โครงสร้างองค์กร ประเภทของโครงสร้างองค์กร

กระบวนการองค์กร คือกระบวนการสร้าง โครงสร้างองค์กรรัฐวิสาหกิจ

กระบวนการขององค์กรประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

• การแบ่งองค์กรออกเป็นฝ่ายตามกลยุทธ์
• ความสัมพันธ์ของอำนาจ

การมอบหมายคือการโอนงานและอำนาจไปยังบุคคลที่รับผิดชอบในการดำเนินการ หากผู้จัดการไม่ได้มอบหมายงาน เขาจะต้องทำให้เสร็จด้วยตนเอง (M.P. Follett) หากบริษัทเติบโตขึ้น ผู้ประกอบการอาจไม่สามารถรับมือกับการมอบหมายได้

ความรับผิดชอบ— ภาระผูกพันในการดำเนินงานที่มีอยู่และรับผิดชอบต่อการแก้ปัญหาที่น่าพอใจ ไม่สามารถมอบหมายความรับผิดชอบได้ จำนวนความรับผิดชอบเป็นเหตุให้เงินเดือนสูงสำหรับผู้จัดการ

อำนาจ- สิทธิ์ที่จำกัดในการใช้ทรัพยากรขององค์กรและควบคุมความพยายามของพนักงานในการปฏิบัติงานบางอย่าง อำนาจมอบหมายให้ดำรงตำแหน่ง ไม่ใช่ตัวบุคคล ขีดจำกัดของอำนาจคือข้อจำกัด

คือความสามารถที่แท้จริงในการกระทำ ถ้าอำนาจคือสิ่งที่เราทำได้จริง อำนาจก็คือสิทธิ์ที่จะทำ

อำนาจสายและพนักงาน

อำนาจเชิงเส้นจะถูกโอนโดยตรงจากผู้บังคับบัญชาไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาและจากนั้นไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาอีกรายหนึ่ง มีการสร้างลำดับชั้นของระดับการจัดการ โดยสร้างลักษณะแบบขั้นตอน เช่น โซ่สเกลาร์

อำนาจเจ้าหน้าที่เป็นเครื่องมือที่ปรึกษาส่วนบุคคล (ฝ่ายบริหารของประธานาธิบดี สำนักเลขาธิการ) ไม่มีสายการบังคับบัญชาที่ลดลงที่สำนักงานใหญ่ อำนาจและอำนาจอันยิ่งใหญ่นั้นกระจุกตัวอยู่ที่สำนักงานใหญ่

การสร้างองค์กร

ผู้จัดการโอนสิทธิและอำนาจของเขา การพัฒนาโครงสร้างมักทำจากบนลงล่าง

ขั้นตอนของการออกแบบองค์กร:

• แบ่งองค์กรตามแนวนอนออกเป็นช่วงกว้าง ๆ
• จัดให้มีการถ่วงดุลอำนาจแก่ตำแหน่ง
• กำหนดความรับผิดชอบในการทำงาน

ตัวอย่างการสร้างโครงสร้างการจัดการคือแบบจำลองระบบราชการขององค์กรตาม M. Weber

โครงสร้างองค์กรขององค์กร

เกี่ยวกับความสามารถขององค์กรในการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลง สภาพแวดล้อมภายนอกขึ้นอยู่กับวิธีการจัดระเบียบองค์กรและวิธีสร้างโครงสร้างการจัดการ โครงสร้างองค์กรขององค์กรคือชุดของลิงก์ ( การแบ่งส่วนโครงสร้าง) และการเชื่อมต่อระหว่างกัน

การเลือกโครงสร้างองค์กรขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆ เช่น:

• รูปแบบองค์กรและกฎหมายขององค์กร
• สาขากิจกรรม (ประเภทผลิตภัณฑ์ช่วงและช่วง)
• ขนาดขององค์กร (ปริมาณการผลิตจำนวนบุคลากร)
• ตลาดที่องค์กรเข้าสู่กระบวนการ กิจกรรมทางเศรษฐกิจ;
• เทคโนโลยีที่ใช้
• ข้อมูลไหลภายในและภายนอกบริษัท
• ระดับของการบริจาคทรัพยากรสัมพัทธ์ ฯลฯ

เมื่อพิจารณาโครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กร ระดับของการโต้ตอบจะถูกนำมาพิจารณาด้วย:

• องค์กรด้วย ;
• หน่วยงานขององค์กร
• องค์กรกับคน

บทบาทสำคัญที่นี่คือโครงสร้างขององค์กรที่ดำเนินการปฏิสัมพันธ์นี้และผ่านการโต้ตอบนี้ โครงสร้างบริษัท- นี่คือองค์ประกอบและความสัมพันธ์ของลิงก์ภายในและแผนกต่างๆ

โครงสร้างการจัดการองค์กร

สำหรับ องค์กรต่างๆลักษณะเฉพาะ โครงสร้างการจัดการประเภทต่างๆ- อย่างไรก็ตาม โดยปกติแล้ว โครงสร้างการจัดการองค์กรจะมีหลายประเภทที่เป็นสากล เช่น แบบเชิงเส้น สายงาน สายงาน สายงาน สายงาน เมทริกซ์ บางครั้งภายในบริษัทเดียว (โดยปกติจะเป็น ธุรกิจขนาดใหญ่) การแยกเกิดขึ้น แยกแผนกที่เรียกว่าการแบ่งแผนก จากนั้นโครงสร้างที่สร้างขึ้นจะเป็นแบบแบ่งส่วน ต้องจำไว้ว่าการเลือกโครงสร้างการจัดการขึ้นอยู่กับแผนกลยุทธ์ขององค์กร

โครงสร้างองค์กรควบคุม:

• การแบ่งงานออกเป็นแผนกและแผนก
• ความสามารถในการแก้ไขปัญหาบางอย่าง
• ปฏิสัมพันธ์ทั่วไปขององค์ประกอบเหล่านี้

ดังนั้นบริษัทจึงถูกสร้างขึ้นเป็นโครงสร้างแบบลำดับชั้น

กฎพื้นฐานขององค์กรที่มีเหตุผล:

• การจัดลำดับงานตามจุดที่สำคัญที่สุดของกระบวนการ
• การคัดเลือกนักแสดง งานการจัดการตามหลักการของความสามารถและความรับผิดชอบการประสานงานของ "สาขาการแก้ปัญหา" และข้อมูลที่มีอยู่ความสามารถของหน่วยงานที่มีความสามารถในการทำงานใหม่)
• การกระจายความรับผิดชอบที่จำเป็น (ไม่ใช่สำหรับพื้นที่ แต่สำหรับ "กระบวนการ");
• เส้นทางการควบคุมสั้น
• ความสมดุลของความมั่นคงและความยืดหยุ่น
• ความสามารถในการจัดระเบียบและกิจกรรมตนเองโดยมุ่งเน้นเป้าหมาย
• ความปรารถนาที่จะมีเสถียรภาพของการกระทำซ้ำ ๆ ที่เป็นวัฏจักร

โครงสร้างเชิงเส้น

พิจารณาโครงสร้างองค์กรเชิงเส้น มีลักษณะเป็นแนวตั้ง: ผู้จัดการระดับสูง - ผู้จัดการสายงาน (แผนก) - นักแสดง มีเพียงการเชื่อมต่อในแนวตั้งเท่านั้น ในองค์กรธรรมดาๆ ไม่มีแผนกการทำงานแยกจากกัน โครงสร้างนี้สร้างขึ้นโดยไม่มีการเน้นฟังก์ชัน

โครงสร้างการจัดการเชิงเส้น

ข้อดี: ความเรียบง่าย เฉพาะเจาะจงของงานและผู้ปฏิบัติงาน
ข้อบกพร่อง: ข้อกำหนดสูงสำหรับคุณสมบัติของผู้จัดการและภาระงานสูงสำหรับผู้จัดการ โครงสร้างเชิงเส้นถูกนำมาใช้และมีประสิทธิภาพในองค์กรขนาดเล็กด้วยเทคโนโลยีที่เรียบง่ายและความเชี่ยวชาญขั้นต่ำ

โครงสร้างองค์กรสายงาน

ในขณะที่คุณเติบโตตามกฎแล้วรัฐวิสาหกิจจะมีโครงสร้างเชิงเส้น เปลี่ยนเป็นพนักงานสายงาน- คล้ายกับครั้งก่อน แต่การควบคุมจะกระจุกตัวอยู่ที่สำนักงานใหญ่ กลุ่มคนงานปรากฏขึ้นซึ่งไม่ได้ออกคำสั่งโดยตรงกับนักแสดง แต่ทำงานให้คำปรึกษาและเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

โครงสร้างการจัดการเจ้าหน้าที่สายงาน

โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่

ด้วยความซับซ้อนของการผลิตที่เพิ่มขึ้น ความต้องการความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของคนงาน ส่วนต่างๆ แผนกของการประชุมเชิงปฏิบัติการ ฯลฯ จึงเกิดขึ้น กำลังสร้างโครงสร้างการจัดการเชิงหน้าที่- มีการแบ่งงานตามหน้าที่

ด้วยโครงสร้างการทำงาน องค์กรจะแบ่งออกเป็นองค์ประกอบต่างๆ ซึ่งแต่ละองค์ประกอบมีหน้าที่และงานเฉพาะ ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรที่มีการตั้งชื่อน้อยและมีเงื่อนไขภายนอกที่มั่นคง ต่อไปนี้เป็นประเภทธุรกิจ: ผู้จัดการ - ผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการ (การผลิต การตลาด การเงิน) - นักแสดง มีการเชื่อมต่อในแนวตั้งและระหว่างระดับ ข้อเสีย: หน้าที่ของผู้จัดการเบลอ

โครงสร้างการจัดการตามหน้าที่

ข้อดี: ความเชี่ยวชาญที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น การปรับปรุงคุณภาพ การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร- ความสามารถในการจัดการกิจกรรมอเนกประสงค์และสหสาขาวิชาชีพ
ข้อบกพร่อง: ขาดความยืดหยุ่น การประสานงานที่ไม่ดีของการปฏิบัติงานของแผนกต่างๆ ความเร็วต่ำการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ขาดความรับผิดชอบของผู้จัดการฝ่ายสำหรับผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายขององค์กร

โครงสร้างองค์กรเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น

ด้วยโครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น การเชื่อมต่อหลักจะเป็นเส้นตรง ส่วนส่วนเสริมจะทำงานได้

โครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันเชิงเส้น

โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วน

ในบริษัทขนาดใหญ่ เพื่อขจัดข้อบกพร่องของโครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชัน จึงมีการใช้สิ่งที่เรียกว่าโครงสร้างการจัดการแบบแบ่งส่วน ความรับผิดชอบไม่ได้กระจายตามหน้าที่ แต่ตามผลิตภัณฑ์หรือภูมิภาค- ในทางกลับกัน แผนกต่างๆ จะสร้างหน่วยงานของตนเองสำหรับการจัดหา การผลิต การขาย ฯลฯ ในกรณีนี้ มีข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการบรรเทาผู้จัดการอาวุโสโดยการปลดปล่อยพวกเขาจากการแก้ไขปัญหาในปัจจุบัน ระบบการจัดการแบบกระจายอำนาจช่วยให้มั่นใจได้ถึงประสิทธิภาพสูงภายในแต่ละแผนก
ข้อบกพร่อง: ต้นทุนที่เพิ่มขึ้นสำหรับ ผู้บริหาร- ความซับซ้อนของการเชื่อมต่อข้อมูล

โครงสร้างการจัดการแผนกถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของการจัดสรรแผนกหรือแผนก ประเภทนี้ปัจจุบันมีการใช้งานโดยองค์กรส่วนใหญ่โดยเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่เนื่องจากเป็นไปไม่ได้ที่จะบีบกิจกรรมของบริษัทขนาดใหญ่ออกเป็น 3-4 แผนกหลักเช่นเดียวกับในโครงสร้างการทำงาน อย่างไรก็ตาม การสั่งการที่ต่อเนื่องกันเป็นเวลานานอาจทำให้ไม่สามารถควบคุมได้ มันยังถูกสร้างขึ้นในองค์กรขนาดใหญ่อีกด้วย

โครงสร้างการบริหารส่วนงาน หน่วยงานสามารถแยกแยะได้ตามลักษณะหลายประการโดยสร้างโครงสร้างที่มีชื่อเดียวกัน ได้แก่ :

• ร้านขายของชำ.แผนกต่างๆ ถูกสร้างขึ้นตามประเภทของผลิตภัณฑ์ โดดเด่นด้วยโพลิเซนตริกซิตี้ โครงสร้างดังกล่าวถูกสร้างขึ้นที่ General Motors, General Foods และบางส่วนที่ Russian Aluminium อำนาจในการผลิตและการตลาดของผลิตภัณฑ์นี้ถูกโอนไปยังผู้จัดการคนหนึ่ง ข้อเสียคือความซ้ำซ้อนของฟังก์ชัน โครงสร้างนี้มีประสิทธิภาพในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ มีการเชื่อมต่อในแนวตั้งและแนวนอน
• โครงสร้างระดับภูมิภาค- แผนกต่างๆ จะถูกสร้างขึ้น ณ ที่ตั้งของแผนกต่างๆ ของบริษัท โดยเฉพาะหากบริษัทมีกิจกรรมระดับสากล ตัวอย่างเช่น Coca-Cola, Sberbank มีประสิทธิภาพในการขยายพื้นที่ตลาดทางภูมิศาสตร์
• โครงสร้างองค์กรที่มุ่งเน้นลูกค้า- หน่วยต่างๆ ถูกสร้างขึ้นรอบๆ บางกลุ่มผู้บริโภค ตัวอย่างเช่น, ธนาคารพาณิชย์,สถาบัน (อบรมขั้นสูง ครั้งที่สอง อุดมศึกษา- มีประสิทธิภาพในการตอบสนองความต้องการ

โครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์

เนื่องจากจำเป็นต้องเร่งการต่ออายุผลิตภัณฑ์ โครงสร้างการจัดการที่กำหนดเป้าหมายตามโปรแกรม เรียกว่าเมทริกซ์จึงเกิดขึ้น สาระสำคัญของโครงสร้างเมทริกซ์คือการสร้างคณะทำงานชั่วคราวในโครงสร้างที่มีอยู่ ในขณะที่ทรัพยากรและพนักงานของแผนกอื่น ๆ จะถูกโอนไปยังผู้นำกลุ่มในการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง

ด้วยโครงสร้างการจัดการแบบเมทริกซ์ ทีมงานโครงการ(ชั่วคราว) การดำเนินโครงการและโปรแกรมเป้าหมาย กลุ่มเหล่านี้พบว่าตัวเองอยู่ภายใต้การอยู่ใต้บังคับบัญชาสองเท่าและถูกสร้างขึ้นชั่วคราว สิ่งนี้ทำให้เกิดความยืดหยุ่นในการกระจายบุคลากรและการดำเนินโครงการอย่างมีประสิทธิภาพ ข้อเสีย: ความซับซ้อนของโครงสร้าง, การเกิดข้อขัดแย้ง ตัวอย่าง ได้แก่ องค์กรการบินและอวกาศ บริษัทโทรคมนาคมที่ดำเนินงาน โครงการสำคัญสำหรับลูกค้า

โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์

ข้อดี: ความยืดหยุ่น การเร่งสร้างนวัตกรรม ความรับผิดชอบส่วนบุคคลของผู้จัดการโครงการต่อผลงาน
ข้อบกพร่อง: การมีอยู่ของการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง, ความขัดแย้งเนื่องจากการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง, ความซับซ้อนของการเชื่อมต่อข้อมูล

องค์กรหรือถือเป็นระบบพิเศษของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในกระบวนการทำกิจกรรมร่วมกัน บริษัทในฐานะองค์กรประเภททางสังคมคือกลุ่มปิดที่เข้าถึงได้จำกัด มีการรวมศูนย์สูงสุด เป็นผู้นำแบบเผด็จการ ต่อต้านตนเองต่อชุมชนสังคมอื่นๆ ตามผลประโยชน์ของบริษัทที่แคบ ต้องขอบคุณการรวมตัวกันของทรัพยากรและประการแรกคือมนุษย์ บริษัทซึ่งเป็นรูปแบบหนึ่งของการจัดกิจกรรมร่วมกันของผู้คนเป็นตัวแทนและให้โอกาสในการดำรงอยู่และการสืบพันธุ์ของสิ่งหนึ่งหรืออย่างอื่น กลุ่มสังคม- อย่างไรก็ตาม การรวมคนเข้าเป็นองค์กรเกิดขึ้นผ่านการแบ่งแยกตามสังคม วิชาชีพ วรรณะ และเกณฑ์อื่นๆ

การบรรลุผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพสูงคือสิ่งที่ทุกบริษัทมุ่งมั่นเพื่อให้ได้มาโดยไม่มีข้อยกเว้น อย่างไรก็ตาม หากไม่มีโครงสร้างองค์กรที่ชัดเจน องค์กรอาจเสี่ยงต่อความล้มเหลว

ในบทความนี้เราจะวิเคราะห์ว่าโครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรคืออะไรและจะเลือกอย่างไรให้ถูกต้อง

คุณสมบัติของการเลือกโครงสร้างองค์กรขององค์กร

โครงสร้างองค์กรเป็นพื้นฐานสำหรับการปฏิบัติหน้าที่การจัดการองค์กร ดังนั้นจึงเข้าใจว่าเป็นองค์ประกอบ การอยู่ใต้บังคับบัญชา ปฏิสัมพันธ์ และการกระจายงานระหว่างพนักงานแต่ละคนและทั้งแผนก

การพูด ในภาษาง่ายๆโครงสร้างองค์กรขององค์กรคือชุดของแผนกเช่นเดียวกับผู้จัดการที่นำโดยผู้อำนวยการทั่วไป ทางเลือกของมันขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย:

• อายุขององค์กร (มากกว่า บริษัทที่อายุน้อยกว่ายิ่งโครงสร้างองค์กรง่ายขึ้น);
• รูปแบบองค์กรและกฎหมาย (JSC, LLC, ผู้ประกอบการรายบุคคล, ... );
• สาขากิจกรรม
• ขนาดของบริษัท (จำนวนพนักงาน แผนก ฯลฯ)
• เทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับงานของบริษัท
• การเชื่อมต่อภายในและภายนอกบริษัท

แน่นอนว่าเมื่อพิจารณาโครงสร้างองค์กรของฝ่ายบริหารจำเป็นต้องคำนึงถึงคุณลักษณะดังกล่าวของบริษัทเป็นระดับของการโต้ตอบด้วย ตัวอย่างเช่น วิธีที่แผนกต่างๆ ของบริษัทมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกัน พนักงานกับพนักงาน และแม้แต่ตัวองค์กรเองกับสภาพแวดล้อมภายนอก

ประเภทของโครงสร้างองค์กรเพื่อการจัดการองค์กร

มาดูประเภทของโครงสร้างองค์กรกันดีกว่า มีการจำแนกหลายประเภทและเราจะพิจารณาประเภทที่ได้รับความนิยมมากที่สุดและในขณะเดียวกันก็สมบูรณ์ที่สุด

เชิงเส้น

โครงสร้างเชิงเส้นเป็นโครงสร้างการจัดการองค์กรประเภทที่ง่ายที่สุดที่มีอยู่ทั้งหมด หัวหน้าคือผู้อำนวยการ จากนั้นก็เป็นหัวหน้าแผนก แล้วก็คนงานธรรมดา เหล่านั้น. ทุกคนในองค์กรเชื่อมต่อกันในแนวตั้ง โดยทั่วไปแล้ว โครงสร้างองค์กรดังกล่าวสามารถพบได้ในองค์กรขนาดเล็กที่ไม่มีสิ่งที่เรียกว่าแผนกการทำงาน

ประเภทนี้เป็นแบบเรียบง่าย และงานในองค์กรมักจะเสร็จสิ้นอย่างรวดเร็วและเป็นมืออาชีพ หากงานไม่เสร็จสมบูรณ์ด้วยเหตุผลบางประการ ผู้จัดการจะรู้เสมอว่าเขาต้องถามหัวหน้าแผนกเกี่ยวกับความสำเร็จของงาน และในทางกลับกัน หัวหน้าแผนกก็จะรู้ว่าใครในแผนกที่จะถามเกี่ยวกับ ความคืบหน้าของงาน

ข้อเสียคือความต้องการบุคลากรด้านการจัดการที่เพิ่มขึ้นตลอดจนภาระที่ตกอยู่บนบ่าของพวกเขา การจัดการประเภทนี้ใช้ได้กับธุรกิจขนาดเล็กเท่านั้น ไม่เช่นนั้นผู้จัดการจะไม่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

เจ้าหน้าที่สายงาน

หากบริษัทขนาดเล็กที่ใช้โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นพัฒนาขึ้น โครงสร้างองค์กรจะเปลี่ยนและเปลี่ยนเป็นพนักงานเชิงเส้นตรง การเชื่อมต่อในแนวดิ่งยังคงมีอยู่ อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการมีสิ่งที่เรียกว่า “สำนักงานใหญ่” ซึ่งเป็นกลุ่มคนที่ทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษา

สำนักงานใหญ่ไม่มีอำนาจในการออกคำสั่งแก่นักแสดง อย่างไรก็ตาม มีอิทธิพลอย่างมากต่อผู้นำ ขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของสำนักงานใหญ่ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารก็จะเกิดขึ้นเช่นกัน

มีประโยชน์ใช้สอย

เมื่อภาระงานของพนักงานเพิ่มขึ้นและองค์กรยังคงเติบโตต่อไป โครงสร้างองค์กรจะย้ายจากสายงานไปเป็นสายงาน ซึ่งหมายถึงการกระจายงานไม่ใช่ตามแผนก แต่ตามหน้าที่ที่ปฏิบัติ หากแต่ก่อนทุกอย่างเรียบง่าย ตอนนี้ผู้จัดการก็สามารถเรียกตัวเองว่าผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน การตลาด และการผลิตได้อย่างปลอดภัยแล้ว

มีโครงสร้างการทำงานที่สามารถมองเห็นการแบ่งองค์กรออกเป็นส่วนๆ ซึ่งแต่ละส่วนมีหน้าที่และภารกิจของตัวเอง สภาพแวดล้อมภายนอกที่มั่นคงเป็นองค์ประกอบสำคัญในการสนับสนุนการพัฒนาของบริษัทที่ได้เลือกโครงสร้างการทำงาน

บริษัท ดังกล่าวมีข้อเสียเปรียบประการหนึ่ง: หน้าที่ของผู้บริหารมีความคลุมเครือมาก หากทุกอย่างชัดเจนในโครงสร้างองค์กรเชิงเส้น (บางครั้งก็ชัดเจนเกินไป) ดังนั้นด้วยโครงสร้างองค์กรที่ใช้งานได้ทุกอย่างก็จะพร่ามัวเล็กน้อย

ตัวอย่างเช่น หากเกิดปัญหากับการขาย ผู้อำนวยการก็ไม่รู้ว่าใครจะตำหนิกันแน่ ดังนั้นหน้าที่ของฝ่ายบริหารจึงทับซ้อนกันในบางครั้ง และเมื่อเกิดปัญหาขึ้น ก็ยากที่จะตัดสินได้ว่าใครเป็นฝ่ายผิด

ข้อดีคือบริษัทสามารถเป็นสหสาขาวิชาชีพและรับมือกับเรื่องนี้ได้ดี นอกจากนี้ เนื่องจากการแยกส่วนการทำงาน บริษัทจึงสามารถมีเป้าหมายได้หลายอย่าง

เชิงเส้น-ฟังก์ชัน

โครงสร้างองค์กรนี้ใช้ได้กับองค์กรขนาดใหญ่เท่านั้น ดังนั้นจึงรวมข้อดีของโครงสร้างองค์กรทั้งสองเข้าด้วยกัน แต่มีข้อเสียน้อยกว่า

ด้วยการควบคุมประเภทนี้ การเชื่อมต่อหลักทั้งหมดจะเป็นเส้นตรง และการเชื่อมต่อเพิ่มเติมจะทำงานได้

กองพล

เช่นเดียวกับก่อนหน้านี้เหมาะสำหรับเท่านั้น บริษัทขนาดใหญ่- หน้าที่ในองค์กรมีการกระจายไม่ตามขอบเขตความรับผิดชอบของผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ตามประเภทของผลิตภัณฑ์หรือตามสังกัดระดับภูมิภาคของแผนก

แผนกจะมีแผนกย่อยของตัวเอง และแผนกเองก็มีลักษณะคล้ายกับโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นหรือเชิงเส้นตรง ตัวอย่างเช่น แผนกอาจมีแผนกจัดซื้อ แผนกการตลาด และแผนกการผลิต

ข้อเสียของโครงสร้างองค์กรขององค์กรนี้คือความซับซ้อนของการเชื่อมต่อระหว่างแผนกต่างๆ รวมถึงต้นทุนที่สูงในการบำรุงรักษาผู้จัดการ

เมทริกซ์

ใช้ได้กับองค์กรที่ดำเนินธุรกิจในตลาดที่ต้องปรับปรุงและปรับปรุงผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง เพื่อจุดประสงค์นี้ บริษัทจึงสร้างคณะทำงานซึ่งเรียกอีกอย่างว่ากลุ่มเมทริกซ์ จากนี้ไปการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองชั้นก็เกิดขึ้นในบริษัท เช่นเดียวกับการทำงานร่วมกันอย่างต่อเนื่องของพนักงานจากแผนกต่างๆ

ข้อดีของโครงสร้างองค์กรขององค์กรนี้คือความง่ายในการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่เข้าสู่การผลิต รวมถึงความยืดหยุ่นของบริษัทต่อสภาพแวดล้อมภายนอก ข้อเสียคือการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้งเนื่องจากความขัดแย้งมักเกิดขึ้นในกลุ่มงาน

ข้อสรุป

ดังนั้นโครงสร้างองค์กรขององค์กรจึงเป็นระบบการจัดการของบริษัท และตัวเลือกจะกำหนดความง่ายในการปฏิบัติงาน ความยืดหยุ่นของบริษัทต่อสภาพแวดล้อมภายนอก ตลอดจนภาระที่ตกอยู่บนไหล่ของผู้จัดการ

หาก บริษัท มีขนาดเล็ก ตามกฎแล้วในขั้นตอนของการก่อตั้ง โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นจะเกิดขึ้นตามธรรมชาติ และเมื่อองค์กรพัฒนา โครงสร้างของมันจะได้รับรูปแบบที่ซับซ้อนมากขึ้น กลายเป็นเมทริกซ์หรือการแบ่งส่วน

วิดีโอ - ตัวอย่างโครงสร้างองค์กรของบริษัท:

หน้าที่สำคัญของการจัดการคือหน้าที่ขององค์กรซึ่งก็คือการสร้างความสัมพันธ์ถาวรและชั่วคราวระหว่างทุกแผนกขององค์กร กำหนดลำดับและเงื่อนไขสำหรับการทำงานขององค์กร หน้าที่ขององค์กรถูกนำไปใช้ในสองวิธี: ผ่านการจัดการด้านการบริหารและองค์กรและผ่านการจัดการการปฏิบัติงาน

การจัดการด้านการบริหารและองค์กรเกี่ยวข้องกับการกำหนดโครงสร้างขององค์กร (บริษัท) การสร้างความสัมพันธ์และการกระจายหน้าที่ระหว่างทุกแผนกการให้สิทธิ์และการสร้างความรับผิดชอบระหว่างพนักงานของเครื่องมือการจัดการ การจัดการการปฏิบัติงานช่วยให้มั่นใจว่าการทำงานของ บริษัท ตามแผนที่ได้รับอนุมัติ ประกอบด้วยการเปรียบเทียบผลลัพธ์จริงที่ได้รับเป็นระยะหรือต่อเนื่องกับผลลัพธ์ที่วางแผนไว้โดยแผนและการปรับเปลี่ยนในภายหลัง การจัดการการปฏิบัติงานมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการวางแผนในปัจจุบัน

โครงสร้างองค์กรของบริษัทเข้าใจว่าเป็นองค์กรจากแผนกที่แยกจากกันโดยมีความสัมพันธ์ซึ่งถูกกำหนดโดยเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับบริษัทและแผนกต่างๆ และการกระจายหน้าที่ระหว่างกัน โครงสร้างองค์กรจัดให้มีการกระจายหน้าที่และอำนาจการตัดสินใจในหมู่ผู้บริหารของบริษัทที่รับผิดชอบกิจกรรมของหน่วยโครงสร้างที่ประกอบเป็นองค์กรของบริษัท

ปัญหาหลักที่เกิดขึ้นเมื่อพัฒนาโครงสร้างการจัดการ:

การสร้างความสัมพันธ์ที่เหมาะสมระหว่าง แยกแผนกซึ่งเกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมาย สภาพการทำงาน และสิ่งจูงใจ

การกระจายความรับผิดชอบระหว่างผู้จัดการ

การเลือกแผนการควบคุมเฉพาะและลำดับขั้นตอนในการตัดสินใจ

องค์กร การไหลของข้อมูล;

การเลือกวิธีการทางเทคนิคที่เหมาะสม

ปัญหาในการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรของการจัดการเกี่ยวข้องกับการชี้แจงหน้าที่ของแผนกต่างๆ การกำหนดสิทธิและความรับผิดชอบของผู้จัดการและพนักงานแต่ละคน การขจัดหลายขั้นตอน ความซ้ำซ้อนของฟังก์ชันและการไหลของข้อมูล ภารกิจหลักที่นี่คือการปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการ

โครงสร้างองค์กรมีวัตถุประสงค์หลักเพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่ชัดเจนระหว่างแต่ละแผนกของบริษัทและการกระจายสิทธิและความรับผิดชอบระหว่างกัน มีการใช้ข้อกำหนดต่าง ๆ สำหรับการปรับปรุงระบบการจัดการซึ่งแสดงไว้ในหลักการบางประการ

โครงสร้างการจัดการองค์กรของบริษัทอุตสาหกรรมมีความหลากหลายมากและถูกกำหนดโดยปัจจัยและเงื่อนไขที่เป็นรูปธรรมหลายประการ สิ่งเหล่านี้อาจรวมถึงขนาดของกิจกรรมการผลิตของบริษัท (เล็ก กลาง ใหญ่) ประวัติการผลิตของบริษัท (ความเชี่ยวชาญในการผลิตสินค้าประเภทเดียวหรือหลากหลายผลิตภัณฑ์จากอุตสาหกรรมต่างๆ) ธรรมชาติของผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีการผลิต (ผลิตภัณฑ์ของอุตสาหกรรมสกัดหรือการผลิต การผลิตจำนวนมากหรือต่อเนื่อง) สาขากิจกรรมของบริษัท
(การปฐมนิเทศไปยังตลาดท้องถิ่น ตลาดระดับชาติหรือต่างประเทศ) ขนาดของกิจกรรมต่างประเทศและรูปแบบของการดำเนินการ (การมีอยู่ของ บริษัท ย่อยในต่างประเทศรวมถึงการผลิตการขาย ฯลฯ ) ลักษณะของสมาคมผูกขาด (ข้อกังวล กลุ่มการเงิน)

โครงสร้างองค์กรของบริษัทและการจัดการไม่ใช่สิ่งที่หยุดนิ่ง แต่มีการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงอยู่ตลอดเวลาตามเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลง

2. ประเภทของโครงสร้างองค์กร

ขึ้นอยู่กับลักษณะของการเชื่อมต่อระหว่างแผนกต่าง ๆ โครงสร้างการจัดการองค์กรในรูปแบบต่อไปนี้มีความโดดเด่น

1. โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นนั้นขึ้นอยู่กับหลักการของความสามัคคีในการกระจายคำสั่งซื้อตามที่ผู้มีอำนาจที่สูงกว่าเท่านั้นที่มีสิทธิ์ออกคำสั่ง การปฏิบัติตามหลักการนี้ควรรับประกันความสามัคคีของฝ่ายบริหาร โครงสร้างองค์กรดังกล่าวเกิดขึ้นจากการสร้างเครื่องมือการจัดการจากหน่วยงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาร่วมกันในรูปแบบของบันไดแบบลำดับชั้นเช่น ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนมีผู้นำหนึ่งคน และผู้นำหนึ่งคนก็มีผู้ใต้บังคับบัญชาหลายคน ผู้จัดการสองคนไม่สามารถสื่อสารกันโดยตรงได้ พวกเขาต้องทำผ่านหน่วยงานที่สูงกว่าที่ใกล้ที่สุด โครงสร้างนี้มักเรียกว่าบรรทัดเดียว ข้อดีของโครงสร้างนี้ ได้แก่ :
- การก่อสร้างที่เรียบง่าย
- ข้อจำกัดที่ชัดเจนของงาน ความสามารถ ความรับผิดชอบ
- การจัดการที่เข้มงวดของหน่วยงานกำกับดูแล
- ประสิทธิภาพและความถูกต้องของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
ข้อบกพร่อง:
- การสื่อสารที่ยากลำบากระหว่างเจ้าหน้าที่
- การรวมตัวกันของอำนาจในการบริหารระดับสูง

โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นถูกใช้โดยบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางที่มีส่วนร่วมในการผลิตที่เรียบง่าย ในกรณีที่ไม่มีความสัมพันธ์ความร่วมมือในวงกว้างระหว่างองค์กร

2.2 โครงสร้างองค์กรตามสายงานมีพื้นฐานมาจากการสร้างหน่วยงานเพื่อทำหน้าที่บางอย่างในทุกระดับของฝ่ายบริหาร หน้าที่ดังกล่าวได้แก่ การวิจัย การผลิต การขาย การตลาด ฯลฯ ที่นี่ ด้วยความช่วยเหลือของความเป็นผู้นำคำสั่ง การจัดการระดับล่างสามารถเชื่อมโยงตามลำดับชั้นกับการจัดการระดับที่สูงขึ้นต่างๆ การส่งคำสั่ง คำแนะนำ และข้อความจะดำเนินการขึ้นอยู่กับประเภทของงาน

ตัวอย่างเช่น ผู้ปฏิบัติงานในโรงงานได้รับคำแนะนำจากบุคคลมากกว่าหนึ่งคน
(ปรมาจารย์) แต่จากหลายหน่วยงาน ได้แก่ ใช้หลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาหลายรายการ ดังนั้นโครงสร้างองค์กรดังกล่าวจึงเรียกว่าหลายสาย

โครงสร้างการทำงานของการจัดการการผลิตมีวัตถุประสงค์เพื่อปฏิบัติงานประจำที่เกิดซ้ำอย่างต่อเนื่องซึ่งไม่จำเป็นต้องตัดสินใจทันที การบริการตามหน้าที่มักจะรวมถึงผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงซึ่งดำเนินกิจกรรมประเภทเฉพาะโดยขึ้นอยู่กับงานที่ได้รับมอบหมาย

ข้อดีของโครงสร้างดังกล่าว ได้แก่ :

ลดการเชื่อมโยงการประสานงาน

ลดความซ้ำซ้อนของงาน

เสริมสร้างการเชื่อมต่อในแนวดิ่งและเสริมสร้างการควบคุมกิจกรรมในระดับล่าง

ผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถสูงที่รับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่เฉพาะด้าน

ข้อเสีย:

การกระจายความรับผิดชอบที่ไม่ชัดเจน

การสื่อสารที่ยากลำบาก

ขั้นตอนการตัดสินใจที่ยาวนาน

การเกิดขึ้นของความขัดแย้งเนื่องจากไม่เห็นด้วยกับคำสั่งเนื่องจากผู้จัดการฝ่ายแต่ละฝ่ายให้ความสำคัญกับปัญหาของตัวเองเป็นอันดับแรก

2.3 โครงสร้างสายงาน (การจัดการสำนักงานใหญ่) เป็นการผสมผสานระหว่างโครงสร้างเชิงเส้นกับระบบการจัดสรรฟังก์ชั่นบางอย่าง แผนกพิเศษถูกสร้างขึ้นภายใต้ผู้จัดการสายงาน
(สำนักงานใหญ่) ซึ่งช่วยผู้จัดการสายงานในการปฏิบัติหน้าที่การจัดการรายบุคคล

สำนักงานใหญ่เหล่านี้สามารถ:

จำกัดอยู่เพียงระดับการจัดการส่วนกลาง (สำนักงานใหญ่การจัดการ)

มีผู้บริหารหลายระดับ

สร้างลำดับชั้นพนักงานในทุกระดับของฝ่ายบริหาร

สำนักงานใหญ่ในลำดับชั้นหลายระดับจะต้องให้คำแนะนำและมีส่วนร่วมในการเตรียมการตัดสินใจ แต่ไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจและสั่งการหน่วยหรือนักแสดงระดับล่าง

ยิ่งบริษัทมีขนาดใหญ่และโครงสร้างการจัดการที่ซับซ้อนมากขึ้น ปัญหาในการประสานงานกิจกรรมการบริการตามหน้าที่หรือการสร้างหน่วยงานเฉพาะทางขนาดใหญ่ที่มีผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงก็จะยิ่งรุนแรงมากขึ้นเท่านั้น
ข้อดีและข้อเสียของเชิงเส้น โครงสร้างการทำงานสามารถเรียกได้ว่า:

ข้อดี:

โอกาสที่จะได้รับความเชี่ยวชาญระดับมืออาชีพระดับสูงของพนักงาน

ระบุสถานที่และทรัพยากรที่จำเป็นอย่างแม่นยำ (โดยเฉพาะบุคลากร)

ส่งเสริมการกำหนดมาตรฐาน การทำให้เป็นทางการ และการเขียนโปรแกรมของกระบวนการ

ข้อบกพร่อง:

ทำให้การวางแนวแนวนอนทำได้ยาก

มีปัญหาในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง

2.4 โครงสร้างองค์กรเชิงเส้นพร้อมฟังก์ชันข้าม ด้วยโครงสร้างองค์กรดังกล่าว การเคลื่อนไหวผ่านสายการบังคับบัญชาจะคงอยู่ แต่หน้าที่บางอย่างที่เกี่ยวข้องกับทั้งองค์กร เช่น นโยบายบุคลากรการเตรียมการผลิต การบัญชีและการรายงาน กำหนดเวลาการวางแผนและการติดตามการดำเนินการ ฯลฯ จัดสรรให้กับหน่วยงานซึ่งได้รับมอบอำนาจในการสั่งการ ไลน์และ แผนกการทำงานมีสิทธิร่วมกันตัดสินใจสำหรับแผนกที่เกี่ยวข้องขององค์กร ตัวอย่างเช่น สิทธิในการจ้างแรงงานสำหรับการประชุมเชิงปฏิบัติการเป็นของหัวหน้าแผนกบุคคลและหัวหน้าร่วมกัน ฝ่ายเทคนิค- หากไม่สามารถบรรลุข้อตกลงได้ ผู้มีอำนาจระดับสูงจะต้องเข้ามาแทรกแซง

2.5 โครงสร้างการบริหารส่วนงาน อันเป็นผลมาจากความหลากหลายของการผลิต องค์กรหลายแห่งกำลังสร้างโครงสร้างองค์กรใหม่ โดยจัดตั้งแผนกที่เน้นไปที่การผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะ (โครงสร้างการจัดการผลิตภัณฑ์) หรือความสามัคคีเชิงพื้นที่ (โครงสร้างการจัดการระดับภูมิภาค)

2.5.1 โครงสร้างองค์กรของผลิตภัณฑ์เกี่ยวข้องกับการสร้างหน่วยธุรกิจอิสระภายในโครงสร้างของบริษัท - แผนกการผลิตที่เน้นด้านการผลิตและการขาย ประเภทเฉพาะสินค้า. ซึ่งเกี่ยวข้องกับความเชี่ยวชาญของแผนกการผลิตในบริษัทแม่สำหรับผลิตภัณฑ์บางประเภทหรือกลุ่ม และการโอนอำนาจไปยังแผนกการผลิตและการขายในเครือที่อยู่ทั้งในประเทศของตนเองและต่างประเทศ ฝ่ายปฏิบัติการไม่มีความแตกต่างในแนวทางการบริหารจัดการระหว่างบริษัทในเครือในประเทศและต่างประเทศ ซึ่งยังคงรับผิดชอบต่อผลกำไร และอยู่ภายใต้การควบคุมทางการเงินและการรายงานโดยฝ่ายปฏิบัติการ ประสานงานกิจกรรมระหว่างวิสาหกิจในประเทศและต่างประเทศภายในฝ่ายการผลิตไม่ว่าจะโดยผู้ประสานงานผลิตภัณฑ์หรือโดยผู้ประสานงานผลิตภัณฑ์ การดำเนินงานระหว่างประเทศ- บริการด้านการทำงานของแผนกการผลิตรักษาการติดต่ออย่างใกล้ชิดกับบริการส่วนกลางที่เกี่ยวข้องพร้อม ๆ กัน โดยรับคำแนะนำจากพวกเขาในทุกประเด็นของการดำเนินการตามนโยบายแบบครบวงจรและการประสานงานกิจกรรมภายในบริษัทโดยรวม

เนื่องจากแผนกการผลิตทำหน้าที่เป็นศูนย์กำไร จึงไม่เพียงแต่ควบคุมด้านการเงินเท่านั้น แต่ยังควบคุมการปฏิบัติงานในกิจกรรมขององค์กรที่ได้รับการควบคุมในระดับโลกอีกด้วย การควบคุมนี้มักจะดำเนินการผ่านคณะกรรมการร่วมและที่ประสานกัน และเสริมด้วยการเดินทางของผู้จัดการฝ่ายผลิตไปยังบริษัทย่อยที่เฉพาะเจาะจง ในบางบริษัท เพื่อให้การควบคุมการปฏิบัติงานของบริษัทย่อยในต่างประเทศมีประสิทธิภาพมากขึ้น หน่วยงานระดับภูมิภาคหรือหน่วยงานต่างๆ

โครงสร้างองค์กรของผลิตภัณฑ์แพร่หลายเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของบริษัทระหว่างประเทศไปสู่โครงสร้างการจัดการแบบกระจายอำนาจ ซึ่งความรู้เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และการพัฒนาการผลิตทั่วโลกกลายเป็นสิ่งสำคัญยิ่ง

โครงสร้างองค์กรของการจัดการผลิตภัณฑ์เป็นที่ต้องการของบริษัทขนาดใหญ่และมีความหลากหลาย แม้ว่าจะมีคุณลักษณะเฉพาะของตัวเองในเกือบทุกบริษัทก็ตาม คุณลักษณะเหล่านี้เกิดขึ้นจากระดับความหลากหลายของผลิตภัณฑ์และลักษณะของความเชี่ยวชาญเฉพาะทางของแต่ละแผนกการผลิตและบริษัทในเครือแต่ละแห่ง นอกจากนี้ยังขึ้นอยู่กับจำนวนบริษัทต่างชาติ ลักษณะของกิจกรรม และหน้าที่ที่พวกเขาปฏิบัติด้วย ธรรมชาติของผลิตภัณฑ์ ระดับของความซับซ้อนทางเทคโนโลยีและเอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์มีบทบาทสำคัญ

ตัวอย่างเช่น คุณลักษณะของโครงสร้างองค์กรของบริษัทอเมริกัน
“ซิงเกอร์” คือการก่อสร้างและการจัดการกิจกรรมขององค์กรควบคุมที่แตกต่างกันในแต่ละแผนกการผลิตตามผลิตภัณฑ์
บริษัท (ซิงเกอร์) ใช้หลักการจัดการกลุ่มซึ่งแผนกการผลิตจะรวมกันเป็นห้ากลุ่มขึ้นอยู่กับลักษณะของผลิตภัณฑ์ นอกจากนี้ความแตกต่างในองค์กรและการจัดการกิจกรรมการผลิตและการขายไม่เพียงแต่เป็นลักษณะเฉพาะของแผนกการผลิตเท่านั้น ตามผลิตภัณฑ์แต่สำหรับแต่ละกลุ่มการประสานงานกิจกรรมเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์แต่ละรายการภายในบริษัทโดยรวมนั้นดำเนินการในระดับผู้นำกลุ่มซึ่งร่วมกันจัดตั้งคณะกรรมการบริหารการปฏิบัติงานเพื่อกำหนดทิศทางหลักในการพัฒนาอุตสาหกรรมของบริษัท และประสานงานกิจกรรมที่มุ่งบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ในระดับสูงสุดของการจัดการ การเชื่อมโยงกิจกรรมของแผนกการผลิตต่างๆ ในระดับภูมิภาคดำเนินการโดยบริการส่วนกลางของตลาดระดับภูมิภาค ในด้านหนึ่งและผู้บริหารระดับสูงของบริษัทในทุกด้านของกิจกรรมในตลาดเฉพาะเกี่ยวกับความเชี่ยวชาญของ บริษัท ย่อย เกี่ยวกับการแบ่งผลิตภัณฑ์และตลาดระหว่างพวกเขา

โครงสร้างองค์กรของผลิตภัณฑ์มอบโอกาสที่มากขึ้นสำหรับการจัดการแบบรวมศูนย์และการประสานงานของกิจกรรมขององค์กรที่เป็นเจ้าของ TNC ในระดับโลก โครงสร้างองค์กรดังกล่าวส่งเสริมความเชี่ยวชาญเชิงลึกระหว่างบริษัทในเครือของบริษัทหนึ่ง โดยคำนึงถึงข้อได้เปรียบที่ได้รับจากการแบ่งแรงงานระหว่างประเทศ ส่งเสริมการเติบโตของอุปทานภายในองค์กร และทำให้สามารถประเมินจำนวนภาษีที่จ่ายโดยการควบคุมราคาโอนต่ำไป อำนวยความสะดวกในการแบ่งตลาดระหว่างบริษัทในเครือ ช่วยให้มีความเข้มข้นของการวิจัยทางวิทยาศาสตร์และการพัฒนาผลิตภัณฑ์ในศูนย์ และจัดหาเทคโนโลยีแบบรวมศูนย์ให้กับบริษัทในเครือที่ได้รับการควบคุมทั้งหมด ทำให้สามารถมุ่งเน้นการผลิตไปที่การผลิตผลิตภัณฑ์ที่เป็นที่ต้องการมากที่สุด

ในเวลาเดียวกันด้วยโครงสร้างดังกล่าวทำให้เกิดความยากลำบากในการใช้ความรู้และประสบการณ์ของผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการภายในประเทศหรือภูมิภาคเดียว เป็นการยากที่จะประสานงานกิจกรรมขององค์กรที่อยู่ในแผนกการผลิตต่าง ๆ ของ บริษัท เดียวในประเด็นการวางแผนเป็นเวลานาน -การลงทุนระยะยาวในตลาดของประเทศใดประเทศหนึ่ง หน่วยการผลิตตามผลิตภัณฑ์ที่มีบริษัทสาขาในหลากหลายประเทศมักจะขาดความรู้เกี่ยวกับสภาวะท้องถิ่นและข้อกำหนดของตลาดแต่ละแห่ง ดังนั้นพวกเขาต้องการความช่วยเหลือจากบริการส่วนกลางเพื่อดำเนินการประสานงานระดับภูมิภาคหรือแบ่งแผนกการผลิตตามผลิตภัณฑ์โดยคำนึงถึง ที่ตั้งอาณาเขตรัฐวิสาหกิจ

2.5.1 โครงสร้างองค์กรแยกตามภูมิภาค โดยถือว่าความรับผิดชอบด้านการจัดการสำหรับกิจกรรมของ TNC ทั้งในตลาดภายในประเทศและต่างประเทศนั้นมีการกระจายระหว่างแผนกระดับภูมิภาคที่เป็นอิสระ แผนกเหล่านี้ในแง่ของเนื้อหาและลักษณะของกิจกรรม สามารถทำหน้าที่เป็นแผนกการผลิตและเป็นศูนย์กำไร หรืออาจจัดในรูปแบบของบริษัทในเครือและเป็นศูนย์กำไรและศูนย์รับผิดชอบก็ได้ ในทั้งสองกรณี แผนกระดับภูมิภาคจะประสานงานกิจกรรมการขายในเครือและ บริษัทผู้ผลิตในภูมิภาคของคุณสำหรับผลิตภัณฑ์ทุกประเภทที่เชี่ยวชาญในบริษัทต่างประเทศ รองประธาน - ผู้จัดการหรือผู้จัดการซึ่งเป็นหัวหน้าแผนกภูมิภาคดังกล่าวรายงานตรงต่อฝ่ายบริหารสูงสุดของบริษัทและดำเนินกิจกรรมของเขาโดยติดต่อใกล้ชิดกับบริการส่วนกลางทั้งหมด ในบางบริษัท ผู้จัดการระดับภูมิภาครายงานต่อผู้จัดการประจำประเทศว่าเป็นตัวเชื่อมโยงระดับกลางระหว่างแผนกระดับภูมิภาคและบริษัทสาขาในพื้นที่ หน่วยงานระดับภูมิภาคใช้การควบคุมทางการเงินเหนือกิจกรรมของบริษัทในเครือแต่ละแห่ง และยังควบคุมการจัดทำงบประมาณปัจจุบันและรับผิดชอบประเด็นการวางแผน โดยปฏิบัติตามคำแนะนำของผู้บริหารระดับสูงของบริษัทและบริการส่วนกลาง
เพื่อเชื่อมโยงกิจกรรมการผลิตของบริษัทที่ได้รับการควบคุมอย่างใกล้ชิดมากขึ้น TNC บางแห่งจึงแต่งตั้งผู้ประสานงานผลิตภัณฑ์ที่ดูแลการผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทเฉพาะ

โครงสร้างการกำกับดูแลระดับภูมิภาคใน รูปแบบบริสุทธิ์ปัจจุบันพบได้ในบริษัทจำนวนไม่มาก เหล่านี้ส่วนใหญ่เป็นบริษัทที่มีความหลากหลายต่ำ โดยส่วนใหญ่จะมี โครงสร้างการผลิตหนึ่งหรือสองผลิตภัณฑ์ที่เป็นเนื้อเดียวกัน สำหรับบริษัทดังกล่าว สิ่งสำคัญคือการเข้าหาตลาดเฉพาะแต่ละแห่งและปรับให้เข้ากับลักษณะประจำชาติและความต้องการของผู้บริโภคปลายทาง โครงสร้างองค์กรนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับบางคน บริษัทน้ำมัน((Gulf Oil(, (Royal Dutch-Shell()) รวมถึงบริษัทแคนาดา (Messey-Fergusson(-ผู้ผลิตเครื่องจักรกลการเกษตร อุตสาหกรรม และ อุปกรณ์ก่อสร้างการผูกขาดอาหารของสวิส (Nestlé(, แองโกล-ดัตช์ - (Unilever(.

โครงสร้างการจัดการระดับภูมิภาคถูกใช้โดยบริษัทที่ผลิตผลิตภัณฑ์ในขอบเขตที่จำกัด และมุ่งเน้นไปที่ตลาดในวงกว้างและผู้บริโภคเฉพาะราย ข้อเสียของโครงสร้างการจัดการนี้คือความยากในการถ่ายโอนข้อมูลทางเทคนิคไปยังบริษัทสาขาในต่างประเทศ รวมถึงการประสานงานกิจกรรมข้ามประเทศและผลิตภัณฑ์ต่างๆ
ความท้าทายเหล่านี้รุนแรงมากโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับบริษัทฮาร์ดแวร์ที่มีสายผลิตภัณฑ์หลายสาย ปัญหาสำคัญอีกประการหนึ่งที่เกิดขึ้นกับโครงสร้างการจัดการระดับภูมิภาคคือความเป็นไปได้ที่จะเกิดความซ้ำซ้อนของสายงานและความรับผิดชอบตามสายงาน โดยเฉพาะในสำนักงานระดับภูมิภาค

โครงสร้างระดับภูมิภาคสำหรับการจัดการกิจกรรมของบริษัทโดยทั่วไปนั้นค่อนข้างหายาก ในเวลาเดียวกัน หลักการระดับภูมิภาคในการจัดการกิจกรรมต่างประเทศร่วมกับการจัดการผลิตภัณฑ์นั้นค่อนข้างธรรมดาและเป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทที่ใช้โครงสร้างการจัดการแบบผสม

โครงสร้างข้างต้นอ้างถึงประเภทของโครงสร้างการจัดการระบบราชการ แนวคิดที่สอดคล้องกันของแนวทางการสร้างโครงสร้างองค์กรได้รับการพัฒนาเมื่อต้นศตวรรษที่ 20 โดยนักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน
แม็กซ์ เวเบอร์. เขาเสนอรูปแบบเชิงบรรทัดฐานของระบบราชการที่มีเหตุผล ซึ่งเปลี่ยนแปลงระบบการสื่อสาร การรายงาน ค่าตอบแทน โครงสร้างการทำงาน และความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรมที่มีอยู่เดิมอย่างสิ้นเชิง โมเดลนี้มีพื้นฐานอยู่บนแนวคิดขององค์กรในฐานะ "องค์กรที่มีการจัดระเบียบ" ซึ่งกำหนดความต้องการที่เข้มงวดทั้งในด้านบุคลากรและโครงสร้างภายในที่พวกเขาดำเนินการ บทบัญญัติแนวคิดที่สำคัญของรูปแบบเชิงบรรทัดฐานของระบบราชการที่มีเหตุผลมีดังนี้ 1) การแบ่งงานที่ชัดเจนการใช้ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมในแต่ละตำแหน่ง; 2) ลำดับชั้นของการจัดการซึ่งระดับล่างเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาและควบคุมโดยระดับที่สูงกว่า 3) การมีกฎและบรรทัดฐานที่เป็นทางการซึ่งรับประกันความสม่ำเสมอในการปฏิบัติงานของผู้จัดการในงานและความรับผิดชอบของตน 4) จิตวิญญาณของการไม่มีตัวตนอย่างเป็นทางการของเจ้าหน้าที่ที่ปฏิบัติหน้าที่ 5) ดำเนินการจ้างตาม ข้อกำหนดคุณสมบัติในตำแหน่งนี้และไม่ใช่การประเมินเชิงอัตนัย

แนวคิดหลักของโครงสร้างการจัดการประเภทราชการคือความมีเหตุผล ความรับผิดชอบ และลำดับชั้น เวเบอร์เองถือว่าจุดศูนย์กลางของแนวคิดคือการยกเว้นการแทนที่ "บุคคล" และ "ตำแหน่ง" เนื่องจากองค์ประกอบและเนื้อหาของงานการจัดการควรถูกกำหนดตามความต้องการขององค์กรไม่ใช่คนที่ทำงานในนั้น มัน. คำแนะนำที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนสำหรับแต่ละงาน (สิ่งที่ต้องทำและเทคนิคใด) ไม่มีที่ว่างสำหรับความเป็นส่วนตัวและแนวทางของแต่ละบุคคล นี่คือความแตกต่างพื้นฐานระหว่างโครงสร้างราชการและโครงสร้างของชุมชนที่เกิดขึ้นในอดีต โดยที่บทบาทหลักถูกกำหนดให้กับความเป็นหุ้นส่วนและทักษะ

โครงสร้างการบริหารระบบราชการได้แสดงให้เห็นประสิทธิผล โดยเฉพาะในองค์กรขนาดใหญ่และขนาดใหญ่พิเศษ ซึ่งจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าทีมงานขนาดใหญ่มีการประสานงานที่ดีและชัดเจนในการทำงานเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน โครงสร้างเหล่านี้ทำให้สามารถระดมพลังงานของมนุษย์และร่วมมือกันในการแก้ปัญหาโครงการที่ซับซ้อนทั้งในการผลิตจำนวนมากและขนาดใหญ่ อย่างไรก็ตาม พวกเขามีข้อเสียซึ่งเห็นได้ชัดเจนโดยเฉพาะอย่างยิ่งในบริบทของเงื่อนไขสมัยใหม่และความท้าทายในการพัฒนาเศรษฐกิจ
ประการแรกเห็นได้ชัดว่าโครงสร้างแบบราชการไม่ได้มีส่วนช่วยในการเติบโตของศักยภาพของผู้คน ซึ่งแต่ละคนใช้ความสามารถของตนเพียงบางส่วนเท่านั้นซึ่งจำเป็นโดยตรงตามลักษณะของงานที่ทำ เป็นที่ชัดเจนเช่นกัน: ทันทีที่ปัญหาของกลยุทธ์และยุทธวิธีสำหรับการพัฒนาองค์กรได้รับการแก้ไขในระดับสูงสุดเท่านั้นและระดับอื่น ๆ ทั้งหมดจะถูกครอบครองโดยการดำเนินการตามการตัดสินใจ "ลงมาจากเบื้องบน" เท่านั้น ความฉลาดด้านการจัดการทั่วไปจะหายไป (ซึ่งถือเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพในปัจจุบัน)

ข้อบกพร่องอีกประการหนึ่งของโครงสร้างระบบราชการคือการไม่สามารถช่วยจัดการกระบวนการเปลี่ยนแปลงที่มุ่งปรับปรุงงานได้ ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านการทำงานขององค์ประกอบโครงสร้างนำไปสู่ความจริงที่ว่าการพัฒนาของพวกเขามีลักษณะที่ไม่สม่ำเสมอและ ด้วยความเร็วที่แตกต่างกัน- เป็นผลให้เกิดความขัดแย้งระหว่างแต่ละส่วนของโครงสร้างความไม่สอดคล้องกันในการกระทำและผลประโยชน์ซึ่งทำให้ความก้าวหน้าในองค์กรช้าลง

การจัดโครงสร้างการจัดการองค์กรประเภทอื่นเป็นแบบออร์แกนิก โครงสร้างการจัดการประเภทนี้มีประวัติค่อนข้างสั้นและเกิดขึ้นเป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกับองค์กรราชการซึ่งเป็นรูปแบบที่หยุดตอบสนององค์กรหลายแห่งที่รู้สึกว่าจำเป็นต้องมีโครงสร้างที่ยืดหยุ่นและปรับเปลี่ยนได้มากขึ้น แนวทางใหม่นี้ปฏิเสธแนวคิดเรื่องประสิทธิผลขององค์กรว่าเป็นการ "จัดระเบียบ" และดำเนินการด้วยความแม่นยำของเครื่องจักร ในทางตรงกันข้าม โมเดลนี้เชื่อว่าจะนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ที่ทำให้มั่นใจว่าองค์กรจะปรับตัวเข้ากับข้อกำหนดตามวัตถุประสงค์ของความเป็นจริงได้
นักวิจัยในปัญหานี้เน้นย้ำว่า องค์กรประเภทอื่นกำลังค่อยๆ เกิดขึ้น ซึ่งการแสดงด้นสดมีคุณค่ามากกว่าการวางแผน ซึ่งถูกชี้นำโดยความเป็นไปได้มากกว่าข้อจำกัด ชอบที่จะค้นหาการกระทำใหม่มากกว่ายึดติดกับสิ่งเก่า ซึ่งให้ความสำคัญกับการถกเถียงเรื่องความพึงพอใจและกระตุ้นให้เกิดความสงสัยและความขัดแย้งมากกว่าศรัทธา

คำจำกัดความเบื้องต้นของโครงสร้างประเภทอินทรีย์เน้นความแตกต่างพื้นฐานจากลำดับชั้นของระบบราชการแบบดั้งเดิม เช่น ความยืดหยุ่นที่สูงขึ้น ข้อจำกัดตามกฎและข้อบังคับน้อยลง และการใช้องค์กรแรงงานกลุ่ม (ทีม) เป็นพื้นฐาน
การพัฒนาเพิ่มเติมทำให้สามารถขยายรายการคุณสมบัติที่มีลักษณะเฉพาะของโครงสร้างการจัดการแบบออร์แกนิกได้อย่างมีนัยสำคัญ เรากำลังพูดถึงคุณสมบัติดังต่อไปนี้ ประการแรก การตัดสินใจกระทำผ่านการอภิปรายมากกว่าขึ้นอยู่กับอำนาจ กฎเกณฑ์ หรือประเพณี ประการที่สอง สถานการณ์ที่นำมาพิจารณาเมื่อพูดคุยถึงปัญหาคือ ความไว้วางใจ ไม่ใช่อำนาจ การโน้มน้าวใจ ไม่ใช่การบังคับบัญชา ทำงานเพื่อเป้าหมายร่วมกัน และไม่ใช่เพื่อบรรลุตามลักษณะงาน ประการที่สาม ปัจจัยบูรณาการหลักคือภารกิจและกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กร ประการที่สี่ ความคิดสร้างสรรค์และความร่วมมือขึ้นอยู่กับความเชื่อมโยงระหว่างกิจกรรมของแต่ละบุคคลกับภารกิจ ประการที่ห้า กฎเกณฑ์ในการทำงานกำหนดไว้ในรูปแบบของหลักการ ไม่ใช่แนวปฏิบัติ ประการที่หก การกระจายงานระหว่างพนักงานไม่ได้ถูกกำหนดโดยตำแหน่งงาน แต่โดยธรรมชาติของปัญหาที่กำลังแก้ไข ประการที่เจ็ด มีความพร้อมที่จะดำเนินการเปลี่ยนแปลงอย่างก้าวหน้าในองค์กรอย่างต่อเนื่อง

ประเภทของโครงสร้างที่อยู่ระหว่างการพิจารณาเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในความสัมพันธ์ภายในองค์กร: ไม่จำเป็นต้องแบ่งงานตามสายงาน และความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคนต่อความสำเร็จโดยรวมจะเพิ่มขึ้น

2.6 ประเภทนี้ประกอบด้วยโครงสร้างเมทริกซ์ ซึ่งเป็นโครงสร้างการจัดการองค์กรที่ทันสมัยและมีประสิทธิภาพ ซึ่งสร้างขึ้นโดยการรวมโครงสร้างสองประเภท: แบบเชิงเส้นและแบบกำหนดเป้าหมายโปรแกรม ตามโครงสร้างเชิงเส้น (แนวตั้ง) การจัดการถูกสร้างขึ้นสำหรับแต่ละพื้นที่ของกิจกรรมขององค์กร: R&D, การผลิต, การขาย, การจัดหา ตามโครงสร้างเป้าหมายโปรแกรม (แนวนอน) มีการจัดการจัดการโปรแกรม (โครงการ หัวข้อ)

ด้วยโครงสร้างการจัดการเมทริกซ์เมื่อพิจารณาการเชื่อมต่อในแนวนอนจำเป็นต้องมี: การเลือกและการแต่งตั้งผู้จัดการโปรแกรม (โครงการ) และเจ้าหน้าที่ของเขาสำหรับระบบย่อยแต่ละระบบ (หัวข้อ) ตามโครงสร้างของโปรแกรม การระบุและการแต่งตั้งผู้ปฏิบัติงานที่รับผิดชอบในแต่ละหน่วยงานเฉพาะ องค์กร บริการพิเศษการจัดการโปรแกรม

เพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานภายในโครงสร้างเมทริกซ์ จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการผลิต สร้างแผนกเป้าหมายพิเศษในบริษัทแม่ที่รวบรวมผู้เชี่ยวชาญชั้นนำมาร่วมกันพัฒนาแนวคิดหลักของโครงการ

ด้วยโครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ ผู้จัดการโปรแกรม (โครงการ) จะทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญที่ไม่อยู่ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับเขาซึ่งเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการสายงาน โดยพื้นฐานแล้วจะกำหนดว่าควรทำอะไรและเมื่อใดสำหรับโปรแกรมใดโปรแกรมหนึ่ง ผู้จัดการสายงานเป็นผู้ตัดสินใจว่าใครจะทำงานนี้หรืองานนั้นและอย่างไร

ปัญหาที่เกิดขึ้นเมื่อจัดลำดับความสำคัญของงานและการจัดสรรเวลาให้ผู้เชี่ยวชาญทำงานในโครงการต่างๆ อาจขัดขวางเสถียรภาพในการทำงานของบริษัท และทำให้ยากต่อการบรรลุเป้าหมายระยะยาว เพื่อให้แน่ใจว่ามีการประสานงานในโครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ ศูนย์การจัดการโปรแกรมได้รับการออกแบบมาเพื่อประสานการดำเนินการตามขั้นตอนการจัดการโดยแผนกงานและเชิงเส้นแต่ละแผนก

โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ซึ่งเสริมโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นตรงของการจัดการด้วยองค์ประกอบใหม่เปิดทิศทางใหม่เชิงคุณภาพในการพัฒนารูปแบบการจัดการองค์กรที่กำหนดเป้าหมายปัญหาและกำหนดเป้าหมายโปรแกรมที่กระตือรือร้นและไดนามิกที่สุดซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อเพิ่ม ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ และการระบุโอกาสในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตอย่างมีนัยสำคัญ โดยอาศัยการเร่งการพัฒนาทางเทคนิค รับประกันการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ลดต้นทุนการผลิต และปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์

ข้อดีของโครงสร้างการจัดการเมทริกซ์:

การเปิดใช้งานกิจกรรมที่สำคัญของผู้จัดการและพนักงานของอุปกรณ์การจัดการผ่านการก่อตัวของหน่วยโปรแกรมที่มีการโต้ตอบกับหน่วยงานอย่างแข็งขันเสริมสร้างความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา

การแบ่งหน้าที่การจัดการระหว่างผู้จัดการที่รับผิดชอบในการรับรองผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายในระดับสูง (หัวหน้ากลุ่มโครงการและโปรแกรมและแผนก) และผู้จัดการที่รับผิดชอบในการรับรองการใช้การผลิต วัสดุ และที่มีอยู่อย่างเต็มที่ ทรัพยากรแรงงาน(หัวหน้าแผนกปฏิบัติการ) ผู้จัดการดังกล่าวร่วมกันควบคุมดูแลการจัดทำรายงานการปฏิบัติงาน แผนการผลิตและการนำไปปฏิบัติ

เกี่ยวข้องกับผู้จัดการทุกระดับและผู้เชี่ยวชาญในขอบเขตของกิจกรรมสร้างสรรค์เชิงรุกเพื่อเร่งการปรับปรุงทางเทคนิคของการผลิต

โครงสร้างเมทริกซ์ช่วยให้:

ลดภาระของผู้จัดการระดับสูงโดยการโอนอำนาจการตัดสินใจไปยังระดับผู้บริหารระดับกลาง ในขณะเดียวกันก็รักษาความสามัคคีของการประสานงานและการควบคุมการตัดสินใจที่สำคัญในระดับบนสุด

ให้ความยืดหยุ่นและประสิทธิภาพในการจัดทำทรัพยากรเมื่อใช้งานหลายโปรแกรมภายในบริษัทเดียว

ขจัดการเชื่อมโยงโครงสร้างระดับกลางในการจัดการการปฏิบัติงานของโปรแกรม

เสริมสร้างความรับผิดชอบส่วนบุคคลของผู้จัดการทั้งสำหรับโปรแกรมโดยรวมและองค์ประกอบของโปรแกรม

จัดระเบียบปฏิสัมพันธ์ที่ชัดเจนโดยพิจารณาจากการกระจายงานในระบบการจัดการ

นำมาใช้ วิธีการที่ทันสมัยการจัดการ

แก้ไขปัญหาต่างๆ เช่น ลดเวลาที่ต้องใช้ในการสร้างอุปกรณ์และเทคโนโลยีใหม่ ลดต้นทุนการทำงาน ปรับปรุงคุณภาพที่สร้างขึ้น ระบบทางเทคนิคซึ่งการผลิตเฉพาะเจาะจงจำเป็นต้องปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและเทคโนโลยีการผลิตอย่างรวดเร็ว

โครงสร้างการจัดการแบบ Matrix ได้รับการตอบรับมากที่สุด ประยุกต์กว้างและการพัฒนาในอุตสาหกรรมการบินและอวกาศเป็นหลัก โดยมีเป้าหมายที่ต้องการประสานงานกิจกรรมของบริษัทอุตสาหกรรมจำนวนมากเพื่อดำเนินโครงการและโครงการขนาดใหญ่ที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวภายในกรอบเวลาที่จำกัดและจัดสรรทรัพยากรทางการเงิน

โครงสร้างการจัดการแบบเมทริกซ์อำนวยความสะดวกในการปรับโครงสร้างบ่อยครั้งซึ่งเกี่ยวข้องกับการแนะนำกระบวนการทางเทคโนโลยีล่าสุดและมีประสิทธิผลมากขึ้น อุปกรณ์เทคโนโลยีซึ่งนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรในการบริหารจัดการของบริษัทโดยรวม

เมื่อย้ายไปยังโครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ที่ยิ่งใหญ่ที่สุด ผลกระทบทางเศรษฐกิจประสบความสำเร็จที่ วิสาหกิจขนาดใหญ่และโรงงานหลายแห่ง คอมเพล็กซ์อุตสาหกรรมผลิตผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อน

โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ประกอบด้วย: โครงสร้างการจัดการโครงการและโครงสร้างการจัดการเป้าหมายปัญหา

ประเภทของโครงสร้างเมทริกซ์มีความหลากหลายมากซึ่งช่วยให้คุณสามารถเลือกโครงสร้างที่เหมาะสมที่สุดโดยคำนึงถึงขนาดและลักษณะของการผลิต นี่เป็นรูปแบบการประสานงานการทำงานที่ง่ายที่สุดที่ได้รับการพัฒนาในองค์กรวิจัย รูปแบบการจัดการเป้าหมายปัญหาภายในบริษัทและโรงงานที่ใช้ในการแก้ไขปัญหาในท้องถิ่น การออกแบบที่ซับซ้อนและโครงสร้างเมทริกซ์ซอฟต์แวร์ (ตามผลิตภัณฑ์)
ทั้งหมดนี้มุ่งเน้นไปที่การเร่งและบรรลุเป้าหมาย (งาน) ที่เฉพาะเจาะจงอย่างมีประสิทธิผล

3. คุณสมบัติของโครงสร้างองค์กรสำหรับการจัดการบริษัทค่ะ เวทีที่ทันสมัย.

ในขั้นตอนปัจจุบัน อยู่ระหว่างการสร้างโครงสร้างการจัดการที่ตรงตามหลักการและหน้าที่ของฝ่ายบริหารที่กำหนดไว้อย่างเต็มที่

ในยุค 80 มีกระบวนการที่กระตือรือร้นในการปรับโครงสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กรของทั้งคอมเพล็กซ์ขนาดใหญ่ที่มีความหลากหลาย - TNC และบริษัทขนาดเล็ก ในทางปฏิบัติ กระบวนการจัดโครงสร้างการจัดการใหม่จะกลายเป็นกระบวนการถาวรและขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทโดยตรง

ปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่ทำให้เกิดความจำเป็นในการปรับโครงสร้างบริษัทมีดังนี้:

เร่งพัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ภายใต้อิทธิพลของ ทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคความก้าวหน้าท่ามกลางการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น

การนำเทคโนโลยีที่ทันสมัยที่สุดไปใช้อย่างเข้มข้น

การแนะนำวิธีการใหม่ในการจัดการและการจัดการการผลิตอย่างเป็นระบบโดยอาศัยการใช้งานเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์อย่างแข็งขัน

เราสามารถเน้นทิศทางหลักต่อไปนี้สำหรับการปรับโครงสร้างการจัดการองค์กรในขั้นตอนปัจจุบัน

1. ในหลักการจัดการ: การเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์ระหว่างการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจในการจัดการเป็นระยะ ๆ เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์การเพิ่มความเข้มข้นหรือลดประสิทธิภาพของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนก เสริมสร้างการจัดการที่กำหนดเป้าหมายตามโปรแกรมเพื่อรวมทรัพยากรของบริษัทในสาขาการวิจัยทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคที่ทันสมัยที่สุดหรือในการพัฒนาและดำเนินโครงการขนาดใหญ่ที่ต้องใช้ผู้เชี่ยวชาญที่มีโปรไฟล์เดียวกันในแผนกเดียว

2. ในเครื่องมือการจัดการ: การจัดกลุ่มแผนกใหม่, การเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา, ธรรมชาติของการมีปฏิสัมพันธ์, การกระจายอำนาจและความรับผิดชอบ; การจัดโครงสร้างภายในใหม่อันเป็นผลมาจากการเข้าซื้อกิจการของบริษัทอื่นหรือการขาย สถานประกอบการผลิตซึ่งไม่เข้ากัน; การแยกกลุ่มโครงการที่กำหนดเป้าหมายตามโปรแกรมที่มีลักษณะร่วมทุนออกเป็นหน่วยธุรกิจอิสระหรือสร้างหน่วยใหม่ตามพื้นฐาน การเปลี่ยนแปลงลักษณะของความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทผ่านการแทรกซึมบางส่วน การมีส่วนร่วมในทุนเรือนหุ้น เสริมสร้างการบูรณาการที่เป็นอิสระอย่างเป็นทางการ บริษัทขนาดเล็กไปจนถึงศูนย์วิจัยและการผลิตของบริษัทขนาดใหญ่ เสริมสร้างกิจกรรมในการปรับโครงสร้างองค์กรการวิจัยและการผลิตของอุตสาหกรรมที่เน้นความรู้; การสร้างเครื่องมือการจัดการของหน่วยการจัดการระดับกลางที่เพิ่มขึ้น - หน่วยเฉพาะที่ดูแลหน่วยการผลิตซึ่งยอดขายและผลกำไรของผลิตภัณฑ์ไม่เติบโตและมีปัญหาในการโต้ตอบกับหน่วยธุรกิจและบริการด้านการบริหารอื่น ๆ

3. ในหน้าที่การจัดการ: เสริมสร้างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการพยากรณ์ตามการพัฒนานโยบายเศรษฐกิจและเทคนิคในระยะยาว เสริมสร้างการควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์ในทุกขั้นตอนตั้งแต่การพัฒนาผลิตภัณฑ์ไปจนถึงการเปิดตัวแบบอนุกรม ให้ความสำคัญกับวิทยาการคอมพิวเตอร์และ การวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจกิจกรรมของบริษัทบนพื้นฐานของการปรับปรุงการบัญชีและการรายงานบนพื้นฐานของการใช้เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์อิเล็กทรอนิกส์อย่างครอบคลุม ให้ความสำคัญกับประเด็นด้านการผลิตและการบริหารงานบุคคลมากกว่าเดิม ดึงดูดพนักงานให้เข้าร่วมในทุนของบริษัทโดยการซื้อหุ้น การมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาในการประชุมคณะกรรมการและคณะจัดการ ส่งเสริมให้พนักงานพัฒนาแนวคิดใหม่ๆ ในด้านการปรับปรุงเทคโนโลยีการผลิต การสร้างสรรค์ และการนำไปปฏิบัติ ผลิตภัณฑ์ใหม่, เพิ่มความสนใจต่อสังคม ด้านจิตวิทยาการจัดการ; เพิ่มความสนใจในพื้นที่ กิจกรรมทางการตลาดเพื่อการพัฒนากิจกรรม รูปแบบ และวิธีการเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์สุดท้ายที่ระบุไว้ในโปรแกรมการตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์และแผนกการผลิต เพื่อกระชับความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจกับแผนกอื่น ๆ ของบริษัท และด้วยบริการตามหน้าที่ การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนของกิจกรรมทางการตลาด

4. ในกิจกรรมทางเศรษฐกิจ: การเปลี่ยนแปลง กระบวนการทางเทคโนโลยี- การประยุกต์ใช้เทคโนโลยีอัตโนมัติแบบยืดหยุ่น การใช้หุ่นยนต์ เครื่องจักร CNC อย่างแพร่หลาย โปรแกรมควบคุม- กระชับความร่วมมือระหว่างบริษัทให้ลึกซึ้งยิ่งขึ้น ระดับนานาชาติในสาขาความเชี่ยวชาญและความร่วมมือด้านการผลิต การดำเนินการตามโครงการวิทยาศาสตร์และการผลิตร่วมขนาดใหญ่และข้อตกลงเกี่ยวกับความร่วมมือทางเศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์ และทางเทคนิค การสร้างวิสาหกิจการผลิตร่วมไม่เพียงแต่ในด้านการพัฒนาทรัพยากรธรรมชาติเท่านั้น แต่ยังโดยเฉพาะอย่างยิ่งในอุตสาหกรรมที่มีแนวโน้มใช้เทคโนโลยีขั้นสูงในประเทศที่พัฒนาแล้ว

4. คุณลักษณะขององค์กรการจัดการในบริษัทอเมริกัน ยุโรปตะวันตก และญี่ปุ่น

โครงสร้างการจัดการของบริษัทอุตสาหกรรมขนาดใหญ่เกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยต่างๆ ในแง่หนึ่ง สิ่งเหล่านี้เป็นข้อกำหนดที่นำเสนอโดยการเติบโตของขนาดการผลิต การเพิ่มความหลากหลายและความยุ่งยากของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต การขยายตัวอันเป็นผลมาจากการทำให้เป็นสากลของความแตกแยกทางอาณาเขตของการผลิต ในทางกลับกัน มีร่องรอยของลักษณะทางประวัติศาสตร์ของการก่อตั้งและการพัฒนาของบริษัทเฉพาะเจาะจง สิ่งนี้ได้รับผลกระทบโดยตรงจากการครอบงำของบริษัทประเภทที่จัดตั้งขึ้นตามธรรมเนียมในแต่ละประเทศ ความแตกต่างในกฎหมายที่ควบคุมกิจกรรมทางเศรษฐกิจของบริษัท การเชื่อมต่อของบริษัทกับ ศูนย์อุตสาหกรรมการทหารเป็นต้น แม้ว่าแต่ละปัจจัยเหล่านี้จะมีความสำคัญในตัวเอง แต่การผสมผสานกันจะเป็นตัวกำหนดลักษณะของโครงสร้างองค์กรของทั้งบริษัทเฉพาะและบริษัทในแต่ละประเทศ
ดังนั้นแม้ว่าจะมีคุณลักษณะทั่วไปหลายประการที่มีอยู่ในโครงสร้างการจัดการของบริษัทขนาดใหญ่ แต่ก็ยังเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องคำนึงถึงและศึกษาคุณลักษณะเฉพาะของโครงสร้างองค์กรที่พัฒนาขึ้นในสภาวะเฉพาะ

ในระดับสูงสุด คุณสมบัติของโครงสร้างการจัดการของ TNC สมัยใหม่นั้นถูกกำหนดโดยเงื่อนไขทางประวัติศาสตร์ของการก่อตัวและการพัฒนาของพวกเขา และถือเป็นรอยพิมพ์ประเภทขององค์กรที่เกิดขึ้นในระยะแรกของการพัฒนาของบริษัท โดยเฉพาะอย่างยิ่งการค้นหาการแสดงออกในลักษณะของความสัมพันธ์ระหว่างแผนกการผลิตของบริษัทสมัยใหม่ และกำหนดสถานที่และบทบาทของแผนกการผลิตในโครงสร้างองค์กรของบริษัท

ใน สภาพที่ทันสมัยบริษัทในยุโรปตะวันตกและญี่ปุ่นได้รับคุณสมบัติร่วมกันมากมายกับบริษัทอเมริกันในการประยุกต์ใช้หลักการกระจายอำนาจในการจัดการ นี่เป็นเพราะความเข้มข้นของกระบวนการความเข้มข้นและการรวมศูนย์การผลิตที่เข้มข้นขึ้นภายใต้อิทธิพลของการปฏิวัติทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีและการแข่งขันในตลาดโลกที่เข้มข้นขึ้น ประการแรก มีการเพิ่มขนาดของบริษัทในยุโรปตะวันตกและญี่ปุ่น ซึ่งในแง่ของมูลค่าการซื้อขายกำลังเข้าใกล้บริษัทในอเมริกา

การเติบโตในระดับกิจกรรมทางเศรษฐกิจนำไปสู่การปรับโครงสร้างการจัดการที่ดำเนินการโดยบริษัทในยุโรปตะวันตกส่วนใหญ่ และการใช้ประสบการณ์แบบอเมริกันในการสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กร คุ้มค่ามากมีการละทิ้งบริษัททั้งในยุโรปตะวันตกและญี่ปุ่นจากความเชี่ยวชาญด้านการผลิตที่แคบและการเปลี่ยนแปลงไปสู่คอมเพล็กซ์ที่มีความหลากหลายสูง สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นในโครงสร้างการจัดการเนื่องจากมีการจัดตั้งแผนกการผลิตหรือกลุ่มแผนกภายในบริษัท ประเภทต่างๆผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายและพื้นที่ของกิจกรรม

อย่างไรก็ตามพร้อมกับอีกมากมาย คุณสมบัติทั่วไป TNC ของอเมริกา ยุโรปตะวันตก และญี่ปุ่นมีลักษณะเฉพาะของตนเองในองค์กรการจัดการ ซึ่งส่วนใหญ่มาจากเงื่อนไขทางประวัติศาสตร์สำหรับการพัฒนาของบริษัทบางประเภทใน ประเทศต่างๆ- บริษัทอเมริกันในช่วงแรกของการพัฒนาถูกสร้างขึ้นในรูปแบบของความไว้วางใจ ดังนั้นในบริษัทต่างๆ เช่น General Motors, Chrysler, Ford Motor, สถานประกอบการอุตสาหกรรมซึ่งรวมอยู่ในแผนกการผลิตนั้นปราศจากความเป็นอิสระใด ๆ กรรมการขององค์กรดังกล่าวเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างสมบูรณ์ต่อคำสั่งของฝ่ายบริหารของแผนกการผลิตที่พวกเขาอยู่
โดยเฉพาะอย่างยิ่งสิ่งนี้นำไปใช้กับปัญหาของการเลิกผลิตผลิตภัณฑ์เก่าและการเปลี่ยนไปใช้การผลิตใหม่ การตั้งราคา การจัดซื้ออุปกรณ์ ฯลฯ แผนกการผลิตในบริษัทดังกล่าวจะกระจายคำสั่งซื้อระหว่างองค์กร ดำเนินการด้านลอจิสติกส์ ติดตามการดำเนินการตามแผนการผลิต และควบคุม การดำเนินการตามหน้าที่ของโรงงานดังกล่าว เช่น การวางแผน การจัดการคุณภาพ การบำรุงรักษาอุปกรณ์ การจัดพนักงาน ฯลฯ

ในบริษัทต่างๆ ในประเทศยุโรปตะวันตกและญี่ปุ่น แผนกการผลิตมีบทบาทที่แตกต่างกันเล็กน้อย ด้วยการเปลี่ยนไปใช้รูปแบบการจัดการแบบกระจายอำนาจ แผนกการผลิตจะทำหน้าที่เป็นผู้ประสานงานกิจกรรมต่างๆ ของบริษัทย่อย ซึ่งมีความเป็นอิสระด้านการปฏิบัติงาน เศรษฐกิจ การเงิน และกฎหมาย ในเวลาเดียวกัน บริษัทลูกเองก็ไม่เพียงแต่ทำหน้าที่เป็นศูนย์กำไรเท่านั้น แต่ยังเป็นศูนย์กลางของความรับผิดชอบอีกด้วย อย่างหลังหมายความว่าพวกเขาพัฒนาทิศทางเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมการผลิตอย่างอิสระภายในกรอบที่ได้รับมอบหมาย กลุ่มผลิตภัณฑ์ดำเนินการวิจัยและพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ ระบุผู้บริโภคที่เป็นไปได้ของผลิตภัณฑ์ ดำเนินการการผลิตและการขาย จัดหาการลงทุนที่จำเป็นสำหรับการปรับปรุงการผลิตให้ทันสมัย ​​และจัดระเบียบโลจิสติกส์ขององค์กรของตน ในฐานะศูนย์กำไร พวกเขารับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่ออัตรากำไรที่กำหนดโดยฝ่ายบริหารของข้อกังวล รักษางบดุลที่เป็นอิสระ และมีบัญชีกำไรขาดทุนแยกต่างหาก ซึ่งรวบรวมในรูปแบบเดียวและรวมอยู่ในงบดุลอิสระของบริษัท . หน้าที่ของแผนกการผลิตรวมถึงการควบคุมและประสานงานกิจกรรมของบริษัทย่อยที่ได้รับมอบหมาย ซึ่งมักจะอยู่ในสาขาที่สำคัญดังต่อไปนี้: การวิจัยทางวิทยาศาสตร์ การผลิต การขาย การเงิน

เนื่องจากความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างบริษัทแต่ละแห่งที่มีลักษณะการผลิต ข้อกังวลของยุโรปตะวันตก (โดยเฉพาะเยอรมัน ฝรั่งเศส สวีเดน) มักถูกเรียกว่า "กลุ่มอุตสาหกรรม" หรือเรียกง่ายๆ ว่า "กลุ่ม" โดยไม่คำนึงว่าพวกเขาจะนำโดยบริษัทผู้ผลิตที่ดำเนินการหรือบริษัทโฮลดิ้ง .

การมีอยู่ของความกังวลในเยอรมนีส่วนใหญ่เกี่ยวกับบริษัทในเครือที่เป็นอิสระทางกฎหมายจำนวนมาก ซึ่งมีความเป็นอิสระในการปฏิบัติงานในระดับสูง แยกจากกันทางภูมิศาสตร์ และในขณะเดียวกันก็มีความเชี่ยวชาญสูงในการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ได้รับมอบหมายนั้น จำเป็นต้องมีการประสานงานในกิจกรรมของพวกเขาผ่านฟังก์ชันการจัดการแบบรวมศูนย์ เพื่อให้มั่นใจว่าการจัดการกิจกรรมของ บริษัท ย่อยและการอยู่ใต้บังคับบัญชาเป็นหนึ่งเดียวและครอบคลุมเพื่อเป้าหมายเดียวที่กำหนดโดยฝ่ายบริหารสูงสุด

โครงสร้างองค์กรของบริษัทในอเมริกา ยุโรปตะวันตก และญี่ปุ่นมีความหลากหลายมากและเกือบทุกบริษัทก็มีคุณสมบัติที่โดดเด่นเป็นของตัวเอง

ในยุค 80 การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญเกิดขึ้นในการจัดการของชาวอเมริกัน ซึ่งนำไปสู่การเปลี่ยนไปสู่โครงสร้างการจัดการใหม่และการกระจายลำดับความสำคัญเมื่อตัดสินใจด้านการจัดการ งานการวางแผนเชิงกลยุทธ์ตามการกำหนดและการดำเนินการตามเป้าหมายระยะยาวกำลังมาถึงข้างหน้าในบริษัทที่ใหญ่ที่สุด เป้าหมายและวัตถุประสงค์เหล่านี้ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการพัฒนาและการใช้งานผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เป็นพื้นฐานซึ่งไม่เพียงตอบสนองความต้องการของตลาดเท่านั้น แต่ยังปรับให้เข้ากับข้อกำหนดที่กำหนดโดยกฎหมายของประเทศของตนและประเทศอื่น ๆ ในด้านการควบคุมราคา การลงทุน การควบคุมการป้องกัน สิ่งแวดล้อมความปลอดภัยในการปฏิบัติงาน การประหยัดพลังงาน ตลอดจนมาตรการต่างๆ มากมายที่พัฒนาขึ้นภายในกรอบขององค์กรเศรษฐกิจระหว่างประเทศและได้รับอนุมัติจากหน่วยงานระดับชาติ มาตรการทางการค้าและการเมืองเหล่านี้และมาตรการอื่น ๆ ได้นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในการดำเนินนโยบายเศรษฐกิจของบริษัทอเมริกันหลายแห่ง

คุณลักษณะเฉพาะ กิจกรรมผู้ประกอบการบริษัท อเมริกันในสภาวะสมัยใหม่ดำเนินการปรับโครงสร้างองค์กรอย่างเป็นระบบอันเป็นผลมาจากกระบวนการเข้าซื้อกิจการและการควบรวมกิจการที่เข้มข้นขึ้น

ต่อไปนี้เป็นเป้าหมายของการปรับโครงสร้างองค์กรดังกล่าว:

การกระจายการผลิตที่หลากหลายยิ่งขึ้นผ่านการเข้าซื้อบริษัทที่สั่งสมประสบการณ์ทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และการผลิตที่สำคัญ ซึ่งเสริมฐานของบริษัทเอง

ความปรารถนาที่จะเพิ่มประสิทธิภาพของศูนย์วิทยาศาสตร์และเทคนิคผ่านการบูรณาการของ บริษัท ที่เชี่ยวชาญซึ่งสามารถปรับโครงสร้างของบริษัทแม่ให้เหมาะสมได้

การเปลี่ยนแปลงลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์เพื่อให้ได้มาซึ่งตลาดใหม่และเพิ่มความยืดหยุ่นในกิจกรรมการดำเนินงานของบริษัท

กระบวนการควบรวมกิจการจำเป็นต้องมีการปรับโครงสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กรใหม่ ในช่วงครึ่งแรกของทศวรรษ 1980 บริษัทอเมริกัน 56% จากบริษัทยักษ์ใหญ่ในอุตสาหกรรม 500 แห่งได้เปลี่ยนโครงสร้างการจัดการของตน

ก็ควรสังเกตด้วยว่า สไตล์อเมริกันการบริหารจัดการแตกต่างจากภาษาญี่ปุ่นอย่างมาก ดังนั้นใน บริษัทอเมริกันความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคนได้รับการกำหนดไว้อย่างชัดเจน และผู้จัดการแต่ละคนมีหน้าที่รับผิดชอบส่วนบุคคลในการบรรลุตัวบ่งชี้ที่กำหนดไว้ในเงื่อนไขของการวางแผนคำสั่ง ในขณะที่บริษัทญี่ปุ่นก็มีการจัดเตรียมไว้ให้ ความรับผิดชอบร่วมกันเพื่อการพัฒนา การยอมรับ และการดำเนินการตัดสินใจ คุณสมบัติอีกประการหนึ่งคือสาขาต่างประเทศของบริษัทอเมริกันสามารถใช้เงินทุน เทคโนโลยี องค์กร และประสบการณ์การจัดการของบริษัทแม่ได้อย่างอิสระมากขึ้น ตามกฎหมายแล้ว บริษัทต่างชาติส่วนใหญ่ของบริษัทข้ามชาติอเมริกัน
- สิ่งเหล่านี้เป็นบริษัทในเครือที่อยู่ภายใต้กฎหมายท้องถิ่น ในขณะที่ TNC ของญี่ปุ่นถูกครอบงำโดยสาขาที่มีส่วนร่วม 100% ของเงินทุนของญี่ปุ่น และควบคุมกิจกรรมของพวกเขาโดยสมบูรณ์โดยบริษัทแม่

คุณลักษณะขององค์กรการจัดการในบริษัทญี่ปุ่นคือการที่พวกเขาให้ความสำคัญอย่างยิ่งต่อการปรับปรุงรูปแบบและวิธีการบริหารจัดการ บริษัทญี่ปุ่นตามกฎแล้วจะมีการรวมศูนย์มากกว่าอเมริกาและยุโรปตะวันตก อย่างไรก็ตาม ภายในกรอบของการรวมศูนย์ระดับสูง หลักการของข้อตกลง การประสานงานของการดำเนินการ การพัฒนา และการตัดสินใจ หลังจากการหารือเบื้องต้นอย่างรอบคอบและการอนุมัติจากระดับผู้บริหารนั้นแพร่หลาย เป็นที่เชื่อกันว่ารูปแบบการบริหารจัดการแบบญี่ปุ่นซึ่งอิงจากการตัดสินใจแบบกลุ่มจะมีประสิทธิผลมากกว่าเนื่องจากเกี่ยวข้องกับ:

การมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับกลางในการพัฒนาการตัดสินใจโดยการตกลงและหารือเกี่ยวกับร่างการตัดสินใจไม่เพียงกับผู้จัดการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบุคลากรของแผนกที่เกี่ยวข้องด้วย

การปฏิบัติตามหลักความเป็นเอกฉันท์ในการตัดสินใจ

ขาดความชัดเจน รายละเอียดงานกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบของพนักงาน สันนิษฐานว่าเนื้อหางานของพนักงานแต่ละคนสามารถเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลาและพวกเขาจะต้องสามารถทำงานใด ๆ ตามความสามารถของตนได้

การใช้ระบบการบริหารงานบุคคลเฉพาะซึ่งส่วนใหญ่มีไว้สำหรับการจ้างงานตลอดชีวิตของพนักงาน การเลื่อนตำแหน่ง และการเลื่อนตำแหน่ง ค่าจ้างเพื่อการบริการที่ยาวนาน ประกันสังคมเนื่องจากความชราและความเจ็บป่วย
การปรับปรุงศิลปะการจัดการอย่างต่อเนื่อง รวมถึงคุณภาพผลิตภัณฑ์และประสิทธิผลของกิจกรรมทางการตลาด ติดตามความคืบหน้าของกระบวนการผลิต

TNC ของญี่ปุ่นมุ่งความสนใจไปที่การดำเนินงานของบริษัทแม่มากที่สุด แต่พวกเขามีแนวโน้มที่จะเพิ่มความสนใจไปที่กิจกรรมของบริษัทโดยรวม การตัดสินใจเกี่ยวกับการแต่งตั้งผู้จัดการให้ดำรงตำแหน่งระดับสูง การกำหนดกลุ่มผลิตภัณฑ์ ปริมาณการลงทุนและการผลิต และการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ จะดำเนินการโดยผู้บริหารระดับสูงของบริษัทแม่หรือร่วมกับผู้บริหารระดับสูงของบริษัทย่อย
บริษัทแม่และผู้บริหารระดับสูงยังให้ความสำคัญกับโอกาสในการพัฒนามากขึ้น โดดเด่นยิ่งขึ้นในการเสนอแนะและตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ดำเนินการในลักษณะจากบนลงล่าง ขณะเดียวกันก็มีการใช้งานเพิ่มมากขึ้น วิธีการทางเศรษฐกิจในการจัดการภายในบริษัทในขณะเดียวกันก็เสริมสร้างหลักการแบบรวมศูนย์ไปพร้อมๆ กัน ดังนั้น บริษัทแม่มักจะพิจารณาระดับราคาสำหรับชิ้นส่วน ชิ้นส่วน และส่วนประกอบที่ส่งออกไปยังบริษัทย่อยในต่างประเทศ เพื่อให้แน่ใจว่าจะได้รับผลกำไรในระดับที่สูงขึ้น บริษัทแม่ควบคุมการโอนอย่างเข้มงวด เทคโนโลยีใหม่ล่าสุดไปยังบริษัทในเครือในต่างประเทศเพราะกลัวว่าความลับจะรั่วไหลผ่านพันธมิตรในท้องถิ่น กฎหมายกำหนดให้บริษัทข้ามชาติของญี่ปุ่นต้องเผยแพร่การรวมบัญชี รายงานทางการเงินซึ่งจะช่วยให้เกิดความเข้าใจที่ลึกซึ้งและดียิ่งขึ้น กลไกทางเศรษฐกิจการบริหารจัดการแบบญี่ปุ่น

เป็นที่น่าสังเกตว่าชาวญี่ปุ่นกำลังถ่ายโอนรูปแบบการบริหารจัดการของตนไปยังบริษัทในเครือของบริษัทข้ามชาติต่างประเทศที่ตั้งอยู่ในประเทศญี่ปุ่น ดังนั้นบริษัทในเครือของบริษัทอเมริกันอย่าง IBM และ Xerox ที่ตั้งอยู่ในญี่ปุ่นจึงใช้รูปแบบการจัดการและประสบการณ์แบบญี่ปุ่น และการควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์ มั่นใจได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการชาวญี่ปุ่นมีความชำนาญ ภาษาอังกฤษรู้วิธีการใช้รูปแบบการบริหารจัดการแบบญี่ปุ่นและมีความสามารถสูง ชาวญี่ปุ่นที่ดูแลบริษัทในเครือนำความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีมาจากบริษัทแม่ในอเมริกา
พวกเขาจะถูกส่งไปยังบริษัทแม่เพื่อฝึกอบรมเป็นประจำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้จัดการอาวุโสซึ่งโดยส่วนใหญ่แล้วจะเป็นชาวญี่ปุ่น จำนวนตัวแทนชาวอเมริกันใน
คณะกรรมการไม่มีนัยสำคัญซึ่งเกิดจากความยากลำบากในการเรียนรู้วิธีการจัดการภาษาญี่ปุ่นและการเรียนรู้ภาษาญี่ปุ่น สำหรับหลายประเทศ ระบบการจัดการองค์กรของญี่ปุ่นไม่ใช่อเมริกันที่กลายมาเป็นมาตรฐาน คนงานชาวญี่ปุ่นได้รับการศึกษาสูง เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี และมีเสถียรภาพ ญี่ปุ่นสร้างโครงสร้างพื้นฐานที่เป็นเอกลักษณ์โดยใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัยที่สุด เป็นผู้นำด้านคุณภาพผลิตภัณฑ์ และแซงหน้าประเทศอื่นๆ ทั้งหมดในแง่ของการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน

อ้างอิง.

1. Gerchikova I. N. การจัดการ: หนังสือเรียน –อ.: ธนาคารและการแลกเปลี่ยน, 2538
2. ความรู้พื้นฐานการจัดการ: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยง; ทีมงานผู้เขียน/ผู้รับผิดชอบ เอ็ด จีอี

บาเชนอฟ. –โนโวซีบีสค์: NSTU, 1998
3. Meskon M. Kh., Albert M., Khedouri F. ความรู้พื้นฐานด้านการจัดการ / การแปล จากภาษาอังกฤษ

–อ.: เดโล, 1992.
4. A. A. Belyaev, D. V. Valovoy ประวัติความเป็นมาของการจัดการ: หนังสือเรียน เบี้ยเลี้ยง – ม.:

อินฟรา-เอ็ม, 1997.

กวดวิชา

ต้องการความช่วยเหลือในการศึกษาหัวข้อหรือไม่?

ผู้เชี่ยวชาญของเราจะแนะนำหรือให้บริการสอนพิเศษในหัวข้อที่คุณสนใจ
ส่งใบสมัครของคุณระบุหัวข้อในขณะนี้เพื่อค้นหาความเป็นไปได้ในการรับคำปรึกษา

โครงสร้างองค์กรขององค์กรใด ๆ มีลักษณะเป็นของตัวเอง โครงสร้างที่ชัดเจนแสดงให้เห็นว่าส่วนใดของงานซ้ำซ้อนและส่วนใดถูกปล่อยทิ้งไว้โดยไม่มีใครดูแล ซึ่งจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ลดต้นทุน และเพิ่มประสิทธิภาพของต้นทุนการผลิต ดูว่าโครงสร้างองค์กรมีประเภทใดบ้าง แตกต่างกันอย่างไร จุดแข็งและจุดอ่อนคืออะไร

โครงสร้างองค์กรคืออะไร

โครงสร้างองค์กรขององค์กรเป็นเอกสารที่สะท้อนถึงองค์ประกอบและลำดับชั้นของแผนกต่างๆ โดยให้แนวคิดเกี่ยวกับองค์กร ช่วยให้คุณมองเห็นงานขององค์กรจากภายใน และติดตามความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน แผนก พื้นที่และฝ่ายบริหาร ความรับผิดชอบ ขอบเขตความสามารถ สิทธิและภาระผูกพัน

เป้าหมายของการสร้างสรรค์:

1. การประสานงานของฝ่ายบริหาร การระบุผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้จัดการและผู้ปฏิบัติงาน
2. การกระจายสิทธิและความรับผิดชอบให้กับตัวแทนทุกระดับขององค์กร

ประเภทของโครงสร้างองค์กร

ไม่เป็นทางการ – มักไม่มีคำอธิบาย มันถูกสร้างขึ้นตามธรรมชาติบนพื้นฐานของความชอบส่วนบุคคล โดยคำนึงถึงประเพณีและกฎที่ไม่ได้เขียนไว้ในระหว่างการโต้ตอบภายในทีม การเชื่อมต่อที่สร้างขึ้นในระบบที่ไม่เป็นทางการมักจะเข้มงวดมากกว่าการเชื่อมต่อที่เป็นทางการ เป็นการยากกว่ามากที่จะเปลี่ยนแปลงหรือเปลี่ยนแปลงการเชื่อมต่อเหล่านี้

ในลำดับชั้นที่เป็นทางการและความสัมพันธ์ภายในทีมจะถูกกำหนดในรูปแบบของข้อกำหนดทางกฎหมายโดยคำนึงถึงเป้าหมาย บรรทัดฐาน และมาตรฐานการผลิต และยังไม่มีตัวตนเท่าที่จะเป็นไปได้

นอกจากนี้ยังมีการแบ่งโครงสร้างบริษัทเชิงกลไกและแบบออร์แกนิกอีกด้วย กลไกจัดให้มีลำดับชั้นที่เข้มงวด ความเหนือกว่าของการเชื่อมต่อในแนวตั้ง การแบ่งตามแนวนอนจำนวนมาก วิธีการจัดการแบบสั่งการ ศูนย์ความเป็นผู้นำเดียวที่ตัดสินใจด้านการจัดการเกือบทั้งหมดเป็นรายบุคคล โดยทั่วไป นี่เป็นโครงการที่ค่อนข้างซับซ้อน การสื่อสารระหว่างผู้เข้าร่วมได้รับการควบคุมและจำกัด โดยส่วนใหญ่เป็นตามคำสั่งและคำแนะนำ

ออร์แกนิกมีความโดดเด่นด้วยเครือข่ายการสื่อสารที่กว้างขวางระหว่างระดับเล็กๆ น้อยๆ โดยไม่มีศูนย์ควบคุมเพียงแห่งเดียว ยิ่งกว่านั้น การจัดการยังมีความยืดหยุ่นสูงและปรับให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว รูปแบบการสื่อสารความร่วมมือและการตัดสินใจที่เป็นเอกฉันท์มีผลเหนือกว่าที่นี่ การตัดสินใจจำนวนมากในระดับต่ำกว่าสามารถทำได้อย่างอิสระ นี่คือลักษณะของสังคมประชาธิปไตยในอุดมคติ

บริษัทอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ใช้โครงสร้างองค์กรแบบกลไกที่เป็นทางการดังต่อไปนี้

เชิงเส้น

ที่นี่จะถือว่ามีลำดับชั้นที่เข้มงวดและการอยู่ใต้บังคับแนวนอนจากล่างขึ้นบน ผู้จัดการเพียงคนเดียวเท่านั้นที่ตัดสินใจและจัดการผู้ใต้บังคับบัญชา โดยทั่วไป องค์กรจะทำซ้ำลำดับชั้นการผลิตของบริษัทโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของการผลิต ใช้เป็นหลัก บริษัทขนาดเล็กผลิตผลิตภัณฑ์ที่เรียบง่าย

จะวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรอย่างไรให้สอดคล้องกับสถานการณ์จริง

หากบริษัทได้อธิบายโครงสร้างองค์กรไว้แล้ว คุณต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าโครงสร้างนั้นไม่ล้าสมัยและแสดงให้เห็นว่ามีการสั่งซื้อจริงอย่างไร ตัดสินใจได้ และมีการกระจายความรับผิดชอบในบริษัท มันเกิดขึ้นที่ธุรกิจกำลังพัฒนาแบบไดนามิกในขณะที่ฝ่ายบริหารไม่ได้ใส่ใจกับการจัดระบบการจัดการอย่างเป็นทางการ พวกเขาอาจ "ลืม" ที่จะรวมตำแหน่งงาน บริการทั้งหมด หรือแม้แต่สาขาธุรกิจที่เพิ่งได้มาในโครงสร้างองค์กร เมื่อพวกเขาเริ่มสร้างลำดับชั้นของศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงินเท่านั้น พวกเขาจึงจำได้ทันทีว่า "เรามีสาขาในซามาราที่นี่!"

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าโครงสร้างองค์กรสะท้อนถึงหน้าที่และงานของหน่วยงานที่สำคัญ หากไม่มีการกระจายฟังก์ชันตามตำแหน่งที่ชัดเจน โครงสร้างนั้นอาจไม่มีประโยชน์ -

มันทำซ้ำแบบเส้นตรง แต่เจ้านายมีสำนักงานใหญ่เพิ่มเติมสำหรับการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล พัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร และการวางแผน ตัวแทนของสำนักงานใหญ่ไม่ได้ทำการตัดสินใจ แต่เพียงให้ข้อมูลและการสนับสนุนเชิงวิเคราะห์สำหรับกิจกรรมของผู้นำ เพื่อช่วยบรรเทาภาระบางส่วน

โครงสร้างองค์กรตามหน้าที่ขององค์กร

ในบริษัทมีการจัดตั้งแผนกต่างๆ เช่น การเงิน การตลาด การผลิต ฯลฯ แต่ละแผนกมีหัวหน้าเป็นของตัวเอง แต่ละแผนกปฏิบัติหน้าที่ของตนเองในงานของบริษัท แผนกนี้ทำให้สามารถรับผู้จัดการฝ่ายและผู้จัดการที่เชี่ยวชาญในสาขาของตนได้ โครงสร้างองค์กรเชิงหน้าที่ของบริษัทมีประสิทธิภาพในการผลิตจำนวนมากหรือการบริการ โดยไม่จำเป็นต้องบริหารจัดการการปฏิบัติงานและการพัฒนาโซลูชั่นใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ผู้จัดการฝ่ายมีความสามารถสูงในด้านที่มีอิทธิพลเนื่องจากพวกเขาทำงานได้ดีกว่าผู้ทั่วไป ผู้จัดการสายงานสามารถมุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาการปฏิบัติงาน คุณสามารถเชิญผู้เชี่ยวชาญภายนอกเพื่อขอคำปรึกษาเกี่ยวกับงานบางด้านได้	เวลาในการตัดสินใจเพิ่มขึ้น การสื่อสารระหว่างแผนกต่างๆ เสื่อมลง ซึ่งนำไปสู่การต่อสู้แย่งชิงทรัพยากรภายในบริษัท ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่แคบของผู้จัดการฝ่ายทำให้การเปลี่ยนไปสู่ระดับสูงสุดของผู้จัดการมีความซับซ้อน นักแสดงในงานของเขาจะต้องได้รับคำแนะนำจากทั้งหัวหน้าแผนกและผู้จัดการฝ่าย ซึ่งจะช่วยลดความรับผิดชอบของนักแสดงและนำไปสู่ความไม่สอดคล้องหรือซ้ำซ้อนของคำสั่ง

การก่อสร้างเชิงเส้นช่วยให้คุณจัดการบริษัทได้อย่างเข้มงวด และผู้จัดการฝ่ายจะทำหน้าที่สร้างมาตรฐานการทำงานผ่านคำแนะนำ กำหนดการ และข้อบังคับ โดยทั่วไปแล้ว ผู้จัดการฝ่ายจะไม่ออกคำสั่ง แต่ทำงานในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
การเชื่อมต่อแนวตั้งระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชายังคงอยู่ ผู้จัดการสายงานมุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาการจัดการการปฏิบัติงาน ผู้จัดการฝ่ายเน้นที่ประเด็นด้านการวางแผน การเงิน และลอจิสติกส์ แผนกนี้ช่วยให้คุณเพิ่มผลผลิตและคุณภาพงานของผู้จัดการ	ผู้จัดการชั้นนำถูกบังคับให้แก้ไขทั้งงานเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติงานไปพร้อม ๆ กัน การสื่อสารถูกสร้างขึ้นในแนวตั้ง ซึ่งทำให้ปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่างๆ ในระดับแนวนอนบั่นทอน การแข่งขันระหว่างดิวิชั่น

บริษัทแบ่งแผนกการผลิตตามพื้นที่ขึ้นอยู่กับเกณฑ์ที่เลือก นี่อาจเป็นอาณาเขต ผลิตภัณฑ์ ผู้บริโภค หรือหลักการอื่นๆ แผนกที่จัดตั้งขึ้นมีความโดดเด่นด้วยความเป็นอิสระอย่างมาก ผู้จัดการฝ่ายรายงานต่อหัวหน้าแผนกซึ่งรายงานต่อสำนักงานใหญ่ ปัญหาด้านการผลิตจะได้รับการตัดสินใจโดยหัวหน้าแผนกที่สำนักงานใหญ่เป็นผู้รับผิดชอบ การวางแผนเชิงกลยุทธ์, การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่, การวิจัย

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
หัวหน้าแผนกได้รับความรับผิดชอบและเสรีภาพในการดำเนินการมากขึ้น แนวทางนี้ช่วยลดความยุ่งยากในการฝึกอบรมผู้จัดการอาวุโส แผนกนี้มีความคล่องตัวและคล่องตัวมากขึ้น สามารถตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้รวดเร็วยิ่งขึ้น การสื่อสารที่ใกล้ชิดยิ่งขึ้นระหว่างนักแสดงและหัวหน้าแผนกหนึ่ง	การสื่อสารที่อ่อนแอระหว่างแผนกและสำนักงานใหญ่อาจทำให้การควบคุมและการสูญเสียอ่อนแอลง การสื่อสารที่ไม่ดีภายในการแบ่งระหว่างแผนก ความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับความต้องการของลูกค้าอาจถูกจำกัดอย่างมากโดยศูนย์ ดังนั้นโครงการนี้จึงดีกว่าภายใต้เงื่อนไขของการพัฒนาที่มั่นคง

ในช่วงทศวรรษที่ 70 ของศตวรรษที่ 20 บริษัทที่มีโครงสร้างแบบออร์แกนิกเริ่มปรากฏขึ้น ซึ่งรวมถึงตัวเลือกต่อไปนี้

มันถูกสร้างขึ้นเพื่อแก้ไขปัญหาเฉพาะโดยกลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่คัดเลือกมาเป็นพิเศษ หลังจากดำเนินการแล้ว กลุ่มก็ยุบวง ใช้เป็นหลักในการพัฒนานวัตกรรมที่จุดตัดของพื้นที่ที่เน้นวิทยาศาสตร์หลายแห่ง ในกลุ่มโครงการจะมีการสร้างความสัมพันธ์ส่วนตัวที่ใกล้ชิดยิ่งขึ้น ซึ่งส่งผลดีต่อคุณภาพงานของสมาชิกกลุ่มทั้งหมด

ผู้ก่อตั้งโครงการนี้คือบริษัทโตโยต้า บริษัทนำการสร้างสรรค์นวัตกรรมมาอย่างต่อเนื่อง ดังนั้น เพื่อสนับสนุนงานดังกล่าว จึงได้มีการสร้างโปรแกรมเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับประเด็นบางอย่างขึ้นมา หากปัญหามีจำกัดเวลา กลุ่มโครงการจะถูกสร้างขึ้น การอยู่ใต้บังคับบัญชานั้นเป็นสองเท่า - สำหรับผู้จัดการโปรแกรมและหัวหน้าหน่วยงานที่พนักงานทำงานภายใต้โปรแกรม สำหรับ โปรแกรมเป้าหมายมีการจัดตั้งคณะกรรมการเฉพาะกิจขึ้นมา ไม่เกินห้าคน แต่งตั้งเลขานุการเพื่อดำเนินกิจการของคณะกรรมการ คณะกรรมการจะทบทวนประเด็นที่ต้องการแก้ไขเป็นระยะๆ สร้างกลุ่มโครงการ และกำหนดกฎเกณฑ์สำหรับความสัมพันธ์ระหว่างแผนกต่างๆ ทั้งในแนวตั้งและแนวนอน

ข้อดี

ข้อบกพร่อง

ความเป็นอิสระของกลุ่มหรือโปรแกรมพัฒนาทักษะการจัดการและวิชาชีพของผู้เข้าร่วม แต่ละกระบวนการมีผู้รับผิดชอบรายละเอียดงานทั้งหมดภายในโครงการ การสื่อสารและการควบคุมคุณภาพสูงเนื่องจากการเชื่อมต่อในแนวนอนและศูนย์การตัดสินใจหนึ่งแห่งภายในกรอบของโครงการหรือโปรแกรม เนื่องจากการจัดการนี้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ยืดหยุ่น และตอบสนองต่อคำขอของผู้บริโภค

เพื่อการดำเนินงานเต็มรูปแบบของโครงการนี้ จำเป็นต้องมีวัฒนธรรมองค์กรระดับสูง การฝึกอบรมพนักงานอย่างต่อเนื่องและความต้องการสูงในด้านธุรกิจและคุณภาพทางวิชาชีพเป็นสิ่งจำเป็น ความรับผิดชอบไม่ชัดเจนเนื่องจากการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง - ต่อโครงการและหน่วย การแข่งขันแย่งชิงทรัพยากรระหว่างโครงการและแผนก ความขัดแย้งระหว่างผู้นำ มาตรฐานการทำงานของพนักงานอาจถูกละเมิดเนื่องจากการมีส่วนร่วมของพนักงานในงานโครงการ

การเปรียบเทียบโดยตรงคือสหกรณ์ที่ทำงานในช่วงปลายยุค 80 ภายใต้โครงการนี้ ทีมจะตัดสินใจและประสานงานกิจกรรมของตนอย่างเป็นอิสระ มีการพัฒนา การสื่อสารในแนวนอน- สำหรับกิจกรรมของพวกเขา ทีมงานจะดึงดูดผู้เชี่ยวชาญหลายคน หากทีมถูกแบ่งออกเป็นหน่วยตามสายงาน จะเรียกว่าข้ามสายงานและมีลักษณะคล้ายคลึงกัน โครงสร้างเมทริกซ์- หากไม่มีการแบ่งแยกดังกล่าวก็จะเรียกว่ากองพลน้อยและมีลักษณะคล้ายกับการออกแบบ โครงการนี้แสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพสูงสุดด้วยผู้เชี่ยวชาญระดับสูงและอุปกรณ์ทางเทคนิคที่ดี

โครงสร้างองค์กรต้องเป็นไปตามข้อกำหนดอะไรบ้าง?

โครงสร้างที่กำลังพัฒนาจะต้องคำนึงถึงคุณลักษณะขององค์กรลักษณะของงานประเภทของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและปัจจัยอื่น ๆ อีกมากมาย จะต้องมีเหตุผลเหมาะสมและประหยัด

หลักการพัฒนาขั้นพื้นฐาน:

1. สมดุลระหว่างลำดับชั้นที่เข้มงวดและความสามารถในการคงความยืดหยุ่นเมื่อทำการตัดสินใจ โครงสร้างจะต้องมีความสามารถในการจัดระเบียบตนเอง ตั้งเป้าหมายใหม่ และยังคงกระตือรือร้น
2. ชุดการดำเนินงานที่ดำเนินการภายในบริษัทจะต้องมีเสถียรภาพและเป็นวัฏจักร เพื่อไม่ให้มีการพัฒนาขั้นตอนการทำงานใหม่ๆ ในแต่ละครั้ง จะต้องจัดให้มีประเด็นสำคัญในการดำเนินงาน
3. เส้นทางในการถ่ายทอดการตัดสินใจของฝ่ายบริหารควรสั้นที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และการตัดสินใจควรกระทำบนพื้นฐานของความสามารถ ความรับผิดชอบ และความพร้อมของข้อมูล
4. ควรจัดสรรความรับผิดชอบตามกระบวนการที่กำลังดำเนินการ

รูปแบบและวิธีการนำหลักการของการสร้างโครงสร้างองค์กรไปใช้ทำให้สามารถแยกแยะได้หลายประเภท ดังนั้นตามระดับ (ระดับ) ของความแตกต่างและการรวมฟังก์ชันการจัดการจึงแบ่งโครงสร้างออกเป็นสองประเภท:

• กลไกหรือระบบราชการเสี้ยมขึ้นอยู่กับการบูรณาการแบบรวมศูนย์
• แบบออร์แกนิกหรือแบบปรับตัวได้หลายมิติ โดยอาศัยการผสมผสานระหว่างการบูรณาการแบบรวมศูนย์และแบบเสรี

โครงสร้างเสี้ยมกลไก (ระบบราชการ)

ความยั่งยืนและเหตุผลนิยมเป็นตัวแปรสำคัญสำหรับการก่อตัวของโครงสร้างการจัดการระบบราชการขององค์กรเมื่อต้นศตวรรษที่ 20 แนวคิดของระบบราชการซึ่งกำหนดโดยนักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน Max Weber มีลักษณะดังต่อไปนี้ของโครงสร้างที่มีเหตุผล:

• มีการแบ่งแยกแรงงานที่ชัดเจน ก่อให้เกิดผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางในแต่ละตำแหน่ง
• ลำดับชั้นของระดับการจัดการ ซึ่งแต่ละระดับที่ต่ำกว่าจะถูกควบคุมโดยระดับที่สูงกว่าและอยู่ภายใต้บังคับบัญชาของมัน
• การมีอยู่ของระบบที่เชื่อมโยงถึงกันของกฎและมาตรฐานที่เป็นทางการทั่วไปทำให้มั่นใจถึงความสม่ำเสมอในการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงานและการประสานงาน งานต่างๆ;
• การไม่มีตัวตนอย่างเป็นทางการของการประหารชีวิตโดยเจ้าหน้าที่ ความรับผิดชอบในงาน;
• การจ้างงานตามข้อกำหนดคุณสมบัติอย่างเคร่งครัด การคุ้มครองพนักงานจากการเลิกจ้างโดยพลการ

โครงสร้างระบบราชการเสี้ยมประกอบด้วย: เชิงเส้น, เชิงหน้าที่, เชิงหน้าที่, แนวหน้า, โครงสร้างองค์กรแบบแบ่งส่วน

โครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงเส้น

โครงสร้างเชิงเส้นใช้หลักการของความสามัคคีของการบังคับบัญชาและการรวมศูนย์จัดให้มีการปฏิบัติงานโดยผู้จัดการคนหนึ่งของฟังก์ชันการจัดการทั้งหมดและการอยู่ใต้บังคับบัญชาของหน่วยระดับล่างทั้งหมดให้กับเขาด้วยสิทธิ์ของความสามัคคีในการบังคับบัญชา (รูปที่ 11.1)

นี่เป็นหนึ่งในโครงสร้างการจัดการองค์กรที่ง่ายที่สุด ในโครงสร้างเชิงเส้นลำดับชั้นจะมองเห็นได้ชัดเจน: ที่หัวหน้าของแต่ละหน่วยโครงสร้างคือผู้จัดการซึ่งมีอำนาจเต็มที่ใช้การจัดการแต่เพียงผู้เดียวของพนักงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขาและมุ่งเน้นไปที่หน้าที่การจัดการทั้งหมดในมือของเขา

ที่ การควบคุมเชิงเส้นแต่ละลิงค์และผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนมีผู้นำหนึ่งคนโดยที่คำสั่งการจัดการทั้งหมดผ่านช่องทางเดียวพร้อมกัน ในกรณีนี้ ระดับการจัดการจะต้องรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมทั้งหมดของออบเจ็กต์ที่ได้รับการจัดการ เรากำลังพูดถึงการจัดสรรผู้จัดการแบบวัตถุต่อวัตถุ ซึ่งแต่ละคนปฏิบัติงานทุกประเภท พัฒนาและตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการจัดการวัตถุที่กำหนด

เนื่องจากในโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นการตัดสินใจจะถูกส่งผ่านสายโซ่จากบนลงล่างและหัวหน้าระดับต่ำสุดของการจัดการจะอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการในระดับที่สูงกว่าเหนือเขาจึงมีการสร้างลำดับชั้นของผู้จัดการขององค์กรนี้โดยเฉพาะ (เช่น ผู้จัดการส่วน หัวหน้าแผนก ผู้อำนวยการร้าน หัวหน้าโรงงาน วิศวกร ผู้จัดการร้าน ผู้อำนวยการองค์กร) ในกรณีนี้ จะใช้หลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชา โดยมีสาระสำคัญคือผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตามคำสั่งของผู้นำเพียงคนเดียว ในโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนมีเจ้านายของตัวเอง และเจ้านายแต่ละคนก็มีผู้ใต้บังคับบัญชาหลายคน โครงสร้างนี้ทำงานในองค์กรขนาดเล็กและในองค์กรขนาดใหญ่ - ที่ระดับต่ำสุดของการจัดการ (ส่วนทีม ฯลฯ )

โครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงเส้นมีข้อดีและข้อเสีย (ตารางที่ 11.1)

ตารางที่ 11.1

ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างการจัดการเชิงเส้น

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ความสามัคคีและความชัดเจนของการบริหารจัดการ การประสานงานการกระทำของนักแสดง บริหารจัดการง่าย (ช่องทางการสื่อสารเดียว) แสดงความรับผิดชอบอย่างชัดเจน ประสิทธิภาพในการตัดสินใจ ความรับผิดชอบส่วนบุคคลของผู้จัดการต่อผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมในแผนกของเขา	มีความต้องการสูงจากผู้จัดการซึ่งต้องเตรียมพร้อมอย่างเต็มที่ในการจัดหา ความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพสำหรับทุกฟังก์ชั่นการควบคุม ขาดการเชื่อมโยงในการวางแผนและเตรียมการตัดสินใจ ข้อมูลล้นเกินในระดับกลางเนื่องจากการติดต่อกับองค์กรรองและองค์กรระดับสูงจำนวนมาก การสื่อสารที่ยากลำบากระหว่างแผนกในระดับเดียวกัน การรวมตัวกันของอำนาจในระดับสูงสุดของการจัดการ

ในโครงสร้างการทำงาน หน่วยการทำงานจะถูกสร้างขึ้นซึ่งมีอำนาจและความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมของพวกเขา ลิงก์เชิงเส้นแตกต่างจากฟังก์ชันในการรวมฟังก์ชันการจัดการสิ่งอำนวยความสะดวก ชุดของอำนาจและความรับผิดชอบ สิ่งที่สำคัญที่สุดคือมีการมอบหมายประสิทธิภาพของฟังก์ชันบางอย่างในประเด็นเฉพาะให้กับผู้เชี่ยวชาญ เช่น แต่ละหน่วยงานกำกับดูแล (หรือนักแสดง) มีความเชี่ยวชาญในการดำเนินการ แต่ละสายพันธุ์ กิจกรรมการจัดการ- ตามกฎแล้วในองค์กรผู้เชี่ยวชาญที่มีโปรไฟล์เดียวกันจะรวมอยู่ในหน่วยโครงสร้างเฉพาะ (แผนก) เช่นแผนกวางแผนแผนกบัญชี ฯลฯ ดังนั้นงานโดยรวมในการบริหารองค์กรจึงแบ่งออกตั้งแต่ระดับกลางตามเกณฑ์การทำงาน ดังนั้นชื่อ - โครงสร้างการจัดการการทำงาน (รูปที่ 11.2) แทนที่จะเป็นผู้จัดการสากลที่ต้องเข้าใจและปฏิบัติหน้าที่การจัดการทั้งหมด เจ้าหน้าที่ผู้เชี่ยวชาญจะปรากฏตัวขึ้นซึ่งมีความสามารถสูงในสาขาของตนและรับผิดชอบในด้านใดด้านหนึ่ง (เช่น การวางแผนและการพยากรณ์)

โครงสร้างการทำงานใช้หลักการของการแบ่งและรวมฟังก์ชันการจัดการระหว่างหน่วยโครงสร้าง และจัดให้มีการอยู่ใต้บังคับบัญชาของหน่วยเชิงเส้นระดับล่างแต่ละหน่วยให้กับผู้จัดการระดับสูงกว่าหลายรายที่ใช้ฟังก์ชันการจัดการ ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างนี้แสดงไว้ในตาราง 1 11.2.

ตารางที่ 11.2

ข้อดีและข้อเสียของโครงสร้างการจัดการตามหน้าที่

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ความสามารถสูงของผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบในการปฏิบัติหน้าที่ (เพิ่มความเป็นมืออาชีพ) ช่วยให้ผู้จัดการสายงานไม่ต้องจัดการกับปัญหาพิเศษบางอย่าง การกำหนดมาตรฐาน การทำให้เป็นทางการ และการเขียนโปรแกรมของกระบวนการจัดการและการปฏิบัติการ ขจัดความซ้ำซ้อนและความเท่าเทียมในการปฏิบัติหน้าที่การจัดการ ลดความต้องการคนทั่วไป การรวมศูนย์ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และการกระจายอำนาจการดำเนินงาน	มีความสนใจมากเกินไปในการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของแผนกของตน ความยากลำบากในการรักษาความสัมพันธ์คงที่ระหว่างหน่วยงานต่างๆ การเกิดขึ้นของแนวโน้มการรวมศูนย์ที่มากเกินไป ระยะเวลาของขั้นตอนการตัดสินใจ ค่อนข้างจะแข็งตัว รูปแบบองค์กรยากที่จะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง ความซับซ้อนของการแบ่งอำนาจ (หลายสังกัด)

ผู้เชี่ยวชาญชี้ให้เห็นถึงความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างขนาดของบริษัทกับโครงสร้างองค์กรของฝ่ายบริหาร การขยายขนาดขององค์กร ความซับซ้อนของความสัมพันธ์ภายในสร้างเงื่อนไขและกำหนดความจำเป็นในการนำไปใช้ โซลูชั่นแบบครบวงจรมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับโครงสร้างองค์กรของการจัดการภายในบริษัท การเพิ่มขนาดของบริษัทนำไปสู่การสร้างความแตกต่างเชิงโครงสร้างที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น (สาขา ระดับการจัดการ หน่วยขององค์กร).

ในทางกลับกัน สิ่งนี้นำไปสู่การเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่ายในการบริหารและการจัดการ รวมถึงต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการประสานงาน แต่ไม่ได้ลดข้อได้เปรียบของความเป็นเนื้อเดียวกันของบริษัทขนาดใหญ่ ซึ่งเกิดจากการที่บริษัทเหล่านี้ได้รับการจัดการจากศูนย์เดียว อย่างไรก็ตาม ลักษณะการสร้างความแตกต่างเชิงโครงสร้างของบริษัทขนาดใหญ่จำเป็นต้องใช้วิธีการจัดการและการประสานงานทางอ้อม (ทางเศรษฐกิจ) ในกิจกรรมของหน่วยองค์กรต่างๆ

ประเภทของคณะกรรมการ

ไม่ต้องสงสัยถึงข้อดีของการใช้คณะกรรมการในการทำงานที่ต้องอาศัยการประสานงานของหน่วยงานจัดการ การให้คำปรึกษาในการตัดสินใจ การกำหนดอำนาจหน้าที่ และการพัฒนาตารางการทำงาน

โครงสร้างองค์กรรูปแบบใหม่

ในปัจจุบัน โครงสร้างประเภทดังกล่าวกำลังพัฒนาเป็นองค์กรเครือข่ายและองค์กรเสมือน องค์กรที่มีตลาด "ภายใน" องค์กรหลายมิติ องค์กรที่มุ่งเน้นตลาด องค์กรผู้ประกอบการ องค์กรแบบมีส่วนร่วม องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น ปัญญาชน องค์กรฝึกอบรม องค์กรแบบวงกลม ฯลฯ

โครงสร้างเครือข่ายหมายความว่าองค์กรจะแยกหน้าที่หลักของตน (การผลิต การขาย การเงิน การวิจัยและการพัฒนา) ออกจากบริษัทสัญญาที่แยกจากกัน โดยมีองค์กรแม่รายย่อยเป็นนายหน้า แผนภาพองค์กรขององค์กรเครือข่ายสมมุติแสดงไว้ในรูปที่ 1 11.10.

องค์กรเครือข่ายแตกต่างจากองค์กรประเภทอื่นหลายประการ ประการแรก องค์กรเครือข่ายพึ่งพากลไกตลาดมากกว่ารูปแบบการบริหารจัดการในการจัดการการไหลของทรัพยากร ประการที่สอง เครือข่ายที่พัฒนาขึ้นใหม่จำนวนมากเกี่ยวข้องกับบทบาทที่มีพลังและมีส่วนร่วมมากขึ้นสำหรับผู้เข้าร่วม ประการที่สาม ในอุตสาหกรรมที่มีจำนวนเพิ่มมากขึ้น เครือข่ายคือสมาคมขององค์กรที่ตั้งอยู่บนความร่วมมือและการเป็นเจ้าของร่วมกันในหุ้นโดยสมาชิกกลุ่ม - ผู้ผลิต ซัพพลายเออร์ การค้า และบริษัททางการเงิน

ที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับโครงสร้างเครือข่ายคือสิ่งที่เรียกว่าองค์กรหรือโครงสร้างเสมือน แตกต่างจากการควบรวมและซื้อกิจการแบบดั้งเดิม พันธมิตรในองค์กรเสมือนจริงจะแบ่งปันต้นทุน ใช้ประโยชน์จากความเชี่ยวชาญด้านการผลิตของกันและกัน และการเข้าถึงตลาดต่างประเทศ

ลักษณะเด่นขององค์กรเครือข่ายเสมือนแห่งอนาคตสามารถนำเสนอได้ดังนี้

1. การใช้งาน เทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อสร้างการติดต่อที่เข้มแข็ง
2. ผนึกกำลังเพื่อตระหนักถึงโอกาสใหม่ๆ
3. ขาดขอบเขตแบบดั้งเดิม - ด้วยความร่วมมืออย่างใกล้ชิดระหว่างผู้ผลิต ซัพพลายเออร์ และลูกค้า เป็นการยากที่จะระบุได้ว่าบริษัทหนึ่งเริ่มต้นจากที่ใดและสิ้นสุดที่อื่น
4. ข้อดีและข้อเสียหลักขององค์กรดังกล่าวแสดงไว้ในตาราง 1 11.7;
5. ความไว้วางใจ - พันธมิตรแบ่งปันความรู้สึกของ "โชคชะตาร่วมกัน" โดยเข้าใจว่าชะตากรรมของแต่ละคนขึ้นอยู่กับอีกฝ่าย
6. ความเป็นเลิศ - เนื่องจากพันธมิตรแต่ละรายนำ "ความสามารถหลัก" ที่แตกต่างกันมาสู่พันธมิตร จึงเป็นไปได้ที่จะสร้างองค์กรที่ทันสมัยในทุกด้าน

ตารางที่ 11.7

ข้อดีและข้อเสียหลักของโครงสร้างเครือข่ายขององค์กร

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ความสามารถในการแข่งขันระดับโลก การใช้แรงงานอย่างยืดหยุ่น การปรับตัวให้เข้ากับความต้องการของตลาดสูง การลดจำนวนระดับลำดับชั้น (ลดลงเหลือ 2-3 ระดับ) และตามความต้องการบุคลากรฝ่ายบริหาร	ขาดการควบคุมโดยตรงต่อกิจกรรมของบริษัท ความเป็นไปได้ของการสูญเสียสมาชิกกลุ่มโดยไม่พึงประสงค์ (หากผู้รับเหมาช่วงเกษียณอายุและบริษัทของเขาล้มละลาย) ความภักดีของพนักงานต่ำ

องค์กรหลายมิติ คำนี้ถูกใช้ครั้งแรกในปี 1974 โดย W. Goggin เมื่ออธิบายโครงสร้างของบริษัท Dow Corning องค์กรหลายมิติเป็นตัวแทนทางเลือกนอกเหนือจากโครงสร้างองค์กรแบบดั้งเดิม ดังที่เราทราบในโครงสร้างองค์กรแบบดั้งเดิม การจัดสรรหน่วยองค์กรเกิดขึ้นตามกฎตามเกณฑ์ข้อใดข้อหนึ่งต่อไปนี้:

• การทำงาน (การเงิน การผลิต การตลาด);
• ร้านขายของชำ (เช่น โรงงานหรือหน่วยการผลิตที่ผลิตสินค้าและบริการต่างๆ)
• ตลาด (เช่น ตามหลักการของภูมิภาคหรือตามประเภทของผู้บริโภค)

ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของกิจกรรม เกณฑ์หนึ่งหรืออย่างอื่นมีชัยในการสร้างโครงสร้างองค์กร เมื่อเวลาผ่านไป ภายใต้อิทธิพลของการเปลี่ยนแปลงภายนอกและการเปลี่ยนแปลงในบริษัท (ขนาด ขนาดของกิจกรรม ฯลฯ ปัจจัยภายใน) โครงสร้างองค์กรของบริษัท และหลักการแยกแผนกที่มีอยู่อาจมีการเปลี่ยนแปลง ตัวอย่างเช่น เมื่อเข้าสู่ตลาดระดับภูมิภาค โครงสร้างเชิงเส้นเชิงฟังก์ชันแบบดั้งเดิมสามารถเปลี่ยนเป็นโครงสร้างการแบ่งระดับภูมิภาคได้ ในขณะเดียวกัน การปรับโครงสร้างองค์กรเป็นกระบวนการที่ค่อนข้างยาวและซับซ้อน

ในสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีพลวัต บริษัทจะต้องสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ทันที ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีโครงสร้างที่ไม่จำเป็นต้องสร้างใหม่ โครงสร้างดังกล่าวเป็นองค์กรหลายมิติ

องค์กรหลายมิติคือองค์กรที่หน่วยโครงสร้างทำหน้าที่หลายอย่างพร้อมกัน (ราวกับว่าอยู่ในหลายมิติ) (รูปที่ 11.11) ตัวอย่างเช่น:

• ให้พวกเขา กิจกรรมการผลิตทรัพยากรที่จำเป็น
• ผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการประเภทเฉพาะสำหรับผู้บริโภคหรือตลาดเฉพาะ
• ให้บริการการขาย (การกระจาย) ผลิตภัณฑ์ของตนและให้บริการผู้บริโภคเฉพาะกลุ่ม

พื้นฐานขององค์กรหลายมิติคือคณะทำงานอิสระ (หน่วย) ซึ่งใช้ฟังก์ชันทั้งสามอย่าง ได้แก่ การจัดหา การผลิต การจัดจำหน่าย

กลุ่มดังกล่าวสามารถเป็น "ศูนย์กำไร" ได้ บางครั้งอาจเป็นบริษัทอิสระก็ได้

หน่วยงานต่างๆ ถูกรวมเข้าและออกจากโครงสร้างองค์กรได้อย่างง่ายดาย ความมีชีวิตของพวกเขาขึ้นอยู่กับความสามารถในการผลิตสินค้าและบริการที่เป็นที่ต้องการ หน่วยงานที่มุ่งเน้นผลิตภัณฑ์หรือบริการจะจ่ายเงินให้กับซัพพลายเออร์ภายในและภายนอกตามสัญญา แผนกการทำงาน (การผลิต คลังสินค้า บุคลากร การบัญชี) ให้บริการแก่แผนกอื่นๆ ของบริษัทเป็นหลัก โดยเป็นซัพพลายเออร์สำหรับแผนกเหล่านั้น ดังนั้นตลาดภายในจึงเกิดขึ้นภายในองค์กร หน่วยงานต่างๆ ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงความต้องการของผู้บริโภคทั้งภายในและภายนอกอย่างยืดหยุ่น ผู้บริโภคควบคุมซัพพลายเออร์ของตนโดยอัตโนมัติ ในเวลาเดียวกัน ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของหน่วยไม่ได้ขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ของหน่วยอื่น ซึ่งอำนวยความสะดวกในการติดตามและประเมินผลกิจกรรมของหน่วย

ลักษณะเด่นขององค์กรหลายมิติคือ:

• งบประมาณของแผนกได้รับการพัฒนาโดยแผนกต่างๆ เอง บริษัท ลงทุนหรือให้สินเชื่อ
• ในองค์กรหลายมิติ ไม่มีการอยู่ใต้บังคับบัญชาแบบคู่ ดังเช่นในแบบจำลองเมทริกซ์สองมิติ ผู้นำกลุ่มจะเป็นหนึ่งเดียวกัน
• หลายหน่วยภายในองค์กรหลายมิติก็อาจเป็นหลายมิติเช่นกัน หน่วยยังสามารถเป็นแบบหลายมิติได้ แม้ว่าองค์กรโดยรวมจะไม่ใช่แบบหลายมิติก็ตาม (เช่น สำนักงานภูมิภาค บริษัทขนาดใหญ่อาจมีโครงสร้างหลายมิติ ในขณะที่องค์กรโดยรวมเป็นโครงสร้างแบบแบ่งส่วน)
• ไม่จำเป็นต้องดำเนินการปรับโครงสร้างองค์กรโดยรวมและสามารถสร้างความสัมพันธ์ของกลุ่มอิสระได้
• แต่ละแผนกขององค์กรสามารถเป็นอิสระได้อย่างสมบูรณ์ โดยเกี่ยวข้องกับทั้งการสรรหาและการขาย ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปฯลฯ.;
• ตัวบ่งชี้หลักของประสิทธิผลของกลุ่มอิสระคือผลกำไรที่ได้รับ ช่วยให้การวิเคราะห์และควบคุมกิจกรรมกลุ่มง่ายขึ้น ลดระบบราชการ และทำให้ระบบการจัดการมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ข้อดีและข้อเสียหลักขององค์กรหลายมิติแสดงไว้ในตารางที่ 1 11.8.

ตารางที่ 11.8

ข้อดีและข้อเสียหลักขององค์กรหลายมิติ

ข้อดี	ข้อบกพร่อง
ความยืดหยุ่นและการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอก ลดระบบราชการและทำให้ระบบการจัดการง่ายขึ้น มุ่งเน้นไปที่จุดสิ้นสุดไม่ใช่หมายถึง การผสมผสานระหว่างความเป็นอิสระของแผนกในวงกว้างกับการใช้การทำงานร่วมกันในระดับองค์กร	โครงสร้างหลายมิติไม่ได้รับประกันประสิทธิภาพของแผนกต่างๆ แนวโน้มไปสู่อนาธิปไตย การแข่งขันแย่งชิงทรัพยากรภายในองค์กร ขาดการควบคุมแผนกโดยตรง ความยากลำบากในการดำเนินโครงการเชิงกลยุทธ์

องค์กรแบบวงกลม หลักการพื้นฐานขององค์กรแบบวงกลมคือลำดับชั้นทางประชาธิปไตย ผู้จัดการไม่ใช่ผู้บังคับบัญชา แต่ทำหน้าที่เหมือนผู้นำมากกว่า ตรงกันข้ามกับโครงสร้างลำดับชั้นขององค์กรแบบดั้งเดิม องค์กรแบบวงกลมมีลักษณะเช่นการขาดอำนาจของผู้จัดการที่ไม่มีการแบ่งแยก ความเป็นไปได้ของการมีส่วนร่วมของสมาชิกแต่ละคนในองค์กรในการจัดการ และการตัดสินใจร่วมกันในการจัดการของสมาชิกแต่ละคน องค์กร หลักการเหล่านี้ถูกนำมาใช้ผ่านคุณลักษณะของโครงสร้างขององค์กรแบบวงกลม ซึ่งหลักประการหนึ่งคือการจัดตั้งสภาขึ้นรอบผู้นำแต่ละคน (รูปที่ 11.12)

สภาแต่ละแห่ง นอกเหนือจากหัวหน้าแผนกแล้ว ยังรวมถึงผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา เช่นเดียวกับตัวแทนบุคคลที่สาม - หัวหน้าแผนกโครงสร้างอื่น ๆ ลูกค้าภายนอกและผู้บริโภค ตัวแทนสาธารณะ การมีส่วนร่วมในสภาเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับผู้จัดการ แต่เป็นความสมัครใจสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา

องค์กรเสมือนจริง การเกิดขึ้นของแนวคิดขององค์กรเสมือนจริงนั้นเกี่ยวข้องกับการตีพิมพ์เอกสารของ W. Davidow และ M. Malone ในปี 1992 เรื่อง The Virtual Corporation

องค์กรเสมือนจริงคือเครือข่ายที่รวมเอาทรัพยากรมนุษย์ การเงิน วัตถุดิบ องค์กร เทคโนโลยี และทรัพยากรอื่นๆ ขององค์กรต่างๆ เข้าด้วยกัน และการบูรณาการโดยใช้ เครือข่ายคอมพิวเตอร์- ทำให้สามารถสร้างระบบองค์กรที่ยืดหยุ่นและไดนามิกซึ่งเหมาะที่สุดสำหรับการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างรวดเร็วและการแนะนำสู่ตลาด องค์กรเสมือนไม่มีศูนย์กลางทางภูมิศาสตร์ การทำงานของแผนกต่าง ๆ ได้รับการประสานงานด้วยความช่วยเหลือของเทคโนโลยีสารสนเทศและโทรคมนาคมสมัยใหม่

การพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศทำให้การปรากฏตัวทางกายภาพของผู้จัดการในที่ทำงานโดยไม่จำเป็น การเชื่อมโยงเสมือนจะถูกจัดกลุ่มตามหลักการออกแบบ เช่น เป็นการชั่วคราว

เนื่องจากความต้องการเกิดขึ้นเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์บางอย่าง ดำเนินโครงการ หรือทำกำไร แนวคิดขององค์กรเสมือนจริงสร้างโอกาสทางธุรกิจโดยพื้นฐานและมีการใช้กันอย่างแพร่หลายในศตวรรษที่ 21

องค์กรที่มี "ตลาดภายใน" วิวัฒนาการของโครงสร้างองค์กรค่อยๆ ย้ายจากโครงสร้างระบบราชการแบบลำดับชั้นไปเป็นโครงสร้างเมทริกซ์และโครงการ และในทศวรรษที่ผ่านมาไปสู่เครือข่ายแบบกระจายอำนาจและหน่วยผู้ประกอบการ

แนวคิด " ตลาดภายในประเทศ” ขัดแย้งกับโครงสร้างลำดับชั้นอย่างมาก ในอีกด้านหนึ่ง ช่วยให้คุณสามารถใช้ศักยภาพของการเป็นผู้ประกอบการภายในองค์กรได้ ในทางกลับกัน ก็มีข้อเสียโดยธรรมชาติของความสัมพันธ์ทางการตลาด

หลักการสำคัญขององค์กรดังกล่าวคือความเป็นอิสระของแผนกต่างๆ (ทั้งเชิงเส้นและเชิงหน้าที่) หน่วยจะถือว่าเป็นอิสระ " รัฐวิสาหกิจในประเทศ” ผู้ซื้อและขายสินค้าและบริการมีส่วนร่วมในความสัมพันธ์ภายในบริษัทและระหว่างบริษัท

ให้เราแสดงรายการหลักการของการจัดตั้งและการทำงานขององค์กรด้วย "ตลาดภายใน":

1. การเปลี่ยนแปลงลำดับชั้นเป็นหน่วยธุรกิจภายใน ทุกแผนกถูกแปรสภาพเป็น "องค์กรภายใน" ที่เป็นอิสระและรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมของพวกเขา

2. การสร้างโครงสร้างพื้นฐานทางเศรษฐกิจ ได้แก่ ระบบทั่วไปการรายงาน การสื่อสาร และสิ่งจูงใจ

3. การกระตุ้นการทำงานร่วมกันแบบกำหนดเป้าหมาย

4. ทุกหน่วยงานมีความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ สนับสนุนการเป็นผู้ประกอบการเชิงสร้างสรรค์ แต่ละแผนกจะถือเป็นบริษัทเล็กๆ ที่แยกจากกันซึ่งจัดการกิจกรรมและจัดการทรัพยากรอย่างเป็นอิสระ หน่วยงานได้รับอิสระในการทำธุรกรรมทางธุรกิจทั้งภายในและภายนอกองค์กร

5. หน่วยงานเสริมคือศูนย์กลางการค้าที่ขายบริการให้กับแผนกอื่น ๆ ของบริษัทและให้กับลูกค้าภายนอก

ดังนั้นเมื่อพิจารณาถึงแนวโน้มการพัฒนาองค์กรและโครงสร้างองค์กรแล้วจึงสังเกตได้ว่า องค์กรที่ทันสมัย- นี้:

• องค์กรที่มุ่งเน้นตลาด เหล่านี้เป็นองค์กรแบบแบ่งฝ่ายหรือเมทริกซ์แบบอินทรีย์ที่ปรับเปลี่ยนได้อย่างรวดเร็ว โดยทุกส่วน (R&D, การผลิต, ทรัพยากรมนุษย์, การตลาด, การจัดซื้อ, การขาย, การเงิน, การบริการ) ถูกจัดกลุ่มตามตลาดหรือตลาด เหล่านี้เป็นองค์กรที่ "ขับเคลื่อนด้วยตลาด"
• องค์กรธุรกิจ, เช่น. องค์กรที่มุ่งเน้นไปที่การเติบโตและโอกาสและความสำเร็จที่มีอยู่มากกว่าทรัพยากรที่ได้รับการควบคุม
• องค์กรแบบมีส่วนร่วม - องค์กรที่ใช้การมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการให้เกิดประโยชน์สูงสุด
• องค์กร Adhocratic เป็นองค์กรที่ใช้เสรีภาพในระดับสูงในการกระทำของพนักงาน ความสามารถและความสามารถในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างอิสระ นี่คือโครงสร้างอินทรีย์ของเมทริกซ์ โครงการ ประเภทเครือข่าย โดยมีความโดดเด่นของการเชื่อมต่อแนวนอนที่ไม่เป็นทางการ บ่อยครั้งที่โครงสร้างขององค์กรขาดหายไปโดยสิ้นเชิง โครงสร้างลำดับชั้นมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา การเชื่อมต่อในแนวตั้งและแนวนอนมีความไม่เป็นทางการเป็นส่วนใหญ่

การวิเคราะห์ประสบการณ์ในการสร้างโครงสร้างองค์กรแสดงให้เห็นว่าการจัดตั้งหน่วยการจัดการอยู่ภายใต้อิทธิพลที่สำคัญของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร นี่คือเหตุผลหลักที่ทำให้เป็นไปไม่ได้ที่จะใช้โครงสร้างการจัดการรูปแบบเดียวสำหรับทุกองค์กร นอกจากนี้ ความเป็นไปไม่ได้นี้ยังเนื่องมาจากลักษณะเฉพาะขององค์กรใดองค์กรหนึ่งด้วย การสร้างโครงสร้างการจัดการที่มีประสิทธิภาพที่ทันสมัยควรอยู่บนพื้นฐาน วิธีการทางวิทยาศาสตร์และหลักการสร้างโครงสร้างองค์กร

คุณสมบัติลักษณะสำคัญของระบบการจัดการภายในบริษัทใหม่ควรเป็น: การวางแนวระยะยาว ดำเนินการ การวิจัยขั้นพื้นฐาน- การกระจายความหลากหลายของการดำเนินงาน กิจกรรมนวัตกรรม- การใช้กิจกรรมสร้างสรรค์ของพนักงานให้เกิดประโยชน์สูงสุด การกระจายอำนาจ การลดระดับในเครื่องมือการจัดการ การเลื่อนตำแหน่งพนักงาน และการจ่ายเงินขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่แท้จริง จะกลายเป็นทิศทางหลักของการเปลี่ยนแปลงในเครื่องมือการจัดการ

กระบวนการปรับเปลี่ยนโครงสร้างการจัดการองค์กรกำลังพัฒนาไปในทิศทางเฉพาะหลายประการ ต่อไปนี้สามารถระบุได้ว่าเป็นสิ่งหลัก

1. การดำเนินการกระจายอำนาจการดำเนินงานการผลิตและการขาย เพื่อจุดประสงค์นี้ ภายในบริษัทที่ใหญ่ที่สุด แผนกกึ่งอิสระหรือแผนกอิสระได้ถูกสร้างขึ้นหรือกำลังถูกสร้างขึ้น โดยรับผิดชอบผลกำไรและขาดทุนอย่างเต็มที่ แผนกเหล่านี้รับผิดชอบอย่างเต็มที่ในการจัดกิจกรรมการผลิตและการขาย แต่ละแผนกจัดหาเงินทุนให้กับกิจกรรมของตนอย่างเต็มที่ บนพื้นฐานเชิงพาณิชย์เข้าสู่ความร่วมมือกับองค์กรใดๆ

2. การขยายนวัตกรรม ค้นหาตลาดใหม่ และการกระจายการดำเนินงาน ทิศทางนี้ดำเนินการผ่านการสร้างภายในบริษัทขนาดใหญ่ของบริษัทนวัตกรรมที่เน้นด้านการผลิตและ การส่งเสริมอิสระในตลาดผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีใหม่ ๆ และดำเนินงานบนหลักการของ "การจัดหาเงินทุนที่มีความเสี่ยง" แนวปฏิบัติที่แพร่หลายของบริษัทขนาดใหญ่คือการสร้างวิสาหกิจขนาดเล็กในพื้นที่ที่มีแนวโน้มมากที่สุด โดยมีเป้าหมายเพื่อให้ได้ตำแหน่งที่แข็งแกร่งในตลาดในเวลาที่สั้นที่สุด

3. การลดระบบราชการ เพิ่มผลผลิตสร้างสรรค์ของบุคลากรอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จึงมีการนำมาตรการต่างๆ มาใช้ รวมถึงการกระจายหุ้นระหว่างพนักงานและการจัดตั้งวิสาหกิจที่คนงานของตนเป็นเจ้าของร่วมกัน

ในสภาวะสมัยใหม่ ไม่เพียงแต่จำเป็นต้องมีรูปแบบใหม่ขององค์กรขั้นพื้นฐานสำหรับประเทศของเรา ไม่เพียงแต่วิธีการจัดการที่แตกต่างกันโดยพื้นฐานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงรูปแบบกิจกรรมในช่วงเปลี่ยนผ่านด้วย การเปลี่ยนแปลงอย่างค่อยเป็นค่อยไปของโครงสร้างหนึ่งไปสู่อีกโครงสร้างหนึ่ง เพื่อที่จะคำนึงถึงทั้งลักษณะภายในขององค์กรอย่างครอบคลุมและการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ภายนอกแบบไดนามิกตลอดจนแนวโน้มที่ก้าวหน้าที่เกิดขึ้นใหม่จึงจำเป็นต้องใช้ แนวทางที่เป็นระบบเพื่อการจัดตั้งและการปรับโครงสร้างองค์กร

แนวทางที่เป็นระบบในการสร้างโครงสร้างองค์กรมีดังต่อไปนี้:

• อย่าละสายตาจากงานการจัดการใด ๆ หากไม่มีวิธีแก้ปัญหาที่การดำเนินการตามเป้าหมายจะไม่สมบูรณ์
• ระบุและเชื่อมโยงระบบหน้าที่ สิทธิ และความรับผิดชอบตามการจัดการแนวดิ่งที่เกี่ยวข้องกับงานเหล่านี้
• สำรวจและสร้างความสัมพันธ์และความสัมพันธ์ทั้งหมดตามแนวนอนของการจัดการ เช่น เพื่อประสานงานกิจกรรมของหน่วยงานต่าง ๆ และหน่วยงานการจัดการในการดำเนินงานปัจจุบันทั่วไปและการดำเนินงานของโปรแกรมข้ามสายงานที่มีแนวโน้ม
• เพื่อให้แน่ใจว่ามีการผสมผสานการจัดการแนวตั้งและแนวนอนแบบออร์แกนิก โดยคำนึงถึงการหาอัตราส่วนที่เหมาะสมของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจในการจัดการสำหรับเงื่อนไขที่กำหนด

ทั้งหมดนี้ต้องมีขั้นตอนการพัฒนาทีละขั้นตอนอย่างระมัดระวังสำหรับการออกแบบโครงสร้าง การวิเคราะห์โดยละเอียดและการนิยามของระบบเป้าหมาย การระบุหน่วยองค์กรและรูปแบบการประสานงานอย่างรอบคอบ และการพัฒนาเอกสารที่เกี่ยวข้อง