ตัวชี้วัดใดบ้างที่ได้รับอิทธิพลจากวัฒนธรรมองค์กร? อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อประสิทธิภาพ ประเภทของวัฒนธรรมองค์กรและการจัดการ

ปัจจุบันวัฒนธรรมองค์กรหมายถึงบรรยากาศหรือบรรยากาศทางสังคมในองค์กร วัฒนธรรมองค์กรมีความซับซ้อนของบรรทัดฐานทางสังคม ทัศนคติ การวางแนว แบบแผนพฤติกรรม ความเชื่อ และประเพณีที่พัฒนาและยอมรับโดยทีมงานขององค์กรที่บังคับให้บุคคลหรือกลุ่มประพฤติตนในสถานการณ์บางอย่างในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง ในระดับที่มองเห็นได้ วัฒนธรรมของกลุ่มคนจะอยู่ในรูปแบบของพิธีกรรม สัญลักษณ์ ตำนาน ตำนาน สัญลักษณ์ทางภาษา และสิ่งประดิษฐ์ต่างๆ

วัฒนธรรมองค์กรสามารถสร้างได้อย่างมีจุดมุ่งหมายจากด้านบน แต่ก็สามารถสร้างขึ้นเองจากด้านล่างได้เช่นกัน จากองค์ประกอบต่างๆ ของโครงสร้างที่แตกต่างกัน แนะนำความสัมพันธ์ของมนุษย์ระหว่างพนักงาน ผู้จัดการ และผู้ใต้บังคับบัญชา คนละคนซึ่งเป็นพนักงานของบริษัท

ความหมาย วัฒนธรรมองค์กรสำหรับการพัฒนาองค์กรใด ๆ จะถูกกำหนดโดยสถานการณ์หลายประการ

ประการแรก ช่วยให้พนักงานมีอัตลักษณ์องค์กร กำหนดการรับรู้ภายในกลุ่มของบริษัท และเป็นแหล่งสำคัญของความมั่นคงและความต่อเนื่องในองค์กร สิ่งนี้สร้างพนักงานให้รู้สึกถึงความน่าเชื่อถือขององค์กรและตำแหน่งของพวกเขาในองค์กรและมีส่วนช่วยในการสร้างความรู้สึกมั่นคงทางสังคม

ประการที่สอง ความรู้พื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทของคุณช่วยให้พนักงานใหม่ตีความเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในองค์กรได้อย่างถูกต้อง โดยระบุทุกสิ่งที่สำคัญที่สุดและสำคัญในพวกเขา

ประการที่สาม วัฒนธรรมภายในองค์กร กระตุ้นการตระหนักรู้ในตนเองและความรับผิดชอบสูงของพนักงานในการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย เหนือสิ่งอื่นใด ด้วยการรับรู้และให้รางวัลแก่บุคคลดังกล่าว วัฒนธรรมองค์กรจึงระบุว่าพวกเขาเป็นแบบอย่าง

วัฒนธรรมองค์กรมีความสำคัญสำหรับองค์กรใดๆ เนื่องจากสามารถมีอิทธิพลต่อ:

· แรงจูงใจของพนักงาน

· ความน่าดึงดูดใจของบริษัทในฐานะนายจ้าง ซึ่งสะท้อนให้เห็นในการหมุนเวียนของพนักงาน

· คุณธรรมของพนักงานแต่ละคนของเขา ชื่อเสียงทางธุรกิจ;

· ผลผลิตและประสิทธิภาพ กิจกรรมแรงงาน;

· คุณภาพงานของพนักงาน

· ลักษณะส่วนบุคคลและ ความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรมในองค์กร

ทัศนคติของพนักงานต่อการทำงาน

· ศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของพนักงาน

วัฒนธรรมองค์กรประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

· ตามระดับความเพียงพอร่วมกัน วัฒนธรรมที่มั่นคงและไม่มั่นคง วัฒนธรรมที่มั่นคงนั้นมีลักษณะเป็นบรรทัดฐานของพฤติกรรมและประเพณีที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน ไม่เสถียร - ขาดแนวคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับพฤติกรรมที่เหมาะสม ยอมรับได้ และยอมรับไม่ได้ รวมถึงความผันผวนในสถานะทางสังคมและจิตวิทยาของคนงาน

· ขึ้นอยู่กับระดับความสอดคล้องระหว่างค่านิยมส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคนและระบบค่านิยมภายในกลุ่ม วัฒนธรรมเชิงบูรณาการและการสลายตัวมีความโดดเด่น วัฒนธรรมบูรณาการมีลักษณะเป็นเอกภาพ ความคิดเห็นของประชาชนและการทำงานร่วมกันภายในกลุ่ม แตกสลาย - ขาดความคิดเห็นสาธารณะที่เป็นเอกภาพ ความแตกแยก และความขัดแย้ง

·ขึ้นอยู่กับเนื้อหาของค่านิยมที่โดดเด่นในองค์กรวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นบุคลิกภาพและมุ่งเน้นการทำงานมีความโดดเด่น วัฒนธรรมที่มุ่งเน้นบุคคลจะรวบรวมคุณค่าของการตระหนักรู้ในตนเองและการพัฒนาตนเองของบุคลิกภาพของพนักงานในกระบวนการและผ่านการดำเนินกิจกรรมทางวิชาชีพและแรงงานของเขา วัฒนธรรมที่มุ่งเน้นตามหน้าที่สนับสนุนคุณค่าของการใช้อัลกอริธึมที่ระบุตามหน้าที่สำหรับการดำเนินกิจกรรมการทำงานระดับมืออาชีพและรูปแบบของพฤติกรรมที่กำหนดโดยสถานะของพนักงาน

· ขึ้นอยู่กับลักษณะของอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กร วัฒนธรรมองค์กรเชิงบวกและเชิงลบมีความโดดเด่น

การส่งผลงานที่ดีของคุณไปยังฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

แนวคิดเรื่องวัฒนธรรมองค์กร ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการก่อตัวและการพัฒนา การวิเคราะห์แนวปฏิบัติในการจัดการองค์กรของรัสเซียและต่างประเทศโดยพิจารณาจากการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร การเปรียบเทียบแนวคิดระหว่าง “องค์กร” และ “วัฒนธรรมองค์กร”

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 10/08/2010


แนวคิดเรื่องประสิทธิผลขององค์กรและโครงสร้างของวัฒนธรรมองค์กร ประสิทธิภาพองค์กรและวัฒนธรรมองค์กรใน JSC Norilsk Avia และ CJSC Croc Incorporated ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการสร้างวัฒนธรรมองค์กร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 24/08/2017


สาระสำคัญ ประเภทและประเภทของวัฒนธรรมองค์กร ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการสร้างวัฒนธรรมองค์กร การตระหนักถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง ความสัมพันธ์และผลที่ตามมาของการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กรและพฤติกรรมองค์กรโดยใช้ตัวอย่างของ Dell

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 29/11/2554


แนวคิดเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร สถานที่ และบทบาทใน องค์กรที่ทันสมัยพันธุ์และคุณสมบัติที่โดดเด่น อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อประสิทธิภาพขององค์กร การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรใน Design Studio

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 13/05/2552


วิธีหลักในการสร้าง พัฒนา และรักษาวัฒนธรรมองค์กร คุณลักษณะพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กร การวิเคราะห์และวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรที่ Federal State Unitary Enterprise NMZ "Iskra" การพัฒนาแผนปฏิบัติการเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 01/01/2014


แนวคิด องค์ประกอบ รูปแบบ และประเภทของวัฒนธรรมองค์กร ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการก่อตัวของมัน ลักษณะทั่วไปกิจกรรมและ การวิเคราะห์ที่ครอบคลุมวัฒนธรรมองค์กรของโรงแรมไซบีเรีย สร้างห้องฝึกอบรมสำหรับพนักงานโรงแรม

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 24/09/2555


แนวคิดทั่วไปและแก่นแท้ของวัฒนธรรมองค์กร อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อชีวิตองค์กรทั้งภายนอกและภายใน คุณสมบัติของการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร ตำนานองค์กร ค่านิยม คำขวัญ สโลแกน สัญลักษณ์ พิธีกรรม

บทนำ…………………………………………………………………….….3

บทที่ 1 วัฒนธรรมองค์กรในการบริหารจัดการและการพัฒนา…………...5

1.1 แนวคิดและองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร…………………5

1.2 หน้าที่และประเภทของวัฒนธรรมองค์กร………………..….16

1.3 ประเภทของวัฒนธรรมองค์กรและการจัดการ………………..21

1.4 อิทธิพลของวัฒนธรรมที่มีต่อประสิทธิผลขององค์กร………....26

1.5 รุ่นบีเคท……………………………………………………………………27

1.6 แบบจำลองของ T. Peters - R. Waterman …………………………………..30

1.7 ต. พาร์สันส์รุ่น……………………………………………………… 32

บทที่ 2 การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรของ CJSC “กองทรัสต์หมายเลข 88”……………….33

2.1. ลักษณะทั่วไปของกิจกรรมของ CJSC “กองทรัสต์หมายเลข 88”………...33

2.2. การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ขององค์กร…………...36

สรุป………………………………………………………………………….44

การอ้างอิง……………………………………………………….46

การแนะนำ

องค์กรเป็นสิ่งมีชีวิตที่ซับซ้อน โดยมีพื้นฐานศักยภาพของชีวิตคือวัฒนธรรมองค์กร: ซึ่งผู้คนเข้ามาเป็นสมาชิกขององค์กร ความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขาถูกสร้างขึ้นอย่างไร บรรทัดฐานและหลักการที่มั่นคงของชีวิตและกิจกรรมขององค์กรที่พวกเขาแบ่งปัน สิ่งที่พวกเขาคิดว่าดีและสิ่งที่ไม่ดี และอื่นๆ อีกมากมายที่เกี่ยวข้องกับค่านิยมและบรรทัดฐาน ทั้งหมดนี้ไม่เพียงแต่ทำให้องค์กรหนึ่งแตกต่างจากอีกองค์กรหนึ่งเท่านั้น แต่ยังเป็นตัวกำหนดความสำเร็จของการทำงานและความอยู่รอดขององค์กรในระยะยาวอีกด้วย วัฒนธรรมองค์กรมองเห็นได้ไม่ชัดเจนนักจึงยากที่จะ "รู้สึก" หากเราสามารถพูดได้ว่าองค์กรมี "จิตวิญญาณ" จิตวิญญาณนี้คือวัฒนธรรมองค์กร ผู้ดำรงวัฒนธรรมในองค์กรคือผู้คน อย่างไรก็ตามในองค์กรที่มีวัฒนธรรมที่จัดตั้งขึ้นดูเหมือนว่าจะแยกตัวออกจากคนและกลายเป็นคุณลักษณะขององค์กรซึ่งส่วนหนึ่งมีอิทธิพลต่อสมาชิกในองค์กรอย่างแข็งขันปรับเปลี่ยนพฤติกรรมให้สอดคล้องกับบรรทัดฐานและค่านิยม ที่เป็นรากฐานของมัน

เนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรมีบทบาทสำคัญมากในชีวิตขององค์กร จึงควรได้รับความสนใจอย่างใกล้ชิดจากฝ่ายบริหาร การจัดการไม่เพียงแต่สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรเท่านั้น แต่ยังต้องพึ่งพาวัฒนธรรมองค์กรเป็นอย่างมาก แต่ยังสามารถมีอิทธิพลต่อการก่อตัวและการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรได้อีกด้วย ในการทำเช่นนี้ ผู้จัดการจะต้องสามารถวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรและมีอิทธิพลต่อการก่อตัวและการเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางที่ต้องการ อิทธิพลของวัฒนธรรมที่มีต่อประสิทธิผลขององค์กรนั้นพิจารณาจากการปฏิบัติตามกลยุทธ์โดยรวมขององค์กรเป็นหลัก โดยทั่วไป เราสามารถแยกแยะความแตกต่างได้สองวิธีที่วัฒนธรรมองค์กรมีอิทธิพลต่อชีวิตขององค์กร

ประการแรกดังที่แสดงไว้ข้างต้น คือวัฒนธรรมและพฤติกรรมมีอิทธิพลซึ่งกันและกัน ประการที่สอง วัฒนธรรมไม่ได้มีอิทธิพลต่อสิ่งที่ผู้คนทำมากเท่ากับวิธีที่พวกเขาทำ

มีหลายวิธีในการระบุชุดตัวแปรซึ่งสามารถติดตามอิทธิพลของวัฒนธรรมที่มีต่อองค์กรได้ โดยทั่วไปแล้ว ตัวแปรเหล่านี้เป็นพื้นฐานของการสำรวจและแบบสอบถามที่ใช้ในการอธิบายวัฒนธรรมขององค์กร

ชุดตัวแปรที่ฝ่ายบริหารเลือกเพื่อวิเคราะห์องค์กรสามารถเกี่ยวข้องโดยตรงกับระดับปฏิสัมพันธ์ขององค์กร: องค์กร - สภาพแวดล้อมภายนอก; กลุ่ม - กลุ่ม; บุคคล - องค์กร นอกจากนี้ในแต่ละระดับ (บุคคล กลุ่ม องค์กร) สามารถวัดทั้งประสิทธิผลของการทำงานจากมุมมองของผลประโยชน์ขององค์กรและความพึงพอใจได้ นอกจากนี้ ตัวแปรแต่ละกลุ่มสามารถพิจารณาได้ในลักษณะเวลา เช่น เน้นระยะสั้นหรือระยะยาวเป็นหลัก

เมื่อพิจารณาถึงความเกี่ยวข้องของหัวข้อแล้ว เราได้กำหนดเป้าหมายของงาน: เพื่อศึกษาวัฒนธรรมขององค์กรและผลกระทบต่อประสิทธิภาพขององค์กร

วัตถุประสงค์ของงาน:

พิจารณาวัฒนธรรมองค์กรในการจัดการและการพัฒนา

พิจารณาผลกระทบของวัฒนธรรมต่อประสิทธิผลขององค์กร

พิจารณาปฏิสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรม

พิจารณาเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร

บทที่ 1 วัฒนธรรมองค์กรในการจัดการและการพัฒนา

1.1 แนวคิดและองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร

การเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการควบคู่ไปกับปัจจัยสำคัญอื่น ๆ ในการทำงานขององค์กร วัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบที่รวบรวมค่านิยม สัญลักษณ์ ความเชื่อ และรูปแบบพฤติกรรมร่วมกันระหว่างสมาชิกในองค์กรที่ให้ความหมายโดยรวมต่อการกระทำของพวกเขา

วัฒนธรรมองค์กรผสมผสานคุณค่าและบรรทัดฐานขององค์กรรูปแบบและขั้นตอนการจัดการและแนวคิดของการพัฒนาเทคโนโลยีและสังคม วัฒนธรรมองค์กรกำหนดขีดจำกัดในการตัดสินใจอย่างมั่นใจในแต่ละระดับของฝ่ายบริหาร ความเป็นไปได้ในการใช้ทรัพยากรขององค์กรโดยรวม ความรับผิดชอบ ให้ทิศทางในการพัฒนา ควบคุมกิจกรรมการจัดการ และส่งเสริมการระบุตัวตนของสมาชิกด้วย องค์กร พฤติกรรมของสมาชิกแต่ละคนได้รับอิทธิพลจากวัฒนธรรมองค์กร

พื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กร: ความต้องการของบุคคลและความต้องการขององค์กร ไม่มีวัฒนธรรมองค์กรใดที่เหมือนกันทุกประการ เช่นเดียวกับที่ไม่มีคนสองคนที่เหมือนกันทุกประการ

ผลลัพธ์การปฏิบัติงานขององค์กรใด ๆ ที่เกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งในกรณีหนึ่งส่งเสริมความอยู่รอด ในอีกกรณีหนึ่ง - การบรรลุผลสูงสุดประการที่สาม - นำไปสู่การล้มละลาย

ในรูปที่ 1 นำเสนอการพึ่งพาวัฒนธรรมองค์กรซึ่งปรากฏอยู่ในกิจกรรมของบุคลากรฝ่ายการจัดการพฤติกรรมของสมาชิกในโครงสร้างขององค์กรและกระบวนการที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอก

ตัวแปรหลักของวัฒนธรรมองค์กร ได้แก่ :

1. เน้นงานภายนอก (บริการลูกค้า ฯลฯ) หรืองานภายในองค์กร องค์กรที่มุ่งเน้นความต้องการของลูกค้าโดยรองกิจกรรมทั้งหมดของตนไว้มีข้อได้เปรียบที่สำคัญ เศรษฐกิจตลาดซึ่งเป็นการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของบริษัท

ข้าว. 1. วัฒนธรรมองค์กรและผลการดำเนินงานขององค์กร

2. จุดเน้นของกิจกรรมในการแก้ปัญหาองค์กรหรือด้านสังคมในการทำงาน ทางเลือกหนึ่งสำหรับการวางแนวทางทางสังคมคือการที่องค์กรให้ความสนใจในชีวิตประจำวันอย่างต่อเนื่อง

3. การวัดความพร้อมความเสี่ยงในการแนะนำนวัตกรรม การวัดทิศทางกิจกรรมที่มีต่อกระบวนการนวัตกรรมหรือการรักษาเสถียรภาพ

4. มาตรการส่งเสริมความสอดคล้อง (การเปลี่ยนแปลงหรือการประเมินความคิดเห็นของแต่ละบุคคลในทิศทางของข้อตกลงที่มากขึ้นกับกลุ่ม) หรือความเป็นปัจเจกบุคคลของสมาชิกในองค์กร การปฐมนิเทศสิ่งจูงใจต่อความสำเร็จของกลุ่มหรือรายบุคคล

5. ระดับความชอบสำหรับการตัดสินใจแบบกลุ่มหรือรายบุคคล การวัดการรวมศูนย์ - การกระจายอำนาจของการตัดสินใจ

6. ระดับของการอยู่ใต้บังคับบัญชาของกิจกรรมตามแผนที่กำหนดไว้ล่วงหน้า

7. ความเข้มข้นของความร่วมมือหรือการแข่งขันระหว่างสมาชิกรายบุคคลและระหว่างกลุ่มในองค์กร

8. ระดับความเรียบง่ายหรือความซับซ้อนของขั้นตอนขององค์กร

9. แบบวัดความภักดีของสมาชิกต่อองค์กร

10. ระดับที่สมาชิกตระหนักถึงบทบาทของตนเองในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร การอุทิศตนของสมาชิกต่อองค์กร "ของพวกเขา" 1

วัฒนธรรมองค์กรมีคุณสมบัติเฉพาะหลายประการ คุณสมบัติหลักของวัฒนธรรมองค์กร ได้แก่ :

การทำงานร่วมกันเป็นตัวกำหนดความเข้าใจของพนักงานเกี่ยวกับค่านิยมขององค์กรและวิธีการดำเนินชีวิตตามค่านิยมเหล่านั้น

ชุมชน. ซึ่งหมายความว่าไม่เพียงแต่ความรู้ ค่านิยม ทัศนคติ ประเพณีเท่านั้น แต่ยังมีการใช้ความรู้อื่นๆ อีกมากมายในกลุ่มเพื่อสนองความต้องการอันลึกซึ้งของสมาชิก

องค์ประกอบพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กรไม่จำเป็นต้องมีการพิสูจน์

ลำดับชั้นและลำดับความสำคัญ วัฒนธรรมใดก็ตามเกี่ยวข้องกับค่านิยมในการจัดอันดับ ค่าสัมบูรณ์มักจะถูกวางไว้แถวหน้าซึ่งลำดับความสำคัญนั้นไม่มีเงื่อนไข

ความเป็นระบบ. วัฒนธรรมองค์กรก็คือ ระบบที่ซับซ้อนการรวมแต่ละองค์ประกอบให้เป็นหนึ่งเดียว

“จุดแข็ง” ของผลกระทบของวัฒนธรรมองค์กรถูกกำหนดโดย:

ความสม่ำเสมอของสมาชิกองค์กร อายุ ความสนใจ มุมมอง ฯลฯ ที่เหมือนกัน

ความมั่นคงและระยะเวลาของการเป็นสมาชิกร่วม การเป็นสมาชิกระยะสั้นในองค์กรและการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบอย่างต่อเนื่องไม่ได้มีส่วนช่วยในการพัฒนาลักษณะทางวัฒนธรรม

ลักษณะของประสบการณ์ที่แบ่งปัน ความเข้มข้นของการมีปฏิสัมพันธ์ หากสมาชิกขององค์กรได้ทำงานร่วมกันเพื่อเอาชนะความยากลำบากอย่างแท้จริง ผลกระทบของวัฒนธรรมองค์กรก็จะยิ่งใหญ่ขึ้น

วัฒนธรรมองค์กรมีผลกระทบอย่างมากต่อชีวิตขององค์กรธุรกิจ

อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรต่อกิจกรรมขององค์กรแสดงออกมาในรูปแบบต่อไปนี้:

การระบุเป้าหมายของตนเองของพนักงานโดยมีเป้าหมายขององค์กรและกับองค์กรโดยรวมผ่านการยอมรับบรรทัดฐานและค่านิยมขององค์กร

การดำเนินการตามบรรทัดฐานที่กำหนดความปรารถนาที่จะบรรลุเป้าหมาย

การจัดทำยุทธศาสตร์การพัฒนาองค์กร

ความสามัคคีของกระบวนการดำเนินกลยุทธ์และวิวัฒนาการของวัฒนธรรมองค์กรภายใต้อิทธิพลของข้อกำหนดด้านสิ่งแวดล้อม

การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรเกี่ยวข้องกับการศึกษาเอกสาร การสังเกตรูปแบบการบริหารจัดการ และการสื่อสารที่เป็นความลับกับพนักงานทุกระดับในลำดับชั้นขององค์กร การรวบรวมข้อมูลช่วยให้คุณสร้างโปรไฟล์ของวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งสะท้อนถึงเนื้อหาของค่านิยม ความสม่ำเสมอ และการวางแนวทั่วไป

การจัดการวัฒนธรรมองค์กรเกี่ยวข้องกับการก่อตัว การเสริมสร้างความเข้มแข็ง (การอนุรักษ์) และการเปลี่ยนแปลง การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรต้องคำนึงถึงลักษณะวิวัฒนาการที่ค่อยเป็นค่อยไปของการพัฒนาและดำเนินการโดยใช้มาตรการต่อไปนี้:

1. การดำเนินการตามสิ่งที่เรียกว่าความเป็นผู้นำเชิงสัญลักษณ์ ได้แก่ การสร้างสัญลักษณ์และภาพลักษณ์ของผู้นำที่รวบรวมค่านิยมและบรรทัดฐานที่ดีที่สุดขององค์กร

2. ความเข้มข้นของความพยายามในการสร้างค่านิยมและบรรทัดฐานขององค์กรที่สำคัญที่สุด

3. การสร้างและขยาย “เกาะ” ท้องถิ่นในองค์กรซึ่งขึ้นอยู่กับค่านิยมบางอย่าง

4. ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของพนักงานผ่านการประสบความสําเร็จที่แท้จริงขององค์กร

5. การสร้างสัญลักษณ์วัฒนธรรมองค์กรที่แสดงออกถึงค่านิยมและบรรทัดฐาน

6. การผสมผสานวิธีการสร้างวัฒนธรรมองค์กรทั้งทางตรงและทางอ้อม

การแลกเปลี่ยนข้อมูลมีความสำคัญต่อการสร้างวัฒนธรรมองค์กร - นี่คือการใช้รูปแบบการถ่ายโอนข้อมูลที่หลากหลายเพื่อสร้างภาพลักษณ์ขององค์กรและแจ้งให้สมาชิกขององค์กรและผู้บริโภคทราบอย่างกว้างขวางถึงนโยบายและเป้าหมายขององค์กร .

การสร้างวัฒนธรรมองค์กรแตกต่างกันไปตามแนวทางที่แตกต่างกัน แนวทางหลักในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร ได้แก่ :

แนวทางภายในเกี่ยวข้องกับการเลือกพันธกิจที่เกี่ยวข้องกับการผลิตหรือการบริการ การกำหนดพันธกิจทางสังคม หลักการคัดเลือกบุคลากร และการวางแนววัฒนธรรมภายในองค์กรเพื่อตอบสนองความต้องการของสมาชิก

แนวทางองค์ความรู้ (การให้ความรู้) เน้นไปที่การวางแผนอาชีพและการพัฒนาบุคลากรให้มากที่สุด ระดับล่างลำดับชั้น การดำรงอยู่ของระบบข้อเสนอเพื่อปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรและสมาชิกแต่ละคน การวางแนวเชิงกลยุทธ์ โมเดลความเป็นผู้นำที่ไม่เป็นทางการ

แนวทางเชิงสัญลักษณ์ถือว่าองค์กรมีภาษาพิเศษ กิจกรรมเชิงสัญลักษณ์ (การกระทำ) พิธีพิเศษ ประวัติที่แน่นอนขององค์กร ตำนาน บุคคลเชิงสัญลักษณ์ (บุคคล) ฯลฯ

แนวทางการสร้างแรงจูงใจดึงดูดความสนใจเป็นพิเศษขององค์กรต่อระบบการจูงใจพนักงาน ในกรณีนี้ องค์กรจะจ่ายเงินให้พนักงานเท่าเดิมหรือสูงกว่าบริษัทอื่นๆ ที่คล้ายคลึงกันด้วยซ้ำ ค่าตอบแทนสำหรับผลงานที่บรรลุผลจะแสดงในรูปแบบของการให้โอกาสการฝึกอบรม การพัฒนาธุรกิจ และคุณภาพส่วนบุคคลของบุคลากร สมาชิกแต่ละคนขององค์กรสามารถใช้บริการของที่ปรึกษาและครูเพื่อปรับปรุงกิจกรรมของตนเองได้ กำลังพัฒนาโปรแกรมพิเศษสำหรับอาชีพและผู้บริหารในองค์กร สันนิษฐานว่าการสร้างบรรยากาศที่เหมาะสมสำหรับแรงจูงใจนั้นขึ้นอยู่กับเป็นส่วนใหญ่ ผู้บริหาร- ข้อกำหนดเบื้องต้นคือการฝึกอบรมและการวางแผนอาชีพจะดำเนินการ "น้ำตก" นั่นคือจากด้านบนสุดของปิรามิดแบบลำดับชั้นลงมาโดยไม่ต้องข้ามระดับเดียว 2 13 อิทธิพล องค์กร วัฒนธรรม บน ประสิทธิภาพการทำงาน องค์กรต่างๆ ...

• องค์กร วัฒนธรรม (7)

  รายวิชา >> การจัดการ

  กฎและข้อกำหนด 2.2 อิทธิพล องค์กร วัฒนธรรม บน ประสิทธิภาพการทำงาน องค์กรต่างๆยังไง องค์กร วัฒนธรรมอิทธิพล บน ประสิทธิภาพ องค์กรต่างๆ? ประสิทธิภาพต้องการสิ่งนั้น วัฒนธรรม องค์กรต่างๆกลยุทธ์ของเธอ...

• อิทธิพลองค์กร วัฒนธรรม บนผลลัพธ์ด้านแรงงานของบุคลากรในองค์กร

  บทคัดย่อ >> การจัดการ

  ... อิทธิพล บนการก่อตัว องค์กร วัฒนธรรมองค์กรและกำหนดคุณสมบัติเฉพาะจำนวนหนึ่ง องค์กร วัฒนธรรม องค์กรเฉพาะ. 4. อิทธิพลองค์ประกอบขององค์กร วัฒนธรรม บน ประสิทธิภาพ งาน ...

ประสิทธิภาพเป็นหมวดหมู่เชิงคุณภาพแบบไดนามิกที่เกี่ยวข้องกับความเข้มข้นของการพัฒนาองค์กร ซึ่งสะท้อนถึงกระบวนการปรับปรุงที่เกิดขึ้นในโครงสร้างและองค์ประกอบทั้งหมด

ประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรแสดงออกผ่านระดับแรงจูงใจของพนักงาน ภาพลักษณ์ขององค์กรในหมู่ผู้บริโภคสินค้าและบริการที่นำเสนอ และชื่อเสียงในฐานะนายจ้าง คงจะไม่ถูกต้องหากจะพูดถึงอิทธิพลโดยตรงของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจในปัจจุบันขององค์กร แม่นยำยิ่งขึ้นคือการพิจารณาวัฒนธรรมองค์กรว่าเป็นการลงทุนในการพัฒนาสินทรัพย์ไม่มีตัวตนขององค์กร วิชาใดก็ได้ กิจกรรมทางเศรษฐกิจเป็นคน การที่พนักงานขององค์กรเป็นหนึ่งในปัจจัยการผลิตหลักบ่งชี้ถึงบทบาทของปัจจัยมนุษย์ สภาพที่ทันสมัยการพัฒนาโดดเด่นด้วยการพึ่งพาผลลัพธ์โดยตรง กิจกรรมทางเศรษฐกิจองค์กรจากคุณภาพ แรงจูงใจ ค่านิยม ความเชื่อ คุณธรรม ความศรัทธา ประเพณี

ในสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา โดยมีการแข่งขันที่รุนแรงและปริมาณข้อมูลที่เพิ่มขึ้นในองค์กร ค่านิยมและวัฒนธรรมของพวกเขามีลักษณะที่มีเสถียรภาพ

ผลกระทบของวัฒนธรรมองค์กรต่อกิจกรรมขององค์กรเกิดขึ้นผ่านพนักงานที่คาดการณ์การพัฒนาของสถานการณ์เฉพาะที่เกี่ยวข้องกับการประเมินและสร้างแบบจำลองพฤติกรรมของพวกเขา การนำไปใช้ในกระบวนการของกิจกรรมช่วยให้เราสามารถเสริมสร้างแนวโน้มบางอย่างและสร้างสถานการณ์ที่เพียงพอสำหรับพวกเขา ในบริบทข้างต้น คุณสามารถใช้แนวทางเชิงปริมาณเพื่อประเมินอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อประสิทธิภาพขององค์กรที่เสนอในงานของ L.S. ซาฟเชนโก. เรากำลังพูดถึงแนวคิดของการให้คะแนนตามสถานการณ์ สิ่งสำคัญคือการกำหนดคะแนนให้กับแต่ละเกณฑ์ของวัฒนธรรมองค์กรเพื่อใช้อย่างมีประสิทธิผล

การประเมินระดับอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรต่อประสิทธิภาพของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรซึ่งกำหนดโดยอัตราส่วนของผลลัพธ์ (ผลกระทบ) และต้นทุนที่กำหนดผลลัพธ์นี้เกี่ยวข้องกับการประเมินความเป็นไปได้ของวัฒนธรรมองค์กรในการรับรองการเติบโตทางเศรษฐกิจขององค์กร และความสามารถในการกระตุ้นการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างและเชิงคุณภาพที่ก้าวหน้า

วัฒนธรรมองค์กรมีอิทธิพลต่อโอกาสเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาองค์กร (เช่นชื่อเสียงขององค์กรความสามารถในการแข่งขันในตลาด) รวมถึงประสิทธิผลของการดำเนินการจัดการการดำเนินงาน (โดยเฉพาะผลกระทบทางสังคมหรือความสามารถในการทำกำไรของโปรแกรม ( โครงการ) หรือเพิ่มผลของการแนะนำนวัตกรรมการจัดการ)

คำจำกัดความของ "ประสิทธิผล" มักมีความสัมพันธ์กับคำว่า "ประสิทธิผล" ทั้งสองคำอ้างถึงเกณฑ์ทางคณิตศาสตร์ที่ไม่อนุญาตให้เรากำหนดค่าของผลลัพธ์ที่บรรลุหรือไม่บรรลุผลสำหรับองค์กรโดยรวมเกี่ยวกับประโยชน์หรือความไร้ประโยชน์สำหรับพนักงานของเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับพวกเขา ประสิทธิผลที่พวกเขาประเมิน การจัดการที่ทันสมัยละเลยธรรมชาติทางคณิตศาสตร์ของประสิทธิผลและประสิทธิภาพดังนั้นจึงมักจะใช้แนวคิดเรื่องความสำเร็จซึ่งกลายเป็นเกณฑ์สำหรับคนทำงานและองค์กรจำนวนมากในด้านการจัดการ

การวิเคราะห์แหล่งที่มาทางทฤษฎีช่วยให้เราสามารถระบุแบบจำลองหลักสี่แบบที่พิจารณาอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อประสิทธิผลขององค์กร (ตารางที่ 1)

โต๊ะ 1. แบบจำลองที่คำนึงถึงอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อประสิทธิผลขององค์กร

		คุณสมบัติหลัก
	แบบจำลองกระบวนการ Sathe	พิจารณาอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรผ่านกระบวนการ 7 กระบวนการ คือ กระบวนการความร่วมมือระหว่างพนักงาน - ไม่ว่าวัฒนธรรมองค์กรจะส่งเสริมทีมหรือวิธีการทำงานของแต่ละบุคคล กระบวนการตัดสินใจ - วัฒนธรรมองค์กรมีส่วนช่วยลดความขัดแย้งในการตัดสินใจหรือไม่ กระบวนการควบคุม - วัฒนธรรมองค์กรมีส่วนช่วยในการสร้างสรรค์หรือไม่ วิธีการที่มีประสิทธิภาพควบคุม; กระบวนการสื่อสาร - วัฒนธรรมองค์กรมีส่วนช่วยปรับปรุงการสื่อสารระหว่างสมาชิกขององค์กรหรือไม่ กระบวนการมุ่งมั่นต่อองค์กร - วัฒนธรรมองค์กรส่งเสริมการระบุตัวตนของพนักงานโดยมีเป้าหมายขององค์กรหรือไม่ กระบวนการรับรู้สภาพแวดล้อมขององค์กร - ไม่ว่าวัฒนธรรมองค์กรมีส่วนช่วยในการตีความโดยรวมโดยสมาชิกองค์กรเกี่ยวกับประสบการณ์ของพวกเขาหรือไม่ กระบวนการพิสูจน์พฤติกรรมของพนักงาน - ไม่ว่าวัฒนธรรมองค์กรจะส่งเสริมการรับรู้ตามวัตถุประสงค์โดยการจัดการพฤติกรรมของพนักงานที่รับความเสี่ยงเพื่อผลประโยชน์ขององค์กรหรือไม่
	โมเดลความเป็นเลิศของ Peters-Waterman	พิจารณาผลกระทบของวัฒนธรรมองค์กรต่อผลการดำเนินงานขององค์กรผ่านปัจจัย 8 ประการ ได้แก่ แนวโน้มในการดำเนินการ: นโยบาย “go-go”; การมุ่งเน้นลูกค้า: การเรียนรู้จากคนที่เราให้บริการ ความเป็นอิสระและการเป็นผู้ประกอบการ: การสนับสนุนนวัตกรรมและ "การให้อาหารแก่แชมป์เปี้ยน"; ปัจจัยมนุษย์: ผู้คนเป็นผู้กำหนดผลผลิตและคุณภาพ ปฏิบัติได้จริงและตรงตามพันธกิจ: ฝ่ายบริหารแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่น; หลักการ “อยู่กับการถักนิตติ้ง”: ยึดติดกับสิ่งที่คุณรู้ ความเรียบง่ายของโครงสร้าง พนักงานขนาดเล็ก: มากที่สุด บริษัทที่ดีที่สุดรักษาจำนวนผู้จัดการขั้นต่ำไว้ที่สำนักงานใหญ่ การผสมผสานเสรีภาพและการทำงานร่วมกัน: ความเป็นอิสระ กิจกรรมการผลิตโดยมีเป้าหมายและหลักการร่วมกัน
	โมเดล Parsons AGIL	มองความสำเร็จขององค์กรเป็น ระบบสังคมตามข้อกำหนดของฟังก์ชันบางอย่าง: การดัดแปลง; บรรลุเป้าหมาย บูรณาการ; ความถูกต้องตามกฎหมาย
	แบบจำลองค่านิยมการแข่งขันของ Quinn-Robrach	การพิจารณาอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อผลการดำเนินงานขององค์กรในสามมิติ: การบูรณาการ แสดงระดับของการเน้นต่อการควบคุม (ความเสถียร ลำดับ ความสามารถในการคาดการณ์) หรือต่อความยืดหยุ่น (นวัตกรรม การปรับตัว การเปลี่ยนแปลง) โฟกัส (ภายนอก/ภายใน) สะท้อนถึงความสนใจในปัญหาภายในขององค์กร (บูรณาการ ความสามัคคี ความพึงพอใจของพนักงาน) หรือการครอบงำของความสนใจในการเสริมสร้างจุดยืนขององค์กรใน สภาพแวดล้อมภายนอก); เครื่องมือ/ผลลัพธ์ เน้นที่กระบวนการและขั้นตอนการปฏิบัติงานด้านหนึ่ง (การวางแผน การตั้งเป้าหมาย ฯลฯ) และอีกด้านหนึ่ง เน้นที่ผลลัพธ์สุดท้าย (ผลผลิต ความสามารถในการทำกำไร ฯลฯ)

คำถามในการกำหนดเกณฑ์สำหรับประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรเป็นที่สนใจของนักวิจัย ดังนั้น G.S. ชาวอิสราเอลพัฒนาระบบเกณฑ์ที่กำหนดประสิทธิภาพของวัฒนธรรมองค์กรที่กำลังก่อตัวและทำให้สามารถนำมาพิจารณาเมื่อพัฒนากลไกในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร ลักษณะเฉพาะส่วนบุคคลขอบเขตหน้าที่ทั้งหมดของกิจกรรมขององค์กร ได้แก่ เกณฑ์แรงจูงใจของบุคลากร เกณฑ์ในการกำหนดเป้าหมายคุณค่าขององค์กร เกณฑ์การระบุแหล่งที่มาที่มองเห็นได้ เกณฑ์สำหรับการมีรูปแบบการจัดกระบวนการทางธุรกิจที่เฉพาะเจาะจง เกณฑ์สำหรับลักษณะของกิจกรรม/ประเภทขององค์กร โครงสร้างองค์กร- เกณฑ์ในการคำนึงถึงอิทธิพลภายนอกต่อองค์กรและพนักงาน

ไอ.วี. Groshev และ A.A. Mishchenko เสนอให้พิจารณาประสิทธิผลของการทำงานของระบบย่อยต่าง ๆ ขององค์กรเป็นเกณฑ์สำหรับประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กร: สังคม ข้อมูล เทคนิค การตลาด เศรษฐกิจ

อี.เอส. Gaidarzhi ถูกขอให้พิจารณาเกณฑ์สำหรับองค์กรที่มีประสิทธิผลในด้านการมีส่วนร่วม ความสม่ำเสมอ ความสามารถในการปรับตัว ภารกิจ และประเมินโดยใช้ปัจจัยที่คำนวณได้ของประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กร ได้แก่ การมอบหมายอำนาจ การทำงานเป็นทีม, การพัฒนาบุคลากร, ค่านิยมหลัก, การจัดตำแหน่ง, การประสานงาน, การจัดการการเปลี่ยนแปลง, การมุ่งเน้นลูกค้า, การเรียนรู้ในองค์กร, การมุ่งเน้นเชิงกลยุทธ์, เป้าหมาย, วัตถุประสงค์, วิสัยทัศน์

โดยทั่วไปสามารถสรุปได้ว่าหลักเกณฑ์ ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจการจัดการวัฒนธรรมองค์กรมีความหลากหลาย และเพื่อที่จะลดให้เป็นตัวบ่งชี้เดียว จึงจำเป็นต้องวิจัยต่อไปในทิศทางนี้

มีคำจำกัดความของวัฒนธรรมองค์กรหรือวัฒนธรรมองค์กรหลายประการ ด้านล่างนี้เป็นเพียงบางส่วนเท่านั้น:

• ชุดรูปแบบพฤติกรรมที่องค์กรได้มาในกระบวนการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกและการบูรณาการภายในซึ่งแสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพและแบ่งปันโดยสมาชิกส่วนใหญ่ขององค์กร
• วิธีคิดและวิธีกระทำที่ติดเป็นนิสัยกลายเป็นประเพณีที่พนักงานทุกคนในองค์กรแบ่งปันไม่มากก็น้อยและต้องเรียนรู้และยอมรับอย่างน้อยบางส่วนจากผู้มาใหม่เพื่อให้คนใหม่ สมาชิกในทีมกลายเป็น "หนึ่งในพวกเขาเอง";
• ลักษณะเฉพาะของลักษณะการรับรู้ขององค์กรสิ่งที่แตกต่างจากลักษณะอื่นทั้งหมดในอุตสาหกรรม
• ความคิด ความสนใจ และค่านิยมที่แบ่งปันโดยกลุ่ม มีวัฒนธรรมหลายประเภทโดยแบ่งประเภทดังต่อไปนี้: "เพื่อน", "ครอบครัว", ถูกบังคับ, ซึมเศร้า, โรคจิตเภท, เผ่า, ระบบราชการและอื่น ๆ อีกมากมาย

นอกจากนี้ยังมีการแบ่งประเภทการทำธุรกิจแบบรัสเซียและตะวันตกตามหลักวิทยาศาสตร์ตามหลักวิทยาศาสตร์อีกด้วย

วัฒนธรรมขององค์กรแสดงออกมาผ่านพฤติกรรมของผู้คน การแต่งกาย การออกแบบสำนักงาน ระบบแรงจูงใจ บรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ ภารกิจและเป้าหมาย ฯลฯ วัฒนธรรมองค์กรมีอยู่ตลอดเวลาและทุกที่ คำถามเดียวคือใครเป็นผู้ควบคุม: ทั้งผู้นำของบริษัทหรือวัฒนธรรมโดยพวกเขา หากผู้บริหารระดับสูงละเลยปัญหานี้ ผู้นำทางความคิดหรือผู้มีอิทธิพลอื่นๆ จะสร้างวัฒนธรรมที่จะตอบสนองผลประโยชน์ส่วนบุคคลมากกว่าผลประโยชน์ของบริษัท ตามทฤษฎีหน้าต่างแตก ผู้คน 5% จะปฏิบัติตามกฎเสมอ 5% จะไม่ปฏิบัติตามกฎ และ 90% จะปฏิบัติตามจุดที่เรือสั่นหรือจุดที่ผู้นำทางความคิดเป็นผู้นำ

ผลกระทบต่อประสิทธิภาพ

ในการวัดผลกระทบของวัฒนธรรมองค์กรต่อผลการดำเนินงาน สิ่งสำคัญคือต้องมีตัวชี้วัด ในการดำเนินการนี้จำเป็นต้องมีระบบการจัดการหรือองค์ประกอบที่ บริษัท ยอมรับได้เช่น: การจัดการตามวัตถุประสงค์ (MBO) ดัชนีชี้วัดที่สมดุล(BSC), ระบบการจัดการผลการปฏิบัติงาน, ตัวชี้วัดที่สำคัญกิจกรรม (KPI) ระบบ การวางแผนเชิงกลยุทธ์- หรืออย่างน้อยเป้าหมายระยะยาวและระยะกลางคือระบบการจัดการโครงการ หากบริษัทยังไม่มีโมเดลการจัดการที่เฉพาะเจาะจง การนำโมเดลไปใช้ในตัวเองถือเป็นกระบวนการสร้างวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นผลลัพธ์ ตามกฎแล้ว ในกรณีที่ไม่มีการนำเทคโนโลยีการจัดการมาใช้ วัฒนธรรมจะไม่เชื่อมโยงกับผลลัพธ์ และการจัดการวัฒนธรรมจะจำกัดอยู่เพียงการจัดกิจกรรมเท่านั้น และความเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมาย ผลลัพธ์ ความสำเร็จ และแรงจูงใจที่ยึดตามความสำเร็จนั้นเป็นพื้นฐานที่สร้างวัฒนธรรมทัศนคติต่อการทำงาน

ฝ่ายบริหารมักจะดูถูกความสัมพันธ์ระหว่างผลการดำเนินงานของบริษัทและวัฒนธรรม แล้วผลลัพธ์ก็แยกจากกัน วัฒนธรรมก็แยกจากกัน การทำความเข้าใจถึงความสำคัญของผลกระทบของวัฒนธรรมต่อผลลัพธ์เกิดขึ้นเมื่อผู้นำเปลี่ยนจากการประกาศว่า “ผู้คนคือทรัพยากรหลักของเรา” ไปสู่ความเข้าใจที่แท้จริงว่าจรรยาบรรณในการทำงานเป็นรากฐานสำคัญของความสำเร็จ นี่คือสิ่งที่จะทำให้เราคิดถึงความจริงที่ว่าวัฒนธรรมสามารถควบคุมได้

กล่าวอีกนัยหนึ่ง การจัดการวัฒนธรรมองค์กรกลายเป็นทรัพยากร

สำหรับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพนั้นถือเป็นมาตรฐานและโลกแห่งการจัดการได้สั่งสมประสบการณ์มากมาย ตามกฎแล้ว ตัวชี้วัดจะถูกจัดกลุ่มระหว่างกลุ่มต่อไปนี้: การเงิน ลูกค้า การจัดการกระบวนการทางธุรกิจ นวัตกรรม บุคลากร ฉันจะให้คุณหนึ่ง - “จำนวนธุรกรรมที่สรุปกับลูกค้าที่ทำซ้ำ” หากตัวบ่งชี้อยู่ในระดับสูง ย่อมรับประกันผลตอบแทนของลูกค้า รวมถึงเนื่องจากวัฒนธรรมที่ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลางในบริษัท

ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่างานทั้งหมดภายในกรอบของหัวข้อภายใต้การสนทนาจะมีประสิทธิภาพมากขึ้นหากเป็นไปตามนั้น ระบบที่เป็นทางการค่านิยม สิ่งนี้ช่วยให้เราสามารถสร้างลิงก์ “มูลค่า – เป้าหมาย – ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ” เป็นที่ชัดเจนว่าเราไม่ได้พูดถึงคุณค่า "เพื่อการแสดง" แต่เกี่ยวกับคุณค่าที่สะท้อนความเป็นจริง - แม้ว่าจะไม่ใช่ 100% แต่นี่เป็นอุดมคติที่ บริษัท มุ่งมั่น ทัศนคติต่อค่านิยมคือทัศนคติต่อการทำงาน หากค่านิยม "ไม่ทำงาน" แสดงว่าพนักงานก็ "ไม่ทำงาน" เช่นกัน นั่นคือเครื่องมืออื่น ๆ ในการสร้างแรงจูงใจเพื่อประสิทธิภาพจะถูกนำมาใช้ในระดับที่สูงกว่า

“บทบาทที่ตัดขวางของค่านิยม” เป็นสิ่งสำคัญ ซึ่งแสดงออกมาในรูปแบบความสามารถ และในบทความในหัวข้อประจำวัน และในการอภิปราย ปัญหาที่เป็นปัญหา- บางครั้งการ "ตรวจสอบ" ก็มีประโยชน์ โดยถามคำถามว่า "ค่านิยมสะท้อนให้เห็นในระบบการฝึกอบรม การประเมินบุคลากร และในการจัดการกับข้อร้องเรียนอย่างไร"

หากค่าหนึ่งของสายการบินแสดงเป็น “การปฏิบัติตามระดับสูง” มาตรฐานสากลความปลอดภัยในการปฏิบัติงาน" เป้าหมายคือการลดสถานการณ์ที่นำไปสู่อุบัติเหตุทางเครื่องบินให้เหลือน้อยที่สุดและในทางปฏิบัติ ตัวบ่งชี้จะเป็นการลดเปอร์เซ็นต์ของการละเมิด ดังนั้นจึงมีการสร้างวัฒนธรรมความปลอดภัยขึ้นซึ่งสันนิษฐานว่า "วัฒนธรรมของการรายงานข้อผิดพลาดอย่างทันท่วงที ("การบอกเลิกตนเอง" หรือ "การบอกเลิกเพื่อนร่วมงาน" ซึ่งไม่มีทางที่จะเข้าใจความคิดของรัสเซียได้) เช่นเดียวกับ “วัฒนธรรมของการไม่ลงโทษสำหรับข้อผิดพลาด” นั่นก็คือ การวิเคราะห์โดยละเอียดเหตุผลโดยคำนึงถึงลักษณะของปัจจัยมนุษย์ (นี่ก็ยากที่จะรับรู้เช่นกันเนื่องจากตามจิตวิทยาในชีวิตประจำวันจะต้องพบและลงโทษผู้กระทำผิดเสมอ) ความปลอดภัยระดับสูงส่งผลโดยตรงต่อการสัญจรของผู้โดยสาร ซึ่งแน่นอนว่าสะท้อนอยู่ในนั้นด้วย ตัวชี้วัดทางการเงิน- อย่างไรก็ตาม วัฒนธรรมองค์กรมักจะมี "การเชื่อมโยง" ของอุตสาหกรรมอยู่เสมอ และเป็นการยากที่จะตัดสินโดยไม่ต้องคำนึงถึงความซับซ้อนของการผลิต

ตัวบ่งชี้สำหรับการวัดวัฒนธรรมอาจเป็นลิงก์ “มูลค่า – เป้าหมาย – ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ” สิ่งสำคัญคือต้องสร้างความสัมพันธ์นี้ "ก่อน" ช่วงเวลาของการตั้งเป้าหมายและ "หลัง" นั่นคือเพื่อตรวจสอบว่าค่านิยมมีอิทธิพลต่อการบรรลุเป้าหมายอย่างไร

1. การประเมินการปฏิบัติตามคำประกาศด้วยการดำเนินการ

ในอีกด้านหนึ่ง นี่คือการมีอยู่ของเอกสารที่ควบคุมวัฒนธรรมองค์กร: ภารกิจและค่านิยม กฎระเบียบเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร จรรยาบรรณ นโยบาย ฯลฯ การมีอยู่ของเอกสารถือเป็นก้าวแรกสู่การจัดการวัฒนธรรม สิ่งที่ไม่ได้กำหนดไว้จะไม่ถูกควบคุมและทุกคนสามารถตีความได้ในแบบของตนเอง

ในทางกลับกัน นี่คือการประเมิน "ชีวิต" ของเอกสารนั่นคือความสัมพันธ์กับความเป็นจริงซึ่งดำเนินการผ่านรูปแบบงานดังต่อไปนี้: ก) การประเมินทุกประเภท: การประเมินประสิทธิภาพ, การประเมินความพึงพอใจของพนักงาน, การประเมินการมีส่วนร่วม b) ระบบตอบรับ: การสนทนากลุ่ม (มาก วิธีการที่มีประสิทธิภาพเพื่อชี้แจงข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ของการประเมินความพึงพอใจ) การสัมภาษณ์ (บางครั้งก็ไม่เป็นทางการมาก) ของพนักงานคนสำคัญหรือผู้นำทางความคิด ฟอรัมภายใน สิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งคือการไม่รับรู้ความคิดเห็นของพนักงานคนใดคนหนึ่งหรือแม้แต่กลุ่มคนเป็นความคิดเห็นของคนส่วนใหญ่

ตัวอย่าง.มูลค่าบริษัท: “เราให้โอกาสพนักงานของเราในการพัฒนาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายผ่านโปรแกรมการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องสำหรับพนักงานแต่ละคน” เอกสารที่มีอยู่: ข้อบังคับการฝึกอบรม, แผนการฝึกอบรมของบริษัท, แผนส่วนบุคคลการพัฒนา “ความสามารถในการเรียนรู้” เป็นหนึ่งในความสามารถที่ได้รับการประเมินในการประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปี ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณ “จำนวนวันฝึกอบรมต่อพนักงานหนึ่งคน” ตัวบ่งชี้เชิงคุณภาพคือการยอมรับว่าการเรียนรู้เป็นปัจจัยสำคัญในการพัฒนา จากผลการสำรวจความคิดเห็นของพนักงาน พบว่า การฝึกอบรมถือเป็นหนึ่งใน ปัจจัยที่สำคัญที่สุดขอบคุณที่พนักงานได้รับประสิทธิผลส่วนบุคคลเพิ่มขึ้น ในช่วงสิ้นปี กิจกรรมของพนักงานในการสร้างความต้องการการฝึกอบรมเพิ่มขึ้น เรายังต้องจำกัดจำนวนวันฝึกอบรมต่อพนักงานด้วย ผู้จัดการอาวุโสในการสัมภาษณ์ตั้งข้อสังเกตว่าผู้จัดการ “เปลี่ยนมาเป็นภาษาการจัดการ” “ใช้เวลาในการประชุมน้อยลง การวางแผนการประชุมเริ่มผ่านไปเร็วขึ้น” “การตัดสินใจเร็วขึ้นและมีความคิดมากขึ้น”

2. การสังเกต

วิธีที่หนึ่ง:การวิเคราะห์เนื้อหา การฟังและได้ยินว่าพนักงานพูดอะไรและอย่างไรมีประโยชน์มาก รู้สึกถึงความแตกต่าง: “Seryoga ตอนนี้ปีศาจจากโรงงานจะกลับมาหาคุณอีกครั้ง พวกมันเอาสมองของคุณออกไปทั้งหมด” และ “ฉันจะปฏิเสธพวกมันได้อย่างไร พวกเขาเป็นลูกค้าภายในของฉัน ฉันต้องอยู่หลังเลิกงานและเตรียมตัว เอกสารสำหรับพวกเขา”

วิธีที่สอง:การสังเกตพฤติกรรม รอยยิ้ม การทักทาย การเสนอความช่วยเหลือ รูปแบบการสื่อสาร ทั้งกับลูกค้าภายนอกและภายใน หากลูกค้าพูดว่า: “ฉันแปลกใจที่ทุกคนในบริษัทของคุณทักทายกัน” คุณสามารถใส่เครื่องหมายบวกให้กับตัวเองได้ ในทางตรงกันข้าม คำพูดของผู้จัดส่ง: “ฉันเก็บเอกสารของผู้จัดการคนนี้ไว้เสมอ วิธีสุดท้ายฉันจะส่งมอบ เขาจะไม่มองคุณหรือจับมือคุณ และเขาจะมองข้ามคุณเสมอ”

วิธีที่สาม:ทดสอบการซื้อหรือ "ผู้ซื้อลึกลับ" เชิงบวก ข้อเสนอแนะ Call Center สร้างแรงบันดาลใจให้ผู้ประกอบการมายาวนาน

สิ่งที่ได้รับอิทธิพลจากวัฒนธรรมองค์กร:

• การเติบโตของมูลค่าของบริษัท แบรนด์ และตัวชี้วัดทางการเงินเฉพาะ
• ตำแหน่งของบริษัทในตลาด (ส่วนแบ่งในส่วนและประเภทต่างๆ)
• แบรนด์ทรัพยากรบุคคลของบริษัท
• บทวิจารณ์ของบริษัทระหว่างลูกค้าและหุ้นส่วน
• ความเกี่ยวข้องของผลิตภัณฑ์และบริการ (ความสามารถในการติดตามสภาวะที่เปลี่ยนแปลง ระยะเวลาของการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาด)
• การเติบโตของเทคโนโลยีทางธุรกิจ การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ (ทั้งการผลิตผลิตภัณฑ์เพื่อผู้บริโภคขั้นสุดท้าย และความสะดวกและประสิทธิภาพของระบบสำหรับพนักงานภายในบริษัท)
• ปฏิบัติหน้าที่ทางสังคม

รายการดำเนินต่อไป...

แนวทางการก่อตัวและการจัดการวัฒนธรรมองค์กร

สิ่งสำคัญคือสถานการณ์ "สุกงอม" การโยนเมล็ดพืชลงในดินที่ไม่ได้เตรียมไว้อาจไม่ทำให้เกิดต้นกล้าเสมอไป มีบริษัทหลายแห่งที่นำระบบการกำกับดูแลกิจการมาใช้ ซึ่งไม่เคยต่ำกว่ากรรมการบริหารเลย แม้ว่าจะเป็นแพลตฟอร์มที่ดีสำหรับการจัดการวัฒนธรรมองค์กรก็ตาม

ไม่ว่าสถานการณ์จะเป็นอย่างไร สิ่งสำคัญคือการสังเกตและจับให้ทันเวลา นั่นก็คือ “การนำการปฏิวัติ” โครงการควรนำโดยหัวหน้าฝ่ายบริการบุคคลโดยตรง ใน ทีมงานโครงการจะต้องมีผู้จัดการระดับสูงของพื้นที่ธุรกิจหลัก ผู้สนับสนุน (ภัณฑารักษ์โครงการ) – ผู้จัดการทั่วไป- ผลประโยชน์ส่วนตัวของสิ่งหลังถือเป็นเงื่อนไขที่ขาดไม่ได้

มีกระบวนการตามลำดับสามกระบวนการ: การก่อตัว การเลื่อนตำแหน่ง และการรวมเข้าด้วยกัน สิ่งที่ยากที่สุดน่าจะเป็นการเลื่อนตำแหน่ง วิธีการ “ให้ประชาชนทั่วไปมีส่วนร่วมในการพัฒนาพันธกิจและค่านิยม” ต้องใช้ความรู้ของพนักงานในสายงานบริหารและองค์กรในระดับสูง ซึ่งใช้เวลานานแต่กลับให้ผลของการมีส่วนร่วมจึงทำให้เกิดความ การยึดมั่นในระดับสูงต่อสิ่งที่พัฒนาขึ้นด้วยตัวมันเอง พนักงานควรมีส่วนร่วมในการอภิปรายเกี่ยวกับการกำหนดค่านิยมสำเร็จรูป แต่ควรอยู่ในกระบวนทัศน์ของ "สิ่งนี้จะปรากฏในงานของฉันอย่างไร" "สิ่งที่ต้องทำเพื่อนำไปปฏิบัติ" หรือ " สิ่งที่ป้องกัน/ช่วยให้เราไม่ปฏิบัติตามค่านิยมเฉพาะเจาะจง”

จะช่วยสนับสนุน:

1. สร้างความไว้วางใจให้กับผู้จัดการอาวุโส บรรลุผลสำเร็จด้วยความเปิดกว้างและการเข้าถึงของผู้จัดการอาวุโส: เอฟเฟกต์ "เปิดประตู" ตัวอย่าง. หนึ่งในประธานาธิบดีที่ฉันเคารพ บริษัทขนาดใหญ่ประตูห้องรับแขกของเลขานุการเปิดอยู่เสมอ และเลขานุการก็เปิดอยู่ที่ทางเดิน ประเด็นที่เป็นความลับถูกพูดคุยกันหลังประตูที่ปิดสนิท ไม่ใช่ทุกคนที่บุกเข้าไปในประตูที่เปิดอยู่ แม้ว่าจะมีความเป็นไปได้เช่นนั้นก็ตาม ผู้จัดการอีกคนซึ่งได้รับการแต่งตั้งเป็นประธานกรรมการ ไม่ได้ย้ายเข้าไปอยู่ในสำนักงานขนาดใหญ่ของอดีตประธานกรรมการ ซึ่งเป็นบุคคลที่ได้รับความเคารพนับถืออย่างสูง แต่ทำให้ห้องประชุมแห่งนี้เป็นห้องประชุมที่งดงาม พร้อมด้วยนวัตกรรมทางเทคนิค
2. การรับรู้และการประชาสัมพันธ์ตัวอย่างที่มุ่งเน้นคุณค่า การโพสต์บันทึกการกระทำของพนักงานตามค่านิยม ตัวอย่าง: พนักงานต้อนรับบนเครื่องบินปฏิเสธที่จะนั่งผู้ชายชื่อเดียวกันในชั้นธุรกิจ โดยแนะนำตัวเองว่าเป็นน้องชายของประธานบริษัท และบอกว่าพี่ชายของเขาลืมเตือนเรื่องนี้โดยมีเป้าหมายเพื่อยั่วยุพนักงานต้อนรับบนเครื่องบิน คนชื่อซ้ำกันกลายเป็นนักข่าวที่เล่าเรื่องนี้ในจดหมายถึงประธานบริษัท
3. บริษัทปกป้องสิ่งของมีค่าจากการโจมตีจากภายนอก ตัวอย่าง: พฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมเจ้าหน้าที่ก่อให้เกิดภัยคุกคามต่อความปลอดภัยในการบิน เพื่อตอบสนองต่อคำพูดของพนักงานต้อนรับบนเครื่องบิน มีการโต้ตอบการดูถูกและการทำร้ายร่างกายไม่เพียงพอ เมื่อมาถึงพนักงานต้อนรับบนเครื่องบินได้รับการร้องเรียนให้เลิกจ้าง หลังจากที่บริษัทปฏิเสธ สำนักงานอัยการก็เข้ามาเกี่ยวข้อง การดำเนินคดีเป็นเรื่องร้ายแรง ส่งผลให้ เป็นทางการปราศจากอำนาจของรัฐสภา
4. การสื่อสารแบบ "สด" กับผู้จัดการ นอกจากหนังสือพิมพ์หรือพอร์ทัลภายในแล้ว งานแถลงข่าวภายใน (โรดโชว์) พิซซ่าในวันศุกร์ ฯลฯ ก็ใช้ได้ดีเช่นกัน การสื่อสารสด ผู้จัดการระดับสูงคือบุคคลสาธารณะ ตามการประมาณการบางอย่าง ควรใช้เวลามากถึง 30% ในการสื่อสารกับเจ้าหน้าที่ (ไม่ใช่การประชุม แต่ "ออกไปหาผู้คน") มาก วิธีที่ดี– กำหนดการเข้าร่วมการฝึกอบรม: กล่าวสุนทรพจน์ต้อนรับ นั่งเป็นกลุ่มประมาณ 5-10 นาที
5. การจัดการการไหลของข้อมูลที่ไม่เป็นทางการ ข่าวลือ “กำหนด” อารมณ์ มันยากที่จะต่อสู้กับพวกเขา วิธีเดียวที่มีประสิทธิภาพคือการอภิปรายปัญหาอย่างเปิดเผย อีกทางเลือกหนึ่งคือการเป็นผู้นำกระบวนการ ตัวอย่าง (ไม่ดีนัก แต่ยังคง): บริการรักษาความปลอดภัย "สแกน" ข่าวลืออย่างแข็งขันและใช้เทคนิค "เริ่มต้นข่าวลือ" เป็นองค์ประกอบในการสร้างความคิดเห็นที่ต้องการ แต่... นี่ไม่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมเลย มีความเป็นไปได้อื่น ๆ หากพนักงานขอให้คุณนั่งคาราโอเกะด้วย นี่ไม่ใช่ "การผ่อนคลาย" แต่นี่คืองาน การสื่อสารที่เป็นความลับไม่ใช่เหตุผลของการบิดเบือน แต่เป็นโอกาสที่จะรับฟังความคิดเห็นและแสดงความเห็นอกเห็นใจอย่างจริงใจ ขณะเดียวกันก็จำระยะทางและ ความสัมพันธ์ทางธุรกิจ- ห้ามดื่มแอลกอฮอล์โดยเด็ดขาด (คุณอยู่ที่ทำงาน)
6. การระบุและการมีส่วนร่วมของผู้นำทางความคิดในโครงการขององค์กร ตัวอย่าง: การมีส่วนร่วมในการพัฒนาตัวชี้วัดความสามารถของพนักงานฝ่ายการเงินที่มีอำนาจยิ่งใหญ่ในบริษัท

สามารถทำลาย:

1. "สองมาตรฐาน" ตัวอย่าง: “ค่านิยมทั้งหมดนี้สำหรับพนักงาน เรามีระบบของเราเอง เราคือ “ยอด” สิ่งที่เหมาะสมสำหรับดาวพฤหัสบดีไม่เหมาะกับวัว”; ความพร้อมใช้งาน จำนวนมาก“ประเด็นทางการเมือง” (นั่นคือ การเล่นพรรคเล่นพวก) ในการจ้างงาน ในการแจกจ่ายโบนัส ในการรักษาพนักงานที่ไม่มีประสิทธิภาพแต่ “สำคัญ” ให้กับบริษัท (“นี่คือญาติของบุคคลสำคัญในรัฐบาล”); ความทึบ ความสัมพันธ์ทางการเงิน: “ถ้าก่อนหน้านี้พนักงานเข้าใจชัดเจนว่าจะได้โบนัสเท่าไร ตอนนี้ถ้าเกินแผน ยอดโบนัสจะกำหนดโดย กรรมการบริหารขึ้นอยู่กับดุลยพินิจของเรา" หรือ: "และเราตัดสินใจจ่ายเงินให้คุณน้อยลงในเดือนนี้ เงินเดือนอย่างเป็นทางการเนื่องจากคุณไม่ได้ผล” ทั้งหมดนี้ทำให้เกิดความเชื่อในความอยุติธรรม แรงจูงใจลดลง ตามมาด้วยประสิทธิภาพในการทำงานลดลง แนวคิดเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรจะต้องดำเนินการผ่านตัวอย่างรายวัน การทำงาน การเมืองภายใน- ผู้เชี่ยวชาญคนใดต้องเข้าใจว่าก่อนอื่นพวกเขาจะต้องเปลี่ยนแปลงเอง และหากมีข้อจำกัดที่เข้มงวดจากผู้ถือหุ้น เช่น หรือไม่มีการตัดสินใจที่แน่ชัดในการแนะนำสิ่งใหม่ ก็ไม่ควรเริ่มกิจกรรมดังกล่าว “ความพยายาม” ไม่เหมาะสมที่นี่ การไม่ตอบสนองความคาดหวังของพนักงานต่อการเปลี่ยนแปลงนั้นแย่กว่าการไม่เปลี่ยนแปลงอะไรเลย
2. “วัฒนธรรมการปลูกพืช” ความปั่นป่วน การโฆษณาชวนเชื่อ การเตือนอย่างต่อเนื่องถึงความจำเป็นในการแสดงความภักดีต่อบริษัท ว่าเรากำลังทำงานเพื่อประโยชน์ของลูกค้า (เมื่อรวมกับ "สองมาตรฐาน" จะให้ผลพิเศษ) การเข้าร่วมงานกิจกรรมขององค์กรตามคำสั่งตลอดจนการสนับสนุนด้านการจัดการถือเป็นสัญญาณแห่งความภักดีสูงสุด
3. "แนวทางอย่างเป็นทางการ". “ภารกิจและคุณค่ามีไว้สำหรับไซต์ ในความเป็นจริงทุกอย่างแตกต่างออกไป” หรือ: “เรานำเสนอบริการระดับสูง” บริการสุดยอดในพื้นที่ของลูกค้า เฟอร์นิเจอร์ราคาแพง เครื่องดื่มชั้นเลิศ แต่ในขณะเดียวกันลูกค้าก็ถามว่า: “เหตุใดจึงต้องใช้เวลา 3 เดือนในการประมวลผลเอกสารของฉันแทน ของผู้ที่สัญญาไว้?”
4. “ละเลยวัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบ” การทำความเข้าใจวัฒนธรรมเป็นชุดกิจกรรมทางวัฒนธรรมเพื่อคลายความเครียดหรือสร้างแรงบันดาลใจในการทำงาน “ทุกคนเหนื่อย เราต้องจัดการฝึกอบรมนอกสถานที่อย่างเร่งด่วน” “เราต้องการกิจกรรมองค์กรเพื่อความสามัคคี” เป็นต้น
5. "แมลงวันและชิ้นเนื้อ" บ่อยครั้งที่ผู้คนมักจะเชื่อมโยงปัญหาในท้องถิ่นกับวัฒนธรรมองค์กรโดยทั่วไป เมื่อพูดคุยกันในหัวข้อใดหัวข้อหนึ่ง พนักงานมักจะแสดงถ้อยคำเชิงลบมากมายในทุกหัวข้อที่เกี่ยวข้องกับพวกเขา ตั้งแต่ระดับค่าจ้างไปจนถึงการไม่มีสบู่ในโรงอาหาร คุณต้องมีประสบการณ์มากมายในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรและพัฒนาทักษะการอำนวยความสะดวกเพื่อแยกแยะปัญหาได้อย่างชัดเจน - ประเด็นทางวัฒนธรรมอยู่ที่ไหน ความเกียจคร้านเบื้องต้นของพนักงานแต่ละคนอยู่ที่ไหน