การประเมินแบบ 360 องศา คืออะไร? บทวิจารณ์ฉบับเต็ม: วิธีการประเมินบุคลากรแบบ 360 องศา ข้อกำหนดเบื้องต้นและหลักการ

เทคนิค 360 องศาช่วยให้หัวหน้าบริษัทและผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลมองความสามารถและความสามารถของพนักงานจากมุมที่กว้างที่สุด ใช้ 3 แบบสอบถามสำเร็จรูปการประเมินเป็นแม่แบบ ปรับให้เข้ากับวัตถุประสงค์ของคุณเอง

ในบทความ:

เอกสารพร้อม:

วิธี 360 องศา คืออะไร?

โดยปกติแล้วพนักงานจะได้รับ ข้อเสนอแนะและการประเมินความสามารถทางวิชาชีพจากหัวหน้างานโดยตรง วิธีการประเมินแบบ 360 องศาใช้เพื่อรับผลตอบรับที่เป็นความลับและไม่ระบุชื่อจากผู้ที่มีปฏิสัมพันธ์กับพนักงานในกระบวนการทำงาน

ผู้ตอบแบบสอบถามขอให้ตอบแบบสอบถามแบบ 360 องศาเพื่อประเมินความสามารถของพนักงาน ได้แก่:

1. ผู้จัดการสายตรงและสายงาน
2. เพื่อนร่วมงาน รวมถึงผู้ที่เขาจัดการด้วย
3. ลูกค้า ซัพพลายเออร์ ลูกค้า ฯลฯ

พนักงานที่ได้รับการประเมินก็มีส่วนร่วมในการสำรวจด้วย นี่เป็นสิ่งจำเป็นในการเปรียบเทียบคะแนนที่ให้ไว้ในแบบสำรวจตนเองกับคะแนนที่ได้รับจากผลตอบรับ นี่เป็นสิ่งสำคัญเนื่องจากพนักงานที่มีผลงานโดยเฉลี่ยมักจะประเมินความสามารถของตนเองสูงเกินไป ในขณะที่คนที่ทำงานอย่างมีประสิทธิผลกลับประเมินความสามารถของตนเองต่ำเกินไป เนื่องจากพนักงานมีลักษณะนิสัยชอบความสมบูรณ์แบบและพฤติกรรมเรียกร้องแต่ตนเอง

จะต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขอื่นใดอีกจึงจะประเมินได้สำเร็จ

การประเมินแบบ 360 องศาเรียกสิ่งนี้เนื่องจากมีการประเมินความเป็นมืออาชีพและคุณสมบัติส่วนบุคคลของบุคคล คนละคนด้วยสถานะที่แตกต่างกัน จำนวนผู้เข้าร่วมการสำรวจอาจมีตั้งแต่ 4 ถึง 15 คน. คนเหล่านี้คือผู้ที่สื่อสารกับหัวข้อการสำรวจบ่อยที่สุดระหว่างทำงาน ก่อนที่จะแจกแบบสอบถาม คุณควรตรวจสอบให้แน่ใจว่าทัศนคติของพวกเขาต่อวัตถุประสงค์ของแบบสอบถามนั้นเป็นกลาง

เมื่อใดควรใช้การประเมินบุคลากรแบบ 360 องศา

วิธีการประเมินนี้สามารถนำไปใช้โดยอิสระหรือเพิ่มเติมจากวิธีการประเมินอื่นๆ ดูตารางสำหรับขอบเขตการใช้งาน

ระบบการประเมินแบบ 360 องศา ใช้สำหรับผู้นำและผู้จัดการที่ต้องการทำความเข้าใจและประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนของตน จากผลการสำรวจจะมีการร่างแผนการพัฒนา

วิธี 360 องศา ยังใช้ในการประเมินบุคลากรที่ไม่อยู่ในประเภทของผู้จัดการอีกด้วย ในกรณีเหล่านี้ คำติชมช่วยให้เจ้าหน้าที่ในสายงานสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพในบทบาทปัจจุบันของพวกเขาได้ พนักงานจะได้รับข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับความสามารถที่พวกเขาจำเป็นต้องพัฒนาเพื่อให้มั่นใจในการเติบโตทางอาชีพ ผู้เชี่ยวชาญจากนิตยสาร HR Director จะมาให้คำแนะนำ

สองวิธีในการใช้วิธีการประเมินแบบ 360 องศา

บริษัทต่างๆ ใช้วิธีการแบบ 360 องศาด้วยวิธีใดวิธีหนึ่งจากสองวิธี:

1. เป็นเครื่องมือในการพัฒนาซึ่งช่วยให้บุคคลระบุจุดแข็งและจุดอ่อนโดยอิงจากผลลัพธ์ของการตอบรับโดยไม่ระบุชื่อซึ่งมักจะไม่สะดวกที่จะมอบให้กับเพื่อนร่วมงาน ผู้รับคำติชมจะได้รับข้อมูลเชิงลึกว่าผู้อื่นมองเขาอย่างไร และมีความสามารถในการปรับพฤติกรรมและพัฒนาทักษะที่จะทำให้เขาเก่งในงานได้
2. เป็นเครื่องมือประเมินประสิทธิภาพในการวัดประสิทธิภาพการผลิตพนักงาน. ในกรณีนี้ การทดสอบแบบ 360 องศาอาจไม่เสมอไป เป็นความคิดที่ดีเนื่องจากผลตอบรับมุ่งเน้นไปที่พฤติกรรมและความสามารถมากกว่าทักษะพื้นฐาน ข้อกำหนดของงาน และเป้าหมายการปฏิบัติงาน

เหตุใดจึงแนะนำให้ใช้การประเมินแบบ 360 องศา:

ขอแนะนำอย่างยิ่ง	ไม่แนะนำ
การประเมินพฤติกรรมและความสามารถ	การวัดประสิทธิภาพ
รับข้อมูลเชิงลึกว่าเพื่อนร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา และผู้จัดการมองคุณอย่างไร	การกำหนดการปฏิบัติตาม ความสามารถระดับมืออาชีพ
การประเมินทักษะ เช่น การฟัง การวางแผน และการตั้งเป้าหมาย	การประเมินการปฏิบัติตามข้อกำหนดพื้นฐานของพนักงานสำหรับตำแหน่งงาน
มุ่งเน้นไปที่คุณลักษณะเชิงอัตนัย เช่น การทำงานเป็นทีม การสื่อสาร คุณลักษณะ และประสิทธิผลในฐานะผู้นำ	การวัดสิ่งที่เป็นรูปธรรมอย่างเคร่งครัด เช่น ปริมาณการเข้าชม โควต้าการขาย ฯลฯ

โปรดทราบว่าระบบการประเมินแบบ 360 องศาจะไม่มีประสิทธิภาพในบริษัทที่ใช้รูปแบบการจัดการแบบมีคำสั่งและเผด็จการ ในกรณีเช่นนี้ ตามกฎแล้วฝ่ายบริหารจะแยกตัวออกจากผู้ใต้บังคับบัญชาและไม่ได้รับความไว้วางใจเป็นพิเศษจากทีม ไม่มีธรรมเนียมปฏิบัติในการร่วมมือและช่วยเหลือร่วมกัน

การประเมินแบบ 360 องศา: หลักการและกฎเกณฑ์

หลักการสำคัญที่ใช้การประเมินและวิธีการแบบ 360 องศาคือ การปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัดของการไม่เปิดเผยชื่อแน่นอนว่าผู้ตอบแบบสอบถามต้องการจะเก็บมันไว้

การประเมินแบบ 360 องศาจะให้ผลลัพธ์ที่ต้องการก็ต่อเมื่อทีมไม่ใช้แบบสำรวจเป็นเครื่องมือในการตัดสินคะแนนระหว่างกัน ใช้วิธีการแบบ 360 องศาอย่างระมัดระวังเพื่อให้แน่ใจว่าไม่มีปัญหาในทีมและการไม่เปิดเผยตัวตนจะไม่กลายเป็นเหตุผลในการ "ฝัง" เพื่อนร่วมงานที่ประสบความสำเร็จมากขึ้น

การประเมินแบบ 360 องศา วิธีการนำไปปฏิบัติจำเป็นต้องมีการฝึกอบรมพิเศษ ปฏิบัติตามแนวทางทีละขั้นตอนเพื่อเตรียมและดำเนินกิจกรรมการประเมิน ผู้เชี่ยวชาญด้าน HR System จะให้ เคล็ดลับที่เป็นประโยชน์เกี่ยวกับวิธีการทำอย่างถูกต้อง จัดทำและจัดให้มีการประเมินบุคลากรแบบ 360 องศา

สี่ขั้นตอนของการประเมินบุคลากรแบบ 360 องศา

ขั้นตอนที่ 1 คำอธิบายและการฝึกอบรม

หากคุณให้แบบประเมิน 360 องศาแก่ผู้ตอบที่ไม่ผ่านการฝึกอบรม คุณอาจได้รับผลลัพธ์ที่ไม่เกี่ยวข้อง เตรียมผู้เข้าร่วมการสำรวจสำหรับการประเมินโดยบอกวัตถุประสงค์และกฎเกณฑ์ในการดำเนินการประเมิน อธิบายว่าเหตุใดจึงจำเป็นต้องมีการประเมิน และจะนำผลการประเมินไปใช้อย่างไร ผู้ตอบแบบสอบถามควรเข้าใจถึงความสำคัญของการประเมินและมองว่าการประเมินเป็นเครื่องมือ การพัฒนาวิชาชีพซึ่งเป็นวิธีการบรรลุเป้าหมายร่วมกันของบริษัทและพนักงาน

ขั้นที่ 2 การตั้งคำถามด้วยวิธี 360 องศา

แจกแบบสอบถามและขอให้ผู้ตอบแบบสอบถามกรอกให้ครบถ้วน ช่วงระยะเวลาหนึ่ง- หากมีผู้เข้าร่วมจำนวนมากและแบบสอบถามมีความยาว ให้ประมวลผลผลลัพธ์โดยอัตโนมัติโดยใช้แพลตฟอร์มออนไลน์ เช่น SurveyMonkey, Google Forms หรือ MindMiners

ขั้นที่ 3 การประมวลผลและวิเคราะห์ผลการประเมินบุคลากรแบบ 360 องศา

หลังจากการจัดทำตารางหรือการวิเคราะห์โดยใช้เครื่องมือค้นหาออนไลน์ ให้แบ่งปันผลลัพธ์ที่ได้รับกับผู้มีส่วนได้เสียและหัวหน้างานโดยตรงของพนักงานเท่านั้น พนักงานคนใดไม่ควรรู้ว่าเพื่อนร่วมงานคนใดคนหนึ่งให้คะแนนเขาอย่างไร หัวข้อการสำรวจสามารถเข้าถึงข้อมูลทั่วไปและผลลัพธ์ทางสถิติเท่านั้น

ขั้นที่ 4 ข้อเสนอแนะและแผนการพัฒนา

นี่คือเป้าหมายสูงสุดในการใช้วิธีการประเมินแบบ 360 องศา ร่วมกับพนักงานจัดทำแผนพัฒนาและประสานงานกับหัวหน้างานทันที ผู้เชี่ยวชาญจากบุคลากร Sistema จะให้คำแนะนำแก่คุณ วิธีการประเมินบริษัทแบบ 360 องศาอย่างเหมาะสม วิธีจัดทำแผนและประมวลผลผลลัพธ์

การประเมินแบบ 360 องศา: แบบสอบถามสำเร็จรูป 3 ข้อ

เมื่อพัฒนาแบบสอบถามด้วยตนเอง ให้พิจารณาว่าคุณต้องการประเมินอะไรกันแน่ เมื่อพูดถึงความสามารถทางวิชาชีพ ให้รวมรายการไม่เกิน 50 รายการในแบบสอบถาม เลือกสิ่งที่ตรงกับเป้าหมายของคุณ

อย่าทำให้คำถามซับซ้อน แต่จงถอดรหัสด้วยเพื่อให้ผู้ตอบเข้าใจว่าความหมายที่แท้จริงคืออะไร เช่น เมื่อคุณต้องการประเมิน ต้านทานความเครียด ให้เขียนในรูปแบบ: “ รักษาความสัมพันธ์ที่ราบรื่นและสงบกับลูกค้า ไม่ตอบสนองต่อความหยาบคาย».

ตัดสินใจเลือกระดับคะแนนที่คุณจะใช้ หากคุณใช้ระดับคะแนนความสามารถเชิงตัวเลข 360 องศา อย่าทำให้เป็นระดับห้าจุด เพื่อที่ระดับ 1 หรือ 2 จะไม่ถูกมองว่าเป็นตัวบ่งชี้เชิงลบ ควรใช้ตัวอักษร สัญลักษณ์กลาง หรือเพิ่มจำนวนคะแนนที่เป็นไปได้เป็น 8-10

แบบสอบถามหมายเลข 1 ตัวอย่างการประเมิน 360 องศา แบบสอบถามความสามารถทางวิชาชีพ

ผู้เชี่ยวชาญที่ Sistema Personnel เสนอแบบสอบถามอีกเวอร์ชันหนึ่งที่อนุญาต ประเมินความสามารถทางวิชาชีพของพนักงาน

ในกรณีที่ใช้วิธีประเมินภาวะผู้นำของพนักงานแบบ 360 องศา แบบสอบถามจะสั้นกว่ามาก จำกัดตัวเองไว้ที่ 10-15 ตำแหน่ง แค่นี้ก็เพียงพอแล้วที่จะได้ทราบถึงการมีอยู่หรือ ขาดความเป็นผู้นำในพนักงาน ในการประเมินในกรณีนี้ ให้ใช้แนวคิด "ไม่เคย" "บางครั้ง" "เสมอ"

แบบสอบถามหมายเลข 2 ตัวอย่างแบบสอบถามเกี่ยวกับคุณสมบัติความเป็นผู้นำแบบ 360 องศา

การติดตั้งสำหรับพนักงานใหม่ การทดลองฝ่ายบริหารของบริษัทต้องการให้แน่ใจว่าเขามีคุณสมบัติส่วนบุคคลที่ต้องการอย่างแท้จริง สำหรับผู้มาใหม่ที่ผ่านช่วงการปรับตัว คุณสามารถใช้แบบสอบถามการประเมิน 360 องศาฉบับย่อได้

แบบสอบถามหมายเลข 3 แบบสอบถาม 360 องศา เพื่อประเมินพนักงานใหม่ที่กำลังอยู่ในช่วงทดลองงาน

วิธีการประเมินแบบ 360 องศาช่วยให้พนักงานได้รับการตอบรับอย่างเป็นความลับจากผู้จัดการ เพื่อนร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชา โดยทั่วไปแล้ว คน 5-20 คนกรอกแบบสอบถามโดยไม่ระบุชื่อ ซึ่งรวมถึงคำถามที่ครอบคลุมความสามารถส่วนบุคคลและความสามารถทางวิชาชีพที่จำเป็น

โดยทั่วไปแล้ว แบบสอบถามแบบ 360 องศาจะมีคำถามที่วัดในระดับการให้คะแนน แต่อาจมีคำถามด้วย คำถามเปิด- ผู้เข้าร่วมการประเมินที่ได้รับคำติชมจะต้องกรอกแบบสอบถามเพื่อวัตถุประสงค์ในการประเมินตนเองด้วย

ข้อดีของเทคนิค 360 องศาคือช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการประเมินที่ทำโดยฝ่ายบริหารโดยเฉพาะ - การประเมินแบบ 360 องศาคำนึงถึงความคิดเห็นของเพื่อนร่วมงานที่หลากหลาย (จึงเป็นที่มาของชื่อ วิธี). วิธีนี้จะหลีกเลี่ยงปัญหาความคิดเห็นส่วนตัวของบุคคลหนึ่งเกี่ยวกับการปฏิบัติงานของพนักงาน

คุณวางแผนที่จะดำเนินการประเมินพนักงานหรือไม่? ด้านล่างนี้คือตัวอย่างแบบสอบถาม 360 องศา และคำแนะนำโดยย่อเกี่ยวกับวิธีการใช้

ขั้นตอนที่ 1: กำหนดวัตถุประสงค์ของการประเมิน

เป้าหมายของคุณเป็นตัวกำหนดวิธีการใช้วิธีการแบบ 360 องศา วิธีนำเสนอภายในองค์กร และวิธีการใช้ผลการสำรวจ ตัวอย่างเช่น วัตถุประสงค์ทั่วไปบางประการในการดำเนินการประเมินคือ:

1. ตรวจสอบให้แน่ใจว่าพนักงานของคุณมีความสามารถที่จำเป็นสำหรับงานของพวกเขา
2. การพัฒนาพนักงานเพิ่มผลผลิตโดยการทำงานบนจุดอ่อนของพวกเขา

ขั้นตอนที่ 2: รับการสนับสนุนด้านการจัดการ

ผู้นำขององค์กรจะต้องมีความสนใจที่จะทำการประเมินแบบ 360 องศา เมื่อผู้บริหารไม่แสดงความสนใจในการทำการศึกษา พนักงานของคุณเข้าใจสิ่งนี้และไม่สนใจที่จะเข้าร่วมในการประเมินแบบ 360 องศา

เพื่อดึงดูดและสนใจผู้บริหารในการนำระเบียบวิธีแบบ 360 องศาไปใช้ จำเป็นต้องอธิบายเหตุผลในการทำวิจัยและกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนก่อน ข้อโต้แย้งทางการเงินโดยตรงคือ ปัจจัยสำคัญ– ตามที่กล่าวไว้ในบทความก่อนหน้านี้ การประเมินบุคลากรที่ดำเนินการอย่างเหมาะสมสามารถนำไปสู่ผลลัพธ์ที่สำคัญ กล่าวคือ ยอดขายและผลิตภาพของพนักงานเพิ่มขึ้นสูงสุด 25%

ขั้นตอนที่ 3: อธิบายให้ผู้เข้าร่วมทราบถึงวัตถุประสงค์ของการประเมิน

โปรดทราบว่าขั้นตอนการรับเกรดอาจไม่สะดวกสำหรับบางคน คุณต้องคำนึงถึงสิ่งนี้และทำทุกอย่างที่ทำได้เพื่อช่วยให้พนักงานรู้สึกสบายใจกับกระบวนการประเมินผลและข้อเสนอแนะ

จำเป็นต้องอธิบายวัตถุประสงค์ของการประเมิน หากผู้เข้าร่วมไม่เข้าใจหรือเชื่อในความตั้งใจของคุณ ก็สามารถทำลายการประเมินแบบ 360 องศาได้ ตัวอย่างเช่น หากคุณกำลังจัดทำแบบสำรวจเพื่อวัตถุประสงค์ในการพัฒนาพนักงาน โปรดแจ้งให้พวกเขาทราบโดยตรง แจ้งให้ผู้คนทราบว่าพวกเขาจะไม่ถูกไล่ออกหรือลดตำแหน่งตามผลงาน

ประเด็นสำคัญที่ต้องอธิบายให้พนักงานทราบ:

1. บริษัทดำเนินการ ชนิดใหม่การประเมินบุคลากรเรียกว่าวิธี 360 องศา
2. การประเมินดำเนินการเพื่อวัตถุประสงค์ใด - ดูขั้นตอนที่ 1
3. การประเมินจะดำเนินการอย่างไร
4. ผู้เข้าร่วมและบริษัทจะได้รับประโยชน์อย่างไร?

ขั้นตอนที่ 4: พิจารณาว่าความสามารถใดที่ต้องได้รับการประเมิน

คุณสามารถให้คะแนนอะไรก็ได้ รวมถึงทรงผมและการทำเล็บของพนักงาน แต่เกณฑ์ที่พบบ่อยที่สุด ได้แก่:

1. ความสามารถในการทำงาน
2. รูปแบบพฤติกรรม
3. แรงจูงใจของพนักงาน

พยายามจำกัดตัวเองให้อยู่ในความสามารถที่สำคัญที่สุดเพื่อให้แบบสอบถาม 360 ข้อมีคำถามไม่เกิน 50 ข้อ ตัวอย่างแบบสอบถาม 360 องศาที่ให้ไว้ในบทความนี้จะประเมินความสามารถ 4 รายการโดยใช้คำถาม 14 ข้อ ยิ่งแบบสอบถามสั้นเท่าไร ผู้เข้าร่วมก็จะยิ่งให้ความสนใจกับการประเมินอย่างเพียงพอและดำเนินการให้เสร็จสิ้นตรงเวลามากขึ้นเท่านั้น

จะเลือกความสามารถที่จำเป็นได้อย่างไร? บางองค์กรอัปเดตรายการความสามารถหลักที่จำเป็นสำหรับพนักงานทุกคนและความสามารถที่จำเป็นสำหรับบทบาทเฉพาะอย่างต่อเนื่อง หากคุณกำลังใช้ ระบบออนไลน์ TestProfi เพื่อทำการประเมิน 360 องศา จากนั้นคุณสามารถเลือกจากรายการความสามารถที่เกี่ยวข้องกับองค์กรของคุณได้

ขั้นตอนที่ 5 ตัดสินใจว่าใครจะประเมินและใครจะรับผลตอบรับ

คุณต้องพิจารณาว่าใครจะได้รับผลตอบรับ - พนักงานเหล่านั้นที่จะได้รับการประเมิน หลังจากนี้ คุณจะต้องเลือกผู้เข้าร่วมที่จะให้คะแนน - มีสองวิธีในการดำเนินการ:

1. พนักงานที่ได้รับการประเมินจะเลือกผู้ประเมินของตนเอง จากนั้นจึงได้รับการอนุมัติจากผู้จัดการ
2. ผู้จัดการเองก็แต่งตั้งผู้ประเมินราคา

ส่วนใหญ่แล้ว วิธีแรกจะแสดงผลลัพธ์ที่ดีกว่า เนื่องจากพนักงานให้ความสำคัญกับผลตอบรับจากคนที่พวกเขารู้จักและเคารพเป็นอย่างดี

ขั้นตอนที่ 6: ขอให้ผู้เข้าร่วมตอบแบบสอบถาม 360 องศา

ส่งแบบสอบถามไปยังผู้เข้าร่วมการประเมินผล ผู้เข้าร่วมที่ได้รับผลตอบรับจะต้องกรอกแบบสอบถามประเมินตนเองด้วย ผลการประเมินตนเองเป็นองค์ประกอบสำคัญของวิธีการแบบ 360 องศา ซึ่งช่วยให้คุณสามารถระบุความแตกต่างระหว่างการรับรู้ตนเองกับวิธีที่ผู้อื่นมองบุคคลได้

รวบรวมคะแนนสำหรับพนักงานแต่ละคนที่ได้รับคำติชม ตรวจสอบเครื่องหมายที่หายไปและเตือนผู้เข้าร่วมที่ล่าช้าให้ตอบแบบสำรวจ

ขั้นตอนที่ 7: สร้างรายงานและวิเคราะห์ผลลัพธ์

มีการสร้างรายงานสำหรับพนักงานแต่ละคนที่ได้รับคำติชม สิ่งนี้จะช่วยถ่ายทอดการประเมินที่ผู้เข้าร่วมทุกคนมอบให้พวกเขา

คะแนนที่มอบให้สำหรับผู้เข้าร่วมแต่ละคนที่ได้รับคำติชมจะถูกรวบรวมตามความสามารถ นี่เป็นการไม่เปิดเผยตัวตนและทำให้มั่นใจได้ว่าคำตอบของแต่ละคนจะไม่สามารถระบุได้ ตัวอย่างเช่น แทนที่จะเห็นคำตอบเป็นรายบุคคลจากผู้ประเมินแต่ละคน ผู้เข้าร่วมที่ได้รับการจัดอันดับจะเห็นคะแนนเฉลี่ยสำหรับความสามารถที่กำหนดจากเพื่อนร่วมงานทั้งหมดในรายงาน การประเมินของผู้จัดการมักจะไม่เปิดเผยชื่อ นั่นคือพนักงานที่ได้รับการประเมินจะมีโอกาสดูคะแนนที่ผู้จัดการกำหนดแยกกัน

หากคุณกำลังทำการประเมินแบบ 360 องศากับผู้เข้าร่วมมากกว่า 20 คน ให้พิจารณาใช้ระบบ การทดสอบออนไลน์ TestProfi. โปรดทราบว่าสำหรับพนักงานแต่ละคนที่ได้รับการประเมิน จำเป็นต้องประมวลผลแบบสอบถามหลายสิบข้อขึ้นไปจากการประเมินเพื่อนร่วมงาน หากพนักงานจำนวนมากได้รับผลตอบรับ แผนกทรัพยากรบุคคลจะต้องใช้แรงงานเข้มข้นในการประมวลผลผลลัพธ์ด้วยตนเอง

การประเมินแบบ 360 องศา เป็นวิธีการระบุความคิดเห็นของทีมเกี่ยวกับความสามารถของพนักงานโดยใช้แบบสำรวจ โดยแก่นแท้แล้ว มันเป็นวิธีการรวบรวมคำติชมเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวมของทีมและพนักงานคนสำคัญ

การสำรวจเกี่ยวข้องกับบุคคลที่ได้รับการประเมิน (ส่วนใหญ่มักจะเป็นผู้จัดการ) ผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา (ทั้งหมดหรือเลือกจาก 3 ถึง 5 คน) เพื่อนร่วมงานที่ผู้จัดการคนนี้โต้ตอบด้วยในที่ทำงาน (3 ถึง 5 คน) ผู้จัดการอาวุโส (ตั้งแต่ 1 ถึง 3 คน หากพวกเขามีปฏิสัมพันธ์โดยตรงในการทำงาน)

พนักงานประเภทต่างๆ ที่มีส่วนร่วมในการประเมินความสามารถ* เรียกว่าผู้ตอบแบบสอบถาม บางครั้งลูกค้าภายนอกหรือภายในจะถูกรวมไว้ในการสำรวจ แต่ไม่ได้ประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้จัดการทุกด้านโดยพิจารณาจากความสามารถ แต่จะประเมินเฉพาะสิ่งที่พวกเขาพบเท่านั้น

*ความสามารถคือชุดของความรู้ ทักษะ คุณสมบัติส่วนบุคคล และแรงจูงใจที่อธิบายไว้ในภาษาของพฤติกรรมที่สังเกตได้ หรืออีกนัยหนึ่งคือในภาษาของตัวบ่งชี้พฤติกรรม

วิธีการประเมินบุคลากรแบบ 360 องศา เรียกว่า การประเมินแบบ "วงกลม"- ใช้เฉพาะกับพนักงานที่ทำงานในบริษัทมาแล้วอย่างน้อย 1 ปี และสามารถสร้างความสัมพันธ์ในทีมและพิสูจน์ตัวเองได้

ผู้ตอบแบบสอบถามที่แตกต่างกันกรอกแบบสอบถามเดียวกัน ซึ่งประกอบด้วยชุดตัวบ่งชี้พฤติกรรม และใช้ระดับคะแนนเดียวกัน ผู้ตอบแบบสอบถามจะถูกเลือกโดยพนักงานบริการบุคลากรที่รู้ว่าใครมีปฏิสัมพันธ์กับใครในที่ทำงาน

ผู้ใต้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงานกรอกแบบสอบถามโดยไม่ระบุชื่อ การให้คะแนนของพวกเขาจะถูกเฉลี่ยและเปรียบเทียบกับความคิดเห็นของผู้ถูกประเมินและความคิดเห็นของผู้จัดการอาวุโส ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะสรุปเกี่ยวกับความสอดคล้องของความคิดเห็นและระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของผู้นำโดยการสรุปผลลัพธ์ เพื่อให้มั่นใจถึงผลลัพธ์ที่ถูกต้อง จำเป็นต้องจัดระเบียบขั้นตอนและดำเนินการอย่างเหมาะสม งานเบื้องต้นกับเจ้าหน้าที่

***(ความถูกต้อง (ความถูกต้องภาษาอังกฤษ) - การวัดขอบเขตที่ระเบียบวิธีวิจัยและผลลัพธ์สอดคล้องกับวัตถุประสงค์)

วิธีการนี้การประเมินบุคลากรช่วยให้คุณสามารถรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับระดับการพัฒนาความสามารถของผู้จัดการจากมุมมองที่แตกต่างกัน เพื่อคาดการณ์ภาพประสิทธิผลของเขาในองค์กร

เราแนะนำแนวคิดของการวินิจฉัยแบบ 360 องศา แทนที่จะใช้การประเมิน เนื่องจากวิธีการนี้เป็นวิธีการรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับเกณฑ์บางอย่าง การวินิจฉัยเป็นกระบวนการในการรับรู้ปัญหาและตั้งชื่อโดยใช้คำศัพท์ที่เป็นที่ยอมรับ นั่นคือ การสร้างชิ้นส่วนของข้อมูลตามที่มีอยู่ในปัจจุบัน และระบุพื้นที่สำหรับการพัฒนาหรือการเปลี่ยนแปลง

[ ขั้นตอนการดำเนินการประเมินแบบ 360 องศา]

ติดต่อเรา

การให้คำปรึกษา

การกำหนดเป้าหมายการวินิจฉัย 360 องศา

การเตรียมการสำหรับโครงการ

การพัฒนาแบบสอบถามเรื่องที่พัฒนา
และระบบสมรรถนะที่ตกลงกันไว้

การกำหนดกลุ่มผู้ประเมิน (ผู้ตอบแบบสอบถาม)

ดำเนินการวินิจฉัย

งานอธิบายที่รับประกันคุณภาพของการประเมิน

ดำเนินการวินิจฉัย (กรอกแบบสอบถาม)

เสร็จสิ้นโครงการ

การสร้างรายงานขั้นสุดท้าย

ข้อเสนอแนะสำหรับการจัดทำโปรแกรมการพัฒนารายบุคคล

สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงว่าไม่สามารถใช้การวินิจฉัยแบบ 360 องศาเป็นเครื่องมือในการตัดสินใจเกี่ยวกับการเลิกจ้างหรือการคิดค่าเสื่อมราคาได้ เนื่องจากข้อมูลที่ได้รับอาจเป็นเรื่องส่วนตัวในระดับหนึ่ง

นอกจากนี้คุณไม่ควรพึ่งพาผลการวินิจฉัยทั้งหมดในการตัดสินใจ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเกี่ยวกับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งที่สูงขึ้น ในการดำเนินการนี้ การวินิจฉัยแบบ 360 องศาจะต้องเสริมด้วยผลการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญอิสระเกี่ยวกับศักยภาพของพนักงานที่ใช้เทคโนโลยีของศูนย์การประเมิน และที่สำคัญที่สุดคือต้องมีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของเขา

ในขณะเดียวกัน การวินิจฉัยแบบ 360 องศาแสดงให้เห็นอย่างสมบูรณ์แบบว่าพนักงานที่ได้รับการประเมินรู้วิธีสร้างความสัมพันธ์ในทีมและใช้ทักษะการจัดการในการดำเนินการได้ดีเพียงใด ดังนั้นในความเห็นของเรา วิธีการนี้จึงเหมาะสมที่จะใช้ในการประเมินประสิทธิผลของการฝึกอบรมและระบุระดับการพัฒนาความสามารถด้านการสื่อสารและสังคม

ข้อกำหนดสำหรับแบบสอบถาม 360 องศา

คำถามแบบสำรวจจะต้องเกี่ยวข้องโดยตรงกับงานของบุคคลนั้น พวกเขามักจะขอให้คุณประเมินพฤติกรรมของพนักงานโดยเฉพาะ ในการประเมินแต่ละคน ในกรณีส่วนใหญ่ คุณจะต้องตอบคำถามหลายสิบข้อที่มีลักษณะเฉพาะ ด้านต่างๆพฤติกรรมของมนุษย์ในที่ทำงาน

สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่าตัวบ่งชี้พฤติกรรมที่ได้รับการประเมินควรเป็น:

• จัดทำขึ้นด้วยภาษาที่ชัดเจน
• ตีความได้อย่างไม่คลุมเครือ
• ให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องกับการประเมินมองเห็นได้

ระดับการให้คะแนนควรเรียบง่ายและแบ่งแยกตามระดับอย่างชัดเจน
จะถูกต้องที่สุดหากมีการกระจายตัวบ่งชี้พฤติกรรมสำหรับความสามารถตามลำดับที่ไม่เป็นระเบียบในแบบสอบถาม จากนั้นรวบรวมเป็นคะแนนรวมสำหรับความสามารถเมื่อประมวลผลผลลัพธ์

ข้อกำหนดสำหรับการจัดระเบียบและดำเนินการสำรวจ

การสำรวจสามารถทำได้บนกระดาษหรือใน แบบฟอร์มอิเล็กทรอนิกส์.
มีความจำเป็นต้องรับรองความเที่ยงธรรมของการประเมินและความปลอดภัยของผู้ตอบแบบสอบถามเมื่อกรอกแบบสอบถาม เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ การสำรวจจะดำเนินการโดยไม่เปิดเผยตัวตน

ตัวเลือกแรกกรอกแบบสอบถาม - บนกระดาษ เมื่อเพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชารวมตัวกันแยกกัน ให้กรอกแบบสอบถามสำหรับผู้ได้รับการประเมินจำนวนหนึ่ง แล้วโยนลงในกล่องลงคะแนนพิเศษสำหรับรวบรวมแบบสอบถาม กล่องลงคะแนนถูกปิดผนึก และเพียงตอบแบบสอบถามเท่านั้น ปากกาทั้งหมดมีสีเดียวกันและอยู่ห่างจากกัน

ก่อนที่จะเริ่มกรอกแบบสอบถามผู้นำเสนอจะพูดสองสามคำเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของการสำรวจ: การเพิ่มความเป็นส่วนตัวและ ประสิทธิภาพขององค์กรประเมินพนักงานโดยใช้ความคิดเห็นของคุณ หลังจากนั้นเขาขอให้ประเมินเฉพาะรายการที่ผู้ตอบแบบสอบถามพบในการทำงานร่วมกัน ส่วนที่เหลือจะต้องเว้นว่างไว้ หากปรากฎว่าแบบสอบถามเสร็จสิ้นน้อยกว่า 50% จะถูกแยกออกจากอาร์เรย์ข้อมูลทั่วไป

นอกจากนี้ หากแบบสอบถามมีคะแนนสูงสุดเกิน 80% แบบสอบถามนี้จะถูกปฏิเสธโดยอัตโนมัติเช่นกัน ดังนั้นหากมีผู้ตอบแบบสอบถามแต่ละกลุ่มตอบแบบสอบถามครบน้อยกว่า 2 ข้อ จะถือว่าแบบสอบถามไม่ครบถ้วนและจะต้องทำซ้ำอาจมีการเปลี่ยนแปลงผู้ตอบแบบสอบถาม ผู้อำนวยความสะดวกสนับสนุนให้ผู้ตอบให้คะแนนอย่างมีความรับผิดชอบและรอบคอบสำหรับความคิดเห็นที่สร้างสรรค์ มันบอกว่า ขั้นตอนนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงคุณภาพของปฏิสัมพันธ์ในทีมและสร้างความเข้าใจร่วมกัน

ตัวเลือกที่สองจัดทำแบบสำรวจ - ทางอิเล็กทรอนิกส์โดยใช้โปรแกรมพิเศษ . ในกรณีนี้ คำสั่งวิดีโอจะมีบทบาทเป็นผู้นำเสนอ

แบบสอบถามจะถูกส่งไปยังอีเมลของผู้ตอบแต่ละคนโดยอัตโนมัติ เขากรอกในเวลาที่สะดวกสำหรับตัวเองตามระยะเวลาที่กำหนดโดยไม่วอกแวกจากงานของเขา จัดจำหน่ายและแปรรูปดำเนินการโดย โปรแกรมอัตโนมัติและการรักษาความลับจะได้รับการรับรองโดยพนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่รับผิดชอบในการประเมิน หน้าที่ของเขาคือเลือกผู้ตอบแบบสอบถามเพื่อให้ผู้ถูกประเมินไม่ทราบแน่ชัดว่าใครมีส่วนร่วมในการประเมิน เขารวบรวมรายการ อัปโหลดไปยังโปรแกรมสำหรับส่งจดหมาย และยอมรับและประมวลผลผลลัพธ์โดยอัตโนมัติ บุคคลนี้เองไม่รู้ว่าใครตอบและอย่างไร แต่ได้รับกราฟเปรียบเทียบและข้อสรุปทั่วไปสำเร็จรูป

การใช้แบบพิเศษช่วยประหยัดเวลาและความพยายามของผู้ที่เข้าร่วมการสำรวจและประมวลผลข้อมูลจำนวนมากที่ได้รับได้อย่างมาก และยังช่วยประหยัดเงินของบริษัทจากต้นทุนทางอ้อมในการประเมินอีกด้วย

“ข้อผิดพลาด” เมื่อทำการประเมินแบบ 360 องศา:

• หากวัตถุประสงค์ของการประเมินไม่ชัดเจนหรือผู้ตอบแบบสอบถามกลัวที่จะทำลายความสัมพันธ์ การประเมินอาจเป็นทางการและไม่นำข้อมูลที่ต้องการเกี่ยวกับจุดแข็งและขอบเขตการเติบโตมาสู่ผู้ประเมิน
• คำถามที่เขียนไม่ถูกต้องอาจนำไปสู่ผลลัพธ์ที่บิดเบี้ยว
• การประมวลผลแบบสอบถามที่กรอกลงในกระดาษต้องใช้แรงงานมากและใช้เวลานาน และข้อมูลที่ได้รับก็สูญเสียความเกี่ยวข้องไป
• หากอนุญาตให้เปิดเผยข้อมูลเกี่ยวกับคะแนนที่ใครบางคนให้คะแนนโดยเฉพาะ อาจเกิดความขัดแย้งในทีมได้
• มีความจำเป็นต้องดำเนินการประเมินโดยไม่คาดคิด มิฉะนั้น ผู้จัดการที่ได้รับการประเมินจะมีรูปแบบความเป็นผู้นำแบบเผด็จการ ซึ่งจะทำให้ผู้ตอบแบบสอบถามได้รับแรงกดดันทางจิตวิทยา ในขณะที่พนักงานจะออกการประเมินที่คาดหวังทางสังคม
• หลังจากการวินิจฉัยแล้ว บริษัทจำเป็นต้องมีขั้นตอนที่เป็นระบบเพิ่มเติมเพื่อให้แน่ใจว่ามีการพัฒนาของพนักงาน ไม่เช่นนั้นขั้นตอนนี้จะดูเหมือนไม่มีจุดหมายในครั้งต่อไป
• การวินิจฉัยแบบ 360 องศาควรได้รับการดำเนินการอย่างสม่ำเสมอในบริษัทเพื่อเป็นเครื่องมือป้อนกลับเมื่อดำเนินการครั้งแรกย่อมเกิดการต่อต้านอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ โดยการสำรวจซ้ำๆ ผู้คนเริ่มมองว่าวิธีนี้มีประโยชน์ต่อตนเองและทีมงาน

การใช้วิธี 360 องศาอย่างไม่รอบคอบอาจนำไปสู่ผลที่ตามมาที่คาดเดาไม่ได้ จากการศึกษาดัชนีทุนมนุษย์ที่จัดทำโดยวัตสัน ไวแอตต์ ในสหรัฐอเมริกาและแคนาดา การใช้การวินิจฉัยแบบ 360 องศาที่ไม่มีประสิทธิภาพอาจทำให้เกิดปัญหาใน การทำงานเป็นทีมซึ่งจะส่งผลต่อการดำเนินธุรกิจของบริษัทในที่สุด

ดังนั้น ควรจ้างที่ปรึกษามืออาชีพที่ร่วมกับคุณเพื่อสร้างระบบการวินิจฉัยแบบ 360 องศาทั้งหมดอย่างมีประสิทธิภาพ สอนผู้จัดการอาวุโสเพื่อให้ข้อเสนอแนะที่สนับสนุน สร้างสรรค์ และการพัฒนา พัฒนาผู้อื่นในที่ทำงาน และพัฒนาตนเองร่วมกับทีมของพวกเขา

และอีกเล็กน้อยเกี่ยวกับวิธีการประเมินแบบ 360 องศา

การประเมินแบบ 360 องศาเป็นหนึ่งในวิธีที่เหมาะสมที่สุดในการประเมินบุคลากร ตัวเลข 360 หมายความว่าพนักงานแต่ละคนประเมินเพื่อนร่วมงานทั้งหมดของเขาในปี 360 จากนั้นพวกเขาก็ประเมินเขาตามลำดับ คะแนน 360 – ค่อนข้างมาก วิธีที่มีประสิทธิภาพการให้คะแนนเนื่องจากช่วยให้คุณสามารถคำนวณคะแนนเฉลี่ยของทุกคนได้ดังนั้นชื่อ - 360

การประเมินดังกล่าวเผยให้เห็นทั้งจุดอ่อนและ จุดแข็งพนักงานที่ต้องได้รับการประเมินโดยใช้การประเมินแบบ 360 องศา

ข้อได้เปรียบที่ปฏิเสธไม่ได้ของการประเมินแบบ 360 คือในระหว่างการประยุกต์ใช้ 360 การประเมินของพนักงานแต่ละคนโดยอีกฝ่ายจะถูกเปิดเผย ข้อได้เปรียบที่สำคัญของการประเมินแบบ 360 องศาคือการประเมินดังกล่าวมีความเป็นอิสระ เนื่องจากการประเมินจะดำเนินการโดยไม่เปิดเผยตัวตนในทุกมุมมอง 360 องศา

การประเมินที่กำหนดในลักษณะนี้ทำให้ชัดเจนว่าต้องเปลี่ยนแปลงอะไรเพื่อให้การประเมินโดยรวมดีขึ้น

นี่คือสาเหตุที่การประเมินแบบ 360 องศาค่อนข้างมีประสิทธิภาพ

ต้นทุนการประเมิน 360:

เกณฑ์ทั่วไปในการเลือกการประเมินแบบ 360 องศาคือต้นทุนที่เหมาะสมของวิธีนี้

ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการประเมินแบบ 360 องศาที่สมาคมความเป็นเลิศทางธุรกิจ: จาก 1,000 รูเบิลสำหรับผู้เข้าร่วม 1 คน

การดำเนินการประเมินแบบ 360 องศา:

เขียน:

เรียก:

ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลมักใช้วิธีการประเมินบุคลากรแบบ 360 องศาเพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของพนักงาน เลื่อนตำแหน่งหรือออกโบนัส เป็นที่น่าสังเกตว่ามันปรากฏในรัสเซีย วิธีนี้ไม่นานมานี้และแม้กระทั่งตอนนี้ก็ไม่ใช่ทุกบริษัทที่จะเริ่มใช้มัน อย่างไรก็ตาม มันกำลังได้รับความนิยมและในขณะเดียวกันก็ทำให้เกิดคำถามมากมาย

ความแตกต่าง

อุปสรรคสำคัญมากสำหรับ การเติบโตของอาชีพคือบุคคลไม่สามารถมองตัวเองจากภายนอกและประเมินความสามารถของเขาอย่างมีสติได้ ปรากฎว่าเขาทำเครื่องหมายเวลาในที่เดียวมาหลายปีแล้วและไม่สามารถเคลื่อนไหวได้ เป็นวิธี “360 องศา” ที่สามารถประเมินพนักงานจากทุกด้านได้อย่างเป็นกลางและเพียงพอที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ผู้ประเมินประกอบด้วย:

• พนักงานเองจะต้องประเมินตัวเอง นั่นคือลองคิดดูว่าเขามองตัวเองอย่างไร
• เพื่อนร่วมงาน.
• ผู้บังคับบัญชาโดยตรง
• ผู้ใต้บังคับบัญชาหากลูกจ้างมีพวกเขา

ผู้เชี่ยวชาญเชื่อว่าความสำเร็จของวิธีการนั้นขึ้นอยู่กับแบบสอบถามและจำนวนคำถามในนั้น ควรเพียงพอที่จะให้วัตถุประสงค์ การประเมินธุรกิจแต่ไม่ควรมีจำนวนมากเกินไป ไม่เช่นนั้น ผู้ตอบจะเหนื่อย ตามหลักการแล้ว ไม่ควรมีคำถามเกิน 50 ข้อ แบบสำรวจไม่ควรใช้เวลาเกิน 45 นาที ปริมาณที่มากขึ้นในที่สุดจะทำให้ผู้เข้าร่วมไม่ใส่ใจกับคำถามสุดท้ายมากนัก ซึ่งหมายความว่าจะมีความเป็นกลางเพียงเล็กน้อย

คำถามเกี่ยวกับคำสั่ง

แบบสอบถามควรได้รับความสนใจสูงสุดเพื่อให้แน่ใจว่ามีการรวบรวมอย่างถูกต้อง หากไม่ได้เลือกคำถามตามความจำเป็น ก็จะนำไปสู่ความจริงที่ว่าผลลัพธ์จะไม่ถูกต้อง คำถามควรครอบคลุมความสามารถที่สำคัญและไม่มีคำศัพท์ที่ซับซ้อนซึ่งอาจไม่ชัดเจนสำหรับบางคน ควรใช้ภาษาที่ง่ายที่สุดที่เป็นไปได้ ไม่จำเป็นต้องทำให้สิ่งต่าง ๆ ซับซ้อน ไม่เช่นนั้นคน ๆ หนึ่งจะรู้สึกเหนื่อยอย่างรวดเร็วหากเขาต้องอ่านทุกประโยคอย่างระมัดระวัง เพื่อเป็นคำตอบ คุณไม่ควรใช้รูปแบบที่รุนแรง เช่น "ใช่" และ "ไม่" หรือ "ไม่เคย" และ "เสมอ" ข้อจำกัดดังกล่าวอาจนำไปสู่การประเมินที่ไม่เป็นไปตามวัตถุประสงค์มากนัก

ระดับการให้คะแนน

ควรหลีกเลี่ยงระดับคะแนนห้าจุด ประเด็นก็คือ หลายๆ คนจะหลีกเลี่ยง "2" และ "5" นี่เป็นเพราะความสัมพันธ์ เนื่องจากสองอย่างนั้นแย่มากเสมอ และห้านั้นดีเลิศ ซึ่งหมายความว่ามันเกิดขึ้นน้อยมาก สิ่งนี้จะนำไปสู่อคติด้วย ระบบ 10 จุดจะเหมาะสมที่สุด เราไม่ควรลืมว่าคนต้องมีโอกาสตอบว่าตนมีข้อมูล ไม่ใช่เพื่อนร่วมงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชาทุกคนจะมีโอกาสสังเกตบุคคลอื่นเสมอและในทุกสถานการณ์ หากผู้ตอบแบบสอบถามมีเพียงระดับการให้คะแนนอยู่ตรงหน้า ก็จะทำให้เกิดอคติได้

การตรวจสอบ

หากต้องการทราบว่าผู้คนตอบคำถามอย่างจริงใจเพียงใด จำเป็นต้องทดสอบคำถามเหล่านั้น ในการดำเนินการนี้ คุณต้องตั้งคำถามหลายข้อในแบบสอบถามที่ไม่สามารถตอบได้ว่า "เสมอ" หรือ "ไม่เคย" พวกเขาอาจแตกต่างกันมาก ด้านล่างนี้เป็นตัวอย่างเพื่อให้ชัดเจน:

• ไม่ทำผิดพลาดแม้แต่ในเรื่องเล็กๆ น้อยๆ
• รับรู้การตัดสินใจของฝ่ายบริหารทั้งหมดในเชิงบวกเท่านั้น
• ไม่มีความชอบส่วนตัว - ชอบหรือไม่ชอบ

บางครั้งผู้คนโต้ตอบอย่างไม่จริงใจด้วยความเห็นอกเห็นใจอีกฝ่าย และจงใจเพิ่มคะแนน หากแบบสอบถามทั้งหมดมีเพียงสองข้อนี้ ก็ควรลดลง 2 คะแนน การประเมินโดยรวม- หากสิ่งต่าง ๆ ที่ทำให้การประเมินพนักงานถูกประเมินสูงเกินไปบ่อยครั้ง ควรแยกแบบสอบถามออกเมื่อสรุปผลลัพธ์แล้ว เนื่องจากจะทำให้ผลลัพธ์สุดท้ายเสียไปด้วยความลำเอียง

สำคัญ! คุณสามารถตรวจสอบความใส่ใจของผู้ตอบโดยใช้คำถามย้อนกลับ นั่นคือพวกเขาจะถูกถามคำถามที่เคยอยู่ในแบบสอบถามมาก่อนอีกครั้ง แต่มีการกำหนดไว้แตกต่างออกไปเล็กน้อย หากบุคคลกรอกแบบสอบถามโดยไม่ตั้งใจหรือตอบคำถามอย่างไม่จริงใจ เขามักจะทำผิดพลาด ที่นี่คุณจะต้องมีคำถามซ้ำซ้อนเพื่อตรวจสอบความสนใจของคุณด้วย

ผลลัพธ์

เป็นที่น่าสังเกตว่าการประเมินโดยใช้วิธี "360 องศา" ยังคงเป็นแบบอัตนัยและจะไม่ให้ผลลัพธ์ที่ถูกต้อง 100% วิธีนี้อาจเพิ่มเติมในระหว่างการตรวจสอบ แต่ไม่ใช่วิธีหลัก เนื่องจากไม่สามารถใช้งานได้จริง นั่นคืองานของผู้คนไม่ได้รับการเปิดเผยในทางปฏิบัติ ตัวอย่างเช่น ไม่สามารถประเมินประสิทธิภาพการทำงานหรือความเป็นอิสระได้ที่นี่ ด้วยเหตุนี้จึงมีการใช้วิธีการอื่นที่พิสูจน์แล้วแล้ว อย่างไรก็ตาม จากผลลัพธ์ สามารถระบุจุดปัญหาบางประการได้:

• ความนับถือตนเองที่สูงเกินจริง ในกรณีนี้พนักงานเองก็ประเมินตัวเองได้ดีกว่าคนรอบข้างมาก
• ความนับถือตนเองต่ำของพนักงานที่ได้รับการประเมิน
• หมวดหมู่ที่มีคะแนนต่ำและสูง
• ความคลาดเคลื่อนในการให้คะแนนระหว่างกลุ่มต่างๆ
• ในบางกรณี แม้กระทั่งกำหนดรูปแบบพฤติกรรมของพนักงานในบางสถานการณ์

ส่งผลให้ปัญหาบางอย่างสามารถแก้ไขได้ ตัวอย่างเช่น หากบุคคลหนึ่งแน่ใจว่าเขาทำทุกอย่างถูกต้อง และตอนนี้ข้อผิดพลาดของเขาถูกชี้ให้เขาเห็น เขาจะสามารถแก้ไขและทำงานในทิศทางที่ถูกต้องได้ บางครั้งมันเกิดขึ้นที่พนักงานขาดความมั่นใจที่จะก้าวหน้า แต่กลับกลายเป็นว่าเพื่อนร่วมงานของเขาให้ความสำคัญกับเขาสูงกว่าที่เขาคาดไว้มาก

ด้วยการวิเคราะห์ผลลัพธ์ คุณสามารถปรับปรุงการดำเนินงานขององค์กรได้อย่างมาก อย่างไรก็ตาม ควรจำไว้ว่าวิธีการนี้ไม่เหมาะสำหรับการให้รางวัลหรือปรับพนักงาน เนื่องจากวิธีนี้ขึ้นอยู่กับความคิดเห็นของผู้อื่นเท่านั้น มันจะไม่แสดงภาพจริงแบบเต็ม.

ในการประเมินการปฏิบัติงานจริง วิธีที่ดีที่สุดคือใช้วิธีการจัดอันดับ โดยที่พนักงานจะดำเนินการบางอย่างและรับคะแนน ด้วยวิธีนี้ คุณสามารถประเมินได้ว่าพนักงานมีระเบียบวินัย เป็นอิสระ และมีประสิทธิผลเพียงใด นี่จะแสดงคุณสมบัติที่แท้จริงของเขา จากผลลัพธ์ที่ได้ พนักงานบางคนอาจได้รับการส่งเสริมหรือเลื่อนตำแหน่งด้วยซ้ำ

• สิ่งสำคัญคือต้องรวบรวมคำถามสำหรับเทคนิค "360 องศา" โดยผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถ ไม่เช่นนั้นแบบสอบถามที่กรอกแล้วจะไม่มีความหมายใดๆ คำถามควรเกี่ยวข้องกับความสามารถที่สำคัญที่สุดของพนักงานเท่านั้น ในกรณีนี้ คุณต้องกำหนดลำดับความสำคัญ กล่าวคือ ยิ่งความสามารถมีความสำคัญมากเท่าไร คำถามก็ยิ่งมีมากขึ้นในแบบสอบถามเท่านั้น คุณไม่ควรใส่ใจกับสิ่งที่ไม่สำคัญมากเกินไปเมื่อกรอกแบบฟอร์ม ควรเป็นประโยชน์อย่างยิ่งและเรียบเรียงอย่างมีประสิทธิภาพและรัดกุมที่สุด เมื่อทำการสำรวจจำเป็นต้องใส่ใจกับรายละเอียดที่เล็กที่สุดควรเป็น:
• ไม่นานมากจนบุคคลนั้นไม่สูญเสียความคิดหลัก
• ไม่ควรมีคำศัพท์ที่ซับซ้อนหรือคลุมเครือ พวกเขาควรจะเข้าใจได้สำหรับทุกคนอย่างแน่นอนไม่ว่าบุคคลจะมีการศึกษาประเภทใดก็ตาม
• ตัวเลือกคำตอบไม่ควรมีหมวดหมู่หรือสุดโต่ง

บุคคลนั้นไม่คิดว่าเขาเข้าใจคำถามผิด

เฉพาะในกรณีที่ปฏิบัติตามกฎทั้งหมดเท่านั้น เราจะสามารถสรุปได้ว่าผลลัพธ์จะถูกต้องและเป็นกลางที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าผู้คนมักไม่ทราบแน่ชัดว่าพฤติกรรมของตนทำให้ผู้อื่นหงุดหงิดหรือพอใจอะไร การไม่สามารถมองเห็นตนเองจากภายนอกและความแตกต่างในพฤติกรรมที่แตกต่างกันบทบาททางสังคม และในระดับต่างๆ จะเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาไม่เพียงแต่พนักงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้จัดการด้วย ผู้จัดการก็ไม่รู้เสมอไปว่าทีมมีความคิดเห็นเกี่ยวกับผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างไร หนึ่งในวิธีที่ดีที่สุดในการจัดการระดับโลกและแนวปฏิบัติด้านทรัพยากรบุคคลที่ช่วยให้คุณสามารถแก้ไขปัญหาเหล่านี้ได้คือการประเมินพนักงาน

วิธี "360 องศา"

• ชื่อนี้สะท้อนให้เห็นถึงสาระสำคัญของวิธีการ: ช่วยให้คุณสามารถประเมินพนักงานจากทุกด้าน (ในวงกลมที่แสดงถึง 360 องศา) ตามหลักการแล้ว รายชื่อผู้ประเมินจะมีลักษณะดังนี้:
• ผู้บังคับบัญชาทันทีของพนักงาน
• เพื่อนร่วมงานหรือผู้จัดการของพนักงาน แต่ไม่ใช่หัวหน้างานทันที
• ผู้ใต้บังคับบัญชา (ถ้ามี)

ส่งผลให้บุคคลสามารถเชื่อมโยงความนับถือตนเองกับการประเมินภายนอกได้อย่างชัดเจน และยังเปรียบเทียบผลการประเมินในระดับต่างๆ ได้อีกด้วย ผู้บังคับบัญชาโดยตรงของเขาอาจได้รับข้อมูลที่เป็นประโยชน์เช่นกัน

เป้าหมายหลัก

เป้าหมายของเราคือการเปรียบเทียบการประเมินเชิงอัตนัยของเรากับการประเมินเชิงอัตนัยในระดับต่างๆ เพื่อทำความเข้าใจว่าพวกเขามองเราจากภายนอกอย่างไร สิ่งนี้จะช่วยให้คุณตระหนักถึงจุดแข็งและจุดอ่อนของตัวเองโดยการเปรียบเทียบความภาคภูมิใจในตนเองกับความคิดเห็นของผู้อื่น ท้ายที่สุดแล้ว หากเราไม่เข้าใจว่าการกระทำ นิสัย ลักษณะนิสัย และทัศนคติต่อโลกของเราส่งผลต่อผู้อื่นอย่างไร เราก็ไม่สามารถพัฒนาได้อย่างมีประสิทธิภาพ

จดจำความประทับใจของคุณเมื่อคุณได้ยินเสียงของคุณที่บันทึกไว้หรือเห็นตัวเองในวิดีโอเป็นครั้งแรก ตามกฎแล้วผู้คนจะตกใจ ความประทับใจเป็นลบเราไม่ชอบตัวเอง อย่างไรก็ตาม เราส่องกระจกหลายครั้งและได้ยินเสียงของเรา แต่คนรอบข้างเราเห็นและได้ยินสิ่งที่แตกต่างออกไป เรามักจะมองตัวเองในแบบที่เราต้องการ โดยไม่สังเกตเห็นบางสิ่งบางอย่าง และมุ่งความสนใจไปที่สิ่งที่น่าพอใจ ดำเนินการต่อในหัวข้อการบันทึกวิดีโอหรือเสียง เราสามารถพูดได้ว่าเมื่อคุณหยุดรบกวนตัวเองในการบันทึก นั่นหมายความว่าคุณได้เรียนรู้ที่จะเห็นตัวเองจากภายนอกอย่างเหมาะสม

กฎพื้นฐาน: วิธีการออกแบบและดำเนินการสำรวจ

เริ่มจากจุดสิ้นสุด - ด้วยการทำแบบสำรวจ มันจะต้องสมบูรณ์ รับประกันการไม่เปิดเผยตัวตนผู้ตอบ มิฉะนั้นคำตอบของพวกเขาอาจไม่จริงใจและอาจเกิดปัญหาอื่นขึ้น - การค้นหาผู้ที่ให้คะแนนเชิงลบ ประสบการณ์ของเราชี้ให้เห็นว่าสิ่งนี้เกิดขึ้นบ่อยครั้งและจบลงด้วยความขัดแย้ง สิ่งสำคัญคือพนักงานจะต้องได้รับการรับรองการรักษาความลับก่อนตอบแบบสอบถาม ถ้าไม่ทำ คำตอบอาจไม่น่าเชื่อถือ

เมื่อทำการสำรวจ ผู้คนควรทำเช่นกัน อธิบายเป้าหมายการประเมินดังกล่าว ขอแนะนำให้ทราบเป้าหมายเหล่านี้ล่วงหน้าและผู้คนสามารถถามคำถามเพื่อชี้แจงได้ นี่คือตัวอย่างวิธีการนำเสนอข้อมูลนี้

คำแนะนำสำหรับผู้ตอบแบบสอบถาม

แบบสำรวจนี้จะช่วยให้เพื่อนร่วมงานของคุณ (ผู้ถูกประเมิน) เข้าใจจุดแข็งและจุดอ่อนของตนได้ดีขึ้น และมองเห็นศักยภาพในการเติบโตและการพัฒนาต่อไป จะไม่มีการจูงใจหรือบทลงโทษตามผลการศึกษา รับประกันว่าคำตอบของคุณจะไม่เปิดเผยตัวตนและเป็นความลับ ดังนั้นเราจึงขอให้คุณตอบตามความจริง ตรงไปตรงมา และรอบคอบที่สุด ตามลักษณะของปฏิสัมพันธ์ของคุณกับบุคคลนี้ หากคุณไม่เห็นการแสดงพฤติกรรมบางประเภทและไม่สามารถตัดสินได้ว่าบุคคลนี้ประพฤติตนอย่างไรในสถานการณ์ที่อธิบายไว้ โปรดเลือกคำตอบ: "ฉันไม่มีข้อมูล" ระวังเพราะเมื่อตอบคำถามบางข้อ ตัวเลือกที่ดีที่สุดจะมีตัวเลือกคำตอบว่า "แสดงเสมอ" และในคำตอบอื่น ๆ - "ไม่แสดง" นอกจากนี้ยังมีหลายประเด็นที่จะช่วยให้เราประเมินความน่าเชื่อถือของผลลัพธ์ได้ ในกรณีที่ความน่าเชื่อถือต่ำ จะต้องดำเนินการสำรวจอีกครั้ง
โดยเฉลี่ยจะใช้เวลาในการกรอกแบบสอบถามประมาณ 30 ถึง 45 นาที เราขอแนะนำให้คุณเลือกเวลาและกรอกแบบสอบถามทันทีตั้งแต่ต้นจนจบโดยไม่มีการรบกวน วิธีนี้จะช่วยประหยัดเวลาและเพิ่มระดับความน่าเชื่อถือของผลลัพธ์
ตอนนี้คุณสามารถให้ความช่วยเหลือที่สำคัญแก่เพื่อนร่วมงานของคุณในการทำความเข้าใจจุดแข็งและจุดอ่อนและการวางแผนได้ การพัฒนาต่อไปและการเจริญเติบโต ขอขอบคุณล่วงหน้าสำหรับคำตอบที่รอบคอบและจริงใจ

จำนวนคำถามและเวลาที่เสร็จสมบูรณ์เป็นอีกหนึ่งปัจจัยสำคัญในความสำเร็จของเทคนิค หากมีคำถามมากเกินไป (มากกว่า 50 ข้อ) หรือเข้าใจยากมาก ผู้คนจะรู้สึกเบื่อหน่ายและใช้วิธีการกรอกอย่างเป็นทางการ ซึ่งจะลดความน่าเชื่อถือของผลลัพธ์

องค์ประกอบของแบบสอบถาม

1. การกำหนดคำถาม-ประโยค

คำถามในแถลงการณ์ควรครอบคลุมถึงความสามารถหลักที่คุณต้องการประเมิน ยิ่งความสามารถมีความสำคัญมากเท่าไร ก็ยิ่งมีคำถามมากขึ้นเท่านั้นที่ควรกล่าวถึง เป็นสิ่งสำคัญมากที่คำถามจะต้องชัดเจน ไม่คลุมเครือ และไม่มีคำศัพท์ที่ซับซ้อนหรือคลุมเครือ

เมื่อเขียนคำถามเกี่ยวกับข้อความ คุณควรจำไว้ว่าในหลายกรณี มันไม่พึงปรารถนาที่จะต้องใช้คำตอบ “ขาว/ดำ” เนื่องจากไม่ใช่ทุกสูตรที่อาจบ่งบอกถึงคำตอบที่ตรงไปตรงมาและเป็นกลาง เช่น “ปรากฏเสมอ” หรือ “ไม่ปรากฏเลย” เช่น: “ ไม่เคยวิพากษ์วิจารณ์กลยุทธ์ของบริษัทและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในรูปแบบใดๆ” “พร้อมเสมอที่จะเสียสละผลประโยชน์ของตนเองเพื่อประโยชน์ส่วนรวม” หรือ “ไม่เคยหงุดหงิดหรือแสดงอารมณ์เชิงลบ”

กล่าวอีกนัยหนึ่งเมื่อเขียนคำถาม-ประโยคคุณต้องปฏิบัติตาม กฎต่อไปนี้: หลีกเลี่ยงคำศัพท์และความกำกวม ใช้คำที่ชัดเจน หลีกเลี่ยงสิ่งสุดโต่ง

2. ระดับคะแนน

คุณควรหลีกเลี่ยงระดับห้าจุดอย่างแน่นอน เนื่องจากสิ่งนี้นำไปสู่การสำแดงแบบแผนของโรงเรียนและนักเรียนของเรา ท้ายที่สุดหากคนอายุ 15-16 ปีคิดในใจว่า 3 แย่และ 5 ดีก็เป็นไปไม่ได้ในเวลาอันสั้นที่จะตระหนักว่า 3 เป็นเรื่องปกติ (ไม่เหมาะ แต่ตรงตามข้อกำหนดสำหรับพนักงาน ) และ 5 นั้นยอดเยี่ยมและเกิดขึ้นน้อยมาก ดังนั้นเราจึงสามารถย้ายจากคะแนนไปเป็นคุณลักษณะเชิงพรรณนาได้ ระดับการให้คะแนนแบบอธิบายจะต้องมีหัวข้อ “ฉันไม่มีข้อมูล” ผู้ประเมินทุกคนไม่สามารถเห็นการสำแดงสมรรถนะได้ ดังนั้น การรวมคอลัมน์นี้ไว้ในมาตราส่วน คุณจะเพิ่มความบริสุทธิ์และความแม่นยำของการประเมินได้ คำตอบเหล่านี้จะไม่นำมาพิจารณาเมื่อคำนวณคะแนนเฉลี่ย

3. ตรวจสอบให้แน่ใจว่าคำตอบได้รับการประเมินความน่าเชื่อถือ

ระดับความจริงใจการมีอยู่ของระดับดังกล่าวเกิดขึ้นได้เนื่องจากมีสูตร "รุนแรง" นี่คือตัวอย่างบางส่วน:

• ไม่ทำผิดพลาดแม้ในเรื่องเล็กๆ น้อยๆ
• เขาไม่เคยลำเอียงและรู้วิธีหลีกเลี่ยงความชอบและไม่ชอบส่วนตัว
• รับรู้การตัดสินใจของฝ่ายบริหารในเชิงบวก

หากเมื่อตอบคำถามเหล่านี้ผู้ประเมินให้คำตอบที่ "รุนแรง" แสดงว่าสิ่งนี้บ่งชี้ถึงความไม่จริงใจของเขา (ตามกฎแล้วการประเมินค่าสูงเกินไปด้วยความตั้งใจที่ดีที่สุด) หรือแนวทางอย่างเป็นทางการในแบบสอบถาม (เขาให้คะแนนสูงสุดหรือต่ำสุด ทุกที่) หากสิ่งนี้เกิดขึ้น 1-2 ครั้ง เมื่อคำนวณคะแนนคุณควรลดคะแนนที่คำนวณลง 1 หน่วย หากมีหลายกรณีเช่นนี้ ควรแยกแบบสอบถามนี้ออกจากการวิเคราะห์ทั่วไป เนื่องจากมีข้อสงสัยอย่างมากเกี่ยวกับความน่าเชื่อถือของคำตอบ

คำถามพลิกพลิกวิธีการนี้ช่วยให้ผู้ประเมินมีแนวทางที่รอบคอบและไม่เป็นทางการมากขึ้น ความจริงก็คือบางคนมีแนวโน้มที่จะเลือก "คะแนนเฉลี่ย" เพื่อประเมินเพื่อนร่วมงานและวางไว้ทุกที่หรือเกือบทุกที่ ด้วยวิธีนี้ ผู้ประเมินจะไม่อ่านคำถาม-ประโยคและให้คำตอบในลักษณะที่เป็นทางการล้วนๆ หากบุคคลได้รับคำเตือนล่วงหน้าเกี่ยวกับจำแลง (“ระวังเพราะเมื่อตอบคำถามบางข้อตัวเลือกที่ดีที่สุดคือเลือกคำตอบ“ แสดงเสมอ” และในบางส่วน -“ ไม่แสดง”) ความน่าจะเป็นของคำตอบที่ถูกต้อง จะเพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัด

คำถามที่ซ้ำกันอีกทางเลือกหนึ่งที่ช่วยให้คุณสามารถประเมินความเป็นกลางและความน่าเชื่อถือของการประเมิน และลบแบบสอบถามที่ทำให้เกิดข้อสงสัยเกี่ยวกับความน่าเชื่อถือออก คำถามที่ซ้ำกันแสดงให้เห็นว่ามีการถามคำถามสองหรือสามข้อซึ่งมีรูปแบบคำพูดที่แตกต่างกัน แต่ในระดับเนื้อหาจะเหมือนกันโดยสิ้นเชิง สิ่งสำคัญคือพวกเขาจะไม่มาติดต่อกันเนื่องจากในสถานการณ์เช่นนี้ประโยชน์ของเครื่องมือจะลดลงเนื่องจากตามกฎแล้วบุคคลจะจำคำตอบสุดท้ายของเขาหรือสามารถเปรียบเทียบคำถามได้ ลองดูตัวอย่าง:

• รู้วิธีการจัดการความขัดแย้งทางผลประโยชน์จากตำแหน่ง "ความร่วมมือ" กล่าวคือ เพื่อให้ทุกฝ่ายได้รับประโยชน์สูงสุด
• โดยปกติแล้วเขาจะไม่พยายามแสวงหาผลประโยชน์ของตนเองเพียงอย่างเดียวในความขัดแย้ง

มีคำถามประเภทนี้อีกประเภทหนึ่ง - เป็นคำถามที่เกี่ยวข้องกับหัวข้อ ไม่ซ้ำกันทั้งหมด ถือว่ามีช่องว่างในคำตอบไม่เกิน 1 คะแนน มิฉะนั้นจะประเมินผลว่ามีความเชื่อมั่นต่ำ

ต้องวิเคราะห์อะไรและสิ่งที่ต้องใส่ใจ?

ก่อนที่จะตอบแบบสอบถาม สิ่งสำคัญคือต้องตกลงกันว่าการตัดสินใจใดทำได้และไม่สามารถทำได้โดยพิจารณาจากผลลัพธ์ สมควรประกาศล่วงหน้าว่าการประเมินดังกล่าวจะเป็นแบบอัตวิสัยไม่ว่าในกรณีใด ดังนั้นจึงไม่ควรถือเป็นพื้นฐานในการตัดสินใจด้านการบริหาร - รางวัล การลงโทษ การเลื่อนตำแหน่ง ฯลฯ หากผู้ตอบแบบสอบถามตระหนักถึงลักษณะนี้ของผลที่ตามมาของ การประเมินแล้วคำตอบของแบบสอบถามจะถูกประเมินสูงเกินไป (เนื่องจากไม่เต็มใจที่จะตั้งเพื่อนร่วมงาน) หรือประเมินต่ำเกินไปในกรณีที่คะแนนตัดสิน จากผลการประเมินและการวิเคราะห์ สามารถกำหนด:

1. พื้นที่ของความภาคภูมิใจในตนเองที่สูงเกินจริงเมื่อเปรียบเทียบกับการประเมินของผู้อื่น
2. พื้นที่ที่มีความนับถือตนเองต่ำเมื่อเทียบกับการประเมินของผู้อื่น
3. โซนการให้คะแนนสูงและต่ำ
4. ความแตกต่างในการประเมินความสามารถเดียวกันที่เกี่ยวข้องกับ ระดับที่แตกต่างกันผู้ประเมิน

ในกรณีแรกและกรณีที่สอง คุณควรพิจารณาวิเคราะห์การรับรู้ของคุณต่อโลก และอาจปรึกษากับเพื่อนร่วมงานและผู้จัดการของคุณเพื่อทำความเข้าใจสาเหตุของความคลาดเคลื่อน ข้อสรุปหลักคือคน ๆ หนึ่งมองตัวเองไม่ถูกต้องจากภายนอก เขาควรเริ่มรับคำติชมจากผู้อื่นบ่อยขึ้นอย่างแน่นอน และเปรียบเทียบพฤติกรรมของเขากับพฤติกรรมของผู้ที่ถือเป็นมาตรฐานของความสามารถเชิงบวกในบริษัทนี้

ข้อที่สามทำให้เราเข้าใจถึงจุดแข็งของเราและ จุดอ่อน- ข้อได้เปรียบใหญ่ในกรณีนี้คือเราเห็นตัวเองจากภายนอกและประเมินปฏิกิริยาของผู้อื่นต่อตัวเราเองได้อย่างถูกต้อง

ประการที่สี่มีความสำคัญมากทั้งสำหรับผู้ถูกประเมินและสำหรับหัวหน้างานของเขา มีความจำเป็นต้องระบุสาเหตุของความคลาดเคลื่อนดังกล่าวอย่างชัดเจน และปรับพฤติกรรมของคุณในระดับที่คะแนนต่ำกว่า ผู้จัดการ หากระดับการประเมินของเขาแตกต่างอย่างมากจากระดับการประเมินโดยเพื่อนร่วมงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชา ควรสังเกตพฤติกรรมของพนักงานอย่างระมัดระวัง: ให้ความสำคัญกับคุณธรรมให้มากขึ้น (หากการประเมินของผู้จัดการต่ำกว่า) หรือเรียนรู้ที่จะกรองพฤติกรรมที่พึงประสงค์ทางสังคม (หาก การประเมินของผู้จัดการก็สูงกว่า)

ตัวอย่างแบบสอบถาม

ลองทดสอบตัวเองและเน้น:

• ความสามารถที่ทดสอบโดยการสำรวจนี้
• คำถามที่เกี่ยวข้องกับระดับความจริงใจ
• พลิกคำถาม;
• คำถาม (อาจมี 2 ข้อขึ้นไป) ความคลาดเคลื่อนของคำตอบซึ่งไม่ควรเกิน 1 จุด (ตัวอย่างคำถามที่ซ้ำกัน)

ตัวเอียงมีการเน้นคำถามที่มีการปรับขนาดย้อนกลับ (ด้วยคะแนนเฉลี่ยระดับ 4-5 ในคำตอบที่เหลือที่นี่ คำตอบที่เพียงพอควรเป็น 1-2 คะแนน หากคำตอบเป็น 4-5 คะแนนในสองกรณีขึ้นไป ถือว่าความถูกต้องต่ำ) .

ตัวหนาคำถามจะถูกเน้นด้วยแบบอักษรซึ่งมีคำตอบเชิงบวกอย่างชัดเจนในมากกว่าสองกรณี บ่งชี้ถึงความน่าจะเป็นในระดับสูงที่จะได้รับคำตอบที่เป็นที่ต้องการทางสังคม หากมีคำตอบดังกล่าวมากกว่าสองคำตอบ แนะนำว่าอย่านับผลลัพธ์แล้วกรอกแบบสอบถามอีกครั้ง

คำตอบสำหรับคำถามที่ 10 และ 12; 18, 22, 25, 43 และ 44; 34, 38,40 และ 41; 39 และ 45 ควรให้ความคลาดเคลื่อนไม่เกินหนึ่งจุด ความคลาดเคลื่อนสองประการทำให้ถือว่าความถูกต้องต่ำ

1. สามารถตัดสินใจและปกป้องการตัดสินใจที่ไม่เป็นที่นิยมได้เมื่อจำเป็น



ในกรณีที่เกิดปัญหากับลูกค้า เขาจะแก้ปัญหาทุกอย่างด้วยตนเองเสมอ และมุ่งมั่นที่จะแก้ไขปัญหาเฉพาะอย่างโดยเร็วที่สุด




เข้าใจว่าประสิทธิผลของผู้ใต้บังคับบัญชาขึ้นอยู่กับผู้นำของพวกเขา และในกรณีที่เกิดความล้มเหลว จะพยายามแก้ไขสถานการณ์ทันทีและป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นในอนาคต

2. เมื่อให้เหตุผลกับความคิดริเริ่ม เขาพิจารณาทั้งข้อดีและข้อเสียของการตัดสินใจ และคำนวณทรัพยากรอย่างถูกต้องเพื่อปรับปรุงสถานการณ์
3. ปรับปรุงคุณสมบัติเฉพาะเมื่อมีการแนะนำโดยฝ่ายบริหารหรือฝ่ายพัฒนาบุคลากร



เมื่อจัดลำดับความสำคัญ เขาเข้าใจว่าสิ่งสำคัญคือสิ่งที่เป็นพื้นฐานสำหรับธุรกิจและยากต่อการนำไปปฏิบัติ ดังนั้นเขาจึงมุ่งมั่นที่จะดำเนินการด้วยตนเอง และมอบหมายส่วนที่เหลือให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา

4. เมื่อเกิดปัญหาขึ้น เขามุ่งมั่นที่จะแก้ไขด้วยตนเอง ค้นหาวิธีแก้ปัญหาต่างๆ และรู้วิธีที่จะพิสูจน์ข้อดีและข้อเสียของปัญหาแต่ละข้อ



ในกรณีที่มีความเครียดเป็นเวลานาน เขารู้วิธีบรรเทาและรักษารูปร่างที่ดี

5. หากเกิดปัญหาขึ้น ขั้นแรกเขาจะวิเคราะห์รายละเอียดของสาเหตุของการเกิดขึ้นอย่างละเอียดและระบุผู้ที่รับผิดชอบต่อการเกิดขึ้น
6. เพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชามักจะหันไปหาเขาเพื่อขอคำแนะนำและความช่วยเหลือและเมื่อสื่อสารกับเขาพวกเขาก็รู้สึกสบายใจทางจิตใจ
7. ในกรณีที่เกิดปัญหากับลูกค้าที่เกิดขึ้นเนื่องจากความผิดของบุคคลหรือหน่วยงานอื่น เขาจะเปลี่ยนเส้นทางลูกค้าไปยังผู้กระทำผิดของปัญหาทันที
8. ในสถานการณ์การสื่อสารที่ยากลำบาก เขาหงุดหงิดง่ายและอาจใช้ความรุนแรงในการสื่อสาร
9. มุ่งมั่นที่จะรับข้อมูลที่สมบูรณ์ที่สุดเกี่ยวกับตลาดและพื้นที่ที่เกี่ยวข้อง และใช้ข้อมูลนี้อย่างมีประสิทธิภาพ



สามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพในสภาวะที่ไม่แน่นอน




ไม่ผิดพลาดแม้แต่รายละเอียดเล็กๆ น้อยๆ




แสดงลักษณะเชิงบวกของบริษัทและค่านิยมของบริษัทในการสนทนากับผู้อื่น

10. สามารถยอมรับความผิดพลาดของตนเองและรับผิดชอบต่อความผิดพลาดเหล่านั้นได้
11. ไม่เคยหงุดหงิดหรือแสดงอารมณ์ด้านลบ



พยายามค้นหาความสนใจร่วมกันและ ภาษาทั่วไปกับเพื่อนร่วมงานเมื่อแก้ไขปัญหาร่วมกัน




ตระหนักถึงความรับผิดชอบของเขาต่อผลลัพธ์

12. แสดงให้เห็นถึงการมุ่งเน้นที่ลูกค้า ความปรารถนาที่จะแก้ไขปัญหาของลูกค้า มีความรับผิดชอบในสถานการณ์ที่ยากลำบาก
13. ไม่เคยวิพากษ์วิจารณ์การตัดสินใจของฝ่ายบริหารและกลยุทธ์ของบริษัทในรูปแบบใดๆ
14. ไม่ยินดีรับการเปลี่ยนแปลง ชอบโซลูชันที่ได้รับการพิสูจน์แล้ว ซึ่งได้รับการยืนยันจากประสบการณ์ที่ยาวนาน
15. พร้อมเสมอที่จะเสียสละผลประโยชน์ของตนเองเพื่อประโยชน์ส่วนรวม
16. เธอไม่หลงทางภายใต้ความเครียด เธอค้นหาและค้นหาวิธีแก้ไข
17. หากเกิดปัญหากับลูกค้าเนื่องจากการกระทำที่ไม่ถูกต้องของผู้ใต้บังคับบัญชา เขาจะพยายามให้พวกเขามีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาและสอนวิธีหลีกเลี่ยงสถานการณ์ดังกล่าวในอนาคต
18. เชิงรุก ปรับงานในแผนกของตนล่วงหน้าตามกลยุทธ์ที่เปลี่ยนแปลงของบริษัท
19. เห็นความสัมพันธ์และการพึ่งพาอาศัยกันของหน่วยงานและหน้าที่ต่างๆ ในองค์กร เข้าใจถึงผลประโยชน์ขององค์กรโดยรวม
20. สามารถวิเคราะห์โอกาส ภัยคุกคาม ตลอดจนคำนวณและวางแผนทรัพยากรได้



เขาไม่เคยมุ่งมั่นที่จะปกป้องผลประโยชน์ของตนเองในความขัดแย้งเท่านั้น

21. จูงใจผู้คนตามผลลัพธ์ของพวกเขา
22. เชื่อว่าพนักงานควรมีความเป็นมืออาชีพและปฏิบัติงานภายในกรอบอย่างชัดเจน ความรับผิดชอบในงานในกรณีอื่นคุณต้องแยกทางกับผู้คน



เขาไม่เคยลำเอียงต่อผู้คนและรู้วิธีหลีกเลี่ยงความชอบและไม่ชอบส่วนตัว

23. สามารถระบุและคำนึงถึงความเป็นตัวตนของผู้ใต้บังคับบัญชาเมื่อมีปฏิสัมพันธ์และจูงใจพวกเขา
24. เป็นระบบ เห็นผลประโยชน์ขององค์กรโดยรวม รู้วิธีดูผลประโยชน์ของสายงานและแผนกต่างๆ



ใช้หน้าที่ควบคุมเป็นส่วนใหญ่ โดยเชื่อว่าการควบคุม การตำหนิ และการลงโทษเป็นสิ่งที่ดีที่สุด วิธีการที่มีประสิทธิภาพทำงานกับผู้คน




มีเสน่ห์ใช้พลังแห่งบุคลิกภาพเพื่อจูงใจคนของเขา

25. ลูกน้องของบุคคลนี้มีความก้าวหน้าอย่างมากนับตั้งแต่เข้ามาร่วมงานกับบริษัท
26. ฟอร์มพนักงานอย่างถูกต้องและล่วงหน้า และกำหนดความจำเป็นในการสรรหาบุคลากร
27. มุ่งมั่นที่จะจูงใจพนักงานอย่างชาญฉลาดเลือกอัตราส่วนการให้กำลังใจและการตำหนิ



สามารถจัดการความขัดแย้งทางผลประโยชน์จากมุมมองการทำงานร่วมกันเพื่อให้ทุกฝ่ายได้รับประโยชน์สูงสุด

28. จัดฝึกอบรมและให้การฝึกสอนแก่พนักงาน พัฒนาบุคลากร
29. มีสมาธิกับงานได้ดี และใส่ใจในรายละเอียด
30. รู้ สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรคู่แข่ง
31. เขายืนยันจุดยืนของเขา หากความคิดเห็นของคู่สนทนาในตอนแรกดูเหมือนไม่ถูกต้อง เขาจะพยายามลดบทสนทนาให้สั้นลง



แสดงความคิดริเริ่มเมื่อกระบวนการจำเป็นต้องปรับปรุงจริงๆ

32. ปฏิบัติตามค่านิยมและความสนใจของบริษัทในด้านพฤติกรรมและการตัดสินใจ
33. มีความคิดริเริ่มและเสนอข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองเสมอ



คำนึงถึงผลประโยชน์ของหน่วยของเขาโดยเฉพาะและแข่งขันแย่งชิงทรัพยากร




มุ่งมั่นที่จะแก้ไขปัญหาอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้และไม่ได้ทำด้วยตัวเองเสมอไป หากจำเป็น เขาจะดึงดูดผู้เชี่ยวชาญ

การกระจายตามประเด็นกลุ่มสมรรถนะ

แรงจูงใจ การยึดมั่นในค่านิยมองค์กร - คำถามที่ 1–29, 43–50

• การมุ่งเน้นลูกค้า - 11, 21, 26
• ความภักดีต่อบริษัท ความรักชาติ - 16, 22, 47.
• การวางแนวผลลัพธ์ ความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ -17, 20, 24, 49, 50
• ความคิดริเริ่ม - 23, 46, 48
• การปรับตัวการเปิดกว้างต่อสิ่งใหม่ - 27.
• ทักษะความเป็นอิสระและการตัดสินใจ - 14, 29
• ทำความเข้าใจสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ - 13, 19, 28, 44
• ความต้านทานต่อขั้นตอนและงานโดยละเอียด - 15, 43
• ต้านทานความเครียด - 25
• ความปรารถนาที่จะสื่อสารและทักษะการสื่อสารกับคนในองค์กร - 12, 18, 19, 45



ทักษะการจัดการ - คำถาม 26–42

• การจัดการงานปัจจุบัน - 30, 35, 41
• การจัดการทีม - 28, 33, 34
• การวางแผน - 27, 29, 39.
• การฝึกอบรม - 26, 32, 34, 38, 42.
• แรงจูงใจ - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

จำนวนคำถาม-ข้อความสำหรับความสามารถบางอย่างถูกกำหนดตามความสำคัญของความสามารถเหล่านั้น ควรสังเกตว่ามีการใช้ชุดสมรรถนะขององค์กรเป็นตัวอย่าง บริษัทเฉพาะจึงไม่ถือเป็นสากลและเหมาะสมกับองค์กรใดๆ

ฝึกใช้แบบสอบถาม

นี่คือตัวอย่างบางส่วนของการใช้แบบสำรวจ 360 องศาที่ประสบความสำเร็จและไม่สำเร็จ รวมถึงเหตุการณ์ที่ตามมา

ล่าแม่มดในบริษัทแห่งหนึ่ง เมื่อทำการสำรวจแบบ 360 องศา พวกเขาไม่ได้คำนึงถึงความจริงที่ว่าเมื่อมีผู้ใต้บังคับบัญชาสองหรือสามคน ผู้จัดการสามารถคิดออกได้อย่างง่ายดายว่าใครตอบอะไร หรือเริ่ม "การสอบสวนแบบลำเอียง" และมันก็เกิดขึ้น: ผู้จัดการซึ่งเป็นผู้หญิงที่หลงตัวเองและไม่ยอมให้วิจารณ์ได้จัดการสอบสวนจริงซึ่งไม่ได้ปรับปรุงบรรยากาศในทีม ดังนั้น เราขอแนะนำให้เน้นผู้ใต้บังคับบัญชาในส่วนแยกต่างหาก (เช่น แสดงคำตอบแยกจากคำตอบที่มีสถานะเท่ากัน) เฉพาะในกรณีที่มีมากกว่าสามคนเท่านั้น

หลักการ “อย่าตีคนอ่อนแอ”สำหรับหัวหน้าแผนกคนหนึ่ง ผลการสำรวจถือเป็นการเปิดเผยและเป็นสัญญาณว่าพฤติกรรมของพวกเขาในที่ทำงานจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงบางอย่าง ผลการประเมินจากลูกน้องของเขาสูงมาก หัวหน้างานทันทีให้คะแนนเขาอยู่ในระดับปานกลาง และเพื่อนร่วมงานของเขาให้คะแนนเขาต่ำมาก เมื่อพวกเขาเริ่มวิเคราะห์เหตุผลปรากฎว่าผู้นำซึ่งมีนิสัยแข็งแกร่งมีกฎเหล็ก - ไม่รุกรานผู้อ่อนแอดังนั้นในการสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชาเขาจึงถูกต้องอย่างยิ่งควบคุมตัวเอง แต่ อย่างเท่าเทียมกัน... จากผลการสำรวจ บุคคลนั้นสามารถสรุปได้ถูกต้องว่าการปฏิเสธจากเพื่อนร่วมงานดังกล่าวรบกวนการตัดสินใจและการทำงานเป็นทีม และค่อยๆ เริ่มเปลี่ยนแปลง

จะเป็นหรือดูเหมือนสิ่งที่สร้างความประหลาดใจให้กับผู้จัดการระดับสูงคนหนึ่งก็คือเขาให้คะแนนผู้ใต้บังคับบัญชาคนหนึ่งซึ่งเป็นผู้จัดการระดับกลาง ซึ่งสูงกว่าเพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชาโดยเฉลี่ย 1.5 คะแนน การสังเกตและการกรองพฤติกรรมและการสื่อสารที่เป็นที่ต้องการทางสังคมอย่างใกล้ชิดยิ่งขึ้นนำเขาไปสู่ ข้อสรุปบางประการ- เป็นผลให้ผู้จัดการระดับสูงหยุดการเกี้ยวพาราสีในรายการโปรดและประเมินงานของพวกเขาอย่างเป็นกลางมากขึ้น

ฉันไม่สามารถมองเห็นได้จากภายนอกนี่เป็นเรื่องปกติมาก ผลการสำรวจกลายเป็นเรื่องไม่คาดคิดสำหรับหลายๆ คน และสิ่งที่น่าประหลาดใจไม่ใช่สิ่งที่ถูกมองว่าดีขึ้นหรือแย่ลง แต่เป็นสิ่งที่ผู้อื่นสังเกตเห็นอย่างแท้จริง สิ่งนี้ส่งสัญญาณว่าคุณต้องเริ่มต้นและรับคำติชมบ่อยขึ้น โดยไม่สนใจสิ่งที่คุณต้องการแสดง แต่สนใจว่าผู้อื่นมองเห็นอย่างไร ในขณะเดียวกัน การพูดคุยหรือวิเคราะห์ว่าคนอื่นคิดถูกก็ไม่มีประโยชน์อย่างยิ่ง การประเมินจากภายนอกถือเป็นความเป็นจริงตามวัตถุประสงค์เช่นเดียวกับสิ่งอื่นๆ

สิ่งล่อใจนั้นยิ่งใหญ่ในบริษัทแห่งหนึ่งที่การสำรวจดังกล่าวเป็นประเพณีขององค์กร สังเกตว่าแม้แต่คนที่ดีและเพียงพอก็มักจะปรารถนาที่จะรู้ว่าใครเป็นคนเขียนอะไร ดังนั้นเราจึงมั่นใจอีกครั้งถึงความจำเป็นในการไม่เปิดเผยตัวตนอย่างเข้มงวด

อย่าเคาะ.สำหรับหลาย ๆ คน การให้คะแนนเพื่อนร่วมงานที่น้อยกว่าดาวหมายถึงการ "แย่งชิง" เขา ใช่ในหนึ่งเดียว บริษัทขนาดเล็กมีผู้ประเมินประมาณ 20 คน ในจำนวนนี้ 18 คนได้รับคะแนนเฉลี่ย 4.9 จากคะแนนเต็ม 5.0 โน้มน้าวผู้คนว่าการบอกความจริงกับเพื่อนร่วมงานช่วยให้พวกเขาพัฒนา และการตอบรับที่ผิดจะขัดขวางไม่ให้บุคคลตระหนักถึงขอบเขตการพัฒนาของเขาและสามารถแก้ไขได้

เอเลนา มิคาอิโลวา

• วัฒนธรรมองค์กร

คำสำคัญ:

1 -1