ฟังก์ชันเชิงเส้น การหารฟังก์ชันเชิงเส้น ประเภทของโครงสร้างองค์กร: เชิงเส้น-ฟังก์ชัน, หาร, เมทริกซ์ ระบบควบคุมการทำงานแก้ปัญหาอะไรได้บ้าง?

โครงสร้างการแบ่งแยกจะขึ้นอยู่กับการแยกหน่วยการผลิตขนาดใหญ่และหน่วยเศรษฐกิจ ให้ความเป็นอิสระในการปฏิบัติงานและการผลิต และการโอนความรับผิดชอบในการทำกำไรมาสู่ระดับนี้

โครงสร้างมีลักษณะเฉพาะ ความรับผิดชอบอย่างเต็มที่หัวหน้าแผนกสำหรับผลลัพธ์ของกิจกรรมของแผนกที่พวกเขาเป็นหัวหน้า ในเรื่องนี้สถานที่ที่สำคัญที่สุดในการจัดการ บริษัท ที่มีโครงสร้างการแบ่งแยกไม่ได้ถูกครอบครองโดยหัวหน้าแผนกตามสายงาน แต่โดยผู้จัดการที่หัวหน้าแผนกต่างๆ

การจัดโครงสร้างบริษัทออกเป็นแผนกต่างๆ (แผนก) มักจะดำเนินการตามหลักการข้อใดข้อหนึ่งจากสามข้อ:

• โครงสร้างการแบ่งส่วนการผลิต
• โครงสร้างองค์กรมุ่งเน้นผู้บริโภค
• โครงสร้างการแบ่งส่วนภูมิภาค

โครงสร้างการบริหารส่วนงานดังแสดงในรูปที่ 6.4:

ข้าว. 6.4.

ข้อดีของโครงสร้างการจัดการแบบแบ่งส่วน:

1. ตอบสนองทันทีต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพการทำงานภายนอก
2. รวบรวมผู้ที่ตัดสินใจและผู้ดำเนินการ
3. เงื่อนไขที่ดีสำหรับการเติบโตของผู้จัดการ
4. มีการประสานงานในระดับสูง กิจกรรมการจัดการภายในแผนกเดียว
5. การเชื่อมต่อที่ใกล้ชิดยิ่งขึ้นระหว่างผู้ผลิตและผู้บริโภค
6. "ศูนย์ความรับผิดชอบ" ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นในประเด็นเรื่องการเพิ่มผลกำไร

ข้อเสียของโครงสร้างการแบ่งส่วน:

1. การปรากฏตัวของการแข่งขันภายในสำหรับทรัพยากรและบุคลากร
2. ความยากในการแยกต้นทุนค่าโสหุ้ยและการคำนวณต้นทุน
3. ความยากลำบากในการประสานงานผลประโยชน์ของหน่วยงานต่างๆ
4. เทปสีแดงและการโอเวอร์โหลดเนื่องจากมีการเชื่อมต่อในแนวตั้งจำนวนมาก
5. ความซ้ำซ้อนของฟังก์ชันในระดับต่างๆ ของการจัดการ
6. แผนกต่างๆ รักษาโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น
7. ความห่างไกลของอุปกรณ์ส่วนกลางจากพื้นที่เฉพาะของกิจกรรมขององค์กร และเป็นผลให้มีจำนวนบุคลากรเพิ่มขึ้นและปัญหาอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการละเมิดอย่างเป็นทางการ

โครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์

พื้นฐานของโครงสร้างเมทริกซ์ประกอบด้วยเส้นตรง โครงสร้างการทำงานเสริมด้วยโครงสร้าง การควบคุมโปรแกรม- นอกจากหัวหน้าองค์กรแล้ว ยังมีการกำหนดผู้จัดการโปรแกรมซึ่งมีตำแหน่งสูงกว่าตำแหน่งหัวหน้าองค์กรอีกด้วย

โครงสร้างเมทริกซ์มีหลายรูปแบบ: การจัดการโครงการ กองกำลังชั่วคราว และทีมบูรณาการถาวร กลุ่มเป้าหมายชั่วคราวถูกใช้อย่างแข็งขันโดยธุรกิจขนาดเล็กตามธุรกิจร่วมลงทุน

องค์ประกอบขององค์กรเมทริกซ์ และในบางกรณี แผนกเมทริกซ์โดยรวม ได้ถูกนำไปใช้กับอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์และสาขาอื่นๆ ที่เรียกว่าเทคโนโลยีชั้นสูง

ในการดำเนินโครงการเฉพาะจะมีการสร้างโครงสร้างอิสระซึ่งคล้ายกับองค์ประกอบหนึ่งของโครงสร้างการแบ่งส่วน

โครงสร้างเมทริกซ์แสดงในรูปที่ 6.5:

ข้อดีของโครงสร้างเมทริกซ์คือ:

1. บูรณาการ ประเภทต่างๆกิจกรรมของบริษัทภายใต้กรอบโครงการและโครงการที่กำลังดำเนินอยู่
2. การได้รับผลลัพธ์คุณภาพสูงในโครงการ โปรแกรม ผลิตภัณฑ์จำนวนมาก
3. การเปิดใช้งานกิจกรรมที่สำคัญของผู้จัดการและพนักงานของเครื่องมือการบริหาร
4. เกี่ยวข้องกับผู้จัดการทุกระดับและผู้เชี่ยวชาญในสาขากิจกรรมสร้างสรรค์ที่กระตือรือร้น
5. ลดภาระงานของผู้จัดการระดับผู้บริหารระดับสูงโดยการโอนอำนาจการตัดสินใจไปยังระดับกลาง
6. การเสริมสร้างความรับผิดชอบส่วนบุคคลของผู้จัดการเฉพาะราย
7. บรรลุความยืดหยุ่นและการประสานงานในการทำงานมากขึ้น
8. การเอาชนะอุปสรรคภายในองค์กรโดยไม่รบกวนการพัฒนาความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง

ข้อเสียของระบบการจัดการเมทริกซ์คือ:

1. ความซับซ้อนของโครงสร้างเมทริกซ์สำหรับการใช้งานจริง
2. โครงสร้างมีความซับซ้อน ยุ่งยาก และมีราคาแพงในการนำไปใช้และดำเนินการ
3. มันเป็นรูปแบบการจัดองค์กรที่ยากลำบาก
4. ในการเชื่อมต่อกับระบบการอยู่ใต้บังคับบัญชาแบบทวิภาคี หลักการความสามัคคีในการบังคับบัญชาจึงถูกบ่อนทำลาย
5. มีแนวโน้มที่จะเกิดอนาธิปไตยภายใต้เงื่อนไขของการดำเนินงาน สิทธิและความรับผิดชอบระหว่างองค์ประกอบต่างๆ มีการกระจายไม่ชัดเจน
6. โครงสร้างนี้มีลักษณะเฉพาะคือการต่อสู้เพื่อแย่งชิงอำนาจ
7. ต้นทุนค่าโสหุ้ยที่มากเกินไปเนื่องจากการรักษาผู้จัดการจำนวนมากขึ้น
8. ความยากลำบากเกิดขึ้นจากการใช้ผู้เชี่ยวชาญในระยะยาวในบริษัทที่กำหนด
9. มีการทำซ้ำฟังก์ชันบางส่วน
10. ล่าสุดได้รับการยอมรับ การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร- ตามกฎแล้ว การตัดสินใจของกลุ่มถือเป็นลักษณะเฉพาะ

รูปแบบและวิธีการนำหลักการของการสร้างโครงสร้างองค์กรไปใช้ทำให้สามารถแยกแยะได้หลายประเภท ดังนั้นตามระดับ (ระดับ) ของความแตกต่างและการรวมฟังก์ชันการจัดการจึงแบ่งโครงสร้างออกเป็นสองประเภท:

• กลไกหรือระบบราชการเสี้ยมขึ้นอยู่กับการบูรณาการแบบรวมศูนย์
• แบบออร์แกนิกหรือแบบปรับตัวได้หลายมิติ โดยอาศัยการผสมผสานระหว่างการบูรณาการแบบรวมศูนย์และแบบเสรี

โครงสร้างเสี้ยมกลไก (ระบบราชการ)

ความยั่งยืนและเหตุผลนิยมเป็นตัวแปรสำคัญสำหรับการก่อตัวของโครงสร้างการจัดการระบบราชการขององค์กรเมื่อต้นศตวรรษที่ 20 แนวคิดของระบบราชการซึ่งกำหนดโดยนักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน Max Weber มีลักษณะดังต่อไปนี้ของโครงสร้างที่มีเหตุผล:

• มีการแบ่งแยกแรงงานที่ชัดเจน ก่อให้เกิดผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางในแต่ละตำแหน่ง
• ลำดับชั้นของระดับการจัดการ ซึ่งแต่ละระดับที่ต่ำกว่าจะถูกควบคุมโดยระดับที่สูงกว่าและอยู่ภายใต้บังคับบัญชาของมัน
• การมีอยู่ของระบบที่เชื่อมโยงถึงกันของกฎและมาตรฐานที่เป็นทางการทั่วไปทำให้มั่นใจถึงความสม่ำเสมอในการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงานและการประสานงาน งานต่างๆ;
• การไม่มีตัวตนอย่างเป็นทางการของการประหารชีวิตโดยเจ้าหน้าที่ ความรับผิดชอบในงาน;
• จ้างงานตามอย่างเคร่งครัด ข้อกำหนดคุณสมบัติ- การคุ้มครองพนักงานจากการเลิกจ้างโดยพลการ

โครงสร้างระบบราชการเสี้ยมประกอบด้วย: เชิงเส้น, เชิงหน้าที่, เชิงหน้าที่, แนวหน้า, โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วน

โครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงเส้น

โครงสร้างเชิงเส้นใช้หลักการของความสามัคคีของการบังคับบัญชาและการรวมศูนย์จัดให้มีการปฏิบัติงานโดยผู้จัดการคนหนึ่งของฟังก์ชันการจัดการทั้งหมดและการอยู่ใต้บังคับบัญชาของหน่วยระดับล่างทั้งหมดให้กับเขาด้วยสิทธิ์ของความสามัคคีในการบังคับบัญชา (รูปที่ 11.1)

นี่เป็นหนึ่งในโครงสร้างการจัดการองค์กรที่ง่ายที่สุด ในโครงสร้างเชิงเส้นลำดับชั้นจะมองเห็นได้ชัดเจน: ที่หัวหน้าของแต่ละหน่วยโครงสร้างคือผู้จัดการซึ่งมีอำนาจเต็มที่ใช้การจัดการแต่เพียงผู้เดียวของพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขาและมุ่งเน้นไปที่หน้าที่การจัดการทั้งหมดในมือของเขา

ที่ การควบคุมเชิงเส้นแต่ละลิงค์และผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนมีผู้นำหนึ่งคนโดยที่คำสั่งการจัดการทั้งหมดผ่านช่องทางเดียวพร้อมกัน ในกรณีนี้ ระดับการจัดการจะต้องรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมทั้งหมดของออบเจ็กต์ที่ได้รับการจัดการ เรากำลังพูดถึงการจัดสรรผู้จัดการแบบวัตถุต่อวัตถุ ซึ่งแต่ละคนปฏิบัติงานทุกประเภท พัฒนาและตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการจัดการวัตถุที่กำหนด

เนื่องจากในโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นการตัดสินใจจะถูกส่งผ่านสายโซ่จากบนลงล่างและหัวหน้าระดับต่ำสุดของการจัดการจะอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการในระดับที่สูงกว่าเหนือเขาจึงมีการสร้างลำดับชั้นของผู้จัดการขององค์กรนี้โดยเฉพาะ (เช่น ผู้จัดการส่วน หัวหน้าแผนก ผู้อำนวยการร้าน หัวหน้าโรงงาน วิศวกร ผู้จัดการร้าน ผู้อำนวยการองค์กร) ในกรณีนี้ จะใช้หลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชา โดยมีสาระสำคัญคือผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตามคำสั่งของผู้นำเพียงคนเดียว ในโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนมีเจ้านายของตัวเอง และเจ้านายแต่ละคนก็มีผู้ใต้บังคับบัญชาหลายคน โครงสร้างนี้ทำงานในองค์กรขนาดเล็กและในองค์กรขนาดใหญ่ - ที่ระดับต่ำสุดของการจัดการ (ส่วนทีม ฯลฯ )

โครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงเส้นมีข้อดีและข้อเสีย (ตารางที่ 11.1)

ตารางที่ 11.1

ข้อดีและข้อเสีย โครงสร้างเชิงเส้นการจัดการ

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ความสามัคคีและความชัดเจนของการบริหารจัดการ การประสานงานการกระทำของนักแสดง ง่ายต่อการจัดการ (ช่องทางการสื่อสารเดียว) แสดงความรับผิดชอบอย่างชัดเจน ประสิทธิภาพในการตัดสินใจ ความรับผิดชอบส่วนบุคคลของผู้จัดการสำหรับ ผลลัพธ์สุดท้ายกิจกรรมของแผนกของคุณ	มีความต้องการสูงจากผู้จัดการซึ่งต้องเตรียมพร้อมอย่างเต็มที่ในการจัดหา ความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพสำหรับทุกฟังก์ชั่นการควบคุม ขาดการเชื่อมโยงในการวางแผนและเตรียมการตัดสินใจ ข้อมูลล้นหลามในระดับกลางเนื่องจากการติดต่อกับองค์กรรองและองค์กรระดับสูงจำนวนมาก การสื่อสารที่ยากลำบากระหว่างแผนกในระดับเดียวกัน การรวมตัวกันของอำนาจในระดับสูงสุดของการจัดการ

ในโครงสร้างการทำงาน หน่วยการทำงานจะถูกสร้างขึ้นซึ่งมีอำนาจและความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรม การเชื่อมโยงเชิงเส้นแตกต่างจากการเชื่อมโยงเชิงหน้าที่ในการบูรณาการฟังก์ชันการจัดการสิ่งอำนวยความสะดวก ชุดของอำนาจและความรับผิดชอบ สิ่งที่สำคัญที่สุดคือมีการมอบหมายประสิทธิภาพของฟังก์ชันบางอย่างในประเด็นเฉพาะให้กับผู้เชี่ยวชาญ เช่น แต่ละหน่วยงานกำกับดูแล (หรือนักแสดง) มีความเชี่ยวชาญในการดำเนินการ แต่ละสายพันธุ์กิจกรรมการจัดการ ตามกฎแล้วในองค์กรผู้เชี่ยวชาญที่มีโปรไฟล์เดียวกันจะรวมอยู่ในหน่วยโครงสร้างเฉพาะ (แผนก) เช่นแผนกวางแผนแผนกบัญชี ฯลฯ ดังนั้น, งานทั่วไปการบริหารองค์กรแบ่งออกตั้งแต่ระดับกลางตามเกณฑ์สายงาน ดังนั้นชื่อ - โครงสร้างการจัดการการทำงาน (รูปที่ 11.2) แทนที่จะเป็นผู้จัดการทั่วไปที่ต้องเข้าใจและปฏิบัติหน้าที่ด้านการจัดการทั้งหมด เจ้าหน้าที่ผู้เชี่ยวชาญจะปรากฏตัวขึ้นซึ่งมีความสามารถสูงและมีความรับผิดชอบในด้านใดด้านหนึ่ง (เช่น การวางแผนและการพยากรณ์)

โครงสร้างการทำงานใช้หลักการของการแบ่งและการรวมฟังก์ชันการจัดการระหว่างหน่วยโครงสร้าง จัดให้มีการอยู่ใต้บังคับบัญชาของแต่ละหน่วยเชิงเส้น ระดับล่างผู้จัดการระดับสูงหลายคนทำหน้าที่จัดการ ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างนี้แสดงไว้ในตาราง 1 11.2.

ตารางที่ 11.2

ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างการจัดการตามหน้าที่

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ความสามารถสูงของผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่ (เพิ่มความเป็นมืออาชีพ) ช่วยให้ผู้จัดการสายงานไม่ต้องจัดการกับปัญหาพิเศษบางอย่าง การกำหนดมาตรฐาน การทำให้เป็นทางการ และการเขียนโปรแกรมของกระบวนการจัดการและการปฏิบัติการ ขจัดความซ้ำซ้อนและความเท่าเทียมในการปฏิบัติหน้าที่การจัดการ ลดความต้องการคนทั่วไป การรวมศูนย์ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และการกระจายอำนาจการดำเนินงาน	มีความสนใจมากเกินไปในการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของแผนกของตน ความยากลำบากในการรักษาความสัมพันธ์คงที่ระหว่างหน่วยงานต่างๆ การเกิดขึ้นของแนวโน้มการรวมศูนย์ที่มากเกินไป ระยะเวลาของขั้นตอนการตัดสินใจ รูปแบบองค์กรที่ค่อนข้างนิ่งซึ่งมีปัญหาในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง ความซับซ้อนของการแบ่งอำนาจ (หลายสังกัด)

ผู้เชี่ยวชาญชี้ให้เห็นถึงความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างขนาดของบริษัทกับโครงสร้างองค์กรของฝ่ายบริหาร การขยายขนาดขององค์กร ความซับซ้อนของความสัมพันธ์ภายในสร้างเงื่อนไขและกำหนดความจำเป็นในการนำไปใช้ โซลูชั่นแบบครบวงจรมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับโครงสร้างองค์กรของการจัดการภายในบริษัท การเพิ่มขนาดของบริษัทนำไปสู่การสร้างความแตกต่างเชิงโครงสร้างที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น (สาขา ระดับการจัดการ หน่วยขององค์กร).

ในทางกลับกัน สิ่งนี้นำไปสู่การเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่ายในการบริหารและการจัดการ รวมถึงต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการประสานงาน แต่ไม่ได้ลดข้อได้เปรียบของความเป็นเนื้อเดียวกันของบริษัทขนาดใหญ่ ซึ่งเกิดจากการที่บริษัทเหล่านี้ได้รับการจัดการจากศูนย์เดียว อย่างไรก็ตาม ลักษณะการสร้างความแตกต่างเชิงโครงสร้างของบริษัทขนาดใหญ่จำเป็นต้องใช้วิธีการจัดการและการประสานงานทางอ้อม (ทางเศรษฐกิจ) ในกิจกรรมของหน่วยองค์กรต่างๆ

ประเภทของคณะกรรมการ

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าข้อดีของการใช้คณะกรรมการในการทำงานดังกล่าวต้องอาศัยการประสานงานของหน่วยงานจัดการ การปรึกษาหารือในการตัดสินใจ การกำหนดอำนาจหน้าที่ และการพัฒนาตารางงาน

โครงสร้างองค์กรรูปแบบใหม่

ในปัจจุบัน โครงสร้างประเภทดังกล่าวกำลังพัฒนาเป็นองค์กรเครือข่ายและองค์กรเสมือน องค์กรที่มีตลาด "ภายใน" องค์กรหลายมิติ องค์กรที่มุ่งเน้นตลาด องค์กรผู้ประกอบการ องค์กรแบบมีส่วนร่วม องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น ปัญญาชน องค์กรฝึกอบรม องค์กรแบบวงกลม ฯลฯ

โครงสร้างเครือข่ายหมายความว่าองค์กรจะแยกหน้าที่หลักของตน (การผลิต การขาย การเงิน การวิจัยและการพัฒนา) ออกจากบริษัทสัญญาที่แยกจากกัน โดยมีองค์กรแม่รายย่อยเป็นนายหน้า แผนภาพองค์กรขององค์กรเครือข่ายสมมุติแสดงไว้ในรูปที่ 1 11.10.

องค์กรเครือข่ายแตกต่างจากองค์กรประเภทอื่นหลายประการ ประการแรก องค์กรเครือข่ายพึ่งพากลไกตลาดมากกว่ารูปแบบการบริหารจัดการในการจัดการการไหลของทรัพยากร ประการที่สอง เครือข่ายที่พัฒนาขึ้นใหม่จำนวนมากเกี่ยวข้องกับบทบาทที่มีอำนาจและมีส่วนร่วมมากขึ้นสำหรับผู้เข้าร่วม ประการที่สาม ในอุตสาหกรรมที่มีจำนวนเพิ่มมากขึ้น เครือข่ายคือสมาคมขององค์กรที่ตั้งอยู่บนความร่วมมือและการเป็นเจ้าของร่วมกันในหุ้นโดยสมาชิกกลุ่ม - ผู้ผลิต ซัพพลายเออร์ การค้า และบริษัททางการเงิน

ที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับโครงสร้างเครือข่ายคือสิ่งที่เรียกว่าองค์กรหรือโครงสร้างเสมือน แตกต่างจากการควบรวมและซื้อกิจการแบบดั้งเดิม พันธมิตรในองค์กรเสมือนจะแบ่งปันต้นทุน ใช้ประโยชน์จากความเชี่ยวชาญด้านการผลิตของกันและกัน และการเข้าถึงตลาดต่างประเทศ

ลักษณะเด่นขององค์กรเครือข่ายเสมือนแห่งอนาคตสามารถนำเสนอได้ดังนี้

1. การใช้งาน เทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อสร้างการติดต่อที่เข้มแข็ง
2. ผนึกกำลังเพื่อตระหนักถึงโอกาสใหม่ๆ
3. ขาดขอบเขตแบบดั้งเดิม - ด้วยความร่วมมืออย่างใกล้ชิดระหว่างผู้ผลิต ซัพพลายเออร์ และลูกค้า เป็นการยากที่จะตัดสินว่าบริษัทหนึ่งเริ่มต้นจากที่ใดและสิ้นสุดที่อื่น
4. ข้อดีและข้อเสียหลักขององค์กรดังกล่าวแสดงไว้ในตาราง 1 11.7;
5. ความไว้วางใจ - พันธมิตรแบ่งปันความรู้สึกของ "โชคชะตาร่วมกัน" โดยเข้าใจว่าชะตากรรมของแต่ละคนขึ้นอยู่กับกันและกัน
6. ความเป็นเลิศ - เนื่องจากพันธมิตรแต่ละรายนำ "ความสามารถหลัก" ที่แตกต่างกันมาสู่พันธมิตร จึงเป็นไปได้ที่จะสร้างองค์กรที่ทันสมัยในทุกด้าน

ตารางที่ 11.7

ข้อดีและข้อเสียหลักของโครงสร้างเครือข่ายขององค์กร

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ความสามารถในการแข่งขันระดับโลก การใช้แรงงานอย่างยืดหยุ่น การปรับตัวให้เข้ากับความต้องการของตลาดสูง การลดจำนวนระดับลำดับชั้น (ลดลงเหลือ 2-3 ระดับ) และตามความต้องการบุคลากรฝ่ายบริหาร	ขาดการควบคุมโดยตรงต่อกิจกรรมของบริษัท ความเป็นไปได้ของการสูญเสียสมาชิกกลุ่มโดยไม่พึงประสงค์ (หากผู้รับเหมาช่วงเกษียณอายุและบริษัทของเขาล้มละลาย) ความภักดีของพนักงานต่ำ

องค์กรหลายมิติ คำนี้ถูกใช้ครั้งแรกในปี 1974 โดย W. Goggin เมื่ออธิบายโครงสร้างของบริษัท Dow Corning องค์กรหลายมิติเป็นตัวแทนทางเลือกนอกเหนือจากโครงสร้างองค์กรแบบดั้งเดิม ดังที่เราทราบในโครงสร้างองค์กรแบบดั้งเดิม การจัดสรรหน่วยองค์กรเกิดขึ้นตามกฎตามเกณฑ์ข้อใดข้อหนึ่งต่อไปนี้:

• การทำงาน (การเงิน การผลิต การตลาด);
• ร้านขายของชำ (เช่น โรงงานหรือหน่วยการผลิตที่ผลิตสินค้าและบริการต่างๆ)
• ตลาด (เช่น ตามหลักการของภูมิภาคหรือตามประเภทของผู้บริโภค)

ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของกิจกรรม เกณฑ์หนึ่งหรืออย่างอื่นมีชัยในการสร้างโครงสร้างองค์กร เมื่อเวลาผ่านไป ภายใต้อิทธิพลของการเปลี่ยนแปลงภายนอกและการเปลี่ยนแปลงในบริษัท (ขนาด ขนาดของกิจกรรม ฯลฯ ปัจจัยภายใน) โครงสร้างองค์กรของบริษัท และหลักการแยกแผนกที่มีอยู่อาจมีการเปลี่ยนแปลง เช่น มีการเข้าถึง ตลาดระดับภูมิภาคโครงสร้างเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นแบบดั้งเดิมสามารถเปลี่ยนเป็นแบบแบ่งส่วนระดับภูมิภาคได้ ในขณะเดียวกัน การปรับโครงสร้างองค์กรเป็นกระบวนการที่ค่อนข้างยาวและซับซ้อน

ในสภาวะแห่งความคล่องตัว สภาพแวดล้อมภายนอกบริษัทจะต้องสามารถตอบสนองการเปลี่ยนแปลงได้ทันที จึงต้องมีโครงสร้างที่ไม่ต้องสร้างใหม่ โครงสร้างดังกล่าวเป็นองค์กรหลายมิติ

องค์กรหลายมิติคือองค์กรที่หน่วยโครงสร้างทำหน้าที่หลายอย่างพร้อมกัน (ราวกับว่าอยู่ในหลายมิติ) (รูปที่ 11.11) ตัวอย่างเช่น:

• ให้พวกเขา กิจกรรมการผลิตทรัพยากรที่จำเป็น
• ผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการประเภทเฉพาะสำหรับผู้บริโภคหรือตลาดเฉพาะ
• ให้บริการการขาย (การกระจาย) ผลิตภัณฑ์ของตนและให้บริการผู้บริโภคเฉพาะกลุ่ม

พื้นฐานขององค์กรหลายมิติคือคณะทำงานอิสระ (หน่วย) ซึ่งใช้ฟังก์ชันทั้งสามอย่าง ได้แก่ การจัดหา การผลิต การจัดจำหน่าย

กลุ่มดังกล่าวสามารถเป็น "ศูนย์กำไร" ได้ บางครั้งอาจเป็นบริษัทอิสระก็ได้

หน่วยงานต่างๆ ถูกรวมเข้าและออกจากโครงสร้างองค์กรได้อย่างง่ายดาย ความมีชีวิตของพวกเขาขึ้นอยู่กับความสามารถในการผลิตสินค้าและบริการที่เป็นที่ต้องการ หน่วยงานที่มุ่งเน้นผลิตภัณฑ์หรือบริการจะจ่ายเงินให้กับซัพพลายเออร์ภายในและภายนอกตามสัญญา แผนกการทำงาน (การผลิต คลังสินค้า บุคลากร การบัญชี) ให้บริการแก่แผนกอื่นๆ ของบริษัทเป็นหลัก โดยเป็นซัพพลายเออร์สำหรับแผนกเหล่านั้น ดังนั้นตลาดภายในจึงเกิดขึ้นภายในองค์กร หน่วยงานต่างๆ ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงความต้องการของผู้บริโภคทั้งภายในและภายนอกอย่างยืดหยุ่น ผู้บริโภคควบคุมซัพพลายเออร์ของตนโดยอัตโนมัติ ในเวลาเดียวกัน ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของหน่วยไม่ได้ขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ของหน่วยอื่น ซึ่งอำนวยความสะดวกในการติดตามและประเมินผลกิจกรรมของหน่วย

ลักษณะเด่นขององค์กรหลายมิติคือ:

• งบประมาณของแผนกได้รับการพัฒนาโดยแผนกต่างๆ เอง บริษัท ลงทุนหรือให้สินเชื่อ
• ในองค์กรหลายมิติ ไม่มีการอยู่ใต้บังคับบัญชาแบบคู่ ดังเช่นในแบบจำลองเมทริกซ์สองมิติ ผู้นำกลุ่มจะเป็นหนึ่งเดียวกัน
• หลายหน่วยภายในองค์กรหลายมิติก็อาจเป็นหลายมิติเช่นกัน หน่วยยังสามารถเป็นแบบหลายมิติได้ แม้ว่าองค์กรโดยรวมจะไม่ใช่แบบหลายมิติก็ตาม (เช่น สำนักงานภูมิภาค บริษัทขนาดใหญ่อาจมีโครงสร้างหลายมิติ ในขณะที่องค์กรโดยรวมเป็นโครงสร้างแบบแบ่งส่วน)
• ไม่จำเป็นต้องดำเนินการปรับโครงสร้างองค์กรโดยรวมและสามารถสร้างความสัมพันธ์ของกลุ่มอิสระได้
• แต่ละแผนกขององค์กรสามารถเป็นอิสระได้อย่างสมบูรณ์ โดยเกี่ยวข้องกับทั้งการสรรหาและการขาย ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปฯลฯ.;
• ตัวบ่งชี้หลักของประสิทธิผลของกลุ่มอิสระคือผลกำไรที่ได้รับ ช่วยให้การวิเคราะห์และควบคุมกิจกรรมกลุ่มง่ายขึ้น ลดระบบราชการ และทำให้ระบบการจัดการมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ข้อดีและข้อเสียหลักขององค์กรหลายมิติแสดงไว้ในตารางที่ 1 11.8.

ตารางที่ 11.8

ข้อดีและข้อเสียหลักขององค์กรหลายมิติ

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ความยืดหยุ่นและการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอก ลดระบบราชการและทำให้ระบบการจัดการง่ายขึ้น มุ่งเน้นไปที่จุดสิ้นสุดไม่ใช่หมายถึง การผสมผสานระหว่างความเป็นอิสระของแผนกในวงกว้างกับการใช้การทำงานร่วมกันในระดับองค์กร	โครงสร้างหลายมิติไม่ได้รับประกันประสิทธิภาพของแผนกต่างๆ แนวโน้มไปสู่อนาธิปไตย การแข่งขันแย่งชิงทรัพยากรภายในองค์กร ขาดการควบคุมแผนกโดยตรง ความยากลำบากในการดำเนินโครงการเชิงกลยุทธ์

องค์กรแบบวงกลม หลักการพื้นฐานขององค์กรแบบวงกลมคือลำดับชั้นทางประชาธิปไตย ผู้จัดการไม่ใช่ผู้บังคับบัญชา แต่ทำหน้าที่เหมือนผู้นำมากกว่า ต่างจากโครงสร้างแบบลำดับชั้น องค์กรแบบดั้งเดิมองค์กรแบบวงกลมมีคุณสมบัติเช่นการขาดอำนาจของผู้จัดการที่ไม่มีการแบ่งแยกความเป็นไปได้ในการมีส่วนร่วมของสมาชิกแต่ละคนขององค์กรในการจัดการและการตัดสินใจร่วมกันในการจัดการของสมาชิกแต่ละคนขององค์กร หลักการเหล่านี้ถูกนำมาใช้ผ่านคุณลักษณะของโครงสร้างขององค์กรแบบวงกลม ซึ่งหลักประการหนึ่งคือการจัดตั้งสภาขึ้นรอบผู้นำแต่ละคน (รูปที่ 11.12)

สภาแต่ละแห่ง นอกเหนือจากหัวหน้าหน่วยแล้ว ยังรวมถึงผู้ใต้บังคับบัญชาและตัวแทนบุคคลที่สาม - หัวหน้าหน่วยอื่น ๆ การแบ่งส่วนโครงสร้างลูกค้าภายนอกและผู้บริโภค ตัวแทนสาธารณะ การมีส่วนร่วมในสภาเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับผู้จัดการ แต่เป็นความสมัครใจสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา

องค์กรเสมือนจริง การเกิดขึ้นของแนวคิดขององค์กรเสมือนจริงนั้นเกี่ยวข้องกับการตีพิมพ์เอกสารของ W. Davidow และ M. Malone ในปี 1992 เรื่อง “The Virtual Corporation”

องค์กรเสมือนจริงคือเครือข่ายที่รวมเอาทรัพยากรมนุษย์ การเงิน วัตถุดิบ องค์กร เทคโนโลยี และทรัพยากรอื่นๆ ขององค์กรต่างๆ เข้าด้วยกัน และการบูรณาการโดยใช้ เครือข่ายคอมพิวเตอร์- ทำให้สามารถสร้างระบบองค์กรที่ยืดหยุ่นและไดนามิกซึ่งเหมาะที่สุดสำหรับการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างรวดเร็วและการแนะนำสู่ตลาด องค์กรเสมือนไม่มีศูนย์กลางทางภูมิศาสตร์ การทำงานของแผนกต่าง ๆ ได้รับการประสานงานด้วยความช่วยเหลือของเทคโนโลยีสารสนเทศและโทรคมนาคมสมัยใหม่

การพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศทำให้การปรากฏตัวทางกายภาพของผู้จัดการในที่ทำงานโดยไม่จำเป็น การเชื่อมโยงเสมือนจะถูกจัดกลุ่มตามหลักการออกแบบ เช่น เป็นการชั่วคราว

เนื่องจากความต้องการเกิดขึ้นเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์บางอย่าง ดำเนินโครงการ หรือทำกำไร แนวคิดขององค์กรเสมือนจริงสร้างโอกาสทางธุรกิจโดยพื้นฐานและมีการใช้กันอย่างแพร่หลายในศตวรรษที่ 21

องค์กรที่มี "ตลาดภายใน" วิวัฒนาการของโครงสร้างองค์กรค่อยๆ ย้ายจากโครงสร้างระบบราชการแบบลำดับชั้นไปเป็นโครงสร้างเมทริกซ์และโครงการ และในทศวรรษที่ผ่านมาไปสู่เครือข่ายแบบกระจายอำนาจและหน่วยผู้ประกอบการ

แนวคิด " ตลาดภายในประเทศ” ขัดแย้งกับโครงสร้างลำดับชั้นอย่างมาก ในอีกด้านหนึ่ง ช่วยให้คุณสามารถใช้ศักยภาพของการเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กรได้ ในทางกลับกัน ก็มีข้อเสียโดยธรรมชาติของความสัมพันธ์ทางการตลาด

หลักการสำคัญขององค์กรดังกล่าวคือความเป็นอิสระในการแบ่งส่วน (ทั้งเชิงเส้นและเชิงหน้าที่) หน่วยจะถือว่าเป็นอิสระ " รัฐวิสาหกิจในประเทศ” ผู้ซื้อและขายสินค้าและบริการมีส่วนร่วมในความสัมพันธ์ภายในบริษัทและระหว่างบริษัท

ให้เราแสดงรายการหลักการของการจัดตั้งและการทำงานขององค์กรด้วย "ตลาดภายใน":

1. การเปลี่ยนแปลงลำดับชั้นเป็นหน่วยธุรกิจภายใน ทุกแผนกถูกแปรสภาพเป็น "องค์กรภายใน" ที่เป็นอิสระและรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมของพวกเขา

2. การสร้างโครงสร้างพื้นฐานทางเศรษฐกิจ ได้แก่ ระบบทั่วไปการรายงาน การสื่อสาร และสิ่งจูงใจ

3. การกระตุ้นการทำงานร่วมกันแบบกำหนดเป้าหมาย

4. ทุกหน่วยงานมีความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ สนับสนุนการเป็นผู้ประกอบการเชิงสร้างสรรค์ แต่ละแผนกจะถือเป็นบริษัทเล็กๆ ที่แยกจากกันซึ่งจัดการกิจกรรมและจัดการทรัพยากรอย่างเป็นอิสระ หน่วยงานได้รับอิสระในการทำธุรกรรมทางธุรกิจทั้งภายในและภายนอกองค์กร

5. หน่วยงานเสริมคือศูนย์กลางการค้าที่ขายบริการให้กับแผนกอื่น ๆ ของบริษัทและให้กับลูกค้าภายนอก

ดังนั้นเมื่อพิจารณาถึงแนวโน้มการพัฒนาองค์กรและโครงสร้างองค์กรแล้วจึงสังเกตได้ว่า องค์กรที่ทันสมัย- นี้:

• องค์กรที่มุ่งเน้นตลาด เหล่านี้เป็นองค์กรแบบแบ่งฝ่ายหรือเมทริกซ์แบบอินทรีย์ที่ปรับเปลี่ยนได้อย่างรวดเร็ว โดยทุกส่วน (R&D, การผลิต, ทรัพยากรมนุษย์, การตลาด, การจัดซื้อ, การขาย, การเงิน, การบริการ) ถูกจัดกลุ่มตามตลาดหรือตลาด เหล่านี้เป็นองค์กรที่ "ขับเคลื่อนด้วยตลาด"
• องค์กรธุรกิจ, เช่น. องค์กรที่มุ่งเน้นไปที่การเติบโตและโอกาสและความสำเร็จที่มีอยู่มากกว่าทรัพยากรที่ได้รับการควบคุม
• องค์กรแบบมีส่วนร่วม - องค์กรที่ใช้การมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการให้เกิดประโยชน์สูงสุด
• องค์กร Adhocratic เป็นองค์กรที่ใช้เสรีภาพในระดับสูงในการกระทำของพนักงาน ความสามารถและความสามารถในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างอิสระ นี่คือโครงสร้างอินทรีย์ของเมทริกซ์ โครงการ ประเภทเครือข่าย โดยมีความโดดเด่นของการเชื่อมต่อแนวนอนที่ไม่เป็นทางการ บ่อยครั้งที่โครงสร้างขององค์กรขาดหายไปโดยสิ้นเชิง โครงสร้างลำดับชั้นมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา การเชื่อมต่อในแนวตั้งและแนวนอนมีความไม่เป็นทางการเป็นส่วนใหญ่

การวิเคราะห์ประสบการณ์ในการสร้างโครงสร้างองค์กรแสดงให้เห็นว่าการจัดตั้งหน่วยการจัดการอยู่ภายใต้อิทธิพลที่สำคัญของภายนอกและ สภาพแวดล้อมภายในองค์กรต่างๆ นี่คือเหตุผลหลักที่ทำให้เป็นไปไม่ได้ที่จะใช้โครงสร้างการจัดการรูปแบบเดียวสำหรับทุกองค์กร นอกจากนี้ ความเป็นไปไม่ได้นี้ยังเนื่องมาจากลักษณะเฉพาะขององค์กรใดองค์กรหนึ่งด้วย การสร้างโครงสร้างการจัดการที่มีประสิทธิภาพที่ทันสมัยควรอยู่บนพื้นฐาน วิธีการทางวิทยาศาสตร์และหลักการสร้างโครงสร้างองค์กร

บ้าน คุณลักษณะเฉพาะระบบใหม่ของการจัดการภายในบริษัทควรเป็น: การวางแนวระยะยาว ดำเนินการ การวิจัยขั้นพื้นฐาน- การกระจายความหลากหลายของการดำเนินงาน กิจกรรมนวัตกรรม- การใช้กิจกรรมสร้างสรรค์ของพนักงานให้เกิดประโยชน์สูงสุด การกระจายอำนาจ การลดระดับในเครื่องมือการจัดการ การเลื่อนตำแหน่งพนักงาน และการจ่ายเงินขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่แท้จริง จะกลายเป็นทิศทางหลักของการเปลี่ยนแปลงในเครื่องมือการจัดการ

กระบวนการปรับเปลี่ยนโครงสร้างการจัดการองค์กรกำลังพัฒนาไปในทิศทางเฉพาะหลายประการ ต่อไปนี้สามารถระบุได้ว่าเป็นสิ่งหลัก

1. การดำเนินการกระจายอำนาจการดำเนินงานการผลิตและการขาย เพื่อจุดประสงค์นี้ ภายในบริษัทที่ใหญ่ที่สุด แผนกกึ่งอิสระหรือแผนกอิสระได้ถูกสร้างขึ้นหรือกำลังถูกสร้างขึ้น โดยรับผิดชอบผลกำไรและขาดทุนอย่างเต็มที่ แผนกเหล่านี้รับผิดชอบอย่างเต็มที่ในการจัดกิจกรรมการผลิตและการขาย แต่ละแผนกจัดหาเงินทุนให้กับกิจกรรมของตนอย่างเต็มที่ บนพื้นฐานเชิงพาณิชย์เข้าสู่ความร่วมมือกับองค์กรใดๆ

2. การขยายนวัตกรรม ค้นหาตลาดใหม่ และการกระจายการดำเนินงาน ทิศทางนี้ดำเนินการผ่านการสร้างภายในบริษัทขนาดใหญ่ของบริษัทนวัตกรรมที่เน้นด้านการผลิตและ โปรโมชั่นอิสระในตลาดผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีใหม่ ๆ และดำเนินงานบนหลักการของ "การจัดหาเงินทุนที่มีความเสี่ยง" แนวปฏิบัติที่แพร่หลายของบริษัทขนาดใหญ่คือการสร้างวิสาหกิจขนาดเล็กในพื้นที่ที่มีแนวโน้มมากที่สุด โดยมีเป้าหมายเพื่อให้ได้ตำแหน่งที่แข็งแกร่งในตลาดในเวลาที่สั้นที่สุด

3. การลดระบบราชการ เพิ่มผลผลิตสร้างสรรค์ของบุคลากรอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จึงมีการนำมาตรการต่างๆ มาใช้ รวมถึงการกระจายหุ้นระหว่างพนักงานและการจัดตั้งวิสาหกิจที่คนงานของตนเป็นเจ้าของร่วมกัน

ใน สภาพที่ทันสมัยสิ่งที่จำเป็นไม่เพียงแต่เป็นรูปแบบใหม่ขององค์กรขั้นพื้นฐานสำหรับประเทศของเรา ไม่เพียงแต่วิธีการจัดการที่แตกต่างกันโดยพื้นฐานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงรูปแบบกิจกรรมในช่วงเปลี่ยนผ่านด้วย การเปลี่ยนแปลงอย่างค่อยเป็นค่อยไปของโครงสร้างหนึ่งไปสู่อีกโครงสร้างหนึ่ง เพื่อที่จะคำนึงถึงทั้งลักษณะภายในขององค์กรอย่างครอบคลุมและการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ภายนอกแบบไดนามิกตลอดจนแนวโน้มที่ก้าวหน้าที่เกิดขึ้นใหม่จึงจำเป็นต้องใช้ แนวทางที่เป็นระบบเพื่อการจัดตั้งและการปรับโครงสร้างองค์กร

แนวทางที่เป็นระบบในการสร้างโครงสร้างองค์กรมีดังต่อไปนี้:

• อย่าละสายตาจากสิ่งเหล่านี้เลย งานการจัดการหากไม่มีวิธีแก้ปัญหาซึ่งการดำเนินการตามเป้าหมายจะไม่สมบูรณ์
• ระบุและเชื่อมโยงระบบหน้าที่ สิทธิ และความรับผิดชอบตามการจัดการแนวดิ่งที่เกี่ยวข้องกับงานเหล่านี้
• สำรวจและสร้างความสัมพันธ์และความสัมพันธ์ทั้งหมดตามแนวนอนของการจัดการ เช่น เพื่อประสานงานกิจกรรมของหน่วยงานต่าง ๆ และหน่วยงานการจัดการในการดำเนินงานปัจจุบันทั่วไปและการดำเนินงานของโปรแกรมข้ามสายงานที่มีแนวโน้ม
• เพื่อให้แน่ใจว่ามีการผสมผสานการจัดการแนวตั้งและแนวนอนแบบออร์แกนิก โดยคำนึงถึงการหาอัตราส่วนที่เหมาะสมของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจในการจัดการสำหรับเงื่อนไขที่กำหนด

ทั้งหมดนี้ต้องมีขั้นตอนการออกแบบโครงสร้างทีละขั้นตอนที่ได้รับการพัฒนาอย่างระมัดระวัง การวิเคราะห์โดยละเอียดและการกำหนดเป้าหมายระบบ การระบุหน่วยองค์กรและรูปแบบการประสานงานอย่างรอบคอบ และการพัฒนาเอกสารที่เกี่ยวข้อง

โครงสร้างองค์กรที่ง่ายที่สุดเป็นแบบเส้นตรง (รูปที่ 8.1) หลักการพื้นฐาน: ฟังก์ชั่นการจัดการทั้งหมดมุ่งเน้นไปที่หัวหน้าขององค์กร, การอยู่ใต้บังคับบัญชาโดยตรงของบุคลากรไปยังผู้จัดการด้วยช่วงการควบคุม 5-10 คน (ขึ้นอยู่กับสถานการณ์), ลำดับชั้นและความสามัคคีของการบังคับบัญชา, ความเป็นสากลของผู้จัดการสายงาน .

รูปที่ 1. โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นของการจัดการองค์กร

ข้อดีของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น:

· ระบบที่ชัดเจนของการเชื่อมโยงระหว่างหน่วยงานและแผนกต่างๆ

·ระบบที่ชัดเจนของความสามัคคีในการบังคับบัญชา - ผู้นำคนหนึ่งมุ่งความสนใจไปที่การจัดการกระบวนการทั้งหมดที่มีเป้าหมายร่วมกันในมือของเขา

· แสดงความรับผิดชอบอย่างชัดเจน

· การตอบสนองอย่างรวดเร็วของฝ่ายบริหารต่อคำสั่งโดยตรงจากผู้บังคับบัญชา

· ความสม่ำเสมอของการกระทำของนักแสดง

· ประสิทธิภาพในการตัดสินใจ

· ความเรียบง่าย แบบฟอร์มองค์กรและความชัดเจนของความสัมพันธ์

· ต้นทุนการผลิตขั้นต่ำและต้นทุนขั้นต่ำของผลิตภัณฑ์

ข้อเสียของโครงสร้างเชิงเส้น:

· ขาดการเชื่อมโยงที่เกี่ยวข้องกับปัญหา การวางแผนเชิงกลยุทธ์- ในงานของผู้จัดการในเกือบทุกระดับ ปัญหาการปฏิบัติงาน (“การหมุนเวียน”) มีอิทธิพลเหนือปัญหาเชิงกลยุทธ์

· แนวโน้มที่จะเทปสีแดงและเปลี่ยนความรับผิดชอบเมื่อแก้ไขปัญหาที่ต้องมีส่วนร่วมของหลายแผนก

· ความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัวต่ำต่อการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์

· เกณฑ์ประสิทธิผลและคุณภาพการทำงานของหน่วยงานและองค์กรโดยรวมแตกต่างกัน

·แนวโน้มในการประเมินประสิทธิภาพและคุณภาพการทำงานของแผนกต่างๆ มักจะนำไปสู่การเกิดขึ้นของบรรยากาศแห่งความกลัวและความแตกแยก

· “ระดับการจัดการ” จำนวนมากระหว่างผู้ปฏิบัติงานที่ผลิตผลิตภัณฑ์และผู้มีอำนาจตัดสินใจ

· มีผู้จัดการระดับสูงมากเกินไป

· เพิ่มการพึ่งพาการปฏิบัติงานขององค์กรในด้านคุณสมบัติ ส่วนบุคคล และ คุณสมบัติทางธุรกิจผู้จัดการอาวุโส

ดังนั้นข้อบกพร่องที่ระบุไว้ไม่ได้อยู่ในระนาบของโครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงเส้นเฉพาะ แต่อยู่ในระนาบของการจัดระเบียบงานขององค์กรและสามารถกำจัดได้โดยการแทนที่องค์ประกอบระบบราชการบางส่วนด้วยองค์ประกอบทางเศรษฐกิจ

สรุป: สามารถใช้กันอย่างแพร่หลายในสภาวะสมัยใหม่ แต่ต้องมีการใช้งาน วิธีการที่ทันสมัยจัดระเบียบการทำงานขององค์กรโดยรวม

โครงสร้างการจัดการสายงานมีความเรียบง่ายและเข้าใจง่าย สิทธิและความรับผิดชอบที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนของผู้เข้าร่วมทุกคนจะสร้างเงื่อนไขในการตัดสินใจโดยทันที

เมื่อบริษัทเติบโตขึ้น เทคโนโลยีก็มีความซับซ้อนมากขึ้น และช่วงของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตก็ขยายออกไป ความต้องการเกิดขึ้นเพื่อสร้างหน่วยการทำงานเพิ่มเติมในโครงสร้างขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับทั่วไปและ งานตามหน้าที่.

โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นถูกใช้โดยบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางที่มีส่วนร่วมในการผลิตแบบเรียบง่าย หน่วยการผลิตหรือการจัดการแต่ละหน่วยนำโดยผู้จัดการซึ่งมีสมาธิกับหน้าที่การจัดการและอำนาจการตัดสินใจทั้งหมดอยู่ในมือของเขา มีการแสดงหลักความสามัคคีในการบังคับบัญชาไว้อย่างชัดเจน การรวมศูนย์ระดับสูงในการจัดการ อำนาจ ผู้เชี่ยวชาญด้านการทำงานไม่มีนัยสำคัญและเป็นที่ปรึกษาในลักษณะ

โครงสร้างการทำงานด้วยโครงสร้างการทำงาน (รูปที่ 8.2) หัวหน้าแผนกการทำงานจะมีความเชี่ยวชาญในกิจกรรมเฉพาะด้านและรับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่ที่เกี่ยวข้องและออกคำสั่งโดยตรงไปยังแผนกการผลิตในประเด็นที่อยู่ในความสามารถของตน ข้อได้เปรียบหลักของโครงสร้างการทำงานคืออิทธิพลโดยตรงของผู้เชี่ยวชาญในการผลิต ความเชี่ยวชาญด้านการจัดการระดับสูง การพัฒนาเชิงลึก และเหตุผลในการตัดสินใจ

ข้าว. 8.2. แผนภาพโครงสร้างการทำงาน วงกลมหมายถึงนักแสดง

ข้อเสียเปรียบหลักคือความซับซ้อนและความไร้ประสิทธิภาพ (มีหลายแผนกและช่องทางการจัดการด้วย)

ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่า ขอแนะนำให้ใช้โครงสร้างการทำงานในองค์กรที่ผลิตผลิตภัณฑ์ที่ค่อนข้างจำกัด ดำเนินงานในสภาวะภายนอกที่มั่นคง และต้องการโซลูชันของงานการจัดการมาตรฐานเพื่อให้แน่ใจว่าทำงานได้ ตัวอย่างประเภทนี้อาจเป็นวิสาหกิจที่ดำเนินงานในอุตสาหกรรมโลหะวิทยา ยาง และในอุตสาหกรรมที่ผลิตวัตถุดิบ

นอกจากผู้จัดการสายงาน (ผู้อำนวยการ หัวหน้าสาขา และการประชุมเชิงปฏิบัติการ) แล้ว ยังมีหัวหน้าแผนกตามสายงาน (ฝ่ายวางแผน เทคนิค แผนกการเงินแผนกบัญชี) จัดทำร่างแผนและรายงานซึ่งจะกลายเป็นเอกสารราชการหลังจากลงนามโดยผู้จัดการสายงานแล้ว

ระบบนี้มีสองประเภท: โครงสร้างการจัดการร้านค้า โดดเด่นด้วยการสร้างหน่วยการทำงานภายใต้ผู้จัดการร้านค้าสำหรับฟังก์ชันการผลิตที่สำคัญที่สุด และโครงสร้างการจัดการแบบไร้ร้านค้า ใช้ในองค์กรขนาดเล็ก และโดดเด่นด้วยการแบ่งไม่ใช่การประชุมเชิงปฏิบัติการ แต่ออกเป็นส่วนต่างๆ .

ข้อได้เปรียบหลักของโครงสร้างนี้คือในขณะที่ยังคงรักษาจุดเน้นของโครงสร้างเชิงเส้น ทำให้สามารถเชี่ยวชาญการปฏิบัติงานของแต่ละฟังก์ชันได้ และด้วยเหตุนี้จึงเพิ่มความสามารถของการจัดการโดยรวม

1. ข้อดี:

• ขจัดภาระส่วนใหญ่ออกจากการจัดการระดับสูงสุด
• กระตุ้นการพัฒนาการเชื่อมต่ออย่างไม่เป็นทางการในระดับบล็อกโครงสร้าง
• ลดความต้องการผู้เชี่ยวชาญทั่วไป
• อันเป็นผลมาจากการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ครั้งก่อน
• มันเป็นไปได้ที่จะสร้างโครงสร้างย่อยของสำนักงานใหญ่

จุดด้อย:

• ภาวะแทรกซ้อนที่สำคัญของการเชื่อมต่อภายในองค์กร
• การเกิดขึ้นของช่องทางข้อมูลใหม่จำนวนมาก
• การเกิดขึ้นของความเป็นไปได้ในการโอนความรับผิดชอบต่อความล้มเหลวให้กับพนักงานของแผนกอื่น
• ความยากลำบากในการประสานงานกิจกรรมขององค์กร
• การเกิดขึ้นของแนวโน้มไปสู่การรวมศูนย์มากเกินไป

โครงสร้างการแบ่งส่วน- ปัจจุบันในประเทศอุตสาหกรรมมีการออกจากโครงสร้างเชิงเส้นตรง (ประเภทคลาสสิกขององค์กรนี้ได้รับการเก็บรักษาไว้เฉพาะในองค์กรขนาดเล็กและขนาดกลางที่ดำเนินธุรกิจในพื้นที่ดั้งเดิมเท่านั้น)

ในบรรดาบริษัทขนาดใหญ่ โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วนมีอำนาจเหนือกว่า (รูปที่ 8.3) ตามที่ผู้เชี่ยวชาญระบุว่า 95% ของบริษัทที่ใหญ่ที่สุด 500 แห่งมีโครงสร้างการจัดการแบบแผนก บริษัทอเมริกัน- ปัจจัยที่กำหนดการเปลี่ยนไปใช้โครงสร้างองค์กรประเภทนี้ ได้แก่: ความหลากหลายที่เพิ่มขึ้น กิจกรรมผู้ประกอบการ, ความเชี่ยวชาญด้านการจัดการ, การแบ่งงานระหว่างประเทศ, ความตระหนักที่เพิ่มขึ้น, ความนับถือตนเองและความคาดหวังของผู้จัดการระดับกลาง ฯลฯ

ข้าว. 8.3. แผนภาพโครงสร้างการแบ่งส่วน

โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วนมีลักษณะเฉพาะด้วยการกระจายอำนาจของฟังก์ชันการจัดการ: แผนกการผลิตมีโครงสร้างอิสระที่ทำหน้าที่การจัดการขั้นพื้นฐาน (การบัญชี การวางแผน การจัดการทางการเงินการตลาด ฯลฯ) ทำให้ฝ่ายผลิตสามารถตัดสินใจได้ งานอิสระที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนา การผลิต และการขาย สินค้าของตัวเอง- ในขณะเดียวกันผู้บริหารระดับสูงขององค์กรก็สามารถมุ่งเน้นไปที่การตั้งค่าและการแก้ปัญหาได้ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์.

ตัวเลขสำคัญในการจัดการองค์กรที่มีโครงสร้างการแบ่งแยก พวกเขาไม่ได้เป็นหัวหน้าแผนกตามสายงานอีกต่อไป แต่เป็นผู้จัดการที่มุ่งหน้าแผนกการผลิต (แผนก) ตามกฎแล้วการจัดโครงสร้างตามแผนกจะดำเนินการตามเกณฑ์ข้อใดข้อหนึ่ง: ตามผลิตภัณฑ์ที่ผลิต (ผลิตภัณฑ์หรือบริการ) - ความเชี่ยวชาญผลิตภัณฑ์ โดยการปฐมนิเทศไปทาง บางกลุ่มผู้บริโภค - ความเชี่ยวชาญของผู้บริโภค ตามดินแดนที่ให้บริการ - ความเชี่ยวชาญระดับภูมิภาค

ข้อดีของโครงสร้างการแบ่งส่วน:

· ให้การจัดการองค์กรสหสาขาวิชาชีพด้วยจำนวนพนักงานทั้งหมดนับแสนคนและหน่วยงานที่อยู่ห่างไกลทางภูมิศาสตร์

ให้ความยืดหยุ่นเพิ่มมากขึ้น ตอบสนองอย่างรวดเร็วการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมขององค์กรเมื่อเปรียบเทียบกับพนักงานเชิงเส้นและเชิงเส้น

· เมื่อขยายขอบเขตความเป็นอิสระของแผนกต่างๆ พวกเขาจะกลายเป็น "ศูนย์กำไร" ซึ่งทำงานอย่างแข็งขันเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพของการผลิต

· การเชื่อมต่อที่ใกล้ชิดยิ่งขึ้นระหว่างการผลิตและผู้บริโภค

ข้อเสียของโครงสร้างการแบ่งส่วน:

· จำนวนมาก"พื้น" ของแนวการจัดการ ระหว่างคนงานและผู้จัดการฝ่ายผลิตของหน่วย - การจัดการ 3 ระดับขึ้นไประหว่างพนักงานและผู้บริหาร บริษัท - 5 หรือมากกว่า

· ความไม่สอดคล้องกันของโครงสร้างสำนักงานใหญ่ของแผนกต่างๆ จากสำนักงานใหญ่ของบริษัท

· การเชื่อมต่อหลักอยู่ในแนวตั้ง ดังนั้นจึงยังคงมีข้อบกพร่องทั่วไปในโครงสร้างลำดับชั้น - เทปสีแดง ผู้จัดการที่ทำงานหนักเกินไป ปฏิสัมพันธ์ที่ไม่ดีเมื่อแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับแผนก ฯลฯ

· การทำงานซ้ำซ้อนบน “พื้น” ที่แตกต่างกัน และเป็นผลให้มาก ต้นทุนสูงเพื่อการดูแลรักษาโครงสร้างการจัดการ

· ตามกฎแล้วในแผนก โครงสร้างพนักงานเชิงเส้นหรือเชิงเส้นที่มีข้อบกพร่องทั้งหมดจะยังคงอยู่

บทสรุป:ศักดิ์ศรี โครงสร้างการแบ่งส่วนเกินดุลข้อเสียของพวกเขาเฉพาะในช่วงเวลาของการดำรงอยู่ที่ค่อนข้างมั่นคงเท่านั้น ในสภาพแวดล้อมที่ไม่มั่นคง พวกเขาเสี่ยงต่อชะตากรรมของไดโนเสาร์ซ้ำ ด้วยโครงสร้างนี้ คุณจึงสามารถนำแนวคิดส่วนใหญ่ไปปฏิบัติได้ ปรัชญาสมัยใหม่คุณภาพ.

บทนำ 2

ประเภทของโครงสร้างองค์กร 3

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น 3

โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่ 4

โครงสร้างเชิงเส้นเชิงหน้าที่ 6

โครงสร้างองค์กรสายงานสำนักงานใหญ่ 7

โครงสร้างการจัดการส่วนงาน 9

โครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์ 10

บทสรุป. 12

รายการอ้างอิง 13

การแนะนำ

โครงสร้างคือชุดขององค์ประกอบที่ประกอบขึ้นเป็นระบบและการเชื่อมต่อที่มั่นคงระหว่างองค์ประกอบเหล่านั้น องค์กรเป็นระบบที่ซับซ้อน ซึ่งสามารถแยกแยะโครงสร้างการโต้ตอบได้หลายส่วน เช่น ส่วนต่างๆ เวิร์กช็อป และแผนกอื่นๆ

เวิร์กช็อปการผลิตและส่วนต่างๆ ทั้งหมดขององค์กร แผนกที่จัดการองค์กร ตลอดจนพนักงานที่มีส่วนร่วมในการบำรุงรักษาจะสร้างโครงสร้างทั่วไปขององค์กร

องค์ประกอบของหน่วยการผลิตขององค์กร (ร้านค้าและส่วนต่างๆ) ที่มีปฏิสัมพันธ์ในกระบวนการผลิตผลิตภัณฑ์ ขนาดของหน่วยการผลิตและอัตราส่วนในแง่ของจำนวนพนักงาน ต้นทุนของสินทรัพย์ พื้นที่ที่ถูกครอบครอง และเชิงพื้นที่ ตำแหน่งแสดงถึงโครงสร้างการผลิตซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างโดยรวมขององค์กร

จำนวนทั้งสิ้นของความสัมพันธ์และความสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่างๆ ขององค์กรที่เกิดขึ้นในกระบวนการจัดการ โครงสร้างองค์กรหน้าที่หลักของโครงสร้างองค์กรคือการควบคุมและการประสานงานกิจกรรมของทุกแผนกขององค์กร โครงสร้างองค์กรขององค์กรสะท้อนให้เห็นถึงระดับอำนาจของแผนกการทำงานและเชิงเส้นต่างๆขององค์กร

โครงสร้างองค์กรสามารถเกิดขึ้นได้ทั้งตามหน้าที่ขององค์กร (การวางแผนการบัญชีการเงินบุคลากรการตลาดการผลิต ฯลฯ ) และตามลักษณะของกิจกรรม - ระบบการตั้งชื่อและช่วงของผลิตภัณฑ์เฉพาะของ ตลาด ฯลฯ

ประเภทของโครงสร้างองค์กร

ในโครงสร้างองค์กร แต่ละองค์ประกอบจะมีสถานที่เฉพาะ เป็นลักษณะการเชื่อมต่อที่มีการโต้ตอบ (โดยตรงและย้อนกลับ) เกิดขึ้นในกระบวนการจัดการ การเชื่อมต่อระหว่างองค์ประกอบต่างๆ ภายในโครงสร้างองค์กรอาจเป็นแบบเส้นตรง เชิงฟังก์ชัน หรือข้ามสายงานก็ได้

การเชื่อมต่อเชิงเส้นตรงเกิดขึ้นระหว่างแผนกและผู้จัดการในระดับการจัดการที่แตกต่างกัน และปรากฏขึ้นโดยที่ผู้จัดการคนหนึ่งเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาด้านการบริหาร (ผู้อำนวยการ - ผู้จัดการร้าน - หัวหน้าคนงาน)

การเชื่อมต่อตามหน้าที่เป็นลักษณะของปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกและผู้จัดการที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมบางอย่าง ระดับที่แตกต่างกันการจัดการ. ในเวลาเดียวกันไม่มีการประสานงานด้านการบริหารระหว่างพวกเขา (ตัวอย่างเช่นการจัดตั้งโปรแกรมการผลิตสำหรับการประชุมเชิงปฏิบัติการ: หัวหน้าการประชุมเชิงปฏิบัติการ - แผนกการผลิตและการจัดส่ง)

การเชื่อมต่อระหว่างสายงานเกิดขึ้นระหว่างแผนกต่างๆ ในระดับการจัดการเดียวกัน (ระหว่างหัวหน้าแผนกต่างๆ หรือแผนกตามสายงานขององค์กร)

ลักษณะของการเชื่อมต่อที่ระบุไว้จะเป็นตัวกำหนดประเภทของโครงสร้างการจัดการองค์กร

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น(รูปที่ 1) - ขึ้นอยู่กับหลักการของความสามัคคีในการกระจายคำสั่งซื้อตามที่ผู้มีอำนาจสูงกว่าเท่านั้นที่มีสิทธิ์ออกคำสั่ง การปฏิบัติตามหลักการนี้ควรรับประกันความสามัคคีของฝ่ายบริหาร โครงสร้างองค์กรดังกล่าวเกิดขึ้นจากการสร้างเครื่องมือการจัดการจากหน่วยงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาร่วมกันในรูปแบบของบันไดแบบลำดับชั้นเช่น ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนมีผู้นำหนึ่งคน และผู้นำหนึ่งคนก็มีผู้ใต้บังคับบัญชาหลายคน ผู้จัดการสองคนไม่สามารถสื่อสารกันโดยตรงได้ พวกเขาจะต้องสื่อสารผ่านหน่วยงานที่สูงกว่าที่ใกล้ที่สุด โครงสร้างนี้มักเรียกว่าบรรทัดเดียว

ข้อดีของโครงสร้างนี้ ได้แก่ :

การก่อสร้างที่เรียบง่าย

ข้อจำกัดที่ชัดเจนของงาน ความสามารถ ความรับผิดชอบ

การจัดการที่เข้มงวดของหน่วยงานกำกับดูแล

ประสิทธิภาพและความถูกต้องของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ข้อบกพร่อง:

การสื่อสารที่ยากลำบากระหว่างเจ้าหน้าที่

การรวมตัวกันของอำนาจในการบริหารระดับสูง

โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นถูกใช้โดยบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางที่มีส่วนร่วมในการผลิตที่เรียบง่าย ในกรณีที่ไม่มีความสัมพันธ์ความร่วมมือในวงกว้างระหว่างองค์กร

โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่

โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่(รูปที่ 2) - ขึ้นอยู่กับการสร้างแผนกเพื่อทำหน้าที่บางอย่างในทุกระดับของการจัดการ หน้าที่ดังกล่าวได้แก่ การวิจัย การผลิต การขาย การตลาด ฯลฯ ที่นี่ ด้วยความช่วยเหลือของความเป็นผู้นำคำสั่ง การจัดการระดับล่างสามารถเชื่อมโยงตามลำดับชั้นกับการจัดการระดับที่สูงขึ้นต่างๆ การส่งคำสั่ง คำแนะนำ และข้อความจะดำเนินการขึ้นอยู่กับประเภทของงาน

ตัวอย่างเช่น พนักงานในโรงงานไม่ได้รับคำแนะนำจากบุคคลเดียว (หัวหน้าคนงาน) แต่จากหลายหน่วยงาน เช่น ใช้หลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาหลายรายการ ดังนั้นโครงสร้างองค์กรดังกล่าวจึงเรียกว่าหลายสาย

โครงสร้างการทำงานของการจัดการการผลิตมีวัตถุประสงค์เพื่อปฏิบัติงานประจำที่เกิดซ้ำอย่างต่อเนื่องซึ่งไม่จำเป็นต้องตัดสินใจทันที การบริการตามหน้าที่มักจะรวมถึงผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงซึ่งดำเนินกิจกรรมประเภทเฉพาะโดยขึ้นอยู่กับงานที่ได้รับมอบหมาย

ข้อดีของโครงสร้างดังกล่าว ได้แก่ :

ลดการเชื่อมโยงการประสานงาน

ลดความซ้ำซ้อนของงาน

เสริมสร้างการเชื่อมต่อในแนวดิ่งและเสริมสร้างการควบคุมกิจกรรมในระดับล่าง

ผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถสูงที่รับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่เฉพาะด้าน

ข้อเสีย:

การกระจายความรับผิดชอบที่ไม่ชัดเจน

การสื่อสารที่ยากลำบาก

ขั้นตอนการตัดสินใจที่ยาวนาน

ความขัดแย้งเกิดขึ้นเนื่องจากไม่เห็นด้วยกับคำสั่ง เนื่องจากผู้จัดการฝ่ายแต่ละฝ่ายให้ความสำคัญกับปัญหาของตัวเองเป็นอันดับแรก

โครงสร้างเชิงเส้นเชิงหน้าที่

โครงสร้างเชิงเส้นเชิงหน้าที่(รูปที่ 3) ขึ้นอยู่กับหลักการก่อสร้าง "เหมือง" ความเชี่ยวชาญของกระบวนการจัดการในระบบย่อยที่ใช้งานได้

คุณสมบัติของโครงสร้างนี้:

สำหรับแต่ละระบบย่อย ลำดับชั้นของบริการ (“ของฉัน”) จะเกิดขึ้น แทรกซึมทั่วทั้งองค์กรจากบนลงล่าง

แต่ละองค์ประกอบมีภารกิจและความรับผิดชอบที่ชัดเจน

ขอแนะนำให้ใช้ในองค์กรที่ผลิตผลิตภัณฑ์ในช่วงที่จำกัด ดำเนินงานในสภาวะที่มั่นคง และต้องการการแก้ปัญหาการจัดการมาตรฐาน

ข้อดี:

มีระบบการเชื่อมโยงระหว่างหน่วยงานและหน่วยงานที่ชัดเจน

ระบบที่ชัดเจนของความสามัคคีในการบังคับบัญชา

ความรับผิดชอบที่ชัดเจน

การตอบสนองอย่างรวดเร็วของฝ่ายบริหารตามคำสั่งโดยตรงจากผู้บังคับบัญชา

ลดความซ้ำซ้อนของความพยายาม

ข้อบกพร่อง:

ขาดการเชื่อมโยงที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์

แนวโน้มที่จะเปลี่ยนความรับผิดชอบเมื่อแก้ไขปัญหาที่ต้องมีส่วนร่วมของหลายแผนก

ความยืดหยุ่นและการปรับตัวต่ำต่อการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์

“ระดับการจัดการ” จำนวนมากระหว่างพนักงานที่ผลิตผลิตภัณฑ์และผู้มีอำนาจตัดสินใจ

ผู้จัดการระดับสูงมากเกินไป

โครงสร้างองค์กรสายงาน

โครงสร้างองค์กรสายงาน(รูปที่ 4) ขึ้นอยู่กับองค์กรการจัดการเชิงเส้น

ลักษณะเฉพาะ:

นอกจากผู้จัดการสายงานแล้ว เครื่องมือการจัดการยังรวมถึงหน่วยงานสำนักงานใหญ่ด้วย

ภารกิจหลักของหน่วยงานสำนักงานใหญ่คือการช่วยเหลือผู้จัดการสายงาน

หน่วยสำนักงานใหญ่ไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจและจัดการหน่วยล่าง

แผนกสำนักงานใหญ่ประกอบด้วยการควบคุม การตลาด และบริการกลุ่ม การวางแผนเครือข่าย, บริการด้านกฎหมาย ฯลฯ

ขั้นตอนกลางที่ดีเมื่อย้ายจากโครงสร้างเชิงเส้นไปเป็นขั้นตอนที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น

ข้อดี:

การเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่มีความหมายและมีศักยภาพมากขึ้น

ปลดปล่อยผู้จัดการสายงานจากการแก้ไขปัญหาเฉพาะ

โอกาสในการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง

ข้อบกพร่อง:

ความรับผิดชอบที่ชัดเจนไม่เพียงพอเพราะว่า บุคคลที่เตรียมการตัดสินใจไม่มีส่วนร่วมในการดำเนินการ

แนวโน้มไปสู่การรวมศูนย์มากเกินไป

ความต้องการที่เพิ่มขึ้นของผู้มีอำนาจตัดสินใจของฝ่ายบริหารระดับสูง

โครงสร้างการบริหารส่วนงาน

ในประเทศอุตสาหกรรม มีการออกจากโครงสร้างเชิงเส้นตรง (ประเภทคลาสสิกได้รับการเก็บรักษาไว้ในองค์กรขนาดกลางและขนาดเล็กในพื้นที่ธุรกิจแบบดั้งเดิม) ในบรรดาบริษัทใหญ่ๆ ก็มีอำนาจเหนือกว่า โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วน(รูปที่ 5)

โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วนมีลักษณะเฉพาะด้วยการกระจายอำนาจของฟังก์ชันการจัดการ - หน่วยการผลิตจะได้รับโครงสร้างอิสระที่ใช้ฟังก์ชันการจัดการขั้นพื้นฐาน (การบัญชี การวางแผน การจัดการทางการเงิน การตลาด ฯลฯ ) ช่วยให้แผนกการผลิตสามารถแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนา การผลิต และการตลาดของผลิตภัณฑ์ของตนเองได้อย่างอิสระ ในเวลาเดียวกัน ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรสามารถมุ่งเน้นไปที่การกำหนดและแก้ไขปัญหาเชิงกลยุทธ์

การเปลี่ยนไปใช้โครงสร้างองค์กรประเภทนี้ถูกกำหนดโดย:

เพิ่มความหลากหลายของกิจกรรมทางธุรกิจ

ความเชี่ยวชาญด้านการจัดการ

การแบ่งงานระหว่างประเทศ

เพิ่มความตระหนักรู้ ความนับถือตนเอง และความคาดหวังของผู้จัดการระดับกลาง

โครงสร้างการแบ่งส่วนแตกต่างจากโครงสร้างเชิงเส้นตรงเนื่องจากความยืดหยุ่นที่มากขึ้น ซึ่งช่วยให้ตัดสินใจได้รวดเร็วและเป็นข้อได้เปรียบในสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและนวัตกรรมทางเทคโนโลยี

ข้อได้เปรียบหลักของโครงสร้างการแบ่งส่วน:

ความยืดหยุ่น (มีประสิทธิภาพสูงสุดในสภาพแวดล้อมแบบไดนามิก)

ประสิทธิภาพการตัดสินใจ

แนวทางสหวิทยาการ

แก้ไขปัญหาข้ามสายงานที่ซับซ้อนได้อย่างรวดเร็ว

มุ่งเน้นไปที่เทคโนโลยีและตลาดใหม่ๆ

เน้นการแข่งขันที่ไม่ใช่ราคา

ข้อเสียของโครงสร้าง ได้แก่ ผลประโยชน์ที่ขัดแย้งกัน แผนกบุคคลและองค์กรโดยรวม ความซ้ำซ้อนของฟังก์ชันการจัดการ (การเติบโตของเครื่องมือการจัดการและประสิทธิภาพต่ำ) เมื่อองค์กรเติบโตขึ้น สิ่งนี้อาจนำไปสู่การสูญเสียการควบคุมได้

โครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์

โครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์เกิดขึ้นในเงื่อนไขของการผลิตที่หลากหลาย เมื่อองค์กรพัฒนาและผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทต่างๆ ดำเนินโครงการลงทุนหลายโครงการ ฯลฯ โครงสร้างดังกล่าวเป็นการสังเคราะห์โครงสร้างเชิงเส้นตรงและแบบแบ่งส่วน

ผู้จัดการสายงานจะให้คำแนะนำทั่วไปแก่นักแสดง และผู้จัดการโครงการแต่ละคนจะให้คำแนะนำเฉพาะแก่นักแสดง ส่วนหลังมีอำนาจพิเศษ ตัดสินใจ รวบรวมและตีความข้อมูลที่มาจากหน่วยงาน และติดตามความคืบหน้าของโครงการ คำสั่งของผู้จัดการสายงานจะได้รับการตกลงเป็นลายลักษณ์อักษรกับผู้จัดการของแต่ละโครงการ ในกรณีที่เกี่ยวข้องกับการทำงานในโครงการเฉพาะนี้

ข้อได้เปรียบหลักของโครงสร้างเมทริกซ์คือความยืดหยุ่น พลวัต การรับประกันการรักษาและการขยายทุนทางเทคโนโลยีและกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรม ผลประโยชน์ส่วนตัวของผู้จัดการโครงการในความสำเร็จอันเนื่องมาจากความปรารถนา การเติบโตอย่างมืออาชีพและการระบุเป้าหมายส่วนบุคคลและเป้าหมายร่วมกัน กระตุ้นการทำงานร่วมกันในทีมและรับประกันการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ดังนั้นโครงสร้างนี้จึงมักใช้เมื่อดำเนินโครงการที่มีเวลาจำกัด

ข้อเสียประการหนึ่งของโครงสร้างเมทริกซ์คือการนำไปปฏิบัติไม่ได้มาพร้อมกับการปฏิบัติตามหลักการของมิติเดียวในการจัดการซึ่งเป็นผลมาจากการที่ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนไม่มีผู้จัดการเพียงคนเดียว แต่มีผู้จัดการหลายคนซึ่งคำสั่งมักจะขัดแย้งกัน

บทสรุป.

การวิเคราะห์สาระสำคัญ ข้อดี และจุดอ่อนของโครงสร้างองค์กรโดยเฉพาะนั้นให้เหตุผลที่สำคัญในการเลือกประเภทเฉพาะสำหรับองค์กรที่ดำเนินงานจริงหรือที่สร้างขึ้นใหม่ อย่างไรก็ตาม ปัจจัยนี้ไม่สามารถจำกัดอยู่เพียงการตัดสินใจด้านการจัดการที่เหมาะสมเท่านั้น จะต้องพิจารณาสิ่งต่อไปนี้ด้วย:

ประการแรก การเลือกโครงสร้างองค์กรจะขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร - จำนวนเงินทุน สินทรัพย์ถาวร และจำนวนบุคลากรที่มีงานทำ

เงื่อนไขการกำหนดโครงสร้างองค์กรที่เข้มงวดมากสำหรับองค์กรคือเทคโนโลยีที่ใช้

ขนาดอาณาเขตของตลาดที่ให้บริการโดยบริษัทหนึ่งยังกำหนดลักษณะของโครงสร้างองค์กรด้วย

ปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างขององค์กรคือธรรมชาติของสภาพแวดล้อมภายนอก - ระดับของความไม่แน่นอน ความสามารถในการคาดการณ์ได้ และความเร็วของการเปลี่ยนแปลง

ในที่สุด หนึ่งในเหตุผลในการเลือกประเภทของโครงสร้างโครงสร้างขององค์กรคือลักษณะส่วนบุคคลและประสบการณ์ของผู้จัดการ รวมถึงและเหนือสิ่งอื่นใดคือผู้บริหารระดับสูง

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

Avrashkov L.Ya., Adamchuk V.V., Antonova O.V. และคณะ เศรษฐศาสตร์องค์กร

วิลเลียม เจ. การจัดการการผลิตสตีเวนสัน

- M., ZAO “สำนักพิมพ์ BINOM”, 2000

Gruzinov V.P. , Gribov V.D. เศรษฐศาสตร์องค์กร

หนังสือเรียน.-ม.:IEP, 2004

Kalacheva A.P. องค์กรการทำงานระดับองค์กร -M.: PRIOR, 2000

Semenov V.M., Baev I.A., Terekhova S.A. เศรษฐศาสตร์วิสาหกิจ: หนังสือเรียน - ม.: ศูนย์เศรษฐศาสตร์และการตลาด, 2543 Sergeev I.V. เศรษฐศาสตร์วิสาหกิจ: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยง. – ฉบับที่ 2 แก้ไขใหม่ และเพิ่มเติม – อ.: การเงินและสถิติ, 2547 การจัดการ องค์กร โครงสร้าง ประเภทองค์กร

1. โครงสร้าง โครงสร้าง ประเภทการควบคุม: - เชิงเส้น; - ใช้งานได้; - ฟังก์ชันเชิงเส้น...

   ประเภท

   โครงสร้าง โครงสร้าง ประเภทการควบคุม (4) Sergeev I.V. เศรษฐศาสตร์วิสาหกิจ: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยง. – ฉบับที่ 2 แก้ไขใหม่ และเพิ่มเติม – อ.: การเงินและสถิติ, 2547 การจัดการบทคัดย่อ >> การจัดการ องค์กร โครงสร้าง ประเภทการจัดการ

2. โครงสร้าง โครงสร้าง ประเภทเครื่องมือการจัดการ - การแบ่งงานรูปแบบหนึ่ง... ลักษณะของการเชื่อมโยงมีอยู่หลายประการ โครงสร้าง ประเภท

   ประเภท

   การควบคุม: - เชิงเส้น; - ใช้งานได้; - เชิงเส้น-... การจัดการ หลักพื้นฐานของการก่อสร้าง เป็น พิมพ์องค์กร โครงสร้างซึ่งสอดคล้องกัน โครงสร้าง ประเภทพิมพ์ เป็น พิมพ์ ...

3. โครงสร้าง โครงสร้าง ประเภทรัฐวิสาหกิจและรวมถึงบางประเภท

   ประเภท

   - 3. วิธีการที่เป็นระบบในการสร้าง องค์กร โครงสร้าง ประเภทการควบคุม (2) การเชื่อมต่อมีหลายประเภทหลัก: โครงสร้าง ประเภทการควบคุม: เชิงเส้น; ใช้งานได้; เชิงเส้น-... พัฒนาและปรับใช้ใหม่ ยืดหยุ่นมากขึ้น

ประเภท

ซึ่งเมื่อเปรียบเทียบกับระบบราชการแล้ว...

องค์กรได้รับการจัดการตามโครงสร้างที่แน่นอน ได้รับการพัฒนาในบริษัทโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของกิจกรรมต่างๆ ให้เราพิจารณาต่อไปว่าโครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นคืออะไร

ข้อมูลทั่วไป

พื้นที่การผลิต

โครงสร้างการทำงานสันนิษฐานว่ามีหัวหน้าแผนกที่เกี่ยวข้องโดยตรงในการผลิตผลิตภัณฑ์ (บริการแสดงผล) ในกรณีส่วนใหญ่ จะเรียกว่าหัวหน้าคนงานประจำสถานที่ผลิต พวกเขาไม่เพียงแต่ให้ความเป็นผู้นำเท่านั้น แต่ยังรวมถึง:

• การขนถ่ายหน่วย
• ผู้จัดการของพวกเขาจัดระเบียบการบัญชีคอนเทนเนอร์ตามกฎและวิเคราะห์ผลลัพธ์ของการประมวลผล พวกเขายังพัฒนามาตรการเพื่อกำจัดการหยุดทำงานอีกด้วย ความรับผิดชอบของผู้บังคับบัญชา ได้แก่ :

รับประกันการปฏิบัติตามแผนการจัดส่ง

การรับและส่งการแจ้งเตือนเกี่ยวกับการจัดหาคอนเทนเนอร์ที่กำลังจะเกิดขึ้น ความพร้อมในการทำความสะอาด ฯลฯ

• หัวหน้าวิศวกร
• เขาเป็นหัวหน้าแผนกเทคนิคของบริษัท หน้าที่ของบริษัท ได้แก่ การตรวจสอบสภาพที่เหมาะสมของอุปกรณ์ และการจัดระบบการบำรุงรักษาเชิงป้องกันตามกำหนดเวลา ผู้เชี่ยวชาญอาจเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับ:
• วิศวกรโอที.
• หัวหน้าวิศวกรไฟฟ้า.

ผู้จัดการคลังสินค้า

โครงสร้างการทำงานใดๆ ของบริษัทจำเป็นต้องมีแผนกนี้ การจัดการดำเนินการโดยหัวหน้าฝ่ายบัญชี ในทางกลับกันเขาจะรายงานต่อผู้อำนวยการของบริษัท ความรับผิดชอบของหัวหน้าฝ่ายบัญชีมีดังนี้:

แผนกเศรษฐกิจ

งานในหน่วยนี้รวมถึงการคอมไพล์ แผนระยะยาว(รายไตรมาสและรายปี) กิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ การพัฒนาโครงการตามปริมาณงานและเงินเดือนตาม สถานที่ผลิต- หัวหน้าภาควิชาเป็นนักเศรษฐศาสตร์อาวุโส ความรับผิดชอบของเขา ได้แก่ :

• การวิเคราะห์ราคาก่อนหน้าและการกำหนดราคาใหม่สำหรับการรับ การจัดเก็บ และการจัดส่งวัตถุดิบและผลิตภัณฑ์
• ดำเนินการจับเวลา พัฒนาการผลิตในท้องถิ่นและมาตรฐานเวลา ทำความคุ้นเคยกับพนักงาน
• การติดตามการปฏิบัติตามตัวชี้วัดที่กำหนดไว้ ฯลฯ

แผนกทรัพยากรบุคคล

แผนกนี้จะเก็บรักษาบันทึกบุคลากรของบริษัท แผนกต่างๆ และเอกสารที่ได้รับอนุมัติ แผนกนี้นำโดยผู้ตรวจสอบบุคลากร เขามีหน้าที่:

• ดำเนินการจ้าง โยกย้าย และเลิกจ้างพนักงานตามประมวลกฎหมายแรงงาน คำแนะนำ ระเบียบ และคำสั่งของผู้อำนวยการบริษัท
• ศึกษาความเคลื่อนไหวและสาเหตุการลาออกของบุคลากร มีส่วนร่วมในการพัฒนามาตรการรักษาเสถียรภาพของพนักงาน
• ติดตามการดำเนินการ วินัยแรงงานและการปฏิบัติตามกฎระเบียบภายในของบริษัท เป็นต้น

การวิเคราะห์ระบบ

โครงสร้างการทำงานไม่สามารถคงอยู่ไม่เปลี่ยนแปลงในระหว่างการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจอย่างต่อเนื่อง ทั้งนี้ระบบจำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนบางประการ องค์กรแบบลำดับชั้นการบริหารจัดการมีประสิทธิผลใน บริษัทขนาดใหญ่ในกรณีที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่ามีการทำงานที่ชัดเจนและประสานงานของพนักงานจำนวนมากของพนักงานที่ดำเนินกิจกรรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกันขององค์กร ระบบดังกล่าวช่วยให้คุณสามารถระดมพลังงานของผู้คนและร่วมมือกันทำงานเพื่อดำเนินโครงการที่ซับซ้อนในการผลิตขนาดใหญ่และจำนวนมาก โครงสร้างการทำงานช่วยให้บริหารจัดการได้ง่ายและสม่ำเสมอในการดำเนินการ