การจัดทำงบประมาณในกิจกรรมของธนาคารพาณิชย์ การพัฒนาระบบงบประมาณในธนาคารพาณิชย์โดยใช้ตัวอย่างโทลูเบย์ ค่าเผื่อการด้อยค่าของเงินลงทุน

สถาบันการธนาคารมอสโก

งานหลักสูตร

ตามหัวเรื่อง

"การธนาคาร"

“การวางแผนทางการเงินและการจัดทำงบประมาณของกิจกรรมธนาคารพาณิชย์”

นักเรียนกลุ่ม 5FK-2

สไปรินา เอ.เอ.

หัวหน้า: ปริญญาเอก รศ. กัลยาโมวา เอ.ซี.

มอสโก 2013

2.1 แนวคิด วัตถุประสงค์ และวัตถุประสงค์ของการวางแผนปฏิบัติการ

2.2 วิธีการวางแผนงบประมาณของธนาคาร

2.3 หลักการวางแผนงบประมาณของธนาคาร บทสรุป รายการอ้างอิง

การแนะนำ การวางแผนเป็นกระบวนการในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ ประกอบด้วยการตัดสินใจเฉพาะเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานและการพัฒนาองค์กรมีประสิทธิผลในอนาคตและลดความไม่แน่นอน การตัดสินใจในการวางแผนสามารถเชื่อมโยงกับการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ การพัฒนากลยุทธ์ การกระจายและแจกจ่ายทรัพยากร และการกำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงานในช่วงเวลาที่จะมาถึง การตัดสินใจดังกล่าวถือเป็นกระบวนการวางแผนในความหมายกว้างๆ ในความหมายแคบ การวางแผนคือการจัดทำเอกสารพิเศษ - แผนงานที่กำหนดขั้นตอนเฉพาะขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย จนถึงกลางศตวรรษที่ 20 บริษัทต่างๆ ดำเนินกิจการในสภาวะที่มีอุปสงค์มากกว่าอุปทานคงที่ ซึ่งทำให้พวกเขาสามารถทำงานบนพื้นฐานของแผนปัจจุบันที่ร่างขึ้นตามคำสั่งซื้อที่เข้ามา จากนั้นก้าวของการเปลี่ยนแปลงก็เริ่มเพิ่มขึ้น พร้อมกับการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบันจำเป็นต้องมีส่วนร่วมในการวางแผนระยะกลางและระยะยาวและจัดทำโปรแกรมเป้าหมายระยะยาว ต่อมา การพัฒนาโดยรวมเร่งตัวขึ้น และการวางแผนระยะยาวก็กลายเป็นการวางแผนเชิงกลยุทธ์ซึ่งอิงจากความเป็นไปได้ในอนาคต ในทศวรรษที่เจ็ดสิบ การเปลี่ยนแปลงเริ่มเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วจนแผนยุทธศาสตร์ระยะยาวไม่สอดคล้องกับความต้องการของแนวปฏิบัติทางเศรษฐกิจอีกต่อไป นอกจากนั้นแล้วยังมีการร่างโปรแกรมเชิงกลยุทธ์ซึ่งทำให้สามารถพิจารณาการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ได้อย่างรวดเร็วในการตัดสินใจในปัจจุบัน การวางแผนคือการออกแบบอนาคต ซึ่งเป็นกิจกรรมทางจิตประเภทหนึ่งที่ซับซ้อนที่สุดสำหรับมนุษย์ การวางแผนครอบคลุมทุกด้านของชีวิตทางเศรษฐกิจ ในปัจจุบัน ไม่ใช่องค์กรเดียวที่จะทำได้หากไม่มีการวางแผน การขาดการวางแผนทำให้พนักงานขององค์กรอยู่ในตำแหน่งที่พวกเขา: - ไม่เข้าใจเป้าหมายและงานในอนาคต; - อย่าถือว่าการจัดการเป็นกระบวนการต่อเนื่อง - สูญเสียทิศทางในโลกเศรษฐกิจเนื่องจากส่วนใหญ่ได้รับคำแนะนำจากผลประโยชน์ระยะสั้นและไม่เข้าใจความลึกของเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น - พบว่าตัวเองอยู่ในตำแหน่งที่อ่อนแอกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง การวางแผนมีบทบาทอย่างมากในกิจกรรมขององค์กร ได้แก่: - ปรับปรุงการประสานงานของการดำเนินการในองค์กร - ช่วยให้คุณคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในสภาพแวดล้อมภายนอก - ทำให้สามารถตระหนักถึงโอกาสอันดีสำหรับองค์กร - ปรับปรุงการแลกเปลี่ยนข้อมูล - ส่งเสริมการจัดสรรทรัพยากรอย่างเหมาะสม - กำหนดขอบเขตหน้าที่และความรับผิดชอบของบุคลากรไว้อย่างชัดเจน - กระตุ้นให้พนักงานทำงานได้ดีขึ้น และผู้จัดการให้มีเหตุผลมากขึ้นและนำการตัดสินใจไปใช้ปฏิบัติ ภารกิจหลักที่เรากำหนดไว้สำหรับตัวเราเองคือการวิเคราะห์การวางแผนทางการเงินซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของแผนธุรกิจ วิธีการที่ใช้ในการวางแผนทางการเงิน ประเภทของการวางแผนทางการเงิน

บทที่ 1 ลักษณะทางทฤษฎีของการวางแผนทางการเงินมา องค์กรสินเชื่อ 1.1 วางแผนทางการเงินอย่างไร ส่วนประกอบแผนธุรกิจการวางแผนทางการเงินคือการวางแผนรายได้และขอบเขตการใช้จ่ายเงินทั้งหมดเพื่อให้แน่ใจว่าการพัฒนาขององค์กร การวางแผนทางการเงินดำเนินการผ่านการจัดทำแผนทางการเงินที่มีเนื้อหาและวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์และวัตถุประสงค์ของการวางแผน วัตถุประสงค์ของการวางแผนทางการเงินคือการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรทางการเงินในระยะยาวและระยะสั้น ในระหว่างขั้นตอนการวางแผน มาตรการต่างๆ ได้รับการพัฒนาเพื่อเพิ่มผลตอบแทนจากเงินทุน ความมั่นคงของบริษัท การลดความเสี่ยง และอื่นๆ คุณภาพของการตัดสินใจทางการเงินขึ้นอยู่กับการวางแผนทางการเงินทั้งหมด เพื่อให้การวางแผนมีคุณภาพสูงและครอบคลุม ควรมีหลักการดังนี้ 1. ความต่อเนื่องของการวางแผน 2. ลักษณะทางวิทยาศาสตร์ 3. การมุ่งเน้นของแผนในการใช้ทรัพยากรทั้งหมดขององค์กรอย่างมีเหตุผลเพื่อให้บรรลุผลกำไรสูงสุด 4. การประสานงานและการประสานงานระหว่างกัน วัตถุประสงค์ของการวางแผนทางการเงินคือ: 1 รับรองกระบวนการทำซ้ำตามปกติด้วยแหล่งเงินทุนที่จำเป็น 2 คำนึงถึงผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นและนักลงทุน 3 รับประกันการปฏิบัติตามภาระผูกพันของงบประมาณ กองทุนนอกงบประมาณ ธนาคาร และเจ้าหนี้อื่น ๆ 4 การระบุและการระดมเงินสำรองเพื่อใช้ผลกำไรและรายได้อื่นอย่างมีประสิทธิภาพ 5 การควบคุมสภาพทางการเงินความสามารถในการละลายและความน่าเชื่อถือขององค์กร 1 แผนทางการเงินซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของแผนธุรกิจในแผนทางการเงินทุกอย่างที่กำหนดไว้ในก่อนหน้านี้ ส่วนของแผนธุรกิจจะมีการระบุปริมาณ เพื่อให้สามารถประเมินความสามารถในการทำกำไรของแผนธุรกิจที่ได้รับการพัฒนาในประเภทประสิทธิภาพเฉพาะ แผนทางการเงินไม่เหมือนกับส่วนอื่น ๆ ของแผนธุรกิจที่มีความสำคัญไม่เพียง แต่สำหรับนักลงทุนที่มีศักยภาพเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการใช้งานภายในด้วย ดังนั้นการเตรียมการจึงควรได้รับการดูแลเป็นพิเศษ ติดตามการเปลี่ยนแปลงในกิจกรรมของสถาบันสินเชื่ออย่างสม่ำเสมอและเป็นระยะ ๆ และ การปรับเปลี่ยนการคำนวณ การพัฒนาด้านการเงินต้องอาศัยความรู้พิเศษโดยเฉพาะด้านการจัดการทางการเงิน การบัญชีและการวิเคราะห์ ดังนั้นหากบริษัทมีขนาดเล็กจนไม่มีบริการทางการเงินก็เชิญผู้เชี่ยวชาญจากบริษัทที่ปรึกษาที่เชี่ยวชาญด้านการบัญชีและการตรวจสอบมาจัดทำในส่วนนี้ ในทางปฏิบัติในต่างประเทศมีข้อกำหนดอย่างเป็นทางการที่ค่อนข้างเข้มงวดสำหรับการจัดทำแผนทางการเงินซึ่งรวมถึงชุดการวางแผนทางการเงินและเอกสารการรายงานและการคำนวณจุดคุ้มทุนขององค์กร ระบบบัญชีและการวิเคราะห์ของรัสเซียแตกต่างจากระบบที่ใช้ในต่างประเทศส่วนใหญ่ แต่เป็นการเปลี่ยนไปใช้ ระบบระหว่างประเทศการบัญชีควรทำให้ความเข้าใจร่วมกันในด้านการเป็นผู้ประกอบการง่ายขึ้นรวมถึงการจัดทำแผนธุรกิจ ธนาคารรัสเซียหลายแห่งได้เปลี่ยนไปใช้ระบบใหม่นี้โดยสมบูรณ์แล้ว และธนาคารอื่นๆ อยู่ระหว่างดำเนินการ หากมีการพัฒนาแผนธุรกิจเพื่อขยายกิจกรรมขององค์กรที่ดำเนินงานอยู่แล้ว ขอแนะนำให้เริ่มส่วนนี้ด้วยการวิเคราะห์ข้อเท็จจริงที่แท้จริง สภาพทางการเงินองค์กรต่างๆ วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ดังกล่าวคือการให้ข้อมูลที่เป็นรูปธรรมเกี่ยวกับระดับความสมดุลขององค์ประกอบโครงสร้างของสินทรัพย์ ทุนและหนี้สินขององค์กรและระดับประสิทธิภาพของการใช้งาน ฐานข้อมูลเพื่อวิเคราะห์ฐานะทางการเงินขององค์กร - งบการเงิน- มีวิธีการวิเคราะห์จำนวนมากที่มีการกล่าวถึงโดยละเอียดในเอกสารเฉพาะทาง ดังนั้นเมื่อศึกษางบดุลขอแนะนำให้ใช้วิธีการวิเคราะห์แนวนอนและแนวตั้ง แนวนอน - ประกอบด้วยการสร้างตารางวิเคราะห์ตั้งแต่หนึ่งตารางขึ้นไป โดยที่ตัวบ่งชี้สัมบูรณ์จะเสริมด้วยอัตราการเติบโตสัมพัทธ์ (ลดลง) เพิ่มเติม ตามกฎแล้วจะใช้อัตราการเติบโตพื้นฐานเป็นเวลาหลายปี (ช่วงระยะเวลาติดกัน) สิ่งนี้ช่วยให้คุณวิเคราะห์ไม่เพียง แต่การเปลี่ยนแปลงในตัวบ่งชี้แต่ละตัวเท่านั้น แต่ยังทำนายค่าของมันด้วยซึ่งเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการกำหนดลักษณะทางการเงินขององค์กร การวิเคราะห์แนวนอนช่วยให้เราระบุแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงในแต่ละรายการหรือกลุ่มที่รวมอยู่ในงบการเงิน ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงของมูลค่าทรัพย์สินขององค์กรจึงให้มูลค่าเพิ่มเติม ผลลัพธ์ทางการเงินข้อมูลเกี่ยวกับความเข้มแข็งขององค์กร อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญที่ควรทราบคือมูลค่าของการวิเคราะห์แนวนอนจะลดลงอย่างมากในสภาวะเงินเฟ้อ การวิเคราะห์แนวนอนแบบต่างๆ คือการวิเคราะห์แนวโน้มการพัฒนา (การวิเคราะห์แนวโน้ม) ซึ่งแต่ละรายการในรายงานจะถูกเปรียบเทียบกับช่วงก่อนหน้าจำนวนหนึ่ง และกำหนดแนวโน้ม นั่นคือ แนวโน้มหลักในไดนามิกของตัวบ่งชี้ เคลียร์จาก อิทธิพลสุ่มและลักษณะเฉพาะของแต่ละช่วงเวลา การวิเคราะห์นี้เป็นการคาดการณ์ล่วงหน้า การวิเคราะห์แนวตั้ง (โครงสร้าง) ของสินทรัพย์และหนี้สินของงบดุลก็มีความสำคัญอย่างยิ่งในการประเมินสถานะทางการเงิน การวิเคราะห์นี้นำเสนอความสมดุลในรูปแบบของตัวบ่งชี้ที่สัมพันธ์กัน วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์แนวตั้งคือการคำนวณส่วนแบ่งของแต่ละรายการในงบดุลและประเมินการเปลี่ยนแปลง การใช้การวิเคราะห์แนวตั้งทำให้คุณสามารถเปรียบเทียบองค์กรระหว่างฟาร์มได้ นอกจากนี้ ตัวชี้วัดเชิงสัมพันธ์ยังช่วยบรรเทาผลกระทบด้านลบของกระบวนการเงินเฟ้ออีกด้วย วิธีที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในการประเมินสถานะทางการเงินขององค์กรคือการคำนวณและประเมินอัตราส่วนทางการเงินพิเศษ เป็นตัวแทนของระบบตัวบ่งชี้ทางการเงินที่แสดงลักษณะความสัมพันธ์ระหว่างแต่ละรายการในงบการเงินซึ่งเป็นความสัมพันธ์ระหว่างผลลัพธ์หลัก กิจกรรมทางการเงินองค์กรต่างๆ การใช้อัตราส่วนทางการเงินช่วยเพิ่มประโยชน์ของข้อมูลและทำให้สามารถเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ได้รับกับมาตรฐานที่กำหนดกับข้อมูลในช่วงเวลาที่ผ่านมากับตัวบ่งชี้ที่สอดคล้องกันขององค์กรคู่แข่งตลอดจนข้อมูลเฉลี่ยของอุตสาหกรรม หลีกเลี่ยงอิทธิพลของ อัตราเงินเฟ้อ ตัวชี้วัดทางการเงินขององค์กรประกอบด้วย: - อัตราส่วนสภาพคล่อง (ปัจจุบัน, สัมบูรณ์ ฯลฯ ); - ค่าสัมประสิทธิ์ความมั่นคง (อัตราส่วนของการจัดสรรเงินทุนหมุนเวียนของตนเองอัตราส่วนของหนี้สินรวมและหนี้สินหมุนเวียนต่อยอดรวมในงบดุลและมูลค่าคงเหลือของสินทรัพย์ถาวร) - อัตราต่อรอง กิจกรรมทางธุรกิจ(ตัวชี้วัดอัตราการหมุนเวียนของสินทรัพย์ทั้งหมดขององค์กรและแต่ละส่วน - ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป, ลูกหนี้การค้า ฯลฯ ); - อัตราส่วนความสามารถในการทำกำไร (การปรับเปลี่ยนความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์และสินทรัพย์ต่างๆ) การวิเคราะห์ราคาต่อรอง – แนวทางที่มีประสิทธิภาพอย่างไรก็ตาม ในการวิเคราะห์สถานะทางการเงินขององค์กร มีข้อเสียดังต่อไปนี้: · อัตราส่วนสร้างเงื่อนไขที่มีอยู่เดิมอีกครั้ง เนื่องจากจะขึ้นอยู่กับข้อมูลข้อเท็จจริง และสะท้อนถึงลักษณะของเหตุการณ์ในอดีต การใช้วิธีการบัญชีทางเลือกอาจส่งผลต่อมูลค่าของอัตราส่วน (วิธีการต่าง ๆ ในการประเมินมูลค่าสินค้าคงเหลือวิธีคำนวณค่าเสื่อมราคาและอื่น ๆ ) · การเปลี่ยนแปลงประมาณการทางบัญชีและวิธีการอาจส่งผลกระทบต่ออัตราส่วนในปีที่เกิดขึ้น · ประเภทของกิจกรรมอาจแตกต่างกัน และบางครั้งก็เป็นการยากที่จะระบุถึงภาคส่วนใดส่วนหนึ่งของเศรษฐกิจ ซึ่งทำให้กระบวนการเปรียบเทียบกับองค์กรอื่นมีความซับซ้อน · อัตราส่วนมักจะคำนวณตามข้อมูลจริง ซึ่งไม่ได้สะท้อนถึงผลกระทบของความผันผวนของราคาและสภาวะตลาดในปัจจุบัน แบบฟอร์มการวางแผนและการรายงานที่แนะนำให้พัฒนาและนำเสนอในแผนธุรกิจประกอบด้วย: · แผนปฏิบัติการ (รายงาน) สำหรับแต่ละช่วงเวลาสำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์และตลาด; · แผน (รายงาน) เกี่ยวกับรายได้และค่าใช้จ่ายสำหรับการผลิตสินค้า (บริการ) ซึ่งแสดงให้เห็นว่าองค์กรทำกำไรหรือขาดทุนจากการขายสินค้าแต่ละประเภท · แผน (รายงาน) ความเคลื่อนไหว เงินสดแสดงการรับและรายจ่ายในกระบวนการผลิต · งบดุลที่สรุปกิจกรรมของบริษัทในช่วงระยะเวลาหนึ่ง องค์ประกอบที่สำคัญของแผนทางการเงินคือความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์แต่ละประเภท เครื่องมือหลักในการประเมินผลิตภัณฑ์คือ "จุดคุ้มทุน" และ "เกณฑ์ความสามารถในการทำกำไร" การวิเคราะห์จุดคุ้มทุนเป็นวิธีที่ง่ายและมีประสิทธิภาพในการสร้างแบบจำลองสถานการณ์ด้วยสมมติฐานบางประการ ข้อเสียของ "เงื่อนไข" ของการแบ่งปันต้นทุนมักถูกชดเชยด้วยข้อได้เปรียบด้านการวิเคราะห์ที่การวิเคราะห์จุดคุ้มทุนมอบให้ จุดคุ้มทุนคือปริมาณการขายที่บริษัทจะสามารถครอบคลุมต้นทุนทั้งหมด (คงที่และผันแปร) โดยไม่ต้องทำกำไร ปริมาณการขายที่จุดคุ้มทุน (T min) ในแง่มูลค่าเท่ากับ: T min = C โพสต์ + ตัวแปร C โดยที่ C post – ต้นทุนคงที่; ตัวแปรซี – ต้นทุนผันแปร ที่จุดคุ้มทุน ในแง่การเงิน ระดับการคุ้มทุนของการขายมีประโยชน์ในการทราบว่าเราจะต้องครอบคลุมต้นทุนเป็นจำนวนเท่าใด ในแง่ของปริมาณ ระดับจุดคุ้มทุนของการขายมีประโยชน์ในการทราบจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ต้องขายเพื่อให้ครอบคลุมต้นทุน ในแง่มูลค่า ระดับจุดคุ้มทุนถูกกำหนดโดยสูตร: Tmin = C ค่าคงที่ / (1 – ตัวแปร C / V) โดยที่ V คือปริมาณการขายในแง่มูลค่า โพสต์ C – ต้นทุนคงที่ ตัวแปร C – ต้นทุนผันแปร ในแง่กายภาพ จำนวนหน่วยของสินค้าที่ขาย ณ จุดคุ้มทุนเท่ากับ: Q min = T min / ราคาต่อหน่วย จุดคุ้มทุนช่วยให้คุณกำหนดได้ว่ายอดขายจะทำกำไรจากการขายในระดับใด สำหรับการวิเคราะห์ เราจะประมาณเส้นโค้งพฤติกรรมของต้นทุนทั้งหมด ผลที่ได้ก็จะเป็นเส้นตรง แผนภูมิจุดคุ้มทุนจัดทำขึ้นเพื่อความชัดเจนเป็นหลัก แสดงให้เห็นตำแหน่งของจุดคุ้มทุนที่สัมพันธ์กับระดับการขายที่มีอยู่อย่างชัดเจน รายได้จากการขาย การประมาณต้นทุน การเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงในต้นทุนรวม ต้นทุนผันแปร ต้นทุนคงที่แบบมีเงื่อนไข ต้นทุนคงที่ เกณฑ์สำหรับความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์คือรายได้จากการขายซึ่งไม่เพียงครอบคลุมต้นทุนคงที่แบบผันแปรและโดยตรงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงต้นทุนคงที่ทางอ้อมด้วย จากนั้นความแตกต่างระหว่างปริมาณการขายที่สำคัญซึ่งสอดคล้องกับเกณฑ์ความสามารถในการทำกำไรและจุดคุ้มทุนจะกำหนดจำนวนปริมาณการขายเพิ่มเติมของผลิตภัณฑ์ที่ทำให้สามารถชดเชยต้นทุนในการจัดการองค์กรได้ ด้วยการคำนวณจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตให้สอดคล้องกับเกณฑ์ความสามารถในการทำกำไร เราสามารถกำหนดค่าวิกฤตของปริมาณทางกายภาพของการผลิตได้ กำไรก่อนภาษีเป็นศูนย์ การผลิตที่ต่ำกว่าปริมาณการผลิตที่สำคัญจะไม่ทำกำไร ดังนั้นเมื่อถึงจุดคุ้มทุน กำไรจะเป็นศูนย์ ซึ่งหมายความว่ารายได้จากการขายเป็นต้นทุนผันแปรหรือค่าโสหุ้ยบวกกับค่าใช้จ่ายที่จำเป็นในการผลิตสินค้าที่ขาย การวิเคราะห์จุดคุ้มทุนทำให้คุณสามารถกำหนดปริมาณการขายขั้นต่ำที่ยอมรับได้ในระดับราคาที่กำหนด ระดับราคาที่บริษัทสามารถรับรู้ปริมาณการผลิตที่วางแผนไว้ได้ ในกระบวนการจัดทำแผนทางการเงินจำเป็นต้องมีกลไกบางประการในการติดตาม หนึ่งในกระบวนการคือการเปรียบเทียบระดับรายได้และค่าใช้จ่ายตามแผนกับผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริงอย่างสม่ำเสมอ อย่างไรก็ตามความแตกต่างใด ๆ ที่เกิดขึ้นจากการเปรียบเทียบค่าจริงและค่าที่วางแผนไว้ควรทำหน้าที่เป็นระบบเตือนภัยทันที กระตุ้นการวิเคราะห์สาเหตุของความคลาดเคลื่อนดังกล่าว รวมทั้งนำไปสู่การใช้มาตรการที่เหมาะสม ควรติดตามตรวจสอบอย่างน้อยเดือนละครั้งและใกล้เคียงที่สุดจนถึงสิ้นเดือนก่อน เพื่อว่าหากเกิดปัญหาสามารถดำเนินการแก้ไขได้อย่างทันท่วงที

1.2 วิธีการวางแผนทางการเงินในทางปฏิบัติของรัสเซียใช้วิธีการวางแผนที่หลากหลาย วิธีงบดุลเป็นวิธีที่ใช้กันมากที่สุดในองค์กร สาระสำคัญอยู่ที่การสร้างยอดคงเหลือต่าง ๆ และการบรรลุความสมดุลเช่นความสมดุลของรายได้และค่าใช้จ่ายงบดุล ยอดเงินสดสมดุลแรงงานและ ค่าจ้างและอื่น ๆ วิธีการเชิงบรรทัดฐานคือเมื่อมีการวางแผนจะใช้ระบบบรรทัดฐานและมาตรฐานทั้งหมดสำหรับการใช้ทรัพยากรขององค์กร (มาตรฐานสำหรับการใช้วัตถุดิบและวัสดุสิ้นเปลืองมาตรฐานการผลิตและการบำรุงรักษาความเข้มของแรงงานมาตรฐานสำหรับการใช้เครื่องจักรและอุปกรณ์ , ระยะเวลาวงจรการผลิต, มาตรฐานสินค้าคงคลัง) การใช้วิธีนี้เป็นไปได้หากองค์กรมีกรอบการกำกับดูแลที่ครอบคลุมและมีประสิทธิภาพ วิธีการวางแผนตามปัจจัยการผลิตและเศรษฐกิจได้รับการออกแบบโดยคำนึงถึงอิทธิพลของปัจจัยภายในและ ปัจจัยภายนอกการเปลี่ยนแปลงการผลิตและตัวชี้วัดทางการเงิน การคำนวณจะขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้พื้นฐาน ได้แก่ รายได้จากการขาย ต้นทุนการผลิต และอื่นๆ ในปีที่วางแผนไว้ ตัวบ่งชี้เหล่านี้อาจเปลี่ยนแปลงได้ขึ้นอยู่กับการตัดสินใจที่รวมอยู่ในการวางแผน: การเพิ่มขึ้นหรือลดลงของปริมาณการขาย การลดลงหรือเพิ่มขึ้นของต้นทุนในการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ การพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการประเภทใหม่ การเปลี่ยนแปลง ในด้านราคาและความสามารถในการทำกำไรของการผลิต อิทธิพลของอัตราเงินเฟ้อ เมื่อคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้แล้ว จะทำให้มีการวางแผนการคาดการณ์ที่แม่นยำพอสมควร ในใหม่ สภาพเศรษฐกิจการวางแผนโดยสมบูรณ์ขึ้นอยู่กับการบริหารงานขององค์กรและองค์กรดังนั้นจึงใช้วิธีการสร้างแบบจำลอง แผนงานส่วนใหญ่ที่ได้รับการพัฒนาจะขึ้นอยู่กับรากฐานด้านระเบียบวิธีของปีก่อนๆ การวางแผนในหลายองค์กรเริ่มต้นด้วยปริมาณการผลิต แต่จำเป็นต้องตัดสินใจว่าจะขายผลิตภัณฑ์ได้จำนวนเท่าใด

1.3.ประเภทของแผนทางการเงินและบทบาทในการบริหารจัดการองค์กรแผนดังกล่าวสะท้อนถึงการคาดการณ์การพัฒนาในอนาคตขององค์กร งานและเป้าหมายระดับกลางและขั้นสุดท้ายที่เผชิญอยู่และแต่ละแผนก กลไกในการประสานงานกิจกรรมที่กำลังดำเนินอยู่และการจัดสรรทรัพยากร กลยุทธ์ฉุกเฉิน ขึ้นอยู่กับระยะเวลาที่ร่างแผนและระดับรายละเอียดของการคำนวณตามแผน เป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะระหว่างการวางแผนระยะยาว ระยะกลาง และระยะสั้น การวางแผนระยะยาวหรือระยะยาวครอบคลุมระยะเวลามากกว่า 5 ปี เช่น 10, 15, 20 ปี แผนเหล่านี้ได้รับการออกแบบมาเพื่อกำหนดกลยุทธ์ระยะยาวขององค์กร รวมถึงการพัฒนาทางสังคม เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์ และเทคโนโลยี การวางแผนล่วงหน้าแตกต่างจากการคาดการณ์ ในรูปแบบแสดงถึงกระบวนการเดียวกัน แต่ในเนื้อหาต่างกัน การพยากรณ์เป็นกระบวนการของการมองการณ์ไกลตามความน่าจะเป็น ซึ่งเป็นการตัดสินตามหลักวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับโอกาสของกระบวนการหรือวัตถุที่วางแผนไว้ในอนาคต ซึ่งเป็นสถานะที่เป็นไปได้ การพยากรณ์ช่วยให้คุณสามารถระบุทางเลือกอื่นสำหรับการพัฒนากระบวนการหรือวัตถุที่วางแผนไว้ และปรับตัวเลือกของตัวเลือกที่ยอมรับได้มากที่สุด ในแง่นี้ การพยากรณ์เป็นหนึ่งในขั้นตอนของการวางแผนระยะยาว หากไม่มีสิ่งนี้ การวางแผนระยะยาวจะถือเป็นการทำนายดวงชะตา ไม่ใช่การมองการณ์ไกลทางวิทยาศาสตร์ แต่ในกระบวนการทางเศรษฐกิจและสังคมจำนวนหนึ่ง การคาดการณ์สามารถทำหน้าที่เป็นฟังก์ชันการจัดการที่เป็นอิสระได้ ตัวอย่างนี้คือการคาดการณ์การพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมที่รวบรวมในกระบวนการบริหารรัฐกิจ เศรษฐกิจของประเทศในระดับประเทศและระดับภูมิภาค นอกจากนี้ กระบวนการและปรากฏการณ์บางอย่างไม่สามารถวางแผนได้เลย แต่ต้องพิจารณาในการจัดการ เช่น กระบวนการทางประชากร ชีวิตฝ่ายวิญญาณ ในระดับเศรษฐกิจมหภาค หัวข้อการพยากรณ์อาจเป็น: ผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศและผลิตภัณฑ์มวลรวมประชาชาติ ทรัพยากรแรงงาน ผลิตภาพแรงงาน สินทรัพย์การผลิต ต้นทุนเงินทุน การบริโภคของประชากรในปัจจุบัน กระแสการเงินและอื่น ๆ ในระดับจุลภาค กล่าวคือ ในหน่วยงานทางเศรษฐกิจ เมื่อจัดทำแผนเชิงกลยุทธ์ เทคนิค และเศรษฐกิจ พวกเขาสามารถคาดการณ์ได้: ระดับราคา; ค่าแรง ปริมาณการขายและส่วนแบ่งการตลาด กำไรและความสามารถในการทำกำไร คู่แข่งหลัก การวิจัยและพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค เงินลงทุนที่จำเป็น ความเสี่ยงและอื่น ๆ การวางแผนระยะกลางดำเนินการเป็นระยะเวลา 1 ถึง 5 ปี ในองค์กรบางแห่ง การวางแผนระยะกลางจะรวมกับการวางแผนในปัจจุบัน ในกรณีนี้ จะมีการร่างแผนต่อเนื่องห้าปีที่เรียกว่า ซึ่งปีแรกจะมีรายละเอียดตามระดับของแผนปัจจุบันและเป็นแผนระยะสั้นเป็นหลัก แผนปกติทั้งหมดเป็นแผนต่อเนื่องและพัฒนา ระบบทั่วไปแผนงานและความจริงที่ว่าแผนรายปีเป็นแผนระยะกลางและแผนระยะกลางช่วยให้สามารถพัฒนาแผนเชิงกลยุทธ์ได้ แผนระยะสั้นประกอบด้วยวิธีการเฉพาะในการใช้ทรัพยากรขององค์กรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ในแผนระยะยาว เนื้อหาของแผนระยะสั้นมีรายละเอียดเป็นรายไตรมาสและเดือน แผนระยะสั้นแต่ละแผนต้องมีรายละเอียดเพิ่มเติมมากกว่าแผนระยะยาวที่ตามมา แผนทั้งสามประเภทจะต้องเชื่อมโยงถึงกัน และไม่ขัดแย้งกัน พวกเขาสร้างความสามัคคีอย่างเป็นระบบของแผนปกติของบริษัทที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมที่จัดขึ้นและมีวัตถุประสงค์ ปัจจุบัน หลายบริษัทให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ในระยะสั้น เนื่องจากสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีความวุ่นวายสูงไม่เอื้อต่อการวางแผนระยะยาว วงการการจัดการและการเงินกำลังผลักดันให้บรรลุผลในระยะสั้น: นักวิเคราะห์หุ้น ผู้จัดการกองทุน และอื่นๆ และผู้นำที่มุ่งเน้นการได้รับผลทันทีก็มักจะยอมแพ้ต่อความกดดัน น่าเสียดายที่ผู้จัดการหลายคนกังวลเฉพาะกับงานวันนี้เท่านั้น ตามเนื้อหา การตัดสินใจในการวางแผนแยกแยะการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ยุทธวิธี ปฏิบัติการ และปฏิทิน การวางแผนเชิงกลยุทธ์มุ่งเน้นไปที่ระยะยาวและกำหนดทิศทางหลักของการพัฒนาองค์กรทางเศรษฐกิจ ด้วยการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีการขยายกิจกรรมทางธุรกิจ การสร้างธุรกิจใหม่ กระตุ้นกระบวนการตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค สิ่งที่ควรทำเพื่อตอบสนองความต้องการของตลาด ตลาดใดดีที่สุดในการดำเนินการ ผลิตภัณฑ์ใดที่จะผลิต หรือบริการอะไรบ้างที่จะให้บริการ ฯลฯ คู่ค้าที่จะทำธุรกิจด้วยเป็นต้น เป้าหมายหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการสร้างศักยภาพเพื่อความอยู่รอดขององค์กรในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในที่เปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกซึ่งสร้างความไม่แน่นอนในอนาคต จากการวางแผนเชิงกลยุทธ์ องค์กรจะกำหนดเป้าหมายระยะยาวและพัฒนาวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายดังกล่าว ในเศรษฐกิจแบบวางแผน เมื่อสภาพแวดล้อมภายนอกที่องค์กรดำเนินการไม่มีพลวัต การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่ได้รับการพัฒนาอย่างเหมาะสมทั้งในทฤษฎีการจัดการหรือในทางปฏิบัติ และตอนนี้กลไกในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ก็เกิดขึ้นเท่านั้น แผนยุทธวิธีได้รับการออกแบบมาเพื่ออำนวยความสะดวกในการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์ และเกี่ยวข้องกับการผ่านขั้นตอนหนึ่งของกลยุทธ์ของบริษัท ตามกฎแล้วพวกเขามีระยะเวลาการวางแผนที่สั้นกว่า โดยปกติคือในปีหน้า ในองค์กร แผนยุทธวิธีจะกำหนดการดำเนินการเฉพาะของหน่วยที่มุ่งบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ โดยทั่วไปการพัฒนาการดำเนินการทางยุทธวิธีให้สอดคล้องกับกลยุทธ์องค์กรนั้นเป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการระดับกลาง อันเป็นผลมาจากการวางแผนทางยุทธวิธีด้านเศรษฐกิจและ การพัฒนาสังคมบริษัทเป็นตัวแทนของโปรแกรมการผลิต เศรษฐกิจ และ กิจกรรมทางสังคมบริษัทในช่วงเวลาที่เกี่ยวข้อง การพัฒนาแผนสำหรับการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมขององค์กรนำหน้าด้วยการวิเคราะห์กิจกรรมเชิงลึกและครอบคลุมโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อประเมินระดับการผลิตขององค์กรและเทคนิคที่ประสบความสำเร็จและระบุทรัพยากรในฟาร์มและโอกาสที่ยังไม่ได้ใช้ . การวางแผนทางยุทธวิธีทำให้สามารถตระหนักถึงปริมาณสำรองและโอกาสที่ยังไม่ได้ใช้ ซึ่งสามารถแสดงออกมาในการเพิ่มปริมาณการผลิต การลดต้นทุน การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ เพิ่มผลิตภาพแรงงาน ลดความจำเป็นในการใช้จ่ายด้านทุน และอื่นๆ แผนปฏิทินการปฏิบัติงานได้รับการพัฒนาในระดับล่างขององค์กร ระบุลำดับของการดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายการปฏิบัติงาน และรับรองการดำเนินการตามแผนยุทธวิธี กิจกรรมทั้งหมดของผู้จัดการแผนกถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของพวกเขา การวางแผนปฏิบัติการเกี่ยวข้องกับการพัฒนาตารางเวลาสำหรับทั้งผู้จัดการแผนกและพนักงานแต่ละคน กำหนดการเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของการวางแผน เนื่องจากกำหนดกรอบเวลาเฉพาะสำหรับการแก้ปัญหาการปฏิบัติงานแต่ละงาน โดยไม่สามารถบรรลุเป้าหมายทางยุทธวิธีหรือเชิงกลยุทธ์ได้ การวางแผนปฏิบัติการต้องเชื่อมโยงกับความสามารถด้านงบประมาณ เนื่องจากการดำเนินการตามแผนแต่ละรายการจำเป็นต้องมีการจัดสรรทรัพยากรที่เหมาะสม การวางแผนปฏิทินการปฏิบัติงานเชื่อมโยงองค์ประกอบทั้งหมดขององค์กรไว้ในหน่วยการผลิตเดียว รวมถึงการเตรียมทางเทคนิคของการผลิต การขนส่งการผลิต การสร้างและการบำรุงรักษาปริมาณสำรองที่จำเป็น ทรัพยากรวัสดุการขายสินค้าและอื่นๆ ในกระบวนการกิจกรรมเฉพาะหน้าอาจจำเป็นต้องจัดทำแผนสำหรับกิจกรรมอื่นๆ ในกรณีเช่นนี้ มีความจำเป็นต้องให้บุคคลที่สามเข้ามามีส่วนร่วมในรูปแบบของนักลงทุนในการดำเนินการตามแผน เพื่อพิสูจน์เหตุผลในการได้รับเงินกู้จากธนาคาร และอื่นๆ ปัจจุบันองค์กรต่างๆได้เรียนรู้ที่จะพัฒนาแผนประเภทพิเศษ - แผนธุรกิจแล้ว คุณสมบัติที่โดดเด่นแผนประเภทนี้คือกลายเป็นแผนซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์ที่สามารถขายให้กับลูกค้าได้ จุดเริ่มต้นของการดำเนินการและความสำเร็จของงานตามแผนธุรกิจอาจไม่เกี่ยวข้องกับระยะเวลาของแผนปกติ นั่นคือแผนประเภทนี้มีความเป็นอิสระตรงเวลา นอกจากนี้ยังมีมาตรฐานบางประการสำหรับการพัฒนาแผนธุรกิจในรูปแบบของส่วนบังคับ แบบฟอร์ม และเนื้อหา เช่นเดียวกับผลิตภัณฑ์ประเภทใดก็ตาม แผนดังกล่าวได้รับการพัฒนาควบคู่ไปกับแผนปกติ และสามารถประสานงานกับแผนดังกล่าวได้ตามตัวชี้วัดทรัพยากรทั้งหมด (เวลา การเงิน ผู้คน และอื่นๆ) ตามที่กล่าวข้างต้น แผนการทางการเงินทั้งหมดแบ่งออกเป็นเชิงกลยุทธ์ ปัจจุบัน และเชิงปฏิบัติการ ทั้งหมดนี้เชื่อมโยงถึงกันและดำเนินการในลำดับที่แน่นอน ควรเข้าใจกลยุทธ์ทางการเงินขององค์กรว่าเป็นการก่อตัวของระบบเป้าหมายระยะยาวของกิจกรรมทางการเงินและทางเลือกที่ดีที่สุด วิธีที่มีประสิทธิภาพความสำเร็จของพวกเขา การพัฒนากลยุทธ์ทางการเงินช่วยให้คุณสามารถตัดสินใจด้านการจัดการที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ การวางแผนทางการเงินในปัจจุบันประกอบด้วยการพัฒนาระบบการวางแผนทางการเงินสำหรับ บางแง่มุม กิจกรรมทางการเงินขององค์กร ช่วยให้คุณสามารถกำหนดกลยุทธ์ขององค์กรได้ในระยะเวลาที่สั้นลง ซึ่งโดยปกติคือหนึ่งปีโดยแบ่งตามไตรมาส แผนทางการเงินมีความเฉพาะเจาะจงและแม่นยำ แตกต่างจากแผนเชิงกลยุทธ์ซึ่งมีลักษณะเป็นการคาดการณ์และมีความน่าจะเป็นอยู่เสมอ ในกระบวนการวางแผนทางการเงินในปัจจุบันที่องค์กรจะมีการพัฒนาแผนทางการเงินประเภทต่างๆ: รายได้และค่าใช้จ่าย, ใบเสร็จรับเงินและรายจ่ายของกองทุน, งบดุล, การจัดตั้งและการใช้ทรัพยากรทางการเงิน ระดับรายละเอียดของตัวบ่งชี้สำหรับแผนทางการเงินแต่ละประเภทนั้นถูกกำหนดโดยองค์กรอย่างอิสระโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของกิจกรรมขององค์กร แผนรายได้และรายจ่ายสำหรับกิจกรรมหลักมีเป้าหมายในการกำหนดจำนวนกำไรสุทธิ ตัวชี้วัดของแผนนี้คือปริมาณการผลิต (สินค้าบริการ) จำนวนและระดับรายได้จากการขายผลิตภัณฑ์จำนวนต้นทุนคงที่จำนวนและระดับของต้นทุนผันแปรอัตราและประเภทของการชำระภาษีจำนวนเงิน ของงบดุลและกำไรสุทธิ วัตถุประสงค์ของการพัฒนาแผนสำหรับการรับและการใช้จ่ายเงินคือเพื่อให้แน่ใจว่ามีความสามารถในการละลายคงที่ในทุกขั้นตอนของระยะเวลาการวางแผน แผนในทุกขั้นตอนประกอบด้วยสองส่วน: การรับเงินและการใช้จ่ายของกองทุน เมื่อวางแผนจำเป็นต้องคำนึงถึงไม่เพียงแต่การรับและรายจ่ายเท่านั้น แต่ยังรวมถึงแผนงบดุลด้วย การคำนวณองค์ประกอบของสินทรัพย์และหนี้สิน วัตถุประสงค์ของการพัฒนาแผนนี้คือเพื่อกำหนดความเป็นไปได้ของการเติบโตของสินทรัพย์แต่ละรายการและการสร้างโครงสร้างทางการเงินที่เหมาะสมที่สุดของเงินทุนขององค์กรเพื่อสร้างความมั่นใจในกิจกรรมทางการเงิน เมื่อวางแผนหนี้สิน อัตราส่วนของเงินทุนของตัวเองและเงินทุนที่ยืมมา องค์ประกอบของหนี้สินที่ยืมมาทั้งในระยะสั้นและระยะยาวจะถูกปรับให้เหมาะสม การพัฒนาแผนสำหรับการจัดทำและการใช้ทรัพยากรทางการเงินประกอบด้วยสองส่วน: แหล่งที่มาของการก่อตัวของทรัพยากรทางการเงินและทิศทางการใช้ทรัพยากรทางการเงิน การวางแผนปฏิบัติการกิจกรรมทางการเงินประกอบด้วยการพัฒนาแผนปฏิบัติการ แผนการดำเนินงานมีระยะเวลาระยะสั้น (ไม่เกินหนึ่งปี) และเป็นส่วนเสริมของแผนทางการเงินในปัจจุบัน ซึ่งรวมถึงแผนเงินสด แผนสินเชื่อ และปฏิทินการรับเงินสด แผนเงินสดสะท้อนถึงการรับเงินสดและการใช้จ่ายเงินเดือนให้กับบุคลากร การเดินทาง สำนักงาน และค่าใช้จ่ายอื่นๆ แผนสินเชื่อประกอบด้วยจำนวนเงินกู้ธนาคารที่วางแผนไว้สำหรับปีข้างหน้าและดอกเบี้ยสำหรับการใช้งานตลอดจนปริมาณและเงื่อนไขการชำระคืนเงินกู้จากธนาคาร ปฏิทินการรับเงินสดรวมถึงใบเสร็จรับเงินด้วย กระแสเงินสดจากกิจกรรมทุกประเภทและการนำไปใช้ในกิจกรรมทางธุรกิจ ปฏิทินการชำระเงินช่วยให้มั่นใจได้ว่าสามารถติดตามข้อผูกพันในการชำระหนี้และการชำระเงินทั้งหมดได้อย่างรวดเร็ว แผนปฏิบัติการมีความเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับการวางแผนในปัจจุบัน และมีส่วนช่วยในการกำหนดและการชี้แจงตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ ปัจจุบันแบบฟอร์มแผนทางการเงินประกอบด้วยสองส่วนหลัก แผนทางการเงิน (ความสมดุลของรายได้และค่าใช้จ่าย) ถือได้ว่าเป็นงานสำหรับตัวบ่งชี้ส่วนบุคคลซึ่งรับประกันการประสานงานในทุกด้าน ในกระบวนการวางแผน ความสนใจหลักจะจ่ายให้กับการรับประกันการปฏิบัติตามภาระผูกพันต่องบประมาณและธนาคาร การระบุเงินสำรองและการใช้ทรัพยากรเพื่อการใช้ผลกำไรและรายได้อื่นอย่างมีประสิทธิภาพ เมื่อวางแผนตัวบ่งชี้ทางการเงิน ผู้จัดการทางการเงินจะได้รับคำแนะนำโดยการรายงานที่มีข้อมูลเกี่ยวกับเงินทุนขององค์กร แหล่งที่มาและความเคลื่อนไหว ระดับความน่าเชื่อถือของแผนพัฒนา ความสมบูรณ์ และความซับซ้อนขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ การวางแผนทางการเงินสะท้อนถึงชุดรายได้ทางการเงินทั้งหมดที่ใช้ในทางการเงิน กิจกรรมทางเศรษฐกิจและรับประกันความเคลื่อนไหวของผลกระทบทางเศรษฐกิจ สังคม และผู้บริโภค การพัฒนาแผนรายรับรายจ่ายถือเป็นขั้นตอนสุดท้ายของการวางแผนทางการเงินในปัจจุบัน การวางแผนทางการเงินช่วยให้คุณสามารถปฏิบัติตามภาระผูกพันทางการเงินและการจ่ายเงินได้อย่างสมบูรณ์และครบถ้วน รับรองการไหลเวียนของทรัพยากรทางการเงินที่เหมาะสม และรับประกันการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในช่วงเวลาที่วางแผนไว้

2. การจัดงบประมาณสำหรับกิจกรรมของธนาคารพาณิชย์

2.1 แนวคิด วัตถุประสงค์ และวัตถุประสงค์ของการวางแผนปฏิบัติการ

การวางแผนปฏิบัติการ- ขั้นตอนการจัดทำงบประมาณซึ่งประกอบด้วยการพัฒนาการประสานงานและการอนุมัติแผนที่กำหนดสถานะทางการเงินในอนาคตของธนาคารตลอดจนวิธีการวิธีการและวิธีการในการบรรลุเป้าหมาย

การวางแผนการดำเนินงานของงบประมาณของธนาคารระบุวัตถุประสงค์ของกิจกรรมทางการเงินในระยะสั้น (รายไตรมาส แบ่งตามเดือน) โดยการเปลี่ยนตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์เป็นมูลค่าที่วางแผนไว้ของรายการงบประมาณของธนาคาร ในกรณีนี้ จะใช้ข้อมูลการคาดการณ์ที่อัปเดตเกี่ยวกับตลาดและข้อจำกัดอื่นๆ ที่ดำเนินการในระหว่างช่วงการวางแผนการปฏิบัติงาน

ดังนั้นเมื่อวางแผน จะคำนึงถึงข้อ จำกัด ภายนอกและภายในจำนวนหนึ่งซึ่งกำหนดให้กับแบบจำลองที่กำลังพัฒนา

ข้อจำกัดภายนอก- สิ่งเหล่านี้เป็นมาตรฐานของธนาคารกลาง (ความเพียงพอของเงินทุน ขนาดที่อนุญาตของสถานะสกุลเงินเปิด มาตรฐานสำหรับสภาพคล่องทันทีและปัจจุบัน ฯลฯ)

ข้อจำกัดภายใน- สิ่งเหล่านี้คือขีดจำกัดและข้อกำหนดที่กำหนดโดยเอกสารภายในของธนาคาร โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ขีดจำกัดเกี่ยวกับปริมาณการลงทุนและระดับความเสี่ยง ระดับความสามารถในการทำกำไรและ/หรือส่วนต่างดอกเบี้ยของธนาคารที่ต้องการ ปริมาณของสินทรัพย์ที่มีสภาพคล่องสูง ขนาดของช่องว่าง ฯลฯ

เป้า การวางแผนการดำเนินงานด้านงบประมาณของธนาคาร - เพื่อให้มั่นใจว่าการจัดการทรัพยากรของธนาคารมีประสิทธิผลในระยะกลาง

งานสำหรับช่วงเวลาที่วางแผนไว้สามารถนำเสนอได้ดังนี้:

ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณ (ตามปริมาณธุรกรรม จำนวนลูกค้า ฯลฯ)

เพิ่มความสามารถในการทำกำไรของการดำเนินงาน (สำหรับศูนย์กำไร)

เพิ่มรายได้และ/หรือลดต้นทุน (สำหรับศูนย์ต้นทุน)

การปรับปรุง โครงสร้างองค์กรและปรับปรุงประสิทธิภาพการบริหารงานบุคคล

ยอดเงินคงเหลือ;

การลดทุนสำรองส่วนเกิน ฯลฯ

ขั้นตอนการวางแผนงบประมาณของธนาคาร

กระบวนการสร้างแผนงบประมาณของธนาคารประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

การวิเคราะห์ประสิทธิภาพของฝ่ายโครงสร้างของธนาคาร

การวิเคราะห์สาเหตุของการเบี่ยงเบนข้อมูลจริงจากที่วางแผนโดยรายการงบประมาณสำหรับรอบระยะเวลารายงานก่อนหน้า

การพัฒนาข้อเสนอสำหรับการกระจายทรัพยากรทางการเงินและวัสดุของธนาคาร

การสร้างโครงสร้างที่เหมาะสมที่สุดของงบดุลของธนาคาร

การสร้างรูปแบบการวางแผนงบประมาณของสินทรัพย์และหนี้สินและงบประมาณของรายได้และค่าใช้จ่ายซึ่งให้การป้องกันสูงสุดต่อความเสี่ยงเชิงโครงสร้าง

การสร้างรูปแบบงบประมาณกระแสเงินสดตามแผน

การจัดทำประมาณการการลงทุน

การกำหนดพารามิเตอร์งบประมาณสำหรับฝ่ายโครงสร้างของธนาคาร

2.2. วิธีการวางแผนงบประมาณของธนาคาร

การวางแผนงบประมาณการดำเนินงานของธนาคารสามารถจัดได้หลายวิธี พิจารณาข้อดีและข้อเสียของการใช้วิธีการวางแผนบางอย่าง

1. วิธีการวางแผนงบประมาณของธนาคาร "บนลงล่าง"ใช้สำหรับการสร้างงบประมาณแบบรวมศูนย์

ข้อดีของวิธีการ:

ตามกฎแล้วฝ่ายบริหารจะตระหนักถึงแผนการพัฒนาเชิงกลยุทธ์และเชิงกลยุทธ์ขององค์กรสินเชื่อได้ดีกว่าผู้จัดการระดับล่าง ดังนั้นจึงมีโอกาสที่จะ "ลด" ค่าที่วางแผนไว้สำหรับรายการงบประมาณไปยังแต่ละหน่วยโครงสร้างซึ่งจะสะท้อนถึงแผนที่แท้จริงของธนาคาร การจัดทำงบประมาณจากบนลงล่างต้องการให้ฝ่ายบริหารของธนาคารต้องมีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับคุณลักษณะหลักขององค์กร และความสามารถในการกำหนดแผนพัฒนาธุรกิจที่สามารถนำไปปฏิบัติและนำไปปฏิบัติได้

แนวทางนี้ช่วยให้มั่นใจถึงความสอดคล้องของงบประมาณ แผนกบุคคลและช่วยให้คุณสามารถกำหนดเกณฑ์มาตรฐานเพื่อประเมินประสิทธิภาพของศูนย์รับผิดชอบ

การวางแผนงบประมาณจากบนลงล่างของธนาคารควรมุ่งเป้าไปที่ความพึงพอใจ ประการแรกคือผลประโยชน์ของผู้ก่อตั้ง เจ้าของ และนักลงทุนของธนาคาร หากไม่ปฏิบัติตามหลักการนี้ ข้อดีทั้งหมดของวิธีนี้ก็จะสูญหายไป

ข้อเสียของวิธีการ:

ฝ่ายบริหารธนาคารอาจไม่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของกิจกรรมของแต่ละแผนกธนาคารและกำหนดเป้าหมายงบประมาณที่ไม่สมจริง

2. วิธีการวางแผนงบประมาณของธนาคาร "จากล่างขึ้นบน"ใช้สำหรับการสร้างงบประมาณแบบกระจายอำนาจ

ข้อดีของวิธีการ:

ผู้จัดการของศูนย์ความรับผิดชอบแต่ละแห่งจะวางแผนตำแหน่งงบประมาณที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมหลักของแผนกของตนเท่านั้น และให้ข้อมูลงบประมาณที่กรองแล้วและสรุปทั่วไปแก่ผู้จัดการธนาคารสำหรับแผนกของตนเท่านั้น ดังนั้นผู้จัดการของศูนย์รับผิดชอบแต่ละแห่งและพื้นที่ธุรกิจโดยรวมสามารถนำความรู้และประสบการณ์ทั้งหมดของตนไปปฏิบัติและมีส่วนร่วมในการพัฒนาพื้นที่ธุรกิจของตนได้

ข้อเสียของวิธีการ:

บ่อยครั้งที่ตัวบ่งชี้งบประมาณที่วางแผนไว้ซึ่งนำเสนอ "จากด้านล่าง" มีการเปลี่ยนแปลงโดยผู้จัดการในกระบวนการอนุมัติงบประมาณซึ่งหากการตัดสินใจนั้นไม่มีมูลความจริงหรือให้เหตุผลไม่เพียงพอก็อาจทำให้เกิดปฏิกิริยาเชิงลบจากผู้ใต้บังคับบัญชาได้ ในอนาคตสถานการณ์นี้มักจะนำไปสู่การลดลงของความมั่นใจและความใส่ใจต่อกระบวนการงบประมาณในส่วนของผู้จัดการระดับล่างซึ่งแสดงออกมาในข้อมูลที่เตรียมไว้อย่างไม่ระมัดระวังหรือจงใจเพิ่มตัวเลขในงบประมาณเวอร์ชันเริ่มต้น

บ่อยครั้งที่ผู้จัดการศูนย์ความรับผิดชอบไม่มีความเข้าใจในเป้าหมายขององค์กร และไม่มีความเชื่อมโยงระหว่างแผนพัฒนาแผนกและความสามารถของทรัพยากร มันเกิดขึ้นที่การจัดทำงบประมาณรวมของธนาคารนั้นเป็นเพียงการสรุปงบประมาณของฝ่ายต่างๆ ของธนาคาร โดยไม่มีการไตร่ตรองหรือปรับเปลี่ยนใดๆ หากการประสานงานด้านงบประมาณของหน่วยโครงสร้างแต่ละหน่วยของธนาคารเกิดขึ้น ตามกฎแล้วจะต้องใช้ความพยายามและเวลาอย่างมาก

3."รวมกัน"วิธีการวางแผนงบประมาณของธนาคารช่วยให้คุณใช้ข้อดีของวิธี "จากบนลงล่าง" และ "จากล่างขึ้นบน" และในขณะเดียวกันก็แก้ไขข้อเสียของพวกเขา

ผู้บริหารระดับสูงและผู้บังคับบัญชาสายธุรกิจจะกำหนดค่ารายการงบประมาณรวมทั่วทั้งธนาคาร ซึ่งจะถูกส่งไปยังแผนกและสาขาโดยใช้เทคโนโลยีจากบนลงล่าง ในแผนกและสาขา ภายในมูลค่าธนาคารทั่วไปที่กำหนด ค่าของรายการงบประมาณจะถูกสร้างขึ้นโดยใช้เทคโนโลยีจากล่างขึ้นบน

4. วิธีการวางแผนงบประมาณของธนาคาร “ผสมผสานกับขีดจำกัด”สนับสนุนเพิ่มเติมสำหรับหน่วยงานกำกับดูแลความสามารถในการกำหนดขอบเขตมูลค่าของรายการงบประมาณทั้งหมดหรือบางส่วนของแผนกและสาขา

การสร้างงบประมาณตามแผนการดำเนินงานของธนาคารเป็นกระบวนการหลายระดับที่ซับซ้อน โดยขึ้นอยู่กับปฏิสัมพันธ์ของแผนกธนาคารกับแผนกวางแผนและฝ่ายบริหารธนาคาร ในทางปฏิบัติ การดำเนินการวางแผนงบประมาณของแผนกสามารถทำซ้ำได้หลายครั้งเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงและปรับเปลี่ยนงบประมาณของศูนย์รับผิดชอบนี้จนกว่าจะได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด

การจัดทำงบประมาณ Kozhin V.A. , Shagalova T.V. ฯลฯ

โนฟโกรอด: NNGASU, 201 6. - 2 45 น.

หนังสือเรียนให้ข้อมูลสรุปโดยย่อเกี่ยวกับวินัย "การจัดทำงบประมาณ" ตามมาตรฐานการศึกษาของรัฐบาลกลาง 3+ HE ซึ่งมุ่งเน้นไปที่แนวทางที่เน้นความสามารถในการศึกษาสาขาวิชาเศรษฐศาสตร์ เนื้อหานี้นำเสนอในรูปแบบที่เข้าถึงได้ มองเห็นได้ และกระชับ โดยใช้ไดอะแกรม ตาราง กราฟ และสูตร หนังสือเรียนประกอบด้วย: บันทึกการบรรยาย รายการอ้างอิง คำถามทดสอบ อภิธานศัพท์ และภาคผนวก หนังสือเรียนนี้จัดทำขึ้นสำหรับนักศึกษาระดับปริญญาตรี นักศึกษา มหาวิทยาลัยที่กำลังศึกษาอยู่ สาขาวิชาเศรษฐศาสตร์- นอกจากนี้ยังเป็นประโยชน์สำหรับครู นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา และผู้เชี่ยวชาญในกิจกรรมภาคปฏิบัติอีกด้วย หนังสือเรียน "การจัดทำงบประมาณ" ได้รับการ "ตรวจสอบและอนุมัติในการประชุมร่วมกันของหน่วยงานของสถาบันการศึกษางบประมาณของรัฐบาลกลางด้านการศึกษาวิชาชีพระดับสูงของมหาวิทยาลัยสถาปัตยกรรมศาสตร์และวิศวกรรมโยธา Nizhny Novgorod ลงวันที่ "" 2016 โปรโตคอลหมายเลข 1 แนะนำให้ตีพิมพ์เป็น อุปกรณ์ช่วยสอนสำหรับนักศึกษาระดับปริญญาตรีที่กำลังศึกษาในสาขาวิชาต่อไปนี้: 38/04/01 “เศรษฐศาสตร์”, 38/04/02 “การจัดการ” และนักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษาที่กำลังศึกษาในสาขาวิชา 06/38/01 “เศรษฐศาสตร์”

รูปแบบ: pdf

ขนาด: 6.1 ลบ

ดาวน์โหลด: ผี

เนื้อหา
ชื่อส่วน (โมดูล) หน้า
บทนำ 4
ส่วน (โมดูล) 1. รากฐานทางทฤษฎี 6. การจัดทำงบประมาณ
หัวข้อ 1.1. สถานะของการวิจัยเชิงทฤษฎีเกี่ยวกับการจัดทำงบประมาณตามวัสดุ 6
แหล่งวรรณกรรม
หัวข้อ 1.2. แนวปฏิบัติของโลกและสถานที่จัดทำงบประมาณในระบบการจัดการ 9
องค์กร
หัวข้อ 1.3. ความสัมพันธ์และความแตกต่างระหว่างการจัดทำงบประมาณและการวางแผน แผนตั้งแต่ 11
งบประมาณ
หัวข้อ 1.4. แนวทางเชิงประวัติศาสตร์และวิภาษวิธีเพื่อทำความเข้าใจสาระสำคัญ 12
การจัดทำงบประมาณในรัสเซีย
หัวข้อ 1.5. แนวคิดการพัฒนาเศรษฐกิจเชิงสังคมเป็นพื้นฐานสำหรับ 14
เหตุผลของเป้าหมายการจัดทำงบประมาณ
หัวข้อ 1.6. การจัดทำงบประมาณเป็นวิธีการจัดการ 16
คำถามทดสอบสำหรับส่วน (โมดูล) 1 19
ส่วน (โมดูล) 2. การจัดงบประมาณ 20
หัวข้อ 2.1 การวิเคราะห์องค์ประกอบของการจัดทำงบประมาณเป็นวิธีการจัดการ 20
หัวข้อ 2.2 แนวทางทางวิทยาศาสตร์และวิธีการจูงใจบุคลากรที่ใช้ใน 21
ระบบงบประมาณ
หัวข้อที่ 2.3 หลักการจัดทำงบประมาณ 24
หัวข้อ 2.4. ฟังก์ชั่นการจัดทำงบประมาณ 25
หัวข้อที่ 2.5 การจัดองค์กรเป็นฟังก์ชันการจัดทำงบประมาณ 25
2.5.1. ฟังก์ชั่นการตั้งเป้าหมายงบประมาณ 26
2.5.2 โครงสร้างการจัดการงบประมาณ 30
2.5.3. การมอบอำนาจ 31
2.5.4 การจัดความร่วมมือระยะยาวตาม 39
โครงสร้างการควบคุมหลายวงโคจร
2.5.5 การควบคุมการไหลของเอกสารงบประมาณ 41
คำถามทดสอบสำหรับส่วน (โมดูล) 2 43
ส่วน (โมดูล 3) การวางแผนเป็นหน้าที่ที่สำคัญที่สุด 44
การจัดทำงบประมาณ
หัวข้อ 3.1. สาระสำคัญของการวางแผน 44
หัวข้อ 3.2. หลักการวางแผน 47
หัวข้อ 3.3. วิธีการวางแผนในระบบงบประมาณ 49
หัวข้อ 3.4 กระบวนการงบประมาณ (รอบ) ระยะเวลางบประมาณ ขั้นตอนการวางแผน 52
หัวข้อ 3.5. ขั้นตอนของกระบวนการวางแผน 53
หัวข้อ 3.6. องค์ประกอบของแผนแม่บท (งบประมาณ) 55
หัวข้อ 3.7. การจัดกิจกรรมช่วงเตรียมการ 57
การวางแผน
3.7.1. การดำเนินการวิเคราะห์ต้นทุน-ปริมาณแบบย้อนหลังแบบด่วน 57
กำไร"
3.7.2. การพัฒนาแผน การพัฒนานวัตกรรมรัฐวิสาหกิจ 60
3.7.3. การพัฒนาและการอนุมัติราคาสินค้าและบริการ 65
3.7.4. การพัฒนาและการอนุมัติมาตรฐานการใช้ทรัพยากรสำหรับผลิตภัณฑ์และ 74
มาตรฐานการบริการและต้นทุน
หัวข้อ 3.8 การพัฒนาแผนเป็นพื้นฐาน กิจกรรมการผลิตรัฐวิสาหกิจ 75
3.8.1. การพัฒนาโปรแกรมการผลิตระดับวิสาหกิจ 75
3.8.2.แผนการขาย 85
3.8.3. แผนการผลิตและการขายสำหรับกิจกรรมการผลิตหลัก 86
การผลิตเสริมและบริการขององค์กร
3.8.4. การคำนวณกำลังการผลิตขององค์กร 88
3.8.5. การคำนวณความต้องการวัสดุพื้นฐานและวัสดุเสริมและต้นทุน 92
สำหรับการซื้อและสร้างสต๊อกคลังสินค้า
หัวข้อที่ 3.9 แผนแรงงานและงบประมาณกองทุนค่าจ้าง 93
หัวข้อ 3.10. การพัฒนาแผน กิจกรรมการลงทุน 100
3.10.1. แผนกิจกรรมการลงทุน 100
3.10.2. แผนธุรกิจ 104
หัวข้อ 3.11. แผนต้นทุนผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์
3.11.1. การคำนวณงบประมาณค่าโสหุ้ย 116
3.11.2. การคำนวณงบประมาณค่าใช้จ่ายทางธุรกิจทั่วไป 118
3.11.3. การคำนวณต้นทุนสินค้า 122
3.11.4. งบประมาณต้นทุนสำหรับการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ 123
หัวข้อ 3.12. แผนพัฒนาสังคมวิสาหกิจ 127
หัวข้อ 3.13. การวางแผนทางการเงิน 130
3.13.1 รากฐานทางทฤษฎีของการวางแผนทางการเงินในองค์กร 130
3.13.2. องค์ประกอบของแผนทางการเงิน 134
3.13.3 ขั้นตอนการจัดทำงบประมาณที่รวมอยู่ในงบการเงินรวม 134
งบประมาณ
คำถามทดสอบสำหรับส่วน (โมดูล) 3 140
ส่วน (โมดูล) 4. การติดตามและวิเคราะห์การดำเนินการตามแผน (งบประมาณ) 141
หัวข้อ 4.1. การจัดระบบบัญชี 141
หัวข้อ 4.2 การวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์กิจกรรมขององค์กร 145
4.2.1. การวิเคราะห์การดำเนินการตามแผนในแง่ของปริมาณการผลิตและการขาย 148
สินค้า
4.2.2 การวิเคราะห์ตัวชี้วัดต้นทุนผลิตภัณฑ์ 151
4.2.3 การวิเคราะห์ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อผลกำไรขององค์กร 154
4.2.4. การวิเคราะห์สถานะทางการเงินขององค์กร 156
4.2.5. การประเมินอันดับสถานะทางการเงินขององค์กร 169
4.2.6. การประเมินอันดับสถานะทางการเงินของศูนย์การเงิน 172
ความรับผิดชอบ (CFD)
4.2.7 รูปแบบการวินิจฉัยเพื่อทำนายการล้มละลาย 173
รัฐวิสาหกิจ
หัวข้อ 4.3. การจัดแรงจูงใจของพนักงานในเงื่อนไขการจัดทำงบประมาณ 179
หัวข้อ 4.4. องค์กรควบคุมและกำกับดูแลกระบวนการจัดทำงบประมาณ 189
4.4.1 โครงสร้างการควบคุมภายใน 189
4.4.2 องค์กรของกฎระเบียบ 192
หัวข้อ 4.5. ปัญหาของระบบจัดทำงบประมาณอัตโนมัติ 200
คำถามทดสอบสำหรับส่วน (โมดูล) 4 208
บทสรุป 209
รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว 211
อภิธานศัพท์ 216
การใช้งาน 225

คำอธิบายประกอบ

ให้ความสนใจอย่างมากกับงบประมาณรวมขององค์กร มีการกำหนดขั้นตอนการเตรียมการ หน้าที่และวัตถุประสงค์ของการควบคุม และการวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณ ให้คำแนะนำในการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดทำงบประมาณในองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งมีการกำหนดบทบาทของสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับการจัดการในการจัดทำงบประมาณที่มีประสิทธิผล
มีไว้สำหรับนักศึกษาระดับปริญญาตรีและบัณฑิตศึกษาสาขาเศรษฐศาสตร์เฉพาะทาง ผู้เชี่ยวชาญด้านโครงสร้างเชิงพาณิชย์

หนังสือเรียนเป็นหนังสือฉบับอิเล็กทรอนิกส์:
Naumova, N.V., Zharikova L.A.

การแนะนำ
การจัดทำงบประมาณในกิจกรรมขององค์กร: ตำราเรียน / Tambov: สำนักพิมพ์ Tamb สถานะ เทคโนโลยี ม., 2552. – 112 น. – 100 สำเนา
1. พื้นฐานทางทฤษฎีของการจัดทำงบประมาณ
1.1. สาระสำคัญ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ของการจัดทำงบประมาณ
1.2. การวิเคราะห์ การบัญชี องค์กร ซอฟต์แวร์ และด้านเทคนิค
การจัดทำงบประมาณ
1.3. ประเภทของงบประมาณและการจำแนกประเภท
คำถามเพื่อความปลอดภัย
2. ขั้นตอนการรวบรวมงบประมาณรวม การควบคุม และการวิเคราะห์
การประหารชีวิตในองค์กร
2.1. ขั้นตอนการจัดทำงบประมาณการดำเนินงาน
2.2. ขั้นตอนการจัดทำงบประมาณการลงทุน 2.3. ขั้นตอนการประกอบ
งบประมาณทางการเงิน
2.4. การควบคุมการดำเนินการตามงบประมาณ
1.3. ประเภทของงบประมาณและการจำแนกประเภท
2.5. การวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณ
3. การเพิ่มประสิทธิภาพการจัดทำงบประมาณ
3.1. สิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุเป็นส่วนสำคัญของการจัดทำงบประมาณที่มีประสิทธิภาพ 3.2. การใช้งานเทคโนโลยีสารสนเทศ
ในการจัดทำงบประมาณ
คำถามเพื่อความปลอดภัย
งานทดสอบ
บทสรุป

ข้อมูลอ้างอิง
การแนะนำ ในวิสาหกิจที่เจริญรุ่งเรืองถือเป็นวิสาหกิจที่ได้รับผลกำไรที่ยั่งยืนจากกิจกรรมของตน เป้าหมายสูงสุดนี้สามารถบรรลุเป้าหมายได้อย่างยั่งยืนผ่านการจัดทำงบประมาณ ดังที่ทราบกันดีว่าบทบาทผู้นำในการประสานงานกิจกรรมของหน่วยงานการตลาดนั้นเป็นของราคา พวกเขากำหนดปริมาณกำไรและวิธีการผลิตสำหรับผู้เข้าร่วมในความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจ แต่ละองค์กรถูกบังคับให้อยู่ภายใต้การดำเนินการของตนต่อกลไกราคา กฎของอุปสงค์และอุปทาน เนื่องจากไม่มีใคร
สามารถยกเลิกการกระทำของตนได้ อย่างไรก็ตาม ในโครงสร้างภายในของแต่ละองค์กร กลไกราคาจะถูกแทนที่ด้วยการกระทำที่มีสติของฝ่ายบริหาร ผู้จัดการ และผู้เชี่ยวชาญอื่นๆ ดังนั้นกิจกรรมขององค์กรจึงได้รับการควบคุมโดยการยอมรับการตัดสินใจตามแผน จากตำแหน่งนี้
การวางแผนควรถือเป็นกลไกที่มาแทนที่ราคาและตลาดในกิจกรรมภายในขององค์กรและดำเนินการโดยการจัดทำงบประมาณ
แนวคิดเรื่อง “งบประมาณ” ไม่เพียงแต่ใช้เท่านั้น เศรษฐกิจของประเทศแต่ยังเกี่ยวข้องกับแต่ละองค์กรด้วย ในกรณีนี้ งบประมาณเป็นที่เข้าใจโดยเฉพาะว่าเป็นแผนสำหรับกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรในช่วงงบประมาณปัจจุบัน - โดยปกติจะเป็นไตรมาสหรือหนึ่งปี คุณสมบัติที่โดดเด่นของการจัดทำงบประมาณในระดับองค์กรคือ: การทำให้เป็นทางการ, การรวมศูนย์, ความสม่ำเสมอ
ปัจจุบัน องค์กรส่วนใหญ่กำลังประสบปัญหาที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการจัดทำงบประมาณ บทช่วยสอนนี้จะอธิบายวิธีการคอมไพล์ งบประมาณรวมที่องค์กรซึ่งเป็นวิธีการในการติดตามและวิเคราะห์การดำเนินงานได้มีการกำหนดชุดมาตรการที่จะช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพของการจัดทำงบประมาณในองค์กร

หนังสือฉบับอิเล็กทรอนิกส์: [ดาวน์โหลด, PDF, 808.66 KB].

ต้องใช้ Adobe Acrobat Reader เพื่อดูหนังสือในรูปแบบ PDF เวอร์ชันใหม่ซึ่งสามารถดาวน์โหลดได้ฟรีจากเว็บไซต์ Adobe

วงจรงบประมาณคือชุดการดำเนินการของหัวข้อการจัดทำงบประมาณเพื่อจัดทำแผนทางการเงินของธนาคาร การวิเคราะห์การปฏิบัติงาน และการควบคุมการดำเนินการ ตลอดจนทบทวนและปรับรายการงบประมาณแต่ละรายการ

วงจรงบประมาณสามารถแบ่งออกเป็นสองขั้นตอนหลัก นี้ ขั้นตอนการเตรียมการสำหรับกระบวนการจัดทำงบประมาณและตัวฉันเองโดยตรง ขั้นตอนการจัดทำงบประมาณ.

มาดูรายละเอียดแต่ละรายการกัน

วงจรงบประมาณเริ่มต้นด้วยกระบวนการเตรียมการ ในขั้นตอนนี้ มีการระบุกิจกรรมหลักดังต่อไปนี้:

1. การกำหนดแนวทางเชิงกลยุทธ์สำหรับกิจกรรมโดยรวมของธนาคาร
2. การกำหนดค่าตามแผนของตัวชี้วัดเศรษฐกิจมหภาค (การวิเคราะห์ สภาพแวดล้อมภายนอก);
3. การกำหนดแนวทางเชิงกลยุทธ์สำหรับสาขาธุรกิจ
4. การกำหนดมาตรฐานภายในรวมถึงกิจกรรมที่ไม่ใช่การดำเนินงาน

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยสามขั้นตอนย่อยแรกของการเตรียมการสำหรับกระบวนการจัดทำงบประมาณ เหตุใดจึงต้องให้ความสำคัญกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์อย่างใกล้ชิด?

บางครั้งการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในธนาคารก็ถูกใช้เป็นเพียงการจัดทำงบประมาณประจำปี และมีแนวโน้มว่าจะไม่ใช่เป้าหมาย แต่เป็นหนทางในการบรรลุเป้าหมายมากกว่า สิ่งนี้ส่วนใหญ่เกิดขึ้นเพราะเมื่อเผชิญกับการเกิดขึ้นของกฎหมายและการแก้ไขกฎหมายใหม่ ๆ ที่เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ รวมถึงการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างกะทันหัน ผู้บริหารระดับสูงในระดับปฏิบัติการต้องเผชิญกับความจำเป็นในการแก้ไขมากขึ้น ปัญหาเร่งด่วนที่ยากและสำคัญ ดังนั้นหลายคนจึงไม่เห็นความจำเป็น การวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้วยการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของสภาวะภายนอก และมักไม่มีเวลาในการพัฒนากลยุทธ์นี้

ตัวอย่างเช่น เมื่อส่วนแบ่งตลาดของธนาคารลดลง แนวโน้มจะปรากฏขึ้น เช่น การส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์และบริการเชิงรุก และเมื่อเงื่อนไขการให้กู้ยืมแย่ลงและการผิดนัดชำระหนี้เพิ่มขึ้น ธนาคารก็จะหยุดการให้กู้ยืม

สาเหตุของการกระทำเหล่านี้สามารถเข้าใจได้ง่าย แต่กลยุทธ์ดังกล่าวไม่น่าจะเปลี่ยนสถานการณ์ให้ดีขึ้นได้ ข้อเสนอที่มีพลัง ผลิตภัณฑ์ธนาคารและบริการจะไม่นำมาซึ่งความสำเร็จหากผลิตภัณฑ์และบริการเหล่านี้ไม่ตอบสนองความต้องการและความสามารถของผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า และอาจรวมถึงเป้าหมายที่ผู้ก่อตั้งธนาคารกำหนดไว้ ผลจากปริมาณสินเชื่อที่ลดลง แหล่งรายได้ของธนาคารจึงลดลง แต่ในขณะเดียวกันคุณภาพของพอร์ตสินเชื่อก็ไม่ดีขึ้น มาตรการเหล่านี้ไม่ได้ให้ผลลัพธ์ที่ต้องการ สาเหตุหลักมาจากการนำไปปฏิบัติขึ้นอยู่กับการลองผิดลองถูก ในทางตรงกันข้าม โปรแกรมการดำเนินการและกลยุทธ์ของธนาคารสามารถกำหนดได้หลังจากการพัฒนาแบบจำลองพฤติกรรมที่เหมาะสมเท่านั้น กระบวนการนี้ดำเนินการผ่านการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกันหลายชุดในช่วงเวลาหนึ่ง เช่น หนึ่งปี

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ก็คือ กระบวนการจัดการรักษาการปฏิบัติตามเป้าหมายของธนาคารและทรัพยากรที่มีอยู่ในสภาพแวดล้อมของตลาดและกฎระเบียบของรัฐบาลที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

แนวทางเชิงกลยุทธ์แสดงถึงคำจำกัดความของวิสัยทัศน์ทั่วไปของการพัฒนาของธนาคาร ทิศทางลำดับความสำคัญสำหรับการพัฒนา (ลำดับความสำคัญในด้านการดำเนินงานเชิงรุกและเชิงโต้ตอบ ลำดับความสำคัญของอุตสาหกรรม กลยุทธ์ระดับภูมิภาค) ตำแหน่งของธนาคารในตลาด (การมุ่งเน้นไปที่บางพื้นที่ของ ธุรกิจ กลุ่มลูกค้า และตำแหน่งทางการตลาด) ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาแนวปฏิบัติเชิงกลยุทธ์ ยังสามารถกำหนดค่าการคาดการณ์การเคลื่อนไหว (ขนาด) ได้อีกด้วย ทุนธนาคาร, อัตราผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้นที่วางแผนไว้ (ผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้น), อัตราผลตอบแทนจากสินทรัพย์, ภาระทางการเงิน(ทัศนคติ กองทุนที่ยืมมาส่วนของทุน) ตลอดจนตัวชี้วัดอื่น ๆ ที่ฝ่ายบริหารเห็นว่าเป็นไปได้เพื่อใช้เป็นแนวทางในการดำเนินกิจกรรมของธนาคาร

เป็นที่น่าสังเกตว่าธนาคารไม่จำเป็นต้องใช้ตัวชี้วัดข้างต้นทั้งหมดเป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เป็นไปได้ว่าจะระบุเพียงเมตริกเดียวเท่านั้น เช่น ผลตอบแทนจากส่วนของผู้ถือหุ้น

โดยมอบหมายให้คณะกรรมการบริษัทกำหนดแนวปฏิบัติเชิงกลยุทธ์ เขาคือผู้กำหนดจำนวนตัวบ่งชี้ที่จะใช้เป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

อาจเป็นไปได้ที่คณะกรรมการธนาคารจะมอบหมายหน้าที่ในการกำหนดแนวทางระยะยาวทั้งหมดหรือบางส่วนให้กับประธานกรรมการบริหารหรือคณะกรรมการงบประมาณของธนาคารก็ได้

ขอบข่ายเฉลี่ยของแนวปฏิบัติเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดไว้ไม่ควรเกินสามปี มิฉะนั้นโอกาสในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์จะลดลง

นอกจากนี้ใดๆ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ต้องเป็นไปตามเกณฑ์ดังต่อไปนี้:

• เฉพาะเจาะจง;
• วัดได้;
• สามารถทำได้;
• สอดคล้องกับกำหนดเวลาในการบรรลุผลสำเร็จโดยเฉพาะ

ดังนั้นเกณฑ์ดังกล่าวจึงรับผิดชอบต่อความเที่ยงธรรมของแนวปฏิบัติเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดไว้

ขั้นที่สองคือการกำหนดค่าพยากรณ์ของสภาพแวดล้อมภายนอกเพื่อระบุปัจจัยภายนอกที่มีส่วนในการพัฒนาและการเติบโตของประสิทธิภาพของธนาคารในอดีตตลอดจนผลกระทบต่อกิจกรรมของสถาบันสินเชื่อใน อนาคต นอกจากนี้ การคาดการณ์ตัวบ่งชี้เศรษฐกิจมหภาคสามารถทำได้โดยการพัฒนาสถานการณ์จำลองจำนวนหนึ่งเพื่อกำหนดค่าของมัน สถานการณ์สามารถแบ่งออกเป็นในแง่ดี มองในแง่ร้าย และเป็นไปได้มากที่สุด ตามทางเลือกเหล่านี้ ฝ่ายบริหารซึ่งเป็นตัวแทนโดยคณะกรรมการงบประมาณ โดยคำนึงถึงความเห็นของหน่วยงานวิเคราะห์ของธนาคาร ฝ่ายบริหารสภาพคล่องหรือฝ่าย การวิจัยการตลาดอนุมัติแผนตัวชี้วัดเศรษฐกิจมหภาค

ตัวชี้วัดด้านสิ่งแวดล้อมส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับ ทรงกลมทางเศรษฐกิจกิจกรรมต่างๆ ได้แก่

• การคาดการณ์อัตราเงินเฟ้อ
• พยากรณ์ ดัชนี RTS(ไมซ์เอ็กซ์);
• การคาดการณ์อัตราดอกเบี้ยในตลาดสินเชื่อระหว่างธนาคาร
• การคาดการณ์อัตราคิดลดของธนาคารแห่งรัสเซีย
• การคาดการณ์ของ Mibor, MIACR, อัตรา Libor, อัตราดอกเบี้ยเงินฝากของธนาคารแห่งรัสเซีย;
• การคาดการณ์อัตราแลกเปลี่ยนเงินดอลลาร์สหรัฐ
• การคาดการณ์ความสามารถในการทำกำไรของหลักทรัพย์รัฐบาล ตั๋วเงินนิติบุคคล ฯลฯ

ตัวบ่งชี้เหล่านี้จะช่วยให้แผนกงบประมาณสามารถติดตามความถูกต้องของข้อมูลการคาดการณ์ที่ได้รับจากเขตการเงินกลางที่เกี่ยวข้องเมื่อจัดทำงบประมาณ

นอกจาก ปัจจัยทางเศรษฐกิจควรเน้น:

• ปัจจัยที่มีลักษณะทางกฎหมาย (การเปลี่ยนแปลงระดับความเพียงพอของเงินทุน, ขนาดของข้อกำหนดการสำรอง, ระดับของอัตราการสำรอง, การเปลี่ยนไปสู่มาตรฐานการรายงานระหว่างประเทศ, ความเป็นไปได้ของการปฏิรูปภาษี);
• ปัจจัยการแข่งขัน ( สถานการณ์ทางการเงินคู่แข่ง, แผนการพัฒนาในอนาคต, ระดับอัตราภาษีธนาคารของธนาคารคู่แข่ง)
• ปัจจัยทางการเมือง (การรณรงค์การเลือกตั้งหน่วยงานของรัฐในระดับต่างๆ การมีอยู่/ไม่มีการเชื่อมโยง “ส่วนตัว” ในกลไกของรัฐ)
• ปัจจัยทางการตลาด (ประวัติลูกค้าธนาคารและตำแหน่งในตลาด)

ปัจจัยที่ไม่ใช่ทางเศรษฐกิจไม่สามารถละเลยได้ ในความเป็นจริงของรัสเซีย ผลกระทบต่อกิจกรรมของธนาคารมักจะสูงกว่าที่เห็นเมื่อมองแวบแรกมาก ดังนั้นการปรากฏตัวของธนาคารมอสโกขนาดใหญ่ในตลาดภูมิภาคอาจกลายเป็นปัญหาร้ายแรงสำหรับสถาบันสินเชื่อในท้องถิ่นมากกว่าการเพิ่มขึ้นของอัตราเงินเฟ้อหรืออัตราดอกเบี้ยในตลาดสินเชื่อระหว่างธนาคาร ซึ่งรวมถึงราคาทุ่มตลาดสำหรับแบบดั้งเดิม บริการธนาคารและการดำเนินการด้านการธนาคารที่นำเสนอในวงกว้างขึ้น และการสนับสนุนจากฝ่ายบริหารของภูมิภาค ภูมิภาคเพื่อแลกกับการลงทุนในภูมิภาค และอื่นๆ อีกมากมาย ผลกระทบเชิงลบที่คล้ายกันนี้เกิดจากการไม่มีบุคลากร "ของเรา" ในหน่วยงานของรัฐ ซึ่งสามารถแสดงออกได้จากการตรวจสอบบ่อยครั้ง การวิเคราะห์การดำเนินงานของธนาคารอย่างละเอียดถี่ถ้วนมากขึ้นโดยหน่วยงานกำกับดูแล และการไม่สามารถหารือเกี่ยวกับกระแสการเงินได้ องค์กรงบประมาณและงบประมาณภูมิภาค

ขึ้นอยู่กับ แผนนี้ตัวชี้วัดสภาพแวดล้อมภายนอกโดยคำนึงถึงแนวทางเชิงกลยุทธ์ที่พัฒนาโดยคณะกรรมการธนาคารคณะกรรมการงบประมาณซึ่งเป็นตัวแทนโดยหัวหน้าเขตกลางของรัฐบาลกลางกำลังพัฒนาแนวทางเชิงปริมาณและธรรมชาติที่มีรายละเอียดมากขึ้นสำหรับกิจกรรมแต่ละด้านของธนาคาร ในอีกสามปีข้างหน้า โดยแยกตามปี

ความจำเป็นในการพัฒนาแนวทางเชิงกลยุทธ์สำหรับด้านธุรกิจนั้น ประการแรกถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่าเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่คณะกรรมการธนาคารกำหนดไว้สำหรับธนาคารควรมีรายละเอียดในพื้นที่ที่ธนาคารดำเนินการ ประการที่สอง เป้าหมายระยะยาวที่เฉพาะเจาะจงสำหรับพื้นที่ธุรกิจที่เกี่ยวข้อง การกำหนดลำดับความสำคัญสำหรับการพัฒนาด้านใดด้านหนึ่งทำให้สามารถแก้ไขปัญหาในการปรับแผนทางการเงินของธนาคารได้อย่างเป็นกลางมากขึ้นและมีความขัดแย้งน้อยลง หากไม่มีแนวปฏิบัติดังกล่าวในด้านธุรกิจ การตัดสินใจจะพิจารณาจากระดับอิทธิพลและตำแหน่งของเจ้านายในธนาคารซึ่งก่อให้เกิดความชัดเจนอย่างชัดเจน สถานการณ์ความขัดแย้งเนื่องจากความเป็นส่วนตัวของการตัดสินใจที่ทำ

หลักเกณฑ์ด้านธุรกิจเหล่านี้อาจรวมถึงตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:

• ปริมาณธุรกรรมขั้นต่ำ/สูงสุด (เช่น พอร์ตสินเชื่อ ยอดคงเหลือถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักในบัญชีลูกค้า หรือ งบประมาณการโฆษณา, งบประมาณรายจ่ายที่เป็นทุน, ค่ารับรอง);
• อัตราดอกเบี้ยถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของสถานที่ท่องเที่ยว/ตำแหน่ง;
• ระยะเวลาถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของทรัพยากรที่ดึงดูด/วาง
• ลำดับความสำคัญในพื้นที่นี้ตามประเภทลูกค้า (เช่น ใหญ่ กลางหรือเล็ก นิติบุคคลหรือบุคคล)
• ขนาดขององค์ประกอบอัตราแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศใน ปริมาณรวมสถานที่ท่องเที่ยว/ตำแหน่ง;
• ส่วนแบ่งของพื้นที่ธุรกิจประเภทนี้ในปริมาณรวมของสินทรัพย์หมุนเวียนหรือโครงสร้างหนี้สินเป็นต้น

หลังจากกำหนดแนวทางเชิงกลยุทธ์สำหรับพื้นที่ธุรกิจแล้ว หัวหน้าแผนกงบประมาณจะระบุความไม่สอดคล้องกันในข้อมูลที่นำเสนอ (เช่น ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างปริมาณของสถานที่ท่องเที่ยวและตำแหน่ง) และส่งข้อเสนอเพื่อปรับเปลี่ยนต่อคณะกรรมการงบประมาณ

เพื่อตรวจสอบความเป็นจริงของโครงสร้างงบดุลที่วางแผนไว้ ฝ่ายงบประมาณจะพัฒนาและใช้มาตรฐานภายใน องค์ประกอบและอัตราที่ได้รับอนุมัติจากคณะกรรมการงบประมาณ มาตรฐานภายในแบ่งออกเป็นมาตรฐานภายในของธนาคารทั่วไป ความจำเป็นในการพิจารณาว่ามาตรฐานใดกำหนดโดยการควบคุมสภาพคล่อง ความเพียงพอของเงินทุน สถานะสกุลเงินเปิดของธนาคาร ประสิทธิภาพของย่านการเงินกลาง ตลอดจนตัวชี้วัดอื่น ๆ ของกิจกรรมของธนาคาร และมาตรฐานภายในสำหรับกิจกรรมที่ไม่ได้ดำเนินการซึ่งการคำนวณดำเนินการเพื่อวัตถุประสงค์ของ:

• จำกัด (ปันส่วน) แต่ละสายพันธุ์ค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการ รวมถึง Central Federal District;
• เร่งจัดทำงบประมาณสำหรับค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการสำหรับ Central Federal District และสำหรับธนาคารโดยรวม
• ความสามารถในการสร้างแบบจำลอง ขนาดที่เหมาะสมที่สุดค่าใช้จ่ายในการบริหารและเศรษฐกิจขึ้นอยู่กับระดับกิจกรรมทางธุรกิจของธนาคารและแต่ละสาขาธุรกิจ

รายการมาตรฐานภายในของแต่ละธนาคารเป็นรายบุคคลและขึ้นอยู่กับความต้องการของธนาคารเฉพาะการพัฒนาหน่วยวิเคราะห์และระบบงบประมาณ

ตามมาตรฐานภายในของธนาคารทั่วไปที่เป็นไปได้ คุณสามารถใช้มาตรฐานที่พัฒนาโดยธนาคารแห่งรัสเซียรวมถึงมาตรฐานที่พัฒนาโดยพนักงานของสถาบันสินเชื่อเพื่อตอบสนองความต้องการของธนาคาร เช่น:

• อัตราส่วนความเพียงพอของเงินกองทุน
• มาตรฐานสภาพคล่องทันที
• อัตราส่วนสภาพคล่องในปัจจุบัน
• อัตราส่วนของสินทรัพย์หมุนเวียนต่อสินทรัพย์ด้อยคุณภาพ
• อัตราส่วนของค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการต่อกำไรจากการดำเนินงาน ฯลฯ

รายการมาตรฐานภายในสำหรับค่าใช้จ่ายที่ไม่ใช่การดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับ Central Federal District อาจมีค่อนข้างมาก นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าต้นทุนการบริหารและเศรษฐกิจส่วนใหญ่สามารถปันส่วนได้ นอกจากนี้ธนาคารเองก็สนใจที่จะปันส่วนให้มากที่สุด ปริมาณมากค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการ

รายการต่อไปนี้ถือเป็นต้นทุนมาตรฐาน:

• ค่าอุปกรณ์ในที่ทำงานต่อพนักงาน 1 คน
• ราคา เครื่องเขียนสำหรับพนักงาน 1 คน
• ค่าใช้จ่ายสำนักงานครั้งเดียวต่อพนักงานเมื่อมีการจ้าง
• ค่าสังคมและค่าครองชีพต่อพนักงาน 1 คน
• ประกันบุคลากรสำหรับพนักงาน 1 คน
• การปรับปรุงสถานที่ 1 ตร.ม.
• ต้นทุนการดำเนินงานและสาธารณูปโภคต่อพนักงาน 1 คน
• ค่าใช้จ่ายในการสรรหาพนักงาน 1 คน
• ประกันสถานที่ต่อ 1 ตร.ม. ม.;
• อัตราค่าเสื่อมราคาของทรัพย์สิน รวมถึง CS และอุปกรณ์สำนักงาน
• อัตราการใช้รถยนต์ขึ้นอยู่กับระยะทางและยี่ห้อ
• ค่าใช้จ่ายในการสนับสนุน ซอฟต์แวร์ซ่อมแซมและใช้งานคอมพิวเตอร์และอุปกรณ์สำนักงานภายใน
• ค่าใช้จ่ายในการใช้อินเทอร์เน็ตและ ทางอีเมลสำหรับพนักงาน 1 คน
• ราคา วัสดุสิ้นเปลืองไปยังอุปกรณ์สำนักงานและอุปกรณ์ธนาคารต่อพนักงาน 1 คน (อันดับขึ้นอยู่กับแผนก)
• ต้นทุนการสื่อสารผ่านมือถือ (เพจจิ้ง) ต่อพนักงาน 1 คน ขึ้นอยู่กับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง
• ค่าเดินทาง (เบี้ยเลี้ยงรายวัน, โรงแรม, ตั๋วเดินทาง) ต่อพนักงาน 1 คน ขึ้นอยู่กับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง, สถานที่เดินทางไปทำธุรกิจ;
• มาตรฐานการบริการรักษาความปลอดภัย ต่อ 1 ตร.ม.
• ภาษีทรัพย์สินจำนวน 2% ของมูลค่าทรัพย์สินโดยเฉลี่ยต่อปีในเขต Central Federal District;
• ภาษีการโฆษณาจำนวน 5% ของปริมาณการให้บริการโฆษณาที่ให้บริการ ฯลฯ

การคำนวณมาตรฐานสำหรับค่าใช้จ่ายที่ไม่ใช่การดำเนินงานที่เป็นของ Central Federal District สามารถดำเนินการโดยแผนกงบประมาณ ไม่ว่าจะเป็นมูลค่าเฉลี่ยรายเดือนของข้อมูลจริงในช่วงหกเดือนก่อนหน้า หรือตามอัตราสูงสุดของนโยบายที่ได้รับอนุมัติจากคณะกรรมการงบประมาณ มาตรฐานภายในจะได้รับการทบทวนไม่เกินเดือนละครั้ง

มาตรฐานภายในจำนวนหนึ่งสำหรับค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการจะไม่นำไปใช้กับเขตรัฐบาลกลางทั้งหมด ซึ่งเนื่องมาจากลักษณะเฉพาะของกิจกรรมของแต่ละแผนก ดังนั้นสำหรับแผนกบริการเรียกเก็บเงินและขนส่ง มาตรฐานค่าใช้จ่ายสำนักงานต่อพนักงานจะคำนวณเฉพาะหัวหน้าแผนกเหล่านี้เท่านั้น ในขณะที่ไม่ได้ใช้กับพนักงานขับรถและพนักงานเก็บเงิน

ควรสังเกตว่าในการคำนวณมาตรฐานภายในจะมีการกำหนดราคาโอนสำหรับทรัพยากรที่ดึงดูดและจัดสรร จะต้องกำหนดล่วงหน้าด้วย เนื่องจากศูนย์กำไรจะวางแผนปริมาณของการดำเนินการเชิงรุกและเชิงรับ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับระดับของพวกเขา ตรงกันข้ามกับแนวทางเชิงกลยุทธ์ของธนาคารโดยรวมและในด้านธุรกิจตลอดจนมาตรฐานภายใน (ยกเว้นมาตรฐานสำหรับค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการ) ระดับราคาโอนสามารถตรวจสอบได้เป็นรายเดือน

นี่เป็นเรื่องจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับธนาคารขนาดใหญ่ซึ่งโครงการขนาดใหญ่และแผนการพัฒนาผลิตภัณฑ์การธนาคารไม่เพียงต้องการการดึงดูดทรัพยากรทางการเงินที่สำคัญเท่านั้น แต่ยังรวมถึงต้นทุนแรงงานที่สำคัญด้วย ซึ่งในทางกลับกันสามารถเปลี่ยนแปลงผลลัพธ์ทางการเงินของการธนาคารโดยเฉพาะได้อย่างรุนแรง การดำเนินการ. ตัวอย่างเช่น แผนการเพิ่มพอร์ตสินเชื่อโดยการเพิ่มจำนวนสินเชื่อให้กับธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก จะต้องมีการสรรหาบุคลากรเพิ่มเติมในแผนกสินเชื่อ การบัญชี (หรือ back office) บริการควบคุมภายใน และแผนกอื่นๆ สิ่งนี้จะนำไปสู่ความจำเป็นที่ไม่เพียงแต่จะต้องสร้างเท่านั้น สภาวะปกติงานของพวกเขา (อุปกรณ์ในสถานที่ทำงาน ค่าใช้จ่ายสำนักงาน ประกัน การฝึกอบรม ค่าใช้จ่ายทางสังคม) แต่ยังเพิ่มพื้นที่ธนาคารซึ่งต้องใช้ต้นทุนการลงทุนหรือค่าเช่าพื้นที่เพิ่มเติมอยู่แล้ว สิ่งนี้จะเพิ่มต้นทุนการดำเนินงานและสาธารณูปโภค ฯลฯ ดังที่เห็นได้จากตัวอย่าง การควบคุมต้นทุนค่าแรง พร้อมด้วยมาตรฐานภายในและแนวปฏิบัติเชิงกลยุทธ์ ถือเป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบการสร้างแบบจำลองการธนาคาร แน่นอนว่าจะมีฝ่ายตรงข้ามที่จะโต้แย้งว่าการดำเนินงานของธนาคารสามารถทำให้เป็นมาตรฐานได้ทันเวลา เช่น การค้นหาลูกค้าใหม่หรือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ทางการเงินใหม่ๆ ฉันยอมรับว่ามีสเปกตรัมบางอย่าง งานสร้างสรรค์ในขวดโหลซึ่งไม่สามารถวัดได้ด้วยนาฬิกาจับเวลาในมือ เนื่องจากแต่ละครั้งจะได้ผลลัพธ์ที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง อย่างไรก็ตาม การเพิ่มขึ้นของการดำเนินการธนาคารอัตโนมัติที่ได้มาตรฐานทำให้การคาดการณ์และการคำนวณอัตราง่ายขึ้นมาก ธนาคารใด ๆ มุ่งมั่นเพื่อสิ่งนี้ตั้งแต่นั้นมา คุณภาพสูงและความเร็วของการดำเนินงานถือเป็นหนึ่งในข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญ

หลังจากสร้างแบบจำลองการพัฒนาธนาคารแล้ว ขั้นตอนที่สองจะเริ่มต้นขึ้น - ขั้นตอนของการจัดทำงบประมาณโดยตรง

ในขั้นต้น แผนกงบประมาณจะสื่อสารอัตราการถ่ายโอนและมาตรฐานภายในสำหรับค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการซึ่งได้รับอนุมัติจากคณะกรรมการงบประมาณไปยังเขตของรัฐบาลกลางทั้งหมด หากได้รับการแก้ไข

ศูนย์ความรับผิดชอบทางการคลังจะเริ่มกรอกคำขอค่าใช้จ่ายที่ไม่ใช่การดำเนินงานตลอดจนแบบฟอร์มงบประมาณการดำเนินงาน หากแบบฟอร์มข้างต้นมีการเปลี่ยนแปลง แผนกงบประมาณจะส่งแบบฟอร์มที่อัปเดตไปยังเขตรัฐบาลกลางทั้งหมดพร้อมกับข้อมูลเกี่ยวกับราคาโอนและมาตรฐานภายในสำหรับค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการ ควรสังเกตว่าการสมัครสำหรับค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการโดยทั่วไปนั้นรวมถึงตัวบ่งชี้ตามธรรมชาติเช่นพื้นที่ครอบครองของ Central Federal District, จำนวนพนักงาน, แผนการเดินทางเพื่อธุรกิจสำหรับระยะเวลางบประมาณ, จำนวนโทรศัพท์, แฟกซ์, เครื่องพิมพ์ คอมพิวเตอร์ที่กำหนดให้กับ Central Federal District เป็นต้น สาเหตุหลักมาจากความจริงที่ว่าค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการส่วนใหญ่นั้นได้มาตรฐานและประการที่สองไม่ใช่เจ้านายทุกคนจะรู้ว่าค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการบางอย่างเกี่ยวข้องกับแผนกของเขาจำนวนเท่าใดและนี่ไม่ใช่พื้นที่รับผิดชอบของเขา รายการตัวบ่งชี้ธรรมชาติทั้งหมดที่กรอกโดย Central Federal District จะแสดงอยู่ใน "แอปพลิเคชันสำหรับการวางแผนค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการของ Central Federal District" (ภาคผนวกหมายเลข 1)

แบบฟอร์ม CFO ที่กรอกเสร็จแล้วจะถูกส่งไปยังแผนกงบประมาณ ซึ่งจะคำนวณค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการและต้นทุนด้านทุนในรูปแบบการเงินโดยอิงตามตัวบ่งชี้ทางกายภาพที่ CFO มอบให้ และวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการตามแผนและต้นทุนด้านทุน ความเป็นไปได้ในการจัดทำค่าใช้จ่ายจะถูกตรวจสอบจากมุมมองของผลลัพธ์ทางการเงินที่วางแผนไว้ของหน่วยงานที่คาดการณ์ค่าใช้จ่ายเหล่านี้ตลอดจนแนวทางเชิงกลยุทธ์และการพยากรณ์สถานะของสภาพแวดล้อมภายนอก ดังนั้นหากศูนย์กำไร (เช่น แผนกหลักทรัพย์) ได้วางแผนแคมเปญโฆษณาขนาดใหญ่ ในขณะที่ผลลัพธ์ทางการเงินเบื้องต้นที่คำนวณโดยแผนกงบประมาณนั้นเกือบจะเป็นศูนย์หรือติดลบด้วยซ้ำ หัวหน้าแผนกงบประมาณจะแนะนำทางเลือกบางอย่างสำหรับ ถึงระดับผลลัพธ์ทางการเงินที่เป็นบวกที่กำหนด ไม่ว่าจะเป็นการโอน แคมเปญโฆษณาในระยะต่อไปหรือเพิ่มขึ้นในการดำเนินงานสำหรับ ตลาดการเงิน- จากค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการตามแผนของ Central Federal District จะมีการจัดทำงบประมาณสำหรับค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการของธนาคารโดยรวม

ควบคู่ไปกับการคำนวณต้นทุนที่ไม่ใช่การดำเนินงานและการลงทุนด้านทุน แผนกงบประมาณจะรวบรวมข้อมูลที่ได้รับจากศูนย์กำไรเกี่ยวกับการดำเนินงานเชิงรุกและเชิงรับที่วางแผนไว้ และร่วมกับพนักงานของแผนกสภาพคล่องและการบริหารความเสี่ยง วิเคราะห์งบประมาณการดำเนินงาน ตามเงื่อนไขและประเภทของสกุลเงินและจัดทำข้อเสนอต่อคณะกรรมการงบประมาณเรื่องการปรับ (เพิ่มประสิทธิภาพ) งบประมาณดำเนินงาน ในขั้นตอนนี้ มีการตรวจสอบการปฏิบัติตามมาตรฐานภายในตลอดจนการปฏิบัติตามแนวทางเชิงกลยุทธ์แล้ว

งบประมาณสำหรับกิจกรรมการดำเนินงาน ค่าใช้จ่ายที่ไม่ใช่การดำเนินงานที่เป็นของ Central Federal District และงบประมาณรายจ่ายฝ่ายทุนของธนาคารที่รวบรวมโดยแผนกงบประมาณจะถูกส่งไปยังคณะกรรมการงบประมาณเพื่อการคุ้มครองในภายหลังโดยหัวหน้าของ Central Federal District ที่เกี่ยวข้อง

คณะกรรมการงบประมาณอนุมัติงบประมาณข้างต้นและสื่อสาร ตัวชี้วัดที่วางแผนไว้ให้กับหน่วยงานหรือส่งงบประมาณเพื่อแก้ไข

เพื่อลดเวลาและจำนวนการประชุมของคณะกรรมการงบประมาณ ฉันเสนอให้แผนกงบประมาณกับเขตรัฐบาลกลางที่เกี่ยวข้องเตรียมตัวเลือกหลายประการสำหรับรายการงบประมาณที่เป็นข้อขัดแย้ง: มองในแง่ดี มองในแง่ร้ายและน่าจะเป็นไปได้มากที่สุด หรือตัวเลือกของแผนกงบประมาณและ ตัวเลือกของ Central Federal District จากนั้นคณะกรรมการงบประมาณจะอนุมัติงบประมาณข้างต้นได้ง่ายและรวดเร็วยิ่งขึ้น

ขั้นตอนย่อยที่สองคือการจัดทำแผนทางการเงินและงบประมาณกำไรขาดทุนสำหรับศูนย์กำไร แผนทางการเงินแสดงถึงงบประมาณหลักสองประการของธนาคาร ได้แก่ งบประมาณงบดุลรวม และงบประมาณกำไรขาดทุนรวม

ตามงบประมาณที่ได้รับอนุมัติในขั้นตอนย่อยแรก กรมวางแผนภาษีจะคำนวณการชำระภาษี (สำหรับภาษีทรัพย์สิน ภาษีผู้ใช้ถนน ภาษีมูลค่าเพิ่ม ภาษีการซื้อเงินตราต่างประเทศ ภาษีเงินได้ ฯลฯ) สำหรับระยะเวลาที่วางแผนไว้และส่ง ให้กับแผนกจัดทำงบประมาณสำหรับการสร้างงบประมาณกำไรขาดทุนรวม

ฝ่ายงบประมาณจัดทำงบประมาณส่วนทุนโดยคำนึงถึงแนวทางเชิงกลยุทธ์ ตลอดจนข้อมูลที่ได้รับจากผู้ก่อตั้ง ประธานคณะกรรมการธนาคาร และข้อมูลจากงบประมาณกำไรขาดทุนรวม

จากนั้นจะมีการสร้างงบประมาณงบดุล เมื่อทำการคอมไพล์ จะมีการดำเนินการปรับสมดุลขั้นสุดท้ายของรายการแอคทีฟ-พาสซีฟ และตรวจสอบการปฏิบัติตามมาตรฐานภายในที่ได้รับอนุมัติทั้งหมด นอกจากแผนกงบประมาณแล้ว ร่างงบประมาณงบดุลยังได้รับการตรวจสอบโดยหน่วยงานอื่นๆ ที่รับผิดชอบด้านสภาพคล่อง ความเสี่ยง และตัวชี้วัดอื่นๆ ของผลการดำเนินงานของธนาคาร

งบประมาณสุดท้ายที่เกิดขึ้นโดยเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการงบประมาณคืองบประมาณกำไรขาดทุนของศูนย์กำไร คุณลักษณะหลักคือรวมรายได้ (ค่าใช้จ่าย) จากการกำหนดราคาโอนและจัดสรรค่าใช้จ่ายการธนาคารทั่วไปที่ปันส่วน

ควรสังเกตที่นี่ว่านอกเหนือจากงบประมาณกำไรขาดทุนของศูนย์กำไรแล้ว ยังมีการร่างงบประมาณที่คล้ายกันสำหรับธนาคารภายในซึ่งดำเนินการธุรกรรมการโอนทั้งหมด จากนั้นจะมีผลทางการเงินรวมของศูนย์กำไรทั้งหมดและ ธนาคารในประเทศจะเท่ากับผลทางการเงินของงบประมาณกำไรขาดทุนรวมของธนาคารโดยรวม ความเท่าเทียมกันนี้เป็นการดำเนินการตรวจสอบเพิ่มเติมที่แผนกงบประมาณดำเนินการเมื่อจัดทำงบประมาณ

ก่อตัวขึ้น แผนทางการเงินงบประมาณทุนและงบประมาณกำไรขาดทุนของศูนย์กำไรจะต้องยื่นขออนุมัติต่อคณะกรรมการงบประมาณ

นี่เป็นการสิ้นสุดขั้นตอนการจัดทำงบประมาณ โครงการทั่วไปการจัดทำงบประมาณลำดับและความสัมพันธ์แสดงไว้ในภาคผนวกหมายเลข 2 ระยะเวลาของขั้นตอนการจัดทำงบประมาณนี้ขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย: ขนาดของธนาคาร, การพัฒนาเครือข่ายสาขา, ขอบเขตการวางแผน, ระดับของระบบอัตโนมัติของกระบวนการงบประมาณ ฯลฯ เงื่อนไขเดียวเท่านั้นที่นี่เราสามารถเน้นได้ว่าขั้นตอนการรวบรวมไม่ควร "ปีนขึ้นไป" ในช่วงเวลาที่วางแผนไว้และมีระยะเวลาสั้นกว่าขอบเขตการวางแผนอย่างมาก มิฉะนั้นขั้นตอนการจัดทำงบประมาณจะใช้เวลาส่วนใหญ่ของพนักงานของแผนกงบประมาณและจะทำให้พนักงานของ Central Federal District เสียสมาธิอย่างจริงจังจากงานหลักของพวกเขา ขั้นตอนในการจัดระเบียบกระบวนการงบประมาณนี้จะไม่อนุญาตให้ดำเนินการขั้นตอนอื่น ๆ ของการจัดทำงบประมาณอย่างสมบูรณ์ ได้แก่ การควบคุมและการวิเคราะห์การดำเนินการตามแผนทางการเงินของธนาคาร การแก้ไขและการปรับงบประมาณอย่างทันท่วงที

แม้ว่างบประมาณจะได้รับการอนุมัติเมื่อต้นเดือนที่คาดการณ์ (ใน 2-3 วันทำการ) แต่ก็ไม่ใช่ปัญหาเฉพาะ ในทางตรงกันข้ามความแม่นยำของการวางแผนจะเพิ่มขึ้นเนื่องจากแผนกงบประมาณจะมีข้อมูลขั้นสุดท้ายในบัญชีสำหรับงวดก่อนการวางแผน

ทั้งหมดนี้สามารถนำไปสู่ กระบวนการงบประมาณจะทำเพื่อประโยชน์ของตนเองเท่านั้น และไม่ใช่เพื่อให้ฝ่ายบริหารตัดสินใจอย่างมีข้อมูลมากขึ้น ผู้บริหารระดับสูงของธนาคารจะไม่ถือว่าการจัดทำงบประมาณเป็นองค์ประกอบในการจัดการกิจกรรมของธนาคาร

ดังนั้นจึงจำเป็นต้องพัฒนาโปรแกรมงานที่ไม่เพียงแต่จะรวมถึงคำอธิบายขั้นตอนของการจัดทำงบประมาณเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระยะเวลาในการดำเนินการด้วย นี่จะสรุปกรอบเวลาสำหรับกระบวนการงบประมาณ ซึ่งจะมีผลกระทบเชิงบวกต่อคุณภาพของการวางแผน

ตัวอย่าง โปรแกรมการทำงานการจัดทำงบประมาณรายเดือนแสดงไว้ในตารางที่ 1

ตารางที่ 1

ขั้นตอนที่สามของกระบวนการจัดทำงบประมาณคือ "การควบคุมและการวิเคราะห์การดำเนินการตามแผนทางการเงินของธนาคารและงบประมาณของเขตรัฐบาลกลางแต่ละเขต"

ฟังก์ชั่นการควบคุมดำเนินการโดยแผนกงบประมาณ การควบคุมแบ่งออกเป็นสองประเภท: คงที่และเป็นระยะ

มีการควบคุมอย่างต่อเนื่องสำหรับรายการงบประมาณของค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการของ Central Federal District ซึ่งหมายความว่า CFO ใด ๆ ที่ประสงค์จะเสียค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการประเภทใดประเภทหนึ่งจะต้องได้รับความยินยอมในรูปแบบของวีซ่า "Budget Allows" จากแผนกงบประมาณ ซึ่งพนักงานจะเปรียบเทียบตัวเลขที่ส่งมากับตัวชี้วัดที่วางแผนไว้ เอกสารหลักสำหรับค่าใช้จ่าย หากงบประมาณหายไปหรือเกิน พนักงานจะประทับตรา "งบประมาณเกิน" หรือ "ไม่ได้ระบุไว้ในงบประมาณ" ซึ่งจะเป็นสัญญาณให้ฝ่ายบริหารทราบว่ามีความแตกต่างกับงบประมาณที่ได้รับอนุมัติสำหรับค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการ จากนั้นประธานกรรมการหรือรองผู้อำนวยการจะตัดสินใจเกี่ยวกับความจำเป็นในค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้วางแผนหลังจากได้รับคำชี้แจงจาก Central Federal District ที่เกี่ยวข้อง

การตรวจสอบเป็นระยะจะดำเนินการทั้งภายในระยะเวลาการวางแผน เช่น การกระทบยอดตัวบ่งชี้จริงกับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้สิบวัน และเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการวางแผน

จำเป็นต้องมีการตรวจสอบภายในแผนเป็นระยะเพื่อระบุความคลาดเคลื่อนกับข้อมูลงบประมาณโดยทันที และใช้มาตรการที่มีประสิทธิภาพเพื่อกำจัดข้อบกพร่องที่ตรวจพบ

การควบคุมเมื่อสิ้นสุดระยะเวลางบประมาณคือการวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณ ควรสังเกตที่นี่ว่าการขาดการวิเคราะห์และความล้มเหลวในการระบุสาเหตุที่แท้จริงของการเบี่ยงเบนไปจากมูลค่างบประมาณที่วางแผนไว้มีผลกระทบเชิงลบอย่างมากต่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหารรวมถึงสิ่งจูงใจที่ไม่ถูกต้องสำหรับพนักงานธนาคาร

วิธีการวิเคราะห์และความลึกขึ้นอยู่กับความต้องการของผู้บริหารระดับสูง ตัวอย่างเช่นเราสามารถอ้างอิงวิธีต่อไปนี้ในการวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณ: การวิเคราะห์รายได้ (ค่าใช้จ่าย) ที่ใหญ่ที่สุด, การวิเคราะห์โครงสร้างลำดับชั้นของรายได้ (ค่าใช้จ่าย), การวิเคราะห์พลวัตของการเปลี่ยนแปลงในรายการรายได้ (ค่าใช้จ่าย) และการวิเคราะห์ของ แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงรายการรายได้ (ค่าใช้จ่าย)

เมื่อวิเคราะห์ประสิทธิภาพของเครือข่ายสาขาแนะนำให้วิเคราะห์ โครงสร้างทั่วไปรายได้ (ค่าใช้จ่าย) การวิเคราะห์และเปรียบเทียบรายได้รวม (ค่าใช้จ่าย) ของสาขา การวิเคราะห์และเปรียบเทียบรายได้ (ค่าใช้จ่าย) ประเภทเดียวกัน ตลอดจนการวิเคราะห์โดยใช้วิธี “20/80” ซึ่งกำหนดรายการที่สำคัญที่สุดของ รายได้ (ค่าใช้จ่าย) ของแผนก วิธีการ "20/80" ช่วยให้ฝ่ายบริหารสามารถมุ่งความสนใจไปที่พื้นที่ที่มีส่วนแบ่งขนาดใหญ่ในการดำเนินงานเท่านั้น และอาจส่งผลต่อผลลัพธ์ทางการเงินของแผนกและธนาคารโดยรวม ด้วยเทคนิคนี้ธนาคารจึงสามารถปล่อยตัวได้ ชั่วโมงการทำงานพนักงานของตนจากการวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนของรายการที่มีส่วนแบ่งไม่มีนัยสำคัญ

แม้แต่การวิเคราะห์ที่เรียบง่ายแต่มีรายละเอียดไม่เพียงแต่ช่วยระบุผู้ที่ล้าหลังเท่านั้น แต่ยังจัดระเบียบกลไกแรงจูงใจที่มีประสิทธิผลตามการวิเคราะห์นี้อีกด้วย ตัวอย่างเช่นในธนาคารแห่งหนึ่งซึ่งกำลังพัฒนาการให้กู้ยืมแก่ธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็กอย่างแข็งขัน แรงจูงใจของพนักงานแผนกสินเชื่อของสาขาและสำนักงานเพิ่มเติมได้รับการจัดระเบียบตามอัตราถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักสำหรับพอร์ตสินเชื่อของธนาคารโดยรวม ในขณะเดียวกันก็มีสาขาที่มีอัตราการให้กู้ยืมถัวเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักสูงกว่าอัตราดอกเบี้ยของธนาคารอยู่เสมอ - พวกเขาได้รับการสนับสนุน และแน่นอนว่ายังมีผู้ที่ไม่ได้รับโบนัสเนื่องจากพวกเขาทำได้แย่กว่าธนาคารโดยรวมโดยเฉลี่ย ดังนั้น แต่ละแผนกจึงพยายามปรับปรุงประสิทธิภาพของพอร์ตสินเชื่อของตนอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากบุคคลภายนอกสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพของตนได้ในช่วงระยะเวลาการรายงานถัดไป และด้วยเหตุนี้จึงเข้ามาแทนที่สาขาชั้นนำ ดังนั้นแรงจูงใจง่ายๆ ของเจ้าหน้าที่สินเชื่อจึงช่วยกระตุ้นความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์สินเชื่อของธนาคารโดยรวมเพิ่มขึ้น

หากมีการระบุการเบี่ยงเบนอย่างมีนัยสำคัญจากตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ อาจจำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนและแก้ไขแผนทางการเงินของธนาคารหรืองบประมาณส่วนบุคคลของ Central Federal District สิ่งเหล่านี้สามารถเป็นได้ทั้งภายในและ เหตุผลภายนอกตัวอย่างเช่น ผู้จัดการที่ทำงานกับลูกค้าวีไอพีลาออกและพาลูกค้าบางส่วนไปด้วย หรือรัฐประกาศผิดนัดตามภาระผูกพัน การทบทวนมีความจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่างบประมาณมีเพียงพอและบรรลุผลได้ เพื่อให้งบประมาณยังคงเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการจัดการกิจกรรมของธนาคารตลอดเวลา

ในขั้นตอนนี้ ธนาคารจะต้องกำหนดระดับความเบี่ยงเบนที่ต้องมีการแก้ไขรายการงบประมาณ ขอแนะนำให้ระบุกรณีของการเบี่ยงเบน (เช่น ความประมาทเลินเล่อในการจัดทำงบประมาณ การดำเนินการที่ไม่เหมาะสมของพวกเขา ความรับผิดชอบในงาน) ข้อมูลจริงจากข้อมูลที่วางแผนไว้ซึ่งพนักงานจะต้องรับผิดชอบ รวมถึงข้อมูลทางการเงิน นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องกำหนดความถี่ในการแก้ไขที่เป็นไปได้เนื่องจากไม่เช่นนั้นมีความเป็นไปได้สูงที่ Central Federal District จะถูกขอให้แก้ไขงบประมาณอย่างต่อเนื่องเนื่องจากพวกเขาลืมคำนึงถึงบางสิ่งคำนวณไม่ถูกต้อง ฯลฯ เป็นผลให้ฝ่ายบริหารได้รับข้อมูลการจัดการที่ไม่น่าเชื่อถือและเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา โดยทั่วไป ด้วยขอบเขตการจัดทำงบประมาณรายเดือน การปรับปรุงควรเกิดขึ้นไม่เกินหนึ่งครั้งในระหว่างรอบระยะเวลาการรายงาน ตัวอย่างเช่น การเปลี่ยนแปลงสามารถทำได้ในวันที่ 20 ของแต่ละเดือนในระหว่างการตรวจสอบการควบคุมการดำเนินการตามงบประมาณ งบประมาณรายไตรมาส - ไม่เกินเดือนละครั้ง ฯลฯ

ดังนั้นด้วยการกำหนดระดับการเบี่ยงเบนสูงสุด ความถี่ของการแก้ไข และสาเหตุของการเบี่ยงเบนที่ก่อให้เกิดความรับผิดสำหรับพนักงาน ระบบการตรวจสอบและปรับงบประมาณจะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยให้ฝ่ายบริหารมีตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ที่เชื่อถือได้สำหรับผลการดำเนินงานของธนาคาร

ในส่วนของการแก้ไขแผนทางการเงินจำเป็นต้องแยกการอายัดงบประมาณออกจากกัน นี่คือผลลัพธ์ของการดำเนินการแก้ไขรายการงบประมาณ คุณลักษณะพิเศษของการอายัดคือรายการรายจ่ายบางรายการอาจไม่ถูกลดสัดส่วนลง แต่จะมีเพียงรายการที่ไม่มีการป้องกันเท่านั้น รายการค่าใช้จ่ายที่ได้รับการคุ้มครองคือค่าใช้จ่ายที่จำเป็นสำหรับธนาคารในการดำเนินกิจกรรมและปฏิบัติตามภาระผูกพันตามสัญญา เช่น การชำระเงินเหล่านั้นซึ่งจำเป็นโดยไม่คำนึงถึงระดับของกิจกรรมของธนาคาร ดังนั้นค่าใช้จ่ายที่ได้รับการคุ้มครองได้แก่ เช่า, ชำระค่าโทรศัพท์, การสื่อสารเคลื่อนที่, โอนชำระภาษี, ชำระค่าบริการรักษาความปลอดภัย ฯลฯ

ในขั้นตอนนี้ของกระบวนการจัดทำงบประมาณ ฝ่ายงบประมาณได้ระบุการก่อตัวของการขาดดุลที่สำคัญแล้ว จึงยื่นข้อเสนอต่อคณะกรรมการงบประมาณเพื่อปรับงบประมาณ สิ่งนี้ไม่จำเป็นต้องเป็นการแยกส่วน เนื่องจากบางทีคณะกรรมการอาจหาแหล่งข้อมูลเพิ่มเติมเพื่อชดเชยการขาดดุล คณะกรรมการงบประมาณกำหนดทางเลือกในการเปลี่ยนแปลงรายการงบประมาณ หลังจากนั้นจะมีการสื่อสารแผนทางการเงินที่ได้รับการปรับปรุงที่ได้รับอนุมัติไปยังเขตการเงินกลางที่เกี่ยวข้อง

ในขั้นตอนนี้ วงจรงบประมาณจะสิ้นสุดลง และ... เริ่มต้นใหม่อีกครั้ง

ดังนั้นจึงควรสรุปว่าฝ่ายบริหารควรเกี่ยวข้องกับผู้เชี่ยวชาญมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในกระบวนการงบประมาณ ระดับที่แตกต่างกันรวมทั้งนักแสดงด้วย เนื่องจากมีเพียงความพยายามร่วมกันของทั้งธนาคารเท่านั้นไม่ใช่เฉพาะฝ่ายงบประมาณหรือฝ่ายบริหารเท่านั้น เครื่องมือนี้ฝ่ายบริหารสามารถนำมาซึ่งผลลัพธ์ที่เป็นบวกได้

ภาคผนวกหมายเลข 1

แอพลิเคชันสำหรับการวางแผนค่าใช้จ่ายที่ไม่ใช่การดำเนินงานของแผนก(แผนกย่อย)

ภาคผนวกหมายเลข 2
โครงการจัดทำแบบฟอร์มงบประมาณ

หนังสือเรียนให้ข้อมูลสรุปโดยย่อเกี่ยวกับวินัย "การจัดทำงบประมาณ" ตามมาตรฐานการศึกษาของรัฐบาลกลาง 3+ HE ซึ่งมุ่งเน้นไปที่แนวทางที่เน้นความสามารถในการศึกษาสาขาวิชาเศรษฐศาสตร์ เนื้อหานี้นำเสนอในรูปแบบที่เข้าถึงได้ มองเห็นได้ และกระชับ โดยใช้ไดอะแกรม ตาราง กราฟ และสูตร หนังสือเรียนประกอบด้วย: บันทึกการบรรยาย รายการอ้างอิง คำถามทดสอบ อภิธานศัพท์ และภาคผนวก
หนังสือเรียนนี้จัดทำขึ้นสำหรับนักศึกษาระดับปริญญาตรีและนักศึกษามหาวิทยาลัยที่กำลังศึกษาสาขาวิชาเศรษฐศาสตร์ นอกจากนี้ยังเป็นประโยชน์สำหรับครู นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา และผู้เชี่ยวชาญในกิจกรรมภาคปฏิบัติอีกด้วย
หนังสือเรียน "การจัดทำงบประมาณ" ได้รับการ "ตรวจสอบและอนุมัติในการประชุมร่วมกันของหน่วยงานของสถาบันการศึกษางบประมาณของรัฐบาลกลางด้านการศึกษาวิชาชีพระดับสูงของมหาวิทยาลัยสถาปัตยกรรมศาสตร์และวิศวกรรมโยธา Nizhny Novgorod ลงวันที่ "" 2016 โปรโตคอลหมายเลข 1 แนะนำให้ตีพิมพ์เป็นตำราสำหรับนักศึกษาระดับปริญญาตรีที่กำลังศึกษาในสาขาวิชาต่อไปนี้ 38/04/01 “เศรษฐศาสตร์”, 38/04/02 “การจัดการ” และนักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษาที่กำลังศึกษาในสาขาวิชา 06/38/01 “เศรษฐศาสตร์”

แนวปฏิบัติของโลกและสถานที่จัดทำงบประมาณในระบบการจัดการองค์กร
ในทางปฏิบัติทั่วโลก การจัดทำงบประมาณถือเป็นองค์ประกอบหนึ่งของการจัดการ องค์กรการค้า(ในแง่การเงิน) เป็นวิธีการวางแผน การบัญชี และการควบคุมเงินสดและผลลัพธ์ทางการเงิน ดังนั้น หน้าที่การคลังจึงเป็นเรื่องรอง - ประสบการณ์ของหลายประเทศในทวีปยุโรปและสหรัฐอเมริกาแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงการบรรจบกันของมาตรฐานระดับชาติกับ มาตรฐานสากล- ซึ่งสะท้อนถึงแนวโน้มการพัฒนาของทุกประเทศทั่วโลก เศรษฐกิจตลาดเนื่องจากกระแสโลกาภิวัตน์ของกระบวนการเศรษฐกิจมหภาค ในแหล่งที่มาของหลายประเทศ การจัดทำงบประมาณมีความเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับแบบจำลอง การบัญชีการจัดการและการรายงาน รวมถึง: .

โมเดลแบบอังกฤษ-อเมริกัน-ดัตช์ ใช้โดยสหราชอาณาจักร สหรัฐอเมริกา และเนเธอร์แลนด์ ในรูปแบบนี้ การบัญชีสำหรับกิจกรรมทางเศรษฐกิจมุ่งเน้นไปที่การร้องขอข้อมูลของนักลงทุนและเจ้าหนี้ เจ้าของ ทุนเรือนหุ้นมักแยกออกจากการบริหารการปฏิบัติงานของบริษัท

แบบจำลองทวีปได้รับการฝึกฝนในญี่ปุ่นและในประเทศแถบยุโรป (ฝรั่งเศส เยอรมนี สวิตเซอร์แลนด์ ออสเตรีย เบลเยียม อิตาลี เดนมาร์ก และในประเทศแอฟริกาที่พูดภาษาฝรั่งเศส (แอลจีเรีย แองโกลา โมร็อกโก เซเนกัล ฯลฯ) ธุรกิจในประเทศเหล่านี้คือ ที่มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับธนาคาร ดังนั้น รัฐบาลจึงกำหนดให้ต้องเผยแพร่รายงาน กระบวนการทางบัญชีทั้งหมดได้รับการอนุรักษ์และควบคุมโดยกฎหมาย นโยบายเศรษฐกิจรัฐเหล่านี้มีความสำคัญที่นี่

ดาวน์โหลดฟรี e-bookในรูปแบบที่สะดวกรับชมและอ่าน:
ดาวน์โหลดหนังสือ Budgeting, Kozhin V.A., Shagalova T.V., 2016 - fileskachat.com ดาวน์โหลดได้รวดเร็วและฟรี

ดาวน์โหลดไฟล์ PDF
คุณสามารถซื้อหนังสือเล่มนี้ด้านล่างนี้ ราคาที่ดีที่สุดพร้อมส่วนลดพร้อมจัดส่งทั่วรัสเซีย