แนวคิดที่เกี่ยวข้องกับการจัดการห่วงโซ่อุปทาน วิวัฒนาการของแนวคิดการจัดการห่วงโซ่อุปทาน การจัดการห่วงโซ่อุปทานและสถานที่ของการวางแผนบูรณาการในวงการจัดการ

บทบัญญัติของแนวคิดการจัดการห่วงโซ่อุปทานและแนวคิดของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน- มาทำรายการกัน บทบัญญัติหลักของแนวคิดการจัดการห่วงโซ่อุปทาน:

· ต้นทุนของผลิตภัณฑ์เกิดขึ้นตลอดห่วงโซ่อุปทานทั้งหมด และ "ปรากฏ" ที่เท่านั้น ขั้นตอนสุดท้าย– เมื่อขายให้กับผู้บริโภคขั้นสุดท้าย

· ต้นทุนสินค้าได้รับผลกระทบจากประสิทธิภาพโดยรวมของการดำเนินงาน รวมถึงการขนส่งและการตลาดของห่วงโซ่อุปทานทั้งหมด และไม่ใช่แค่การขายที่เฉพาะเจาะจง

· ต้นทุนที่ควบคุมได้มากที่สุดคือขั้นตอนการผลิต และขั้นตอนที่ละเอียดอ่อนที่สุดคือขั้นตอนการขายให้กับผู้บริโภคขั้นสุดท้าย

ในทางปฏิบัติและทางทฤษฎี แนวคิดของการจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็นที่เข้าใจในหลากหลายแง่มุม ตั้งแต่การประสานงานการขายและแผนการจัดหาอย่างง่ายระหว่างหลายบริษัท ไปจนถึงแนวคิดที่ครอบคลุมของการจัดการธุรกิจในศตวรรษที่ 21 ซึ่งการส่งมอบผลิตภัณฑ์หรือ บริการแก่ผู้บริโภคขั้นสุดท้ายถูกมองว่าเป็นกระบวนการที่ได้รับการจัดการโดยไม่คำนึงถึงขอบเขตระหว่างองค์กรเพื่อเพิ่มมูลค่าทางธุรกิจของผู้เข้าร่วมทั้งหมด แนวคิดของการจัดการห่วงโซ่อุปทานเน้นย้ำถึงความจริงที่ว่าการมุ่งเน้นเฉพาะการปรับปรุงกระบวนการและฟังก์ชันภายในซึ่งมักจะแยกออกจากกันนั้นไม่เพียงพอ เนื่องจากกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรเกี่ยวข้องกับเครือข่ายความสัมพันธ์ที่ขยายออกไปไกลเกินขอบเขตของบริษัท

การนำแนวคิดนี้ไปใช้ในองค์กรเกี่ยวข้องกับ:

1) การบูรณาการของพันธมิตรทั้งหมดในห่วงโซ่คุณค่าเพื่อแก้ไขปัญหาทั่วไปตามการจัดความสัมพันธ์ความร่วมมือระหว่าง บริษัท (การสร้างระบบความไว้วางใจที่ "ไม่ตาบอด" ร่วมกันบนพื้นฐานของการควบคุมร่วมกันโดยใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ)

2) การสร้างแบบจำลองและการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ

3) การสร้างระบบการจัดการแบบบูรณาการ (การวางแผน องค์กร การประสานงาน แรงจูงใจ และการควบคุม) ของห่วงโซ่อุปทาน

4) การสร้างพื้นที่ข้อมูลเดียวสำหรับผู้เข้าร่วมทั้งหมดในห่วงโซ่อุปทานที่ตรงตามข้อกำหนดด้านความปลอดภัยและความเสี่ยง "ที่ยอมรับได้"

องค์ประกอบเน้นของแนวคิดการจัดการห่วงโซ่อุปทานจะถูกนำเสนอในรูป 33.

ตามองค์ประกอบที่เน้นและข้อกำหนดพื้นฐานของแนวคิดการจัดการห่วงโซ่อุปทาน เราจะกำหนดแนวคิดของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน คุณ การจัดการห่วงโซ่อุปทานคือการจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และลูกค้าทั้งต้นน้ำและปลายน้ำ โดยมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุมูลค่าของลูกค้าที่สูงขึ้นด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุดโดยการบูรณาการกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญทั้งหมดตลอดห่วงโซ่อุปทาน

ข้าว. 33. องค์ประกอบพื้นฐานของแนวคิดการจัดการ

ห่วงโซ่อุปทาน

การจัดการห่วงโซ่อุปทานเกี่ยวข้องกับการบูรณาการกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ 8 กระบวนการ:

1) การจัดการลูกค้าสัมพันธ์

2) การบริการลูกค้า;

3) การจัดการความต้องการ

4) การจัดการการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อ

5) การสนับสนุน กระบวนการผลิต;

6) การจัดการอุปทาน;

7) การจัดการการพัฒนาผลิตภัณฑ์และการนำผลิตภัณฑ์ไปใช้ในเชิงพาณิชย์

8) การจัดการการไหลของวัสดุที่ส่งคืน

การดำเนินการเหล่านี้จะนำพาองค์กรให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจที่สำคัญ ได้แก่ ปรับปรุงกระบวนการปฐมนิเทศลูกค้า การเพิ่มประสิทธิภาพและการซิงโครไนซ์การผลิตกับการขายและอุปทาน เพิ่มความยืดหยุ่นและความน่าเชื่อถือของกระบวนการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อ ลดสินค้าคงคลังและเวลาการส่งมอบตลอดห่วงโซ่ทั้งหมด ลดต้นทุนสำหรับการควบคุมคุณภาพที่เข้ามาและขจัดข้อบกพร่อง

แนวคิดของห่วงโซ่อุปทานและวิธีการขององค์กรองค์ประกอบสำคัญของแนวคิดการจัดการห่วงโซ่อุปทานคือห่วงโซ่อุปทาน/ห่วงโซ่โลจิสติกส์ แนวคิดเหล่านี้ไม่มีความแตกต่างอย่างชัดเจนและใช้เป็นคำพ้องความหมายในการปฏิบัติงานด้านลอจิสติกส์ต่างประเทศ

ห่วงโซ่อุปทานคือลำดับขององค์กรที่เชื่อมต่อกันและพึ่งพาซึ่งกันและกัน ซึ่งร่วมกันจัดการกระบวนการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อจากซัพพลายเออร์ไปยังผู้บริโภคขั้นสุดท้าย

ภายใต้ คำจำกัดความนี้เงื่อนไขต่างๆ เช่น ช่องทางการขาย/ช่องทางการตลาด อาจรวมอยู่ด้วย มาเน้นความโดดเด่นกัน คุณลักษณะของห่วงโซ่อุปทานจากช่องทางการจำหน่าย/ช่องทางการตลาด :

1) ความยาว;

2) ความสามารถในการออกแบบห่วงโซ่อุปทานใหม่

3) ควบคุมได้ดีขึ้นหุ้น;

4) การเปลี่ยนจากระบบการจัดการการไหลของวัสดุแบบกดเพื่อดึง

5) องค์กรที่ดีที่สุดการเชื่อมต่อข้อมูล

6) ความสัมพันธ์ตามสัญญาระยะยาว

7) การประสานงานของการเชื่อมโยงห่วงโซ่อุปทาน

สามารถเลือกได้4 รูปแบบของการบูรณาการในห่วงโซ่อุปทาน:

1. ห้างหุ้นส่วน คือความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานในห่วงโซ่อุปทานสองแห่งที่เกี่ยวข้องกับการแบ่งผลกำไรและขยายออกไปในช่วงระยะเวลาหนึ่ง เป้าหมายของการบูรณาการจะต้องสอดคล้องกับเป้าหมายของพันธมิตรทั้งหมดมีความเป็นไปได้ที่จะขยายความสัมพันธ์

2. พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ คือความสัมพันธ์ตามสัญญาระหว่างสองหน่วยงานในห่วงโซ่อุปทานอิสระที่บรรลุเป้าหมายและผลกำไรที่เฉพาะเจาะจง

3. โลจิสติกส์ของบุคคลที่สาม - หมายถึงการมีอยู่ของ ห่วงโซ่อุปทาน"ตัวแทน" ที่เข้าสู่ความสัมพันธ์ชั่วคราวกับหน่วยงานอื่นในห่วงโซ่อุปทาน

4. การเอาท์ซอร์ส – ความสัมพันธ์ที่ผู้เข้าร่วมห่วงโซ่อุปทานและบุคคลที่สามเข้าทำข้อตกลงเพื่อให้บริการด้านลอจิสติกส์ในราคาที่กำหนดในช่วงเวลาหนึ่ง

ก่อนที่จะเลือกรูปแบบองค์กรห่วงโซ่อุปทานที่ได้เปรียบที่สุด จำเป็นต้องวิเคราะห์เครือข่ายห่วงโซ่อุปทานทั้งหมดที่องค์กรมีส่วนร่วม มาเน้นกัน ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการจัดองค์กรของห่วงโซ่อุปทาน:

1) อิทธิพลของผู้บริโภค– มุ่งเน้นไปที่ลูกค้าที่ดีที่สุดและใหญ่ที่สุด

2) คุณภาพของการบริการ– ระดับการไม่ยอมรับข้อผิดพลาดและข้อบกพร่องต่ำมากหรือไม่สามารถยอมรับได้โดยสิ้นเชิง การเชื่อมโยงในห่วงโซ่อุปทานที่ไม่ได้ให้คุณภาพการบริการที่ต้องการควรถูกลบออก

3) มูลค่าเพิ่ม– การมีส่วนร่วมของผู้เข้าร่วมแต่ละรายในห่วงโซ่จะต้องเพิ่มมูลค่าให้กับกระบวนการทั้งหมด ซึ่งเกินต้นทุนอย่างมาก

4) ประสิทธิภาพทางการเงิน – ถ้ารวมและใช้ทุนอย่างถูกต้องก็จะนำมา กำไรมหาศาลมากกว่าผลรวมของกำไรของผู้เข้าร่วมแต่ละรายแยกกัน

5) ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม– เมื่อเวลาผ่านไป พันธมิตรในห่วงโซ่อุปทานจะได้รับประโยชน์มากขึ้นจากกิจกรรมด้านสิ่งแวดล้อม

6) โลจิสติกส์ภายใน.

ลองพิจารณาว่าเป็นไปได้ วิธีการห่วงโซ่อุปทาน :

1) การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของแหล่งอุปทาน, เช่น. ลดจำนวนซัพพลายเออร์ สร้างความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับพวกเขา และพิจารณาว่าพวกเขาเป็นซัพพลายเออร์ของส่วนประกอบและระบบ ไม่ใช่แค่ชิ้นส่วนมาตรฐาน

2) การพัฒนาโปรแกรมเพื่อปรับปรุงความร่วมมือกับพันธมิตร, เช่น. การสร้างกลุ่มข้ามสายงานในองค์กรที่ทำงานอย่างใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์และผู้บริโภคเพื่อค้นหาโอกาสในการปรับปรุงสถานการณ์ที่ขอบเขตระหว่างกระบวนการ เกณฑ์สำหรับการสร้างความร่วมมือด้านห่วงโซ่อุปทานแสดงไว้ในตารางที่ 13

3) การมีส่วนร่วมของซัพพลายเออร์ในกระบวนการออกแบบ, เช่น. ความร่วมมืออย่างใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์ในขั้นตอนการออกแบบเพื่อลดต้นทุนในการสร้างและ การซ่อมบำรุงผลิตภัณฑ์และการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์

4) การใช้ระบบสารสนเทศบูรณาการ, เช่น. การใช้งาน เทคโนโลยีสารสนเทศการสร้างวิธีการเพิ่มความเข้มข้นของกระแสข้อมูลทั้งสองทิศทาง

5) การรวมศูนย์ของสินค้าคงคลัง, เช่น. ให้การเข้าถึงระบบการขายของผู้ผลิต ช่วยให้ลูกค้าได้รับข้อมูลที่ครบถ้วนเกี่ยวกับความพร้อมของสินค้าในคลังสินค้าและระยะเวลาในการส่งมอบ

ตารางที่ 14

เกณฑ์การก่อสร้างที่สำคัญที่สุด

ห้างหุ้นส่วน

ความต่อเนื่องของตาราง 14

2. ความคุ้มค่า	พันธมิตรต้องวางระยะยาว เป้าหมายเชิงกลยุทธ์โดยที่การทำงานร่วมกันเป็นสิ่งสำคัญ
3. การพึ่งพาซึ่งกันและกัน	พันธมิตรต้องการกันและกัน พวกเขามีทรัพยากรและทักษะเสริม ไม่มีใครในพวกเขาเพียงคนเดียวที่สามารถบรรลุสิ่งที่พวกเขาสามารถทำได้ด้วยกัน
4. การลงทุน	คู่ค้าจะต้องลงทุนในกันและกัน (เช่น ในรูปแบบของการแลกเปลี่ยนหุ้น การเป็นเจ้าของข้าม หรือการให้บริการร่วมกัน) เพื่อพิสูจน์ความมุ่งมั่นต่อความสัมพันธ์ระหว่างกัน
5. ข้อมูล	มีการสร้างการแลกเปลี่ยนข้อมูลแบบเปิด (ภายในขอบเขตที่เหมาะสม) พันธมิตรแบ่งปันข้อมูลที่จำเป็นในการรักษาความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างกันเอง รวมถึง เป้าหมายการดำเนินงานและเชิงกลยุทธ์ ข้อมูลทางเทคนิคข้อมูลเกี่ยวกับความขัดแย้ง ปัญหา และการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น
6. บูรณาการ	คู่ค้าจะต้องพัฒนาความสัมพันธ์และ แบบฟอร์มทั่วไปกิจกรรมเพื่อความร่วมมือที่ใกล้ชิดและราบรื่นยิ่งขึ้น พวกเขาสร้างความสัมพันธ์ที่กว้างขวางระหว่างคนจำนวนมากในระดับองค์กรที่แตกต่างกัน แต่ละคู่กลายเป็นทั้งครูและนักเรียน
7. แบบฟอร์มสถาบัน	ความสัมพันธ์มีรูปแบบสถาบันที่ชัดเจน โดยมีการแบ่งความรับผิดชอบและมีขั้นตอนการตัดสินใจที่ชัดเจน แบบฟอร์มนี้ครอบคลุมถึงผู้จัดงานโดยตรงและไม่มีการเปลี่ยนแปลงโดยพลการ
8. ความซื่อสัตย์	คู่ค้าจะต้องประพฤติตนด้วยความซื่อสัตย์และเปิดเผยต่อกัน อันจะส่งเสริมความไว้วางใจซึ่งกันและกัน ไม่ว่าในสถานการณ์ใดก็ตาม คุณไม่ควรละเมิดข้อมูลที่ได้รับและทำให้กันและกันผิดหวัง

การจัดการความซับซ้อนของห่วงโซ่อุปทาน- การแข่งขันที่รุนแรงในหลายอุตสาหกรรมได้นำไปสู่ความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นในห่วงโซ่อุปทาน ความซับซ้อนในระดับสูงอาจส่งผลเสียต่อคุณภาพของอุปทาน ซึ่งจะส่งผลให้ความสามารถในการแข่งขันลดลงและนำไปสู่การสูญเสียในตลาด ใน เศรษฐกิจสมัยใหม่ห่วงโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพกลายเป็น ความได้เปรียบในการแข่งขัน- ขึ้นอยู่กับพวกเขาว่าลูกค้าจะได้รับสินค้าในปริมาณที่ต้องการในเวลาที่คาดหวังหรือไม่

ด้วยการทำความเข้าใจสาเหตุที่แท้จริงและโครงสร้างของห่วงโซ่อุปทาน จึงสามารถระบุแนวทางและมาตรการในการต่อสู้กับความซับซ้อนได้ มีการระบุสามส่วนที่มีการพัฒนาความซับซ้อนของห่วงโซ่อุปทานในอัตราที่เร็วที่สุด:

1) การกำหนดค่าและโครงสร้างของห่วงโซ่อุปทาน- เนื่องจากการขยายธุรกิจทำให้จำนวนสถานที่ผลิตเพิ่มขึ้น เนื่องจากโลกาภิวัตน์ ความหลากหลาย และการย้ายสถานที่ผลิต และความร่วมมือกับซัพพลายเออร์นอกประเทศ ห่วงโซ่จึงยาวขึ้น

2) การจัดการกระบวนการห่วงโซ่อุปทาน- โดยปกติแล้วสถานประกอบการจะมี ระบบต่างๆการวางแผนและการทำธุรกรรม การบูรณาการและท้องถิ่นไม่เพียงพอ ระบบสารสนเทศเพิ่มความซับซ้อนของกระบวนการและระบบในห่วงโซ่อุปทาน

3) จำนวนผลิตภัณฑ์/บริการ และการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่- วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์สั้นลง มีผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ปรากฏมากขึ้นเรื่อยๆ เงื่อนไขระยะสั้น- ลูกค้ามีความต้องการบริการและผลิตภัณฑ์ที่ออกแบบมาเฉพาะสำหรับพวกเขาโดยเฉพาะมากขึ้นเรื่อยๆ ทุกปีผลิตภัณฑ์ใหม่จะปรากฏในตลาดตั้งแต่ 5 ถึง 15% และมีเพียง 5-10% ของผลิตภัณฑ์เก่าเท่านั้นที่ถูกลบออกจากห่วงโซ่อุปทานเช่น การทำให้บริสุทธิ์ประเภทต่างๆ เกิดขึ้นไม่สอดคล้องกัน ส่งผลให้เกิดความซับซ้อนเพิ่มขึ้น

มาตรการที่เป็นไปได้เพื่อต่อสู้กับความซับซ้อนของห่วงโซ่อุปทานนั้นมีมากมาย: จากฝ่ายบริหาร วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์สู่การจัดการพอร์ตโฟลิโอเทคโนโลยีสารสนเทศ อย่างไรก็ตาม การวางตำแหน่งองค์กรโดยคำนึงถึงความซับซ้อนและต้นทุนทำให้มีการจัดโครงสร้างลำดับความสำคัญหลักในการต่อสู้กับความซับซ้อน (รูปที่ 34)

ข้าว. 34. ความซับซ้อนของห่วงโซ่อุปทาน/เมทริกซ์ต้นทุน

ฟิลด์ ก- ห่วงโซ่อุปทานมีความซับซ้อนต่ำแต่มีต้นทุนสูง ในที่นี้ โครงการลดต้นทุนในห่วงโซ่อุปทานควรให้ความสำคัญสูงสุด

ฟิลด์ บี- องค์กรมีความซับซ้อนในระดับสูงและมีต้นทุนสูงในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ลำดับความสำคัญควรเป็นการลดระดับความซับซ้อนในห่วงโซ่อุปทาน:

การประเมินโครงสร้างพื้นฐานอย่างต่อเนื่อง

การลดจำนวนผลิตภัณฑ์และลูกค้า

การทำแผนที่กระบวนการ

การจัดการวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์

การจัดการพอร์ตโฟลิโอเทคโนโลยีสารสนเทศ

การใช้วิธีการระบุและติดตามต้นทุนที่เกิดจากความซับซ้อน

การตั้งค่าการศึกษา:

ทราบ

หลักการสร้างและการทำงานของห่วงโซ่อุปทาน

สามารถ

จำลองกระบวนการทางธุรกิจในห่วงโซ่อุปทาน

เป็นเจ้าของ

วิธีการจัดการห่วงโซ่อุปทานเชิงองค์กรและเศรษฐศาสตร์

เงื่อนไขสำคัญ

โลจิสติกส์แบบผสมผสาน (โลจิสติกส์ห่วงโซ่อุปทาน) ห่วงโซ่อุปทานแบบครบวงจร การจัดการห่วงโซ่อุปทาน บริษัทโฟกัส. ห่วงโซ่อุปทานโดยตรง ขยายห่วงโซ่อุปทาน ห่วงโซ่อุปทานสูงสุด โครงสร้างเครือข่ายของห่วงโซ่อุปทาน (เครือข่ายโลจิสติกส์) การกำหนดค่าโครงสร้างเครือข่าย ผู้เข้าร่วมหลัก (หลัก) ในห่วงโซ่อุปทาน สนับสนุนผู้เข้าร่วมห่วงโซ่อุปทาน บริหารความสัมพันธ์ทางธุรกิจ ความสัมพันธ์ทางธุรกิจที่ติดตามได้ ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจที่ไม่สามารถควบคุมได้ การเชื่อมโยงกับหน่วยงานภายนอกห่วงโซ่อุปทาน ฟังก์ชั่นประสานงานด้านลอจิสติกส์ การบูรณาการกระบวนการทางธุรกิจ การเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานทั่วโลก

วิวัฒนาการของแนวคิดการจัดการห่วงโซ่อุปทาน

การพัฒนากระบวนการบูรณาการในระบบเศรษฐกิจและการขยายตัวนอกเหนือจากการเชื่อมโยงทางเศรษฐกิจหลักตามแนวปฏิสัมพันธ์กับพันธมิตรทางธุรกิจในด้านการจัดหาและการขาย ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปนำไปสู่การเกิดแนวคิด โลจิสติกส์แบบบูรณาการหรือ โลจิสติกส์ห่วงโซ่อุปทานดังนั้น ในการจัดการโลจิสติกส์แบบผสมผสาน แนวคิดของ "การจัดการห่วงโซ่อุปทาน" จึงได้รับการพัฒนา

คำว่า "การจัดการห่วงโซ่อุปทาน" ถูกเสนอโดยผู้รวมระบบ - บริษัท เทคโนโลยี i2และ บริษัทที่ปรึกษา“อาเธอร์ แอนเดอร์เซน” ในช่วงต้นทศวรรษ 1980 การเกิดขึ้นของแนวคิดที่มีชื่อเดียวกัน (การจัดการห่วงโซ่อุปทาน - SCM) เกี่ยวข้องกับการตีพิมพ์บทความโดย K. Oliver และ M. Weber เรื่อง "การจัดการห่วงโซ่อุปทาน: โลจิสติกส์ตามทันกลยุทธ์" ในลอนดอนในปี 1982

ในตอนแรก การจัดการห่วงโซ่อุปทานถูกกำหนดด้วยโลจิสติกส์แบบครบวงจร ตัวอย่างเช่น D. Bowersox และ J. Kloss ยังคงอยู่ในตำแหน่งนี้และพิจารณาแง่มุมที่เกี่ยวข้องของโลจิสติกส์และการจัดการห่วงโซ่อุปทานเกือบจะเป็นคำพ้องความหมาย โดยเชื่อว่า "การบูรณาการด้านลอจิสติกส์อยู่เหนือกรอบการประสานงานภายในบริษัทของกระบวนการจัดหา ลอจิสติกส์ของการผลิต และ การกระจายสินค้าทางกายภาพ ขยายไปยังซัพพลายเออร์และผู้บริโภค"

ปฏิสัมพันธ์ของขอบเขตหน้าที่ของโลจิสติกส์ธุรกิจและความเชื่อมโยงกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจของธุรกิจนั้นเน้นไปที่คำว่า "ห่วงโซ่อุปทานแบบรวม" เนื้อหามีลักษณะเฉพาะที่สร้างตามลำดับ ได้แก่ ห่วงโซ่อุปทาน ห่วงโซ่การผลิตภายใน และห่วงโซ่อุปทานขององค์กร จากมุมมองของการจัดระบบโลจิสติกส์ วงจรรวมเสบียง- ประการแรกคือชุดของหน่วยงานทางเศรษฐกิจ: ซัพพลายเออร์ ผู้ผลิต ผู้บริโภค และตัวกลางที่มีความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและรวมตัวกันโดยการมีส่วนร่วมในวงจรการทำซ้ำของผลิตภัณฑ์ (บริการ)

เมื่อแนวคิดของการจัดการห่วงโซ่อุปทานพัฒนาขึ้น มีการแบ่งประเภทแนวคิดและความหมาย และคำศัพท์เฉพาะระหว่างโลจิสติกส์และ SCM แต่ตามที่กำหนดโดย European Logistics Association SCM - การจัดการห่วงโซ่อุปทาน - เป็นแนวทางที่สำคัญสำหรับธุรกิจที่เปิดเผยหลักการพื้นฐานของการจัดการในห่วงโซ่อุปทาน เช่น การก่อตัวของกลยุทธ์การทำงาน โครงสร้างองค์กรวิธีการตัดสินใจ การจัดการทรัพยากร การใช้ฟังก์ชัน ระบบ และขั้นตอนสนับสนุน

ในกระบวนการวิวัฒนาการ เครื่องมือแนวคิดของแนวคิดการจัดการห่วงโซ่อุปทานมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ ในช่วงทศวรรษ 1980 ในประเทศที่มีเศรษฐกิจที่พัฒนาแล้ว ในหลายอุตสาหกรรม สถานการณ์ได้เกิดขึ้นที่วิธีการจัดการธุรกิจแบบดั้งเดิมซึ่งทำงานเพื่อบรรลุการประหยัดต้นทุนการดำเนินงาน ได้ใช้ทรัพยากรจนหมดสิ้น เพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขัน จำเป็นต้องมีแนวทางใหม่ ซึ่งแนวทางหนึ่งเสนอโดยแนวคิดการจัดการห่วงโซ่อุปทาน เธอหยิบยกและยืนยันแนวคิดในการประสานงานการไหลของวัสดุและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปไม่เพียงแต่ภายในบริษัทเดียวเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบริษัทหลายแห่งที่มีปฏิสัมพันธ์ในธุรกิจด้วย

การพัฒนาแนวคิดและการพัฒนาวิธีปฏิบัติในการจัดการห่วงโซ่อุปทานถูกกำหนดโดยการเปลี่ยนจากการจัดการความสัมพันธ์ทางธุรกิจไปเป็นการจัดการห่วงโซ่อุปทานโดยเฉพาะจากการจัดการห่วงโซ่อุปทานไปจนถึงการจัดการห่วงโซ่อุปทานแบบรวม นี่เป็นหลักฐานจากความจริงที่ว่า "ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจขึ้นอยู่กับตรรกะทั่วไปของกระบวนการโลจิสติกส์ซึ่งแสดงโดยลำดับขั้นตอนการมีปฏิสัมพันธ์ - ตั้งแต่การค้นหาพันธมิตรไปจนถึงการปฏิบัติตามพันธกรณีตามสัญญาและการตอบสนองผลประโยชน์ของแต่ละคน" คนแรกที่เชี่ยวชาญการปฏิบัติ บริษัทต่างประเทศผู้ซึ่งตระหนักรู้เช่นนั้นจริงๆ การจัดการที่มีประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานเป็นขั้นตอนต่อไปที่พวกเขาต้องดำเนินการเพื่อปรับปรุงขีดความสามารถในการแข่งขัน

จนถึงปัจจุบัน มีสี่ขั้นตอนในการพัฒนาแนวคิดการจัดการห่วงโซ่อุปทาน (ตารางที่ 8.1)

ด่านที่ 1 การเกิดขึ้นของทฤษฎี SCM (ทศวรรษ 1980)ในขั้นตอนของการพัฒนานี้ แนวคิดของ "การจัดการห่วงโซ่อุปทาน" ค่อนข้างเป็นคำศัพท์ที่ทันสมัย ​​ในเนื้อหาไม่แตกต่างจากแนวคิด "โลจิสติกส์" มากนัก แนวคิดของ SCM ในเวลานั้นคล้ายคลึงกับการตีความที่ขยายออกไปของโลจิสติกส์แบบผสมผสาน และถูกกำหนดโดยแนวคิดนี้เกือบทั้งหมด D. Waters เกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างแนวคิดทั้งสอง ตั้งข้อสังเกตว่า "นี่เป็นเรื่องของความหมายมากกว่าความเป็นจริง"

ตารางที่ 8.1

วิวัฒนาการของแนวคิดการจัดการห่วงโซ่อุปทาน

		ลักษณะเฉพาะ
I. ต้นกำเนิดของทฤษฎี SCM		จำเป็นต้องมีแนวคิดใหม่ในการจัดการธุรกิจเนื่องจากแนวคิดในการประสานงานการไหลของวัสดุและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปไม่เพียงแต่ภายในบริษัทเดียวเท่านั้น แต่ยังรวมถึงหลายบริษัทที่มีการโต้ตอบกันด้วย แนวคิดของ "การจัดการห่วงโซ่อุปทาน" มีความแตกต่างเพียงเล็กน้อยในเนื้อหาจากการตีความที่ขยายออกไปของโลจิสติกส์แบบผสมผสาน
ครั้งที่สอง แยกทฤษฎี SCM ออกจากโลจิสติกส์	ครึ่งแรกของปี 1990	มีการแยกทฤษฎี SCM ออกจากโลจิสติกส์ การศึกษาอิสระเกี่ยวกับห่วงโซ่อุปทานในฐานะเป้าหมายของการจัดการ รวมถึงขอบเขตการใช้แนวคิดบางอย่างของการจัดการทั่วไปและการจัดการเชิงหน้าที่ในกิจกรรมเชิงปฏิบัติ มีการพยายามสร้างความแตกต่างให้กับเครื่องมือทางแนวคิด มีความจำเป็นต้องจัดระบบแนวคิดและเงื่อนไขที่ใช้ในการจัดการโลจิสติกส์และห่วงโซ่อุปทาน
III. การก่อตัวของแนวคิด SCM แบบคลาสสิก	ครึ่งหลังของปี 1990 – ต้นปี 2000	มีการกำหนดความแตกต่างระหว่างโลจิสติกส์แบบบูรณาการและการจัดการห่วงโซ่อุปทานไว้อย่างชัดเจน หน้าที่ของการควบคุมและการประสานงานในการจัดการการไหลของสินค้าถูกกำหนดให้กับแนวคิดของ "การจัดการห่วงโซ่อุปทาน" การวิจัยหลักมุ่งเน้นไปที่กระบวนการบูรณาการและการสร้างความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ตลอดจนการควบคุมการเคลื่อนไหวของกระแสสินค้าและการประสานงานข้อมูล การประสานงานการดำเนินการของผู้เข้าร่วมในห่วงโซ่ ความซับซ้อนของความรู้ทางทฤษฎีที่สะสมและประสบการณ์ภาคปฏิบัติจากหลักสูตรการฝึกอบรมในสาขาวิชาใหม่
IV. เวทีสมัยใหม่การพัฒนาแนวคิด SCM	ครึ่งหลังของปี 2000	มีการศึกษาเชิงลึกมากขึ้นเกี่ยวกับทฤษฎีและการปฏิบัติในการจัดการห่วงโซ่อุปทานและการปรับตัวให้เข้ากับ ตลาดที่แตกต่างกัน- แนวปฏิบัติการจัดการห่วงโซ่อุปทานสมัยใหม่มุ่งเน้นไปที่การวางแผนภายในบริษัทและการเพิ่มประสิทธิภาพทรัพยากร ในขณะเดียวกันก็สร้างความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทหลักและส่วนที่เหลือของห่วงโซ่อุปทาน

ไม่มีความแตกต่าง...ทั้งสองคำอ้างถึงฟังก์ชันเดียวกัน"

ตรรกะของการตีความแนวคิดการจัดการห่วงโซ่อุปทานในขณะนั้นสามารถกำหนดได้ดังนี้ องค์กรธุรกิจสร้างห่วงโซ่อุปทานโดยที่การไหลของวัสดุจากต้นทางถึงปลายทางผ่าน ซึ่งเป็นเป้าหมายของการจัดการห่วงโซ่อุปทานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพพารามิเตอร์การไหลของผลผลิต เพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน ทุกวิชา - ผู้เข้าร่วมในสายโซ่จะทำหน้าที่ในลักษณะที่ประสานกัน การเคลื่อนตัวของการไหลของวัสดุตลอดห่วงโซ่เริ่มต้นด้วย ต้นทุนขั้นต่ำเนื่องจากการปรับปรุงพารามิเตอร์ของระบบโดยรวม

ดังนั้นการจัดการห่วงโซ่อุปทานจึงบ่งบอกถึงการใช้แนวทางลอจิสติกส์เพื่อประสานงานการดำเนินการของทุกส่วนของระบบ เช่น ในความเป็นจริงแนวคิดของโลจิสติกส์เป็นที่ต้องการสำหรับการจัดระเบียบธุรกิจในอุตสาหกรรมและพาณิชยกรรม

ด่านที่สอง การแยกทฤษฎี SCM ออกจากโลจิสติกส์ (ครึ่งแรกของปี 1990)แนวคิดของการจัดการห่วงโซ่อุปทานกลายเป็นแนวคิดทางวิทยาศาสตร์อิสระในทศวรรษ 1990 ในเวลานี้ ทฤษฎีการจัดการห่วงโซ่อุปทานเริ่มโดดเดี่ยว และการวิจัยเชิงทฤษฎีอิสระเริ่มพัฒนาในความรู้นี้และความรู้ที่เกี่ยวข้อง มีความพยายามในการระบุสาระสำคัญและเนื้อหาของการจัดการห่วงโซ่อุปทานในฐานะที่เป็นวิทยาศาสตร์ รวมถึงขอบเขตของการใช้แนวคิดนี้ในทางปฏิบัติ ด้วยการเกิดขึ้นของอุดมการณ์ SCM โลจิสติกส์และ SCM จะถูกแยกออกเป็นคำศัพท์อิสระ เช่นเดียวกับหมวดหมู่แนวคิดและความหมาย มีความจำเป็นต้องจัดระบบแนวคิดที่ประยุกต์และคำจำกัดความของการจัดการโลจิสติกส์และห่วงโซ่อุปทาน การค้นหาเริ่มต้นสำหรับการจัดองค์กรที่เหมาะสมของคำศัพท์พื้นฐานของโลจิสติกส์และ SCM ซึ่งจะช่วยให้เรากำหนดประเภทของแนวคิดที่สัมพันธ์กันและคำนึงถึงชุดคำศัพท์ที่หลากหลายและต่างกันซึ่งใช้ในด้านความรู้เหล่านี้ สำหรับการตีความคำศัพท์และแนวคิดพื้นฐานแบบเดียวกัน ปัญหาของการกำหนดมาตรฐานของคำศัพท์ในโลจิสติกส์และ SCM ซึ่งได้รับการจัดการโดยองค์กรต่างประเทศหลายแห่ง โดยเฉพาะ European Logistics Association ( สมาคมโลจิสติกส์แห่งยุโรป)และสภาผู้เชี่ยวชาญด้านห่วงโซ่อุปทาน ( สภาผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการห่วงโซ่อุปทาน)

ด่านที่สาม การก่อตัวของแนวคิด SCM แบบคลาสสิก(ฉัน ครึ่งหลังของปี 1990 – ต้นปี 2000)ในขั้นตอนของการสร้างแนวคิดแบบคลาสสิก ความแตกต่างระหว่างโลจิสติกส์แบบบูรณาการและการจัดการห่วงโซ่อุปทานได้ถูกกำหนดไว้อย่างชัดเจนแล้ว บทบาทการประสานงานในอดีตของโลจิสติกส์และการจัดการการไหลของวัสดุในห่วงโซ่อุปทานแบบ end-to-end กลายเป็นสิทธิพิเศษของ SCM หน้าที่ในการควบคุมและการประสานงานในการจัดการการไหลของวัสดุยังได้รับมอบหมายให้กับแนวคิดของ "การจัดการห่วงโซ่อุปทาน" โลจิสติกส์ถูกตีความว่าเป็นฟังก์ชันในการควบคุมและเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมทุกประเภทที่เกี่ยวข้องกับการเคลื่อนย้ายสินค้า เช่น จุดเน้นจะถูกถ่ายโอนไปยังกิจกรรมการปฏิบัติงาน (การขนส่ง คลังสินค้า การขนถ่ายสินค้า การขนถ่าย ฯลฯ) รวมถึงการจัดวางสิ่งอำนวยความสะดวกด้านลอจิสติกส์และการผลิต

การพัฒนาแนวคิดอย่างรวดเร็วจำเป็นต้องจริงจัง การวิจัยประยุกต์ในอุตสาหกรรมต่าง ๆ และในตลาดภูมิภาคต่าง ๆ ความรู้ทางทฤษฎีที่สะสมและประสบการณ์เชิงปฏิบัติเป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างหลักสูตรการฝึกอบรมในสาขาวิชาใหม่ ในขั้นตอนนี้อุดมการณ์ของการจัดการห่วงโซ่อุปทานเริ่มพัฒนาทั้งในฐานะแนวคิดที่เป็นอิสระและเป็นขอบเขตหน้าที่ของการจัดการการพาณิชย์การตลาดและโลจิสติกส์ การวิจัยหลักมุ่งเน้นไปที่กระบวนการบูรณาการและการสร้างความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ตลอดจนการใช้แนวทางกระบวนการ ศึกษาหน้าที่หลักของบริษัทในบริบทของกระบวนการทางธุรกิจ ความสนใจเป็นพิเศษในเวลาเดียวกันให้ความสนใจกับการพัฒนากระบวนการเพื่อให้มั่นใจว่ามีการประสานการไหลของสินค้าโภคภัณฑ์ตลอดจนการเปิดใช้งานการสื่อสารระหว่างหน่วยงานและการประสานงานข้อมูลของการดำเนินการ

ด่านที่ 4ขั้นตอนปัจจุบันของการพัฒนาทฤษฎี SCM (กลางทศวรรษ 2000 และอื่นๆ)มีการศึกษาเชิงลึกมากขึ้นเกี่ยวกับการจัดการห่วงโซ่อุปทานทั้งในฐานะแนวคิดและขอบเขตหน้าที่ของกิจกรรมตลอดจนการปรับแนวคิดให้เข้ากับตลาดต่างๆ แนวคิด SCM มีวัตถุประสงค์เพื่อแก้ไขปัญหาการจัดการแบบบูรณาการของขอบเขตการทำงานของโลจิสติกส์และการประสานงาน กระบวนการโลจิสติกส์บริษัท. ประสบการณ์เชิงปฏิบัติที่สั่งสมมาได้รับการวิเคราะห์และใช้โดยบริษัทต่างๆ เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน ความสนใจเป็นพิเศษคือการพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศโดยใช้เครื่องมือทางวิศวกรรมและทางเทคนิคโดยอาศัยการประยุกต์ใช้อุดมการณ์ของการจัดการห่วงโซ่อุปทานแบบเรียลไทม์ แนวปฏิบัติของการจัดการห่วงโซ่อุปทานมุ่งเน้นไปที่การวางแผนภายในบริษัทและการเพิ่มประสิทธิภาพของทรัพยากร และกลายเป็นกุญแจสำคัญในการสร้างความสัมพันธ์ที่มีแนวโน้มระหว่างบริษัทหลักและผู้เข้าร่วมห่วงโซ่อุปทาน ทั้งหมดนี้ต้องการ การพัฒนาต่อไปการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ในสาขาที่เกี่ยวข้องกับ SCM เพื่อสร้างแนวคิดใหม่ที่เกี่ยวข้อง

ปัจจุบันการจัดการห่วงโซ่อุปทานตามแนวคิด SCM เป็นหนึ่งในนั้น วิธีที่มีประสิทธิภาพเพิ่มผลกำไรและส่วนแบ่งการตลาดและกำลังดำเนินการอย่างแข็งขันในระบบเศรษฐกิจของประเทศอุตสาหกรรม มากมาย บริษัทขนาดใหญ่รวมถึงชาวรัสเซียกำลังเข้าใจหลักการของ SCM ในฐานะอุดมการณ์ทางธุรกิจใหม่ หน่วยประสานงานระดับชาติ - สมาคมโลจิสติกส์แห่งยุโรปและสภาผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการห่วงโซ่อุปทาน - มีส่วนร่วมในการจัดหาและพัฒนาข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ของโลจิสติกส์ทั้งในต่างประเทศและในประเทศของเรา ใน สหพันธรัฐรัสเซียบทบาทของผู้ประสานงานดังกล่าวในปัจจุบัน ได้แก่ สมาคมโลจิสติกส์แห่งชาติของรัสเซีย (NLA) สภาห่วงโซ่อุปทานแห่งชาติ

วัตถุประสงค์ขององค์กรเหล่านี้คือ:

• พัฒนาข้อเสนอและการเพิ่มเติมกฎหมายและข้อบังคับของสหพันธรัฐรัสเซียในด้านโลจิสติกส์ เนื่องจากปัจจุบันไม่มีกฎหมายในด้านโลจิสติกส์ในประเทศของเรา
• ขจัดอุปสรรคที่มีอยู่ในภาษีศุลกากรกฎหมายการขนส่งของสหพันธรัฐรัสเซียที่ป้องกัน การใช้งานที่มีประสิทธิภาพศักยภาพเชิงกลยุทธ์ของโลจิสติกส์
• เพื่อสร้างระบบโลจิสติกส์แบบบูรณาการครอบคลุมธุรกิจด้านต่างๆ เพื่อสร้างระบบการขนส่ง การค้า และข้อมูลโลจิสติกส์แบบบูรณาการระหว่างภูมิภาคและระหว่างประเทศ

สมาคมโลจิสติกส์แห่งชาติของรัสเซีย- นี้ องค์กรสาธารณะซึ่งมีผู้ก่อตั้งคือ: มหาวิทยาลัยของรัฐ – บัณฑิตวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์ (SU-HSE), สมาคมการศึกษาธุรกิจแห่งรัสเซียและสมาคมผู้ส่งต่อแห่งเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก ภารกิจของ NLA คือการจัดตั้งและเสริมสร้างความแข็งแกร่งของโลจิสติกส์ในรัสเซียในฐานะทิศทางทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติใหม่ที่มีส่วนช่วยในการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมขององค์กรธุรกิจ ภาคเศรษฐกิจ และประเทศโดยรวมตลอดจนปรับปรุงความเป็นอยู่ที่ดีของ พลเมือง วัตถุประสงค์หลักขององค์กรมีดังนี้:

• การวิเคราะห์การวิจัยทางทฤษฎีจากต่างประเทศและประสบการณ์เชิงปฏิบัติในสาขาโลจิสติกส์เพื่อการปรับตัวและการนำไปใช้ในรัสเซีย
• การพัฒนาข้อเสนอและการเพิ่มเติมกฎหมายและข้อบังคับของสหพันธรัฐรัสเซียในด้านโลจิสติกส์
• การประสานงานกิจกรรมขององค์กร องค์กร และสถาบันที่มีส่วนร่วมในการวิจัยในด้านการออกแบบ การก่อสร้าง และการบำรุงรักษาการทำงานของระบบโลจิสติกส์ แลกเปลี่ยนแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในการประยุกต์ใช้การพัฒนาด้านลอจิสติกส์ในสหพันธรัฐรัสเซียและต่างประเทศ
• องค์กรและการมีส่วนร่วมในขั้นตอนการรับรองสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านลอจิสติกส์ตามรัสเซียและ ข้อกำหนดระหว่างประเทศและมาตรฐาน

สภาห่วงโซ่อุปทานแห่งชาติเป็นองค์กรสาธารณะในรูปแบบ ห้างหุ้นส่วนที่ไม่แสวงหาผลกำไรเปิดให้ผู้เข้าร่วมตลาดทุกคน (องค์กรอุตสาหกรรม ซัพพลายเออร์ของผลิตภัณฑ์และบริการ รวมถึงบริษัทขนส่งและโลจิสติกส์ของรัฐ การเงินและ องค์กรสินเชื่อ, องค์กรประกันภัย, สมาคมและศูนย์ไม่แสวงหากำไร, บริษัทที่ปรึกษา, สถาบันการศึกษา- เป้าหมายหลักของกิจกรรมคือการส่งเสริมการพัฒนามาตรฐานการจัดการห่วงโซ่อุปทานในทางปฏิบัติ ธุรกิจที่แท้จริงสหพันธรัฐรัสเซียและกลุ่มประเทศ CIS ภารกิจของสภาห่วงโซ่อุปทานคือการพัฒนา พัฒนา และเผยแพร่แบบจำลองห่วงโซ่อุปทานซึ่งเป็นพื้นฐานของมาตรฐานข้ามอุตสาหกรรมทั่วประเทศสำหรับการจัดการห่วงโซ่อุปทานที่ผสมผสานแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดในระดับโลกและระดับประเทศ แบบจำลองห่วงโซ่อุปทานกำหนดแนวคิดทั่วไปของห่วงโซ่อุปทาน คำศัพท์มาตรฐาน ระบบการวัดและการประเมินกิจกรรมลอจิสติกส์ และสรุปทั่วไป แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดเป็นรูปแบบขั้นตอนการดำเนินการด้านลอจิสติกส์ ซอฟต์แวร์ทำหน้าที่บูรณาการเมื่อสร้างห่วงโซ่อุปทานทั้งภายในและระหว่างองค์กร

โลกาภิวัตน์ที่เพิ่มมากขึ้นและการพัฒนาปฏิสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจต่างประเทศทำให้สามารถใช้ประสบการณ์ระดับโลกในทางปฏิบัติได้ บริษัท ต่างประเทศจำนวนมากขยายขอบเขตภูมิศาสตร์ของห่วงโซ่อุปทานของตนโดยพิจารณาอาณาเขตของสหพันธรัฐรัสเซียว่าเป็นตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปรวมทั้งเป็นฐานสำหรับการค้นหาโรงงานผลิตสำหรับการผลิตเพื่อรวมไว้ในห่วงโซ่อุปทานของตนเอง กระบวนการบูรณาการธุรกิจระดับโลก

รัสเซียซึ่งตามหลังประเทศอื่นๆ ในยุโรปตะวันออก กำลังค่อยๆ ถูกดึงเข้าสู่วงโคจรของโลจิสติกส์ระดับโลก ในเรื่องนี้ได้รับความช่วยเหลือจากการลงทุนจำนวนมากจากแหล่งต่างๆ ตลาดโลจิสติกส์ของรัสเซียมีความน่าสนใจมากขึ้นในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา นักลงทุนต่างชาติ: สิ่งนี้สามารถตัดสินได้จากนักลงทุนต่างชาติรายใหญ่ที่มารัสเซีย ตัวอย่างเช่นกองทุนอังกฤษ ครอบครัวเฟลมมิง & พันธมิตรและ กาเหนือสิ่งอื่นใด เราคำนึงถึงความจริงที่ว่าในรัสเซียระยะเวลาคืนทุนโดยเฉลี่ยสำหรับโครงการคือ 7-8 ปีหรือน้อยกว่า

บริษัท คาสโตรามาส่วนหนึ่งของกลุ่มบริษัทอังกฤษ คิงฟี่ เชอร์.นี่เป็นเครือข่ายแห่งแรกในยุโรปและแห่งที่สามในโลกของเครือข่ายไฮเปอร์มาร์เก็ตสำหรับของใช้ในบ้านและการซ่อมแซมในรูปแบบ DIY - Do It Yourself กลุ่ม คิงฟี่ เชอร์– มีร้านค้ามากกว่า 770 แห่งในยุโรปและเอเชีย แบรนด์ค้าปลีกหลักของบริษัท คิงฟี่ เชอร์ – คาสโตรามา, อู่บริโก, สกรูฟิกซ์และ บีแอนด์คิว.ไฮเปอร์มาร์เก็ต คาสโตรามาได้รับความนิยมในยุโรปด้วยผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย คุณภาพสูงราคาต่ำและระบบการบริการที่สร้างขึ้นบนหลักการให้คำปรึกษาอย่างมืออาชีพ ร้านค้ายุโรปแห่งแรกภายใต้แบรนด์ คาสโตรามาเปิดในปี พ.ศ. 2512 ปัจจุบัน คาสโตรามา- เหล่านี้คือไฮเปอร์มาร์เก็ต 98 แห่งในฝรั่งเศส 27 แห่งในอิตาลี 37 แห่งในโปแลนด์ และ 7 แห่งในรัสเซีย คาสโตรามาในรัสเซียเริ่มทำงานในปี 2548 ในขณะนี้ ไฮเปอร์มาร์เก็ตเปิดทำการและประสบความสำเร็จในการดำเนินงานในมอสโก เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก ซามารา รอสตอฟออนดอน ออมสค์ และครัสโนดาร์ บริษัทวางแผนที่จะเปิดไฮเปอร์มาร์เก็ตอีกประมาณ 5-7 แห่งทุกปีในเมืองใหญ่ๆ ของรัสเซีย ภารกิจ คาสโตรามา– เพื่อช่วยให้ผู้ซื้อทำให้บ้านของตนสมบูรณ์แบบและสะดวกสบายยิ่งขึ้น เปลี่ยนกระบวนการซ่อมแซมและปรับปรุงที่ใช้แรงงานเข้มข้นและมีค่าใช้จ่ายสูงให้เป็นงานอดิเรกที่น่าสนใจที่ทุกคนเข้าถึงได้ เป้า คาสโตรามา– เพื่อเป็นอันดับหนึ่งในตลาด DIY ของรัสเซีย

ในปี พ.ศ. 2548 บริษัทฯ คาสโตรามา มาตุภูมิก่อตั้งสำนักงานในกรุงมอสโกโดยมีพนักงานเพียง 10 คน พนักงานของบริษัทมีส่วนร่วมในการเปิดไฮเปอร์มาร์เก็ตแห่งแรกใน Samara โดยจัดการเจรจากับซัพพลายเออร์อย่างกระตือรือร้น และดำเนินการที่จำเป็นทั้งหมดขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับโครงการต้นทุนเริ่มต้นในรัสเซีย

ภารกิจหลักของผู้จัดการและ พนักงานคนเดียว ฝ่ายซัพพลายเชน– การพัฒนากลยุทธ์ SCM และการดำเนินโครงการ เนื่องจากบริษัท คาสโตรามาเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มบริษัท คิงฟี่ เชอร์,จากนั้นจะมีโอกาสที่จะใช้การพัฒนาและประสบการณ์ ความสามารถและเทคโนโลยี ขั้นตอน ฯลฯ เป็นพื้นฐานสำหรับ SCM ใน คาสโตรามาก็ตัดสินใจใช้ประสบการณ์ของบริษัท บีแอนด์คิว อินอังกฤษ. บริษัท S&Q มีร้านค้า 320 แห่ง ผลิตภัณฑ์ 40,000 รายการ และซัพพลายเออร์ 650 ราย บริษัทใช้ศูนย์ระดับภูมิภาค 8 แห่งเพื่อรวบรวมสินค้าและศูนย์กระจายสินค้า 5 แห่ง ประโยชน์ของ SCM ใน ในเหล็ก: การรวมศูนย์การจัดการ การใช้งานเอาท์ซอร์สอย่างแข็งขัน ระบบการกระจายผลิตภัณฑ์ การจัดการหมวดหมู่ และการสนับสนุนข้อมูล

สำหรับปี 2549–2550 บริษัท คาสโตรามาเปิดไฮเปอร์มาร์เก็ตทั้งหมดห้าแห่ง ขึ้นอยู่กับแนวคิดที่มีอยู่ของกระบวนการทางธุรกิจเอาท์ซอร์ส คาสโตรามาลงนามในสัญญากับผู้ประกอบการโลจิสติกส์เพื่อการให้บริการ การเก็บรักษา- นอกเหนือจากการจัดส่งสินค้าโดยตรงไปยังร้านค้าแล้ว ซัพพลายเออร์ในรัสเซียยังเริ่มจัดส่งสินค้าโดยใช้หลักการ "การส่งสินค้าผ่านท่าเรือ" ผ่านทาง ศูนย์กระจายสินค้า คาสโตรามามอบหมายให้จัดการสินค้าคงคลังและสั่งซื้อกับซัพพลายเออร์ แผนกจัดซื้อ.อย่างไรก็ตามการพัฒนาของ บริษัท นำไปสู่ความจริงที่ว่าโครงสร้างของการวางแผนและการสร้างคำสั่งซื้อไปยังซัพพลายเออร์ (ทั้งนำเข้าและรัสเซีย) เปลี่ยนไป แผนกสั่งซื้อได้รับการจัดระเบียบในไฮเปอร์มาร์เก็ตแต่ละแห่ง โดยมีหน้าที่ต่างๆ ได้แก่ การติดตามและควบคุมสต็อกในคลังสินค้าไฮเปอร์มาร์เก็ต การวางแผนและคาดการณ์ยอดขาย การสั่งซื้อกับซัพพลายเออร์โดยคำนึงถึงระยะเวลาการขนส่ง

ตั้งแต่ปี 2008 เป็นต้นมา เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการนำระบบการจัดการห่วงโซ่อุปทาน (SCM) ไปใช้ในบริษัทได้แล้ว

วิทยาศาสตร์สมัยใหม่เสนอคำจำกัดความที่แตกต่างกันมากมายของแนวคิด "การจัดการห่วงโซ่อุปทาน" ไม่มีความเห็นเป็นเอกฉันท์เกี่ยวกับเนื้อหา นอกจากนี้ ความคิดเห็นยังกว้างมากและขึ้นอยู่กับโรงเรียนโลจิสติกส์ (ทิศทาง) และตำแหน่งของนักวิจัยคนใดคนหนึ่ง

ประเด็นทั่วไปคือ การเน้นในการตีความแนวคิดกำลังเปลี่ยนไปสู่ความเข้าใจที่ขยายมากขึ้นของ SCM ซึ่งระบุไว้ในคอลเลกชัน "มาตรฐานสำหรับการจัดการโลจิสติกส์และห่วงโซ่อุปทาน": การจัดการห่วงโซ่อุปทานคือองค์กร การวางแผน การควบคุม และการดำเนินการ ของการไหลเวียนของสินค้าตั้งแต่การออกแบบและการจัดซื้อจนถึงการผลิตและการจัดจำหน่ายไปยังผู้บริโภคขั้นสุดท้ายตามข้อกำหนดของตลาดเพื่อความคุ้มค่า

M. Christopher ให้คำจำกัดความของการจัดการห่วงโซ่อุปทานดังต่อไปนี้: "การจัดการความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และลูกค้าทั้งต้นน้ำและปลายน้ำ โดยมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุมูลค่าของลูกค้าที่สูงขึ้นด้วยต้นทุนที่ลดลงตลอดทั้งห่วงโซ่อุปทานโดยรวม"

J. Stock และ D. Lambert ให้คำจำกัดความของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน "เป็นการบูรณาการกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ โดยเริ่มต้นจากผู้ใช้ปลายทางและครอบคลุมผู้ให้บริการสินค้า บริการ และข้อมูลทั้งหมดที่เพิ่มมูลค่าให้กับผู้บริโภคและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ"

รายการคำจำกัดความสามารถดำเนินต่อไปได้ รวมถึงในบริบทของการเปรียบเทียบแนวคิดด้านลอจิสติกส์และการจัดการห่วงโซ่อุปทาน สถานการณ์ปัจจุบันของความคลุมเครือมีสาเหตุหลายประการ

• 1. เวลาในการพัฒนาที่สั้นในอดีต ทั้งการจัดการโลจิสติกส์และห่วงโซ่อุปทานยังค่อนข้างใหม่และมีการอภิปรายกันอย่างแข็งขันในด้านความรู้ เนื่องจากคำว่า "การจัดการห่วงโซ่อุปทาน" นั้นถือกำเนิดขึ้นในช่วงทศวรรษ 1980 โดยปกติแล้ว เครื่องมือแนวความคิดของพวกเขาได้รับการปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา และเต็มไปด้วยเนื้อหาใหม่ๆ
• 2.ความพร้อมต่างๆ โรงเรียนแห่งชาติและแนวโน้มการจัดการโลจิสติกส์และห่วงโซ่อุปทาน ปัจจุบันเราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการดำรงอยู่ได้ โรงเรียนอเมริกัน(D. Bowersoke, J. Kloss, D. Waters, J. Stock, D. Lambert ฯลฯ ) การศึกษาอย่างจริงจังในด้านต่างๆ ประเทศในยุโรปรวมถึงบริเตนใหญ่ (M. Christopher, J. Mentzer, K. Oliver, M. Weber ฯลฯ ) การวิจัยเป็นที่สนใจเป็นพิเศษ นักวิทยาศาสตร์ชาวออสเตรเลียมีผลกระทบสำคัญต่อการพัฒนาโรงเรียนโลจิสติกส์แห่งเอเชีย โดยเฉพาะอย่างยิ่งผลงานของ John Gathorna ผู้เชี่ยวชาญระดับโลกด้านโลจิสติกส์และ SCM จากออสเตรเลีย ได้รับการแปลเป็นภาษาญี่ปุ่นและจีน และปัจจุบันได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางในประเทศแถบเอเชีย โรงเรียนวิทยาศาสตร์ด้านโลจิสติกส์และการจัดการห่วงโซ่อุปทานได้ถูกสร้างขึ้นและพัฒนาอย่างต่อเนื่องในรัสเซีย (ดูย่อหน้าที่ 1.1)
• 3. ลักษณะสหวิทยาการของการจัดการโลจิสติกส์และห่วงโซ่อุปทานและการรวมกันของสาขาวิชาเศรษฐศาสตร์และวิศวกรรมในนั้น ในช่วงสองสามทศวรรษที่ผ่านมา การจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็นหนึ่งในแนวคิดที่มีการพัฒนาแบบไดนามิกมากที่สุดที่จุดบรรจบกันของการค้า การตลาด โลจิสติกส์ การดำเนินงาน และการจัดการเชิงกลยุทธ์
• 4. ความพร้อมใช้งาน ปริมาณมากคำศัพท์จากองค์ความรู้ต่างๆ นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าผู้เชี่ยวชาญชั้นนำในสาขาความรู้นี้เริ่มเป็นมืออาชีพในสาขาอื่น ๆ รวมถึง วิศวกรรมพิเศษ
• 5. การไม่มีคำศัพท์ด้านลอจิสติกส์ในภาษาต่างๆ รวมถึงความเข้าใจที่ไม่ถูกต้อง ประเทศต่างๆ- การใช้คำศัพท์ที่แตกต่างกันสามารถอธิบายได้โดยผู้เขียนที่อยู่ในโรงเรียน Logistama แห่งใดแห่งหนึ่งตลอดจนความปรารถนาที่จะมุ่งเน้นไปที่ บางแง่มุมกระบวนการโลจิสติกส์ ตัวอย่างเช่น คำว่า "การกระจายทางกายภาพ" ถูกใช้ในสหรัฐอเมริกาในช่วงครึ่งหลังของศตวรรษที่ 20 เป็นคำพ้องความหมาย แนวคิดที่ทันสมัยลอจิสติกส์ และปัจจุบันหมายถึงหนึ่งในขอบเขตการทำงานของโลจิสติกส์ และมีความหมายเหมือนกันกับคำว่า "การกระจายสินค้า"

โดยการดึงดูดการศึกษาที่มีอยู่และสรุปผล โรงเรียนวิทยาศาสตร์กระทรวงพาณิชย์และโลจิสติกส์ของมหาวิทยาลัยเศรษฐกิจแห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กได้รับคำแนะนำจากคำจำกัดความต่อไปนี้

การจัดการห่วงโซ่อุปทาน เป็นกระบวนการวางแผน องค์กร การบัญชี การควบคุม การวิเคราะห์ กฎระเบียบที่มุ่งบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของผู้เข้าร่วมห่วงโซ่อุปทาน การผสมผสาน ฟังก์ชั่นทั่วไปการจัดการและฟังก์ชั่นการจัดการพิเศษในด้านลอจิสติกส์ (การจัดการต้นทุน การจัดการคุณภาพการบริการ ฯลฯ ) อย่างครอบคลุม ฟังก์ชั่นการควบคุมสร้างความมั่นใจในความสำเร็จของการประสานงานด้านลอจิสติกส์ในห่วงโซ่อุปทาน

ห่วงโซ่อุปทานเป็นกลุ่มของซัพพลายเออร์และผู้บริโภคที่มีปฏิสัมพันธ์กันตามลำดับ ผู้บริโภคแต่ละรายจะกลายเป็นซัพพลายเออร์สำหรับผู้บริโภครายถัดไป ซึ่งจะดำเนินต่อไปจนกระทั่ง ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปจะไม่เข้าถึงผู้บริโภคปลายทาง ห่วงโซ่อุปทานมีโครงสร้างที่มุ่งเน้นบริษัท ซัพพลายเออร์ ผู้บริโภค ตลอดจนช่องทางตัวกลางที่เกี่ยวข้องกับปฏิสัมพันธ์ บริษัทโฟกัส – นี่คือลิงก์สำคัญในห่วงโซ่อุปทาน ซึ่งกำหนดการกำหนดค่าของห่วงโซ่และคุณลักษณะของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้เข้าร่วม

ความซับซ้อนของห่วงโซ่อุปทานมีสามระดับ ขึ้นอยู่กับจำนวนลิงก์:

• 1) ห่วงโซ่อุปทานทางตรง
• 2) ห่วงโซ่อุปทานแบบขยาย;
• 3) ห่วงโซ่อุปทานสูงสุด

ประกอบด้วยบริษัทกลาง (โดยทั่วไปคือบริษัทการผลิตหรือการค้า) ซัพพลายเออร์และผู้ซื้อ/ผู้บริโภคที่เข้าร่วมในการไหลเวียนของผลิตภัณฑ์ บริการ การเงิน และข้อมูลภายนอกและ (หรือ) ภายใน ในกรณีนี้ ตามกฎแล้ว บริษัทโฟกัสจะกำหนดโครงสร้างของห่วงโซ่อุปทานและการจัดการความสัมพันธ์กับพันธมิตรทางธุรกิจ (รูปที่ 8.1)

ข้าว. 8.1.

ขยายห่วงโซ่อุปทาน รวมถึงซัพพลายเออร์และผู้บริโภคระดับที่สองเพิ่มเติม (รูปที่ 8.2)

สต็อก เจ., แลมเบิร์ต ดี. การจัดการเชิงกลยุทธ์โลจิสติกส์: ต่อ. จากภาษาอังกฤษ ฉบับที่ 4 อ.: INFRA-M, 2548. หน้า 51.

คำว่า SCM (การจัดการห่วงโซ่อุปทาน) ถูกใช้ในโลกตะวันตกมานานกว่า 15 ปีแล้ว แต่จนถึงทุกวันนี้ยังไม่มีความเห็นพ้องต้องกันระหว่างผู้เชี่ยวชาญด้านโลจิสติกส์และการจัดการทั่วไปเกี่ยวกับคำจำกัดความของแนวคิดนี้ ส่วนใหญ่มอง SCM จากมุมมองการปฏิบัติงาน โดยทำความเข้าใจ SCM ว่าเป็นการไหลของวัสดุ คนอื่นๆ เชื่อว่า SCM เป็นแนวคิดการจัดการ และสุดท้าย คนอื่นๆ เชื่อว่า SCM จะนำแนวคิดนี้ไปใช้ในองค์กร

คำจำกัดความทั่วไปของ SCM คือ:

SCM คือชุดแนวทางที่ช่วยบูรณาการซัพพลายเออร์ ผู้ผลิต ผู้จัดจำหน่าย และผู้ขายได้อย่างมีประสิทธิภาพ SCM โดยคำนึงถึงข้อกำหนดในการให้บริการของลูกค้า ช่วยให้มั่นใจถึงความพร้อมของผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมในเวลาที่เหมาะสมในสถานที่ที่เหมาะสมด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด

SCM คือกระบวนการวางแผน ดำเนินการ และควบคุมการไหลของวัตถุดิบ วัสดุ งานระหว่างทำ สินค้าสำเร็จรูป ตลอดจนการให้บริการที่มีประสิทธิภาพและรวดเร็วโดยรับข้อมูลการปฏิบัติงานเกี่ยวกับการเคลื่อนย้ายสินค้า ด้วยความช่วยเหลือของ SCM งานในการประสานงาน การวางแผน และการจัดการกระบวนการจัดหา การผลิต คลังสินค้า และการส่งมอบสินค้าและบริการจะได้รับการแก้ไข

ห่วงโซ่อุปทานเกี่ยวข้องกับทั้งองค์กรเองและซัพพลายเออร์และผู้บริโภคสินค้าทั้งหมด (รูปที่ 1)

ข้าว. 1. ผู้เข้าร่วม “การจัดการห่วงโซ่อุปทาน”

ห่วงโซ่อุปทานประกอบด้วยลิงก์ต่างๆ ที่เชื่อมโยงกันด้วยข้อมูล เงิน และกระแสสินค้าโภคภัณฑ์ ห่วงโซ่อุปทานเริ่มต้นด้วยการซื้อวัตถุดิบจากซัพพลายเออร์และสิ้นสุดด้วยการขายสินค้าและบริการสำเร็จรูปให้กับลูกค้า บางหน่วยอาจเป็นขององค์กรเดียวทั้งหมด ส่วนหน่วยอื่นอาจเป็นของบริษัทคู่สัญญา (ลูกค้า ซัพพลายเออร์ และผู้จัดจำหน่าย) ดังนั้นห่วงโซ่อุปทานจึงเกี่ยวข้องกับหลายองค์กรเสมอ (รูปที่ 2)

รูปที่ 2. วงจรการจัดการห่วงโซ่อุปทาน

1.2. การจัดการห่วงโซ่อุปทาน

แต่ละบริษัทกำหนดงานใหม่มากขึ้นเรื่อยๆ เนื่องจากการพัฒนาอย่างรวดเร็วของตลาด การแข่งขันที่รุนแรงขึ้น และข้อกำหนดในการปรับปรุงคุณภาพการบริการลูกค้า เพื่อเพิ่มข้อได้เปรียบและรักษาความสามารถในการแข่งขัน องค์กรสมัยใหม่จำเป็นต้องเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการสร้างมูลค่าทั้งหมด ตั้งแต่การจัดหาวัตถุดิบไปจนถึงการให้บริการแก่ผู้บริโภคขั้นสุดท้าย เพื่อแก้ไขปัญหาเหล่านี้ ฝ่ายบริหารของบริษัทจึงหันมาใช้โซลูชัน SCM

การจัดการห่วงโซ่อุปทานประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

การวางแผน (แผน)

ในกระบวนการนี้ มีการระบุแหล่งที่มาของอุปทาน จัดลำดับความสำคัญและจัดลำดับความสำคัญของความต้องการของผู้บริโภค มีการวางแผนสินค้าคงคลัง ข้อกำหนดสำหรับระบบการจัดจำหน่าย รวมถึงปริมาณการผลิต การจัดหาวัตถุดิบ วัสดุ และผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

ปัญหาในการผลิตเองหรือซื้อควรได้รับการแก้ไขในขั้นตอนนี้ การตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนทรัพยากรทุกประเภทและการจัดการวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์จะดำเนินการในขั้นตอนนี้เช่นกัน กระบวนการเหล่านี้สร้างสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทานเพื่อพัฒนาแนวทางปฏิบัติที่ตรงตามข้อกำหนดด้านแหล่งที่มา ผลิต และส่งมอบได้ดีที่สุด

การจัดซื้อจัดจ้าง (แหล่ง)

ในหมวดหมู่นี้ มีการระบุองค์ประกอบหลักของการจัดการอุปทาน ตรวจสอบคุณภาพของอุปทาน การประเมินและการคัดเลือกซัพพลายเออร์จะดำเนินการ และสรุปสัญญากับซัพพลายเออร์ นอกจากนี้ยังรวมถึงกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการรับวัสดุ: การได้มา การรับสินค้า การขนส่ง การควบคุมที่คล้ายกัน การจัดวางการระงับ (การจัดเก็บ) สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่ากิจกรรมในการจัดการการจัดหาสินค้าและบริการจะต้องสอดคล้องกับความต้องการที่วางแผนไว้หรือในปัจจุบัน

การผลิต (ทำ)

กระบวนการนี้รวมถึงการผลิต การดำเนินการและการจัดการองค์ประกอบโครงสร้าง การจัดการสิ่งอำนวยความสะดวกการผลิต (อุปกรณ์ อาคาร ฯลฯ) คุณภาพการผลิต วงจรการผลิต การกำหนดกะการผลิต ฯลฯ นอกจากนี้ ยังมีการกำหนดขั้นตอนการผลิตเฉพาะ เช่น การควบคุมคุณภาพ ขั้นตอนและรอบการผลิตจริง การบรรจุ การจัดเก็บ และการปล่อยผลิตภัณฑ์ (โลจิสติกส์ภายในโรงงาน) ส่วนประกอบทั้งหมดของกระบวนการแปรรูปผลิตภัณฑ์เริ่มต้นเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปจะต้องสอดคล้องกับความต้องการที่วางแผนไว้หรือในปัจจุบัน

การส่งมอบ (การส่งมอบ)

กระบวนการนี้รวมถึงการจัดการคำสั่งซื้อ คลังสินค้า และการขนส่ง การจัดการคำสั่งซื้อประกอบด้วยการสร้างและการลงทะเบียนคำสั่งซื้อ การเลือกการกำหนดค่าผลิตภัณฑ์ การสร้างต้นทุน ตลอดจนการสร้างและการบำรุงรักษา ฐานลูกค้าและการบริหารจัดการลูกหนี้และเจ้าหนี้ การจัดการคลังสินค้าเกี่ยวข้องกับกิจกรรมการหยิบและหยิบ การบรรจุ การสร้างบรรจุภัณฑ์พิเศษ การติดฉลากลูกค้า และการขนส่งสินค้า โครงสร้างพื้นฐานการจัดการการขนส่งและการจัดส่งถูกกำหนดโดยกฎสำหรับการจัดการช่องทางและคำสั่งซื้อ ควบคุมการไหลของสินค้าสำหรับการจัดส่ง และการจัดการคุณภาพการจัดส่ง

กระบวนการทั้งหมดเหล่านี้ การจัดการสินค้าคงคลัง การขนส่ง และการจัดจำหน่ายต้องสอดคล้องกับความต้องการที่วางแผนไว้หรือในปัจจุบัน

กลับ (คืน)

กระบวนการนี้กำหนดองค์ประกอบโครงสร้างของการส่งคืนผลิตภัณฑ์ (มีข้อบกพร่อง ส่วนเกิน ต้องซ่อมแซม) ทั้งจากการผลิตไปยังแหล่งที่มา (การผลิตถึงแหล่งที่มา) และจากการจัดส่ง (การส่งมอบ): การกำหนดสภาพของผลิตภัณฑ์ การจัดวาง การขออนุมัติการคืนสินค้า การกำหนดเวลา ของการส่งคืน ทิศทางการทำลายและการแปรรูป

กระบวนการ SCM ยังสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่มใหญ่: การวางแผนห่วงโซ่อุปทาน (SCP) และการดำเนินการห่วงโซ่อุปทาน (SCE) SCP รวมถึงการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของห่วงโซ่อุปทานหรือกระบวนการทางธุรกิจในแต่ละลิงก์ SCE เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามแผนและการจัดการการปฏิบัติงานของส่วนของห่วงโซ่อุปทาน เช่น การขนส่งหรือคลังสินค้า

การเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการห่วงโซ่อุปทานสามารถแก้ปัญหาต่อไปนี้ได้:

ลดวงจรการวางแผนและเพิ่มขอบเขตการวางแผนโดยการได้รับข้อมูลที่เชื่อถือได้และทันเวลา

การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนเนื่องจากความสามารถในการระบุคู่ค้าเชิงกลยุทธ์ การเลือกผลิตภัณฑ์ที่ซื้ออย่างเหมาะสม รวมถึงซัพพลายเออร์ และสนับสนุนการโต้ตอบกับพวกเขาแบบเรียลไทม์

การลดต้นทุนการผลิตผ่านการเพิ่มประสิทธิภาพการไหลของผลิตภัณฑ์และ องค์กรปฏิบัติการการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างคู่สัญญา การสื่อสารแบบเรียลไทม์ระหว่างผู้เข้าร่วมห่วงโซ่อุปทานที่แตกต่างกันจะป้องกันการก่อตัวของ "คอขวด

» ในกระบวนการผลิต ปฏิเสธต้นทุนคลังสินค้า

โดยนำปริมาณการผลิตให้สอดคล้องกับความต้องการ งานนี้สอดคล้องกับแนวคิดของการจัดการอุปทาน Just-In-Time (“ทันเวลาพอดี”)

การส่งผลงานที่ดีของคุณไปยังฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

งานที่ดีไปที่ไซต์">

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

ความพึ่งพาซึ่งกันและกันของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพองค์กรและองค์ประกอบพื้นฐานของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน แนวทางการวางแผนลอจิสติกส์ แหล่งที่มาหลักของต้นทุนโลจิสติกส์ที่ไม่จำเป็น ขั้นตอนและเหตุผลในการวางแผนและออกแบบการจัดหา

หลักสูตรการบรรยาย เพิ่มเมื่อ 22/01/2559


การเปลี่ยนแปลงพื้นฐานและบทบาทในธุรกิจโลจิสติกส์ในรัสเซีย สถานการณ์ปัจจุบันในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน คุณสมบัติของการใช้ประสบการณ์จากต่างประเทศ แนวโน้มหลักและโอกาสในการพัฒนาด้านลอจิสติกส์และการจัดการห่วงโซ่อุปทาน

บทคัดย่อเพิ่มเมื่อ 14/08/2554


สาระสำคัญ แนวคิด และเนื้อหาของการจัดการห่วงโซ่อุปทานในองค์กร ประสบการณ์ในประเทศและต่างประเทศในการจัดการการไหลของสินค้าโภคภัณฑ์ในองค์กร การวิเคราะห์สถานะของพื้นที่นี้ที่ Voronezhstroydetal LLC ทิศทางในการปรับปรุง

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 01/07/2015


ประเภท ประโยชน์ ปัญหาของการบูรณาการภายนอก ตัวอย่างผลกระทบด้านลบของห่วงโซ่อุปทานที่กระจัดกระจาย ประเภทของการทำงานร่วมกันในห่วงโซ่อุปทาน ประเภท บูรณาการในแนวตั้งระดับของมัน ค่าขนส่งสำหรับการบูรณาการห่วงโซ่อุปทานภายนอก

การนำเสนอเพิ่มเมื่อ 31/10/2559


คุณสมบัติ การจำแนกประเภท โครงสร้างและงาน ระบบโลจิสติกส์- การจัดระบบการจัดการห่วงโซ่อุปทานจุลชีววิทยาแบบบูรณาการ การวิเคราะห์ข้อบกพร่องของระบบโลจิสติกส์ในปัจจุบันของบริษัท การพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุง

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 21/10/2554


แนวทางการวิเคราะห์องค์กรอย่างเป็นระบบ โลจิสติกส์การขนส่งแนวคิดของห่วงโซ่อุปทานและเงื่อนไขในการก่อตั้ง บทบาทของการขนส่งและคลังสินค้า วิธีการแนะนำเทคโนโลยีสารสนเทศแบบบูรณาการในการจัดการห่วงโซ่อุปทานในองค์กร

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 24/01/2555


ระดับความซับซ้อนในการจัดส่ง: โดยตรง ขั้นสูง และสูงสุด การจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็นการบูรณาการกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ กรอบแนวคิดสำหรับการบูรณาการด้านลอจิสติกส์ การประสานงานและขั้นตอนการปฏิบัติงาน การบูรณาการห่วงโซ่อุปทาน


ในทางปฏิบัติและทางทฤษฎี การจัดการห่วงโซ่อุปทานได้รับการตีความในหลากหลายแง่มุม ตั้งแต่การประสานงานที่เรียบง่ายของแผนการขายและการจัดหาระหว่างบริษัทต่างๆ ไปจนถึงแนวคิดที่ครอบคลุมของการจัดการธุรกิจในศตวรรษที่ 21 ความแตกต่างนี้เกิดจากการอธิบายรายละเอียดทางวิทยาศาสตร์ไม่เพียงพอของรากฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน การขาดการจำแนกประเภท ฯลฯ และประการที่สอง เนื่องจากการสรุปผลลัพธ์ที่มีอยู่มากเกินไปเนื่องจากจำนวนวิธีการแบบบูรณาการอย่างเป็นทางการไม่เพียงพอ และแบบจำลองที่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของการกระจายเชิงซ้อน ระบบเศรษฐกิจ.
แนวคิดพื้นฐานหลายประการของ SCM ยังไม่ได้รับคำจำกัดความที่ชัดเจน และผู้เขียนหลายคนตีความให้แตกต่างออกไป ซึ่งตามกฎแล้วจำกัดอยู่เพียงความเข้าใจตามสัญชาตญาณของคำศัพท์ต่างๆ สิ่งนี้นำไปสู่การขาดความสามัคคีทางความหมายที่เหมาะสมในการตัดสินใจ งานต่างๆการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ความไม่ถูกต้องเชิงตรรกะ ความคลุมเครือในการทำความเข้าใจผลลัพธ์ของงาน และขอบเขตของการประยุกต์วิธีการที่นำเสนอ ในเรื่องนี้จำเป็นต้องมีความเข้าใจทางทฤษฎีเกี่ยวกับความซับซ้อนของปัญหาสหวิทยาการของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน
การจัดการห่วงโซ่คุณค่าและห่วงโซ่อุปทาน
alt="" />
แนวคิดพื้นฐานในการจัดการห่วงโซ่อุปทานคือแนวคิดของห่วงโซ่อุปทานที่เพิ่มมูลค่า SCM เป็นวิธีการหลักในการเพิ่มประสิทธิภาพของห่วงโซ่คุณค่า และเพิ่มผลกำไรทางธุรกิจ แผนภาพข้อมูลพื้นฐานองค์กรและฟังก์ชันการทำงานของห่วงโซ่คุณค่าแสดงไว้ในรูปที่ 1.8 และ 1.9

เพื่ออธิบายสาระสำคัญของการจัดการห่วงโซ่อุปทานได้แม่นยำยิ่งขึ้น ลองพิจารณาห่วงโซ่คุณค่าซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรส่วนใหญ่ในยุค 70-80 ศตวรรษที่ 20 (รูปที่ 1.10)
ขั้นตอนของห่วงโซ่คุณค่าต้นน้ำ

ข้าว. 1.10. ห่วงโซ่คุณค่าในยุค 70-80 ศตวรรษที่ 20


ก่อนที่จะมีการพัฒนาแนวคิดการจัดการห่วงโซ่อุปทาน กระบวนการทางธุรกิจส่วนใหญ่ และ กระบวนการทางเทคโนโลยีมีสมาธิอยู่ในหนึ่งเดียว องค์กรขนาดใหญ่หรือ สมาคมการผลิต- มีความร่วมมือระหว่างการประชุมเชิงปฏิบัติการขององค์กรกับซัพพลายเออร์วัตถุดิบ บ่อยครั้งที่องค์กรต่างๆ ขายสินค้าผ่านระบบของตนเองด้วย เครือข่ายการค้าปลีก- แน่นอนว่าไม่มีการพูดถึงการสร้าง ข้อเสนอแนะไม่มีความคืบหน้ากับลูกค้าและการพัฒนาโครงสร้างบูรณาการในแนวนอนเพื่อการประสานงานอย่างเป็นระบบในกิจกรรมของตนเองกับแผนของซัพพลายเออร์
ปัญหาอีกประการหนึ่งของการก่อตัวของห่วงโซ่คุณค่าในระบบเศรษฐกิจของสหภาพโซเวียต (และน่าเสียดายที่ในหลายภาคส่วนของเศรษฐกิจจนถึงทุกวันนี้) คือทิศทางของการก่อตัวของห่วงโซ่คุณค่า ทิศทางที่ไม่มีประสิทธิภาพดังกล่าวในการก่อตัวของห่วงโซ่คุณค่านั้นมีจุดมุ่งหมายเนื่องจากธรรมชาติของเศรษฐกิจสหภาพโซเวียตที่มีการวางแผนในแนวตั้งโดยไม่มีการใช้งานจริง

ความสัมพันธ์ทางการตลาดในแนวนอน ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจดูนี่สิ ตัวอย่างที่เฉพาะเจาะจง(ดูรูปที่ 1.11)
เริ่ม
การก่อตัว

ข้าว. 1.11. การสร้างห่วงโซ่คุณค่าที่ไม่มีประสิทธิภาพ
ในรูป รูปที่ 1.11 แสดงตัวอย่างการสร้างห่วงโซ่คุณค่าที่ไม่มีประสิทธิภาพ
สถานการณ์นี้เป็นเรื่องปกติสำหรับอุตสาหกรรมที่เน้นความรู้ เช่น การผลิตเครื่องบิน สถานการณ์มีลักษณะดังนี้: มีการตัดสินใจสร้างเครื่องบินลำใหม่ เริ่มงานออกแบบผลิตภัณฑ์ จากนั้นระบุซัพพลายเออร์ส่วนประกอบ ตั้งเทคโนโลยีการประกอบ และเมื่อเครื่องบินพร้อม ราคาจะถูกกำหนด และเริ่มการค้นหาลูกค้า . วงจรทั้งหมดนี้มาจากการเปิดตัว งานออกแบบต้องใช้เวลาหลายปีกว่าเครื่องบินจะพร้อมขาย ช่วงนี้โมเดลเครื่องบินอาจจะล้าสมัย ราคาตลาดอาจมีการเปลี่ยนแปลง เป็นต้น
ลองพิจารณาดู โครงสร้างที่ทันสมัยห่วงโซ่คุณค่า (รูปที่ 1.12)

ขั้นตอนในห่วงโซ่คุณค่าที่นำหน้าการผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการหลัก

ซัพพลายเออร์ 3 ซัพพลายเออร์ 2 ซัพพลายเออร์ 1
ระดับ ระดับ ระดับ
ข้าว. 1.12. ห่วงโซ่คุณค่าในปัจจุบัน


ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา บทบาทของความเชี่ยวชาญ การมุ่งเน้นไปที่ความสามารถหลัก การทำให้เป็นรายบุคคลของผลิตภัณฑ์ได้เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในบริบทของโลกาภิวัตน์ของตลาด และความสำคัญที่เพิ่มขึ้นของเทคโนโลยีสารสนเทศ ในเงื่อนไขดังกล่าว จึงเป็นไปไม่ได้ที่จะรับประกันประสิทธิภาพของธุรกิจโดยการรวมความสามารถหลักทั้งหมดไว้ภายในองค์กรเดียว
ทั้งหมดนี้นำไปสู่การลดลงอย่างมีนัยสำคัญในเชิงลึกของการผลิต การพัฒนาการเอาท์ซอร์สและการประสานงานระหว่างองค์กรตลอดห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมด ประเด็นของการสร้างผลตอบรับกับลูกค้าและการประสานงานกิจกรรมของตนเองอย่างเป็นระบบกับแผนขององค์กรอื่นเริ่มเข้ามาเป็นศูนย์กลาง (ดูรูปที่ 1.13)

ด้วยจำนวนผู้เข้าร่วมที่เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญและการเปลี่ยนแปลงของห่วงโซ่คุณค่า ความท้าทายใหม่ๆ เกิดขึ้นที่เกี่ยวข้องกับการจัดหาจากซัพพลายเออร์วัตถุดิบไปยังผู้บริโภคขั้นสุดท้าย

และในปี 1982 มีการใช้คำศัพท์ใหม่สำหรับแนวคิดใหม่เกี่ยวกับองค์กรนี้ การไหลของวัสดุซึ่งการส่งมอบได้รับการประสานงานและประสานกันโดยองค์กรอุตสาหกรรม ผู้ให้บริการโลจิสติกส์ ผู้ค้าส่ง และ ขายปลีก- ห่วงโซ่อุปทาน ความหมายและคุณลักษณะของห่วงโซ่อุปทาน
ไม่มีคำจำกัดความที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปของห่วงโซ่อุปทาน ห่วงโซ่อุปทานถูกกำหนดให้แตกต่างกันโดยผู้เขียนที่แตกต่างกัน แต่สาระสำคัญยังคงเหมือนเดิม ตามการแบ่งส่วนของห่วงโซ่อุปทานที่ได้รับการยอมรับออกเป็นความเข้าใจในวัตถุและกระบวนการ เราเสนอคำจำกัดความของห่วงโซ่อุปทานต่อไปนี้:
ห่วงโซ่อุปทาน (ความเข้าใจกระบวนการ) คือชุดของกระแสและความร่วมมือและกระบวนการประสานงานที่สอดคล้องกันระหว่างผู้เข้าร่วมต่างๆ ในห่วงโซ่คุณค่าเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคสำหรับสินค้าและบริการ
ห่วงโซ่อุปทาน (ความเข้าใจวัตถุประสงค์) คือชุดขององค์กร (ผู้ผลิต คลังสินค้า ผู้จัดจำหน่าย ผู้ให้บริการ 3PL และ 4PL ผู้ส่งต่อ การขายส่งและการขายปลีก) ที่มีปฏิสัมพันธ์กันในด้านวัสดุ การเงิน และ การไหลของข้อมูลตลอดจนการไหลเวียนของการบริการจากแหล่งวัตถุดิบไปยังผู้บริโภคขั้นสุดท้าย
ในรูป รูปที่ 1.14 นำเสนอองค์ประกอบหลักของห่วงโซ่อุปทาน


ข้าว. 1.14. องค์ประกอบพื้นฐานของห่วงโซ่อุปทาน


ประการแรกคุณสมบัติของห่วงโซ่อุปทานคือ: ความเป็นอิสระทางกฎหมายของผู้เข้าร่วมในห่วงโซ่และการแข่งขันของพวกเขาทั้งซึ่งกันและกันและกับห่วงโซ่อุปทานอื่น ๆ การมีอยู่ของบริษัทโฟกัสเช่น ผู้ผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการขั้นสุดท้าย: องค์กรที่ประกอบผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย (OEM - ผู้ผลิตอุปกรณ์ดั้งเดิม) ในการผลิต เครือข่ายการค้าในผู้ให้บริการการค้าหรือโลจิสติกส์ ความร่วมมือและการประสานงานกับซัพพลายเออร์และลูกค้า />คุณสมบัติเหล่านี้ พร้อมด้วยคุณประโยชน์หลายประการในแง่ของการลดต้นทุน ความยืดหยุ่นในการจัดหาที่เพิ่มขึ้น และความต้องการของตลาด ยังได้สร้างความท้าทายใหม่ๆ มากมาย สิ่งเหล่านี้รวมถึงประการแรก การตัดสินใจโดยผู้จัดการขององค์กรต่าง ๆ ที่เป็นอิสระจากบริษัทโฟกัส ซึ่งทำให้เกิดความเสี่ยงเพิ่มขึ้นเนื่องจากการแข่งขันระหว่างองค์กร ผู้เข้าร่วมห่วงโซ่อุปทานจำนวนมาก การเชื่อมต่อระหว่างพวกเขาและกับ สภาพแวดล้อมภายนอก,ในรูป รูปที่ 1.15 แสดงสถานการณ์ปัญหาทั่วไปใน CPU ที่ไม่ได้รับการปรับให้เหมาะสม ผลกระทบด้านลบของสถานการณ์นี้ต่อกิจกรรมขององค์กรและผลกระทบด้านลบในรูปแบบของต้นทุนที่ไม่จำเป็นและการสูญเสียผลกำไร
ในไม่ช้าก็เห็นได้ชัดว่าห่วงโซ่อุปทานไม่สามารถมีประสิทธิภาพได้หากมองจากมุมมองก่อนหน้าของการวางแผนและการจัดการการปฏิบัติงานด้านลอจิสติกส์และการผลิต เมื่อแต่ละฝ่าย
องค์กรในเครือวางแผนความต้องการและการขายแยกกัน ณ จุดนี้ คำว่าการจัดการห่วงโซ่อุปทานเกิดขึ้น
1.2.3. คำจำกัดความของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน
ไม่มีคำจำกัดความที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน การจัดการห่วงโซ่อุปทานถูกกำหนดให้แตกต่างกันโดยผู้เขียนที่แตกต่างกัน แต่ตามกฎแล้วสาระสำคัญยังคงเหมือนเดิม เราเสนอคำจำกัดความต่อไปนี้:
การจัดการห่วงโซ่อุปทาน วิธีการ ระเบียบวินัยทางวิทยาศาสตร์ศึกษาทรัพยากรด้านอุตสาหกรรม โลจิสติกส์ และ สถานประกอบการค้าเช่นเดียวกับการตัดสินใจที่ผู้คนทำเกี่ยวกับกระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างองค์กรในการเปลี่ยนแปลง เปลี่ยนแปลง และใช้ทรัพยากรเหล่านี้ตลอดห่วงโซ่คุณค่าตั้งแต่แหล่งวัตถุดิบไปจนถึงผู้บริโภคขั้นสุดท้าย
การจัดการห่วงโซ่อุปทานด้วย จุดปฏิบัติวิสัยทัศน์คือ แนวทางที่เป็นระบบเพื่อบูรณาการการวางแผนและการจัดการการไหลของข้อมูล วัสดุ และบริการทั้งหมดจากผู้บริโภคขั้นสุดท้ายผ่านองค์กรและคลังสินค้าไปจนถึงซัพพลายเออร์วัตถุดิบ
การจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็นแนวคิดทางธุรกิจแบบองค์รวมที่ผสมผสานหลักการขององค์กรขั้นสูงและความสามารถของเทคโนโลยีสารสนเทศสมัยใหม่
ห่วงโซ่อุปทานที่ได้รับการปรับปรุง (เช่น ห่วงโซ่อุปทานที่ได้รับการจัดการตามหลักการเชิงระบบของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน) แสดงไว้ในรูปที่ 1.16

ในรูป รูปที่ 1.16 แสดงสถานการณ์ในห่วงโซ่อุปทานคล้ายกับรูปที่ 1.15 ผลเชิงบวกของการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์นี้ผ่านการแนะนำระบบการจัดการห่วงโซ่อุปทานและผลกระทบเชิงบวกต่อกิจกรรมขององค์กรในรูปแบบของต้นทุนที่ลดลงและผลกำไรที่เพิ่มขึ้น
การจัดการห่วงโซ่อุปทานไม่ได้เป็นเพียงการทบทวนแนวคิดเก่าๆ เกี่ยวกับความร่วมมือและความเชี่ยวชาญเฉพาะทางเท่านั้น โอกาสในการเสริมสร้างแนวคิดเหล่านี้อย่างมีนัยสำคัญปรากฏขึ้นพร้อมกับการพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อการประสานงานที่มีประสิทธิภาพของกิจกรรมร่วมกันขององค์กรและการประสานธุรกิจสหกรณ์ระหว่างองค์กร
ไม่ใช่กระบวนการ เป็นความร่วมมือและการประสานงานที่เป็นรากฐานของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน
ในรูป รูปที่ 1.17 นำเสนอโครงสร้างองค์กร การทำงาน และข้อมูล ตลอดจนโครงสร้างต้นทุนของห่วงโซ่อุปทานในระดับกระบวนการมหภาค




แนวคิดที่สำคัญในการจัดการห่วงโซ่อุปทานคือกลยุทธ์แบบพุช (พุช) และแบบดึง (ดึง) (ดูรูปที่ 1.19)
สั่งผลิต สั่งผลิต และออกแบบตามสั่ง แนวโน้มในอุตสาหกรรมส่วนใหญ่คือการเข้าใกล้กลยุทธ์ดึงเต็มรูปแบบให้มากที่สุด
1.4.4. ใครต้องการการจัดการห่วงโซ่อุปทาน
การจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็นแนวคิดการจัดการธุรกิจสำหรับตัวแทนตลาดหลักดังต่อไปนี้: สถานประกอบการอุตสาหกรรม- ผู้ให้บริการด้านโลจิสติกส์ สถานประกอบการขนส่ง- เครือข่ายการค้าและการจัดจำหน่าย บริษัทจัดการโครงสร้างพื้นฐานโลจิสติกส์ระดับโลก
ในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน พื้นที่ของอุตสาหกรรมและโลจิสติกส์จะผสานรวมเข้ากับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของการผลิตและโลจิสติกส์
เป้าหมายของการผลิตคือการเพิ่มความยืดหยุ่นของกระบวนการ ประสิทธิภาพ และความสามารถในการผลิต วัตถุประสงค์ของโลจิสติกส์คือการจัดหา การผลิตภาคอุตสาหกรรมและการค้าขาย วัสดุที่จำเป็นหรือผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายที่มีการเพิ่มประสิทธิภาพสินค้าคงคลัง (ถ้าเป็นไปได้โดยไม่ต้องมีคลังสินค้า) ในขณะเดียวกันก็ลดต้นทุนด้านลอจิสติกส์และเพิ่มระดับการให้บริการด้านลอจิสติกส์ไปพร้อมๆ กัน SCM ทำให้สามารถบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ในลักษณะบูรณาการได้

เชิงตรรกะ) และมอบ (บริการ) กระบวนการทางธุรกิจแก่พันธมิตรทางธุรกิจในระยะยาว สถานประกอบการอุตสาหกรรมของรัสเซียหลายแห่งยังคงมีลักษณะเฉพาะส่วนใหญ่โดยมีวงจรการผลิตแบบปิด สิ่งนี้ช่วยให้คุณมั่นใจในการใช้งานโปรแกรมการผลิตของคุณเอง แต่จะไม่มีประสิทธิภาพในเชิงเศรษฐกิจในสภาพการทำงาน เปิดตลาด- ทั้งนี้จำเป็นต้องพัฒนาสมรรถนะให้มีประสิทธิภาพสูงสุด (คีย์)
ในประเทศที่มีการพัฒนาแล้ว เศรษฐกิจตลาดผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายจะได้รับส่วนประกอบมากถึง 75-80% จากผู้รับเหมาช่วง โดยมีโอกาสที่จะมุ่งเน้นไปที่เทคโนโลยีการออกแบบ การประมวลผล และการประกอบ และการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ใหม่และส่วนประกอบสำคัญอื่นๆ สิ่งนี้ช่วยให้คุณเพิ่มความยืดหยุ่นขององค์กรได้อย่างมากเนื่องจากความคล่องตัวของผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มขึ้น ลดต้นทุนจำนวนที่เกี่ยวข้องกับการบำรุงรักษา กระบวนการของตัวเอง- สำหรับวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) การมีส่วนร่วมในห่วงโซ่อุปทานแทบจะเป็นไปไม่ได้เลย ปัจจัยสำคัญความสามารถในการแข่งขันและความอยู่รอดในตลาด การมีส่วนร่วมในห่วงโซ่อุปทานช่วยให้ SMEs สามารถครอบครองการเชื่อมโยงบางอย่างในห่วงโซ่อุปทาน (ตัวอย่างเช่นในห่วงโซ่อุปทานของปัญหารถยนต์ขนาดใหญ่) และโดยความเชี่ยวชาญในผลิตภัณฑ์หรือบริการบางประเภท ทำให้ได้รับโอกาสในการทำงานที่มั่นคง สร้างรายได้ลดต้นทุนส่วนสำคัญอันเนื่องมาจากผลของความเชี่ยวชาญ ฯลฯ .d.
ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่มีปริมาณงานคงที่ช่วยให้องค์กรผู้รับเหมาช่วงมีการใช้งานอย่างเข้มข้น ค่าเสื่อมราคาอย่างรวดเร็ว และการต่ออายุอุปกรณ์ของตน ในบางกรณี ผู้รับเหมาช่วงได้รับจากอุปกรณ์ของผู้รับเหมา อุปกรณ์และอุปกรณ์เทคโนโลยี เครื่องมือและอุปกรณ์ ตลอดจนความช่วยเหลือในการกำหนดมาตรฐานและการควบคุมคุณภาพที่จำเป็นในการดำเนินการตามคำสั่งซื้อให้เสร็จสิ้น สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ถึงการถ่ายทอดเทคโนโลยี ความรู้ความชำนาญ ฯลฯ ที่จำเป็น ซึ่งมีส่วนช่วยในการพัฒนา SMEs อย่างเข้มข้น
การใช้รูปแบบความร่วมมือสมัยใหม่ทำให้สามารถรวมทรัพยากรและความพยายามในด้านต่างๆ (ความสามารถหลัก) ที่กำหนดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์และองค์กรโดยรวม การใช้กลไกการจัดการห่วงโซ่อุปทานได้กลายเป็นหนึ่งในเงื่อนไขสำหรับการเติบโตของอุตสาหกรรมในสหรัฐอเมริกา ญี่ปุ่น เยอรมนี อิตาลี ฝรั่งเศส ตุรกี และประเทศในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้