งบประมาณการจัดซื้อจัดจ้าง - คู่มือการจัดทำงบประมาณ การจัดทำงบประมาณการจัดซื้อและสินค้าคงคลัง งบประมาณในการซื้อสินค้า

สาระสำคัญของการจัดทำงบประมาณและหน้าที่ของมัน

การจัดทำงบประมาณเป็นกระบวนการในการวางแผนกิจกรรมขององค์กร มีทั้งปัจจุบัน (ระยะสั้น ระยะเวลาไม่เกิน 1 ปี) และระยะยาว (ระยะยาว ระยะเวลามากกว่าหนึ่งปี) การจัดทำงบประมาณหมายถึงการวางแผนในปัจจุบัน

พื้นฐานของการจัดทำงบประมาณคือการเตรียมงบประมาณ งบประมาณคือแผนสำหรับกิจกรรมขององค์กรในรูปแบบการเงิน โดยจะแสดงจำนวนรายได้ที่คาดการณ์ไว้ที่จะต้องทำให้สำเร็จ ค่าใช้จ่ายที่ต้องเกิดขึ้นระหว่างช่วงเวลาที่อยู่ระหว่างการพิจารณา และเงินทุนที่ต้องระดมเพื่อดำเนินการตามแผน ผลจากการจัดทำงบประมาณทำให้ชัดเจนว่าบริษัทจะได้รับผลกำไรเท่าใดเมื่อดำเนินการตามแผนปฏิบัติการเฉพาะ

ฟังก์ชั่นการจัดทำงบประมาณ

1. การวางแผนงบประมาณซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของแผนมีส่วนช่วยให้งานขององค์กรชัดเจนและตรงเป้าหมาย

2. การประสานงานกิจกรรมของหน่วยงาน ในกระบวนการพัฒนางบประมาณ จะมีการประสานงานแผนสำหรับศูนย์ความรับผิดชอบแต่ละแห่งซึ่งกันและกัน สิ่งนี้ส่งเสริมให้ผู้จัดการของแต่ละแผนกทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของบริษัทโดยรวม

3. ควบคุม.การเบี่ยงเบนของผลลัพธ์จริงจากที่วางแผนไว้ซึ่งกำหนดทุกเดือนจะทำหน้าที่ในการติดตามกิจกรรมของศูนย์รับผิดชอบและผู้จัดการ ในบางบริษัท โบนัสสำหรับผู้จัดการศูนย์กลางสามารถคำนวณเป็นเปอร์เซ็นต์หนึ่งของผลต่างที่ดีสำหรับศูนย์ความรับผิดชอบของเขา (เช่น เปอร์เซ็นต์ของจำนวนวัสดุที่ประหยัดได้)

4. การกระตุ้นกระบวนการจัดทำงบประมาณเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการจูงใจผู้จัดการให้บรรลุเป้าหมายของศูนย์รับผิดชอบของตน

โครงสร้างงบประมาณทั่วไป

ขึ้นอยู่กับชุดงาน งบประมาณทั่วไปและงบประมาณส่วนตัวจะแตกต่างกัน

เรียกว่างบประมาณที่ครอบคลุมกิจกรรมโดยรวมขององค์กร ทั่วไปโดยมีวัตถุประสงค์คือเพื่อรวมและสรุปการประมาณการและแผนของแผนกต่าง ๆ ขององค์กร

งบประมาณของแผนกต่าง ๆ ขององค์กรเรียกว่า ส่วนตัวงบประมาณ

งบประมาณหลักขององค์กรใด ๆ ประกอบด้วยงบประมาณการดำเนินงานและการเงิน

ในทางกลับกัน งบประมาณการดำเนินงานจะรวมงบประมาณประเภทต่อไปนี้:

1. งบประมาณการขาย (การขาย)

2. งบประมาณการผลิต

3. งบประมาณต้นทุนวัสดุทางตรงและงบประมาณในการจัดซื้อวัสดุ

4. งบประมาณค่าแรงทางตรง

5. งบประมาณค่าใช้จ่ายการผลิตทั่วไป (ค่าโสหุ้ย)

6.งบประมาณต้นทุนสินค้าที่ขาย

7. งบประมาณค่าใช้จ่ายในการพาณิชย์และบริหาร

8. งบประมาณกำไรขาดทุน

งบประมาณทางการเงินประกอบด้วย:

1. การคาดการณ์กระแสเงินสด
2. ยอดพยากรณ์;
3. แผนทุน

ต่างจากงบการเงิน (เช่น งบดุล แบบฟอร์มหมายเลข 3 เป็นต้น) แบบฟอร์มงบประมาณไม่ได้มาตรฐาน โครงสร้างขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของการวางแผนและระดับคุณสมบัติของนักพัฒนา

ตัวอย่างการจัดทำงบประมาณการดำเนินงาน

ลองพิจารณาตัวอย่างการจัดทำงบประมาณการดำเนินงานสำหรับองค์กรการผลิต

บริษัทเย็บผ้าผลิตชุดสูทสตรีโดยใช้ผ้าสองประเภท ได้แก่ ผ้าขนสัตว์และผ้าสักหลาด ฝ่ายบริหารขององค์กรจำเป็นต้องจัดทำงบประมาณการดำเนินงานปี 2552

ฝ่ายบริหารขององค์กรได้กำหนดแผนการพัฒนาสำหรับปี 2552 ดังนี้

โต๊ะ 1. คาดการณ์ยอดขายเครื่องแต่งกาย

โต๊ะ 2. ระดับการวางแผนของสินค้าคงคลังสำเร็จรูป ณ สิ้นงวด

โต๊ะ 3. จำนวนต้นทุนทางตรงที่วางแผนไว้

โต๊ะ 4. องค์ประกอบของต้นทุนทางตรงรวมอยู่ในต้นทุนการผลิต

โต๊ะ 5. การวางแผนสินค้าคงคลังของวัสดุ ณ สิ้นงวด

โต๊ะ 6. จำนวนต้นทุนทางอ้อมที่วางแผนไว้

โต๊ะ 7. ข้อมูลเกี่ยวกับความพร้อมของวัสดุในคลังสินค้าเมื่อต้นงวด

โต๊ะ 8. ข้อมูลเกี่ยวกับความพร้อมของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป (ชุด) ในคลังสินค้าเมื่อต้นงวด

1 ขั้นตอนจัดทำงบประมาณการขาย

การกำหนดงบประมาณการขายเป็นจุดเริ่มต้นในกระบวนการจัดทำงบประมาณโดยรวมทั้งหมด

สำหรับเกือบทุกองค์กร งบประมาณการขายถือเป็นขั้นตอนที่ยากที่สุดในกระบวนการวางแผน เนื่องจากปริมาณการขายและ... ดังนั้นรายได้จึงถูกกำหนดโดยความสามารถในการผลิตขององค์กรไม่มากนักเท่ากับโอกาสในการขายในตลาดจริงซึ่งได้รับอิทธิพลจากปัจจัยที่ไม่สามารถควบคุมได้:

· กิจกรรมของคู่แข่ง

· สถานการณ์ทั่วไปในตลาดระดับชาติและระดับโลก

· ความผันผวนของอุปสงค์ตามฤดูกาล

· ความมั่นคงของซัพพลายเออร์และผู้ซื้อ

มีการประมาณการหลักสองประการที่เกี่ยวข้องกับงบประมาณการขาย:

1. สถิติ การคาดการณ์โดยอาศัยการวิเคราะห์ทางคณิตศาสตร์เกี่ยวกับภาวะเศรษฐกิจโดยทั่วไป ภาวะตลาด เส้นการเติบโตของการผลิต

2. การประเมินผู้เชี่ยวชาญที่ได้จากการรวบรวมความคิดเห็นของบุคลากรฝ่ายขาย ในบางบริษัท พนักงานขายจะประเมินยอดขายผลิตภัณฑ์สำหรับลูกค้าแต่ละราย ในบริษัทอื่นๆ ผู้จัดการระดับภูมิภาคจะประมาณปริมาณการขายรวมสำหรับภูมิภาคของตนโดยรวม

ตามการคาดการณ์ยอดขาย งบประมาณการขายจะถูกร่างขึ้น (ข้อมูลจากตารางที่ 1)

งบประมาณการขาย

ขั้นตอนที่ 2จัดทำงบประมาณการผลิต

งบประมาณการผลิตกำหนดจำนวนหน่วยของผลิตภัณฑ์ที่ต้องผลิตเพื่อให้ตรงตามงบประมาณการขายและเพื่อรักษาสินค้าคงคลังของสินค้าสำเร็จรูปให้อยู่ในระดับที่ฝ่ายบริหารวางแผนไว้

งบประมาณการผลิตรวบรวมทั้งในหน่วยทางกายภาพ (ชิ้น) และหน่วยการเงิน

ปริมาณการผลิตในหน่วยธรรมชาติคำนวณได้ดังนี้:

งบประมาณการผลิต = งบประมาณการขาย + สินค้าคงคลังสินค้าสำเร็จรูปที่คาดการณ์ ณ สิ้นปี – สินค้าคงคลังสินค้าสำเร็จรูปในช่วงต้นงวด

ดังนั้นงบประมาณการผลิตจึงมีแบบฟอร์มดังนี้

ขั้นตอนที่ 3การพัฒนางบประมาณต้นทุนวัสดุและงบประมาณในการซื้อวัสดุในหน่วยกายภาพ

เมื่อวางแผนการซื้อวัสดุจำเป็นต้องคำนึงถึงระดับสินค้าคงคลังทั้งในช่วงเริ่มต้นและเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการวางแผน

ในการคำนวณปริมาณการใช้วัสดุในหน่วยธรรมชาติ คุณจำเป็นต้องรู้:

·สินค้าคงคลังที่เป็นวัสดุ ณ วันเริ่มต้นของรอบระยะเวลารายงาน

· ความต้องการวัสดุเพื่อให้ตรงตามงบประมาณการผลิต

เมื่อถึงเวลาร่างงบประมาณองค์กรมีผ้าสักหลาด 7,000 ชิ้นและขนสัตว์ 6,000 ม. ในโกดังซึ่งมีราคากำหนดไว้ที่ 49 และ 60,000 รูเบิล (ตารางที่ 7)

ตามตารางที่ 4 ชุดสูทหนึ่งชุดต้องใช้ผ้าสักหลาดยาว 6 ม. และขนสัตว์ยาว 4 ม. โปรแกรมการผลิต: สำหรับเครื่องแต่งกาย – 1,000 ชิ้น ลองคำนวณต้นทุนวัสดุเป็นเมตรสำหรับโปรแกรมการผลิตกัน

งบประมาณต้นทุนวัสดุทางตรง

เพื่อกำหนดจำนวนวัสดุที่ต้องซื้อในช่วงเวลาการวางแผน คุณควรคำนึงถึงระดับสินค้าคงคลังที่บริษัทต้องการถึงเมื่อสิ้นสุดรอบระยะเวลา ตามตาราง. 5 องค์กรต้องการเข้าถึงปริมาณสำรองสำหรับผ้าสักหลาด - 8,000 ม. สำหรับขนสัตว์ - 2,000 ม.

งบประมาณในการซื้อวัสดุพื้นฐานทั้งในแง่กายภาพและการเงิน

งบประมาณการจัดซื้อของบริษัทผู้ผลิตขึ้นอยู่กับปริมาณการผลิตที่วางแผนไว้ ขึ้นอยู่กับปริมาณที่วางแผนไว้ แผนการผลิตเพื่อซื้อวัสดุตามจำนวนที่ต้องการในราคาต้นทุนที่แน่นอน งบประมาณการจัดซื้อจัดจ้างเป็นแผนการจัดซื้อผลิตภัณฑ์จากกลุ่มผลิตภัณฑ์ตามประเภทผลิตภัณฑ์หรือตามซัพพลายเออร์หลัก แสดงจำนวนและผลิตภัณฑ์ที่องค์กรควรซื้อจากซัพพลายเออร์ภายนอก (นำเข้า) และภายใน แผนกจัดซื้อกำหนดงบประมาณการจัดซื้อตามงบประมาณการขายเนื่องจากปริมาณการซื้อขึ้นอยู่กับปริมาณการขายโดยตรง ปริมาณการซื้อวัตถุดิบและวัสดุสิ้นเปลืองขึ้นอยู่กับปริมาณการใช้ที่คาดหวัง รวมถึงระดับสินค้าคงคลังที่คาดหวัง

สูตรคำนวณปริมาณการซื้อมีดังนี้:

ปริมาณการซื้อ = ปริมาณการใช้ + สินค้าคงคลังที่สิ้นสุด - สินค้าคงคลังที่เปิดอยู่

ตามกฎแล้วงบประมาณการจัดซื้อจะถูกร่างขึ้นโดยคำนึงถึงเวลาและขั้นตอนการชำระคืนบัญชีเจ้าหนี้ค่าวัสดุ

ข้อกำหนดที่วางแผนไว้สำหรับการซื้อวัสดุและการใช้งานสามารถจัดทำได้ทั้งในเอกสารเดียวและในงบประมาณอิสระที่แยกจากกัน หลายๆ คนชอบเอกสารฉบับเดียว งบประมาณนี้กำหนดระยะเวลาในการซื้อและปริมาณวัตถุดิบ วัสดุ และผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปที่ต้องซื้อเพื่อให้เป็นไปตามแผนการผลิต การใช้วัสดุถูกกำหนดโดยงบประมาณการผลิตและการเปลี่ยนแปลงระดับสินค้าคงคลังที่เสนอ โดยการคูณจำนวนหน่วยวัสดุด้วยราคาซื้อโดยประมาณ จะได้งบประมาณการซื้อวัสดุ

แหล่งที่มาของข้อมูลในการสร้างงบประมาณการจัดซื้อจัดจ้างมีข้อมูลดังต่อไปนี้

1) ความต้องการทรัพยากรวัสดุพื้นฐานที่ได้รับระหว่างการจัดทำแผนการผลิต

2) ระดับความสมดุลของทรัพยากรวัสดุในช่วงเริ่มต้นของระยะเวลาการวางแผน

3) ระดับมาตรฐานสำหรับสินค้าคงคลังของทรัพยากรวัสดุ

4) การใช้งานรวมสำหรับวัสดุที่ไม่ได้มาตรฐานสำหรับการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ ข้อเสนอจากซัพพลายเออร์

5) ราคาสำหรับทรัพยากรวัสดุทุกประเภท

ความจำเป็นในการใช้วัสดุในการดำเนินโปรแกรมการผลิตนั้นคำนวณตามปริมาณการผลิตโดยประมาณและมาตรฐานที่เหมาะสมสำหรับการใช้ทรัพยากรวัสดุ: ตามกฎแล้ว เพื่อวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้และติดตามการดำเนินการ งบประมาณการจัดซื้อสามารถจัดกลุ่มตามศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน การคิดต้นทุนรายการ ประเภทของวัสดุ ซัพพลายเออร์ และแผนกโครงสร้าง

งบประมาณการจัดซื้อจัดจ้างเป็นแผนการจัดซื้อผลิตภัณฑ์จากกลุ่มผลิตภัณฑ์ตามประเภทผลิตภัณฑ์หรือตามซัพพลายเออร์หลัก งบประมาณการจัดซื้อประกอบด้วย:

1) งบประมาณในการซื้อวัตถุดิบ (งบประมาณการผลิต) ขั้นตอน: - ตามแผนปริมาณการผลิตจะมีการพัฒนาแผนการจัดซื้อสำหรับปริมาณวัตถุดิบและวัสดุสิ้นเปลือง - มีปริมาณการซื้อในราคาที่ยอมรับได้ การซื้อถือเป็นยอดรวมของงบประมาณในการซื้อวัตถุดิบ - ยอดรวมในการซื้อหารด้วยระยะเวลาและได้รับงบประมาณในการซื้อวัตถุดิบตามระยะเวลา

2) งบประมาณในการซื้อสินค้าเพื่อการซ่อมแซมและบำรุงรักษา รวบรวมจากข้อมูลในอดีตและปรับตามการเปลี่ยนแปลงระดับสินค้าคงคลังและราคาทั่วไปที่คาดไว้ในช่วงระยะเวลาไม่เกิน 12 เดือน

3) งบประมาณสำหรับการซื้อสินทรัพย์ถาวรนั้นถูกวาดขึ้นเป็นเวลาหลายปีซึ่งมักจะนานถึง 5 ปี การตัดสินใจวางแผนการซื้อ OS นั้นขึ้นอยู่กับความต้องการในการผลิต ความล้าสมัยของ OS ที่มีอยู่ และความจำเป็นในการเปลี่ยน ปัญหาเกี่ยวกับเวลาในการจัดส่ง ต้นทุนระบบปฏิบัติการได้รับการแก้ไข การขึ้นราคา และตัวเลือกการชำระเงินให้กับซัพพลายเออร์จะถูกนำมาพิจารณาด้วย

4)งบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหาร มีข้อมูลเกี่ยวกับค่าตอบแทนของผู้จัดการและผู้บริหาร ในการคำนวณคุณจำเป็นต้องทราบการจ้างงานบุคลากรและหน้าที่ของแผนกจัดซื้อหลังจากนี้งบประมาณจะได้รับการพัฒนาเป็นตัวเลขเท่านั้น งบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหารประกอบด้วยองค์ประกอบดังต่อไปนี้: - กองทุนค่าจ้างสำหรับพนักงานแผนกจัดซื้อ - - การสนับสนุนความต้องการทางสังคม - จำนวนการชำระค่าเช่า - เชื้อเพลิงและพลังงาน - ค่าบำรุงรักษาอุปกรณ์ - ค่าเดินทาง; - ค่าใช้จ่ายในการประมวลผลคำสั่งซื้อ - ค่าใช้จ่ายสำนักงาน - ค่าไปรษณีย์และค่าสื่อสาร - ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมพนักงานแผนกจัดซื้อ จำเป็นต้องเปรียบเทียบกับงบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหารของปีที่แล้ว โดยจะมีการปรับงบประมาณที่วางแผนไว้ตามนั้น งบประมาณการจัดซื้อขั้นสุดท้ายประกอบด้วยงบประมาณการจัดซื้อที่ปรับปรุงตามรายการด้านบน

การจัดทำงบประมาณการจัดซื้อจัดจ้างมักใช้ในบริษัทค้าส่งที่ซื้อสินค้าสำหรับคลังสินค้าของตน โดยปกติ งบประมาณการจัดซื้อจัดจ้างปรากฏขึ้นหลังจากการอนุมัติ แผนการขายและคำจำกัดความ สต็อกคลังสินค้ามาตรฐาน.

โดยปกติงบประมาณการจัดซื้อประจำปีจะได้รับการอนุมัติในเดือนธันวาคมตลอดปีถัดไป งบประมาณการจัดซื้อรายเดือนจะถูกปรับทุกเดือนในช่วงต้นเดือนปัจจุบันตามขนาดความเบี่ยงเบนของยอดขายจริงจากยอดขายที่วางแผนไว้ในเดือนที่ผ่านมา งบประมาณการจัดซื้อจริงอาจน้อยกว่าที่วางแผนไว้หากยอดขายจริงน้อยกว่าระดับที่วางแผนไว้ และในทางกลับกัน มากกว่าที่วางแผนไว้เมื่อยอดขายจริงเกินแผน ซึ่งส่งผลให้คลังสินค้าที่มีสินค้าน้อยกว่ามูลค่ามาตรฐาน

ตัวอย่างการปรับงบประมาณการจัดซื้อโดยคำนึงถึงข้อเท็จจริงของยอดขาย สถานการณ์ต้นเดือนพฤษภาคม

วิเคราะห์สถานการณ์ต้นเดือน พ.ค. ยังไม่รู้ว่ายอดขายจริงเดือน พ.ค. จะเบี่ยงเบนไปจากแผนมากน้อยเพียงใด แต่เราเข้าใจแล้วว่าเนื่องจากยอดขายเดือนเมษายนเกินแผน จึงต้องเพิ่มการซื้อในเดือนพฤษภาคมอีก 12 หน่วย (จาก 60 เป็น 72) เมื่อใช้การวิเคราะห์ ABC-XYZ คุณสามารถกระจายงบประมาณการจัดซื้อออกเป็นกลุ่มต่างๆ ได้อย่างง่ายดาย:

ดูเหมือนว่าทุกอย่างจะง่ายและรวดเร็ว เราสร้าง "คำสั่งซื้อ" = "งบประมาณ" อย่างไรก็ตาม ประการแรก ในทางปฏิบัติ เมื่อมีสินค้าหลายประเภท สถานการณ์ย่อมเกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เช่น เมื่อตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งของกลุ่ม A_Y (Product_5) ขาดตลาดและจำเป็นต้องมีคำสั่งซื้อ การคาดการณ์คลังสินค้าสำหรับสินค้าของกลุ่ม A_Y (Product_4 + Product_5) เกินเกณฑ์มาตรฐานเมื่อต้นเดือนมิถุนายน 10 หน่วย (69 + 15 - 15 - 15 = 54) > (16 + 28 = 44) และไม่จำเป็นต้องมีคำสั่งซื้อ แต่คลังสินค้าเฉพาะสำหรับสินค้าเฉพาะรายการหนึ่ง Product_5 จำเป็นต้องเติมสินค้าใหม่อย่างหนัก ด้านล่างนี้คือตัวอย่างโดยจากการคำนวณเราต้องสั่ง 112 หน่วย แต่จัดสรรงบประมาณไว้เพียง 72 หน่วยเท่านั้น

สถานการณ์ที่คำสั่ง "คำนวณ" ตามสูตรแตกต่างจากงบประมาณการจัดซื้อที่วางแผนไว้เกิดขึ้นบ่อยครั้งมาก และคุณต้องเลือก: คำสั่งซื้อตามงบประมาณหรือคำสั่งซื้อการคำนวณ ในสถานการณ์เช่นนี้ บริษัทค้าส่งมักจะเน้นที่ "งบประมาณ" นั่นคือปรับคำสั่งซื้อโดยประมาณ (ลดลง 112 เหลือ 72) ในขณะที่ร้านค้าปลีกและเครือข่ายมักเน้นที่ "การคำนวณ" นั่นคือกระแสที่แท้จริง ต้องการ (ฝากออเดอร์ไว้ที่ 112 รับส่วนเกินโกดังเกินแผน) วิธีการที่แตกต่างกันนี้เกิดจากข้อเท็จจริงที่ว่า ตามกฎแล้ว "ร้านค้าปลีก" และ "เครือข่าย" ทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ขายส่งในด้านเครดิตและเงื่อนไขการจัดส่งที่รวดเร็ว โดยจัดการเพื่อให้การหมุนเวียนสินค้าคงคลังเสร็จสมบูรณ์ในช่วงระยะเวลาเงินกู้ พวกเขาไม่สนใจว่าซัพพลายเออร์จะได้รับสินค้าจากที่ไหน คลังสินค้าถูกบังคับให้รักษาสต็อกไว้เท่าใดเพื่อตอบสนองความต้องการของเครือข่าย ใช้เวลาในการผลิตและจัดส่งนานเท่าใด และหากซัพพลายเออร์-ผู้ค้าส่งไม่มีสินค้า เครือข่ายร้านค้าปลีกจะชดเชยความเสี่ยงด้วยค่าปรับ ตามกฎแล้วผู้ค้าส่งมีการพึ่งพาทางการเงินที่เข้มงวดกว่า เป็นการยากกว่าสำหรับเขาที่จะ "รับ" เงินสำหรับการซื้อโดยไม่ได้วางแผน นอกจากนี้ มักเป็นไปไม่ได้ทางกายภาพที่ผู้ค้าส่งจะเบี่ยงเบนไปอย่างมากจากปริมาณการซื้อประจำปีที่ตกลงกับผู้ผลิต เขาไม่สามารถลดคำสั่งลงอย่างรวดเร็วได้ เนื่องจากเขาจะสูญเสียโบนัส เขาไม่สามารถเพิ่มคำสั่งซื้อได้เสมอไป เนื่องจากขนาดของเงินกู้มีจำกัดหรือวัตถุดิบอาจไม่มีอยู่จริง โซ่ต้องเผชิญกับปัญหาที่คล้ายกันและการปรับคำสั่ง "ที่คำนวณ" เป็น "งบประมาณ" เฉพาะในกรณีที่ทำงานร่วมกับโรงงานผู้ผลิตโดยตรงและถูกบังคับให้เลือกปริมาณสินค้าที่ตกลงกันไว้ในช่วงเวลาหนึ่ง นอกจากนี้ การปรับประมาณการการซื้อในเครือข่ายยังเป็นไปได้ในกรณีที่ซัพพลายเออร์มีดอกเบี้ยต่ำ เมื่อเขาทำงานร่วมกับพวกเขาภายในกรอบวงเงินสินเชื่อไม่เพียงพอ (เครือข่ายจะซื้อเพิ่ม แต่ซัพพลายเออร์ไม่อนุญาต) .

ดังนั้นข้อกำหนดในการจัดซื้อ (ประมาณการสั่งซื้อโดยใช้สูตร) ​​เท่ากับสินค้า 112 หน่วย และงบประมาณมีเพียง 72 หน่วย และเราจึงตัดสินใจลดคำสั่งซื้อโดยประมาณ “ให้เหลืองบประมาณ” นั่นคือ เพื่อให้เท่ากับ งบประมาณ. จะทำอย่างไรโดยให้ความเสียหายต่อตัวคุณเองน้อยที่สุด? ฉันขอแนะนำให้ทำตามอัลกอริทึมต่อไปนี้:

1. เราเติมสต็อกให้เท่ากับยอดขายรายเดือนโดยเฉพาะสำหรับกลุ่ม A ผลิตภัณฑ์ของกลุ่ม "A" มีโอกาสขายมากขึ้นและการไม่มีสินค้าจะมีผลกระทบต่อยอดขายขั้นสุดท้ายมากขึ้น ข้างใน A - ก่อนอื่นเลยตาม X จากนั้น Y และ Z

จากนั้นเราเติมสต็อกให้อยู่ในระดับยอดขายรายเดือนตาม B จากนั้นตาม C. “ สินค้าใหม่” ที่ไม่มีสถิติการขายในเงื่อนไขการขาดดุลงบประมาณควรพิจารณาหลังจากสั่งซื้อความต้องการผลิตภัณฑ์ที่มีการบันทึกอย่างน้อยหนึ่งเดือนเท่านั้น สถิติการขาย

1. เมื่อได้รับอุปทาน "รายเดือน" สำหรับทุกกลุ่มแล้ว ให้เริ่มนำ "คลังสินค้า" ไปสู่ระดับมาตรฐาน สิ่งนี้จำเป็นต้องทำเป็นขั้นตอน การวนซ้ำ ในเวลาเดียวกัน ในการวนซ้ำแต่ละครั้ง กลุ่ม "A" จะถูกเพิ่มมากกว่ากลุ่ม "B" และกลุ่ม "B" จะถูกเพิ่มมากกว่า "C" เช่น ในสัดส่วน 3:2:1

การเตรียมคำสั่งซื้อโดยประมาณสำหรับงบประมาณทีละขั้นตอนมีลักษณะดังนี้:

สถานการณ์ตรงกันข้ามอาจเกิดขึ้นเมื่อ "งบประมาณ" มากกว่าคำสั่งซื้อที่ประมาณไว้ น่าแปลกที่คำแนะนำในการนำมาให้อยู่ในงบประมาณก็คล้ายกัน อาจเป็นความผิดพลาดที่จะใช้เงิน "พิเศษ" เพื่อขยายช่วงและเพิ่มสต็อกของผลิตภัณฑ์ใหม่ (หากไม่ได้เกิดจากการชำระบัญชีของตำแหน่ง OP) คุณจะไม่สามารถรักษาความหลากหลายไว้ได้ตลอดเวลา และเมื่อต้องใช้ทรัพยากรไปกับผลิตภัณฑ์ใหม่แล้ว คุณจะเผชิญกับการขาดแคลนเมทริกซ์สำหรับกลุ่ม A ในภายหลัง

ลำดับความสำคัญเมื่อสั่งซื้อสินค้าที่คล้ายคลึงกันจากซัพพลายเออร์หลายราย:

ก่อนอื่น ซื้อสินค้าจากแบรนด์ของคุณเอง (กุญแจสู่ความเป็นอิสระในอนาคต)

ประการที่สอง รักษาความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ นั่นคือปฏิบัติตามปริมาณการสั่งซื้อตามแผนจากซัพพลายเออร์ซึ่งทำงานด้วยซึ่งทำกำไรได้เป็นพิเศษ (อัตรากำไรสูง เครดิตยาว ฯลฯ) ในช่วงหลายช่วงที่ผ่านมา

ประการที่สาม สั่งซื้อจากซัพพลายเออร์ซึ่งมีผลิตภัณฑ์ที่มียอดขายสูง

ผลประโยชน์มักจะมีความสำคัญเหนือกว่าไดนามิกของการขาย เนื่องจากซัพพลายเออร์ที่มีไดนามิกที่ดีจะขยายการแสดงตนในหมู่คู่แข่งของคุณไม่ช้าก็เร็ว แล้วปรากฎว่าการเพิ่มส่วนแบ่งของเขาเป็นผลเสียต่อผลกำไรของคุณเองหรือส่วนแบ่งสินค้าของคุณเอง คุณทำงานเพื่อเขามากกว่าเพื่อตัวคุณเอง ใช่ ตอนนี้ผู้จัดการของคุณสามารถขายผลิตภัณฑ์ของเขา "ง่ายขึ้น" ได้ แต่ท้ายที่สุดแล้ว คุณจะได้รับเงินน้อยลง โดยใช้งบประมาณที่จัดสรรเท่ากัน แน่นอนว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะตัดผลิตภัณฑ์ที่เป็นที่รู้จักซึ่งมีมาร์กอัปต่ำกว่าออกไปโดยสิ้นเชิง แต่ก็ค่อนข้างเป็นไปได้ที่จะไม่กระตือรือร้นในการซื้อและในขณะเดียวกันก็โอนลูกค้าไปยังผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกันจากซัพพลายเออร์ที่มีเงื่อนไขที่ดีกว่าสำหรับคุณ

เมื่องบประมาณไม่เพียงพอ ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อมักจะประสานลำดับความสำคัญกับฝ่ายขายและการตลาด อย่างน้อยที่สุดจะแจ้งให้พวกเขาทราบเกี่ยวกับการเลือกซัพพลายเออร์และผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

งบประมาณการจัดซื้อของบริษัทผู้ผลิตขึ้นอยู่กับปริมาณการผลิตที่วางแผนไว้ ขึ้นอยู่กับปริมาณที่วางแผนไว้ แผนการผลิตเพื่อซื้อวัสดุตามจำนวนที่ต้องการในราคาต้นทุนที่แน่นอน งบประมาณการจัดซื้อจัดจ้างเป็นแผนการจัดซื้อผลิตภัณฑ์จากกลุ่มผลิตภัณฑ์ตามประเภทผลิตภัณฑ์หรือตามซัพพลายเออร์หลัก แสดงจำนวนและผลิตภัณฑ์ที่องค์กรควรซื้อจากซัพพลายเออร์ภายนอก (นำเข้า) และภายใน แผนกจัดซื้อกำหนดงบประมาณการจัดซื้อตามงบประมาณการขายเนื่องจากปริมาณการซื้อขึ้นอยู่กับปริมาณการขายโดยตรง ปริมาณการซื้อวัตถุดิบและวัสดุสิ้นเปลืองขึ้นอยู่กับปริมาณการใช้ที่คาดหวัง รวมถึงระดับสินค้าคงคลังที่คาดหวัง

สูตรคำนวณปริมาณการซื้อมีดังนี้:

ปริมาณการซื้อ = ปริมาณการใช้ + สินค้าคงคลังที่สิ้นสุด - สินค้าคงคลังที่เปิดอยู่

ตามกฎแล้วงบประมาณการจัดซื้อจะถูกร่างขึ้นโดยคำนึงถึงเวลาและขั้นตอนการชำระคืนบัญชีเจ้าหนี้ค่าวัสดุ

ข้อกำหนดที่วางแผนไว้สำหรับการซื้อวัสดุและการใช้งานสามารถจัดทำได้ทั้งในเอกสารเดียวและในงบประมาณอิสระที่แยกจากกัน หลายๆ คนชอบเอกสารฉบับเดียว งบประมาณนี้กำหนดระยะเวลาในการซื้อและปริมาณวัตถุดิบ วัสดุ และผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปที่ต้องซื้อเพื่อให้เป็นไปตามแผนการผลิต การใช้วัสดุถูกกำหนดโดยงบประมาณการผลิตและการเปลี่ยนแปลงระดับสินค้าคงคลังที่เสนอ โดยการคูณจำนวนหน่วยวัสดุด้วยราคาซื้อโดยประมาณ จะได้งบประมาณการซื้อวัสดุ

แผนต้นทุนและเวลาในช่วงเวลาหนึ่งซึ่งจำเป็นต่อการตอบสนองความต้องการวัสดุขององค์กรที่จัดทำโดยงบประมาณในแง่ของวัสดุ

เพื่อประเมินประสิทธิภาพและความเป็นไปได้ของกิจกรรมที่เลือกในช่วงเวลาที่จะมาถึงจะมีการจัดทำงบประมาณการดำเนินงานและการเงินขององค์กร เงื่อนไขสำคัญสำหรับการดำเนินงานที่ราบรื่นขององค์กรคือการวางแผนคุณภาพสูงและการจัดเตรียมความต้องการทรัพยากรวัสดุอย่างเต็มที่

งบประมาณการจัดซื้อจัดจ้างจัดทำขึ้นเป็นแผนสำหรับการให้บริการโลจิสติกส์และกำหนดความจำเป็นในการซื้อวัตถุดิบ วัสดุ ส่วนประกอบในแง่กายภาพและมูลค่าในช่วงเวลาการวางแผน:

แผนการซื้อมีวัตถุประสงค์เพื่อกำหนดปริมาณและช่วงของทรัพยากรวัสดุที่ต้องการ

แหล่งที่มาของข้อมูลในการสร้างงบประมาณการจัดซื้อจัดจ้างมีข้อมูลดังต่อไปนี้

1) ความต้องการทรัพยากรวัสดุพื้นฐานที่ได้รับระหว่างการจัดทำแผนการผลิต

2) ระดับความสมดุลของทรัพยากรวัสดุในช่วงเริ่มต้นของระยะเวลาการวางแผน

3) ระดับมาตรฐานสำหรับสินค้าคงคลังของทรัพยากรวัสดุ

4) การใช้งานรวมสำหรับวัสดุที่ไม่ได้มาตรฐานสำหรับการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ ข้อเสนอจากซัพพลายเออร์

5) ราคาสำหรับทรัพยากรวัสดุทุกประเภท

ความจำเป็นในการใช้วัสดุในการดำเนินโปรแกรมการผลิตนั้นคำนวณตามปริมาณการผลิตโดยประมาณและมาตรฐานที่เหมาะสมสำหรับการใช้ทรัพยากรวัสดุ: ตามกฎแล้ว เพื่อวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้และติดตามการดำเนินการ งบประมาณการจัดซื้อสามารถจัดกลุ่มตามศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน การคิดต้นทุน ประเภทของวัสดุ ซัพพลายเออร์ และแผนกโครงสร้าง ปริมาณรวมของการซื้อวัสดุเฉพาะที่คำนวณได้ในช่วงเวลานั้นจะถูกแจกจ่ายให้กับซัพพลายเออร์ตามลำดับความสำคัญของสัญญาและข้อเสนอการจัดหา หากการจัดหาทรัพยากรจากซัพพลายเออร์ที่มีลำดับความสำคัญสูงสุดมีจำกัด จะมีการวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของสัญญาที่ตามมา งบประมาณการจัดซื้อในแง่การเงินคำนวณสำหรับแต่ละสัญญาโดยการคูณปริมาณวัสดุด้วยราคา หากสัญญากับซัพพลายเออร์มีพฤติกรรมราคาเฉพาะที่แตกต่างจากอัตราการขึ้นราคาวัสดุที่กำหนดไว้ ระบบจะใช้ราคาตามสัญญา คุณสามารถใช้ราคาพื้นฐานของวัสดุโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิก - ดัชนีอัตราเงินเฟ้อ (เฉลี่ย) การจัดทำงบประมาณการจัดซื้อและสินค้าคงคลังเริ่มต้นด้วยการรวบรวมข้อมูลที่จำเป็น ซึ่งรวมถึง:

1) ปริมาณการขาย (หน่วย)

2) ราคาซื้อสำหรับงวด

3) อัตราภาษีมูลค่าเพิ่ม

4) มาตรฐานสินค้าคงคลังสำหรับสินค้าและวัสดุ (%)

5) แผนการใช้วัสดุ (หน่วย)

6) ร้อยละของการชำระค่าวัสดุในช่วงเวลาปัจจุบันในช่วงเวลาเดียวกัน

7) ค่าจัดส่งต่องวด

8) การชำระค่าวัสดุงวดก่อนหน้า (%)

9) หนี้ที่ต้องชำระงวดปัจจุบัน (%)

งบประมาณต้นทุนวัสดุทางตรง (งบประมาณในการซื้อวัสดุพื้นฐานและสินค้าคงคลัง)

เมื่อมีข้อมูลเกี่ยวกับปริมาณการผลิต คุณสามารถเริ่มพัฒนางบประมาณสำหรับต้นทุนวัสดุทางตรงได้

งบประมาณของต้นทุนวัสดุทางตรงและสินทรัพย์สินค้าคงคลังในเนื้อหาประกอบด้วยสามองค์ประกอบ:

• - งบประมาณ (ประมาณการ) ของวัสดุพื้นฐาน (ความต้องการ)
• - งบประมาณสินค้าคงคลังวัสดุในช่วงต้นและสิ้นสุดรอบระยะเวลางบประมาณ
• - งบประมาณการจัดซื้อวัสดุ

สิ่งเหล่านี้เชื่อมโยงถึงกัน: การประมาณความต้องการวัสดุพื้นฐานทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับแผนการจัดซื้อวัสดุ สินค้าคงคลังของวัสดุเป็นส่วนสำคัญของแผนการจัดซื้อ และทั้งหมดนี้ใช้เพื่อพิสูจน์ความสมเหตุสมผลของโปรแกรมการผลิต

ในการสร้างงบประมาณประจำปีสำหรับต้นทุนการผลิตวัสดุทางตรง จำเป็นต้องมีข้อมูลต่อไปนี้:

• 1) ปริมาณการผลิตเป็นหน่วย (ชิ้น เมตร กิโลกรัม ชุด ฯลฯ)
• 2) จำนวนวัสดุที่จำเป็นในการผลิตหน่วยผลิตภัณฑ์ (อัตราการบริโภค)
• 3) ต้นทุนต่อหน่วยของวัสดุแต่ละประเภท

ด้วยความช่วยเหลือของข้อมูลนี้จะกำหนดต้นทุนวัสดุทางตรงมาตรฐานสำหรับการผลิตหน่วยการผลิตซึ่งในทางกลับกันจะกำหนดระดับงบประมาณของต้นทุนวัสดุทางตรงและเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนางบประมาณสำหรับการซื้อโดยตรง (พื้นฐาน ) วัสดุ.

จากข้อมูลของตัวอย่างที่มีเงื่อนไข คำนวณจำนวนวัสดุพื้นฐานที่จำเป็นสำหรับการผลิตเฟอร์นิเจอร์ (ตารางที่ 7)

เมื่อจัดทำงบประมาณ (ประมาณการ) สำหรับต้นทุนวัสดุทางตรงเราจะดำเนินการจากอัตราการใช้วัสดุและราคาคงที่สำหรับพวกเขา หากพารามิเตอร์เหล่านี้เปลี่ยนแปลงในช่วงระยะเวลางบประมาณ ตัวบ่งชี้ประมาณการจะถูกคำนวณใหม่

บางครั้งผู้จัดการจำเป็นต้องทราบปริมาณวัสดุที่เฉพาะเจาะจง โดยคำนึงถึงความสูญเสียที่อาจเกิดขึ้นด้วย การรวมการสูญเสียวัตถุดิบและวัสดุที่คาดหวังไว้ในงบประมาณช่วยให้คุณสามารถควบคุมระดับการสูญเสียที่แท้จริงได้ และหากเกินงบประมาณ ให้ใช้มาตรการทันทีเพื่อป้องกันการใช้จ่ายเกิน

ตารางที่ 7 ต้นทุนทางตรงโดยประมาณสำหรับวัสดุในปี 200X

* ต้นทุนวัสดุประกอบด้วยราคาซื้อและค่าขนส่งและจัดซื้อจัดจ้าง (TPC) 10% ของราคาซื้อ

งบประมาณวัสดุทำหน้าที่เป็นพื้นฐานในการจัดทำงบประมาณการจัดซื้อวัสดุ ในการจัดทำงบประมาณสำหรับการซื้อวัสดุจำเป็นต้องจัดให้มีการจัดทำสต็อควัสดุที่ยกมาเมื่อสิ้นสุดระยะเวลางบประมาณและเมื่อจัดทำงบประมาณให้ทำการปรับระดับสต็อคเริ่มต้น (นั่นคือหุ้น ณ สิ้นงวดปัจจุบัน)

เพื่อวัตถุประสงค์ในการวางแผนความต้องการวัสดุ สินค้าคงคลังการผลิตจะแบ่งออกเป็นสินค้าคงคลังปัจจุบัน สินค้าคงคลังเพื่อการเตรียมการ และประกันภัย (สำรอง)

สต็อกปัจจุบันจำเป็นต่อการจัดหาวัสดุสำหรับการผลิตในช่วงเวลาระหว่างการส่งมอบครั้งต่อไปสองครั้ง (ระยะเวลาและความถี่ของการส่งมอบจะระบุไว้ในข้อตกลงกับซัพพลายเออร์ของวัตถุดิบและวัสดุ) กำหนดไว้สำหรับการส่งมอบที่สม่ำเสมอโดยเป็นผลคูณของปริมาณการใช้วัสดุโดยเฉลี่ยต่อวันตามช่วงเวลาระหว่างการส่งมอบครั้งต่อไปสองครั้ง:

สต็อคเตรียมการถูกสร้างขึ้นสำหรับเวลาการขนถ่ายวัสดุ การยอมรับเชิงปริมาณและคุณภาพ และการเตรียมใช้งาน มูลค่าของมันถูกกำหนดโดยเงื่อนไขการผลิต ประเภทของวัสดุ และองค์กรในการจัดเก็บ

เมื่อคำนึงถึงสินค้าคงคลังของวัสดุในช่วงเริ่มต้นและสิ้นสุดระยะเวลาการวางแผน (งบประมาณ) มีความสัมพันธ์ที่สมดุลระหว่างปริมาณวัสดุที่ซื้อกับปริมาณที่ต้องการ (วัสดุสิ้นเปลือง):

ดังนั้นปริมาณวัสดุที่ต้องเตรียมในช่วงงบประมาณ:

ในตัวอย่างที่มีเงื่อนไข งบประมาณสำหรับต้นทุนทางตรงของวัสดุแสดงไว้ในตารางที่ 8

เมื่อจัดทำงบประมาณการจัดซื้อ จำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยหลายประการ เช่น ราคาที่เพิ่มขึ้น ส่วนลด เงื่อนไขเครดิตทางการค้า สิ่งทดแทนวัสดุที่เป็นไปได้ อัตราแลกเปลี่ยน เป็นต้น

บางครั้งงบประมาณสำหรับการใช้และการซื้อวัสดุสามารถจัดทำเป็นเอกสารฉบับเดียวได้ แต่หากใช้วัสดุหลายประเภทในการผลิต (วัสดุหลากหลายประเภท) งบประมาณจะสูญเสียการวิเคราะห์ และประสิทธิภาพของฟังก์ชันการควบคุมการจัดทำงบประมาณจะลดลง

ลำดับของการจัดทำงบประมาณต้นทุนวัสดุทางตรง:

• 1. กำหนดประเภทวัตถุดิบและวัสดุที่สำคัญที่สุดที่จำเป็นสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์
• 2. คำนวณอัตราการใช้วัตถุดิบและอุปทานต่อหน่วยของผลิตภัณฑ์ที่จะผลิต หรือสำหรับปริมาณการขายทั้งหมดตามส่วนแบ่งต้นทุนวัตถุดิบทางตรง
• 3. การเปลี่ยนแปลงที่คาดการณ์ไว้ในโครงสร้างของต้นทุนวัสดุทางตรง (เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงอัตราการใช้วัสดุราคาของวัตถุดิบและวัสดุประเภทใด ๆ ) จะต้องได้รับการปรับปรุงในเดือนที่เกี่ยวข้องของรอบระยะเวลางบประมาณ
• 4. ต้นทุนทางตรงอื่น ๆ สำหรับวัสดุถูกกำหนดโดยใช้อัตราเป็นรูเบิลต่อหน่วยการผลิตและปริมาณการขายตามแผนในแต่ละเดือนของรอบระยะเวลางบประมาณ

ในตัวอย่างแบบมีเงื่อนไข เพื่อให้การคำนวณง่ายขึ้น จะไม่มีการระบุต้นทุนโดยตรงอื่นๆ สำหรับวัสดุ

ตารางที่ 8 งบประมาณวัสดุทางตรงสำหรับ 200X

บันทึก:

• * ข้อมูลที่ได้จากการประมาณการวัสดุโดยคำนึงถึงอัตราเงินเฟ้อ 1% ต่อเดือน (ตารางที่ 7)
• ** คิดเป็น 50% ของความต้องการวัสดุสำหรับเดือนถัดไป
• *** เท่ากับยอดคงเหลือสิ้นเดือนก่อนหน้า