แนวทางลอจิสติกส์ในการจัดการการไหลของวัสดุในการผลิต แนวคิดด้านลอจิสติกส์พื้นฐานสำหรับการจัดการการผลิต แนวคิดดั้งเดิมและลอจิสติกส์สำหรับการจัดการการผลิต

หน้าที่ 8 จาก 41

แนวคิดดั้งเดิมและลอจิสติกส์ขององค์กรการผลิตและการจัดการ

มีการผลิตที่ทันสมัย ความยืดหยุ่นเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ- นี่เป็นสิ่งจำเป็นในระบบเศรษฐกิจตลาด เมื่อมี "คำสั่งของผู้ซื้อ" ในเงื่อนไขดังกล่าว จำเป็นต้องตอบสนองต่อคำสั่งซื้อที่เข้ามาอย่างรวดเร็วและเพียงพอ ซึ่งหมายความว่าการผลิตจะต้องสามารถเปลี่ยนปริมาณและช่วงของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตได้อย่างรวดเร็วและกว้างขวาง เป็นเวลานานแล้วที่กิจกรรมการผลิตและการขายแบบดั้งเดิมนั้นขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าความต้องการที่ผันผวนสำหรับผลิตภัณฑ์ของการผลิตเฉพาะนั้นถูกจำกัดโดยสต็อกของผลิตภัณฑ์เหล่านี้ การผลิตดำเนินการตามจังหวะของตัวเองและสินค้าคงคลัง ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปถูกสร้างขึ้นโดยพื้นฐานแล้ว "เผื่อไว้" ข้อเสียของการจัดงานดังกล่าวชัดเจน นอกเหนือจากการสิ้นเปลืองเงินทุนจำนวนมากในรูปแบบของการสร้างทุนสำรองที่ยังไม่มีผู้อ้างสิทธิ์แล้ว ต้นทุนการจัดเก็บยังเกิดขึ้นและส่งผลให้ต้นทุนการผลิตเพิ่มขึ้น นอกจากนี้ การสร้างสินค้าคงคลังยังจำกัดความสามารถของบริษัทในการตอบสนองคำขอเกี่ยวกับช่วงใหม่หรือแสดงเป็นข้อกำหนดที่เปลี่ยนแปลงสำหรับคุณภาพของสินค้า บริษัทเริ่มอนุรักษ์นิยม และความสามารถในการขยายฐานลูกค้าและพิชิตตลาดใหม่นั้นมีจำกัด ท้ายที่สุดแล้ว สิ่งนี้ทำให้ยาก (หากไม่ใช่เป็นไปไม่ได้เลย) ในการใช้นโยบายการกำหนดราคาและเทคนิคที่มีประสิทธิภาพและให้ผลกำไร

นั่นเป็นเหตุผล เทรนด์สมัยใหม่คือเพื่อให้แน่ใจว่าสอดคล้องกับความผันผวนของความต้องการสำหรับช่วงและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ผ่านทางที่เหมาะสม ควบคุมการเปลี่ยนแปลงกำลังการผลิต. ความยืดหยุ่นที่มีคุณภาพ– ความเป็นไปได้ในการเปลี่ยนแปลงช่วงของผลิตภัณฑ์โดยการขยายคุณสมบัติของบุคลากรด้านการผลิตให้เป็นสากล ตลอดจนผ่านการใช้ระบบการผลิตที่ยืดหยุ่นและกำหนดค่าใหม่ได้ คล้ายกับที่อธิบายไว้ข้างต้น

ความยืดหยุ่นเชิงปริมาณ– ความเป็นไปได้ที่จะเพิ่มปริมาณการผลิตอย่างเพียงพอโดยการสร้างทุนสำรองภายในและ กำลังการผลิตรวมทั้งอุปกรณ์สำรอง

การจัดการโลจิสติกส์– นี่คือการดำเนินการตามความยืดหยุ่นเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณที่การผลิตสมัยใหม่ควรมี

การจัดและจัดการการผลิตตามแนวคิดดั้งเดิมมุ่งมั่นที่จะรักษาการใช้อุปกรณ์ให้อยู่ในระดับสูงและลดต้นทุนการผลิต ตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องจะได้รับการตรวจสอบตลอดวงจรการผลิตทั้งหมด จากผลการติดตามตัวบ่งชี้เหล่านี้จะมีการดำเนินกิจกรรมการจัดการบางอย่าง

หลักลอจิสติกส์ในการจัดการการผลิต– นี่คือความสัมพันธ์ของตัวบ่งชี้ที่มีชื่อกับประสิทธิภาพที่ได้จากการขายผลิตภัณฑ์ กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ การพิจารณาประเภท ปริมาณ และช่วงเวลาของการขาย และราคาที่ทำได้ กิจกรรมการจัดการดำเนินการโดยคำนึงถึงการเปรียบเทียบดังกล่าว

การเปรียบเทียบหลักการจัดการแบบดั้งเดิมและหลักการจัดการลอจิสติกส์แสดงไว้ในตารางที่ 1 2.

ตารางที่ 2

หลักดั้งเดิมและลอจิสติกส์ของการจัดการการผลิต

ตัวบ่งชี้	การจัดการการผลิต
	แบบดั้งเดิม	โลจิสติกส์
ปริมาณสำรองอุตสาหกรรม	ปริมาณสูงสุดที่เป็นไปได้ “เผื่อไว้”	การกำจัดสินค้าคงคลังส่วนเกิน
ระยะเวลาในการผลิต	ช่วยให้รอบเวลานานขึ้นหากลดต้นทุนการผลิต	หลีกเลี่ยงการเพิ่มรอบเวลาการผลิตหากส่งผลให้ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจลดลง
กลุ่มผลิตภัณฑ์ที่ผลิต	ลดช่วงของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตให้เหลือน้อยที่สุด	การจัดตั้งระบบการตั้งชื่อตามคำสั่งที่ได้รับการยอมรับ
ปริมาณการออก	การผลิตในปริมาณมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้	ปฏิเสธที่จะปล่อยผลิตภัณฑ์ที่ไม่ได้รับการยืนยันจากคำสั่งซื้อ
การหยุดทำงานของอุปกรณ์	เวลาหยุดทำงานของอุปกรณ์จะลดลงและหลีกเลี่ยงได้อย่างเหมาะสม	มีการวางแผนระดับการหยุดทำงานเพื่อสร้างปริมาณสำรองกำลังการผลิต
อัตราข้อบกพร่อง	อนุญาตให้มีระดับข้อบกพร่องที่สมเหตุสมผลทางเทคโนโลยี	การแต่งงานเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้หากอาจทำให้ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจลดลง
การขนส่งภายในโรงงาน	การขนส่งในโรงงานดำเนินการตามองค์กรที่ยอมรับในกระบวนการผลิต	การขนส่งภายในโรงงานที่สิ้นเปลืองจะหมดไป และกระบวนการผลิตก็ได้รับการจัดระเบียบใหม่
ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์	ซัพพลายเออร์จะถือเป็นคู่สัญญาฝ่ายตรงข้าม	ซัพพลายเออร์จะได้รับการปฏิบัติเสมือนเป็นพันธมิตรที่มีจุดประสงค์ร่วมกัน
พนักงานฝ่ายผลิต	ทักษะจะเพิ่มขึ้นภายในขอบเขตแคบๆ โดยมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุประสิทธิผลในการดำเนินงานสูงสุด	คุณสมบัติได้รับการขยาย โดยมีข้อจำกัดของการทำให้เป็นสากลเพื่อให้มั่นใจถึงความยืดหยุ่นในการผลิตคุณภาพสูง

แนวคิดการจัดการการผลิตแบบดั้งเดิม– การผลิตสินค้าที่ผลิตตามการวิเคราะห์สภาวะตลาดที่ดำเนินการโดยผู้บริหารระดับสูงของบริษัท ดังนั้นผู้จัดการฝ่ายผลิตจึงเชื่อว่าผลิตภัณฑ์ในกลุ่มนี้และในปริมาณนี้จะขายไม่ช้าก็เร็ว

ด้วยแนวทางนี้ ฟังก์ชั่นการควบคุม(รูปที่ 6) การผลิตเป็นแบบท้องถิ่นและมีลักษณะเฉพาะ: โหลดอุปกรณ์สูงสุดและการหลีกเลี่ยงการหยุดทำงาน ความปรารถนาที่จะผลิตจำนวนชุดที่น้อยที่สุดจากปริมาณผลิตภัณฑ์ที่ใหญ่ที่สุด เพื่อเพิ่มผลผลิตโดยประมาท รวมถึงการยอมให้มีข้อบกพร่องเป็นเปอร์เซ็นต์ที่แน่นอน และความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่แคบ พนักงานฝ่ายผลิต.

ข้าว. 6. โครงสร้างหน้าที่ด้านลอจิสติกส์ในการผลิต

ในเงื่อนไขของการตอบสนองและสร้างความต้องการของตลาดเมื่อมีการแข่งขัน การรับคำสั่งซื้อจากผู้บริโภคเป็นสิ่งที่คาดเดาไม่ได้และสามารถเปลี่ยนแปลงได้ กล่าวคือ เพิ่มและลดและรับคุณสมบัติใหม่ ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทจะไม่สามารถตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคที่ผันผวนดังกล่าวได้เพียงผ่านทางความพร้อมของสินค้าคงคลังเท่านั้น ยิ่งกว่านั้นทุนสำรองเหล่านี้ทำให้เขาขาดความคิดริเริ่มและทำให้เขาเป็นคนอนุรักษ์นิยม

สารบัญ
รากฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีของโลจิสติกส์
แผนการสอน
สาระสำคัญและวัตถุประสงค์ของการจัดซื้อโลจิสติกส์
กลไกการทำงาน หน้าที่หลัก และการจัดระบบลอจิสติกส์การจัดซื้อจัดจ้าง
การเพิ่มประสิทธิภาพขนาดแบทช์ของทรัพยากรวัสดุที่จัดหาให้
การปันส่วนและการควบคุมสินค้าคงคลังของทรัพยากรวัสดุ
แนวคิดและภารกิจด้านลอจิสติกส์การผลิต
แนวคิดดั้งเดิมและลอจิสติกส์ขององค์กรการผลิตและการจัดการ
ระบบการผลิตที่ยืดหยุ่นหลายรายการที่ทันสมัย
ระบบการจัดการวัสดุแบบผลักและดึงในลอจิสติกส์การผลิต
ประสิทธิผลของการประยุกต์แนวทางลอจิสติกส์ในการจัดการการไหลของวัสดุในการผลิต
บทบาทของโลจิสติกส์ในการกระจายสินค้า
งานและหน้าที่ของโลจิสติกส์การกระจายสินค้า
ช่องทางและเครือข่ายลอจิสติกส์ในลอจิสติกส์กระจายสินค้า
ตัวกลางโลจิสติกส์ในการกระจายสินค้า

โลจิสติกส์การผลิต– สาขาโลจิสติกส์ครอบคลุมกระบวนการเคลื่อนย้ายการไหลของวัสดุภายในองค์กร คุณลักษณะเฉพาะวัตถุในลอจิสติกส์การผลิต - ความแน่นของอาณาเขต

มีความแตกต่างระหว่างการผลิตวัสดุและสินค้าที่จับต้องไม่ได้ วัตถุประสงค์ โลจิสติกส์การผลิตคือการเพิ่มประสิทธิภาพการไหลของวัสดุภายในองค์กรที่สร้างสินค้าที่เป็นวัสดุหรือให้บริการด้านวัสดุ เช่น บรรจุภัณฑ์และการจัดเก็บ คุณลักษณะที่เป็นลักษณะเฉพาะของวัตถุที่ศึกษาในเรือดำน้ำคือความกะทัดรัดของอาณาเขตซึ่งบางครั้งเรียกว่าวัตถุลอจิสติกส์ของเกาะ ระบบที่พิจารณาโดยลอจิสติกส์การผลิตเรียกว่าระบบการผลิตภายใน ตามแนวคิดด้านลอจิสติกส์ การสร้างระบบลอจิสติกส์ภายในการผลิตควรรับประกันความเป็นไปได้ในการประสานงานและการปรับเปลี่ยนแผนและการดำเนินการของแผนกการผลิต อุปทาน และครัวเรือนอย่างต่อเนื่อง

ระบบลอจิสติกส์ที่พิจารณาโดยลอจิสติกส์การผลิตเรียกว่าระบบลอจิสติกส์ภายในการผลิต ระบบโลจิสติกส์ภายในการผลิตสามารถพิจารณาได้ในระดับมหภาคและระดับจุลภาค

ในระดับมหภาคระบบโลจิสติกส์ภายในการผลิตทำหน้าที่เป็นองค์ประกอบของระบบโลจิสติกส์มหภาค พวกเขากำหนดจังหวะการทำงานของระบบเหล่านี้และเป็นแหล่งการไหลของวัสดุ ความสามารถในการปรับระบบมหภาคให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อมนั้นส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยความสามารถของระบบโลจิสติกส์ภายในการผลิตในการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบเชิงปริมาณและคุณภาพอย่างรวดเร็วของการไหลของวัสดุขาออก เช่น ช่วงและปริมาณของผลิตภัณฑ์

ในระดับจุลภาคระบบโลจิสติกส์ภายในการผลิตคือระบบย่อยจำนวนหนึ่งที่มีความสัมพันธ์และเชื่อมโยงถึงกัน ก่อให้เกิดความสมบูรณ์และเป็นเอกภาพ ระบบย่อยเหล่านี้: การจัดซื้อ คลังสินค้า สินค้าคงคลัง บริการการผลิต การขนส่ง ข้อมูล การขาย และบุคลากร ช่วยให้มั่นใจได้ถึงการเข้าสู่การไหลของวัสดุเข้าสู่ระบบ ทางเดินภายใน และออกจากระบบ ตามแนวคิดด้านลอจิสติกส์ การสร้างระบบลอจิสติกส์ภายในการผลิตควรรับประกันความเป็นไปได้ของการประสานงานอย่างต่อเนื่องและการปรับเปลี่ยนแผนและการดำเนินการร่วมกันของการเชื่อมโยงการจัดหา การผลิต และการขายภายในองค์กร

17. แนวคิดดั้งเดิมและลอจิสติกส์ขององค์กรการผลิต

แนวคิดด้านลอจิสติกส์เกี่ยวข้องกับขั้นตอนหลักดังต่อไปนี้: 1- การปฏิเสธสินค้าคงคลังส่วนเกิน; 2- การปฏิเสธเวลาส่วนเกินในการดำเนินการหลักและเสริม 3- ปฏิเสธที่จะผลิตชุดผลิตภัณฑ์ที่มีปริมาณไม่ได้รับการยืนยันตามความต้องการ 4- อัพเดตการหยุดทำงานของอุปกรณ์; 5- ซัพพลายเออร์ในฐานะหุ้นส่วน

แนวคิดดั้งเดิมของการจัดการการผลิตมีลักษณะเฉพาะคือ: 1- การผลิตผลิตภัณฑ์ในปริมาณมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้; 2- การสนับสนุนปัจจัยอุปกรณ์; 3- ความพร้อมใช้งาน สินค้าคงเหลือในปริมาณมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

แนวคิดดั้งเดิมถูกนำไปใช้ในสถานการณ์ที่ตลาดส่วนใหญ่เป็นตลาดของผู้ขาย วัสดุส่วนใหญ่ไม่ได้จ่ายคืนต้นทุน โลจิสติกส์เสนอให้ปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของความต้องการเนื่องจากการสำรองกำลังการผลิตซึ่งเกิดขึ้นเมื่อระบบการผลิตมีความยืดหยุ่นในเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ ความยืดหยุ่นด้านคุณภาพเกิดขึ้นได้จากความคล่องตัวของบุคลากรด้านการผลิตและความยืดหยุ่นในการผลิต ความยืดหยุ่นเชิงปริมาณเกิดขึ้นได้หลายวิธี รวมถึงการมีแรงงานและอุปกรณ์สำรองไว้พร้อม

แนวคิดเรื่องลอจิสติกส์องค์กรการผลิตมีดังต่อไปนี้ บทบัญญัติหลัก:

· การปฏิเสธสต็อกส่วนเกิน

· การปฏิเสธเวลาที่มากเกินไปในการดำเนินการขั้นพื้นฐานและการขนส่งและคลังสินค้า

· ปฏิเสธที่จะผลิตผลิตภัณฑ์และส่วนประกอบที่ไม่ได้จัดเตรียมตามคำสั่งซื้อของลูกค้า

· กำจัดการหยุดทำงานของอุปกรณ์โดยไม่จำเป็น

· จำเป็นต้องกำจัดข้อบกพร่อง

· ขจัดการขนส่งภายในโรงงานอย่างไร้เหตุผล

· เปลี่ยนซัพพลายเออร์จากฝ่ายตรงข้ามให้เป็นพันธมิตรที่มีเมตตา

ต่างจากโลจิสติกส์ แนวคิดดั้งเดิมองค์กรการผลิตเกี่ยวข้องกับ:

· ไม่เคยหยุดอุปกรณ์หลักและบำรุงรักษา ค่าสัมประสิทธิ์สูงการใช้งาน;

· ผลิตผลิตภัณฑ์ในปริมาณมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

· มีสูงสุด หุ้นขนาดใหญ่ทรัพยากรวัสดุ “เผื่อไว้”

ในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน งานขายผลิตภัณฑ์ที่ผลิตมาเป็นอันดับแรก ความผันผวนและความไม่แน่นอนของความต้องการของตลาดทำให้การสร้างและรักษาสินค้าคงคลังจำนวนมากเป็นไปไม่ได้ ในขณะเดียวกัน ผู้ผลิตไม่ควรพลาดคำสั่งซื้อเดียว (อย่างน้อยก็คำสั่งซื้อที่ทำกำไรได้) ดังนั้นความต้องการโรงงานผลิตที่ยืดหยุ่นซึ่งสามารถตอบสนองได้อย่างรวดเร็วด้วยผลิตภัณฑ์ที่จำเป็นต่อความต้องการที่เกิดขึ้นใหม่

การผลิตในสภาวะตลาดสามารถอยู่รอดได้ก็ต่อเมื่อสามารถเปลี่ยนช่วงและปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตได้อย่างรวดเร็ว จนถึงทศวรรษที่ 70 ทั้งโลกแก้ไขปัญหานี้ด้วยการมีสต็อกสินค้าสำเร็จรูปในคลังสินค้า ปัจจุบัน โลจิสติกส์เสนอให้ปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของความต้องการเนื่องจากการสำรองกำลังการผลิตที่เกิดขึ้นเมื่อระบบการผลิตมีความยืดหยุ่นในเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ ความยืดหยุ่นที่มีคุณภาพมั่นใจได้จากความพร้อมของคุณสมบัติสากล พนักงานบริการและอุปกรณ์ที่ยืดหยุ่นและกำหนดค่าใหม่ได้อย่างรวดเร็ว ความยืดหยุ่นเชิงปริมาณเกิดขึ้นได้ด้วยระบบที่พัฒนาขึ้นเพื่อสำรองบุคลากรฝ่ายผลิต อุปกรณ์ และพื้นที่การผลิต ตัวอย่างเช่น ในองค์กรของญี่ปุ่นบางแห่ง บุคลากรหลักคิดเป็นไม่เกิน 20% ของจำนวนพนักงานสูงสุด ส่วนที่เหลืออีก 80% - คนงานชั่วคราวดึงดูดตามคำสั่งซื้อผลิตภัณฑ์ของบริษัทที่เหมาะสม

3.3. ระบบควบคุมแบบพุช การไหลของวัสดุในลอจิสติกส์การผลิต

การจัดการการไหลของวัสดุภายในระบบโลจิสติกส์ภายในการผลิตสามารถดำเนินการได้ ในรูปแบบต่างๆ(หลักการ) ซึ่งมีสองหลักการหลักคือการผลักและการดึงซึ่งมีพื้นฐานแตกต่างกัน

ตัวเลือกแรกเรียกว่า « ระบบผลักดัน» และเป็นระบบขององค์กรการผลิตที่วัตถุแรงงานที่เข้าสู่สถานที่ผลิตจะถูกส่งโดยตรงจากไซต์นี้จากครั้งก่อน ระดับเทคโนโลยีไม่ได้สั่ง การไหลของวัสดุถูก “ผลัก” ไปยังผู้รับตามคำสั่งที่ได้รับจากลิงค์ส่งสัญญาณจากระบบการจัดการการผลิตส่วนกลาง (รูปที่ 1)

โมเดลการจัดการการไหลแบบพุชเป็นคุณลักษณะเฉพาะของวิธีการผลิตแบบดั้งเดิม ความเป็นไปได้ในการใช้งานสำหรับองค์กรด้านลอจิสติกส์การผลิตนั้นเกี่ยวข้องกับการแพร่กระจายของเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์จำนวนมหาศาลในเงื่อนไขของการผลิตจำนวนมากและต่อเนื่อง ควรสังเกตว่าแนวคิดของ "ระบบผลัก (ดึง)" ไม่ได้ใช้เฉพาะในลอจิสติกส์การผลิตเท่านั้น

คำสั่งซื้อผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

การไหลของวัสดุ

ข้อมูลการจัดการ (การผลิต

ข้อมูลการรายงาน (ข้อมูลการบัญชีปฏิบัติการ)

ข้าว. 1. แผนผังระบบผลักดันเพื่อจัดการการไหลของวัสดุภายในกรอบของระบบลอจิสติกส์ภายในการผลิต

คำนี้ยังหมายถึง:

ก) กลยุทธ์การขายที่มุ่งเป้าไปที่ความก้าวหน้า (สัมพันธ์กับความต้องการ) การก่อตัวของสินค้าคงคลังในสถานประกอบการการค้าส่งและการค้าปลีก เช่น “ความอิ่มตัว” ของช่องทางการจัดจำหน่ายที่สมเหตุสมผลทางเศรษฐกิจโดยอิงตามความต้องการที่บันทึกไว้หรือที่คาดการณ์ไว้

b) ระบบการจัดการสินค้าคงคลังในช่องทางการหมุนเวียนซึ่งการตัดสินใจเติมสินค้าคงคลังที่คลังสินค้าต่อพ่วงจะทำจากส่วนกลาง ตัวอย่างคลาสสิกคือ DRP (การวางแผนความต้องการการกระจาย) - ระบบสำหรับการจัดการและการวางแผนการกระจายผลิตภัณฑ์

ระบบเหล่านี้ซึ่งเป็นการพัฒนาครั้งแรกย้อนกลับไปในยุค 60 ทำให้สามารถประสานงานและปรับแผนและการดำเนินการของทุกแผนกขององค์กรได้อย่างรวดเร็ว - อุปทาน การผลิตและการขาย โดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องแบบเรียลไทม์

ระบบพุชซึ่งสามารถเชื่อมโยงกลไกการผลิตที่ซับซ้อนให้เป็นหนึ่งเดียวโดยใช้ไมโครอิเล็กทรอนิกส์ แต่ก็มีข้อจำกัดตามธรรมชาติในความสามารถของพวกเขา พารามิเตอร์ของการไหลของวัสดุที่ "ผลัก" ไปยังสถานที่ผลิตเฉพาะนั้นเหมาะสมที่สุดในขอบเขตที่ระบบควบคุมสามารถนำมาพิจารณาและประเมินปัจจัยทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อสถานการณ์การผลิตที่สถานที่นี้ อย่างไรก็ตาม ยิ่งปัจจัยสำหรับแต่ละส่วนต่างๆ ขององค์กรที่ระบบการจัดการต้องคำนึงถึงมีมากขึ้นเท่าใด บุคลากร ซอฟต์แวร์ ข้อมูล และทรัพยากรที่สมบูรณ์แบบและมีราคาแพงก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น การสนับสนุนด้านเทคนิค- เงื่อนไขหลักสำหรับการประยุกต์ใช้หลักการนี้อย่างมีประสิทธิภาพคือการปรากฏตัวในแต่ละช่วงเวลาถัดไปของการวางแผนปฏิทินสำหรับการผลิตพอร์ตโฟลิโอของคำสั่งซื้อที่ระบุเพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรจะถูกโหลดในช่วงเวลาไม่น้อยกว่าระยะเวลาของวงจรการผลิต สำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องโดยคำนึงถึงขั้นตอนการเตรียมการ หากไม่ตรงตามเงื่อนไขนี้ ซึ่งเป็นเรื่องปกติในตลาดของผู้ซื้อ จะต้องจัดทำกำหนดการตามการคาดการณ์กระแสคำสั่งซื้อที่คาดหวัง เนื่องจากการคาดการณ์ที่สมบูรณ์แบบไม่ได้เกิดขึ้นจริงด้วยความแม่นยำสัมบูรณ์ ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตบางส่วนจึงไม่พบการขายที่รวดเร็วซึ่งขัดแย้งกับแนวคิดหลักของลอจิสติกส์ - การเร่งการไหลของวัสดุอย่างสมเหตุสมผลทางเศรษฐกิจโดยส่วนใหญ่อยู่ที่ขั้นตอนการขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป .

ระบบพุชสร้างภาระให้กับทีมบริหารจัดการโลจิสติกส์ภายในบริษัทเป็นจำนวนมาก ซึ่งจะต้องคำนึงถึงด้วย จำนวนมากภายในและ ปัจจัยภายนอกส่งผลต่อความก้าวหน้าของการผลิต การจัดหา การกระจายสินค้า ในกรณีทั่วไป จะไม่อนุญาตให้นำสินค้าคงคลังไปสู่ขั้นต่ำที่ต้องการ (อย่างน้อยองค์กรก็ทำงาน "เพื่อการจัดเก็บ") เนื่องจากการวางแผนมักจะล่าช้าไปบ้างตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงแบบไดนามิก ประการแรก สิ่งนี้ใช้กับขั้นตอนของคำสั่งซื้อที่ได้รับใหม่และการเปลี่ยนแปลงคำสั่งซื้อที่ได้รับก่อนหน้านี้

ในทางปฏิบัติ มีการใช้ระบบพุชเวอร์ชันต่างๆ ที่เรียกว่า "ระบบ MRP" (MRP-1 และ MRP-2) โดดเด่นด้วยการควบคุมอัตโนมัติในระดับสูงทำให้สามารถใช้งานฟังก์ชั่นหลักดังต่อไปนี้:

· ประสานงานและปรับแผนและการดำเนินการของบริการต่างๆ ขององค์กรแบบเรียลไทม์ ประสานงานและปรับอย่างรวดเร็วอย่างรวดเร็ว - การจัดหา การผลิต การขาย - ช่วยให้มั่นใจถึงกฎระเบียบและการควบคุมสินค้าคงคลังทางอุตสาหกรรมอย่างต่อเนื่อง

· รับประกันการควบคุมและการควบคุมสินค้าคงคลังการผลิตอย่างต่อเนื่อง

ในระบบ MRP เวอร์ชันที่ได้รับการพัฒนาและทันสมัย ​​ก็ยังแก้ปัญหาได้เช่นกัน งานต่างๆการเตรียมการผลิต (ขึ้นอยู่กับการวางแผนงานวิจัยและพัฒนา) การพยากรณ์การเคลื่อนไหวของการไหลของวัสดุสถานะของศักยภาพการผลิตขององค์กรและสภาพแวดล้อมภายนอกในปัจจุบัน การสร้างแบบจำลองการจำลองและวิธีการวิจัยการดำเนินงานอื่น ๆ ถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายเป็นวิธีการแก้ปัญหา

การไหลของวัสดุระหว่างทางจากแหล่งวัตถุดิบหลักไปยังผู้บริโภคขั้นสุดท้ายผ่านการเชื่อมโยงการผลิตจำนวนหนึ่ง การจัดการการไหลของวัสดุในขั้นตอนนี้มีความเฉพาะเจาะจงของตัวเอง และเรียกว่าโลจิสติกส์การผลิต หรืออีกนัยหนึ่งคือ โลจิสติกส์ภายในการผลิต

โลจิสติกส์การผลิต– นี่คือการจัดการการไหลของวัสดุโดยคำนึงถึงข้อมูลเฉพาะบางประการ

การผลิตถือเป็นพื้นที่หลักด้านโลจิสติกส์ซึ่งเป็นศูนย์กลางของบริษัท วัสดุและ การไหลของข้อมูลระหว่างทางจากคลังสินค้าทรัพยากรวัสดุไปยังคลังสินค้าของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเรียกว่า โลจิสติกส์การผลิต.

ระบบการผลิตและลอจิสติกส์ประกอบด้วย:

1) สถานประกอบการอุตสาหกรรม;

2) สถานประกอบการขายส่ง;

3) สถานีขนส่งสินค้าและท่าเรือ

งานด้านลอจิสติกส์การผลิตสะท้อนถึงองค์กรในการจัดการการไหลของวัสดุและข้อมูล ไม่ใช่แค่ภายในระบบลอจิสติกส์เท่านั้น แต่ยังอยู่ในกรอบของกระบวนการผลิต (รูปที่ 1)

ถึง งานทั่วไป(หน้าที่) ของลอจิสติกส์การผลิต ได้แก่ :
1) การวางแผนและจัดส่งการผลิตตามการคาดการณ์ความต้องการผลิตก๊าซและคำสั่งซื้อของผู้บริโภค
2) การพัฒนาตารางการผลิตสำหรับโรงงานและหน่วยการผลิตอื่น ๆ
3) การพัฒนากำหนดการเปิดตัวและวางจำหน่ายผลิตภัณฑ์ตามที่ตกลงกับการจัดหาและการบริการการขาย
4) การกำหนดมาตรฐานสำหรับงานระหว่างดำเนินการและติดตามการปฏิบัติตาม;
5) การจัดการการปฏิบัติงานของการผลิตและการจัดระเบียบของการปฏิบัติงานด้านการผลิต
6) การควบคุมปริมาณและคุณภาพของ GP;
7) การมีส่วนร่วมในการพัฒนาและการนำนวัตกรรมการผลิตไปใช้
8) ควบคุมต้นทุนการผลิตของรัฐวิสาหกิจ

แนวคิดเรื่องลอจิสติกส์การจัดลักษณะการผลิตของ "ตลาดของผู้ซื้อ" รวมถึงข้อกำหนดพื้นฐานดังต่อไปนี้:
· การปฏิเสธสต็อกส่วนเกิน
· การปฏิเสธเวลาที่สูงเกินจริงในการดำเนินการขนส่งและคลังสินค้าขั้นพื้นฐาน
· ขจัดการขนส่งภายในโรงงานอย่างไร้เหตุผล
· ปฏิเสธที่จะผลิตชุดชิ้นส่วนที่ไม่มีคำสั่งซื้อจากลูกค้า
· การกำจัดการหยุดทำงานของอุปกรณ์
· จำเป็นต้องกำจัดข้อบกพร่อง
· เปลี่ยนซัพพลายเออร์จากฝ่ายตรงข้ามให้เป็นพันธมิตรที่มีเมตตา

37) สาระสำคัญและเนื้อหาของโลจิสติกส์การกระจายสินค้า รูปแบบและรูปแบบพื้นฐานของลอจิสติกส์การกระจายสินค้า?

โลจิสติกส์การกระจายสินค้า (การขาย)- นี้ ชุดของฟังก์ชันที่เกี่ยวข้องกันที่นำไปใช้ในกระบวนการกระจายการไหลของวัสดุระหว่างผู้ซื้อต่างๆ

วัตถุการศึกษาลอจิสติกส์การจัดจำหน่ายคือการไหลของวัสดุในขั้นตอนของการเคลื่อนย้ายจากผู้ผลิตไปยังผู้บริโภคขั้นสุดท้าย

เป้าหมายหลักโลจิสติกส์การกระจายสินค้าคือเพื่อให้แน่ใจว่ามีการส่งมอบ สินค้าที่จำเป็นไปยังสถานที่ที่ถูกต้องเพื่อ เวลาที่เหมาะสมด้วยต้นทุนที่น้อยที่สุด

ลอจิสติกส์การจัดจำหน่ายมีหน้าที่ในการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการกระจายสต็อกผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่มีอยู่ให้กับผู้บริโภคตามความสนใจและความต้องการของเขา

หน้าที่ที่สำคัญที่สุดของโลจิสติกส์การกระจายสินค้ามีดังนี้:

· การวางแผน การจัดองค์กร และการจัดการกระบวนการขนส่งและการเคลื่อนย้ายใน ระบบโลจิสติกส์ในช่วงหลังการผลิต

· การจัดการสินค้าคงคลัง

· รับคำสั่งซื้อสำหรับการจัดหาผลิตภัณฑ์และการประมวลผลที่มีประสิทธิภาพ

· การเลือก การบรรจุ และการดำเนินการด้านลอจิสติกส์อื่นๆ เพื่อเตรียมการไหลเวียนของสินค้าสำหรับการผลิต

· การจัดระบบการขนส่งอย่างมีเหตุผล

· การจัดการการส่งมอบและการควบคุมการดำเนินการขนส่งและการเคลื่อนย้ายในห่วงโซ่ลอจิสติกส์

· การวางแผน จัดระเบียบ และจัดการบริการด้านลอจิสติกส์

การจัดกระจายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปมีสองรูปแบบหลัก: 1) การขายผลิตภัณฑ์โดยตรงไปยังผู้บริโภคปลายทางผ่านเครือข่ายการขายของตนเอง;

2) การขายสินค้าผ่านตัวกลาง

แบบจำลองสามารถกำหนดได้ว่าเป็นสิ่งที่ประดิษฐ์ขึ้นคล้ายกับความเป็นจริงที่กำลังศึกษาซึ่งสามารถสร้างและศึกษาได้โดยใช้วิธีการต่างๆ (คำอธิบายด้วยวาจา, กราฟิก, ตรรกะ)

บ่อยครั้งที่มีความแตกต่างระหว่างวาจาและคณิตศาสตร์ แบบจำลองทางเศรษฐกิจ. แบบจำลองทางคณิตศาสตร์มีข้อได้เปรียบเช่นความชัดเจน ความเป็นไปได้ของการหักเงินที่เข้มงวด การตรวจสอบได้ ฯลฯ แบบจำลองทางวาจาดีกว่าไม่มีแบบจำลองเลย หรือใช้แบบจำลองทางคณิตศาสตร์ซึ่งทำให้ความเป็นจริงเท็จ (ไม่เพียงพอต่อความเป็นจริง)

ลองพิจารณาตัวเลือกที่ใช้สำหรับโมเดลการขายลอจิสติกส์ เช่น กำหนดขึ้น สุ่ม วาจา

1) อันแรกคือ แบบจำลองที่กำหนดจะดีกว่าภายในแผนกการขายขององค์กร

2) ประการที่สอง ได้แก่ โมเดลสุ่มช่วยให้เราสามารถพิจารณาอิทธิพลของปัจจัยภายนอกต่างๆ ที่มีต่อกระบวนการขายได้

3) ประการที่สาม ได้แก่ โมเดลวาจาจะขึ้นอยู่กับประสบการณ์ทั่วไปในการจัดการการขายในฐานะระบบลอจิสติกส์ที่ซับซ้อน

1) การกำหนดของการสร้างแบบจำลองการขายลอจิสติกส์นั้นขึ้นอยู่กับความสามารถในการทำซ้ำของการดำเนินการขาย การมีอยู่ขององค์ประกอบที่อยู่กับที่ของลอจิสติกส์การกระจายสินค้า (เช่น คลังสินค้า) และความสามารถในการกำหนดมาตรฐานข้อกำหนดสำหรับการดำเนินการลอจิสติกส์ มันคือความเป็นไปได้ของการสร้างมาตรฐาน กิจกรรมการขายสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาแบบจำลองการขายลอจิสติกส์ที่กำหนด

ความเป็นไปได้ของการใช้โมเดลการขายลอจิสติกส์ที่กำหนดในปัจจุบันมีจำกัดอย่างมากด้วยเหตุผลต่อไปนี้:

ความไม่มั่นคงทางเศรษฐกิจและการเมือง ตลาดรัสเซีย;

ด้อยพัฒนา กรอบกฎหมาย ประเภทตลาด;

ความไม่แน่นอนและความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้นของกิจกรรมการขายในบริบทของการชำระเงินล่าช้า

วินัยตามสัญญาต่ำ

นอกจากนี้ รูปแบบที่กำหนดของลอจิสติกส์การขายนั้นถูกจำกัดโดยองค์กรและในทางปฏิบัติไม่สามารถขยายไปสู่สภาพแวดล้อมภายนอกได้ ซึ่งการควบคุมปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อการขายอย่างเข้มงวดนั้นเป็นไปไม่ได้ โมเดลดังกล่าวซึ่งถูกจำกัดโดยองค์กร มักจะไม่สามารถใช้งานได้ สภาพแวดล้อมภายนอกเนื่องจากความพยายามหลักของการบริการการขายมุ่งตรงภายในองค์กร

2) กระบวนการสร้างแบบจำลองการขายลอจิสติกส์สุ่มมักประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการสร้างแบบจำลองลอจิสติกส์

การสร้างแบบจำลองแนวคิดของกระบวนการขายโดยอาศัยคำอธิบายเบื้องต้นของแบบจำลอง จากนั้นจึงจัดทำกิจกรรมการขายอย่างเป็นทางการเบื้องต้น

การก่อตัวของชุดข้อกำหนดสำหรับแบบจำลองที่กำลังพัฒนา

การสร้างแบบจำลองกระบวนการขายโดยรวมและจัดทำคำอธิบายองค์ประกอบระบบตลอดจนอิทธิพลภายนอก

การประเมินความเหมาะสมของแบบจำลองผลลัพธ์

บ่อยครั้งที่การใช้งานโมเดลลอจิสติกส์ประเภทนี้ในทางปฏิบัติเป็นเรื่องยากเนื่องจากข้อมูลที่ไม่น่าเชื่อถือเกี่ยวกับกิจกรรมการขาย การตีความภายนอกและ ปัจจัยภายใน- แต่บางที ปัญหาหลักก็คือ ตามกฎแล้วโมเดลเหล่านี้จะถ่ายโอนแบบแผนของช่วงเวลาก่อนหน้าไปยังช่วงเวลาที่คาดการณ์ ซึ่งไม่ได้ประสิทธิผลในการขายเสมอไป ซึ่งมีความแปรปรวนของสภาวะตลาดสูง

ในระดับหนึ่ง ปัญหาเหล่านี้จะหมดไปโดยการสร้างแบบจำลองลอจิสติกส์ของการขายตามทฤษฎีการเข้าคิว โมเดลการขายลอจิสติกส์ใดๆ สามารถนำเสนอเป็นระบบคิวประเภทหนึ่งได้ ลองพิจารณาสองระบบ:

1) รูปแบบการขายที่ปราศจากการสูญเสีย;

2) รูปแบบการขายที่มีการขาดทุน

รูปแบบการขายลอจิสติกส์ที่ไม่มีการสูญเสียอธิบายถึงช่องทางการจัดจำหน่ายที่ง่ายที่สุดซึ่งมักจะเป็นสองชั้นโดยที่ความสัมพันธ์ระหว่างผู้ขายและผู้ซื้ออยู่ตรงและจำนวนผู้ซื้อถูกจำกัดเนื่องจากลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์ (ผลิตภัณฑ์การลงทุน) หรือเนื่องจากความแคบของตลาด (ผลิตภัณฑ์เพื่ออุตสาหกรรม)

แผนผังโมเดลนี้ดูเหมือนว่า ดังต่อไปนี้(รูปที่ 7)

ปริมาณการสั่งซื้อได้รับการยอมรับ

เพื่อดำเนินการ

ปฏิบัติตาม

รูปที่ 7 โครงร่างรูปแบบการขายลอจิสติกส์โดยไม่สูญเสียคำสั่งซื้อ

จำนวนคำสั่งซื้อที่ได้รับการยอมรับ

การดำเนินการ

ปฏิบัติตาม

รูปที่ 8 รูปแบบการขายลอจิสติกส์ที่ขาดทุน

3) โมเดลทางวาจา - องค์ประกอบหลักของโมเดลการขายลอจิสติกส์ทางวาจาคือโครงสร้างการขายขององค์กร รวมถึงการจัดองค์กรของการจัดการการขาย

โครงสร้างองค์กรของการขายจากมุมมองของการสร้างแบบจำลองลอจิสติกส์สามารถกำหนดเป็นชุดของแผนกขององค์กรและตัวกลางเชิงพาณิชย์ที่เป็นอิสระ ซึ่งระหว่างนั้นมีระบบการเชื่อมต่อต่างๆ (วัสดุ การเงิน ข้อมูล ฯลฯ) ที่รับประกันการส่งเสริมการขาย ของสินค้าออกสู่ตลาดและการให้บริการแก่ผู้บริโภค

ใน โครงสร้างองค์กรการขายจะแยกแยะแผนกต่างๆ ขององค์กรที่ทำหน้าที่ขาย ตัวกลางเชิงพาณิชย์อิสระที่เป็นช่องทางการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ และความสัมพันธ์ระหว่างแผนกเหล่านั้น

ระบบทันเวลาพอดี

แนวคิดด้านโลจิสติกส์ที่แพร่หลายที่สุดในโลกคือแนวคิดแบบทันเวลา (JIT) การเกิดขึ้นของแนวคิดนี้เกิดขึ้นในช่วงปลายทศวรรษ 1950 เมื่อใด บริษัทญี่ปุ่น Toyota Motor และผู้ผลิตรถยนต์รายอื่นๆ ในญี่ปุ่น เริ่มนำระบบไมโครโลจิสติกส์ของ KANBAN มาใช้อย่างจริงจัง ชื่อของแนวคิดนี้ได้รับการตั้งชื่อในภายหลังโดยชาวอเมริกันซึ่งพยายามใช้แนวทางนี้ในอุตสาหกรรมยานยนต์ด้วย สโลแกนดั้งเดิมของแนวคิด JIT คือการกำจัดสินค้าคงคลังที่เป็นวัสดุ ส่วนประกอบ และผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปในกระบวนการผลิตการประกอบรถยนต์และส่วนประกอบหลัก ข้อความเบื้องต้นคือหากกำหนดตารางการผลิต (โดยสรุปจากความต้องการหรือคำสั่งซื้อในตอนนี้) ก็เป็นไปได้ที่จะจัดระเบียบการเคลื่อนย้ายการไหลของวัสดุในลักษณะที่วัสดุ ส่วนประกอบ และผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปทั้งหมดจะมาถึงใน ปริมาณที่ต้องการ ไปยังสถานที่ที่ถูกต้อง (บนสายการประกอบ - สายพานลำเลียง) และตรงเวลาสำหรับการผลิตหรือการประกอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ด้วยการตั้งค่านี้ หุ้นความปลอดภัยที่หยุดนิ่ง เงินสดบริษัทต่างๆ กลายเป็นสิ่งที่ไม่จำเป็น

จากมุมมองของลอจิสติกส์ แนวคิดทันเวลานั้นขึ้นอยู่กับลอจิกไบนารีที่ค่อนข้างง่ายของการจัดการสินค้าคงคลังโดยไม่มีข้อจำกัดใดๆ เกี่ยวกับข้อกำหนดของสินค้าคงคลังขั้นต่ำ ซึ่งการไหลของทรัพยากรวัสดุจะถูกประสานอย่างระมัดระวังกับความต้องการเหล่านั้น กำหนดโดยกำหนดการผลิตเพื่อออกผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป การประสานข้อมูลดังกล่าวไม่มีอะไรมากไปกว่าการประสานงานของฟังก์ชันโลจิสติกส์พื้นฐานสองอย่าง: การจัดการอุปทานและการผลิต ต่อมาแนวคิดนี้ได้ถูกนำไปใช้อย่างประสบความสำเร็จในระบบการกระจายสินค้า ระบบการขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป และในปัจจุบันในระบบโลจิสติกส์มหภาค เมื่อพิจารณาถึงการขยายแนวทางนี้ไปในวงกว้างในด้านต่างๆ ธุรกิจสมัยใหม่เราสามารถให้คำจำกัดความต่อไปนี้ได้

แนวคิดทันเวลา - เป็นแนวคิดสมัยใหม่ในการสร้างระบบลอจิสติกส์ในการผลิต (การจัดการการปฏิบัติงาน) การจัดหาและการจัดจำหน่าย โดยอาศัยการประสานกระบวนการส่งมอบทรัพยากรวัสดุและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในปริมาณที่ต้องการตามเวลาที่ระบบโลจิสติกส์ต้องการ เพื่อลด ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับสต็อกการสร้าง

ตามหลักการแล้ว ทรัพยากรวัสดุหรือสินค้าสำเร็จรูปต้องจัดส่งไปยังจุดที่กำหนด ห่วงโซ่อุปทาน(ช่องทาง) ในช่วงเวลาที่มีความต้องการ (ไม่ก่อนหน้านี้ไม่ช้า) ซึ่งจะช่วยลดสต็อกส่วนเกินทั้งในด้านการผลิตและการจัดจำหน่าย การนำแนวคิดนี้มาใช้ทำให้สามารถลดสินค้าคงคลังของงานระหว่างทำ สินค้าสำเร็จรูป และสินค้าที่ยังไม่สำเร็จรูปลงได้อย่างมาก สินค้าคงเหลือและยังช่วยลดต้นทุนการผลิตอีกด้วย ระบบลอจิสติกส์สมัยใหม่จำนวนมากที่ใช้แนวทางนี้มุ่งเน้นไปที่องค์ประกอบสั้นๆ ของวงจรลอจิสติกส์ซึ่งจำเป็นต้องใช้ ตอบสนองอย่างรวดเร็วการเชื่อมโยงของระบบโลจิสติกส์กับการเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์และโปรแกรมการผลิตตามลำดับ

แนวคิดด้านลอจิสติกส์แบบทันเวลานั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยคุณสมบัติหลักดังต่อไปนี้:

> สินค้าคงคลังขั้นต่ำ (ศูนย์) ของทรัพยากรวัสดุ งานระหว่างดำเนินการ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

> รอบการผลิตสั้น (ลอจิสติกส์)

> การผลิตผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในปริมาณน้อยและการเติมสินค้าคงคลัง (วัสดุสิ้นเปลือง)

> ความสัมพันธ์ในการจัดซื้อทรัพยากรวัสดุกับซัพพลายเออร์และผู้ขนส่งที่เชื่อถือได้จำนวนไม่มาก

> การสนับสนุนข้อมูลที่มีประสิทธิภาพ

> ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปและบริการโลจิสติกส์คุณภาพสูง

>ขาดสต็อกความปลอดภัย

ตามกฎแล้วการแนะนำแนวคิดทันเวลาจะช่วยปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการสำเร็จรูป ลดระดับสินค้าคงคลังให้เหลือน้อยที่สุด และในหลักการแล้ว สามารถเปลี่ยนรูปแบบการจัดการขององค์กรผ่านการบูรณาการฟังก์ชันลอจิสติกส์ การทำงานของระบบลอจิสติกส์ที่สร้างขึ้นบนหลักการของแนวคิดทันเวลาสามารถแสดงได้เป็นระบบการจัดการสินค้าคงคลังแบบสองถัง ถังหนึ่งถังในระบบนี้ใช้เพื่อตอบสนองความต้องการในการผลิตหรือการขาย ตามลำดับ สำหรับทรัพยากรวัสดุหรือผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ในขณะที่อีกถังหนึ่งจะถูกเติมเต็มเมื่อมีการใช้งานครั้งแรก การผลิตผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเป็นชุดเล็กๆ ในวงจรการผลิตที่ค่อนข้างสั้นจะเป็นตัวกำหนดระยะเวลาของวงจรการจัดหาทรัพยากรวัสดุจากซัพพลายเออร์

ระบบโลจิสติกส์ที่ใช้หลักการของแนวคิดทันเวลาคือ ระบบ "ดึง"(ระบบดึง)(ดึง) เช่น ระบบองค์กรการผลิตดังกล่าวซึ่งมีการจัดหาชิ้นส่วนและผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปให้กับการดำเนินการทางเทคโนโลยีครั้งต่อไปจากครั้งก่อนตามความจำเป็นดังนั้นจึงไม่มีกำหนดเวลาที่เข้มงวด การวางคำสั่งซื้อเพื่อเติมสต็อคทรัพยากรวัสดุหรือผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเกิดขึ้นเมื่อปริมาณในบางส่วนของระบบโลจิสติกส์ถึงระดับวิกฤติ ในเวลาเดียวกัน หุ้นจะถูก "ดึง" ผ่านช่องทางการจัดจำหน่ายจากซัพพลายเออร์ด้านทรัพยากรวัสดุหรือตัวกลางด้านลอจิสติกส์ในระบบการกระจายสินค้า แนวคิด "ทันเวลาพอดี" ช่วยเสริมสร้างการควบคุมและรักษาระดับคุณภาพผลิตภัณฑ์ในทุกองค์ประกอบของโครงสร้างโลจิสติกส์ ระบบไมโครโลจิสติกส์ที่ใช้แนวทางนี้ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการประสานกระบวนการและขั้นตอนทั้งหมดในการจัดหาทรัพยากรวัสดุ การผลิตและการประกอบ การส่งมอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปให้กับผู้บริโภค จำเป็นต้องมีข้อมูลและการคาดการณ์ที่แม่นยำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสิ่งนี้จะอธิบายองค์ประกอบสั้นๆ ของวงจรลอจิสติกส์ (การผลิต) เพื่อนำเทคโนโลยี JIT ไปใช้อย่างมีประสิทธิผล พวกเขาจะต้องทำงานร่วมกับระบบโทรคมนาคมและข้อมูลที่เชื่อถือได้ และการสนับสนุนคอมพิวเตอร์ การประยุกต์ใช้แนวทางนี้ก่อให้เกิดการกระจุกตัวของซัพพลายเออร์หลักด้านทรัพยากรวัสดุใกล้กับบริษัทหลักที่ดำเนินการกระบวนการผลิตหรือการประกอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ในกรณีนี้ บริษัทจำเป็นต้องเลือกซัพพลายเออร์จำนวนน้อยที่มีความน่าเชื่อถือในการจัดหาในระดับสูง เนื่องจากการหยุดชะงักของอุปทานใดๆ ก็ตามสามารถขัดขวางกำหนดการผลิตได้ ความสำคัญของความน่าเชื่อถือของซัพพลายเออร์แสดงให้เห็นได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าผู้ผลิตในอเมริกาและยุโรปสามารถแนะนำแนวคิด JIT ได้หลังจากญี่ปุ่นเพียง 10-15 ปีเท่านั้น ซึ่งส่วนใหญ่เนื่องมาจากความน่าเชื่อถือของอุปทานต่ำ ภายใต้แนวคิดนี้ ซัพพลายเออร์จะกลายเป็นหุ้นส่วนกับผู้ผลิตผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในธุรกิจของตน

เทคโนโลยีสมัยใหม่เทคโนโลยีโลจิสติกส์และระบบโลจิสติกส์มีการบูรณาการมากขึ้นและผสมผสานจากตัวเลือกต่างๆ สำหรับแนวคิดการผลิตและระบบการกระจายสินค้าของโลจิสติกส์ เช่น ระบบที่ลดสินค้าคงคลังในช่องทางลอจิสติกส์ การปรับระดับสินค้าคงคลัง ระบบลอจิสติกส์ที่ทันสมัย ​​สำหรับการควบคุมทางสถิติโดยรวมและการจัดการวงจรคุณภาพผลิตภัณฑ์ ฯลฯ . ดังนั้น ระบบเทคโนโลยีและลอจิสติกส์สมัยใหม่ซึ่งมีพื้นฐานมาจากแนวคิดการผลิตลอจิสติกส์ที่หลากหลายจึงถูกเรียกว่า "ทันเวลา" II (JIT II)

แนวคิด Just-in-Time II ที่ได้รับการแก้ไขคือการบูรณาการระบบต่อไปนี้:

> ลดสินค้าคงคลังในช่องทางโลจิสติกส์ให้เหลือน้อยที่สุด

> การสลับอย่างรวดเร็ว (วิธีตอบสนองอย่างรวดเร็ว) การปรับระดับสินค้าคงคลัง

> การควบคุมทางสถิติทั่วไป

> การจัดการวงจรคุณภาพผลิตภัณฑ์ ฯลฯ

เป้าหมายหลักของแนวคิดด้านลอจิสติกส์ JIT II คือการบูรณาการฟังก์ชันลอจิสติกส์ทั้งหมดของบริษัทได้สูงสุด เพื่อลดระดับสินค้าคงคลังในระบบลอจิสติกส์แบบรวม ทำให้มั่นใจในความน่าเชื่อถือสูงและระดับคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการ เพื่อเพิ่มความพึงพอใจสูงสุดของลูกค้า ระบบที่ใช้อุดมการณ์ JIT II ได้รับประโยชน์จากความยืดหยุ่น เทคโนโลยีการผลิตการเปิดตัวผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในปริมาณน้อยของการแบ่งประเภทกลุ่มตามการคาดการณ์ความต้องการของผู้บริโภคตั้งแต่เนิ่นๆ

ระบบจุลชีววิทยา "คัมบัง"

ตามที่ระบุไว้แล้ว หนึ่งในความพยายามครั้งแรกในการนำแนวคิดทันเวลาไปปฏิบัติในทางปฏิบัติคือระบบจุลชีววิทยา KANBAN (ซึ่งแปลว่า "การ์ด" ในภาษาญี่ปุ่น) ที่พัฒนาโดย Toyota Motor Corporation ระบบ KANBAN เป็นการนำระบบไมโครโลจิสติกส์แบบ "ดึง" ไปใช้ครั้งแรกในการผลิต โดยใช้องค์กรของการผลิตต่อเนื่องของการแปรรูป (การประกอบ) ของผลิตภัณฑ์ที่ดำเนินการเป็นขั้นตอน แต่ละ ขั้นต่อไปเขาเองก็ "ดึง" สินค้าที่ผลิตออกจากส่วนก่อนหน้าตามความจำเป็น โตโยต้าใช้เวลาประมาณ 10 ปีในการใช้ระบบนี้ตั้งแต่เริ่มต้นการพัฒนา ระยะเวลาที่ยาวนานดังกล่าวเกิดจากการที่ระบบ KANBAN เองไม่สามารถทำงานได้หากไม่มีสภาพแวดล้อมด้านลอจิสติกส์ที่เหมาะสมของแนวคิดทันเวลาพอดี องค์ประกอบสำคัญของสภาพแวดล้อมนี้คือ:

> องค์กรที่มีเหตุผลและความสมดุลของการผลิต

> การควบคุมคุณภาพที่ครอบคลุมในทุกขั้นตอนของกระบวนการผลิตและคุณภาพของทรัพยากรวัตถุดิบเริ่มต้นจากซัพพลายเออร์

> การเป็นหุ้นส่วนกับซัพพลายเออร์และผู้ให้บริการที่เชื่อถือได้เท่านั้น

> เพิ่มความรับผิดชอบทางวิชาชีพและมีวินัยแรงงานสูงของบุคลากรทุกคน

ระบบไมโครโลจิสติกส์ KANBAN ซึ่งใช้ครั้งแรกโดยบริษัท Toyota Motor Corporation ในปี 1972 ที่โรงงานทาคาฮามะ (เมืองนาโกย่า ประเทศญี่ปุ่น) ถูกนำมาใช้เพื่อการจัดการการผลิตที่มีประสิทธิภาพซึ่งต้องการการปรับโครงสร้างที่ยืดหยุ่น ทำซ้ำอย่างต่อเนื่อง และรวดเร็ว ซึ่งสามารถดำเนินการได้โดยไม่ต้องมีสต๊อกด้านความปลอดภัย

ระบบ“KANBAN” คือระบบข้อมูลที่รับประกันการควบคุมปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตอย่างรวดเร็วและการจัดระเบียบของขั้นตอนการผลิตที่ต่อเนื่อง มีความสามารถในการปรับโครงสร้างใหม่อย่างรวดเร็วและในทางปฏิบัติไม่จำเป็นต้องใช้สต็อกที่ปลอดภัย

สาระสำคัญของระบบนี้คือแผนกการผลิตทั้งหมดของโรงงาน รวมถึงสายการประกอบขั้นสุดท้าย จะได้รับการจัดหาทรัพยากรวัสดุตามปริมาณและตรงเวลาเท่านั้นที่จำเป็นในการดำเนินการตามคำสั่งซื้อที่ระบุโดยแผนกผู้บริโภค ดังนั้น ตรงกันข้ามกับวิธีการผลิตแบบเดิมๆ (เมื่อในแต่ละขั้นตอนมีการ “ผลักดัน” สินค้าแปรรูปไปสู่ขั้นตอนต่อไปไม่ว่าการผลิตจะพร้อมจะยอมรับไปสู่ขั้นตอนต่อไปหรือไม่ก็ตาม) หน่วยการผลิต ไม่มีตารางเวลาการผลิตที่เข้มงวดโดยรวม แต่ปรับการทำงานให้เหมาะสมตามคำสั่งของแผนกของบริษัทที่ดำเนินการในขั้นตอนต่อไปของวงจรการผลิตและเทคโนโลยี

วิธีการส่งข้อมูลในระบบคือบัตร “คัมบัง” พิเศษในซองพลาสติก บัตรสองประเภทเป็นเรื่องธรรมดา: การเลือกและใบสั่งผลิต บัตรเลือกระบุจำนวนชิ้นส่วน (ส่วนประกอบ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป) ที่ต้องดำเนินการที่ไซต์การประมวลผล (การประกอบ) ก่อนหน้า ในขณะที่บัตรใบสั่งผลิตระบุจำนวนชิ้นส่วนที่ต้องผลิต (ประกอบ) ในการผลิตครั้งก่อน เว็บไซต์. บัตรเหล่านี้จะหมุนเวียนภายในองค์กรการผลิต สาขา และระหว่างบริษัทจัดหาสินค้าจำนวนมาก

ดังนั้น บัตรคัมบังจึงมีข้อมูลเกี่ยวกับปริมาณที่ใช้และที่ผลิต ซึ่งทำให้สามารถนำแนวคิดทันเวลาพอดีไปใช้ได้ ตัวอย่างเช่นในการผลิตผลิตภัณฑ์ เอ, B, C บนสายการประกอบ (รูปที่ 3) ชิ้นส่วนที่ใช้แล้ว a และ b ได้รับการผลิตในขั้นตอนเทคโนโลยีก่อนหน้า (สายการผลิต) ชิ้นส่วน a และ b ที่ผลิตในขั้นตอนก่อนหน้า จะถูกจัดเก็บไว้บนสายพานลำเลียงโดยมีบัตรคำสั่งคัมบังติดอยู่ พนักงานจากสายการผลิตที่ผลิตผลิตภัณฑ์ บนรถยกหรือรถเข็นผลิต มาถึงพร้อมกับบัตรสั่งซื้อ ณ สถานที่จัดเก็บชิ้นส่วน เอ,เพื่อนำกล่องชิ้นส่วนจำนวนหนึ่งพร้อมการ์ดเลือกแนบมาด้วย ที่ไซต์จัดเก็บ ผู้ปฏิบัติงานจะโหลดตัวโหลด (รถเข็นสำหรับกระบวนการ) โดยระบุจำนวนชิ้นส่วนที่ต้องการ เอ,ตามบัตรเลือก โดยนำบัตรสั่งผลิตที่เคยแนบกับกล่องออกจากกล่อง

จากนั้นผู้ปฏิบัติงานส่งมอบชิ้นส่วนที่ได้รับไปยังสายการผลิตด้วยบัตรเบิกสินค้าคัมบัง ในเวลาเดียวกัน บัตรใบสั่งผลิตจะยังคงอยู่ในสถานที่จัดเก็บชิ้นส่วน กที่สายการผลิตโดยแสดงจำนวนชิ้นส่วนที่รับไป พวกเขาจัดทำคำสั่งให้ผลิตชิ้นส่วนใหม่ เอ,ปริมาณที่จะสอดคล้องกับปริมาณที่ระบุไว้ในบัตรใบสั่งผลิตคัมบังอย่างเคร่งครัด

พื้นที่จัดเก็บ

สั่งซื้อบัตร สั่งซื้อบัตร

"คัมบัง" "คัมบัง"

รูปที่ 3 การเคลื่อนย้ายการ์ดคัมบัง: ก, บี, ซี -สินค้า; ก, ค - รายละเอียด

การเคลื่อนย้ายบัตรคัมบังตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ จะสร้างกำหนดการผลิต ผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนเรียนรู้ว่าเขาจะผลิตเฉพาะเมื่อมีการถอดบัตรคัมบังสำหรับผลิตภัณฑ์ของเขาออกจากสายพานลำเลียงในคลังสินค้า และผลิตภัณฑ์ได้เข้าสู่การประมวลผลในภายหลัง เมื่อทำงานกับระบบคัมบัง การผลิตจะอยู่ในสถานะของการปรับตัวอย่างต่อเนื่อง แผนการผลิตจัดทำขึ้นทุกวันโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงของสภาวะตลาด แต่การไหลของข้อมูลเข้ามา แบบฟอร์มกระดาษลดลงเหลือน้อยที่สุด - เป็นการ์ด "คัมบัง"

ดังนั้น ระบบจะรักษาระดับสินค้าคงคลังขั้นต่ำ เพื่อให้มั่นใจว่าการดำเนินงานอย่างต่อเนื่องของพื้นที่การผลิตและเทคโนโลยีและบุคลากร และได้รับการควบคุมโดยการคำนวณความต้องการรายวันโดยเฉลี่ยสำหรับแต่ละชิ้นส่วน และกำหนดจำนวนบัตรคัมบังที่สอดคล้องกัน เมื่อใช้ทรัพยากรวัสดุหมด บัตรใบสั่งคัมบังจะถูกส่งไปยังซัพพลายเออร์เพื่อเติมทุนสำรอง เนื่องจากปริมาณที่คาดการณ์และเวลาในการจัดหามีน้อย ปริมาณที่สั่งจึงมีขนาดเล็ก นอกจากนี้สต็อกที่เก็บไว้สำหรับระยะเวลาการส่งมอบจะถูกรักษาให้อยู่ในระดับต่ำสุดคือ รูปแบบของระบบไมโครโลจิสติกส์แบบ "ดึง" "คัมบัง" มีลักษณะเฉพาะคือการเคลื่อนย้ายชิ้นส่วนที่ประกอบขึ้นเป็นสินค้าคงคลังการผลิตขั้นต่ำ ขึ้นอยู่กับการบริโภคในพื้นที่ถัดไปเท่านั้น

ตัวอย่างที่พิจารณา - โครงการทั่วไประบบการผลิตไมโครโลจิสติกส์แบบ "ดึง" โดยที่ภาชนะที่มีชิ้นส่วน (ซึ่งประกอบเป็นสินค้าคงคลังการผลิต) จะถูกเคลื่อนย้ายขึ้นอยู่กับปริมาณการใช้ในขั้นตอนต่อๆ ไปของวงจรการผลิตเท่านั้น

ปริมาณงานที่กำลังดำเนินการอยู่ในระบบดังกล่าวสามารถกำหนดได้จากสูตร

N = [С ∙ (Т u + Т s) ∙ (1 + k)] / Q,

โดยที่: N คือจำนวนคอนเทนเนอร์ทั้งหมด (การ์ดคัมบัง)

C - การบริโภคเฉลี่ยต่อวัน

T u - รอบเวลาของผู้บริโภค (บัตรสีขาว) ประกอบด้วยเวลารอและเวลาในการขนส่ง

T คือรอบเวลาการจัดหา (การ์ดสีดำ) เท่ากับผลรวมของเวลารอและเวลาทำงานในการผลิตส่วนประกอบ

Q คือความจุของคอนเทนเนอร์สำหรับส่วนประกอบเฉพาะ

k คือพารามิเตอร์สต็อกความปลอดภัย (ควรมีแนวโน้มเป็นศูนย์)

การนำระบบ Kanban ไปใช้เกี่ยวข้องกับการใช้ระบบต่างๆ เช่น:

> ระบบการจัดการคุณภาพที่ครอบคลุม (ทั้งหมด) มุ่งเป้าไปที่การลดต้นทุนการผลิต เพิ่มความสามารถในการแข่งขัน และความยืดหยุ่นในการเปลี่ยนแปลงการผลิต ดำเนินการบนพื้นฐานของการทำซ้ำอย่างต่อเนื่องของวงจรการควบคุมคุณภาพ ที่เรียกว่า "วงจรการทุ่มตลาด" (ตั้งชื่อตามผู้เชี่ยวชาญชาวอเมริกัน)

> ระบบการควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์อัตโนมัติ - การควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์โดยตรง ณ สถานที่ปฏิบัติงานทางเทคโนโลยี (พร้อมการติดตั้งอุปกรณ์ในสายการผลิตที่ป้องกันการเกิดข้อบกพร่องหรือความล้มเหลวของอุปกรณ์)

> ระบบที่ซับซ้อนทำให้มั่นใจได้ถึงการทำงานของอุปกรณ์ที่มีคุณภาพสูง ช่วยให้สามารถผสมผสานการใช้กำลังการผลิตอย่างมีประสิทธิภาพและต้นทุนในการดูแลรักษาให้อยู่ในสภาพที่ดีได้อย่างเหมาะสม โดยลดการชำรุดเสียหาย รวมถึงเพิ่มผลผลิตของอุปกรณ์ ฯลฯ

การใช้งานจริงของระบบ KANBAN และเวอร์ชันที่แก้ไขแล้ว สามารถปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ได้อย่างมาก ลดวงจรลอจิสติกส์ จึงช่วยเพิ่มมูลค่าการซื้อขายได้อย่างมาก เงินทุนหมุนเวียนบริษัท; ลดต้นทุนการผลิต กำจัดสต็อกด้านความปลอดภัยในทางปฏิบัติและลดปริมาณงานระหว่างดำเนินการลงอย่างมาก การวิเคราะห์ประสบการณ์โลกในการใช้ระบบไมโครโลจิสติกส์ KANBAN โดยบริษัทวิศวกรรมที่มีชื่อเสียงหลายแห่งแสดงให้เห็นว่า สามารถลดสินค้าคงคลังการผลิตลง 50% ลดสินค้าคงคลังลง 8% พร้อมการเร่งการหมุนเวียนของเงินทุนหมุนเวียนอย่างมีนัยสำคัญและการเพิ่มขึ้นของ คุณภาพของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป