ประเภทและประเภทของกลยุทธ์นวัตกรรมขององค์กร แนวคิดและประเภทของกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม

นอกเหนือจากการกำหนดเป้าหมายเชิงนวัตกรรมแล้ว กลยุทธ์นวัตกรรมมักประกอบด้วยองค์ประกอบต่างๆ เช่น การตลาด การขาย การแข่งขัน เป็นต้น ในแง่ของการตัดสินใจเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการใช้องค์ประกอบเหล่านี้เพื่อการเผยแพร่นวัตกรรมอย่างมีประสิทธิผล องค์ประกอบของการลงทุนและ นโยบายทางการเงินตัวอย่างเช่น เกี่ยวกับการเลือกและเหตุผลของแหล่งเงินทุนเฉพาะ โครงการที่วางแผนไว้ องค์ประกอบ นโยบายบุคลากรเช่น ในด้านการจัดหากระบวนการสร้างนวัตกรรมด้วยบุคลากรที่มีคุณสมบัติและระดับมืออาชีพตามที่ต้องการ ตลอดจนตอบสนองความต้องการของการจัดการนวัตกรรมในบุคลากรระดับผู้บริหาร

ก่อนที่คุณจะสร้างกลยุทธ์ การพัฒนานวัตกรรม องค์กรเฉพาะจำเป็นต้องกำหนดประเภทและโครงสร้างของกลยุทธ์นวัตกรรม

คุณสมบัติหลักของการจำแนกประเภท กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมเป็น ระดับการจัดการซึ่งภายในระดับสูงสุดสอดคล้องกับกลยุทธ์นวัตกรรมในฐานะองค์ประกอบของกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจโดยรวมและระดับกลางของระบบ - การจัดการกิจกรรมนวัตกรรมนั่นเอง

ตามคำกล่าวของ J. Steiner ในด้านกลยุทธ์นวัตกรรม ระดับบนสุดรวมถึงการตัดสินใจในกลุ่มประเด็นดังต่อไปนี้: การจัดสรรเงินทุนสำหรับการวิจัยขั้นพื้นฐาน, การประเมินผลการค้นพบ, สิทธิบัตร, สาขาวิชาวิจัย, รายงานการวิจัย, เครื่องหมายการค้า

การตัดสินใจทำเมื่อ ระดับผู้บริหารระดับกลางทำให้สามารถกำหนดการดำเนินการเฉพาะตามลักษณะของเป้าหมายหลักและคุณลักษณะของความสำเร็จที่ดำเนินการในกระบวนการดำเนินโครงการนวัตกรรม

วัตถุประสงค์ของการวิจัยส่วนใหญ่ในสาขาการจำแนกกลยุทธ์นวัตกรรมคือกลยุทธ์ระดับบนสุด ลองดูรายละเอียดเพิ่มเติมบางส่วน

เป็นส่วนหนึ่งของการศึกษา ประสบการณ์จากต่างประเทศการจัดการนวัตกรรมในการทำงานแยกแยะกลยุทธ์นวัตกรรมออกเป็นสองประเภทหลัก - การป้องกันและ ก้าวร้าวตามลักษณะของเป้าหมายที่กำลังแก้ไข นอกจากนี้ แต่ละคลาสยังมีหลายประเภทหรือตัวเลือกที่ผู้ผลิตสามารถเลือกได้ ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมระดับจุลภาคและมหภาค

เอสเซ้นส์ กลยุทธ์การป้องกัน ประกอบด้วยการดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่ไม่ใช่พื้นฐานบางส่วนที่ช่วยให้สามารถปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่พัฒนาก่อนหน้านี้ กระบวนการทางเทคโนโลยีตลาดภายในกรอบโครงสร้างองค์กรที่กำหนดไว้แล้วและแนวโน้มในกิจกรรมของผู้ผลิต ในกรณีนี้ นวัตกรรมถือเป็นรูปแบบหนึ่งของการตอบสนองแบบบังคับต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอก ซึ่งมีส่วนช่วยในการรักษาตำแหน่งทางการตลาดที่ได้รับก่อนหน้านี้

ภายในกรอบของกลยุทธ์การป้องกัน ประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

กลยุทธ์การป้องกัน

กลยุทธ์การเลียนแบบนวัตกรรม

กลยุทธ์การรอคอย

กลยุทธ์ในการตอบสนองความต้องการและความต้องการของผู้บริโภคโดยตรง

กลยุทธ์การป้องกันเป็นชุดมาตรการเพื่อตอบโต้คู่แข่งที่มีเป้าหมายในการเจาะตลาดที่จัดตั้งขึ้นด้วยผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงหรือใหม่ ขึ้นอยู่กับตำแหน่งทางการตลาดและความสามารถที่เป็นไปได้ขององค์กร กลยุทธ์นี้สามารถพัฒนาได้ในสองทิศทางหลัก:

การสร้างเงื่อนไขในตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์เหล่านี้ซึ่งคู่แข่งไม่สามารถยอมรับได้และมีส่วนทำให้พวกเขาปฏิเสธที่จะต่อสู้ต่อไป

การปรับทิศทางใหม่ การผลิตของตัวเองเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันได้ในขณะที่รักษาหรือลดตำแหน่งที่ชนะก่อนหน้านี้ให้น้อยที่สุด

ลักษณะสำคัญและปัจจัยความสำเร็จของกลยุทธ์การป้องกันคือเวลา กิจกรรมที่เสนอทั้งหมดมักจะดำเนินการภายในเวลาอันเพียงพอ เงื่อนไขระยะสั้นดังนั้นผู้ผลิตจะต้องมีพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคที่แน่นอนและยั่งยืน สถานการณ์ทางการเงินเพื่อให้บรรลุผลตามที่คาดหวัง

กลยุทธ์การเลียนแบบนวัตกรรมถือว่าผู้ผลิต "เดิมพัน" กับความสำเร็จของนวัตกรรมของคู่แข่งด้วยการคัดลอก กลยุทธ์นี้ค่อนข้างมีประสิทธิภาพสำหรับผู้ที่มีฐานการผลิตและทรัพยากรที่จำเป็น ซึ่งช่วยให้สามารถผลิตผลิตภัณฑ์เลียนแบบได้จำนวนมากและจำหน่ายในตลาดที่ยังไม่ได้พัฒนาโดยผู้พัฒนาหลัก

ผู้ผลิตที่เลือกกลยุทธ์นี้จะมีต้นทุนด้านการวิจัยและพัฒนาน้อยลงและมีความเสี่ยงน้อยลง ในขณะเดียวกัน โอกาสในการได้รับผลกำไรสูงก็ลดลงเช่นกัน เนื่องจากต้นทุนการผลิตสูงกว่าเมื่อเทียบกับผู้พัฒนา ส่วนแบ่งการตลาดค่อนข้างน้อย และผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ลอกเลียนแบบประสบกับความไม่ไว้วางใจโดยธรรมชาติอย่างสมบูรณ์ โดยมุ่งมั่นที่จะได้รับผลิตภัณฑ์ ด้วยคุณสมบัติคุณภาพสูงการันตีด้วยสินค้าแบรนด์เนม เครื่องหมายการค้าผู้ผลิตที่มีชื่อเสียง ดังนั้น บ่อยครั้งที่ผลิตภัณฑ์ดังกล่าวผลิตในประเทศโลกที่สามโดยมีเหตุน่าสงสัย ทำให้เกิดการแข่งขันโดยตรงกับสินค้าจริงเนื่องจากการใช้เครื่องหมายการค้าดั้งเดิม "ละเมิดลิขสิทธิ์" อย่างผิดกฎหมาย

กลยุทธ์การเลียนแบบเชิงนวัตกรรมเกี่ยวข้องกับการใช้ความก้าวร้าว นโยบายการตลาดช่วยให้ผู้ผลิตสามารถตั้งหลักในตลาดเสรีได้

กลยุทธ์การรอคอยมุ่งเน้นไปที่การลดระดับความเสี่ยงสูงสุดในสภาวะความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมภายนอกและความต้องการของผู้บริโภคสำหรับนวัตกรรม ถูกใช้โดยบริษัทขนาดและความสำเร็จต่างๆ ผู้ผลิตรายใหญ่พวกเขาหวังว่าจะใช้มันเพื่อรอผลลัพธ์ของการเข้าสู่ตลาดนวัตกรรมที่นำเสนอโดยบริษัทขนาดเล็ก และหากประสบความสำเร็จ ก็จะผลักนักพัฒนาออกไป บริษัทขนาดเล็กสามารถเลือกกลยุทธ์นี้ได้หากมีฐานทรัพยากรที่ค่อนข้างเสถียร แต่มีปัญหาด้านการวิจัยและพัฒนา ดังนั้นพวกเขาจึงถือว่าการรอเป็นโอกาสที่สมจริงที่สุดในการเจาะตลาดที่พวกเขาสนใจ

กลยุทธ์การรอคอยนั้นใกล้เคียงกับกลยุทธ์การเลียนแบบนวัตกรรม เนื่องจากในทั้งสองกรณีผู้ผลิตพยายามเป็นหลักเพื่อให้แน่ใจว่ามีความต้องการผลิตภัณฑ์ใหม่ของ บริษัท พัฒนาที่มั่นคงซึ่งคิดเป็นต้นทุนส่วนใหญ่ในการสร้าง และการนำนวัตกรรมไปใช้ประโยชน์ในเชิงพาณิชย์ แต่ตรงกันข้ามกับกลยุทธ์การเลียนแบบซึ่งผู้ผลิตพอใจกับกลุ่มตลาดที่ไม่ครอบคลุมโดยบริษัทหลัก ผู้ผลิตเลือกกลยุทธ์รอดูและมุ่งมั่นที่จะแซงหน้าบริษัทที่พัฒนาในแง่ของปริมาณการผลิตและการขายนวัตกรรม และนี่คือช่วงเวลาของการเริ่มต้นดำเนินการต่อต้านบริษัทที่กำลังพัฒนาซึ่งมีความสำคัญเป็นพิเศษ ดังนั้นกลยุทธ์การรอคอยอาจเป็นได้ทั้งระยะสั้นและระยะยาว

เพื่อกำหนดเวลาการเริ่มต้นการตอบสนองเชิงรุกอย่างถูกต้องและลดความเสี่ยงของความล้มเหลว ผู้ผลิตจึงพัฒนาและใช้เทคนิคการวิเคราะห์พิเศษและ ระบบสารสนเทศรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับบริษัทคู่แข่งชั้นนำ ตลาดที่เป็นไปได้สำหรับนวัตกรรมที่นำเสนอ การร้องขอจากกลุ่มผู้บริโภคแต่ละกลุ่ม เป็นต้น

กลยุทธ์การตอบสนองทันทีตามความต้องการและการร้องขอของผู้บริโภคมักใช้ในด้านการผลิต อุปกรณ์อุตสาหกรรม- จำหน่ายโดยองค์กรขนาดเล็กและบริษัทที่ดำเนินการตามคำสั่งซื้อแต่ละรายการ บริษัทขนาดใหญ่- ลักษณะเฉพาะของคำสั่งซื้อหรือโครงการเหล่านี้คืองานที่วางแผนไว้จะครอบคลุมขั้นตอนของการพัฒนาอุตสาหกรรมและการตลาดของนวัตกรรมเป็นหลัก ในขณะที่ปริมาณการวิจัยและพัฒนาทั้งหมดดำเนินการในแผนกนวัตกรรมเฉพาะทางของบริษัทลูกค้าเอง

องค์กรและบริษัทที่นำกลยุทธ์นี้ไปใช้จะไม่มีความเสี่ยงมากนัก และต้นทุนส่วนใหญ่จะเกิดขึ้นในขั้นตอนข้างต้นของวงจรนวัตกรรม นอกจากบริษัทเฉพาะทางขนาดเล็กแล้ว กลยุทธ์ในการตอบสนองโดยตรงต่อความต้องการและความต้องการของผู้บริโภคยังสามารถใช้โดยแผนกต่างๆ ของบริษัทขนาดใหญ่ที่มีความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจ ตอบสนองความต้องการการผลิตที่เฉพาะเจาะจงได้อย่างรวดเร็ว และสามารถนำการผลิตและ กิจกรรมทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคให้สอดคล้องกับเนื้อหาของคำสั่งที่เสนอ

กลยุทธ์ทุกประเภทที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการปรับปรุงก่อนหน้านี้สามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่มหลัก ในด้านหนึ่ง สิ่งเหล่านี้เป็นกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้อง การลดต้นทุนของผู้ผลิตในทางกลับกัน - ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์.

ภายใน กลุ่มแรกความสนใจหลักคือการปรับปรุงฐานการผลิตวัสดุ เทคนิค และเทคโนโลยี ค้นหาวิธีลดต้นทุนในบางขั้นตอนของวงจรนวัตกรรม

โดยทั่วไปแล้ว กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนจะดำเนินการโดยบริษัทที่มีตำแหน่งทางการตลาดที่ค่อนข้างมั่นคงและแหล่งวัตถุดิบที่เชื่อถือได้

หากกลยุทธ์นี้ประสบความสำเร็จ ผู้ผลิตจะได้รับส่วนแบ่งการตลาดที่ใหญ่ขึ้น ประหยัดต้นทุนในการซื้อวัตถุดิบ วัสดุ ส่วนประกอบ และผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป เป็นผลให้เขาได้รับผลกำไรมากกว่าคู่แข่ง ดังนั้นจึงมีเงินทุนเพิ่มเติมเพื่อปรับปรุงฐานวัสดุ เทคนิค และเทคโนโลยี ดังนั้นจึงรักษาความเป็นผู้นำด้านต้นทุนในอุตสาหกรรมของเขา

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการสร้างสรรค์ในด้านกิจกรรมใด ๆ ของผลิตภัณฑ์ดั้งเดิมที่แตกต่างจากการออกแบบที่เชี่ยวชาญก่อนหน้านี้ในพารามิเตอร์เชิงคุณภาพบางอย่าง คุณสมบัติทางเทคโนโลยีของการผลิต รูปแบบของบริการหลังการขาย ฯลฯ

กลุ่มกลยุทธ์ที่ระบุมีความเชื่อมโยงถึงกัน และในหลายกรณี การลดต้นทุนเป็นเงื่อนไขสำหรับการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ให้ประสบความสำเร็จ

ในเงื่อนไขของความสัมพันธ์ระหว่างสินค้าและเงินที่ค่อนข้างมีเสถียรภาพ ตามกฎแล้วนวัตกรรมเป็นพื้นฐานเริ่มต้นในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ การขยายและเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาด การพัฒนาพื้นที่ใหม่ของการประยุกต์ใช้ผลิตภัณฑ์ เช่น วิธีการทางธุรกิจที่ใช้งานได้ซึ่งประกอบขึ้นเป็น เนื้อหา กลยุทธ์ที่น่ารังเกียจ.

กลยุทธ์นวัตกรรมระดับนี้ประกอบด้วย:

กลยุทธ์การวิจัยและพัฒนาที่กระตือรือร้น

กลยุทธ์การวางแนวการตลาด

กลยุทธ์การควบรวมและซื้อกิจการ

ผู้ผลิตจำหน่าย กลยุทธ์การวิจัยและพัฒนาเชิงรุกได้รับความได้เปรียบในการแข่งขันที่แข็งแกร่งที่สุด ซึ่งในความเป็นจริงแสดงออกมาด้วยการพัฒนาหรือหลักการและวิธีการทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคที่เป็นต้นฉบับและไม่ซ้ำใคร

ด้วยกลยุทธ์ที่อิงจากความเข้มข้นของการวิจัยและพัฒนา โอกาสเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญจะถูกเปิดออกผ่านการกระจายความหลากหลายและการพัฒนาในแนวนอน ผลิตภัณฑ์ใหม่และตลาด วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์การจัดการประกอบด้วยการระดมสินทรัพย์เพิ่มเติม รวมถึงความรู้เกี่ยวกับตลาด การเข้าสู่สิ่งใหม่ ตลาดอาหารและการวิเคราะห์กิจกรรมของหน่วยการผลิตอย่างต่อเนื่องจากมุมมองของการระบุโอกาสทางเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นใหม่ (เช่นความเป็นไปได้ในการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ตามการเปลี่ยนแปลงหรือบูรณาการสิ่งอำนวยความสะดวกการผลิตที่มีอยู่) เช่นเดียวกับในการดำเนินการปรับโครงสร้างภายในที่จำเป็น เพื่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ

กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นการตลาดจัดให้มีการกำหนดเป้าหมายขององค์ประกอบทั้งหมดของระบบการผลิตตลอดจนกิจกรรมเสริมและบริการเพื่อค้นหาวิธีการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการเข้าสู่ตลาดของนวัตกรรม นอกจากนี้ ปัญหาหลักๆ เหล่านี้สะท้อนถึงความสัมพันธ์ระหว่างผู้ขายนวัตกรรมและผู้บริโภคของเขา ความสำเร็จของกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับความเข้มข้นโดยตรง กิจกรรมนวัตกรรมองค์กรต่างๆ การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าความเข้มข้นจะสูงขึ้นหากมีตำแหน่งที่มั่นคงในตลาดที่กำลังขยายตัว ลงทุนเงินทุนจำนวนมากในการวิจัยและพัฒนาสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ ใช้หลักการของกิจกรรมของผู้ประกอบการในกิจกรรมของตน และช่วยรักษาจิตวิญญาณของความคิดสร้างสรรค์ในทีมและการกระตุ้นองค์กร ภูมิอากาศ.

กลยุทธ์การควบรวมและซื้อกิจการเป็นหนึ่งในตัวเลือกที่พบบ่อยที่สุดสำหรับการพัฒนานวัตกรรมของผู้ผลิต เนื่องจากมีความเสี่ยงน้อยกว่าเมื่อเทียบกับกลยุทธ์เชิงรุกประเภทอื่น โดยอาศัยกระบวนการผลิตที่กำหนดไว้แล้ว และมุ่งเน้นไปที่ตลาดที่พัฒนาแล้ว ผลลัพธ์ของกลยุทธ์นี้คือการสร้างโรงงานผลิตใหม่ แผนกขนาดใหญ่ และบริษัทร่วมโดยอิงจากการผสมผสานโครงสร้างที่แยกจากกันก่อนหน้านี้ ประเภทที่มีประสิทธิภาพสูงสุดถือเป็นโครงการร่วมลงทุนภายนอกและภายใน

กลยุทธ์การสร้างกิจการสามารถนำไปใช้ภายใต้การวิเคราะห์อย่างรอบคอบในด้านต่อไปนี้:

ธรรมชาติของผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีใหม่ๆ และความสัมพันธ์ของพวกเขาด้วย เทคโนโลยีที่สำคัญและตลาดของบริษัท

สถานที่ร่วมทุนใน โครงสร้างองค์กรบริษัท (เช่น องค์กรร่วมทุนภายในหน่วยการผลิตในสายการผลิตหรือภายในหน่วยวิจัยและพัฒนากลาง)

วิธีการและเงื่อนไขการจัดหาเงินทุน

โอกาสในการจัดหาผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมในด้านการจัดการ การวิจัยและพัฒนา การตลาดผ่าน แหล่งที่มาภายในหรือการมีส่วนร่วมเพิ่มเติมจากภายนอก

ในกลยุทธ์นวัตกรรมเชิงรุก (เชิงรุก)การระบุความแตกต่างภายในนั้นยากกว่ามากเมื่อเทียบกับระดับการป้องกัน สิ่งเหล่านี้มีอะไรเหมือนกันมากและมีประสิทธิภาพมากที่สุดเมื่อองค์กรหรือบริษัทดำเนินกิจกรรมนวัตกรรมเชิงรุกในด้านต่างๆ ทั้งหมด

กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมประเภทเฉพาะสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ ปัจจัยที่สำคัญที่สุดคือความสามารถทางเทคโนโลยีและตำแหน่งทางการแข่งขันของผู้ผลิต

ความสามารถทางเทคโนโลยีถูกกำหนดโดยภายในและ ลักษณะภายนอกกิจกรรมนวัตกรรม ภายในรวมถึงศักยภาพทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นก่อนหน้านี้ องค์ประกอบต่างๆ ได้แก่ บุคลากร ฐานวัสดุและเทคนิค ทรัพยากรทางการเงิน ความรู้ความชำนาญ และผลงานสิทธิบัตร ตัวอย่างของการแสดงความสามารถทางเทคโนโลยีภายนอก ได้แก่ ความพร้อมใช้งานและขนาดของการแจกจ่ายใบอนุญาต รูปแบบและลักษณะของความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และผู้บริโภค

โอกาสในการแข่งขันสะท้อนให้เห็นโดยตัวบ่งชี้ต่อไปนี้: ส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ที่ควบคุมโดยผู้ผลิต; ความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างตลาดอย่างรวดเร็วและด้วยเหตุนี้จึงเป็นแนวทางที่ยืดหยุ่นในเนื้อหาของเป้าหมายของกลยุทธ์นวัตกรรม การเข้าถึงแหล่งทรัพยากรที่ค่อนข้างถูกแต่มีคุณภาพสูง แหล่งเงินทุนสำหรับโครงการนวัตกรรมและโครงการแต่ละโครงการ ระดับการฝึกอบรมบุคลากรประเภทต่างๆ และความเป็นมืออาชีพ ความเต็มใจที่จะเสี่ยง นอกจากนี้ยังให้ความสำคัญกับคุณธรรมและ ด้านจิตวิทยากิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมซึ่งแสดงออกในการสร้างและรักษาภาพลักษณ์ความเป็นมืออาชีพระดับสูงขององค์กร อำนาจระหว่างคู่แข่งและผู้บริโภค ดังนั้น ประการแรก กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมประเภทเฉพาะนั้นขึ้นอยู่กับสถานะของกระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้ผลิตและสภาพแวดล้อมภายนอกในความหมายที่กว้างที่สุด

นอกเหนือจากการจัดกลุ่มกลยุทธ์แบบ "คลาสสิก" ออกเป็นการป้องกันและรุกแล้ว ผู้เขียนบางคนยังแนะนำประเภทสื่อกลางอีกหลายประเภท ตัวอย่างเช่น V. Hartman และ V. Shtok ซึ่งถือว่าเป็นชนชั้นอิสระ ปรับตัวได้กลยุทธ์ โดยพิจารณาว่าเป็นคุณสมบัติหลักในการได้รับใบอนุญาตจากบริษัทชั้นนำ และ/หรือความพยายามที่จะปรับปรุงผลิตภัณฑ์ ผลิตผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน ให้ต้นทุนการผลิตที่ต่ำกว่า เป็นต้น ในความเห็นของพวกเขา กลยุทธ์ดังกล่าวมีลักษณะเฉพาะคือต้นทุนด้านการวิจัยและพัฒนาที่ต่ำกว่า และ ความเสี่ยงน้อยกว่าและผลกำไรต่ำตามลำดับ

ในงานอื่นๆ เราพบแนวทางที่ปรับเปลี่ยนเล็กน้อยในการจำแนกประเภทของกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรม แม้ว่าเกือบทั้งหมดจะใช้การแบ่งกลยุทธ์ที่มีอยู่ตามหลักการของการป้องกันหรือการโจมตีในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่นก็ตาม ดังนั้น บี. ซานโตจึงได้ระบุกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมไว้ 6 ประเภท ได้แก่

1) แบบดั้งเดิม;

2) ฉวยโอกาส;

3) การเลียนแบบ;

4) การป้องกัน;

5) ขึ้นอยู่กับ;

6) น่ารังเกียจ

การวิเคราะห์ประเภทของ B. Santo แสดงให้เห็นว่าภายในกรอบงาน กลยุทธ์แบบดั้งเดิมเป้าหมายหลักของผู้ผลิตคือการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่พัฒนาก่อนหน้านี้ มันถูกนำไปใช้ในการผลิตที่มั่นคง สภาพเศรษฐกิจและกำหนดขอบเขตการผลิตตามประเพณีโดยมีระดับการแข่งขันค่อนข้างต่ำ กลยุทธ์นี้ทำให้สามารถเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งทางการตลาดของผู้ผลิตได้ แต่ในขณะเดียวกันก็อาจกลายเป็นปัจจัยในการสูญเสียในอนาคตเนื่องจากโอกาสในการกระจายความเสี่ยงที่จำกัด

ตระหนักรู้ กลยุทธ์ที่ฉวยโอกาสผู้ผลิตมุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์ที่ช่วยให้ประหยัดด้าน R&D แต่ให้การผูกขาดในตลาด เพื่อความสำเร็จ ข้อมูลที่สมบูรณ์ที่สุดเกี่ยวกับสถานะของตลาด การพัฒนาทางเทคนิคและเทคโนโลยีระดับสูงของการผลิต ตลอดจนความสามารถและความสามารถของผู้ผลิตในการ การปรับตัวอย่างรวดเร็วการผลิตให้เป็นไปตามสภาวะตลาดเฉพาะ อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์นี้จำกัดความเป็นไปได้และโอกาสในการพัฒนาภาคส่วนการวิจัยและพัฒนาของตนเอง

กลยุทธ์การเลียนแบบมุ่งเน้นไปที่การรับแนวคิดทางเทคนิคและเทคโนโลยีใหม่ๆ จากบริษัทพัฒนาที่มีความสามารถในการรับประกันการพัฒนาตลาดอย่างรวดเร็วผ่านการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่ได้รับอนุญาต มันต้องมีความเหมาะสม ทรัพยากรทางการเงินสำหรับการซื้อใบอนุญาตและช่วยให้คุณได้รับตำแหน่งทางการตลาดที่ได้เปรียบอย่างรวดเร็วและใช้การพัฒนาที่ได้รับใบอนุญาตในการวิจัยของคุณเอง แต่กลยุทธ์นี้อาจนำไปสู่การพึ่งพาองค์กรที่ไม่พึงประสงค์กับผู้ขายใบอนุญาตรวมถึงผลกระทบด้านลบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมหลักในกรณีที่ได้รับใบอนุญาตสำหรับการพัฒนาที่มีความสามารถในการแข่งขันต่ำ

วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์การป้องกันตามคำกล่าวของ B. Santo คือการตามทันคู่แข่งในสาขาที่เลือก ซึ่งส่งผลให้ผู้ผลิตไม่มีแนวทางที่จะครองตำแหน่งผู้นำในตลาด เพื่อนำไปใช้จำเป็นต้องมีการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคเบื้องต้นในระดับสูงพอสมควร อย่างไรก็ตาม เป็นเรื่องยากที่จะตกลงกันว่าเงื่อนไขอีกประการหนึ่งของการใช้กลยุทธ์การป้องกันคือการไม่มีคู่แข่งที่แข็งแกร่ง - ทั้งบริษัทและผลิตภัณฑ์ เนื่องจากในกรณีนี้ วัตถุประสงค์ทางเศรษฐกิจ- กลยุทธ์นี้ถูกนำไปใช้โดยมีความเสี่ยงค่อนข้างต่ำ เนื่องจากผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอได้รับการทดสอบในตลาดแล้ว แม้ว่าจะมีความเสี่ยงที่จะพลาดการพัฒนาที่สำคัญที่เสนอโดยผู้ผลิตรายแรกเพื่อทดแทนผลิตภัณฑ์ที่เสนอโดยผู้ผลิตฝ่ายรับก็ตาม

กลยุทธ์ขึ้นอยู่กับโดยทั่วไปแล้วสำหรับองค์กรและบริษัทขนาดกลางและขนาดเล็กที่มีปฏิสัมพันธ์กับบริษัทขนาดใหญ่ ดังนั้นความเต็มใจของผู้ผลิตรายใหญ่ในการโอนการพัฒนาใหม่เพื่อจำหน่ายต่อไปยังธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลางจึงเป็นหนึ่งในเงื่อนไขหลักสำหรับการใช้กลยุทธ์นี้ ส่งผลให้มีการประหยัดในการวิจัยและพัฒนาภายในองค์กร การวิจัยการตลาด การฝึกอบรมทางเทคโนโลยีการผลิต. แต่องค์กรหรือบริษัทขนาดเล็กอาจได้รับผลกระทบอย่างมากในกรณีที่บริษัทหลักเกิดความล้มเหลว นอกจากนี้ กลยุทธ์ที่ต้องพึ่งพานั้นแทบจะไม่มีโอกาสที่จะกระจายความเสี่ยงเลย

กลยุทธ์ที่น่ารังเกียจสะท้อนถึงเป้าหมายของผู้ผลิตในการเป็นผู้นำในตลาด โดดเด่นด้วยภาคส่วนการวิจัยและพัฒนาที่พัฒนาแล้ว ฐานทรัพยากรที่แข็งแกร่ง และการดำเนินการวิเคราะห์ที่ครอบคลุม การวิจัยการตลาดตลอดจนทัศนคติที่เหมาะสมของบุคลากรทุกระดับและระดับผู้บริหาร ผู้ผลิตที่เลือกกลยุทธ์เชิงรุกสามารถตอบสนองต่อการเกิดขึ้นของ "ช่องว่างทางเทคโนโลยี" ได้อย่างรวดเร็ว ซึ่งจริงๆ แล้วช่วยให้สามารถรับประกันความเป็นผู้นำในด้านการผลิตที่เฉพาะเจาะจงได้ ในขณะเดียวกัน ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการเลือกกลยุทธ์นี้มีสูงสุดเมื่อเทียบกับตัวเลือกอื่นๆ

ประเภทที่นำเสนอในงานระบุกลยุทธ์นวัตกรรมสี่ประเภทหลัก: การโจมตีเชิงรุก การโจมตีปานกลาง การป้องกัน และส่วนที่เหลือ

กลยุทธ์ประเภทแรก (เชิงรุก)ใช้โดยผู้ผลิตที่ต้องการเป็นคนแรกที่ทำการตลาดนวัตกรรมเฉพาะ ในการทำเช่นนี้ พวกเขาจะต้องมีศักยภาพทางนวัตกรรมในระดับสูง เช่นเดียวกับรากฐานทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคในการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ บริการทางการตลาดที่แข็งแกร่ง ฯลฯ กล่าวคือ คุณลักษณะทั้งหมดที่ทำให้พวกเขาสามารถบรรลุความเป็นผู้นำในสาขาแคบภายใน เป็นระยะเวลาค่อนข้างสั้น (2-3 ปี)

กลยุทธ์ประเภทที่สอง (ก้าวร้าวปานกลาง)ทำให้ผู้ผลิตกลายเป็น “มากเป็นอันดับสอง” ผู้ผลิตที่ดีที่สุด"และรักษาตำแหน่งนี้ไว้โดยการดำเนินการวิจัยและพัฒนาของเราเองในระดับที่สูงมากสำหรับผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายกว่า ตัวอย่างเช่น เมื่อเลือกกลยุทธ์ประเภทแรก ในเวลาเดียวกันความเสี่ยงของความล้มเหลวตามธรรมชาติไม่สูงเท่ากับผู้ผลิตรายแรกและระดับความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ทำให้ได้รับผลกำไรค่อนข้างสูงจากการขาย

กลยุทธ์ประเภทที่สาม (การป้องกัน)ผู้เขียนเห็นว่าเหมาะสมที่สุดสำหรับบริษัทขนาดกลางที่ต้องการรักษาตำแหน่งของตน หรือสำหรับผู้ที่ไม่มีปัญหาด้านการขายเนื่องจากขาดการแข่งขัน (เช่น การผูกขาดในบางพื้นที่ที่ไม่สามารถเข้าถึงการแข่งขันได้) แต่ตามความเห็นของเรา การเลือกกลยุทธ์นี้อย่างน้อยก็ไม่สามารถเข้าใจได้ เนื่องจากในกรณีที่ไม่มีการแข่งขัน ผู้ผลิตจึงไม่จำเป็นต้อง "ปกป้อง" จากใครก็ตาม

กลยุทธ์ประเภทที่สี่ (คงเหลือ)สะท้อนถึงความปรารถนาของผู้ผลิตที่จะยังคงอยู่ในตลาดที่พัฒนาแล้วด้วยผลิตภัณฑ์โดยเฉลี่ยหรือล้าสมัยหลังจากที่ผู้ผลิตชั้นนำออกจากตลาดนี้ ตามกฎแล้ว บริษัทขนาดเล็กจะครอบคลุมความต้องการคงเหลือสำหรับผลิตภัณฑ์ที่กำหนดของกลุ่มผู้บริโภคแต่ละกลุ่ม ด้วยการประหยัดต้นทุนประเภทต่างๆ อย่างไม่มีเงื่อนไข รวมถึงการวิจัยและพัฒนาและการพัฒนาตลาด กลยุทธ์นี้มีลักษณะพิเศษด้วยการจำกัดเวลาที่ค่อนข้างเข้มงวด เนื่องจากการประเมินช่วงเวลาที่ไม่ถูกต้องในการเข้าสู่ตลาดที่เหลืออาจทำให้เกิดการสูญเสียยอดขายอย่างมีนัยสำคัญ

ประเภทอื่น - B. Twiss's - พิจารณาตัวเลือกต่อไปนี้เป็นประเภทหลักของกลยุทธ์นวัตกรรม: รุก, การป้องกัน, การออกใบอนุญาต, ระดับกลาง, การล่าเหยื่อ, กลยุทธ์สำหรับการสร้างตลาดใหม่

เกี่ยวกับ กลยุทธ์ที่น่ารังเกียจตำแหน่งของเขาโดดเด่นด้วยความจริงที่ว่านอกเหนือจากความปรารถนาที่จะเป็นคนแรกในตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ซึ่งผู้เขียนคนอื่นเห็นด้วยเขาถือว่ามีเพียง บริษัท ขนาดเล็กเท่านั้นที่มุ่งเน้นความพยายามในโครงการนวัตกรรมหนึ่งหรือหลายโครงการในฐานะผู้ผลิตหลักที่เลือก พวกเขา. กล่าวอีกนัยหนึ่ง การตั้งค่าในการเลือกกลยุทธ์นี้มอบให้กับธุรกิจขนาดเล็กที่ร่วมทุน ซึ่งยังไม่ชัดเจน ดังนั้น ด้วยระดับความเสี่ยงที่สูงมาก กลยุทธ์นี้จึงมีความเป็นไปได้ที่จะได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนและผลกำไรที่รวดเร็ว

กลยุทธ์การป้องกันใช้เมื่อมีส่วนแบ่งการตลาดที่สำคัญซึ่งไม่ได้ครอบครองโดยผู้ผลิตผลิตภัณฑ์หรือคู่แข่งรายแรก และโอกาสในการทำกำไร รวมถึงผ่านต้นทุนที่ค่อนข้างต่ำ นอกจากนี้กลยุทธ์นี้มีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นไปที่การพัฒนามากกว่าการวิจัย

กลยุทธ์การออกใบอนุญาตในการจำแนกประเภทนี้ มีการตีความแบบดั้งเดิมเช่นกัน แต่ในแง่ของเงื่อนไขในการใช้งาน ความจำเป็นในการดำเนินการวิจัยและพัฒนาภายในองค์กรเพื่อการเลือกใบอนุญาตสำหรับการซื้อที่แม่นยำยิ่งขึ้นในภายหลังนั้นได้รับการเน้นเป็นพิเศษ

กลยุทธ์ระดับกลางหลีกเลี่ยงการชนกันโดยตรง ความสนใจของตลาดระหว่างคู่แข่งอันเป็นผลมาจากการระบุ ช่องฟรี- ดังนั้นกลยุทธ์ระดับกลางจึงขึ้นอยู่กับการวิจัยการตลาดเป็นส่วนใหญ่และต้องใช้กิจกรรมสร้างสรรค์ของบุคลากรทางการตลาดในระดับสูง กลยุทธ์นี้ไม่เพียงแต่ให้ได้ คืนทุนอย่างรวดเร็วเงินลงทุน แต่ในบางกรณีนำไปสู่การยึดครองตำแหน่งผูกขาดในตลาด ในขณะเดียวกัน ระดับความเสี่ยงในตัวเลือกนี้ก็ค่อนข้างสูงเช่นกัน

แบบที่บีทวิสเรียก กลยุทธ์โจรถือว่าผู้ผลิตบุกตลาดอย่างรุนแรงซึ่งอาจนำไปสู่การลดลงได้ สิ่งนี้สามารถเกิดขึ้นได้หากผู้ผลิตมีผลิตภัณฑ์ดังกล่าวซึ่งสามารถเข้าสู่ตลาดที่ผิดปกติซึ่งไม่เคยมีการนำเสนอมาก่อน ผลกำไรในกรณีนี้สามารถได้รับอันเป็นผลมาจากการเปลี่ยนทิศทางของผู้บริโภคจากผลิตภัณฑ์ดั้งเดิมไปเป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ ปัจจัยเสี่ยงหลักที่นี่คือการขาดประสบการณ์เชิงปฏิบัติในตลาดใหม่ที่ไม่รู้จักมาก่อน

กลยุทธ์การสร้างตลาดใหม่ถือว่าในช่วงเวลาที่กำหนด องค์กรเป็นผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่เพียงรายเดียว ประการแรกประสิทธิผลของมันขึ้นอยู่กับระดับของการพัฒนาบริการทางการตลาดและตามคุณภาพของการวิจัยการตลาดที่ดำเนินการในกิจกรรมนวัตกรรมของพนักงานและความก้าวหน้าของตำแหน่งผู้บริหารในเรื่องระยะยาว การพัฒนาการผลิต โดยธรรมชาติแล้วผู้ผลิตที่ใช้กลยุทธ์นี้จะกลายเป็นผู้ผูกขาดในตลาด และต้นทุนในการพัฒนาและจัดจำหน่ายนวัตกรรมจะได้รับผลตอบแทนค่อนข้างเร็ว ในขณะเดียวกันก็เห็นได้ชัดว่ากลยุทธ์การสร้างตลาดใหม่มีความเสี่ยงสูงมาก

ตัวเลือกที่พิจารณาสำหรับประเภทของกลยุทธ์นวัตกรรมช่วยให้เราสรุปได้ว่าในทางปฏิบัติ คำจำกัดความที่แตกต่างกันจะถูกนำมาใช้เพื่อกำหนดลักษณะของกลยุทธ์ประเภทเดียวกัน ในขณะที่ยังคงรักษามุมมองเดียวเกี่ยวกับเนื้อหาและเงื่อนไขของการเลือก สิ่งนี้ใช้กับชื่อของคลาสของกลยุทธ์เชิงนวัตกรรม เมื่อรวมกับแนวคิดของกลยุทธ์ "การป้องกัน" แนวคิดของ "การปรับตัว" "แฝง" ถูกนำมาใช้และแนวคิดของ "กระตือรือร้น" "สร้างสรรค์" ฯลฯ มีความหมายเหมือนกันกับแนวคิด "เชิงรุก" ในเรื่องนี้ มีความจำเป็นต้องปรับปรุงแนวทางที่มีอยู่ให้สอดคล้องกับประเภทของกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม นำมาซึ่งความสม่ำเสมอ (รูปที่ 15.2)

ข้าว. 15.2. ความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์นวัตกรรมประเภทต่างๆ

ในทางปฏิบัติ กระบวนการเลือกประเภทกลยุทธ์นวัตกรรมที่เฉพาะเจาะจงนั้น ตามกฎแล้วเกี่ยวข้องกับการกำหนดลำดับความสำคัญที่จะมีบทบาทสำคัญในการพัฒนาองค์กรในระยะยาว แต่ในสภาวะจริงในทางปฏิบัติแล้วไม่มีตัวอย่างใดที่จะระบุลักษณะการเลือกกลยุทธ์ประเภทใดประเภทหนึ่งได้อย่างชัดเจน มีเพียงการแก้ปัญหาเชิงนวัตกรรมในการพัฒนาการผลิตที่ครอบคลุมเท่านั้นจึงจะประสบความสำเร็จเชิงกลยุทธ์ได้ ดังนั้นในขณะเดียวกันผู้ผลิตมักจะดำเนินกิจกรรมหลายอย่างซึ่งบางส่วนในเนื้อหาและจุดเน้นอาจไม่สอดคล้องกับกิจกรรมหลัก เป้าหมายเชิงกลยุทธ์เนื่องจากสามารถส่งผลกระทบต่อกิจกรรมขององค์กรในด้านต่างๆ แต่แม้จะอยู่ในกรอบของกลยุทธ์หลัก ก็มักจะดำเนินการและโครงการที่มีลักษณะแตกต่างกัน อีกแนวทางหนึ่งในการจำแนกประเภทของกลยุทธ์นวัตกรรมช่วยให้เราสามารถพิจารณาทั้งหมดนี้ได้

ขึ้นอยู่กับลักษณะของกลยุทธ์นวัตกรรม S. Douma (เนเธอร์แลนด์) จำแนกประเภทดังต่อไปนี้: การขยายตัวในแนวนอน การกระจายความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง การกระจายความเสี่ยงที่ไม่เกี่ยวข้อง (กลุ่มบริษัท) การบูรณาการในแนวดิ่ง

Yu. Denisov จำแนกกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมตามขอบเขตของเป้าหมาย โดยแยกแยะรูปแบบเฉพาะ (หรือแบบเลือก) แบบรวมและแบบทั่วไป

ยุทธศาสตร์การเลือกตั้งโดดเด่นด้วยการกระจุกตัวของทรัพยากรในพื้นที่เฉพาะที่สำคัญที่สุด หากมีทรัพยากรทางการเงินที่จำเป็น องค์กรสามารถกำจัดงานที่ค้างอยู่ในกิจกรรมที่เลือกได้อย่างรวดเร็วผ่านการกระจุกตัวของทรัพยากร ในเวลาเดียวกัน ในกรณีนี้ มีความเป็นไปได้อย่างแท้จริงที่จะล้าหลังในด้านอื่น ๆ ที่ไม่ครอบคลุมในกลยุทธ์นี้ กล่าวคือ ความซับซ้อนของการพัฒนาอาจถูกหยุดชะงัก

กลยุทธ์แบบผสมผสานเป็นการผสมผสานระหว่างกลยุทธ์ประเภทต่างๆ จะมีประสิทธิภาพมากที่สุดหากผู้ผลิตมีระบบการวิเคราะห์และวิธีการในการเลือกกลยุทธ์ ความสำเร็จของกลยุทธ์นี้จะกำหนดการพัฒนานวัตกรรมที่ครอบคลุมขององค์กร การใช้งานที่มีประสิทธิภาพศักยภาพด้านนวัตกรรม ตำแหน่งทางการตลาดที่มั่นคง แต่หากการเลือกกลยุทธ์ไม่ประสบผลสำเร็จ อัตราการพัฒนาการผลิตอาจช้าลง ล้าหลังผู้นำในแวดวงนวัตกรรม เป็นต้น

ด้วยกิจกรรมด้านนวัตกรรมในระดับสูงเพียงพอในด้านผลประโยชน์ด้านการผลิตส่วนใหญ่ของผู้ผลิต กลยุทธ์ดังกล่าวจึงกลายเป็นสากล อีกทั้งยังรับประกันการพัฒนาที่ครอบคลุมและครอบคลุม แต่หากกลไกการดำเนินงานไม่ได้รับการพัฒนาอย่างชัดเจน อาจนำไปสู่การกระจายเงินทุนและทรัพยากรที่มีอยู่ได้

ดังนั้น นำเสนอในรูป 15.2 ประเภทหลักของกลยุทธ์นวัตกรรมควรได้รับการพิจารณาจากมุมมองของความซับซ้อน

ยิ่งกว่านั้น เมื่อพูดถึงกลยุทธ์เชิงนวัตกรรมแบบผสมผสาน การกำหนดลำดับความสำคัญของมาตรการเฉพาะกลุ่มป้องกันหรือกลุ่มรุกเท่านั้นเป็นเรื่องยากทีเดียว นอกจากกลยุทธ์การป้องกันและรุกแล้วยังจำเป็นต้องเน้นเช่น แยกหมวดหมู่กลยุทธ์ผสมผสานระดับกลาง กลยุทธ์นี้มีประสิทธิภาพมากที่สุดในกรณีที่ผลประโยชน์ของผู้ผลิตอยู่ในพื้นที่ต่าง ๆ โดยมีระดับการพัฒนานวัตกรรมที่แตกต่างกัน เช่นเดียวกับเมื่อได้เสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของตนอันเป็นผลมาจากการดำเนินการตามกลยุทธ์การป้องกัน ก็ค่อยๆ พยายามที่จะดำเนินต่อไป เป็นที่น่ารังเกียจ

(เนื้อหาอ้างอิงจาก: ความรู้พื้นฐานด้านการจัดการ แก้ไขโดย A. I. Afonichkin - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Peter, 2007)

เรื่อง. กลยุทธ์ด้านนวัตกรรม

กลยุทธ์นวัตกรรมเช่น ส่วนประกอบกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร

ประเภทของกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม

ประเภทของพฤติกรรมที่เป็นนวัตกรรม

จริง ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันบริษัทสำหรับ ตลาดสมัยใหม่ขึ้นอยู่กับ จำนวนมากปัจจัยทั่วไปและปัจจัยเฉพาะ แม้จะมีความหลากหลายอย่างไม่มีเงื่อนไข แต่เราสามารถพูดได้อย่างมั่นใจว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดคือปัจจัยที่กำหนดเงื่อนไขในการเลือกกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรและคุณลักษณะของกระบวนการนำไปปฏิบัติ

องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของกลยุทธ์โดยรวมขององค์กรคือกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม ดังที่ ศ. ร. Fatkhutdinov กลยุทธ์ทั่วไปและนวัตกรรมโดยเฉพาะมีวัตถุประสงค์เพื่อการพัฒนาและใช้ศักยภาพขององค์กรและถือเป็นการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก ดังนั้นกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมที่หลากหลายจึงถูกกำหนดโดยองค์ประกอบขององค์ประกอบต่างๆ สภาพแวดล้อมภายในรัฐวิสาหกิจ

ภาวะแทรกซ้อน กระบวนการผลิตการเพิ่มความเข้มข้นของความรู้ของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรจะกำหนดข้อกำหนดที่เพิ่มขึ้นสำหรับเนื้อหาของนโยบาย กลยุทธ์ และยุทธวิธี และสำหรับคุณภาพของการจัดการ ในสถานการณ์เช่นนี้ เงื่อนไขหลักสำหรับความมีประสิทธิผลขององค์กรทางเศรษฐกิจคือระดับของนวัตกรรมที่แท้จริงและมีศักยภาพ ดังนั้นจึงค่อนข้างสมเหตุสมผลที่จะกำหนดกลยุทธ์นวัตกรรมให้เป็นตัวเชื่อมโยงสำคัญในกลยุทธ์องค์กร โดยไม่ลดบทบาทและความสำคัญขององค์ประกอบอื่นๆ

กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมในฐานะที่เป็นส่วนสำคัญของกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร มันเป็นกิจกรรมที่มีจุดประสงค์ในการกำหนดลำดับความสำคัญสำหรับการพัฒนาระยะยาวขององค์กรและความสำเร็จของพวกเขา ซึ่งเป็นผลมาจากการที่มั่นใจในคุณภาพการผลิตและการจัดการใหม่ มันถูกนำไปใช้ผ่านรากฐานที่ดีและไม่ได้มาตรฐานที่ก้าวหน้า การตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของงานขององค์กร

เป้าหมาย IP:

ü สร้างความมั่นใจในตำแหน่งการแข่งขันขององค์กร

ü ปฏิกิริยาต่ออิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอก

ü โอกาสในการสร้างสิ่งใหม่ผ่านนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ที่โดดเด่น ช่องตลาด;

ü โอกาสในการเพิ่มปริมาณการผลิตและการขาย

ตามแนวทางปฏิบัติที่แสดงให้เห็น ลักษณะของกลยุทธ์นวัตกรรมที่ดำเนินการโดยองค์กรนั้นถูกกำหนดโดยคุณสมบัติหลายประการ

คุณสมบัติของการวางแผนแสดงให้เห็นในกระบวนการกำหนดขอบเขตตามเวลาจริงและเชิงปริมาณหลักการของการก่อตัวและการกระจายทรัพยากรขององค์กรทุกประเภทความเป็นไปได้ของการใช้เทคนิคและวิธีการต่างๆในการจัดการนวัตกรรมที่รู้จักจากการปฏิบัติ

สาระสำคัญของคุณสมบัติของการควบคุมทางการเงินคือ: หลักการเกณฑ์และปัจจัยในการประเมินประสิทธิผลของโปรแกรมนวัตกรรมที่พัฒนาและดำเนินการตาม นโยบายนวัตกรรมองค์กร เงื่อนไข และรูปแบบการจำหน่ายเฉพาะ ทรัพยากรทางการเงินระหว่างขั้นตอนของกระบวนการสร้างนวัตกรรม นักแสดงรายบุคคล ฯลฯ

การระบุลักษณะเฉพาะของการจัดงานและการกระตุ้นบุคลากรเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้มั่นใจถึงความก้าวหน้าและความต่อเนื่องของกระบวนการนวัตกรรม เพื่อเพิ่มความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ส่วนบุคคลและส่วนรวมของพนักงาน โดยไม่คำนึงถึงระดับทักษะและความรับผิดชอบในงาน

ลักษณะเฉพาะของกลยุทธ์นวัตกรรมขององค์กรขึ้นอยู่กับรายละเอียดของกิจกรรม ระดับของการผลิตและการพัฒนาทางเทคนิค จุดสนใจและปริมาณของงานที่ดำเนินการในแผนกการผลิตและการวิจัยภายในกรอบของวงจรนวัตกรรม ประเภทต่างๆนวัตกรรม ขอบเขตการใช้งาน

เมื่อประเมินกลยุทธ์นวัตกรรมขององค์กร เราควรคำนึงถึงการพึ่งพาสูงของแนวโน้มการพัฒนากับผลลัพธ์ของช่วงเวลาก่อนหน้าและศักยภาพที่สะสม

เนื้อหาและผลลัพธ์ของกลยุทธ์นวัตกรรมได้รับอิทธิพลอย่างมากจากความเข้มข้นและคุณภาพของปฏิสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานเฉพาะทางและวิชาชีพ

ความรับผิดชอบสำหรับกลยุทธ์นวัตกรรมที่ความอยู่รอดขององค์กรขึ้นอยู่กับผู้จัดการ และหน้าที่ของผู้บริหารระดับสูงคือการระบุศักยภาพการจัดการสำหรับสภาพการดำเนินงานเฉพาะขององค์กร ตรวจสอบระบบสำรองความสามารถด้านการจัดการภายในอย่างเป็นระบบ กำหนดขอบเขตและ เป้าหมายของการฝึกอบรมการจัดการที่จำเป็นและการจัดสรรทรัพยากรที่เหมาะสม

แต่ไม่ว่าในกรณีใด ลำดับความสำคัญของกลยุทธ์นวัตกรรมของผู้ผลิตสินค้าโภคภัณฑ์นั้นจำกัดอยู่เพียงศักยภาพเชิงนวัตกรรมของตนในกิจกรรมการผลิต (หลัก)

ประเภทของกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม

องค์กรสามารถเลือกกลยุทธ์นวัตกรรมประเภทใดประเภทหนึ่งได้ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน:

1) ปรับตัว, การป้องกัน, เฉื่อยชา;

2) สร้างสรรค์ น่ารังเกียจ กระตือรือร้น

กลยุทธ์นวัตกรรมประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น::

1. ก้าวร้าว– โดยทั่วไปสำหรับบริษัทที่ดำเนินกิจกรรมตามหลักการแข่งขันของผู้ประกอบการ เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทที่มีนวัตกรรมขนาดเล็ก

2. การป้องกัน– มุ่งเป้าไปที่การรักษาตำแหน่งการแข่งขันของบริษัทในตลาดที่มีอยู่ หน้าที่หลักของกลยุทธ์ดังกล่าวคือการเปิดใช้งานอัตราส่วนต้นทุนต่อผลลัพธ์ในกระบวนการสร้างนวัตกรรม

กลยุทธ์นี้จำเป็นต้องมีการวิจัยและพัฒนาอย่างเข้มข้น

3. เลียนแบบ– ใช้โดยบริษัทที่มีตลาดที่แข็งแกร่งและตำแหน่งทางเทคโนโลยี

กลยุทธ์การเลียนแบบถูกใช้โดยบริษัทที่ไม่ใช่ผู้บุกเบิกในการแนะนำนวัตกรรมอื่นๆ ออกสู่ตลาด ในกรณีนี้ คุณสมบัติหลักของผู้บริโภคจะถูกคัดลอก (แต่ไม่จำเป็น คุณสมบัติทางเทคนิค) นวัตกรรมที่ออกสู่ตลาดโดยบริษัทนวัตกรรมขนาดเล็กและบริษัทชั้นนำ

กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมตั้งอยู่บนหลักการ “เวลาคือเงิน”

การเลือกกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมโดยคำนึงถึง วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์คำนึงถึงสิ่งต่อไปนี้:

1. ต้นทาง- จุดเปลี่ยนนี้โดดเด่นด้วยการปรากฏตัวของเอ็มบริโอของระบบใหม่ในสภาพแวดล้อมของระบบเดิมเก่าซึ่งเปลี่ยนให้กลายเป็นระบบมารดาและต้องมีการปรับโครงสร้างของกิจกรรมชีวิตทั้งหมด

ตัวอย่างที่ 1 วงจรการประดิษฐ์ ที่นี่ต้นกำเนิดคือการปรากฏตัวของแนวคิดแรก (โซลูชันทางเทคนิคอย่างเป็นทางการ) ซึ่งจะสร้างพื้นฐานของเทคโนโลยีประเภทใหม่ (การกำหนดหลักการของกิจกรรม)

ตัวอย่างที่ 2 วงจรการผลิต ต้นกำเนิดคือการสร้างบริษัททดลอง (นั่นคือบริษัทที่เชี่ยวชาญด้านการสร้างการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของกลุ่มตลาดเก่า) ซึ่งรับหน้าที่พัฒนาเทคโนโลยีใหม่

2. การเกิด- จุดเปลี่ยนคือมันปรากฏขึ้นจริง ระบบใหม่ก่อตัวขึ้นเป็นส่วนใหญ่ในภาพและความคล้ายคลึงของระบบที่กำเนิดมันขึ้นมา

ตัวอย่างที่ 1 การเกิดขึ้นของแนวคิดแรก (โซลูชันทางเทคนิคอย่างเป็นทางการ) ซึ่งจะช่วยให้เราก้าวไปสู่การนำเสนอเทคโนโลยีประเภทใหม่โดยทั่วไป (การกำหนดโครงร่างไดอะแกรม)

ตัวอย่างที่ 2 จุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงของบริษัทผู้ดำเนินการเป็นบริษัทสิทธิบัตร (บริษัทที่ทำงานในส่วนตลาดแคบและสนองความต้องการเฉพาะที่มีอยู่ในนั้น)

3. คำแถลง- จุดเปลี่ยนคือการเกิดขึ้นของระบบผู้ใหญ่ (ผู้ใหญ่) ซึ่งเริ่มแข่งขันด้วยเงื่อนไขที่เท่าเทียมกับระบบที่สร้างขึ้นก่อนหน้านี้ รวมถึงระบบหลักด้วย ระบบที่ถูกสร้างขึ้นพยายามที่จะยืนยันตัวเองและพร้อมที่จะเริ่มต้นการเกิดขึ้นของระบบใหม่

ตัวอย่างที่ 1 การเกิดขึ้นของแนวคิดแรก (โซลูชันทางเทคนิคอย่างเป็นทางการ) ซึ่งจะช่วยให้เราดำเนินการสร้างตัวอย่างแรกของเทคโนโลยีประเภทใหม่ได้จริง (การสร้างไดอะแกรมการออกแบบ)

ตัวอย่างที่ 2 จุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงของบริษัทสิทธิบัตรให้เป็นบริษัทที่มีความรุนแรง (บริษัทที่มีกลยุทธ์ "อำนาจ" ซึ่งดำเนินงานในสาขาธุรกิจมาตรฐานขนาดใหญ่ โดดเด่นด้วยเทคโนโลยีที่เชี่ยวชาญระดับสูงและการผลิตผลิตภัณฑ์จำนวนมาก)

4. เสถียรภาพ- จุดเปลี่ยนคือเมื่อระบบเข้าสู่ช่วงเวลาที่ระบบหมดศักยภาพในการเติบโตต่อไปและใกล้จะครบกำหนดแล้ว

ตัวอย่างที่ 1 การเกิดขึ้นของแนวคิดแรก (โซลูชันทางเทคนิคอย่างเป็นทางการ) ซึ่งจะช่วยให้เราก้าวไปสู่การปฏิบัติจริงได้ ระบบทางเทคนิคเหมาะสำหรับการใช้งานขนาดใหญ่ (สร้างขนาดมาตรฐานหลายขนาด)

ตัวอย่างที่ 2 การเข้ามาของความรุนแรงในตลาดโลกและการก่อตัวของ Halyard แรกบนนั้น

5. ลดความซับซ้อน- จุดเปลี่ยนประกอบด้วยจุดเริ่มต้นของ "ความเหี่ยวเฉา" ของระบบ การปรากฏตัวของอาการแรกที่ผ่าน "จุดสูงสุด" ของการพัฒนา: ความเยาว์วัยและวุฒิภาวะล้าหลังไปแล้ว และวัยชรากำลังรออยู่ข้างหน้า

ตัวอย่างที่ 1 การเกิดขึ้นของแนวคิดแรก (โซลูชันทางเทคนิคอย่างเป็นทางการ) ซึ่งเกี่ยวข้องกับการปรับระบบทางเทคนิคที่สร้างขึ้นให้เหมาะสม

ตัวอย่างที่ 2 การจัดตั้งบริษัทข้ามชาติ (TNC) จากความรุนแรง

6. ตก- ในหลายกรณี คนส่วนใหญ่ก็ลดลง ตัวชี้วัดที่สำคัญกิจกรรมสำคัญของระบบซึ่งเป็นแก่นแท้ของจุดเปลี่ยน

ตัวอย่างที่ 1 การเกิดขึ้นของแนวคิดแรก (โซลูชันทางเทคนิคอย่างเป็นทางการ) ที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงระบบทางเทคนิคที่สร้างขึ้นก่อนหน้านี้ในระดับข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง

ตัวอย่างที่ 2 จุดเริ่มต้นของการสลายตัวของ TNCs เป็นบริษัทเดินทางแยกหลายแห่ง (บริษัทที่ดำเนินธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็กเพื่อตอบสนองความต้องการของท้องถิ่นด้วยแนวทางที่เป็นรายบุคคลให้กับลูกค้า โดยอาศัยความสำเร็จของบริษัทสหายที่มีความรุนแรง

7. อพยพ- จุดเปลี่ยนนี้มีลักษณะเฉพาะคือความสมบูรณ์ของการลดลงของตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดของกิจกรรมที่สำคัญของระบบ ดูเหมือนว่าจะกลับสู่สถานะเดิมและเตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนผ่านสู่สถานะใหม่

ตัวอย่างที่ 1 การเกิดขึ้นของแนวคิดแรก (โซลูชันทางเทคนิคอย่างเป็นทางการ) ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงฟังก์ชันการทำงานของอุปกรณ์ที่ใช้งานอยู่

ตัวอย่างที่ 2 การสิ้นสุดกระบวนการแบ่ง TNC ออกเป็นบริษัทเดินทางกึ่งแยกจำนวนหนึ่ง ในสถานการณ์นี้ การตายของบริษัทหนึ่งไม่ทำให้เกิดความยุ่งยากในกิจกรรมของผู้อื่น

8. การทำลายล้าง- จุดเปลี่ยนจะแสดงออกในการหยุดกระบวนการที่สำคัญทั้งหมดของระบบ การใช้มันในความสามารถที่แตกต่างกัน หรือในการดำเนินการเทคโนโลยีการใช้งาน

ตัวอย่างที่ 1 การยุติแนวคิดที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีประเภทนี้ (ในกรณีนี้ แต่ละตัวอย่างของเทคโนโลยีเก่าสามารถใช้เป็นโบราณวัตถุได้ และในการเชื่อมต่อกับสิ่งนี้ การเกิดขึ้นของการแก้ปัญหาทางเทคนิคซึ่งตามกฎแล้วเป็นของที่ห้า หรือขั้นที่หกไม่สามารถตัดออกได้

ตัวอย่างที่ 2 การยุติการดำรงอยู่ของบริษัท (ตามกฎแล้ว นี่หมายถึงการเปลี่ยนความเชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์อื่นๆ)

ตามด้วยระดับท้องถิ่นที่กำหนดความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ได้แก่ ระดับบริษัท การผลิต เป็นต้น ตามความทันสมัย วิทยาศาสตร์เศรษฐศาสตร์ในแต่ละช่วงเวลา หน่วยการผลิตที่มีการแข่งขันสูง (บริษัท องค์กร) ซึ่งเชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์เพื่อตอบสนองความต้องการทางสังคมบางประการ ถูกบังคับให้ทำงานกับผลิตภัณฑ์ที่เป็นของเทคโนโลยีสามรุ่น - ขาออก โดดเด่น และเกิดใหม่ (สัญญา).

เทคโนโลยีแต่ละเจเนอเรชั่นต้องผ่านวงจรชีวิตที่แยกจากกันในการพัฒนา ปล่อยให้บริษัทในช่วงเวลาตั้งแต่ t 1 ถึง t 3 ทำงานบนอุปกรณ์สามรุ่น A, B, C แทนที่กันอย่างต่อเนื่อง (รูปที่ 4.3)

ในช่วงเริ่มต้นและจุดเริ่มต้นของการเติบโตในผลผลิตของผลิตภัณฑ์ B (ช่วงเวลา t 1) ต้นทุนการผลิตยังคงสูง แต่ความต้องการยังมีน้อยซึ่งจำกัดปริมาณการผลิตที่สมเหตุสมผลทางเศรษฐกิจ ในขณะนี้ ปริมาณการผลิตผลิตภัณฑ์ A (รุ่นก่อนหน้า) มีขนาดใหญ่มาก และผลิตภัณฑ์ C ยังไม่มีการผลิตเลย (แผนภาพ "a" รูปที่ 4.4) ในขั้นตอนการรักษาเสถียรภาพของผลผลิตผลิตภัณฑ์เจนเนอเรชั่น B (ช่วงเวลา t 2 ขั้นตอนของความอิ่มตัว การสุกแก่ และความซบเซา) เทคโนโลยีของมันได้รับการเรียนรู้อย่างเต็มที่ ความต้องการสูงมาก นี่คือช่วงเวลาของผลผลิตสูงสุดและความสามารถในการทำกำไรโดยรวมสูงสุดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่กำหนด ผลลัพธ์ของผลิตภัณฑ์ A ลดลงและลดลงอย่างต่อเนื่อง (แผนภาพ “b”) ด้วยการถือกำเนิดและการพัฒนาเทคโนโลยีรุ่นใหม่ (ผลิตภัณฑ์ C) ซึ่งช่วยให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพการทำงานที่มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นของฟังก์ชันเดียวกัน ความต้องการผลิตภัณฑ์ B เริ่มลดลง (ช่วงเวลา t 3) - ปริมาณการผลิตและผลกำไร นำมาลดลง (แผนภาพ "c") การสร้างเทคโนโลยี A โดยทั่วไปมีอยู่เป็นเพียงของที่ระลึกเท่านั้น

แผนภาพโครงสร้างผลผลิตของบริษัท ณ จุดต่างๆ ของเวลา:

ก) ช่วงเวลา t1; b) ช่วงเวลา t2; c) ช่วงเวลา t3

ในรูป 4.3 เป็นที่ชัดเจนว่ามูลค่าที่มั่นคงของรายได้รวมขององค์กร (บริษัท) นั้นได้รับการรับรองโดยการกระจาย y ที่ถูกต้องระหว่างผลิตภัณฑ์ต่อเนื่อง (รุ่นของเทคโนโลยี) การบรรลุการจัดจำหน่ายดังกล่าวถือเป็นเป้าหมายในการสร้างและดำเนินการตามนโยบายทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคของบริษัท การเพิ่มประสิทธิภาพนโยบายนี้ต้องอาศัยความรู้ความสามารถทางเทคนิคและเทคโนโลยีของเทคโนโลยีรุ่นต่อๆ ไป (และการแข่งขัน) เนื่องจากมีการเรียนรู้โซลูชันทางเทคนิคเฉพาะ ความสามารถที่แท้จริงในการตอบสนองความต้องการที่เกี่ยวข้องของสังคมและ ลักษณะทางเศรษฐกิจการเปลี่ยนแปลง ซึ่งในความเป็นจริงแล้ว เป็นตัวกำหนดลักษณะของวัฏจักรของการพัฒนาเทคโนโลยีรุ่นต่อรุ่น

อย่างไรก็ตามปัจจัยกำหนดในการก่อตัวของนโยบายทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคการแข่งขันขององค์กร (บริษัท) คือความจริงที่ว่ากองทุนจะต้องลงทุนในการพัฒนาและพัฒนาผลิตภัณฑ์เร็วกว่ามากก่อนที่จะได้รับผลกระทบที่แท้จริงในรูปแบบของการได้รับ ตำแหน่งที่แข็งแกร่งในตลาด ดังนั้นการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของนโยบายทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีจำเป็นต้องมีการระบุที่เชื่อถือได้และการคาดการณ์แนวโน้มการพัฒนาสำหรับเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องแต่ละรุ่นในทุกขั้นตอนของวงจรชีวิต จำเป็นต้องรู้ว่าจุดใดที่เทคโนโลยีที่เสนอเพื่อการพัฒนาจะถึงการพัฒนาสูงสุดเมื่อใดที่ผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งจะมาถึงขั้นตอนนี้ เมื่อใดที่แนะนำให้เริ่มการพัฒนา เมื่อใดที่จะขยาย และเมื่อใดที่จะลดลง การผลิต.

วงจรชีวิตที่สมบูรณ์ของเทคโนโลยีรุ่นที่แยกจากกัน (จากรุ่นแรก พัฒนาการทางวิทยาศาสตร์หลักการทำงานก่อนนำออกจากการผลิตภาคอุตสาหกรรม) ในสภาวะ เศรษฐกิจตลาดตามกฎแล้ว ถูกสร้างขึ้นโดยกองกำลังหลายทิศทางขององค์กรและบริษัทหลายแห่ง ครอบคลุมวงจรส่วนตัวอย่างน้อยสามรอบ: วิทยาศาสตร์ การประดิษฐ์ และการผลิต วงจรที่มีชื่อตลอดช่วงชีวิตของเทคโนโลยีรุ่นหนึ่งจะติดตามกันตามลำดับ แต่มีการทับซ้อนกันของเวลาอยู่บ้าง

การศึกษาจำนวนมากได้พิสูจน์แล้วว่ามีความเชื่อมโยงทางสถิติระหว่างรอบเหล่านี้ผ่านช่วงเวลาหน่วงซึ่งเท่ากับช่วงระยะเวลาความน่าจะเป็นโดยเฉลี่ย ความล่าช้านี้ตั้งอยู่ระหว่างช่วงเวลาที่ปรากฏของโซลูชันทางเทคนิค (หรือระหว่างช่วงเวลาของการลงทะเบียน การลงทะเบียนแนวคิดทางเทคนิค โครงการ ฯลฯ เช่น การได้รับสิทธิบัตรสำหรับการประดิษฐ์) และช่วงเวลาของปริมาณสูงสุดของ การใช้ความคิด โครงการ ฯลฯ นี้ ในอุตสาหกรรม ในเรื่องนี้นโยบายทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคขององค์กร (บริษัท) จะต้องติดตามแนวโน้มการพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีในประเทศและระดับโลกอย่างรอบคอบ เพื่อแก้ไขปัญหานี้ให้สำเร็จ คุณต้องสามารถวิเคราะห์โฟลว์เอกสาร (ข้อมูล) ได้

เครื่องมือวิธีการที่มีอยู่สำหรับการระบุแนวโน้มระดับโลกและในประเทศในการพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีโดยอาศัยการวิเคราะห์อาร์เรย์ของเอกสารในท้ายที่สุดสามารถลดลงเหลือห้าวิธีต่อไปนี้:

1. วิธีการวิเคราะห์โครงสร้างและสัณฐานวิทยา

วิธีการนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อระบุองค์ประกอบภายในของสาขาวิชา บันทึกการเกิดขึ้นของการพัฒนาใหม่ๆ โดยพื้นฐาน (แนวคิด การแก้ปัญหาทางเทคนิค ฯลฯ) ซึ่งช่วยให้เราสามารถกำหนดกลยุทธ์สำหรับความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีในระดับอุตสาหกรรมย่อยได้อย่างสมเหตุสมผล .

2. วิธีการกำหนดลักษณะของกิจกรรมสิ่งพิมพ์

ความเฉพาะเจาะจงของมันเกิดจากการที่การไหลของเอกสารมีพฤติกรรมเหมือนระบบซึ่งขึ้นอยู่กับการพัฒนาแบบวัฏจักร การติดตามวัฏจักรเหล่านี้ทำให้สามารถระบุได้ว่าสาขาวิชาใดอยู่ในประเทศนั้นๆ ในระยะใดของวงจรชีวิต ทำให้สามารถเสนอคำแนะนำที่ถูกต้องเกี่ยวกับการก่อตัวของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีในระดับอุตสาหกรรมได้

3. วิธีการขึ้นอยู่กับการระบุตัวตน

กลุ่มเอกสารสิทธิบัตรที่มีตระกูลสิทธิบัตรแอนะล็อกกำลังสูง ซึ่งเป็นเพียงวิธีการจดสิทธิบัตรแอนะล็อก สาระสำคัญของมันขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าบริษัทต่างๆ จดสิทธิบัตรในต่างประเทศเฉพาะแนวคิดที่มีความสำคัญในทางปฏิบัติเท่านั้น ดังนั้น การระบุพื้นที่ที่อำนาจของบริษัทอะนาล็อกเติบโตเร็วขึ้น จึงเป็นไปได้ที่จะกำหนดทิศทางกิจกรรมของบริษัทชั้นนำในการพัฒนาศักยภาพการผลิตได้

4. วิธีการวิเคราะห์คำศัพท์และคำศัพท์

การวิเคราะห์คำศัพท์ขึ้นอยู่กับสมมติฐานที่ว่าเมื่อนักวิจัยใช้แนวคิดจากความรู้สาขาอื่น เครื่องมือคำศัพท์จะเปลี่ยนไป นี่เป็นเพราะการเปลี่ยนแปลงทางโครงสร้างที่สำคัญซึ่งไม่ได้รับการตรวจสอบตั้งแต่แรกด้วยวิธีการอื่นใด ดังนั้นวิธีการวิเคราะห์คำศัพท์ช่วยให้เราสามารถระบุการเกิดขึ้นของนวัตกรรมพื้นฐานในระยะแรกและคาดการณ์ทิศทางของการเปลี่ยนแปลงที่คาดหวังได้ การวิเคราะห์คำศัพท์ของข้อความมีความคล้ายคลึงกับการวิเคราะห์คำศัพท์ ข้อแตกต่างเพียงอย่างเดียวคือไม่ใช่คำเฉพาะที่ได้รับการพิจารณา แต่เป็นวลี (หน่วยคำศัพท์)

5. วิธีการบ่งชี้

ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าแต่ละระบบทางเทคนิคมีการอธิบายโดยชุดตัวบ่งชี้ที่ค่อนข้างปานกลาง ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีกำลังได้รับการปรับปรุงซึ่งสะท้อนให้เห็นในเอกสาร ด้วยการศึกษาลักษณะไดนามิกของตัวบ่งชี้ของระบบทางเทคนิคเราสามารถเข้าใจแนวโน้มที่มีอยู่ในโลกและการปฏิบัติในประเทศและการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ได้อย่างชัดเจน

ลำดับทั่วไปของการเตรียมข้อมูลเบื้องต้นสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในการจัดทำนโยบายทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคประกอบด้วยหลายช่วงตึก ประการแรกคือการพัฒนาการจำแนกทางสัณฐานวิทยาของสาขาวิชา การจำแนกประเภทนี้เป็นตารางอย่างเป็นทางการซึ่งแบ่งห่วงโซ่การผลิตทางเทคโนโลยี (ทางเทคนิค) ออกเป็นองค์ประกอบตามลักษณะบางประการ (การทำงาน หลักการทำงาน วัสดุที่ใช้ ฯลฯ ) นอกจากนี้ สำหรับแต่ละองค์ประกอบจะมีการสร้างรายการวิธีดำเนินการทางเลือกที่เป็นไปได้ ในรูปแบบที่เรียบง่ายที่สุด การจำแนกประเภททางสัณฐานวิทยาคือตารางที่สามารถรวมกันระหว่างรูปแบบต่างๆ ของลักษณะการแบ่งได้

ช่วงที่สองคือการพัฒนาหัวเรื่องในสาขาวิชา เช่น ในแง่ของการจำแนกประเภทสิ่งประดิษฐ์ระดับนานาชาติ Rubricator คือชุดหัวเรื่องที่ใช้เลือกเอกสารในหัวข้อที่สนใจจากแหล่งต่างๆ ดังนั้นบล็อกที่สาม สี่ และห้าจึงเป็นการค้นหาข้อมูลเบื้องต้น การวิเคราะห์ผลลัพธ์ที่ได้รับ การกำหนดข้อเสนอแนะสำหรับการจัดทำนโยบายทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคขององค์กร (บริษัท) สำหรับผู้มีอำนาจตัดสินใจ

การวิจัยที่ดำเนินการและผลลัพธ์ที่ได้รับทำให้สามารถระบุช่วงเวลาของการพัฒนาและการเปลี่ยนแปลงในรุ่นของเทคโนโลยี ระบุแนวโน้มที่เกิดขึ้น และคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงเพิ่มเติมในเทคโนโลยีและเทคโนโลยีเพื่อปรับนโยบายทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีให้เหมาะสม ทั้งหมดนี้ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานในการพัฒนาข้อเสนอแนะเกี่ยวกับนโยบายการลงทุนและการวางแผนการลงทุนด้านทรัพยากร

คำแนะนำในการเลือกกลยุทธ์นวัตกรรมโดยคำนึงถึงตำแหน่งทางการตลาด (ส่วนแบ่งการตลาดที่ควบคุมและการเปลี่ยนแปลงของการพัฒนา การเข้าถึงแหล่งเงินทุนและวัตถุดิบ ตำแหน่งของผู้ติดตามในการแข่งขันในอุตสาหกรรม) แสดงไว้ในแผนภาพ:

การเลือกกลยุทธ์จะดำเนินการในแต่ละทิศทางที่ไฮไลต์เมื่อกำหนดเป้าหมาย รูปแบบการคัดเลือกที่เรียบง่ายซึ่งพัฒนาโดย Boston Consulting Group ได้รับการออกแบบมาเพื่อเลือกกลยุทธ์ตามส่วนแบ่งการตลาดและอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม:

ตามโมเดลนี้ บริษัทที่ได้รับส่วนแบ่งการตลาดจำนวนมากในอุตสาหกรรมที่มีการเติบโตสูง (“ดาว”) ควรเลือกกลยุทธ์การเติบโต บริษัทที่มีส่วนแบ่งการเติบโตสูงในอุตสาหกรรมที่มั่นคง (“วัวเงินสด”) เลือกกลยุทธ์การเติบโตที่จำกัด เป้าหมายหลักของพวกเขาคือการรักษาตำแหน่งและทำกำไร บริษัทที่มีส่วนแบ่งการตลาดน้อยในอุตสาหกรรมที่เติบโตช้า (“สุนัข”) เลือกกลยุทธ์ในการตัดส่วนเกินออก

สำหรับองค์กรที่ก่อตั้งได้ไม่ดีในอุตสาหกรรมที่เติบโตอย่างรวดเร็ว สถานการณ์จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์เพิ่มเติม เนื่องจากคำตอบนั้นไม่ชัดเจน

เมื่อเลือกตัวเลือกกลยุทธ์ บริษัทสามารถใช้เมทริกซ์ได้ สินค้า/ตลาด:

ตารางที่ 4.1.

เมทริกซ์ผลิตภัณฑ์/ตลาด

	สินค้าที่อยู่ในการผลิต	สินค้าใหม่ที่เกี่ยวข้องกับปัจจุบัน	สินค้าใหม่เอี่ยม
ตลาดที่มีอยู่	90%	60%	30%
ตลาดใหม่ แต่เชื่อมต่อกับตลาดที่มีอยู่	60%	40%	20%
อย่างแน่นอน ตลาดใหม่	30%	20%	10%

เมื่อนำกลยุทธ์ที่แตกต่างออกไป ฝ่ายบริหารต้องพิจารณาปัจจัย 4 ประการ:

1. ความเสี่ยง บริษัทถือว่ามีความเสี่ยงในระดับใดในการตัดสินใจแต่ละครั้ง

2. ความรู้เกี่ยวกับกลยุทธ์ในอดีตและผลลัพธ์ของการประยุกต์ใช้จะช่วยให้บริษัทสามารถพัฒนากลยุทธ์ใหม่ๆ ได้สำเร็จมากขึ้น

3. ปัจจัยด้านเวลา บ่อยครั้ง ความคิดที่ดีล้มเหลวเพราะถูกเสนอผิดเวลา

4. ปฏิกิริยาต่อเจ้าของ แผนกลยุทธ์ได้รับการพัฒนาโดยผู้จัดการบริษัท แต่เจ้าของมักจะใช้แรงกดดันอย่างมากในการเปลี่ยนแปลง ฝ่ายบริหารของบริษัทควรคำนึงถึงปัจจัยนี้

การพัฒนากลยุทธ์สามารถทำได้สามวิธี: จากบนลงล่าง จากล่างขึ้นบน และด้วยความช่วยเหลือจากบริษัทที่ปรึกษา ในกรณีแรก ฝ่ายบริหารของ บริษัท ได้รับการพัฒนาแผนกลยุทธ์และลงไปสู่ฝ่ายบริหารทุกระดับเช่นเดียวกับคำสั่ง

เมื่อพัฒนา "จากล่างขึ้นบน" แต่ละแผนก (บริการด้านการตลาด, ฝ่ายการเงินแผนกการผลิต บริการ R&D ฯลฯ) พัฒนาคำแนะนำในการจัดทำแผนกลยุทธ์ตามความสามารถของตน ข้อเสนอเหล่านี้จะถูกส่งไปยังฝ่ายบริหารของบริษัท ซึ่งจะสรุปและตัดสินใจขั้นสุดท้ายผ่านการอภิปรายกลุ่ม สิ่งนี้ทำให้คุณสามารถใช้ประสบการณ์ที่สะสมในแผนกที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับปัญหาที่กำลังศึกษา และทำให้พนักงานรู้สึกถึงความเหมือนกันทั่วทั้งองค์กรในการพัฒนากลยุทธ์

บริษัทยังสามารถใช้บริการที่ปรึกษาเพื่อวิจัยองค์กรและพัฒนากลยุทธ์ได้อีกด้วย

ใน มุมมองทั่วไปสาระสำคัญของกลยุทธ์การปรับตัวคือการดำเนินการเปลี่ยนแปลงบางส่วนที่ไม่ใช่พื้นฐานซึ่งทำให้สามารถปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่เชี่ยวชาญก่อนหน้านี้ กระบวนการทางเทคโนโลยี ตลาดภายในกรอบโครงสร้างและแนวโน้มกิจกรรมที่จัดตั้งขึ้นแล้วในองค์กร ในกรณีนี้ นวัตกรรมถือเป็นรูปแบบหนึ่งของการตอบสนองแบบบังคับต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอก ซึ่งมีส่วนช่วยในการรักษาตำแหน่งทางการตลาดที่ได้รับก่อนหน้านี้

ภายในกรอบยุทธศาสตร์การปรับตัวก็มี:

กลยุทธ์การป้องกัน- ชุดมาตรการเพื่อตอบโต้คู่แข่งที่มีเป้าหมายเพื่อเจาะตลาดที่จัดตั้งขึ้นด้วยผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงหรือใหม่ ขึ้นอยู่กับตำแหน่งทางการตลาดและความสามารถที่เป็นไปได้ขององค์กรกลยุทธ์นี้สามารถพัฒนาได้ในสองทิศทางหลัก: การสร้างเงื่อนไขในตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่กำหนดซึ่งไม่เป็นที่ยอมรับของคู่แข่งและมีส่วนทำให้พวกเขาปฏิเสธที่จะต่อสู้ต่อไปหรือปรับทิศทางใหม่ การผลิตของตัวเองเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้ในขณะที่รักษาหรือลดการลดตำแหน่งที่ชนะก่อนหน้านี้ให้เหลือน้อยที่สุด ลักษณะสำคัญและปัจจัยความสำเร็จของกลยุทธ์การป้องกันคือเวลา กิจกรรมที่เสนอทั้งหมดมักดำเนินการในระยะเวลาอันสั้น ดังนั้น องค์กรจึงต้องมีความแน่นอน ทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิครากฐานและตำแหน่งที่มั่นคงเพื่อให้บรรลุผลตามที่คาดหวัง

กลยุทธ์การเลียนแบบนวัตกรรมถือว่าผู้ผลิตเดิมพันความสำเร็จของนวัตกรรมของคู่แข่งด้วยการคัดลอก กลยุทธ์นี้ค่อนข้างมีประสิทธิภาพสำหรับผู้ที่มีฐานการผลิตและทรัพยากรที่จำเป็นซึ่งช่วยให้สามารถผลิตผลิตภัณฑ์ลอกเลียนแบบได้จำนวนมากและขายในตลาดที่ยังไม่ได้พัฒนาโดยผู้พัฒนาหลัก ผู้ผลิตที่เลือกกลยุทธ์นี้จะมีต้นทุนด้านการวิจัยและพัฒนาน้อยลงและมีความเสี่ยงน้อยลง ในขณะเดียวกัน โอกาสในการได้รับผลกำไรสูงก็ลดลงเช่นกัน เนื่องจากต้นทุนการผลิตสูงกว่าเมื่อเทียบกับผู้พัฒนา ส่วนแบ่งการตลาดค่อนข้างน้อย และผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ลอกเลียนแบบประสบกับความไม่ไว้วางใจโดยธรรมชาติอย่างสมบูรณ์ โดยมุ่งมั่นที่จะได้รับผลิตภัณฑ์ ด้วยคุณสมบัติคุณภาพสูงการันตีด้วยแบรนด์ผู้ผลิตที่มีชื่อเสียง กลยุทธ์การเลียนแบบนวัตกรรมเกี่ยวข้องกับการใช้นโยบายการตลาดเชิงรุกที่ช่วยให้ผู้ผลิตสามารถตั้งหลักในตลาดเสรีได้

กลยุทธ์การรอคอยมุ่งเน้นไปที่การลดระดับความเสี่ยงสูงสุดในสภาวะที่มีความไม่แน่นอนสูงในสภาพแวดล้อมภายนอกและความต้องการของผู้บริโภคสำหรับนวัตกรรม ถูกใช้โดยองค์กรขนาดต่างๆ และความสำเร็จ ผู้ผลิตรายใหญ่คาดหวังว่าจะใช้มันเพื่อรอผลการเข้าสู่ตลาดนวัตกรรมที่นำเสนอโดยองค์กรขนาดเล็ก และหากประสบความสำเร็จก็ควรผลักนักพัฒนาออกไป องค์กรขนาดเล็กอาจเลือกกลยุทธ์นี้หากมีฐานทรัพยากรที่ค่อนข้างมั่นคง แต่มีปัญหาด้านการวิจัยและพัฒนา ดังนั้นพวกเขาจึงถือว่าการรอเป็นโอกาสที่สมจริงที่สุดในการเจาะตลาดที่พวกเขาสนใจ กลยุทธ์การรอคอยนั้นใกล้เคียงกับกลยุทธ์การเลียนแบบเชิงนวัตกรรมเนื่องจากในทั้งสองกรณีประการแรกผู้ผลิตพยายามที่จะให้แน่ใจว่ามีความต้องการผลิตภัณฑ์ใหม่ขององค์กรการพัฒนาที่มั่นคงซึ่งคิดเป็นต้นทุนส่วนใหญ่ ของการสร้างและการค้านวัตกรรม แต่ตรงกันข้ามกับกลยุทธ์การเลียนแบบซึ่งผู้ผลิตพอใจกับกลุ่มตลาดที่ไม่ครอบคลุมโดยองค์กรหลัก ผู้ผลิตที่เลือกกลยุทธ์รอดูและพยายามจะแซงหน้าองค์กรพัฒนาในแง่ของปริมาณการผลิตและการขาย นวัตกรรมและนี่คือช่วงเวลาของการเริ่มต้นดำเนินการต่อต้านองค์กรที่มีความสำคัญเป็นพิเศษ ดังนั้นกลยุทธ์การรอคอยอาจเป็นได้ทั้งระยะสั้นและระยะยาว

กลยุทธ์การตอบสนองโดยตรงต่อความต้องการและความต้องการของผู้บริโภคมักใช้ในการผลิตอุปกรณ์อุตสาหกรรม ดำเนินการโดยองค์กรขนาดเล็กที่ดำเนินการตามคำสั่งซื้อจากบริษัทขนาดใหญ่ ลักษณะเฉพาะของคำสั่งหรือโครงการเหล่านี้คืองานที่คาดการณ์ไว้ครอบคลุมขั้นตอนของการพัฒนาอุตสาหกรรมและการตลาดของนวัตกรรมเป็นหลัก ในขณะที่ปริมาณการวิจัยและพัฒนาทั้งหมดดำเนินการในแผนกนวัตกรรมเฉพาะทางขององค์กร องค์กรที่นำกลยุทธ์นี้ไปใช้จะไม่ต้องเผชิญกับความเสี่ยงใดๆ และต้นทุนส่วนใหญ่ตกอยู่ที่ขั้นตอนข้างต้นของวงจรนวัตกรรม นอกจากองค์กรเฉพาะทางขนาดเล็กแล้ว แผนกต่างๆ ยังสามารถใช้กลยุทธ์ในการตอบสนองความต้องการและความต้องการของผู้บริโภคโดยตรงอีกด้วย องค์กรขนาดใหญ่มีความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจ ตอบสนองความต้องการการผลิตเฉพาะอย่างรวดเร็ว และสามารถปรับการผลิตและกิจกรรมทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคได้อย่างรวดเร็วตามเนื้อหาของคำสั่งที่เสนอ

ในเงื่อนไขของความสัมพันธ์ระหว่างสินค้าและเงินที่ค่อนข้างมีเสถียรภาพ นวัตกรรมเป็นจุดเริ่มต้นในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ การขยายและเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาด และพัฒนาพื้นที่ใหม่ของการประยุกต์ใช้ผลิตภัณฑ์ เช่น วิธีการทางธุรกิจที่กระตือรือร้นซึ่งประกอบขึ้นเป็นเนื้อหาของกลยุทธ์ที่สร้างสรรค์และน่ารังเกียจ ในชั้นเรียนนี้ กลยุทธ์นวัตกรรมโดดเด่น.

การวิจัยและพัฒนาที่กระตือรือร้น- ผู้ผลิตที่ใช้กลยุทธ์นี้จะได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันที่แข็งแกร่งที่สุด ซึ่งในความเป็นจริงแล้ว แสดงออกผ่านการพัฒนาหรือหลักการและวิธีการทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคที่เป็นต้นฉบับและไม่ซ้ำใคร ด้วยกลยุทธ์ที่อิงจากความเข้มข้นของการวิจัยและพัฒนา โอกาสเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญจะถูกเปิดออกผ่านการกระจายความหลากหลายและการพัฒนาผลิตภัณฑ์และตลาดใหม่ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของฝ่ายบริหารที่นี่คือการระดมสินทรัพย์เพิ่มเติม (รวมถึงความรู้ทางการตลาด) เพื่อเข้าสู่ตลาดผลิตภัณฑ์ใหม่และวิเคราะห์กิจกรรมของหน่วยการผลิตอย่างต่อเนื่องจากมุมมองของการระบุโอกาสทางเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นใหม่ตลอดจนการดำเนินการปรับโครงสร้างภายในที่จำเป็นสำหรับ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่

กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นการตลาด, จัดเตรียมให้ การวางแนวเป้าหมายองค์ประกอบทั้งหมดของระบบการผลิตตลอดจนกิจกรรมเสริมและบริการเพื่อค้นหาวิธีการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการนำนวัตกรรมออกสู่ตลาด นอกจากนี้ ปัญหาหลักๆ เหล่านี้สะท้อนถึงความสัมพันธ์ระหว่างผู้ขายนวัตกรรมและผู้บริโภคของเขา ความสำเร็จของกลยุทธ์โดยตรงขึ้นอยู่กับความเข้มข้นของกิจกรรมนวัตกรรมขององค์กร การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าความเข้มข้นจะสูงขึ้นหากองค์กรมีตำแหน่งที่มั่นคงในตลาดที่กำลังขยายตัว ลงทุนเงินทุนจำนวนมากในการวิจัยและพัฒนาสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ ใช้หลักการของกิจกรรมของผู้ประกอบการในกิจกรรมของตน และช่วยรักษาจิตวิญญาณของความคิดสร้างสรรค์ในทีมและ กระตุ้นบรรยากาศองค์กร

กลยุทธ์การควบรวมและซื้อกิจการเป็นหนึ่งในตัวเลือกที่พบบ่อยที่สุดสำหรับการพัฒนานวัตกรรมขององค์กร เนื่องจากมีความเสี่ยงน้อยกว่าเมื่อเทียบกับกลยุทธ์เชิงรุกประเภทอื่น โดยอาศัยกระบวนการผลิตที่กำหนดไว้แล้ว และมุ่งเน้นไปที่ตลาดที่พัฒนาแล้ว ผลลัพธ์ของกลยุทธ์นี้คือการสร้างโรงงานผลิตใหม่ แผนกขนาดใหญ่ องค์กรร่วมขึ้นอยู่กับการรวมโครงสร้างที่แยกจากกันก่อนหน้านี้

ในกลยุทธ์นวัตกรรมเชิงรุก การระบุความแตกต่างภายในทำได้ยากกว่ากลยุทธ์การปรับตัว สิ่งเหล่านี้มีอะไรเหมือนกันมากและมีประสิทธิภาพมากที่สุดเมื่อองค์กรดำเนินกิจกรรมนวัตกรรมเชิงรุกในด้านต่างๆ ทั้งหมด

กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมประเภทเฉพาะสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ ซึ่งปัจจัยที่สำคัญที่สุดจะถูกนำมาพิจารณา ความสามารถทางเทคโนโลยีและตำแหน่งการแข่งขันขององค์กร

ความสามารถทางเทคโนโลยีกำหนดโดยลักษณะภายในและภายนอกของกิจกรรมนวัตกรรม ศักยภาพภายในรวมถึงศักยภาพทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นก่อนหน้านี้ โดยมีองค์ประกอบ ได้แก่ บุคลากรและผลงานสิทธิบัตร ตัวอย่างการแสดงออกภายนอกของความสามารถทางเทคโนโลยีขององค์กรคือการมีอยู่และขนาดของการแจกจ่ายใบอนุญาตรูปแบบและลักษณะของความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และผู้บริโภค

โอกาสการแข่งขันสะท้อนถึงตัวชี้วัดต่อไปนี้: ส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์, ควบคุมโดยองค์กรความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างตลาดอย่างรวดเร็วและด้วยเหตุนี้จึงเป็นแนวทางที่ยืดหยุ่นในเนื้อหาเป้าหมายของกลยุทธ์นวัตกรรมขององค์กร ฯลฯ

ดังนั้น ประการแรก ประเภทของกลยุทธ์นวัตกรรมที่เฉพาะเจาะจง ขึ้นอยู่กับสถานะของกระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้ผลิตสินค้าโภคภัณฑ์และสภาพแวดล้อมภายนอกในความหมายที่กว้างที่สุด

การก่อตัวของกลยุทธ์นวัตกรรมขององค์กรจัดให้มีการเลือกและเหตุผลของพื้นที่ของกิจกรรมนวัตกรรม ปริมาณและโครงสร้างของโครงการนวัตกรรม ระยะเวลาของการดำเนินการและเงื่อนไขในการถ่ายโอนไปยังลูกค้า และการประเมินสถานะของโครงสร้างองค์กรสำหรับการจัดการนวัตกรรม กลยุทธ์ใด ๆ ควรมุ่งเน้นไปที่การระบุโอกาสในการกระจายผลการดำเนินงานขององค์กร

กระบวนการเลือกกลยุทธ์นวัตกรรมที่มีเหตุผลมากที่สุดในสภาวะเศรษฐกิจที่เฉพาะเจาะจงนั้นจะขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของการประเมินกิจกรรมนวัตกรรมทุกรูปแบบซึ่งปรากฏในนวัตกรรมประเภทต่างๆ เสมอ อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ การดำเนินการตามข้อกำหนดนี้ทำให้เกิดปัญหาบางประการ สิ่งสำคัญคือกิจกรรมนวัตกรรมในฐานะเป้าหมายของการจัดการนวัตกรรมครอบคลุมทุกด้านของงานขององค์กรและเป็นส่วนสำคัญของระบบย่อยการทำงานหรือการผลิต

ในการปฏิบัติงานด้านการจัดการนวัตกรรมนั้น จะใช้เทคนิคและวิธีการต่างๆ ในการเลือกกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร มีเหตุผลที่สุดคือ แนวทางที่เป็นระบบ- การประยุกต์ใช้หลักการในการพัฒนากลยุทธ์นวัตกรรมช่วยให้เราสามารถระบุกระบวนการต่อไปนี้เป็นองค์ประกอบพื้นฐาน:

การปรับปรุงผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีที่พัฒนาก่อนหน้านี้

การสร้าง การพัฒนา และการใช้ผลิตภัณฑ์และกระบวนการใหม่ๆ

การเพิ่มระดับคุณภาพของฐานการผลิตทางเทคนิคและเทคโนโลยี

การเพิ่มระดับคุณภาพของฐานการวิจัยและพัฒนา

การเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรบุคคลและศักยภาพด้านสารสนเทศ

การปรับปรุงองค์กรและการจัดการกิจกรรมนวัตกรรม

การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของฐานทรัพยากร

ความปลอดภัย ความปลอดภัยต่อสิ่งแวดล้อมกิจกรรมนวัตกรรม

บรรลุความได้เปรียบในการแข่งขัน ผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมก่อนผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันในตลาดในประเทศและต่างประเทศ

บทบัญญัติหลักของกลยุทธ์นวัตกรรมสะท้อนให้เห็นในสิ่งที่เกี่ยวข้อง โปรแกรมเป้าหมาย- แบบดั้งเดิมจะระบุเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และขั้นตอนของการดำเนินการในอนาคต ซึ่งเชื่อมโยงถึงกันในแง่ของเวลา ทรัพยากร และนักแสดง

ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับกลยุทธ์นวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จ ตอบสนองเงื่อนไขเฉพาะในการพัฒนาและดำเนินการ สถานะของภาคการวิจัย กระบวนการผลิต การตลาด กิจกรรมการลงทุนการวางแผนเชิงกลยุทธ์และความสัมพันธ์เป็นองค์ประกอบหลักในการผลิต กลยุทธ์โดยรวมขององค์กร โครงสร้างการจัดการองค์กร การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าสิ่งที่สำคัญที่สุด ปัจจัยประสิทธิผลของกลยุทธ์นวัตกรรมเป็น:

ประสบการณ์และศักยภาพที่สั่งสมมาทั้งหมด ความสามารถที่แตกต่างและเฉพาะเจาะจงที่กำหนดทิศทางและขอบเขตของนวัตกรรมที่เป็นไปได้และอาจมีประสิทธิผล

กระทรวงศึกษาธิการและวิทยาศาสตร์ของสหพันธรัฐรัสเซีย

หน่วยงานรัฐบาลกลางเพื่อการศึกษา

สถาบันการศึกษาที่ไม่ใช่ภาครัฐ

สถาบันการเงินและกฎหมายอูราล

การจัดการนวัตกรรม

บทคัดย่อเรื่อง “การจัดการนวัตกรรม”

ในหัวข้อ: “กลยุทธ์นวัตกรรมขององค์กร”

เสร็จสิ้นโดย: Soboleva E.S.

GR. เอฟเคเอฟ เอสพีซี 5407

ตรวจสอบโดย: Yushkevich E.E.

เยคาเตรินเบิร์ก

1. แนวคิดและความหมายของกลยุทธ์นวัตกรรม 3

2.เป้าหมายและประสิทธิผลของกิจกรรมนวัตกรรม 8

2.1 เป้าหมายของนวัตกรรม 8

2.2 ประสิทธิภาพของกิจกรรมนวัตกรรม 10

3.ประเภทของกลยุทธ์ในการจัดการนวัตกรรม 14

3.1 กลยุทธ์การจัดการเทคโนโลยี 15

3.2 กลยุทธ์การเลียนแบบ 18

3.3 กลยุทธ์นวัตกรรมทางการตลาด 20

บทสรุปที่ 21

รายชื่อแหล่งข้อมูลที่ใช้ 23

1. แนวคิดและความหมายของกลยุทธ์นวัตกรรม

กลยุทธ์นวัตกรรมเป็นกลยุทธ์การทำงานชั้นนำขององค์กรที่มีเทคโนโลยีสูง เป็นพื้นฐานของกลยุทธ์โดยรวม และในขณะเดียวกันก็เป็นเงื่อนไขหลักสำหรับการพัฒนาการแข่งขันขององค์กร กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมเกี่ยวข้องกับการก่อตัวของชุดมาตรการที่สมดุลและครบถ้วนสำหรับการปรับปรุงผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีให้ทันสมัย ​​การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรโดยใช้เทคโนโลยีการจัดการล่าสุด และบูรณาการนวัตกรรมเข้ากับวัฒนธรรมที่มีอยู่ขององค์กรอย่างมีจุดมุ่งหมาย กล่าวอีกนัยหนึ่ง กลยุทธ์ เป็นแผนงานที่มีรายละเอียด ครอบคลุม และครอบคลุมเพื่อการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

องค์ประกอบหลักของกลยุทธ์นวัตกรรมคือกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรม กลยุทธ์ เทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรม- กลยุทธ์การจัดการความรู้”

ปัจจุบันแนวคิด “กลยุทธ์” ถูกนำมาใช้ในด้านต่างๆ ทั้งด้านเศรษฐกิจ การตลาด การเงิน นวัตกรรม เป็นต้น

กลยุทธ์หมายถึง:

ลำดับของการกระทำและสถานะที่ใช้ในการบรรลุเป้าหมายโดยองค์กร

แผนระยะยาวสำหรับการพัฒนาองค์กรโดยพิจารณาจากลักษณะของอิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอกและศักยภาพภายใน

แผนพื้นฐานที่สุดในระยะยาวของการจัดการองค์กรเกี่ยวกับนวัตกรรม การผลิต รายได้และค่าใช้จ่าย งบประมาณ ภาษี การลงทุน ราคา พื้นที่ทางสังคม

ชุดการดำเนินการที่เชื่อมโยงถึงกันเพื่อเสริมสร้างความมีชีวิตและอำนาจขององค์กร (บริษัท) ที่เกี่ยวข้องกับคู่แข่ง

กลยุทธ์นวัตกรรมขององค์กรคือ:

โปรแกรมการดำเนินการที่ระบุประเด็นสำคัญและทรัพยากรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายโดยรวม เป้าหมายด้านนวัตกรรมองค์กร;

แนวคิดทางธุรกิจที่เสริมด้วยการกระทำจริงที่นำแนวคิดนี้ไปสู่ความได้เปรียบทางการแข่งขัน (ต้องใช้ความเข้าใจเกี่ยวกับตลาด การประเมินตำแหน่งขององค์กรในตลาด และตระหนักถึงความได้เปรียบทางการแข่งขัน)

เป้าหมายของแผนปฏิบัติการระยะยาวมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายใหม่เชิงคุณภาพที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐาน สภาพที่มีอยู่วัตถุที่ได้รับการจัดการ และผลที่ตามมาก็คือ ระบบการจัดการ โครงสร้าง ความสัมพันธ์ที่จัดตั้งขึ้น บรรทัดฐานของพฤติกรรม และเนื้อหาของกิจกรรมของพนักงาน

กลยุทธ์สามารถมองได้ว่าเป็นแบบจำลอง (แนวทางปฏิบัติหรือพฤติกรรมที่คิดไว้ล่วงหน้าหรือสร้างขึ้นตามเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น) เป็นแผน (ลำดับการกระทำที่พัฒนาอย่างมีสติและตั้งใจ) เป็นกลอุบาย (การใช้สิ่งต่าง ๆ เทคนิคและกลเม็ดในการทำให้คู่แข่งเข้าใจผิด) ตำแหน่ง (ตำแหน่งของบริษัทเทียบกับสภาพแวดล้อมภายนอก) มุมมอง (วิธีการรับรู้โลกที่ฝังแน่นอยู่ในองค์กร)

กลยุทธ์นวัตกรรมมีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาและใช้ศักยภาพขององค์กรและถือเป็นการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก

กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมสามารถเป็น: กิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรที่มุ่งเป้าไปที่การได้รับผลิตภัณฑ์เทคโนโลยีและบริการใหม่ การประยุกต์วิธีการใหม่ๆ ในการวิจัยและพัฒนา การผลิต การตลาด และการจัดการ การเปลี่ยนไปใช้โครงสร้างองค์กรใหม่ การประยุกต์ใช้ทรัพยากรประเภทใหม่และแนวทางใหม่ในการใช้ทรัพยากรแบบดั้งเดิม

ข้อกำหนดเบื้องต้นที่กระตุ้นกิจกรรมเชิงนวัตกรรมของบริษัทนั้น ประการแรกเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงทางสถาบัน การเกิดขึ้นของความต้องการและความชอบใหม่ๆ ในหมู่ผู้บริโภค วงจรชีวิตของสินค้าที่สั้นลง และการเพิ่มความเข้มข้นความรู้ของผลิตภัณฑ์

ศักยภาพทางนวัตกรรมขององค์กรมักถูกตีความว่าเป็นชุดของวัสดุ การเงิน แรงงาน โครงสร้างพื้นฐาน ข้อมูลทางปัญญา และทรัพยากรการสื่อสาร เราสามารถแยกแยะปัจจัยสองกลุ่มที่กำหนดกิจกรรมเชิงนวัตกรรม และผลที่ตามมาคือความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร วัตถุประสงค์ของบางส่วน (ภายใน) คือการสร้างและจัดการกิจกรรมนวัตกรรมในองค์กร ส่วนอื่นๆ (ภายนอก) ได้รับการออกแบบมาเพื่อช่วยขยายขอบเขต

ปัจจัยภายนอกรวมถึงปัจจัยที่กำหนดปฏิสัมพันธ์ขององค์กรกับสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจและสังคม:

การใช้แหล่งข้อมูลภายนอกเพื่อสนับสนุนทุกขั้นตอนของกระบวนการนวัตกรรม: ตั้งแต่การค้นพบและการพัฒนาไปจนถึงการจำหน่ายในเชิงพาณิชย์

การสื่อสารกับลูกค้า พันธมิตรทางธุรกิจนักลงทุน คู่แข่ง องค์กรวิจัย และมหาวิทยาลัย

การล็อบบี้ผลประโยชน์ในโครงสร้างสถาบันของรัฐ

ปัจจัยภายในเป็นคุณลักษณะที่สำคัญขององค์กรที่แยกความแตกต่างจากคู่แข่งและกำหนดศักยภาพด้านนวัตกรรม:

ความเป็นผู้นำที่มีแรงจูงใจ

การบูรณาการนวัตกรรมด้านเทคโนโลยีและองค์กรและการจัดการ

ประสิทธิภาพสูง

ความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพกับพนักงาน การมีส่วนร่วมในกระบวนการนวัตกรรมอย่างกว้างขวาง

การเรียนรู้ขององค์กรอย่างต่อเนื่อง

ระบบการตลาดที่มีประสิทธิภาพที่สื่อสารกับผู้บริโภคปลายทาง

การจัดการด้านคุณภาพ โครงสร้างพื้นฐาน การพัฒนาองค์กร

การพัฒนากลยุทธ์จะต้องตอบคำถามต่อไปนี้: วิธีบรรลุเป้าหมาย, วิธีกำจัดคู่แข่ง, วิธีสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน, วิธีเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งในระยะยาวของบริษัท, วิธีทำให้วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ของฝ่ายบริหารเป็นจริง

กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมสร้างเงื่อนไขที่ท้าทายเป็นพิเศษสำหรับโครงการ องค์กร และ การกำกับดูแลกิจการ- เงื่อนไขเหล่านี้รวมถึง:

การเพิ่มระดับความไม่แน่นอนของผลลัพธ์ (ในแง่ของเวลา ต้นทุน คุณภาพ และประสิทธิภาพ)

การเพิ่มความเสี่ยงในการลงทุนของโครงการ

เพิ่มการไหลของการเปลี่ยนแปลงในองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการปรับโครงสร้างใหม่ (การปรับโครงสร้างองค์กรโดยการเปลี่ยนองค์ประกอบใด ๆ )

ความขัดแย้งทางผลประโยชน์ที่เพิ่มขึ้นและแนวทางการจัดการระหว่างผู้บริหารขององค์กร

กลยุทธ์นวัตกรรมที่บูรณาการขั้นตอนการวิจัยและการลงทุนทั้งหมดของวงจรชีวิตของนวัตกรรม เชื่อมโยงอย่างเต็มที่กับความไม่แน่นอนทุกประเภท การลงทุนด้านนวัตกรรมที่เฉพาะเจาะจง และความเสี่ยงปกติ ตลอดจนความขัดแย้งของกระบวนการนวัตกรรม

ความเสี่ยงเฉพาะที่สำคัญที่สุดที่องค์กรต้องเผชิญเมื่อมีการพัฒนาและนำนวัตกรรมไปใช้อย่างอิสระ ได้แก่ ความเสี่ยงด้านนวัตกรรม เทคโนโลยี การค้า และการเงิน

ดังนั้น ด้วยกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรม ระยะเวลาในการได้รับและลักษณะความน่าจะเป็นของผลลัพธ์จึงจำเป็นต้องมีการดำเนินการตามโปรแกรมทางการเงินที่มีความเสี่ยงสูง

2.เป้าหมายและประสิทธิผลของกิจกรรมนวัตกรรม

2.1 เป้าหมายของนวัตกรรม

การพัฒนากลยุทธ์เริ่มต้นด้วยการระบุวัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กรอย่างชัดเจน

เป้าหมายโดยรวมควรชัดเจนสำหรับทุกคน การตั้งเป้าหมายมีบทบาทสำคัญในความสัมพันธ์ของบริษัทกับสภาพแวดล้อมภายนอก ตลาด และผู้บริโภค

วัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กรควรคำนึงถึง:

· กิจกรรมหลักของบริษัท

· หลักการทำงานในสภาพแวดล้อมภายนอก (หลักการค้า ความสัมพันธ์กับผู้บริโภค การดำเนินความสัมพันธ์ทางธุรกิจ)

· วัฒนธรรมขององค์กร ประเพณี บรรยากาศการทำงาน

ในการเลือกเป้าหมายต้องพิจารณา 2 ประเด็น คือ ใครคือลูกค้า?

บริษัทและความต้องการที่สามารถตอบสนองได้

หลังจากตั้งเป้าหมายทั่วไปแล้ว ขั้นที่สองของการกำหนดเป้าหมายจะดำเนินการ

วัตถุประสงค์หลักต่อไปนี้สามารถระบุได้:

1. ความสามารถในการทำกำไร – บรรลุระดับกำไรสุทธิในปีปัจจุบัน

2. ตลาด (ปริมาณการขาย ส่วนแบ่งการตลาด การแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่)

3. ประสิทธิภาพ

4. ผลิตภัณฑ์ (ผลผลิตทั้งหมด การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือการถอนออก

บางรุ่นจากการผลิต เป็นต้น)

5. ทรัพยากรทางการเงิน (ขนาดและโครงสร้างของเงินทุน; อัตราส่วน

ทุนของตัวเองและทุนที่ยืมมา ขนาด เงินทุนหมุนเวียนฯลฯ)

6. กำลังการผลิต, อาคารและโครงสร้าง.

ลักษณะทางเทคโนโลยี ต้นทุน ระยะเวลาในการดำเนินการ

8. องค์กร - การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรและกิจกรรม (เปิดสาขาของบริษัทในบางภูมิภาค)

9. ทรัพยากรบุคคล(การใช้งาน การเคลื่อนไหว การฝึก ฯลฯ)

10. ความรับผิดชอบต่อสังคม

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายต้องคำนึงถึงสิ่งต่อไปนี้:

หลักการ:

1. ข้อความเป้าหมายที่ชัดเจนและเฉพาะเจาะจงซึ่งแสดงออกมาโดยเฉพาะ

เมตร (การเงิน ธรรมชาติ แรงงาน)

2. แต่ละเป้าหมายต้องมีเวลาจำกัด ต้องกำหนดเส้นตาย

ความสำเร็จ (เช่น เพื่อสร้างการผลิตเครื่องบดเนื้อรุ่นใหม่อย่างต่อเนื่องภายในสิ้นไตรมาสที่ 3)

เป้าหมายอาจเป็น:

ระยะยาว (สูงสุด 10 ปี)

ระยะกลาง (สูงสุด 5 ปี)

ระยะสั้น (สูงสุด 1 ปี)

เป้าหมายจะได้รับการอัปเดตโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์และผลการควบคุม

3. ต้องบรรลุเป้าหมาย

4. เป้าหมายไม่ควรขัดแย้งกัน

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ภายนอกและภายนอกอย่างละเอียด

สภาพแวดล้อมภายในบริษัท:

ประเมินการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นหรือที่อาจเกิดขึ้นในช่วงเวลาที่วางแผนไว้

มีการระบุปัจจัยที่คุกคามจุดยืนของบริษัท

มีการตรวจสอบปัจจัยที่เอื้ออำนวยต่อกิจกรรมของบริษัท

กระบวนการและการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกมีความสำคัญ

มีอิทธิพลต่อบริษัท ปัญหาหลักที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายนอกคือ

เศรษฐศาสตร์ การเมือง ตลาด เทคโนโลยี การแข่งขัน

ปัจจัยที่สำคัญอย่างยิ่งคือการแข่งขัน ดังนั้นจึงมีความจำเป็น

ระบุคู่แข่งหลักและค้นหาตำแหน่งทางการตลาดของพวกเขา (ส่วนแบ่งการตลาด ปริมาณการขาย เป้าหมาย ฯลฯ)

ขอแนะนำให้ทำการวิจัยในด้านต่อไปนี้:

1. ประเมินกลยุทธ์ปัจจุบันของคู่แข่ง (พฤติกรรมในตลาด;

วิธีการส่งเสริมสินค้า ฯลฯ)

2. สำรวจอิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีต่อคู่แข่ง

3. พยายามรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค

คู่แข่งและข้อมูลอื่น ๆ และคาดการณ์การดำเนินการในอนาคต

คู่แข่งและร่างแนวทางในการต่อต้านพวกเขา

ศึกษาจุดแข็งและจุดอ่อนของคู่แข่งและการเปรียบเทียบอย่างละเอียด

ผลลัพธ์ของพวกเขาด้วย ตัวชี้วัดของตัวเองจะทำให้คุณคิดได้ดีขึ้น

กลยุทธ์การแข่งขัน

ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่ร้ายแรง ได้แก่ พฤติกรรมทางสังคม

และปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม บริษัทจะต้องคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงด้วย

สถานการณ์ ระดับการศึกษา เป็นต้น

มีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในเพื่อระบุความแข็งแกร่งและ

จุดอ่อนในกิจกรรมของบริษัท

กลยุทธ์เป็นจุดเริ่มต้นของทฤษฎีและเชิงประจักษ์

วิจัย. ในขณะที่คุณมีส่วนร่วมในกระบวนการ

เมื่อทำการตัดสินใจของฝ่ายบริหารระดับสูง ความสำคัญของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และทางการเงินจะเพิ่มขึ้น

2.1 ประสิทธิภาพของกิจกรรมนวัตกรรม

เส้นทางชีวิตของนวัตกรรมสามารถพัฒนาไปตามหนึ่งในสามเส้นทาง: การสะสมในองค์กร การเปลี่ยนแปลงไปสู่นวัตกรรมในองค์กร หรือการขายในฐานะผลิตภัณฑ์

ประสิทธิผลของกิจกรรมนวัตกรรมขององค์กรแสดงออกมาผ่านทางเศรษฐกิจและ ตัวชี้วัดทางการเงิน- ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาดไม่สามารถมีระบบตัวชี้วัดที่เป็นหนึ่งเดียวได้ นักลงทุนแต่ละรายจะกำหนดระบบนี้โดยอิสระตามคุณลักษณะ โครงการนวัตกรรมความเป็นมืออาชีพของผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการและปัจจัยอื่นๆ

ข้อกำหนดต่อไปนี้ถูกกำหนดให้กับระบบตัวบ่งชี้:

ตัวชี้วัดควรครอบคลุมกระบวนการในทุกขั้นตอนของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์

ตัวชี้วัดควรจัดทำขึ้นในอนาคตอย่างน้อย 3-5 ปี โดยอาศัยการวิเคราะห์ย้อนหลังกิจกรรมขององค์กร

ตัวชี้วัดควรอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์เฉพาะในตลาดเฉพาะในช่วงเวลาที่กำหนด

ตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดจะต้องแสดงเป็นค่าสัมบูรณ์ ค่าสัมพัทธ์ และค่าเฉพาะเจาะจง

ตัวชี้วัดจะต้องเชื่อมโยงกับทุกส่วนของแผนขององค์กร

ตัวชี้วัดต้องสะท้อนทุกด้าน กิจกรรมทางการเงินองค์กรต่างๆ

การออกแบบตัวบ่งชี้ขั้นสุดท้ายควรดำเนินการบนพื้นฐานของการคำนวณหลายตัวแปร กำหนดระดับของความเสี่ยงและความยั่งยืนของกิจกรรมทางการเงิน โดยใช้ปริมาณข้อมูลที่เพียงพอและมีคุณภาพสูงซึ่งแสดงถึงลักษณะด้านเทคนิค องค์กร สิ่งแวดล้อม เศรษฐกิจ และสังคมของ กิจกรรมขององค์กร

หนึ่งในตัวชี้วัดหลักที่แสดงถึงประสิทธิผลและความมั่นคงในการทำงานขององค์กรคือความยั่งยืน

การเปิดตัวนวัตกรรมสามารถสร้างผลกระทบสี่ประเภท: เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์และเทคนิค สังคมและสิ่งแวดล้อม

โดยการรับ ผลกระทบทางเศรษฐกิจในรูปแบบของผลกำไร องค์กรนวัตกรรมดำเนินการพัฒนาและปรับปรุงความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานอย่างครอบคลุม

ผลกระทบประเภทที่เหลือจะส่งผลต่อประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจที่เป็นไปได้ กล่าวคือ ผลกระทบทางเศรษฐกิจจากการพัฒนา การนำไปปฏิบัติ (การเปลี่ยนแปลงไปสู่นวัตกรรม) หรือการขายนวัตกรรมอาจเป็นผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นหรือเกิดขึ้นจริง (ของจริง เชิงพาณิชย์) และผลกระทบทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค สังคม และสิ่งแวดล้อมสามารถเกิดขึ้นได้ มีเพียงรูปแบบผลกระทบทางเศรษฐกิจที่อาจเกิดขึ้นเท่านั้น

หากเราพิจารณาเฉพาะผลลัพธ์สุดท้ายของการดำเนินการหรือการขายนวัตกรรม กิจกรรมนวัตกรรมประเภทใดก็ตามสามารถประเมินได้ในรูปของตัวเงิน เกณฑ์สำหรับการประเมินขั้นสุดท้ายที่นี่คือ: เวลาที่ได้รับผลกระทบทางเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นจริง และระดับความไม่แน่นอนของการได้รับ (หรือระดับความเสี่ยงของการลงทุนในนวัตกรรม) ระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพนวัตกรรม (ดูแผนภาพที่ 2.1)

ระบบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพนวัตกรรม

ก๊าซเรือนกระจก

3.ประเภทของกลยุทธ์ในการจัดการนวัตกรรม

พื้นฐานสำหรับการก่อตั้งบริษัท กลยุทธ์การแข่งขันการใช้ความสำเร็จของการจัดการเชิงนวัตกรรมคือการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างสภาพแวดล้อมภายนอก ระบบการทำงาน (องค์กร) ที่มุ่งมั่นเพื่อความมั่นคง และระบบการจัดการที่ช่วยให้มั่นใจว่าองค์กรจะปรับตัวเข้ากับสภาพการปฏิบัติงาน (กับสภาพแวดล้อมภายนอก) กลยุทธ์คือชุดของพฤติกรรมที่สอดคล้องกันที่ช่วยให้องค์กรวางตำแหน่งตัวเองได้ สิ่งแวดล้อมและการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ถือได้ว่าเป็นการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขภายนอก (ดูแผนภาพที่ 1)

ประเภทของกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม

การทำความเข้าใจกลยุทธ์นวัตกรรมในฐานะแบบจำลองหนึ่งหรืออีกแบบหนึ่งของพฤติกรรมของบริษัทในสภาวะตลาดใหม่ ทำให้สามารถแยกแยะกลยุทธ์ได้สองกลุ่ม: คล่องแคล่วและ เฉยๆ

กลยุทธ์ประเภทแรกที่มักเรียกว่า เทคโนโลยี,แสดงถึงการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องและเป็นไปได้ในสภาพแวดล้อมภายนอกผ่านนวัตกรรมทางเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่อง เมื่อเลือกกลยุทธ์ที่กระตือรือร้นตั้งแต่หนึ่งกลยุทธ์ขึ้นไป บริษัทเลือกเป็นปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ การใช้แนวคิดทางเทคโนโลยีใหม่ในบรรดากลยุทธ์ด้านนวัตกรรมเชิงรุก สามารถแยกแยะกลยุทธ์พื้นฐานได้ 2 ประการ: ประเภทต่างๆกลยุทธ์: ความเป็นผู้นำและ เลียนแบบหากเทคโนโลยีที่รวมอยู่ในผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่นั้นใหม่ต่อตลาด แสดงว่าบริษัทกำลังใช้กลยุทธ์ด้านเทคโนโลยี ความเป็นผู้นำเชิงตรรกะในกรณีที่แนวคิดทางเทคโนโลยีเป็นที่รู้จักในตลาดอยู่แล้ว แต่บริษัทเองก็ใช้เป็นครั้งแรก เรากำลังพูดถึง กลยุทธ์การเลียนแบบ

เรื่อย ๆหรือ การตลาด,กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมมีความสม่ำเสมอ นวัตกรรมในด้านการตลาดบริษัทสามารถเลือกกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมในด้านการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ โดยเน้นย้ำถึงความได้เปรียบทางการแข่งขันที่เพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ กลยุทธ์การแบ่งส่วนเกี่ยวข้องกับการค้นหากลุ่มตลาดใหม่หรือตลาดทั้งหมดอย่างถาวร รวมถึงการใช้วิธีการใหม่ในตลาดและ/หรือบริษัทเพื่อเข้าถึงกลุ่มลูกค้าเหล่านี้ การเลือกกลยุทธ์นวัตกรรมเชิงรับของบริษัทอาจหมายถึงวิธีการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาวะภายนอก เช่น นวัตกรรมอย่างต่อเนื่องในด้านรูปแบบและวิธีการขายสินค้า และนโยบายการสื่อสาร

บริษัทขนาดใหญ่ที่ใช้ระบบการวางแผนนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์มีโอกาสที่จะดำเนินกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องตามแผนงาน (หรือกลยุทธ์) ที่กำหนด ตามสมัยนิยม มาตรฐานสากลนวัตกรรมจะมีความคงที่เมื่อมีการนำไปใช้อย่างน้อยทุกๆ 1-3 ปี นอกจากนี้ บริษัทขนาดใหญ่มักจะใช้สายกลยุทธ์หลายสายผสมผสานกัน ซึ่งทำให้มั่นใจได้ ความคล่องตัวสูงและประสิทธิภาพของนวัตกรรม

3.1กลยุทธ์ความเป็นผู้นำทางเทคโนโลยี

การเลือกใช้กลยุทธ์ "ความเป็นผู้นำ" ของบริษัทหมายถึงนโยบายในการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ออกสู่ตลาดอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นการวิจัยและพัฒนา ระบบการผลิต และการตลาดทั้งหมดจึงมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีอะนาล็อก บริษัทที่ดำเนินตามเส้นทางแห่งความเป็นผู้นำลงทุนเงินทุนจำนวนมากในการวิจัยและพัฒนา และการวิจัยที่นี่ไม่เพียงแต่นำไปใช้เท่านั้น แต่ยังรวมถึงลักษณะพื้นฐานด้วย สิ่งนี้จำเป็นต้องสร้างพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ในด้านการวิจัยและพัฒนากับองค์กรทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคอื่นๆ การสร้างกองทุนร่วมลงทุนและแผนกต่างๆ ภายในบริษัท

การเลือกกลยุทธ์ "ความเป็นผู้นำทางเทคโนโลยี" ของบริษัทหมายถึง:

การพัฒนาแนวคิดทางเทคนิคใหม่

การดำเนินการวิจัยและพัฒนา;

การเปิดตัวชุดทดลอง

การทดสอบตลาด

การเปิดตัวการผลิตจำนวนมาก

การดำเนินการตามมาตรการเพื่อแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่สู่ตลาด

จัดให้มีการทดสอบอายุการใช้งานของผลิตภัณฑ์ในตลาดอย่างต่อเนื่องและทำการปรับเปลี่ยนที่จำเป็น

ผลลัพธ์ของการเลือกกลยุทธ์นี้คือการเตรียมโปรแกรมการตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ซึ่งรวมถึง:

การวิเคราะห์การพัฒนาตลาด

การเลือกกลยุทธ์การเข้าสู่ตลาด

นโยบายผลิตภัณฑ์ ราคา การขาย และการสื่อสารของบริษัทในตลาดนี้

การวิเคราะห์เงื่อนไขในการบรรลุจุดคุ้มทุน

งบประมาณสำหรับกระบวนการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่

ควบคุมความคืบหน้าของการดำเนินการ

บริษัทหลายแห่งที่เลือกกลยุทธ์ "ผู้นำทางเทคโนโลยี" กลายมาเป็น TNC ที่เป็นที่รู้จักไปทั่วโลก: ซีเอ็ม อินเทล("อินเทล") ไมโครซอฟต์ , ซีร็อกซ์ , ฟอร์ด , จีอี , รัฐบาลกลาง ด่วน . นักนวัตกรรมรุ่นที่สอง: ซินแคลร์, ออสบูมและ ระบบหน่วยความจำขั้นสูงของ Appleและ ยีนเทคนวัตกรรมทางเทคโนโลยีและการผูกขาดตลาดชั่วคราวมีแนวโน้มที่จะสร้างผลกำไรได้สูง ทำให้นักสร้างสรรค์มีความได้เปรียบทางการแข่งขัน

อย่างไรก็ตาม การเลือกกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมนี้ก็ยังมีแง่ลบหลายประการเช่นกัน ประการแรก เนื่องจากขาดประสบการณ์ทางการตลาดในการนำแนวคิดใหม่ไปใช้ ผู้นำด้านเทคโนโลยีจึงเผชิญกับความเสี่ยงและความไม่แน่นอนในระดับสูง ความไม่แน่นอนที่ผู้นำต้องเผชิญนั้นเกิดจากปัญหาหลัก 3 ประการ ได้แก่ เทคโนโลยี ตลาด และธุรกิจ ความไม่แน่นอนทางเทคโนโลยีอยู่ที่การขาดการรับประกันความเป็นไปได้ในการแปลแนวคิดทางเทคโนโลยีใหม่ที่พัฒนาขึ้นไปเป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย สถานการณ์ที่ค่อนข้างปกติคือเมื่อมีค่าใช้จ่ายมหาศาลสำหรับปัจจัยพื้นฐานและ การวิจัยประยุกต์กลับกลายเป็นว่าไม่ได้ผลกำไรเนื่องจากเป็นไปไม่ได้ที่จะนำผลการวิจัยและพัฒนาไปใช้ในเชิงพาณิชย์ แน่นอนว่าแม้แต่ความรู้ทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคในเชิงพาณิชย์ก็ยังสะสมและสร้างพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์สำหรับนวัตกรรมที่ตามมา อย่างไรก็ตาม หากบริษัทไม่สามารถกระจายความเสี่ยงนี้ได้ ก็อาจพบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์ทางการเงินที่ค่อนข้างยาก

ความไม่แน่นอนของตลาดเกี่ยวข้องกับความยากลำบากในการทำนายปฏิกิริยาของผู้บริโภคต่อผลิตภัณฑ์ใหม่ทั้งหมด บริษัทต่างๆ กำลังพยายามลดระดับความไม่แน่นอนด้วยการสร้างศูนย์ผู้บริโภคพิเศษสำหรับการทดสอบผลิตภัณฑ์ใหม่และดำเนินการทดลองขาย อย่างไรก็ตามจะเห็นได้ชัดเจนว่าข้อมูลดังกล่าว กิจกรรมทางการตลาดสามารถดำเนินการได้ในขั้นตอนสุดท้ายของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ เมื่อมีต้นแบบหรือมีการเปิดตัวชุดทดลองแล้ว ในกรณีที่ตลาดเกิดปฏิกิริยาเชิงลบ บริษัทมีทางเลือกหลายทาง บริษัทอาจพยายามปรับปรุง (ดัดแปลง) ผลิตภัณฑ์ใหม่ให้ตรงตามความต้องการใหม่ของผู้บริโภค บริษัทอาจเลือกตลาดเป้าหมายใหม่สำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ สุดท้ายบริษัทอาจละทิ้งขั้นตอนการผลิตและหยุดโครงการ แน่นอนว่าตัวเลือกใดๆ เหล่านี้จำเป็นต้องใช้ทรัพยากรทางการเงินจำนวนมาก และนำไปสู่การสูญเสียความได้เปรียบชั่วคราว ซึ่งเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในความสำเร็จของการนำกลยุทธ์ความเป็นผู้นำไปใช้

ปัญหาที่สามเกี่ยวข้องกับความไม่แน่นอนของการตอบสนองต่อนวัตกรรมจากคู่แข่งและคู่ค้าในตลาด รวมถึงการเปลี่ยนแปลงปัจจัยทางเศรษฐกิจมหภาคที่เป็นไปได้ บริษัทที่มีนวัตกรรมจะต้องเตรียมพร้อมสำหรับคู่แข่งที่จะเลียนแบบผลิตภัณฑ์ของตน และคู่แข่งก็จะเพิ่มมากขึ้น เงื่อนไขที่ดีเนื่องจากพวกเขาจะสามารถคำนึงถึงข้อผิดพลาดทางการตลาดของผู้นำและเสนอผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการปรับปรุงให้กับตลาด ผู้นำด้านเทคโนโลยีสามารถลดการพึ่งพาคู่แข่งผ่านการออกใบอนุญาต การสร้างมาตรฐานคุณภาพ และสร้างความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์ สำหรับปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมมหภาค ความเสี่ยงของการเปลี่ยนแปลงนั้นมีอยู่ในกิจกรรมเชิงนวัตกรรมของทุกบริษัท และตามกฎแล้วค่อนข้างที่จะคาดเดาได้ วิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการลดผลกระทบด้านลบของการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์เศรษฐกิจมหภาคคือ กฎระเบียบทางกฎหมายและสภาพแวดล้อมทางสังคมคือการก่อตัวของพอร์ตโฟลิโอธุรกิจที่หลากหลายของบริษัท

3.2 กลยุทธ์การเลียนแบบ

ด้วยการเลือกกลยุทธ์ "ตามผู้นำ" บริษัทจะรอให้คู่แข่งแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาด จากนั้นจึงเริ่มผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน ในขณะเดียวกัน การปรับเปลี่ยนทางเทคโนโลยีและการตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ก็เกิดขึ้นด้วยการศึกษาข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นของ "ผู้นำทางเทคโนโลยี" จุดสำคัญคือความจริงที่ว่า "ผู้ติดตาม" ​​ไม่ได้ผลิตสำเนาผลิตภัณฑ์ "ผู้นำ" ที่ถูกต้อง แต่เป็นเวอร์ชันที่ได้รับการปรับปรุงและแตกต่าง นั่นคือเหตุผลที่บริษัทที่เลือกกลยุทธ์นี้ให้ทุนสนับสนุนการวิจัยและพัฒนาอย่างจริงจังเพื่อทำการเปลี่ยนแปลงแนวคิดผลิตภัณฑ์อย่างมีนัยสำคัญ “ผู้ติดตาม” ​​ยังมีฐานการผลิตที่ทรงพลังซึ่งช่วยให้พวกเขาสามารถลดต้นทุนของผลิตภัณฑ์ใหม่เนื่องจากความยืดหยุ่นและการประหยัดของ มาตราส่วน. บริษัทเหล่านี้ใช้ประสบการณ์ที่ไม่เหมือนใครในสาขานี้ กิจกรรมทางการตลาดซึ่งช่วยให้คุณสแกนได้ทันเวลา สภาพแวดล้อมภายนอกเปลี่ยนความผิดพลาดทางการตลาดของผู้นำให้เป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ใช้ช่องทางการขายอย่างมีประสิทธิภาพ ปัจจัยหนึ่งที่กำหนดความสำเร็จของกลยุทธ์ "ตามผู้นำ" คือการยอมรับและชื่อเสียงในระดับสูงของแบรนด์องค์กร ซึ่งทำให้สามารถทำการตลาดผลิตภัณฑ์ใหม่ได้อย่างรวดเร็ว

การเลือกกลยุทธ์นี้โดยบริษัทเทคโนโลยีขนาดใหญ่หลายแห่งมักจะบ่งบอกถึงความปรารถนาที่จะลดความเสี่ยงและความไม่แน่นอนที่ "ผู้นำ" เผชิญ

กลยุทธ์ "คัดลอก"

การขาดฐานการวิจัยและพัฒนาที่แข็งแกร่งและความพร้อมของโอกาสในการแนะนำผลิตภัณฑ์เข้าสู่การผลิตในจำนวนมากตลอดจนศักยภาพที่สำคัญในด้านการส่งเสริมผลิตภัณฑ์และกิจกรรมการตลาดโดยทั่วไปมักเป็นเงื่อนไขหลักสำหรับผู้บริหารระดับสูงของบริษัทในการเลือก กลยุทธ์ "การคัดลอก" บริษัทที่ดำเนินเส้นทางนี้จะได้รับใบอนุญาตในการผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ใหม่ ไม่ว่าจะเป็น “ผู้นำ” หรือ “ผู้ตาม” และเริ่มผลิตสำเนาของผลิตภัณฑ์ดังกล่าวทุกประการ หากไม่มีโอกาสได้รับผลกำไรส่วนเกินจากความเป็นผู้นำตลาด บริษัทเหล่านี้จึงใช้ปัจจัยใหม่ ๆ เพื่อเพิ่มความสามารถในการทำกำไรในการผลิต โดยทั่วไปสิ่งนี้เกิดขึ้นได้ด้วยการเข้าถึงวัตถุดิบ วัสดุ และแรงงานที่ราคาถูกกว่า รวมถึงการมีฐานการผลิตที่แข็งแกร่งและปรับแต่งได้

กลยุทธ์ "การพึ่งพา" และ "การเพิ่มประสิทธิภาพ"

แม้ว่ากลยุทธ์นวัตกรรมทั้งสองนี้เป็นเทคโนโลยี แต่ระดับของกิจกรรมเชิงนวัตกรรมของบริษัทที่เลือกกลยุทธ์เหล่านั้นยังต่ำมาก หากเลือกกลยุทธ์แล้ว การพึ่งพาบริษัทตระหนักถึงบทบาทรองของตนอย่างเต็มที่ที่เกี่ยวข้องกับผู้นำและแนะนำนวัตกรรมตามคำขอของผู้บริโภคหรือบริษัทผู้นำเท่านั้น ในกรณีหลังนี้ บริษัทถูกบังคับให้เลียนแบบนวัตกรรมของบริษัทอื่น เนื่องจากประการแรก มาตรฐานใหม่ที่สอดคล้องกับระดับของเทคโนโลยีปรากฏขึ้น และประการที่สอง ตลาดเองก็ถูกสร้างขึ้นใหม่ทั้งหมดให้เป็นผลิตภัณฑ์ในระดับใหม่ทั้งหมด ตัวเลือกทั่วไปที่สุดของกลยุทธ์นี้คือสำหรับบริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมที่มีความเข้มข้นความรู้ในระดับต่ำ ได้รับเงินอุดหนุนจากรัฐบาล หรือบริษัทขนาดเล็กในภาคบริการ

กลยุทธ์นี้ประกอบด้วยการยอมรับความจำเป็นในการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ด้วย เป้าหมายหลักการลดต้นทุน

3.3 กลยุทธ์นวัตกรรมทางการตลาด

ประเด็นสำคัญของกลยุทธ์นวัตกรรมเชิงโต้ตอบ

ตามเงื่อนไข กลยุทธ์นวัตกรรมทางการตลาดสามารถแบ่งออกเป็นหลายกลุ่มตามขอบเขตการใช้งาน:

การสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ใหม่ (และการเปลี่ยนตำแหน่งตามนั้น)

เข้าสู่ตลาดเป้าหมายใหม่

นวัตกรรมด้านการประชาสัมพันธ์สถานที่ ราคา การส่งเสริมการขาย (นโยบายการขาย การตั้งราคา และการสื่อสาร)

บริษัทหลายแห่งบรรลุการปรับปรุงที่สำคัญในด้านความสามารถในการแข่งขันของบริษัทโดยรวมผ่านการสร้างสรรค์นวัตกรรมอย่างต่อเนื่องในกิจกรรมทางการตลาดในด้านเหล่านี้

บทสรุป

เมื่อเขียนบทความนี้ มีการอธิบายแนวคิดและความหมายของกลยุทธ์นวัตกรรมขององค์กร เป้าหมายและประสิทธิผลของกิจกรรมนวัตกรรม และประเภทของกลยุทธ์ในการจัดการนวัตกรรม กลยุทธ์คือชุดของพฤติกรรมตามลำดับที่ช่วยให้องค์กรวางตำแหน่งตัวเองในสภาพแวดล้อมได้ และการเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์สามารถมองเป็นการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาวะภายนอก

กลยุทธ์ในการจัดการนวัตกรรมแบ่งออกเป็นประเภทต่างๆ

♦ การจัดการเทคโนโลยี

♦ กลยุทธ์การเลียนแบบ

♦ การตลาดกลยุทธ์นวัตกรรม

ขึ้นอยู่กับงานที่ตั้งไว้ในองค์กรซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงประเภทและวิธีการสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยองค์กรจะใช้กลยุทธ์ประเภทใดประเภทหนึ่ง

เมื่อดำเนินการบทคัดย่อนี้ จะได้ข้อสรุปดังต่อไปนี้

การเลือกใช้กลยุทธ์ "ความเป็นผู้นำ" ของบริษัทหมายถึงนโยบายในการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ออกสู่ตลาดอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นการวิจัยและพัฒนา ระบบการผลิต และการตลาดทั้งหมดจึงมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีอะนาล็อก

กลยุทธ์ “ตามผู้นำ”

ด้วยการเลือกกลยุทธ์ "ตามผู้นำ" บริษัทจะรอให้คู่แข่งแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาด จากนั้นจึงเริ่มผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน ในขณะเดียวกัน การปรับเปลี่ยนทางเทคโนโลยีและการตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ก็เกิดขึ้นด้วยการศึกษาข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นของ "ผู้นำทางเทคโนโลยี"

กลยุทธ์นวัตกรรมแบบพาสซีฟเกี่ยวข้องกับบริษัทที่มุ่งเน้นนวัตกรรมทางการตลาดอย่างต่อเนื่อง และ/หรือการปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ กล่าวคือ การปรับปรุงผลิตภัณฑ์เล็กน้อยโดยไม่เปลี่ยนเทคโนโลยีพื้นฐานของการผลิต บน เวทีที่ทันสมัยการพัฒนาเศรษฐกิจตลาด มีเพียงไม่กี่บริษัทเท่านั้นที่ใช้กลยุทธ์นวัตกรรมทางการตลาดแยกกัน โดยปกติบริษัทจะใช้ ระบบที่ซับซ้อนการผสมผสานระหว่างกลยุทธ์นวัตกรรมเชิงรุกและนวัตกรรมทางการตลาดทั้งที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ใหม่และภายในช่วงหลัก

รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้

1. การจัดการนวัตกรรม หนังสือเรียน. / เอ็ด. ศาสตราจารย์ วีเอ ชวันดารา, ศาสตราจารย์. วี.ยา. กอร์คินเคล. – อ.: หนังสือเรียนมหาวิทยาลัย, 2549. – 382 น.

2.เมดินสกี้ วี.จี. การจัดการนวัตกรรม หนังสือเรียน. – อ.: INFA-M, 2550. – 295 หน้า

3.พื้นฐานของการจัดการนวัตกรรม หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย ฉบับที่ 2 แปลง และเพิ่มเติม / อี.เอส. บาริวติน, S.V. วาลเดย์เซฟ, A.V. วาซิลีฟ และคณะ; เอ็ด อ.เค. คาซันเซวา, L.E. มินเดลี. – อ.: สำนักพิมพ์ “เศรษฐกิจ”, 2547. -518 น.

4. ฟัตคุตดินอฟ อาร์.เอ. การจัดการนวัตกรรม หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย

ฉบับที่ 5 - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: "ปีเตอร์", 2550-448 หน้า

5.Hotsheva O.M. การจัดการนวัตกรรม หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย

อ.: สำนักพิมพ์ “ปีเตอร์”, 2549.-384 หน้า

องค์กรที่ดำเนินงานในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันพยายามที่จะรักษาความได้เปรียบเหนือองค์กรอื่นๆ

ในการดำเนินการนี้จะใช้กลยุทธ์ - การใช้ทรัพยากรขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะ

กลยุทธ์องค์กรกำหนดและกำหนดบทบาท สถานที่ และเนื้อหาของกลยุทธ์นวัตกรรมไว้ล่วงหน้า ในทางกลับกันส่วนหลังมีส่วนช่วยในการดำเนินการตามกลยุทธ์องค์กรที่องค์กรดำเนินการ การเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์องค์กรและนวัตกรรมนั้นเกิดขึ้นได้เป็นหลักเมื่อเชี่ยวชาญการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่และการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการผลิต

ทิศทางหลักของกลยุทธ์นวัตกรรมประกอบด้วย:

• ในกระบวนการใช้ผลลัพธ์ที่เข้าถึงได้มากที่สุดของกิจกรรมนวัตกรรมอย่างสมเหตุสมผลและสมเหตุสมผลเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทั่วไปขององค์กร - ตอบสนองความต้องการของผลิตภัณฑ์บางประเภทหรือการให้บริการบางประเภท
• ต้องขอบคุณการจัดหาและการใช้ทรัพยากรอย่างประหยัดในการพัฒนาผลิตภัณฑ์นวัตกรรม

ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ทางธุรกิจที่องค์กรดำเนินการ ความสามารถด้านทรัพยากรและ ตำแหน่งการแข่งขันกลยุทธ์เชิงนวัตกรรมทั้งหมดสามารถลดลงได้หลายประเภทหลัก: เชิงรุก การป้องกัน ใบอนุญาต และระดับกลาง

กลยุทธ์ที่น่ารังเกียจคือการพัฒนานวัตกรรมอย่างอิสระ ต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมากและมาพร้อมกับความเสี่ยงที่สำคัญ ตัวเลือกนี้เหมาะสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ที่เป็นผู้นำในตลาดของตน หรือสำหรับบริษัทนวัตกรรมขนาดเล็กที่ความเสี่ยงต่อความล้มเหลวของกลยุทธ์นวัตกรรมเทียบได้กับความเสี่ยงในปัจจุบัน กิจกรรมเชิงพาณิชย์- กลยุทธ์เชิงรุกกำหนดให้พนักงานของบริษัทมีคุณสมบัติบางประการที่นำไปสู่การนำนวัตกรรมไปใช้ ความสามารถในการมองเห็นกลุ่มเป้าหมายและสามารถนำไปใช้ได้อย่างรวดเร็ว รวมถึงความพร้อมของทรัพยากรที่สำคัญ

สม่ำเสมอ บริษัทขนาดใหญ่สามารถปฏิบัติตามกลยุทธ์เชิงรุกเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์ของตนเพียงบางส่วนเท่านั้น กลยุทธ์นี้มีความสมเหตุสมผลเฉพาะเมื่อเลือกประเภทผลิตภัณฑ์ที่มีแนวโน้มที่เหมาะสมซึ่งเกี่ยวข้องกับการผลิตที่ บริษัท มุ่งความสนใจไปที่กำลังและทรัพยากรของตน

กลยุทธ์นวัตกรรมการป้องกันใช้บ่อยกว่าในองค์กรขนาดกลางที่ครองตำแหน่งที่แข็งแกร่งแต่ไม่ได้เป็นผู้นำในตลาด ความเสี่ยงในการใช้กลยุทธ์นี้ต่ำกว่ากลยุทธ์เชิงรุก แต่โอกาสได้รับก็ต่ำกว่าเช่นกัน

กลยุทธ์การป้องกันโดดเด่นด้วยความเสี่ยงต่ำและใช้โดยองค์กรที่สามารถทำกำไรในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน พวกเขาประสบความสำเร็จเนื่องจาก ความสนใจเป็นพิเศษสู่การผลิตและการตลาด ข้อได้เปรียบหลักของพวกเขาคือต้นทุนการผลิตต่ำและการรักษาตำแหน่งในส่วนตลาดที่สำคัญ องค์กรดังกล่าวให้ความสำคัญกับนวัตกรรมมากกว่าและมีศักยภาพเพียงพอสำหรับการปรับเปลี่ยน

กลยุทธ์การออกใบอนุญาต (การได้มา)เกี่ยวข้องกับการมุ่งเน้นไปที่การได้มาซึ่งโซลูชั่นที่เป็นนวัตกรรม (ได้รับการคุ้มครองโดยสิทธิบัตรหรือความรู้) ที่ได้รับจากบริษัทอื่น บางครั้งแม้แต่บริษัทขนาดใหญ่ก็ไม่มีความสามารถเพียงพอที่จะดำเนินการวิจัยในวงกว้างได้ ในเวลาเดียวกัน พวกเขาตั้งใจที่จะกระจายทรัพยากรในลักษณะที่สมดุลเพื่อดำเนินการวิจัยและพัฒนาของตนเอง และรับใบอนุญาต ในเวลาเดียวกัน การขายใบอนุญาตสำหรับนวัตกรรมที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงอาจเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการรักษากลยุทธ์เชิงรุก นี่เป็นเรื่องจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับบริษัทที่มีนวัตกรรมขนาดเล็ก ซึ่งภายใต้เงื่อนไขอื่น ๆ จะไม่มีโอกาสแม้แต่น้อยที่กลยุทธ์เชิงรุกจะประสบความสำเร็จ

อีกทางเลือกหนึ่งในการได้รับเทคโนโลยีของคู่แข่งผ่านข้อตกลงใบอนุญาตคือการให้ผู้เชี่ยวชาญเข้ามามีส่วนร่วม ไม่ว่าจะเป็นพนักงานชั้นนำหรือ "ทีม" ทั้งหมดของโครงการ นี่เป็นเพราะคู่แข่งไม่เต็มใจที่จะดำเนินการต่อไป โครงการวิจัยหรือลดต้นทุนให้มัน ความรู้เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในนโยบายของคู่แข่งสามารถให้โอกาสที่ดีเยี่ยมในการได้รับประสบการณ์โดยมีค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด

องค์กรทุกขนาดสามารถใช้ตัวเลือกต่างๆ สำหรับกลยุทธ์การเข้าซื้อกิจการได้ กลยุทธ์การควบรวมหรือซื้อกิจการที่ใช้ทรัพยากรเข้มข้นใช้สำหรับองค์กรขนาดใหญ่

กลยุทธ์ระดับกลางขึ้นอยู่กับความแตกต่างของผลิตภัณฑ์และความปรารถนาที่จะรักษาความได้เปรียบในตลาด ความปรารถนานี้ได้รับแรงผลักดันจากความปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงการแข่งขันโดยตรงกับบริษัทชั้นนำ เนื่องจากการต่อสู้กับยักษ์ใหญ่ในการผลิตผลิตภัณฑ์มาตรฐานนั้นถึงวาระที่จะล้มเหลวอย่างเห็นได้ชัด ในขณะเดียวกัน เมื่อคำนึงถึงคำขอพิเศษของผู้บริโภค ข้อดีอยู่ที่ด้านของบริษัทที่อุทิศกิจกรรมเพื่อการศึกษาและสร้างความพึงพอใจให้กับพวกเขา พวกเขากำหนดเป้าหมายผลิตภัณฑ์ที่มักจะมีราคาแพงและมีคุณภาพสูงไปยังผู้บริโภคประเภทที่ไม่พอใจกับผลิตภัณฑ์มาตรฐาน ในแง่นี้ บทบาทกำลังเปลี่ยนไป - ข้อได้เปรียบขนาดใหญ่กลายเป็นข้อเสีย ในขณะที่บริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางได้รับข้อได้เปรียบ

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเลือกกลยุทธ์นวัตกรรม ปัจจัยที่สำคัญที่สุด ได้แก่:

1. ข้อมูลเกี่ยวกับพฤติกรรมของคู่แข่งในช่วงการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ
2. ความโน้มเอียงและทัศนคติของผู้บริหารระดับสูงของบริษัทต่อความเสี่ยงและความสามารถในการพัฒนามาตรการเพื่อลดความเสี่ยง
3. แนวโน้มและโอกาสในการพัฒนาอุตสาหกรรม

โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอุตสาหกรรมที่เติบโตอย่างรวดเร็วและการแข่งขันในระดับต่ำ กลยุทธ์เชิงรุกจะดีกว่า

เมื่อตลาดเติบโตและการแข่งขันรุนแรงขึ้น กิจกรรมขององค์กรควรมุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์การป้องกัน การปรับปรุงผลิตภัณฑ์ หรือกลยุทธ์การออกใบอนุญาต ในระยะการเจริญเติบโต (ในสภาวะที่มีการเติบโตหรือลดลงต่ำและมีการแข่งขันสูง) องค์กรควรมุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์นวัตกรรมเทคโนโลยีการป้องกันหรือกลยุทธ์การออกใบอนุญาตอุตสาหกรรม

สิ่งสำคัญคือต้องตระหนักว่ากลยุทธ์เป็นตัวกำหนดทิศทางการเคลื่อนที่ของบริษัทไปสู่การบรรลุเป้าหมาย อัลกอริธึมเฉพาะของการกระทำและการตอบสนองต่อ ปัญหาที่เป็นปัญหามันไม่มี ตัวอย่างเช่น โครงการพัฒนานวัตกรรมจะช่วยเอาชนะความยากลำบากของกลยุทธ์ที่มีอยู่

ข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับกลยุทธ์นวัตกรรม

ทันสมัย นวัตกรรมเชิงกลยุทธ์เป็นตัวแทนของชุดกฎ การดำเนินการ เป้าหมายระดับกลาง และวิธีการเพิ่มทุนทางการเงินและประสิทธิภาพในการดำเนินงาน

กลยุทธ์นี้เปิดมุมมองใหม่สำหรับผู้จัดการเกี่ยวกับปัญหาที่มีอยู่ และช่วยแก้ไขด้วยสิ่งใหม่ๆ มากขึ้น ด้วยวิธีที่มีประสิทธิภาพ- คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของสาขากิจกรรมและงานขององค์กรด้วย

คุณสมบัติของพฤติกรรมเชิงกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมขององค์กรมีดังนี้:

• การเปลี่ยนแปลงในทุกระดับการจัดการและการผลิต
• การเพิ่มระดับความเสี่ยงของบริษัท
• ความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้นที่เกี่ยวข้องกับการลงทุน

การตัดสินใจที่ดีที่สุดของผู้จัดการที่เลือกโปรแกรมนวัตกรรมคือการผสมผสานระหว่างความมั่นคงและการแนะนำนวัตกรรมอย่างค่อยเป็นค่อยไป

การจำแนกนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์

ผู้เชี่ยวชาญระบุกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมบางประเภท

การป้องกัน

กลยุทธ์ประเภทนี้ใช้โดยบริษัทที่มีส่วนแบ่งการตลาดคงที่และมีความเหมาะสม เทคโนโลยีการผลิต, พนักงานที่มีความสามารถ

องค์กรที่ได้เลือกโปรแกรมการป้องกันจะจัดลำดับความสำคัญของการรักษาและเสริมความแข็งแกร่งของตำแหน่งที่มีอยู่

เลียนแบบ

แนวคิดคือการ “เลียนแบบ” สินค้าของคู่แข่ง เงื่อนไขที่จำเป็นคือการนำนวัตกรรมมาสู่ผลิตภัณฑ์เก่า (ส่วนประกอบใหม่ การออกแบบ เทคโนโลยีการผลิต) ซึ่งน่าจะดึงดูดผู้บริโภครายใหม่

โปรแกรมนี้กำลังเป็นที่ต้องการในหมู่องค์กรที่สร้างชื่อเสียงในตลาดและมีโอกาสที่จะประหยัดเงิน ด้วยการดำเนินการตามอัลกอริธึมบางอย่าง บริษัทจะสามารถเอาชนะลูกค้าและเหนือกว่าคู่แข่งได้

ก้าวร้าว

ครอบคลุมการวิเคราะห์โดยละเอียดของตลาดอุตสาหกรรมเกี่ยวกับการทำกำไรจากการผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีเทคโนโลยีสูง เป็นที่นิยมในหมู่องค์กรขนาดใหญ่ที่มีการแข่งขันสูงและมีพนักงานที่มีความสามารถสูง

บริษัทขนาดเล็กก็สามารถเลือกโปรแกรมนี้ได้เช่นกัน แต่พวกเขาต้องใช้ความพยายามอย่างมากเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดี

ระดับกลาง

เมื่อเลือกกลยุทธ์นี้ บริษัทจะต้องดำเนินการวิเคราะห์ตลาด และผลที่ได้คือพบว่ามีความแข็งแกร่งและ จุดอ่อนคู่แข่ง ภารกิจต่อไปขององค์กรคือการใช้ "ช่องว่าง" ที่พบอย่างเชี่ยวชาญและเติมเต็มด้วยผลิตภัณฑ์ (บริการ) ของตัวเอง

ของโจร

โปรแกรมมีประสิทธิภาพสูงที่ ระยะเริ่มแรกการพัฒนาองค์กร มันเกี่ยวข้องกับการปลดปล่อย ปริมาณมากเป็นผลิตภัณฑ์มาตรฐานที่มีความแปลกใหม่ในการพัฒนา ภารกิจหลักคือการยืดอายุการใช้งานของผลิตภัณฑ์

สามารถใช้ผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งได้ แต่การปรับปรุงต้องใช้พื้นฐานทางเทคนิคที่จริงจัง

ดูดซับ

ระบบการดูดซึมมักใช้ร่วมกับระบบอื่น กำลังผลิต สินค้าของตัวเองกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการใช้ทั้งการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ของเราเองและของผู้อื่น (ด้วยการซื้อสิทธิ์ทั้งหมดคืน) เป็นเรื่องง่ายที่จะซื้อไอเดียของผู้อื่น หากไอเดียเหล่านั้นไม่ตรงกับข้อกำหนดของบริษัทที่สร้างไอเดียนั้นขึ้นมา บางครั้งก็นำมาซึ่งผลลัพธ์

วิธีการคัดเลือก

มีหลายวิธีในการเลือกนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์:

1. การวิเคราะห์คำศัพท์และคำศัพท์ มีการวิเคราะห์ความเป็นไปได้ในการถ่ายโอนหน่วยคำศัพท์จากกิจกรรมหนึ่งไปยังอีกกิจกรรมหนึ่งซึ่งช่วยให้เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการพัฒนาสาขาธุรกิจใหม่และกำหนดกลยุทธ์
2. การกำหนดพารามิเตอร์ของกิจกรรมสิ่งพิมพ์ มีการศึกษาสิ่งพิมพ์เกี่ยวกับองค์กรโดยรวมโดยพิจารณาจากข้อสรุปและให้คำแนะนำที่เหมาะสม
3. วิธีสัดส่วน กำลังศึกษาเอกสารเกี่ยวกับความเคลื่อนไหวแบบไดนามิกของตัวชี้วัดของระบบเทคโนโลยีระดับโลกบนพื้นฐานของข้อเสนอแนะสำหรับการพัฒนา
4. การวิเคราะห์ทางสัณฐานวิทยาโครงสร้าง ติดตามนวัตกรรม บันทึกและสร้างหลักการทางธุรกิจบนพื้นฐานนี้
5. วิธีการจดสิทธิบัตรแบบอะนาล็อก คำนึงถึงประสบการณ์โลกด้วย แนวคิดที่ได้รับการจดสิทธิบัตรในช่วงระยะเวลาการรายงานจะได้รับการทบทวนและกำหนดแนวโน้มตามเส้นทางการพัฒนาที่เลือก

การพัฒนานวัตกรรมเชิงกลยุทธ์

เมื่อพัฒนากลยุทธ์ จำเป็นต้องคำนึงถึงขั้นตอนของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์: ต้นกำเนิดของแนวคิด การกำเนิดของผลิตภัณฑ์ การอนุมัติในตลาดที่มีการแข่งขัน เสถียรภาพ ลดความซับซ้อน ความต้องการที่ลดลง การอพยพ การยกเลิกโดยสมบูรณ์ ของการปลดปล่อยและการค้นหาแนวคิดใหม่

ที่ การวางแผนเชิงกลยุทธ์สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดผลลัพธ์ของการผลิตผลิตภัณฑ์หนึ่งและที่มาของผลิตภัณฑ์อื่นอย่างชัดเจน ในการทำเช่นนี้ ผู้ประกอบการจะต้องตระหนักถึงแนวโน้มใหม่ ๆ ในตลาดและลงทุนในแนวโน้มเหล่านั้น

การพัฒนาโครงการนวัตกรรมสามารถดำเนินการได้ทั้งโดยพนักงานพิเศษ (มีตำแหน่งผู้อำนวยการฝ่ายนวัตกรรมด้วยซ้ำ) และโดยหัวหน้าของบริษัทเอง ในกรณีหลังนี้ เป็นไปได้สองสถานการณ์:

1. กลยุทธ์นี้ได้รับการพัฒนา "จากเบื้องบน" และมีการสื่อสารข้อกำหนดไปยังแผนกต่างๆ
2. หน่วยงานต่างๆ กำหนดชุดข้อเสนอต่อฝ่ายบริหารโดยพิจารณาจากกลยุทธ์ที่ถูกสร้างขึ้น

แต่ละเวอร์ชันเกี่ยวข้องกับการพิจารณาความเสี่ยงและปัจจัยชั่วคราว

ความสำเร็จขององค์กรขึ้นอยู่กับความสามารถ บุคลากรรูปแบบการบริหารจัดการของผู้นำ และปัจจัยอื่นๆ อีกมากมาย กลยุทธ์การพัฒนาองค์กรที่ได้รับการคัดเลือกอย่างเหมาะสมจะทำให้กลไกนี้สอดคล้องกัน เมื่อทราบประเภทของกลยุทธ์และวิธีการใช้งานตามที่อธิบายไว้ในบทความนี้ ผู้ก่อตั้งจะตัดสินใจเลือกโปรแกรมหนึ่งหรือโปรแกรมอื่นได้ง่ายขึ้น