บ้าน › ขายอพาร์ทเมนท์ › การคำนวณประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรของโรงเรียน เกณฑ์การประเมินประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กร แนวคิดและสาระสำคัญของรูปแบบความเป็นผู้นำ

การคำนวณประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรของโรงเรียน เกณฑ์การประเมินประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กร แนวคิดและสาระสำคัญของรูปแบบความเป็นผู้นำ

สถานะของวัฒนธรรมองค์กรสามารถประเมินได้จากการวิเคราะห์องค์ประกอบหลัก:

ระดับของความบังเอิญของค่านิยม ระดับของความบังเอิญยิ่งสูง วัฒนธรรมก็จะยิ่งแข็งแกร่งขึ้น

ระดับของความสอดคล้องเช่นขอบเขตที่พนักงานขององค์กรประพฤติตนตามบรรทัดฐานที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการที่เป็นที่ยอมรับ

ระดับการพัฒนาและการใช้ระบบสารสนเทศ %;

การพัฒนาระบบการถ่ายทอดประสบการณ์ทางวัฒนธรรม %;

สถานะของบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา % (จากอุดมคติ)

อัตราการลาออกของพนักงาน– เนื้อหาของตัวบ่งชี้นี้มีขีดจำกัดวัตถุประสงค์ – ขีดจำกัดล่างเกิดจากความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงบุคลากรตามธรรมชาติ (เช่น การเกษียณอายุ) และอยู่ที่ 3–5% และขีดจำกัดบนเกิดจากความสามารถขององค์กรในการดูแลรักษาตนเอง

ส่วนเกินของตัวบ่งชี้นี้เหนือค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรมจะแสดงลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรว่าไม่มีประสิทธิผล หากค่าของตัวบ่งชี้ต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม แสดงว่าวัฒนธรรมองค์กรมีประสิทธิผล

พลวัตของตัวบ่งชี้นี้แสดงให้เห็นทั้งทัศนคติของพนักงานต่อการเปลี่ยนแปลง (การหมุนเวียนของพนักงานลดลงอย่างรวดเร็ว หลังจากแจ้งพนักงานเกี่ยวกับแผนการพัฒนา การเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้น ฯลฯ) และการเปลี่ยนแปลงในสถานะของวัฒนธรรมองค์กร (การเปลี่ยนแปลงในระบบข้อมูล การเสริมสร้างบทลงโทษสำหรับการไม่ปฏิบัติตามมาตรฐานพฤติกรรมการปรับปรุงหรือการเสื่อมสภาพของบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาสะท้อนให้เห็นในระดับการลาออกของพนักงาน)

ระดับวินัยแรงงาน– ตัวบ่งชี้สัมพัทธ์. วัฒนธรรมที่ต่างกันจะมีระเบียบวินัยในการทำงานในระดับปกติที่แตกต่างกัน: ในวัฒนธรรมหนึ่ง (ระบบราชการ) เป็นเรื่องปกติที่จะส่งคำขอหรือแจ้งเป็นลายลักษณ์อักษร ในขณะที่ในวัฒนธรรมอื่น ๆ เป็นเรื่องปกติที่ผู้ใต้บังคับบัญชาจะระเบิดตะโกนว่า "ยูเรก้า!" ถึงเจ้านาย

ระดับความขัดแย้ง– ตัวบ่งชี้นี้สามารถใช้แยกกันหรือใช้ร่วมกับตัวบ่งชี้อื่นได้ เช่น กับระดับการลาออกของพนักงาน หรือจำนวนนวัตกรรมและสิ่งประดิษฐ์

ด้วยการผสมผสานระหว่างความขัดแย้งในระดับสูง นวัตกรรมและสิ่งประดิษฐ์จำนวนมาก และการหมุนเวียนของพนักงานในระดับต่ำ เราสามารถพูดได้ว่าความขัดแย้งในองค์กรนี้มีความสร้างสรรค์โดยมุ่งเป้าไปที่การแก้ปัญหาขององค์กร วัฒนธรรมจึงมีทัศนคติต่อความขัดแย้งดังนี้ ความจำเป็นเป็นเกณฑ์ในการทดสอบแนวคิดเพื่อความมีชีวิต (เช่น การวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นนวัตกรรม) ในทางกลับกัน ความขัดแย้งในระดับสูงและการหมุนเวียนของพนักงานในระดับสูง บ่งชี้ถึงวัฒนธรรมองค์กรที่ไม่มีประสิทธิภาพ ซึ่งเป็นการเผชิญหน้าที่ชัดเจนระหว่างผู้บริหารและพนักงาน หากระดับของความขัดแย้งต่ำและการหมุนเวียนของพนักงานสูง เราก็สามารถสันนิษฐานได้ว่ามีการต่อต้านที่ซ่อนอยู่ในส่วนของพนักงาน ซึ่งเหตุผลที่ยังคงต้องมีการชี้แจง

ระดับแรงจูงใจกำหนดไว้ดังนี้ เปรียบเทียบกับระดับภูมิภาค ค่าจ้างบุคลากรระดับองค์กร ระดับ และแนวโน้มการพัฒนา ทรงกลมทางสังคม(ประเมินโดยเปรียบเทียบกับองค์กรอื่น ๆ ในภูมิภาค) รวมถึงการประเมินความมุ่งมั่นของพนักงานต่อองค์กร (ซึ่งเข้าใจว่าเป็นการประเมินเชิงบวกของพนักงานในการอยู่ในองค์กร ความตั้งใจที่จะกระทำการเพื่อประโยชน์ขององค์กรนี้ตามเป้าหมาย และรักษาความเป็นสมาชิกของเขาไว้ในนั้น

ระดับความแข็งแกร่งของพนักงาน– ระดับความต้านทานตามธรรมชาติของบุคคลต่อการเปลี่ยนแปลง วัดโดยการทดสอบทางจิตวิทยา จากการคัดเลือกหรือโดยธรรมชาติ พนักงานที่มีระดับความแข็งแกร่งใกล้เคียงกันจะรวมตัวกันในองค์กรซึ่งสัมพันธ์กับทิศทางของกิจกรรมขององค์กรและระดับของนวัตกรรม

จำนวนนวัตกรรม ข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง, สิ่งประดิษฐ์.

ปริมาณมากนวัตกรรมแสดงถึงลักษณะของสภาพแวดล้อมขององค์กรว่าเป็นนวัตกรรม กล่าวคือ สภาพแวดล้อมดังกล่าวทำให้สามารถดำเนินการเปลี่ยนแปลงในทุกด้านขององค์กรได้โดยไม่ยาก ได้รับการต้อนรับจากพนักงานและเป็นเงื่อนไขสำหรับความเป็นอยู่ตามปกติของพวกเขา จำนวนข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองและสิ่งประดิษฐ์ นอกเหนือจากความสร้างสรรค์ของสิ่งแวดล้อม ยังบ่งบอกถึงตำแหน่งที่สร้างสรรค์และกระตือรือร้นของพนักงาน ซึ่งบ่งบอกถึงวัฒนธรรมที่เข้มแข็งและมีประสิทธิภาพ พลวัตของตัวบ่งชี้นี้บ่งบอกถึงการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมในทิศทางเดียวหรืออีกทิศทางหนึ่ง

ระดับความไว้วางใจของพนักงานในการจัดการ- เป็นการดีอย่างยิ่งที่จะเปรียบเทียบพลวัตของระดับความไว้วางใจของพนักงานในการจัดการ วัดโดยใช้แบบสำรวจ อาจประกอบด้วยองค์ประกอบดังต่อไปนี้ เชื่อถือได้ เป็นที่ยอมรับ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์, แก้ไขปัญหาปัจจุบัน (ประเด็นความสามารถ), ความไว้วางใจในผู้นำในฐานะปัจเจกบุคคล (ระดับทุกวัน การสื่อสารระหว่างบุคคล, คำถามเรื่องความซื่อสัตย์ของผู้นำ) การให้คะแนนทั้งสองมีความสำคัญ ดังนั้นโดยเฉลี่ยแล้วเราจะได้รับคะแนนความไว้วางใจของพนักงานในการจัดการ (ตั้งแต่ 1 ถึง 10)

ระดับคุณสมบัติของพนักงาน- เราสามารถพิจารณาพลวัตของการเปลี่ยนแปลงโดยเฉลี่ยได้ หมวดหมู่คุณสมบัติแยกจากกัน เราสามารถพิจารณาพลวัตของการเปลี่ยนแปลงในหมวดหมู่เฉลี่ยไปพร้อมๆ กัน ร่วมกับการเปลี่ยนแปลงจำนวนผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องและระดับผลิตภาพแรงงาน

ระยะเวลาในการปรับตัวของพนักงานโดยเฉลี่ย- ผลกระทบของการลดระยะเวลาการปรับตัวสามารถแสดงเป็นกราฟได้

กราฟของการพึ่งพาการลาออกของพนักงานในระดับความบังเอิญของค่าพื้นฐาน, ระดับความบังเอิญของบรรทัดฐาน, ระดับการพัฒนาระบบสารสนเทศ, ระดับการพัฒนาระบบสำหรับการถ่ายทอดประสบการณ์ทางวัฒนธรรม, ในรัฐ ของบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา ด้วยเหตุนี้เราจึงได้กราฟรวมของการพึ่งพาการลาออกของพนักงานต่อประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กร

แน่นอนว่าปัจจัยอื่นๆ ก็มีอิทธิพลต่อการหมุนเวียนของพนักงานเช่นกัน แต่ในความคิดของฉัน วัฒนธรรมองค์กรเป็นหนึ่งในสิ่งที่สำคัญที่สุด และยิ่งไปกว่านั้น ยังสามารถจัดตั้งและจัดการได้ (ด้วยความตระหนักถึงความสำคัญของปรากฏการณ์นี้ การพัฒนาที่ถูกต้องของ กลยุทธ์การบริหารงานบุคคล, การนำมาตรการที่จำเป็นไปปฏิบัติอย่างเป็นระบบในการปฏิบัติงานด้านการจัดการ) หากปัจจัยอื่นๆ คงที่ เราสามารถประเมินความแข็งแกร่งของอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรได้ การเปลี่ยนแปลงพารามิเตอร์บางอย่างจะส่งผลต่อระดับการหมุนเวียนของพนักงานในระดับที่แตกต่างกัน เมื่อพิจารณามูลค่าขั้นต่ำที่ต้องการของการลาออกของพนักงานและสูงสุดที่เป็นไปได้เราจะกำหนดขอบเขตของการพึ่งพานี้โดยพิจารณาการลาออกของพนักงานโดยเฉลี่ยในช่วงก่อนหน้าด้วยระดับการลาออกของพนักงานในช่วงระยะเวลาของการดำเนินการและการดำเนินการของการเปลี่ยนแปลงในองค์กร วัฒนธรรมเราจะสามารถประเมินผลของการนำมาตรการมาปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรได้

ระดับวินัยแรงงานกำหนดโดยการมาสายคงที่, การขาดงาน (ในใบบันทึกเวลา), ตลอดจนเอกสาร, คำสั่งในการใช้มาตรการลงโทษสำหรับการละเมิด วินัยแรงงาน- ตัวบ่งชี้เหล่านี้สามารถใช้ได้ทั้งแบบรวมกันและแบบแยกกัน แต่จะใช้ในไดนามิกเสมอ การเปลี่ยนแปลงระดับการละเมิดวินัยแรงงานเป็นผลมาจากกระบวนการพัฒนาและปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร ดังนั้นประสิทธิผลของกระบวนการนี้จะสะท้อนให้เห็นโดยการเปลี่ยนแปลงจำนวนการละเมิดวินัย

ระดับความขัดแย้งกำหนดโดยการทดสอบความถี่ ความเข้มแข็ง ขนาด สาเหตุของความขัดแย้ง และประเมินผลที่ตามมา (เชิงบวก ลบ พัฒนาการ หรือการยับยั้ง) การประเมินโดยผู้ตอบแบบสอบถามเกี่ยวกับระดับความขัดแย้งที่ต้องการ ยอมรับได้ และทนไม่ได้ในองค์กรจะช่วยให้เราสามารถกำหนดขีดจำกัดของระดับความขัดแย้งสำหรับองค์กรที่กำหนดได้ การเปลี่ยนแปลงพารามิเตอร์ของวัฒนธรรมองค์กรในขั้นต้นอาจกระตุ้นให้เกิดระดับความขัดแย้งเพิ่มขึ้น ดังนั้นจึงจำเป็นต้องติดตามทิศทางของความขัดแย้งและผลกระทบที่ตามมา: หากกิจกรรมของคนงาน ความคิดสร้างสรรค์ และข้อพิพาทที่มุ่งปรับปรุงกิจกรรมเพิ่มขึ้น การพัฒนาวัฒนธรรมจะต้องดำเนินต่อไปในทิศทางเดียวกัน อย่างไรก็ตามความขัดแย้งอาจเกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากความตึงเครียดที่เพิ่มขึ้นในสถานการณ์ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงพารามิเตอร์ของวัฒนธรรมองค์กร

ผลที่ตามมาอาจมีสองเท่า: พนักงานบางคนที่ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลงอาจลาออก แต่ทั้งส่วนที่แย่ที่สุดของคนงานและสิ่งที่ดีที่สุดก็สามารถลาออกได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากการเปลี่ยนแปลงจะทำให้สถานการณ์แย่ลง

แต่ไม่ว่าในกรณีใด การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรจะมาพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงระดับความขัดแย้ง

ในทางกลับกันการเปลี่ยนแปลงในระดับ แรงจูงใจในการทำงานมีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงในตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน ไม่จำเป็นต้องศึกษาทุกอย่าง แม้แต่บางส่วนซึ่งเป็นที่สังเกตได้มากที่สุดก็ยังให้ภาพที่แม่นยำไม่มากก็น้อยแก่เรา

ในบรรดาตัวชี้วัดเชิงปริมาณ เราสามารถสังเกตการเปลี่ยนแปลงในระดับผลิตภาพแรงงานในหมู่คนงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม (เช่น ผู้ที่เสร็จสิ้นกระบวนการสำเร็จ การปรับตัวด้านแรงงาน) ไม่เกี่ยวข้องกับอุปกรณ์การผลิตทางเทคนิคและเทคโนโลยีใหม่ที่เกิดขึ้นพร้อมกันกับการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กร ระดับผลิตภาพแรงงานโดยเฉลี่ยสามารถเป็นตัวบ่งชี้ระดับการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรเมื่อเปรียบเทียบกับระดับผลิตภาพแรงงานโดยเฉลี่ยในอุตสาหกรรมที่คล้ายคลึงกัน (โดยเฉพาะในภูมิภาคเดียวกัน)

ในส่วนของการลาออกของพนักงาน (Ete k) 12 – x > 0 ดังนั้นวัฒนธรรมโดยรวมจึงมีประสิทธิภาพ

12 – x< 0, то культура неэффективна, однако, если x составляет больше 20 %, то организация, скорее всего, движется к разрушению.

เป็นผลให้คุณจะได้ค่าสัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพสำหรับการลาออกของพนักงาน ซึ่งจะเท่ากับ 12/x และจะแปรผันในช่วงตั้งแต่ 1 ถึง 4 หากค่าสัมประสิทธิ์คือ 1 วัฒนธรรมจะมีประสิทธิภาพน้อยที่สุด หากเป็น 4 จะมีประสิทธิภาพมากที่สุดหากค่าสัมประสิทธิ์เกินขีดจำกัดเหล่านี้ แสดงว่าวัฒนธรรมนั้นไม่ได้ผล ค่าสัมประสิทธิ์ที่เกิน 4 นั้นหายากมาก ดังนั้นจึงไม่สามารถละเลยได้ ดังนั้น ค่าสัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพจะแปรผันในช่วง 1–4

เรื่องวินัยแรงงาน (เอดิส) หากระดับการละเมิดที่บันทึกไว้เกิน 10% ของบุคลากร จะบ่งบอกถึงวัฒนธรรมที่ไม่มีประสิทธิภาพ

ค่าสัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพวัฒนธรรมสำหรับวินัยแรงงานคือ 10/x ช่วงของการเปลี่ยนแปลงคือตั้งแต่ 1 ถึง 10 หากค่าสัมประสิทธิ์น้อยกว่า 1 แสดงว่าวัฒนธรรมไม่มีประสิทธิภาพ

ค่าสัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพสำหรับระดับความขัดแย้ง (Econ) สามารถเปลี่ยนแปลงได้ตั้งแต่ 1 ถึง 1/10 ขึ้นอยู่กับการประเมินระดับความขัดแย้งที่กำหนดโดยพนักงานของบริษัท (ตั้งแต่ 1 ถึง 10)

ระดับความไว้วางใจของพนักงานในการจัดการ (ED) โดยพิจารณาจากการประเมินสองแบบ ได้แก่ ระดับความสามารถและระดับความซื่อสัตย์ ตามที่พนักงานขององค์กรพิจารณา

คะแนนเฉลี่ย (ตั้งแต่ 0 ถึง 10) จะเป็นระดับความไว้วางใจในฝ่ายบริหาร

ตามระดับคุณสมบัติของคนงาน (เท่ากัน) ประสิทธิภาพหมายถึงความแตกต่างระหว่างค่าเฉลี่ยของระดับทักษะในช่วงระยะเวลาหนึ่ง หรือได้รับการอนุมัติเป็นระดับทักษะปกติ (ระดับเฉลี่ยที่ต้องการ) และระดับทักษะของคนงาน ในขณะนี้ ช่วงของการเปลี่ยนแปลงค่าสัมประสิทธิ์คือตั้งแต่ 0 ถึง 1

ตามระยะเวลาเฉลี่ยในการปรับตัวของแรงงาน (Ead) ระยะเวลาการปรับตัวปกติลบด้วยระยะเวลาการปรับตัวโดยเฉลี่ยสำหรับองค์กรมีแนวโน้มที่จะสูงสุด (ซึ่งก็คือประมาณหกเดือน) ยิ่งความแตกต่างมากเท่าไร วัฒนธรรมก็ยิ่งมีประสิทธิภาพมากขึ้นเท่านั้น หากความแตกต่างเป็นลบ แสดงว่าวัฒนธรรมไม่มีประสิทธิภาพ ปัจจัยด้านประสิทธิภาพจะแตกต่างกันไปตั้งแต่ 0 ถึง 6

ดังนั้นประสิทธิผลโดยรวมของวัฒนธรรมจึงถูกกำหนดโดยสูตรต่อไปนี้

Ecult = (Etek + Edis + Econ + Edov + Equal + Ead – Smi n)×100% / (Smax – Smi n)

ผลรวมของค่าสัมประสิทธิ์ขั้นต่ำ Smin คือ 2.1 และค่า Smax สูงสุดคือ 32

หากเราเพิ่มตัวบ่งชี้อื่นๆ เพื่อประเมินประสิทธิผลของวัฒนธรรม ปริมาณขั้นต่ำและสูงสุดจะเปลี่ยนแปลงตามไปด้วย 94

คำถามทดสอบ:

1. การศึกษาอิทธิพลของปัจจัยที่ส่งผลต่อวัฒนธรรมองค์กรสามารถทำได้โดยใช้:

แบบสอบถาม;

ตัวแบบการถดถอย

การวิเคราะห์ SWOT;

การวิเคราะห์ปัจจัย

2. ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อคุณลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรมี

การกระทำ:

อย่างครอบคลุม;

สม่ำเสมอ;

กลุ่ม (อัตนัย - วัตถุประสงค์ ควบคุมได้ - ไม่สามารถควบคุมได้)

3. วัฒนธรรมของชาติมีอิทธิพลต่อการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร:

4. ปัจจัยที่มีอิทธิพลสะท้อนให้เห็นในลักษณะเฉพาะขององค์กรและสร้างเนื้อหาที่เป็นเอกลักษณ์ขององค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร ได้แก่ :

ส่วนตัว;

ทางสังคม.

5. การระบุระดับวัฒนธรรมในระบบสังคมช่วยให้:

ค้นหาปัจจัยร่วมที่มีอิทธิพลในระดับหนึ่ง

ค้นหาวิธีที่จะมีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมในระดับหนึ่ง

นำเสนอทั้งระบบ

จัดการวัฒนธรรมองค์กร

เพื่อมีอิทธิพลต่อการพัฒนาและการก่อตัวอย่างมีประสิทธิภาพ วัฒนธรรมองค์กรซึ่งจะสนับสนุนกลยุทธ์ที่ฝ่ายบริหารพัฒนาขึ้น การพัฒนาองค์กรจำเป็นต้องตรวจสอบวัฒนธรรมที่มีอยู่ขององค์กร

การวิเคราะห์วรรณกรรมแสดงให้เห็นว่า มีสองแนวทางหลักในการวินิจฉัยและศึกษาวัฒนธรรมองค์กร

1. เชิงอุดมคติ (“ความเข้าใจ” “เชิงตีความ”) ซึ่งอยู่บนพื้นฐานของการใช้วิธีเชิงคุณภาพ รวมถึงการวิเคราะห์เอกสารขององค์กรแบบดั้งเดิม รวมไปถึงการสังเกตเอกสารอย่างเดียว (การวิจัย) และการสัมภาษณ์เชิงลึก

การใช้วิธีการเชิงคุณภาพในองค์กรที่เป็นปัญหาสามารถศึกษาแง่มุมต่อไปนี้ของวัฒนธรรมองค์กรได้:

นิทานพื้นบ้านปากเปล่า;

กฎ ประเพณี พิธีกรรม และพิธีกรรมที่จัดตั้งขึ้นในองค์กร

เอกสารต่างๆกำหนดชีวิตขององค์กร

กำหนดแนวปฏิบัติด้านการจัดการ

2. เป็นทางการ (เชิงปริมาณ) โดดเด่นด้วยการใช้แบบสอบถามมาตรฐานต่างๆ ท่ามกลาง วิธีการอย่างเป็นทางการสามารถแยกแยะได้:

การวิจัยทางสังคมวิทยา (แบบสอบถาม สัมภาษณ์);

แนวคิดโดย G. Hovstede;

การวัดโดย E. Schein;

รุ่น S. Handi;

โมเดลเดนิสัน

องค์กร วัฒนธรรม (24)
บทคัดย่อ >> การจัดการ
เป็นสิ่งสำคัญที่สุด องค์ประกอบวัฒนธรรมองค์กรเป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการ วัฒนธรรมองค์กรและความเป็นผู้นำ องค์กร วัฒนธรรมเชื่อมโยงกันอย่างแยกไม่ออก... มีความแข็งแกร่งและทรัพยากรมากขึ้นสำหรับ การปรับปรุง องค์กร วัฒนธรรมเพื่อเป็นกลไกในการบรรลุผลการผลิต...
องค์กร วัฒนธรรมในการจัดการและการพัฒนา
การบรรยาย >> การจัดการ
องค์กร วัฒนธรรมในการจัดการและการพัฒนาแนวคิดและ องค์ประกอบ องค์กร วัฒนธรรม- ฟังก์ชั่นและประเภท องค์กร วัฒนธรรม- สายพันธุ์ องค์กรและการบริหารจัดการ วัฒนธรรม- I. การเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการ...
องค์กร วัฒนธรรมและเธอ การปรับปรุง
รายวิชา >> การจัดการ
จดทะเบียนแล้ว องค์ประกอบ องค์กร วัฒนธรรมมุ่งมั่นในการสืบพันธุ์และบำรุงรักษาตนเอง วัฒนธรรมโดยรวม 3. การปรับปรุง องค์กร วัฒนธรรม 3.1. เงื่อนไข การปรับปรุง องค์กร วัฒนธรรมการพัฒนามาตรการ...
องค์กร วัฒนธรรมที่สถานประกอบการ (2)
บทคัดย่อ >> การจัดการ
องค์กร วัฒนธรรมรัฐวิสาหกิจ (5)
บทคัดย่อ >> รัฐและกฎหมาย
... การปรับปรุง องค์กร วัฒนธรรมองค์กร การวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่าใน OJSC RUSAL ไม่มีในทางปฏิบัติ องค์ประกอบไม่เป็นทางการ องค์กร วัฒนธรรม...การสังเคราะห์โดยคนของแต่ละบุคคล องค์ประกอบ องค์กร วัฒนธรรมไปสู่บางส่วนที่เข้าใจยาก...

การส่งผลงานที่ดีของคุณไปยังฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru

การแนะนำ
1 . แนวคิดและสาระสำคัญของรูปแบบความเป็นผู้นำและวัฒนธรรมองค์กร
1.3 ประสบการณ์จากต่างประเทศในการประเมินรูปแบบความเป็นผู้นำและวัฒนธรรมองค์กร
2 . วิเคราะห์รูปแบบการบริหารจัดการของผู้จัดการที่ OJSC “8 มีนาคม”
2.1 ลักษณะองค์กรและเศรษฐกิจของ OJSC “8 มีนาคม”
2.2 การประเมินรูปแบบความเป็นผู้นำ
2.3 การประเมินวัฒนธรรมองค์กร
3 . ทิศทางหลักในการปรับปรุงรูปแบบความเป็นผู้นำและวัฒนธรรมองค์กร
3.1 มาตรการปรับปรุงรูปแบบความเป็นผู้นำและวัฒนธรรมองค์กร
3.2 การคำนวณประสิทธิผลของมาตรการเพื่อปรับปรุงรูปแบบความเป็นผู้นำและวัฒนธรรมองค์กร
บทสรุป
รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้
การแนะนำ
ตามโครงการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของสาธารณรัฐเบลารุสในปี 2554-2558 วัตถุประสงค์หลักของนโยบายของรัฐในด้านสังคมและแรงงานได้รับการระบุโดยมีจุดประสงค์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของการใช้บุคลากรและความสามารถในการแข่งขันของ แรงงานในตลาดแรงงาน
เป้าหมายหลักไม่ได้เป็นเพียงการจัดหางานให้กับพลเมืองของสาธารณรัฐเบลารุสเท่านั้น แต่ยังให้โอกาสในการใช้ประสบการณ์ คุณสมบัติ และความสามารถอย่างมีประสิทธิภาพที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เปิดธุรกิจของตนเองและรับประกันค่าตอบแทนที่เหมาะสมสำหรับการทำงานที่ดี
จากการมีผลใช้บังคับของคำสั่งหมายเลข 4 รัฐกำลังใช้ชุดมาตรการที่สามารถเพิ่มบทบาทของผู้ประกอบการได้อย่างมีนัยสำคัญเพิ่มการมีส่วนร่วมในการก่อตัวของอัตราการเติบโตทางเศรษฐกิจอย่างแท้จริงทำให้มั่นใจได้ถึงประสิทธิภาพสูงในการทำงานของ เศรษฐกิจเบลารุสบนพื้นฐานของการใช้ความคิดริเริ่มส่วนตัวให้เกิดประโยชน์สูงสุด
วิทยานิพนธ์นี้เน้นหัวข้อที่เกี่ยวข้องกับองค์กรสมัยใหม่ - วัฒนธรรมองค์กรและรูปแบบความเป็นผู้นำ ปัญหาวัฒนธรรมองค์กรในองค์กรมีความเกี่ยวข้องในปัจจุบัน และความเกี่ยวข้องจะเติบโตขึ้นเมื่อองค์กรเบลารุสก้าวหน้าในตลาดโลก
แต่ละองค์กรเป็นองค์กรทางสังคมวัฒนธรรมที่มีเอกลักษณ์ เธอ "ดำเนินชีวิต" ตามกฎภายในของเธอเองซึ่งไม่ได้ทำซ้ำทุกที่ ในทุกองค์กรจะมีวิธีคิดและพฤติกรรมบางอย่างของพนักงานเกิดขึ้น วัฒนธรรมองค์กรเป็นชุดเฉพาะที่สร้างขึ้นจากบรรทัดฐาน ค่านิยม ความเชื่อ ตำนาน พิธีกรรม การลงโทษ ความคาดหวัง นิสัย ซึ่งเป็นปัจจัยกำหนดพฤติกรรมของพนักงานและเป็นปัจจัยที่แตกต่างจากองค์กรอื่น
การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรอาจถูกกำหนดโดยผู้นำโดยไม่รู้ตัวซึ่งอาจเกิดขึ้นโดยไม่รู้ตัว บุคลิกภาพของผู้นำ ค่านิยม รูปแบบพฤติกรรม รูปแบบความเป็นผู้นำ ทั้งหมดนี้ส่งผลโดยตรงต่อวัฒนธรรมองค์กรที่เกิดขึ้นในองค์กร
ในวรรณกรรมเกี่ยวกับประเด็นการจัดการและวัฒนธรรมองค์กร ไม่ค่อยมีใครพิจารณาถึงอิทธิพลของรูปแบบความเป็นผู้นำที่มีต่อการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร
องค์กรทำหน้าที่และพัฒนาเหมือนกับสิ่งมีชีวิตที่ซับซ้อน เปิดรับอิทธิพลจากสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างต่อเนื่อง ปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลง องค์กรที่ทันสมัยจะต้องมีความสามารถในการสร้างและสะสมศักยภาพที่สามารถให้การตอบสนองต่ออิทธิพลด้านสิ่งแวดล้อมได้อย่างทันท่วงทีและเพียงพอ แต่ยังให้โอกาสในการเปลี่ยนแปลงอย่างแข็งขัน ความเป็นจริงโดยรอบจัดการการทำงานและการพัฒนาองค์ประกอบและระบบย่อยต่าง ๆ ขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ ศักยภาพที่ “สำคัญ” ของกิจกรรมขององค์กรได้มาจากวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งก็คือการที่ผู้คนเข้ามาเป็นสมาชิกขององค์กร ความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขาถูกสร้างขึ้นอย่างไร หลักการและวิธีการปฏิบัติงานใดบ้างที่ใช้ในกิจกรรมขององค์กร สิ่งนี้ไม่เพียงกำหนดความแตกต่างระหว่างองค์กรเท่านั้น แต่ยังกำหนดความสำเร็จของการทำงานและความอยู่รอดในการแข่งขันอีกด้วย ในองค์กรใดๆ ก็ตาม จะต้องมีการสนทนาระหว่างบุคคลที่เป็นผู้ให้บริการวัฒนธรรมองค์กร ในด้านหนึ่ง และวัฒนธรรมที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของมนุษย์ในอีกด้านหนึ่ง
เพื่อขยายความในหัวข้อ วิทยานิพนธ์จำเป็นต้องสร้างระบบค่านิยมของแต่ละบุคคล องค์กร ความสัมพันธ์ ฯลฯ เหนือสิ่งอื่นใด เรากำลังพูดถึงบรรทัดฐาน กฎเกณฑ์ หรือมาตรฐานเกี่ยวกับพฤติกรรมขององค์กร พฤติกรรมทั้งหมดจะต้องได้รับการประเมินหรือประเมินตนเองตามมาตรฐานที่มีความก้าวหน้าทางสังคมมากที่สุด นี่เป็นการประยุกต์ใช้ความพยายามที่ค่อนข้างใหญ่สำหรับทั้งนักทฤษฎีและผู้ปฏิบัติงาน ความเกี่ยวข้องของการศึกษาและการประยุกต์ใช้บรรทัดฐาน กฎเกณฑ์ และมาตรฐานดังกล่าวไม่อาจปฏิเสธได้

รูปแบบความเป็นผู้นำเป็นหนึ่งในแนวคิดหลักในด้านจิตวิทยาการบริหารจัดการ หมายถึง วิธีการหรือระบบที่ผู้จัดการใช้อิทธิพลต่อผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อให้ปฏิบัติหน้าที่ได้สำเร็จและ งานที่ประสบความสำเร็จองค์กรต่างๆ

ใน สภาพที่ทันสมัยเศรษฐกิจตลาดในสภาวะที่มีการแข่งขันสูงระหว่างผู้ผลิตและความต้องการผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพ หน้าที่ของผู้จัดการก็เปลี่ยนไปเช่นกัน ดังนั้นพวกเขาจึงอยู่ภายใต้ข้อกำหนดหลายประการซึ่งรวมถึงการรับรองประสิทธิภาพการผลิตที่สูง การตรวจสอบคุณภาพการปฏิบัติงานตามหน้าที่ของพนักงาน ฯลฯ ในเรื่องนี้ มีความจำเป็นต้องปรับปรุงรูปแบบความเป็นผู้นำโดยใช้สิ่งที่จะสามารถตอบสนองได้ ข้อกำหนด สิ่งนี้จะอธิบายความเกี่ยวข้องของงาน

ในระหว่างการเปลี่ยนผ่านสู่ตลาด มีการละทิ้งการจัดการแบบลำดับชั้นอย่างช้าๆ ซึ่งเป็นระบบที่มีอิทธิพลทางการบริหารที่เข้มงวด แทบไม่มีขีดจำกัดในทางปฏิบัติ สาขาผู้บริหารเพื่อทำตลาดสัมพันธ์ตาม วิธีการทางเศรษฐกิจ- ด้วยเหตุนี้ จึงจำเป็นต้องมีแนวทางใหม่โดยพื้นฐานในการจัดลำดับความสำคัญ สิ่งสำคัญภายในองค์กรคือพนักงาน และภายนอกคือผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ มีความจำเป็นต้องหันจิตสำนึกของคนงานเข้าหาผู้บริโภค ไม่ใช่หันไปทางผู้อำนวยการ เพื่อผลกำไรไม่ต้องเสียเปล่า เพื่อริเริ่มและไม่ดำเนินการอย่างไร้ความคิด เราต้องก้าวไปสู่บรรทัดฐานทางสังคมบนพื้นฐานของความรู้สึกทางเศรษฐกิจร่วมกัน โดยไม่ลืมเรื่องศีลธรรม

แนวคิดสมัยใหม่ของการพัฒนาการผลิตคือความสามารถในการผลิต คุณภาพ และความสามารถในการแข่งขันสูงสุดสามารถทำได้โดยการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนในการปรับปรุงเท่านั้น กระบวนการผลิตเริ่มแรกในที่ทำงานของพวกเขา และต่อมาในองค์กรโดยรวม การให้บุคลากรมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุงการผลิตจะสร้างสภาพแวดล้อมที่สร้างสรรค์และเป็นแรงจูงใจอันทรงพลังของบุคลากรในการทำงาน ซึ่งช่วยให้พนักงานแต่ละคนสามารถเพิ่มประสบการณ์และความสามารถเชิงสร้างสรรค์ของตนได้สูงสุด

องค์กรเป็นระบบสังคมเทคนิคที่ผู้คนทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน การทำงานขององค์กรใด ๆ จำเป็นต้องได้รับความตระหนักจากพนักงานทุกคน (ไม่ใช่แค่ฝ่ายบริหาร) ถึงเป้าหมายและค่านิยมขององค์กรและการมีส่วนร่วมในการพัฒนานโยบายขององค์กร

เศรษฐกิจที่มีประสิทธิผลหมายถึงการจัดการที่มีประสิทธิผลเป็นประการแรก ท้ายที่สุดแล้ว การจัดการถือเป็นการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นอันดับแรกและสำคัญที่สุด

การจัดการบุคลากรเป็นศูนย์กลางในการจัดการพนักงานเนื่องจากเป็นกิจกรรมการจัดการรายวันของผู้จัดการที่ช่วยให้มั่นใจว่าจะบรรลุเป้าหมายหลักขององค์กร

ผู้จัดการทำหน้าที่การจัดการที่สำคัญที่สุด - ความเป็นผู้นำ ผลลัพธ์ของงานของผู้จัดการคือการตัดสินใจเช่น ข้อมูลประเภทเฉพาะที่แนะนำการทำงานและการพัฒนา กลุ่มแรงงาน- งานของผู้จัดการเกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการส่งข้อมูล

ในประเทศที่มีการพัฒนาแล้ว เศรษฐกิจตลาดการศึกษาสาขาวิชา “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” ไม่เพียงแต่เป็นสิ่งสำคัญที่สุดมายาวนานแล้ว ส่วนสำคัญการฝึกอบรมผู้จัดการทุกระดับ แต่ยังเป็นองค์ประกอบสำคัญด้วย อุดมศึกษาโดยทั่วไป.

ปัจจุบันหัวหน้าองค์กรในประเทศหลายแห่ง รูปแบบต่างๆสถานที่ให้บริการดูถูกดูแคลนความสำคัญของวิธีการจัดการบุคลากรที่มีอยู่ในการจัดการสมัยใหม่และใช้อย่างแข็งขันในต่างประเทศ การจัดการที่มีประสิทธิภาพและเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ในขณะนี้ ในหลายองค์กร ผู้จัดการลดผลกระทบของพนักงานให้เหลือเพียงสองวิธีเท่านั้น: วิธีการใช้อิทธิพลในการบริหารและสิ่งจูงใจทางเศรษฐกิจ

ปัจจุบันสามารถโต้แย้งได้ว่าการประเมินค่าต่ำเกินไปของฝ่ายบริหารทั้งในระดับมหภาคและระดับจุลภาคมีประสิทธิผล วิธีการที่ทันสมัยการจัดการ แรงงานที่มีประสิทธิผลกลายเป็นอุปสรรคสำคัญประการหนึ่งและเป็นจุดอ่อนที่สุดในการบริหารจัดการการพัฒนาเศรษฐกิจ

วิทยานิพนธ์นี้มีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงวิธีการประเมินรูปแบบความเป็นผู้นำและวัฒนธรรมองค์กรในองค์กร

ตามเป้าหมาย งานต่อไปนี้ได้รับการตั้งค่าและแก้ไข:

แนวคิดและสาระสำคัญของรูปแบบความเป็นผู้นำ อิทธิพลของสไตล์ที่มีต่อวัฒนธรรมองค์กรได้รับการศึกษาแล้ว

มีการศึกษาแนวคิดและสาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร

เปิดเผย ประสบการณ์จากต่างประเทศการประเมินรูปแบบความเป็นผู้นำและวัฒนธรรมองค์กร

มีการประเมินรูปแบบความเป็นผู้นำ

มีการประเมินวัฒนธรรมองค์กร

การประเมินทำจากอิทธิพลของรูปแบบความเป็นผู้นำต่อประสิทธิผลของการจัดการองค์กร

มีการเสนอมาตรการเพื่อปรับปรุงรูปแบบความเป็นผู้นำและวัฒนธรรมองค์กร

หัวข้อการศึกษาคือวัฒนธรรมองค์กรและหัวหน้าองค์กร วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือ OJSC “8 มีนาคม”

ในการเขียนวิทยานิพนธ์ใช้วิธีการดังต่อไปนี้: การสังเคราะห์และการวิเคราะห์, วิธีการอธิบาย, การเปรียบเทียบ, ตามลำดับเวลา, วิธีทางสถิติและการวิเคราะห์

พื้นฐานระเบียบวิธีสำหรับการศึกษาวิทยานิพนธ์นี้คือผลงานของผู้เขียนเช่น: I. Ansoff, A.V. Vyazgin, R.L. Krichevsky, V.P. Pugachev, Yu.A. ทิปกิน เอส.เอ. ชาปิโรและอื่น ๆ เมื่อเขียนวิทยานิพนธ์จะใช้สื่อวารสารต่อไปนี้: "การบริหารงานบุคคล", "เงินและเครดิต", "การบริหารงานบุคคล", "ปัญหาทฤษฎีการจัดการและการปฏิบัติ"

โครงสร้างของวิทยานิพนธ์ประกอบด้วย บทนำ 3 บท บทสรุป บรรณานุกรม

งานเสร็จสมบูรณ์ใน 72 หน้า ข้อความที่พิมพ์รวม 17 ตาราง 15 รูป รายการแหล่งใช้รวม 54 รายการ

1. แนวคิดและสาระสำคัญของรูปแบบความเป็นผู้นำและวัฒนธรรมองค์กร

1.1 แนวคิดและสาระสำคัญของรูปแบบความเป็นผู้นำ

ปัญหาในการค้นหาการจัดการที่มีประสิทธิภาพของกิจการทางเศรษฐกิจนั้นเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับบุคลิกภาพของผู้จัดการโดยมีลักษณะและธรรมชาติของความสัมพันธ์โดยธรรมชาติตลอดจนระบบมุมมองทางทฤษฎีร่วมกับทักษะและความสามารถ กิจกรรมการจัดการปรากฏอยู่ในพฤติกรรมของเขา ความสำคัญของประเด็นที่อยู่ระหว่างการพิจารณาการดำเนินงาน ระบบเศรษฐกิจมากจนเป็นวิชาศึกษาในสาขาวิชาวิทยาศาสตร์และปฏิบัติต่างๆ ได้แก่ สังคมวิทยา จิตวิทยา จิตวิทยาสังคมปรัชญาสังคมทฤษฎีการจัดการทฤษฎีองค์กรการจัดการ ฯลฯ นอกจากนี้แต่ละลักษณะบุคลิกภาพของผู้นำและบทบาทของเขาในการพัฒนาองค์กรใช้หมวดหมู่เช่น "วิธีการจัดการ" "รูปแบบพฤติกรรม" “รูปแบบการบริหารจัดการ” “รูปแบบการบริหารจัดการ” “รูปแบบความเป็นผู้นำ” โดยถือว่าเหมือนกัน ความแตกต่างในการตีความแนวคิดเหล่านี้ขึ้นอยู่กับหัวข้อและแง่มุมของการวิจัยของผู้เขียนคนใดคนหนึ่ง

รูปแบบความเป็นผู้นำในบริบทของการจัดการเป็นวิธีนิสัยที่ผู้นำประพฤติต่อผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อโน้มน้าวพวกเขาและจูงใจให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายขององค์กร ขอบเขตที่ผู้จัดการมอบหมายอำนาจของเขา ประเภทของอำนาจที่เขาใช้ และความกังวลของเขาหลักเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของมนุษย์หรือหลักในการบรรลุผลสำเร็จของงาน ล้วนสะท้อนถึงรูปแบบความเป็นผู้นำที่เป็นลักษณะของผู้นำคนนั้น

คำว่า "สไตล์" มีต้นกำเนิดมาจากภาษากรีก เดิมทีหมายถึงแท่งสำหรับเขียนบนกระดานแวกซ์ และต่อมาใช้หมายถึง "ลายมือ" ดังนั้นเราจึงสรุปได้ว่ารูปแบบความเป็นผู้นำเป็นเหมือน "ลายมือ" ในการกระทำของผู้จัดการ

สไตล์ความเป็นผู้นำ- พฤติกรรมประเภททั่วไปของผู้นำที่เกี่ยวข้องกับผู้ใต้บังคับบัญชาในกระบวนการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

แนวทางแรกสุดในการประเมินรูปแบบการบริหารจัดการคือแนวทางที่อิงตามบุคลิกภาพ ตามทฤษฎีบุคลิกภาพของการเป็นผู้นำหรือที่รู้จักกันในชื่อทฤษฎีผู้ยิ่งใหญ่ ผู้นำที่ดีที่สุดมีคุณสมบัติส่วนบุคคลชุดหนึ่งที่ทุกคนมีเหมือนกัน (ความฉลาด ความรู้ รูปลักษณ์ที่น่าประทับใจ ความซื่อสัตย์ สามัญสำนึก ความคิดริเริ่ม การศึกษาด้านสังคมและเศรษฐกิจ และ มีความมั่นใจในตัวเองสูง) ดังนั้นหากคุณสามารถระบุคุณสมบัติเหล่านี้ในตัวเองได้ การพัฒนาคุณสมบัติเหล่านี้อาจทำให้คุณเป็นผู้นำที่ดีได้ในอนาคต

ต่อมามีแนวทางพฤติกรรมอีกประการหนึ่งซึ่งสร้างพื้นฐานสำหรับคำจำกัดความที่แม่นยำยิ่งขึ้น: รูปแบบการจัดการมีความเกี่ยวข้องกัน ระบบที่ยั่งยืนวิธีการ วิธีการ และรูปแบบ กิจกรรมภาคปฏิบัติผู้จัดการซึ่งเป็นพฤติกรรมตามปกติของผู้นำที่มีต่อผู้ใต้บังคับบัญชาโดยมุ่งหวังที่จะโน้มน้าวและสนับสนุนให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายขององค์กร ระดับที่ผู้นำมอบหมายอำนาจของเขา ประเภทของอำนาจที่เขาใช้ และความกังวลของเขาหลักเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของมนุษย์หรือความสำเร็จของงาน สะท้อนถึงรูปแบบความเป็นผู้นำที่เป็นลักษณะของผู้นำคนนั้น แต่วิธีนี้กลับกลายเป็นว่าไม่สมบูรณ์ การวิจัยเพิ่มเติมแสดงให้เห็นว่าปัจจัยสถานการณ์มีบทบาทสำคัญในประสิทธิผลของการเป็นผู้นำ ซึ่งรวมถึงความต้องการและคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้ใต้บังคับบัญชา ลักษณะของงาน ความต้องการและอิทธิพลของสภาพแวดล้อม และข้อมูลที่มีให้ ผู้นำ ในทางปฏิบัติ นี่หมายความว่าผู้นำจะต้องเป็นผู้นำที่แตกต่างกันในสถานการณ์ที่แตกต่างกัน

ดังนั้นตัวแทนของโรงเรียนพฤติกรรมศาสตร์จึงได้พัฒนาแนวทางการกำหนด ปัจจัยสำคัญความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ: แนวทางจากตำแหน่ง:

- คุณสมบัติส่วนบุคคล

- คุณลักษณะของพฤติกรรมมนุษย์ในองค์กร

- สถานการณ์เฉพาะ

ตามแนวทางพฤติกรรมในการเป็นผู้นำ ในลักษณะและวิธีการปฏิบัติต่อผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ละองค์กรจะมีการผสมผสานระหว่างบุคคล เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ที่เป็นเอกลักษณ์ และผู้จัดการแต่ละคนก็มีบุคลิกเฉพาะตัวที่มีความสามารถมากมาย ดังนั้นรูปแบบความเป็นผู้นำจึงต้องสัมพันธ์กับตำแหน่งผู้นำบางตำแหน่ง ตามการจัดประเภทของเคิร์ต เลวิน สไตล์เป็นแบบมิติเดียวและสามารถเป็นเผด็จการ ประชาธิปไตย หรือเสรีนิยมได้

สไตล์ความเป็นผู้นำแบบเผด็จการผู้นำเผด็จการคือเผด็จการในการจัดการ ผู้นำเผด็จการมีอำนาจเพียงพอที่จะกำหนดเจตจำนงของเขากับนักแสดงและหากจำเป็นก็ไม่ลังเลที่จะหันไปใช้สิ่งนี้ ผู้มีอำนาจเผด็จการจงใจเรียกร้องความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชาระดับล่างโดยสันนิษฐานว่านี่คือระดับเดียวกับที่พวกเขาดำเนินการ

พบว่าความเป็นผู้นำแบบเผด็จการให้ผลผลิตสูงกว่าแต่มีความพึงพอใจน้อยกว่าผู้นำแบบประชาธิปไตย ดักลาส แมคเกรเกอร์ พัฒนาทฤษฎีความเป็นผู้นำ โดยจำแนกผู้นำได้ 2 ประเภทคือ "X" และ "Y" ตามทฤษฎี X:

– ในตอนแรกผู้คนไม่ชอบทำงานและหลีกเลี่ยงงานทุกครั้งที่ทำได้

– ผู้คนไม่มีความทะเยอทะยาน และพวกเขาพยายามกำจัดความรับผิดชอบ แต่เลือกที่จะเป็นผู้นำ

“สิ่งที่ผู้คนต้องการมากที่สุดคือความปลอดภัย

– การบังคับคนทำงานจำเป็นต้องใช้การบังคับ ควบคุม และขู่ว่าจะลงโทษ

ผู้นำประเภทนี้มีอำนาจเพียงพอ กำหนดเจตจำนงของตนต่อผู้ที่ปฏิบัติตาม ตัดสินใจและยกเลิกการตัดสินใจเพียงลำพัง ไม่ให้โอกาสผู้ใต้บังคับบัญชาในการริเริ่ม เป็นคนเด็ดขาด และมักรุนแรงกับผู้คน เขามักจะสั่ง จัดการ สั่งสอน แต่ไม่เคยถาม เนื้อหาหลักของกิจกรรมการจัดการของเขาประกอบด้วยคำสั่งและคำสั่ง ผู้นำเช่นนี้จะรับรู้ทุกสิ่งใหม่ด้วยความระมัดระวังหรือไม่รับรู้เลยในงานบริหารเขาใช้วิธีการเดียวกันในทางปฏิบัติ ดังนั้นอำนาจทั้งหมดจึงรวมอยู่ในมือของผู้นำที่เรียกว่าผู้มีอำนาจเผด็จการ แม้แต่การจัดวางพนักงานในระหว่างการประชุมก็มีจุดมุ่งหมายเพื่อติดตามกิจกรรมของพวกเขาอย่างต่อเนื่อง สิ่งนี้สร้างสภาพแวดล้อมที่ตึงเครียด ในกรณีนี้ ผู้ใต้บังคับบัญชาพยายามหลีกเลี่ยงการสัมผัสใกล้ชิดกับผู้นำดังกล่าวอย่างมีสติหรือโดยสัญชาตญาณ

ความเป็นผู้นำแบบเผด็จการมีงานทำมากกว่าผู้นำแบบประชาธิปไตย อย่างไรก็ตาม ในอีกด้านหนึ่งของระดับคะแนน ได้แก่ แรงจูงใจต่ำ ความคิดริเริ่มน้อยกว่า ความเป็นมิตรในกลุ่มน้อยลง ขาดการคิดแบบกลุ่ม ความก้าวร้าวต่อทั้งผู้นำและสมาชิกกลุ่มอื่น ๆ มากขึ้น ความวิตกกังวลที่อดกลั้นมากขึ้น และพฤติกรรมที่ต้องพึ่งพาและยอมจำนนมากขึ้นไปพร้อม ๆ กัน เมื่อเปรียบเทียบกับความเป็นผู้นำแบบประชาธิปไตยแล้ว ความเป็นผู้นำแบบเสรีนิยมจะลดปริมาณงานลง คุณภาพงานลดลง มีการเล่นมากขึ้น และการสำรวจแสดงให้เห็นถึงความพึงพอใจต่อผู้นำที่เป็นประชาธิปไตย

การวิจัยเมื่อเร็วๆ นี้ยังไม่สนับสนุนการค้นพบอย่างเต็มที่ว่าผู้นำแบบเผด็จการผลิตผลงานได้สูงกว่าแต่มีความพึงพอใจต่ำกว่าผู้นำแบบประชาธิปไตย

สไตล์ผู้นำแบบประชาธิปไตย McGregor เรียกแนวคิดของผู้นำประชาธิปไตยว่าทฤษฎีความเป็นผู้นำ "Y"

แรงงานเป็นกระบวนการทางธรรมชาติ หากเงื่อนไขเอื้ออำนวย ผู้คนจะไม่เพียงแต่ยอมรับความรับผิดชอบเท่านั้น แต่ยังมุ่งมั่นเพื่อสิ่งนั้นอีกด้วย

หากผู้คนมุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมายขององค์กร พวกเขาจะใช้การชี้นำตนเองและการควบคุมตนเอง

เนื่องจากสมมติฐานเหล่านี้ ผู้นำประชาธิปไตยจึงชอบกลไกที่มีอิทธิพลซึ่งดึงดูดความต้องการระดับสูงกว่า: ความต้องการเป็นส่วนหนึ่งของ เป้าหมายสูงความเป็นอิสระและการแสดงออก ผู้นำประชาธิปไตยที่แท้จริงหลีกเลี่ยงการกำหนดเจตจำนงของเขากับผู้ใต้บังคับบัญชา

ผู้นำที่ใช้รูปแบบประชาธิปไตยเป็นส่วนใหญ่จะพยายามแก้ไขปัญหาร่วมกัน แจ้งผู้ใต้บังคับบัญชาเกี่ยวกับสถานการณ์ และตอบสนองต่อคำวิพากษ์วิจารณ์อย่างถูกต้อง เมื่อสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชา เขาสุภาพและเป็นมิตร มีการติดต่ออยู่ตลอดเวลา มอบหมายหน้าที่การจัดการบางอย่างให้กับผู้เชี่ยวชาญคนอื่น ๆ และไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา เรียกร้องแต่ยุติธรรม ในการเตรียมการเพื่อนำไปปฏิบัติ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารสมาชิกในทีมมีส่วนร่วม บ่อยครั้งที่ผู้นำอธิบายเป้าหมายขององค์กรแล้วอนุญาตให้ผู้ใต้บังคับบัญชากำหนดเป้าหมายของตนเองตามเป้าหมายที่เขากำหนดไว้ เมื่อจัดการประชุมทางธุรกิจ ผู้จัดการฝ่ายประชาธิปไตยมักจะอยู่ตรงกลางของกลุ่ม ทำให้เกิดบรรยากาศที่ผ่อนคลายในการหารือถึงปัญหาการพัฒนาองค์กร

สไตล์ความเป็นผู้นำแบบเสรีนิยมผู้นำที่มีรูปแบบความเป็นผู้นำแบบเสรีนิยมจะไม่เข้าไปยุ่งเกี่ยวกับกิจกรรมของทีม และพนักงานจะได้รับความเป็นอิสระอย่างสมบูรณ์และมีโอกาสสำหรับความคิดสร้างสรรค์ส่วนบุคคลและส่วนรวม ผู้นำดังกล่าวมักจะสุภาพกับผู้ใต้บังคับบัญชาและพร้อมที่จะยกเลิกการตัดสินใจที่เขาเคยทำไว้ก่อนหน้านี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากสิ่งนี้คุกคามความนิยมของเขา (ตาราง 1.1)

ตารางที่ 1.1 - รูปแบบความเป็นผู้นำ

สไตล์	ประชาธิปไตย	เสรีนิยม
ธรรมชาติของสไตล์	การรวมอำนาจและความรับผิดชอบทั้งหมดไว้ในมือของผู้นำ การตั้งเป้าหมายส่วนบุคคลและการเลือกวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย กระแสการสื่อสารเป็นส่วนใหญ่	การมอบอำนาจโดยการรักษาตำแหน่งสำคัญโดยผู้นำ การตัดสินใจแบ่งออกเป็นระดับตามการมีส่วนร่วม การสื่อสารดำเนินไปอย่างแข็งขันในสองทิศทาง	การสละราชสมบัติของผู้นำและการสละราชสมบัติเพื่อประโยชน์ของกลุ่มหรือองค์กร ให้กลุ่มมีความสามารถในการจัดการตนเองในโหมดที่กลุ่มต้องการ การสื่อสารถูกสร้างขึ้นในแนวนอนเป็นหลัก
จุดแข็ง	ความใส่ใจต่อความเร่งด่วนและความเป็นระเบียบ การคาดการณ์ผลลัพธ์ได้	การเสริมสร้างความมุ่งมั่นส่วนบุคคลต่อการปฏิบัติงานผ่านการมีส่วนร่วมในการบริหารจัดการ	ช่วยให้คุณเริ่มต้นธุรกิจในแบบที่คุณเห็นโดยไม่ต้องมีผู้นำเข้ามาแทรกแซง
จุดอ่อน	ความคิดริเริ่มส่วนบุคคลถูกยับยั้ง	ต้องใช้เวลามากในการตัดสินใจ	กลุ่มอาจสูญเสียทิศทางและชะลอตัวลงโดยไม่มีผู้นำเข้ามาแทรกแซง

แหล่งที่มา: .

นักวิทยาศาสตร์ชาวเยอรมันยังได้ศึกษาอิทธิพลของรูปแบบการจัดการที่มีต่อประสิทธิผลของกลุ่มมาเป็นเวลานาน พบว่าผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในทีมที่มีรูปแบบความเป็นผู้นำแบบประชาธิปไตยครอบงำ ในขณะที่ประสิทธิภาพลดลงในทีมที่มีสไตล์เสรีนิยมและเผด็จการ

เปรียบเทียบกลุ่มที่มีผลิตภาพแรงงานสูงและต่ำใน องค์กรต่างๆอาจกล่าวได้ว่ารูปแบบความเป็นผู้นำสามารถอธิบายความแตกต่างในการปฏิบัติงานได้ ปรากฎว่ารูปแบบการจัดการที่เน้นคนเป็นศูนย์กลาง เนื่องมาจากธรรมชาติของสถานการณ์ มักไม่ได้มีส่วนช่วยเพิ่มผลิตภาพ และไม่ใช่พฤติกรรมความเป็นผู้นำที่เหมาะสมเสมอไป เช่นเดียวกับทฤษฎี X และ Y ของ McGregor ผู้นำทีมที่มีประสิทธิภาพสูงและต่ำถูกจำแนกตามความต่อเนื่องตั้งแต่ด้านหนึ่งที่มุ่งเน้นการทำงาน (ทฤษฎี X) ไปจนถึงอีกด้านหนึ่งของการมุ่งเน้นที่ผู้คน (ทฤษฎี Y)

รูปที่ 1.1 - การเปรียบเทียบประสิทธิผลของรูปแบบการจัดการที่แตกต่างกันวีเลนิยา

แหล่งที่มา:

ผู้นำที่มุ่งเน้นงานหรือที่เรียกว่าผู้นำที่มุ่งเน้นงาน เกี่ยวข้องกับการออกแบบงานและการพัฒนาระบบการให้รางวัลเป็นหลักเพื่อปรับปรุงการปฏิบัติงาน ตัวอย่างคลาสสิกของผู้นำที่มุ่งเน้นงานคือ Frederick W. Taylor เทย์เลอร์สร้างแบบจำลองวัตถุประสงค์ตามหลักการประสิทธิภาพทางเทคนิค และให้รางวัลแก่พนักงานที่ทำงานเกินโควต้าที่คำนวณอย่างรอบคอบโดยพิจารณาจากการวัดผลผลิตที่เป็นไปได้

ในทางตรงกันข้าม ความกังวลหลักของผู้นำที่มีประชาชนเป็นศูนย์กลางคือเรื่องผู้คน โดยมุ่งเน้นที่การเพิ่มผลผลิตโดยการปรับปรุงความสัมพันธ์ของมนุษย์: เน้นการช่วยเหลือซึ่งกันและกัน การอนุญาตให้พนักงานมีส่วนร่วมสูงสุดในการตัดสินใจ หลีกเลี่ยงการจัดการแบบยิบย่อย และการสร้างผลผลิตในระดับสูงสำหรับหน่วย เขาพิจารณาความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างแข็งขัน ช่วยพวกเขาแก้ปัญหา และส่งเสริมการเติบโตทางอาชีพ

จากการวิจัยของเขา ลิเคิร์ตสรุปว่ารูปแบบความเป็นผู้นำมักจะเป็นแบบที่เน้นการทำงานหรือเน้นที่ผู้คน ฉันไม่เคยพบกับผู้นำสักคนเดียวที่แสดงคุณสมบัติทั้งสองนี้ในระดับที่สำคัญและในเวลาเดียวกัน ผลลัพธ์ยังแสดงให้เห็นว่ารูปแบบความเป็นผู้นำที่มีผู้คนเป็นศูนย์กลางมีส่วนทำให้ประสิทธิภาพการทำงานดีขึ้นในเกือบทุกกรณี

เพื่อเป็นความต่อเนื่องของการวิจัยของเขา Likert ได้เสนอระบบรูปแบบความเป็นผู้นำขั้นพื้นฐานสี่ระบบ (ตารางที่ 1.2) ต่อมาก็พบว่าแต่ละสไตล์เหล่านี้”ค่ะ รูปแบบบริสุทธิ์"เป็นของหายาก

ตารางที่ 1.2 - ระบบรูปแบบความเป็นผู้นำ

สไตล์ผู้นำ	ลักษณะสไตล์
	ผู้นำจูงใจผู้คนด้วยการขู่ว่าจะลงโทษ ใช้รางวัล และตัดสินใจด้วยตนเอง
	ผู้จัดการมีความมั่นใจในตนเองและไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชาใช้พื้นฐานของแรงจูงใจและกำลังใจ ใช้ความคิดจากผู้ใต้บังคับบัญชา
ที่ปรึกษา-ประชาธิปไตย	ผู้จัดการให้ความไว้วางใจแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา ใช้ความคิดและมุมมอง และปรึกษากับผู้ใต้บังคับบัญชาในกระบวนการตัดสินใจด้านการจัดการ
แบบมีส่วนร่วม	ผู้จัดการแสดงความไว้วางใจอย่างเต็มที่ต่อผู้ใต้บังคับบัญชา รับฟังความคิดเห็น มีส่วนร่วมในกิจกรรมทุกประเภท และปฏิบัติต่อผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเท่าเทียมกัน

แหล่งที่มา: .

ผู้นำที่อยู่ในระบบ 1 (ผู้แสวงหาผลประโยชน์-เผด็จการ) มีลักษณะของผู้มีอำนาจเผด็จการ

ระบบที่ 2 เรียกว่าผู้มีพระคุณ-เผด็จการ ผู้จัดการเหล่านี้อาจรักษาความสัมพันธ์แบบเผด็จการกับผู้ใต้บังคับบัญชา แต่อนุญาตให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการตัดสินใจ แม้ว่าจะถูกจำกัดก็ตาม แรงจูงใจถูกสร้างขึ้นโดยการให้รางวัล และในบางกรณี การลงโทษ

ผู้นำระบบที่ 3 เรียกว่าที่ปรึกษา แสดงความไว้วางใจในผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างมีนัยสำคัญแต่ไม่สมบูรณ์ มีการสื่อสารสองทางและความไว้วางใจในระดับหนึ่งระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา การตัดสินใจที่สำคัญมักทำที่ด้านบน แต่มีหลายอย่าง โซลูชั่นที่เป็นรูปธรรมได้รับการยอมรับจากผู้ใต้บังคับบัญชา

ระบบที่ 4 เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจของกลุ่มและการมีส่วนร่วมของพนักงานในการตัดสินใจ จากข้อมูลของ Likert พบว่ามีประสิทธิภาพมากที่สุด ผู้นำเหล่านี้มีความไว้วางใจอย่างสมบูรณ์ต่อผู้ใต้บังคับบัญชา ความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชามีความเป็นมิตรและไว้วางใจซึ่งกันและกัน การตัดสินใจมีการกระจายอำนาจอย่างมาก การสื่อสารเป็นแบบสองทางและไม่ใช่แบบดั้งเดิม นอกจากนี้ยังเน้นที่ผู้คน ตรงกันข้ามกับผู้จัดการ System 1 ที่เน้นการทำงาน

การวิจัยของลิเคิร์ตแสดงให้เห็นว่าผู้จัดการสายงานที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดมุ่งเน้นไปที่แง่มุมของมนุษย์ของปัญหาที่ผู้ใต้บังคับบัญชาเผชิญอยู่เป็นหลัก และสร้างความสัมพันธ์บนพื้นฐานการสนับสนุนซึ่งกันและกัน พวกเขาแบ่งผู้ใต้บังคับบัญชาออกเป็นกลุ่มการผลิตอย่างรอบคอบและมอบหมายงานที่ซับซ้อนให้พวกเขา พวกเขาใช้ความเป็นผู้นำกลุ่มแทนการสนทนาแบบตัวต่อตัวกับผู้ใต้บังคับบัญชาแบบดั้งเดิม

มีความแตกต่างหลายประการในการกำหนดแนวทางที่เหมาะสมที่สุดเพื่อให้บรรลุประสิทธิผลขององค์กร

แนวทางเผด็จการนอกเหนือจากข้อเสนอของทฤษฎี X แล้ว ผู้เสนอแนวทางเผด็จการและเน้นการทำงานให้เหตุผลว่า: รูปแบบความเป็นผู้นำแบบเผด็จการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเผด็จการที่มีเมตตา มีประสิทธิผลมากกว่า เพราะมันเสริมอำนาจแต่เพียงผู้เดียวเหนือผู้ใต้บังคับบัญชา และส่งเสริมให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายขององค์กร

การมุ่งเน้นที่งานจะให้ผลผลิตสูงสุด เนื่องจากผู้จัดการสามารถทำอะไรได้มากมายเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน ในขณะที่เขาไม่มีพลังที่จะเปลี่ยนแปลงธรรมชาติของมนุษย์

ผู้นำเผด็จการเชื่อว่าความสัมพันธ์ต่อไปนี้ระหว่างรูปแบบความเป็นผู้นำและการปฏิบัติงานเป็นจริงในทุกกรณี

แนวทางมนุษยสัมพันธ์ นอกเหนือจากข้อเสนอของทฤษฎี L แล้ว ผู้เสนอรูปแบบความเป็นผู้นำที่เป็นประชาธิปไตยและมุ่งเน้นผู้คนเชื่อว่า: หากไม่ได้รับการแก้ไขอย่างทันท่วงที อำนาจของผู้บริหารสามารถเพิ่มขึ้นได้จนถึงระดับที่จะบ่อนทำลายอิทธิพลของผู้นำ และสร้างปัญหาเพิ่มเติมในองค์กร

แนวทางที่ยึดคนเป็นศูนย์กลางช่วยให้มั่นใจได้ถึงประสิทธิภาพการทำงานสูงสุด เนื่องจากคนที่ทำงานสามารถออกแบบใหม่ให้มีประสิทธิภาพสูงสุดได้มากขึ้น ประสิทธิภาพที่กำหนดโดยผู้เชี่ยวชาญจากด้านบนมักจะพบกับการต่อต้านจนทำให้ประโยชน์ของมันถูกปฏิเสธ นอกจากนี้ รูปแบบความเป็นผู้นำที่มุ่งเน้นผู้คนยังช่วยเพิ่มความพึงพอใจของพนักงานอีกด้วย

ดังนั้นรูปแบบความเป็นผู้นำจึงเป็นพฤติกรรมทั่วไปของผู้นำในความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชาในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย ตามแนวทางพฤติกรรมในการเป็นผู้นำ ในลักษณะและวิธีการปฏิบัติต่อผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ละองค์กรจะมีการผสมผสานระหว่างบุคคล เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ที่เป็นเอกลักษณ์ และผู้จัดการแต่ละคนก็มีบุคลิกเฉพาะตัวที่มีความสามารถมากมาย ดังนั้นรูปแบบความเป็นผู้นำจึงต้องสัมพันธ์กับตำแหน่งผู้นำบางตำแหน่ง ตามการจัดประเภทของเคิร์ต เลวิน สไตล์เป็นแบบมิติเดียวและสามารถเป็นเผด็จการ ประชาธิปไตย หรือเสรีนิยมได้

1.2 แนวคิดและสาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร

ในวรรณคดีสมัยใหม่ มีคำจำกัดความของวัฒนธรรมองค์กรอยู่บ้าง เช่นเดียวกับเงื่อนไขอื่นๆ มากมายเกี่ยวกับระเบียบวินัยขององค์กรและการจัดการ วัฒนธรรมองค์กรไม่มีการตีความที่ถูกต้องเพียงข้อเดียว ผู้เขียนแต่ละคนมุ่งมั่นที่จะให้ตนเอง คำจำกัดความของตัวเองแนวคิดนี้ มีการตีความสิ่งที่ก่อให้เกิดวัฒนธรรมองค์กรทั้งแบบแคบและกว้างมาก

ผู้เขียนส่วนใหญ่ยอมรับว่าวัฒนธรรมขององค์กรเป็นองค์ประกอบที่ซับซ้อนของสมมติฐานที่สำคัญ (มักยากต่อการกำหนด) ซึ่งเป็นที่ยอมรับและแบ่งปันโดยสมาชิกของกลุ่มหรือองค์กรอย่างไม่มีข้อพิสูจน์ วัฒนธรรมองค์กรมักถูกตีความว่าเป็นปรัชญาและอุดมการณ์ของการจัดการที่องค์กรส่วนใหญ่ยอมรับ การวางแนวคุณค่า ความเชื่อ ความคาดหวัง raกับกฎระเบียบและบรรทัดฐานความสัมพันธ์และการมีปฏิสัมพันธ์ทั้งภายในและภายนอกองค์กร วัฒนธรรมองค์กรแสดงออกมาในความสัมพันธ์ระหว่างคนในองค์กร นั่นเป็นเหตุผล คนละคนหรือส่วนต่างๆ ขององค์กรมักจะอธิบายวัฒนธรรมของตนด้วยคำที่คล้ายคลึงกัน

แม้ว่าคำจำกัดความและการตีความวัฒนธรรมองค์กรจะมีความหลากหลายอย่างเห็นได้ชัด แต่ก็มีประเด็นที่เหมือนกัน ดังนั้น ในคำจำกัดความส่วนใหญ่ ผู้เขียนจึงอ้างถึงรูปแบบของสมมติฐานพื้นฐานที่สมาชิกองค์กรยึดถือในพฤติกรรมและการกระทำของตน สมมติฐานเหล่านี้มักเกี่ยวข้องกับวิสัยทัศน์ของสภาพแวดล้อมที่อยู่รอบตัวแต่ละบุคคล (กลุ่ม องค์กร สังคม โลก) และตัวแปรที่ควบคุมการมองเห็น (ธรรมชาติ พื้นที่ เวลา งาน ความสัมพันธ์ ฯลฯ) บ่อยครั้งเป็นการยากที่จะแสดงวิสัยทัศน์นี้ให้สัมพันธ์กับองค์กร

เสนอให้เข้าใจวัฒนธรรมองค์กรโดยใช้สิ่งที่เหมือนกันกับคำจำกัดความต่างๆ ดังนี้ วัฒนธรรมองค์กร- นี่คือชุดของสมมติฐานที่สำคัญที่สุดที่สมาชิกขององค์กรยอมรับและแสดงในค่านิยมที่องค์กรประกาศซึ่งให้แนวทางแก่ผู้คนสำหรับพฤติกรรมและการกระทำของพวกเขา. การวางแนวคุณค่าเหล่านี้จะถูกส่งต่อไปยังแต่ละบุคคลผ่านทาง "สัญลักษณ์" ของสภาพแวดล้อมภายในองค์กรทางจิตวิญญาณและทางวัตถุ

คำถามเกี่ยวกับขอบเขตที่วัฒนธรรมองค์กรมีอิทธิพลต่อความสำเร็จขององค์กรยังคงเปิดกว้างอยู่ อย่างไรก็ตามเป็นที่ชัดเจนว่าความสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมและประสิทธิภาพขององค์กรขึ้นอยู่กับเนื้อหาของค่านิยมที่ยืนยันโดยวัฒนธรรมเฉพาะในองค์กรเป็นส่วนใหญ่

โครงสร้างวัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยชุดของสมมติฐาน ค่านิยม ความเชื่อ และสัญลักษณ์ที่เมื่อปฏิบัติตามจะช่วยให้บุคคลในองค์กรสามารถรับมือกับปัญหาของตนเองได้ ดังนั้น E. Schein จึงเสนอให้พิจารณาวัฒนธรรมองค์กรเป็น 3 ระดับ

การทำความเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรเริ่มตั้งแต่ข้อแรก “ พื้นผิวโอเอียง» , หรือระดับ "เชิงสัญลักษณ์" รวมถึงข้อเท็จจริงภายนอกที่มองเห็นได้ เช่น เทคโนโลยีและสถาปัตยกรรมประยุกต์ การใช้พื้นที่และเวลา พฤติกรรมที่สังเกตได้ ภาษา สโลแกน ฯลฯ หรือทุกสิ่งที่สามารถรู้สึกและรับรู้ผ่านประสาทสัมผัสทั้งห้าของมนุษย์ที่รู้จัก (ดู ได้ยิน ลิ้มรส กลิ่น สัมผัส) ในระดับนี้ สิ่งต่างๆ และปรากฏการณ์ต่างๆ นั้นง่ายต่อการตรวจจับ แต่ไม่สามารถถอดรหัสและตีความในแง่ของวัฒนธรรมองค์กรได้เสมอไป

ผู้ที่พยายามเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้นจะสัมผัสถึงวัฒนธรรมนั้นอย่างลึกซึ้ง ประการที่สอง "ใต้ผิวดิน"ระดับ. ในระดับนี้ค่านิยมและความเชื่อที่สมาชิกองค์กรแบ่งปันจะถูกตรวจสอบตามขอบเขตที่ค่านิยมเหล่านี้สะท้อนให้เห็นในสัญลักษณ์และภาษา. การรับรู้ค่านิยมและความเชื่อนั้นมีสติและขึ้นอยู่กับความปรารถนาของผู้คน นักวิจัยมักจะจำกัดตัวเองไว้ที่ระดับนี้เพราะระดับถัดไปก่อให้เกิดความยากลำบากที่แทบจะผ่านไม่ได้

ประการที่สาม “ลึก”ระดับประกอบด้วยสมมติฐานพื้นฐานที่ยากสำหรับแม้แต่สมาชิกในองค์กรที่จะเข้าใจโดยไม่ต้องเน้นเป็นพิเศษในปัญหานี้ สมมติฐานโดยปริยายและเป็นที่ยอมรับเหล่านี้จะชี้นำพฤติกรรมของผู้คนโดยช่วยให้พวกเขารับรู้ถึงคุณลักษณะที่บ่งบอกถึงวัฒนธรรมองค์กร

ดังนั้นวัฒนธรรมองค์กรจึงครอบคลุมปรากฏการณ์ส่วนใหญ่ในชีวิตฝ่ายวิญญาณและวัตถุของทีม ได้แก่ บรรทัดฐานทางศีลธรรมและค่านิยมที่ครอบงำหลักจรรยาบรรณที่เป็นที่ยอมรับและพิธีกรรมที่ฝังแน่น

เมื่อศึกษาประสบการณ์ขององค์กรชั้นนำ สามารถระบุคุณสมบัติหลักของวัฒนธรรมองค์กรที่พัฒนาแล้วดังต่อไปนี้ ซึ่งเป็นชุดเป้าหมายหลักที่พวกเขาเผชิญอยู่:

– ภารกิจขององค์กร (ปรัชญาและนโยบายทั่วไป";

– เป้าหมายพื้นฐานขององค์กร

– จรรยาบรรณ.

องค์ประกอบสำคัญทั้งสามประการของวัฒนธรรมองค์กรอาจมีการนำเสนอที่แตกต่างกันไปในองค์กรต่างๆ

เนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กรมีอิทธิพลต่อทิศทางของพฤติกรรมและไม่ได้ถูกกำหนดโดยสมมติฐานง่ายๆ แต่โดยวิธีที่เชื่อมโยงถึงกันและรูปร่างของพวกมัน ตัวอย่างบางส่วนพฤติกรรม. คุณสมบัติที่โดดเด่นของวัฒนธรรมคือลำดับสัมพัทธ์ในการจัดเตรียมสมมติฐานพื้นฐานที่ก่อตัวขึ้น ซึ่งบ่งชี้ว่านโยบายและหลักการใดที่ควรจะมีชัยเมื่อเกิดความขัดแย้งระหว่างชุดสมมติฐานที่แตกต่างกัน ดังนั้นทั้งสอง บริษัท จึงสามารถประกาศอย่างเท่าเทียมกันว่าเป็นหนึ่งในค่านิยมของพวกเขาในการพัฒนาความร่วมมือและการแข่งขันภายในในการทำงานของพวกเขา อย่างไรก็ตาม ในบริษัทเดียว ความร่วมมือจะเกี่ยวข้องกับกระบวนการตัดสินใจมากกว่า และการแข่งขันภายในจะเกี่ยวข้องกับการวางแผนอาชีพมากกว่า ในบริษัทอื่น การเน้นอาจอยู่ในลำดับย้อนกลับ วัฒนธรรมของทั้งสององค์กรจะค่อนข้างแตกต่างกันในเนื้อหา แม้ว่าข้อเท็จจริงที่ว่าชุดสมมติฐานจะเหมือนกันก็ตาม

วัฒนธรรมองค์กรสามารถประเมิน ควบคุม และจัดการได้ เกณฑ์ในการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรมีตัวบ่งชี้ดังนี้

“ความหนา” ของวัฒนธรรมองค์กร- ค่าสัมพัทธ์ที่แสดงส่วนแบ่งของวัฒนธรรมองค์กรที่กำหนดขององค์กรในจำนวนวัฒนธรรมทั้งหมดที่สมาชิกขององค์กรยอมรับ

"มุมมองที่ใช้ร่วมกัน"- ตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงจำนวนข้อกำหนดพื้นฐาน บรรทัดฐาน การวางแนวคุณค่า ประเพณี ฯลฯ ที่สมาชิกทุกคนในองค์กรยอมรับอย่างแน่นอน

“ความกว้าง” ของวัฒนธรรมองค์กร- ค่าที่แสดงลักษณะอัตราส่วนเชิงปริมาณของสมาชิกขององค์กรซึ่งวัฒนธรรมองค์กรที่กำหนดนั้นมีความโดดเด่นต่อจำนวนสมาชิกทั้งหมดขององค์กร

ความขัดแย้งในวัฒนธรรมองค์กร- สถานการณ์ที่วัฒนธรรมองค์กรไม่ใช่สิ่งชี้ขาด แต่มีสอง (สาม)

“จุดแข็ง” ของวัฒนธรรมองค์กร- ระดับของการสำแดงวัฒนธรรมองค์กรและอิทธิพลต่อพฤติกรรมบุคลากร

องค์ประกอบพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กรคือค่านิยมที่ยอมรับในองค์กรซึ่งกำหนดเนื้อหาขององค์ประกอบที่เหลืออยู่ (รูปที่ 1):

ภารกิจ กลยุทธ์ เป้าหมาย

รูปแบบการบริหารจัดการและความเป็นผู้นำ

การควบคุมแรงงาน

สัญลักษณ์;

จรรยาบรรณองค์กร

วัฒนธรรมแห่งคุณภาพ

รูปที่ 1.5 - องค์ประกอบพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กร

แหล่งที่มา: .

เมื่อวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กร ควรเน้นประเด็นหลักสามประการ:

1. ข้อสันนิษฐานพื้นฐานที่สมาชิกองค์กรมีต่อพฤติกรรมและการกระทำของตน มักเกี่ยวข้องกับการมองเห็น ล้อมรอบบุคคลสิ่งแวดล้อม (กลุ่ม องค์กร สังคม...);

2. ค่านิยมที่บุคคลสามารถยึดถือได้: ค่านิยมชี้แนะว่าพฤติกรรมใดที่ถือว่าเป็นที่ยอมรับหรือยอมรับไม่ได้ ค่านิยมที่ยอมรับช่วยให้บุคคลเข้าใจว่าเขาควรปฏิบัติตนอย่างไรในสถานการณ์เฉพาะ

3. “ สัญลักษณ์” ซึ่งส่งผ่านการวางแนวคุณค่าไปยังสมาชิกขององค์กร - เอกสารพิเศษที่มีการอธิบายรายละเอียดการวางแนวคุณค่าตำนานและตำนาน

วัฒนธรรมองค์กรพัฒนาขึ้นระหว่างการก่อตั้งองค์กรหรือสถาบัน ในช่วงเวลาแห่งการสร้างสรรค์และในช่วงปีแรกของชีวิตองค์กร วัฒนธรรมที่เริ่มแรกสอดคล้องกับแนวคิดของผู้สร้างได้ถูกสร้างขึ้น นอกจากนี้วัฒนธรรมยังพัฒนาและเติมเต็มมากขึ้น ความหมายลึกซึ้งและได้รับการยอมรับจากพนักงานใหม่ ผู้บริหารระดับสูงมีส่วนสนับสนุนอย่างเด็ดขาดต่อการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

โครงสร้างของวัฒนธรรมองค์กรคือชุดของสมมติฐาน ค่านิยม ความเชื่อ และสัญลักษณ์ที่เมื่อปฏิบัติตามจะช่วยให้ผู้คนในองค์กรรับมือกับปัญหาได้

การครอบงำของวัฒนธรรมองค์กรแบบราชการ อินทรีย์ ผู้ประกอบการ และแบบมีส่วนร่วมสามารถกำหนดได้โดยเกณฑ์ (ตารางที่ 1.3)

โต๊ะ1.3 - หลักเกณฑ์ในการจำแนกพืชผลเป็นบางประเภท

เกณฑ์	ประเภทของวัฒนธรรมองค์กรที่โดดเด่น
	ระบบราชการ	อินทรีย์	ผู้ประกอบการ	แบบมีส่วนร่วม
สมมติฐานเกี่ยวกับคุณสมบัติของคนงาน	พนักงานเป็นคนเกียจคร้านโดยธรรมชาติ เฉื่อยชา และต้องการการจัดการและควบคุมโดยองค์กร	คนงานให้ความสำคัญกับความต้องการทางสังคมเป็นหลัก	พนักงานสนใจแต่เป้าหมายส่วนตัวเท่านั้น	คนทำงานหนัก มุ่งเน้นชุมชน
แรงจูงใจหลักของกิจกรรมของพนักงาน	ดอกเบี้ยทางเศรษฐกิจ	ความสัมพันธ์ทางสังคมที่พัฒนาในระหว่างกระบวนการแรงงาน	ความท้าทายที่นำไปสู่การตระหนักรู้ในตนเอง	ทีม แรงจูงใจตามสถานการณ์
โครงสร้างองค์กร	ระบบราชการ	ไม่แน่นอน, ปรับตัวได้	ยืดหยุ่นเคลื่อนย้ายได้	ออร์แกนิกทีม
แบบฟอร์มการควบคุม	การควบคุมการจัดการภายนอก	ความกดดันของกลุ่ม	การแข่งขัน	การแก้ไข การควบคุมตนเอง
	เสรีนิยมประชาธิปไตย		ประชาธิปไตยความเป็นผู้นำ

จากนั้นพวกเขาก็มาพร้อมกับคุณลักษณะหลายประการที่พวกเขาเชื่อว่าจะนำพาบริษัทต่างๆ ไปสู่ความสำเร็จ และกำหนดคุณลักษณะเหล่านั้นว่ามีประสิทธิภาพในองค์กร บริษัทที่ต้องการมีประสิทธิภาพเท่าที่ควรได้รับการสนับสนุนให้ลอกเลียนแบบ ลักษณะที่ดีที่สุดและฝังไว้ในวัฒนธรรมองค์กรของคุณ

จากการศึกษาเหล่านี้ เราสามารถสรุปได้ว่าวัฒนธรรมของบริษัทที่ประสบความสำเร็จอย่างแท้จริงจะต้องมีคุณสมบัติหลายประการ:

มันจะต้องมีคุณค่า และการกระทำทั้งหมดของบริษัทจะต้องเพิ่มมูลค่าให้กับมันในรูปของยอดขายสูง ต้นทุนต่ำ เป็นต้น

วัฒนธรรมจะต้องหายาก กล่าวคือ ต้องมีคุณสมบัติและลักษณะที่ไม่เหมือนกันกับวัฒนธรรมของบริษัทอื่นส่วนใหญ่

วัฒนธรรมจะต้องเลียนแบบไม่ได้ บริษัทไม่สามารถประสบความสำเร็จอย่างสูงได้ด้วยการพยายามเลียนแบบวัฒนธรรมของบริษัทอื่นอย่างแน่นอน

บทบัญญัติข้างต้นมีความสำคัญมาก เมื่อดำเนินการวิจัยและพัฒนาข้อเสนอแนะเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิผล สามารถระบุประเด็นสำคัญบางประการของวัฒนธรรมที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิผลได้ สังเกตข้อผิดพลาดที่เกี่ยวข้องกับการขาดการจัดการวัฒนธรรมและการคำนวณผิดในโครงการเพื่อการพัฒนา ระบุวิธีที่เป็นไปได้ในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่จัดตั้งขึ้นอย่างไม่เอื้ออำนวย

มีผลงานเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิภาพไม่มากนัก ในหนึ่งใน บทความทางวิทยาศาสตร์ให้คำจำกัดความต่อไปนี้: วัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิภาพ- วัฒนธรรมองค์กรซึ่งส่วนใหญ่สอดคล้องกับหลักวัฒนธรรม จริยธรรม และศีลธรรมที่ยอมรับโดยทั่วไปในสังคม ลักษณะของธุรกิจ (สาขากิจกรรม) ขององค์กรที่กำหนด ขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร รูปแบบที่จัดตั้งขึ้นหรือที่ต้องการของ พฤติกรรมองค์กร พันธกิจ วิสัยทัศน์ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์รูปแบบการจัดการที่โดดเด่น ธรรมชาติของอำนาจและอิทธิพล ผลประโยชน์ของบุคคล กลุ่ม และองค์กรโดยรวม เอกสารด้านกฎระเบียบและภายในของบริษัท

ตามความเชื่อของผู้เขียนซึ่งแชร์โดยทีมงานผู้เขียนหนังสือเล่มนี้ องค์กรที่มีประสิทธิภาพมีผลกระทบโดยตรงต่อตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพและโอกาสระยะยาวของบริษัท วัฒนธรรมดังกล่าวเป็นหนึ่งในสิ่งที่สำคัญที่สุด ปัจจัยสำคัญความสำเร็จขององค์กร ความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยากจะลอกเลียนแบบ นอกจากนี้ยังส่งผลต่อคุณสมบัติทางศีลธรรมของบุคคลในทีม ความทุ่มเทในการทำงาน ผลผลิต สุขภาพกาย และสุขภาพจิตของทั้งทีม วัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิภาพคือ “เชื้อเพลิงทางอารมณ์” ขององค์กร ในเวลาเดียวกัน จะดำเนินการปรับเปลี่ยนองค์ประกอบทั้งหมดขององค์กร เปลี่ยนงานให้เป็นความสุข และรวมทีมเป็นหนึ่งเดียวกัน ทำให้องค์กรสามารถจัดการได้ ดังนั้นจึงคล่องตัวและยืดหยุ่นมากขึ้น สร้างชื่อเสียงให้กับองค์กร

ประสิทธิผลขององค์กรใน มุมมองทั่วไปสามารถแสดงได้ด้วยตัวบ่งชี้ที่แสดงอัตราส่วนของผลลัพธ์ที่องค์กรได้รับต่อต้นทุนในรูปแบบของทรัพยากรการผลิตที่ทำให้เกิดผลลัพธ์นี้

มาตรฐานทางจริยธรรมในการดำเนินธุรกิจช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานได้อย่างแน่นอน เนื่องจากทำให้พวกเขามั่นใจในการเลือกตัวเลือกพฤติกรรมอย่างใดอย่างหนึ่งในสถานการณ์เฉพาะ จากมุมมองของเรา ฟังก์ชั่นการปรับตัวนั้นตระหนักถึงฟังก์ชั่นความถูกต้องตามกฎหมาย เนื่องจากขอบเขตที่บริษัทสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ และการดำเนินธุรกิจอย่างมีจริยธรรมและถูกต้องเพียงใด จะเป็นตัวกำหนดทัศนคติขององค์กรอื่น ผู้คน และสังคม โดยรวมที่มีต่อมัน ภาพลักษณ์ที่ดีของบริษัทคือการรับประกันถึงความสำเร็จของกิจกรรมต่างๆ ของบริษัท ดังนั้น ประสิทธิภาพของบริษัทสามารถแสดงได้ตามเงื่อนไขคุณค่าต่อไปนี้: การปรับตัว การบูรณาการ ความชอบธรรม การบรรลุเป้าหมาย

องค์กรเป็นระบบที่มุ่งเน้นเป้าหมาย ซึ่งส่วนต่างๆ ของผู้คนต่างก็มีเป้าหมายเป็นของตัวเอง คุณภาพของการทำงานคือประสิทธิผลขององค์กร ซึ่งขึ้นอยู่กับลักษณะของอิทธิพลต่อพวกเขา - องค์ประกอบ - และระบบที่ประกอบขึ้น

เป้าหมายหลักของวัฒนธรรมองค์กรคือการเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานบริษัททุกคนและธุรกิจของบริษัทโดยรวม เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย บริษัทไม่เพียงแต่ผสมผสานความพยายามของพนักงานทุกคนเท่านั้น แต่ยังพยายามปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกที่บริษัทดำเนินธุรกิจอยู่ สร้างภาพลักษณ์ที่น่าดึงดูดสำหรับองค์กรอื่นๆ และสังคมโดยรวม

ในการบรรลุเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น พนักงานของแผนกการค้าจะมีปฏิสัมพันธ์กับพนักงานของแผนกอื่น ๆ อย่างต่อเนื่อง ประสิทธิผลของการสื่อสารเหล่านี้จะกำหนดประสิทธิผลของการบรรลุเป้าหมายโดยพนักงานของแผนกการค้า ดังนั้นบริษัทจึงควรให้ความสำคัญกับ ความสนใจเป็นพิเศษปัญหาการสื่อสารระหว่างพนักงาน ในการดำเนินการนี้ แต่ละคน (ยกเว้นบุคลากรที่ทำงาน) จะต้องมีหมายเลขโทรศัพท์ส่วนตัว รวมถึงที่อยู่อีเมลส่วนตัวของผู้จัดการบริษัท - โทรศัพท์มือถือ,คอมพิวเตอร์พกพา

หน้าที่ของการปรับตัวและความชอบธรรมจะเห็นได้ชัดเจนที่สุดในตัวอย่างของแผนกการค้า เนื่องจากพนักงานของแผนกมีการติดต่อกับอย่างต่อเนื่อง (ส่วนใหญ่มักจะโดยตรง) กับ สภาพแวดล้อมภายนอกเป็นตัวแทนจากลูกค้าของบริษัท ฟังก์ชั่นการปรับตัวมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับหลักการพื้นฐานสามประการของพฤติกรรมที่กำหนดขึ้นสำหรับพนักงานของบริษัทตามวัฒนธรรมองค์กร: ความยืดหยุ่น ความกล้าแสดงออก และความรับผิดชอบ พนักงานของแผนกการค้าจะต้องได้รับคำแนะนำจากหลักการเหล่านี้เมื่อทำงานกับลูกค้า นั่นคือสามารถปรับให้เข้ากับความต้องการของลูกค้า (ความยืดหยุ่น) ในขณะเดียวกันก็คำนึงถึงผลประโยชน์ของบริษัท (ความกล้าแสดงออก) และ มาตรฐานทางจริยธรรมการทำธุรกิจ (ความรับผิดชอบ) (รูปที่ 2.12)

รูปที่ 2.12 - เงื่อนไขคุณค่าสำหรับประสิทธิผลของวัฒนธรรมการจัดการองค์กร

การจัดการที่มีประสิทธิภาพจำเป็นต้องมีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับหน้าที่ขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับส่วนต่างๆ และระบบที่องค์กรเป็นส่วนหนึ่ง ตลอดจนเป้าหมายขององค์กรด้วย การบรรลุความสม่ำเสมอสูงสุดในการดำเนินการของสมาชิกองค์กรถือเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการจัดการที่มีประสิทธิภาพ เครื่องมือความเป็นผู้นำอาจแตกต่างกันอย่างมากขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมขององค์กรและรูปแบบการบริหารจัดการ กล่าวอีกนัยหนึ่งประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรสะท้อนให้เห็นโดยตรงในประสิทธิผลของระบบย่อยการจัดการขององค์กร: ยิ่งระดับวัฒนธรรมองค์กรสูงขึ้น (นั่นคือประสิทธิผล) ประสิทธิภาพของระบบย่อยการจัดการและระบบการจัดการทั้งหมดก็จะยิ่งสูงขึ้นตาม ทั้งหมด

ในเวลาเดียวกันประสิทธิผลของระบบย่อยการควบคุม (หน่วยการจัดการการผลิต) นั้นเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นความสัมพันธ์ระหว่างผลลัพธ์ของการทำงานที่มุ่งบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ วัตถุประสงค์ของการจัดการ (การผลิต) และต้นทุนของทรัพยากรที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการ การทำงานนี้

ในหนังสือเล่มนี้เกณฑ์สำหรับประสิทธิภาพของการทำงานของระบบย่อยการควบคุมนั้นเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นระดับ (การวัดความน่าจะเป็น) ของการบรรลุเป้าหมายเฉพาะซึ่งอาจเป็นได้ทั้งการผลิตมูลค่าการใช้งานสูงสุดด้วยต้นทุนทรัพยากรที่กำหนดสำหรับ การจัดการหรือการผลิตมูลค่าการใช้งานที่กำหนดด้วยต้นทุนทรัพยากรขั้นต่ำสำหรับการจัดการ (ดูบทที่ 2.3)

ในกระบวนการให้เหตุผลและการเลือกตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงระดับของวัฒนธรรมองค์กรจำเป็นต้องคำนึงถึงข้อกำหนดหลายประการ:

การสะท้อนคุณภาพทรัพยากรการผลิตในรูปแบบทั่วไป

ใช้ในระดับที่เหมาะสมของระบบการผลิต

ความสอดคล้องระหว่างตัวชี้วัดในระดับต่างๆ ของระบบ

ไม่มีตัวบ่งชี้ที่ซ้ำกันเพื่อจุดประสงค์เดียวกัน

ความเหมาะสมตามหลักการคำนวณเพื่อใช้ในการจัดการการผลิตทุกขั้นตอน

การไม่ระบุตัวตนพร้อมตัวบ่งชี้ผลลัพธ์การผลิตในด้านหนึ่งและต้นทุนอีกด้านหนึ่ง

เมื่อคำนึงถึงสถานการณ์เหล่านี้ ควรสังเกตว่าระบบย่อยการควบคุมไม่ใช่ระบบอิสระที่แยกจากกันที่ให้ไว้ ผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมต่างๆ มันมีอยู่และทำงานร่วมกับระบบย่อยที่ได้รับการจัดการเท่านั้น ซึ่งเป็นผลมาจากการสร้างผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายของระบบการจัดการทั้งหมด (ระบบการผลิต) ดังนั้นการประเมินประสิทธิผลของระบบการจัดการ (ระบบการผลิต) ในระดับหนึ่งขึ้นอยู่กับประสิทธิผลของระบบย่อยการจัดการ (รวมถึงวัฒนธรรมองค์กร) และจึงเป็นตัวบ่งชี้ลักษณะของประสิทธิผลของระบบย่อย

เพื่อประเมินประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กร สามารถใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทรัพยากร (ตัวบ่งชี้ผลิตภาพของทรัพยากร) ได้อย่างเต็มที่ เขาคือผู้ที่ตอบสนองอย่างอ่อนไหวที่สุดทั้งต่อการเปลี่ยนแปลงเชิงปริมาณในทรัพยากรการผลิตซึ่งเกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากการปรับโครงสร้างใหม่หรือการปรับปรุงระบบย่อยการจัดการ (โดยเฉพาะวัฒนธรรมองค์กร) และต่อการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพและด้วยเหตุนี้การเปลี่ยนแปลงขนาดของ ผลลัพธ์ที่ได้รับจากการใช้ทรัพยากรเหล่านี้ ดังนั้นจึงขึ้นอยู่กับขนาดของทรัพยากรการผลิตและลักษณะการใช้งานอย่างแม่นยำซึ่งจำเป็นต้องเชื่อมโยงการกระทำของปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อองค์ประกอบของระบบการจัดการและรับรองผลกระทบอย่างใดอย่างหนึ่งของปรากฏการณ์เปเรสทรอยกา

ดังนั้นตัวบ่งชี้ผลิตภาพทรัพยากรซึ่งเป็นตัวบ่งชี้ทั่วไปของประสิทธิภาพซึ่งมีความสมเหตุสมผลมากที่สุดในแง่ทฤษฎีและระเบียบวิธีจึงสามารถใช้เพื่อวัตถุประสงค์ข้างต้นได้อย่างเต็มที่

การใช้ตัวบ่งชี้นี้เป็นที่ยอมรับจากมุมมองทางทฤษฎีทั้งสำหรับการประเมินประสิทธิภาพของระบบควบคุมทั้งหมดและสำหรับการประเมินเฉพาะระบบย่อยการควบคุมเท่านั้น ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการควบคุมระบบย่อย ( อี ยู) สามารถแสดงในรูปแบบทั่วไปได้ด้วยสูตร:

(1)

ที่ไหน คุณ - ผลลัพธ์โดยรวมการจัดการแสดงเป็นผลรวมของค่าใช้จ่ายในการปฏิบัติหน้าที่การจัดการ (ผลิตภัณฑ์ของการจัดการเอง) รูเบิล;

ซี วาย- จำนวนทรัพยากรการจัดการทั้งหมดขององค์กรนี้ ถู

เมื่อพิจารณาถึงความจริงที่ว่าวัฒนธรรมองค์กรสะท้อนให้เห็นทางอ้อมในการทำงานของระบบย่อยการจัดการดังนั้นตัวบ่งชี้ความมีประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กร ( E ที่องค์กร k)สามารถคำนวณได้จากผลผลิตของทรัพยากรในลักษณะเดียวกัน การใช้การเปลี่ยนแปลงบางอย่างที่คำนึงถึงสาระสำคัญของปัญหานี้ตลอดจนพื้นฐานของแนวคิดการก่อตัวของระบบการผลิตและระบบเศรษฐกิจสามารถนำเสนอตัวบ่งชี้นี้ได้ดังนี้:

ที่ไหน คุณ- ผลลัพธ์โดยรวมของการจัดการซึ่งแสดงเป็นผลรวมของต้นทุนของฟังก์ชันการจัดการที่ดำเนินการโดยบุคลากรฝ่ายบริหารในช่วงเวลาของ Papa คือรูเบิล

∆С ย- ผลกระทบของการลดต้นทุนของฟังก์ชั่นการจัดการ (งาน, การตัดสินใจ) ในช่วงเวลาวิเคราะห์เมื่อเทียบกับช่วงเวลาพื้นฐาน (หากตัวเลือกสามารถเทียบเคียงได้ในแง่ของปริมาณการผลิตหรือการให้บริการ) ในเครื่องมือการจัดการ, รูเบิล;

Z f ob(y), Z f op(y), Z k.u.- ต้นทุนสำหรับการผลิตซ้ำทรัพยากรการจัดการตามลำดับวัสดุ เงินทุนหมุนเวียน(เอกสารสนับสนุนข้อมูล: กระดาษ โปรแกรม ดิสก์ ฯลฯ) สินทรัพย์การผลิตคงที่ (อุปกรณ์สำนักงาน ฯลฯ ); บุคลากรฝ่ายบริหารถู

เค 1-ระดับความร่วมมือ (ส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์และวัสดุที่ซื้อในต้นทุนการจัดการ)

เค 2- ระดับของอุปกรณ์ทางเทคนิคของฝ่ายบริหาร (อัตราส่วนของจำนวนการหักค่าเสื่อมราคาต่อกองทุนค่าจ้างของบุคลากรฝ่ายบริหาร)

เพื่ออินฟ- ค่าสัมประสิทธิ์เงินเฟ้อที่แสดงลักษณะของระดับเงินเฟ้อในช่วงเวลาที่วิเคราะห์

เห็นได้ชัดว่าการใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรในทางปฏิบัติซึ่งคำนวณโดยผลิตภาพทรัพยากรตามสูตรที่กำหนดเป็นเรื่องยากมากเนื่องจากขาดข้อมูลที่เป็นกลางในองค์กรและโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพิจารณาการจัดการโดยรวม ผลลัพธ์ที่แสดงผ่านต้นทุนของฟังก์ชันการจัดการ ดังนั้นเพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้จึงสามารถใช้ตัวบ่งชี้เดียวกัน (ผลิตภาพทรัพยากร) ได้ แต่จะระบุลักษณะประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรผ่านประสิทธิผลของระบบการจัดการโดยรวมซึ่งสามารถกำหนดได้โดยสูตร:

ที่ไหน ซีพี-ตัวบ่งชี้ทั่วไปของผลการผลิตในระดับองค์กร (บริษัท), ถู.;

ซี- ค่าใช้จ่ายในการทำซ้ำทรัพยากรในระดับองค์กร (บริษัท) ถู;

ค- โดยตรงผลิตภัณฑ์ขององค์กร (ของ บริษัท ) ที่ขายในตลาดรูเบิล;

ส บี, ส- ต้นทุนปัจจุบัน (ต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่ขายในตลาด) ต่อหน่วยโดยตรง สินค้าของตัวเองขายในตลาดตามฐานและช่วงเวลาที่วิเคราะห์

เอฟ- การชำระเงินคงที่ขององค์กร (บริษัท), ถู;

ป- ระดับของอัตราดอกเบี้ยเฉลี่ยที่องค์กร (บริษัท) จ่ายให้กับสินเชื่อของตนเอง

เกี่ยวกับ- จำนวนสินเชื่อทั้งหมดที่องค์กร (บริษัท) ได้รับ ถู;

3 ฟ., 3 ฟ., 3 ตร- ค่าใช้จ่ายในการทำซ้ำตามลำดับของเงินทุนหมุนเวียนที่แท้จริง (รูเบิล) สินทรัพย์ถาวร สินทรัพย์การผลิต(ถู.) ทรัพยากรแรงงานรวมถึงบุคลากรฝ่ายบริหาร (ถู.);

เค 1- ระดับความร่วมมือ (ส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์ที่ซื้อผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปและวัสดุในต้นทุนการผลิต)

เค 2- ระดับของอุปกรณ์ทางเทคนิคของการผลิต

ผลลัพธ์ทั่วไปของการผลิตขององค์กรเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นผลิตภัณฑ์ของตนเองที่ขายในตลาด โดยคำนวณเป็นผลรวมของผลิตภัณฑ์ทางตรงและผลิตภัณฑ์ทางอ้อม ในเวลาเดียวกันผลิตภัณฑ์โดยตรงขององค์กรคือจำนวนทั้งสิ้นของแรงงานที่สร้างขึ้นโดยองค์กร คุณสมบัติที่เป็นประโยชน์หรือคุณค่าของผู้บริโภค ในส่วนของผลิตภัณฑ์ทางอ้อมขององค์กรเองนั้นแสดงถึงชุดมูลค่าการใช้งานที่สร้างขึ้นในองค์กรอื่นเพื่อการบริโภคในองค์กรนี้ แต่ไม่บริโภค แต่บันทึกไว้ในเงื่อนไข (ขององค์กร) (ตารางที่ 2.4)

ตารางที่ 2.4 - ตัวบ่งชี้สำคัญของประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กร

	ค่านิยม	กิจกรรม
การแบ่งปันคุณค่า


กิจกรรม

สำหรับ การประเมินเต็มรูปแบบความมีประสิทธิผลของระบบการจัดการและดังนั้นการประเมินวัฒนธรรมองค์กรจึงสามารถใช้ตัวบ่งชี้เสริมจำนวนหนึ่งได้ (ตารางที่ 2.5)

ตารางที่ 2.5 - ตัวชี้วัดเสริมเกี่ยวกับประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กร

ตัวชี้วัด (สัญลักษณ์)

สูตร-วิธีกำหนดตัวบ่งชี้

บันทึก

ตัวชี้วัดการผลิต

การเชื่อมต่อ ( พี สวี)

ที่ไหน: คุณอ้อย- การสื่อสารภายใน;

ถึง vnเจ- ความสัมพันธ์ภายนอก

กำหนดลักษณะการเชื่อมต่อทั้งภายนอกและภายใน

ตัวชี้วัดความไม่แน่นอนของกิจกรรม ( พี)

ที่ไหน: ฟ- จำนวนฟังก์ชันที่ไม่ได้รับการควบคุม

เอฟ ประมาณ- จำนวนหน้าที่ทั้งหมดที่ดำเนินการโดยแผนก

กำหนดระดับความรู้โดยผู้ปฏิบัติงานตามเป้าหมายสุดท้ายของงานและความรู้ในงานของเขาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้

นอกจากตัวชี้วัดเหล่านี้แล้ว เราขอแนะนำสิ่งต่อไปนี้สำหรับการใช้งาน:

อัตราส่วนของเครื่องมือการจัดการต่อ พนักงานฝ่ายผลิต (พีอี) แสดงถึงประสิทธิภาพของอุปกรณ์ควบคุม

ตัวบ่งชี้จำนวนผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา ( ป ม) กำหนดลักษณะระดับภาระงานของอุปกรณ์การจัดการในการเตรียมข้อมูล

อัตราความซ้ำซ้อนของข้อมูล ( พีดี) ระบุลักษณะการเตรียมข้อมูลเดียวกันในแผนกต่าง ๆ และการร้องขอข้อมูลเดียวกันจากแผนกต่าง ๆ โดยองค์กรระดับสูง

ระดับประสิทธิภาพของการไหลของข้อมูล ( โดย) แสดงถึงประสิทธิภาพของการดูแลเครื่องมือการจัดการ ทัศนคติ เอส /ส >1ระบุลักษณะการสูญเสียความเร็วการสื่อสารโดยตรง จำเป็นต้องมีการปรับปรุงระบบการวางแผนและการตัดสินใจ เอส /ดังนั้น<1 ระบุลักษณะการสูญเสียข้อเสนอแนะ จำเป็นต้องมีการปรับปรุงระบบการรายงานและการควบคุม

ระดับความสมบูรณ์ของข้อมูล ( พี) แสดงถึงความสามารถของเครื่องมือในการตัดสินใจที่เหมาะสมที่สุดโดยพิจารณาจากความพร้อมของข้อมูลที่จำเป็นและเพียงพอ

ระดับคุณสมบัติของผู้บริหาร ( และ cr) ระบุลักษณะความสอดคล้องของการศึกษากับตำแหน่ง

ระดับทั่วไป (ความเข้ากันได้) ของกรอบการจัดการ ( ปต) - กำหนดระดับการหมุนเวียนของบุคลากรฝ่ายบริหารในช่วงระยะเวลาหนึ่งซึ่งเกี่ยวข้องกับสถานการณ์ทางสังคมและจิตใจในทีม

ระดับความเสถียรของกรอบการจัดการ ( สัตว์เลี้ยง) กำหนดลักษณะส่วนแบ่งการลาออกในจำนวนผู้บริหารทั้งหมด

นอกเหนือจากตัวบ่งชี้ทั่วไปและตัวบ่งชี้เสริมแล้ว คำจำกัดความของประสิทธิผลสัมพัทธ์ยังเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงระดับวัฒนธรรมองค์กร ความจริงก็คือความสามารถในการวัดประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรไม่ได้หมายถึงความสามารถในการกำหนดรูปแบบไปสู่อุดมคติที่มีประสิทธิผล

การแก้ไขปัญหานี้เป็นไปได้โดยการตรวจสอบความสอดคล้องของวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่และที่ต้องการโดยใช้ตัวบ่งชี้ที่แน่นอน ดัชนีวัฒนธรรมซึ่งประเมินโดยวิธีสหสัมพันธ์ถึงอำนาจกฎเกณฑ์และค่านิยมที่เกิดขึ้นในกิจกรรมขององค์กร ผลการวิจัยสามารถนำเสนอในรูปแบบเมทริกซ์ซึ่งแสดงให้เห็นความสอดคล้องที่ระบุอย่างชัดเจน การวิเคราะห์ช่วยให้ผู้จัดการสามารถเปลี่ยนแปลงองค์กรและรูปแบบการจัดการได้อย่างเหมาะสม และด้วยเหตุนี้จึงยกระดับวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท และเข้าใกล้อุดมคติมากขึ้น

ในสภาวะสมัยใหม่ กระบวนการบูรณาการภายใน การสร้างความแตกต่าง และการปรับตัวภายนอกขององค์กรให้เข้ากับสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงไปเกิดขึ้น ตามกฎแล้วการบูรณาการของบริษัทหมายถึงการสร้างความสัมพันธ์ทางธุรกิจที่มีประสิทธิภาพระหว่างแผนกและพนักงานขณะเดียวกันก็ให้ความสำคัญกับการพัฒนามาตรการขยายการมีส่วนร่วมของพนักงานในการแก้ไขปัญหาขององค์กรและหาวิธีการดำเนินงานของบริษัทอย่างมีประสิทธิภาพ

เมื่อสร้างวัฒนธรรมการจัดการองค์กรภายในทีมผลิต พื้นฐานของการบูรณาการคือปัจจัยที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง เช่น ปัญหาสังคม ความไม่พอใจต่อฝ่ายบริหาร ซึ่งเป็นเป้าหมายเดียวที่พนักงานมุ่งความสนใจไปที่ความพยายามทั้งหมดของตน การบูรณาการระดับองค์กรอาจเป็นได้ทั้งแบบเป็นทางการหรือไม่เป็นทางการ สามารถควบคุมได้โดยเอกสารหรือคำแนะนำด้วยวาจา หรือดำเนินการอย่างอิสระ โดยไม่ต้องมีการควบคุมพิเศษจากฝ่ายบริหาร ในเรื่องนี้เมื่อสร้างวัฒนธรรมการจัดการองค์กรงานคือเพื่อให้แน่ใจว่าวัฒนธรรมทำงานและพัฒนาตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร

ส่วนหนึ่งของการบูรณาการ ฝ่ายบริหารของบริษัทจะระบุวัตถุพื้นฐานบางประการ คำจำกัดความและการทำงานที่ชัดเจนช่วยให้วัฒนธรรมองค์กรของบริษัทไปในทิศทางที่ถูกต้องได้ ขอบเขตเหล่านี้ได้แก่: การสื่อสาร อำนาจและสถานะ รางวัลและการลงโทษ

องค์ประกอบสำคัญประการหนึ่งของการสื่อสารเมื่อออกแบบวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทคืออีเมล ข้อดีของการถ่ายโอนข้อมูลรูปแบบนี้คือการฝึกอบรมพนักงานในการกำหนดความคิดเป็นลายลักษณ์อักษรซึ่งแน่นอนว่ามีส่วนช่วยในการจัดระเบียบของการคิดและการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของกระบวนการสื่อสาร

เมื่อส่งข้อมูลเป็นลายลักษณ์อักษรจำเป็นต้องแสดงความคิดสั้น ๆ และตรงประเด็นเพื่อรับผิดชอบต่อข้อมูลที่สื่อสารเนื่องจากตรวจสอบได้ง่ายมาก ประหยัดเวลาในการสื่อสารทางธุรกิจได้อย่างมาก เป็นเรื่องง่ายมากที่จะวิเคราะห์กระแสข้อมูลที่มีอยู่ โดยสรุปเกี่ยวกับประสิทธิผลขององค์กร มีโอกาสเพิ่มเติมสำหรับการสื่อสารกับฝ่ายบริหารทุกระดับ

ขั้นตอนการจัดการใช้การสื่อสารระหว่างระดับ การสื่อสารระหว่างแผนกต่างๆ ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา ตลอดจนระหว่างผู้จัดการและคณะทำงาน ในบริษัทขนาดใหญ่ การสื่อสารระหว่างระดับและการสื่อสาร "ผู้จัดการ-ผู้ใต้บังคับบัญชา" ได้รับการพัฒนามากขึ้น อย่างไรก็ตาม การปรับปรุงเพิ่มเติมเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในสภาวะสมัยใหม่จำเป็นต้องมีกระบวนการสื่อสาร "ผู้จัดการ - คณะทำงาน"

ตัวอย่างของการสื่อสารข้ามระดับคือการประชุมวันละห้านาทีในแผนกการผลิตของบริษัท ผู้จัดการและพนักงานฝ่ายวิศวกรรมและเทคนิคทั้งหมดของฝ่ายการผลิตเข้าร่วมการประชุมเหล่านี้ ในการประชุมดังกล่าว มีการกำหนดงานสำหรับวันปัจจุบันและปัญหาที่เกิดขึ้นได้รับการแก้ไข ทั้งหมดนี้เกิดขึ้นในการสนทนาระหว่างหัวหน้าองค์กรกับคนงานด้านวิศวกรรมและด้านเทคนิค

สำหรับผู้จัดการในกิจกรรมการจัดการ รายการที่กำหนดตำแหน่งงานเป็นสิ่งสำคัญ - สำนักงานแยกต่างหาก ผู้ช่วยส่วนตัว รถยนต์ของบริษัท สำหรับผู้บริหารชาวตะวันตก รายการเหล่านี้ไม่มีนัยสำคัญนักและถือเป็นภาคผนวกของตำแหน่งที่กำหนดเท่านั้น ในขณะที่สถานะในบริษัทจะพิจารณาจากความรับผิดชอบในงานและระดับความรับผิดชอบ การวิจัยแสดงให้เห็นว่าเหตุผลหลักที่ผู้จัดการระดับสูงมีสำนักงานแยกกันคือการเจรจาบ่อยครั้งที่ต้องใช้ห้องแยกกัน

เมื่อคนจำนวนมากทำงานในห้องเดียว ก็มีทั้งด้านบวกและด้านลบ สิ่งที่ดีคือการติดต่ออย่างใกล้ชิดระหว่างพนักงาน ซึ่งก่อให้เกิดการจัดตั้งทีมเดียวที่ทำหน้าที่ร่วมกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของบริษัท ปรากฏการณ์เชิงลบส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการยศาสตร์ของสถานที่ทำงาน: เสียงรบกวนในห้อง เครื่องปรับอากาศไม่เพียงพอ

ในหลายองค์กร ปัญหาที่เกิดขึ้นกับผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับการแก้ไขโดยผู้จัดการเป็นรายบุคคล ซึ่งไม่ได้ผลในแง่ของการใช้ทรัพยากรเวลา และยังลดความเป็นไปได้ในการตัดสินใจที่ดีที่สุดเกี่ยวกับปัญหาเฉพาะ เนื่องจากมีเพียงสองความคิดเห็น - ผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาหนึ่งคน

เมื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กร ผู้นำจะต้องมีแรงจูงใจ กล่าวคือ สามารถสร้างแรงบันดาลใจให้ทุกคนดำเนินการที่จะสร้างมูลค่าให้กับธุรกิจ กำหนดรูปแบบการทำงานของแต่ละคนและระดับอิทธิพลต่อผู้อื่น ดึงดูดผู้คนและสร้างแรงบันดาลใจให้พวกเขาบรรลุผลสำเร็จสูง รับรู้ ชื่นชม และตอบแทนผู้ที่ประสบความสำเร็จ

ระบบการให้รางวัลและการลงโทษเมื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรในบริษัทสามารถแสดงได้ด้วยรางวัลสำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จและการลงโทษสำหรับการกระทำที่ไม่น่าพอใจ วัฒนธรรมองค์กรของ OJSC Design and Construction Association Lenoblagrostroy มุ่งมั่นที่จะส่งเสริมให้พนักงานขยายทักษะของตนเอง รวมถึงอยู่นอกขอบเขตเวลาการผลิตด้วย ทั้งนี้บริษัทร่วมทุนมีโครงการโบนัสสำหรับพนักงานที่ดีที่สุด การคัดเลือกพนักงานที่ดีที่สุดจะดำเนินการตามระดับที่กำหนดไว้ ซึ่งกำหนดการเสนอชื่อโบนัส เกณฑ์การคัดเลือกพนักงาน ขั้นตอนการเสนอชื่อผู้สมัครและการคัดเลือกพนักงานที่ดีที่สุด ตลอดจนขั้นตอนและวิธีการให้รางวัล

ในกระบวนการจัดทำหนังสือ เราสังเกตเห็นว่าในบางบริษัทที่อยู่ในสภาพแวดล้อมของการวิจัยของเรา มีการเปลี่ยนแปลงโบนัสสำหรับพนักงานที่ดีที่สุด ซึ่งส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับจำนวนการเสนอชื่อและความถี่ในการเลือกสิ่งที่ดีที่สุด พนักงาน. ในความเห็นของเรา เกณฑ์การคัดเลือก ขั้นตอนการเสนอชื่อผู้สมัคร และวิธีการในการระบุพนักงานที่ดีที่สุด ควรยังคงเหมือนเดิม จำนวนการเสนอชื่อจะลดลงจากที่มีอยู่ 5 คนเหลือ 3 คน และความถี่ในการคัดเลือกพนักงานที่ดีที่สุดจะลดลงจากปีละสองครั้งเหลือเพียงหนึ่งครั้ง พนักงานที่ดีที่สุดควรได้รับการคัดเลือกปีละครั้งและมอบรางวัลในงานเฉลิมฉลองวันบริษัท เกณฑ์การคัดเลือกควรยึดหลักพฤติกรรมของพนักงาน (ความรับผิดชอบ ความก้าวร้าว ความกล้าแสดงออก) ผู้สมัครจากแต่ละแผนกจะได้รับการเสนอชื่อโดยหัวหน้างานโดยตรง โดยได้รับอนุมัติจากหัวหน้าแผนกที่เกี่ยวข้อง และส่งไปยังคณะกรรมการบริหาร ซึ่งจะเลือกพนักงานที่ดีที่สุดจากแต่ละแผนก

โดยทั่วไป การทำงานเชิงบูรณาการในบริษัทถือได้ว่าเป็นการบำบัดทางจิต เมื่อพนักงานทำงานร่วมกัน สร้างเงื่อนไขสำหรับตนเองที่พวกเขารู้สึกสบายใจ

ความแตกต่างในบริษัทถือเป็นการชี้แจงแนวคิดเรื่อง "ความเป็นเอกลักษณ์" ในทางใดทางหนึ่ง จะเป็นการขยายแนวคิดเรื่อง "ความเชี่ยวชาญ" ภายในบริษัทในทางใดทางหนึ่ง หากเราเปรียบเทียบบริษัทกับสิ่งมีชีวิต เราจะสังเกตได้ว่าอวัยวะบางอย่างได้รับการปรับให้เข้ากับหน้าที่ที่กำหนดซึ่งมีไว้สำหรับอวัยวะเหล่านั้นโดยเฉพาะ แน่นอนว่ามีโหมดการทำซ้ำ แต่โหมดใดโหมดหนึ่งจะมีประสิทธิภาพน้อยลงจากมุมมองของการทำงานที่ประสบความสำเร็จของสิ่งมีชีวิตทั้งหมดโดยรวม นโยบายองค์กรของบริษัทตามมาตรฐานการจัดการ ให้อิสระในการดำเนินการแก่พนักงานอย่างมากโดยการมอบอำนาจที่สำคัญ พนักงานมีสิทธิกำหนดขั้นตอนการปฏิบัติงานด้วยตนเองตามเป้าหมายที่ตั้งไว้และกำหนดเวลาในการปฏิบัติงานบางอย่างให้เสร็จสิ้น การจัดการตั้งอยู่บนหลักการของความไว้วางใจในผู้ใต้บังคับบัญชาโดยใช้วิธีการควบคุมตามผลลัพธ์

ที่นี่เราควรเน้นหลักการชี้นำจำนวนหนึ่งซึ่งควรเป็นพื้นฐานสำหรับการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรเพื่อให้บรรลุระดับที่ต้องการและเพิ่มประสิทธิภาพตามลำดับ:

เพื่อให้สมาชิกองค์กรต้องการเปลี่ยนแปลง พวกเขาจะต้องมีส่วนร่วมในการกำหนดช่องว่างระหว่างวัฒนธรรมที่มีอยู่และวัฒนธรรมที่ต้องการ

เพื่อให้พนักงานอนุมัติชุดกิจกรรมที่มุ่งบรรลุเป้าหมายทางวัฒนธรรม พวกเขาจะต้องมีส่วนร่วมในการนิยามและการอภิปราย

เมื่อรายงานครั้งแรก กลุ่มจะต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าต้องทำอะไรเพื่อเปลี่ยนพฤติกรรมของกลุ่มนั้นจากระดับปัจจุบันไปสู่ระดับที่ตั้งใจไว้

ในการรวมการเปลี่ยนแปลงเบื้องต้นต้องแก้ไขระบบการจัดการกิจกรรมขององค์กรทั้งหมดเพื่อให้สะท้อนถึงคุณค่าที่เกิดขึ้นระหว่างและแบ่งปันโดยสมาชิกขององค์กร

หน้าที่หลักของโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพมีดังนี้

การทำซ้ำองค์ประกอบที่ดีที่สุดของวัฒนธรรมที่สะสมการผลิตคุณค่าใหม่และการสะสม

ฟังก์ชันประเมินผลเชิงบรรทัดฐาน

หน้าที่ควบคุมและกำกับดูแลวัฒนธรรม กล่าวคือ การใช้วัฒนธรรมเป็นตัวบ่งชี้และควบคุมพฤติกรรม

ฟังก์ชั่นการรับรู้

ฟังก์ชั่นการสร้างความรู้สึก - วัฒนธรรมองค์กรมีอิทธิพลต่อโลกทัศน์ของบุคคล ค่านิยมองค์กรมักจะกลายเป็นค่านิยมของแต่ละบุคคลและทีมหรือขัดแย้งกับพวกเขา

ฟังก์ชั่นการสื่อสาร - ผ่านค่านิยมที่ยอมรับในองค์กร บรรทัดฐานของพฤติกรรมและองค์ประกอบอื่น ๆ ของวัฒนธรรม ความเข้าใจร่วมกันของพนักงานและการมีปฏิสัมพันธ์ของพวกเขา

หน้าที่ของความทรงจำสาธารณะ การอนุรักษ์และการสั่งสมประสบการณ์ของบริษัท

ฟังก์ชั่นสันทนาการ - การฟื้นฟูความแข็งแกร่งทางจิตวิญญาณในกระบวนการรับรู้องค์ประกอบของกิจกรรมทางวัฒนธรรมขององค์กรเป็นไปได้เฉพาะในกรณีที่มีศักยภาพทางศีลธรรมสูงของวัฒนธรรมองค์กรและการมีส่วนร่วมของพนักงานในวัฒนธรรมองค์กรและแบ่งปันคุณค่าของมัน

หลังจากตรวจสอบทฤษฎีการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิภาพแล้ว เราจะวิเคราะห์ปัญหา ปัญหา และข้อผิดพลาดหลักที่เกิดขึ้นในบริษัทที่มุ่งเน้นลูกค้าที่มีตราสินค้าขนาดใหญ่

พวกเขาเริ่มสร้างวัฒนธรรมโดยไม่ได้เตรียมกลยุทธ์ไว้ สิ่งนี้เป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้เนื่องจากเป็นมุมมองระยะยาวที่กำหนดชุดค่านิยมที่จำเป็นสำหรับเป้าหมายนี้

ภารกิจที่พัฒนาแล้ว เป้าหมายขององค์กร และวิธีการบรรลุเป้าหมายนั้นไม่ได้ถูกแบ่งปันโดยกลุ่มและสมาชิกในทีมเสมอไป ซึ่งสอดคล้องกับความสนใจของพวกเขาและพวกเขาเข้าใจอย่างถูกต้อง วิธีที่ดีที่สุดในการบรรลุจุดยืนและวิสัยทัศน์ร่วมกันสำหรับอนาคตขององค์กรคือการพัฒนากลยุทธ์เพื่อการพัฒนาระยะยาวโดยรวมในทีม จริงอยู่ มีบุคคลที่ไล่ตามเป้าหมายของตนเองเท่านั้น นั่นคือพวกเขามีทัศนคติของผู้บริโภคต่อบริษัทและลูกค้า ดังนั้นจึงเป็นการดีกว่าที่จะ "ถอน" พนักงานดังกล่าวออกจากบริษัททันที

ก่อนที่จะสร้างวัฒนธรรมที่มีประสิทธิภาพ คุณควรพิจารณาการวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรอีกครั้ง เพื่อศึกษาโอกาสและภัยคุกคามจากสภาพแวดล้อมภายนอก การทำความเข้าใจปัจจัยเหล่านี้เพียงอย่างเดียวโดยสมาชิกในทีมมีส่วนช่วยให้ทั้งความเข้าใจในกลยุทธ์ขององค์กร (แน่นอนว่ากลยุทธ์นั้นถูกสร้างขึ้นโดยคำนึงถึงการวิเคราะห์ SWOT) และเพิ่มความไว้วางใจของพนักงานในผู้จัดการ (“ผู้บังคับบัญชาสามารถเชื่อถือได้ พวกเขา รู้ว่าพวกเขากำลังทำอะไรอยู่”)

บ่อยครั้งที่มีการวาดเฉพาะโปรไฟล์ทางวัฒนธรรมที่ต้องการเท่านั้นและไม่ได้ตรวจสอบโปรไฟล์ที่สร้างขึ้นในปัจจุบัน นั่นคือไม่ได้กำหนดช่องว่างระหว่างวัฒนธรรมที่ต้องการและที่มีอยู่ดังนั้นจึงไม่มีโปรแกรมสำหรับแก้ไขวัฒนธรรม (แทนที่ค่าบางค่าด้วยค่าอื่น)

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการก่อตัวของวัฒนธรรมโดยตรงไม่ได้ถูกนำมาพิจารณาเสมอไป: แรงผลักดันขององค์กร, แรงบันดาลใจของกลุ่มผู้ปกครอง, ความปรารถนาของพนักงาน, บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยาขององค์กร, การกระจายความรับผิดชอบ, สิทธิและ อำนาจ วิธีการพัฒนาและการตัดสินใจ การสื่อสารและคุณภาพ ความคิดริเริ่มและนวัตกรรมที่ได้รับความนิยม ประเภทของการควบคุม ฯลฯ

เมื่อเข้าใจถึงความจำเป็นในการพิจารณาค่านิยมใหม่ ผู้นำองค์กรไม่สามารถหรือไม่ต้องการเปลี่ยนแปลงตนเองได้

การเปลี่ยนทิศทางคุณค่าและการเปลี่ยนแปลงเกณฑ์ในการประเมินความสำเร็จ (ในตลาดและวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นลูกค้าจะมีความแตกต่างกันอย่างมาก) ถือเป็นความเครียดที่ยิ่งใหญ่สำหรับพนักงาน ซึ่งไม่ใช่ทุกคนที่จะทนทานได้ ไม่ควรกีดกันพนักงานไม่ให้ลาออก เนื่องจากผลประโยชน์ของบริษัทต้องมาก่อน แต่บางครั้งผู้จัดการก็ทำบาปด้วยการพยายามรักษาพนักงานที่ "ภักดีและประสบความสำเร็จ" มาจนบัดนี้ไม่ว่าจะต้องแลกมาด้วยอะไรก็ตาม อันเป็นผลให้วัฒนธรรมใหม่ยังคงไม่เป็นรูปเป็นร่าง

วัฒนธรรมที่มีประสิทธิภาพมักเกิดขึ้นเมื่อสมาชิกในทีมไม่ค่อยไว้วางใจซึ่งกันและกัน ด้วยทัศนคติเช่นนี้ มันเป็นไปไม่ได้เลยที่จะทำให้มันเกิดผลได้ เพราะว่ามันเป็นไปไม่ได้ที่จะกำหนดคุณค่าร่วมกัน ดังนั้นจึงเป็นการดีกว่าที่จะมุ่งความสนใจไปที่การสร้างความไว้วางใจก่อน ความไว้วางใจคือความหวังว่าคนที่เราพึ่งพาจะดำเนินชีวิตตามความคาดหวังของเรา

ระดับความไว้วางใจถูกกำหนดโดยความโปร่งใสของข้อมูลสำหรับบุคลากรในประเด็นสำคัญของกิจกรรมร่วมกัน (เป้าหมาย ทางเลือก ความเสี่ยง ทรัพยากร ลำดับความสำคัญ ฯลฯ) และความจริง ความไว้วางใจยังขึ้นอยู่กับข้อตกลงที่จะยอมรับอิทธิพลของผู้อื่นพร้อมกับเป้าหมาย วิธีการ และการประเมินของพวกเขา เช่นเดียวกับการถ่ายโอนอิทธิพลบางส่วนของคุณให้กับพวกเขา และในที่สุดความไว้วางใจก็ได้รับผลกระทบจากการควบคุม - การควบคุมและการ จำกัด พฤติกรรมของผู้อื่นซึ่งแสดงออกในการยอมรับการพึ่งพาซึ่งกันและกันหรือการพึ่งพาฝ่ายเดียวในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง

บ่อยครั้งที่การสร้างวัฒนธรรมที่มีประสิทธิภาพเริ่มต้นในช่วงเวลาที่ความตื่นตระหนก ความสิ้นหวัง ความเฉยเมย หรือความวิตกกังวลครอบงำอยู่ในทีม ขณะนี้สมาชิกในองค์กรไม่สามารถพูดถึงค่านิยมได้ สิ่งแรกที่จำเป็นคือการปลูกฝังความหวังให้กับผู้คน ให้ความมั่นใจ บรรลุการยกระดับอารมณ์และความกระตือรือร้น

พวกเขากำลังพยายามจัดตั้งองค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้าในองค์กรที่ "ป่วย" (องค์กรจะ "ป่วย" หากมีความเบี่ยงเบนไปจากบรรทัดฐานที่ไม่อนุญาตให้บรรลุเป้าหมาย) ด้านล่างนี้เป็นรายการโรคองค์กร

ไม่คำนึงถึงประเภทของพนักงานที่ได้รับการว่าจ้าง

มาดูกันว่าพนักงานผู้บริโภคขององค์กรการค้าและการบริการที่มีตราสินค้าขนาดใหญ่จัดการกับลูกค้าประเภทใดในแต่ละวัน ลูกค้าไม่ใช่คนยากจน ประสบความสำเร็จในอาชีพการงานและในธุรกิจ เชื่อถือได้ และมักจะเป็น "ผู้นำทางความคิด" ด้วยตนเอง คนเหล่านี้คือคนที่มีสติปัญญาค่อนข้างสูง มีพัฒนาการด้านคำพูด ใส่ใจรูปร่างหน้าตา สนใจแฟชั่น มักไม่ใช่คนธรรมดา แต่เป็นพฤติกรรมผู้บริโภค "ขั้นสูง" (ราคาไม่ได้มีบทบาทหลักสำหรับพวกเขาเมื่อเลือกผลิตภัณฑ์หรือบริการ การค้นหาผลิตภัณฑ์หรือบริการนั้นกว้างขวาง - การเปรียบเทียบ, เกณฑ์การคัดเลือกมากมาย, แหล่งข้อมูลจำนวนมาก), การบริการและคุณภาพที่ต้องการ, การฝึกอบรมได้, การรับรู้ที่เท่าเทียมกันในการสื่อสาร, ตอบสนองต่อศักดิ์ศรี, เวลาอันมีค่า, ข้อมูลที่มีคุณภาพ, วินัย, ตรรกะ.

เห็นได้ชัดว่าวัฒนธรรมขององค์กรที่มุ่งเน้นด้านการตลาดขององค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้านั้นต้องการให้พนักงาน:

ความสามารถทางปัญญาที่สำคัญในการปฏิบัติหน้าที่ราชการอย่างถูกต้องและรวดเร็ว

วัฒนธรรมระดับสูงความรู้เกี่ยวกับบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์มารยาทประเพณีของประเทศต่าง ๆ ความเข้าใจในคุณค่าของประเภทต่าง ๆ และชั้นทางสังคมที่ลูกค้าอยู่

ความสามารถในการรวบรวมข้อมูลคุณภาพสูง กรองและประมวลผลอย่างรวดเร็ว เพื่อนำไปใช้อย่างสร้างสรรค์เมื่อเจรจากับลูกค้า และปรับให้เข้ากับลูกค้าที่แตกต่างกันได้อย่างรวดเร็ว

ความทะเยอทะยานซึ่งทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจในการเอาชนะความยากลำบากทั้งหมดเพื่อทำธุรกรรมเชิงพาณิชย์ให้เสร็จสิ้นเพื่อประโยชน์ของทุกฝ่าย

มีคุณธรรมและความอดทนสูง ซึ่งเกี่ยวข้องกับการขายสินค้า/การให้บริการตามข้อตกลง ไม่ใช่การบิดเบือน โดยคำนึงถึงคุณค่า ความสนใจ และความสามารถของลูกค้า การยอมรับเสรีภาพในการเลือกของลูกค้า

ความซื่อสัตย์ ความเหมาะสม ไหวพริบในความสัมพันธ์ทั้งกับเพื่อนร่วมงานและบริษัท (เมื่อแลกเปลี่ยนข้อมูล เมื่อชำระเงิน) และกับลูกค้า

มีวินัยในตนเองสูง เนื่องจากทั้งความสำเร็จของการทำธุรกรรมและเงื่อนไขของลูกค้าขึ้นอยู่กับความถูกต้อง ความสงบ และความสมดุลของพนักงานบริษัท

นอกจากนี้พนักงานจะต้องมีความจำดี หน้าตาดี หน้าตาดี ไม่ทำให้ใครระคายเคือง พูดจาถูกต้อง มีน้ำเสียงและจังหวะเหมาะสม

ทีมงานของบริษัท "ดาวเด่น" ควรก่อตั้งขึ้นจากพนักงาน "Y" และ "Z" เป็นหลัก (ตามการจำแนกประเภทอื่น - จาก "ทุนมนุษย์" "ทรัพยากรมนุษย์" และ "บุคลากร") ซึ่งมีระบบเมตาดาต้าที่พัฒนาแล้ว แรงจูงใจและค่านิยมส่วนบุคคล “บุคลากร” มีข้อห้ามสำหรับบริษัทที่มุ่งเน้นลูกค้า

อย่างไรก็ตาม งานสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิผลไม่ควรจบลงด้วยการระบุค่านิยมและเป้าหมายที่จำเป็นและแบ่งปัน รวมถึงการคัดเลือกบุคลากร

หลังจากระบุค่านิยมพื้นฐานที่มีส่วนช่วยในการพัฒนาธุรกิจและสอดคล้องกับผลประโยชน์ของพนักงานและสภาพแวดล้อมขององค์กรมากที่สุด (ลูกค้า คู่ค้า คู่แข่ง องค์กรอื่นๆ ที่องค์กรโต้ตอบด้วย ซึ่งขึ้นอยู่กับสิ่งนั้น อิทธิพล) ขั้นตอนสุดท้ายเริ่มต้นการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร - วัฒนธรรมเป็นทางการในรูปแบบของเอกสาร เอกสารสามารถเรียกได้แตกต่างกัน: จรรยาบรรณขององค์กร, อุดมการณ์ขององค์กร, การประกาศค่านิยม ฯลฯ โดยแสดงรายการค่าที่คล้ายกัน (สามารถนำมาได้ไม่เพียง แต่จากตลาดหรือวัฒนธรรมจตุรัสเชิงปกครองเท่านั้น แต่ยังมาจากลำดับชั้นด้วย ( ตัวอย่างเช่น คำสั่งและระเบียบวินัย) และจากกลุ่ม (ลัทธิรวมกลุ่มและการช่วยเหลือซึ่งกันและกัน) มีคำอธิบายว่าเหตุใดพวกเขาจึงแบ่งปันโดยสมาชิกในทีมและได้รับการคุ้มครองโดยพวกเขา หลักการพื้นฐานของความสัมพันธ์กับสิ่งแวดล้อม พัฒนาขึ้นบน พื้นฐานของค่าเหล่านี้ก็มีการกำหนดไว้โดยย่อเช่นกัน

ในเวลาเดียวกัน ขอแนะนำให้หลีกเลี่ยงการทำซ้ำเอกสารภายในขององค์กร (กฎระเบียบ คำแนะนำ คำสั่ง ฯลฯ)

แน่นอนว่าการจัดการวัฒนธรรมองค์กรไม่ได้จำกัดเพียงการระบุโปรไฟล์และการกำหนดอุดมการณ์ของบริษัทเท่านั้น คำแถลงค่านิยมไม่ควรเป็นเพียงกระดาษ เนื้อหาควรจะเป็น ความต้องการของสมาชิกแต่ละคนในองค์กรnization ซึ่งเป็นแก่นชั้นในของมัน

เทคโนโลยี กระบวนการทางธุรกิจ ผลกำไร... ใครจะปฏิเสธได้ว่าทั้งหมดนี้มีความสำคัญต่อองค์กร? แต่เมื่อจัดการองค์กร คุณไม่สามารถยึดถือเพียงเหตุผลเป็นพื้นฐานและละเลยอารมณ์ได้

โดยสรุปต้องบอกว่าเพื่อให้วัฒนธรรมองค์กรมีประสิทธิผลจำเป็นต้องจัดการนั่นคือดำเนินการประสานงานที่กำหนดไว้ในคำจำกัดความของประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กร

Shaw, R.B. กุญแจสู่ความไว้วางใจในองค์กร: ความมีประสิทธิผล ความซื่อสัตย์ และความเอาใจใส่ // ม.: เดโล, 2000.

ปริโกซิน, A. I . วิธีการพัฒนาองค์กร // M.: MCFR, 2003. (ภาคผนวกของนิตยสารที่ปรึกษา - 2546 - ลำดับที่ 9)

ดูรายละเอียดเพิ่มเติมได้ที่: Kochetkova, A. I. ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับพฤติกรรมองค์กรและการสร้างแบบจำลององค์กร // หนังสือเรียน เบี้ยเลี้ยง. อ.: เดโล่, 2546.

การส่งผลงานที่ดีของคุณไปยังฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

เอกสารที่คล้ายกัน

แนวคิดเรื่องวัฒนธรรมองค์กร ค่านิยม และบรรทัดฐาน แนวทางการศึกษาวัฒนธรรมองค์กร วิธีการสร้างวัฒนธรรมองค์กร การก่อตัวของอุดมการณ์ของวัฒนธรรมองค์กรตามแนวทางรายสาขาใน FermaStroyKomplekt LLC

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 02/05/2012

แนวคิดของวัฒนธรรมองค์กรองค์ประกอบต่างๆ ลักษณะวัตถุประสงค์และอัตนัยของวัฒนธรรมองค์กร ตัวเลือกสำหรับการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายบริหารและวัฒนธรรมองค์กร การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรที่ Kommunenergo OJSC และข้อเสนอเพื่อการพัฒนา

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 11/07/2013

แนวคิดและหลักการของการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร บทบาทและความสำคัญในกิจกรรมขององค์กรสมัยใหม่ องค์ประกอบ รูปแบบและประเภท การจัดการ การวิเคราะห์ประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทที่กำลังศึกษา คำแนะนำในการปรับปรุง

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 05/06/2014

แนวคิด โครงสร้าง และองค์ประกอบหลักของวัฒนธรรมองค์กร การประเมินความสำคัญในกิจกรรมขององค์กรสมัยใหม่ การวางแผนงานและหน้าที่ของวัฒนธรรมของบริษัท กลไกการก่อตั้ง กิจกรรมเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 26/12/2553

แนวคิดและความหมายของวัฒนธรรมองค์กร โครงสร้างและองค์ประกอบหลัก หลักการและขั้นตอนของการก่อตั้ง กลไกหลักในการจัดการวัฒนธรรมองค์กร การประเมินผลกระทบของวัฒนธรรมองค์กรต่อประสิทธิภาพของ Google

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 26/03/2554

ความหมายและแนวคิดของวัฒนธรรมองค์กร ระดับของวัฒนธรรมองค์กร หลักการพื้นฐานของการสร้างระบบคุณค่าที่มีอยู่ในองค์กรที่ประสบความสำเร็จ ประสิทธิผลของระเบียบวิธีในการประเมินและสร้างวัฒนธรรมองค์กรของ Telecom LLC

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 05/07/2011

โครงสร้าง คุณลักษณะ หน้าที่ และประเภทของวัฒนธรรมองค์กร ผลกระทบต่อองค์กรและพฤติกรรมของพนักงาน การก่อตัว การจัดการ และวิธีการถ่ายทอดวัฒนธรรมองค์กร เหตุผลในการเปลี่ยนแปลงและเครื่องมือในการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 15/05/2554

องค์กรคืออะไร? แนวทางการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กร โครงสร้างและเนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กร การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร อิทธิพลของวัฒนธรรมที่มีต่อประสิทธิผลขององค์กร การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 10/09/2549

เป็นที่นิยมในหมวดหมู่: