แนวคิดยุทธศาสตร์นโยบายบุคลากร กลยุทธ์ทรัพยากรบุคคลและนโยบายทรัพยากรบุคคลขององค์กร ความสัมพันธ์ระหว่างทรัพยากรบุคคลกับกลยุทธ์ระดับโลก

งานสำคัญประการหนึ่งที่ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลหรือบุคคลในบริษัทที่รับผิดชอบงานด้านบุคลากรต้องเผชิญคือการพัฒนากลยุทธ์ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

ก่อนอื่นต้องคำนึงถึงข้อเท็จจริงที่ว่าบุคลากรหรือทรัพยากรบุคคลถือเป็นทรัพยากรหลักประการหนึ่งของบริษัท นอกจากนี้ แนวโน้มระดับโลกที่กำลังเป็นรูปเป็นร่างในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจโลกไม่ได้ให้ความสำคัญแม้แต่กับทรัพยากรมนุษย์ แต่ให้ความสำคัญกับทุนมนุษย์ด้วย หากเราถือว่าบุคลากรเป็นทุนมนุษย์ เราจะไม่เพียงแค่โอนต้นทุนบุคลากรจากระดับต้นทุนไปเป็นระดับการลงทุน แต่พิจารณาระบบที่ซับซ้อนซึ่งมีแนวทางการตลาดสำหรับบุคลากรเป็นทรัพยากร และกฎหมายทั่วไปของการจัดการทุน นำมาใช้.

แนวทางการพิจารณาพนักงานของบริษัทว่าเป็นทรัพยากรมนุษย์หรือทุนมนุษย์นั้นขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ ได้แก่

• ขั้นตอนการพัฒนาธุรกิจของบริษัทหรือขั้นตอนการพัฒนาองค์กร
• กลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทโดยรวม
• ตำแหน่ง HR Manager ในบริษัท
• ระดับการจัดการหรือระดับการจัดการในบริษัท
• เทคโนโลยีการดำเนินงานของบริษัทรวมถึงระบบปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า

อีกปัจจัยที่ต้องพิจารณาถึงนโยบายบุคลากรหรือกลยุทธ์บุคลากรคือระบบปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าของบริษัทหรือระบบ CRM (Client Relation Management)

ประสบการณ์ในการสร้างและการโต้ตอบกับระบบนี้ขึ้นอยู่กับความสามารถหลักของบุคลากรอย่างแม่นยำ

เมื่อพิจารณาจากประสบการณ์ของบริษัทตะวันตก เช่นเดียวกับบริษัทรัสเซียที่ใหญ่ที่สุด ควรสังเกตว่าพวกเขาถือว่าบุคลากรเป็นทุนมนุษย์อย่างแม่นยำ ดังนั้นต้นทุนบุคลากรจึงถือเป็นการลงทุน ไม่ใช่ค่าใช้จ่าย

เมื่อวิเคราะห์กลยุทธ์ด้านบุคลากรขององค์กรจะเห็นได้ชัดว่าเป็นข้อกำหนดซึ่งเป็นกรณีพิเศษของกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจทั่วไปของเจ้าของในขณะที่คุณภาพของกลยุทธ์ด้านบุคลากรได้รับอิทธิพลจาก "คุณภาพ" ของเจ้าของและผู้บริหาร (ซึ่ง ในเงื่อนไขของรัสเซียมักจะเกิดขึ้นพร้อมกัน)

จากผลการวิจัยทางเศรษฐกิจของ Alexandra Moskovskaya สามารถแยกแยะกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจหลักสามประเภทขององค์กรได้ ขึ้นอยู่กับว่าตามกฎแล้วกลยุทธ์ด้านบุคลากรจะถูกนำไปใช้

• กลยุทธ์ที่มุ่งเป้าไปที่การแก้ไขสถานการณ์ทางธุรกิจ การรักษาตลาด หรือกลุ่มหลักอย่างมั่นคง

ตามกฎแล้ว องค์กรที่มีอยู่ในสมัยโซเวียตและถูกแปรรูปในลักษณะที่บล็อกหลักกระจุกตัวอยู่กับฝ่ายบริหารและนักลงทุนบุคคลที่สามในเครือจะมุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์บุคลากรที่คล้ายกัน นอกจากนี้ องค์กรเหล่านั้นที่ได้พิชิตตลาดส่วนใหญ่แล้วนั้นได้รับคำแนะนำจากกลยุทธ์ที่คล้ายกัน การพัฒนาที่ประสบความสำเร็จนั้นต้องใช้การสะสมทุนในช่วงระยะเวลาหนึ่งเพื่อความก้าวหน้าครั้งต่อไป และงานหลักในกรณีนี้ไม่ใช่การพัฒนาเชิงรุก แต่ รักษาตำแหน่ง

• กลยุทธ์ที่มุ่งเป้าไปที่การเพิ่มผลกำไรสูงสุดในระยะสั้น (“กลยุทธ์การวิ่งระยะสั้นในตลาด”)

กลยุทธ์ด้านบุคลากรไม่ใช่แบบองค์รวม เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการตอบสนองต่อสถานการณ์ต่อสถานการณ์ปัจจุบันได้ ด้วยกลยุทธ์การพัฒนาโดยทั่วไป เป้าหมายหลักของบริษัทคือการก้าวกระโดดอย่างรวดเร็วและเชิงรุก การเพิ่มผลกำไรสูงสุด ยอดขาย/การผลิตที่มีกำไรสูง

• กลยุทธ์ที่มุ่งเป้าไปที่การพัฒนาการผลิตคือการแนะนำเทคโนโลยีใหม่ การพิชิตตลาด การปรับปรุงธุรกิจโดยรวม (“กลยุทธ์การรักษาตลาด”)

องค์ประกอบบุคลากรของกลยุทธ์ดังกล่าวมีลักษณะของการค้นหาการปรับปรุงศักยภาพบุคลากรขององค์กรอย่างเพียงพอซึ่งสร้างเงื่อนไขสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพองค์ประกอบด้านตัวเลขและคุณภาพของคนงานการลงทุนที่เหมาะสมในการฝึกอบรมขั้นสูงและการฝึกอบรมซ้ำของพนักงาน และรับรองเงื่อนไขเพื่อการใช้งานอย่างเต็มที่ นโยบายบุคลากรที่มีกลยุทธ์ดังกล่าวมีลักษณะที่คำนึงถึงและเชื่อมโยงอย่างเต็มที่กับกลยุทธ์การพัฒนาโดยรวม บุคลากรถือเป็นทรัพยากรสำคัญที่ต้องพึ่งพาการพัฒนาองค์กรโดยรวม

นี่เป็นแนวทางที่ควบคุมทัศนคติต่อบุคลากรขององค์กรจากมุมมองของนักวิจัยชาวรัสเซียยุคใหม่

การพัฒนานโยบายบุคลากรถือเป็นองค์ประกอบสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กร นโยบายด้านบุคลากรมีหน้าที่พิเศษคือเตรียมคำตอบให้กับทุกคำถามที่เกี่ยวข้องกับการบริหารบุคลากร/ทรัพยากรบุคคล การเมืองคืออะไร? เพื่อความเรียบง่ายของแนวคิด นี่คือคำแถลงเจตนาหรือกฎเกณฑ์พฤติกรรมที่วางแผนจะดำเนินการภายในองค์กร นโยบายคือการกลั่นกรองค่านิยมองค์กรและความคาดหวังสำหรับหน้าที่หลักทั้งหมดขององค์กร นโยบายไม่ได้ระบุว่าอะไรถือเป็นแผนขององค์กร (เช่น เป้าหมายที่เป็นรูปธรรม) แต่ระบุว่าองค์กรตั้งใจที่จะบรรลุเป้าหมายอย่างไร นโยบายจะต้องแยกความแตกต่างจากกลยุทธ์ ซึ่งโดยพื้นฐานแล้วไม่มีอะไรมากไปกว่าชุดเป้าหมายที่วางแผนไว้ระยะยาวรวมกับระบบเครื่องมือที่แปลเป้าหมายให้เป็นจริง เป้าหมายเชิงกลยุทธ์เป็นพื้นฐานสำหรับแผนปฏิบัติการโดยละเอียด ในขณะที่การเมืองเติมเต็มกรอบของแผนยุทธศาสตร์และแผนปฏิบัติการด้วยเนื้อหาทางศีลธรรมและองค์ประกอบของทฤษฎีพฤติกรรม

แนวทางปฏิบัติในการพัฒนากลยุทธ์ด้านบุคลากรสำหรับองค์กรมีดังนี้

• เมื่อผลิตภัณฑ์และกลยุทธ์การตลาดของบริษัทได้รับการอนุมัติแล้ว ก็เป็นไปได้ที่จะพัฒนากลยุทธ์ในด้านบุคลากรและทรัพยากรอื่นๆ
• เป้าหมายขององค์กรและนโยบายของบริษัทเป็นที่มาของกลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์และการตลาด ซึ่งจะนำไปสู่การพัฒนากลยุทธ์สำคัญอื่นๆ รวมถึงกลยุทธ์ด้านบุคลากร
• แต่ละกลยุทธ์จะนำไปสู่แผนระยะยาว/ระยะกลางจำนวนหนึ่งที่ต้องผ่านขั้นตอนการติดตามและแก้ไข
• ผลลัพธ์ของการแก้ไขคือข้อมูลที่ถูกส่งไปยังระดับแรกของกระบวนการวางแผน

ในทางแผนผัง กระบวนการประสานงานกลยุทธ์การทำงาน รวมถึงบุคลากร มีลักษณะดังนี้:

ตัวอย่างของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในระบบการบริหารงานบุคคล/ทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ ได้แก่:

• รับประกันความต้องการบุคลากรขององค์กรในอีก 5 ปีข้างหน้า (ทั้งในแง่ปริมาณและสัมพันธ์กับบุคลากรบางประเภท)
• กำกับดูแลระดับค่าตอบแทนให้เพียงพอต่อการคัดเลือก รักษา และจูงใจบุคลากรทุกระดับองค์กร
• ให้ความสำคัญกับการพัฒนาความเป็นผู้นำในตำแหน่งสำคัญๆ
• จัดให้มีโปรแกรมการฝึกอบรมและการพัฒนาที่มีประสิทธิผลเพื่อพัฒนาทักษะของบุคลากรทุกคน และสร้างการเปลี่ยนแปลงการหมุนเวียนบุคลากรภายในในระดับสูง
• การพัฒนาระบบการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพระหว่างผู้บริหารและพนักงานอื่น ๆ ระหว่างแผนกและแผนก
• การสร้างกลไกเพื่อต่อสู้กับผลที่ตามมาจากการรับรู้ทางจิตวิทยาของการเปลี่ยนแปลง

วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ดังกล่าวสามารถวัดได้ในเชิงคุณภาพเท่านั้น การเลือกกลยุทธ์จะขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ปัจจัยทั้งหมดและการตัดสินใจของตัวเลือกที่มีแนวโน้มมากที่สุด

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ถือเป็นประเด็นเฉพาะตลอดเวลา Lee Iaccoca ผู้จัดการระดับตำนานชาวอเมริกันกล่าวว่า “ฝ่ายบริหารเป็นเพียงการนำคนอื่นมาทำงาน”

ดังนั้นเมื่อแก้ไขข้อความนี้ควรสังเกตว่าเมื่อพิจารณาถึงประเด็นของการกำหนดกลยุทธ์ด้านบุคลากรตามแผนผังปัจจัยที่มีอิทธิพลหลักจะมีลักษณะดังนี้:

ดังนั้นควรสังเกตว่าเมื่อพัฒนากลยุทธ์บุคลากรนั้นจำเป็นต้องประเมินทั้งอิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอกและวัฒนธรรมองค์กรภายในของบริษัทอย่างแม่นยำมาก เมื่อพิจารณาด้วยว่าการดำเนินการตามกลยุทธ์อื่นๆ ของบริษัทไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง เชื่อมโยงโดยเฉพาะกับบุคลากรของบริษัท จึงจำเป็นต้องรับรู้ว่ากลยุทธ์ด้านบุคลากรในแง่นี้กลายเป็นกุญแจสำคัญ

กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลของบริษัทสะท้อนให้เห็นในงบประมาณบุคลากร ตลอดจนแนวปฏิบัติ นโยบาย และขั้นตอนปฏิบัติของบริษัท เมื่อสร้างการจัดการปกติและดำเนินการตรวจสอบบุคลากรและตรวจสอบนโยบายและกลยุทธ์บุคลากร ปัญหาในการรวมต้นทุนบุคลากรย่อมเกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ในกรณีนี้ จะสะดวกที่สุดในการกำหนดงบประมาณการบริการบุคลากรเป็นงบประมาณบุคลากรรวม

มาดูประเด็นเรื่องการจัดทำงบประมาณต้นทุนบุคลากรกันดีกว่า ขึ้นอยู่กับแนวปฏิบัติที่นำมาใช้ในบริษัท งบประมาณสำหรับต้นทุนบุคลากรสามารถรวมอยู่ในแผนกบุคคลโดยสมบูรณ์ สามารถกระจายบางส่วนไปยังงบประมาณของแผนกงานอื่น ๆ และบันทึกบางส่วนในแผนกบุคคล

ตามกฎแล้ว บทความหลักมีดังต่อไปนี้:

• ต้นทุนเงินเดือนประจำของพนักงานบริษัท
• ค่าใช้จ่ายสำหรับค่าจ้างผันแปรของพนักงาน (โบนัส โบนัส ฯลฯ)
• ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร
• ค่าใช้จ่ายในการสรรหาบุคลากร
• กิจกรรมองค์กร ของขวัญ ฯลฯ
• ค่าใช้จ่ายที่ไม่คาดฝัน

การวิเคราะห์ต้นทุนบุคลากรด้านงบประมาณสะท้อนถึงจุดเน้นของกลยุทธ์ด้านบุคลากรอย่างเต็มที่ การกระจายเงินทุนงบประมาณไม่เพียงสะท้อนถึงจุดเน้นของกลยุทธ์บุคลากรอย่างเต็มที่ แต่ยังกำหนดลำดับความสำคัญของทิศทางการพัฒนาอย่างใดอย่างหนึ่ง ตัวอย่างเช่น หากประเด็นสำคัญสำหรับองค์กรคือการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร เช่น ในความเป็นจริง การปรับแต่งกิจกรรมเพิ่มเติม (โดยเฉพาะสำหรับบริษัทการค้าและบริษัทที่ให้บริการ) แล้วเราสามารถพูดได้ว่ากลยุทธ์การพัฒนาทั่วไปของบริษัทอยู่ในขอบเขตของการปรับปรุงบริการเพิ่มเติมและ/หรือการแนะนำกิจกรรมใหม่

เมื่อดำเนินการตรวจสอบบุคลากร การพิจารณาและวิเคราะห์ต้นทุนบุคลากรถือเป็นหนึ่งในส่วนที่สำคัญที่สุด ตามกฎแล้ว ความแตกต่างระหว่างกลยุทธ์ที่กำหนดกับการจัดสรรงบประมาณรายจ่ายที่ระบุไว้ถือเป็นอุปสรรคใหญ่ต่อการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ลื่นไหล ในกรณีนี้ มีการโต้ตอบที่ไม่เกิดร่วมกันระหว่างการรวมค่าใช้จ่ายในการจัดการปกติและการแบ่งต้นทุนบุคลากรตามแผนก

นอกจากนี้ยังสะท้อนให้เห็นถึงกลยุทธ์และนโยบายด้านบุคลากรซึ่งเป็นกฎและขั้นตอนของบริษัท

กฎและขั้นตอนของบริษัทในด้านหนึ่งกำหนดขอบเขตข้อกำหนดของบริษัทสำหรับพนักงาน ในทางกลับกัน สิ่งเหล่านี้สะท้อนถึงกลยุทธ์ด้านบุคลากรที่พัฒนาขึ้นของบริษัท ตัวอย่างจะเป็นนโยบายของบริษัทและขั้นตอนการสรรหาบุคลากรที่เกี่ยวข้อง บริษัทสามารถมุ่งเน้นไปที่การจ้างบุคลากรที่มีความเป็นมืออาชีพสูงซึ่งเป็นผู้ขนส่งวัฒนธรรมและปรัชญาการดำเนินธุรกิจที่แน่นอน ความรู้ ทักษะ และความสามารถของพวกเขาสามารถช่วยให้บริษัทก้าวกระโดดได้ หากโดยทั่วไปแล้วบริษัทมุ่งเน้นไปที่การก้าวไปข้างหน้าอย่างรวดเร็วและเชิงรุก ในทางกลับกัน อาจเน้นไปที่การฝึกอบรมบุคลากรของตนเอง เนื่องจากเป็นเทคโนโลยีการดำเนินงานของบริษัทที่มีความได้เปรียบทางการแข่งขัน ในกรณีนี้ การคัดเลือกและการจ้างงานจะเชื่อมโยงกับการค้นหาผู้สมัครที่มีความสามารถสูงเพียงพอในการเรียนรู้และพัฒนา

เมื่อพิจารณากระบวนการทั้งหมดที่รวมอยู่ในฟังก์ชันการบริหารงานบุคคล ไม่ว่าจะเต็มใจหรือไม่เต็มใจ เราก็ได้ข้อสรุปว่ากระบวนการเหล่านี้ล้วนเป็นระบบเท่านั้น กล่าวคือ ตามกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทและสะท้อนนโยบายด้านบุคลากรด้วย

กรอบการทำงานสำหรับสิ่งเหล่านี้คือนโยบายและขั้นตอนของบริษัท และการนำไปปฏิบัติก็อยู่ในขอบเขตของงบประมาณด้วย

ดังนั้น สำหรับกลยุทธ์ด้านบุคลากรเต็มรูปแบบและที่สำคัญที่สุดคือมีประสิทธิผลและประสิทธิผล ความสามัคคีขององค์ประกอบต่อไปนี้จึงเป็นสิ่งจำเป็น:

ในกรณีนี้มีการใช้แนวทางการพัฒนาที่เป็นระบบของ บริษัท กลยุทธ์ด้านบุคลากรตลอดจนกลยุทธ์การทำงานอื่น ๆ ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทโดยรวม กลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทได้รับการส่งเสริมในระดับกลยุทธ์การทำงานและจากนั้นไปที่ระดับปฏิบัติการของฝ่ายบริหาร บริษัทโดยรวมทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ชัดเจนซึ่งเหมือนกันในระดับกลยุทธ์และระดับปฏิบัติการของฝ่ายบริหาร นอกจากนี้ ในกรณีนี้ นโยบายและขั้นตอนการทำงานของบุคลากรเป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการอย่างแท้จริง และไม่มีอยู่จริงโดยแยกออกจากชีวิตจริง เมื่อกำหนดกลยุทธ์ด้านบุคลากร เช่นเดียวกับกลยุทธ์ด้านการทำงาน ในกรณีนี้ วิธี Balanced Scorecard อาจมีประสิทธิภาพค่อนข้างมาก

• นโยบายบุคลากรและกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคล

คำสำคัญ:

1 -1

ปัจจัยกำหนดในการเลือกนโยบายบุคลากรคือกลยุทธ์ (แนวคิด) ในการพัฒนาองค์กร (บริษัท) ในฐานะระบบการผลิตและเศรษฐกิจ นอกจากนี้ นโยบายบุคลากรที่ได้รับการคัดเลือกอย่างดีและนำไปปฏิบัติยังมีส่วนช่วยในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติด้วย

องค์ประกอบของกลยุทธ์ดังกล่าว ได้แก่ - กิจกรรมการผลิตขององค์กร - การปรับโครงสร้างการผลิตที่เกี่ยวข้องกับความต้องการผลิตภัณฑ์ของตน - การเงินและเศรษฐกิจ - การดึงดูดทรัพยากรทางการเงินที่เป็นไปได้สู่การผลิตและดังนั้นจึงนำไปสู่การพัฒนากำลังคน - สังคมที่เกี่ยวข้องกับการตอบสนองความต้องการของบุคลากรขององค์กร แต่ละคนมีอิทธิพลโดยตรงต่อนโยบายบุคลากรมากที่สุด เนื่องจากเป็นตัวกำหนดประเภทของบุคลากรที่องค์กรต้องการ ความสามารถทางการเงินในการสรรหาบุคลากร และผลประโยชน์ของพนักงานที่ต้องคำนึงถึง รูปแบบองค์กรในการสร้างและพัฒนากิจกรรมการผลิตขององค์กรมีความหลากหลาย ดังที่คุณทราบ มีทิศทางเชิงกลยุทธ์พื้นฐานสามประการ: 1) การผลิตผลิตภัณฑ์ด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุดที่เป็นไปได้ ทิศทางนี้เป็นที่ยอมรับในการผลิตสินค้าอุปโภคบริโภค แม้ว่าจะเกี่ยวข้องกับการลงทุนในอุปกรณ์และเทคโนโลยีใหม่ แต่ก็เกี่ยวข้องกับการบรรลุผลสูงสุดจากการประหยัดต้นทุน รวมถึงค่าจ้าง การลงทุนในการพัฒนากำลังคน 2) ความหลากหลาย: มุ่งเน้นไปที่ความต้องการของผู้บริโภคที่หลากหลายและการผลิตสินค้าที่มีการออกแบบเฉพาะและคุณลักษณะด้านคุณภาพที่เป็นเอกลักษณ์ ราคาที่สูงขึ้นสำหรับผลิตภัณฑ์ดังกล่าวอาจชดเชยค่าใช้จ่ายในการดึงดูดบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมหรือการฝึกอบรมพวกเขา 3) การกำหนดเป้าหมายเฉพาะกลุ่มตลาด: การขายในพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่แตกต่างกัน การผลิตผลิตภัณฑ์สำหรับกลุ่มผู้ซื้อเฉพาะ การเลือกตัวเลือกนี้แทบไม่มีการเปลี่ยนแปลงใดๆ ในการจัดพนักงานฝ่ายผลิต ความสัมพันธ์ระหว่างการพัฒนาองค์กรและนโยบายบุคลากรจะถูกเปิดเผยอย่างชัดเจนที่สุดเมื่อจำแนกกลยุทธ์ที่คำนึงถึงปัจจัยสถานการณ์ ตามแนวทางนี้มีกลยุทธ์เชิงสถานการณ์หลายประการที่เกี่ยวข้องกับขั้นตอนการพัฒนาขององค์กร (บริษัท) 1. การจัดระเบียบธุรกิจใหม่: การจัดหาทรัพยากรที่จำเป็นในการเปลี่ยนจากแนวคิดไปสู่การผลิตที่ทำกำไร เตรียมพร้อมสำหรับการแข่งขันที่รุนแรงในตลาด การจัดตั้งบุคลากรในกรณีนี้ควรตอบคำถามพื้นฐานต่อไปนี้: บุคลากรที่ต้องการ, ใครที่จะรับสมัคร, สถานที่ฝึกอบรม, จำเป็นต้องมีการฝึกอบรมพิเศษหรือไม่, ปริมาณที่เกี่ยวข้องกับลักษณะเฉพาะของการผลิต สถานการณ์มีอิทธิพลอย่างมาก: ธุรกิจใหม่ในสถานที่ "ว่างเปล่า" หรือบนพื้นฐานขององค์กรที่ใช้งานได้ (ก่อนหน้านี้ทำงาน) 2. การมุ่งเน้นกิจกรรมทางธุรกิจด้านใดด้านหนึ่ง พื้นฐานคือความสามารถพิเศษของบริษัทในด้านใดด้านหนึ่งในการผลิตผลิตภัณฑ์ตั้งแต่หนึ่งรายการขึ้นไป เมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง ความเหนือกว่าอย่างต่อเนื่องในความสามารถทำให้เราสามารถรักษาความเป็นผู้นำได้เป็นเวลานานในการเปลี่ยนแปลงสภาวะตลาด ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับนโยบายด้านบุคลากร สถานการณ์นี้สามารถแสดงออกได้หลายวิธี ประการแรก มีความเป็นไปได้ที่จะขยายการผลิตผลิตภัณฑ์หนึ่งโดยการหยุดการผลิตผลิตภัณฑ์อื่นๆ ในกรณีนี้ บุคลากรจะถูกไล่ออกหรือฝึกใหม่ตามเป้าหมายการผลิต ประการที่สอง เนื่องจากความต้องการของผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงไป จึงจำเป็นต้องนำกำลังการผลิตสำรองที่มีอยู่มาใช้อย่างรวดเร็ว ซึ่งต้องใช้แรงงานที่มีความคล่องตัวสูง 3. การบูรณาการในแนวตั้ง เมื่อจำเป็นต้องกำหนดว่าอะไรให้ผลกำไรมากกว่า - เพื่อซื้อส่วนประกอบหรือผลิตเอง เป็นที่ทราบกันดีว่ายิ่งระดับการบูรณาการในแนวดิ่งสูง ระดับความเข้มข้นและการผลิตที่ยั่งยืนก็จะยิ่งสูงขึ้น แม้ว่าข้อกำหนดด้านการจัดการจะเพิ่มขึ้นก็ตาม นโยบายด้านบุคลากรในกรณีนี้จะช่วยแก้ปัญหาการจัดตั้งบุคลากรทั้งในด้านจำนวนและโครงสร้างทางวิชาชีพที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนา (รวม) ของอุตสาหกรรมใหม่ นอกจากนี้ เนื่องจากความเป็นไปได้ในการแบ่งแยกดินแดนของการผลิต (องค์กร แผนกภายในสมาคม ฯลฯ) จึงจำเป็นต้องคำนึงถึงสถานการณ์ในตลาดแรงงานในอาณาเขต เนื่องจากความเป็นไปได้ในการกระจายแรงงานจากการผลิตหนึ่ง (แผนก) ไปยัง อีกแห่งหนึ่งตั้งอยู่ในภูมิภาคอื่นอย่างจำกัด 4. การกระจายความเสี่ยง - การบุกรุกองค์กรที่มีอยู่ไปสู่กิจกรรมการผลิตด้านใหม่ (สัมพันธ์กับความเชี่ยวชาญที่มีอยู่) เพื่อเพิ่มความยั่งยืนทางเศรษฐกิจขององค์กร การกระจายความเสี่ยงเป็นไปได้ในพื้นที่ที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมหลักของบริษัท และในพื้นที่ธุรกิจที่เป็นอิสระอย่างสมบูรณ์ เมื่อบริษัทขยายผ่านองค์กรที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับโปรไฟล์หลัก การกำกับดูแลกิจการจะไม่ดำเนินการในระดับแผนเฉพาะสำหรับกิจกรรมการผลิต แต่ในระดับตัวชี้วัดทางการเงินทั่วไป การกระจายความหลากหลายเป็นอีกทางเลือกหนึ่งของความเชี่ยวชาญซึ่งถือเป็นทิศทางที่มีประสิทธิภาพในการพัฒนาการผลิตมายาวนาน เมื่อกระจายไปในพื้นที่ใกล้กับกิจกรรมหลัก การผลิตและโครงสร้างองค์กรขององค์กรจะเปลี่ยนไป 5. กลยุทธ์การโอนทุน ประกอบด้วยการควบคุมต้นทุนอย่างเข้มงวดและลดค่าใช้จ่ายในทุกวิถีทางที่เป็นไปได้ การถอนทรัพยากรออกจากพื้นที่ที่ไม่ได้ผลกำไรและย้ายไปยังพื้นที่ที่ทำกำไรของกิจกรรม และแทนที่ฝ่ายบริหาร (และแม้แต่พนักงานธรรมดา) ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับนโยบายด้านบุคลากร การดำเนินการตามกลยุทธ์นี้อาจนำไปสู่การประหยัดในการดึงดูดและรักษาแรงงาน การปล่อยคนงานออกจากอุตสาหกรรมที่ไม่ได้ผลกำไร และในทางกลับกัน การเพิ่มขึ้นของจำนวนแรงงานในด้านที่ทำกำไรของกิจกรรม เนื่องจากกลยุทธ์นี้กำลังดำเนินการในระยะเวลาอันสั้น ปัญหาด้านบุคลากรจึงต้องได้รับการแก้ไขโดยทันที 6. การถอนทุนและการสิ้นสุดกิจกรรม ในกรณีที่กิจกรรมด้านใดล้มเหลว จะมีการปรับใช้สิ่งต่อไปนี้: การปรับทิศทางไปยังกลุ่มตลาดใหม่ซึ่งมีความเป็นไปได้สูงที่จะประสบความสำเร็จ การลดลงของธุรกิจขนาดใหญ่ และการมีส่วนร่วมของทุนสำรองทั้งหมดในธุรกิจ การยุติกิจกรรม - การชำระบัญชีกิจการหรือการขายกิจการ ในส่วนของนโยบายด้านบุคลากร นี่เป็นทางเลือกที่เข้มงวดที่สุด เนื่องจากเกี่ยวข้องกับการเลิกจ้างคนงาน ความเสียหายทางเศรษฐกิจจำนวนมาก และความจำเป็นต้องจ่ายผลประโยชน์ประเภทต่างๆ ภายในกรอบการคุ้มครองทางสังคม การวิเคราะห์การทำงานของวิสาหกิจในประเทศภายใต้เงื่อนไขของการก่อตัวของความสัมพันธ์ทางการตลาดแสดงให้เห็นว่าในทางปฏิบัติมีการใช้กลยุทธ์ทุกประเภทเพื่อความอยู่รอดและการพัฒนาขององค์กร อย่างไรก็ตาม เป็นการยากที่จะระบุขอบเขตของการแพร่กระจายของทิศทางใดทิศทางหนึ่ง ด้วยเหตุนี้ จึงจำเป็นต้องดำเนินการสำรวจพิเศษโดยหน่วยงานทางสถิติ ในความเห็นของเราที่พบบ่อยที่สุดคือการกระจายความหลากหลายในรูปแบบต่างๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกลุ่มวิสาหกิจอุตสาหกรรมการป้องกันประเทศ นอกจากนี้ยังใช้การบูรณาการ แต่มักไม่มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อโครงสร้างบุคลากร ดังนั้นสถานประกอบการอุตสาหกรรมที่เปิดร้านของตนเอง ได้แก่ การมุ่งเน้นไปที่การนำสินค้าไปสู่ผู้บริโภคด้วยตนเองการทำกำไรเนื่องจากการมีขนาดเล็กรวมถึงการพัฒนาโครงสร้างการตลาดที่ล้าหลังไม่ได้ส่งผลกระทบอย่างมากต่อการเบี่ยงเบนความสนใจของพนักงานองค์กรในพื้นที่นี้ การปิดกิจการเนื่องจากการล้มละลายยังไม่เป็นที่แพร่หลายเนื่องจากการบังคับใช้กฎหมายล้มละลายในทางปฏิบัติที่อ่อนแอ แม้ว่าจำนวนวิสาหกิจที่มีประสิทธิภาพไม่เพียงพอ รวมถึงวิสาหกิจที่ไม่ได้ผลกำไร จะเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญเมื่อเทียบกับการเริ่มต้นของการปฏิรูปเศรษฐกิจ บางทีด้วยเหตุนี้การว่างงานจึงไม่สูงอย่างที่คาดการณ์ไว้ก่อนหน้านี้ จากการวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่า องค์กรที่อยู่ในสภาพเสถียรภาพการผลิตต่ำและภาวะวิกฤตเศรษฐกิจที่ลึกล้ำสร้างนโยบายบุคลากรของตนดังนี้: * ไล่พนักงานส่วนใหญ่ออก โดยหวังว่าเมื่อความต้องการแรงงานเกิดขึ้น พวกเขาจะรับสมัครพนักงานใหม่ อย่างไรก็ตาม แนวทางนี้เมื่อพิจารณาจากจำนวนผู้ว่างงานยังไม่แพร่หลาย * ไม่มีใครถูกไล่ออกเนื่องจากการลดจำนวนพนักงาน แต่พวกเขาก็ไม่ได้ยับยั้งการเลิกจ้างโดยสมัครใจ (พวกเขายังสนับสนุนเรื่องนี้ด้วยการจ่ายค่าจ้างที่ต่ำมากให้กับพนักงาน) โดยคาดหวังว่าหลังจากช่วงระยะเวลาหนึ่งจำนวนจะสอดคล้องกับความต้องการที่แท้จริง (นโยบายการไม่รบกวน); * รักษาบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมและกระตือรือร้นเชิงเศรษฐกิจเคลื่อนที่มากที่สุดอย่างระมัดระวัง (กองทุนแรงงานทองคำชนิดหนึ่ง) ส่วนคนงานที่มีคุณสมบัติน้อยกว่าซึ่งการสรรหาเข้าสู่ตลาดแรงงานในระยะเวลาอันสั้นไม่ใช่เรื่องยากก็ถูกไล่ออก * ส่วนสำคัญของแรงงานไม่ได้ถูกไล่ออก แต่ถูกใช้จนกระทั่ง "เวลาที่ดีกว่า" ในองค์กรขนาดเล็กที่สร้างขึ้นบนพื้นฐานของหลักเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์ที่มักจะผิดปกติสำหรับโปรไฟล์หลัก * มีเพียงพนักงานส่วนเล็ก ๆ เท่านั้นที่ถูกไล่ออก (และตามคำขอของพวกเขาเอง), ระบบการจ้างงานนอกเวลา, กฎระเบียบของมาตรฐานเวลาทำงานประจำปีและการจ้างงานคนงานในงานที่ไม่เคยมีมาก่อนถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลาย นอกจากนี้ยังใช้ตัวเลือกอื่นด้วย สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงเงื่อนไขการผลิตและผลประโยชน์ของกลุ่มคนงานด้วย

งานที่สำคัญที่สุดของระบบเศรษฐกิจตลาดคือการใช้ทรัพยากรมนุษย์อย่างมีประสิทธิภาพ การแก้ปัญหานี้ได้รับการอำนวยความสะดวกด้วยนโยบายบุคลากรของรัฐที่พัฒนาอย่างชัดเจน

นโยบายบุคลากรของรัฐกำหนดกลยุทธ์และแนวทางพื้นฐานในการทำงานกับบุคลากรในระยะยาว นโยบายด้านบุคลากรก่อตั้งขึ้นโดยรัฐ ฝ่ายชั้นนำ และฝ่ายบริหารขององค์กร และพบการแสดงออกที่เป็นรูปธรรมในรูปแบบของมาตรฐานการบริหารและศีลธรรมของพฤติกรรมสำหรับพนักงานในสถานประกอบการ

นโยบายบุคลากรประกอบด้วยองค์ประกอบดังต่อไปนี้:

ประเภทของอำนาจในสังคม: ochlocracy (กฎฝูงชน); ระบอบเผด็จการ (กฎข้อเดียว); ประชาธิปไตย (อำนาจของประชาชน);

ปรัชญาองค์กร(ชุดของบรรทัดฐานทางศีลธรรมและการบริหารและกฎเกณฑ์การปฏิบัติสำหรับพนักงานผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายระดับโลกขององค์กร)

กฎระเบียบด้านแรงงานภายในสำหรับคนงานและลูกจ้าง;

ข้อตกลงร่วมกัน– กฎหมายที่ควบคุมความสัมพันธ์ทางสังคมและแรงงานระหว่างตัวแทนของลูกจ้างและนายจ้าง

นโยบายบุคลากรขององค์กรคือ

ชุดเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และหลักการที่กำหนดกลยุทธ์และกลยุทธ์ในการบริหารงานบุคคล

ชุดหลักการ วิธีการ วิธีการ และรูปแบบของอิทธิพลต่อความสนใจ พฤติกรรม และกิจกรรมของพนักงานในการบรรลุเป้าหมายที่กำหนดโดยองค์กรที่พวกเขาทำงาน

ทิศทางทั่วไปของการทำงานบุคลากรเพื่อสร้างทีมงานที่สามารถตอบสนองความต้องการของตลาดที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาโดยคำนึงถึงกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรและกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล

วัตถุประสงค์ของนโยบายบุคลากรขององค์กร:

สร้างความมั่นใจในการต่ออายุและรักษาองค์ประกอบเชิงปริมาณและคุณภาพของบุคลากรอย่างทันท่วงที

การพัฒนาบุคลากรให้สอดคล้องกับข้อกำหนดขององค์กร ข้อกำหนดของกฎหมายปัจจุบัน และสถานะของตลาดแรงงาน

นโยบายบุคลากรในองค์กรมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับนโยบายการผลิตและการจัดการที่ฝ่ายบริหารดำเนินการและดำเนินการผ่านระบบการทำงานกับบุคลากรนั่นคือมาตรการเฉพาะซึ่งรวมถึง:

การวางแผนบุคลากร

การจัดองค์กร การคัดเลือกและการจัดวางคนงาน

การจัดตั้งกองสำรองบุคลากรฝ่ายบริหาร

องค์กรแรงงาน

การประเมินคุณภาพทางธุรกิจและวิชาชีพของพนักงาน

แรงจูงใจและการกระตุ้นพนักงาน

การฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของคนงาน

หลักการนโยบายบุคลากรขององค์กร:

หลักการทั่วไปของนโยบายบุคลากร – โดยคำนึงถึงเป้าหมายของบุคลากรและความช่วยเหลือในการบรรลุเป้าหมายเหล่านี้

หลักการพื้นฐานของนโยบายบุคลากรขององค์กร :

หลักการปฏิบัติตามคุณภาพและปริมาณบุคลากรกับสถานะและทิศทางการพัฒนาองค์กร;

หลักการปฏิบัติตามศักยภาพแรงงานของพนักงานแต่ละคนตามข้อกำหนดของตำแหน่งและสถานที่ทำงาน.

ผู้สมัครแต่ละคนจะได้รับการตรวจสอบการปฏิบัติตามข้อกำหนดที่พัฒนาล่วงหน้าซึ่งบันทึกไว้ในเอกสารองค์กรและการบริหารพิเศษสำหรับแต่ละตำแหน่งหรือสถานที่ทำงาน

หลักการจัดบุคลากรและบูรณาการให้สอดคล้องกับโครงสร้างองค์กรและศักยภาพแรงงาน

หลักการคำนึงถึงลักษณะการทำงานหลายปัจจัยและผลกระทบต่อบุคลากร

หลักการของความต่อเนื่องและการควบคุมของกระบวนการพัฒนาบุคลากร.

ลักษณะของหลักการนโยบายบุคลากรแสดงไว้ในตาราง

ลักษณะหลักการของนโยบายบุคลากรขององค์กร

การส่งผลงานที่ดีของคุณไปยังฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

ความสัมพันธ์ระหว่างนโยบายบุคลากรกับยุทธศาสตร์การพัฒนาองค์กร การวิเคราะห์นโยบายบุคลากรของ OJSC "Novosibirskgornteploenergo" หลักการพื้นฐานในการปรับปรุงนโยบายบุคลากร การพัฒนาวิธีการจัดการจำนวนและกองทุนค่าจ้างของลูกจ้าง

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 26/12/2553


นโยบายบุคลากรขององค์กรเป็นพื้นฐานในการสร้างกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล สถานะปัจจุบันของนโยบายบุคลากรของ OJSC Rostelecom วิธีการคัดเลือกพนักงาน การพัฒนาโอกาสที่เป็นไปได้ในการเพิ่มประสิทธิภาพของการก่อตัว

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 11/14/2014


ประเภทของนโยบายบุคลากร ขั้นตอนของการกำหนดนโยบายบุคลากรในองค์กร กิจกรรมบุคลากรขั้นพื้นฐานขึ้นอยู่กับประเภทของกลยุทธ์องค์กรและระดับการวางแผน การพัฒนาระบบและหลักการทำงานของบุคลากร องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 29/01/2554


บทคัดย่อเพิ่มเมื่อ 05/03/2547


การพัฒนากลยุทธ์บุคลากรสำหรับองค์กร TNG Group LLC จากการศึกษาองค์กรและดำเนินการวิเคราะห์ การกำหนดวัตถุประสงค์ สาระสำคัญ และความสำคัญของกลยุทธ์บุคลากรขององค์กร และพัฒนาข้อเสนอเพื่อปรับปรุงประสิทธิผลในช่วงวิกฤต

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 12/08/2010


รากฐานทางทฤษฎีของนโยบายบุคลากร หลักการทั่วไปของความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์ทางธุรกิจและนโยบายบุคลากร นโยบายบุคลากรเป็นปัจจัยหนึ่งของความสามารถในการแข่งขัน การปรับปรุงนโยบายด้านบุคลากร ระบบหน้าที่และขั้นตอนการทำงานร่วมกับบุคลากร

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 27/11/2555


สาระสำคัญของนโยบายบุคลากรเป็นเครื่องมือในการกำหนดกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล การวิเคราะห์ประสิทธิผลของนโยบายบุคลากรปัจจุบันของ OJSC "Grid Company" ปี 2549-2552 จุดแข็งและจุดอ่อนของนโยบายบุคลากร การวิเคราะห์สาเหตุและผลกระทบของปัญหา

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 07/07/2013

การดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการบริหารงานบุคคลนั้นดำเนินการผ่านนโยบายบุคลากร นโยบายบุคลากรเป็นทิศทางหลักในการทำงานกับบุคลากรซึ่งเป็นชุดหลักการพื้นฐานที่ดำเนินการโดยการบริการบุคลากรขององค์กร ทั้งนี้ นโยบายบุคลากรถือเป็นแนวปฏิบัติเชิงกลยุทธ์ในการทำงานกับบุคลากร ในปัจจุบัน นโยบายด้านบุคลากรเป็นความพยายามที่มีจิตสำนึกและมีเป้าหมายในการสร้างบุคลากรที่จะมีส่วนช่วยในการรวมเป้าหมายและลำดับความสำคัญขององค์กรและพนักงานได้ดีที่สุด

วัตถุประสงค์หลักของนโยบายบุคลากรขององค์กรคือบุคลากร (บุคลากร) บุคลากรขององค์กรเป็นองค์ประกอบหลัก (ปกติ) ของพนักงาน บุคลากรเป็นปัจจัยหลักและชี้ขาดในการผลิตซึ่งเป็นกำลังการผลิตลำดับแรกของสังคม พวกเขาสร้างและกำหนดวิธีการผลิตและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ประสิทธิภาพการผลิตส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของคนงาน การฝึกอบรมทางวิชาชีพ และคุณภาพทางธุรกิจ

องค์ประกอบหลักของนโยบายบุคลากรคือหัวเรื่องและวัตถุประสงค์ ความสัมพันธ์; ความคิด; การแสดง; เป้าหมาย; งาน; หลักการ; ลำดับความสำคัญ; กลไกการดำเนินงาน แบบฟอร์ม; วิธีการ; แบบจำลองที่กำหนดทิศทางและเนื้อหาการทำงานกับบุคลากร การพัฒนานโยบายบุคลากรดำเนินการบนพื้นฐานของหลักการทางทฤษฎีและระเบียบวิธีบางประการ จากนี้รากฐานของนโยบายบุคลากรดังต่อไปนี้มีความโดดเด่น: ปรัชญา, ตามคุณค่า, เศรษฐกิจ, สังคม, ทฤษฎีการจัดการ, สังคมวัฒนธรรม, ประสบการณ์ทางประวัติศาสตร์ของการพัฒนาและการดำเนินการ สาระสำคัญของนโยบายบุคลากรคือการทำงานร่วมกับบุคลากรตามแนวคิดการพัฒนาองค์กร

นโยบายบุคลากรเป็นปรากฏการณ์องค์รวมและในฐานะระบบย่อยของการทำงานร่วมกับบุคลากรนั้นมีโครงสร้างบางอย่างซึ่งประกอบด้วยองค์ประกอบดังต่อไปนี้:

• - การกำหนดเป้าหมายและทิศทางเชิงกลยุทธ์ในการจัดทำระบบการบริหารงานบุคคล
• - การกำหนดหลักการพื้นฐานในการคัดเลือกและบรรจุบุคลากรฝ่ายบริหาร
• - การพัฒนาข้อกำหนดสำหรับบุคลากรฝ่ายบริหารโดยคำนึงถึงการพัฒนาในอดีตของบริษัท
• - การพัฒนามาตรการและวิธีการปรับปรุงองค์ประกอบคุณภาพและโครงสร้างของบุคลากรฝ่ายบริหาร
• - การพัฒนาแนวคิดในการพัฒนาระบบการฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากรขั้นสูง
• - การพัฒนาการเปลี่ยนแปลงทางสังคมวัฒนธรรมในระบบการจัดการ

ข้อกำหนดทั่วไปสำหรับนโยบายบุคลากรในสภาวะสมัยใหม่มีดังนี้:

นโยบายบุคลากรควรเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร ในเรื่องนี้แสดงถึงการจัดหาบุคลากรเพื่อการดำเนินการตามกลยุทธ์นี้

นโยบายด้านบุคลากรควรค่อนข้างยืดหยุ่น ซึ่งหมายความว่าในอีกด้านหนึ่ง จะต้องมีเสถียรภาพ เนื่องจากความมั่นคงนั้นสัมพันธ์กับความคาดหวังบางประการของพนักงาน และในทางกลับกัน ความมั่นคงนั้นสัมพันธ์กับความคาดหวังบางประการของพนักงาน และในทางกลับกัน ก็คือ ไดนามิก เช่น ปรับเปลี่ยนให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงยุทธวิธีขององค์กร การผลิต และสถานการณ์ทางเศรษฐกิจ ความมั่นคงควรเป็นแง่มุมที่มุ่งเน้นไปที่การคำนึงถึงผลประโยชน์ของบุคลากรและเกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

เนื่องจากการจัดตั้งพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมนั้นเกี่ยวข้องกับต้นทุนบางประการสำหรับองค์กร นโยบายด้านบุคลากรจึงต้องมีความสมเหตุสมผลทางเศรษฐกิจ เช่น ขึ้นอยู่กับความสามารถทางการเงินที่แท้จริงของเขา

นโยบายบุคลากรควรจัดให้มีแนวทางเฉพาะสำหรับพนักงาน

ดังนั้นนโยบายด้านบุคลากรจึงมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างระบบการทำงานกับบุคลากรที่มุ่งเน้นการได้รับไม่เพียงแต่ด้านเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผลกระทบทางสังคมด้วย ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับการปฏิบัติตามกฎหมายปัจจุบัน

เป้าหมายหลักของนโยบายบุคลากรคือ:

• - การจัดหาบุคลากรให้กับองค์กรอย่างทันท่วงทีความเชี่ยวชาญที่จำเป็นและระดับคุณสมบัติ
• - การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนขององค์กรเพื่อรักษาบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้าง
• - สร้างความมั่นใจในสภาพองค์กรและเศรษฐกิจสังคมที่ป้องกันความขัดแย้งด้านแรงงานในองค์กรและต้นทุนเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหา
• - การใช้ทรัพยากรมนุษย์อย่างมีเหตุผล
• - การรักษาบรรยากาศทางจิตวิทยาที่เอื้อต่อการทำงานที่มีประสิทธิภาพของทีมงานและองค์กรโดยรวม
• - สร้างความมั่นใจเงื่อนไขในการดำเนินการตามสิทธิและหน้าที่ของพลเมืองตามที่กฎหมายกำหนด

งานเป้าหมายของนโยบายบุคลากรสามารถแก้ไขได้หลายวิธีและการเลือกตัวเลือกอื่นค่อนข้างกว้าง:

• - เลิกจ้างหรือคงพนักงานไว้ หากคุณประหยัดวิธีไหนดีกว่า:
  • ก) ถ่ายโอนไปยังรูปแบบการจ้างงานที่สั้นกว่า;
  • b) ใช้สำหรับงานที่ผิดปกติที่โรงงานอื่น
  • c) ส่งการฝึกอบรมระยะยาว ฯลฯ
• - ฝึกอบรมพนักงานด้วยตนเองหรือมองหาผู้ที่ได้รับการฝึกอบรมที่จำเป็นแล้ว
• - รับสมัครจากภายนอกหรือฝึกอบรมพนักงานที่อาจจะถูกปลดออกจากสถานประกอบการ
• - รับสมัครคนงานเพิ่มเติมหรือดำเนินการตามจำนวนที่มีอยู่ โดยขึ้นอยู่กับการใช้อย่างมีเหตุผลมากขึ้น เป็นต้น

แนวทางในการดำเนินนโยบายด้านบุคลากร:

• - การวางแผนกำลังคน - การคำนวณความต้องการบุคลากร (เชิงปริมาณและคุณภาพ) การเตรียมโปรแกรมเป้าหมายเพื่อดึงดูดและ (หรือ) ฝึกอบรมบุคลากร ในระหว่างกระบวนการวางแผน จำนวนพนักงานทั้งหมดมักจะถูกกำหนดบนพื้นฐานของปริมาณการผลิตที่วางแผนไว้และระดับผลิตภาพแรงงานที่จัดทำโดยแผน
• - การเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงานคน
• - การสรรหาบุคลากร - การเลือกแหล่งที่มาซึ่งผู้สมัครจะได้รับการคัดเลือก การจัดตั้งคณะกรรมการการแข่งขันในกรณีที่มีการคัดเลือกผู้แข่งขัน การเตรียมโปรแกรมการสรรหาบุคลากร การนำไปปฏิบัติ และการตัดสินใจ
• - การประเมินและการรับรองบุคลากร - การก่อตัวของการประเมินและ (หรือ) เป้าหมายการรับรอง การระบุเกณฑ์ที่เป็นทางการและทางจิตวิทยาที่พนักงานต้องปฏิบัติตาม การพัฒนาโปรแกรมเพื่อประเมินการปฏิบัติตามข้อกำหนดของพนักงาน การดำเนินการตามโปรแกรมเหล่านี้
• - การพัฒนาระบบแรงจูงใจ - การพัฒนาหลักการจูงใจ โครงสร้างเงินเดือน และสวัสดิการ เพื่อดึงดูดและรักษาพนักงาน ค้นหาและระบุทรัพยากรเพื่อสร้างระบบแรงจูงใจ การนำระบบแรงจูงใจไปใช้และการประเมินประสิทธิผล
• - การฝึกอบรมบุคลากร - กำหนดความต้องการการฝึกอบรมที่แท้จริงของบุคลากร การพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมบุคลากรเป้าหมาย การคัดเลือกสถาบันการศึกษาเพื่อดำเนินโครงการ การควบคุมคุณภาพและการบังคับใช้ความรู้ ทักษะ และความสามารถที่ได้รับ
• - การประเมินกิจกรรมการทำงาน - การกำหนดและการกำหนดเกณฑ์การปฏิบัติงานอย่างเป็นทางการ การพัฒนาวิธีการประเมินกิจกรรมการทำงานและการสื่อสารกับบุคลากร
• - การหมุนเวียนบุคลากรและการวางแผนอาชีพส่วนบุคคล - การพัฒนาหลักการและแผนการเคลื่อนย้ายบุคลากร การพัฒนาโปรแกรมการพัฒนารายบุคคลสำหรับพนักงานและการวางแผนอาชีพ
• - การฝึกอบรมบุคลากรฝ่ายบริหาร (การสร้างกองหนุน) - การเตรียมโปรแกรมสำหรับการจัดตั้งกองหนุนที่ปฏิบัติหน้าที่และกองหนุนการพัฒนา การคัดเลือกผู้เข้าร่วมโครงการฝึกอบรมสำรอง การดำเนินการตามโปรแกรมและการประเมินผลประสิทธิผล
• - การลดบุคลากร - การกำหนดเป้าหมายและความจำเป็นในการลดบุคลากร การพัฒนาโปรแกรมการปล่อยบุคลากรโดยคำนึงถึงข้อกำหนดในการรักษาวัฒนธรรมองค์กรและแกนหลักทางวิชาชีพของทีม การดำเนินการตามโปรแกรมตลอดจนการควบคุมและป้องกัน

นโยบายบุคลากรเป็นส่วนสำคัญของกิจกรรมการจัดการและนโยบายการผลิตทั้งหมดขององค์กร โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างบุคลากรที่มีความเหนียวแน่น มีความรับผิดชอบ มีการพัฒนาอย่างมากและมีประสิทธิผลสูง

แบบฟอร์มนโยบายบุคลากร:

• - ข้อกำหนดสำหรับกำลังแรงงานในขั้นตอนการจ้างงาน (การศึกษา เพศ อายุ ระยะเวลาการทำงาน ระดับการฝึกอบรมพิเศษ ฯลฯ )
• - ทัศนคติต่อ "การลงทุน" ในกำลังแรงงานต่อผลกระทบที่กำหนดเป้าหมายต่อการพัฒนาบางแง่มุมของกำลังแรงงานที่มีงานทำ
• - แนวคิดเรื่องค่าตอบแทน สิ่งจูงใจทางวัตถุและศีลธรรมสำหรับพนักงานตามกลยุทธ์ทางธุรกิจที่ตั้งใจไว้
• - การเลือกวิธีการดึงดูด ใช้ รักษา และปล่อยบุคลากร ความช่วยเหลือในการหางานในระหว่างการเลิกจ้างจำนวนมาก
• - การพัฒนาความสัมพันธ์ทางสังคม
• - วิธีการพัฒนาบุคลากร การฝึกอบรม การอบรมขึ้นใหม่ การฝึกอบรมขั้นสูง หรือการฝึกอบรมซ้ำจำนวนมากที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนไปใช้เทคโนโลยีใหม่ การส่งเสริม การฟื้นฟู การกระตุ้นการเกษียณอายุก่อนกำหนดของบุคคลที่ไม่ตรงตามข้อกำหนดที่เปลี่ยนแปลงและไม่สามารถควบคุมพื้นที่ใหม่และ วิธีการทำงาน
• - ทัศนคติต่อการเคลื่อนย้ายบุคลากรภายในองค์กร เป็นต้น

นโยบายคุณสมบัติของบุคลากร:

เชื่อมโยงไปยังกลยุทธ์

เน้นการวางแผนระยะยาว

ความสำคัญของบทบาทของบุคลากร

หน้าที่และขั้นตอนต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกันสำหรับการทำงานกับบุคลากร

นโยบายบุคลากรรวมถึงกิจกรรมการพยากรณ์ระยะยาว ระยะกลาง และปัจจุบัน ได้แก่ การทำนายทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับอนาคตและความเป็นจริงของความสำเร็จ เป็นนโยบายบุคลากรที่ให้ความสำคัญกับปัญหา กำหนดลำดับความสำคัญ และแนวปฏิบัติ มันสามารถโดดเด่นด้วยคุณสมบัติหลัก: การรอคอย ความรอบคอบ ความระมัดระวัง ความก้าวร้าว ความคล่องตัว ความยืดหยุ่น การปรับตัว การปฐมนิเทศต่อสถานการณ์ต่อต้านวิกฤติ ฯลฯ

เงื่อนไขสำคัญในการพัฒนานโยบายบุคลากรที่มีประสิทธิผลคือการสรุปประสบการณ์ทั้งในประเทศและต่างประเทศในการทำงานกับบุคลากรขององค์กร ผู้เชี่ยวชาญจากต่างประเทศระบุนโยบายด้านบุคลากรประเภทต่างๆ ดังต่อไปนี้ ซึ่งนำไปใช้ใน 2 เหตุผล:

พื้นฐานแรกเกี่ยวข้องกับระดับความตระหนักรู้ของพนักงานต่อกฎและข้อบังคับที่รองรับกิจกรรมด้านบุคลากร ตลอดจนอิทธิพลโดยตรงของอุปกรณ์การจัดการต่อสถานการณ์ของบุคลากรในองค์กร บนพื้นฐานนี้ นโยบายด้านบุคลากรประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

การทำงานแบบพาสซีฟกับบุคลากรลดลงเหลือเพียงขั้นตอนบุคลากรทั่วไป ผู้นำองค์กรอาจไม่มีแผนปฏิบัติการระยะยาวสำหรับบุคลากร ฝ่ายบริการบริหารงานบุคคลไม่มีการคาดการณ์ความต้องการบุคลากร แต่ไม่สามารถประเมินพนักงานได้

ปฏิกิริยา - ผู้นำองค์กรติดตามสถานการณ์บุคลากร ฝ่ายบริการบริหารงานบุคคลมีเครื่องมือวินิจฉัยและพยากรณ์บุคลากร

กระตือรือร้น - ผู้นำขององค์กรมีหนทางที่จะโน้มน้าวพนักงาน พวกเขามีโครงการพัฒนาพนักงานระยะยาว บริการด้านทรัพยากรบุคคลมีเครื่องมือในการวินิจฉัยและพยากรณ์บุคลากรในระยะกลางและระยะยาว

เชิงป้องกัน - ผู้นำองค์กรมีการคาดการณ์การพัฒนาบุคลากร บริการด้านทรัพยากรบุคคลมีเครื่องมือวินิจฉัยและพยากรณ์บุคลากร

พื้นฐานที่สองคือการมุ่งเน้นพื้นฐานไปที่บุคลากรภายในหรือภายนอก ระดับของการเปิดกว้างที่สัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอกเมื่อสร้างบุคลากร บนพื้นฐานนี้ มีนโยบายบุคลากรสองประเภท - เปิดและปิด

นโยบายบุคลากรแบบเปิดมีลักษณะเฉพาะคือองค์กรมีความ "โปร่งใส" ต่อผู้มีโอกาสเป็นพนักงานในทุกระดับ คุณสามารถมาที่นี่และเริ่มทำงานทั้งจากตำแหน่งพื้นฐานที่สุดและจากตำแหน่งในระดับผู้บริหารระดับสูง

นโยบายบุคลากรแบบปิดมีลักษณะเฉพาะคือองค์กรมุ่งเน้นไปที่การสรรหาบุคลากรใหม่จากระดับราชการต่ำสุดเท่านั้น และการทดแทนจะเกิดขึ้นจากพนักงานขององค์กรเท่านั้น

ลักษณะเปรียบเทียบของนโยบายบุคลากรแบบเปิดและแบบปิด

ขึ้นอยู่กับขั้นตอนของการก่อตัวของนโยบายบุคลากรขององค์กร A.N. Mitin ระบุหลักการต่างๆ และข้อกำหนดผลลัพธ์สำหรับนโยบายบุคลากรขององค์กร เขาแสดงรายการหลักการพื้นฐานของนโยบายบุคลากรดังนี้:

• - หลักการวางแผนเกี่ยวข้องกับการพยากรณ์ความต้องการของบุคลากร การฝึกอบรมบุคลากรอย่างเป็นระบบเพื่อดำรงตำแหน่งผู้บริหาร การปรับปรุงงานกับกองหนุน การวางแผนและการพัฒนาอาชีพ
• - หลักการของมนุษยสัมพันธ์ด้านแรงงานรักษาสิทธิของบุคลากรในการขัดขืนไม่ได้ของชีวิตส่วนตัวในการปกป้องข้อมูลที่เป็นความลับเกี่ยวกับบุคคล
• - หลักการประเมินบุคคลอย่างครอบคลุมเมื่อได้รับการเสนอชื่อให้ดำรงตำแหน่งที่เหมาะสม
• - หลักการจับคู่ตำแหน่งและผู้สมัครงานหมายความว่าคุณสมบัติของพนักงานจะต้องเป็นไปตามข้อกำหนดของตำแหน่ง การดำเนินการตามหลักการนี้เป็นไปได้ขึ้นอยู่กับความพร้อมของลักษณะงานตลอดจนการฝึกอบรมบุคลากรฝ่ายบริหารที่แตกต่างกัน
• - หลักการเฉพาะเจาะจงหมายถึงความจำเป็นที่จะต้องคำนึงถึงไม่เพียง แต่ความเหมาะสมทั่วไปของตำแหน่งและผู้สมัครเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสถานการณ์ปัจจุบันในเงื่อนไขเฉพาะขององค์กรด้วย (ความพร้อมของบุคลากรเตรียมความพร้อม ณ เวลาที่คัดเลือกโอกาสสำหรับ การพัฒนาองค์กร การกำหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีใหม่ ฯลฯ );
• - หลักการจ่ายค่าตอบแทนเกี่ยวข้องกับการเลือกบุคลากรซึ่งคุณสมบัติเชิงลบของพนักงานคนหนึ่งได้รับการชดเชยด้วยคุณสมบัติเชิงบวกที่สอดคล้องกันของพนักงานอีกคนหนึ่ง เป็นผลให้เกิดทีมงานที่มีประสิทธิภาพซึ่งเป็นตัวแทนของทีมผู้บริหารทีมเดียว
• - หลักการสะท้อนโครงสร้างระดับชาติของประชากรในการเป็นผู้นำขององค์กร เกี่ยวข้องกับการประกันการเป็นตัวแทนประเทศและสัญชาติอย่างเหมาะสมและเท่าเทียมกัน
• - หลักการรวมเมื่อเลือกตำแหน่งบุคคลที่ได้รับเชิญจากภายนอกและบุคลากรที่ผ่านการฝึกอบรมขององค์กร

การปฏิบัติตามหลักการเหล่านี้และหลักการอื่น ๆ ของนโยบายบุคลากรอย่างครบถ้วนทำให้มั่นใจถึงความสำเร็จขององค์กร แต่หลักการเหล่านี้เป็นเพียงแนวคิดเริ่มต้นสำหรับกิจกรรมของผู้จัดการ ทักษะและความสามารถในการนำกฎพื้นฐานเหล่านี้ไปใช้อย่างสร้างสรรค์ในการจัดการบุคลากรขององค์กร

วัตถุประสงค์ด้านกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลประกอบด้วย:

• - การยกระดับศักดิ์ศรีขององค์กร
• - ศึกษาบรรยากาศภายในสถานประกอบการ
• - การวิเคราะห์แนวโน้มการพัฒนาศักยภาพกำลังคน
• - ลักษณะทั่วไปและการป้องกันเหตุผลในการออกจากงาน

การดำเนินการตามกลยุทธ์ HR ในแต่ละวันตลอดจนการช่วยเหลือผู้บริหารในการดำเนินงานด้านการจัดการองค์กรนั้นอยู่ในขอบเขตการปฏิบัติงานของการจัดการทรัพยากรบุคคล

นโยบายบุคลากรขององค์กรเป็นกลยุทธ์บุคลากรแบบองค์รวมที่ผสมผสานงานบุคลากรรูปแบบต่างๆ รูปแบบการดำเนินงานในองค์กร และแผนการใช้แรงงาน

นโยบายบุคลากรควรเพิ่มขีดความสามารถขององค์กร ตอบสนองต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปของเทคโนโลยีและตลาดในอนาคตอันใกล้นี้

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ภายในองค์กรมีลักษณะเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงาน องค์กรการบริหารงานบุคคลได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของแนวคิดการพัฒนาองค์กรซึ่งประกอบด้วยสามส่วน:

• - การผลิต;
• - การเงิน - เศรษฐกิจ
• - สังคม (นโยบายบุคลากร)

นโยบายบุคลากรขององค์กรถูกกำหนดโดยปัจจัยหลายประการซึ่งแบ่งออกเป็นภายในและภายนอก

ปัจจัยภายนอก ได้แก่ สถานการณ์ในตลาดแรงงาน (ลักษณะเชิงปริมาณและคุณภาพของการจัดหาแรงงานตามอาชีพขององค์กร สภาพการจัดหา) ความต้องการแรงงานจากคู่แข่ง ระดับค่าจ้างที่มีอยู่ อิทธิพลของสหภาพแรงงาน ความเข้มงวดในการปกป้องผลประโยชน์ของคนงาน สถานะของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจ โอกาสในการพัฒนาตลาดแรงงาน ข้อกำหนดด้านกฎหมายแรงงาน วัฒนธรรมที่เป็นที่ยอมรับในการทำงานกับบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้าง เป็นต้น

ปัจจัยภายในคือโครงสร้างและเป้าหมายขององค์กร ข้อกำหนดด้านการผลิต กลยุทธ์การพัฒนาองค์กร การวางอาณาเขต เทคโนโลยีประยุกต์ ความสามารถทางการเงินขององค์กรระดับต้นทุนที่ยอมรับได้สำหรับการบริหารงานบุคคลที่กำหนดโดยพวกเขา วัฒนธรรมที่โดดเด่น ความสัมพันธ์ที่เป็นที่ยอมรับ และบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยาในทีม ลักษณะเชิงปริมาณและคุณภาพของบุคลากรที่มีอยู่และทิศทางการเปลี่ยนแปลงในอนาคต

อี.วี. Maslov ให้เหตุผลว่านโยบายด้านบุคลากรที่เลือกอย่างถูกต้องทำให้มั่นใจได้ว่า:

• - การจัดหาพนักงานและผู้เชี่ยวชาญอย่างทันท่วงทีเพื่อให้มั่นใจว่าการทำงานการผลิตไม่หยุดชะงักและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ทันเวลา
• - การสร้างระดับศักยภาพแรงงานที่ต้องการของทีมองค์กรในขณะที่ลดต้นทุน (การประหยัดภายในขอบเขตที่เหมาะสมของต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการจ้างพนักงานการฝึกอบรมโดยคำนึงถึงไม่เพียง แต่ค่าใช้จ่ายในช่วงเวลาปัจจุบันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการฝึกอบรมใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูงในภายหลัง ฯลฯ );
• - การรักษาเสถียรภาพของทีมโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงาน การให้โอกาสในการเติบโตทางอาชีพ และรับผลประโยชน์อื่น ๆ
• - การสร้างแรงจูงใจที่สูงขึ้นสำหรับงานที่มีประสิทธิผลสูง
• - การใช้แรงงานอย่างมีเหตุผลตามคุณสมบัติและตามการฝึกอบรมพิเศษ ฯลฯ

อย่างไรก็ตาม ผลลัพธ์เหล่านี้สามารถบรรลุผลได้ด้วยการประเมินความเป็นไปได้ของนโยบายบุคลากรในสภาพองค์กร เทคนิค และสังคมที่เฉพาะเจาะจงอย่างถูกต้อง การประเมินดังกล่าวมีความจำเป็นอยู่แล้วในขั้นตอนการเลือกนโยบายด้านบุคลากร

จากที่กล่าวมาข้างต้นเราสามารถสรุปได้ว่านโยบายบุคลากรเป็นส่วนสำคัญของนโยบายการจัดการและการผลิตทั้งหมดขององค์กร ภายในกรอบการทำงาน การตัดสินใจขั้นพื้นฐานของฝ่ายบริหารขององค์กรนั้นขึ้นอยู่กับเป้าหมาย มาตรการ และกฎเกณฑ์สำหรับการทำงานกับบุคลากรขององค์กรตลอดจนข้อกำหนดทั่วไปและข้อกำหนดเฉพาะสำหรับพวกเขา นโยบายบุคลากรมุ่งเน้นการจัดลำดับความสำคัญของค่านิยมทางสังคม นโยบายทางสังคม ตลอดจนการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลโดยยึดหลักแรงจูงใจทางเศรษฐกิจและการค้ำประกันทางสังคม โดยมุ่งหวังที่จะรวบรวมผลประโยชน์ของพนักงานเข้ากับผลประโยชน์ขององค์กรในการบรรลุผลิตภาพแรงงานสูง เพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและการจัดผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจที่ดีที่สุด