บ้าน › การลงทะเบียน › การวางแผนและจัดระเบียบงานร่วมกับกำลังพลสำรอง การจัดระเบียบการทำงานกับการสำรองบุคลากร คุณสมบัติของการวางแผนบุคลากรในองค์กร

การวางแผนและจัดระเบียบงานร่วมกับกำลังพลสำรอง การจัดระเบียบการทำงานกับการสำรองบุคลากร คุณสมบัติของการวางแผนบุคลากรในองค์กร

งานฝึกอบรมกำลังพลสำรองมีจุดมุ่งหมาย เป็นระบบ และมีการวางแผน การจัดงานนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อให้มั่นใจว่ามีการฝึกอบรมคุณภาพสูงและเข้มข้นสำหรับผู้เชี่ยวชาญแต่ละคน กิจกรรมอิสระในระดับใหม่ที่สูงขึ้น

ความแตกต่างในโครงสร้างและองค์ประกอบของกองหนุนตลอดจนการเตรียมความพร้อมเบื้องต้นของคนงานเป็นตัวกำหนดหลักการ แนวทางของแต่ละบุคคลเมื่อเลือกรูปแบบและวิธีการทำงานลำดับและระยะเวลา

การทำงานกับผู้เชี่ยวชาญที่รวมอยู่ในทุนสำรองนั้นดำเนินการตามแผนซึ่งจัดให้มีมาตรการเฉพาะเพื่อรับความรู้ทางทฤษฎี เศรษฐศาสตร์ และการจัดการที่จำเป็น เพื่อฝึกฝนธรรมชาติของงานอย่างลึกซึ้ง และเพื่อพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำของผู้เชี่ยวชาญในระดับ ข้อกำหนดที่ทันสมัย

ระบบงานนี้ประกอบด้วย การศึกษาในระบบการฝึกอบรมขั้นสูง ผู้บริหารมีและไม่หยุดชะงักจากการผลิต การฝึกงานในตำแหน่งที่คุณลงทะเบียนในเขตสงวน การเปลี่ยนผู้จัดการที่ขาดงานเป็นการชั่วคราวในระหว่างการเดินทางเพื่อธุรกิจและวันหยุดพักผ่อน การเดินทางไปยังองค์กรอื่นเพื่อศึกษาประสบการณ์เชิงบวก การมีส่วนร่วมในการสอนในระบบการฝึกอบรมขั้นสูง การมีส่วนร่วมในการตรวจสอบ กิจกรรมการผลิตองค์กรและแผนกต่างๆ การมีส่วนร่วมในการจัดทำและจัดการประชุม สัมมนา และการประชุมต่างๆ

การวางแผนกำลังพลสำรองมีจุดมุ่งหมายเพื่อคาดการณ์การเลื่อนตำแหน่งส่วนบุคคล ลำดับ และกิจกรรมเสริม โดยต้องมีคำอธิบายโดยละเอียดของการเลื่อนตำแหน่ง การโอน และการเลิกจ้างของพนักงานเฉพาะรายทั้งหมด

องค์กรในประเทศได้พัฒนารายชื่อผู้เชี่ยวชาญพิเศษโดยได้รับความช่วยเหลือจากผู้สมัครที่ได้รับการคัดเลือกเมื่อจัดทำแผนสำรองบุคลากรสำหรับบุคลากรฝ่ายบริหาร

แผนการทำงานกับกำลังสำรองบุคลากรระดับผู้บริหารขององค์กรประกอบด้วยส่วนต่างๆ ดังต่อไปนี้: การกำหนดความต้องการบุคลากรฝ่ายบริหาร การคัดเลือกและการศึกษาบุคลากรฝ่ายบริหาร การได้มาซึ่งทุนสำรอง การทบทวน การประสานงาน และการอนุมัติทุนสำรอง ทำงานร่วมกับบุคลากรฝ่ายบริหารสำรอง ควบคุมการจัดทำบุคลากรฝ่ายบริหารสำรอง กำหนดความพร้อมในการสำรองบุคลากรฝ่ายบริหารเพื่อแต่งตั้งดำรงตำแหน่ง

แผนการสำรองกำลังพลสามารถจัดทำขึ้นได้ในรูปแบบของแผนการทดแทนซึ่งมีรูปแบบต่าง ๆ ขึ้นอยู่กับลักษณะและประเพณี องค์กรต่างๆ- เราสามารถพูดได้ว่าแผนการทดแทนเป็นตัวแปรหนึ่งของแผนการพัฒนา โครงสร้างองค์กรโดยมุ่งเน้นไปที่บุคคลเฉพาะที่มีลำดับความสำคัญต่างกัน แผนงานการเปลี่ยนแบบเฉพาะรายบุคคลจะขึ้นอยู่กับแผนงานการเปลี่ยนแบบมาตรฐาน ได้รับการพัฒนาโดยบริการการจัดการทรัพยากรมนุษย์สำหรับโครงสร้างองค์กรและเป็นตัวแทนของรูปแบบแนวคิดของการหมุนเวียนงาน

ทำงานกับ สำรองบุคลากรมีประสบการณ์มากมายในองค์กรในประเทศ

เกณฑ์หลักในการคัดเลือกผู้สมัครสำหรับทุนสำรองคือ: ระดับการศึกษาและการฝึกอบรมวิชาชีพที่เหมาะสม; ประสบการณ์การทำงานจริงกับผู้คน ทักษะการจัดองค์กร คุณสมบัติส่วนบุคคล ภาวะสุขภาพอายุ

แหล่งที่มาของการก่อตัวของกำลังสำรองคือ: ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสม; รองหัวหน้าแผนก ผู้นำระดับรากหญ้า จบการศึกษา! ผู้เชี่ยวชาญที่ใช้ในการผลิตเป็นคนงาน องค์กรได้มีการพัฒนา คำสั่งบางอย่างการคัดเลือกและการลงทะเบียนในกลุ่มสำรองกำลังพล:

การคัดเลือกผู้สมัครควรดำเนินการบนพื้นฐานการแข่งขันระหว่างผู้เชี่ยวชาญที่มีอายุต่ำกว่า 35 ปีซึ่งพิสูจน์ตัวเองในเชิงบวกแล้ว งานภาคปฏิบัติและมี อุดมศึกษา;

การตัดสินใจรวมคนงานในกลุ่มสำรองนั้นกระทำโดยคณะกรรมการพิเศษและได้รับอนุมัติตามคำสั่งขององค์กร

สำหรับพนักงานแต่ละคน (ผู้ฝึกงาน) จะมีการอนุมัติหัวหน้างานการฝึกงาน (หลัก) และผู้บังคับบัญชาสำหรับการฝึกงานแต่ละขั้นตอน ซึ่งจะเป็นผู้จัดทำแผนการฝึกงานรายบุคคลในแต่ละขั้นตอน

ผู้จัดการของผู้ฝึกงานที่รวมอยู่ในกลุ่มสำรองบุคลากรจะได้รับรางวัลทางการเงินสำหรับการสำเร็จการฝึกงานในขั้นตอนของอาชีพและระบบความก้าวหน้าทางวิชาชีพ

ผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้รับมอบหมาย เงินเดือนอย่างเป็นทางการสอดคล้องกับตำแหน่งที่เขาครอบครอง ตำแหน่งใหม่แต่สูงกว่ารายงานฉบับก่อน และขึ้นอยู่กับสิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุทุกประเภทที่มอบให้สำหรับตำแหน่งนี้

การวางแผนกำลังสำรองกำลังพลถูกบูรณาการเข้ากับระบบทั่วไป การวางแผนบุคลากรองค์กรต่างๆ

การวางแผนบุคลากรนั้นแท้จริงแล้ว การวางแผนเป้าหมายประการแรกคือความต้องการในด้านบุคลากร และประการที่สอง กิจกรรมที่ต้องดำเนินการเพื่อสร้าง พัฒนา และเผยแพร่บุคลากรด้วย

การวางแผนบุคลากรจำเป็นต้องมีรายละเอียดสายโซ่การส่งเสริมวิชาชีพและคุณสมบัติของบุคลากรขององค์กรอย่างละเอียด รวมถึงการเลิกจ้างพนักงานเฉพาะรายด้วย เป็นสิ่งสำคัญที่ทุกองค์กรจะต้องมี เวลาที่เหมาะสมในสถานที่ที่เหมาะสม ปริมาณที่เหมาะสม และมีคุณสมบัติเหมาะสม เช่น บุคลากรที่จำเป็นในการแก้ไขปัญหา

การวางแผนบุคลากร ประการแรกรวมถึงการวางแผนความต้องการด้านบุคลากร เช่น คาดการณ์สถานการณ์ที่อาจเกิดขึ้นในอนาคตเกี่ยวกับบุคลากร

ก่อนอื่นเรากำลังพูดถึงการวิเคราะห์สถานการณ์ในองค์กรตลอดจนการกำหนดโอกาสในการพัฒนาโดยพิจารณาจากการวางแผนบุคลากรที่เป็นไปได้ การวางแผนบุคลากรช่วยให้คุณสร้างกลยุทธ์ล่วงหน้าสำหรับการเลื่อนตำแหน่ง เลิกจ้าง และเปลี่ยนพนักงานให้สอดคล้องกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร ในส่วนของการวางแผนบุคลากร การวางแผนกำลังพลสำรองยังดำเนินการเพื่อบรรจุตำแหน่งผู้บริหารด้วย

การวางแผนกำลังพลสำรองมีจุดมุ่งหมายเพื่อคาดการณ์การเลื่อนตำแหน่งส่วนบุคคล ลำดับ และกิจกรรมเสริม มีการวางแผนและดำเนินการกับทุนสำรองในระยะสั้น (1 - 2 ปี) และระยะยาว (5-10 ปี)

จากการวางแผนกำลังสำรองหรือการวิเคราะห์ความต้องการกำลังสำรอง ทำให้สามารถศึกษาและระบุอย่างเป็นระบบได้ ทรัพยากรมนุษย์บริษัท การกำหนดเป้าหมายการส่งเสริมพนักงานที่มีแนวโน้มมากที่สุดตลอดจนการใช้มาตรการเพิ่มเติมอย่างทันท่วงทีเพื่อให้ครอบคลุมความต้องการของบุคลากร (การสรรหาภายนอก)

ประการแรก เมื่อวางแผนกำลังสำรองบุคลากร จะมีการระบุตำแหน่งสำคัญทั้งหมดที่มีผลกระทบพิเศษต่อกิจกรรมขององค์กร ตามกฎแล้วสิ่งเหล่านี้ไม่ได้เป็นเพียงผู้จัดการอาวุโสเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้บริหารระดับกลางและระดับล่างด้วย เป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรที่จะรู้ว่าใครดำรงตำแหน่งเหล่านี้ เนื่องจากการมีส่วนร่วมของพนักงานเหล่านี้ในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรนั้นสูงมาก จำนวนและองค์ประกอบเฉพาะของตำแหน่งสำคัญขึ้นอยู่กับขนาดและข้อมูลเฉพาะขององค์กร

เมื่อวางแผนกำลังสำรองบุคลากร จำเป็นต้องพิจารณาว่าไม่เพียงแต่ตำแหน่งใดที่เป็นกุญแจสำคัญสำหรับองค์กรในปัจจุบัน แต่ยังรวมถึงรายชื่อของพวกเขาในหนึ่งปี สองหรือห้าปีด้วย ฝ่ายบริหารต้องมองเห็นว่าองค์กรจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรในช่วงหลายปีข้างหน้า ในกรณีส่วนใหญ่ เป็นไปไม่ได้ที่จะกำหนดโครงสร้างกำลังคนในอนาคตได้อย่างแม่นยำ แต่สามารถคาดการณ์ขนาดของการขยายธุรกิจได้ และดังนั้นจึงสามารถกำหนดตำแหน่งที่จะมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการดำเนินงานขององค์กร

เมื่อวางแผนกำลังสำรองบุคลากรจำเป็นต้องกำหนด:

ระดับความพร้อมที่แท้จริงของเงินสำรองสำหรับบางตำแหน่ง

ระดับความอิ่มตัวของทุนสำรองสำหรับแต่ละตำแหน่งหรือกลุ่มของตำแหน่งที่เหมือนกัน กล่าวคือ มีผู้สมัครจากกองหนุนจำนวนกี่คนสำหรับแต่ละตำแหน่งหรือกลุ่มของพวกเขา

ผลลัพธ์ของงานนี้คือการกำหนดความต้องการสำรองในปัจจุบันและอนาคตขององค์กร

องค์ประกอบเชิงปริมาณที่เหมาะสมของทุนสำรองมีการวางแผนโดยคำนึงถึงการคาดการณ์ความต้องการบุคลากรในระยะสั้นและระยะยาว มันได้รับอิทธิพลจากการเกิดขึ้นของตำแหน่งผู้บริหารเพิ่มเติม, การก่อตัวของตำแหน่งงานว่างที่เกี่ยวข้องกับการเกษียณอายุ, การลดจำนวนพนักงาน, การมีเงินสำรองที่เตรียมไว้แล้ว, และความรุนแรงของการจากไปของคนงานจากองค์ประกอบด้วยเหตุผลหลายประการ ขนาดของกำลังสำรองยังขึ้นอยู่กับความพร้อมของบุคลากรในการเติมเต็มตำแหน่งที่ว่างด้วย

ตามที่ผู้เชี่ยวชาญระบุว่า ควรมีกองหนุนมากกว่าตำแหน่งงานว่างที่เป็นไปได้อย่างน้อยสองเท่า เนื่องจากมีความเป็นไปได้ที่บางคนอาจลาออก ตำแหน่งงานใหม่ และทิศทางใหม่ในธุรกิจอาจปรากฏขึ้น นอกจากนี้ ผู้สมัครในตำแหน่งเดียวกันตามกฎแล้วจะต้องมี ระดับที่แตกต่างกันการฝึกอบรม: บางคนสามารถได้รับการเลื่อนตำแหน่งภายในหกเดือน ในขณะที่บางคนยังคงต้องได้รับการฝึกอบรมเป็นเวลาสองถึงสามปี

จำนวนกำลังสำรองที่เหมาะสมที่สุดคำนวณได้ดังนี้:

ระบุความต้องการของบุคลากรด้านการจัดการในระยะสั้นหรือระยะยาว (สูงสุดห้าปี)

จำนวนที่แท้จริงของกำลังสำรองที่ได้รับการฝึกอบรมในปัจจุบันในแต่ละระดับจะถูกกำหนด โดยไม่คำนึงถึงว่าพนักงานหนึ่งคนหรืออีกคนที่ลงทะเบียนในกองหนุนได้รับการฝึกอบรมที่ใด

กำหนดเปอร์เซ็นต์โดยประมาณของการออกเดินทางจากกำลังสำรองบุคลากร คนงานแต่ละคนเช่นเนื่องจากการไม่ปฏิบัติตาม แต่ละโปรแกรมการเตรียมความพร้อมในการเดินทางไปยังภูมิภาคอื่น ฯลฯ

มีการกำหนดจำนวนพนักงานฝ่ายบริหารที่ออกเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการจัดการซึ่งสามารถใช้สำหรับกิจกรรมการจัดการในด้านอื่น ๆ

ปัญหาทั้งหมดเหล่านี้ได้รับการแก้ไขก่อนการจัดตั้งกำลังสำรองและมีการปรับเปลี่ยนตลอดระยะเวลาการทำงาน

ดังนั้นความประพฤติของเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล การวิเคราะห์เชิงปริมาณการจัดวางบุคลากรในเวลาที่กำหนดและกำหนดการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นในการสำรอง องค์ประกอบเชิงปริมาณที่เหมาะสมของการสำรองบุคลากรจะถูกกำหนดขึ้นอยู่กับข้อมูลที่ได้รับ

การวางแผนกำลังสำรองบุคลากรไม่เพียงแต่จะรวมถึงการกำหนดความต้องการบุคลากรที่มีศักยภาพขององค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการวิเคราะห์โครงสร้างกำลังสำรองที่มีอยู่ในช่วงเวลาที่กำหนดด้วย

4. หลักการและขั้นตอนการจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากร

หลักการก่อตัวและแหล่งที่มาของการสำรองกำลังพล:

1) หลักการของความเกี่ยวข้องของทุนสำรอง - ความจำเป็นในการเติมตำแหน่งจะต้องเป็นจริง

2) หลักการปฏิบัติตามตำแหน่งและประเภทของทุนสำรองของผู้สมัคร - ข้อกำหนดสำหรับคุณสมบัติของผู้สมัครเมื่อทำงานในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง

3) หลักการของโอกาสของผู้สมัคร - มุ่งเน้นไปที่การเติบโตทางอาชีพ ข้อกำหนดด้านการศึกษา การจำกัดอายุ ระยะเวลาในการทำงานและพลวัตในอาชีพโดยทั่วไป สถานะสุขภาพ

เมื่อเลือกผู้สมัครเพื่อสำรองตำแหน่งเฉพาะ ไม่เพียงแต่จะต้องคำนึงถึงเท่านั้น ข้อกำหนดทั่วไปแต่ยังรวมถึงข้อกำหนดทางวิชาชีพที่ต้องปฏิบัติตามโดยหัวหน้าแผนก บริการ เวิร์กช็อป ไซต์งาน ฯลฯ ตลอดจนข้อกำหนดเฉพาะด้านบุคลิกภาพของผู้สมัคร โดยพิจารณาจากการวิเคราะห์สถานการณ์ในแผนก ประเภท วัฒนธรรมองค์กรฯลฯ -

แหล่งที่มาของบุคลากรสำรองสำหรับตำแหน่งผู้บริหารสามารถ:

พนักงานอาวุโสของเครื่องมือ บริษัท ย่อย บริษัทร่วมหุ้นและรัฐวิสาหกิจ

หัวหน้าและผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ

ผู้เชี่ยวชาญที่มีการศึกษาที่เหมาะสมและได้พิสูจน์ตัวเองในกิจกรรมการผลิต

ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่สำเร็จการฝึกงานแล้ว

ระดับแรกของการสำรองบุคลากรคือผู้เชี่ยวชาญทั้งหมดขององค์กร ระดับถัดไปคือรองผู้จัดการระดับต่างๆ กองหนุนหลักประกอบด้วยผู้จัดการระดับต่างๆ

เพื่อให้ทำงานร่วมกับกำลังสำรองได้อย่างเต็มที่ จำเป็นต้องพัฒนาระเบียบการสำรองกำลังพลซึ่งกำหนดหลักการและขั้นตอนพื้นฐานในการจัดตั้งกำลังสำรอง เงื่อนไขการอ้างอิง เจ้าหน้าที่รับผิดชอบในการจัดทำกำลังสำรองบุคลากร ขอแนะนำให้สะท้อนถึงประเด็นของการจัดระเบียบงานกับกำลังพลสำรองในเอกสารนี้ขั้นตอนการเติมกำลังพลสำรองและการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบเชิงปริมาณและคุณภาพของกองหนุน เพื่อให้ได้ภาพรวมที่สมบูรณ์ของสถานะปัจจุบันของการทำงานกับกำลังพลสำรองจำเป็นต้องจัดให้มีระบบการรายงานสำหรับเจ้าหน้าที่ที่รับผิดชอบ (การพัฒนาและการอนุมัติแบบฟอร์มการรายงานการกำหนดความถี่ในการส่งรายงานการกำหนดวงกลมของผู้รับผิดชอบ การเตรียมการและการสรุปผล)

ขั้นตอนการจัดตั้งกำลังพลสำรอง

กระบวนการสร้างกำลังสำรองและการทำงานมีหลายขั้นตอน

ในระยะแรกจะมีการคาดการณ์สำหรับการพัฒนาทิศทางหลักของกิจกรรมขององค์กรการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรและการจัดการในระยะสั้นและระยะยาว

พวกเขากำหนดแง่มุมเชิงคุณภาพ เชิงปริมาณ และเชิงโครงสร้างของทุนสำรอง:

การเปลี่ยนแปลงเพื่อปรับปรุงโครงสร้างของหน่วยงานกำกับดูแล

การเกิดขึ้นของแผนกใหม่

การหมุนเวียนของพนักงานในตำแหน่งและตำแหน่งงานว่างที่เปิดรับ

การกำจัดโดยประมาณออกจากกองหนุน

ในระยะที่สองโดยเฉพาะ โครงสร้างงานจอง. ขอแนะนำให้สร้างมันสำหรับตำแหน่งผู้บริหารทั้งหมดของบริษัทและแผนกต่างๆ โดยเฉพาะตำแหน่งสำคัญ (หากบริษัทไม่สามารถจัดตั้งทีมผู้จัดการในอนาคตจากพนักงานได้ นี่เป็นสัญญาณของจุดอ่อน) โครงสร้างของทุนสำรองถูกสร้างขึ้นตามระดับการจัดการสามระดับ - สูงกว่า กลาง และต่ำกว่า - ตามระบบการตั้งชื่อตำแหน่งที่ได้รับอนุมัติ

ในขั้นตอนที่สาม จะมีการกำหนดจำนวนสำรองที่เหมาะสมที่สุด โดยคำนึงถึง:

จำนวนผู้จัดการที่ได้รับการฝึกอบรมจริงในแต่ละระดับ

การคาดการณ์ความต้องการบุคลากรฝ่ายบริหารในระยะสั้นและระยะยาวอันเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงกลไกการจัดการ การมีจำนวนตำแหน่งผู้บริหารเพิ่มเติม และการลดจำนวนพนักงาน

จำนวนตำแหน่งงานว่างที่อาจเกิดขึ้นที่เกี่ยวข้องกับการเกษียณอายุ

คาดว่าจะจำหน่ายด้วยเหตุผลหลายประการจากทุนสำรอง

เป็นผลให้มีการกำหนดจำนวนข้อกำหนดการสำรองในปัจจุบันและอนาคต สำหรับแต่ละตำแหน่งในกองหนุน ขอแนะนำให้มีผู้สมัครอย่างน้อยสองคน (ตำแหน่งที่สองจำเป็นเสมอเพื่อหลีกเลี่ยงอุบัติเหตุและกระตุ้นให้เกิดการปรับปรุงของตำแหน่งแรก) แต่การทำงานโดยใช้ทุนสำรองจำนวนมากเป็นเรื่องยาก และความน่าจะเป็นต่ำที่จะได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งจะลดแรงจูงใจ

ในขั้นตอนที่สี่ จะมีการสร้างชุดข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร ข้อกำหนดเหล่านี้แบ่งออกเป็นพื้นฐาน โดยพิจารณาจากข้อมูลเฉพาะขององค์กร (ความสามารถ คุณสมบัติส่วนบุคคล ทักษะ) และอื่นๆ ข้อกำหนดเพิ่มเติมมักประกอบด้วยระยะเวลาการทำงานขั้นต่ำ ประสบการณ์ในฐานะผู้จัดการหรือผู้เชี่ยวชาญในแผนกที่เกี่ยวข้อง (การวิจัย พนักงาน ฯลฯ) ตลอดจนในระยะเวลาชั่วคราว ทีมงานโครงการโอ้. บางครั้งเรากำลังพูดถึงสภาวะสุขภาพ การมีอยู่ของแนวปฏิบัติของผู้ประกอบการ พนักงานจะต้องได้รับแจ้งข้อกำหนดทั้งหมดที่จะนำเสนอ

ในขั้นตอนที่ห้า ผู้สมัครจะถูกค้นหาโดยการศึกษาแบบสอบถาม ลักษณะ ผลการรับรอง การสนทนา การสังเกตอย่างต่อเนื่อง โดยคำนึงถึงการปฏิบัติตามข้อกำหนดของตำแหน่งงาน (สถานที่ทำงาน) ความปรารถนาส่วนตัว และความโน้มเอียงวัตถุประสงค์สำหรับกิจกรรมการจัดการ ในขณะเดียวกันก็จำเป็นต้องคำนึงว่าไม่ใช่ทุกคนที่สามารถเป็นผู้นำได้ไม่ต้องกลัว "รอยเปื้อน" ในประวัติและต้องคำนึงถึงสถานการณ์ในครอบครัวด้วย ที่จำเป็น โปรแกรมพิเศษการระบุพนักงานที่มีศักยภาพในการเติบโตและก้าวหน้าสูง ซึ่งไม่ได้มีลักษณะเฉพาะตามระดับความพร้อมในขณะนั้น แต่ด้วยโอกาสในระยะยาว โดยคำนึงถึงอายุ การศึกษา คุณสมบัติส่วนบุคคล,ระดับความสนใจ. จำนวนบุคลากรที่มีแนวโน้มรวมถึงผู้ที่สนใจ การเติบโตของอาชีพและมีความน่าจะเป็นมากกว่า 0.5 พวกเขาสามารถได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งผู้นำ จากนั้นจึงกำหนดว่าคนใดมีโอกาสสูงที่จะเป็นผู้นำและข้อมูลของพนักงานได้รับการศึกษาอย่างรอบคอบ - อันดับแรกคือแบบสอบถามจากนั้นส่วนที่เหลือ

ในขั้นตอนที่หก การคัดเลือกบุคคลที่ลงทะเบียนในเขตสงวนจะเกิดขึ้น (โดยสรุปข้อตกลงที่เหมาะสม) การตัดสินใจมักจะทำหลังจากการสัมภาษณ์ ซึ่งเผยให้เห็นถึงความปรารถนาที่จะทำงานในตำแหน่งผู้นำ ความสามารถในการวางแผนงาน การแก้ปัญหาในเวลาอันสั้น การเตรียมพร้อม คุณสมบัติ ฯลฯ สำหรับบุคคลที่มีความโดดเด่น การเลื่อนตำแหน่งเป็นทุนสำรองมีความสำคัญอย่างยิ่งในการจูงใจ

ในทางปฏิบัติ มีการปฏิบัติตามหลักการคัดเลือกดังต่อไปนี้:

การปฏิบัติตามผู้สมัครตามประเภทของกำลังสำรองและตำแหน่ง ข้อกำหนดทั่วไปและวิชาชีพ

“การเปิดกว้าง” ของรายการ การลงทะเบียนจำนวนผู้มีความสามารถสูงสุดในเขตสงวน

การยกเว้นสิทธิพิเศษและการอุปถัมภ์

ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า (ต้องกำหนดอายุสำหรับตำแหน่งงานบางประเภทหรือคำนึงถึงเวลาที่เหลืออยู่จนกว่าจะถึงวัยเกษียณและสถานะสุขภาพ กำหนดระยะเวลาในการทำงานในตำแหน่งที่ต้องการ และการมีอยู่ของศักยภาพทางนวัตกรรม)

อายุของผู้สมัครสำรองขึ้นอยู่กับตำแหน่ง ตามแนวทางปฏิบัติภายในประเทศ ทุนสำรองนี้ประกอบด้วยผู้ชายอายุต่ำกว่า 45 ปีและผู้หญิงอายุต่ำกว่า 40 ปี (โดยปกติสำหรับตำแหน่งผู้บริหารระดับกลาง - ไม่เกิน 30 ปี) ในสหรัฐอเมริกาสำหรับผู้จัดการระดับกลางคือ 25-30 ปี สูงสุด 35 ปี การควบคุมอายุของผู้จัดการเป็นสิ่งที่จำเป็น โดยหากไม่มีกลไกการคัดเลือกแบบแข่งขัน เป็นการยากที่จะกำหนดเกณฑ์ที่ชัดเจนสำหรับการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผลและผลลัพธ์ที่ต้องการจากพนักงาน

เมื่อลงทะเบียนในเขตสงวน ก่อนอื่นจะต้องคำนึงถึงวิธีที่บุคคลจัดการกับงานปัจจุบัน (การควบคุมสิ่งนี้ดำเนินการโดยหัวหน้างานทันทีและขึ้นอยู่กับแผนงานของแต่ละบุคคล) สำหรับผู้จัดการ มันเป็นเรื่องของระดับที่บรรลุเป้าหมายขององค์กรหรือหน่วยงาน สำหรับผู้เชี่ยวชาญ - เกี่ยวกับความขยันหมั่นเพียร แนวทางที่สร้างสรรค์ ความซับซ้อนและความทันเวลาของงาน

ขั้นตอนที่เจ็ดของการจัดตั้งทุนสำรองประกอบด้วยการประเมินความรู้วิชาชีพ ทักษะ และประสบการณ์ของผู้สมัครและความเหมาะสมสำหรับตำแหน่ง รวมไว้ในสำรองบุคคลที่ไม่เหมาะสมด้วย งานความเป็นผู้นำยอมรับไม่ได้ ขั้นตอนการคัดเลือกทุนสำรองจะต้องได้รับการควบคุมและประสานงานกับขั้นตอนการสรรหาและแต่งตั้ง บางครั้งก็แนะนำให้ทำในรูปแบบของการแข่งขัน

การประเมินจะดำเนินการในรูปแบบของการสอบ การสัมภาษณ์ หรือการประเมินผู้เชี่ยวชาญ โดยพิจารณาจากระดับการแสดงออกโดยเฉลี่ยของคุณสมบัติที่ต้องการ

ขั้นตอนที่แปดของการจัดตั้งทุนสำรองคือการตัดสินใจของบุคคลแรกที่รวมพนักงานไว้ในองค์ประกอบ

เขาเป็นผู้ดำเนินการแยกออกจากกองหนุน โดยคำนึงถึงอายุ สถานะสุขภาพ และผลลัพธ์ที่ไม่น่าพอใจที่แสดงระหว่างที่เขาอยู่ในกองหนุน ดังนั้นปริมาณสำรองจึงได้รับการตรวจสอบและปรับปรุงอย่างสม่ำเสมอ โดยปกติจะทำบนพื้นฐานของการวิเคราะห์องค์ประกอบและตำแหน่งบุคลากรในไตรมาสที่สี่

เมื่อทำการตัดสินใจขั้นสุดท้าย จะคำนึงถึงสิ่งต่อไปนี้:

ลักษณะทางวิชาชีพของรายวิชา

ความคิดเห็นของผู้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงานโดยตรง

ระดับความสนใจในการคงอยู่ในทุนสำรอง

ศักยภาพส่วนบุคคล ความเป็นมืออาชีพ และนวัตกรรม

ความน่าจะเป็นของตำแหน่งงานว่าง;

ลักษณะของการเตรียมการ

การปฏิบัติตามข้อกำหนดทั่วไปและข้อกำหนดทางวิชาชีพของตำแหน่งในอนาคต

โอกาส (เวลาที่เหลืออยู่จนกว่าจะเกษียณ);

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ

ความสามารถในการเรียนรู้

การมีคุณสมบัติทางธุรกิจที่จำเป็น

หากเราสรุปผลลัพธ์เมื่อสร้างกำลังสำรองก็สามารถพิจารณาข้อดีได้:

ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจ (ไม่จำเป็นต้องใช้เงินในการหาและฝึกอบรมพนักงานใหม่)

ประหยัดเวลา (เติมตำแหน่งงานว่างโดยเร็วที่สุด);

บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง (พนักงานถูกถอดออกจากตำแหน่งและได้รับการฝึกอบรมตามโครงการฝึกอบรมขึ้นใหม่ของตนเอง)

การสนับสนุนและส่งเสริมพนักงานของคุณ - นโยบายคุณค่าบุคลากร (ใช้ได้เช่นกัน ปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจ: พนักงานไม่ต้องการออกจากบริษัทที่มองเห็นโอกาสการเติบโตทางอาชีพอย่างเป็นรูปธรรม)

การปรับตัวของพนักงานให้เข้ากับทีมได้นุ่มนวลขึ้น (พนักงานไม่เปลี่ยนแปลง มีเพียงสถานะเท่านั้นที่เปลี่ยน)

พนักงานได้รับการ “ปรับแต่ง” ให้เข้ากับบริษัท รู้จักนโยบายและลักษณะเฉพาะของความสัมพันธ์เป็นอย่างดี และปรับตัวเข้ากับตำแหน่งใหม่ได้รวดเร็วยิ่งขึ้น

ต้นทุนเวลาและเงินในการคัดเลือกและฝึกอบรมบุคลากร

ภาระของพนักงานที่เลือกเพิ่มขึ้น (พวกเขาต้องทำงานด้วย โหมดปกติและยังเรียนอยู่)

ความแตกต่างที่ซ่อนอยู่อีกประการหนึ่งคือเมื่อจัดตั้งกองหนุน การต่อต้านอาจเกิดขึ้นจากหัวหน้าแผนกและพนักงานคนอื่น ๆ ที่มีผู้สมัครตำแหน่งใหม่เข้ามา พวกเขากลัวสถานที่ของตนและอาจบ่อนทำลายกระบวนการนี้

การสร้างกำลังสำรองบุคลากรนั้นมีประโยชน์สำหรับองค์กรใดๆ อย่างไรก็ตาม เป็นสิ่งที่สมเหตุสมผลที่สุดในบริษัทที่มีการหมุนเวียนบุคลากรสูง โดยเฉพาะสถานประกอบการ ขายปลีกซึ่งพนักงานขายมีการเปลี่ยนแปลงค่อนข้างเร็ว บริษัทดังกล่าวถูกบังคับให้มีแผนกสรรหาบุคลากรอย่างจริงจังหรือหันไปหาบริษัทจัดหางานอย่างต่อเนื่อง การสร้างและการจัดการกำลังสำรองช่วยให้คุณประหยัดในการเลือกบุคลากร

ในองค์กรที่มีระบบบุคลากรที่มั่นคงกว่า ตำแหน่งงานจะไม่ว่างบ่อยนัก และไม่จำเป็นต้องมีกำลังสำรองจำนวนมาก

บริษัทใดที่มีการสำรองบุคลากรที่เกี่ยวข้อง:

สำหรับบริษัทที่มีกิจกรรมในอุตสาหกรรมแคบ ซึ่งผู้เชี่ยวชาญมีค่าดั่งทองคำ และมีความแตกต่างที่สำคัญระหว่างการทำงานในบริษัทต่างๆ

สำหรับ บริษัทค้าปลีกซึ่งมีอัตราการหมุนเวียนสูงและการเติบโตอย่างรวดเร็วในตำแหน่ง

สำหรับบริษัทที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็วเมื่อพวกเขาต้องการ เงื่อนไขระยะสั้นผู้เชี่ยวชาญหลายคน

ลักษณะเฉพาะของการสร้างกำลังสำรองบุคลากรจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับความต้องการของบริษัท:

ทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญ สถาบันการศึกษาหรือการดูแลพนักงานที่มีศักยภาพ เหมาะสำหรับบริษัทที่มีความจำเพาะแคบ การดำเนินการ: ตัวแทนของบริษัทเลือกจากบรรดานักเรียน จากนั้นติดตามพวกเขาในระหว่างการฝึกอบรม (เพิ่มการปฏิบัติงาน วิชาเฉพาะหรือเชิงลึก) เมื่อเสร็จสิ้น สถาบันการศึกษาผู้สมัครจะได้รับการยอมรับทันทีสำหรับตำแหน่งในบริษัท - การฝึกอบรมไม่ใช่รายบุคคล

ทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญทั่วไป เหมาะสำหรับร้านค้าปลีกและบริษัทที่เติบโตอย่างรวดเร็ว การดำเนินการ: ติดตามการทำงานของพนักงาน ระบุศักยภาพ ประเมินความเสี่ยง ดำเนินกิจกรรมคัดเลือกด้วยการฝึกอบรมวิชาชีพเพิ่มเติมเพื่อการเลื่อนตำแหน่ง (สูงสุดเป็นผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการหรือผู้จัดการระดับกลาง) หรือการฝึกงานในตำแหน่งใหม่ภายใต้การดูแลของที่ปรึกษา และขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ การแปลโอนหรือปฏิเสธ - การฝึกอบรมไม่ใช่รายบุคคล

ทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง เหมาะสำหรับบริษัทที่มั่นคง ทั้งที่มีความจำเพาะแคบในระยะยาว และสำหรับบริษัทที่เติบโตอย่างรวดเร็วสำหรับผู้จัดการระดับกลาง การดำเนินการ: การฝึกอบรมในการให้คำปรึกษา การพัฒนาทักษะการจัดการ การสนับสนุนความคิดริเริ่ม เพื่อว่าในอนาคตเมื่อมีตำแหน่งว่าง โอนไปยังตำแหน่งผู้นำ - การฝึกอบรมรายบุคคล"

55. การวางแผนและการจัดระเบียบการทำงานกับกำลังพลสำรอง

งานฝึกอบรมกำลังพลสำรองมีจุดมุ่งหมาย เป็นระบบ และมีการวางแผน การจัดงานนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อให้มั่นใจว่ามีการฝึกอบรมคุณภาพสูงและเข้มข้นของผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนสำหรับกิจกรรมอิสระในระดับใหม่ที่สูงขึ้น การทำงานกับผู้เชี่ยวชาญที่รวมอยู่ในทุนสำรองนั้นดำเนินการตามแผนที่จัดให้มีมาตรการเฉพาะเพื่อรับความรู้ทางทฤษฎี เศรษฐศาสตร์ และการจัดการที่จำเป็น เพื่อฝึกฝนธรรมชาติของงานอย่างลึกซึ้ง เพื่อพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำและความสามารถของผู้เชี่ยวชาญในระดับ ของความต้องการที่ทันสมัย

แผนการสำรองบุคลากรสามารถจัดทำขึ้นในรูปแบบของแผนการทดแทนซึ่งมีรูปแบบต่าง ๆ ขึ้นอยู่กับประเพณีขององค์กรต่างๆ เราสามารถพูดได้ว่าแผนการทดแทนแสดงถึงทางเลือกสำหรับการพัฒนาโครงสร้างองค์กรที่เน้นไปที่บุคคลเฉพาะที่มีลำดับความสำคัญต่างกัน

องค์กรได้พัฒนาขั้นตอนบางอย่างในการคัดเลือกและลงทะเบียนในกลุ่มสำรองบุคลากร: การคัดเลือกผู้สมัครควรดำเนินการบนพื้นฐานการแข่งขันในหมู่ผู้เชี่ยวชาญที่มีอายุต่ำกว่า 35 ปีซึ่งพิสูจน์ตัวเองแล้วในการปฏิบัติงานจริงและมีการศึกษาระดับสูง การตัดสินใจรวมพนักงานในกลุ่มสำรองนั้นกระทำโดยคณะกรรมการพิเศษและได้รับอนุมัติตามคำสั่งขององค์กร สำหรับพนักงานแต่ละคน (ผู้ฝึกงาน) ได้รับการอนุมัติจากหัวหน้างานการฝึกงาน (หลัก) และผู้บังคับบัญชาสำหรับการฝึกงานแต่ละขั้นตอนซึ่งจัดทำแผนการฝึกงานรายบุคคลในแต่ละขั้นตอน ผู้บังคับบัญชาของผู้เข้ารับการฝึกอบรมที่รวมอยู่ในกลุ่มสำรองบุคลากรจะได้รับค่าตอบแทนทางการเงินสำหรับการที่ผู้เข้ารับการฝึกอบรมประสบความสำเร็จในขั้นตอนของอาชีพและระบบส่งเสริมวิชาชีพ ทุกคนที่ลงทะเบียนในเขตสงวนจะต้องลงทะเบียนในการให้บริการด้านบุคลากร เอกสารรับรอง เอกสารเกี่ยวกับการฝึกอบรมขั้นสูง การฝึกอบรมที่ IPK ที่ FPK รายงานผลการฝึกงาน และคุณลักษณะต่างๆ จะถูกเก็บไว้ในไฟล์ส่วนตัวของผู้สมัครเพื่อเสนอชื่อ ในเวลาเดียวกัน มีการประเมินกิจกรรมของพนักงานแต่ละคนที่ลงทะเบียนในทุนสำรองสำหรับปีที่ผ่านมา และมีการตัดสินใจที่จะแยกหรือคงเขาไว้ในทุนสำรอง

ข้อความนี้เป็นส่วนเกริ่นนำจากหนังสือ Black PR. การป้องกันและการโจมตีในธุรกิจและอื่นๆ ผู้เขียน วุยมา แอนตัน

จากหนังสือเหตุการณ์อันยิ่งใหญ่ เทคโนโลยีและแนวปฏิบัติในการจัดการงานกิจกรรม ผู้เขียน ชูโมวิช อเล็กซานเดอร์ เวียเชสลาโววิช

การจัดระบบงานสามารถแบ่งความรับผิดชอบภายในทีมได้อย่างไร? แน่นอนว่า หลายอย่างขึ้นอยู่กับประเภทของกิจกรรมที่คุณเป็นเจ้าภาพและความถี่ที่คุณจัดงาน อย่างไรก็ตามยังมีคำแนะนำพื้นฐานและแนวทางการจำหน่ายอยู่บ้าง

จากหนังสือส่งเสริมการขาย ผู้เขียน คลิมิน อนาสตาซี อิโกเรวิช

บทที่ 4 การวางแผนและจัดกิจกรรมเพื่อ

จากหนังสือทฤษฎีองค์กร: บันทึกการบรรยาย ผู้เขียน ทิยูรินา แอนนา

4. การจัดการดำเนินงานด้านโลจิสติกส์ การดำเนินงานด้านโลจิสติกส์ประกอบด้วยองค์ประกอบหลายประการ ประการแรก เกี่ยวข้องกับการรับและบันทึกประกาศสต็อกสำหรับผลิตภัณฑ์ที่จำหน่ายจากส่วนกลาง นี่เป็นลักษณะเฉพาะเป็นหลัก

จากหนังสือวิธีการได้งานที่ดี งานที่จ่ายสูงและสร้างอาชีพที่ประสบความสำเร็จ ผู้เขียน เชฟชุก เดนิส อเล็กซานโดรวิช

7.3. การจัดการค้นหางาน การจัดการค้นหางานไม่เพียงแต่ระบุสถานที่ซึ่งคุณสามารถหาทางเลือกงานที่ยอมรับได้ แต่ยังรวมถึงวิธีการและวิธีการที่คุณสามารถดำเนินการตามกระบวนการนี้ได้ การเลือกตัวเลือกที่ยอมรับได้

จากหนังสือ Human Factors in Programming ผู้เขียน คอนสแตนติน ลาร์รี แอล

จากหนังสือแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพ โดย คีแนน คีธ

การจัดระบบงาน การตระหนักว่าผู้คนมีความต้องการที่พวกเขาพยายามจะสนองตอบนั้นมีชัยไปเพียงครึ่งเดียวเท่านั้น เราต้องเข้าใจว่าอะไรทำให้พวกเขาทำงานได้ดี เพื่อให้พนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดคุณต้องสร้างให้เขา เงื่อนไขที่เหมาะสมที่สุดและเป็น

จากหนังสือ Basics of Small Business Management in the Hairdressing Industry ผู้เขียน ไมซิน อเล็กซานเดอร์ อนาโตลีวิช

จากหนังสือทฤษฎีการจัดการ: Cheat Sheet ผู้เขียน ไม่ทราบผู้เขียน

14. การวางแผนและการจัดองค์กรตามหน้าที่การจัดการ การวางแผน – กิจกรรมการจัดการซึ่งรวมเอาหน้าที่ในการตัดสินใจ การตั้งเป้าหมาย การพยากรณ์ (รวมถึงการวิเคราะห์) การวางแผน (ในความหมายแคบ) คือกระบวนการพัฒนาระบบการวัด

จากหนังสือ ฝ่ายบุคคลองค์กร: งานสำนักงาน การไหลของเอกสาร และ กรอบการกำกับดูแล ผู้เขียน กุสยัตนิโควา ดาเรีย เอฟิมอฟนา

จากหนังสือการจัดการทรัพยากรมนุษย์สำหรับผู้จัดการ: คู่มือการฝึกอบรม ผู้เขียน สปิวัค วลาดิมีร์ อเล็กซานโดรวิช

การสรรหาบุคลากรเป็นรายแรกๆ ที่ใช้การสรรหาบุคลากรเป็นเทคนิคในการสรรหาบุคลากร ซึ่งนำความสำเร็จมาสู่บริษัท แนวคิดนั้นง่ายมาก: ไปที่กิจกรรมที่คนที่คุณกำลังมองหาเข้าร่วม

จากหนังสือ The Big Book of the HR Director ผู้เขียน รูดาวินา เอเลน่า โรนอฟนา

7.6. “ฝึกฝนเหรอ? ตอนนี้พยายามรักษาไว้” เรื่องระบบการทำงานกับกำลังพลสำรอง ในสมัยโบราณ ประชาชนศึกษาเพื่อพัฒนาตนเอง ทุกวันนี้พวกเขาเรียนเพื่อเซอร์ไพรส์คนอื่น ขงจื๊อ ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ตลาดแรงงานกลายเป็นเรื่องน่าตกใจสำหรับผู้จัดการ

จากหนังสือ ผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา: ใครคือใคร ความสัมพันธ์และความขัดแย้ง ผู้เขียน ลูคาช ยูริ อเล็กซานโดรวิช

ลดการลาออกของพนักงานโดยการปรับพนักงานให้เข้ากับสภาพการทำงานใหม่ เพื่อให้มั่นใจว่าพนักงานที่จ้างใหม่จะไม่ลาออกในช่วง 2-3 เดือนแรกของการทำงาน จะต้องเอาใจใส่เพื่อช่วยให้เขาปรับตัวเข้ากับทีมใหม่ การปรับตัวเป็นกระบวนการระหว่าง

จากหนังสือ Coffee House: จุดเริ่มต้น, ความสำเร็จอย่างไร คำแนะนำสำหรับเจ้าของและผู้จัดการ ผู้เขียน อูลานอฟ อังเดร นิโคลาวิช

จากหนังสือเจ็ดขั้นตอนสู่การสร้างแผนกไอทีที่มีประสิทธิภาพ ผู้เขียน เกร็ดนิคอฟ เซอร์เกย์

4.2. การวางแผนและการจัดระเบียบการทำงานที่จุดเริ่มต้นของส่วนนี้ฉันเสนอให้แบ่งปันความเข้าใจในการวางแผนปัจจุบันของกิจกรรมของแผนกไอทีที่มุ่งตอบสนองคำขอของผู้ใช้ในขณะที่รักษาระดับคุณภาพของบริการและการวางแผนด้านไอทีที่ต้องการ

จากหนังสือ MBA ใน 10 วัน โปรแกรมที่สำคัญที่สุดจากโรงเรียนธุรกิจชั้นนำของโลก ผู้เขียน ซิลบิเกอร์ สตีเฟน

การฝึกอบรมกลุ่มผู้มีความสามารถถือเป็นสิ่งสำคัญเชิงกลยุทธ์สำหรับบริษัทที่กำลังพัฒนาส่วนใหญ่ การมีผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการฝึกอบรมและมีความสามารถพร้อมสำหรับการเลื่อนตำแหน่งสู่ตำแหน่งสำคัญขององค์กรรับประกันความมั่นคงของบุคลากรของธุรกิจและความมั่นใจในอนาคต

เมื่อพิจารณาถึงขนาดและความซับซ้อนของงาน งานสร้างกำลังสำรองบุคลากรจึงกำหนดให้ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องดำเนินการ แนวทางบูรณาการและการวางแผนอย่างรอบคอบ ลำดับการกระทำที่กำหนดไว้ไม่ถูกต้องเมื่อทำงานกับการสำรองหรือการละเว้น ขั้นตอนสำคัญประนีประนอมกับคุณภาพและประสิทธิผลของงานทั้งหมด
บทความนี้จะอธิบาย โปรแกรมจะค่อย ๆการจัดตั้งกองสำรองบุคลากรขององค์กร สามารถใช้เป็นพื้นฐานและแนวทางในการพัฒนาโครงการฝึกอบรมกำลังสำรองของตนเองได้

ขั้นที่ 1การระบุตำแหน่งสำคัญ (เป้าหมาย) สำหรับการฝึกกำลังสำรอง

ขั้นที่ 2การวางแผนจำนวนกองหนุนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับแต่ละตำแหน่ง

ด่าน 3การทำโปรไฟล์ตำแหน่งเป้าหมาย

ด่าน 4(ผ่าน). การเตรียมการและการดำเนินกิจกรรมเพื่อสนับสนุนข้อมูลโครงการฝึกอบรมกำลังพลสำรอง

ขั้นที่ 5การพัฒนากฎระเบียบเกี่ยวกับการสำรองบุคลากร

ด่าน 6การคัดเลือกกำลังพลสำรอง (ค้นหาและประเมินผู้สมัคร)

ด่าน 7การฝึกอบรมกองหนุน (การดำเนินการตามโปรแกรมเพื่อพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพและการบริหารจัดการ)

ด่าน 8การประเมินผลการฝึกกองหนุน

ขั้นที่ 9การวางแผนการทำงานเพิ่มเติมกับกองหนุน

มาดูรายละเอียดแต่ละขั้นตอนกันดีกว่า

ขั้นที่ 1 การระบุตำแหน่งสำคัญ (เป้าหมาย) เพื่อการเตรียมกำลังสำรอง

การดำเนินการ:

1. การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรและพนักงานขององค์กร
เป้าหมาย: การกำหนดระดับการรับพนักงาน การแบ่งส่วนโครงสร้างบริษัท.
ข้อสำคัญ: ในการเตรียมกำลังสำรองจำเป็นต้องวางแผนการทดแทนตำแหน่งว่างที่เกิดขึ้นในกรณีที่มอบหมายให้กองหนุน ตำแหน่งที่สูงขึ้น- องค์กรไม่ควรปล่อยให้ "ช่องว่าง" ของบุคลากรเกิดขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพูดถึงผู้เชี่ยวชาญที่แคบและอาชีพที่หายาก ซึ่งตัวแทนของสิ่งนี้หาได้ยากในตลาดต่างประเทศ

2. การวิเคราะห์อายุของทีมผู้บริหารปัจจุบันขององค์กร
เป้าหมาย: การระบุตำแหน่งผู้บริหารที่สำคัญที่สุดในแง่ของความเร่งด่วนในการเตรียมเงินสำรอง (ผู้จัดการวัยเกษียณหรือวัยก่อนเกษียณ)

3. การวิเคราะห์ตำแหน่งผู้บริหารโดยผู้เชี่ยวชาญโดยผู้บริหารระดับสูงของบริษัท
เป้าหมาย: การระบุตำแหน่งผู้นำที่มีลำดับความสำคัญสูงสุดในแง่ของการมีส่วนร่วมต่อผลลัพธ์ทางธุรกิจและโอกาสในการพ้นจากตำแหน่ง

เกณฑ์การวิเคราะห์ตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญ (ตัวอย่าง):
- การมีส่วนร่วมเพื่อให้บรรลุผลทางธุรกิจของบริษัท
- แนวโน้มที่จะออก (โอกาสต่ำ - ไม่มีการวางแผนตำแหน่งที่จะออกในอีก 3-5 ปีข้างหน้า (ไม่มีการวางแผนการเกษียณอายุ การเลื่อนตำแหน่ง หรือการหมุน)
- จำนวนพนักงานผู้ใต้บังคับบัญชา (การมีอยู่/ไม่มีเจ้าหน้าที่, ระดับพนักงานของแผนก/แผนก) หน่วยงานที่มีบุคลากรไม่เพียงพอจะขาดแคลนกำลังสำรองที่มีศักยภาพ

แยกกันเป็นที่น่าสังเกตว่าตำแหน่งผู้บริหารที่ บริษัท วางแผนจะสร้าง ทัศนคติ(เช่นเมื่อมีการจัดตั้งแผนกใหม่เพื่อเป็นส่วนหนึ่งของการขยายธุรกิจ) ในการรวบรวมรายชื่อตำแหน่งเป้าหมายยังจำเป็นต้องวิเคราะห์ความสำคัญและความเร่งด่วนในการเตรียมกำลังสำรองด้วย

ผลลัพธ์ขั้นตอน:ตำแหน่งที่ต้องจัดลำดับความสำคัญของกำลังสำรองได้รับการระบุแล้ว

ขั้นที่ 2 การวางแผนจำนวนกองหนุนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับแต่ละตำแหน่งเป้าหมาย
เป้าหมาย: เพื่อรับรองความปลอดภัยบุคลากรสำหรับตำแหน่งสำคัญขององค์กร (เพื่อลดความเสี่ยงด้านบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับการปฏิเสธ/ไล่ออก/ถอนกำลังทหารกองหนุน)

เมื่อคำนึงถึงความสำคัญและลำดับความสำคัญแล้ว มีความจำเป็นต้องกำหนดจำนวนกองหนุนที่จะต้องฝึกสำหรับแต่ละตำแหน่งเป้าหมาย

จำนวนกองหนุนที่เหมาะสมสำหรับตำแหน่งคือ 2-3 คน- ในอีกด้านหนึ่งสิ่งนี้ "ประกัน" ตำแหน่งเป้าหมายจากความเสี่ยงในการสูญเสียกองหนุน (เนื่องจากการออกจากกองร้อยหรือออกจากโปรแกรมการฝึกอบรมกองหนุน) ในทางกลับกัน การปรากฏตัวของผู้สมัครหลายคนในตำแหน่งเดียวด้วยนโยบายทรัพยากรบุคคลที่มีความสามารถ ทำให้เกิดการแข่งขันที่ดีระหว่างกองหนุน เพิ่มแรงจูงใจในการพัฒนาตนเอง (หัวข้อของวิธีการป้องกันผลเสียของการแข่งขันในสถานที่สมควรได้รับ แยกการอภิปราย)

สองในหนึ่งเดียว?
ในบางกรณี กองหนุนหนึ่งคนอาจเป็นผู้สมัครที่มีศักยภาพสำหรับหลายตำแหน่งในคราวเดียว สิ่งนี้เป็นไปได้เมื่อพูดถึงตำแหน่งที่ต้องการธุรกิจที่คล้ายคลึงกันและ ความสามารถทางวิชาชีพ(ตัวอย่างเช่น, หัวหน้าฝ่ายบัญชีและเจ้านาย ฝ่ายการเงิน- อย่างไรก็ตาม กรณีดังกล่าวควรได้รับการพิจารณาให้เป็นข้อยกเว้นมากกว่ากฎ มักเกิดขึ้นเนื่องจากการขาดแคลนกองหนุนสำหรับบางตำแหน่ง ในกรณีนี้ ไม่แนะนำให้ใช้นโยบายของกองหนุน "สากล" เนื่องจากจะเพิ่มความเสี่ยงด้านบุคลากรและลดประสิทธิผลของการฝึกอบรมพนักงานแบบกำหนดเป้าหมาย ต้องเผชิญกับสถานการณ์การขาดแคลนผู้สมัครเพื่อสำรองในหมู่ พนักงานภายในขอแนะนำให้จัดให้มีการค้นหากองหนุนที่มีศักยภาพในตลาดแรงงาน

ผลลัพธ์ขั้นตอน:กำหนดจำนวนกองหนุนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับแต่ละตำแหน่งเป้าหมาย

ขั้นตอนที่ 3 การทำโปรไฟล์ตำแหน่งเป้าหมาย
ดำเนินการวิเคราะห์ตำแหน่งสำคัญและจัดทำแผนที่ความสามารถ (โปรไฟล์ตำแหน่ง)
เป้าหมาย: เพื่อกำหนดข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับคุณภาพทางวิชาชีพและธุรกิจ ความรู้และทักษะที่พนักงานต้องมีเพื่อให้ประสบความสำเร็จในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง
นอกจากนี้: กำหนดเกณฑ์เพิ่มเติมในการคัดเลือกผู้สมัครสำหรับทุนสำรอง (อายุ ประสบการณ์การทำงาน ฯลฯ)

แหล่งที่มาของข้อมูล:
- รายละเอียดงานเพื่อกำหนดเป้าหมายตำแหน่ง
- กฎระเบียบและแผนธุรกิจของแผนกต่างๆ
- ผลการสัมภาษณ์ผู้บริหาร TOP และผู้ดำรงตำแหน่งเป้าหมาย

ผลลัพธ์ขั้นตอน:สำหรับแต่ละตำแหน่งเป้าหมาย จะมีการรวบรวมโปรไฟล์ รวมถึงรายการความสามารถที่สำคัญที่สุด (ระดับมืออาชีพและธุรกิจ) ที่จำเป็นสำหรับผู้ดำรงตำแหน่งที่ประสบความสำเร็จ

หนึ่งในข้อผิดพลาดทั่วไปในการใช้โปรแกรมสำรองบุคลากรคือได้รับการพัฒนาและพูดคุยโดยกลุ่มคนที่แคบมาก (ตามกฎแล้วการจัดการ บริษัท + ตัวแทนแผนกทรัพยากรบุคคล) และเข้าถึงพนักงานในรูปแบบสำเร็จรูปในฐานะ นวัตกรรมแบบ "จากบนลงล่าง" ซึ่งจำเป็นสำหรับการดำเนินการ สิ่งนี้ทำให้เกิดปฏิกิริยาการป้องกันตามธรรมชาติในพนักงานส่วนใหญ่ และลดประสิทธิภาพของโปรแกรมลงอย่างมาก

ในการนี้จำเป็นต้องปฏิบัติตาม หลักการง่ายๆ สามประการระหว่างการพัฒนาโครงการใหม่และการดำเนินการ:

การแจ้ง เป็นสิ่งสำคัญสำหรับพนักงานที่จะต้องตระหนักถึงการพัฒนา การเปิดตัว และการดำเนินโครงการฝึกอบรมกลุ่มผู้มีความสามารถ ก่อนอื่น พวกเขาจำเป็นต้องค้นหาเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของโปรแกรม ทำความเข้าใจว่าจะมีประโยชน์ต่อองค์กรโดยรวมและเป็นการส่วนตัวต่อพนักงานแต่ละคนได้อย่างไร ข้อมูลไม่เพียงพอสำหรับพนักงานเกี่ยวกับนวัตกรรมอาจทำให้เกิดข่าวลือเชิงลบ ความกลัว และนำไปสู่การไม่ยอมรับโครงการสำรองโดยพนักงานบางคน

การมีส่วนร่วม เพื่อหลีกเลี่ยงการเกิดแนวคิดและความคาดหวังที่ผิด ๆ จากโครงการฝึกอบรมสำรอง นอกเหนือจากการแจ้งให้ทราบแล้ว ยังจำเป็นต้องให้บุคลากรมีส่วนร่วมอย่างจงใจในการอภิปรายเกี่ยวกับโครงการ ให้โอกาสในการแสดงความคิดเห็นอย่างเปิดเผยเกี่ยวกับโครงการ ถามคำถาม และทำ ข้อเสนอแนะ

ความสำคัญที่เพิ่มขึ้น การมีส่วนร่วมในกิจกรรมข้อมูลโดยผู้จัดการระดับสูงและผู้นำที่ไม่เป็นทางการของบริษัทสามารถเพิ่มความสำคัญของโครงการได้อย่างมากและเน้นย้ำถึงความสำคัญของโครงการสำหรับองค์กร มีหลายกรณีที่ทราบกันดีว่าการจัดกิจกรรมข้อมูลได้รับความไว้วางใจให้กับพนักงานสามัญของแผนกบุคคลเนื่องจากเชื่อว่านี่ค่อนข้างจะ งานง่ายๆ- อย่างไรก็ตาม เจ้าหน้าที่ของบริษัทไม่ได้ให้ความสำคัญกับคำพูดเกี่ยวกับความสำคัญของโครงการอย่างจริงจังจากปากของบุคคลที่ไม่มีอำนาจเพียงพอในสายตาของพวกเขา การใช้งานโปรแกรมล่าช้าอย่างมากเนื่องจากหมดเวลาไปแล้ว ช่วงต่อเวลาพิเศษจัดให้มีการประชุมติดตามผลโดยการมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูงของบริษัท

การดำเนินการ:

1. จัดทำเอกสารข้อมูลเกี่ยวกับโครงการกำลังพลสำรอง
เป้าหมาย: ครอบคลุมข้อมูลของโปรแกรมการฝึกอบรมสำรองในทุกขั้นตอนของการทำงาน
การใช้แหล่งข้อมูลที่หลากหลายแก่พนักงานเป็นสิ่งสำคัญ:
- การประชุมกับพนักงาน – การประชุมส่วนตัวกับพนักงานเพื่อแจ้งให้ทราบถึงเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของโครงการฝึกอบรมบุคลากรสำรอง
- สื่อสิ่งพิมพ์ – สิ่งพิมพ์ในหนังสือพิมพ์/กระดานข่าวของบริษัท, หนังสือข้อมูล
- วัสดุอิเล็กทรอนิกส์ – จดหมายข่าวบน อีเมล, ประกาศบนเว็บไซต์ของบริษัท/ การสร้างส่วนพิเศษบนเว็บไซต์ภายใน

2. จัดทำแผนสนับสนุนข้อมูลข่าวสารของโครงการ
ขั้นแรก– เตรียมความพร้อม (1-2 เดือนก่อนเปิดตัวโปรแกรม) แจ้งพนักงานเกี่ยวกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการดำเนินโครงการผลประโยชน์สำหรับองค์กรและพนักงาน ภารกิจคือการสร้างความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับความสำคัญของโครงการนี้ในหมู่พนักงาน เพื่อเอาชนะการต่อต้านและความกังขาต่อนวัตกรรมที่เป็นไปได้โดยแจ้งให้พนักงานทราบอย่างทันท่วงทีและครบถ้วน

ขั้นตอนที่สอง– main (เรียกใช้โปรแกรมและการทำงานของมัน) แจ้งพนักงานเกี่ยวกับความคืบหน้าของโครงการ เป้าหมายคือเพื่อรักษาความสนใจของพนักงานต่อโปรแกรมและขจัดข่าวลือและความเข้าใจผิดเชิงลบ

ขั้นตอนที่สาม– สุดท้าย (ผลลัพธ์ของโปรแกรมสำหรับช่วงเวลานั้น) แจ้งเจ้าหน้าที่เกี่ยวกับผลลัพธ์ของโครงการ ความสำเร็จของผู้เข้าร่วม (ผู้ให้คำปรึกษาที่ดีที่สุด ตัวสำรองที่ดีที่สุด) การแต่งตั้งกองหนุน และการทำงานต่อไปของโครงการ เป้าหมายคือการเน้นประสิทธิภาพของโปรแกรมและเน้นการปฏิบัติตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์กับผลลัพธ์ที่ได้รับ

สำคัญ!การสนับสนุนข้อมูลของโปรแกรมจะต้องดำเนินการในทุกขั้นตอนของการดำเนินการ

ขั้นที่ 5 การพัฒนากฎระเบียบเกี่ยวกับการสำรองกำลังพล

การดำเนินการ:
1. ร่างระเบียบการกำลังพลสำรอง
คำถามที่ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลหลายคนถามคือ “ทำไมต้องสร้างกฎระเบียบขึ้นมาเลย? เป็นไปได้ไหมถ้าไม่มีมัน?

ประการแรก ข้อกำหนดเรื่องการสำรองบุคลากรจะช่วยจัดโครงสร้างขั้นตอนของโครงการ บันทึกขอบเขตความรับผิดชอบของผู้เข้าร่วมโครงการ และกำหนดสิทธิและความรับผิดชอบของพวกเขาอย่างชัดเจน นอกจากนี้ ตำแหน่งดังกล่าวจะเป็นแหล่งข้อมูลสำคัญสำหรับบุคลากรเกี่ยวกับเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และกลไกการดำเนินงานของโครงการฝึกอบรมกำลังพลสำรอง

ประการที่สอง กฎระเบียบซึ่งเป็นเอกสารอย่างเป็นทางการขององค์กร เน้นถึงความสำคัญของการสำรองบุคลากรสำหรับบริษัท และความจริงจังของความตั้งใจของฝ่ายบริหารที่มีต่อนวัตกรรม การบันทึกความตั้งใจของฝ่ายบริหารจะเพิ่มสถานะของโครงการให้กับพนักงานจำนวนมากโดยอัตโนมัติ ซึ่งเป็นประโยชน์ในการจดจำ

2.ประสานงานร่างระเบียบการกำลังพลสำรองกับหัวหน้าหน่วยงาน
ในขั้นตอนนี้ เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องให้ฝ่ายบริหารของบริษัทมีส่วนร่วมในกระบวนการสรุปและตกลงเกี่ยวกับกฎระเบียบเกี่ยวกับการสำรองบุคลากร สิ่งนี้จะไม่เพียงแต่ช่วยให้ได้รับการเพิ่มมูลค่าในตำแหน่งผู้จัดการเท่านั้น แต่ยังจะลบผลกระทบของการตัดสินใจที่ "กำหนดไว้จากด้านบน" ด้วย

3. การอนุมัติตำแหน่งโดยผู้บริหารระดับสูงขององค์กร
หลังจากที่กฎระเบียบได้ผ่านกระบวนการอนุมัติในระดับบริหารแล้ว เข้าสู่สถานะเอกสารทางการของบริษัท

ขั้นตอนที่ 6 การคัดเลือกกำลังพลสำรอง (ค้นหาและประเมินผู้สมัคร)

การเสนอชื่อผู้สมัครรับทุนสำรองสามารถทำได้อย่างน้อยสามวิธี:
1. การเสนอชื่อพนักงานโดยหัวหน้างานทันที
2. การเสนอชื่อพนักงานโดยผู้จัดการระดับสูง (ผ่านระดับองค์กรตั้งแต่หนึ่งระดับขึ้นไป)
3.การเสนอชื่อตนเองของพนักงาน

พนักงานที่ได้รับการสมัครเพื่อลงทะเบียนในเขตสงวนจะต้องผ่านขั้นตอนการคัดเลือกที่เป็นมาตรฐานโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุศักยภาพในการบริหารจัดการของพนักงานและความพร้อมในการเข้ารับการฝึกอบรม ขอแนะนำให้ดำเนินการเลือกใน 2 ขั้นตอน:

การคัดเลือกล่วงหน้าการปฏิบัติตามอย่างเป็นทางการของผู้สมัครกับข้อกำหนดสำหรับการลงทะเบียนในการสำรองบุคลากร (ตัวอย่างเกณฑ์ที่ใช้):

อายุของผู้สมัครรับทุนสำรอง
- สำหรับทุกคน: อายุอย่างน้อย 25 ปี
- สำหรับผู้หญิง: ไม่เกิน 50 ปี
- สำหรับผู้ชาย: อายุไม่เกิน 55 ปี

ประสบการณ์การทำงานในองค์กร
- อย่างน้อย 3 ปี
ผ่าน/ไม่ผ่าน

ความพร้อมของตำแหน่งเป้าหมายในองค์กร โดยต้องมีการสำรองบุคลากร (จากสายธุรกิจของพนักงาน)
ใช่/ไม่ใช่

ขาด การลงโทษทางวินัย ระหว่างการทำงาน (ในช่วง 3 ปีสุดท้ายของการทำงานในองค์กร)
ใช่/ไม่ใช่

ประสิทธิภาพของพนักงาน สำหรับงวด (ปีก่อนหน้า + ปีปัจจุบัน)
ผลผลิตสูง/กำลังเติบโต
ประสิทธิภาพอยู่ในระดับปานกลาง
ประสิทธิภาพต่ำ/ลดลง
ความสำเร็จทางวิชาชีพ: ใช่/ไม่ใช่

การเลือกหลักการประเมินศักยภาพการบริหารจัดการ (คุณภาพทางวิชาชีพและทางธุรกิจ) ดำเนินการตามประวัติตำแหน่งที่รวบรวมไว้สำหรับแต่ละตำแหน่ง

ตัวอย่างสมรรถนะทางธุรกิจ (องค์กร) ที่ประเมิน:
- ความเข้าใจในธุรกิจ
- ทักษะในการวางแผนและจัดงาน
- ความสามารถในการวิเคราะห์ข้อมูลและตัดสินใจอย่างมีข้อมูล
- คุณสมบัติความเป็นผู้นำ ความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์
- มุ่งมั่นเพื่อผลลัพธ์และความรับผิดชอบ
- การเปิดรับสิ่งใหม่ๆ และความปรารถนาที่จะพัฒนา

วิธีการประเมิน:ศูนย์ประเมินผล การวิเคราะห์ผลงาน การทดสอบกรณี การสัมภาษณ์ความสามารถ การทดสอบ (วิชาชีพ ส่วนบุคคล)

แหล่งที่มา ข้อมูลเพิ่มเติม : การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญเพื่อนร่วมงาน ผู้จัดการ ลูกน้อง (ถ้ามี) ด้วยวิธี 360 องศา

ส่งผลให้ในขั้นตอนนี้ จะมีการสร้างรายชื่อผู้สมัครขั้นสุดท้ายเพื่อรวมไว้ในกำลังสำรองบุคลากร

ขั้นตอนที่ 7 การฝึกอบรมกองหนุน(การดำเนินการตามโปรแกรมเพื่อพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพและการบริหารจัดการ)

การดำเนินการ:
1. การพัฒนาโครงการพัฒนาทั่วไปสำหรับกองหนุน
เป้าหมาย: การพัฒนาความสามารถในการบริหารจัดการของกองหนุนที่ใช้ได้กับตำแหน่งเป้าหมายทั้งหมด
ในกรณีนี้ เรากำลังพูดถึงการจัดทำโปรแกรมการฝึกอบรมการจัดการทั่วไปสำหรับกองหนุนทั้งหมด ซึ่งรวมถึงรูปแบบการฝึกอบรมกลุ่ม (การฝึกอบรม การสัมมนา ชั้นเรียนปริญญาโท ฯลฯ) ที่มุ่งพัฒนาความสามารถในการจัดการที่เป็นสากลซึ่งมีความสำคัญในตำแหน่งผู้บริหารใด ๆ ใน บริษัท.

ตัวอย่างของโมดูลการฝึกอบรมที่พบบ่อยที่สุดในโปรแกรมการพัฒนากลุ่มผู้มีความสามารถ:

การพัฒนาทักษะการจัดการขั้นพื้นฐาน
- “หน้าที่ 4 ประการของผู้จัดการ: การวางแผน การจัดระเบียบ การควบคุม การมอบหมาย”;
- “ทักษะการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร”;
- "แรงจูงใจของผู้ใต้บังคับบัญชา";
- ฯลฯ

พัฒนาการคิดเชิงบริหาร
- “ทักษะการคิดอย่างเป็นระบบ”;
- “การเงินสำหรับผู้จัดการที่ไม่ใช่ทางการเงิน”;
- “ความคิดสร้างสรรค์ในการดำเนินธุรกิจ”;
- ฯลฯ

ประสิทธิผลส่วนบุคคลของผู้จัดการ
- “ทักษะการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ”;
- “ทักษะการทำงานเป็นทีม”;
- "ความเป็นผู้นำของทีม" ฯลฯ

โดยปกติแล้วโปรแกรม การฝึกอบรมทั่วไปมีการวางแผนเป็นเวลา 1 ปีและดำเนินการภายในศูนย์ฝึกอบรมภายใน (โดยผู้ฝึกสอนภายใน) หรือโดยการมีส่วนร่วมของบริษัทฝึกอบรมภายนอก (หรือทั้งสองวิธีรวมกัน)

2. การพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมรายบุคคลสำหรับกองหนุนแต่ละกอง (แผนการพัฒนารายบุคคล).
เป้าหมาย: เพื่อให้แน่ใจว่ามีการฝึกอบรมกองหนุนตามข้อกำหนดของตำแหน่งเป้าหมายโดยคำนึงถึงของเขา ลักษณะเฉพาะส่วนบุคคลจุดแข็งและจุดอ่อน

จัดทำแผนพัฒนารายบุคคลสำหรับกองหนุนแต่ละราย (ปกติ 1 ปี) ซึ่งรวมวิธีการต่าง ๆ ในการพัฒนาคุณภาพวิชาชีพและธุรกิจที่จำเป็นสำหรับ งานที่ประสบความสำเร็จที่ตำแหน่งเป้าหมาย ในบรรดาวิธีการพัฒนาหลักควรสังเกต:

การพัฒนาในที่ทำงาน – ได้รับประสบการณ์ใหม่โดยไม่รบกวนกิจกรรมการผลิตหลัก

งานพัฒนา – การแก้ปัญหาการทำงานเพื่อพัฒนาความสามารถในการบริหารจัดการของพนักงาน

การมีส่วนร่วมในโครงการพัฒนา – การจัดตั้งกลุ่มโครงการจากระหว่างกองหนุนและพนักงานอื่น ๆ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายการผลิตและพัฒนาศักยภาพการจัดการของกองหนุน

การทดแทนชั่วคราว – ได้รับประสบการณ์การบริหารจัดการใหม่เมื่อกองหนุนปฏิบัติหน้าที่ของผู้จัดการที่เหนือกว่าเป็นการชั่วคราว

การเรียนรู้จากประสบการณ์ของผู้อื่น (ทำงานร่วมกับที่ปรึกษา) – ได้รับประสบการณ์ที่จำเป็นจากเพื่อนร่วมงานหรือผู้จัดการที่มีประสบการณ์มากกว่าในการทำงานร่วมกัน
ฯลฯ

3. มอบหมายที่ปรึกษาจากเพื่อนร่วมงาน/ผู้จัดการอาวุโสที่มีประสบการณ์มากกว่าให้กับกองหนุนแต่ละคน
งานที่ต้องแก้ไขในขั้นตอนนี้คือการสร้าง ระบบที่มีประสิทธิภาพจูงใจให้พี่เลี้ยงทำหน้าที่ของตนเอง

ตัวเลือก:
– โบนัสประจำสำหรับการให้คำปรึกษา (รายเดือน / รายไตรมาส)
– การสนับสนุนของพี่เลี้ยงที่กองหนุนแสดงผลการฝึกอบรมที่ดีที่สุดหลังจากเสร็จสิ้นโครงการพัฒนา (หรือในระหว่างการประเมินระหว่างกาล)

มีประโยชน์หากจำเป็น ดำเนินการฝึกอบรมภายในสำหรับพี่เลี้ยงทักษะในการถ่ายทอดประสบการณ์และช่วยเหลือในการพัฒนากองหนุน

4. ติดตามประสิทธิผลการฝึกกองหนุน
ดำเนินการประชุมชั่วคราวระหว่างกองหนุนและที่ปรึกษากับพนักงานบริการบุคลากรเพื่อประเมินความก้าวหน้าในการพัฒนา การปรับแผนพัฒนารายบุคคลของกองหนุนให้ทันเวลาหากจำเป็น

ผลลัพธ์ขั้นตอน:การพัฒนาความสามารถที่จำเป็นของกองหนุน

ขั้นตอนที่ 8 การประเมินผลการฝึกอบรมกองหนุน

1. ดำเนินการประเมินคุณภาพการฝึกอบรมกองหนุนอย่างครอบคลุม
ทิศทางการประเมิน:

การประเมินผลการผลิต – ประสิทธิผลของแรงงานและประสิทธิผลของกองหนุนเปลี่ยนแปลงอย่างไรตามผลลัพธ์ของการฝึกอบรม (เพิ่มขึ้น/ลดลง/ยังคงไม่เปลี่ยนแปลง)

การประเมินผลการสำเร็จหลักสูตรการฝึกอบรมทั่วไปและแผนการพัฒนารายบุคคล – มีมืออาชีพมากแค่ไหนและ คุณสมบัติการบริหารจัดการทุนสำรองเมื่อเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้การประเมินเบื้องต้น (ระหว่างการคัดเลือก)

การประเมินผล งานโครงการ – ผลลัพธ์ที่ได้รับจากการดำเนินโครงการพัฒนากำหนดการมีส่วนร่วมของกองหนุนเพื่อให้บรรลุผล

วิธีการประเมิน:
- การวิเคราะห์ผลการผลิตและความสำเร็จของกองหนุน
- ใบเสร็จ ข้อเสนอแนะจากที่ปรึกษากองหนุน;
- การประเมินซ้ำของกองหนุน (ดูขั้นตอนที่ 6 ย่อหน้า “การคัดเลือกหลัก”);
- การวิเคราะห์ผลลัพธ์ของกิจกรรมโครงการ

2.สรุปผลโครงการฝึกอบรมกองหนุน
จากผลการประเมินคุณภาพการฝึกกองหนุน การตัดสินใจจะกระทำเมื่อ:

- ให้กำลังใจกองหนุนที่ประสบความสำเร็จ ซึ่งแสดงให้เห็นถึงการเพิ่มขึ้นในการปฏิบัติงานและการเพิ่มขึ้นของระดับการพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพและการบริหารจัดการ

- การยกเว้นจากการสำรอง พนักงานที่แสดงการลดลง ตัวชี้วัดการผลิตและ/หรือขาดความก้าวหน้าในการพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพและการบริหารจัดการ

ผลลัพธ์ขั้นตอน:มีการระบุกองหนุนที่มีความพร้อมในระดับสูงเพื่อเติมเต็มตำแหน่งผู้บริหารที่ว่าง

ขั้นที่ 9 การวางแผนการทำงานเพิ่มเติมกับกำลังพลสำรอง

1. หากมีตำแหน่งงานว่างแบบเปิดเป้าหมายที่สถานประกอบการ ให้พิจารณาผู้สมัครทดแทนจากบรรดากองหนุนที่ประสบความสำเร็จ

2. การวางแผนและจัดกิจกรรมการปรับตัวของกองหนุนเมื่อเข้าสู่ตำแหน่งใหม่
- จัดทำแผนการปรับตัวสำหรับตำแหน่งใหม่
- มอบหมายที่ปรึกษาจากผู้จัดการอาวุโสให้กับกองหนุนในช่วงระยะเวลาการปรับตัว/ช่วงทดลองงานเพื่อให้การสนับสนุนที่จำเป็น

3. หากไม่มีตำแหน่งงานว่างที่เป็นเป้าหมายแบบเปิดเมื่อสิ้นสุดโครงการฝึกอบรมกองหนุน ให้วางแผนมาตรการเพื่อรักษาพนักงานที่มีแนวโน้มดีในองค์กร

เพื่ออะไร?
กองหนุนที่สำเร็จหลักสูตรการฝึกอบรมและปรับปรุงระดับมืออาชีพมักจะ "เติบโต" จากตำแหน่งปัจจุบัน ข้อเท็จจริงนี้และความไม่มี ความก้าวหน้าในอาชีพสามารถลดแรงจูงใจของพนักงานได้อย่างจริงจัง และในกรณีร้ายแรง ทำให้พวกเขาออกจากบริษัทเพื่อค้นหาสิ่งอื่นเพิ่มเติม งานที่มีแนวโน้ม- เพื่อลดความเสี่ยงนี้ การวางแผนโปรแกรมเพื่อรักษากองหนุนไว้ในองค์กรจึงเป็นประโยชน์

โปรแกรมอาจมีดังต่อไปนี้ วิธีการเก็บรักษา(ขึ้นอยู่กับความสามารถและ นโยบายบุคลากรบริษัท):

ส่วนขยาย หน้าที่รับผิดชอบพนักงานขยายขอบเขตความรับผิดชอบและระดับการตัดสินใจ (ถ้าเป็นไปได้เพิ่มฟังก์ชันการจัดการบางอย่างเช่นการจัดการโครงการที่รับผิดชอบ)
- เงินเสริมเงินเดือน
- ให้ผลประโยชน์ทางสังคมเพิ่มเติม
- องค์กร การทดแทนชั่วคราวผู้จัดการ (ในช่วงวันหยุด การเดินทางเพื่อธุรกิจ การเจ็บป่วย ฯลฯ);
- โอกาสในการเป็นที่ปรึกษาให้กับพนักงานที่มีประสบการณ์น้อย
ฯลฯ

ไม่ว่าในกรณีใดเมื่อเลือกวิธีการเก็บรักษาก็ต้องคำนึงถึงด้วย ความต้องการของพนักงานแต่ละคน (ตัวอย่างเช่น สำหรับพนักงานบางคน ส่วนประกอบที่เป็นวัสดุมีความสำคัญมากกว่า และสำหรับบางคน การได้รับสถานะที่สูงกว่าในบริษัท เป็นต้น)

1 -1

บุคลากรสำรองหมายถึงอะไร?

กำลังสำรองบุคลากร (CR) แบ่งออกเป็นสองประเภท - ภายนอกและภายใน โดยปกติแล้วนี่คือกลุ่มคนที่ได้รับการคัดเลือกล่วงหน้าสำหรับตำแหน่งใดๆ ในองค์กร โดยส่วนใหญ่มักจะอยู่ในตำแหน่งผู้บริหารระดับกลางหรือระดับสูง ผู้เชี่ยวชาญได้รับการประเมินอย่างรอบคอบเป็นพิเศษ และระบุคุณสมบัติส่วนบุคคล ความเป็นมืออาชีพ และธุรกิจที่จำเป็นในการปฏิบัติหน้าที่ของตน

สำรองบุคลากรภายนอกประกอบด้วยประวัติย่อของผู้สมัครที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดและสามารถเชิญให้เข้ามาเติมเต็มตำแหน่งที่ว่างได้ตลอดเวลา ข้อเสียเปรียบหลักของฐานข้อมูลคือฐานข้อมูลล้าสมัย เนื่องจากผู้คนเติบโต พัฒนา หางานทำ และไม่ต้องการข้อเสนอของคุณอีกต่อไป

อ้างอิง:บางครั้งการสำรองบุคลากรภายนอกประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญที่เข้าร่วมในโครงการและปฏิบัติงานบางอย่างเป็นครั้งคราว

กำลังสำรองบุคลากรภายใน- มีการจ้างงานพนักงานที่มีศักยภาพสูงอยู่แล้ว การเติบโตของอาชีพมีทักษะการบริหารจัดการ ตามกฎแล้วคนเหล่านี้เป็นผู้เชี่ยวชาญมายาวนานที่สามารถพิสูจน์ตัวเองและแสดงความน่าเชื่อถือได้

โต๊ะ. ลักษณะเปรียบเทียบภายในและ แหล่งข้อมูลภายนอกการคัดเลือกบุคลากร

เงินสำรองภายในประกอบด้วย:

พนักงานที่มีความเป็นมืออาชีพสูง มีความรู้เฉพาะตัว มีความสามารถในการเป็นผู้นำอีกด้วย การเติบโตอย่างมืออาชีพในแนวนอน (หุ้นของผู้เชี่ยวชาญหลัก);
ผู้ใต้บังคับบัญชาที่สามารถแสดงให้เห็นถึงการเติบโตในแนวดิ่ง (เจ้าหน้าที่ธุรการ);
ผู้จัดการที่ผ่านการฝึกอบรมซึ่งสามารถเริ่มปฏิบัติหน้าที่ได้ทันที (เจ้าหน้าที่ปฏิบัติการ)
ผู้จัดการที่มีศักยภาพ (กลุ่มผู้มีความสามารถเชิงกลยุทธ์)

กระบวนการจัดตั้งกำลังพลสำรองภายในใช้เวลาอย่างน้อย 2 ปี จึงต้องเริ่มตั้งแต่วันที่ก่อตั้งองค์กร สังเกตพนักงานทุกคนอย่างระมัดระวัง จดบันทึกสำหรับตัวคุณเอง เพื่อที่จะย้ายผู้เชี่ยวชาญหากจำเป็น

ใน บริษัทขนาดเล็กไม่ค่อยมีการสร้างระบบกำลังพลสำรอง โดยทั่วไปแล้ว พนักงานจะถูกย้ายจากตำแหน่งหนึ่งไปอีกตำแหน่งหนึ่ง หรือญาติ เพื่อน หรือคนรู้จักจะได้รับการยอมรับเข้ามาในบริษัท ขณะเดียวกันก็หลีกเลี่ยงพิธีการ เช่น การประเมิน การทดสอบ ฯลฯ ควรสังเกตว่าบางครั้งสิ่งนี้อาจนำไปสู่ปัญหาร้ายแรงรวมถึงการปิดบริษัท

ตัวอย่าง

นับตั้งแต่ก่อตั้งบริษัท« โอเมก้า» Stanislav เจ้าของยังทำหน้าที่เป็นผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลด้วย ก่อนอื่นเขารับญาติทั้งหมดเข้าเป็นพนักงาน พวกเขาเชิญเพื่อนและคนรู้จัก ปรากฏว่าพวกเขาไม่รับบุคคลภายนอก แต่มองหาผู้สมัครชิงตำแหน่งในหมู่« ของพวกเขา» - เป็นผลให้ตำแหน่งผู้นำถูกครอบครองโดยผู้ที่ไม่เข้าใจความซับซ้อนของงานและความรับผิดชอบอย่างถ่องแท้ สิ่งนี้มีผลกระทบเชิงลบต่อความสามารถในการทำกำไร ความสามารถในการแข่งขัน และกระบวนการทางธุรกิจมากมาย เมื่อบริษัทใกล้จะล่มสลาย Stanislav ก็วิเคราะห์สถานการณ์และประเมินพนักงาน เขาตัดสินใจไล่คนงานออกและจ้างผู้เชี่ยวชาญมาแทนที่ เรื่องอื้อฉาวโพล่งออกมา ผู้ใต้บังคับบัญชาส่วนใหญ่จากไป แต่ผู้สมัครคนอื่นก็รีบมาแทนที่พวกเขา สถานการณ์ค่อยๆ กลับเข้าสู่ภาวะปกติ และบริษัทได้เปลี่ยนจากไม่มีกำไรไปสู่มีกำไร

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการจัดตั้งกองหนุน

ภารกิจหลักของสาธารณรัฐคีร์กีซคือการปรับปรุงและรักษาเสถียรภาพ สถานการณ์ทางการเงินองค์กรต่างๆ การมีพนักงาน "สำรอง" ทำให้บริษัทได้รับการปกป้องจากสถานการณ์ที่ไม่คาดคิดเนื่องจากขาดผู้เชี่ยวชาญหลัก กระบวนการทางธุรกิจดำเนินต่อไปตามปกติ ลูกค้าพอใจกับความร่วมมือ และความสามารถในการทำกำไรทางธุรกิจไม่ลดลง

จำเป็นต้องมีการจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายอื่นที่ฝ่ายบริหารต้องเผชิญ โดยปกติแล้ว เมื่อใช้ฐานข้อมูล "สำรอง" พวกเขาจะพยายาม:

ลดจำนวนข้อผิดพลาดในการคัดเลือกและจัดวางบุคลากร
ประเมินพนักงานอย่างเพียงพอและช้าๆ
คาดการณ์ความต้องการพนักงาน
จัดหาผู้เชี่ยวชาญที่มีประสิทธิภาพให้กับบริษัทซึ่งรู้วิธีการพัฒนาธุรกิจตามกลยุทธ์ที่ได้รับอนุมัติ
รักษาและจูงใจผู้จัดการที่มีความสามารถ
ลดต้นทุนในการสรรหาและการปรับตัวของบุคลากร
รักษาชื่อเสียงเชิงบวก

เป้าหมาย วัตถุประสงค์ ผลลัพธ์ที่ต้องการ กลไกการพัฒนากองหนุน เป็นต้น รวมอยู่ในข้อบังคับว่าด้วยการสร้างกำลังพลสำรอง บันทึกลำดับของแต่ละขั้นตอนเพื่อลดและอำนวยความสะดวกในการทำงานของผู้จัดการที่จะมีส่วนร่วมในการจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากร

ตัวอย่างข้อบังคับ

การก่อตัวของกำลังสำรองบุคลากร (HRR) ขององค์กรเกิดขึ้นโดยการมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูง เราขอแนะนำให้ปฏิบัติตามหลักการของความเปิดกว้างและความโปร่งใส นั่นคืออย่าปิดบังพนักงานคนอื่นว่าพวกเขาได้เริ่มเลือกผู้เชี่ยวชาญในสาธารณรัฐคีร์กีซแล้ว เป็นไปได้ว่าบางคนจะพิสูจน์ตัวเองเพื่อที่จะได้รับการเลื่อนตำแหน่ง

หากมีทรัพยากรไม่เพียงพอที่จะจัดทำซีดี ให้เกี่ยวข้องกับผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก หน่วยงานจัดหางานผู้ที่จะรับงานบางส่วนด้วยตนเองหรือทำงานให้เสร็จสิ้นแบบเบ็ดเสร็จ ปฏิบัติตามอัลกอริธึมที่กำหนด ตรวจสอบให้แน่ใจว่าไม่มีพนักงานที่มีแนวโน้มดีสักคนเดียวที่ถูกมองข้าม

ด่านที่ 1 กำหนดความต้องการสำรองของคุณ

ขั้นตอนแรกเป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุด ดังนั้นคุณต้องเข้าใกล้ขั้นตอนนี้อย่างมีความรับผิดชอบมากที่สุด หากคุณไม่ใส่ใจกับความแตกต่าง กระบวนการ FCR จะใช้เวลานานและมีราคาแพงกว่า

ก่อนเริ่มงานสร้างทุนสำรอง ให้ระบุ:

การร้องขอบุคลากรเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี
สถานะที่แท้จริงของสาธารณรัฐคีร์กีซ ระดับความพร้อมของพนักงาน
เปอร์เซ็นต์การลดลงของจำนวนพนักงาน "สำรอง" ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา
จำนวนหน่วยบริหารที่ปลดประจำการซึ่งสามารถไปอยู่ในแผนกอื่นได้
ตำแหน่งที่สามารถโอนผู้เชี่ยวชาญได้
ผู้รับผิดชอบในการทำงานกับสาธารณรัฐคีร์กีซสถาน, การจัดหาบุคลากร

กำหนดจำนวนเงินที่จะใช้ในการสร้างกำลังสำรองประสานงานกับ ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน- หากงบประมาณมีจำกัด ก็มีเหตุผลที่จะมีส่วนร่วมในการพัฒนาพนักงานที่ทำงานอยู่แล้ว และไม่เลือกผู้เชี่ยวชาญภายนอกสำหรับสาธารณรัฐคีร์กีซ

ด่านที่ 2 คัดเลือกพนักงานเพื่อสำรอง

การสรรหาพนักงานใช้เวลานานเนื่องจากในขั้นตอนนี้มีการดำเนินงานที่ซับซ้อนซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนเสริม หากมีผู้จัดการหลายคนกำลังจัดทำซีดี ให้อธิบายความรับผิดชอบและกำหนดเกณฑ์การคัดเลือก

โดยทั่วไป เมื่อเลือกกลุ่ม "สำรอง" คุณต้อง:

ทำความคุ้นเคยกับข้อมูลจากไฟล์ส่วนตัว ประวัติย่อ อัตชีวประวัติของพนักงาน
ดำเนินการสนทนากับกองหนุน
จำลองสถานการณ์ที่ใกล้เคียงกับสภาพการทำงานจริง สังเกตบุคคล
ประเมินผลงานในช่วงระยะเวลาหนึ่ง
วิเคราะห์ว่าคุณสมบัติของพนักงานตรงตามข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งหรือไม่

เป้าหมายหลักที่ต้องทำให้สำเร็จคือการรวบรวมข้อมูลจำนวนมากที่สุดที่เป็นไปได้เกี่ยวกับพนักงานแต่ละคน ส่วนตัวของเขา ความเป็นมืออาชีพ และ คุณสมบัติทางธุรกิจ,ทักษะ. สร้างการ์ดที่มีข้อกำหนดและเกณฑ์เพื่อที่คุณจะได้ไม่พลาดรายละเอียดที่สำคัญเมื่อทำงานกับผู้สมัครของสาธารณรัฐคีร์กีซ

ข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครเพื่อรวมในสาธารณรัฐคีร์กีซ:

ดาวน์โหลดตัวอย่าง

เมื่อเลือกกลุ่มผู้มีความสามารถ ให้พิจารณาแรงจูงใจของผู้มีโอกาสเป็นพนักงาน เป้าหมาย และค่านิยมของพวกเขา อย่าหมกมุ่นอยู่กับการศึกษาข้อเท็จจริงและชีวิตส่วนตัวที่ไม่จำเป็นเพราะข้อมูลนี้ไม่มีความหมายมากนัก แต่ต้องใช้เวลาในการวิเคราะห์

ด่านที่ 3 สร้างรายการกำลังสำรองบุคลากร

หลังจากประเมินผู้สมัครและเปรียบเทียบกันแล้ว ให้จัดทำรายการ "สำรอง" เบื้องต้น แบ่งออกเป็น 2 ส่วน กลุ่มแรกรวมถึงพนักงานที่ได้รับมอบหมายให้หน่วยปฏิบัติการเช่น เพื่อเติมเต็มตำแหน่งสำคัญในปัจจุบันหรือในอนาคตอันใกล้นี้ กลุ่มที่สอง ได้แก่ ผู้ที่จะประกอบเป็นกำลังสำรองทางยุทธศาสตร์ โดยทั่วไปแล้วพนักงานเหล่านี้เป็นพนักงานรุ่นใหม่ที่มีความสามารถในการเป็นผู้นำซึ่งจะค่อยๆ ได้รับประสบการณ์

เมื่อรวบรวมรายชื่อกองหนุนให้ปฏิบัติตามกฎต่อไปนี้:

กำหนดตำแหน่งที่จะเปลี่ยนตามระบบการตั้งชื่อตำแหน่งและ โต๊ะพนักงานโดยคำนึงถึงลำดับชั้น
ระบุข้อมูลส่วนบุคคลเกี่ยวกับพนักงานแต่ละหน่วยงาน
บันทึกเวลาการลงทะเบียนในสาธารณรัฐคีร์กีซ
บันทึกผลการประเมินคุณภาพ เขียนข้อเสนอแนะและข้อเสนอแนะเพื่อการพัฒนาตนเองและการพัฒนาพนักงาน

สร้างกำลังสำรองล่วงหน้าหลายปี ส่งรายชื่อให้ผู้จัดการอาวุโสตรวจสอบ - เขามีสิทธิ์ขีดฆ่าบางคนหากพวกเขาไม่ตรงตามเกณฑ์ที่จำเป็นในความเห็นของเขา เนื่องจากรายการล้าสมัย จึงจำเป็นต้องได้รับการอัปเดต ลบ dropouts และเพิ่มการมาถึงใหม่

สำคัญ! เมื่อรับสมัครกำลังสำรองที่มีคุณสมบัติ ให้เตรียมคำร้องเสนอชื่อเข้ารับตำแหน่งหากตำแหน่งว่าง ส่งเอกสารให้ผู้อำนวยการอนุมัติ

แบบฟอร์มการสมัครเป็นกำลังพลสำรอง

ดาวน์โหลดแบบฟอร์ม

การฝึกอบรมและการอบรมขึ้นใหม่ของผู้สมัคร

หลังจากกำจัดพนักงานที่ไม่เหมาะสมออกไปอย่างชัดเจนและเพิ่มผู้เชี่ยวชาญที่มีแนวโน้มเข้าในกำลังสำรองแล้ว ให้เริ่มทำงานกับผู้ที่เหมาะสมกับตำแหน่งโดยทั่วไป แต่จำเป็นต้อง การฝึกอบรมเพิ่มเติม- เลือกโปรแกรมที่ดีที่สุดสำหรับพวกเขาโดยคำนึงถึงงบประมาณของพวกเขา

มักจะใช้วิธีการต่อไปนี้:

โปรแกรมการฝึกอบรมขึ้นอยู่กับประสบการณ์และความรู้ในปัจจุบันของกองหนุน เมื่อเลือกแล้วให้คิดถึงสิ่งที่พนักงานต้องพัฒนาว่าโปรแกรมจะช่วยให้บรรลุผลตามที่ต้องการหรือไม่ หากคุณกำลังสร้างบุคลากรสำรองเพื่อบรรจุตำแหน่งผู้บริหาร และไม่มีความเป็นไปได้ในการลาพักการศึกษา ให้ใส่ใจกับโปรแกรมทางไกล คุณสามารถดูเนื้อหาโดยประมาณของบางหลักสูตรและค้นหาคุณลักษณะของการฝึกอบรมรูปแบบนี้ได้

คำตอบสำหรับคำถามที่พบบ่อย

1. ใครควรได้รับการแต่งตั้งให้รับผิดชอบในการทำงานกับกำลังพลสำรอง?

โดยทั่วไปแล้ว การจัดการกำลังสำรองบุคลากรขององค์กรถือเป็นความรับผิดชอบของหัวหน้าหรือผู้เชี่ยวชาญทั่วไปของบริการ ใน องค์กรขนาดใหญ่สร้างแผนกพิเศษ เพื่อให้บรรลุผลในการทำงานกับซีดี ให้เชื่อมต่อกับ ปัญหานี้ผู้จัดการและกองหนุนทันที

ตำแหน่งละประมาณ 2-3 คน จัดทำรายการนับจำนวนตำแหน่งงานที่เป็นไปได้

3. จะแจ้งให้เจ้าหน้าที่ทราบเกี่ยวกับการพัฒนาและการดำเนินโครงการได้อย่างไร?

แจ้งให้พนักงานทราบถึงแผนการสร้าง CI ในรูปแบบลายลักษณ์อักษรหรือด้วยตนเอง อธิบายเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของโครงการ ถ่ายทอดความสำคัญของโครงการต่อพนักงานและองค์กรโดยรวม โปรดทราบว่าข้อมูลที่ไม่เพียงพอต่อพนักงานเกี่ยวกับนวัตกรรมอาจทำให้เกิดข่าวลือและความกลัวเชิงลบ

4. การเสนอชื่อผู้สมัครเป็นกำลังพลสำรองมีช่องทางใดบ้าง?

การเสนอชื่อมีสามวิธีหลัก: โดยหัวหน้างานโดยตรง โดยผู้จัดการระดับสูง และโดยการเสนอชื่อตนเองของพนักงาน

5. ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นเมื่อทำงานกับกำลังพลสำรองคืออะไร?

ข้อผิดพลาดต่อไปนี้จะถูกระบุเมื่อทำงานกับซีดี:

การดำเนินงานโดยไม่ได้รับการสนับสนุนด้านการจัดการที่เหมาะสมภายใต้แรงกดดันจากฝ่ายบริการบุคลากรและฝ่ายฝึกอบรม
ข้อ จำกัด ทางการเงินไม่อนุญาตให้ใช้การฝึกอบรมหลายด้านสำหรับกองหนุน
สำรองสำหรับการดำรงตำแหน่งผู้บริหารทำอย่างเป็นทางการ
เกณฑ์การคัดเลือกที่คลุมเครือ
ไม่มีเกณฑ์ที่ชัดเจนในการประเมินกองหนุน

6.สามารถเตรียมสำรองท็อปปิ้งได้หรือไม่?

ใช่ หลายบริษัทฝึกอบรมกองหนุนโดยเฉพาะเพื่อดำรงตำแหน่งสูงสุดในองค์กร ขั้นตอนการทำงานร่วมกับพวกเขานั้นแตกต่างกันตรงที่ผู้เชี่ยวชาญต้องการความต้องการที่สูงขึ้น

7. จะวางแผนการทำงานเพิ่มเติมกับกำลังพลสำรองอย่างไร?

หลังจากการประเมินความพร้อมของกองหนุนในเชิงบวกแล้ว ให้ตัดสินใจว่าจะทำอย่างไรต่อไป เช่น:

หากมีตำแหน่งงานว่างที่เป็นเป้าหมาย ให้พิจารณาผู้สมัครเพื่อทดแทนจากกองหนุนที่ประสบความสำเร็จ
วางแผนและจัดระเบียบ มาตรการการปรับตัว ;
หากไม่มีตำแหน่งงานว่างเมื่อสิ้นสุดโครงการฝึกอบรมกองหนุน ให้วางแผนมาตรการเพื่อรักษาพนักงานที่มีอนาคตไว้

จากงานที่เสร็จสมบูรณ์ก่อนหน้านี้ในการสร้างและพัฒนาทุนสำรอง ทำให้บรรลุเป้าหมายในการสร้างซีดี พัฒนามาตรการเพิ่มเติมเพื่อรักษาพนักงานที่มีคุณค่า อย่าลืมว่าการบริหารกำลังพลสำรองไม่ใช่แค่ขั้นตอนที่เป็นทางการ แต่เป็นงานจริงที่ต้องอุทิศเวลาอย่างเป็นระบบ

เป็นที่นิยมในหมวดหมู่: