บทบาทของแนวคิดของผู้ประกอบการ แบบจำลองพื้นฐานของวงจรชีวิตขององค์กร ขั้นตอนของวงจรชีวิตของแนวคิดการเป็นผู้ประกอบการ

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าทุกขั้นตอนของการสร้างธุรกิจของคุณเองมีความสำคัญอย่างยิ่ง แต่ขั้นตอนเด็ดขาดคือการให้เหตุผลของแนวคิดของผู้ประกอบการเนื่องจากอยู่ในขั้นตอนนี้ที่ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจ (แรงจูงใจ) ของผู้ประกอบการในการดำเนินกิจกรรมประเภทเฉพาะ (สินค้าเฉพาะ งานบริการข้อมูลเทคโนโลยี ฯลฯ ) จะถูกเปิดเผย แต่สิ่งสำคัญคือต้องนำแนวคิดนี้ไปปฏิบัติให้เกิดผลลัพธ์ที่ตลาดจะยอมรับ แนวคิดนี้ควรตั้งอยู่บนหลักการทางการตลาดที่เรียบง่ายและสำคัญที่สุด: ค้นหาความต้องการและตอบสนองความต้องการนั้น

แนวคิดการเป็นผู้ประกอบการเป็นการสะท้อนในใจของผู้ประกอบการถึงความปรารถนาโดยธรรมชาติของผู้บริโภคที่จะมีผลิตภัณฑ์เฉพาะที่ผู้ประกอบการจะผลิตโดย ดังนั้นแนวคิดจึงเป็นแนวคิดที่ชัดเจนว่าการดำเนินการเฉพาะของผู้ประกอบการสามารถสนองความต้องการของผู้ซื้อที่มีศักยภาพได้อย่างไรและผ่านอะไร

กิจกรรมของผู้ประกอบการเกี่ยวข้องกับการสร้างฐานความคิดที่สามารถสร้างโปรไฟล์หลักหรือโปรไฟล์เพิ่มเติมสำหรับการผลิตบริการหรือตัวกลาง การสะสมความคิดสามารถเป็นได้ทั้งในปัจจุบันและอนาคต สำหรับแต่ละแนวคิด ผู้ประกอบการจะตัดสินใจ - จะดำเนินการหรือไม่เริ่มดำเนินการจริง

ขั้นตอนต่อไปนี้ของการพัฒนาแนวคิดของผู้ประกอบการมีความโดดเด่น

ขั้นที่ 1 การกำเนิดของแนวคิดการเป็นผู้ประกอบการ บทบาทหลักถูกกำหนดให้กับการไหลของข้อมูล และไม่จำเป็นต้องอยู่ในพื้นที่เฉพาะใดๆ แน่นอนว่าประสบการณ์ในสาขาใดสาขาหนึ่งจะทำให้เกิดแนวคิดการเป็นผู้ประกอบการใหม่โดยอาศัยความรู้เกี่ยวกับความต้องการของกลุ่มเป้าหมายของลูกค้า

ขั้นที่ 2 การประเมินแนวคิดโดยผู้เชี่ยวชาญครั้งแรก คาดว่าจะรวบรวมความคิดเห็นที่หลากหลายเกี่ยวกับความจำเป็นในการพัฒนาแนวคิดของผู้ประกอบการที่เกิดขึ้นใหม่ ความต้องการของตลาด โดยคำนึงถึงแนวโน้มในอนาคต

ด่าน 3 การได้รับข้อมูลการตลาด (ระบุความสัมพันธ์ระหว่างอุปสงค์และอุปทาน การกำหนดราคา) ภาพรวมที่สมบูรณ์ที่สุดของคู่แข่งและรายละเอียดของสินค้า (บริการ) อะนาล็อกหรือทดแทนที่มีอยู่จะช่วยให้สามารถกำหนดพารามิเตอร์ที่สำคัญของผลิตภัณฑ์ขององค์กรในอนาคตได้อย่างแม่นยำที่สุด เครื่องมือทางการตลาดที่มีให้เลือกมากมายให้การประเมินตลาดตามตัวบ่งชี้ต่างๆ (ภาคผนวก D)

ด่าน 4 การคำนวณต้นทุนสำหรับการนำแนวคิดไปใช้ ขั้นตอนนี้สอดคล้องกับจุดเริ่มต้นของการวางแผนธุรกิจ กล่าวคือ การกำหนดจำนวนเงินลงทุนที่ต้องการเพื่อกำหนดแหล่งเงินทุนเพิ่มเติมและความเป็นไปได้ในการหากำไร ในขั้นตอนนี้ จำเป็นต้องแยกและคาดการณ์ต้นทุนที่จำเป็นในการเปิดตัวแนวคิดการเป็นผู้ประกอบการ (ทุนเริ่มต้น การลงทุน) และรายได้และค่าใช้จ่ายในปัจจุบันสำหรับการดำเนินธุรกิจ เมื่อพิจารณาถึงการเปิดตัวองค์กรอย่างค่อยเป็นค่อยไป เป็นไปได้ที่จะคำนึงถึงการบำรุงรักษาธุรกิจเพิ่มเติมในช่วงแรกของการดำเนินงาน (หลายเดือน, ปี) ด้วยจำนวนเงินทุนเริ่มต้น

ขั้นที่ 5 การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญระยะที่ 3 และ 4 การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญในขั้นตอนนี้แตกต่างอย่างมากจากครั้งก่อน เนื่องจากจะใช้มุมมองที่เป็นมืออาชีพมากขึ้นโดยพิจารณาจากผลลัพธ์ของการรวบรวมข้อมูลทางการตลาดและการประเมินต้นทุน ในเวลาเดียวกัน การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างความเข้ากันได้ของแนวคิดกับความสามารถของผู้ประกอบการ

ด่าน 6 การตัดสินใจของผู้ประกอบการ การเตรียมการนำแนวคิดไปปฏิบัติจริง ขั้นตอนนี้เป็นขั้นตอนการเปลี่ยนผ่านสำหรับการดำเนินการวางแผนธุรกิจโดยละเอียด ในกรณีที่ผู้ประกอบการตัดสินใจในเชิงบวก นั่นคือ การตัดสินใจของผู้ประกอบการขึ้นอยู่กับการทำงานกับแนวคิดนั้นต่อไปหรือละทิ้งความคิดนั้น และไปสู่การคิดเกี่ยวกับแนวคิดของผู้ประกอบการอื่นต่อไป

ดังนั้น แนวคิดของผู้ประกอบการคือกิจกรรมทางเศรษฐกิจรูปแบบใหม่ที่ระบุโดยผู้ประกอบการ ซึ่งผสมผสานความต้องการของตลาดที่มีศักยภาพหรือตามความเป็นจริงสำหรับบริการ (หรือสินค้า) บางอย่างเข้ากับความสามารถของผู้ประกอบการในการผลิตบริการเหล่านี้ (สินค้า) และรับรายได้เพิ่มเติมจากนวัตกรรม (นวัตกรรม ).

ตามแนวทางการตลาดสมัยใหม่ หลักการพื้นฐานต่อไปนี้ในการจัดกิจกรรมผู้ประกอบการสมัยใหม่ และการเลือกแนวคิดทางธุรกิจจึงมีความโดดเด่น:

1) ผลิตเฉพาะสิ่งที่ผู้บริโภคต้องการเท่านั้น

2) เข้าสู่ตลาดไม่ใช่ด้วยข้อเสนอสินค้าและบริการ แต่เป็นวิธีการแก้ปัญหาผู้บริโภค

3) จัดระเบียบการผลิตสินค้าหลังจากค้นคว้าความต้องการและความต้องการ

4) มุ่งความสนใจไปที่การบรรลุผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมการผลิตและการส่งออกขององค์กร

5) ใช้วิธีการกำหนดเป้าหมายโปรแกรมและแนวทางบูรณาการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

6) มุ่งเน้นกิจกรรมขององค์กรโดยทั่วไปและการบริการทางการตลาดโดยเฉพาะอย่างยิ่งไม่ได้อยู่ที่ผลลัพธ์ในทันที แต่ในมุมมองระยะยาวของการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพตามการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการคาดการณ์พฤติกรรมของสินค้าในตลาด

8) คำนึงถึงปัจจัยทางสังคมและเศรษฐกิจของการผลิตและจำหน่ายสินค้าในทุกขั้นตอนของวงจรชีวิต

แนวคิดใดๆ ก็ตามสามารถนำไปใช้ในการดำเนินธุรกิจโดยมีระดับประสิทธิผลที่แตกต่างกัน ในเวลาเดียวกัน ผู้ประกอบการแต่ละรายเลือกและพัฒนาเทคนิคของตนเองในการนำแนวคิดนี้ไปใช้ ในการนำแนวคิดไปใช้จำเป็นต้องจัดทำแผนภาพทั่วไปซึ่งรวมถึงขั้นตอนหลักและกระบวนการของการดำเนินการที่เกี่ยวข้องกันโดยมีเป้าหมายเพื่อให้ได้ผลลัพธ์เฉพาะ (การวางแผนธุรกิจ)

วงจรชีวิตขององค์กรคือชุดของขั้นตอนและระยะต่างๆ ที่องค์กรผ่านระหว่างระยะเวลาการทำงาน: การเกิด วัยเด็ก วัยรุ่น วัยรุ่น วุฒิภาวะ การสูงวัย และการเกิดใหม่

ปัจจุบัน วงจรชีวิตขององค์กรมีโมเดลหลักสองแบบ ซึ่งเสนอโดย Larry Greiner และ Isaac Adizes

สาระสำคัญของแบบจำลองเหล่านี้ก็คือ วงจรชีวิตขององค์กรเป็นลำดับของขั้นตอนหรือระยะที่ต่อเนื่องกันซึ่งมีลักษณะบางอย่าง

หนึ่งในแบบจำลองวงจรชีวิตองค์กรถูกเสนอโดย Larry Greiner ผู้เขียนแบบจำลองระบุห้าขั้นตอนอย่างสม่ำเสมอ โดยเรียกขั้นตอนเหล่านี้ว่า "ขั้นตอนของการเติบโต" แต่ละขั้นเป็นผลที่ตามมาของขั้นที่แล้วและสาเหตุของขั้นที่ตามมาพร้อมๆ กัน

แบบจำลองวงจรชีวิตองค์กรของแลร์รี ไกรเนอร์

ขั้นที่หนึ่ง: เติบโตด้วยความคิดสร้างสรรค์ การเติบโตและการพัฒนาอย่างรวดเร็วขององค์กรเมื่อเวลาผ่านไปทำให้ผู้จัดการควบคุมกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาได้ยาก จำเป็นต้องมีความเป็นผู้นำแบบมืออาชีพเพราะความคิดและความคิดสร้างสรรค์ที่เป็นจุดเริ่มต้นนั้นไม่เพียงพออีกต่อไป

ขั้นที่สอง: การเติบโตผ่านการเป็นผู้นำตามคำสั่ง เริ่มต้นด้วยการสร้างโครงสร้างองค์กรและกำหนดขอบเขตอำนาจของพนักงานทุกคนในองค์กร ระบบการให้รางวัล การลงโทษ และระบบควบคุมปรากฏขึ้น มีข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการปรับปรุงการทำงานของพนักงานผ่านการมอบอำนาจ

ขั้นตอนที่สาม: การเติบโตผ่านการมอบหมาย ประการแรก ในองค์กรที่กำลังเติบโต อำนาจจะถูกมอบหมายให้กับหัวหน้าแผนกต่างๆ เพื่อเจาะตลาดใหม่และพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานใหม่ปรากฏขึ้น เช่น โบนัสและการมีส่วนร่วมในผลกำไรของบริษัท แต่ด้วยการควบคุมผู้จัดการอาวุโสและผู้จัดการภาคสนามไม่เพียงพอ ความไม่ถูกต้องจึงปรากฏในแผนและวิธีการในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร วิกฤติการควบคุมเกิดขึ้น ซึ่งแก้ไขได้ด้วยการพัฒนาโปรแกรมประสานงาน

ขั้นตอนที่สี่: การเติบโตผ่านการประสานงาน กิจกรรมการประสานงานประกอบด้วยการรวมแผนกที่รวมศูนย์ไม่เพียงพอเข้าเป็นกลุ่มผลิตภัณฑ์ และการแนะนำระบบที่ซับซ้อนสำหรับการกระจายเงินลงทุนของบริษัทระหว่างหน่วยธุรกิจ องค์กรค่อยๆเผชิญกับปัญหาของระบบการวางแผนและการกระจายเงินที่ซับซ้อนมากเกินไปรวมถึงระบบควบคุมที่มากเกินไป การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดช้าลงอย่างมาก ซึ่งทำให้ระดับประสิทธิผลขององค์กรลดลง

ขั้นตอนที่ห้า: การเติบโตผ่านการทำงานร่วมกัน ฝ่ายบริหารขององค์กรตัดสินใจทำให้ระบบควบคุมมีความยืดหยุ่นมากขึ้น มีการแนะนำทีมที่ปรึกษาภายในซึ่งไม่ได้จัดการแผนกต่างๆ แต่ช่วยผู้จัดการด้วยคำแนะนำอย่างมืออาชีพ สนับสนุนแนวคิดใหม่และการวิพากษ์วิจารณ์ระบบเก่า

L. Greiner ตั้งข้อสังเกตว่าตามกฎแล้ววิกฤตขององค์กรนั้นมีลักษณะเฉพาะคือประสิทธิภาพของกิจกรรมที่ลดลงต่ำกว่าขีดจำกัดของการทำกำไร การสูญเสียตำแหน่งในตลาด และความเป็นไปได้ที่จะเสียชีวิตขององค์กร

ในการพัฒนาแนวคิดของ Greiner I. Adizes แนะนำว่าพลวัตของการพัฒนาองค์กรนั้นเป็นวัฏจักร เขาวางแนวคิดนี้เป็นพื้นฐานสำหรับทฤษฎีวงจรชีวิตขององค์กร ตามโมเดล Adizes ดังแสดงในรูปที่ 1 2 ในกระบวนการชีวิตขององค์กร สามารถแยกแยะขั้นตอนธรรมชาติและลำดับขั้นได้ 10 ขั้นตอน

ข้าว.

ขั้นตอนที่หนึ่ง การพยาบาล. การเลี้ยงดูเป็นขั้นตอนของการกำเนิดขององค์กร ยังไม่ได้เกิดขึ้นทั้งทางกายภาพและอย่างเป็นทางการ แต่ความกระตือรือร้นและแนวคิดทางธุรกิจในการดำรงอยู่ได้เกิดขึ้นแล้ว ในช่วงเวลานี้ การอภิปรายส่วนใหญ่เกิดขึ้นเกี่ยวกับอนาคตขององค์กร ในระหว่างที่ผู้ก่อตั้งวางรากฐาน "ทางทฤษฎี" ของบริษัทใหม่ มีความพยายามที่จะ "ขาย" แนวคิดเกี่ยวกับความสำเร็จในอนาคต แต่องค์กรจะเกิดก็ต่อเมื่อแนวคิดดังกล่าวได้รับการประเมินเชิงบวกจากผู้ก่อตั้งที่มีใจเดียวกัน มีการกำหนดข้อผูกพันภายในบางประการเกี่ยวกับการนำไปปฏิบัติ และมีความเต็มใจที่จะรับความเสี่ยงในการก่อตั้งธุรกิจใหม่ หากตรงตามเงื่อนไขเหล่านี้ องค์กรก็มีโอกาสที่จะเริ่มทำงานในตลาดได้สำเร็จ

ขั้นตอนที่สอง วัยเด็ก ในขั้นตอนนี้ ความสนใจย้ายจากแนวคิดและโอกาสไปสู่ผลลัพธ์การผลิต ซึ่งตอบสนองความต้องการที่บริษัทก่อตั้งขึ้น บริษัทในวัยเด็กมีโครงสร้างที่คลุมเครือ มีงบประมาณน้อย และแทบไม่มีขั้นตอนทางธุรกิจเลย องค์กรมีความเป็นส่วนตัวมาก ทุกคนเรียกชื่อกัน สายการบังคับบัญชาอ่อนแอ และไม่มีระบบการจ้างงานและติดตามความสำเร็จของงาน การย้ายองค์กรจากวิสัยทัศน์ไปสู่การปฏิบัติจำเป็นต้องมีผู้นำที่มุ่งเน้นผลลัพธ์เป็นผู้ถือหางเสือเรือ เขาจะต้องคำนึงว่ายิ่งบริษัทมีความเสี่ยงสูงเท่าใด จำเป็นต้องมีรากฐานก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น ในขั้นตอนนี้ มีการขาดเงินอย่างมาก - และนี่ก็เป็นเรื่องปกติ

ขั้นตอนที่สาม วัยเด็ก (“ มาเลยมาเลย”) เนื่องจากการมอบหมายหน้าที่รับผิดชอบไม่ชัดเจน พนักงานคนหนึ่งจึงมักทำหน้าที่ที่แตกต่างกัน ซึ่งหมายความว่าบริษัทได้รับการจัดระเบียบโดยคำนึงถึงคน ไม่ใช่งาน และถึงแม้ว่าผู้ก่อตั้งองค์กรจะพยายามมอบอำนาจ แต่การตัดสินใจที่สำคัญทั้งหมดจะไม่เกิดขึ้นหากปราศจากการมีส่วนร่วมโดยตรง เหตุผลก็คือผู้จัดการกลัวว่าจะสูญเสียการควบคุม ในขั้นตอนนี้ บริษัทจะตอบสนองต่อโอกาสที่ได้รับจากสภาพแวดล้อมภายนอกเท่านั้น แต่ยังไม่สามารถคาดเดาได้ ซึ่งส่งผลให้เกิดการลองผิดลองถูก

ขั้นตอนที่สี่ ความเยาว์. ในขั้นตอนนี้ บริษัทได้เกิดใหม่ ซึ่งรากฐานพื้นฐานขององค์กรได้รับการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐาน กระบวนการนี้ใช้เวลานานกว่าและมีปัญหามากกว่ากระบวนการก่อนหน้านี้ ความขัดแย้งระหว่างพนักงานเป็นหลัก กลายเป็นเรื่องปกติ เป้าหมายของบริษัทขัดแย้งกัน ระบบการให้รางวัลและสิ่งจูงใจไม่ตรงกับความต้องการของบริษัท เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงไปสู่ขั้นต่อไปเป็นเรื่องง่าย จำเป็นต้องให้พนักงานทั้งหมดมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น เนื่องจากพนักงานยังอยู่ในช่วงของการเติบโตอย่างรวดเร็ว และพวกเขาต้องการโอนอำนาจบางส่วนไปให้พวกเขาพร้อมๆ กันและรักษาไว้ซึ่งความ ก้าวการเติบโตที่เท่ากัน แต่ข้อกำหนดทั้งสองนี้ไม่สามารถปฏิบัติตามพร้อมกันได้

ขั้นตอนที่ห้า บลูม ด้วยการบรรลุการผสมผสานที่เหมาะสมที่สุดระหว่างการควบคุมตนเองและความยืดหยุ่น องค์กรจะเข้าสู่ขั้นเจริญรุ่งเรือง เมื่ออยู่ในขั้นตอนนี้ องค์กรมีความโดดเด่นด้วยการมีระบบความรับผิดชอบในงานและวัฒนธรรมองค์กรที่สูง โครงสร้างองค์กรมีความซับซ้อนมากขึ้น กำลังมีการวางแผน มีการกำหนดแนวโน้มการพัฒนาอย่างชัดเจน บริษัทมุ่งเน้นการตอบสนองความต้องการของลูกค้า มียอดขายและกำไรเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ความเจริญรุ่งเรืองขององค์กรเป็นกระบวนการของการเติบโตอย่างมั่นคง เป็นตัวบ่งชี้ความอยู่รอดขององค์กรความสามารถในการบรรลุผลอย่างมีประสิทธิผลในระยะสั้นและระยะยาว

ขั้นตอนที่หก ความคงตัว (บานปลาย) ระยะการรักษาเสถียรภาพเป็นขั้นตอนแรกของการแก่ชราในวงจรชีวิตขององค์กร บริษัทยังคงแข็งแกร่งแต่เริ่มสูญเสียความยืดหยุ่นไปแล้ว จิตวิญญาณของความคิดสร้างสรรค์สูญหายไป นวัตกรรมถูกตัดทอน และไม่มีการสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงที่นำไปสู่ความเจริญรุ่งเรืองอีกต่อไป เมื่อความยืดหยุ่นลดลง องค์กรก็จะมีความเป็นผู้ใหญ่ มันยังคงมุ่งเน้นผลลัพธ์และมีการจัดระเบียบและการจัดการที่ดี แต่มีความขัดแย้งน้อยกว่าในระยะก่อนหน้า มีการเปลี่ยนแปลงในการกระจายผลกำไรของบริษัท

ขั้นตอนที่เจ็ด ชนชั้นสูง ขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กรนี้มีลักษณะเฉพาะด้วยคุณสมบัติดังต่อไปนี้: องค์กรมีทรัพยากรทางการเงินที่สำคัญ และเงินส่วนใหญ่ใช้ไปกับการเสริมสร้างระบบควบคุม การประกันภัย และการพัฒนา มีประเพณีบางอย่าง พิธีการในการแต่งกาย และพฤติกรรมเป็นส่วนหนึ่งของประเพณี บริษัทอาจซื้อบริษัทอื่นเพื่อรับผลิตภัณฑ์และตลาดใหม่ หรือเพื่อพยายาม "ซื้อ" ความเป็นผู้ประกอบการ

ขั้นตอนที่แปด ระบบราชการในช่วงต้น ลักษณะเด่นที่สำคัญขององค์กรในช่วงเริ่มต้นของระบบราชการคือความขัดแย้งภายในมากมายระหว่างพนักงาน บริษัท ที่มีรูปแบบเปิด นโยบายภายในค่อยๆ ผลักดันบริษัทออกจากการตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคปลายทางมากขึ้นเรื่อยๆ

ขั้นตอนที่เก้า ระบบราชการล่าช้า ในขั้นตอนนี้บริษัทไม่ได้สร้างทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดูแลรักษาตนเอง องค์กรราชการมีหลายระบบที่มีแนวทางการทำงานที่อ่อนแอ การที่บริษัทขาดการวางแนวตลาด ความพึงพอใจของลูกค้า ความพยายามในการแก้ปัญหาภายใน และความชุกของการทำให้เป็นทางการของบริษัทมากเกินไป นำไปสู่ความตายขององค์กรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกแม้เพียงเล็กน้อยก็สามารถนำไปสู่การทำลายล้างของบริษัทได้

ขั้นตอนที่สิบ ความตาย. การสิ้นสุดขององค์กรที่เน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลางเกิดขึ้นทันทีหลังจากที่ลูกค้าหยุดใช้บริการขององค์กรเป็นจำนวนมาก หากสิ่งนี้ไม่เกิดขึ้นเนื่องจากองค์กรจัดหาผลิตภัณฑ์ผูกขาดหรือได้รับการสนับสนุนจากรัฐ การตายของมันอาจล่าช้าออกไปทันเวลา ในกรณีนี้ ระดับของระบบราชการจะเพิ่มขึ้นและในที่สุดก็ถึงจุดสูงสุด ซึ่งจะนำพาองค์กรไปสู่ความตายอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ในทางปฏิบัติ ทฤษฎีของ Adizes และแบบจำลองวงจรชีวิตขององค์กรของเขาให้ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมมาก แบบจำลองนี้ช่วยให้คุณสามารถคาดการณ์การพัฒนาของเหตุการณ์และการเกิดขึ้นของสถานการณ์ที่สำคัญได้ และช่วยให้สามารถเตรียมพร้อมสำหรับเหตุการณ์เหล่านั้นได้อย่างเหมาะสม

องค์กรต่างๆ เกิด พัฒนา บรรลุความสำเร็จ อ่อนแอลง และยุติการดำรงอยู่ในที่สุด มีเพียงไม่กี่อย่างเท่านั้นที่คงอยู่ตลอดไป ไม่มีใครอยู่ได้โดยไม่มีการเปลี่ยนแปลง องค์กรใหม่เกิดขึ้นทุกวัน ในเวลาเดียวกัน ทุกๆ วัน องค์กรหลายร้อยแห่งจะถูกชำระบัญชีไปตลอดกาล ผู้ที่สามารถปรับตัวได้ดี ผู้ที่ไม่ยืดหยุ่นก็จะหายไป บางองค์กรพัฒนาเร็วกว่าองค์กรอื่นและทำงานได้ดีกว่าองค์กรอื่น ผู้จัดการต้องรู้ว่าองค์กรอยู่ในขั้นตอนการพัฒนาใด และประเมินว่ารูปแบบความเป็นผู้นำที่นำมาใช้นั้นสอดคล้องกับขั้นตอนนี้ได้ดีเพียงใด นี่คือสาเหตุที่แนวคิดนี้แพร่หลาย วงจรชีวิตขององค์กรเป็นการเปลี่ยนแปลงที่คาดเดาได้โดยมีลำดับสถานะที่แน่นอนเมื่อเวลาผ่านไป จากการประยุกต์ใช้แนวคิดเรื่องวงจรชีวิต จะเห็นได้ว่าองค์กรมีขั้นตอนต่างๆ ที่แตกต่างกัน และการเปลี่ยนผ่านจากขั้นตอนหนึ่งไปยังอีกขั้นตอนหนึ่งสามารถคาดเดาได้ แทนที่จะสุ่ม

วงจรชีวิตขององค์กรมีความสัมพันธ์โดยตรงและใกล้ชิด วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์– ช่วงเวลาที่ประกอบด้วยหลายขั้นตอน ซึ่งแต่ละขั้นตอนมีความโดดเด่นด้วยลักษณะพิเศษของกระบวนการเปลี่ยนแปลงปริมาณการผลิตเมื่อเวลาผ่านไป จำเป็นต้องแยกแยะ: วงจรชีวิตทั้งหมดของผลิตภัณฑ์; วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ในภาคการผลิต วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ในภาคผู้บริโภค วงจรชีวิตทั้งหมดของผลิตภัณฑ์รวมถึงเวลาในการสร้าง ระยะเวลาในการผลิต และเวลาที่ใช้ผลิตภัณฑ์โดยผู้บริโภค แนวคิดนี้ใช้ในการวางแผนกิจกรรมการตลาดและการจัดหาและการขาย จัดระเบียบบริการหลังการขายของผลิตภัณฑ์ เลือกรูปแบบการจัดการที่เหมาะสม และสร้างการเชื่อมโยงโครงสร้างที่จำเป็น

แนวคิดวงจรชีวิตได้รับความสนใจอย่างมากในเอกสารการวิจัยตลาด วงจรชีวิตใช้เพื่ออธิบายว่าผลิตภัณฑ์ผ่านขั้นตอนการเกิดหรือการก่อตัว การเติบโต การเจริญพันธุ์ และการเสื่อมถอยได้อย่างไร องค์กรมีลักษณะพิเศษบางประการที่ต้องมีการปรับเปลี่ยนแนวคิดวงจรชีวิตบางประการ หนึ่งในตัวเลือกสำหรับการแบ่งวงจรชีวิตขององค์กรออกเป็นช่วงเวลาที่เหมาะสมเกี่ยวข้องกับขั้นตอนต่อไปนี้

1. ขั้นตอนการเป็นผู้ประกอบการ- องค์กรยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์กำลังเกิดขึ้น เป้าหมายยังไม่ชัดเจน กระบวนการสร้างสรรค์ดำเนินไปอย่างอิสระ และความก้าวหน้าไปสู่ขั้นต่อไปต้องใช้ทรัพยากรที่มั่นคง

องค์กรจะต้องสร้างการเชื่อมโยง สร้างตัวเอง สร้างภาพลักษณ์ให้กับตัวเอง และกลายเป็นที่น่าดึงดูดสำหรับผู้บริโภคหรือสมาชิกใหม่ ผู้ก่อตั้งองค์กรทุ่มเทพลังงานทั้งหมดให้กับกิจกรรมทางเทคนิคและพยายามผลิตผลิตภัณฑ์ให้ได้มากที่สุด องค์กรรุ่นใหม่เป็นแบบไม่เป็นทางการและไม่ใช่ระบบราชการ ชั่วโมงการทำงานไม่จำกัด การควบคุมดำเนินการผ่านการสังเกตส่วนตัวของผู้ก่อตั้งเกี่ยวกับงานขององค์กร การเติบโตนั้นมั่นใจได้ด้วยการสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการประเภทใหม่

วิกฤติ.เมื่อองค์กรเริ่มเติบโต จำนวนพนักงานที่เพิ่มขึ้นก็ก่อให้เกิดปัญหา เจ้าของบริษัทที่มีความคิดสร้างสรรค์และเชี่ยวชาญด้านเทคนิคต้องเผชิญกับความจำเป็นในการจัดการองค์กรของตน แต่พวกเขาจะต้องเพิ่มอัตราการเติบโตของการผลิตต่อไป ในช่วงวิกฤตนี้ ผู้ประกอบการจะต้องปรับโครงสร้างองค์กรของตนให้สอดคล้องกับความต้องการในการเติบโตอย่างต่อเนื่อง หรือดึงผู้จัดการที่แข็งแกร่งที่สามารถทำได้เข้ามา

2. เวทีการรวมกลุ่ม- กระบวนการที่เป็นนวัตกรรมของขั้นตอนก่อนหน้าได้รับการพัฒนาและภารกิจขององค์กรได้ถูกสร้างขึ้น การสื่อสารภายในองค์กรและโครงสร้างยังคงไม่เป็นทางการ สมาชิกขององค์กรใช้เวลาส่วนใหญ่ในการพัฒนาหน้าสัมผัสทางกลและแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นในระดับสูง

เวทีการรวมกลุ่ม หากองค์กรเอาชนะวิกฤติความเป็นผู้นำได้ องค์กรนั้นก็จะได้ผู้นำที่เข้มแข็งและเริ่มพัฒนาเป้าหมายและทิศทางการพัฒนาที่ชัดเจน องค์กรถูกแบ่งออกเป็นฝ่าย มีการกำหนดลำดับชั้นของอำนาจขึ้น คนบางคนได้รับมอบหมายให้ทำงานบางอย่าง และสัญญาณแรกของการแบ่งงานปรากฏขึ้น พนักงานขององค์กรระบุวัตถุประสงค์และใช้เวลานานหลายชั่วโมงในการทำงานเพื่อช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จ พนักงานแต่ละคนรู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งของทีม และมีการสื่อสารและการควบคุมในระดับที่ไม่เป็นทางการ แม้ว่าจะมีระบบที่เป็นทางการจำนวนเล็กน้อยเกิดขึ้นแล้วก็ตาม

วิกฤติ.ความจำเป็นในการมอบอำนาจ หากธุรกิจใหม่กำลังพัฒนาอย่างประสบความสำเร็จ พนักงานในระดับล่างของลำดับชั้นอาจรู้สึกว่าถูกจำกัดโดยข้อจำกัดของระบบการจัดการแนวดิ่งที่เข้มงวด ผู้จัดการระดับล่างจะได้รับประสบการณ์และความมั่นใจในความสามารถของตน และต้องการอิสระในการดำเนินการมากขึ้น เมื่อผู้จัดการอาวุโสซึ่งประสบความสำเร็จมาจนถึงขณะนี้ด้วยรูปแบบการจัดการที่เข้มงวดและการควบคุมทั่วทั้งองค์กร ปฏิเสธที่จะโอนความรับผิดชอบบางส่วนไปยังมืออื่น วิกฤติการปกครองตนเองเกิดขึ้น ผู้จัดการอาวุโสต้องการให้แน่ใจว่าทุกส่วนขององค์กรกำลังเดินไปในทิศทางที่ถูกต้อง องค์กรจะต้องค้นหากลไกในการประสานงานและติดตามการทำงานของแผนกต่างๆ โดยไม่ต้องมีส่วนร่วมโดยตรงจากผู้จัดการระดับล่าง

3. ขั้นตอนของการทำให้เป็นทางการและการจัดการโครงสร้างองค์กรมีความเสถียร มีการแนะนำกฎเกณฑ์ และกำหนดขั้นตอนปฏิบัติ เน้นไปที่ประสิทธิภาพนวัตกรรมและความยั่งยืน หน่วยงานด้านการตัดสินใจและการตัดสินใจกลายเป็นองค์ประกอบชั้นนำขององค์กร บทบาทของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรกำลังเพิ่มขึ้น กระบวนการตัดสินใจมีความสมดุลและอนุรักษ์นิยมมากขึ้น บทบาทได้รับการชี้แจงในลักษณะที่การจากไปของสมาชิกบางคนขององค์กรไม่เป็นภัยคุกคามร้ายแรง

ในขั้นตอนนี้ จะมีการแนะนำและแนะนำกฎใหม่ ขั้นตอนอย่างเป็นทางการ แนวทางทางเทคนิค และระบบควบคุม การสื่อสารมีความถี่น้อยลงและเป็นทางการมากขึ้น เจ้าหน้าที่ขององค์กรได้รับการขยายให้ครอบคลุมถึงวิศวกร ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์ และพนักงานสนับสนุนอื่นๆ ผู้จัดการระดับสูงเริ่มมีส่วนร่วมในการพัฒนาและวางแผนกลยุทธ์เท่านั้น โดยปล่อยให้ผู้จัดการระดับกลางจัดการโดยตรงของบริษัท เพื่อปรับปรุงการประสานงาน อาจมีการจัดตั้งทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือหน่วยงานกระจายอำนาจอื่น ๆ ระบบค่าตอบแทนการจัดการตามผลกำไรของบริษัทสามารถนำไปใช้เพื่อให้แน่ใจว่าผู้จัดการทำงานร่วมกันเพื่อประโยชน์ของทั้งองค์กร ตราบใดที่ระบบประสานงานและการควบคุมใหม่ยังคงมีประสิทธิภาพ ระบบเหล่านี้จะทำให้องค์กรเติบโตต่อไปโดยการสร้างกลไกการสื่อสารระหว่างผู้บริหารระดับสูงและหน่วยการผลิต

วิกฤติ.กระดาษมากเกินไป ในขั้นตอนของการพัฒนาองค์กรนี้ ระบบและโครงการใหม่ๆ เกิดขึ้นมากมาย ซึ่งสามารถสร้างบรรยากาศที่หายใจไม่ออกให้กับพนักงานระดับกลางได้ องค์กรดูเหมือนเป็นระบบราชการมากเกินไป ความพยายามของผู้เชี่ยวชาญที่จะเข้าไปแทรกแซงกระบวนการตัดสินใจสร้างความระคายเคืองให้กับผู้จัดการระดับกลาง นวัตกรรมกำลังชะลอตัวลง องค์กรมีขนาดใหญ่และซับซ้อนเกินกว่าที่การจัดการอย่างเป็นทางการจะประสบความสำเร็จ

4. ขั้นตอนการพัฒนาโครงสร้าง- องค์กรเพิ่มผลผลิตผลิตภัณฑ์และขยายตลาดบริการ ผู้นำระบุโอกาสในการพัฒนาใหม่ๆ โครงสร้างองค์กรมีความซับซ้อนและเติบโตมากขึ้น กลไกการตัดสินใจมีการกระจายอำนาจ

การแก้ไขวิกฤติกระดาษสามารถทำได้ผ่านวิสัยทัศน์ใหม่ของแนวคิดเรื่องความร่วมมือและการทำงานเป็นทีมเท่านั้น ผู้จัดการแต่ละคนจะพัฒนาความสามารถในการจัดการกับปัญหาและทำงานร่วมกับผู้อื่น ระบบราชการถึงขีดจำกัดตามธรรมชาติแล้ว การควบคุมทางสังคมและความมีวินัยในตนเองช่วยลดความจำเป็นในการควบคุมอย่างเป็นทางการเพิ่มเติม ผู้จัดการเรียนรู้ที่จะทำงานภายในระบบราชการโดยไม่ทำให้ซับซ้อนมากขึ้น ระบบที่เป็นทางการบางระบบอาจถูกทำให้ง่ายขึ้นและแทนที่โดยทีมผู้บริหารหรือทีมงานเฉพาะกิจ เพื่อให้เกิดการประสานงานและอำนวยความสะดวกในการทำงานร่วมกัน ทีมมักถูกสร้างขึ้นจากตัวแทนของหน่วยงานที่แตกต่างกัน นอกจากนี้ องค์กรสามารถแบ่งออกเป็นแผนกเล็กๆ จำนวนมากเพื่อซึมซับปรัชญาของบริษัทขนาดเล็ก

วิกฤติ.ความต้องการลมที่สอง หลังจากที่องค์กรเติบโตเต็มที่แล้ว ก็อาจเข้าสู่ช่วงเสื่อมถอยชั่วคราว ความจำเป็นในการต่ออายุอาจเกิดขึ้นทุกๆ สิบหรือยี่สิบปี องค์กรพบว่าตัวเองไม่สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมของตนเอง หรือบางทีอาจจะกลายเป็นคนเชื่องช้าและเป็นข้าราชการมากเกินไป และต้องผ่านขั้นตอนของการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองและนวัตกรรม ผู้บริหารระดับสูงมักมีการเปลี่ยนแปลงในช่วงเวลานี้ อย่างไรก็ตาม หากผู้บริหารใหม่เข้ามาช่วยเติมชีวิตชีวาให้กับบริษัทได้ นั่นยังไม่เพียงพอ ผู้นำจะต้องรวบรวมความสำเร็จและทำให้บริษัทล่มสลาย หากองค์กรที่เติบโตเต็มที่ไม่ได้รับการต่ออายุเป็นระยะ องค์กรนั้นก็จะลดลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

84% ของธุรกิจใหม่ที่ดำเนินกิจการตามปกติในหนึ่งปีล้มเหลวในช่วงห้าปีแรกของชีวิต เนื่องจากไม่สามารถเปลี่ยนจากขั้นผู้ประกอบการไปสู่ขั้นรวมได้ เมื่อองค์กรเข้าสู่ช่วงหลังของวงจรชีวิต การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวจะยิ่งซับซ้อนมากขึ้น องค์กรที่ไม่สามารถแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนผ่านไปสู่ขั้นตอนใหม่ของวงจรชีวิตได้สำเร็จ ส่งผลให้การเติบโตของพวกเขาจำกัดและอาจล้มเหลวด้วยซ้ำ

5. ขั้นปฏิเสธ- เป็นผลมาจากการแข่งขันและตลาดที่หดตัว องค์กรเผชิญกับความต้องการผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ลดลง ผู้นำกำลังมองหาวิธีที่จะรักษาตลาดและคว้าโอกาสใหม่ๆ ความต้องการแรงงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งความเชี่ยวชาญพิเศษที่มีคุณค่าที่สุด กำลังเพิ่มขึ้น จำนวนความขัดแย้งมักจะเพิ่มขึ้น มีคนใหม่ๆ เข้ามาเป็นผู้บริหารเพื่อพยายามสกัดกั้นแนวโน้มขาลง กลไกในการพัฒนาและการตัดสินใจเป็นแบบรวมศูนย์

เมื่อสร้างองค์กร เมื่อกระบวนการสร้างสรรค์ไหลได้อย่างอิสระ ความปรารถนาในการพัฒนาที่มั่นคงและยั่งยืนก็ปรากฏให้เห็น ในกรณีนี้ มีการแก้ไขปัญหาสองงาน - ให้การเข้าถึงทรัพยากรที่จำเป็นและการเรียนรู้กลไกการแข่งขัน บทบาทสำคัญในที่นี้แสดงโดยการวิเคราะห์สถานการณ์และรับข้อมูลที่เป็นกลาง

ก้าวไปสู่การสร้างเงื่อนไขสำหรับการเติบโตทางเศรษฐกิจและรับประกันสินค้าและบริการคุณภาพสูง องค์กรจะต้องเลือกประเภทของการจัดการที่ตรงกับลักษณะและวัตถุประสงค์ของขั้นตอนนี้ เกณฑ์หลักในการเลือกประเภทของการจัดการควรรักษาสมดุลที่มั่นคงระหว่างความสม่ำเสมอและนวัตกรรม การดำเนินกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพในปัจจุบันในขณะเดียวกันก็วางแผนสำหรับอนาคตไปพร้อมๆ กัน วุฒิภาวะขององค์กรแสดงให้เห็นความจริงที่ว่าการเน้นอยู่ที่ประสิทธิภาพของนวัตกรรมและความมั่นคง ผลผลิตผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มขึ้น และตลาดบริการขยายตัว ผู้จัดการระบุโอกาสใหม่ ๆ ในการพัฒนาองค์กร ทั้งหมดนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างความมั่นใจในความมีชีวิตเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การรักษาและเสริมสร้างตำแหน่งที่มั่นคงในตลาด ในช่วงครบกำหนดเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งในการปรับโครงสร้างการจัดการขององค์กรเป็นระยะและทันเวลายกเลิกหน่วยงานที่เสร็จสิ้นภารกิจแนะนำแผนกใหม่เข้าสู่โครงสร้างอย่างทันท่วงทีสร้างหน่วยโครงสร้างเป้าหมายชั่วคราวเพื่อแก้ไขปัญหาบางอย่างจัดสรรผู้เชี่ยวชาญ วิเคราะห์สถานะของกิจการและพัฒนาแนวโน้มการพัฒนา ฯลฯ

แนวคิดเกี่ยวกับวงจรชีวิตชี้ไปที่อาการที่เป็นลักษณะเฉพาะของการล่มสลายขององค์กรซึ่งปรากฏขึ้นในระหว่างขั้นตอนการเสื่อมถอย ซึ่งรวมถึง:

ความต้องการที่ลดลงจะทำให้การแข่งขันรุนแรงขึ้นและทำให้รูปแบบซับซ้อนขึ้น

อำนาจการแข่งขันของซัพพลายเออร์เพิ่มขึ้น

บทบาทของราคาและคุณภาพในการแข่งขันเพิ่มมากขึ้น

ความซับซ้อนในการจัดการการเพิ่มกำลังการผลิตกำลังเพิ่มขึ้น

กระบวนการสร้างนวัตกรรมผลิตภัณฑ์มีความซับซ้อนมากขึ้น

ความสามารถในการทำกำไรลดลง

สามารถนำเสนอขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กรโดยละเอียดได้ วัยเด็ก- นี่เป็นช่วงเวลาที่อันตรายเพราะความล้มเหลวส่วนใหญ่เกิดขึ้นในช่วงปีแรกหลังการก่อตั้งองค์กร จากสถิติโลกเป็นที่ทราบกันดีว่าองค์กรขนาดเล็กจำนวนมากล้มเหลวเนื่องจากขาดความสามารถและไม่มีประสบการณ์ในการจัดการ ธุรกิจขนาดเล็กทุกวินาทีล้มเหลวภายในสองปี ธุรกิจสี่ในห้าแห่งล้มเหลวภายในห้าปีนับจากที่ดำรงอยู่ เป้าหมายของช่วงเวลานี้คือการบรรลุความสำเร็จอย่างรวดเร็ว และเป้าหมายคือการดำรงอยู่และการพัฒนาอย่างมีสุขภาพดี ไม่ใช่การอยู่รอดอย่างเรียบง่าย บ่อยครั้งที่งานทั้งหมดเสร็จสิ้นจนถึงขีดจำกัดความสามารถเพื่อไม่ให้สูญเสียโมเมนตัมของความสำเร็จที่เพิ่มขึ้น การจัดการดำเนินการโดยผู้นำที่กระตือรือร้นและผ่านการฝึกอบรมและทีมงานชุดแรกของเขา

วัยรุ่น. ในช่วงระยะเวลาการเปลี่ยนแปลงนี้ ตามกฎแล้วการเติบโตขององค์กรจะเกิดขึ้นอย่างไม่เป็นระบบ องค์กรมีความเข้มแข็งมากขึ้น แต่การประสานงานยังต่ำกว่าระดับที่เหมาะสม กระบวนการที่เป็นระบบมากขึ้นจะค่อยๆ เข้ามาแทนที่ความหลงใหลที่เสี่ยงเพื่อความสำเร็จ กำลังจัดทำการวางแผน การพัฒนางบประมาณ และการคาดการณ์ การจ้างผู้เชี่ยวชาญใหม่กำลังขยายตัว ซึ่งทำให้เกิดความขัดแย้งกับพนักงานที่มีอยู่ ผู้ก่อตั้งองค์กรถูกบังคับให้มีบทบาทเป็นผู้จัดการโดยตรงมากกว่าผู้ประกอบการ โดยดำเนินการวางแผน การประสานงาน การจัดการ และการควบคุมอย่างเป็นระบบ

ครบกำหนดช่วงต้น จุดเด่นของช่วงเวลานี้คือการขยายตัว การสร้างความแตกต่าง และอาจมีความหลากหลาย มีการสร้างแผนกโครงสร้างขึ้นซึ่งผลลัพธ์จะวัดจากกำไรที่ได้รับ มีการใช้วิธีการประเมินผลการปฏิบัติงาน รายละเอียดงาน การมอบหมายอำนาจหน้าที่ มาตรฐานการปฏิบัติงาน การตรวจสอบ การฝึกอบรม และการพัฒนาที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปหลายวิธี อย่างไรก็ตาม แนวโน้มต่อระบบราชการและการต่อสู้เพื่ออำนาจ ท้องถิ่นนิยม และความปรารถนาที่จะประสบความสำเร็จไม่ว่าจะต้องแลกมาด้วยต้นทุนใดก็ตามกำลังเริ่มปรากฏให้เห็น

ความเจริญรุ่งเรืองของความแข็งแกร่ง เมื่อมีผู้ถือหุ้นเป็นคณะกรรมการ องค์กรจึงตั้งเป้าหมายการเติบโตอย่างสมดุลในขั้นตอนนี้ โครงสร้าง การประสานงาน ความมั่นคง และการควบคุม ควรมีความสำคัญพอๆ กับนวัตกรรม การปรับปรุงทุกส่วนขององค์กร และการกระจายอำนาจ มีการนำแนวคิดเรื่องการแบ่งส่วนโครงสร้างมาใช้ ซึ่งประสิทธิภาพจะวัดจากกำไรที่ได้รับ ผลิตภัณฑ์ใหม่ ตลาดการขาย และเทคโนโลยีจะต้องได้รับการจัดการ และคุณสมบัติของบุคลากรฝ่ายการจัดการจะต้องได้รับการฝึกฝนให้มากขึ้น ในขณะที่การเติบโตเร่งตัวขึ้นเมื่อเทียบกับระยะก่อนหน้า องค์กรมักจะประเมินความสำเร็จและขีดความสามารถของตนสูงเกินไป

วุฒิภาวะเต็มที่ ด้วยความเป็นผู้นำที่มีความสามารถแต่ไม่มีความรับผิดชอบเสมอไป องค์กรจึงดำเนินการได้ด้วยตนเอง บ่อยครั้งมีการสร้างสภาวะความพึงพอใจโดยทั่วไปที่ไม่พึงประสงค์ขึ้น แม้ว่าระดับรายได้จะค่อนข้างยอมรับได้ แต่อัตราการเติบโตก็ชะลอตัวลง องค์กรอาจเบี่ยงเบนไปจากเป้าหมายเดิมภายใต้อิทธิพลของความคิดเห็นสาธารณะ ในขณะเดียวกันจุดอ่อนก็ชัดเจนเกินไป อาการเหล่านี้มักถูกละเลยโดยฝ่ายบริหาร

ริ้วรอยก่อนวัย ขั้นตอนนี้คงไม่เกิดขึ้นหากผู้นำขององค์กรตระหนักอยู่เสมอถึงความจำเป็นในการต่ออายุ คู่แข่งมักจะแข่งขันกันเพื่อแย่งส่วนแบ่งการตลาดขององค์กร เทปสีแดงของระบบราชการ, กลยุทธ์ที่ไม่สมเหตุสมผลเสมอไป, ระบบแรงจูงใจที่ไม่มีประสิทธิภาพ, ระบบควบคุมที่ยุ่งยาก, ความใกล้ชิดกับแนวคิดใหม่ ๆ - ทั้งหมดนี้เมื่อนำมารวมกันทำให้เกิดเงื่อนไขสำหรับ "การอุดตันของหลอดเลือดแดง" ตามที่แสดงในทางปฏิบัติ เป็นเรื่องยากมากที่จะหยุดและหยุดการทำงานที่ไม่เกิดผล ส่งผลให้องค์กรเริ่มเสื่อมสลายลงเรื่อยๆ มันถูกบังคับให้ยอมรับระบบการต่ออายุที่เข้มงวด หรือพินาศไปในฐานะโครงสร้างที่เป็นอิสระ รวมกับบริษัทที่ได้มา องค์กรถอยกลับไป และการต่อสู้เพื่อความอยู่รอดก็เริ่มต้นขึ้นอีกครั้ง

อัปเดต.องค์กรสามารถลุกขึ้นจากเถ้าถ่านได้เหมือนนกฟีนิกซ์ ซึ่งสามารถทำได้โดยทีมผู้บริหารใหม่ที่มีอำนาจในการดำเนินการปรับโครงสร้างองค์กรและดำเนินการตามแผนงานการพัฒนาองค์กรภายใน

การศึกษาจำนวนมากแสดงให้เห็นว่าองค์กรต่างๆ ตลอดวงจรชีวิตอย่างมั่นใจ กำลังพัฒนาเมื่อมีกลยุทธ์ที่ดีและใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิผล กำลังถูกสร้างขึ้นใหม่เมื่อพวกเขาไม่บรรลุเป้าหมายที่เลือกไว้ ตายเมื่อพวกเขาพบว่าตนเองไม่สามารถปฏิบัติหน้าที่ได้

บน ขั้นตอนการสร้างหัวหน้าองค์กรจะต้อง:

ศึกษาความต้องการของผู้บริโภคสำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการที่กำหนดในตลาดเฉพาะอย่างถี่ถ้วน

รวบรวมและประเมินข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมและความตั้งใจของคู่แข่ง เปรียบเทียบกับความสามารถ ทรัพยากรที่มีอยู่ และกลยุทธ์ของบริษัท

ชั่งน้ำหนักความต้องการและความเป็นไปได้ในการเพิ่มศักยภาพของบริษัทและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์อย่างเหมาะสม

ใช้มาตรการที่จำเป็นเพื่อดึงดูดทรัพยากรเพิ่มเติมจากแหล่งภายในและภายนอก

จัดกระบวนการบริหารจัดการอย่างมีเหตุผล รวมถึงการจัดวางบุคลากร การสร้างระบบความรับผิดชอบ กลไกการตัดสินใจที่เชื่อถือได้ ระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจ

บน ขั้นตอนการเจริญเติบโตองค์กรแถวหน้าในกิจกรรมของผู้นำ ได้แก่

แก้ไขปัญหาสังคมของทีมทำให้สามารถรวบรวมและพัฒนาความสนใจของพนักงานได้

สร้างความสมดุลระหว่างกิจกรรมในปัจจุบันและนวัตกรรมในอนาคต ระหว่างการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการ และการค้นหาพื้นที่ใหม่ของการลงทุนด้านทุน

การเพิ่มประสิทธิภาพความสัมพันธ์ระหว่างการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจในการจัดการบริษัท การแนะนำโครงสร้างการจัดการที่ก้าวหน้า เทคโนโลยีสารสนเทศ ฯลฯ

บน ระยะการเจริญเติบโตหัวหน้าองค์กรจะต้อง:

ติดตามพฤติกรรมของคู่แข่งอย่างเป็นระบบและเป็นลำดับความสำคัญ และหากจำเป็น ให้ทำการเปลี่ยนแปลงแผนระยะยาวขององค์กร

วิเคราะห์ความต้องการและความเป็นไปได้ในการเตรียมอุปกรณ์ทางเทคนิคการผลิตเพิ่มระดับการเตรียมการผลิตทางเทคโนโลยีและการออกแบบ

ร่วมกับผู้บริโภคกำหนดนโยบายการผลิตวิทยาศาสตร์และเทคนิคขององค์กร

สร้างเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการรักษาและเสริมสร้างศักยภาพทางปัญญาขององค์กร การทำงานที่มีประสิทธิภาพของทีมงานเป้าหมาย การใช้โครงสร้างเมทริกซ์ ฯลฯ

บน ขั้นตอนของการลดลงองค์กร มีการรวมศูนย์การจัดการของ บริษัท และผู้จัดการภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้:

พิจารณาความเป็นไปได้ในการประหยัดทรัพยากรทุกประเภทและมุ่งเน้นกิจกรรมของบริษัทในด้านที่ให้ผลตอบแทนสูงสุดในเวลาที่สั้นที่สุด

สำรวจความเป็นไปได้ในการควบรวมกิจการกับบริษัทอื่นๆ โดยจำกัดขอบเขตของผลิตภัณฑ์ให้แคบลง หากจะช่วยให้สามารถรักษาและใช้ศักยภาพที่มีอยู่ได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยสูญเสียน้อยที่สุด

เริ่มดำเนินการเปลี่ยนแปลงในองค์กรและวิธีการจัดการองค์กรในการสร้างความสัมพันธ์กับตลาดและซัพพลายเออร์ใหม่

แนวคิดของผู้ประกอบการคือความสนใจที่เป็นไปได้ของบริษัทผู้ผลิตซึ่งมีโครงร่างที่ชัดเจนของรูปแบบทางเศรษฐกิจที่เฉพาะเจาะจง การระบุความสนใจดังกล่าวสามารถดำเนินการได้โดยการรวมความสามารถของผู้ประกอบการเข้ากับความต้องการของตลาดหรือในทางกลับกันโดยการรวมความต้องการของตลาดเข้ากับความสามารถของผู้ประกอบการ

การทำหน้าที่เป็นกิจกรรมทางเศรษฐกิจประเภทพิเศษ การเป็นผู้ประกอบการในระยะเริ่มแรกนั้นสัมพันธ์กับแนวคิดเท่านั้นซึ่งเป็นผลมาจากกิจกรรมทางจิตซึ่งต่อมาจะเกิดขึ้นในรูปแบบที่เป็นรูปธรรม

การสร้างความคิดของคุณเองหรือการยืมผู้อื่นเกี่ยวข้องกับการสร้างโครงการผู้ประกอบการซึ่งมีการพัฒนาอัลกอริทึมสำหรับการกระทำของผู้ประกอบการ

องค์ประกอบบังคับของโครงการผู้ประกอบการคือการศึกษาความเป็นไปได้ (แผนธุรกิจ) ในการเปลี่ยนแนวคิดให้เป็นองค์กรที่ช่วยให้แนวคิดนั้นเกิดขึ้นจริง เพื่อกำหนดความต้องการแนวคิดผลิตภัณฑ์และความมีชีวิต การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญจะดำเนินการ หลังจากสร้างแนวคิดการเป็นผู้ประกอบการแล้ว ผู้ประกอบการในขั้นตอนแรกจะตรวจสอบความคิดของเขาอย่างอิสระว่าเข้ากันได้กับความสามารถของเขาหรือไม่ หากการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญครั้งแรกของแนวคิดนั้นเป็นไปในเชิงบวก ตามกฎแล้ว ผู้เชี่ยวชาญภายนอกจะได้รับเชิญให้เข้ารับการตรวจสอบครั้งที่สอง จากนั้นจะมีการศึกษาสภาพแวดล้อมทางธุรกิจเพื่อความเข้ากันได้ของแนวคิดของผู้ประกอบการกับสภาพแวดล้อมภายนอกและรูปแบบที่เป็นไปได้ของการดำเนินการ (การเป็นผู้ประกอบการรายบุคคล การสร้างองค์กร การเป็นเจ้าของกิจการภายใน ฯลฯ ) เมื่อเข้าสู่ตลาด ผู้ประกอบการส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์ของใครบางคน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องคำนวณความเสี่ยงที่มีอยู่ในทั้งแนวคิดของผู้ประกอบการและกระบวนการดำเนินการในสภาพแวดล้อมภายนอกเฉพาะของกิจกรรมของผู้ประกอบการเสมอ ในการตัดสินใจของผู้ประกอบการจำเป็นต้องมีข้อมูลเกี่ยวกับความสัมพันธ์ในตลาดเฉพาะระหว่างอุปสงค์และอุปทานของผลิตภัณฑ์ที่รวมอยู่ในโครงการผู้ประกอบการ การระบุความสัมพันธ์ดังกล่าวช่วยให้ผู้ประกอบการสามารถตัดสินใจเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการนำแนวคิดดังกล่าวไปใช้

หากการวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่าความต้องการผลิตภัณฑ์ที่กำหนดมีมากกว่าอุปทาน แผนธุรกิจจะถูกร่างขึ้นด้วยการคำนวณความต้องการทรัพยากรที่แม่นยำและการระบุผลกระทบของการนำแนวคิดทดลองไปใช้ หลังจากกำหนดขนาดของเงินทุนเริ่มต้น (เริ่มต้น) นั่นคือการลงทุนทางการเงินโดยที่กระบวนการนำแนวคิดไปปฏิบัติเป็นไปไม่ได้ นักลงทุนจะถูกเลือก เมื่อผู้ประกอบการที่ใช้แนวคิดทางธุรกิจเป็นนักลงทุน ก็ไม่มีปัญหาในการเลือกรูปแบบองค์กรและกฎหมายขององค์กรการค้า หากนักลงทุนถูกดึงดูดจากภายนอก ก็จำเป็นต้องตกลงกันเกี่ยวกับระดับการมีส่วนร่วมของผู้ประกอบการและนักลงทุน รวมถึงสถานะของพวกเขา หากจำเป็น จะมีการประเมินทุนทางปัญญา (ในรูปแบบของแนวคิดของผู้ประกอบการ) ที่ลงทุนในการสร้างองค์กร ถัดไปจะกำหนดรูปแบบการลงทุนของทรัพยากรความต้องการในการสร้างการทำงานและทุนถาวรและการประเมินโครงการลงทุน

ก่อนที่จะตัดสินใจของผู้ประกอบการในการนำแนวคิดนี้ไปใช้จะต้องดำเนินการประเมินเชิงทดลองของข้อมูลที่ได้รับ หากผู้ประกอบการมีความเชื่อมั่นทางจิตวิทยาถึงความเพียงพอของข้อมูลที่มีอยู่ ผู้ประกอบการจะทำการตัดสินใจในระดับจิตใจเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการนำแนวคิดดังกล่าวไปใช้ แต่วิธีแก้ปัญหาอื่นๆ ก็เป็นไปได้เช่นกัน เช่น การปฏิเสธที่จะใช้แนวคิดนี้หรือชะลอการเริ่มต้นโครงการจนกว่าเงื่อนไขหรือสถานการณ์บางประการจะได้รับการแก้ไข

ลำดับการกระทำที่เป็นไปได้ของผู้ประกอบการตั้งแต่การกำเนิดของแนวคิดจนถึงการยอมรับการตัดสินใจของผู้ประกอบการจะแสดงไว้ในรูปที่ 1 1.3. (ที่มาของแนวคิดทางธุรกิจ – การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญครั้งแรก – การได้รับข้อมูลตลาด – การคำนวณต้นทุนการผลิต – การประเมินผู้เชี่ยวชาญอิสระของ 2 ขั้นตอนก่อนหน้า – การตัดสินใจทางธุรกิจ – การเตรียมการนำแนวคิดไปใช้ – การนำแนวคิดไปใช้)