ตัวอย่างกลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์การเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาด

อัลกอริธึมการดำเนินการแบบบูรณาการซึ่งกำหนดโดยการตั้งเป้าหมายของบริษัท มักเรียกว่ากลยุทธ์ทางธุรกิจ รูปแบบการดำเนินการนี้ประกอบด้วยรายการกฎ การปฏิบัติตามที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ กลยุทธ์ทางธุรกิจจะควบคุมชุดการตัดสินใจและกำหนดทิศทางการดำเนินการเพื่อให้การดำเนินการตามความทะเยอทะยานของบริษัทประสบความสำเร็จ

เมื่อเลือกกลยุทธ์ทางธุรกิจ จะต้องคำนึงถึงองค์ประกอบต่อไปนี้:

• นโยบายการตลาด
• อุตสาหกรรมที่ธุรกิจดำเนินธุรกิจ
• ประเภทของสินค้าที่ผลิต
• ความสามารถในการผลิต;
• อำนาจหน้าที่เฉพาะของบริษัท ส่วนตลาด.

การพัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจ

ผู้เชี่ยวชาญระดับโลกมีความเห็นเป็นเอกฉันท์ว่าเมื่อเลือกกลยุทธ์จำเป็นต้องคำนึงถึงความแตกต่างหลายประการ:

• บริการหรือผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอคืออะไร
• ความเกี่ยวข้องของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ได้รับการส่งเสริม
• การศึกษารายละเอียดของส่วนแบ่งการตลาดที่แข่งขันกัน
• การสร้างฐานข้อมูลของผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า
• การวิเคราะห์ข้อดีและข้อเสียของคู่แข่ง
• ค้นหาองค์ประกอบทางเทคนิคทางเลือกของธุรกิจ
• สร้างฐานหลักฐานผลประโยชน์ ธุรกิจที่มีอยู่;
• การวิเคราะห์ข้อบกพร่องขององค์กรของคุณ
• ค้นหาวิธีแก้ปัญหาสำหรับการปรับระดับอย่างเป็นระบบ จุดอ่อนธุรกิจ;
• การวิเคราะห์จริยธรรมองค์กรซึ่งเป็นองค์ประกอบสำคัญขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ
• การทบทวนแนวโน้มการพัฒนาของโครงการธุรกิจ
• รวบรวมรายการความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น
• ทบทวนศักยภาพและทรัพยากรของบริษัทเพื่อขจัดปัญหาที่อาจเกิดขึ้น

กลยุทธ์ทางธุรกิจที่มีความสามารถใน บังคับคำนึงถึงคำตอบโดยละเอียดของแต่ละประเด็นข้างต้น งานวิเคราะห์ในด้านความสามารถและทรัพยากรขององค์กร แผนทีละขั้นตอนการกระทำช่วยให้เราสามารถรวบรวมภาพรวมของการบรรลุผลลัพธ์สูงสุดที่บริษัทมุ่งมั่นได้อย่างเต็มที่

กลยุทธ์ทางธุรกิจถือว่าการมีอยู่ ทิศทางทั่วไปการดำเนินการซึ่งกลายเป็นกุญแจสำคัญในการประสบความสำเร็จในการทำงานขององค์กร เสริมสร้างตำแหน่งในความเป็นจริงของการแข่งขันในตลาดที่รุนแรง

ด้วยการดำเนินการที่เป็นไปได้ที่หลากหลาย กลยุทธ์จะช่วยกำหนดเวกเตอร์เฉพาะของการเคลื่อนไหวของบริษัทที่รับประกันประสิทธิภาพสูงสุด ในเวลาเดียวกัน ทางเลือกอื่นจะถูกนำมาพิจารณาเสมอและยังคงเป็นตัวเลือกสำรอง ในบริษัทชั้นนำในเวทีโลก กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาโดยกลุ่มผู้เชี่ยวชาญและดำเนินงานในทุกระดับการจัดการ

ระดับของการจัดการเชิงกลยุทธ์

• ระดับองค์กร. ตามกฎแล้วระดับนี้แสดงให้เห็นโดยองค์กรที่ดำเนินงานพร้อมกันในหลายพื้นที่ เชี่ยวชาญในการตัดสินใจเกี่ยวกับประเด็นการกระจายความเสี่ยง การจัดซื้อ และการชำระบัญชี การเปลี่ยนแปลงโปรไฟล์ขององค์ประกอบหนึ่งหรือหลายส่วนของธุรกิจที่มีอยู่ และทำหน้าที่การจัดการในด้านการเงิน
• ระดับการจัดการขององค์กรและองค์กรอิสระ การพัฒนาแผนยุทธศาสตร์ขึ้นอยู่กับความจำเป็นในการปรับปรุงความสามารถในการแข่งขันขององค์กร
• ระดับการจัดการสายงานธุรกิจ หัวหน้าฝ่ายการเงิน การตลาด การผลิต การบริหารงานบุคคล และอื่นๆ
• ระดับเชิงเส้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์รวมถึงหัวหน้าสาขาขององค์กร

เมื่อร่างกลยุทธ์ทางธุรกิจ จำเป็นต้องจำไว้ว่าความเป็นจริงของตลาดเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา กลยุทธ์ทางธุรกิจช่วยในการดำเนินการในสภาวะที่มีความไม่แน่นอนบางส่วนและควรได้รับการพัฒนาอย่างแน่นอนในทุกขั้นตอนของการจัดการองค์กร

การส่งผลงานที่ดีของคุณไปยังฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

การแนะนำ

ในสภาวะ เศรษฐกิจตลาดการพัฒนาของบริษัทสามารถดำเนินการได้ภายใต้กรอบของกลยุทธ์ดังกล่าวซึ่งจะสร้างผลกำไรอย่างยั่งยืน สถานการณ์ทางการเงินตลอดจนความสามารถในการแข่งขันในระยะเวลาอันยาวนาน ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการเลือกประเภทของกลยุทธ์และการสะท้อนในแผนของบริษัท

เมื่อเลือกกลยุทธ์ บริษัทจะต้องคำนึงถึงคุณค่าและลำดับความสำคัญทางสังคม คำนึงถึงกฎหมายและข้อบังคับ ตลอดจนข้อสรุปที่ได้รับจากการวิเคราะห์สาขากิจกรรมของบริษัท สิ่งนี้มีความจำเป็นอย่างยิ่งเมื่อเผชิญกับความสนใจและแรงกดดันที่เพิ่มขึ้นจากสาธารณชนและสื่อ บริษัทอยู่ภายใต้แรงกดดันจากทุกฝ่าย การเลือกกลยุทธ์เป็นกุญแจสู่ความสำเร็จ กิจกรรมนวัตกรรม- บริษัทอาจพบว่าตัวเองตกอยู่ในภาวะวิกฤติหากไม่สามารถคาดการณ์สถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงและตอบสนองต่อสถานการณ์เหล่านั้นได้ทันท่วงที

การเลือกกลยุทธ์เป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของวงจร การจัดการนวัตกรรม.

ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด ผู้จัดการที่จะมีผลิตภัณฑ์ที่ดีนั้นไม่เพียงพอ เขาจะต้องติดตามการเกิดขึ้นของเทคโนโลยีใหม่ๆ อย่างใกล้ชิด และวางแผนการดำเนินงานในบริษัทของเขาเพื่อให้ทันกับคู่แข่ง

กลยุทธ์สามารถบูรณาการเข้ากับกระบวนการตัดสินใจได้ ในทั้งสองกรณี มีเป้าหมาย (วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์) และวิธีการที่บรรลุเป้าหมาย (มีการตัดสินใจ)

กลยุทธ์ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนเป็นสิ่งสำคัญในการขับเคลื่อนนวัตกรรม

กลยุทธ์หมายถึงชุดการดำเนินการที่เชื่อมโยงถึงกันเพื่อเพิ่มความมีชีวิตชีวาและความแข็งแกร่ง ขององค์กรแห่งนี้(บริษัท) ที่เกี่ยวข้องกับคู่แข่ง

ความน่าดึงดูดใจ อุตสาหกรรมและระดับ การแข่งขันเป็นปัจจัยสำคัญในการตัดสินใจเลือกประเภทกลยุทธ์ของบริษัท การประเมินปัจจัยเหล่านี้มีอิทธิพลต่อการเลือกตำแหน่งของบริษัทในตลาดและประเภทของการแข่งขัน หากบริษัทตัดสินใจว่าสถานะของตนในอุตสาหกรรมนั้นมีความน่าดึงดูดน้อยลง บริษัทอาจเลือกกลยุทธ์หยุดนิ่งและถอนการลงทุนเพื่อนำพวกเขาไปยังพื้นที่อื่น เมื่อการแข่งขันเพิ่มขึ้น บริษัทสามารถใช้มาตรการเพื่อปกป้องตำแหน่งของตน: เริ่มการโจมตีคู่แข่ง ทำการเปลี่ยนแปลงนโยบาย "ราคา-ต้นทุน-กำไร" แนะนำเทคโนโลยีใหม่ ฯลฯ

ในสถานการณ์ต่างๆ ที่มีอยู่ในตลาด อาจมีกลยุทธ์หลายประเภทสำหรับบริษัทที่ดำเนินธุรกิจในตลาดนี้ อย่างเป็นทางการ เพื่อความสะดวกในการวิจัยและแนวทางต่างๆ มีความเป็นไปได้ที่จะแยกแยะกลยุทธ์ทั่วไปจำนวนหนึ่ง ซึ่งในทางปฏิบัติมีการใช้กันอย่างแพร่หลายไม่มากก็น้อย องค์กรต่างๆ- ประเภทของแผนยุทธศาสตร์จะมีลักษณะพื้นฐานแตกต่างกันซึ่งทำให้สามารถจำแนกประเภทได้ มาดูรายละเอียดเพิ่มเติมแล้วลองตอบคำถามหลักที่เราสนใจ: กลยุทธ์คืออะไร จะสร้างอย่างไร ใครสามารถทำได้ อะไรขัดขวางไม่ให้นำไปใช้

1. สาระสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์- นี่เป็นหนึ่งในหน้าที่การจัดการซึ่งเป็นกระบวนการเลือกเป้าหมายขององค์กรและวิธีการบรรลุเป้าหมาย การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกรอบสำหรับทุกคน การตัดสินใจของฝ่ายบริหารหน้าที่ขององค์กรแรงจูงใจและการควบคุมมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาแผนกลยุทธ์

บริษัทจำนวนมากขึ้นตระหนักถึงความจำเป็นในการวางแผนเชิงกลยุทธ์และกำลังดำเนินการอย่างจริงจัง นี่เป็นเพราะการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น คุณต้องมีชีวิตอยู่ไม่เพียงแต่เพื่อวันนี้เท่านั้น แต่ยังต้องคาดการณ์และวางแผนสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นเพื่อความอยู่รอดและชนะในการแข่งขัน

ที่เกี่ยวข้องกับการเลือกกลยุทธ์คือการพัฒนาแผนการวิจัยและพัฒนาและนวัตกรรมรูปแบบอื่น ๆ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีสองเป้าหมายหลัก:

1. การกระจายและการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ นี่คือสิ่งที่เรียกว่า "กลยุทธ์ภายใน" มีการวางแผนที่จะใช้ทรัพยากรที่มีจำกัด เช่น ทุน เทคโนโลยี ผู้คน นอกจากนี้ยังมีการดำเนินการเข้าซื้อกิจการในอุตสาหกรรมใหม่ การออกจากอุตสาหกรรมที่ไม่พึงประสงค์ และการคัดเลือก "พอร์ตโฟลิโอ" ขององค์กรที่มีประสิทธิภาพ

2. การปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก ภารกิจคือเพื่อให้แน่ใจว่ามีการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิผล ปัจจัยภายนอก (การเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจปัจจัยทางการเมือง สถานการณ์ทางประชากรศาสตร์ เป็นต้น)

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับการวิจัย การรวบรวมข้อมูล และการวิเคราะห์ที่ครอบคลุม สิ่งนี้ช่วยให้คุณไม่สูญเสียการควบคุมตลาด ก็ควรคำนึงว่าใน โลกสมัยใหม่สถานการณ์กำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ดังนั้นจึงต้องออกแบบกลยุทธ์เพื่อให้สามารถกำจัดได้หากจำเป็น

การพัฒนากลยุทธ์เริ่มต้นด้วยการระบุวัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กรอย่างชัดเจน มันควรจะเป็นที่เข้าใจสำหรับทุกคน การตั้งเป้าหมายมีบทบาทสำคัญในความสัมพันธ์ของบริษัทกับสภาพแวดล้อมภายนอก ตลาด และผู้บริโภค

วัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กรควรคำนึงถึง:

* กิจกรรมหลักของบริษัท

* หลักการทำงานในสภาพแวดล้อมภายนอก (หลักการค้า ความสัมพันธ์กับผู้บริโภค การดำเนินความสัมพันธ์ทางธุรกิจ)

* วัฒนธรรมขององค์กร ประเพณี บรรยากาศการทำงาน

เมื่อเลือกเป้าหมาย คุณต้องพิจารณาสองประเด็น: ใครคือลูกค้าของบริษัท และความต้องการที่สามารถตอบสนองได้

หลังจากกำหนดเป้าหมายร่วมกันแล้ว ขั้นที่สองของการวางแผนเชิงกลยุทธ์จะดำเนินการโดยกำหนดเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น อาจกำหนดวัตถุประสงค์หลักต่อไปนี้:

1. การทำกำไร - บรรลุระดับของ กำไรสุทธิ 5 ล้าน ลบ.ม

2. ตลาด (ปริมาณการขาย ส่วนแบ่งการตลาด การแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่) เช่น เพิ่มส่วนแบ่งการตลาดเป็น 20% หรือเพิ่มยอดขายเป็น 40,000 คัน

3. ผลผลิต. ตัวอย่างเช่น ผลผลิตเฉลี่ยต่อชั่วโมงต่อพนักงานคือ 8 หน่วย สินค้า.

4. สินค้า (ปริมาณการผลิตรวม, การออกสินค้าใหม่ หรือการเลิกผลิตบางรุ่น เป็นต้น)

5. ทรัพยากรทางการเงิน (ขนาดและโครงสร้างของเงินทุน อัตราส่วนของทุนและหนี้สิน ขนาด เงินทุนหมุนเวียนฯลฯ)

6. กำลังการผลิต, อาคารและโครงสร้าง. เช่น สร้างใหม่ คลังสินค้าด้วยพื้นที่ 4000 ตร.ม. เมตร

7. การวิจัยและพัฒนาและการแนะนำเทคโนโลยีใหม่ๆ ตัวชี้วัดที่สำคัญ ลักษณะทางเทคโนโลยี, ต้นทุน, เวลาในการดำเนินการ

8. องค์กร - การเปลี่ยนแปลงใน โครงสร้างองค์กรและกิจกรรมต่างๆ ตัวอย่างเช่น. เปิดสำนักงานตัวแทนของบริษัทในบางภูมิภาค

9. ทรัพยากรบุคคล(การใช้งาน การเคลื่อนไหว การฝึก ฯลฯ)

10. ความรับผิดชอบต่อสังคม เช่น จัดสรรเงินทุนบางส่วนเพื่อซื้ออุปกรณ์ของโรงพยาบาล

การจะบรรลุเป้าหมายได้นั้นจะต้องดำเนินการตามหลักการดังต่อไปนี้:

1. คำแถลงเป้าหมายที่ชัดเจนและเฉพาะเจาะจง แสดงในมาตรการเฉพาะ (การเงิน ธรรมชาติ แรงงาน)

2. แต่ละเป้าหมายควรถูกจำกัดเวลา โดยต้องกำหนดเส้นตายสำหรับความสำเร็จ (เช่น เพื่อสร้างการผลิตเครื่องบดเนื้อรุ่นใหม่แบบอนุกรมภายในสิ้นไตรมาสที่ 3)

เป้าหมายอาจเป็นระยะยาว (ไม่เกิน 10 ปี) ระยะกลาง (ไม่เกิน 5 ปี) และระยะสั้น (ไม่เกิน 1 ปี) เป้าหมายจะได้รับการอัปเดตโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์และผลการควบคุม

3. ต้องบรรลุเป้าหมาย

4. เป้าหมายไม่ควรขัดแย้งกัน

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ภายนอกและภายนอกอย่างละเอียด สภาพแวดล้อมภายในบริษัท:

* ประเมินการเปลี่ยนแปลงที่กำลังเกิดขึ้นหรืออาจเกิดขึ้นในระยะเวลาที่วางแผนไว้

* ระบุปัจจัยที่คุกคามตำแหน่งของบริษัท

* มีการตรวจสอบปัจจัยที่เป็นประโยชน์ต่อกิจกรรมของบริษัท

กระบวนการและการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกมีผลกระทบสำคัญต่อบริษัท ปัญหาหลักที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายนอก ได้แก่ เศรษฐกิจ การเมือง ตลาด เทคโนโลยี การแข่งขัน

โดยเฉพาะ ปัจจัยสำคัญคือการแข่งขัน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องระบุคู่แข่งหลักและค้นหาตำแหน่งทางการตลาดของพวกเขา (ส่วนแบ่งการตลาด ปริมาณการขาย เป้าหมาย ฯลฯ)

ขอแนะนำให้ทำการวิจัยในด้านต่อไปนี้:

1. ประเมินกลยุทธ์ปัจจุบันของคู่แข่ง (พฤติกรรมในตลาด วิธีการส่งเสริมสินค้า ฯลฯ)

2. ศึกษาผลกระทบ สภาพแวดล้อมภายนอกเกี่ยวกับคู่แข่ง

3. พยายามรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคของคู่แข่งและข้อมูลอื่น ๆ และคาดการณ์การกระทำในอนาคตของคู่แข่งและร่างแนวทางในการตอบโต้

ศึกษาจุดแข็งและจุดอ่อนของคู่แข่งอย่างรอบคอบและเปรียบเทียบผลลัพธ์ด้วย ตัวชี้วัดของตัวเองจะช่วยให้คุณคิดกลยุทธ์การแข่งขันได้ดีขึ้น

ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่ร้ายแรง ได้แก่ ปัจจัยทางสังคมและพฤติกรรมด้านสิ่งแวดล้อม บริษัทจะต้องคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ทางประชากร ระดับการศึกษา ฯลฯ

มีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในเพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อนในกิจกรรมของบริษัท

กลยุทธ์เป็นจุดเริ่มต้นของการวิจัยเชิงทฤษฎีและเชิงประจักษ์ องค์กรอาจแตกต่างกันในขอบเขตที่ผู้มีอำนาจตัดสินใจหลักของตนได้ให้คำมั่นสัญญากับกลยุทธ์นวัตกรรม หากผู้บริหารระดับสูงสนับสนุนความพยายามในการใช้นวัตกรรม โอกาสที่นวัตกรรมจะถูกนำมาใช้โดยองค์กรจะเพิ่มขึ้น เมื่อผู้บริหารระดับสูงมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ ความสำคัญของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และการเงินก็เพิ่มขึ้น

กลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นนั้นไม่ค่อยเป็นทางการมากนัก และส่วนหนึ่งอิงจากการประเมินและสัญชาตญาณของพนักงานหลายคนจากผู้บริหารระดับสูง

1.1 วิธีการคัดเลือกกลยุทธ์บริษัท

พื้นฐานในการพัฒนาแผนยุทธศาสตร์คือทฤษฎี วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ ตำแหน่งทางการตลาดของบริษัท และนโยบายทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี

กลยุทธ์ประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

1. ก้าวร้าว - โดยทั่วไปสำหรับบริษัทที่ดำเนินกิจกรรมตามหลักการแข่งขันของผู้ประกอบการ เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทที่มีนวัตกรรมขนาดเล็ก

2. การป้องกัน - มุ่งเป้าไปที่การรักษาตำแหน่งการแข่งขันของบริษัทในตลาดที่มีอยู่ ฟังก์ชั่นหลักกลยุทธ์ดังกล่าวคือการเปิดใช้งานอัตราส่วนต้นทุนต่อผลประโยชน์ใน กระบวนการสร้างนวัตกรรม.

กลยุทธ์นี้จำเป็นต้องมีการวิจัยและพัฒนาอย่างเข้มข้น

3. การเลียนแบบ - ใช้โดยบริษัทที่มีตำแหน่งทางการตลาดและเทคโนโลยีที่แข็งแกร่ง

กลยุทธ์การเลียนแบบถูกใช้โดยบริษัทที่ไม่ใช่ผู้บุกเบิกในการแนะนำนวัตกรรมบางอย่างออกสู่ตลาด ในกรณีนี้ คุณสมบัติหลักของผู้บริโภคจะถูกคัดลอก (แต่ไม่จำเป็น คุณสมบัติทางเทคนิค) นวัตกรรมที่ออกสู่ตลาดโดยรายย่อย บริษัทที่มีนวัตกรรมหรือบริษัทชั้นนำ

การเลือกแผนกลยุทธ์ตามวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์จะคำนึงถึงสิ่งต่อไปนี้:

1. แหล่งกำเนิดสินค้า จุดเปลี่ยนนี้โดดเด่นด้วยการปรากฏตัวของตัวอ่อนของระบบใหม่ในสภาพแวดล้อมของระบบเก่าหรือดั้งเดิมซึ่งเปลี่ยนให้กลายเป็นระบบของมารดาและต้องมีการปรับโครงสร้างของกิจกรรมชีวิตทั้งหมด

2. การเกิด จุดเปลี่ยนที่นี่คือมันปรากฏขึ้นจริง ระบบใหม่ก่อตัวขึ้นเป็นส่วนใหญ่ในภาพและความคล้ายคลึงของระบบที่ให้กำเนิดมัน

3. คำชี้แจง จุดเปลี่ยนคือการเกิดขึ้นของระบบผู้ใหญ่ (ผู้ใหญ่) ซึ่งเริ่มแข่งขันด้วยเงื่อนไขที่เท่าเทียมกับระบบที่สร้างขึ้นก่อนหน้านี้ รวมถึงระบบหลักด้วย ระบบที่ถูกสร้างขึ้นพยายามที่จะยืนยันตัวเองและพร้อมที่จะเริ่มต้นการเกิดขึ้นของระบบใหม่

4. การรักษาเสถียรภาพ จุดเปลี่ยนคือเมื่อระบบเข้าสู่ช่วงเวลาที่ระบบหมดศักยภาพในการเติบโตต่อไปและใกล้จะครบกำหนดแล้ว

5. ลดความซับซ้อน จุดเปลี่ยนประกอบด้วยจุดเริ่มต้นของ "ความเหี่ยวเฉา" ของระบบ การปรากฏตัวของอาการแรกที่ผ่าน "จุดสูงสุด" ของการพัฒนา: ความเยาว์วัยและวุฒิภาวะล้าหลังไปแล้ว และวัยชรากำลังรออยู่ข้างหน้า

6. ตก. ในหลายกรณี คนส่วนใหญ่ก็ลดลง ตัวชี้วัดที่สำคัญกิจกรรมสำคัญของระบบซึ่งเป็นแก่นแท้ของจุดเปลี่ยน

7. อพยพ จุดเปลี่ยนนี้มีลักษณะเฉพาะคือความสมบูรณ์ของการลดลงของตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดของกิจกรรมที่สำคัญของระบบ ดูเหมือนว่าจะกลับสู่สถานะเดิมและเตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนผ่านสู่สถานะใหม่

8. การทำลายล้าง จุดเปลี่ยนจะแสดงออกในการหยุดกระบวนการที่สำคัญทั้งหมดของระบบและนำไปใช้ในความสามารถที่แตกต่างกัน หรือการใช้เทคโนโลยีรีไซเคิล

ถัดมาเป็นระดับท้องถิ่นที่กำหนดความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ได้แก่ ระดับบริษัท การผลิต เป็นต้น ตามสมัยนิยม วิทยาศาสตร์เศรษฐศาสตร์ในแต่ละช่วงเวลา หน่วยการผลิตที่มีการแข่งขันสูง (บริษัท องค์กร) ซึ่งเชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์เพื่อตอบสนองความต้องการทางสังคมบางประการ ถูกบังคับให้ทำงานกับผลิตภัณฑ์ที่เป็นของเทคโนโลยีสามรุ่น - ขาออก โดดเด่น และเกิดใหม่ (สัญญา).

เทคโนโลยีแต่ละเจเนอเรชั่นต้องผ่านวงจรชีวิตที่แยกจากกันในการพัฒนา ปล่อยให้บริษัทในช่วงเวลาตั้งแต่ t1 ถึง t3 ทำงานบนอุปกรณ์สามรุ่น A, B, C ทดแทนกันอย่างต่อเนื่อง ในช่วงเริ่มต้นและจุดเริ่มต้นของการเติบโตในผลผลิตของผลิตภัณฑ์ B (ช่วงเวลา t1) ต้นทุนการผลิตยังคงสูง แต่ความต้องการยังมีน้อยซึ่งจำกัดปริมาณการผลิตที่สมเหตุสมผลทางเศรษฐกิจ ในขณะนี้ปริมาณการผลิตของผลิตภัณฑ์ A (รุ่นก่อนหน้า) มีขนาดใหญ่มาก และผลิตภัณฑ์ C ยังไม่ได้ออกจำหน่ายเลย ในขั้นตอนการรักษาเสถียรภาพของผลผลิตผลิตภัณฑ์เจนเนอเรชัน B (ช่วงเวลา t2 ระยะความอิ่มตัว การสุกแก่ และความเมื่อยล้า) เทคโนโลยีได้รับการเรียนรู้อย่างเต็มที่ ความต้องการสูงมาก นี่คือช่วงเวลาของผลผลิตสูงสุดและความสามารถในการทำกำไรโดยรวมสูงสุดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่กำหนด ผลลัพธ์ของผลิตภัณฑ์ A ลดลงและลดลงอย่างต่อเนื่อง (แผนภาพ “b”) ด้วยการถือกำเนิดและการพัฒนาของเทคโนโลยีรุ่นใหม่ (ผลิตภัณฑ์ C) ซึ่งช่วยให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพการทำงานที่มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นของฟังก์ชันเดียวกัน ความต้องการผลิตภัณฑ์ B เริ่มลดลง (ช่วงเวลา t3) - ปริมาณการผลิตและผลกำไรที่ได้มา ลดลง (แผนภาพ “c”) เทคโนโลยีการสร้าง A โดยทั่วไปมีอยู่เป็นเพียงของที่ระลึกเท่านั้น

อย่างไรก็ตามปัจจัยกำหนดในการก่อตัวของนโยบายทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคการแข่งขันขององค์กร (บริษัท) คือความจริงที่ว่ากองทุนจะต้องลงทุนในการพัฒนาและพัฒนาผลิตภัณฑ์เร็วกว่ามากก่อนที่จะได้รับผลกระทบที่แท้จริงในรูปแบบของการได้รับ ตำแหน่งที่แข็งแกร่งในตลาด ดังนั้นการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของนโยบายทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีจำเป็นต้องมีการระบุที่เชื่อถือได้และการคาดการณ์แนวโน้มการพัฒนาสำหรับเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องแต่ละรุ่นในทุกขั้นตอนของวงจรชีวิต จำเป็นต้องรู้ว่าจุดใดที่เทคโนโลยีที่เสนอเพื่อการพัฒนาจะถึงการพัฒนาสูงสุดเมื่อใดที่ผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งจะมาถึงขั้นตอนนี้ เมื่อใดที่แนะนำให้เริ่มการพัฒนา เมื่อใดที่จะขยาย และเมื่อใดที่จะลดลง การผลิต.

วงจรชีวิตที่สมบูรณ์ของเทคโนโลยีรุ่นที่แยกจากกัน (จากรุ่นแรก พัฒนาการทางวิทยาศาสตร์หลักการทำงานก่อนถอดออก การผลิตภาคอุตสาหกรรม) ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด ตามกฎแล้วเกิดขึ้นจากความพยายามหลายทิศทางขององค์กรและบริษัทหลายแห่ง ครอบคลุมวงจรส่วนตัวอย่างน้อยสามรอบ: วิทยาศาสตร์ การประดิษฐ์ และการผลิต วงจรที่มีชื่อตลอดช่วงชีวิตของเทคโนโลยีรุ่นหนึ่งจะติดตามกันตามลำดับ แต่มีการทับซ้อนกันของเวลาอยู่บ้าง

การศึกษาจำนวนมากได้พิสูจน์แล้วว่ามีความเชื่อมโยงทางสถิติระหว่างรอบเหล่านี้ผ่านช่วงเวลาหน่วงซึ่งเท่ากับช่วงระยะเวลาความน่าจะเป็นโดยเฉลี่ย ความล่าช้านี้ตั้งอยู่ระหว่างช่วงเวลาที่ปรากฏของโซลูชันทางเทคนิค (หรือระหว่างช่วงเวลาของการลงทะเบียน การลงทะเบียนแนวคิดทางเทคนิค โครงการ ฯลฯ เช่น การได้รับสิทธิบัตรสำหรับการประดิษฐ์) และช่วงเวลาของการใช้งานสูงสุดนี้ ความคิด โครงการ ฯลฯ ในอุตสาหกรรม ในเรื่องนี้นโยบายทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคขององค์กร (บริษัท) จะต้องติดตามแนวโน้มการพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีในประเทศและระดับโลกอย่างรอบคอบ เพื่อแก้ไขปัญหานี้ให้สำเร็จ คุณจะต้องสามารถวิเคราะห์โฟลว์เอกสาร (ข้อมูล) ได้

เมื่อนำกลยุทธ์มาใช้ ฝ่ายบริหารจะต้องคำนึงถึงปัจจัย 4 ประการ:

1. ความเสี่ยง บริษัทถือว่าความเสี่ยงในระดับใดที่ยอมรับได้ในการตัดสินใจแต่ละครั้ง

2. ความรู้เกี่ยวกับกลยุทธ์ในอดีตและผลลัพธ์ของการประยุกต์ใช้จะช่วยให้บริษัทสามารถพัฒนากลยุทธ์ใหม่ๆ ได้สำเร็จมากขึ้น

3. ปัจจัยด้านเวลา บ่อยครั้ง ความคิดที่ดีล้มเหลวเพราะถูกเสนอผิดเวลา

4. ปฏิกิริยาต่อเจ้าของ แผนกลยุทธ์ได้รับการพัฒนาโดยผู้จัดการบริษัท แต่เจ้าของมักจะใช้แรงกดดันอย่างมากในการเปลี่ยนแปลง ฝ่ายบริหารของบริษัทควรคำนึงถึงปัจจัยนี้

การพัฒนาแผนกลยุทธ์สามารถทำได้สามวิธี: จากบนลงล่าง จากล่างขึ้นบน และด้วยความช่วยเหลือจากบริษัทที่ปรึกษา ในกรณีแรก ฝ่ายบริหารของ บริษัท ได้รับการพัฒนาแผนกลยุทธ์และลงไปสู่ฝ่ายบริหารทุกระดับเช่นเดียวกับคำสั่ง

2. แผนการตลาดเชิงกลยุทธ์

กระบวนการแบบไดนามิกของการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นเสมือนร่มที่ทำหน้าที่บริหารจัดการทั้งหมดไว้ โดยไม่ใช้ประโยชน์จากการวางแผนเชิงกลยุทธ์ องค์กรโดยรวมและบุคคลจะขาดวิธีที่ชัดเจนในการประเมินวัตถุประสงค์และทิศทาง องค์กรองค์กร- กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์จัดให้มีกรอบการจัดการสมาชิกขององค์กร การคาดการณ์ทุกสิ่งที่เขียนไว้ข้างต้นถึงความเป็นจริงของสถานการณ์ในประเทศของเรา สังเกตได้ว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์เริ่มมีความเกี่ยวข้องมากขึ้นสำหรับ รัฐวิสาหกิจของรัสเซียซึ่งเข้าสู่การแข่งขันที่รุนแรงทั้งกันเองและกับบริษัทต่างชาติ

แนวคิดของ "การวางแผน" รวมถึงการกำหนดเป้าหมายและวิธีการบรรลุเป้าหมาย ในโลกตะวันตก การวางแผนองค์กรดำเนินการในด้านที่สำคัญ เช่น การขาย การเงิน การผลิต และการจัดซื้อ ในขณะเดียวกัน แผนส่วนตัวทั้งหมดก็เชื่อมโยงถึงกันอย่างแน่นอน

วัตถุประสงค์การวางแผนเชิงกลยุทธ์

การวางแผนเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับบริษัทเพื่อให้บรรลุเป้าหมายต่อไปนี้:

เพิ่มส่วนแบ่งการตลาดที่มีการควบคุม

การคาดการณ์ความต้องการของผู้บริโภค

การเปิดตัวผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงขึ้น

ตรวจสอบเวลาการส่งมอบที่ตกลงกัน

การกำหนดระดับราคาโดยคำนึงถึงสภาวะการแข่งขัน

การรักษาชื่อเสียงของบริษัทในหมู่ผู้บริโภค

แต่ละบริษัทจะกำหนดงานการวางแผนโดยอิสระขึ้นอยู่กับกิจกรรมที่บริษัทมีส่วนร่วม โดยทั่วไป งานในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของบริษัทใดๆ ก็ตามมีดังต่อไปนี้:

1. การวางแผนการเติบโตของผลกำไร

2. การวางแผนต้นทุนขององค์กรและผลที่ตามมาคือการลดลง

3. เพิ่มส่วนแบ่งการตลาด เพิ่มส่วนแบ่งการขาย

4. การปรับปรุงนโยบายสังคมของบริษัท

ดังนั้นภารกิจหลักของการวางแผนคือการได้รับผลกำไรสูงสุดอันเป็นผลมาจากกิจกรรมและการดำเนินหน้าที่ที่สำคัญที่สุด: การวางแผนการตลาด ผลผลิต นวัตกรรมและอื่น ๆ

ขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยเจ็ดขั้นตอนที่เกี่ยวข้องกัน ดำเนินการร่วมกันโดยฝ่ายบริหารและพนักงานการตลาดของบริษัท

แผนภาพบล็อกการวางแผน

กระบวนการวางแผนต้องผ่านสี่ขั้นตอน:

การพัฒนาเป้าหมายร่วมกัน

การกำหนดเป้าหมายเฉพาะเจาะจงโดยละเอียดในช่วงเวลาที่กำหนดและค่อนข้างสั้น (2, 5, 10 ปี)

การกำหนดวิธีการและวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ติดตามความสำเร็จของเป้าหมายที่ตั้งไว้โดยการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้กับตัวบ่งชี้ที่เกิดขึ้นจริง

การวางแผนมักจะได้รับคำแนะนำจากข้อมูลในอดีต แต่พยายามที่จะกำหนดและควบคุมการพัฒนาขององค์กรในอนาคต ดังนั้นความน่าเชื่อถือของการวางแผนจึงขึ้นอยู่กับความถูกต้องและถูกต้องของการคำนวณทางบัญชีที่ผ่านมา การวางแผนองค์กรใดๆ จะขึ้นอยู่กับข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์ คุณภาพของการวางแผนส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับระดับสติปัญญาของพนักงานและผู้จัดการที่มีความสามารถ แผนทั้งหมดจะต้องจัดทำขึ้นในลักษณะที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้และแผนนั้นเชื่อมโยงกับเงื่อนไขที่มีอยู่ ดังนั้น แผนจึงมีสิ่งที่เรียกว่าทุนสำรอง หรือที่เรียกว่า "ค่าเผื่อความปลอดภัย" แต่ปริมาณสำรองที่มากเกินไปจะทำให้แผนไม่ถูกต้อง และทุนสำรองจำนวนเล็กน้อยทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงแผนบ่อยครั้ง พื้นฐานในการจัดทำแผนสำหรับพื้นที่เฉพาะของพื้นที่การผลิตขององค์กรคืองานแต่ละงานซึ่งกำหนดไว้ทั้งในแง่การเงินและเชิงปริมาณ ในกรณีนี้การวางแผนควรเป็นไปตามสิ่งที่เรียกว่า คอขวด: ช่วงนี้เป็นงานขาย การเงิน หรือแรงงาน

การวางแผนระยะสั้นและระยะยาว

บริษัทใดต้องใช้การวางแผนทั้งระยะยาวและระยะสั้น ตัวอย่างเช่น เมื่อวางแผนการผลิตผลิตภัณฑ์เป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของกลยุทธ์การตลาด ขอแนะนำให้ใช้การวางแผนระยะยาวและการปฏิบัติงานร่วมกัน เนื่องจากการวางแผนการผลิตผลิตภัณฑ์มีคุณสมบัติเฉพาะของตัวเองและเป็น กำหนดโดยเป้าหมาย ช่วงเวลาแห่งความสำเร็จ ประเภทของผลิตภัณฑ์ เป็นต้น

การวางแผนระยะยาว

แผนระยะยาวมักจะครอบคลุมระยะเวลาสามปีหรือห้าปี มีลักษณะค่อนข้างเป็นคำอธิบายและเป็นตัวกำหนดกลยุทธ์โดยรวมของบริษัท เนื่องจากเป็นการยากที่จะคาดการณ์การคำนวณที่เป็นไปได้ทั้งหมดเป็นระยะเวลานานเช่นนี้ แผนระยะยาวได้รับการพัฒนาโดยฝ่ายบริหารของ บริษัท และมีเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลักขององค์กร

ประเด็นสำคัญของการวางแผนระยะยาว:

โครงสร้างองค์กร

สิ่งอำนวยความสะดวกการผลิต

การลงทุนด้านทุน

ข้อกำหนดทางการเงิน

การวิจัยและพัฒนา

การวางแผนระยะสั้น

การวางแผนระยะสั้นอาจเป็นหนึ่งปี หกเดือน หนึ่งเดือน และอื่นๆ แผนระยะสั้นสำหรับปีประกอบด้วยปริมาณการผลิต การวางแผนกำไร และอื่นๆ การวางแผนระยะสั้นเชื่อมโยงแผนของคู่ค้าและซัพพลายเออร์ต่างๆ อย่างใกล้ชิด ดังนั้นแผนเหล่านี้จึงสามารถประสานงานได้ หรือบางแง่มุมของแผนจะเหมือนกันสำหรับบริษัทผู้ผลิตและคู่ค้า

แผนทางการเงินระยะสั้นมีความสำคัญเป็นพิเศษสำหรับองค์กร ช่วยให้คุณสามารถวิเคราะห์และควบคุมสภาพคล่องโดยคำนึงถึงแผนอื่น ๆ ทั้งหมด และเงินสำรองที่อยู่ในนั้นจะให้ข้อมูลเกี่ยวกับกองทุนสภาพคล่องที่จำเป็น

การวางแผนการเงินระยะสั้นประกอบด้วยแผนดังต่อไปนี้

1. แผนการเงินครั้งต่อไป:

รายได้หมุนเวียน

ค่าใช้จ่ายปัจจุบัน (วัตถุดิบ, ค่าจ้าง)

กำไรหรือขาดทุนจากกิจกรรมปัจจุบัน

2. แผนทางการเงินกิจกรรมที่เป็นกลางขององค์กร:

รายได้ (การขายอุปกรณ์เก่า)

กำไรหรือขาดทุนจากกิจกรรมที่เป็นกลาง

3. แผนสินเชื่อ

4. แผนการลงทุนด้านทุน

5. แผนสภาพคล่อง ครอบคลุมถึงผลกำไรหรือขาดทุนของแผนก่อนหน้า:

จำนวนการชนะและการสูญเสีย

กองทุนสภาพคล่องที่มีอยู่

ทุนสำรองสภาพคล่อง

นอกจากนี้แผนระยะสั้นยังรวมถึง: แผนการหมุนเวียน; แผนวัตถุดิบ แผนการผลิต- แผนแรงงาน แผนการไหลของสินค้าคงคลัง ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป- แผนการทำกำไร แผนสินเชื่อ แผนการลงทุนและอื่นๆ

ขั้นตอนการจัดทำแผนระยะสั้น:

1. การวิเคราะห์สถานการณ์และปัญหา

2. การพยากรณ์สภาพการดำเนินงานในอนาคต

3. การตั้งเป้าหมาย

4. การเลือกตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุด

5. จัดทำแผน.

6. การปรับและการเชื่อมโยง

7. ข้อกำหนดของแผน

8. การดำเนินการตามแผน

9. การวิเคราะห์และการควบคุม

ข้อกำหนดสำหรับแผนยุทธศาสตร์

ต้องเข้าใจข้อความสำคัญหลายประการที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ และที่สำคัญกว่านั้นคือต้องได้รับการยอมรับจากผู้บริหารระดับสูง ประการแรก กลยุทธ์ส่วนใหญ่ได้รับการกำหนดและพัฒนาโดยผู้บริหารระดับสูง แต่การนำไปปฏิบัติต้องอาศัยการมีส่วนร่วมของฝ่ายบริหารทุกระดับ แผนยุทธศาสตร์ต้องได้รับการสนับสนุนจากการวิจัยและหลักฐานที่ครอบคลุม เพื่อให้สามารถแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพในโลกธุรกิจปัจจุบัน องค์กรจะต้องรวบรวมและวิเคราะห์อย่างต่อเนื่อง จำนวนมากข้อมูลเกี่ยวกับอุตสาหกรรม การแข่งขัน และปัจจัยอื่นๆ

แผนยุทธศาสตร์ช่วยให้องค์กรมีความมั่นใจและมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ซึ่งช่วยให้สามารถดึงดูดคนงานบางประเภทได้ และในขณะเดียวกันก็ไม่ดึงดูดคนงานประเภทอื่นด้วย แผนนี้เปิดทางให้ธุรกิจแนะนำพนักงาน ดึงดูดพนักงานใหม่ และช่วยขายสินค้าหรือบริการ

สุดท้ายนี้ แผนยุทธศาสตร์ต้องได้รับการออกแบบให้ไม่เพียงแต่คงความสอดคล้องกันในช่วงเวลาที่ยาวนานเท่านั้น แต่ยังต้องมีความยืดหยุ่นเพียงพอที่จะปรับเปลี่ยนและปรับทิศทางใหม่ได้ตามความจำเป็น แผนกลยุทธ์โดยรวมควรถูกมองว่าเป็นโปรแกรมที่แนะนำกิจกรรมของบริษัทตลอดระยะเวลาที่ขยายออกไป โดยตระหนักว่าสภาพแวดล้อมทางธุรกิจและสังคมที่ขัดแย้งและเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาทำให้การปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่องเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

กลยุทธ์คือแผนที่มีรายละเอียด ครอบคลุม และครอบคลุม ควรพัฒนาจากมุมมองของทั้งองค์กรมากกว่าตัวบุคคล เป็นเรื่องยากที่ผู้ก่อตั้งบริษัทจะสามารถรวมแผนส่วนบุคคลเข้ากับกลยุทธ์ขององค์กรได้ กลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับการพัฒนามาตรการและแผนงานที่เหมาะสมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ซึ่งควรคำนึงถึงศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคของบริษัท ตลอดจนความต้องการด้านการผลิตและการขาย แผนยุทธศาสตร์ต้องได้รับการสนับสนุนจากการวิจัยและหลักฐานที่ครอบคลุม ดังนั้นจึงจำเป็นต้องรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลจำนวนมากเกี่ยวกับภาคเศรษฐกิจของประเทศ ตลาด การแข่งขัน ฯลฯ อย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้ แผนกลยุทธ์ยังให้ความรู้สึกถึงเอกลักษณ์ของบริษัทที่ช่วยให้สามารถดึงดูดพนักงานบางประเภทและช่วยขายสินค้าหรือบริการได้ แผนยุทธศาสตร์จะต้องได้รับการพัฒนาในลักษณะที่ไม่เพียงแต่ยังคงสอดคล้องกันเมื่อเวลาผ่านไป แต่ยังรักษาความยืดหยุ่นด้วย แผนกลยุทธ์โดยรวมควรถูกมองว่าเป็นโปรแกรมที่แนะนำกิจกรรมของบริษัทตลอดระยะเวลาที่ขยายออกไป ขึ้นอยู่กับการปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่องเนื่องจากสภาพแวดล้อมทางธุรกิจและสังคมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้วยตัวมันเองไม่ได้รับประกันความสำเร็จ และองค์กรที่ทำแผนเชิงกลยุทธ์อาจล้มเหลวเนื่องจากความล้มเหลวในองค์กร แรงจูงใจ และการควบคุม อย่างไรก็ตามการวางแผนอย่างเป็นทางการสามารถสร้างปัจจัยที่เป็นประโยชน์หลายประการสำหรับการจัดกิจกรรมขององค์กร การรู้ว่าองค์กรต้องการบรรลุผลอะไรจะช่วยชี้แจงแนวทางปฏิบัติที่เหมาะสมที่สุด มีเหตุผลและเป็นระบบ การตัดสินใจในการวางแผนฝ่ายบริหารลดความเสี่ยงในการตัดสินใจผิดพลาดเนื่องจากข้อมูลที่ผิดพลาดหรือไม่น่าเชื่อถือเกี่ยวกับความสามารถขององค์กรหรือสถานการณ์ภายนอก ที่. การวางแผนจะช่วยสร้างความสามัคคีของจุดประสงค์ร่วมกันภายในองค์กร

สายพันธุ์ กิจกรรมการจัดการเป็นส่วนหนึ่งของการวางแผน

การวางแผนเชิงกลยุทธ์คือชุดของการดำเนินการและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่นำไปสู่การพัฒนากลยุทธ์เฉพาะที่ออกแบบมาเพื่อช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นเครื่องมือที่ช่วยในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร หน้าที่คือสร้างนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงในองค์กรให้เพียงพอ กิจกรรมการจัดการมีสี่ประเภทหลักภายในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์:

1. การกระจายทรัพยากร

กระบวนการนี้เกี่ยวข้องกับการจัดสรรทรัพยากรขององค์กรที่ขาดแคลน เช่น เงินทุน ความสามารถในการบริหารจัดการที่ขาดแคลน และความเชี่ยวชาญทางเทคโนโลยี

2. การปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก

การปรับตัวครอบคลุมการกระทำทั้งหมดที่มีลักษณะเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยปรับปรุงความสัมพันธ์ขององค์กรกับสภาพแวดล้อม ธุรกิจจำเป็นต้องปรับตัวให้เข้ากับโอกาสภายนอกและภัยคุกคาม ระบุทางเลือกที่เหมาะสม และตรวจสอบให้แน่ใจว่ากลยุทธ์ได้รับการปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อมอย่างมีประสิทธิภาพ

3. การประสานงานภายใน

เกี่ยวข้องกับการประสานงานกิจกรรมเชิงกลยุทธ์เพื่อสะท้อนถึงจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรเพื่อให้เกิดการบูรณาการการดำเนินงานภายในอย่างมีประสิทธิผล การดูแลให้การดำเนินงานภายในมีประสิทธิภาพขององค์กรเป็นส่วนสำคัญของกิจกรรมการจัดการ

4. ความตระหนักในกลยุทธ์องค์กร

กิจกรรมนี้เกี่ยวข้องกับการพัฒนาความคิดของผู้จัดการอย่างเป็นระบบโดยการสร้างองค์กรองค์กรที่สามารถเรียนรู้จากการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในอดีต ความสามารถในการเรียนรู้จากประสบการณ์ช่วยให้องค์กรสามารถปรับทิศทางเชิงกลยุทธ์ได้อย่างถูกต้องและเพิ่มความเป็นมืออาชีพในด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ บทบาทของผู้จัดการอาวุโสเกี่ยวข้องมากกว่าแค่การเริ่มต้นกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แต่ยังเกี่ยวข้องกับการนำไปปฏิบัติ บูรณาการ และประเมินกระบวนการด้วย

หนึ่งในการตัดสินใจที่สำคัญที่สุดในการวางแผนคือการเลือกวัตถุประสงค์ขององค์กร เป้าหมายโดยรวมหลักขององค์กรถูกกำหนดให้เป็นภารกิจ และเป้าหมายอื่นๆ ทั้งหมดได้รับการพัฒนาเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ความสำคัญของภารกิจไม่สามารถพูดเกินจริงได้ เป้าหมายที่พัฒนาแล้วทำหน้าที่เป็นเกณฑ์สำหรับกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ตามมาทั้งหมด หากผู้นำไม่ทราบวัตถุประสงค์หลักขององค์กร พวกเขาก็จะไม่มีจุดเริ่มต้นที่สมเหตุสมผลในการตัดสินใจเลือก ทางเลือกที่ดีที่สุด- มีเพียงค่านิยมส่วนบุคคลของผู้นำเท่านั้นที่สามารถใช้เป็นพื้นฐานได้ ซึ่งจะนำไปสู่ความพยายามที่กระจัดกระจายและเป้าหมายที่ไม่ชัดเจน ภารกิจนี้ให้รายละเอียดเกี่ยวกับสถานะของบริษัท และกำหนดทิศทางและแนวปฏิบัติในการกำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์ในระดับต่างๆ ของการพัฒนา การสร้างภารกิจประกอบด้วย:

ค้นหาว่าอันไหน กิจกรรมผู้ประกอบการบริษัทดำเนินธุรกิจเกี่ยวกับ;

การกำหนดหลักการดำเนินงานของบริษัทภายใต้แรงกดดันจากภายนอก

การระบุวัฒนธรรมของบริษัท

ภารกิจของบริษัทยังรวมถึงงานในการระบุความต้องการพื้นฐานของผู้บริโภคและตอบสนองพวกเขาอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อสร้างลูกค้าที่จะสนับสนุนบริษัทในอนาคต

บ่อยครั้งที่ผู้จัดการบริษัทเชื่อว่าภารกิจหลักของพวกเขาคือการทำกำไร แท้จริงแล้ว โดยการสนองความต้องการภายในบางประการ บริษัทจะสามารถอยู่รอดได้ในท้ายที่สุด แต่เพื่อที่จะได้รับผลกำไร บริษัทจำเป็นต้องตรวจสอบสภาพแวดล้อมของกิจกรรมของตน ขณะเดียวกันก็คำนึงถึงแนวทางตามมูลค่าของแนวคิดของตลาด ภารกิจมีความสำคัญสูงสุดต่อองค์กรต้องไม่ลืมค่านิยมและเป้าหมายของผู้บริหารระดับสูง ค่านิยมที่กำหนดโดยประสบการณ์ของเราเป็นแนวทางหรือปรับทิศทางผู้นำเมื่อพวกเขาต้องเผชิญกับการตัดสินใจที่สำคัญ นักวิทยาศาสตร์ชาวตะวันตกได้ระบุแนวทางค่านิยม 6 ประการที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร และได้เชื่อมโยงแนวทางเหล่านี้กับประเภทเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง

เป้าหมายทั่วทั้งบริษัทได้รับการจัดตั้งและกำหนดขึ้นตามภารกิจโดยรวมขององค์กรและค่านิยมและเป้าหมายเฉพาะที่ผู้บริหารระดับสูงมุ่งเน้น

เป้าหมายเฉพาะและวัดผลได้ (ช่วยให้คุณสร้างจุดอ้างอิงที่ชัดเจนสำหรับการตัดสินใจในภายหลังและการประเมินความคืบหน้า)

การปฐมนิเทศเป้าหมายในเวลา (ที่นี่จำเป็นต้องเข้าใจไม่เพียง แต่สิ่งที่ บริษัท ต้องการบรรลุผลสำเร็จเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเมื่อควรบรรลุผลสำเร็จด้วย)

บรรลุเป้าหมาย (ทำหน้าที่เพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร) การตั้งเป้าหมายที่ยากต่อการบรรลุอาจนำไปสู่ผลลัพธ์ที่เลวร้าย

สนับสนุนเป้าหมายร่วมกัน (การกระทำและการตัดสินใจที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหนึ่งไม่ควรรบกวนการบรรลุเป้าหมายอื่น)

วัตถุประสงค์จะเป็นเพียงส่วนที่มีความหมายของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์หากผู้บริหารระดับสูงสื่อสารได้อย่างถูกต้อง วางระบบให้เป็นสถาบันอย่างมีประสิทธิภาพ สื่อสาร และสนับสนุนให้มีการดำเนินการทั่วทั้งองค์กร

วัตถุประสงค์หลักโดยรวมขององค์กร - เหตุผลที่แสดงไว้อย่างชัดเจนในการดำรงอยู่ - ถูกกำหนดให้เป็นภารกิจ เป้าหมายได้รับการพัฒนาเพื่อให้บรรลุภารกิจนี้

ภารกิจนี้ให้รายละเอียดเกี่ยวกับสถานะขององค์กรและให้ทิศทางและแนวทางในการกำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์ในระดับองค์กรต่างๆ คำแถลงพันธกิจขององค์กรควรมีดังต่อไปนี้:

1. ภารกิจขององค์กรในแง่ของบริการหรือผลิตภัณฑ์หลัก ตลาดหลัก และเทคโนโลยีหลัก

2. สภาพแวดล้อมภายนอกที่เกี่ยวข้องกับบริษัทซึ่งกำหนดหลักการดำเนินงานขององค์กร

3. วัฒนธรรมองค์กร บรรยากาศการทำงานภายในบริษัทเป็นแบบใด?

ผู้นำบางคนไม่เคยใส่ใจในการเลือกและกำหนดภารกิจขององค์กรของตนอย่างชัดเจน บ่อยครั้งภารกิจนี้ดูเหมือนชัดเจนสำหรับพวกเขา หากคุณถามเจ้าของธุรกิจขนาดเล็กทั่วไปว่าภารกิจของพวกเขาคืออะไร คำตอบน่าจะเป็น “แน่นอน เพื่อทำกำไร” แต่ถ้าเราคิดให้รอบคอบเกี่ยวกับปัญหานี้ ความไม่เพียงพอในการเลือกผลกำไรตามภารกิจโดยรวมก็ชัดเจนขึ้น แม้ว่ามันจะเป็นเป้าหมายสำคัญอย่างไม่ต้องสงสัยก็ตาม

กำไรเป็นปัญหาภายในขององค์กรโดยสมบูรณ์ เนื่องจากองค์กรเป็นระบบเปิด ท้ายที่สุดแล้วองค์กรจึงสามารถอยู่รอดได้ก็ต่อเมื่อตอบสนองความต้องการภายนอกบางประการเท่านั้น เพื่อให้ได้ผลกำไรที่ต้องการเพื่อความอยู่รอด บริษัทจะต้องตรวจสอบสภาพแวดล้อมที่ตนดำเนินธุรกิจ ดังนั้นจึงอยู่ใน สิ่งแวดล้อมฝ่ายบริหารแสวงหาเป้าหมายร่วมกันสำหรับองค์กร ความจำเป็นในการเลือกภารกิจได้รับการยอมรับจากผู้นำที่โดดเด่นมานานก่อนการพัฒนาทฤษฎีระบบ เฮนรี ฟอร์ด ผู้นำที่เข้าใจถึงความสำคัญของผลกำไร กำหนดภารกิจของฟอร์ดในการมอบบริการขนส่งราคาประหยัดแก่ผู้คน

การเลือกภารกิจขององค์กรให้แคบเท่าผลกำไรจะจำกัดความสามารถของฝ่ายบริหารในการสำรวจทางเลือกที่ยอมรับได้เมื่อทำการตัดสินใจ ส่งผลให้ ปัจจัยสำคัญอาจไม่ได้รับการพิจารณาและการตัดสินใจในภายหลังอาจทำให้ประสิทธิภาพขององค์กรอยู่ในระดับต่ำ

เป้าหมายทั่วทั้งบริษัทได้รับการกำหนดและจัดตั้งขึ้นตามภารกิจโดยรวมขององค์กรและค่านิยมและเป้าหมายที่กำหนดไว้ซึ่งผู้บริหารระดับสูงมุ่งเน้น เพื่อสนับสนุนความสำเร็จขององค์กรอย่างแท้จริง เป้าหมายต้องมีลักษณะเฉพาะหลายประการ

1. ประการแรก เป้าหมายจะต้องเฉพาะเจาะจงและสามารถวัดผลได้ ด้วยการแสดงเป้าหมายในรูปแบบเฉพาะที่สามารถวัดผลได้ ฝ่ายบริหารจะสร้างกรอบอ้างอิงที่ชัดเจนสำหรับการตัดสินใจในภายหลังและการประเมินความคืบหน้า

2. ขอบเขตการคาดการณ์ที่เฉพาะเจาะจงเป็นอีกคุณลักษณะหนึ่งของเป้าหมายที่มีประสิทธิผล โดยปกติแล้วเป้าหมายจะถูกตั้งไว้เป็นระยะเวลานานหรือสั้น เป้าหมายระยะยาวมีขอบเขตการวางแผนประมาณห้าปี เป้าหมายระยะสั้นในกรณีส่วนใหญ่แสดงถึงหนึ่งในแผนงานขององค์กรที่ควรแล้วเสร็จภายในหนึ่งปี เป้าหมายระยะกลางมีขอบเขตการวางแผนที่หนึ่งถึงห้าปี

3. ต้องบรรลุเป้าหมายเพื่อปรับปรุงประสิทธิผลขององค์กร

4. เพื่อให้มีประสิทธิผล เป้าหมายหลายประการขององค์กรจะต้องสนับสนุนร่วมกัน กล่าวคือ การกระทำและการตัดสินใจที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหนึ่งไม่ควรรบกวนการบรรลุเป้าหมายอื่น

วัตถุประสงค์จะเป็นเพียงส่วนที่มีความหมายของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์หากผู้บริหารระดับสูงกำหนดวัตถุประสงค์อย่างถูกต้อง จากนั้นจึงกำหนดวัตถุประสงค์ให้เป็นระบบ สื่อสาร และสนับสนุนการดำเนินการทั่วทั้งองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์จะประสบความสำเร็จในขอบเขตที่ผู้บริหารระดับสูงมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายและในขอบเขตเป้าหมายเหล่านั้นสะท้อนถึงคุณค่าของผู้บริหารและความเป็นจริงของ บริษัท

เป้าหมายการผลิตทั่วไปได้รับการกำหนดและจัดตั้งขึ้นบนพื้นฐานของภารกิจโดยรวมขององค์กรและค่านิยมและเป้าหมายบางอย่างที่ผู้บริหารระดับสูงมุ่งเน้น เพื่อสนับสนุนความสำเร็จขององค์กรอย่างแท้จริง เป้าหมายต้องมีลักษณะหลายประการ:

เป้าหมายเฉพาะและวัดผลได้

การวางแนวเป้าหมายในเวลา

เป้าหมายที่ทำได้

การประเมินและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก

หลังจากกำหนดภารกิจและเป้าหมายแล้ว การจัดการธุรกิจจะเริ่มขั้นตอนการวินิจฉัยของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ บนเส้นทางนี้ ขั้นตอนแรกคือการศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอก:

การประเมินการเปลี่ยนแปลงที่มีผลกระทบ ด้านต่างๆกลยุทธ์ปัจจุบัน

การระบุปัจจัยที่เป็นภัยคุกคามต่อกลยุทธ์ปัจจุบันของบริษัท การควบคุมและวิเคราะห์กิจกรรมของคู่แข่ง

การกำหนดปัจจัยที่นำเสนอโอกาสที่มากขึ้นในการบรรลุเป้าหมายทั่วทั้งบริษัทโดยการปรับแผน

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกช่วยในการควบคุมปัจจัยภายนอกบริษัทให้ได้ผลลัพธ์ที่สำคัญ (เวลาในการพัฒนาระบบ การเตือนล่วงหน้าเวลาในการคาดการณ์ภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้น เวลาในการคาดการณ์โอกาส เวลาในการจัดทำแผนฉุกเฉิน และเวลาในการพัฒนากลยุทธ์) ในการทำเช่นนี้ คุณต้องค้นหาว่าองค์กรอยู่ที่ไหน ควรอยู่ที่ไหนในอนาคต และฝ่ายบริหารควรทำอย่างไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ ภัยคุกคามและโอกาสที่บริษัทต้องเผชิญสามารถแบ่งออกเป็น 7 ด้าน ได้แก่

1. พลังทางเศรษฐกิจ- ปัจจัยบางประการในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจจะต้องได้รับการวินิจฉัยและประเมินอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากสถานะของเศรษฐกิจส่งผลกระทบต่อเป้าหมายของบริษัท ได้แก่ อัตราเงินเฟ้อ ดุลการชำระเงินระหว่างประเทศ ระดับการจ้างงาน ฯลฯ แต่ละคนสามารถก่อให้เกิดภัยคุกคามหรือ โอกาสใหม่สำหรับองค์กร

2. ปัจจัยทางการเมือง การมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของบริษัทธุรกิจในกระบวนการนโยบายเป็นการบ่งชี้ถึงความสำคัญของนโยบายสาธารณะสำหรับองค์กร รัฐจึงต้องติดตาม เอกสารกำกับดูแลเจ้าหน้าที่ท้องถิ่น เจ้าหน้าที่ของรัฐและรัฐบาลกลาง

3. ปัจจัยทางการตลาด สภาพแวดล้อมทางตลาดเป็นภัยคุกคามต่อบริษัทอย่างต่อเนื่อง ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความสำเร็จและความล้มเหลวขององค์กร ได้แก่ การกระจายรายได้ของประชากร ระดับการแข่งขันในอุตสาหกรรม การเปลี่ยนแปลงสภาพประชากร และความง่ายในการเจาะตลาด

4. ปัจจัยทางเทคโนโลยี- การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางเทคโนโลยีอย่างน้อยอาจคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในเทคโนโลยีการผลิต การใช้คอมพิวเตอร์ในการออกแบบและการส่งมอบสินค้าและบริการ หรือความก้าวหน้าในเทคโนโลยีการสื่อสาร หัวหน้าของบริษัทใด ๆ จะต้องแน่ใจว่าเขาจะไม่ต้องเผชิญกับ "ความตกใจในอนาคต" ที่จะทำลายองค์กร

5. ปัจจัยการแข่งขัน องค์กรใดควรตรวจสอบการกระทำของคู่แข่ง: การวิเคราะห์เป้าหมายในอนาคตและการประเมินกลยุทธ์ปัจจุบันของคู่แข่ง การทบทวนข้อกำหนดเบื้องต้นเกี่ยวกับคู่แข่งและอุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินธุรกิจ การศึกษาเชิงลึกเกี่ยวกับจุดแข็งและ จุดอ่อนของคู่แข่ง

6. ปัจจัย พฤติกรรมทางสังคม- ปัจจัยเหล่านี้รวมถึงทัศนคติที่เปลี่ยนแปลง ความคาดหวัง และกระแสสังคมมากขึ้น (บทบาทของผู้ประกอบการ บทบาทของสตรีและชนกลุ่มน้อยในสังคม การเคลื่อนไหวของผู้บริโภค)

7. ปัจจัยต่างประเทศ ฝ่ายบริหารของบริษัทที่ดำเนินงานในระดับสากลจะต้องประเมินและติดตามการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมที่กว้างขึ้นนี้อย่างต่อเนื่อง

ที่. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกช่วยให้องค์กรสามารถสร้างรายการภัยคุกคามและโอกาสที่เผชิญในสภาพแวดล้อมนั้นได้ เพื่อให้การวางแผนประสบความสำเร็จ ฝ่ายบริหารจะต้องมีความเข้าใจอย่างสมบูรณ์ไม่เพียงแต่เกี่ยวกับปัญหาภายนอกที่สำคัญเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสามารถและข้อบกพร่องภายในขององค์กรด้วย

ผู้จัดการประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกตามพารามิเตอร์สามตัว:

1. ประเมินการเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลกระทบต่อแง่มุมต่างๆ ของกลยุทธ์ปัจจุบัน

2. พิจารณาว่าปัจจัยใดที่เป็นภัยคุกคามต่อกลยุทธ์ปัจจุบันของบริษัท

3. พิจารณาว่าปัจจัยใดที่นำเสนอโอกาสที่ดีกว่าในการบรรลุเป้าหมายทั่วทั้งบริษัทโดยการปรับแผน

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเป็นกระบวนการที่นักวางแผนเชิงกลยุทธ์ติดตามปัจจัยภายนอกองค์กรเพื่อกำหนดโอกาสและภัยคุกคามต่อบริษัท การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกช่วยให้ได้ผลลัพธ์ที่สำคัญ โดยให้เวลาแก่องค์กรในการคาดการณ์โอกาส เวลาในการวางแผนสำหรับภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้น และเวลาในการพัฒนากลยุทธ์ที่สามารถเปลี่ยนภัยคุกคามก่อนหน้านี้ให้เป็นโอกาสที่สร้างผลกำไรได้

2.1 เชิงกลยุทธ์การวางแผนองค์กรและความสำเร็จ

องค์กรและธุรกิจบางแห่งสามารถบรรลุความสำเร็จในระดับหนึ่งโดยไม่ต้องใช้ความพยายามมากนักในการวางแผนอย่างเป็นทางการ นอกจากนี้ การวางแผนเชิงกลยุทธ์เพียงอย่างเดียวไม่ได้รับประกันความสำเร็จ อย่างไรก็ตาม การวางแผนอย่างเป็นทางการสามารถสร้างผลประโยชน์ที่สำคัญและมักมีนัยสำคัญหลายประการให้กับองค์กร

อัตราการเปลี่ยนแปลงและความรู้ที่เพิ่มขึ้นในปัจจุบันนั้นยอดเยี่ยมมากจนดูเหมือนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ วิธีเดียวเท่านั้นการพยากรณ์ปัญหาและโอกาสในอนาคตอย่างเป็นทางการ ช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงสามารถสร้างแผนระยะยาวได้ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ยังเป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจอีกด้วย การรู้ว่าองค์กรต้องการบรรลุผลอะไรจะช่วยชี้แจงแนวทางปฏิบัติที่เหมาะสมที่สุด การวางแผนอย่างเป็นทางการช่วยลดความเสี่ยงในการตัดสินใจ ด้วยการตัดสินใจวางแผนอย่างมีข้อมูลและเป็นระบบ ฝ่ายบริหารจะช่วยลดความเสี่ยงในการตัดสินใจผิดพลาดอันเนื่องมาจากข้อมูลที่ผิดพลาดหรือไม่น่าเชื่อถือเกี่ยวกับความสามารถขององค์กรหรือสถานการณ์ภายนอก การวางแผนซึ่งทำหน้าที่ในการกำหนดเป้าหมายที่ตั้งไว้ จะช่วยสร้างความสามัคคีของวัตถุประสงค์ร่วมกันภายในองค์กร ในอุตสาหกรรมปัจจุบัน การวางแผนเชิงกลยุทธ์กำลังกลายเป็นกฎมากกว่าข้อยกเว้น

การดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์จะมีความหมายเมื่อมีการนำไปใช้

เมื่อเลือกกลยุทธ์โดยรวมแล้ว จะต้องนำไปปฏิบัติโดยการบูรณาการเข้ากับหน้าที่อื่นๆ ขององค์กร

กลไกที่สำคัญในการเชื่อมโยงกลยุทธ์คือการพัฒนาแผนและแนวปฏิบัติ: ยุทธวิธี นโยบาย ขั้นตอนและกฎเกณฑ์

กลยุทธ์แสดงถึงกลยุทธ์ระยะสั้นที่เฉพาะเจาะจง นโยบายเป็นแนวทางทั่วไปสำหรับการดำเนินการและการตัดสินใจ ขั้นตอนกำหนดการดำเนินการที่จะดำเนินการในสถานการณ์เฉพาะ กฎจะระบุอย่างชัดเจนถึงสิ่งที่ควรทำในสถานการณ์เฉพาะ

การประเมินแผนยุทธศาสตร์

การพัฒนาและการนำแผนยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติดูเหมือนเป็นกระบวนการง่ายๆ น่าเสียดายที่มีองค์กรจำนวนมากเกินไปที่ใช้แนวทาง "ดำเนินการทันที" ในการวางแผนและล้มเหลวอย่างร้ายแรง การประเมินแผนยุทธศาสตร์อย่างต่อเนื่องมีความสำคัญต่อความสำเร็จในระยะยาวของแผน

การประเมินกลยุทธ์ดำเนินการโดยการเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานกับเป้าหมาย กระบวนการประเมินใช้เป็นกลไกตอบรับเพื่อปรับกลยุทธ์ เพื่อให้มีประสิทธิผล การประเมินจะต้องดำเนินการอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง กระบวนการที่ออกแบบอย่างเหมาะสมจะต้องครอบคลุมทุกระดับ - จากบนลงล่าง มีคำถามห้าข้อที่ควรพิจารณาเมื่อประเมินกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของคุณ:

1. กลยุทธ์ภายในสอดคล้องกับขีดความสามารถขององค์กรหรือไม่?

2. กลยุทธ์มีระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้หรือไม่?

3. องค์กรมีทรัพยากรเพียงพอที่จะนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติหรือไม่?

4. กลยุทธ์คำนึงถึงภัยคุกคามและโอกาสภายนอกหรือไม่?

5.เป็นกลยุทธ์นี้ วิธีที่ดีที่สุดการใช้ทรัพยากรของบริษัท?

สำหรับองค์กรที่มีรูปแบบการเป็นเจ้าของและขนาดกิจกรรมทางเศรษฐกิจ การจัดการกิจกรรมทางเศรษฐกิจ การกำหนดกลยุทธ์ตลอดจนการวางแผนถือเป็นสิ่งสำคัญ ปัจจุบันผู้จัดการขององค์กรรัสเซียถูกบังคับให้ทำการตัดสินใจทางธุรกิจในสภาวะที่ไม่แน่นอนของผลที่ตามมาจากการตัดสินใจดังกล่าว ยิ่งไปกว่านั้น เนื่องจากขาดความรู้ทางเศรษฐกิจ การค้า และประสบการณ์เชิงปฏิบัติในการทำงานในสภาวะใหม่

เขตเศรษฐกิจหลายแห่งที่สถานประกอบการดำเนินกิจการมีความเสี่ยงเพิ่มขึ้น เนื่องจากมีความรู้ไม่เพียงพอเกี่ยวกับพฤติกรรมผู้บริโภค ตำแหน่งของคู่แข่ง การตัดสินใจเลือกที่ถูกต้องคู่ค้า ไม่มีแหล่งข้อมูลที่เชื่อถือได้สำหรับการรับข้อมูลเชิงพาณิชย์และข้อมูลอื่นๆ นอกจากนี้ผู้จัดการชาวรัสเซียไม่มีประสบการณ์ในการจัดการบริษัทต่างๆ เลย สภาวะตลาด- ใน กิจกรรมการขายวิสาหกิจของรัสเซียมีปัญหามากมาย ผู้จัดการขององค์กรที่ผลิตผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายหรือขั้นกลางรู้สึกถึงข้อจำกัดจากความต้องการที่มีประสิทธิภาพของประชากรและองค์กรผู้บริโภค ปัญหาการขายอยู่ภายใต้การควบคุมโดยตรงของการจัดการองค์กร ตามกฎแล้วรัฐวิสาหกิจไม่มีและไม่มีพนักงานขายที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ขณะนี้เกือบทุกองค์กรได้ตระหนักถึงความสำคัญของโปรแกรมการขายแล้ว พวกเขาส่วนใหญ่ต้องแก้ไขปัญหาทางยุทธวิธี เนื่องจากหลายคนต้องเผชิญกับปัญหาสต๊อกสินค้าในคลังสินค้ามากเกินไปและความต้องการสินค้าลดลงอย่างมาก กลยุทธ์ในการขายสินค้าในตลาดยังไม่ชัดเจน องค์กรหลายแห่งที่ผลิตสินค้าอุตสาหกรรมกำลังพยายามเปลี่ยนประเภทสินค้าเริ่มเปลี่ยนมาใช้สินค้าอุปโภคบริโภค หากมีการผลิตผลิตภัณฑ์เพื่อวัตถุประสงค์ทางอุตสาหกรรมในบางกรณีองค์กรก็จะพัฒนาแผนกที่ใช้ผลิตภัณฑ์เหล่านี้ด้วย ด้วยการปรับโครงสร้างการแบ่งประเภท องค์กรต่างๆ เริ่มคาดการณ์ยอดขายล่วงหน้าและค้นหาผู้บริโภคสำหรับผลิตภัณฑ์ของตน

เมื่อเลือกผู้บริโภค ผู้จัดการจะคำนึงถึง: การติดต่อโดยตรง การสื่อสารกับผู้บริโภคขั้นสุดท้าย และความสามารถในการละลายของลูกค้า การค้นหาผู้บริโภครายใหม่และการพัฒนาตลาดใหม่มีความเกี่ยวข้องอย่างมากสำหรับองค์กร (ผู้จัดการบางคนกำลังมองหาผู้บริโภครายใหม่ด้วยตนเอง)

มีการสังเกตเห็นปรากฏการณ์ใหม่ - ความสัมพันธ์ขององค์กรกับโครงสร้างเชิงพาณิชย์ใหม่ซึ่งมักจะขายผลิตภัณฑ์บางส่วนขององค์กรและส่วนที่เหลือขายผ่านช่องทางเก่า นอกจากนี้องค์กรสามารถติดต่อบริษัทได้ทั้งหมด ปัญหาที่ซับซ้อนมั่นใจในการผลิต กลยุทธ์ประการหนึ่งในการสร้างความมั่นใจในการขายผลิตภัณฑ์ในความเป็นจริงของรัสเซียยุคใหม่ภายใต้เงื่อนไขที่ความต้องการผลิตภัณฑ์ที่มีประสิทธิภาพในประเทศมีจำกัดได้กลายมาเป็นการเข้าถึง ตลาดต่างประเทศ- อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้เป็นไปได้เฉพาะกับองค์กรที่มีเทคโนโลยีการผลิตระดับสูงที่รับประกันความสามารถในการแข่งขันของสินค้าของตน

ดังนั้นการจัดการและการจัดการเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมองค์กรจึงมีความจำเป็นในกิจกรรมทางเศรษฐกิจทุกประเภท ในเวลาเดียวกัน ยังคงมีปัญหาและข้อบกพร่องที่สำคัญมากมายที่ต้องได้รับการแก้ไขโดยทันที ซึ่งในทางกลับกัน จะทำให้เศรษฐกิจรัสเซียมีเสถียรภาพและการพัฒนาที่ก้าวหน้า

3. การแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่

ผลิตภัณฑ์ที่มีคุณสมบัติใหม่ การผลิตและการจัดจำหน่ายซึ่งเพิ่มเข้าไปในกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ มักจะเรียกว่าผลิตภัณฑ์ใหม่ การปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่อย่างง่าย ๆ จะไม่รวมอยู่ในที่นี้ ผลิตภัณฑ์ใหม่อาจเป็นผลิตภัณฑ์ใหม่โดยพื้นฐานหรือเป็นการผสมผสานระหว่างอุปกรณ์ กลไกใหม่ โดยไม่ต้องเปลี่ยนตัวผลิตภัณฑ์เอง

เป้าหมายของกระบวนการนวัตกรรมสามารถสรุปได้ดังนี้

1) ค้นหาวิธีแก้ปัญหาทางเทคนิคใหม่ - สร้างสิ่งประดิษฐ์

2) การดำเนินการวิจัยและพัฒนา (R&D)

3) การสร้างการผลิตผลิตภัณฑ์แบบอนุกรม

4) การเตรียมการแบบขนานและการจัดระเบียบการขาย

5) การแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาด

6) การรวมตลาดใหม่ผ่านการปรับปรุงเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่อง เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์

กิจกรรมนวัตกรรมเป็นส่วนอินทรีย์ กิจกรรมทางการตลาดบริษัท. โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับบริษัทที่เกี่ยวข้องกับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีเทคโนโลยีสูง พวกเขามีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดเป็นพิเศษระหว่างบริการ R&D และบริการทางการตลาด

หน่วย R&D กลายเป็นผู้เปลี่ยนแปลงความคิดและการพัฒนาที่มาจากผู้บริโภค พวกเขามีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการพัฒนาโปรแกรมการตลาดผลิตภัณฑ์ ระหว่างความต้องการการวิจัยและ R&D มีอยู่ ข้อเสนอแนะซึ่งช่วยให้ในระหว่างกระบวนการ R&D สามารถคำนึงถึงความต้องการของผู้บริโภคได้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และปรับตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจของผลิตภัณฑ์ใหม่ให้สอดคล้องกับตัวชี้วัดเหล่านั้นเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ

3 .1 ขั้นตอนของการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาด

นวัตกรรมผลิตภัณฑ์การวางแผนเชิงกลยุทธ์

ในระหว่างกระบวนการสร้างนวัตกรรม องค์กรจะสร้างโอกาสใหม่ ๆ ประเมิน กำจัดโอกาสที่น่าสนใจน้อยที่สุด ศึกษาการรับรู้ของผู้บริโภค พัฒนาผลิตภัณฑ์ ทดสอบ และแนะนำให้ออกสู่ตลาด

กระบวนการที่ยาวนานนี้ถือได้ว่าประกอบด้วยขั้นตอนที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน ซึ่งแต่ละขั้นตอนจำเป็นต้องทำการตัดสินใจโดยใช้ข้อมูลอย่างเหมาะสม เรามาตั้งชื่อขั้นตอนหลักของกระบวนการสร้างนวัตกรรมกัน: - การสร้างแนวคิด; - การเลือกความคิด - การพัฒนาแผนและการทวนสอบ - การวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจ- - การพัฒนาผลิตภัณฑ์ - การตลาดทดลอง - การดำเนินการเชิงพาณิชย์

การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่จะต้องมีการวางแผนอย่างชัดเจน และแต่ละขั้นตอนของการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่จะต้องดำเนินการอย่างรอบคอบ

แนวทางนี้ดูเหมือนจะนำไปสู่การเพิ่มเวลาในการพัฒนานวัตกรรมและต้นทุนที่เพิ่มขึ้น อย่างไรก็ตาม ขอให้เราจำไว้ว่าส่วนที่แพงที่สุดคือขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการสร้างนวัตกรรม ด้วยการวางแผนอย่างรอบคอบและเป็นระบบ อัตราการออกจากงานจึงน้อยลง ความคิดที่มีแนวโน้มเกิดขึ้นก่อนหน้านี้ สาเหตุส่วนใหญ่ที่นำไปสู่ความล้มเหลวในตลาดจะถูกกำจัดตรงเวลา และประหยัดเวลาและเงินได้อย่างมาก

ดังนั้นจากผลการศึกษาที่ดำเนินการเป็นพิเศษของอเมริกา บริษัทอุตสาหกรรมในปี พ.ศ. 2512 พวกเขาต้องเริ่มทำงานกับแนวคิดผลิตภัณฑ์ใหม่โดยเฉลี่ย 58 รายการเพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ประสบความสำเร็จ และในปี 1981 บริษัทเดียวกันนี้ต้องการแนวคิดเพียง 7 ข้อเท่านั้นในการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จเพียงหนึ่งเดียว การปรับปรุงนี้ (และการประหยัดต้นทุนอย่างมีนัยสำคัญ) เป็นผลมาจากการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างระมัดระวังมากขึ้นในแต่ละขั้นตอนของงานนี้

จากที่กล่าวมาทั้งหมด ไม่ได้เป็นไปตามที่แต่ละขั้นตอนจะต้องตามลำดับเวลา พวกเขามักจะใช้กระบวนการสร้างนวัตกรรมที่จัดลำดับแบบคู่ขนาน ซึ่งช่วยให้ลดต้นทุนและเวลาทำงานลงได้ 15-20 เปอร์เซ็นต์ เมื่อเทียบกับองค์กรแบบต่อเนื่อง นอกจากนี้ การจัดลำดับงานแบบขนานควรลดปริมาณการแก้ไขในขั้นตอนการผลิตต้นแบบลงอย่างมาก

ในเวลาเดียวกันอันเป็นผลมาจากการรวมขั้นตอนเพื่อลดเวลามักเรียกว่าต้นทุนข้อผิดพลาดซึ่งนำไปสู่การเพิ่มต้นทุนเมื่อเทียบกับพารามิเตอร์เริ่มต้นสำหรับการนำนวัตกรรมไปใช้ เป็นที่ชัดเจนว่าการจัดการนวัตกรรมมีจุดประสงค์เพื่อเลือกและรับรองการผสมผสานเวลาและต้นทุนที่เหมาะสมที่สุด

1. ขั้นตอนการสร้างไอเดีย

การพัฒนานวัตกรรมใด ๆ เริ่มต้นด้วยการสร้างแนวคิด - การค้นหาโอกาสในการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างต่อเนื่องและเป็นระบบ ขั้นตอนนี้เป็นขั้นตอนสำคัญในกระบวนการสร้างนวัตกรรม สำหรับ กิจกรรมที่ประสบความสำเร็จในตลาด องค์กรต้องมีกลไกการจัดการที่สามารถใช้แนวคิดใดๆ ได้ ไม่ว่าจะปรากฏจากแหล่งใดก็ตาม

กำลังวิเคราะห์ การไหลของข้อมูลซึ่งกระตุ้นให้เกิดนวัตกรรมและเน้นย้ำถึงคุณลักษณะที่มีลักษณะเฉพาะ มูลค่าสูงสุดเพื่อสร้างแนวคิดเรื่องนวัตกรรม นักวิจัยได้ตั้งสมมติฐานเรื่อง "การผลักดันทางเทคโนโลยี" และ "การดึงอุปสงค์" ตามสมมติฐานเหล่านี้ข้อมูลทางวิทยาศาสตร์เทคนิค (เทคโนโลยี) และเศรษฐกิจ (เชิงพาณิชย์) มักจะมีความแตกต่าง: ข้อมูลแรกประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับความเป็นไปได้ทางเทคโนโลยีที่มีอยู่สำหรับการแก้ปัญหาเฉพาะอย่างที่สอง - เกี่ยวกับความต้องการของผู้บริโภค ปัจจัยหลักคือ "แรงดึงดูดตามความต้องการ" ดังนั้น โดยเฉลี่ยแล้ว ในต่างประเทศ ร้อยละ 75 ของกรณีทั้งหมด แหล่งที่มาของนวัตกรรมคือปัจจัยทางการตลาด แหล่งข้อมูลที่มุ่งเน้นตลาดจะระบุโอกาสตามความต้องการและความต้องการของลูกค้าที่ระบุผ่านการวิจัยเฉพาะ (แบบสำรวจลูกค้า การสนทนากลุ่ม อีเมลและการวิเคราะห์ข้อร้องเรียน) การวิจัยและพัฒนาจึงมุ่งเน้นไปที่การตอบสนองความต้องการเหล่านี้ ส่งผลให้เกิดผลิตภัณฑ์ต่างๆ เช่น โรลออนระงับกลิ่นกาย ไลท์เบียร์ และกระป๋องโซดาที่เปิดง่าย

เอกสารที่คล้ายกัน

กระบวนการสร้างและแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาด แนวคิดของแบรนด์และเป้าหมายของการโปรโมต การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ แผนการดำเนินงาน และการโปรโมตสู่ตลาดโดยใช้ตัวอย่างเครื่องซักผ้า Samsung องค์กรของการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์และการขายผลิตภัณฑ์ใหม่

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 16/03/2016


การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นหนึ่งในหน้าที่การจัดการ ลักษณะทั่วไปเนื้อหาและโครงสร้างของมัน การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอก คุณสมบัติของการเลือกกลยุทธ์ บทบาทของการประเมินและการควบคุมการดำเนินการ แนวคิดของแผนธุรกิจและโครงสร้าง

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 31/07/2554


การเกิดขึ้น การก่อตัว ลักษณะสำคัญของการจัดการนวัตกรรม แนวคิดและสาระสำคัญของนวัตกรรม การพัฒนาและการนำผลิตภัณฑ์ใหม่ไปใช้ นโยบายวิทยาศาสตร์ เทคนิค และนวัตกรรมในรัสเซีย การวิเคราะห์ ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจสินค้าใหม่

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 01/02/2013


การจัดการเชิงกลยุทธ์และการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ขั้นตอนการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาองค์กร ภารกิจ เป้าหมายการพัฒนา และแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์ ตัวแทนการท่องเที่ยว- เครื่องมือและวิธีการวิเคราะห์ที่ใช้ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 04/07/2014


แนวคิดและหลักการพื้นฐานของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การกำหนดภารกิจและวัตถุประสงค์ขององค์กร การดำเนินการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในอุตสาหกรรมไปรษณีย์ การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร การคัดเลือกและการพัฒนากลยุทธ์ การประเมินและการควบคุม

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 19/06/2010


ขั้นตอนหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การจัดการเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร แผนการดำเนินงาน การวิจัยเชิงกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ใหม่ในตลาด สร้างตำแหน่งผู้นำในภาคบริการ การประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ใหม่

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 06/04/2012


กลยุทธ์การพัฒนาและการวางแผนเชิงกลยุทธ์ กลยุทธ์อ้างอิงเพื่อการพัฒนาธุรกิจ การจัดการการนำกลยุทธ์ไปใช้ โครงสร้างแผนวิสาหกิจ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ การพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาองค์กรและการจัดการเชิงกลยุทธ์

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 09/02/2013


วิธีการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนา หลักการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์ทางเลือกและการเลือกกลยุทธ์การพัฒนา การจัดการการนำไปปฏิบัติ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ สินค้าการท่องเที่ยว- กลยุทธ์การพัฒนาโดยใช้ตัวอย่างของ ZAO Sanatorium "Moscow"

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 12/14/2010


สาระสำคัญและประเภทของโครงการ แนวทางการตลาดเชิงโครงการ การวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร กลยุทธ์ในการสร้างผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างและนำออกสู่ตลาด การคำนวณตัวชี้วัด กระแสเงินสดจากกิจกรรมทางการเงิน

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 04/11/2014


สาระสำคัญ ขั้นตอนและหน้าที่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นหนึ่งในหน้าที่ของฝ่ายบริหารกระบวนการเลือกเป้าหมายขององค์กรและวิธีการบรรลุเป้าหมาย การวางแผนต้นทุนการจัดจำหน่าย องค์กรการค้าและการจำแนกประเภท

สไลด์ 1

สไลด์ 2

กลยุทธ์คือการตอบสนองที่วางแผนไว้ล่วงหน้าขององค์กรต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก

หากภารกิจกำหนดแนวทางทั่วไปสำหรับการดำรงอยู่ขององค์กร และเป้าหมายกำหนดสิ่งที่องค์กรมุ่งมั่นโดยเฉพาะในขั้นตอนของการพัฒนา กลยุทธ์จะตอบคำถาม: “จะบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร”

2. กลยุทธ์การเติบโตของบริษัทขั้นพื้นฐาน

กลยุทธ์เฉพาะ, เลือกได้ องค์กรที่แตกต่างกันเนื่องจากลักษณะเฉพาะของเงื่อนไขภายนอกและภายในมุมมองการจัดการที่แตกต่างกันบนเส้นทางการพัฒนาองค์กรและเหตุผลอื่นอาจแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์ส่วนตัวทั้งหมดสามารถสรุปได้ และเราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับสิ่งที่เรียกว่าพื้นฐานหรือได้อ้างอิง กลยุทธ์การพัฒนาและการเติบโตของธุรกิจและการเป็นผู้ประกอบการ . กลยุทธ์เหล่านี้เกี่ยวข้องกับทั้งองค์กรและสะท้อนถึงแนวทางที่แตกต่างกันในการเติบโตของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในองค์ประกอบหนึ่งหรือหลายองค์ประกอบต่อไปนี้: ผลิตภัณฑ์ ตลาด อุตสาหกรรม ตำแหน่งของบริษัทในอุตสาหกรรม เทคโนโลยี

1กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นกลยุทธ์พื้นฐานกลุ่มแรกประกอบด้วยสิ่งที่เรียกว่ากลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น กลุ่มนี้รวมถึงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในผลิตภัณฑ์หรือตลาด

2 กลยุทธ์เพื่อการเติบโตแบบบูรณาการกลยุทธ์อ้างอิงกลุ่มที่สองมักจะรวมถึงกลยุทธ์ของกิจกรรมผู้ประกอบการและเศรษฐกิจที่เกี่ยวข้องกับการขยายตัวขององค์กรโดยรวมหน่วยองค์กร เศรษฐกิจ และเศรษฐกิจใหม่ในโครงสร้าง

3กลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลายกลยุทธ์อ้างอิงกลุ่มที่สามประกอบด้วยกลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย แผนกลยุทธ์ประเภทนี้จะใช้ในกรณีที่บริษัทไม่สามารถพัฒนาได้อย่างมีประสิทธิภาพอีกต่อไป ตลาดนี้ด้วยผลิตภัณฑ์ที่กำหนดภายในอุตสาหกรรมที่กำหนด

4กลยุทธ์การลดเป้าหมายมันเป็นกลยุทธ์บังคับ การดำเนินการดังกล่าวเกิดขึ้นในช่วงภาวะเศรษฐกิจถดถอยและการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในเศรษฐกิจ ซึ่งนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงในสภาวะตลาด เช่นเดียวกับเมื่อองค์กรจำเป็นต้องจัดกลุ่มกองกำลังใหม่หลังจากการเติบโตในระยะยาว หรือเนื่องจากความจำเป็นในการเพิ่มประสิทธิภาพ

สไลด์ 3

กลุ่มแรก กลยุทธ์พื้นฐานถือเป็นกลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นที่เรียกว่า กลุ่มนี้รวมถึงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในผลิตภัณฑ์หรือตลาด เมื่อใช้กลยุทธ์เหล่านี้ องค์กรจะพยายามปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของตนหรือเริ่มผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่โดยไม่เปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรม กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับกลยุทธ์การเติบโตหลักในเมทริกซ์ของ Igor Ansoff

Igor Ansoff ในโมเดล "ตลาดผลิตภัณฑ์" ของเขาได้ระบุ 4 กลยุทธ์ที่เป็นไปได้สำหรับการเติบโตขององค์กร:

กลยุทธ์การเจาะตลาด (กลยุทธ์เพื่อเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาด)

กลยุทธ์การพัฒนาตลาด

· กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์

· กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง

สำหรับกลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น จากเมทริกซ์นี้ เราสามารถระบุ 3 กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นที่เหมาะสม:

1) กลยุทธ์การเจาะตลาด (กลยุทธ์เพื่อเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาด) - “ตลาดที่มีอยู่ - ผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่”

2) กลยุทธ์การพัฒนาตลาด – “ ตลาดใหม่– สินค้าที่มีอยู่”

3) กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ - “ตลาดใหม่ – ผลิตภัณฑ์ใหม่”

ให้เราพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับการตัดสินใจทางยุทธวิธีเมื่อใช้แต่ละกลยุทธ์เหล่านี้

สไลด์ 4

กลยุทธ์เพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งทางการตลาดแนะนำเมื่อตลาดเติบโตอย่างรวดเร็วและยังไม่อิ่มตัว โดยใช้กลยุทธ์เพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งในตลาด บริษัทยังคงทำงานร่วมกับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ที่ ตลาดที่มีอยู่.

สาระสำคัญของกลยุทธ์ในการเสริมสร้างตำแหน่งในตลาดคือการขยายการแสดงตนและการขายผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ของบริษัทในตลาดอย่างรวดเร็ว

เมื่อใช้กลยุทธ์เพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งทางการตลาด บริษัทจะต้องค่อยๆ เพิ่มความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งในตลาดผ่านการครอบคลุมตลาดที่สมบูรณ์มากขึ้น

กลยุทธ์ในการเสริมสร้างตำแหน่งในตลาดเป็นกลยุทธ์ที่มีต้นทุนสูง (เนื่องจากมีความเกี่ยวข้องกับการสนับสนุนการโฆษณาอย่างเข้มข้นและกลยุทธ์ราคาต่ำ)

เป็นที่น่าสังเกตว่าเมื่อใช้กลยุทธ์ "การเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาด" บริษัทต่างๆ หันมาใช้ บูรณาการในแนวนอนนั่นคือพวกเขาเสริมสร้างการควบคุมตลาดโดยการซื้อบริษัทคู่แข่ง

สไลด์ 5

กลยุทธ์การพัฒนาตลาด

กลยุทธ์การพัฒนาตลาดเชิญชวนให้บริษัทพัฒนาตลาดใหม่สำหรับสินค้าหรือบริการที่มีอยู่ และโดยการดึงดูดผู้ชมใหม่ให้กับผลิตภัณฑ์ เพิ่มรายได้และผลกำไรใน ระยะยาว- เป็นกลยุทธ์การเติบโตที่มีศักยภาพสูงสุด

ในสภาวะเช่นนี้บริษัทจะต้องมุ่งเน้นการพัฒนาผลิตภัณฑ์ของตนอย่างเข้มข้นในกลุ่มผู้ชมใหม่ หากใช้กลยุทธ์ได้สำเร็จ ส่วนนี้ของเมทริกซ์จะย้ายไปยังส่วน "ตลาดที่มีอยู่และผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่" และบริษัทจะสามารถใช้กลยุทธ์สำหรับการเจาะตลาดเพิ่มเติมได้

สไลด์ 6

กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์

กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์เกี่ยวข้องกับการขายสินค้าใหม่ในตลาดที่มีอยู่ให้กับผู้บริโภคที่มีอยู่ ด้วยกลยุทธ์นี้ ผู้บริโภคจะคุ้นเคยกับแบรนด์หรือผลิตภัณฑ์หลักของบริษัทอยู่แล้ว และมีภาพลักษณ์ของแบรนด์หรือบริษัทอยู่แล้ว

แหล่งที่มาหลักของการเติบโตของรายได้และกำไรในกลยุทธ์นี้คือการขยายสายผลิตภัณฑ์ของแบรนด์และการเข้าสู่กลุ่มผลิตภัณฑ์ใหม่

ในกลยุทธ์นี้ สิ่งสำคัญคือต้องกำจัดการเปลี่ยนผู้บริโภคจากผลิตภัณฑ์ปัจจุบันไปเป็นส่วนขยายใหม่ให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

อย่างไรก็ตาม หากการเปลี่ยนผู้บริโภคจากผลิตภัณฑ์ปัจจุบันไปใช้ส่วนขยายใหม่รวมอยู่ในกลยุทธ์และบริษัทเข้าใจดี สินค้าใหม่จะมาทดแทนสินค้าที่มีอยู่โดยสิ้นเชิง จากนั้น การเปลี่ยนผู้บริโภคจากสินค้าปัจจุบันไปใช้ต่อยอดใหม่จะต้องสร้างผลกำไรและทำให้ยอดขายเติบโต กล่าวคือ สินค้านั้นจะต้องมีราคาแพงกว่า ขายในปริมาณมากขึ้น หรือ มีกำไรมากขึ้น

การแนะนำ

การจัดการเชิงกลยุทธ์ถือเป็นกิจกรรมของผู้บริหารระดับสูงในการจัดการองค์กรในสภาพแวดล้อมของตลาดที่มีการแข่งขันสูงเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของชีวิตขององค์กรธุรกิจสมัยใหม่ ไม่มีบริษัทใดที่สามารถประสบความสำเร็จในตลาดได้เป็นระยะเวลานานหากปราศจากการดำเนินการเพื่อพัฒนาและปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของตน ประการแรก ทุกผลิตภัณฑ์มีวงจรชีวิตของตัวเอง ประการที่สอง ความต้องการของผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ประการที่สาม ปัจจัยภายนอกที่อยู่นอกเหนือการควบคุมขององค์กร เช่น วิกฤตเศรษฐกิจ ผลักดันบริษัทให้เปลี่ยนกิจกรรมในตลาด
การจัดการเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิผลในการพัฒนาผลิตภัณฑ์จะต้องบูรณาการองค์ประกอบทั้งหมดของตำแหน่งการแข่งขัน: ราคาของผลิตภัณฑ์ คุณภาพและคุณสมบัติของผู้บริโภค ระดับการสนับสนุนผลิตภัณฑ์ในตลาด
การกำหนดกลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์หมายถึงการตอบคำถาม: การพัฒนาตลาดของผลิตภัณฑ์ควรดำเนินการอย่างไรเพื่อให้สอดคล้องกับภาพลักษณ์แห่งความสำเร็จทางธุรกิจที่กำหนดไว้ (เป้าหมายเชิงกลยุทธ์) ของบริษัทอย่างแม่นยำที่สุด
คำตอบนี้ขึ้นอยู่กับสัญชาตญาณของผู้ประกอบการซึ่งได้รับการยืนยันโดยการวิเคราะห์เชิงเหตุผลซึ่งเป็นผลมาจากการกำหนดเป้าหมายเฉพาะสำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (ธุรกิจส่วนบุคคล) เนื่องจากบริษัทส่วนใหญ่กระจายกิจกรรมของตนไปยังผลิตภัณฑ์ต่างๆ (และ/หรือตลาด) ความสามารถในการใช้กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์เฉพาะนั้นขึ้นอยู่กับทรัพยากรโดยรวมที่จำกัดของบริษัท และด้วยเหตุนี้ ไม่เพียงแต่ถูกกำหนดโดยโอกาสทางการตลาดเท่านั้น แต่ยังพิจารณาจากลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์โดยรวมขององค์กรด้วย . ดังนั้นแนวคิดทางธุรกิจที่สร้างโดยผู้ประกอบการในการแสดงออกถึงวิสัยทัศน์บูรณาการของกิจกรรมภายนอกและภายในที่สำคัญทั้งหมดควรสะท้อนทิศทางการใช้ทรัพยากรที่ จำกัด โดยทั่วไปของบริษัทในตลาดที่กำหนด กล่าวอีกนัยหนึ่งการพัฒนาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันขั้นพื้นฐาน - ความเป็นผู้นำในด้านราคาคุณภาพการสนับสนุนทางการตลาด - หรือการรวมกันของสิ่งเหล่านี้มีความเหมาะสมที่สุด
วัตถุประสงค์ของงานนี้คือเพื่อพิจารณาประเด็นต่อไปนี้:
- วิธีทำความเข้าใจการพัฒนาผลิตภัณฑ์ในการจัดการเชิงกลยุทธ์และลักษณะใดที่นำมาพิจารณาในการจัดการเชิงกลยุทธ์เมื่อพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์
- แนวคิดผลิตภัณฑ์ได้รับการพัฒนาอย่างไรในอิทธิพลของการจัดการเชิงกลยุทธ์ พฤติกรรมการแข่งขันบริษัทในตลาดตลอดจนหน้าที่หลักของการจัดการ

1. รากฐานทางทฤษฎีของกลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์

กลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จจะสร้างผลลัพธ์ที่สำคัญอย่างน้อยสามประการ
ประการแรก เสริมสร้างความเข้มแข็งในการประสานงานกิจกรรมของหน่วยงานภายในองค์กรระหว่างกันเองตลอดจนกับแผนกการตลาด ส่วนต่างๆ ขององค์กรมีแนวคิดที่แตกต่างกันเกี่ยวกับวิธีการบรรลุความสำเร็จในการพัฒนาสำหรับผลิตภัณฑ์ที่กำหนด ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการผลิตภัณฑ์มักชอบตัวเลือกในการเพิ่มค่าใช้จ่ายในการโฆษณาผลิตภัณฑ์ ผู้จัดการฝ่ายขายต้องการแนวทางการกำหนดราคาที่ยืดหยุ่น (หรือยืดหยุ่นกว่า) ผู้ผลิตมักจะนิยมผลิตภัณฑ์ในปริมาณมากและมีช่วงผลิตภัณฑ์ที่แคบกว่า นักวิเคราะห์ บริการทางการเงินและแผนกบัญชีต้องการเหตุผลเชิงปริมาณของค่าใช้จ่ายทั้งหมดและรับผลการประกาศอย่างรวดเร็ว
ตัวอย่างเช่น จินตนาการว่าผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ต้องการกำหนดเป้าหมายอุตสาหกรรมเฉพาะโดยการนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีคุณสมบัติเฉพาะตัว เขาสร้างภาพหรือ "การวางตำแหน่ง" อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์ดังกล่าวไม่สอดคล้องกับความต้องการของผู้จัดการฝ่ายขายในการดำเนินการตามนโยบายการกำหนดราคาที่ยืดหยุ่น ผู้ผลิตอาจไม่พอใจกับสิ่งนี้ เนื่องจากนโยบายดังกล่าวกำหนดให้มีปริมาณแบทช์ที่เล็กลงและการแยกผลิตภัณฑ์ที่ผลิตออกเป็นรายบุคคลในระดับที่สูงขึ้น บางครั้งอาจเป็นเรื่องยากสำหรับเอเจนซี่โฆษณาที่เกี่ยวข้องกับการสร้างแบรนด์ในการจัดหาต้นทุนทางการเงินเพิ่มเติมให้กับนักบัญชี เป็นที่ชัดเจนว่าหนึ่งในเป้าหมายของกลยุทธ์คือเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานทุกคนขององค์กรทำหน้าที่เป็นทีมเดียวกัน ดังที่พวกเขากล่าวกันว่า มีความสามารถในการเขียนหน้าประวัติศาสตร์ของบริษัทอีกหน้าหนึ่ง แน่นอนว่ากลยุทธ์ที่เจ้าหน้าที่ไม่ยอมรับ มีการกำหนดไว้ไม่ดี หรือผู้ที่เกี่ยวข้องไม่เข้าใจอย่างถ่องแท้ จะไม่สามารถบรรลุระดับการประสานงานที่ต้องการได้
ประการที่สอง กลยุทธ์จะกำหนดลำดับการจัดสรรทรัพยากร ทรัพยากรมีจำกัดอยู่เสมอ โดยทั่วไปแล้ว ทรัพยากรบางอย่าง เช่น กำลังการผลิตหรือการบริการ เวลาของพนักงานขาย และเงิน จะถูกจำกัดมากกว่าทรัพยากรอื่นๆ นอกจากนี้ทรัพยากรดังกล่าวมักใช้เพื่อแก้ไขปัญหาหลายประการ ฝ่ายขายเพียงฝ่ายเดียวมักจะขายสินค้าจำนวนมาก โดยทั่วไป ยิ่งระดับขององค์กรต่ำลง ทรัพยากรก็จะยิ่งมีการแบ่งปันกันมากขึ้น
ประการที่สาม กลยุทธ์ควรนำไปสู่ตำแหน่งที่แข็งแกร่งขึ้นในตลาด กลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จจะคำนึงถึงคู่แข่งที่มีอยู่และที่มีศักยภาพ รวมถึงจุดแข็งและจุดอ่อนของพวกเขา
องค์กรใดก็ตามกำหนดเป้าหมายที่แตกต่างกันหลายประการ โดยเริ่มจากการกำหนดภารกิจหรือวิสัยทัศน์ และลงท้ายด้วยปัญหาขององค์กรและผลิตภัณฑ์ที่ต้องแก้ไข ตัวอย่างเช่น ในระดับองค์กร โดยทั่วไปเป้าหมายจะรวมถึงผลตอบแทนจากการลงทุน ราคาหุ้น และพื้นที่มุ่งเน้นทางธุรกิจโดยรวม อย่างไรก็ตาม เป้าหมายดังกล่าวไม่ได้ให้ข้อมูลสำหรับผู้จัดการ เนื่องจากไม่ได้บอกวิธีดำเนินการในระดับผลิตภัณฑ์
เป้าหมายสำหรับ ระดับที่แตกต่างกันองค์กรจะต้องเชื่อมโยงถึงกันในลักษณะเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุเป้าหมายขององค์กรร่วมกัน โดยทั่วไปแล้ว การดูแลให้บรรลุเป้าหมายนั้นเป็นความรับผิดชอบของบุคลากรที่รับผิดชอบในการปรับเป้าหมายผลิตภัณฑ์ให้สอดคล้องกับเป้าหมายโดยรวมขององค์กร
สำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการเฉพาะเจาะจง เป้าหมายสองประการมักถูกตั้งไว้: การเติบโตและความสามารถในการทำกำไร โดยทั่วไปแล้ว เป็นไปไม่ได้ที่จะปรับเป้าหมายทั้งสองนี้ให้เหมาะสมพร้อมกันในระหว่างการดำเนินการตามแผนประจำปี เนื่องจากเทคนิคที่ใช้ในการบรรลุเป้าหมายอันทะเยอทะยานในการได้รับส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่นั้นทำงานโดยเทียบกับเป้าหมายทะเยอทะยานที่เท่าเทียมกันในการเพิ่มผลกำไร
ตัวอย่างเช่น เพื่อให้บรรลุส่วนแบ่งการตลาดเป้าหมาย พวกเขามักจะหันไปใช้เทคนิคต่างๆ เช่น การลดราคา เพิ่มต้นทุนการโฆษณา การขยายกำลังการขาย เป็นต้น อย่างไรก็ตาม นอกเหนือจากจุดหนึ่งแล้ว ส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญสามารถทำได้โดยการเพิ่มต้นทุนหรือลดอัตรากำไรต่อหน่วยเท่านั้น
มีผู้จัดการเพียงไม่กี่รายที่กำหนดเป้าหมายการเติบโตโดยไม่คำนึงถึงผลกระทบต่อผลกำไรของผลิตภัณฑ์ ในทำนองเดียวกัน ความสามารถในการทำกำไรอาจเป็นเป้าหมายหลัก ขึ้นอยู่กับการรักษาส่วนแบ่งการตลาดหรือลดลงในลักษณะที่ได้รับการควบคุม เป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับการบรรลุประสิทธิภาพสูงสุดสามารถเรียกได้ว่าเป็นเป้าหมายหลัก และเป้าหมายที่ทำหน้าที่เป็นเครื่องป้องปรามสามารถเรียกได้ว่าเป็นเป้าหมายรอง สำหรับผลิตภัณฑ์ใดๆ สามารถกำหนดเป้าหมายที่สามได้ - กระแสเงินสด
ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมาย ผู้จัดการผลิตภัณฑ์จะต้องตอบคำถามพื้นฐานสองข้อ: 1) “เป้าหมายใดควรได้รับการแก้ไขก่อน”; 2) “คุณควรตั้งเป้าหมายเฉพาะไว้สูงแค่ไหน?”
เพื่อตอบคำถามแรก ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ควรค้นคว้าข้อมูลเกี่ยวกับอุตสาหกรรม คู่แข่ง กระแสและศักยภาพ ทรัพยากรทางการเงินบริษัทและผลการวิเคราะห์ผู้บริโภค เพื่อให้สามารถเลือกการเติบโตเป็นเป้าหมายได้ คู่แข่งจำเป็นต้องมีจุดอ่อนที่สามารถนำไปใช้ประโยชน์ได้ (ข้อมูลเกี่ยวกับสิ่งนี้ได้มาจากการวิเคราะห์คู่แข่ง) เพื่อให้กลุ่มผู้บริโภคมีศักยภาพที่ยังไม่เกิดขึ้นจริง (การวิเคราะห์คุณลักษณะของผู้บริโภค) เพื่อให้คาดว่าจะมีการเติบโตในหมวดหมู่ผลิตภัณฑ์ที่กำหนด (การวิเคราะห์อุตสาหกรรม)
ในบางอุตสาหกรรม เป้าหมายยังคงเป็นแบบเดิมๆ มาเป็นเวลานาน ตัวอย่างเช่น ในตลาดสินค้าอุปโภคบริโภค หลายปีที่ผ่านมามุ่งเน้นไปที่ส่วนแบ่งการตลาดและปริมาณการขาย ในสภาวะเหล่านี้ ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ทำงานภายใต้ความกดดันอย่างต่อเนื่องเพื่อขายผลิตภัณฑ์ของตนให้ได้มากที่สุด อย่างไรก็ตาม เมื่อเร็ว ๆ นี้ แนวโน้มก่อนหน้านี้ได้เริ่มเปลี่ยนแปลง และตอนนี้ผลกำไรกำลังมาข้างหน้า โดยผลักไสปริมาณการขายแบบเดิมให้อยู่ด้านหลัง การแก้ปัญหานี้เป็นเรื่องยาก ซึ่งอธิบายได้ด้วยเหตุผลสองประการ ประการแรก ระบบข้อมูลที่ใช้ในบริษัทส่วนใหญ่เปลี่ยนแปลงส่วนแบ่งการตลาดและปริมาณการขายได้อย่างน่าเชื่อถือและสม่ำเสมอ ซึ่งไม่สามารถพูดถึงผลกำไรได้ ประการที่สอง และอาจสำคัญกว่านั้น บริษัทไม่ได้ให้รางวัลแก่ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ตามผลการดำเนินงานที่ทำกำไรเสมอไป นอกจากนี้ ความรวดเร็วในการที่ผู้จัดการเหล่านี้จะเลื่อนขั้นในสายอาชีพมักจะขึ้นอยู่กับปริมาณการขายและส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้นเป็นหลัก
ด้านที่สองเกี่ยวข้องกับความทะเยอทะยาน: หากผู้จัดการผลิตภัณฑ์กำลังมองหาการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด การเติบโตใดที่ควรถือว่ายอมรับได้ ในบางกรณี แม้ว่าการไม่มีการเติบโตดังกล่าวก็จะกลายเป็นงานที่ยากมาก หากส่วนแบ่งการตลาดของผลิตภัณฑ์นั้นลดลงอย่างต่อเนื่องมาระยะหนึ่งแล้ว การหยุดการลดลงนี้เพียงอย่างเดียวก็ถือเป็นความสำเร็จที่ค่อนข้างทะเยอทะยาน คาดว่าขนาดของการเพิ่มขึ้นจะขึ้นอยู่กับพารามิเตอร์การคาดการณ์ของตลาดและการกระทำที่คาดหวังของคู่แข่ง หากคู่แข่งเดิมพันด้วยผลกำไร นี่อาจเป็นเวลาที่ดีที่จะได้รับส่วนแบ่งการตลาดจำนวนมาก อย่างไรก็ตาม หากทุกบริษัทวางแผนที่จะเพิ่มส่วนแบ่ง ผู้เข้าร่วมบางคนจะต้องผิดหวังอย่างแน่นอน
นอกจากนี้ ตัวชี้วัดที่ไม่เกี่ยวกับเศรษฐกิจหรืองานบางอย่างที่แสดงออกมาในรูปแบบที่ไม่ใช่เชิงปริมาณสามารถตั้งเป็นเป้าหมายได้ แม้ว่าจะไม่จำเป็นต้องเป็นเป้าหมายหลักสำหรับผลิตภัณฑ์ก็ตาม ตัวอย่างเช่น ในปัจจุบัน เป็นเรื่องยากที่จะหาบริษัทอเมริกันที่ไม่มีระยะเวลาในการปรับปรุงคุณภาพตามเป้าหมายในประวัติศาสตร์ และหลายบริษัทก็ตั้งเป้าหมายในการเพิ่มระดับความพึงพอใจของลูกค้า เช่นเดียวกันอาจกล่าวได้เกี่ยวกับความท้าทายที่บริษัทจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ต้องเผชิญเพื่อรักษาคุณค่าของแบรนด์ เห็นได้ชัดว่ามีความเชื่อมโยงโดยตรงระหว่าง "การสนับสนุน" ดังกล่าวกับเป้าหมายทางเศรษฐกิจล้วนๆ: การบรรลุผลสำเร็จของสิ่งแรกในท้ายที่สุดมีส่วนช่วยในการดำเนินการตามเป้าหมายหลัง
การเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์
หลังจากกำหนดเป้าหมายหลักแล้ว จะมีการเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์ อันที่จริง นี่เป็นขั้นตอนแรกที่ดำเนินการเมื่อพัฒนากลยุทธ์สำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการ ซึ่งกำหนดแนวทางหลักสำหรับการดำเนินการ เป้าหมายระยะยาวของผู้จัดการผลิตภัณฑ์คือการบรรลุผลกำไรระยะยาวสูงสุดจากผลิตภัณฑ์ที่กำหนด เราเชื่อมโยงคำอธิบายของทางเลือกต่างๆ กับทางเลือกต่างๆ โดยที่เป้าหมายหลักคือการเพิ่มยอดขายหรือส่วนแบ่งการตลาด และรวมถึงผลกำไรระยะยาวหรือความสามารถในการทำกำไรในระยะสั้น เมื่อเลือกการเติบโตของยอดขาย ผู้จัดการสามารถบรรลุเป้าหมายนี้ได้สองวิธี: ผ่านการขยายหรือเจาะลึกตลาด โดยมักจะนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่หรือดัดแปลงผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ กลยุทธ์การขยายตลาดเกี่ยวข้องกับการขายผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ให้กับบุคคลที่ไม่ใช่ผู้บริโภคในปัจจุบัน และเป้าหมายที่เจาะลึกตลาดทั้งผู้บริโภคในปัจจุบันและในอดีตของหมวดหมู่ผลิตภัณฑ์ที่กำหนด หากผู้จัดการเลือกกลยุทธ์ในการปรับปรุงความสามารถในการทำกำไร สิ่งที่เน้นคือการลดต้นทุนการผลิต (ส่วนใหญ่เป็นต้นทุนการผลิต - เรียกว่า "การจัดการส่วน") หรือการเพิ่มผลผลิต (รายได้จากการขาย)
เพิ่มยอดขายหรือส่วนแบ่งการตลาด
กลยุทธ์การขยายตลาด
กลยุทธ์เหล่านี้มุ่งเป้าไปที่ผู้ที่ยังไม่ได้ใช้ผลิตภัณฑ์ (เช่น เพื่อดึงดูดผู้บริโภครายใหม่) แนวทางหนึ่งคือการโต้ตอบกับบุคคลดังกล่าวภายในกลุ่มที่ให้บริการอยู่แล้ว
ตัวอย่างเช่น หากบริการอินเทอร์เน็ตบางอย่างมีไว้เพื่อ บริษัทกฎหมายกลยุทธ์การขยายคือการดึงดูดบริษัทอื่นๆ ในโปรไฟล์นี้ที่ยังไม่ได้ซื้อผลิตภัณฑ์นี้ (ในขณะเดียวกันก็ให้บริการผู้บริโภคที่มีอยู่โดยให้มูลค่าเพิ่มแก่พวกเขา) ในความเป็นจริง วิธีการนี้เป็นความพยายามที่จะตระหนักถึงศักยภาพที่ซ่อนเร้นที่เหลืออยู่ของตลาดในส่วนที่มีแนวโน้มมากที่สุด
แนวทางที่สองคือการเข้าสู่ตลาดใหม่ ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนากลุ่มที่ไม่เคยมีการนำเสนอหมวดหมู่ผลิตภัณฑ์นี้มาก่อน
กลยุทธ์การเจาะลึกตลาด
ทางเลือกที่มักถูกมองข้ามในการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดหรือยอดขายคือการเพิ่มความถี่ที่ผู้บริโภคปัจจุบันจะซื้อแบรนด์ ทรัพย์สินที่สำคัญที่สุดของบริษัทคือทรัพย์สินของบริษัท ฐานลูกค้าและนี่คือสิ่งที่ควรใช้อย่างกระตือรือร้นที่สุด ผู้จัดการผลิตภัณฑ์สามารถพยายามเพิ่มยอดขายให้กับลูกค้าที่มีอยู่ได้หลายวิธี เช่น การเพิ่มขนาดบรรจุภัณฑ์ให้ใหญ่ขึ้น กระตุ้นให้เกิดการซื้อผลิตภัณฑ์บ่อยขึ้น หรือขยายธุรกิจเพื่อให้ผู้บริโภคสามารถซื้อผลิตภัณฑ์จากผู้ค้าปลีกได้มากขึ้น (และเนื่องจาก ส่งผลให้ใช้เงินกับเขามากขึ้น)
วิธีที่สองในการเพิ่มปริมาณการขายหรือส่วนแบ่งการตลาดคือการดึงดูดผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันกัน (หรืออีกนัยหนึ่งคือรับผู้บริโภคใหม่) เช่น กระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงแบรนด์ หากต้นทุนการสับเปลี่ยนสูง (เช่นในกรณีของผลิตภัณฑ์ เช่น เมนเฟรมคอมพิวเตอร์หรือเครื่องปฏิกรณ์นิวเคลียร์) กลยุทธ์ดังกล่าวอาจเป็นเรื่องยาก (หรือเป็นไปไม่ได้) ในการดำเนินการ นอกจากนี้ กลยุทธ์ดังกล่าวยังมีความเสี่ยงอย่างมากอีกด้วย ประการแรก มันอาจทำให้เกิดการต่อต้านอย่างรุนแรงจากคู่แข่งที่ใหญ่กว่าและแข็งแกร่งกว่า ประการที่สอง บางครั้งการดำเนินการต้องใช้แคมเปญส่งเสริมการขายที่ใช้งานอยู่ ซึ่งส่งผลให้กลยุทธ์ดังกล่าวอาจสูญเสียความสามารถในการทำกำไร ประการที่สาม กลยุทธ์ที่ต้องอาศัยการเปลี่ยนแบรนด์จำเป็นต้องมีการโฆษณาเชิงเปรียบเทียบ ซึ่งไม่เพียงแต่มีราคาแพง แต่ยังมีความเสี่ยงเพิ่มขึ้นด้วย เพราะหากล้มเหลว คุณจะดึงดูดความสนใจของผู้บริโภคไปยังแบรนด์ของคู่แข่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากแบรนด์นั้นเป็นผู้นำตลาด
ความสามารถในการทำกำไรเพิ่มขึ้น
การลดปริมาณทรัพยากรเริ่มต้น
วิธีหนึ่งในการแก้ปัญหานี้คือการลดต้นทุน น่าเสียดายที่การลดอินพุตประเภทนี้อาจส่งผลเสียในระยะยาว เมื่ออาศัยการลดต้นทุนองค์ประกอบที่ผันแปร อันตรายประการหนึ่งอาจเกิดขึ้น - การลดปริมาณการผลิตตามสัดส่วน และผลที่ตามมาคือยอดขาย
วิธีที่สองในการลดทรัพยากรอินพุตคือการใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์ที่มีอยู่อย่างเต็มที่ วิธีแก้ปัญหานี้อาจประกอบด้วยการลดบัญชีลูกหนี้ และหากเราพูดถึงการผลิต จะต้องเสียค่าใช้จ่ายเป็นต้นทุนสินค้าคงคลัง นอกจากนี้ยังรวมถึงการเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมสนับสนุน เช่น การใช้อุปกรณ์การผลิตอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น หรือมากกว่านั้น ในแง่ทั่วไป– ลงทุนเงินสดอิสระชั่วคราวในหลักทรัพย์ที่สร้างรายได้ดอกเบี้ยได้มาก ระยะสั้น– บ่อยครั้งเป็นเวลาหนึ่งวัน
รายได้เพิ่มขึ้น
วิธีที่ง่ายที่สุดในการเพิ่มรายได้ด้วยปริมาณการขายที่มีอยู่คือการเปลี่ยนแปลงราคา การเปลี่ยนแปลงนี้สามารถทำได้หลายวิธี รวมถึงการเพิ่มราคาปลีก การลดส่วนลดผู้บริโภค หรือการลดยอดขายปลีก และส่งผลให้สูญเสียผลกำไร นอกจากนี้ยังมีการตอบโต้ทางการแข่งขันที่น่าทึ่งซึ่งทำให้สายการบินหลายแห่งไม่สามารถขึ้นราคาได้ในท้ายที่สุด
อีกวิธีหนึ่งในการเพิ่มรายได้คือการปรับปรุงกลุ่มผลิตภัณฑ์ ซึ่งมักทำโดยใช้กฎ "80/20" ที่รู้จักกันดี ซึ่ง 20% ของรูปแบบผลิตภัณฑ์ (ขนาด สี ฯลฯ) คิดเป็น 80% ของยอดขายหรือกำไร ในกรณีนี้ อาจเป็นเรื่องที่สมเหตุสมผลเมื่อขายเพื่อวางเดิมพันกับสายพันธุ์ที่นำมา กำไรมากขึ้น- การใช้กฎนี้อีกวิธีหนึ่งคือการนำไปใช้กับผู้บริโภค ในกรณีนี้ ผู้จัดการผลิตภัณฑ์จงใจให้ความสำคัญกับลูกค้าที่นำกำไรมาสู่บริษัทน้อยลง และมุ่งทรัพยากรทั้งหมดไปที่ผู้ที่นำกำไร 80% มาใช้ (เช่น รูปแบบการกำจัดลูกค้าที่ไม่ได้ผลกำไร)
ข้างต้นคือสองทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่ผู้จัดการผลิตภัณฑ์สามารถพิจารณาเป็นทางเลือกเชิงกลยุทธ์ได้ นี่ไม่ได้หมายความว่าจำกัดอยู่เพียงกลยุทธ์การเติบโตหรือการเพิ่มผลกำไรเท่านั้น ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการมักมุ่งเน้นไปที่การลดต้นทุนผันแปรในขณะที่เพิ่มส่วนแบ่งการตลาด นอกจากนี้ ผู้จัดการผลิตภัณฑ์สามารถเลือกกลยุทธ์เพื่อเพิ่มระดับการบริโภคของลูกค้าปัจจุบันพร้อมทั้งเสนอสายผลิตภัณฑ์ที่กว้างขึ้น
เพื่อดึงดูดลูกค้าใหม่ไปพร้อมๆ กัน และกระตุ้นให้ลูกค้าปัจจุบันซื้อผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันมากขึ้น แคมเปญโฆษณาโดยเน้นที่ลักษณะภาพลักษณ์ที่แตกต่างกันของผลิตภัณฑ์ซึ่งอาจสร้างความสับสนให้กับผู้บริโภคบางราย กลยุทธ์ที่ซับซ้อนไม่อนุญาตให้มีการออมผ่านการจำลองสื่อโฆษณา ต้องใช้สื่อที่มีราคาแพงกว่า (เช่น ช่องทีวีท้องถิ่นแทนที่จะเป็นช่องระดับชาติ) ฯลฯ ซึ่งเพิ่มต้นทุน พวกเขายังสร้างความสับสนภายในองค์กรเกี่ยวกับเป้าหมายที่แท้จริง ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ ผู้จัดการผลิตภัณฑ์อยู่ภายใต้ความกดดันที่เพิ่มขึ้นในการเลือกชุดตัวเลือกและจัดสรรทรัพยากร
โดยสรุปของบทนี้ เราสามารถสังเกตสิ่งต่อไปนี้ได้ และจากพื้นฐานนี้ เราสามารถสรุปได้ว่าในระดับผลิตภัณฑ์ สิ่งสำคัญคือกลยุทธ์จะวางโครงร่างลำดับการกระจายทรัพยากรอย่างชัดเจนระหว่างทุกด้านของกิจกรรม เนื่องจากทั้งหมด มีความเชื่อมโยงเดียวและมีเป้าหมายร่วมกัน งานกำหนดเป้าหมายเกี่ยวข้องกับการเลือกเป้าหมายเฉพาะที่เหมาะสม การกำหนดเป้าหมายเชิงปริมาณ และการกำหนดระยะเวลาที่กำหนดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

2. พื้นฐานระเบียบวิธีสำหรับการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์

วิสัยทัศน์ของผู้ประกอบการเป็นพื้นฐานของการวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์
วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ของผู้ประกอบการเป็นตัวกำหนดพฤติกรรมที่เป็นไปได้ในตลาดหนึ่งๆ และนำหน้าการก่อตัวของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สำหรับผลิตภัณฑ์/ตลาด ซึ่งเข้าใจว่าเป็นผลการพัฒนาเฉพาะที่ช่วยให้มั่นใจในการดำเนินการตามแนวคิดทางธุรกิจ
แน่นอนว่าแนวคิดทางธุรกิจไม่ได้เกิดขึ้นจากที่ไหนเลย นอกจากการนำไปใช้ในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์แล้ว ระบบในการค้นหาการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในระดับผลิตภัณฑ์และตลาดของบริษัทควรคำนึงถึงข้อมูลภายนอกและภายในเกี่ยวกับโอกาสและทรัพยากรที่มีให้อย่างเต็มที่ กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์สะท้อนถึงสภาวะเศรษฐกิจทั่วไป สถานการณ์ในตลาดที่อยู่ระหว่างการพิจารณา ในส่วนของผลิตภัณฑ์ หลักเกณฑ์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรบางประการ ข้อจำกัดทางการเงิน เทคโนโลยี และองค์กรภายในบริษัท
หลักการกำหนดเป้าหมายมีดังต่อไปนี้: เป้าหมายขององค์กรในตลาดคือการสร้างตำแหน่งทางการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ (ชุดของความได้เปรียบทางการแข่งขัน) ที่ช่วยให้สามารถเพิ่มมูลค่าสูงสุดของการมีส่วนร่วมของ บริษัท ในธุรกิจนี้
ในขณะที่ดำเนินกิจกรรม บริษัทไม่เพียงแต่ต้องเผชิญกับอิทธิพลภายนอกเท่านั้น แต่ยังมีอิทธิพลต่อสภาพแวดล้อมภายนอกอีกด้วย ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์การตลาดผลิตภัณฑ์สถานที่ดำเนินการนั้นมีความเฉพาะเจาะจง ตลาดสินค้าโภคภัณฑ์วัตถุที่มีอิทธิพลจะเป็นคู่แข่งและผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ การระบุสภาพแวดล้อมจุลภาคของตลาด - พื้นที่ที่มีอิทธิพลภายนอกของบริษัท - ช่วยให้เราสามารถแบ่งกระบวนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ออกเป็นสององค์ประกอบ: การวิเคราะห์ปัจจัยอิสระและปัจจัยอุปสงค์ที่ขึ้นอยู่กับ (การวิเคราะห์เงื่อนไขความต้องการและการวิเคราะห์เครื่องมือที่มีอิทธิพลต่อความต้องการ ).
ตามกฎแล้วเมื่อดำเนินการ การวิเคราะห์ภายนอกแยกแยะสภาพแวดล้อมภายนอกที่ใกล้ (คู่แข่ง คู่ค้า ผู้บริโภค) และที่ห่างไกล (เศรษฐศาสตร์มหภาค เทคโนโลยี สภาพสังคมและการเมือง) และแยกสภาพแวดล้อมภายนอก การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เพื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกในระยะยาวและความสามารถในการแข่งขัน ในกรณีแรก เป็นเรื่องปกติที่จะใช้วิธีการวิเคราะห์สถานการณ์หลายวิธี อย่างไรก็ตามการใช้งานในการวิเคราะห์ PMS ต้องใช้แรงงานมาก แตกต่างจากในระดับองค์กรของการจัดการที่ซึ่งสภาวะเศรษฐกิจมหภาค เทคโนโลยี การเมือง และเงื่อนไขภายนอกอื่น ๆ มีอิทธิพลโดยตรงต่อตำแหน่งทางการตลาดของบริษัท ในระดับของผลิตภัณฑ์และตลาดแต่ละรายการ อิทธิพลดังกล่าวจะถูกสื่อกลางโดยพฤติกรรมของคู่แข่ง (เช่น นวัตกรรม และเทคโนโลยีอยู่ในข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของผลิตภัณฑ์) และผู้บริโภค ( เช่น สภาพสังคม) นอกจากนี้ ปัจจัยเหล่านี้ได้ถูกนำมาพิจารณาแล้วเมื่อสร้างลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของบริษัท โดยพิจารณาจากกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์/การตลาดที่เกิดขึ้น
ดังนั้นด้วย จุดปฏิบัติจากมุมมองของเรา การทำวิจัยประเภทต่อไปนี้ในระดับ PMS มีความสำคัญมากกว่า จากการวิเคราะห์ภายนอก กลไกของอิทธิพลของเงื่อนไขความต้องการที่สำคัญ (รายได้ส่วนบุคคล ระดับการออม โครงสร้างค่าใช้จ่ายของประชากร ระดับการสนับสนุนทางสังคมของประชากร ฯลฯ) พลวัตของพวกเขาในการเปลี่ยนแปลงและโครงสร้างของตลาดที่ มีการนำเสนอผลิตภัณฑ์ของบริษัทเป็นที่จัดตั้งขึ้น จากนั้นจะมีการตรวจสอบกลไกอิทธิพลของปัจจัยที่ควบคุมได้ ได้แก่ ราคา คุณภาพ และการสนับสนุนทางการตลาดต่อตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ภายในกลุ่ม (ราคา เทคโนโลยี) และตลาดโดยรวม ด้วยเครื่องมือเหล่านี้ บริษัทตระหนักถึงความได้เปรียบในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ ซึ่งรวมถึงความเป็นผู้นำในด้านราคา (ต้นทุน) ความเป็นผู้นำในด้านคุณภาพ (ลักษณะผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์) ความเป็นผู้นำในการสนับสนุน (ความรู้และความไว้วางใจในผลิตภัณฑ์ในส่วนของผู้บริโภค ).
แน่นอนว่าความเป็นผู้นำในองค์ประกอบทั้งหมดเหล่านี้ทำให้สามารถควบคุมตลาดได้อย่างสมบูรณ์ แต่ในสถานการณ์จริง เนื่องจากทรัพยากรที่จำกัดขององค์กรทางเศรษฐกิจใดๆ ก็ตาม ภาวะดังกล่าวจึงไม่สามารถบรรลุได้หรือไม่ยุติธรรมทางการเงิน เป็นการยากที่จะบรรลุความเป็นผู้นำด้านต้นทุนในขณะที่เป็นผู้นำในการสนับสนุนผลิตภัณฑ์ในตลาด อย่างไรก็ตาม หากปราศจากความเป็นผู้นำที่แท้จริงในแต่ละด้านที่ระบุไว้ บริษัทสามารถเสนอชุดข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่จะช่วยรับประกันความเป็นผู้นำในท้องถิ่นในส่วนที่แยกจากกันของตลาดผลิตภัณฑ์
ให้เรามาดูรูปที่ 1 ซึ่งแสดงให้เห็นสถานการณ์การแข่งขันในตลาดหนึ่งๆ ข้อเสนอผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันได้จะถูกจัดอันดับตามพารามิเตอร์สองตัว (ความได้เปรียบด้านราคา ความได้เปรียบในลักษณะผู้บริโภค) และจุดที่เกี่ยวข้องจะถูกพล็อตบนกราฟ
เห็นได้ชัดว่าจุดที่ 1 - 5 ซึ่งเน้นไว้บนกราฟ สะท้อนถึงสถานการณ์ที่ไม่มีผลิตภัณฑ์อื่นใดที่เหนือกว่าพวกเขาในพารามิเตอร์ที่ได้รับการประเมินสองตัว (ราคา/คุณภาพ) ดังนั้น ผลิตภัณฑ์เหล่านี้จึงเป็นผู้นำด้านคุณภาพในท้องถิ่นในช่วงราคา เป็นผู้นำด้านราคาในกลุ่มคุณภาพ (เหมาะสมที่สุด Pareto ในคำจำกัดความของการปรับให้เหมาะสมหลายเกณฑ์) หากบริษัทสามารถเสนอการผสมผสานระหว่างราคาและคุณภาพซึ่งเมื่ออยู่ในตำแหน่งในรูปที่ 1 จะอยู่ด้านบน/ทางด้านขวาของขอบเขตที่มีอยู่ของผู้นำตลาดท้องถิ่น ก็จะรับประกันความเป็นผู้นำในท้องถิ่นสำหรับผลิตภัณฑ์ของตน


ข้าว. 1. การแสดงอัตราส่วนความได้เปรียบในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์แบบกราฟิก อันดับสูงสุดที่ 10 สะท้อนถึงความเป็นผู้นำในความได้เปรียบทางการแข่งขันนี้

ความสำคัญของการมีผู้นำในท้องถิ่นนั้นชัดเจน ด้วยการนำเสนอผลิตภัณฑ์ในตลาดที่มีตัวบ่งชี้ราคาและคุณภาพที่ดีกว่าคู่แข่งโดยรอบ บริษัท จึงสะสมส่วนแบ่งสำคัญของความต้องการของผู้บริโภคในกลุ่มซึ่งนำไปสู่ยอดขายที่เพิ่มขึ้นและด้วยเหตุนี้ปริมาณกำไรจากการเข้าร่วมในธุรกิจนี้ ในระยะยาว นอกจากนี้ ความต้องการผลิตภัณฑ์ดังกล่าวมีการเติบโตอย่างต่อเนื่องและขึ้นอยู่กับความพึงพอใจของลูกค้า ตำแหน่งของผู้นำท้องถิ่นช่วยให้มั่นใจว่าความต้องการแบบสุ่มจากผลิตภัณฑ์อื่นไปสู่ผลิตภัณฑ์ชั้นนำ (ทำไมต้องซื้อผลิตภัณฑ์คุณภาพต่ำกว่าที่มีราคาแพงกว่า) ดังนั้นผลิตภัณฑ์ซึ่งเป็นผู้นำในท้องถิ่นจึงกลายเป็นศูนย์กลางของการรวมความต้องการและเป็นผลให้เป็นแหล่งทางการเงินของผู้บริโภค
การเพิ่มมิติที่สาม - การสนับสนุนทางการตลาด - ช่วยให้คุณสามารถวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ได้อย่างแม่นยำที่สุดและกำหนดการผสมผสานที่สมเหตุสมผลของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเช่น กำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์

เพื่อให้แน่ใจว่ามีการแลกเปลี่ยนที่สมเหตุสมผลระหว่างทรัพยากรที่จัดสรรให้กับเครื่องมือสร้างความต้องการที่แตกต่างกัน การวิเคราะห์ภายในจะต้องดำเนินการ วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ภายในคือเพื่อสร้างความเชื่อมโยงระหว่างความเข้มข้นของการใช้เครื่องมือสร้างความต้องการและทรัพยากรของบริษัท รูปที่ 2 แสดงให้เห็นว่าผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ภายใน (ซึ่งศึกษาความสามารถทางเทคโนโลยีของบริษัท) สามารถมีอิทธิพลต่อการเลือกได้อย่างไร ตำแหน่งการแข่งขันผลิตภัณฑ์.

ข้าว. 2. การวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ตามศักยภาพทางเทคโนโลยีที่ทราบของบริษัท

เมื่อวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ของบริษัทในตำแหน่งการแข่งขันที่ระบุ (X) ผลิตภัณฑ์จะกลายเป็นผู้นำตลาดท้องถิ่น ผลิตภัณฑ์ 3 จะสูญเสียตำแหน่งผู้นำ (ราคาและคุณภาพแย่กว่า X)
ดังนั้นจากการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ กลยุทธ์ที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้เพื่อความสำเร็จทางธุรกิจในตลาดจึงถูกคาดการณ์ไว้ในลักษณะเฉพาะของความได้เปรียบทางการแข่งขันของผลิตภัณฑ์
เราจะสรุปขั้นตอนข้างต้นของการวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ในระยะยาวและการวิเคราะห์ปัจจัยการพัฒนาทั้งภายนอกและภายในให้เป็นเทคโนโลยีเดียว ในกรณีนี้จำเป็นต้องปฏิบัติตามหลักการของความสอดคล้องและความถูกต้องทางเศรษฐกิจของผลลัพธ์:
มีการกำหนดแนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับทิศทางการพัฒนาพารามิเตอร์การแข่งขันของผลิตภัณฑ์ (เสนอแนวคิดทางธุรกิจสำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ในตลาด)
มีการตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัท โดยมีการระบุปัจจัยหลักที่สามารถมีอิทธิพลต่อความต้องการของผู้บริโภค (เงื่อนไขความต้องการ) และลักษณะของอิทธิพลที่มีต่อปริมาณและโครงสร้างของความต้องการโดยรวมในตลาดของบริษัทภายใต้การพิจารณา
พารามิเตอร์หลักของตลาดผลิตภัณฑ์ของบริษัท (สภาพแวดล้อมจุลภาค) ถูกกำหนดไว้ พวกเขาสามารถแบ่งออกเป็นปริมาตรและโครงสร้าง จากมุมมองของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ พารามิเตอร์จำนวนจำกัดอาจเพียงพอ: ปริมาณตลาดรวม โครงสร้างราคาตลาด โครงสร้างตลาดตามคุณภาพ (นวัตกรรม เทคโนโลยี ผู้ผลิต) ธรรมชาติของไดนามิกของตัวบ่งชี้เหล่านี้ถูกเปิดเผย พารามิเตอร์เหล่านี้เกี่ยวข้องกับการประเมินการพัฒนาสภาพแวดล้อมภายนอก
มีการกำหนดชุดคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่สำคัญที่สุดที่มีอิทธิพลต่อความต้องการขั้นสุดท้าย ด้วยความหลากหลายทั้งหมด จึงสามารถจัดโครงสร้างเป็น "ราคา - คุณภาพ - การสนับสนุนทางการตลาด" ทั้งสามประการดังต่อไปนี้ ชุดของพารามิเตอร์คุณภาพเฉพาะนั้นขึ้นอยู่กับตลาดที่กำลังศึกษา และโดยทั่วไปจะระบุลักษณะของคุณภาพของการตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค (ประสิทธิภาพของการตอบสนองความต้องการ ความเข้มข้น ปริมาณ ฯลฯ) การตลาดช่วยเสริมอัตราส่วนราคา/คุณภาพ การสนับสนุนผลิตภัณฑ์ทุกรูปแบบในตลาด (หรือขาดไป) มีอิทธิพลต่อการก่อตัวของความต้องการของผู้บริโภคในส่วนของตลาด พารามิเตอร์ทั้งหมดเหล่านี้ได้รับการประเมินจากมุมมองของอิทธิพลต่อความต้องการ (ศึกษาความยืดหยุ่นของอุปสงค์จากราคา คุณภาพ การโฆษณา) มีการประเมินการกระทำที่เป็นไปได้ของคู่แข่งและผลกระทบต่อประสิทธิผลของเครื่องมือสร้างความต้องการเหล่านี้
ฯลฯ............