ตัวอย่างกลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ รายวิชา: การพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ ระดับของการจัดการเชิงกลยุทธ์

การแนะนำ

การจัดการเชิงกลยุทธ์ถือเป็นกิจกรรมของผู้บริหารระดับสูงในการจัดการองค์กรในสภาพแวดล้อมของตลาดที่มีการแข่งขันสูงเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของชีวิตขององค์กรธุรกิจสมัยใหม่ ไม่มีบริษัทใดที่สามารถประสบความสำเร็จในตลาดได้เป็นระยะเวลานานหากปราศจากการดำเนินการพัฒนาและปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของตน ประการแรก ทุกผลิตภัณฑ์มีวงจรชีวิตของตัวเอง ประการที่สอง ความต้องการของผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ประการที่สาม ปัจจัยภายนอกที่อยู่นอกเหนือการควบคุมขององค์กร เช่น วิกฤตเศรษฐกิจ ผลักดันบริษัทให้เปลี่ยนกิจกรรมในตลาด
การจัดการเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิผลในการพัฒนาผลิตภัณฑ์จะต้องบูรณาการองค์ประกอบทั้งหมดของตำแหน่งการแข่งขัน: ราคาของผลิตภัณฑ์ คุณภาพและคุณสมบัติของผู้บริโภค ระดับการสนับสนุนผลิตภัณฑ์ในตลาด
การกำหนดกลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์หมายถึงการตอบคำถาม: การพัฒนาตลาดของผลิตภัณฑ์ควรดำเนินการอย่างไรเพื่อให้สอดคล้องกับภาพลักษณ์แห่งความสำเร็จทางธุรกิจที่กำหนดไว้ (เป้าหมายเชิงกลยุทธ์) ของบริษัทอย่างแม่นยำที่สุด
คำตอบนี้ขึ้นอยู่กับสัญชาตญาณของผู้ประกอบการซึ่งได้รับการยืนยันโดยการวิเคราะห์เชิงเหตุผลซึ่งเป็นผลมาจากการกำหนดเป้าหมายเฉพาะสำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (ธุรกิจส่วนบุคคล) เนื่องจากบริษัทส่วนใหญ่กระจายกิจกรรมของตนไปยังผลิตภัณฑ์ต่างๆ (และ/หรือตลาด) ความสามารถในการใช้กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์เฉพาะนั้นขึ้นอยู่กับทรัพยากรโดยรวมที่จำกัดของบริษัท และด้วยเหตุนี้ ไม่เพียงแต่ถูกกำหนดโดยโอกาสทางการตลาดเท่านั้น แต่ยังพิจารณาจากลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์โดยรวมขององค์กรด้วย . ดังนั้นแนวคิดทางธุรกิจที่สร้างโดยผู้ประกอบการเพื่อแสดงวิสัยทัศน์บูรณาการของกิจกรรมภายนอกและภายในที่สำคัญทั้งหมดควรสะท้อนทิศทางการใช้ทรัพยากรที่ จำกัด โดยทั่วไปของ บริษัท สำหรับ ตลาดนี้- กล่าวอีกนัยหนึ่งการพัฒนาข้อได้เปรียบในการแข่งขันขั้นพื้นฐาน - ความเป็นผู้นำในด้านราคาคุณภาพการสนับสนุนทางการตลาด - หรือการรวมกันของสิ่งเหล่านี้มีความเหมาะสมที่สุด
วัตถุประสงค์ของงานนี้คือเพื่อพิจารณาประเด็นต่อไปนี้:
- วิธีทำความเข้าใจการพัฒนาผลิตภัณฑ์ในการจัดการเชิงกลยุทธ์และลักษณะใดที่นำมาพิจารณาในการจัดการเชิงกลยุทธ์เมื่อพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์
- แนวคิดผลิตภัณฑ์ได้รับการพัฒนาอย่างไรในอิทธิพลของการจัดการเชิงกลยุทธ์ พฤติกรรมการแข่งขันบริษัทในตลาดตลอดจนหน้าที่หลักของการจัดการ

1. รากฐานทางทฤษฎีของกลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์

กลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จจะสร้างผลลัพธ์ที่สำคัญอย่างน้อยสามประการ
ประการแรก เสริมสร้างความเข้มแข็งในการประสานงานกิจกรรมของหน่วยงานภายในองค์กรระหว่างกันเองตลอดจนกับแผนกการตลาด ส่วนต่างๆ ขององค์กรมีแนวคิดที่แตกต่างกันเกี่ยวกับวิธีการบรรลุความสำเร็จในการพัฒนาสำหรับผลิตภัณฑ์ที่กำหนด ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการผลิตภัณฑ์มักชอบตัวเลือกในการเพิ่มค่าใช้จ่ายในการโฆษณาผลิตภัณฑ์ ผู้จัดการฝ่ายขายต้องการแนวทางการกำหนดราคาที่ยืดหยุ่น (หรือยืดหยุ่นกว่า) ผู้ผลิตมักจะนิยมผลิตภัณฑ์ในปริมาณมากและมีช่วงผลิตภัณฑ์ที่แคบกว่า นักวิเคราะห์ บริการทางการเงินและแผนกบัญชีต้องการเหตุผลเชิงปริมาณของค่าใช้จ่ายทั้งหมดและรับผลการประกาศอย่างรวดเร็ว
ตัวอย่างเช่น จินตนาการว่าผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ต้องการกำหนดเป้าหมายอุตสาหกรรมเฉพาะโดยการนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีคุณสมบัติเฉพาะตัว เขาสร้างภาพหรือ "การวางตำแหน่ง" อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์ดังกล่าวไม่สอดคล้องกับความต้องการของผู้จัดการฝ่ายขายในการดำเนินการตามนโยบายการกำหนดราคาที่ยืดหยุ่น ผู้ผลิตอาจไม่พอใจกับสิ่งนี้ เนื่องจากนโยบายดังกล่าวกำหนดให้มีปริมาณแบทช์ที่เล็กลงและการแยกผลิตภัณฑ์ที่ผลิตออกเป็นรายบุคคลในระดับที่สูงขึ้น บางครั้งอาจเป็นเรื่องยากสำหรับเอเจนซี่โฆษณาที่เกี่ยวข้องกับการสร้างแบรนด์ในการลดต้นทุนทางการเงินเพิ่มเติมให้กับนักบัญชี เป็นที่ชัดเจนว่าหนึ่งในเป้าหมายของกลยุทธ์คือเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานทุกคนขององค์กรทำหน้าที่เป็นทีมเดียวกัน ดังที่พวกเขากล่าวกันว่า มีความสามารถในการเขียนหน้าประวัติศาสตร์ของบริษัทอีกหน้าหนึ่ง แน่นอนว่า กลยุทธ์ที่เจ้าหน้าที่ไม่ยอมรับ มีการกำหนดไว้ไม่ดี หรือผู้ที่เกี่ยวข้องไม่เข้าใจอย่างถ่องแท้ จะไม่สามารถบรรลุระดับการประสานงานที่ต้องการได้
ประการที่สอง กลยุทธ์จะกำหนดลำดับการจัดสรรทรัพยากร ทรัพยากรมีจำกัดอยู่เสมอ โดยทั่วไปแล้ว ทรัพยากรบางอย่าง เช่น กำลังการผลิตหรือการบริการ เวลาของพนักงานขาย และเงิน จะถูกจำกัดมากกว่าทรัพยากรอื่นๆ นอกจากนี้ทรัพยากรดังกล่าวมักใช้เพื่อแก้ไขปัญหาหลายประการ ฝ่ายขายเพียงฝ่ายเดียวมักจะขายสินค้าจำนวนมาก โดยทั่วไป ยิ่งระดับขององค์กรต่ำลง ทรัพยากรก็จะยิ่งมีการแบ่งปันกันมากขึ้น
ประการที่สาม กลยุทธ์ควรนำไปสู่ตำแหน่งที่แข็งแกร่งขึ้นในตลาด กลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จจะคำนึงถึงคู่แข่งที่มีอยู่และที่มีศักยภาพ รวมถึงจุดแข็งและจุดอ่อนของพวกเขา
องค์กรใดก็ตามกำหนดเป้าหมายที่แตกต่างกันหลายประการ โดยเริ่มจากการกำหนดภารกิจหรือวิสัยทัศน์ และลงท้ายด้วยปัญหาขององค์กรและผลิตภัณฑ์ที่ต้องแก้ไข ตัวอย่างเช่น ในระดับองค์กร โดยทั่วไปเป้าหมายจะรวมถึงผลตอบแทนจากการลงทุน ราคาหุ้น และพื้นที่มุ่งเน้นทางธุรกิจโดยรวม อย่างไรก็ตาม เป้าหมายดังกล่าวไม่ได้ให้ข้อมูลสำหรับผู้จัดการ เนื่องจากไม่ได้บอกวิธีดำเนินการในระดับผลิตภัณฑ์
เป้าหมายสำหรับ ระดับที่แตกต่างกันองค์กรจะต้องเชื่อมโยงถึงกันในลักษณะเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุเป้าหมายขององค์กรร่วมกัน โดยทั่วไปแล้ว การดูแลให้บรรลุเป้าหมายนั้นเป็นความรับผิดชอบของบุคลากรที่รับผิดชอบในการปรับเป้าหมายผลิตภัณฑ์ให้สอดคล้องกับเป้าหมายโดยรวมขององค์กร
สำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการเฉพาะเจาะจง เป้าหมายมักถูกตั้งไว้สองประการ: การเติบโตและความสามารถในการทำกำไร โดยทั่วไปแล้ว เป็นไปไม่ได้ที่จะปรับเป้าหมายทั้งสองนี้ให้เหมาะสมพร้อมกันในระหว่างการดำเนินการตามแผนประจำปี เนื่องจากเทคนิคที่ใช้ในการบรรลุเป้าหมายอันทะเยอทะยานในการได้รับส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่นั้นทำงานโดยเทียบกับเป้าหมายทะเยอทะยานที่เท่าเทียมกันในการเพิ่มผลกำไร
ตัวอย่างเช่น เพื่อให้บรรลุส่วนแบ่งการตลาดเป้าหมาย พวกเขามักจะหันไปใช้เทคนิคต่างๆ เช่น การลดราคา เพิ่มต้นทุนการโฆษณา การขยายกำลังการขาย เป็นต้น อย่างไรก็ตาม นอกเหนือจากจุดหนึ่งแล้ว ส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญสามารถทำได้โดยการเพิ่มต้นทุนหรือลดอัตรากำไรต่อหน่วยเท่านั้น
มีผู้จัดการเพียงไม่กี่รายที่กำหนดเป้าหมายการเติบโตโดยไม่คำนึงถึงผลกระทบต่อผลกำไรของผลิตภัณฑ์ ในทำนองเดียวกัน ความสามารถในการทำกำไรอาจเป็นเป้าหมายหลัก ขึ้นอยู่กับการรักษาส่วนแบ่งการตลาดหรือลดลงในลักษณะที่ได้รับการควบคุม เป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับการบรรลุประสิทธิภาพสูงสุดสามารถเรียกได้ว่าเป็นเป้าหมายหลัก และเป้าหมายที่ทำหน้าที่เป็นเครื่องป้องปรามสามารถเรียกได้ว่าเป็นเป้าหมายรอง สำหรับผลิตภัณฑ์ใดๆ สามารถกำหนดเป้าหมายที่สามได้ - กระแสเงินสด
ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมาย ผู้จัดการผลิตภัณฑ์จะต้องตอบคำถามพื้นฐานสองข้อ: 1) “เป้าหมายใดควรได้รับการแก้ไขก่อน”; 2) “คุณควรตั้งเป้าหมายเฉพาะไว้สูงแค่ไหน?”
เพื่อตอบคำถามแรก ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ควรศึกษาข้อมูลเกี่ยวกับอุตสาหกรรม คู่แข่ง ทรัพยากรทางการเงินในปัจจุบันและที่คาดหวังของบริษัท และการวิเคราะห์ลูกค้า เพื่อให้สามารถเลือกการเติบโตเป็นเป้าหมายได้ คู่แข่งจำเป็นต้องมีจุดอ่อนที่สามารถนำไปใช้ประโยชน์ได้ (ข้อมูลเกี่ยวกับสิ่งนี้ได้มาจากการวิเคราะห์คู่แข่ง) เพื่อให้กลุ่มผู้บริโภคมีศักยภาพที่ยังไม่เกิดขึ้นจริง (การวิเคราะห์คุณลักษณะของผู้บริโภค) เพื่อให้คาดว่าจะมีการเติบโตในหมวดหมู่ผลิตภัณฑ์ที่กำหนด (การวิเคราะห์อุตสาหกรรม)
ในบางอุตสาหกรรม เป้าหมายยังคงเป็นแบบเดิมๆ มาเป็นเวลานาน ตัวอย่างเช่น ในตลาดสินค้าอุปโภคบริโภค หลายปีที่ผ่านมามุ่งเน้นไปที่ส่วนแบ่งการตลาดและปริมาณการขาย ในสภาวะเหล่านี้ ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ทำงานภายใต้ความกดดันอย่างต่อเนื่องเพื่อขายผลิตภัณฑ์ของตนให้ได้มากที่สุด อย่างไรก็ตาม เมื่อเร็ว ๆ นี้ แนวโน้มก่อนหน้านี้ได้เริ่มเปลี่ยนแปลง และตอนนี้ผลกำไรกำลังมาข้างหน้า โดยผลักไสปริมาณการขายแบบเดิมให้อยู่ด้านหลัง การแก้ปัญหานี้เป็นเรื่องยาก ซึ่งอธิบายได้ด้วยเหตุผลสองประการ ประการแรก ระบบข้อมูลที่ใช้ในบริษัทส่วนใหญ่เปลี่ยนแปลงส่วนแบ่งการตลาดและปริมาณการขายได้อย่างน่าเชื่อถือและสม่ำเสมอ ซึ่งไม่สามารถพูดถึงผลกำไรได้ ประการที่สอง และอาจสำคัญกว่านั้น บริษัทไม่ได้ให้รางวัลแก่ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ตามผลการดำเนินงานที่ทำกำไรเสมอไป นอกจากนี้ ความรวดเร็วในการที่ผู้จัดการเหล่านี้จะเลื่อนขั้นในสายอาชีพมักจะขึ้นอยู่กับปริมาณการขายและส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้นเป็นหลัก
ด้านที่สองเกี่ยวข้องกับความทะเยอทะยาน: หากผู้จัดการผลิตภัณฑ์กำลังมองหาการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด การเติบโตประเภทใดที่ควรถือว่ายอมรับได้ ในบางกรณี แม้ว่าการไม่มีการเติบโตดังกล่าวก็จะกลายเป็นงานที่ยากมาก หากส่วนแบ่งการตลาดของผลิตภัณฑ์นั้นลดลงอย่างต่อเนื่องมาระยะหนึ่งแล้ว การหยุดการลดลงนี้เพียงอย่างเดียวก็ถือเป็นความสำเร็จที่ค่อนข้างทะเยอทะยาน คาดว่าขนาดของการเพิ่มขึ้นจะขึ้นอยู่กับพารามิเตอร์การคาดการณ์ของตลาดและการกระทำที่คาดหวังของคู่แข่ง หากคู่แข่งเดิมพันด้วยผลกำไร นี่อาจเป็นเวลาที่เหมาะสมที่จะได้รับส่วนแบ่งการตลาดจำนวนมาก อย่างไรก็ตาม หากทุกบริษัทวางแผนที่จะเพิ่มส่วนแบ่ง ผู้เข้าร่วมบางคนจะต้องผิดหวังอย่างแน่นอน
นอกจากนี้ ตัวชี้วัดที่ไม่เกี่ยวกับเศรษฐกิจหรืองานบางอย่างที่แสดงออกมาในรูปแบบที่ไม่ใช่เชิงปริมาณสามารถตั้งเป็นเป้าหมายได้ แม้ว่าจะไม่จำเป็นต้องเป็นเป้าหมายหลักสำหรับผลิตภัณฑ์ก็ตาม ตัวอย่างเช่น ในปัจจุบันนี้เป็นเรื่องยากที่จะหาบริษัทอเมริกันที่ไม่มีระยะเวลาในการปรับปรุงคุณภาพตามเป้าหมายในประวัติศาสตร์ และหลายบริษัทก็ตั้งเป้าหมายในการเพิ่มระดับความพึงพอใจของลูกค้า เช่นเดียวกันอาจกล่าวได้เกี่ยวกับความท้าทายที่บริษัทจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ต้องเผชิญเพื่อรักษาคุณค่าของแบรนด์ เห็นได้ชัดว่ามีความเชื่อมโยงโดยตรงระหว่าง "การสนับสนุน" ดังกล่าวกับเป้าหมายทางเศรษฐกิจเพียงอย่างเดียว: ในที่สุดความสำเร็จของสิ่งแรกก็มีส่วนช่วยในการดำเนินการตามสิ่งหลัง
การเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์
หลังจากกำหนดเป้าหมายหลักแล้ว จะมีการเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์ อันที่จริง นี่เป็นขั้นตอนแรกที่ดำเนินการเมื่อพัฒนากลยุทธ์สำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการ ซึ่งกำหนดแนวทางหลักสำหรับการดำเนินการ เป้าหมายระยะยาวของผู้จัดการผลิตภัณฑ์คือการบรรลุผลกำไรระยะยาวสูงสุดจากผลิตภัณฑ์ที่กำหนด เราเชื่อมโยงคำอธิบายของทางเลือกต่างๆ กับทางเลือกต่างๆ โดยที่เป้าหมายหลักคือการเพิ่มยอดขายหรือส่วนแบ่งการตลาด และรวมถึงผลกำไรระยะยาวหรือความสามารถในการทำกำไรในระยะสั้น เมื่อเลือกการเติบโตของยอดขาย ผู้จัดการสามารถบรรลุเป้าหมายนี้ได้สองวิธี: ผ่านการขยายหรือเจาะลึกตลาด โดยมักจะนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่หรือดัดแปลงผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ กลยุทธ์การขยายตลาดเกี่ยวข้องกับการขายผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ให้กับบุคคลที่ไม่ใช่ผู้บริโภคในปัจจุบัน และเป้าหมายที่เจาะลึกตลาดทั้งผู้บริโภคในปัจจุบันและในอดีตของหมวดหมู่ผลิตภัณฑ์ที่กำหนด หากผู้จัดการเลือกกลยุทธ์ในการปรับปรุงความสามารถในการทำกำไร สิ่งที่เน้นคือการลดต้นทุนการผลิต (ส่วนใหญ่เป็นต้นทุนการผลิต - เรียกว่า "การจัดการส่วน") หรือการเพิ่มผลผลิต (รายได้จากการขาย)
เพิ่มยอดขายหรือส่วนแบ่งการตลาด
กลยุทธ์การขยายตลาด
กลยุทธ์เหล่านี้มุ่งเป้าไปที่ผู้ที่ยังไม่ได้ใช้ผลิตภัณฑ์ (เช่น เพื่อดึงดูดผู้บริโภครายใหม่) แนวทางหนึ่งคือการโต้ตอบกับบุคคลดังกล่าวภายในกลุ่มที่ให้บริการอยู่แล้ว
ตัวอย่างเช่น หากบริการอินเทอร์เน็ตบางอย่างมีไว้เพื่อ บริษัทกฎหมายกลยุทธ์การขยายคือการดึงดูดบริษัทอื่นๆ ในโปรไฟล์นี้ที่ยังไม่ได้ซื้อผลิตภัณฑ์นี้ (ในขณะเดียวกันก็ให้บริการผู้บริโภคที่มีอยู่โดยให้มูลค่าเพิ่มแก่พวกเขา) ในความเป็นจริง วิธีการนี้เป็นความพยายามที่จะตระหนักถึงศักยภาพที่ซ่อนเร้นที่เหลืออยู่ของตลาดในส่วนที่มีแนวโน้มมากที่สุด
แนวทางที่สองคือการเข้าสู่ตลาดใหม่ ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนากลุ่มที่ไม่เคยมีการนำเสนอหมวดหมู่ผลิตภัณฑ์นี้มาก่อน
กลยุทธ์การเจาะลึกตลาด
ทางเลือกที่มักถูกมองข้ามในการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดหรือยอดขายคือการเพิ่มความถี่ที่ผู้บริโภคปัจจุบันจะซื้อแบรนด์ ทรัพย์สินที่สำคัญที่สุดของบริษัทคือทรัพย์สินของบริษัท ฐานลูกค้าและนี่คือสิ่งที่ควรใช้อย่างกระตือรือร้นที่สุด ผู้จัดการผลิตภัณฑ์สามารถพยายามเพิ่มยอดขายให้กับลูกค้าที่มีอยู่ได้หลายวิธี เช่น การเพิ่มขนาดบรรจุภัณฑ์ให้ใหญ่ขึ้น กระตุ้นให้เกิดการซื้อผลิตภัณฑ์บ่อยขึ้น หรือขยายธุรกิจเพื่อให้ผู้บริโภคสามารถซื้อผลิตภัณฑ์จากผู้ค้าปลีกได้มากขึ้น (และเนื่องจาก ส่งผลให้ใช้เงินกับเขามากขึ้น)
วิธีที่สองในการเพิ่มปริมาณการขายหรือส่วนแบ่งการตลาดคือการดึงดูดผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันกัน (หรืออีกนัยหนึ่งคือรับผู้บริโภคใหม่) เช่น กระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงแบรนด์ หากต้นทุนการสับเปลี่ยนสูง (เช่นในกรณีของผลิตภัณฑ์ เช่น เมนเฟรมคอมพิวเตอร์หรือเครื่องปฏิกรณ์นิวเคลียร์) กลยุทธ์ดังกล่าวอาจเป็นเรื่องยาก (หรือเป็นไปไม่ได้) ในการดำเนินการ นอกจากนี้ กลยุทธ์ดังกล่าวยังมีความเสี่ยงอย่างมากอีกด้วย ประการแรก มันอาจทำให้เกิดการต่อต้านอย่างรุนแรงจากคู่แข่งที่ใหญ่กว่าและแข็งแกร่งกว่า ประการที่สอง บางครั้งการดำเนินการต้องใช้แคมเปญส่งเสริมการขายที่ใช้งานอยู่ ซึ่งส่งผลให้กลยุทธ์ดังกล่าวอาจสูญเสียความสามารถในการทำกำไร ประการที่สาม กลยุทธ์ที่ต้องอาศัยการเปลี่ยนแบรนด์จำเป็นต้องมีการโฆษณาเชิงเปรียบเทียบ ซึ่งไม่เพียงแต่มีราคาแพง แต่ยังมีความเสี่ยงเพิ่มขึ้นด้วย เพราะหากล้มเหลว คุณจะดึงดูดความสนใจของผู้บริโภคไปยังแบรนด์ของคู่แข่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากแบรนด์นั้นเป็นผู้นำตลาด
ความสามารถในการทำกำไรเพิ่มขึ้น
การลดปริมาณทรัพยากรเริ่มต้น
วิธีหนึ่งในการแก้ปัญหานี้คือการลดต้นทุน น่าเสียดายที่การลดอินพุตประเภทนี้อาจส่งผลเสียในระยะยาว เมื่ออาศัยการลดต้นทุนองค์ประกอบที่ผันแปร อันตรายประการหนึ่งอาจเกิดขึ้น - การลดปริมาณการผลิตตามสัดส่วน และผลที่ตามมาคือยอดขาย
วิธีที่สองในการลดทรัพยากรอินพุตคือการใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์ที่มีอยู่อย่างเต็มที่ วิธีแก้ปัญหานี้อาจประกอบด้วยการลดบัญชีลูกหนี้ และหากเราพูดถึงการผลิต จะต้องเสียค่าใช้จ่ายเป็นต้นทุนสินค้าคงคลัง นอกจากนี้ยังรวมถึงการเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมสนับสนุน เช่น การใช้อุปกรณ์การผลิตอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น หรือโดยทั่วไปแล้ว การลงทุนเงินสดที่ไม่ได้ใช้งานชั่วคราวในหลักทรัพย์ที่มีดอกเบี้ยในราคาที่สูงมาก ระยะสั้น– บ่อยครั้งเป็นเวลาหนึ่งวัน
รายได้เพิ่มขึ้น
วิธีที่ง่ายที่สุดในการเพิ่มรายได้ด้วยปริมาณการขายที่มีอยู่คือการเปลี่ยนแปลงราคา การเปลี่ยนแปลงนี้สามารถทำได้หลายวิธี รวมถึงการเพิ่มราคาปลีก การลดส่วนลดผู้บริโภค หรือการลดยอดขายปลีก และส่งผลให้สูญเสียผลกำไร นอกจากนี้ยังมีการตอบโต้ทางการแข่งขันที่น่าทึ่งซึ่งทำให้สายการบินหลายแห่งไม่สามารถขึ้นราคาได้ในท้ายที่สุด
อีกวิธีหนึ่งในการเพิ่มรายได้คือการปรับปรุงกลุ่มผลิตภัณฑ์ ซึ่งมักทำโดยใช้กฎ "80/20" ที่รู้จักกันดี ซึ่ง 20% ของรูปแบบผลิตภัณฑ์ (ขนาด สี ฯลฯ) คิดเป็น 80% ของยอดขายหรือกำไร ในกรณีนี้ อาจเป็นเรื่องที่สมเหตุสมผลเมื่อขายเพื่อวางเดิมพันกับสายพันธุ์ที่นำมา กำไรมากขึ้น- กฎนี้มีอีกทางเลือกหนึ่ง - เพื่อนำไปใช้กับผู้บริโภค ในกรณีนี้ ผู้จัดการผลิตภัณฑ์จงใจให้ความสำคัญกับลูกค้าที่นำกำไรมาสู่บริษัทน้อยลง และมุ่งทรัพยากรทั้งหมดไปที่ผู้ที่นำกำไร 80% มาใช้ (เช่น รูปแบบการกำจัดลูกค้าที่ไม่ได้ผลกำไร)
ข้างต้นคือสองทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่ผู้จัดการผลิตภัณฑ์สามารถพิจารณาเป็นทางเลือกเชิงกลยุทธ์ได้ นี่ไม่ได้หมายความว่าจำกัดอยู่เพียงกลยุทธ์การเติบโตหรือการเพิ่มผลกำไรเท่านั้น ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการมักจะวางเดิมพันในการลดต้นทุนผันแปรในขณะที่เพิ่มส่วนแบ่งการตลาด นอกจากนี้ ผู้จัดการผลิตภัณฑ์สามารถเลือกกลยุทธ์เพื่อเพิ่มระดับการบริโภคของลูกค้าปัจจุบันพร้อมทั้งเสนอสายผลิตภัณฑ์ที่กว้างขึ้น
เพื่อดึงดูดลูกค้าใหม่และกระตุ้นให้ลูกค้าปัจจุบันซื้อไปพร้อมๆ กัน สินค้ามากขึ้นคุณจะต้องมีอันอื่น แคมเปญโฆษณาโดยเน้นที่ลักษณะภาพลักษณ์ที่แตกต่างกันของผลิตภัณฑ์ซึ่งอาจสร้างความสับสนให้กับผู้บริโภคบางราย กลยุทธ์ที่ครอบคลุมไม่อนุญาตให้มีการออมผ่านการจำลองสื่อโฆษณา จำเป็นต้องหันไปพึ่งสื่อที่มีราคาแพงกว่า (เช่น ช่องทีวีท้องถิ่นแทนที่จะเป็นช่องระดับชาติ) ฯลฯ ซึ่งเพิ่มต้นทุน พวกเขายังสร้างความสับสนภายในองค์กรเกี่ยวกับเป้าหมายที่แท้จริง ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ ผู้จัดการผลิตภัณฑ์อยู่ภายใต้ความกดดันที่เพิ่มขึ้นในการเลือกชุดตัวเลือกและจัดสรรทรัพยากร
โดยสรุปของบทนี้ เราสามารถสังเกตสิ่งต่อไปนี้ได้ และจากพื้นฐานนี้ เราสามารถสรุปได้ว่าในระดับผลิตภัณฑ์ สิ่งสำคัญคือกลยุทธ์จะวางโครงร่างลำดับการกระจายทรัพยากรอย่างชัดเจนระหว่างทุกด้านของกิจกรรม เนื่องจากทั้งหมด มีความเชื่อมโยงเดียวและมีเป้าหมายร่วมกัน งานกำหนดเป้าหมายเกี่ยวข้องกับการเลือกเป้าหมายเฉพาะที่เหมาะสม การกำหนดเป้าหมายเชิงปริมาณ และการกำหนดระยะเวลาที่กำหนดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

2. พื้นฐานระเบียบวิธีสำหรับการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์

วิสัยทัศน์ของผู้ประกอบการเป็นพื้นฐานของการวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์
วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ของผู้ประกอบการเป็นตัวกำหนดพฤติกรรมที่เป็นไปได้ในตลาดหนึ่งๆ และนำหน้าการก่อตัวของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สำหรับผลิตภัณฑ์/ตลาด ซึ่งเข้าใจว่าเป็นผลการพัฒนาเฉพาะที่ช่วยให้มั่นใจในการดำเนินการตามแนวคิดทางธุรกิจ
แน่นอนว่าแนวคิดทางธุรกิจไม่ได้เกิดขึ้นจากที่ไหนเลย นอกจากการนำไปใช้ในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์แล้ว ระบบในการค้นหาการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในระดับผลิตภัณฑ์และตลาดของบริษัทควรคำนึงถึงข้อมูลภายนอกและภายในเกี่ยวกับโอกาสและทรัพยากรที่มีให้อย่างเต็มที่ กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์สะท้อนถึงสภาวะเศรษฐกิจทั่วไป สถานการณ์ในตลาดที่อยู่ระหว่างการพิจารณา ในส่วนของผลิตภัณฑ์ หลักเกณฑ์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรบางประการ ข้อจำกัดทางการเงิน เทคโนโลยี และองค์กรภายในบริษัท
หลักการกำหนดเป้าหมายมีดังต่อไปนี้: เป้าหมายขององค์กรในตลาดคือการสร้างตำแหน่งทางการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ (ชุดของความได้เปรียบทางการแข่งขัน) ที่ช่วยให้สามารถเพิ่มมูลค่าสูงสุดของการมีส่วนร่วมของ บริษัท ในธุรกิจนี้
ในขณะที่ดำเนินกิจกรรม บริษัทไม่เพียงแต่เผชิญกับอิทธิพลภายนอกเท่านั้น แต่ยังมีอิทธิพลต่อสภาพแวดล้อมภายนอกอีกด้วย ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์การตลาดผลิตภัณฑ์สถานที่ในการดำเนินการนั้นมีความเฉพาะเจาะจง ตลาดสินค้าโภคภัณฑ์วัตถุที่มีอิทธิพลจะเป็นคู่แข่งและผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ การระบุสภาพแวดล้อมจุลภาคของตลาด - พื้นที่ที่มีอิทธิพลภายนอกของบริษัท - ช่วยให้เราสามารถแบ่งกระบวนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ออกเป็นสององค์ประกอบ: การวิเคราะห์ปัจจัยอิสระและปัจจัยอุปสงค์ที่ขึ้นอยู่กับ (การวิเคราะห์เงื่อนไขความต้องการและการวิเคราะห์เครื่องมือที่มีอิทธิพลต่อความต้องการ ).
ตามกฎแล้วเมื่อดำเนินการ การวิเคราะห์ภายนอกแยกแยะสภาพแวดล้อมภายนอกที่ใกล้ (คู่แข่ง คู่ค้า ผู้บริโภค) และที่ห่างไกล (เศรษฐศาสตร์มหภาค เทคโนโลยี สภาพสังคมและการเมือง) และแยกสภาพแวดล้อมภายนอก การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เพื่อการวิเคราะห์ระยะยาว สภาพแวดล้อมภายนอกและแข่งขันได้ ในกรณีแรก เป็นเรื่องปกติที่จะใช้วิธีการวิเคราะห์สถานการณ์หลายวิธี อย่างไรก็ตามการใช้งานในการวิเคราะห์ PMS ต้องใช้แรงงานมาก แตกต่างจากในระดับองค์กรของการจัดการที่ซึ่งสภาวะเศรษฐกิจมหภาค เทคโนโลยี การเมือง และเงื่อนไขภายนอกอื่น ๆ มีอิทธิพลโดยตรงต่อตำแหน่งทางการตลาดของบริษัท ในระดับของผลิตภัณฑ์และตลาดแต่ละรายการ อิทธิพลดังกล่าวจะถูกสื่อกลางโดยพฤติกรรมของคู่แข่ง (เช่น นวัตกรรม และเทคโนโลยีอยู่ในข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของผลิตภัณฑ์) และผู้บริโภค ( เช่น สภาพสังคม) นอกจากนี้ ปัจจัยเหล่านี้ได้ถูกนำมาพิจารณาแล้วเมื่อสร้างลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของบริษัท โดยพิจารณาจากกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์/การตลาดที่เกิดขึ้น
เพราะฉะนั้นด้วย จุดปฏิบัติจากมุมมองของเรา การทำวิจัยประเภทต่อไปนี้ในระดับ PMS มีความสำคัญมากกว่า จากการวิเคราะห์ภายนอก กลไกของอิทธิพลของเงื่อนไขความต้องการที่สำคัญ (รายได้ส่วนบุคคล ระดับการออม โครงสร้างค่าใช้จ่ายของประชากร ระดับการสนับสนุนทางสังคมของประชากร ฯลฯ) พลวัตของพวกเขาในการเปลี่ยนแปลงและโครงสร้างของตลาดที่ มีการนำเสนอผลิตภัณฑ์ของบริษัทเป็นที่จัดตั้งขึ้น จากนั้นจะมีการตรวจสอบกลไกอิทธิพลของปัจจัยที่ควบคุมได้ ได้แก่ ราคา คุณภาพ และการสนับสนุนทางการตลาดต่อตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ภายในกลุ่ม (ราคา เทคโนโลยี) และตลาดโดยรวม ด้วยเครื่องมือเหล่านี้ บริษัทตระหนักถึงความได้เปรียบในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ ซึ่งรวมถึงความเป็นผู้นำในด้านราคา (ต้นทุน) ความเป็นผู้นำในด้านคุณภาพ (ลักษณะผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์) ความเป็นผู้นำในการสนับสนุน (ความรู้และความไว้วางใจในผลิตภัณฑ์ในส่วนของผู้บริโภค ).
แน่นอนว่าความเป็นผู้นำในองค์ประกอบทั้งหมดเหล่านี้ทำให้สามารถควบคุมตลาดได้อย่างสมบูรณ์ แต่ในสถานการณ์จริง เนื่องจากทรัพยากรที่จำกัดขององค์กรทางเศรษฐกิจใดๆ ก็ตาม ภาวะดังกล่าวจึงไม่สามารถบรรลุได้หรือไม่ยุติธรรมทางการเงิน เป็นการยากที่จะบรรลุความเป็นผู้นำด้านต้นทุนในขณะที่เป็นผู้นำในการสนับสนุนผลิตภัณฑ์ในตลาด อย่างไรก็ตาม หากปราศจากความเป็นผู้นำที่แท้จริงในแต่ละด้านที่ระบุไว้ บริษัทสามารถเสนอชุดข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่จะช่วยรับประกันความเป็นผู้นำในท้องถิ่นในส่วนที่แยกจากกันของตลาดผลิตภัณฑ์
ให้เรามาดูรูปที่ 1 ซึ่งแสดงให้เห็นสถานการณ์การแข่งขันในตลาดหนึ่งๆ ข้อเสนอผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันได้จะถูกจัดอันดับตามพารามิเตอร์สองตัว (ความได้เปรียบด้านราคา ความได้เปรียบในลักษณะผู้บริโภค) และจุดที่เกี่ยวข้องจะถูกพล็อตบนกราฟ
เห็นได้ชัดว่าจุดที่ 1 - 5 ซึ่งเน้นไว้บนกราฟ สะท้อนถึงสถานการณ์ที่ไม่มีผลิตภัณฑ์อื่นใดที่เหนือกว่าพวกเขาในพารามิเตอร์ที่ได้รับการประเมินสองตัว (ราคา/คุณภาพ) ดังนั้น ผลิตภัณฑ์เหล่านี้จึงเป็นผู้นำด้านคุณภาพในท้องถิ่นในช่วงราคา เป็นผู้นำด้านราคาในกลุ่มคุณภาพ (เหมาะสมที่สุด Pareto ในคำจำกัดความของการปรับให้เหมาะสมหลายเกณฑ์) หากบริษัทสามารถเสนอการผสมผสานระหว่างราคาและคุณภาพซึ่งเมื่ออยู่ในตำแหน่งในรูปที่ 1 จะอยู่ด้านบน/ทางด้านขวาของขอบเขตที่มีอยู่ของผู้นำตลาดในท้องถิ่น บริษัทก็จะจัดหาผลิตภัณฑ์ของตนด้วยความเป็นผู้นำในท้องถิ่น


ข้าว. 1. การแสดงอัตราส่วนความได้เปรียบในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์แบบกราฟิก อันดับสูงสุดที่ 10 สะท้อนถึงความเป็นผู้นำในความได้เปรียบทางการแข่งขันนี้

ความสำคัญของการมีผู้นำในท้องถิ่นนั้นชัดเจน ด้วยการนำเสนอผลิตภัณฑ์ในตลาดที่มีตัวบ่งชี้ราคาและคุณภาพที่ดีกว่าคู่แข่งโดยรอบ บริษัท จึงสะสมส่วนแบ่งสำคัญของความต้องการของผู้บริโภคในกลุ่มซึ่งนำไปสู่ยอดขายที่เพิ่มขึ้นและด้วยเหตุนี้ปริมาณกำไรจากการเข้าร่วมในธุรกิจนี้ ใน ระยะยาว- นอกจากนี้ ความต้องการผลิตภัณฑ์ดังกล่าวมีการเติบโตอย่างต่อเนื่องและขึ้นอยู่กับความพึงพอใจของลูกค้า ตำแหน่งของผู้นำในพื้นที่ช่วยให้มั่นใจว่าความต้องการแบบสุ่มจากผลิตภัณฑ์อื่นไปสู่ผลิตภัณฑ์ชั้นนำ (ทำไมต้องซื้อราคาแพงกว่าน้อยกว่า) สินค้าที่มีคุณภาพ- ดังนั้นผลิตภัณฑ์ซึ่งเป็นผู้นำในท้องถิ่นจึงกลายเป็นศูนย์กลางของการรวมความต้องการและเป็นผลให้เป็นแหล่งทางการเงินของผู้บริโภค
การเพิ่มมิติที่สาม - การสนับสนุนทางการตลาด - ช่วยให้คุณสามารถวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ได้อย่างแม่นยำที่สุดและกำหนดการผสมผสานที่สมเหตุสมผลของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเช่น กำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์

เพื่อให้แน่ใจว่ามีการแลกเปลี่ยนที่สมเหตุสมผลระหว่างทรัพยากรที่จัดสรรให้กับเครื่องมือสร้างความต้องการที่แตกต่างกัน การวิเคราะห์ภายในจะต้องดำเนินการ วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ภายในคือเพื่อสร้างความเชื่อมโยงระหว่างความเข้มข้นของการใช้เครื่องมือสร้างความต้องการและทรัพยากรของบริษัท รูปที่ 2 แสดงให้เห็นว่าผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ภายใน - การศึกษาความสามารถทางเทคโนโลยีของบริษัท - สามารถมีอิทธิพลต่อการเลือกตำแหน่งทางการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ได้อย่างไร

ข้าว. 2. การวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ตามศักยภาพทางเทคโนโลยีที่ทราบของบริษัท

เมื่อวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ของบริษัทในตำแหน่งการแข่งขันที่ระบุ (X) ผลิตภัณฑ์จะกลายเป็นผู้นำตลาดท้องถิ่น ผลิตภัณฑ์ 3 จะสูญเสียตำแหน่งผู้นำ (ราคาและคุณภาพแย่กว่า X)
ดังนั้นจากการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ กลยุทธ์ที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้เพื่อความสำเร็จทางธุรกิจในตลาดจึงถูกคาดการณ์ไว้ในลักษณะเฉพาะของความได้เปรียบทางการแข่งขันของผลิตภัณฑ์
ให้เราสรุปขั้นตอนข้างต้นของการวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ระยะยาวและการวิเคราะห์ภายนอกและ ปัจจัยภายในพัฒนาไปสู่เทคโนโลยีแบบครบวงจร ในกรณีนี้จำเป็นต้องปฏิบัติตามหลักการของความสอดคล้องและความถูกต้องทางเศรษฐกิจของผลลัพธ์:
มีการกำหนดแนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับทิศทางการพัฒนาพารามิเตอร์การแข่งขันของผลิตภัณฑ์ (เสนอแนวคิดทางธุรกิจสำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ในตลาด)
มีการตรวจสอบสภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัท โดยมีการระบุปัจจัยหลักที่สามารถมีอิทธิพลต่อความต้องการของผู้บริโภค (เงื่อนไขความต้องการ) และลักษณะของอิทธิพลที่มีต่อปริมาณและโครงสร้างของความต้องการโดยรวมในตลาดของบริษัทภายใต้การพิจารณา
พารามิเตอร์หลักของตลาดผลิตภัณฑ์ของบริษัท (สภาพแวดล้อมระดับจุลภาค) ถูกกำหนดไว้ สามารถแบ่งออกเป็นปริมาตรและโครงสร้าง จากมุมมองของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ พารามิเตอร์จำนวนจำกัดอาจเพียงพอ: ปริมาณตลาดรวม โครงสร้างราคาตลาด โครงสร้างตลาดตามคุณภาพ (นวัตกรรม เทคโนโลยี ผู้ผลิต) ธรรมชาติของไดนามิกของตัวบ่งชี้เหล่านี้ถูกเปิดเผย พารามิเตอร์เหล่านี้เกี่ยวข้องกับการประเมินการพัฒนาสภาพแวดล้อมภายนอก
มีการกำหนดชุดคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่สำคัญที่สุดที่มีอิทธิพลต่อความต้องการขั้นสุดท้าย ด้วยความหลากหลายทั้งหมด จึงสามารถจัดโครงสร้างเป็น "ราคา - คุณภาพ - การสนับสนุนทางการตลาด" สามประการต่อไปนี้ ชุดของพารามิเตอร์คุณภาพเฉพาะนั้นขึ้นอยู่กับตลาดที่กำลังศึกษา และโดยทั่วไปจะระบุลักษณะของคุณภาพของการตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค (ประสิทธิภาพของการตอบสนองความต้องการ ความเข้มข้น ปริมาณ ฯลฯ) การตลาดช่วยเสริมอัตราส่วนราคา/คุณภาพ การสนับสนุนผลิตภัณฑ์ทุกรูปแบบในตลาด (หรือขาดไป) มีอิทธิพลต่อการก่อตัวของความต้องการของผู้บริโภค ส่วนตลาด- พารามิเตอร์ทั้งหมดเหล่านี้ได้รับการประเมินจากมุมมองของอิทธิพลต่อความต้องการ (ศึกษาความยืดหยุ่นของอุปสงค์จากราคา คุณภาพ และการโฆษณา) มีการประเมินการกระทำที่เป็นไปได้ของคู่แข่งและผลกระทบต่อประสิทธิผลของเครื่องมือสร้างความต้องการเหล่านี้
ฯลฯ............

การส่งผลงานที่ดีของคุณไปยังฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์บน http://www.allbest.ru/

การแนะนำ

ในสภาวะ เศรษฐกิจตลาดการพัฒนาของบริษัทสามารถดำเนินการได้ภายใต้กรอบของกลยุทธ์ดังกล่าวซึ่งจะสร้างผลกำไรอย่างยั่งยืน สถานการณ์ทางการเงินตลอดจนความสามารถในการแข่งขันในระยะเวลาอันยาวนาน ขึ้นอยู่กับการเลือกประเภทกลยุทธ์เป็นส่วนใหญ่และสะท้อนให้เห็นในแผนของบริษัทอย่างไร

เมื่อเลือกกลยุทธ์ บริษัทจะต้องคำนึงถึงคุณค่าและลำดับความสำคัญทางสังคม คำนึงถึงกฎหมายและข้อบังคับ ตลอดจนข้อสรุปที่ได้จากการวิเคราะห์สาขากิจกรรมของบริษัท สิ่งนี้มีความจำเป็นอย่างยิ่งเมื่อเผชิญกับความสนใจและแรงกดดันที่เพิ่มขึ้นจากสาธารณชนและสื่อ บริษัทอยู่ภายใต้แรงกดดันจากทุกฝ่าย การเลือกกลยุทธ์เป็นกุญแจสู่ความสำเร็จ กิจกรรมนวัตกรรม- บริษัทอาจพบว่าตัวเองตกอยู่ในภาวะวิกฤติหากไม่สามารถคาดการณ์สถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงและตอบสนองต่อสถานการณ์เหล่านั้นได้ทันท่วงที

การเลือกกลยุทธ์เป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของวงจร การจัดการนวัตกรรม.

ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด ผู้จัดการที่จะมีผลิตภัณฑ์ที่ดีนั้นไม่เพียงพอ เขาจะต้องติดตามการเกิดขึ้นของเทคโนโลยีใหม่ๆ อย่างใกล้ชิด และวางแผนการดำเนินงานในบริษัทของเขาเพื่อให้ทันกับคู่แข่ง

กลยุทธ์สามารถบูรณาการเข้ากับกระบวนการตัดสินใจได้ ในทั้งสองกรณี มีเป้าหมาย (วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์) และวิธีการที่บรรลุเป้าหมาย (มีการตัดสินใจ)

กลยุทธ์ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนเป็นสิ่งสำคัญในการขับเคลื่อนนวัตกรรม

กลยุทธ์หมายถึงชุดการดำเนินการที่เชื่อมโยงถึงกันเพื่อเพิ่มความมีชีวิตชีวาและความแข็งแกร่ง ขององค์กรแห่งนี้(บริษัท) ที่เกี่ยวข้องกับคู่แข่ง

ความน่าดึงดูดใจ อุตสาหกรรมและระดับ การแข่งขันเป็นปัจจัยสำคัญในการตัดสินใจเลือกประเภทกลยุทธ์ของบริษัท การประเมินปัจจัยเหล่านี้มีอิทธิพลต่อการเลือกตำแหน่งของบริษัทในตลาดและประเภทของการแข่งขัน หากบริษัทตัดสินใจว่าสถานะของตนในอุตสาหกรรมนั้นมีความน่าดึงดูดน้อยลง บริษัทอาจเลือกกลยุทธ์หยุดนิ่งและถอนการลงทุนเพื่อนำพวกเขาไปยังพื้นที่อื่น เมื่อการแข่งขันเพิ่มขึ้น บริษัทสามารถใช้มาตรการเพื่อปกป้องตำแหน่งของตน: เริ่มการโจมตีคู่แข่ง ทำการเปลี่ยนแปลงนโยบาย "ราคา-ต้นทุน-กำไร" แนะนำเทคโนโลยีใหม่ ฯลฯ

ในสถานการณ์ต่างๆ ที่มีอยู่ในตลาด อาจมีกลยุทธ์หลายประเภทสำหรับบริษัทที่ดำเนินธุรกิจในตลาดนี้ อย่างเป็นทางการ เพื่อความสะดวกในการวิจัยและแนวทางต่างๆ มีความเป็นไปได้ที่จะแยกแยะกลยุทธ์ทั่วไปจำนวนหนึ่ง ซึ่งในทางปฏิบัติมีการใช้กันอย่างแพร่หลายไม่มากก็น้อย องค์กรต่างๆ- ประเภทของแผนยุทธศาสตร์จะแตกต่างกันไปตามลักษณะสำคัญซึ่งทำให้สามารถจำแนกประเภทได้ มาดูรายละเอียดเพิ่มเติมแล้วลองตอบคำถามหลักที่เราสนใจ: กลยุทธ์คืออะไร จะสร้างอย่างไร ใครสามารถทำได้ อะไรขัดขวางไม่ให้นำไปใช้

1. สาระสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์- นี่เป็นหนึ่งในหน้าที่การจัดการซึ่งเป็นกระบวนการเลือกเป้าหมายขององค์กรและวิธีการบรรลุเป้าหมาย การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นกรอบสำหรับทุกคน การตัดสินใจของฝ่ายบริหารหน้าที่ขององค์กรแรงจูงใจและการควบคุมมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาแผนกลยุทธ์

บริษัทจำนวนมากขึ้นตระหนักถึงความจำเป็นในการวางแผนเชิงกลยุทธ์และกำลังดำเนินการอย่างจริงจัง นี่เป็นเพราะการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น คุณต้องมีชีวิตอยู่ไม่เพียงแต่เพื่อวันนี้เท่านั้น แต่ยังต้องคาดการณ์และวางแผนสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นเพื่อความอยู่รอดและชนะในการแข่งขัน

ที่เกี่ยวข้องกับการเลือกกลยุทธ์คือการพัฒนาแผนการวิจัยและพัฒนาและนวัตกรรมรูปแบบอื่น ๆ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีเป้าหมายหลักสองประการ:

1. การกระจายและการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ นี่คือสิ่งที่เรียกว่า "กลยุทธ์ภายใน" มีการวางแผนที่จะใช้ทรัพยากรที่มีจำกัด เช่น ทุน เทคโนโลยี ผู้คน นอกจากนี้ยังมีการดำเนินการเข้าซื้อกิจการในอุตสาหกรรมใหม่ การออกจากอุตสาหกรรมที่ไม่พึงประสงค์ และการคัดเลือก "พอร์ตโฟลิโอ" ขององค์กรที่มีประสิทธิภาพ

2. การปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก ภารกิจคือเพื่อให้แน่ใจว่ามีการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิผล ปัจจัยภายนอก (การเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจปัจจัยทางการเมือง สถานการณ์ทางประชากรศาสตร์ เป็นต้น)

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับการวิจัย การรวบรวมข้อมูล และการวิเคราะห์ที่ครอบคลุม สิ่งนี้จะช่วยให้คุณไม่สูญเสียการควบคุมตลาด ก็ควรคำนึงว่าใน โลกสมัยใหม่สถานการณ์กำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ดังนั้นจึงต้องออกแบบกลยุทธ์เพื่อให้สามารถกำจัดได้หากจำเป็น

การพัฒนากลยุทธ์เริ่มต้นด้วยการระบุวัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กรอย่างชัดเจน มันควรจะเป็นที่เข้าใจสำหรับทุกคน การตั้งเป้าหมายมีบทบาทสำคัญในความสัมพันธ์ของบริษัทกับสภาพแวดล้อมภายนอก ตลาด และผู้บริโภค

วัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กรควรคำนึงถึง:

* กิจกรรมหลักของบริษัท

* หลักการทำงานในสภาพแวดล้อมภายนอก (หลักการค้า ความสัมพันธ์กับผู้บริโภค การดำเนินความสัมพันธ์ทางธุรกิจ)

* วัฒนธรรมขององค์กร ประเพณี บรรยากาศการทำงาน

เมื่อเลือกเป้าหมาย คุณต้องพิจารณาสองประเด็น: ใครคือลูกค้าของบริษัท และความต้องการที่สามารถตอบสนองได้

หลังจากกำหนดเป้าหมายร่วมกันแล้ว ขั้นที่สองของการวางแผนเชิงกลยุทธ์จะดำเนินการโดยกำหนดเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น อาจกำหนดวัตถุประสงค์หลักต่อไปนี้:

1. การทำกำไร - บรรลุระดับของ กำไรสุทธิ 5 ล้าน ลบ.ม

2. ตลาด (ปริมาณการขาย ส่วนแบ่งการตลาด การแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่) เช่น เพิ่มส่วนแบ่งการตลาดเป็น 20% หรือเพิ่มยอดขายเป็น 40,000 คัน

3. ผลผลิต. ตัวอย่างเช่น ผลผลิตเฉลี่ยต่อชั่วโมงต่อพนักงานคือ 8 หน่วย สินค้า.

4. สินค้า (ปริมาณการผลิตรวม, การออกสินค้าใหม่ หรือการเลิกผลิตบางรุ่น เป็นต้น)

5. ทรัพยากรทางการเงิน(ขนาดและโครงสร้างของเงินทุน; อัตราส่วนของทุนและหนี้สิน; ขนาด เงินทุนหมุนเวียนฯลฯ)

6. สิ่งอำนวยความสะดวกการผลิต อาคารและโครงสร้าง เช่น สร้างใหม่ คลังสินค้าด้วยพื้นที่ 4000 ตร.ม. เมตร

7. การวิจัยและพัฒนาและการแนะนำเทคโนโลยีใหม่ๆ ตัวชี้วัดที่สำคัญ ลักษณะทางเทคโนโลยี, ต้นทุน, เวลาในการดำเนินการ

8. องค์กร - การเปลี่ยนแปลงใน โครงสร้างองค์กรและกิจกรรมต่างๆ ตัวอย่างเช่น. เปิดสำนักงานตัวแทนของบริษัทในบางภูมิภาค

9. ทรัพยากรบุคคล(การใช้งาน การเคลื่อนไหว การฝึก ฯลฯ)

10. ความรับผิดชอบต่อสังคม เช่น จัดสรรเงินทุนบางส่วนเพื่อซื้ออุปกรณ์ของโรงพยาบาล

การจะบรรลุเป้าหมายได้นั้นจะต้องดำเนินการตามหลักการดังต่อไปนี้:

1. คำแถลงเป้าหมายที่ชัดเจนและเฉพาะเจาะจง แสดงในมาตรการเฉพาะ (การเงิน ธรรมชาติ แรงงาน)

2. แต่ละเป้าหมายควรถูกจำกัดเวลา โดยต้องกำหนดเส้นตายสำหรับความสำเร็จ (เช่น เพื่อสร้างการผลิตเครื่องบดเนื้อรุ่นใหม่แบบอนุกรมภายในสิ้นไตรมาสที่ 3)

เป้าหมายอาจเป็นระยะยาว (ไม่เกิน 10 ปี) ระยะกลาง (ไม่เกิน 5 ปี) และระยะสั้น (ไม่เกิน 1 ปี) เป้าหมายจะได้รับการอัปเดตโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์และผลการควบคุม

3. ต้องบรรลุเป้าหมาย

4. เป้าหมายไม่ควรขัดแย้งกัน

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ภายนอกและภายนอกอย่างละเอียด สภาพแวดล้อมภายในบริษัท:

* ประเมินการเปลี่ยนแปลงที่กำลังเกิดขึ้นหรืออาจเกิดขึ้นในระยะเวลาที่วางแผนไว้

* ระบุปัจจัยที่คุกคามตำแหน่งของบริษัท

* มีการตรวจสอบปัจจัยที่เป็นประโยชน์ต่อกิจกรรมของบริษัท

กระบวนการและการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกมีผลกระทบสำคัญต่อบริษัท ปัญหาหลักที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายนอก ได้แก่ เศรษฐกิจ การเมือง ตลาด เทคโนโลยี การแข่งขัน

ปัจจัยที่สำคัญอย่างยิ่งคือการแข่งขัน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องระบุคู่แข่งหลักและค้นหาตำแหน่งทางการตลาดของพวกเขา (ส่วนแบ่งการตลาด ปริมาณการขาย เป้าหมาย ฯลฯ)

ขอแนะนำให้ทำการวิจัยในด้านต่อไปนี้:

1. ประเมินกลยุทธ์ปัจจุบันของคู่แข่ง (พฤติกรรมในตลาด วิธีการส่งเสริมสินค้า ฯลฯ)

2. สำรวจอิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีต่อคู่แข่ง

3. พยายามรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคของคู่แข่งและข้อมูลอื่น ๆ และคาดการณ์การกระทำในอนาคตของคู่แข่งและร่างแนวทางในการตอบโต้

ศึกษาจุดแข็งและ จุดอ่อนคู่แข่งและเปรียบเทียบผลลัพธ์ด้วย ตัวชี้วัดของตัวเองจะช่วยให้คุณคิดกลยุทธ์การแข่งขันได้ดีขึ้น

ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่ร้ายแรง ได้แก่ ปัจจัยทางสังคมและพฤติกรรมด้านสิ่งแวดล้อม บริษัทจะต้องคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ทางประชากร ระดับการศึกษา ฯลฯ

มีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในเพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อนในกิจกรรมของบริษัท

กลยุทธ์เป็นจุดเริ่มต้นของการวิจัยเชิงทฤษฎีและเชิงประจักษ์ องค์กรอาจแตกต่างกันในขอบเขตที่ผู้มีอำนาจตัดสินใจหลักของตนได้ให้คำมั่นสัญญากับกลยุทธ์นวัตกรรม หากผู้บริหารระดับสูงสนับสนุนความพยายามในการนำนวัตกรรมไปใช้ โอกาสที่นวัตกรรมนั้นจะถูกนำไปใช้เพื่อนำไปใช้ภายในองค์กรจะเพิ่มขึ้น เมื่อผู้บริหารระดับสูงมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ ความสำคัญของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และการเงินก็เพิ่มขึ้น

กลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นนั้นไม่ค่อยเป็นทางการมากนัก และส่วนหนึ่งอิงจากการประเมินและสัญชาตญาณของพนักงานหลายคนจากผู้บริหารระดับสูง

1.1 วิธีการคัดเลือกกลยุทธ์บริษัท

พื้นฐานในการพัฒนาแผนยุทธศาสตร์คือทฤษฎี วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ ตำแหน่งทางการตลาดของบริษัท และนโยบายทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี

กลยุทธ์ประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

1. ก้าวร้าว - โดยทั่วไปสำหรับบริษัทที่ดำเนินกิจกรรมตามหลักการแข่งขันของผู้ประกอบการ เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทที่มีนวัตกรรมขนาดเล็ก

2. การป้องกัน - มุ่งเป้าไปที่การถือ ตำแหน่งการแข่งขันบริษัทในตลาดที่มีอยู่ ฟังก์ชั่นหลักกลยุทธ์ดังกล่าวคือการเปิดใช้งานอัตราส่วนต้นทุนต่อผลประโยชน์ใน กระบวนการสร้างนวัตกรรม.

กลยุทธ์นี้จำเป็นต้องมีการวิจัยและพัฒนาอย่างเข้มข้น

3. การเลียนแบบ - ใช้โดยบริษัทที่มีตำแหน่งทางการตลาดและเทคโนโลยีที่แข็งแกร่ง

กลยุทธ์การเลียนแบบถูกใช้โดยบริษัทที่ไม่ใช่ผู้บุกเบิกในการแนะนำนวัตกรรมบางอย่างออกสู่ตลาด ในกรณีนี้ คุณสมบัติหลักของผู้บริโภคจะถูกคัดลอก (แต่ไม่จำเป็น คุณสมบัติทางเทคนิค) นวัตกรรมที่ออกสู่ตลาดโดยรายย่อย บริษัทที่มีนวัตกรรมหรือบริษัทชั้นนำ

การเลือกแผนกลยุทธ์ตามวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์จะคำนึงถึงสิ่งต่อไปนี้:

1. แหล่งกำเนิดสินค้า จุดเปลี่ยนนี้โดดเด่นด้วยการปรากฏตัวของตัวอ่อนของระบบใหม่ในสภาพแวดล้อมของระบบเก่าหรือดั้งเดิมซึ่งเปลี่ยนให้กลายเป็นระบบของมารดาและต้องมีการปรับโครงสร้างของกิจกรรมชีวิตทั้งหมด

2. การเกิด จุดเปลี่ยนคือมันปรากฏขึ้นจริง ระบบใหม่ก่อตัวขึ้นเป็นส่วนใหญ่ในภาพและความคล้ายคลึงของระบบที่กำเนิดมันขึ้นมา

3. คำชี้แจง จุดเปลี่ยนคือการเกิดขึ้นของระบบผู้ใหญ่ (ผู้ใหญ่) ซึ่งเริ่มแข่งขันด้วยเงื่อนไขที่เท่าเทียมกับระบบที่สร้างขึ้นก่อนหน้านี้ รวมถึงระบบหลักด้วย ระบบที่ถูกสร้างขึ้นพยายามที่จะยืนยันตัวเองและพร้อมที่จะเริ่มต้นการเกิดขึ้นของระบบใหม่

4. การรักษาเสถียรภาพ จุดเปลี่ยนคือเมื่อระบบเข้าสู่ช่วงเวลาที่ระบบหมดศักยภาพในการเติบโตต่อไปและใกล้จะครบกำหนดแล้ว

5. ลดความซับซ้อน จุดเปลี่ยนประกอบด้วยจุดเริ่มต้นของ "ความเหี่ยวเฉา" ของระบบ การปรากฏตัวของอาการแรกที่ผ่าน "จุดสูงสุด" ของการพัฒนา: ความเยาว์วัยและวุฒิภาวะล้าหลังไปแล้ว และวัยชรากำลังรออยู่ข้างหน้า

6. ตก. ในหลายกรณี คนส่วนใหญ่ก็ลดลง ตัวชี้วัดที่สำคัญกิจกรรมสำคัญของระบบซึ่งเป็นแก่นแท้ของจุดเปลี่ยน

7. อพยพ จุดเปลี่ยนนี้มีลักษณะเฉพาะคือความสมบูรณ์ของการลดลงของตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดของกิจกรรมที่สำคัญของระบบ ดูเหมือนว่าจะกลับสู่สถานะเดิมและเตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนผ่านสู่สถานะใหม่

8. การทำลายล้าง จุดเปลี่ยนจะแสดงออกในการหยุดกระบวนการที่สำคัญทั้งหมดของระบบและนำไปใช้ในความสามารถที่แตกต่างกัน หรือการใช้เทคโนโลยีรีไซเคิล

ถัดมาเป็นระดับท้องถิ่นที่กำหนดความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ได้แก่ ระดับบริษัท การผลิต เป็นต้น ตามสมัยนิยม วิทยาศาสตร์เศรษฐศาสตร์ในแต่ละช่วงเวลา หน่วยการผลิตที่มีการแข่งขันสูง (บริษัท องค์กร) ซึ่งเชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์เพื่อตอบสนองความต้องการทางสังคมบางประการ ถูกบังคับให้ทำงานกับผลิตภัณฑ์ที่เป็นของเทคโนโลยีสามรุ่น - ขาออก โดดเด่น และเกิดใหม่ (สัญญา).

เทคโนโลยีแต่ละเจเนอเรชั่นต้องผ่านวงจรชีวิตที่แยกจากกันในการพัฒนา ปล่อยให้บริษัทในช่วงเวลาตั้งแต่ t1 ถึง t3 ทำงานบนอุปกรณ์สามรุ่น A, B, C ทดแทนกันอย่างต่อเนื่อง ในช่วงเริ่มต้นและจุดเริ่มต้นของการเติบโตในผลผลิตของผลิตภัณฑ์ B (ช่วงเวลา t1) ต้นทุนการผลิตยังคงสูง แต่ความต้องการยังมีน้อยซึ่งจำกัดปริมาณการผลิตที่สมเหตุสมผลทางเศรษฐกิจ ในขณะนี้ปริมาณการผลิตผลิตภัณฑ์ A (รุ่นก่อนหน้า) มีขนาดใหญ่มาก และผลิตภัณฑ์ C ยังไม่ได้เปิดตัวเลย ในขั้นตอนการรักษาเสถียรภาพของผลผลิตผลิตภัณฑ์เจนเนอเรชัน B (ช่วงเวลา t2 ขั้นตอนของความอิ่มตัว การสุกแก่ และความซบเซา) เทคโนโลยีของมันได้รับการเรียนรู้อย่างเต็มที่ ความต้องการสูงมาก นี่คือช่วงเวลาของผลผลิตสูงสุดและความสามารถในการทำกำไรโดยรวมสูงสุดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่กำหนด ผลลัพธ์ของผลิตภัณฑ์ A ลดลงและลดลงอย่างต่อเนื่อง (แผนภาพ “b”) ด้วยการถือกำเนิดและการพัฒนาของเทคโนโลยีรุ่นใหม่ (ผลิตภัณฑ์ C) ซึ่งช่วยให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพการทำงานที่มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นของฟังก์ชันเดียวกัน ความต้องการผลิตภัณฑ์ B เริ่มลดลง (ช่วงเวลา t3) - ปริมาณการผลิตและผลกำไรที่ได้มา ลดลง (แผนภาพ “c”) เทคโนโลยีการสร้าง A โดยทั่วไปมีอยู่เป็นเพียงของที่ระลึกเท่านั้น

อย่างไรก็ตามปัจจัยกำหนดในการก่อตัวของนโยบายทางวิทยาศาสตร์และเทคนิคการแข่งขันขององค์กร (บริษัท) คือความจริงที่ว่ากองทุนจะต้องลงทุนในการพัฒนาและพัฒนาผลิตภัณฑ์เร็วกว่ามากก่อนที่จะได้รับผลกระทบที่แท้จริงในรูปแบบของการได้รับ ตำแหน่งที่แข็งแกร่งในตลาด ดังนั้นการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของนโยบายทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีจำเป็นต้องมีการระบุที่เชื่อถือได้และการคาดการณ์แนวโน้มการพัฒนาสำหรับเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องแต่ละรุ่นในทุกขั้นตอนของวงจรชีวิต จำเป็นต้องรู้ว่าจุดใดที่เทคโนโลยีที่เสนอเพื่อการพัฒนาจะถึงการพัฒนาสูงสุดเมื่อใดที่ผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งจะมาถึงขั้นตอนนี้ เมื่อใดที่แนะนำให้เริ่มการพัฒนา เมื่อใดที่จะขยาย และเมื่อใดที่จะลดลง การผลิต.

วงจรชีวิตที่สมบูรณ์ของเทคโนโลยีรุ่นที่แยกจากกัน (จากรุ่นแรก พัฒนาการทางวิทยาศาสตร์หลักการทำงานก่อนถอดออก การผลิตภาคอุตสาหกรรม) ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด ตามกฎแล้วเกิดขึ้นจากความพยายามหลายทิศทางขององค์กรและบริษัทหลายแห่ง ครอบคลุมวงจรส่วนตัวอย่างน้อยสามรอบ: วิทยาศาสตร์ การประดิษฐ์ และการผลิต วงจรที่มีชื่อตลอดช่วงชีวิตของเทคโนโลยีรุ่นหนึ่งจะติดตามกันตามลำดับ แต่มีการทับซ้อนกันของเวลาอยู่บ้าง

การศึกษาจำนวนมากได้พิสูจน์แล้วว่ามีความเชื่อมโยงทางสถิติระหว่างรอบเหล่านี้ผ่านช่วงเวลาหน่วงซึ่งเท่ากับช่วงระยะเวลาความน่าจะเป็นโดยเฉลี่ย ความล่าช้านี้ตั้งอยู่ระหว่างช่วงเวลาที่ปรากฏของโซลูชันทางเทคนิค (หรือระหว่างช่วงเวลาของการลงทะเบียน การลงทะเบียนแนวคิดทางเทคนิค โครงการ ฯลฯ เช่น การได้รับสิทธิบัตรสำหรับการประดิษฐ์) และช่วงเวลาของปริมาณสูงสุดของ การใช้ความคิด โครงการ ฯลฯ นี้ ในอุตสาหกรรม ในเรื่องนี้นโยบายทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคขององค์กร (บริษัท) จะต้องติดตามแนวโน้มการพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีในประเทศและระดับโลกอย่างรอบคอบ เพื่อแก้ไขปัญหานี้ให้สำเร็จ คุณต้องสามารถวิเคราะห์โฟลว์เอกสาร (ข้อมูล) ได้

เมื่อนำกลยุทธ์ใดมาใช้ ฝ่ายบริหารจะต้องคำนึงถึงปัจจัย 4 ประการ:

1. ความเสี่ยง บริษัทถือว่ามีความเสี่ยงในระดับใดในการตัดสินใจแต่ละครั้ง

2. ความรู้เกี่ยวกับกลยุทธ์ในอดีตและผลลัพธ์ของการประยุกต์ใช้จะช่วยให้บริษัทสามารถพัฒนากลยุทธ์ใหม่ๆ ได้สำเร็จมากขึ้น

3. ปัจจัยด้านเวลา บ่อยครั้ง ความคิดที่ดีล้มเหลวเพราะถูกเสนอผิดเวลา

4. ปฏิกิริยาต่อเจ้าของ แผนกลยุทธ์ได้รับการพัฒนาโดยผู้จัดการบริษัท แต่เจ้าของมักจะใช้แรงกดดันอย่างมากในการเปลี่ยนแปลง ฝ่ายบริหารของบริษัทควรคำนึงถึงปัจจัยนี้

การพัฒนาแผนกลยุทธ์สามารถทำได้สามวิธี: จากบนลงล่าง จากล่างขึ้นบน และด้วยความช่วยเหลือจากบริษัทที่ปรึกษา ในกรณีแรก ฝ่ายบริหารของ บริษัท ได้รับการพัฒนาแผนกลยุทธ์และลงไปสู่ฝ่ายบริหารทุกระดับเช่นเดียวกับคำสั่ง

2. แผนการตลาดเชิงกลยุทธ์

กระบวนการแบบไดนามิกของการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นเสมือนร่มที่ทำหน้าที่บริหารจัดการทั้งหมดไว้ โดยไม่ใช้ประโยชน์จากการวางแผนเชิงกลยุทธ์ องค์กรโดยรวมและบุคคลจะขาดวิธีที่ชัดเจนในการประเมินวัตถุประสงค์และทิศทาง องค์กรองค์กร- กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์จัดให้มีกรอบการจัดการสมาชิกขององค์กร การคาดการณ์ทุกสิ่งที่เขียนไว้ข้างต้นถึงความเป็นจริงของสถานการณ์ในประเทศของเรา สังเกตได้ว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์เริ่มมีความเกี่ยวข้องมากขึ้นสำหรับ รัฐวิสาหกิจของรัสเซียซึ่งเข้าสู่การแข่งขันที่รุนแรงทั้งกันเองและกับบริษัทต่างชาติ

แนวคิดของ "การวางแผน" รวมถึงการกำหนดเป้าหมายและวิธีการบรรลุเป้าหมาย ในโลกตะวันตก การวางแผนองค์กรดำเนินการในด้านที่สำคัญ เช่น การขาย การเงิน การผลิต และการจัดซื้อ ในขณะเดียวกัน แผนส่วนตัวทั้งหมดก็เชื่อมโยงถึงกันอย่างแน่นอน

วัตถุประสงค์การวางแผนเชิงกลยุทธ์

การวางแผนเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับบริษัทเพื่อให้บรรลุเป้าหมายต่อไปนี้:

เพิ่มส่วนแบ่งการตลาดที่มีการควบคุม

การคาดการณ์ความต้องการของผู้บริโภค

การเปิดตัวผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงขึ้น

ตรวจสอบเวลาการส่งมอบที่ตกลงกัน

การกำหนดระดับราคาโดยคำนึงถึงเงื่อนไขการแข่งขัน

การรักษาชื่อเสียงของบริษัทในหมู่ผู้บริโภค

แต่ละบริษัทจะกำหนดงานการวางแผนโดยอิสระขึ้นอยู่กับกิจกรรมที่บริษัทมีส่วนร่วม โดยทั่วไป งานในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของบริษัทใดๆ ก็ตามมีดังต่อไปนี้:

1. การวางแผนการเติบโตของผลกำไร

2. การวางแผนต้นทุนขององค์กรและผลที่ตามมาคือการลดลง

3. เพิ่มส่วนแบ่งการตลาด เพิ่มส่วนแบ่งการขาย

4. การปรับปรุงนโยบายสังคมของบริษัท

ดังนั้นงานหลักของการวางแผนคือการได้รับผลกำไรสูงสุดอันเป็นผลมาจากกิจกรรมและการดำเนินหน้าที่ที่สำคัญที่สุด: การวางแผนการตลาด ผลผลิต นวัตกรรมและอื่น ๆ

ขั้นตอนของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยเจ็ดขั้นตอนที่เกี่ยวข้องกัน ดำเนินการโดยฝ่ายบริหารและพนักงานการตลาดของบริษัท

แผนภาพบล็อกการวางแผน

กระบวนการวางแผนต้องผ่านสี่ขั้นตอน:

การพัฒนาเป้าหมายร่วมกัน

การกำหนดเป้าหมายเฉพาะเจาะจงโดยละเอียดในช่วงเวลาที่กำหนดและค่อนข้างสั้น (2, 5, 10 ปี)

การกำหนดวิธีการและวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ติดตามความสำเร็จของเป้าหมายที่ตั้งไว้โดยการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้กับตัวบ่งชี้ที่เกิดขึ้นจริง

การวางแผนมักจะได้รับคำแนะนำจากข้อมูลในอดีต แต่พยายามที่จะกำหนดและควบคุมการพัฒนาขององค์กรในอนาคต ดังนั้นความน่าเชื่อถือของการวางแผนจึงขึ้นอยู่กับความถูกต้องและถูกต้องของการคำนวณทางบัญชีที่ผ่านมา การวางแผนองค์กรใดๆ จะขึ้นอยู่กับข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์ คุณภาพของการวางแผนส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับระดับสติปัญญาของพนักงานและผู้จัดการที่มีความสามารถ แผนทั้งหมดจะต้องจัดทำขึ้นในลักษณะที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้และแผนนั้นเชื่อมโยงกับเงื่อนไขที่มีอยู่ ดังนั้น แผนจึงมีสิ่งที่เรียกว่าทุนสำรอง หรือที่เรียกว่า "ค่าเผื่อความปลอดภัย" แต่ปริมาณสำรองที่มากเกินไปจะทำให้แผนไม่ถูกต้อง และทุนสำรองจำนวนเล็กน้อยทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงแผนบ่อยครั้ง พื้นฐานในการจัดทำแผนสำหรับพื้นที่เฉพาะของพื้นที่การผลิตขององค์กรคืองานแต่ละงานซึ่งกำหนดไว้ทั้งในแง่การเงินและเชิงปริมาณ ในกรณีนี้การวางแผนควรเป็นไปตามสิ่งที่เรียกว่า คอขวด: ช่วงนี้เป็นงานขาย การเงิน หรือแรงงาน

การวางแผนระยะสั้นและระยะยาว

บริษัทใดต้องใช้การวางแผนทั้งระยะยาวและระยะสั้น ตัวอย่างเช่น เมื่อวางแผนการผลิตผลิตภัณฑ์เป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของกลยุทธ์การตลาด ขอแนะนำให้ใช้การวางแผนระยะยาวและการปฏิบัติงานร่วมกัน เนื่องจากการวางแผนการผลิตผลิตภัณฑ์มีคุณสมบัติเฉพาะของตัวเองและเป็น กำหนดโดยเป้าหมาย ช่วงเวลาแห่งความสำเร็จ ประเภทของผลิตภัณฑ์ เป็นต้น

การวางแผนระยะยาว

แผนระยะยาวมักจะครอบคลุมระยะเวลาสามปีหรือห้าปี มีลักษณะค่อนข้างเป็นคำอธิบายและเป็นตัวกำหนดกลยุทธ์โดยรวมของบริษัท เนื่องจากเป็นการยากที่จะคาดการณ์การคำนวณที่เป็นไปได้ทั้งหมดเป็นระยะเวลานานเช่นนี้ แผนระยะยาวได้รับการพัฒนาโดยฝ่ายบริหารของ บริษัท และมีเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลักขององค์กร

ประเด็นสำคัญของการวางแผนระยะยาว:

โครงสร้างองค์กร

สิ่งอำนวยความสะดวกการผลิต

การลงทุนด้านทุน

ข้อกำหนดทางการเงิน

การวิจัยและพัฒนา

การวางแผนระยะสั้น

การวางแผนระยะสั้นอาจเป็นหนึ่งปี หกเดือน หนึ่งเดือน และอื่นๆ แผนระยะสั้นสำหรับปีประกอบด้วยปริมาณการผลิต การวางแผนกำไร และอื่นๆ การวางแผนระยะสั้นเชื่อมโยงแผนของคู่ค้าและซัพพลายเออร์ต่างๆ อย่างใกล้ชิด ดังนั้นแผนเหล่านี้จึงสามารถประสานงานได้ หรือบางแง่มุมของแผนจะเหมือนกันสำหรับบริษัทผู้ผลิตและคู่ค้า

แผนทางการเงินระยะสั้นมีความสำคัญเป็นพิเศษสำหรับองค์กร ช่วยให้คุณสามารถวิเคราะห์และควบคุมสภาพคล่องโดยคำนึงถึงแผนอื่น ๆ ทั้งหมด และเงินสำรองที่อยู่ในนั้นจะให้ข้อมูลเกี่ยวกับกองทุนสภาพคล่องที่จำเป็น

ระยะสั้น การวางแผนทางการเงินประกอบด้วยแผนงานดังต่อไปนี้

1. แผนการเงินครั้งต่อไป:

รายได้หมุนเวียน

ค่าใช้จ่ายปัจจุบัน (วัตถุดิบ, ค่าจ้าง)

กำไรหรือขาดทุนจากกิจกรรมปัจจุบัน

2. แผนทางการเงินกิจกรรมที่เป็นกลางขององค์กร:

รายได้ (การขายอุปกรณ์เก่า)

กำไรหรือขาดทุนจากกิจกรรมที่เป็นกลาง

3. แผนสินเชื่อ

4. แผนการลงทุนด้านทุน

5. แผนสภาพคล่อง ครอบคลุมถึงผลกำไรหรือขาดทุนของแผนก่อนหน้า:

จำนวนการชนะและการสูญเสีย

กองทุนสภาพคล่องที่มีอยู่

ทุนสำรองสภาพคล่อง

นอกจากนี้แผนระยะสั้นยังรวมถึง: แผนการหมุนเวียน; แผนวัตถุดิบ แผนการผลิต แผนแรงงาน แผนการไหลของสินค้าคงคลัง ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป- แผนการทำกำไร แผนสินเชื่อ แผนการลงทุนและอื่นๆ

ขั้นตอนการจัดทำแผนระยะสั้น:

1. การวิเคราะห์สถานการณ์และปัญหา

2. การพยากรณ์สภาพการดำเนินงานในอนาคต

3. การตั้งเป้าหมาย

4. การเลือกตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุด

5. จัดทำแผน.

6. การปรับและการเชื่อมโยง

7. ข้อกำหนดของแผน

8. การดำเนินการตามแผน

9. การวิเคราะห์และการควบคุม

ข้อกำหนดสำหรับแผนยุทธศาสตร์

ต้องเข้าใจข้อความสำคัญหลายประการที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ และที่สำคัญกว่านั้นคือต้องได้รับการยอมรับจากผู้บริหารระดับสูง ประการแรก กลยุทธ์ส่วนใหญ่ได้รับการกำหนดและพัฒนาโดยผู้บริหารระดับสูง แต่การนำไปปฏิบัติต้องอาศัยการมีส่วนร่วมของฝ่ายบริหารทุกระดับ แผนยุทธศาสตร์ต้องได้รับการสนับสนุนจากการวิจัยและหลักฐานที่ครอบคลุม เพื่อให้สามารถแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพในโลกธุรกิจปัจจุบัน องค์กรจะต้องรวบรวมและวิเคราะห์อย่างต่อเนื่อง จำนวนมากข้อมูลเกี่ยวกับอุตสาหกรรม การแข่งขัน และปัจจัยอื่นๆ

แผนยุทธศาสตร์ช่วยให้องค์กรมีความแน่นอนและมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ซึ่งช่วยให้สามารถดึงดูดคนงานบางประเภทได้ และในขณะเดียวกันก็ไม่ดึงดูดคนงานประเภทอื่น แผนนี้เปิดทางให้ธุรกิจแนะนำพนักงาน ดึงดูดพนักงานใหม่ และช่วยขายสินค้าหรือบริการ

สุดท้ายนี้ แผนยุทธศาสตร์ต้องได้รับการออกแบบให้ไม่เพียงแต่คงความสอดคล้องกันในช่วงเวลาที่ยาวนานเท่านั้น แต่ยังต้องมีความยืดหยุ่นเพียงพอที่จะปรับเปลี่ยนและปรับทิศทางใหม่ได้ตามความจำเป็น แผนกลยุทธ์โดยรวมควรถูกมองว่าเป็นโปรแกรมที่แนะนำกิจกรรมของบริษัทตลอดระยะเวลาที่ขยายออกไป โดยตระหนักว่าสภาพแวดล้อมทางธุรกิจและสังคมที่ขัดแย้งและเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาทำให้การปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่องเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

กลยุทธ์คือแผนที่มีรายละเอียด ครอบคลุม และครอบคลุม ควรพัฒนาจากมุมมองของทั้งองค์กรมากกว่าตัวบุคคล เป็นเรื่องยากที่ผู้ก่อตั้งบริษัทจะสามารถรวมตัวกันได้ แผนส่วนบุคคลจากกลยุทธ์ขององค์กร กลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับการพัฒนามาตรการและแผนงานที่เหมาะสมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ซึ่งควรคำนึงถึงศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคของบริษัท ตลอดจนความต้องการด้านการผลิตและการขาย แผนยุทธศาสตร์ต้องได้รับการสนับสนุนจากการวิจัยและหลักฐานที่ครอบคลุม ดังนั้นจึงจำเป็นต้องรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลจำนวนมหาศาลเกี่ยวกับอุตสาหกรรมอย่างต่อเนื่อง เศรษฐกิจของประเทศ, การตลาด, การแข่งขัน ฯลฯ นอกจากนี้ แผนกลยุทธ์ยังให้ความรู้สึกถึงเอกลักษณ์ของบริษัทที่ช่วยให้สามารถดึงดูดพนักงานบางประเภทและช่วยขายสินค้าหรือบริการได้ แผนยุทธศาสตร์จะต้องได้รับการพัฒนาในลักษณะที่ไม่เพียงแต่ยังคงสอดคล้องกันเมื่อเวลาผ่านไป แต่ยังรักษาความยืดหยุ่นด้วย แผนกลยุทธ์โดยรวมควรถูกมองว่าเป็นโปรแกรมที่แนะนำกิจกรรมของบริษัทตลอดระยะเวลาที่ขยายออกไป ขึ้นอยู่กับการปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่องเนื่องจากสภาพแวดล้อมทางธุรกิจและสังคมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้วยตัวมันเองไม่ได้รับประกันความสำเร็จ และองค์กรที่ทำแผนเชิงกลยุทธ์อาจล้มเหลวเนื่องจากความล้มเหลวในองค์กร แรงจูงใจ และการควบคุม อย่างไรก็ตามการวางแผนอย่างเป็นทางการสามารถสร้างปัจจัยที่เป็นประโยชน์หลายประการสำหรับการจัดกิจกรรมขององค์กร การรู้ว่าองค์กรต้องการบรรลุผลอะไรจะช่วยชี้แจงแนวทางปฏิบัติที่เหมาะสมที่สุด มีเหตุผลและเป็นระบบ การตัดสินใจในการวางแผนฝ่ายบริหารลดความเสี่ยงในการตัดสินใจผิดพลาดเนื่องจากข้อมูลที่ผิดพลาดหรือไม่น่าเชื่อถือเกี่ยวกับความสามารถขององค์กรหรือสถานการณ์ภายนอก ที่. การวางแผนจะช่วยสร้างความสามัคคีของจุดประสงค์ร่วมกันภายในองค์กร

สายพันธุ์ กิจกรรมการจัดการเป็นส่วนหนึ่งของการวางแผน

การวางแผนเชิงกลยุทธ์คือชุดของการดำเนินการและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่นำไปสู่การพัฒนากลยุทธ์เฉพาะที่ออกแบบมาเพื่อช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นเครื่องมือที่ช่วยในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร หน้าที่คือสร้างนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงในองค์กรให้เพียงพอ กิจกรรมการจัดการมีสี่ประเภทหลักภายในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์:

1. การกระจายทรัพยากร

กระบวนการนี้เกี่ยวข้องกับการจัดสรรทรัพยากรขององค์กรที่ขาดแคลน เช่น เงินทุน ความสามารถในการบริหารจัดการที่ขาดแคลน และความเชี่ยวชาญทางเทคโนโลยี

2. การปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก

การปรับตัวครอบคลุมการกระทำทั้งหมดที่มีลักษณะเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยปรับปรุงความสัมพันธ์ขององค์กรกับสภาพแวดล้อม ธุรกิจจำเป็นต้องปรับตัวให้เข้ากับโอกาสและภัยคุกคามจากภายนอก ระบุทางเลือกที่เหมาะสม และตรวจสอบให้แน่ใจว่ากลยุทธ์ได้รับการปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อมอย่างมีประสิทธิภาพ

3. การประสานงานภายใน

เกี่ยวข้องกับการประสานงานกิจกรรมเชิงกลยุทธ์เพื่อสะท้อนถึงจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรเพื่อให้บรรลุการบูรณาการการดำเนินงานภายในอย่างมีประสิทธิผล การดูแลให้การดำเนินงานภายในมีประสิทธิภาพขององค์กรเป็นส่วนสำคัญของกิจกรรมการจัดการ

4. ความตระหนักในกลยุทธ์องค์กร

กิจกรรมนี้เกี่ยวข้องกับการพัฒนาความคิดของผู้จัดการอย่างเป็นระบบโดยการสร้างองค์กรองค์กรที่สามารถเรียนรู้จากการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในอดีต ความสามารถในการเรียนรู้จากประสบการณ์ช่วยให้องค์กรสามารถปรับทิศทางเชิงกลยุทธ์ได้อย่างถูกต้องและเพิ่มความเป็นมืออาชีพในสาขานั้น การจัดการเชิงกลยุทธ์- บทบาทของผู้จัดการอาวุโสเกี่ยวข้องมากกว่าแค่การเริ่มต้นกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แต่ยังเกี่ยวข้องกับการนำไปปฏิบัติ บูรณาการ และประเมินกระบวนการด้วย

หนึ่งในการตัดสินใจที่สำคัญที่สุดในการวางแผนคือการเลือกวัตถุประสงค์ขององค์กร เป้าหมายโดยรวมหลักขององค์กรถูกกำหนดให้เป็นภารกิจ และเป้าหมายอื่นๆ ทั้งหมดได้รับการพัฒนาเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ความสำคัญของภารกิจไม่สามารถพูดเกินจริงได้ เป้าหมายที่พัฒนาแล้วทำหน้าที่เป็นเกณฑ์สำหรับกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ตามมาทั้งหมด หากผู้นำไม่ทราบวัตถุประสงค์หลักขององค์กร พวกเขาก็จะไม่มีจุดเริ่มต้นที่สมเหตุสมผลในการตัดสินใจเลือก ทางเลือกที่ดีที่สุด- มีเพียงค่านิยมส่วนบุคคลของผู้นำเท่านั้นที่สามารถใช้เป็นพื้นฐานได้ ซึ่งจะนำไปสู่ความพยายามที่กระจัดกระจายและเป้าหมายที่ไม่ชัดเจน ภารกิจนี้ให้รายละเอียดเกี่ยวกับสถานะของบริษัท และกำหนดทิศทางและแนวปฏิบัติในการกำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์ในระดับต่างๆ ของการพัฒนา การสร้างภารกิจประกอบด้วย:

ค้นหาว่าอันไหน กิจกรรมผู้ประกอบการบริษัทดำเนินธุรกิจเกี่ยวกับ;

การกำหนดหลักการดำเนินงานของบริษัทภายใต้แรงกดดันจากภายนอก

การระบุวัฒนธรรมของบริษัท

ภารกิจของบริษัทยังรวมถึงงานในการระบุความต้องการพื้นฐานของผู้บริโภคและตอบสนองพวกเขาอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อสร้างลูกค้าที่จะสนับสนุนบริษัทในอนาคต

บ่อยครั้งที่ผู้จัดการบริษัทเชื่อว่าภารกิจหลักของพวกเขาคือการทำกำไร แท้จริงแล้ว โดยการสนองความต้องการภายในบางประการ บริษัทจะสามารถอยู่รอดได้ในท้ายที่สุด แต่เพื่อที่จะได้รับผลกำไร บริษัทจำเป็นต้องตรวจสอบสภาพแวดล้อมของกิจกรรมของตน ขณะเดียวกันก็คำนึงถึงแนวทางตามมูลค่าของแนวคิดของตลาด ภารกิจมีความสำคัญสูงสุดต่อองค์กรต้องไม่ลืมค่านิยมและเป้าหมายของผู้บริหารระดับสูง ค่านิยมที่กำหนดโดยประสบการณ์ของเราเป็นแนวทางหรือปรับทิศทางผู้นำเมื่อพวกเขาต้องเผชิญกับการตัดสินใจที่สำคัญ นักวิทยาศาสตร์ชาวตะวันตกได้ระบุแนวทางค่านิยม 6 ประการที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร และได้เชื่อมโยงแนวทางเหล่านี้กับประเภทเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง

เป้าหมายทั่วทั้งบริษัทได้รับการจัดตั้งและกำหนดขึ้นตามภารกิจโดยรวมขององค์กรและค่านิยมและเป้าหมายเฉพาะที่ผู้บริหารระดับสูงมุ่งเน้น

เป้าหมายเฉพาะและวัดผลได้ (ช่วยให้คุณสร้างจุดอ้างอิงที่ชัดเจนสำหรับการตัดสินใจในภายหลังและการประเมินความคืบหน้า)

การปฐมนิเทศเป้าหมายในเวลา (ที่นี่จำเป็นต้องเข้าใจไม่เพียง แต่สิ่งที่ บริษัท ต้องการบรรลุผลสำเร็จเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเมื่อควรบรรลุผลสำเร็จด้วย)

บรรลุเป้าหมาย (ทำหน้าที่เพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร) การตั้งเป้าหมายที่ยากต่อการบรรลุอาจนำไปสู่ผลลัพธ์ที่เลวร้าย

สนับสนุนเป้าหมายร่วมกัน (การกระทำและการตัดสินใจที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหนึ่งไม่ควรรบกวนการบรรลุเป้าหมายอื่น)

วัตถุประสงค์จะเป็นเพียงส่วนที่มีความหมายของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์หากผู้บริหารระดับสูงสื่อสารได้อย่างถูกต้อง วางระบบให้เป็นสถาบันอย่างมีประสิทธิภาพ สื่อสาร และสนับสนุนให้มีการดำเนินการทั่วทั้งองค์กร

วัตถุประสงค์หลักโดยรวมขององค์กร - เหตุผลที่แสดงไว้อย่างชัดเจนในการดำรงอยู่ - ถูกกำหนดให้เป็นภารกิจ เป้าหมายได้รับการพัฒนาเพื่อให้บรรลุภารกิจนี้

ภารกิจนี้ให้รายละเอียดเกี่ยวกับสถานะขององค์กรและให้ทิศทางและแนวทางในการกำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์ในระดับองค์กรต่างๆ คำแถลงพันธกิจขององค์กรควรมีดังต่อไปนี้:

1. ภารกิจขององค์กรในแง่ของบริการหรือผลิตภัณฑ์หลัก ตลาดหลัก และเทคโนโลยีหลัก

2. สภาพแวดล้อมภายนอกที่เกี่ยวข้องกับบริษัทซึ่งกำหนดหลักการดำเนินงานขององค์กร

3. วัฒนธรรมองค์กร บรรยากาศการทำงานภายในบริษัทเป็นแบบใด?

ผู้นำบางคนไม่เคยใส่ใจในการเลือกและกำหนดภารกิจขององค์กรของตนอย่างชัดเจน บ่อยครั้งภารกิจนี้ดูเหมือนชัดเจนสำหรับพวกเขา หากคุณถามเจ้าของธุรกิจขนาดเล็กทั่วไปว่าภารกิจของพวกเขาคืออะไร คำตอบน่าจะเป็น “แน่นอน เพื่อทำกำไร” แต่ถ้าเราคิดให้รอบคอบเกี่ยวกับปัญหานี้ ความไม่เพียงพอในการเลือกผลกำไรตามภารกิจโดยรวมก็ชัดเจนขึ้น แม้ว่ามันจะเป็นเป้าหมายสำคัญอย่างไม่ต้องสงสัยก็ตาม

กำไรเป็นปัญหาภายในขององค์กรโดยสมบูรณ์ เนื่องจากองค์กรเป็นระบบเปิด ท้ายที่สุดแล้วองค์กรจึงสามารถอยู่รอดได้ก็ต่อเมื่อตอบสนองความต้องการภายนอกบางประการเท่านั้น เพื่อให้ได้ผลกำไรที่ต้องการเพื่อความอยู่รอด บริษัทจะต้องตรวจสอบสภาพแวดล้อมที่ตนดำเนินธุรกิจ ดังนั้นจึงอยู่ใน สิ่งแวดล้อมฝ่ายบริหารแสวงหาเป้าหมายร่วมกันสำหรับองค์กร ความจำเป็นในการเลือกภารกิจได้รับการยอมรับจากผู้นำที่โดดเด่นมานานก่อนการพัฒนาทฤษฎีระบบ เฮนรี ฟอร์ด ผู้นำที่เข้าใจถึงความสำคัญของผลกำไร กำหนดภารกิจของฟอร์ดในการมอบบริการขนส่งราคาประหยัดแก่ผู้คน

การเลือกภารกิจขององค์กรให้แคบเท่าผลกำไรจะจำกัดความสามารถของฝ่ายบริหารในการสำรวจทางเลือกที่ยอมรับได้เมื่อทำการตัดสินใจ ส่งผลให้ ปัจจัยสำคัญอาจไม่ได้รับการพิจารณาและการตัดสินใจในภายหลังอาจทำให้ประสิทธิภาพขององค์กรอยู่ในระดับต่ำ

เป้าหมายทั่วทั้งบริษัทได้รับการกำหนดและจัดตั้งขึ้นตามภารกิจโดยรวมขององค์กรและค่านิยมและเป้าหมายที่กำหนดไว้ซึ่งผู้บริหารระดับสูงมุ่งเน้น เพื่อสนับสนุนความสำเร็จขององค์กรอย่างแท้จริง เป้าหมายต้องมีลักษณะเฉพาะหลายประการ

1. ประการแรก เป้าหมายจะต้องเฉพาะเจาะจงและสามารถวัดผลได้ ด้วยการแสดงเป้าหมายในรูปแบบเฉพาะที่สามารถวัดผลได้ ฝ่ายบริหารจะสร้างกรอบอ้างอิงที่ชัดเจนสำหรับการตัดสินใจในภายหลังและการประเมินความคืบหน้า

2. ขอบเขตการคาดการณ์ที่เฉพาะเจาะจงเป็นอีกคุณลักษณะหนึ่งของเป้าหมายที่มีประสิทธิผล โดยปกติแล้วเป้าหมายจะถูกตั้งไว้เป็นระยะเวลาสั้นหรือยาว เป้าหมายระยะยาวมีขอบเขตการวางแผนประมาณห้าปี เป้าหมายระยะสั้นในกรณีส่วนใหญ่แสดงถึงหนึ่งในแผนงานขององค์กรที่ควรแล้วเสร็จภายในหนึ่งปี เป้าหมายระยะกลางมีขอบเขตการวางแผนที่หนึ่งถึงห้าปี

3. ต้องบรรลุเป้าหมายเพื่อปรับปรุงประสิทธิผลขององค์กร

4. เพื่อให้มีประสิทธิผล เป้าหมายหลายประการขององค์กรจะต้องสนับสนุนร่วมกัน กล่าวคือ การกระทำและการตัดสินใจที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหนึ่งไม่ควรรบกวนการบรรลุเป้าหมายอื่น

วัตถุประสงค์จะเป็นเพียงส่วนที่มีความหมายของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์หากผู้บริหารระดับสูงกำหนดอย่างถูกต้อง จากนั้นจึงจัดวางวัตถุประสงค์ สื่อสาร และสนับสนุนการดำเนินการทั่วทั้งองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์จะประสบความสำเร็จในขอบเขตที่ผู้บริหารระดับสูงมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายและในขอบเขตเป้าหมายเหล่านั้นสะท้อนถึงคุณค่าของผู้บริหารและความเป็นจริงของ บริษัท

เป้าหมายการผลิตทั่วไปได้รับการกำหนดและจัดตั้งขึ้นบนพื้นฐานของภารกิจโดยรวมขององค์กรและค่านิยมและเป้าหมายบางอย่างที่ผู้บริหารระดับสูงมุ่งเน้น เพื่อสนับสนุนความสำเร็จขององค์กรอย่างแท้จริง เป้าหมายต้องมีลักษณะหลายประการ:

เป้าหมายเฉพาะและวัดผลได้

การวางแนวเป้าหมายในเวลา

เป้าหมายที่ทำได้

การประเมินและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก

หลังจากกำหนดภารกิจและเป้าหมายแล้ว การจัดการธุรกิจจะเริ่มขั้นตอนการวินิจฉัยของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ บนเส้นทางนี้ ขั้นตอนแรกคือการศึกษาสภาพแวดล้อมภายนอก:

การประเมินการเปลี่ยนแปลงที่มีผลกระทบ ด้านต่างๆกลยุทธ์ปัจจุบัน

การระบุปัจจัยที่เป็นภัยคุกคามต่อกลยุทธ์ปัจจุบันของบริษัท การควบคุมและวิเคราะห์กิจกรรมของคู่แข่ง

การกำหนดปัจจัยที่นำเสนอโอกาสที่มากขึ้นในการบรรลุเป้าหมายทั่วทั้งบริษัทโดยการปรับแผน

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกช่วยในการควบคุมปัจจัยภายนอกบริษัทให้ได้ผลลัพธ์ที่สำคัญ (เวลาในการพัฒนาระบบ การเตือนล่วงหน้าเวลาในการคาดการณ์ภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้น เวลาในการคาดการณ์โอกาส เวลาในการจัดทำแผนฉุกเฉิน และเวลาในการพัฒนากลยุทธ์) ในการทำเช่นนี้ คุณต้องค้นหาว่าองค์กรอยู่ที่ไหน ควรอยู่ที่ไหนในอนาคต และฝ่ายบริหารควรทำอย่างไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ ภัยคุกคามและโอกาสที่บริษัทต้องเผชิญสามารถแบ่งออกเป็น 7 ด้าน ได้แก่

1. พลังทางเศรษฐกิจ- ปัจจัยบางประการในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจจะต้องได้รับการวินิจฉัยและประเมินอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากสถานะของเศรษฐกิจส่งผลกระทบต่อเป้าหมายของบริษัท ได้แก่ อัตราเงินเฟ้อ ดุลการชำระเงินระหว่างประเทศ ระดับการจ้างงาน ฯลฯ แต่ละคนสามารถก่อให้เกิดภัยคุกคามหรือ โอกาสใหม่สำหรับองค์กร

2. ปัจจัยทางการเมือง การมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของบริษัทธุรกิจในกระบวนการนโยบายเป็นการบ่งชี้ถึงความสำคัญของนโยบายสาธารณะสำหรับองค์กร รัฐจึงต้องติดตาม เอกสารกำกับดูแล เจ้าหน้าที่ท้องถิ่นหน่วยงานของหน่วยงานของรัฐและรัฐบาลกลาง

3. ปัจจัยทางการตลาด สภาพแวดล้อมทางตลาดเป็นภัยคุกคามต่อบริษัทอย่างต่อเนื่อง ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อความสำเร็จและความล้มเหลวขององค์กร ได้แก่ การกระจายรายได้ของประชากร ระดับการแข่งขันในอุตสาหกรรม การเปลี่ยนแปลงสภาพประชากร และความง่ายในการเจาะตลาด

4. ปัจจัยทางเทคโนโลยี การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางเทคโนโลยีอย่างน้อยอาจคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในเทคโนโลยีการผลิต การใช้คอมพิวเตอร์ในการออกแบบและการส่งมอบสินค้าและบริการ หรือความก้าวหน้าในเทคโนโลยีการสื่อสาร หัวหน้าของบริษัทใด ๆ จะต้องแน่ใจว่าเขาจะไม่ต้องเผชิญกับ "ความตกใจในอนาคต" ที่จะทำลายองค์กร

5. ปัจจัยการแข่งขัน องค์กรใดควรตรวจสอบการกระทำของคู่แข่ง: การวิเคราะห์เป้าหมายในอนาคตและการประเมินกลยุทธ์ปัจจุบันของคู่แข่ง การทบทวนข้อกำหนดเบื้องต้นเกี่ยวกับคู่แข่งและอุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินธุรกิจ การศึกษาเชิงลึกเกี่ยวกับจุดแข็งและ จุดอ่อนของคู่แข่ง

6. ปัจจัย พฤติกรรมทางสังคม- ปัจจัยเหล่านี้รวมถึงทัศนคติที่เปลี่ยนแปลง ความคาดหวัง และกระแสสังคมมากขึ้น (บทบาทของผู้ประกอบการ บทบาทของสตรีและชนกลุ่มน้อยในสังคม การเคลื่อนไหวของผู้บริโภค)

7. ปัจจัยต่างประเทศ ฝ่ายบริหารของบริษัทที่ดำเนินงานในระดับสากลจะต้องประเมินและติดตามการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมที่กว้างขึ้นนี้อย่างต่อเนื่อง

ที่. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกช่วยให้องค์กรสามารถสร้างรายการภัยคุกคามและโอกาสที่เผชิญในสภาพแวดล้อมนั้นได้ เพื่อให้การวางแผนประสบความสำเร็จ ฝ่ายบริหารจะต้องมีความเข้าใจอย่างสมบูรณ์ไม่เพียงแต่เกี่ยวกับปัญหาภายนอกที่สำคัญเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสามารถและข้อบกพร่องภายในขององค์กรด้วย

ผู้จัดการประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกตามพารามิเตอร์สามตัว:

1. ประเมินการเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลกระทบต่อแง่มุมต่างๆ ของกลยุทธ์ปัจจุบัน

2. พิจารณาว่าปัจจัยใดที่เป็นภัยคุกคามต่อกลยุทธ์ปัจจุบันของบริษัท

3. พิจารณาว่าปัจจัยใดที่นำเสนอโอกาสที่ดีกว่าในการบรรลุเป้าหมายทั่วทั้งบริษัทโดยการปรับแผน

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเป็นกระบวนการที่นักวางแผนเชิงกลยุทธ์ติดตามปัจจัยภายนอกองค์กรเพื่อกำหนดโอกาสและภัยคุกคามต่อบริษัท การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกช่วยให้ได้ผลลัพธ์ที่สำคัญ โดยให้เวลาแก่องค์กรในการคาดการณ์โอกาส เวลาในการวางแผนสำหรับภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้น และเวลาในการพัฒนากลยุทธ์ที่สามารถเปลี่ยนภัยคุกคามก่อนหน้านี้ให้เป็นโอกาสที่ทำกำไรได้

2.1 เชิงกลยุทธ์การวางแผนองค์กรและความสำเร็จ

องค์กรและธุรกิจบางแห่งสามารถบรรลุความสำเร็จในระดับหนึ่งได้โดยไม่ต้องใช้เวลามากในการวางแผนอย่างเป็นทางการ นอกจากนี้ การวางแผนเชิงกลยุทธ์เพียงอย่างเดียวไม่ได้รับประกันความสำเร็จ อย่างไรก็ตาม การวางแผนอย่างเป็นทางการสามารถสร้างผลประโยชน์ที่สำคัญและมักมีนัยสำคัญหลายประการให้กับองค์กร

อัตราการเปลี่ยนแปลงและความรู้ที่เพิ่มขึ้นในปัจจุบันนั้นยอดเยี่ยมมากจนดูเหมือนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ วิธีเดียวเท่านั้นการพยากรณ์ปัญหาและโอกาสในอนาคตอย่างเป็นทางการ ช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงสามารถสร้างแผนระยะยาวได้ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ยังเป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจอีกด้วย การรู้ว่าองค์กรต้องการบรรลุผลอะไรจะช่วยชี้แจงแนวทางปฏิบัติที่เหมาะสมที่สุด การวางแผนอย่างเป็นทางการช่วยลดความเสี่ยงในการตัดสินใจ ด้วยการตัดสินใจวางแผนอย่างมีข้อมูลและเป็นระบบ ฝ่ายบริหารจะช่วยลดความเสี่ยงในการตัดสินใจผิดพลาดอันเนื่องมาจากข้อมูลที่ผิดพลาดหรือไม่น่าเชื่อถือเกี่ยวกับความสามารถขององค์กรหรือสถานการณ์ภายนอก การวางแผนซึ่งทำหน้าที่ในการกำหนดเป้าหมายที่ตั้งไว้ จะช่วยสร้างความสามัคคีของวัตถุประสงค์ร่วมกันภายในองค์กร ในอุตสาหกรรมปัจจุบัน การวางแผนเชิงกลยุทธ์กำลังกลายเป็นกฎมากกว่าข้อยกเว้น

การดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์จะมีความหมายเมื่อนำไปใช้

เมื่อเลือกกลยุทธ์โดยรวมแล้ว จะต้องนำไปปฏิบัติโดยการบูรณาการเข้ากับหน้าที่อื่นๆ ขององค์กร

กลไกที่สำคัญในการเชื่อมโยงกลยุทธ์คือการพัฒนาแผนและแนวปฏิบัติ: ยุทธวิธี นโยบาย ขั้นตอนและกฎเกณฑ์

กลยุทธ์แสดงถึงกลยุทธ์ระยะสั้นที่เฉพาะเจาะจง นโยบายเป็นแนวทางทั่วไปสำหรับการดำเนินการและการตัดสินใจ ขั้นตอนกำหนดการดำเนินการที่จะดำเนินการในสถานการณ์เฉพาะ กฎจะระบุอย่างชัดเจนถึงสิ่งที่ควรทำในสถานการณ์เฉพาะ

การประเมินแผนยุทธศาสตร์

การพัฒนาและการนำแผนยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติดูเหมือนเป็นกระบวนการง่ายๆ น่าเสียดายที่มีองค์กรจำนวนมากเกินไปที่ใช้แนวทาง "ดำเนินการทันที" ในการวางแผนและล้มเหลวอย่างร้ายแรง การประเมินแผนยุทธศาสตร์อย่างต่อเนื่องมีความสำคัญต่อความสำเร็จในระยะยาวของแผน

การประเมินกลยุทธ์ดำเนินการโดยการเปรียบเทียบผลลัพธ์การปฏิบัติงานกับเป้าหมาย กระบวนการประเมินใช้เป็นกลไกตอบรับเพื่อปรับกลยุทธ์ เพื่อให้มีประสิทธิผล การประเมินจะต้องดำเนินการอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง กระบวนการที่ออกแบบอย่างเหมาะสมจะต้องครอบคลุมทุกระดับ - จากบนลงล่าง มีคำถามห้าข้อที่ควรพิจารณาเมื่อประเมินกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของคุณ:

1. กลยุทธ์ภายในสอดคล้องกับขีดความสามารถขององค์กรหรือไม่?

2. กลยุทธ์มีระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้หรือไม่?

3. องค์กรมีทรัพยากรเพียงพอที่จะนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติหรือไม่?

4. กลยุทธ์คำนึงถึงภัยคุกคามและโอกาสภายนอกหรือไม่?

5.เป็นกลยุทธ์นี้ วิธีที่ดีที่สุดการใช้ทรัพยากรของบริษัท?

สำหรับองค์กรทุกรูปแบบการเป็นเจ้าของและขนาดใดก็ได้ กิจกรรมทางเศรษฐกิจการจัดการกิจกรรมทางเศรษฐกิจ การกำหนดกลยุทธ์ตลอดจนการวางแผนเป็นสิ่งสำคัญ ปัจจุบันผู้จัดการขององค์กรรัสเซียถูกบังคับให้ทำการตัดสินใจทางธุรกิจในสภาวะที่ไม่แน่นอนของผลที่ตามมาจากการตัดสินใจดังกล่าว ยิ่งไปกว่านั้น เนื่องจากขาดความรู้ทางเศรษฐกิจ การค้า และประสบการณ์เชิงปฏิบัติในการทำงานในสภาวะใหม่

เขตเศรษฐกิจหลายแห่งที่สถานประกอบการดำเนินกิจการมีความเสี่ยงเพิ่มขึ้น เนื่องจากมีความรู้ไม่เพียงพอเกี่ยวกับพฤติกรรมผู้บริโภค ตำแหน่งของคู่แข่ง การตัดสินใจเลือกที่ถูกต้องคู่ค้า ไม่มีแหล่งข้อมูลที่เชื่อถือได้สำหรับการรับข้อมูลเชิงพาณิชย์และข้อมูลอื่นๆ นอกจากนี้ ผู้จัดการชาวรัสเซียไม่มีประสบการณ์ในการจัดการบริษัทในสภาวะตลาดเลย ใน กิจกรรมการขายวิสาหกิจของรัสเซียมีปัญหามากมาย ผู้จัดการขององค์กรที่ผลิตผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายหรือขั้นกลางรู้สึกถึงข้อจำกัดจากความต้องการที่มีประสิทธิภาพของประชากรและองค์กรผู้บริโภค ปัญหาการขายอยู่ภายใต้การควบคุมโดยตรงของการจัดการองค์กร ตามกฎแล้วรัฐวิสาหกิจไม่มีและไม่มีพนักงานขายที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ขณะนี้เกือบทุกองค์กรได้ตระหนักถึงความสำคัญของโปรแกรมการขายแล้ว พวกเขาส่วนใหญ่ต้องแก้ไขปัญหาทางยุทธวิธี เนื่องจากหลายคนต้องเผชิญกับปัญหาสต๊อกสินค้าในคลังสินค้ามากเกินไปและความต้องการสินค้าลดลงอย่างมาก กลยุทธ์ในการขายสินค้าในตลาดยังไม่ชัดเจน องค์กรหลายแห่งที่ผลิตสินค้าอุตสาหกรรมกำลังพยายามเปลี่ยนประเภทสินค้าเริ่มเปลี่ยนมาใช้สินค้าอุปโภคบริโภค หากมีการผลิตผลิตภัณฑ์เพื่อวัตถุประสงค์ทางอุตสาหกรรมในบางกรณีองค์กรก็จะพัฒนาแผนกที่ใช้ผลิตภัณฑ์เหล่านี้ด้วย ด้วยการปรับโครงสร้างการแบ่งประเภท องค์กรต่างๆ เริ่มคาดการณ์ยอดขายล่วงหน้าและค้นหาผู้บริโภคสำหรับผลิตภัณฑ์ของตน

เมื่อเลือกผู้บริโภค ผู้จัดการจะคำนึงถึง: การติดต่อโดยตรง การสื่อสารกับผู้บริโภคขั้นสุดท้าย และความสามารถในการละลายของลูกค้า การค้นหาผู้บริโภครายใหม่และการพัฒนาตลาดใหม่มีความเกี่ยวข้องอย่างมากสำหรับองค์กร (ผู้จัดการบางคนกำลังมองหาผู้บริโภครายใหม่ด้วยตนเอง)

มีการสังเกตเห็นปรากฏการณ์ใหม่ - ความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและโครงสร้างเชิงพาณิชย์ใหม่ซึ่งมักจะขายผลิตภัณฑ์บางส่วนขององค์กรและส่วนที่เหลือขายผ่านช่องทางเก่า นอกจากนี้องค์กรสามารถติดต่อบริษัทได้ทั้งหมด ปัญหาที่ซับซ้อนมั่นใจในการผลิต กลยุทธ์ประการหนึ่งในการสร้างความมั่นใจในการขายผลิตภัณฑ์ในความเป็นจริงของรัสเซียยุคใหม่ภายใต้เงื่อนไขที่ความต้องการผลิตภัณฑ์ที่มีประสิทธิภาพในประเทศมีจำกัดได้กลายมาเป็นการเข้าถึง ตลาดต่างประเทศ- อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้เป็นไปได้เฉพาะกับองค์กรที่มีเทคโนโลยีการผลิตระดับสูงที่รับประกันความสามารถในการแข่งขันของสินค้าของตน

ดังนั้นการจัดการและการจัดการเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมองค์กรจึงมีความจำเป็นในกิจกรรมทางเศรษฐกิจทุกประเภท ในเวลาเดียวกัน ยังคงมีปัญหาและข้อบกพร่องที่สำคัญมากมายที่ต้องได้รับการแก้ไขโดยทันที ซึ่งในทางกลับกัน จะทำให้เศรษฐกิจรัสเซียมีเสถียรภาพและการพัฒนาที่ก้าวหน้า

3. การนำไปปฏิบัติ ผลิตภัณฑ์ใหม่

ผลิตภัณฑ์ที่มีคุณสมบัติใหม่ การผลิตและการจัดจำหน่ายซึ่งเพิ่มเข้าไปในกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ มักจะเรียกว่าผลิตภัณฑ์ใหม่ การปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่อย่างง่าย ๆ จะไม่รวมอยู่ในที่นี้ ผลิตภัณฑ์ใหม่อาจเป็นผลิตภัณฑ์ใหม่โดยพื้นฐานหรือเป็นการผสมผสานระหว่างอุปกรณ์ กลไกใหม่ โดยไม่ต้องเปลี่ยนตัวผลิตภัณฑ์เอง

เป้าหมายของกระบวนการนวัตกรรมสามารถสรุปได้ดังนี้

1) ค้นหาวิธีแก้ปัญหาทางเทคนิคใหม่ - สร้างสิ่งประดิษฐ์

2) การดำเนินการวิจัยและพัฒนา (R&D)

3) การสร้างการผลิตผลิตภัณฑ์แบบอนุกรม

4) การเตรียมการแบบขนานและการจัดระเบียบการขาย

5) การแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาด

6) การรวมตลาดใหม่ผ่านการปรับปรุงเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่อง เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์

กิจกรรมนวัตกรรมเป็นส่วนอินทรีย์ กิจกรรมทางการตลาดบริษัท. โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับบริษัทที่เกี่ยวข้องกับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีเทคโนโลยีสูง พวกเขามีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดเป็นพิเศษระหว่างบริการ R&D และบริการทางการตลาด

แผนก R&D กลายเป็นผู้เปลี่ยนแปลงความคิดและการพัฒนาที่มาจากผู้บริโภค พวกเขามีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการพัฒนาโปรแกรมการตลาดผลิตภัณฑ์ ระหว่างความต้องการการวิจัยและ R&D มีอยู่ ข้อเสนอแนะซึ่งช่วยให้ในระหว่างกระบวนการ R&D สามารถคำนึงถึงความต้องการของผู้บริโภคได้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และปรับตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจของผลิตภัณฑ์ใหม่ให้สอดคล้องกับตัวชี้วัดเหล่านั้นเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ

3 .1 ขั้นตอนของการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาด

นวัตกรรมผลิตภัณฑ์การวางแผนเชิงกลยุทธ์

ในระหว่างกระบวนการสร้างนวัตกรรม องค์กรจะสร้างโอกาสใหม่ ๆ ประเมิน กำจัดโอกาสที่น่าสนใจน้อยที่สุด ศึกษาการรับรู้ของผู้บริโภค พัฒนาผลิตภัณฑ์ ทดสอบ และแนะนำให้ออกสู่ตลาด

กระบวนการที่ยาวนานนี้ถือได้ว่าประกอบด้วยขั้นตอนที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน ซึ่งแต่ละขั้นตอนจำเป็นต้องทำการตัดสินใจโดยใช้ข้อมูลอย่างเหมาะสม เรามาตั้งชื่อขั้นตอนหลักของกระบวนการสร้างนวัตกรรมกัน: - การสร้างแนวคิด; - การเลือกความคิด - การพัฒนาแผนและการทวนสอบ - การวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจ- - การพัฒนาผลิตภัณฑ์ - การตลาดทดลอง - การดำเนินการเชิงพาณิชย์

การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่จะต้องมีการวางแผนอย่างชัดเจน และแต่ละขั้นตอนของการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่จะต้องดำเนินการอย่างรอบคอบ

แนวทางนี้ดูเหมือนจะนำไปสู่การเพิ่มเวลาในการพัฒนานวัตกรรมและต้นทุนที่เพิ่มขึ้น อย่างไรก็ตาม ขอให้เราจำไว้ว่าส่วนที่แพงที่สุดคือขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการสร้างนวัตกรรม ด้วยการวางแผนอย่างรอบคอบและเป็นระบบ อัตราการออกจากงานจึงน้อยลง ความคิดที่มีแนวโน้มเกิดขึ้นก่อนหน้านี้ สาเหตุส่วนใหญ่ที่นำไปสู่ความล้มเหลวในตลาดจะถูกกำจัดตรงเวลา และประหยัดเวลาและเงินได้อย่างมาก

ดังนั้นจากผลการศึกษาที่ดำเนินการเป็นพิเศษของอเมริกา บริษัทอุตสาหกรรมในปี พ.ศ. 2512 พวกเขาต้องเริ่มทำงานกับแนวคิดผลิตภัณฑ์ใหม่โดยเฉลี่ย 58 รายการเพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ประสบความสำเร็จ และในปี 1981 บริษัทเดียวกันนี้ต้องการแนวคิดเพียง 7 ข้อเท่านั้นในการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จเพียงหนึ่งเดียว การปรับปรุงนี้ (และการประหยัดต้นทุนอย่างมีนัยสำคัญ) เป็นผลมาจากการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างระมัดระวังมากขึ้นในแต่ละขั้นตอนของงานนี้

จากที่กล่าวมาทั้งหมด ไม่ได้เป็นไปตามที่แต่ละขั้นตอนจะต้องตามลำดับเวลา พวกเขามักจะใช้กระบวนการสร้างนวัตกรรมที่จัดลำดับแบบคู่ขนาน ซึ่งช่วยให้ลดต้นทุนและเวลาทำงานลงได้ 15-20 เปอร์เซ็นต์ เมื่อเทียบกับองค์กรแบบต่อเนื่อง นอกจากนี้ การจัดลำดับงานแบบขนานควรลดปริมาณการดัดแปลงในขั้นตอนการผลิตต้นแบบลงอย่างมาก

ในเวลาเดียวกันอันเป็นผลมาจากการรวมขั้นตอนเพื่อลดเวลามักเรียกว่าต้นทุนข้อผิดพลาดซึ่งนำไปสู่การเพิ่มต้นทุนเมื่อเทียบกับพารามิเตอร์เริ่มต้นสำหรับการนำนวัตกรรมไปใช้ เป็นที่ชัดเจนว่าการจัดการนวัตกรรมมีจุดประสงค์เพื่อเลือกและรับรองการผสมผสานเวลาและต้นทุนที่เหมาะสมที่สุด

1. ขั้นตอนการสร้างไอเดีย

การพัฒนานวัตกรรมใด ๆ เริ่มต้นด้วยการสร้างแนวคิด - การค้นหาโอกาสในการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างต่อเนื่องและเป็นระบบ ขั้นตอนนี้เป็นขั้นตอนสำคัญในกระบวนการสร้างนวัตกรรม สำหรับ กิจกรรมที่ประสบความสำเร็จในตลาด องค์กรจะต้องมีกลไกการจัดการที่สามารถใช้ความคิดใดๆ ได้ ไม่ว่าจะปรากฏจากแหล่งใดก็ตาม

กำลังวิเคราะห์ การไหลของข้อมูลซึ่งกระตุ้นให้เกิดนวัตกรรมและเน้นย้ำถึงคุณลักษณะที่มีลักษณะเฉพาะ มูลค่าสูงสุดเพื่อสร้างแนวคิดเรื่องนวัตกรรม นักวิจัยได้ตั้งสมมติฐานเรื่อง "การผลักดันทางเทคโนโลยี" และ "การดึงอุปสงค์" ตามสมมติฐานเหล่านี้ข้อมูลทางวิทยาศาสตร์เทคนิค (เทคโนโลยี) และเศรษฐกิจ (เชิงพาณิชย์) มักจะมีความแตกต่าง: ข้อมูลแรกประกอบด้วยข้อมูลเกี่ยวกับความเป็นไปได้ทางเทคโนโลยีที่มีอยู่สำหรับการแก้ปัญหาเฉพาะอย่างที่สอง - เกี่ยวกับความต้องการของผู้บริโภค ปัจจัยหลักคือ "แรงดึงดูดตามความต้องการ" ดังนั้น โดยเฉลี่ยแล้ว ในต่างประเทศ ร้อยละ 75 ของกรณีทั้งหมด แหล่งที่มาของนวัตกรรมคือปัจจัยทางการตลาด แหล่งข้อมูลที่มุ่งเน้นตลาดจะระบุโอกาสตามความต้องการและความต้องการของลูกค้าที่ระบุผ่านการวิจัยเฉพาะ (แบบสำรวจลูกค้า การสนทนากลุ่ม อีเมลและการวิเคราะห์ข้อร้องเรียน) การวิจัยและพัฒนาจึงมุ่งเน้นไปที่การตอบสนองความต้องการเหล่านี้ ส่งผลให้เกิดผลิตภัณฑ์ต่างๆ เช่น โรลออนระงับกลิ่นกาย ไลท์เบียร์ และกระป๋องโซดาที่เปิดง่าย

เอกสารที่คล้ายกัน

กระบวนการสร้างและแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาด แนวคิดของแบรนด์และเป้าหมายของการโปรโมต การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ แผนการดำเนินงาน และการโปรโมตสู่ตลาดโดยใช้ตัวอย่างเครื่องซักผ้า Samsung องค์กรของการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์และการขายผลิตภัณฑ์ใหม่

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 16/03/2559


การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นหนึ่งในหน้าที่การจัดการ ลักษณะทั่วไปเนื้อหาและโครงสร้างของมัน การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอก คุณสมบัติของการเลือกกลยุทธ์ บทบาทของการประเมินและการควบคุมการดำเนินการ แนวคิดของแผนธุรกิจและโครงสร้าง

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 31/07/2554


การเกิดขึ้น การก่อตัว ลักษณะสำคัญของการจัดการนวัตกรรม แนวคิดและสาระสำคัญของนวัตกรรม การพัฒนาและการนำผลิตภัณฑ์ใหม่ไปใช้ นโยบายวิทยาศาสตร์ เทคนิค และนวัตกรรมในรัสเซีย การวิเคราะห์ ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจสินค้าใหม่

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 01/02/2013


การจัดการเชิงกลยุทธ์และการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ขั้นตอนการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาองค์กร ภารกิจ เป้าหมายการพัฒนา และแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์ ตัวแทนการท่องเที่ยว- เครื่องมือและวิธีการวิเคราะห์ที่ใช้ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 04/07/2014


แนวคิดและหลักการพื้นฐานของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การกำหนดภารกิจและวัตถุประสงค์ขององค์กร การดำเนินการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในอุตสาหกรรมไปรษณีย์ การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร การคัดเลือกและการพัฒนากลยุทธ์ การประเมินและการควบคุม

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 19/06/2010


ขั้นตอนหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การจัดการเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร แผนการดำเนินงาน การวิจัยเชิงกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ใหม่ในตลาด สร้างตำแหน่งผู้นำในภาคบริการ การประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ใหม่

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 06/04/2012


กลยุทธ์การพัฒนาและการวางแผนเชิงกลยุทธ์ กลยุทธ์อ้างอิงเพื่อการพัฒนาธุรกิจ การจัดการการนำกลยุทธ์ไปใช้ โครงสร้างแผนวิสาหกิจ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ การพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาองค์กรและการจัดการเชิงกลยุทธ์

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 09/02/2013


วิธีการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนา หลักการ การพัฒนาเชิงกลยุทธ์- การวิเคราะห์ทางเลือกและการเลือกกลยุทธ์การพัฒนา การจัดการการนำไปปฏิบัติ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ สินค้าการท่องเที่ยว- กลยุทธ์การพัฒนาโดยใช้ตัวอย่างของ ZAO Sanatorium "Moscow"

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 12/14/2010


สาระสำคัญและประเภทของโครงการ แนวทางการตลาดเชิงโครงการ การวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร กลยุทธ์ในการสร้างผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างและนำออกสู่ตลาด การคำนวณตัวชี้วัด กระแสเงินสดจากกิจกรรมทางการเงิน

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 04/11/2014


สาระสำคัญ ขั้นตอนและหน้าที่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นหนึ่งในหน้าที่ของฝ่ายบริหารกระบวนการเลือกเป้าหมายขององค์กรและวิธีการบรรลุเป้าหมาย การวางแผนต้นทุนการจัดจำหน่าย องค์กรการค้าและการจำแนกประเภท

ที่มีอยู่ในตลาดผู้ประกอบการและพยายามที่จะขยายและพัฒนาธุรกิจของตน หลายคนไม่คิดว่าการกระทำและแนวคิดหลัก ๆ ที่ถูกประดิษฐ์ขึ้นเมื่อหลายปีก่อน ไม่ล้าสมัยในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมา และพวกเขาก็นำไปใช้ได้ไม่ยากเลย .
สำหรับ การพัฒนาที่ประสบความสำเร็จธุรกิจจะต้องปฏิบัติตามแผนงานที่ชัดเจน (ซึ่งต้องเตรียมการเปลี่ยนแปลงเนื่องจากตลาดมีโครงสร้างแบบไดนามิก) และลำดับการดำเนินการที่แน่นอน (กลยุทธ์)

กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น - ลักษณะและประเภท

ในเอกสารเฉพาะทาง กลยุทธ์อ้างอิงหลักๆ สี่ประการได้มาจาก: กลยุทธ์ของการเติบโตแบบเข้มข้น การเติบโตแบบบูรณาการ การเติบโตที่หลากหลาย และการลดลง ทั้งหมดนี้รองรับการพัฒนาองค์กรและต้องนำมาพิจารณาในทุกระดับขององค์กร กลยุทธ์ทำงานโดยการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบ (หนึ่งรายการขึ้นไป) เช่น ผลิตภัณฑ์ ตลาด อุตสาหกรรม ตำแหน่งภายในอุตสาหกรรมและเทคโนโลยี

มาดูกลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นกันดีกว่า

ลักษณะของกลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น

ดังที่คุณเข้าใจแล้วจากข้างต้น กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นเป็นหนึ่งในสี่กลยุทธ์หลักที่มุ่งพัฒนาองค์กร กลยุทธ์การตลาดแบบรวมศูนย์จะเกี่ยวข้องกับตลาดและผลิตภัณฑ์เท่านั้นโดยไม่ต้องคำนึงถึงองค์ประกอบหลัก 3 ประการ ในทางกลับกันจะแบ่งออกเป็นสามประเภทย่อย:

• กลยุทธ์ในการเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาด (หรือการประมวลผลตลาด)
• กลยุทธ์การพัฒนาตลาด
• กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (หรือนวัตกรรม)

กลยุทธ์การเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาด

กลยุทธ์ประเภทนี้ใช้ได้กับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ในตลาดเฉพาะ เมื่อเปรียบเทียบกับกลยุทธ์ประเภทอื่น ความเสี่ยงนั้นน้อยมาก: ทุกสิ่งที่คุณต้องทำมีความคุ้นเคยและผ่านการพิสูจน์แล้ว สิ่งที่เลวร้ายที่สุดรอคุณอยู่ก็คือคุณจะยังคงอยู่ในระดับเดิม

แต่ในขณะเดียวกัน คุณจะต้องลงทุนอย่างมากในด้านการตลาด โดยทั่วไปแล้ว กลยุทธ์นี้มีเป้าหมายเพื่อเพิ่มปริมาณการขาย

เงื่อนไขที่เหมาะสมในการปรับใช้กลยุทธ์เพื่อเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาด ได้แก่

• ตลาดเกิดใหม่ที่มีอนาคต;
• ชื่อเสียงที่ดีขององค์กร
• การแข่งขันที่อ่อนแอหรือปานกลาง

คุณสามารถใช้วิธีการต่างๆ เช่น:

• การเพิ่มขึ้น (การประหยัดจะดึงดูดผู้ซื้อเสมอ) หรือการลดลง (ซึ่งจะกระตุ้นให้ผู้ซื้อใช้ผลิตภัณฑ์บ่อยขึ้น) ในปริมาณบรรจุภัณฑ์
• การโฆษณาผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มขึ้น การส่งเสริมการขาย การชิม การแข่งขัน ฯลฯ
• นโยบายการกำหนดราคาที่ยืดหยุ่น
• การร่วมทุนกับคู่แข่งหรือซื้อสำนักงาน
• มุ่งเน้นไปที่ภาคส่วนที่มีการแข่งขันสูงที่สุดของตลาด
• ให้รางวัลแก่ผู้ขายที่กระตือรือร้นที่สุด
• อิทธิพลต่อคู่แข่งผ่านหน่วยงานของรัฐ

กลยุทธ์การพัฒนาตลาด

กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นประเภทย่อยนี้ทำงานร่วมกับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่และประกอบด้วยการค้นหาตลาดใหม่ การพัฒนาระบบการขาย และการค้นหานวัตกรรมในนโยบายการขาย ขอแนะนำให้ใช้กลยุทธ์การพัฒนาตลาดหากมี:

• การแข่งขันต่ำ
• ตลาดเกิดใหม่หรือตลาดใหม่
• ความต้องการสินค้าเพิ่มขึ้น

หากต้องการนำกลยุทธ์นี้ไปใช้ คุณสามารถ:

• พัฒนากลุ่มตลาดใหม่: อุตสาหกรรมอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับคุณ
• สำรวจพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ใหม่และสาขาที่เปิดอยู่
• พัฒนาเส้นทางการขายใหม่ ตัวอย่างเช่น คุณขายผ่านร้านค้าเท่านั้น แต่คุณสามารถลองเสนอขายสินค้าในแผงลอยและจากถาดที่ตลาดสดได้

กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์

ด้วยการใช้กลยุทธ์ด้านนวัตกรรม คุณจะดำเนินการกับตลาดที่พัฒนาแล้วด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่หรือปรับปรุงตลาดเก่า โดยปกติแล้วจะเป็นวิธีที่จะไปหากมี ความคิดใหม่มีความต้องการของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์นี้หรือจำเป็นต้องกระตุ้นความสนใจของผู้บริโภคในผลิตภัณฑ์ที่เคยได้รับความนิยม

สามารถใช้วิธีการต่อไปนี้:

• การปรับปรุงและขยายขอบเขต;
• เพิ่มฟังก์ชันและคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ (การออกแบบใหม่ที่เป็นมิตรต่อผู้ใช้ เพิ่มความปลอดภัยในการใช้งาน ฯลฯ)
• การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์

กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นในทางปฏิบัติ

ตัวอย่างของการใช้กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นที่ประสบความสำเร็จถือได้ว่าเป็นกิจกรรมของบริษัท Coca-Cola ตลาดรัสเซีย- บริษัทเริ่มพัฒนาตลาดในสภาวะการแข่งขันที่รุนแรงกับบริษัท PepsiCo ซึ่งเปิดดำเนินการอยู่ที่นี่ในขณะนั้นแล้ว ตลอดระยะเวลาหลายปีที่ผ่านมา บริษัทโคคา-โคลาได้ลงทุนเงินทุนจำนวนมากในการเปิดสาขาและพิชิตตลาดการขาย ตลอดจนการโฆษณาและการส่งเสริมการขายต่างๆ สำหรับผู้บริโภค บริษัทโคคา-โคลาได้พัฒนาฐานการผลิตที่ยอดเยี่ยมและยังคงพัฒนาอย่างเข้มข้นต่อไป