การสรรหาบุคลากรในองค์กร ถึงผู้อำนวยการเกี่ยวกับการจัดระบบการคัดเลือกบุคลากรในสถานการณ์ต่างๆ การคัดเลือกด้านแคมเปญโฆษณา

สถาบันการศึกษาของรัฐ

การศึกษาวิชาชีพชั้นสูง

"มหาวิทยาลัยมนุษยศาสตร์รัฐ VYATSK"

คณะการจัดการ

สาขาวิชาการจัดการ

งานหลักสูตร

ในสาขาวิชา “ทฤษฎีการควบคุม”

“การจัดระบบการคัดเลือกบุคลากรในองค์กรและการปรับปรุง”

สมบูรณ์:

โวโรโนวา เอเลน่า ยูริเยฟน่า

หัวหน้า: ปริญญาเอก, รองศาสตราจารย์

Koikova Tatyana Leonidovna

การแนะนำ

การวางแนวของเศรษฐกิจที่มีต่อความสัมพันธ์ทางการตลาดได้เปลี่ยนแปลงแนวทางในการแก้ปัญหาทางเศรษฐกิจหลายอย่างและเหนือสิ่งอื่นใดคือปัญหาที่เกี่ยวข้องกับมนุษย์ สิ่งนี้อธิบายถึงความสนใจที่จ่ายให้กับแนวคิดการจัดการซึ่งมุ่งเน้นไปที่บุคคลซึ่งถือเป็นคุณค่าสูงสุด ตามแนวคิดนี้ ระบบการจัดการทั้งหมดมุ่งเป้าไปที่การใช้ความสามารถของพนักงานในกระบวนการผลิตอย่างเต็มที่มากขึ้น ซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กร การใช้ปัจจัยการผลิตที่สำคัญขึ้นอยู่กับระดับการพัฒนาของพนักงาน จำนวนรวมของความรู้ ทักษะ ความสามารถ และแรงจูงใจในการทำงาน ดังนั้นหัวข้อการจัดการคัดเลือกบุคลากรในองค์กรและการปรับปรุงจึงมีความเกี่ยวข้องในปัจจุบัน

วัตถุประสงค์ของงานนี้: เพื่อสำรวจ ด้านทฤษฎีองค์กรของการคัดเลือกบุคลากรในองค์กรและพัฒนาข้อเสนอแนะสำหรับการปรับปรุงองค์กรของการคัดเลือกบุคลากรใน SME "Stromat" ในเมือง Kotelnich

เป้าหมายนี้จำเป็นต้องแก้ไขงานต่อไปนี้:

1) สำรวจรากฐานทางทฤษฎีของการจัดคัดเลือกบุคลากรในองค์กร

2) วิเคราะห์กิจกรรมการสรรหาบุคลากรใน SME “Stromat”;

วัตถุประสงค์ของการศึกษางานนี้คือ SME “Stromat” หัวข้อการศึกษาคือการจัดองค์กรในการคัดเลือกบุคลากรในองค์กรและการปรับปรุง

พื้นฐานทางทฤษฎีคือกฎหมายและ กฎระเบียบสหพันธรัฐรัสเซียและผลงานของนักเศรษฐศาสตร์วิทยาศาสตร์เกี่ยวกับปัญหาที่กำลังพิจารณา

ฐานข้อมูลที่ใช้ในการศึกษา ได้แก่ ข้อมูลจากการรายงานสถิติการบัญชีและการเงินของ SME “Stromat” ปี พ.ศ. 2548-2550 รายงานด้านแรงงาน และกฎบัตร

ใช้วิธีการวิจัยต่อไปนี้ในการทำงาน: เศรษฐศาสตร์ - สถิติ, โมโนแกรม, วิภาษวิธี, บทคัดย่อ - ตรรกะ

บทที่ 1 รากฐานทางทฤษฎีองค์กรของการคัดเลือกบุคลากรในองค์กร

1.1 บุคลากร บริการทรัพยากรบุคคลในองค์กร

องค์กรใด ๆ มีอยู่ก็ต่อเมื่อมีคนทำงานบุคลากรเท่านั้น บุคลากรเป็นองค์ประกอบหลัก (พนักงาน) ของพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมขององค์กร หน่วยงานภาครัฐ และองค์กรต่างๆ ปัจจุบันคำที่ใช้บ่อยที่สุดคือ “บุคลากร” บุคลากรคือการแสดงออกแบบองค์รวมของความสามารถทั้งหมดและความสามารถในการทำงานของบุคคล ซึ่งได้รับการพัฒนาและปรับปรุงอย่างต่อเนื่องตามความต้องการของการผลิตและแรงงาน บุคลากรในสาขาวิทยาศาสตร์การจัดการถูกกำหนดให้เป็นหมวดหมู่ทางเศรษฐกิจและสังคมที่แสดงออกถึงชุมชนทางสังคมของพนักงานในองค์กรใดองค์กรหนึ่ง โดยเป็นกลุ่มคนที่มีความสามารถด้านแรงงาน วิชาชีพ ความคิดสร้างสรรค์ และเป็นผู้ประกอบการ

หลังปี 1991 แนวคิดเช่น HR ปรากฏในรัสเซีย - ทรัพยากรมนุษย์- หน้าที่ของบริการด้านทรัพยากรบุคคลไม่เพียงแต่รวมถึงการบำรุงรักษาเท่านั้น การจัดการบันทึกบุคลากรแต่ยังรวมถึงการคัดเลือกผู้สมัคร การพัฒนาโปรแกรมแรงจูงใจ การประเมินประสิทธิภาพของพนักงาน การจัดการฝึกอบรมพนักงาน การก่อตัวและการสนับสนุน วัฒนธรรมองค์กรและจัดกิจกรรม ล่าสุดมีกระแสข้ามชาติและ บริษัทต่างประเทศด้วยระบบการบริหารงานบุคคลที่พัฒนาแล้ว ระดับการจัดการในบริษัทในประเทศก็เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในเวลาต่อมา

การบริหารงานของบริษัทและวิสาหกิจโดยลงทุนในการพัฒนาบริการด้านทรัพยากรบุคคล ระบบการคัดเลือกบุคลากร และระบบจูงใจ คาดว่าจะได้รับทีมงานซึ่งความสำเร็จโดยรวมจะขึ้นอยู่กับผลงานของสมาชิกแต่ละคน แม้จะมีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในระบบการจัดหาบุคลากรภายใต้สังคมนิยมและในสภาวะปัจจุบันแก่นายจ้าง แต่หลักการทั่วไปก็ยังคงอยู่: ความมีประสิทธิภาพของบริษัทขึ้นอยู่กับระดับที่คนที่ทำงานใน บริษัท สอดคล้องกับตำแหน่งที่พวกเขาครอบครอง

งานที่ฝ่ายบริการบุคลากรต้องแก้ไขโดยไม่คำนึงถึงทิศทางของกิจกรรมขององค์กรนั้นสามารถมีความหลากหลายได้ ตัวอย่างเช่น:

การพยากรณ์และการวางแผนความต้องการบุคลากรขององค์กร

การจัดหาพนักงานให้กับองค์กรด้วยบุคลากรที่จำเป็น

ดูแลการเคลื่อนย้ายบุคลากรเตรียมสำรองเพื่อการเลื่อนตำแหน่ง

การปรับปรุงคุณสมบัติของพนักงาน

การดำเนินการรับรองปกติ

การบัญชีและการวิเคราะห์บุคลากรขององค์กร ฯลฯ

ตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์เหล่านี้ การบริการบุคลากรจะเกิดขึ้นที่องค์กร องค์ประกอบอาจรวมถึงขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร กลยุทธ์ ประวัติ สภาพการดำเนินงานภายนอกและภายใน: รองผู้อำนวยการฝ่ายบุคลากร (หัวหน้าฝ่ายบริการบุคลากร, ฝ่ายบริการบุคลากร), ผู้เชี่ยวชาญด้านการคัดเลือกบุคลากร, ผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมบุคลากร, ผู้ตรวจสอบบุคลากร, ทนายความ , นักจิตวิทยา

โครงสร้างการให้บริการบุคลากรขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร กลยุทธ์ ลักษณะ สภาพการทำงานภายนอกและภายในอาจแตกต่างกัน ตามกฎแล้วหัวหน้าแผนกบุคคลเป็นหัวหน้าซึ่งมักเป็นรองผู้อำนวยการฝ่ายบุคคล ผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาคือพนักงานที่ดำรงตำแหน่งดังต่อไปนี้: ผู้จัดการฝ่ายบุคคล, วิศวกรฝึกอบรมบุคลากร, ผู้เชี่ยวชาญด้านบุคลากร, ผู้ตรวจสอบบุคลากร โครงสร้างการให้บริการบุคลากรอาจรวมถึงเสมียนและพนักงานพิมพ์ดีด หากมีพนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลเพียงคนเดียวในองค์กรและตำแหน่งของเขาคือผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล

ประการแรกแผนกทรัพยากรบุคคลมีเป้าหมาย - เพื่อให้องค์กรมีพนักงานที่มีมโนธรรม มีคุณวุฒิ มีความรับผิดชอบ และมีประสิทธิผล เพื่อสร้างเงื่อนไขที่เหมาะสมที่สุดสำหรับพนักงานขององค์กรเพื่อบรรลุผลสำเร็จ ความรับผิดชอบในงาน.

ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลจำเป็นต้องมีความรู้ในด้านต่างๆ เช่น กฎหมายแรงงาน เศรษฐศาสตร์ การจัดการ จิตวิทยา และการสอน

กิจกรรมของบริษัท วิสาหกิจ องค์กร สถาบัน เริ่มต้นด้วยการคัดเลือกและลงทะเบียนพนักงาน

1.2 แหล่งที่มาและปัญหาในการคัดเลือกบุคลากร

การคัดเลือกบุคลากรไม่ใช่งานชั่วคราว แต่เป็นผลจากการทำงานอย่างเป็นระบบภายใต้กรอบนโยบายบุคลากรขององค์กร ดังนั้นควบคู่ไปกับการดำเนินการค้นหาการสร้าง สำรองบุคลากร- เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาในองค์กรเนื่องจากขาดผู้เชี่ยวชาญ การบริการบุคลากรจะศึกษาความต้องการบุคลากรของแผนกและแผนกต่างๆ จากการวิเคราะห์นี้ งานกำลังดำเนินการเพื่อจัดทำกำลังสำรองบุคลากรขององค์กร เช่น มีการกำหนดสิ่งต่อไปนี้:

กอง ทิศทาง หน่วยงานที่ต้องการกำลังพลสำรอง

ตำแหน่งที่แนะนำให้เตรียมกำลังพลสำรอง

กำลังสำรองบุคลากรสามารถเป็นได้ทั้งภายนอกหรือภายใน เงินสำรองภายในประกอบด้วยพนักงานขององค์กร แบ่งออกเป็นการดำเนินงานและอนาคต ทุนสำรองปฏิบัติการคือพนักงานที่กำลังเข้ามาแทนที่ผู้จัดการอาวุโสอยู่แล้ว และพร้อมที่จะรับช่วงต่อโดยไม่มีการฝึกอบรมเพิ่มเติม ตำแหน่งที่สูงขึ้น- เงินสำรองที่มีแนวโน้มคือพนักงานที่มีศักยภาพสูง แต่ต้องการการฝึกอบรมเพิ่มเติม

สามารถจัดทำทุนสำรองภายนอกได้ตามคำขอของฝ่ายบริหารเช่น บริษัทจะจงใจดึงดูดผู้สมัครจากภายนอกให้เข้ามาดำรงตำแหน่งที่ว่าง นอกจากนี้ อาจมีการสำรองภายนอกโดยไม่ได้ตั้งใจหากองค์กรมีการหมุนเวียนของพนักงานสูงด้วยเหตุผลบางประการ การจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรขององค์กรช่วยในการระบุศักยภาพของบุคลากรและยังช่วยในกรณีฉุกเฉินในการเติมเต็มตำแหน่งงานว่างที่ไม่คาดคิด ทุนสำรองประเภทใดที่จะเกิดขึ้นที่องค์กร: ภายนอก, ภายในหรือทั้งสองอย่าง - จะถูกตัดสินใจโดยฝ่ายบริหารขององค์กร ในกรณีนี้จำเป็นต้องคำนึงถึงกฎเกณฑ์ต่อไปนี้: พนักงานก่อนโอนเข้า ตำแหน่งใหม่ให้ผลผลิต 80% และการจ้างงานใหม่เป็นอันดับแรก ระยะเริ่มแรกเพียง 20% เท่านั้น (ขั้นตอนการปรับตัว ทำความรู้จักบริษัท วัฒนธรรม กฎเกณฑ์ ทีม ฯลฯ)

1.2.1 การเช่าบุคลากร

ในการจัดการกระบวนการแรงงาน บทบาทหลักในปัจจุบันเป็นของประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย (LC RF) ซึ่งนำมาใช้เมื่อวันที่ 30 ธันวาคม 2544 โดยกฎหมายของรัฐบาลกลางหมายเลข 197-FZ

มาตรา 2 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียกำหนดหลักการพื้นฐานของกฎระเบียบทางกฎหมาย แรงงานสัมพันธ์- มาตรา 9 เกี่ยวข้องกับการควบคุมแรงงานสัมพันธ์และความสัมพันธ์ตามสัญญาอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับพวกเขา บทบาทหลักคือสัญญาจ้างงานที่ทำขึ้นเมื่อมีการจ้างงาน ในกรณีนี้แรงงานสัมพันธ์ถือเป็นความสัมพันธ์ตามข้อตกลงระหว่างลูกจ้างกับนายจ้างเกี่ยวกับการปฏิบัติงานส่วนบุคคลของลูกจ้างในการจ่ายค่าแรงหน้าที่ (งานในสาขาเฉพาะทาง คุณสมบัติ หรือตำแหน่ง การอยู่ใต้บังคับบัญชาของลูกจ้างถึงภายใน กฎระเบียบด้านแรงงานในขณะที่นายจ้างกำหนดเงื่อนไขการทำงานตามที่กฎหมายแรงงานกำหนด ข้อตกลงร่วมกัน, ข้อตกลง, สัญญาจ้างงาน (มาตรา 15 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย)

ประมวลกฎหมายแรงงานได้รวบรวมบทบัญญัติหลายประการของอนุสัญญาและข้อเสนอแนะขององค์การแรงงานระหว่างประเทศไว้เพื่อควบคุมความสัมพันธ์ใหม่ๆ ที่พัฒนาแล้วหรือยังคงเกิดขึ้นในการปฏิบัติงานขององค์กรแรงงานและการบริหารงานบุคคล เหนือสิ่งอื่นใด

อาจมีทางเลือกอื่นในการจ้างแรงงานเพิ่มเติม การทำงานล่วงเวลา,งานพาร์ทไทม์สำหรับพนักงานประจำ, เช่าพนักงาน.

ลองพิจารณารูปแบบหนึ่งที่มีแนวโน้มของการใช้แรงงานและการจัดการแรงงาน การเช่าหรือให้เช่าคนงาน (บุคลากร) เป็นแนวคิดที่มีเงื่อนไขสำหรับ กฎหมายแรงงาน- พวกเขาถูกยืมโดยผู้ประกอบการชาวรัสเซียจากพงศาวดารของกฎหมายแพ่งเพื่อค้นหารูปแบบการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิภาพและการใช้คนงานอย่างมีเหตุผลมากขึ้นโดยพิจารณาจากประสบการณ์ของ บริษัท ต่างประเทศที่ใช้คำว่า "คนงานตัวแทน" ในด้านเศรษฐกิจ โครงการนี้ค่อนข้างง่าย: องค์กรหนึ่ง (บริษัทจัดหางาน) ที่เชี่ยวชาญในการทำงานกับบุคลากร รับสมัครพนักงานเพื่อ "เช่า" (เช่าซื้อ) ให้กับองค์กรอื่นเพิ่มเติม

การพัฒนาที่ประสบความสำเร็จขององค์กรแรงงานและการบริหารงานบุคคลในรูปแบบนี้ถูกขัดขวางโดยสถานการณ์แบบดั้งเดิมสำหรับระบบกฎหมายของเรา - การขาดกฎหมายที่ควบคุมความสัมพันธ์ที่เกี่ยวข้อง วิธีนี้จะช่วยป้องกันการมีส่วนร่วมอย่างกว้างขวางของนักศึกษามหาวิทยาลัยเต็มเวลา พลเมืองที่ว่างงานชั่วคราว ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทาง และพนักงานประเภทอื่น ๆ ในเวลาว่างจากการเรียน การเช่าซื้อแรงงานควรแตกต่างจากการจ้างพลเมืองตามปกติโดยลูกค้าเพื่อทำงานเฉพาะด้าน (ให้บริการ) คนงานดังกล่าวมักจะไม่มีข้อผูกมัดในสัญญาจ้างงานกับลูกค้า แต่ทำงานเป็น "อาชีพอิสระ" อย่างดีที่สุด ความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขากับลูกค้าถูกควบคุมโดยข้อตกลงกฎหมายแพ่ง กฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 19 เมษายน 2534 “ว่าด้วยการจ้างงานของประชากรในสหพันธรัฐรัสเซีย” อนุญาตให้มีกิจกรรมประเภทนี้

การยืมแรงงานเป็นประโยชน์เชิงเศรษฐกิจต่อลูกค้า เนื่องจากจะช่วยเขาจากปัญหามากมายที่เกี่ยวข้องกับการคัดเลือก การจัดวาง การใช้ และการเลิกจ้างคนงาน การอนุมัติ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารดำเนินการตามขั้นตอนที่เป็นทางการและเป็นทางการอื่น ๆ เมื่อทำงานร่วมกับบุคลากร ปัจจุบัน งานที่ยากลำบากนี้ดำเนินการโดยบริษัทจัดหางานซึ่งมีพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเพื่อจุดประสงค์นี้

ควรคำนึงว่ากฎหมายแรงงานสามวิชามีส่วนร่วมในการควบคุมความสัมพันธ์ที่เป็นปัญหา - ลูกจ้าง นายจ้าง และฝ่าย (องค์กร นิติบุคคล) โดยที่ ฟังก์ชั่นแรงงานพนักงาน มีการใช้สิทธิแรงงานและภาระผูกพันของคู่สัญญา สัญญาจ้างงานโดยมีการเบี่ยงเบนที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้จากโครงการปกติทั่วไปขององค์กรแรงงาน โครงสร้างทางทฤษฎีล่าสุดของวิชากฎหมายแรงงานยืนยันสถานการณ์ที่มีอยู่ในนั้นซึ่งมีความสำคัญทางกฎหมายสำหรับอุตสาหกรรม - การมีส่วนร่วมในความสัมพันธ์แรงงานของสองวิชาขึ้นไป ความสัมพันธ์โดยละเอียดเพิ่มเติมระหว่างสองวิชา - ผู้จัดงานการคัดเลือกบุคลากรและกระบวนการแรงงาน นายจ้างสองคน - ถูกกฎหมายและตามความเป็นจริง ยังไม่ได้รับการพัฒนา จะต้องพบตัวเลือกและการเปรียบเทียบที่เหมาะสมที่สุดโดยใช้ประสบการณ์ในประเทศและต่างประเทศ

อย่างไรก็ตาม ความพยายามของกฎหมายสาขาเดียว - กฎหมายแรงงาน - ยังไม่เพียงพอที่จะให้การสนับสนุนทางกฎหมายสำหรับโครงสร้างที่ซับซ้อน เช่น การเช่าพนักงาน ที่นี่มีความซับซ้อนของความสัมพันธ์ทางสังคมเกิดขึ้น กฎระเบียบที่เป็นไปได้และจำเป็นโดยบรรทัดฐานของกฎหมายแรงงานรวมกับบรรทัดฐานและโครงสร้างของกฎหมายแพ่ง การแสดงตนใน กฎระเบียบทางกฎหมายวิธีการอธิบายความสัมพันธ์ในการเช่าซื้อ แรงงาน และกฎหมายแพ่งนั้น มีหลักการอยู่ 2 หัวข้อคือ ความสัมพันธ์ด้านทรัพย์สิน และความสัมพันธ์ด้านแรงงาน ความสัมพันธ์ทางแพ่งระหว่าง ตัวแทนจัดหางานและลูกค้าจะเกิดขึ้นในระหว่างการสรุปและดำเนินการสัญญาทางแพ่งสำหรับการให้บริการแบบชำระเงิน - การคัดเลือกการฝึกอบรมและการเช่าแรงงาน บริษัทจัดหางาน (นายจ้าง) ได้กำไรจากสิ่งนี้ เงื่อนไข ข้อกำหนด และขั้นตอนการชำระเงินเฉพาะจะถูกกำหนดโดยคู่สัญญาตามบรรทัดฐานของบทที่ 39 แห่งประมวลกฎหมายแพ่งของสหพันธรัฐรัสเซีย สำหรับความสัมพันธ์ด้านแรงงาน (องค์กร-แรงงาน) ดังที่ได้แสดงไปแล้ว ประเด็นเหล่านี้ครอบคลุมประเด็นต่างๆ มากมาย ตั้งแต่การจ้างงานและการจัดองค์กรแรงงาน ไปจนถึงการเลิกจ้างคนงาน ซึ่งต้องใช้มาตรฐานกฎหมายแรงงาน

ในการขยายบทบาทอย่างเป็นทางการของกฎหมายแรงงานในการควบคุมการเช่าแรงงานและการค้ำประกันแรงงานแก่คนงานบนพื้นฐานนี้ จะมองเห็นการถ่วงดุลสัญญาทางแพ่งซึ่งเพิ่งแพร่หลายมากขึ้นเมื่อเร็ว ๆ นี้

ในประวัติศาสตร์กฎหมายแรงงานก็มีสถานการณ์คล้าย ๆ กันที่บ่งบอกถึง “ความล่าช้า” อยู่แล้ว กฎหมายแรงงานในการกำกับดูแลแรงงานสัมพันธ์ ฝังลึกในการปฏิบัติงานขององค์กรแรงงาน และการใช้เวลาทำงาน นี่หมายถึงวิธีการเปลี่ยนกะที่เป็นประโยชน์เชิงเศรษฐกิจและตารางการทำงานที่ยืดหยุ่น (เลื่อน) ในยุค 70 ซึ่งได้รับการบังคับใช้กฎหมายในศตวรรษที่ 21 เท่านั้น เพื่อป้องกันไม่ให้สิ่งนี้เกิดขึ้นด้วยการสนับสนุนทางกฎหมายสำหรับแรงงานชั่วคราว ในอนาคตอันใกล้นี้ จะต้องตอบสนองทางกฎหมายต่อข้อกำหนดขององค์กรรูปแบบล่าสุดและการจัดการกระบวนการแรงงาน

1.2.2 การวิจัยตลาดแรงงาน

ปัจจุบันสามารถดึงดูดและใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทรัพยากรแรงงาน(พนักงาน) เจ้าหน้าที่ HR จำเป็นต้องติดตามตลาดแรงงาน การติดตามตลาดแรงงานช่วยให้คุณสามารถติดตามการเปลี่ยนแปลงข้อกำหนดของงานได้ เนื่องจากการพัฒนาธุรกิจจำเป็นต้องมีการแสดงความสามารถเพิ่มเติมและทักษะทางวิชาชีพ ซึ่งจะนำไปสู่การปรับปรุงวิธีการประเมินบุคลากร

ในตลาดแรงงาน เช่นเดียวกับธุรกิจประเภทอื่นๆ มีทั้งอุปสงค์และอุปทาน

ปัจจุบันสภาพเศรษฐกิจและสังคมของการก่อตัวของตลาดแรงงานตลอดจนสถานการณ์ทางประชากรศาสตร์ที่ยากลำบากในรัสเซียทำให้ปัญหาแรงงานที่มีคุณภาพรุนแรงขึ้น การไหลออกของพวกเขาไปยังมอสโกและเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กทำให้ปัญหาในการหาผู้เชี่ยวชาญในพื้นที่รุนแรงขึ้น นายจ้างต้องการพบผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์และมีศักยภาพสูง สิ่งเหล่านี้มักเป็นเรื่องยากที่จะปฏิบัติตามข้อกำหนดที่เข้ากันได้ ดังนั้นการปฏิรูประบบการศึกษาควรเป็นไปตามแนวทางการได้รับความรู้ทางทฤษฎีอย่างรวดเร็วจากนักศึกษาด้วย การศึกษาระดับอุดมศึกษาสองระดับเป็นหนึ่งในนั้น ขั้นตอนสำคัญด้วยวิธีนี้

การพัฒนาการผลิตทำให้เกิดการศึกษาด้านเทคนิคตามความต้องการอีกครั้ง ซึ่งเป็น "ความล้มเหลว" ที่เกิดขึ้นตั้งแต่ต้นทศวรรษที่ 90 ดำเนินการวิเคราะห์แล้ว บริการของรัฐบาลกลางการจ้างงานแสดงให้เห็นว่าในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมามีการ "ปล่อย" ผู้สำเร็จการศึกษาระดับอาชีวศึกษาระดับมัธยมศึกษาเข้าสู่ตลาดแรงงานจำนวนมาก และความต้องการผู้สำเร็จการศึกษาระดับอาชีวศึกษาระดับประถมศึกษามีมากกว่าอุปทานในหลายตำแหน่ง

การบริหารงานบุคคลสันนิษฐานว่ามีตลาดแรงงานที่พัฒนาแล้ว กฎหมายแรงงานในรัสเซียแม้ว่าจะมีผลบังคับใช้ตามประมวลกฎหมายแรงงานใหม่ แต่ก็ยังไม่ใช่กฎหมายที่สะท้อนถึงความสัมพันธ์ที่พัฒนาแล้วในระบบเศรษฐกิจ เมื่อสร้างคุณสมบัติทางธุรกิจของผู้สมัคร นายจ้างจะต้องมีความรู้เฉพาะด้านกฎหมายแรงงานรัสเซียอีกครั้ง

ตลาดแรงงานมีความคล่องตัวสูง บริษัทสมัยใหม่ควรมีการติดตามผลปีละครั้งหรือสองครั้ง สำหรับผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลจำนวนมาก นี่เป็นหนึ่งในฟังก์ชันที่จำเป็น

ตลาดแรงงานของภูมิภาค Kirov มีแนวโน้มดังต่อไปนี้:

1. การขาดแคลนแรงงานที่มีคุณภาพเพิ่มมากขึ้น

2. ลดข้อกำหนดคุณสมบัติของนายจ้างสำหรับผู้เชี่ยวชาญในวิชาชีพวิศวกรรมและเทคนิค และเพิ่มข้อกำหนดทางวิชาชีพสำหรับคนงานในวิชาชีพปกสีน้ำเงิน

3. ลดอุปทานของเศรษฐกิจด้วยบุคลากรที่ผ่านการฝึกอบรมผ่านระบบ อาชีวศึกษา(ส่วนแบ่งผู้สำเร็จการศึกษาวิชาชีพลดลง สถาบันการศึกษาเทียบกับจำนวนงานที่มีอยู่)

4. การฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญในระบบอาชีวศึกษาระดับมัธยมศึกษาในปริมาณมากเกินไปซึ่งไม่เป็นที่ต้องการเพียงพอในตลาดแรงงาน

5. ตลาดแรงงานนอกระบบและการจ้างงานเงาจำนวนมาก

ปัญหาความไม่สอดคล้องกันของการฝึกอบรมบุคลากรกับความต้องการของเศรษฐกิจเป็นเรื่องเร่งด่วน อุปทานบุคลากรที่ไม่น่าพอใจของเศรษฐกิจและการขาดแคลนแรงงานในหลายสาขาวิชาชีพยังคงเป็นหนึ่งในปัญหาหลักของตลาดแรงงานในภูมิภาค

จากข้อมูลเกี่ยวกับอุปสงค์และอุปทานแรงงาน ควรพัฒนากลยุทธ์ในการดึงดูดพนักงานใหม่ รวมถึงการคำนึงถึงฤดูกาลในตลาดแรงงานด้วย นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องกำหนดและจัดลำดับความสำคัญในการดึงดูดบุคลากร

1.2.3 รายละเอียดตำแหน่งงานว่าง เกณฑ์การคัดเลือกผู้สมัคร

ในการเลือกผู้เชี่ยวชาญที่ต้องการ คุณต้องตอบคำถามต่อไปนี้ก่อน:

ผู้เชี่ยวชาญคนนี้จะได้รับมอบหมายงานอะไร?

งานจะเป็นชั่วคราวหรือถาวร?

คาดหวังผลลัพธ์อะไรจากพนักงานและหลังจากเวลาใด?

ตอนนี้ใครเป็นคนทำงานนี้ และคุณไม่พอใจกับสถานการณ์ปัจจุบันอย่างไร

ผู้เชี่ยวชาญควรเริ่มทำงานเมื่อใด?

มีอุปกรณ์ให้ด้วย ที่ทำงาน(ถ้าไม่จะปรากฏเมื่อไรและราคาเท่าไหร่)?

คำถามดังกล่าวจะช่วยให้คุณเข้าใจว่าคุณต้องการผู้เชี่ยวชาญสำหรับงานประจำหรือคุณสามารถจ้างเขาชั่วคราวได้ กำหนดข้อกำหนดสำหรับผู้เชี่ยวชาญ (สิ่งที่เขาควรทำ ทักษะใดที่เขาควรมีทักษะ เขาควรเชี่ยวชาญด้านใด) และกำหนดกรอบเวลาในการคัดเลือกพนักงานที่เหมาะสม

เพื่อกำหนดเกณฑ์การคัดเลือกได้อย่างถูกต้อง จำเป็นต้องกำหนดคุณสมบัติของพนักงานที่จำเป็นสำหรับประเภทกิจกรรมที่เกี่ยวข้องอย่างชัดเจน - เพื่อจัดทำโปรไฟล์ความสามารถ ควรกำหนดเกณฑ์เพื่อให้ระบุลักษณะเฉพาะของพนักงานอย่างครอบคลุม: ประสบการณ์ สุขภาพ และลักษณะส่วนบุคคล ระดับการอ้างอิงของข้อกำหนดสำหรับแต่ละเกณฑ์ได้รับการพัฒนาตามกลยุทธ์ขององค์กร แม้แต่ตำแหน่งที่เหมือนกัน เช่น ผู้จัดการ ก็ต้องกำหนดคุณสมบัติลำดับความสำคัญในแต่ละบริษัท ผู้จัดการในบริษัทประกันภัยต้องมีคุณสมบัติแตกต่างไปจากผู้จัดการในบริษัทก่อสร้างหรือบริษัทท่องเที่ยวเล็กน้อย ในองค์กรนวัตกรรมที่มีการพัฒนาอย่างรวดเร็วและจ้างผู้เชี่ยวชาญที่เป็น ตลาดรัสเซียจนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ไม่มีแรงงาน ดังนั้นเมื่อสร้างโปรไฟล์งาน (โปรไฟล์คือชุดข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานบางอย่าง) ผู้จัดการฝ่ายบุคคลที่มีความคุ้นเคยกับแนวโน้มของตลาดแรงงานและผู้จัดการที่เข้าใจงานปัจจุบันของบริษัทได้ดีขึ้นจะต้องมีส่วนร่วม . การจัดลำดับความสำคัญอาจขึ้นอยู่กับปัจจัยส่วนตัว เช่น บุคลิกภาพของผู้นำ ด้วยรูปแบบความเป็นผู้นำแบบเผด็จการ การประเมินความสามารถในการควบคุมและความขยันของผู้สมัครอย่างถูกต้องจึงเป็นสิ่งสำคัญมาก และด้วยรูปแบบประชาธิปไตย การประเมินความคิดริเริ่มและความสามารถในการทำงานเป็นทีมของผู้สมัครอย่างถูกต้องจึงเป็นสิ่งสำคัญ

ตัวอย่างคือความสามารถ เช่น ทักษะในการสื่อสาร ซึ่งระบุไว้ในตำแหน่งงานว่างส่วนใหญ่ ซึ่งไม่เพียงแต่ความสามารถในการติดต่อกับคนแปลกหน้าได้อย่างรวดเร็วเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสามารถในการพูดในที่สาธารณะ มีเสียงที่ได้รับการฝึกอบรมมาอย่างดี ความสามารถในการโน้มน้าวใจ และความรู้พื้นฐานการสื่อสารอวัจนภาษา

ในวิสาหกิจแบบดั้งเดิม เอกสารหลักที่กำหนดหน้าที่ สิทธิ และความรับผิดชอบคือรายละเอียดของงาน สะท้อนถึงข้อกำหนดสำหรับระดับการศึกษา ความรู้ ทักษะ และความสามารถของผู้สมัครเข้ารับตำแหน่ง

1.2.4 การค้นหาบุคลากร

องค์กรใด ๆ ที่มีแผนการพัฒนาระยะยาวย่อมต้องเผชิญกับความจำเป็นในการใช้ทรัพยากรอย่างสมเหตุสมผล ทรัพยากรมนุษย์การพัฒนาและการเติมเต็ม

การค้นหาบุคลากรเป็นงานแรกที่ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล (HR) ต้องเผชิญ มีหลายวิธีในการเติมตำแหน่งที่ว่าง วิธีการเหล่านี้แตกต่างกันไปตามความเข้มข้นของแรงงานและต้นทุน แต่ละคนอาจเหมาะสมกับตำแหน่งหนึ่งและไม่สามารถยอมรับได้ในตำแหน่งอื่นโดยสิ้นเชิง ในการเลือกวิธีการค้นหาบุคลากรที่ถูกต้องที่สุดจากวิธีการค้นหาบุคลากรที่หลากหลาย คุณจำเป็นต้องรู้เทคโนโลยีในการคัดเลือกบุคลากร

การคัดเลือกบุคลากรในองค์กรดำเนินการโดยพนักงานแผนกบุคคล (ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล) หน้าที่ของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ได้แก่ :

การเลือกเกณฑ์การคัดเลือก

การอนุมัติเกณฑ์การคัดเลือก

การสนทนาเกี่ยวกับการคัดเลือก

ทำงานกับแอปพลิเคชันและแบบสอบถามตามข้อมูลชีวประวัติ

การสนทนาเกี่ยวกับการจ้างงาน

การทดสอบ;

การตัดสินใจขั้นสุดท้ายในการคัดเลือก

มีแหล่งรับสมัครที่เป็นไปได้สองแหล่ง: ภายใน (จากกำลังสำรองบุคลากรภายในองค์กร) และภายนอก (จากผู้ที่ไม่เคยเกี่ยวข้องกับองค์กรมาก่อน)

มีหลายตัวเลือกสำหรับการค้นหาพนักงานที่เหมาะสมจากภายนอก

1. นี่เป็นแหล่งข้อมูลที่เชื่อถือได้และราคาถูกผ่านเพื่อน ๆ แต่ก็ไม่ได้เป็นมืออาชีพเสมอไป เป็นการดีที่สุดโดยคำนึงถึงคำแนะนำของเพื่อนในการพิจารณาผู้สมัครโดยทั่วไป

2. ใช้บริการของบริษัทจัดหางานหลายแห่งโดยเฉพาะ มันจะรวดเร็ว ค่อนข้างเป็นมืออาชีพ แต่มีราคาแพง พวกเขาจะช่วยคุณกำหนดว่าใครมีความจำเป็นจริงๆ ให้คำแนะนำเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายของผู้เชี่ยวชาญ ดำเนินการคัดเลือกเบื้องต้น และนำเสนอผู้สมัครมากกว่าหนึ่งรายเพื่อการพิจารณา

หากผู้สมัครทุกคนมีความเหมาะสมในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น แสดงว่างานของผู้สรรหาได้รับการดำเนินการอย่างมืออาชีพ หากผู้สมัครไม่เหมาะสมควรปฏิเสธการให้บริการของหน่วยงานดังกล่าวจะดีกว่า แต่ความสำเร็จของความร่วมมือไม่สามารถรับประกันได้ด้วยระยะเวลาการทำงานในตลาดของหน่วยงานที่กำหนด หรือตามขนาดของฐานข้อมูล หรือโดยรายชื่อลูกค้าที่มีชื่อเสียง หรือด้วยต้นทุนการบริการ ในกรณีนี้คุณควรมองหาบริษัทจัดหางานแห่งอื่น

3. วิธีที่ง่ายและถูกที่สุดในการค้นหาผู้เชี่ยวชาญคืออินเทอร์เน็ต (ลงโฆษณาบนไซต์จัดหางานแห่งใดแห่งหนึ่ง) โดย อีเมลคุณสามารถดำเนินการสัมภาษณ์ครั้งแรกโดยขอให้ผู้สมัครตอบคำถามบางข้อ นอกจากนี้ สามารถเลือกผู้สมัครที่จำเป็นได้โดยดูจากประวัติย่อที่โพสต์บนเว็บไซต์ แต่ใน เมืองเล็กๆวิธีนี้ไม่ได้ให้ผลลัพธ์เสมอไป

4. ติดโฆษณาในหนังสือพิมพ์เพื่อการจ้างงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในหลายๆ ฉบับ เพื่อเข้าถึงผู้หางานในวงกว้างและหลากหลาย มันควรจะเป็นเหมือนชาวบ้าน วารสาร(รวมถึงสิ่งพิมพ์ที่จัดส่งถึงบ้านทุกหลังฟรีทุกสัปดาห์) และสิ่งพิมพ์ทางธุรกิจที่รับประกันว่าจะส่งถึงโต๊ะของผู้บริหารส่วนใหญ่ การใช้สิ่งพิมพ์ระดับมืออาชีพและสื่อธุรกิจทำให้สามารถเลือกผู้เชี่ยวชาญที่เหมาะสมซึ่งกำลังคิดจะเปลี่ยนงานได้ การโฆษณาตำแหน่งงานว่างที่เปิดรับจะต้องมีตำแหน่ง ตำแหน่ง ข้อกำหนด และความรับผิดชอบ คงจะดีถ้าเป็นโมดูลที่มีชื่อและโลโก้ของบริษัท ขณะเดียวกันก็สามารถประกาศทางวิทยุและโทรทัศน์ได้

5. สถาบันการศึกษายินดีให้ความร่วมมือในการให้ข้อมูลเกี่ยวกับนักศึกษาและผู้สำเร็จการศึกษาที่ดีที่สุด การร่วมงานกับบริษัทฝึกอบรมเป็นเรื่องยาก เนื่องจาก... พวกเขาไม่มีสิทธิ์เปิดเผยข้อมูลเกี่ยวกับผู้ที่เข้าร่วมการฝึกอบรมโดยไม่ได้รับความยินยอม แต่ถ้าพนักงานบุคลากรเองเข้าร่วมการฝึกอบรมต่าง ๆ และทำความรู้จักกับผู้สมัครที่มีศักยภาพที่นั่นก็สามารถใช้วิธีการเลือกผู้เชี่ยวชาญนี้ได้

6. คุณยังสามารถค้นหาผู้เชี่ยวชาญที่จำเป็นได้ในนิทรรศการเฉพาะทาง โดยปกตินิทรรศการจะเปิดในวันที่สองหรือสาม ผู้จัดการที่ดีและผู้เชี่ยวชาญ วางตัวเป็นลูกค้า สามารถดูได้ในกระบวนการทำงาน

7. คุณสามารถติดต่อตัวแทนขององค์กรอื่นที่กำลังรับสมัครบุคลากรด้วยตนเองและเสนอให้แลกเปลี่ยนข้อมูลเกี่ยวกับผู้สมัครได้

เนื่องจากในประเทศของเรา เทคโนโลยีการคัดเลือกบุคลากรยังไม่ได้รับการพัฒนาเพียงพอ จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ ประสบการณ์จากต่างประเทศได้ถูกนำมาใช้และปรับให้เข้ากับความเป็นจริงของรัสเซีย คำศัพท์ก็มาจากวรรณคดีต่างประเทศด้วย

ในแนวทางปฏิบัติสมัยใหม่ของการคัดเลือกผู้สมัครจากภายนอก เทคโนโลยีต่อไปนี้ส่วนใหญ่จะใช้เทคโนโลยีต่อไปนี้: การคัดกรอง การสรรหาบุคลากร และการล่าศีรษะ ตำแหน่งงานว่างระดับต่ำมักจะผ่านการคัดกรอง ผู้เชี่ยวชาญระดับกลางจะถูกเลือกโดยการสรรหา และผู้จัดการอาวุโสและผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงจะถูกเลือกโดยการสรรหาบุคลากร

การคัดกรองเป็น "การคัดเลือกอย่างผิวเผิน" ซึ่งดำเนินการตามเกณฑ์ที่เป็นทางการ ได้แก่ การศึกษา อายุ เพศ ประสบการณ์การทำงานโดยประมาณ เป็นผลให้เมื่อได้รับเรซูเม่จำนวนมาก ลูกค้าจะเป็นผู้ดำเนินการคัดเลือกเอง และบริษัทจัดหางานจะทำหน้าที่เป็นซัพพลายเออร์ของผู้สมัครที่ค่อนข้างเหมาะสม

การสรรหา - "การคัดเลือกเชิงลึก" ซึ่งคำนึงถึงลักษณะส่วนบุคคลและคุณสมบัติทางธุรกิจของผู้สมัคร ดำเนินการโดยหน่วยงานจัดหางานตามฐานข้อมูลของผู้สมัครและการตอบสนองต่อการโฆษณาในสื่อ ผลการคัดเลือกขึ้นอยู่กับประสบการณ์ของผู้สรรหาและเนื้อหาของฐานข้อมูลผู้สมัคร

Headhunting - "การค้นหาเชิงคุณภาพ" ค้นหาผู้จัดการระดับสูงโดยคำนึงถึงลักษณะของธุรกิจของลูกค้า สภาพแวดล้อมการทำงานคุณสมบัติทางธุรกิจและส่วนบุคคลของผู้สมัครจัดโดยตรง - โดยไม่ต้องโฆษณาตำแหน่งที่ว่างในสื่อ ผู้สมัครส่วนใหญ่มีงานทำและมีเงินเดือนสูง เพื่อการเปรียบเทียบ: หากการคัดกรองและการสรรหาบุคลากรเป็นแบบ "ขายส่ง" การล่าหัวก็ถือเป็น "การขายปลีก"

สมาคมที่ปรึกษาการคัดเลือกบุคลากร (ARC) ได้รับการจัดตั้งขึ้นในรัสเซียซึ่งบ่งชี้ถึงการเปลี่ยนแปลงของกระบวนการคัดเลือกบุคลากรไปสู่ระดับใหม่เชิงคุณภาพ

1.3 การจัดการคัดเลือกผู้สมัครเข้ารับตำแหน่งที่ว่าง

การตัดสินใจคัดเลือกขั้นสุดท้ายมักเกิดขึ้นในหลายขั้นตอนที่ผู้สมัครจะต้องผ่าน ในแต่ละขั้นตอน ผู้สมัครบางคนจะถูกคัดออกหรือปฏิเสธขั้นตอนโดยยอมรับข้อเสนออื่น ๆ ลำดับของขั้นตอนเหล่านี้สามารถตรวจสอบได้ในภาคผนวก 1

การสนทนาคัดเลือกเบื้องต้น การทำงานในขั้นตอนนี้สามารถจัดระเบียบได้ ในรูปแบบต่างๆ- บางครั้งก็เป็นการดีกว่าที่ผู้สมัครจะมาที่แผนกทรัพยากรบุคคลหรือสถานที่ทำงาน ในกรณีเช่นนี้ ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลหรือหัวหน้าแผนกจะดำเนินการสนทนาเบื้องต้นกับเขา ขณะเดียวกันองค์กรก็ใช้ กฎทั่วไปบทสนทนาที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อค้นหา เช่น ระดับการศึกษาของผู้สมัคร การประเมินรูปลักษณ์ของเขา และการกำหนดคุณสมบัติส่วนบุคคล หลังจากนี้ ผู้สมัครจะถูกส่งไปยังขั้นตอนการคัดเลือกถัดไป

กรอกใบสมัครและใบสมัครเข้ารับตำแหน่ง ผู้สมัครที่ผ่านการสัมภาษณ์คัดเลือกเบื้องต้นจะต้องกรอกแบบฟอร์มใบสมัครและแบบสอบถาม นายหน้ามักใช้ลำดับเดียวกัน จำนวนรายการแบบสอบถามควรน้อยที่สุด และด้วยความช่วยเหลือจึงจำเป็นต้องขอข้อมูลที่บ่งบอกถึงประสิทธิภาพการทำงานของผู้สมัครมากที่สุด คำถามอาจเกี่ยวข้องกับ งานที่ผ่านมาและความคิดเพื่อให้สามารถดำเนินการประเมินไซโครเมทริกของผู้สมัครได้ รายการแบบสอบถามควรจัดทำขึ้นในลักษณะที่เป็นกลางและอนุญาตให้มีคำตอบที่เป็นไปได้ รวมถึงการปฏิเสธที่จะตอบด้วย

การซักถามเป็นขั้นตอนสำคัญในการประเมินและคัดเลือกผู้สมัคร วัตถุประสงค์ของวิธีนี้คือสองเท่า นอกเหนือจากการแก้ปัญหาการคัดกรองผู้สมัครที่มีความเหมาะสมน้อยกว่าแล้ว ยังมีการพิจารณาปัจจัยต่างๆ ที่ต้องศึกษาอย่างใกล้ชิดเป็นพิเศษโดยอาศัยวิธีการต่อมา ตลอดจนแหล่งที่มาที่สามารถรับข้อมูลที่จำเป็นได้ การบิดเบือนใด ๆ ในแบบสอบถามเป็นสาเหตุของการเลิกจ้างพนักงานเมื่อใดก็ได้ที่มีความชัดเจน (ข้อความในแบบสอบถามมักจะมีสิ่งบ่งชี้ที่เกี่ยวข้อง)

การวิเคราะห์ข้อมูลส่วนบุคคลร่วมกับวิธีการคัดเลือกอื่น ๆ เผยให้เห็นดังต่อไปนี้:

1) การปฏิบัติตามระดับการศึกษาของผู้สมัครขั้นต่ำ ข้อกำหนดคุณสมบัติ;

2) การปฏิบัติตามประสบการณ์จริงกับลักษณะของตำแหน่ง

3) การมีข้อ จำกัด อื่น ๆ เกี่ยวกับการปฏิบัติหน้าที่ราชการ

4) ความพร้อมในการรับภาระเพิ่มเติม ( ทำงานล่วงเวลา, การเดินทางเพื่อธุรกิจ);

บทสนทนาการจ้างงาน (สัมภาษณ์)

การสนทนาการจ้างงานมีหลายประเภท:

· ดำเนินการตามโครงการ

· เป็นทางการไม่ดี;

· ดำเนินการไม่เป็นไปตามแบบแผน

ในระหว่างการสนทนา ข้อมูลจะถูกแลกเปลี่ยน โดยปกติจะอยู่ในรูปแบบของคำถามและคำตอบ หากในระหว่างการสนทนา พวกเขาพยายามกดดันผู้สมัคร เช่น ถามคำถามด้วยน้ำเสียงที่ไม่เป็นมิตรหรือจงใจขัดจังหวะเขา สถานการณ์ตึงเครียดก็เป็นไปได้ซึ่งส่งผลเสียอย่างมากต่อกระบวนการคัดเลือก

และแม้ว่าจะมีการตัดสินใจจ้างงานแล้วก็ตาม การค้นหาจะต้องดำเนินต่อไปจนกว่าพนักงานใหม่จะเข้าทำงาน มีความเป็นไปได้เสมอที่ผู้สมัครจะปฏิเสธข้อเสนองาน

1.4 ระเบียบวิธีในการวิเคราะห์ประสิทธิผลขององค์กรการคัดเลือกบุคลากรในองค์กร

ประสิทธิภาพหมายถึงสถานการณ์ที่ผลตอบแทนจากการใช้ทรัพยากรเกินต้นทุน ขณะเดียวกันประสิทธิภาพในการคัดเลือกบุคลากรจะลดลงเหลือประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรแรงงานด้วย

การวิเคราะห์ตัวบ่งชี้แรงงานขององค์กรเป็นพื้นฐานสำหรับการตรวจสอบขอบเขตทางสังคมและแรงงานขององค์กรซึ่งช่วยให้สามารถประเมินความถูกต้องของนโยบายบุคลากรได้อย่างรวดเร็ว

เมื่อศึกษาทรัพยากรแรงงานการวิเคราะห์จำนวนพนักงานมีความสำคัญอย่างยิ่ง ข้อมูลที่ได้รับจากการวิเคราะห์เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการกำหนดลำดับความสำคัญอย่างถูกต้องในการจัดทำนโยบายบุคลากร

การวิเคราะห์จำนวนพนักงานประกอบด้วยการศึกษาตัวชี้วัดดังต่อไปนี้

จำนวนพนักงาน รวมถึงองค์ประกอบ เพศ อายุ ความพิเศษ ตำแหน่ง ระดับการศึกษา และคุณวุฒิ การจัดหาบุคลากรให้กับวิสาหกิจ

รูปแบบ พลวัต และเหตุผลของการเคลื่อนย้ายแรงงาน ความมั่นคงและอัตราการลาออก ทิศทางและความเข้มข้นของการเคลื่อนไหวภายในสถานประกอบการ สถานะของวินัยแรงงาน

จำนวนคนงานที่ทำงานด้วยตนเองและแรงงานไร้ฝีมือ การใช้แรงงานหนักในพลวัต

เพื่อระบุลักษณะการเคลื่อนไหวของแรงงาน ตัวชี้วัดต่อไปนี้จะถูกคำนวณและวิเคราะห์เมื่อเวลาผ่านไป

1. อัตราการหมุนเวียนของบุคลากร (RPC):

Kpr = Kpp/Chr, (1)

โดยที่ KPP คือจำนวนบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้างในช่วงระยะเวลาที่พิจารณา จำนวนคน

2. อัตราส่วนการหมุนเวียนในการกำจัด (Q):

Kv = เคอร์/เชอร์, (2)

โดยที่ Kur คือจำนวนพนักงานที่ลาออกในช่วงเวลาที่พิจารณา จำนวนคน

HR - จำนวนบุคลากรโดยเฉลี่ยในช่วงเวลาเดียวกัน (คน)

3. อัตราการลาออกของพนักงาน (Ktk):

เคทีเค = ──────, (3)

โดยที่ Kurzhd คือจำนวนพนักงานที่ลาออกด้วยตนเอง

ความปรารถนาและการละเมิดวินัยแรงงานในช่วงระยะเวลาการพิจารณาประชาชน

HR - จำนวนบุคลากรโดยเฉลี่ยในช่วงเวลาเดียวกัน (คน)

ไฟฟ้าลัดวงจร = ───────, (4)

โดยที่ KPP คือจำนวนบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้างในช่วงระยะเวลาที่พิจารณา จำนวนคน

Kur - จำนวนพนักงานที่ลาออกในช่วงระยะเวลาที่พิจารณา, คน;

HR - จำนวนบุคลากรโดยเฉลี่ยในช่วงเวลาเดียวกัน (คน)

5. ค่าสัมประสิทธิ์ความมั่นคงของบุคลากรขององค์กร (Kps):

Kps = ─── , (5)

โดยที่ Krg คือจำนวนพนักงานที่ทำงานตลอดทั้งปี (คน)

HR - จำนวนบุคลากรโดยเฉลี่ยในช่วงเวลาเดียวกัน (คน)

ระดับการจัดหาบุคลากรขององค์กรถูกกำหนดโดยการเปรียบเทียบจำนวนพนักงานจริงตามประเภทและความเชี่ยวชาญพิเศษกับความต้องการที่วางแผนไว้ ความสนใจเป็นพิเศษในขณะเดียวกันก็ให้ความสนใจในการจัดหาบุคลากรในสาขาพิเศษที่สำคัญที่สุดสำหรับการผลิตให้กับองค์กร

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องวิเคราะห์องค์ประกอบเชิงคุณภาพของบุคลากรตามระดับทักษะ การปฏิบัติตามคุณสมบัติของบุคลากรด้านการผลิตกับงานที่ทำนั้นได้รับการประเมินโดยใช้ประเภทภาษี ค่าเฉลี่ยที่แท้จริง หมวดหมู่ภาษีคนงานเกี่ยวข้องโดยตรงกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ดังนั้น การศึกษานี้ทำให้สามารถกำหนดวิธีการคัดเลือกและวางบุคลากรฝ่ายผลิตในพื้นที่ได้อย่างถูกต้อง และการมีส่วนร่วมด้านแรงงานของคนงานสอดคล้องกับหรือไม่ ค่าจ้าง.

โดยทั่วไป การตรวจสอบตัวชี้วัดด้านแรงงานทำให้สามารถประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของแรงงานในระดับองค์กรและระดับองค์กรได้ การแบ่งส่วนโครงสร้าง.

บทที่ 2 ลักษณะองค์กรและเศรษฐกิจโดยย่อของ SME “Sromat”

2.1 ข้อมูลทั่วไป

วัตถุประสงค์ของการศึกษาสำหรับงานหลักสูตรนี้คือเทศบาล บริษัทรับเหมาก่อสร้าง“ Stromat” ของเมือง Kotelnich สร้างขึ้นตามมาตรา 30 ของกฎหมายของรัฐบาลกลางวันที่ 28 สิงหาคม 2538 ฉบับที่ 154-FZ “ ในหลักการทั่วไปของการปกครองตนเองในท้องถิ่นในสหพันธรัฐรัสเซีย” 1 มิถุนายน 2547 ชื่อย่อคือ SME “Stromat”, Kotelnich

ผู้ก่อตั้ง Enterprise คือเทศบาล "เมือง Kotelnich" หน้าที่ของผู้ก่อตั้ง Enterprise ดำเนินการโดยฝ่ายบริหารของเมือง Kotelnich ภูมิภาค Kirov อำนาจของเจ้าของในการจัดการทรัพย์สินขององค์กรนั้นใช้โดยการจัดการทรัพย์สินและที่ดินของเมือง Kotelnich (การจัดการทรัพย์สิน)

สถานประกอบการนั้น นิติบุคคล- องค์กรรวมเทศบาลดำเนินกิจกรรมตามกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซียรวมถึง เกี่ยวกับเทศบาล วิสาหกิจรวม.

ที่อยู่ตามกฎหมาย: 612600, สหพันธรัฐรัสเซีย, ภูมิภาค Kirov, เมือง Kotelnich, st. ออคทิบรสกายา, 102

SME "Stromat" ไม่มีสาขาหรือสำนักงานตัวแทน

องค์กรนี้ถูกสร้างขึ้นเพื่อตอบสนองความต้องการของเมือง Kotelnich ในด้านบริการการผลิตให้เกิดประโยชน์สูงสุด วัสดุก่อสร้างดำเนินการก่อสร้างและติดตั้งและดำเนินการซ่อมแซมอาคาร โครงสร้าง และสต็อกที่อยู่อาศัยที่สำคัญเพื่อหากำไร

เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย องค์กรดำเนินกิจกรรมต่อไปนี้ตามขั้นตอนที่กำหนดโดยกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย:

· การดำเนินการก่อสร้างและติดตั้งที่สถานที่ก่อสร้างเมืองหลวง (ใหม่)

· ดำเนินการซ่อมแซมที่สำคัญและในปัจจุบัน การสร้างอาคารและโครงสร้างขึ้นใหม่

องค์กรประกอบด้วยบุคลากรด้านการบริหารและการจัดการ (AUP) ซึ่งประกอบด้วยแผนกบริการต่างๆ กิจกรรมหลัก (การผลิตหลัก) คือการก่อสร้าง

ทรัพย์สินขององค์กรอยู่ในกรรมสิทธิ์ของเทศบาลในรูปแบบเทศบาล "เมือง Kotelnich" ซึ่งแบ่งแยกไม่ได้และไม่สามารถแจกจ่ายให้กับเงินฝาก (หุ้นหุ้น) รวมถึงระหว่างพนักงานขององค์กรเป็นของวิสาหกิจที่มีสิทธิทางเศรษฐกิจ ฝ่ายบริหารและสะท้อนให้เห็นในงบดุลที่เป็นอิสระ ทรัพย์สินของ SME “Stromat” ไม่สามารถรวมทรัพย์สินที่มีรูปแบบการเป็นเจ้าของที่แตกต่างกันได้

ขนาดของทุนจดทะเบียนขององค์กรคือ 100,272 (หนึ่งแสนสองร้อยเจ็ดสิบสอง) รูเบิล ทุนจดทะเบียนถูกสร้างขึ้นโดยมอบหมายให้กับการจัดการทางเศรษฐกิจของทรัพย์สินขององค์กรที่อยู่ในกรรมสิทธิ์ของเทศบาลของการก่อตัวเทศบาล "เมือง Kotelnich" จากผลของปี 2549 ทุนจดทะเบียนเพิ่มขึ้นเป็น 1,000,000 (หนึ่งล้าน) รูเบิล

บริษัทนำโดยกรรมการที่ได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งนี้โดยหัวหน้าเมือง Kotelnich ( โครงสร้างองค์กรการจัดการแสดงไว้ในภาคผนวก 2)

ผู้อำนวยการดำเนินการตามหลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชาและรับผิดชอบต่อผลที่ตามมาจากการกระทำของเขาตามกฎหมายปัจจุบัน กฎระเบียบอื่น ๆ และ การกระทำทางกฎหมาย RF กฎบัตรนี้และข้อตกลงสรุปด้วย

ความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและผู้อำนวยการขององค์กรที่เกิดขึ้นบนพื้นฐานของสัญญาการจ้างงานได้รับการควบคุมโดยกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียและข้อตกลงร่วม

กิจกรรมหลักขององค์กรคือการก่อสร้าง สถานที่ก่อสร้างเป็นแผนกที่ใหญ่ที่สุดตามจำนวน - 55-70% ของจำนวนพนักงานทั้งหมด การผลิตเสริมตอบสนองความต้องการของสถานที่ก่อสร้าง สถานที่ซ่อมแซมและการผลิตดำเนินธุรกิจเกี่ยวกับการผลิตผลิตภัณฑ์โลหะสำหรับโครงสร้างอาคาร การซ่อมแซมเครื่องมือและอุปกรณ์ การบำรุงรักษาทางเทคนิค- การบริการขนส่งซึ่งรวมถึงอุปกรณ์ยานยนต์จำนวน 22 ชิ้น เครื่องจักรและกลไกขับเคลื่อนในตัว (รถแทรกเตอร์ เครน รถขุด) ตอบสนองทั้งความต้องการของสถานที่ก่อสร้างและตอบสนองคำสั่งซื้อจากองค์กรบุคคลที่สาม ห้องหม้อไอน้ำให้ความร้อน สถานที่ผลิตและการจัดหาความร้อนสำหรับความต้องการทางเทคโนโลยี คลังสินค้าให้บริการจัดเก็บวัสดุและสินทรัพย์ทางเทคนิค การรักษาความปลอดภัยในสถานที่ก่อสร้างและอาณาเขตของฐานการผลิตดำเนินการโดยหน่วยรักษาความปลอดภัย

จำนวนพนักงานธุรการและการจัดการโดยเฉลี่ย 24 คน ซึ่งขึ้นอยู่กับความผันผวนตามฤดูกาล อยู่ในช่วง 15 ถึง 20% ของจำนวนทั้งหมด

บริการส่วนใหญ่ในโครงสร้าง AUP มีพนักงานหนึ่งคน (นักเศรษฐศาสตร์ ผู้ตรวจสอบบุคลากร ที่ปรึกษากฎหมาย วิศวกรคุ้มครองแรงงาน) ฝ่ายการผลิตและฝ่ายเทคนิคมีส่วนร่วมในการวางแผน จัดทำประมาณการ จัดเตรียมเอกสารการออกแบบสำหรับวัตถุ การตรวจสอบการบำรุงรักษาเอกสารประกอบตามที่สร้างขึ้น และรายงานวัสดุ

การบัญชีมีส่วนร่วมในการดูแลรักษาบันทึกการบัญชีและภาษี

โครงสร้างการจัดการองค์กรเป็นแบบรวมศูนย์ (โครงสร้างการจัดการองค์กรได้รับไว้ในภาคผนวก 3) แต่เพียงผู้เดียว ผู้บริหารคือผู้กำกับ รองผู้อำนวยการคนแรกและรักษาการระหว่างไม่อยู่คือหัวหน้าวิศวกร มีการจัดตั้งสภาขึ้นที่สถานประกอบการ กลุ่มแรงงาน- ไม่ได้สร้างองค์กรสหภาพแรงงาน

องค์ประกอบของคนงานฝ่ายผลิตหลักถูกกำหนดโดยลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรมการก่อสร้าง: ช่างปูนปลาสเตอร์ - จิตรกร, ช่างก่ออิฐ, ช่างไม้, ช่างประปา, ช่างไฟฟ้า

บริษัทจ้างพนักงานเต็มเวลาตามสัญญาจ้างงานเป็นหลัก แต่ในช่วงขยายการผลิต (การก่อสร้างโรงงานขนาดใหญ่) มีจำนวนเพิ่มขึ้นเนื่องจากการทำงานภายใต้สัญญาจ้างและบุคลากรของหน่วยงาน

นับตั้งแต่จุดเริ่มต้นของการก่อตั้งองค์กรขนาดเล็กและขนาดกลาง "Stromat" ในเมือง Kotelniche ก็ได้สร้าง: อาคารที่อยู่อาศัย 48 ห้อง, อาคารที่พักอาศัย 46 ห้อง, กระท่อม 4 ห้อง 2 ห้อง, การประชุมเชิงปฏิบัติการการผลิต MPSM "Vyatka" ซึ่งเป็นสาขาท่อส่งน้ำภายในเมืองและศูนย์ซ่อมแซมทุนอื่นๆ สถาบันเทศบาล.

ด้วยการพัฒนาตลาดการก่อสร้างในเมือง Kotelnich ด้วยการมาถึงของผู้ไม่มีถิ่นที่อยู่ บริษัทรับเหมาก่อสร้าง วิสาหกิจเทศบาลถูกสร้างขึ้น การแข่งขันมากมาย- ขั้นตอนที่ฝ่ายบริหารของบริษัทดำเนินการเพื่อปรับปรุงความสามารถในการแข่งขันไม่ได้ให้ผลลัพธ์ตามที่คาดหวัง ปริมาณงานก่อสร้างและติดตั้งลดลงอันเป็นผลมาจากจำนวนการหยุดทำงานเนื่องจากความผิดของนายจ้างเพิ่มขึ้น (จาก 112 ชั่วโมงการทำงานเป็น 683 ชั่วโมงในปี 2550)

ความปลอดภัยระดับองค์กร สินทรัพย์ไม่หมุนเวียนและประสิทธิผลของการใช้งานเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิผลขององค์กรโดยรวม

องค์ประกอบและโครงสร้างของสินทรัพย์ถาวรของ SME “Stromat” ในเมือง Kotelnich แสดงไว้ในตารางที่ 1

ตารางที่ 1 – องค์ประกอบและโครงสร้างของสินทรัพย์ถาวรของ SME “Stromat”

องค์ประกอบของสินทรัพย์							2550 เป็น % ถึง
		เป็น % ของทั้งหมด		เป็น % ของทั้งหมด		เป็น % ของทั้งหมด
2. เครื่องจักรและอุปกรณ์
3. ยานพาหนะ
สินทรัพย์ถาวรทั้งหมด

จากการวิเคราะห์องค์ประกอบและโครงสร้างของสินทรัพย์ถาวรตามตารางที่ 3 จะเห็นได้ว่ามูลค่ารวมของสินทรัพย์ถาวรเพิ่มขึ้น 3.4% ในระยะเวลา 3 ปี การเปลี่ยนแปลงนี้เกิดจากการที่ต้นทุนเครื่องจักรและอุปกรณ์เพิ่มขึ้นอย่างมาก

ตารางที่ 2 – องค์ประกอบและโครงสร้างรายได้

	ประเภทกิจกรรม (สินค้า สินค้า งาน บริการ)							2550 ถึง 2548, %
	งานก่อสร้างและติดตั้ง
	บริการขนส่ง
	บริการอื่น ๆ

ตัวบ่งชี้ทั่วไปที่แสดงถึงระดับการจัดหาสินทรัพย์ถาวรขององค์กรคืออัตราส่วนทุนต่อแรงงาน ตัวชี้วัดประสิทธิผลของการใช้พื้นฐาน สินทรัพย์การผลิตคือผลผลิตจากเงินทุนและความเข้มข้นของเงินทุน

ข้อกำหนดของ SME “Stromat” พร้อมสินทรัพย์ถาวรตลอดจนประสิทธิภาพการใช้งานแสดงไว้ในตารางที่ 3

ตารางที่ 3 - การจัดหาสินทรัพย์การผลิตคงที่และประสิทธิภาพการใช้งานใน SME "Stromat", Kotelnich

การลดจำนวนพนักงานรวมถึงการเพิ่มขึ้นของมูลค่าเฉลี่ยต่อปีของสินทรัพย์ถาวรสำหรับช่วงเวลาที่วิเคราะห์ส่งผลให้อัตราส่วนทุนต่อแรงงานเพิ่มขึ้น 4.2%

สินทรัพย์การผลิตคงที่ถูกนำมาใช้อย่างมีประสิทธิผลสูงสุดในปี 2549 เนื่องจากความสามารถในการผลิตด้านทุนในแง่ของรายได้เงินสดอยู่ที่ มูลค่าสูงสุดและความเข้มข้นของเงินทุนก็น้อยที่สุดเช่นกัน ซึ่งแสดงให้เห็นได้จากตัวบ่งชี้ความสามารถในการทำกำไรของสินทรัพย์การผลิตคงที่ ตัวบ่งชี้ความสามารถในการทำกำไรลดลงในปี 2550 2.44% ซึ่งบ่งชี้ถึงประสิทธิภาพที่ลดลงของการใช้สินทรัพย์การผลิตคงที่สำหรับงานก่อสร้างและติดตั้ง

เพื่อวิเคราะห์ประสิทธิผลต่อไป กิจกรรมทางเศรษฐกิจ SME "Stromat" จำเป็นต้องวิเคราะห์องค์ประกอบและโครงสร้างของสินทรัพย์หมุนเวียน (ตารางที่ 4)

ตารางที่ 4 – องค์ประกอบและโครงสร้างของสินทรัพย์หมุนเวียน

องค์ประกอบของสินทรัพย์							2550 เป็นเปอร์เซ็นต์ของปี 2548
		เป็น % ของทั้งหมด		เป็น % ของทั้งหมด		เป็น % ของทั้งหมด
1. สินค้าคงคลัง รวมถึง วัตถุดิบ ค่าใช้จ่ายรอตัดบัญชี
2. ภาษีมูลค่าเพิ่มสำหรับสินทรัพย์ที่ซื้อ
3.บัญชีลูกหนี้
4. เงินสด
สินทรัพย์หมุนเวียนทั้งหมด

จากตัวบ่งชี้ในตารางที่ 5 จะเห็นได้ว่ามูลค่าของสินทรัพย์หมุนเวียนเพิ่มขึ้นในปี 2550 เมื่อเทียบกับปี 2548 ถึง 34.4% เนื่องจากลูกหนี้การค้าเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ – โดย 163.9% การเพิ่มขึ้นของลูกหนี้การค้า ซึ่งคาดว่าจะชำระเงินภายใน 12 เดือนหลังจากวันที่รายงาน มีแนวโน้มติดลบ การผันเงินทุน (ในรูปของบัญชีลูกหนี้) จากการหมุนเวียนขององค์กรเพิ่มขึ้น การให้กู้ยืมทางอ้อมด้วยเงินทุนจากองค์กรนี้ไปยังองค์กรอื่นกำลังเติบโต

ในปี 2550 ส่วนแบ่งในโครงสร้างของสินทรัพย์หมุนเวียนลดลงอย่างมาก เงินสดเมื่อเทียบกับปี 2548 - 95.3% ส่วนแบ่งวัตถุดิบและวัสดุเพิ่มขึ้น 115%

หากตั้งแต่ปี 2547 ถึง 2549 บริษัท ดำเนินกิจการโดยมีกำไรปี 2550 ก็จบลงด้วยการขาดทุน เหตุผลที่ไม่ได้ งานที่มีประสิทธิภาพองค์กรต่างๆ ไม่เพียงเชื่อมต่อกับภายนอกเหล่านี้เท่านั้น แต่ยังเชื่อมต่อกับด้วย สภาพแวดล้อมภายในวิสาหกิจ: ขาดกลยุทธ์การพัฒนา การวางแผนการผลิต ระบบแรงจูงใจที่ไม่มีประสิทธิภาพ ด้วยเหตุผลภายใน บทบาทสำคัญคือรูปแบบความเป็นผู้นำแบบเผด็จการและการขาดนโยบายด้านบุคลากรที่พัฒนาแล้ว

2.2 องค์ประกอบเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณของบุคลากรระดับองค์กร

SME "Stromat" อยู่ในหมวดหมู่ของวิสาหกิจขนาดกลาง จำนวนบุคลากรโดยเฉลี่ยเพิ่มขึ้นสองเท่าตั้งแต่ปี 2547 และปัจจุบันอยู่ที่ 102 คน โดย 27 คนเป็นบุคลากรด้านการบริหารและการจัดการ (AUP)

องค์ประกอบเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณของพนักงานขององค์กรมีลักษณะเฉพาะตามตารางการรับพนักงาน

บุคลากรของบริษัทสามารถแบ่งออกได้เป็น 3 กลุ่มหลัก ได้แก่

บุคลากรเต็มเวลาที่ได้รับการว่าจ้างภายใต้สัญญาจ้างงาน

ผู้ที่ทำงานภายใต้สัญญาทางแพ่ง (สัญญากับบุคคล)

พนักงานตัวแทนที่ทำงานภายใต้ข้อตกลงการจัดหาบุคลากร

ตามระดับการศึกษา:

พนักงาน 12% ด้วย อุดมศึกษา;

20% - กับมืออาชีพรอง;

68% - มีสายอาชีพหลักและไม่มีการศึกษา

ตามประสบการณ์การทำงานเฉพาะด้าน:

นานถึง 1 ปี – 4 คน

ตั้งแต่ 1 ปีถึง 3 ปี – 11 คน

ตั้งแต่ 3 ถึง 5 ปี – 14 คน

ตั้งแต่ 5 ถึง 10 ปี – 43 คน

มากกว่า 10 ปี – 29 คน

รวมสำหรับปี 2550 – 101 คน

โดย หมวดหมู่คุณสมบัติ:

ช่างปูนปลาสเตอร์: - ประเภทที่ 4 – 13 คน

ประเภทที่ 3 – 3 คน

รวมทั้งหมด 16 คน

ช่างก่ออิฐ: - ประเภทที่ 5 – 1 คน

ประเภทที่ 4 – 9 คน

ประเภทที่ 3 – 2 คน

รวม 12 คน.

ช่างประปา: - ประเภทที่ 4 – 4 คน

รวมทั้งหมด 4 คน

ช่างเชื่อมแก๊สไฟฟ้า: - ประเภทที่ 6 – 1 คน

ประเภทที่ 5 – 1 คน

ประเภทที่ 4 - 2 คน

รวมทั้งหมด 4 คน

ช่างไม้: - ประเภทที่ 3 – 4 คน

ประเภทที่ 2 – 1 คน

รวมทั้งหมด 5 คน

คนขับ: - ชั้น 1 – 4 คน

ชั้น 2 – 6 คน

รวม 10 คน.

ช่างติดตั้งระบบไฟฟ้า: - ประเภทที่ 4 – 3 คน

รวมทั้งหมด 3 คน

ช่างซ่อม: - ประเภทที่ 5 – 2 คน

รวม 2 คน.

ช่างซ่อมรถยนต์: - ประเภทที่ 5 – 2 คน

รวม 2 คน.

บริษัทกำลังเผชิญกับแนวโน้มของบุคลากรสูงวัยโดยเฉพาะในกลุ่มแรงงานที่มีทักษะ (มากกว่า 45% เป็นแรงงานที่มีอายุมากกว่า 50 ปี รวมถึงผู้อยู่ในวัยเกษียณอายุ 5 คน)

เนื่องจากลักษณะเฉพาะของการผลิตซึ่งกำหนดโดยกฎบัตรขององค์กร - การก่อสร้างบุคลากรส่วนใหญ่ถูกจ้างในสถานที่ก่อสร้าง: ช่างปูนปลาสเตอร์ช่างทาสีช่างไม้ช่างก่ออิฐ การผลิตเสริมประกอบด้วยคนขับรถและผู้ควบคุมเครื่องจักรเป็นหลัก ในบรรดาผู้เชี่ยวชาญ 30% เป็นคนงานที่มีการศึกษาด้านการก่อสร้าง

เรามาวิเคราะห์พลวัตของบุคลากรตั้งแต่ปี 2548 ถึง 2550 กัน สำหรับการวิเคราะห์ เรารับเฉพาะบุคลากรเต็มเวลาเท่านั้น โดยไม่พิจารณาถึงพนักงานตัวแทน (จาก DemFilS LLC และองค์กรอื่นๆ) และผู้ที่ทำงานภายใต้ข้อตกลงสัญญา ข้อมูลนำมาจากแบบฟอร์มหมายเลข P-4 ซึ่งได้รับอนุมัติโดยมติ Rosstat หมายเลข 46 ลงวันที่ 06/08/2550 ซึ่งแก้ไขเพิ่มเติมโดยหมายเลข 62 ลงวันที่ 08/08/2550 “ข้อมูลเกี่ยวกับจำนวนค่าจ้างและความเคลื่อนไหวของคนงาน” ให้ไว้ในภาคผนวก 5 การวิเคราะห์ตัวบ่งชี้หลักของการเคลื่อนไหวของบุคลากรแสดงไว้ในตารางที่ 1 ตารางแสดงให้เห็นว่าจำนวนพนักงานเพิ่มขึ้น 27% ตั้งแต่ปี 2548 ได้รับการยอมรับน้อยกว่า 44% และลาออกมากกว่า 2.1 เท่า ในขณะเดียวกัน จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยก็ลดลงภายในปี 2550 เนื่องจากปริมาณงานก่อสร้างและติดตั้งลดลง แนวโน้มนี้ยังคงดำเนินต่อไปในปี 2551 ในปี 2548 มีอัตราการลาออกสูงสุดสำหรับการเข้าศึกษาเนื่องจากพนักงานของ MUSP "Podryad" ที่ถูกเลิกกิจการโอนไปยัง SME "Stromat" อัตราการลาออกเพิ่มขึ้น ส่งผลให้อัตราการรักษาบุคลากรลดลงในปี 2550 ซึ่งเป็นแนวโน้มที่ไม่เอื้ออำนวยในกรณีที่ตลาดแรงงานขาดคนงานก่อสร้างที่มีคุณสมบัติเหมาะสม อัตราการเปลี่ยนทดแทนที่เป็นลบในกรณีนี้ไม่ได้บ่งชี้ว่ามีตำแหน่งงานว่าง แต่ความต้องการบุคลากรลดลง

ตารางที่ 5 – การวิเคราะห์การเคลื่อนไหวของบุคลากร

	ตัวชี้วัด				2550 ถึง 2548, %
	จำนวนพนักงานเมื่อต้นปีคน
	ยอมรับภายในหนึ่งปี
	ทิ้งไว้ภายในหนึ่งปี
	รวม ถูกไล่ออกเนื่องจาก ที่จะสำหรับการละเมิดวินัยแรงงานและการละเมิดอื่น ๆ
	จำนวนคนสิ้นปีคน
	จำนวนพนักงานเฉลี่ยทั้งปี คน
	อัตราส่วนการหมุนเวียนการรับเข้าเรียน
	อัตราส่วนการหมุนเวียนในการกำจัด
	อัตราการหมุนเวียน
	อัตราการเปลี่ยน
	ค่าสัมประสิทธิ์ความมั่นคงขององค์ประกอบบุคลากรขององค์กร

จากตารางที่ 5 เราสามารถเห็นการเปลี่ยนแปลงของจำนวนพนักงาน องค์ประกอบ และโครงสร้างของพวกเขา เพื่อทำเช่นนี้ มาดูตัวบ่งชี้เฉลี่ยรายปีกัน ตั้งแต่ปี 2548 มีบุคลากรฝ่ายผลิตเพิ่มขึ้น 6% การลดลง 10 เท่าของการไม่ผลิตเกิดขึ้นได้โดยการดึงดูดคนงานเหมาค่าแรง มีการเพิ่มขึ้นของเปอร์เซ็นต์ของพนักงานต่อจำนวนคนงานในบุคลากรด้านการผลิต จากการวิเคราะห์คอลัมน์ 4 ส่วนที่ 1 ของแบบฟอร์ม P-4 ปี พ.ศ. 2548-2550 พบว่าจำนวนคนที่ปฏิบัติงานตามสัญญาสัญญาไม่เปลี่ยนแปลงในทางปฏิบัติและแตกต่างกันระหว่าง 10-20 คนในแต่ละปี ดังนั้นการเพิ่มจำนวนพนักงานอาจส่งผลต่อต้นทุนการผลิตที่เพิ่มขึ้น

ตารางที่ 6 – พลวัตของจำนวนพนักงาน องค์ประกอบ และโครงสร้าง

							2550 ถึง 2548, %
พนักงานทุกคน
รวมทั้ง:
1. เจ้าหน้าที่ฝ่ายผลิต
1.1. คนงาน
1.2. พนักงาน
รวมทั้ง:
1.2.1. ผู้จัดการ
1.2.2. ผู้เชี่ยวชาญ
2.บุคลากรที่ไม่ใช่ฝ่ายผลิต

คุณยังสามารถวิเคราะห์การจ้างงานของคนงานโดยสรุปเกี่ยวกับองค์กรของการทำงานใน SME "Stromat" จากใบบันทึกเวลาทำงานสำหรับปี 2548-2550 โดยใช้ตัวอย่างของหนึ่งในทีมที่มีความมั่นคงมากที่สุดในแง่ของขนาด (ช่างฉาบปูนและช่างทาสี) เราจะเห็นได้ว่าจำนวนการหยุดทำงานทั้งกะเนื่องจากความผิดพลาดของฝ่ายบริหารมี เพิ่มขึ้น. สิ่งนี้บ่งบอกถึงข้อบกพร่องในการวางแผนและการไม่มีสถานประกอบการก่อสร้างอื่นในเมือง Kotelnich ที่สามารถใช้บริการของพนักงานของ SME "Stromat"

จำนวนผู้จัดการซึ่งคิดเป็น 10% ของจำนวนทั้งหมดนั้นสูงเกินสมควร โดยหลายคนมีผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา 2 ถึง 5 คน ดังนั้นรองผู้อำนวยการฝ่ายจัดหาและขายจึงมีผู้ใต้บังคับบัญชา 2 คน ในการดำเนินงานนี้ ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดหาซึ่งรายงานต่อหัวหน้าวิศวกรก็เพียงพอแล้ว จำนวนพื้นที่เวิร์กช็อปยังสามารถปรับให้เหมาะสมได้ด้วยการรวมหลายพื้นที่เข้าด้วยกัน ในกรณีส่วนใหญ่งานของหัวหน้าคนงานจะทำซ้ำโดยรองผู้อำนวยการเพื่อการก่อสร้าง

บทที่ 3 องค์กรการคัดเลือกบุคลากรใน SME Stromat และการปรับปรุง

3.1 การวิเคราะห์การจัดองค์กรการคัดเลือกบุคลากรในองค์กร

ใน SME “Stromat” เนื่องจากมีพนักงานจำนวนน้อย ฝ่ายบุคคลจึงมีพนักงานเพียงคนเดียว ผู้ตรวจสอบทรัพยากรบุคคลส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการจัดการบันทึกบุคลากร: เตรียมสัญญาจ้างงานสำหรับผู้ที่สมัครงาน ส่งพนักงานไปฝึกอบรมด้านความปลอดภัยและการคุ้มครองแรงงาน เก็บบันทึกข้อมูลส่วนบุคคลของพนักงาน และจัดทำตารางวันหยุด รายการความรับผิดชอบงานทั้งหมดมีอยู่ในลักษณะงานของผู้ตรวจสอบทรัพยากรบุคคลที่ให้ไว้ในภาคผนวก 6 การคัดเลือกบุคลากรจะดำเนินการในระดับหัวหน้าแผนกโครงสร้างและผู้อำนวยการ นโยบายบุคลากรและระบบแรงจูงใจยังไม่ได้รับการพัฒนา ข้อกำหนดด้านบุคลากรจะพิจารณาจากลักษณะงานและ Unified Tariff and Qualification Reference Book (UTKS)

ตามความต้องการขององค์กร ซึ่งกำหนดไว้ในโครงสร้างการรับพนักงาน การคัดเลือกบุคลากรจะดำเนินการในสองทิศทาง: พนักงานเต็มเวลาและคนงานเหมาค่าแรง ซึ่งมีข้อกำหนดเหมือนกัน แต่มีขั้นตอนการลงทะเบียนที่แตกต่างกัน และการคัดเลือกสำหรับงานครั้งเดียว ภายใต้ข้อตกลงสัญญา

ปัญหาที่สำคัญที่สุดสำหรับภูมิภาค Kirov และสำหรับ SME "Stromat" คือการอพยพออกของบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมซึ่งผู้เชี่ยวชาญด้านการก่อสร้างมีส่วนร่วมมากที่สุด

ในเมือง Kotelnich มีโรงเรียนอาชีวศึกษา (PU-27) ซึ่งฝึกอบรมช่างปูน, จิตรกร, ช่างก่ออิฐ, ช่างเชื่อมไฟฟ้าแก๊ส, ช่างประปา ดังนั้นจึงไม่มีปัญหาในการเลือกผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้ในองค์กร ในทางตรงกันข้าม ผู้ปฏิบัติงานขุดเจาะได้รับการฝึกอบรมในสถาบันการศึกษาสามแห่งในภูมิภาค Kirov เท่านั้น ดังนั้นด้วยการหมุนเวียนของคนงานประเภทนี้สูง จึงมีปัญหาในการเติมตำแหน่งงานว่างเหล่านี้

ในการสรรหาบุคลากรที่ SME "Stromat" การค้นหาจะใช้ผ่านสื่อเป็นหลัก จาก 50 คน (ในปี 2548 โดยมีการขยายการผลิตและการรับสมัครจำนวนมาก) เป็น 28 คน (ในปี 2550) ถูกปิดต่อปี

ในระหว่างการวิเคราะห์การคัดเลือกบุคลากรที่ SME "Stromat" ข้อบกพร่องต่อไปนี้ในงานบริการบุคลากรถูกระบุ:

1. ยังไม่ได้กำหนดกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล

2. งานของผู้ตรวจสอบบุคลากรจำกัดอยู่เพียงการจัดการบันทึกบุคลากรเท่านั้น

3. ไม่มีความต้องการบุคลากรตามแผน

4. ไม่มีการติดตามตลาดแรงงาน

5. ไม่มีแผนแรงงานที่ควรเป็นแหล่งต้นทุนแรงงาน

6. ไม่มีเอกสารสะท้อนอุดมการณ์ การทำงานของบุคลากรซึ่งควรคำนึงถึงทั้งสองอย่างด้วย ด้านเศรษฐกิจตลอดจนความต้องการและความสนใจของคนงาน

7. การแนะนำสิ่งใหม่ไม่เพียงพอ เทคโนโลยีสารสนเทศทั้งสำหรับการจัดการบันทึกบุคลากรและสำหรับฟังก์ชันการบริหารงานบุคคลอื่นๆ

ระดับการรับพนักงานขององค์กรถูกกำหนดโดยการเปรียบเทียบจำนวนจริงกับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ ในระหว่างการวิเคราะห์สถานะการคัดเลือกบุคลากรในปัจจุบัน เราพบว่าการวางแผนบุคลากรไม่ได้ดำเนินการที่ SME "Stromat" จำเป็นต้องปฏิรูปการจัดระบบงานบุคคล

ข้อบกพร่องของงานบุคลากรส่วนใหญ่มีความเกี่ยวข้องไม่ใช่กับการปฏิบัติหน้าที่ที่ไม่มีประสิทธิภาพโดยผู้ตรวจสอบบุคลากร แต่ด้วยรูปแบบความเป็นผู้นำแบบเผด็จการที่มีอยู่ในองค์กรและการขาดกลยุทธ์ในการพัฒนา ปัญหาหลักคือผู้จัดการระงับความคิดริเริ่มใดๆ ที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงเทคโนโลยีที่มีอยู่ หน้าที่หลักอย่างหนึ่งของการบริการบุคลากร - การคัดเลือกบุคลากร - ไม่ใช่ความรับผิดชอบของผู้ตรวจสอบบุคลากร แต่ผู้อำนวยการทำเอง

จากข้อมูลที่ได้รับระหว่างการศึกษา สามารถให้คำแนะนำต่อไปนี้:

1. ประการแรก การปฏิรูปควรคำนึงถึงความรับผิดชอบในงานของผู้ตรวจงานบุคคล จะต้องแก้ไขงานต่อไปนี้:

· การจัดบุคลากรในกิจกรรมขององค์กร

· การบริหารงานบุคคลโดยใช้วิธีการบริหารงานบุคคลสมัยใหม่

·การปฏิบัติตามกฎหมายแรงงานในกิจกรรมขององค์กร

·การจัดการองค์กรและระเบียบวิธี การประสานงานและการควบคุมกิจกรรมของแผนกโครงสร้างของ ปัญหาด้านบุคลากร;

·การเตรียมและการให้ข้อมูลและวัสดุการวิเคราะห์แก่ฝ่ายบริหารเกี่ยวกับสถานะและโอกาสในการพัฒนาทรัพยากรแรงงานและการบริการบุคลากรขององค์กร

·การปรับปรุงและการแนะนำวิธีการใหม่ในการจัดงานรวมถึงการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศที่ทันสมัย ​​จิตวิทยาสังคมและความรู้ความเข้าใจ

· การมีส่วนร่วมภายในความสามารถของตนในการเตรียมและดำเนินการตัดสินใจด้านการจัดการของฝ่ายบริหารขององค์กร

ในเวลาเดียวกันการจัดบุคลากรในองค์กรด้วยคนงานและลูกจ้างของวิชาชีพเฉพาะทางและคุณสมบัติที่ต้องการตามเป้าหมายกลยุทธ์และประวัติขององค์กรสภาพภายนอกและภายในของกิจกรรมควรดำเนินการโดยผู้ตรวจสอบบุคลากรที่มี ความรู้ที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ (เทคโนโลยีการประเมินและการคัดเลือก) สิ่งนี้จะช่วยลดภาระงานของผู้อำนวยการได้บ้างและเพิ่มประสิทธิภาพในการคัดเลือกบุคลากรในองค์กร (เพิ่มความเร็วในการคัดเลือกและจำนวนตำแหน่งงานว่างที่ปิดต่อเดือน) ซึ่งจะช่วยลดโอกาสในการจ้างพนักงานที่ไม่มีคุณสมบัติทางธุรกิจที่จำเป็น

ควรสังเกตแยกต่างหากว่าองค์กรต้องการนโยบายบุคลากรโดยละเอียดซึ่งควรจัดทำร่วมกันโดยผู้อำนวยการขององค์กรผู้ตรวจสอบบุคลากรและหัวหน้าแผนกโครงสร้างของ SME "Stromat"

2. เมื่อวางแผนความต้องการบุคลากรขององค์กรแนะนำให้ดำเนินกิจกรรมต่อไปนี้:

· กำหนดปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความต้องการบุคลากร (กลยุทธ์การพัฒนาองค์กร ปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต เทคโนโลยีที่ใช้ พลวัตของสถานที่ทำงาน ฯลฯ) ในกรณีนี้ บุคลากรประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น: คนงาน (รวมถึงคนงานที่มีทักษะในวิชาชีพขั้นพื้นฐานและผู้ช่วย), พนักงาน (รวมถึงผู้จัดการในระดับต่างๆ) เจ้าหน้าที่ด้านเทคนิค;

· วิเคราะห์บุคลากรที่องค์กรต้องการ

· กำหนดความต้องการเชิงคุณภาพสำหรับบุคลากร (การระบุข้อกำหนดคุณสมบัติทางวิชาชีพและการวิเคราะห์ความสามารถของคนงานที่จำเป็นในการดำเนินโครงการการผลิต)

· กำหนดความต้องการเชิงคุณภาพสำหรับบุคลากร (การพยากรณ์ความต้องการบุคลากรทั้งหมด) โดยอิงจากการประเมินความเคลื่อนไหวของบุคลากร ปัจจุบันบริษัทจ้างพนักงานวัยก่อนเกษียณจำนวน 5 คน ดังนั้นเร็วๆ นี้จะต้องมีการรับสมัครวิศวกร คนขับรถ ช่างก่ออิฐ และนักบัญชี จำเป็นต้องสร้างทุนสำรองภายนอกสำหรับความเชี่ยวชาญพิเศษเหล่านี้ ในการดำเนินการนี้ คุณจะต้องลงโฆษณาในหนังสือพิมพ์ท้องถิ่น "Kotelnichsky Vestnik" และรายงานตำแหน่งงานว่างใด ๆ ต่อฝ่ายบริการจัดหางาน

3. เพื่อดึงดูด เลือก และประเมินผล ที่จำเป็นสำหรับองค์กรขอแนะนำให้ดำเนินกิจกรรมดังต่อไปนี้:

· ปรับอัตราส่วนของการดึงดูดบุคลากรภายใน (การเคลื่อนไหวภายในองค์กร) และภายนอก (การรับพนักงานใหม่) ให้เหมาะสม

· พัฒนาเกณฑ์การคัดเลือกบุคลากร

· กระจายพนักงานใหม่อย่างเหมาะสมตามตำแหน่งงาน

· กำหนดวิธีการคัดเลือกและจัดสรรบุคลากรด้านการผลิตอย่างถูกต้องไปยังพื้นที่ และการมีส่วนร่วมด้านแรงงานของคนงานสอดคล้องกับค่าจ้างหรือไม่

· วิเคราะห์ระบบแรงจูงใจที่มีอยู่ กำหนดลำดับความสำคัญอย่างถูกต้อง พร้อมด้วยสิ่งจูงใจด้านวัตถุโดยใช้วิธีอื่น

4. เพื่ออำนวยความสะดวกและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของผู้ตรวจงานบุคคลจึงจำเป็นต้องแนะนำใหม่ ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ 1C: "การบริหารเงินเดือนและบุคลากร" การกำหนดค่ามาตรฐานนี้ถูกเสนอให้เป็นเครื่องมือสำหรับการนำนโยบายบุคลากรขององค์กรไปใช้เช่นเดียวกับการให้บริการต่างๆ ขององค์กรโดยอัตโนมัติ ตั้งแต่การจัดการบุคลากรและผู้จัดการสายงานไปจนถึงพนักงานบัญชีในพื้นที่ต่อไปนี้:

· การวางแผนความต้องการบุคลากร

· การให้บริการธุรกิจกับบุคลากร

· การจัดการความสามารถและการรับรองพนักงาน

· การจัดการแรงจูงใจทางการเงินของบุคลากร

· การวางแผนการจ้างงานบุคลากรที่มีประสิทธิผล

· การบัญชีบุคลากรและการวิเคราะห์บุคลากร

· แรงงานสัมพันธ์ รวมถึงการจัดการบันทึกบุคลากรและอื่นๆ

5. การทำงานที่มีประสิทธิภาพของผู้ตรวจสอบบุคลากรจะได้รับการอำนวยความสะดวกด้วยความร่วมมืออย่างใกล้ชิดกับบริการจัดหางานในเมืองและภูมิภาค ซึ่งจะส่งรายงานกิจกรรมของตนทุกหกเดือน และติดตามการฝึกอบรมบุคลากรตามความต้องการของเศรษฐกิจในภูมิภาค นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องร่วมมือกับสถาบันการศึกษาที่ฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญที่องค์กรต้องการ

6. ปัญหาการเติมตำแหน่งที่ว่างของพนักงานขับรถขุดและผู้เชี่ยวชาญที่หายากอื่น ๆ ในสาขาของเราสามารถแก้ไขได้โดยใช้เทคโนโลยี headhunting

7. เร็วๆ นี้ จะต้องแก้ไขปัญหาการออกจากงานของพนักงาน เนื่องจากบริษัทมีพนักงานวัยก่อนเกษียณค่อนข้างมาก (5 ปีก่อนบำนาญวัยชรา - 21% ของพนักงาน) และวัยเกษียณ (6%). หนึ่งในนั้นคือ AUP และพนักงานไซต์ก่อสร้าง ในการคัดเลือก การคัดกรอง (สำหรับบุคลากรที่ทำงาน) และการสรรหา (สำหรับ AUP) จะเป็นวิธีการคัดเลือกที่มีประสิทธิผลพอสมควร คุณไม่ควรละทิ้งวิธีการพิสูจน์แล้วในการค้นหาผ่านสื่อ

8. ด้วยนวัตกรรมทั้งหมดนี้จำเป็นต้องฝึกอบรมผู้ตรวจงานบุคคล (การฝึกอบรมขั้นสูง) โดยสามารถสำเร็จได้ที่ ศูนย์ฝึกอบรมกรมการจัดหางานของภูมิภาคคิรอฟ

ควรสังเกตด้วยว่าจำเป็นต้องเพิ่มประสิทธิภาพการใช้บุคลากรที่มีอยู่ในองค์กรและระบุปริมาณสำรอง บรรลุการใช้ทรัพยากรแรงงานอย่างมีประสิทธิภาพเมื่อผลตอบแทนจากการใช้เกินต้นทุน

บทสรุป

1. ด้วยการเปลี่ยนแปลงของรัสเซียสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาด แนวทางในการแก้ปัญหาเศรษฐกิจมากมาย และเหนือสิ่งอื่นใดทางเทคนิค ก็ได้เปลี่ยนแปลงไปอย่างสิ้นเชิง ซึ่งเชื่อมโยงกับบุคคล ประสิทธิผลของการพัฒนาองค์กรส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับองค์กรและตำแหน่งของบุคลากรในปัจจุบัน

2. บุคลากรเป็นองค์ประกอบหลัก (ปกติ) ของพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมขององค์กร ฝ่ายบริการบุคลากรมีหน้าที่รับผิดชอบในการรักษาบันทึกบุคลากร การคัดเลือกผู้สมัคร การพัฒนาโปรแกรมแรงจูงใจ และการจัดฝึกอบรมพนักงาน จำนวนและโครงสร้างของบริการนี้อาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร

3. ทางเลือกอื่นนอกเหนือจากการจ้างแรงงานเพิ่มเติมอาจเป็นการทำงานล่วงเวลา งานนอกเวลาสำหรับพนักงานประจำ และการเช่าบุคลากร การใช้ “พนักงานตัวแทน” (การเช่าบุคลากร) ควรแยกแยะจากการจ้างแรงงานตามปกติ พนักงานดังกล่าวมักจะไม่ผูกพันตามสัญญาจ้างงาน ความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขากับลูกค้าจะถูกควบคุมโดยข้อตกลงกฎหมายแพ่ง การยืมแรงงานเป็นประโยชน์เชิงเศรษฐกิจต่อลูกค้า เนื่องจากจะช่วยเขาจากปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการคัดเลือก การจัดวาง การใช้ และการเลิกจ้างคนงาน เป็นต้น

4. ในปัจจุบัน เพื่อดึงดูดและใช้ทรัพยากรแรงงาน (บุคลากร) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ บุคลากรด้านบุคลากรจำเป็นต้องติดตามตลาดแรงงาน ปัญหาการขาดแคลนแรงงานที่มีคุณภาพที่เลวร้ายลงคือปัญหาหลักที่เจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคลอาจเผชิญเมื่อทำการสรรหาบุคลากร

5. เพื่อกำหนดเกณฑ์การคัดเลือกอย่างถูกต้อง จำเป็นต้องกำหนดคุณสมบัติของพนักงานที่จำเป็นสำหรับประเภทกิจกรรมที่เกี่ยวข้องอย่างชัดเจน - จัดทำโปรไฟล์ความสามารถ เมื่อสร้างโปรไฟล์งาน ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่คุ้นเคยกับแนวโน้มในตลาดแรงงานและผู้จัดการที่มีความเข้าใจงานปัจจุบันของบริษัทดีขึ้นจะต้องมีส่วนร่วม ในสถานประกอบการส่วนใหญ่ เอกสารหลักที่กำหนดหน้าที่ สิทธิ และความรับผิดชอบคือลักษณะงาน

6. การค้นหาบุคลากรเป็นงานแรกที่ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล (HR) ต้องเผชิญ มีหลายวิธีในการเติมตำแหน่งที่ว่าง วิธีการเหล่านี้แตกต่างกันไปตามความเข้มข้นของแรงงานและต้นทุน มีแหล่งรับสมัครที่เป็นไปได้สองแหล่ง: ภายใน (จากกำลังสำรองบุคลากรภายในองค์กร) และภายนอก มีหลายทางเลือกในการค้นหาพนักงานที่เหมาะสมจากภายนอก: การค้นหาผ่านเพื่อน ผ่านบริษัทจัดหางาน ลงโฆษณาบนไซต์จัดหางานทางอินเทอร์เน็ตแห่งใดแห่งหนึ่ง ลงโฆษณาในหนังสือพิมพ์ ร่วมมือกับสถาบันการศึกษา แนวทางปฏิบัติสมัยใหม่ในการคัดเลือกผู้สมัครจากภายนอก มีการใช้เทคโนโลยีต่อไปนี้: การคัดกรอง การสรรหาบุคลากร และการค้นหาตำแหน่งหัวหน้า ตำแหน่งงานว่างระดับต่ำมักจะผ่านการคัดกรอง ผู้เชี่ยวชาญระดับกลางจะถูกเลือกโดยการสรรหา และผู้จัดการอาวุโสและผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงจะถูกเลือกโดยการสรรหาบุคลากร

7. การตัดสินใจขั้นสุดท้ายในกระบวนการคัดเลือกมักเกิดขึ้นจากหลายขั้นตอนที่ผู้สมัครจะต้องผ่าน ได้แก่ การสนทนาเกี่ยวกับการคัดเลือกเบื้องต้น การกรอกแบบฟอร์มใบสมัครและแบบสอบถามตำแหน่งงานของผู้สมัคร การสนทนาการจ้างงาน การทดสอบ การตรวจสอบข้อมูลอ้างอิง และ บันทึกการติดตามและการตรวจสุขภาพ

8. ประสิทธิภาพ หมายถึง สถานการณ์ที่ผลตอบแทนจากการใช้ทรัพยากรเกินต้นทุน ขณะเดียวกันประสิทธิภาพในการคัดเลือกบุคลากรจะลดลงเหลือประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรแรงงานด้วย เมื่อศึกษาทรัพยากรแรงงานการวิเคราะห์จำนวนพนักงานมีความสำคัญอย่างยิ่ง การวิเคราะห์จำนวนพนักงานรวมถึงการศึกษาตัวบ่งชี้ต่อไปนี้: ค่าสัมประสิทธิ์การลาออกสำหรับการเข้างาน, ค่าสัมประสิทธิ์การลาออกสำหรับการเกษียณอายุ, อัตราการลาออกของพนักงาน, อัตราการเปลี่ยน, ค่าสัมประสิทธิ์ความมั่นคงขององค์ประกอบขององค์กร นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องวิเคราะห์องค์ประกอบเชิงคุณภาพของบุคลากรตามระดับคุณสมบัติและระยะเวลาในการให้บริการของพนักงาน

9. SME "Stromat" แห่งเมือง Kotelnich ได้รับเลือกให้เป็นเป้าหมายของการศึกษา ดำเนินการ กิจกรรมการก่อสร้างตั้งแต่ปี 2547 ตั้งแต่ปี 2547 ถึง 2549 บริษัทดำเนินธุรกิจโดยมีกำไร และปี 2550 จบลงด้วยการขาดทุน สาเหตุของการดำเนินงานที่ไม่มีประสิทธิภาพขององค์กรนั้นไม่เพียงเกี่ยวข้องกับเหตุผลภายนอกเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรด้วย: การขาดกลยุทธ์การพัฒนา การวางแผนการผลิต ระบบแรงจูงใจที่ไม่มีประสิทธิภาพ

10. บริษัทจ้างพนักงานเต็มเวลาตามสัญญาจ้างงานเป็นหลัก แต่ในช่วงขยายการผลิต (การก่อสร้างโรงงานขนาดใหญ่) มีจำนวนเพิ่มขึ้นเนื่องจากการทำงานภายใต้สัญญาจ้างและบุคลากรของหน่วยงาน ตั้งแต่ปี 2547 ถึง 2550 จำนวนพนักงานในองค์กรเพิ่มขึ้นสองเท่า บริษัทกำลังเผชิญกับแนวโน้มของบุคลากรสูงอายุโดยเฉพาะในกลุ่มแรงงานที่มีทักษะ พนักงานของบริษัทส่วนใหญ่มีประสบการณ์การทำงานเฉพาะด้านตั้งแต่ 5 ถึง 10 ปี ส่วนใหญ่มีประเภทที่ 4 และ 5

11. การสรรหาบุคลากรในองค์กรดำเนินการโดยผู้อำนวยการ ผู้ตรวจสอบบุคลากรมีส่วนร่วมในการจัดการบันทึกบุคลากร ปัญหาที่สำคัญที่สุดสำหรับ SME “Stromat” คือการอพยพออกของบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ซึ่งผู้เชี่ยวชาญด้านการก่อสร้างมีส่วนร่วมมากที่สุด ไม่มีปัญหาในการเติมตำแหน่งงานว่างสำหรับช่างปูน ช่างทาสี ช่างก่ออิฐ ช่างเชื่อมไฟฟ้าแก๊ส และช่างประปา ผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้ได้รับการฝึกอบรมโดย PU-27 จากเมือง Kotelnich

12. เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดการคัดเลือกบุคลากรในสถานประกอบการ จำเป็นต้องรวมองค์กรในการคัดเลือกบุคลากรไว้ในความรับผิดชอบของผู้ตรวจสอบบุคลากร และพัฒนานโยบายบุคลากรขององค์กร เพื่อให้การทำงานของผู้ตรวจสอบบุคลากรมีประสิทธิภาพมากขึ้น จำเป็นต้องมีความร่วมมืออย่างใกล้ชิดกับบริการจัดหางานในเมือง

กวดวิชา

ต้องการความช่วยเหลือในการศึกษาหัวข้อหรือไม่?

ผู้เชี่ยวชาญของเราจะแนะนำหรือให้บริการสอนพิเศษในหัวข้อที่คุณสนใจ
ส่งใบสมัครของคุณระบุหัวข้อในขณะนี้เพื่อค้นหาความเป็นไปได้ในการรับคำปรึกษา

หลักการคัดเลือกบุคลากร

การสรรหางานเป็นชุดของกิจกรรมที่ดำเนินการเพื่อดึงดูดผู้สมัครที่มีคุณสมบัติที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่องค์กรกำหนด กระบวนการจ้างงานประกอบด้วยการเปรียบเทียบข้อกำหนดของนายจ้างกับคุณสมบัติของผู้สมัคร หากข้อกำหนดที่กำหนดโดยองค์กรและคุณสมบัติของผู้สมัครตรงกันบางส่วนเป็นอย่างน้อย จะมีการเปรียบเทียบกัน กระบวนการจ้างงานมักจะต้องได้รับสัมปทานตามความต้องการของทั้งสองฝ่าย

แม้จะมีการคัดเลือกที่มีคุณสมบัติเหมาะสมและรอบคอบที่สุด แต่ก็ไม่มีใครรอดพ้นจากข้อผิดพลาด โดยปกติแล้ว เราต้องถือว่าผู้สมัครตำแหน่งว่างไม่สามารถปฏิบัติตามกิจกรรมที่ต้องการได้ 100%

ดังนั้นจึงควรเลือกผู้ที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดมากกว่าผู้สมัครรายอื่น

เป้าหมายหลักของการคัดเลือกคือการสรรหาพนักงานที่มีคุณสมบัติที่จำเป็น คุณสมบัติส่วนบุคคลที่จำเป็น ซึ่งสามารถแก้ไขงานที่ได้รับมอบหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด

บ่อยครั้งเมื่อทำงานกับผู้สมัคร ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องเผชิญกับสถานการณ์ต่อไปนี้: ตามเกณฑ์ที่เป็นทางการ ทุกอย่างเหมาะสม การสัมภาษณ์ การทดสอบ การทดสอบระดับมืออาชีพ - ทุกอย่างให้ผลลัพธ์ที่เป็นบวก แต่ก็ยังชัดเจนว่านี่ไม่ใช่ผู้สมัคร "คนนั้น" มืออาชีพรู้วิธีการมองเห็นและเข้าใจสิ่งนี้: ประเด็นทั้งหมดในที่นี้ก็คือวัฒนธรรมองค์กรที่บุคคลเคยทำงานก่อนหน้านี้แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง และเขาจะไม่สามารถเข้าร่วมทีมนี้ได้ หรือองค์กรกำลังอยู่ในขั้นตอนดังกล่าว วงจรชีวิตว่าผู้สมัครรายนี้จะไม่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพด้วยเหตุผลหลายประการ แม้ว่าเขาจะเป็นผู้เชี่ยวชาญที่ดีในสาขาของเขาก็ตาม

นายจ้างส่วนใหญ่พยายามคัดเลือกคนงานโดยพิจารณาจากการศึกษาที่พวกเขาได้รับเป็นหลัก อย่างไรก็ตามเกณฑ์การศึกษาจะต้องเปรียบเทียบกับข้อกำหนดของงานอย่างแน่นอน

ลักษณะส่วนบุคคลที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของพนักงานคือของเขา สถานะทางสังคม- นายจ้างบางคนชอบพนักงานที่มีตำแหน่งสูง "ใจเย็น" คนอื่นชอบผู้ที่สนใจในแก่นแท้ของงาน และตำแหน่งงานก็ไม่สำคัญสำหรับพวกเขา

ลักษณะสำคัญคืออายุของผู้สมัครและลักษณะส่วนบุคคลของเขาด้วย นายจ้างอาจชอบผู้สมัครที่เข้าสังคมมากกว่าผู้สมัครที่สงวนไว้ และในทางกลับกัน เพื่อแก้ไขปัญหาบางอย่างจำเป็นต้องมีคุณลักษณะส่วนบุคคลบางประการ

ผู้จัดการมักพบว่าเป็นการยากที่จะกำหนดเกณฑ์ ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลชี้แจงโดยหารือเกี่ยวกับคุณลักษณะ องค์ประกอบ และประเด็นสำคัญของกิจกรรมกับผู้จัดการ มันเกิดขึ้นที่เกณฑ์ไม่สอดคล้องกันหรือแยกจากกันด้วยซ้ำ สิ่งนี้อาจทำให้การเลือกยุ่งยากและอาจเป็นไปไม่ได้ด้วยซ้ำ งานของผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลคือการชี้ให้เห็นถึงความคลาดเคลื่อนในข้อกำหนดตั้งแต่เริ่มต้นและร่วมกับผู้จัดการเพื่อนำสิ่งเหล่านั้นไปสู่ ​​"ตัวส่วนเดียว"

วิธีหนึ่งในการพิจารณาว่าผู้สมัครจะมีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดทั้งหมดหรือไม่ และเพื่อเลือกสิ่งที่เหมาะสมที่สุดจากกลุ่มผู้สมัครคือการทดสอบผู้สมัครในสภาวะที่ใกล้เคียงกับคนงานมากที่สุด

วิธีการทดสอบจะต้องเชื่อถือได้และเชื่อถือได้ ความน่าเชื่อถือของวิธีการเลือกนั้นมีลักษณะเฉพาะคือภูมิคุ้มกันต่อข้อผิดพลาดอย่างเป็นระบบในการวัด นั่นคือความสม่ำเสมอภายใต้เงื่อนไขต่างๆ ในทางปฏิบัติ ความน่าเชื่อถือในการตัดสินทำได้โดยการเปรียบเทียบผลลัพธ์ของการทดสอบที่คล้ายคลึงกันตั้งแต่สองรายการขึ้นไป อีกวิธีหนึ่งในการเพิ่มความน่าเชื่อถือคือการเปรียบเทียบผลลัพธ์ของวิธีการเลือกทางเลือกหลายวิธี (เช่น การทดสอบและการสัมภาษณ์) หากผลลัพธ์เหมือนหรือคล้ายกันก็ถือว่าผลลัพธ์เชื่อถือได้

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องคำนึงถึงความถูกต้องของเกณฑ์การคัดเลือกที่นำมาใช้ด้วย ความถูกต้องหมายถึงระดับของความถูกต้องซึ่ง ผลลัพธ์นี้วิธีการหรือเกณฑ์ทำนายศักยภาพที่เป็นไปได้ของผู้สมัคร

ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดจะเกิดขึ้นได้เมื่อรวมวิธีการเลือกเข้าด้วยกัน เช่น สิ่งสำคัญคือต้องจัดระเบียบกระบวนการทั้งหมดให้ถูกต้อง

กระบวนการคัดเลือกมักประกอบด้วยหลายขั้นตอนที่ “ผู้สมัคร” จะต้องผ่าน ในแต่ละขั้นตอน บางส่วนจะถูกกำจัดออกด้วยเหตุผลหลายประการ

การสนทนาเบื้องต้นมักจะดำเนินการทางโทรศัพท์ จุดประสงค์คือเพื่อทำความรู้จักกับผู้สมัคร ค้นหาข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับการศึกษา ประสบการณ์การทำงาน และทักษะในการสื่อสาร ความสำเร็จเพิ่มเติมของการทำงานร่วมกับผู้สมัครขึ้นอยู่กับว่าขั้นตอนแรกดำเนินการอย่างมืออาชีพอย่างไร

มาถึงขั้นตอนการกรอกแบบฟอร์มใบสมัครพิเศษ โดยทั่วไปแล้ว แบบสอบถามจะประกอบด้วยคำถามเกี่ยวกับลักษณะส่วนบุคคล (วันเกิด สถานที่เกิด ที่อยู่ สถานะทางสังคม ฯลฯ) ที่เกี่ยวข้องกับงานในอดีต การศึกษา งานอดิเรก มักมีคำถามที่มุ่งกำหนดระดับความนับถือตนเองและทัศนคติต่อปรากฏการณ์ต่างๆ ของชีวิตทางสังคม

ขั้นตอนต่อไปคือการสัมภาษณ์ ซึ่งมีการจัดโครงสร้างและเป็นทางการไม่มากก็น้อย สามารถรับผลลัพธ์ได้ทั้งทางวาจาหรือลายลักษณ์อักษร

เมื่อเท่านั้น ผลลัพธ์ที่เป็นบวกจากขั้นตอนก่อนหน้านี้ทั้งหมด ผู้สมัครจะได้รับเชิญให้เข้าสู่ขั้นตอนการทดสอบ การทดสอบอาจเป็นได้ทั้งทางจิตวิทยา มืออาชีพ จิตสรีรวิทยา และทางปัญญา ในแต่ละกรณีจะมีการพัฒนาโดยเฉพาะ โปรแกรมพิเศษการทดสอบที่เรียกว่า แบตเตอรี่ของการทดสอบที่สอดคล้องกับคำขอของตำแหน่งที่ว่างนี้ การทดสอบสามารถทำได้ในหนึ่งวันหรือหลายวัน แบบเดี่ยวหรือแบบกลุ่ม สิ่งสำคัญคือต้องมีรูปแบบแบตเตอรี่ของการทดสอบอย่างถูกต้อง และการทดสอบจะวัดคุณสมบัติที่สำคัญสำหรับตำแหน่งเฉพาะอย่างแม่นยำ

ในที่สุด ขั้นตอนสุดท้าย- การตรวจสอบคำแนะนำ การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าโดยการพูดคุยกับผู้จัดการคนก่อน กับเพื่อนร่วมงานของผู้สมัคร คุณไม่เพียงสามารถค้นหาข้อมูลบางอย่างเกี่ยวกับเขาเท่านั้น แต่ยังได้รับคำแนะนำที่น่าสนใจเกี่ยวกับสิ่งที่บุคคลนี้เก่ง ปัญหาที่เขาอาจมีปัญหา สิ่งที่เขาทำได้ดี , ซึ่งไม่ค่อยดีนัก เมื่อเปรียบเทียบกับผลการวิจัยและการสัมภาษณ์แล้วภาพก็เกือบจะสมบูรณ์และชัดเจน

กิจกรรมในการคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญจะจบลงด้วยการตัดสินใจแนะนำผู้สมัครงานและแนะนำผู้สมัครให้รู้จักกับนายจ้าง

ดังนั้นการคัดเลือกบุคลากรจึงเป็นงานแยกต่างหาก ซึ่งเป็นกระบวนการทั้งหมดที่เริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์กิจกรรมและจบลงด้วยการจ้างผู้เชี่ยวชาญ ความสำเร็จของการคัดเลือกขึ้นอยู่กับหลายเหตุผล ความรู้ ทักษะ ความสามารถของผู้เชี่ยวชาญในการจัดการกับปัญหาเหล่านี้

กระบวนการคัดเลือกและการสรรหาโดยทั่วไปประกอบด้วยประเด็นต่อไปนี้:

การกำหนดกลยุทธ์ด้านบุคลากรตามกลยุทธ์โดยรวมขององค์กรในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า

การพัฒนาองค์กรอย่างมีประสิทธิผลนั้นเป็นไปไม่ได้หากปราศจากการกำหนดค่าพื้นฐานของบริษัทเกี่ยวกับบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้าง วัตถุประสงค์หลักของนโยบายบุคลากรคือเพื่อกำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์ในด้านการบริหารงานบุคคลในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า

วาดภาพ “ภาพเหมือนมืออาชีพ” สำหรับแต่ละตำแหน่งที่ว่าง

เมื่อทราบข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับผู้สมัครแล้วจึงจำเป็นต้องวาดภาพมืออาชีพเฉพาะของพนักงานในอนาคตก่อนเริ่มการค้นหา ภาพดังกล่าวรวบรวมโดยฝ่ายบริการบุคคลร่วมกับหัวหน้าแผนกที่เกี่ยวข้อง ประกอบด้วยข้อมูลต่อไปนี้: ระดับการศึกษาและวิชาชีพ, ทักษะวิชาชีพ, ความรู้เพิ่มเติม, ประสบการณ์การทำงาน, บริษัทที่ได้มา, ระดับของงานที่แก้ไข ณ สถานที่ทำงานก่อนหน้า และระดับความรับผิดชอบ ณ สถานที่ทำงานก่อนหน้า การงาน คุณสมบัติส่วนบุคคล ความสามารถในการเรียนรู้ การพัฒนา แรงจูงใจในการทำงานความคิดริเริ่ม ฯลฯ ลักษณะเฉพาะ. เกณฑ์อื่นๆ ที่จะเลือกผู้เชี่ยวชาญจะถูกระบุที่นี่ด้วย: เพศ อายุ ความพร้อมของใบขับขี่ ฯลฯ

ภาพเหมือนมืออาชีพถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของข้อมูลที่ครบถ้วนเกี่ยวกับตำแหน่ง ตำแหน่งหลัก และ ความรับผิดชอบเพิ่มเติมและผลลัพธ์ที่คาดหวังของกิจกรรมนี้ รวมถึงบุคคลที่ผู้เชี่ยวชาญจะโต้ตอบด้วย

การกำหนดวิธีการค้นหาผู้สมัคร

การใช้ธนาคารข้อมูล

บ่อยครั้งที่เจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลของบริษัทต่างๆ มองหาผู้สมัครที่เหมาะสม ก่อนอื่นต้องพิจารณาจากธนาคารข้อมูลของตน สิ่งนี้มีทั้งข้อดีและข้อเสีย ประการแรก ผู้สมัครสามารถหางานได้แล้ว ประการที่สอง ไม่ทราบว่าคำอธิบายของผู้สมัครสอดคล้องกับความเป็นจริงมากน้อยเพียงใด ประการที่สาม การตรวจสอบความถูกต้องของประกาศนียบัตร ประกาศนียบัตร ฯลฯ จะต้องใช้ความพยายามอย่างมาก

การเผยแพร่โฆษณาทางสื่อ อินเทอร์เน็ต วิทยุ โทรทัศน์

ติดต่อศูนย์จัดหางานภูมิภาค

ศูนย์จัดหางานระดับภูมิภาคจะให้ความช่วยเหลือในการคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้าสู่ธนาคารข้อมูลเมื่อมีการสมัครเบื้องต้นจากนายจ้าง ในการจัดฝึกอบรม ฝึกอบรมซ้ำ และฝึกอบรมขั้นสูงสำหรับบุคลากรและคนงานที่ถูกปลด จะโพสต์ข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการบุคลากรขององค์กรในสื่อบางประเภท

ติดต่อบริษัทจัดหางาน

ประสบการณ์ในการทำงานกับบริษัทจัดหางานทำให้เราสามารถวาดรูปแบบหนึ่งได้: สิ่งสำคัญไม่ใช่ชื่อบริษัท ชื่อเสียงหรือผลประกอบการของบริษัท แต่เป็นความซื่อสัตย์และความเป็นมืออาชีพของผู้จัดการที่ทำงานในบริษัทจัดหางาน เป็นสิ่งสำคัญมากที่พนักงานของบริษัทจัดหางานจะต้องมี “เทคนิค” ของตนเองในการค้นหาความต้องการของลูกค้า เนื่องจากบางครั้งลูกค้าเองก็ไม่มีความคิดที่ดีในสิ่งที่เขาต้องการ ควรสังเกตว่าในกรณีต่าง ๆ มีความจำเป็นต้องหันไปใช้บริการของหน่วยงานต่าง ๆ เนื่องจากบางแห่งมีความ "แข็งแกร่ง" ในการค้นหาผู้สมัครระดับผู้บริหารหรือเลขานุการ คนอื่น ๆ ในสาขาเฉพาะทางด้านเทคนิค ฯลฯ จุดแข็งและจุดอ่อนของหน่วยงานมักจะค้นพบในกระบวนการความร่วมมือ และผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของบริษัทก็ได้แลกเปลี่ยนประสบการณ์นี้ระหว่างกัน สำหรับ การตั้งค่าที่ถูกต้องงานหน่วยงานจะต้องจัดเตรียมภาพมืออาชีพโดยละเอียดของผู้เชี่ยวชาญที่ต้องการและต้องแน่ใจว่าได้บอกเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร บรรยากาศทางจิตวิทยารูปแบบความเป็นผู้นำและพนักงานที่ผู้เชี่ยวชาญในอนาคตจะสื่อสารด้วยทุกวัน หน่วยงานมักจะสนใจในโอกาสทางอาชีพของผู้สมัครและแพ็คเกจผลประโยชน์ทางสังคมที่มอบให้นอกเหนือจากเงินเดือน และยังค้นหาข้อมูลเฉพาะของกิจกรรมขององค์กรในรัสเซียและโอกาสขององค์กรด้วย

ต่อไป เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องจัดลำดับความสำคัญความต้องการของคุณสำหรับผู้สมัคร: สมมติว่ามีความรู้ภาษาต่างประเทศที่ยอดเยี่ยม ข้อกำหนดเบื้องต้นและข้อจำกัดด้านอายุอาจมีการแก้ไข ดังนั้นองค์ประกอบของภาพถ่ายบุคคลระดับมืออาชีพจึงได้รับการจัดอันดับตามลำดับความสำคัญและมีการระบุข้อกำหนดหลักที่ "ไม่เปลี่ยนแปลง" นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องตกลงกับหน่วยงานเกี่ยวกับแบบฟอร์มและเนื้อหาของเรซูเม่ของผู้สมัคร ซึ่งเราจะส่งให้คุณประเมินเบื้องต้น รวมถึงกำหนดวิธีในการระบุคุณสมบัติบางประการ

การเผยแพร่ประกาศตำแหน่งงานว่างผ่านตู้ไปรษณีย์และตามท้องถนน

การสมัครสำหรับผู้สำเร็จการศึกษาจากสถาบันการศึกษา

บริษัทบางแห่งต้องการพัฒนาบุคลากรของตนจากผู้สำเร็จการศึกษาระดับมหาวิทยาลัย โดยลงทุนทั้งความพยายามและเงินเป็นจำนวนมากกับพวกเขา สิ่งนี้มักจะพิสูจน์ตัวเองได้มาก เนื่องจากคนหนุ่มสาวมีความยืดหยุ่นมากขึ้นในการรับรู้ถึงวัฒนธรรมองค์กรใหม่ มีความกระตือรือร้น มีประสิทธิภาพ และสร้างสรรค์มากขึ้น และพวกเขาสามารถได้รับการฝึกอบรมให้เป็นผู้เชี่ยวชาญที่ดีมากได้ แต่อาจมีความล้มเหลวหากความสามารถในการเรียนรู้และพัฒนาของผู้สมัครไม่ได้รับการทำนายอย่างถูกต้อง นอกจากนี้ยังมีความล้มเหลวอีกแบบหนึ่ง: คุณเลี้ยงดูมืออาชีพที่ยอดเยี่ยม ใช้เงินเป็นจำนวนมากในการฝึกอบรม แต่เขาทิ้งคุณเพราะบริษัทคู่แข่งเสนอเงินเดือนที่สูงกว่าให้เขา และเพราะเขาไม่ได้ซึมซับวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทของคุณอย่างเต็มที่ และไม่ภักดีต่อเธอ

แจ้งเพื่อนเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่างที่มีอยู่

มันมีทั้งข้อเสียและข้อดี ข้อเสียคือตัวเลือกที่จำกัด เนื่องจากไม่น่าเป็นไปได้ที่เราทุกคนจะมีคนรู้จักที่ว่างงานหรือกำลังหางานที่เป็นมืออาชีพที่ดีในสาขาที่ถูกต้องด้วย ข้อดีคือคุณสามารถรับคำแนะนำเกี่ยวกับบุคคลโดยตรงและรับข้อมูลที่จำเป็นมากมาย

การเช่าบุคลากร

บริษัทบางแห่งพยายามใช้วิธีการต่างๆ เพื่อลดต้นทุนด้านบุคลากร ขณะเดียวกันก็มุ่งมั่นที่จะรับประกันคุณภาพของพนักงานสูงสุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ส่งผลให้บริษัทจัดหางานเสนอตลาด บริการใหม่- "การเช่าพนักงาน"

การเช่าซื้อช่วยให้คุณควบคุมงบประมาณของบริษัทและควบคุมจำนวนพนักงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีการกำหนดขีดจำกัดที่เข้มงวด

ในส่วนหนึ่งของการบริการ บริษัทจัดหางานจะรับพนักงานและจัดระบบความสัมพันธ์ด้านแรงงานกับเขา เก็บรักษาบันทึกการทำงาน คำนวณและจ่ายค่าจ้าง และจ่ายเงิน สิ่งที่เสริมในแพ็คเกจอาจได้แก่ ประกันชีวิตและสุขภาพ การจัดการเดินทางสำหรับพนักงาน การจัดหาพนักงานชั่วคราวในช่วงลาพักร้อน และการเจ็บป่วยของพนักงานประจำ เป็นต้น

การเช่าบุคลากรช่วยให้บริษัทต่างๆ ควบคุมพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมโดยไม่ต้องเลิกจ้าง จ่ายค่าจ้างพนักงานอย่างถูกกฎหมายโดยไม่ต้องปวดหัว ให้แรงจูงใจเพิ่มเติมแก่ผู้ที่เคยทำงานภายใต้สัญญาแพ่ง ลด ค่าใช้จ่ายในการบริหารสำหรับบุคลากรมีตัวกลางที่มีคุณสมบัติเกี่ยวข้องกับพนักงานตรวจแรงงานและภาษี

ติดต่อเจ้าหน้าที่ อำนาจรัฐและการจัดการ

การคัดเลือกผู้สมัครเข้ารับตำแหน่ง

เป้าหมายหลักของการคัดเลือก - เพื่อรับสมัครพนักงานที่มีวัฒนธรรมการทำงานสูง - สามารถดำเนินการโดยผู้จัดการหรือบุคคลที่ควบคุมผลประโยชน์ของบริษัท ฝ่ายบริหารองค์กรกำหนดเป้าหมายการสรรหาบุคลากรที่หลากหลาย

เพื่อให้กระบวนการค้นหาบุคลากรเกิดประโยชน์สูงสุดคุณต้องมีความคิดเกี่ยวกับวิธีการคัดเลือกบุคลากรที่มีอยู่และรู้ว่าวิธีการเฉพาะนั้นนำไปใช้ในทางปฏิบัติอย่างไร ซึ่งจะช่วยให้ผู้สรรหาสามารถเลือกพนักงานที่มีความสามารถและกระตือรือร้นได้

คุณจะได้เรียนรู้:

• ทำไมคุณต้องใช้วิธีการสรรหาที่แตกต่างกัน
• การคัดเลือกบุคลากรมีที่มาอย่างไร?
• มีวิธีการคัดเลือกบุคลากรอย่างไร
• วิธีการประเมินประสิทธิผลของวิธีการ
• ใครควรได้รับความไว้วางใจในการสรรหาบุคลากร?

ไม่เป็นมืออาชีพ การคัดเลือกบุคลากรอาจนำไปสู่ความล่าช้าในการทำงานให้เสร็จสิ้น ผลกำไรของบริษัทลดลง และการหยุดชะงัก อันเป็นผลมาจากข้อผิดพลาดของระบบในด้านการคัดเลือกบุคลากร คุณจะถูกบังคับให้กลับไปยังจุดเริ่มต้น: รับสมัครบุคลากรใหม่ เสียเวลาและเงินไปกับสิ่งนี้

วิธีการคัดเลือกบุคลากรภายนอกและภายใน

แหล่งค้นหาบุคลากรสามารถเป็นได้ทั้งภายในและภายนอก ในกรณีแรก บุคลากรจะถูกคัดเลือกจากพนักงานของบริษัทเอง ประการที่สองผ่านแหล่งข้อมูลภายนอก แหล่งข้อมูลภายในมักมีจำกัด และเป็นไปไม่ได้เลยที่จะแก้ไขปัญหาบุคลากรได้อย่างสมบูรณ์ด้วยความช่วยเหลือจากแหล่งข้อมูลเหล่านี้

แหล่งคัดเลือกบุคลากรภายนอกแบ่งออกเป็นประเภทต่างๆ ดังนี้

1. ตามคำแนะนำ.คัดเลือกพนักงานตามคำแนะนำจากคนรู้จัก เพื่อน และญาติของพนักงานบริษัท นี่เป็นหนึ่งในวิธีการคัดเลือกบุคลากรที่เก่าแก่ที่สุด แต่มีประสิทธิภาพมากและเหมาะสำหรับบริษัทขนาดเล็กที่มีพนักงานไม่เกิน 60 คน ตามสถิติพบว่าใน บริษัท ดังกล่าวมีการจ้างพนักงานใหม่ประมาณ 40% ตามคำแนะนำ แม้จะมีข้อดีทั้งหมดของวิธีนี้ แต่ข้อเสียคือมีความเสี่ยงสูงในการจ้างผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติไม่เพียงพอ
2. ทำงานโดยตรงกับพนักงานที่มีศักยภาพประเภทนี้เกี่ยวข้องกับการโต้ตอบของผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลกับผู้สมัครที่กำลังมองหางานด้วยตนเอง โดยไม่ต้องติดต่อกับหน่วยงานจัดหางานเฉพาะทาง โดยปกติผู้สมัครดังกล่าวสามารถโทรสอบถามบริษัทโดยตรงเพื่อสอบถามตำแหน่งงานที่เปิดรับ หรือส่งประวัติมาที่แผนกทรัพยากรบุคคล บ่อยครั้งที่ผู้สมัครเสนอผู้สมัครต่อองค์กรที่พิสูจน์ตัวเองได้ดีในตลาด บางครั้งข้อมูลเกี่ยวกับผู้สมัครจะถูกเก็บไว้เพื่อกลับมาดูในภายหลังหากจำเป็น
3. การโฆษณาในสื่อวิธีการดึงดูดพนักงานวิธีนี้เป็นวิธีที่พบได้บ่อยที่สุด บริษัทประกาศตำแหน่งงานว่างในสิ่งพิมพ์ บนพอร์ทัลอินเทอร์เน็ต หรือทางโทรทัศน์ ผู้สมัครตอบรับตำแหน่งงานว่าง โทร หรือเยี่ยมชมบริษัท นอกจากนี้ ในปัจจุบันยังมีแหล่งข้อมูลเฉพาะทาง สิ่งพิมพ์ และเว็บไซต์มากมายที่มุ่งเน้นไปที่อาชีพหรืออุตสาหกรรมเฉพาะที่หลากหลาย วิธีการคัดเลือกบุคลากรนี้เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพและเป็นที่นิยมในการดึงดูดพนักงานใหม่ แต่สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงลักษณะเฉพาะและกำหนดข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครให้ชัดเจนที่สุดเท่าที่จะทำได้ โดยอธิบายรายละเอียดความรับผิดชอบในงานในอนาคตของพวกเขา
4. การติดต่อกับมหาวิทยาลัยองค์กรขนาดใหญ่และจริงจังหลายแห่ง เช่น ผู้ถือหุ้นหรือบริษัทที่มี แผนการทะเยอทะยานในอนาคตผู้สำเร็จการศึกษาจากสถาบันการศึกษาที่ไม่มีประสบการณ์และประสบการณ์การทำงานมักได้รับเชิญให้มาทำงาน ตัวแทนขององค์กรดังกล่าวสามารถพบได้ในกิจกรรมเฉพาะเรื่องในมหาวิทยาลัยหรือที่งานแสดงสินค้า ตามกฎแล้ว การคัดเลือกผู้สมัครจะเกิดขึ้นตามพารามิเตอร์ต่างๆ เช่น ลักษณะส่วนบุคคล ความสามารถในการคิดอย่างมีกลยุทธ์ วิเคราะห์ และวางแผน
5. การแลกเปลี่ยนแรงงานเป็นศูนย์จัดหางานของรัฐรัฐที่เจริญรุ่งเรืองจะได้รับประโยชน์จากการเพิ่มระดับการจ้างงานของพลเมือง เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ รัฐกำลังลงทุนในการสร้างบริการพิเศษที่สร้างฐานข้อมูลของตนเองและทำงานร่วมกับนายจ้างรายใหญ่ วิธีการคัดเลือกบุคลากรนี้มีข้อเสียเปรียบที่สำคัญประการหนึ่ง คือ จำนวนผู้สมัครรับบริการหางานภาครัฐมีไม่มากนัก
6. หน่วยงานจัดหางานในช่วงสิบปีที่ผ่านมา สาขาการสรรหาบุคลากรได้กลายเป็นภาคส่วนที่มีการพัฒนาอย่างแข็งขันในระบบเศรษฐกิจ หน่วยงานค้นหาบุคลากรปรับปรุงและขยายฐานข้อมูลอย่างต่อเนื่อง ค้นหาและคัดเลือกผู้สมัครโดยมุ่งเน้นที่ข้อกำหนดอย่างเคร่งครัดและคำนึงถึงความต้องการของนายจ้างอย่างเต็มที่ บริการดังกล่าวไม่ถูก บางครั้งรางวัลสำหรับการค้นหาพนักงานที่เหมาะสมถึง 50% ของเงินเดือนประจำปีของผู้เชี่ยวชาญรายนี้ ในบรรดาบริษัทจัดหางาน มีหน่วยงานที่มีส่วนร่วมในการสรรหาบุคลากรจำนวนมาก และยังมีหน่วยงานที่นำเสนอวิธีการที่ซับซ้อนมากขึ้น เช่น "การค้นหาแบบพิเศษ" นั่นคือพวกเขากำลังมองหาผู้บริหารและผู้จัดการที่มีความสามารถให้กับบริษัท

จาก ทางเลือกที่เหมาะสม แหล่งข้อมูลภายนอกและวิธีการคัดเลือกบุคลากรโดยตรงขึ้นอยู่กับความสำเร็จในการจัดตั้งทีมงานมืออาชีพซึ่งประกอบด้วยพนักงานที่มีคุณค่าและมีความสามารถซึ่งแบ่งปันค่านิยมของบริษัทอย่างเต็มที่และตอบสนองทุกความต้องการ

ตารางนี้แสดงตัวบ่งชี้เปรียบเทียบสำหรับวิธีการสรรหาบุคลากร:

	วิธีการค้นหาบุคลากร	เวลาเฉลี่ยที่ใช้ไป	เวลาทั้งหมด
	ผ่านสื่อต่างๆ	ข้อมูลจะถูกตีพิมพ์ในหนังสือพิมพ์หลังจาก 5-7 วัน สำหรับ สื่ออิเล็กทรอนิกส์ลดกำหนดเวลาลงจนถึงวันที่ยื่นประกาศ จะใช้เวลา 5-7 วันในการประมวลผลคำตอบจากผู้สมัครและการสัมภาษณ์ที่มีคุณสมบัติตามที่กำหนดกับผู้สมัคร
	ผ่านเพื่อนและคนรู้จัก	แบบสำรวจวงสังคมทั้งหมดของคุณจะใช้เวลา 3 ถึง 5 วัน
	ในหมู่ผู้สำเร็จการศึกษาระดับมหาวิทยาลัย	การสื่อสารและการมีปฏิสัมพันธ์กับพนักงานของบริการมหาวิทยาลัยที่เกี่ยวข้อง (5-7 วัน) การประมวลผลเรซูเม่ที่ได้รับจะใช้เวลาสูงสุด 7 วัน
	ภายในบริษัทของคุณเอง	เพื่อทดสอบผู้สมัครที่เป็นไปได้จากพนักงาน 1-2 วันก็เพียงพอแล้ว
	ผ่านศูนย์จัดหางาน	ให้ข้อมูลแก่พนักงานที่รับผิดชอบของศูนย์จัดหางาน – 7 วัน การประมวลผลเรซูเม่ของผู้สมัคร - 5-7 วัน
	ผ่านบริษัทจัดหางานฟรี	สร้างการติดต่อกับพนักงานตัวแทน – 3 วัน การประมวลผลข้อมูล – 7 วัน
	ผ่านองค์กรจัดหางาน	ให้ข้อมูลแก่พนักงานบริษัท – 1 วัน การค้นหาและคัดเลือกผู้สมัครเข้ารับตำแหน่ง หน่วยงานจัดหางาน– 5-10 วัน	1-2 สัปดาห์

เมื่อกล่าวถึงหัวข้อวิธีการและเทคโนโลยีที่ทันสมัยในการคัดเลือกบุคลากรเป็นเรื่องที่ควรค่าแก่การกล่าวถึงประเภทและคุณลักษณะต่อไปนี้:

• ค้นหาผู้สมัครบนโซเชียลเน็ตเวิร์ก- นี่เป็นวิธีที่ทันสมัย ​​ต้นทุนต่ำ แต่ในขณะเดียวกันก็ใช้วิธีการสรรหาบุคลากรที่ค่อนข้างใช้แรงงานเข้มข้น ด้วยความช่วยเหลือ วิธีที่ดีที่สุดคือค้นหาและเลือกพนักงานอายุน้อยและผู้เชี่ยวชาญระดับกลาง
• ค้นหาผู้สมัครออนไลน์ (ฟอรั่ม ชุมชนเฉพาะทาง)- นี่เป็นวิธีการที่ใช้แรงงานเข้มข้น แต่ไม่ต้องการต้นทุนทางการเงินจำนวนมาก ซึ่งคุณสามารถเข้าถึงผู้เชี่ยวชาญในวงแคบและรับข้อมูลเกี่ยวกับผู้ที่มีความสามารถมากที่สุด
• ลงประกาศรับสมัครงานทางอินเทอร์เน็ตในรูปแบบวีดีโอ- เป็นหนึ่งในวิธีการค้นหาและสรรหาบุคลากรที่ใช้กันมากที่สุดในปัจจุบัน ค่าใช้จ่ายในการถ่ายทำวิดีโอเกี่ยวกับบริษัทหรือเรื่องราวของวิดีโอนั้นใกล้เคียงกับการนำวิธีการคัดเลือกบุคลากรแบบดั้งเดิมไปใช้ วิธีนี้มีประสิทธิภาพสูง และด้วยความนิยมของอินเทอร์เน็ตในปัจจุบัน จึงมีโอกาสที่ผู้สมัครจำนวนมากจะดูวิดีโอของคุณ
• การสรรหาบุคลากรจำนวนมาก -จำเป็นหากบริษัทต้องการพนักงานใหม่จำนวนมาก โดยทั่วไปแล้ว การสรรหาบุคลากรจำนวนมากจะใช้เป็นวิธีการคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญระดับสายงานที่มีทักษะและประสบการณ์เฉพาะในสาขาที่กำหนด

วิธีการค้นหาและสรรหาบุคลากรข้างต้นทั้งหมดเริ่มถูกนำมาใช้อย่างแข็งขันในขณะที่อินเทอร์เน็ตพัฒนาและได้รับความนิยมมากขึ้น ประการแรก ผู้ที่กำลังมองหางานปรากฏตัวบนเครือข่ายอันกว้างใหญ่ทั่วโลก และหลังจากนั้นก็มีผู้ที่สามารถเสนองานนี้ให้พวกเขาได้

• วิธีการตั้งค่าระบบการจัดการพนักงาน: คำแนะนำทีละขั้นตอนสำหรับผู้จัดการ

10 คำถามสัมภาษณ์งาน ที่จะเปิดเผยข้อมูลโดยละเอียดของผู้สมัคร

คำถามที่ไม่ได้มาตรฐานจะแสดงให้เห็นว่าผู้สมัครคิดได้เร็วแค่ไหนและเขาแก้ไขปัญหาอย่างไร หากต้องการสร้างการสนทนาที่ตรงไปตรงมากับผู้ที่อาจเป็นพนักงาน ให้ใช้คำถามจากบทความในนิตยสารอิเล็กทรอนิกส์ “Commercial Director” ในระหว่างการสัมภาษณ์

วิธีการคัดเลือกบุคลากรขั้นพื้นฐานในองค์กร

• รับสมัคร

การสรรหาเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นระบบวิธีการหนึ่งในการคัดเลือกบุคลากรสำหรับอาชีพต่างๆ แต่ส่วนใหญ่มักจะเป็นอาชีพที่เป็นที่ต้องการมากที่สุด ตามกฎแล้ว คนเหล่านี้คือผู้เชี่ยวชาญ "ระดับสายงาน" กล่าวคือ ตัวแทนฝ่ายขาย ผู้จัดการ ผู้บริหาร และเลขานุการ การสรรหาเกี่ยวข้องกับการร่างคำอธิบายลักษณะงานและโพสต์ไว้บนแพลตฟอร์มและแหล่งข้อมูลต่างๆ ที่ผู้มีโอกาสเป็นผู้สมัครสามารถดูได้ นอกจากนี้ยังใช้เว็บไซต์ของหน่วยงานค้นหาบุคลากรเฉพาะทางด้วย ในกรณีนี้ นายหน้าจะเน้นไปที่ผู้เชี่ยวชาญที่กำลังมองหางานเป็นหลัก

• ค้นหาผู้บริหาร

นี่คือการคัดเลือกพนักงานสำหรับ ตำแหน่งผู้นำ: หัวหน้าแผนก, กรรมการบริษัท, หัวหน้าสาขาภูมิภาค ใช้วิธีการค้นหาผู้บริหารเพื่อค้นหาผู้เชี่ยวชาญที่หายากซึ่งมีทักษะหรือความรู้เฉพาะตัว วิธีการค้นหาและคัดเลือกบุคลากรโดยเฉพาะหมายถึงกิจกรรมจากภายนอก นายจ้างที่สนใจ- ตามกฎแล้ว บริษัทต่างๆ หันไปหาตัวแทนจัดหางานเฉพาะด้านเพื่อเลือกผู้เชี่ยวชาญที่คุ้มค่า

• การล่าหัว

คำนี้แปลตามตัวอักษรจากภาษาอังกฤษว่า "headhunting" และปัจจุบันมีการใช้กันอย่างแพร่หลายเพื่ออ้างถึงวิธีการสรรหาบุคลากรโดยการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถและหายากจากบริษัทหนึ่งไปอีกบริษัทหนึ่ง วิธีการนี้ตั้งอยู่บนพื้นฐานความเข้าใจที่ว่าพนักงานที่มีคุณค่า ผู้เชี่ยวชาญระดับสูง แทบไม่เคยคิดที่จะเปลี่ยนงานเลย จึงไม่กระตือรือร้นในการค้นหา ในกรณีนี้ นักล่าสำหรับบุคลากรที่มีคุณค่าใช้ความคิดริเริ่มและเสนอเงื่อนไขการทำงานพิเศษ ผลประโยชน์ โอกาสในการทำงานหรือการพัฒนาส่วนบุคคลแก่ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณค่า

• การคัดกรอง

การคัดกรองเป็นกระบวนการที่รวดเร็วในการคัดเลือกผู้สมัครตามเกณฑ์ที่เป็นทางการ และนี่คือเกณฑ์หลักของวิธีการคัดเลือกบุคลากรวิธีนี้ เมื่อทำการคัดเลือกจะไม่คำนึงถึงลักษณะของผู้สมัครเช่นคุณสมบัติส่วนบุคคลและแรงจูงใจ การคัดกรองจะต้องดำเนินการในระยะเวลาอันสั้น เทคนิคนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายในการค้นหาผู้เชี่ยวชาญในตำแหน่งต่างๆ เช่น เลขานุการ ผู้จัดการ ที่ปรึกษาการขาย

• เบื้องต้น

คำนี้หมายถึงกระบวนการดึงดูดผู้สมัคร (ผู้ประกอบอาชีพรุ่นใหม่ ผู้สำเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัยเฉพาะทาง) ให้เข้ามารับตำแหน่งที่ว่างโดยการเสนอการฝึกงาน หลังจากเสร็จสิ้นการฝึกงาน บริษัทจะเสนองานให้กับผู้สมัครที่มีคุณสมบัติทางจิตวิทยาและส่วนบุคคลที่เหมาะสมสำหรับการทำงานในบริษัทในตำแหน่งเฉพาะ

การวางแผนเบื้องต้นเป็นกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ทางธุรกิจระยะยาวของบริษัท วิธีการคัดเลือกบุคลากรนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างกำลังคนที่แข็งแกร่งและมีประสิทธิภาพ

วิธีการคัดเลือกบุคลากรสมัยใหม่

1. การล่าศีรษะแบบก้าวร้าว

วิธีการหาตำแหน่งงานนั้นขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าผู้เชี่ยวชาญที่ทรงคุณค่ามักไม่คิดถึงการเปลี่ยนงาน ดังนั้นจึงไม่ได้มองหาตำแหน่งงานว่างอย่างแข็งขัน Headhunting มีเป้าหมายเพื่อติดต่อกับพนักงานคนสำคัญและเสนอข้อเสนอเพิ่มเติมให้กับเขา เงื่อนไขที่ดีทำงานในบริษัทใหม่ การล่าหัวแบบก้าวร้าวเนื่องจากการเรียกวิธีการคัดเลือกบุคลากรแบบใหม่เริ่มมีการใช้งานอย่างแข็งขันเมื่อหลายสิบปีก่อนในอเมริกาใน บริษัท FirstMerit Bank และ Cisco Systems วันนี้วิธีการนี้กำลังได้รับความนิยมมากขึ้นในตลาดแรงงานรัสเซียเนื่องจากการต่อสู้เพื่อผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณค่าและหายากกำลังทวีความรุนแรงมากขึ้น

การล่าศีรษะแบบก้าวร้าวแตกต่างจากการล่าศีรษะแบบปกติอย่างไร ในกรณีนี้ อาจกล่าวได้ว่าเป็นสงครามโดยใช้เทคนิคพิเศษของตัวเอง ทั้ง "เหยื่อ" และ "นักโทษ" จากมุมมองของการล่าหัวอย่างดุเดือด การต่อสู้เพื่อบุคลากรที่มีคุณค่าถือเป็นองค์ประกอบที่สำคัญประการหนึ่งของการแข่งขันระหว่างบริษัทต่างๆ สิ่งสำคัญคือต้องไม่พลาดการกระทำใด ๆ ของคู่แข่งของคุณ และในกรณีที่ดีที่สุด พยายามนำหน้าเขาหนึ่งก้าวเสมอ ในสงครามเพื่อแรงงานที่มีความสามารถเช่นนี้ จะมีการใช้วิธีการใดๆ ก็ตาม

ดังนั้นเรามาดูองค์ประกอบหลักที่กระบวนการเฮดฮันท์แบบก้าวร้าวประกอบด้วย:

• ผลกระทบโดยตรงต่อผลกำไรของบริษัท ผู้เชี่ยวชาญที่ถูกดึงดูดโดยการล่าหัวถูกมองว่าเป็นสินทรัพย์ที่สามารถนำรายได้เพิ่มเติมมาสู่คลังของบริษัท
• การเกิดขึ้นของวัฒนธรรมการสรรหาบุคลากรขององค์กร - กระบวนการค้นหาและดึงดูดบุคลากรเกิดขึ้นจากการมีส่วนร่วมไม่เพียงแต่แผนกคัดเลือกบุคลากรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพนักงานทั้งหมดของบริษัทด้วย (ทางตรงหรือทางอ้อม)
• การรุกล้ำบุคลากร: นักล่าหัวที่ก้าวร้าวมุ่งความสนใจไปที่ผู้เชี่ยวชาญระดับสูงที่มีงานทำและทำงาน ไม่ใช่ผู้สมัครที่ว่างซึ่งกำลังมองหางานอย่างจริงจัง
• สิ่งจูงใจสำหรับผู้ที่ให้คำแนะนำแก่พนักงานที่มีความสามารถ รวมถึงพนักงานทางการเงิน
• การโต้ตอบไม่เพียงแต่กับผู้สมัครในตำแหน่งว่างเท่านั้น แต่ยังสร้างความสัมพันธ์เชิงรุกกับผู้เชี่ยวชาญที่มีแนวโน้มอีกด้วย

ตามที่บางคนกล่าวว่าองค์ประกอบทั้งหมดเหล่านี้เป็นการสาธิตการใช้หลักการและวิธีการคัดเลือกบุคลากรที่ยอมรับไม่ได้ แต่สิ่งสำคัญคือต้องรู้ว่าวิธีการดังกล่าวมีการใช้อย่างแข็งขันในปัจจุบัน ผู้เชี่ยวชาญด้านการล่าศีรษะแบบก้าวร้าวใช้วิธีการสรรหาบุคลากรที่หลากหลาย หนึ่งในนั้นคือการติดต่อพนักงานในวันหยุดที่สำคัญสำหรับเขา เช่น วันเกิด วันหยุด การฉลองครอบครัว จากมุมมองทางจิตวิทยา ในช่วงเวลาดังกล่าวบุคคลจะรู้สึกไวต่อข้อเสนอใหม่เป็นพิเศษและมีทัศนคติเชิงบวกต่อผู้สรรหาที่โทรหาเขามากขึ้น สิ่งนี้บังคับให้นักล่าหัวต้องรวบรวมข้อมูลให้มากที่สุดเท่าที่เป็นไปได้เกี่ยวกับผู้สมัครที่มีศักยภาพ: ข้อมูลเกี่ยวกับครอบครัวของเขา ความชอบส่วนตัว งานอดิเรก และด้านอื่น ๆ ของชีวิต

1. การสร้างแบรนด์ทรัพยากรบุคคล

ปัจจุบันการสร้างแบรนด์ทรัพยากรบุคคลกำลังได้รับความนิยมในรัสเซีย บริษัทต่างๆ จำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ที่ต้องการติดตามและนำเทรนด์ใหม่นี้ไปใช้ การสร้างแบรนด์ทรัพยากรบุคคลสร้างภาพลักษณ์ของบริษัทที่น่าดึงดูด มีสององค์ประกอบที่สำคัญในกระบวนการนี้:

• ภาพ - สโลแกนและภาพลักษณ์ทางศิลปะที่สะท้อนถึงข้อดีของบริษัท ค่านิยมองค์กร และตำแหน่งพิเศษในตลาดแรงงาน
• นโยบายภายในองค์กรของบริษัทซึ่งมีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับงานบุคลากร

องค์ประกอบทั้งสองจะต้องสะท้อนความเป็นจริงตามความเป็นจริงและเชื่อมโยงถึงกัน ตัวอย่างเช่น หากคำขวัญของบริษัทมีคำมั่นสัญญาว่าจะให้พนักงานจัดเตรียมเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาอาชีพอย่างรวดเร็ว บริษัทก็ควรจัดให้มีเงื่อนไขดังกล่าวจริงๆ การสร้างแบรนด์ไม่จำเป็นสำหรับบริษัทที่มีเป้าหมายเพียงเพื่อหาพนักงานหนึ่งหรือสองคน แต่ไม่ได้เพื่อเพิ่มความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งในตลาด สำหรับองค์กรที่การหลั่งไหลของบุคลากรใหม่อย่างต่อเนื่องเป็นสิ่งสำคัญ การสร้างแบรนด์ถือเป็นกระบวนการบังคับ

แนวโน้มการพัฒนาของตลาดบุคลากรในรัสเซียเป็นเช่นนั้นในปีต่อ ๆ ไปเราควรคาดหวังว่าการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นระหว่าง บริษัท ในการต่อสู้เพื่อบุคลากร สาเหตุหลักมาจากข้อเท็จจริงที่ว่าในอีกด้านหนึ่ง มีปัญหาด้านประชากรศาสตร์ และในทางกลับกัน ก็มีการเติบโตของตลาดอย่างเข้มข้น ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ บริษัทต่างๆ จะถูกบังคับให้ทำงานอย่างแข็งขันเพื่อสร้างแบรนด์ HR เชิงบวก และผู้ที่ประสบความสำเร็จ มีความสามารถ และมีประสิทธิภาพมากที่สุดจะสามารถดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่ดีที่สุดได้

ในโลกตะวันตก ทัศนคติที่จริงจังและมีความรับผิดชอบต่อบุคลากรถือเป็นบรรทัดฐานมานานแล้ว บริษัทต่างๆ มองว่าพนักงานของตนเป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดในการพัฒนาธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ สำหรับรัสเซีย การสร้างแบรนด์ HR ยังอยู่ในขั้นตอนการพัฒนา อย่างไรก็ตาม ควรสังเกตว่าการพัฒนานี้เกิดขึ้นค่อนข้างเร็ว เนื่องจากการก่อตัวของแบรนด์ HR มาพร้อมกับการแข่งขันระดับสูงในตลาด และกลายเป็นแรงจูงใจที่ดีเยี่ยมในการทำงานคุณภาพสูงกับบุคลากรในบริษัทและ การสร้างสภาพการทำงานที่เป็นเลิศให้กับพนักงาน บริษัทที่มีลำดับความสำคัญดังกล่าวจะสามารถแข่งขันได้ในตลาดแรงงานยุคใหม่อย่างแน่นอน เนื่องจากจะสามารถดึงดูดพนักงานที่มีความสามารถได้

1. มัน-ระบบการสรรหาบุคลากร

เทรนด์ใหม่แห่งปี 2017 คือ HR-digital นี่ไม่ใช่แค่วิธีการคัดเลือกบุคลากรแบบอัตโนมัติเท่านั้น แต่ยังเป็นการสร้างแนวคิดใหม่ในการคิด แนวทางใหม่ในการทำงาน และการโต้ตอบกับพนักงานที่มีศักยภาพและเกิดขึ้นจริงในบริษัท

ผู้เชี่ยวชาญหลายคนเห็นพ้องกันว่าภายในปี 2561 ตลาดสำหรับเทคโนโลยีดิจิทัลและซอฟต์แวร์การสรรหาบุคลากรจะมีมูลค่าเข้าใกล้ 2 พันล้านดอลลาร์ ในปี 2558 นายจ้าง 88% ใช้ซอฟต์แวร์ประเภทต่างๆ ในการทำงานแล้ว ระบบสารสนเทศสำหรับการจัดการบุคลากร (ตั้งแต่แอปพลิเคชัน 1C หรือ SAP ระดับมืออาชีพไปจนถึง Excel ปกติ) ในปี 2560 โอกาสใหม่ ๆ ปรากฏขึ้นในด้านนี้ ในบรรดาโอกาสที่ทันสมัยที่สุด เราสามารถเน้นโมดูลพิเศษสำหรับการเลือกและจ้างพนักงาน ATS (ระบบติดตามผู้สมัคร)

ATS มีวัตถุประสงค์หลักในการนำฟังก์ชันเฉพาะไปใช้ ได้แก่:

1. การประมวลผลและจัดเก็บเรซูเม่ของผู้สมัคร
2. การเปรียบเทียบเรซูเม่และประวัติตำแหน่งงานว่างที่ผู้เขียนเรซูเม่สมัคร
3. การเผยแพร่ข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่างของบริษัทบนแหล่งข้อมูลและแพลตฟอร์มต่างๆ มากมาย
4. การประมวลผลและรวบรวมการตอบกลับตำแหน่งงานว่างจากแหล่งที่เป็นไปได้ที่หลากหลาย
5. ความร่วมมือกับบริษัทจัดหางานที่ให้ข้อมูลเกี่ยวกับผู้สมัครที่มีศักยภาพ โดยการอัพโหลดประวัติย่อของพวกเขาโดยตรงไปยัง ATS ของบริษัทลูกค้า
6. วิธีการติดต่อผู้สมัครแต่ละรายระหว่างกระบวนการจ้างงาน
7. กิจกรรมบนเครือข่ายโซเชียล
8. การทำงานร่วมกับผู้สมัครที่ไม่โต้ตอบซึ่งข้อมูลถูกเก็บไว้ใน ATS
9. การสร้างฐานข้อมูลที่มีข้อมูลจำนวนมาก

มีบริษัทและผลิตภัณฑ์ของตนจำนวนมากในตลาด ATS ยุคใหม่ ทั้งมีราคาแพงและ "หนัก" บริษัทขนาดใหญ่และฟรี ระบบคลาวด์สำหรับบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลาง ที่นิยมมากที่สุดในปัจจุบัน: Taleo, Kenexa-Brassring, Jobvite, iCims, SAP-SuccessFactors, Peoplefluent, ADP, Silkroad, iRecruitment, Greenhouse, Newton Software, Ultipro, Jobscore, Lumesse, Hrsmart, Bullhorn

สำหรับโปรแกรมการสรรหาบุคลากร งานขั้นต่ำคือทำให้งานของผู้สรรหาง่ายขึ้น และงานสูงสุดคือการปรับปรุงกลยุทธ์การสรรหาบุคลากรของบริษัท

1. การสรรหาบุคลากรทางไกล

ในบรรดาวิธีการคัดเลือกบุคลากรที่เป็นนวัตกรรมใหม่ เราสามารถเน้นวิธีการระยะไกลซึ่งกลายเป็นเรื่องปกติไปแล้ว ต้องขอบคุณเขาที่ทำให้สถานการณ์แบบดั้งเดิมในตลาดแรงงานสำหรับบริษัทจัดหางานมีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก หากทุกอย่างได้รับการจัดระเบียบอย่างถูกต้อง วิธีการคัดเลือกบุคลากรจากระยะไกลอาจมีข้อดีหลายประการ:

1. โอกาสในการจ้างผู้สมัครจากเกือบทุกที่ในโลก
2. ดำเนินการสัมภาษณ์ทางไกลกับผู้สมัครโดยไม่มีผู้สมัครปรากฏตัวเพื่อวัตถุประสงค์ในการคัดเลือกเบื้องต้น
3. เวลาขั้นต่ำที่ใช้ในการสัมภาษณ์
4. ความเป็นไปได้ในการดำเนินการสัมภาษณ์หลายครั้งพร้อมกันในภูมิภาคต่างๆ สำหรับสาขาของบริษัท

ทุกๆ วัน ตำแหน่งงานว่างที่สามารถเลือกและยอมรับผู้สมัครจากระยะไกลได้เพิ่มมากขึ้น หากไม่กี่ปีที่ผ่านมา กลุ่มนี้ประกอบด้วยอาชีพด้านไอที นักบัญชี นักออกแบบ และนักข่าวเป็นหลัก ในปัจจุบัน แม้แต่พนักงานระดับล่างก็สามารถจ้างงานจากระยะไกลได้

วิธีการคัดเลือกบุคลากรจากระยะไกลก็มีข้อเสียเปรียบที่สำคัญเช่นกัน กล่าวคือ มีความเสี่ยงสูงในการได้รับข้อมูลที่ไม่น่าเชื่อถือเกี่ยวกับผู้สมัคร เพื่อลดความเสี่ยงนี้ การใช้วิดีโอในระหว่างการสัมภาษณ์ทางไกลเป็นสิ่งสำคัญ เนื่องจากข้อมูลภาพสามารถพูดถึงผู้สมัครได้มากมาย ผู้สรรหาบุคคลจากระยะไกลจำเป็นต้องระบุและคัดแยกผู้สมัครที่มีปัญหา รวมถึงดูว่าผู้ที่เหมาะสมกับตำแหน่งงานว่างที่สมัครนั้นเป็นอย่างไร

1. ทรัพยากรบุคคลเอาท์ซอร์ส

HR outsourcing เป็นวิธีการพิเศษในการคัดเลือกบุคลากรที่มีประสิทธิภาพสูง กระบวนการทำงานกับบริษัทเอาท์ซอร์สแตกต่างจากการทำงานกับบริษัทจัดหางาน ความแตกต่างก็คือปฏิสัมพันธ์ระหว่างบริษัทกับลูกค้าในกระบวนการจ้างบุคคลภายนอกเกี่ยวข้องกับความร่วมมือที่ใกล้ชิดยิ่งขึ้น ในสถานการณ์ที่เหมาะสมที่สุด พนักงานของบริษัทเอาท์ซอร์สจะศึกษาประวัติและวัฒนธรรมองค์กรของลูกค้าอย่างลึกซึ้ง และดำเนินการสัมภาษณ์ในสำนักงานขององค์กรเอง

บริษัทเอาท์ซอร์สจึงเข้ามามีบทบาทเป็นตัวกลางระหว่างนายจ้างและผู้หางาน ในระหว่างการสัมภาษณ์ผู้สมัคร ตัวแทนของบริษัทเอาท์ซอร์สพูดคุยเกี่ยวกับความประทับใจของบริษัทที่พวกเขาทำงานด้วย และในทางกลับกัน ผู้สมัครก็มีความมั่นใจมากขึ้นในผู้เชี่ยวชาญจากบุคคลที่สาม ซึ่งช่วยให้ผู้สรรหาได้รับภาพลักษณ์ที่สมบูรณ์และเป็นกลางมากขึ้น ของผู้สมัคร

ผู้สมัครที่มาสัมภาษณ์จะแสดงความเห็นเกี่ยวกับบริษัท โดยพิจารณาจากรายละเอียดต่างๆ เป็นหลัก เช่น พวกเขาพบกันได้อย่างไร ใครเป็นคนสัมภาษณ์ และสื่อสารด้วยลักษณะใด งานหลักประการหนึ่งของผู้เชี่ยวชาญด้าน HR outsourcing คือการสร้างการสื่อสารกับผู้สมัครเพื่อให้พวกเขาประทับใจบริษัท

นอกเหนือจากหน้าที่ที่สำคัญนี้แล้ว ผู้เชี่ยวชาญด้าน HR outsourcing ยังมีหน้าที่ที่สำคัญรองลงมาในการสื่อสารกับผู้สมัคร ซึ่งก็คือการให้ ข้อเสนอแนะขึ้นอยู่กับผลการสัมภาษณ์ ตามกฎแล้ว เจ้าหน้าที่สรรหาของบริษัทที่ทำการสัมภาษณ์จะสิ้นสุดการสัมภาษณ์โดยสัญญาว่าจะโทรติดต่อผู้สมัครกลับ แต่บางครั้งพวกเขาก็ไม่ทำเช่นนี้ด้วยซ้ำหากบริษัทไม่พร้อมที่จะจ้างเขา บริษัทเอาท์ซอร์สจะจัดการสื่อสารกับผู้สมัครในลักษณะที่แจ้งให้ผู้สมัครทราบเกี่ยวกับการตัดสินใจในทุกกรณี สิ่งนี้มีส่วนช่วยอย่างมากในการก่อตัว ภาพลักษณ์เชิงบวกบริษัทในสายตาของพนักงานและผู้สมัคร

HR outsourcing มีหลายประเภท:

1. จ้างบุคคลภายนอกของแผนกทรัพยากรบุคคลทั้งหมด- ไม่ค่อยได้ใช้ในทางปฏิบัติ เนื่องจากไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะหาผู้เชี่ยวชาญด้าน HR จากภายนอกที่เป็นมืออาชีพอย่างแท้จริงซึ่งสามารถทำหน้าที่ทั้งหมดได้ แผนกทรัพยากรบุคคลบริษัท.
2. การสรรหาบุคลากรภายนอก- นี่เป็นหนึ่งในประเภทเอาท์ซอร์สที่พบบ่อยที่สุด ซึ่งประกอบด้วยการจัดกิจกรรมเพื่อการคัดเลือก การประเมิน และการฝึกอบรมพนักงาน
3. ทรัพยากรบุคคลเอาท์ซอร์ส- ใช้เพื่อบรรเทาผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลจากงานปัจจุบัน และมุ่งความสนใจไปที่การแก้ไขปัญหาที่สำคัญและมีความสำคัญมากกว่า

สำหรับการจ้างบุคคลภายนอกทุกประเภท สิ่งสำคัญคือต้องให้ความร่วมมือกับผู้เชี่ยวชาญและบริษัทที่มีคุณสมบัติสูงเท่านั้น เนื่องจากความปลอดภัยและความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจของคุณจะขึ้นอยู่กับระดับความเป็นมืออาชีพของพวกเขา

• การจัดการทรัพยากรมนุษย์: ความหมายและเหตุใดจึงมีความจำเป็น

วิธีการตรวจสอบประสิทธิผลของวิธีการสรรหาบุคลากร

• อัตราการปิด.

สิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับผู้จัดการคือความพร้อมของบุคลากรในบริษัท คุณภาพและราคาของผลิตภัณฑ์เป็นปัญหารอง หากบริษัทไม่มีผู้เชี่ยวชาญที่จำเป็น ก็จะเป็นปัญหาร้ายแรงสำหรับผู้จัดการ ดังนั้นอัตราการปิดบัญชีจึงมีความสำคัญมากในการทำงานของนายหน้า

ค่าสัมประสิทธิ์นี้สามารถคำนวณได้หลายวิธี บางครั้งบริษัทก็ใช้พนักงานเป็นพื้นฐาน จากนั้นพวกเขาก็จัดทำแผนการคัดเลือกบุคลากรสำหรับปีข้างหน้า และกำหนดเส้นตายในการคัดเลือกบุคลากรรายใดรายหนึ่ง หากเรารับตำแหน่งทั้งหมดเป็น 100% และตำแหน่งงานว่างเป็นส่วนแบ่งความต้องการของพนักงาน (เป็นเปอร์เซ็นต์ด้วย) ยิ่งส่วนแบ่งน้อย อัตราการปิดก็จะยิ่งสูงขึ้น อย่างไรก็ตาม จำนวนตำแหน่งงานว่างที่เปิดอยู่ในตารางการรับพนักงานไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการคัดเลือกบุคลากร

สมมุติว่าบริษัทมีการวางแผนที่ดีมาก ตารางการรับพนักงานได้รับการอัปเดตทุกปี: ตำแหน่งทั้งหมดที่เปิดในช่วงเวลานี้จะรวมอยู่ในแผนในแต่ละครั้งในเดือนธันวาคมหรือมกราคม ต้องการผู้เชี่ยวชาญจำนวนเท่าไร เมื่อไรต้องเริ่มงานค้นหาและดึงดูดบุคลากร ผู้เชี่ยวชาญด้าน HR จะมีเวลาเลือกไหม คนงานที่จำเป็นภายในระยะเวลาที่วางแผนไว้หรือไม่ไม่ทราบ

ดังนั้นการคำนวณโดยใช้วิธีนี้ค่อนข้างบ่งชี้ว่าผู้จัดการฝ่ายสรรหาบุคลากรมีงานยุ่งมากเพียงใดในระหว่างปี แต่ไม่ได้สะท้อนถึงระดับประสิทธิภาพของงานของเขา นอกจากนี้ หากตารางการรับพนักงานไม่ได้รับการพัฒนาให้ดีพอ และมีการเพิ่มตำแหน่งงานว่างบางส่วนเข้าไป “เผื่อไว้” ให้คำนวณอัตราการปิดตาม โต๊ะพนักงานกลายเป็นสิ่งไร้ความหมาย

มีอีกวิธีหนึ่งที่พัฒนาสูตรการคำนวณ:

ควรกำหนดคำว่า "ตำแหน่งว่าง" ให้ชัดเจนที่นี่ ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการกำหนดงานให้กับแผนกบุคคล: ค้นหาผู้ติดตั้ง 20 รายในความเชี่ยวชาญเดียวกัน กฎของบริษัทกำหนดให้คำขอของผู้จัดการเป็นทางการในรูปแบบของใบสมัคร เป็นจำนวนใบสมัคร ไม่ใช่ตำแหน่งงานว่าง ที่ถูกนำมาพิจารณาในการคำนวณ

นอกจากนี้การพิจารณากำหนดเวลาในการทำงานของผู้จัดการฝ่ายสรรหาเป็นสิ่งสำคัญ ตัวอย่างเช่น ในหนึ่งเดือน มีตำแหน่งงานว่าง 15 ตำแหน่งและพนักงาน 13 คนได้รับการว่าจ้าง:

ลองพิจารณาสถานการณ์อื่น: ตำแหน่งใหม่สามตำแหน่งถูกเปิดสามวันก่อนสิ้นสุดรอบระยะเวลารายงาน เห็นได้ชัดว่าฝ่ายบริการบุคลากรจะไม่สามารถคัดเลือกบุคลากรที่จำเป็นและบรรจุตำแหน่งงานว่างได้ในเวลาอันสั้นเช่นนี้ ในกรณีนี้อัตราการปิดจะลดลงแต่ไม่ได้เกิดจากความผิดพลาดของการบริการบุคลากร

เป็นการดีที่สุดที่จะคำนวณอัตราการปิดไม่ใช่จากอัตราส่วนของตำแหน่งงานว่างที่เปิดและปิดสำหรับรอบระยะเวลารายงาน แต่จากอัตราส่วนของตำแหน่งงานว่างที่ปิดตรงเวลาและตำแหน่งงานว่างที่ปิดโดยมีความล่าช้า สิ่งนี้ต้องอาศัยการทำงานมากขึ้น อย่างไรก็ตาม ผลลัพธ์ของการคำนวณดังกล่าวจะมีความแม่นยำมากขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากกระบวนการเป็นแบบอัตโนมัติ สูตรการคำนวณอัตราการปิดจะไม่เปลี่ยนแปลง

• ค่าใช้จ่ายในการคัดเลือก

คำถามที่ว่าต้นทุนในการคัดเลือกบุคลากรคืออะไรเป็นที่สนใจของผู้จัดการเป็นอันดับแรก โดยทั่วไป แม้จะมีความสำคัญและความจำเป็นในการให้บริการด้านทรัพยากรบุคคลในบริษัท แต่จากมุมมองของธุรกิจและนโยบายการบัญชี ถือเป็นศูนย์ต้นทุน ผู้สรรหาบุคลากรควรคำนึงถึงคุณลักษณะนี้เสมอ: ค่าใช้จ่ายในการค้นหาพนักงานทั้งหมดจะถูกกระจายระหว่างศูนย์กำไรของบริษัท - แผนก - ที่ให้ผลกำไรแก่องค์กร พนักงานสรรหาบุคลากรจะต้องรายงานและอธิบายว่าพวกเขาใช้จ่ายเงินไปอย่างไรและอย่างไร

หากเราพูดถึงค่าใช้จ่ายในการคัดเลือกบุคลากรในรัสเซียเป็นเรื่องปกติที่จะรวมเฉพาะต้นทุนโดยตรงสำหรับการเผยแพร่ข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งงานที่เปิดรับในบริษัท ตามกฎแล้วการคำนวณต้นทุนจะไม่รวมต้นทุนต่างๆ เช่น ค่าแรงของนายหน้า ค่าเช่าสถานที่ ค่าดำเนินการอุปกรณ์ ค่าอุปกรณ์เสริมต่างๆ เช่น กระดาษ เครื่องเขียน แบบฟอร์ม เป็นต้น แต่เพื่อปรับปรุงภาพลักษณ์ของการบริการด้านทรัพยากรบุคคล ในบริษัทผู้จัดการจะต้องทำการคำนวณดังกล่าว หากทีมสรรหาทำงานได้ดี บริการต่างๆ จะถูกกว่าบริการในตลาดอย่างน้อยสองถึงสามเท่า และผู้จัดการจะได้รับประโยชน์จากการรู้เรื่องนี้

มีตัวบ่งชี้หลักสองตัวที่กำหนดต้นทุนรวมในการสรรหาบุคลากร นี่คือจำนวนตำแหน่งที่เปิดรับทั้งหมดและต้นทุนในการจ้างพนักงานหนึ่งคน (ต้นทุนต่อหน่วย) ผู้จัดการจะตัดสินใจเกี่ยวกับจำนวนตำแหน่งที่เปิดรับ ตามความต้องการด้านการผลิต และผู้สรรหาจะไม่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจเหล่านี้ อย่างไรก็ตาม จะกำหนดโดยตรงว่าจะใช้วิธีใดในการคัดเลือกบุคลากรและการใช้จ่ายค่าใช้จ่ายอย่างสมเหตุสมผลและประหยัดต่อความต้องการของแผนกบุคคล ในหลาย ๆ ด้าน จำนวนเงินที่จำเป็นในการดึงดูดและจ้างพนักงานใหม่แต่ละคนในท้ายที่สุดจะขึ้นอยู่กับปัจจัยเหล่านี้

ต้นทุนต่อหน่วยสำหรับการสรรหาพนักงานหนึ่งคนคำนวณโดยใช้สูตร:

สิ่งสำคัญคือต้องชี้แจงว่ามีการประหยัดต่อขนาด ตัวอย่างเช่น คุณต้องจ้างช่างไฟฟ้าห้าคน คุณเผยแพร่ข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่างในสิ่งพิมพ์พิเศษฉบับใดฉบับหนึ่ง สำหรับตำแหน่งงานว่างห้าตำแหน่ง คุณใช้โฆษณาหนึ่งรายการ นั่นคือ ต้นทุนของโฆษณาหนึ่งรายการสามารถหารด้วยห้ารายการได้ แต่ถ้าคุณต้องการเลือกผู้เชี่ยวชาญเพียงคนเดียว คุณจะต้องลงโฆษณาด้วย และต้นทุนการโฆษณาทั้งหมดในกรณีนี้จะตกอยู่ที่บุคลากรหนึ่งหน่วยซึ่งหมายความว่าต้นทุนต่อหน่วยจะเพิ่มขึ้น

• คุณภาพของการคัดเลือก

คุณภาพของการคัดเลือกเป็นแนวคิดที่ค่อนข้างเป็นส่วนตัว อย่างไรก็ตาม ตามกฎหมายการตลาด จะต้องสอดคล้องกับแนวคิดของลูกค้า นั่นคือ ผู้จัดการลูกค้า ซึ่งหมายความว่าผู้สมัครจะต้องมีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดทั้งหมดที่ระบุไว้ในประวัติตำแหน่งงานว่างในขอบเขตสูงสุดที่เป็นไปได้ ตามกฎแล้ว ผู้สมัครจะได้รับการประเมินในการสัมภาษณ์ครั้งแรก

หากผู้จัดการพอใจกับคุณภาพของการคัดเลือกบุคลากร คำถามเกี่ยวกับต้นทุนหรือเวลาก็จะหมดไป บางครั้ง บริษัท จ้างผู้สมัครที่มีคุณสมบัติไม่ตรงกับข้อกำหนดของตำแหน่งงานว่าง แต่เมื่อเวลาผ่านไป พนักงานก็ขยายความสามารถของเขา และผู้จัดการก็ยังคงพอใจกับงานของเขา นอกจากนี้ยังมีสถานการณ์ที่บริษัทถูกบังคับให้จ้างพนักงานที่ไม่เหมาะสมอย่างเห็นได้ชัด อาจมีสาเหตุหลายประการ: ขาดผู้เชี่ยวชาญที่จำเป็น ข้อเสนอของบริษัทไม่สามารถแข่งขันได้ ความยากลำบากในการหาผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติตามที่กำหนด ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง การเลือกบุคลากรที่ไม่เหมาะสมอาจนำไปสู่ความอ่อนล้าและคุณภาพที่ลดลงของบริษัท ทรัพยากรมนุษย์- สิ่งนี้สามารถขัดขวางการพัฒนาของบริษัทและจะนำไปสู่ความจริงที่ว่าธุรกิจของคุณจะไม่เผชิญกับความท้าทายของตลาดสมัยใหม่อีกต่อไป เป็นผลให้มูลค่าของบริษัทลดลงอย่างค่อยเป็นค่อยไป

มีอีกปัจจัยหนึ่งที่สามารถตัดสินคุณภาพการคัดเลือกบุคลากรได้ นั่นก็คือ จำนวนพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างจากบริษัทที่ผ่านช่วงทดลองงานแล้ว การสัมภาษณ์ที่ประสบความสำเร็จและการประเมินเบื้องต้นในระดับสูงของผู้สมัครไม่ได้รับประกันว่าจะประสบความสำเร็จในการบูรณาการและการทำงานที่มีประสิทธิผลของพนักงานรายนี้ในบริษัท ค่อนข้างเป็นไปได้ที่ผู้สมัครจะทำงานได้ดีในการสัมภาษณ์ แต่ในความเป็นจริงแล้ว จะทำงานอย่างขาดความรับผิดชอบและไม่มีประสิทธิภาพ หากจำนวนพนักงานเพิ่มขึ้น คำถามก็จะเกิดขึ้นเกี่ยวกับคุณภาพของบริการจัดหางาน

ในทางกลับกัน การเปลี่ยนความรับผิดชอบทั้งหมดเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จ ช่วงทดลองงานบนไหล่ของผู้จัดการจ้างคนใดคนหนึ่งนั้นไม่ยุติธรรม จะทำอย่างไรในกรณีที่ผู้จัดการไม่ให้การสนับสนุนพนักงานใหม่แม้แต่น้อย? หรือตัวอย่างเช่น เงื่อนไขที่สัญญาไว้ในการสัมภาษณ์ไม่สอดคล้องกับสถานการณ์จริงในบริษัท จะเกิดอะไรขึ้นหากพนักงานตัดสินใจลาออกจากบริษัทโดยไม่ได้ผ่านช่วงทดลองงาน? ดังนั้นอาจมีปัจจัยหลายอย่างที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผลของผู้จัดการฝ่ายจ้างงาน ซึ่งหมายความว่าจำนวนพนักงานที่ผ่านช่วงทดลองงานเป็นปัจจัยทางอ้อมในการตัดสินคุณภาพงานของผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล

วิธีการเลือกวิธีการสรรหาและคัดเลือกที่ดีที่สุด

ในการปฏิบัติหน้าที่ผู้จัดหางานจะต้องปฏิบัติตามหลักการดังต่อไปนี้:

• ความซับซ้อน- คุณไม่ควรเลือกพนักงานโดยพิจารณาจากปัจจัยข้อใดข้อหนึ่ง ตัวอย่างเช่น การจ้างผู้ดูแลระบบเฉพาะบนพื้นฐานความเป็นมืออาชีพระดับสูงของเขาเท่านั้น การที่พนักงานจะสามารถสร้างประโยชน์ให้กับบริษัทและเป็นส่วนหนึ่งของทีมได้อย่างแท้จริงนั้น เขาจะต้องมีคุณสมบัติต่างๆ เช่น ความรับผิดชอบ ความถูกต้อง และมีประสิทธิภาพ ผู้สมัครจะต้องได้รับการทดสอบคุณสมบัติทั้งหมดเหล่านี้ก่อนที่จะได้รับการว่าจ้าง
• ความเที่ยงธรรม- เนื่องจากการประเมินของผู้สัมภาษณ์จะเป็นแบบอัตนัยเสมอ จึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องนำวิธีการคัดเลือกและการประเมินบุคลากรมาใช้ในทางปฏิบัติ ซึ่งจะช่วยให้ได้รับความคิดเห็นที่เป็นกลางเกี่ยวกับผู้สมัครมากขึ้น ตัวอย่างเช่น หากคุณกำลังจ้างพนักงานเสิร์ฟและมีผู้สมัครหลายคนให้เลือก ก็ให้พวกเขาจัดโต๊ะให้แขก ขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ งานทดสอบคุณจะได้รับผลลัพธ์ที่เป็นกลางมากขึ้น ไม่เพียงแต่ขึ้นอยู่กับการให้คะแนนของคุณ แต่ยังขึ้นอยู่กับการให้คะแนนของแขกของคุณด้วย
• ความเป็นวิทยาศาสตร์- การสัมภาษณ์ประเภทที่ง่ายที่สุดยังคงได้รับความนิยมและเป็นที่ต้องการเสมอ อย่างไรก็ตาม เราไม่ควรลืมเกี่ยวกับวิธีการอื่นในการคัดเลือกและประเมินบุคลากร ซึ่งสามารถช่วยสร้างภาพลักษณ์ของผู้สมัครที่น่าเชื่อถือยิ่งขึ้น และสรุปเกี่ยวกับความเหมาะสมของเขาสำหรับตำแหน่งและ บริษัท. สามารถติดต่อได้ วิธีการที่ทันสมัยการประเมินประสิทธิผลของการคัดเลือกบุคลากร การทดสอบทางจิตวิทยา และเทคนิค (รวมทั้งที่ไม่ได้มาตรฐาน)
• ความต่อเนื่อง- ผู้สรรหาจะต้องทำงานอย่างต่อเนื่องจนกว่าตำแหน่งที่ว่างจะเต็มและได้รับการว่าจ้างจากบริษัท พนักงานใหม่.
• ความเป็นกลาง- หากผู้สรรหาไม่ชอบคุณสมบัติอย่างใดอย่างหนึ่งของผู้สมัครที่ไม่สามารถรบกวนการปฏิบัติหน้าที่ทางวิชาชีพของเขาได้ (เช่น มีเด็กหลายคน สำเร็จการศึกษาระดับมหาวิทยาลัยที่ไม่มีประสบการณ์ บุคคลที่มีความพิการ) สิ่งนี้ไม่ควรกลายเป็นเหตุผล สำหรับการปฏิเสธ

เจ้าหน้าที่สรรหาบุคลากรสามารถใช้แนวทางแบบมืออาชีพในกระบวนการค้นหา คัดเลือก และว่าจ้างพนักงานที่มีคุณค่าได้ก็ต่อเมื่อเขาปฏิบัติตามหลักการทั้งห้าข้อเท่านั้น

มีประโยชน์ในการศึกษาวิธีการประเมินผู้สมัครเมื่อทำการสรรหาบุคลากร น่าประหลาดใจที่มีวิธีการเหล่านี้มากกว่าวิธีการค้นหา ด้วยเหตุนี้ จึงเป็นไปได้ที่จะสร้างระบบการคัดเลือกบุคลากรที่สามารถปรับให้เข้ากับบริษัทใดก็ได้ และจะช่วยให้สามารถแก้ไขปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

เป็นการยากที่จะพูดถึงสูตรอาหารสากลและคำแนะนำเกี่ยวกับการคัดเลือกบุคลากร อย่างไรก็ตาม เป็นที่น่าสังเกตว่า เป็นสิ่งสำคัญที่ผู้เชี่ยวชาญด้านการค้นหาบุคลากรจะต้องเชี่ยวชาญวิธีการประเมินผู้สมัครอย่างเต็มรูปแบบ และดำเนินการวิเคราะห์วิธีการคัดเลือกบุคลากร เนื่องจากจะช่วยให้ตัดสินใจได้อย่างถูกต้องมากขึ้นในการคัดเลือกพนักงานที่สามารถเป็นได้อย่างแท้จริง บุคลากรที่มีคุณค่าและตอบสนองความต้องการของบริษัทได้อย่างเต็มที่

1. การรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับผู้สมัคร

แม้กระทั่งในขั้นตอนของการศึกษาประวัติย่อของผู้สมัคร (นั่นคือก่อนช่วงเวลาของการสื่อสารส่วนตัว) สิ่งที่เรียกว่าการคัดกรองเบื้องต้นก็เกิดขึ้น ทุกวันนี้ บางทีทุกคนคงทราบดีอยู่แล้วว่าเรซูเม่ที่เขียนดีควรมีลักษณะอย่างไร ไม่ใช่เรื่องยากสำหรับผู้สรรหาบุคลากรในการคัดเลือกผู้สมัครเบื้องต้นโดยพิจารณาจากการประเมินเรซูเม่ของพวกเขา น่าเสียดายที่การผสมผสานเทคนิคต่างๆ เข้าด้วยกันกลายเป็นสาเหตุที่ผู้สรรหามักจะหยุดอ่านเนื้อหา ดังนั้นพวกเขาจึงอาจพลาดผู้สมัครที่น่าสนใจ แน่นอนว่าในขั้นตอนนี้ คุณควรใส่ใจกับเนื้อหาของเรซูเม่ให้มากขึ้นและศึกษาผู้สมัครอย่างรอบคอบมากขึ้น

1. สัมภาษณ์.

แนวคิดนี้มีการตีความมากมาย ในกรณีของเรา มาดูพจนานุกรมคำศัพท์ทางธุรกิจซึ่งกำหนดการสัมภาษณ์ว่าเป็นการสนทนาที่ดำเนินการตามแผนที่วางไว้ล่วงหน้า ดังนั้นการสัมภาษณ์แบบคัดกรองผู้สมัครจึงแตกต่างจากการสนทนาอื่นๆ ตรงที่ผู้สัมภาษณ์เตรียมแผนการสนทนาไว้ล่วงหน้า

1. สัมภาษณ์.

ในระบบการคัดเลือก การสัมภาษณ์ถือเป็นขั้นตอนสำคัญ นอกจากนี้ยังเป็นวิธีการคัดเลือกบุคลากรที่ใช้กันทั่วไปและคุ้นเคยที่สุด

ประสบการณ์เชิงปฏิบัติในการสัมภาษณ์เท่านั้นที่สามารถช่วยให้เกิดความเป็นมืออาชีพในการทำงานกับบุคลากรประเภทนี้ได้ สิ่งสำคัญคือต้องใช้เครื่องมือที่มีอยู่อย่างต่อเนื่องและดำเนินการอย่างชาญฉลาด วิธีที่ดีที่สุดในการสัมภาษณ์คือจากตำแหน่งของพันธมิตรที่เท่าเทียมกัน บางครั้งนายจ้างต้องสัมภาษณ์งานอย่างตึงเครียด ซึ่งแน่นอนว่าไม่มีการพูดถึงตำแหน่งหุ้นส่วนที่เท่าเทียมกัน ฉันหวังว่าการสัมภาษณ์ประเภทนี้จะถูกใช้น้อยลง หากเราพูดถึงโครงสร้างของการสัมภาษณ์ เราก็สามารถมุ่งเน้นไปที่ลำดับขั้นตอนโดยประมาณ:

• คำทักทาย: การแนะนำ การนำเสนอขั้นตอนการสนทนาที่กำลังจะเกิดขึ้น
• การนำเสนอบริษัทโดยย่อ (3-5 นาที) เรื่องราวเกี่ยวกับตำแหน่งที่ว่าง
• ส่วนหลัก: ประกอบด้วยคำถามจากผู้สัมภาษณ์และคำตอบจากผู้สมัครเป็นหลัก
• ผู้สัมภาษณ์แสดงความขอบคุณต่อผู้สมัครและแนะนำให้เขาทราบถึงขั้นตอนการดำเนินการเพิ่มเติมและกรอบเวลาที่ผู้สมัครสามารถเรียนรู้เกี่ยวกับการตัดสินใจเกี่ยวกับผู้สมัครรับเลือกตั้งของเขา

มีรูปแบบการสัมภาษณ์ที่แตกต่างกัน:

• การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้างดำเนินการตามรายการคำถามที่ได้รับอนุมัติสำหรับตำแหน่งงานว่างหรือหมวดหมู่ของพนักงานโดยเฉพาะ รูปแบบนี้ช่วยให้ผู้สมัครสามารถเปรียบเทียบคำตอบที่แตกต่างกันสำหรับคำถามเดียวกัน ช่วยให้ประเมินได้อย่างเป็นกลางมากขึ้น
• สัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้างฟรี(บทสนทนา) ใช้ในกรณีค้นหาผู้เชี่ยวชาญตำแหน่งงานสร้างสรรค์และผู้สมัครจำนวนไม่มาก การสนทนาจะเป็นวิธีการสรรหาบุคลากรที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นในกรณีนี้ เนื่องจากคำถามมาตรฐานจะไม่ช่วยสร้างความประทับใจให้กับผู้สมัครคนใดคนหนึ่งโดยเฉพาะ
• สัมภาษณ์ตามสถานการณ์ดำเนินการโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้ได้ข้อมูลที่สำคัญเกี่ยวกับผู้สมัครที่สมัครเข้ารับตำแหน่งผู้บริหารตลอดจนตำแหน่งผู้จัดการที่มีความรับผิดชอบสูง การสัมภาษณ์ดังกล่าวสามารถเรียกได้ว่าเป็นการทดสอบทางจิตวิทยา ผู้สมัครจะได้รับชุดคำถามและตัวเลือกคำตอบหลายข้อที่ใกล้เคียงกับคำตอบที่ถูกต้องเพียงข้อเดียว การทดสอบทางจิตวิทยาจะต้องคำนึงถึงข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งที่ว่างที่ผู้สมัครสมัครด้วย

1. สัมภาษณ์กลุ่ม.

บางครั้งวิธีการคัดเลือกบุคลากรแบบนี้เรียกว่าการสัมภาษณ์กลุ่มผู้เชี่ยวชาญ กล่าวคือ เป็นรูปแบบเมื่อมีผู้สมัครหนึ่งคนและผู้สัมภาษณ์หลายคนที่เป็นตัวแทนของบริษัท โดยปกติแล้ว นี่เป็นสถานการณ์ที่ตึงเครียดสำหรับผู้สมัคร ไม่ใช่ทุกคนที่สามารถทนต่อความเครียดทางจิตใจประเภทนี้ได้ สำหรับนายจ้าง นี่เป็นตัวเลือกที่เหมาะสำหรับการทดสอบความต้านทานต่อความเครียดของผู้สมัคร ตามกฎแล้วจะมีการสัมภาษณ์กลุ่มในกรณีที่เป็นปัญหาในการจ้างพนักงานในสาขาเฉพาะทางและเป็นเรื่องยากสำหรับผู้จัดการฝ่ายสรรหาที่จะเจาะลึกความซับซ้อนทั้งหมดของอาชีพดังนั้นเขาจึงเชิญผู้มีประสบการณ์ ผู้เชี่ยวชาญที่สามารถค้นหาระดับคุณสมบัติของผู้สมัครได้ด้วยความช่วยเหลือจากคำถามของเขา ในระหว่างการสัมภาษณ์กลุ่ม คุณยังสามารถกำหนดลักษณะส่วนบุคคลของบุคคลและประเมินระดับการเข้าสังคมและความอดทนต่อความขัดแย้งได้

สำหรับ การดำเนินการที่ประสบความสำเร็จสำหรับการสัมภาษณ์ประเภทนี้ สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดบทบาทและภารกิจของผู้สัมภาษณ์ให้ชัดเจนในขั้นตอนการวางแผน อย่างไรก็ตาม รูปแบบเป็นไปได้เมื่อมีผู้นำเสนอหลักเพียงคนเดียว และคนอื่นๆ สามารถเข้าร่วมการสนทนาและถามคำถามเพื่อชี้แจงตามความจำเป็น

1. ศูนย์ประเมินผล

ปัจจุบันวิธีการของศูนย์การประเมินกำลังได้รับความนิยม ซึ่งขึ้นอยู่กับการสังเกตของผู้ประเมินที่ได้รับการฝึกอบรมมาเป็นพิเศษเกี่ยวกับการทำงานของพนักงานและการปฏิบัติงานต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งเฉพาะ ศูนย์การประเมินแต่ละแห่งจะพัฒนาข้อกำหนดพิเศษสำหรับพนักงาน การวัดเป็นองค์ประกอบหลักของวิธีนี้

วิธีการของศูนย์การประเมินนั้นใกล้เคียงกับวิธีการทดสอบ เนื่องจากยังบ่งบอกถึงมาตรฐานด้วย: การมีอยู่ของมาตรฐานสำหรับการดำเนินการตามขั้นตอนและระบบการประเมิน ในบางกรณี ศูนย์การประเมินยังรวมถึง การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้างและการทดสอบ

นายหน้าไม่ควรลืมเกี่ยวกับผู้อื่น วิธีการที่มีประสิทธิภาพ: เทคนิคการฉายภาพ การนำเสนอตนเองของผู้สมัคร กรณีต่างๆ - เครื่องมือทั้งหมดนี้เป็นแหล่งข้อมูลสำหรับการประเมินศักยภาพของพนักงาน

1. การทดสอบ

การทดสอบเป็นวิธีการสรรหาบุคลากรที่ได้รับความนิยมอย่างมาก และอาจประกอบด้วยการประเมินหลายประเภท สิ่งสำคัญคือต้องปฏิบัติตามกฎเกณฑ์บางประการ

ฝ่ายบริการบุคลากรหลายแห่งขอให้ผู้สมัครทำการทดสอบทางจิตวิทยาสำหรับตำแหน่งต่างๆ คุณจำเป็นต้องทราบข้อจำกัดบางประการที่มีอยู่ในวิธีการคัดเลือกบุคลากรนี้:

• ควรเสนอการทดสอบให้กับผู้สมัครเมื่อมีความจำเป็นจริงๆ เท่านั้น ตัวอย่างเช่น หากจำเป็นต้องระบุคุณสมบัติบางประการของผู้สมัครที่มีความสำคัญมากสำหรับตำแหน่งที่เขาสมัคร
• ควรใช้การทดสอบระดับมืออาชีพเท่านั้น สิ่งสำคัญคือต้องใส่ใจกับความเป็นกลาง ความน่าเชื่อถือ และความถูกต้องในระดับสูง
• การทดสอบทางจิตวิทยาของผู้สมัครจะต้องดำเนินการโดยนักจิตวิทยามืออาชีพ

นอกเหนือจากข้อกำหนดเหล่านี้แล้ว การทดสอบทางจิตวิทยาควรใช้เฉพาะเมื่อผู้สมัครเห็นด้วยอย่างเต็มที่เท่านั้น

1. แบบสอบถามมืออาชีพ

แบบสอบถามระดับมืออาชีพมีวัตถุประสงค์เพื่อประหยัดเวลาของผู้สรรหา ช่วยให้คุณสามารถคัดแยกผู้สมัครที่ไม่เหมาะสมออกได้ในการสัมภาษณ์แบบคัดกรองครั้งแรก สามารถใช้แบบสอบถามระดับมืออาชีพในการคัดเลือกผู้สมัครได้ อาชีพที่แตกต่างกัน: นักบัญชี ทนายความ โปรแกรมเมอร์ ผู้เชี่ยวชาญด้านไอที โทรศัพท์ ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดหางานเตรียมคำถามล่วงหน้าร่วมกับหัวหน้าแผนกที่ต้องการจ้างพนักงานใหม่ ผู้จัดการที่มีศักยภาพจะตรวจสอบพนักงานในอนาคตเพื่อดูทักษะและความสามารถทางวิชาชีพ ความเป็นกลางของวิธีการคัดเลือกบุคลากรนี้สามารถเข้าถึงได้ถึง 80%

1. การทดสอบทักษะและความสามารถ

วิธีนี้เป็นการทดสอบประเภทหนึ่งในระหว่างที่ผู้เชี่ยวชาญทดสอบผู้สมัครว่ามีทักษะและความสามารถทางวิชาชีพที่จำเป็นต่อการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพในตำแหน่งที่ต้องการ ตัวอย่างเช่น นักชวเลขจะถูกทดสอบเกี่ยวกับความเร็วในการพิมพ์ นักแปล - ในระดับความสามารถทางภาษาต่างประเทศ เงื่อนไขที่สำคัญที่สุด: ทักษะจะต้องบังคับและวัดผลได้ง่าย วิธีนี้ไม่เหมาะสำหรับทุกอาชีพ แต่มีความเป็นกลางถึง 100% และหากเป็นไปได้ก็ควรใช้อย่างแข็งขัน

วิธีการสรรหาบุคลากรที่แปลกใหม่และไม่เหมือนใคร

• วิธีการคัดเลือกทางมานุษยวิทยา

ด้วยวิธีทางมานุษยวิทยาในการคัดเลือกผู้สมัคร ได้มีการศึกษาโครงสร้างของกะโหลกศีรษะของเขา เช่น ขนาดของสันคิ้ว รูปร่างและตำแหน่งของริมฝีปาก หู ฯลฯ จากผลการศึกษา ความสามารถเชิงสร้างสรรค์และสติปัญญาของ บุคคลจะถูกกำหนดและประเมินผล

• วิธีการเลือกกราฟ

วิธีการคัดเลือกทางกราฟเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ลายมือของผู้สมัครโดยพิจารณาจาก ลักษณะเฉพาะส่วนบุคคลบุคลิกภาพและคุณสมบัติทางธุรกิจของเขา ในยุโรปวิธีการนี้ค่อนข้างแพร่หลายในขณะที่ในรัสเซียมันไม่เป็นที่นิยมเนื่องจากความจริงที่ว่ากราฟวิทยาจัดอยู่ในประเภท pseudoscience

• วิธีการเลือกทางโหราศาสตร์

วิธีการประเมินและคัดเลือกบุคลากรด้วยวิธีนี้ ผู้สมัครและลักษณะส่วนบุคคลของเขาจะถูกวิเคราะห์จากมุมมองของโหราศาสตร์ ผู้คนจำนวนมากในโลกไว้วางใจโหราศาสตร์และเชื่อมั่นว่าราศีจะช่วยให้พวกเขาทำนายได้ว่าพนักงานจะสามารถค้นหาตำแหน่งของเขาในทีมได้อย่างไร เขาโน้มเอียงไปทางกิจกรรมอาชีพตำแหน่งใดโดยเฉพาะ วิธีการคัดเลือกในรัสเซียนี้ถือว่าค่อนข้างแปลกใหม่และมีการใช้น้อยมาก

• วิธีการเลือกเชิงตัวเลข

วิธีการนี้บอกเป็นนัยว่าความมีประโยชน์และความเหมาะสมทางวิชาชีพของผู้สมัครนั้นพิจารณาจากศาสตร์แห่งตัวเลข (เช่น โดยการวิเคราะห์ตัวเลขที่ประกอบเป็นวันเกิดของผู้สมัคร)

• วิชาดูเส้นลายมือ.

นักดูปาล์มอ้างว่าพวกเขาสามารถประเมินได้ไม่เพียงแต่ส่วนตัวเท่านั้น แต่ยังรวมถึง คุณสมบัติทางวิชาชีพบุคคล. วิชาดูเส้นลายมือได้รับความนิยมสูงสุดในรัสเซียในช่วงทศวรรษที่ 90 ในเวลานั้นผู้เชี่ยวชาญด้านฝ่ามือ (เช่นเดียวกับนักมายากลและนักพลังจิต) มีส่วนร่วมในกิจกรรมต่างๆ อย่างแข็งขัน การใช้วิชาดูเส้นลายมือเป็นวิธีการสรรหาบุคลากรค่อนข้างน่าสงสัย ประการแรก การให้นักปาล์มมีส่วนร่วมในกระบวนการคัดเลือกพนักงานจะขจัดความรับผิดชอบในการตัดสินใจออกไป พนักงานฝ่ายบุคคลและประการที่สอง ไม่มีใครรู้ว่านักดูลายมือสามารถประเมินผู้สมัครได้อย่างน่าเชื่อถือและเป็นกลางเพียงใด

• โพลีกราฟ

การใช้เครื่องจับเท็จ (เครื่องจับเท็จ) ในการจ้างงานมีมานานนับ 100 ปีแล้ว วิธีการนี้มีพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์อย่างแท้จริง และเพิ่งได้รับความนิยมเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ ความน่าเชื่อถือของการประเมินของผู้สมัครเมื่อใช้เครื่องจับเท็จสามารถเข้าถึง 95%

• การทดสอบโพลีกราฟของพนักงาน: วิธีนำพนักงานลงน้ำสะอาด

ข้อผิดพลาดที่ควรหลีกเลี่ยงในวิธีการสรรหาบุคลากร

ผู้เชี่ยวชาญบางคนที่ไม่บ่อยนักและมีส่วนร่วมในการคัดเลือกบุคลากรอาจทำผิดพลาดเนื่องจากไม่มีประสบการณ์ ลองมาดูบางส่วนให้ละเอียดยิ่งขึ้น:

• ข้อจำกัดหากผู้สรรหากำหนดข้อกำหนดที่เข้มงวดสำหรับรูปแบบการสื่อสารระหว่างผู้สมัครและบริษัท (เช่น ส่งเรซูเม่ทางแฟกซ์หรืออีเมลเท่านั้น) เขาจะจำกัดวงผู้สมัครที่มีศักยภาพให้แคบลงอย่างมาก ทุกคนมีความแตกต่างกัน บางคนไม่สามารถใช้แฟกซ์เพื่อส่งเรซูเม่ได้ ในขณะที่บางคนชอบการสื่อสารส่วนตัวมากกว่าอีเมล สิ่งสำคัญคือต้องให้โอกาสทุกคนเท่าเทียมกันในการแข่งขันเพื่อชิงตำแหน่ง
• ความพิถีพิถันต่อผู้สมัครบางครั้งพนักงานที่มีคุณค่าและมีความสามารถจริงๆ อาจถูกซ่อนไว้เบื้องหลังเรซูเม่ที่เขียนไม่ดีนัก มีคนที่ไม่ให้ความสำคัญกับการเขียนเรซูเม่มากนักหรือไม่รู้ว่าต้องทำอย่างไร แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าควรถูกกำจัดทันที
• จู้จี้จุกจิกเกี่ยวกับตัวเองหากประวัติย่อระบุว่าผู้สมัครมีความประสงค์ที่จะทำงาน บริษัทขนาดใหญ่ยังไงก็เชิญเขามาสัมภาษณ์อยู่ดี อาจกลายเป็นว่าเงื่อนไขของคุณเป็น บริษัทขนาดเล็กย่อมเป็นที่พอใจแก่เขา
• ชิงทรัพย์หากรายละเอียดของงานไม่มีข้อมูลเงินเดือน จำนวนผู้สมัครที่ยินดีสมัครรับข้อเสนอของคุณจะลดลงอย่างมาก
• มาสาย.เป็นที่ยอมรับไม่ได้โดยสิ้นเชิงสำหรับผู้สัมภาษณ์ที่จะมาสายในการสัมภาษณ์ เป็นไปได้มากที่ผู้สมัครจะมีความคิดเห็นเชิงลบเกี่ยวกับบริษัทและไม่ต้องการทำงานเพื่อบริษัทนั้นต่อไป
• การไม่อนุมัติของพนักงานคนก่อนคำพูดที่ไม่ประจบสอพลอเกี่ยวกับพนักงานคนก่อนอาจทำให้พนักงานใหม่ต้องระวังตัว เขาอาจจินตนาการว่าพวกเขาจะพูดถึงเขาในลักษณะเดียวกันและปฏิเสธที่จะทำงานให้กับนายจ้างเช่นนั้น

ข้อดีและข้อเสียของการจ้างบุคคลภายนอกให้กับองค์กร

หน่วยงานจัดหางานบุคคลที่สามที่เกี่ยวข้องสามารถมองได้ทั้งเชิงบวกและเชิงลบ เมื่อคุ้นเคยกับข้อดีและข้อเสียของวิธีการคัดเลือกบุคลากรนี้แล้ว คุณจะสามารถตัดสินใจเกี่ยวกับความร่วมมือกับบริษัทจัดหางานได้

ดังนั้นข้อดีของการทำงานร่วมกับเอเจนซี่คือ:

• ฐานข้อมูลขนาดใหญ่ของผู้สมัครหากบริษัทจัดหางานจริงจังและอยู่ในตลาดมาเป็นเวลานาน ก็มีแนวโน้มว่าจะมีฐานข้อมูลผู้สมัครจำนวนมาก สำหรับคุณนี่หมายถึงการเลือกจาก ปริมาณมากผู้เชี่ยวชาญ
• ความเต็มใจที่จะปฏิบัติงานที่ไม่ได้มาตรฐานมืออาชีพที่แท้จริงในบริษัทจัดหางานจะไม่กลัวงานใด ๆ พวกเขายังรับหน้าที่ล่อกรรมการจากบริษัทคู่แข่งด้วยซ้ำ สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการเสนอสภาพการทำงานที่ดีขึ้นแก่ผู้สมัคร และจากนั้นจะไม่มีปัญหาในการตามล่าหาพนักงานที่มีความสามารถ
• เงื่อนไขความร่วมมือที่ยืดหยุ่นคุณสามารถเลือกเงื่อนไขความร่วมมือที่สะดวก: ทำงานอย่างต่อเนื่องกับบริษัทจัดหางานหรือใช้บริการของพวกเขาในช่วงระยะเวลาหนึ่ง ในทำนองเดียวกันคุณสามารถตกลงชำระค่าบริการของผู้เชี่ยวชาญในการค้นหาและจ้างบุคลากรได้
• รับประกัน.หากคุณมอบหมายงานสรรหาบุคลากรให้กับบริษัทจัดหางาน คุณจะได้รับพันธมิตรที่จะรับผิดชอบคุณภาพงานของพวกเขา
• การคัดกรองผู้สมัครเบื้องต้นเจ้าหน้าที่สรรหาจะรับผิดชอบในการสื่อสารกับผู้สมัครที่หลากหลาย รวมถึงผู้สมัครที่ไม่สุภาพและมีมารยาทดีที่สุด ด้วยเหตุนี้ คุณในฐานะหัวหน้าของบริษัท จะสามารถจัดการกับผู้สมัครที่ได้รับการคัดเลือกแล้วซึ่งส่วนใหญ่จะไม่ก่อปัญหาและปัญหามากมายให้กับคุณ แต่จะใส่ใจในธุรกิจ

การโต้ตอบกับบริษัทจัดหางานยังสามารถมีได้ ข้อบกพร่อง:

• ไม่สามารถค้นหาภาษากลางกับผู้จัดการตัวแทนได้ผู้จัดการตัวแทนอาจไม่เข้าใจคุณ และหากไม่มีความเข้าใจร่วมกัน งานที่มีประสิทธิผลและผลลัพธ์ที่ดีก็ไม่น่าจะเกิดขึ้นได้
• ขาดความเป็นมืออาชีพของพนักงานเอเจนซี่รายบุคคลเป็นไปได้มากว่าคุณจะสามารถป้องกันตนเองจากความเสี่ยงนี้ได้หากคุณไม่ได้ติดต่อกับบริษัทที่ไม่น่าเชื่อถือ
• คำถามเรื่องเงิน.ไม่ว่าในกรณีใด บริการของบริษัทจัดหางานจะไม่ฟรีสำหรับคุณ สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดวงเงินที่เหมาะสมสำหรับการชำระค่าบริการ โดยคำนึงถึงสถานที่ตั้ง ชื่อเสียงและประสบการณ์ของบริษัท ความต้องการของคุณ ฯลฯ

บริษัทจัดหางานมักใช้โครงการนี้ในการทำงาน:

เพื่อหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดในการเลือกบริษัทจัดหางาน โปรดปฏิบัติตามคำแนะนำต่อไปนี้:

1. อย่าติดต่อหน่วยงานที่มีราคาบริการต่ำกว่าราคาตลาดมาก ตามกฎแล้วหน่วยงานดังกล่าวไม่สามารถเสนอผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมเข้าทำงานได้
2. เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่ผู้จัดการการจ้างงานจะต้องมีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับความต้องการของคุณ อย่าใช้คำทั่วไปหรือรูปแบบที่คลุมเครือ แสดงความต้องการของคุณให้ชัดเจนและเฉพาะเจาะจงที่สุด
3. ระวังหากคุณได้ยินความคิดเห็นที่ไม่ประจบประแจงเกี่ยวกับคู่แข่งของคุณจากตัวแทนของตัวแทนจัดหางาน ตามกฎแล้วมืออาชีพที่แท้จริงจะไม่ยอมให้ตัวเองดูถูกคู่แข่งของตน
4. ให้ความสำคัญกับองค์กรที่มีประสบการณ์มากกว่า พวกเขาจะมีฐานลูกค้าที่ใหญ่ขึ้น และจากประสบการณ์ของพวกเขา พวกเขาจะทำผิดพลาดน้อยลง
5. อย่าทำงานร่วมกับผู้ที่ทำให้คุณผิดหวังหรือหลอกลวงคุณอีกต่อไป ควรเลือกผู้เชี่ยวชาญหรือบริษัทอื่นจะดีกว่า

ผู้ปฏิบัติเล่า

การร่วมงานกับบริษัทจัดหางานจะสะดวกและให้ผลกำไรมากกว่า

จานนา ดิโบรวา,

ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล กลุ่มบริษัทฟอรัม มอสโก

ในความคิดของฉัน การทำข้อตกลงกับบริษัทจัดหางานจะทำกำไรและสะดวกกว่าการค้นหาและคัดเลือกบุคลากรด้วยตนเอง ความจริงก็คือสำหรับงานคุณภาพสูงกับบุคลากรและการดำเนินการคัดเลือกบุคลากรอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพจำเป็นต้องมีผู้เชี่ยวชาญด้านบุคลากรอย่างน้อยสองคน: คนหนึ่งจะสื่อสารกับผู้สมัครก่อนที่จะเชิญพวกเขาเข้าสัมภาษณ์และดำเนินการคัดเลือกเบื้องต้นโดย โทรศัพท์. ผู้เชี่ยวชาญคนที่สองจะสื่อสารกับผู้ที่ได้รับเชิญให้เข้ารับการสัมภาษณ์และต้องการทราบข้อมูลเพิ่มเติม ปัญหาองค์กร- หากบริษัทไม่จำเป็นต้องอัพเดทบุคลากรเป็นประจำและมีตำแหน่งงานว่างปรากฏขึ้นเป็นครั้งคราว การทำงานร่วมกับตัวแทนจัดหางานบุคคลที่สามจะมีกำไรมากกว่า: ทั้งราคาถูกกว่าและมีประสิทธิภาพมากกว่า

เนสเตรอฟ เอ.เค. การสรรหาบุคลากรในองค์กร // สารานุกรม Nesterovs

กระบวนการคัดเลือกบุคลากรในองค์กรได้รับการควบคุมโดยนโยบายบุคลากรซึ่งจัดทำอย่างเป็นทางการในรูปแบบของเอกสารเฉพาะเช่นในรูปแบบของมาตรฐานองค์กรในระบบการจัดการคุณภาพ - การบริหารงานบุคคล

ระบบการคัดเลือกบุคลากรในองค์กร

การคัดเลือกบุคลากรในองค์กรดำเนินการบนพื้นฐานของการพิจารณาความต้องการทรัพยากรมนุษย์ด้วยเหตุผลดังต่อไปนี้:

1. การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร - องค์กรอาจต้องการพนักงานใหม่ที่มีคุณสมบัติแตกต่างกันสำหรับแผนก แผนกใหม่ ฯลฯ
2. การเปลี่ยนโครงสร้างของแผนก - การคัดเลือกผู้สมัครจะดำเนินการในแผนกพนักงานตามตารางการรับพนักงานใหม่
3. การสับเปลี่ยนบุคลากร - เหตุผลนี้มักจะปรากฏขึ้นหากผู้เชี่ยวชาญถูกโอนไปยังโครงการอื่นไปยังแผนกอื่น ๆ และองค์กรจำเป็นต้องเปลี่ยนตำแหน่งเดิม
4. การเปลี่ยนแปลงประเภทและปริมาณงาน - เมื่อเปลี่ยนกิจกรรมหรือเพิ่มปริมาณงาน องค์กรจะต้องรับสมัครบุคลากรเพื่อเข้ารับตำแหน่งเนื่องจากขาดทรัพยากรบุคคล
5. ลดลงตามธรรมชาติพนักงาน - เมื่อพนักงานเกษียณอายุ องค์กรจะคัดเลือกบุคลากรเพื่อบรรจุตำแหน่งที่ว่าง
6. การหมุนเวียนบุคลากร – องค์กรรับสมัครบุคลากรอย่างต่อเนื่องเนื่องจากมีการเปลี่ยนแปลงพนักงานบ่อยครั้ง

ความต้องการบุคลากรมีการกำหนดทุกเดือน

จำนวนคนงานและบุคลากรอื่น ๆ ที่ต้องการ รวมถึงองค์ประกอบทางวิชาชีพและคุณสมบัติสามารถกำหนดได้โดย:

• โปรแกรมการผลิต
• มาตรฐานการผลิต
• การเติบโตของผลิตภาพแรงงานตามแผน
• โครงสร้างการทำงาน

เมื่อมีฐานข้อมูลตำแหน่งงานว่าง พนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลจึงเริ่มค้นหาผู้สมัคร โครงสร้างแหล่งคัดเลือกบุคลากรทั่วไปดังแสดงในรูป

นโยบายบุคลากรขององค์กรส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการคัดเลือกผู้สมัครภายในจากกองสำรองบุคลากรและสถาบันการศึกษา ส่วนใหญ่แล้วในการค้นหาภายในองค์กรขนาดใหญ่จะใช้กระดานข่าวซึ่งให้ข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งที่ว่าง ค้นหาพนักงานที่ต้องการผ่านผู้ที่ทำงานในองค์กรอยู่แล้ว และยังใช้กำลังสำรองบุคลากรด้วย

สำหรับตำแหน่งพนักงานแผนก โดยเฉพาะตำแหน่งผู้บริหารในพื้นที่และระดับต่างๆ จะพิจารณาเป็นพิเศษสำหรับพนักงานที่ทำงานมาระยะหนึ่งและได้พิสูจน์ตัวเองแล้วในเชิงบวก

ในบางกรณี ตัวเลือกที่มีประสิทธิภาพมากสำหรับการสรรหาบุคลากรภายในองค์กรคือการหมุนเวียน เชื่อว่าการสรรหาบุคลากรฝ่ายบริหาร เช่น การโอนผู้จัดการ ให้ผลลัพธ์ที่ดีกว่าการเชิญผู้จัดการจากภายนอก

ตามกฎแล้วการหมุนเวียนประเภทนี้นำไปสู่การขยายขอบเขตอันไกลโพ้นเพิ่มคุณสมบัติการจัดการและท้ายที่สุดจะมาพร้อมกับการเติบโตทางอาชีพของพนักงานขององค์กร

โดยเฉลี่ยแล้ว การสรรหาบุคลากรภายในองค์กรมีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดด้านบุคลากรถึง 23%

การโฆษณาทางสื่อและอินเทอร์เน็ต วิธีนี้ช่วยให้สามารถค้นหาในวงกว้างได้ แม้ว่าจะเป็นตัวเลือกที่ค่อนข้างแพงก็ตาม อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ทุกคนที่ติดต่อองค์กรเพื่อตอบสนองต่อการโฆษณาจะตรงตามข้อกำหนดอย่างเป็นทางการจริงๆ การเลือกครั้งต่อไปทำให้สามารถเลือกพนักงานที่เหมาะสมกับองค์กรได้จากจำนวนนี้ ต่อหุ้น แหล่งที่มานี้คิดเป็นค่าเฉลี่ยประมาณ 12%

ส่วนแบ่งของผู้สมัครที่ดึงดูดผ่านช่องทางกับสถาบันการศึกษามีสัดส่วนเฉลี่ย 28% ในบรรดาคนหนุ่มสาว ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์จำนวนมากทำงานเป็นรองหัวหน้าการประชุมเชิงปฏิบัติการ หัวหน้าสำนักงานและห้องปฏิบัติการ หัวหน้าคนงานอาวุโสและหัวหน้ากะ ประสิทธิผลในการหาผู้สมัครผ่านสถาบันการศึกษาสูงสุดสำหรับวิสาหกิจอุตสาหกรรม

ทางเลือกระหว่างผู้ที่ติดต่อกับองค์กรด้วยตนเอง นอกจากเทคนิคการสรรหาบุคลากรที่กระตือรือร้นแล้ว ผู้ที่มีศักยภาพในการสมัครยังสามารถส่งเรซูเม่มาที่บริษัทได้ ตามกฎแล้วคนเหล่านี้คือคนที่กระตือรือร้น ผู้หางาน- จากการค้นหานี้ ความต้องการบุคลากรได้รับความพึงพอใจโดยเฉลี่ย 11%

ผู้ที่กำลังมองหางานและมีญาติและเพื่อนที่ทำงานในองค์กรอยู่แล้วสามารถติดต่อกับองค์กรได้ โดยเฉลี่ยแล้ว ประมาณ 5% ของความต้องการบุคลากรขององค์กรได้รับความพึงพอใจจากผู้สมัครที่สมัครตามคำแนะนำ

ตามกฎแล้วหน่วยงานบริการจัดหางานภาครัฐและบุคลากรจะคัดเลือกบุคลากรสำหรับงานที่ไม่ต้องใช้คุณสมบัติสูง - สำหรับตำแหน่งมวลชนหรือผู้เชี่ยวชาญ - โดยมีข้อกำหนดคุณสมบัติที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน โดยเฉลี่ยแล้ว ประมาณ 21% ของความต้องการบุคลากรได้รับความพึงพอใจจากการคัดเลือกบุคลากรจากแหล่งนี้

การเข้าร่วมงานมหกรรมจัดหางานควรให้ความสำคัญเป็นพิเศษ ตามกฎแล้ว ผู้จัดงานมหกรรมจัดหางาน ฟอรัมนายจ้างเฉพาะทาง ฯลฯ ส่งคำเชิญหรือโครงการพร้อมข้อเสนอเพื่อเข้าร่วม ตัวแทนขององค์กรเยี่ยมชมงานแสดงสินค้า สนทนากับผู้สมัคร และให้ข้อมูลที่ครอบคลุมเกี่ยวกับบริษัท ตำแหน่งงานว่างที่ว่าง และตำแหน่งงานว่างที่สนใจ

กระบวนการสรรหาบุคลากรในองค์กร

หลังจากการร้องขอการจ้างงานของผู้สมัคร พนักงานแผนกทรัพยากรบุคคลจะดำเนินการ:

• การวิเคราะห์เอกสารที่นำเสนอโดยผู้สมัครตามประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย ( หนังสืองาน, เอกสารการศึกษา, หลักฐานการฝึกอบรมขั้นสูงและการฝึกอบรมเพิ่มเติมที่มีอยู่ทั้งหมด);
• การสัมภาษณ์เพื่อค้นหาว่าผู้สมัครสมัครงานอะไร งานหรือตำแหน่งที่เขาต้องการได้ รวมถึงคำถามอื่นๆ
• การเลือกงานสำหรับผู้สมัครตามตำแหน่งงานว่างและตามความสามารถทางวิชาชีพและทางปัญญาของผู้สมัคร

หลังจากเลือกสถานที่แล้ว พนักงานแผนกทรัพยากรบุคคลจะเชิญตัวแทนของสถานที่หรือแผนกที่ผู้สมัครถูกส่งไปสัมภาษณ์หัวหน้าแผนกอย่างละเอียดมากขึ้น ที่นี่ ผู้สมัครที่เข้ามาจะได้รับแจ้งเกี่ยวกับงานในอนาคต ความรับผิดชอบ เงินเดือน และการแสดงสถานที่ทำงานของเขา หากทั้งสองฝ่ายพอใจกับการเจรจาให้ผู้สมัครเขียนใบสมัครงานโดยได้รับการอนุมัติจากผู้จัดการ หัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคลและเริ่มการสมัครงาน

หากงานในอนาคตต้องการให้พนักงานมีทักษะและความรู้พิเศษ ความสามารถทางวิชาชีพหรือทางปัญญา ก็มีการทดสอบ

ข้อกำหนดเบื้องต้นในการเข้างานจะต้องได้รับการฝึกอบรมด้านความปลอดภัยและผู้สมัครแต่ละคนจะลงนามในหนังสือพิเศษว่าเขาคุ้นเคยกับกฎความปลอดภัยและข้อบังคับด้านแรงงานภายในที่มีอยู่ในองค์กร

หลังจากเสร็จสิ้นพิธีการบังคับทั้งหมดแล้ว ผู้สมัครก็ลงทะเบียนเข้าทำงาน

ตั้งแต่วันที่เริ่มงานตามสัญญาจ้างและในคำสั่งจ้างพนักงานใหม่จะเริ่มปฏิบัติหน้าที่ใหม่ ภายในหนึ่งสัปดาห์ จะมีการดำเนินการตามขั้นตอนที่จำเป็นทั้งหมดสำหรับการจ้างงานอย่างเป็นทางการของพนักงานใหม่ของบริษัท

ในช่วงทดลองงานของพนักงานใหม่ พนักงานแผนกทรัพยากรบุคคลจะตรวจสอบองค์กรของสถานที่ทำงานของเขาตาม มาตรฐานที่กำหนดและความมั่นคงของงานตามเงื่อนไขในสัญญาจ้าง ติดตามกระบวนการปรับตัวสู่สถานที่ใหม่และในทีมงานใหม่ ต่อจากนั้นจะมีการตรวจสอบซ้ำเพื่อกำหนดระดับความพึงพอใจในการทำงานในองค์กร

ข้อเสียทั่วไปของการคัดเลือกบุคลากรในองค์กร

ในสถานประกอบการส่วนใหญ่ การคัดเลือกผู้สมัครในตำแหน่งที่ว่างไม่ได้รับการจัดระเบียบอย่างสมบูรณ์ ตารางแสดงข้อเสียทั่วไปของกระบวนการนี้

ปัญหาหลักของเทคโนโลยีการสรรหาและคัดเลือกคือองค์กรส่วนใหญ่ไม่ได้ใช้ เทคโนโลยีที่ทันสมัยการบริหารงานบุคคลในระหว่างการคัดเลือกบุคลากร แต่การพึ่งพาหลักอยู่ที่สัญชาตญาณ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและการลองผิดลองถูก ในสภาวะปัจจุบัน วิธีการนี้ไม่เพียงแต่ไม่ได้ผลจากมุมมองเท่านั้น

ข้อเสียทั่วไปของการคัดเลือกบุคลากรในองค์กร

	ปัญหาการคัดเลือกบุคลากรในองค์กร	ลักษณะเฉพาะ
	ขาดการคำนวณและการวางแผนสำหรับความต้องการของบุคลากร ไม่มีการกำหนดข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งที่ว่าง	หากมีการกระจายความรับผิดชอบของแผนกอย่างไม่ถูกต้องภายในแผนก หัวหน้าแผนกอาจตัดสินใจผิดพลาดว่าจำเป็นต้องมีพนักงานใหม่ ซึ่งจะนำไปสู่ค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมที่ไม่ยุติธรรมสำหรับองค์กร
	การรับสมัครไม่ถูกต้อง	บ่อยครั้งรูปแบบของใบสมัครดังกล่าวไม่อนุญาตให้เรากำหนดและกำหนดข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครในการเติมตำแหน่งที่ว่างได้อย่างเหมาะสม รายการคำถามที่รวมอยู่ในใบสมัครช่วยให้คุณได้รับข้อมูลขั้นต่ำ ส่งผลให้มีระดับและเกณฑ์การประเมินผู้สมัครตำแหน่งที่ละเอียดไม่เพียงพอ เนื่องจากลักษณะงานและการรับสมัครคัดเลือกมีข้อมูลเฉพาะเกี่ยวกับความรับผิดชอบของบุคลากรและลักษณะชีวประวัติเท่านั้น
	การใช้ทุนสำรองภายในไม่เพียงพอในการสรรหาบุคลากรสำหรับตำแหน่งที่ว่างหลายตำแหน่ง	บ่อยครั้งที่แหล่งรับสมัครผ่านช่องทางของสถาบันการศึกษาและบริการจัดหางานได้รับชัยชนะในแง่ของจำนวนผู้สมัครที่ตอบรับ แต่ส่วนใหญ่ไม่มีคุณสมบัติที่ต้องการ ในเรื่องนี้ ต้นทุนทางเศรษฐกิจและเวลาในการดำเนินการต่อและรับคำขอทางโทรศัพท์เพิ่มขึ้นอย่างมาก
	การประเมินและการเปรียบเทียบคุณสมบัติที่แท้จริงของผู้สมัครกับข้อกำหนดของตำแหน่งนั้นถูกกำหนดด้วยวาจาซึ่งต่อมาทำให้เกิดการบิดเบือนข้อมูล	สาเหตุหลักของความไม่ถูกต้องในการพิจารณาความเหมาะสมทางวิชาชีพ สังคม ส่วนบุคคล และสร้างแรงบันดาลใจของผู้สมัครคือวิธีการที่เลือกเพื่อระบุคุณสมบัติของบุคคล ดังนั้นในการคัดเลือกบุคลากรในองค์กรจึงจำเป็นต้องใช้วิธีการประเมินหลายวิธีหรือเสริมด้วยเกณฑ์ของคุณเอง ข้อเสียเปรียบหลักคือความเป็นส่วนตัวและกระบวนการคัดเลือกที่ไม่เป็นทางการในระดับหนึ่ง ดังนั้นองค์กรจึงต้องจัดกระบวนการสรรหาบุคลากรให้เป็นทางการมากที่สุด

การปรับปรุงการคัดเลือกบุคลากรในองค์กร

ประการแรกคือการวิเคราะห์ความต้องการบุคลากร การวิเคราะห์ดังกล่าวจะมีประสิทธิภาพหากมีความคิดที่ชัดเจนว่าพนักงานประเภทใดที่ต้องการ ความรู้ ทักษะ และความสามารถที่เขาควรมีความรู้ และงานด้านการผลิตใดที่พนักงานใหม่จะแก้ไข

นี่เป็นหนึ่งในปัญหาทั่วไปของการคัดเลือกบุคลากร อาจเป็นไปได้ว่ามีความชัดเจนอย่างสมบูรณ์เกี่ยวกับบุคลากรที่ต้องการ แต่ข้อกำหนดของงานมีการกำหนดไว้ไม่ถูกต้องหรือระมัดระวังไม่เพียงพอ

ทางออกที่ดีที่สุดสำหรับปัญหานี้คือคำจำกัดความที่ชัดเจนของงานและหน้าที่ของพนักงาน การกระจายตัวระหว่างพนักงาน และความรู้และทักษะทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพ

เพื่อประเมินความต้องการด้านบุคลากรขององค์กร ควรมีการพัฒนาแบบทดสอบการสรรหาบุคลากรที่นำหน้าการค้นหาผู้สมัคร

ในขั้นตอนของการกำหนดข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งที่ว่าง เงื่อนไขหลักในการพิจารณาข้อกำหนดที่ถูกต้องคือความถูกต้องและความเป็นไปได้ การประเมินวัตถุประสงค์ความต้องการ. มีความจำเป็นต้องหลีกเลี่ยงลักษณะทั่วไป เช่น "รูปลักษณ์ที่ดี" "มีประสบการณ์การทำงาน" "ระดับการศึกษาสูงกว่าค่าเฉลี่ย" เป็นต้น

ผู้สมัครที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดของตำแหน่งในแง่ของคุณสมบัติทางวิชาชีพของเขาจะต้องมีทักษะความรู้และประสบการณ์เพียงพอที่จะแก้ไขปัญหาที่ฝ่ายบริหารเผชิญอยู่ในขั้นตอนของการพัฒนานี้ คุณสมบัติส่วนบุคคลจะกำหนดความสามารถของบุคคลในการดำเนินการ งานนี้และผู้สมัครมีความเหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์กร นอกจากนี้ บุคคลจะต้องมีแรงจูงใจในการทำงานที่เสนอให้เขา (เช่น หากเขาถือว่าระดับค่าตอบแทนของเขาไม่สูงพอ งานไม่น่าสนใจ หรือความรู้และทักษะของเขาจะไม่ถูกใช้อย่างเต็มที่ ก็คาดหวังจาก ลูกจ้างเช่นนั้นไม่จำเป็นต้องทุ่มเทเต็มที่ในการทำงาน) ดังนั้น ด้วยการเน้นชุดคุณลักษณะลำดับความสำคัญของผู้สมัคร จึงสามารถกำหนดวิธีการประเมินได้ในขั้นตอนการคัดเลือกบุคลากรเพื่อให้เหมาะสมกับตำแหน่งงานของผู้สมัคร

วิธีหนึ่งที่เป็นประโยชน์ในการแก้ปัญหานี้คือการตรวจสอบพนักงานที่มีอยู่อย่างมีวิจารณญาณ เพื่อระบุลักษณะส่วนบุคคลและลักษณะทางอาชีพที่ทำให้พนักงานทำงานได้อย่างประสบความสำเร็จ

การปรับปรุงการสรรหาบุคลากรในองค์กรเป็นวิธีการทั่วไปอาจรวมถึงการพัฒนาแบบฟอร์มใบสมัครเพื่อค้นหาผู้สมัครตำแหน่งที่ว่าง แบบฟอร์มการสมัครคัดเลือกบุคลากรนี้ออกแบบมาเพื่อขจัดข้อบกพร่องที่กล่าวมาข้างต้นในระยะเริ่มแรกของกระบวนการคัดเลือกบุคลากร ด้วยข้อมูลที่ครบถ้วนมากขึ้นเกี่ยวกับคุณลักษณะและทักษะที่จำเป็นของผู้สมัคร และเกี่ยวกับวัตถุประสงค์และงานในการสรรหาบุคลากร เราจึงสามารถลดเวลาที่ใช้ในการคัดกรองผู้สมัครเบื้องต้นในระหว่างการพิจารณาประวัติย่อหรือการสัมภาษณ์ทางโทรศัพท์ได้

การรับสมัครต้องคำนึงถึงไม่เพียงเท่านั้น ลักษณะทั่วไปแต่ยังรวมถึงลักษณะเฉพาะของผู้สมัครแต่ละคนด้วย:

• ลักษณะทางกายภาพ
• คุณสมบัติ;
• ปัญญา;
• ความโน้มเอียงพิเศษ
• ความสนใจ;
• อักขระ;
• แรงจูงใจ;
• สถานการณ์.

ในเวลาเดียวกัน ในแต่ละประเด็นเหล่านี้ ผู้จัดการจะต้องตัดสินใจด้วยตัวเองว่าอะไรคือสิ่งที่ใช่สำหรับเขา:

1. จำเป็น
2. น่าปรารถนา
3. มีข้อห้าม

ใบสมัครคัดเลือกบุคลากรกรอกโดยหัวหน้าแผนก อย่าลืมลงชื่อและลงวันที่ด้วย หลังจากนั้นจะมีการตกลงเอกสารนี้กับหัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคลซึ่งสามารถชี้แจงรายละเอียดที่น่าสนใจเกี่ยวกับคุณสมบัติของผู้สมัครได้ทันทีและโอนการดำเนินการไปยังแผนก การแก้ปัญหาการคัดเลือกบุคลากร ผู้รับผิดชอบในการคัดเลือกบุคลากรจะต้องติดต่อลูกค้าที่ส่งคำขอเพื่อชี้แจงข้อกำหนดที่ระบุไว้ในใบสมัครตามความจำเป็น หลังจากนั้นคำชี้แจงเหล่านี้จะถูกบันทึกไว้ในคอลัมน์ความคิดเห็น

การใช้แอปพลิเคชันสำหรับการคัดเลือกบุคลากรที่ทางออกช่วยให้คุณสามารถจัดระบบข้อมูลที่ได้รับเพื่อรวบรวมโปรไฟล์ของผู้สมัครเข้ารับตำแหน่งพัฒนากลยุทธ์ในการดึงดูดผู้สมัครโดยคำนึงถึงกำหนดเวลาและกำหนดวิธีการคัดเลือกผู้สมัครเข้ารับตำแหน่ง

หากเป็นไปได้ คุณควรเพิ่มส่วนแบ่งของการคัดเลือกบุคลากรผ่านการค้นหาภายในและการสำรองกำลังพล

ข้อดีของการคัดเลือกพนักงานที่มีอยู่ขององค์กรให้ดำรงตำแหน่งที่สูงขึ้น

ในการค้นหาผู้สมัครที่ดีที่สุด บางครั้งนายจ้างใช้แนวทางที่ค่อนข้างแปลกใหม่ในกระบวนการค้นหาและดึงดูดพนักงานใหม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพูดถึงตัวแทนของวิชาชีพที่มีคุณวุฒิสูง ในบทความนี้เราต้องการพูดคุยเกี่ยวกับวิธีการคัดเลือกบุคลากรที่ผิดปกติที่สุดในความเห็นของเราซึ่งทำให้ Google, Yandex, Volkswagen, IKEA และ บริษัท อื่น ๆ หลายแห่งโดดเด่นซึ่งสามารถค้นหาโซลูชันที่สร้างสรรค์เพื่อเติมเต็มพนักงานของตนได้

1 - เหตุการณ์ที่น่าสนใจเกิดขึ้นกับ Max Rosett โปรแกรมเมอร์ชาวอเมริกัน เขากำลังทำงานในโครงการของเขาและป้อนคำค้นหาใน Google ที่เกี่ยวข้องกับภาษาการเขียนโปรแกรม Python ในตอนแรกไม่มีอะไรผิดปกติเกิดขึ้น: เช่นเคยผลการค้นหาตามปกติปรากฏบนหน้าจอซึ่ง Max เริ่มศึกษา แต่แล้วก็มีเรื่องแปลกๆ เกิดขึ้น: มีข้อความปรากฏขึ้นกลางหน้าจอ: “คุณพูดภาษาของเรา คุณพร้อมสำหรับการทดสอบแล้วหรือยัง?

แม็กซ์ตอบรับคำท้าและเข้าสู่หน้าเพจ www.google.com/foobar/ซึ่งมีลักษณะคล้ายกับอินเทอร์เฟซของระบบปฏิบัติการ Unix ไฟล์เดียวบนหน้าจอที่ขอให้เขียน "แบบสอบถาม" เพื่อเริ่มการทดสอบซึ่งเป็นสิ่งที่โปรแกรมเมอร์ทำ เป็นผลให้เขาได้รับงานเขียนโปรแกรมและชุดคำสั่ง

ภายในสองสัปดาห์ Max ทำงานที่เสนอได้สำเร็จ ไม่นานผู้สรรหาจาก Google ก็ติดต่อเขาและเสนองานให้กับเขาที่บริษัท

2. นอกเหนือจากเหตุการณ์นี้ ย้อนกลับไปในปี 2547 ยักษ์ใหญ่ด้านไอทียังสามารถดึงดูดความสนใจของนักพัฒนาได้ด้วยความช่วยเหลือของป้ายโฆษณาขนาดใหญ่ที่มีปัญหาทางคณิตศาสตร์ เบาะแสคือที่อยู่ของไซต์ซึ่งมีงานใหม่รอผู้มาเยือนอยู่ ผู้ที่รับมือกับเรื่องนี้ได้รับคำเชิญให้เข้าร่วมทีม Google

3, 4. บริษัทไอทีของรัสเซีย Yandex และ Flickr (เว็บไซต์โฮสต์รูปภาพของ Yahoo!) ก็ชอบโพสต์ข้อเสนองานอย่างสร้างสรรค์เช่นกัน นักพัฒนาที่เอาใจใส่รายหนึ่งพบลิงก์ไปยังตำแหน่งที่ว่างสำหรับเครื่องมือค้นหาของรัสเซียในคอนโซลข้อผิดพลาดของ JavaScript ในกรณีของ Flickr ใครก็ตามที่สงสัยสามารถค้นหาลิงก์ไปยังตำแหน่งงานที่เปิดรับได้ง่ายๆ เพียงดูที่โค้ดของหน้าเว็บไซต์

5. Volkswagen เลือกสถานที่ที่ไม่ธรรมดาสำหรับการโฆษณาตำแหน่งงาน เมื่อบริษัทต้องการช่างเครื่องที่มีความสามารถ บริษัทจะติดโฆษณาไว้ใต้รถที่ชำรุดและส่งไปยังศูนย์บริการ เป็นผลให้โฟล์คสวาเกนสามารถดึงดูดพนักงานที่มีประสบการณ์ใหม่ให้กับพนักงานของตนได้

6. บริษัทยังโดดเด่นด้วยความสามารถในการส่งข้อความถึงกลุ่มเป้าหมาย มัตสึชิตะ อิเล็คทริค- มีการโพสต์โฆษณาตำแหน่งงานว่างของช่างไฟฟ้าบนเสาไฟฟ้าสูง 5 เมตร เป็นสถานที่ที่ดีในการค้นหาผู้เชี่ยวชาญที่เหมาะสมใช่ไหม

7. Shield Security ยังนำเสนอวิธีการเสนองานให้กับผู้สมัครที่มีศักยภาพโดยไม่เป็นการรบกวน พนักงานของบริษัทมักจะต้องถือสัมภาระผ่านเครื่องสแกนที่สนามบินและศูนย์ธุรกิจ ดังนั้นเมื่อจำเป็นต้องเติมพนักงานด้วยผู้เชี่ยวชาญด้านความปลอดภัย จึงมีข้อเสนองานปรากฏขึ้นในกรณีของพนักงาน Shield Security ซึ่งเขียนด้วยตัวอักษรโลหะ ข้อความนี้มองเห็นได้ชัดเจนต่อเจ้าหน้าที่รักษาความปลอดภัยเมื่อทำการสแกน การรณรงค์ที่คล้ายกันเพื่อดึงดูดบุคลากรใหม่นำผลลัพธ์ที่ดีมาสู่ Shield Security

8. บริษัทพัฒนาวิดีโอเกม Red5 ยังได้ตัดสินใจที่จะสร้างความประทับใจให้กับผู้สมัครที่มีศักยภาพด้วยวิธีการสรรหาบุคลากร หลังจากรวบรวมรายชื่อผู้สมัครได้ 250 คน พนักงาน Red5 ใช้เวลา 4 เดือนในการศึกษาคุณสมบัติทางวิชาชีพของแต่ละคน เป็นผลให้นักพัฒนา 100 รายได้รับการคัดเลือกและได้รับคำเชิญจาก Red5 ซึ่งยากจะเพิกเฉย: ในแพ็คเกจที่ไม่ธรรมดา ผู้สมัครจะได้รับ iPod ส่วนบุคคลพร้อมข้อความส่วนตัวและรหัสการเข้าถึงเว็บไซต์พร้อมข้อมูลโดยละเอียดเกี่ยวกับตำแหน่งที่เสนอ ผลลัพธ์? ผู้รับ 90 รายจาก 100 รายตอบรับข้อเสนองานดังกล่าวในเชิงบวก

9. ในปี 2010 เอเจนซี่โฆษณา Gyro International ตั้งเป้าหมายที่จะเพิ่มจำนวนพนักงานฝ่ายสร้างสรรค์ขึ้น 50% เมื่อตัดสินใจว่าวิธีการสรรหาบุคลากรแบบมาตรฐานจะไม่ลดประสิทธิภาพลง Gyro จึงใช้นวัตกรรมและค้นคว้าข้อมูลเพื่อค้นหาว่าพนักงานของคู่แข่งมักจะรับประทานอาหารที่ใด

Gyro โน้มน้าวให้เจ้าของร้านกาแฟและร้านอาหารที่ระบุเปลี่ยนบรรจุภัณฑ์แซนวิชปกติด้วยบรรจุภัณฑ์พิเศษที่ส่งเสริมการเปลี่ยนงาน เป็นผลให้บรรจุภัณฑ์แซนวิชที่สร้างสรรค์ 100,000 ชิ้นทำให้บริษัทมีพนักงานที่มีความคิดสร้างสรรค์ 3 คนเท่าเทียมกัน

10. วิธีแก้ปัญหาการสรรหาบุคลากรของ IKEA ออสเตรเลียก็มีความชาญฉลาดไม่น้อย เพื่อให้สามารถเติมตำแหน่งงานว่างสำหรับศูนย์การค้าแห่งใหม่ได้อย่างรวดเร็ว พนักงานแผนกทรัพยากรบุคคลได้เลือกตัวเลือกที่พวกเขาไม่ต้องพกโฆษณาไปไกลด้วยซ้ำ เจ้าหน้าที่สรรหาของอิเกียใส่ไว้ใน... บรรจุภัณฑ์ที่มีผลิตภัณฑ์ของตนเอง ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลตัดสินใจว่าลูกค้าประจำคือผู้สมัครที่ดีที่สุด และแม้ว่าพวกเขาจะไม่ได้มองหางานด้วยตนเอง พวกเขามักจะบอกญาติหรือเพื่อนเกี่ยวกับตำแหน่งที่ว่าง ผลลัพธ์ของแคมเปญนี้เป็นอย่างไร? ค่าใช้จ่ายในการลงโฆษณาในสื่อ - $0, ค่าไปรษณีย์ - $0, เรซูเม่ที่ได้รับ - 4285, พนักงานจ้าง - 280 มีบางสิ่งที่น่ายกย่องสำหรับนายหน้าผู้รอบรู้

12. จะหาโปรแกรมเมอร์ที่ดีได้อย่างไร? ในปี 2010 SeatGeek ตัดสินใจเช่นนั้น ผู้เชี่ยวชาญที่ดีจะต้องสามารถแฮ็คเว็บไซต์ได้ ยกตัวอย่างเว็บไซต์ของตัวเอง SeatGeek ชอบผลลัพธ์ของการทดสอบดังกล่าวมากจนขณะนี้ผู้สมัครแต่ละคนในตำแหน่งที่คล้ายกันจะต้องได้รับสิทธิ์เข้าถึงการจัดการไซต์โดยอิสระเพื่อส่งเรซูเม่ไปที่บริษัท ในขณะเดียวกันผู้ที่มีเวลาไม่เพียงพอที่จะทำงานนี้ให้เสร็จ 10 นาทีก็อาจไม่ได้หวังที่จะได้ตำแหน่งว่างด้วยซ้ำ

ในกระบวนการค้นหาแคมเปญการสรรหาบุคลากรที่ไม่ได้มาตรฐาน เราพบตัวอย่างอื่นๆ มากมายของแนวทางที่สร้างสรรค์ในการจ้างพนักงาน แต่ท้ายที่สุดแล้ว เราก็ตัดสินใจพูดถึงเฉพาะกรณีที่โดดเด่นที่สุดเท่านั้นในความคิดของเรา อย่างไรก็ตาม เมื่อไม่นานมานี้ วิธีการของ Awara ยังได้รับการยอมรับว่าไม่ได้มาตรฐานและได้รับการปฏิบัติด้วยความสงสัย (คุณสามารถเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับเรื่องนี้ได้จากการสัมภาษณ์ The Moscow Times ที่ลิงก์ด้านบน)

เราจะยินดีด้วยหากคุณแบ่งปันของคุณ ด้วยวิธีที่ไม่ธรรมดาการคัดเลือกบุคลากร