SSP โดยใช้ตัวอย่างขององค์กรในเบลารุส การพัฒนาและการนำระบบ Balanced Scorecard ไปใช้โดยใช้ตัวอย่างของบริษัท Almaz-Holding วิธีการทำงานของ Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) เป็นแนวคิดการจัดการการนำกลยุทธ์ไปใช้ที่ได้รับความนิยมและเป็นที่ยอมรับทั่วโลก พัฒนาโดยอาจารย์ D. Norton และ R. Kaplan จากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด (สหรัฐอเมริกา)

Balanced Scorecard (BSS) ให้การติดตามกิจกรรมขององค์กรตามเป้าหมายช่วยให้คุณสามารถคาดการณ์และป้องกันการเกิดปัญหารวมระดับการจัดการเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานแบบออร์แกนิกควบคุมการเงินและไม่ใช่ทางการเงินที่สำคัญที่สุด ตัวชี้วัดทางการเงินกิจกรรม (KPI) ขององค์กร ระดับความสำเร็จของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจและการทำงานของทั้งองค์กรโดยรวมแต่ละแผนกและพนักงานแต่ละคนจะถูกกำหนดโดยค่าของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักที่เรียกว่า (KPI) ซึ่งมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับระบบแรงจูงใจของพนักงาน ตัวบ่งชี้ที่มีค่าเป้าหมายและขอบเขตถูกกำหนดในลักษณะที่จะครอบคลุมพื้นที่สำคัญทั้งหมดที่ส่งผลต่อการนำกลยุทธ์ไปใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด

ดังนั้น Balanced Scorecard (BSS) จึงเป็นระบบสำหรับวัดผลการปฏิบัติงานของทั้งองค์กร (ระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์) โดยยึดตามวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ซึ่งสะท้อนถึงประเด็นที่สำคัญที่สุดของธุรกิจ แนวคิดของ Balanced Scorecard (BSS) สนับสนุนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การนำไปใช้ และการปรับกลยุทธ์เพิ่มเติมโดยการรวมความพยายามของทุกแผนกขององค์กร

การใช้ระบบการจัดการตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) มีประโยชน์ต่อองค์กรอย่างไร

การวัดผลการดำเนินงานขององค์กรแบบดั้งเดิม โดยมุ่งเน้นเฉพาะตัวบ่งชี้ทางการเงินที่ได้มาจากระบบ การบัญชีล้าสมัยอย่างรวดเร็วและไม่ได้ให้ภาพที่สมบูรณ์เกี่ยวกับสถานะขององค์กรไม่อนุญาตให้สร้างการคาดการณ์การพัฒนาที่แม่นยำ มีความต้องการขั้นสูงและ วิธีที่มีประสิทธิภาพการประเมินระดับโลกของกิจกรรมขององค์กรทั้งหมด แนวทางที่ทันสมัยในการ การจัดการเชิงกลยุทธ์สนับสนุนให้คุณใส่ใจกับองค์ประกอบที่ไม่ใช่ทางการเงิน เช่น บุคลากร กระบวนการทางธุรกิจ นวัตกรรม และความสัมพันธ์กับผู้บริโภค ด้วยเหตุนี้ Robert Kaplan และ David Norton จึงได้ระบุมุมมองสี่ประการซึ่งเป็นกลุ่มหลักของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ซึ่งความสำเร็จจะได้รับการประเมินโดยตัวบ่งชี้หลัก:

• การเงิน: เรามอบคุณค่าอะไรให้กับผู้ถือหุ้นของเรา?
• ลูกค้า: เรามอบคุณค่าอะไรให้กับลูกค้าของเรา?
• กระบวนการภายใน: เราต้องปรับปรุงกระบวนการใดเพื่อให้มั่นใจถึงความสามารถในการแข่งขันขององค์กร?
• การฝึกอบรมและการพัฒนา: มีโครงการสำหรับการพัฒนา แรงจูงใจ และการเติบโตหรือไม่?

Balanced Scorecard (BSS) ที่สร้างขึ้นอย่างเหมาะสม รองรับโดยความสะดวก ซอฟต์แวร์อนุญาตให้องค์กร:

• มุ่งเน้นทรัพยากรทั้งหมดของคุณ (การเงิน มนุษย์ เทคโนโลยี ข้อมูล) ในการดำเนินการตามกลยุทธ์และรับรองความเคลื่อนไหวขององค์กรอย่างต่อเนื่องไปสู่เป้าหมาย
• จัดให้มีการเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์กับงานประจำวันของโครงสร้างเชิงพาณิชย์ การผลิต และการบริหาร (โดยการแนะนำตัวชี้วัดที่สามารถวัดได้ที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมาย)
• เพิ่มความสามารถในการควบคุมและประสิทธิภาพขององค์กรตลอดจนลดความเสี่ยง

ความครบถ้วนและการเข้าถึงข้อมูล

ข้อได้เปรียบหลักของ Balanced Scorecard (BSS) ก็คือมันแทรกซึมเข้าไปในโครงสร้างทั้งหมดขององค์กร และเริ่มดำเนินการปฏิบัติงานที่ประสานกันของบุคลากรที่มุ่งเป้าไปที่การนำกลยุทธ์ไปใช้ ข้อมูลทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์มีให้สำหรับพนักงานทุกระดับ ข้อมูลที่ประมวลผลและวิเคราะห์ซึ่งสอดคล้องกับแง่มุมทางยุทธวิธีและกลยุทธ์ของกิจกรรมกลายเป็นความรู้ การมีความรู้ขององค์กรดังกล่าวถือเป็นคุณค่าหลักขององค์กร ซึ่งเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดในการตัดสินใจอย่างมีข้อมูลและมีประสิทธิภาพ

ความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผล

Balanced Scorecard (BSS) ช่วยให้ผู้จัดการได้รับข้อมูลสรุปอันมีค่าเกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กรได้อย่างรวดเร็ว เพื่อปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการตัดสินใจ แนวคิดของ Balanced Scorecard ช่วยในการนำเสนอ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์วิสาหกิจบนแผนที่ยุทธศาสตร์ในรูปแบบของการสลายตัวของเป้าหมาย แผนที่เชิงกลยุทธ์คือคำอธิบายของกลยุทธ์โดยใช้ความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลในแต่ละระดับของการจัดการองค์กร การนำกลยุทธ์ไปใช้ในรูปแบบนี้สะดวกต่อการใช้ทั้งเพื่อติดตามการบรรลุเป้าหมายและเพื่อการปรับเปลี่ยน

การมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของพนักงานทุกระดับในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ

Balanced Scorecard (BSS) ช่วยให้มั่นใจได้ถึงการทำงานร่วมกันระหว่างพนักงานในองค์กร และให้แนวคิดการจัดการองค์กรทุกระดับเกี่ยวกับวิธีปรับปรุงกระบวนการตัดสินใจและเข้าใกล้เป้าหมายของคุณมากขึ้น ความสำเร็จของการดำเนินการตามกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับความสำเร็จและความคิดริเริ่มของพนักงาน การจัดสรรทรัพยากรที่ถูกต้อง และการสร้างข้อเสนอแนะ ด้วยการมีส่วนร่วมในการกำหนดตัวบ่งชี้สำคัญและการนำกลยุทธ์ไปใช้ พนักงานจะมีโอกาสพัฒนาทักษะของตนเองและปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวม โดยให้พนักงานมีส่วนร่วมในกระบวนการดำเนินงาน การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์องค์กรกลายเป็นโครงสร้างที่ยืดหยุ่น โดยที่พนักงานแต่ละคนเข้าใจเป้าหมายที่ตั้งไว้อย่างเท่าเทียมกัน องค์กรดังกล่าวสามารถตอบสนองต่อแนวโน้มที่เป็นอันตรายได้อย่างรวดเร็วและตัดสินใจด้านการจัดการได้อย่างเหมาะสม

กระบวนการทางธุรกิจ

Balanced Scorecard (BSS) ช่วยให้องค์กรเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจของตนเอง และปรับกระบวนการทางธุรกิจเหล่านี้ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ กระบวนการจัดการที่สำคัญ เช่น การวางแผนธุรกิจ การคาดการณ์ การจัดทำงบประมาณ ฯลฯ เชื่อมโยงกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพองค์กร (KPI) และได้รับมอบหมายลำดับความสำคัญ ต้องขอบคุณ Balanced Scorecard ที่ทำให้องค์กรสามารถจัดการงบประมาณได้อย่างเหมาะสมยิ่งขึ้นตามกลยุทธ์ แทนที่จะขึ้นอยู่กับความชอบส่วนตัวของผู้จัดการแต่ละคน ซึ่งให้ความเชื่อมโยงระหว่างลำดับความสำคัญและการดำเนินการ

ความรับผิดชอบ

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) แต่ละตัวที่ใช้ในการวัดความสำเร็จของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เฉพาะควรได้รับมอบหมายให้บุคคลที่รับผิดชอบเป็นการส่วนตัวในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับตัวบ่งชี้นั้น Balanced Scorecard ช่วยให้องค์กรสามารถระบุส่วนสำคัญของธุรกิจของตนและมอบหมายผู้รับผิดชอบสำหรับส่วนเหล่านี้ได้

เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตาม Balanced Scorecard

เพื่อให้การนำ Balanced Scorecard (BSS) ไปใช้ให้ประสบความสำเร็จ จำเป็นต้องมี:

• รับการสนับสนุนด้านการจัดการ
• มาถึงข้อตกลงเกี่ยวกับคำศัพท์ที่ใช้
• ค้นหาผู้จัดการโครงการภายใน
• กำหนดพันธกิจ วิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ขององค์กร
• กำหนดขอบเขต (แผนกขององค์กรที่ใช้ Balanced Scorecard)
• กำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
• กำหนดตัวบ่งชี้ (KPI) เพื่อประเมินความสำเร็จของเป้าหมายและวิธีรับข้อมูลสำหรับตัวบ่งชี้
• กำหนดความคิดริเริ่มเพื่อบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
• ดำเนินการจัดการกระบวนการ
• ประเมินประสิทธิภาพขององค์กรในช่วงระยะเวลาหนึ่ง

ขั้นตอนหลักของการนำ Balanced Scorecard ไปใช้:

ตัวอย่างของ Balanced Scorecard

รูปนี้แสดงตัวอย่าง Balanced Scorecard (BSS)

วิสัยทัศน์- ภาพสิ่งที่องค์กรต้องการจะเป็นในอนาคต “เราต้องครองตลาด”
ยังไง?- มุ่งเน้นการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุน คุณภาพสูง และการลงทุนในเทคโนโลยีใหม่ๆ
เราควรเหนือกว่าผู้อื่นในด้านใดและในมุมมองใด?- มีการกำหนดความรับผิดชอบและแผนปฏิบัติการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

การสร้าง Balanced Scorecard ที่สุดไม่ใช่เรื่องยากเท่ากับการสร้าง Balanced Scorecard ที่จัดการได้!

ประโยชน์ของการใช้ Balanced Scorecard (BSS)

• Balanced Scorecard (BSS) ช่วยให้การจัดการองค์กรมีภาพรวมของธุรกิจ
• Balanced Scorecard (BSS) ช่วยให้คุณสามารถป้องกันการเกิดสถานการณ์วิกฤติได้
• วิธีการ Balanced Scorecard (BSS) อำนวยความสะดวกในการปฏิสัมพันธ์ในทุกระดับองค์กร และช่วยให้มั่นใจว่าผู้เข้าร่วมทุกคนเข้าใจกลยุทธ์และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
• Balanced Scorecard (BSS) ให้ข้อเสนอแนะเชิงกลยุทธ์และการเรียนรู้
• Balanced Scorecard (BSS) ช่วยแปลงข้อมูลจำนวนมหาศาลที่ได้รับจากระบบข้อมูลองค์กรต่างๆ ให้เป็นข้อมูลที่เข้าใจได้

ให้เราพิจารณาเป็นตัวอย่าง การใช้บาลานซ์สกอร์การ์ดสำหรับระบบข้อมูลในห่วงโซ่การค้าปลีก

การนำไปใช้งานเกิดขึ้นตามอัลกอริทึมต่อไปนี้:

1. การกำหนดเป้าหมายสุดท้ายในระยะยาวของบริษัทคือการครอบงำตลาด
2. การระบุขอบเขตของกิจกรรมที่เน้นความสนใจ - การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุน คุณภาพสูงบริการการลงทุนส่งเสริมการตลาด
3. การกำหนดโอกาสและเกณฑ์ความสำเร็จ - การเงิน ลูกค้า การโฆษณา บุคลากร
4. การกำหนดตัวบ่งชี้สำหรับแต่ละเกณฑ์ - ต้นทุนผลิตภัณฑ์, ระดับคุณภาพการบริการ (%), ความภักดี, การแปลงช่องทางการโฆษณา (%), ความสามารถ, ระดับความรู้ของพนักงาน
5. สร้างแผนปฏิบัติการ
6. การจัดการและพัฒนาระบบตัวบ่งชี้-การใช้ระบบสารสนเทศและการจัดการสายงาน

เป็นที่น่าสังเกตว่า Balance Scorecard และมูลค่าของบริษัทนั้นเชื่อมโยงกันอย่างแยกไม่ออก ผลลัพธ์ของการดำเนินการคือการเพิ่มความสามารถในการทำกำไรและภาพลักษณ์ของบริษัท ซึ่งเพิ่มมูลค่าของบริษัทอย่างมีนัยสำคัญ

อย่างไรก็ตาม โครงการนี้จะไม่ทำงานหากไม่มีการสร้างระบบตัวบ่งชี้ส่วนบุคคลสำหรับพนักงานแต่ละคนและแรงจูงใจของเขา

การก่อตัวของดัชนีชี้วัดสมดุลส่วนบุคคล

ดัชนีชี้วัดสมดุลส่วนบุคคลคือชุดเกณฑ์ในการวัดผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคน

ประกอบด้วย:

• เป้าหมายระยะยาวส่วนบุคคล
• พื้นที่การพัฒนาของตัวเองที่เน้น
• เกณฑ์ความสำเร็จ
• ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ
• ค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้
• การพัฒนาทักษะ

เป้าหมายส่วนบุคคลของพนักงานจะต้องสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร ซึ่งผลที่ได้จะเข้ามามีส่วนร่วมด้วย กระบวนการแรงงานและความปรารถนาที่จะเติบโต

เพื่อประสานเป้าหมายของบริษัทและพนักงาน จะมีการจัดทำดัชนีชี้วัดส่วนบุคคลที่สมดุล

การเพิกเฉยหรือดูถูกปัจจัยมนุษย์นำไปสู่การล่มสลายของหลาย ๆ คนในตอนแรก วิสาหกิจที่ประสบความสำเร็จ- เมื่อเป้าหมายส่วนบุคคลไม่ตรงกับเป้าหมายขององค์กร พนักงานก็ไม่มีแรงจูงใจในการทำงานเพื่อให้ได้ผลลัพธ์

การใช้ระบบ Balance Scorecard อย่างเหมาะสมในองค์กรย่อมนำไปสู่ผลกำไรที่เพิ่มขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ตัวอย่างเฉพาะคือบริษัท “Cigna P&C”

ตัวอย่างคือบริษัท Cigna P&C ซึ่งหลังจากใช้ระบบที่สมดุลแล้ว ได้เปลี่ยนจากองค์กรที่ไม่ได้ผลกำไรมาเป็นธุรกิจที่มีรายได้ต่อปีมากกว่าสามพันล้านดอลลาร์ บริษัทประกันภัยพิเศษแห่งนี้มีชื่อเสียงไปทั่วโลกและเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมนี้

สถาบันการศึกษาของรัฐบาลกลาง

การศึกษาวิชาชีพชั้นสูง

"มหาวิทยาลัยวิศวกรรมเกษตรแห่งรัฐมอสโก

พวกเขา. วี.พี. กอเรียชคินา"

งานหลักสูตร

ในสาขาวิชา "การจัดการ"

ระบบดัชนีชี้วัดสมดุล

สมบูรณ์:

นักเรียนกลุ่ม 11E/11:

คาลเคชอฟ ดี.เอ็ม.

การแนะนำ

1. ระบบ Balanced Scorecard เป็นวิธีการจัดการบริษัทและการบูรณาการกับระบบการจัดการอื่น ๆ

1.1 Balanced Scorecard และการจัดการเชิงกลยุทธ์

2 Balanced Scorecard และระบบงบประมาณ

3 Balanced Scorecard และระบบแรงจูงใจ

4 โครงสร้างและเป้าหมายของระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์

5 เป้าหมายและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ

6 แผนที่เชิงกลยุทธ์ ธีมเชิงกลยุทธ์

7 การนำระบบไปใช้ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

2. การประยุกต์ใช้ระบบตัวบ่งชี้ที่สมดุลในกระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์ของมหาวิทยาลัย

2.1 ลักษณะของมหาวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์และบริการแห่งรัฐวลาดิวอสต็อก

2 การประยุกต์ใช้ระบบ Balanced Scorecard ที่ VGUES

3 แนวโน้มการใช้ระบบ Balanced Scorecard ที่ VGUES

บทสรุป

รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้

การแนะนำ

ในปัจจุบันเพื่อให้สามารถปรับตัวต่อสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงไปได้ดีกว่าคู่แข่งอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้เหนือกว่าในด้านคุณภาพ ความเร็ว และความยืดหยุ่นในการให้บริการ ในด้านความกว้างของประเภทหรือราคาของผลิตภัณฑ์ ผู้จัดการบริษัทจำเป็นต้องได้รับโดยทันที ข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมของบริษัทเพื่อนำไปใช้อย่างทันท่วงที การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร. คุ้มค่ามากมีการเชื่อมโยงทางแนวคิดและเทคโนโลยีระหว่างกลยุทธ์และการตัดสินใจขององค์กรที่ใช้ (แปลจากภาษาอังกฤษว่า "Balanced Scorecard") เป็นเครื่องมือการจัดการเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงานที่ช่วยให้คุณสามารถ "เชื่อมโยง" เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทกับกระบวนการทางธุรกิจและการดำเนินการในแต่ละวัน ของพนักงานในระดับผู้บริหารแต่ละระดับ พร้อมทั้งติดตามผลการดำเนินงานตามกลยุทธ์

ในเรื่องนี้ งานหลักสูตรฉันอยากจะพูดคุยเกี่ยวกับผู้ก่อตั้งขั้นตอนการพัฒนาของ BSC และพิจารณารายละเอียดการใช้ "Balanced Scorecard" ในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของมหาวิทยาลัย (โดยใช้ตัวอย่างของ Vladivostok State University of Economics and Service)

ระบบสมดุลตัวชี้วัด (BSC) ในเวอร์ชันภาษาอังกฤษ - Balanced Scorecard (BSC) BSC เป็นกลไกในการสื่อสารเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทไปยังบุคลากรอย่างต่อเนื่อง และติดตามความสำเร็จผ่านสิ่งที่เรียกว่าตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) ในเวอร์ชันภาษาอังกฤษ - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) KPI เป็นการวัดความสามารถในการบรรลุเป้าหมาย ตลอดจนลักษณะของประสิทธิผลของกระบวนการทางธุรกิจและการทำงานของพนักงานแต่ละคน ในบริบทนี้ BSC เป็นเครื่องมือที่ไม่เพียงแต่สำหรับเชิงกลยุทธ์เท่านั้น แต่ยังสำหรับการจัดการการปฏิบัติงานด้วย

ข้อดีของ BSC คือองค์กรที่ใช้ระบบนี้จะได้รับ "ระบบประสานงาน" ของการดำเนินการตามกลยุทธ์ในระดับการจัดการทุกระดับ ทรัพยากรทั้งหมดตลอดจนพนักงานของบริษัท ผ่านระบบแรงจูงใจที่เชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับการทำ CPR นั้นมุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์ของบริษัทและมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายในการทำงานประจำวันของพวกเขา การพัฒนาและการนำระบบนี้ไปใช้ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

การกำหนดเป้าหมาย การทำความเข้าใจและตกลงในวัตถุประสงค์โดยรวมที่บริษัทเผชิญคือขั้นตอนแรกและจำเป็นในการสร้างสิ่งที่ผู้เขียน BSC เรียกว่า "องค์กรที่มุ่งเน้นเชิงกลยุทธ์"

การกำหนดแนวโน้มหรือทิศทางของตัวชี้วัด การกระจายเป้าหมายตามโอกาส ขั้นต่อไปคือการกำหนดขอบเขตของกิจกรรมที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ในกรณีนี้ มีการใช้โครงร่างตัวบ่งชี้ 4 ทิศทาง ในบางกรณี สำหรับ "ความเป็นปัจเจกบุคคล" ของโครงการมากขึ้น จึงใช้วิธี "BSC Process Balanced Scorecard"

การกำหนดงานที่จะแก้ไขเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและการกระจายงานไปยังพื้นที่ของกิจกรรม มีความจำเป็นต้องชี้แจงภารกิจในการดำเนินการซึ่งนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายหลัก

การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลและปัจจัยที่มีอิทธิพลระหว่างเป้าหมายและวัตถุประสงค์ ค้นหาว่าความสำเร็จของงานส่งผลต่อการบรรลุเป้าหมายอย่างไร และความสัมพันธ์ระหว่างงานคืออะไร การกำหนดปัจจัยที่มีอิทธิพลช่วยนำงานและเป้าหมายมาสู่ระบบที่เป็นหนึ่งเดียวและทำให้ขั้นตอนการสร้าง "แผนที่" เสร็จสมบูรณ์ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์».

การกำหนดตัวชี้วัดเป้าหมาย การปฏิบัติตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และเป้าหมายโดยรวมจะต้องวัดโดยตัวบ่งชี้บางตัวซึ่งจะต้องแสดงเป็นตัวเลข ขึ้นอยู่กับตัวชี้วัดและของพวกเขา ค่ามาตรฐานเช่นเดียวกับขีดจำกัดที่อนุญาตของการเบี่ยงเบนจากค่าเป้าหมาย "แผนที่ตัวบ่งชี้" จะถูกสร้างขึ้น

การพัฒนาโปรแกรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ โปรแกรมเป้าหมายได้รับการพัฒนาเพื่อใช้การเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นในพื้นที่ที่มีปัญหามากที่สุดของบริษัท ซึ่งเป็นไปไม่ได้ที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างมีนัยสำคัญ

บูรณาการ BSC เข้ากับระบบควบคุม ตามตัวชี้วัดที่พัฒนาขึ้น มีการกระจายทรัพยากรบุคคลและการเงินและกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบในการทำงานให้เสร็จสิ้น BSC ได้บูรณาการเข้ากับระบบการวางแผนและงบประมาณของบริษัทและเข้าสู่ การรายงานการจัดการ- สำหรับพนักงานที่รับผิดชอบแต่ละคน "แดชบอร์ด" ของผู้จัดการจะถูกสร้างขึ้น รวมถึงตัวบ่งชี้ที่จำเป็นในการติดตามความคืบหน้าของงาน ในขั้นตอนเดียวกัน แรงจูงใจของพนักงานนั้นสัมพันธ์กับความสำเร็จของงานที่ได้รับจากระบบสมดุล

การนำไปปฏิบัติ ในขั้นตอนนี้ แผนการเปลี่ยนแปลงได้ถูกนำมาใช้ และระบบการจัดการของบริษัทเริ่มทำงานตามแนวคิด BSC ที่พัฒนาขึ้น

การปรับ Balance Scorecard ไม่สามารถพัฒนาไปพร้อมกับองค์กรได้ การปฏิบัติงานให้สำเร็จและการเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหันในตลาดจำเป็นต้องมีการวิเคราะห์และแก้ไข BSC ของบริษัท ทบทวนและแก้ไข BSC ขึ้นอยู่กับความเร็วของการเปลี่ยนแปลงในองค์กร (ดำเนินการโดยเฉลี่ยปีละครั้ง)

1. ระบบ Balanced Scorecard เป็นวิธีการจัดการบริษัทและการบูรณาการกับระบบการจัดการอื่น ๆ

1 Balanced Scorecard และการจัดการเชิงกลยุทธ์

ประการแรก จำเป็นต้องเชื่อมโยง Balanced Scorecard เข้ากับระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ มิฉะนั้น BSC จะเป็นเพียงชุดตัวบ่งชี้ที่แตกต่างกันซึ่งไม่มีผลกระทบต่อการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ขององค์กร เครื่องมือสำคัญสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการวางแผนเชิงกลยุทธ์ มันอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลที่ได้รับจากการวางแผนว่ามีการพัฒนาแผนที่เชิงกลยุทธ์และตัวชี้วัด อย่างไรก็ตาม องค์กรรัสเซียหลายแห่งไม่มีการวางแผนเชิงกลยุทธ์เช่นนี้ ดังนั้นปฏิสัมพันธ์ของ BSC กับระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์จึงเกิดขึ้นในขั้นตอนของการสร้างตามกฎ โครงการใช้งาน Balanced Scorecard ส่วนใหญ่เริ่มต้นด้วยการรวบรวมข้อมูลเพื่อกำหนดกลยุทธ์อย่างเป็นทางการ จากผลการสัมภาษณ์ผู้จัดการระดับสูงและการวิเคราะห์ข้อเสนอของพนักงานคนสำคัญ จะมีการเตรียมรายงานบนพื้นฐานของแผนที่กลยุทธ์ของบริษัทที่กำลังได้รับการพัฒนา ในขณะเดียวกัน โครงสร้างของ BSC ก็สามารถเป็นพื้นฐานที่ดีสำหรับการพัฒนากลยุทธ์อย่างเต็มรูปแบบ มุมมองหลักสี่ประการ (การเงิน ลูกค้า กระบวนการ การฝึกอบรมและการพัฒนา) ช่วยให้คุณสามารถกระจายเป้าหมายในลักษณะที่ไม่ลืมกิจกรรมของบริษัทและการพัฒนามีความสมดุล ในอนาคตข้อมูลที่จะถูกรวบรวมจากตัวชี้วัดจะกลายเป็นพื้นฐานที่ดีในการทบทวนและปรับกลยุทธ์ และความสมดุลของดัชนีชี้วัดจะช่วยส่งเสริมให้บริษัทใส่ใจในการวางแผนเชิงกลยุทธ์มากขึ้น

1.2 Balanced Scorecard และระบบงบประมาณ

ดัชนีชี้วัดที่สมดุลสามารถโต้ตอบกับระบบงบประมาณได้สามระดับ ประการแรก BSC สามารถตั้งค่าพารามิเตอร์พื้นฐานสำหรับแบบจำลองงบประมาณขององค์กรได้ ในกรณีนี้ตัวบ่งชี้ BSC จะเป็นจุดเริ่มต้นในการกำหนดแบบจำลองงบประมาณ อีกทั้งระบบการจัดทำงบประมาณสามารถให้บริการเฉพาะเจาะจงได้ มูลค่าทางการเงินเป็นค่าเป้าหมาย ตามที่แสดงในทางปฏิบัติ การใช้อัตราส่วนทางการเงินเป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์นั้นค่อนข้างอันตรายโดยไม่ได้ตรวจสอบแบบจำลองทางการเงินและเศรษฐกิจก่อน องค์กรทางการเงินสามารถเพิ่มผลกำไรได้อย่างเทียม อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้ยังเพิ่มความเสี่ยงอีกด้วย การตรวจสอบตัวบ่งชี้ในรูปแบบการเงินและเศรษฐกิจซึ่งมักรวมอยู่ในระบบงบประมาณทำให้เราสามารถดำเนินการที่เรียกว่า "การวิเคราะห์ความอ่อนไหว" ซึ่งก็คือเพื่อประเมินปัจจัยที่จะส่งผลต่อความสำเร็จของตัวบ่งชี้ที่กำหนด ระดับที่สามเกี่ยวข้องกับการกระจายสินค้า ทรัพยากรทางการเงินบริษัทระหว่างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน: คำของบประมาณหรือรายการงบประมาณใดๆ จะต้องเชื่อมโยงกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์อย่างใดอย่างหนึ่ง ดำเนินการดังนี้: คำของบประมาณแต่ละรายการควรระบุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ตัวบ่งชี้ที่จะปรับปรุงตามผลของการดำเนินการ และผลลัพธ์ที่ต้องทำให้สำเร็จ ท้ายที่สุดก็สามารถประมาณได้ว่าจะมากน้อยเพียงใด เงินสดจะต้องใช้ในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์อย่างใดอย่างหนึ่ง สิ่งสำคัญคือต้องแบ่งออกเป็นต้นทุนการลงทุนซึ่งไม่ก่อให้เกิดผลประโยชน์ในทันที และต้นทุนการดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมปกติของบริษัท

3 Balanced Scorecard และระบบแรงจูงใจ

เงื่อนไขสำคัญสำหรับความสำเร็จในการทำงานของ BSC คือการสนับสนุนจากคนที่ทำงานในบริษัท นอกจากนี้ พนักงานควรตระหนักถึงไม่เพียงแต่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทเท่านั้น แต่ยังรวมถึงวิธีที่กิจกรรมของพวกเขาช่วยให้องค์กรก้าวไปสู่การดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ตั้งใจไว้ ในการทำเช่นนี้ การเชื่อมโยงดัชนีชี้วัดที่สมดุลเข้ากับระบบแรงจูงใจของบุคลากรเป็นสิ่งสำคัญมาก

ตามกฎแล้ว หลังจากนำ BSC ไปใช้แล้ว จะมีการแนะนำองค์ประกอบเพิ่มเติมสำหรับพนักงานเกือบทุกคน ค่าจ้างซึ่งขึ้นอยู่กับระดับความสำเร็จของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ค่าตอบแทนที่เชื่อมโยงกับ BSC สามารถรวมกับระบบการชำระเงินที่มีอยู่แล้วได้ (ผลงานและค่าจ้างรายชั่วโมง เงินเดือนคงที่) ระบบแรงจูงใจไม่ควรมุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์โดยเฉพาะ มิฉะนั้น พนักงานจะให้ความสำคัญกับกิจกรรมการปฏิบัติงานน้อยลง เป็นการดีกว่าที่จะแบ่งแพ็คเกจค่าตอบแทนออกเป็นสองส่วน ส่วนแรกจะเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ และอีกส่วนจะเกี่ยวข้องกับเป้าหมายการปฏิบัติงาน

บาลานซ์สกอร์การ์ดอาจเป็นพื้นฐานที่ดีสำหรับการมอบหมาย ผลจากการดำเนินการตาม BSC พนักงานของทุกแผนกมีความเข้าใจที่ชัดเจนในความรับผิดชอบของตน และสร้างรูปแบบปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกที่แน่นอน ในเวลาเดียวกันการจัดการตามเป้าหมายที่ตั้งไว้นั้นให้ข้อได้เปรียบที่สำคัญอีกประการหนึ่ง: ความสามารถของผู้จัดการในการควบคุมผลลัพธ์ของกิจกรรมของเขาอย่างอิสระ การควบคุมตนเองมีผลกระทบต่อแรงจูงใจของพนักงานมากขึ้น มีความปรารถนาที่จะทำให้ดีที่สุดเท่าที่จะทำได้ และไม่ใช่แค่ให้ "ขั้นต่ำที่จำเป็น"

1.4 โครงสร้างและเป้าหมายของระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์

แนวคิดของดัชนีชี้วัดที่สมดุลตอบสนองต่อความต้องการของฝ่ายบริหารในการได้รับชุดตัวชี้วัดทางการเงินและไม่ใช่การเงินที่สมดุลเพื่อวัตถุประสงค์ในการจัดการภายใน ระบบใหม่นี้มีจุดมุ่งหมายหลักในการเชื่อมโยงตัวชี้วัดเข้าด้วยกัน ในแง่การเงินด้วยมาตรการการปฏิบัติงานในด้านต่างๆ ของกิจกรรมขององค์กร เช่น ความพึงพอใจของลูกค้า กระบวนการทางธุรกิจภายในบริษัท กิจกรรมที่เป็นนวัตกรรม มาตรการในการปรับปรุงผลลัพธ์ทางการเงิน

การฉายภาพแต่ละครั้งมีคำถามหลักที่เกี่ยวข้องกัน คำตอบคือเป้าหมาย ซึ่งความสำเร็จจะบ่งบอกถึงความก้าวหน้าในการดำเนินการตามกลยุทธ์ ต้องระบุความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลที่ชัดเจนระหว่างการคาดการณ์ กระบวนการเชิงกลยุทธ์ในบริษัทใดๆ ที่เสร็จสิ้นการพัฒนา BSC จะดำเนินการตั้งแต่บนลงล่าง ในระยะแรก เป้าหมายทางการเงินและเกณฑ์มาตรฐานจะพิจารณาจากวิสัยทัศน์ของผู้บริหารระดับสูง ซึ่งสะท้อนถึงผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้น ถัดไป จำเป็นต้องสรุปปัญหาต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการระบุผู้บริโภค และพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงการรับรู้ของลูกค้าเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์หรือบริการของบริษัท เมื่อระบุเป้าหมายที่ต้องการแล้ว การค้นหาวิธีการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายก็เริ่มต้นขึ้น ขณะเดียวกันก็มีการกำหนดมาตรการเพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจภายใน (การพัฒนา ผลิตภัณฑ์ใหม่การปรับปรุงคุณภาพการบริการการเพิ่มผลผลิต ฯลฯ ) ซึ่งจะต้องดำเนินการเพื่อสร้างข้อเสนอที่มีคุณภาพให้กับผู้บริโภคและบรรลุผลลัพธ์ที่เจ้าของต้องการ การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจภายในส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับเทคโนโลยี คุณสมบัติและประสบการณ์ของพนักงาน บรรยากาศภายในในทีม และปัจจัยอื่น ๆ สุดท้ายนี้ ระบบใหม่จะเป็นพื้นฐานสำหรับการกำหนดสมมติฐานเกี่ยวกับการกำหนดเป้าหมายขององค์กรและการเชื่อมโยงโครงข่ายกัน การเชื่อมต่อเป้าหมายที่นำเสนอได้รับการทดสอบและสำรวจโดยเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการเรียนรู้ ประสบการณ์ที่สั่งสมมาช่วยให้เราสามารถประมาณการเชิงปริมาณได้

ตลอดระยะเวลาการใช้งาน Balance Scorecard ได้พัฒนาไปสู่วงกว้าง ระบบการจัดการ- ดังนั้นหลายคนจึงมองว่าเป็นโครงสร้างกรอบของกระบวนการจัดการการปฏิบัติงานทั้งหมดซึ่งรวมถึงกระบวนการย่อยจำนวนหนึ่ง:

-การแปล แผนระยะยาวและกลยุทธ์ในรูปแบบของตัวบ่งชี้การจัดการปฏิบัติการเฉพาะ

-การสื่อสารและกลยุทธ์การเปลี่ยนไปสู่ระดับที่ต่ำกว่าของลำดับชั้นทั่วทั้งบริษัทโดยใช้ตัวบ่งชี้การจัดการที่พัฒนาขึ้น

-การเปลี่ยนกลยุทธ์ให้เป็นแผนรวมถึงแผนงบประมาณ

-การจัดตั้ง ข้อเสนอแนะเพื่อทดสอบสมมติฐานและเริ่มกระบวนการเรียนรู้

ภายในลำดับชั้นขององค์กร ระบบที่สมดุลจะถูกนำไปใช้ในทิศทางจากบนลงล่าง เชื่อว่าระบบควรเริ่มทำงานในระดับขององค์กรทั้งหมด จากนั้นลงไปที่ระดับหน่วยธุรกิจและแม้แต่พนักงานแต่ละคนของบริษัท การพัฒนาและปรับปรุงระบบเพิ่มเติมได้รับการวิเคราะห์ในการทำงานร่วมกันครั้งที่สามของ Kaplan และ Norton ซึ่งตีพิมพ์ในปี 1996 และอุทิศให้กับการใช้เป็นเครื่องมือสำหรับการจัดการองค์กรเชิงกลยุทธ์ หน้าที่ของระบบนี้แสดงให้เห็นอย่างน่าเชื่อในหนังสือเล่มต่อๆ ไปโดยผู้เขียนคนเดียวกัน

5 เป้าหมายและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ

เช่นเดียวกับการคาดการณ์ มีความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างเป้าหมาย ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพช่วยให้คุณสามารถติดตามการดำเนินการตามกลยุทธ์และปรับเปลี่ยนตามเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงในขณะเดียวกันก็ให้พื้นฐานในการวางแผนและประเมินการดำเนินการตามงบประมาณและประสิทธิภาพของพนักงานแต่ละคน ตัวชี้วัดสามารถคำนวณได้ที่ความถี่ที่แตกต่างกัน: รายวัน รายไตรมาส หรือรายปี ตัวอย่างตัวบ่งชี้ที่ใช้สำหรับการประมาณการต่างๆ ได้แก่:

ตัวชี้วัดทางการเงิน:

-สินทรัพย์รวม

-สินทรัพย์รวมต่อพนักงาน

-รายได้ต่อสินทรัพย์รวม

-รายได้ต่อพนักงาน

-รายได้จากผลิตภัณฑ์ใหม่

-กำไรต่อสินทรัพย์รวม

-กำไรต่อพนักงาน

-จำนวนลูกค้า

-ส่วนแบ่งการตลาด

-มูลค่าการซื้อขายเฉลี่ยต่อลูกค้า

-เวลาเฉลี่ยที่ใช้ไปกับความสัมพันธ์กับลูกค้า

-ดัชนีความภักดีของลูกค้า

-ดัชนีความพึงพอใจของลูกค้า

ตัวชี้วัดกระบวนการ:

-ส่งมอบทันเวลา;

-การเติบโตของผลผลิต

-ค่าใช้จ่ายในการบริหาร

-การหมุนเวียนสินค้าคงคลัง

-เวลาก่อนการผลิต

-ต้นทุนของข้อผิดพลาดด้านการบริหาร

-การติดต่อโดยตรงกับลูกค้า

ตัวชี้วัดการเรียนรู้และการเติบโต:

-การหมุนเวียนของพนักงาน

-เวลาสำหรับการฝึกอบรม

-เวลาขาดเรียนโดยเฉลี่ย

-ค่าฝึกอบรมประจำปีต่อคน

-ดัชนีความพึงพอใจของพนักงาน

สิ่งที่เรียกว่า "ความสมดุล" ในแนวคิดของ Balanced Scorecard นั้นมีหลายแง่มุม ซึ่งครอบคลุมความสัมพันธ์ระหว่างตัวบ่งชี้ทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงิน ระดับเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงานของการจัดการ ผลลัพธ์ในอดีตและอนาคต ตลอดจนระหว่างแง่มุมภายในและภายนอกขององค์กร .

6 แผนที่เชิงกลยุทธ์ ธีมเชิงกลยุทธ์

เพื่อให้ง่ายต่อการนำเสนอข้อมูลจำนวนมาก จึงได้มีการพัฒนาเทคนิคหลายประการ ในรูป รูปที่ 1 แสดงตัวอย่างแผนที่ยุทธศาสตร์

รูปที่ 1.

การสร้างแผนผังกลยุทธ์เป็นขั้นตอนที่จำเป็นในการกำหนดมุมมอง เป้าหมาย และตัวชี้วัด ตลอดจนความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างสิ่งเหล่านี้ แผนที่เชิงกลยุทธ์ช่วยให้คุณถ่ายทอดได้ แผนกบุคคลและพนักงานขององค์กรมีบทบาทในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ แผนที่เชิงกลยุทธ์สามารถสร้างได้ในทุกระดับของฝ่ายบริหาร และแต่ละระดับจะสามารถมองเห็นตำแหน่งบนแผนที่เชิงกลยุทธ์โดยรวมได้

“ธีม” เชิงกลยุทธ์คือการจัดกลุ่มเป้าหมายที่คล้ายกันและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ ทำให้สามารถเข้าใจกลยุทธ์โดยรวมได้มากขึ้น การใช้ “หัวข้อ” เชิงกลยุทธ์ยังช่วยลดปริมาณข้อมูลอีกด้วย กลยุทธ์ขององค์กรอาจมี "ธีม" เชิงกลยุทธ์หลายประการ โดยมีเป้าหมายและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพในการบรรลุเป้าหมายเหล่านั้น แม้ว่าพื้นที่ทำงานจะคงที่ แต่การแสดงออกเฉพาะของ “ธีม” แต่ละรายการก็เปลี่ยนไป

แนวคิด BSC มักถูกเข้าใจผิดว่าเป็นเพียงวิธีการจัดกลุ่มตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักออกเป็นสี่มิติ ซึ่งตัวบ่งชี้ สภาพทางการเงินเสริมด้วยตัวชี้วัดที่ไม่ใช่ทางการเงิน แน่นอนว่าตัวชี้วัดเป็นส่วนสำคัญของแนวคิด BSC แต่ก็ไม่ได้สะท้อนถึงสาระสำคัญของมันอย่างเต็มที่ แนวคิดนี้แสดงถึงการมุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์และการแบ่งออกเป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เป้าหมายเหล่านี้มีการแมปโดยละเอียด ด้านต่างๆกลยุทธ์ ด้วยการบูรณาการเป้าหมายแต่ละอย่างเข้าด้วยกัน จึงสามารถระบุความสัมพันธ์ของเหตุและผลระหว่างเป้าหมายเหล่านั้นได้ เป้าหมายที่สมบูรณ์สะท้อนถึงกลยุทธ์ Kaplan และ Norton พิจารณาประเด็นต่อไปนี้:

1.การกำหนดกลยุทธ์ที่ชัดเจน

2.ถ่ายทอดกลยุทธ์ภายในบริษัททั้งหมด

.การประสานงานด้านกลยุทธ์ของบริษัทกับเป้าหมายด้านบุคลากร

.การเชื่อมโยงเป้าหมายกับงบประมาณประจำปี

.การระบุและการประสานงานความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์

.ดำเนินการตรวจสอบเป็นประจำพร้อมข้อเสนอแนะและการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ที่จำเป็น

ภายใน BSC จำเป็นต้องแยกแยะระหว่างตัวบ่งชี้ที่วัดผลลัพธ์ที่ได้รับและตัวบ่งชี้ที่สะท้อนถึงกระบวนการที่มีส่วนช่วยให้บรรลุผลสำเร็จเหล่านี้ ตัวชี้วัดทั้งสองประเภทจะต้องเชื่อมโยงถึงกัน เนื่องจากเพื่อให้บรรลุตัวชี้วัดแรก (เช่น ระดับการผลิตที่แน่นอน) จึงจำเป็นต้องดำเนินการตัวชี้วัดที่สอง (เช่น เพื่อให้บรรลุถึงการใช้กำลังการผลิตที่ทราบของเครื่องจักรและอุปกรณ์ ). ในทางปฏิบัติ ความสนใจของผู้จัดการมักจะเน้นไปที่ตัวชี้วัดประเภทแรก ดังนั้น Balanced Scorecard ช่วยให้ผู้จัดการสามารถเชื่อมโยงกลยุทธ์ของบริษัทกับชุดตัวบ่งชี้ที่พัฒนาขึ้นเป็นรายบุคคลสำหรับการจัดการในระดับต่างๆ และเชื่อมโยงถึงกัน วัตถุประสงค์หลักของระบบคือการเสริมสร้างกลยุทธ์ทางธุรกิจ จัดทำอย่างเป็นทางการ นำไปใช้และสื่อสารกับพนักงานทุกคนของบริษัท ให้การติดตามและข้อเสนอแนะเพื่อติดตามและสร้างความคิดริเริ่มขององค์กรภายในแผนกโครงสร้าง

1.7 การนำระบบไปใช้ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

การดำเนินการตามแนวคิดภายใต้การพิจารณาหมายถึงการปรับโครงสร้างกระบวนการทั้งหมดในการดำเนินการตามกลยุทธ์องค์กรในวงกว้าง ในเรื่องนี้ สองสถานการณ์ต่อไปนี้มีความสำคัญ ประการแรก การใช้บาลานซ์สกอร์การ์ดไม่ใช่กระบวนการในการพัฒนากลยุทธ์ แต่เป็นการดำเนินการ ซึ่งสันนิษฐานว่าองค์กรมีกลยุทธ์ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนอยู่แล้ว ประการที่สอง แนวคิดใหม่ไม่ควรถูกมองว่าเป็นระบบตัวบ่งชี้มากนัก แต่ควรมองว่าเป็นระบบการจัดการที่ครอบคลุมทุกด้าน เมื่อนำไปใช้งานไม่ควรพยายามจัดระบบตัวชี้วัดทางการเงินและไม่ใช่การเงินในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง Kaplan และ Norton เน้นย้ำเป็นพิเศษว่าโปรแกรม Balanced Scorecard ที่ประสบความสำเร็จต้องเริ่มต้นด้วยการตระหนักว่าไม่ใช่โครงการชั่งน้ำหนัก แต่เป็นโครงการสำหรับการเปลี่ยนแปลง

R. Kaplan เชื่อว่ากระบวนการนำแนวคิดใหม่ไปใช้ควรประกอบด้วยสี่ขั้นตอน:

-การพัฒนาดัชนีชี้วัดที่สมดุล - การเปลี่ยนแปลงแผนและกลยุทธ์ระยะยาวให้เป็นชุดเป้าหมายและกิจกรรม หลังจากพัฒนาแล้วจะต้องบูรณาการระบบเข้าไปด้วย กระบวนการจัดการ;

-การทำงานร่วมกัน - เชื่อมโยงทุกระดับตามลำดับชั้น (จากผู้บริหารระดับสูงไปจนถึงหน่วยงานเสริม) โดยการสร้างเป้าหมายและตัวชี้วัดที่เหมาะสม การจัดการการสื่อสารเชิงกลยุทธ์ ให้ค่าตอบแทนสำหรับการตัดสินใจเชิงรุก

-การวางแผน - การกำหนดวิธีการเพื่อให้บรรลุผลตามที่วางแผนไว้เมื่อเวลาผ่านไปผ่านงานที่วางแผนไว้เฉพาะ การจัดสรรทรัพยากร การออกแบบกิจกรรมเชิงกลยุทธ์

-ข้อเสนอแนะและการฝึกอบรม - ทดสอบพื้นฐานทางทฤษฎีของกลยุทธ์และอัปเดตส่วนหลังเพื่อสะท้อนความรู้ที่ได้รับ

การดำเนินการครั้งแรกของ Balanced Scorecard เป็นโครงการที่ซับซ้อน โครงสร้างและการจัดการควรได้รับความไว้วางใจให้กับกลุ่มตัวแทน ความเชี่ยวชาญพิเศษที่แตกต่างกัน- แผนโครงการสำหรับการนำระบบใหม่ไปใช้อาจรวมถึงขั้นตอนต่อไปนี้ (ระยะเวลาการดำเนินการประมาณ 4 เดือน):

-การสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการนำระบบไปใช้ (ระดับองค์กร)

-การสร้างสถาปัตยกรรมพื้นฐาน (ระดับองค์กร)

-บรรลุการจัดตำแหน่งตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (ระดับนำร่อง)

-การกำหนดหน่วยการวัดและเป้าหมาย (ระดับนักบิน)

-คำจำกัดความของโปรแกรมปฏิบัติการ (ระดับนำร่อง)

-จัดทำแผนสำหรับการว่าจ้างโครงการและปิดงาน

การวิเคราะห์ประสบการณ์ในการใช้บาลานซ์สกอร์การ์ดเผยให้เห็นข้อผิดพลาดทั่วไปหลายประการ

ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการดำเนินการ ประการแรกคือการกำหนดความรับผิดชอบในการดำเนินโครงการให้กับผู้จัดการระดับกลางในขณะที่ถอดผู้บริหารระดับสูงออกจากโครงการ ความล่าช้าในการพัฒนา ความล่าช้าในการดำเนินโครงการเนื่องจากขาดตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้อง ลักษณะคงที่ (แทนที่จะเป็นแบบไดนามิก) ของงาน การตีความแนวคิดใหม่เป็นโครงการระบบ

ในแง่ของปรัชญา ก็มีข้อผิดพลาดเกิดขึ้นเช่นกัน ดังนั้น มักให้ความสำคัญกับมาตรการควบคุมมากกว่าวิธีการสื่อสาร คำสั่งของผู้จัดการระงับอารมณ์ของพนักงานด้นสด ด้วยเหตุนี้ โครงการนี้จึงถูกมองว่าเป็นความคิดริเริ่มด้านการจัดการ และไม่ใช่งานทั่วไปของทั้งทีม

8 การประเมินและการปรับระบบ Balanced Scorecard

เป้าหมายสูงสุดของกิจกรรมทั้งหมดขององค์กรคือการปรับปรุงผลลัพธ์การผลิตหรือเพิ่มมูลค่า เมื่อพูดถึงความสำเร็จของ Balance Scorecard นั้น จะต้องมีระดับการให้คะแนนของตัวเอง ผู้เขียนแนวคิดนี้รายงานองค์กรที่มีชื่อเสียงจำนวนหนึ่งซึ่งมีผลกำไรเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วหลังจากใช้ระบบ อย่างไรก็ตาม การประเมินทั่วไปดังกล่าวอาจพบว่าไม่สามารถป้องกันได้ด้วยการวิเคราะห์สาเหตุและผลกระทบที่ละเอียดยิ่งขึ้น มีตัวอย่างมากมายที่บ่งชี้ว่าความพึงพอใจอย่างลึกซึ้งจากการดำเนินการตามกลยุทธ์หนึ่งๆ มักมีสาเหตุมาจากประเด็นรอง ควรสังเกตว่าไม่มีหลักฐานที่น่าเชื่อถือถึงความสำเร็จของเครื่องมือการจัดการอื่นๆ มากมาย (การจัดการพอร์ตโฟลิโอ การคิดต้นทุนกระบวนการ ฯลฯ) อาร์ แคปแลนยอมรับว่าทฤษฎีของเขาไม่สมบูรณ์เพราะขาดองค์ประกอบที่สำคัญ กล่าวคือ วิธีการประเมิน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีการวิจัยเพิ่มเติม

ในเวลาเดียวกัน ข้อดีของ Balance Scorecard จากมุมมองของผู้จัดการฝึกหัดนั้นยอดเยี่ยมมาก นี่คือบางส่วนของพวกเขา:

-การเชื่อมโยงระหว่างการจัดการการปฏิบัติงานและเชิงกลยุทธ์ทำได้โดยใช้วิธีการหลายมิติและการปฏิบัติ

-สี่ประเด็นหลัก (ผู้บริโภค เศรษฐกิจ นวัตกรรม และการเงิน) ก่อให้เกิดโครงการที่ครอบคลุมทั้งหมดสำหรับ "การวางสาย" กลยุทธ์ขององค์กรจากบนลงล่างในทุกระดับลำดับชั้น

-การอภิปรายเกี่ยวกับปัญหาการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติกำลังได้รับความสนใจ ลักษณะวัตถุประสงค์เนื่องจากจำเป็นต้องค้นหาหน่วยการวัดและต้องขอบคุณแผนที่เชิงกลยุทธ์ที่เรียกว่า

-ระบบการจัดการที่นำเสนอทำให้มีการสื่อสารที่มุ่งเน้นการเรียนรู้ในวงกว้างในทุกระดับขององค์กร

-แนวคิดใหม่นี้ประสบความสำเร็จในการรวมเข้ากับระบบควบคุมและเข้ากันได้ดีกับวิธีการจัดการที่มุ่งเพิ่มมูลค่าขององค์กร

จำเป็นต้องชี้ให้เห็นข้อบกพร่องบางประการที่ระบุโดยผู้จัดการฝึกหัดด้วย:

-ความสนใจมุ่งเน้นไปที่การจัดการตามผลการปฏิบัติงานมากเกินไปและปัจจัย "อ่อน" จะถูกละเลย

-ไม่รับประกันความคลุมเครือของการเชื่อมโยงบางอย่างระหว่าง "เป้าหมายและวิธีการ" และ "แผนที่เชิงกลยุทธ์"

-ปัญหาการวัดหลายอย่างยังไม่ได้รับการแก้ไข

-ส่วนประกอบของ "การเดินสายไฟ" จากบนลงล่างในลำดับชั้นขององค์กรสามารถยับยั้งแรงจูงใจในการดำเนินโครงการ

-แนวคิดนี้ไม่ได้จัดให้มีกลไกการแก้ไขข้อขัดแย้ง

แก่นสารของข้อดีที่ระบุในทางปฏิบัติสามารถแสดงโดยย่อได้ดังนี้: Balance Scorecard เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้คุณเชื่อมโยงกลยุทธ์องค์กรกับธุรกิจที่ดำเนินงานได้อย่างสมบูรณ์ นอกจากนี้ ระบบใหม่ยังช่วยให้สามารถตัดสินใจได้อย่างเป็นกลางในด้านการจัดสรรทรัพยากร

2. การประยุกต์ใช้ระบบตัวบ่งชี้ที่สมดุลในกระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์ของมหาวิทยาลัย

1 ลักษณะของมหาวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์และบริการแห่งรัฐวลาดิวอสต็อก

ตามแนวคิดการจัดการเชิงกลยุทธ์วลาดิวอสต็อก มหาวิทยาลัยของรัฐเศรษฐกิจและการบริการ (VGUES) ต้องเผชิญกับความจำเป็นในการแปลผลลัพธ์ที่ได้รับในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกิจกรรมการปฏิบัติงาน เมื่อเลือกเครื่องมือที่ช่วยให้คุณสามารถใช้กลยุทธ์โดยใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุดผู้เขียนบทความได้วิเคราะห์วิธีการจัดการองค์กรที่มีอยู่เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมและการจำแนกประเภท

-วิธีการเชิงตัวบ่งชี้ กิจกรรมทางการเงิน;

-วิธีการที่เน้นกระบวนการภายในและสภาพแวดล้อมภายในองค์กร

-วิธีการที่เน้นไปที่สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร

-วิธีการของระบบ

วิธีการสามกลุ่มแรกช่วยให้องค์กรเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมได้: วิธีแรก - จากมุมมองของตัวบ่งชี้ทางการเงิน วิธีที่สอง - จากมุมมองของกระบวนการทางธุรกิจและสภาพแวดล้อมภายใน วิธีที่สาม - จาก มุมมองของการโต้ตอบกับสภาพแวดล้อมภายนอก จะใช้เมื่อประสิทธิภาพของกิจกรรมบางอย่างของบริษัทต่ำ หรือมีภัยคุกคามต่อการสูญเสีย ความได้เปรียบในการแข่งขันอัตราการเติบโตสูงส่งผลให้คุณภาพผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตลดลงในระหว่างการเพรียวลม การไหลของข้อมูลและการนำไปปฏิบัติ สนับสนุนเอกสารการจัดการก่อนที่จะใช้หรือปรับเปลี่ยนเทคโนโลยีสารสนเทศในระหว่างการเพิ่มประสิทธิภาพที่ซับซ้อน โครงสร้างองค์กร- เพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือแก้ไขปัญหาที่มีอยู่คุณสามารถใช้วิธีการหลายวิธีที่เสริมซึ่งกันและกันพร้อมกันได้

วิธีการขึ้นอยู่กับ แนวทางที่เป็นระบบกับกิจกรรมขององค์กร พิจารณาองค์กรเป็นระบบและนำไปใช้เพื่อให้บรรลุสถานะใหม่ของการทำงานในเชิงคุณภาพ ใช้ในกรณีที่องค์กรประสบความสำเร็จในตลาดและจำเป็นต้องพิจารณาวิธีการพัฒนาเพิ่มเติมอีกครั้ง องค์กรสังเกตเห็นการลดลงของตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจหลักของความเป็นอยู่ที่ดีและมีความจำเป็นต้องค้นหาสาเหตุของการลดลงของตัวชี้วัดและกำจัดแนวโน้มนี้ ในกรณีที่ไม่มีความเข้าใจในการลงทุน การนำแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์ไปใช้ เป็นต้น เมื่อใช้วิธีการของกลุ่มนี้มักจะใช้วิธีการของ 3 กลุ่มแรกเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะ ตัวอย่างเช่น วิธี TQM ใช้การจัดการเชิงกลยุทธ์ พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ การเปรียบเทียบ ฯลฯ

เป็นวิธีการจัดการที่ช่วยให้ VSUES สามารถใช้กลยุทธ์ได้ หลังจากนั้นมหาวิทยาลัยจะย้ายไปสู่สถานะใหม่เชิงคุณภาพ นั่นคือเพื่อแปลเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ของ VSUES โดยคำนึงถึงทุกด้านของ การพัฒนาต่อไปในการดำเนินการเฉพาะ มีการเลือกวิธีการระบบวิธีใดวิธีหนึ่ง - Balanced Scorecard System (BSC) การเลือก BSC เกิดจากการที่ช่วยให้คุณสามารถ:

-เชื่อมโยงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์กับการดำเนินการที่อนุญาตให้นำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ

-คำนึงถึงตัวชี้วัดที่ไม่ใช่ทางการเงิน (รวมถึงตัวชี้วัดทางการเงิน) ซึ่งจำเป็นในการประเมินกิจกรรมของมหาวิทยาลัยที่เกี่ยวข้องกับสินทรัพย์และข้อมูลที่ไม่มีตัวตน

-ตอบสนองทันเวลาต่อการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทางธุรกิจที่ไม่เหมาะสมโดยแยกความแตกต่างระหว่างตัวบ่งชี้ที่วัดผลลัพธ์ที่บรรลุและตัวบ่งชี้ที่สะท้อนถึงกระบวนการในการบรรลุผลลัพธ์เหล่านี้

Balanced Scorecard ได้รับการเสนอโดยศาสตราจารย์ Robert Kaplan ของ Harvard Business School และผู้ก่อตั้งและประธาน David Norton ผู้ก่อตั้ง Balanced Scorecard ในปี 1992 พวกเขาแย้งว่าการวัดทางการเงินแบบเดิมๆ เช่น ผลตอบแทนจากการลงทุนและระยะเวลาคืนทุนนั้นให้ภาพรวมผลการดำเนินงานทางธุรกิจที่ไม่สมบูรณ์และล้าสมัย การสร้างมูลค่าทางธุรกิจในระยะยาว จากนั้นจึงเสนอให้เสริมตัวชี้วัดทางการเงินด้วยข้อมูลที่สะท้อนถึงความพึงพอใจของลูกค้า กระบวนการทางธุรกิจภายใน และความสามารถของบริษัทในการพัฒนาและเติบโต

ปัจจุบัน BSC เป็นช่องทางในการเปลี่ยนจากกลยุทธ์ไปสู่กิจกรรมการดำเนินงาน ถูกนำมาใช้ทั้งในโครงสร้างเชิงพาณิชย์ องค์กรไม่แสวงหากำไร และภาครัฐ

Balance Scorecard แปลภารกิจและกลยุทธ์โดยรวมขององค์กรให้เป็นระบบของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน ตลอดจนตัวบ่งชี้ที่กำหนดระดับความสำเร็จของวัตถุประสงค์เหล่านี้ ซึ่งแบ่งออกเป็นสี่การคาดการณ์หลัก: "การเงิน" "ลูกค้า" “กระบวนการภายใน” และ “โครงสร้างพื้นฐาน/พนักงาน” "ซึ่งจัดเรียงตามลำดับชั้นที่แน่นอน

การใช้ BSC เป็นไปได้หากองค์กรมีความตระหนักรู้อย่างเป็นกลางถึงจุดแข็งและ จุดอ่อนสถานการณ์ปัจจุบันในตลาดบนพื้นฐานของภารกิจและลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาองค์กรควรได้รับการพัฒนา

กระบวนการดำเนินการ BSC ประกอบด้วยการดำเนินการตามลำดับของสามขั้นตอนต่อไปนี้:

1.การพัฒนาเป้าหมายซึ่งความสำเร็จจะนำไปสู่การปฏิบัติภารกิจและกลยุทธ์ (สมดุล)

2.การพัฒนาตัวบ่งชี้ที่วัดระดับความสำเร็จของแต่ละเป้าหมาย และกิจกรรมที่ควรรับประกันระดับตัวบ่งชี้ที่ต้องการ (แบบเรียงซ้อน)

.การแนะนำ BSC ในกิจกรรมการดำเนินงาน

ในขั้นตอนแรก ตามลำดับจากบนลงล่าง จากมุมมอง "การเงิน" "ลูกค้า" "กระบวนการภายใน" "โครงสร้างพื้นฐาน/พนักงาน" เป้าหมายได้รับการพัฒนา ซึ่งความสำเร็จจะนำไปสู่การปฏิบัติภารกิจและ กลยุทธ์. ในเวลาเดียวกันเฉพาะเป้าหมายใหม่ดังกล่าวเท่านั้นที่จะถูกเพิ่มลงในแผนที่ซึ่งมีส่วนช่วยให้บรรลุผลสำเร็จของเป้าหมายที่มีอยู่

เพื่อมุ่งเน้นไปที่แง่มุมที่สะท้อนให้เห็นในภารกิจและลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ ขอแนะนำให้จำนวนเป้าหมายไม่เกิน 25 เป้าหมาย เพื่อสะท้อนถึงเป้าหมายและวัตถุประสงค์โดยละเอียดมากขึ้นในงบดุล ชุดของแผนที่เสริม "ระดับที่สอง" สามารถทำได้ ถูกสร้างขึ้น ชุดนี้สามารถสร้างขึ้นจากแผนที่ที่สร้างขึ้นสำหรับแต่ละลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ หรือสำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

องค์ประกอบเชิงปริมาณและคุณภาพของเป้าหมายในอนาคตมีดังนี้:

“การเงิน” - เป้าหมายที่เปิดเผยวิธีการบรรลุความตั้งใจเชิงกลยุทธ์ในด้านการเงิน (3-5 เป้าหมาย)

“ลูกค้า” - เป้าหมายที่อธิบายกลยุทธ์การตลาดว่าเป็นหนทางในการบรรลุเป้าหมายทางการเงินระดับบนสุด (5-8 เป้าหมาย)

“กระบวนการภายใน” - เป้าหมายที่อธิบายทิศทางของการประยุกต์ใช้ความพยายามกับกระบวนการภายในขององค์กรซึ่งเป็นวิธีการบรรลุเป้าหมายของลูกค้าและองค์ประกอบทางการเงิน (6-10 เป้าหมาย)

“โครงสร้างพื้นฐาน/พนักงาน” - เป้าหมายที่อธิบายวิธีการบรรลุสถานะที่แน่นอนในโครงสร้างของสินทรัพย์ที่จับต้องได้และไม่มีตัวตน เป็นทรัพยากรสำหรับการบรรลุเป้าหมายในกระบวนการภายใน (4-6 เป้าหมาย)

แผนที่เป้าหมายควรมีความสมดุลในแนวตั้ง - การบรรลุเป้าหมายของระดับล่างควรมีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายของระดับบน ไม่ควรมีเป้าหมายที่ไม่ได้รับการสนับสนุนจากเป้าหมายอื่นในระดับเดียวกันหรือต่ำกว่า ยกเว้นบางเป้าหมายของระดับที่ 4 ไม่ควรมีเป้าหมายใดที่ไม่สนับสนุนเป้าหมายระดับเดียวกันหรือสูงกว่า ยกเว้นบางเป้าหมายระดับที่ 1

ในระยะที่สอง ตัวบ่งชี้ได้รับการพัฒนาเพื่อวัดระดับความสำเร็จของแต่ละเป้าหมาย และกิจกรรมที่ควรรับประกันระดับที่ต้องการของตัวบ่งชี้ (แบบเรียงซ้อน) สำหรับแต่ละเป้าหมาย ขอแนะนำให้พัฒนาชุดตัวบ่งชี้ที่มีทั้งตัวบ่งชี้ผลลัพธ์และตัวบ่งชี้เชิงรูปแบบ โดยตัวบ่งชี้ผลลัพธ์จะระบุถึงระดับความสำเร็จของเป้าหมายนี้ และตัวบ่งชี้เชิงโครงสร้างที่แสดงถึงความพยายามที่มุ่งไปสู่การบรรลุเป้าหมาย แผนที่เป้าหมายจะต้องมีความสมดุลในแนวนอน - ต้องมีความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างตัวบ่งชี้ผลลัพธ์และตัวบ่งชี้ที่เป็นรูปธรรมภายในแต่ละชุดของตัวบ่งชี้

ถัดไป ชุดของกิจกรรมได้รับการพัฒนาโดยได้รับความช่วยเหลือจากการวางแผนเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย (กิจกรรมหนึ่งสามารถช่วยให้บรรลุเป้าหมายหลายประการ กิจกรรมหลายอย่างสามารถช่วยให้บรรลุเป้าหมายเดียวได้) กำหนดกรอบเวลา งบประมาณ หน่วยและบุคคลที่รับผิดชอบสำหรับแต่ละเหตุการณ์

หากมีเป้าหมายที่ไม่ได้รับการสนับสนุนจากผู้อื่นหรือไม่สนับสนุนเป้าหมายอื่น หรือเป้าหมายที่ยากต่อการพัฒนาตัวบ่งชี้หรือกิจกรรม จำเป็นต้องวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผล และจัดรูปแบบใหม่หรือกำจัดเป้าหมายดังกล่าว

ต่อจากนั้นตัวบ่งชี้จะถูกฉายไปยังแผนกต่างๆของโครงสร้างองค์กร: ตัวบ่งชี้ที่ซับซ้อนจะถูกสลาย, แต่งตั้งผู้รับผิดชอบ, กระบวนการรวบรวมตัวบ่งชี้และแหล่งข้อมูลในระดับต่ำกว่าของการวางแผนและการบัญชี, กระบวนการตอบรับสำหรับแต่ละตัวบ่งชี้และระดับของ กำหนดระบบอัตโนมัติของกระบวนการเหล่านี้

ขั้นตอนที่สามคือการนำ BSC ไปใช้ในกิจกรรมการดำเนินงาน ในขั้นตอนนี้จะเกิดอะไรขึ้น:

-การพัฒนาและการดำเนินการตามแผนปฏิบัติการสำหรับการดำเนินการตาม BSC

-การฝึกอบรมหลักการทำงานร่วมกับ BSC

-การควบคุมการดำเนินกิจกรรม

-การติดตามตัวบ่งชี้

-การเชื่อมต่อ BSC เข้ากับระบบแรงจูงใจ

-การเชื่อมต่อ BSC กับระบบบัญชีและการจัดการที่มีอยู่ขององค์กร

นอกจากนี้ในขั้นตอนนี้ยังมีการพัฒนาและปรับใช้กฎระเบียบสำหรับการดำเนินการเซสชันการวางแผนเชิงกลยุทธ์โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อวิเคราะห์คุณค่าที่แท้จริงของตัวบ่งชี้และการเบี่ยงเบนจากตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ ตัดสินใจในการปรับโครงสร้างองค์กร กระบวนการผลิต, แผนปฏิบัติการ, แผนที่เป้าหมาย, ตัวชี้วัด, กลยุทธ์โดยรวม

ประสิทธิผลของการใช้ BSC ในองค์กรโดยตรงขึ้นอยู่กับประโยชน์ของการนำไปปฏิบัติ

2 การประยุกต์ใช้ระบบ Balanced Scorecard ที่ VGUES

ในกระบวนการดำเนินโครงการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ VSUES การวิเคราะห์ภายในและ สภาพแวดล้อมภายนอก- จากการวิเคราะห์ที่ดำเนินการระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่นำโดยผู้เชี่ยวชาญ ภารกิจและลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของมหาวิทยาลัยจึงถูกสร้างขึ้น

VGUES เป็นมหาวิทยาลัยนวัตกรรมด้านผู้ประกอบการ ศูนย์การศึกษาระดับโลกในด้านธุรกิจและการบริการ มหาวิทยาลัยเป็นผู้นำในด้านเทคโนโลยีสารสนเทศในด้านการศึกษาและช่วยเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของรัสเซียในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก เราเตรียมนักเรียนให้พร้อมสำหรับความสำเร็จทั้งในด้านโรงเรียน อาชีพ และชีวิต

เพื่อบรรลุภารกิจ VSUES มุ่งมั่นที่จะ:

-ผู้มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในด้านการเมือง เศรษฐกิจสังคม และ การพัฒนาวัฒนธรรมตะวันออกไกล;

-เปิดกว้างเพื่อสร้างความร่วมมือกับชุมชนระดับภูมิภาคในโครงการด้านการศึกษา วิทยาศาสตร์ และวัฒนธรรม

-วัตถุแห่งความภาคภูมิใจสำหรับผู้อยู่อาศัยในเมืองวลาดิวอสต็อกและดินแดน Primorsky ต้องขอบคุณการสร้างและถ่ายทอดความรู้ ทักษะ ทรัพยากร และคุณค่าของพวกเขา

-ชุมชนวิทยาศาสตร์ที่พัฒนาสภาพแวดล้อมทางวิทยาศาสตร์แบบไดนามิก สถานที่ทดลองเชิงสร้างสรรค์ เทคโนโลยีที่มุ่งเน้นโครงการ การวิจัยประยุกต์สำหรับธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง

-ชุมชนของนักศึกษาและเจ้าหน้าที่ที่มีส่วนร่วมซึ่งรับผิดชอบร่วมกันในการบรรลุภารกิจของมหาวิทยาลัยและได้รับการยอมรับจากการมีส่วนร่วมในการพัฒนา

ตามภารกิจ ลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ และการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกของมหาวิทยาลัย ตามวิธีการของ BSC แผนที่ของเป้าหมาย BSC ได้รับการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง สะท้อนถึงภารกิจและลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของ VSUES จากมุมมองของ 4 มุมมอง

แหล่งข้อมูลต่างๆ แนะนำให้โครงสร้างของรัฐบาลและองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไรสร้างแผนที่ BSC โดยที่มุมมอง "ลูกค้า" ถูกย้ายขึ้นไปตามลำดับชั้น คำแนะนำนี้ไม่เหมาะกับมหาวิทยาลัยผู้ประกอบการโดยสิ้นเชิงเนื่องจากข้อเท็จจริงดังกล่าว เงินทุนของรัฐบาลยังไม่เพียงพอต่อการดำเนินงานเสมอไป และมหาวิทยาลัยจะต้องดำเนินกิจกรรมที่ก่อให้เกิดผลกำไร ในทางกลับกันมหาวิทยาลัยเป็นสาธารณะ องค์กรภาครัฐและจะต้องรับใช้ผลประโยชน์ของสังคม ด้วยเหตุนี้ในการประชุมการทำงานครั้งหนึ่งเกี่ยวกับการจัดตั้ง BSC จึงมีการตัดสินใจเพิ่มมุมมองที่ห้าลงในแผนที่เป้าหมายของ BSC - "สังคม" ซึ่งไม่ขัดแย้งกับแนวคิดของ Norton และ Kaplan เป้าหมายของมุมมองนี้คือการคาดการณ์ภารกิจ VSUES เกี่ยวกับคุณค่าที่มหาวิทยาลัยเป็นตัวแทนต่อสาธารณชนทั่วไป ดังนั้นในมุมมอง "ลูกค้า" จึงมีเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับลูกค้า - ผู้บริโภคผลิตภัณฑ์และบริการของมหาวิทยาลัย และในมุมมอง "สังคม" มีเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับสาธารณะในระดับภูมิภาคและรัฐ การบรรลุเป้าหมายของมุมมองที่กำหนดโดยตรงขึ้นอยู่กับการดำเนินการตามเป้าหมายของมุมมองที่ซ่อนอยู่ทั้งหมด

งานสร้างแผนที่ BSC ดำเนินการโดยกลุ่มความคิดริเริ่ม ซึ่งรวมถึงพนักงานของห้องปฏิบัติการวางแผนเชิงกลยุทธ์และ การวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจและการพยากรณ์ภายใต้คำแนะนำของพนักงานที่สำเร็จการศึกษาหลักสูตร “การตั้งค่า BSC” ซึ่งจัดโดย NOU DO “INTALEV Academy of Management” ในกรุงมอสโก การพัฒนาแผนที่นี้คำนึงถึงประสบการณ์ที่ได้รับระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และผลลัพธ์ของกิจกรรมในห้องปฏิบัติการ แผนที่เป้าหมายมีความสมดุลในแง่ของมุมมอง: การบรรลุเป้าหมายของระดับล่างมีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายของเป้าหมายระดับสูง

VGUES เป็นองค์กรของรัฐที่ต้องตอบสนองผลประโยชน์ของสังคม ภารกิจของมหาวิทยาลัยเกี่ยวข้องกับการบรรลุเป้าหมายสาธารณะดังต่อไปนี้: การเสริมสร้างตำแหน่งของรัสเซียในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ซึ่งเป็นสภาพแวดล้อมทางวิทยาศาสตร์แบบไดนามิกที่บูรณาการกับภาคส่วนที่แท้จริงของเศรษฐกิจ

มหาวิทยาลัยเป็นแหล่งความภาคภูมิใจของชาวเมืองและภูมิภาค

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ VSUES จำเป็นต้องกลายเป็นมหาวิทยาลัยนวัตกรรมผู้ประกอบการระดับโลกที่มีการพัฒนาตนเอง ซึ่งในทางกลับกัน จะได้รับความมั่นใจจากการบรรลุเป้าหมายของผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าที่ซ่อนอยู่

3 แนวโน้มการใช้ระบบ Balanced Scorecard ที่ VGUES

โอกาสในการใช้ระบบ Balanced Scorecard ที่ VSUES มีดังนี้:

มุมมอง "การเงิน"

1. รายได้ส่วนเกินมากกว่าค่าใช้จ่าย เป้าหมายระดับบนสุดซึ่งเป็นศูนย์รวมของกลยุทธ์ของเจ้าของในการดำเนินธุรกิจต่อไป

2. การเติบโตของรายได้ การบรรลุเป้าหมายนี้จำเป็นต้องบรรลุเป้าหมาย การเติบโตของรายได้ได้รับการวางแผนทั้งโดยการเพิ่มปริมาณการบริการในตลาดที่พัฒนาแล้ว และผ่านการแนะนำสู่ตลาดใหม่

3. การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุน สำหรับการดำเนินธุรกิจแต่ละครั้ง ควรค้นหาจำนวนต้นทุนที่เหมาะสมที่สุดเพื่อเพิ่มผลกำไรสูงสุด ซึ่งจำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมาย

มุมมองลูกค้า.

1. ดึงดูดลูกค้าใหม่ การบรรลุเป้าหมายนี้ได้รับการวางแผนผ่านการเพิ่มความเข้มข้นของวิธีการในการดึงดูดลูกค้าด้วยบริการของมหาวิทยาลัยแบบดั้งเดิม: ระดับสูง เพิ่มเติม การศึกษาก่อนเข้ามหาวิทยาลัย ฯลฯ รวมถึงบริการประเภทใหม่: การให้คำปรึกษา การฝึกอบรมองค์กร ฯลฯ

2. การฝึกอบรมแบบกำหนดเป้าหมาย มีการวางแผนที่จะพัฒนาทิศทางของการฝึกอบรมแบบกำหนดเป้าหมายของผู้เชี่ยวชาญ - นักเรียนของการศึกษาในรูปแบบต่างๆ, นักเรียนของหลักสูตรการฝึกอบรมขั้นสูง - ซึ่งการฝึกอบรมจะได้รับค่าตอบแทนเต็มจำนวนหรือบางส่วนผ่านข้อตกลงที่กำหนดเป้าหมายกับองค์กร

3. การพัฒนาผลิตภัณฑ์ มหาวิทยาลัยออกมาพร้อมกับบริการประเภทใหม่ๆ สำหรับกิจกรรมต่างๆ ได้แก่ การให้คำปรึกษา การฝึกอบรมองค์กร และยังเพิ่มความเข้มข้นของกิจกรรมในบางกิจกรรมที่มีอยู่ เช่น การศึกษาเพิ่มเติม หลักสูตรการฝึกอบรมขั้นสูง การวิจัยทางวิทยาศาสตร์ประยุกต์

4. การเปิดใช้งานไคลเอนต์ ลูกค้าแต่ละรายของบริการใด ๆ ของมหาวิทยาลัยจะได้รับเชิญให้รับบริการด้านการศึกษาและที่ไม่ใช่ด้านการศึกษาที่เกี่ยวข้อง

5. รูปภาพ. เป้าหมายหลักประการหนึ่งจากมุมมองของลูกค้าคือการสร้างภาพลักษณ์ที่ดีของมหาวิทยาลัยในสายตาของชุมชน รูปภาพได้รับการวางแผนให้สร้างขึ้นผ่านการทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย 2.6-2.8 รวมถึงผ่านการทำงานโดยตรงกับรูปภาพ (เป้าหมาย 3.3)

6. คุณภาพการศึกษา. แง่มุมของคุณภาพของชั้นเรียนได้รับการกล่าวถึง - ครูผู้มีความสามารถ ครูภาคปฏิบัติ วิธีการที่ทันสมัยการจัดหาวัสดุ ฯลฯ คุณภาพการบรรจุ - โครงสร้างที่มีประสิทธิภาพหลักสูตรและคุณภาพของการเลือกสรร - การปรากฏตัวที่ซับซ้อนของความทันสมัยเป็นที่ต้องการและเป็นที่นิยม โปรแกรมการศึกษา- จำเป็นต้องมีหลักสูตรและโปรแกรมการศึกษานวัตกรรมที่ทันสมัยเทคโนโลยีการศึกษาสำหรับทั้งแบบดั้งเดิมและแบบดั้งเดิม การศึกษาเพิ่มเติม- นอกจากนี้ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ มีการวางแผนที่จะเปลี่ยนมาใช้ระบบการศึกษาสองระดับ และเริ่มกระบวนการรับใบรับรองระดับนานาชาติสำหรับโปรแกรมการศึกษา

7. ขยายขอบเขตของโปรแกรมและบริการ จำเป็นต้องขยายสเปกตรัม (เช่น ภาษาอังกฤษ, การบริหารโครงการ, ผู้ใช้พีซี) และความครอบคลุมเชิงลึก (เช่น ภาษาอังกฤษสำหรับผู้เริ่มต้น, หลักสูตรขั้นสูง, การเตรียมตัวสอบ TOEFL) ของหลักสูตรการศึกษา ตลอดจนวิเคราะห์โอกาสที่มีอยู่และกำหนดขอบเขตการบริการที่มหาวิทยาลัยจัดให้

8. งานคุณภาพสูงกับลูกค้า มีการวางแผนที่จะบรรลุเป้าหมายนี้ในสองทิศทาง: ด้วยทัศนคติที่สุภาพและเอาใจใส่ต่อความต้องการของลูกค้าแต่ละราย และผ่านการจัดระเบียบกระบวนการอย่างมีประสิทธิภาพสำหรับลูกค้า

9. นโยบายการกำหนดราคาที่มีประสิทธิภาพ มหาวิทยาลัยอยู่ในตำแหน่งตลาดการบริโภคมาตรฐาน ดังนั้นด้านราคาจึงมีความสำคัญสำหรับลูกค้า โดยมีการวางแผนเพื่อติดตามและสร้างระดับราคาที่มีประสิทธิภาพสำหรับ ประเภทต่างๆบริการ การแนะนำ และพัฒนาระบบส่วนลด (อาจเป็นบัตรส่วนลด)

1. ระบบการจัดการคุณภาพหลักสูตรการศึกษา เป้าหมายคือการจัดกระบวนการประเมินและปรับปรุงประสิทธิผลของคุณภาพการศึกษา เพิ่มความเข้มข้นและติดตามกระบวนการพัฒนาและปรับปรุงระบบการศึกษา

2. การพัฒนางานวิจัยทางวิทยาศาสตร์ประยุกต์สำหรับธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง มีความจำเป็นต้องส่งเสริมให้เกิดและพัฒนางานวิจัยทางวิทยาศาสตร์ที่เป็นที่ต้องการของตลาดและยังต้องวิเคราะห์ด้วย ตลาดระดับภูมิภาคและความสามารถของตนเองในการค้นหาหัวข้อการวิจัยทางวิทยาศาสตร์และคำสั่งสำหรับการวิจัยดังกล่าว

3.ระบบบริการลูกค้า. มีความจำเป็นต้องจัดระบบงานในด้านต่อไปนี้: การตรวจสอบความต้องการของลูกค้าและการประเมินบริการที่มีให้, การทำงานร่วมกับฐานลูกค้า, การเพิ่มประสิทธิภาพของที่มีอยู่และการเกิดขึ้นของวิธีการใหม่ในการทำงานกับลูกค้า, การวิเคราะห์และการทำงาน รูปภาพ

4. ระบบ ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ- เป้าหมายคือการสร้างระบบการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์และเหตุผลในการตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดกระบวนการทางธุรกิจ ระบบนี้ควรควบคุมประเด็นด้านราคา การตัดสินใจดำเนินโครงการ การเพิ่มประสิทธิภาพการใช้งาน ทรัพยากรวัสดุฯลฯ

5. การพัฒนา CIS มีความจำเป็นต้องดำเนินงานอย่างเป็นระบบเพื่อแนะนำเทคโนโลยีสารสนเทศในทุกด้านของกิจกรรมของมหาวิทยาลัยในลักษณะที่ระบบบูรณาการช่วยให้เข้าถึงข้อมูลที่จำเป็นได้อย่างสะดวกและดำเนินการวิเคราะห์ข้อมูลเบื้องต้นโดยอัตโนมัติพร้อมจัดทำรายงาน

6. ระบบการจัดการคุณภาพสำหรับกิจกรรมขององค์กร เป้าหมายคือการสร้างระบบสำหรับการประเมินกิจกรรมองค์กรของมหาวิทยาลัย (การตัดสินใจด้านการจัดการ การไหลของเอกสาร ฯลฯ) โดยการตรวจสอบระบบ Balance Scorecard และเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมองค์กรผ่านการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพ

มุมมองผู้คน/โครงสร้างพื้นฐาน

1. บุคลากรที่มีคุณสมบัติและมีแรงจูงใจ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายระดับสูงเกือบทั้งหมด พนักงานที่มีความเป็นมืออาชีพในระดับสูงจะต้องเข้าใกล้การปฏิบัติหน้าที่ของตนอย่างสร้างสรรค์และมีความสนใจ มีความจำเป็นต้องสร้างระบบแรงจูงใจที่ชัดเจนและเป็นที่ยอมรับในระดับสากลที่มหาวิทยาลัยซึ่งจะเปลี่ยนความพยายามเชิงสร้างสรรค์และการปฏิบัติงานอย่างมีสติ หน้าที่อย่างเป็นทางการในด้านรางวัลวัตถุและสิ่งจูงใจประเภทอื่น ๆ การฝึกอบรมพนักงานอย่างเป็นระบบเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อรักษาระดับวิชาชีพและการเติบโตต่อไป การปรับตัวของพนักงานให้เข้ากับสถานที่ทำงานใหม่จะช่วยให้เขาบูรณาการเข้ากับกระบวนการทำงานได้อย่างรวดเร็ว ประสิทธิภาพที่มากขึ้น- ความพยายามเหล่านี้จะต้องดำเนินการอย่างเป็นระบบด้วยความช่วยเหลือของหลักสูตรและการฝึกอบรมภายในและภายนอก เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้นจำเป็นต้องมีอุดมการณ์องค์กรในด้านบุคลากรรวมถึงนโยบายการสรรหาบุคลากร ทรัพยากรแรงงานการพัฒนา การเก็บรักษา และการเลิกจ้าง

2. สภาพแวดล้อมด้านไอทีขององค์กร มีความจำเป็นที่จะต้องมีอุดมการณ์องค์กรในด้านไอทีซึ่งจะเป็นตัวกำหนด พื้นที่ลำดับความสำคัญในการพัฒนา CIS

3. โครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์ มีการวางแผนที่จะเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรของมหาวิทยาลัยเป็นแบบแผนเมทริกซ์ซึ่งมีประสิทธิภาพมากที่สุดสำหรับมหาวิทยาลัยที่มีนวัตกรรมด้านผู้ประกอบการ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายมีระบบในการควบคุมความสัมพันธ์ระหว่าง แผนกการทำงาน, โครงการและการจัดการ: รายละเอียดงานสิทธิ ความรับผิดชอบ และอื่นๆ

4. นวัตกรรมผู้ประกอบการ วัฒนธรรมองค์กร- เพื่อให้บรรลุเป้าหมายทั้งหมดโดยทั่วไป และโดยเฉพาะเป้าหมาย 4.1, 4.2, 4.3 มหาวิทยาลัยจะต้องพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่มีคนส่วนใหญ่ร่วมกัน โดยมุ่งเน้นไปที่ตลาดภายนอก ความยืดหยุ่นและความมั่นคง และการทำงานเป็นทีม

จากภารกิจ ลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ และการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกของมหาวิทยาลัย ตามวิธีการของ BSC แผนที่เป้าหมายของ BSC ได้รับการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

รูปที่ 2.

เป้าหมายของมุมมองนี้คือการคาดการณ์ภารกิจ VSUES เกี่ยวกับคุณค่าที่มหาวิทยาลัยเป็นตัวแทนต่อสาธารณะ ดังนั้นในมุมมอง "ลูกค้า" จึงมีเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับลูกค้า - ผู้บริโภคผลิตภัณฑ์และบริการของมหาวิทยาลัย และในมุมมอง "สังคม" มีเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับสาธารณะในระดับภูมิภาคและรัฐ การบรรลุเป้าหมายของมุมมองที่กำหนดโดยตรงขึ้นอยู่กับการดำเนินการตามเป้าหมายของมุมมองที่ซ่อนอยู่ทั้งหมด งานในการสร้างแผนที่ BSC ดำเนินการโดยกลุ่มริเริ่มซึ่งรวมถึงพนักงานของห้องปฏิบัติการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจและการคาดการณ์ภายใต้การแนะนำของพนักงานที่สำเร็จการศึกษาในหลักสูตร "การตั้งค่า BSC" ซึ่งดำเนินการโดย INTALEV สถาบันการจัดการในมอสโก การพัฒนาแผนที่นี้คำนึงถึงประสบการณ์ที่ได้รับระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และผลลัพธ์ของกิจกรรมในห้องปฏิบัติการ แผนที่เป้าหมายมีความสมดุลในแง่ของมุมมอง: การบรรลุเป้าหมายในระดับที่ต่ำกว่ามีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายของระดับบน

บทสรุป

ในการสรุปโครงการหลักสูตรนี้ ฉันอยากจะพูดอีกครั้งว่าระบบ Balanced Scorecard (BSS) คืออะไร และแสดงรายการคุณลักษณะหลักของระบบการวางแผนและการจัดการนี้

Balanced Scorecard เป็นกรอบการทำงานที่ทรงพลังที่ช่วยให้องค์กรบรรลุผลสำเร็จในการนำกลยุทธ์ไปใช้อย่างรวดเร็ว โดยการแปลวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ให้เป็นชุดเป้าหมายการปฏิบัติงานที่สามารถใช้เป็นแนวทางในพฤติกรรมของพนักงานและผลการปฏิบัติงานได้ มาตรการวัดผลการดำเนินงานตามกลยุทธ์ทำให้เกิดกลไกตอบรับที่สำคัญซึ่งจำเป็นต่อการปรับเปลี่ยนและปรับปรุงกลยุทธ์แบบไดนามิกเมื่อเวลาผ่านไป แนวคิดของ Balanced Scorecard สร้างขึ้นบนสมมติฐานที่ว่าสิ่งที่ทำให้ผู้ถือหุ้นกระทำต้องได้รับการวัด กิจกรรมทั้งหมดขององค์กร ทรัพยากร และความริเริ่มต่างๆ จะต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์ บาลานซ์สกอร์การ์ดบรรลุเป้าหมายนี้โดย คำจำกัดความที่ชัดเจนความสัมพันธ์ระหว่างสาเหตุและผลประโยชน์สำหรับเป้าหมาย ตัวชี้วัด และความคิดริเริ่มในแต่ละมุมมองและในทุกระดับขององค์กร การพัฒนา BSC เป็นก้าวแรกในการสร้างองค์กรที่เน้นกลยุทธ์

บริษัทจะประสบความสำเร็จได้ก็ต่อเมื่อมีการพัฒนาอย่างเป็นระบบ ในแง่ของการจัดการ แนวคิดของ "การพัฒนาตามแผน" หมายถึงการสร้างและการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์

ในทางปฏิบัติ การดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์ถือเป็นการทดสอบที่ร้ายแรงที่สุดสำหรับองค์กร เหตุการณ์และการกระทำจำนวนมากของพนักงานจะต้องได้รับการประสานงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุดและในเวลาที่สั้นที่สุด Balanced Scorecard ถูกสร้างขึ้นเพื่อเป็นเครื่องมือในการประสานงานการดำเนินการของแผนกและพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหลักที่บริษัทเผชิญอยู่ หลักการพื้นฐานของ Balanced Scorecard ซึ่งส่วนใหญ่เป็นสาเหตุที่ทำให้เทคโนโลยีการจัดการนี้มีประสิทธิภาพสูง คือ คุณสามารถจัดการได้เฉพาะสิ่งที่สามารถวัดได้เท่านั้น กล่าวอีกนัยหนึ่ง คุณสามารถบรรลุเป้าหมายได้ก็ต่อเมื่อมีตัวบ่งชี้เชิงปริมาณที่บอกผู้จัดการว่าต้องทำอะไรกันแน่ และเขากำลังทำสิ่งที่เขาทำอย่างถูกต้องจากมุมมองของการบรรลุเป้าหมายหรือไม่ Balanced Scorecard มุ่งเน้นไปที่ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่ไม่ใช่ทางการเงิน ซึ่งทำให้สามารถประเมินแง่มุมต่างๆ ของกิจกรรมที่ดูเหมือนจะยากลำบาก เช่น ระดับความภักดีของลูกค้าหรือศักยภาพเชิงนวัตกรรมของบริษัท

1.การจัดการการวัดผลทางการเงิน

2.การวัดประสิทธิภาพ

.การจัดการประสิทธิภาพ

.การจัดการเชิงกลยุทธ์

ปรัชญาของ BSC โน้มตัวอย่างมากต่อการจัดการเชิงกลยุทธ์และการสร้างองค์กรที่มุ่งเน้นเชิงกลยุทธ์ตั้งแต่บนลงล่าง

เข้าด้วย โครงการนี้ตัวอย่างของ “การใช้ BSC ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ของมหาวิทยาลัย (VSUES)”

ในตัวอย่างนี้ มีการนำเสนอและอภิปรายทุกแง่มุมที่จำเป็นสำหรับการใช้และการนำ BSC ไปใช้ในระบบการจัดการของบริษัทอย่างชัดเจน

จากตัวอย่างนี้ เราสามารถเพิ่มเติมได้ว่า BSC สามารถใช้ได้ไม่เพียงแต่ในองค์กรเชิงพาณิชย์และบริษัทเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในหน่วยงานของรัฐและที่ไม่ใช่ของรัฐด้วย

สุดท้ายนี้ ฉันอยากจะเสริมว่ามีปัจจัยหลายประการสำหรับการนำ Balanced Scorecard ไปใช้ให้ประสบความสำเร็จ ซึ่งฝ่ายบริหารของมหาวิทยาลัยนำไปใช้เมื่อใช้กลยุทธ์นี้:

1.การเปลี่ยนแปลงในบริษัทจะต้องดำเนินการภายใต้การนำของเจ้าหน้าที่ระดับสูง จำเป็นต้องมีส่วนร่วมของผู้นำผู้บริหาร ความมุ่งมั่น ความคิดริเริ่มเชิงรุก และการสนับสนุนอย่างต่อเนื่อง

2.การดำเนินการ BSC ต้องใช้ความพยายามอย่างต่อเนื่องโดยมุ่งเป้าไปที่การบรรลุกลยุทธ์และเป้าหมายของบริษัท หากฝ่ายบริหารรวบรวมพนักงานและประกาศว่า "เป้าหมายของเราคือสิ่งนี้และสิ่งนั้น" คุณไม่ควรคาดหวังว่าสิ่งนี้จะเพียงพอที่จะบรรลุเป้าหมาย

.การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติควรเป็นงานทั่วไปสำหรับพนักงานทุกคน พนักงานแต่ละคนจะต้องเข้าใจวัตถุประสงค์ของการกระทำของตนภายในเป้าหมายโดยรวมของบริษัท เพื่อให้สิ่งนี้เกิดขึ้น พนักงานจะต้องได้รับการฝึกอบรมและรับทราบถึงการเปลี่ยนแปลงที่กำลังเกิดขึ้น นอกจากนี้ยังควรส่งเสริมให้มีการแพร่กระจายของระบบอีกด้วย ตัวชี้วัดการประเมินในบริษัทเพื่อให้ทั้งแผนกและพนักงานแต่ละคนสร้างดัชนีชี้วัดของตนเอง

รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้

ระบบการจัดการดัชนีชี้วัดที่สมดุล

หนังสือเรียน อุปกรณ์ช่วยสอน, เอกสาร

1. Kaplan R., Norton D. Balanced Scorecard อ.: Olimp-Business, 2003.

2. Korobkov A. The Balanced Scorecard - โอกาสใหม่สำหรับ การจัดการที่มีประสิทธิภาพ.

นิเวน พี.อาร์. ดัชนีชี้วัดสมดุล ดนีโปรเปตรอฟสค์: Balance-Club, 2003

Olwe N.-G., Roy J., Vetter M. การประเมินประสิทธิผลของบริษัท. อ.: สำนักพิมพ์ "วิลเลียมส์", 2546.

Rasskazov S.V., Rasskazova A.N. วิธีต้นทุนเพื่อประเมินประสิทธิผลของการบริหารจัดการบริษัท การจัดการทางการเงิน. 2002. № 3.

โรดิโอนอฟ เอ.เอส. การประเมินประสิทธิภาพการดำเนินงานของธนาคาร วิธีการ เทคโนโลยี เครื่องมือ

Savitskaya G.V. การวิเคราะห์ประสิทธิภาพขององค์กร อ.: ความรู้ใหม่, 2547.

แม้ว่ากลยุทธ์ของบริษัทจะดูชัดเจนสำหรับผู้นำ แต่ก็ยังไม่เพียงพอสำหรับการดำเนินการให้สำเร็จ กลยุทธ์จะต้องเข้าใจได้สำหรับสมาชิกทุกคนในทีมผู้บริหารและพนักงาน จำเป็นต้องมีวิธีการจัดการการนำกลยุทธ์ไปใช้เพื่อกำหนดทิศทางและติดตามวิถีการเคลื่อนที่ของบริษัทไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ บทความนี้กล่าวถึงระเบียบวิธีในการสร้าง Balanced Scorecard ซึ่งเป็นเครื่องมือสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

บทความและหนังสือหลายเล่มเกี่ยวกับ Balance Scorecard (BSS) โดยเฉพาะ อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งที่ผู้ที่ต้องการเข้าใจวิธีการนี้จะผิดหวังแม้ว่าจะอ่านสิ่งพิมพ์ในหัวข้อนี้เป็นจำนวนมากก็ตาม ยังไม่ชัดเจนว่าจะเริ่มจากตรงไหนและต้องดำเนินการอย่างไรเพื่อสร้าง BSC ที่ใช้งานได้ บทความนี้เป็นความพยายามที่จะแก้ไขปัญหานี้ โดยสรุปวิธีการแบบทีละขั้นตอนสำหรับการพัฒนา BSC ซึ่งได้รับการทดสอบอย่างดีในหลายโครงการ

บทความก่อนหน้าของผู้เขียนเรื่อง “การพัฒนากลยุทธ์ - ขั้นตอนแรกสู่ Balanced Scorecard” เน้นย้ำถึงความจำเป็นในการกำหนดกลยุทธ์ให้ชัดเจนก่อนเริ่มงานสร้าง Balanced Scorecard แน่นอนก่อนที่จะพัฒนา ระบบที่เป็นทางการจะต้องจัดให้มีการจัดการกลยุทธ์ซึ่งก็คือ BSC ความสนใจเป็นพิเศษสร้างกลยุทธ์และกำหนดบทบัญญัติหลักให้ชัดเจน เฉพาะบนรากฐานที่มั่นคงเท่านั้นที่สามารถสร้างสิ่งปลูกสร้างของดัชนีชี้วัดที่สมดุลได้ ในบทความนี้เราจะถือว่ามีการสร้างรากฐานดังกล่าวแล้ว

เพื่ออธิบายวิธีการที่นำเสนอ เราจะพิจารณาตัวอย่างการพัฒนา BSC สำหรับผู้รับเหมาทั่วไปต่อไป โดยเริ่มในบทความที่แล้ว บริษัทรับเหมาก่อสร้าง“ Monolith” จาก Yekaterinburg ตัวอย่างนี้อิงจากโครงการที่ผู้เขียนทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษา สื่อการเรียนการสอนของโครงการได้รับการดัดแปลงเพื่อวัตถุประสงค์ในการตีพิมพ์ ชื่อและที่ตั้งของบริษัทมีการเปลี่ยนแปลง

การจัดโครงการ

ขั้นตอนแรกของการพัฒนา BSC คือระดับองค์กร มีความจำเป็นต้องกำหนดองค์ประกอบของทีมงานโครงการ จัดทำแผนงาน กำหนดเส้นตาย และมอบหมายให้ผู้ปฏิบัติงานที่รับผิดชอบ แต่ละขั้นตอนของโครงการควรให้ผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง หากไม่เสร็จสิ้นขั้นตอนหนึ่ง คุณจะไม่สามารถไปยังขั้นตอนถัดไปได้

ทีมงานโครงการคือบุคคลที่อยู่ในระดับยุทธศาสตร์ของฝ่ายบริหารของบริษัท ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในบางด้านของกลยุทธ์ ที่บริษัท Monolit ทีมงานโครงการประกอบด้วย:

• ผู้จัดการทั่วไป
• รองผู้อำนวยการฝ่ายการผลิต;
• ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด;
• ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล;
• ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน
• ผู้อำนวยการโครงการห้าคน แต่ละคนจัดการการก่อสร้างกลุ่มวัตถุบางประเภท ( ศูนย์การค้า, สถานที่สำนักงาน, โรงงานผลิต ฯลฯ)

ขนาดทีมที่เหมาะสมที่สุดคือเจ็ดถึงสิบคน เมื่อมีผู้เข้าร่วมจำนวนมาก การจัดระเบียบการทำงานเป็นทีมจึงทำได้ยากขึ้น นอกจากนี้ บริษัทโดยเฉลี่ยไม่ควรมีนักยุทธศาสตร์จำนวนมาก ใน องค์กรขนาดใหญ่มีคนจำนวนมากขึ้นอย่างมากที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนากลยุทธ์ ดังนั้นหลายทีมจึงถูกสร้างขึ้นตามลำดับชั้นการจัดการ

ต้องเน้นย้ำว่าการพัฒนา BSC นั้นเป็นความพยายามของทีม หากดำเนินการโดยบุคคลเพียงคนเดียว เช่น CEO ผลลัพธ์ที่ได้จะไม่มีคุณค่า

เมื่อจัดตั้งทีมแล้ว จำเป็นต้องแต่งตั้งผู้จัดการโครงการ ผู้ดูแลระบบ และสถาปนิกระบบ ผู้จัดการมีหน้าที่รับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของโครงการ มีทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินงาน และทำการตัดสินใจที่สำคัญทั้งหมดในระหว่างโครงการ โดยปกติแล้วผู้จัดการโครงการดังกล่าวจะเป็นบุคคลแรกในบริษัท

ผู้ดูแลโครงการทำหน้าที่การจัดการทางเทคนิค: แจ้งสมาชิกในทีม รับรองการสื่อสาร ดูแลรักษาเอกสาร ติดตามการดำเนินการตามการตัดสินใจ ฯลฯ

ในฐานะสถาปนิกระบบ จำเป็นต้องเลือกสมาชิกในทีมที่ดีกว่าคนอื่นๆ ที่คุ้นเคยกับวิธีการของ BSC มีทักษะในการวิเคราะห์ และรู้วิธีจัดการการอภิปราย สถาปนิกกำกับความพยายามของทีมตลอดทั้งโครงการ กำหนดคำถามสำหรับการอภิปราย และจัดรูปแบบผลลัพธ์ของแต่ละขั้นตอนอย่างเป็นทางการ

ในบริษัท Monolit ผู้อำนวยการทั่วไปกลายเป็นผู้จัดการโครงการ และผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลกลายเป็นผู้ดูแลระบบ ที่ปรึกษาได้รับความไว้วางใจให้ปฏิบัติหน้าที่ของสถาปนิก

ในกรณีที่บริษัทพัฒนา BSC โดยไม่ต้องมีส่วนร่วมของที่ปรึกษา จำเป็นต้องดำเนินการฝึกอบรมเบื้องต้นสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการเสนอชื่อเข้ารับบทบาทของสถาปนิก พนักงานคนนี้ควรศึกษาวรรณกรรมในหัวข้อและเข้าร่วมการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาทักษะการปฏิบัติที่จำเป็นในการแก้ปัญหาดังกล่าว การแสดงประสบการณ์ บริษัทต่างๆสถาปนิกระบบมักเป็นผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด หรือผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน

เมื่อมีการจัดตั้งทีมงานโครงการและระบุบทบาทสำคัญแล้ว จะต้องมีการพูดคุยและบันทึกเป้าหมายของโครงการ นี่เป็นสิ่งสำคัญด้วยเหตุผลดังต่อไปนี้:

1. ผู้เข้าร่วมโครงการทุกคนจะต้องเข้าใจว่าทีมมุ่งมั่นเพื่ออะไร และความเข้าใจนี้จะต้องเหมือนกัน
2. มีความจำเป็นต้องกำหนดเกณฑ์สำหรับความสำเร็จของโครงการซึ่งในอนาคตสามารถตัดสินได้ว่าสิ่งที่วางแผนไว้จะทำให้สำเร็จนั้นเป็นจริงหรือไม่

สมาชิกของทีมโครงการ Monolit ตั้งเป้าหมายดังต่อไปนี้:

• นำเสนอกลยุทธ์ในรูปแบบที่พนักงานทุกคนของบริษัทเข้าใจได้
• แบ่งความรับผิดชอบในการนำกลยุทธ์ไปใช้อย่างชัดเจนระหว่างผู้เข้าร่วม ไปจนถึงนักแสดง
• สร้างกลไกการควบคุมเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยให้คุณติดตามการนำกลยุทธ์ไปใช้

เมื่อกำหนดเป้าหมายแล้ว คุณควรเริ่มพัฒนาแผนโครงการ โครงการประเภทนี้มักประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

1. การพัฒนาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
2. การทำแผนที่กลยุทธ์
3. การสร้างตัวชี้วัด
4. การตั้งค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้
5. การพัฒนากิจกรรมเชิงกลยุทธ์
6. การดำเนินการตาม BSC

ในขั้นตอนขององค์กรจำเป็นต้องกำหนดตารางการทำงานของทีมด้วย - กำหนดวันที่จะพบปะเพื่อทำงานร่วมกัน ทางเลือกที่ดีที่สุดคือจัดเซสชันการทำงานนานสี่ชั่วโมงทุกๆ สองสัปดาห์ โดยปกติแล้วจะไม่สามารถปรับตารางเวลาให้รัดกุมได้เนื่องจากผู้จัดการมีงานยุ่งมาก อย่างไรก็ตาม การหยุดชั่วคราวเป็นเวลานานระหว่างเซสชันต่างๆ ส่งผลให้สูญเสียพลังงานและทำให้กำหนดเวลาของโครงการยาวนานขึ้น มีความจำเป็นต้องคำนึงว่าระหว่างเซสชันจะมีการทำการบ้านให้เสร็จสิ้นซึ่งสมาชิกแต่ละคนในทีมงานโครงการจะได้รับ

การพัฒนาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

ภารกิจแรกที่ทีมงานโครงการต้องแก้ไขคือการระบุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เพื่อรวมไว้ใน BSC โดยทั่วไปเป้าหมายจะแบ่งออกเป็นสี่มุมมอง:

1. การเงิน;
2. ตลาด;
3. กระบวนการ;
4. ศักยภาพ.

จำนวนเส้นโครงและชื่อไม่ได้กำหนดโดยวิธี BSC จุดประสงค์ของการจัดกลุ่มเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในแง่ของการคาดการณ์คือการเน้นประเด็นสำคัญเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดของกิจกรรมของบริษัท และกำหนดเป้าหมายสำหรับแต่ละรายการ ดังนั้นการประมาณการ "การเงิน" จึงสะท้อนถึงผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นและมีเป้าหมายที่สำคัญที่สุดสำหรับพวกเขาที่เกี่ยวข้องกับการเติบโตของผลการดำเนินงานทางการเงินของบริษัท การคาดการณ์ตลาดรวมถึงเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มความพึงพอใจและความภักดีของลูกค้าเพิ่มขึ้น ฐานลูกค้าปริมาณการขายและส่วนแบ่งการตลาด แน่นอนว่าเป้าหมายทางการเงินจะบรรลุเป้าหมายได้ก็ต่อเมื่อคุณประสบความสำเร็จในตลาดเท่านั้น การฉายภาพ "กระบวนการ" รวมถึงเป้าหมายในการปรับปรุงกระบวนการและโครงสร้างของบริษัท ซึ่งจะทำให้ประสบความสำเร็จในการทำงานกับลูกค้าและพิชิตตลาด การฉายภาพ “ศักยภาพ” มีชื่อทางเลือกมากมาย แต่โดยทั่วไปเราสามารถพูดได้ว่าการฉายภาพนี้มุ่งเน้นไปที่เป้าหมายของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาทรัพยากรหลัก ซึ่งรวมไปถึงบุคลากรเป็นหลัก การฉายภาพเดียวกันนี้มักประกอบด้วย เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นแหล่งข้อมูลสำคัญ ธุรกิจสมัยใหม่- เป้าหมายของการประมาณการนี้เป็นพื้นฐานสำหรับการบรรลุความสำเร็จในด้านอื่นๆ ทั้งหมด

ด้วยการกำหนดองค์ประกอบของการฉายภาพล่วงหน้า เราจึงพยายามให้แน่ใจว่าเราจะไม่มองข้ามประเด็นสำคัญใดๆ ของกลยุทธ์ ดังนั้นเราจึงจำเป็นต้องเลือกใช้การเลือกองค์ประกอบของการฉายภาพอย่างสร้างสรรค์ บ่อยครั้งที่จำนวนการคาดการณ์ถึงห้าหรือหกสาเหตุหลักเนื่องจากการชี้แจงแง่มุมของกิจกรรมของบริษัทในตลาด (เช่น การฉายภาพ "ซัพพลายเออร์" อาจปรากฏขึ้น) หรือรายละเอียดของการฉายภาพ "ศักยภาพ" (โดยเฉพาะ " บุคลากร" และ "บุคลากร" สามารถเน้นได้) ระบบสารสนเทศ- ควรสังเกตว่าการเพิ่มจำนวนการคาดการณ์เป็นเจ็ดรายการขึ้นไปนั้นเป็นสิ่งที่ไม่พึงประสงค์ เนื่องจากสิ่งนี้สามารถนำไปสู่การกระจายตัวของวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์แบบองค์รวมเป็นงานแต่ละงานได้

เมื่อตัดสินใจเกี่ยวกับจำนวนการฉายภาพและชื่อแล้วคุณสามารถเริ่มงานพัฒนาเป้าหมายได้ ข้อมูลเริ่มต้นสำหรับโซลูชันคือคำจำกัดความของกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นก่อนเริ่มโครงการนี้ สมาชิกในทีมแต่ละคนควรเสนอคำแถลงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลายประการสำหรับการฉายภาพแต่ละครั้ง ขอแนะนำให้จัดงานนี้ดังนี้

• ในการประชุมสมาชิกในทีม สถาปนิกระบบจะอธิบายให้ผู้เข้าร่วมทราบถึงวิธีการกำหนดเป้าหมายและการนำเสนอผลลัพธ์ในรูปแบบใด
• หลังจากได้รับ การบ้านสมาชิกในทีมเตรียมข้อเสนอและส่งให้ผู้ดูแลโครงการ
• ผู้บริหารเตรียมสื่อการสอนสำหรับงานกลุ่มโดยเขียนข้อความเป้าหมายเป็นตัวอักษรขนาดใหญ่บนการ์ดที่ติดไว้บนผนังห้องเรียน
• ทีมงานโครงการรวมตัวกันเพื่อดำเนินการ การระดมความคิดในหัวข้อ “การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท” งานเริ่มต้นด้วยการทำความคุ้นเคยกับผลลัพธ์ของการบ้านซึ่งนำเสนอในรูปแบบม้วนซึ่งควรจัดกลุ่มตามการฉายภาพ ผู้เข้าร่วมเซสชั่นการทำงานเมื่อได้ศึกษาเนื้อหาที่นำเสนอแล้ว ทำการเพิ่มเติมและชี้แจง ไม่ควรมีความคิดเห็นเชิงวิพากษ์วิจารณ์ในขั้นตอนนี้ แต่อนุญาตให้ถามคำถามเพื่อชี้แจงความหมายของข้อความเป้าหมายได้ ผลลัพธ์ของการทำงานร่วมกันควรเป็นชุดเป้าหมายที่กว้างที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้โดยจัดกลุ่มตามการคาดการณ์ ในเวลาเดียวกัน สมาชิกในทีมจำเป็นต้องเข้าใจสิ่งที่ซ่อนอยู่เบื้องหลังข้อความที่บันทึกไว้บนการ์ดอย่างเท่าเทียมกัน การลดจำนวนการ์ดในขั้นตอนนี้ทำได้เฉพาะในกรณีที่มีคำจำกัดความซ้ำซ้อนที่บันทึกไว้ ดังนั้นจึงมีการสร้างพื้นฐานสำหรับการทำงานเพิ่มเติมในการเลือกและการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

เพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ที่ดีในขั้นตอนนี้ สิ่งสำคัญคือสมาชิกในทีมโครงการจะต้องปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ในการกำหนดเป้าหมาย

• เป้าหมายควรนำเสนอเป็นคำกริยาในอารมณ์ที่จำเป็นด้วยคำที่ขึ้นต่อกัน เช่น "เพื่อให้บรรลุผล" "เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ" "เพื่อลดต้นทุน"
• เป้าหมายจะต้องมีความสำคัญเชิงกลยุทธ์เช่น อย่า “ติดดิน” เกินไปให้สอดคล้องกับระดับของเหตุการณ์ ตัวอย่างเช่น คำว่า "จัดเตรียมเสื้อผ้าพิเศษให้กับรถตักคลังสินค้า" ไม่สอดคล้องกับขนาดของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เพื่อแก้ไขปัญหานี้ ไม่จำเป็นต้องนำไปสู่ระดับยุทธศาสตร์
• เป้าหมายต้องเฉพาะเจาะจงเพียงพอเพื่อให้พนักงานเข้าใจว่าการกระทำใดจะเป็นไปตามคำจำกัดความ เช่น วลี “ปรับปรุงบรรยากาศทางศีลธรรมในทีม” นั้นคลุมเครือเกินไป จึงไม่ถือว่าเป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ นี่ไม่มีอะไรมากไปกว่าความปรารถนาทั่วไปที่ไม่สนับสนุนการกระทำที่เฉพาะเจาะจง เมื่อสูตรดังกล่าวปรากฏขึ้น จำเป็นต้องถามคำถามที่ชัดเจน: “อะไรไม่เหมาะกับเราในสถานการณ์นี้จริงๆ เราต้องการปรับปรุงอะไร” สาเหตุของสถานการณ์ที่ไม่น่าพอใจอาจเป็น เช่น ภาวะผู้นำที่ลดแรงจูงใจของผู้จัดการระดับกลาง เป้าหมายจะเป็นดังนี้: “สร้างผู้บริหารระดับกลางที่แข็งแกร่ง” เป็นที่ชัดเจนว่าจะมีการดำเนินการเฉพาะเจาะจงเพิ่มเติมเพื่อจัดตั้ง ฝึกอบรมและให้ความรู้แก่ผู้จัดการระดับกลาง

ผลลัพธ์ของการทำงานของทีมงานโครงการของ บริษัท Monolit ที่ได้รับในขั้นตอนของการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์แสดงไว้ในตาราง 1.

ตารางที่ 1.รายการเป้าหมายเบื้องต้นสำหรับ BSC

การฉายภาพ	เป้าหมาย
	11. สร้างพอร์ทัลอินเทอร์เน็ตในหัวข้อการบริหารความเสี่ยง โครงการก่อสร้าง 12. จัดทำและเผยแพร่คำแนะนำด้านระเบียบวิธีสำหรับลูกค้าในการลดความเสี่ยงของโครงการก่อสร้าง
กระบวนการ
ศักยภาพ	34. สร้างกองอุปกรณ์ก่อสร้างของคุณเองเพื่อลดปริมาณงานรับเหมาช่วง

ดังที่เห็นได้จากตาราง ครั้งที่ 1 ในระหว่างเซสชั่นระดมความคิด ทีมงานบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ได้ 34 เป้าหมาย ทั้งหมดเขียนบนการ์ดและมีตัวเลขเพื่อความสะดวกในการทำงานต่อไป เมื่อเตรียมบทความ จำนวนเป้าหมายก็ลดลง ในความเป็นจริงจำนวนไพ่ดังกล่าวมักจะอยู่ที่ 50-100 อันที่จริงนี่เป็นตัวบ่งชี้ที่ดีถึงการมีวิสัยทัศน์ด้านกลยุทธ์ร่วมกันในทีม หากในขั้นตอนก่อนการพัฒนา BSC สมาชิกในทีมทุกคนมีส่วนร่วมในการกำหนดกลยุทธ์ จากนั้นในระหว่างการเลือกเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ พวกเขาแสดงให้เห็นถึงความสามัคคีในระดับสูง ในเวลาเดียวกัน กลุ่มเจ็ดถึงสิบคนกำหนดเป้าหมายได้ไม่เกิน 40-50 เป้าหมาย หากการอภิปรายเรื่องกลยุทธ์ไม่ได้รับความสนใจอย่างเหมาะสม การพัฒนา BSC ก็จะถูกอภิปรายอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากความคิดเห็นในแต่ละประเด็นนั้นกว้างมาก

ขั้นตอนต่อไปคือการทบทวนวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์อย่างมีวิจารณญาณ และเลือกจากรายการเบื้องต้นที่สมควรรวมไว้ใน BSC นี้จะกระทำผ่านการทำงานเป็นทีม แต่ละเป้าหมายในรายการจะได้รับการพิจารณาตามลำดับ ขณะเดียวกัน ผู้เข้าร่วมการอภิปรายแสดงความคิดเห็นโดยตอบคำถามต่อไปนี้

• เป้าหมายนี้สอดคล้องกับกลยุทธ์หรือไม่? หากเป็นเช่นนั้น บทบัญญัติเฉพาะของกลยุทธ์จะสอดคล้องกับข้อกำหนดใดบ้าง
• มีความเฉพาะเจาะจงเพียงพอหรือไม่? เป้าหมายนี้ไม่ควรกำหนดให้ละเอียดกว่านี้ใช่ไหม
• เป้าหมายนี้ "เล็ก" เกินไปหรือไม่? ไม่ควรจัดเป็นงานอีเว้นท์หรือ?

ผู้ดำเนินการอภิปราย (โดยปกติจะเป็นสถาปนิกระบบ) เปิดโอกาสให้ผู้เข้าร่วมแต่ละคนได้พูด จากนั้นจึงสรุปความคิดเห็น เน้นมุมมองที่ขัดแย้งกัน และรวบรวมจุดยืนที่คล้ายคลึงกัน จุดสำคัญกระบวนการนี้เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจว่าเป้าหมายใดที่จะยกเว้นและเป้าหมายใดที่จะคงไว้ ขอแนะนำให้ตัดสินใจโดยได้รับการสนับสนุนจากผู้เข้าร่วมทุกคนโดยไม่ต้องกดดันพวกเขา ความกดดันแบบเผด็จการไม่ว่าจะมาจากใคร ทำลายการทำงานเป็นทีมและสูญเสียความหมายทั้งหมด อย่างไรก็ตาม การประนีประนอมในกรณีนี้ก็ไม่เหมาะสมเช่นกัน เนื่องจากเลวร้ายลง ผลลัพธ์สุดท้าย- ในเรื่องนี้ ในสถานการณ์ที่ข้อโต้แย้งของฝ่ายตรงข้ามหมดลงและทั้งสองฝ่ายไม่สามารถตกลงกันได้ วิธีที่ดีที่สุดคือตัดสินใจที่จะเก็บเป้าหมายไว้ภายใต้การสนทนาในรายการ บน ขั้นตอนต่อไปการทำงานปัญหานี้อาจจะแก้ไขได้เอง

บ่อยครั้ง เมื่อพูดถึงเป้าหมาย ผู้เข้าร่วมบางคนแสดงความสงสัยเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการวัดตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้อง ดังนั้น คำถามจึงเกิดขึ้นเกี่ยวกับความเหมาะสมในการรวมเป้าหมายที่กล่าวถึงไว้ใน BSC การโต้แย้งดังกล่าวไม่ควรได้รับการพิจารณาในขั้นตอนนี้เลย เมื่อถึงเวลาต้องพัฒนาตัวชี้วัด ปัญหานี้จะได้รับการแก้ไข การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าสำหรับเป้าหมายเชิงคุณภาพใดๆ ก็เป็นไปได้ที่จะพัฒนาตัวบ่งชี้ที่สามารถวัดได้ คุณไม่ควรใส่ค่าตัวเลขในเป้าหมายของคุณ ข้อกำหนดหลักในการกำหนดเป้าหมายมีดังต่อไปนี้: ต้องเป็นการแสดงออกทางวาจาที่เฉพาะเจาะจงถึงแรงบันดาลใจของบริษัท จำเป็นที่โหลดความหมายจะต้องมีความจุมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ คุณลักษณะเชิงปริมาณจะรวมอยู่ในคำจำกัดความนี้ในภายหลัง

ดังนั้น หลังจากอภิปรายและตัดสินใจโดยทั่วไปแล้ว รายการเป้าหมายเบื้องต้นควรแบ่งออกเป็นสามส่วน

1. เป้าหมายที่มีไว้เพื่อรวมไว้ใน BSC แบ่งออกเป็นกลุ่มตามการคาดการณ์ที่เลือก
2. เป้าหมายที่ไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท พวกเขาจะถูกแยกออกจากการพิจารณาเพิ่มเติม ในเวลาเดียวกันพวกเขาสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม: บางส่วนไม่ได้ผล, พวกเขาจำเป็นต้องถูกลืม, คนอื่น ๆ มีความคิดริเริ่มที่ถูกต้อง, การดำเนินการที่ไม่จำเป็นต้องรวมไว้ใน BSC แต่ก็เพียงพอที่จะกำหนดงาน ถึงหัวหน้าหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ตัวอย่างเช่นสามารถมอบหมายให้หัวหน้าแผนกจัดหาจัดหาคนงานที่มีเสื้อผ้าพิเศษได้โดยจัดเตรียมต้นทุนที่สอดคล้องกันในงบประมาณ ในกรณีนี้ เรากำลังพูดถึงเป้าหมายระดับสายงานที่ไม่มีขนาดเชิงกลยุทธ์
3. เป้าหมายระดับต่ำคืองานที่ควรจัดเป็นกิจกรรมที่ทำให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เหมาะสมกับกลยุทธ์ของบริษัท แต่ต้องรวมไว้ในแผนงานการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติซึ่งจะได้รับการพัฒนาในภายหลัง

ทีมงานโครงการของบริษัท Monolit หลังจากทบทวนรายการเป้าหมายอย่างมีวิจารณญาณแล้ว ก็ได้จัดตั้งรายการขึ้นมา 3 รายการ:

1. รายการเป้าหมายที่ควรรวมอยู่ในดัชนีชี้วัดสมดุล (ตารางที่ 2)
2. รายการเป้าหมายที่ไม่รวมอยู่ใน BSC (ตารางที่ 3)
3. รายการกิจกรรมเชิงกลยุทธ์ที่ไม่รวมอยู่ในเป้าหมายของ BSC (ตารางที่ 4)

ดังที่เห็นได้จากตาราง อันดับที่ 2 เป้าหมายของ BSC รวม 17 ประตูจากรายการเดิม นี่เป็นผลลัพธ์ที่ดี มีความจำเป็นต้องพยายามให้แน่ใจว่าจำนวนประตูใน BSC ใกล้ถึง 20: 15 เป้าหมายนั้นไม่เพียงพอ แต่ 25 ประตูก็มากแล้ว

ตารางที่ 2.รายการเป้าหมายที่รวมอยู่ใน BSC

การฉายภาพ	เป้าหมาย
	3. เพิ่มความสามารถในการทำกำไรของบริษัท 4. ลดต้นทุนในการกำจัดข้อบกพร่องและการหยุดทำงาน
	7. สร้างตำแหน่งทางการตลาดที่เป็นเอกลักษณ์ 8. เพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารลูกค้าสัมพันธ์ 9. เพิ่มต้นทุนการให้บริการรับเหมาทั่วไป 10. เพิ่มความภักดีของลูกค้า 15.เพิ่มการไหลเข้า ลูกค้าเป้าหมาย 16. สร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับผู้รับเหมาช่วง
กระบวนการ	19. เพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการขายโครงการ 20. ลดการหยุดทำงานระหว่างโครงการ 21. ใช้วิธีการบริหารความเสี่ยงสำหรับโครงการก่อสร้าง 24. เพิ่มประสิทธิภาพในการสื่อสารการตลาด
ศักยภาพ	25. ปรับปรุงระดับมืออาชีพของผู้จัดการโครงการในด้านการบริหารความเสี่ยง 26.สร้างประสิทธิผล การสนับสนุนข้อมูลกระบวนการจัดการลูกค้าสัมพันธ์ 27. สร้างแรงจูงใจสูงให้กับผู้เข้าร่วมในกระบวนการขาย 31. ปรับปรุงคุณสมบัติของผู้อำนวยการโครงการในด้านการขายและการสื่อสาร 32. สร้างระบบการฝึกอบรมและให้คำปรึกษาทางวิชาชีพ

ตารางที่ 3.รายการเป้าหมายที่ไม่รวมอยู่ใน BSC

การฉายภาพ	เป้าหมาย
	1. เพิ่มการหมุนเวียนเงินทุน 2. ลด ค่าใช้จ่ายในการบริหาร
	5. ขยายขอบเขตการให้บริการแก่ลูกค้า
กระบวนการ	17. ลดระยะเวลาในการเตรียมเอกสารประกวดราคา 18. เพิ่มจำนวนโครงการที่บริษัทดำเนินการ
ศักยภาพ	28. นำไปปฏิบัติ ระบบอัตโนมัติเพื่อจัดทำประมาณการการก่อสร้าง 30.ลดต้นทุนการผลิตโดยการดึงดูดคนงานจากภูมิภาค 34.สร้างกองอุปกรณ์ก่อสร้างของคุณเองเพื่อลดปริมาณงานรับเหมาช่วง

ตารางที่ 4.รายการงานจัดเป็นกิจกรรมเชิงกลยุทธ์

การฉายภาพ	เป้าหมาย
	6. สร้างสมาคมผู้รับเหมาช่วงเพื่อประสานงานการดำเนินการเพื่อปรับปรุงคุณภาพการบริการ
	11. สร้างพอร์ทัลอินเทอร์เน็ตในหัวข้อการบริหารความเสี่ยงสำหรับโครงการก่อสร้าง 12. จัดทำและเผยแพร่คำแนะนำด้านระเบียบวิธีสำหรับลูกค้าในการลดความเสี่ยงของโครงการก่อสร้าง 13. พัฒนาแผนการตลาดตามตำแหน่งใหม่ของบริษัท 14. ดำเนินการสำรวจอย่างสม่ำเสมอเพื่อกำหนดระดับความพึงพอใจของลูกค้า
กระบวนการ	22. พัฒนาและดำเนินการตามกฎระเบียบกระบวนการขาย 23. สร้างฐานข้อมูลผู้รับเหมาช่วงเพื่อลดความเสี่ยงในการคัดเลือกผู้ปฏิบัติงานในโครงการ
ศักยภาพ	29. ประเมินระดับวิชาชีพของพนักงาน 33. ใช้งานแบบอัตโนมัติ ระบบซีอาร์เอ็มเพื่อสนับสนุนกระบวนการบริหารจัดการลูกค้าสัมพันธ์

การจำกัดจำนวนเป้าหมายใน BSC ถือเป็นข้อกำหนดที่สำคัญขั้นพื้นฐาน เราต้องไม่ลืมว่าเรากำลังอธิบายกลยุทธ์ที่สะท้อนถึงทิศทางที่สำคัญที่สุดในการพัฒนาของบริษัท หาก BSC ประกอบด้วย จำนวนมากเป้าหมาย ซึ่งหมายความว่าผู้นำของบริษัทไม่มีความชัดเจนเกี่ยวกับลำดับความสำคัญ และในความเป็นจริงแล้ว ไม่มีกลยุทธ์เลย

เป้าหมายน้อยเกินไปใน BSC อาจบ่งชี้ถึงข้อมูลจำเพาะที่ไม่เพียงพอหรือลักษณะทั่วไปที่มากเกินไปของสูตร

สมาชิกของทีม Monolith ได้รับคำแนะนำอะไรบ้าง โดยไม่รวมจากการพิจารณาเพิ่มเติม เช่น เป้าหมายการลดต้นทุนการจัดการ (2) การขยายขอบเขตการบริการที่เสนอให้กับลูกค้า (5) และอื่น ๆ ที่ระบุไว้ในตาราง 3? เกณฑ์หลักคือความไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท การควบคุมต้นทุนการจัดการควรอยู่ในขอบเขตของการจัดการเสมอ อย่างไรก็ตามนี่ไม่ใช่ทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่ทีมตั้งใจที่จะบรรลุความสำเร็จอย่างเด็ดขาด หากปัญหาของบริษัทคือต้นทุนการจัดการที่สูงเกินไป เป้าหมายนี้ก็เป็นหนึ่งในเป้าหมายที่สำคัญเชิงกลยุทธ์อย่างไม่ต้องสงสัย อย่างไรก็ตาม ปัญหานี้ไม่ได้ถูกหยิบยกขึ้นมาในระหว่างการพัฒนากลยุทธ์ ดังนั้นเป้าหมายนี้จึงถูกปฏิเสธ

อาร์กิวเมนต์ที่คล้ายกันนี้ใช้กับเป้าหมายอื่นๆ ที่แสดงในตาราง 3.

ในขั้นตอนนี้ ความขัดแย้งมากมายเกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ดังนั้น ฉันอยากจะระลึกถึงอีกครั้งถึงความสำคัญของการทำงานอย่างระมัดระวังในการกำหนดกลยุทธ์ ซึ่งควรเกิดขึ้นก่อนการสร้าง BSC สมาชิกในทีมที่มีวิสัยทัศน์ร่วมกันเกี่ยวกับกลยุทธ์มีแนวโน้มที่จะตกลงร่วมกันเมื่อหารือเกี่ยวกับเป้าหมายที่เกี่ยวข้อง

เมื่อสิ้นสุดขั้นตอนนี้ จำเป็นต้องบันทึกเป้าหมายที่รวมอยู่ใน BSC นอกเหนือจากชื่อของเป้าหมายแล้ว เอกสารขั้นสุดท้ายยังมีคำจำกัดความโดยละเอียด อธิบายความหมายของถ้อยคำ ตลอดจนเหตุผลของเป้าหมาย (เหตุใดจึงรวมอยู่ใน BSC) สำหรับแต่ละเป้าหมาย จะมีการระบุผู้ดำเนินการและผู้ประสานงานที่รับผิดชอบในการจัดการดำเนินการเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุผลสำเร็จ ตัวอย่างของคำอธิบายเป้าหมายแสดงไว้ในตาราง 5.

เอกสารการทำงานของทีมอย่างระมัดระวังเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อ:

1. บันทึกข้อตกลงที่ทีมบรรลุในการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
2. ถ่ายทอดความเข้าใจเกี่ยวกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์แก่ผู้จัดการระดับกลางที่จะมีส่วนร่วมในงานต่อไปเพื่อนำกลยุทธ์ไปใช้

ตารางที่ 5.ตัวอย่างการจัดทำเอกสารเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

	เป้า	มุมมองของบีเอสซี	การกำหนดเป้าหมาย	เหตุผลของเป้าหมาย	ผู้เข้าร่วม	ผู้ประสานงาน
	ลดต้นทุนในการขจัดข้อบกพร่องและการหยุดทำงาน		ความสำเร็จนี้เกี่ยวข้องกับการลดต้นทุนอย่างมีนัยสำคัญ แหล่งที่มาของการเปลี่ยนแปลงอันเนื่องมาจากความผิดของนักแสดง งานก่อสร้างรวมถึงการชำระค่าบุคคลและทรัพยากรอื่นๆ ที่ไม่ได้ใช้เนื่องจากการหยุดทำงาน	การบรรลุเป้าหมายนี้ควรรับประกันความสามารถในการทำกำไรและความสามารถในการทำกำไรของบริษัทเพิ่มขึ้น	ผู้อำนวยการโครงการ	ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน
	สร้างตำแหน่งทางการตลาดที่เป็นเอกลักษณ์		การบรรลุเป้าหมายเกี่ยวข้องกับการสร้างความแตกต่างที่เป็นเอกลักษณ์ระหว่างบริษัทและคู่แข่ง ซึ่งลูกค้าเป้าหมายจะเข้าใจ	การวางตำแหน่งที่ชัดเจนเป็นกุญแจสำคัญในการแก้ปัญหาของบริษัทจำนวนหนึ่ง และควรให้แน่ใจว่าจะเพิ่มจำนวนลูกค้าเป้าหมาย ต้นทุนการบริการของบริษัทเพิ่มขึ้น และการเติบโตของผลกำไร	ผู้อำนวยการโครงการ	ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด
	ใช้วิธีการบริหารความเสี่ยงสำหรับโครงการก่อสร้าง	กระบวนการ	การบรรลุเป้าหมายเกี่ยวข้องกับการแนะนำวิธีการและเทคโนโลยี การจัดการโครงการโดยมุ่งเน้นการลดความเสี่ยงในการบริหารจัดการบริษัททุกระดับ	การใช้วิธีการจัดการโครงการและเทคโนโลยีควรรับประกันคุณภาพของงานที่ดีขึ้น การปฏิบัติตามกำหนดเวลา และเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า	ผู้อำนวยการโครงการ	รองผู้อำนวยการฝ่ายผลิต
	ปรับปรุงคุณสมบัติของผู้อำนวยการโครงการในด้านการขายและการสื่อสาร	ศักยภาพ	การจะบรรลุเป้าหมายได้นั้น ผู้อำนวยการโครงการต้องเชี่ยวชาญทักษะการขายและการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพกับลูกค้า	ผู้อำนวยการโครงการมีบทบาทสำคัญในกระบวนการขาย การปรับปรุงคุณสมบัติในด้านนี้ควรรับประกันประสิทธิภาพการขายและการเพิ่มจำนวนสัญญาที่ทำกับลูกค้าเป้าหมาย	ผู้อำนวยการโครงการ	ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด

การพัฒนาแผนที่ยุทธศาสตร์

แผนที่กลยุทธ์สะท้อนถึงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายเหล่านั้น D. Norton และ R. Kaplan ผู้สร้างระเบียบวิธี Balanced Scorecard ได้ให้คำจำกัดความกลยุทธ์องค์กรใหม่ว่าเป็นสายโซ่ของความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผล ดังนั้น แผนที่กลยุทธ์จึงแสดงถึงกลยุทธ์ของบริษัทด้วยภาพ

แผนที่กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาโดยการมีส่วนร่วมของทั้งทีม การ์ดประตูวางอยู่บนกระดานโดยใช้เทปกาว ที่ด้านบนคือเป้าหมายของการคาดการณ์ "การเงิน" ด้านล่างคือการคาดการณ์ "ตลาด" และที่ต่ำกว่าคือการคาดการณ์ "กระบวนการ" และ "ศักยภาพ" ผู้ดำเนินรายการของเซสชั่นการทำงานเลือกหนึ่งในเป้าหมายของการฉายภาพ "การเงิน" และขอให้ผู้เข้าร่วมตั้งชื่อเป้าหมายอื่น ๆ ซึ่งความสำเร็จดังกล่าวจะช่วยทำให้พวกเขาเข้าใกล้เป้าหมายแรกมากขึ้น

ในตัวอย่างของบริษัท Monolith ที่อยู่ระหว่างการพิจารณา สถาปนิกระบบที่เป็นผู้นำการสนทนาเลือกเป้าหมาย "เพิ่มผลกำไรของบริษัท" (3) และขอให้ผู้เข้าร่วมแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับเป้าหมายที่เกี่ยวข้อง สมาชิกในทีมชี้ให้เห็นถึงเป้าหมายของ “การลดต้นทุนของเสียและการหยุดทำงาน” อย่างเป็นเอกฉันท์ (4) โดยรวมแล้ว ความสำเร็จจะช่วยเพิ่มผลกำไรของบริษัท ผู้ดำเนินรายการนำการ์ดที่มีเป้าหมายที่ 4 ออกจากกระดานแล้ววางไว้ใต้เป้าหมายที่ 3 จากนั้นจึงวาดลูกศรด้วยปากกาสักหลาดจากเป้าหมายที่ 4 ถึงเป้าหมายที่ 3 ต่อไปเขาถามถึงเป้าหมายของการฉาย “ตลาด” ว่า จะช่วยให้บรรลุเป้าหมายที่ 3 ในตอนแรกหลายท่านในปัจจุบันยืนยันว่าทุกเป้าหมายของการประมาณการนี้จะช่วยเพิ่มผลกำไร อย่างไรก็ตาม หลังจากที่ผู้นำเสนออธิบายว่าจำเป็นต้องเน้นย้ำถึงความสัมพันธ์โดยตรงและสำคัญที่สุด ผู้เข้าร่วมการอภิปรายเห็นพ้องกันว่าเป้าหมายต่อไปนี้มีผลกระทบโดยตรงต่อผลกำไร: “เพิ่มต้นทุนของบริการรับเหมาทั่วไป” (9) และ “เพิ่ม การไหลเข้าของลูกค้าเป้าหมาย” (15) เป้าหมายที่เหลือของประมาณการนี้ส่งผลต่อกำไรทางอ้อม เมื่อไพ่ที่มีเป้าหมาย 9 และ 15 ถูกย้ายไปยังสถานที่ใหม่และเชื่อมต่อด้วยลูกศรไปยังเป้าหมาย 3 ผู้นำเสนอแนะนำให้ทำงานกับการฉายภาพ "กระบวนการ" มีเป้าหมายที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับเป้าหมาย 3 หรือไม่? มีการตัดสินใจว่าผลกำไรได้รับอิทธิพลจากเป้าหมาย "ปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการขายโครงการ" (19) ในการประมาณการ "ศักยภาพ" ไม่พบเป้าหมายที่อาจเชื่อมโยงกับเป้าหมาย 3

หลังจากนั้น ผู้อำนวยความสะดวกเลือกเป้าหมายที่ 4 และทีมงานจะพิจารณาความเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายกับเป้าหมายที่อยู่ในการคาดการณ์อื่นๆ ตามลำดับ

ดังนั้นจึงมีการวิเคราะห์แต่ละเป้าหมายและระบุความเชื่อมโยงที่สำคัญทั้งหมด ในระหว่างงานนี้ ไพ่ถูกย้ายไปรอบๆ กระดาน ลูกศรถูกวาดระหว่างไพ่ ลบแล้ววาดใหม่ ในที่สุดโครงการก็มีความสอดคล้องและสมบูรณ์ และสมาชิกในทีมได้รับความพึงพอใจจากงานที่ทำได้ดี กลยุทธ์ของบริษัทได้รับรูปลักษณ์ที่มองเห็นได้ (ดูรูป)

การวาดภาพ. แผนที่กลยุทธ์ของบริษัท

เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีในระหว่างขั้นตอนการพัฒนาแผนที่กลยุทธ์ ควรปฏิบัติตามกฎสองสามข้อ

• อย่าพยายามระบุความสัมพันธ์ที่สำคัญทั้งหมดระหว่างเป้าหมาย ต้องเน้นเฉพาะการเชื่อมต่อที่สำคัญที่สุดเท่านั้น
• อย่าทำซ้ำการเชื่อมต่อ: หากมีลำดับการเชื่อมต่อระหว่างเป้าหมาย A และ B รวมถึงระหว่าง B และ C ก็ไม่จำเป็นต้องเชื่อมโยงเป้าหมาย A และ C ด้วยลูกศร ซึ่งจะไม่เพิ่มอะไรใหม่ให้กับตรรกะ ของวงจร (A และ C เชื่อมต่อผ่าน B อยู่แล้ว) แต่มันโอเวอร์โหลด ทำให้ยากต่อการรับรู้
• พยายามวางเป้าหมายและการเชื่อมต่อบนแผนภาพเพื่อหลีกเลี่ยงการข้ามลูกศร ตามกฎแล้วสิ่งนี้เป็นไปได้หากไดอะแกรมไม่มีการเชื่อมต่อที่ไม่จำเป็น

ต้องจำไว้ว่าแผนผังกลยุทธ์ทำหน้าที่สื่อสารเช่น อธิบายความหมายของกลยุทธ์ของบริษัทให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่ายทราบ ดังนั้นจึงต้องสร้างแผนที่ในลักษณะที่จะสร้างภาพลักษณ์ของกลยุทธ์ที่ชัดเจนและน่าเชื่อ

หลังจากเสร็จสิ้นการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลแล้ว เป้าหมายทั้งหมดจะต้องเชื่อมต่อกับเป้าหมายอื่น และจากแต่ละเป้าหมายจะต้องสร้างห่วงโซ่ที่นำไปสู่เป้าหมายสูงสุดที่แสดงในแผนภาพ หากไม่ปฏิบัติตามกฎเหล่านี้สำหรับเป้าหมายบางอย่าง นั่นหมายความว่าเป้าหมายเหล่านี้ "ไม่จำเป็น" ดังนั้น ควรลบออกจากแผนผังกลยุทธ์หรือคิดถึงเป้าหมายระดับกลางที่ควรเชื่อมโยงสาขาทางตันของแผนภาพกับจุดสูงสุด

การสร้างแผนผังกลยุทธ์ถือเป็นผลลัพธ์แรกในกระบวนการสร้าง BSC ซึ่งมีคุณค่าอิสระ แท้จริงแล้ว ฝ่ายบริหารของบริษัทได้รับเครื่องมือสื่อสารที่ทรงพลังซึ่งช่วยให้สมาชิกของทีมผู้บริหารเข้าใจกลยุทธ์และอธิบายให้ผู้ถือหุ้น พนักงาน และหุ้นส่วนทราบ

เพื่อให้แผนที่นี้กลายเป็นเครื่องมือการจัดการการนำกลยุทธ์ไปใช้ จำเป็น:

• พัฒนาตัวชี้วัดที่สามารถใช้ในการวัด “ระยะทาง” ถึงเป้าหมาย
• ตั้งค่าตัวบ่งชี้เป้าหมาย
• พัฒนาชุดมาตรการเชิงกลยุทธ์และโครงการที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมาย
• แนะนำดัชนีชี้วัดที่สมดุล เพื่อให้มั่นใจว่าได้รับข้อมูลอย่างสม่ำเสมอเพื่อติดตามตัวบ่งชี้เป้าหมายและการรายงาน

งานเหล่านี้จะได้รับการพิจารณาในส่วนที่สองของบทความ

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมางานเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการองค์กรได้กลายเป็นเรื่องเร่งด่วนมากขึ้นสำหรับผู้จัดการชาวรัสเซียส่วนใหญ่ ความใส่ใจที่ใกล้เคียงที่สุดคือเทคโนโลยีเพื่อการจัดการธุรกิจที่มีประสิทธิภาพ สาเหตุของแนวทางใหม่ในการประเมินผลการดำเนินงานของธุรกิจคือการเพิ่มขึ้นอย่างค่อยเป็นค่อยไปในมูลค่าของสินทรัพย์ไม่มีตัวตน (เทคโนโลยีใหม่ ทุนทางปัญญา นวัตกรรม ชื่อเสียง) ในมูลค่ารวมของบริษัท

หนึ่งในนั้น ระบบระหว่างประเทศการจัดการที่มีประสิทธิภาพ การพัฒนาธุรกิจซึ่งได้รับการยอมรับในหมู่ผู้จัดการชาวรัสเซียคือ Balanced Scorecard หลักการพื้นฐานของเทคโนโลยีนี้คือ “คุณสามารถจัดการได้เฉพาะสิ่งที่คุณวัดได้เท่านั้น”

นักพัฒนา Balanced Scorecard เสนอมุมมองสี่ประการในการประเมินประสิทธิภาพทางธุรกิจ:

1. การเงิน – ผู้ถือหุ้นและนักลงทุนมีทัศนคติต่อบริษัทอย่างไร?
2. ลูกค้า – ผู้ซื้อผลิตภัณฑ์ของตนเห็นบริษัทประเภทใด?
3. กระบวนการทางธุรกิจ – กระบวนการทางธุรกิจใดที่ต้องการการปรับให้เหมาะสม กระบวนการใดที่ควรมุ่งเน้น กระบวนการใดควรละทิ้ง
4. การเรียนรู้และการเติบโต – มีโอกาสใดบ้างที่บริษัทจะเติบโตและพัฒนา?

ภูมิหลังทางประวัติศาสตร์

Balanced Scorecard (BSC) หรือ Balanced Scorecard System (BSS) เป็นเทคโนโลยีที่ค่อนข้างใหม่ พัฒนาขึ้นในปี 1990 โดยศาสตราจารย์ David Norton แห่ง Harvard School of Economics และ ผู้อำนวยการทั่วไปบริษัทที่ปรึกษา Balanced Scorecard Collarobative โดย Robert Kaplan Balanced Scorecard ถูกสร้างขึ้นเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้คุณสามารถประสานงานการดำเนินการของแผนกและพนักงานของบริษัทเพื่อบรรลุเป้าหมายการพัฒนาธุรกิจเชิงกลยุทธ์ด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุดและมีประสิทธิภาพมากที่สุด เงื่อนไขระยะสั้น- Balanced Scorecard ซึ่งแตกต่างจากระบบอื่น ๆ ในยุคนั้นทำให้สามารถพิจารณาไม่เพียง แต่ตัวชี้วัดทางการเงินของการพัฒนาธุรกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตัวชี้วัดที่ไม่ใช่ทางการเงินด้วย - เช่นความสามารถเชิงนวัตกรรมขององค์กรหรือระดับความพึงพอใจของลูกค้า .

เทคโนโลยีการสร้าง BSC (BSC) สำหรับแต่ละบริษัทประกอบด้วยองค์ประกอบที่จำเป็นหลายประการ:

• แผนที่เชิงกลยุทธ์ (แผนที่ของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์);
• แผนที่ BSC และ KPI (แผนที่โดยตรงของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สมดุลซึ่งวัดประสิทธิภาพทางธุรกิจในเชิงปริมาณ)
• รายการความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์และกิจกรรม (โครงการที่รับประกันการดำเนินการตามการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น)
• “แดชบอร์ด” ของผู้จัดการ (แผงตัวบ่งชี้ในระดับต่างๆ สำหรับการติดตามและประเมินกิจกรรม)

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพองค์กรที่ช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี KPI ช่วยให้คุณสามารถติดตามกิจกรรมทางธุรกิจของพนักงานแต่ละคน แผนกสายงาน และบริษัทโดยรวมได้ ตัวชี้วัดหลัก (KPI) ได้กลายเป็นส่วนหนึ่งของระบบ Balanced Scorecard

ระบบที่เราเสนอได้รับการพัฒนาและปรับใช้สำหรับองค์กรโดยคำนึงถึงข้อมูลเฉพาะของรัสเซียซึ่งก็คือในประเทศของเราผู้จัดการส่วนใหญ่มีวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ที่อ่อนแอ (ระยะเวลาสูงสุดคือ 2-3 ปี) แต่ในขณะเดียวกันพวกเขาก็ "ปรับแต่ง" สำหรับ การจัดการการดำเนินงาน ดังนั้นจึงจำเป็นต้อง "รวม" เวกเตอร์สองตัวไว้ในแผนที่เดียว - เชิงกลยุทธ์และเชิงปฏิบัติ

ในขณะเดียวกัน KPI ที่สร้างแรงบันดาลใจไม่เพียงแต่รวมถึงตัวบ่งชี้สำหรับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงตัวบ่งชี้การปฏิบัติงานที่สำคัญอีกด้วย สิ่งนี้ทำให้ระบบแรงจูงใจหนึ่งระบบคำนึงถึงกลยุทธ์และ เป้าหมายทางยุทธวิธีเผชิญกับฝ่ายบริหาร (ดูรูปที่ 1)

รูปที่ 1

เป้าหมายการจัดการเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี

ดังนั้นด้วยความช่วยเหลือของบีเอสซีและ KPI สำหรับองค์กรเป็นไปได้ที่จะติดตามการนำกลยุทธ์ไปใช้ทางออนไลน์ ถ่ายโอนไปยังโหมดกิจกรรมปกติของทุกแผนก จัดการผ่านการวางแผน การบัญชี การติดตามและการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก ตลอดจนการกระตุ้นบุคลากรให้บรรลุเป้าหมาย

ความคิดเห็น

รองผู้ว่าการรัฐดูมาสำหรับ การพัฒนาเชิงกลยุทธ์รักเพเนจิน่า:

“ในช่วงเวลาของการตัดสินใจพัฒนากลยุทธ์ในรูปแบบ BSC บริษัทกำลังทำงานอย่างแข็งขันเพื่อแนะนำการจัดการกระบวนการ กระบวนการทางธุรกิจได้รับการกำหนดและควบคุม มีการเลือกตัวบ่งชี้เพื่อวัดกิจกรรม (ระดับปฏิบัติการ) จากผลของการติดตามความสำเร็จของเป้าหมายสำหรับกระบวนการ มาตรการแก้ไขได้รับการพัฒนาและเป้าหมายได้รับการชี้แจง แต่ในขณะเดียวกันก็ไม่มีความรู้สึกต่อบริษัทโดยรวม เป้าหมายของฝ่ายต่างๆ ไม่สอดคล้องกันและขัดแย้งกัน

การพัฒนาและการใช้งานระบบ BSC ในบริษัททำให้สามารถรวมการพัฒนาทั้งหมดเข้าด้วยกันได้ ระบบแบบครบวงจร- มีความเข้าใจบทบาทของแต่ละฝ่ายในการบรรลุเป้าหมายร่วมกันขององค์กร

วิธีการของ BSC ก็น่าสนใจเช่นกัน เนื่องจากช่วยให้คุณสามารถแปลเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เป็นการดำเนินการเฉพาะและสื่อสารกลยุทธ์ของบริษัทกับพนักงานทุกคน ความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับเป้าหมายของเรา พนักงานที่ได้รับข้อมูลและมีส่วนร่วม และความพยายามในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องควรเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัทของเรา

เราขอแสดงความขอบคุณอย่างสุดซึ้งต่อที่ปรึกษาที่ช่วยเราสร้างระบบ”

เหตุใดองค์กรจึงจำเป็นต้องนำ BSC และ KPI ไปใช้

บริษัทดำเนินธุรกิจในตลาดชิ้นส่วนยานยนต์มาตั้งแต่ปี 2543 และปัจจุบันเป็นหนึ่งในตลาดชิ้นส่วนยานยนต์ องค์กรที่ใหญ่ที่สุดในดินแดนของรัสเซียเพื่อผลิตชิ้นส่วนช่วงล่างและพวงมาลัยสำหรับ รถบรรทุกการผลิตในประเทศและต่างประเทศ ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา องค์กรมีการพัฒนาอย่างแข็งขัน เชี่ยวชาญเทคโนโลยีใหม่ ผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ และแนะนำระบบคุณภาพในการผลิตตามข้อกำหนด มาตรฐานสากล- ในระหว่างการพัฒนาธุรกิจและองค์กรแบบไดนามิกดังกล่าว เห็นได้ชัดว่าจำเป็นต้องปรับปรุงระบบการจัดการเพื่อให้สามารถติดตามกิจกรรมทุกด้านได้อย่างต่อเนื่อง ในปีที่ผ่านมามีผู้เชี่ยวชาญใหม่ๆ เข้าร่วมทีมผู้บริหารระดับสูง จึงมีความจำเป็นต้องกำหนดวิสัยทัศน์ร่วมกันในการพัฒนาธุรกิจ ในการดำเนินการนี้ จำเป็นต้องปรับปรุงภารกิจขององค์กร ปรับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ "เชื่อมโยง" เป้าหมายกับกระบวนการทางธุรกิจและกิจกรรมการปฏิบัติงานของแผนกและพนักงาน เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงและความเสี่ยงของตลาดเกิดใหม่อย่างชัดเจนและรวดเร็วที่สุด

ผู้ริเริ่มโครงการเพื่อพัฒนาและดำเนินการระบบการจัดการแบบบูรณาการตามงบดุลและ KPI คือหัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคล Lyubov Penegina ก่อนหน้านั้นเธอได้เข้าร่วมสัมมนาฝึกอบรมหลักสูตร MBA สำเร็จการฝึกอบรมหลายครั้งและศึกษาประสบการณ์ องค์กรรัสเซียในอุตสาหกรรมต่างๆ และสิ่งนี้ช่วยให้เธอกำหนดแนวทางในการดำเนินโครงการดังกล่าวและคัดเลือกที่ปรึกษา

เทคโนโลยีสำหรับการพัฒนาและการนำระบบการจัดการใหม่ไปใช้ตาม BSC และ KPI

หลังจากที่ฝ่ายบริหารขององค์กรตัดสินใจเกี่ยวกับความจำเป็นในการพัฒนาและดำเนินการระบบการจัดการใหม่ตาม BSC และ KPI ได้มีการจัดตั้งคณะทำงานขึ้นซึ่งรวมถึงผู้จัดการระดับสูงและ ที่ปรึกษาภายนอก- เทคโนโลยีการทำงานร่วมกันประกอบด้วยหลายขั้นตอนหลัก (ดูตารางที่ 1)

ตารางที่ 1

ขั้นตอนของงานหลัก

ผลลัพธ์ของความร่วมมือ

การประชุมเชิงกลยุทธ์ผสมผสานพื้นฐานทางทฤษฎีของการจัดการเชิงกลยุทธ์และอย่างเหมาะสมที่สุด งานภาคปฏิบัติในทีม ตำแหน่งปัจจุบันของบริษัทได้รับการประเมินโดยใช้เทคนิคและเครื่องมือวิเคราะห์ที่หลากหลาย ดังนั้นช่องว่างระหว่างตำแหน่งที่ต้องการของบริษัทกับ สถานการณ์ปัจจุบัน- จากผลของการประชุม ได้มีการกำหนดทิศทางการพัฒนาของบริษัทขึ้นมา ภารกิจและวิสัยทัศน์ของบริษัทได้รับการแก้ไขและปรับปรุง

รูปที่ 2

ตามวิธีการของ BSC เป้าหมายแบ่งออกเป็น 4 มุมมอง ได้แก่ “การเงิน” “ลูกค้า” “กระบวนการภายใน” “การฝึกอบรมและการพัฒนา” ผลลัพธ์ที่ได้คือแผนที่เชิงกลยุทธ์ที่แสดงความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมาย (ดูรูปที่ 3 สำหรับส่วนของแผนที่)

รูปที่ 3

ในการวัดแต่ละเป้าหมายที่ระบุในแผนผังกลยุทธ์ จำเป็นต้องเลือกตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพและตั้งค่าเป้าหมายสำหรับช่วงเวลานั้น และยังกำหนดความถี่ในการรวบรวมข้อมูลของแต่ละตัวชี้วัดด้วย

ดังนั้นจึงมีการรวบรวมดัชนีชี้วัดขององค์กร (ตารางที่ 2 แสดงส่วนย่อยโดยใช้ตัวอย่างของตัวบ่งชี้สำหรับเป้าหมาย "ลดต้นทุนการจัดการ")

ตารางที่ 2

เป้าหมาย “ลดต้นทุนการจัดการ”

นอกเหนือจากค่าตัวบ่งชี้เป้าหมายแล้ว ยังจำเป็นต้องกำหนดการเบี่ยงเบนที่สำคัญและยอมรับได้ - ข้อมูลนี้จำเป็นสำหรับแผงตัวบ่งชี้ในกระบวนการติดตามการบรรลุเป้าหมาย

หลังจากที่เป้าหมายถูกสลายไปสู่ระดับหน่วยโครงสร้างแล้ว จำเป็นต้องกำหนดกิจกรรม (ความคิดริเริ่ม) เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

• มาตรการจัดระบบคำนวณตัวชี้วัด BSC ปรากฏว่าไม่มีข้อมูลมาคำนวณตัวชี้วัดที่สำคัญเชิงกลยุทธ์บางประการ จึงจำเป็นต้องสร้างระบบในการรวบรวมหรือปรับเปลี่ยนระบบบัญชีที่มีอยู่ ตัวอย่างเช่น เปลี่ยนวิธีการกำหนดต้นทุนทางอ้อมต่อหน่วยผลิตภัณฑ์
• โครงการเชิงกลยุทธ์: กิจกรรมจริงด้วยตนเองเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่จะขจัดช่องว่างระหว่างสถานะที่ต้องการกับสถานะที่มีอยู่ ตัวอย่างของโครงการดังกล่าวคือ “การสร้างแผนที่สมรรถนะขององค์กร”

นอกจากนี้ ในระหว่างการพัฒนากลยุทธ์ โครงการที่มีอยู่ในบริษัทได้รับการทบทวนและกำหนดลำดับความสำคัญในการดำเนินการ

เพื่อติดตามความสำเร็จของเป้าหมาย จะใช้สิ่งที่เรียกว่า "แดชบอร์ด" ซึ่งเป็นตัวบ่งชี้สี (ดูรูปที่ 4) แดชบอร์ดสามารถกำหนดค่าได้ใน MS Excel หรือโปรแกรมพิเศษอื่นๆ

รูปที่ 4

ตัวชี้วัดระบบแรงจูงใจ - KPI

KPI ของผู้จัดการระดับสูงประกอบด้วย 5 ตัวชี้วัด: หนึ่งตัวทั่วไป - สำหรับเป้าหมายระดับบนสุดและบุคคลสี่คน - สำหรับโอกาสของ BSC (สำหรับส่วนของตารางตัวบ่งชี้ของผู้จัดการระดับสูง ดูตารางที่ 3)

ตารางที่ 3

ตัวบ่งชี้แรงจูงใจสำหรับผู้จัดการระดับสูง: ตัวอย่างสำหรับ 5 ตำแหน่ง

ถัดไป ดัชนีชี้วัดแต่ละรายการจะถูกสร้างขึ้นสำหรับผู้จัดการหรือพนักงานแต่ละคนตามโครงสร้างต่อไปนี้ (โดยใช้ตัวอย่างของตัวบ่งชี้หนึ่งตัวจาก 5 ตัว) เวอร์ชันเต็ม บัตรส่วนบุคคลรวมตัวบ่งชี้ตั้งแต่ 3 ถึง 5 ตัว

การสร้างระบบโบนัส

ใน ระบบใหม่ตัวบ่งชี้โบนัสแบ่งออกเป็นรายไตรมาสและรายปี

ตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์เหล่านั้นซึ่งการกำหนดเป้าหมายรายไตรมาสและการติดตามความสำเร็จไม่สมเหตุสมผลกลายเป็นรายปี ตัวบ่งชี้รายไตรมาสมีลักษณะการปฏิบัติงานมากกว่า และเหมาะสมสำหรับพวกเขาที่จะกำหนดเป้าหมายสำหรับไตรมาสและส่งเสริมให้บรรลุเป้าหมายตามผลลัพธ์สำหรับไตรมาส รูปที่ 5 แสดงหลักการกระจายกองทุนโบนัสประจำปีของผู้จัดการระดับสูงเป็นรายเดือน ตัวอย่างเช่น เราใช้ตำแหน่งนามธรรมโดยมีระดับค่าตอบแทนปัจจุบันอยู่ที่ 100,000 รูเบิลต่อเดือน

รูปที่ 5

หลักการกระจายกองทุนโบนัสประจำปี
การกระจายจำนวนเงินที่ชำระสำหรับปีเป็นรายเดือน
(ใช้ตัวอย่างตำแหน่งที่มีค่าตอบแทน 100,000 รูเบิล)

ความคิดเห็น

ผู้อำนวยการด้านคุณภาพ Victoria Korovkina:

“ฉันหวังว่า BSC ที่เราพัฒนาด้วยความช่วยเหลือจากที่ปรึกษาจะกลายเป็นเครื่องมือที่สะดวกสำหรับการทำงานของผู้บริหารระดับสูงของบริษัทของเรา: ระบบจะช่วยให้เขา “จับชีพจร” อย่างต่อเนื่องโดยการตรวจสอบสถานะ ในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

สำหรับฉัน ประโยชน์ของ BSC นั้นชัดเจน: เป็นสิ่งหนึ่งที่พนักงานรู้กลยุทธ์และเป้าหมายขององค์กรในรูปแบบของสโลแกนเชิงนามธรรม เช่น "เราจะเป็นผู้ที่ดีที่สุดในกลุ่มตลาดของเรา" ฯลฯ และค่อนข้าง อีกประการหนึ่งเมื่อทั้งหมดนี้ถูกทำให้เป็นรูปธรรมและกลายเป็นดิจิทัลเมื่อทุกคนเข้าใจว่าเขาต้องทำอะไรอย่างแท้จริงเพื่อบรรลุเป้าหมายเฉพาะเจาะจงชัดเจนและเข้าใจได้ซึ่งเขามีอิทธิพลผ่านกิจกรรมของเขา

ในขณะนี้มีการใช้ระบบการรวบรวมตัวบ่งชี้ที่เรียบง่ายโดยไม่ต้องรวมเข้ากับ 1C

การรวบรวมข้อมูลจะดำเนินการผ่านกลไกการนำเข้าอัตโนมัติไปยัง Business Studio จากตาราง MS Excel

ปัญหาที่พบในระหว่างการพัฒนาและการดำเนินการ BSC

บน ระยะเริ่มแรกที่ปรึกษาโครงการเผชิญกับการต่อต้านจากผู้จัดการระดับสูง ซึ่งเป็นผลมาจากระดับสูง กิจกรรมทางธุรกิจและไม่มีเวลาในการพัฒนาและนำนวัตกรรมไปใช้ อย่างไรก็ตาม การทำงานร่วมกันต่อไปค่อนข้างกระตือรือร้นและสร้างสรรค์

มีปัญหาอื่น ๆ :

1. การสำแดงความขัดแย้งที่ซ่อนอยู่ในปฏิสัมพันธ์ของแต่ละแผนก
2. ความไม่สมบูรณ์หรือไม่ถูกต้องของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ทำไปแล้วจำนวนหนึ่ง
3. ความจำเป็นในการปรับเปลี่ยนนโยบายการผลิต การตลาด การบัญชี การเงิน บุคลากร และข้อมูลร่วมกัน ซึ่งการตัดสินใจที่เคยทำแยกกันก่อนหน้านี้
4. ขาดความไว้วางใจในหมู่ผู้จัดการระดับสูงและความเข้าใจถึงประโยชน์ที่แท้จริงของการดำเนินการ เทคโนโลยีใหม่การบริหารจัดการในระดับหน่วยงานรอง
5. ขาดหรือไม่สอดคล้องกันของข้อมูลที่จำเป็นในการติดตามตัวชี้วัด
6. บังคับเปลี่ยนตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์บางตัวเป็นตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน

ความคิดเห็น

ที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญ:

“ระบบที่นำเสนอนั้นเป็นการรวบรวมระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงานเป็นหลัก ระบบค่อนข้างเรียบง่ายและไม่ยุ่งยากซึ่งดีต่อการพัฒนาบริษัทในระดับหนึ่ง การพัฒนาระดับนี้ในปัจจุบันสอดคล้องกับหลาย ๆ คน รัฐวิสาหกิจของรัสเซียซึ่งยังไม่จำเป็นต้องมีระบบเต็มรูปแบบ แต่จำเป็นต้องมีเครื่องมือที่ใช้งานได้จริงในการแปลงกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ และรักษาประสิทธิภาพการดำเนินงานในขณะทำเช่นนั้น”

บทสรุป

โดยสรุป สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่าระบบ BSC และ KPI ไม่สามารถแยกออกจากกันในบริษัทได้ ส่วนสำคัญระบบการจัดการองค์กรแบบบูรณาการและบูรณาการเชิงตรรกะกับระบบการจัดการกระบวนการ ระบบคุณภาพ ซอฟต์แวร์การจัดทำงบประมาณและสารสนเทศ

การใช้ BSC ปรับปรุงปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้ถือหุ้น ฝ่ายบริหารองค์กร ทีมผู้บริหารระดับสูง แผนกและพนักงาน และทำให้กิจกรรมร่วมกันมี "ทิศทางเดียว" โดยมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ร่วมกัน ฝ่ายบริหารของบริษัทมีภาพรวมสถานะของธุรกิจที่ครบถ้วนแบบเรียลไทม์ ข้อมูลทันเวลาช่วยให้คุณสามารถตอบสนองต่อสถานการณ์วิกฤติหรือเชิงรุกได้อย่างรวดเร็ว ความเสี่ยงที่เป็นไปได้ข้อมูลจำนวนมากได้รับการจัดโครงสร้างและสะท้อนให้เห็นในตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทางธุรกิจที่สำคัญ พนักงานสามารถมีอิทธิพลต่อการปฏิบัติงานของตนเองได้โดยการเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผล งานของตัวเองและยังสามารถประเมินการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลของตนเพื่อจุดประสงค์ทั่วไปได้ พนักงานส่วนใหญ่ถือว่าระบบโบนัสตาม KPI มีความยุติธรรมและโปร่งใส เป็นแรงจูงใจให้พวกเขาบรรลุเป้าหมาย

สูตรคำนวณโบนัส:

B = OZP x 0.4 x (K1 x น้ำหนัก KI + K2 x น้ำหนัก K2 + K3 x น้ำหนัก K3 + K4 x น้ำหนัก K4 + K5 x น้ำหนัก K5)

ที่ไหน B – โบนัส;

OZP - ต้นทุนบุคลากรทั้งหมดสำหรับระดับตำแหน่งที่กำหนดหรือตำแหน่งเฉพาะ

D – ส่วนแบ่งของโบนัสในต้นทุนทั้งหมด

K1, K2, K3, K4, K5 – ค่าสัมประสิทธิ์การปฏิบัติตาม KPI แต่ละรายการ