีที่ผ่านมา) นอกจากนี้ คุณจะต้องมีข้อมูลการขายที่คล้ายกันสำหรับคู่แข่งหลัก (หรือคู่แข่งหลักจำนวนหนึ่ง)

เพื่อความสะดวกแนะนำให้นำเสนอข้อมูลในรูปแบบตาราง ซึ่งจะทำให้ง่ายต่อการประมวลผล

ขั้นตอนแรกคือการรวบรวมข้อมูลต้นฉบับทั้งหมดและจัดกลุ่มไว้ในรูปแบบของตาราง

2. การคำนวณอัตราการเติบโตของตลาดประจำปี

จากนั้น สำหรับการวิเคราะห์แต่ละผลิตภัณฑ์ (แผนก) จะมีการคำนวณอัตราการเติบโตของตลาด

3. การคำนวณส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์

เมื่อคำนวณอัตราการเติบโตของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่วิเคราะห์ (แผนก) แล้ว จำเป็นต้องคำนวณส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์สำหรับผลิตภัณฑ์เหล่านั้น มีหลายวิธีในการทำเช่นนี้ ตัวเลือกแบบคลาสสิกคือการนำปริมาณการขายของผลิตภัณฑ์ของบริษัทที่กำลังวิเคราะห์มาหารด้วยปริมาณการขายของผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันของคู่แข่งหลัก (หลักที่แข็งแกร่งที่สุด)

ตัวอย่างเช่น ปริมาณการขายผลิตภัณฑ์ของเราคือ 5 ล้านรูเบิล และคู่แข่งที่แข็งแกร่งที่สุดที่ขายผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกันคือ 20 ล้านรูเบิล จากนั้นส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ของผลิตภัณฑ์ของเราจะเท่ากับ 0.25 (5 ล้านรูเบิลหารด้วย 20 ล้านรูเบิล)

ขั้นตอนต่อไปคือการคำนวณส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ (สัมพันธ์กับคู่แข่งหลัก)

ในวันที่สี่ ขั้นตอนสุดท้ายมีการดำเนินการก่อสร้างเมทริกซ์ของกลุ่มที่ปรึกษาบอสตันตามจริง จากจุดเริ่มต้น เราวาดแกนสองแกน: แนวตั้ง (อัตราการเติบโตของตลาด) และแนวนอน (ส่วนแบ่งการตลาดเชิงสัมพันธ์)

แต่ละแกนแบ่งออกเป็นครึ่งสองส่วน ส่วนหนึ่งสอดคล้องกับค่าตัวบ่งชี้ที่ต่ำ (อัตราการเติบโตของตลาดต่ำ, ส่วนแบ่งตลาดสัมพัทธ์ต่ำ), ส่วนอื่นๆ – ค่าสูง (อัตราการเติบโตของตลาดสูง, ส่วนแบ่งตลาดสัมพันธ์สูง)

คำถามสำคัญที่ต้องแก้ไขที่นี่คือค่าของอัตราการเติบโตของตลาดและส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ที่ควรนำมาเป็นค่ากลางที่แบ่งแกนของเมทริกซ์ BCG ลงครึ่งหนึ่ง ค่ามาตรฐานมีดังนี้: สำหรับ อัตราการเติบโตของตลาด – 110% , สำหรับ ส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ – 100% - แต่ในกรณีของคุณ ค่าเหล่านี้อาจแตกต่างกัน คุณต้องดูเงื่อนไขของสถานการณ์เฉพาะ

และการดำเนินการขั้นสุดท้ายคือการสร้างเมทริกซ์ BCG ขึ้นมาเอง ตามด้วยการวิเคราะห์

ดังนั้นแต่ละแกนจึงถูกแบ่งครึ่ง เป็นผลให้มีการสร้างเซกเตอร์สี่เหลี่ยมสี่ส่วนซึ่งแต่ละส่วนมีชื่อและความหมายของตัวเอง เราจะพูดถึงการวิเคราะห์ในภายหลัง แต่สำหรับตอนนี้ เราควรพล็อตผลิตภัณฑ์ที่วิเคราะห์แล้ว (แผนก) บนฟิลด์เมทริกซ์ BCG ในการดำเนินการนี้ ให้ทำเครื่องหมายอัตราการเติบโตของตลาดและส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ของแต่ละผลิตภัณฑ์บนแกนอย่างสม่ำเสมอ และวาดวงกลมที่จุดตัดของค่าเหล่านี้ ตามหลักการแล้ว เส้นผ่านศูนย์กลางของแต่ละวงกลมควรเป็นสัดส่วนกับกำไรหรือรายได้ที่สอดคล้องกับผลิตภัณฑ์ที่กำหนด วิธีนี้จะทำให้เมทริกซ์ BCG มีข้อมูลมากยิ่งขึ้น

การวิเคราะห์เมทริกซ์บีซีจี

เมื่อสร้างเมทริกซ์ BCG แล้ว คุณจะเห็นว่าผลิตภัณฑ์ของคุณ (แผนก แบรนด์) อยู่ในช่องสี่เหลี่ยมที่ต่างกัน แต่ละช่องเหล่านี้มีความหมายและชื่อพิเศษของตัวเอง มาดูพวกเขากันดีกว่า

ฟิลด์เมทริกซ์ BCG แบ่งออกเป็น 4 โซน โดยแต่ละโซนมีประเภทผลิตภัณฑ์/แผนก คุณสมบัติการพัฒนา กลยุทธ์การตลาด ฯลฯ ของตัวเอง

สตาร์ส- พวกเขามีอัตราการเติบโตของตลาดสูงสุดและครองส่วนแบ่งการตลาดที่ใหญ่ที่สุด พวกเขาได้รับความนิยม น่าดึงดูด มีแนวโน้ม พัฒนาอย่างรวดเร็ว แต่ในขณะเดียวกัน พวกเขาก็ต้องมีการลงทุนจำนวนมากในตัวเอง นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมพวกเขาถึงเป็น "ดวงดาว" ไม่ช้าก็เร็ว การเติบโตของ "ดวงดาว" เริ่มชะลอตัวลง และกลายเป็น "วัวเงินสด"

โคนม(หรือที่เรียกว่า “ถุงเงิน”) โดดเด่นด้วยส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่และมีอัตราการเติบโตต่ำ “วัวเงินสด” ไม่ต้องใช้เงินลงทุนสูง แต่มีรายได้ที่มั่นคงและสูง บริษัทใช้รายได้นี้เพื่อเป็นเงินทุนสำหรับผลิตภัณฑ์อื่นๆ จึงเป็นที่มาของชื่อผลิตภัณฑ์เหล่านี้ว่า "นม"

แมวป่า(หรือเรียกอีกอย่างว่า "ม้ามืด" "เด็กมีปัญหา" "ปัญหา" หรือ "เครื่องหมายคำถาม") มันเป็นอีกทางหนึ่งสำหรับพวกเขา ส่วนแบ่งการตลาดสัมพันธ์มีขนาดเล็ก แต่มีอัตราการเติบโตของยอดขายสูง การเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดต้องใช้ความพยายามและค่าใช้จ่ายอย่างมาก ดังนั้นบริษัทต้องทำการวิเคราะห์ BCG matrix อย่างละเอียด และประเมินว่า “Dark Horses” สามารถเป็น “Stars” ได้หรือไม่ และคุ้มค่าที่จะลงทุนในสิ่งเหล่านี้หรือไม่ โดยทั่วไปแล้ว รูปภาพในกรณีของพวกเขาไม่ชัดเจนมากและเดิมพันสูง ซึ่งเป็นเหตุผลว่าทำไมพวกเขาถึงเป็น "ม้ามืด"

สุนัขที่ตายแล้ว(หรือเป็ดง่อยน้ำหนักตาย) ทุกอย่างไม่ดีสำหรับพวกเขา ส่วนแบ่งการตลาดสัมพันธ์ต่ำ อัตราการเติบโตของตลาดต่ำ รายได้ที่พวกเขาสร้างและความสามารถในการทำกำไรต่ำ พวกเขามักจะจ่ายเงินเอง แต่ไม่มีอะไรเพิ่มเติม ไม่มีโอกาส Dead Dogs ควรถูกกำจัดออก หรืออย่างน้อยก็ควรหยุดเงินทุนหากสามารถหลีกเลี่ยงได้ (เช่น อาจมีสถานการณ์ที่จำเป็นสำหรับดวงดาว เป็นต้น)

สถานการณ์เมทริกซ์ BCG (กลยุทธ์)

จากการวิเคราะห์สินค้าตามเมทริกซ์ของ Boston Consulting Group เราสามารถเสนอกลยุทธ์หลักสำหรับเมทริกซ์ BCG ได้ดังต่อไปนี้:

การเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด- ใช้ได้กับ "Dark Horses" โดยมีเป้าหมายเพื่อเปลี่ยนให้เป็น "Stars" ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์ยอดนิยมและขายดี

การรักษาส่วนแบ่งการตลาด- เหมาะสำหรับโคเงินสดเนื่องจากให้ผลผลิตดี รายได้ที่มั่นคงและเป็นที่พึงปรารถนาที่จะรักษาสถานการณ์นี้ให้มากที่สุด

การลดส่วนแบ่งการตลาด- บางทีอาจเกี่ยวข้องกับ "สุนัข" "เด็กมีปัญหา" ที่ไม่มีท่าว่าจะดีและ "วัวเงินสด" ที่อ่อนแอ

การชำระบัญชี- บางครั้งการชำระบัญชี ทิศทางนี้ธุรกิจเป็นเพียงทางเลือกเดียวที่สมเหตุสมผลสำหรับ "สุนัข" และ "เด็กมีปัญหา" ซึ่งส่วนใหญ่ไม่ได้ถูกกำหนดให้เป็น "ดวงดาว"

ข้อสรุปเกี่ยวกับเมทริกซ์ BCG

หลังจากสร้างและวิเคราะห์เมทริกซ์ของ Boston Consulting Group แล้ว จึงสามารถสรุปได้หลายประการ: 1. การจัดการและ โซลูชั่นเชิงพาณิชย์สัมพันธ์กับกลุ่มต่อไปนี้ของเมทริกซ์ BCG:
ก) ดวงดาว – รักษาตำแหน่งผู้นำ;
b) วัวเงินสด - รับสูงสุด กำไรที่เป็นไปได้เป็นระยะเวลานานที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้
วี) แมวป่า– สำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีแนวโน้มดี การลงทุน และการพัฒนา
d) สุนัขที่ตายแล้ว – ยุติการสนับสนุนและ/หรือถอนตัวออกจากตลาด (การยุติ)

บีซีจี เมทริกซ์ ลูกศรสีส้มแสดงวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ที่ผ่านทุกขั้นตอนตามลำดับ ตั้งแต่อยู่ในสถานะ "แมวป่า" ไปจนถึง "สุนัขตาย" ลูกศรสีม่วงแสดงถึงกระแสการลงทุนโดยทั่วไป

2. ควรมีมาตรการในการสร้าง พอร์ตโฟลิโอที่สมดุลตามเมทริกซ์ BCG- ตามหลักการแล้วพอร์ตโฟลิโอดังกล่าวประกอบด้วยสินค้า 2 ประเภท:

ก) ผลิตภัณฑ์ที่สร้างรายได้ให้กับบริษัท เวลาปัจจุบัน- เหล่านี้คือ "วัวเงินสด" และ "ดวงดาว" พวกเขากำลังทำกำไรวันนี้ตอนนี้ เงินที่ได้รับจากพวกเขา (ส่วนใหญ่มาจาก Cash Cows) สามารถนำไปใช้ในการพัฒนาบริษัทได้

b) สินค้าที่บริษัทจะจัดหาให้ รายได้ในอนาคต- เหล่านี้คือแมวป่าที่กำลังมาแรง ปัจจุบันพวกเขาสามารถนำมามาก รายได้เล็กน้อยไม่นำมาเลยหรือไม่ได้กำไรเลย (เนื่องจากการลงทุนในการพัฒนา) แต่ในอนาคตภายใต้เงื่อนไขที่เอื้ออำนวย "แมวป่า" เหล่านี้จะกลายเป็น "วัวเงินสด" หรือ "ดวงดาว" และจะเริ่มสร้างรายได้ที่ดี

นี่คือลักษณะของพอร์ตโฟลิโอที่สมดุลตามเมทริกซ์ BCG!

ข้อดีและข้อเสียของเมทริกซ์ BCG

BCG matrix ซึ่งเป็นเครื่องมือวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอมีข้อดีและข้อเสีย เรามาแสดงรายการบางส่วนกัน

ข้อดีของเมทริกซ์ BCG:

• รอบคอบ พื้นฐานทางทฤษฎี (แกนแนวตั้งสอดคล้องกับวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ แกนนอนสอดคล้องกับผลกระทบของขนาดการผลิต);
• ความเที่ยงธรรมของพารามิเตอร์โดยประมาณ ( อัตราการเติบโตของตลาด ส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์);
• ความง่ายในการก่อสร้าง
• ความชัดเจนและความชัดเจน
• ให้ความสำคัญกับกระแสเงินสดเป็นอย่างมาก

ข้อเสียของเมทริกซ์ BCG:

• เป็นการยากที่จะกำหนดส่วนแบ่งการตลาดให้ชัดเจน
• มีการประเมินเพียงสองปัจจัยเท่านั้น ในขณะที่ปัจจัยอื่นๆ ที่สำคัญพอๆ กันถูกมองข้ามไป
• ไม่สามารถอธิบายสถานการณ์ทั้งหมดได้ภายใน 4 กลุ่มการศึกษา
• ไม่ทำงานเมื่อวิเคราะห์อุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันต่ำ
• แทบจะไม่ได้คำนึงถึงพลวัตของตัวบ่งชี้และแนวโน้มเลย
• เมทริกซ์ BCG ช่วยให้คุณพัฒนาการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ แต่ไม่ได้กล่าวถึงแง่มุมทางยุทธวิธีในการนำกลยุทธ์เหล่านี้ไปใช้

ดาวน์โหลด เทมเพลตสำเร็จรูปสำหรับเมทริกซ์ BCG ในรูปแบบ Excel

กัลยัตดินอฟ อาร์.อาร์.

© อนุญาตให้คัดลอกเนื้อหาได้เฉพาะในกรณีที่มีไฮเปอร์ลิงก์โดยตรง

เป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับบริษัทที่จะต้องเข้าใจว่าผลิตภัณฑ์ใดที่ทำกำไรได้ และผลิตภัณฑ์ใดต้องใช้ค่าใช้จ่ายจำนวนมากแต่ไม่ต้องนำอะไรเลย เครื่องมือวางแผนการจัดประเภทของบริษัทที่ได้รับความนิยมมากซึ่งช่วยพิจารณาความน่าดึงดูดใจของผลิตภัณฑ์เรียกว่าเมทริกซ์ BCG BCG เป็นอักษรตัวแรกของคำว่า "Boston Consulting Group" ซึ่งพัฒนาเมทริกซ์นี้ BCG matrix เป็นเครื่องมือพอร์ตโฟลิโอ: ช่วยให้คุณสามารถวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์ทั้งหมดที่บริษัทเกี่ยวข้องด้วย

เมทริกซ์ช่วยให้คุณวิเคราะห์พารามิเตอร์สองตัวได้ ประการแรกคืออัตราการเติบโตของกลุ่มตลาดที่เราต้องการ เกณฑ์นี้บอกเราเกี่ยวกับความน่าดึงดูดของตลาดสำหรับบริษัทในขณะนี้ พารามิเตอร์ที่สองคือส่วนแบ่งการตลาดที่บริษัทมีเทียบกับคู่แข่งที่อันตรายที่สุดของบริษัท พารามิเตอร์นี้ช่วยให้เราบอกได้ว่าผลิตภัณฑ์นั้นๆ มีการแข่งขันสูงเพียงใดในหมวดหมู่ที่กำหนด เมื่อพิจารณาพารามิเตอร์เหล่านี้ สิ่งสำคัญมากคือต้องซื่อสัตย์ที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

จากพารามิเตอร์ทั้งสองนี้ กลุ่มผลิตภัณฑ์หลายกลุ่มจะมีความโดดเด่น:

· “Stars” - ผลิตภัณฑ์ที่มีส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่และมีอัตราการเติบโตสูง เหล่านี้เป็นผลิตภัณฑ์ชั้นนำที่มีศักยภาพมากที่สุดและมักเป็นที่รู้จักมากที่สุด ผลิตภัณฑ์ดังกล่าวต้องการขนาดใหญ่ การลงทุนทางการเงินเพื่อส่งเสริมพวกเขาตราบเท่าที่ตลาดยังคงเติบโต บางทีในอนาคตพวกเขาจะกลายเป็น "วัวเงินสด"

· “วัวเงินสด” - ผลิตภัณฑ์ที่มีส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่และมีอัตราการเติบโตต่ำ สินค้าเหล่านี้ก็มี ขายดีในตลาดที่ไม่เติบโตและแตกแยกกันมานานแล้ว ผลิตภัณฑ์ดังกล่าวไม่จำเป็นต้องมีการลงทุนเพื่อการส่งเสริมการขาย ในทางกลับกัน ทำให้บริษัทได้รับผลกำไรจำนวนมาก ก็เพียงพอแล้วสำหรับบริษัทที่จะรักษาตำแหน่งของผลิตภัณฑ์นี้ไว้ให้นานที่สุด

· “เครื่องหมายคำถาม” - ผลิตภัณฑ์ที่มีส่วนแบ่งการตลาดน้อยและมีอัตราการเติบโตสูง สินค้าเหล่านี้ไม่ได้ทำกำไรได้เท่ากับสินค้าชั้นนำ แต่เมื่อตลาดเติบโตขึ้น พวกเขาก็มีโอกาสที่จะเติบโตเช่นกัน ผลิตภัณฑ์ดังกล่าวต้องใช้ค่าใช้จ่ายจำนวนมาก ไม่เช่นนั้นผลิตภัณฑ์เหล่านั้นอาจกลายเป็น "สุนัข" ได้อย่างรวดเร็ว ดังนั้น จึงต้องพัฒนาเพื่อให้ได้ส่วนแบ่งการตลาดจำนวนมาก หรือไม่ก็เลิกลงทุน บริษัทจะต้องวิเคราะห์ศักยภาพของผลิตภัณฑ์ ขีดความสามารถ และเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสม

· “สุนัข” - ผลิตภัณฑ์ที่มีส่วนแบ่งการตลาดน้อยและมีอัตราการเติบโตต่ำ ศักยภาพของผลิตภัณฑ์ดังกล่าวไม่ได้ยอดเยี่ยมมากนัก: พวกมันสร้างผลกำไรเพียงเล็กน้อยเมื่อเทียบกับผลิตภัณฑ์อื่น บางทีสิ่งเหล่านี้อาจมีค่าอยู่บ้าง ในทางกลับกัน คุณจำเป็นต้องกำจัดมันออกไปและมุ่งความสนใจไปที่สิ่งที่น่าสนใจมากกว่า ผลิตภัณฑ์ดังกล่าวต้องใช้ต้นทุนจำนวนมากและมีแนวโน้มการเติบโตที่ไม่แน่นอน ไม่แนะนำให้ใช้เงินจำนวนมากกับสินค้าดังกล่าว

ดังนั้นเมทริกซ์ BCG ช่วยให้เราเข้าใจความน่าดึงดูดใจของกลุ่มสินค้าเฉพาะและกำหนดกลยุทธ์ในการส่งเสริมสินค้า สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่ามันขึ้นอยู่กับพารามิเตอร์เดียว - การวิเคราะห์ส่วนแบ่งการตลาดและหากมีคู่แข่งน้อยในช่องนี้ก็จะไม่มีประโยชน์มากนัก

สำหรับแต่ละกลุ่มเหล่านี้ เราจะสามารถเน้นย้ำกลยุทธ์ทางการเงินและการจัดการผลิตภัณฑ์ของเราเองเพื่อเพิ่มผลกำไรของบริษัทให้สูงสุดและเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัท ให้เราพิจารณาลักษณะของกลุ่มเหล่านี้โดยละเอียด

วัวเงินสด

โคนมมีความสามารถในการทำกำไรสูงเกินความจำเป็นต่อการเจริญเติบโต จึงไม่จำเป็นต้องลงทุนเพิ่มเติม Cash Cows มีช่องทางการขายที่มั่นคงสำหรับผลิตภัณฑ์ของตน ไม่มีค่าใช้จ่ายที่สำคัญสำหรับการโฆษณาและการส่งเสริมการขาย และไม่มีค่าใช้จ่ายสำหรับการพัฒนาใหม่ เนื่องจากการเติบโตและการพัฒนาเพิ่มเติมของผลิตภัณฑ์ดังกล่าวมีจำกัด จึงเป็นแหล่งของ เงินสดบน พัฒนาการทางวิทยาศาสตร์และการพัฒนาผลิตภัณฑ์และทิศทางอื่นๆ ที่มีแนวโน้มมากขึ้น ดังนั้นกลยุทธ์หลักสำหรับสินค้าดังกล่าวคือ "การสกิมครีม" ("การเก็บเกี่ยว") หรืออีกนัยหนึ่งคือการเพิ่มผลกำไรสูงสุด

ดาว

ผลิตภัณฑ์ระดับ Star ประกอบด้วยผลิตภัณฑ์ยอดนิยมและแข่งขันได้ซึ่งสร้างผลกำไรจำนวนมาก แต่ต้องมีการลงทุนเพิ่มเติมเพื่อพัฒนาและรักษาส่วนแบ่งการตลาดในระดับสูง กลยุทธ์สำหรับผลิตภัณฑ์กลุ่มนี้ ได้แก่ การค้นหาตลาดใหม่ นักลงทุน หรือการลดต้นทุน เมื่อเวลาผ่านไป หากผลิตภัณฑ์เหล่านี้ยังคงทำกำไรได้สูงในขณะที่การเติบโตของตลาดช้าลง ผลิตภัณฑ์เหล่านั้นก็จะกลายเป็นวัวเงินสด

ปัญหา

กลุ่มนี้รวมถึงผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ในอุตสาหกรรมที่มีการเติบโตสูง แต่มีความสามารถในการทำกำไรและส่วนแบ่งการตลาดต่ำ การพัฒนาต่อไปของกลุ่มผลิตภัณฑ์เหล่านี้มีความเกี่ยวข้องกับการลงทุนที่สำคัญเพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด อาจเป็นการลงทุนเพิ่มเติมในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การขยายช่องทางการขาย หรือในวงกว้าง แคมเปญโฆษณา- เมื่อผลิตภัณฑ์ตกอยู่ในควอแดรนท์ของเมทริกซ์ BCG องค์กรจะต้องประเมินว่าผลิตภัณฑ์นี้มีแนวโน้มที่ดีเพียงใด และตัดสินใจว่าปัจจุบันมีทรัพยากรเพียงพอสำหรับการพัฒนาหรือไม่ หากมีโอกาส ผลิตภัณฑ์ของกลุ่มนี้อาจย้ายไปอยู่ในหมวด "ดาว" บ้าง ถ้าไม่เช่นนั้น พวกเขาจะคงตำแหน่งไว้หรือย้ายไปกลุ่ม "สุนัข"

สุนัข

กลุ่มนี้รวมถึงผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้ผลกำไรหรือมีอัตรากำไรต่ำ พวกเขาสามารถพึ่งพาตนเองได้ แต่ไม่มีอะไรมากไปกว่านี้ ในขณะเดียวกัน พวกเขาแทบไม่มีโอกาสสร้างยอดขายและความสามารถในการทำกำไรเลย สิ่งเหล่านี้อาจเป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ล้มเหลวในตลาดหรือผลิตภัณฑ์จากตลาดที่ลดลงซึ่งไม่เป็นที่ต้องการของผู้บริโภคอีกต่อไป กลยุทธ์การจัดลำดับความสำคัญสำหรับกลุ่มผลิตภัณฑ์เหล่านี้: การลดการลงทุน การปิดสายธุรกิจนี้หรือการขาย ในบางกรณีที่เกิดขึ้นไม่บ่อยนัก อาจเป็นไปได้ที่จะเปลี่ยนโฉมผลิตภัณฑ์ประเภทนี้ และปรับทิศทางไปยังกลุ่มและตลาดอื่นๆ

ดังนั้นเราจึงสามารถแยกแยะกลยุทธ์หลัก 3 ประการสำหรับกลุ่มผลิตภัณฑ์จากเมทริกซ์ BCG ได้:

• การลงทุนและการเติบโตของส่วนแบ่งการตลาด - สำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีแนวโน้มดีจากกลุ่ม "ดาว" และ "ปัญหา"
• เพิ่มผลกำไรสูงสุดและรักษาส่วนแบ่งการตลาด - สำหรับ "วัวเงินสด"
• การลดการลงทุนและส่วนแบ่งการตลาดมีไว้สำหรับกลุ่ม “สุนัข” และ “ปัญหา” ที่ไม่มีโอกาสในการพัฒนา

จากนี้เราสามารถสรุปได้ว่าพอร์ตโฟลิโอสินค้า (บริการ) ในอุดมคติของบริษัทควรประกอบด้วย 2 กลุ่ม:

• ผลิตภัณฑ์ที่สามารถจัดหาแหล่งเงินสดฟรีให้กับบริษัทเพื่อการลงทุนในการพัฒนาธุรกิจ (ดาวและวัวเงินสด)
• ผลิตภัณฑ์ที่อยู่ในช่วงการเติบโตและสามารถรับประกันความมั่นคงและความสามารถในการทำกำไรของบริษัทในอนาคต (ปัญหาและดวงดาว)

นอกจากนี้ จะต้องคำนึงถึงด้วยว่าสินค้าที่มีอายุมากเกินไป (“สุนัข”) บ่งชี้ถึงอันตรายของภาวะเศรษฐกิจถดถอย แม้ว่าผลการดำเนินงานในปัจจุบันขององค์กรจะดีก็ตาม ในทางกลับกัน การมีผลิตภัณฑ์ใหม่ล้นตลาดอาจนำไปสู่ปัญหาทางการเงินได้

ข้อดีและข้อเสียของเมทริกซ์ BCG

ดังที่เราได้กล่าวไว้ในตอนต้น เมทริกซ์ของ Boston Consulting Group มีข้อดีบางประการ ประการแรก เมทริกซ์นั้นขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้วัตถุประสงค์สองตัว: อัตราการเติบโตและส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ และผลลัพธ์ที่ได้มีความชัดเจนและสะดวกสำหรับการวิเคราะห์ ประการที่สอง โมเดลนี้ช่วยให้เราสามารถเชื่อมโยงตัวบ่งชี้วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์และ กิจกรรมการลงทุน- นั่นคือด้วยความช่วยเหลือนี้ เราจะสามารถกำหนดการลงทุนในสินค้าที่จะมีแนวโน้มมากขึ้น หลังจากนี้ เราจะสามารถพัฒนากลยุทธ์การลงทุนและการแบ่งประเภทสินค้าที่สมดุลมากขึ้นสำหรับบริษัทได้ อย่างไรก็ตาม โมเดลนี้มีข้อเสียที่ต้องคำนึงถึงเมื่อใช้งานด้วย:

• การทำให้สถานการณ์ง่ายขึ้นอย่างมาก: อัตราการเติบโตที่สูงไม่ได้เป็นสัญลักษณ์ของความสามารถในการทำกำไรและความน่าดึงดูดของตลาดเสมอไป เนื่องจากไม่ได้คำนึงถึงแนวโน้มในระยะยาวและปัจจัยทางเศรษฐกิจมหภาคและจุลภาคอื่นๆ จะถูกละเลย
• ส่วนแบ่งการตลาดเชิงสัมพันธ์ไม่สามารถระบุความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ได้เสมอไป นี่ค่อนข้างเป็นผลมาจากการตัดสินใจและการกระทำก่อนหน้านี้ในบริษัท ซึ่งไม่ได้รับประกันความสำเร็จและความเป็นผู้นำของผลิตภัณฑ์ในอนาคต
• ความยากลำบากในการรวบรวมข้อมูลวัตถุประสงค์เกี่ยวกับอัตราการเติบโตของตลาดและส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ การนำข้อมูลโดยประมาณตามผลการดำเนินงานของบริษัทไม่ใช่เรื่องยาก แต่เราจะหาข้อมูลสำหรับตลาดใหม่ได้จากที่ไหน และเราจะรับข้อมูลจากแหล่งภายนอกได้อย่างไร
• การเติบโตของตลาดที่ลดลงไม่ได้บ่งชี้ถึงการสิ้นสุดวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์เสมอไป ยังมีสถานการณ์อื่นๆ อีก เช่น วิกฤตเศรษฐกิจ ซึ่งหลายอุตสาหกรรมประสบภาวะตกต่ำ
• เมทริกซ์ BCG ชี้ให้เห็นทิศทางที่ถูกต้องสำหรับการลงทุน แต่ไม่มีคำแนะนำทางยุทธวิธีหรือข้อจำกัดในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ การลงทุนพัฒนาผลิตภัณฑ์โดยไม่ชัดเจน ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันอาจไม่ได้ผล
• โมเดลนี้ไม่น่าจะทำนายการเกิดขึ้นของผลิตภัณฑ์ทดแทนจากอุตสาหกรรมอื่นได้ และไม่ค่อยมีประสิทธิภาพสำหรับอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันมากเกินไปหรือน้อยเกินไป

ดังนั้นเราจึงสรุปได้ว่าการแบ่งกลุ่มผลิตภัณฑ์ของบริษัทออกเป็น 4 กลุ่มจะช่วยกำหนดลำดับความสำคัญและ ทิศทางที่มีแนวโน้มที่จะลงทุนยอมแพ้ให้น้อยลง ผลิตภัณฑ์ที่ทำกำไรได้และพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาระยะยาวสำหรับผลิตภัณฑ์แต่ละประเภท แม้ว่าโมเดลนี้มีข้อจำกัดและข้อเสียบางประการ แต่ก็มีประโยชน์มากในการวิเคราะห์สถานการณ์ตลาด เนื่องจากความสามารถในการมองเห็น ซึ่งจะช่วยให้บริษัทใดๆ ก็ตามสร้างกลยุทธ์การลงทุนและการแบ่งประเภทได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ในบทความต่อไปนี้เราจะพูดถึงวิธีอื่นในการวิเคราะห์การแบ่งประเภท เช่น