การพัฒนาระบบตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์โดยใช้ตัวอย่าง Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือในการจัดการ แง่มุมของ Balanced Scorecard

การพัฒนาและการนำระบบบาลานซ์สกอร์การ์ดไปใช้โดยใช้ตัวอย่างของบริษัท Almaz-Holding

ประสิทธิผลของบาลานซ์สกอร์การ์ดขึ้นอยู่กับคุณภาพของการนำไปปฏิบัติ การพัฒนาและการนำ Balanced Scorecard ไปใช้นั้นดำเนินการในห้าขั้นตอน:

เวทีองค์กร

การพัฒนาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

การพัฒนาแผนที่ยุทธศาสตร์

การพัฒนากิจกรรมเชิงกลยุทธ์

การใช้ระบบบาลานซ์สกอร์การ์ด

ในระยะแรกจะมีการกำหนดประเด็นหลักของกลยุทธ์ขององค์กร (รูปที่ 3)

รูปที่ 3 - ระยะองค์กร [เรียบเรียงโดยผู้เขียนจาก: ]

ลองพิจารณาแนวทางเชิงกลยุทธ์ของบริษัทจิวเวลรี่ Almaz-Holding

ภารกิจของบริษัท: “เราตกแต่งชีวิตของผู้คน ยกระดับภาพลักษณ์ของรัสเซีย” บริษัทมองเห็นพันธกิจในการผลิต เครื่องประดับคุณภาพสูงสุดและแนะนำให้ผู้คนรู้จักกับโลกแห่งความงามตลอดจนการพัฒนางานศิลปะเครื่องประดับในรัสเซีย

วิสัยทัศน์ขององค์กร: องค์กรในขณะที่ยังคงเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมจะพัฒนาองค์กรที่มีอยู่ โครงสร้างการผลิตและเพิ่มเครือข่ายการค้าส่งและค้าปลีก ขยายตลาดการขาย เพิ่มส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์ที่จำหน่ายในต่างประเทศ ทิศทางใหม่ในการออกแบบจะได้รับการพัฒนาและนำไปใช้คอลเลกชันของผลิตภัณฑ์จะถูกสร้างขึ้นซึ่งโดดเด่นด้วยรูปทรงและสีที่หลากหลาย

ค่านิยมของบริษัท:

เคารพลูกค้าและคู่ค้าและรักษาความร่วมมือระยะยาวบนพื้นฐานความไว้วางใจซึ่งกันและกัน บริษัทมุ่งมั่นที่จะพัฒนาตัวเองและช่วยให้พันธมิตรพัฒนาและเติบโต

ความเคารพต่อพนักงาน ความสำเร็จของสาเหตุทั่วไปขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมอย่างสร้างสรรค์ของพนักงานแต่ละคนและการทำงานร่วมกันของทั้งทีม

การฟื้นฟูและบำรุงรักษาประเพณีศิลปะเครื่องประดับ

การสร้างหลักการของคุณเอง วัฒนธรรมองค์กรและการดำเนินธุรกิจที่ทำให้สามารถบรรลุความสำเร็จได้

แนวคิดพฤติกรรมของบริษัทจิวเวลรี่ในตลาดสามารถเป็นได้ดังนี้

ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง

กลยุทธ์เฉพาะทาง

ขึ้นอยู่กับจำนวนที่แข็งแกร่งและ จุดอ่อนเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง บริษัทเครื่องประดับจะเลือกว่าจะลดต้นทุนให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ หรือเพื่อให้ผลิตภัณฑ์ของตนมีความแตกต่างในระดับสูงเมื่อเทียบกับผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง

กลยุทธ์การลดต้นทุนสามารถนำไปใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพสำหรับองค์กรที่สร้างการผลิตเครื่องประดับทุกขั้นตอน: การจัดหาวัสดุ การสร้างรูปแบบผลิตภัณฑ์ งานลวดลายและการตกแต่ง การตกแต่ง และการฝังหิน การลดต้นทุนสามารถทำได้ผ่านการประหยัดจากขนาด การใช้เทคโนโลยีที่ได้รับสิทธิบัตรของเราเอง และสิทธิ์พิเศษในการเข้าถึงแหล่งวัตถุดิบ

นอกจากนี้สำหรับอุตสาหกรรมจิวเวลรี่ที่สินค้ามีคุณภาพสูง ราคา ความสวยงาม การออกแบบ และเอกลักษณ์ บริษัทสามารถเลือกกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ได้ บริษัทวางตำแหน่งตัวเองในฐานะแบรนด์เครื่องประดับที่มีผลิตภัณฑ์โดดเด่นด้วยความพิเศษ เอกลักษณ์ ความสง่างาม และความสวยงาม ลูกค้ายินดีจ่ายราคาสูงสำหรับผลิตภัณฑ์ของบริษัทจิวเวลรี่ดังกล่าว

บริษัท Almaz-Holding ใช้กลยุทธ์ที่ครอบคลุมซึ่งอิงตามกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง โดยมุ่งเน้นที่ คุณภาพสูงสุดสินค้าและความเป็นเอกลักษณ์ ขณะเดียวกันบริษัทก็ควบคุมระดับต้นทุนและต้นทุนสุดท้ายของผลิตภัณฑ์เพื่อรับประกันราคาที่ยุติธรรมต่อลูกค้า

กิจกรรมของบริษัทเป็นไปตามหลักการดังต่อไปนี้:

สร้างผลิตภัณฑ์ที่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าแต่ละราย

นำเสนอเฉพาะผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงสุดเท่านั้น

สร้างความสัมพันธ์ระยะยาวและเป็นประโยชน์ร่วมกันกับลูกค้าและหุ้นส่วน

โดยไม่ลืมประเพณีของปรมาจารย์รุ่นเก่าใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่ในการทำงาน

ศึกษาแนวโน้มการพัฒนาอุตสาหกรรมเครื่องประดับและมีส่วนสนับสนุนการก่อตัวของตลาดโลกสำหรับเครื่องประดับและแฟชั่น

ขั้นตอนที่สองคือการพัฒนาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ มีความจำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สำหรับกิจกรรมหลักแต่ละด้านขององค์กรเพื่อที่จะรวมอยู่ในดัชนีชี้วัดที่สมดุล

สำหรับแต่ละมุมมองที่เลือก: การเงิน ลูกค้า กระบวนการทางธุรกิจ ผู้คน และนวัตกรรม - ระหว่างนั้น การระดมความคิดผู้บริหารและผู้เชี่ยวชาญชั้นนำของบริษัทพัฒนาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ในขั้นตอนนี้สามารถเสนอเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ได้ 50-100 เป้าหมาย ซึ่งเมื่อพิจารณาอย่างมีวิจารณญาณแล้ว จำเป็นต้องเลือกเป้าหมายที่สำคัญที่สุดที่ต้องรวมอยู่ในดัชนีชี้วัดที่สมดุล

ดังนั้น หลังจากการสนทนาแล้ว เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่นำเสนอในตารางที่ 7 จึงสามารถระบุได้สำหรับบริษัท Almaz-Holding

ตารางที่ 7 - ตัวอย่างรายการเป้าหมายสำหรับองค์กร Almaz-Holding ที่สามารถรวมอยู่ในดัชนีชี้วัดที่สมดุล

ในขั้นตอนต่อไป จะมีการพัฒนาแผนที่เชิงกลยุทธ์ ซึ่งเป็นสายโซ่ของความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร แผนที่แสดงถึงกลยุทธ์ของบริษัทอย่างชัดเจน มาดูแผนผังกลยุทธ์ของบริษัทกัน (รูปที่ 4)

แผนที่กลยุทธ์ที่สร้างขึ้นเป็นเครื่องมือสื่อสารสำหรับผู้บริหารของบริษัท และช่วยให้สมาชิกทุกคนในทีมผู้บริหารเข้าใจกลยุทธ์และอธิบายให้ผู้ถือหุ้น พนักงาน และคู่ค้าทราบ

รูปที่ 4 - แผนที่ยุทธศาสตร์ เรียบเรียงโดยผู้เขียนตาม:

เพื่อให้แผนที่นี้กลายเป็นเครื่องมือในการจัดการการนำกลยุทธ์ไปใช้ จำเป็นต้องพัฒนาระบบตัวบ่งชี้สำคัญและชุดกิจกรรมเชิงกลยุทธ์และโครงการที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมาย

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักแสดงไว้ในตารางที่ 8 ในคอลัมน์ที่สาม บริษัท Almaz-Holding ซึ่งใช้ข้อมูลเชิงวิเคราะห์ที่ได้รับจากการบัญชีการจัดการเชิงกลยุทธ์ กำหนดตัวบ่งชี้เชิงปริมาณที่จะทำหน้าที่เป็นการประเมินระดับความสำเร็จของงานที่ได้รับมอบหมาย

ตารางที่ 8 - ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักสำหรับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท รวบรวมโดยผู้เขียนตาม:

กิจกรรมเชิงกลยุทธ์หมายถึงชุดของกิจกรรม โครงการ โครงการ โครงการริเริ่มที่ต้องดำเนินการในกรณีที่ไม่สามารถบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ผ่านกิจกรรมปกติได้ (ภายในกรอบของกระบวนการทางธุรกิจของบริษัท)

บริษัทพัฒนารายการกิจกรรมและแต่งตั้งผู้ที่รับผิดชอบในการดำเนินการตามความสามารถ ทรัพยากร เทคโนโลยี ศักยภาพการบริหารจัดการและนวัตกรรม

ขั้นตอนสุดท้ายของการพัฒนาบาลานซ์สกอร์การ์ดคือการตรวจสอบ จำเป็นต้องตอบคำถามต่อไปนี้:

เป้าหมายของ Balance Scorecard สอดคล้องกับพันธกิจของบริษัทหรือไม่?

วัตถุประสงค์ของ Balance Scorecard สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของบริษัทหรือไม่?

เป้าหมายและกิจกรรมเชิงกลยุทธ์สอดคล้องกับแนวคิดของตลาดหรือไม่?

เป้าหมายและกิจกรรมเชิงกลยุทธ์สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ขององค์กรหรือไม่?

เป้าหมายและกิจกรรมเชิงกลยุทธ์สอดคล้องกับการวางแนวเชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องหรือไม่?

เพื่อให้ระบบที่ออกแบบทำงานได้อย่างมีประสิทธิผล จะต้องดำเนินการ:

พัฒนากฎระเบียบในการรับข้อมูลที่จำเป็นในการคำนวณตัวชี้วัดของระบบและรับรองการดำเนินการ

นำตัวชี้วัดไปใช้อย่างสม่ำเสมอ การรายงานการจัดการเพื่อให้ทุกสิ้นเดือน ไตรมาส ปี ตัวชี้วัดเหล่านี้สะท้อนให้เห็นในรายงานที่เกี่ยวข้องที่ผู้จัดการของบริษัทได้รับ

แนะนำตัวชี้วัดเข้าสู่ระบบการวางแผนและงบประมาณ ตัวชี้วัดเหล่านี้ควรรวมอยู่ในแผนงานและงบประมาณที่มีการพัฒนา อนุมัติ และติดตามโดยฝ่ายบริหารของบริษัทอย่างสม่ำเสมอ

ใช้ระบบการจัดการโครงการเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยให้มั่นใจในการวางแผนโครงการ การติดตามการดำเนินการ การวิเคราะห์ประสิทธิภาพ และแรงจูงใจของนักแสดงและผู้จัดการ

วิธีบาลานซ์สกอร์การ์ดช่วยให้คุณปรับปรุงคุณภาพการจัดการโดยการวัดและรับข้อมูลไม่เพียง แต่ในตัวชี้วัดทางการเงินเท่านั้น แต่ยังรวมถึงประเด็นสำคัญอื่น ๆ ขององค์กรด้วย การพัฒนาระบบเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนและใช้แรงงานเข้มข้นซึ่งอาจใช้เวลานานพอสมควร โครงการ Balance Scorecard ไม่ได้สิ้นสุดที่ขั้นตอนการนำไปปฏิบัติ เพื่อให้ระบบทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพจำเป็นต้องติดตามการเปลี่ยนแปลงอย่างสม่ำเสมอปฏิเสธบางสิ่งบางอย่างเพิ่มบางสิ่งบางอย่าง ในการดำเนินการนี้ จำเป็นต้องปรับระบบ Balance Scorecard ให้เข้ากับเครื่องมือการจัดการอื่นๆ ที่มีอยู่ในบริษัท: ระบบการจัดทำงบประมาณและ การบัญชีการจัดการงานการพัฒนาเชิงกลยุทธ์และการจัดการการปฏิบัติงาน

การส่งผลงานที่ดีของคุณไปยังฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

การแนะนำ

1.ด้านทฤษฎีดัชนีชี้วัดที่สมดุล

1.1 มุมมองทางการเงิน

1.2 มุมมองของลูกค้า

1.3 มุมมองกระบวนการ

2. Balanced Scorecard โดยใช้ตัวอย่าง Magnit

3.การนำ Balanced Scorecard ไปใช้ที่องค์กรใน Magnit

บทสรุป

การแนะนำ

Balance Scorecard เป็นแนวคิดที่ใช้ในการปรับขั้นตอนภายในของบริษัทให้เหมาะสม โดยมีเป้าหมายในการปรับกระบวนการและกิจกรรมทั้งหมดให้สอดคล้องกับภารกิจและวิสัยทัศน์ของบริษัท และด้วยเหตุนี้จึงเป็นการเพิ่มผลผลิตและการปรากฏตัวในใจของลูกค้าและ ผู้บริโภค

ปัจจุบัน นักวิเคราะห์และผู้จัดการทางการเงินเกือบทั้งหมดยอมรับแนวคิดคุณค่า (การจัดการตามมูลค่า) ว่าเป็นระบบการตั้งเป้าหมายที่ถูกต้องที่สุดในบริษัท ซึ่งช่วยให้คำนึงถึงผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักทั้งหมด น่าเสียดายที่ลักษณะเฉพาะของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจของรัสเซียไม่สามารถสร้างปัญหาบางประการในการนำแนวคิดการจัดการคุณค่าไปใช้ รายการอุปสรรครวมถึงลักษณะภายในของบริษัทรัสเซียที่เกี่ยวข้องกับประเพณีการวิเคราะห์และการจัดการที่กำหนดไว้และความคิดของเจ้าของตลอดจนข้อมูลเฉพาะ ตลาดรัสเซียเมืองหลวง. บริษัท รัสเซียมีความสามารถในการมุ่งเน้นการสร้างสรรค์ กำไรทางเศรษฐกิจและต้นทุนกลายเป็นเจ้าของความได้เปรียบทางการแข่งขันที่รุนแรง

งานนี้บรรยายถึงที่มาของคำ การพัฒนาและการใช้งาน และตัวอย่างการใช้คำนี้ บริษัท รัสเซีย"แม่เหล็ก".

สำหรับบริษัทขนาดใหญ่ ขนาดกลาง และขนาดใหญ่ สิ่งที่สำคัญจริงๆ ก็คือกลยุทธ์ในการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ บริการ และกระบวนการ ดังนั้นด้วยวิธีนี้ เราจะทำการวิเคราะห์ว่าวิธีใดวิธีหนึ่ง เส้นที่ใหญ่ที่สุดร้านค้าในรัสเซียโดยใช้เครื่องมือและเทคนิคเพื่อให้บรรลุภารกิจและวิสัยทัศน์ของบริษัทจากมุมมองภายในรวมถึงลูกค้าด้วย

1. ลักษณะทางทฤษฎีของดัชนีชี้วัดที่สมดุล

ตัวบ่งชี้การผลิตที่สมดุลขององค์กร

แนวคิดของบาลานซ์สกอร์การ์ด - MMK ( ดัชนีชี้วัดสมดุล- BSC) ได้รับการนำเสนอใน Harvard Business Review ฉบับเดือนกุมภาพันธ์ พ.ศ. 2535 โดยอิงจากงานที่ทำให้กับบริษัทเซมิคอนดักเตอร์ ผู้เขียน Robert Kaplan และ David Norton เสนอ WCC ว่าเป็นระบบการจัดการหรือระบบการบริหาร (ระบบการจัดการ) ที่นอกเหนือไปจากนั้น จุดทางการเงินมองว่าผู้จัดการมีแนวโน้มที่จะประเมินความก้าวหน้าของบริษัท ตามที่ผู้เขียนเหล่านี้ การจัดการบริษัทที่มีเพียงตัวชี้วัดทางการเงินแบบดั้งเดิม (หุ้น สินทรัพย์ รายได้ ค่าใช้จ่าย ...) พลาดความสำคัญที่เพิ่มขึ้นของสินทรัพย์ไม่มีตัวตนของบริษัท (ความสัมพันธ์กับลูกค้า ทักษะของพนักงาน และแรงจูงใจ ...) เป็นหลัก แหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขัน

ด้วยเหตุนี้ จึงมีความจำเป็นสำหรับวิธีการใหม่ในการวัดผลการดำเนินงานของบริษัทในแง่ของวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ ทำให้ผู้จัดการมีมุมมองทั่วโลกเกี่ยวกับผลการดำเนินงานของธุรกิจ WSC เป็นเครื่องมือการจัดการธุรกิจที่แสดงให้เห็นอย่างต่อเนื่องเมื่อบริษัทและพนักงานบรรลุผลเชิงกลยุทธ์ที่แน่นอน นอกจากนี้ ระบบเช่น WCC สามารถตรวจจับการเบี่ยงเบนไปจากแผนยุทธศาสตร์และกำหนดเป้าหมายและความคิดริเริ่มที่จำเป็นในการแก้ไขสถานการณ์

WCC เสนอให้พิจารณาองค์กรจากมุมมอง 4 ประการ ซึ่งแต่ละมุมมองควรตอบคำถาม:

การพัฒนาและการเรียนรู้ (การเรียนรู้และการเติบโต): เราจะปรับปรุงและสร้างคุณค่าต่อไปได้หรือไม่

ธุรกิจภายใน: เราต้องเก่งในเรื่องใด?

ลูกค้า (Client): ลูกค้ามองเห็นเราได้อย่างไร?

การเงิน: เรามองผู้ถือหุ้นอย่างไร?

รูปภาพอย่างง่ายของบาลานซ์สกอร์การ์ด

ด้วยเหตุนี้ WSC จึงเป็นระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ในบริษัทซึ่งประกอบด้วย:

กำหนดกลยุทธ์ที่สม่ำเสมอและโปร่งใส

เชื่อมโยงกลยุทธ์ภายในองค์กร

ประสานงานเป้าหมายของหน่วยงานต่างๆ

เชื่อมโยงเป้าหมายการวางแผนทางการเงินและงบประมาณ

ระบุและประสานงานความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์

วัดประสิทธิภาพอย่างเป็นระบบพร้อมทั้งแนะนำการดำเนินการแก้ไข

1.1 มุมมองทางการเงิน

โดยทั่วไป, ตัวชี้วัดทางการเงินจะขึ้นอยู่กับบันทึกทางบัญชีของบริษัทและแสดงในอดีต เหตุผลก็คือการบัญชีไม่เกิดขึ้นทันที (การออกใบแจ้งหนี้ของซัพพลายเออร์จะไม่ถูกบันทึกโดยอัตโนมัติ) เนื่องจากความล่าช้าเหล่านี้ ผู้เขียนบางคนแย้งว่าการจัดการบริษัทโดยให้ความสำคัญกับตัวชี้วัดทางการเงินเท่านั้นก็เหมือนกับการขับเคลื่อนที่ 100 กม./ชม. ขณะมองกระจกมองหลัง

ตัวชี้วัดที่ใช้กันทั่วไปบางส่วน:

อัตราส่วนสภาพคล่อง

อัตราส่วนหนี้สิน

วิธีการของดูปองท์

ผลตอบแทนจากการลงทุน (ในกรณีส่วนใหญ่)

1.2 มุมมองของลูกค้า

เพื่อให้บรรลุตามที่ต้องการ กิจกรรมทางการเงินสิ่งสำคัญคือต้องมีความภักดีและ ลูกค้าพึงพอใจ- ด้วยเหตุนี้ แผนนี้จะวัดความสัมพันธ์ของลูกค้าและความคาดหวังทางธุรกิจ นอกจากนี้ มุมมองนี้จะคำนึงถึงองค์ประกอบหลักที่สร้างมูลค่าให้กับลูกค้าโดยการบูรณาการคุณค่าที่นำเสนอเพื่อมุ่งเน้นไปที่กระบวนการที่สำคัญที่สุดสำหรับพวกเขาและตอบสนองพวกเขา

มุมมองของลูกค้า ดังที่ชื่อแนะนำ มุ่งเน้นไปที่ส่วนที่สำคัญที่สุดของธุรกิจ นั่นก็คือลูกค้า เพราะหากไม่มีลูกค้าก็ไม่มีตลาด จึงต้องตอบสนองความต้องการของลูกค้าด้วยราคา คุณภาพของสินค้าหรือบริการ เวลา ฟังก์ชัน ภาพลักษณ์ และทัศนคติ ควรสังเกตว่าทุกมุมมองเชื่อมโยงถึงกัน ซึ่งหมายความว่าในการที่จะตอบสนองความคาดหวังของผู้ถือหุ้น ผู้บริโภคจะต้องพึงพอใจเพื่อที่จะซื้อสินค้าและสร้างผลกำไรด้วย ตัวบ่งชี้บางประการของแนวทางนี้คือ: ความพึงพอใจของลูกค้า การกำจัดข้อผิดพลาดในการให้บริการ การแก้ปัญหาการเรียกร้อง และการได้มาและการรักษาลูกค้า

การรู้จักลูกค้าและกระบวนการที่สร้างผลกำไรให้กับบริษัทมีความสำคัญต่อการบรรลุความสำเร็จทางการเงิน หากไม่ศึกษาคุณลักษณะของตลาดก็จะไม่สามารถเกิดขึ้นได้ การพัฒนาที่ยั่งยืนจากมุมมองทางการเงิน ส่วนใหญ่เป็นเพราะความสำเร็จทางการเงินเกิดขึ้นได้จากการเพิ่มยอดขายซึ่งขึ้นอยู่กับ ลูกค้าประจำเนื่องจากนิยมซื้อผลิตภัณฑ์ที่บริษัทพัฒนาตามความต้องการ

วิธีที่ดีในการเรียนรู้หรือวัดมุมมองของลูกค้าคือผ่านการออกแบบโปรโตคอลความสนใจขั้นพื้นฐานและวิธีการไคลเอนต์ลึกลับ

โดยทั่วไปมีสี่ประเภท ได้แก่ :

คุณภาพ

ประสิทธิภาพและการบำรุงรักษา

ต้นทุน (ราคาเป็นเพียงส่วนหนึ่งของต้นทุน) และอื่นๆ: การขนส่ง เวลาที่สูญเสียระหว่างความล้มเหลว เป็นต้น)

เครื่องมือในการหาความหมายของตัวบ่งชี้ดังกล่าว ได้แก่ การสัมภาษณ์และการทบทวน:

ดำเนินการในบริษัทเดียวกัน

คำตอบสำหรับคำถามจากบุคคลที่สามที่เป็นอิสระ

1.3 มุมมองกระบวนการ

วิเคราะห์ความเพียงพอของกระบวนการภายในของบริษัทเพื่อให้บรรลุความพึงพอใจของลูกค้าและบรรลุผลการดำเนินงานทางการเงินในระดับสูง เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จึงมีการนำเสนอการวิเคราะห์กระบวนการภายในจากมุมมองทางธุรกิจและการกำหนดไว้ล่วงหน้า กระบวนการสำคัญตลอดห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมด

กระบวนการสี่ประเภท:

กระบวนการดำเนินงาน: ออกแบบโดยอาศัยการวิเคราะห์คุณภาพและการรื้อระบบใหม่ ตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องกับต้นทุน คุณภาพ เวลา และความยืดหยุ่นของกระบวนการ

กระบวนการจัดการลูกค้า ตัวชี้วัด: การเลือกลูกค้า การดึงดูดลูกค้า การรักษาและการเติบโตของจำนวนลูกค้า

กระบวนการสร้างนวัตกรรม (วัดผลได้ยาก) ตัวอย่างตัวชี้วัด ได้แก่ เปอร์เซ็นต์ของผลิตภัณฑ์ใหม่ เปอร์เซ็นต์ของผลิตภัณฑ์ที่ได้รับสิทธิบัตร การแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เกี่ยวข้องกับการแข่งขัน...

กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับสิ่งแวดล้อมและสังคม ตัวชี้วัดทั่วไปของการจัดการสิ่งแวดล้อม สุขภาพและความปลอดภัยในการทำงาน และความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร

ตัวชี้วัด: ฐานข้อมูลเชิงกลยุทธ์ของตัวเอง ซอฟต์แวร์สิทธิบัตรและลิขสิทธิ์

1.4 ลักษณะของบาลานซ์สกอร์การ์ด

ในปัจจุบัน เนื่องจากความกดดันด้านการแข่งขันที่สำคัญตลอดจนความเจริญทางเทคโนโลยี จึงจำเป็นต้องคำนึงถึง WCC อยู่เสมอ

แนวคิดของตัวบ่งชี้มาจากแนวคิดที่เรียกว่า "table des boards" ในฝรั่งเศส ซึ่งแปลว่าแดชบอร์ดอย่างแท้จริง

ตั้งแต่ทศวรรษที่ 80 ระบบตัวบ่งชี้ก็กลายเป็นแนวคิดที่ใช้งานได้จริง ซึ่งเป็นแนวคิดทางวิทยาศาสตร์ เนื่องจากจนถึงตอนนั้นธุรกิจยังไม่มีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ แนวโน้มมีเสถียรภาพ การตัดสินใจไม่มีความเสี่ยงในระดับสูง

เมื่อถึงเวลานั้น หลักการพื้นฐานของระบบตัวบ่งชี้ได้ถูกกำหนดไว้แล้ว แต่ละหลักการถูกนำไปใช้ผ่านการระบุตัวแปรหลัก และการควบคุมได้ดำเนินการตามตัวบ่งชี้

โดยทั่วไปสามารถแยกแยะลักษณะสำคัญของแผงได้สามประการ:

ข้อมูลที่รวบรวมไว้ในดัชนีชี้วัดควรให้สิทธิ์แก่ส่วนปฏิบัติการ (การขาย ฯลฯ) เพื่อแจ้งส่วนทางการเงิน

ความเร็วในการถ่ายโอนข้อมูลระหว่างระดับความรับผิดชอบต่างๆ

การเลือกตัวชี้วัดที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจ

สิ่งสำคัญคือการสร้างระบบสัญญาณในระบบตัวบ่งชี้ แสดงให้เราเห็นการเปลี่ยนแปลงในตัวบ่งชี้ที่สำคัญจริงๆ ที่เราจำเป็นต้องดูเพื่อควบคุมการจัดการ

1.5 ระบบตัวบ่งชี้การทำงาน

Scorecard เป็นเครื่องมือควบคุมที่เน้นในการตรวจสอบวัตถุของบริษัทหรือพื้นที่ต่างๆ ผ่านทางตัวบ่งชี้

ความถี่ของ BSC อาจเป็นรายวัน รายสัปดาห์ หรือรายเดือน และมุ่งเน้นไปที่หน่วยเมตริกที่โดยทั่วไปเป็นตัวแทนของกระบวนการ จึงมีราคาถูกกว่าและดำเนินการง่ายกว่า และโดยทั่วไปเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีสำหรับบริษัทที่พยายามประเมินการใช้งาน Balanced Scorecard .

1.6 บาลานซ์สกอร์การ์ดในทางปฏิบัติ

วิเคราะห์สถานการณ์และรวบรวมข้อมูล

การวิเคราะห์บริษัทและการระบุหน้าที่ร่วมกัน

ศึกษาความต้องการและลำดับความสำคัญในระดับข้อมูล

แจ้งเตือนตัวแปรสำคัญในแต่ละพื้นที่การทำงาน

สร้างการจับคู่ที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลระหว่างตัวแปรสำคัญและการควบคุมที่แม่นยำ

1.7 การปรับแต่งดัชนีชี้วัดตามความต้องการและข้อมูลที่มีอยู่

ในขั้นแรกบริษัทจะต้องรู้ว่าอยู่ในสถานการณ์ใด ประเมินสถานการณ์ และรับรู้ข้อมูลที่จะสามารถพึ่งพาได้ตลอดเวลา

ขั้นตอนนี้มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับขั้นตอนที่สองซึ่งบริษัทจะกำหนดหน้าที่ที่เป็นส่วนหนึ่งของขั้นตอนนี้อย่างชัดเจนและสามารถศึกษาได้ตามความต้องการของระดับความรับผิดชอบ ด้วยเหตุนี้ จึงควรได้ผลลัพธ์เกี่ยวกับลำดับความสำคัญของข้อมูลของงานในระยะที่สาม

นอกจากนี้ ในขั้นตอนที่สี่ ยังมีตัวแปรสำคัญที่จำเป็นในการจัดการขอบเขตการทำงานทั้งหมด ปริมาณเหล่านี้จะแตกต่างกันไปในแต่ละกรณี ไม่ว่าจะเป็นวัฒนธรรมและคุณค่าของมนุษย์ที่แทรกซึมอยู่ในปรัชญาของบริษัทที่เป็นปัญหา หรือประเภทของพื้นที่ที่กำลังวิเคราะห์ สิ่งสำคัญในทุกกรณีคือการพิจารณาว่าสิ่งใดที่สำคัญที่สุดในแต่ละกรณีเพื่อใช้การควบคุมที่เหมาะสมและกระบวนการตัดสินใจที่เหมาะสม

ต่อมา ในช่วงสุดท้ายของขั้นตอนของเรา เราจำเป็นต้องค้นหาความสัมพันธ์เชิงตรรกะระหว่างตัวแปรที่มีค่าวิกฤตบางค่าในแต่ละกรณี และอัตราส่วน ค่า การวัด ฯลฯ เพื่อแจ้งให้เราทราบสถานะของตัวแปรนั้นเมื่อจำเป็น ด้วยวิธีนี้เราจึงสามารถควบคุมได้อย่างเหมาะสมในช่วงเวลาที่เกิดความสับสนวุ่นวาย

1.8 การพัฒนาและเนื้อหาของดัชนีชี้วัด

ผู้จัดการแผงควบคุมแต่ละแผงควบคุมในด้านต่างๆ ของกิจกรรมของบริษัทควรรู้:

ระบบควรแสดงเฉพาะข้อมูลที่จำเป็นในรูปแบบเรียบง่ายและสรุป

สิ่งที่จำเป็นอย่างแท้จริงควรถูกบันทึกไว้ โดยให้ความสำคัญกับข้อมูลที่เกี่ยวข้องมากที่สุด

เราไม่สามารถลืมความสำคัญของกราฟ แผนภูมิ และ/หรือตารางข้อมูล ฯลฯ

โดยทั่วไป บัตรคะแนนควรมีสี่ส่วนที่แตกต่างกัน:

อันดับแรก เราต้องตรวจสอบตัวแปรที่สำคัญที่สุดหรือประเด็นสำคัญเพื่อวัดผลการจัดการในพื้นที่เฉพาะหรือระดับความรับผิดชอบโดยเฉพาะอย่างเหมาะสม

ประการที่สอง เมื่อตัวแปรเหล่านี้สามารถวัดได้ผ่านตัวบ่งชี้ที่แม่นยำ ภายในระยะเวลาที่กำหนด

ประการที่สาม ตัวชี้วัดจะต้องสามารถแยกแยะระหว่างสิ่งที่คาดหวังและ ผลลัพธ์สุดท้าย.

ประการที่สี่ แผงควบคุมควรมุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาทางธุรกิจ

สำหรับตัวแปรหลักนั้น ไม่มีสูตรตายตัวสำหรับทุกบริษัท แต่สำหรับองค์กรแต่ละประเภท จะต้องนำตัวแปรบางตัวมาใช้

สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าเนื้อหาของตัวบ่งชี้ใดๆ ไม่ได้จำกัดอยู่เพียงตัวเลข แต่ต้องมีเนื้อหาที่เฉพาะเจาะจงมากสำหรับแต่ละแผนก

เมื่อพูดถึงตัวชี้วัด ควรมีความแตกต่างพื้นฐานระหว่างทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงิน

2. Balanced Scorecard โดยใช้ตัวอย่าง Magnite

Magnimt เป็นบริษัทค้าปลีกในรัสเซียและมีเครือธุรกิจชื่อเดียวกัน ร้านขายของชำ- ณ วันที่ 31 ธันวาคม 2014 เครือ Magnit ประกอบด้วยร้านค้า 8,349 แห่งในรูปแบบ "ร้านสะดวกซื้อ" ไฮเปอร์มาร์เก็ต 306 แห่งในรูปแบบ "ไฮเปอร์มาร์เก็ตสำหรับครอบครัว" และร้านเครื่องสำอาง 1,086 แห่งที่ตั้งอยู่ในปี 2110 พื้นที่ที่มีประชากรรัสเซีย. ในช่วงกลางปี ​​2012 Magnit เข้าสู่ห้าอันดับแรกของผู้ค้าปลีกที่ใหญ่ที่สุดในโลกเมื่อพิจารณาจากตัวพิมพ์ใหญ่ บริษัทแม่ของเครือข่ายปิดทำการ บริษัทร่วมหุ้น"ฟ้าร้อง". สำนักงานใหญ่ตั้งอยู่ในเมืองครัสโนดาร์

บริษัทมีประวัติย้อนกลับไปในปี 1994 เมื่อเจ้าของคนปัจจุบัน Sergei Galitsky ก่อตั้งบริษัทขายสารเคมีในครัวเรือน ร้าน Magnit แห่งแรกเปิดในปี 1998 ในเมืองครัสโนดาร์ เครือข่ายการค้าปลีกเติบโตอย่างรวดเร็วถึง 1,500 สาขาภายในสิ้นปี พ.ศ. 2548 ตั้งแต่ปี 2549 การพัฒนาเครือข่ายไฮเปอร์มาร์เก็ตเริ่มขึ้นในปี 2550 ไฮเปอร์มาร์เก็ตแห่งแรกเปิดในครัสโนดาร์

เครือร้านค้าปลีก Magnit ทำงานเพื่อปรับปรุงความเป็นอยู่ที่ดีของลูกค้าด้วยการนำเสนอสินค้าคุณภาพสูงในชีวิตประจำวันให้พวกเขาที่ ราคาไม่แพง- บริษัทมุ่งเน้นไปที่ลูกค้าที่มีระดับรายได้แตกต่างกัน ดังนั้นจึงดำเนินธุรกิจใน 4 รูปแบบ ได้แก่ ร้านสะดวกซื้อ ไฮเปอร์มาร์เก็ต ร้าน Family Magnit และร้านเครื่องสำอาง

"Magnit" เป็นผู้นำในด้านจำนวนร้านขายอาหารและอาณาเขตที่ตั้งอยู่ ณ วันที่ 31 มีนาคม 2558 เครือข่ายของบริษัทประกอบด้วยร้านค้า 10,120 แห่ง ซึ่งประกอบด้วยร้านค้าในรูปแบบร้านสะดวกซื้อ 8,581 แห่ง ไฮเปอร์มาร์เก็ต 196 แห่ง ร้าน Magnit Family 104 แห่ง และร้านเครื่องสำอาง Magnit 1,239 แห่ง

ร้านค้าปลีกในเครือ Magnit ตั้งอยู่ในชุมชน 2,180 แห่ง สหพันธรัฐรัสเซีย- พื้นที่ครอบคลุมของร้านค้าครอบคลุมอาณาเขตขนาดใหญ่ซึ่งทอดยาวจากตะวันตกไปตะวันออกตั้งแต่ Pskov ถึง Nizhnevartovsk และจากเหนือจรดใต้จาก Arkhangelsk ถึง Vladikavkaz ร้านค้าส่วนใหญ่ตั้งอยู่ในภาคใต้, คอเคเซียนเหนือ, ภาคกลางและโวลก้า เขตของรัฐบาลกลาง- ร้านค้า Magnit ยังตั้งอยู่ในเขตตะวันตกเฉียงเหนือ, อูราลและไซบีเรีย ร้านค้าปลีกในเครือ Magnit กำลังเปิดทั้งในเมืองใหญ่และในเมืองเล็กๆ ร้านค้าของบริษัทประมาณสองในสามเปิดดำเนินการในเมืองที่มีประชากรน้อยกว่า 500,000 คน

กระบวนการส่งสินค้าไปยังร้านค้าที่มีประสิทธิภาพเป็นไปได้ด้วยระบบลอจิสติกส์ที่ทรงพลัง เพื่อการจัดเก็บผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้นและการเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดส่งไปยังร้านค้า บริษัทได้สร้างเครือข่ายการจัดจำหน่ายซึ่งรวมถึง 28 แห่ง ศูนย์กระจายสินค้า- การส่งมอบผลิตภัณฑ์อย่างทันท่วงทีไปยังร้านค้าทุกแห่งในเครือข่ายการค้าปลีกสามารถทำได้ผ่านยานพาหนะของเราเองจำนวน 5,934 คัน

เครือ Magnit เป็นบริษัทค้าปลีกชั้นนำในแง่ของยอดขายในรัสเซีย รายได้ของ บริษัท ในปี 2557 มีจำนวน 763,527.25 ล้านรูเบิล

นอกจากนี้ เครือข่ายค้าปลีก Magnit ยังเป็นหนึ่งในนายจ้างรายใหญ่ที่สุดในรัสเซีย ปัจจุบันจำนวนพนักงานทั้งหมดของบริษัทมีประมาณ 260,000 คน บริษัทได้รับรางวัล “Attractive Employer of the Year” ซ้ำแล้วซ้ำเล่า

ณ สิ้นเดือนธันวาคม พ.ศ. 2551 เครือข่าย Magnit ได้รวมอยู่ในรายชื่อบริษัทที่มีสิทธิ์ การสนับสนุนจากรัฐในช่วงวิกฤต

กลยุทธ์การพัฒนา

การเติบโตแบบออร์แกนิกเพิ่มเติมของเครือข่าย: การพัฒนารูปแบบธุรกิจที่มีอยู่ในตลาดที่มีอยู่และการขยายเป้าหมายของการปรากฏตัวทางภูมิศาสตร์

การเปิดร้านสะดวกซื้ออย่างน้อย 500 แห่งต่อปี และร้านเครื่องสำอางอย่างน้อย 250 แห่งในพื้นที่ที่มีประชากร 5,000 คน และไฮเปอร์มาร์เก็ตประมาณ 50 แห่งในพื้นที่ที่มีประชากร 50,000 คนขึ้นไป

การพัฒนาโมเดลธุรกิจหลายรูปแบบเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่มีระดับรายได้แตกต่างกัน

การปรับปรุงเพิ่มเติม กระบวนการโลจิสติกส์และลงทุนในระบบไอทีให้เกิดประโยชน์สูงสุด การจัดการที่มีประสิทธิภาพสต๊อกสินค้าและกระแสการขนส่ง

การพัฒนาการนำเข้าของตนเอง: เพิ่มส่วนแบ่งของผักและผลไม้สดโดยตรงเพื่อลดต้นทุน

ภารกิจของบริษัท:

เราทำงานเพื่อปรับปรุงความเป็นอยู่ที่ดีของลูกค้าของเราโดยการลดต้นทุนในการซื้อสินค้าที่มีคุณภาพในชีวิตประจำวัน การใช้ทรัพยากรของบริษัทอย่างระมัดระวัง การปรับปรุงเทคโนโลยี และการให้รางวัลแก่พนักงานอย่างเพียงพอ

เป้าหมายของบริษัท:

สร้างความมั่นใจในศักยภาพและความสามารถในการแข่งขันของบริษัทในระดับสูงโดยการรักษาระบบช่วยชีวิตให้อยู่ในระดับที่ต้องการ การปรับบริการให้ตรงเวลาและมีคุณภาพสูงตามความต้องการของคำสั่งทางกฎหมายที่เปลี่ยนแปลงและลำดับความสำคัญของผู้บริโภค

ข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับบริษัท Magnit - ประวัติ

2537 - 2541: เริ่มต้น: การขายส่ง

การก่อตั้งบริษัทขาย สารเคมีในครัวเรือนเอส.เอ็น.กาลิตสกี้

Tander กลายเป็นหนึ่งในผู้จัดจำหน่ายสารเคมีในครัวเรือนและเครื่องสำอางชั้นนำอย่างเป็นทางการในรัสเซีย

จึงมีการตัดสินใจเข้าสู่ตลาด ขายปลีกอาหาร

2541 - 2544: ออกสู่ ตลาดค้าปลีกอาหาร

เปิดตัวครั้งแรก ร้านขายของชำในครัสโนดาร์

การทดลองกับรูปแบบ

ร้านค้าต่างๆ รวมกันเป็นเครือข่ายค้าปลีก Magnit

2544 - 2548: การพัฒนาอย่างเข้มข้นโดยมีเป้าหมายเพื่อให้ได้ตำแหน่งที่แข็งแกร่งในตลาด

สวิฟท์ การพัฒนาภูมิภาค: 1,500 สาขา ณ สิ้นปี 2548

การยอมรับ IFRS

การควบคุมทางการเงินที่เข้มงวด

ระบบค่าตอบแทนที่จูงใจ

2006 - 2009: การพัฒนาต่อไปรูปแบบดั้งเดิม การเปลี่ยนไปใช้หลายรูปแบบ

ผู้นำด้านการค้าปลีกอาหารรัสเซียตามจำนวนลูกค้า

การเสนอขายหุ้นครั้งแรกในปี 2549

เริ่มก่อสร้างไฮเปอร์มาร์เก็ต

มีการเลือกตั้งกรรมการอิสระเป็นกรรมการบริษัท

มีการจัดตั้งคณะกรรมการตรวจสอบ

ชุดกฎเกณฑ์การปฏิบัติขององค์กรได้รับการพัฒนาและนำมาใช้

สปส. ปี 2551, 2552

ไฮเปอร์มาร์เก็ต 24 แห่งที่เปิดในปี 2550-2552

ร้านสะดวกซื้อ 636 แห่งที่เปิดดำเนินการในปี พ.ศ. 2552 (จำนวนสาขาทั้งหมด ณ วันที่ 31 ธันวาคม พ.ศ. 2552 เท่ากับ 3,228 แห่ง)

พ.ศ. 2553-2555: ตำแหน่งที่แข็งแกร่งในภาคส่วนนี้

มีการเปิดตัวโครงการเพื่อพัฒนากิจกรรมด้านใหม่คือการปลูกผัก ในปี พ.ศ. 2554 ได้มีการเก็บเกี่ยวและจำหน่ายแตงกวาและมะเขือเทศพันธุ์แรกที่ปลูกในอาคารเรือนกระจกของบริษัท

อัตราเร่งการเติบโต: ในปี 2554 มีร้านสะดวกซื้อ 1,004 แห่ง ไฮเปอร์มาร์เก็ต 42 แห่ง และร้านเครื่องสำอาง 208 แห่ง ในปี 2555 - ร้านสะดวกซื้อ 1,040 แห่ง ไฮเปอร์มาร์เก็ต 36 แห่ง ร้าน Family Magnit 17 แห่ง และร้านเครื่องสำอาง 482 แห่ง

การขยายตัวของภูมิศาสตร์เครือข่าย-การเปิด ร้านค้าปลีกในไซบีเรียและเทือกเขาอูราล

การขายหุ้นสำเร็จในเดือนธันวาคม พ.ศ. 2554 รายได้รวมอยู่ที่ 475 ล้านดอลลาร์

บันทึกภายในถูกกำหนดไว้สำหรับมูลค่าธุรกิจ มูลค่าหุ้นของบริษัทในตลาดหลักทรัพย์ลอนดอน ณ สิ้นปี 2555 เกิน 21 พันล้านดอลลาร์

เครือร้านค้า Magnit ในปัจจุบันคือ:

ผู้นำตลาดในแง่ของจำนวนร้านค้าปลีกและอาณาเขตที่มีอยู่ในรัสเซีย - ร้านสะดวกซื้อ 8,581 แห่ง, ไฮเปอร์มาร์เก็ต 196 แห่ง, ร้านค้า Family Magnit 104 แห่งและร้านเครื่องสำอาง 1,239 แห่งใน 2,180 แห่ง (ณ วันที่ 31 มีนาคม 2558)

บริษัทที่มีระบบลอจิสติกส์อันทรงพลัง รวมถึงศูนย์กระจายสินค้า 28 แห่ง ระบบอัตโนมัติการจัดการสินค้าคงคลังและยานพาหนะจำนวน 5,934 คันที่รับประกันการส่งมอบสินค้าไปยังร้านค้าทุกแห่งในเครือข่ายได้ทันเวลา

เป็นผู้นำชาวรัสเซีย บริษัทค้าปลีกตามปริมาณการขาย รายได้ของ บริษัท ในปี 2557 มีจำนวน 763,527.25 ล้านรูเบิล

นายจ้างรายใหญ่ที่สุดในรัสเซีย - บริษัท มีพนักงานประมาณ 260,000 คน เครือร้านค้าปลีก Magnit ได้รับรางวัล "นายจ้างที่น่าดึงดูดแห่งปี" ซ้ำแล้วซ้ำเล่า

3. การดำเนินการตาม Balanced Scorecard ที่องค์กรใน Magnit

เกี่ยวกับระบบ Balanced Scorecard อย่างไร เทคโนโลยีใหม่เศรษฐศาสตร์ได้เรียนรู้ค่อนข้างเร็ว ระบบนี้ได้รับการพัฒนาจากผลการศึกษาที่ดำเนินการในปี 1990 โดยศาสตราจารย์ David Norton และ Robert Kaplan จาก Harvard School of Economics Balanced Scorecard เป็นหนึ่งในเครื่องมือการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่จริงจังซึ่งช่วยให้คุณสามารถวัดผลการดำเนินงานของบริษัทโดยใช้ตัวบ่งชี้ที่ได้รับการคัดสรรมาเป็นพิเศษและถ่วงน้ำหนัก (สมดุล) ซึ่งสะท้อนถึงสถานะปัจจุบันอย่างครอบคลุม มีหลายวิธีในการบรรลุเป้าหมายนี้ วิธีหลักคือการเพิ่มรายได้หรือลดค่าใช้จ่าย

แนวคิดหลักของ Balanced Scorecard สามารถแยกแยะได้ดังต่อไปนี้:

1. ในเงื่อนไขของการพัฒนาอย่างเป็นระบบและมีพลวัต บริษัท ประสบความสำเร็จอย่างชัดเจนเนื่องจากการบรรลุเป้าหมายเกิดขึ้นผ่านการสร้างและการดำเนินการตามกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร

2. การกระทำใดๆ ของพนักงานของบริษัทจะต้องมุ่งเป้าไปที่การบรรลุภารกิจและเป้าหมาย โดยต้องอาศัยต้นทุนและทรัพยากรน้อยที่สุด รวมถึงเวลาด้วย นั่นคือการบรรลุเป้าหมายให้เร็วที่สุดโดยสูญเสียน้อยที่สุด

3. สิ่งที่วัดได้สามารถจัดการได้ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ผู้จัดการในแต่ละระดับต้องมีชุดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) ที่เขาใช้ในกิจกรรมของเขา

คำขวัญของแนวคิดคือ “ถ้าคุณวัดไม่ได้ คุณก็จัดการมันไม่ได้” แปลว่า “ถ้าคุณวัดไม่ได้ คุณก็จัดการมันไม่ได้”

Balanced Scorecard (Balanced Scorecard, BSC) เป็นเครื่องมือการจัดการเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานที่ช่วยให้คุณสามารถ "เชื่อมโยง" เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทกับกระบวนการทางธุรกิจ รวมถึง กระบวนการทางเทคโนโลยีและการกระทำในแต่ละวันของพนักงานในระดับผู้บริหารแต่ละระดับตลอดจนติดตามการดำเนินการตามกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร

ระบบตัวบ่งชี้ BSC มีความเกี่ยวข้องในปัจจุบัน เนื่องจากในระบบเศรษฐกิจที่มีการพัฒนาแบบไดนามิก ทุนทางปัญญา และ เทคโนโลยีสารสนเทศ- ปัจจัยที่ประกอบขึ้น ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันสำหรับธุรกิจเมื่อไม่กี่ปีที่ผ่านมาไม่ถือเป็นตัวขับเคลื่อนหลักสู่ความสำเร็จในอนาคตอีกต่อไป ยุคอุตสาหกรรมถูกแทนที่ด้วยยุคสารสนเทศ ซึ่งนอกเหนือไปจากปัจจัยการผลิตอื่นๆ แล้ว ข้อมูลยังมีความสำคัญอีกด้วย ข้อมูลค่อยๆ กลายเป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุดและเป็นที่ต้องการ สร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างจริงจัง

มีความพยายามที่จะนำตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพให้สอดคล้องกับสถานการณ์ทางเศรษฐกิจก่อนการมาถึงของ BSC แต่สิ่งเหล่านี้ส่งผลกระทบเฉพาะด้านการเงินของกิจกรรม ตัวชี้วัดต่างๆ เช่น TSR (ผลตอบแทนรวมของผู้ถือหุ้น), EVA (มูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจ), EBITDA (กำไรขั้นต้นก่อนดอกเบี้ยจ่าย, เงินปันผล, ภาษี, ค่าเสื่อมราคา และค่าตัดจำหน่าย) ช่วยให้ผู้ถือหุ้นเห็นภาพสถานะปัจจุบันของธุรกิจที่สมจริงมากขึ้น แต่กลับกลายเป็นว่า ชัดเจนว่าไม่เพียงพอที่จะบริหารบริษัท

จากการวิจัยและข้อมูลที่ได้รับ Norton และ Kaplan ได้พัฒนาระบบที่แตกต่างกันโดยพื้นฐานสำหรับการติดตามประสิทธิภาพและการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่เรียกว่า Balanced Scorecard (BSC) ได้รับการตีพิมพ์ครั้งแรกของการพัฒนาของอาจารย์สองคน คะแนนสูงสุด: Harvard Business Review เรียก Balanced Scorecard ว่ามีส่วนสนับสนุนที่สำคัญที่สุดในการปฏิบัติงานด้านการจัดการในช่วง 75 ปีที่ผ่านมา

ทุกวันนี้ การนำ Balanced Scorecard ไปใช้งานในสถานประกอบการผลิตเกิดขึ้นในระดับท้องถิ่น ไม่ใช่ทุกที่ เล็กและ ธุรกิจขนาดกลางตั้งแต่เริ่มงานได้พยายามนำระบบการจัดการองค์กรและระบบในการปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงานมาใช้โดยการพัฒนาและพยายามนำดัชนีชี้วัดผลการปฏิบัติงานของพนักงาน (KPI) มาใช้ บนขนาดใหญ่ สถานประกอบการอุตสาหกรรมเป็นการยากที่จะนำระบบการจัดการดังกล่าวไปใช้ตามกลยุทธ์การพัฒนา สิ่งนี้ได้รับอิทธิพลหลักจากขนาดขององค์กร จำนวนพนักงาน จำนวนมากตัวชี้วัดที่ต้องศึกษาและสรุปทั่วไป

ตัวอย่างเช่น องค์กรในอุตสาหกรรมพลังงาน ความสามารถในการแข่งขันซึ่งขณะนี้อยู่ภายใต้การถกเถียงกันอย่างจริงจัง แม้ว่ากระบวนการปฏิรูปอุตสาหกรรมนี้ดำเนินไปอย่างต่อเนื่องมานานนับทศวรรษ แต่ปัจจุบันไม่ใช่ทุกบริษัทด้านพลังงานจะเป็นผู้เล่นในตลาดเสรี และได้ศึกษาแล้ว สภาพที่มีอยู่ในตลาดไฟฟ้าเราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับความจำเป็นในการเพิ่มประสิทธิภาพของส่วนประกอบทั้งหมดของระบบพลังงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งการสร้างสถานประกอบการผลิต องค์กรในลักษณะนี้จำเป็นต้องมีการนำ Balanced Scorecard ไปใช้

เพื่อพัฒนาดัชนีชี้วัด BSC ที่สมดุลสำหรับองค์กรด้านพลังงาน เราจะแบ่งประสิทธิภาพการผลิตพลังงานออกเป็นสองระดับ: ประสิทธิภาพการลงทุนและประสิทธิภาพการดำเนินงาน

ประสิทธิภาพการลงทุนหรืออีกนัยหนึ่งคือการประเมินประสิทธิผลของการลงทุนในภาคพลังงานเป็นหนึ่งในตัวชี้วัดที่สำคัญที่สุดเนื่องจากความเฉื่อยในการลงทุนทั่วไปของอุตสาหกรรม ในความทันสมัย สภาวะตลาดบริษัท ที่มีความสนใจในการลดต้นทุนเป็นหลักเพื่อเพิ่มการจ่ายเงินปันผลให้กับผู้ถือหุ้นอาจพบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์ที่การปรับปรุงผลการดำเนินงานทางการเงินของบริษัทจะเกิดขึ้นโดยสูญเสียความน่าเชื่อถือและคุณภาพของการจัดหาพลังงานให้กับผู้บริโภคที่ลดลง สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่าวัตถุประสงค์หลักประการหนึ่งของ BSC คือการเพิ่มขึ้น มูลค่าผู้ถือหุ้นเมืองหลวง. ไปที่ตัวชี้วัดหลัก ประสิทธิภาพการลงทุนเป็นไปได้สำหรับสถานประกอบการด้านพลังงาน ได้แก่ :

1. EBITDA/กำลังการผลิตที่มีอยู่ ล้านรูเบิล/MW ตัวบ่งชี้นี้แสดงถึงผลลัพธ์ทางการเงินของบริษัทต่อหน่วยกำลังการผลิตที่มีอยู่

2. อัตรากำไร EBITDA, % EBITDA ใกล้เคียงกับการดำเนินงานมากที่สุด กระแสเงินสด- ช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบบริษัทจากพื้นที่ธุรกิจที่แตกต่างกัน

3. การทำกำไร กำไรสุทธิ- นี่คือพื้นฐาน การวิเคราะห์ทางการเงินกิจกรรมของบริษัท

4. โครงการลงทุน ล้านรูเบิล/เมกะวัตต์ ตัวบ่งชี้นี้แสดงถึงความเข้มข้นของการก่อสร้างใหม่และการสร้างสินทรัพย์การผลิตคงที่ใหม่

5. โครงการซ่อมแซม ล้านรูเบิล/เมกะวัตต์ ระบุลักษณะความเข้มข้นของการซ่อมแซมสินทรัพย์การผลิตคงที่

บทสรุป

บทความนี้แสดงให้เห็นถึงความสำคัญของ Balanced Scorecard ในการบรรลุเป้าหมายทางการเงิน การดำเนินงาน และสังคมขององค์กร

ในเศรษฐกิจปัจจุบัน เมื่อการตลาดไม่ใช่กุญแจหลักในการดึงดูดลูกค้าอีกต่อไป บริษัทต่างๆ จึงต้องมองหาวิธีอื่นเพื่อให้เป็นที่รู้จักมากขึ้นในตลาด สำหรับบริษัทขนาดใหญ่ ขนาดกลาง และขนาดใหญ่ สิ่งที่สำคัญมากคือการมีกลยุทธ์ในการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ บริการ และกระบวนการ ดังนั้นด้วยวิธีนี้ เราจึงได้ทำการวิเคราะห์ว่าหนึ่งในไลน์สโตร์ที่ใหญ่ที่สุดในรัสเซียโดยใช้เครื่องมือ และวิธีการดำเนินการ คุณสามารถเข้าถึงพันธกิจและวิสัยทัศน์ของบริษัทได้จากมุมมองภายในรวมถึงลูกค้าด้วย

ระหว่างงานนี้เราคุยกันว่า ในรูปแบบต่างๆ, อะไร บริษัทสมัยใหม่ดำเนินการตามวิสัยทัศน์และพันธกิจของคุณรวมถึงการสอนพนักงาน วิธีที่ดีที่สุดการสื่อสารให้มีลำดับชั้นที่แตกต่างกันและผ่านวิธีการสามารถรับคำติชมจากลูกค้าที่สร้างหรือขั้นตอนเพื่อให้พนักงานดูดีขึ้นในสายตาลูกค้า

แน่นอนว่า มีแง่มุมทางสังคมและวัฒนธรรมมากมายที่ต้องสังเกต ดังนั้น จึงเป็นสิ่งสำคัญที่ไม่เพียงแต่จะต้องนำวิธีการที่ใช้ได้ผลในประเทศอื่นมาใช้เท่านั้น แต่ยังต้องพยายามทำให้สิ่งเหล่านี้ใกล้ชิดกับแต่ละวัฒนธรรมและประเทศมากขึ้นด้วย

นอกจากนี้เรายังได้กล่าวถึงวิธีการเหล่านี้ที่ใช้ในวิธีใดวิธีหนึ่ง บริษัทที่ใหญ่ที่สุดในโลกที่ยังคงเติบโตอย่างต่อเนื่องด้วยวิธีการนี้และวิธีอื่น ๆ ในด้านการจัดการธุรกิจและการใช้วิทยาการคอมพิวเตอร์และเทคโนโลยี

โพสต์บน Allbest.ru

...

เอกสารที่คล้ายกัน

แนวทางระเบียบวิธีเพื่อ การประเมินที่ครอบคลุมกิจกรรมของบริษัท การพัฒนาข้อเสนอสำหรับการดำเนินการตามดัชนีชี้วัดองค์กรที่สมดุล สาระสำคัญของแนวคิดของบาลานซ์สกอร์การ์ด การเรียงซ้อนงานเฉพาะของลำดับชั้น

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 07/03/2555


ฟังก์ชั่นที่ขยายเพิ่มเติมของบาลานซ์สกอร์การ์ดซึ่งเป็นอัลกอริธึมที่ได้รับการปรับปรุงสำหรับการนำไปใช้ในโครงสร้างของกลไกการจัดการองค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ Altai Zakroma APG การวิเคราะห์แผนผังเป้าหมายและแผนที่ยุทธศาสตร์ขององค์กร

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 21/05/2013


การประยุกต์ดัชนีชี้วัดสมดุลในการจัดการบริษัทและการบูรณาการเข้ากับวิธีการจัดการ เป้าหมายของระบบในการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การประยุกต์สมดุลดัชนีชี้วัดในกระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์ของมหาวิทยาลัย

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 12/20/2012


แนวคิดของตัวชี้วัดประสิทธิภาพที่สมดุลของบริษัท การเปลี่ยนแปลงภารกิจและกลยุทธ์ของบริษัทให้เป็นเป้าหมายเฉพาะและตัวชี้วัดความสำเร็จ องค์ประกอบขององค์กร: การเงินและลูกค้า กระบวนการทางธุรกิจภายใน การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร

การนำเสนอเพิ่มเมื่อ 05/12/2015


บาลานซ์สกอร์การ์ดมากที่สุด เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพการจัดการเชิงกลยุทธ์ ศึกษาโครงสร้างแนวโน้มและตัวชี้วัดของระบบนี้ ลักษณะของเทคโนโลยีสำหรับการนำไปใช้ในบริษัท การวางแผนและการจัดทำงบประมาณ

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 24/02/2014


การก่อตัวของกระบวนทัศน์การจัดการใหม่ ทฤษฎีการจัดการแบบคลาสสิก ดัชนีชี้วัดสมดุล ทฤษฎีข้อจำกัดสมัยใหม่ ขั้นตอนของการนำ Balanced Scorecard ไปใช้ที่องค์กร การจัดการเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติการ

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 30/12/2554


ลักษณะเปรียบเทียบการบัญชีการจัดการเชิงกลยุทธ์และแบบดั้งเดิม การวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์เป็นพื้นฐานสำหรับการเลือกเครื่องมือ การพัฒนาและการนำระบบ Balanced Scorecard ไปใช้โดยใช้ตัวอย่างของบริษัท Almaz-Holding

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 02/09/2014


แง่มุมทางทฤษฎีของ KPI คุณลักษณะสำหรับธุรกิจของรัสเซีย: ประเภทระบบของตัวบ่งชี้ที่สำคัญ การพัฒนาระบบติดตามการทำงาน การแบ่งส่วนโครงสร้างระบบแรงจูงใจ แผนภูมิเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และดัชนีชี้วัด การนำ KPI ไปปฏิบัติในบริษัท

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 19/04/2554


การวิเคราะห์ระบบการจัดการที่มีอยู่ขององค์กร การวินิจฉัยระบบ Balance Scorecard และความสัมพันธ์กับแรงจูงใจของบุคลากรของบริษัท ข้อเสนอแนะในการปรับปรุงระบบการจัดการที่มีอยู่ให้ทันสมัยเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 12/08/2010


ความเหมือนและความแตกต่างระหว่างระบบควบคุม ระบบตัวชี้วัดที่สมดุลเพื่อการพัฒนาธุรกิจ ปัจจัยส่งเสริมการบูรณาการ ขั้นตอนการสร้างและการนำระบบการจัดการแบบผสมผสานไปใช้ คำแนะนำสำหรับการบูรณาการองค์ประกอบและขั้นตอน IMS

แม้ว่ากลยุทธ์ของบริษัทจะดูชัดเจนสำหรับผู้นำ แต่ก็ยังไม่เพียงพอสำหรับการดำเนินการให้สำเร็จ กลยุทธ์จะต้องเข้าใจได้สำหรับสมาชิกทุกคนในทีมผู้บริหารและพนักงาน จำเป็นต้องมีวิธีการจัดการการนำกลยุทธ์ไปใช้เพื่อกำหนดทิศทางและติดตามวิถีการเคลื่อนที่ของบริษัทไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ บทความนี้กล่าวถึงระเบียบวิธีในการสร้าง Balanced Scorecard ซึ่งเป็นเครื่องมือสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

บทความและหนังสือหลายเล่มเกี่ยวกับ Balance Scorecard (BSS) โดยเฉพาะ อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งที่ผู้ที่ต้องการเข้าใจวิธีการนี้จะผิดหวังแม้ว่าจะอ่านสิ่งพิมพ์ในหัวข้อนี้เป็นจำนวนมากก็ตาม ยังไม่ชัดเจนว่าจะเริ่มจากตรงไหนและต้องดำเนินการอย่างไรเพื่อสร้าง BSC ที่ใช้งานได้ บทความนี้เป็นความพยายามที่จะแก้ไขปัญหานี้ โดยสรุปวิธีการแบบทีละขั้นตอนสำหรับการพัฒนา BSC ซึ่งได้รับการทดสอบอย่างดีในหลายโครงการ

บทความก่อนหน้าของผู้เขียนเรื่อง “การพัฒนากลยุทธ์ - ขั้นตอนแรกสู่ Balanced Scorecard” เน้นย้ำถึงความจำเป็นในการกำหนดกลยุทธ์ให้ชัดเจนก่อนเริ่มงานสร้าง Balanced Scorecard แน่นอนก่อนที่จะพัฒนา ระบบที่เป็นทางการจะต้องจัดให้มีการจัดการกลยุทธ์ซึ่งก็คือ BSC ความสนใจเป็นพิเศษสร้างกลยุทธ์และกำหนดบทบัญญัติหลักให้ชัดเจน เฉพาะบนรากฐานที่มั่นคงเท่านั้นที่สามารถสร้างสิ่งปลูกสร้างของดัชนีชี้วัดที่สมดุลได้ ในบทความนี้เราจะถือว่ามีการสร้างรากฐานดังกล่าวแล้ว

เพื่ออธิบายวิธีการที่นำเสนอ เราจะพิจารณาตัวอย่างการพัฒนา BSC สำหรับผู้รับเหมาทั่วไปต่อไป โดยเริ่มในบทความที่แล้ว บริษัทรับเหมาก่อสร้าง“ Monolith” จาก Yekaterinburg ตัวอย่างนี้อิงจากโครงการที่ผู้เขียนทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษา สื่อการเรียนการสอนของโครงการได้รับการดัดแปลงเพื่อวัตถุประสงค์ในการตีพิมพ์ ชื่อและที่ตั้งของบริษัทมีการเปลี่ยนแปลง

การจัดโครงการ

ขั้นตอนแรกของการพัฒนา BSC คือระดับองค์กร มีความจำเป็นต้องกำหนดองค์ประกอบของทีมงานโครงการ จัดทำแผนงาน กำหนดเส้นตาย และมอบหมายให้ผู้ปฏิบัติงานที่รับผิดชอบ แต่ละขั้นตอนของโครงการควรให้ผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจง หากไม่เสร็จสิ้นขั้นตอนหนึ่ง คุณจะไม่สามารถไปยังขั้นตอนถัดไปได้

ทีมงานโครงการคือบุคคลที่อยู่ในระดับยุทธศาสตร์ของฝ่ายบริหารของบริษัท ซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในบางด้านของกลยุทธ์ ที่บริษัท Monolit ทีมงานโครงการประกอบด้วย:

• ผู้จัดการทั่วไป
• รองผู้อำนวยการฝ่ายการผลิต;
• ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด;
• ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล;
• ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน
• ผู้อำนวยการโครงการห้าคน แต่ละคนจัดการการก่อสร้างกลุ่มวัตถุบางประเภท ( ศูนย์การค้า, พื้นที่สำนักงาน, สถานประกอบการผลิตฯลฯ)

ขนาดทีมที่เหมาะสมที่สุดคือเจ็ดถึงสิบคน เมื่อมีผู้เข้าร่วมจำนวนมาก การจัดระเบียบการทำงานเป็นทีมจึงทำได้ยากขึ้น นอกจากนี้ใน บริษัทขนาดกลางไม่ควรมีนักยุทธศาสตร์จำนวนมาก ใน องค์กรขนาดใหญ่มีคนจำนวนมากขึ้นอย่างมากที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนากลยุทธ์ ดังนั้นหลายทีมจึงถูกสร้างขึ้นตามลำดับชั้นการจัดการ

ต้องเน้นย้ำว่าการพัฒนา BSC นั้นเป็นความพยายามของทีม หากดำเนินการโดยบุคคลเพียงคนเดียว เช่น CEO ผลลัพธ์ที่ได้จะไม่มีคุณค่า

เมื่อจัดตั้งทีมแล้ว จำเป็นต้องแต่งตั้งผู้จัดการโครงการ ผู้ดูแลระบบ และสถาปนิกระบบ ผู้จัดการมีหน้าที่รับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของโครงการ มีทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินงาน และทำการตัดสินใจที่สำคัญทั้งหมดในระหว่างโครงการ โดยปกติแล้วผู้จัดการโครงการดังกล่าวจะเป็นบุคคลแรกในบริษัท

ผู้ดูแลโครงการทำหน้าที่การจัดการทางเทคนิค: แจ้งสมาชิกในทีม รับรองการสื่อสาร ดูแลรักษาเอกสาร ติดตามการดำเนินการตามการตัดสินใจ ฯลฯ

ในฐานะสถาปนิกระบบ จำเป็นต้องเลือกสมาชิกในทีมที่ดีกว่าคนอื่นๆ ที่คุ้นเคยกับวิธีการของ BSC มีทักษะในการวิเคราะห์ และรู้วิธีจัดการการอภิปราย สถาปนิกกำกับความพยายามของทีมตลอดทั้งโครงการ กำหนดคำถามสำหรับการอภิปราย และจัดรูปแบบผลลัพธ์ของแต่ละขั้นตอนอย่างเป็นทางการ

ในบริษัท Monolit ผู้อำนวยการทั่วไปกลายเป็นผู้จัดการโครงการ และผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลกลายเป็นผู้ดูแลระบบ ที่ปรึกษาได้รับความไว้วางใจให้ปฏิบัติหน้าที่ของสถาปนิก

ในกรณีที่บริษัทพัฒนา BSC โดยไม่ต้องมีส่วนร่วมของที่ปรึกษา จำเป็นต้องดำเนินการฝึกอบรมเบื้องต้นสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการเสนอชื่อเข้ารับบทบาทของสถาปนิก พนักงานคนนี้ควรศึกษาวรรณกรรมในหัวข้อและเข้าร่วมการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาทักษะการปฏิบัติที่จำเป็นในการแก้ปัญหาดังกล่าว การแสดงประสบการณ์ บริษัทต่างๆสถาปนิกระบบมักเป็นผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด หรือผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน

เมื่อมีการจัดตั้งทีมงานโครงการและระบุบทบาทสำคัญแล้ว จะต้องมีการพูดคุยและบันทึกเป้าหมายของโครงการ นี่เป็นสิ่งสำคัญด้วยเหตุผลดังต่อไปนี้:

1. ผู้เข้าร่วมโครงการทุกคนจะต้องเข้าใจว่าทีมมุ่งมั่นเพื่ออะไร และความเข้าใจนี้จะต้องเหมือนกัน
2. มีความจำเป็นต้องกำหนดเกณฑ์สำหรับความสำเร็จของโครงการซึ่งในอนาคตสามารถตัดสินได้ว่าสิ่งที่วางแผนไว้จะทำให้สำเร็จนั้นเป็นจริงหรือไม่

สมาชิกของทีมโครงการ Monolit ตั้งเป้าหมายดังต่อไปนี้:

• นำเสนอกลยุทธ์ในรูปแบบที่พนักงานทุกคนของบริษัทเข้าใจได้
• แบ่งความรับผิดชอบในการนำกลยุทธ์ไปใช้อย่างชัดเจนระหว่างผู้เข้าร่วม ไปจนถึงนักแสดง
• สร้างกลไกการควบคุมเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยให้คุณติดตามการนำกลยุทธ์ไปใช้

เมื่อกำหนดเป้าหมายแล้ว คุณควรเริ่มพัฒนาแผนโครงการ โครงการประเภทนี้มักประกอบด้วย ขั้นตอนต่อไป:

1. การพัฒนาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
2. การทำแผนที่กลยุทธ์
3. การสร้างตัวชี้วัด
4. การตั้งค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้
5. การพัฒนากิจกรรมเชิงกลยุทธ์
6. การดำเนินการตาม BSC

ในขั้นตอนขององค์กรจำเป็นต้องกำหนดตารางการทำงานของทีมด้วย - กำหนดวันที่จะพบปะเพื่อทำงานร่วมกัน ทางเลือกที่ดีที่สุดคือจัดเซสชันการทำงานนานสี่ชั่วโมงทุกๆ สองสัปดาห์ โดยปกติแล้วจะไม่สามารถปรับตารางเวลาให้รัดกุมได้เนื่องจากผู้จัดการมีงานยุ่งมาก อย่างไรก็ตาม การหยุดชั่วคราวเป็นเวลานานระหว่างเซสชันต่างๆ ส่งผลให้สูญเสียพลังงานและทำให้กำหนดเวลาของโครงการยาวนานขึ้น มีความจำเป็นต้องคำนึงว่าระหว่างเซสชันจะมีการทำการบ้านให้เสร็จสิ้นซึ่งสมาชิกแต่ละคนในทีมงานโครงการจะได้รับ

การพัฒนาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

ภารกิจแรกที่ทีมงานโครงการต้องแก้ไขคือการระบุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เพื่อรวมไว้ใน BSC โดยทั่วไปเป้าหมายจะแบ่งออกเป็นสี่มุมมอง:

1. การเงิน;
2. ตลาด;
3. กระบวนการ;
4. ศักยภาพ.

จำนวนเส้นโครงและชื่อไม่ได้กำหนดโดยวิธี BSC จุดประสงค์ของการจัดกลุ่มเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในแง่ของการคาดการณ์คือการเน้นประเด็นสำคัญเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดของกิจกรรมของบริษัท และกำหนดเป้าหมายสำหรับแต่ละรายการ ดังนั้นการประมาณการ "การเงิน" จึงสะท้อนถึงผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นและมีเป้าหมายที่สำคัญที่สุดสำหรับพวกเขาที่เกี่ยวข้องกับการเติบโตของผลการดำเนินงานทางการเงินของบริษัท การคาดการณ์ตลาดรวมถึงเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มความพึงพอใจและความภักดีของลูกค้าเพิ่มขึ้น ฐานลูกค้าปริมาณการขายและส่วนแบ่งการตลาด แน่นอนว่าเป้าหมายทางการเงินจะบรรลุเป้าหมายได้ก็ต่อเมื่อคุณประสบความสำเร็จในตลาดเท่านั้น การฉายภาพ "กระบวนการ" รวมถึงเป้าหมายในการปรับปรุงกระบวนการและโครงสร้างของบริษัท ซึ่งจะทำให้ประสบความสำเร็จในการทำงานกับลูกค้าและพิชิตตลาด การฉายภาพ “ศักยภาพ” มีชื่อทางเลือกมากมาย แต่โดยทั่วไปเราสามารถพูดได้ว่าการฉายภาพนี้มุ่งเน้นไปที่เป้าหมายของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาทรัพยากรหลัก ซึ่งรวมไปถึงบุคลากรเป็นหลัก การฉายภาพแบบเดียวกันนี้มักมีเทคโนโลยีสารสนเทศเป็นกุญแจสำคัญ แหล่งข้อมูล ธุรกิจสมัยใหม่- เป้าหมายของการประมาณการนี้เป็นพื้นฐานสำหรับการบรรลุความสำเร็จในด้านอื่นๆ ทั้งหมด

ด้วยการกำหนดองค์ประกอบของการฉายภาพล่วงหน้า เราจึงพยายามให้แน่ใจว่าเราจะไม่มองข้ามประเด็นสำคัญใดๆ ของกลยุทธ์ ดังนั้นเราจึงจำเป็นต้องเลือกใช้การเลือกองค์ประกอบของการฉายภาพอย่างสร้างสรรค์ บ่อยครั้งที่จำนวนการคาดการณ์ถึงห้าหรือหกสาเหตุหลักเนื่องจากการชี้แจงแง่มุมของกิจกรรมของบริษัทในตลาด (เช่น การฉายภาพ "ซัพพลายเออร์" อาจปรากฏขึ้น) หรือรายละเอียดของการฉายภาพ "ศักยภาพ" (โดยเฉพาะ " บุคลากร” และ “ระบบสารสนเทศ” สามารถแยกแยะได้) ควรสังเกตว่าการเพิ่มจำนวนการคาดการณ์เป็นเจ็ดรายการขึ้นไปนั้นเป็นสิ่งที่ไม่พึงประสงค์ เนื่องจากสิ่งนี้สามารถนำไปสู่การกระจายตัวของวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์แบบองค์รวมเป็นงานแต่ละงานได้

เมื่อตัดสินใจเกี่ยวกับจำนวนการฉายภาพและชื่อแล้วคุณสามารถเริ่มงานพัฒนาเป้าหมายได้ ข้อมูลเริ่มต้นสำหรับโซลูชันคือคำจำกัดความของกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นก่อนเริ่มโครงการนี้ สมาชิกในทีมแต่ละคนควรเสนอคำแถลงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลายประการสำหรับการฉายภาพแต่ละครั้ง ขอแนะนำให้จัดงานนี้ดังนี้

• ในการประชุมสมาชิกในทีม สถาปนิกระบบจะอธิบายให้ผู้เข้าร่วมทราบถึงวิธีการกำหนดเป้าหมายและการนำเสนอผลลัพธ์ในรูปแบบใด
• หลังจากได้รับ การบ้านสมาชิกในทีมเตรียมข้อเสนอและส่งให้ผู้ดูแลโครงการ
• ผู้บริหารเตรียมสื่อการสอนสำหรับงานกลุ่มโดยเขียนข้อความเป้าหมายเป็นตัวอักษรขนาดใหญ่บนการ์ดที่ติดไว้บนผนังห้องเรียน
• ทีมงานโครงการรวมตัวกันเพื่อระดมความคิดในหัวข้อ “การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท” งานเริ่มต้นด้วยการทำความคุ้นเคยกับผลลัพธ์ของการบ้านซึ่งนำเสนอในรูปแบบม้วนซึ่งควรจัดกลุ่มตามการฉายภาพ ผู้เข้าร่วมเซสชั่นการทำงานเมื่อได้ศึกษาเนื้อหาที่นำเสนอแล้ว ทำการเพิ่มเติมและชี้แจง ไม่ควรมีความคิดเห็นเชิงวิพากษ์วิจารณ์ในขั้นตอนนี้ แต่อนุญาตให้ถามคำถามเพื่อชี้แจงความหมายของข้อความเป้าหมายได้ ผลลัพธ์ของการทำงานร่วมกันควรเป็นชุดเป้าหมายที่กว้างที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้โดยจัดกลุ่มตามการคาดการณ์ ในเวลาเดียวกัน สมาชิกในทีมจำเป็นต้องเข้าใจสิ่งที่ซ่อนอยู่เบื้องหลังข้อความที่บันทึกไว้บนการ์ดอย่างเท่าเทียมกัน การลดจำนวนการ์ดในขั้นตอนนี้ทำได้เฉพาะในกรณีที่มีคำจำกัดความซ้ำซ้อนที่บันทึกไว้ ดังนั้นจึงมีการสร้างพื้นฐานสำหรับการทำงานเพิ่มเติมในการเลือกและการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

เพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ที่ดีในขั้นตอนนี้ สิ่งสำคัญคือสมาชิกในทีมโครงการจะต้องปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ในการกำหนดเป้าหมาย

• เป้าหมายควรนำเสนอเป็นคำกริยาในอารมณ์ที่จำเป็นด้วยคำที่ขึ้นต่อกัน เช่น "เพื่อให้บรรลุผล" "เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ" "เพื่อลดต้นทุน"
• เป้าหมายต้องมี ความสำคัญเชิงกลยุทธ์, เช่น. อย่า “ติดดิน” เกินไปให้สอดคล้องกับระดับของเหตุการณ์ ตัวอย่างเช่น คำว่า "จัดเตรียมเสื้อผ้าพิเศษให้กับรถตักคลังสินค้า" ไม่สอดคล้องกับขนาดของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เพื่อแก้ไขปัญหานี้ ไม่จำเป็นต้องนำไปสู่ระดับยุทธศาสตร์
• เป้าหมายต้องเฉพาะเจาะจงเพียงพอเพื่อให้พนักงานเข้าใจว่าการกระทำใดจะเป็นไปตามคำจำกัดความ เช่น วลี “ปรับปรุงบรรยากาศทางศีลธรรมในทีม” นั้นคลุมเครือเกินไป จึงไม่ถือว่าเป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ นี่ไม่มีอะไรมากไปกว่าความปรารถนาทั่วไปที่ไม่สนับสนุนการกระทำที่เฉพาะเจาะจง เมื่อสูตรดังกล่าวปรากฏขึ้น จำเป็นต้องถามคำถามที่ชัดเจน: “อะไรไม่เหมาะกับเราในสถานการณ์นี้จริงๆ เราต้องการปรับปรุงอะไร” สาเหตุของสถานการณ์ที่ไม่น่าพอใจอาจเป็น เช่น ภาวะผู้นำที่ลดแรงจูงใจของผู้จัดการระดับกลาง เป้าหมายจะเป็นดังนี้: “สร้างผู้บริหารระดับกลางที่แข็งแกร่ง” เป็นที่ชัดเจนว่าจะมีการดำเนินการเฉพาะเจาะจงเพิ่มเติมเพื่อจัดตั้ง ฝึกอบรมและให้ความรู้แก่ผู้จัดการระดับกลาง

ผลลัพธ์ของการทำงานของทีมงานโครงการของ บริษัท Monolit ที่ได้รับในขั้นตอนของการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์แสดงไว้ในตาราง 1.

ตารางที่ 1.รายการเป้าหมายเบื้องต้นสำหรับ BSC

การฉายภาพ	เป้าหมาย
	11. สร้างพอร์ทัลอินเทอร์เน็ตในหัวข้อการบริหารความเสี่ยง โครงการก่อสร้าง 12. จัดทำและเผยแพร่คำแนะนำด้านระเบียบวิธีสำหรับลูกค้าในการลดความเสี่ยงของโครงการก่อสร้าง
กระบวนการ
ศักยภาพ	34. สร้างกองอุปกรณ์ก่อสร้างของคุณเองเพื่อลดปริมาณงานรับเหมาช่วง

ดังที่เห็นได้จากตาราง ครั้งที่ 1 ในระหว่างเซสชั่นระดมความคิด ทีมงานบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ได้ 34 เป้าหมาย ทั้งหมดเขียนบนการ์ดและมีตัวเลขเพื่อความสะดวกในการทำงานต่อไป เมื่อเตรียมบทความ จำนวนเป้าหมายก็ลดลง ในความเป็นจริงจำนวนไพ่ดังกล่าวมักจะอยู่ที่ 50-100 อันที่จริงนี่เป็นตัวบ่งชี้ที่ดีถึงการมีวิสัยทัศน์ด้านกลยุทธ์ร่วมกันในทีม หากในขั้นตอนก่อนการพัฒนา BSC สมาชิกในทีมทุกคนมีส่วนร่วมในการกำหนดกลยุทธ์ จากนั้นในระหว่างการเลือกเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ พวกเขาแสดงให้เห็นถึงความสามัคคีในระดับสูง ในเวลาเดียวกัน กลุ่มเจ็ดถึงสิบคนกำหนดเป้าหมายได้ไม่เกิน 40-50 เป้าหมาย หากการอภิปรายเรื่องกลยุทธ์ไม่ได้รับความสนใจอย่างเหมาะสม การพัฒนา BSC ก็จะถูกอภิปรายอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากความคิดเห็นในแต่ละประเด็นนั้นกว้างมาก

ขั้นตอนต่อไปคือการทบทวนวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์อย่างมีวิจารณญาณ และเลือกจากรายการเบื้องต้นที่สมควรรวมไว้ใน BSC นี้จะกระทำผ่านการทำงานเป็นทีม แต่ละเป้าหมายในรายการจะได้รับการพิจารณาตามลำดับ ขณะเดียวกัน ผู้เข้าร่วมการอภิปรายแสดงความคิดเห็นโดยตอบคำถามต่อไปนี้

• เป้าหมายนี้สอดคล้องกับกลยุทธ์หรือไม่? หากเป็นเช่นนั้น บทบัญญัติเฉพาะของกลยุทธ์จะสอดคล้องกับข้อกำหนดใดบ้าง
• มีความเฉพาะเจาะจงเพียงพอหรือไม่? เป้าหมายนี้ไม่ควรกำหนดให้ละเอียดกว่านี้ใช่ไหม
• เป้าหมายนี้ "เล็ก" เกินไปหรือไม่? ไม่ควรจัดเป็นงานอีเว้นท์หรือ?

ผู้ดำเนินการอภิปราย (โดยปกติจะเป็นสถาปนิกระบบ) เปิดโอกาสให้ผู้เข้าร่วมแต่ละคนได้พูด จากนั้นจึงสรุปความคิดเห็น เน้นมุมมองที่ขัดแย้งกัน และรวบรวมจุดยืนที่คล้ายคลึงกัน จุดสำคัญกระบวนการนี้เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจว่าเป้าหมายใดที่จะยกเว้นและเป้าหมายใดที่จะคงไว้ ขอแนะนำให้ตัดสินใจโดยได้รับการสนับสนุนจากผู้เข้าร่วมทุกคนโดยไม่ต้องกดดันพวกเขา ความกดดันเผด็จการไม่ว่าจะมาจากใครก็ทำลายล้าง การทำงานเป็นทีมและมันสูญเสียความหมายทั้งหมด อย่างไรก็ตาม การประนีประนอมในกรณีนี้ก็ไม่เหมาะสมเช่นกัน เนื่องจากจะทำให้ผลลัพธ์สุดท้ายแย่ลง ในเรื่องนี้ ในสถานการณ์ที่ข้อโต้แย้งของฝ่ายตรงข้ามหมดลงและทั้งสองฝ่ายไม่สามารถตกลงกันได้ วิธีที่ดีที่สุดคือตัดสินใจที่จะเก็บเป้าหมายไว้ภายใต้การสนทนาในรายการ ในการทำงานขั้นต่อไป ปัญหานี้อาจแก้ไขได้เอง

บ่อยครั้ง เมื่อพูดถึงเป้าหมาย ผู้เข้าร่วมบางคนแสดงความสงสัยเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการวัดตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้อง ดังนั้น คำถามจึงเกิดขึ้นเกี่ยวกับความเหมาะสมในการรวมเป้าหมายที่กล่าวถึงไว้ใน BSC การโต้แย้งดังกล่าวไม่ควรได้รับการพิจารณาในขั้นตอนนี้เลย เมื่อถึงเวลาต้องพัฒนาตัวชี้วัด ปัญหานี้จะได้รับการแก้ไข การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าสำหรับเป้าหมายเชิงคุณภาพใดๆ ก็เป็นไปได้ที่จะพัฒนาตัวบ่งชี้ที่สามารถวัดได้ คุณไม่ควรใส่ค่าตัวเลขในเป้าหมายของคุณ ข้อกำหนดหลักในการกำหนดเป้าหมายมีดังต่อไปนี้: ต้องเป็นการแสดงออกทางวาจาที่เฉพาะเจาะจงถึงแรงบันดาลใจของบริษัท จำเป็นที่โหลดความหมายจะต้องมีความจุมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ คุณลักษณะเชิงปริมาณจะรวมอยู่ในคำจำกัดความนี้ในภายหลัง

ดังนั้น หลังจากอภิปรายและตัดสินใจโดยทั่วไปแล้ว รายการเป้าหมายเบื้องต้นควรแบ่งออกเป็นสามส่วน

1. เป้าหมายที่มีไว้เพื่อรวมไว้ใน BSC แบ่งออกเป็นกลุ่มตามการคาดการณ์ที่เลือก
2. เป้าหมายที่ไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท พวกเขาจะถูกแยกออกจากการพิจารณาเพิ่มเติม ในเวลาเดียวกันพวกเขาสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม: บางส่วนไม่ได้ผล, พวกเขาจำเป็นต้องถูกลืม, คนอื่น ๆ มีความคิดริเริ่มที่ถูกต้อง, การดำเนินการที่ไม่จำเป็นต้องรวมไว้ใน BSC แต่ก็เพียงพอที่จะกำหนดงาน ถึงหัวหน้าหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ตัวอย่างเช่นสามารถมอบหมายให้หัวหน้าแผนกจัดหาจัดหาคนงานที่มีเสื้อผ้าพิเศษได้โดยจัดเตรียมต้นทุนที่สอดคล้องกันในงบประมาณ ในกรณีนี้ เรากำลังพูดถึงเป้าหมายระดับสายงานที่ไม่มีขนาดเชิงกลยุทธ์
3. เป้าหมายระดับต่ำคืองานที่ควรจัดเป็นกิจกรรมที่ทำให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เหมาะสมกับกลยุทธ์ของบริษัท แต่ต้องรวมไว้ในแผนงานการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติซึ่งจะได้รับการพัฒนาในภายหลัง

ทีมงานโครงการของบริษัท Monolit หลังจากทบทวนรายการเป้าหมายอย่างมีวิจารณญาณแล้ว ก็ได้จัดตั้งรายการขึ้นมา 3 รายการ:

1. รายการเป้าหมายที่ควรรวมอยู่ในดัชนีชี้วัดสมดุล (ตารางที่ 2)
2. รายการเป้าหมายที่ไม่รวมอยู่ใน BSC (ตารางที่ 3)
3. รายการกิจกรรมเชิงกลยุทธ์ที่ไม่รวมอยู่ในเป้าหมายของ BSC (ตารางที่ 4)

ดังที่เห็นได้จากตาราง อันดับที่ 2 เป้าหมายของ BSC รวม 17 ประตูจากรายการเดิม นี่เป็นผลลัพธ์ที่ดี มีความจำเป็นต้องพยายามให้แน่ใจว่าจำนวนประตูใน BSC ใกล้ถึง 20: 15 เป้าหมายนั้นไม่เพียงพอ แต่ 25 ประตูก็มากแล้ว

ตารางที่ 2.รายการเป้าหมายที่รวมอยู่ใน BSC

การฉายภาพ	เป้าหมาย
	3. เพิ่มความสามารถในการทำกำไรของบริษัท 4. ลดต้นทุนในการกำจัดข้อบกพร่องและการหยุดทำงาน
	7. สร้างตำแหน่งทางการตลาดที่เป็นเอกลักษณ์ 8. เพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารลูกค้าสัมพันธ์ 9. เพิ่มต้นทุนการให้บริการรับเหมาทั่วไป 10. เพิ่มความภักดีของลูกค้า 15.เพิ่มการไหลเข้า ลูกค้าเป้าหมาย 16. สร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับผู้รับเหมาช่วง
กระบวนการ	19. เพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการขายโครงการ 20. ลดการหยุดทำงานระหว่างโครงการ 21. ใช้วิธีการบริหารความเสี่ยงสำหรับโครงการก่อสร้าง 24. เพิ่มประสิทธิภาพในการสื่อสารการตลาด
ศักยภาพ	25. ปรับปรุงระดับมืออาชีพของผู้จัดการโครงการในด้านการบริหารความเสี่ยง 26.สร้างประสิทธิผล การสนับสนุนข้อมูลกระบวนการจัดการลูกค้าสัมพันธ์ 27. สร้างแรงจูงใจสูงให้กับผู้เข้าร่วมในกระบวนการขาย 31. ปรับปรุงคุณสมบัติของผู้อำนวยการโครงการในด้านการขายและการสื่อสาร 32. สร้างระบบการฝึกอบรมและให้คำปรึกษาทางวิชาชีพ

ตารางที่ 3.รายการเป้าหมายที่ไม่รวมอยู่ใน BSC

การฉายภาพ	เป้าหมาย
	1. เพิ่มการหมุนเวียนเงินทุน 2. ลด ค่าใช้จ่ายในการบริหาร
	5. ขยายขอบเขตการให้บริการแก่ลูกค้า
กระบวนการ	17. ลดระยะเวลาในการเตรียมเอกสารประกวดราคา 18. เพิ่มจำนวนโครงการที่บริษัทดำเนินการ
ศักยภาพ	28. วางระบบอัตโนมัติเพื่อจัดทำประมาณการการก่อสร้าง 30.ลดต้นทุนการผลิตโดยการดึงดูดคนงานจากภูมิภาค 34.สร้างกองอุปกรณ์ก่อสร้างของคุณเองเพื่อลดปริมาณงานรับเหมาช่วง

ตารางที่ 4.รายการงานจัดเป็นกิจกรรมเชิงกลยุทธ์

การฉายภาพ	เป้าหมาย
	6. สร้างสมาคมผู้รับเหมาช่วงเพื่อประสานงานการดำเนินการเพื่อปรับปรุงคุณภาพการบริการ
	11. สร้างพอร์ทัลอินเทอร์เน็ตในหัวข้อการบริหารความเสี่ยงสำหรับโครงการก่อสร้าง 12. จัดทำและเผยแพร่คำแนะนำด้านระเบียบวิธีสำหรับลูกค้าในการลดความเสี่ยงของโครงการก่อสร้าง 13. พัฒนาแผนการตลาดตามตำแหน่งใหม่ของบริษัท 14. ดำเนินการสำรวจอย่างสม่ำเสมอเพื่อกำหนดระดับความพึงพอใจของลูกค้า
กระบวนการ	22. พัฒนาและดำเนินการตามกฎระเบียบกระบวนการขาย 23. สร้างฐานข้อมูลผู้รับเหมาช่วงเพื่อลดความเสี่ยงในการคัดเลือกผู้ปฏิบัติงานในโครงการ
ศักยภาพ	29. ประเมินระดับวิชาชีพของพนักงาน 33. ใช้งานแบบอัตโนมัติ ระบบซีอาร์เอ็มเพื่อสนับสนุนกระบวนการบริหารจัดการลูกค้าสัมพันธ์

การจำกัดจำนวนเป้าหมายใน BSC ถือเป็นข้อกำหนดที่สำคัญขั้นพื้นฐาน เราต้องไม่ลืมว่าเรากำลังอธิบายกลยุทธ์ที่สะท้อนถึงทิศทางที่สำคัญที่สุดในการพัฒนาของบริษัท หาก BSC มีเป้าหมายจำนวนมาก แสดงว่าผู้นำของบริษัทไม่มีความชัดเจนเกี่ยวกับลำดับความสำคัญ และในความเป็นจริงแล้ว ไม่มีกลยุทธ์

เป้าหมายน้อยเกินไปใน BSC อาจบ่งชี้ถึงข้อมูลจำเพาะที่ไม่เพียงพอหรือลักษณะทั่วไปที่มากเกินไปของสูตร

สมาชิกของทีม Monolith ได้รับคำแนะนำอะไรบ้าง โดยไม่รวมจากการพิจารณาเพิ่มเติม เช่น เป้าหมายการลดต้นทุนการจัดการ (2) การขยายขอบเขตการบริการที่เสนอให้กับลูกค้า (5) และอื่น ๆ ที่ระบุไว้ในตาราง 3? เกณฑ์หลักคือความไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท การควบคุมต้นทุนการจัดการควรอยู่ในขอบเขตของการจัดการเสมอ อย่างไรก็ตามนี่ไม่ใช่ทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่ทีมตั้งใจที่จะบรรลุความสำเร็จอย่างเด็ดขาด หากปัญหาของบริษัทคือต้นทุนการจัดการที่สูงเกินไป เป้าหมายนี้ก็เป็นหนึ่งในเป้าหมายที่สำคัญเชิงกลยุทธ์อย่างไม่ต้องสงสัย อย่างไรก็ตาม ปัญหานี้ไม่ได้ถูกหยิบยกขึ้นมาในระหว่างการพัฒนากลยุทธ์ ดังนั้นเป้าหมายนี้จึงถูกปฏิเสธ

อาร์กิวเมนต์ที่คล้ายกันนี้ใช้กับเป้าหมายอื่นๆ ที่แสดงในตาราง 3.

ในขั้นตอนนี้ ความขัดแย้งมากมายเกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ดังนั้น ฉันอยากจะระลึกถึงอีกครั้งถึงความสำคัญของการทำงานอย่างระมัดระวังในการกำหนดกลยุทธ์ ซึ่งควรเกิดขึ้นก่อนการสร้าง BSC สมาชิกในทีมที่มีวิสัยทัศน์ร่วมกันเกี่ยวกับกลยุทธ์มีแนวโน้มที่จะตกลงร่วมกันเมื่อหารือเกี่ยวกับเป้าหมายที่เกี่ยวข้อง

เมื่อสิ้นสุดขั้นตอนนี้ จำเป็นต้องบันทึกเป้าหมายที่รวมอยู่ใน BSC นอกเหนือจากชื่อของเป้าหมายแล้ว เอกสารขั้นสุดท้ายยังมีคำจำกัดความโดยละเอียด อธิบายความหมายของถ้อยคำ ตลอดจนเหตุผลของเป้าหมาย (เหตุใดจึงรวมอยู่ใน BSC) สำหรับแต่ละเป้าหมาย จะมีการระบุผู้ดำเนินการและผู้ประสานงานที่รับผิดชอบในการจัดการดำเนินการเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุผลสำเร็จ ตัวอย่างของคำอธิบายเป้าหมายแสดงไว้ในตาราง 5.

เอกสารการทำงานของทีมอย่างระมัดระวังเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อ:

1. บันทึกข้อตกลงที่ทีมบรรลุในการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
2. ถ่ายทอดความเข้าใจเกี่ยวกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์แก่ผู้จัดการระดับกลางที่จะมีส่วนร่วมในงานต่อไปเพื่อนำกลยุทธ์ไปใช้

ตารางที่ 5.ตัวอย่างการจัดทำเอกสารเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

	เป้า	มุมมองของบีเอสซี	การกำหนดเป้าหมาย	เหตุผลของเป้าหมาย	ผู้เข้าร่วม	ผู้ประสานงาน
	ลดต้นทุนในการขจัดข้อบกพร่องและการหยุดทำงาน		ความสำเร็จนี้เกี่ยวข้องกับการลดต้นทุนอย่างมีนัยสำคัญ แหล่งที่มาของการเปลี่ยนแปลงอันเนื่องมาจากความผิดของนักแสดง งานก่อสร้างรวมถึงการชำระค่าบุคคลและทรัพยากรอื่นๆ ที่ไม่ได้ใช้เนื่องจากการหยุดทำงาน	การบรรลุเป้าหมายนี้ควรรับประกันความสามารถในการทำกำไรและความสามารถในการทำกำไรของบริษัทเพิ่มขึ้น	ผู้อำนวยการโครงการ	ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน
	สร้างตำแหน่งทางการตลาดที่เป็นเอกลักษณ์		การบรรลุเป้าหมายเกี่ยวข้องกับการสร้างความแตกต่างที่เป็นเอกลักษณ์ระหว่างบริษัทและคู่แข่ง ซึ่งลูกค้าเป้าหมายจะเข้าใจ	การวางตำแหน่งที่ชัดเจนเป็นกุญแจสำคัญในการแก้ปัญหาของบริษัทจำนวนหนึ่ง และควรให้แน่ใจว่าจะเพิ่มจำนวนลูกค้าเป้าหมาย ต้นทุนการบริการของบริษัทเพิ่มขึ้น และการเติบโตของผลกำไร	ผู้อำนวยการโครงการ	ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด
	ใช้วิธีการบริหารความเสี่ยงสำหรับโครงการก่อสร้าง	กระบวนการ	การบรรลุเป้าหมายเกี่ยวข้องกับการแนะนำวิธีการจัดการโครงการและเทคโนโลยีโดยมุ่งเน้นการลดความเสี่ยงในการจัดการบริษัททุกระดับ	การใช้วิธีการจัดการโครงการและเทคโนโลยีควรรับประกันคุณภาพของงานที่ดีขึ้น การปฏิบัติตามกำหนดเวลา และเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า	ผู้อำนวยการโครงการ	รองผู้อำนวยการฝ่ายผลิต
	ปรับปรุงคุณสมบัติของผู้อำนวยการโครงการในด้านการขายและการสื่อสาร	ศักยภาพ	การจะบรรลุเป้าหมายได้นั้น ผู้อำนวยการโครงการต้องเชี่ยวชาญทักษะการขายและการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพกับลูกค้า	ผู้อำนวยการโครงการมีบทบาทสำคัญในกระบวนการขาย การปรับปรุงคุณสมบัติในด้านนี้ควรรับประกันประสิทธิภาพการขายและการเพิ่มจำนวนสัญญาที่ทำกับลูกค้าเป้าหมาย	ผู้อำนวยการโครงการ	ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด

การพัฒนาแผนที่ยุทธศาสตร์

แผนที่กลยุทธ์สะท้อนถึงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายเหล่านั้น D. Norton และ R. Kaplan ผู้สร้างระเบียบวิธี Balanced Scorecard ได้ให้คำจำกัดความกลยุทธ์องค์กรใหม่ว่าเป็นสายโซ่ของความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผล ดังนั้น แผนที่กลยุทธ์จึงแสดงถึงกลยุทธ์ของบริษัทด้วยภาพ

แผนที่กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาโดยการมีส่วนร่วมของทั้งทีม การ์ดประตูวางอยู่บนกระดานโดยใช้เทปกาว ที่ด้านบนคือเป้าหมายของการคาดการณ์ "การเงิน" ด้านล่างคือการคาดการณ์ "ตลาด" และที่ต่ำกว่าคือการคาดการณ์ "กระบวนการ" และ "ศักยภาพ" ผู้ดำเนินรายการของเซสชั่นการทำงานเลือกหนึ่งในเป้าหมายของการฉายภาพ "การเงิน" และขอให้ผู้เข้าร่วมตั้งชื่อเป้าหมายอื่น ๆ ซึ่งความสำเร็จดังกล่าวจะช่วยทำให้พวกเขาเข้าใกล้เป้าหมายแรกมากขึ้น

ในตัวอย่างของบริษัท Monolith ที่อยู่ระหว่างการพิจารณา สถาปนิกระบบที่เป็นผู้นำการสนทนาเลือกเป้าหมาย "เพิ่มผลกำไรของบริษัท" (3) และขอให้ผู้เข้าร่วมแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับเป้าหมายที่เกี่ยวข้อง สมาชิกในทีมชี้ให้เห็นถึงเป้าหมายของ “การลดต้นทุนของเสียและการหยุดทำงาน” อย่างเป็นเอกฉันท์ (4) โดยรวมแล้ว ความสำเร็จจะช่วยเพิ่มผลกำไรของบริษัท ผู้ดำเนินรายการนำการ์ดที่มีเป้าหมายที่ 4 ออกจากกระดานแล้ววางไว้ใต้เป้าหมายที่ 3 จากนั้นจึงวาดลูกศรด้วยปากกาสักหลาดจากเป้าหมายที่ 4 ถึงเป้าหมายที่ 3 ต่อไปเขาถามถึงเป้าหมายของการฉาย “ตลาด” ว่า จะช่วยให้บรรลุเป้าหมายที่ 3 ในตอนแรกหลายท่านในปัจจุบันยืนยันว่าทุกเป้าหมายของการประมาณการนี้จะช่วยเพิ่มผลกำไร อย่างไรก็ตาม หลังจากที่ผู้นำเสนออธิบายว่าจำเป็นต้องเน้นย้ำถึงความสัมพันธ์โดยตรงและสำคัญที่สุด ผู้เข้าร่วมการอภิปรายเห็นพ้องกันว่าเป้าหมายต่อไปนี้มีผลกระทบโดยตรงต่อผลกำไร: “เพิ่มต้นทุนของบริการรับเหมาทั่วไป” (9) และ “เพิ่ม การไหลเข้าของลูกค้าเป้าหมาย” (15) เป้าหมายที่เหลือของประมาณการนี้ส่งผลต่อกำไรทางอ้อม เมื่อไพ่ที่มีเป้าหมาย 9 และ 15 ถูกย้ายไปยังสถานที่ใหม่และเชื่อมต่อด้วยลูกศรไปยังเป้าหมาย 3 ผู้นำเสนอแนะนำให้ทำงานกับการฉายภาพ "กระบวนการ" มีเป้าหมายที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับเป้าหมาย 3 หรือไม่? มีการตัดสินใจว่าผลกำไรได้รับอิทธิพลจากเป้าหมาย "ปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการขายโครงการ" (19) ในการประมาณการ "ศักยภาพ" ไม่พบเป้าหมายที่อาจเชื่อมโยงกับเป้าหมาย 3

หลังจากนั้น ผู้อำนวยความสะดวกเลือกเป้าหมายที่ 4 และทีมงานจะพิจารณาความเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายกับเป้าหมายที่อยู่ในการคาดการณ์อื่นๆ ตามลำดับ

ดังนั้นจึงมีการวิเคราะห์แต่ละเป้าหมายและระบุความเชื่อมโยงที่สำคัญทั้งหมด ในระหว่างงานนี้ ไพ่ถูกย้ายไปรอบๆ กระดาน ลูกศรถูกวาดระหว่างไพ่ ลบแล้ววาดใหม่ ในที่สุดโครงการก็มีความสอดคล้องและสมบูรณ์ และสมาชิกในทีมได้รับความพึงพอใจจากงานที่ทำได้ดี กลยุทธ์ของบริษัทได้รับรูปลักษณ์ที่มองเห็นได้ (ดูรูป)

การวาดภาพ. แผนที่กลยุทธ์ของบริษัท

เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีในระหว่างขั้นตอนการพัฒนาแผนที่กลยุทธ์ ควรปฏิบัติตามกฎสองสามข้อ

• อย่าพยายามระบุความสัมพันธ์ที่สำคัญทั้งหมดระหว่างเป้าหมาย ต้องเน้นเฉพาะการเชื่อมต่อที่สำคัญที่สุดเท่านั้น
• อย่าทำซ้ำการเชื่อมต่อ: หากมีลำดับการเชื่อมต่อระหว่างเป้าหมาย A และ B รวมถึงระหว่าง B และ C ก็ไม่จำเป็นต้องเชื่อมโยงเป้าหมาย A และ C ด้วยลูกศร ซึ่งจะไม่เพิ่มอะไรใหม่ให้กับตรรกะ ของวงจร (A และ C เชื่อมต่อผ่าน B อยู่แล้ว) แต่มันโอเวอร์โหลด ทำให้ยากต่อการรับรู้
• พยายามวางเป้าหมายและการเชื่อมต่อบนแผนภาพเพื่อหลีกเลี่ยงการข้ามลูกศร ตามกฎแล้วสิ่งนี้เป็นไปได้หากไดอะแกรมไม่มีการเชื่อมต่อที่ไม่จำเป็น

ต้องจำไว้ว่าแผนผังกลยุทธ์ทำหน้าที่สื่อสารเช่น อธิบายความหมายของกลยุทธ์ของบริษัทให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่ายทราบ ดังนั้นจึงต้องสร้างแผนที่ในลักษณะที่จะสร้างภาพลักษณ์ของกลยุทธ์ที่ชัดเจนและน่าเชื่อ

หลังจากเสร็จสิ้นการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลแล้ว เป้าหมายทั้งหมดจะต้องเชื่อมต่อกับเป้าหมายอื่น และจากแต่ละเป้าหมายจะต้องสร้างห่วงโซ่ที่นำไปสู่เป้าหมายสูงสุดที่แสดงในแผนภาพ หากไม่ปฏิบัติตามกฎเหล่านี้สำหรับเป้าหมายบางอย่าง นั่นหมายความว่าเป้าหมายเหล่านี้ "ไม่จำเป็น" ดังนั้น ควรลบออกจากแผนผังกลยุทธ์หรือคิดถึงเป้าหมายระดับกลางที่ควรเชื่อมโยงสาขาทางตันของแผนภาพกับจุดสูงสุด

การสร้างแผนผังกลยุทธ์ถือเป็นผลลัพธ์แรกในกระบวนการสร้าง BSC ซึ่งมีคุณค่าอิสระ แท้จริงแล้ว ฝ่ายบริหารของบริษัทได้รับเครื่องมือสื่อสารที่ทรงพลังซึ่งช่วยให้สมาชิกของทีมผู้บริหารเข้าใจกลยุทธ์และอธิบายให้ผู้ถือหุ้น พนักงาน และหุ้นส่วนทราบ

เพื่อให้แผนที่นี้กลายเป็นเครื่องมือการจัดการการนำกลยุทธ์ไปใช้ จำเป็น:

• พัฒนาตัวชี้วัดที่สามารถใช้ในการวัด “ระยะทาง” ถึงเป้าหมาย
• ตั้งค่าตัวบ่งชี้เป้าหมาย
• พัฒนาชุดมาตรการเชิงกลยุทธ์และโครงการที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมาย
• แนะนำดัชนีชี้วัดที่สมดุล เพื่อให้มั่นใจว่าได้รับข้อมูลอย่างสม่ำเสมอเพื่อติดตามตัวบ่งชี้เป้าหมายและการรายงาน

งานเหล่านี้จะได้รับการพิจารณาในส่วนที่สองของบทความ

Baumgarten L.V.,
ปริญญาเอก เหล่านั้น. วิทยาศาสตร์,
รองศาสตราจารย์ สจล

องค์กรสมัยใหม่ไม่สามารถจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยพิจารณาจากผลการดำเนินงานทางการเงินเพียงอย่างเดียว D. Norton และ R. Kaplan พัฒนาดัชนีชี้วัดที่สมดุลซึ่งทำให้สามารถบูรณาการตัวชี้วัดผลการดำเนินงานทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงินได้ ระบบตัวชี้วัดนี้ควรเน้นไปที่หลัก กระบวนการทางธุรกิจ, รวม ตัวชี้วัดภายในกิจกรรมขององค์กรทำให้สามารถสะท้อนการเปลี่ยนแปลงส่วนแบ่งการตลาดระดับความพึงพอใจของลูกค้าตลอดจนสะท้อนกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรและการดำเนินการแบบเรียลไทม์

กระบวนการจัดการผลการปฏิบัติงานขององค์กรมีวัตถุประสงค์เพื่อ:

• การระบุความสัมพันธ์ภายนอกและกระบวนการภายในที่มีอิทธิพลต่อผลลัพธ์
• การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร
• การวิเคราะห์ผลกระทบที่การตัดสินใจเหล่านี้มีต่อตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ

ในการสร้างระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์จำเป็นต้องแยกย่อยกลยุทธ์ขององค์กรออกเป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เฉพาะซึ่งจะต้องมีการกำหนดไว้อย่างชัดเจน สื่อสารกลยุทธ์ทั่วทั้งองค์กร สอดคล้องกับเป้าหมายของบุคลากร เชื่อมโยงกับงบประมาณประจำปี มีความสอดคล้องกัน ด้วยความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์ อำนวยความสะดวกในการดำเนินการตรวจสอบเป็นประจำโดยใช้ ข้อเสนอแนะและทำการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ที่จำเป็น

การวาดดัชนีชี้วัดที่สมดุลนั้นขึ้นอยู่กับการแยกย่อยกลยุทธ์โดยใช้แผนผังกลยุทธ์ออกเป็นสี่ส่วนต่อไปนี้ ทิศทางที่มีแนวโน้มและการออกแบบแผนที่ยุทธศาสตร์จากพวกเขา:

• ฐานะทางการเงินขององค์กร
• ผู้บริโภคขององค์กรและตลาดการขาย
• กระบวนการทางธุรกิจภายใน
• การพัฒนาองค์กรและบุคลากร

แผนที่เชิงกลยุทธ์เป็นแผนภาพที่อธิบายชุดของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลที่บ่งชี้ว่าสินทรัพย์ไม่มีตัวตนขององค์กรถูกแปลงเป็นผลลัพธ์ที่จับต้องได้ (ทางการเงิน) ได้อย่างไร (รูปที่ 1) มันทำหน้าที่ดังต่อไปนี้:

• แสดงถึงคำอธิบายของกระบวนการดำเนินการตามกลยุทธ์
• อธิบายกลยุทธ์ขององค์กรให้กับพนักงานและสะท้อนถึงความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
• อธิบายว่าเป้าหมายแต่ละอย่างส่งผลต่อกลยุทธ์โดยรวมและเป้าหมายอย่างไร
• แสดงให้เห็นว่าเป้าหมายที่ไม่ใช่ทางการเงิน (การลดวงจรการผลิต การเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด ความพึงพอใจของพนักงานและลูกค้า) ช่วยอธิบายกระบวนการสร้างมูลค่าเพิ่มได้อย่างไร
• ติดตามว่าสินทรัพย์ไม่มีตัวตน ( บุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม, ความพร้อมใช้งาน ระบบสารสนเทศ) จะถูกแปลงเป็นผลลัพธ์ที่สำคัญ (ดึงดูดผู้บริโภครายใหม่ การเติบโตของรายได้ ความสามารถในการทำกำไรที่เพิ่มขึ้น)
• ให้โอกาสผู้บริหารในการทำความเข้าใจสาระสำคัญของกลยุทธ์และยังสร้างพื้นฐานสำหรับการสร้างระบบสำหรับการจัดการการนำกลยุทธ์ไปใช้

แผนที่เชิงกลยุทธ์สามารถสร้างขึ้นได้ในระดับแผนกและนักแสดงรายบุคคล สำหรับชุดกลยุทธ์บางชุด คุณสามารถวาดแผนที่เทมเพลตพื้นฐานไว้ล่วงหน้าได้

Balance Scorecard ประกอบด้วยสี่องค์ประกอบที่สอดคล้องกับประเด็นสำคัญเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมขององค์กร แต่ละองค์ประกอบมีความเกี่ยวข้องกับเฉพาะ ปัญหาสำคัญคำตอบซึ่งเป็นตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงทิศทางของการดำเนินการตามกลยุทธ์ (ตารางที่ 1) ตัวชี้วัดเหล่านี้สามารถใช้เป็นพื้นฐานในการสร้างบาลานซ์สกอร์การ์ด (BSS)

กระบวนการพัฒนากลยุทธ์และการสร้าง BSC ประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

I. ตามวิสัยทัศน์ขององค์กร ฝ่ายบริหารจะกำหนดเป้าหมายทางการเงินและเกณฑ์มาตรฐาน
ครั้งที่สอง ผู้บริโภคขององค์กรได้รับการระบุและพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงการรับรู้ของผู้บริโภคเกี่ยวกับสินค้าหรือบริการและตอบสนองความต้องการในอนาคตของพวกเขา
ที่สาม มีการระบุวิธีในการบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ในขั้นตอนที่ 1 และ 2 มาตรการได้รับการพัฒนาเพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ (การพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ การปรับปรุงคุณภาพการบริการ การเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจ) เพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับผู้บริโภคและบรรลุผลทางการเงิน ผลลัพธ์.

IV. กลยุทธ์แบ่งออกเป็นสี่มุมมอง ได้แก่ การเงิน ลูกค้า กระบวนการ และบุคลากร และมีการกำหนดเป้าหมายสำหรับมุมมองเหล่านี้
V. สำหรับแต่ละเป้าหมาย ภายในแต่ละมุมมอง ปัจจัยสำคัญที่มีอยู่ (ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญของอุตสาหกรรมหรือความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร) จะถูกระบุ
วี. ปัจจัยวิกฤตที่กำหนดขึ้นทำหน้าที่เป็นพื้นฐานในการเลือกตัวบ่งชี้เพื่อวัดสถานะของการดำเนินการของปัจจัยวิกฤติแต่ละอย่าง สำหรับเงื่อนไขเฉพาะขององค์กร ตัวบ่งชี้เหล่านี้จะมีค่าเป้าหมายเฉพาะ จำนวนทั้งสิ้นของตัวบ่งชี้ดังกล่าวถือเป็น BSC
ปกเกล้าเจ้าอยู่หัว แผนปฏิบัติการกำลังได้รับการพัฒนาเพื่อดำเนินการตามเป้าหมายที่ตั้งใจไว้โดยใช้ BSC

องค์ประกอบทั้งสี่ของ BSC ควรมีส่วนช่วยในการดำเนินการตามกลยุทธ์ขององค์กร สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลักสำหรับองค์ประกอบของ BSC ซึ่งใช้ในทางปฏิบัติเมื่อพัฒนากลยุทธ์ (ตารางที่ 2)

ปัจจัยสำคัญถูกกำหนดโดยปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญของอุตสาหกรรม (ปัจจัยที่ควบคุมได้ซึ่งทำให้เกิดการปรับปรุง) ตำแหน่งการแข่งขันองค์กรในอุตสาหกรรม) และความได้เปรียบทางการแข่งขัน (ทรัพยากรที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้อันเป็นเอกลักษณ์ และพื้นที่กิจกรรมที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์) ขององค์กร ปัจจัยสำคัญความสำเร็จถูกกำหนดโดยการวิเคราะห์อุตสาหกรรม และความได้เปรียบทางการแข่งขัน - ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ฝ่ายบริหาร
ตัวอย่างของปัจจัยวิกฤตที่เป็นไปได้แสดงไว้ในตาราง 3 และตัวอย่างตัวบ่งชี้ปัจจัยวิกฤตในตาราง 4.

ขึ้นอยู่กับปัจจัยวิกฤต มีการกำหนดเป้าหมายซึ่งแสดงถึงค่าเฉพาะของปัจจัยสำคัญที่องค์กรพยายามบรรลุ ดังนั้น หากเลือกเปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่ผ่านการฝึกอบรมเป็นปัจจัยสำคัญ ตัวบ่งชี้เป้าหมายอาจเป็นเปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่ผ่านการฝึกอบรมในระหว่างปี (เช่น 40% ต่อปี) ด้วยปัจจัยสำคัญที่กำหนดลักษณะความถี่ของการต่ออายุการแบ่งประเภท ตัวบ่งชี้เป้าหมายอาจเป็นการอัปเดตการแบ่งประเภททั้งหมดภายในสองปี เพื่อนำตัวบ่งชี้เป้าหมายไปใช้ จำเป็นต้องพัฒนาโปรแกรมที่เหมาะสม

หากระบบของตัวบ่งชี้เป้าหมายกลายเป็นระบบที่กว้างขวางมาก โดยมีตัวบ่งชี้ที่ซ้ำกัน ภารกิจคือการจำกัดตัวบ่งชี้ที่ใช้ เชื่อกันว่าตัวบ่งชี้ที่เพียงพอในด้านต่างๆ เช่น การเงิน ลูกค้า การฝึกอบรมและการพัฒนา ไม่ควรเกิน 5 ตัว และสำหรับกระบวนการภายใน - ไม่เกิน 10 ตัว

เราจะถือว่ากลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นสำหรับองค์กรการท่องเที่ยวนั้นสะท้อนให้เห็นในแผนที่ยุทธศาสตร์ที่นำเสนอในรูปที่ 2. ตามแผนที่ยุทธศาสตร์ BSC ได้รับการพัฒนาโดยการมีส่วนร่วมของที่ปรึกษาและผู้จัดการขององค์กร (ตารางที่ 5) แผนที่เชิงกลยุทธ์ที่คล้ายกันถูกวาดขึ้นตามแผนก ( พนักงานแต่ละคน) ขององค์กรการท่องเที่ยวและ BSC สำหรับหน่วยงานเหล่านี้ (พนักงาน) จะถูกกำหนด BSC ที่พัฒนาแล้วควรสะท้อนให้เห็นในงบประมาณขององค์กร ในฐานะที่เป็นตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์ งบประมาณสามารถสะท้อนถึงปริมาณกำไรประจำปีและปริมาณการขายตามประเภทของทัวร์ เมื่อพิจารณาถึงฤดูกาลและปัจจัยเฉพาะอื่นๆ สำหรับการเดินทางประเภทนี้ งบประมาณประจำปีจะเชื่อมโยงกับงบประมาณรายเดือน

วรรณกรรม
1. Gershun A. , Gorsky M. เทคโนโลยีการควบคุมที่สมดุล - อ.: Olimp-Business, 2548.
2. บทนำของบาลานซ์สกอร์การ์ด / การแปล กับเขา - ฉบับที่ 2 - อ.: Alpina Business Books, 2549. (ชุด “รูปแบบการจัดการของบริษัทชั้นนำ”).
3. มอยเซวา เอ็น.เค. การจัดการเชิงกลยุทธ์ตัวแทนการท่องเที่ยว: หนังสือเรียน. - อ.: การเงินและสถิติ, 2543.

ในหัวข้อนี้ด้วย

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมางานเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการองค์กรได้กลายเป็นเรื่องเร่งด่วนมากขึ้นสำหรับผู้จัดการชาวรัสเซียส่วนใหญ่ ความใส่ใจที่ใกล้เคียงที่สุดคือเทคโนโลยีเพื่อการจัดการธุรกิจที่มีประสิทธิภาพ สาเหตุของแนวทางใหม่ในการประเมินผลการดำเนินงานของธุรกิจคือการเพิ่มขึ้นอย่างค่อยเป็นค่อยไปในมูลค่าของสินทรัพย์ไม่มีตัวตน (เทคโนโลยีใหม่ ทุนทางปัญญา นวัตกรรม ชื่อเสียง) ในมูลค่ารวมของบริษัท

หนึ่งในนั้น ระบบระหว่างประเทศการจัดการที่มีประสิทธิภาพ การพัฒนาธุรกิจซึ่งได้รับการยอมรับในหมู่ผู้จัดการชาวรัสเซียคือ Balanced Scorecard หลักการพื้นฐานของเทคโนโลยีนี้คือ “คุณสามารถจัดการได้เฉพาะสิ่งที่คุณวัดได้เท่านั้น”

นักพัฒนา Balanced Scorecard เสนอมุมมองสี่ประการในการประเมินประสิทธิภาพทางธุรกิจ:

1. การเงิน – ผู้ถือหุ้นและนักลงทุนมีทัศนคติต่อบริษัทอย่างไร?
2. ลูกค้า – ผู้ซื้อผลิตภัณฑ์ของตนเห็นบริษัทประเภทใด?
3. กระบวนการทางธุรกิจ – กระบวนการทางธุรกิจใดที่ต้องการการปรับให้เหมาะสม กระบวนการใดที่ควรมุ่งเน้น กระบวนการใดควรละทิ้ง
4. การเรียนรู้และการเติบโต – มีโอกาสใดบ้างที่บริษัทจะเติบโตและพัฒนา?

ภูมิหลังทางประวัติศาสตร์

Balanced Scorecard (BSC) หรือ Balanced Scorecard System (BSS) เป็นเทคโนโลยีที่ค่อนข้างใหม่ที่พัฒนาขึ้นในปี 1990 โดยศาสตราจารย์ David Norton และ CEO ของ Harvard School of Economics บริษัทที่ปรึกษา Collarobative Scorecard ที่สมดุลโดย Robert Kaplan Balanced Scorecard ถูกสร้างขึ้นเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้คุณสามารถประสานงานการดำเนินการของแผนกและพนักงานของบริษัทเพื่อบรรลุเป้าหมายการพัฒนาธุรกิจเชิงกลยุทธ์ด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุดและมีประสิทธิภาพมากที่สุด เงื่อนไขระยะสั้น- Balanced Scorecard ซึ่งแตกต่างจากระบบอื่น ๆ ในยุคนั้นทำให้สามารถพิจารณาไม่เพียง แต่ตัวชี้วัดทางการเงินของการพัฒนาธุรกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตัวชี้วัดที่ไม่ใช่ทางการเงินด้วย - เช่นความสามารถเชิงนวัตกรรมขององค์กรหรือระดับความพึงพอใจของลูกค้า .

เทคโนโลยีการสร้าง BSC (BSC) สำหรับแต่ละบริษัทประกอบด้วยองค์ประกอบที่จำเป็นหลายประการ:

• แผนที่ยุทธศาสตร์ (แผนที่ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์อย่างมีเหตุผล)
• แผนที่ BSC และ KPI (แผนที่โดยตรงของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สมดุลซึ่งวัดประสิทธิภาพทางธุรกิจในเชิงปริมาณ)
• รายการความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์และกิจกรรม (โครงการที่รับประกันการดำเนินการตามการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น)
• “แดชบอร์ด” ของผู้จัดการ (แผงตัวบ่งชี้ในระดับต่างๆ สำหรับการติดตามและประเมินกิจกรรม)

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) เป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพองค์กรที่ช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี KPI ช่วยให้คุณสามารถติดตามกิจกรรมทางธุรกิจของพนักงานแต่ละคน แผนกสายงาน และบริษัทโดยรวมได้ ตัวชี้วัดหลัก (KPI) ได้กลายเป็นส่วนหนึ่งของระบบ Balanced Scorecard

ระบบที่เราเสนอได้รับการพัฒนาและปรับใช้สำหรับองค์กรโดยคำนึงถึงข้อมูลเฉพาะของรัสเซียซึ่งก็คือในประเทศของเราผู้จัดการส่วนใหญ่มีวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ที่อ่อนแอ (ระยะเวลาสูงสุดคือ 2-3 ปี) แต่ในขณะเดียวกันพวกเขาก็ "ปรับแต่ง" สำหรับ การจัดการการดำเนินงาน ดังนั้นจึงจำเป็นต้อง "รวม" เวกเตอร์สองตัวไว้ในแผนที่เดียว - เชิงกลยุทธ์และเชิงปฏิบัติ

ในขณะเดียวกัน KPI ที่สร้างแรงบันดาลใจไม่เพียงแต่รวมถึงตัวบ่งชี้สำหรับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงตัวบ่งชี้การปฏิบัติงานที่สำคัญอีกด้วย สิ่งนี้ทำให้ระบบแรงจูงใจหนึ่งระบบคำนึงถึงกลยุทธ์และ เป้าหมายทางยุทธวิธีเผชิญกับฝ่ายบริหาร (ดูรูปที่ 1)

รูปที่ 1

เป้าหมายการจัดการเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี

ดังนั้นด้วยความช่วยเหลือของบีเอสซีและ KPI สำหรับองค์กรเป็นไปได้ที่จะติดตามการนำกลยุทธ์ไปใช้ทางออนไลน์ ถ่ายโอนไปยังโหมดกิจกรรมปกติของทุกแผนก จัดการผ่านการวางแผน การบัญชี การติดตามและการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก ตลอดจนการกระตุ้นบุคลากรให้บรรลุเป้าหมาย

ความคิดเห็น

รองผู้ว่าการรัฐดูมาเพื่อการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ Lyubov Penegina:

“ในช่วงเวลาของการตัดสินใจพัฒนากลยุทธ์ในรูปแบบ BSC บริษัทกำลังทำงานอย่างแข็งขันเพื่อแนะนำการจัดการกระบวนการ กระบวนการทางธุรกิจได้รับการกำหนดและควบคุม มีการเลือกตัวบ่งชี้เพื่อวัดกิจกรรม (ระดับปฏิบัติการ) จากผลของการติดตามความสำเร็จของเป้าหมายสำหรับกระบวนการ มาตรการแก้ไขได้รับการพัฒนาและเป้าหมายได้รับการชี้แจง แต่ในขณะเดียวกันก็ไม่มีความรู้สึกต่อบริษัทโดยรวม เป้าหมายของฝ่ายต่างๆ ไม่สอดคล้องกันและขัดแย้งกัน

การพัฒนาและการใช้งานระบบ BSC ในบริษัททำให้สามารถรวมการพัฒนาทั้งหมดเข้าด้วยกันได้ ระบบแบบครบวงจร- มีความเข้าใจบทบาทของแต่ละฝ่ายในการบรรลุเป้าหมายร่วมกันขององค์กร

วิธีการของ BSC ก็น่าสนใจเช่นกัน เนื่องจากช่วยให้คุณสามารถแปลเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เป็นการดำเนินการเฉพาะและสื่อสารกลยุทธ์ของบริษัทกับพนักงานทุกคน ความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับเป้าหมายของเรา พนักงานที่ได้รับข้อมูลและมีส่วนร่วม และความพยายามในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องควรเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัทของเรา

เราขอแสดงความขอบคุณอย่างสุดซึ้งต่อที่ปรึกษาที่ช่วยเราสร้างระบบ”

เหตุใดองค์กรจึงจำเป็นต้องนำ BSC และ KPI ไปใช้

บริษัทดำเนินธุรกิจในตลาดชิ้นส่วนยานยนต์มาตั้งแต่ปี 2543 และปัจจุบันเป็นหนึ่งในตลาดชิ้นส่วนยานยนต์ องค์กรที่ใหญ่ที่สุดในดินแดนของรัสเซียเพื่อผลิตชิ้นส่วนช่วงล่างและพวงมาลัยสำหรับ รถบรรทุกการผลิตในประเทศและต่างประเทศ ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา องค์กรมีการพัฒนาอย่างแข็งขัน เชี่ยวชาญเทคโนโลยีใหม่ ผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ และแนะนำระบบคุณภาพในการผลิตตามข้อกำหนด มาตรฐานสากล- ในระหว่างการพัฒนาธุรกิจและองค์กรแบบไดนามิกดังกล่าว เห็นได้ชัดว่าจำเป็นต้องปรับปรุงระบบการจัดการเพื่อให้สามารถติดตามกิจกรรมทุกด้านได้อย่างต่อเนื่อง ในปีที่ผ่านมามีผู้เชี่ยวชาญใหม่ๆ เข้าร่วมทีมผู้บริหารระดับสูง จึงมีความจำเป็นต้องกำหนดวิสัยทัศน์ร่วมกันในการพัฒนาธุรกิจ ในการดำเนินการนี้ จำเป็นต้องปรับปรุงภารกิจขององค์กร ปรับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ "เชื่อมโยง" เป้าหมายกับกระบวนการทางธุรกิจและกิจกรรมการปฏิบัติงานของแผนกและพนักงาน เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงและความเสี่ยงของตลาดเกิดใหม่อย่างชัดเจนและรวดเร็วที่สุด

ผู้ริเริ่มโครงการเพื่อพัฒนาและดำเนินการระบบการจัดการแบบบูรณาการตามงบดุลและ KPI คือหัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคล Lyubov Penegina ก่อนหน้านั้นเธอได้เข้าร่วมสัมมนาฝึกอบรมหลักสูตร MBA สำเร็จการฝึกอบรมหลายครั้งและศึกษาประสบการณ์ องค์กรรัสเซียในอุตสาหกรรมต่างๆ และสิ่งนี้ช่วยให้เธอกำหนดแนวทางในการดำเนินโครงการดังกล่าวและคัดเลือกที่ปรึกษา

เทคโนโลยีสำหรับการพัฒนาและการนำระบบการจัดการใหม่ไปใช้ตาม BSC และ KPI

หลังจากที่ฝ่ายบริหารขององค์กรตัดสินใจเกี่ยวกับความจำเป็นในการพัฒนาและดำเนินการระบบการจัดการใหม่ตาม BSC และ KPI ได้มีการจัดตั้งคณะทำงานขึ้นซึ่งรวมถึงผู้จัดการระดับสูงและ ที่ปรึกษาภายนอก- เทคโนโลยีการทำงานร่วมกันประกอบด้วยหลายขั้นตอนหลัก (ดูตารางที่ 1)

ตารางที่ 1

ขั้นตอนของงานหลัก

ผลลัพธ์ของความร่วมมือ

เซสชันเชิงกลยุทธ์ผสมผสานพื้นฐานทางทฤษฎีได้อย่างเหมาะสมที่สุด การจัดการเชิงกลยุทธ์และ งานภาคปฏิบัติในทีม ตำแหน่งปัจจุบันของบริษัทได้รับการประเมินโดยใช้เทคนิคและเครื่องมือวิเคราะห์ที่หลากหลาย ดังนั้นจึงมีการระบุช่องว่างระหว่างตำแหน่งที่ต้องการของบริษัทและสถานการณ์ที่มีอยู่ จากผลของการประชุม ได้มีการกำหนดทิศทางการพัฒนาของบริษัทขึ้นมา ภารกิจและวิสัยทัศน์ของบริษัทได้รับการแก้ไขและปรับปรุง

รูปที่ 2

ตามวิธีการของ BSC เป้าหมายแบ่งออกเป็น 4 มุมมอง ได้แก่ “การเงิน” “ลูกค้า” “กระบวนการภายใน” “การฝึกอบรมและการพัฒนา” ผลลัพธ์ที่ได้คือแผนที่เชิงกลยุทธ์ที่แสดงความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมาย (ดูรูปที่ 3 สำหรับส่วนของแผนที่)

รูปที่ 3

ในการวัดแต่ละเป้าหมายที่ระบุในแผนผังกลยุทธ์ จำเป็นต้องเลือกตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพและตั้งค่าเป้าหมายสำหรับช่วงเวลานั้น และยังกำหนดความถี่ในการรวบรวมข้อมูลของแต่ละตัวชี้วัดด้วย

ดังนั้นจึงมีการรวบรวมดัชนีชี้วัดขององค์กร (ตารางที่ 2 แสดงส่วนย่อยโดยใช้ตัวอย่างของตัวบ่งชี้สำหรับเป้าหมาย "ลดต้นทุนการจัดการ")

ตารางที่ 2

เป้าหมาย “ลดต้นทุนการจัดการ”

นอกเหนือจากค่าตัวบ่งชี้เป้าหมายแล้ว ยังจำเป็นต้องกำหนดการเบี่ยงเบนที่สำคัญและยอมรับได้ - ข้อมูลนี้จำเป็นสำหรับแผงตัวบ่งชี้ในกระบวนการติดตามการบรรลุเป้าหมาย

หลังจากที่เป้าหมายถูกสลายไปสู่ระดับหน่วยโครงสร้างแล้ว จำเป็นต้องกำหนดกิจกรรม (ความคิดริเริ่ม) เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

• มาตรการจัดระบบคำนวณตัวชี้วัด BSC ปรากฏว่าไม่มีข้อมูลมาคำนวณตัวชี้วัดสำคัญเชิงกลยุทธ์บางตัวจึงจำเป็นต้องสร้างระบบรวบรวมหรือปรับเปลี่ยนตัวชี้วัดที่มีอยู่ ระบบบัญชี- ตัวอย่างเช่น เปลี่ยนวิธีการกำหนดต้นทุนทางอ้อมต่อหน่วยผลิตภัณฑ์
• โครงการเชิงกลยุทธ์: กิจกรรมจริงด้วยตนเองเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่จะขจัดช่องว่างระหว่างสถานะที่ต้องการกับสถานะที่มีอยู่ ตัวอย่างของโครงการดังกล่าวคือ “การสร้างแผนที่สมรรถนะขององค์กร”

นอกจากนี้ ในระหว่างการพัฒนากลยุทธ์ โครงการที่มีอยู่ในบริษัทได้รับการทบทวนและกำหนดลำดับความสำคัญในการดำเนินการ

เพื่อติดตามความสำเร็จของเป้าหมาย จะใช้สิ่งที่เรียกว่า "แดชบอร์ด" ซึ่งเป็นตัวบ่งชี้สี (ดูรูปที่ 4) แดชบอร์ดสามารถกำหนดค่าได้ใน MS Excel หรือโปรแกรมพิเศษอื่นๆ

รูปที่ 4

ตัวชี้วัดระบบแรงจูงใจ - KPI

KPI ของผู้จัดการระดับสูงประกอบด้วย 5 ตัวชี้วัด: หนึ่งตัวทั่วไป - สำหรับเป้าหมายระดับบนสุดและบุคคลสี่คน - สำหรับโอกาสของ BSC (สำหรับส่วนของตารางตัวบ่งชี้ของผู้จัดการระดับสูง ดูตารางที่ 3)

ตารางที่ 3

ตัวบ่งชี้แรงจูงใจสำหรับผู้จัดการระดับสูง: ตัวอย่างสำหรับ 5 ตำแหน่ง

ถัดไป ดัชนีชี้วัดแต่ละรายการจะถูกสร้างขึ้นสำหรับผู้จัดการหรือพนักงานแต่ละคนตามโครงสร้างต่อไปนี้ (โดยใช้ตัวอย่างของตัวบ่งชี้หนึ่งตัวจาก 5 ตัว) เวอร์ชันเต็ม บัตรส่วนบุคคลรวมตัวบ่งชี้ตั้งแต่ 3 ถึง 5 ตัว

การสร้างระบบโบนัส

ใน ระบบใหม่ตัวบ่งชี้โบนัสแบ่งออกเป็นรายไตรมาสและรายปี

ตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์เหล่านั้นซึ่งการกำหนดเป้าหมายรายไตรมาสและการติดตามความสำเร็จไม่สมเหตุสมผลกลายเป็นรายปี ตัวบ่งชี้รายไตรมาสมีลักษณะการปฏิบัติงานมากกว่า และเหมาะสมสำหรับพวกเขาที่จะกำหนดเป้าหมายสำหรับไตรมาสและส่งเสริมให้บรรลุเป้าหมายตามผลลัพธ์สำหรับไตรมาส รูปที่ 5 แสดงหลักการกระจายกองทุนโบนัสประจำปีของผู้จัดการระดับสูงเป็นรายเดือน ตัวอย่างเช่น เราใช้ตำแหน่งนามธรรมโดยมีระดับค่าตอบแทนปัจจุบันอยู่ที่ 100,000 รูเบิลต่อเดือน

รูปที่ 5

หลักการกระจายกองทุนโบนัสประจำปี
การกระจายจำนวนเงินที่ชำระสำหรับปีเป็นรายเดือน
(ใช้ตัวอย่างตำแหน่งที่มีค่าตอบแทน 100,000 รูเบิล)

ความคิดเห็น

ผู้อำนวยการด้านคุณภาพ Victoria Korovkina:

“ฉันหวังว่า BSC ที่เราพัฒนาด้วยความช่วยเหลือจากที่ปรึกษาจะกลายเป็นเครื่องมือที่สะดวกสำหรับการทำงานของผู้บริหารระดับสูงของบริษัทของเรา: ระบบจะช่วยให้เขา “จับชีพจร” อย่างต่อเนื่องโดยการตรวจสอบสถานะ ในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

สำหรับฉัน ประโยชน์ของ BSC นั้นชัดเจน: เป็นสิ่งหนึ่งที่พนักงานรู้กลยุทธ์และเป้าหมายขององค์กรในรูปแบบของสโลแกนเชิงนามธรรม เช่น "เราจะเป็นผู้ที่ดีที่สุดในกลุ่มตลาดของเรา" ฯลฯ และค่อนข้าง อีกประการหนึ่งเมื่อทั้งหมดนี้ถูกทำให้เป็นรูปธรรมและกลายเป็นดิจิทัลเมื่อทุกคนเข้าใจว่าเขาต้องทำอะไรอย่างแท้จริงเพื่อบรรลุเป้าหมายเฉพาะเจาะจงชัดเจนและเข้าใจได้ซึ่งเขามีอิทธิพลผ่านกิจกรรมของเขา

ในขณะนี้มีการใช้ระบบการรวบรวมตัวบ่งชี้ที่เรียบง่ายโดยไม่ต้องรวมเข้ากับ 1C

การรวบรวมข้อมูลจะดำเนินการผ่านกลไกการนำเข้าอัตโนมัติไปยัง Business Studio จากตาราง MS Excel

ปัญหาที่พบในระหว่างการพัฒนาและการดำเนินการ BSC

บน ระยะเริ่มแรกที่ปรึกษาโครงการเผชิญกับการต่อต้านจากผู้จัดการระดับสูง ซึ่งเป็นผลมาจากระดับสูง กิจกรรมทางธุรกิจและไม่มีเวลาในการพัฒนาและนำนวัตกรรมไปใช้ อย่างไรก็ตาม การทำงานร่วมกันต่อไปค่อนข้างกระตือรือร้นและสร้างสรรค์

มีปัญหาอื่น ๆ :

1. การแสดงความขัดแย้งที่ซ่อนอยู่ระหว่างการโต้ตอบ แผนกบุคคล.
2. ความไม่สมบูรณ์หรือไม่ถูกต้องของจำนวนที่ยอมรับแล้ว การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร.
3. ความจำเป็นในการปรับเปลี่ยนร่วมกันในด้านการผลิต การตลาด การบัญชี การเงิน บุคลากร และ นโยบายข้อมูลการตัดสินใจที่เคยทำแยกกันก่อนหน้านี้
4. ขาดความไว้วางใจในหมู่ผู้จัดการระดับสูงและขาดความเข้าใจถึงประโยชน์ที่แท้จริงของการนำเทคโนโลยีการจัดการใหม่ๆ มาใช้ในระดับแผนกใต้บังคับบัญชา
5. ขาดหรือไม่สอดคล้องกันของข้อมูลที่จำเป็นในการติดตามตัวชี้วัด
6. บังคับเปลี่ยนตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์บางตัวเป็นตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน

ความคิดเห็น

ที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญ:

“ระบบที่นำเสนอนั้นเป็นการรวบรวมระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงานเป็นหลัก ระบบค่อนข้างเรียบง่ายและไม่ยุ่งยากซึ่งดีต่อการพัฒนาบริษัทในระดับหนึ่ง การพัฒนาระดับนี้ในปัจจุบันสอดคล้องกับหลาย ๆ คน รัฐวิสาหกิจของรัสเซียซึ่งยังไม่จำเป็นต้องมีระบบเต็มรูปแบบ แต่จำเป็นต้องมีเครื่องมือที่ใช้งานได้จริงในการแปลงกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ และรักษาประสิทธิภาพการดำเนินงานในขณะทำเช่นนั้น”

บทสรุป

โดยสรุป สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่าระบบ BSC และ KPI ไม่สามารถแยกออกจากกันในบริษัทได้ ส่วนสำคัญระบบการจัดการองค์กรแบบบูรณาการและบูรณาการเชิงตรรกะกับระบบการจัดการกระบวนการ ระบบคุณภาพ ซอฟต์แวร์การจัดทำงบประมาณและสารสนเทศ

การใช้ BSC ปรับปรุงปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้ถือหุ้น ฝ่ายบริหารองค์กร ทีมผู้บริหารระดับสูง แผนกและพนักงาน และทำให้กิจกรรมร่วมกันมี "ทิศทางเดียว" โดยมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ร่วมกัน ฝ่ายบริหารของบริษัทมีภาพรวมสถานะของธุรกิจที่ครบถ้วนแบบเรียลไทม์ ข้อมูลทันเวลาช่วยให้คุณสามารถตอบสนองต่อสถานการณ์วิกฤติหรือเชิงรุกได้อย่างรวดเร็ว ความเสี่ยงที่เป็นไปได้ข้อมูลจำนวนมากได้รับการจัดโครงสร้างและสะท้อนให้เห็นในตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทางธุรกิจที่สำคัญ พนักงานสามารถมีอิทธิพลต่อการปฏิบัติงานของตนเองได้โดยการเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผล งานของตัวเองและยังสามารถประเมินการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลของตนเพื่อจุดประสงค์ทั่วไปได้ พนักงานส่วนใหญ่ถือว่าระบบโบนัสตาม KPI มีความยุติธรรมและโปร่งใส เป็นแรงจูงใจให้พวกเขาบรรลุเป้าหมาย

สูตรคำนวณโบนัส:

B = OZP x 0.4 x (K1 x น้ำหนัก KI + K2 x น้ำหนัก K2 + K3 x น้ำหนัก K3 + K4 x น้ำหนัก K4 + K5 x น้ำหนัก K5)

ที่ไหน B – โบนัส;

OZP - ต้นทุนบุคลากรทั้งหมดสำหรับระดับตำแหน่งที่กำหนดหรือตำแหน่งเฉพาะ

D – ส่วนแบ่งของโบนัสในต้นทุนทั้งหมด

K1, K2, K3, K4, K5 – ค่าสัมประสิทธิ์การปฏิบัติตาม KPI แต่ละรายการ