การผลิตแบบลีน ระบบการผลิตแบบลีน และระบบการผลิตของโตโยต้า - การฝึกอบรมด้วยคำศัพท์ง่ายๆ ตั้งแต่เริ่มต้น การผลิตแบบลีน อภิธานคำศัพท์ รัฐวิสาหกิจ ที่มีระบบการผลิตแบบลีน

เมื่อมองแวบแรก ความตระหนี่ คือ ความประหยัด ความตระหนี่ ความตระหนี่ ในความเป็นจริง การผลิตแบบลีนไม่ได้ช่วยลดต้นทุน ซึ่งอาจส่งผลให้คุณภาพผลิตภัณฑ์ลดลง แต่ช่วยลดความสูญเสียที่มีอยู่ในสถานที่ทำงานทุกแห่ง ไม่ว่าจะเป็นช่างกลึง นายธนาคาร ข้าราชการ หรือผู้อำนวยการ แนวทางนี้ทำให้สามารถปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการ เพิ่มผลิตภาพแรงงาน และระดับแรงจูงใจของพนักงาน ซึ่งท้ายที่สุดจะส่งผลต่อการเติบโตของความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

การผลิตแบบลีนเป็นระบบขององค์กรการผลิตที่มุ่งปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรอย่างต่อเนื่องและบรรลุความสามารถในการแข่งขันในระยะยาว ประสบการณ์ระดับโลกแสดงผลลัพธ์ต่อไปนี้ของการนำเครื่องมือการผลิตแบบ Lean ไปใช้:

• เพิ่มผลิตภาพแรงงาน 35-70%;
• ลดรอบเวลาการผลิตลง 25-90%
• ลดข้อบกพร่องลง 58-99%;
• เพิ่มคุณภาพผลิตภัณฑ์ 40%;
• เพิ่มระยะเวลาการทำงานของอุปกรณ์ในสภาพดีถึง 98.87%;
• ปล่อยพื้นที่การผลิต 25-50%

ความสูญเสียซ่อนอยู่ที่ไหน?

ในทุกระบบ ในทุกกระบวนการ ตั้งแต่การผลิตและการประกอบไปจนถึงการต้อนรับ การดูแลสุขภาพ การขนส่ง และบริการสังคม มีการสูญเสียที่ซ่อนอยู่ การระบุและกำจัดของเสียเหล่านี้ช่วยประหยัดเงินได้หลายล้านดอลลาร์ต่อปีสำหรับองค์กรที่ประเมินการปฏิบัติงานของตนตามมาตรฐานการผลิตแบบลีนเป็นประจำ ความสูญเสียเหล่านี้ทำให้ต้นทุนการผลิตเพิ่มขึ้นโดยไม่เพิ่มมูลค่าของลูกค้าตามที่ลูกค้าต้องการจริงๆ นอกจากนี้ยังเพิ่มระยะเวลาคืนทุนของการลงทุนและทำให้แรงจูงใจของพนักงานลดลง ต้องระบุความสูญเสียเหล่านี้แล้วกำจัดทิ้ง

แนวคิดของเฮนรี่ ฟอร์ด

ควรสังเกตว่าแนวคิดเรื่อง "การผลิตแบบลีน" ได้รับการกำหนดและนำไปใช้ครั้งแรกโดย Henry Ford แต่ความคิดเหล่านี้มีลักษณะเป็นเหตุการณ์โดดเดี่ยวและไม่ส่งผลกระทบต่อโลกทัศน์ของคนงาน มีการสร้างการผลิตแบบอินไลน์ที่มีต้นทุนต่ำ และรถยนต์ Ford-T ไม่มีคู่แข่งในโลกในด้านราคา คุณภาพ และระดับการบริการ แต่แนวคิดของ Henry Ford ยังไม่แพร่หลาย เนื่องจากเศรษฐกิจของประเทศกำลังพัฒนาแบบไดนามิก ตลาดถูกปิดไม่ให้ไปประเทศอื่น และมีโอกาสในการพัฒนาอย่างกว้างขวาง ญี่ปุ่นไม่มีโอกาสดังกล่าว ดังนั้น จึงดำเนินตามแนวทางการใช้ทรัพยากรอย่างมีเหตุผลทันที ขจัดความสูญเสียทุกประเภท เพิ่มความคิดริเริ่มและความรับผิดชอบของคนงาน และปรับปรุงคุณภาพและขั้นตอนอย่างเป็นระบบอย่างต่อเนื่อง ศูนย์กลางสำหรับการพัฒนาและการดำเนินการตามหลักการและวิธีการ "การผลิตแบบลดขั้นตอน" คือบริษัทรถยนต์โตโยต้า ซึ่งยืมสิ่งที่ดีที่สุดจากระบบการผลิตของบริษัทต่างๆ ทั่วโลก ภายในปี 1980 ญี่ปุ่นไม่เพียงแต่ฟื้นฟูเศรษฐกิจและสร้างระบบการผลิตที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในโลกเท่านั้น แต่ยังเริ่มขยายธุรกิจไปยังประเทศอื่นๆ อีกด้วย

ความเป็นจริงของรัสเซีย

เมื่อกลับมาที่รัสเซีย ฉันอยากจะเน้นเหตุผล 9 ประการว่าทำไมจึงแนะนำให้นำการผลิตแบบลีนมาใช้ในองค์กร:

1. ต้นทุนการผลิตสูง

2. สินค้าคุณภาพต่ำ

3. เทคโนโลยีที่ล้าสมัย

4. อุปกรณ์ที่ล้าสมัย

5. ความเข้มของพลังงานสูง

6. ต้นทุนการผลิตสูง

7. การละเมิดกำหนดเวลาการส่งมอบ

8. ขาดบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม

9. การแข่งขันในตลาดสูง

มันเป็นเครื่องมือการผลิตแบบลีนที่ช่วยให้เราสามารถแก้ไขปัญหาเหล่านี้และปัญหาอื่นๆ ได้

เมื่อพูดถึงการผลิตแบบลีน มักจะกล่าวถึงการจัดการแบบลีนและความสำเร็จ บริษัทญี่ปุ่นโตโยต้า. มีอีกคำหนึ่ง - ไคเซ็น (การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง)

คำพูดแปลกๆ เหล่านี้บ่งบอกว่าองค์กรตั้งเป้าหมายระดับโลก - ปรับปรุงทุกวัน และก้าวหน้าในแต่ละวัน การก้าวไปข้างหน้าขึ้นอยู่กับตัวผู้จัดการเอง เนื่องจากการแนะนำเครื่องมือไม่เพียงพอ คุณต้องเปลี่ยนวัฒนธรรมการจัดการและพฤติกรรมของผู้จัดการ

ประเด็นเหล่านี้เป็นประเด็นที่จะหารือในการประชุมในวันที่ 9 พฤศจิกายน 2554 ในเมืองอิเจฟสค์ เรื่อง “วิสัยทัศน์และการดำเนินการแบบลีนโดยใช้ตัวอย่างของโตโยต้า” สิ่งสำคัญคือการประชุมจะหารือเกี่ยวกับประเด็นในทางปฏิบัติของการใช้เครื่องมือการผลิตแบบลีนในองค์กรสมัยใหม่

ลีนเป็นการคิดแบบหนึ่ง

ในการผลิตแบบลีน ความเอาใจใส่ของผู้บริหารระดับสูงและบุคคลแรกในองค์กรเป็นสิ่งสำคัญ หากคนแรกกังวลเกี่ยวกับการดำเนินการผลิตแบบลีน ผลลัพธ์ก็คือหากเขาไม่สนใจก็จะเป็นการเสียเวลา ลีนเป็นการคิดประเภทหนึ่ง ประสบการณ์ในการใช้การผลิตแบบลีนในรัสเซียและประเทศที่พัฒนาแล้วมีคุณลักษณะที่สำคัญอย่างหนึ่ง บน รัฐวิสาหกิจของรัสเซีย คุ้มค่ามากจ่ายให้กับเครื่องมือการผลิตแบบลีนในองค์กรต่างประเทศ - เพื่อสร้างอุดมการณ์ของการผลิตแบบลีน, วัฒนธรรมการจัดการองค์กร โปรดทราบว่าเครื่องมือการผลิตแบบลีนจะไม่ทำงานหากไม่มีอุดมการณ์ ประเด็นหลักคือการคิดและดำเนินการตามข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง มีความจำเป็นต้องสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่จะเอื้อต่อการนำระบบนี้ไปใช้ ในทางกลับกันวัฒนธรรมองค์กรจะขึ้นอยู่กับพฤติกรรมของผู้นำและทีมของเขาเสมอ และการกระทำเป็นไปตามความคิดซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่ต้องรู้ ดังนั้นรถจักรไอน้ำจึงเป็นวิธีคิดที่ถูกต้อง จากนั้นรถม้าก็เข้าแถว - เครื่องมือบางอย่างเอียง.

กฎ - 5 ทำไม

สำหรับวิธีที่ผู้จัดการดำเนินการ ในระบบการผลิตแบบลีน พวกเขาจะต้องปรับทิศทางตัวเองใหม่เพื่อค้นหาสาเหตุของปัญหา และไม่ลงโทษพนักงาน สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าเหตุใดจึงเกิดความล้มเหลว อะไรทำให้เกิดข้อผิดพลาด ความเห็นของผู้จัดการที่ว่าทุกสิ่งควรทำโดยไม่มีปัญหาใดๆ นั้นไม่ถูกต้อง ในทุกธุรกิจ ไม่มีใครรอดพ้นจากข้อผิดพลาด และต้องเรียนรู้บทเรียนจากข้อผิดพลาดเหล่านั้น ข้อผิดพลาดเป็นแรงจูงใจในการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการ ซึ่งเป็นวิธีที่จะทำให้แน่ใจว่าจะไม่เกิดขึ้นอีก และกำจัดมันทันทีและตลอดไป ผู้จัดการสมัยใหม่ที่แสวงหาความไร้ข้อผิดพลาดกำหนดงานง่าย ๆ ให้กับตัวเองซึ่งเป็นสิ่งที่ผิด - งานควรซับซ้อนและข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นในการแก้ปัญหานั้นเป็นไปตามลำดับของสิ่งต่าง ๆ

เครื่องมือแบบลีนนั้นเรียบง่าย แต่การนำไปใช้ต้องใช้ความพยายาม ตามปรัชญาของโตโยต้า ลีนเป็นศาสตร์ที่บังคับให้เราต้องตั้งสมมติฐาน ทดสอบ และมองหาการยืนยัน ในทุกด้าน: ความปลอดภัย คุณภาพ ต้นทุน - ปัจจัยความสำเร็จหลักจะเป็น วัฒนธรรมองค์กรและพฤติกรรมของผู้นำ เป็นไปไม่ได้ที่จะเปลี่ยนความคิดอย่างรวดเร็ว (โตโยต้าทำสิ่งนี้มานานกว่า 60 ปี) แต่ถ้าคุณแสดงให้พนักงานเห็นแนวทางใหม่และช่วยพวกเขาเลือกเครื่องมือ พวกเขาจะได้เห็นข้อดีทั้งหมดของงานดังกล่าวด้วยตนเอง

การผลิตแบบ Lean ขึ้นอยู่กับระบบ 5 C - ระบบการสร้างระเบียบ ความสะอาด การเสริมสร้างวินัย เพิ่มผลผลิต และสร้างสภาพการทำงานที่ปลอดภัย โดยการมีส่วนร่วมของบุคลากรทุกคน ระบบนี้ทำให้เป็นไปได้โดยไม่มีค่าใช้จ่าย ไม่เพียงแต่ฟื้นฟูคำสั่งซื้อในองค์กรเท่านั้น (เพิ่มผลผลิต ลดการสูญเสีย ลดระดับของข้อบกพร่องและการบาดเจ็บ) แต่ยังสร้างเงื่อนไขเริ่มต้นที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการที่ซับซ้อนและมีราคาแพง การผลิตและนวัตกรรมขององค์กรทำให้มั่นใจได้ว่ามีประสิทธิภาพสูงเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงจิตสำนึกของคนงานอย่างรุนแรงทัศนคติต่องานของพวกเขา

5 C - หลักการห้าประการที่เกี่ยวข้องกันขององค์กรในที่ทำงานซึ่งรับประกันการควบคุมด้วยภาพและการผลิตแบบลีน ชื่อภาษาญี่ปุ่นของแต่ละหลักการเหล่านี้เริ่มต้นด้วยตัวอักษร "S":

• เซริ: แยกกัน รายการที่จำเป็น- เครื่องมือ ชิ้นส่วน วัสดุ เอกสาร - จากของที่ไม่จำเป็นเพื่อเอาอันหลังออก
• Seyton: จัดเรียงสิ่งที่เหลืออยู่อย่างเรียบร้อย: วางแต่ละรายการเข้าที่
• Seiso: รักษาความสะอาด
• Seiketsu: รักษาความแม่นยำโดยดำเนินการ S สามตัวแรกเป็นประจำ
• Shitsuke: รักษาวินัยเพื่อให้แน่ใจว่า S สี่ตัวแรกจะสำเร็จ

ความสำเร็จของ OJSC KAMAZ

บริษัทร่วมทุน KAMAZ มีบทบาทมากที่สุดในหมู่องค์กรรัสเซียในการใช้ระบบการผลิตแบบลีน ความสำเร็จนั้นยิ่งใหญ่มาก สำหรับต้นทุนทุกรูเบิลจะได้รับผลกำไรมากกว่าร้อยรูเบิล แต่ความสำเร็จเหล่านี้สามารถทำได้โดยการมีส่วนร่วมอย่างมากของบุคลากรทุกคนทั้งการผลิตและการจัดการในกระบวนการปรับปรุงเท่านั้น ก่อนที่จะเข้าร่วม จำเป็นต้องฝึกอบรมพนักงาน และคุณสามารถฝึกอบรมพนักงานทั้งหมดได้เฉพาะในงานเท่านั้น เกือบทุกองค์กรสามารถหาเวลาสำหรับการฝึกอบรมในช่วงวิกฤตได้โดยไม่กระทบต่อจังหวะการผลิต

ตัวบ่งชี้	สำหรับช่วงปี 2549 ถึงเดือนตุลาคม 2554
บุคลากร 100% ได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับหลักการและวิธีการในการผลิตแบบลีน
ผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการฝึกอบรมเพื่อการพัฒนาระบบการผลิต KAMAZ บุคคล
ส่งข้อเสนอไคเซ็นแล้ว
ข้อเสนอไคเซ็นที่นำไปใช้
โครงการเปิด
โครงการที่ดำเนินการ
ครอบคลุมด้วยระบบสถานที่ทำงาน 5C
การดำเนินงานที่ได้มาตรฐาน
การดำเนินงานที่มองเห็นได้
พื้นที่ว่าง ตร.ม.
อุปกรณ์ที่ปล่อยออกมาหน่วย
สร้างพื้นที่อ้างอิง
ได้รับผลกระทบทางเศรษฐกิจ พันล้านรูเบิล

เมื่อกว่ายี่สิบปีที่แล้ว Reg Revans หน่วยงานบริหารจัดการชาวอังกฤษกล่าวว่าหากความเร็วของการเรียนรู้ของบริษัทน้อยกว่าความเร็วของการเปลี่ยนแปลงภายนอก ความเจริญรุ่งเรืองของบริษัทดังกล่าวก็เป็นไปไม่ได้ การเรียนรู้แบบเร่งรัดเป็นสิ่งสำคัญมากเพื่อความอยู่รอดของธุรกิจ เพื่อให้ได้รับความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัว ธุรกิจต่างๆ ต้องการพนักงานที่หลากหลาย และโดยเฉพาะอย่างยิ่งพวกเขาให้ความสำคัญกับผู้ที่เรียนรู้ตลอดชีวิต การเรียนรู้อย่างรวดเร็วเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อความอยู่รอด

ไม่ใช่องค์กรเดียว ไม่ว่าจะเป็นกิจการร่วมค้าหรือรัสเซียที่ผลิตผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายหรือเป็นซัพพลายเออร์ ไม่ว่าจะได้รับการสนับสนุนมากเพียงใด สามารถอยู่รอดได้หากไม่มีการจัดการกระบวนการที่มีประสิทธิภาพ และไม่ต้องทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อลดการสูญเสีย

กระบวนการเรียนรู้สะท้อนให้เห็นในจำนวนข้อเสนอการปรับปรุง เพื่อแก้ไขปัญหานี้ ที่สถานประกอบการของญี่ปุ่น บุคลากรเกือบทั้งหมดได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับหลักการและเครื่องมือของการผลิตแบบลีน และมีส่วนร่วมในการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง ตัวอย่างเช่น โดยเฉลี่ยที่ฮอนด้า พนักงานแต่ละคนจะให้ข้อเสนอหนึ่งข้อเสนอต่อสัปดาห์ ที่โตโยต้า - 15 ข้อเสนอต่อปี เพื่อให้กิจกรรมดังกล่าวในองค์กรของเราบรรลุเป้าหมาย เรายังต้องทำงานอีกมากและที่สำคัญที่สุดคือเรียนรู้

การประยุกต์ใช้หลักการและวิธีการของการผลิตแบบลีนการใช้ความชำนาญของเครื่องมือจะช่วยให้มั่นใจในการแข่งขันในด้านใด ๆ ของธุรกิจการประยุกต์ใช้หลักการและวิธีการในการผลิตแบบลีนอย่างชำนาญจะช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในทุกด้านได้อย่างมาก ของธุรกิจ

แนวคิดของการคิดและการผลิตแบบลีนเป็นหนึ่งในพื้นที่ที่ทันสมัยของการพัฒนาการจัดการซึ่งได้กลายเป็นอีกช่องทางหนึ่งในการรุกที่ปรึกษาชาวตะวันตกเข้าสู่ตลาดรัสเซีย การนำเสนอแนวคิดนี้อย่างเป็นระบบในการแปลภาษารัสเซียของหนังสือ "Lean Manufacturing" ของ Womack และ Jones ปรากฏในร้านหนังสือของรัสเซียในปี 2547 เท่านั้น อย่างไรก็ตาม หากจะบอกว่าแนวคิดนี้มาสู่รัสเซียเป็นครั้งแรกเท่านั้นก็คงผิดอย่างแน่นอน

ประเด็นก็คือแนวคิดนี้ เช่นเดียวกับแนวคิดอื่นๆ มากมายที่ทำให้ธุรกิจของเราท่วมท้น เช่น "six sigma", "five C", TQM (ระบบการจัดการคุณภาพโดยรวม), TPM (ระบบสนับสนุนการผลิตทั้งหมด), JIT (ทันเวลาพอดี ), KANBAN และอื่นๆ ที่คล้ายคลึงกัน เป็นส่วนประกอบของระบบการจัดการ Kaizen ขนาดใหญ่และครบถ้วนของญี่ปุ่น (การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง) โดยอิงตามแนวคิดของ Deming, Juran, Feigenbaum และเพื่อนร่วมงานชาวญี่ปุ่น Ishikawa, Taguchi และ Shingu การศึกษาแนวคิดอื่นๆ อย่างรอบคอบซึ่งนำเสนอเป็นคำสุดท้ายในการก่อสร้าง การจัดการที่มีประสิทธิภาพกำหนดไว้ในหนังสือหลายเล่มที่เต็มไปด้วยชั้นวางในประเทศ เช่น BSC (system ดัชนีชี้วัดที่สมดุล), ABC (การบัญชีตามแนวทางกระบวนการ), BPR (การรื้อปรับกระบวนการทางธุรกิจ), Agile Manufacturing System (ระบบการผลิตที่ตอบสนองรวดเร็ว), Synchronous Manufacturing System (ระบบการผลิตแบบซิงโครนัส) กลายเป็นการนำแนวคิดเดียวกันไปใช้อย่างมีประสิทธิผลน้อยลง . นั่นคือสิ่งเหล่านี้เป็นเพียงระบบที่อำนวยความสะดวกในการเปลี่ยนจากการจัดการธุรกิจแบบรวมศูนย์และเข้มงวดไปสู่ธุรกิจโดยอาศัยการมีส่วนร่วมของพนักงานและความแพร่หลายของแนวทางแนวนอนไปสู่การจัดการในแนวดิ่ง จากมุมมองนี้ MRP และ ERP แบบคลาสสิกที่หลากหลายยังให้การสนับสนุนแนวคิดทางธุรกิจที่ไม่มีประสิทธิภาพซึ่งกำลังกลายเป็นเรื่องในอดีตไปแล้ว พวกเขากำลังถูกแทนที่ด้วยตัวเลือกต่างๆ สำหรับการนำเสนอ Kaizen หนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดคือ Lean Production

สาระสำคัญของระบบการผลิตแบบลีน

แนวคิดนี้ขึ้นอยู่กับการปรับกระบวนการให้เหมาะสมโดยการจัดอันดับตามคุณลักษณะที่กำหนดโดยแนวคิด มูดา- แนวคิดเหล่านี้หมายถึงกระบวนการที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับผู้บริโภคหรือลดมูลค่าลง กระบวนการดังกล่าวมีมากถึงเจ็ดประเภท แม้ว่าจะไม่มีใครจำกัดจินตนาการเกี่ยวกับการคูณระบบการตั้งชื่อ:

1. กระบวนการที่นำไปสู่การผลิตมากเกินไป
2. กระบวนการรอ
3. กระบวนการขนส่งที่ไม่จำเป็น
4. กระบวนการประมวลผลมากเกินไป
5. กระบวนการที่นำไปสู่สินค้าคงคลังส่วนเกิน
6. กระบวนการที่มีการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น
7. กระบวนการที่สร้างข้อบกพร่อง

กระบวนการกลุ่มที่แปดเกี่ยวข้องกับการสูญเสียที่เกิดจากการเพิกเฉยต่อปัจจัยมนุษย์ การลดลงอย่างต่อเนื่องหรือลดลงอย่างรวดเร็วของกระบวนการดังกล่าวทำให้สามารถลดเวลาและระดับของต้นทุนให้เข้าใกล้ระดับต่ำสุดได้ โดยพิจารณาจากระยะเวลาในการประมวลผลเท่านั้น

ตัวเลือกการดำเนินงาน

แนวคิดนี้สามารถนำไปใช้ได้สองวิธี: เพื่อให้ได้ผลลัพธ์เพียงครั้งเดียว หรือเพื่อสร้างธุรกิจที่มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ในกรณีแรก ชุดของกิจกรรมที่ทำเพียงครั้งเดียวจะมีลักษณะคล้ายกับสิ่งที่ทำเมื่อปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจตามวิธีการของ Hammer ในกรณีที่สอง การสร้างการผลิตแบบลีนหมายถึงการเรียนรู้องค์ประกอบเกือบทั้งหมดของ Kaizen

การพัฒนาดังกล่าวเกิดขึ้นเป็นขั้นตอนต่อเนื่องและขนานกันหลายขั้นตอน

คำอธิบายลำดับขั้นตอนการดำเนินการ

ทุกอย่างเริ่มต้นด้วยการจัดวางสิ่งต่าง ๆ ตามลำดับและแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงความไม่สะดวกที่เกิดจากสต็อกจำนวนมาก ในการดำเนินการนี้ จำเป็นต้องแนะนำแนวคิด 5C (S) เพื่อให้ทุกคนที่ทำงานสามารถเข้าใจและรู้สึกถึงความจำเป็นในการจัดระเบียบตนเอง และหลีกเลี่ยงการเกินขั้นต่ำที่สมเหตุสมผล

ในเวลาเดียวกัน จำเป็นต้องทำงานจำนวนมากเพื่อมอบหมายอำนาจและสื่อสารเป้าหมายเชิงกลยุทธ์จากระดับบนลงไปยังผู้ปฏิบัติงาน ตามคุณสมบัติและความสามารถของพวกเขา งานนี้ผสมผสานกับการตลาดและการสร้างห่วงโซ่ของผู้บริโภคภายในและซัพพลายเออร์ที่มุ่งเน้นผู้บริโภค

กลุ่มลูกค้าภายในและซัพพลายเออร์จำเป็นต้องเปลี่ยนให้เป็นลำดับของกระบวนการ ซึ่งจะทำให้สามารถสร้างกระแสคุณค่าให้กับผู้บริโภคทั้งภายในและภายนอกได้ กระแสเหล่านี้จำเป็นต้องขยายไปยังซัพพลายเออร์ ซึ่งจะลดปริมาณการจัดหาแบบแยกส่วนและแบบครั้งเดียวให้เหลือน้อยที่สุด ในขณะเดียวกันก็ทำให้พวกเขาใกล้เคียงกับความต้องการที่แท้จริงของกระบวนการมากที่สุด ที่จริงแล้ว เรากำลังพูดถึงการเตรียมการนำการผลิตแบบลีนไปใช้ทั่วทั้งองค์กรและเครือข่ายซัพพลายเออร์ การเปลี่ยนแปลงของเครือข่ายอุปทานไปสู่กระแสยังหมายถึงความต่อเนื่องของการเคลื่อนย้ายทรัพยากรที่ประมวลผลในกระบวนการในจังหวะที่กำหนดโดยผู้บริโภค (แนวคิดที่ทันสมัยอีกประการหนึ่ง - การจัดการห่วงโซ่อุปทาน) ตามหลักการดึง ซึ่งส่งผลให้ระบบทันเวลาพอดีโดยอัตโนมัติ ทั้งหมดนี้นำไปสู่การสร้างระบบโดยรวมในการให้พนักงานมีส่วนร่วมในกระบวนการสร้างมูลค่าตามเป้าหมายขององค์กร

ขั้นตอนต่อไปในการสร้างการผลิตแบบลีนกำลังดำเนินการด้วยความช่วยเหลือและบนพื้นฐานของความคิดริเริ่มทั้งหมดเพื่อปรับปรุงคุณภาพและลดต้นทุน ทิศทางที่เชี่ยวชาญของความคิดริเริ่มเหล่านี้เพื่อรักษาการไหลอย่างต่อเนื่องผ่านโครงสร้างพื้นฐาน (อุปกรณ์และสถานที่ที่ได้รับการวางแผนอย่างเหมาะสมที่สุด) นำเราไปสู่เทคโนโลยี TPM (การบำรุงรักษาประสิทธิผลทั้งหมด)

ลำดับของการดำเนินการนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าองค์กรเริ่มดำเนินการระบบการประกันคุณภาพโดยรวมและการลดต้นทุน พนักงาน วิศวกร และผู้จัดการที่กำกับความพยายามในการกำจัดสาเหตุของความไม่สอดคล้องกันและต้นทุนที่ไม่จำเป็นและเป็นอันตราย ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรมเป็นระยะสำหรับการปรับปรุงอย่างก้าวกระโดด สามารถร่วมกันสร้างการผลิตแบบลีนซึ่งเป็นรูปแบบธุรกิจที่มีประสิทธิภาพสูงสุดได้ โดยธรรมชาติแล้วสิ่งที่กล่าวมาทั้งหมดไม่เพียงแต่ใช้กับการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกระบวนการอื่นๆ ในองค์กรด้วย

คุณลักษณะของการสนับสนุนข้อมูลในการผลิตแบบลีน

ในการผลิตแบบลีน การสนับสนุนข้อมูลมีความสำคัญเป็นพิเศษ ซึ่งยังมีลักษณะเป็นเครื่องมือสากลที่สนับสนุนความต่อเนื่องของการไหลและประสิทธิภาพอีกด้วย อย่างไรก็ตาม ข้อกำหนดสำหรับประสิทธิผลของการสนับสนุนข้อมูลเองก็กำลังเพิ่มขึ้นเช่นกัน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีระบบบัญชีการจัดการที่ชัดเจนซึ่งให้ข้อมูลที่เกี่ยวข้องแก่ผู้ใช้เท่านั้น เชื่อถือได้ ทันเวลา และมีวัตถุประสงค์เสมอ นอกจากนี้ข้อมูลจะต้องนำเสนอในรูปแบบที่ผู้บริโภคเข้าใจได้ในรูปแบบที่ช่วยให้ตัดสินใจได้อย่างถูกต้องได้อย่างรวดเร็ว.

ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญมากที่คนงานจะต้องปฏิบัติตามหลักการการรับรู้ด้วยสายตาของสถานการณ์ที่จุดไหลใกล้เคียง ข้อมูลควรแสดงในรูปแบบที่เกือบทุกคนที่ทำงานในส่วนปัจจุบันของโฟลว์สามารถเข้าถึงได้ ดังนั้นการมีแผนกลางจึงมีความเกี่ยวข้องเฉพาะในด้านการตลาดและโครงสร้างทางการเงินเท่านั้น เนื่องจากผู้เข้าร่วมอื่น ๆ ทั้งหมดในโฟลว์ทำงานบนพื้นฐานของการแสดงภาพข้อมูลและสำหรับพวกเขาข้อมูลสถานการณ์เกี่ยวกับการเคลื่อนไหวของโฟลว์มีความสำคัญมากกว่าการปรับแบบรวมศูนย์ วางแผน.

ทั้งหมดที่กล่าวมาสามารถลดความซับซ้อนและต้นทุนของระบบ MRP และ ERP ได้อย่างมาก พร้อมทั้งเพิ่มประสิทธิภาพได้อย่างมาก

ดังนั้น การดำเนินงานอย่างสม่ำเสมอเพื่อใช้ระบบการจัดการที่ครบถ้วนตามแนวคิด Kaizen และมุ่งเป้าไปที่การสร้างการผลิตแบบ Lean ช่วยให้องค์กรต่างๆ ที่ได้นำระบบ MRP และ ERP ไปใช้แล้วสามารถใช้งานได้ในระดับประสิทธิภาพที่สูงขึ้น องค์กรที่วางแผนจะใช้ระบบ MRP และ ERP จะได้รับคำแนะนำให้ปรับกระบวนการและองค์กรธุรกิจให้เหมาะสมก่อน โดยให้สอดคล้องกับข้อกำหนด Kaizen และการผลิตแบบ Lean

ต้องพูดอะไรสักสองสามคำเกี่ยวกับความเชื่อมโยงระหว่างการผลิตแบบลีนกับมาตรฐานชุด ISO 9000

การผลิตแบบลีนและ ISO 9000

ชุดมาตรฐาน ISO 9000 กำหนดแนวคิดที่ดีมาก นอกจากนี้ หลักการทั้ง 8 ประการของระบบการจัดการคุณภาพยังสอดคล้องกับหลักการพื้นฐานของ Kaizen อย่างสมบูรณ์ และด้วยเหตุนี้ จึงเป็นการผลิตแบบ Lean Manufacturing อย่างไรก็ตาม ข้อกำหนดที่เขียนอย่างถูกต้องโดยผู้จัดการในรูปแบบของขั้นตอนการปฏิบัติงานที่จัดทำเป็นเอกสารไม่ได้รับประกันการตีความที่ถูกต้องและการดำเนินการอย่างระมัดระวัง ดังนั้นการประเมินปัจจัยมนุษย์ต่ำไปโดยองค์กรที่ใช้ข้อกำหนด ISO 9000 จะไม่อนุญาตให้พวกเขาเข้าใกล้ระดับประสิทธิภาพที่รับประกันการนำการผลิตแบบลีนไปใช้อย่างเต็มที่ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของ Kaizen

ตามแนวทางปฏิบัติที่ยืนยันแล้ว องค์กรที่ใช้การผลิตแบบ Lean ไม่เพียงแต่ใช้ระบบไอทีที่มีประสิทธิภาพ 100% เท่านั้น แต่ยังเกี่ยวข้องกับพวกเขาในด้านการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องอีกด้วย ในเวลาเดียวกัน เป็นข้อเท็จจริงที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าระบบการจัดการคุณภาพและระบบ ERP นั้นดำรงอยู่คู่ขนานกัน ไม่เพียงแต่จะไม่ส่งผลกระทบซึ่งกันและกันเท่านั้น แต่ยังไม่มีการสงสัยเป็นพิเศษถึงการมีอยู่ร่วมกันอีกด้วย

ระบบ ERP ในวงจร Kaizen

การก่อตัวของแนวคิดการผลิตแบบลีนในช่วงต้นทศวรรษที่ 90 สะท้อนให้เห็นในวิวัฒนาการของระบบ ERP คำจำกัดความที่แท้จริงของระบบ ERP (และมีหลายคำ) มีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องตลอดทศวรรษที่ผ่านมา “เน้นการบัญชี ระบบสารสนเทศเพื่อระบุและวางแผนทรัพยากรทั้งหมดขององค์กร ทำให้คุณสามารถลงทะเบียน ปฏิบัติตาม และจัดส่งคำสั่งซื้อของลูกค้า…” - หนึ่งในคำจำกัดความของต้นยุค 90 เปรียบเทียบกับวิธีหลัง: “วิธีการวางแผนและจัดการทรัพยากรทั้งหมดที่จำเป็นในการยอมรับ ปฏิบัติตาม จัดส่ง และบันทึกคำสั่งซื้อของลูกค้าในองค์กรการผลิต โลจิสติกส์ และการบริการอย่างมีประสิทธิผล” (พจนานุกรม APICS ฉบับที่ 10) ผู้ผลิตระบบ ERP พยายามสะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงในแนวทางการจัดการให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ โดยขยายฟังก์ชันมาตรฐานและเสริมระบบด้วยกระบวนการทางธุรกิจใหม่ อย่างไรก็ตาม การผลิตแบบลีนถือเป็นปรัชญาการดำเนินธุรกิจมากกว่าชุดเทคนิคและเทคนิคที่เป็นทางการ เมื่อเทียบกับภูมิหลังนี้ มีบทความจำนวนมากปรากฏในวารสารไอทีเกี่ยวกับวิธีที่ ERP กำลังจะสูญพันธุ์และไม่มีอนาคต “ผู้เชี่ยวชาญบางคนได้แสดงความคิดเห็นว่า (แนวคิดของ) ERP นั้นตายไปแล้ว และจะถูกแทนที่ด้วยกลยุทธ์การผลิตแบบลีน นี่เทียบเท่ากับการบอกว่าตัวถังรถจะเปลี่ยนเป็นเครื่องยนต์ใหม่ ERP เป็นรากฐานขององค์กรยุคใหม่ การผลิตแบบลดขั้นตอนเป็นปรัชญาการจัดการที่มีเครื่องมือที่ช่วยให้คุณดำเนินธุรกิจได้เร็วขึ้น ถูกลง และมีประสิทธิภาพมากขึ้น แนวคิดเหล่านี้ไม่ได้แยกจากกัน แต่ ERP แบบลีนจะต้องแตกต่างออกไป แนวทางดั้งเดิม"(George Miller, Lean และ ERP: Can They Co-Exist? 2002)

ด้านล่างเราจะดูสิ่งใหม่เหล่านี้ ฟังก์ชั่นซึ่งปรากฏอยู่ในระบบ ERP ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา ต้องบอกว่าการเปลี่ยนมาใช้การผลิตแบบลีนโดยไม่มีเบื้องต้น การใช้ระบบ ERP(อ่าน: การปรับปรุงกระบวนการผลิต) แทบจะเป็นไปไม่ได้เลย วิธีการจัดการคำสั่งซื้อที่ฝังอยู่ใน ERP เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้เกิดความโปร่งใส การไหลของข้อมูลซึ่งก็คือ เงื่อนไขที่จำเป็นการดำเนินการตามแนวคิดแบบลีน วิทยานิพนธ์นี้เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมรัสเซียเป็นพิเศษ แนวทางการวางแผนและการจัดการที่มีอยู่ในปัจจุบันมีต้นกำเนิดในยุคโซเวียตและเศรษฐกิจแบบวางแผน และในความเป็นจริงแล้วลงมาเพื่อทำงาน "ในคลังสินค้า" วิธีการนี้มีราคาแพงมากและไม่ยืดหยุ่น เป็นผลให้สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นในต้นทุนที่สูงของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย

เรามาลองเน้นย้ำความแตกต่างระหว่างแนวทาง ERP และแนวทางแบบ Lean อย่างเป็นทางการมากขึ้น เราจะเห็นว่าถึงแม้การเน้นจะแตกต่างกัน แต่ทั้งสองเทคนิคสามารถนำมารวมกันได้ ฉันอยากจะเน้นย้ำว่าสิ่งที่ระบุไว้ด้านล่างนี้เป็นแนวทาง ไม่ใช่ผลลัพธ์ของการใช้งานเฉพาะเจาะจง

• ปรัชญาแบบลีนเน้นการปรับปรุงกระบวนการผลิตอย่างต่อเนื่อง
• ERP เน้นการวางแผน
• ERP สร้างธุรกรรมจำนวนมาก (เหตุการณ์ทางบัญชี) ที่ไม่เพิ่มมูลค่า
• ERP กำหนดให้บริษัทติดตามกิจกรรมและสินค้าคงคลังในองค์กร
• ทั้งหมดนี้เป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกับแนวทางแบบลีน
• วิธีแบบลีนพยายามเร่งความเร็วและราบรื่น กระบวนการผลิตในขณะที่พยายามเพิ่มมูลค่าสูงสุดให้กับผู้ใช้ปลายทาง

ดังที่คุณเห็นแล้วว่า แนวทางแบบลีนนั้นค่อนข้างเป็นแบบทั่วไป ตรงกันข้ามกับวิธี ERP ซึ่งในบางกรณีได้รับการพัฒนาเป็นอัลกอริธึมทางคณิตศาสตร์ ด้วยเหตุนี้ การสนับสนุนฟังก์ชันการทำงานแบบ Lean ในระบบ ERP จึงแตกต่างกันไปในแต่ละผู้ผลิต แม้ว่าจะมีหัวข้อภายนอกที่คล้ายคลึงกันก็ตาม สิ่งนี้ถูกกำหนดโดยวัฒนธรรมของประเทศผู้ผลิตและกระบวนทัศน์ทั่วไปของการพัฒนาธุรกิจในประเทศนี้ ดังนั้นความเข้าใจ การตีความ และท้ายที่สุด การนำลีนไปใช้ในอเมริกาจึงแตกต่างจากการนำลีนไปใช้ในยุโรป และที่นั่นและที่นั่น สถานที่ทั่วไปแต่ก็มีความแตกต่างที่สำคัญเช่นกัน

แนวคิดของการผลิตแบบลีนถือกำเนิดขึ้นในทวีปยุโรป และเป็นตัวแทนของการสังเคราะห์และลักษณะทั่วไปของแนวทางปฏิบัติด้านการจัดการขั้นสูงจำนวนหนึ่งจากประเทศต่างๆ เราไม่ควรมองว่าเป็นเพียงแบบจำลองของญี่ปุ่นหรือสวีเดนเท่านั้น แม้ว่าแนวคิดมากมายเกี่ยวกับแนวคิดนี้จะเกิดขึ้นครั้งแรกและได้รับการพัฒนาในเวลาต่อมาในสถานประกอบการของญี่ปุ่นก็ตาม ผู้จัดการในทั้งสองทวีปอ้างถึงปรากฏการณ์ของโตโยต้าและหลักการ KANBAN แต่การเน้นในแนวทางแก้ไขที่นำเสนอนั้นแตกต่างกัน พวกเขายังแตกต่างกันในเรื่องวิธีการสนับสนุนกระบวนการเหล่านี้ด้วยระบบ ERP

คำไม่กี่คำเกี่ยวกับความแตกต่างระหว่างแนวทางของยุโรปและอเมริกาในการใช้การผลิตแบบลีน ในสหรัฐอเมริกา แนวคิดเรื่อง "การผลิตแบบลดขั้นตอน" ได้รับการตีความโดยเน้นที่แตกต่างจากในยุโรปเล็กน้อย

แนวทางของสหรัฐอเมริกาคือความเป็นไปได้ในการสรรหาแรงงานที่มีทักษะต่ำ การฝึกอบรมที่รวดเร็ว ความสามารถในการฝึกอบรมบุคลากรอย่างรวดเร็วในอัตราที่สอดคล้องกับอัตราการเติบโตของการผลิต การถูกไล่ออกจากงานเป็นเรื่องง่าย และการถูกจ้างก็เป็นเรื่องง่าย พนักงานใหม่- การฉายภาพบน ERP นั้นเป็นอินเทอร์เฟซที่มีรายละเอียด เข้มงวด และ "เคี้ยว" โดยให้ความสำคัญกับความเป็นจริงของอเมริกา

ในยุโรป การเน้นในการปรับโครงสร้างคือ (และ) ส่วนใหญ่อยู่ที่แรงจูงใจของพนักงาน รวมถึงการมีส่วนร่วมในการสร้างรูปแบบการทำงานที่เหมาะสมที่สุด ลีนในยุโรปหมายถึงการเน้นองค์ประกอบที่สร้างแรงบันดาลใจมากขึ้น

ในสหรัฐอเมริกา จะต้องเน้นให้แตกต่างออกไป อุปสรรคประการแรกคือความเป็นปัจเจกนิยมและความเป็นอิสระของวัฒนธรรมอเมริกัน บวกกับความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่แคบของคนงานแบบดั้งเดิม ซึ่งไม่อนุญาตให้นำแนวทางของยุโรปไปประยุกต์ใช้อย่างเต็มที่ หลายสิ่งที่เกี่ยวข้องกับแรงจูงใจของพนักงาน การมีส่วนร่วมในกระบวนการจัดการ ฯลฯ ได้รับการทำให้ง่ายขึ้น เปลี่ยนแปลง หรือละทิ้งไปโดยสิ้นเชิง

ในงานปฏิสัมพันธ์และความร่วมมือกับผู้รับเหมาช่วง ซัพพลายเออร์ และลูกค้า ข้อจำกัดต่อไปนี้เกิดขึ้นทันที: "ทุนนิยมจำกัดความปรารถนาที่จะแบ่งปันข้อมูล..." ดังนั้น "รูปแบบและเนื้อหาของข้อมูลจะต้องกลายเป็นในลักษณะที่เลิกเป็นของใครบางคน" รู้วิธี” สรุป : ต้องได้มาตรฐาน!

ในสถานที่เหล่านี้ ฟังก์ชันการทำงานของระบบ SCM สมัยใหม่ได้เติบโตขึ้นในหลายๆ ด้านในเวลาต่อมา และหากคุณดูที่ตลาด ซอฟต์แวร์ซึ่งตามหลักแล้วการพัฒนาของอเมริกาคือซัพพลายเออร์ของโซลูชัน SCM ที่รับประกันความสุขของการผลิตแบบลีน แนวทางของยุโรปที่เน้นปัจจัยมนุษย์ในเวอร์ชันอเมริกาถูกแทนที่ด้วยการเน้นด้านโลจิสติกส์เป็นหลักในการเพิ่มประสิทธิภาพ นี่ไม่ได้หมายความว่าแนวทางแบบอเมริกันจะเพิกเฉยต่อหลักการ Kaizen อื่นๆ ทั้งหมด หลักการทั้งหมดนี้กำลังได้รับการพัฒนาอย่างแข็งขันทั้งในยุโรปและสหรัฐอเมริกา

โมเดลอย่างเป็นทางการที่เรียบง่ายในรูปแบบของชุดขั้นตอนง่ายๆ นั้นง่ายต่อการเรียนรู้ นำไปใช้ และใช้งาน สิ่งนี้อธิบายความน่าดึงดูดใจของแนวทางแบบอเมริกันเป็นส่วนใหญ่ เพื่อให้เข้าใจถึงสิ่งเหล่านี้ คุณไม่จำเป็นต้องเกิดเป็นภาษาเยอรมัน อังกฤษ หรือฝรั่งเศส

ดังนั้นในบริษัทรัสเซียหลายแห่งที่มุ่งมั่นที่จะพัฒนาและปฏิบัติตามแนวโน้มสมัยใหม่ในการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร สไตล์อเมริกันจึงมีชัย โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับแรงจูงใจของพนักงาน การฝึกอบรมต่างๆ การระบุผู้นำ และการให้กำลังใจในรูปแบบต่างๆ ตามกฎแล้วแนวทางของยุโรปนั้นไม่เป็นระเบียบและมีการใช้ไม่บ่อยนัก สาเหตุหลักมาจากความจริงที่ว่าวิธีการแบบอเมริกันซึ่งบางครั้งเรียบง่ายและไม่ซับซ้อนนั้นสามารถนำไปใช้ได้ง่ายกว่าอย่างแม่นยำเนื่องจากความเรียบง่ายนี้ เบื้องหลังความเรียบง่ายคือรายละเอียดทีละขั้นตอนอย่างเป็นทางการแบบอเมริกันที่ชัดเจน (ของกระบวนการทางธุรกิจ) ซึ่งช่วยให้คุณสามารถประยุกต์วิธีการใน ประเทศต่างๆและบริษัทที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่หลากหลาย ตัวอย่างคือการจัดองค์กรด้านการบริการและการฝึกอบรมบุคลากรในเครือร้านอาหารแมคโดนัลด์

KANBAN เป็นการนำหลักการลีนไปใช้

แนวทาง KANBAN ได้รับการเสนอโดยโตโยต้ามานานก่อนที่จะมีหลักการแบบ Lean และก่อนที่จะมีระบบ MRP การรวมฟังก์ชัน KANBAN เข้ากับระบบ ERP เริ่มขึ้นในทศวรรษที่ 90 เท่านั้น KANBAN เป็นการจัดการการผลิตแบบ "ส่งสัญญาณ" เมื่อมีการปฏิสัมพันธ์ในการปฏิบัติงานระหว่างแผนก เวิร์กช็อป และไซต์การผลิต: แผนกในขั้นตอนหลังของวงจรการผลิตจะแจ้งให้หน่วยงานก่อนหน้านี้ทราบเกี่ยวกับความต้องการที่จะเกิดขึ้นในการได้รับผลิตภัณฑ์/ส่วนประกอบกึ่งสำเร็จรูป ฯลฯ สิ่งนี้ แนวทางดังกล่าวช่วยลดปริมาณสินค้าคงคลังด้านความปลอดภัยส่วนเกินที่เกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ระหว่างการวางแผน MRP แบบคลาสสิก รวมถึงลดเวลาการจัดเก็บด้วย การสูญเสียการรอภายในวงจรการผลิต รวมถึงปริมาณสต็อคเพื่อความปลอดภัย ในบางกรณีอาจทำให้ต้นทุนของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเพิ่มขึ้นได้ถึง 50% และนี่คือข้อมูลจากบริษัทตะวันตก ต้นทุนเหล่านี้เองที่แนวทาง KANBAN พยายามลด

KANBAN ช่วยให้คุณสามารถเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่การวางแผนกิจกรรมการผลิต เริ่มต้นจากการคาดการณ์ความต้องการ การวางแผนงานการผลิต และการปรับสมดุล/กระจายงานเหล่านี้ไปทั่ว กำลังการผลิตด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพการโหลด การเพิ่มประสิทธิภาพหมายถึง “อย่าทำอะไรที่ไม่จำเป็น อย่าทำล่วงหน้า รายงานความต้องการที่เกิดขึ้นเฉพาะเมื่อจำเป็นจริงๆ เท่านั้น”

เรามาลองเน้นหลักการเหล่านั้นในแนวทาง "การผลิตแบบลีน" ที่โปรแกรมคอมพิวเตอร์อย่างเป็นทางการรองรับได้ ประการแรกได้แก่ ก) การจัดลำดับขั้นตอน และ ข) แนวทาง "ดึง"

การจัดลำดับขั้นตอน: แทนที่จะเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์และผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปจากศูนย์งานหนึ่งไปยังอีกศูนย์หนึ่งเป็นชุดใหญ่ การผลิตจะถูกจัดเป็นลำดับต่อเนื่องผ่านศูนย์งานจากวัตถุดิบไปยังผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

วิธีการดึง: แทนที่จะทำงาน "ไปที่คลังสินค้า" ลูกค้าสั่ง "ดึง" กลุ่มคำสั่งของเวิร์กช็อปตลอดวงจรการผลิตทั้งหมด ไม่มีการดำเนินงานใดๆ ในศูนย์งาน เว้นแต่จะเป็นข้อกำหนดจากคำสั่งซื้อของลูกค้า

หลักการผลิตแบบ Lean ไม่สามารถใช้ได้กับอุปสงค์ที่ไม่เสถียรและคาดการณ์ได้ไม่ดีนัก KANBAN ต้องการการคาดการณ์ที่ค่อนข้างแม่นยำ ในกรณีเช่นนี้ ระบบ ERP จะต้องสนับสนุนแนวทางแบบผสมผสาน

มาเปรียบเทียบการจัดการคำสั่งซื้อแบบคลาสสิก (MRP) และการจัดการในบรรทัดกัน

การจัดการแบบกำหนดเอง (การผลิตที่ซับซ้อน)	การควบคุมเกลียว
แต่ละขั้นตอนของกระบวนการมีการอธิบายโดยละเอียดในแง่ของการดำเนินงานและต้นทุน	การไหลของงานได้รับการควบคุมตามช่วงเวลา (รอบ)
MRP จัดการคำสั่งซื้อของร้านค้าสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป	KANBANS (การ์ด KANBAN) ดึงองค์ประกอบระดับล่างตลอดกระบวนการทั้งหมด
MRP จัดการลำดับความสำคัญในระดับโรงงาน (ใบจัดส่ง)	ลำดับการดึงจะกำหนดลำดับความสำคัญที่พื้นที่การผลิต
ผลิตภัณฑ์ได้รับการวางแผนเป็นชุดเพื่อลดเวลาการตั้งค่าและการเตรียมการสำหรับศูนย์งานให้เหลือน้อยที่สุด	การเปลี่ยนแปลงจะลดลง ทำให้สามารถดำเนินการซ้ำได้
การดำเนินการแก้ไขจะขึ้นอยู่กับข้อความ MRP สำหรับการเบี่ยงเบนไปจากโปรแกรมการผลิต	ซัพพลายเออร์เป็นส่วนหนึ่งของห่วงโซ่การดึง
รายงานโดยละเอียดเกี่ยวกับการดำเนินงาน/งานที่เสร็จสมบูรณ์	การดำเนินงานและวัสดุจะถูกตัดออกเป็นต้นทุนเมื่อเสร็จสิ้นการดำเนินการผลิต
ออกแบบมาเพื่อความต้องการที่ผันผวน	ออกแบบมาเพื่อความต้องการที่ยั่งยืน

ฟังก์ชันการทำงานของระบบ ERP ที่รองรับวิธีการผลิตแบบ Lean

การจัดการประสิทธิภาพ

ในการตรวจสอบประสิทธิภาพและประสิทธิภาพของงานที่ทำ จะใช้บาลานซ์สกอร์การ์ด (BSC) มันจะถูกต้องมากกว่าถ้าพูดว่าตัวบ่งชี้ "แบบลีน" ตามแนวทาง BSC การตลาดที่ร้อนแรงเกินไปของหัวข้อเกี่ยวกับ BSC และการเก็งกำไรเกี่ยวกับการมีอยู่ของชุดเมตริกสากลได้นำไปสู่การเกิดขึ้นของความเชื่อในเครื่องมือซอฟต์แวร์มหัศจรรย์บางประเภทที่มีระบบตัวบ่งชี้ที่ถูกต้องสำหรับทุกกรณีของชีวิตอุตสาหกรรม ในความเป็นจริงในระดับหนึ่งมีเพียงอินเทอร์เฟซที่ได้มาตรฐานไม่มากก็น้อยและหลักการหลายประการในการทำงานกับอินเทอร์เฟซนั้น (เจาะลึก ฯลฯ ) เท่านั้นที่ถือเป็นสากลได้ การกำหนดตัวบ่งชี้ด้วยตนเอง (KPI - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) เป็นงานที่เป็นอิสระและยากมาก ในบริบทของวิธีการที่กำลังพิจารณา เราสามารถพูดถึงการกำหนดตัวบ่งชี้ “แบบลีน” ที่เป็นรายบุคคลสำหรับแต่ละองค์กรได้ BSC ใช้เป็นเครื่องมือมาตรฐานและทำหน้าที่เป็นจุดเริ่มต้นบนเส้นทางสู่การผลิตแบบ "ลีน" อย่างแท้จริง ทำให้ง่ายต่อการเข้าใจสาเหตุของปัญหาคอขวด แนวทางและการดำเนินการที่ไม่มีประสิทธิภาพ

การวางแผนและการผลิต

แนวทางแบบ Lean จะไม่ผลิตสินค้าเข้าสต็อก คำสั่งซื้อของลูกค้าเริ่มการผลิตและผลักดันงานผ่านระบบ งานจะดำเนินการก็ต่อเมื่อเป็นลิงก์ในสายโซ่ดึงเท่านั้น ระบบดึงให้ความยืดหยุ่นในการผลิตมากขึ้น เนื่องจากทำให้สามารถผลิตผลิตภัณฑ์โดยใช้ส่วนผสมที่แตกต่างกันได้ ลูกค้ารู้ว่าพวกเขาจะได้รับอะไรและเมื่อใด ทำให้ความต้องการมีเสถียรภาพมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม มีหลายสถานการณ์และกรณีที่ไม่สามารถใช้วิธีการแบบลีนได้ ทั้งเนื่องมาจากลักษณะเฉพาะของการผลิตและความสามารถในการคาดการณ์อุปสงค์ที่ไม่ดี ด้วยเหตุนี้ในบางพื้นที่ของการผลิตหรือเพื่อ แต่ละสายพันธุ์สินค้าต้องใช้การจัดการคำสั่งซื้อ ระบบ ERP สมัยใหม่ควรใช้แนวทางแบบผสมหรือแบบผสมได้ ซึ่งรวมถึงฟังก์ชันสำหรับการคาดการณ์และทำให้ความต้องการราบรื่น ความสามารถในการจัดระเบียบการผลิตตามหลักการของเซลล์การผลิต การรองรับรอบการผลิตเป็นชุด ความสามารถในการควบคุมคลังสินค้าโดยซัพพลายเออร์ และฟังก์ชัน KANBAN

การคาดการณ์ความต้องการเกี่ยวข้องกับความเป็นไปได้ในการสร้างสถานการณ์ต่างๆ ซึ่งขึ้นอยู่กับประวัติการทำงานที่มีอยู่กับลูกค้าที่กำหนด (กลุ่มลูกค้า) และการจำลองกำหนดการส่งมอบโดยคำนึงถึงปัจจัยตามฤดูกาล จึงสามารถสร้างการคาดการณ์ความต้องการที่หลากหลายได้ ฟังก์ชันนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับองค์กรที่เวลาในการผลิตเกินเวลาจัดส่งที่ลูกค้าคาดหวัง

ฟังก์ชัน KANBAN ช่วยให้สามารถรักษาขั้นตอนการทำงานที่เป็นระเบียบและควบคุมในพื้นที่การผลิตเหล่านั้นและสำหรับคำสั่งซื้อที่เหมาะสมได้ KANBAN มีความยืดหยุ่นบางประการเกี่ยวกับอุปสงค์ ทำให้มีความจำเป็นในการคำนวณวัตถุดิบและส่วนประกอบใหม่เมื่อปริมาณการสั่งซื้อเปลี่ยนแปลงไป แต่ไม่ได้หมายความถึงความกะทันหัน แต่ในทางปฏิบัติจริงของหลายอุตสาหกรรม กรณีของความต้องการที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วและคาดเดาไม่ได้นั้นไม่ได้เกิดขึ้นบ่อยนัก แนวทาง KANBAN ขจัดความจำเป็นในการวางแผนกำลังการผลิตและการจัดส่ง นี่เป็นทางเลือกในการพิจารณาการวางแผนและขั้นตอนการควบคุมสำหรับอุปกรณ์ที่ไม่ใช้งานทั่วไป เช่น สายการผลิตพิเศษหรือสายพานลำเลียง

คลังสินค้าและซัพพลายเชนที่จัดการโดยซัพพลายเออร์ และ CRM

มีการเขียนมากมายเกี่ยวกับคลังสินค้าจัดหาซึ่งมีสถานะพร้อมใช้งานสำหรับซัพพลายเออร์ซึ่งเขาตรวจสอบและเติมสินค้าในเวลาที่เหมาะสม (VMI - สินค้าคงคลังที่ผู้ขายจัดการ) มีการเขียนเพิ่มเติมเกี่ยวกับห่วงโซ่อุปทาน SCM (และค่อนข้างมากเกี่ยวกับ CRM) บางครั้งทั้งหมดนี้ถูกนำเสนอเป็นส่วนหนึ่งของแนวคิดของการผลิตแบบ "ลีน" คลังสินค้าซึ่งมีสถานะพร้อมใช้งานสำหรับซัพพลายเออร์ เช่น สามารถเข้าถึงระบบของผู้ผลิตและติดตามการเติมสต๊อก ถูกใช้ในความร่วมมืออย่างใกล้ชิดในอุตสาหกรรมที่ซับซ้อนและส่วนใหญ่อยู่ในยุโรป ตามกฎแล้วซัพพลายเออร์ดังกล่าวเป็นผู้ผูกขาด (ไม่มีคำถามในการเลือกซัพพลายเออร์) และสัญญานั้นเป็นระยะยาว ผลลัพธ์นี้เกิดขึ้นได้จากการย้ายงานด้านลอจิสติกส์ไปยังซัพพลายเออร์ นอกจากนี้ยังช่วยให้ซัพพลายเออร์วางแผนการผลิตได้อย่างยืดหยุ่นมากขึ้น โดยติดตามความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า แทนที่จะปฏิบัติตามเงื่อนไขสัญญาคงที่

การใช้แนวทาง VMI ช่วยให้ผู้ผลิตสามารถลดสินค้าคงคลัง (หลายเท่า) ใช้การขนส่งได้อย่างเหมาะสมยิ่งขึ้น (เส้นทาง การบรรทุกยานพาหนะ) และลดข้อผิดพลาดในใบสั่งจัดหา อย่างไรก็ตาม ห่วงโซ่อุปทาน เช่นเดียวกับ VMI ( กรณีพิเศษ SCM) อาจนำไปสู่ความขัดแย้ง แทนที่จะเป็นหุ้นส่วน บางครั้งมีนโยบาย "บิดแขน" ของซัพพลายเออร์และกำหนดกฎเกณฑ์ของตนเอง นี่ไม่ใช่สิ่งที่ Kaizen ควรทำอย่างแน่นอน ห่วงโซ่อุปทานทำงานได้ดีภายในองค์กรเดียว (โฮลดิ้ง) เมื่อซัพพลายเออร์เป็น "บริษัทสาขา" ของบริษัท และมักจะมีปัญหาอย่างมากในกรณีอื่นๆ ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่ผู้เชี่ยวชาญแนะนำให้สร้างกิจการร่วมค้ากับซัพพลายเออร์ที่มีอยู่เพื่อการแลกเปลี่ยนข้อมูลอย่างเสรีและเพิ่มความสามารถในการจัดการ ขอแนะนำให้แลกเปลี่ยนแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดกับซัพพลายเออร์ของคุณ เริ่มต้นโครงการร่วม กลุ่มเพื่อแลกเปลี่ยนประสบการณ์และส่งเสริมนวัตกรรม... “คุณลองจินตนาการถึงบริษัทที่ไม่ใช่ญี่ปุ่นที่สามารถนำข้อกำหนดเหล่านี้ไปใช้ได้หรือไม่” - ถามนักวิเคราะห์ชาวอเมริกันคนหนึ่งแล้วตอบตัวเองว่า: - "ไม่" ไม่ใช่ทุกคนที่เล่นเกมเดียวกัน เป้าหมายของบริษัทอาจไม่ตรงกันและมักจะไม่ตรงกัน

แนวทาง Kaizen เมื่อใช้ระบบ ERP

บ่อยครั้งที่ระบบ ERP ถูกนำมาใช้โดยไม่มีกลยุทธ์ที่ชัดเจน มีความคิดดี และเป็นทางการสำหรับการปรับปรุงธุรกิจ โดยหวังว่ากลไกการจัดการและการสนับสนุนการตัดสินใจที่มีอยู่ในระบบจะทำงานได้ด้วยตัวเอง อนิจจาสิ่งนี้ไม่ได้เกิดขึ้น

แนวทาง Kaizen นำเสนอการกำหนดภารกิจและเป้าหมายในภาษา "มนุษย์" ที่ชัดเจน ตรงกันข้ามกับโมเดล BPR "ตามที่เป็น - จะเป็น" ต่างๆ ซึ่งแนะนำความสามัคคีและความโปร่งใส แต่มักจะปกปิดเพียงความไร้ความหมายเท่านั้น การวาดภาพ “ตามสภาพ” และ “ตามสภาพ” จะดีก็ต่อเมื่อวิสัยทัศน์ “จะเป็นอย่างไร” อยู่ภายในกรอบการทำงานของเป้าหมาย มีความหมายและมีรายละเอียด “คุณจะสามารถได้รับภาพการผลิตที่ทันสมัยจากระบบทุกวัน/ชั่วโมง” ที่ปรึกษาในการใช้งานระบบ ERP ให้คำมั่นสัญญา และมันเป็นเรื่องจริง อย่างไรก็ตาม ในโครงการจริง ข้อมูลการดำเนินงานดังกล่าวมักไม่มีการอ้างสิทธิ์ ไม่มีบทบาทการจัดการ และไม่สนับสนุนการปรับปรุงใดๆ ในการผลิต รายงานโดยละเอียดเกี่ยวกับการดำเนินการของโปรแกรมการผลิตในเวิร์กช็อป X ที่ออกโดยโปรแกรมคอมพิวเตอร์จะไม่ปรับปรุงอะไรเลย คุณต้องทำงานกับรายงาน วิเคราะห์ ตัดสินใจ เปลี่ยนแปลงบางสิ่งบางอย่าง ในการดำเนินการนี้ ผู้จัดการไม่เพียงแต่จะต้องได้รับมอบหมายอำนาจที่เหมาะสมเท่านั้น แต่ยังต้องได้รับความรับผิดชอบในรูปแบบของชุดขั้นตอนและกฎเกณฑ์อีกด้วย แนวทางไคเซ็นให้ความสำคัญกับการสร้างกฎเหล่านี้อย่างละเอียด ซึ่งตรงข้ามกับข้อกำหนดทั่วไปของ ISO 9000 ซึ่งขัดแย้งกับแนวคิดไคเซ็น

และกฎ Lean ประการหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับการรายงานของฝ่ายบริหารก็คือข้อกำหนดในการลดสิ่งที่เรียกว่าการรายงานมาตรฐาน เพื่อการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ ผู้จัดการจำเป็นต้องมีการรายงานที่บ่งชี้ถึงความเบี่ยงเบนหรือความล้มเหลวในกระบวนการผลิต มีตารางไม่มากที่มีคอลัมน์และข้อมูลจำนวนมาก การวิเคราะห์ซึ่งกลายเป็นงานอิสระ แต่ข้อมูลที่ "กรอง" แล้วจัดกลุ่มตามเกณฑ์ที่เกี่ยวข้อง

แน่นอนว่ากฎเหล่านี้ไม่สามารถสร้างทั้งหมดได้ในคราวเดียว ดังนั้นพวกเขาจึงพูดถึงการปรับปรุงการจัดการอย่างต่อเนื่องไม่ใช่ขั้นตอนที่ทำเพียงครั้งเดียว

โดยสรุป เราสามารถพูดได้ว่าการผสมผสานระหว่างการผลิตแบบ Lean และ ERP ทำให้เกิดประสิทธิภาพในการดำเนินงานที่สูงเป็นอันดับแรก มีโอกาสที่ไม่เพียงแต่จะได้รับภาพการดำเนินงานของสถานะของกระบวนการทางธุรกิจในองค์กร แต่ยังเพื่อปรับปรุงสถานะของกิจการที่มีอยู่ด้วย

การผลิตแบบลีน

การผลิตแบบลีน(การผลิตแบบลีน การผลิตแบบลีน- ภาษาอังกฤษ เอียง- “ผอมเพรียวไร้ไขมัน”; ในรัสเซียมีการใช้คำแปล "แบบลีน" นอกจากนี้ยังมีรูปแบบ "ความสามัคคี", "ประหยัด", "ประหยัด" นอกจากนี้ยังมีรูปแบบที่มีการทับศัพท์ - "lin") - แนวคิดการจัดการที่มีพื้นฐานมาจากความปรารถนาอันแรงกล้าที่จะ ขจัดความสูญเสียทุกประเภท การผลิตแบบลีนเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนในกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจและการมุ่งเน้นลูกค้าสูงสุด

การผลิตแบบลีนเป็นการตีความแนวคิดของระบบการผลิตของโตโยต้าโดยนักวิจัยชาวอเมริกันเกี่ยวกับปรากฏการณ์ของโตโยต้า

ประเด็นสำคัญของการผลิตแบบลีน

จุดเริ่มต้นของการผลิตแบบลีนคือคุณค่าของลูกค้า

ค่าคืออรรถประโยชน์ที่มีอยู่ในผลิตภัณฑ์จากมุมมองของลูกค้า ผู้ผลิตสร้างมูลค่าอันเป็นผลมาจากการดำเนินการตามลำดับต่างๆ

หัวใจสำคัญของการผลิตแบบลีนคือกระบวนการกำจัดของเสีย

การสูญเสียคือกิจกรรมใดๆ ที่ใช้ทรัพยากรแต่ไม่ได้สร้างมูลค่าให้กับผู้บริโภค

การสูญเสียในภาษาญี่ปุ่นเรียกว่า มุดา- คำภาษาญี่ปุ่น แปลว่า ของเสีย คือ กิจกรรมใดๆ ที่ใช้ทรัพยากรแต่ไม่ได้สร้างมูลค่า ตัวอย่างเช่นผู้บริโภคไม่จำเป็นต้องทำเลย ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหรือชิ้นส่วนของมันอยู่ในการจัดเก็บ อย่างไรก็ตามด้วยระบบควบคุมแบบเดิมๆ ต้นทุนคลังสินค้าตลอดจนต้นทุนทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการทำงานซ้ำ ข้อบกพร่อง และต้นทุนทางอ้อมอื่นๆ จะถูกส่งต่อไปยังผู้บริโภค

ตามแนวคิดของการผลิตแบบลีน กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรสามารถจำแนกได้ดังต่อไปนี้: การดำเนินงานและกระบวนการที่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค และการดำเนินงานและกระบวนการที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค เพราะฉะนั้น, สิ่งใดก็ตามที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าถือเป็นของเสียและจะต้องกำจัดทิ้ง.

ประเภทของการสูญเสีย

• การสูญเสียเนื่องจากการผลิตมากเกินไป
• เสียเวลาเนื่องจากการรอคอย
• ความสูญเสียอันเนื่องมาจากการขนส่งที่ไม่จำเป็น
• การสูญเสียเนื่องจากขั้นตอนการประมวลผลที่ไม่จำเป็น
• การสูญเสียเนื่องจากสินค้าคงคลังส่วนเกิน
• การสูญเสียเนื่องจากการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น
• ความสูญเสียอันเนื่องมาจากการปล่อยผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่อง

Jeffrey Liker ผู้ซึ่งร่วมกับ Jim Womack และ Daniel Jones ค้นคว้าประสบการณ์การผลิตของ Toyota อย่างแข็งขัน ได้ระบุขยะประเภทที่ 8 ในหนังสือ "The Toyota Way":

• ศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ที่ยังไม่เกิดขึ้นจริงของพนักงาน

เป็นเรื่องปกติที่จะต้องแยกแยะแหล่งที่มาของการสูญเสียอีก 2 แหล่ง - muri และ mura ซึ่งหมายถึง "โอเวอร์โหลด" และ "ความไม่สม่ำเสมอ" ตามลำดับ:

มูระ- ประสิทธิภาพการทำงานที่ไม่สม่ำเสมอ เช่น ตารางการทำงานที่ผันผวนซึ่งไม่ได้เกิดจากความผันผวนของความต้องการของผู้ใช้ปลายทาง แต่เกิดจากธรรมชาติของระบบการผลิต หรือการก้าวเดินในการทำงานไม่เท่ากันทำให้ผู้ปฏิบัติงานต้องรีบเร่งแล้วรอ . ในหลายกรณี ผู้จัดการสามารถขจัดความไม่เท่าเทียมกันได้โดยการจัดระดับการวางแผนและให้ความสำคัญกับจังหวะการทำงานอย่างใกล้ชิด

มูริ- การโอเวอร์โหลดของอุปกรณ์หรือผู้ปฏิบัติงาน ซึ่งเกิดขึ้นเมื่อทำงานด้วยความเร็วหรือความเร็วที่สูงขึ้นและต้องใช้ความพยายามมากขึ้นในระยะเวลานาน - เมื่อเปรียบเทียบกับภาระการออกแบบ (การออกแบบ มาตรฐานแรงงาน)

หลักการพื้นฐาน

Jim Womack และ Daniel Jones ในหนังสือ Lean: How to Eliminate Waste and Thrive Your Company ได้สรุปการผลิตแบบลีนเป็นกระบวนการห้าขั้นตอน:

1. กำหนดมูลค่าของผลิตภัณฑ์เฉพาะ
2. กำหนดกระแสมูลค่าสำหรับผลิตภัณฑ์นี้
3. ตรวจสอบให้แน่ใจว่ากระแสมูลค่าผลิตภัณฑ์ไหลอย่างต่อเนื่อง
4. ปล่อยให้ผู้บริโภคดึงสินค้า
5. มุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศ

หลักการอื่นๆ:

• คุณภาพดีเยี่ยม (การส่งมอบในการนำเสนอครั้งแรก ระบบข้อบกพร่องเป็นศูนย์ การตรวจจับและการแก้ไขปัญหาที่ต้นเหตุ)
• ความยืดหยุ่น;
• การสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้า (โดยการแบ่งปันความเสี่ยง ต้นทุน และข้อมูล)

เครื่องมือการผลิตแบบลีน

Taiichi Ono เขียนในงานของเขาว่าระบบการผลิตของ Toyota วางอยู่บน "เสาหลัก" สองต้น (มักเรียกว่า "เสาหลักของ TPS"): ระบบ jidoka และระบบ "just-in-time"

• การไหลของหน่วย
• การดูแลอุปกรณ์ทั้งหมด - ระบบ Total Productive Maintenance (TPM)
• Poka - แอก ("การป้องกันข้อผิดพลาด", "หลักฐานคนโง่") - วิธีการป้องกันข้อผิดพลาด - อุปกรณ์หรือวิธีการพิเศษเนื่องจากข้อบกพร่องไม่สามารถปรากฏได้

อัลกอริทึมการใช้งาน (ตาม Jim Womack)

1. ค้นหาตัวแทนการเปลี่ยนแปลง (คุณต้องการผู้นำที่สามารถรับผิดชอบได้)
2. ได้รับความรู้ที่จำเป็นเกี่ยวกับระบบลีน (ความรู้ต้องได้รับจากแหล่งที่เชื่อถือได้)
3. ค้นหาหรือสร้างวิกฤติ (แรงจูงใจที่ดีในการแนะนำลีนคือวิกฤตในองค์กร)
4. จัดทำแผนผังสายธารคุณค่าทั้งหมดสำหรับแต่ละตระกูลผลิตภัณฑ์
5. เริ่มงานในพื้นที่หลักโดยเร็วที่สุด (ข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ควรมีให้สำหรับบุคลากรขององค์กร)
6. พยายามเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ทันที
7. ดำเนินการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องโดยใช้ระบบ Kaizen (เปลี่ยนจากกระบวนการสร้างมูลค่าในโรงงานไปสู่กระบวนการบริหาร)

ข้อผิดพลาดทั่วไปเมื่อนำการผลิตแบบลีนมาใช้

• ความเข้าใจผิดเกี่ยวกับบทบาทของฝ่ายบริหารเมื่อนำระบบลีนไปใช้
• การสร้าง “ระบบ” ที่ไม่มีความยืดหยุ่นที่จำเป็น
• การเริ่มดำเนินการไม่ใช่จาก "พื้นฐาน"
• งานเปลี่ยนแต่นิสัยไม่เปลี่ยน
• วัดทุกอย่าง (รวบรวมข้อมูล) แต่ไม่ตอบสนองต่อสิ่งใดเลย
• “การวิเคราะห์อัมพาต” (การวิเคราะห์สถานการณ์อย่างไม่มีที่สิ้นสุด แทนที่จะปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง)
• ทำโดยไม่ต้องสนับสนุน

วัฒนธรรมแบบลีน

การผลิตแบบลีนเป็นไปไม่ได้หากไม่มีวัฒนธรรมแบบลีน สิ่งสำคัญในวัฒนธรรมลีนคือปัจจัยมนุษย์และการทำงานเป็นทีม สิ่งนี้ได้รับการสนับสนุนอย่างมากจากความฉลาดทางอารมณ์ (EQ) ของพนักงาน วัฒนธรรมแบบลีนยังสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรบางอย่างด้วย

ประสิทธิภาพ

โดยรวมแล้ว การใช้หลักการผลิตแบบลีนอาจมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญ ศาสตราจารย์ O. S. Vikhansky ให้เหตุผลว่าการใช้เครื่องมือและวิธีการในการผลิตแบบลีนช่วยให้บรรลุการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร ประสิทธิภาพแรงงาน การปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ และเพิ่มความสามารถในการแข่งขันโดยไม่มีนัยสำคัญ เงินลงทุน.

เรื่องราว

บิดาแห่งการผลิตแบบลดปริมาณการผลิตถือเป็นชื่อ Taiichi Ohno ซึ่งเริ่มทำงานที่ Toyota Motor Corporation ในปี 1943 โดยบูรณาการแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดในโลก ในช่วงกลางทศวรรษ 1950 เขาเริ่มสร้างระบบองค์กรการผลิตพิเศษที่เรียกว่า Toyota Production System หรือ Toyota Production System (TPS)

ระบบโตโยต้ากลายเป็นที่รู้จักในการตีความแบบตะวันตกว่า Lean Production, Lean Manufacturing, Lean คำว่าลีนถูกเสนอโดย John Krafcik หนึ่งในที่ปรึกษาชาวอเมริกัน

ชิเงโอะ ชิงโง เพื่อนร่วมงานและผู้ช่วยของ Taiichi Ono มีส่วนสนับสนุนสำคัญในการพัฒนาทฤษฎีการผลิตแบบลีน ซึ่งเหนือสิ่งอื่นใดคือผู้สร้างวิธี SMED

แนวคิดเรื่องการผลิตแบบลีนได้รับการแสดงโดย Henry Ford แต่แนวคิดเหล่านี้ไม่ได้รับการยอมรับจากธุรกิจเนื่องจากแนวคิดเหล่านี้ล้ำหน้าไปมาก

ผู้เผยแพร่ปรัชญา Kaizen คนแรกทั่วโลกคือ Masaaki Imai หนังสือเล่มแรกของเขา Kaizen: กุญแจสู่ความสำเร็จในการแข่งขันของญี่ปุ่น ได้รับการตีพิมพ์ในปี 1986 และแปลเป็น 20 ภาษา

แนวคิดการผลิตแบบลีนถูกนำมาใช้ครั้งแรกกับอุตสาหกรรมการผลิตแบบแยกส่วน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอุตสาหกรรมยานยนต์ จากนั้นจึงปรับแนวคิดให้เข้ากับสภาวะการผลิตที่ต่อเนื่อง แนวคิดแบบลีนค่อยๆ ก้าวไปไกลกว่าการผลิต และแนวคิดนี้เริ่มถูกนำไปใช้ในด้านการค้า การบริการ สาธารณูปโภค การดูแลสุขภาพ (รวมถึงร้านขายยา) กองทัพ และภาครัฐ

ในหลายประเทศ การแพร่กระจายของการผลิตแบบลีนได้รับการสนับสนุนจากรัฐบาล ในช่วงเวลาแห่งการแข่งขันที่รุนแรงและวิกฤติที่ทวีความรุนแรงมากขึ้น องค์กรต่างๆ ทั่วโลกไม่มีทางอื่นนอกจากใช้เทคโนโลยีการจัดการที่ดีที่สุดในโลก เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่สร้างความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้าทั้งในด้านคุณภาพและราคา

การประชุมระดับนานาชาติและระดับภูมิภาคเป็นประจำมีส่วนช่วยในการเผยแพร่แนวคิดแบบลีน หนึ่งในเวทีที่ใหญ่ที่สุดสำหรับการแลกเปลี่ยนแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในการผลิตแบบลีนในรัสเซียคือ Russian Lean Forums (ตั้งแต่ปี 2554 - ฟอรัมรัสเซีย "การพัฒนาระบบการผลิต") ซึ่งจัดขึ้นทุกปีตั้งแต่ปี 2549

ตัวอย่างการใช้งาน

บัตรแบบลีน- การใช้แนวคิดการผลิตแบบลีนในรัสเซียถูกนำเสนอบนแผนที่แบบลีน ซึ่งเป็นแผนที่การผลิตแบบลีนแห่งแรกของโลก แผนที่แบบ Lean ที่สร้างโดย ICSI และบล็อก Leaninfo.ru ระบุองค์กรต่างๆ ที่ตามข้อมูลที่มีอยู่ ใช้เครื่องมือการผลิตแบบลีน เช่นเดียวกับคนแบบลีน นั่นคือคนที่มีชื่อเสียง มีประสบการณ์สำคัญในการผลิตแบบลีนและกระตือรือร้นใน เผยแพร่แนวคิดแบบลีน แผนที่ได้รับการอัปเดตอย่างต่อเนื่อง ต้องขอบคุณข้อมูลผู้ใช้เป็นหลัก เมื่อสมัครพร้อมการยืนยัน คุณสามารถทำเครื่องหมายองค์กรใดๆ บนแผนที่โดยใช้วิธีการผลิตแบบลีนได้

บริษัทที่ใหญ่ที่สุดในโลกประสบความสำเร็จในการใช้ประสบการณ์ของ Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (USA), Porsche (เยอรมนี), Instrument Rand (รัสเซีย) และอื่นๆ อีกมากมาย

โลจิสติกส์แบบลีน (หลิน โลจิสติกส์- การสังเคราะห์แนวคิดด้านลอจิสติกส์และแบบลีนทำให้สามารถสร้างระบบการดึงที่รวมบริษัทและองค์กรทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับกระแสคุณค่าเข้าด้วยกัน ซึ่งจะมีการเติมสินค้าคงคลังบางส่วนเป็นชุดเล็กๆ โลจิสติกส์แบบลีนใช้หลักการต้นทุนโลจิสติกส์รวม (TLC)

การผลิตแบบลีนในด้านการแพทย์.. โดย การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญประมาณ 50% ของเวลา บุคลากรทางการแพทย์ไม่ได้ใช้กับผู้ป่วยโดยตรง จะมีการเปลี่ยนแปลงไปใช้ยาเฉพาะบุคคล ซึ่งผู้ป่วยจะได้รับความช่วยเหลือ “ในเวลาที่เหมาะสมและในสถานที่ที่เหมาะสม” สถาบันการแพทย์ควรตั้งอยู่เพื่อให้ผู้ป่วยไม่ต้องเสียเวลาเดินทางไปหลายเที่ยวและรอที่อื่น ขณะนี้สิ่งนี้นำไปสู่ค่าใช้จ่ายทางการเงินที่สำคัญสำหรับผู้ป่วยและประสิทธิภาพการรักษาลดลง ในปี 2549 ตามความคิดริเริ่มของ Lean Enterprise Academy (สหราชอาณาจักร) ได้มีการจัดการประชุมของสหภาพยุโรปครั้งแรกเกี่ยวกับปัญหาการแนะนำแบบลีนในภาคการดูแลสุขภาพ

จดหมายแบบลีน- ในกรมไปรษณีย์ของเดนมาร์ก ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของ Lean Manufacturing ได้มีการดำเนินการสร้างมาตรฐานขนาดใหญ่ของบริการทั้งหมดที่นำเสนอเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานและเร่งการจัดส่งทางไปรษณีย์ เพื่อการระบุและการควบคุม บริการไปรษณีย์มีการนำเสนอ "แผนที่สำหรับการสร้างมูลค่าอย่างต่อเนื่อง" ได้มีการพัฒนาและดำเนินการระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพสำหรับพนักงานไปรษณีย์

สำนักงานแบบลีนวิธีการผลิตแบบ Lean มีการใช้เพิ่มมากขึ้นไม่เพียงแต่ในการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในสำนักงาน (สำนักงานแบบ Lean) รวมไปถึงในหน่วยงานภาครัฐในท้องถิ่นและส่วนกลาง

บ้านลีน- การใช้เทคโนโลยีแบบลีนในชีวิตประจำวันทำให้ชีวิตเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมและลดต้นทุนด้านพลังงานให้เหลือน้อยที่สุด บ้านแบบพาสซีฟเป็นตัวอย่างทั่วไปของการใช้ชีวิตแบบไม่ติดมัน บ้านแบบพาสซีฟให้แม่นยำยิ่งขึ้น บ้านประหยัดพลังงาน- นี่คือบ้านที่มีค่าใช้จ่ายในการทำความร้อนประมาณ 10% ของการใช้พลังงานปกติ ซึ่งทำให้เป็นอิสระจากพลังงาน การสูญเสียความร้อนของ Passive House น้อยกว่า 15 W ชั่วโมง/ตร.ม. ต่อปี (สำหรับการเปรียบเทียบ ในบ้านเก่าจะมี 300 วัตต์ชั่วโมง/ตร.ม. ต่อปี) และความจำเป็นในการทำความร้อนเล็กน้อยในบ้านจะเกิดขึ้นที่อุณหภูมิภายนอกติดลบเท่านั้น ที่อุณหภูมิต่ำกว่าลบ 20 บ้านที่อยู่เฉยๆ จะเย็นลง 1 องศาต่อวัน

ด้านลบของการผลิตแบบลีน

ควรสังเกตด้วยว่าการดำเนินการแบบ Lean Manufacturing ก็มีแง่ลบบางประการเช่นกัน ในทางปฏิบัติค่อนข้างมาก จำนวนมากบริษัทที่ฝึกฝนการผลิตแบบ Lean ตามมาด้วยโตโยต้านั้นใช้สิ่งที่เรียกว่าแรงงานอย่างกว้างขวาง พนักงานชั่วคราวตามสัญญาระยะสั้นที่สามารถเลิกจ้างได้ง่ายหากปริมาณการผลิตลดลง ตัวอย่างเช่น ในปี พ.ศ. 2547 โตโยต้าจ้างพนักงานประจำ 65,000 คน และลูกจ้างชั่วคราว 10,000 คน

ดูเพิ่มเติม

• โตโยต้า: 14 หลักการทำธุรกิจ
• การออกแบบแบบลีน

หมายเหตุ

วรรณกรรม

• Womack James P. , Jones Daniel T. การผลิตแบบลีน วิธีกำจัดความสูญเสียและบรรลุความเจริญรุ่งเรืองให้กับบริษัทของคุณ - อ.: “สำนักพิมพ์ Alpina”, 2554 ISBN 978-5-9614-1654-1
• โวแม็ก เจมส์ พี., โจนส์ แดเนียล ที., รัส แดเนียล. เครื่องจักรที่เปลี่ยนแปลงโลก - อ.: บุหงา, 2550. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K. , Matveev I. การจัดการการผลิต: เครื่องมือที่ใช้งานได้, เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก : ปีเตอร์, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• ไทอิจิ โอโนะ. ระบบการผลิตของโตโยต้า: ก้าวออกจากการผลิตจำนวนมาก - อ: สำนักพิมพ์ ICSI, 2012 ISBN 978-5-903148-39-4
• ชิเกโอะ ชินโงะ. ศึกษาระบบการผลิตของโตโยต้าในมุมมองขององค์กรการผลิต อ: ICSI, 2010. ไอ 978-5-903148-35-6
• ปาสคาล เดนนิส. Sirtaki ในภาษาญี่ปุ่น: เกี่ยวกับระบบการผลิตของโตโยต้าและอื่นๆ ISBN 978-5-903148-04-2
• ยาสุฮิโระ มอนเดน. ระบบการจัดการโตโยต้า - สำนักพิมพ์ M. ICSI, 2550, ISBN 978-5-903148-19-6
• ไลเกอร์ เจฟฟรีย์. เต๋าแห่งโตโยต้า: หลักการบริหาร 14 ข้อของบริษัทชั้นนำของโลก - M.,: Alpina Publisher, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• เขย่า จอห์น, ร็อตเธอร์ ไมเคิล เรียนรู้ที่จะเห็นกระบวนการทางธุรกิจ: แนวทางปฏิบัติของการทำแผนที่สายธารคุณค่า (ฉบับที่ 2) - อ.: “สำนักพิมพ์ Alpina”, 2551 ISBN 978-5-9614-0621-4
• จอร์จ แอล. ไมเคิล. ลีน + ซิกซิกม่า การผสมผสานคุณภาพ Six Sigma เข้ากับความเร็วแบบ Lean - M: สำนักพิมพ์ Alpina, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• แมรี่ ป็อปเพนดิก, ทอม ป็อปเพนดิก. การผลิตซอฟต์แวร์แบบลีน: จากแนวคิดสู่ผลกำไร - อ.: วิลเลียมส์, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• มาร์ค กราบัน. โรงพยาบาลแบบลีน: การปรับปรุงคุณภาพ ความปลอดภัยของผู้ป่วย และความพึงพอใจของพนักงาน (ภาษาอังกฤษ) ISBN 978-1-4200-8380-4

ลิงค์

ทรัพยากรเฉพาะทาง:

• Vestnik Lin - หนังสือพิมพ์และนิตยสารออนไลน์เกี่ยวกับการผลิตแบบลีน
• การผลิตแบบลีนและเทคโนโลยีแบบลีน - ทุกอย่างเกี่ยวกับเครื่องมือการผลิตแบบลีน ปรัชญาไคเซ็น ประสบการณ์ และโอกาสสำหรับลีนในรัสเซีย
• หนังสือเกี่ยวกับการผลิตแบบลีน - สำนักพิมพ์ ICSI
• บล็อก "Kaizen" - วัสดุเกี่ยวกับการผลิตแบบลีน
• บล็อกเชิงปฏิบัติเกี่ยวกับการผลิตแบบลดขั้นตอนและการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
• หลักสูตรการฝึกอบรมขั้นสูงในสาขาการผลิตแบบลีน

การศึกษา:

• โรงเรียนลีนรัสเซีย - ซับซ้อน บริการด้านการศึกษารวมถึงหลักสูตรการรับรองเพิ่มเติม อาชีวศึกษา, ทัวร์ไคเซ็น การฝึกอบรมและการสัมมนาจากผู้เชี่ยวชาญชั้นนำจากต่างประเทศและรัสเซีย องค์กรและการดำเนินการทัศนศึกษา
• MBA-Production Systems - โปรแกรม MBA-Production Systems ที่ Higher School of Business ของ Moscow State University ตั้งชื่อตาม M.V. ประกาศนียบัตรของรัฐ
• กลุ่มบริษัท Orgprom เป็นผู้ให้บริการชั้นนำของรัสเซียที่ให้บริการครบวงจรสำหรับการพัฒนาการผลิตแบบลีน
• - สถาบันปฏิบัติแบบลีน. ประกาศนียบัตรของรัฐ
• การรับรองแบบลีนและ ISO - ความสัมพันธ์ระหว่างระบบ ISO และแบบลีน

สหภาพแรงงาน ขบวนการทางสังคม องค์กรสาธารณะ:

• ขบวนการสาธารณะระหว่างภูมิภาค “ลินฟอรั่ม” ผู้เชี่ยวชาญด้านการผลิตแบบลีน" - รวบรวมความพยายามของผู้ที่ชื่นชอบการผลิตแบบลีนทั้งหมด มีสมาชิกมากกว่า 900 คน

บทความและวัสดุที่สำคัญ:

• การปรับปรุงแบบลีนและความสมดุลของการจัดการ

การแนะนำและปรับปรุงระบบการผลิตโดยวิสาหกิจรัสเซียไม่ได้มาจากการเลียนแบบแบบตาบอด บริษัทต่างประเทศแต่มีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ทางการเงินและเศรษฐกิจเฉพาะที่จำเป็นโดยใช้วิธีการไม่ลงทุน

ในปัจจุบัน ในประเทศต่างๆ ทั่วโลก วิวัฒนาการของเครื่องมือ เทคนิค แนวทาง แนวคิด และปรัชญา ได้นำไปสู่ระบบการผลิตประเภทต่างๆ ที่สำคัญ ระบบที่มีแนวโน้มมากที่สุดได้รับการสาธิตโดยองค์กรของญี่ปุ่น ตะวันตก และอเมริกา ศูนย์กลางในหมู่พวกเขาถูกครอบครองโดยระบบการผลิตที่ได้รับความนิยมไปทั่วโลกเมื่อเร็ว ๆ นี้ - แนวคิดของการผลิตแบบ Lean ซึ่งแปลเป็นภาษารัสเซียแปลว่า "การผลิตแบบ Lean" ในวรรณคดีในประเทศและต่างประเทศจะพบชื่อ Lean และ TPS (ตัวย่อสำหรับระบบการผลิตของโตโยต้า)

การผลิตแบบลีนเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นชุดของแนวทาง วิธีการ และเครื่องมือที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อลดต้นทุนและความสูญเสียทั้งหมด และเพิ่มผลิตภาพแรงงาน

ในอุตสาหกรรมเกือบทั้งหมดในประเทศที่พัฒนาแล้ว แนวคิดของการผลิตแบบ Lean ได้รับการยอมรับว่าเป็นกลยุทธ์ในการได้รับความเป็นผู้นำตลาดและการพัฒนาอุตสาหกรรม TPS เริ่มนำมาใช้ในสถานประกอบการของรัสเซียในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา แต่บริษัทเหล่านั้นที่เริ่มใช้ระบบการผลิตแบบลีนได้บรรลุผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมอย่างแท้จริงในกิจกรรมของตนแล้ว

ประวัติความเป็นมาของการสร้างระบบการผลิตของโตโยต้าเริ่มต้นขึ้นในช่วงทศวรรษที่ 50 ของศตวรรษที่ 20 ในญี่ปุ่น เป็นเวลา 30 ปีแล้วที่ Tayoti Ohno และเพื่อนร่วมงานของเขา Shigeo Shingu ได้สร้าง พัฒนา และปรับปรุงวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพที่โรงงาน Toyota ศึกษาและจัดระบบทักษะและความรู้ที่มีอยู่เดิมในด้านการจัดการการผลิต จากการพัฒนา Tayoti Ohno ได้สร้างระบบการผลิต TPS ในที่สุด สร้างขึ้นบนหลักการของการจัดการต้นทุนเป้าหมาย ระบบได้รับผลลัพธ์ที่โดดเด่นในการลดต้นทุนการผลิตรถยนต์ ต่อจากนั้น ระบบนี้เริ่มได้รับการศึกษาและนำไปใช้ในอเมริกา ยุโรปตะวันตก และในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาในรัสเซีย

พื้นฐานของแนวคิดการผลิตแบบ Lean คือการลดต้นทุนอย่างเป็นระบบและ ประเภทต่างๆความสูญเสียสำหรับองค์กรโดยรวมตลอดจนการลดระดับราคาโดยไม่กระทบต่อผลกำไร สิ่งนี้สามารถทำได้โดยการปรับปรุงคุณสมบัติของผู้บริโภคและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในระยะเวลาอันสั้นลง ทั้งหมดนี้เพิ่มความสามารถในการแข่งขันไม่เพียงแต่ผลิตภัณฑ์ที่ขายเท่านั้น แต่ยังรวมถึงองค์กรโดยรวมด้วย

มีหลายวิธีภายในแนวคิดการผลิตแบบ Lean ที่มีชื่อเสียงที่สุดมีดังต่อไปนี้:

1) ระบบ 5ส - เทคโนโลยีเพื่อสร้างสถานที่ทำงานที่มีประสิทธิภาพ

2) ไคเซ็น - การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

3) ระบบ Just-in-Time - "ทันเวลา";

4) ระบบ SMED - การเปลี่ยนแปลงอุปกรณ์อย่างรวดเร็ว

5) คัมบัง ฯลฯ

มาดูแต่ละวิธีของระบบการผลิตแบบลีนกันดีกว่า

การนำระบบการผลิตแบบลีนไปใช้ควรเริ่มต้นด้วยวิธีการ 5ส วิธีนี้เกี่ยวข้องกับการจัดระเบียบสถานที่ทำงาน (พื้นที่) โดยคำนึงถึงการสร้างสภาวะที่เหมาะสม การรักษาความสะอาด ความเรียบร้อย ความเป็นระเบียบเรียบร้อย การประหยัดพลังงานและเวลา ภายใต้เงื่อนไขดังกล่าวเท่านั้นจึงจะสามารถผลิตผลิตภัณฑ์ที่ปราศจากข้อบกพร่องที่ตรงตามความต้องการของผู้บริโภคทั้งหมดได้ การใช้วิธีการ 5ส เกี่ยวข้องกับการดำเนินการ 5 ขั้นตอน:

ขั้นตอนที่ 1 Seiri - คัดแยกและลบรายการที่ไม่จำเป็น ในขั้นตอนนี้ รายการทั้งหมดบนเดสก์ท็อปจะถูกแบ่งออกเป็นสิ่งที่จำเป็นและไม่จำเป็น จากนั้นสิ่งของที่ไม่จำเป็นจะถูกกำจัดออก นำไปสู่สถานที่ทำงานที่ปลอดภัยยิ่งขึ้นและวัฒนธรรมที่ดีขึ้น

ขั้นตอนที่ 2 Seiton - รักษาความสงบเรียบร้อย, จัดระเบียบตนเอง, กำหนดสถานที่สำหรับแต่ละรายการ ควรวางสิ่งของไว้บนเดสก์ท็อปเพื่อให้เข้าถึงได้ง่าย

ขั้นตอนที่ 3 Seiso - การทำความสะอาดสถานที่ทำงานอย่างเป็นระบบ รักษาความสะอาด ทำความสะอาดอุปกรณ์อย่างละเอียด

ขั้นตอนที่ 4 Seiketsu - สร้างมาตรฐานกระบวนการ นั่นคือ การรวมเป็นลายลักษณ์อักษรจากสามขั้นตอนก่อนหน้านี้ จัดทำเอกสารการบำรุงรักษาอุปกรณ์ ข้อควรระวังด้านความปลอดภัย และอื่นๆ

ขั้นตอนที่ 5 Shitsuke - ปรับปรุงระเบียบวินัยและความสงบเรียบร้อย การบำรุงรักษาสถานที่ทำงานควรเป็นไปตามมาตรฐานที่บริษัทกำหนดซึ่งควรปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

วิธีที่สองคือไคเซ็น (แปลจากภาษาญี่ปุ่นว่า "ไค" - เปลี่ยนและ "เซน" - ดี) - ปรับปรุงอย่างต่อเนื่องอย่างค่อยเป็นค่อยไปของทั้งหมด กระบวนการทางธุรกิจดำเนินการอย่างต่อเนื่องวันแล้ววันเล่าและโดยพนักงานทุกคนขององค์กร ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงจึงไม่ได้ดำเนินการโดยบุคคลในช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง แต่โดยทุกคนและทุกวัน การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวสามารถทำได้โดยผ่าน ตัวอย่างเช่น การจัดสถานที่ทำงานที่ลดลง

เวลาในการค้นหาเครื่องมือและวัสดุ หรือโดยการปรับปรุงการทำงานของอุปกรณ์ การบำรุงรักษา ลดจำนวนการเสีย เป็นต้น รายการการปรับปรุงสามารถดำเนินต่อไปได้ไม่รู้จบ สิ่งสำคัญคือการปรับปรุงเกิดขึ้นทุกวันโดยพนักงานทุกคน ดังนั้นการผลิตจะดีขึ้น งานของพนักงานจะมีประสิทธิภาพและปลอดภัย

สาระสำคัญของระบบ Just-in-Time (จากภาษาอังกฤษ "just in time") มีดังต่อไปนี้ กระบวนการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์ในการผลิตและการส่งมอบจากซัพพลายเออร์ด้านวัสดุ ทรัพยากร และวัตถุดิบเกิดขึ้นตรงเวลาอย่างแม่นยำ แบทช์มาถึงเพื่อการประมวลผลในเวลาเดียวกับที่แบทช์ก่อนหน้าเสร็จสมบูรณ์ ซึ่งหมายความว่าพนักงานจะไม่มีเวลาหยุดทำงานหรือรอให้ชิ้นส่วนได้รับการประมวลผล

ระบบ SMED คือกระบวนการปรับแต่งอุปกรณ์ในระยะเวลาอันสั้นที่สุดเพื่อไม่ให้กระทบต่อความเร็วในการทำงานเลย

เมื่อใช้วิธีการที่ระบุไว้ของระบบการผลิตแบบลีนในสถานประกอบการในประเทศจำเป็นต้องจำไว้ว่าพื้นฐานของระบบนี้คือการผสมผสานแบบออร์แกนิกพร้อมกันภายในกรอบแนวคิดหลักปรัชญา ดังนั้น เมื่อนำระบบการผลิตของโตโยต้าไปใช้ คุณไม่ควรคัดลอกประสบการณ์ขององค์กรอื่นโดยไม่ตั้งใจ โดยนำเครื่องมือของระบบไปใช้อย่างไม่เหมาะสม สิ่งที่จำเป็นในที่นี้ อันดับแรกเลยก็คือ แนวคิดนั่นเอง ปรัชญา

ไม่มีกฎเกณฑ์และแนวทางที่เหมือนกันในการแนะนำการผลิตแบบลีนในองค์กร ทุกอย่างขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของบริษัทเอง อย่างไรก็ตามผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการบางคนกำลังพยายามพัฒนาอัลกอริธึมลำดับการใช้งานที่เป็นเอกลักษณ์

การผลิตแบบลีน ตัวอย่างเช่น ประธานและผู้ก่อตั้งสถาบัน Lean Enterprise

James Womack สร้างอัลกอริธึมการใช้งานต่อไปนี้:

1) การค้นหาตัวแทนแห่งการเปลี่ยนแปลง โดยปกติแล้วเขาจะเป็นผู้นำผู้จัดการที่กระตือรือร้นซึ่งมีความคิดริเริ่มหลักมาจาก

2) การได้รับความรู้ที่จำเป็นเกี่ยวกับระบบการผลิตแบบลีน

3) การค้นหาหรือสร้างวิกฤติ

4) การสร้างแผนที่ของกระแสคุณค่าเพื่อจุดประสงค์ในการระบุการสูญเสียและกำจัดสิ่งเหล่านั้นในภายหลัง

5) การดำเนินงานในพื้นที่วางแผนหลัก

6) ความปรารถนาที่จะได้ผลลัพธ์ทันที

7) ดำเนินการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องตามระบบ Kaizen

อย่างที่คุณเห็น อัลกอริธึมแสดงรายการการดำเนินการและคำแนะนำในลักษณะที่ค่อนข้างเรียบง่าย ซึ่งพิสูจน์ความเฉพาะเจาะจงของการนำระบบการผลิตแบบลีนไปใช้ในองค์กรอีกครั้ง ผู้จัดการต้องอัปเกรดระบบการผลิตของตนเป็นระบบการผลิตแบบลีนอย่างสังหรณ์ใจ อย่างไรก็ตาม เป็นที่น่าสังเกตว่าหากบรรลุเป้าหมาย บริษัทจะพบกับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในกิจกรรมของตน

ตัวอย่างเช่น โรงงานผลิตรถยนต์ KamAZ เริ่มปฏิบัติตามหลักการของระบบการผลิตแบบลีนเมื่อไม่นานมานี้ ตั้งแต่ปี 2548 บริษัทได้ฝึกอบรมผู้จัดการมาเป็นพิเศษซึ่งได้ปกป้องโครงการมากกว่า 50 โครงการเพื่อปรับปรุงวงจรเทคโนโลยีการผลิต และตอนนี้กำลังสอนเรื่องนี้ให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาของพวกเขา ตามวิธี TPS การเปลี่ยนแปลงและการอัพเกรดต่างๆ ก็เริ่มดำเนินการ ตัวอย่างเช่น มีการระบุและนำเครื่องจักรที่ไม่จำเป็นเก้าเครื่อง (ซึ่งมีผลผลิตต่ำมากและเสียบ่อยครั้ง) ออกจากร้านขายแม่พิมพ์ของ KamAZinstrumentspetsmash OJSC ซึ่งช่วยลดจำนวนการหยุดทำงานที่ไม่ได้กำหนดไว้ของอุปกรณ์ทั้งหมดลงสามเท่า นอกจากนี้ งานอยู่ระหว่างดำเนินการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ที่ดินซึ่งอยู่ในงบดุลขององค์กร (ประมาณ 1,900 เฮกตาร์)

พื้นที่ที่ไม่ได้ใช้มีการวางแผนให้เช่าหรือขาย ซึ่งจะทำให้มีกำไรแทนที่จะต้องเสียค่าบำรุงรักษา

ดังนั้นในบรรดาระบบการผลิตที่มีอยู่ทั้งหมด สิ่งที่ประสบความสำเร็จและมีแนวโน้มมากที่สุดก็คือ ระบบญี่ปุ่นบริษัท โตโยต้า - ระบบการผลิตของโตโยต้า (TPS) หรือระบบการผลิตแบบลีนที่สร้างขึ้นในยุค 50 ของศตวรรษที่ผ่านมาและปรับปรุงให้ทันสมัยกว่าสามสิบปีโดย Tayoti Ohno ประกอบด้วยเครื่องมือและวิธีการมากมายเพื่อปรับปรุงกระบวนการผลิตและทั้งองค์กรโดยรวม ซึ่งรวมถึงวิธีการต่างๆ เช่น ระบบ 5S, Kaizen, Kanban, SMED, Just-in-Time เฉพาะการใช้งานร่วมกันตามแนวคิดหลักของระบบเท่านั้นที่จะช่วยให้องค์กรบรรลุผลตามที่ต้องการ ไม่มีแนวทางเดียวในการใช้งาน อย่างไรก็ตาม ผู้เชี่ยวชาญบางคนกำลังพยายามพัฒนาอัลกอริธึมที่มักจะมีลักษณะทั่วไปเท่านั้น ดังนั้นบริษัทต่างๆ จึงต้องนำระบบไปใช้งานโดยสังหรณ์ใจ "โดยการสัมผัส" โดยการลองผิดลองถูก

จากการตรวจสอบคุณลักษณะของการนำระบบการผลิตแบบลีนไปใช้ในองค์กรของรัสเซีย พบว่าเพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน บริษัทต่างๆ จำเป็นต้องแนะนำ เปลี่ยนแปลง หรือปรับปรุงระบบการผลิตของตน อย่างไรก็ตาม นี่เป็นกระบวนการที่ค่อนข้างใช้แรงงานเข้มข้นซึ่งก่อให้เกิดปัญหาสำหรับองค์กรส่วนใหญ่ นอกจากนี้ในปัจจุบันยังมีภายนอกและ ปัจจัยภายใน,ขัดขวางการสร้าง ระบบที่มีประสิทธิภาพ- เช่น การขาดข้อมูล ขาดผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสม สถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่ยากลำบากในประเทศ อย่างไรก็ตาม ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา การพัฒนาแนวคิดของระบบการผลิต โดยเฉพาะอย่างยิ่งระบบการผลิตแบบลีน ได้รับความนิยมเพิ่มมากขึ้น TPS ประสบความสำเร็จในการดำเนินการที่ KamAZ, GAZ, Rusal และอื่น ๆ พวกเขาใช้ชุดวิธีระบบการผลิตแบบลีนในกิจกรรม เช่น ไคเซ็น ระบบ 5ส คัมบัง ทันเวลา การเปลี่ยนอุปกรณ์อย่างรวดเร็ว และอื่นๆ และที่สำคัญที่สุด ระบบการผลิตของพวกเขาสร้างขึ้นจากปรัชญาเดียวที่พัฒนาขึ้นเฉพาะบุคคล ซึ่งเป็นประเด็นหลักในการนำระบบการผลิตแบบลีนไปใช้ การใช้ระบบการผลิตที่มีประสิทธิภาพจะช่วยลดต้นทุน เพิ่มผลิตภาพแรงงาน ปรับปรุงกระบวนการผลิต บรรลุประสิทธิภาพทางการเงินในระดับสูง เพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กร และบรรลุการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณอื่นๆ อีกมากมาย

การคำนวณต้นทุนแบบลีน

การผลิตแบบลีน(จากภาษาอังกฤษ การผลิตแบบลีน, การผลิตแบบลีน- "เรียว" การผลิต") เป็นแนวคิดในการจัดการองค์กรการผลิตโดยอาศัยความปรารถนาอย่างต่อเนื่องที่จะกำจัดความสูญเสียทุกประเภท การผลิตแบบลีนเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนในกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจและการมุ่งเน้นลูกค้าสูงสุด เกิดขึ้นจากการตีความแนวคิดของระบบการผลิตของโตโยต้าโดยนักวิจัยชาวอเมริกันเกี่ยวกับปรากฏการณ์ดังกล่าว

YouTube สารานุกรม

• 1 / 5

  จุดเริ่มต้นของแนวคิดคือการประเมินมูลค่าของผลิตภัณฑ์สำหรับผู้บริโภคขั้นสุดท้ายในแต่ละขั้นตอนของการสร้างสรรค์ ภารกิจหลักคือการสร้างกระบวนการกำจัดของเสียอย่างต่อเนื่อง นั่นคือ การกำจัดกิจกรรมใดๆ ที่ใช้ทรัพยากรแต่ไม่ได้สร้างมูลค่า (ไม่สำคัญ) ให้กับผู้บริโภคขั้นสุดท้าย คำจากระบบการผลิตของโตโยต้า - muda - บางครั้งใช้เป็นคำพ้องความหมายสำหรับของเสีย (ญี่ปุ่น: 無駄 มุดา) หมายถึงต้นทุนทุกชนิด ความสูญเสีย ของเสีย ขยะ ตัวอย่างเช่น ผู้บริโภคไม่จำเป็นต้องมีผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหรือชิ้นส่วนอยู่ในสต็อก อย่างไรก็ตาม ด้วยระบบการจัดการแบบดั้งเดิม ต้นทุนคลังสินค้า รวมถึงต้นทุนทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการทำงานซ้ำ ข้อบกพร่อง และต้นทุนทางอ้อมอื่นๆ จะถูกส่งต่อไปยังผู้บริโภค

  ตามแนวคิดของการผลิตแบบลีน กิจกรรมขององค์กรทั้งหมดจะแบ่งออกเป็นการดำเนินงานและกระบวนการที่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค และการดำเนินงานและกระบวนการที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภค เป้าหมายของ "การผลิตแบบลดขั้นตอน" คือการลดกระบวนการและการดำเนินงานอย่างเป็นระบบซึ่งไม่เพิ่มมูลค่า

  ประเภทของการสูญเสีย

  • การไหลของหน่วย
  • การบำรุงรักษาที่มีประสิทธิผลทั้งหมด ทีพีเอ็ม)
  • โพคาโยค (" การป้องกันข้อผิดพลาด" และบากะโยค - " การปกป้องจากคนโง่") เป็นวิธีการป้องกันข้อผิดพลาด

  เรื่องราว

  ผู้ก่อตั้งแนวคิด "การผลิตแบบลดขั้นตอน" คือ Taiichi Ohno ผู้สร้างระบบการผลิตที่ Toyota ในปี 1950 ชิเงโอะ ชิงโง เพื่อนร่วมงานและผู้ช่วยของ Taiichi Ono มีส่วนสนับสนุนสำคัญในการพัฒนาทฤษฎีและการปฏิบัติเกี่ยวกับการผลิตแบบลดขั้นตอน ผู้สร้างวิธีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว (SMED) เหนือสิ่งอื่นใด และถ้าไทอิจิ โอโนะรู้ว่าต้องทำอย่างไรเพื่อขจัดความสูญเสีย ชิเงโอะ ชินโงก็รู้ว่าต้องทำอย่างไร

  ผู้เชี่ยวชาญชาวอเมริกันศึกษาระบบและสร้างแนวความคิดภายใต้ชื่อ การผลิตแบบลีน (การผลิตแบบลีน) คำว่า "ผอม" ได้รับการประกาศเกียรติคุณครั้งแรกโดย John Krafcik แนวคิดการผลิตแบบลีนถูกนำไปใช้กับอุตสาหกรรมการผลิตแบบแยกส่วนเป็นครั้งแรก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอุตสาหกรรมยานยนต์ จากนั้นจึงนำแนวคิดนี้ไปปรับใช้ให้เข้ากับสภาวะการผลิตในกระบวนการผลิต ต่อมา แนวคิดเรื่อง “การผลิตแบบลีน” เริ่มถูกนำไปใช้ในการค้า ภาคบริการ สาธารณูปโภค การดูแลสุขภาพ ระบบการศึกษา กองทัพ ภาคการบริหารราชการ และในกิจกรรมอื่นๆ อีกมากมาย

  ตัวเลือกอุตสาหกรรม

  โลจิสติกส์แบบลีน ( โลจิสติกส์แบบลีน) - ระบบลอจิสติกส์แบบดึงที่รวมห่วงโซ่ทั้งหมดของซัพพลายเออร์ที่เกี่ยวข้องกับกระแสคุณค่าซึ่งมีการเติมสต็อกบางส่วนในปริมาณเล็กน้อย ตัวบ่งชี้หลักของระบบดังกล่าวคือต้นทุนโลจิสติกส์ทั้งหมด (อังกฤษ: ต้นทุนโลจิสติกส์ทั้งหมด, TLC ).

  การดูแลสุขภาพแบบลีนเป็นแนวคิดในการลดเวลาที่บุคลากรทางการแพทย์ใช้ซึ่งไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการดูแลผู้ป่วย

  ไปรษณีย์แบบ Lean - ในแผนกไปรษณีย์ของเดนมาร์ก ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของความเข้าใจในแนวคิดของการผลิตแบบลีน ได้มีการดำเนินการมาตรฐานขนาดใหญ่ของบริการที่นำเสนอทั้งหมดเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงาน เร่งการจัดส่งทางไปรษณีย์ "การ์ดสำหรับการสร้างอย่างต่อเนื่อง คุณค่าของพวกเขา” ได้รับการแนะนำเพื่อระบุและควบคุมบริการไปรษณีย์ มีการพัฒนาระบบแรงจูงใจสำหรับไปรษณีย์และนำพนักงานไปใช้

  การก่อสร้างแบบลีนเป็นกลยุทธ์การจัดการตามจิตวิญญาณของแนวคิด "การผลิตแบบลีน" ในอุตสาหกรรมการก่อสร้างโดยมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในทุกขั้นตอนของการก่อสร้าง

  รัฐบาลแบบลีน, เมืองแบบลีน - ชุดแนวคิดต่างๆ สำหรับการประยุกต์ใช้หลักการผลิตแบบลีนในหน่วยงานของรัฐและเทศบาล การจัดการเมือง

  ดูเพิ่มเติม

  หมายเหตุ

  วรรณกรรม

  • Womack James P. , Jones Daniel T. การผลิตแบบลีน วิธีกำจัดความสูญเสียและบรรลุความเจริญรุ่งเรืองให้กับบริษัทของคุณ - อ.: "สำนักพิมพ์ Alpina", 2554 ISBN 978-5-9614-1654-1
  • โวแม็ก เจมส์ พี., โจนส์ แดเนียล ที., รัส แดเนียล. เครื่องจักรที่เปลี่ยนแปลงโลก - อ.: บุหงา, 2550. ISBN 978-985-483-889-2
  • Golokteev K. , Matveev I. การจัดการการผลิต: เครื่องมือที่ใช้งานได้, เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก : ปีเตอร์, 2008.