สำรองบุคลากร. การทำงานกับกำลังสำรองบุคลากร: วิธีการ องค์กร การประเมิน แผนการทำงานกับกำลังสำรองในองค์กร

การวางแผนกำลังสำรองกำลังพลถูกบูรณาการเข้ากับระบบทั่วไป การวางแผนบุคลากรองค์กรต่างๆ

การวางแผนบุคลากรนั้นแท้จริงแล้ว การวางแผนเป้าหมายประการแรกคือความต้องการในด้านบุคลากร และประการที่สอง กิจกรรมที่ต้องดำเนินการเพื่อสร้าง พัฒนา และเผยแพร่บุคลากรด้วย

การวางแผนบุคลากรจำเป็นต้องมีรายละเอียดสายโซ่การส่งเสริมวิชาชีพและคุณสมบัติของบุคลากรขององค์กรอย่างละเอียด รวมถึงการเลิกจ้างพนักงานเฉพาะรายด้วย เป็นสิ่งสำคัญที่แต่ละองค์กรจะต้องมีบุคลากรที่จำเป็นต่อการแก้ปัญหาในเวลาที่เหมาะสม สถานที่ที่เหมาะสม ปริมาณที่เหมาะสม และมีคุณสมบัติที่เหมาะสม

การวางแผนบุคลากร ประการแรกรวมถึงการวางแผนความต้องการด้านบุคลากร เช่น คาดการณ์สถานการณ์ที่อาจเกิดขึ้นในอนาคตเกี่ยวกับบุคลากร

ก่อนอื่นเรากำลังพูดถึงการวิเคราะห์สถานการณ์ในองค์กรตลอดจนการกำหนดโอกาสในการพัฒนาโดยพิจารณาจากการวางแผนบุคลากรที่เป็นไปได้ การวางแผนบุคลากรช่วยให้คุณสร้างกลยุทธ์ล่วงหน้าสำหรับการเลื่อนตำแหน่ง เลิกจ้าง และเปลี่ยนพนักงานให้สอดคล้องกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร ในส่วนของการวางแผนบุคลากร การวางแผนกำลังพลสำรองยังดำเนินการเพื่อบรรจุตำแหน่งผู้บริหารด้วย

การวางแผนกำลังพลสำรองมีจุดมุ่งหมายเพื่อคาดการณ์การเลื่อนตำแหน่งส่วนบุคคล ลำดับ และกิจกรรมเสริม มีการวางแผนและดำเนินการกับทุนสำรองในระยะสั้น (1 - 2 ปี) และระยะยาว (5-10 ปี)

จากการวางแผนกำลังสำรองหรือการวิเคราะห์ความต้องการกำลังสำรอง ทำให้สามารถศึกษาและระบุอย่างเป็นระบบได้ ทรัพยากรมนุษย์บริษัท การกำหนดเป้าหมายการส่งเสริมพนักงานที่มีแนวโน้มมากที่สุดตลอดจนการใช้มาตรการเพิ่มเติมอย่างทันท่วงทีเพื่อให้ครอบคลุมความต้องการของบุคลากร (การสรรหาภายนอก)

ประการแรก เมื่อวางแผนกำลังสำรองบุคลากร จะมีการระบุตำแหน่งสำคัญทั้งหมดที่มีผลกระทบพิเศษต่อกิจกรรมขององค์กร ตามกฎแล้วสิ่งเหล่านี้ไม่ได้เป็นเพียงผู้จัดการอาวุโสเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้บริหารระดับกลางและระดับล่างด้วย เป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรที่จะรู้ว่าใครดำรงตำแหน่งเหล่านี้ เนื่องจากการมีส่วนร่วมของพนักงานเหล่านี้ในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรนั้นสูงมาก จำนวนและองค์ประกอบเฉพาะของตำแหน่งสำคัญขึ้นอยู่กับขนาดและข้อมูลเฉพาะขององค์กร

เมื่อวางแผนกำลังสำรองบุคลากร จำเป็นต้องพิจารณาว่าไม่เพียงแต่ตำแหน่งใดที่เป็นกุญแจสำคัญสำหรับองค์กรในปัจจุบัน แต่ยังรวมถึงรายชื่อของพวกเขาในหนึ่งปี สองหรือห้าปีด้วย ฝ่ายบริหารต้องมองเห็นว่าองค์กรจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรในช่วงหลายปีข้างหน้า ในกรณีส่วนใหญ่ เป็นไปไม่ได้ที่จะกำหนดโครงสร้างกำลังคนในอนาคตได้อย่างแม่นยำ แต่สามารถคาดการณ์ขนาดของการขยายธุรกิจได้ และดังนั้นจึงสามารถกำหนดตำแหน่งที่จะมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการดำเนินงานขององค์กร

เมื่อวางแผนกำลังสำรองบุคลากรจำเป็นต้องกำหนด:

ระดับความพร้อมที่แท้จริงของเงินสำรองสำหรับบางตำแหน่ง

ระดับความอิ่มตัวของทุนสำรองสำหรับแต่ละตำแหน่งหรือกลุ่มของตำแหน่งที่เหมือนกัน กล่าวคือ มีผู้สมัครจากกองหนุนจำนวนกี่คนสำหรับแต่ละตำแหน่งหรือกลุ่มของพวกเขา

ผลลัพธ์ของงานนี้คือการกำหนดความต้องการสำรองในปัจจุบันและอนาคตขององค์กร

องค์ประกอบเชิงปริมาณที่เหมาะสมของทุนสำรองมีการวางแผนโดยคำนึงถึงการคาดการณ์ความต้องการบุคลากรในระยะสั้นและระยะยาว มันได้รับอิทธิพลจากการเกิดขึ้นของตำแหน่งผู้บริหารเพิ่มเติม, การก่อตัวของตำแหน่งงานว่างที่เกี่ยวข้องกับการเกษียณอายุ, การลดจำนวนพนักงาน, การมีเงินสำรองที่เตรียมไว้แล้ว, และความรุนแรงของการจากไปของคนงานจากองค์ประกอบด้วยเหตุผลหลายประการ ขนาดของกำลังสำรองยังขึ้นอยู่กับความพร้อมของบุคลากรในการเติมเต็มตำแหน่งที่ว่างด้วย

ตามที่ผู้เชี่ยวชาญระบุว่า ควรมีกองหนุนมากกว่าตำแหน่งงานว่างที่เป็นไปได้อย่างน้อยสองเท่า เนื่องจากมีความเป็นไปได้ที่บางคนอาจลาออก ตำแหน่งงานใหม่ และทิศทางใหม่ในธุรกิจอาจปรากฏขึ้น นอกจากนี้ ผู้สมัครในตำแหน่งเดียวกันตามกฎแล้วจะต้องมี ระดับที่แตกต่างกันการฝึกอบรม: บางคนสามารถได้รับการเลื่อนตำแหน่งภายในหกเดือน ในขณะที่บางคนยังคงต้องได้รับการฝึกอบรมเป็นเวลาสองถึงสามปี

จำนวนกำลังสำรองที่เหมาะสมที่สุดคำนวณได้ดังนี้:

ระบุความต้องการของบุคลากรด้านการจัดการในระยะสั้นหรือระยะยาว (สูงสุดห้าปี)

จำนวนที่แท้จริงของกำลังสำรองที่ได้รับการฝึกอบรมในปัจจุบันในแต่ละระดับจะถูกกำหนด โดยไม่คำนึงถึงว่าพนักงานหนึ่งคนหรืออีกคนที่ลงทะเบียนในกองหนุนได้รับการฝึกอบรมที่ใด

กำหนดเปอร์เซ็นต์โดยประมาณของการออกเดินทางจากกำลังสำรองบุคลากร คนงานแต่ละคนตัวอย่างเช่น เนื่องจากความล้มเหลวในการสำเร็จโปรแกรมการฝึกอบรมรายบุคคล เนื่องจากการเดินทางไปยังภูมิภาคอื่น เป็นต้น

มีการกำหนดจำนวนพนักงานฝ่ายบริหารที่ออกเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการจัดการซึ่งสามารถใช้สำหรับกิจกรรมการจัดการในด้านอื่น ๆ

ปัญหาทั้งหมดเหล่านี้ได้รับการแก้ไขก่อนการจัดตั้งกำลังสำรองและมีการปรับเปลี่ยนตลอดระยะเวลาการทำงาน

ดังนั้น เจ้าหน้าที่ทรัพยากรบุคคลจึงดำเนินการวิเคราะห์เชิงปริมาณของกำลังคน ณ เวลาที่กำหนด และระบุการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นในกำลังสำรอง องค์ประกอบเชิงปริมาณที่เหมาะสมของการสำรองบุคลากรจะถูกกำหนดขึ้นอยู่กับข้อมูลที่ได้รับ

การวางแผนกำลังสำรองบุคลากรไม่เพียงแต่จะรวมถึงการกำหนดความต้องการบุคลากรที่มีศักยภาพขององค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการวิเคราะห์โครงสร้างกำลังสำรองที่มีอยู่ในช่วงเวลาที่กำหนดด้วย

4. หลักการและขั้นตอนการจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากร

หลักการก่อตัวและแหล่งที่มาของการสำรองกำลังพล:

1) หลักการของความเกี่ยวข้องของทุนสำรอง - ความจำเป็นในการเติมตำแหน่งจะต้องเป็นจริง

2) หลักการปฏิบัติตามตำแหน่งและประเภทของทุนสำรองของผู้สมัคร - ข้อกำหนดสำหรับคุณสมบัติของผู้สมัครเมื่อทำงานในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง

3) หลักการของโอกาสของผู้สมัคร - มุ่งเน้นไปที่การเติบโตทางอาชีพ ข้อกำหนดด้านการศึกษา การจำกัดอายุ ระยะเวลาในการทำงานและพลวัตในอาชีพโดยทั่วไป สถานะสุขภาพ

เมื่อเลือกผู้สมัครเพื่อสำรองตำแหน่งเฉพาะ จำเป็นต้องคำนึงถึงไม่เพียงแต่ข้อกำหนดทั่วไปเท่านั้น แต่ยังรวมถึงข้อกำหนดทางวิชาชีพที่หัวหน้าแผนก บริการ เวิร์กช็อป สถานที่ ฯลฯ จะต้องปฏิบัติตาม ตลอดจน ข้อกำหนดเฉพาะสำหรับบุคลิกภาพของผู้สมัครโดยพิจารณาจากการวิเคราะห์สถานการณ์ในหน่วย ประเภท วัฒนธรรมองค์กรฯลฯ -

แหล่งที่มาของบุคลากรสำรองสำหรับตำแหน่งผู้บริหารสามารถ:

พนักงานอาวุโสของเครื่องมือ บริษัท ย่อย บริษัทร่วมหุ้นและรัฐวิสาหกิจ

หัวหน้าและผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ

ผู้เชี่ยวชาญที่มีการศึกษาที่เหมาะสมและได้พิสูจน์ตัวเองในกิจกรรมการผลิต

ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่สำเร็จการฝึกงานแล้ว

ระดับแรกของการสำรองบุคลากรคือผู้เชี่ยวชาญทั้งหมดขององค์กร ระดับถัดไปคือรองผู้จัดการระดับต่างๆ กองหนุนหลักประกอบด้วยผู้จัดการระดับต่างๆ

เพื่อให้ทำงานร่วมกับกำลังสำรองได้อย่างเต็มที่ จำเป็นต้องพัฒนาระเบียบการสำรองกำลังพลซึ่งกำหนดหลักการและขั้นตอนพื้นฐานในการจัดตั้งกำลังสำรอง เงื่อนไขการอ้างอิง เจ้าหน้าที่รับผิดชอบในการจัดทำกำลังสำรองบุคลากร ขอแนะนำให้สะท้อนถึงประเด็นของการจัดระเบียบงานกับกำลังพลสำรองในเอกสารนี้ขั้นตอนการเติมกำลังพลสำรองและการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบเชิงปริมาณและคุณภาพของกองหนุน เพื่อให้ได้ภาพรวมที่สมบูรณ์ของสถานะปัจจุบันของการทำงานกับกำลังพลสำรองจำเป็นต้องจัดให้มีระบบการรายงานสำหรับเจ้าหน้าที่ที่รับผิดชอบ (การพัฒนาและการอนุมัติแบบฟอร์มการรายงานการกำหนดความถี่ในการส่งรายงานการกำหนดวงกลมของผู้รับผิดชอบ การเตรียมการและการสรุปผล)

ขั้นตอนการจัดตั้งกำลังพลสำรอง

กระบวนการสร้างกำลังสำรองและการทำงานมีหลายขั้นตอน

ในระยะแรกจะมีการคาดการณ์สำหรับการพัฒนาทิศทางหลักของกิจกรรมขององค์กรการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรและการจัดการในระยะสั้นและระยะยาว

พวกเขากำหนดแง่มุมเชิงคุณภาพ เชิงปริมาณ และเชิงโครงสร้างของทุนสำรอง:

การเปลี่ยนแปลงเพื่อปรับปรุงโครงสร้างของหน่วยงานกำกับดูแล

การเกิดขึ้นของแผนกใหม่

การหมุนเวียนของพนักงานในตำแหน่งและตำแหน่งงานว่างที่เปิดรับ

การกำจัดโดยประมาณออกจากกองหนุน

ในระยะที่สองโดยเฉพาะ โครงสร้างงานจอง. ขอแนะนำให้สร้างมันสำหรับตำแหน่งผู้บริหารทั้งหมดของบริษัทและแผนกต่างๆ โดยเฉพาะตำแหน่งสำคัญ (หากบริษัทไม่สามารถจัดตั้งทีมผู้จัดการในอนาคตจากพนักงานได้ นี่เป็นสัญญาณของจุดอ่อน) โครงสร้างของทุนสำรองถูกสร้างขึ้นตามระดับการจัดการสามระดับ - สูงกว่า กลาง และต่ำกว่า - ตามระบบการตั้งชื่อตำแหน่งที่ได้รับอนุมัติ

ในขั้นตอนที่สาม จะมีการกำหนดจำนวนสำรองที่เหมาะสมที่สุด โดยคำนึงถึง:

จำนวนผู้จัดการที่ได้รับการฝึกอบรมจริงในแต่ละระดับ

การคาดการณ์ความต้องการบุคลากรฝ่ายบริหารในระยะสั้นและระยะยาวอันเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงกลไกการจัดการ การมีจำนวนตำแหน่งผู้บริหารเพิ่มเติม และการลดจำนวนพนักงาน

จำนวนตำแหน่งงานว่างที่อาจเกิดขึ้นที่เกี่ยวข้องกับการเกษียณอายุ

คาดว่าจะจำหน่ายด้วยเหตุผลหลายประการจากทุนสำรอง

เป็นผลให้มีการกำหนดจำนวนข้อกำหนดการสำรองในปัจจุบันและอนาคต สำหรับแต่ละตำแหน่งในกองหนุน ขอแนะนำให้มีผู้สมัครอย่างน้อยสองคน (ตำแหน่งที่สองจำเป็นเสมอเพื่อหลีกเลี่ยงอุบัติเหตุและกระตุ้นให้เกิดการปรับปรุงของตำแหน่งแรก) แต่การทำงานโดยใช้ทุนสำรองจำนวนมากเป็นเรื่องยาก และความน่าจะเป็นต่ำที่จะได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งจะลดแรงจูงใจ

ในขั้นตอนที่สี่ จะมีการสร้างชุดข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร ข้อกำหนดเหล่านี้แบ่งออกเป็นพื้นฐาน โดยพิจารณาจากข้อมูลเฉพาะขององค์กร (ความสามารถ คุณสมบัติส่วนบุคคล ทักษะ) และอื่นๆ ข้อกำหนดเพิ่มเติมมักประกอบด้วยระยะเวลาการทำงานขั้นต่ำ ประสบการณ์ในฐานะผู้จัดการหรือผู้เชี่ยวชาญในแผนกที่เกี่ยวข้อง (การวิจัย พนักงาน ฯลฯ) ตลอดจนในระยะเวลาชั่วคราว ทีมงานโครงการโอ้. บางครั้งเรากำลังพูดถึงสภาวะสุขภาพ การมีอยู่ของแนวปฏิบัติของผู้ประกอบการ พนักงานจะต้องได้รับแจ้งข้อกำหนดทั้งหมดที่จะนำเสนอ

ในขั้นตอนที่ห้า ผู้สมัครจะถูกค้นหาโดยการศึกษาแบบสอบถาม ลักษณะ ผลการรับรอง การสนทนา การสังเกตอย่างต่อเนื่อง โดยคำนึงถึงการปฏิบัติตามข้อกำหนดของตำแหน่งงาน (สถานที่ทำงาน) ความปรารถนาส่วนตัว และความโน้มเอียงวัตถุประสงค์สำหรับกิจกรรมการจัดการ ในขณะเดียวกันก็จำเป็นต้องคำนึงว่าไม่ใช่ทุกคนที่สามารถเป็นผู้นำได้ไม่ต้องกลัว "รอยเปื้อน" ในประวัติและต้องคำนึงถึงสถานการณ์ในครอบครัวด้วย ที่จำเป็น โปรแกรมพิเศษการระบุพนักงานที่มีศักยภาพในการเติบโตและก้าวหน้าสูง ซึ่งไม่ได้มีลักษณะเฉพาะตามระดับความพร้อมในขณะนั้น แต่ด้วยโอกาสในระยะยาว โดยคำนึงถึงอายุ การศึกษา คุณสมบัติส่วนบุคคล,ระดับความสนใจ. จำนวนบุคลากรที่มีแนวโน้มรวมถึงผู้ที่สนใจ การเติบโตของอาชีพและมีความน่าจะเป็นมากกว่า 0.5 พวกเขาสามารถได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งผู้นำ จากนั้นจึงกำหนดว่าคนใดมีโอกาสสูงที่จะเป็นผู้นำและข้อมูลของพนักงานได้รับการศึกษาอย่างรอบคอบ - อันดับแรกคือแบบสอบถามจากนั้นส่วนที่เหลือ

ในขั้นตอนที่หก การคัดเลือกบุคคลที่ลงทะเบียนในเขตสงวนจะเกิดขึ้น (โดยสรุปข้อตกลงที่เหมาะสม) การตัดสินใจมักจะทำหลังจากการสัมภาษณ์ ซึ่งเผยให้เห็นถึงความปรารถนาที่จะทำงานในตำแหน่งผู้นำ ความสามารถในการวางแผนงาน การแก้ปัญหาในเวลาอันสั้น การเตรียมพร้อม คุณสมบัติ ฯลฯ สำหรับบุคคลที่มีความโดดเด่น การเลื่อนตำแหน่งเป็นทุนสำรองมีความสำคัญอย่างยิ่งในการจูงใจ

ในทางปฏิบัติ มีการปฏิบัติตามหลักการคัดเลือกดังต่อไปนี้:

การปฏิบัติตามผู้สมัครตามประเภทของกำลังสำรองและตำแหน่ง ข้อกำหนดทั่วไปและวิชาชีพ

“การเปิดกว้าง” ของรายการ การลงทะเบียนจำนวนผู้มีความสามารถสูงสุดในเขตสงวน

การยกเว้นสิทธิพิเศษและการอุปถัมภ์

ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า (ต้องกำหนดอายุสำหรับตำแหน่งงานบางประเภทหรือคำนึงถึงเวลาที่เหลืออยู่จนกว่าจะถึงวัยเกษียณและสถานะสุขภาพ กำหนดระยะเวลาในการทำงานในตำแหน่งที่ต้องการ และการมีอยู่ของศักยภาพทางนวัตกรรม)

อายุของผู้สมัครสำรองขึ้นอยู่กับตำแหน่ง ตามแนวทางปฏิบัติภายในประเทศ ทุนสำรองนี้ประกอบด้วยผู้ชายอายุต่ำกว่า 45 ปีและผู้หญิงอายุต่ำกว่า 40 ปี (โดยปกติสำหรับตำแหน่งผู้บริหารระดับกลาง - ไม่เกิน 30 ปี) ในสหรัฐอเมริกาสำหรับผู้จัดการระดับกลางคือ 25-30 ปี สูงสุด 35 ปี การควบคุมอายุของผู้จัดการเป็นสิ่งที่จำเป็น โดยหากไม่มีกลไกการคัดเลือกแบบแข่งขัน เป็นการยากที่จะกำหนดเกณฑ์ที่ชัดเจนสำหรับการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผลและผลลัพธ์ที่ต้องการจากพนักงาน

เมื่อลงทะเบียนในเขตสงวน ก่อนอื่นจะต้องคำนึงถึงวิธีที่บุคคลจัดการกับงานปัจจุบัน (การควบคุมสิ่งนี้ดำเนินการโดยหัวหน้างานทันทีและขึ้นอยู่กับแผนงานของแต่ละบุคคล) สำหรับผู้จัดการ มันเป็นเรื่องของระดับที่บรรลุเป้าหมายขององค์กรหรือหน่วยงาน สำหรับผู้เชี่ยวชาญ - เกี่ยวกับความขยันหมั่นเพียร, แนวทางที่สร้างสรรค์, ความซับซ้อนและความทันเวลาของการทำงานให้เสร็จสิ้น

ขั้นตอนที่เจ็ดของการจัดตั้งทุนสำรองประกอบด้วยการประเมินความรู้วิชาชีพ ทักษะ และประสบการณ์ของผู้สมัครและความเหมาะสมสำหรับตำแหน่ง เป็นที่ยอมรับไม่ได้ที่จะรวมบุคคลที่ไม่เหมาะสมสำหรับการทำงานเป็นผู้นำในเขตสงวน ขั้นตอนการคัดเลือกทุนสำรองจะต้องได้รับการควบคุมและประสานงานกับขั้นตอนการสรรหาและแต่งตั้ง บางครั้งก็แนะนำให้ทำในรูปแบบของการแข่งขัน

การประเมินจะดำเนินการในรูปแบบของการสอบ การสัมภาษณ์ หรือการประเมินผู้เชี่ยวชาญ โดยพิจารณาจากระดับการแสดงออกโดยเฉลี่ยของคุณสมบัติที่ต้องการ

ขั้นตอนที่แปดของการจัดตั้งทุนสำรองคือการตัดสินใจของบุคคลแรกที่รวมพนักงานไว้ในองค์ประกอบ

เขาเป็นผู้ดำเนินการแยกออกจากกองหนุน โดยคำนึงถึงอายุ สถานะสุขภาพ และผลลัพธ์ที่ไม่น่าพอใจที่แสดงระหว่างที่เขาอยู่ในกองหนุน ดังนั้นปริมาณสำรองจึงได้รับการตรวจสอบและปรับปรุงอย่างสม่ำเสมอ โดยปกติจะทำบนพื้นฐานของการวิเคราะห์องค์ประกอบและตำแหน่งบุคลากรในไตรมาสที่สี่

เมื่อทำการตัดสินใจขั้นสุดท้าย จะคำนึงถึงสิ่งต่อไปนี้:

ลักษณะทางวิชาชีพของวิชา

ความคิดเห็นของผู้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงานโดยตรง

ระดับความสนใจในการคงอยู่ในทุนสำรอง

ศักยภาพส่วนบุคคล ความเป็นมืออาชีพ และนวัตกรรม

ความน่าจะเป็นของตำแหน่งงานว่าง;

ลักษณะของการเตรียมการ

การปฏิบัติตามข้อกำหนดทั่วไปและข้อกำหนดทางวิชาชีพของตำแหน่งในอนาคต

โอกาส (เวลาที่เหลืออยู่จนกว่าจะเกษียณ);

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ

ความสามารถในการเรียนรู้

การมีคุณสมบัติทางธุรกิจที่จำเป็น

หากเราสรุปผลลัพธ์เมื่อสร้างกำลังสำรองก็สามารถพิจารณาข้อดีได้:

ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจ (ไม่จำเป็นต้องใช้เงินในการหาและฝึกอบรมพนักงานใหม่)

ประหยัดเวลา (เติมตำแหน่งงานว่างโดยเร็วที่สุด);

บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง (พนักงานถูกถอดออกจากตำแหน่งและได้รับการฝึกอบรมตามโครงการฝึกอบรมขึ้นใหม่ของตนเอง)

การสนับสนุนและเลื่อนตำแหน่งพนักงาน - นโยบายคุณค่าของบุคลากร (ใช้เป็นปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจด้วย: พนักงานไม่ต้องการออกจาก บริษัท ที่มองเห็นโอกาสการเติบโตในอาชีพโดยเฉพาะ)

การปรับตัวของพนักงานให้เข้ากับทีมได้นุ่มนวลขึ้น (พนักงานไม่เปลี่ยนแปลง มีเพียงสถานะเท่านั้นที่เปลี่ยน)

พนักงานได้รับการ “ปรับแต่ง” ให้เข้ากับบริษัท รู้จักนโยบายและลักษณะเฉพาะของความสัมพันธ์เป็นอย่างดี และปรับตัวเข้ากับตำแหน่งใหม่ได้รวดเร็วยิ่งขึ้น

ต้นทุนเวลาและเงินในการคัดเลือกและฝึกอบรมบุคลากร

ภาระของพนักงานที่เลือกเพิ่มขึ้น (พวกเขาต้องทำงานด้วย โหมดปกติและยังเรียนอยู่)

ความแตกต่างที่ซ่อนอยู่อีกประการหนึ่งคือเมื่อจัดตั้งกองหนุน การต่อต้านอาจเกิดขึ้นจากหัวหน้าแผนกและพนักงานคนอื่น ๆ ที่มีผู้สมัครตำแหน่งใหม่เข้ามา พวกเขากลัวสถานที่ของตนและอาจบ่อนทำลายกระบวนการนี้

การสร้างกำลังสำรองบุคลากรนั้นมีประโยชน์สำหรับองค์กรใดๆ อย่างไรก็ตาม เป็นสิ่งที่สมเหตุสมผลที่สุดในบริษัทที่มีการหมุนเวียนบุคลากรสูง โดยเฉพาะสถานประกอบการ ขายปลีกซึ่งพนักงานขายมีการเปลี่ยนแปลงค่อนข้างเร็ว บริษัทดังกล่าวถูกบังคับให้มีแผนกสรรหาบุคลากรอย่างจริงจังหรือติดต่ออย่างต่อเนื่อง หน่วยงานจัดหางาน- การสร้างและการจัดการกำลังสำรองช่วยให้คุณประหยัดในการเลือกบุคลากร

ในองค์กรที่มีระบบบุคลากรที่มั่นคงกว่า ตำแหน่งงานจะไม่ว่างบ่อยนัก และไม่จำเป็นต้องมีกำลังสำรองจำนวนมาก

บริษัทใดที่มีการสำรองบุคลากรที่เกี่ยวข้อง:

สำหรับบริษัทที่มีกิจกรรมในอุตสาหกรรมแคบ ซึ่งผู้เชี่ยวชาญมีค่าดั่งทองคำ และมีความแตกต่างที่สำคัญระหว่างการทำงานในบริษัทต่างๆ

สำหรับบริษัทค้าปลีกที่มีมูลค่าการซื้อขายสูงและตำแหน่งการเติบโตอย่างรวดเร็ว

สำหรับบริษัทที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็วเมื่อพวกเขาต้องการ เงื่อนไขระยะสั้นผู้เชี่ยวชาญหลายคน

ลักษณะเฉพาะของการสร้างกำลังสำรองบุคลากรจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับความต้องการของบริษัท:

การทำงานร่วมกับสถาบันการศึกษาเฉพาะทางหรือการเลี้ยงดูพนักงานที่มีศักยภาพ เหมาะสำหรับบริษัทที่มีความจำเพาะแคบ การดำเนินการ: ตัวแทนของบริษัทเลือกจากบรรดานักเรียน จากนั้นติดตามพวกเขาในระหว่างการฝึกอบรม (เพิ่มการปฏิบัติงาน วิชาเฉพาะหรือเชิงลึก) เมื่อเสร็จสิ้น สถาบันการศึกษาผู้สมัครจะได้รับการยอมรับทันทีสำหรับตำแหน่งในบริษัท - การฝึกอบรมไม่ใช่รายบุคคล

ทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญทั่วไป เหมาะสำหรับร้านค้าปลีกและบริษัทที่เติบโตอย่างรวดเร็ว การดำเนินการ: ติดตามการทำงานของพนักงาน ระบุศักยภาพ ประเมินความเสี่ยง ดำเนินกิจกรรมคัดเลือกด้วยการฝึกอบรมวิชาชีพเพิ่มเติมเพื่อการเลื่อนตำแหน่ง (สูงสุดเป็นผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการหรือผู้จัดการระดับกลาง) หรือการฝึกงานในตำแหน่งใหม่ภายใต้การดูแลของที่ปรึกษา และขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ การแปลโอนหรือปฏิเสธ - การฝึกอบรมไม่ใช่รายบุคคล

ทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง เหมาะสำหรับบริษัทที่มั่นคง ทั้งที่มีความจำเพาะแคบในระยะยาว และสำหรับบริษัทที่เติบโตอย่างรวดเร็วสำหรับผู้จัดการระดับกลาง การดำเนินการ: การฝึกอบรมในการให้คำปรึกษา การพัฒนาทักษะการจัดการ การสนับสนุนความคิดริเริ่ม เพื่อว่าในอนาคตเมื่อมีตำแหน่งว่าง โอนไปยังตำแหน่งผู้นำ - การฝึกอบรมรายบุคคล"

การฝึกอบรมกลุ่มผู้มีความสามารถถือเป็นสิ่งสำคัญเชิงกลยุทธ์สำหรับบริษัทที่กำลังพัฒนาส่วนใหญ่ การมีผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการฝึกอบรมและมีความสามารถพร้อมสำหรับการเลื่อนตำแหน่งสู่ตำแหน่งสำคัญขององค์กรรับประกันความมั่นคงของบุคลากรของธุรกิจและความมั่นใจในอนาคต

เมื่อพิจารณาถึงขนาดและความซับซ้อนของงาน งานสร้างกำลังสำรองบุคลากรต้องใช้แนวทางบูรณาการและการวางแผนอย่างรอบคอบจากผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ลำดับการกระทำที่กำหนดไว้ไม่ถูกต้องเมื่อทำงานกับการสำรองหรือการละเว้น ขั้นตอนสำคัญประนีประนอมกับคุณภาพและประสิทธิผลของงานทั้งหมด
บทความนี้จะอธิบาย โปรแกรมจะค่อย ๆการจัดตั้งกองสำรองบุคลากรขององค์กร สามารถใช้เป็นพื้นฐานและแนวทางในการพัฒนาโครงการฝึกอบรมกำลังสำรองของตนเองได้

ขั้นที่ 1การระบุตำแหน่งสำคัญ (เป้าหมาย) สำหรับการฝึกกำลังสำรอง

ขั้นที่ 2การวางแผนจำนวนกองหนุนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับแต่ละตำแหน่ง

ด่าน 3การทำโปรไฟล์ตำแหน่งเป้าหมาย

ด่าน 4(ผ่าน). การเตรียมการและการดำเนินกิจกรรมเพื่อสนับสนุนข้อมูลโครงการฝึกอบรมกำลังพลสำรอง

ขั้นที่ 5การพัฒนากฎระเบียบเกี่ยวกับการสำรองบุคลากร

ด่าน 6การคัดเลือกกำลังพลสำรอง (ค้นหาและประเมินผู้สมัคร)

ด่าน 7การฝึกอบรมกองหนุน (การดำเนินการตามโปรแกรมเพื่อพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพและการบริหารจัดการ)

ด่าน 8การประเมินผลการฝึกกองหนุน

ขั้นที่ 9การวางแผนการทำงานเพิ่มเติมกับกองหนุน

มาดูรายละเอียดแต่ละขั้นตอนกันดีกว่า

ขั้นที่ 1 การระบุตำแหน่งสำคัญ (เป้าหมาย) เพื่อการเตรียมกำลังสำรอง

การดำเนินการ:

1. การวิเคราะห์ โครงสร้างองค์กรและ โต๊ะพนักงานรัฐวิสาหกิจ
เป้าหมาย: การกำหนดระดับการรับพนักงาน การแบ่งส่วนโครงสร้างบริษัท.
ข้อสำคัญ: ในการเตรียมกำลังสำรองจำเป็นต้องวางแผนการทดแทนตำแหน่งว่างที่เกิดขึ้นใหม่ในกรณีที่มีการแต่งตั้งกองหนุนให้ดำรงตำแหน่งที่สูงขึ้น องค์กรไม่ควรปล่อยให้ "ช่องว่าง" ของบุคลากรเกิดขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพูดถึงผู้เชี่ยวชาญที่แคบและอาชีพที่หายาก ซึ่งตัวแทนของสิ่งนี้หาได้ยากในตลาดต่างประเทศ

2. การวิเคราะห์อายุของทีมผู้บริหารปัจจุบันขององค์กร
เป้าหมาย: การระบุตำแหน่งผู้บริหารที่สำคัญที่สุดในแง่ของความเร่งด่วนในการเตรียมเงินสำรอง (ผู้จัดการวัยเกษียณหรือวัยก่อนเกษียณ)

3. การวิเคราะห์ตำแหน่งผู้บริหารโดยผู้เชี่ยวชาญโดยผู้บริหารระดับสูงของบริษัท
เป้าหมาย: การระบุตำแหน่งผู้นำที่มีลำดับความสำคัญสูงสุดในแง่ของการมีส่วนร่วมต่อผลลัพธ์ทางธุรกิจและโอกาสในการพ้นจากตำแหน่ง

เกณฑ์การวิเคราะห์ตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญ (ตัวอย่าง):
- การมีส่วนร่วมเพื่อให้บรรลุผลทางธุรกิจของบริษัท
- แนวโน้มที่จะออก (โอกาสต่ำ - ไม่มีการวางแผนตำแหน่งที่จะออกในอีก 3-5 ปีข้างหน้า (ไม่มีการวางแผนการเกษียณอายุ การเลื่อนตำแหน่ง หรือการหมุน)
- จำนวนพนักงานผู้ใต้บังคับบัญชา (การมีอยู่/ไม่มีเจ้าหน้าที่, ระดับพนักงานของแผนก/แผนก) หน่วยงานที่มีบุคลากรไม่เพียงพอจะขาดแคลนกำลังสำรองที่มีศักยภาพ

แยกกันเป็นที่น่าสังเกตว่าตำแหน่งผู้บริหารที่ บริษัท วางแผนจะสร้าง ทัศนคติ(เช่นเมื่อมีการจัดตั้งแผนกใหม่เพื่อเป็นส่วนหนึ่งของการขยายธุรกิจ) ในการรวบรวมรายชื่อตำแหน่งเป้าหมายยังจำเป็นต้องวิเคราะห์ความสำคัญและความเร่งด่วนในการเตรียมกำลังสำรองด้วย

ผลลัพธ์ขั้นตอน:ตำแหน่งที่ต้องจัดลำดับความสำคัญของกำลังสำรองได้รับการระบุแล้ว

ขั้นที่ 2 การวางแผนจำนวนกองหนุนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับแต่ละตำแหน่งเป้าหมาย
เป้าหมาย: เพื่อรับรองความปลอดภัยบุคลากรสำหรับตำแหน่งสำคัญขององค์กร (เพื่อลดความเสี่ยงด้านบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับการปฏิเสธ/ไล่ออก/ถอนกำลังทหารกองหนุน)

เมื่อคำนึงถึงความสำคัญและลำดับความสำคัญแล้ว มีความจำเป็นต้องกำหนดจำนวนกองหนุนที่จะต้องฝึกสำหรับแต่ละตำแหน่งเป้าหมาย

จำนวนกองหนุนที่เหมาะสมสำหรับตำแหน่งคือ 2-3 คน- ในอีกด้านหนึ่งสิ่งนี้ "ประกัน" ตำแหน่งเป้าหมายจากความเสี่ยงในการสูญเสียกองหนุน (เนื่องจากการออกจากกองร้อยหรือออกจากโปรแกรมการฝึกอบรมกองหนุน) ในทางกลับกัน การปรากฏตัวของผู้สมัครหลายคนในตำแหน่งเดียวด้วยนโยบายทรัพยากรบุคคลที่มีความสามารถ ทำให้เกิดการแข่งขันที่ดีระหว่างกองหนุน เพิ่มแรงจูงใจในการพัฒนาตนเอง (หัวข้อวิธีป้องกันผลกระทบด้านลบของการแข่งขันในสถานที่สมควรได้รับ แยกการอภิปราย)

สองในหนึ่งเดียว?
ในบางกรณี กองหนุนหนึ่งคนอาจเป็นผู้สมัครได้หลายตำแหน่งในคราวเดียว สิ่งนี้เป็นไปได้เมื่อพูดถึงตำแหน่งที่ต้องการธุรกิจที่คล้ายคลึงกันและ ความสามารถทางวิชาชีพ(ตัวอย่างเช่น, หัวหน้าฝ่ายบัญชีและเจ้านาย ฝ่ายการเงิน- อย่างไรก็ตาม กรณีดังกล่าวควรได้รับการพิจารณาให้เป็นข้อยกเว้นมากกว่ากฎ มักเกิดขึ้นเนื่องจากการขาดแคลนกองหนุนสำหรับบางตำแหน่ง ในกรณีนี้ ไม่แนะนำให้ใช้นโยบายของกองหนุน "สากล" เนื่องจากจะเพิ่มความเสี่ยงด้านบุคลากรและลดประสิทธิผลของการฝึกอบรมพนักงานแบบกำหนดเป้าหมาย ต้องเผชิญกับสถานการณ์การขาดแคลนผู้สมัครเพื่อสำรองในหมู่ พนักงานภายในขอแนะนำให้จัดให้มีการค้นหากองหนุนที่มีศักยภาพในตลาดแรงงาน

ผลลัพธ์ขั้นตอน:กำหนดจำนวนกองหนุนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับแต่ละตำแหน่งเป้าหมาย

ขั้นที่ 3 โปรไฟล์ตำแหน่งเป้าหมาย
ดำเนินการวิเคราะห์ตำแหน่งสำคัญและจัดทำแผนที่ความสามารถ (โปรไฟล์ตำแหน่ง)
เป้าหมาย: เพื่อกำหนดข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับคุณภาพทางวิชาชีพและธุรกิจ ความรู้และทักษะที่พนักงานต้องมีเพื่อให้ประสบความสำเร็จในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง
นอกจากนี้: กำหนดเกณฑ์เพิ่มเติมในการคัดเลือกผู้สมัครสำหรับทุนสำรอง (อายุ ประสบการณ์การทำงาน ฯลฯ)

แหล่งที่มาของข้อมูล:
- รายละเอียดงานเพื่อกำหนดเป้าหมายตำแหน่ง
- กฎระเบียบและแผนธุรกิจของแผนกต่างๆ
- ผลการสัมภาษณ์ผู้บริหาร TOP และผู้ดำรงตำแหน่งเป้าหมาย

ผลลัพธ์ขั้นตอน:สำหรับแต่ละตำแหน่งเป้าหมาย จะมีการรวบรวมโปรไฟล์ รวมถึงรายการความสามารถที่สำคัญที่สุด (ระดับมืออาชีพและธุรกิจ) ที่จำเป็นสำหรับผู้ดำรงตำแหน่งที่ประสบความสำเร็จ

ด่าน 4(ผ่าน). การเตรียมการและการดำเนินกิจกรรมเพื่อสนับสนุนข้อมูลโครงการฝึกอบรมกำลังพลสำรอง

หนึ่งในข้อผิดพลาดทั่วไปในการใช้โปรแกรมสำรองบุคลากรคือได้รับการพัฒนาและพูดคุยโดยกลุ่มคนที่แคบมาก (ตามกฎแล้วการจัดการ บริษัท + ตัวแทนแผนกทรัพยากรบุคคล) และเข้าถึงพนักงานในรูปแบบสำเร็จรูปในฐานะ นวัตกรรมแบบ "จากบนลงล่าง" ซึ่งจำเป็นสำหรับการดำเนินการ สิ่งนี้ทำให้เกิดปฏิกิริยาการป้องกันตามธรรมชาติในพนักงานส่วนใหญ่ และลดประสิทธิภาพของโปรแกรมลงอย่างมาก

ในการนี้จำเป็นต้องปฏิบัติตาม หลักการง่ายๆ สามประการระหว่างการพัฒนาโครงการใหม่และการดำเนินการ:

การแจ้ง เป็นสิ่งสำคัญสำหรับพนักงานที่จะต้องตระหนักถึงการพัฒนา การเปิดตัว และการดำเนินโครงการฝึกอบรมกลุ่มผู้มีความสามารถ ก่อนอื่น พวกเขาจำเป็นต้องค้นหาเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของโปรแกรม ทำความเข้าใจว่าจะมีประโยชน์ต่อองค์กรโดยรวมและเป็นการส่วนตัวต่อพนักงานแต่ละคนได้อย่างไร ข้อมูลไม่เพียงพอสำหรับพนักงานเกี่ยวกับนวัตกรรมอาจทำให้เกิดข่าวลือเชิงลบ ความกลัว และนำไปสู่การไม่ยอมรับโครงการสำรองโดยพนักงานบางคน

การมีส่วนร่วม เพื่อหลีกเลี่ยงการเกิดแนวคิดและความคาดหวังที่ผิด ๆ จากโครงการฝึกอบรมสำรอง นอกเหนือจากการแจ้งให้ทราบแล้ว ยังจำเป็นต้องให้บุคลากรมีส่วนร่วมอย่างจงใจในการอภิปรายเกี่ยวกับโครงการ ให้โอกาสในการแสดงความคิดเห็นอย่างเปิดเผยเกี่ยวกับโครงการ ถามคำถาม และทำ ข้อเสนอแนะ

ความสำคัญที่เพิ่มขึ้น การมีส่วนร่วมในกิจกรรมข้อมูลโดยผู้จัดการระดับสูงและผู้นำที่ไม่เป็นทางการของบริษัทสามารถเพิ่มความสำคัญของโครงการได้อย่างมากและเน้นย้ำถึงความสำคัญของโครงการสำหรับองค์กร มีหลายกรณีที่ทราบกันดีว่าการจัดกิจกรรมข้อมูลได้รับความไว้วางใจให้กับพนักงานสามัญของแผนกบุคคลเนื่องจากเชื่อว่านี่ค่อนข้างจะ งานง่ายๆ- อย่างไรก็ตาม เจ้าหน้าที่ของบริษัทไม่ได้ให้ความสำคัญกับคำพูดเกี่ยวกับความสำคัญของโครงการอย่างจริงจังจากปากของบุคคลที่ไม่มีอำนาจเพียงพอในสายตาของพวกเขา การใช้งานโปรแกรมล่าช้าอย่างมากเนื่องจากหมดเวลาไปแล้ว ช่วงต่อเวลาพิเศษจัดให้มีการประชุมติดตามผลโดยการมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูงของบริษัท

การดำเนินการ:

1. จัดทำเอกสารข้อมูลเกี่ยวกับโครงการกำลังพลสำรอง
เป้าหมาย: ครอบคลุมข้อมูลของโปรแกรมการฝึกอบรมสำรองในทุกขั้นตอนของการทำงาน
การใช้แหล่งข้อมูลที่หลากหลายแก่พนักงานเป็นสิ่งสำคัญ:
- การประชุมกับพนักงาน – การประชุมส่วนตัวกับพนักงานเพื่อแจ้งให้ทราบถึงเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของโครงการฝึกอบรมบุคลากรสำรอง
- สื่อสิ่งพิมพ์ – สิ่งพิมพ์ในหนังสือพิมพ์/กระดานข่าวของบริษัท, หนังสือข้อมูล
- วัสดุอิเล็กทรอนิกส์ – จดหมายข่าวบน อีเมล, ประกาศบนเว็บไซต์ของบริษัท/ การสร้างส่วนพิเศษบนเว็บไซต์ภายใน

2. จัดทำแผนสนับสนุนข้อมูลข่าวสารของโครงการ
ขั้นแรก– เตรียมความพร้อม (1-2 เดือนก่อนเปิดตัวโปรแกรม) แจ้งพนักงานเกี่ยวกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการดำเนินโครงการผลประโยชน์สำหรับองค์กรและพนักงาน ภารกิจคือการสร้างความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับความสำคัญของโครงการนี้ในหมู่พนักงาน เพื่อเอาชนะการต่อต้านและความกังขาต่อนวัตกรรมที่เป็นไปได้ โดยการแจ้งให้พนักงานทราบอย่างทันท่วงทีและครบถ้วนที่สุด

ขั้นตอนที่สอง– main (เปิดตัวโปรแกรมและการทำงานของมัน) แจ้งพนักงานเกี่ยวกับความคืบหน้าของโครงการ เป้าหมายคือเพื่อรักษาความสนใจของพนักงานต่อโครงการและขจัดข่าวลือและความเข้าใจผิดเชิงลบที่เกิดขึ้น

ขั้นตอนที่สาม– สุดท้าย (ผลลัพธ์ของโปรแกรมสำหรับช่วงเวลานั้น) แจ้งเจ้าหน้าที่เกี่ยวกับผลลัพธ์ของโครงการ ความสำเร็จของผู้เข้าร่วม (ผู้ให้คำปรึกษาที่ดีที่สุด ตัวสำรองที่ดีที่สุด) การแต่งตั้งกองหนุน และการทำงานต่อไปของโครงการ เป้าหมายคือการเน้นประสิทธิภาพของโปรแกรมและเน้นการปฏิบัติตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์กับผลลัพธ์ที่ได้รับ

สำคัญ!ต้องมีการสนับสนุนข้อมูลของโปรแกรมในทุกขั้นตอนของการดำเนินการ

ขั้นที่ 5 การพัฒนากฎระเบียบเกี่ยวกับการสำรองกำลังพล

การดำเนินการ:
1. ร่างระเบียบการกำลังพลสำรอง
คำถามที่ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลหลายคนถามคือ “ทำไมต้องสร้างกฎระเบียบขึ้นมาเลย? เป็นไปได้ไหมถ้าไม่มีมัน?

ประการแรก ข้อกำหนดเรื่องการสำรองบุคลากรจะช่วยจัดโครงสร้างขั้นตอนของโครงการ บันทึกขอบเขตความรับผิดชอบของผู้เข้าร่วมโครงการ และกำหนดสิทธิและความรับผิดชอบของพวกเขาอย่างชัดเจน นอกจากนี้ ตำแหน่งดังกล่าวจะเป็นแหล่งข้อมูลสำคัญสำหรับบุคลากรเกี่ยวกับเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และกลไกการดำเนินงานของโครงการฝึกอบรมกำลังพลสำรอง

ประการที่สอง กฎระเบียบซึ่งเป็นเอกสารอย่างเป็นทางการขององค์กร เน้นถึงความสำคัญของการสำรองบุคลากรสำหรับบริษัท และความจริงจังของความตั้งใจของฝ่ายบริหารที่มีต่อนวัตกรรม การบันทึกความตั้งใจของฝ่ายบริหารจะเพิ่มสถานะของโครงการให้กับพนักงานจำนวนมากโดยอัตโนมัติ ซึ่งเป็นประโยชน์ในการจดจำ

2.ประสานงานร่างระเบียบการกำลังพลสำรองกับหัวหน้าหน่วยงาน
ในขั้นตอนนี้ เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องให้ฝ่ายบริหารของบริษัทมีส่วนร่วมในกระบวนการสรุปและตกลงเกี่ยวกับกฎระเบียบเกี่ยวกับการสำรองบุคลากร สิ่งนี้จะไม่เพียงแต่ช่วยให้ได้รับการเพิ่มมูลค่าในตำแหน่งของผู้จัดการเท่านั้น แต่ยังจะลบผลกระทบของการตัดสินใจที่ “กำหนดไว้จากด้านบน” ด้วย

3. การอนุมัติตำแหน่งโดยผู้บริหารระดับสูงขององค์กร
หลังจากที่กฎระเบียบได้ผ่านกระบวนการอนุมัติในระดับบริหารแล้ว เข้าสู่สถานะเอกสารทางการของบริษัท

ขั้นตอนที่ 6 การคัดเลือกกำลังพลสำรอง (ค้นหาและประเมินผู้สมัคร)

การเสนอชื่อผู้สมัครรับทุนสำรองสามารถทำได้อย่างน้อยสามวิธี:
1. การเสนอชื่อพนักงานโดยหัวหน้างานทันที
2. การเสนอชื่อพนักงานโดยผู้จัดการระดับสูง (ผ่านระดับองค์กรตั้งแต่หนึ่งระดับขึ้นไป)
3.การเสนอชื่อตนเองของพนักงาน

พนักงานที่ได้รับการสมัครเพื่อลงทะเบียนในเขตสงวนจะต้องผ่านขั้นตอนการคัดเลือกที่เป็นมาตรฐานโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุศักยภาพในการบริหารจัดการของพนักงานและความพร้อมในการเข้ารับการฝึกอบรม ขอแนะนำให้ดำเนินการเลือกใน 2 ขั้นตอน:

การคัดเลือกล่วงหน้าการปฏิบัติตามอย่างเป็นทางการของผู้สมัครกับข้อกำหนดสำหรับการลงทะเบียนในการสำรองบุคลากร (ตัวอย่างเกณฑ์ที่ใช้):

อายุของผู้สมัครรับทุนสำรอง
- สำหรับทุกคน: อายุอย่างน้อย 25 ปี
- สำหรับผู้หญิง: ไม่เกิน 50 ปี
- สำหรับผู้ชาย: อายุไม่เกิน 55 ปี

ประสบการณ์การทำงานในองค์กร
- อย่างน้อย 3 ปี
ผ่าน/ไม่ผ่าน

ความพร้อมของตำแหน่งเป้าหมายในองค์กร โดยต้องมีการสำรองบุคลากร (จากสายธุรกิจของพนักงาน)
ใช่/ไม่ใช่

ไม่มีการลงโทษทางวินัย ระหว่างการทำงาน (ในช่วง 3 ปีสุดท้ายของการทำงานในองค์กร)
ใช่/ไม่ใช่

ประสิทธิภาพของพนักงาน สำหรับงวด (ปีก่อนหน้า + ปีปัจจุบัน)
ผลผลิตสูง/กำลังเติบโต
ประสิทธิภาพอยู่ในระดับปานกลาง
ประสิทธิภาพต่ำ/ลดลง
ความสำเร็จทางวิชาชีพ: ใช่/ไม่ใช่

การคัดเลือกหลักการประเมินศักยภาพการบริหารจัดการ (มืออาชีพ คุณสมบัติทางธุรกิจ) จะดำเนินการตามโปรไฟล์ตำแหน่งที่รวบรวมไว้สำหรับแต่ละตำแหน่ง

ตัวอย่างสมรรถนะทางธุรกิจ (องค์กร) ที่ประเมิน:
- ความเข้าใจในธุรกิจ
- ทักษะในการวางแผนและจัดงาน
- ความสามารถในการวิเคราะห์ข้อมูลและตัดสินใจอย่างมีข้อมูล
- คุณสมบัติความเป็นผู้นำ ความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์
- มุ่งมั่นเพื่อผลลัพธ์และความรับผิดชอบ
- การเปิดรับสิ่งใหม่ๆ และความปรารถนาที่จะพัฒนา

วิธีการประเมิน:ศูนย์ประเมินผล การวิเคราะห์ผลงาน การทดสอบกรณี การสัมภาษณ์ความสามารถ การทดสอบ (วิชาชีพ ส่วนบุคคล)

แหล่งที่มาของข้อมูลเพิ่มเติม : การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญเพื่อนร่วมงาน ผู้จัดการ ลูกน้อง (ถ้ามี) ด้วยวิธี 360 องศา

ส่งผลให้ในขั้นตอนนี้ จะมีการสร้างรายชื่อผู้สมัครขั้นสุดท้ายเพื่อรวมไว้ในกำลังสำรองบุคลากร

ขั้นตอนที่ 7 การฝึกอบรมกองหนุน(การดำเนินการตามโปรแกรมเพื่อพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพและการบริหารจัดการ)

การดำเนินการ:
1. การพัฒนาโครงการพัฒนาทั่วไปสำหรับกองหนุน
เป้าหมาย: การพัฒนาความสามารถในการบริหารจัดการของกองหนุนที่ใช้ได้กับตำแหน่งเป้าหมายทั้งหมด
ในกรณีนี้ เรากำลังพูดถึงการจัดทำโปรแกรมการฝึกอบรมการจัดการทั่วไปสำหรับกองหนุนทั้งหมด ซึ่งรวมถึงรูปแบบการฝึกอบรมกลุ่ม (การฝึกอบรม การสัมมนา ชั้นเรียนปริญญาโท ฯลฯ) ที่มุ่งพัฒนาความสามารถในการจัดการที่เป็นสากลซึ่งมีความสำคัญในตำแหน่งผู้บริหารใด ๆ ใน บริษัท.

ตัวอย่างของโมดูลการฝึกอบรมที่พบบ่อยที่สุดในโปรแกรมการพัฒนากลุ่มผู้มีความสามารถ:

การพัฒนาทักษะการจัดการขั้นพื้นฐาน
- “หน้าที่ 4 ประการของผู้จัดการ: การวางแผน การจัดระเบียบ การควบคุม การมอบหมาย”;
- “ทักษะการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร”;
- "แรงจูงใจของผู้ใต้บังคับบัญชา";
- ฯลฯ

พัฒนาการคิดเชิงบริหาร
- “ทักษะการคิดอย่างเป็นระบบ”;
- “การเงินสำหรับผู้จัดการที่ไม่ใช่ทางการเงิน”;
- “ความคิดสร้างสรรค์ในการดำเนินธุรกิจ”;
- ฯลฯ

ประสิทธิผลส่วนบุคคลของผู้จัดการ
- “ทักษะการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ”;
- “ทักษะการทำงานเป็นทีม”;
- "ความเป็นผู้นำของทีม" ฯลฯ

โดยปกติแล้วโปรแกรม การฝึกอบรมทั่วไปมีการวางแผนเป็นเวลา 1 ปีและดำเนินการภายในศูนย์ฝึกอบรมภายใน (โดยผู้ฝึกสอนภายใน) หรือโดยการมีส่วนร่วมของบริษัทฝึกอบรมภายนอก (หรือทั้งสองวิธีรวมกัน)

2. การพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมรายบุคคลสำหรับกองหนุนแต่ละกอง (แผนการพัฒนารายบุคคล).
เป้าหมาย: เพื่อให้แน่ใจว่ามีการฝึกอบรมกองหนุนตามข้อกำหนดของตำแหน่งเป้าหมายโดยคำนึงถึงของเขา ลักษณะเฉพาะส่วนบุคคลจุดแข็งและจุดอ่อน

จัดทำแผนการพัฒนารายบุคคลสำหรับกองหนุนแต่ละราย (โดยปกติจะใช้เวลา 1 ปี) ซึ่งรวมวิธีการต่าง ๆ ในการพัฒนาคุณภาพวิชาชีพและธุรกิจที่จำเป็นสำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จในตำแหน่งเป้าหมาย ในบรรดาวิธีการพัฒนาหลักควรสังเกต:

การพัฒนาในที่ทำงาน – ได้รับประสบการณ์ใหม่โดยไม่รบกวนกิจกรรมการผลิตหลัก

งานพัฒนา – การแก้ปัญหาการทำงานเพื่อพัฒนาความสามารถในการบริหารจัดการของพนักงาน

การมีส่วนร่วมในโครงการพัฒนา – การจัดตั้งกลุ่มโครงการจากระหว่างกองหนุนและพนักงานอื่น ๆ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายการผลิตและพัฒนาศักยภาพการจัดการของกองหนุน

การทดแทนชั่วคราว – ได้รับประสบการณ์การบริหารจัดการใหม่เมื่อกองหนุนปฏิบัติหน้าที่ของผู้จัดการที่เหนือกว่าเป็นการชั่วคราว

การเรียนรู้จากประสบการณ์ของผู้อื่น (ทำงานร่วมกับที่ปรึกษา) – ได้รับประสบการณ์ที่จำเป็นจากเพื่อนร่วมงานหรือผู้จัดการที่มีประสบการณ์มากกว่าในการทำงานร่วมกัน
ฯลฯ

3. มอบหมายที่ปรึกษาจากเพื่อนร่วมงาน/ผู้จัดการอาวุโสที่มีประสบการณ์มากกว่าให้กับกองหนุนแต่ละคน
งานที่ต้องแก้ไขในขั้นตอนนี้คือการสร้าง ระบบที่มีประสิทธิภาพจูงใจให้พี่เลี้ยงทำหน้าที่ของตนเอง

ตัวเลือก:
– โบนัสประจำสำหรับการให้คำปรึกษา (รายเดือน / รายไตรมาส)
– การสนับสนุนของพี่เลี้ยงที่กองหนุนแสดงผลการฝึกอบรมที่ดีที่สุดหลังจากเสร็จสิ้นโครงการพัฒนา (หรือในระหว่างการประเมินระหว่างกาล)

มีประโยชน์หากจำเป็น ดำเนินการฝึกอบรมภายในสำหรับพี่เลี้ยงทักษะในการถ่ายทอดประสบการณ์และช่วยเหลือในการพัฒนากองหนุน

4. ติดตามประสิทธิผลการฝึกกองหนุน
ดำเนินการประชุมชั่วคราวระหว่างกองหนุนและที่ปรึกษากับพนักงานบริการบุคลากรเพื่อประเมินความก้าวหน้าในการพัฒนา การปรับแผนพัฒนารายบุคคลของกองหนุนให้ทันเวลาหากจำเป็น

ผลลัพธ์ขั้นตอน:การพัฒนาความสามารถที่จำเป็นของกองหนุน

ขั้นตอนที่ 8 การประเมินผลการฝึกอบรมกองหนุน

1. การดำเนินการ การประเมินที่ครอบคลุมคุณภาพของการฝึกกองหนุน
ทิศทางการประเมิน:

การประเมินผลการผลิต – ประสิทธิผลของแรงงานและประสิทธิผลของกองหนุนเปลี่ยนแปลงอย่างไรตามผลลัพธ์ของการฝึกอบรม (เพิ่มขึ้น/ลดลง/ยังคงไม่เปลี่ยนแปลง)

การประเมินผลการสำเร็จหลักสูตรการฝึกอบรมทั่วไปและแผนการพัฒนารายบุคคล – มีมืออาชีพมากแค่ไหนและ คุณสมบัติการบริหารจัดการทุนสำรองเมื่อเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้การประเมินเบื้องต้น (ระหว่างการคัดเลือก)

การประเมินผล งานโครงการ – ผลลัพธ์ที่ได้รับจากการดำเนินโครงการพัฒนากำหนดการมีส่วนร่วมของกองหนุนเพื่อให้บรรลุผล

วิธีการประเมิน:
- การวิเคราะห์ผลการผลิตและความสำเร็จของกองหนุน
- ใบเสร็จ ข้อเสนอแนะจากที่ปรึกษากองหนุน;
- การประเมินซ้ำของกองหนุน (ดูขั้นตอนที่ 6 ย่อหน้า “การคัดเลือกหลัก”);
- การวิเคราะห์ผลลัพธ์ของกิจกรรมโครงการ

2.สรุปผลโครงการฝึกอบรมกองหนุน
จากผลการประเมินคุณภาพการฝึกกองหนุน การตัดสินใจจะทำใน:

- ให้กำลังใจกองหนุนที่ประสบความสำเร็จ ซึ่งแสดงให้เห็นถึงการเพิ่มขึ้นในการปฏิบัติงานและการเพิ่มขึ้นของระดับการพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพและการบริหารจัดการ

- การยกเว้นจากการสำรอง พนักงานที่แสดงการลดลง ตัวชี้วัดการผลิตและ/หรือขาดความก้าวหน้าในการพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพและการบริหารจัดการ

ผลลัพธ์ขั้นตอน:มีการระบุกองหนุนที่มีความพร้อมในระดับสูงเพื่อเติมเต็มตำแหน่งผู้บริหารที่ว่าง

ขั้นที่ 9 การวางแผนการทำงานเพิ่มเติมกับกำลังพลสำรอง

1. หากมีตำแหน่งงานว่างแบบเปิดเป้าหมายที่สถานประกอบการ ให้พิจารณาผู้สมัครทดแทนจากบรรดากองหนุนที่ประสบความสำเร็จ

2. การวางแผนและจัดกิจกรรมการปรับตัวของกองหนุนเมื่อเข้าสู่ตำแหน่งใหม่
- จัดทำแผนการปรับตัวสำหรับตำแหน่งใหม่
- มอบหมายที่ปรึกษาจากผู้จัดการอาวุโสให้กับกองหนุนในช่วงระยะเวลาการปรับตัว/ช่วงทดลองงานเพื่อให้การสนับสนุนที่จำเป็น

3. หากไม่มีตำแหน่งงานว่างที่เป็นเป้าหมายแบบเปิดเมื่อสิ้นสุดโครงการฝึกอบรมกองหนุน ให้วางแผนมาตรการเพื่อรักษาพนักงานที่มีแนวโน้มดีในองค์กร

เพื่ออะไร?
กองหนุนที่สำเร็จหลักสูตรการฝึกอบรมและปรับปรุงระดับมืออาชีพมักจะ "เติบโต" จากตำแหน่งปัจจุบัน ข้อเท็จจริงนี้และความไม่มี ความก้าวหน้าในอาชีพสามารถลดแรงจูงใจของพนักงานได้อย่างจริงจัง และในกรณีร้ายแรง ทำให้พวกเขาออกจากบริษัทเพื่อค้นหางานที่มีแนวโน้มดีกว่า เพื่อลดความเสี่ยงนี้ การวางแผนโปรแกรมเพื่อรักษากองหนุนไว้ในองค์กรจึงเป็นประโยชน์

โปรแกรมอาจมีดังต่อไปนี้ วิธีการเก็บรักษา(ขึ้นอยู่กับความสามารถและนโยบายบุคลากรของบริษัท):

ส่วนขยาย หน้าที่รับผิดชอบพนักงานขยายขอบเขตความรับผิดชอบและระดับการตัดสินใจ (ถ้าเป็นไปได้เพิ่มฟังก์ชันการจัดการบางอย่างเช่นการจัดการโครงการที่รับผิดชอบ)
- เงินเสริมเงินเดือน
- ให้ผลประโยชน์ทางสังคมเพิ่มเติม
- การจัดให้มีการทดแทนผู้จัดการชั่วคราว (ในช่วงวันหยุด การเดินทางเพื่อธุรกิจ การเจ็บป่วย ฯลฯ )
- โอกาสในการเป็นที่ปรึกษาให้กับพนักงานที่มีประสบการณ์น้อย
ฯลฯ

ไม่ว่าในกรณีใดเมื่อเลือกวิธีการเก็บรักษาก็ต้องคำนึงถึงด้วย ความต้องการของพนักงานแต่ละคน (ตัวอย่างเช่น สำหรับพนักงานบางคน ส่วนประกอบที่เป็นวัสดุมีความสำคัญมากกว่า และสำหรับบางคน การได้รับสถานะที่สูงกว่าในบริษัท เป็นต้น)

1 -1

แผนพัฒนารายบุคคลเป็นเอกสารที่จัดทำขึ้นโดยสมัครใจโดยกองหนุนภายใต้คำแนะนำของการบริการบุคลากรโดยมีส่วนร่วมของผู้จัดการที่เกี่ยวข้องเพื่อพัฒนาความสามารถที่จำเป็นในการปฏิบัติหน้าที่ในตำแหน่งที่สูงขึ้นการเตรียมแผนพัฒนารายบุคคลตามความสามารถดูเหมือนมาก ทิศทางที่มีแนวโน้มหลีกเลี่ยงความเป็นทางการในการทำงานกับกองหนุน

แผนส่วนบุคคลจะขึ้นอยู่กับแนวทางตามความสามารถ สมรรถนะ ได้แก่ ความรู้ ความสามารถ ทักษะ ลักษณะส่วนบุคคล และแบบแผนพฤติกรรมแรงงานของพนักงานที่จำเป็นต่อการปฏิบัติหน้าที่ในตำแหน่งเฉพาะในองค์กรที่กำหนด การวิเคราะห์ความสามารถและการประเมินความพร้อมในกองหนุนเป็นพื้นฐานในการจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล (การศึกษาด้วยตนเอง)

ดังที่ทราบกันดีว่า ความสามารถอาจเป็นหน้าที่หรือเป็นองค์กรก็ได้

• 1. ความสามารถตามหน้าที่ (มืออาชีพ) -นี่คือความรู้ ทักษะ และความสามารถเฉพาะที่จำเป็นในการปฏิบัติงานเฉพาะด้าน เช่น ความสามารถ” การประเมินธุรกิจลูกจ้าง" จะต้องถูกครอบครองโดยผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน และความสามารถ "ครอบครอง" กฎหมายแรงงาน" - ทนายความฝ่ายบุคคล
• 2. ความสามารถทั่วทั้งองค์กรหรือทั่วทั้งองค์กร (เชิงพฤติกรรม) -ความสามารถเหล่านี้เป็นความสามารถทั่วไปสำหรับพนักงานทุกคนในองค์กรหนึ่งๆ ข้อกำหนดสำหรับพฤติกรรมของพนักงานจะขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์กรนี้

เช่น มี “ทักษะการเจรจาต่อรอง” นี่คือความรู้เกี่ยวกับขั้นตอนของกระบวนการเจรจา ความสามารถในการกำหนดผลประโยชน์ของผู้เข้าร่วม เลือกได้ กลยุทธ์ที่ดีที่สุดการนำไปปฏิบัติ; ความสามารถในการเป็นผู้นำการอภิปรายอย่างมีประสิทธิภาพ ความสามารถในการหารือ เสนอ ดำเนินการเจรจาต่อรองตำแหน่ง ความเชี่ยวชาญในเทคนิคการจัดการและความสามารถในการต่อต้านพวกมัน มากำหนดระดับความสามารถตามเงื่อนไขซึ่งแต่ละระดับเราจะกำหนดมาตรฐานของตัวบ่งชี้ความสามารถและความสามารถ (ตาราง 8.2)

ระดับความสามารถ

ตารางที่ 8.2

มาตรฐานสมรรถนะ	ตัวชี้วัดสมรรถนะ
ระดับที่ 1 (สูง)	- ผู้จัดการได้รับความสามารถระดับสูงและสามารถนำไปใช้ในสถานการณ์ที่มีความซับซ้อนเพิ่มขึ้น - ความรู้เกี่ยวกับขั้นตอนของกระบวนการเจรจา ความสามารถในการกำหนดผลประโยชน์ของผู้เข้าร่วม เลือกกลยุทธ์ที่ดีที่สุดสำหรับการดำเนินการ ความสามารถในการเป็นผู้นำการอภิปรายอย่างมีประสิทธิภาพ ความสามารถในการหารือ เสนอ ดำเนินการเจรจาต่อรองตำแหน่ง - ความรู้เกี่ยวกับเทคนิคการจัดการและความสามารถในการต่อต้านพวกเขา
ระดับที่ 2 (ระดับกลาง)	- ผู้จัดการเชี่ยวชาญความสามารถและรู้วิธีประยุกต์ใช้ในสถานการณ์การทำงาน - ความรู้เกี่ยวกับขั้นตอนของกระบวนการเจรจาต่อรอง - ความสามารถในการเป็นผู้นำการอภิปรายอย่างมีประสิทธิภาพ

ตามแนวทางระดับ โดยใช้วิธีต่างๆ ในการประเมินสมรรถนะ ผลลัพธ์จะได้รับการวิเคราะห์และกำหนดจุดอ่อนของสมรรถนะที่กองหนุนต้องการ ต่อไปจะกำหนดทิศทางการพัฒนา ควรเน้นย้ำว่าความสามารถที่สำคัญที่สุดควรได้รับการฝึกฝนทีละขั้นตอน ในแต่ละขั้นตอน แผนพัฒนารายบุคคลจะวางแผนพัฒนาความสามารถ 1-2 ความสามารถ สำหรับการพัฒนาความสามารถแต่ละรายการ มีการวางแผน 3-5 กิจกรรมหรือการดำเนินการเพื่อการพัฒนา ตัวอย่างเช่นเพื่อพัฒนาความสามารถ "ทักษะการเจรจาต่อรอง" คุณสามารถวางแผน: เข้าร่วมการฝึกอบรมเฉพาะเรื่อง, ศึกษาประสบการณ์ของผู้จัดการคนอื่น ๆ ในด้านนี้, เข้าร่วมในการเจรจาในฐานะผู้ช่วย, ศึกษาด้วยตนเองโดยใช้วรรณกรรมเฉพาะทาง

แอปพลิเคชัน

แผนปฏิบัติการสำรอง

เป้าหมาย: เพื่อเพิ่มระดับความสามารถโดย " "_20xx

จนถึงตำแหน่งรองหัวหน้าแผนก

ความสามารถ: การวางแผนและการจัดองค์กร การวิเคราะห์ข้อมูล การพัฒนาผู้อื่น

		กิจกรรม		ผลลัพธ์
ทำงานในโครงการ
	การสร้างและการดำเนินการแบบครบวงจร ระบบสารสนเทศ- การพัฒนาขีดความสามารถ การวิเคราะห์ข้อมูล การวางแผนและการจัดองค์กร	จัดทำแผนงานกลุ่มโครงการย่อย “สร้างสรรค์” ฐานเดียวข้อมูล"		แผนการทำงานของทีมโครงการย่อย
		จัดทำเอกสารประกอบการทำงานและจัดทำรายงานโครงการย่อย		1.จัดทำเอกสารการทำงานและรายงานทางเทคนิคให้เสร็จสิ้นภายในระยะเวลาที่กำหนด
				3. ประเมินผลงานโดยคณะกรรมการโครงการถึงผลงานของกลุ่มโครงการย่อย
การปรับปรุงคุณสมบัติ
		การฝึกอบรม “การวางแผนและควบคุม”		รายงานหัวข้อที่ศึกษา ข้อเสนอต่อฝ่ายบริหารเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมของแผนก
การหมุนเวียนในสังคม
	การพัฒนาความสามารถ การวางแผนและการจัดองค์กร	ทำงานเป็นรองผู้จัดการในช่วงลาพักร้อนของผู้จัดการ		การประเมินของผู้จัดการ ข้อเสนอแนะ 360 องศา รายงานผลการหมุนเวียน
รัฐธรรมนูญเชิงวิทยาศาสตร์และเชิงปฏิบัติ ร			รั้ว (กิจกรรมการวิจัยและการตีพิมพ์)
	ลักษณะทั่วไปของประสบการณ์และความรู้ที่ได้รับ การพัฒนาความสามารถ การวิเคราะห์ข้อมูล	การเขียนและส่งบทความเพื่อตีพิมพ์		การตีพิมพ์บทความจำนวน 3 บทความ

เมื่อตัดสินใจเกี่ยวกับการดำเนินการตามทุนสำรองจำเป็นต้องสังเกตการพึ่งพาการส่งเสริมในการเอาชนะข้อบกพร่องและความสำเร็จของการฝึกอบรม

การบริการบุคลากรร่วมกับเจ้าหน้าที่ระดับสูงขององค์กรจะต้องประเมินผลลัพธ์ที่ได้รับโดยผู้สมัครที่ลงทะเบียนในการสำรองบุคลากรเป็นระยะ ในความถี่เดียวกันควรประเมินความเป็นไปได้ของมาตรการในการทำงานกับเงินสำรองในบริบทของการพัฒนาธุรกิจของบริษัทและควรทำการเปลี่ยนแปลงแผนที่เกี่ยวข้อง

ในการวิเคราะห์ประสิทธิผลของการทำงานร่วมกับกำลังพลสำรอง จำเป็นต้องใช้ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณจำนวนหนึ่ง(ประสิทธิภาพของการฝึกอบรมบุคลากรการจัดการภายในองค์กร การหมุนเวียนของกองหนุน ระยะเวลาเฉลี่ยของการอยู่ในกองหนุน ความพร้อมของกองหนุน) โดยคำนึงถึงซึ่งช่วยให้สามารถปรับการฝึกอบรมกองหนุนและการสับเปลี่ยนได้ทันเวลา สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าในขณะที่มีกำลังสำรอง พนักงานจะต้องได้รับการฝึกอบรมอย่างละเอียดถี่ถ้วน งานความเป็นผู้นำเพิ่มศักยภาพทางวิชาชีพและส่วนบุคคลอย่างมีนัยสำคัญ และการไม่สามารถตระหนักถึงศักยภาพภายในองค์กรอาจกระตุ้นให้ผู้เชี่ยวชาญเปลี่ยนงาน ซึ่งเป็นผลมาจากความพยายาม (องค์กร การเงิน เวลา ฯลฯ) ที่ใช้ในการฝึกอบรมพนักงานจะไร้ประโยชน์

การวางแผนสืบทอดตำแหน่งเป็นงานที่ซับซ้อนซึ่งต้องอาศัยการเอาใจใส่อย่างต่อเนื่องและทรัพยากรที่สำคัญจากผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลและฝ่ายบริหารของบริษัท ประสบการณ์ขององค์กรชั้นนำแสดงให้เห็นว่าพวกเขาไม่มีเวลาและเงินในการประเมินความสามารถของพนักงาน สิ่งนี้ทำให้พวกเขามีโอกาสฝึกอบรมพนักงานของบริษัทให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจได้อย่างมีประสิทธิภาพ องค์กรดังกล่าวมักจะเตรียมพร้อมสำหรับการสูญเสียพนักงานคนสำคัญโดยไม่คาดคิด บริษัทที่ใช้แนวปฏิบัติที่ดีที่สุดมองว่าการพัฒนาบุคลากรเป็นเช่น กระบวนการคงที่และไม่ใช่เป็นเหตุการณ์

ระบบกำลังพลสำรองเป็นเครื่องมือที่ซับซ้อน การนำไปปฏิบัติจำเป็นต้องมีชุดมาตรการ สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือ TFR ไม่ใช่แบบระบุ และสำหรับสิ่งนี้ บริษัทจะต้องมี:

• - โปรไฟล์ที่ชัดเจนของทุกตำแหน่ง
• - ระบบการประเมิน/รับรองบุคลากร (ระเบียบการรับรองบุคลากร)
• - ระบบแผนพัฒนาพนักงานรายบุคคล
• - ผู้จัดการจะต้องได้รับการฝึกอบรมให้ทำงานกับแผนส่วนบุคคล ระบบการรับรอง และเครื่องมือด้านทรัพยากรบุคคลอื่น ๆ ที่ดำเนินงานในบริษัท
• - ระบบการฝึกอบรมภายในและภายนอก
• - ระบบการฝึกอบรมเบื้องต้นที่ทำงานได้ดีในบริษัท (จำเป็นต้องมีความคิดเห็นที่นี่ว่าการแนะนำ TFR จะเปลี่ยนการเน้นไปอย่างเห็นได้ชัด นโยบายบุคลากรบริษัท; เนื่องจากเครื่องมือนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อการพัฒนาและการเลื่อนตำแหน่งพนักงานของตนเอง ผู้สมัครภายนอกจึงได้รับการยอมรับสำหรับตำแหน่งเชิงเส้นเป็นหลัก - ยกเว้นในกรณีที่ตำแหน่งในระดับมืออาชีพระดับสูงต้องใช้ความรู้/ทักษะที่ไม่มีในบริษัท)
• - ทางเลือก: ระบบระดับมืออาชีพ, โรงอาหารแพ็คเกจโซเชียล (“ กำไร”);
• - บริษัทจะต้องมีข้อกำหนดเกี่ยวกับการสำรองบุคลากร - จะทำให้ระบบมีความโปร่งใส และนี่คือหนึ่งในเงื่อนไขพื้นฐานสำหรับประสิทธิผล

โมดูลต่อไปนี้มักใช้ในโปรแกรมการพัฒนากลุ่มผู้มีความสามารถพิเศษ

การพัฒนาทักษะการจัดการขั้นพื้นฐาน:

• - หน้าที่ของผู้จัดการ: การวางแผน องค์กร การควบคุม การมอบหมาย
• - ทักษะการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
• - แรงจูงใจของผู้ใต้บังคับบัญชา

การพัฒนาความคิดเชิงบริหารจัดการ:

• - ทักษะการคิดอย่างเป็นระบบ
• - ความคิดสร้างสรรค์ในการดำเนินธุรกิจ

ประสิทธิผลส่วนบุคคลของผู้จัดการ:

• - ทักษะการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ
• - ทักษะการทำงานเป็นทีม
• - ความเป็นผู้นำทีม

ตัวอย่างการดำเนินการตามขั้นตอนการสร้างระบบสำรองกำลังพล

ขั้นที่ 1: การได้รับการสนับสนุนด้านการจัดการ

เหตุผลของความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงเจ้าหน้าที่ระดับสูงของบริษัท

ขั้นตอนที่ 2 การตรวจสอบระบบบริหารงานบุคคล

ดำเนินการประเมินกระบวนการด้านทรัพยากรบุคคลของบริษัท:

• 1. แบบสำรวจพนักงาน (วิเคราะห์จากภายใน)
• 2. เปรียบเทียบกับการปฏิบัติในอุตสาหกรรมทั่วไป (การวิเคราะห์ภายนอก)

ตรวจสอบประสิทธิผลของระบบการฝึกอบรมของบริษัท

ประเมินกระบวนการ HR ที่มีอยู่ทั้งหมดที่ควรจะเป็น

รวมอยู่ในระบบสำรองบุคลากร

ขั้นตอนที่ 3 การสร้างและการดำเนินการส่วนที่ขาดหายไปของระบบสำรองกำลังพล

• - ประวัติงานที่ควรตอบคำถามหลายข้อ: "เราคาดหวังผลลัพธ์อะไรจากผู้เชี่ยวชาญ", "ใครคือผู้สมัครในอุดมคติของเรา และจะมองหาเขาที่ไหน", "เขาจะดำรงตำแหน่งใดในโครงสร้างของบริษัทของเรา และ เขาจะก้าวหน้าต่อไปได้อย่างไร”
• - การพัฒนาและการดำเนินการระบบการประเมินและรับรองบุคลากร นี่คือประเภทของการเปลี่ยนแปลงที่พนักงานอาจดูด้วยความระมัดระวัง
• - ระบบแผนพัฒนาพนักงานรายบุคคลมีความสม่ำเสมอ
• - การฝึกอบรมผู้จัดการ
• - การพัฒนาระบบเพื่อดึงดูดผู้สมัครจากภายนอกเข้ารับตำแหน่งสายงาน
• - ความสัมพันธ์เชิงตรรกะของกระบวนการทรัพยากรบุคคลที่เกี่ยวข้องกับระบบการสำรองบุคลากร
• - ความจำเป็นในการติดตามความขัดแย้งและกำจัดความขัดแย้งเหล่านั้น.

ขั้นตอนที่ 4 ตัวบ่งชี้การวัด

การวัดตัวบ่งชี้บางตัว "ที่อินพุต"

การวิเคราะห์กระบวนการในบริษัท:

• - การหมุนเวียนของพนักงาน (แยกกันในแต่ละระดับ ในแต่ละแผนกใหญ่ และทั่วทั้งบริษัทโดยรวม) เราวิเคราะห์สาเหตุของการลาออกของพนักงานแยกกัน (เครื่องมือคลาสสิก - แบบสอบถามสำหรับพนักงานที่ลาออกและการสัมภาษณ์ลาออก)
• - ค่าใช้จ่ายในการบรรจุตำแหน่งงานว่างหนึ่งตำแหน่ง (แยกกันสำหรับบุคลากรระดับสายงาน ผู้บริหารระดับกลางและระดับสูง และค่าเฉลี่ยหรือค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักสำหรับบริษัท)
• - เปอร์เซ็นต์ของการกรอกตำแหน่งงานว่างที่เปิดรับกับผู้สมัครภายใน
• - ความพึงพอใจของพนักงานพร้อมโอกาสในการเติบโตทางอาชีพและอาชีพ
• - กรอบเวลาในการบรรจุตำแหน่งงานว่างเป็นวัน (แยกกันสำหรับบุคลากรระดับสายงาน ผู้บริหารระดับกลางและระดับสูง และค่าเฉลี่ยหรือค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักสำหรับบริษัท)
• - เปอร์เซ็นต์ของการเติมเต็มตารางการรับพนักงาน (รายไตรมาสหรือรายเดือน เราจะสรุปผลที่ปรับตามฤดูกาล)
• - เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่ยินดีแนะนำบริษัทให้กับเพื่อน ๆ ในฐานะนายจ้างที่ดี
• - อัตราการเติบโตของกองทุนค่าจ้างในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา (ปรับตามอัตราเงินเฟ้อ)

ขั้นตอนที่ 5 การดำเนินการตามระบบสำรองบุคลากร

การดำเนินการประชุมโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อถ่ายทอดสาระสำคัญของ IFR ให้กับพนักงานแต่ละคน อธิบายว่าระบบจะทำงานอย่างไรและจะให้อะไรแก่ผู้เชี่ยวชาญแต่ละคน

ให้การสนับสนุนข้อมูล

รวบรวมคำติชมจากพนักงานและผู้จัดการ

การสำรองบุคลากรไม่เพียงแต่สามารถใช้เป็นปัจจัยในการรับประกันการทำงานที่มั่นคงขององค์กรเท่านั้น แต่ยังเป็นทรัพยากรสำหรับองค์กรด้วย การพัฒนานวัตกรรม- การกำหนดเป้าหมายดังกล่าวเป็นกุญแจสำคัญเปลี่ยนแนวคิดของแนวทางในการจัดการงานทั้งหมดกับกำลังพลสำรองไปอย่างสิ้นเชิง เป้าหมายนี้เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการใช้ศักยภาพการบริหารจัดการและสติปัญญาของกองหนุน ไม่เพียงแต่และไม่มากในการอุดช่องว่างบุคลากรเท่านั้น แต่ยังเพื่อแก้ไขปัญหาการพัฒนาที่องค์กรเผชิญอยู่ กองหนุนซึ่งมีการจัดการฝึกอบรมและการใช้งานอย่างเหมาะสม มีความสามารถค่อนข้างมากในการพัฒนาโครงการเพื่อแก้ไขปัญหาดังกล่าว และด้วยการสนับสนุนของผู้บริหารระดับสูง ในการจัดแนวทางแก้ไข

นอกจากนี้ ปัญหาของการกำหนดเป้าหมายในการสร้างและการจัดการงานกับกองหนุนไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับเรื่องการจัดงานกับกองหนุนบุคลากรเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงผู้สมัครเองเพื่อรวมไว้ในกองหนุนบุคลากรด้วย ตามกฎแล้วทุกคนตระหนักไม่มากก็น้อยว่าการจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับองค์กร (หรือหน่วยงานอื่น) อย่างไรก็ตาม เมื่อพูดถึงผลประโยชน์ของมืออาชีพที่มีอนาคต เป้าหมาย (ผลประโยชน์ส่วนตัว) ของพวกเขาจะถูกลืมไป ในเวลาเดียวกัน สิ่งสำคัญคือผู้จัดการที่แข็งแกร่งที่สุดที่อาจถึงระดับหนึ่งแล้ว เข้าร่วมในการสำรองบุคลากร เราต้องการระบบผลประโยชน์ที่ชัดเจนและชัดเจนที่พวกเขาจะได้รับจากการเข้าร่วมในโครงการ "สำรองบุคลากร" . โดยเฉพาะอย่างยิ่งสิ่งนี้ไม่ใช้กับทุนสำรองภายในองค์กร แต่กับทุนสำรองที่เกิดขึ้นภายในกรอบการจัดการระดับภูมิภาคหรือโครงการของรัฐบาลกลาง

ในทางกลับกัน ปัญหาการจูงใจกองหนุนภายในก็ค่อนข้างรุนแรงเช่นกัน ไม่ใช่เรื่องแปลกสำหรับสถานการณ์ที่พนักงานที่อยู่ในกองหนุนบุคลากรมีทัศนคติเชิงลบต่อความเป็นจริงของการลงทะเบียนในกองหนุน การลงทะเบียนในกำลังสำรองบุคลากรจะสร้างความกระตือรือร้น เนื่องจากเป็นการให้กำลังใจพนักงานรูปแบบหนึ่ง อย่างไรก็ตาม หากพนักงานรายนี้ (หรือผู้สมัครภายนอก) อยู่ในตำแหน่งบุคลากรสำรองมาเป็นเวลานาน และ วิธีเดียวเท่านั้นการใช้ทุนสำรองมีความเป็นไปได้ที่คลุมเครือในการได้รับแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งที่สูงขึ้นในอนาคต ความกระตือรือร้นจากการถูกรวมไว้ในทุนสำรองจะค่อยๆ หายไป ทำให้เกิดอาการระคายเคืองและไม่เชื่อมั่นในโอกาสที่จะก้าวหน้าในอาชีพการงานของตน แทนที่จะรู้สึกขอบคุณที่ได้รวมอยู่ในกำลังพลสำรอง บุคคลอาจประสบกับความรู้สึกด้านลบ

รูปแบบของการสนับสนุนและการเปิดใช้งานผู้เข้าร่วมกำลังสำรองซึ่งมีผลกระทบทางการศึกษาด้วยคือ การมีส่วนร่วมในงานโครงการการมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาการพัฒนาอาจเป็นเครื่องมือที่ทรงพลังสำหรับการพัฒนากองหนุนเอง เนื่องจากในกรณีนี้พวกเขามีแรงจูงใจ จากการทำงานโครงการให้เสร็จสิ้น มีโอกาสที่แท้จริงในการประเมินความพร้อมของความสามารถในการจัดการที่สำคัญของกองหนุน ไม่เพียงแต่ทักษะในการพัฒนาโครงการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการนำไปปฏิบัติด้วย

ดังนั้นจึงบรรลุผลดังต่อไปนี้:

• 1) การแก้ปัญหาปัจจุบันของการพัฒนาองค์กร
• 2) การเพิ่มแรงจูงใจในการทำงานของกองหนุนที่เกี่ยวข้องในโครงการฝึกอบรม พัฒนาขวัญกำลังใจของพวกเขา
• 3) การเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในความสามารถของกองหนุนที่จำเป็นในการแก้ปัญหาที่แท้จริง ปัญหาในทางปฏิบัติการจัดการ;
• 4) ความเป็นไปได้ของการประเมินวัตถุประสงค์ของความสามารถในการจัดการของกองหนุนในการดำเนินกิจกรรมการจัดการที่แท้จริง
• 5) การรักษาบุคลากรที่มีแนวโน้มมากที่สุดซึ่งเริ่มรู้สึกว่าองค์กรจดจำพวกเขาและใช้ทรัพยากรของพวกเขา
• 6) การพัฒนาวัฒนธรรมของการมุ่งเน้นผลลัพธ์ในองค์กรตลอดจนความเข้าใจถึงคุณค่าของคุณสมบัติผู้เชี่ยวชาญ เช่น ความสามารถสูง การวิเคราะห์และ ความคิดสร้างสรรค์ฯลฯ.;
• 7) เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานกับบุคลากรสำรองโดยรวม (ผลกระทบไม่ได้จบแค่การคัดเลือก การฝึกอบรม และการแต่งตั้งตำแหน่งที่สูงขึ้น)

เรามายกตัวอย่างการสำรองสำหรับการเลื่อนตำแหน่ง (การจัดการ) ในแนวดิ่ง (ตารางที่ 8.3)

ตารางที่ 8.3

Psychogram สะท้อนให้เห็นถึงคุณสมบัติทางสังคมจิตวิทยาสติปัญญาและธุรกิจที่สำคัญอย่างมืออาชีพของผู้ได้รับการเสนอชื่อ

ภาวะผู้นำ	การมีคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้นำ ความสามารถในการเป็นผู้นำกลุ่มในการแก้ไขปัญหาเฉพาะ ความเป็นอิสระในการตัดสินใจและความเต็มใจที่จะรับผิดชอบต่อผลที่ตามมา ความทะเยอทะยานและความปรารถนาที่จะเติบโตสถานะ อำนาจและความเรียกร้อง ความต้านทานต่อความเครียด ความอุตสาหะและความอุตสาหะในการปกป้องตำแหน่งและผลประโยชน์ของตน
การกำหนด	ความสามารถในการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และบรรลุเป้าหมายโดยไม่คำนึงถึงสถานการณ์ พลังงาน; ความโน้มเอียงที่เข้มแข็ง ความต้านทานต่ออิทธิพลภายนอก
องค์กร	ความสามารถในการจัดระเบียบและวางแผนกิจกรรมของตนเองและผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างมีเหตุผล มีวินัยในตนเอง ความสม่ำเสมอ ตรรกะ และการปฏิบัติจริงในแนวทางแก้ไขปัญหาปัจจุบัน การปฏิบัติตามมาตรฐานและกฎระเบียบที่เป็นที่ยอมรับเพื่อเป็นหลักประกันความน่าเชื่อถือสำหรับคู่ค้าทางธุรกิจ
ความฉลาดทางสังคม	ความรู้เชิงประสบการณ์เชิงสัญชาตญาณเกี่ยวกับจิตวิทยามนุษย์ ความรู้และการประยุกต์ใช้บรรทัดฐานและมาตรฐานทางสังคมอย่างถูกต้อง ความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับความแตกต่าง กลุ่มทางสังคม- ความยืดหยุ่นของกลยุทธ์การสื่อสารผ่าน "ความรู้สึกของสถานการณ์" ความละเอียดอ่อน ความอดทน และความอดทนในการสื่อสาร บล็อกของคุณสมบัติทางปัญญา
ความฉลาดทางวาจา	คำศัพท์; ความสามารถในการระบุการเปรียบเทียบและสร้างการเชื่อมต่อเชิงตรรกะระหว่าง ประเภทต่างๆข้อมูลทางวาจา ความสามารถในการผสมผสานความรู้จากความรู้หลากหลายสาขา ความยืดหยุ่น และความเร็วในการเปลี่ยนการคิดด้วยวาจา ความสามารถในการค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่แม่นยำที่สุดจากค่าประมาณจำนวนหนึ่ง
ไม่ใช่คำพูด ปัญญา	ความสามารถในการสร้างรูปแบบตรรกะที่เกี่ยวข้องกับประเภทของข้อมูลที่ไม่ใช่คำพูด (ทางคณิตศาสตร์) ความสามารถในการวิเคราะห์และพยากรณ์ (คาดการณ์เหตุการณ์) ความสามารถในการพัฒนาและถอดรหัสอัลกอริธึมที่ซับซ้อน ศักยภาพทั่วไปในการพัฒนาทางปัญญา
ความสามารถในการเรียนรู้	ความยืดหยุ่นและกิจกรรมของสติปัญญาโดยทั่วไป ความเร็วของการดูดซึมข้อมูลใหม่และความสามารถในการละทิ้งแบบแผนที่ไม่เกิดผล ความสามารถในการ การใช้งานที่มีประสิทธิภาพการถ่ายโอนและการรวมข้อมูลจากความรู้ด้านต่างๆ อย่างเพียงพอ องค์ประกอบของความคิดสร้างสรรค์
คิดเชิงบวก	ความสมจริงและการปฏิบัติจริงในการกำหนดเป้าหมายและการกำหนดวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การวางแนวเชิงปฏิบัติของแนวทางสร้างสรรค์การเชื่อมโยงกับวิธีแก้ปัญหาในปัจจุบันและอนาคต งานการจัดการ- ตามเกณฑ์ ประสิทธิภาพทางธุรกิจในการประเมินทรัพยากรทางสังคม

การวิเคราะห์ระดับของการแสดงออกและพลวัตร่วมกันของการสำแดงคุณสมบัติส่วนบุคคลและกลุ่มคุณสมบัติช่วยให้เราสามารถทำนาย:

• - ความสำเร็จของผู้สมัครในการดำรงตำแหน่งผู้บริหาร (ผู้บริหาร) ขึ้นอยู่กับระดับจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาและระดับความรับผิดชอบในการตัดสินใจ
• - ศักยภาพในการเติบโตทางอาชีพและขอบเขตของความสามารถของผู้จัดการ
• - ประสิทธิภาพการทำงานของฟังก์ชั่นการจัดการที่เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหางานด้านการบริหารและเศรษฐกิจในปัจจุบันและการสนับสนุนองค์กรสำหรับการดำเนินงานขององค์กร
• - โซลูชั่นที่มีประสิทธิภาพงานที่เกี่ยวข้องกับ การวางแผนเชิงกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร (องค์กร) รวมถึงการจัดการโครงการ (ทิศทาง) บนพื้นฐานการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ ๆ ซึ่งจำเป็นต้องมีการพิชิตตลาดใหม่แนวทางที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิมในด้านการตลาดและการจัดการ

ต้องใช้เอกสารต่อไปนี้สำหรับการทำงานกับทุนสำรองในองค์กร:"ข้อบังคับในการทำงานกับการสำรองบุคลากรฝ่ายบริหาร", "ข้อบังคับเกี่ยวกับคณะกรรมการการแข่งขันสำหรับการจัดตั้งบุคลากรฝ่ายบริหารสำรอง" และระเบียบการ เอกสารกำกับดูแลอื่น ๆ: “โครงการและแผนปฏิบัติการสำหรับการทำงานกับทุนสำรองในปีหน้า”; รายชื่อกำลังสำรองบุคลากรฝ่ายบริหาร ไฟล์ส่วนตัวของกองหนุน

เพื่อให้มั่นใจในความชอบธรรมและการควบคุมของกระบวนการสนับสนุนงานกับกำลังพลสำรอง วิธีการประเมินคุณภาพทางวิชาชีพ ธุรกิจ และส่วนบุคคล (ความสามารถ) ของกองหนุนจึงถูกสร้างขึ้นและอนุมัติ หากจำเป็นบริษัทจะสร้าง ข้อบังคับเกี่ยวกับการฝึกงาน

ในกระบวนการสนับสนุนเทคโนโลยีในการทำงานกับกองหนุนบุคลากรจะมีการค้นพบข้อบกพร่องทั่วไปในการทำงานกับกองหนุนโดยรู้ว่าคุณสามารถเพิ่มประสิทธิภาพและปรับปรุงงานได้อย่างไร

นอกจากความเป็นทางการที่ระบุไว้ในการจัดงานแล้ว การพัฒนาส่วนบุคคลทหารกองหนุนอาจจะไม่มีระบบในการฝึกทหารกองหนุนประเภทต่างๆ ขาดการวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นใน กิจกรรมแรงงานกองหนุนตามการดำเนินการตามแผนพัฒนาส่วนบุคคล การพัฒนากำลังพลสำรองถูกขัดขวางโดยความแข็งแกร่งขององค์ประกอบกำลังสำรองและการขาดสถานการณ์ในการรักษาแรงจูงใจในระดับสูงของกองหนุนในการพัฒนาความสามารถในการเป็นผู้นำ ในบางกรณี กองหนุนไม่ได้รับการฝึกฝนสำหรับตำแหน่งเฉพาะ

อาจมีการละเมิดวิธีการสอน-ขาด การฝึกอบรมพิเศษสำหรับหัวหน้าฝ่ายบริการบุคลากรในด้านการทำงานนี้ร่วมกับผู้จัดการ อันตรายต่อไปคือการสูญเสียบทบาทความเป็นผู้นำโดยหัวหน้าฝ่ายบริการบุคลากรตลอดทั้งงานกับกองหนุนและเบื้องหลังที่มีลักษณะปิดสนิทเมื่อหารือเกี่ยวกับผู้สมัครชิงตำแหน่งกองหนุน การขาดความเข้าใจในสาระสำคัญของการพัฒนาบุคลากรนำไปสู่การขาดงานกับผู้สมัครสำรองโดยมีพนักงานรุ่นใหม่ที่มีศักยภาพในการพัฒนา

การละเมิดใน ปัญหาองค์กรปรากฏชัดในกรณีที่ไม่มีทะเบียนบุคลากรขององค์กรเพื่อทดแทนการสร้างทุนสำรองแผนการบรรจุตำแหน่งผู้บริหารและแผนความก้าวหน้าในอาชีพในองค์กร การไร้ความสามารถของผู้จัดการกองหนุนบุคลากรเป็นการละเมิดแรงจูงใจของผู้เข้าร่วมเมื่อฝ่ายบริหารขององค์กรเชื่อว่าการรวมไว้ในกองหนุนเป็นโอกาสที่จะสร้างแรงกดดันเพิ่มเติมให้กับพนักงานเพื่อบังคับให้พวกเขาทำงานอย่างเข้มข้นยิ่งขึ้น

ทุกวันนี้ยังมีองค์ประกอบการคอร์รัปชั่นเมื่อรวมอยู่ในกำลังพลสำรองซึ่งสร้างเงื่อนไขสำหรับการเจาะเข้าไปในสถานที่พิเศษในลำดับชั้นขององค์กรเมื่อผู้สมัคร "จำเป็น" หรือที่เรียกว่าพลร่มได้ลงทะเบียนในกองหนุน

ในการหาวิธีเอาชนะข้อบกพร่องในการทำงานกับกองหนุนมีการมอบหมายบทบาทสำคัญให้กับผู้เชี่ยวชาญในสาขาการบริหารงานบุคคล ขึ้นอยู่กับแนวทางทางวิทยาศาสตร์และศิลปะของพวกเขาว่าพวกเขาจะสามารถตระหนักถึงศักยภาพของผู้จัดการที่มีความสามารถและมีแนวโน้มว่าจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กรหรือไม่

การสนับสนุนงานกับกำลังสำรองบุคลากรเกี่ยวข้องกับองค์ประกอบทางกฎหมาย เนื่องจากการจ้าง การเลิกจ้าง และการเคลื่อนไหวใดๆ ภายในองค์กรจะขึ้นอยู่กับ รหัสแรงงาน RF และการสร้างสรรค์ เอกสารเชิงบรรทัดฐานในการควบคุมการสร้างและการทำงานของกำลังพลสำรอง (ตารางที่ 8.4) เพื่อให้บรรลุความสำเร็จในกิจกรรมนี้ เงื่อนไขสำคัญต่อไปนี้ก็มีความสำคัญเช่นกัน:

• - สนับสนุนการทำงานกับบุคลากรสำรองจากผู้บริหารระดับสูงของบริษัท
• - กระตุ้นให้กองหนุนเรียนรู้และบรรลุผลสำเร็จสูง
• - คำนึงถึงลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรและแนวปฏิบัติการจัดการที่กำหนดเมื่อเลือกรูปแบบและวิธีการฝึกอบรมผู้สมัครสำหรับตำแหน่งผู้บริหาร

ตารางที่ 8.4

เอกสารกำกับดูแลที่ควบคุมการสร้างและการทำงานของกำลังพลสำรอง

บทบัญญัติทั่วไป	เป้าหมายของการจัดตั้งกำลังพลสำรอง เช่น - การปรับปรุงคุณภาพการฝึกอบรมการจัดการ - การเปลี่ยนตำแหน่งสำคัญทันทีโดยใช้ทรัพยากรภายในของบริษัท - รักษาหลักการความต่อเนื่องในการจัดการองค์กร หลักการทำงานกับการสำรองกำลังพล เช่น - การคัดเลือกผู้สมัครตามคุณสมบัติทางธุรกิจและส่วนบุคคล - ความโปร่งใสในการจัดระเบียบการทำงานกับทุนสำรอง
ขั้นตอนการคัดเลือกผู้สมัครเป็นกำลังพลสำรอง	ขั้นตอนการสร้างทุนสำรอง ขั้นตอนการบันทึกผลการประเมินและรับรอง เกณฑ์ในการลงทะเบียนผู้สมัครเข้าทุนสำรอง เมื่อเลือกขอแนะนำให้คำนึงถึงไม่เพียง แต่ข้อกำหนดทั่วไปเท่านั้น แต่ยังรวมถึงข้อกำหนดทางวิชาชีพที่หัวหน้าแผนกการประชุมเชิงปฏิบัติการ ฯลฯ ต้องปฏิบัติตามตลอดจนข้อกำหนดสำหรับคุณสมบัติส่วนบุคคล
องค์กรการทำงานที่มีการสำรอง	ขั้นตอนการฝึกกองหนุน (ประเภทแผนงานและระยะเวลาการฝึก งบประมาณ การประเมินผลการฝึก) เช่น สามารถอนุมัติหลักสูตรได้ 3 ประเภท ได้แก่ การฝึกภาคทฤษฎีทั่วไป หลักสูตรพิเศษ แต่ละโปรแกรม(ฝึกซ้อม, ฝึกงาน). ตามกฎแล้วระยะเวลาการฝึกอบรมคือ 1 ปี หลังจากนั้นจะมีมาตรการในการประเมินกองหนุนตามตัวบ่งชี้ เช่น การดำเนินการตามแผนรายบุคคลประจำปี การดำเนินการตามแผนฝึกงาน ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ เป็นต้น
ความรับผิดชอบในการทำงานร่วมกับบุคลากรสำรอง*	งานเกี่ยวกับการจัดตั้งและการเตรียมการกำลังพลสำรองนั้นดำเนินการโดยมีปฏิสัมพันธ์ของผู้จัดการฝ่ายบริการบุคลากรนักจิตวิทยาผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมบุคลากรและหัวหน้าแผนก แต่ละคนมีหน้าที่รับผิดชอบในขั้นตอนหนึ่งของการทำงานตามความสามารถของตน การควบคุมทั่วไปและความรับผิดชอบในการปฏิบัติตามขั้นตอนที่กำหนดไว้ในข้อบังคับเป็นของผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล

ตัวอย่างข้อบังคับเกี่ยวกับการสำรองบุคลากรสำหรับการเติมตำแหน่งที่ว่าง

• 1. ข้อกำหนดทั่วไป
• 1.1. ระเบียบนี้กำหนดโครงสร้างของกำลังสำรองบุคลากรเพื่อทดแทน ตำแหน่งที่ว่าง(ต่อไปนี้จะเรียกว่ากำลังสำรองบุคลากร) ขั้นตอนการจัดตั้งและบำรุงรักษา หลักการทั่วไปในการคัดเลือกผู้สมัครเพื่อรวมไว้ในกำลังสำรองบุคลากร รูปแบบการทำงานกับกำลังสำรอง
• 1.2. บุคลากรสำรองถูกสร้างขึ้นเพื่อเติมเต็มตำแหน่งที่ว่างในบริษัท
• 1.3. การจัดตั้งกองหนุนกำลังพลดำเนินการเพื่อวัตถุประสงค์ของ:
  • - บรรจุตำแหน่งที่ว่างทันเวลาโดยบุคคลที่เหมาะสม ข้อกำหนดคุณสมบัติตามตำแหน่งที่บรรจุ;
  • - กระตุ้นความเป็นมืออาชีพและกิจกรรมที่เพิ่มขึ้น
  • - การลดระยะเวลา การปรับตัวอย่างมืออาชีพเมื่อได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งที่ว่าง
  • - ปรับปรุงการคัดเลือกและการจัดวางบุคลากร
  • - ปรับปรุงคุณภาพงานของผู้เชี่ยวชาญ
• 1.4. การจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรขึ้นอยู่กับหลักการ:
  • - ความสามารถและความเป็นมืออาชีพของบุคคลที่รวมอยู่ในทุนสำรอง
  • - รวมความสมัครใจไว้ในทุนสำรอง
  • - ความสามัคคีของข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับผู้ได้รับการเสนอชื่อ
• 2. ขั้นตอนการจัดตั้งและรักษากำลังสำรองบุคลากร
• 2.1. การสำรองบุคลากรได้รับการจัดตั้งและบำรุงรักษาในการให้บริการบุคลากร (บริการการจัดการบุคลากร) และแผนกโครงสร้าง
• 2.2. บุคลากรสำรองได้รับการดูแลโดยผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบงานบุคลากร
• 2.3. กำลังสำรองบุคลากรถูกจัดตั้งและอนุมัติจนถึงปี 20xx

บุคลากรสำรองสำหรับบรรจุตำแหน่งอาวุโสและตำแหน่งหลักที่ว่างได้รับการอนุมัติตามคำสั่งของอธิบดี

บุคลากรสำรองเพื่อบรรจุตำแหน่งผู้นำ ระดับอาวุโส และระดับรองที่ว่างได้รับการอนุมัติจากหัวหน้าแผนก

(ให้หรือบริการ) จนถึง " "_20xx ยื่นต่อกรมฯ

บุคลากรสำหรับการจัดทำรายชื่อบุคคลที่รวมอยู่ในกำลังสำรองสำหรับการบรรจุตำแหน่งที่ว่าง

• 2.4. รายชื่อกำลังสำรองถูกสร้างขึ้นในรูปแบบของตาราง
• 2.5. กำลังสำรองอาจรวมถึงผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดและมีคุณสมบัติทางวิชาชีพ ธุรกิจ และส่วนบุคคลที่จำเป็น

การรวมไว้ในกำลังสำรองบุคลากรจะดำเนินการโดยได้รับความยินยอมเป็นลายลักษณ์อักษร

• 2.6. เหตุผลในการรวมไว้ในกำลังพลสำรองคือ:
  • - ข้อเสนอแนะของคณะกรรมการรับรอง
  • - ข้อเสนอแนะของหัวหน้ารอง
• 2.7. ทุกปี หัวหน้าแผนกจะทำการวิเคราะห์กำลังสำรองบุคลากรและประเมินกิจกรรมของแต่ละคนที่ลงทะเบียนในการสำรองกำลังพล
• 3. รูปแบบการทำงานกับบุคคลที่รวมอยู่ในกำลังสำรอง
• 3.1. รูปแบบการทำงานกับบุคคลที่รวมอยู่ในกำลังพลสำรองคือ:
  • - การอบรมขึ้นใหม่อย่างมืออาชีพ,การฝึกอบรมขั้นสูงด้าน สถาบันการศึกษาอาชีวศึกษา;
  • - ฝึกงาน;
  • - การทดแทนชั่วคราวตำแหน่ง (ในระหว่างที่พนักงานไม่มีตำแหน่งนี้เป็นการถาวร)
  • - การจัดทำโครงการรายงาน
  • - แบบฟอร์มอื่นๆ
• 3.2. รับผิดชอบในการจัดงานร่วมกับบุคคลในการสำรองบุคลากรคือผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลและหัวหน้าแผนกโครงสร้างที่เกี่ยวข้อง

55. การวางแผนและการจัดระเบียบการทำงานกับกำลังพลสำรอง

งานฝึกอบรมกำลังพลสำรองมีจุดมุ่งหมาย เป็นระบบ และมีการวางแผน การจัดงานนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อให้มั่นใจว่ามีการฝึกอบรมคุณภาพสูงและเข้มข้นสำหรับผู้เชี่ยวชาญแต่ละคน กิจกรรมอิสระในระดับใหม่ที่สูงขึ้น การทำงานกับผู้เชี่ยวชาญที่รวมอยู่ในทุนสำรองนั้นดำเนินการตามแผนที่จัดให้มีมาตรการเฉพาะเพื่อรับความรู้ทางทฤษฎี เศรษฐศาสตร์ และการจัดการที่จำเป็น เพื่อฝึกฝนธรรมชาติของงานอย่างลึกซึ้ง เพื่อพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำและความสามารถของผู้เชี่ยวชาญในระดับ ของความต้องการที่ทันสมัย

แผนการสำรองบุคลากรสามารถจัดทำขึ้นในรูปแบบของแผนการทดแทนซึ่งมีรูปแบบต่าง ๆ ขึ้นอยู่กับประเพณีขององค์กรต่างๆ เราสามารถพูดได้ว่าแผนการทดแทนแสดงถึงทางเลือกสำหรับการพัฒนาโครงสร้างองค์กรที่เน้นไปที่บุคคลเฉพาะที่มีลำดับความสำคัญต่างกัน

องค์กรได้มีการพัฒนา คำสั่งบางอย่างการคัดเลือกและการลงทะเบียนในกลุ่มสำรองบุคลากร: การคัดเลือกผู้สมัครควรดำเนินการบนพื้นฐานการแข่งขันระหว่างผู้เชี่ยวชาญอายุต่ำกว่า 35 ปีที่ได้รับการพิสูจน์ตัวเองในเชิงบวก งานภาคปฏิบัติและมี อุดมศึกษา- การตัดสินใจรวมพนักงานในกลุ่มสำรองนั้นกระทำโดยคณะกรรมการพิเศษและได้รับอนุมัติตามคำสั่งขององค์กร สำหรับพนักงานแต่ละคน (ผู้ฝึกงาน) ได้รับการอนุมัติจากหัวหน้างานการฝึกงาน (หลัก) และผู้บังคับบัญชาสำหรับการฝึกงานแต่ละขั้นตอนซึ่งจัดทำแผนการฝึกงานรายบุคคลในแต่ละขั้นตอน ผู้บังคับบัญชาของผู้เข้ารับการฝึกอบรมที่รวมอยู่ในกลุ่มสำรองบุคลากรจะได้รับค่าตอบแทนทางการเงินสำหรับการที่ผู้เข้ารับการฝึกอบรมประสบความสำเร็จในขั้นตอนของอาชีพและระบบส่งเสริมวิชาชีพ ทุกคนที่ลงทะเบียนในเขตสงวนจะต้องลงทะเบียนในการให้บริการด้านบุคลากร เอกสารรับรอง เอกสารเกี่ยวกับการฝึกอบรมขั้นสูง การฝึกอบรมที่ IPK ที่ FPK รายงานผลการฝึกงาน และคุณลักษณะต่างๆ จะถูกเก็บไว้ในไฟล์ส่วนตัวของผู้สมัครเพื่อเสนอชื่อ ในเวลาเดียวกัน มีการประเมินกิจกรรมของพนักงานแต่ละคนที่ลงทะเบียนในทุนสำรองในปีที่ผ่านมา และมีการตัดสินใจที่จะแยกหรือคงเขาไว้ในทุนสำรอง

ข้อความนี้เป็นส่วนเกริ่นนำจากหนังสือ Black PR. การป้องกันและการโจมตีในธุรกิจและอื่นๆ ผู้เขียน วุยมา แอนตัน

จากหนังสือเหตุการณ์อันยิ่งใหญ่ เทคโนโลยีและแนวปฏิบัติในการจัดการงานกิจกรรม ผู้เขียน ชูโมวิช อเล็กซานเดอร์ เวียเชสลาโววิช

การจัดระบบงานสามารถแบ่งความรับผิดชอบภายในทีมได้อย่างไร? แน่นอนว่า หลายอย่างขึ้นอยู่กับประเภทของกิจกรรมที่คุณเป็นเจ้าภาพและความถี่ที่คุณจัดงาน อย่างไรก็ตามยังมีคำแนะนำพื้นฐานและแนวทางการจำหน่ายอยู่บ้าง

จากหนังสือส่งเสริมการขาย ผู้เขียน คลิมิน อนาสตาซี อิโกเรวิช

บทที่ 4 การวางแผนและจัดกิจกรรมเพื่อ

จากหนังสือทฤษฎีองค์กร: บันทึกการบรรยาย ผู้เขียน ทิยูรินา แอนนา

4. การจัดการดำเนินงานด้านโลจิสติกส์ การดำเนินงานด้านโลจิสติกส์ประกอบด้วยองค์ประกอบหลายประการ ประการแรก เกี่ยวข้องกับการรับและบันทึกประกาศสต็อกสำหรับผลิตภัณฑ์ที่จำหน่ายจากส่วนกลาง นี่เป็นลักษณะเฉพาะเป็นหลัก

จากหนังสือวิธีการได้งานที่ดี งานที่จ่ายสูงและสร้าง อาชีพที่ประสบความสำเร็จ ผู้เขียน เชฟชุก เดนิส อเล็กซานโดรวิช

7.3. การจัดการค้นหางาน การจัดการค้นหางานไม่เพียงแต่ระบุสถานที่ซึ่งคุณสามารถหาทางเลือกงานที่ยอมรับได้ แต่ยังรวมถึงวิธีการและวิธีการที่คุณสามารถดำเนินการตามกระบวนการนี้ได้ การเลือกตัวเลือกที่ยอมรับได้

จากหนังสือ Human Factors in Programming ผู้เขียน คอนสแตนติน ลาร์รี แอล

จากหนังสือแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพ โดย คีแนน คีธ

การจัดระบบงาน การตระหนักว่าผู้คนมีความต้องการที่พวกเขาพยายามจะสนองตอบนั้นมีชัยไปเพียงครึ่งเดียวเท่านั้น เราต้องเข้าใจว่าอะไรทำให้พวกเขาทำงานได้ดี เพื่อให้พนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดคุณต้องสร้างให้เขา เงื่อนไขที่เหมาะสมที่สุดและเป็น

จากหนังสือ Basics of Small Business Management in the Hairdressing Industry ผู้เขียน ไมซิน อเล็กซานเดอร์ อนาโตลีวิช

จากหนังสือทฤษฎีการจัดการ: Cheat Sheet ผู้เขียน ไม่ทราบผู้เขียน

14. การวางแผนและการจัดองค์กรตามหน้าที่การจัดการ การวางแผน – กิจกรรมการจัดการซึ่งรวมเอาหน้าที่ในการตัดสินใจ การตั้งเป้าหมาย การพยากรณ์ (รวมถึงการวิเคราะห์) การวางแผน (ในความหมายแคบ) คือกระบวนการพัฒนาระบบการวัด

จากหนังสือ ฝ่ายบุคคลองค์กร: งานสำนักงาน การไหลของเอกสาร และ กรอบการกำกับดูแล ผู้เขียน กุสยัตนิโควา ดาเรีย เอฟิมอฟนา

จากหนังสือการจัดการทรัพยากรมนุษย์สำหรับผู้จัดการ: คู่มือการฝึกอบรม ผู้เขียน สปิวัค วลาดิมีร์ อเล็กซานโดรวิช

การสรรหาบุคลากรเป็นรายแรกๆ ที่ใช้การสรรหาบุคลากรเป็นเทคนิคในการสรรหาบุคลากร ซึ่งนำความสำเร็จมาสู่บริษัท แนวคิดนั้นง่ายมาก: ไปที่กิจกรรมที่คนที่คุณกำลังมองหาเข้าร่วม

จากหนังสือ The Big Book of the HR Director ผู้เขียน รูดาวิน่า เอเลน่า โรนอฟนา

7.6. “ฝึกฝนเหรอ? ทีนี้ลองเก็บไว้ดู” เรื่องระบบการทำงานกับกำลังพลสำรอง ในสมัยโบราณ ประชาชนศึกษาเพื่อพัฒนาตนเอง ทุกวันนี้พวกเขาเรียนเพื่อเซอร์ไพรส์คนอื่น ขงจื๊อ ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ตลาดแรงงานกลายเป็นเรื่องน่าตกใจสำหรับผู้จัดการ

จากหนังสือ ผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา: ใครคือใคร ความสัมพันธ์และความขัดแย้ง ผู้เขียน ลูคาช ยูริ อเล็กซานโดรวิช

ลดการลาออกของพนักงานโดยการปรับพนักงานให้เข้ากับสภาพการทำงานใหม่ เพื่อให้มั่นใจว่าพนักงานที่จ้างใหม่จะไม่ลาออกในช่วง 2-3 เดือนแรกของการทำงาน จะต้องเอาใจใส่เพื่อช่วยให้เขาปรับตัวเข้ากับทีมใหม่ การปรับตัวเป็นกระบวนการระหว่าง

จากหนังสือ Coffee House: จะเริ่มต้นอย่างไร, ประสบความสำเร็จได้อย่างไร คำแนะนำสำหรับเจ้าของและผู้จัดการ ผู้เขียน อูลานอฟ อังเดร นิโคลาวิช

จากหนังสือเจ็ดขั้นตอนสู่การสร้างแผนกไอทีที่มีประสิทธิภาพ ผู้เขียน เกร็ดนิคอฟ เซอร์เกย์

4.2. การวางแผนและการจัดระเบียบการทำงานที่จุดเริ่มต้นของส่วนนี้ฉันเสนอให้แบ่งปันความเข้าใจในการวางแผนปัจจุบันของกิจกรรมของแผนกไอทีที่มุ่งตอบสนองคำขอของผู้ใช้ในขณะที่รักษาระดับคุณภาพของบริการและการวางแผนด้านไอทีที่ต้องการ

จากหนังสือ MBA ใน 10 วัน โปรแกรมที่สำคัญที่สุดจากโรงเรียนธุรกิจชั้นนำของโลก ผู้เขียน ซิลบิเกอร์ สตีเฟน

บุคลากรสำรอง คือ กลุ่มพนักงานบริษัทที่มีคุณสมบัติผ่านการคัดเลือกเบื้องต้น การฝึกอบรมพิเศษ และเป็นผู้สมัครภายในเพื่อบรรจุตำแหน่งที่ว่าง ตำแหน่งที่สูงขึ้นผู้จัดการ

การเติมตำแหน่งผู้นำด้วยผู้สมัครภายในมีข้อดีดังต่อไปนี้:

เวลาในการปรับตัวสำหรับพนักงานใหม่สู่ตำแหน่งจะลดลง (เมื่อแทนที่ผู้สมัครบุคคลที่สาม ระยะเวลาการปรับตัวจะอยู่ในช่วง 3 ถึง 6 เดือน)

ไม่จำเป็นต้องสร้างความภักดีต่อบริษัท (ความภักดีได้เกิดขึ้นแล้วและนี่คือการรับประกันเพราะว่า ผู้จัดการคนใหม่ผู้ที่ไม่สามารถปรับตัวเข้ากับบริษัทได้จะลาออก โดยนำข้อมูลที่เป็นความลับทางการค้าติดตัวไปด้วย)

มีการทดแทนรุ่น "นุ่มนวล" และยังคงรักษาความต่อเนื่องของเทคโนโลยีและวัฒนธรรมองค์กร (ไม่มีการเปลี่ยนแปลงเชิงปฏิวัติที่ทำให้การทำงานของแผนกเป็นอัมพาตเป็นเวลานาน)

การสูญเสียพนักงานของบริษัทที่มีคุณสมบัติเหมาะสมซึ่งเกิดจากการขาดโอกาสในการเติบโตทางอาชีพและอาชีพจะลดลง

ข้อดีทั้งหมดนี้แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงบริษัทในรูปแบบของการลดผลกำไรที่สูญเสียไปเนื่องจากประสิทธิภาพของบุคลากรลดลง นี่คือสาเหตุที่บริษัทส่วนใหญ่สนใจ การเติบโตอย่างมืออาชีพพนักงานทุกระดับและพยายามสร้างบุคลากรสำรอง

เมื่อถึงเวลาต้องคิดสร้างระบบสำรองบุคลากรสำหรับองค์กร:

บริษัทกำลังเติบโตและมีความต้องการผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่สามารถเป็นหัวหน้าแผนกและพื้นที่ใหม่ได้

อายุของบุคลากรหลักและผู้บริหารและการไม่มีพนักงานอายุน้อยในองค์กรที่สามารถทดแทนพวกเขาได้

บริษัทมีสถานการณ์ที่พนักงานที่มีอนาคตไม่เห็นโอกาสในการเติบโตส่วนบุคคลและลาออกจากบริษัท

กฎการเลื่อนตำแหน่งและโยกย้ายพนักงานได้รับการพัฒนาอย่างเป็นธรรมชาติ ล้าสมัยและนำไปสู่ข้อผิดพลาดบ่อยครั้งเมื่อแต่งตั้งผู้จัดการใหม่

การค้นหาและคัดเลือกผู้สมัครเข้ารับตำแหน่งผู้บริหารไม่ได้ขึ้นอยู่กับแผนการพัฒนาของบริษัท แต่เมื่อมีตำแหน่งงานว่าง "ที่กำลังลุกไหม้" เกิดขึ้น

บริษัทกำลังก้าวไปสู่ขั้นใหม่ของการพัฒนา และข้อกำหนดสำหรับความเป็นมืออาชีพของผู้จัดการก็เพิ่มขึ้น

ผู้ที่ไม่ยอมรับค่านิยมและหลักการที่กำหนดไว้ของวัฒนธรรมองค์กรจะเข้าร่วมการบริหารจัดการของบริษัท

กิจกรรมขององค์กรมีความซับซ้อนและต้องการคุณสมบัติในระดับสูง ระยะเวลาการปรับตัวสำหรับผู้จัดการคนใหม่นั้นยาวนานซึ่งเพิ่มโอกาสในการทำผิดพลาดพร้อมผลกระทบร้ายแรงต่อองค์กร

คุณมีคำถาม: อะไรจะมีประสิทธิภาพมากกว่ากัน - การดึงดูดผู้จัดการคนใหม่หรือการพัฒนาทักษะของผู้จัดการที่มีอยู่

คุณต้องความมั่นใจในทีมผู้บริหารที่ได้รับการพิสูจน์แล้ว “ของคุณ” ในความสามารถในการแก้ไขงานใดๆ ที่ได้รับมอบหมาย

การระบุตัวตนอย่างทันท่วงทีและการเตรียมผู้จัดการในอนาคตให้ประสบความสำเร็จในการทำงานในตำแหน่งสูงในปัจจุบันเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดสำหรับความสำเร็จในการแข่งขัน ดังนั้น บริษัทสมัยใหม่จึงสร้างระบบในการคัดเลือก พัฒนา และย้ายผู้จัดการในอนาคต (สำรอง) และพิจารณาการจัดการระบบนี้เป็นกลยุทธ์ งานสำคัญ

ระบบการฝึกอบรมการจัดการสำรองเกี่ยวข้องกับการแก้ไขงานต่อไปนี้:

การระบุพนักงานที่มีศักยภาพในการดำรงตำแหน่งผู้นำ

การเตรียมพนักงานเหล่านี้ให้พร้อมสำหรับตำแหน่งผู้นำ

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าตำแหน่งที่ว่างได้รับการเติมเต็มและพนักงานใหม่ได้รับการอนุมัติ

เมื่อทำงานกับผู้จัดการสำรอง มีสองกลุ่มที่แตกต่างกัน - สำรอง (นักศึกษา) และสำรองที่มีแนวโน้ม (ทรัพยากร) - พนักงานรุ่นใหม่ที่มีศักยภาพในการเป็นผู้นำ

อัลกอริทึมสำหรับการทำงานกับแต่ละกลุ่มกำลังสำรองแม้ว่าจะเกิดขึ้นพร้อมกันในขั้นตอนหลัก แต่ก็มีลักษณะเฉพาะของตัวเองทั้งในการคัดเลือกและการพัฒนา (ตารางที่ 2 “ อัลกอริทึมสำหรับการทำงานกับกำลังสำรองบุคลากร” แสดงขั้นตอนหลักของงาน ในการจัดตั้งกำลังสำรองและบริการที่เกี่ยวข้องจากบริษัท " เทคโนโลยีก้าวหน้าการจัดการ").

สำรอง (นักศึกษา) เป็นผู้จัดการ - ผู้สมัครเพื่อบรรจุตำแหน่งสำคัญบางตำแหน่งของบริษัทที่พร้อมทำงานในตำแหน่งเหล่านี้ในปัจจุบันหรือในอนาคตอันใกล้

การเตรียมการนี้เป็นกระบวนการหลายขั้นตอนที่ซับซ้อน และต้องใช้เวลาอย่างมากจากผู้บริหารระดับสูง หน่วยบริหารงานบุคคล และหัวหน้าแผนก

อย่างไรก็ตาม บริษัทเหล่านั้นที่ได้เรียนรู้ที่จะจัดการกระบวนการนี้จะได้รับผลตอบแทนมหาศาลในรูปแบบของการเปลี่ยนแปลงที่ไม่เจ็บปวดของคนรุ่นและการแนะนำมุมมองใหม่ ความต่อเนื่องในการทำงานและการจัดการ

การเตรียมการสำรองคือ:

วิธีการรักษาที่มีประสิทธิภาพการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้บุคลากรของบริษัท การเลือกและการย้ายบุคลากรฝ่ายบริหาร รับรองความต่อเนื่องของการจัดการ และบนพื้นฐานนี้ - การเพิ่มประสิทธิภาพของทั้งบริษัท

เงื่อนไขที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งในการดำเนินธุรกิจให้ประสบความสำเร็จในระยะยาว

ทุนสำรอง (ทรัพยากร) ที่มีแนวโน้มคือพนักงานรุ่นใหม่ที่มีคุณสมบัติความเป็นผู้นำ - ผู้เชี่ยวชาญที่สามารถดำรงตำแหน่งผู้นำในบริษัทได้ในอนาคต

วัตถุประสงค์ของการทำงานกับทุนสำรองการจัดการประเภทนี้คือเพื่อระบุและเสริมสร้างการพัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพในการดำรงตำแหน่งผู้นำใน บริษัท ในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า

กระบวนการวางแผนและพัฒนาพนักงานรุ่นใหม่ที่มีศักยภาพคล้ายคลึงกับกระบวนการทำงานร่วมกับบุคลากรฝ่ายบริหารสำรอง ในขณะเดียวกันก็มีจำนวนหนึ่ง คุณสมบัติที่โดดเด่น- แตกต่างจากการทำงานกับบุคลากรฝ่ายบริหารสำรองตรงที่การฝึกอบรมพนักงานที่มีแนวโน้มไม่ได้ตั้งเป้าหมาย - พวกเขาไม่ได้เตรียมไว้สำหรับการดำรงตำแหน่งเฉพาะ แต่สำหรับงานบริหารโดยทั่วไป

เมื่อเตรียมสำรองในอนาคต ความสนใจเป็นพิเศษที่ให้ไว้:

ทำความเข้าใจกับกิจกรรมและวัฒนธรรมเฉพาะขององค์กร พัฒนาความรู้สึกอุทิศตนต่อบริษัท

การปรับปรุงความรู้ด้านการจัดการอย่างต่อเนื่องผ่านหลักสูตรการฝึกอบรมขั้นสูง (สัมมนา)

วินัยแรงงาน(การปฏิบัติตามกฎระเบียบด้านแรงงานภายใน ความขยัน ความมีมโนธรรม ความถูกต้อง)

วัฒนธรรมองค์กร (ความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์ที่สร้างสรรค์ในทีม ความภักดีต่อบริษัท)

ทักษะการบริหารจัดการ (ความสามารถในการโน้มน้าว เป็นผู้นำ เข้าใจผู้คน ปกป้องผลประโยชน์ของทีม)

การเลือกพนักงานที่มีคุณสมบัติความเป็นผู้นำเป็นขั้นตอนที่ยากที่สุดในการทำงานกับกองหนุนที่มีแนวโน้ม เนื่องจากไม่เพียงแต่จำเป็นในการประเมินสภาพของพนักงานในขณะนี้ แต่ยังต้องคาดการณ์ว่าจะเกิดอะไรขึ้นกับเขาในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า วิธีการประเมินศักยภาพของพนักงานที่มีองค์ประกอบของการวินิจฉัยทางจิตมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ การใช้วิธีประเมินไม่เพียงแต่ระดับการพัฒนาทักษะการจัดการที่มีอยู่เท่านั้น แต่ยังรวมถึงโอกาสที่เป็นไปได้ในการพัฒนาตลอดจนระดับแรงจูงใจในที่ทำงาน . การพัฒนาของตัวเองและดำรงตำแหน่งผู้นำ วิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดวิธีหนึ่งคือวิธี "ศูนย์ประเมิน"

จากผลการประเมิน จะมีการลงทะเบียนในการสำรองกำลังพล และสำหรับกองหนุนแต่ละอัน แผนส่วนบุคคลการพัฒนา:

สำหรับกลุ่มนักศึกษา - จัดทำแผนพัฒนาอาชีพและทักษะที่ต้องฝึกฝนเพิ่มเติมเพื่อดำรงตำแหน่งที่เขาได้รับการอนุมัติให้เป็นนักเรียนสำรอง

สำหรับกลุ่ม "กำลังสำรองที่มีอนาคต" แผนดังกล่าวควรมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มระดับทั่วไปของคุณสมบัติการบริหารจัดการ และรวมถึง: การหมุนเวียน การฝึกอบรมทางทฤษฎีอิสระ และการฝึกอบรม

ขอแนะนำให้สรุปความต้องการการฝึกอบรมทั่วไปที่สุดสำหรับกองหนุนทั้งหมด และรวมไว้ในโปรแกรมการฝึกอบรมทั่วไป ( การฝึกอบรมขององค์กร, สัมมนา)

องค์กรและการควบคุมการพัฒนาพนักงานที่ลงทะเบียนในการสำรองบุคลากรควรดำเนินการโดยฝ่ายจัดการ ทรัพยากรมนุษย์- การประเมินเป็นระยะใช้เพื่อติดตามผลการพัฒนากำลังสำรองบุคลากร จุดเน้นหลักของการประเมินคือการประเมินความก้าวหน้าในระดับความรู้และทักษะการจัดการของกองหนุน ได้แก่ พนักงานพัฒนาศักยภาพของเขาอย่างไร ผลงานในตำแหน่งปัจจุบันมีความสำคัญมากในการประเมินความก้าวหน้าของนักศึกษา ในขณะเดียวกันสำหรับทุนสำรองที่มีแนวโน้มจะถือว่าเป็นเพียง ข้อมูลเพิ่มเติม, กำหนดลักษณะของกองหนุน (การประเมินผลงานจะถูกนำมาพิจารณามากขึ้นในระหว่างการรับรอง)

ผลลัพธ์ของการประเมินความก้าวหน้าทำให้คุณสามารถเปลี่ยนแปลงแผนการพัฒนาของพนักงานหรือตัดสินใจเกี่ยวกับความไร้ประโยชน์ของการเตรียมการต่อไปสำหรับตำแหน่งผู้นำ

ระบบการทำงานกับพนักงานรุ่นใหม่ที่มีศักยภาพในการเป็นผู้นำถือเป็นปัจจัยสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการของบริษัทและต้องปฏิบัติตาม เป้าหมายเชิงกลยุทธ์การพัฒนาของมัน

พนักงานของ บริษัท "Progressive Management Technologies" มีวิธีการและประสบการณ์ที่เป็นเอกลักษณ์ การประยุกต์ใช้จริงในการทำงานร่วมกับกำลังสำรองบุคลากรและพร้อมที่จะช่วยเหลือผู้บริหารบริษัทและผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการจัดตั้งและพัฒนากำลังสำรองบุคลากรของบริษัทนั้นๆ

6. คุณสมบัติของการวางแผนบุคลากรในองค์กร

การวางแผนบุคลากรดำเนินการทั้งเพื่อผลประโยชน์ขององค์กรและเพื่อผลประโยชน์ของบุคลากร เป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรที่จะต้องมีบุคลากรที่จำเป็นต่อการแก้ปัญหาการผลิตและบรรลุเป้าหมายในเวลาที่เหมาะสม สถานที่ที่เหมาะสม ปริมาณที่เหมาะสม และมีคุณสมบัติที่เหมาะสม การวางแผนบุคลากรควรสร้างเงื่อนไขในการจูงใจให้มีผลิตภาพและความพึงพอใจในงานที่สูงขึ้น ผู้คนมักถูกดึงดูดให้มาทำงานเหล่านั้นซึ่งมีการสร้างเงื่อนไขเพื่อพัฒนาความสามารถของตนเองและรับประกันรายได้ที่สูงและคงที่ งานหนึ่งของการวางแผนบุคลากรคือการคำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงานทุกคนในองค์กร ควรจำไว้ว่าการวางแผนบุคลากรจะมีประสิทธิภาพเมื่อบูรณาการเข้ากับกระบวนการวางแผนโดยรวมขององค์กร การวางแผนบุคลากรควรตอบคำถามต่อไปนี้:

ต้องมีคนงานกี่คน คุณสมบัติอะไร เมื่อไหร่และที่ไหน?

เราจะดึงดูดบุคลากรที่จำเป็นและลดบุคลากรที่ไม่จำเป็นโดยไม่ก่อให้เกิดอันตรายต่อสังคมได้อย่างไร

จะใช้พนักงานได้ดียิ่งขึ้นตามความสามารถได้อย่างไร?

ข้าว. 1. สถานที่วางแผนบุคลากรในระบบบริหารงานบุคคลในองค์กร

จะมั่นใจได้อย่างไรว่าจะมีการพัฒนาบุคลากรเพื่อปฏิบัติงานที่มีทักษะใหม่และรักษาความรู้ให้สอดคล้องกับข้อกำหนดการผลิต?

กิจกรรมการจัดหาพนักงานที่วางแผนไว้จะต้องมีค่าใช้จ่ายอะไรบ้าง

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการวางแผนบุคลากรสามารถสรุปได้ในรูปแบบแผนภาพที่แสดงในรูปที่ 1 2.

การจัดกำหนดการมีบทบาทสำคัญเนื่องจากช่วยให้คุณสามารถคำนวณเวลาที่จำเป็นสำหรับการผลิตได้ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปตามคำสั่งซื้อที่มีอยู่โดยพิจารณาจากความพร้อมของวัตถุดิบ วัสดุที่ซื้อจากภายนอก และงานระหว่างดำเนินการ

วัตถุประสงค์ของการจัดกำหนดการคือการได้รับกำหนดการโครงการที่ถูกต้องและครบถ้วน โดยคำนึงถึงงาน ระยะเวลา และทรัพยากรที่จำเป็น ซึ่งทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการดำเนินโครงการ

ในการจัดกำหนดการงาน สำหรับแต่ละงาน (การดำเนินงาน) จะมีการระบุระยะเวลาของการผลิตและทรัพยากรที่ต้องใช้เพื่อให้เสร็จสมบูรณ์ (ประเภทของเครื่องจักร หน่วย อุปกรณ์) ที่เฉพาะเจาะจง ทรัพยากรที่ใช้ในงานดังกล่าวสามารถนำกลับมาใช้ใหม่ได้ สำหรับทรัพยากรแต่ละรายการ จะมีการระบุเวลาที่มาถึงเข้าสู่ระบบ (สำหรับเครื่องมือเครื่องจักร โดยปกติจะเป็นเวลาที่เริ่มการวางแผน หรือ ตัวอย่างเช่น เวลาที่เครื่องเริ่มทำงานหลังการซ่อมแซม) และจำนวนทรัพยากรที่ป้อน เข้าสู่ระบบ (สำหรับเครื่องมือกลคือจำนวนเครื่องจักรประเภทเดียวกัน) วิธีแก้ไขที่ยอมรับได้สำหรับปัญหาการจัดกำหนดการคือวิธีแก้ไข (ตารางงานที่ยอมรับได้) ซึ่งดำเนินการดังต่อไปนี้:

·เงื่อนไขทางเทคโนโลยี

· สภาพทรัพยากร

· ทรัพยากรไม่สามารถใช้กับหลายงานในเวลาเดียวกันได้

· งานใช้ทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการโดยไม่หยุดชะงัก

จำเป็นต้องสร้างกำหนดการที่เป็นไปได้ซึ่งตรงตามเงื่อนไขของทรัพยากรในวิธี "ดีที่สุด"