เกณฑ์เนื้อหาแนวคิดการสรรหาบุคลากรที่มีประสิทธิผล การประเมินประสิทธิภาพของบุคลากรเป็นวิธีการบริหารธุรกิจที่มีประสิทธิผล ต้องการความช่วยเหลือในการศึกษาหัวข้อหรือไม่?

เพื่อประเมินประสิทธิผลของกระบวนการค้นหาและคัดเลือกพนักงานใหม่ สามารถใช้ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณจำนวนหนึ่งเพื่อระบุลักษณะการทำงานของบุคลากรที่เริ่มทำงานในองค์กร:

ระดับการลาออกของพนักงาน โดยเฉพาะในหมู่พนักงานใหม่

สัดส่วนคนงานที่ไม่ผ่าน การทดลองจากจำนวนคนที่ได้รับการว่าจ้างทั้งหมด

ต้นทุนทางการเงินเพื่อรับรองกระบวนการค้นหาและคัดเลือกบุคลากร

ระดับการละเมิด วินัยแรงงานในหมู่พนักงานใหม่ (ขาดงาน, มาสาย, ขาดงาน ฯลฯ );

อัตราการบาดเจ็บจากการทำงานของคนงานใหม่

ประสิทธิภาพการใช้งาน วัสดุที่จำเป็นส่วนประกอบ;

จำนวนข้อร้องเรียนจากลูกค้า ผู้บริโภค ซัพพลายเออร์ เนื่องจากความผิดของพนักงานใหม่

ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับคุณภาพของระบบการคัดเลือกบุคลากรที่ใช้ในองค์กรสามารถหาได้จาก 3 แหล่ง คือ จากผู้สมัครเอง จากพนักงานขององค์กร และจากพนักงานที่ลาออก เพื่อจุดประสงค์นี้ สามารถใช้การสัมภาษณ์ แบบสำรวจ และการประเมินประสิทธิภาพได้

โปรดทราบว่าเป็นการยากที่จะได้รับข้อมูลที่เชื่อถือได้จากแหล่งใดแหล่งหนึ่งหรือโดยการประเมินตัวบ่งชี้ใด ๆ ตัวอย่างเช่น มูลค่าการลาออกของพนักงานที่สูงอาจเนื่องมาจากปัจจัยหลายประการที่ไม่เกี่ยวข้องกับระบบการค้นหาและคัดเลือกบุคลากร

ประสิทธิผลของการคัดเลือกบุคลากรสามารถประเมินได้บางส่วนทันทีเมื่อเสร็จสิ้นกระบวนการนี้ ส่วนหนึ่งหลังจากระยะเวลาที่วางแผนไว้ ทันทีหลังจากเสร็จสิ้นการคัดเลือก สามารถประเมินสิ่งต่อไปนี้ได้: 1) การปฏิบัติตามแผนปฏิบัติการการคัดเลือกและชุดกิจกรรมที่เกิดขึ้นจริงที่เกี่ยวข้องกับกำหนดเวลา; 2) ระดับความเบี่ยงเบนของต้นทุนการจัดหางานจริงจาก ตัวชี้วัดที่วางแผนไว้- 3) ระดับต้นทุนโดยรวมเพื่อดึงดูดผู้สมัครที่มีศักยภาพหนึ่งราย 4) ระดับต้นทุนในการเติมตำแหน่งที่ว่าง ฯลฯ

หลังจากช่วงระยะเวลาหนึ่ง ประสิทธิภาพของการคัดเลือกบุคลากรสามารถประเมินได้โดยตรงโดยอาศัยการวิเคราะห์กิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการว่าจ้าง ครอบคลุมประเด็นต่อไปนี้:

· ระดับผลิตภาพแรงงานของผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการว่าจ้าง

· ส่วนแบ่งของพนักงานที่ไม่ผ่านช่วงทดลองงาน

· ระดับการละเมิดวินัยแรงงานและกฎเกณฑ์ขององค์กร

· ระดับการหมุนเวียนของพนักงาน

· ข้อมูลที่ได้รับ (ตามหลักการ ข้อเสนอแนะ) จากลูกค้าและซัพพลายเออร์เมื่อทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญรายนี้

· ระดับความเสียหายของอุปกรณ์ ข้อบกพร่องในการผลิต คุณภาพการใช้ส่วนประกอบ ฯลฯ

การประเมินระดับโดยประมาณของพนักงานที่ได้รับเชิญและลูกจ้างมีการคำนวณดังนี้: KN = (RK + PR + OR) : H,

KN – คุณภาพของแรงงานที่ได้รับคัดเลือก, %

PR - ร้อยละของพนักงานใหม่ที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งภายในหนึ่งปี

หรือ – เปอร์เซ็นต์ของพนักงานใหม่ที่เหลืออยู่ในการทำงานหลังจากหนึ่งปี

H – จำนวนตัวบ่งชี้ทั้งหมดที่นำมาพิจารณาในการคำนวณ

ด้วยความสมบูรณ์ ขั้นตอนสุดท้ายกระบวนการสรรหาบุคลากรสิ้นสุดลงอย่างเป็นทางการ อย่างไรก็ตามผลงานที่ดำเนินการภายในกรอบการทำงานในอนาคตจะมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการบริหารงานบุคคลด้านอื่น ๆ

บทสรุป

กลยุทธ์การคัดเลือกบุคลากรถือเป็นส่วนสำคัญของระบบการบริหารงานบุคคลในองค์กร การเลือกกลยุทธ์การคัดเลือกอย่างใดอย่างหนึ่งขึ้นอยู่กับพฤติกรรมของพนักงานที่มีศักยภาพในตลาดแรงงานและการศึกษาของพวกเขาเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับปัจจัยสถานการณ์ในสภาพแวดล้อมระดับจุลภาคและมหภาคขององค์กรเช่นสถานการณ์ทางเศรษฐกิจในประเทศ สภาพแวดล้อมการแข่งขันรัฐวิสาหกิจ กฎระเบียบทางกฎหมายปัจจัยทางประชากรศาสตร์ ฯลฯ

บุคลากรถือเป็นคุณค่าพิเศษขององค์กรใดๆ ในด้านหนึ่ง บุคลากรกำหนดเป้าหมายและเลือกวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ และในทางกลับกัน บุคลากรก็เป็นทรัพยากรสำคัญที่ทุกองค์กรใช้เพื่อบรรลุเป้าหมายของตนเอง ความมีประสิทธิผลของทั้งองค์กรขึ้นอยู่กับการทำงานของบุคลากรทุกคนและพนักงานแต่ละคน

เมื่อสร้างระบบการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรจำเป็นต้องมีความเข้าใจในคุณสมบัติและปัจจัยส่วนบุคคลที่พนักงานที่ต้องการต้องมีอย่างชัดเจน นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องเพิ่มความสนใจในการดำเนินโครงการปรับตัวสำหรับพนักงานใหม่ด้วยเพราะว่า การเตรียมความพร้อมเป็นส่วนสำคัญของกระบวนการจ้างงาน จำเป็นต้องคำนึงถึงลักษณะทางจิตวิทยาส่วนบุคคลของผู้สมัครแต่ละคนเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัทโดยการเสริมสร้างความสามัคคีและการสร้างทีม

การคัดเลือกบุคลากรมีหลายวิธี - การคัดเลือกตามการสัมภาษณ์ เอกสาร การทดสอบ ขั้นตอนพิเศษใน “ศูนย์ประเมินบุคลากร” การเลือกวิธีการคัดเลือกเฉพาะนั้นขึ้นอยู่กับขอบเขต ปริมาณ และเป้าหมายขององค์กรนั้นๆ ปัจจุบันไม่มีวิธีการคัดเลือกบุคลากรที่เหมาะสมที่สุด และองค์กรต้องมีเทคนิคครบวงจรในการดึงดูดผู้สมัครและนำไปใช้ตามงานเฉพาะ

การปรับปรุงระบบการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรอย่างต่อเนื่องช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของแต่ละองค์กร

?หน่วยงานกลางเพื่อการศึกษา
สถานะ สถาบันการศึกษา
สูงกว่า อาชีวศึกษา

ฝ่ายบุคลากรระหว่างประเทศและการบริหารโครงการ

เชิงนามธรรม
เรื่องการบริหารงานบุคคล ในหัวข้อ :

“เกณฑ์ประสิทธิผลของวิธีการสรรหาบุคลากร”

การแนะนำ
1.1 ลักษณะวิธีการคัดเลือกบุคลากรและการตัดสินใจจ้างงาน
1.2 ประสิทธิภาพของกระบวนการค้นหาและคัดเลือก
1.3ตัวชี้วัดประสิทธิภาพของกระบวนการคัดเลือกบุคลากร
1.4 การประมาณค่าใช้จ่ายในการค้นหาและคัดเลือกบุคลากร
บทสรุป
รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้

การแนะนำ

ระยะเริ่มแรกในกระบวนการบริหารงานบุคคลคือการสรรหา ซึ่งโดยหลักแล้วจะรวมถึงกระบวนการต่างๆ เช่น การสรรหาและคัดเลือก กิจกรรมที่ตามมาทั้งหมดในกระบวนการจัดการจะขึ้นอยู่กับวิธีดำเนินการสรรหาบุคลากรและบุคคลใดที่ได้รับเลือกให้ทำงานในองค์กรของคุณ ทรัพยากรมนุษย์- ดังนั้นขั้นตอนนี้จึงควรได้รับการพิจารณาอย่างจริงจังโดยคำนึงถึงประสบการณ์ที่สั่งสมมาทั้งในประเทศและต่างประเทศ งานนี้จะตรวจสอบสาระสำคัญและเนื้อหาของกระบวนการคัดเลือกและการสรรหาและกิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคลในระหว่างการดำเนินการ จะมีการให้ความสนใจกับประเด็นสำคัญเช่นประสิทธิผลของวิธีการสรรหาบุคลากร นั่นคือสิ่งที่ต้องทำเพื่อให้แน่ใจว่าการคัดเลือกบุคลากรมีประสิทธิผลสูงสุด
ความเกี่ยวข้องของงานนี้เกิดจากการที่อยู่ในสภาพ เศรษฐกิจตลาดคุณภาพของบุคลากรกลายเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการพิจารณาความอยู่รอดและ สถานการณ์ทางเศรษฐกิจ องค์กรรัสเซีย- การเลือกอย่างระมัดระวังรับประกันคุณภาพของทรัพยากรมนุษย์ซึ่งส่วนใหญ่จะกำหนดความเป็นไปได้และประสิทธิผลของการใช้งานต่อไป งานขององค์กรใด ๆ ย่อมเกี่ยวข้องกับความต้องการพนักงานอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ขณะเดียวกันงานหลักประการหนึ่งคือการคัดเลือกบุคลากร การคัดเลือกพนักงานใหม่ไม่ได้มีจุดมุ่งหมายเพียงเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานปกติเท่านั้น แต่ยังเป็นการวางรากฐานสำหรับความสำเร็จในอนาคตขององค์กรอีกด้วย
วัตถุประสงค์ของงานนี้คือการศึกษาโดยละเอียดเกี่ยวกับเทคโนโลยี หลักการ และวิธีการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรในองค์กรอย่างมืออาชีพ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จึงได้มีการกำหนดงานต่อไปนี้:
- แหล่งศึกษาและวิธีการรับสมัคร
- วิเคราะห์คุณสมบัติของการคัดเลือกบุคลากรขององค์กรอย่างมืออาชีพ
- พิจารณาขั้นตอนหลักในการสร้างระบบการคัดเลือกบุคลากร
- กำหนดความน่าเชื่อถือและความถูกต้องของวิธีการคัดเลือกบุคลากร
วัตถุประสงค์ของการวิจัยงานคือเทคโนโลยีในการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรและหัวเรื่องโดยตรงคือบุคลากรขององค์กร
เพื่อที่จะสร้าง ระบบที่มีประสิทธิภาพการค้นหาและคัดเลือกบุคลากรประการแรกสิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจตำแหน่งของตนในระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์โดยรวมขององค์กร การคัดเลือกบุคลากรไม่ใช่หน้าที่แยกจากคุณค่าอิสระ จะต้องเชื่อมโยงกับหน้าที่อื่น ๆ ทั้งหมดของการบริหารงานบุคคลเพื่อไม่ให้เป็นหน้าที่ที่ดำเนินการเพื่อประโยชน์ของตนเองเพื่อความเสียหายต่องานรูปแบบอื่นกับบุคลากร
การคัดเลือกที่มีประสิทธิภาพเริ่มต้นด้วยรายละเอียดงานที่ถูกต้อง เช่น จากการวิเคราะห์ผลงานเฉพาะตำแหน่ง จากนั้นจะมีการร่างรายละเอียดของงานโดยพิจารณาจากข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร ขั้นตอนสำคัญประการหนึ่งคือการโฆษณางานเช่น ดึงดูดผู้สมัคร การสัมภาษณ์ยังคงได้รับความนิยมในฐานะองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของกระบวนการคัดเลือกบุคลากร ในระหว่างการสัมภาษณ์ คุณจะได้รู้จักผู้สมัครมากขึ้น เช่น ค้นหาคุณสมบัติส่วนบุคคลและรูปแบบพฤติกรรมของเขา จากข้อมูลที่รวบรวมมา มีการตัดสินใจเลือกพนักงานที่มีศักยภาพแล้ว แต่ถึงแม้องค์ประกอบการคัดเลือกทั้งหมดจะไม่ได้ให้ข้อมูลที่ถูกต้องเกี่ยวกับบุคคลที่ถูกจ้าง ค่าใช้จ่ายในการคัดเลือกพนักงาน
เนื่องจากมีความเกี่ยวข้องหัวข้อการคัดเลือกบุคลากรจึงมีมากขึ้นเรื่อย ๆ ในหัวข้อข่าวของวารสารและสิ่งพิมพ์ทางการศึกษาต่าง ๆ รวมถึงแหล่งข้อมูลทางอินเทอร์เน็ตแม้ว่าหัวข้อนี้จะได้รับการศึกษาอย่างลึกซึ้งแล้วก็ตามการพัฒนาใหม่และเพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีการคัดเลือกบุคลากร กำลังปรากฏตัว

I. สาระสำคัญและวิธีการคัดเลือกบุคลากร
1.1 วิธีการคัดเลือกบุคลากร
พื้นฐานสำหรับการคัดเลือกบุคลากรที่ถูกต้องคือความพร้อมของข้อมูลที่เป็นกลางเกี่ยวกับพนักงานและข้อกำหนดอย่างเป็นทางการสำหรับตำแหน่งที่ว่าง เพื่อที่จะรวมกันอย่างสมเหตุสมผล การคัดเลือกและการประเมินพนักงานถือเป็นส่วนสำคัญของระบบการบริหารงานบุคคลและควรดำเนินการต่อไป พื้นฐานทางวิทยาศาสตร์.
ประการแรก ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะขององค์กรและแผนกต่างๆ พนักงานจะถูกเลือกว่าใครสามารถตัดสินใจได้ ความท้าทายข้างหน้า- บ่อยครั้งที่การเลือกนี้ดำเนินการบนพื้นฐานของวิธีการเชิงคุณภาพเนื่องจากตามกฎแล้วจะทำโดยหัวหน้าหรือผู้เชี่ยวชาญในการให้บริการบุคลากรจากการประเมินส่วนบุคคลเกี่ยวกับปริมาณงานสำหรับอาชีพเฉพาะในกรณีที่ไม่มี ของข้อมูลที่สมบูรณ์เกี่ยวกับ คุณสมบัติทางธุรกิจอา และความสามารถทางวิชาชีพของพนักงาน ตำหนิ วิธีนี้คือการจำกัดการพัฒนาบุคลิกภาพของคนงานที่มีความสามารถอย่างรอบด้านซึ่งต้องปรับตัวให้เข้ากับลักษณะเฉพาะ ที่ทำงาน(ชื่องาน).
ประการที่สอง การคัดเลือกบุคลากรจะดำเนินการโดยพิจารณาจากการฝึกอบรมทางวิชาชีพ ประสบการณ์ในการผลิต และคุณภาพของพนักงาน องค์ประกอบของความรับผิดชอบตามหน้าที่และความเข้มของแรงงานในการทำงานจะพิจารณาจากเอกสารขององค์กรหรือประสบการณ์ของผู้จัดการสำหรับพนักงานเฉพาะราย ข้อเสียของวิธีนี้คือมีความเป็นไปได้ที่จะมีงานว่างเนื่องจากตารางการรับพนักงานขององค์กรเต็มไปด้วยคนงานและพนักงานที่มีความสามารถน้อยกว่าเนื่องจากพวกเขาเข้างานเร็วกว่านี้ เมื่อคนงานที่มีคุณสมบัติสูงปรากฏขึ้น ตำแหน่งที่ว่างอาจถูกเติมเต็มโดยบุคคลอื่นที่มีคุณสมบัติต่ำกว่า ประสบการณ์การผลิต หรือ ความคิดสร้างสรรค์.
ประการที่สาม โดยการรวมวิธีแรกและวิธีที่สองเข้าด้วยกัน เมื่อมีการเลือกงานให้กับพนักงานและพนักงานที่มีคุณสมบัติสูงโดยการเปลี่ยนแปลงการกระจายหน้าที่ที่มีอยู่ และสำหรับตำแหน่งอื่น ๆ การคัดเลือกบุคลากรจะดำเนินการตามข้อกำหนดด้านกฎระเบียบของงาน วิธีนี้มีความยืดหยุ่นมากกว่าเนื่องจากช่วยให้คุณพิจารณาได้ คุณสมบัติเฉพาะการทำงานขององค์กร คุณสมบัติของบุคลากร และสร้างเงื่อนไขในการพัฒนาบุคลากรอย่างครอบคลุม
ในกรณีเหล่านี้ทั้งหมด พื้นฐานสำหรับการเลือกที่ถูกต้องคือการมีข้อมูลที่เป็นกลางเกี่ยวกับพนักงานและสถานที่ทำงาน เพื่อวิเคราะห์ความเหมาะสมของพวกเขาอย่างสมเหตุสมผล การประเมินบุคลากรอย่างครอบคลุมสามารถดำเนินการได้บนพื้นฐานของการวิจัย ด้านต่างๆบุคลิกภาพ ข้อมูลบุคลากรที่เป็นกลาง คุณภาพทางธุรกิจและคุณธรรม ประสบการณ์ชีวิต ความรู้และทักษะทางวิชาชีพ สุขภาพและการปฏิบัติงาน อาชีพและด้านอื่น ๆ แน่นอนว่าชุดองค์ประกอบเฉพาะสำหรับการสร้างแบบจำลองงานสำหรับคนงานและพนักงานจะต้องเหมือนกันสำหรับแต่ละหมวดหมู่เหล่านี้ มิฉะนั้นจะไม่มีใครเทียบเคียงได้ การประเมินที่ครอบคลุม- โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ องค์ประกอบขององค์ประกอบควรจะเหมือนกัน
การคัดเลือกบุคลากรเป็นกระบวนการในการคัดเลือกผู้สมัครที่เหมาะสมสำหรับงานว่างโดยพิจารณาจากกำลังสำรองที่มีอยู่ในการแลกเปลี่ยนแรงงานและที่สถานประกอบการ
การคัดเลือกบุคลากรประกอบด้วยองค์ประกอบดังต่อไปนี้:
- การคำนวณความต้องการบุคลากรของคนงานและลูกจ้าง
- โมเดลสถานที่ทำงาน
- การคัดเลือกบุคลากรมืออาชีพ
- การก่อตัวของกำลังสำรองบุคลากร
ข้อมูลเบื้องต้นในการคัดเลือกบุคลากร ได้แก่
- โมเดลสถานที่ทำงาน
- ปรัชญาขององค์กร
- กฎระเบียบภายใน
- โครงสร้างองค์กรของการผลิต
? โต๊ะพนักงานองค์กร;
- กฎระเบียบเกี่ยวกับการแบ่งแยก;
- สัญญาจ้างงานของพนักงาน
? รายละเอียดงาน;
- กฎระเบียบด้านค่าจ้าง
- ข้อกำหนดเกี่ยวกับความลับทางราชการและทางการค้า
ในยูเครนยุคใหม่สถานการณ์ต่อไปนี้เกิดขึ้น: โครงสร้างอุปสงค์แรงงานไม่ตรงกับโครงสร้างของอุปทาน ดังนั้นในตลาดแรงงานจึงมีตำแหน่งงานว่างจำนวนมากที่เสนอโดยองค์กรและผู้ว่างงานจำนวนมากพร้อมกัน ในทางกลับกัน พวกเขาเสนอความสามารถในการทำงานและ ผู้เชี่ยวชาญที่เหมาะสมเป็นไปไม่ได้ที่จะหา สถานการณ์นี้ยังบ่งบอกถึงความอ่อนแอที่สำคัญของคนส่วนใหญ่ การบริการบุคลากรรัฐวิสาหกิจและธนาคาร ตลอดจนผู้จัดการฝ่ายสรรหาและว่าจ้าง นอกจากนี้ ผู้จัดการสมัยใหม่จำนวนหนึ่งยังไม่ได้รับข้อสรุปเชิงปฏิบัติเกี่ยวกับความสำคัญของกระบวนการก่อตัวและการจัดการบุคลากรเพื่อความสำเร็จโดยรวมของธุรกิจในสภาพแวดล้อมซึ่งต่างจากเพื่อนร่วมงานชาวต่างชาติซึ่งต่างจากเพื่อนร่วมงานชาวต่างชาติของพวกเขาเอง ของการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในทุกด้าน
อย่างไรก็ตามยังมีสิ่งที่สังเกตเห็นได้ชัดเจนอยู่แล้วเมื่อเทียบกับ การทำงานของบุคลากรในสหภาพโซเวียตการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกและความสนใจที่เพิ่มขึ้นต่องานนี้และขั้นตอนในการสรรหาบุคลากรที่มีประสิทธิภาพเหนือสิ่งอื่นใด ทั้งหมดนี้เป็นแรงบันดาลใจหวังว่าการใช้คลังแสงประเภทและกลไกทั้งหมดในการจ้างบุคลากรจะเป็นทุนสำรองที่จะช่วยให้เมื่อเวลาผ่านไปสามารถนำงานบ้านกับบุคลากรไปสู่ระดับมาตรฐานโลกที่ดีที่สุดซึ่งจะส่งผลต่อภาพรวมในทันที ประสิทธิภาพของธุรกิจในประเทศ - วิธีการสรรหาบุคลากรอาจเป็นแบบแอ็คทีฟหรือแบบพาสซีฟก็ได้
วิธีการที่ใช้งานอยู่ - มักใช้เมื่อความต้องการแรงงานในตลาดแรงงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งแรงงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมมีมากกว่าอุปทานในตลาดแรงงาน ก่อนอื่นนี่คือการสรรหาบุคลากรเช่น กล่าวอีกนัยหนึ่งคือการสร้างการติดต่อขององค์กรกับผู้ที่สนใจในฐานะพนักงานที่มีศักยภาพ โดยปกติจะดำเนินการโดยตรงในสถาบันการศึกษาและนี่เป็นข้อได้เปรียบเนื่องจากผู้สมัคร "ไม่เสียหาย" และไม่จำเป็นต้อง "แตกหัก" พวกเขารับสมัครพนักงานจากคู่แข่ง ผ่านศูนย์จัดหางานของรัฐบาล และผ่านบริษัทตัวกลางเอกชน ค่อนข้างถูกกว่าในการดึงดูดพนักงานผ่านการเชื่อมต่อส่วนตัวของพนักงานที่มีอยู่ โดยการนำเสนอผลงานและเข้าร่วมงานมหกรรมจัดหางาน วันหยุด เทศกาล และสร้างภาพลักษณ์ องค์กรยังสามารถรับสมัครบุคลากรได้อีกด้วย
การนำเสนอช่วยให้คุณสามารถดึงดูดผู้คนที่สัญจรไปมาหรือผู้คนที่อาศัยอยู่ใกล้เคียงแบบสุ่มและผู้ที่กำลังมองหา รายได้เพิ่มเติม.
งานมหกรรมจัดหางานมีไว้สำหรับผู้ที่ต้องการเปลี่ยนงานเป็นหลัก
วันหยุดและเทศกาลดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมซึ่งสนใจในองค์กรนี้โดยเฉพาะ
วิธีการดึงดูดบุคลากรข้างต้นส่วนใหญ่จะใช้ได้กับคนงานที่มีความชำนาญเฉพาะด้านที่มีระดับทักษะปานกลางและต่ำ หากต้องการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณวุฒิสูงและมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ควรใช้วิธีการดึงดูดแบบอื่น
วิธีการสรรหาบุคลากรแบบพาสซีฟจะใช้เมื่ออุปทานแรงงานในตลาดแรงงานเกินความต้องการ หนึ่งในวิธีการดึงดูดบุคลากรแบบพาสซีฟที่หลากหลายคือการโพสต์โฆษณาเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่าง ระดับ ข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร เงื่อนไขค่าจ้าง และข้อมูลในสื่อภายนอกและภายใน
โทรทัศน์ทำให้สามารถเข้าถึงผู้ชมได้กว้างขึ้น แต่ต้นทุนการโฆษณาสูงมากและการกำหนดเป้าหมายไม่มีนัยสำคัญ
การโฆษณาทางวิทยุนั้นถูกกว่าหลายเท่าและผู้ชมก็มีวงกว้างเช่นกัน แต่ตามกฎแล้วพวกเขาจะฟังขณะทำงานเท่านั้น ด้วยการใช้วิธีการโฆษณานี้ คุณสามารถดึงดูดผู้คนที่ต้องการเปลี่ยนงานเป็นหลักได้
โฆษณาควรสร้างภาพลักษณ์ขององค์กร ไม่ควรมีลักษณะที่เป็นการเลือกปฏิบัติ แต่ควรมีลักษณะที่จับใจ น่าสนใจ กระชับ เขียนได้ดี ถูกกฎหมาย และสะท้อนข้อกำหนดของผู้สมัคร สภาพการทำงาน และค่าตอบแทนตามความเป็นจริง โฆษณาควรสะท้อนถึงข้อมูลต่อไปนี้: ลักษณะขององค์กร; รายละเอียดงาน; ข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร ระบบการชำระเงิน ผลประโยชน์และสิ่งจูงใจ คุณสมบัติของกระบวนการคัดเลือก ( เอกสารที่จำเป็นกำหนดเวลาในการยื่น); ที่อยู่และหมายเลขติดต่อ

1.2 ลักษณะวิธีการคัดเลือกบุคลากรและการตัดสินใจจ้างงาน

เมื่อเลือกองค์กรพวกเขาจะใช้วิธีการต่าง ๆ ตั้งแต่การวิเคราะห์จนถึงจิตวิทยาการแพทย์ รายการของพวกเขาได้รับด้านล่าง วิธีการคัดเลือกบุคลากร:
I. การวิเคราะห์และประเมินเอกสารการสมัคร:
1) การวิเคราะห์การใช้งาน
2) การวิเคราะห์อัตชีวประวัติ
3) การวิเคราะห์หลักฐาน
4) การตรวจสอบข้อมูลอ้างอิง
5) การวิเคราะห์ภาพถ่าย
6) การวิเคราะห์และตรวจสอบแบบสอบถาม
7) การวิเคราะห์การทดสอบแรงงาน
ครั้งที่สอง การทดสอบ:
1) การทดสอบประสิทธิภาพ
2) การทดสอบสติปัญญา;
3) แบบทดสอบบุคลิกภาพ
ที่สาม สัมภาษณ์:
1) การวิเคราะห์การแสดงออก
2) การวิเคราะห์พฤติกรรมการทำงาน

IV. การอภิปรายกลุ่ม (ศูนย์ประเมิน):
1) การวิเคราะห์การแสดงออกของพฤติกรรม
2) การวิเคราะห์พฤติกรรมการทำงาน
3) การวิเคราะห์ พฤติกรรมทางสังคม.
V. การตรวจสอบกราฟ:
1) การวิเคราะห์ภาพเหมือนส่วนตัว
2) การวิเคราะห์ภาพการทำงาน
3) การวิเคราะห์งาน
วี. ศูนย์ประเมิน:
1) การทำงานในห้องปฏิบัติการ
2) การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ภายใต้ความเครียด
3) การประเมินโดยผู้จัดการและผู้นำที่มีประสบการณ์
เชื่อกันว่าวิธีการสุ่มตัวอย่างที่เป็นระบบและเชื่อถือได้ต้องใช้เวลาและเงินจำนวนมากในการพัฒนาและนำไปใช้ ดังนั้นการพัฒนาจึงมีความสมเหตุสมผลในกรณีของ ปริมาณมากตำแหน่งงานว่างและผู้สมัครมากยิ่งขึ้น หากจำนวนผู้สมัครไม่เพียงพอต่อจำนวนตำแหน่งงานว่าง มีความซับซ้อนเป็นพิเศษ ดังนั้นจึงไม่จำเป็นต้องใช้วิธีการคัดเลือกที่มีราคาแพง ขึ้นอยู่กับการพิจารณาคัดเลือกของตนเอง แต่ละองค์กรใช้วิธีการคัดเลือกอย่างเต็มรูปแบบหรือบางส่วน
วิธีการประเมินบุคลากรที่ใช้ในการคัดเลือกและการคัดเลือก:
1) การวิจัยแหล่งที่มา (ชีวประวัติ) - การวิเคราะห์ข้อมูลบุคลากร เอกสารข้อมูล เอกสารบันทึกบุคลากร ข้อความส่วนตัว อัตชีวประวัติ เอกสารทางการศึกษา ลักษณะ
2) การสัมภาษณ์ (สัมภาษณ์) – การสนทนากับพนักงานในโหมด "คำถาม-คำตอบ" ตามรูปแบบที่ร่างไว้ล่วงหน้าหรือตามอำเภอใจเพื่อรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับพนักงาน
3) การตั้งคำถาม (การประเมินตนเอง) – การสัมภาษณ์บุคคลโดยใช้แบบสอบถามพิเศษเพื่อประเมินตนเองเกี่ยวกับลักษณะบุคลิกภาพและการวิเคราะห์ในภายหลัง
4) การสำรวจทางสังคมวิทยา - การสำรวจแบบสอบถามของคนงานประเภทต่าง ๆ ที่รู้จักบุคคลที่ได้รับการประเมินเป็นอย่างดี (เพื่อนร่วมงาน ผู้จัดการ ผู้ใต้บังคับบัญชา)
5) การสังเกต – การสังเกตของพนักงานที่ได้รับการประเมินในสภาพแวดล้อมที่ไม่เป็นทางการ
6) การทดสอบและการกำหนดความรู้และทักษะความสามารถแรงจูงใจจิตวิทยาบุคลิกภาพทางวิชาชีพโดยใช้การทดสอบพิเศษพร้อมการถอดรหัสในภายหลัง
7) การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ - การกำหนดชุดคุณสมบัติและการได้รับ การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญพนักงานในอุดมคติหรือจริง
8) เหตุการณ์วิกฤติ - การสร้างสถานการณ์วิกฤติและการสังเกตพฤติกรรมของมนุษย์ในกระบวนการแก้ไข
9) เกมธุรกิจ– ดำเนินเกมเชิงองค์กรและเชิงรุก วิเคราะห์ความรู้และทักษะ จัดอันดับผู้เล่นตามบทบาทของพวกเขา
10) การวิเคราะห์สถานการณ์เฉพาะ - โอนไปยังพนักงานของสถานการณ์การผลิตเฉพาะโดยมีหน้าที่ดำเนินการวิเคราะห์และจัดทำข้อเสนอเพื่อการแก้ไขในรูปแบบของรายงาน
11) การจัดอันดับ - การเปรียบเทียบพนักงานที่ได้รับการประเมินระหว่างกันโดยใช้วิธีการอื่นและการจัดตามเกณฑ์ที่เลือกตามลำดับจากมากไปน้อยหรือน้อยไปมาก
12) การควบคุมแบบโปรแกรม - การประเมินความรู้และทักษะทางวิชาชีพ ระดับสติปัญญา ประสบการณ์ และการปฏิบัติงาน คำถามทดสอบ;
13) การสอบ (แบบทดสอบ การป้องกันแผนธุรกิจ) – การควบคุมความรู้และทักษะทางวิชาชีพ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเตรียมความพร้อมเบื้องต้นของผู้ที่ได้รับการประเมินในสาขาวิชาเฉพาะและการนำเสนอต่อหน้าคณะกรรมการสอบ
พร้อมทั้ง วิธีการแบบคลาสสิกศูนย์ประเมินทรัพยากรบุคคลในเวอร์ชันต่างๆ กำลังได้รับความนิยมเพิ่มมากขึ้น ตัวอย่างเช่น ในสวิตเซอร์แลนด์ การตรวจลายมือแพร่หลาย แนวโน้มในเรื่องนี้คือการพัฒนาไปสู่การใช้เครื่องมือคัดเลือกบุคลากรหลายอย่างพร้อมกัน - การเลือกวิธีการขึ้นอยู่กับรูปแบบความเป็นผู้นำและบรรทัดฐานที่ยอมรับ วัฒนธรรมองค์กรการเลือกเกิดขึ้นในระดับตำแหน่งในลำดับชั้นการจัดการและปัจจัยอื่น ๆ เมื่อเลือกผู้สมัครสำหรับตำแหน่งที่ว่าง ไม่มีวิธีการใดที่เหมาะสมที่สุด ดังนั้นแผนกทรัพยากรบุคคลจึงต้องเชี่ยวชาญเทคนิคทั้งหมดในการดึงดูดผู้สมัครและใช้เทคนิคเหล่านี้ขึ้นอยู่กับงานเฉพาะ จากการสำรวจของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของบริษัทชั้นนำ ยิ่งระดับวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทสูงขึ้นและความถี่ในการรับสมัครพนักงานใหม่น้อยลง การทดสอบทางจิตวิทยาก็จะน้อยลงไปด้วย ผู้สมัครจะได้รับการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญระดับสูงในระหว่างการสัมภาษณ์แบบหลายขั้นตอน และในบริษัทอื่น เมื่อประเมินบุคลากร จะคำนึงถึงข้อมูลที่ได้รับจากการทดสอบเพียง 10-20% เท่านั้น
การทดสอบเป็นหนึ่งในเจ็ดมากที่สุด วิธีการที่มีประสิทธิภาพใช้ในการบริหารงานบุคคลทั้งในด้านธุรกิจและใน สถาบันของรัฐ- มีข้อดีหลายประการ แต่ก็ไม่ได้ไม่มีข้อเสีย เมื่อจ้างงาน คุณไม่สามารถพึ่งพาความประทับใจของคุณที่มีต่อบุคคลเพียงอย่างเดียวได้ การทดสอบที่ถูกต้องจะให้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์มากที่สุด ความน่าเชื่อถือของข้อมูลเหล่านี้อยู่ที่ 20 ถึง 70% ขึ้นอยู่กับวิธีการที่ใช้และคุณสมบัติของล่าม ยิ่งเขาเป็นมืออาชีพมากเท่าไร เขาก็ยิ่งใช้การทดสอบคุณภาพมากขึ้นเท่านั้น การประเมินคุณลักษณะที่ต้องการก็จะยิ่งแม่นยำมากขึ้นเท่านั้น การทดสอบเป็นเครื่องมือที่แม่นยำไม่มากก็น้อยซึ่งคุณจำเป็นต้องรู้วิธีใช้
- ความน่าเชื่อถือของผลลัพธ์จะเพิ่มขึ้นเมื่อตำแหน่งงานว่างแต่ละตำแหน่งมีชุดการทดสอบ (แบตเตอรี่) ของตัวเองที่สอดคล้องกับความสามารถหลักของพนักงาน มีความสนใจเพิ่มขึ้นในการทดสอบระดับองค์กรที่พัฒนาขึ้นสำหรับบริษัทที่กำหนดโดยเฉพาะ การสัมภาษณ์แบบคัดกรอง (สัมภาษณ์) เป็นวิธีการคัดเลือกที่เป็นสากลและใช้กันมากที่สุด
จำนวนและลำดับขั้นตอนการสัมภาษณ์อาจแตกต่างกันและขึ้นอยู่กับนโยบายองค์กรขององค์กร
วัตถุประสงค์หลักของการสัมภาษณ์คัดเลือกคือการได้รับคำตอบสำหรับคำถามว่าผู้สมัครสนใจงานที่ได้รับมอบหมายหรือไม่และเขาสามารถปฏิบัติงานได้หรือไม่ ในกรณีนี้ มักจะจำเป็นต้องเปรียบเทียบผู้สมัครหลายคน
การสัมภาษณ์ (การสัมภาษณ์) เริ่มต้นด้วยความรู้ที่กว้างขวางเกี่ยวกับผู้สมัคร ค่อยๆ แคบลง: ขอบเขตเกี่ยวข้องกับเฉพาะประเด็นที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกิจกรรมในองค์กรนี้ หลังจากชี้แจงแล้ว บทสนทนาก็ “ปิด” ต่อไป สัญญาจ้างงาน - จุดสุดท้ายหลังจากนั้นก็จบลง
ระบบการสรรหาบุคลากรในองค์กรต้องผ่านขั้นตอนต่าง ๆ ขึ้นอยู่กับระดับของการพัฒนา โอกาสทางการเงินและกลยุทธ์ที่วางไว้ เมื่อคำนึงถึงสิ่งนี้ จำเป็นต้องมีแนวทางที่ยืดหยุ่นในการเลือกวิธีการค้นหาผู้สมัครตำแหน่งที่ว่าง โดยคำนึงถึงประสิทธิภาพของวิธีการต้นทุนต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง
การจัดบุคลากรในแผนกบุคคลพร้อมผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติและตำแหน่งงานเฉพาะองค์กรของกระบวนการคัดเลือกและขั้นตอนในการตัดสินใจขั้นสุดท้ายอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร

ฝ่ายบุคคล (แผนกทรัพยากรบุคคล) ดำเนินการคัดเลือกผู้สมัครเบื้องต้น การสัมภาษณ์ครั้งสุดท้ายจะดำเนินการโดยหัวหน้าแผนกที่มีตำแหน่งว่าง (หรือหัวหน้าองค์กรหากเรากำลังพูดถึง บริษัทขนาดเล็ก- เขายังทำการตัดสินใจขั้นสุดท้ายในการจ้างงานอีกด้วย

แผนกบุคคล (แผนกทรัพยากรบุคคล) ดำเนินการคัดเลือกทุกขั้นตอนจนกระทั่งการตัดสินใจขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับความเหมาะสมของผู้สมัครในการดำรงตำแหน่งว่างที่มีอยู่ หัวหน้าแผนก (หรือองค์กร) จะได้รับรายชื่อผู้สมัคร 3-5 คน การตัดสินใจขั้นสุดท้ายในการจ้างงานจะทำโดยผู้จัดการโดยไม่ต้องทำการสัมภาษณ์ครั้งสุดท้าย โดยอาศัยข้อมูลที่ฝ่ายบุคคลให้ไว้เท่านั้น

แผนกทรัพยากรบุคคลจะคัดเลือกผู้สมัครล่วงหน้า ผู้สมัครที่ได้รับการคัดเลือกจะถูกสัมภาษณ์โดยคณะกรรมการที่สร้างขึ้นเป็นพิเศษ การตัดสินใจขั้นสุดท้ายจะทำร่วมกันตามความเห็นที่ตกลงกันของสมาชิกทุกคนในคณะกรรมาธิการ

ข้าว. 1. กระบวนการว่าจ้างการตัดสินใจ

มีขั้นตอนทั่วไปสามขั้นตอนในการตัดสินใจขั้นสุดท้ายในการจ้างพนักงานให้กับองค์กร (รูปที่ 1)
องค์กรเดียวกันในกรณีที่แตกต่างกันสามารถใช้ขั้นตอนทุกประเภทในการดำเนินการคัดเลือกและตัดสินใจขั้นสุดท้ายในการจ้างงาน ควรคำนึงว่าขั้นตอนที่ 1 และ 2 มีความเหมาะสมมากกว่าสำหรับการเลือกพนักงานธรรมดาและผู้เชี่ยวชาญ และขั้นตอนที่ 3 เหมาะสำหรับการเลือกผู้จัดการมากกว่า ระดับที่แตกต่างกัน.
การจากไปของพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจะสร้างปัญหาให้กับองค์กรเสมอ โดยเฉพาะถ้ามันเกิดขึ้นโดยไม่คาดคิด ตามประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย ลูกจ้างมีสิทธิลาออกได้ ที่จะพร้อมเตือนการบริหารกิจการสถานประกอบการล่วงหน้า 2 สัปดาห์ แน่นอนว่าแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะหาคนมาทดแทนภายในช่วงเวลานี้ แม้ว่าเราจะพูดถึงพนักงานระดับกลางก็ตาม ไม่ต้องพูดถึงในระดับที่สูงขึ้นเมื่อ เวลาจริงการค้นหาผู้สมัครที่คู่ควรใช้เวลาหลายเดือน!
องค์กรที่พนักงานลาออกหมายความว่าอย่างไร ในแง่การเงิน- ประการแรก สิ่งเหล่านี้คือความสูญเสียจากการลงทุนโดยตรงในการดึงดูด พนักงานคนนี้- ง่ายต่อการนับ:
ค่าธรรมเนียมตัวแทนจัดหางาน (หากบุคคลนั้นได้รับการว่าจ้างด้วยความช่วยเหลือ)
ค่าใช้จ่ายในการปรับตัวเข้ากับทีม
ค่าใช้จ่ายในการปรับปรุงคุณสมบัติของบุคคล (การฝึกอบรม การฝึกงาน ฯลฯ)
ข้อมูลเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายโดยตรงที่ได้รับจากการสำรวจผู้จัดการ 48 คนขององค์กรมอสโก (พนักงาน 200 ถึง 3,500 คน) และ 23 สาขาของ บริษัท ต่างประเทศในรัสเซียมีดังนี้:
25-30% ของเงินเดือนประจำปีต่อพนักงานหนึ่งคน - สำหรับ รัฐวิสาหกิจของรัสเซีย;
55-60% - สำหรับบริษัทต่างชาติ
แน่นอนว่ายิ่งระดับผู้เชี่ยวชาญสูงเท่าไร บริษัทจะสูญเสียมากขึ้นเมื่อผู้เชี่ยวชาญลาออก แม้กระทั่งตอนนี้ เมื่อเงินเดือนของผู้จัดการอาวุโสยังไม่ถึงระดับก่อนเกิดวิกฤติ การสูญเสียโดยตรงขององค์กร เช่น เมื่อลาออก ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินอาจเกิน $10,000
การสูญเสียทางอ้อมขององค์กรนั้นยากกว่ามากที่จะประเมิน เนื่องจากมีตัวอย่างเช่น การติดต่อทางธุรกิจและความสัมพันธ์ส่วนตัวของบุคคลกับลูกค้า ความสัมพันธ์ส่วนตัว การพัฒนาที่มีแนวโน้ม และความแตกต่างอื่น ๆ อีกมากมายที่มี คุ้มค่ามากเพื่อธุรกิจ ขนาดของการสูญเสียเหล่านี้อาจมีมูลค่าหลายสิบหรือหลายแสนดอลลาร์
โดยทั่วไปผู้สมัครตามระดับความเหมาะสมสามารถแบ่งได้เป็น 3 กลุ่ม คือ ไม่เหมาะสม เหมาะสมตามเงื่อนไข และค่อนข้างเหมาะสมกับการทำงานในองค์กร (ค่อนข้าง - เพราะทั้งหมด คุณสมบัติที่จำเป็นไม่สามารถกำหนดได้อย่างแม่นยำ)
สำหรับองค์กรใดๆ การจ้างและคัดเลือกพนักงานที่ไม่เหมาะสมกับงานที่ได้รับมอบหมายจะถือเป็นความฟุ่มเฟือยที่ไม่สามารถเอื้อมถึงได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและไม่มั่นคง
1.3ประสิทธิภาพของกระบวนการค้นหาและคัดเลือก
เพื่อประเมินประสิทธิผลของกระบวนการค้นหาและคัดเลือกผู้สมัครที่จะทำงานในองค์กร สามารถใช้ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณจำนวนหนึ่งได้:
- ระดับการลาออกของพนักงาน โดยเฉพาะพนักงานใหม่
- ส่วนแบ่งของพนักงานที่ยังไม่ผ่านช่วงทดลองงาน
- ต้นทุนทางการเงินเพื่อประกันกระบวนการค้นหาและคัดเลือกบุคลากร ระดับการละเมิดวินัยแรงงาน (การขาดงาน, การมาสาย, การขาดงาน, ไม่สอดคล้องกับฝ่ายบริหาร ฯลฯ ); อัตราข้อบกพร่อง
- ความถี่ของการพังของอุปกรณ์
- การใช้วัสดุและส่วนประกอบที่จำเป็นอย่างมีประสิทธิภาพ
- ระดับการบาดเจ็บทางอุตสาหกรรม
- จำนวนข้อร้องเรียนจากลูกค้า ผู้บริโภค ซัพพลายเออร์
นอกจากตัวบ่งชี้เชิงปริมาณของประสิทธิผลของการบริการบุคลากรในการค้นหาและคัดเลือกพนักงานใหม่แล้วคุณยังสามารถใช้ตัวบ่งชี้เชิงคุณภาพซึ่งคำนวณโดยใช้สูตรต่อไปนี้:

KN = (Rk + Pr + หรือ): H,

โดยที่ KN คือคุณภาพของแรงงานที่ได้รับคัดเลือก %;
Rk - ตัวบ่งชี้เฉลี่ยของคุณภาพงานที่ดำเนินการโดยพนักงานที่ได้รับคัดเลือก (%);
Pr - เปอร์เซ็นต์ของพนักงานใหม่ที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งภายในหนึ่งปี
หรือ - ร้อยละของพนักงานใหม่ที่เหลืออยู่ในการทำงานหลังจากหนึ่งปี
H - จำนวนตัวบ่งชี้ทั้งหมดที่นำมาพิจารณาในการคำนวณ
ตัวอย่างเช่น RK คำนวณโดยใช้พารามิเตอร์ 20 ตัว ซึ่งแต่ละพารามิเตอร์จะมีคะแนนเฉลี่ย 4 คะแนนจากระดับ 5 จุด (เช่น เท่ากับ 80%) ราคา = 35% และหรือ = 85% แล้ว
KN = (80 + 35 + 85) : 3 = 66.7% ข้อมูลเกี่ยวกับประสิทธิผลของกระบวนการคัดเลือกสามารถรับได้จากผู้สมัครด้วยตนเอง เพื่อจุดประสงค์นี้ สามารถใช้การสัมภาษณ์ แบบสำรวจ และการประเมินประสิทธิภาพได้ โปรดทราบว่าเป็นการยากที่จะได้รับข้อมูลที่เชื่อถือได้จากแหล่งใดแหล่งหนึ่งหรือโดยการประเมินตัวบ่งชี้ใด ๆ ตัวอย่างเช่น อัตราการลาออกของพนักงานที่สูงอาจเนื่องมาจากปัจจัยหลายประการที่ไม่เกี่ยวข้องกับระบบการค้นหาและคัดเลือกพนักงาน
ผลลัพธ์ที่เป็นไปได้สี่ประการของกระบวนการคัดเลือก:
1) การปฏิเสธที่ผิดพลาด คนทำงานที่ดี;
2) ทางเลือกที่ถูกต้องของพนักงานที่ดี
3) การจ้างพนักงานที่ไม่ดี;
4) การปฏิเสธพนักงานที่ไม่ดีอย่างถูกต้อง
ตัวเลือกที่ 2 และ 4 แสดงถึงวิธีแก้ปัญหาที่ถูกต้อง ในขณะที่ 1 และ 3 เป็นข้อผิดพลาดในกระบวนการคัดเลือก ข้อผิดพลาดทั้งสองประเภทเต็มไปด้วยความสูญเสียต่อองค์กร ค่าใช้จ่ายขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับข้อผิดพลาดในการจ้างพนักงานที่ไม่ตรงตามข้อกำหนดขั้นต่ำขององค์กรนั้นสูงเป็นพิเศษ การสูญเสียทางการเงินโดยตรงเนื่องจากข้อผิดพลาดในการเลือกรวมถึงต้นทุนต่อไปนี้:
- ความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับ กิจกรรมการผลิตบุคลากร: ผลผลิตต่ำ กำไรต่ำ สินค้าหรือบริการมีคุณภาพต่ำ
- การเสื่อมชื่อเสียงขององค์กร, ภาพลักษณ์ที่ไม่เอื้ออำนวยขององค์กรในสายตาของลูกค้า, ผู้บริโภคและซัพพลายเออร์, ความสามารถในการแข่งขันของสินค้าและบริการที่ผลิตโดยองค์กรลดลงและส่งผลให้กำไรลดลง
- ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับ การบาดเจ็บทางอุตสาหกรรม, ขาดงาน;
- ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรม การย้าย และการเลิกจ้างพนักงานที่ไม่เหมาะสม (ค่าใช้จ่ายเหล่านี้อาจรวมถึงค่าชดเชยหรือค่าชดเชยหากพนักงานอุทธรณ์การเลิกจ้าง ขั้นตอนการพิจารณาคดี);
- ค่าใช้จ่ายในการค้นหา คัดเลือก และฝึกอบรมพนักงานใหม่ ต้นทุนของความผิดพลาดจะสูงกว่า งานที่ต้องปฏิบัติจะซับซ้อนและมีความรับผิดชอบมากขึ้น พนักงานใหม่.
ต้นทุนทางอ้อมของข้อผิดพลาดในการเลือกเป็นเรื่องยากที่จะประมาณได้ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการสูญเสียเวลาทำงานของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญในการเข้าร่วมในกระบวนการคัดเลือกผู้สมัครและฝึกอบรมพนักงานใหม่
ผลกระทบเชิงลบประการหนึ่งของการสรรหาและคัดเลือกที่ไม่ดีคือการลาออกของพนักงานในระดับสูง ไม่สามารถละเลยต้นทุนการลาออกที่สูงได้ สิ่งเหล่านี้ไม่เพียงแต่เป็นต้นทุนโดยตรงในการคัดเลือกและปรับตัวบุคลากรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงต้นทุนทางอ้อมที่เกิดจากความไม่พอใจของลูกค้าที่อาจเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนพนักงานบ่อยครั้งและต้นทุนในรูปแบบของเวลาที่สูญเสียสำหรับผู้จัดการในการเติมเต็ม ตำแหน่งที่ว่าง.
ต้นทุนทางอ้อมที่สำคัญมากคือผลกระทบของการหมุนเวียนของพนักงานที่สูงต่อขวัญกำลังใจ แรงจูงใจและความพึงพอใจของพนักงาน และระดับประสิทธิภาพขององค์กร
ตัวอย่างเช่น สามารถกำหนดได้จากสมการของการเชื่อมโยงระหว่างปัจจัยต่างๆ เช่น ความเร็วในการรับสมัครใหม่ ราคาถูกแค่ไหน และคุณภาพของบุคคลที่เลือก
ประสิทธิภาพของกระบวนการค้นหาและคัดเลือก ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของกระบวนการคัดเลือกบุคลากร
ประสิทธิภาพขององค์กรและการใช้ทรัพยากรอื่นๆ ทั้งหมดขึ้นอยู่กับคุณภาพของบุคลากรที่เลือก ดังนั้นข้อผิดพลาดในการคัดเลือกบุคลากรอาจส่งผลให้องค์กรต้องเสียค่าใช้จ่าย หากการสรรหาพนักงานที่ดีคือการลงทุนที่ดี ทรัพยากรทางการเงินแล้วการคัดเลือกและฝึกอบรมพนักงานที่ไม่เหมาะสมกับงานที่ได้รับมอบหมายก็จะเป็นการเสียเงิน สำหรับองค์กรขนาดเล็กและขนาดกลาง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและไม่มั่นคง “ความหรูหรา” ดังกล่าวเป็นสิ่งที่ไม่สามารถจ่ายได้
ข้อกำหนดเบื้องต้นที่สำคัญที่สุดที่กำหนดประสิทธิผลของการค้นหาและการคัดเลือกบุคลากรคือการเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดของกิจกรรมด้านนี้กับระบบการจัดการที่บังคับใช้ในองค์กร การเชื่อมต่อนี้อาจขึ้นอยู่กับประเด็นต่อไปนี้:
- สื่อสารไปยังผู้รับผิดชอบในการค้นหาและคัดเลือกบุคลากรตามเป้าหมายด้วย
ฯลฯ............

หน่วยงานกลางเพื่อการศึกษา

สถาบันการศึกษาของรัฐ

การศึกษาวิชาชีพชั้นสูง

ฝ่ายบุคลากรระหว่างประเทศและการบริหารโครงการ

เรื่องการบริหารงานบุคคล ในหัวข้อ :

“เกณฑ์ประสิทธิผลของวิธีการสรรหาบุคลากร”

การแนะนำ

3. ประสิทธิภาพของกระบวนการค้นหาและคัดเลือก ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของกระบวนการคัดเลือกบุคลากร

4. การประมาณค่าใช้จ่ายในการค้นหาและคัดเลือกบุคลากร

บทสรุป

การแนะนำ

ระยะเริ่มแรกของกระบวนการบริหารงานบุคคลคือ การจ้างงานซึ่งรวมถึงกระบวนการต่างๆ เช่น การสรรหาและการคัดเลือกเป็นอันดับแรก กิจกรรมที่ตามมาทั้งหมดในกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขึ้นอยู่กับวิธีการดำเนินการสรรหาบุคลากรและบุคคลใดที่ได้รับเลือกให้ทำงานในองค์กรของคุณ ดังนั้นขั้นตอนนี้จึงควรได้รับการพิจารณาอย่างจริงจังโดยคำนึงถึงประสบการณ์ที่สั่งสมมาทั้งในประเทศและต่างประเทศ งานนี้จะตรวจสอบสาระสำคัญและเนื้อหาของกระบวนการคัดเลือกและการสรรหาและกิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารงานบุคคลในระหว่างการดำเนินการ จะมีการให้ความสนใจกับประเด็นสำคัญเช่นประสิทธิผลของวิธีการสรรหาบุคลากร นั่นคือสิ่งที่ต้องทำเพื่อให้แน่ใจว่าการคัดเลือกบุคลากรมีประสิทธิผลสูงสุด

ความเกี่ยวข้องของงานนี้เกิดจากการที่ในระบบเศรษฐกิจตลาดคุณภาพของบุคลากรกลายเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการตัดสินความอยู่รอดและตำแหน่งทางเศรษฐกิจขององค์กรรัสเซีย การเลือกอย่างระมัดระวังรับประกันคุณภาพของทรัพยากรมนุษย์ซึ่งส่วนใหญ่จะกำหนดความเป็นไปได้และประสิทธิผลของการใช้งานต่อไป งานขององค์กรใด ๆ ย่อมเกี่ยวข้องกับความต้องการพนักงานอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ขณะเดียวกันงานหลักประการหนึ่งคือการคัดเลือกบุคลากร การคัดเลือกพนักงานใหม่ไม่ได้มีจุดมุ่งหมายเพียงเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานปกติเท่านั้น แต่ยังเป็นการวางรากฐานสำหรับความสำเร็จในอนาคตขององค์กรอีกด้วย

วัตถุประสงค์ของงานนี้คือการศึกษาโดยละเอียดเกี่ยวกับเทคโนโลยี หลักการ และวิธีการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรในองค์กรอย่างมืออาชีพ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จึงได้มีการกำหนดงานต่อไปนี้:

Ø แหล่งศึกษาและวิธีการรับสมัคร

Øวิเคราะห์คุณสมบัติของการคัดเลือกบุคลากรขององค์กรอย่างมืออาชีพ

Ø พิจารณาขั้นตอนหลักของการสร้างระบบการคัดเลือกบุคลากร

Ø กำหนดความน่าเชื่อถือและความถูกต้องของวิธีการคัดเลือกบุคลากร

วัตถุประสงค์ของการวิจัยงานคือเทคโนโลยีในการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรและหัวเรื่องโดยตรงคือบุคลากรขององค์กร

เพื่อสร้างระบบการค้นหาและคัดเลือกบุคลากรที่มีประสิทธิผล ประการแรก สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจตำแหน่งในระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์โดยรวมขององค์กร การคัดเลือกบุคลากรไม่ใช่หน้าที่แยกจากคุณค่าอิสระ จะต้องเชื่อมโยงกับหน้าที่อื่น ๆ ทั้งหมดของการบริหารงานบุคคลเพื่อไม่ให้เป็นหน้าที่ที่ดำเนินการเพื่อประโยชน์ของตนเองเพื่อความเสียหายต่องานรูปแบบอื่นกับบุคลากร

การคัดเลือกที่มีประสิทธิภาพเริ่มต้นด้วยรายละเอียดงานที่ถูกต้อง เช่น จากการวิเคราะห์ผลงานเฉพาะตำแหน่ง จากนั้นจะมีการร่างรายละเอียดของงานโดยพิจารณาจากข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร ขั้นตอนสำคัญประการหนึ่งคือการโฆษณางานเช่น ดึงดูดผู้สมัคร การสัมภาษณ์ยังคงได้รับความนิยมในฐานะองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของกระบวนการคัดเลือกบุคลากร ในระหว่างการสัมภาษณ์ คุณจะได้รู้จักผู้สมัครมากขึ้น เช่น ค้นหาคุณสมบัติส่วนบุคคลและรูปแบบพฤติกรรมของเขา จากข้อมูลที่รวบรวมมา มีการตัดสินใจเลือกพนักงานที่มีศักยภาพแล้ว แต่ถึงแม้องค์ประกอบการคัดเลือกทั้งหมดจะไม่ได้ให้ข้อมูลที่ถูกต้องเกี่ยวกับบุคคลที่ถูกจ้าง ค่าใช้จ่ายในการคัดเลือกพนักงาน

เนื่องจากมีความเกี่ยวข้องหัวข้อการคัดเลือกบุคลากรจึงมีมากขึ้นเรื่อย ๆ ในหัวข้อข่าวของวารสารและสิ่งพิมพ์ทางการศึกษาต่าง ๆ รวมถึงแหล่งข้อมูลทางอินเทอร์เน็ตแม้ว่าหัวข้อนี้จะได้รับการศึกษาอย่างลึกซึ้งแล้วก็ตามการพัฒนาใหม่และเพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีการคัดเลือกบุคลากร กำลังปรากฏตัว

1. สาระสำคัญและวิธีการคัดเลือกบุคลากร

พื้นฐานสำหรับการคัดเลือกบุคลากรที่ถูกต้องคือความพร้อมของข้อมูลที่เป็นกลางเกี่ยวกับพนักงานและข้อกำหนดอย่างเป็นทางการสำหรับตำแหน่งที่ว่าง เพื่อที่จะรวมกันอย่างสมเหตุสมผล การคัดเลือกและประเมินพนักงานถือเป็นส่วนสำคัญของระบบการบริหารงานบุคคลและควรดำเนินการบนพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์

ประการแรก ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะขององค์กรและแผนกต่างๆ พนักงานจะถูกเลือกซึ่งสามารถแก้ไขงานที่มีอยู่ได้ บ่อยครั้งที่การเลือกนี้ดำเนินการบนพื้นฐานของวิธีการเชิงคุณภาพเนื่องจากตามกฎแล้วจะทำโดยหัวหน้าหรือผู้เชี่ยวชาญของการบริการบุคลากรจากการประเมินส่วนตัวของเขาเกี่ยวกับปริมาณงานในวิชาชีพเฉพาะในกรณีที่ไม่มี ข้อมูลครบถ้วนเกี่ยวกับคุณสมบัติทางธุรกิจและความสามารถทางวิชาชีพของพนักงาน ข้อเสียของวิธีนี้คือจำกัดการพัฒนาบุคลิกภาพของพนักงานที่มีความสามารถอย่างครอบคลุม ซึ่งต้องปรับตัวให้เข้ากับสถานที่ทำงาน (ตำแหน่ง) ที่เฉพาะเจาะจง

ประการที่สอง การคัดเลือกบุคลากรจะดำเนินการโดยพิจารณาจากการฝึกอบรมทางวิชาชีพ ประสบการณ์ในการผลิต และคุณภาพของพนักงาน องค์ประกอบของความรับผิดชอบตามหน้าที่และความเข้มของแรงงานในการทำงานจะพิจารณาจากเอกสารขององค์กรหรือประสบการณ์ของผู้จัดการสำหรับพนักงานเฉพาะราย ข้อเสียของวิธีนี้คือมีความเป็นไปได้ที่จะมีงานว่างเนื่องจากตารางการรับพนักงานขององค์กรเต็มไปด้วยคนงานและพนักงานที่มีความสามารถน้อยกว่าเนื่องจากพวกเขาเข้างานเร็วกว่านี้ เมื่อคนงานที่มีคุณสมบัติสูงปรากฏขึ้น ตำแหน่งที่ว่างอาจถูกเติมเต็มโดยบุคคลอื่นที่มีคุณสมบัติต่ำกว่า ประสบการณ์การผลิต หรือความสามารถเชิงสร้างสรรค์

ประการที่สาม โดยการรวมวิธีแรกและวิธีที่สองเข้าด้วยกัน เมื่อมีการเลือกงานให้กับพนักงานและพนักงานที่มีคุณสมบัติสูงโดยการเปลี่ยนแปลงการกระจายหน้าที่ที่มีอยู่ และสำหรับตำแหน่งอื่น ๆ การคัดเลือกบุคลากรจะดำเนินการตามข้อกำหนดด้านกฎระเบียบของงาน วิธีการนี้มีความยืดหยุ่นมากขึ้นเนื่องจากช่วยให้คุณสามารถคำนึงถึงคุณลักษณะเฉพาะขององค์กรคุณสมบัติของบุคลากรและสร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาบุคลากรอย่างครอบคลุม

ในกรณีเหล่านี้ทั้งหมด พื้นฐานสำหรับการเลือกที่ถูกต้องคือการมีข้อมูลที่เป็นกลางเกี่ยวกับพนักงานและสถานที่ทำงาน เพื่อวิเคราะห์ความเหมาะสมของพวกเขาอย่างสมเหตุสมผล การประเมินบุคลากรอย่างครอบคลุมสามารถดำเนินการได้บนพื้นฐานของการศึกษาด้านบุคลิกภาพ ข้อมูลบุคลากรที่เป็นกลาง คุณภาพทางธุรกิจและศีลธรรม ประสบการณ์ชีวิต ความรู้และทักษะทางวิชาชีพ สุขภาพและการปฏิบัติงาน อาชีพ และด้านอื่น ๆ แน่นอนว่า ชุดองค์ประกอบเฉพาะสำหรับการสร้างแบบจำลองงานปกสีน้ำเงินและปกขาวจะต้องเหมือนกันสำหรับแต่ละหมวดหมู่เหล่านี้ มิฉะนั้นการประเมินที่ซับซ้อนจะไม่มีใครเทียบได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ องค์ประกอบขององค์ประกอบควรจะเหมือนกัน

รับสมัครเป็นกระบวนการคัดเลือกผู้สมัครที่เหมาะสมกับงานว่างโดยพิจารณาจากกำลังสำรองที่มีอยู่ในการแลกเปลี่ยนแรงงานและที่สถานประกอบการ

รับสมัครประกอบด้วยองค์ประกอบดังต่อไปนี้:

ü การคำนวณความต้องการบุคลากรของคนงานและลูกจ้าง

ü รูปแบบสถานที่ทำงาน

ü การคัดเลือกบุคลากรมืออาชีพ

ü การจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากร

ข้อมูลเบื้องต้นในการคัดเลือกบุคลากร ได้แก่

ü รูปแบบสถานที่ทำงาน

ü ปรัชญาขององค์กร

ü กฎระเบียบภายใน

ü โครงสร้างองค์กรของการผลิต

ü ตารางการรับพนักงานขององค์กร

ü กฎระเบียบเกี่ยวกับการแบ่งแยก;

ü สัญญาจ้างงานของพนักงาน

ü รายละเอียดงาน;

ü กฎระเบียบเกี่ยวกับค่าตอบแทน

ü ข้อกำหนดเกี่ยวกับความลับอย่างเป็นทางการและทางการค้า

ใน รัสเซียสมัยใหม่สถานการณ์ต่อไปนี้เกิดขึ้น: โครงสร้างอุปสงค์แรงงานไม่ตรงกับโครงสร้างของอุปทาน ดังนั้นในตลาดแรงงานจึงมีตำแหน่งงานว่างจำนวนมากที่เสนอโดยองค์กรและผู้ว่างงานจำนวนมากพร้อมกัน ในทางกลับกัน พวกเขาเสนอความสามารถในการทำงาน แต่ไม่สามารถหาผู้เชี่ยวชาญที่เหมาะสมได้ กรณีนี้ยังบ่งบอกถึงจุดอ่อนที่สำคัญของการบริการบุคลากรส่วนใหญ่ขององค์กรและธนาคารตลอดจนผู้จัดการฝ่ายสรรหาและว่าจ้าง นอกจากนี้ ผู้จัดการสมัยใหม่จำนวนหนึ่งยังไม่ได้รับข้อสรุปเชิงปฏิบัติเกี่ยวกับความสำคัญของกระบวนการก่อตัวและการจัดการบุคลากรเพื่อความสำเร็จโดยรวมของธุรกิจในสภาพแวดล้อมซึ่งต่างจากเพื่อนร่วมงานชาวต่างชาติซึ่งต่างจากเพื่อนร่วมงานชาวต่างชาติของพวกเขาเอง ของการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในทุกด้าน

อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนแปลงเชิงบวกและความสนใจที่เพิ่มขึ้นต่องานนี้และขั้นตอนในการสรรหาบุคลากรที่มีประสิทธิภาพนั้นสังเกตเห็นได้ชัดเจนอยู่แล้วเมื่อเทียบกับงานบุคคลในสหภาพโซเวียต ทั้งหมดนี้เป็นแรงบันดาลใจหวังว่าการใช้คลังแสงประเภทและกลไกทั้งหมดในการจ้างบุคลากรจะเป็นทุนสำรองที่จะช่วยให้เมื่อเวลาผ่านไปสามารถนำงานบ้านกับบุคลากรไปสู่ระดับมาตรฐานโลกที่ดีที่สุดซึ่งจะส่งผลต่อภาพรวมในทันที ประสิทธิภาพของธุรกิจในประเทศ - วิธีการสรรหาบุคลากรอาจเป็นแบบแอ็คทีฟหรือแบบพาสซีฟก็ได้

วิธีการที่ใช้งานอยู่ - มักใช้เมื่อความต้องการแรงงานในตลาดแรงงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งแรงงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมมีมากกว่าอุปทานในตลาดแรงงาน ก่อนอื่นนี่คือการสรรหาบุคลากรเช่น กล่าวอีกนัยหนึ่งคือการสร้างการติดต่อขององค์กรกับผู้ที่สนใจในฐานะพนักงานที่มีศักยภาพ โดยปกติจะดำเนินการโดยตรงในสถาบันการศึกษาและนี่เป็นข้อได้เปรียบเนื่องจากผู้สมัคร "ไม่เสียหาย" และไม่จำเป็นต้อง "แตกหัก" พวกเขารับสมัครพนักงานจากคู่แข่ง ผ่านศูนย์จัดหางานของรัฐบาล และผ่านบริษัทตัวกลางเอกชน ค่อนข้างถูกกว่าในการดึงดูดพนักงานผ่านการเชื่อมต่อส่วนตัวของพนักงานที่มีอยู่ โดยการนำเสนอผลงานและเข้าร่วมงานมหกรรมจัดหางาน วันหยุด เทศกาล และสร้างภาพลักษณ์ องค์กรยังสามารถรับสมัครบุคลากรได้อีกด้วย

การนำเสนอช่วยให้คุณสามารถดึงดูดผู้คนที่สัญจรไปมาหรือผู้คนที่อาศัยอยู่ในบริเวณใกล้เคียงแบบสุ่ม และผู้ที่กำลังมองหารายได้เพิ่มเติม

งานมหกรรมจัดหางานมีไว้สำหรับผู้ที่ต้องการเปลี่ยนงานเป็นหลัก

วันหยุดและเทศกาลดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมซึ่งสนใจในองค์กรนี้โดยเฉพาะ

วิธีการดึงดูดบุคลากรข้างต้นส่วนใหญ่จะใช้ได้กับคนงานที่มีความชำนาญเฉพาะด้านที่มีระดับทักษะปานกลางและต่ำ หากต้องการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณวุฒิสูงและมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ควรใช้วิธีการดึงดูดแบบอื่น

วิธีการสรรหาบุคลากรแบบพาสซีฟจะใช้เมื่ออุปทานแรงงานในตลาดแรงงานเกินความต้องการ หนึ่งในวิธีการดึงดูดบุคลากรแบบพาสซีฟที่หลากหลายคือการโพสต์โฆษณาเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่าง ระดับ ข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร เงื่อนไขค่าจ้าง และข้อมูลในสื่อภายนอกและภายใน

โทรทัศน์ทำให้สามารถเข้าถึงผู้ชมได้กว้างขึ้น แต่ต้นทุนการโฆษณาสูงมากและการกำหนดเป้าหมายไม่มีนัยสำคัญ

การโฆษณาทางวิทยุนั้นถูกกว่าหลายเท่าและผู้ชมก็มีวงกว้างเช่นกัน แต่ตามกฎแล้วพวกเขาจะฟังขณะทำงานเท่านั้น ด้วยการใช้วิธีการโฆษณานี้ คุณสามารถดึงดูดผู้คนที่ต้องการเปลี่ยนงานเป็นหลักได้

โฆษณาควรสร้างภาพลักษณ์ขององค์กร ไม่ควรมีลักษณะที่เป็นการเลือกปฏิบัติ แต่ควรมีลักษณะที่จับใจ น่าสนใจ กระชับ เขียนได้ดี ถูกกฎหมาย และสะท้อนข้อกำหนดของผู้สมัคร สภาพการทำงาน และค่าตอบแทนตามความเป็นจริง โฆษณาควรสะท้อนถึงข้อมูลต่อไปนี้: ลักษณะขององค์กร; รายละเอียดงาน; ข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร ระบบการชำระเงิน ผลประโยชน์และสิ่งจูงใจ คุณสมบัติของกระบวนการคัดเลือก (เอกสารที่จำเป็น, กำหนดเวลาในการส่ง); ที่อยู่และหมายเลขติดต่อ

2. ลักษณะวิธีการคัดเลือกบุคลากรและการตัดสินใจจ้างงาน

เมื่อเลือกองค์กรพวกเขาจะใช้วิธีการต่าง ๆ ตั้งแต่การวิเคราะห์จนถึงจิตวิทยาการแพทย์ รายการของพวกเขาได้รับด้านล่าง วิธีการคัดเลือกบุคลากร:

I. การวิเคราะห์และประเมินเอกสารการสมัคร:

1) การวิเคราะห์การใช้งาน

2) การวิเคราะห์อัตชีวประวัติ

3) การวิเคราะห์หลักฐาน

5) การวิเคราะห์ภาพถ่าย

6) การวิเคราะห์และตรวจสอบแบบสอบถาม

7) การวิเคราะห์การทดสอบแรงงาน

ครั้งที่สอง การทดสอบ:

1) การทดสอบประสิทธิภาพ

2) การทดสอบสติปัญญา;

3) แบบทดสอบบุคลิกภาพ

ที่สาม สัมภาษณ์:

1) การวิเคราะห์การแสดงออก

2) การวิเคราะห์พฤติกรรมการทำงาน

IV. การอภิปรายกลุ่ม (ศูนย์ประเมิน):

1) การวิเคราะห์การแสดงออกของพฤติกรรม

2) การวิเคราะห์พฤติกรรมการทำงาน

3) การวิเคราะห์พฤติกรรมทางสังคม

V. การตรวจสอบกราฟ:

1) การวิเคราะห์ภาพเหมือนส่วนตัว

2) การวิเคราะห์ภาพการทำงาน

3) การวิเคราะห์งาน

วี. ศูนย์ประเมิน:

1) การทำงานในห้องปฏิบัติการ

2) การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ภายใต้ความเครียด

3) การประเมินโดยผู้จัดการและผู้นำที่มีประสบการณ์

เชื่อกันว่าวิธีการคัดเลือกที่เป็นระบบและเชื่อถือได้ต้องใช้เวลาและเงินจำนวนมากในการพัฒนาและดำเนินการ ดังนั้นการพัฒนาจึงสมเหตุสมผลในกรณีที่มีตำแหน่งงานว่างจำนวนมากและมีผู้สมัครจำนวนมากขึ้น หากจำนวนผู้สมัครไม่เพียงพอต่อจำนวนตำแหน่งงานว่าง มีความซับซ้อนเป็นพิเศษ ดังนั้นจึงไม่จำเป็นต้องใช้วิธีการคัดเลือกที่มีราคาแพง ขึ้นอยู่กับการพิจารณาคัดเลือกของตนเอง แต่ละองค์กรใช้วิธีการคัดเลือกอย่างเต็มรูปแบบหรือบางส่วน

วิธีการประเมินบุคลากรที่ใช้ในการคัดเลือกและการคัดเลือก:

1) การวิจัยแหล่งที่มา (ชีวประวัติ) - การวิเคราะห์ข้อมูลบุคลากร เอกสารข้อมูล เอกสารบันทึกบุคลากร ข้อความส่วนตัว อัตชีวประวัติ เอกสารทางการศึกษา ลักษณะ

2) การสัมภาษณ์ (สัมภาษณ์) – การสนทนากับพนักงานในโหมด "คำถาม-คำตอบ" ตามรูปแบบที่ร่างไว้ล่วงหน้าหรือตามอำเภอใจเพื่อรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับพนักงาน

3) การตั้งคำถาม (การประเมินตนเอง) – การสัมภาษณ์บุคคลโดยใช้แบบสอบถามพิเศษเพื่อประเมินตนเองเกี่ยวกับลักษณะบุคลิกภาพและการวิเคราะห์ในภายหลัง

4) การสำรวจทางสังคมวิทยา - การสำรวจแบบสอบถามของคนงานประเภทต่าง ๆ ที่รู้จักบุคคลที่ได้รับการประเมินเป็นอย่างดี (เพื่อนร่วมงาน ผู้จัดการ ผู้ใต้บังคับบัญชา)

5) การสังเกต – การสังเกตของพนักงานที่ได้รับการประเมินในสภาพแวดล้อมที่ไม่เป็นทางการ

6) การทดสอบและการกำหนดความรู้และทักษะความสามารถแรงจูงใจจิตวิทยาบุคลิกภาพทางวิชาชีพโดยใช้การทดสอบพิเศษพร้อมการถอดรหัสในภายหลัง

7) การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ - การกำหนดคุณสมบัติทั้งหมดและการได้รับการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญของพนักงานในอุดมคติหรือจริง ๆ

8) เหตุการณ์วิกฤติ - การสร้างสถานการณ์วิกฤติและการสังเกตพฤติกรรมของมนุษย์ในกระบวนการแก้ไข

9) เกมธุรกิจ - ดำเนินเกมเชิงองค์กรและเชิงรุก วิเคราะห์ความรู้และทักษะ จัดอันดับผู้เล่นตามบทบาทของพวกเขา

10) การวิเคราะห์สถานการณ์เฉพาะ - โอนไปยังพนักงานของสถานการณ์การผลิตเฉพาะโดยมีหน้าที่ดำเนินการวิเคราะห์และจัดทำข้อเสนอเพื่อการแก้ไขในรูปแบบของรายงาน

11) การจัดอันดับ - การเปรียบเทียบพนักงานที่ได้รับการประเมินระหว่างกันโดยใช้วิธีการอื่นและการจัดตามเกณฑ์ที่เลือกตามลำดับจากมากไปน้อยหรือน้อยไปมาก

12) การควบคุมแบบโปรแกรม - การประเมินความรู้และทักษะทางวิชาชีพ ระดับสติปัญญา ประสบการณ์และประสิทธิภาพโดยใช้คำถามควบคุม

13) การสอบ (แบบทดสอบ การป้องกันแผนธุรกิจ) – การควบคุมความรู้และทักษะทางวิชาชีพ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเตรียมความพร้อมเบื้องต้นของผู้ที่ได้รับการประเมินในสาขาวิชาเฉพาะและการนำเสนอต่อหน้าคณะกรรมการสอบ

นอกจากวิธีการคัดเลือกแบบดั้งเดิมแล้ว ศูนย์ประเมินทรัพยากรบุคคลในเวอร์ชันต่างๆ ยังได้รับความนิยมอย่างมากอีกด้วย ตัวอย่างเช่น ในสวิตเซอร์แลนด์ การตรวจลายมือแพร่หลาย แนวโน้มในเรื่องนี้คือการพัฒนาไปสู่การใช้เครื่องมือคัดเลือกบุคลากรหลายอย่างพร้อมกัน - การเลือกวิธีการขึ้นอยู่กับรูปแบบความเป็นผู้นำ บรรทัดฐานที่ยอมรับของวัฒนธรรมองค์กร ระดับของตำแหน่งในลำดับชั้นการจัดการที่เลือกเกิดขึ้น และปัจจัยอื่น ๆ เมื่อเลือกผู้สมัครสำหรับตำแหน่งที่ว่าง ไม่มีวิธีการที่เหมาะสมที่สุด ดังนั้นแผนกทรัพยากรบุคคลจึงต้องเชี่ยวชาญเทคนิคทั้งหมดในการดึงดูดผู้สมัครและใช้เทคนิคเหล่านี้ขึ้นอยู่กับงานเฉพาะ จากการสำรวจของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของบริษัทชั้นนำ ยิ่งระดับวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทสูงขึ้นและความถี่ในการรับสมัครพนักงานใหม่น้อยลง การทดสอบทางจิตวิทยาก็จะน้อยลงไปด้วย ผู้สมัครจะได้รับการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญระดับสูงในระหว่างการสัมภาษณ์แบบหลายขั้นตอน และในบริษัทอื่น เมื่อประเมินบุคลากร จะคำนึงถึงข้อมูลที่ได้รับจากการทดสอบเพียง 10-20% เท่านั้น

การทดสอบ- หนึ่งในเจ็ดวิธีการที่มีประสิทธิภาพสูงสุดที่ใช้ในการบริหารงานบุคคลทั้งในด้านธุรกิจและในหน่วยงานของรัฐ มีข้อดีหลายประการ แต่ก็ไม่ได้ไม่มีข้อเสีย เมื่อจ้างงาน คุณไม่สามารถพึ่งพาความประทับใจของคุณที่มีต่อบุคคลเพียงอย่างเดียวได้ การทดสอบที่ถูกต้องจะให้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์มากที่สุด ความน่าเชื่อถือของข้อมูลเหล่านี้อยู่ที่ 20 ถึง 70% ขึ้นอยู่กับวิธีการที่ใช้และคุณสมบัติของล่าม ยิ่งเขาเป็นมืออาชีพมากเท่าไร เขาก็ยิ่งใช้การทดสอบคุณภาพมากขึ้นเท่านั้น การประเมินคุณลักษณะที่ต้องการก็จะยิ่งแม่นยำมากขึ้นเท่านั้น การทดสอบเป็นเครื่องมือที่แม่นยำไม่มากก็น้อยซึ่งคุณจำเป็นต้องรู้วิธีใช้ - ความน่าเชื่อถือของผลลัพธ์จะเพิ่มขึ้นเมื่อตำแหน่งงานว่างแต่ละตำแหน่งมีชุดการทดสอบ (แบตเตอรี่) ของตัวเองที่สอดคล้องกับความสามารถหลักของพนักงาน มีความสนใจเพิ่มขึ้นในการทดสอบระดับองค์กรที่พัฒนาขึ้นสำหรับบริษัทที่กำหนดโดยเฉพาะสัมภาษณ์คัดกรอง (สัมภาษณ์)

- นี่เป็นวิธีการเลือกที่เป็นสากลและใช้กันมากที่สุด

วัตถุประสงค์หลักของการสัมภาษณ์คัดเลือกคือการได้รับคำตอบสำหรับคำถามว่าผู้สมัครสนใจงานที่ได้รับมอบหมายหรือไม่และเขาสามารถปฏิบัติงานได้หรือไม่ ในกรณีนี้ มักจะจำเป็นต้องเปรียบเทียบผู้สมัครหลายคน

โดยส่วนใหญ่แล้ว ผู้สัมภาษณ์จะประเมินจากความรู้สึกแรกพบ อย่างไรก็ตาม เป็นที่ทราบกันดีว่าการสัมภาษณ์คัดเลือกจำนวนมากดำเนินการโดยผู้ที่ไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญซึ่งมีความเข้าใจเพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับผลที่ตามมาจากการตัดสินใจของพวกเขา การสัมภาษณ์แบบคัดกรองไม่ใช่วิธีที่เหมาะ แม้ว่าจะมีการใช้อย่างแพร่หลายก็ตาม ดังนั้นในอนาคตจึงจำเป็นต้องใช้วิธีการคัดเลือกแบบอื่น

การสัมภาษณ์ (การสัมภาษณ์) เริ่มต้นด้วยความรู้ที่กว้างขวางเกี่ยวกับผู้สมัคร ค่อยๆ แคบลง: ขอบเขตเกี่ยวข้องกับเฉพาะประเด็นที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกิจกรรมในองค์กรนี้ หลังจากชี้แจงแล้ว บทสนทนาก็ "ปิด" ในสัญญาจ้างงาน - ประเด็นสุดท้ายหลังจากนั้นก็จบลง

ระบบการจ้างงานในองค์กรต้องผ่านขั้นตอนต่างๆ ขึ้นอยู่กับระดับการพัฒนา ความสามารถทางการเงิน และกลยุทธ์ที่เกิดขึ้น เมื่อคำนึงถึงสิ่งนี้ จำเป็นต้องมีแนวทางที่ยืดหยุ่นในการเลือกวิธีการค้นหาผู้สมัครตำแหน่งที่ว่าง โดยคำนึงถึงประสิทธิภาพของวิธีการต้นทุนต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง

การจัดบุคลากรในแผนกบุคคลพร้อมผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติและตำแหน่งงานเฉพาะองค์กรของกระบวนการคัดเลือกและขั้นตอนในการตัดสินใจขั้นสุดท้ายอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร

ฝ่ายบุคคล (แผนกทรัพยากรบุคคล) ดำเนินการคัดเลือกผู้สมัครเบื้องต้น การสัมภาษณ์ครั้งสุดท้ายจะดำเนินการโดยหัวหน้าแผนกที่มีตำแหน่งว่าง (หรือหัวหน้าองค์กรหากเรากำลังพูดถึงบริษัทขนาดเล็ก) เขายังทำการตัดสินใจขั้นสุดท้ายในการจ้างงานอีกด้วย

แผนกบุคคล (แผนกทรัพยากรบุคคล) ดำเนินการคัดเลือกทุกขั้นตอนจนกระทั่งการตัดสินใจขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับความเหมาะสมของผู้สมัครในการดำรงตำแหน่งว่างที่มีอยู่ หัวหน้าแผนก (หรือองค์กร) จะได้รับรายชื่อผู้สมัคร 3-5 คน การตัดสินใจขั้นสุดท้ายในการจ้างงานจะทำโดยผู้จัดการโดยไม่ต้องทำการสัมภาษณ์ครั้งสุดท้าย โดยอาศัยข้อมูลที่ฝ่ายบุคคลให้ไว้เท่านั้น

แผนกทรัพยากรบุคคลจะคัดเลือกผู้สมัครล่วงหน้า ผู้สมัครที่ได้รับการคัดเลือกจะถูกสัมภาษณ์โดยคณะกรรมการที่สร้างขึ้นเป็นพิเศษ การตัดสินใจขั้นสุดท้ายจะทำร่วมกันตามความเห็นที่ตกลงกันของสมาชิกทุกคนในคณะกรรมาธิการ

ข้าว. 1. กระบวนการว่าจ้างการตัดสินใจ

มีขั้นตอนทั่วไปสามขั้นตอนในการตัดสินใจขั้นสุดท้ายในการจ้างพนักงานให้กับองค์กร (รูปที่ 1)

องค์กรเดียวกันในกรณีที่แตกต่างกันสามารถใช้ขั้นตอนทุกประเภทในการดำเนินการคัดเลือกและตัดสินใจขั้นสุดท้ายในการจ้างงาน ควรคำนึงว่าขั้นตอนที่ 1 และ 2 มีความเหมาะสมมากกว่าสำหรับการเลือกพนักงานทั่วไปและผู้เชี่ยวชาญ และขั้นตอนที่ 3 เหมาะสำหรับการเลือกผู้จัดการในระดับต่างๆ

การจากไปของพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจะสร้างปัญหาให้กับองค์กรเสมอ โดยเฉพาะถ้ามันเกิดขึ้นโดยไม่คาดคิด ตามประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียพนักงานมีสิทธิลาออกได้ตามคำขอของตนเองโดยแจ้งฝ่ายบริหารขององค์กรล่วงหน้าสองสัปดาห์ แน่นอนว่าแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะหาคนมาทดแทนภายในช่วงเวลานี้ แม้ว่าเราจะพูดถึงพนักงานระดับกลางก็ตาม ไม่ต้องพูดถึงระดับที่สูงขึ้น เมื่อต้องวัดระยะเวลาการค้นหาจริงสำหรับผู้สมัครที่คู่ควรเป็นเดือน!

การจากไปของพนักงานมีความหมายต่อบริษัทอย่างไรในแง่ของการเงิน? ประการแรกคือการสูญเสียจากการลงทุนโดยตรงเพื่อดึงดูดพนักงานรายนี้ ง่ายต่อการนับ:

ค่าธรรมเนียมตัวแทนจัดหางาน (หากบุคคลนั้นได้รับการว่าจ้างด้วยความช่วยเหลือ)

ค่าใช้จ่ายในการปรับตัวเข้ากับทีม

ค่าใช้จ่ายในการปรับปรุงคุณสมบัติของบุคคล (การฝึกอบรม การฝึกงาน ฯลฯ)

ข้อมูลเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายโดยตรงที่ได้รับจากการสำรวจผู้จัดการ 48 คนขององค์กรมอสโก (พนักงาน 200 ถึง 3,500 คน) และ 23 สาขาของ บริษัท ต่างประเทศในรัสเซียมีดังนี้:

25-30% ของเงินเดือนประจำปีต่อพนักงาน - สำหรับองค์กรของรัสเซีย

55-60% - สำหรับบริษัทต่างชาติ

แน่นอนว่ายิ่งระดับผู้เชี่ยวชาญสูงเท่าไร บริษัทจะสูญเสียมากขึ้นเมื่อผู้เชี่ยวชาญลาออก แม้ว่าเงินเดือนของผู้จัดการอาวุโสยังไม่ถึงระดับก่อนเกิดวิกฤติก็ตาม ความสูญเสียโดยตรงต่อองค์กร เช่น เมื่อผู้อำนวยการฝ่ายการเงินลาออก ก็อาจเกิน 10,000 ดอลลาร์ได้

การสูญเสียทางอ้อมขององค์กรนั้นยากกว่ามากในการประเมิน เนื่องจากมีตัวอย่างเช่น การติดต่อทางธุรกิจและความสัมพันธ์ส่วนตัวระหว่างบุคคลกับลูกค้า ความสัมพันธ์ส่วนบุคคล การพัฒนาที่มีแนวโน้ม และความแตกต่างอื่น ๆ อีกมากมายที่มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อธุรกิจ ขนาดของการสูญเสียเหล่านี้อาจมีมูลค่าหลายสิบหรือหลายแสนดอลลาร์

โดยทั่วไปผู้สมัครตามระดับความเหมาะสมสามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม: ไม่เหมาะสม, เหมาะสมตามเงื่อนไขและค่อนข้างเหมาะสมกับการทำงานในองค์กร (ค่อนข้าง - เนื่องจากไม่สามารถกำหนดคุณสมบัติที่จำเป็นทั้งหมดได้อย่างถูกต้อง)

สำหรับองค์กรใดๆ การจ้างและคัดเลือกพนักงานที่ไม่เหมาะสมกับการทำงานที่ได้รับมอบหมายจะถือเป็นความฟุ่มเฟือยที่ไม่สามารถเอื้อมถึงได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและไม่มั่นคง

เพื่อประเมินประสิทธิผลของกระบวนการค้นหาและคัดเลือกผู้สมัครที่จะทำงานในองค์กร สามารถใช้ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณจำนวนหนึ่งได้:

ü สัดส่วนของพนักงานที่ยังไม่ผ่านช่วงทดลองงาน

ü ต้นทุนทางการเงินเพื่อรับรองกระบวนการค้นหาและคัดเลือกบุคลากร ระดับการละเมิดวินัยแรงงาน (การขาดงาน, การมาสาย, การขาดงาน, ไม่สอดคล้องกับฝ่ายบริหาร ฯลฯ ); อัตราข้อบกพร่อง

ü ระดับการบาดเจ็บทางอุตสาหกรรม

ü จำนวนข้อร้องเรียนจากลูกค้า ผู้บริโภค ซัพพลายเออร์

นอกจากตัวบ่งชี้เชิงปริมาณของประสิทธิผลของการบริการบุคลากรในการค้นหาและคัดเลือกพนักงานใหม่แล้วคุณยังสามารถใช้ตัวบ่งชี้เชิงคุณภาพซึ่งคำนวณโดยใช้สูตรต่อไปนี้:

K N = (R k + Pr + หรือ): H,

โดยที่ KH คือคุณภาพของแรงงานที่ได้รับคัดเลือก %;

R k - ตัวบ่งชี้เฉลี่ยของคุณภาพงานที่ดำเนินการโดยพนักงานที่ได้รับคัดเลือก (%);

Pr - เปอร์เซ็นต์ของพนักงานใหม่ที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งภายในหนึ่งปี

หรือ - ร้อยละของพนักงานใหม่ที่เหลืออยู่ในการทำงานหลังจากหนึ่งปี

H - จำนวนตัวบ่งชี้ทั้งหมดที่นำมาพิจารณาในการคำนวณ

ตัวอย่างเช่น Pk คำนวณโดยใช้พารามิเตอร์ 20 ตัว ซึ่งแต่ละพารามิเตอร์มีคะแนนเฉลี่ย 4 คะแนนจากระดับ 5 จุด (เช่น เท่ากับ 80%) ราคา = 35% และหรือ = 85% แล้ว

KH = (80 + 35 + 85) : 3 = 66.7% ข้อมูลเกี่ยวกับประสิทธิผลของกระบวนการคัดเลือกสามารถรับได้จากผู้สมัครด้วยตนเอง เพื่อจุดประสงค์นี้ สามารถใช้การสัมภาษณ์ แบบสำรวจ และการประเมินประสิทธิภาพได้ โปรดทราบว่าเป็นการยากที่จะได้รับข้อมูลที่เชื่อถือได้จากแหล่งใดแหล่งหนึ่งหรือโดยการประเมินตัวบ่งชี้ใด ๆ ตัวอย่างเช่น อัตราการลาออกของพนักงานที่สูงอาจเนื่องมาจากปัจจัยหลายประการที่ไม่เกี่ยวข้องกับระบบการค้นหาและคัดเลือกพนักงาน

ผลลัพธ์ที่เป็นไปได้สี่ประการของกระบวนการคัดเลือก:

1) การปฏิเสธพนักงานที่ดีโดยผิดพลาด

2) ทางเลือกที่ถูกต้องของพนักงานที่ดี

3) การจ้างพนักงานที่ไม่ดี;

4) การปฏิเสธพนักงานที่ไม่ดีอย่างถูกต้อง

ตัวเลือกที่ 2 และ 4 แสดงถึงวิธีแก้ปัญหาที่ถูกต้อง ในขณะที่ 1 และ 3 เป็นข้อผิดพลาดในกระบวนการคัดเลือก ข้อผิดพลาดทั้งสองประเภทเต็มไปด้วยความสูญเสียต่อองค์กร ค่าใช้จ่ายขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับข้อผิดพลาดในการจ้างพนักงานที่ไม่ตรงตามข้อกำหนดขั้นต่ำขององค์กรนั้นสูงเป็นพิเศษ การสูญเสียทางการเงินโดยตรงเนื่องจากข้อผิดพลาดในการเลือกรวมถึงต้นทุนต่อไปนี้:

ü ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการบาดเจ็บทางอุตสาหกรรม การขาดงาน

ü ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรม การย้าย และการเลิกจ้างพนักงานที่ไม่เหมาะสม (ค่าใช้จ่ายเหล่านี้อาจรวมถึงการจ่ายเงินชดเชยหรือค่าชดเชยหากพนักงานอุทธรณ์การเลิกจ้างในศาล)

ü ค่าใช้จ่ายในการค้นหา คัดเลือก และฝึกอบรมพนักงานใหม่ ยิ่งค่าใช้จ่ายของความผิดพลาดสูงเท่าใด งานที่พนักงานใหม่จะต้องปฏิบัติก็จะยิ่งซับซ้อนและมีความรับผิดชอบมากขึ้นเท่านั้น

ต้นทุนทางอ้อมของข้อผิดพลาดในการเลือกเป็นเรื่องยากที่จะประมาณได้ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการสูญเสียเวลาทำงานของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญในการเข้าร่วมในกระบวนการคัดเลือกผู้สมัครและฝึกอบรมพนักงานใหม่

ผลกระทบเชิงลบประการหนึ่งของการสรรหาและคัดเลือกที่ไม่ดีคือการลาออกของพนักงานในระดับสูง ไม่สามารถละเลยต้นทุนการลาออกที่สูงได้ สิ่งเหล่านี้ไม่เพียงแต่เป็นต้นทุนโดยตรงในการคัดเลือกและปรับตัวบุคลากรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงต้นทุนทางอ้อมที่เกิดจากความไม่พอใจของลูกค้าที่อาจเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนพนักงานบ่อยครั้งและต้นทุนในรูปแบบของเวลาที่สูญเสียสำหรับผู้จัดการในการเติมตำแหน่งที่ว่าง

ต้นทุนทางอ้อมที่สำคัญมากคือผลกระทบของการหมุนเวียนของพนักงานที่สูงต่อขวัญกำลังใจ แรงจูงใจและความพึงพอใจของพนักงาน และระดับประสิทธิภาพขององค์กร

ตัวอย่างเช่น สามารถกำหนดได้จากสมการของการเชื่อมโยงระหว่างปัจจัยต่างๆ เช่น ความเร็วในการรับสมัครใหม่ ราคาถูกแค่ไหน และคุณภาพของบุคคลที่เลือก

ประสิทธิภาพของกระบวนการค้นหาและคัดเลือก ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของกระบวนการคัดเลือกบุคลากร

ประสิทธิภาพขององค์กรและการใช้ทรัพยากรอื่นๆ ทั้งหมดขึ้นอยู่กับคุณภาพของบุคลากรที่เลือก ดังนั้นข้อผิดพลาดในการคัดเลือกบุคลากรอาจส่งผลให้องค์กรต้องเสียค่าใช้จ่าย แม้ว่าการสรรหาพนักงานที่ดีจะเป็นการลงทุนที่ดี แต่การเลือกและฝึกอบรมพนักงานที่ไม่เหมาะสมกับงานที่ได้รับจะเป็นการสิ้นเปลืองเงิน สำหรับองค์กรขนาดเล็กและขนาดกลาง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและไม่มั่นคง “ความหรูหรา” ดังกล่าวเป็นสิ่งที่ไม่สามารถจ่ายได้

ข้อกำหนดเบื้องต้นที่สำคัญที่สุดที่กำหนดประสิทธิผลของการค้นหาและการคัดเลือกบุคลากรคือการเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดของกิจกรรมด้านนี้กับระบบการจัดการที่บังคับใช้ในองค์กร การเชื่อมต่อนี้อาจขึ้นอยู่กับประเด็นต่อไปนี้:

ü นำความสนใจของผู้รับผิดชอบในการค้นหาและคัดเลือกบุคลากรไปสู่เป้าหมายที่องค์กรเผชิญ (แผนก)

ü การพัฒนาโครงสร้างการจัดการองค์กรที่เหมาะสมที่สุด (ขจัดความซ้ำซ้อนของหน้าที่และข้อกำหนดที่คลุมเครือสำหรับผู้สมัคร)

ü การมีอยู่ของการวางแผนบุคลากรซึ่งเป็นตัวเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายขององค์กรและ โครงสร้างองค์กรการจัดการ. การวางแผนบุคลากร- เป็นรากฐานของนโยบายด้านบุคลากรซึ่งเป็นแนวทางในการค้นหาและคัดเลือกบุคลากรอย่างเป็นระบบ

เพื่อประเมินประสิทธิผลของกระบวนการค้นหาและคัดเลือกพนักงานใหม่ สามารถใช้ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณจำนวนหนึ่งเพื่อระบุลักษณะการทำงานของบุคลากรที่เริ่มทำงานในองค์กร:

ü ระดับการลาออกของพนักงาน โดยเฉพาะในหมู่พนักงานใหม่

ü ส่วนแบ่งของพนักงานที่ยังไม่ผ่านช่วงทดลองงานจากจำนวนพนักงานทั้งหมดที่ได้รับการว่าจ้าง

ü ต้นทุนทางการเงินเพื่อรับรองกระบวนการค้นหาและคัดเลือกบุคลากร

ü ระดับของการละเมิดวินัยแรงงานในหมู่พนักงานใหม่ (การขาดงาน, การมาสายที่ไม่ได้รับการอนุมัติจากฝ่ายบริหาร, การขาดงาน ฯลฯ );

ü ระดับข้อบกพร่องและข้อผิดพลาดที่เกิดจากพนักงานใหม่

ü ความถี่ของการพังของอุปกรณ์

ü การใช้วัสดุและส่วนประกอบที่จำเป็นอย่างมีประสิทธิภาพ

ü ระดับการบาดเจ็บทางอุตสาหกรรมของคนงานใหม่

ü จำนวนข้อร้องเรียนจากลูกค้า ผู้บริโภค ซัพพลายเออร์ เนื่องจากความผิดของพนักงานใหม่

ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับคุณภาพของระบบการคัดเลือกบุคลากรที่ใช้ในองค์กรสามารถหาได้จาก 3 แหล่ง คือ จากผู้สมัครเอง จากพนักงานขององค์กร และจากผู้ที่ลาออก เพื่อจุดประสงค์นี้ สามารถใช้การสัมภาษณ์ แบบสำรวจ และการประเมินประสิทธิภาพได้

โปรดทราบว่าเป็นการยากที่จะได้รับข้อมูลที่เชื่อถือได้จากแหล่งใดแหล่งหนึ่งหรือโดยการประเมินตัวบ่งชี้ใด ๆ ตัวอย่างเช่น มูลค่าการลาออกของพนักงานที่สูงอาจเนื่องมาจากปัจจัยหลายประการที่ไม่เกี่ยวข้องกับระบบการค้นหาและคัดเลือกบุคลากร

ในการค้นหาและคัดเลือกบุคลากร ไม่มีองค์กรใดรอดพ้นจากข้อผิดพลาดประเภทต่างๆ ค่าใช้จ่ายขององค์กรที่สูงเป็นพิเศษซึ่งเกี่ยวข้องกับข้อผิดพลาดในการจ้างพนักงานที่ไม่ตรงตามข้อกำหนดขั้นต่ำขององค์กร เราไม่ควรลืมว่าการจ้างคนที่เกินข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งนั้นอย่างมาก ซึ่ง "ดีเกินไป" ซึ่งมีความรู้หรือการฝึกอบรมวิชาชีพในระดับที่มากเกินไปเพื่อปฏิบัติงานเฉพาะด้าน ก็เต็มไปด้วยความสูญเสียสำหรับองค์กรเช่นกัน พนักงานดังกล่าวมักจะหมดความสนใจในการทำงานอย่างรวดเร็วและลาออก

ตารางที่ 1

ประสิทธิผลของวิธีการสรรหาบุคลากรแบบต่างๆ ตามตัวบ่งชี้ต่างๆ

แหล่งที่มาของการโทร	ผลลัพธ์	ผลลัพธ์ (เป็น%) ของยอดรวมทุกประเภท	อัตราการยอมรับข้อเสนอที่ส่งออกไป	อัตราการยอมรับข้อเสนองาน
บุคคลที่สมัครเป็นลายลักษณ์อักษรในการหางาน
การเผยแพร่โฆษณา
หน่วยงานต่างๆ
สถาบันการศึกษา
ภายในบริษัท
บุคคลที่บังเอิญเข้ามาหางานทำ
สหภาพแรงงาน

3. การประมาณค่าใช้จ่ายในการค้นหาและคัดเลือกบุคลากร

ต้นทุนมักจะเป็นหนึ่งในข้อควรพิจารณาหลักเมื่อจัดระเบียบกระบวนการค้นหาและคัดเลือก ผู้จัดการหลายคนดูแลเงินที่ใช้ในการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรเป็นอย่างดี โดยพยายามประหยัดเงินให้ได้มากที่สุด อย่างไรก็ตาม พวกเขาลืมคำนึงถึงความสูญเสียที่องค์กรอาจได้รับหากการคัดเลือกล้มเหลว หากองค์กรไม่พบผู้สมัครที่เหมาะสม หากได้รับการว่าจ้างผู้สมัครที่ไม่เหมาะสม หรือหากผู้สมัครที่ได้รับการประเมินว่าเหมาะสมกับงานถูกปฏิเสธ ตามตำแหน่งที่ว่าง

การสูญเสียทางการเงินโดยตรงเนื่องจากข้อผิดพลาดในการเลือก

ในกระบวนการค้นหาและคัดเลือกบุคลากร องค์กรอาจได้รับความสูญเสียทางการเงินบางประการ การสูญเสียทางการเงินโดยตรงเนื่องจากข้อผิดพลาดในการเลือกรวมถึงต้นทุนต่อไปนี้:

ü การสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมการผลิตของบุคลากร: ผลผลิตต่ำ, กำไรต่ำ, ผลิตภัณฑ์หรือบริการคุณภาพต่ำ;

ü การเสื่อมถอยของชื่อเสียงขององค์กร, ภาพลักษณ์ที่ไม่เอื้ออำนวยขององค์กรในสายตาของลูกค้า, ผู้บริโภคและซัพพลายเออร์, ความสามารถในการแข่งขันของสินค้าและบริการที่ผลิตโดยองค์กรลดลงและส่งผลให้กำไรลดลง

ü ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการบาดเจ็บทางอุตสาหกรรม การขาดงาน ฯลฯ

ü ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรม การย้าย และการเลิกจ้างพนักงานที่ไม่เหมาะสม ค่าใช้จ่ายเหล่านี้อาจรวมถึงการจ่ายเงินชดเชยหรือค่าชดเชยหากพนักงานคัดค้านการเลิกจ้างในศาล

ü ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการคัดเลือกคุณภาพต่ำ โดยมีการเปลี่ยนพนักงานที่ไม่พอใจกับองค์กร นั่นคือ ค่าใช้จ่ายในการค้นหา คัดเลือก และฝึกอบรมพนักงานใหม่

ต้นทุนทางอ้อมของข้อผิดพลาดในการเลือก

ต้นทุนเหล่านี้ยากต่อการประมาณเนื่องจากเกี่ยวข้องกับการเสียเวลาทำงานของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญในการเข้าร่วมในกระบวนการคัดเลือกผู้สมัครและฝึกอบรมพนักงานใหม่

ผลกระทบเชิงลบประการหนึ่งของการสรรหาและคัดเลือกที่ไม่ดีคือการลาออกของพนักงานในระดับสูง ไม่สามารถละเลยต้นทุนการลาออกของพนักงานที่สูงได้ สิ่งเหล่านี้ไม่เพียงแต่เป็นต้นทุนทางตรงสำหรับการคัดเลือกบุคลากรและการปรับตัวเท่านั้น แต่ยังรวมถึงต้นทุนทางอ้อมที่เกิดจากความไม่พอใจของลูกค้าที่อาจเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงบุคลากรบ่อยครั้ง และต้นทุนในรูปแบบของการเสียเวลาสำหรับผู้จัดการในการเติมตำแหน่งที่ว่าง

ต้นทุนทางอ้อมที่สำคัญมากคือผลกระทบของการหมุนเวียนของพนักงานที่สูงต่อขวัญกำลังใจ แรงจูงใจและความพึงพอใจของพนักงาน และระดับประสิทธิภาพขององค์กร

บทสรุป

งานของทีมผู้บริหารขององค์กรนั้นเชื่อมโยงกับการค้นหาและคัดเลือกบุคลากรอย่างแยกไม่ออก ประสิทธิภาพขององค์กรและแผนกต่างๆ ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการค้นหาและคัดเลือกพนักงานได้ดีเพียงใด ดังนั้นควรพิจารณาขั้นตอนการค้นหาและคัดเลือกบุคลากรควบคู่ไปด้วย ระบบทั่วไปการจัดการขององค์กรและของมัน นโยบายบุคลากร- การพัฒนาโปรแกรมเพื่อให้องค์กรมีพนักงานใหม่ควรคำนึงถึงเป้าหมายขององค์กรแนวทางปฏิบัติด้านการจัดการที่จัดตั้งขึ้นและทรัพยากรที่มีอยู่ ทั้งนี้ การค้นหาและคัดเลือกพนักงานต้องใช้แนวทางบูรณาการโดยคำนึงถึงความต้องการของตำแหน่ง ความต้องการขององค์กร การเลือกวิธีการคัดเลือกที่เหมาะสม เป็นต้น ในเวลาเดียวกัน การทำให้เป็นทางการ (การจัดหาเอกสาร คำแนะนำ กฎระเบียบ ฯลฯ) และการวางแผนกระบวนการในการจัดหาพนักงานใหม่ให้กับองค์กร จะเพิ่มโอกาสที่บุคลากรจะได้รับการคัดเลือกที่ตรงตามข้อกำหนดทั้งหมดอย่างสมบูรณ์ ข้อกำหนดที่จำเป็น.

เมื่อเลือกสิ่งสำคัญคือต้องใช้ระบบวิธีการที่มุ่งเป้าไปที่การกำหนดระดับความแม่นยำสูงสุดว่าผู้สมัครมีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดของตำแหน่งและความต้องการขององค์กรได้ดีเพียงใด การสัมภาษณ์ครอบครองสถานที่พิเศษในวิธีการคัดเลือก เมื่อเตรียมตัวและดำเนินการสัมภาษณ์ ควรคำนึงถึงปัจจัยหลายประการ: ตำแหน่งใดที่ผู้สมัครได้รับเลือก คำถามใดที่จะช่วยรวบรวมข้อมูลที่แม่นยำยิ่งขึ้นเกี่ยวกับผู้สมัคร วิธีกำจัดข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นเมื่อดำเนินการสัมภาษณ์และเมื่อประเมินผู้สมัคร ฯลฯ

ขั้นตอนการตัดสินใจขั้นสุดท้ายในการจ้างผู้สมัครอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร, จำนวนพนักงานของแผนกบุคคล (แผนก HR) พร้อมผู้เชี่ยวชาญ, ลักษณะเฉพาะของตำแหน่งที่ว่าง เป็นต้น การตัดสินใจขั้นสุดท้ายในการจ้างงานสามารถทำได้ทั้ง โดยหัวหน้าแผนกหรือองค์กรหรือโดยคณะกรรมการที่สร้างขึ้นเป็นพิเศษ

ดังนั้นกิจกรรมที่หารือกันจึงเป็นพื้นฐานของกระบวนการสรรหาและคัดเลือก

การสรรหาบุคลากรถือเป็นองค์ประกอบสำคัญอย่างหนึ่งขององค์กร ประสิทธิภาพขององค์กรและการใช้ทรัพยากรอื่น ๆ ทั้งหมดขึ้นอยู่กับคุณภาพของบุคลากรที่เลือก ดังนั้นความผิดพลาดในการคัดเลือกบุคลากรจึงทำให้เสียเงินและ ภาพที่ดี- การลงทุนที่ประสบความสำเร็จ สำหรับองค์กรใดๆ การเลือกและฝึกอบรมพนักงานที่ไม่เหมาะสมกับงานที่ได้รับมอบหมายจะถือเป็นเรื่องฟุ่มเฟือยที่ไม่สามารถจับต้องได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและไม่มั่นคง

- การสรรหาจะดำเนินการจากแหล่งภายในและภายนอก ในกระบวนการสรรหาและการสร้างพนักงานสำรองเพื่อเติมตำแหน่งที่ว่าง องค์กรจะสนองความต้องการบุคลากร แหล่งที่มาของการดึงดูดบุคลากรนั้นแตกต่างกันไปตามระดับของประสิทธิผล ดังที่แสดงให้เห็นในทางปฏิบัติ แหล่งที่มาของการดึงดูดบุคลากรที่มีประสิทธิผลมากที่สุดคือคำแนะนำจากเพื่อนและญาติ เช่นเดียวกับคำแนะนำจากบริษัทจัดหางาน วิธีการสรรหาบุคลากรอาจเป็นแบบแอ็คทีฟหรือพาสซีฟ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์บุคลากรในองค์กร

ปัจจุบันไม่มีวิธีการคัดเลือกบุคลากรที่เหมาะสมที่สุด ดังนั้นองค์กรจึงต้องมีเทคนิคและวิธีการทั้งหมดในการดึงดูดผู้สมัครและใช้ขึ้นอยู่กับงานเฉพาะ การคัดเลือกพนักงานใหม่ไม่ได้มีจุดมุ่งหมายเพียงเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานปกติเท่านั้น แต่ยังเป็นการวางรากฐานสำหรับความสำเร็จในอนาคตขององค์กรอีกด้วย

รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้

1. เอกอร์ชิน เอ.พี. การบริหารงานบุคคล, N. Novgorod, NIMB, 2007. – 110 น.

2. Odecov Yu.G. การจัดการบุคลากรในแผนภาพโครงสร้างและตรรกะ อ.: อัลฟ่า-เพรส, 2551. – 944 หน้า

3. Skopylatov I.A., Evremov O.Yu. การบริหารงานบุคคล เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก 2551 – 399 หน้า

4. มากุระ M.I. การบริหารงานบุคคล ม. 2551 – 456 หน้า

กวดวิชา

ต้องการความช่วยเหลือในการศึกษาหัวข้อหรือไม่?
ผู้เชี่ยวชาญของเราจะแนะนำหรือให้บริการสอนพิเศษในหัวข้อที่คุณสนใจส่งใบสมัครของคุณ

ระบุหัวข้อในขณะนี้เพื่อค้นหาความเป็นไปได้ในการรับคำปรึกษา
8

หน้าหนังสือ

· ค้นหาตัวเอง แต่ละคนเริ่มเห็นใจคนที่คล้ายกับเขาในระดับหนึ่ง แต่ผู้เชี่ยวชาญด้านการคัดเลือกไม่สามารถจ่ายได้ เนื่องจากความผิดพลาดของเขาอาจต้องเสียค่าใช้จ่ายสูง

ประสิทธิภาพของระบบดึงดูดบุคลากร

ประสิทธิผลของการคัดเลือกบุคลากรซึ่งประเมินโดยการกำหนดอัตราส่วนระหว่างผลลัพธ์ที่ได้รับกับทรัพยากรที่ใช้ไปส่วนใหญ่ ทฤษฎีเศรษฐศาสตร์เข้าใจว่าเป็นผลผลิตและคุณภาพเพียงอย่างเดียว กระบวนการจัดการหรือองค์กรโดยรวม ใน ทรงกลมการค้าสิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือองค์ประกอบของต้นทุนองค์กรของผู้เชี่ยวชาญ (แผนก) ในการสรรหาบุคลากรสำหรับงานที่ดำเนินการและผลลัพธ์ที่ได้รับ แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะประเมินประสิทธิผลของการคัดเลือกบุคลากรโดยใช้วิธีการเฉพาะ (เช่น ทางคณิตศาสตร์) เนื่องจากการค้าเป็นพื้นที่ที่มีการพัฒนาอย่างมีพลวัต การเปลี่ยนแปลงซึ่งเกือบทั้งหมดขึ้นอยู่กับการทำงานของ สภาพแวดล้อมภายนอก.

แต่ Odegov Yu.G. เชื่อว่าประสิทธิผลของกระบวนการดึงดูดผู้สมัครให้มาทำงานในองค์กรสามารถใช้ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณจำนวนหนึ่งได้:

· ระดับการลาออกของพนักงาน โดยเฉพาะในหมู่พนักงานใหม่

· ต้นทุนทางการเงินเพื่อรับรองกระบวนการดึงดูดบุคลากร

· จำนวนข้อร้องเรียนจากลูกค้า ผู้บริโภค ซัพพลายเออร์

· ระดับการละเมิดวินัยแรงงาน (การขาดงาน, การมาสาย, การขาดงาน และอื่นๆ)

ข้อมูลเกี่ยวกับประสิทธิผลของกระบวนการสรรหาบุคลากรสามารถรับได้จากผู้สมัครด้วยตนเอง เพื่อจุดประสงค์นี้ สามารถใช้การสัมภาษณ์ แบบสำรวจ และการประเมินประสิทธิภาพได้ โปรดทราบว่าเป็นการยากที่จะได้รับข้อมูลที่เชื่อถือได้จากแหล่งใดแหล่งหนึ่งหรือโดยการประเมินตัวบ่งชี้ใด ๆ ผลลัพธ์ที่เป็นไปได้สี่ประการของกระบวนการคัดเลือก:

· การปฏิเสธพนักงานที่ดีโดยผิดพลาด

· ทางเลือกที่เหมาะสมของพนักงานที่ดี

· การจ้างพนักงานที่ไม่ดีอย่างผิดพลาด

· การปฏิเสธที่ถูกต้องของพนักงานที่ไม่ดี

ตัวเลือกที่ 1 และ 3 เป็นข้อผิดพลาดในกระบวนการคัดเลือก พวกเขาเต็มไปด้วยความสูญเสียต่อองค์กร ค่าใช้จ่ายขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับข้อผิดพลาดในการจ้างพนักงานที่ไม่ตรงตามข้อกำหนดขั้นต่ำขององค์กรนั้นสูงเป็นพิเศษ

การสูญเสียทางการเงินโดยตรงเนื่องจากข้อผิดพลาดในการเลือกรวมถึงต้นทุนต่อไปนี้:

· การสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมการผลิตของบุคลากร: ในการค้าขาย - นี่คือบริการที่มีคุณภาพต่ำ

· การเสื่อมชื่อเสียงขององค์กร, ภาพลักษณ์ที่ไม่เอื้ออำนวยขององค์กรในสายตาของลูกค้า, ผู้บริโภคและซัพพลายเออร์, ความสามารถในการแข่งขันของสินค้าและบริการที่ผลิตโดยองค์กรลดลง และเป็นผลให้ผลกำไรลดลง

· ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการเลิกจ้างพนักงานที่ไม่เหมาะสม (ค่าใช้จ่ายเหล่านี้อาจรวมถึงการจ่ายเงินชดเชยหรือค่าชดเชยหากพนักงานอุทธรณ์การเลิกจ้างในศาล)

· ค่าใช้จ่ายในการค้นหา คัดเลือก ฝึกอบรมพนักงานใหม่ ยิ่งค่าใช้จ่ายของข้อผิดพลาดสูงเท่าใด งานที่พนักงานต้องปฏิบัติก็จะมีความซับซ้อนและมีความรับผิดชอบมากขึ้นเท่านั้น

ต้นทุนทางอ้อมของข้อผิดพลาดในการสรรหาบุคลากรนั้นยากที่จะประมาณได้ ซึ่งสัมพันธ์กับการสูญเสียเวลาทำงานของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญในการเข้าร่วมในกระบวนการคัดเลือกผู้สมัครและฝึกอบรมพนักงานใหม่ ผลเสียประการหนึ่งขององค์กรการคัดเลือกที่ไม่ดีคือการลาออกของพนักงานในระดับสูง ไม่สามารถละเลยต้นทุนการหมุนเวียนสูงได้ สิ่งเหล่านี้ไม่เพียงแต่เป็นต้นทุนโดยตรงในการดึงดูดบุคลากรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงต้นทุนทางอ้อมที่เกิดจากความไม่พอใจของลูกค้าที่อาจเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงบุคลากรบ่อยครั้งและต้นทุนในรูปแบบของการสูญเสียเวลาสำหรับผู้จัดการในการเติมตำแหน่งที่ว่าง โปรดทราบว่ากระบวนการสรรหาบุคลากรที่มีประสิทธิผลเป็นตัวบ่งชี้ถึงศักดิ์ศรีขององค์กร ความสามารถในการเลือกองค์กรที่เหมาะสมที่สุดจากผู้สมัครที่หลากหลาย ความสามารถในการทำงานในสภาวะความไม่มั่นคงทางเศรษฐกิจและสังคมเป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับการดำรงอยู่ขององค์กรในตลาด หลังจากวิเคราะห์แนวคิดที่เลือกแล้ว ("สถานที่ท่องเที่ยว" ในการค้นหา และ "สถานที่ท่องเที่ยว" ในการเลือก) เราจะสรุปข้อมูลทั้งหมดที่ได้รับในตารางที่ 2

เพื่อเปรียบเทียบทั้งสองแนวคิด มีการระบุพารามิเตอร์ต่อไปนี้:

· แนวคิด;

· วิธีการ;

· ผล.

ตารางที่ 2 – การเปรียบเทียบแนวคิดแนวคิด “การดึงดูดบุคลากร”

ตัวเลือกการประเมินผล	แหล่งท่องเที่ยวในฐานะ "การสรรหา"	แหล่งท่องเที่ยวในฐานะ "การคัดเลือกบุคลากร"
1. แนวคิด	กำหนดให้เป็นการค้นหาเฟรม	มองว่าเป็นลำดับต่อเนื่องกัน
2. เป้าหมายสูงสุด	การคัดเลือกคณะบุคคลเพื่อดำเนินการคัดเลือกต่อไป	การคัดเลือกผู้สมัครที่ดีที่สุดสำหรับตำแหน่ง
	· เครือข่ายอินเทอร์เน็ต; · คนรู้จัก; · การแลกเปลี่ยนแรงงานและงานมหกรรมจัดหางาน · หน่วยงานจัดหางาน; · การอุทธรณ์โดยตรงของผู้สมัครต่อบริษัท · การเช่า; · สถาบันการศึกษา	การคัดเลือกผู้สมัครดำเนินการโดยใช้: · การวางแผนบุคลากร · การคัดเลือกเบื้องต้น · การเลือกรอง; กระบวนการคัดเลือกผู้สมัคร
4. ความหมาย	หนึ่งในขั้นตอนของกระบวนการคัดเลือก	เป็นกระบวนการแยกต่างหากในระบบบริหารงานบุคคลซึ่งประกอบด้วยหลายขั้นตอน

บทสรุปสำหรับบทที่ 1

จากการวิเคราะห์ ด้านทฤษฎีแนวคิดเรื่อง “การดึงดูดพนักงาน” เราได้ระบุแนวคิดไว้ 2 แนวคิด นั่นคือ “การดึงดูดพนักงานเป็นการสรรหาบุคลากร” และ “การดึงดูดพนักงานด้วยการคัดเลือก” “การดึงดูดเพื่อการคัดเลือก” เป็นหนึ่งในขั้นตอนของกระบวนการคัดเลือก และ “การดึงดูดเพื่อการคัดเลือก” คือกระบวนการคัดเลือกเอง ซึ่งรวมถึงขั้นตอนการสรรหาบุคลากรด้วย แนวคิดเหล่านี้เน้นย้ำถึงแนวทางที่แตกต่างกันในกระบวนการที่อยู่ระหว่างการพิจารณา

สำหรับการวิเคราะห์เพิ่มเติม เราจะใช้อันที่สอง เนื่องจากมีความกว้างและใหญ่โตกว่า

ซื้อเครื่องผสมอ่างอาบน้ำและฝักบัว

กระบวนการคัดเลือกผู้สมัครและตรวจสอบความเหมาะสม หน้าที่ความรับผิดชอบสำหรับตำแหน่งเฉพาะถือว่า:

• 1) ความคุ้นเคยเบื้องต้นกับผู้สมัคร
• 2) การรวบรวมและการประมวลผลข้อมูลเกี่ยวกับพวกเขาตามระบบบางอย่าง
• 3) การประเมินคุณภาพและจัดทำ "ภาพบุคคล" ที่เชื่อถือได้
• 4) การเปรียบเทียบคุณสมบัติที่แท้จริงของผู้สมัครและข้อกำหนดของตำแหน่ง
• 5) การเปรียบเทียบผู้สมัครในตำแหน่งเดียวกันและการคัดเลือกผู้ที่เหมาะสมที่สุด
• 6) การแต่งตั้งหรือการอนุมัติผู้สมัครเข้ารับตำแหน่ง การทำสัญญาจ้างงานกับพวกเขา
• 7) ตรวจสอบประสิทธิผลของการปรับตัวและการทำงานในช่วงเริ่มต้น

แนะนำให้มีหลักเกณฑ์ในการคัดเลือกและจ้างบุคลากรเป็นลายลักษณ์อักษร ควรรวมถึงวิธีการและเวลาที่จะใช้คำอธิบายข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร ข้อมูลเกี่ยวกับขั้นตอนที่จำเป็นในแต่ละขั้นตอนของการคัดเลือก วิธีการได้รับ ข้อมูลเพิ่มเติมวิธีการควบคุมผู้รับผิดชอบ

บน ขั้นตอนเบื้องต้นการคัดเลือกตามโปรไฟล์มืออาชีพเกี่ยวข้องกับการระบุเบื้องต้นของผู้สมัครที่สามารถปฏิบัติหน้าที่ที่ต้องการได้ การจำกัดวงผู้สมัครให้แคบลงสูงสุด และการก่อตัวของทุนสำรองจากพวกเขา ซึ่งจะมีการดำเนินงานอย่างละเอียดมากขึ้นในอนาคต หน้าที่ของมันคือการประเมินผู้สมัครอย่างครอบคลุมโดยไม่ได้เน้นไปที่ คุณสมบัติส่วนบุคคลแต่เกี่ยวกับลักษณะบุคลิกภาพโดยทั่วไป ผู้สมัครจะได้รับการตรวจสอบผ่านการวิเคราะห์เอกสารอย่างละเอียด การสัมภาษณ์ทั่วไปและการสัมภาษณ์แบบกำหนดเป้าหมาย การทดสอบ และวิธีการอื่นๆ อีกจำนวนหนึ่ง

การระบุตัวตนเบื้องต้นเกิดขึ้นโดยการวิเคราะห์เอกสารของผู้สมัคร (แบบสอบถาม ประวัติย่อ ซึ่งถูกส่งไปยังนายจ้างจำนวนมากโดยหวังว่าจะได้รับคำตอบ ลักษณะ คำแนะนำ) เพื่อพิจารณาการปฏิบัติตามข้อกำหนดขององค์กรสำหรับพนักงานในอนาคต วิธีการของเขาขึ้นอยู่กับงบประมาณ กลยุทธ์ วัฒนธรรมขององค์กร และความสำคัญของตำแหน่งงาน แต่การประเมินเอกสารสามารถรับข้อมูลได้จำนวนจำกัด และนี่คือข้อเสียเปรียบหลักของวิธีนี้

เพื่ออำนวยความสะดวกในการวิเคราะห์ ขอแนะนำให้ผู้สมัครทุกคนได้รับแบบฟอร์มใบสมัครมาตรฐาน รวมถึงข้อมูลเกี่ยวกับนามสกุล อายุ การศึกษา ประสบการณ์การทำงาน และรายการพิเศษ ใบสมัครสามารถใช้ร่วมกับแบบสอบถามที่มีคำถามเกี่ยวกับงานก่อนหน้า เงินเดือน เหตุผลในการเลิกจ้าง ความสนใจ ประสบการณ์ในการเป็นผู้ประกอบการ การสอน กิจกรรมทางวิทยาศาสตร์, การมีส่วนร่วม องค์กรสาธารณะ, รางวัล, ตำแหน่งกิตติมศักดิ์, สิ่งพิมพ์ รวมถึงบุคคลที่สามารถบอกเล่าเรื่องราวเกี่ยวกับผู้สมัครได้

ในบริษัทหลายแห่งในสหรัฐฯ ผู้สมัครงานจะต้องกรอกแบบสอบถามที่บ้าน ซึ่งประกอบด้วยคำถาม 14 ช่วง ช่วงละ 10 คำถาม จดหมายสมัครงานไม่เกิน 15 บรรทัด และส่งโปรไฟล์และรูปถ่ายด้านหน้า แบบสอบถามและจดหมายสมัครงานได้รับการตรวจทางกราฟตามพารามิเตอร์ 238 ตัว และภาพถ่ายได้รับการตรวจทางสรีรวิทยาตามพารามิเตอร์ 198 ตัว นอกจากนี้ รูปแบบและลักษณะของการเขียนใบสมัครและคำตอบของคำถามในแบบสอบถามยังได้รับการตรวจสอบอย่างรอบคอบโดยนักจิตวิทยา เพื่อกำหนดลักษณะเฉพาะของบุคลิกภาพของผู้เขียน

เป็นผลให้มีการสรุปเกี่ยวกับความเหมาะสมของการประชุมส่วนตัวกับผู้สมัคร คำเชิญสามารถทำได้ล่วงหน้าทางโทรศัพท์ แต่ต้องได้รับการยืนยันเป็นลายลักษณ์อักษร กฎมารยาทที่ดีกำหนดให้คุณต้องแนบแผนผังที่ตั้งสำนักงานและแผนกบุคคลขององค์กรไว้กับคำเชิญ

สัมภาษณ์

การสัมภาษณ์หรือการสนทนาการจ้างงานยังคงแพร่หลายมากที่สุด

วิธีการคัดเลือกบุคลากรที่ใช้ เมื่อจ้างพนักงานใหม่ องค์กรมักจะมีเพียงข้อมูลสารคดีเกี่ยวกับพวกเขาเท่านั้น ในกรณีนี้ การสนทนาระหว่างตัวแทนขององค์กรกับผู้สมัครมีความสำคัญ แม้แต่พนักงานที่ไม่ใช่ผู้บริหารก็แทบจะไม่ได้รับการว่าจ้างหากไม่มีการสัมภาษณ์อย่างน้อยหนึ่งครั้ง เป็นการดีที่สุดที่จะดำเนินการโดยผู้จัดการโดยตรงในอนาคตของพนักงานที่สมัครตำแหน่งนี้ การคัดเลือกผู้จัดการระดับสูงอาจต้องมีการสัมภาษณ์หลายสิบครั้ง โดยใช้เวลาหลายเดือน การสัมภาษณ์มีวัตถุประสงค์เพื่อชี้แจงคุณสมบัติทางธุรกิจบางประการของผู้สมัครและทำความรู้จักเขาเป็นการส่วนตัว ก่อนอื่น จะต้องชี้แจงความรู้ของผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับธุรกิจที่เขาดำเนินการอยู่ เนื้อหาการทดสอบความรู้เฉพาะนั้นพิจารณาจากคำอธิบาย (คุณสมบัติ) ของสถานที่ทำงาน โดยจะตรวจสอบว่าผู้สมัครเข้าใจงานที่กำลังจะเกิดขึ้น (ฟังก์ชัน เทคโนโลยี) มากน้อยเพียงใด วิธีการทางเทคนิคซึ่งเขาจะต้องใช้บ้าง คำแนะนำทั่วไป การดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพบทสนทนามีดังต่อไปนี้:

• · สร้างความเข้าใจร่วมกันกับผู้สมัครและปล่อยให้เขารู้สึกเป็นอิสระ
• · มุ่งความสนใจไปที่ข้อกำหนดของงานตลอดการสัมภาษณ์
• · การประเมินโดยความประทับใจครั้งแรกไม่สามารถยอมรับได้;
• · เตรียมชุดคำถามที่มีโครงสร้างซึ่งผู้สมัครทุกคนจะถาม โดยมีความยืดหยุ่นเพียงพอที่จะสำรวจคำถามอื่นๆ ที่เกิดขึ้น

มีการสนทนาที่เป็นทางการ (ตามโครงการอย่างเคร่งครัด) เป็นทางการเล็กน้อย และไม่เป็นทางการ ระหว่างนั้นข้อมูลต่างๆ จะถูกแลกเปลี่ยนกัน ซึ่งมักจะอยู่ในรูปแบบของคำถามและคำตอบ เป้าหมายของการสนทนาเกือบทุกประเภทคือการทำความรู้จักกับผู้สมัคร อย่างไรก็ตาม การสนทนาทั้งสามประเภทนี้มีความแตกต่างกันอย่างมากในแนวทาง ในระหว่างการสนทนาอย่างเป็นทางการ บุคคลที่ดำเนินการจะไม่เบี่ยงเบนไปจากรายการคำถามมาตรฐานที่เขามี และบันทึกคำตอบของผู้สมัครไว้ในแบบฟอร์มพิเศษ ตามกฎแล้วแนวทางนี้ไม่อนุญาตให้มีความเข้าใจที่กว้างขวางเพียงพอเกี่ยวกับผู้สมัคร เนื่องจากไม่สามารถปรับแนวทางการสนทนาให้เข้ากับคำตอบของผู้สมัครได้

เมื่อดำเนินการสนทนาประเภทที่เป็นทางการเล็กน้อยจะมีคำถามพื้นฐานเท่านั้นและสามารถถามเพิ่มเติมได้ วิธีนี้ช่วยให้มีความยืดหยุ่นมากกว่าวิธีแรก แต่ยังต้องมีคุณสมบัติที่มากกว่าจากบุคคลที่ดำเนินการสนทนาด้วย

เมื่อดำเนินการสนทนาอย่างไม่เป็นทางการ บุคคลที่ดำเนินการมักจะไม่มีคำถามที่เตรียมไว้ล่วงหน้า การสนทนาดำเนินไปอย่างอิสระ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ปัจจุบันและลักษณะของผู้สมัครเอง อย่างไรก็ตาม มีคำแนะนำบางประการในการสัมภาษณ์ประเภทนี้ ซึ่งรวมถึงการห้ามแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับเพศของผู้สมัคร เว้นแต่จะเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานในทางใดทางหนึ่ง เป็นที่ยอมรับไม่ได้ที่จะถามคำถามเกี่ยวกับเชื้อชาติ (เกี่ยวกับสีผิว ดวงตา ผม) การบาดเจ็บ (วิธีการรับและความรุนแรง) อายุ สถานภาพสมรส และจำนวนบุตร (จะมีการชี้แจงให้ชัดเจนหลังจากเข้ารับการรักษาเท่านั้น) ความสูงและน้ำหนัก ความเหมาะสมในการรับราชการทหาร มีความสนใจในสาขาทหารที่ผู้สมัครรับราชการ สภาพความเป็นอยู่ และประวัติอาชญากรรม ห้ามมิให้ขอคำแนะนำจากองค์กรทางศาสนาด้วย นอกจากนี้ยังมีรายการคำถามที่ควรถามอย่างระมัดระวัง ได้แก่ คำถามเกี่ยวกับการฝากเงิน การใช้นามแฝงหรือชื่อกลาง เกี่ยวกับความเชื่อทางศาสนา ความเป็นพลเมือง การเป็นสมาชิกในสโมสรและสังคมต่างๆ โดยทั่วไปแล้วการสนทนาดำเนินไปอย่างอิสระ ที่นี่คุณต้องพยายามบังคับให้ผู้สมัครพูดอย่างตรงไปตรงมาและตั้งใจฟังคำพูดของเขา

การสัมภาษณ์งานมักจะแบ่งออกเป็นสามส่วนหลัก: เบื้องต้น ส่วนหลัก และส่วนสุดท้าย ส่วนเปิดประมาณ 15% ของเวลาในการสร้างบรรยากาศ

ความเข้าใจซึ่งกันและกัน การสำรวจมักจะเริ่มต้นด้วยหัวข้อที่เป็นที่สนใจของทั้งสองฝ่าย ในเวลาเดียวกัน คุณต้องพยายามให้กำลังใจผู้ให้สัมภาษณ์ หลีกเลี่ยงการประเมินเชิงลบและความคิดเห็นเชิงวิพากษ์วิจารณ์ และแสดงความเป็นมิตรและความสนใจในบุคลิกภาพของผู้สมัครให้มากที่สุด เป้าหมายหลักของส่วนหลักของการสนทนาคือการได้รับข้อมูลเพื่อประเมินคุณสมบัติของผู้สมัครที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งนี้และทำการตัดสินใจ ในกรณีนี้ ขอแนะนำให้ผู้สมัครพูดเอง และผู้สัมภาษณ์ก็ตั้งใจฟัง ในส่วนสุดท้ายจำเป็นต้องสรุปและอธิบายขั้นตอนการจ้างงานต่อไป คุณไม่ควรจบการสนทนาด้วยการตัดสินใจเชิงลบ ขอแนะนำให้แจ้งบุคคลนั้นทราบในภายหลัง

ขอบเขตทรัพยากรบุคคลไม่ได้ถูกมองข้าม โดยเฉพาะความปรารถนาที่จะประเมินประสิทธิผลของการคัดเลือกบุคลากร คำถามนี้ทำให้ทั้งผู้จัดการทุกระดับและผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลกังวล เนื่องจากขึ้นอยู่กับเราที่จะตอบคำถามนี้ ลองคิดดูว่าเราเลือกพนักงานคุณภาพสูงหรือไม่?

เพื่อประเมินประสิทธิผลของการคัดเลือกบุคลากร สามารถระบุตัวชี้วัดได้หลายตัว การวิเคราะห์แต่ละข้อเราจะพิจารณาปัจจัยที่เกี่ยวข้องซึ่งจะช่วยตัดสินคุณภาพของระบบการคัดเลือกบุคลากรโดยรวมด้วย

1. การดำเนินการตามแผนการสรรหาบุคลากร (การสรรหาพนักงานตามจำนวนที่วางแผนไว้ภายในกรอบเวลาที่วางแผนไว้) ตัวบ่งชี้นี้เป็นเป้าหมายและในความเป็นจริงแล้วให้คำตอบสำหรับคำถามหลายข้อ

สถานการณ์ในอุดมคติคือเมื่อบริษัทมี การวางแผนเชิงกลยุทธ์และฝ่ายบริการจัดหางานมีแผนที่ชัดเจนว่าจะต้องรับสมัครพนักงานจำนวนเท่าใดและจำนวนเท่าใดในช่วงเวลาหนึ่ง ภายใต้สถานการณ์เช่นนี้ เพียงแค่เปรียบเทียบแผนงานกับผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริงก็เพียงพอแล้ว การประเมินวัตถุประสงค์การดำเนินการตามแผน

หากบริษัทไม่ฝึกการวางแผน คุณสามารถใช้ตัวบ่งชี้เวลาที่ใช้ในการเลือกผู้สมัครคนใดคนหนึ่งได้

ในสถานการณ์ที่แผนไม่ดำเนินการตรงเวลาหรือใช้เวลานานมากในการหาผู้สมัคร คุณจะต้องใช้การประเมินเชิงอัตนัยมากขึ้น ซึ่งส่งผลต่อปัจจัยที่เกี่ยวข้อง:

ก) เป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับผู้สรรหาบุคลากรและกรอบเวลาที่ต้องบรรจุตำแหน่งที่ว่างนั้นเป็นไปได้จริงเพียงใด?

อาจใช้เวลาไม่นานในการดำเนินการคัดเลือกผู้สมัครตำแหน่งเลขานุการคุณภาพสูง ตัวอย่างเช่น หากบริษัทมีฐานข้อมูลเรซูเม่ของผู้สมัครที่ดีอยู่แล้ว อาจใช้เวลาตั้งแต่สามวันถึงสองสัปดาห์ หากต้องการเลือกหัวหน้าบรรณาธิการของสิ่งพิมพ์ใหม่ จะต้องจัดสรรเวลาเพิ่มอีกเล็กน้อย ยิ่งตำแหน่งที่เราเลือกผู้สมัครสูงเท่าไร ก็ควรจัดสรรเวลาให้มากขึ้นเท่านั้น

b) ผู้สรรหามีความเข้าใจที่ชัดเจนว่าเขากำลังมองหาใครจริงๆ หรือไม่?

นี่เป็นปัญหาทั่วไปสำหรับทั้งคู่ บริการภายในสำหรับการคัดเลือกและสำหรับนายหน้าภายนอก รายการข้อกำหนดง่ายๆ สำหรับผู้สมัครไม่น่าจะช่วยคุณเลือกผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมได้ ผู้สรรหาจะต้องมีความคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับผู้สมัครที่เขากำลังมองหา และนี่เป็นสิ่งที่ไม่สมจริงเลยหากไม่มีเครื่องมือ เช่น ประวัติงาน แบบฟอร์มสมัครงานโดยละเอียด และการสัมภาษณ์กับผู้จัดการสายงาน

สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าบริการทรัพยากรบุคคลมีบทบาทผู้เชี่ยวชาญในกระบวนการคัดเลือก ซึ่งผู้คนมีความรู้และทักษะพิเศษในการดำเนินการค้นหาและคัดเลือก และตำแหน่งผู้นำในการคัดเลือกบุคลากรควรเป็นผู้จัดการสายงาน

c) ข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครเป็นไปตามความเป็นจริงหรือไม่?

การทำงานกับเครื่องมือข้างต้นเราต้องเข้าใจว่าการค้นหาเลขานุการที่มีความรู้เกี่ยวกับ 1C หรือผู้เชี่ยวชาญที่มีการศึกษาเฉพาะทางและประสบการณ์หลายปีนั้นสมจริงและง่ายดายเพียงใด

d) แล้วงบประมาณการคัดเลือกล่ะ?

แน่นอนว่าผู้สรรหารู้และรู้สึกถึง “การขาดแคลนบุคลากร” ที่ประเทศเรากำลังประสบอยู่ดีกว่าใครๆ ในปีนี้ นับเป็นครั้งแรกที่บริษัทต่างๆ เริ่มทุ่มงบประมาณมหาศาลไปกับการโฆษณาทางโทรทัศน์เพื่อนำเสนอตัวเองว่าเป็น นายจ้างที่ดี- ไม่มีอะไรมากไปกว่า "การขาดแคลนบุคลากร" ที่ก่อให้เกิดแนวโน้มนี้

ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญมากที่จะต้องปิดได้ ตำแหน่งงานว่างที่ซับซ้อนตัวอย่างเช่น เลือกผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางหรือผู้ที่มีเพียงไม่กี่คนในประเทศ โดยใช้การสรรหาจากภายนอกเป็นอย่างน้อย และหากจำเป็น ก็ต้องใช้ผู้สรรหาบุคลากรที่ดี

2. อัตราการลาออกของพนักงานทั่วไป

การหมุนเวียนของพนักงานเป็นปัญหาใหญ่สำหรับหลายบริษัทในปัจจุบัน จากมุมมองของการสรรหาบุคลากร อัตราการลาออกอาจไม่ใช่ตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุด แต่ก็ยังสามารถใช้เพื่อประเมินประสิทธิผลของการสรรหาบุคลากรได้

ในการคำนวณการลาออกของพนักงานโดยรวมใน บริษัท ฉันเสนอให้ใช้สูตรที่กำหนด CT - อัตราการลาออก:

(CT) = (จำนวนคนที่ลาออกระหว่างเดือน, จำนวนพนักงานทั้งหมดในช่วงกลางเดือน) * 100

หากมีคนลาออกจากบริษัท 25 คนในหนึ่งเดือนโดยมีจำนวน 500 คน อัตราการลาออกของพนักงานในบริษัทในเดือนนั้นคือ 5%

นอกจากนี้ยังมีวิธีคำนวณมูลค่าการซื้อขาย โดยจะแสดงเฉพาะการออกเดินทางที่สามารถหลีกเลี่ยงได้ (และ) นั่นคือจากจำนวนผู้ที่ลาออก (จุฬาฯ) ทั้งหมด เราจะลบผู้ที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ (NI) เช่น การลาคลอดบุตร การย้ายถิ่นฐานเพื่อครอบครัว และอื่นๆ สูตรจะมีลักษณะดังนี้:

(I) = (KU - NI) C * 100

โดยที่ C คือจำนวนพนักงานทั้งหมดในช่วงกลางเดือน ตัวอย่างเช่น หากพนักงานจาก 25 คน (KU) มี 5 (NI) โดยมี C 500 การลาออกเนื่องจากการลาออกที่หลีกเลี่ยงได้จะเท่ากับ:

(I) = (KU - NI) C * 100

เมื่อใช้สูตรนี้ คุณสามารถคำนึงถึงการหมุนเวียนของพนักงานตามแผน ซึ่งเป็นระดับหนึ่งที่บริษัทสามารถยอมรับได้เป็นบรรทัดฐาน

เมื่อใช้อัตราการลาออกของพนักงานเพื่อประเมินประสิทธิภาพในการสรรหาบุคลากร สิ่งสำคัญมากคือต้องตระหนักว่าปัจจัยเชิงปริมาณไม่ใช่ปัจจัยเดียวที่ต้องนำมาพิจารณา ลักษณะคุณภาพของพนักงานที่ออกจากบริษัทก็มีความสำคัญเช่นกัน หากพนักงานที่อ่อนแอลาออกจากบริษัท ผู้เชี่ยวชาญเรียกว่าการลาออกตามหน้าที่ ซึ่งจริงๆ แล้วสามารถเป็นการพัฒนาเชิงบวกสำหรับบริษัทได้ ท้ายที่สุดแล้ว ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาพนักงานที่ไม่มีประสิทธิผลบางครั้งก็สูงกว่าค่าใช้จ่ายในการสรรหาและฝึกอบรมพนักงานใหม่ที่มีประสิทธิภาพมากกว่า

3. อัตราการลาออกของพนักงานของพนักงานที่ทำงานในบริษัท 1 เดือน/หกเดือน/ปี

ฉันเสนอให้พิจารณาตัวชี้วัดเหล่านี้แยกจากมูลค่าการซื้อขายทั่วไป จาก ประสบการณ์ส่วนตัวฉันสามารถพูดได้ว่าการทำงานกับข้อมูลนี้ทำให้คุณสามารถวินิจฉัยปัญหาในส่วนที่เลือกได้อย่างรวดเร็ว และสำหรับฉันแล้วดูเหมือนว่าตัวบ่งชี้เหล่านี้บ่งบอกถึงประสิทธิภาพของระบบการคัดเลือกบุคลากรโดยรวมได้ดีที่สุด การเลิกจ้างตามความคิดริเริ่มขององค์กรและตามความคิดริเริ่มของพนักงานควรได้รับการพิจารณาและนำมาพิจารณา

ตัวอย่างเช่น ภายในหนึ่งเดือน มีการจ้างพนักงานใหม่แปดคนในแผนกต่างๆ ของบริษัท สองสัปดาห์ต่อมา หนึ่งในนั้นก็ออกไป หนึ่งสัปดาห์ต่อมา คนที่สองก็ถูกไล่ออก ดังนั้น หลังจากผ่านไปหนึ่งเดือน พนักงานใหม่หกคนจึงยังคงอยู่จากแปดคน “การดูแล” อยู่ที่ 25% ตัวบ่งชี้นี้จะต้องพิจารณาในเชิงไดนามิกเช่นเดียวกับตัวบ่งชี้ก่อนหน้านี้ทั้งหมด เนื่องจากมีโอกาสอยู่เสมอ

คุณจะได้รับข้อมูลที่สำคัญมากจากการศึกษาตัวชี้วัดดังกล่าว ไม่เพียงแต่สำหรับบริษัทโดยรวมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตามแผนกด้วย แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่ตัวบ่งชี้โดยรวมจะตรงกับตัวบ่งชี้ แผนกบุคคล- จากการปฏิบัติของฉัน ฉันรู้ว่ามีแผนกหนึ่งที่ปัญหาการลาออกจะรุนแรงกว่าอยู่เสมอ โดยการศึกษาปัญหาและการแก้ปัญหา (ไม่ว่าปัญหาจะได้รับการแก้ไขอีกครั้งผ่านการวิเคราะห์พลวัตของการหมุนเวียนในแผนกหรือไม่ก็ตาม) คุณมักจะช่วยปรับปรุงไม่เพียง แต่ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการคัดเลือกเท่านั้น แต่ยังรวมถึงประสิทธิภาพของธุรกิจอื่น ๆ อีกหลายประการด้วย กระบวนการต่างๆ ในองค์กร สาเหตุของการลาออกของพนักงานอาจเป็นปัญหาทั่วไปหลายประการในการสรรหาบุคลากร:

ก) พนักงานเริ่มทำงานและในเดือนแรกของการทำงานผู้จัดการสายงานบ่นว่าบุคคลนั้นไม่มีความรู้และทักษะที่จำเป็นทั้งหมด

ในกรณีเช่นนี้จำเป็นต้องประเมินเครื่องมือที่ใช้ในขั้นตอนการคัดเลือก คุณประเมินความรู้และทักษะที่จำเป็นอย่างไร? หากคุณใช้การทดสอบระดับมืออาชีพ ก็ถึงเวลาทบทวนเนื้อหาแล้ว ฉันขอแนะนำว่าหลังจากแต่ละกรณีของการเพิกถอนดังกล่าว คุณควรวิเคราะห์คำถามและงานที่ประเมินความรู้และทักษะทางวิชาชีพของผู้สมัคร หากการประเมินดังกล่าวเกิดขึ้นระหว่างการสัมภาษณ์ คำถามที่ใช้จะต้องได้รับการทบทวนและปรับปรุง

b) บุคคลนั้นเข้ากันไม่ได้กับทีมเนื่องจาก คุณสมบัติส่วนบุคคล.

เป็นไปได้มากว่าคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้สมัครได้รับการประเมินอย่างไม่ถูกต้องในระหว่างกระบวนการคัดเลือก และนี่ไม่ได้หมายความว่าปัญหาอยู่ที่ผู้สมัครเลย บุคคลนั้นล้มเหลวในการรวมเข้ากับความสัมพันธ์ประเภทที่ยอมรับ เพราะเขาถือว่าสิ่งเหล่านั้นไม่เป็นที่ยอมรับสำหรับตัวเขาเอง

อาจเป็นไปได้ด้วยว่าเนื่องจากประเพณี ทัศนคติ และทัศนคติแบบเหมารวมที่เกิดขึ้นในบุคคล บริษัทและผู้สมัครจึงไม่เหมาะสมสำหรับกันและกัน

การประเมินคุณสมบัติส่วนบุคคลเป็นอย่างมาก ขั้นตอนสำคัญการเลือก ภารกิจหลักของการบริการบุคลากรคือการดูว่าผู้สมัครสามารถเข้าข่ายบางอย่างได้หรือไม่ วัฒนธรรมองค์กร- นายหน้าซึ่งเคยทำงานในบริษัทมาระยะหนึ่งแล้ว ควร "รู้สึกว่า" ผู้สมัครคนไหนเหมาะสมกับตำแหน่งนี้ ความรับผิดชอบในการเลือกพนักงานใหม่นั้นขึ้นอยู่กับหัวหน้าแผนกที่เข้าใจความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นในทีมได้ดีที่สุดและคนที่ผู้สมัครสามารถทำงานด้วยหรือไม่ก็ได้ เป็นการดีที่สุดที่จะใช้สัญชาตญาณและประสบการณ์ในการประเมินดังกล่าว

c) ในช่วงสองสามสัปดาห์แรกของการทำงาน ความไม่พอใจในส่วนของพนักงานเพิ่มขึ้นเนื่องจากความจริงที่ว่าความเป็นจริงแตกต่างจากสิ่งที่ผู้สมัครได้ยินเกี่ยวกับเขา งานในอนาคตในขั้นตอนการคัดเลือก

เป็นไปได้มากที่ผู้สมัครจะได้รับข้อเท็จจริงที่ไม่สอดคล้องกับความเป็นจริงหรือไม่ได้รับการแจ้งอย่างชัดเจนเพียงพอ ซึ่งอาจเกี่ยวข้องกับตารางวันทำงาน ลักษณะเฉพาะของความร่วมมืออย่างเป็นทางการ การเตรียมการทางการเงิน ขนาดของ “คนผิวขาว” ค่าจ้าง, โอกาสในการเรียนรู้, การเติบโตของอาชีพและปัจจัยอื่นๆ พนักงานใหม่เรียนรู้เกี่ยวกับช่วงเวลาดังกล่าวในช่วงสองสามสัปดาห์แรกของการทำงาน และแน่นอนว่า สิ่งนี้ไม่ได้มีส่วนทำให้เขาภักดีต่อนายจ้างใหม่

ข้อมูลไม่เพียงพอแก่ผู้สมัครจริงในขั้นตอนการคัดเลือก หรือข้อมูลที่ไม่ถูกต้อง ข้อมูลที่ผิด (โดยเจตนาหรือไม่ตั้งใจ) ถือเป็นสัญญาณของการคัดเลือกที่มีคุณภาพต่ำ บางครั้งสิ่งนี้อาจบ่งชี้ว่าผู้เชี่ยวชาญด้านการคัดเลือกเองก็ไม่มีข้อมูลที่จำเป็นต้องมอบให้กับผู้สมัครในขั้นตอนการคัดเลือก

คือถ้าแนวทางดังกล่าวเป็นลำดับที่ยอมรับกันในองค์กร ผมว่าก็ไม่ควรหยิบยกประเด็นเรื่องความมีประสิทธิผลของการคัดเลือกบุคลากรขึ้นมาเลย

d) เหตุผลที่พนักงานลาออกในเดือนแรกของการทำงานอาจเป็นเพราะไม่มีประสบการณ์หรือไร้ความสามารถของผู้จัดการสายงานเองซึ่งในตอนแรกมีส่วนร่วมในการสร้างโปรไฟล์ตำแหน่งและต่อมาในการคัดเลือกผู้สมัครขั้นสุดท้าย ถึงเวลาทำงานร่วมกับผู้จัดการคนนี้ในด้านการฝึกอบรมและการพัฒนา ในความเป็นจริง ปัญหาการฝึกอบรมการจัดการสายงานที่ไม่ดีนั้นเกี่ยวข้องกับหลายบริษัทในปัจจุบัน ถึงแม้ว่าผู้บริหารมืออาชีพจะเป็นที่รู้จักก็ตาม บริษัทต่างประเทศในยูเครนยังเด็กมาก

การศึกษาการเปลี่ยนแปลงรายเดือนของการหมุนเวียนดังกล่าวโดยเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้ที่คล้ายกันในช่วง 6 เดือนที่ผ่านมาและหนึ่งปีสามารถตอบคำถามหลายข้อได้เช่นกัน สาเหตุที่บุคคลออกจากบริษัทหลังจาก “อยู่ในบริษัท” เป็นเวลาหนึ่งเดือนหรือหกเดือนมักจะแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง ในความคิดของฉัน มีคำถามเกี่ยวกับการประเมินประสิทธิผลของการคัดเลือกอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้น

เมื่อเราพิจารณาผู้สมัครเข้ารับตำแหน่ง เราจะประเมินธุรกิจและ คุณสมบัติทางวิชาชีพเช่นเดียวกับแรงจูงใจ ฉันเชื่อว่าหากบุคคลออกจากบริษัทหลังจากหกเดือนหรือหนึ่งปี อาจหมายความว่าแรงจูงใจของเขาถูกกำหนดอย่างไม่ถูกต้องในขั้นตอนการคัดเลือก เหตุใดบุคคลจึงค้นหา งานใหม่?

หากเหตุผลที่ย้ายมาทำงานใหม่เพราะไม่พอใจเรื่องเงินเดือนก็ให้ทำต่อไป โอกาสใหม่มีรายได้มากกว่าที่คุณได้รับในบริษัทของคุณ พนักงานดังกล่าวมีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนงานอีกครั้ง

หากผู้สมัครต้องการการเติบโตทางอาชีพจริงๆ แต่ตำแหน่งที่เขาย้ายไปไม่ได้กลายเป็นตำแหน่งเดียวจริงๆ บุคคลนั้นจะมองหาโอกาสในการทำงานในตำแหน่งที่สูงขึ้นต่อไป

หรือบางทีคนๆ หนึ่งอาจแค่ต้องการข้อมูลใหม่ในเรซูเม่ของเขา และเขาใช้งานในบริษัทของคุณเป็น “ก้าวสำคัญ” สู่การบรรลุเป้าหมายของเขาเอง?

คุณสามารถระบุแรงจูงใจที่แท้จริงของผู้สมัครได้โดยใช้ชุดคำถามที่ฉันถามผู้สมัครระหว่างการสัมภาษณ์ เหตุใดผู้สมัครจึงลาออกจากงานเดิม และเหตุใดเขาจึงลาออกจากงานปัจจุบัน ในกรณีประมาณ 80% คำตอบของการลาออกครั้งก่อนทั้งหมดจะเหมือนกัน: “ฉันต้องการมีรายได้มากขึ้น ฉันต้องการพัฒนาอย่างมืออาชีพ ไม่มีโอกาสในการเติบโตในอาชีพ” เชื่อฉันเถอะว่าหากคุณไม่สามารถระบุสิ่งที่ผู้สมัครขาดจากตำแหน่งเดิมได้ก็ไม่ควรจ้างเขา เหตุผลในการลาออกจะเหมือนกับกรณีอื่นๆ อุปสงค์จะต้องตรงกับอุปทาน อย่างไรก็ตามการสนทนาดังกล่าวช่วยกำหนดวิธีที่บุคคลเข้ากับทีมได้ไม่ว่าเขาจะมีข้อขัดแย้งก็ตาม

อย่าจ้างผู้สมัครโดยไม่ได้สร้างแรงจูงใจที่แท้จริง

4. อัตราส่วนการเติบโตของต้นทุนการค้นหาและการคัดเลือกต่อการเติบโตของกำไร

ตัวบ่งชี้ที่ดีเยี่ยม ทุกวันนี้ บริษัทต่างๆ จำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ กำลังใช้ระบบค่าตอบแทนที่เชื่อมโยงกับการบรรลุเป้าหมายหรืออัตราส่วนของผลลัพธ์ที่ทำได้ต่อกำไร การสรรหาบุคลากรคือการสรรหาทรัพยากรหลักขององค์กรให้กับบริษัท และคุณภาพของบุคลากรที่ได้รับการคัดเลือกจะส่งผลต่อผลกำไรอย่างไม่ต้องสงสัย จากการพยายามประเมินประสิทธิผลในการคัดเลือกบุคลากร เราจึงได้สัมผัสถึงการประเมินการทำงานของธุรกิจสำคัญหลายด้านพร้อมกัน ซึ่ง ผลลัพธ์สุดท้ายจะช่วยประเมิน “สุขภาพ” ขององค์กรโดยรวม