กระบวนการและโมเดลการเจริญเติบโตขององค์กร (PEMM) รูปแบบการบัญชีระหว่างประเทศ: หลักการพื้นฐานและคุณลักษณะของการบัญชีรูปแบบระหว่างประเทศ
การบริหารจัดการของบริษัทระหว่างประเทศใน สภาพที่ทันสมัยมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มระดับของโลกาภิวัตน์ทางธุรกิจ สิ่งนี้สามารถอำนวยความสะดวกได้จากปัจจัยต่าง ๆ โดยหลักแล้วการนำนวัตกรรมทางเทคโนโลยีมาใช้ การลดต้นทุนการผลิต ความน่าเชื่อถือและคุณภาพสูงของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและจำหน่ายในตลาดโลก การผสมผสานอย่างมีเหตุผลของปัจจัยโลกาภิวัตน์ที่มีอยู่ทั้งหมดกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรระหว่างประเทศทำให้มั่นใจได้ รุ่นที่แตกต่างกัน การจัดการระหว่างประเทศ.
ประวัติความเป็นมาของการพัฒนา ธุรกิจระหว่างประเทศหลักการเฉพาะของอุตสาหกรรมที่บริษัทระหว่างประเทศดำเนินการอยู่ การออกแบบองค์กรกลยุทธ์กิจกรรมมีอิทธิพลต่อการก่อตัวของคุณสมบัติการจัดการขององค์กรระหว่างประเทศ วันนี้รูปแบบการจัดการระหว่างประเทศมีความโดดเด่นดังต่อไปนี้:
1) โมเดลระหว่างประเทศ (นานาชาติ)
2) ข้ามชาติ;
3) โมเดลระดับโลก
4) โมเดลข้ามชาติ
โมเดลนานาชาติ (นานาชาติ)โดดเด่นด้วยคุณสมบัติดังต่อไปนี้:
– เขตการปกครองต่างประเทศใช้หลักการบริหารจัดการของบริษัทหลัก
– งานหลักขององค์กรคือการถ่ายทอดความรู้และความรู้ไปยังแผนกโครงสร้างทั้งหมดโดยไม่คำนึงถึงที่ตั้ง ซึ่งจะรวบรวมระดับการพัฒนาของธุรกิจในประเทศและต่างประเทศ (โดยเฉพาะในด้านเทคโนโลยีและการตลาด) ไปยังตลาดภายนอก ( ตลาดของประเทศอื่น ที่ตั้งแผนกย่อยของบริษัทต่างประเทศ) ที่มีการพัฒนาน้อยกว่าเมื่อเทียบกับในประเทศในด้านเทคโนโลยีและการตลาด
– มีการควบคุมและการประสานงานอย่างเข้มข้นในแผนกต่างประเทศของบริษัทแม่
สำหรับ โมเดลข้ามชาติการจัดการระหว่างประเทศมีลักษณะโดย:
– เขตการปกครองในต่างประเทศมีความเป็นอิสระในการตัดสินใจด้านการจัดการ
– งานหลักขององค์กรคือ:
ก) ในการเสริมสร้างสถานที่ผลิตภัณฑ์ในตลาดสำคัญ;
b) ในการเพิ่มประสิทธิภาพของเขตการปกครองต่างประเทศที่ดำเนินงานโดยอิสระ
– การประสานงานและการควบคุมส่วนใหญ่ดำเนินการผ่านความสัมพันธ์พิเศษระหว่างผู้บริหารระดับสูงของบริษัทแม่และผู้จัดการแผนกต่างประเทศ
โมเดลระดับโลกการจัดการระหว่างประเทศมีลักษณะเฉพาะ คุณสมบัติดังต่อไปนี้:
– การบรรลุประสิทธิภาพของธุรกิจจะขึ้นอยู่กับการรวมศูนย์กลางของเงินทุน ทรัพยากร และความสามารถ
– มีการไหลเวียนของสินค้า บุคลากร และความรู้ทางเดียว: จากบริษัทแม่ไปยังแผนกต่างประเทศ
– มีการบันทึกระดับความเป็นอิสระของเขตการปกครองต่างประเทศที่ไม่มีนัยสำคัญ
– มีมาตรฐานการผลิตในระดับสูง เนื่องจากต้นทุนลดลงและขยายตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ของบริษัท
โมเดลข้ามชาติการจัดการระหว่างประเทศมีลักษณะโดย:
– การกำจัดความสัมพันธ์แบบลำดับชั้นระหว่างบริษัทหลัก (แม่) และแผนกต่างประเทศ
– การดำเนินการเครือข่ายองค์กรภายใน
– การใช้คุณลักษณะประจำชาติโดยหน่วยงานต่างประเทศในกระบวนการนำกลยุทธ์ของบริษัทไปใช้
ดังนั้นเพื่อ โมเดลนานาชาติ (นานาชาติ)ข้อได้เปรียบที่เป็นลักษณะเฉพาะที่สุดของการจัดการระหว่างประเทศนั้นเกี่ยวข้องกับความเป็นไปได้ในการถ่ายทอดประสบการณ์ที่ได้รับไปยังตลาดต่างประเทศ ตัวอย่างเช่น ด้วยการแนะนำรูปแบบการจัดการระหว่างประเทศนี้ บริษัทอเมริกัน Coca-Cola และ Procter & Gamble ได้สร้างการผูกขาดในตลาดยุโรปหลายแห่งในอุตสาหกรรมของตนในช่วงทศวรรษ 1960 และ 70 ในเวลาเดียวกัน ข้อได้เปรียบนี้ใช้กับความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านเท่านั้น (การพัฒนาและการตลาดของผลิตภัณฑ์อุปโภคบริโภคที่มีตราสินค้า การผลิต การจัดการวัสดุและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ฯลฯ ) นั่นคือในขณะเดียวกันก็มีข้อบกพร่องเช่นการขาดการตอบสนองต่อความต้องการเฉพาะของท้องถิ่นเกิดขึ้น ความล้มเหลวในการประหยัดพื้นที่ ความล้มเหลวในการใช้ประโยชน์จากเอฟเฟกต์เส้นโค้งประสบการณ์ กล่าวอีกนัยหนึ่ง บริษัทระหว่างประเทศที่ "ส่งออก" ประสบการณ์ไม่ได้คำนึงถึงลักษณะของตลาดของประเทศเจ้าบ้าน ไม่ควรสามารถบรรลุข้อได้เปรียบโดยการวางแผนกย่อยของตนได้ เนื่องจากได้รับคำแนะนำจากหลักการจัดการของหน่วยงานหลัก บริษัทและไม่ควรสามารถใช้ประโยชน์จากผลกระทบของสิ่งที่เรียกว่าเส้นประสบการณ์ได้
เส้นโค้งประสบการณ์ –นี่คือหน้าที่ของการลดต้นทุนการผลิตที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องตลอดมา วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์. การศึกษาบางชิ้นพบว่าต้นทุนการผลิตลดลงทุกครั้งที่ผลผลิตรวมเพิ่มขึ้นสองเท่า
Procter| บริษัทระหว่างประเทศขนาดใหญ่ของอเมริกา & การพนัน|» – ผู้ผลิตชั้นนำระดับโลก ผงซักฟอกผงซักฟอกและผลิตภัณฑ์ดูแลส่วนบุคคลได้รับการพัฒนาจนถึงปลายทศวรรษ 1980 ตามรูปแบบการจัดการระหว่างประเทศระดับสากล หลักฐานแรกของความไม่สมบูรณ์ของรูปแบบการพัฒนานี้คือความล้มเหลวร้ายแรงในตลาดญี่ปุ่น เปิดตัวสู่ตลาดญี่ปุ่น สินค้าใหม่(ผ้าอ้อมแบบใช้แล้วทิ้ง) และครอง 80% ของตลาดนี้ทันทีภายในต้นทศวรรษ 1980 ที่ Procter | & การพนัน|» เหลือเพียง 8% เท่านั้น ปัญหาของบริษัทอเมริกันรายนี้ก็คือผ้าอ้อมของบริษัทที่พัฒนาในสหรัฐอเมริกานั้นมีขนาดเทอะทะมากตามที่คนญี่ปุ่นกล่าวไว้ บริษัทญี่ปุ่น Kao ใช้ประโยชน์จากสถานการณ์นี้ในการพัฒนาชุดผ้าอ้อมขนาดกะทัดรัดที่ได้รับความนิยมจากผู้บริโภคชาวญี่ปุ่นมากขึ้น และครองตลาดนี้ได้ 30%
ต่อมาพรอคเตอร์| & การพนัน|» ฉันตระหนักถึงความจำเป็นในการปรับเปลี่ยนผ้าอ้อมที่คนญี่ปุ่นไม่ชอบ แบบอย่างนี้กลายเป็นจุดเริ่มต้นของการคิดใหม่ของบริษัทเกี่ยวกับกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ปรัชญาการตลาด และรูปแบบการจัดการระหว่างประเทศ นับตั้งแต่ช่วงปลายทศวรรษ 1980 Procter| & การพนัน|» มอบอำนาจในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และกลยุทธ์การตลาดให้กับบริษัทในเครือมากขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ
ด้วยรูปแบบข้ามชาติการจัดการระหว่างประเทศกำลังปรับตัวให้เข้ากับลักษณะเฉพาะของท้องถิ่น เนื่องจากบริษัทระหว่างประเทศไม่ได้ดำเนินธุรกิจในประเทศใดประเทศหนึ่งอีกต่อไป แต่อยู่ในหลายรัฐ
อย่างไรก็ตาม ข้อเสีย เช่น ความล้มเหลวในการตระหนักถึงความประหยัดของสถานที่ตั้งและการใช้ประโยชน์จากเอฟเฟกต์ของเส้นโค้งประสบการณ์ ยังคงมีสาเหตุมาจากการปรับตัวในการนำเสนอผลิตภัณฑ์และการตลาดในท้องถิ่นเท่านั้น แต่ไม่ใช่การผลิต บ่อยครั้งที่มีความเป็นไปไม่ได้ในการถ่ายโอนประสบการณ์ไปยังตลาดต่างประเทศ
โมเดลระดับโลกการจัดการระหว่างประเทศส่งเสริมการใช้เอฟเฟกต์เส้นโค้งประสบการณ์และการประหยัดจากขนาด อย่างไรก็ตาม ธรรมชาติของกระบวนการจัดการทั่วโลกทำให้การตอบสนองต่อความต้องการของท้องถิ่นลดลงผ่านขนาดของกิจกรรมของบริษัท
โมเดลข้ามชาติมีการจัดการระหว่างประเทศ จำนวนมากที่สุดประโยชน์. ประโยชน์จากการเรียนรู้ระดับโลก ได้แก่ ประโยชน์ของประสบการณ์ภายในเครือข่ายขององค์กรระหว่างประเทศและการแลกเปลี่ยนความรู้และเทคโนโลยีระหว่างแผนกย่อยและบริษัทหลัก
ยี่ห้อ"คาร์ลสเบิร์ก|" มีคุณลักษณะทั้งหมดของแบรนด์ระดับโลก: มีอยู่ใน 130 ประเทศ รสชาติ ฉลาก และรูปแบบขวดเหมือนกันและได้รับการยอมรับไปทั่วโลก เนื่องจากบริษัทเกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมเบียร์ที่แตกต่างกันอย่างมากในแต่ละประเทศ แนวทางที่ดีที่สุดคือรูปแบบการจัดการระหว่างประเทศข้ามชาติ ซึ่งให้อิสระแก่ภูมิภาคและบริษัทได้นำไปใช้อย่างประสบความสำเร็จ
วอลโว่ รถบรรทุก|» ผลิตผลิตภัณฑ์ที่เป็นที่รู้จักและเหมือนกัน (ยกเว้นการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อย) ในทุกตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ประเภทนี้ องค์ประกอบท้องถิ่นที่สำคัญคือตัวแทนจำหน่ายที่จัดหา บริการหลังการขายและมีหน้าที่ค้ำประกัน
ข้อเสียเปรียบหลักของรูปแบบข้ามชาติในการจัดการองค์กรระหว่างประเทศคือความยากในการดำเนินการ ซึ่งเกิดจากปัญหาขององค์กร (โครงสร้างองค์กรและสถาบันระหว่างประเทศที่ค่อนข้างซับซ้อนและขยายออกไปอย่างกว้างขวาง)
ดังนั้น เวทีที่ทันสมัยโลกาภิวัตน์ทางเศรษฐกิจ รูปแบบการจัดการระหว่างประเทศที่มีประสิทธิผลสูงสุดคือข้ามชาติ เนื่องจากเป็นการใช้ประโยชน์จากมาตรฐานและความหลากหลายในธุรกิจระหว่างประเทศ
นอกจากนี้รุ่นยังแตกต่างกัน การกำกับดูแลกิจการในระดับประเทศและระดับภูมิภาค จากมุมมองนี้ มีโมเดลพื้นฐานสองแบบที่โดดเด่น: อเมริกันและยุโรป (เยอรมัน) คุณลักษณะเฉพาะโมเดลอเมริกัน – การกระจายตัวในระดับสูง ทุนเรือนหุ้นในหมู่นักลงทุนของบริษัท โมเดลเยอรมันมีเอกลักษณ์เฉพาะด้วยการกระจุกตัวของการเป็นเจ้าของในระดับสูงในมือของนักลงทุนในภาคอุตสาหกรรมและการธนาคารขนาดใหญ่ เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการ บริษัทระหว่างประเทศใช้ข้อดีของรูปแบบการกำกับดูแลกิจการอย่างใดอย่างหนึ่ง ตัวอย่างเช่น กลุ่มรถยนต์ระหว่างประเทศ Daimler Chrysler จะเป็นบริษัทแรกในเยอรมนีที่ใช้โมเดลการกำกับดูแลกิจการแบบแองโกล-แซกซัน รุ่นใหม่จัดให้มีคณะกรรมการจัดการอิสระแทนคณะกรรมการตามปกติ ผู้บริหารชุดใหม่จะทบทวนกลยุทธ์ของบริษัทและพิจารณาความเป็นไปได้ในการกำจัดการดำเนินงานที่ไม่ทำกำไรในตลาดสหรัฐอเมริกา
การประยุกต์ใช้ทฤษฎีและแบบจำลองการจัดการที่พัฒนาขึ้นในส่วนใดส่วนหนึ่งของโลกกับปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นในส่วนอื่นถือเป็นปัญหาที่ยากที่สุดประการหนึ่งของการจัดการระหว่างประเทศ ปัญหานี้เกิดขึ้นครั้งแรกโดยสัมพันธ์กับทฤษฎีของอเมริกา และจากนั้นยังส่งผลกระทบต่อแนวคิดของญี่ปุ่นเกี่ยวกับการจัดการคุณภาพและการได้มาซึ่งความรู้ รวมถึงโมเดลการออกแบบองค์กรและการเป็นผู้ประกอบการทั่วไปของยุโรป หน้าที่คือการพัฒนา พื้นฐานทั่วไปการบริหารจัดการโดยยังคงรักษาความยืดหยุ่นตามสภาพท้องถิ่น
แนวคิดและแบบจำลองการจัดการโดยทั่วไปจะกำหนดกลยุทธ์ เป้าหมาย และวิธีการจัดการระหว่างประเทศ
กลุ่มเป้าหมายขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของธุรกิจระหว่างประเทศและการจัดการระหว่างประเทศ:
เศรษฐกิจ (เพิ่มเสถียรภาพทางการเงิน, ผลผลิต, มูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาดบริษัท ฯลฯ );
เทคโนโลยีและวิทยาศาสตร์-เทคนิค (ขยายปริมาณและขอบเขตของการวิจัยและพัฒนา เชี่ยวชาญการผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ ฯลฯ );
การผลิต (เพิ่มปริมาณการผลิต ปรับปรุงคุณภาพ ลดต้นทุน)
สังคม (การสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อการผลิต แรงงาน การฝึกอบรมขั้นสูงของคนงานในทุกส่วนย่อย)
ฝ่ายบริหาร (เสริมสร้างวินัย, การประสานงานการดำเนินการของทุกแผนกย่อยของบริษัทระหว่างประเทศ)
เป้าหมายกลุ่มที่สี่ถูกกำหนดโดยลำดับชั้นหรือการพึ่งพาซึ่งกันและกันของเป้าหมายภายในองค์กร:
เป้าหมายทั่วไปของบริษัทระหว่างประเทศ
เป้าหมายการทำงาน
เป้าหมายของเจ้าของ ผู้ถือหุ้น
เป้าหมายของผู้จัดการ
เป้าหมายของแผนกย่อยของบริษัทระหว่างประเทศ
เป้าหมายของพนักงานองค์กร
เมื่อสร้างระบบลำดับชั้นของเป้าหมายการจัดการระหว่างประเทศจำเป็นต้องคำนึงถึงข้อกำหนดบางประการซึ่งต่อไปนี้สมควรได้รับความสนใจเป็นพิเศษ:
เป้าหมายของลำดับชั้นต่ำสุดจะต้องอยู่ภายใต้เป้าหมายของระดับสูงสุด
เป้าหมายระดับสูงกว่าควรมุ่งเน้นไปที่ระยะเวลาที่นานขึ้น
วัตถุประสงค์ของหมวดย่อยเฉพาะของบริษัทระหว่างประเทศจะต้องมีความสัมพันธ์กับทรัพยากรของหมวดย่อยนี้และอำนาจของหัวหน้า;
เมื่อเวลาผ่านไป แรงจูงใจของพนักงานเปลี่ยนไป ดังนั้นลำดับชั้นของเป้าหมายจึงไม่คงที่และมีการปรับเปลี่ยนในลักษณะเฉพาะตามความจำเป็น
การจัดตั้งและการดำเนินการตามกลยุทธ์ธุรกิจระหว่างประเทศ
1. ลักษณะเฉพาะของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ใน บริษัทระหว่างประเทศ
2.ทางเข้า ตลาดต่างประเทศ
3. คุณลักษณะของกลยุทธ์การแข่งขันหลักในธุรกิจระหว่างประเทศ
เมื่อพิจารณารูปแบบการจัดการ มักจะแบ่งออกเป็นสองประเภท: ญี่ปุ่นและอเมริกัน
รูปแบบการจัดการของญี่ปุ่นเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัย 2 ประการ คือ
- การพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ ประสบการณ์จากต่างประเทศในสาขาองค์กรและการจัดการ
- การอนุรักษ์ประเพณีของชาติอย่างต่อเนื่อง
จากที่กล่าวมาข้างต้น การวิเคราะห์ลักษณะนิสัยของญี่ปุ่นจึงเป็นที่สนใจ ที่สำคัญที่สุด: การทำงานหนัก ความยับยั้งชั่งใจและการทูต การเปิดกว้างต่อสิ่งใหม่ๆ ความประหยัด.
ญี่ปุ่นมีความโดดเด่นด้วยความมุ่งมั่นต่อรูปแบบองค์กรโดยรวม (groupism) ลักษณะการทำงานร่วมกันของงานต้องอาศัยความสามารถในการเข้ากับผู้คนได้ ประสบการณ์ชีวิตก็มีคุณค่าสูงและให้ความสนใจอย่างมากต่อการพัฒนาทางจิตวิญญาณของแต่ละบุคคล
หลักคำสอนที่เรียกว่าลัทธิพ่อได้แพร่หลายในญี่ปุ่น พ่อ (จากภาษาละติน paternus - พ่อ, พ่อ - พ่อ) เป็นหลักคำสอนของทัศนคติ "พ่อ", "การกุศล" ของผู้ประกอบการที่มีต่อคนงาน ดังนั้นจึงมีแนวโน้มที่จะมีปฏิสัมพันธ์ในรูปแบบประชาธิปไตยในระหว่างนั้น กิจกรรมแรงงาน.
กำลังสูญเสียตำแหน่งผู้นำของโลก และเพิ่งเริ่มได้รับตำแหน่งนี้ คุณสมบัติส่วนบุคคลโมเดลญี่ปุ่น.
ในหลาย ๆ ด้านคุณสมบัติของโมเดลนี้เนื่องมาจากลักษณะประจำชาติของชาวอเมริกัน: ความสามารถในการต่อสู้จนจบเพื่อยืนยันความเหนือกว่าและความมีชีวิตชีวา พวกเขาเน้นย้ำถึงความพิเศษเฉพาะของพวกเขา “การเลือกสรรของพระเจ้า” และมุ่งมั่นที่จะบรรลุความสำเร็จอย่างรวดเร็วและยิ่งใหญ่ พวกเขาให้ความสำคัญกับงานของพวกเขาเป็นอย่างมาก สำหรับพวกเขา โดดเด่นด้วยการต่อสู้เพื่อ- จนกระทั่งเมื่อเร็วๆ นี้ อเมริกาถูกครอบงำโดยรูปแบบการบริหารจัดการแบบคนเดียว บริษัทมีลักษณะเฉพาะด้วยวินัยที่เข้มงวดและการเชื่อฟังอย่างไม่มีข้อกังขากับระบอบประชาธิปไตยภายนอกล้วนๆ
ให้กันเถอะ ลักษณะเปรียบเทียบรูปแบบการจัดการของญี่ปุ่นและอเมริกันในตาราง|
ลักษณะเฉพาะ |
||
|
รูปแบบการจัดการของญี่ปุ่น |
รูปแบบการจัดการแบบอเมริกัน |
|
|
คุณสมบัติที่โดดเด่นของนักธุรกิจ |
ความสามารถในการทำงานเป็น "ทีม", การปฐมนิเทศทีม, ปฏิเสธที่จะโดดเด่น "ฉัน" ของตัวเอง, ไม่เต็มใจที่จะเสี่ยง |
การปฏิเสธปัจเจกนิยม การเปลี่ยนไปสู่รูปแบบรวม ความปรารถนาที่จะคำนวณความเสี่ยง |
|
หลักเกณฑ์การส่งเสริม |
ประสบการณ์ชีวิตความรู้ที่ดีในการผลิต โปรโมรชั่นช้า |
มีคุณสมบัติสูงและสามารถเรียนรู้ได้ ความก้าวหน้าในตำแหน่งเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว |
|
ความสามารถระดับมืออาชีพ |
ผู้เชี่ยวชาญทั่วไป ข้อกำหนดพิเศษและรูปแบบของการฝึกอบรมขั้นสูง: การฝึกอบรมขึ้นใหม่ภาคบังคับ การหมุนเวียนสถานที่ทำงาน (ตำแหน่ง); รายงานงานเขียน |
แนวโน้มที่จะเปลี่ยนจากความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านไปสู่ความเชี่ยวชาญพิเศษที่เกี่ยวข้องหลายประการ รูปแบบการฝึกอบรมแบบดั้งเดิมและการฝึกอบรมขั้นสูง |
|
กระบวนการตัดสินใจ |
จากล่างขึ้นบน การตัดสินใจบนพื้นฐานของฉันทามติ การตัดสินใจใช้เวลานานและดำเนินการอย่างรวดเร็ว |
จากบนลงล่าง การตัดสินใจเป็นรายบุคคลโดยผู้จัดการ ยอมรับอย่างรวดเร็ว ดำเนินการอย่างช้าๆ |
|
ทัศนคติของพนักงานต่อบริษัทและการทำงาน |
การจ้างงานตลอดชีวิตการย้ายไปยังบริษัทอื่นถือเป็นการกระทำที่ผิดจรรยาบรรณ แรงจูงใจหลักของพฤติกรรมของพนักงานนั้นมีลักษณะทางสังคม ปัจจัยทางจิตวิทยา(ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของทีม ฯลฯ ) |
การจ้างงานระยะสั้น เปลี่ยนงานบ่อย ขึ้นอยู่กับผลประโยชน์ที่เป็นสาระสำคัญ แรงจูงใจหลักคือ พลังทางเศรษฐกิจ(เงิน). |
|
อักขระ ดำเนินการ นวัตกรรม |
วิธีวิวัฒนาการ |
วิถีแห่งการปฏิวัติ |
|
รูปแบบของความสัมพันธ์ทางธุรกิจ |
การติดต่อส่วนบุคคลบนพื้นฐานของความไว้วางใจซึ่งกันและกัน |
สัญญา |
มีโมเดลการจัดการหลักสามแบบที่ใช้ในโลก: ญี่ปุ่น อเมริกา และยุโรป โมเดลการจัดการระดับชาติทั้งหมดตั้งอยู่บนหลักการและแนวโน้มทั่วไป แต่ในขณะเดียวกันก็มีความแตกต่างพื้นฐาน รูปแบบการจัดการแต่ละแบบมีคุณสมบัติเชิงบวกที่แตกต่างจากรูปแบบการจัดการในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น การจัดการตลอดจนเชิงลบที่มีอยู่เนื่องจากลักษณะและประเพณีของชาติ ไม่สามารถพูดได้ว่าฝ่ายบริหารของชาวอเมริกันมีประสิทธิผลมากกว่าชาวญี่ปุ่นหรือชาวยุโรป และในทางกลับกัน แต่ละระบบกำลังพัฒนาอย่างแข็งขันโดยได้รับคุณสมบัติที่ดีที่สุดของรุ่นอื่น ๆ และกำจัดคุณสมบัติที่ไม่มีประสิทธิภาพออกไป
ระบบการจัดการแบบอเมริกันหรือการจัดการแบบอเมริกันถือเป็นระบบแรกตามลำดับต้นกำเนิด ในช่วงที่สหรัฐอเมริกาผงาดขึ้นมาเป็นผู้นำทางเศรษฐกิจระดับโลกในช่วงปลายศตวรรษที่ 19 และต้นศตวรรษที่ 20 รูปแบบการปกครองแบบอเมริกันก็ได้ก่อตัวขึ้น ขึ้นอยู่กับหลักการของทิศทางคลาสสิกในการจัดการซึ่งกำหนดโดย Henri Fayol หรือที่รู้จักในนามผู้ก่อตั้ง โรงเรียนบริหารการจัดการ. หลักการพื้นฐานของการจัดการตาม Fayol ได้แก่:
- การแบ่งงาน;
- สร้างความสมดุลระหว่างอำนาจและความรับผิดชอบ
- การลงโทษ;
- ความสามัคคีในการบังคับบัญชา
- สิ่งจูงใจในรูปของค่าตอบแทนเป็นต้น
แนวทางการจัดการธุรกิจแบบอเมริกันเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลอันยิ่งใหญ่ของลักษณะเฉพาะของการก่อตั้งประเทศ ผู้อพยพจำนวนมากจากยุโรปตะวันตกได้นำประเพณีทางวัฒนธรรมและศาสนามาด้วย ซึ่งมีอิทธิพลต่อการก่อตัวของรูปแบบการบริหารจัดการด้วย ส่วนใหญ่แล้ว ผู้ที่มีแนวผจญภัยและพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ ตกลงที่จะย้ายไปอเมริกา - ในเวลาเดียวกัน พวกเขาถูกขับเคลื่อนด้วยความปรารถนาในการแสดงออกและการแสวงหาชีวิตใหม่ ผู้อพยพอีกประเภทหนึ่งคือชาวนายากจนและคนงานจากประเทศในยุโรปตะวันตกที่ไม่มีอะไรจะสูญเสียในบ้านเกิดของตน พวกเขายังคาดหวังที่จะรวยได้อย่างรวดเร็วอีกด้วย
เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ต้องการ จำเป็นต้องมีคุณสมบัติบางประการ ได้แก่ กิจกรรม ความปรารถนาในการพัฒนาตนเอง และศรัทธาในความแข็งแกร่งของตนเองเท่านั้น เป็นเวลาหลายปีแล้วที่ความปรารถนาที่จะร่ำรวยอย่างรวดเร็วโดยสูญเสียคุณสมบัติและความรู้ที่เข้มแข็งของตนเองได้กลายเป็นแรงจูงใจหลักในทุกสาขาของกิจกรรมในทวีป
รูปแบบการบริหารจัดการแบบอเมริกันมีพื้นฐานอยู่บนคุณสมบัติส่วนบุคคล เช่น การมองโลกในแง่ดี ความมั่นใจในตนเองและความมั่นใจในตนเอง ความเข้าสังคม ความรู้สึกของความเป็นปัจเจกชน และความทะเยอทะยาน นอกจากนี้ในยีนของชาวอเมริกัน - ความคล่องตัวสูง- การเปลี่ยนงานบ่อยครั้งไม่ถือเป็นคุณภาพเชิงลบ ไม่เหมือนในญี่ปุ่นที่ส่งเสริมความมุ่งมั่นตลอดชีวิตต่อบริษัทของตน
องค์ประกอบที่สำคัญไม่แพ้กันของรูปแบบการบริหารจัดการแบบอเมริกัน นอกเหนือจากคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงานแล้ว คือการยึดมั่นในกฎเกณฑ์และคำแนะนำที่เป็นลายลักษณ์อักษร ไม่มีข้อตกลงหรือภาระผูกพันส่วนบุคคล มีเพียงตัวอักษรของกฎหมายที่แสดงอยู่ใน ความรับผิดชอบในงานสัญญาและคำแนะนำ ความไม่ไว้วางใจทั่วไปรวมถึงคู่ค้าและเพื่อนร่วมงาน มีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับวิธีคิดและแนวทางทางกฎหมายในเรื่องต่างๆ ไม่ใช่แค่ในธุรกิจเท่านั้น
ผู้บริหารชาวอเมริกันไม่ได้ทำงานกับพนักงานเป็นหลัก แต่ทำงานกับแต่ละคน แนวทางของผู้จัดการต่อพนักงานของบริษัทนั้นเป็นแนวทางเฉพาะบุคคลและขึ้นอยู่กับความทะเยอทะยานของผู้ใต้บังคับบัญชาตลอดจนความสามารถส่วนบุคคล ทั้งหมด การตัดสินใจของฝ่ายบริหารได้รับการยอมรับโดยคำนึงถึงคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคนเท่านั้น
งานของผู้จัดการทุกคนไม่ได้มุ่งเป้าไปที่การบรรลุความสำเร็จของบริษัทเป็นหลัก แต่เป็นการสนองอัตตาของตนเอง โดยธรรมชาติแล้วทั้งหมดนี้เชื่อมโยงกับความสำเร็จของบริษัท ซึ่งจะเป็นอย่างอื่นไม่ได้
หลักการจัดการแบบอเมริกัน
การจัดการแบบอเมริกันได้รับคำแนะนำจากชุดหลักการและแนวทางการจัดการ คุณสมบัติทั่วไปซึ่งได้รับด้านล่าง:
- ความเป็นปัจเจกบุคคลในการตัดสินใจและความรับผิดชอบ
- มุ่งเน้นไปที่การทำงานกับบุคคลมากกว่าการทำงานเป็นทีม
- การมอบอำนาจ;
- ความสัมพันธ์ทางธุรกิจล้วนๆ
- การควบคุมส่วนบุคคลตามแนวตั้งของอำนาจ
- เร็ว การเติบโตของอาชีพขึ้นอยู่กับความสำเร็จส่วนตัวในการทำงาน
- เมื่อจ้างงาน จะมีการให้ความสำคัญเป็นพิเศษกับ คุณสมบัติทางธุรกิจ;
- สัญญาระยะสั้น
- ค่าตอบแทนโดยตรงขึ้นอยู่กับตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของแต่ละคน
- ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่มุ่งเน้นอย่างหวุดหวิด
- ต้นทุนขั้นต่ำสำหรับการฝึกอบรม (นี่คือธุรกิจของทุกคน)
- การค้ำประกันทางสังคมต่ำ
- ความสนใจส่วนบุคคลที่มากเกินไปในการทำงานเพื่อผลลัพธ์โดยรวม
- ขาดทีม บรรยากาศของความไม่ไว้วางใจโดยทั่วไป
- ความสัมพันธ์ในแนวดิ่งจะขึ้นอยู่กับสัญญา
- คุณสมบัติหลักของผู้นำคือความเป็นมืออาชีพสูง ความปรารถนาที่จะทำกำไรและผลประโยชน์ส่วนตัว
- กฎที่เป็นลายลักษณ์อักษรมีความสำคัญมากกว่างานปากเปล่า
ไม่สนใจลูกจ้างของตน ในขณะที่ฝ่ายหลังไม่ได้ขึ้นอยู่กับนายจ้างคนใดเป็นพิเศษ การหมุนเวียนของพนักงานที่สูงเป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทอเมริกันหลายแห่ง สำหรับลูกจ้างนั้นไม่ได้จำนวน แรงงานพิเศษไปทำงานให้กับบริษัทอื่นที่ตั้งอยู่ในเมืองอื่นหรือแม้แต่รัฐอื่น แนวปฏิบัติคือการจ้างพนักงานระยะสั้นและไล่ออกทันทีเนื่องจากการคำนวณผิดพลาดในการทำงานหรือผลงานไม่ดี สิ่งที่ตรงกันข้ามอย่างสิ้นเชิงคือรูปแบบการบริหารจัดการของญี่ปุ่น ซึ่งความมุ่งมั่นต่อบริษัทนั้นมีคุณค่าเหนือสิ่งอื่นใด
เนื่องจากระบบอัตโนมัติและกลไกของแรงงานอยู่ในระดับสูง เมื่อการผลิตไม่ได้ขึ้นอยู่กับผู้ปฏิบัติงาน จึงมีการฝึกฝนการจ่ายเงินตามเวลา ในขณะเดียวกัน อัตราขั้นต่ำจะถูกควบคุมในระดับกฎหมาย ฝ่ายบริหารของบริษัทกำหนดค่าจ้างโดยเฉลี่ยตามค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมและภูมิภาค ค่าสูงสุด ค่าจ้างยังขึ้นอยู่กับมาตรฐานการครองชีพในแต่ละพื้นที่และคุณสมบัติของคนงานแต่ละคนด้วย
แนวทางปฏิบัติคือการเพิ่มค่าจ้างตามผลงานประจำปีของแต่ละคน ในกรณีของการเปลี่ยนแปลงเชิงบวก เธอได้รับการประเมินโดยผู้จัดการของเธอโดยพิจารณาจากคุณลักษณะของผู้บังคับบัญชาโดยตรงของเธอ
ระบบโบนัสใช้งานได้เฉพาะกับผู้บริหารระดับสูงโดยพิจารณาจากผลการปฏิบัติงานในช่วงระยะเวลาหนึ่งเท่านั้น สำหรับพนักงานคนอื่นๆ แรงจูงใจในการพัฒนาคือ ความก้าวหน้าในอาชีพและแรงจูงใจทางการเงินที่เกี่ยวข้อง
โดยส่วนใหญ่แล้ว ค่าตอบแทนในรูปแบบการบริหารแบบอเมริกันไม่มีองค์ประกอบที่สร้างแรงบันดาลใจและไม่ยืดหยุ่น โดยพื้นฐานแล้ว การทำงานร่วมกับบุคลากรเกี่ยวข้องกับการกระตุ้นผู้บริหารระดับสูง และสร้างความสนใจในความเจริญรุ่งเรืองของบริษัท นอกจากนี้ ยังได้ให้ความสำคัญกับผู้เชี่ยวชาญที่มุ่งเน้นเฉพาะเจาะจงและได้รับค่าตอบแทนสูง การลงทุนซึ่งเมื่อรวมกับผู้บริหารระดับสูงแล้ว พวกเขามีความชอบธรรมมากที่สุด
เมื่อเร็ว ๆ นี้ นับตั้งแต่ปลายศตวรรษที่ผ่านมา หลายบริษัทได้เปลี่ยนแนวทางของตนไป นโยบายบุคลากร- ผู้บริหารชาวอเมริกันได้นำระบบการจัดการอื่นๆ มาใช้มากมาย โดยส่วนใหญ่มาจากระบบของญี่ปุ่น โดยเฉพาะสิ่งนี้ การทำงานเป็นทีม, การปฏิเสธผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทาง, แรงจูงใจทางสังคมและจิตวิทยาในการทำงาน (ความมุ่งมั่นต่อ บริษัท เดียว)
แม้จะมีข้อบกพร่องบางประการ แต่ผู้บริหารชาวอเมริกันก็ได้พิสูจน์ให้เห็นถึงศักยภาพในทางปฏิบัติแล้ว ตัวอย่างที่ชัดเจนของเรื่องนี้ก็คือ บริษัทอเมริกันที่ด้านบนสุดของเรตติ้งต่างๆและ แบรนด์อเมริกันเป็นที่รู้จักไปทั่วโลก
-
โมเดลโดย Pierre Elier และ Eric Lanzhar (โมเดลบริการ) (1976)
สไลด์ 6
โมเดลโดย Paul Eyglier และ Eric Langeard (โมเดลบริการ) (1976)ปัจจัยสำคัญ
โมเดล: กระบวนการบริการเอง องค์กรที่ผลิตบริการ ผู้บริโภค A ผู้บริโภค B องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดในรูปแบบนี้คือ ผู้บริโภค A เป็นตลาดเป้าหมายของบริษัทผู้ให้บริการ 3 ลูกศร คือ 3 ปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมผู้บริโภคอย่างมีนัยสำคัญ ก. องค์กรที่ผลิตบริการ - แบ่งออกเป็น 2 ส่วน คือ - ผู้บริโภคมองเห็นได้ - ผู้บริโภคมองไม่เห็น ส่วนที่สำคัญที่สุดสำหรับการตลาดคือส่วนที่มองเห็นได้ ซึ่งแบ่งออกเป็น ติดต่อบุคลากรการให้บริการกับสภาพแวดล้อมทางวัสดุที่กระบวนการบริการเกิดขึ้น ผู้บริโภครายอื่น (กำหนด: ผู้บริโภค B) - ลักษณะเชิงคุณภาพของผู้บริโภครายอื่นที่อยู่ในกระบวนการให้บริการในมุมมองหรือถัดจากผู้บริโภค A มีอิทธิพลอย่างมากต่อ การรับรู้และประสบการณ์โดยรวมของกระบวนการให้บริการโดยผู้บริโภค
ตามแบบจำลอง นอกเหนือจากกลยุทธ์ดั้งเดิม (ซึ่งใช้ในภาคการผลิต - สินค้า ราคา การสื่อสาร ช่องทางการจัดจำหน่าย) ในภาคบริการยังจำเป็นต้องคิดผ่าน 3 กลยุทธ์เพิ่มเติม: ดูแลส่วนที่มองเห็นได้ของ องค์กรและสร้างสภาพแวดล้อมที่เป็นวัสดุ (โดยที่ผู้บริโภคจะพยายามประเมินคุณภาพของบริการที่กำลังจะมาถึง ) - ในทางปฏิบัติจะดำเนินการผ่านการสร้างการออกแบบ (ภายใน) ของสถานที่; ในการติดต่อกับผู้บริโภค (ฝึกอบรมและจูงใจพนักงาน) คิดเกี่ยวกับวิธีการจัดกลุ่มผู้บริโภคเพื่อให้แต่ละกลุ่มอยู่ในกลุ่มผู้บริโภค (เช่น ชั้นประหยัดและชั้นธุรกิจบนเครื่องบิน) แบบจำลองนี้ระบุปัจจัยที่ควบคุมได้ซึ่งสามารถนำมาใช้เมื่อวางแผนการตลาดบริการ นี่อาจเป็นเหตุผลว่าทำไมรุ่นนี้ถึงได้รับความนิยมและใช้กันอย่างแพร่หลาย
สไลด์ 8
โมเดลโดย Christian Grönroos
Christian Grönroos เป็นตัวแทนที่มีชื่อเสียงที่สุดของ Nordic School of Service Marketing ซึ่งนำเสนอโดยการวิจัยในด้านการตลาดบริการที่ดำเนินการโดยนักวิทยาศาสตร์จากโรงเรียนเศรษฐศาสตร์ของสวีเดนและฟินแลนด์ โดยส่วนใหญ่แล้ว โมเดลนี้มีพื้นฐานมาจากสองรุ่นก่อนหน้านี้ และไม่มีการแสดงออกถึงแผนผังดั้งเดิมใดๆ อย่างเป็นทางการ! การมีส่วนร่วมของโรงเรียนภาคเหนือต่อทฤษฎีการตลาดบริการได้รับการยอมรับโดยทั่วไปว่าเป็นการพัฒนาแนวคิดโดยละเอียดของคำศัพท์การตลาดบริการและการแนะนำในการเผยแพร่ทางวิทยาศาสตร์ของแนวคิดเช่นการตลาดภายในคุณภาพการบริการการตลาดเชิงโต้ตอบ
สไลด์ 9
การตลาดเชิงโต้ตอบมุ่งเป้าไปที่กระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้บริโภคและบุคลากรของบริษัทผู้ให้บริการ คุณภาพของการบริการถูกสร้างขึ้นอย่างแม่นยำในกระบวนการการตลาดเชิงโต้ตอบ ภารกิจหลักของการตลาดเชิงโต้ตอบคือการสร้างและรักษามาตรฐานการบริการคุณภาพสูง ปัจจัยหลักในกรณีนี้คือ: - กระบวนการของการบริการที่มีคุณภาพ - พฤติกรรมของบุคลากรที่ให้บริการ เพื่อให้สามารถมีอิทธิพลต่อปัจจัยเหล่านี้ในเชิงกลยุทธ์ K. Grönroos แนะนำแนวคิดเพิ่มเติม 2 ประการ: รูปแบบคุณภาพการบริการเชิงฟังก์ชันและการตลาดภายใน
สไลด์ 10
โมเดลคุณภาพการบริการเชิงฟังก์ชันและเครื่องมือถือว่าในกระบวนการบริการ สิ่งสำคัญสำหรับผู้บริโภคไม่เพียงแต่สิ่งที่เขาได้รับระหว่างกระบวนการบริการ (คุณภาพเชิงเครื่องมือ) แต่ยังรวมไปถึงวิธีที่กระบวนการนี้เกิดขึ้น (คุณภาพเชิงฟังก์ชัน) เพื่อสร้างคุณภาพการให้บริการจำเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์การตลาดภายใน (การตลาดภายใน) การตลาดภายในมุ่งเป้าไปที่บุคลากรที่ติดต่อของบริษัท และมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างสภาพการทำงานที่สร้างแรงบันดาลใจและขององค์กร ซึ่งจะมีส่วนช่วยอย่างแข็งขันในการสร้างคุณภาพการให้บริการ K. Grönroos แนะนำคำศัพท์ต่างๆ เช่น “ผลิตภัณฑ์ภายใน” (งาน) และ “ผู้บริโภคภายใน” (บุคลากรของบริษัท) ก่อนที่จะสามารถขายบริการที่มีคุณภาพให้กับผู้บริโภคภายนอกได้ จะต้อง "ขาย" ให้กับผู้บริโภคภายในก่อน เช่น พนักงาน (ซึ่งเป็น "นักการตลาดนอกเวลา") เหล่านั้น. บุคลากรจะต้องมีแรงจูงใจอย่างมีสติเพื่อให้เป็นไปตามมาตรฐานคุณภาพการให้บริการแก่ลูกค้าภายนอกที่กำหนดโดยผู้จัดการ
สไลด์ 11
นางแบบแมรี่ บิทเนอร์
โรงเรียนในอเมริกายึดมั่นในแนวทาง 4P ซึ่งพัฒนาขึ้นในปี 1960 โดย Jerome McCarthy สูตร “4P” แบบดั้งเดิมประกอบด้วยปัจจัยทางการตลาด 4 ประการที่ควบคุมโดยบริษัท (ผลิตภัณฑ์ ราคา ช่องทางการจัดจำหน่าย องค์ประกอบการสื่อสาร) หน้าที่ขององค์กรคือการ "ผสมผสาน" ปัจจัยเหล่านี้เพื่อให้มีอิทธิพลต่อตลาดเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าปัจจัยของคู่แข่ง
สไลด์ 12
ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการบริการ M. Bitner เสนอให้เสริมโมเดลนี้ด้วย R เพิ่มเติม 3 รายการ: ประมวลผลหลักฐานวัสดุบุคลากร
สไลด์ 13
ทั้งสองรุ่นมุ่งเป้าไปที่ผู้บริโภคเป้าหมาย องค์ประกอบของการตลาดสามารถใช้เพื่อโน้มน้าวผู้บริโภคได้ ในตลาดแบบดั้งเดิม ผู้จัดการมีปัจจัยหลัก 4 ประการ ในด้านการตลาดบริการตามแบบจำลองของ M. Bitner มี 7 ปัจจัยสำหรับผู้จัดการ รวมถึง 3 ปัจจัยเพิ่มเติม ซึ่งลักษณะที่ปรากฏนั้นเนื่องมาจากลักษณะเฉพาะของบริการ ผลิตภัณฑ์. ตามตรรกะแล้ว แบบจำลองของ M. Bitner มีความสอดคล้องกับแบบจำลองของ Rathmel, Eiglie และ Langeard, Grönroos
สไลด์ 14
แนวคิดการตลาดการบริการแบบสามเหลี่ยมของ Philip Kotler
จากการศึกษากระบวนการสื่อสารภายในองค์กรและแนวคิดของการตลาดเชิงสัมพันธ์ F. Kotler เสนอให้แยกความแตกต่าง 3 หน่วยที่เชื่อมต่อถึงกันในตลาดการบริการ: การจัดการ บริษัท ติดต่อบุคลากร ผู้บริโภค 3 หน่วยหลักเหล่านี้ประกอบด้วย 3 ลิงค์ควบคุม: บริษัท - บริษัท ผู้บริโภค - บุคลากร-ผู้บริโภค
สไลด์ 15
สไลด์ 16
เพื่อการจัดการการตลาดในบริษัทผู้ให้บริการอย่างมีประสิทธิผล จำเป็นต้องพัฒนา 3 กลยุทธ์ที่มุ่งเป้าไปที่ 3 ลิงก์เหล่านี้: กลยุทธ์ การตลาดแบบดั้งเดิมมุ่งเป้าไปที่ลิงก์ “ผู้บริโภคทั่วไป” และเกี่ยวข้องกับประเด็นด้านราคา การสื่อสาร และช่องทางการจัดจำหน่าย กลยุทธ์การตลาดภายในมุ่งเป้าไปที่การเชื่อมโยง "บริษัท-บุคลากร" และเกี่ยวข้องกับการจูงใจให้บุคลากรให้บริการลูกค้าที่มีคุณภาพสูง กลยุทธ์การตลาดเชิงโต้ตอบมุ่งเป้าไปที่ลิงก์ “พนักงาน – ผู้บริโภค” และเกี่ยวข้องกับการควบคุมคุณภาพของการให้บริการที่เกิดขึ้นในกระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและผู้บริโภค
สไลด์ 17
แนวทางการกำหนดแนวคิดการตลาดบริการตาม C. LOVELOCK
คริสโตเฟอร์ เลิฟล็อค ผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดบริการระหว่างประเทศชั้นนำในหนังสือของเขา (พ.ศ. 2548) ซึ่งแปลเป็นภาษารัสเซีย เสนอให้มองว่าแนวทางปฏิบัติของการตลาดบริการเป็นการแข่งขันเรือหรือการแข่งเรือในเชิงเปรียบเทียบ บริษัทผู้ให้บริการมักมีตัวแทนเป็นเรือหรือเรือคายัคแบบลอยน้ำและแข่งขันกัน เรือแต่ละลำมีฝีพายแปดคนและกัปตันหนึ่งคน
สไลด์ 18
รูปแบบการตลาดบริการ “8P”
-
สไลด์ 19
“เรือ” แล่นไปยัง “ชายฝั่ง” กล่าวคือ มุ่งหน้าสู่ผู้บริโภคหรือกำไรเป้าหมาย เป็นตัวแทนของบริษัทผู้ให้บริการหรือแผนกการตลาดของบริษัทผู้ให้บริการ "ฝีพาย" ทั้งแปดคนเป็นผู้เชี่ยวชาญจากแผนกการตลาดซึ่งภายใต้การแนะนำของ "กัปตัน" ซึ่งเป็นหัวหน้าแผนกการตลาดให้พายด้วย "ไม้พาย" แปดอัน “Eight Oars” เป็นส่วนผสมทางการตลาดของ “8Ps” โดยได้รับความช่วยเหลือจาก “นักพาย” พยายามแข่งขันกันโดยมีเป้าหมายที่จะเป็นที่หนึ่ง “การแข่งเรือ” (การแข่งขัน) ชนะโดย “เรือ” (บริษัท) โดยที่ “นักพายเรือ” (ส่วนประสมการตลาด) ทำหน้าที่ “พาย” อย่างชำนาญที่สุด ภายใต้การนำที่กระตือรือร้นของ “กัปตัน” (ผู้จัดการฝ่ายการตลาด)
สไลด์ 20
แม้จะมีลักษณะเชิงเปรียบเทียบในแง่ของวัตถุประสงค์ทางการศึกษา แต่ "แบบจำลองเรือ" ค่อนข้างสะท้อนถึงหน้าที่และภารกิจของการตลาดในองค์กรบริการได้อย่างแม่นยำ บริษัทผู้ให้บริการทั้งหมดตั้งอยู่ใน สภาพแวดล้อมการแข่งขันภายใต้เงื่อนไขที่เท่าเทียมกัน ทุกคนมีเครื่องมือที่เหมือนกันสำหรับการแข่งขัน - คอมเพล็กซ์การตลาด 8P สำหรับ "4Ps" แบบดั้งเดิม - ผลิตภัณฑ์ ราคา โปรโมชั่น และการจัดจำหน่าย - K. Lovelock เพิ่ม "4Ps" เพิ่มเติม กลยุทธ์เหล่านี้ใช้เฉพาะกับการตลาดบริการ: สภาพแวดล้อมด้านวัสดุ กระบวนการ คน และผลผลิตและคุณภาพ
สไลด์ 21
กลยุทธ์สภาพแวดล้อมในการให้บริการวัสดุมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างบรรยากาศการบริการที่ดี กลยุทธ์กระบวนการเกี่ยวข้องกับการพัฒนาผังงานบริการ พิมพ์เขียวเฉพาะของบริการในฐานะผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์ด้านบุคลากรมีวัตถุประสงค์เพื่อจูงใจบุคลากรให้ให้บริการลูกค้าอย่างมีคุณภาพ กลยุทธ์ด้านการผลิตและคุณภาพเกี่ยวข้องกับการจัดระเบียบการบริการลูกค้าที่มีประสิทธิภาพและมีคุณภาพสูง หากสามกลยุทธ์แรก - สภาพแวดล้อมทางวัสดุ กระบวนการ บุคลากร - ถูกยืมมาจากโมเดลการตลาดบริการก่อนหน้าของ M.D. Bitner "6P" และพูดคุยกันในงานวิจัย การเกิดขึ้นของกลยุทธ์ที่แปดเพิ่มเติมของส่วนประสมการตลาดบริการ - ผลผลิตและคุณภาพ - สมควรได้รับ ความสนใจและการอภิปรายเป็นพิเศษในรูปแบบนี้
สไลด์ 22
การรวมองค์ประกอบของผลผลิตและคุณภาพในส่วนประสมการตลาดบริการถือเป็นความแปลกใหม่ทางวิทยาศาสตร์ แม้ว่าโมเดล "4 + 4" จะต้องมีความสมมาตรก็ตาม การวิจัยแสดงให้เห็นว่าประสิทธิภาพการผลิตและคุณภาพการบริการค่อนข้างตึงเครียด ความขัดแย้งเกิดขึ้นจากความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารของบริษัทกับบุคลากรติดต่อของบริษัท นี่เป็นหนึ่งในสามลิงก์ของโมเดลสามเหลี่ยม "บริษัท - บุคลากร" ของ F. Kotler ซึ่งควบคุมโดยกลยุทธ์การตลาดภายใน ข้อขัดแย้งอยู่ที่ความจริงที่ว่าฝ่ายบริหารของบริษัทผู้ให้บริการมักต้องการให้บุคลากรในการติดต่อทำงานสองงานที่ขัดแย้งกันเมื่อให้บริการผู้บริโภค: เพื่อให้บริการลูกค้าได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ ตัวอย่างเช่น เพื่อกำจัดคิว บริษัทแมคโดนัลด์ได้กำหนดมาตรฐานการบริการ "เทย์เลอร์" ต่อไปนี้สำหรับผู้เยี่ยมชมหนึ่งคน: 2 นาทีต่อแถว 1 นาทีที่เครื่องบันทึกเงินสด และ 75 วินาทีที่ McExpress (หน้าต่างสำหรับผู้ขับขี่รถยนต์)
สไลด์ 23
ขณะเดียวกันพนักงานก็ต้องให้บริการที่มีคุณภาพแก่ผู้มาเยี่ยมชม เช่น แนวทางของแต่ละบุคคลความสุภาพและความเอาใจใส่ต่อทุกคน มุ่งเน้นไปที่ความต้องการส่วนบุคคลและดำเนินกลยุทธ์การปรับแต่งที่เพิ่มความเร็วของมาตรฐานการบริการที่กำหนดไว้ แทนที่จะลด วัตถุประสงค์สองประการที่ขัดแย้งกันทำให้เกิดปัญหา "เจ้านายสองคน" สำหรับพนักงาน กล่าวคือ ใครเป็นกษัตริย์ และคุณควรเชื่อฟังใคร - เจ้านายหรือลูกค้า? การวิจัยบุคลากรแสดงให้เห็นว่าภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกระหว่างเจ้านายสองคนสร้างความเครียดทางจิตใจให้กับพนักงานแนวหน้า ความเครียดทางจิตใจทำให้เกิดความไม่พอใจในงาน ในทางกลับกัน ความไม่พอใจในงานนำไปสู่ความไม่พอใจของลูกค้า ด้วยเหตุนี้ ห่วงโซ่การบริการและผลกำไรที่เสนอโดยศาสตราจารย์ J. Hiskett แห่งมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดจึงพังทลาย ดังนั้นงานที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของผู้จัดการฝ่ายการตลาดคือการสร้างสมดุลที่เหมาะสมระหว่างสองงานที่ขัดแย้งกัน และลดความเครียดระหว่างเจ้าหน้าที่ที่ติดต่อ ตามกฎแล้วสิ่งเหล่านี้เป็นปัญหาในการพัฒนาและจัดการกลยุทธ์การตลาดภายใน
สไลด์ 24
ด้านที่สองของความแปลกใหม่ทางวิทยาศาสตร์ของการรวมองค์ประกอบ "ผลผลิตและคุณภาพ" ของ K. Lovelock ไว้ในส่วนประสมการตลาดบริการคือการพิจารณาปัญหาคุณภาพการบริการโดยไม่คาดคิดซึ่งไม่ใช่วัตถุดั้งเดิมที่ผู้จัดการสนใจ โดยแยกจากการตลาด ผสมผสานและไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ "กระบวนการ" หรือ "ผลิตภัณฑ์" แต่เป็นองค์ประกอบที่แปดของส่วนประสมทางการตลาด ผู้เขียนหนังสือเรียนเกี่ยวกับการตลาดบริการในยุคแรกๆ ไม่ได้ใช้แนวทางนี้ อย่างไรก็ตาม การวิจัยเมื่อเร็วๆ นี้บ่งชี้ถึงการเปลี่ยนแปลงอย่างค่อยเป็นค่อยไปในการดูทฤษฎีการตลาดบริการจากมุมมองของคุณภาพการบริการเท่านั้น
สไลด์ 25
ดังนั้นแม้ว่าแนวคิดของการตลาดบริการได้รับการพัฒนาโดยนักวิจัยหลายคนจากประเทศต่าง ๆ สร้างขึ้นจากแนวคิดที่แตกต่างกันและความขัดแย้งหลายประการสามารถพบได้โดยทั่วไปแล้วพวกเขามีองค์ประกอบโครงสร้างและแนวคิดที่เหมือนกัน: ทั้งหมดมีพื้นฐานมาจาก เกี่ยวกับบริการเฉพาะในฐานะผลิตภัณฑ์ (ในระดับหนึ่งหรืออีกนัยหนึ่งพวกเขาเน้นถึงความเป็นตัวตนของบริการ การแยกออกจากแหล่งที่มา ไม่สามารถจัดเก็บได้ และความแปรปรวนของคุณภาพ) ทั้งหมดบ่งบอกถึงความจำเป็นในการให้ความสนใจเช่นนี้ ปัจจัยเชิงกลยุทธ์การบริการทางการตลาดในฐานะบุคลากร กระบวนการบริการ หลักฐานสำคัญของการบริการ แนวคิดส่วนใหญ่ตระหนักถึงความจำเป็นในการใช้กลยุทธ์เพิ่มเติมเพื่อจัดการการตลาดด้านบริการ กลยุทธ์เพิ่มเติมเหล่านี้รวมถึงการตลาดภายในและการตลาดเชิงโต้ตอบ
สไลด์ 1
นักการตลาดชาวตะวันตกพยายามสร้างโมเดลการตลาดด้านบริการซ้ำแล้วซ้ำเล่า ควรสังเกตว่าไม่มีรูปแบบการตลาดบริการที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป แต่มีการระบุองค์ประกอบโครงสร้างที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปจำนวนหนึ่งของแบบจำลองนี้ โมเดลการตลาดบริการต่างประเทศที่ได้รับความนิยมมากที่สุด: โมเดล John Rathmell; โมเดลโดย Pierre Ellier และ Eric Lanzhar (โมเดลบริการ); โมเดลโดย Christian Grönroos โมเดลโดย Mary Bitner โมเดลโดย Philip Kotler
สไลด์ 2
จอห์น ราธเมลล์ โมเดล (1974)
ครั้งแรกที่พยายามแสดงความแตกต่างระหว่าง งานตามหน้าที่การตลาดในพื้นที่การผลิตและนอกการผลิต:
สไลด์ 4
การดำเนินการบริการ - ภาษาอังกฤษ "การบริการในการดำเนินการ"
แบบจำลองนี้ได้รับการพัฒนาในปี 1976 ในประเทศฝรั่งเศสโดยอาจารย์จากคณะวิชาธุรกิจที่มหาวิทยาลัย Marseille แบบจำลองนี้เน้นไม่เพียงแต่ความพร้อมกันของการผลิตและการใช้บริการเท่านั้น แต่ยังเน้นถึงความเป็นนามธรรมด้วย มันแสดงให้เห็นสิ่งที่เกิดขึ้นจริงในกระบวนการโต้ตอบระหว่างผู้ขายและผู้ซื้อ
สไลด์ 5
ดูสไลด์ทั้งหมด
รายการแหล่งที่มาที่ใช้……….....16
การแนะนำ
ตลอดประวัติศาสตร์การบริหารงานมากมาย ต่างประเทศได้รวบรวมข้อมูลที่สำคัญในด้านทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการในอุตสาหกรรม เกษตรกรรมการค้าขายและอื่นๆ โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของตน น่าเสียดายที่ศาสตร์การจัดการในประเทศของเราพัฒนาขึ้นอย่างเป็นอิสระและแยกจากกัน โดยมักจะมองข้ามประสบการณ์จากต่างประเทศในด้านศิลปะการจัดการ เป็นเวลาหลายทศวรรษแล้วที่ประเทศของเราถูกครอบงำโดยระบบการจัดการคำสั่งการบริหารซึ่งส่วนใหญ่มุ่งเป้าไปที่ความพยายามในการวิพากษ์วิจารณ์ประสบการณ์การจัดการต่างประเทศ
อย่างไรก็ตาม ประสบการณ์ในการทำธุรกิจและการดำเนินการด้านการจัดการนั้นอุดมไปด้วย มักจะคลุมเครือ และมีประโยชน์มากสำหรับการศึกษาโดยผู้ที่ก้าวเข้าสู่เส้นทางการจัดการ ความเกี่ยวข้องก็คือว่า การสร้างแบบจำลองการจัดการของตนเองนั้น จะต้องอาศัยการศึกษาทุกสิ่งทุกอย่างที่มีคุณค่าที่มีอยู่ในทฤษฎีและการปฏิบัติของต่างประเทศ (แต่ไม่ใช่การถ่ายทอดไปสู่ดินในประเทศอย่างไร้ความคิด) และในทางกลับกัน การใช้รูปแบบการบริหารจัดการของตนเอง ความสำเร็จที่ดีที่สุดในกิจกรรมของตน
เป้าทดสอบ - ศึกษารูปแบบพื้นฐานของการจัดการเพื่อจุดประสงค์นี้จึงมีการตั้งค่าดังต่อไปนี้ งาน: พิจารณารูปแบบการจัดการต่างประเทศและการจัดการรัสเซียสมัยใหม่
วัตถุประสงค์ของการศึกษาเป็นรูปแบบการจัดการ
หัวข้อการวิจัย– คุณสมบัติและองค์ประกอบหลักของแต่ละรุ่น
รูปแบบการจัดการต่างประเทศหลักสามารถเข้าถึงได้มากที่สุดและได้รับการพิจารณาโดย M.Kh. Mescon, M. Albert และ F. Khedouri ในความรู้พื้นฐานการจัดการ ในตำราเรียน I.I. “ประวัติศาสตร์การจัดการ” ของ Semenova พูดถึง ภูมิหลังทางประวัติศาสตร์การสร้างแบบจำลองการจัดการที่ทันสมัย เอบี Bakhur ในบทความ "คุณลักษณะของการจัดการระดับชาติ" วิเคราะห์คุณสมบัติของรูปแบบการจัดการของรัสเซีย
1 รูปแบบการจัดการต่างประเทศ
โครงสร้างการจัดการของบริษัท (บริษัทร่วมหุ้น) ในประเทศใดประเทศหนึ่งถูกกำหนดโดยปัจจัยหลายประการ: กฎหมายและปัจจัยต่างๆ กฎระเบียบควบคุมสิทธิและหน้าที่ของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง โครงสร้างการจัดการที่แท้จริงในประเทศที่กำหนด กฎบัตรของแต่ละคน บริษัทร่วมหุ้น.
ไม่มีทฤษฎีการจัดการทั่วไปที่เหมาะสมสำหรับทุกยุคทุกสมัยและทุกชนชาติ มีเพียงหลักการทั่วไปของการจัดการที่ก่อให้เกิดระบบการจัดการของญี่ปุ่น อเมริกัน ฝรั่งเศส หรือเยอรมันที่มีลักษณะเฉพาะของตนเอง เนื่องจากคำนึงถึงค่านิยม คุณลักษณะของชาติบางประการ จิตวิทยาแห่งชาติ ความคิด ฯลฯ d.
ในเวลาเดียวกันจำเป็นต้องเข้าใจว่าคุณไม่สามารถนำโมเดลหนึ่งไปใช้กับประเทศอื่นได้ กระบวนการในการสร้างแบบจำลองการจัดการบางอย่างนั้นเป็นแบบไดนามิก: โครงสร้างการกำกับดูแลกิจการจะตรงตามเงื่อนไขและคุณลักษณะของประเทศใดประเทศหนึ่งเสมอ
รูปแบบการจัดการแบบอเมริกัน- โมเดลอเมริกันใช้ในองค์กรในสหราชอาณาจักร สหรัฐอเมริกา ออสเตรเลีย นิวซีแลนด์ แคนาดา และประเทศอื่นๆ บางประเทศ โดดเด่นด้วยการมีอยู่ของผู้ถือหุ้นรายบุคคลและจำนวนผู้ถือหุ้นที่เป็นอิสระที่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ เช่น ผู้ถือหุ้นที่ไม่ใช่นิติบุคคล (ซึ่งเรียกว่าผู้ถือหุ้น "ภายนอก" หรือ "บุคคลภายนอก") รวมถึงกรอบกฎหมายที่พัฒนาขึ้นอย่างชัดเจนซึ่งกำหนดสิทธิและ ความรับผิดชอบของผู้เข้าร่วมหลัก 3 ประการ ได้แก่ ผู้จัดการ กรรมการ และผู้ถือหุ้น
การจัดการเป็นวิทยาศาสตร์ ระเบียบวินัยทางวิทยาศาสตร์มีต้นกำเนิดในสหรัฐอเมริกาเมื่อต้นศตวรรษที่ 20 วิศวกรและนักวิจัยชาวอเมริกัน เอฟ. เทย์เลอร์ (ค.ศ. 1856 – 1915) ได้รับการพิจารณาอย่างถูกต้องว่าเป็นผู้ก่อตั้งวิทยาศาสตร์การจัดการ ระบบการจัดองค์กรแรงงานและความสัมพันธ์ด้านการจัดการที่เขาเสนอทำให้เกิด "การปฏิวัติองค์กร" ในด้านการผลิตและการจัดการ
ในช่วงทศวรรษที่ 20-30 ของศตวรรษของเรา โรงเรียนมนุษยสัมพันธ์เกิดขึ้นโดยมุ่งเน้นที่ตัวบุคคล การเกิดขึ้นของหลักคำสอนเรื่อง "มนุษยสัมพันธ์" มักจะเกี่ยวข้องกับชื่อของนักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกัน E. Mayo และ F. Roethlisberger ซึ่งเป็นที่รู้จักจากการวิจัยในสาขาสังคมวิทยา ความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรม.
คำว่า “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” เกิดขึ้นในยุค 60 แบบอย่าง " ทรัพยากรมนุษย์"ถูกมองว่าเป็นกลยุทธ์และมุ่งเน้นไปที่ตำแหน่งที่กระตือรือร้นของแต่ละบุคคลในองค์กร แต่ละคนจะต้องรับผิดชอบต่อผลงานของเขาและมีส่วนร่วมในความสำเร็จของพวกเขา ในทางกลับกันองค์กรจะต้องส่งเสริมพนักงานของตน
การจัดการแบบอเมริกันสมัยใหม่มีพื้นฐานมาจากสถานที่ทางประวัติศาสตร์สามแห่ง ได้แก่ การมีอยู่ของตลาด วิธีทางอุตสาหกรรมในการจัดการการผลิต องค์กรเป็นรูปแบบหลักของการเป็นผู้ประกอบการ
บริษัทมีสถานะ นิติบุคคลและผู้ถือหุ้นมีสิทธิได้รับส่วนแบ่งกำไรโดยแบ่งตามสัดส่วนของจำนวนหุ้นที่ตนเป็นเจ้าของ บริษัทต่างๆ เข้ามาแทนที่ธุรกิจขนาดเล็กซึ่งความเป็นเจ้าของทั้งหมดเป็นของเจ้าของทุน และพวกเขาก็สามารถควบคุมกิจกรรมของคนงานได้อย่างสมบูรณ์
ตามทฤษฎีการจัดการ การสร้างบริษัทเกี่ยวข้องกับการแยกทรัพย์สินออกจากการควบคุมมากกว่าการกำจัด ซึ่งก็คือจากอำนาจ อำนาจที่แท้จริงในการดำเนินกิจการของบริษัทส่งต่อไปยังคณะกรรมการและผู้จัดการ ในรูปแบบการบริหารจัดการแบบอเมริกัน บริษัทยังคงเป็นหน่วยโครงสร้างหลัก
บริษัทอเมริกันใช้กันอย่างแพร่หลายในกิจกรรมของพวกเขา การจัดการเชิงกลยุทธ์ซึ่งประกอบด้วยการพัฒนากลยุทธ์ระยะยาวและการดำเนินการจัดการแบบเรียลไทม์
ปัจจุบัน การมีส่วนร่วมของคนงานในการจัดการกับรูปแบบหลักสี่รูปแบบได้แพร่หลายในสหรัฐอเมริกา ได้แก่ การมีส่วนร่วมของคนงานในการจัดการแรงงานและคุณภาพผลิตภัณฑ์ในระดับร้านค้า การจัดตั้งสภาการทำงาน (คณะกรรมการร่วม) ของคนงานและผู้จัดการ การพัฒนาระบบการแบ่งปันผลกำไร ดึงดูดตัวแทนพนักงานเข้าสู่คณะกรรมการบริหารของบริษัท
นักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกันยังคงก่อปัญหาและพัฒนาปัญหาการจัดการที่แท้จริงต่อไป แนวทางปฏิบัติในการคัดเลือกผู้บริหารแบบอเมริกันให้ความสำคัญกับทักษะการจัดองค์กรที่ดีเป็นหลัก มากกว่าความรู้ของผู้เชี่ยวชาญ
รูปแบบการจัดการของญี่ปุ่นระบบการจัดการของญี่ปุ่นได้รับการยอมรับว่ามีประสิทธิภาพมากที่สุดในโลก และเหตุผลหลักที่ทำให้ประสบความสำเร็จคือความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้คน ชาวญี่ปุ่นถือว่าทรัพยากรมนุษย์เป็นความมั่งคั่งหลักของประเทศ
ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ความสนใจในรูปแบบและวิธีการจัดการของญี่ปุ่นได้เพิ่มมากขึ้นทั่วโลกเพราะว่า เร็ว การพัฒนาที่ประสบความสำเร็จเศรษฐกิจของประเทศนี้ทำให้สามารถเป็นผู้นำในโลกได้
ระบบการปกครองของญี่ปุ่นพัฒนาขึ้นบางส่วนภายใต้อิทธิพลของประเพณีท้องถิ่น ส่วนหนึ่งเป็นผลมาจากการยึดครองของอเมริกาหลังสงครามโลกครั้งที่สอง และส่วนหนึ่งเป็นการตอบสนองต่อความจำเป็นในการต่อสู้กับความยากจนและความหายนะหลังสงคราม
ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นใช้แนวคิดการจัดการที่มีประโยชน์ที่สุดของประเทศตะวันตกอย่างต่อเนื่อง วิธีการและเทคนิคของพวกเขา ปรับให้เข้ากับลักษณะประจำชาติของพวกเขา ดังนั้นการรักษาและเสริมสร้างคุณค่าของพวกเขาและช่วยสร้างรูปแบบการคิดพิเศษและวิธีการที่มีอยู่ในผู้จัดการชาวญี่ปุ่นเท่านั้น
สาระสำคัญของการจัดการแบบญี่ปุ่นคือการบริหารคน โมเดลของญี่ปุ่นมีพื้นฐานอยู่บนปรัชญา “เราทุกคนคือครอบครัวเดียวกัน” ดังนั้นงานที่สำคัญที่สุดของผู้จัดการชาวญี่ปุ่นคือการสร้างความสัมพันธ์ตามปกติกับพนักงาน และสร้างความเข้าใจว่าพนักงานและผู้จัดการเป็นครอบครัวเดียวกัน บริษัทที่จัดการเรื่องนี้ได้สำเร็จ ความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ที่สุด- นอกจากนี้ในญี่ปุ่นยังมีประเพณีการอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้อาวุโสซึ่งตำแหน่งจะได้รับการอนุมัติจากกลุ่ม
ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นซึ่งยึดหลักลัทธิร่วมกันใช้อิทธิพลทางศีลธรรมและจิตวิทยาที่มีต่อแต่ละบุคคล ก่อนอื่นนี่คือความรู้สึกรับผิดชอบต่อทีมซึ่งในความคิดของญี่ปุ่นเกือบจะเหมือนกับความรู้สึกละอายใจเลย
คุณสมบัติหลักของระบบการจัดการของญี่ปุ่นนั้นถูกกำหนดโดยแนวคิดหลายประการที่ไม่มีอยู่ในแบบจำลองของอเมริกา สิ่งที่สำคัญที่สุดคือระบบการจ้างงานตลอดชีวิตและกระบวนการตัดสินใจร่วมกัน คุณลักษณะที่สำคัญอีกประการหนึ่งของการจัดการแบบญี่ปุ่นคือแนวคิดของการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง คนญี่ปุ่นมั่นใจว่าการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องจะนำไปสู่การพัฒนาทักษะอย่างต่อเนื่อง ทุกคนสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของตนเองผ่านการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง
หนึ่งใน คุณสมบัติที่โดดเด่น การบริหารจัดการแบบญี่ปุ่นคือการจัดการ ทรัพยากรแรงงาน- บริษัทญี่ปุ่นบริหารจัดการพนักงานของตนในลักษณะที่พวกเขาทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด งานสักการะของญี่ปุ่น พวกเขามักถูกเรียกว่า "คนบ้างาน" ในลำดับชั้นของค่านิยมของคนญี่ปุ่น งานต้องมาก่อน
รูปแบบการบริหารจัดการของญี่ปุ่นจะเน้นไปที่ " บุคคลทางสังคม"ซึ่งมีระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจเฉพาะ สูตร “องค์กรคือคน” คือความเชื่อที่จริงใจของนายจ้าง ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นปลูกฝังให้พนักงานของตนไม่เพียงแต่ทักษะด้านเทคนิคเท่านั้น แต่ยังรวมถึงคุณธรรมและจริยธรรมด้วย ค่านิยมทางศีลธรรม.
แรงจูงใจที่แข็งแกร่งที่สุดในญี่ปุ่นคือ “จิตวิญญาณองค์กร” ของบริษัท ซึ่งหมายถึงการรวมเข้ากับบริษัทและการอุทิศตนเพื่ออุดมคติของบริษัท พื้นฐานของ “จิตวิญญาณองค์กร” ของบริษัทคือจิตวิทยาของกลุ่มซึ่งทำให้ผลประโยชน์ของกลุ่มอยู่เหนือผลประโยชน์ส่วนตัว คนงานแต่ละคนเนื่องจากบริษัทจะต้องทำงานเป็นทีมที่เหนียวแน่น ดังนั้นผู้บริหารจึงคิดจากมุมมองของกลุ่มเสมอ
การจัดการคุณภาพเป็นศูนย์กลางในการจัดการการปฏิบัติงานของฝ่ายบริหารชาวญี่ปุ่น การควบคุมคุณภาพครอบคลุมทุกขั้นตอนการผลิต พนักงานทุกคนของบริษัทมีส่วนร่วมในระบบควบคุม ในทุกด้านของเศรษฐกิจญี่ปุ่น ปัจจุบันมีกลุ่ม (วงกลม) คุณภาพที่ช่วยแก้ปัญหาทั้งหมด ตั้งแต่เทคโนโลยีไปจนถึงสังคมและจิตวิทยา
