การจัดระเบียบการทำงานกับการสำรองบุคลากร แผนงานกำลังพลสำรองกับกำลังพลสำรองในโรงเรียนกีฬาเยาวชน

สามารถนำเสนอโดยย่อเป็นขั้นตอนได้ดังนี้

1. การระบุความต้องการและการสร้างแบบจำลองความสามารถของผู้เชี่ยวชาญที่จะจัดทำ CG
2. การรวบรวมใบสมัครและคำแนะนำในสาธารณรัฐคีร์กีซ
3. การประเมินผู้สมัครตามเกณฑ์ที่มีอยู่
4. การก่อตัวของสาธารณรัฐคีร์กีซ
5. การเตรียมความพร้อมและการฝึกอบรมผู้เข้าร่วมสาธารณรัฐคีร์กีซ
6. ประเมินความคืบหน้าในการเตรียมการแต่งตั้งตำแหน่ง ปรับองค์ประกอบของคณะกรรมการ
7. การแต่งตั้งเข้ารับตำแหน่ง

หลักการจัดระเบียบของสาธารณรัฐคีร์กีซ

หน่วยโครงสร้างขององค์กร เช่น ศูนย์ฝึกอบรมภายใน ศูนย์ประเมินผล แผนกพัฒนาบุคลากร หรือแผนกทรัพยากรบุคคล มักจะรับผิดชอบในการจัดระเบียบซีดี ผู้เชี่ยวชาญของแผนกเหล่านี้เลือกวิธีการทำงาน จากนั้นให้ "น้ำหนัก" เชิงบรรทัดฐานแก่พวกเขา โดยอนุมัติตามคำสั่งของผู้จัดการ

บ่อยครั้งที่ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลเกี่ยวข้องกับการจัดตั้งคณะกรรมการบริหาร เนื่องจากขั้นตอนการสรรหาบุคลากรสำหรับตำแหน่งผู้นำมักจะยาก และผลลัพธ์ก็ยากที่จะคาดเดา ด้วยการสร้างคณะกรรมการจัดการสำหรับผู้จัดการ พวกเขาจะได้รับโอกาสในการหลีกเลี่ยงสถานการณ์ที่ตึงเครียด รวมถึงรักษาแนวทางการจัดการที่จัดตั้งขึ้นในบริษัท ดังนั้นการเคลื่อนไหวในแนวดิ่งของพนักงานจึงเกิดขึ้น

พบไม่บ่อยนักแต่ยังคงพบอยู่คือรูปแบบ CR อีกประเภทหนึ่ง—แนวนอน ในกรณีนี้ ผู้ที่รับผิดชอบ CI จะสะสมข้อมูลเกี่ยวกับพนักงานที่ไม่ต้องการเลื่อนตำแหน่ง แต่สนใจที่จะเปลี่ยนประเภทกิจกรรมของตน

รูปแบบการทำงานกับบุคลากรสำรอง

วัตถุประสงค์ของการสรรหาภายในและการจัดตั้ง CI คือ:

• การระบุศักยภาพภายในของพนักงาน (ผ่านการรับรอง การประเมิน การสัมภาษณ์ การปรึกษาหารือกับผู้จัดการระดับกลาง)
• การพัฒนา การฝึกอบรม การอบรมขึ้นใหม่ การฝึกอบรมขั้นสูงของผู้เชี่ยวชาญที่รวมอยู่ในสาธารณรัฐคีร์กีซ - เพื่อให้พวกเขาได้รับความสามารถที่ขาดหายไป
• การประเมินการได้มาซึ่งความสามารถที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งหรือตำแหน่งที่ต้องการ ความพร้อมในการโอน

นอกจากนี้สาธารณรัฐคีร์กีซสามารถเติมเต็มได้ด้วย แหล่งข้อมูลภายนอก- ในการทำเช่นนี้ เรซูเม่การศึกษาผู้เชี่ยวชาญด้านการคัดเลือกจะถูกนำเสนอบนเว็บไซต์ค้นหางาน ซึ่งส่งโดยผู้สมัครอย่างอิสระ มีส่วนร่วมในการประชุมและสัมมนาเฉพาะทาง กลุ่มวิชาชีพวี เครือข่ายสังคมออนไลน์— และเมื่อพบผู้สมัครที่คู่ควร เขาก็ยื่นข้อเสนอให้เข้าร่วมสาธารณรัฐคีร์กีซ น่าเสียดายที่ในทางปฏิบัติประสิทธิภาพของแหล่งภายนอกต่ำเพราะว่า ผู้เชี่ยวชาญที่เหมาะสมไม่น่าจะต้องรอที่ว่างเปิด อย่างไรก็ตาม ด้วยการทำงานอย่างเป็นระบบ กลยุทธ์ดังกล่าวสามารถนำมาซึ่งผลลัพธ์ที่ดีได้ (บริษัทที่มีเทคโนโลยีสูงมักจะหันมาใช้กลยุทธ์นี้ ก่อให้เกิดกลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่หายากซึ่งอาจจำเป็นในอนาคต)

การกระทำใดที่ควบคุมการทำงานกับบุคลากรสำรองในองค์กร?

ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการสถาปนาสาธารณรัฐคีร์กีซ อาจเป็นเช่นนี้

งานฝึกอบรมกำลังพลสำรองมีจุดมุ่งหมาย เป็นระบบ และมีการวางแผน การจัดงานนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อให้มั่นใจว่ามีการฝึกอบรมคุณภาพสูงและเข้มข้นสำหรับผู้เชี่ยวชาญแต่ละคน กิจกรรมอิสระในระดับใหม่ที่สูงขึ้น

ความแตกต่างในโครงสร้างและองค์ประกอบของกองหนุนตลอดจนการเตรียมพร้อมเบื้องต้นของคนงานกำหนดหลักการของแนวทางแต่ละบุคคลเมื่อเลือกรูปแบบและวิธีการทำงานลำดับและระยะเวลา

การทำงานกับผู้เชี่ยวชาญที่รวมอยู่ในทุนสำรองนั้นดำเนินการตามแผนซึ่งจัดให้มีมาตรการเฉพาะเพื่อรับความรู้ทางทฤษฎี เศรษฐศาสตร์ และการจัดการที่จำเป็น เพื่อฝึกฝนธรรมชาติของงานอย่างลึกซึ้ง และเพื่อพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำของผู้เชี่ยวชาญในระดับ ข้อกำหนดที่ทันสมัย

ระบบงานนี้ประกอบด้วย การศึกษาระบบการฝึกอบรมขั้นสูงสำหรับผู้บริหารที่มีและไม่หยุดชะงักจากการผลิต การฝึกงานในตำแหน่งที่คุณลงทะเบียนในเขตสงวน การเปลี่ยนผู้จัดการที่ขาดงานเป็นการชั่วคราวในระหว่างการเดินทางเพื่อธุรกิจและวันหยุดพักผ่อน การเดินทางไปยังองค์กรอื่นเพื่อศึกษาประสบการณ์เชิงบวก การมีส่วนร่วมในการสอนในระบบการฝึกอบรมขั้นสูง การมีส่วนร่วมในการตรวจสอบ กิจกรรมการผลิตองค์กรและแผนกต่างๆ การมีส่วนร่วมในการจัดทำและจัดการประชุม สัมมนา และการประชุมต่างๆ

การวางแผนกำลังพลสำรองมีจุดมุ่งหมายเพื่อคาดการณ์การเลื่อนตำแหน่งส่วนบุคคล ลำดับ และกิจกรรมเสริม โดยต้องมีคำอธิบายโดยละเอียดของการเลื่อนตำแหน่ง การโอน และการเลิกจ้างของพนักงานเฉพาะรายทั้งหมด

องค์กรในประเทศได้พัฒนารายชื่อผู้เชี่ยวชาญพิเศษโดยได้รับความช่วยเหลือจากผู้สมัครที่ได้รับการคัดเลือกเมื่อจัดทำแผนสำรองบุคลากรสำหรับบุคลากรฝ่ายบริหาร

แผนการทำงานกับกำลังสำรองบุคลากรระดับผู้บริหารขององค์กรประกอบด้วยส่วนต่างๆ ดังต่อไปนี้: การกำหนดความต้องการบุคลากรฝ่ายบริหาร การคัดเลือกและการศึกษาบุคลากรฝ่ายบริหาร การได้มาซึ่งทุนสำรอง การทบทวน การประสานงาน และการอนุมัติทุนสำรอง ทำงานร่วมกับบุคลากรฝ่ายบริหารสำรอง ควบคุมการจัดทำกำลังสำรองของผู้บริหาร การกำหนดความพร้อมในการสำรองบุคลากรฝ่ายบริหารเพื่อแต่งตั้งดำรงตำแหน่ง

แผนการสำรองกำลังพลสามารถจัดทำขึ้นได้ในรูปแบบของแผนการทดแทนซึ่งมีรูปแบบต่าง ๆ ขึ้นอยู่กับลักษณะและประเพณี องค์กรต่างๆ- เราสามารถพูดได้ว่าแผนการทดแทนเป็นตัวแปรหนึ่งของแผนการพัฒนา โครงสร้างองค์กรโดยมุ่งเน้นไปที่บุคคลเฉพาะที่มีลำดับความสำคัญต่างกัน แผนงานการเปลี่ยนแบบเฉพาะรายบุคคลจะขึ้นอยู่กับแผนงานการเปลี่ยนแบบมาตรฐาน ได้รับการพัฒนาโดยบริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์สำหรับโครงสร้างองค์กรและเป็นตัวแทนของรูปแบบแนวคิดของการหมุนเวียนงาน

เรามีประสบการณ์มากมายในการทำงานกับบุคลากรสำรองในองค์กรภายในประเทศ

เกณฑ์หลักในการคัดเลือกผู้สมัครสำหรับทุนสำรองคือ: ระดับการศึกษาและการฝึกอบรมวิชาชีพที่เหมาะสม; ประสบการณ์การทำงานจริงกับผู้คน ทักษะการจัดองค์กร คุณสมบัติส่วนบุคคล- ภาวะสุขภาพอายุ

แหล่งที่มาของการก่อตัวของกำลังสำรองคือ: ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสม; รองหัวหน้าแผนก ผู้นำระดับรากหญ้า จบการศึกษา! ผู้เชี่ยวชาญที่ใช้ในการผลิตเป็นคนงาน องค์กรได้มีการพัฒนา คำสั่งบางอย่างการคัดเลือกและการลงทะเบียนในกลุ่มสำรองกำลังพล:

การคัดเลือกผู้สมัครควรดำเนินการบนพื้นฐานการแข่งขันระหว่างผู้เชี่ยวชาญที่มีอายุต่ำกว่า 35 ปีซึ่งพิสูจน์ตัวเองในเชิงบวกแล้ว งานภาคปฏิบัติและมี อุดมศึกษา;

การตัดสินใจรวมคนงานในกลุ่มสำรองนั้นกระทำโดยคณะกรรมการพิเศษและได้รับอนุมัติตามคำสั่งขององค์กร

สำหรับพนักงานแต่ละคน (ผู้ฝึกงาน) จะมีการอนุมัติหัวหน้างานการฝึกงาน (หลัก) และผู้บังคับบัญชาสำหรับการฝึกงานแต่ละขั้นตอน ซึ่งจะเป็นผู้จัดทำแผนการฝึกงานรายบุคคลในแต่ละขั้นตอน

ผู้จัดการของผู้ฝึกงานที่รวมอยู่ในกลุ่มสำรองบุคลากรจะได้รับรางวัลทางการเงินสำหรับการสำเร็จการฝึกงานในขั้นตอนของอาชีพและระบบความก้าวหน้าทางวิชาชีพ

ผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้รับมอบหมาย เงินเดือนอย่างเป็นทางการสอดคล้องกับตำแหน่งที่เขาครอบครอง ตำแหน่งใหม่แต่สูงกว่ารายงานฉบับก่อน และขึ้นอยู่กับสิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุทุกประเภทที่มอบให้สำหรับตำแหน่งนี้

การฝึกอบรมกลุ่มผู้มีความสามารถถือเป็นสิ่งสำคัญเชิงกลยุทธ์สำหรับบริษัทที่กำลังพัฒนาส่วนใหญ่ การมีผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการฝึกอบรมและมีความสามารถพร้อมสำหรับการเลื่อนตำแหน่งสู่ตำแหน่งสำคัญขององค์กรรับประกันความมั่นคงของบุคลากรของธุรกิจและความมั่นใจในอนาคต

เมื่อพิจารณาถึงขนาดและความซับซ้อนของงาน งานสร้างกำลังสำรองบุคลากรจึงกำหนดให้ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องดำเนินการ แนวทางบูรณาการและการวางแผนอย่างรอบคอบ ลำดับการกระทำที่กำหนดไว้ไม่ถูกต้องเมื่อทำงานกับการสำรองหรือการละเว้น ขั้นตอนสำคัญประนีประนอมกับคุณภาพและประสิทธิผลของงานทั้งหมด
บทความนี้จะอธิบายโปรแกรมทีละขั้นตอนสำหรับการจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรขององค์กร สามารถใช้เป็นพื้นฐานและแนวทางในการพัฒนาโครงการฝึกอบรมกำลังสำรองของตนเองได้

ขั้นที่ 1การระบุตำแหน่งสำคัญ (เป้าหมาย) สำหรับการฝึกกำลังสำรอง

ขั้นที่ 2การวางแผนจำนวนกองหนุนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับแต่ละตำแหน่ง

ด่าน 3การทำโปรไฟล์ตำแหน่งเป้าหมาย

ด่าน 4(ผ่าน). การเตรียมการและการดำเนินกิจกรรมเพื่อสนับสนุนข้อมูลโครงการฝึกอบรมกำลังพลสำรอง

ขั้นที่ 5การพัฒนากฎระเบียบเกี่ยวกับการสำรองบุคลากร

ด่าน 6การคัดเลือกกำลังพลสำรอง (ค้นหาและประเมินผู้สมัคร)

ด่าน 7การฝึกอบรมกองหนุน (การดำเนินการตามโปรแกรมเพื่อพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพและการบริหารจัดการ)

ด่าน 8การประเมินผลการฝึกกองหนุน

ขั้นที่ 9การวางแผนการทำงานเพิ่มเติมกับกองหนุน

มาดูรายละเอียดแต่ละขั้นตอนกันดีกว่า

ขั้นที่ 1 การระบุตำแหน่งสำคัญ (เป้าหมาย) เพื่อการเตรียมกำลังสำรอง

การดำเนินการ:

1. การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรและพนักงานขององค์กร
เป้าหมาย: การกำหนดระดับการรับพนักงาน การแบ่งส่วนโครงสร้างบริษัท.
ข้อสำคัญ: ในการเตรียมกำลังสำรองจำเป็นต้องวางแผนการทดแทนตำแหน่งว่างที่เกิดขึ้นใหม่ในกรณีที่มีการแต่งตั้งกองหนุนให้ดำรงตำแหน่งที่สูงขึ้น องค์กรไม่ควรปล่อยให้ "ช่องว่าง" ของบุคลากรเกิดขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพูดถึงผู้เชี่ยวชาญที่แคบและอาชีพที่หายาก ซึ่งตัวแทนของสิ่งนี้หาได้ยากในตลาดต่างประเทศ

2. การวิเคราะห์อายุของทีมผู้บริหารปัจจุบันขององค์กร
เป้าหมาย: การระบุตำแหน่งผู้บริหารที่สำคัญที่สุดในแง่ของความเร่งด่วนในการเตรียมเงินสำรอง (ผู้จัดการวัยเกษียณหรือวัยก่อนเกษียณ)

3. การวิเคราะห์ตำแหน่งผู้บริหารโดยผู้เชี่ยวชาญโดยผู้บริหารระดับสูงของบริษัท
เป้าหมาย: การระบุตำแหน่งผู้นำที่มีลำดับความสำคัญสูงสุดในแง่ของการมีส่วนร่วมต่อผลลัพธ์ทางธุรกิจและโอกาสในการพ้นจากตำแหน่ง

เกณฑ์การวิเคราะห์ตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญ (ตัวอย่าง):
- การมีส่วนร่วมเพื่อให้บรรลุผลทางธุรกิจของบริษัท
- แนวโน้มที่จะออก (โอกาสต่ำ - ไม่มีการวางแผนตำแหน่งที่จะออกในอีก 3-5 ปีข้างหน้า (ไม่มีการวางแผนการเกษียณอายุ การเลื่อนตำแหน่ง หรือการหมุน)
- จำนวนพนักงานผู้ใต้บังคับบัญชา (การมีอยู่/ไม่มีเจ้าหน้าที่, ระดับพนักงานของแผนก/แผนก) หน่วยงานที่มีบุคลากรไม่เพียงพอจะขาดแคลนกำลังสำรองที่มีศักยภาพ

แยกกันเป็นที่น่าสังเกตว่าตำแหน่งผู้บริหารที่ บริษัท วางแผนจะสร้าง ทัศนคติ(เช่นเมื่อมีการจัดตั้งแผนกใหม่เพื่อเป็นส่วนหนึ่งของการขยายธุรกิจ) ในการรวบรวมรายชื่อตำแหน่งเป้าหมายยังจำเป็นต้องวิเคราะห์ความสำคัญและความเร่งด่วนในการเตรียมกำลังสำรองด้วย

ผลลัพธ์ขั้นตอน:ตำแหน่งที่ต้องจัดลำดับความสำคัญของกำลังสำรองได้รับการระบุแล้ว

ขั้นที่ 2 การวางแผนจำนวนกองหนุนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับแต่ละตำแหน่งเป้าหมาย
เป้าหมาย: เพื่อรับรองความปลอดภัยบุคลากรสำหรับตำแหน่งสำคัญขององค์กร (เพื่อลดความเสี่ยงด้านบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับการปฏิเสธ/ไล่ออก/ถอนกำลังทหารกองหนุน)

เมื่อคำนึงถึงความสำคัญและลำดับความสำคัญแล้ว มีความจำเป็นต้องกำหนดจำนวนกองหนุนที่จะต้องฝึกสำหรับแต่ละตำแหน่งเป้าหมาย

จำนวนกองหนุนที่เหมาะสมสำหรับตำแหน่งคือ 2-3 คน- ในอีกด้านหนึ่งสิ่งนี้ "ประกัน" ตำแหน่งเป้าหมายจากความเสี่ยงในการสูญเสียกองหนุน (เนื่องจากการออกจากกองร้อยหรือออกจากโปรแกรมการฝึกอบรมกองหนุน) ในทางกลับกัน การปรากฏตัวของผู้สมัครหลายคนในตำแหน่งเดียวด้วยนโยบายทรัพยากรบุคคลที่มีความสามารถ ทำให้เกิดการแข่งขันที่ดีระหว่างกองหนุน เพิ่มแรงจูงใจในการพัฒนาตนเอง (หัวข้อของวิธีการป้องกันผลเสียของการแข่งขันในสถานที่สมควรได้รับ แยกการอภิปราย)

สองในหนึ่งเดียว?
ในบางกรณี กองหนุนหนึ่งคนอาจเป็นผู้สมัครที่มีศักยภาพสำหรับหลายตำแหน่งในคราวเดียว สิ่งนี้เป็นไปได้เมื่อพูดถึงตำแหน่งที่ต้องการธุรกิจที่คล้ายคลึงกันและ ความสามารถทางวิชาชีพ(ตัวอย่างเช่น, หัวหน้าฝ่ายบัญชีและเจ้านาย ฝ่ายการเงิน- อย่างไรก็ตาม กรณีดังกล่าวควรได้รับการพิจารณาให้เป็นข้อยกเว้นมากกว่ากฎ มักเกิดขึ้นเนื่องจากการขาดแคลนกองหนุนสำหรับบางตำแหน่ง ในกรณีนี้ ไม่แนะนำให้ใช้นโยบายของกองหนุน "สากล" เนื่องจากจะเพิ่มความเสี่ยงด้านบุคลากรและลดประสิทธิผลของการฝึกอบรมพนักงานแบบกำหนดเป้าหมาย ต้องเผชิญกับสถานการณ์การขาดแคลนผู้สมัครเพื่อสำรองในหมู่ พนักงานภายในขอแนะนำให้จัดให้มีการค้นหากองหนุนที่มีศักยภาพในตลาดแรงงาน

ผลลัพธ์ขั้นตอน:กำหนดจำนวนกองหนุนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับแต่ละตำแหน่งเป้าหมาย

ขั้นตอนที่ 3 การทำโปรไฟล์ตำแหน่งเป้าหมาย
ดำเนินการวิเคราะห์ตำแหน่งสำคัญและจัดทำแผนที่ความสามารถ (โปรไฟล์ตำแหน่ง)
เป้าหมาย: เพื่อกำหนดข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับคุณภาพทางวิชาชีพและธุรกิจ ความรู้และทักษะที่พนักงานต้องมีเพื่อให้ประสบความสำเร็จในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง
นอกจากนี้: กำหนดเกณฑ์เพิ่มเติมในการคัดเลือกผู้สมัครสำหรับทุนสำรอง (อายุ ประสบการณ์การทำงาน ฯลฯ)

แหล่งที่มาของข้อมูล:
- รายละเอียดงานเพื่อกำหนดเป้าหมายตำแหน่ง
- กฎระเบียบและแผนธุรกิจของแผนกต่างๆ
- ผลการสัมภาษณ์ผู้บริหาร TOP และผู้ดำรงตำแหน่งเป้าหมาย

ผลลัพธ์ขั้นตอน:สำหรับแต่ละตำแหน่งเป้าหมาย จะมีการรวบรวมโปรไฟล์ รวมถึงรายการความสามารถที่สำคัญที่สุด (ระดับมืออาชีพและธุรกิจ) ที่จำเป็นสำหรับผู้ดำรงตำแหน่งที่ประสบความสำเร็จ

ด่าน 4(ผ่าน). การเตรียมการและการดำเนินกิจกรรมเพื่อสนับสนุนข้อมูลโครงการฝึกอบรมกำลังพลสำรอง

หนึ่งในข้อผิดพลาดทั่วไปในการใช้โปรแกรมสำรองบุคลากรคือได้รับการพัฒนาและพูดคุยโดยกลุ่มคนที่แคบมาก (ตามกฎแล้วการจัดการ บริษัท + ตัวแทนแผนกทรัพยากรบุคคล) และเข้าถึงพนักงานในรูปแบบสำเร็จรูปในฐานะ นวัตกรรมแบบ "จากบนลงล่าง" ซึ่งจำเป็นสำหรับการดำเนินการ สิ่งนี้ทำให้เกิดปฏิกิริยาการป้องกันตามธรรมชาติในพนักงานส่วนใหญ่ และลดประสิทธิภาพของโปรแกรมลงอย่างมาก

ในการนี้จำเป็นต้องปฏิบัติตาม หลักการง่ายๆ สามประการระหว่างการพัฒนาโครงการใหม่และการดำเนินการ:

การแจ้ง เป็นสิ่งสำคัญสำหรับพนักงานที่จะต้องตระหนักถึงการพัฒนา การเปิดตัว และการดำเนินโครงการฝึกอบรมกลุ่มผู้มีความสามารถ ก่อนอื่น พวกเขาจำเป็นต้องค้นหาเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของโปรแกรม ทำความเข้าใจว่าจะมีประโยชน์ต่อองค์กรโดยรวมและเป็นการส่วนตัวต่อพนักงานแต่ละคนได้อย่างไร ข้อมูลไม่เพียงพอสำหรับพนักงานเกี่ยวกับนวัตกรรมอาจทำให้เกิดข่าวลือเชิงลบ ความกลัว และนำไปสู่การไม่ยอมรับโครงการสำรองโดยพนักงานบางคน

การมีส่วนร่วม เพื่อหลีกเลี่ยงการเกิดแนวคิดและความคาดหวังที่ผิด ๆ จากโครงการฝึกอบรมสำรอง นอกเหนือจากการแจ้งให้ทราบแล้ว ยังจำเป็นต้องให้บุคลากรมีส่วนร่วมอย่างจงใจในการอภิปรายเกี่ยวกับโครงการ ให้โอกาสในการแสดงความคิดเห็นอย่างเปิดเผยเกี่ยวกับโครงการ ถามคำถาม และทำ ข้อเสนอแนะ

ความสำคัญที่เพิ่มขึ้น การมีส่วนร่วมในกิจกรรมข้อมูลโดยผู้จัดการระดับสูงและผู้นำที่ไม่เป็นทางการของบริษัทสามารถเพิ่มความสำคัญของโครงการได้อย่างมากและเน้นย้ำถึงความสำคัญของโครงการสำหรับองค์กร มีหลายกรณีที่ทราบกันดีว่าการจัดกิจกรรมข้อมูลได้รับความไว้วางใจให้กับพนักงานสามัญของแผนกบุคคลเนื่องจากเชื่อว่านี่ค่อนข้างจะ งานง่ายๆ- อย่างไรก็ตาม เจ้าหน้าที่ของบริษัทไม่ได้ให้ความสำคัญกับคำพูดเกี่ยวกับความสำคัญของโครงการอย่างจริงจังจากปากของบุคคลที่ไม่มีอำนาจเพียงพอในสายตาของพวกเขา การใช้งานโปรแกรมล่าช้าอย่างมากเนื่องจากหมดเวลาไปแล้ว ช่วงต่อเวลาพิเศษจัดให้มีการประชุมติดตามผลโดยการมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูงของบริษัท

การดำเนินการ:

1. จัดทำเอกสารข้อมูลเกี่ยวกับโครงการกำลังพลสำรอง
เป้าหมาย: ครอบคลุมข้อมูลของโปรแกรมการฝึกอบรมสำรองในทุกขั้นตอนของการทำงาน
การใช้แหล่งข้อมูลที่หลากหลายแก่พนักงานเป็นสิ่งสำคัญ:
- การประชุมกับพนักงาน – การประชุมส่วนตัวกับพนักงานเพื่อแจ้งให้ทราบถึงเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของโครงการฝึกอบรมบุคลากรสำรอง
- สื่อสิ่งพิมพ์ – สิ่งพิมพ์ในหนังสือพิมพ์/กระดานข่าวของบริษัท, หนังสือข้อมูล
- วัสดุอิเล็กทรอนิกส์ – จดหมายข่าวบน อีเมล, ประกาศบนเว็บไซต์ของบริษัท/ การสร้างส่วนพิเศษบนเว็บไซต์ภายใน

2. จัดทำแผนสนับสนุนข้อมูลข่าวสารของโครงการ
ขั้นแรก– เตรียมความพร้อม (1-2 เดือนก่อนเปิดตัวโปรแกรม) แจ้งพนักงานเกี่ยวกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการดำเนินโครงการผลประโยชน์สำหรับองค์กรและพนักงาน ภารกิจคือการสร้างความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับความสำคัญของโครงการนี้ในหมู่พนักงาน เพื่อเอาชนะการต่อต้านและความกังขาต่อนวัตกรรมที่เป็นไปได้ โดยการแจ้งให้พนักงานทราบอย่างทันท่วงทีและครบถ้วน

ขั้นตอนที่สอง– main (เรียกใช้โปรแกรมและการทำงานของมัน) แจ้งพนักงานเกี่ยวกับความคืบหน้าของโครงการ เป้าหมายคือเพื่อรักษาความสนใจของพนักงานต่อโครงการและขจัดข่าวลือและความเข้าใจผิดเชิงลบที่เกิดขึ้น

ขั้นตอนที่สาม– สุดท้าย (ผลลัพธ์ของโปรแกรมสำหรับช่วงเวลานั้น) แจ้งเจ้าหน้าที่เกี่ยวกับผลลัพธ์ของโครงการ ความสำเร็จของผู้เข้าร่วม (ผู้ให้คำปรึกษาที่ดีที่สุด ตัวสำรองที่ดีที่สุด) การแต่งตั้งกองหนุน และการทำงานต่อไปของโครงการ เป้าหมายคือการเน้นประสิทธิภาพของโปรแกรมและเน้นการปฏิบัติตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์กับผลลัพธ์ที่ได้รับ

สำคัญ!การสนับสนุนข้อมูลของโปรแกรมจะต้องดำเนินการในทุกขั้นตอนของการดำเนินการ

ขั้นที่ 5 การพัฒนากฎระเบียบเกี่ยวกับการสำรองกำลังพล

การดำเนินการ:
1. ร่างระเบียบการกำลังพลสำรอง
คำถามที่ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลหลายคนถามคือ “ทำไมต้องสร้างกฎระเบียบขึ้นมาเลย? เป็นไปได้ไหมถ้าไม่มีมัน?

ประการแรก การจัดหาบุคลากรสำรองจะช่วยจัดโครงสร้างขั้นตอนของโครงการ บันทึกขอบเขตความรับผิดชอบของผู้เข้าร่วมโครงการ และกำหนดสิทธิและความรับผิดชอบของพวกเขาอย่างชัดเจน นอกจากนี้ ตำแหน่งดังกล่าวจะเป็นแหล่งข้อมูลสำคัญสำหรับบุคลากรเกี่ยวกับเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และกลไกการดำเนินงานของโครงการฝึกอบรมกำลังพลสำรอง

ประการที่สอง กฎระเบียบซึ่งเป็นเอกสารอย่างเป็นทางการขององค์กร เน้นถึงความสำคัญของการสำรองบุคลากรสำหรับบริษัท และความจริงจังของความตั้งใจของฝ่ายบริหารที่มีต่อนวัตกรรม การบันทึกความตั้งใจของฝ่ายบริหารจะเพิ่มสถานะของโครงการให้กับพนักงานจำนวนมากโดยอัตโนมัติ ซึ่งเป็นประโยชน์ในการจดจำ

2.ประสานงานร่างระเบียบการกำลังพลสำรองกับหัวหน้าหน่วยงาน
ในขั้นตอนนี้ เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องให้ฝ่ายบริหารของบริษัทมีส่วนร่วมในกระบวนการสรุปและตกลงเกี่ยวกับกฎระเบียบเกี่ยวกับการสำรองบุคลากร สิ่งนี้จะไม่เพียงแต่ช่วยให้ได้รับการเพิ่มมูลค่าในตำแหน่งของผู้จัดการเท่านั้น แต่ยังจะลบผลกระทบของการตัดสินใจที่ “กำหนดไว้จากด้านบน” ด้วย

3. การอนุมัติตำแหน่งโดยผู้บริหารระดับสูงขององค์กร
หลังจากที่กฎระเบียบได้ผ่านกระบวนการอนุมัติในระดับบริหารแล้ว เข้าสู่สถานะเอกสารทางการของบริษัท

ขั้นตอนที่ 6 การคัดเลือกกำลังพลสำรอง (ค้นหาและประเมินผู้สมัคร)

การเสนอชื่อผู้สมัครรับทุนสำรองสามารถทำได้อย่างน้อยสามวิธี:
1. การเสนอชื่อพนักงานโดยหัวหน้างานทันที
2. การเสนอชื่อพนักงานโดยผู้จัดการระดับสูง (ผ่านระดับองค์กรตั้งแต่หนึ่งระดับขึ้นไป)
3.การเสนอชื่อตนเองของพนักงาน

พนักงานที่ได้รับการสมัครเพื่อลงทะเบียนในเขตสงวนจะต้องผ่านขั้นตอนการคัดเลือกที่เป็นมาตรฐานโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุศักยภาพในการบริหารจัดการของพนักงานและความพร้อมในการเข้ารับการฝึกอบรม ขอแนะนำให้ดำเนินการเลือกใน 2 ขั้นตอน:

การคัดเลือกล่วงหน้าการปฏิบัติตามอย่างเป็นทางการของผู้สมัครกับข้อกำหนดสำหรับการลงทะเบียนในการสำรองบุคลากร (ตัวอย่างเกณฑ์ที่ใช้):

อายุของผู้สมัครรับทุนสำรอง
- สำหรับทุกคน: อายุอย่างน้อย 25 ปี
- สำหรับผู้หญิง: ไม่เกิน 50 ปี
- สำหรับผู้ชาย: อายุไม่เกิน 55 ปี

ประสบการณ์การทำงานในองค์กร
- อย่างน้อย 3 ปี
ผ่าน/ไม่ผ่าน

ความพร้อมของตำแหน่งเป้าหมายในองค์กร โดยต้องมีการสำรองบุคลากร (จากสายธุรกิจของพนักงาน)
ใช่/ไม่ใช่

ขาด การลงโทษทางวินัย ระหว่างการทำงาน (ในช่วง 3 ปีสุดท้ายของการทำงานในองค์กร)
ใช่/ไม่ใช่

ประสิทธิภาพของพนักงาน สำหรับงวด (ปีก่อนหน้า + ปีปัจจุบัน)
ผลผลิตสูง/กำลังเติบโต
ประสิทธิภาพอยู่ในระดับปานกลาง
ประสิทธิภาพต่ำ/ลดลง
ความสำเร็จทางวิชาชีพ: ใช่/ไม่ใช่

การเลือกหลักการประเมินศักยภาพการบริหารจัดการ (คุณภาพทางวิชาชีพและทางธุรกิจ) ดำเนินการตามประวัติตำแหน่งที่รวบรวมไว้สำหรับแต่ละตำแหน่ง

ตัวอย่างสมรรถนะทางธุรกิจ (องค์กร) ที่ประเมิน:
- ความเข้าใจในธุรกิจ
- ทักษะในการวางแผนและจัดงาน
- ความสามารถในการวิเคราะห์ข้อมูลและตัดสินใจอย่างมีข้อมูล
- คุณสมบัติความเป็นผู้นำ ความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์
- มุ่งมั่นเพื่อผลลัพธ์และความรับผิดชอบ
- การเปิดรับสิ่งใหม่ๆ และความปรารถนาที่จะพัฒนา

วิธีการประเมิน:ศูนย์ประเมินผล การวิเคราะห์ผลงาน การทดสอบกรณี การสัมภาษณ์ความสามารถ การทดสอบ (วิชาชีพ ส่วนบุคคล)

แหล่งที่มาของข้อมูลเพิ่มเติม : การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญเพื่อนร่วมงาน ผู้จัดการ ลูกน้อง (ถ้ามี) ด้วยวิธี 360 องศา

ส่งผลให้ในขั้นตอนนี้ จะมีการสร้างรายชื่อผู้สมัครขั้นสุดท้ายเพื่อรวมไว้ในกำลังสำรองบุคลากร

ขั้นตอนที่ 7 การฝึกอบรมกองหนุน(การดำเนินการตามโปรแกรมเพื่อพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพและการบริหารจัดการ)

การดำเนินการ:
1. การพัฒนาโครงการพัฒนาทั่วไปสำหรับกองหนุน
เป้าหมาย: การพัฒนาความสามารถในการบริหารจัดการของกองหนุนที่ใช้ได้กับตำแหน่งเป้าหมายทั้งหมด
ในกรณีนี้ เรากำลังพูดถึงการจัดทำโปรแกรมการฝึกอบรมการจัดการทั่วไปสำหรับกองหนุนทั้งหมด ซึ่งรวมถึงรูปแบบการฝึกอบรมกลุ่ม (การฝึกอบรม การสัมมนา ชั้นเรียนปริญญาโท ฯลฯ) ที่มุ่งพัฒนาความสามารถในการจัดการที่เป็นสากลซึ่งมีความสำคัญในตำแหน่งผู้บริหารใด ๆ ใน บริษัท.

ตัวอย่างของโมดูลการฝึกอบรมที่พบบ่อยที่สุดในโปรแกรมการพัฒนากลุ่มผู้มีความสามารถ:

การพัฒนาทักษะการจัดการขั้นพื้นฐาน
- “หน้าที่ 4 ประการของผู้จัดการ: การวางแผน การจัดระเบียบ การควบคุม การมอบหมาย”;
- “ทักษะการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร”;
- "แรงจูงใจของผู้ใต้บังคับบัญชา";
- ฯลฯ

พัฒนาการคิดเชิงบริหาร
- “ทักษะการคิดอย่างเป็นระบบ”;
- “การเงินสำหรับผู้จัดการที่ไม่ใช่ทางการเงิน”;
- “ความคิดสร้างสรรค์ในการดำเนินธุรกิจ”;
- ฯลฯ

ประสิทธิผลส่วนบุคคลของผู้จัดการ
- “ทักษะการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ”;
- “ทักษะการทำงานเป็นทีม”;
- "ความเป็นผู้นำของทีม" ฯลฯ

โดยปกติแล้วโปรแกรม การฝึกอบรมทั่วไปมีการวางแผนเป็นเวลา 1 ปีและดำเนินการภายในศูนย์ฝึกอบรมภายใน (โดยผู้ฝึกสอนภายใน) หรือโดยการมีส่วนร่วมของบริษัทฝึกอบรมภายนอก (หรือทั้งสองวิธีรวมกัน)

2. การพัฒนา แต่ละโปรแกรมการฝึกอบรมกองหนุนแต่ละคน (แผนการพัฒนารายบุคคล).
เป้าหมาย: เพื่อให้แน่ใจว่ามีการฝึกอบรมกองหนุนตามข้อกำหนดของตำแหน่งเป้าหมายโดยคำนึงถึงของเขา ลักษณะเฉพาะส่วนบุคคลจุดแข็งและจุดอ่อน

จัดทำแผนพัฒนารายบุคคลสำหรับกองหนุนแต่ละราย (ปกติ 1 ปี) ซึ่งรวมวิธีการต่าง ๆ ในการพัฒนาคุณภาพวิชาชีพและธุรกิจที่จำเป็นสำหรับ งานที่ประสบความสำเร็จที่ตำแหน่งเป้าหมาย ในบรรดาวิธีการพัฒนาหลักควรสังเกต:

การพัฒนาในที่ทำงาน – ได้รับประสบการณ์ใหม่โดยไม่รบกวนกิจกรรมการผลิตหลัก

งานพัฒนา – การแก้ปัญหาการทำงานเพื่อพัฒนาความสามารถในการบริหารจัดการของพนักงาน

การมีส่วนร่วมในโครงการพัฒนา – การก่อตัว ทีมงานโครงการจากระหว่างกองหนุนและพนักงานอื่น ๆ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายการผลิตและพัฒนาศักยภาพการบริหารจัดการของกองหนุน

การทดแทนชั่วคราว – ได้รับประสบการณ์การบริหารจัดการใหม่เมื่อกองหนุนปฏิบัติหน้าที่ของผู้จัดการที่เหนือกว่าเป็นการชั่วคราว

การเรียนรู้จากประสบการณ์ของผู้อื่น (ทำงานร่วมกับที่ปรึกษา) – ได้รับประสบการณ์ที่จำเป็นจากเพื่อนร่วมงานหรือผู้จัดการที่มีประสบการณ์มากกว่าในการทำงานร่วมกัน
ฯลฯ

3. มอบหมายที่ปรึกษาจากเพื่อนร่วมงาน/ผู้จัดการอาวุโสที่มีประสบการณ์มากกว่าให้กับกองหนุนแต่ละคน
งานที่ต้องแก้ไขในขั้นตอนนี้คือการสร้าง ระบบที่มีประสิทธิภาพจูงใจให้พี่เลี้ยงทำหน้าที่ของตนเอง

ตัวเลือก:
– โบนัสประจำสำหรับการให้คำปรึกษา (รายเดือน / รายไตรมาส)
– การสนับสนุนของพี่เลี้ยงที่กองหนุนแสดงผลการฝึกอบรมที่ดีที่สุดหลังจากเสร็จสิ้นโครงการพัฒนา (หรือในระหว่างการประเมินระหว่างกาล)

มีประโยชน์หากจำเป็น ดำเนินการฝึกอบรมภายในสำหรับพี่เลี้ยงทักษะในการถ่ายทอดประสบการณ์และช่วยเหลือในการพัฒนากองหนุน

4. ติดตามประสิทธิผลการฝึกกองหนุน
ดำเนินการประชุมชั่วคราวระหว่างกองหนุนและที่ปรึกษากับพนักงานบริการบุคลากรเพื่อประเมินความก้าวหน้าในการพัฒนา การปรับแผนพัฒนารายบุคคลของกองหนุนให้ทันเวลาหากจำเป็น

ผลลัพธ์ขั้นตอน:การพัฒนาความสามารถที่จำเป็นของกองหนุน

ขั้นตอนที่ 8 การประเมินผลการฝึกอบรมกองหนุน

1. ดำเนินการประเมินคุณภาพการฝึกอบรมกองหนุนอย่างครอบคลุม
ทิศทางการประเมิน:

การประเมินผลการผลิต – ประสิทธิผลของแรงงานและประสิทธิผลของกองหนุนเปลี่ยนแปลงอย่างไรตามผลลัพธ์ของการฝึกอบรม (เพิ่มขึ้น/ลดลง/ยังคงไม่เปลี่ยนแปลง)

การประเมินผลการสำเร็จหลักสูตรการฝึกอบรมทั่วไปและแผนการพัฒนารายบุคคล – มีมืออาชีพมากแค่ไหนและ คุณสมบัติการบริหารจัดการทุนสำรองเมื่อเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้การประเมินเบื้องต้น (ระหว่างการคัดเลือก)

การประเมินผล งานโครงการ – ผลลัพธ์ที่ได้รับจากการดำเนินโครงการพัฒนากำหนดการมีส่วนร่วมของกองหนุนเพื่อให้บรรลุผล

วิธีการประเมิน:
- การวิเคราะห์ผลการผลิตและความสำเร็จของกองหนุน
- ใบเสร็จ ข้อเสนอแนะจากที่ปรึกษากองหนุน;
- การประเมินซ้ำของกองหนุน (ดูขั้นตอนที่ 6 ย่อหน้า “การคัดเลือกหลัก”);
- การวิเคราะห์ผลลัพธ์ของกิจกรรมโครงการ

2.สรุปผลโครงการฝึกอบรมกองหนุน
จากผลการประเมินคุณภาพการฝึกกองหนุน การตัดสินใจจะทำใน:

- ให้กำลังใจกองหนุนที่ประสบความสำเร็จ ซึ่งแสดงให้เห็นถึงการเพิ่มขึ้นในการปฏิบัติงานและการเพิ่มขึ้นของระดับการพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพและการบริหารจัดการ

- การยกเว้นจากการสำรอง พนักงานที่แสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพที่ลดลงและ/หรือขาดความก้าวหน้าในการพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพและการบริหารจัดการ

ผลลัพธ์ขั้นตอน:มีการระบุกองหนุนที่มีความพร้อมในระดับสูงเพื่อเติมเต็มตำแหน่งผู้บริหารที่ว่าง

ขั้นที่ 9 การวางแผนการทำงานเพิ่มเติมกับกำลังพลสำรอง

1. หากมีตำแหน่งงานว่างแบบเปิดเป้าหมายที่สถานประกอบการ ให้พิจารณาผู้สมัครทดแทนจากบรรดากองหนุนที่ประสบความสำเร็จ

2. การวางแผนและจัดกิจกรรมการปรับตัวของกองหนุนเมื่อเข้าสู่ตำแหน่งใหม่
- จัดทำแผนการปรับตัวสำหรับตำแหน่งใหม่
- มอบหมายที่ปรึกษาจากผู้จัดการอาวุโสให้กับกองหนุนในช่วงระยะเวลาการปรับตัว/ช่วงทดลองงานเพื่อให้การสนับสนุนที่จำเป็น

3. หากไม่มีตำแหน่งงานว่างที่เป็นเป้าหมายแบบเปิดเมื่อสิ้นสุดโครงการฝึกอบรมกองหนุน ให้วางแผนมาตรการเพื่อรักษาพนักงานที่มีแนวโน้มดีในองค์กร

เพื่ออะไร?
กองหนุนที่สำเร็จหลักสูตรการฝึกอบรมและปรับปรุงระดับมืออาชีพมักจะ "เติบโต" จากตำแหน่งปัจจุบัน ข้อเท็จจริงนี้และความไม่มี ความก้าวหน้าในอาชีพสามารถลดแรงจูงใจของพนักงานได้อย่างจริงจัง และในกรณีร้ายแรง ทำให้พวกเขาออกจากบริษัทเพื่อค้นหาสิ่งอื่นเพิ่มเติม งานที่มีแนวโน้ม- เพื่อลดความเสี่ยงนี้ การวางแผนโปรแกรมเพื่อรักษากองหนุนไว้ในองค์กรจึงเป็นประโยชน์

โปรแกรมอาจมีดังต่อไปนี้ วิธีการเก็บรักษา(ขึ้นอยู่กับความสามารถและ นโยบายบุคลากรบริษัท):

ส่วนขยาย หน้าที่รับผิดชอบพนักงานขยายขอบเขตความรับผิดชอบและระดับการตัดสินใจ (ถ้าเป็นไปได้เพิ่มฟังก์ชันการจัดการบางอย่างเช่นการจัดการโครงการที่รับผิดชอบ)
- เงินเสริมเงินเดือน
- ให้ผลประโยชน์ทางสังคมเพิ่มเติม
- องค์กร การทดแทนชั่วคราวผู้จัดการ (ในช่วงวันหยุด การเดินทางเพื่อธุรกิจ การเจ็บป่วย ฯลฯ);
- โอกาสในการเป็นที่ปรึกษาให้กับพนักงานที่มีประสบการณ์น้อย
ฯลฯ

ไม่ว่าในกรณีใดเมื่อเลือกวิธีการเก็บรักษาก็ต้องคำนึงถึงด้วย ความต้องการของพนักงานแต่ละคน (ตัวอย่างเช่น สำหรับพนักงานบางคน ส่วนประกอบที่เป็นวัสดุมีความสำคัญมากกว่า และสำหรับบางคน การได้รับสถานะที่สูงกว่าในบริษัท เป็นต้น)

1 -1

บุคลากรสำรอง คือ กลุ่มพนักงานบริษัทที่มีคุณสมบัติผ่านการคัดเลือกเบื้องต้น การฝึกอบรมพิเศษ และเป็นผู้สมัครภายในเพื่อบรรจุตำแหน่งที่ว่าง ตำแหน่งที่สูงขึ้นผู้จัดการ

การเติมตำแหน่งผู้นำด้วยผู้สมัครภายในมีข้อดีดังต่อไปนี้:

เวลาในการปรับตัวสำหรับพนักงานใหม่สู่ตำแหน่งจะลดลง (เมื่อแทนที่ผู้สมัครบุคคลที่สาม ระยะเวลาการปรับตัวจะอยู่ในช่วง 3 ถึง 6 เดือน)

ไม่จำเป็นต้องสร้างความภักดีต่อบริษัท (ความภักดีได้เกิดขึ้นแล้วและนี่คือการรับประกันเพราะว่า ผู้จัดการคนใหม่ผู้ที่ไม่สามารถปรับตัวเข้ากับบริษัทได้จะลาออก โดยนำข้อมูลที่เป็นความลับทางการค้าติดตัวไปด้วย)

มีการทดแทนรุ่น "นุ่มนวล" และยังคงรักษาความต่อเนื่องของเทคโนโลยีและวัฒนธรรมองค์กร (ไม่มีการเปลี่ยนแปลงเชิงปฏิวัติที่ทำให้การทำงานของแผนกเป็นอัมพาตเป็นเวลานาน)

การสูญเสียพนักงานของบริษัทที่มีคุณสมบัติเหมาะสมซึ่งเกิดจากการขาดโอกาสในการเติบโตทางอาชีพและอาชีพจะลดลง

ข้อดีทั้งหมดนี้แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงบริษัทในรูปแบบของการลดผลกำไรที่สูญเสียไปเนื่องจากประสิทธิภาพของบุคลากรลดลง นั่นคือเหตุผลที่บริษัทส่วนใหญ่สนใจการเติบโตทางสายอาชีพของพนักงานทุกระดับ และพยายามสร้างกลุ่มคนที่มีความสามารถ

เมื่อถึงเวลาต้องคิดสร้างระบบสำรองบุคลากรสำหรับองค์กร:

บริษัทกำลังเติบโตและมีความต้องการผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่สามารถเป็นหัวหน้าแผนกและพื้นที่ใหม่ได้

อายุของบุคลากรหลักและผู้บริหารและการไม่มีพนักงานอายุน้อยในองค์กรที่สามารถทดแทนพวกเขาได้

บริษัทมีสถานการณ์ที่พนักงานที่มีอนาคตไม่เห็นโอกาสในการเติบโตส่วนบุคคลและลาออกจากบริษัท

กฎการเลื่อนตำแหน่งและโยกย้ายพนักงานได้รับการพัฒนาอย่างเป็นธรรมชาติ ล้าสมัยและนำไปสู่ข้อผิดพลาดบ่อยครั้งเมื่อแต่งตั้งผู้จัดการใหม่

การค้นหาและคัดเลือกผู้สมัครเข้ารับตำแหน่งผู้บริหารไม่ได้ขึ้นอยู่กับแผนการพัฒนาของบริษัท แต่เมื่อมีตำแหน่งงานว่าง "ที่กำลังลุกไหม้" เกิดขึ้น

บริษัทกำลังก้าวไปสู่ขั้นใหม่ของการพัฒนา และข้อกำหนดสำหรับความเป็นมืออาชีพของผู้จัดการก็เพิ่มขึ้น

ผู้ที่ไม่ยอมรับค่านิยมและหลักการที่กำหนดไว้ของวัฒนธรรมองค์กรจะเข้าร่วมการบริหารจัดการของบริษัท

กิจกรรมขององค์กรมีความซับซ้อนและต้องการคุณสมบัติในระดับสูง ระยะเวลาการปรับตัวสำหรับผู้จัดการคนใหม่นั้นยาวนานซึ่งเพิ่มโอกาสในการทำผิดพลาดพร้อมผลกระทบร้ายแรงต่อองค์กร

คุณมีคำถาม: อะไรจะมีประสิทธิภาพมากกว่ากัน - การดึงดูดผู้จัดการคนใหม่หรือการพัฒนาทักษะของผู้จัดการที่มีอยู่

คุณต้องความมั่นใจในทีมผู้บริหารที่ได้รับการพิสูจน์แล้ว “ของคุณ” ในความสามารถในการแก้ไขงานใดๆ ที่ได้รับมอบหมาย

การระบุตัวตนอย่างทันท่วงทีและการเตรียมผู้จัดการในอนาคตให้ประสบความสำเร็จในการทำงานในตำแหน่งสูงในปัจจุบันจึงเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดสำหรับความสำเร็จในการแข่งขัน บริษัทสมัยใหม่สร้างระบบในการคัดเลือก พัฒนา และย้ายผู้จัดการในอนาคต (สำรอง) และพิจารณาว่าการจัดการระบบนี้เป็นงานที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์

ระบบการฝึกอบรมการจัดการสำรองเกี่ยวข้องกับการแก้ไขงานต่อไปนี้:

การระบุพนักงานที่มีศักยภาพในการดำรงตำแหน่งผู้นำ

การเตรียมพนักงานเหล่านี้ให้พร้อมสำหรับตำแหน่งผู้นำ

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าตำแหน่งที่ว่างได้รับการเติมเต็มและพนักงานใหม่ได้รับการอนุมัติ

เมื่อทำงานกับผู้จัดการสำรอง มีสองกลุ่มที่แตกต่างกัน - สำรอง (นักศึกษา) และสำรองที่มีแนวโน้ม (ทรัพยากร) - พนักงานรุ่นใหม่ที่มีศักยภาพในการเป็นผู้นำ

อัลกอริทึมสำหรับการทำงานกับแต่ละกลุ่มกำลังสำรองแม้ว่าจะเกิดขึ้นพร้อมกันในขั้นตอนหลัก แต่ก็มีลักษณะเฉพาะของตัวเองทั้งในการคัดเลือกและการพัฒนา (ตารางที่ 2 “ อัลกอริทึมสำหรับการทำงานกับกำลังสำรองบุคลากร” แสดงขั้นตอนหลักของงาน ในการจัดตั้งกองหนุนบุคลากรและบริการที่เกี่ยวข้องโดย บริษัท "เทคโนโลยีการจัดการแบบก้าวหน้า")

สำรอง (นักศึกษา) เป็นผู้จัดการ - ผู้สมัครเพื่อบรรจุตำแหน่งสำคัญบางตำแหน่งของบริษัทที่พร้อมทำงานในตำแหน่งเหล่านี้ในปัจจุบันหรือในอนาคตอันใกล้

การเตรียมการนี้เป็นกระบวนการหลายขั้นตอนที่ซับซ้อน และต้องใช้เวลาอย่างมากจากผู้บริหารระดับสูง หน่วยบริหารงานบุคคล และหัวหน้าแผนก

อย่างไรก็ตาม บริษัทเหล่านั้นที่ได้เรียนรู้ที่จะจัดการกระบวนการนี้จะได้รับผลตอบแทนมหาศาลในรูปแบบของการเปลี่ยนแปลงที่ไม่เจ็บปวดของคนรุ่นและการแนะนำมุมมองใหม่ ความต่อเนื่องในการทำงานและการจัดการ

การเตรียมการสำรองคือ:

วิธีการรักษาที่มีประสิทธิภาพการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้บุคลากรของบริษัท การเลือกและการย้ายบุคลากรฝ่ายบริหาร รับรองความต่อเนื่องของการจัดการ และบนพื้นฐานนี้ - การเพิ่มประสิทธิภาพของทั้งบริษัท

เงื่อนไขที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งในการดำเนินธุรกิจให้ประสบความสำเร็จในระยะยาว

ทุนสำรอง (ทรัพยากร) ที่มีแนวโน้มคือพนักงานรุ่นใหม่ที่มีคุณสมบัติความเป็นผู้นำ - ผู้เชี่ยวชาญที่สามารถดำรงตำแหน่งผู้นำในบริษัทได้ในอนาคต

วัตถุประสงค์ของการทำงานกับทุนสำรองการจัดการประเภทนี้คือเพื่อระบุและเสริมสร้างการพัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพในการดำรงตำแหน่งผู้นำใน บริษัท ในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า

กระบวนการวางแผนและพัฒนาพนักงานรุ่นใหม่ที่มีศักยภาพคล้ายคลึงกับกระบวนการทำงานร่วมกับบุคลากรฝ่ายบริหารสำรอง ในขณะเดียวกันก็มีจำนวนหนึ่ง คุณสมบัติที่โดดเด่น- ซึ่งแตกต่างจากการทำงานกับบุคลากรฝ่ายบริหารสำรอง การฝึกอบรมพนักงานที่มีแนวโน้มไม่ได้ตั้งเป้าหมาย - พวกเขาไม่ได้เตรียมพร้อมที่จะดำรงตำแหน่งเฉพาะ แต่เพื่อ งานความเป็นผู้นำเลย

เมื่อเตรียมสำรองในอนาคต ความสนใจเป็นพิเศษที่ให้ไว้:

ทำความเข้าใจกับกิจกรรมและวัฒนธรรมเฉพาะขององค์กร พัฒนาความรู้สึกอุทิศตนต่อบริษัท

การปรับปรุงความรู้ด้านการจัดการอย่างต่อเนื่องผ่านหลักสูตรการฝึกอบรมขั้นสูง (สัมมนา)

วินัยแรงงาน(การปฏิบัติตามกฎระเบียบด้านแรงงานภายใน ความขยัน ความมีมโนธรรม ความถูกต้อง)

วัฒนธรรมองค์กร (ความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์ที่สร้างสรรค์ในทีม ความภักดีต่อบริษัท)

ทักษะการบริหารจัดการ (ความสามารถในการโน้มน้าว เป็นผู้นำ เข้าใจผู้คน ปกป้องผลประโยชน์ของทีม)

การเลือกพนักงานที่มีคุณสมบัติความเป็นผู้นำเป็นขั้นตอนที่ยากที่สุดในการทำงานกับกองหนุนที่มีแนวโน้ม เนื่องจากไม่เพียงแต่จำเป็นในการประเมินสภาพของพนักงานในขณะนี้ แต่ยังต้องคาดการณ์ว่าจะเกิดอะไรขึ้นกับเขาในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า วิธีการประเมินศักยภาพของพนักงานที่มีองค์ประกอบของการวินิจฉัยทางจิตมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ การใช้วิธีประเมินไม่เพียงแต่ระดับการพัฒนาทักษะการจัดการที่มีอยู่เท่านั้น แต่ยังรวมถึงโอกาสที่เป็นไปได้ในการพัฒนาตลอดจนระดับแรงจูงใจในที่ทำงาน . การพัฒนาของตัวเองและดำรงตำแหน่งผู้นำ วิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดวิธีหนึ่งคือวิธี "ศูนย์ประเมิน"

จากผลการประเมิน จะมีการลงทะเบียนในการสำรองกำลังพล และสำหรับกองหนุนแต่ละอัน แผนส่วนบุคคลการพัฒนา:

สำหรับกลุ่มนักศึกษา - จัดทำแผนพัฒนาอาชีพและทักษะที่ต้องฝึกฝนเพิ่มเติมเพื่อดำรงตำแหน่งที่เขาได้รับการอนุมัติให้เป็นนักเรียนสำรอง

สำหรับกลุ่ม "กำลังสำรองที่มีอนาคต" แผนดังกล่าวควรมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มระดับทั่วไปของคุณสมบัติการบริหารจัดการ และรวมถึง: การหมุนเวียน การฝึกอบรมทางทฤษฎีอิสระ และการฝึกอบรม

ขอแนะนำให้สรุปความต้องการการฝึกอบรมที่พบบ่อยที่สุดสำหรับกองหนุนทั้งหมดและรวมไว้ในโปรแกรมการฝึกอบรมทั่วไป (การฝึกอบรมขององค์กร, สัมมนา)

องค์กรและการควบคุมการพัฒนาพนักงานที่ลงทะเบียนในการสำรองบุคลากรควรดำเนินการโดยฝ่ายจัดการ ทรัพยากรมนุษย์- การประเมินเป็นระยะใช้เพื่อติดตามผลการพัฒนากำลังสำรองบุคลากร จุดเน้นหลักของการประเมินคือการประเมินความก้าวหน้าในระดับความรู้และทักษะการจัดการของกองหนุน ได้แก่ พนักงานพัฒนาศักยภาพของเขาอย่างไร ผลงานในตำแหน่งปัจจุบันมีความสำคัญมากในการประเมินความก้าวหน้าของนักศึกษา ในขณะเดียวกันสำหรับทุนสำรองที่มีแนวโน้มจะถือว่าเป็นเพียง ข้อมูลเพิ่มเติมการกำหนดลักษณะของกองหนุน (การประเมินผลงานจะถูกนำมาพิจารณามากขึ้นในระหว่างการรับรอง)

ผลลัพธ์ของการประเมินความก้าวหน้าทำให้คุณสามารถเปลี่ยนแปลงแผนการพัฒนาของพนักงานหรือตัดสินใจเกี่ยวกับความไร้ประโยชน์ของการเตรียมการต่อไปสำหรับตำแหน่งผู้นำ

ระบบการทำงานกับพนักงานรุ่นใหม่ที่มีศักยภาพในการเป็นผู้นำถือเป็นปัจจัยสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการของบริษัทและต้องปฏิบัติตาม เป้าหมายเชิงกลยุทธ์การพัฒนาของมัน

พนักงานของ บริษัท "Progressive Management Technologies" มีวิธีการและประสบการณ์ที่เป็นเอกลักษณ์ การประยุกต์ใช้จริงในการทำงานร่วมกับกำลังสำรองบุคลากรและพร้อมที่จะช่วยเหลือผู้บริหารบริษัทและผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการจัดตั้งและพัฒนากำลังสำรองบุคลากรของบริษัทนั้นๆ

6. คุณสมบัติ การวางแผนบุคลากรที่องค์กร

การวางแผนบุคลากรดำเนินการทั้งเพื่อผลประโยชน์ขององค์กรและเพื่อผลประโยชน์ของบุคลากร เป็นสิ่งสำคัญที่องค์กรจะต้องมี เวลาที่เหมาะสมในสถานที่ที่เหมาะสม ปริมาณที่เหมาะสม และมีคุณสมบัติที่เหมาะสม เช่น บุคลากรที่จำเป็นในการแก้ไขปัญหาการผลิตและบรรลุเป้าหมาย การวางแผนบุคลากรควรสร้างเงื่อนไขในการจูงใจให้มีผลิตภาพและความพึงพอใจในงานที่สูงขึ้น ผู้คนมักถูกดึงดูดให้มาทำงานเหล่านั้นซึ่งมีการสร้างเงื่อนไขเพื่อพัฒนาความสามารถของตนเองและรับประกันรายได้ที่สูงและคงที่ งานหนึ่งของการวางแผนบุคลากรคือการคำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงานทุกคนในองค์กร ควรจำไว้ว่าการวางแผนบุคลากรจะมีประสิทธิภาพเมื่อบูรณาการเข้ากับกระบวนการวางแผนโดยรวมขององค์กร การวางแผนบุคลากรควรตอบคำถามต่อไปนี้:

ต้องมีคนงานกี่คน คุณสมบัติอะไร เมื่อไหร่และที่ไหน?

เราจะดึงดูดบุคลากรที่จำเป็นและลดบุคลากรที่ไม่จำเป็นโดยไม่ก่อให้เกิดอันตรายต่อสังคมได้อย่างไร

จะใช้พนักงานได้ดียิ่งขึ้นตามความสามารถได้อย่างไร?

ข้าว. 1. สถานที่วางแผนบุคลากรในระบบบริหารงานบุคคลในองค์กร

จะมั่นใจได้อย่างไรว่าจะมีการพัฒนาบุคลากรเพื่อปฏิบัติงานที่มีทักษะใหม่และรักษาความรู้ให้สอดคล้องกับข้อกำหนดการผลิต?

กิจกรรมการจัดหาพนักงานที่วางแผนไว้จะต้องมีค่าใช้จ่ายอะไรบ้าง

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการวางแผนบุคลากรสามารถสรุปได้ในรูปแบบแผนภาพที่แสดงในรูปที่ 1 2.

การจัดกำหนดการมีบทบาทสำคัญเนื่องจากช่วยให้คุณสามารถคำนวณเวลาที่จำเป็นสำหรับการผลิตได้ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปตามคำสั่งซื้อที่มีอยู่โดยพิจารณาจากความพร้อมของวัตถุดิบ วัสดุที่ซื้อจากภายนอก และงานระหว่างดำเนินการ

วัตถุประสงค์ของการจัดกำหนดการคือการได้รับกำหนดการโครงการที่ถูกต้องและครบถ้วน โดยคำนึงถึงงาน ระยะเวลา และทรัพยากรที่จำเป็น ซึ่งทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการดำเนินโครงการ

ในการจัดกำหนดการงาน สำหรับแต่ละงาน (การดำเนินงาน) จะมีการระบุระยะเวลาของการผลิตและทรัพยากรที่ต้องใช้เพื่อให้เสร็จสมบูรณ์ (ประเภทของเครื่องจักร หน่วย อุปกรณ์) ที่เฉพาะเจาะจง ทรัพยากรที่ใช้ในงานดังกล่าวสามารถนำกลับมาใช้ใหม่ได้ สำหรับทรัพยากรแต่ละรายการ จะมีการระบุเวลาที่มาถึงเข้าสู่ระบบ (สำหรับเครื่องมือเครื่องจักร โดยปกติจะเป็นเวลาที่เริ่มการวางแผน หรือ ตัวอย่างเช่น เวลาที่เครื่องเริ่มทำงานหลังการซ่อมแซม) และจำนวนทรัพยากรที่ป้อน เข้าสู่ระบบ (สำหรับเครื่องมือกลคือจำนวนเครื่องจักรประเภทเดียวกัน) วิธีแก้ไขที่ยอมรับได้สำหรับปัญหาการจัดกำหนดการคือวิธีแก้ไข (ตารางงานที่ยอมรับได้) ซึ่งดำเนินการดังต่อไปนี้:

·เงื่อนไขทางเทคโนโลยี

· สภาพทรัพยากร

· ทรัพยากรไม่สามารถใช้กับหลายงานในเวลาเดียวกันได้

· งานใช้ทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการโดยไม่หยุดชะงัก

จำเป็นต้องสร้างกำหนดการที่เป็นไปได้ซึ่งตรงตามเงื่อนไขของทรัพยากรในวิธี "ดีที่สุด"

บุคลากรสำรองหมายถึงอะไร?

กำลังสำรองบุคลากร (CR) แบ่งออกเป็นสองประเภท - ภายนอกและภายใน โดยปกติแล้วนี่คือกลุ่มคนที่ได้รับการคัดเลือกล่วงหน้าสำหรับตำแหน่งใดๆ ในองค์กร โดยส่วนใหญ่มักจะอยู่ในตำแหน่งผู้บริหารระดับกลางหรือระดับสูง ผู้เชี่ยวชาญได้รับการประเมินอย่างรอบคอบเป็นพิเศษ และระบุคุณสมบัติส่วนบุคคล ความเป็นมืออาชีพ และธุรกิจที่จำเป็นในการปฏิบัติหน้าที่ของตน

สำรองบุคลากรภายนอกประกอบด้วยประวัติย่อของผู้สมัครที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดและสามารถเชิญให้เข้ามาเติมเต็มตำแหน่งที่ว่างได้ตลอดเวลา ข้อเสียเปรียบหลักของฐานข้อมูลคือฐานข้อมูลล้าสมัย เนื่องจากผู้คนเติบโต พัฒนา หางานทำ และไม่ต้องการข้อเสนอของคุณอีกต่อไป

อ้างอิง:บางครั้งการสำรองบุคลากรภายนอกประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญที่เข้าร่วมในโครงการและปฏิบัติงานบางอย่างเป็นครั้งคราว

กำลังสำรองบุคลากรภายใน- มีการจ้างงานพนักงานที่มีศักยภาพสูงในการเติบโตทางอาชีพและมีทักษะการบริหารจัดการ ตามกฎแล้วคนเหล่านี้เป็นผู้เชี่ยวชาญมายาวนานที่สามารถพิสูจน์ตัวเองและแสดงความน่าเชื่อถือได้

โต๊ะ. ลักษณะเปรียบเทียบแหล่งคัดเลือกบุคลากรภายในและภายนอก

เงินสำรองภายในประกอบด้วย:

• พนักงานที่มีความเป็นมืออาชีพสูง มีความรู้เฉพาะตัว มีความสามารถในการเป็นผู้นำอีกด้วย การเติบโตอย่างมืออาชีพในแนวนอน (หุ้นของผู้เชี่ยวชาญหลัก);
• ผู้ใต้บังคับบัญชาที่สามารถแสดงให้เห็นถึงการเติบโตในแนวดิ่ง (เจ้าหน้าที่ธุรการ);
• ผู้จัดการที่ผ่านการฝึกอบรมซึ่งสามารถเริ่มปฏิบัติหน้าที่ได้ทันที (เจ้าหน้าที่ปฏิบัติการ)
• ผู้จัดการที่มีศักยภาพ (กลุ่มผู้มีความสามารถเชิงกลยุทธ์)

กระบวนการจัดตั้งกำลังพลสำรองภายในใช้เวลาอย่างน้อย 2 ปี จึงต้องเริ่มตั้งแต่วันที่ก่อตั้งองค์กร สังเกตพนักงานทุกคนอย่างระมัดระวัง จดบันทึกสำหรับตัวคุณเอง เพื่อที่จะย้ายผู้เชี่ยวชาญหากจำเป็น

ใน บริษัทขนาดเล็กไม่ค่อยมีการสร้างระบบกำลังพลสำรอง โดยทั่วไปแล้ว พนักงานจะถูกย้ายจากตำแหน่งหนึ่งไปอีกตำแหน่งหนึ่ง หรือญาติ เพื่อน หรือคนรู้จักจะได้รับการยอมรับเข้ามาในบริษัท ขณะเดียวกันก็หลีกเลี่ยงพิธีการ เช่น การประเมิน การทดสอบ ฯลฯ ควรสังเกตว่าบางครั้งสิ่งนี้อาจนำไปสู่ปัญหาร้ายแรงรวมถึงการปิดบริษัท

ตัวอย่าง นับตั้งแต่ก่อตั้งบริษัท« โอเมก้า» Stanislav เจ้าของยังทำหน้าที่เป็นผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลด้วย ก่อนอื่นเขารับญาติทั้งหมดเข้าเป็นพนักงาน พวกเขาเชิญเพื่อนและคนรู้จัก ปรากฏว่าพวกเขาไม่รับบุคคลภายนอก แต่มองหาผู้สมัครชิงตำแหน่งในหมู่« ของพวกเขา» - เป็นผลให้ตำแหน่งผู้นำถูกครอบครองโดยผู้ที่ไม่เข้าใจความซับซ้อนของงานและความรับผิดชอบอย่างถ่องแท้ สิ่งนี้มีผลกระทบเชิงลบต่อความสามารถในการทำกำไร ความสามารถในการแข่งขัน และกระบวนการทางธุรกิจมากมาย เมื่อบริษัทใกล้จะล่มสลาย Stanislav ก็วิเคราะห์สถานการณ์และประเมินพนักงาน เขาตัดสินใจไล่คนงานออกและจ้างผู้เชี่ยวชาญมาแทนที่ เรื่องอื้อฉาวโพล่งออกมา ผู้ใต้บังคับบัญชาส่วนใหญ่จากไป แต่ผู้สมัครคนอื่นก็รีบมาแทนที่พวกเขา สถานการณ์ค่อยๆ กลับเข้าสู่ภาวะปกติ และบริษัทได้เปลี่ยนจากไม่มีกำไรไปสู่มีกำไร

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการจัดตั้งกองหนุน

ภารกิจหลักของสาธารณรัฐคีร์กีซคือการปรับปรุงและรักษาเสถียรภาพ สถานการณ์ทางการเงินองค์กรต่างๆ การมีพนักงาน "สำรอง" ทำให้บริษัทได้รับการปกป้องจากสถานการณ์ที่ไม่คาดคิดเนื่องจากขาดผู้เชี่ยวชาญหลัก กระบวนการทางธุรกิจดำเนินต่อไปตามปกติ ลูกค้าพอใจกับความร่วมมือ และความสามารถในการทำกำไรทางธุรกิจไม่ลดลง

จำเป็นต้องมีการจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายอื่นที่ฝ่ายบริหารต้องเผชิญ โดยปกติแล้ว เมื่อใช้ฐานข้อมูล "สำรอง" พวกเขาจะพยายาม:

• ลดจำนวนข้อผิดพลาดในการคัดเลือกและจัดวางบุคลากร
• ประเมินพนักงานอย่างเพียงพอและช้าๆ
• คาดการณ์ความต้องการพนักงาน
• จัดหาผู้เชี่ยวชาญที่มีประสิทธิภาพให้กับบริษัทซึ่งรู้วิธีการพัฒนาธุรกิจตามกลยุทธ์ที่ได้รับอนุมัติ
• รักษาและจูงใจผู้จัดการที่มีความสามารถ
• ลดต้นทุนในการสรรหาและการปรับตัวของบุคลากร
• รักษาชื่อเสียงเชิงบวก

เป้าหมาย วัตถุประสงค์ ผลลัพธ์ที่ต้องการ กลไกการพัฒนากองหนุน เป็นต้น รวมอยู่ในข้อบังคับว่าด้วยการสร้างกำลังพลสำรอง บันทึกลำดับของแต่ละขั้นตอนเพื่อลดและอำนวยความสะดวกในการทำงานของผู้จัดการที่จะมีส่วนร่วมในการจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากร

ตัวอย่างข้อบังคับ

การก่อตัวของกำลังสำรองบุคลากร (HRR) ขององค์กรเกิดขึ้นโดยการมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูง เราขอแนะนำให้ปฏิบัติตามหลักการของความเปิดกว้างและความโปร่งใส นั่นคืออย่าปิดบังพนักงานคนอื่นว่าพวกเขาได้เริ่มเลือกผู้เชี่ยวชาญในสาธารณรัฐคีร์กีซแล้ว เป็นไปได้ว่าบางคนจะพิสูจน์ตัวเองเพื่อที่จะได้รับการเลื่อนตำแหน่ง

หากมีทรัพยากรไม่เพียงพอที่จะจัดทำซีดี ให้เกี่ยวข้องกับผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก หน่วยงานจัดหางานผู้ที่จะรับงานบางส่วนด้วยตนเองหรือทำงานให้เสร็จสิ้นแบบเบ็ดเสร็จ ปฏิบัติตามอัลกอริธึมที่กำหนด ตรวจสอบให้แน่ใจว่าไม่มีพนักงานที่มีแนวโน้มดีสักคนเดียวที่ถูกมองข้าม

ด่านที่ 1 กำหนดความต้องการสำรองของคุณ

ขั้นตอนแรกเป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุด ดังนั้นคุณต้องเข้าใกล้ขั้นตอนนี้อย่างมีความรับผิดชอบมากที่สุด หากคุณไม่ใส่ใจกับความแตกต่าง กระบวนการ FCR จะใช้เวลานานและมีราคาแพงกว่า

ก่อนเริ่มงานสร้างทุนสำรอง ให้ระบุ:

• การร้องขอบุคลากรเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี
• สถานะที่แท้จริงของสาธารณรัฐคีร์กีซ ระดับความพร้อมของพนักงาน
• เปอร์เซ็นต์การลดลงของจำนวนพนักงาน "สำรอง" ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา
• จำนวนหน่วยบริหารที่ปลดประจำการซึ่งสามารถไปอยู่ในแผนกอื่นได้
• ตำแหน่งที่สามารถโอนผู้เชี่ยวชาญได้
• ผู้รับผิดชอบในการทำงานกับสาธารณรัฐคีร์กีซสถาน, การจัดหาบุคลากร

กำหนดจำนวนเงินที่จะใช้ในการสร้างกำลังสำรองประสานงานกับ ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน- หากงบประมาณมีจำกัด ก็มีเหตุผลที่จะมีส่วนร่วมในการพัฒนาพนักงานที่ทำงานอยู่แล้ว และไม่เลือกผู้เชี่ยวชาญภายนอกสำหรับสาธารณรัฐคีร์กีซ

ด่านที่ 2 คัดเลือกพนักงานเพื่อสำรอง

การสรรหาพนักงานใช้เวลานานเนื่องจากในขั้นตอนนี้มีการดำเนินงานที่ซับซ้อนซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนเสริม หากมีผู้จัดการหลายคนกำลังจัดทำซีดี ให้อธิบายความรับผิดชอบและกำหนดเกณฑ์การคัดเลือก

โดยทั่วไป เมื่อเลือกกลุ่ม "สำรอง" คุณต้อง:

• ทำความคุ้นเคยกับข้อมูลจากไฟล์ส่วนตัว ประวัติย่อ อัตชีวประวัติของพนักงาน
• ดำเนินการสนทนากับกองหนุน
• จำลองสถานการณ์ที่ใกล้เคียงกับสภาพการทำงานจริง สังเกตบุคคล
• ประเมินผลงานในช่วงระยะเวลาหนึ่ง
• วิเคราะห์ว่าคุณสมบัติของพนักงานตรงตามข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งหรือไม่

เป้าหมายหลักที่ต้องทำให้สำเร็จคือการรวบรวมข้อมูลจำนวนมากที่สุดที่เป็นไปได้เกี่ยวกับพนักงานแต่ละคน ส่วนตัวของเขา ความเป็นมืออาชีพ และ คุณสมบัติทางธุรกิจ,ทักษะ. สร้างการ์ดที่มีข้อกำหนดและเกณฑ์เพื่อที่คุณจะได้ไม่พลาดรายละเอียดที่สำคัญเมื่อทำงานกับผู้สมัครของสาธารณรัฐคีร์กีซ

ข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครเพื่อรวมในสาธารณรัฐคีร์กีซ:

ดาวน์โหลดตัวอย่าง

เมื่อเลือกกลุ่มผู้มีความสามารถ ให้พิจารณาแรงจูงใจของผู้มีโอกาสเป็นพนักงาน เป้าหมาย และค่านิยมของพวกเขา อย่าหมกมุ่นอยู่กับการศึกษาข้อเท็จจริงและชีวิตส่วนตัวที่ไม่จำเป็นเพราะข้อมูลนี้ไม่มีความหมายมากนัก แต่ต้องใช้เวลาในการวิเคราะห์

ด่านที่ 3 สร้างรายการกำลังสำรองบุคลากร

หลังจากประเมินผู้สมัครและเปรียบเทียบกันแล้ว ให้จัดทำรายการ "สำรอง" เบื้องต้น แบ่งออกเป็น 2 ส่วน กลุ่มแรกรวมถึงพนักงานที่ได้รับมอบหมายให้หน่วยปฏิบัติการเช่น เพื่อเติมเต็มตำแหน่งสำคัญในปัจจุบันหรือในอนาคตอันใกล้นี้ กลุ่มที่สอง ได้แก่ ผู้ที่จะประกอบเป็นกำลังสำรองทางยุทธศาสตร์ โดยทั่วไปแล้วพนักงานเหล่านี้เป็นพนักงานรุ่นใหม่ที่มีความสามารถในการเป็นผู้นำซึ่งจะค่อยๆ ได้รับประสบการณ์

เมื่อรวบรวมรายชื่อกองหนุนให้ปฏิบัติตามกฎต่อไปนี้:

• กำหนดตำแหน่งที่จะเปลี่ยนตามระบบการตั้งชื่อตำแหน่งและ โต๊ะพนักงานโดยคำนึงถึงลำดับชั้น
• ระบุข้อมูลส่วนบุคคลเกี่ยวกับพนักงานแต่ละหน่วยงาน
• บันทึกเวลาการลงทะเบียนในสาธารณรัฐคีร์กีซ
• บันทึกผลการประเมินคุณภาพ เขียนข้อเสนอแนะและข้อเสนอแนะเพื่อการพัฒนาตนเองและการพัฒนาพนักงาน

สร้างกำลังสำรองล่วงหน้าหลายปี ส่งรายชื่อให้ผู้จัดการอาวุโสตรวจสอบ - เขามีสิทธิ์ขีดฆ่าบางคนหากพวกเขาไม่ตรงตามเกณฑ์ที่จำเป็นในความเห็นของเขา เนื่องจากรายการล้าสมัย จึงจำเป็นต้องได้รับการอัปเดต ลบ dropouts และเพิ่มการมาถึงใหม่

สำคัญ! เมื่อรับสมัครกำลังสำรองที่มีคุณสมบัติ ให้เตรียมคำร้องเสนอชื่อเข้ารับตำแหน่งหากตำแหน่งว่าง ส่งเอกสารให้ผู้อำนวยการอนุมัติ

แบบฟอร์มการสมัครเป็นกำลังพลสำรอง

ดาวน์โหลดแบบฟอร์ม

การฝึกอบรมและการอบรมขึ้นใหม่ของผู้สมัคร

หลังจากกำจัดพนักงานที่ไม่เหมาะสมออกไปอย่างชัดเจนและเพิ่มผู้เชี่ยวชาญที่มีแนวโน้มเข้าในกลุ่มผู้มีความสามารถแล้ว ให้เริ่มทำงานกับผู้ที่โดยทั่วไปเหมาะสมกับตำแหน่งนี้ แต่ต้องการการฝึกอบรมเพิ่มเติม เลือกโปรแกรมที่ดีที่สุดสำหรับพวกเขาโดยคำนึงถึงงบประมาณของพวกเขา

มักจะใช้วิธีการต่อไปนี้:

โปรแกรมการฝึกอบรมขึ้นอยู่กับประสบการณ์และความรู้ในปัจจุบันของกองหนุน เมื่อเลือกแล้วให้คิดถึงสิ่งที่พนักงานต้องพัฒนาว่าโปรแกรมจะช่วยให้บรรลุผลตามที่ต้องการหรือไม่ หากคุณกำลังสร้างบุคลากรสำรองเพื่อบรรจุตำแหน่งผู้บริหาร และไม่มีความเป็นไปได้ในการลาพักการศึกษา ให้ใส่ใจกับโปรแกรมทางไกล คุณสามารถดูเนื้อหาโดยประมาณของบางหลักสูตรและค้นหาคุณลักษณะของการฝึกอบรมรูปแบบนี้ได้

คำตอบสำหรับคำถามที่พบบ่อย

1. ใครควรได้รับการแต่งตั้งให้รับผิดชอบในการทำงานกับกำลังพลสำรอง?

โดยทั่วไปแล้ว การจัดการกำลังสำรองบุคลากรขององค์กรถือเป็นความรับผิดชอบของหัวหน้าหรือผู้เชี่ยวชาญทั่วไปของบริการ ใน องค์กรขนาดใหญ่สร้างแผนกพิเศษ เพื่อให้บรรลุผลในการทำงานร่วมกับสาธารณรัฐคีร์กีซ ผู้จัดการและกองหนุนในประเด็นนี้จะต้องมีส่วนร่วมโดยตรง

ตำแหน่งละประมาณ 2-3 คน จัดทำรายการนับจำนวนตำแหน่งงานที่เป็นไปได้

3. จะแจ้งให้เจ้าหน้าที่ทราบเกี่ยวกับการพัฒนาและการดำเนินโครงการได้อย่างไร?

แจ้งให้พนักงานทราบถึงแผนการสร้าง CI ในรูปแบบลายลักษณ์อักษรหรือด้วยตนเอง อธิบายเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของโครงการ ถ่ายทอดความสำคัญของโครงการต่อพนักงานและองค์กรโดยรวม โปรดทราบว่าข้อมูลที่ไม่เพียงพอต่อพนักงานเกี่ยวกับนวัตกรรมอาจทำให้เกิดข่าวลือและความกลัวเชิงลบ

4. การเสนอชื่อผู้สมัครเป็นกำลังพลสำรองมีช่องทางใดบ้าง?

การเสนอชื่อมีสามวิธีหลัก: โดยหัวหน้างานโดยตรง โดยผู้จัดการระดับสูง และโดยการเสนอชื่อพนักงานด้วยตนเอง

5. ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นเมื่อทำงานกับกำลังพลสำรองคืออะไร?

ข้อผิดพลาดต่อไปนี้จะถูกระบุเมื่อทำงานกับซีดี:

• การดำเนินงานโดยไม่ได้รับการสนับสนุนด้านการจัดการที่เหมาะสมภายใต้แรงกดดันจากฝ่ายบริการบุคลากรและฝ่ายฝึกอบรม
• ข้อ จำกัด ทางการเงินไม่อนุญาตให้ใช้การฝึกอบรมหลายด้านสำหรับกองหนุน
• สำรองสำหรับการดำรงตำแหน่งผู้บริหารทำอย่างเป็นทางการ
• เกณฑ์การคัดเลือกที่คลุมเครือ
• ไม่มีเกณฑ์ที่ชัดเจนในการประเมินกองหนุน

6.สามารถเตรียมสำรองท็อปปิ้งได้หรือไม่?

ใช่ หลายบริษัทฝึกอบรมกองหนุนโดยเฉพาะเพื่อดำรงตำแหน่งสูงสุดในองค์กร ขั้นตอนการทำงานร่วมกับพวกเขานั้นแตกต่างกันตรงที่ผู้เชี่ยวชาญต้องการความต้องการที่สูงขึ้น

7. จะวางแผนการทำงานเพิ่มเติมกับกำลังพลสำรองอย่างไร?

หลังจากการประเมินความพร้อมของกองหนุนในเชิงบวกแล้ว ให้ตัดสินใจว่าจะทำอย่างไรต่อไป เช่น:

• หากมีตำแหน่งงานว่างที่เป็นเป้าหมาย ให้พิจารณาผู้สมัครเพื่อทดแทนจากกองหนุนที่ประสบความสำเร็จ
• วางแผนและจัดระเบียบ มาตรการการปรับตัว ;
• หากไม่มีตำแหน่งงานว่างเมื่อสิ้นสุดโครงการฝึกอบรมกองหนุน ให้วางแผนมาตรการเพื่อรักษาพนักงานที่มีอนาคตไว้

จากงานที่เสร็จสมบูรณ์ก่อนหน้านี้ในการสร้างและพัฒนาทุนสำรอง ทำให้บรรลุเป้าหมายในการสร้างซีดี พัฒนามาตรการเพิ่มเติมเพื่อรักษาพนักงานที่มีคุณค่า อย่าลืมว่าการบริหารกำลังพลสำรองไม่ใช่แค่ขั้นตอนที่เป็นทางการ แต่เป็นงานจริงที่ต้องอุทิศเวลาอย่างเป็นระบบ