สิ่งที่กำหนดไว้ในขั้นตอนแรกของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ขั้นตอนหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์: ลักษณะการวิเคราะห์ลำดับ ขั้นตอนการวางแผน: การกำหนดเป้าหมาย

การจัดการเชิงกลยุทธ์สามารถมองได้ว่าเป็นชุดไดนามิกของกระบวนการจัดการที่เกี่ยวข้องกันห้ากระบวนการ กระบวนการเหล่านี้เป็นไปตามตรรกะ (หรือติดตาม) กระบวนการหนึ่งจากอีกกระบวนการหนึ่ง อย่างไรก็ตาม มีการตอบรับที่มั่นคง และด้วยเหตุนี้ อิทธิพลย้อนกลับของแต่ละกระบวนการที่มีต่อกระบวนการอื่นๆ และโดยรวมทั้งหมด นี่เป็นคุณลักษณะที่สำคัญของโครงสร้าง การจัดการเชิงกลยุทธ์- โครงสร้างของการจัดการเชิงกลยุทธ์แสดงไว้ในแผนภาพในรูป 1.2.1.

รูปที่ 1.2.1 ขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ขั้นตอนแรกในการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมโดยทั่วไปการวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมถือเป็นกระบวนการดั้งเดิมของการจัดการเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากเป็นทั้งพื้นฐานในการกำหนดภารกิจและเป้าหมายของบริษัท และสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ด้านพฤติกรรมที่จะช่วยให้บริษัทบรรลุภารกิจและบรรลุเป้าหมายได้

บทบาทสำคัญประการหนึ่งของฝ่ายบริหารคือการรักษาสมดุลในการมีปฏิสัมพันธ์ขององค์กรกับสิ่งแวดล้อม ทุกองค์กรมีส่วนร่วมในสามกระบวนการ:

• * ได้รับทรัพยากรจาก สภาพแวดล้อมภายนอก(ทางเข้า);
• * การเปลี่ยนแปลงทรัพยากรให้เป็นผลิตภัณฑ์ (การเปลี่ยนแปลง)
• * การถ่ายโอนผลิตภัณฑ์ไปยังสภาพแวดล้อมภายนอก (เอาต์พุต)

การจัดการได้รับการออกแบบเพื่อให้เกิดความสมดุลระหว่างอินพุตและเอาต์พุต ทันทีที่ความสมดุลนี้ถูกรบกวนในองค์กร มันจะเข้าสู่เส้นทางแห่งความตาย ตลาดสมัยใหม่เพิ่มความสำคัญของกระบวนการทางออกในการรักษาสมดุลนี้อย่างมาก สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นได้อย่างแม่นยำในความจริงที่ว่าในโครงสร้างของการจัดการเชิงกลยุทธ์ บล็อกแรกคือบล็อกการวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเกี่ยวข้องกับการศึกษาองค์ประกอบสามประการ:

• * สภาพแวดล้อมมหภาค;
• * สภาพแวดล้อมทันที;
• * สภาพแวดล้อมภายในองค์กร

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก (สภาพแวดล้อมมาโครและสภาพแวดล้อมทันที) มีวัตถุประสงค์เพื่อค้นหาว่าบริษัทสามารถพึ่งพาอะไรได้บ้างหากดำเนินการได้สำเร็จ และภาวะแทรกซ้อนใดที่อาจรออยู่หากไม่สามารถหลีกเลี่ยงการโจมตีเชิงลบที่อาจเกิดขึ้นได้ทันเวลา สภาพแวดล้อม

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาครวมถึงการศึกษาอิทธิพลของเศรษฐกิจ กฎระเบียบทางกฎหมายและการจัดการ กระบวนการทางการเมือง สภาพแวดล้อมทางธรรมชาติและทรัพยากร องค์ประกอบทางสังคมและวัฒนธรรมของสังคม การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ เทคนิคและเทคโนโลยีของสังคม โครงสร้างพื้นฐาน ฯลฯ

สภาพแวดล้อมทันทีได้รับการวิเคราะห์ตามองค์ประกอบหลักต่อไปนี้: ผู้ซื้อ ซัพพลายเออร์ คู่แข่ง ตลาดแรงงาน

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในเผยให้เห็นโอกาสเหล่านั้น ซึ่งเป็นศักยภาพที่บริษัทสามารถวางใจได้ในการแข่งขันในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในยังช่วยให้เราเข้าใจเป้าหมายขององค์กรได้ดีขึ้นและกำหนดภารกิจได้แม่นยำยิ่งขึ้น เช่น กำหนดความหมายและทิศทางกิจกรรมของบริษัท เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่ต้องจำไว้เสมอว่าองค์กรไม่เพียงแต่ผลิตผลิตภัณฑ์เพื่อสิ่งแวดล้อมเท่านั้น แต่ยังให้โอกาสในการดำรงอยู่สำหรับสมาชิก ให้พวกเขาทำงาน ให้พวกเขามีโอกาสที่จะมีส่วนร่วมในผลกำไร ให้พวกเขา การค้ำประกันทางสังคมและอื่น ๆ

สภาพแวดล้อมภายในได้รับการวิเคราะห์ในด้านต่อไปนี้:

• * บุคลากรของบริษัท ศักยภาพ คุณสมบัติ ความสนใจ ฯลฯ
• * องค์กรการจัดการ
• * การผลิต รวมถึงลักษณะเฉพาะขององค์กร การปฏิบัติงาน เทคนิคและเทคโนโลยี และการวิจัยและพัฒนาทางวิทยาศาสตร์
• * การเงินของบริษัท
• * การตลาด;
• * วัฒนธรรมองค์กร

ขั้นตอนที่สองของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการกำหนดภารกิจและเป้าหมายขององค์กร ได้มีการกล่าวไว้ก่อนหน้านี้ว่าหนึ่งใน งานสำคัญการจัดการคือการรักษาสมดุลระหว่างอินพุตและเอาท์พุตขององค์กร งานการจัดการที่สำคัญไม่แพ้กันอีกประการหนึ่งคือการสร้างความสมดุลทางผลประโยชน์ของสถาบันทางสังคมต่างๆ และกลุ่มบุคคลที่สนใจในการทำงานขององค์กร และมีอิทธิพลต่อลักษณะ เนื้อหา และทิศทางของการทำงานขององค์กร ความสมดุลของผลประโยชน์เป็นตัวกำหนดว่าองค์กรจะย้ายไปที่ใด การกำหนดเป้าหมายในรูปแบบของภารกิจและเป้าหมาย

การกำหนดภารกิจและเป้าหมายขององค์กรซึ่งถือเป็นกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์กระบวนการหนึ่งประกอบด้วยกระบวนการย่อย 3 กระบวนการซึ่งแต่ละกระบวนการต้องใช้งานที่รับผิดชอบอย่างมากและอย่างมาก กระบวนการย่อยแรกคือการกำหนดพันธกิจของบริษัท ซึ่งในรูปแบบที่เข้มข้นเป็นการแสดงออกถึงความหมายของการดำรงอยู่ของบริษัท และวัตถุประสงค์ ภารกิจนี้ทำให้องค์กรมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์และเติมเต็มงานของบุคคลที่มีความหมายพิเศษ ถัดมาเป็นกระบวนการย่อยของการกำหนดเป้าหมายระยะยาว และการจัดการเชิงกลยุทธ์ในส่วนนี้จบลงด้วยกระบวนการย่อยของการกำหนดเป้าหมายระยะสั้น การกำหนดพันธกิจและการกำหนดเป้าหมายของบริษัทนำไปสู่ข้อเท็จจริงที่ชัดเจนว่าเหตุใดบริษัทจึงดำเนินงานและมุ่งมั่นเพื่ออะไร

ขั้นตอนที่สามของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการเลือกกลยุทธ์ เมื่อกำหนดภารกิจและเป้าหมายแล้ว ขั้นตอนการวิเคราะห์และการเลือกกลยุทธ์จะเริ่มต้นขึ้น ในขั้นตอนนี้ จะมีการตัดสินใจว่าบริษัทจะบรรลุเป้าหมายได้อย่างไรและด้วยวิธีใด กระบวนการพัฒนากลยุทธ์ถือเป็นหัวใจสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์อย่างถูกต้อง การกำหนดกลยุทธ์ไม่ใช่การจัดทำแผนปฏิบัติการ การกำหนดกลยุทธ์คือการตัดสินใจว่าจะทำอะไรกับธุรกิจหรือผลิตภัณฑ์นั้นๆ อย่างไรและจะพัฒนาองค์กรไปในทิศทางใด สถานที่ที่จะครอบครองในตลาด ฯลฯ

ขั้นตอนที่สี่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการดำเนินกลยุทธ์ ลักษณะเฉพาะของกระบวนการนำกลยุทธ์ไปใช้คือไม่ใช่กระบวนการนำไปปฏิบัติ แต่เพียงสร้างพื้นฐานสำหรับการนำกลยุทธ์ไปใช้และการบรรลุเป้าหมายของบริษัทเท่านั้น บ่อยครั้งมีกรณีที่บริษัทไม่สามารถใช้กลยุทธ์ที่เลือกได้ สิ่งนี้เกิดขึ้นเนื่องจากการวิเคราะห์ดำเนินการอย่างไม่ถูกต้องและได้ข้อสรุปที่ไม่ถูกต้อง หรือเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดคิดเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอก อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งกลยุทธ์ดังกล่าวไม่ได้ถูกนำมาใช้เนื่องจากฝ่ายบริหารไม่สามารถดึงดูดศักยภาพที่มีอยู่ของบริษัทในการดำเนินการตามกลยุทธ์ได้อย่างเหมาะสม สิ่งนี้ใช้กับการใช้ศักยภาพของมนุษย์โดยเฉพาะ

ภารกิจหลักของขั้นตอนการดำเนินกลยุทธ์คือการสร้างเงื่อนไขเบื้องต้นที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ให้ประสบความสำเร็จ ดังนั้น การดำเนินกลยุทธ์จึงเป็นการนำการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ไปปฏิบัติในองค์กร และส่งต่อไปสู่สภาวะที่องค์กรพร้อมที่จะนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ

ขั้นตอนสุดท้ายของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการประเมินและติดตามการดำเนินการตามกลยุทธ์ การประเมินและติดตามการดำเนินการตามกลยุทธ์เป็นกระบวนการสุดท้ายที่สมเหตุสมผลที่ดำเนินการในการจัดการเชิงกลยุทธ์ กระบวนการนี้ให้ข้อเสนอแนะที่มั่นคงระหว่างความคืบหน้าของกระบวนการบรรลุเป้าหมายและเป้าหมายที่แท้จริงที่องค์กรเผชิญอยู่

งานหลักของการควบคุมใด ๆ มีดังต่อไปนี้:

• * กำหนดสิ่งที่และโดยตัวบ่งชี้ที่จะตรวจสอบ;
• * การประเมินสภาพของวัตถุควบคุมตามมาตรฐาน กฎเกณฑ์ หรือเกณฑ์มาตรฐานอื่นที่เป็นที่ยอมรับ
• * ค้นหาสาเหตุของการเบี่ยงเบนหากมีการเปิดเผยอันเป็นผลมาจากการประเมิน
• * ทำการปรับเปลี่ยนหากจำเป็นและเป็นไปได้

ในกรณีของการติดตามการนำกลยุทธ์ไปใช้ งานเหล่านี้มีความเฉพาะเจาะจงมาก เนื่องจากการควบคุมเชิงกลยุทธ์มีจุดมุ่งหมายเพื่อค้นหาว่าการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัตินั้นนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายของบริษัทในระดับใด สิ่งนี้ทำให้การควบคุมเชิงกลยุทธ์แตกต่างโดยพื้นฐานจากการควบคุมการจัดการหรือการปฏิบัติงาน เนื่องจากไม่สนใจการนำกลยุทธ์ไปใช้อย่างถูกต้องหรือการปฏิบัติงาน หน้าที่ และการปฏิบัติงานแต่ละงานอย่างถูกต้อง การควบคุมเชิงกลยุทธ์มุ่งเน้นไปที่การกำหนดว่าเป็นไปได้ที่จะนำกลยุทธ์ที่นำมาใช้ไปใช้ต่อไปหรือไม่และการดำเนินการจะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้หรือไม่ การปรับเปลี่ยนตามผลลัพธ์ของการควบคุมเชิงกลยุทธ์อาจเกี่ยวข้องกับทั้งกลยุทธ์ที่กำลังดำเนินการและเป้าหมายของบริษัท

ขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยหลายขั้นตอน

1. ในขั้นตอนแรกของการวางแผน การตัดสินใจที่สำคัญคือการเลือกเป้าหมายขององค์กร

วัตถุประสงค์โดยรวมหลักขององค์กร ได้แก่ เหตุผลที่แสดงไว้อย่างชัดเจนสำหรับการดำรงอยู่นั้นถูกกำหนดให้เป็นภารกิจ (ภารกิจที่รับผิดชอบ บทบาท การมอบหมาย) เป้าหมายได้รับการพัฒนาเพื่อให้บรรลุภารกิจนี้

ภารกิจนี้ให้รายละเอียดเกี่ยวกับสถานะขององค์กรและให้ทิศทางและแนวทางในการกำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์ในระดับองค์กรต่างๆ

พันธกิจควรประกอบด้วย:

1. งานขององค์กรในแง่ของบริการหลัก ผู้บริโภคหลัก เทคโนโลยีหลัก - เช่น องค์กรทำกิจกรรมอะไรบ้าง

2. ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่เกี่ยวข้องกับองค์กร

3. วัฒนธรรมขององค์กร - บรรยากาศการทำงานประเภทใดที่มีอยู่ในองค์กร คนประเภทใดที่ดึงดูดผู้คนในบรรยากาศเช่นนี้

ตัวอย่างเช่น ภารกิจของแผนกคุ้มครองทางสังคมคือการตอบสนองความต้องการทางสังคมของประชากร ภารกิจของศูนย์ ความช่วยเหลือทางสังคมครอบครัวและเด็ก ๆ คือการให้ความช่วยเหลือและสนับสนุนครอบครัวและเด็กอย่างครอบคลุม

ผู้นำบางคนไม่ให้ความสำคัญกับการเลือกภารกิจ สิ่งนี้ใช้กับผู้จัดการโดยเฉพาะ องค์กรการค้า- พวกเขาเชื่อว่าภารกิจคือการทำกำไร

ภารกิจมีความสำคัญต่อองค์กร แต่ค่านิยมและเป้าหมายของผู้นำระดับสูงก็มีอิทธิพลต่อองค์กรเช่นกัน นักวิจัยตั้งข้อสังเกตว่าพฤติกรรมเชิงกลยุทธ์ได้รับอิทธิพลจากค่านิยม (Igor Ansof) Gut และ Tigiri ระบุทิศทางคุณค่า 6 ประการที่มีอิทธิพลต่อการยอมรับ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารและเป้าหมายที่เลือกก็ขึ้นอยู่กับเป้าหมายเหล่านั้นด้วย

2. ขั้นตอนที่สอง. เป้าหมายขององค์กรคุ้มครองทางสังคมได้รับการจัดตั้งและจัดตั้งขึ้นตามภารกิจขององค์กร เป้าหมายต้องมีลักษณะเฉพาะบางประการ:

เป้าหมายเฉพาะและวัดผลได้ - ตัวอย่างเช่น เพื่อให้การสนับสนุนครอบครัวใหญ่ที่ลงทะเบียนในแผนก (จำนวนที่แน่นอน) เช่น เป้าหมายของมหาวิทยาลัยที่ไม่ใช่ของรัฐคือให้การฝึกอบรมแก่ผู้เชี่ยวชาญด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า

การวางแนวเวลา - เมื่อใดที่ควรบรรลุผล (ระยะยาว - 5 ปี, ระยะกลาง 1-5 ปี, ระยะสั้นถึงหนึ่งปี)

เป้าหมายที่สามารถบรรลุผลได้ - จะต้องบรรลุเป้าหมายในการปรับปรุงประสิทธิผลขององค์กร เป้าหมายจะต้องสนับสนุนซึ่งกันและกัน - เช่น การกระทำและการตัดสินใจที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหนึ่งไม่ควรรบกวนการบรรลุเป้าหมายอื่นขององค์กร หากไม่ตรงตามเงื่อนไขนี้อาจเกิดความขัดแย้งระหว่างแผนกในองค์กร ตัวอย่างเช่น เป้าหมายของศูนย์ช่วยเหลือทางสังคมแก่ครอบครัวและเด็กคือ:

* การดำเนินการตามสิทธิในการคุ้มครองครอบครัวและเด็กโดยรัฐ

* ส่งเสริมการพัฒนาและความเข้มแข็งของครอบครัว เช่น สถาบันทางสังคม;

* ปรับปรุงสภาพความเป็นอยู่ทางเศรษฐกิจและสังคมและความเป็นอยู่ของครอบครัว

* ความมีมนุษยธรรมของความสัมพันธ์ในครอบครัวกับสังคมและรัฐ

* สร้างความสัมพันธ์ในครอบครัวที่กลมกลืนกัน

* การป้องกันอาชญากรรมและการละเลยเด็ก

3. ขั้นตอนที่สามของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ หลังจากกำหนดภารกิจและเป้าหมายขององค์กรแล้ว จะตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร สภาพแวดล้อมภายนอกได้รับการประเมินตามพารามิเตอร์สามตัว:

การเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลกระทบต่อแง่มุมต่าง ๆ ของกลยุทธ์ปัจจุบัน

ปัจจัยใดที่เป็นภัยคุกคามต่อกลยุทธ์

ปัจจัยใดที่ให้โอกาสมากขึ้นในการบรรลุเป้าหมายโดยการปรับแผน

พวกเขาให้ความสำคัญกับปัจจัยต่างๆ เช่น สังคม เศรษฐกิจ การเมือง การพัฒนาเทคโนโลยี สถานะของตลาดแรงงาน และการลงทุนเป็นหลัก

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเป็นกระบวนการที่นักวางแผนเชิงกลยุทธ์ติดตามปัจจัยภายนอกองค์กรเพื่อกำหนดโอกาสและภัยคุกคามต่อองค์กร

4. ขั้นตอนที่สี่. การสำรวจผู้บริหารที่แข็งแกร่งภายในและ จุดอ่อนองค์กร - การประเมินระเบียบวิธีของขอบเขตหน้าที่ขององค์กรซึ่งออกแบบมาเพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อนเชิงกลยุทธ์ การสำรวจเกี่ยวข้องกับการศึกษาเรื่องดังกล่าว ปัจจัยภายใน: การตลาด ภาวะการเงิน การผลิต ภาวะพนักงาน วัฒนธรรมองค์กร

การตลาด - ส่วนแบ่งการตลาดและความสามารถในการแข่งขัน สินค้าหรือบริการที่นำเสนอ สถานการณ์ทางประชากร โอกาสในการทำการตลาดผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ ประสิทธิภาพการบริการลูกค้า โอกาสในการโฆษณา ตัวอย่างเช่น สำหรับมหาวิทยาลัยที่ไม่ใช่ของรัฐ การตลาดมีสองแง่มุมที่สำคัญ: การตลาด บริการด้านการศึกษาและผู้เชี่ยวชาญ

ต้องคำนึงถึงสถานะทางการเงินในปัจจุบันขององค์กรในการวางแผนใด ๆ เนื่องจากการขาดแคลนเงินทุนสำรองสามารถทำลายการดำเนินการใด ๆ ได้ เมื่อวิเคราะห์แล้ว สภาพทางการเงินควรให้ความสนใจหลักกับความเป็นไปได้ในการลดต้นทุนการผลิตระดับการพึ่งพาขององค์กรในซัพพลายเออร์และระดับการสึกหรอทางกายภาพและทางศีลธรรมของอุปกรณ์ ว่าด้วยเรื่ององค์กร ทรงกลมทางสังคมจากนั้นสถานะทางการเงินของพวกเขาจะถูกกำหนดโดยรูปแบบองค์กรและกฎหมาย แหล่งเงินทุนสำหรับ เจ้าหน้าที่รัฐบาล(ซึ่งก็คือ บริการสังคมในปัจจุบัน) ประการแรกคือ ทรัพยากรงบประมาณ- ในขณะเดียวกันรัฐก็กำหนดมาตรฐานบางประการ การจัดหาเงินทุนงบประมาณต้นทุนที่สอดคล้องกัน ซึ่งหมายความว่าการจัดการทางการเงินควรมุ่งเป้าไปที่การปรับต้นทุนให้เหมาะสมที่สุด (เลือกตัวเลือกที่ดีที่สุดและเหมาะสมที่สุด) ดังนั้นหลายประเภท บริการสังคมได้รับการชำระเงิน นอกจากนี้ยังเป็นไปได้ที่จะใช้แหล่งทรัพยากรทางการเงินเพิ่มเติม

การผลิตเป็นกิจกรรมที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างสิ่งที่มีประโยชน์ องค์กรสามารถผลิตสินค้าหรือบริการในราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่งได้หรือไม่ มีการเข้าถึงวัสดุและเทคโนโลยีใหม่ๆ หรือไม่ เป็นอุปกรณ์ที่ทันสมัย การผลิตเช่น การให้บริการสังคมเป็นกิจกรรมที่มีจุดประสงค์ของบริการสังคมทั้งหมด

สถานภาพบุคลากร - ประเภทของพนักงาน ความสามารถของพนักงานและผู้บริหารระดับสูง ระบบรางวัล; การพัฒนาบุคลากร การประเมินประสิทธิภาพ

วัฒนธรรม – ศีลธรรม ประเพณี บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยา เป็นวัฒนธรรมภายในที่กำหนดภาพลักษณ์ขององค์กรทั้งในหมู่ซัพพลายเออร์และผู้บริโภคและในตลาด ทรัพยากรแรงงานจึงดึงดูดพนักงานที่จำเป็น

5. ขั้นตอนที่ห้า. การวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ หลังจากประเมินและตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายนอกแล้ว สภาพแวดล้อมภายในองค์กร ฝ่ายบริหารสามารถกำหนดกลยุทธ์ที่จะปฏิบัติตามได้ องค์กรเผชิญกับทางเลือกเชิงกลยุทธ์หลัก 4 ประการ:

1) การเติบโตที่จำกัด - ยึดมั่นในองค์กรส่วนใหญ่ เป้าหมายถูกกำหนดตามความสำเร็จก่อนหน้านี้โดยคำนึงถึงอัตราเงินเฟ้อ กลยุทธ์การเติบโตแบบจำกัดใช้ในอุตสาหกรรมที่เติบโตเต็มที่ด้วยเทคโนโลยีคงที่ และองค์กรพอใจกับตำแหน่งของตน นี่เป็นแนวทางปฏิบัติที่ง่ายที่สุด สะดวกที่สุด และมีความเสี่ยงน้อยที่สุด

2) การเติบโต - เพิ่มขึ้นทุกปีในระดับเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาวเมื่อเปรียบเทียบกับระดับตัวบ่งชี้ของปีที่แล้ว กลยุทธ์นี้ใช้ในอุตสาหกรรมแบบไดนามิกที่มีการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี การเติบโตอาจเป็นภายในหรือภายนอก การเติบโตภายในคือการขยายตัวของสินค้าหรือบริการ การเติบโตภายนอก - การเข้าซื้อกิจการของบริษัทซัพพลายเออร์หรือบริษัทหนึ่งกำลังซื้ออีกบริษัทหนึ่ง

3) การลดลง - ผู้จัดการไม่ค่อยเลือกกลยุทธ์นี้ เป้าหมายถูกกำหนดไว้ต่ำกว่าสิ่งที่ได้รับความสำเร็จในอดีต อาจมี 3 ตัวเลือก:

ก) การชำระบัญชี - การขายทรัพย์สินโดยสมบูรณ์;

b) ตัดส่วนเกินออก - บางส่วนแยกออกจากกัน

c) การลดหรือการปรับทิศทางใหม่ - การลดส่วนหนึ่งของกิจกรรม

4) การรวมกัน - รวมหนึ่งในสามกลยุทธ์เข้าด้วยกัน ประเภทนี้มักถูกเลือกโดยบริษัทขนาดใหญ่

6. ในขั้นที่หก การเลือกกลยุทธ์จะเกิดขึ้น มีการเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานในระยะยาวขององค์กรให้สูงสุด เช่น ผลลัพธ์

การเลือกขึ้นอยู่กับปัจจัย:

1) ความเสี่ยง - ระดับความเสี่ยงใดที่ถือว่ายอมรับได้ ความเสี่ยงระดับสูงสามารถทำลายองค์กรได้

2) ความรู้เกี่ยวกับกลยุทธ์ในอดีต - บ่อยครั้งฝ่ายบริหารได้รับอิทธิพลจากกลยุทธ์ในอดีต

3) ปฏิกิริยาต่อเจ้าของ (ถ้า การร่วมทุน) - ผู้ถือหุ้นจำกัดความยืดหยุ่นในการจัดการเมื่อเลือกทางเลือกอื่น (โครงสร้างเชิงพาณิชย์)

4) ปัจจัยด้านเวลา - การตัดสินใจสามารถนำไปสู่ความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์กร (การนำแนวคิดที่ดีไปใช้ในเวลาที่ผิดอาจนำไปสู่การล่มสลายขององค์กร)

7. ขั้นตอนที่เจ็ดคือการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์ แผนจะต้องเป็นจริง

จำเป็นต้องอาศัยองค์ประกอบหลักของการวางแผนอย่างเป็นทางการ:

1. Tactics – กลยุทธ์ระยะสั้นที่สอดคล้องกับแผนระยะยาว ลักษณะของแผนยุทธวิธี:

ก) แผนยุทธวิธีได้รับการพัฒนาเพื่อการพัฒนายุทธศาสตร์

b) กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาในระดับผู้จัดการระดับกลาง

c) ผลลัพธ์ของแผนยุทธวิธีจะปรากฏขึ้นอย่างรวดเร็วและมีความสัมพันธ์กับการดำเนินการเฉพาะ (ผลลัพธ์ของกลยุทธ์อาจปรากฏขึ้นหลังจากผ่านไปหลายปี)

เป้าหมายทางยุทธวิธีของงานสังคมสงเคราะห์ในขั้นตอนนี้คือการตอบสนองความต้องการของผู้ที่ต้องการความช่วยเหลือมากที่สุด การคุ้มครองทางสังคมหมวดหมู่ของประชากรโดยคำนึงถึงความสามารถของเศรษฐกิจ (เนื่องจากปัจจุบันมีการใช้นโยบายสังคมเป้าหมาย)

2. นโยบาย - ให้คำแนะนำทั่วไปสำหรับการดำเนินการและการตัดสินใจที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมาย นโยบายมักจะถูกกำหนดโดยผู้จัดการระดับอาวุโสในระยะเวลาอันยาวนาน ตัวอย่างเช่น นโยบายที่ให้โอกาสการจ้างงานที่เท่าเทียมกันสำหรับผู้หญิง การไม่เปิดเผยความลับทางการค้าขององค์กร

3. ขั้นตอน - อธิบายการดำเนินการที่ต้องดำเนินการในสถานการณ์เฉพาะ หากสถานการณ์การตัดสินใจเกิดขึ้นซ้ำ ฝ่ายบริหารจะใช้วิธีการดำเนินการที่ผ่านการทดสอบตามเวลา และด้วยเหตุนี้จึงพัฒนาคำแนะนำที่เป็นมาตรฐาน โดยพื้นฐานแล้ว ขั้นตอนคือการตัดสินใจที่ตั้งโปรแกรมไว้ เช่น ขั้นตอนการนัดหมาย เงินบำนาญแรงงานตามวัยชรา

4. กฎ - เกิดขึ้นเมื่อฝ่ายบริหารจำกัดการกระทำของพนักงานเพื่อให้แน่ใจว่ามีการดำเนินการเฉพาะเจาะจงในลักษณะเฉพาะ นั่นคือกฎจะระบุว่าควรทำอะไรในสถานการณ์เฉพาะเจาะจง กฎแตกต่างจากขั้นตอนตรงที่ได้รับการพัฒนาสำหรับปัญหาเฉพาะและจำกัด ขั้นตอนนี้ออกแบบมาสำหรับสถานการณ์ที่เกิดลำดับของการดำเนินการที่เชื่อมโยงถึงกันหลายอย่าง

บางครั้งความขัดแย้งเกิดขึ้นเนื่องจากคนงานไม่เต็มใจที่จะปฏิบัติตามกฎและขั้นตอนต่างๆ เพื่อหลีกเลี่ยง สถานการณ์ความขัดแย้งผู้จัดการต้องแจ้งให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบถึงวัตถุประสงค์ของกฎและอธิบายว่าเหตุใดจึงจำเป็นต้องปฏิบัติงานให้ตรงตามที่กำหนดในกฎหรือขั้นตอน

การจัดการการดำเนินงานเป็นสิ่งจำเป็นในการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ มาดูเครื่องมือการจัดการที่รับประกันความสม่ำเสมอกัน:

งบประมาณเป็นวิธีการจัดสรรทรัพยากรเชิงปริมาณเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงปริมาณ

การบริหารตามวัตถุประสงค์เป็นกระบวนการที่ประกอบด้วย 4 ขั้นตอนการพึ่งพาอาศัยกันและเชื่อมโยงถึงกัน:

ก) การพัฒนาคำแถลงเป้าหมายที่ชัดเจนและกระชับ;

ข) การพัฒนา แผนที่แท้จริงความสำเร็จของพวกเขา

c) การติดตาม การวัด และการประเมินผลงานและผลลัพธ์อย่างเป็นระบบ

d) มาตรการแก้ไขเพื่อให้บรรลุผลตามที่วางแผนไว้

1) ขั้นตอนแรก - การพัฒนาเป้าหมาย - ทำซ้ำโครงร่างของกระบวนการวางแผน

เมื่อเป้าหมายระยะยาวและระยะสั้นขององค์กรได้รับการพัฒนาแล้ว ผู้จัดการจะกำหนดเป้าหมายเหล่านี้สำหรับพนักงานระดับต่อไปในสายงาน ผู้จัดการควรสนับสนุนพนักงานในด้านต่อไปนี้: ข้อมูล; ชี้แจงความสัมพันธ์ระหว่างระดับอำนาจและความรับผิดชอบ การสนับสนุนจากเจ้าหน้าที่ การประสานงานในแนวนอนและแนวตั้ง ทรัพยากร.

2) ในขั้นตอนที่สองของการจัดการตามเป้าหมายจะมีการกำหนดภารกิจหลักและมาตรการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมหลัก การชี้แจงบทบาท ความสัมพันธ์ การมอบอำนาจที่เกี่ยวข้อง การประมาณเวลาที่ใช้ในการปฏิบัติการหลักแต่ละครั้ง การกำหนดทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานแต่ละครั้ง การตรวจสอบกำหนดเวลาและการปรับแผนปฏิบัติการ

3) หลังจากช่วงระยะเวลาหนึ่ง จะมีการกำหนดระดับความสำเร็จของเป้าหมาย ระบุปัญหาและอุปสรรค ระบุสาเหตุของปัญหา ระบุความต้องการส่วนบุคคล และให้รางวัลสำหรับการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพ

4) หากไม่บรรลุเป้าหมาย ฝ่ายบริหารได้ระบุเหตุผลอย่างถูกต้องแล้ว มีความจำเป็นต้องตัดสินใจว่าควรใช้มาตรการใดเพื่อแก้ไขความเบี่ยงเบน

5) หากบรรลุเป้าหมายกระบวนการจัดการตามเป้าหมายสามารถเริ่มต้นได้อีกครั้งโดยมีการกำหนดเป้าหมายในช่วงเวลาที่จะมาถึง

8. ขั้นตอนที่แปด. แผนกลยุทธ์ได้รับการประเมินโดยการเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานกับเป้าหมาย การประเมินจะต้องดำเนินการอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง เมื่อประเมินกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์คุณควรตอบคำถาม 5 ข้อ:

1. กลยุทธ์ภายในสอดคล้องกับขีดความสามารถขององค์กรหรือไม่?

2. กลยุทธ์เกี่ยวข้องกับระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้หรือไม่?

3. องค์กรมีทรัพยากรเพียงพอที่จะนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติหรือไม่?

4. กลยุทธ์คำนึงถึงภัยคุกคามและโอกาสภายนอกหรือไม่?

5.เป็นกลยุทธ์ วิธีที่ดีที่สุดการใช้ทรัพยากรขององค์กร?

เกณฑ์การประเมิน: เชิงปริมาณ (การเติบโตของปริมาณการบริการ, ระดับต้นทุน); คุณภาพ (ความสามารถในการดึงดูดผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง ขยายขอบเขตการบริการให้กับลูกค้า การใช้ประโยชน์จากโอกาส)

หลังจากเลือกกลยุทธ์และพัฒนาแผนแล้ว ฝ่ายบริหารจะต้องพิจารณาว่าโครงสร้างขององค์กรเอื้อต่อการบรรลุเป้าหมายหรือไม่ กลยุทธ์เป็นตัวกำหนดโครงสร้าง โครงสร้างควรสะท้อนถึงกลยุทธ์เสมอ

เชิงกลยุทธ์และ เป้าหมายทางยุทธวิธีการจัดการ งานสังคมสงเคราะห์ทิศทางหลักของการพัฒนาสามารถสรุปได้ในแนวคิดงานสังคมสงเคราะห์และรูปแบบการจัดการงานสังคมสงเคราะห์เป้าหมายโปรแกรม นักสังคมสงเคราะห์สามารถเข้าร่วมในโครงการวางแผนและนโยบายสังคมได้

การวางแผนเชิงกลยุทธ์- ชุดของการกระทำและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่นำไปสู่การพัฒนากลยุทธ์เฉพาะที่ออกแบบมาเพื่อช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย

ตามที่ Peter Lorange กล่าว กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นเครื่องมือที่ช่วยในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
หน้าที่ของเขาคือสร้างนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงในองค์กรในระดับที่เพียงพอ
มี 4 ประเภทหลัก กิจกรรมการจัดการ:

• การจัดสรรทรัพยากร- เป็นการจัดสรรทรัพยากรขององค์กรที่มีจำกัด เช่น เงินทุน ความสามารถในการบริหารจัดการที่ขาดแคลน และความเชี่ยวชาญทางเทคโนโลยี
• การปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก- ครอบคลุมการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดที่ปรับปรุงความสัมพันธ์ของบริษัทกับสภาพแวดล้อม บริษัทจำเป็นต้องปรับตัวให้เข้ากับโอกาสภายนอกและภัยคุกคาม ระบุทางเลือกที่เหมาะสม และตรวจสอบให้แน่ใจว่ากลยุทธ์ได้รับการปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อมอย่างมีประสิทธิภาพ
• การประสานงานภายใน -เกี่ยวข้องกับการประสานงานกิจกรรมเชิงกลยุทธ์เพื่อสะท้อนถึงจุดแข็งและจุดอ่อนของ บริษัท เพื่อให้เกิดการบูรณาการการดำเนินงานภายในอย่างมีประสิทธิผล
• ความตระหนักในกลยุทธ์องค์กร -คือการพัฒนาการคิดเชิงบริหารอย่างเป็นระบบโดยการสร้างองค์กรที่สามารถเรียนรู้จากอดีตได้ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์.

กลยุทธ์เป็นแผนงานที่มีรายละเอียด ครอบคลุม และครอบคลุม ซึ่งออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าภารกิจขององค์กรบรรลุผลสำเร็จและบรรลุเป้าหมาย

วิทยานิพนธ์หลักของกลยุทธ์:
ก) กลยุทธ์ส่วนใหญ่ได้รับการกำหนดและพัฒนาโดยผู้บริหารระดับสูง แต่การนำไปปฏิบัติต้องอาศัยการมีส่วนร่วมของฝ่ายบริหารทุกระดับ
b) แผนกลยุทธ์ควรได้รับการพัฒนาจากมุมมองของทั้งองค์กรมากกว่าเฉพาะบุคคล
c) แผนต้องได้รับการสนับสนุนจากการวิจัยและหลักฐานที่ครอบคลุม
ง) แผนยุทธศาสตร์ต้องได้รับการออกแบบให้ไม่เพียงแต่คงความสอดคล้องกันในช่วงเวลาที่ยาวนานเท่านั้น แต่ยังต้องมีความยืดหยุ่นเพียงพอที่จะปรับเปลี่ยนและปรับทิศทางใหม่ได้ตามความจำเป็น
การวางแผนและความสำเร็จขององค์กร

อัตราการเปลี่ยนแปลงและความรู้ที่เพิ่มขึ้นในปัจจุบันนั้นยอดเยี่ยมมากจนดูเหมือนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ วิธีเดียวเท่านั้นการพยากรณ์ปัญหาและโอกาสในอนาคตอย่างเป็นทางการ ช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงสามารถสร้างแผนระยะยาวได้ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ยังเป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจอีกด้วย การวางแผนอย่างเป็นทางการช่วยลดความเสี่ยงในการตัดสินใจ การวางแผนซึ่งทำหน้าที่ในการกำหนดเป้าหมายที่ตั้งไว้ จะช่วยสร้างความสามัคคีของวัตถุประสงค์ร่วมกันภายในองค์กร
การกำหนดแผนยุทธศาสตร์แสดงถึงการเตรียมการอย่างรอบคอบสำหรับอนาคต แม้ว่าผู้จัดการทุกคนควรมีส่วนร่วมในการวางแผนเชิงกลยุทธ์อย่างเป็นทางการในระดับหนึ่ง แต่การสร้างแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับทั้งองค์กรถือเป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารระดับสูงเป็นหลัก ผู้จัดการระดับกลางและระดับล่างมีส่วนร่วมในงานนี้โดยให้ข้อมูลและข้อเสนอแนะที่เกี่ยวข้อง

ขั้นตอนของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์

1. พันธกิจขององค์กร
2. เป้าหมายและค่านิยมขององค์กร
3. การประเมินและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก
4. การสำรวจจุดแข็งและจุดอ่อนของฝ่ายบริหาร
5. การวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์
6. การเลือกกลยุทธ์
7. การดำเนินกลยุทธ์
8. การประเมินกลยุทธ์

ข้าว. 2 กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์

1. พันธกิจขององค์กร

การตัดสินใจครั้งแรกและสำคัญที่สุดในการวางแผนคือทางเลือก เป้าหมายองค์กร - ภารกิจและเป้าหมายเฉพาะของตน
วัตถุประสงค์โดยรวมหลักขององค์กร ได้แก่ แสดงเหตุผลของการดำรงอยู่อย่างชัดเจน - กำหนดให้เป็น ภารกิจ.เป้าหมายได้รับการพัฒนาเพื่อให้บรรลุภารกิจนี้

เป้าหมายที่พัฒนาบนพื้นฐานของมันทำหน้าที่เป็นเกณฑ์สำหรับกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ตามมาทั้งหมด หากผู้นำไม่รู้ว่าจุดประสงค์หลักขององค์กรคืออะไร พวกเขาก็จะไม่มีจุดอ้างอิงที่สมเหตุสมผลในการเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด
ภารกิจนี้ให้รายละเอียดเกี่ยวกับสถานะของบริษัท และให้คำแนะนำในการกำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์ในระดับองค์กรต่างๆ พันธกิจขององค์กรควรประกอบด้วยสิ่งต่อไปนี้:

• ภารกิจของบริษัทในแง่ของบริการหรือผลิตภัณฑ์หลัก ตลาดหลัก และเทคโนโลยีหลัก เช่น ที่ กิจกรรมผู้ประกอบการบริษัททำหรือเปล่า?
• สภาพแวดล้อมภายนอกที่เกี่ยวข้องกับบริษัท ซึ่งกำหนดหลักการดำเนินงานของบริษัท
• วัฒนธรรมองค์กร บรรยากาศการทำงานภายในบริษัทเป็นแบบใด? อากาศแบบนี้ถูกใจคนแบบไหน?

ด้วยการดูภารกิจในแง่ของการระบุความต้องการขั้นพื้นฐานของลูกค้าและความพึงพอใจของลูกค้าอย่างมีประสิทธิผล ฝ่ายบริหารจึงกำลังสร้างลูกค้าเพื่อสนับสนุนองค์กรในอนาคต

ภารกิจนี้ทำหน้าที่เป็นแนวทางที่ผู้นำใช้ประกอบการตัดสินใจ การเลือกเป้าหมายที่แคบเกินไปอาจลดความสามารถของฝ่ายบริหารในการระบุทางเลือกอื่นในการตัดสินใจ การเลือกพันธกิจที่กว้างเกินไปอาจส่งผลเสียต่อความสำเร็จขององค์กรได้

2. ค่านิยมและเป้าหมายของผู้บริหารระดับสูง

ค่านิยมถูกกำหนดโดยประสบการณ์ การศึกษา และภูมิหลังทางสังคมและเศรษฐกิจของเรา ค่านิยมหรือความสำคัญสัมพัทธ์ที่เราแนบไปกับสิ่งต่างๆ ชี้แนะและปรับทิศทางผู้นำเมื่อต้องเผชิญกับการตัดสินใจที่สำคัญ
Gut และ Tagiri กำหนดแนวทางค่านิยม 6 ประการที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร:

การวางแนวค่า		ประเภทเป้าหมายที่องค์กรต้องการ
เชิงทฤษฎี	จริง ความรู้ การคิดอย่างมีเหตุผล	การวิจัยและพัฒนาระยะยาว
ทางเศรษฐกิจ	การปฏิบัติจริง คุณประโยชน์ สะสมความมั่งคั่ง	ความสูง การทำกำไร ผลลัพธ์
ทางการเมือง	พลัง คำสารภาพ	ปริมาณโดยรวมเงินทุน ยอดขาย จำนวนพนักงาน
ทางสังคม	มีมนุษยสัมพันธ์ดี เอกสารแนบ ไม่มีความขัดแย้ง	ความรับผิดชอบต่อสังคมเกี่ยวกับผลกำไร การแข่งขันทางอ้อม บรรยากาศอันน่ารื่นรมย์ในองค์กร
เกี่ยวกับความงาม	ความสามัคคีทางศิลปะ สารประกอบ รูปร่างและความสมมาตร	ออกแบบผลิตภัณฑ์ คุณภาพ ความน่าดึงดูดแม้ในราคาต้นทุนกำไร
เคร่งศาสนา	ความยินยอมในจักรวาล	จริยธรรม ประเด็นทางศีลธรรม

ความเชื่อมโยงระหว่างค่านิยมที่ผู้บริหารระดับสูงถือไว้กับเป้าหมายโดยรวมของบริษัทเป็นสิ่งสำคัญ ค่านิยมของความเป็นผู้นำปรากฏอยู่ในเป้าหมายขององค์กร

เป้าหมายต้องมีลักษณะหลายประการ:
1. ต้องเป็น ถึง เฉพาะเจาะจงและวัดผลได้
ด้วยการแสดงเป้าหมายในรูปแบบเฉพาะที่สามารถวัดผลได้ ฝ่ายบริหารจะสร้างกรอบอ้างอิงที่ชัดเจนสำหรับการตัดสินใจในภายหลังและการประเมินความคืบหน้า
2. การวางแนวเป้าหมายในเวลา.
ไม่ควรเพียงแต่กำหนดว่าองค์กรต้องการบรรลุผลอะไรเท่านั้น แต่ยังควรพิจารณาด้วยว่าเมื่อใดควรบรรลุผลสำเร็จด้วย โดยปกติแล้วเป้าหมายจะถูกตั้งไว้เป็นระยะเวลานานหรือสั้น
Steiner กล่าวว่าเป้าหมายระยะยาวมีขอบเขตการวางแผนประมาณ 5 ปี เป้าหมายระยะสั้นในกรณีส่วนใหญ่แสดงถึงหนึ่งในแผนงานขององค์กรที่ควรแล้วเสร็จภายในหนึ่งปี เป้าหมายระยะกลางมีตั้งแต่หนึ่งถึงห้าปี
3. เป้าหมายที่ทำได้
ต้องบรรลุเป้าหมายซึ่งจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร
4. การสนับสนุนเป้าหมายร่วมกัน
การกระทำและการตัดสินใจที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหนึ่งไม่ควรขัดขวางการบรรลุเป้าหมายอื่น

กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์จะประสบความสำเร็จในขอบเขตที่ผู้บริหารระดับสูงมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายและในขอบเขตเป้าหมายเหล่านั้นสะท้อนถึงคุณค่าของผู้บริหารและความเป็นจริงของ บริษัท
3. การประเมินและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก
ผู้จัดการประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกตามพารามิเตอร์สามตัว:

• ประเมินการเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลกระทบต่อแง่มุมต่างๆ ของกลยุทธ์ปัจจุบัน
• พิจารณาว่าปัจจัยใดที่เป็นภัยคุกคามต่อกลยุทธ์ปัจจุบัน
• พิจารณาว่าปัจจัยใดที่นำเสนอโอกาสที่ดีกว่าในการบรรลุเป้าหมายทั่วทั้งบริษัทโดยการปรับแผน

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก -กระบวนการที่นักวางแผนเชิงกลยุทธ์ติดตามปัจจัยภายนอกองค์กรเพื่อกำหนดโอกาสและภัยคุกคามต่อบริษัท
ในแง่ของการประเมินภัยคุกคามและโอกาสเหล่านี้ บทบาทของการวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการตอบคำถามเฉพาะสามข้อ:

• ตอนนี้องค์กรอยู่ที่ไหน?
• ผู้บริหารระดับสูงคิดว่าองค์กรควรอยู่ที่ไหนในอนาคต?
• ฝ่ายบริหารต้องทำอย่างไรเพื่อย้ายองค์กรจากจุดที่เป็นอยู่ตอนนี้ไปยังจุดที่ฝ่ายบริหารต้องการให้เป็น?

ภัยคุกคามและโอกาสที่บริษัทต้องเผชิญสามารถแบ่งออกเป็น 7 ด้าน ได้แก่

• พลังทางเศรษฐกิจ (อัตราเงินเฟ้อหรือภาวะเงินฝืด ระดับการจ้างงาน ดุลการชำระเงินระหว่างประเทศ เสถียรภาพของเงินดอลลาร์สหรัฐในต่างประเทศ และ อัตราภาษี);
• ปัจจัยทางการเมือง (ฝ่ายบริหารต้องติดตาม เอกสารกำกับดูแล เจ้าหน้าที่ท้องถิ่น, รัฐบาล, ทัศนคติของนักการเมืองต่อกิจกรรมต่อต้านการผูกขาด, ข้อจำกัดในการจ้างแรงงานและความสามารถในการขอสินเชื่อ ฯลฯ );
• ปัจจัยทางการตลาด (สภาพประชากร วงจรชีวิตสินค้าหรือบริการต่างๆ ความง่ายในการเจาะตลาด การกระจายรายได้ และระดับการแข่งขันในอุตสาหกรรม)
• ปัจจัยทางเทคโนโลยี (คำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีการผลิต การใช้คอมพิวเตอร์ในการออกแบบและการจัดหาสินค้าและบริการ หรือความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีการสื่อสาร)
• ปัจจัยระหว่างประเทศ (ความสะดวกในการเข้าถึงวัตถุดิบ กิจกรรมของกลุ่มพันธมิตรต่างประเทศ การเปลี่ยนแปลงของอัตราแลกเปลี่ยน และ การตัดสินใจทางการเมืองในประเทศที่ทำหน้าที่เป็นแหล่งลงทุนหรือตลาด)
• ปัจจัยการแข่งขัน (การวิเคราะห์เป้าหมายในอนาคตของคู่แข่ง การประเมินกลยุทธ์ในปัจจุบันของคู่แข่ง การทบทวนข้อกำหนดเบื้องต้นเกี่ยวกับคู่แข่งและอุตสาหกรรมที่บริษัทเหล่านี้ดำเนินการ การศึกษาเชิงลึกเกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อนของคู่แข่ง)
• ปัจจัย พฤติกรรมทางสังคม (การเปลี่ยนแปลงความคาดหวัง ทัศนคติ และประเพณีของสังคม)

4. การสำรวจผู้บริหารเกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อนภายในองค์กร

ความท้าทายต่อไปที่องค์กรเผชิญคือการพิจารณาว่าบริษัทมีหรือไม่ ภายในบังคับให้ใช้ประโยชน์จากโอกาสภายนอก เช่นเดียวกับการระบุจุดอ่อนภายในที่อาจทำให้ปัญหาซับซ้อนที่เกี่ยวข้องกับภัยคุกคามภายนอก
กระบวนการที่เรียกว่าการวินิจฉัยปัญหาภายใน แบบสำรวจการจัดการ

แบบสำรวจการบริหารจัดการ คือการประเมินอย่างเป็นระบบของขอบเขตการทำงานขององค์กรที่ออกแบบมาเพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อนเชิงกลยุทธ์

การตลาด

เมื่อตรวจสอบฟังก์ชันการตลาด 7 ประเด็นที่สมควรได้รับความสนใจสำหรับการวิเคราะห์และการวิจัย:

• ส่วนแบ่งการตลาดและความสามารถในการแข่งขัน
• ความหลากหลายและคุณภาพของผลิตภัณฑ์
• ข้อมูลประชากรของตลาด
• การวิจัยและพัฒนาตลาด
• ก่อนการขายและ บริการหลังการขายลูกค้า;
• การขาย การโฆษณา และการส่งเสริมการขายสินค้าที่มีประสิทธิภาพ
• มาถึงแล้ว.

การเงินและการบัญชี

การวิเคราะห์โดยละเอียดสถานะทางการเงินสามารถเปิดเผยจุดอ่อนภายในองค์กรที่มีอยู่และที่อาจเกิดขึ้นตลอดจนตำแหน่งสัมพันธ์ขององค์กรกับคู่แข่ง

การดำเนินงาน(ในความหมายแคบ – การผลิต)

บาง ประเด็นสำคัญคำถามที่ต้องตอบระหว่างการสำรวจ:

1) เราสามารถผลิตสินค้าหรือบริการด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่งได้หรือไม่? ถ้าไม่ทำไมจะไม่ได้?

2) อุปกรณ์ของเราทันสมัยและได้รับการดูแลอย่างดีหรือไม่?

3) ผลิตภัณฑ์ของเราขึ้นอยู่กับความต้องการที่ผันผวนตามฤดูกาล ซึ่งบังคับให้เราต้องเลิกจ้างพนักงานชั่วคราวหรือไม่?

4) เราสามารถให้บริการตลาดที่คู่แข่งของเราไม่สามารถให้บริการได้หรือไม่?

5) เรามีระบบควบคุมคุณภาพที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลหรือไม่?

ทรัพยากรมนุษย์.

หากองค์กรมีพนักงานและผู้จัดการที่มีทักษะโดยมีเป้าหมายที่มีแรงจูงใจดี องค์กรก็สามารถดำเนินกลยุทธ์ทางเลือกต่างๆ ได้

วัฒนธรรมและภาพลักษณ์ของบริษัท

วัฒนธรรมสะท้อนถึงขนบธรรมเนียมประเพณีและความคาดหวังที่มีอยู่ในปัจจุบันในองค์กร
ภาพลักษณ์ขององค์กรทั้งภายในและภายนอกองค์กร หมายถึง ความประทับใจที่สร้างผ่านพนักงานและ ความคิดเห็นของประชาชนโดยทั่วไป.

5. การวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์

องค์กรเผชิญกับทางเลือกเชิงกลยุทธ์หลัก 4 ประการ:

• การเติบโตที่จำกัด - การกำหนดเป้าหมายตามสิ่งที่ทำได้สำเร็จ ปรับตามอัตราเงินเฟ้อ
• ความสูง - การเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญประจำปีในระดับเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาวเหนือระดับของปีที่แล้ว
• การเจริญเติบโตอาจจะ ภายในและภายนอก.
• การเติบโตภายในสามารถเกิดขึ้นได้โดยการขยายขอบเขตของผลิตภัณฑ์
• การเจริญเติบโตภายนอกอาจอยู่ในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องในรูปแบบการเติบโตในแนวตั้งหรือแนวนอน
• การลดน้อยลง -ระดับของเป้าหมายที่ติดตามนั้นถูกกำหนดไว้ต่ำกว่าระดับที่ทำได้ในอดีต ตัวเลือกการย่อหลายตัวเลือก:
• การชำระบัญชี- ขายเต็ม สินค้าคงเหลือและทรัพย์สินขององค์กร
• ตัดส่วนเกินออก- บ่อยครั้งที่บริษัทพบว่ามีข้อได้เปรียบที่จะแยกแผนกหรือกิจกรรมบางอย่างออกจากกัน
• การลดขนาดและการปรับทิศทางใหม่- ลดกิจกรรมบางส่วนเพื่อพยายามเพิ่มผลกำไร
• การผสมผสาน -รวม 3 กลยุทธ์ที่กล่าวถึง

6. การเลือกกลยุทธ์

Boston Advisory Group Matrix สามารถช่วยกำหนดทางเลือกและตัดสินใจด้านการจัดการได้

การสร้างเงินสด (ส่วนแบ่งการตลาด)

การใช้เงินสด
(อัตราการเติบโต) สูง สูง ต่ํา

ตัวอย่างเช่น หากผลิตภัณฑ์หรือบริการของคุณมีส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่และมีอัตราการเติบโตสูง (ดาว) คุณมีแนวโน้มที่จะดำเนินกลยุทธ์การเติบโต ในทางกลับกัน หากผลิตภัณฑ์หรือบริการของคุณมีส่วนแบ่งการตลาดน้อยและมีอัตราการเติบโตต่ำ (สุนัข) คุณสามารถเลือกกลยุทธ์ในการตัดส่วนเกินออกได้

ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่ทำโดยผู้จัดการได้รับอิทธิพลจากปัจจัยหลายประการ:

• เสี่ยง;
• ความรู้เกี่ยวกับกลยุทธ์ในอดีต
• ปฏิกิริยาต่อเจ้าของ
• ปัจจัยด้านเวลา.

ฝ่ายบริหารเลือกกลยุทธ์หลังจากวิเคราะห์โอกาสและภัยคุกคามภายนอก จุดแข็งและจุดอ่อนภายใน และประเมินทางเลือกและทางเลือกทั้งหมด

7. การวางแผนการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ

เมื่อเลือกกลยุทธ์โดยรวมแล้ว จะต้องนำไปปฏิบัติโดยการบูรณาการเข้ากับหน้าที่อื่นๆ ขององค์กร
กลไกสำคัญในการเชื่อมโยงกลยุทธ์คือการพัฒนาแผนและแนวปฏิบัติ: กลยุทธ์ นโยบาย ขั้นตอนและกฎเกณฑ์

กลยุทธ์

เช่นเดียวกับที่ฝ่ายบริหารพัฒนาเป้าหมายระยะสั้นที่สอดคล้องและอำนวยความสะดวกในการบรรลุเป้าหมายระยะยาว ฝ่ายบริหารก็มักจะต้องพัฒนาแผนระยะสั้นที่สอดคล้องกับแผนระยะยาวโดยรวม กลยุทธ์ระยะสั้นดังกล่าวเรียกว่า กลยุทธ์.

ลักษณะเฉพาะบางประการของแผนยุทธวิธี:

• กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาในการพัฒนากลยุทธ์
• ในขณะที่กลยุทธ์มักได้รับการพัฒนาในระดับสูงสุดของการจัดการ แต่กลยุทธ์มักได้รับการพัฒนาในระดับผู้บริหารระดับกลาง
• กลยุทธ์ได้รับการออกแบบมาให้มากขึ้น ช่วงเวลาสั้น ๆกว่ากลยุทธ์
• แม้ว่าผลลัพธ์ของกลยุทธ์อาจไม่ปรากฏให้เห็นเป็นเวลาหลายปี แต่ผลลัพธ์ของกลยุทธ์จะปรากฏอย่างรวดเร็วและเกี่ยวข้องกับการกระทำที่เฉพาะเจาะจงได้ง่าย

นโยบาย

นโยบายให้คำแนะนำทั่วไปสำหรับการดำเนินการและการตัดสินใจที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมาย

นโยบายมักถูกกำหนดโดยผู้จัดการอาวุโสเป็นระยะเวลานาน การเมืองเป็นแนวทางในการตัดสินใจ แต่ยังละทิ้งเสรีภาพในการดำเนินการด้วย

ขั้นตอน

ขั้นตอน – อธิบายการกระทำที่ควรดำเนินการในสถานการณ์เฉพาะ

ขั้นตอนมักจะอธิบายลำดับการกระทำที่ควรดำเนินการในสถานการณ์ที่กำหนด โดยทั่วไปแล้ว บุคคลที่ปฏิบัติตามขั้นตอนจะมีอิสระและมีทางเลือกน้อย

กฎ

เมื่อจำเป็นต้องเชื่อฟังในระดับสูงเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ผู้จัดการก็ใช้ กฎ . เมื่อฝ่ายบริหารต้องการจำกัดการกระทำของพนักงานเพื่อให้แน่ใจว่าการกระทำบางอย่างได้รับการดำเนินการในลักษณะเฉพาะ ฝ่ายบริหารจะจัดทำกฎเกณฑ์

กฎระบุอย่างชัดเจนถึงสิ่งที่ควรทำในสถานการณ์เดียวโดยเฉพาะ

การประเมินแผนยุทธศาสตร์
การพัฒนาและการนำแผนยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติดูเหมือนเป็นกระบวนการง่ายๆ แต่การประเมินแผนอย่างต่อเนื่องมีความสำคัญต่อความสำเร็จในระยะยาว

8. การประเมินกลยุทธ์

การประเมินกลยุทธ์ดำเนินการโดยการเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานกับเป้าหมาย ใช้กระบวนการประเมินผลเป็นกลไก ข้อเสนอแนะเพื่อปรับกลยุทธ์ เพื่อให้มีประสิทธิผล การประเมินจะต้องดำเนินการอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง
เมื่อประเมินกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์คุณควรตอบคำถาม 5 ข้อ:

• กลยุทธ์ภายในสอดคล้องกับความสามารถขององค์กรหรือไม่?
• กลยุทธ์เกี่ยวข้องกับระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้หรือไม่?
• องค์กรมีทรัพยากรเพียงพอที่จะนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติหรือไม่?
• กลยุทธ์นี้คำนึงถึงภัยคุกคามหรือโอกาสภายนอกหรือไม่?
• กลยุทธ์นี้เป็นการใช้ทรัพยากรของบริษัทให้เกิดประโยชน์สูงสุดหรือไม่?

มีเกณฑ์จำนวนหนึ่ง ทั้งเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ ที่ใช้ในกระบวนการประเมิน
เกณฑ์การประเมินเชิงปริมาณ:

• ส่วนแบ่งการตลาด
• การเติบโตของยอดขาย
• ระดับต้นทุนและประสิทธิภาพการผลิต
• ระดับต้นทุนและประสิทธิภาพการขาย
• การหมุนเวียนของพนักงาน
• การขาดงาน
• ความพึงพอใจของพนักงาน
• กำไรสุทธิ
• การชำระเงินสำหรับหลักทรัพย์
• ราคาหุ้น
• อัตราเงินปันผล
• กำไรต่อหุ้น

เกณฑ์การประเมินเชิงคุณภาพ:

• ความสามารถในการดึงดูดผู้จัดการที่มีคุณสมบัติสูง
• การขยายบริการให้กับลูกค้า
• ความรู้ตลาดเชิงลึก
• การลดอันตราย
• การใช้ประโยชน์จากโอกาส

หลังจากเลือกกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาแผนงานในภายหลัง ฝ่ายบริหารจะต้องดำเนินการทบทวนโครงสร้างองค์กรอย่างละเอียดเพื่อพิจารณาว่าเอื้อต่อการบรรลุเป้าหมายโดยรวมขององค์กรหรือไม่ กลยุทธ์เป็นตัวกำหนดโครงสร้าง ตามแนวคิดแล้ว โครงสร้างควรสะท้อนถึงกลยุทธ์เสมอ

ที่สุด โครงสร้างองค์กรโดยจะมีหนึ่งที่ตรงกับขนาด ไดนามิก ความซับซ้อน และบุคลากรขององค์กร เมื่อองค์กรพัฒนาและเป้าหมายพัฒนา กลยุทธ์และแผนงานก็เปลี่ยนไป สิ่งนี้ควรเกิดขึ้นกับโครงสร้างด้วย

1. แนวคิดและการจำแนกประเภทของการวางแผน ____________________________ 3

2. ขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ______________________________ 5

3. หน้าที่และวัตถุประสงค์ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ________________ 8

ข้อสรุป ______________________________________________________17

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว ______________________________18

1. แนวคิดและการจำแนกประเภทของการวางแผน

การวางแผนเป็นวิธีการจัดการทางเศรษฐกิจวิธีหนึ่งซึ่งเป็นวิธีการหลักในการใช้กฎหมายเศรษฐศาสตร์ในกระบวนการจัดการและการเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร มันถูกชี้นำโดยประสบการณ์ในอดีต แต่พยายามที่จะกำหนดและควบคุมการพัฒนาองค์กรในอนาคต สิ่งสำคัญในการวางแผนก็คือ ความน่าเชื่อถือของแหล่งข้อมูล

การวางแผนคือการเตรียมการตัดสินใจอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับจุดสิ้นสุด วิธีการ และการดำเนินการ โดยผ่านการประเมินเปรียบเทียบอย่างมีจุดมุ่งหมายของการดำเนินการทางเลือกต่างๆ ภายใต้เงื่อนไขที่คาดหวัง

โปรดทราบว่าการวางแผนมักดำเนินการโดยใช้ข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์

การวางแผนดำเนินการใน 4 ขั้นตอน:

การพัฒนาเป้าหมายทั่วไปขององค์กร

ระบุรายละเอียดและกำหนดเป้าหมายสำหรับการพัฒนาองค์กรในระยะหนึ่ง

การกำหนดแนวทางเศรษฐกิจและวิธีการอื่นในการบรรลุเป้าหมายเหล่านี้

ติดตามการบรรลุเป้าหมาย

แยกแยะ ปัจจุบัน อนาคต และยุทธศาสตร์การวางแผน.

การจำแนกประเภทการวางแผน

โดยความคุ้มครองโดดเด่น: การวางแผนทั่วไปและส่วนตัว

ตามหัวเรื่อง:เป้าหมาย หมายถึง การวางแผน การวางแผนโครงการ และการวางแผนปฏิบัติการ

ตามพื้นที่ปฏิบัติการ: การวางแผนการผลิต การวางแผนการขาย การวางแผนทางการเงิน การวางแผนบุคลากร การวางแผนทั่วไปขั้นสูง

โดยการวางแผนเชิงลึก: ทั่วโลก รูปร่าง รายละเอียด

ตามเวลา: ระยะสั้น (ไม่เกิน 1 ปี), ระยะกลาง (ไม่เกิน 5 ปี), ระยะยาว (มากกว่า 5 ปี), การคาดการณ์

ตามโครงสร้างการจัดการ: การวางแผนทั่วไปขององค์กร, การวางแผนที่ตั้งขององค์กร, การวางแผนพื้นที่ของกิจกรรม, การวางแผนการทำงานของแผนกขององค์กร

การเปลี่ยนแปลงแผนหากเป็นไปได้: การวางแผนที่เข้มงวดและยืดหยุ่น

โดยวิธีการวางแผน:

ก้าวหน้า (จากล่างขึ้นบน);

ถอยหลัง (ถอยหลังเข้าคลอง) (บนลงล่าง);

การวางแผนเคาน์เตอร์ (วงกลม)

ด้วยเทคนิคการวางแผน:

ตามลำดับ;

ขนาน;

เลื่อน.

เกณฑ์ในการประเมินประสิทธิผลของการวางแผน:

ความสมบูรณ์ของการวางแผน

ความแม่นยำในการวางแผน

ความต่อเนื่องของการวางแผน

ความยืดหยุ่นของการวางแผน

ความคุ้มค่าของการวางแผน

ความสามารถในการติดตามการดำเนินการตามแผน

ความสามารถในการปรับแผนได้อย่างรวดเร็ว

ขั้นตอนการวางแผน:

การพัฒนาเป้าหมายระดับโลกขององค์กร

การพัฒนาเป้าหมายท้องถิ่น

การวิเคราะห์ปัญหา

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร

ค้นหาทางเลือกอื่น

การพยากรณ์;

การประเมิน การกำหนดทางเลือกที่ดีที่สุด

การตัดสินใจ จัดทำแผน

การพัฒนาแผน

2. ขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการจัดการในการสร้างและรักษาความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ระหว่างภารกิจและเป้าหมายของบริษัท ความสามารถที่เป็นไปได้ในด้านหนึ่งและความต้องการของผู้บริโภค การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกในอีกด้านหนึ่ง

เรื่องของการวางแผนเชิงกลยุทธ์– กระบวนการสร้างและรักษาการจัดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ระหว่างภารกิจและเป้าหมายของบริษัทในด้านหนึ่งและการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกระบวนการในการกำหนดกลยุทธ์เป็นขั้นตอน โดยอธิบายบทบาทของสมาชิกแต่ละคนในองค์กร (แต่ละแผนก)มีความจำเป็นต้องแยกแยะ การจัดการเชิงกลยุทธ์(การจัดการตามผลลัพธ์) และการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (การจัดการตามแผน)

หลัก ขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือ (รูปที่ 1):

การเลือกภารกิจขององค์กร

การกำหนดเป้าหมายขององค์กร

การประเมินและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก

การสำรวจจุดแข็งและจุดอ่อนของฝ่ายบริหาร

การวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์

ทางเลือกของกลยุทธ์

				ทางเลือก ภารกิจ
	การกำหนดเป้าหมาย
	ระยะยาว		ระยะกลาง			ช่วงเวลาสั้น ๆ
การพัฒนาแผนสนับสนุน (แนวทางในการตัดสินใจและการดำเนินการ)
นโยบาย		กลยุทธ์		ขั้นตอน	กฎ		งบประมาณ

ข้าว. 1. ลำดับการวางแผนเชิงกลยุทธ์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ให้ผลประโยชน์ทางการเงินอย่างแท้จริงและเพิ่มชื่อเสียงและภาพลักษณ์ของบริษัท

นอกจากผลประโยชน์ทางการเงินแล้ว การวางแผนเชิงกลยุทธ์ยังให้อีกด้วย ประโยชน์ที่ไม่เป็นรูปธรรมและที่นี่ควรจะเรียกว่า ห้าทิศทาง:

1. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ช่วยป้องกันความขัดแย้งในทีมเนื่องจากการใช้วิธีการพิเศษในการสนับสนุนผู้ใต้บังคับบัญชา - ให้พวกเขามีส่วนร่วมในกระบวนการกำหนดกลยุทธ์ - ผู้จัดการจึงมีโอกาสที่จะคาดการณ์ความยากลำบากประเภทต่าง ๆ ในอนาคตและค้นหาวิธีกำจัดพวกเขา

2. การตัดสินใจโดยกลุ่มมีโอกาสรอดชีวิตมากกว่าเนื่องจากต้องคำนึงถึงทางเลือกต่างๆ มากมายปฏิสัมพันธ์ของกลุ่มช่วยให้เราสามารถพัฒนาวิธีการที่เป็นไปได้จำนวนมากที่สุดในการแก้ปัญหาภายใต้การสนทนา การค้นหาตัวเลือกที่ยอมรับได้และตัวเลือกกลยุทธ์ขั้นสุดท้ายถือเป็นวิธีที่ดีที่สุด เนื่องจากต้องคำนึงถึงด้วย การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องโดยตรงในการพัฒนากลยุทธ์นี้

3. แรงจูงใจของพนักงานเพิ่มขึ้นเนื่องจากการมีส่วนร่วมในการพัฒนาแผนกลยุทธ์ผู้ใต้บังคับบัญชาจะปฏิบัติต่อคำสั่งของผู้จัดการด้วยความเข้าใจมากขึ้นหากเขารู้ภูมิหลังและเหตุผลของพวกเขา และด้วยการเข้าร่วมโดยตรงในการสร้างงานการผลิต เขาสามารถเข้าถึงข้อมูลเกี่ยวกับที่มาของคำสั่งนี้หรือนั้นได้ ดังนั้นพนักงานจึงมีความเชื่อมโยงเป็นการส่วนตัวกับแผนที่พวกเขาพัฒนาขึ้นเอง

4. แผนยุทธศาสตร์กำหนดความรับผิดชอบของทุกคนอย่างชัดเจนปัญหาความไม่สอดคล้องกันในการประสานงานกิจกรรมระหว่างบุคคลและกลุ่มลดลงอันเป็นผลมาจากการประยุกต์ใช้ระบบการมีส่วนร่วม

5. ความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นลดลงสาเหตุพื้นฐานที่สุดประการหนึ่งที่ทำให้พนักงานต่อต้านนวัตกรรมคือความไม่แน่นอนเกี่ยวกับผลกระทบของผลลัพธ์ที่ตามมาของนวัตกรรมเหล่านี้โดยตรงต่อตัวพวกเขาเอง งานที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการลดความไม่แน่นอนเกี่ยวกับผลที่ตามมาของการตัดสินใจบางอย่าง

การกำหนดแผนกลยุทธ์แสดงถึงการเตรียมการอย่างละเอียดสำหรับกิจกรรมในอนาคตขององค์กร ในกรณีนี้สามารถเสนอลำดับการวิเคราะห์หน้าที่และวัตถุประสงค์ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์โดยรวมได้ดังต่อไปนี้

3. หน้าที่และวัตถุประสงค์ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

หน้าที่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (SP) ดำเนินการผ่านขั้นตอนของ SP มาดูกันอย่างรวดเร็ว ขั้นตอนหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์.

การเลือกและกำหนดภารกิจ วัตถุประสงค์โดยรวมหลักขององค์กรใด ๆ คือเหตุผลที่แสดงไว้อย่างชัดเจนในการดำรงอยู่ขององค์กร คุณลักษณะค่านิยมของบริษัทต่อสังคมเรียกว่าพันธกิจของบริษัท โดยให้รายละเอียดสถานะของบริษัทและให้ทิศทางและแนวทางในการกำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์ในระดับองค์กรต่างๆ ภารกิจขององค์กรควรประกอบด้วย:

ภารกิจของบริษัทในแง่ของการให้บริการที่จำเป็นหรือการผลิตผลิตภัณฑ์ ตลาด และเทคโนโลยี

สภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งเป็นตัวกำหนดหลักการดำเนินงานของบริษัท

วัฒนธรรมองค์กร บรรยากาศการทำงานประเภทใดที่มีอยู่ภายในองค์กร และดึงดูดผู้คนประเภทใด

ตามที่ F. Kotler กล่าวไว้ ภารกิจควรได้รับการกำหนดโดยคำนึงถึงสิ่งต่อไปนี้ ปัจจัย:

ประวัติความเป็นมาขององค์กร

รูปแบบของพฤติกรรมและวิธีการกระทำ

สถานะของสภาพแวดล้อมและถิ่นที่อยู่ขององค์กร

ทรัพยากรที่มีอยู่

ลักษณะเด่นขององค์กร

เทคโนโลยีการสร้างภารกิจประกอบด้วยการเปิดเผยดังต่อไปนี้ ลักษณะขององค์กร:

เป้าหมาย;

ปรัชญาขององค์กร

ขอบเขตของกิจกรรม

วิธีการทำงานขององค์กรที่เป็นไปได้

1. เชิงกลยุทธ์ การวางแผน (30)

   บทคัดย่อ >> การจัดการ

   กระบวนการ เชิงกลยุทธ์ การวางแผนจัดให้มีกรอบการจัดการสมาชิกองค์กร เชิงกลยุทธ์ การวางแผนให้... ธุรกิจ พวกเขาเริ่มจัดการกับปัญหา เชิงกลยุทธ์ การวางแผน.กระบวนการ เชิงกลยุทธ์ การวางแผนบริษัทประกอบด้วย...

2. เชิงกลยุทธ์ การวางแผน (27)

   บทคัดย่อ >> การจัดการ

   เชิงกลยุทธ์ การวางแผน- นี่คือขั้นตอนของการจัดการ ... การบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ กระบวนการ เชิงกลยุทธ์ การวางแผนแบ่งออกเป็นหลักๆ ดังนี้... ซึ่งเป็นพื้นฐานของกระบวนการทั้งหมด เชิงกลยุทธ์ การวางแผนคือการทำนายสภาวะแวดล้อม...

3. เชิงกลยุทธ์ การวางแผน (25)

   รายวิชา >> การจัดการ

   60s เพื่อทดแทนในระยะยาว การวางแผนมา เชิงกลยุทธ์ การวางแผน- ใน เชิงกลยุทธ์ การวางแผนเมื่อเทียบกับระยะยาวพื้นที่...

การแนะนำ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นหนึ่งในหน้าที่การจัดการซึ่งเป็นกระบวนการในการเลือกเป้าหมายขององค์กรและวิธีการบรรลุเป้าหมาย การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารทั้งหมด หน้าที่ขององค์กร แรงจูงใจ และการควบคุมมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาแผนเชิงกลยุทธ์ กระบวนการแบบไดนามิกของการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นเสมือนร่มที่ทำหน้าที่บริหารจัดการทั้งหมดไว้ โดยไม่ใช้ประโยชน์จากการวางแผนเชิงกลยุทธ์ องค์กรโดยรวมและบุคคลจะขาดวิธีที่ชัดเจนในการประเมินวัตถุประสงค์และทิศทาง องค์กรองค์กร- กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกรอบสำหรับการจัดการสมาชิกองค์กร การคาดการณ์ทุกสิ่งที่เขียนไว้ข้างต้นเกี่ยวกับความเป็นจริงของสถานการณ์ในประเทศของเราสามารถสังเกตได้ว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์มีความเกี่ยวข้องมากขึ้นสำหรับองค์กรของรัสเซียซึ่งกำลังเข้าสู่การแข่งขันที่รุนแรงทั้งในหมู่พวกเขาเองและกับ บริษัท ต่างประเทศ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นหนทางในการบรรลุเป้าหมาย

การวางแผนเชิงกลยุทธ์คือชุดของการดำเนินการและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่นำไปสู่การพัฒนากลยุทธ์เฉพาะที่ออกแบบมาเพื่อช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นเครื่องมือที่ช่วยในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร หน้าที่คือสร้างนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงในองค์กรให้เพียงพอ กิจกรรมการจัดการมีสี่ประเภทหลักภายในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์:

การจัดสรรทรัพยากร

การปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก

การประสานงานภายใน

การมองการณ์ไกลเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

การกระจายทรัพยากร

กระบวนการนี้เกี่ยวข้องกับการจัดสรรทรัพยากรขององค์กรที่ขาดแคลน เช่น เงินทุน ความสามารถในการบริหารจัดการที่ขาดแคลน และความเชี่ยวชาญทางเทคโนโลยี ตัวอย่างเช่นในปี 1994 บริษัท Moscow Cellular Communications ตัดสินใจที่จะจัดโครงสร้างใหม่บ้าง กล่าวคือ ด้วยบริการโทรศัพท์พื้นฐาน การสื่อสารเคลื่อนที่ซึ่งเติบโตจากบริการเพิ่มเติมเป็นหนึ่งในบริการหลัก แผนก MCC ของบริษัท “โต๋” เริ่มดำเนินการด้วย การตัดสินใจครั้งนี้ทำให้สามารถลดพนักงาน MSS ลงได้เล็กน้อยซึ่งช่วยลดต้นทุนตามธรรมชาติและในขณะเดียวกันก็เป็นตัวแทนของบริการโทรศัพท์เคลื่อนที่แบบประจำที่ในตลาดอย่างสมบูรณ์เนื่องจาก บริษัท Torkop ก่อตั้งขึ้นอันเป็นผลมาจากการกระจายทรัพยากรขององค์กรและตอบสนองอย่างเต็มที่ ข้อกำหนดที่จำเป็น (ก่อนอื่น บุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมและประสบการณ์ทางเทคโนโลยี)

การปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก

การปรับตัวครอบคลุมการกระทำทั้งหมดที่มีลักษณะเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยปรับปรุงความสัมพันธ์ขององค์กรกับสภาพแวดล้อม ธุรกิจจำเป็นต้องปรับตัวให้เข้ากับโอกาสภายนอกและภัยคุกคาม ระบุทางเลือกที่เหมาะสม และตรวจสอบให้แน่ใจว่ากลยุทธ์ได้รับการปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อมอย่างมีประสิทธิภาพ เป็นตัวอย่าง ให้พิจารณากิจกรรมของผู้ผลิตในรัสเซีย อุปกรณ์คอมพิวเตอร์บริษัทสตินส์ คอมมาน ประมาณสามปีที่แล้ว บริษัทนี้เข้าสู่ตลาดคอมพิวเตอร์ กล่าวคือกลุ่มที่แสดงโดยเวิร์คสเตชั่นอันทรงพลัง ในช่วงเริ่มต้นของกิจกรรม บริษัท นี้ไม่สามารถแข่งขันกับ บริษัท รัสเซียและตะวันตกที่มีประสบการณ์มากกว่าในกลุ่มตลาดนี้ได้ ดังนั้นเมื่อไม่เห็นโอกาสพิเศษใด ๆ ฝ่ายบริหารของ บริษัท จึงตัดสินใจพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างรวดเร็ว ช่องตลาด- คอมพิวเตอร์ที่บ้าน (HomePC & Half Office) ซึ่งมีราคาต่ำ มีการกำหนดค่าพื้นฐานต่างๆ อุปกรณ์พร้อมอุปกรณ์ต่อพ่วงที่มีแนวโน้ม เทคนิคเพิ่มเติม และเหนือสิ่งอื่นใดคือบริการซอฟต์แวร์ (กล่าวคือ คอมพิวเตอร์อมตะเป็นหนึ่งใน มีเพียงไม่กี่เครื่องที่ติดตั้งชุดเครื่องมือการฝึกอบรมโปรแกรมหายากทั้งหมด) นั่นคือในกรณีนี้ เราเห็นว่าบริษัทประสบความสำเร็จในการปรับตัวให้เข้ากับเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมภายนอก กล่าวคือ ได้ย้ายจากส่วนที่ไม่มีท่าว่าจะดีไปสู่ส่วนที่มีแนวโน้มมากขึ้นทันเวลา

การประสานงานภายใน

เกี่ยวข้องกับการประสานงานกิจกรรมเชิงกลยุทธ์เพื่อสะท้อนถึงจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรเพื่อให้บรรลุการบูรณาการการดำเนินงานภายในอย่างมีประสิทธิผล การดูแลให้การดำเนินงานภายในที่มีประสิทธิผลขององค์กรเป็นส่วนสำคัญของกิจกรรมการจัดการ

ความตระหนักในกลยุทธ์องค์กร

กิจกรรมนี้เกี่ยวข้องกับการพัฒนาความคิดของผู้จัดการอย่างเป็นระบบโดยการสร้างองค์กรองค์กรที่สามารถเรียนรู้จากการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในอดีต ความสามารถในการเรียนรู้จากประสบการณ์ช่วยให้องค์กรสามารถปรับทิศทางเชิงกลยุทธ์ได้อย่างถูกต้องและปรับปรุงความเป็นมืออาชีพในด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ บทบาทของผู้จัดการอาวุโสเกี่ยวข้องมากกว่าแค่การเริ่มต้นกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แต่ยังเกี่ยวข้องกับการนำไปปฏิบัติ บูรณาการ และประเมินกระบวนการด้วย

รูปแบบของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์แสดงไว้ในแผนภาพที่ 1

สาระสำคัญของกลยุทธ์

คำ "กลยุทธ์"มาจากภาษากรีก กลยุทธ์,“ศิลปะของนายพล” ต้นกำเนิดทางทหารของคำนี้ไม่ควรเป็นเรื่องน่าประหลาดใจ อย่างแน่นอน กลยุทธ์ยอมให้อเล็กซานเดอร์มหาราชพิชิตโลกได้

กลยุทธ์คือแผนงานที่มีรายละเอียด ครอบคลุม และครอบคลุม ซึ่งออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าภารกิจขององค์กรบรรลุผลสำเร็จและบรรลุเป้าหมาย

ต้องเข้าใจข้อความสำคัญหลายประการที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ และที่สำคัญกว่านั้นคือต้องได้รับการยอมรับจากผู้บริหารระดับสูง ประการแรก กลยุทธ์ส่วนใหญ่ได้รับการกำหนดและพัฒนาโดยผู้บริหารระดับสูง แต่การนำไปปฏิบัติต้องอาศัยการมีส่วนร่วมของฝ่ายบริหารทุกระดับ แผนยุทธศาสตร์ต้องได้รับการสนับสนุนจากการวิจัยและหลักฐานที่ครอบคลุม เพื่อให้สามารถแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพในโลกธุรกิจปัจจุบัน องค์กรจะต้องรวบรวมและวิเคราะห์อย่างต่อเนื่อง จำนวนมากข้อมูลเกี่ยวกับอุตสาหกรรม การแข่งขัน และปัจจัยอื่นๆ

แผนยุทธศาสตร์ช่วยให้องค์กรมีความมั่นใจและมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ซึ่งช่วยให้สามารถดึงดูดคนงานบางประเภทได้ และในขณะเดียวกันก็ไม่ดึงดูดคนงานประเภทอื่นด้วย แผนนี้เปิดทางให้ธุรกิจแนะนำพนักงาน ดึงดูดพนักงานใหม่ และช่วยขายสินค้าหรือบริการ

สุดท้ายนี้ แผนยุทธศาสตร์ต้องได้รับการออกแบบให้ไม่เพียงแต่คงความสอดคล้องกันในช่วงเวลาที่ยาวนานเท่านั้น แต่ยังต้องมีความยืดหยุ่นเพียงพอที่จะปรับเปลี่ยนและปรับทิศทางใหม่ได้ตามความจำเป็น แผนกลยุทธ์โดยรวมควรถูกมองว่าเป็นโปรแกรมที่แนะนำกิจกรรมของบริษัทตลอดระยะเวลาที่ขยายออกไป โดยตระหนักว่าสภาพแวดล้อมทางธุรกิจและสังคมที่ขัดแย้งและเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาทำให้การปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่องเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

เป้าหมายขององค์กร (องค์กร)

การตัดสินใจครั้งแรกและอาจสำคัญที่สุดในการวางแผนคือการเลือกเป้าหมายขององค์กร จะต้องเน้นที่นี่ว่าองค์กรเหล่านั้นที่มีความต้องการระบบหลายระดับเนื่องจากขนาดขององค์กรนั้นจำเป็นต้องมีเป้าหมายที่กำหนดไว้กว้าง ๆ หลายประการรวมถึงเป้าหมายเฉพาะเจาะจงมากขึ้นที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายโดยรวมขององค์กร

ภารกิจขององค์กร

วัตถุประสงค์หลักโดยรวมขององค์กร - เหตุผลที่แสดงไว้อย่างชัดเจนในการดำรงอยู่ - ถูกกำหนดให้เป็นภารกิจ เป้าหมายได้รับการพัฒนาเพื่อให้บรรลุภารกิจนี้

ภารกิจนี้ให้รายละเอียดเกี่ยวกับสถานะขององค์กรและให้ทิศทางและคำแนะนำในการกำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์ในระดับองค์กรต่างๆ คำแถลงพันธกิจขององค์กรควรมีดังต่อไปนี้:

1. ภารกิจขององค์กรในแง่ของบริการหรือผลิตภัณฑ์หลัก ตลาดหลัก และเทคโนโลยีหลัก

2. สภาพแวดล้อมภายนอกที่เกี่ยวข้องกับบริษัทซึ่งกำหนดหลักการดำเนินงานขององค์กร

3. วัฒนธรรมองค์กร บรรยากาศการทำงานภายในบริษัทเป็นแบบใด?

การเลือกภารกิจ

ผู้นำบางคนไม่เคยใส่ใจในการเลือกและกำหนดภารกิจขององค์กรของตนอย่างชัดเจน บ่อยครั้งที่ภารกิจนี้ดูเหมือนชัดเจนสำหรับพวกเขา หากคุณถามเจ้าของธุรกิจขนาดเล็กทั่วไปว่าภารกิจของพวกเขาคืออะไร คำตอบน่าจะเป็น: “แน่นอน เพื่อทำกำไร” แต่ถ้าเราคิดให้รอบคอบเกี่ยวกับปัญหานี้ ความไม่เพียงพอในการเลือกผลกำไรตามภารกิจโดยรวมก็ชัดเจนขึ้น แม้ว่ามันจะเป็นเป้าหมายสำคัญอย่างไม่ต้องสงสัยก็ตาม

กำไรเป็นปัญหาภายในขององค์กรโดยสมบูรณ์ เนื่องจากองค์กรเป็นระบบเปิด ท้ายที่สุดแล้วองค์กรจึงสามารถอยู่รอดได้ก็ต่อเมื่อตอบสนองความต้องการภายนอกบางประการเท่านั้น เพื่อให้ได้ผลกำไรที่ต้องการเพื่อความอยู่รอด บริษัทจะต้องตรวจสอบสภาพแวดล้อมที่ตนดำเนินธุรกิจ ดังนั้นจึงอยู่ใน สิ่งแวดล้อมฝ่ายบริหารแสวงหาเป้าหมายร่วมกันสำหรับองค์กร ความจำเป็นในการเลือกภารกิจได้รับการยอมรับจากผู้นำที่โดดเด่นมานานก่อนการพัฒนาทฤษฎีระบบ เฮนรี ฟอร์ด ผู้นำที่เข้าใจถึงความสำคัญของผลกำไร กำหนดภารกิจของฟอร์ดในการมอบบริการขนส่งราคาประหยัดแก่ผู้คน

การเลือกภารกิจขององค์กรให้แคบเท่าผลกำไรจะจำกัดความสามารถของฝ่ายบริหารในการสำรวจทางเลือกที่ยอมรับได้เมื่อทำการตัดสินใจ ผลที่ตามมา ปัจจัยสำคัญอาจไม่ได้รับการพิจารณาและการตัดสินใจในภายหลังอาจทำให้ประสิทธิภาพขององค์กรอยู่ในระดับต่ำ

ลักษณะของเป้าหมาย

เป้าหมายการผลิตทั่วไปได้รับการกำหนดและจัดตั้งขึ้นบนพื้นฐานของภารกิจโดยรวมขององค์กรและค่านิยมและเป้าหมายบางอย่างที่ผู้บริหารระดับสูงมุ่งเน้น เพื่อสนับสนุนความสำเร็จขององค์กรอย่างแท้จริง เป้าหมายต้องมีลักษณะหลายประการ:

เป้าหมายเฉพาะและวัดผลได้

การวางแนวเป้าหมายในเวลา

เป้าหมายที่ทำได้

การประเมินและการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก

หลังจากกำหนดภารกิจและเป้าหมายแล้ว ฝ่ายบริหารจะต้องเริ่มขั้นตอนการวินิจฉัยของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ขั้นตอนแรกคือการศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอก ผู้จัดการประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกตามพารามิเตอร์สามตัว:

1. ประเมินการเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลกระทบต่อแง่มุมต่างๆ ของกลยุทธ์ปัจจุบัน

2. พิจารณาว่าปัจจัยใดที่เป็นภัยคุกคามต่อกลยุทธ์ปัจจุบันของบริษัท

3. พิจารณาว่าปัจจัยใดที่นำเสนอโอกาสที่ดีกว่าในการบรรลุเป้าหมายทั่วทั้งบริษัทโดยการปรับแผน

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเป็นกระบวนการที่นักวางแผนเชิงกลยุทธ์ติดตามปัจจัยภายนอกองค์กรเพื่อกำหนดโอกาสและภัยคุกคามต่อบริษัท การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกช่วยให้ได้ผลลัพธ์ที่สำคัญ โดยให้เวลาแก่องค์กรในการคาดการณ์โอกาส เวลาในการวางแผนสำหรับภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้น และเวลาในการพัฒนากลยุทธ์ที่สามารถเปลี่ยนภัยคุกคามก่อนหน้านี้ให้เป็นโอกาสที่สร้างผลกำไรได้

ในแง่ของการประเมินภัยคุกคามและโอกาสเหล่านี้ บทบาทของการวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์จำเป็นต้องตอบคำถามเฉพาะสามข้อเป็นหลัก:

1. ปัจจุบันบริษัทตั้งอยู่ที่ไหน?

2.ผู้บริหารระดับสูงคิดว่าบริษัทควรตั้งอยู่ในจุดใดในอนาคต?

3. ฝ่ายบริหารควรทำอย่างไรเพื่อย้ายองค์กรจากตำแหน่งที่เป็นอยู่ตอนนี้ไปยังตำแหน่งที่ฝ่ายบริหารต้องการให้เป็น?

ภัยคุกคามและโอกาสที่องค์กรต้องเผชิญโดยทั่วไปสามารถแบ่งออกเป็นเจ็ดด้าน (รูปที่ 2)

การสำรวจการจัดการจุดแข็งและจุดอ่อนภายในขององค์กร

ความท้าทายถัดไปที่ฝ่ายบริหารเผชิญคือการพิจารณาว่าองค์กรมีจุดแข็งภายในหรือไม่ กระบวนการวินิจฉัยปัญหาภายในเรียกว่าการสำรวจการจัดการ

การสำรวจการจัดการคือการประเมินอย่างเป็นระบบของขอบเขตการทำงานขององค์กร ซึ่งออกแบบมาเพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร

การตลาด.

เมื่อตรวจสอบฟังก์ชันการตลาด การวิเคราะห์และการวิจัยทั่วไป 7 หัวข้อควรค่าแก่การพิจารณา:

1. ส่วนแบ่งการตลาดและความสามารถในการแข่งขัน

2. ความหลากหลายและคุณภาพของกลุ่มผลิตภัณฑ์

3. ข้อมูลประชากรตลาด

4. การวิจัยและพัฒนาตลาด

5. การบริการลูกค้าก่อนการขายและหลังการขาย

7. ผลกำไร

การเงิน/บัญชี

การวิเคราะห์ทางการเงินจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กรและช่วยปรับปรุงประสิทธิผลของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์สถานะทางการเงินโดยละเอียดสามารถเปิดเผยจุดอ่อนภายในองค์กรที่มีอยู่และที่อาจเกิดขึ้นตลอดจนตำแหน่งสัมพัทธ์ขององค์กรเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง กำลังเรียน กิจกรรมทางการเงินสามารถเปิดเผยจุดแข็งและจุดอ่อนภายในแก่ฝ่ายจัดการได้ในระยะยาว

การดำเนินงาน

การวิเคราะห์การจัดการการดำเนินงานอย่างต่อเนื่องถือเป็นสิ่งสำคัญเพื่อความอยู่รอดขององค์กรในระยะยาว ต่อไปนี้เป็นคำถามสำคัญที่ต้องตอบเมื่อตรวจสอบจุดแข็งและจุดอ่อนของฟังก์ชันการจัดการการปฏิบัติงาน

1. เราสามารถผลิตสินค้าหรือบริการด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่งได้หรือไม่? ถ้าไม่ทำไมจะไม่ได้?

2. เราสามารถเข้าถึงวัสดุใหม่ได้อย่างไร? เราพึ่ง. ซัพพลายเออร์แต่เพียงผู้เดียวหรือซัพพลายเออร์มีจำนวนจำกัด?

3. อุปกรณ์ของเราทันสมัยและได้รับการดูแลอย่างดีหรือไม่?

4. การจัดซื้อได้รับการออกแบบเพื่อลดจำนวนสินค้าคงคลังและระยะเวลารอคอยสินค้าหรือไม่? มีการควบคุมวัสดุขาเข้าและผลิตภัณฑ์ขาออกอย่างเพียงพอหรือไม่?

5. ผลิตภัณฑ์ของเราขึ้นอยู่กับความต้องการที่ผันผวนตามฤดูกาล ซึ่งบังคับให้เราต้องเลิกจ้างพนักงานชั่วคราวหรือไม่? หากเป็นเช่นนั้นจะแก้ไขสถานการณ์นี้ได้อย่างไร?

6. เราสามารถให้บริการตลาดที่คู่แข่งของเราไม่สามารถให้บริการได้หรือไม่?

7. เรามีระบบควบคุมคุณภาพที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลหรือไม่?

8. เราวางแผนและออกแบบกระบวนการผลิตได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด? สามารถปรับปรุงได้หรือไม่?

ทรัพยากรมนุษย์

ต้นกำเนิดของปัญหาส่วนใหญ่ในองค์กรในที่สุดสามารถพบได้ที่คน หากองค์กรมีพนักงานและผู้จัดการที่มีทักษะโดยมีเป้าหมายที่มีแรงจูงใจดี องค์กรก็สามารถดำเนินกลยุทธ์ทางเลือกต่างๆ ได้ มิฉะนั้นควรแสวงหาการปรับปรุงประสิทธิภาพเนื่องจากจุดอ่อนมีแนวโน้มที่จะเป็นอันตรายต่อประสิทธิภาพการทำงานในอนาคตขององค์กรมากที่สุด

วัฒนธรรมและภาพลักษณ์ขององค์กร

วัฒนธรรมและภาพลักษณ์ขององค์กรมีความเข้มแข็งหรืออ่อนแอจากชื่อเสียงของบริษัท บริษัทมีชื่อเสียงที่ดีในการบรรลุเป้าหมายหรือไม่? เธอมีความสม่ำเสมอในกิจกรรมของเธอหรือไม่? ธุรกิจนี้เปรียบเทียบกับธุรกิจอื่นในอุตสาหกรรมอย่างไร

สำรวจทางเลือกเชิงกลยุทธ์

บริษัทมีทางเลือกเชิงกลยุทธ์สี่ทางเลือก ได้แก่ การเติบโตที่จำกัด การเติบโต การลดลง และตัวเลือกเหล่านี้รวมกัน

การเติบโตที่จำกัด

ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่องค์กรส่วนใหญ่ดำเนินการคือการเติบโตที่จำกัด กลยุทธ์การเติบโตที่จำกัดมีลักษณะเฉพาะด้วยการกำหนดเป้าหมายตามความสำเร็จที่ได้รับ ปรับตามอัตราเงินเฟ้อ กลยุทธ์การเติบโตแบบจำกัดจะใช้ในอุตสาหกรรมที่เติบโตเต็มที่ด้วยเทคโนโลยีคงที่ เมื่อองค์กรพอใจกับตำแหน่งของตนโดยทั่วไป

ความสูง

กลยุทธ์การเติบโตจะดำเนินการโดยการเพิ่มระดับเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาวให้สูงกว่าระดับของปีที่แล้วอย่างมีนัยสำคัญทุกปี กลยุทธ์การเติบโตถูกนำมาใช้ในอุตสาหกรรมที่มีพลวัตด้วยเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

การลดน้อยลง

ทางเลือกที่ผู้จัดการมักเลือกน้อยที่สุดและมักเรียกกันว่ากลยุทธ์ทางเลือกสุดท้ายคือกลยุทธ์การลดขนาด ทางเลือกในการลดอาจมีหลายตัวเลือก:

1. การชำระบัญชี

2.ตัดส่วนเกินออก

3. การลดขนาดและการปรับโฟกัสใหม่

การผสมผสาน

กลยุทธ์การรวมทางเลือกทั้งหมดมักจะตามมาด้วยบริษัทขนาดใหญ่ที่มีบทบาทในอุตสาหกรรมต่างๆ กลยุทธ์แบบผสมผสานคือการผสมผสานระหว่างหนึ่งในสามกลยุทธ์ที่กล่าวถึง

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ทำโดยผู้จัดการได้รับอิทธิพลจากปัจจัยหลายประการ นี่คือบางส่วนของพวกเขา:

2. ความรู้เกี่ยวกับกลยุทธ์ที่ผ่านมา

3. ปฏิกิริยาต่อเจ้าของ

4. ปัจจัยด้านเวลา

การวางแผนเชิงกลยุทธ์และความสำเร็จของบริษัท

องค์กรและธุรกิจบางแห่งสามารถบรรลุความสำเร็จในระดับหนึ่งได้โดยไม่ต้องใช้เวลามากในการวางแผนอย่างเป็นทางการ นอกจากนี้ การวางแผนเชิงกลยุทธ์เพียงอย่างเดียวไม่ได้รับประกันความสำเร็จ อย่างไรก็ตาม การวางแผนอย่างเป็นทางการสามารถสร้างผลประโยชน์ที่สำคัญและมักมีนัยสำคัญหลายประการให้กับองค์กร

อัตราการเปลี่ยนแปลงและความรู้ที่เพิ่มขึ้นในปัจจุบันมีมากจนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ดูเหมือนจะเป็นวิธีเดียวที่จะคาดการณ์ปัญหาและโอกาสในอนาคตอย่างเป็นทางการ ช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงสามารถสร้างแผนระยะยาวได้ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ยังเป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจอีกด้วย การรู้ว่าองค์กรต้องการบรรลุผลอะไรจะช่วยชี้แจงแนวทางปฏิบัติที่เหมาะสมที่สุด การวางแผนอย่างเป็นทางการช่วยลดความเสี่ยงในการตัดสินใจ มีเหตุผลและเป็นระบบ การตัดสินใจในการวางแผนฝ่ายบริหารลดความเสี่ยงในการตัดสินใจผิดพลาดเนื่องจากข้อมูลที่ผิดพลาดหรือไม่น่าเชื่อถือเกี่ยวกับความสามารถขององค์กรหรือเกี่ยวกับสถานการณ์ภายนอก การวางแผนซึ่งทำหน้าที่ในการกำหนดเป้าหมายที่ตั้งไว้ จะช่วยสร้างความสามัคคีของวัตถุประสงค์ร่วมกันภายในองค์กร ในอุตสาหกรรมปัจจุบัน การวางแผนเชิงกลยุทธ์กำลังกลายเป็นกฎมากกว่าข้อยกเว้น

กวดวิชา

ต้องการความช่วยเหลือในการศึกษาหัวข้อหรือไม่?

ผู้เชี่ยวชาญของเราจะแนะนำหรือให้บริการสอนพิเศษในหัวข้อที่คุณสนใจ
ส่งใบสมัครของคุณระบุหัวข้อในขณะนี้เพื่อค้นหาความเป็นไปได้ในการรับคำปรึกษา