ตัวชี้วัดประสิทธิภาพของกระบวนการจัดทำงบประมาณ การจัดทำระบบงบประมาณในมหาวิทยาลัย แนวคิดทั่วไปของระบบงบประมาณในมหาวิทยาลัย
บทนำ 4
1 การจัดทำงบประมาณในระบบกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร 6
1.1 สถานที่จัดทำงบประมาณในระบบควบคุมการเงิน 6
1.2 เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และหลักการพื้นฐานของการจัดทำงบประมาณ 10
1.3 ขั้นตอนของกระบวนการงบประมาณที่องค์กร 14
2 วิธีในการเพิ่มประสิทธิภาพสถานะทางการเงินของคุณLLC "สิ่งทอ" ตามงบประมาณ
2.1 กระบวนการจัดทำระบบงบประมาณในองค์กร 17
2.2 การพัฒนาระบบงบประมาณสำหรับ Tekstil LLC 22
3 การประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการนำระบบงบประมาณไปใช้ในองค์กร 29
บทสรุป 38
รายชื่อแหล่งข้อมูลที่ใช้ 42
การแนะนำ
หลายปีที่ผ่านมา บริษัทต่างๆ มองว่างบประมาณของตนเป็นเพียงการประมาณการรายได้และต้นทุนประจำปีที่จะเกิดขึ้น ขณะนี้ทัศนคตินี้กำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเนื่องจากตลาดต้องการความสามารถในการแข่งขันที่มากขึ้นและธุรกิจถูกบังคับให้มีความคล่องตัวมากขึ้น บริษัทที่ประสบความสำเร็จจะปรับปรุงความถูกต้องแม่นยำของการคาดการณ์เกี่ยวกับการดำเนินงานในอนาคตและความต้องการทรัพยากรที่เกี่ยวข้องอย่างต่อเนื่อง สิ่งนี้ไม่เพียงเพิ่มความสำคัญของการจัดทำงบประมาณและการวางแผน แต่ยังเปลี่ยนบทบาทดั้งเดิมของสเปรดชีต ระบบการจัดทำงบประมาณ และซอฟต์แวร์ที่เป็นกรรมสิทธิ์ต่างๆ
การศึกษาที่จัดทำโดยสถาบันการจัดการและการบริหารแสดงให้เห็นว่าความสำคัญของการจัดทำงบประมาณและการวางแผนสำหรับองค์กรนั้นเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องอย่างไร สำรวจผู้บริหารจากบริษัทขนาดใหญ่และขนาดเล็กเกี่ยวกับความรับผิดชอบงานหลักของตน และประมาณ 59% ระบุว่าการจัดทำงบประมาณเป็นหน้าที่หลัก
การวิจัยเดียวกันแสดงให้เห็นว่ากระบวนการจัดทำงบประมาณขณะนี้มีองค์ประกอบและบุคลากรภายในองค์กรที่แตกต่างกันอีกมากมาย กล่าวอีกนัยหนึ่ง วันเวลาของคนสองสามคนที่สำนักงานใหญ่ของบริษัทที่สร้างงบประมาณแยกกันกำลังกลายเป็นอดีตไปอย่างรวดเร็ว การจัดทำงบประมาณกลายเป็นหน้าที่ของส่วนต่างๆ ขององค์กร เมื่อผู้จัดการถูกถามเกี่ยวกับการขยายความรับผิดชอบในการควบคุม ผู้ตอบแบบสอบถามตั้งข้อสังเกตว่าการควบคุมงบประมาณและการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นผู้นำในความรับผิดชอบของพวกเขา สิ่งนี้ยังเป็นการยืนยันถึงแนวโน้มที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องต่อการจัดทำงบประมาณและการวางแผนที่ซับซ้อนมากขึ้น
ปัจจุบันประเทศของเรากำลังเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับการปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ของชีวิตสาธารณะในทุกด้าน หมดยุคแห่งความโกลาหลโดยสิ้นเชิงและ "ความสมดุลเหนือเหว" ที่เกิดจากนักปฏิรูป
ทุกวันนี้ พร้อมกับการเพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัด เศรษฐกิจกำลังได้รับการฟื้นฟูในฐานะโครงสร้างและส่วนสำคัญของรัฐ ธุรกิจของรัสเซียกำลังค่อยๆ ละทิ้งหลักการของตนไปจากยุค "ทุนนิยมที่ดุร้าย" แม้ว่ากระบวนการนี้จะไม่สมบูรณ์ แต่ก็มีแนวโน้มที่จะดำเนินกิจการอย่างมีอารยธรรมในโครงสร้างธุรกิจอยู่แล้ว
ด้วยการบรรลุสถานการณ์ที่มั่นคงในเศรษฐกิจ ธุรกิจของรัสเซียจึงมีโอกาสที่จะกำหนดเวกเตอร์ของการพัฒนาในมุมมองที่แน่นอน (เดือน ไตรมาส ปี ฯลฯ) สิ่งนี้ทำให้เกิดปฏิกิริยาลูกโซ่ในรูปแบบของการเพิ่มเสถียรภาพของการดำเนินธุรกิจ การคาดการณ์ได้ และความน่าดึงดูดสำหรับนักลงทุนทั้งในรัสเซียและต่างประเทศ
ในเรื่องนี้ ความสำคัญของประเด็นการพัฒนางบประมาณเชิงพาณิชย์นั้นไม่ต้องสงสัยเลย เนื่องจากมีหลักประกันความมั่นคงสำหรับแต่ละบริษัทและต่อเศรษฐกิจโดยรวม
ดังนั้นงบประมาณจึงแสดงไว้ในตัวบ่งชี้เป้าหมายทางเลือกในการบรรลุเป้าหมายผลที่ตามมาของการเกิดขึ้นของทางเลือกในเป้าหมายผลลัพธ์ที่แท้จริงของการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารการเบี่ยงเบนจากผลลัพธ์ที่วางแผนไว้ นอกจากนี้ยังสามารถกำหนดเป็นกระบวนการตัดสินใจที่องค์กรประเมินความเหมาะสมของการไหลเข้าและการไหลออกของสินทรัพย์
หัวข้อของการวิจัยงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมขั้นสุดท้ายคือการจัดทำงบประมาณเป็นพื้นฐานในการจัดระเบียบการเงินขององค์กร
วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือระบบงบประมาณที่มีอยู่ของ Tekstil LLC
วัตถุประสงค์ของงานนี้คือเพื่อศึกษาแง่มุมทางทฤษฎีของการจัดทำงบประมาณตลอดจนศึกษาวิธีการจัดตั้งระบบงบประมาณในองค์กรในปัจจุบันและปัญหาหลักที่เกี่ยวข้อง
1 การจัดทำงบประมาณในระบบกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร
1.1 สถานที่จัดทำงบประมาณในระบบการควบคุมทางการเงิน
ในเงื่อนไขของการเปลี่ยนจากการบริหารไปสู่เศรษฐกิจตลาด กระบวนการบัญชี การควบคุม การวางแผนและการวิเคราะห์กิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรได้ผ่านการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐาน กิจกรรมการจัดการที่มีประสิทธิภาพสันนิษฐานว่าความสามัคคีของงานหน้าที่สี่ประการของกระบวนการจัดการ ในวรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์ การควบคุมเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นระบบสำหรับการปฏิบัติหน้าที่การจัดการอย่างมีประสิทธิผลโดยอาศัยการตรวจสอบการไหลของข้อมูลและการจัดระเบียบให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานขององค์กรเชิงพาณิชย์ โครงสร้างการควบคุมภายในบริษัทแสดงไว้ในรูปที่ 1
รูปที่ 1 - โครงสร้างการควบคุมภายในบริษัท
ระบบการวางแผนคำสั่งที่มีกฎระเบียบที่เข้มงวดและการขาดการติดตามควบคุมและปรับเปลี่ยนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และปฏิบัติการเชิงกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาองค์กรในสภาวะตลาดอย่างต่อเนื่องไม่ได้พิสูจน์ตัวเอง ดังนั้นจึงจำเป็นต้องพัฒนาระบบใหม่ที่บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรในระบบเศรษฐกิจตลาดซึ่งช่วยดำเนินกิจกรรมการจัดการที่มีประสิทธิภาพ แน่นอนว่าระบบนี้ควรเป็นไปตามแนวทางและเทคโนโลยีที่ใช้ในองค์กรต่างประเทศซึ่งมีประสบการณ์หลายปีในการวางแผนทางการเงินและเศรษฐกิจในสภาพแวดล้อมของตลาด
ความจำเป็นในการวางแผนถูกกำหนดโดยความเป็นไปได้ในการวางโครงสร้างเป้าหมายขององค์กรและประเมินความเป็นไปได้ในการบรรลุเป้าหมายเพื่อให้บรรลุการใช้ทรัพยากรที่ดึงดูดอย่างมีประสิทธิภาพและสุดท้ายเพื่อคาดการณ์สถานการณ์ที่ไม่เอื้ออำนวย วิเคราะห์ความเสี่ยงทางเศรษฐกิจที่เป็นไปได้และจัดเตรียม มาตรการเฉพาะเพื่อลดสิ่งเหล่านั้น
การวางแผนทางการเงินคือการจัดการกระบวนการสร้าง การจัดจำหน่าย การกระจายซ้ำ และการใช้ทรัพยากรทางการเงินในองค์กร ซึ่งนำไปใช้ในแผนทางการเงินโดยละเอียด การวางแผนทางการเงินเป็นส่วนสำคัญของกระบวนการวางแผนโดยรวม ดังนั้นกระบวนการจัดการที่ดำเนินการโดยฝ่ายบริหารองค์กร ขั้นตอนหลักมีดังต่อไปนี้:
การวิเคราะห์โอกาสในการลงทุนและโอกาสทางการเงินที่มีให้กับบริษัท
คาดการณ์ผลที่ตามมาของการตัดสินใจในปัจจุบันเพื่อหลีกเลี่ยงความประหลาดใจและเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างการตัดสินใจในปัจจุบันและอนาคต
เหตุผลของตัวเลือกที่เลือกจากวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้จำนวนหนึ่ง (ตัวเลือกนี้จะนำเสนอในเวอร์ชันสุดท้ายของแผน)
ประเมินผลลัพธ์ที่บริษัทได้รับโดยเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่กำหนดไว้ในแผนทางการเงิน
การวางแผนทางการเงินมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดและอาศัยการตลาด การผลิต และแผนอื่นๆ ขององค์กร และขึ้นอยู่กับภารกิจและกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร: ไม่มีการคาดการณ์ทางการเงินใดที่จะได้รับมูลค่าในทางปฏิบัติจนกว่าจะมีการตัดสินใจเรื่องการผลิตและการตลาด แผนทางการเงินจะไม่สมจริงหากไม่สามารถบรรลุเป้าหมายทางการตลาดที่ตั้งไว้ แผนทางการเงินอาจไม่เป็นที่ยอมรับหากเงื่อนไขในการบรรลุเป้าหมายทางการเงินไม่เป็นผลดีต่อองค์กรในระยะยาว จากมุมมองทั่วไป ระดับการวางแผนทางการเงินสามารถแยกแยะได้ดังต่อไปนี้: การวางแผนระยะยาวและระยะสั้น การวางแผนระยะยาวเกี่ยวข้องกับการได้มาซึ่งสินทรัพย์ถาวรที่วางแผนจะใช้เป็นเวลานาน การแบ่งทำได้ตามเกณฑ์ต่อไปนี้:
กลุ่มสินทรัพย์และหนี้สินที่เกี่ยวข้องกับประเด็นการวางแผนทางการเงิน (หนี้สินระยะยาว)
การตัดสินใจวางแผนทางการเงินในระยะยาวไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะระงับและส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานของบริษัทเป็นเวลานาน
ระยะเวลาการวางแผน (ตามกฎแล้ว การวางแผนระยะสั้นสูงสุด 12 เดือน การวางแผนระยะยาวมากกว่าหนึ่งปี โดยทั่วไปมากกว่าสามปี)
เงื่อนไขที่ประสิทธิผลของการวางแผนทางการเงินขึ้นอยู่กับเป้าหมายของกระบวนการนี้และผลลัพธ์สุดท้ายที่ต้องการ ในแง่นี้มีเงื่อนไขหลักสามประการในการวางแผนทางการเงิน:
แผนทางการเงินควรได้รับการจัดทำขึ้นโดยมีการคาดการณ์ปัจจัยกำหนดที่แม่นยำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ในกรณีนี้ การพยากรณ์อาจขึ้นอยู่กับข้อมูลในอดีต โดยใช้เครื่องมือทางสถิติทางคณิตศาสตร์ (ความคาดหวังทางคณิตศาสตร์ เส้นแนวโน้ม ฯลฯ) ผลลัพธ์ของแบบจำลองการพยากรณ์ (แบบจำลองทางสถิติที่คำนึงถึงความสัมพันธ์ของปัจจัยระหว่างกันและภายนอก ปัจจัย) การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ ฯลฯ
การเลือกแผนทางการเงินที่เหมาะสมเป็นจุดสำคัญมากสำหรับผู้จัดการบริษัท จนถึงปัจจุบัน ยังไม่มีโมเดลใดที่สามารถตัดสินใจได้ว่าผู้จัดการควรยอมรับทางเลือกใดที่เป็นไปได้ การตัดสินใจเกิดขึ้นหลังจากสำรวจทางเลือกต่างๆ โดยพิจารณาจากประสบการณ์ทางวิชาชีพ และอาจรวมถึงสัญชาตญาณของการจัดการด้วยซ้ำ
ควบคุมการดำเนินการตามแผนทางการเงิน การบรรลุแผนระยะยาวนั้นเป็นไปไม่ได้หากปราศจากการวางแผนอย่างต่อเนื่องซึ่งอยู่ภายใต้แผนระยะยาวเหล่านี้
เงื่อนไขที่กำหนดไว้ข้างต้นมีรูปแบบที่ค่อนข้างทั่วไป ในเวลาเดียวกัน ควรตระหนักว่าท้ายที่สุดแล้วแผนทางการเงินคือชุดตัวบ่งชี้ทางการเงินที่ต้องคำนวณและคาดการณ์โดยใช้เทคโนโลยีพิเศษ ให้เรากำหนดหลักการพื้นฐานของการวางแผนทางการเงิน
หลักการของการปฏิบัติตามคือการได้มาซึ่งสินทรัพย์หมุนเวียน (เงินทุนหมุนเวียน) ควรวางแผนจากแหล่งระยะสั้นเป็นหลัก กล่าวอีกนัยหนึ่ง หากองค์กรวางแผนที่จะซื้อสินค้าฝากขาย ก็ไม่ควรหันไปใช้การออกพันธบัตรเพื่อใช้ในการทำธุรกรรมนี้ มีความจำเป็นต้องใช้ประโยชน์จากเงินกู้ระยะสั้นจากธนาคารหรือเงินกู้เชิงพาณิชย์จากซัพพลายเออร์ ในเวลาเดียวกัน ควรดึงดูดแหล่งเงินทุนระยะยาวเพื่อปรับปรุงกลุ่มอุปกรณ์ให้ทันสมัย
หลักการของความต้องการเงินทุนหมุนเวียนอย่างต่อเนื่อง (เงินทุนหมุนเวียนของตัวเอง) ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าในงบดุลที่คาดการณ์ไว้ขององค์กรจำนวนเงินทุนหมุนเวียนขององค์กรจะต้องเกินจำนวนหนี้ระยะสั้นเช่น คุณไม่สามารถวางแผนงบดุลที่มี "สภาพคล่องต่ำ" ขององค์กรได้ หลักการนี้มีความหมายเชิงปฏิบัติที่เด่นชัด - ส่วนหนึ่งของเงินทุนหมุนเวียนขององค์กรควรได้รับการสนับสนุนทางการเงินจากแหล่งระยะยาว (หนี้สินและทุนระยะยาว) ในกรณีนี้บริษัทมีความเสี่ยงน้อยที่จะประสบปัญหาขาดแคลนเงินทุนหมุนเวียน
หลักการของเงินทุนส่วนเกิน - ถือว่าในกระบวนการวางแผนไม่ให้ "ศูนย์" บัญชีเงินสด แต่ต้องมีเงินสำรองที่แน่นอนเพื่อให้แน่ใจว่ามีวินัยในการชำระเงินที่เชื่อถือได้ ในกรณีที่ผู้ชำระเงินรายใดรายหนึ่งชำระเงินล่าช้าเมื่อเทียบกับแผน ในกรณีที่ในทางปฏิบัติจริง จำนวนเงินขององค์กรมีมากเกินไป (สูงกว่ามูลค่าเกณฑ์ที่กำหนด) องค์กรอาจหันไปซื้อหลักทรัพย์ที่มีสภาพคล่องสูง
แผนคือผลลัพธ์สุดท้าย อย่างไรก็ตามกระบวนการพัฒนาก็มีคุณค่าในตัวเอง ประการแรก การวางแผนบังคับให้ผู้จัดการทางการเงินพิจารณาผลสะสมของการตัดสินใจลงทุนควบคู่ไปกับผลลัพธ์ของการตัดสินใจทางการเงิน ประการที่สอง การวางแผนบังคับให้ผู้จัดการทางการเงินศึกษาเหตุการณ์ที่อาจขัดขวางความสำเร็จของบริษัท และตุนกลยุทธ์ที่ถือเป็นการตอบโต้หากเกิดสถานการณ์ที่ไม่คาดคิด
1.2 เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และหลักการพื้นฐานของการจัดทำงบประมาณ
การจัดทำงบประมาณเป็นเครื่องมือในการควบคุมทางการเงินสำหรับกิจกรรมขององค์กรโดยมุ่งเป้าไปที่การปฏิบัติงานดังต่อไปนี้:
การวัดการทำงานของกิจกรรมของแผนกโดยกำหนดเป้าหมายสุดท้ายที่จะบรรลุให้ชัดเจน
การวางแผนกิจกรรมขององค์กรช่วยให้องค์กรดำเนินไปในทิศทางที่ถูกต้อง หากไม่มีแผนที่ชัดเจน องค์กรจะถึงวาระที่จะหลงทางอย่างไร้จุดหมาย และหัวหน้าแผนกและพนักงานจะไม่ได้รับแจ้งเกี่ยวกับเป้าหมายและความรับผิดชอบของตน
โดยทั่วไป งบประมาณจะถูกสร้างขึ้นโดยเป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนการปฏิบัติงาน ตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท งบประมาณแก้ปัญหาในการจัดสรรทรัพยากรทางเศรษฐกิจตามการกำจัดขององค์กร การพัฒนางบประมาณช่วยให้มั่นใจในเชิงปริมาณต่อโอกาสที่เลือกสำหรับการดำรงอยู่ของบริษัท
เนื้อหา
บทนำ 4
1 การจัดทำงบประมาณในระบบกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร 6
1.1 สถานที่จัดทำงบประมาณในระบบควบคุมการเงิน 6
1.2 เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และหลักการพื้นฐานของการจัดทำงบประมาณ 10
1.3 ขั้นตอนของกระบวนการงบประมาณที่องค์กร 14
2 วิธีในการเพิ่มประสิทธิภาพสถานะทางการเงินของคุณLLC "สิ่งทอ" ตามงบประมาณที่สถานประกอบการ 17
2.2 การพัฒนาระบบงบประมาณสำหรับ Tekstil LLC 22
3 การประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการนำระบบงบประมาณไปใช้ในองค์กร 29
บทสรุป 38
รายชื่อแหล่งข้อมูลที่ใช้ 42
การแนะนำ
หลายปีที่ผ่านมา บริษัทต่างๆ มองว่างบประมาณของตนเป็นเพียงการประมาณการรายได้และต้นทุนประจำปีที่จะเกิดขึ้น ขณะนี้ทัศนคตินี้กำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเนื่องจากตลาดต้องการความสามารถในการแข่งขันที่มากขึ้นและธุรกิจถูกบังคับให้มีความคล่องตัวมากขึ้น บริษัทที่ประสบความสำเร็จจะปรับปรุงความถูกต้องแม่นยำของการคาดการณ์เกี่ยวกับการดำเนินงานในอนาคตและความต้องการทรัพยากรที่เกี่ยวข้องอย่างต่อเนื่อง สิ่งนี้ไม่เพียงเพิ่มความสำคัญของการจัดทำงบประมาณและการวางแผน แต่ยังเปลี่ยนบทบาทดั้งเดิมของสเปรดชีต ระบบการจัดทำงบประมาณ และซอฟต์แวร์ที่เป็นกรรมสิทธิ์ต่างๆ
การศึกษาที่จัดทำโดยสถาบันการจัดการและการบริหารแสดงให้เห็นว่าความสำคัญของการจัดทำงบประมาณและการวางแผนสำหรับองค์กรนั้นเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องอย่างไร สำรวจผู้บริหารจากบริษัทขนาดใหญ่และขนาดเล็กเกี่ยวกับความรับผิดชอบงานหลักของตน และประมาณ 59% ระบุว่าการจัดทำงบประมาณเป็นหน้าที่หลัก
การวิจัยเดียวกันแสดงให้เห็นว่ากระบวนการจัดทำงบประมาณขณะนี้มีองค์ประกอบและบุคลากรภายในองค์กรที่แตกต่างกันอีกมากมาย กล่าวอีกนัยหนึ่ง วันเวลาของคนสองสามคนที่สำนักงานใหญ่ของบริษัทที่สร้างงบประมาณแยกกันกำลังกลายเป็นอดีตไปอย่างรวดเร็ว การจัดทำงบประมาณกลายเป็นหน้าที่ของส่วนต่างๆ ขององค์กร เมื่อผู้จัดการถูกถามเกี่ยวกับการขยายความรับผิดชอบในการควบคุม ผู้ตอบแบบสอบถามตั้งข้อสังเกตว่าการควบคุมงบประมาณและการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นผู้นำในความรับผิดชอบของพวกเขา สิ่งนี้ยังเป็นการยืนยันถึงแนวโน้มที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องต่อการจัดทำงบประมาณและการวางแผนที่ซับซ้อนมากขึ้น
ปัจจุบันประเทศของเรากำลังเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับการปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ของชีวิตสาธารณะในทุกด้าน หมดยุคแห่งความโกลาหลโดยสิ้นเชิงและ "ความสมดุลเหนือเหว" ที่เกิดจากนักปฏิรูป
ทุกวันนี้ พร้อมกับการเพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัด เศรษฐกิจกำลังได้รับการฟื้นฟูในฐานะโครงสร้างและส่วนสำคัญของรัฐ ธุรกิจของรัสเซียกำลังค่อยๆ ละทิ้งหลักการของตนไปจากยุค "ทุนนิยมที่ดุร้าย" แม้ว่ากระบวนการนี้จะไม่สมบูรณ์ แต่ก็มีแนวโน้มที่จะดำเนินกิจการอย่างมีอารยธรรมในโครงสร้างธุรกิจอยู่แล้ว
ด้วยการบรรลุสถานการณ์ที่มั่นคงในเศรษฐกิจ ธุรกิจของรัสเซียจึงมีโอกาสที่จะกำหนดเวกเตอร์ของการพัฒนาในมุมมองที่แน่นอน (เดือน ไตรมาส ปี ฯลฯ) สิ่งนี้ทำให้เกิดปฏิกิริยาลูกโซ่ในรูปแบบของการเพิ่มเสถียรภาพของการดำเนินธุรกิจ การคาดการณ์ได้ และความน่าดึงดูดสำหรับนักลงทุนทั้งในรัสเซียและต่างประเทศ
ในเรื่องนี้ ความสำคัญของประเด็นการพัฒนางบประมาณเชิงพาณิชย์นั้นไม่ต้องสงสัยเลย เนื่องจากมีหลักประกันความมั่นคงสำหรับแต่ละบริษัทและต่อเศรษฐกิจโดยรวม
ดังนั้นงบประมาณจึงแสดงไว้ในตัวบ่งชี้เป้าหมายทางเลือกในการบรรลุเป้าหมายผลที่ตามมาของการเกิดขึ้นของทางเลือกในเป้าหมายผลลัพธ์ที่แท้จริงของการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารการเบี่ยงเบนจากผลลัพธ์ที่วางแผนไว้ นอกจากนี้ยังสามารถกำหนดเป็นกระบวนการตัดสินใจที่องค์กรประเมินความเหมาะสมของการไหลเข้าและการไหลออกของสินทรัพย์
หัวข้อของการวิจัยงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมขั้นสุดท้ายคือการจัดทำงบประมาณเป็นพื้นฐานในการจัดระเบียบการเงินขององค์กร
วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือระบบงบประมาณที่มีอยู่ของ Tekstil LLC
วัตถุประสงค์ของงานนี้คือเพื่อศึกษาแง่มุมทางทฤษฎีของการจัดทำงบประมาณตลอดจนศึกษาวิธีการจัดตั้งระบบงบประมาณในองค์กรในปัจจุบันและปัญหาหลักที่เกี่ยวข้อง
1 การจัดทำงบประมาณในระบบกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร
1.1 สถานที่จัดทำงบประมาณในระบบการควบคุมทางการเงิน
ในเงื่อนไขของการเปลี่ยนจากการบริหารไปสู่เศรษฐกิจตลาด กระบวนการบัญชี การควบคุม การวางแผนและการวิเคราะห์กิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรได้ผ่านการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐาน กิจกรรมการจัดการที่มีประสิทธิภาพสันนิษฐานว่าความสามัคคีของงานหน้าที่สี่ประการของกระบวนการจัดการ ในวรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์ การควบคุมเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นระบบสำหรับการปฏิบัติหน้าที่การจัดการอย่างมีประสิทธิผลโดยอาศัยการตรวจสอบการไหลของข้อมูลและการจัดระเบียบให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานขององค์กรเชิงพาณิชย์ โครงสร้างการควบคุมภายในบริษัทแสดงไว้ในรูปที่ 1
รูปที่ 1 - โครงสร้างการควบคุมภายในบริษัท
ระบบการวางแผนคำสั่งที่มีกฎระเบียบที่เข้มงวดและการขาดการติดตามควบคุมและปรับเปลี่ยนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และปฏิบัติการเชิงกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาองค์กรในสภาวะตลาดอย่างต่อเนื่องไม่ได้พิสูจน์ตัวเอง ดังนั้นจึงจำเป็นต้องพัฒนาระบบใหม่ที่บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรในระบบเศรษฐกิจตลาดซึ่งช่วยดำเนินกิจกรรมการจัดการที่มีประสิทธิภาพ แน่นอนว่าระบบนี้ควรเป็นไปตามแนวทางและเทคโนโลยีที่ใช้ในองค์กรต่างประเทศซึ่งมีประสบการณ์หลายปีในการวางแผนทางการเงินและเศรษฐกิจในสภาพแวดล้อมของตลาด
ความจำเป็นในการวางแผนถูกกำหนดโดยความเป็นไปได้ในการวางโครงสร้างเป้าหมายขององค์กรและประเมินความเป็นไปได้ในการบรรลุเป้าหมายเพื่อให้บรรลุการใช้ทรัพยากรที่ดึงดูดอย่างมีประสิทธิภาพและสุดท้ายเพื่อคาดการณ์สถานการณ์ที่ไม่เอื้ออำนวย วิเคราะห์ความเสี่ยงทางเศรษฐกิจที่เป็นไปได้และจัดเตรียม มาตรการเฉพาะเพื่อลดสิ่งเหล่านั้น
การวางแผนทางการเงินคือการจัดการกระบวนการสร้าง การจัดจำหน่าย การกระจายซ้ำ และการใช้ทรัพยากรทางการเงินในองค์กร ซึ่งนำไปใช้ในแผนทางการเงินโดยละเอียด การวางแผนทางการเงินเป็นส่วนสำคัญของกระบวนการวางแผนโดยรวม ดังนั้นกระบวนการจัดการที่ดำเนินการโดยฝ่ายบริหารองค์กร ขั้นตอนหลักมีดังต่อไปนี้:
- การวิเคราะห์โอกาสในการลงทุนและโอกาสทางการเงินที่มีให้กับบริษัท
- ทำนายผลที่ตามมาของการตัดสินใจในปัจจุบันเพื่อหลีกเลี่ยงความประหลาดใจและเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างการตัดสินใจในปัจจุบันและอนาคต
- เหตุผลสำหรับตัวเลือกที่เลือกจากวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้จำนวนหนึ่ง (ตัวเลือกนี้จะนำเสนอในเวอร์ชันสุดท้ายของแผน)
- ประเมินผลลัพธ์ที่ บริษัท ทำได้โดยเปรียบเทียบกับเป้าหมายที่กำหนดไว้ในแผนทางการเงิน
การวางแผนทางการเงินมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดและอาศัยการตลาด การผลิต และแผนอื่นๆ ขององค์กร และขึ้นอยู่กับภารกิจและกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร: ไม่มีการคาดการณ์ทางการเงินใดที่จะได้รับมูลค่าในทางปฏิบัติจนกว่าจะมีการตัดสินใจเรื่องการผลิตและการตลาด แผนทางการเงินจะไม่สมจริงหากไม่สามารถบรรลุเป้าหมายทางการตลาดที่ตั้งไว้ แผนทางการเงินอาจไม่เป็นที่ยอมรับหากเงื่อนไขในการบรรลุเป้าหมายทางการเงินไม่เป็นผลดีต่อองค์กรในระยะยาว จากมุมมองทั่วไป ระดับการวางแผนทางการเงินสามารถแยกแยะได้ดังต่อไปนี้: การวางแผนระยะยาวและระยะสั้น การวางแผนระยะยาวเกี่ยวข้องกับการได้มาซึ่งสินทรัพย์ถาวรที่วางแผนจะใช้เป็นเวลานาน การแบ่งทำได้ตามเกณฑ์ต่อไปนี้:
- กลุ่มสินทรัพย์และหนี้สินที่เกี่ยวข้องกับประเด็นการวางแผนทางการเงิน (หนี้สินระยะยาว)
- การตัดสินใจวางแผนการเงินระยะยาวไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะระงับส่งผลต่อกิจกรรมของบริษัทเป็นเวลานาน
- ระยะเวลาการวางแผน (ตามกฎแล้ว การวางแผนระยะสั้นสูงสุด 12 เดือน การวางแผนระยะยาวมากกว่า 1 ปี ปกติมากกว่า 3 ปี)
เงื่อนไขที่ประสิทธิผลของการวางแผนทางการเงินขึ้นอยู่กับเป้าหมายของกระบวนการนี้และผลลัพธ์สุดท้ายที่ต้องการ ในแง่นี้มีเงื่อนไขหลักสามประการในการวางแผนทางการเงิน:
แผนทางการเงินควรได้รับการจัดทำขึ้นโดยมีการคาดการณ์ปัจจัยกำหนดที่แม่นยำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ในกรณีนี้ การพยากรณ์อาจขึ้นอยู่กับข้อมูลในอดีต โดยใช้เครื่องมือทางสถิติทางคณิตศาสตร์ (ความคาดหวังทางคณิตศาสตร์ เส้นแนวโน้ม ฯลฯ) ผลลัพธ์ของแบบจำลองการพยากรณ์ (แบบจำลองทางสถิติที่คำนึงถึงความสัมพันธ์ของปัจจัยระหว่างกันและภายนอก ปัจจัย) การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ ฯลฯ
การเลือกแผนทางการเงินที่เหมาะสมเป็นจุดสำคัญมากสำหรับผู้จัดการบริษัท จนถึงปัจจุบัน ยังไม่มีโมเดลใดที่สามารถตัดสินใจได้ว่าผู้จัดการควรยอมรับทางเลือกใดที่เป็นไปได้ การตัดสินใจเกิดขึ้นหลังจากสำรวจทางเลือกต่างๆ โดยพิจารณาจากประสบการณ์ทางวิชาชีพ และอาจรวมถึงสัญชาตญาณของการจัดการด้วยซ้ำ
ควบคุมการดำเนินการตามแผนทางการเงิน การบรรลุแผนระยะยาวนั้นเป็นไปไม่ได้หากปราศจากการวางแผนอย่างต่อเนื่องซึ่งอยู่ภายใต้แผนระยะยาวเหล่านี้
เงื่อนไขที่กำหนดไว้ข้างต้นมีรูปแบบที่ค่อนข้างทั่วไป ในเวลาเดียวกัน ควรตระหนักว่าท้ายที่สุดแล้วแผนทางการเงินคือชุดตัวบ่งชี้ทางการเงินที่ต้องคำนวณและคาดการณ์โดยใช้เทคโนโลยีพิเศษ ให้เรากำหนดหลักการพื้นฐานของการวางแผนทางการเงิน
หลักการของการปฏิบัติตามคือการได้มาซึ่งสินทรัพย์หมุนเวียน (เงินทุนหมุนเวียน) ควรวางแผนจากแหล่งระยะสั้นเป็นหลัก กล่าวอีกนัยหนึ่ง หากองค์กรวางแผนที่จะซื้อสินค้าฝากขาย ก็ไม่ควรหันไปใช้การออกพันธบัตรเพื่อใช้ในการทำธุรกรรมนี้ มีความจำเป็นต้องใช้ประโยชน์จากเงินกู้ระยะสั้นจากธนาคารหรือเงินกู้เชิงพาณิชย์จากซัพพลายเออร์ ในเวลาเดียวกัน ควรดึงดูดแหล่งเงินทุนระยะยาวเพื่อปรับปรุงกลุ่มอุปกรณ์ให้ทันสมัย
หลักการของความต้องการเงินทุนหมุนเวียนอย่างต่อเนื่อง (เงินทุนหมุนเวียนของตัวเอง) ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าในงบดุลที่คาดการณ์ไว้ขององค์กรจำนวนเงินทุนหมุนเวียนขององค์กรจะต้องเกินจำนวนหนี้ระยะสั้นเช่น คุณไม่สามารถวางแผนงบดุลที่มี "สภาพคล่องต่ำ" ขององค์กรได้ หลักการนี้มีความหมายเชิงปฏิบัติที่เด่นชัด - ส่วนหนึ่งของเงินทุนหมุนเวียนขององค์กรควรได้รับการสนับสนุนทางการเงินจากแหล่งระยะยาว (หนี้สินและทุนระยะยาว) ในกรณีนี้บริษัทมีความเสี่ยงน้อยที่จะประสบปัญหาขาดแคลนเงินทุนหมุนเวียน
หลักการของเงินทุนส่วนเกิน - ถือว่าในกระบวนการวางแผนไม่ให้ "ศูนย์" บัญชีเงินสด แต่ต้องมีเงินสำรองที่แน่นอนเพื่อให้แน่ใจว่ามีวินัยในการชำระเงินที่เชื่อถือได้ ในกรณีที่ผู้ชำระเงินรายใดรายหนึ่งชำระเงินล่าช้าเมื่อเทียบกับแผน ในกรณีที่ในทางปฏิบัติจริง จำนวนเงินขององค์กรมีมากเกินไป (สูงกว่ามูลค่าเกณฑ์ที่กำหนด) องค์กรอาจหันไปซื้อหลักทรัพย์ที่มีสภาพคล่องสูง
แผนคือผลลัพธ์สุดท้าย อย่างไรก็ตามกระบวนการพัฒนาก็มีคุณค่าในตัวเอง ประการแรก การวางแผนบังคับให้ผู้จัดการทางการเงินพิจารณาผลสะสมของการตัดสินใจลงทุนควบคู่ไปกับผลลัพธ์ของการตัดสินใจทางการเงิน ประการที่สอง การวางแผนบังคับให้ผู้จัดการทางการเงินศึกษาเหตุการณ์ที่อาจขัดขวางความสำเร็จของบริษัท และตุนกลยุทธ์ที่ถือเป็นการตอบโต้หากเกิดสถานการณ์ที่ไม่คาดคิด
1.2 เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และหลักการพื้นฐานของการจัดทำงบประมาณ
การจัดทำงบประมาณเป็นเครื่องมือในการควบคุมทางการเงินสำหรับกิจกรรมขององค์กรโดยมุ่งเป้าไปที่การปฏิบัติงานดังต่อไปนี้:
- การอนุญาต (อนุมัติ) การใช้จ่ายเงินในระดับผู้จัดการแผนกที่เป็นส่วนหนึ่งขององค์กร
- วัดการทำงานของแผนกต่างๆ โดยกำหนดเป้าหมายสูงสุดที่จะต้องบรรลุให้ชัดเจน
การวางแผนกิจกรรมขององค์กรช่วยให้องค์กรดำเนินไปในทิศทางที่ถูกต้อง หากไม่มีแผนที่ชัดเจน องค์กรจะถึงวาระที่จะหลงทางอย่างไร้จุดหมาย และหัวหน้าแผนกและพนักงานจะไม่ได้รับแจ้งเกี่ยวกับเป้าหมายและความรับผิดชอบของตน
โดยทั่วไป งบประมาณจะถูกสร้างขึ้นโดยเป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนการปฏิบัติงาน ตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท งบประมาณแก้ปัญหาในการจัดสรรทรัพยากรทางเศรษฐกิจตามการกำจัดขององค์กร การพัฒนางบประมาณช่วยให้มั่นใจในเชิงปริมาณต่อโอกาสที่เลือกสำหรับการดำรงอยู่ของบริษัท
งานหลักของการจัดทำงบประมาณมีดังต่อไปนี้:
- สร้างความมั่นใจในการวางแผนในปัจจุบัน
- สร้างความมั่นใจในการประสานงาน ความร่วมมือ และการสื่อสารของแผนกองค์กร
- เหตุผลของต้นทุนองค์กร
- สร้างพื้นฐานสำหรับการประเมินและติดตามแผนองค์กร
- การปฏิบัติตามข้อกำหนดของกฎหมายและสัญญา
ประโยชน์ของการจัดทำงบประมาณคุณภาพสูงและการควบคุมการใช้งานมากกว่าการจ่ายค่าใช้จ่ายในการดำเนินการและการพัฒนา แน่นอนว่า หลายอย่างขึ้นอยู่กับกิจกรรมเฉพาะขององค์กร แต่แม้แต่บริษัทขนาดเล็กก็ยังแนะนำให้ใช้การจัดทำงบประมาณ (เช่น ในเวอร์ชันย่อ)
งบประมาณจะถูกจัดทำขึ้นทั้งสำหรับแผนกโครงสร้างและสำหรับบริษัทโดยรวม งบประมาณของฝ่ายต่างๆ จะรวมกันเป็นงบประมาณเดียวขององค์กร เรียกว่างบประมาณหลักหรืองบประมาณหลัก ผู้จัดการการเงินชาวอเมริกันกล่าวว่า Master Budget
จากมุมมองของลำดับการเตรียมเอกสารสำหรับการจัดทำงบประมาณหลักการจัดทำงบประมาณมีสององค์ประกอบซึ่งแต่ละองค์ประกอบเป็นขั้นตอนการวางแผนที่เสร็จสมบูรณ์:
1) การจัดทำงบประมาณทางการเงิน
- จัดทำงบประมาณการดำเนินงาน
- งบประมาณการขาย
- งบประมาณการผลิต
- งบประมาณสินค้าคงคลัง
- งบประมาณสำหรับต้นทุนวัสดุทางตรง
- งบประมาณค่าโสหุ้ยการผลิต
- งบประมาณค่าแรงทางตรง
- งบประมาณค่าใช้จ่ายเชิงพาณิชย์
- งบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหาร
งบประมาณทางการเงินได้แก่
- งบประมาณการลงทุน
- รายงานกำไรคาดการณ์
- งบประมาณเงินสด
- ยอดเงินคาดการณ์
ในกรณีส่วนใหญ่ การจัดทำงบประมาณเริ่มต้นด้วยการจัดทำงบประมาณการขาย ขึ้นอยู่กับงบประมาณการขาย งบประมาณการผลิตจะถูกกำหนด เช่นเดียวกับความต้องการกำลังการผลิต บุคลากร วัตถุดิบและวัสดุสิ้นเปลือง และคำนวณงบประมาณต้นทุนสำหรับการบำรุงรักษาแผนกบริการ จากนั้นจะมีการสร้างงบประมาณการผลิต (งบประมาณต้นทุนการผลิตหรือที่เรียกว่างบประมาณต้นทุนโดยตรง) และงบประมาณการจัดซื้อ จากนั้นจะคำนวณค่าใช้จ่ายในการขาย (เชิงพาณิชย์) และการบริหาร (การจัดการ) เป็นต้น - จนกว่าคุณจะได้รับงบประมาณรายรับและรายจ่าย หลังจากนั้นจะมีการร่างงบประมาณการลงทุน งบประมาณกระแสเงินสด และงบประมาณงบดุล
มาดูแง่มุมบางประการของปรัชญาการจัดทำงบประมาณ:
- งบประมาณอาจไม่บรรลุผลหากไม่สามารถบรรลุเป้าหมายทางการตลาดและการผลิตที่ตั้งไว้
- งบประมาณอาจไม่เป็นที่ยอมรับหากเงื่อนไขในการบรรลุเป้าหมายไม่เอื้ออำนวยต่อองค์กร
- ประสิทธิผลของงบประมาณที่นำมาใช้ได้รับการประเมินในกระบวนการวินิจฉัยสถานะขององค์กร
- ในการจัดทำงบประมาณควรใช้เอกสารที่มีรูปแบบและโครงสร้างใกล้เคียงกับเอกสารการรายงานทางการเงิน
ประเภทของงบประมาณที่ใช้ในการวางแผนทางการเงินสามารถแบ่งออกได้เป็น 4 กลุ่มหลัก ได้แก่
- งบประมาณหลัก (งบประมาณรายได้และค่าใช้จ่าย, งบประมาณกระแสเงินสด, งบดุล)
- งบประมาณการดำเนินงาน (งบประมาณการขาย, งบประมาณต้นทุนวัตถุดิบทางตรง, งบประมาณค่าใช้จ่ายในการจัดการ ฯลฯ );
- งบประมาณเสริม (งบประมาณภาษี, แผนรายจ่ายที่เป็นทุน (เริ่มต้น), แผนสินเชื่อ ฯลฯ );
- งบประมาณเพิ่มเติม (พิเศษ) (งบประมาณการกระจายผลกำไร งบประมาณสำหรับแต่ละโครงการและโปรแกรม)
จริงๆ แล้วงบประมาณพื้นฐานมีไว้สำหรับการจัดการการเงินขององค์กร โดยประเมินสถานะทางการเงินของธุรกิจเพื่อดำเนินงานการจัดการทั้งหมดที่กล่าวถึงข้างต้น งบประมาณพื้นฐานช่วยให้ผู้จัดการมีข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมดเพื่อประเมินสถานะทางการเงินของบริษัทและติดตามการเปลี่ยนแปลง เพื่อประเมินความสามารถทางการเงินของธุรกิจและความน่าดึงดูดใจในการลงทุนของโครงการ นั่นคือเหตุผลว่าทำไมในการจัดทำงบประมาณอย่างครบถ้วนจึงจำเป็นต้องรวบรวมงบประมาณหลักทั้งสามรายการ
จำเป็นต้องใช้งบประมาณการดำเนินงานและงบประมาณเสริมเพื่อเชื่อมโยงตัวบ่งชี้การวางแผนตามธรรมชาติกับต้นทุนเป็นหลัก เพื่อจัดทำงบประมาณพื้นฐานได้แม่นยำยิ่งขึ้น เพื่อกำหนดสัดส่วน ข้อจำกัด และสมมติฐานที่สำคัญที่สุดที่ควรนำมาพิจารณาเมื่อจัดทำงบประมาณพื้นฐาน หากจำเป็นต้องมีชุดงบประมาณพื้นฐาน (สำหรับการกำหนดอย่างจริงจังไม่เพียง แต่การวางแผนทางการเงิน แต่ในการจัดการทางการเงินทั่วไปใน บริษัท) ผู้จัดการขององค์กรหรือ บริษัท ก็สามารถกำหนดองค์ประกอบของงบประมาณการดำเนินงานและงบประมาณเสริมได้ ขึ้นอยู่กับลักษณะของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่เผชิญอยู่ ลักษณะเฉพาะของธุรกิจ เช่นเดียวกับระดับคุณสมบัติของพนักงานในบริการการวางแผนทางการเงินและเศรษฐกิจ ระดับของความพร้อมด้านระเบียบวิธี องค์กร และทางเทคนิคขององค์กรหรือบริษัท
จำเป็นต้องใช้งบประมาณพิเศษ (เสริมและเพิ่มเติม) เพื่อกำหนดตัวบ่งชี้เป้าหมายและมาตรฐานการวางแผนทางการเงินให้แม่นยำยิ่งขึ้น และคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของภาษีท้องถิ่น (ภูมิภาค) อย่างแม่นยำยิ่งขึ้น ชุดงบประมาณพิเศษรวมถึงงบประมาณการดำเนินงานสามารถกำหนดได้อย่างอิสระโดยผู้จัดการขององค์กรหรือบริษัท ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ
1.3 ขั้นตอนของกระบวนการงบประมาณที่องค์กร
ความหมายหลักของการจัดทำงบประมาณคือการเพิ่มประสิทธิภาพทางการเงินและเศรษฐกิจและความมั่นคงทางการเงินขององค์กรโดยการประสานงานความพยายามของทุกแผนกเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์สุดท้ายที่กำหนดในเชิงปริมาณการนำระบบงบประมาณไปใช้ช่วยให้องค์กรสามารถ:
- คาดการณ์กิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจตามความเป็นจริง
- ตรวจจับปัญหาคอขวดส่วนใหญ่ในการจัดการองค์กรอย่างทันท่วงทีโดยใช้เครื่องมือวิเคราะห์หลายตัวแปร
- คำนวณผลทางเศรษฐกิจอย่างรวดเร็วของการเบี่ยงเบนที่เป็นไปได้จากแผนที่วางแผนไว้โดยใช้แบบจำลองทางการเงินและตัดสินใจด้านการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ
- ประสานงานการทำงานของหน่วยโครงสร้างและบริการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้
- เพิ่มความสามารถในการจัดการของบริษัทโดยการติดตามการเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้นจริงจากแผนและการตัดสินใจอย่างทันท่วงที
ผลลัพธ์ที่คาดหวังหลังจากดำเนินการจัดทำงบประมาณ:
- การแนะนำขั้นตอนสำหรับการวางแผนทางการเงินปกติและการควบคุมการดำเนินการด้านงบประมาณ
- ฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญด้านบริการทางการเงินในการวางแผนทางการเงินและเทคนิคการวิเคราะห์
- จัดทำงบประมาณประจำปีขององค์กร
- ปรับปรุงความสามารถในการจัดการของบริษัทโดยการเพิ่มขีดความสามารถ สร้างความรับผิดชอบให้กับผู้จัดการบริษัท และปรับปรุงโครงสร้างองค์กร
- การปรับปรุงผลการดำเนินงานทางการเงินของบริษัทโดยการปรับปรุงระบบการวางแผนและการควบคุมทางการเงิน
หน้าที่หลักของระบบงบประมาณ: การกำหนดเป้าหมายทางการเงินและเศรษฐกิจที่วางแผนไว้ ติดตามการบรรลุเป้าหมายที่วางแผนไว้โดยการเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริงและที่วางแผนไว้อย่างทันท่วงที การวิเคราะห์สาเหตุที่ทำให้เกิดการเบี่ยงเบน การปรับแผน เมื่อตั้งค่าการจัดทำงบประมาณ สิ่งสำคัญไม่เพียงแต่จะต้องเข้าใจวัตถุประสงค์ทั่วไปของการวางแผนทางการเงินสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงสิ่งที่งานจัดทำงบประมาณมีจุดมุ่งหมายเพื่อแก้ไขในเงื่อนไขขององค์กรหรือบริษัทเฉพาะ ก่อนอื่น เรากำลังพูดถึงงานที่สอดคล้องกับเป้าหมายหลักของบริษัท ดังนั้น เมื่อตั้งงบประมาณ คุณจะต้อง:
- กำหนดเป้าหมายหลักทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงิน
- ระบุตัวชี้วัดที่สามารถใช้เพื่อติดตามความสำเร็จของเป้าหมายเหล่านี้
- ระบุงาน (รับประกันความสำเร็จของเป้าหมายหลัก) ที่สามารถแก้ไขได้โดยใช้การจัดทำงบประมาณ
งบประมาณองค์กร เช่นเดียวกับงบประมาณของรัฐ มักจะได้รับการพัฒนาในช่วงเวลาหนึ่งซึ่งเรียกว่าช่วงงบประมาณ องค์กรสามารถจัดทำงบประมาณหลายรายการที่แตกต่างกันไปตามระยะเวลาของระยะเวลางบประมาณได้พร้อมกัน (งบประมาณรายไตรมาสปัจจุบัน, งบประมาณประจำปีระยะกลาง, "งบประมาณการพัฒนา" ระยะยาว 3-5 ปี ฯลฯ ) การเลือกระยะเวลาของระยะเวลางบประมาณที่ถูกต้องเป็นหนึ่งในข้อกำหนดเบื้องต้นที่สำคัญสำหรับประสิทธิผลของระบบการวางแผนงบประมาณโดยรวม
คุณควรแยกแยะระหว่างแนวคิดเรื่องงบประมาณและการจัดทำงบประมาณด้วย งบประมาณดังที่ได้กล่าวไปแล้วเป็นเอกสารที่มีตัวบ่งชี้เชิงปริมาณหรือพูดง่ายๆคือกระดาษแผ่นหนึ่งตามที่องค์กรดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจ การจัดทำงบประมาณเป็นกระบวนการในการจัดทำและนำเอกสารนี้ไปใช้ในกิจกรรมภาคปฏิบัติของบริษัท
- 2 วิธีในการปรับปรุงสภาพทางการเงินของคุณLLC "สิ่งทอ" ตามงบประมาณ
ระบบงบประมาณของ Tekstil LLC เริ่มเปิดตัวในปี 2551 ระบบนี้เริ่มใช้งานได้อย่างสมบูรณ์ในปี 2552 อย่างไรก็ตาม ต้องมีการปรับเปลี่ยนบางอย่างซึ่งทำให้สามารถปรับปรุงสถานะทางการเงินขององค์กรได้
ในการจัดทำงบประมาณ แต่ละบริการ แต่ละระดับของการจัดการ แต่ละหน่วยโครงสร้างจะต้องรู้ว่าอะไรเรียกว่า “การซ้อมรบ” หน้าที่และความรับผิดชอบ ขอบเขตอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ การกระจายหน้าที่อย่างเหมาะสมในการจัดทำงบประมาณเป็นหนึ่งในเงื่อนไขที่ขาดไม่ได้สำหรับการควบคุมงบประมาณอย่างมีประสิทธิภาพและการปรับตัวชี้วัดทางการเงินให้เหมาะสม
เช่นเดียวกับกิจกรรมการจัดการโดยทั่วไปและเทคโนโลยีการจัดการโดยเฉพาะ การจัดทำงบประมาณจำเป็นต้องมีเครื่องมือการจัดการบางอย่าง สำหรับบริษัทขนาดเล็ก เครื่องมือการจัดการทั้งหมดสามารถลดลงเหลือเจ้าหน้าที่เพียงคนเดียว ซึ่งอุทิศเวลาทำงานทั้งหมดหรือบางส่วนให้กับการพัฒนา การประสานงาน การอนุมัติ และการควบคุมการดำเนินการตามงบประมาณของบริษัท ในบริษัทขนาดใหญ่ การจัดการกระบวนการจัดทำงบประมาณไม่เพียงแต่ต้องสร้างบริการพิเศษเท่านั้น แต่ยังต้องมีกลไกในการประสานงานงานทั้งหมดด้วย
ดังนั้น ในการจัดการงบประมาณ คุณต้อง:
- กำหนดชุดบริการและเจ้าหน้าที่ในระดับผู้บริหารระดับต่าง ๆ ที่รับผิดชอบในทุกขั้นตอนของการร่างการประสานงานและการอนุมัติการประเมินการดำเนินการและการควบคุมงบประมาณ บริษัท ทุกประเภท
- กระจายหน้าที่และความรับผิดชอบงาน ขอบเขตความสามารถและความรับผิดชอบระหว่างกัน
- กำหนด "ผู้ตัดสิน" เช่น เจ้าหน้าที่ในบริษัทที่จะรับผิดชอบในการตัดสินใจขั้นสุดท้ายในทุกเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการเตรียมการตัดสินใจด้านงบประมาณขั้นสุดท้ายและการแก้ไขความขัดแย้งทางผลประโยชน์ที่เกิดขึ้น
- กำหนดขั้นตอนการโต้ตอบระหว่างบริการต่าง ๆ ในระดับการจัดการเดียวกันและระหว่างบริการของระดับการจัดการที่แตกต่างกันซึ่งจำเป็นสำหรับองค์กรการไหลของเอกสารงบประมาณที่ตามมา
- รวมการกระจายหน้าที่ความรับผิดชอบและอำนาจไว้ในระบบเอกสารกำกับดูแลภายในของบริษัท
ตามหลักการของการจัดการทั่วไป อำนาจของผู้บริหารระดับสูงสุดสามารถมอบหมายให้อยู่ในระดับที่ต่ำกว่าได้ แต่ความรับผิดชอบไม่สามารถถ่ายโอนได้ การอนุมัติงบประมาณของบริษัทถือเป็นสิทธิพิเศษของเจ้าหน้าที่ระดับสูงของบริษัทเสมอ และการอนุมัติงบประมาณของ Central Federal District (CFD) ถือเป็นสิทธิพิเศษของหัวหน้าแผนกโครงสร้างที่เกี่ยวข้อง พวกเขายังรับผิดชอบในการดำเนินการตามงบประมาณ - คนแรก - ต่อเจ้าของ บริษัท คนที่สอง - ต่อประธานเจ้าหน้าที่บริหาร
เพื่อการจัดทำงบประมาณที่มีประสิทธิภาพ เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่กระบวนการงบประมาณทั้งหมดและการจัดการในระดับบริษัทโดยรวมควรรวมอยู่ในมือเดียวในหน่วยโครงสร้างการทำงานเดียว
ในเขตสหพันธรัฐกลาง คุณสามารถสร้างแผนกพิเศษเพื่อจัดระเบียบระบบการวางแผนทางการเงินหรือผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการแต่งตั้งซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการร่างงบประมาณ (การวางแผนจากบนลงล่าง) กลุ่มผู้เชี่ยวชาญหรือผู้เชี่ยวชาญหนึ่งคนอาจเป็นส่วนหนึ่งของแผนกบัญชีหรือบริการวางแผนของ Central Federal District พวกเขาสามารถมีส่วนร่วมในการจัดทำงบประมาณทั้งแบบเต็มเวลาหรือนอกเวลา การควบคุมการเตรียมงบประมาณขึ้นอยู่กับหัวหน้าเขตรัฐบาลกลางหรือรองของเขา
ในกรณีที่ไม่มีหน่วยงานพิเศษที่ Tekstil LLC ซึ่งมีส่วนร่วมในการวางแผนและวิเคราะห์ทางการเงิน หน้าที่เหล่านี้จะดำเนินการโดยกลุ่มพนักงานที่ได้รับมอบหมายเป็นพิเศษของแผนกการวางแผนและเศรษฐกิจและแผนกบัญชี โดยโต้ตอบกับบริการอื่น ๆ ที่ต้องให้ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการวาดภาพ เพิ่มงบประมาณ บริการวางแผนเศรษฐกิจของ Tekstil LLC (นักเศรษฐศาสตร์ของ Central Federal District) จะจัดทำงบประมาณและปรับเปลี่ยนภายในระยะเวลางบประมาณ งบประมาณของ Central Federal District และรายงานการดำเนินการรวบรวมโดยผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับมอบหมายและฝึกฝนเป็นพิเศษ ได้แก่ นักเศรษฐศาสตร์ - นักวางแผนและนักบัญชีของ Central Federal District
ขั้นตอนการโต้ตอบระหว่างบริการเมื่อจัดทำงบประมาณ
งบประมาณของเขตรัฐบาลกลาง งบประมาณจัดทำขึ้นตามระเบียบงบประมาณและรูปแบบงบประมาณที่ได้รับอนุมัติจากบริษัท โดยสรุปจะดำเนินการพร้อมๆ กับการปรับงบประมาณในช่วงต่อไปนี้ งบประมาณที่ปรับปรุงใหม่และข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินการตามงบประมาณจริงสำหรับช่วงเวลาที่ผ่านมาจะถูกส่งเพื่อขออนุมัติต่อหัวหน้าเขตรัฐบาลกลาง หลังจากนั้นจะถูกส่งไปยังบริการที่เกี่ยวข้องกับการจัดทำงบประมาณรวม (PEO)ในกรณีที่มีความแตกต่างอย่างร้ายแรงระหว่างผลลัพธ์ของการดำเนินการตามงบประมาณในเขตรัฐบาลกลางกลางและพารามิเตอร์งบประมาณเริ่มต้น ผู้พัฒนางบประมาณยังเตรียมบันทึกช่วยจำเกี่ยวกับเหตุผลที่เป็นทางการสำหรับความแตกต่าง (ระบุรายการค่าใช้จ่ายและเปอร์เซ็นต์ที่เกิน โดยระบุตัวบ่งชี้ หรือมาตรฐานกำไรและไม่ได้ปฏิบัติตามกี่เปอร์เซ็นต์ เป็นต้น)
ในการจัดทำงบประมาณจำเป็นไม่เพียง แต่จะต้องแก้ไขปัญหาด้านระเบียบวิธีอย่างมีความสามารถเท่านั้น แต่ยังต้องพัฒนาขั้นตอนขององค์กรที่เหมาะสมซึ่งควบคุมประเด็นทั้งหมดของความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยโครงสร้างแต่ละหน่วยและการจัดการขององค์กร เพื่อลดความเป็นส่วนตัวในการจัดการการเงินขององค์กร เราจำเป็นต้องมีคำสั่งที่ชัดเจน กฎระเบียบด้านงบประมาณ
กฎระเบียบด้านงบประมาณเป็นขั้นตอนที่จัดตั้งขึ้นในองค์กรสำหรับการจัดทำ (การพัฒนา) การนำเสนอ (การโอน) การประสานงานการรวมบัญชี การดำเนินการวิเคราะห์แผนข้อเท็จจริงและประเมินการดำเนินการของงบประมาณประเภทและระดับต่างๆ องค์ประกอบที่เป็นส่วนประกอบคือ:
- ระยะเวลางบประมาณที่องค์กรนำมาใช้ (ระยะเวลาที่ร่างงบประมาณ) และระยะเวลางบประมาณขั้นต่ำ (เช่น การแบ่งงบประมาณส่วนบุคคลออกเป็นช่วงย่อยภายในระยะเวลางบประมาณ)
- ระยะเวลา (กำหนดการ) และขั้นตอนการพัฒนา การประสานงาน การนำเสนอ การรวมและการอนุมัติงบประมาณในระดับต่างๆ
- วงจรงบประมาณหรือขั้นตอนการวางแผนทางการเงิน นี่คือช่วงเวลาหลังจากนั้น (และอาจเป็นช่วงเวลางบประมาณขั้นต่ำหนึ่งช่วงขึ้นไป) รายงานเกี่ยวกับการดำเนินการตามงบประมาณ การวิเคราะห์แผน-ข้อเท็จจริงจะดำเนินการ และงบประมาณจะถูกปรับสำหรับส่วนที่เหลือของระยะเวลางบประมาณ
- การกำหนดระยะเวลาของการควบคุมงบประมาณเช่น ระบบการควบคุมภายในและการประเมินผลการดำเนินการตามงบประมาณซึ่งรวมถึงโครงสร้างกระบวนการทั้งหมดที่ออกแบบมาเพื่อวิเคราะห์และประเมินประสิทธิผลของการจัดการในช่วงระยะเวลางบประมาณ
ภารกิจหลักของกฎระเบียบด้านงบประมาณคือเพื่อให้แน่ใจว่าสามารถติดตามความคืบหน้าของการดำเนินการตามงบประมาณประเภทและระดับการจัดการต่างๆ กฎระเบียบด้านงบประมาณเป็นวิธีการหนึ่งในการสร้างวินัยทางการเงิน
ในขั้นต้น งบประมาณจะถูกจัดทำขึ้นสำหรับแผนกโครงสร้างส่วนบุคคลของบริษัท หลังจากที่หน่วยธุรกิจและแผนกโครงสร้างทั้งหมดส่งงบประมาณแล้ว งบประมาณรวมขององค์กรโดยรวมจะถูกรวบรวมตามระเบียบงบประมาณที่กำหนดไว้
หลักการพื้นฐานของกฎระเบียบด้านงบประมาณคือตารางการพัฒนาแบบต่อเนื่อง ซึ่งเกี่ยวข้องกับการปรับโครงร่างงบประมาณอย่างต่อเนื่องเมื่อแต่ละเดือนหรือไตรมาสของระยะเวลางบประมาณสิ้นสุดลง
เมื่อพัฒนาและดำเนินการตามกฎระเบียบด้านงบประมาณ ประการแรกจำเป็นต้องกำหนดระยะเวลางบประมาณหรือที่เรียกกันว่าขอบเขตการวางแผนทางการเงินสำหรับองค์กร
ช่วงงบประมาณคือช่วงที่มีการร่างงบประมาณและระหว่างที่มีการปรับงบประมาณและติดตามการดำเนินการ ต้องจำไว้ว่างบประมาณที่แตกต่างกันจะต้องมีระยะเวลางบประมาณแบบรวม อีกเรื่องหนึ่งคือการแบ่งงบประมาณแต่ละช่วงออกเป็นช่วงๆ เช่น การกำหนดระยะเวลางบประมาณขั้นต่ำ งบประมาณประเภทต่างๆ อาจมีระยะเวลางบประมาณขั้นต่ำแตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของธุรกิจ
หลังจากกำหนดระยะเวลางบประมาณแล้วจำเป็นต้องพัฒนากลไกและขั้นตอนในการจัดทำงบประมาณของหน่วยโครงสร้าง (CFD, CFU) การนำเสนอการอนุมัติการรวมเข้ากับงบประมาณของทั้งองค์กรและการอนุมัติในภายหลัง ประการแรกคือการแนะนำกำหนดเวลาที่สม่ำเสมอและขั้นตอนที่เป็นหนึ่งเดียว
นอกจากนี้ ผู้จัดการบริษัทจะต้องกำหนดวงจรงบประมาณ เช่น ตัดสินใจว่าเมื่อใดที่ผลระหว่างกาลของการดำเนินการตามงบประมาณภายในระยะเวลางบประมาณจะถูกสรุปและจะมีการปรับเปลี่ยนในช่วงที่เหลือของระยะเวลา
ตามวงจรงบประมาณที่กำหนด ขั้นตอนการควบคุมงบประมาณจะถูกกำหนด กล่าวคือ การติดตามอย่างต่อเนื่องและการประเมินการดำเนินการตามงบประมาณเป็นระยะภายในระยะเวลางบประมาณ การปรับเปลี่ยนพารามิเตอร์หลักอย่างต่อเนื่องเพื่อให้แน่ใจว่าบริษัทจะรักษาความสามารถในการละลายในปัจจุบันและการเติบโตทางเศรษฐกิจที่ยั่งยืน
เมื่อพัฒนากฎระเบียบด้านงบประมาณสำหรับองค์กรจะคำนึงถึงคุณลักษณะต่อไปนี้:
- ลักษณะเฉพาะของกิจการ
- งบประมาณองค์กรเป็นส่วนสำคัญของงบประมาณของบริษัทโฮลดิ้ง
บทบัญญัติหลักของกฎระเบียบมีดังต่อไปนี้: ระยะเวลางบประมาณถูกนำมาใช้ถึง 12 เดือนล่าสุดโดยมีรายละเอียดรายไตรมาสและรายเดือน ในเวลาเดียวกันงบประมาณรายได้และค่าใช้จ่ายและกระแสเงินสดสำหรับ Central Federal District ได้รับการพัฒนาโดยแจกแจงงบประมาณรายได้และค่าใช้จ่ายรายเดือนและงบประมาณกระแสเงินสดหลายทศวรรษ (ครั้งละ 10 วัน) ซึ่งสัมพันธ์กับความถี่ ของการชำระงบประมาณ
งบประมาณสำหรับปีใหม่ได้รับการอนุมัติโดยคำนึงถึงระเบียบการรายไตรมาสที่เตรียมไว้ก่อนหน้านี้
เมื่อปรับงบประมาณ จะมีการจัดเตรียมข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินการตามงบประมาณจริง (จนถึงวันที่ 15 ของเดือนถัดจากเดือนที่รายงาน)
เพื่อให้กฎระเบียบด้านงบประมาณทำงานในบริษัทโดยเป็นส่วนหนึ่งของเทคโนโลยีการจัดการ จำเป็นต้องบรรจุไว้ในเอกสารกำกับดูแลภายใน ซึ่งจำเป็นต่อการจัดทำงบประมาณเพื่อใช้เป็นกลไกในบริษัท
2.2 การพัฒนาระบบงบประมาณสำหรับ Tekstil LLC
- เปรียบเทียบการเปลี่ยนแปลงของรายได้และค่าใช้จ่ายตามช่วงเวลาและตามแผนกโครงสร้างของธุรกิจแต่ละส่วน
- กำหนดและเปรียบเทียบความสามารถในการทำกำไรของการผลิต
- กำหนดขีดจำกัดต้นทุนกึ่งคงที่สำหรับแผนกโครงสร้างของธุรกิจแต่ละแผนก
- กำหนดมาตรฐานสำหรับค่าใช้จ่ายที่แปรผันตามเงื่อนไขและติดตามการปฏิบัติตามแผนกโครงสร้างของธุรกิจแต่ละแผนก
งบประมาณรายได้และค่าใช้จ่ายของ Tekstil LLC แสดงไว้ในตารางที่ 1
| ตารางที่ 1 -
งบประมาณรายรับและรายจ่ายประจำปี 2553 |
|||||
| บทความ การผลิต BDR | ฉันไตรมาส | ไตรมาสที่สอง | ไตรมาสที่สาม | ไตรมาสที่สี่ | 2010 |
| กำไร/ขาดทุน | 972 | 1350 | 1034 | 975 | 4331 |
| รายได้ | 64550 | 71560 | 75710 | 75190 | 287010 |
| รายได้จากการขายและค่าใช้จ่าย | 64535 | 71545 | 75695 | 75175 | 286950 |
| ขายสินค้า | 64250 | 71300 | 75450 | 74900 | 285900 |
| ต่อบุคคลที่สาม | 5250 | 7500 | 7850 | 8800 | 29400 |
| องค์กรต่างๆ | 59000 | 63800 | 67600 | 66100 | 256500 |
| ขายบริการ | 285 | 245 | 245 | 275 | 1050 |
| บริการการขาย FER | 180 | 140 | 140 | 170 | 630 |
| การเช่าอสังหาริมทรัพย์ | 45 | 45 | 45 | 45 | 180 |
| บริการขนส่ง | 60 | 60 | 60 | 60 | 240 |
| รายได้และค่าใช้จ่ายโดยไม่ต้องขาย | 15 | 15 | 15 | 15 | 60 |
| รายได้และค่าใช้จ่ายอื่น ๆ | 15 | 15 | 15 | 15 | 60 |
| ค่าใช้จ่าย | 63578 | 70210 | 74676 | 74215 | 282679 |
| ต้นทุนการผลิต | 61759 | 68224 | 72816 | 72282 | 275081 |
| ต้นทุนวัตถุดิบและวัสดุสิ้นเปลือง | 52150 | 57910 | 62330 | 61510 | 233900 |
| วัตถุดิบ (วัสดุพื้นฐาน) | 45500 | 51000 | 55200 | 54300 | 206000 |
| วัสดุเสริม | 1160 | 1160 | 1165 | 1165 | 4650 |
| เคมี (สีย้อม) | 340 | 340 | 340 | 340 | 1360 |
| อุปกรณ์ | 500 | 510 | 515 | 510 | 2035 |
| วัสดุบรรจุภัณฑ์ | 320 | 310 | 310 | 315 | 1255 |
| 5490 | 5750 | 5965 | 6045 | 23250 | |
| ไฟฟ้า | 4600 | 5000 | 5300 | 5200 | 20100 |
| พลังงานความร้อน | 760 | 615 | 525 | 720 | 2620 |
| น้ำอุตสาหกรรม น้ำบาดาล น้ำเสีย | 130 | 135 | 140 | 125 | 530 |
| 8949 | 9448 | 9704 | 10216 | 38317 | |
| ค่าแรง | 6900 | 7200 | 7400 | 7800 | 29300 |
| 1934 | 2018 | 2074 | 2186 | 8212 | |
| 115 | 115 | 115 | 115 | 460 | |
| ค่าใช้จ่ายในการคุ้มครองแรงงาน | 95 | 95 | 95 | 95 | 380 |
| ค่าใช้จ่ายประกันสังคมอื่นๆ | 20 | 20 | 20 | 20 | 80 |
| ต้นทุนบุคลากรอื่นๆ | 0 | ||||
| 510 | 706 | 602 | 396 | 2214 | |
| ค่าเสื่อมราคาของสินทรัพย์ถาวร | 110 | 106 | 102 | 96 | 414 |
| 400 | 600 | 500 | 300 | 1800 | |
| 0 | |||||
| ค่าใช้จ่ายอื่นๆ | 150 | 160 | 180 | 160 | 650 |
| ค่าขนส่ง | 150 | 160 | 180 | 160 | 650 |
| ค่าใช้จ่ายอื่นๆ | 0 | ||||
| ต้นทุนการบริหารและการพาณิชย์ | 1819 | 1986 | 1860 | 1933 | 7598 |
| ต้นทุนบุคลากร | 530 | 530 | 530 | 530 | 2120 |
| ค่าแรง | 400 | 400 | 400 | 400 | 1600 |
| ภาษีและการประกันภัยที่เกี่ยวข้องกับเงินเดือน | 110 | 110 | 110 | 110 | 440 |
| ค่าประกันสังคม | 20 | 20 | 20 | 20 | 80 |
| 0 | |||||
| ต้นทุนการเป็นเจ้าของสินทรัพย์ไม่หมุนเวียน | 80 | 108 | 77 | 75 | 340 |
| ค่าเสื่อมราคาของสินทรัพย์ถาวร | 30 | 28 | 27 | 25 | 110 |
| วัสดุสำหรับการซ่อมแซมและบำรุงรักษาสิ่งอำนวยความสะดวกระบบปฏิบัติการ | 50 | 80 | 50 | 50 | 230 |
| บริการซ่อมแซมและบำรุงรักษาสิ่งอำนวยความสะดวกระบบปฏิบัติการ | 0 | ||||
| ค่าใช้จ่ายในการสนับสนุนกิจกรรมปัจจุบัน | 1184 | 1318 | 1223 | 1293 | 5018 |
| 50 | 60 | 60 | 65 | 235 | |
| 20 | 20 | 20 | 20 | 80 | |
| 51 | 55 | 60 | 60 | 226 | |
| 668 | 788 | 688 | 753 | 2897 | |
| ค่าใช้จ่ายในการชำระภาษีเงินได้ | 300 | 425 | 330 | 400 | 1455 |
| ค่าใช้จ่ายในการชำระภาษีทรัพย์สิน | 160 | 155 | 150 | 145 | 610 |
| ค่าใช้จ่ายในการชำระภาษีที่ดิน | 188 | 188 | 188 | 188 | 752 |
| ค่าใช้จ่ายในการชำระภาษีและค่าธรรมเนียมอื่นๆ | 20 | 20 | 20 | 20 | 80 |
| 395 | 395 | 395 | 395 | 1580 | |
| ค่าใช้จ่ายทางกฎหมาย (รวมถึงการตรวจสอบ) | 35 | 35 | 35 | 35 | 140 |
| ค่าใช้จ่ายด้านความปลอดภัย (ความปลอดภัย) | 60 | 60 | 60 | 60 | 240 |
| ค่าประกันทรัพย์สิน | 25 | 25 | 25 | 25 | 100 |
| ค่าเดินทาง | 120 | 120 | 120 | 120 | 480 |
| ต้นทุนข้อมูล | 75 | 75 | 75 | 75 | 300 |
| ค่าใช้จ่ายทางธุรกิจ | 50 | 50 | 50 | 50 | 200 |
| ค่าใช้จ่ายอื่น ๆ สำหรับกิจกรรมปัจจุบัน | 30 | 30 | 30 | 30 | 120 |
| ค่าใช้จ่ายเชิงพาณิชย์ | 25 | 30 | 30 | 35 | 120 |
| 25 | 30 | 30 | 35 | 120 | |
| 0 | |||||
รูปแบบ BDDS อาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับกิจกรรมเฉพาะขององค์กร แต่ในทุกกรณี รายการของ BDDS จะเชื่อมโยงกับรูปแบบ BD&R แผนรายจ่ายฝ่ายทุน และแผนสินเชื่อ ความแตกต่างระหว่างรูปแบบ BDDS และ BD&R คือในรูปแบบหลัง รายการต้นทุนทั้งหมดจะแสดงตามวิธีการคงค้างขึ้นอยู่กับปริมาณการขาย และในรูปแบบแรก - ตามวิธีการให้เครดิต (เช่น สอดคล้องกับการชำระเงิน กำหนดการลูกหนี้และเจ้าหนี้)
เมื่อกำหนดทิศทางการใช้เงินจำเป็นต้องคำนึงว่า BDDS ส่วนนี้เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับงบประมาณรายได้และค่าใช้จ่ายและกับงบประมาณอื่น ๆ
การใช้เงินทุนใน BDDS แบ่งออกเป็น 3 ประเภทหลัก:
- กิจกรรมการดำเนินงาน (การดำเนินงานปัจจุบัน)
- กิจกรรมการลงทุน (รายจ่ายฝ่ายทุน)
- กิจกรรมทางการเงิน (แผนสินเชื่อ)
งบประมาณกระแสเงินสดแสดงไว้ในตารางที่ 2
| ตารางที่ 2 - งบประมาณกระแสเงินสดสำหรับปี 2553 | |||||
| รายการ CFDS (งบประมาณกระแสเงินสด) | ฉันไตรมาส | ไตรมาสที่สอง | ไตรมาสที่สาม | ไตรมาสที่สี่ | 2010 |
| ปิดยอด | 341 | 28 | 49 | 8 | 8 |
| ยอดเปิด | 500 | 341 | 28 | 49 | 49 |
| จำนวนเงินทั้งหมดไหล |
-159 | -313 | 21 | -41 | -41 |
| กิจกรรมหลัก | -239 | 257 | 1 411 | -151 | 1 278 |
| ใบเสร็จรับเงิน DS | 70 950 | 80 100 | 86 520 | 84 260 | 321 830 |
| จากการขายสินค้าหรือบริการ | 70 700 | 79 800 | 86 200 | 83 900 | 320 600 |
| ภายนอก | 6 200 | 7 500 | 8 350 | 9 800 | 31 850 |
| ภายในประเทศ | 64 500 | 72 300 | 77 850 | 74 100 | 288 750 |
| คนอื่น | 250 | 300 | 320 | 360 | 1 230 |
| ภายนอก | 250 | 300 | 320 | 360 | 1 230 |
| ภายในประเทศ | |||||
| การกำจัด DS | 71 189 | 79 843 | 85 109 | 84 411 | 320 552 |
| การชำระค่าวัตถุดิบ วัตถุดิบ สินค้าหรือบริการ | 58 490 | 66 045 | 71 000 | 70 185 | 265 720 |
| วัตถุดิบ (วัสดุพื้นฐาน) | 51 550 | 58 660 | 63 300 | 62 390 | 235 900 |
| ภายนอก | |||||
| ภายในประเทศ | 51 550 | 58 660 | 63 300 | 62 390 | 235 900 |
| วัสดุเสริม | 490 | 600 | 650 | 620 | 2 360 |
| เคมี (สีย้อม) | 400 | 400 | 400 | 400 | 1 600 |
| ภายนอก | |||||
| ภายในประเทศ | 400 | 400 | 400 | 400 | 1 600 |
| อุปกรณ์ | 600 | 580 | 560 | 570 | 2 310 |
| วัสดุบรรจุภัณฑ์ | 380 | 360 | 360 | 370 | 1 470 |
| แหล่งเชื้อเพลิงและพลังงาน | 6 450 | 6 785 | 7 050 | 7 175 | 27 460 |
| ไฟฟ้า | 5 400 | 5 900 | 6 250 | 6 150 | 23 700 |
| พลังงานความร้อน | 900 | 725 | 620 | 850 | 3 095 |
| น้ำมันเชื้อเพลิง (แก๊ส น้ำมันเตา ฯลฯ) | |||||
| น้ำอุตสาหกรรม น้ำบาดาล น้ำเสีย | 150 | 160 | 180 | 175 | 665 |
| การชำระค่าใช้จ่ายงบประมาณ | 12 699 | 13 798 | 14 109 | 14 226 | 54 832 |
| การชำระค่าใช้จ่ายพนักงาน | 9 469 | 9 853 | 10 109 | 10 621 | 40 052 |
| ค่าแรง | 7 300 | 7 600 | 7 800 | 8 200 | 30 900 |
| ภาษีและการประกันภัยที่เกี่ยวข้องกับเงินเดือน | 2 044 | 2 128 | 2 184 | 2 296 | 8 652 |
| ค่าประกันสังคม | 125 | 125 | 125 | 125 | 500 |
| ต้นทุนบุคลากรอื่นๆ | |||||
| การชำระค่าใช้จ่ายในการเป็นเจ้าของสินทรัพย์ไม่หมุนเวียน | 500 | 800 | 700 | 400 | 2 400 |
| ต้นทุนการเช่าสินทรัพย์ถาวร | |||||
| วัสดุสำหรับการซ่อมแซมและบำรุงรักษาสิ่งอำนวยความสะดวกระบบปฏิบัติการ | 500 | 800 | 700 | 400 | 2 400 |
| บริการซ่อมแซมและบำรุงรักษาสิ่งอำนวยความสะดวกระบบปฏิบัติการ | |||||
| การชำระค่าใช้จ่ายเพื่อรับรองกิจกรรมปัจจุบัน | 2 680 | 3 095 | 3 250 | 3 155 | 12 180 |
| ต้นทุนการให้บริการบริหารจัดการเงินสด | 50 | 60 | 60 | 65 | 235 |
| ต้นทุนในการดึงดูดและให้บริการกองทุนที่ยืมมา | 20 | 20 | 20 | 20 | 80 |
| ค่าใช้จ่ายในการใช้วิธีการสื่อสาร | 60 | 65 | 70 | 70 | 265 |
| ต้นทุนในการปฏิบัติตามภาระภาษี | 2 100 | 2 500 | 2 650 | 2 600 | 9 850 |
| ค่าใช้จ่ายอื่นๆ เพื่อสนับสนุนกิจกรรมปัจจุบัน | 350 | 350 | 350 | 300 | 1 350 |
| การชำระค่าใช้จ่ายเชิงพาณิชย์ | 50 | 50 | 50 | 50 | 200 |
| ต้นทุนขายสินค้า (บริการ) | 50 | 50 | 50 | 50 | 200 |
| ค่าใช้จ่ายในการส่งเสริมสินค้า (บริการ) | |||||
| กิจกรรมทางการเงิน | -420 | -420 | -490 | -490 | -1 820 |
| รับเงินกู้ | 3 000 | 3 000 | 3 500 | 3 500 | 13 000 |
| การชำระคืนเงินกู้ | 3 420 | 3 420 | 3 990 | 3 990 | 14 820 |
| กิจกรรมการลงทุน | 500 | -150 | -900 | 600 | 50 |
| การขายสินทรัพย์ถาวร | 500 | 850 | 600 | 600 | 2 550 |
| การได้มาซึ่งสินทรัพย์ถาวร | 1 000 | 1 500 | 2 500 | ||
งบประมาณการดำเนินงาน
1) งบประมาณการผลิตเป็นโปรแกรมการผลิตที่กำหนดระบบการตั้งชื่อและปริมาณการผลิตในช่วงเวลางบประมาณ (ในแง่กายภาพ) งบประมาณการผลิตถือเป็นงบประมาณการดำเนินงานที่สำคัญที่สุดประการหนึ่ง
ขึ้นอยู่กับงบประมาณการขาย โดยคำนึงถึงกำลังการผลิต การเพิ่มขึ้นหรือลดลงของสินค้าคงคลัง รวมถึงจำนวนการซื้อภายนอก ข้อมูลเบื้องต้นในการจัดทำแผนการผลิต ได้แก่ ความพร้อมของกำลังการผลิต จำนวนพนักงานที่เพียงพอ ความต้องการผลิตภัณฑ์เหล่านี้ และตลาดสำหรับการขาย องค์กรระดับสูงที่ศึกษาความต้องการความต้องการและทราบความสามารถในการผลิตขององค์กรได้ทำสัญญากับผู้บริโภค หลังจากนั้นเขาก็นำเสนอช่วงและปริมาณการผลิตผ้าสีเทาและเส้นด้ายเชิงพาณิชย์แก่องค์กรต่างๆ
จุดที่ยากคือการกำหนดสต็อกสินค้าที่เหมาะสมที่สุดเมื่อสิ้นสุดรอบระยะเวลา ในด้านหนึ่ง สินค้าคงคลังจำนวนมากของผลิตภัณฑ์จะช่วยตอบสนองต่อความต้องการที่เพิ่มขึ้นอย่างไม่คาดคิดและการหยุดชะงักในการจัดหาวัตถุดิบ ในทางกลับกัน เงินที่ลงทุนในสินค้าคงคลังไม่ได้สร้างรายได้ โดยทั่วไป การสิ้นสุดสินค้าคงคลังของสินค้าสำเร็จรูปจะแสดงเป็นเปอร์เซ็นต์ของยอดขายงวดถัดไป ค่านี้ควรคำนึงถึงข้อผิดพลาดในการคาดการณ์ปริมาณการขายและประวัติความสัมพันธ์กับลูกค้า สำหรับบริษัทเรารับเป็นจำนวน 40%
2) งบประมาณสินค้าคงคลัง;
3) งบประมาณสำหรับต้นทุนวัสดุโดยตรง
4) งบประมาณค่าแรงทางตรง
5) งบประมาณต้นทุนค่าโสหุ้ยการผลิตทั่วไป
6) งบประมาณสำหรับค่าใช้จ่ายเชิงพาณิชย์
7) งบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหาร
ฯลฯ............
โดยปกติแล้วเราหมายถึงอะไรโดยพารามิเตอร์เช่นประสิทธิภาพ? ตามกฎแล้วในส่วนที่เกี่ยวข้องกับระบบงบประมาณ เกณฑ์ดังกล่าวจะถูกใช้เป็น "การดำเนินการตามงบประมาณของบริษัท"
ในกรณีการดำเนินการตามงบประมาณเราบอกว่าระบบงบประมาณมีประสิทธิผล ในกรณีที่ไม่ดำเนินการตามงบประมาณ ตามกฎแล้วเราหมายถึงการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก (การเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ทางการเมือง ก้าวของการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศ) หรือข้อผิดพลาดในระบบงบประมาณ (เฉพาะในกรณีของ แนวทางที่สำคัญในการประเมิน)
วิธีการประเมินประสิทธิผลของระบบงบประมาณนี้มีความถูกต้องเพียงใด?
“ การดำเนินการตามงบประมาณ” ไม่สามารถเป็นเกณฑ์หลักที่แสดงถึงประสิทธิภาพของระบบงบประมาณ ข้อมูลนี้ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของการวิเคราะห์แบบสอบถาม การสำรวจนี้จัดทำโดยนักวิเคราะห์ของบริษัทที่ปรึกษา Winb-Consult มีบริษัทมากกว่า 70 แห่งเข้าร่วมการสำรวจ
จากผลการวิเคราะห์ข้อมูลส่วนบุคคล พนักงานบริการทางการเงินและเศรษฐกิจเองก็ยอมรับว่าประสิทธิภาพของระบบงบประมาณที่ใช้ในบริษัทของตนอยู่ระหว่าง 40 ถึง 60% (ขึ้นอยู่กับการดำเนินการตามงบประมาณ 100%)
บล็อกหลักที่ได้รับการตรวจสอบเมื่อประเมินประสิทธิภาพของระบบงบประมาณของบริษัทมีดังต่อไปนี้
เป้าหมายการจัดทำงบประมาณ:
- การวิเคราะห์สถานการณ์การพัฒนาบริษัท
- พัฒนาการคาดการณ์การพัฒนาของบริษัท
- การติดตามผลลัพธ์ของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจ
- การประสานงานของตัวชี้วัดทางการเงินและเศรษฐกิจที่วางแผนไว้
- การกระจายอำนาจและความรับผิดชอบระหว่างหัวหน้าแผนกโครงสร้าง (CFD หรือ CFU)
รูปแบบการจัดทำงบประมาณที่ใช้— ระยะยาวและระยะสั้น (งบประมาณ "กลิ้ง" แบบอ่อน)
ความพร้อมใช้งานของกฎระเบียบด้านงบประมาณ— กฎระเบียบได้รับการอนุมัติจากผู้อำนวยการทั่วไปและผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน สะท้อนถึงกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดในองค์กร และมีความเกี่ยวข้อง
สถานการณ์การคาดการณ์— บริษัทพัฒนาสถานการณ์การคาดการณ์อย่างน้อยสามสถานการณ์
การเตรียมงบประมาณล่วงหน้า— การวิเคราะห์ปัจจัยโดยละเอียดของพารามิเตอร์ทางธุรกิจหลัก (สภาพแวดล้อมภายในและภายนอก)
ข้อจำกัดของเขตการปกครอง (CFD หรือ CFU) ในทรัพยากร— CFD หรือ CFU มีทรัพยากรจำกัดอย่างเคร่งครัด การใช้จ่ายเกินสามารถทำได้ในกรณีที่มีโอกาสการลงทุนที่คาดไม่ถึงก่อนหน้านี้เท่านั้น
แบบฟอร์มเอกสารและตัวชี้วัดพื้นฐาน - BDR, BDDS, UB, ตารางค่าสัมประสิทธิ์, ความเสี่ยง, มูลค่าบริษัท
ซากการก่อสร้างที่ยังสร้างไม่เสร็จ สินค้าคงเหลือขาดสภาพคล่อง ลูกหนี้ไม่ดี— การวางแผนและการจัดการการบัญชีแบบเรียลไทม์ช่วยให้มั่นใจได้ถึงปริมาณงานสูงสุดของแผนกและการจัดการกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดอย่างเหมาะสมที่สุด
ความแตกต่างระหว่างข้อเท็จจริงและงบประมาณ- มากถึง 5% สำหรับงบประมาณรายรับ สูงสุด 7% สำหรับงบประมาณรายจ่าย
หากฝ่ายบริหารของ บริษัท และพนักงาน FES ทราบอย่างมั่นใจถึงการมีอยู่ของเกณฑ์ที่ระบุทั้งหมดและการปฏิบัติตามคุณสมบัติหลักเราสามารถพูดได้ว่าระบบงบประมาณที่มีอยู่ค่อนข้างมีประสิทธิภาพ ค่าสัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพคำนวณจากการลดผลรวมคะแนนเมื่อตอบคำถามให้เป็นคะแนนสูงสุดที่เป็นไปได้
ให้เราจองล่วงหน้า: จำนวนพนักงานบริษัทสูงสุดที่มีส่วนร่วมในแบบสอบถาม (แบบสำรวจ) เพื่อแยกแยะความคิดเห็นส่วนตัว
วิธีการกำหนดประสิทธิภาพนี้ไม่ได้ไร้สามัญสำนึก แต่ก็สามารถใช้เป็นวิธีการเพิ่มเติมได้ ในการกำหนดวิธีการหลักจำเป็นต้องหันไปใช้แนวคิดเรื่องประสิทธิภาพเป็นหลัก
เมื่อสร้างระบบดังกล่าวเพื่อประเมินผลการปฏิบัติงานของแผนกงบประมาณ สิ่งสำคัญคือต้องแน่ใจว่าแผนกมีอำนาจที่แท้จริงในการมีอิทธิพลต่อตัวบ่งชี้ที่ระบุไว้
นอกจากนี้ยังควรประเมินกองกำลังที่ทำให้ผลงานดังกล่าวบรรลุผลสำเร็จ - มีพนักงานกี่คนที่อยู่ในองค์ประกอบปัจจุบันของแผนก, มีกี่คนที่จำเป็นต้องทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จอย่างมีประสิทธิภาพ (ดูรายละเอียดเพิ่มเติมดู)
หากบริษัทไม่เคยประเมินการทำงานของพนักงานตามตัวบ่งชี้ที่กำหนดไว้อย่างเคร่งครัด ในระยะเริ่มแรกก็เหมาะสมที่จะแนะนำข้อกำหนดที่นุ่มนวลกว่า - นั่นคือแนะนำข้อกำหนดที่ยอมรับได้สำหรับพารามิเตอร์ประสิทธิภาพเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น กำหนดระดับเป้าหมายของค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานไว้ที่ 30 เปอร์เซ็นต์ของยอดขาย และมูลค่าสูงสุดที่อนุญาตสำหรับการรับรู้งานของแผนกว่ามีประสิทธิผลคือ 35 เปอร์เซ็นต์ ประการแรก สิ่งนี้จะช่วยให้พนักงานเปลี่ยนไปใช้ระบบใหม่สำหรับการประเมินงานและได้รับประสบการณ์ในการตรวจสอบพารามิเตอร์ที่กำหนดไว้ ประการที่สอง ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินจะสามารถตรวจสอบให้แน่ใจว่าตัวบ่งชี้เหล่านี้เพียงพอ สอดคล้องกับกระบวนการจริงของบริษัท และไม่จำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยน เพื่อให้แบบจำลองดังกล่าวมีคุณค่าในทางปฏิบัติจำเป็นต้องเชื่อมโยงกับระบบแรงจูงใจส่วนบุคคลสำหรับพนักงานจัดทำงบประมาณ ไม่จำเป็นต้องเพิ่มบทลงโทษ - ซึ่งจะทำให้พนักงานลดระดับลง เป็นการดีกว่าที่จะสร้างแรงจูงใจตามหลักการ “เงินเดือน + โบนัสสำหรับการบรรลุเป้าหมายตัวบ่งชี้ + โบนัสเพิ่มเติมสำหรับผลลัพธ์ที่เกินตัวบ่งชี้เป้าหมาย” (สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีพัฒนาระบบแรงจูงใจโปรดดู)
รากฐานทางทฤษฎีของการจัดทำงบประมาณและการวางแผนทางการเงินมีอะไรบ้าง จะใช้ระบบงบประมาณตามตัวอย่างขององค์กรได้อย่างไร ฉันจะขอความช่วยเหลือในการจัดการงบประมาณในองค์กรได้ที่ไหน
เงินชอบนับ และโดยเฉพาะทรัพย์สินทางธุรกิจ ผู้ประกอบการทุกคนต้องรู้ว่างบประมาณขององค์กรของเขาคืออะไรและใช้จ่ายไปกับอะไร ไม่เช่นนั้นเขาจะล้มละลายและลงท่อระบายน้ำ การกระจายการเงินของบริษัทอย่างเหมาะสมเรียกว่าการจัดทำงบประมาณ เกี่ยวกับวิธีการตั้งค่างบประมาณบนเว็บไซต์
อ่านให้จบ - ในตอนท้ายคุณจะพบภาพรวมของบริษัทมืออาชีพที่จะช่วยจัดงบประมาณในองค์กรตามเงื่อนไขที่เป็นประโยชน์ต่อลูกค้า
1. การจัดทำงบประมาณและการวางแผนทางการเงินในองค์กรคืออะไร
ครอบครัว โรงเรียน เมือง รัฐ มีงบประมาณอยู่แล้ว
และแน่นอนว่า องค์กรการค้าทุกแห่งย่อมมีธุรกิจดังกล่าว หากไม่มีงบประมาณ คุณจะไม่สามารถเปิดตัวโครงการและจัดระเบียบงานได้
การจัดทำงบประมาณคือการบริหารงบประมาณซึ่งเป็นส่วนสำคัญของการวางแผนทางการเงิน ด้วยความช่วยเหลือของการจัดทำงบประมาณ ทรัพยากรและทรัพย์สินขององค์กรธุรกิจจะถูกกระจายไปตามกาลเวลา
งบประมาณไม่ใช่แนวคิดที่เป็นนามธรรม แต่เป็นแนวคิด เอกสารเฉพาะซึ่งเป้าหมายและความสามารถของบริษัทได้รับการวัดปริมาณ ในองค์กรขนาดใหญ่ การเตรียมงบประมาณและการจัดการดำเนินการโดยโครงสร้างพิเศษ - แผนกการเงินและศูนย์รับผิดชอบทางการเงิน (FRC)
ไม่มีรูปแบบการจัดทำงบประมาณแบบเดียว - แต่ละแผนได้รับการพัฒนาสำหรับแต่ละองค์กร โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของบริษัทและความสามารถทางการเงิน
ตัวอย่าง
สำหรับองค์กรขนาดเล็ก "Babyboom" ซึ่งขายผ้าอ้อมเด็กของญี่ปุ่นและมีพนักงาน 3 คน การกำหนดงบประมาณเป็นเรื่องง่าย จัดทำงบประมาณรายรับ-รายจ่าย- นี่ก็เพียงพอแล้ว - ไม่จำเป็นต้องอธิบายแผนทางการเงินอย่างละเอียดเกินไป
ที่โรงกลั่นน้ำมันขนาดใหญ่แห่งหนึ่ง การจัดทำงบประมาณ มีหลายแผนกที่เกี่ยวข้องมีศูนย์การเงินกลางอิสระ 10 แห่ง นอกจากนี้ กิจการของบริษัทยังได้รับการตรวจสอบเป็นระยะโดยบริษัทที่ปรึกษาบุคคลที่สาม
ระดับความซับซ้อนของการจัดทำงบประมาณโดยตรงขึ้นอยู่กับขนาดของธุรกิจ
- ส่วนสำคัญของการวางแผนเศรษฐกิจและการจัดการทางการเงิน ด้วยความช่วยเหลือจะกำหนดกิจกรรมทางเศรษฐกิจในปัจจุบันและอนาคตของวัตถุ
งานหลักของการจัดทำงบประมาณ:
- ปรับต้นทุนให้เหมาะสม
- ประสานงานการทำงานของแผนกต่าง ๆ ขององค์กร
- ระบุพื้นที่ที่ต้องการการพัฒนาเพิ่มเติม และพื้นที่ใดดีกว่าที่จะละทิ้งไปโดยสิ้นเชิง เนื่องจากนำมาซึ่งความสูญเสีย
- วิเคราะห์กิจกรรมทางการเงินขององค์กรโดยรวม
- จัดทำการคาดการณ์ทางการเงิน
- เสริมสร้างวินัยในบริษัทและเพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน
ช่วงเวลาที่เรียกว่าการพัฒนางบประมาณเฉพาะ ระยะเวลางบประมาณ- โดยปกติจะเป็น 1 ปี การวางแผนและการจัดการทางการเงินอย่างมืออาชีพเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของการทำงานที่ประสบความสำเร็จ
ข้อกำหนดที่สำคัญในหัวข้อ
บทความ- ส่วนหนึ่งของงบประมาณที่มีการวางแผนและบันทึกธุรกรรมทางธุรกิจประเภทเดียวกัน ตัวอย่างเช่น เงินเดือนพนักงาน การบำรุงรักษาอาณาเขตองค์กร ต้นทุนการขนส่งสินค้า ฯลฯ
การทำธุรกรรมทางธุรกิจ- เหตุการณ์เดียวในการดำเนินงานของวิสาหกิจที่ทำให้เกิดการใช้ทรัพยากรหรือในทางกลับกัน การรับเงิน สินค้า หรือสินทรัพย์ที่เป็นวัตถุ
งบประมาณรายรับและรายจ่าย ()– ผลลัพธ์ทางการเงินขององค์กร
ตามกฎแล้วความจำเป็นในการจัดระเบียบงบประมาณระดับมืออาชีพในองค์กรเกิดขึ้นเมื่อจำนวนพนักงานของ บริษัท เกิน 50-100 คน
การจัดการกระแสทางการเงิน “ด้วยวิธีเก่า” เริ่มยากขึ้นเรื่อยๆ ผลกำไรเริ่มคาดเดาได้น้อยลง ฝ่ายบริหารสูญเสีย “ชีพจร” ทางการเงินของบริษัท และไม่รู้ว่าเงินจะไปไหนและไปทำอะไร มันเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการจัดทำงบประมาณ: อันที่จริงกระบวนการเหล่านี้เป็นสองด้านของกระบวนการเดียวกัน - การจัดการทางเศรษฐกิจขององค์กร
2. การจัดทำงบประมาณทำหน้าที่อะไรในองค์กร - 7 หน้าที่หลัก
งานพื้นฐานของการจัดทำงบประมาณคือการบัญชีและ การพัฒนาโซลูชั่นทางการเงิน- การวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันจะช่วยให้คุณตัดสินใจได้ดีขึ้นในอนาคต และการเปรียบเทียบแผนกับผลลัพธ์จริงจะเผยให้เห็นจุดแข็งและจุดอ่อนของธุรกิจ
ผู้เชี่ยวชาญเน้น 7 ฟังก์ชั่นการจัดทำงบประมาณท้องถิ่น- มาจัดการกับพวกเขากันเถอะ
ฟังก์ชั่น 1. การวางแผนทางการเงิน
ประการแรกการจัดทำงบประมาณเป็นเครื่องมือการวางแผนในปัจจุบันที่ช่วยค้นหาตัวเลือกที่สมเหตุสมผลและให้ผลกำไรมากที่สุดสำหรับการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ขององค์กร
ไม่มีธุรกิจใดที่ไม่มีแผน นี่เป็นพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่เป็นการคาดการณ์ล่วงหน้าและสมเหตุสมผล การวางแผนทางการเงินตอบคำถาม: คุณจะต้องใช้เงินเท่าไหร่ในการดำเนินธุรกิจ? พวกเขาจะไปไหนกันแน่?
การวางแผนมีหลายประเภท: เชิงกลยุทธ์(ระยะยาว) เกี่ยวกับยุทธวิธี(สำหรับระยะกลาง - ตั้งแต่หนึ่งปีถึง 5) การดำเนินงาน– การวางแผนกิจกรรมในปัจจุบัน การบัญชีการเงินที่ครอบคลุมจะครอบคลุมทั้งเป้าหมายระยะยาวและเป้าหมายทันทีขององค์กร
ฟังก์ชั่น 2. การควบคุมและประเมินผลการปฏิบัติงาน
หน้าที่นี้มีความสำคัญไม่น้อยไปกว่าการวางแผน แม้แต่แผนที่ดีที่สุดก็ไร้ประโยชน์หากคุณไม่ได้จัดให้มีการติดตามการใช้งานและการวิเคราะห์ในภายหลัง โดยการเปรียบเทียบข้อเท็จจริงกับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ พวกเขาจะดำเนินการประเมินผลลัพธ์ของงานในทุกขั้นตอนตามวัตถุประสงค์
การควบคุมโดยมืออาชีพจะช่วยเพิ่มผลกระทบของงาน ป้องกันค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น และช่วยระบุกิจกรรมที่ทำกำไรได้มากที่สุด
หน้าที่ 3. การประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้จัดการ
การนำแนวคิดและแผนไปปฏิบัตินั้นดำเนินการโดยผู้จัดการบริษัท การจัดทำงบประมาณช่วยได้ ประเมินผลงานของพวกเขาและทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับสิ่งจูงใจที่สำคัญสำหรับพนักงานชั้นนำ
หน้าที่ 4. จูงใจพนักงานและผู้จัดการ
ในงบประมาณของแต่ละแผนกและทั้งองค์กรโดยรวม มีการวางแนวปฏิบัติบางประการไว้แล้วสำหรับผู้จัดการและพนักงาน การจัดทำงบประมาณควรกระตุ้นให้พนักงานองค์กรบรรลุเป้าหมาย
ดังนั้นการจ่ายโบนัสและโบนัสให้กับพนักงานสามารถและควรเชื่อมโยงกับตัวบ่งชี้งบประมาณ
ฟังก์ชั่น 5. การก่อตัวของสภาพแวดล้อมการสื่อสาร
พนักงานมีสิทธิ์และต้องรู้ว่าฝ่ายบริหารต้องการอะไรจากเขา หากแผนและเป้าหมายงบประมาณของบริษัทเป็นความลับสำหรับพนักงานทั่วไป ประสิทธิภาพการทำงานจะลดลง พวกเขาสูญเสียการมีส่วนร่วมในการทำงาน และระดับแรงจูงใจลดลง
ผู้จัดการที่มีความสามารถใช้หลักการรวมกระแสข้อมูลขึ้นและลงในองค์กร ระดับล่างจะรายงานทุกอย่างต่อหน่วยงานระดับสูง แต่ผู้จัดการยังแจ้งให้พนักงานทราบเกี่ยวกับกิจการทางการเงินของบริษัทด้วย
หน้าที่ 6. ประสานงานระหว่างแผนกต่างๆ
หน่วยงาน โรงงาน และสาขาขององค์กรขนาดใหญ่ต้องประสานงานกิจกรรมระหว่างกันภายใต้กรอบงบประมาณเพื่อการประสานงานที่ดีและมีประสิทธิภาพ
เห็นได้ชัดว่าโครงสร้างบางอย่างจัดการกับค่าใช้จ่ายของบริษัท ในขณะที่โครงสร้างอื่นๆ เช่น ฝ่ายขาย กำลังยุ่งอยู่กับการสร้างด้านรายได้ของงบประมาณ ที่สำคัญกว่านั้นทั้งหมด เชื่อมโยงรายได้กับต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพทั้งสองทิศทางให้สอดคล้องกับเป้าหมายพื้นฐานขององค์กร
ฟังก์ชั่น 7. การฝึกอบรมผู้จัดการ
มันเกิดขึ้นที่ผู้จัดการองค์กรเผชิญกับการจัดทำงบประมาณด้วยความเกลียดชัง พวกเขามองว่ากระบวนการนี้เป็นความรับผิดชอบเพิ่มเติมที่ฝ่ายบริหารต้องการ และพวกเขายังกลัวว่าการจัดทำงบประมาณจะเปิดเผยข้อบกพร่องทั้งหมดของแผนกของตน
ในสถานการณ์เช่นนี้จำเป็นต้องอธิบายความจำเป็นในการจัดทำงบประมาณให้ผู้รับผิดชอบแต่ละรายทราบ ตัวเลือกการประนีประนอม - เชิญบริษัทที่ปรึกษาที่มีประสบการณ์ซึ่งจะนำไปใช้ กำหนดค่า และใช้งานระบบงบประมาณใหม่และในขณะเดียวกันก็ฝึกอบรมพนักงานเกี่ยวกับวิธีการจัดการทางการเงินที่มีประสิทธิผล
การบัญชีการเงินสมัยใหม่เป็นสิ่งที่คิดไม่ถึงหากไม่มี กระบวนการอัตโนมัติ- ทุกวันนี้ องค์กรหลายแห่งได้ดำเนินโครงการ (และค่อนข้างประสบความสำเร็จ) โปรแกรมการจัดการงบประมาณอัตโนมัติล่าสุดอยู่แล้ว รายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับสิ่งเหล่านี้สามารถพบได้ในส่วนใดส่วนหนึ่งต่อไปนี้ของบทความ
3. วิธีใช้ระบบงบประมาณโดยใช้ตัวอย่างขององค์กร - 5 ขั้นตอนหลัก
ดังนั้นเราจึงรู้ว่าการจัดทำงบประมาณคืออะไรและทำงานอะไร ตอนนี้เรามาดูวิธีจัดระบบงบประมาณในทางปฏิบัติ
คำแนะนำที่แสดงด้านล่างไม่ใช่ไดอะแกรมที่เข้มงวด แต่เป็นอัลกอริธึมทั่วไป การนำระบบไปใช้นั้นสอดคล้องกับข้อมูลเฉพาะขององค์กร ทรัพยากร และขนาดขององค์กรเสมอ
ขั้นตอนที่ 1 การออกแบบโครงสร้างทางการเงิน
ขั้นแรก พัฒนาหลักการจัดทำงบประมาณสำหรับองค์กรของคุณ ระบบไม่สามารถดำเนินการแบบสุ่มสี่สุ่มห้าได้
ในการสร้างโครงการโครงสร้างทางการเงิน คุณต้องมี:
- ศึกษาเอกสารทางการเงินและเศรษฐกิจ
- วิเคราะห์กลไกการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนก
- ทบทวนกฎและมาตรฐานการบัญชีการเงินในปัจจุบัน
- เตรียมพนักงานสำหรับการดำเนินการตามระบบงบประมาณใหม่ในองค์กร
จากนั้นมันก็ถูกสร้างขึ้น รูปแบบการจัดทำงบประมาณซึ่งจะควบคุมและกระจายรายการค่าใช้จ่ายและกระแสการเงิน ตามประเภทของธุรกรรมทางการเงิน มีการจัดตั้งศูนย์กลางทางการเงินกลาง (ฉันขอเตือนคุณว่าสิ่งเหล่านี้เรียกว่าศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน)
จำนวนศูนย์ขึ้นอยู่กับสาขากิจกรรมขององค์กรและขนาดของศูนย์ ย่านการเงินกลางถูกรวมเป็นหนึ่งเดียว โดยงานได้รับการประสานงานโดยผู้รับผิดชอบ
ขั้นตอนที่ 2 การสร้างโครงสร้างงบประมาณ
ในขั้นตอนนี้ โครงสร้างของงบประมาณจะถูกสร้างขึ้นตามศูนย์กลางความรับผิดชอบทางการเงิน
ตัวอย่างงบประมาณสำหรับองค์กรขนาดใหญ่:
- งบประมาณการขาย– คำนวณปริมาณการขายโดยทั่วไปและสำหรับแต่ละรายการ
- งบประมาณการผลิต– การคำนวณปริมาณการผลิตตามความต้องการ ปริมาณการขาย และจำนวนสินค้าสำเร็จรูปในคลังสินค้า
- งบประมาณการจัดซื้อ– ต้องใช้วัตถุดิบและวัสดุสิ้นเปลืองจำนวนเท่าใด
- งบประมาณต้นทุนการผลิต
- งบประมาณภาษี
- งบประมาณการจัดการ
นี่เป็นเพียงอัลกอริธึมโดยประมาณสำหรับการจัดสรรงบประมาณ - แต่ละบริษัทจะมีรูปแบบเฉพาะของตัวเอง
ขั้นตอนที่ 3 การพัฒนานโยบายการบัญชีและการเงิน
นโยบายการบัญชีการเงินคือ กฎเฉพาะการเก็บรักษาบันทึกการบัญชีและการผลิต กฎเหล่านี้สอดคล้องกับข้อจำกัดที่กำหนดโดยงบประมาณ
เกิดขึ้น ซึ่งอนุรักษ์นิยมนโยบายทางการเงิน แต่มันเกิดขึ้น ก้าวร้าว- เรากำลังพูดถึงวิธีการจัดการทรัพยากร กิจกรรมการลงทุนของบริษัท และกระบวนการทางธุรกิจอื่นๆ
ตัวอย่าง
บริษัทที่ใหญ่ที่สุดในสหพันธรัฐรัสเซีย แก๊ซพรอมปฏิบัติตามงบประมาณแบบอนุรักษ์นิยม นโยบายทางการเงินของบริษัทช่วยให้สามารถทนต่อการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจได้
อย่างไรก็ตาม การอนุรักษ์นิยมหมายถึงความสม่ำเสมอในการกระทำ ตัวอย่างเช่น Gazprom ยังคงพัฒนาและให้เงินทุนแก่โครงการลงทุนทั้งหมดอย่างต่อเนื่อง แม้ว่าจะต้องเผชิญกับสภาวะตลาดที่เป็นลบก็ตาม นอกจากนี้ บริษัทยังบรรลุผลสำเร็จโดยใช้เงินทุนของบริษัทเองแทนที่จะยืมเงิน
เคล็ดลับความสำเร็จอีกประการหนึ่งของแก๊ซพรอมคือการควบคุมต้นทุนอย่างระมัดระวัง แผนกการเงินขององค์กรนี้รู้ว่าเมื่อใดและทรัพย์สินแต่ละรูเบิลของ บริษัท ถูกใช้ไปกับอะไร
ขั้นตอนที่ 4 การก่อตัวของระเบียบการวางแผน
ผู้รับผิดชอบพัฒนาระเบียบการวางแผนกำหนดขั้นตอนและวิธีการจัดทำงบประมาณ แล้ว สร้างกรอบการกำกับดูแลซึ่งจะควบคุมการบัญชีการเงินในบริษัท
รายการเอกสารที่จำเป็นประกอบด้วย: ข้อบังคับเกี่ยวกับโครงสร้างทางการเงินขององค์กร, ข้อบังคับของ Central Federal District, ข้อบังคับเกี่ยวกับงบประมาณ ฯลฯ
บริษัทต่างๆ มักประสบปัญหาในขั้นตอนนี้ วิธีที่ชาญฉลาดในการเอาชนะสิ่งเหล่านี้คือการมอบหมายการพัฒนากฎระเบียบให้กับผู้เชี่ยวชาญ ส่วนถัดไปประกอบด้วยภาพรวมของบริษัทที่จะช่วยไม่เพียงแต่เรื่องเอกสารเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการนำระบบงบประมาณไปใช้ในกิจกรรมของบริษัทด้วย
ขั้นตอนที่ 5 จัดทำงบประมาณการดำเนินงานและการเงิน
ขั้นตอนสุดท้ายคือการจัดทำงบประมาณสำหรับช่วงเวลาที่วางแผนไว้ ตามหลักการแล้ว คุณต้องดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์จำลอง และทำการปรับปรุงระบบงบประมาณตามนั้น
ระบบเปิดโอกาสอะไรบ้าง? เธอ ลดต้นทุนเวลาและทรัพยากรเพื่อจัดทำเอกสารทางการเงินและดำเนินกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร โปร่งใสมากขึ้น- มีการสูญเสียที่ไม่คาดคิดน้อยลง มีเงินทุนหมุนเวียนเพียงพอ ความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจกำลังเติบโต และผลกำไรก็เพิ่มขึ้น
ประสิทธิภาพของระบบส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับว่าผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ที่บริษัทเลือกนั้นสอดคล้องกับข้อมูลเฉพาะและเป้าหมายขององค์กรได้ดีเพียงใด โชคดีที่ทุกวันนี้มีโปรแกรมที่เป็นสากลและสะดวกสบายเพียงพอในตลาดที่ง่ายต่อการเรียนรู้และปรับให้เข้ากับอุตสาหกรรมที่ต้องการได้ง่าย
ดูวิดีโอที่น่าสนใจที่จะตอบคำถามว่าเหตุใดการจัดทำงบประมาณจึงไม่มีประสิทธิภาพ
4. ความช่วยเหลืออย่างมืออาชีพในการจัดทำงบประมาณ - ทบทวนบริษัทผู้ให้บริการ 3 อันดับแรก
คุณต้องการสร้างงบประมาณในองค์กรของคุณอย่างรวดเร็วและเป็นมืออาชีพหรือไม่? เกี่ยวข้องกับผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์จากบริษัทที่เชี่ยวชาญ
แผนกผู้เชี่ยวชาญของนิตยสาร HeatherBober ติดตามตลาดการบริการและเลือก สามบริษัทที่น่าเชื่อถือที่สุดเชี่ยวชาญด้านงบประมาณและการบัญชีการเงิน
บริษัทก่อตั้งขึ้นในปี 2546 ปัจจุบันเป็นผู้นำในการบูรณาการระบบไม่เพียงแต่ในสหพันธรัฐรัสเซีย แต่ทั่วทั้ง CIS บริษัทนำเสนอระบบสารสนเทศสำหรับธุรกิจอย่างครบวงจร พนักงานของเราจะช่วยคุณเลือกระบบที่เหมาะสม ติดตั้ง ทดสอบ และนำไปใช้งานในองค์กรของลูกค้า
บริษัทได้ดำเนินการเรียบร้อยแล้ว หลายร้อยโครงการที่ประสบความสำเร็จเกี่ยวกับการดำเนินการด้านงบประมาณอัตโนมัติและการจัดการธุรกิจ พนักงานของ West Concept เป็นผู้เชี่ยวชาญระดับสูงสุดและมีประสบการณ์จริงมานานหลายปี พวกเขาจะจัดทำงบประมาณทั่วไปที่ไซต์งานหรือเข้าควบคุมโครงสร้างเฉพาะ เช่น แผนกขาย การผลิต หรือกระบวนการคลังสินค้า
บริษัทนำเสนอการควบคุมที่สมบูรณ์และความโปร่งใสในการจัดทำงบประมาณ ตลอดจนปราศจากการคำนวณและข้อผิดพลาดตามปกติ ความเชี่ยวชาญของ SoftProm คือการติดตั้งแพลตฟอร์มเฉพาะสำหรับระบบงบประมาณอัตโนมัติ
ซอฟต์แวร์จากองค์กรนี้เป็นผลิตภัณฑ์ที่พัฒนาโดยรัสเซียซึ่งผสมผสานความง่ายในการจัดการเข้ากับความสามารถในการประมวลผลข้อมูลจำนวนมหาศาล บริษัทจะพัฒนา แบบจำลองงบประมาณส่วนบุคคลของความซับซ้อนใด ๆจะดำเนินการฝึกอบรมพนักงานของบริษัทลูกค้า และใช้ระบบงบประมาณแบบครบวงจร
บริษัทผู้ให้บริการสำหรับการปรับใช้โซลูชั่นข้อมูลในโครงการธุรกิจ ระบบอัตโนมัติของการจัดการ การจัดทำงบประมาณ และกระบวนการทางธุรกิจอื่นๆ ARVO จัดการกับคำสั่งซื้อจาก "A" ถึง "Z" - วิเคราะห์การดำเนินงานขององค์กร สร้างงบประมาณหรือโครงการการจัดการอัตโนมัติ ใช้โซลูชันและตรวจสอบการใช้งาน
5. วิธีบรรลุการจัดทำงบประมาณอย่างมีประสิทธิภาพในองค์กร - 3 วิธีที่มีประสิทธิภาพ
การตั้งงบประมาณในองค์กรด้วยตัวเองไม่ใช่เรื่องง่าย
เพื่อให้มั่นใจว่าการบัญชีและการวางแผนทางการเงินประสบความสำเร็จ โปรดปฏิบัติตามคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญ
วิธีที่ 1: ใช้ระบบการจัดการงบประมาณอัตโนมัติ
วันนี้เราไม่สามารถอยู่ได้โดยปราศจากระบบอัตโนมัติ บริษัททุกแห่งที่ทันยุคสมัยใช้ซอฟต์แวร์สมัยใหม่ในการจัดทำงบประมาณและการจัดการทางการเงิน
แต่ก่อนที่จะนำระบบไปใช้งานจริง ให้ศึกษาคุณลักษณะของระบบก่อน
ตัวอย่าง
UPE แพลตฟอร์มสากล– เครื่องมือออกแบบลอจิคัลแบบมัลติฟังก์ชั่น เครื่องมือสร้างรายงาน และชุดอินเทอร์เฟซที่ยืดหยุ่น โปรแกรมจะจำลองงบประมาณที่ซับซ้อนและลดความซับซ้อนในการควบคุมทางการเงินที่โรงงานอย่างมาก
1C การจัดการการเงินองค์กร- โปรแกรมที่ช่วยให้คุณจัดการทรัพยากรขององค์กรทุกขนาดได้สำเร็จ ตั้งแต่บริษัทการค้าขนาดเล็กไปจนถึงบริษัทโฮลดิ้งที่ใหญ่ที่สุด
โปรแกรมอื่นๆ – นักออกแบบแผน , ไมโครซอฟต์ อาซัวร์ , แชร์พอร์ต .
