วิธีสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กร วิธีการออกแบบโครงสร้างการจัดการองค์กร อย่างไรก็ตามสังเกตได้ว่าปัญหาเหล่านี้ไม่สามารถผ่านพ้นไปได้ ดังนั้นถึงแม้วิธีนี้จะค่อนข้างมีประสิทธิภาพก็ตาม

ไฮไลท์ วิธีการดังต่อไปนี้การสร้างโครงสร้างองค์กร:

· แบ่งตามหน้าที่

· แยกตามผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

· การแบ่งแยกตามกลุ่มผู้บริโภค

· แยกตามขั้นตอนการผลิต

· แบ่งตามกะการทำงาน

· การแยกตามที่ตั้งทางภูมิศาสตร์

· การแยกแบบรวม

1. วิธีการแยกตามฟังก์ชันตามวิธีนี้การจัดตั้งหน่วยการจัดการจะดำเนินการตามหน้าที่ขององค์กร ซึ่งหมายความว่าหน่วยงานต่างๆ เช่น การจัดซื้อ การผลิต การตลาด บุคลากร และการเงิน ฯลฯ มีหน่วยการจัดการของตนเอง แต่ละหน่วยงานดังกล่าวจะทำหน้าที่จากส่วนกลางในระดับขององค์กรทั้งหมด รวมถึงแผนกภายในและสาขาที่อยู่ห่างไกล ควรสังเกตว่าแต่ละองค์กรมีชื่อองค์กรของตนเองสำหรับหน้าที่หลัก ตัวอย่างเช่น ในบางองค์กร ฟังก์ชันการจัดหาและการผลิตจะดำเนินการโดยหน่วยการจัดการที่เรียกว่าการจัดการการผลิต ในธุรกิจขนาดเล็ก การจัดการทางเทคนิคอาจทำหน้าที่ด้านการผลิต การจัดหา บุคลากร หรือหน้าที่ด้านการจัดหาและการขายให้ดำเนินการโดยหน่วยที่เรียกว่า การจัดการเชิงพาณิชย์- บน วิสาหกิจขนาดใหญ่การแจกแจงดังกล่าวเกิดขึ้นได้ยาก เนื่องจากจะสร้างหน่วยการจัดการของตนเองสำหรับแต่ละฟังก์ชัน โดยทั่วไปเราสามารถพูดได้ว่าเมื่อพิจารณาถึงลักษณะเฉพาะของแต่ละองค์กรแล้ว แผนกการจัดการและบริการจะแบ่งออกเป็นกลุ่มหลักๆ ดังต่อไปนี้: ฟังก์ชันทางเทคนิค เสริม เชิงพาณิชย์ เศรษฐกิจ การบริหารและการจัดการ การพัฒนาสังคมทีมผู้ผลิต สำหรับการจัดตั้งหน่วยงานการจัดการ กระบวนการนี้ใช้วิธีการเดียวกันหรือวิธีอื่นที่ตรงตามเงื่อนไขและเป้าหมายเฉพาะ ตัวอย่างเช่นหากองค์กรของแผนกการค้าต่างประเทศขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าการดำเนินการตามสัญญาการค้าต่างประเทศเป็นสิ่งสำคัญที่สุดสำหรับองค์กรที่ผลิตแบบเรียบง่าย สินค้าทางเทคนิคจากนั้นหลักการทำงานสามารถนำมาใช้แบ่งหน้าที่ของแผนกนี้ออกเป็น 3 กลุ่มหลัก ได้แก่ การเตรียมการส่งออกและการทำงานในตลาด ส่งออก; กฎระเบียบและการควบคุมการส่งออก

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าธรรมชาติของกิจกรรมขององค์กร เป้าหมายและกลยุทธ์จะเป็นตัวกำหนดลักษณะของหน้าที่และจำนวนของมัน ตัวอย่างเช่น การทำกำไรต้องศึกษาตลาดและคู่แข่ง เพื่อปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ ต้องทำการวิจัยทางเทคนิค ข้อดีของวิธีการแยกฟังก์ชันมีดังนี้:

· เน้นความสำคัญสัมพัทธ์ของแต่ละฟังก์ชันการจัดการ

· การใช้ความเชี่ยวชาญและข้อดีของมัน

· ความสม่ำเสมอและการควบคุมในระดับสูงภายในฟังก์ชันเฉพาะ และความเป็นไปได้ของแนวทางที่เป็นหนึ่งเดียวในการแก้ปัญหาใดๆ ที่เกี่ยวข้องกับฟังก์ชันนี้

ข้อเสียของวิธีนี้คือ:

· เพิ่มความซับซ้อนของความสม่ำเสมอและการประสานงานระหว่างกัน แผนกการทำงาน;

· ความยากลำบากในการควบคุมฟังก์ชันการจัดการแบบรวมศูนย์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากมีการกระจายไปตามพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่แตกต่างกัน

· การขยายขอบเขตของฟังก์ชันการจัดการทำให้ยากต่อการเลือกผู้จัดการที่เหมาะสม เนื่องจากเขาต้องมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ซึ่งในทางกลับกัน จะทำให้ความก้าวหน้าในอาชีพของเขายุ่งยากขึ้น

อย่างไรก็ตาม ปัญหาเหล่านี้ ถึงแม้จะไม่ละลาย แต่ก็ไม่ได้ทำให้คุณค่าของวิธีการลดลง

เมื่อใช้วิธีการแยกตามฟังก์ชันจำเป็นต้องคำนึงถึงและแก้ไขปัญหาข้างต้นตามเงื่อนไขเฉพาะขององค์กรนั้น ๆ

ดังนั้น แผนกโครงสร้างทั้งหมดของหน่วยงานกำกับดูแลจะรวมกันเป็นสายโซ่ของกลุ่มหลัก (บล็อก)

อันดับแรก- หน่วยโครงสร้างที่รับผิดชอบวัตถุการจัดการ ปัญหาหลักในกรณีนี้คือต้องไม่เกินระดับการควบคุมในอีกด้านหนึ่ง และอย่าสร้างหน่วยแคระสำหรับจัดการวัตถุจำนวนเล็กน้อยในอีกด้านหนึ่ง

ที่สอง- หน่วยโครงสร้างการทำงานหลัก (การวางแผน การควบคุม)

ที่สาม- กลุ่มหน่วยงานที่รับผิดชอบหน้าที่ทางเศรษฐกิจระหว่างภาคส่วน (อุปทาน การขาย การสร้างทุน ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแรงงานและบุคลากร การเงิน ฯลฯ)

ที่สี่- หน่วยเสริมและบริการ (สำนักงาน หอจดหมายเหตุ ฯลฯ )

ประการที่ห้า- ฝ่ายบริหาร (หัวหน้าคณะ), เจ้าหน้าที่, หน่วยงานกำกับดูแลต่างๆ ของร่างกาย: วิทยาลัย, รัฐสภา, สภา ฯลฯ

2. วิธีการแยกตามผลิตภัณฑ์ที่ผลิตปฏิบัติโดยสถานประกอบการผลิตที่เชี่ยวชาญด้านการผลิต ประเภทต่างๆผลิตภัณฑ์ที่ใช้วัตถุดิบและอุปกรณ์ที่หลากหลาย การแบ่งตามกลุ่มผลิตภัณฑ์จะขึ้นอยู่กับเทคโนโลยี การขนส่ง และ ฟังก์ชั่น- ดังนั้นแต่ละหน่วยงานจึงมีความเชี่ยวชาญในผลิตภัณฑ์หรือกลุ่มผลิตภัณฑ์เฉพาะ หน่วยงานดังกล่าวทำหน้าที่การผลิต การจัดหา การขาย การจัดหาเงินทุน ฯลฯ แต่เป็นอิสระจากหน่วยการจัดการอื่นๆ วิธีการเดียวกันนี้ใช้สำหรับการจัดตั้งแผนกภายในหน่วยงานเหล่านี้ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับการสร้างแผนกขาย ตัวอย่างเช่น แผนกดังกล่าวในโรงงานผลิตเครื่องมือกลอาจมีกลุ่มผลิตภัณฑ์เฉพาะสำหรับการส่งออกเครื่องมือกลสากลและเครื่องมือกลพิเศษ ตลอดจนสำหรับการจัดการการบำรุงรักษา

ข้อได้เปรียบหลักของวิธีการนี้คือการดำเนินการที่มีประสิทธิภาพและคุณภาพของการผลิต การประสานงาน การเชื่อมโยงกัน และการใช้ประโยชน์จากความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง ข้อเสียของวิธีนี้มีดังต่อไปนี้:

· ความเป็นอิสระของหน่วยหนึ่งจากหน่วยอื่นนำไปสู่การทำซ้ำหน้าที่และทำให้ยากต่อการประสานงานกิจกรรมของพวกเขา

· ไม่ได้ใช้ข้อดีของความเชี่ยวชาญเฉพาะทางในระดับขององค์กรทั้งหมด

· ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่แคบของหัวหน้าหน่วยการจัดการทำให้การจัดการฟังก์ชันต่างๆ ของหน่วยมีความซับซ้อน

3. วิธีการแบ่งเป็นกลุ่ม (หมวดหมู่) ของผู้บริโภค- ใช้ในสถานประกอบการที่เกี่ยวข้องกับกลุ่มผู้บริโภคต่างๆ ผู้บริหารแต่ละหน่วยมีความเชี่ยวชาญ กลุ่มใดกลุ่มหนึ่งผู้บริโภคและทำหน้าที่ที่จำเป็น บ่อยครั้งที่วิธีนี้ใช้เพื่อสร้างหน่วยการจัดการที่ทำหน้าที่ต่างๆ เช่น การจัดหา การพัฒนาผลิตภัณฑ์ การผลิต การโฆษณา การขาย ฯลฯ ตามข้อกำหนดของผู้บริโภคแต่ละกลุ่ม วิธีนี้ช่วยให้มั่นใจได้ถึงการขายที่มีประสิทธิภาพ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปองค์กรช่วยให้คุณสามารถรับสมัครผู้เชี่ยวชาญและวางแผนงานให้สอดคล้องกับความต้องการของกลุ่มผู้บริโภคใด ๆ และประสานงานการดำเนินการภายในหน่วยเดียว วิธีการนี้ยังมีข้อเสีย เช่น ความยากในการประสานงานกิจกรรมของหน่วยงานการจัดการต่างๆ การไม่สามารถใช้ข้อดีของฟังก์ชันเดียว และการเกิดขึ้นของความขัดแย้งประเภทต่างๆ

4. วิธีการแยกตามขั้นตอนการผลิตใช้ในสถานประกอบการผลิตที่กระบวนการผลิตของผลิตภัณฑ์ใด ๆ เกิดขึ้นในหลายขั้นตอน ทำให้สามารถจัดตั้งหน่วยการจัดการที่เกี่ยวข้องสำหรับแต่ละขั้นตอน ซึ่งทำหน้าที่ที่จำเป็นทั้งหมดโดยไม่ขึ้นกับหน่วยอื่น ตัวอย่างเช่น ในโรงงานผลิตสิ่งทอ กระบวนการผลิตจะแบ่งออกเป็นขั้นตอนต่างๆ เช่น การปั่น การทอผ้า การเตรียมการย้อม และการย้อม ในแต่ละขั้นตอน คุณสามารถสร้างหน่วยการจัดการอิสระที่เกี่ยวข้องได้ วิธีนี้ช่วยให้คุณใช้ความสามารถของพนักงาน อุปกรณ์ เครื่องจักร ปรับปรุงกระบวนการผลิตและประสานงานกิจกรรมภายในขั้นตอนหนึ่งได้อย่างเต็มที่ ที่นี่ก็มีการควบคุมโดยตรงในระดับสูงเช่นกัน ในระหว่างกระบวนการของขั้นตอนใด ๆ งานที่มีคุณภาพต่ำของงานก่อนหน้าจะถูกค้นพบโดยไม่มีการควบคุมโดยตรง ข้อเสียของวิธีนี้ ได้แก่ ความยากในการประสานงานกิจกรรมของหน่วยงานจัดการในขั้นตอนต่างๆ เนื่องจากแต่ละขั้นตอนมีความเป็นอิสระซึ่งกันและกัน ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของผู้จัดการหน่วยทำให้เขาจัดการฟังก์ชันทั้งหมดได้ยาก

5. วิธีการแบ่งตามกะงาน- มากที่สุด สถานประกอบการผลิตใช้ งานกะโดยเฉพาะอย่างยิ่งในสถานประกอบการที่มีความจำเป็นเนื่องจากความต้องการของตลาดหรือเนื่องจากลักษณะของกระบวนการผลิต หน้าที่การจัดการของกะงานแตกต่างกันมากหรือน้อย การทำงานแบ่งเป็นกะกลางวัน กะกลางคืน และกะกลางคืน งานนี้นำโดยหัวหน้างานกะซึ่งรายงานตรงต่อ ผู้อำนวยการทั่วไป- ผู้ดูแลระบบของแต่ละกะมีหน้าที่และโปรแกรมการทำงานของตนเอง ซึ่งอาจแตกต่างจากหน่วยการจัดการอื่นๆ ขึ้นอยู่กับสภาพการทำงานเฉพาะของกะและข้อกำหนด วิธีการนี้ใช้ในการจัดระเบียบการจัดการการผลิต

6. วิธีการแบ่งตามที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ตามวิธีนี้แต่ละโรงงานหรือสาขาขององค์กรจะถือเป็นหน่วยการจัดการอิสระที่ทำหน้าที่ที่จำเป็นทั้งหมด ฝ่ายธุรการและการกระจายงานดำเนินการตามเงื่อนไขภายในโดยไม่มีการแทรกแซงจากฝ่ายบริหารส่วนกลาง ยกเว้นในกรณีที่การแก้ไขปัญหาบางอย่างอยู่ในความสามารถของฝ่ายบริหารส่วนกลาง ปัญหาดังกล่าวอาจรวมถึงการจัดหา การเงิน การโฆษณา ฯลฯ ข้อดีของวิธีนี้มีดังต่อไปนี้:

·การจัดระเบียบงานโดยคำนึงถึงสภาพท้องถิ่นซึ่งอำนวยความสะดวกในการปฏิบัติงานและปรับปรุงคุณภาพ

· ความสอดคล้องและความรวดเร็วในการทำงานของสาขา

· ไม่มีอุปสรรคของระบบราชการซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารส่วนกลาง ซึ่งนำไปสู่การสูญเสียเวลาและเงินโดยไม่จำเป็น

· ส่งเสริมการเลื่อนตำแหน่งผู้จัดการสาขาให้ดำรงตำแหน่งที่สูงขึ้น

ไม่ต้องสงสัยเลยว่านี่เป็นวิธีที่เหมาะสมที่สุดในการกระจายงานข้ามพื้นที่ทางภูมิศาสตร์ อย่างไรก็ตามการใช้วิธีนี้แบบสุดขั้วทำให้เกิดการกระจายตัวของฟังก์ชันขององค์กรออกเป็นสาขา ๆ ซึ่งทำให้การประสานงานของกิจกรรมอ่อนแอลงลดบทบาทของอุปกรณ์ส่วนกลางและอำนาจของมัน การแบ่งหน้าที่ตามแนวภูมิศาสตร์มีความเหมาะสมมากกว่าสำหรับการจัดตั้งสาขาการขายภายนอก ตัวอย่างเช่น คุณสามารถแบ่งแผนกการค้าต่างประเทศตามตลาดการขายออกเป็นได้ ประเทศต่างๆโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของตลาดในแต่ละประเทศสำหรับผลิตภัณฑ์เฉพาะ

7. วิธีการแยกแบบรวมเมื่อองค์กรขยายใหญ่ขึ้น หน้าที่การจัดการก็เพิ่มขึ้น และขนาดของกิจกรรมก็ขยายขึ้น การใช้วิธีใดวิธีหนึ่งก็จะไม่เพียงพอ ในกรณีเช่นนี้จะมีการใช้วิธีการต่างๆ ในเวลาเดียวกัน จะมีการใช้ข้อดีของแต่ละวิธี และหากเป็นไปได้ ก็จะหลีกเลี่ยงข้อเสียของมัน ซึ่งช่วยให้มั่นใจได้ถึงการทำงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุด โครงสร้างองค์กรการจัดการ. ตัวอย่างเช่น พร้อมกันกับการใช้วิธีการแบ่งขั้นตอนการผลิต ฟังก์ชันต่างๆ เช่น การเงินและอุปทาน อยู่ในความสามารถของฝ่ายบริหารส่วนกลาง ซึ่งแก้ไขได้ในระดับขององค์กรทั้งหมด

บริษัทสมัยใหม่ส่วนใหญ่เมื่อสร้างโครงสร้างการจัดการ ใช้วิธีการแยกต่างๆ ซึ่งช่วยให้พวกเขาหลีกเลี่ยงข้อเสียของแต่ละวิธีแยกจากกัน ใช้ข้อได้เปรียบอย่างมีประสิทธิผล และแสดงความยืดหยุ่นที่มากขึ้นเมื่อปรับเป้าหมายและกลยุทธ์ขององค์กรเพิ่มเติม เงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลง ฯลฯ . การแยกโครงสร้างการจัดการขององค์กรใด ๆ ขึ้นอยู่กับวิธีการเช่นการแบ่งตามที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ตามประเภทของผลิตภัณฑ์ตามขั้นตอนการผลิตโดยกลุ่มผู้บริโภคตามเงื่อนไขเฉพาะขององค์กร นี้ช่วยให้คุณสามารถใช้ หลักการทางวิทยาศาสตร์โครงสร้างการจัดการอาคาร

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=50

เงื่อนไขการผลิตขององค์กรและทางเทคนิคที่หลากหลาย โอกาสในการได้รับข้อมูล และคุณสมบัติของนักพัฒนาได้นำไปสู่วิธีการต่างๆ ในการปฏิบัติงานเพื่อปรับปรุงโครงสร้างองค์กร

พิจารณาเนื้อหาที่มีชื่อเสียงที่สุดของพวกเขา

1. วิธีการแบบผู้เชี่ยวชาญประกอบด้วยการศึกษาเบื้องต้นเกี่ยวกับโครงสร้างการจัดการปัจจุบันระบุได้ คอขวด- เพื่อจุดประสงค์นี้ จะทำการตรวจวินิจฉัยระบบควบคุมเพื่อศึกษาสภาพของระบบโดยเปรียบเทียบค่าที่แท้จริงของตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้องกับค่ามาตรฐานและค่าที่วางแผนไว้ การวิเคราะห์ตัวบ่งชี้เหล่านี้ในภายหลังช่วยให้เราระบุข้อบกพร่อง (สำรอง) ในกิจกรรมของระบบการจัดการและทำการวินิจฉัยที่แม่นยำ ตามกฎแล้วงานนี้มาพร้อมกับสิ่งที่เรียกว่า การวิเคราะห์เชิงทำนายซึ่งมีหน้าที่ศึกษาพฤติกรรม ระบบปัจจุบันในด้านพลวัต การระบุแนวโน้มของการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนการอธิบายสาเหตุของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้

วิธีการของผู้เชี่ยวชาญในการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรนั้นใช้กันอย่างแพร่หลาย นี่เป็นเพราะการพัฒนาวิธีการวิเคราะห์เชิงปริมาณและความไม่สมบูรณ์ไม่เพียงพอ กรอบการกำกับดูแลและเหตุผลอื่นๆ ข้อได้เปรียบ วิธีการของผู้เชี่ยวชาญประกอบด้วยความเร็วสัมพัทธ์ในการรับผลการวิเคราะห์และพัฒนาข้อเสนอแนะเพื่อขจัดข้อบกพร่องในโครงสร้างองค์กร

2. วิธีการเปรียบเทียบและการเปรียบเทียบคือการใช้องค์ประกอบของกลไกการจัดการเมื่อปรับปรุงองค์กรการจัดการ แบบฟอร์มองค์กรและโซลูชั่นที่ได้รับการพิสูจน์แล้วในทางปฏิบัติในองค์กรที่มีเงื่อนไขคล้ายกัน (ขนาด ประเภทการผลิต ความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์ ฯลฯ) วิธีการเปรียบเทียบและการเปรียบเทียบเกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการใช้โครงสร้างการจัดการมาตรฐาน มาตรฐานการควบคุม องค์ประกอบมาตรฐานของฟังก์ชันการจัดการ สูตรการคำนวณต่างๆ เพื่อกำหนดมาตรฐานจำนวนพนักงาน งานการจัดการชื่อเล่น ควรสังเกตว่าปัจจุบันวิธีนี้เป็นวิธีที่ใช้กันทั่วไปในสถาบันการออกแบบอุตสาหกรรม องค์กร และสมาคมต่างๆ การใช้วิธีนี้อย่างแพร่หลายนำไปสู่การรวมโครงสร้างการจัดการองค์กรในองค์กรอุตสาหกรรมเข้าด้วยกันอย่างมีประสิทธิภาพ โต๊ะพนักงานระเบียบการบริหาร กิจกรรมการจัดการ- แน่นอนว่าด้วยโครงสร้างองค์กรที่หลากหลาย วิธีการกำหนดจำนวนพนักงานตามหน้าที่การจัดการ และการขาดผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมในการจัดการการจัดการ แนวทางนี้มีความก้าวหน้าและมีบทบาทเชิงบวก ในขณะเดียวกันก็มุ่งเน้นไปที่องค์ประกอบโดยเฉลี่ยของฟังก์ชันการจัดการและวางข้อ จำกัด ที่เข้มงวดในการเลือกโครงสร้างองค์กร

3. วิธีการวางโครงสร้างเป้าหมายมีพื้นฐานอยู่บนแนวความคิดขององค์กรการผลิตและเศรษฐกิจที่เป็นระบบอเนกประสงค์ วิธีการนี้เกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมาย (งาน) ขององค์กรตามเกณฑ์ที่กำหนดซึ่งทำหน้าที่เป็นพื้นฐานในการระบุประเภทของกิจกรรมและองค์ประกอบของงานการจัดการ การบริหารงานกลุ่มโดย กฎบางอย่างทำให้สามารถระบุหน่วยโครงสร้างและกำหนดทิศทางกิจกรรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายการผลิตและเศรษฐกิจที่เฉพาะเจาะจง

4. วิธีการ การสร้างแบบจำลององค์กร ขึ้นอยู่กับการใช้การนำเสนอ (แบบจำลอง) อย่างเป็นทางการของวัตถุและระบบควบคุม ในบรรดาวิธีการสร้างแบบจำลององค์กรกลุ่มต่างๆ วิธีที่มีชื่อเสียงที่สุดคือวิธีการตามการสลายตัว กระบวนการข้อมูลปฏิบัติงานด้านการจัดการ ตามวิธีนี้ใน กระบวนการผลิตมีการระบุจุดและสถานที่ที่ต้องมีการดำเนินการควบคุม ต่อไปคือลักษณะและความถี่ของผลกระทบ องค์ประกอบและปริมาณข้อมูลที่ต้องการ วิธีการทางเทคนิคและองค์ประกอบอื่นๆ ของกระบวนการจัดการ กระบวนการการจัดการได้รับการพัฒนาโดยคำนึงถึงข้อกำหนดด้านกฎระเบียบสำหรับองค์กรของตน ขึ้นอยู่กับลักษณะของกระบวนการจัดการที่พัฒนาแล้ว (ความถี่ความเข้มของแรงงาน ฯลฯ ) จำนวนพนักงานการอยู่ใต้บังคับบัญชาในการปฏิบัติงานด้านการจัดการและองค์ประกอบของแผนกเครื่องมือการจัดการได้รับการจัดตั้งขึ้น

วิธีการสร้างแบบจำลององค์กรรวมถึงวิธีการที่ใช้การพึ่งพาแบบพาราเมตริกของออบเจ็กต์และหัวเรื่องของการจัดการ สาระสำคัญของวิธีการเหล่านี้คือการสร้างการเชื่อมต่อระหว่างพารามิเตอร์ของระบบควบคุมกับการผลิตและปัจจัยทางเทคนิค เพื่อกำหนดทิศทางของการดำเนินการและความใกล้ชิดของการเชื่อมต่อเหล่านี้ ข้อดีของวิธีพาราเมตริกคือการศึกษาคุณลักษณะเชิงปริมาณเพื่ออธิบายระบบควบคุมและโครงสร้างของระบบ

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาความเป็นไปได้ของการสร้างแบบจำลององค์กรของปัญหาในการปรับปรุงระบบการจัดการได้เพิ่มขึ้นเนื่องจากการใช้คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลในวงกว้างและรอบคอบมากขึ้น ด้วยความช่วยเหลือของคอมพิวเตอร์และแบบจำลองทางเศรษฐกิจและคณิตศาสตร์ ทำให้สามารถจำลองสถานการณ์ต่างๆ ของกิจกรรมการจัดการได้ ซึ่งขยายขอบเขตของการวิเคราะห์ระบบ ช่วยให้สามารถศึกษาและคาดการณ์โดยละเอียดได้ การเปลี่ยนแปลงองค์กรในระบบควบคุมในระยะสั้นและระยะยาวให้มากขึ้น โซลูชั่นที่มีประสิทธิภาพงานที่เกิดขึ้นในกระบวนการพัฒนาการผลิต สิ่งที่สำคัญที่สุด ได้แก่ การเลือกโครงสร้างองค์กรที่มีเหตุผลขององค์กร การประชุมเชิงปฏิบัติการ ไซต์ การกำหนดระดับที่เหมาะสมของการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจของการจัดการ โดยพิจารณาจากลักษณะเฉพาะ เงื่อนไขการผลิตการกระจายความรับผิดชอบระหว่างผู้เชี่ยวชาญระดับต่างๆ เพื่อนำไปใช้ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารฯลฯ

การเลือกวิธีการหนึ่งหรือวิธีอื่นในการดำเนินงานเพื่อปรับปรุงการจัดการขึ้นอยู่กับลักษณะของปัญหาที่ต้องเผชิญในพื้นที่นี้ ความพร้อมของทรัพยากร ผู้ปฏิบัติงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ระดับความถูกต้องของกรอบการกำกับดูแลและระเบียบวิธี และเงื่อนไขอื่น ๆ ในทางปฏิบัติตามกฎแล้วจะใช้วิธีการพิจารณาร่วมกันซึ่งเสริมซึ่งกันและกัน ตัวอย่างเช่น การใช้วิธีการวางโครงสร้างเป้าหมายในหลายกรณีเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญและข้อมูลการวิเคราะห์ ในทางกลับกัน การใช้วิธีการแบบผู้เชี่ยวชาญในการปรับปรุงระบบการจัดการไม่ได้ยกเว้นการใช้งาน โซลูชั่นมาตรฐานอะนาล็อกที่ประสบความสำเร็จในการพิสูจน์ตัวเองในทางปฏิบัติ ฯลฯ

นี่เป็นหนึ่งในวิธีการวิจัยซึ่งใช้แบบจำลองไซเบอร์เนติกส์ซึ่งช่วยให้ฝ่ายบริหารแต่ละระดับสามารถกระจายอำนาจและความรับผิดชอบของพนักงานซึ่งในทางกลับกันเป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างและประเมินตัวเลือกต่างๆ สำหรับโครงสร้างองค์กร . ข้อดี วิธีนี้ถูกเปิดเผยโดยสถานการณ์ต่อไปนี้:

1. วิธีการสร้างแบบจำลององค์กรช่วยให้คุณสามารถแก้ปัญหาได้พารามิเตอร์หลักซึ่งเป็นลักษณะโดยตรงของโครงสร้างองค์กรเช่นปัญหาในการจัดกลุ่มการตัดสินใจด้านการจัดการตามระดับปัญหาในการสร้างองค์ประกอบและรายการ การแบ่งส่วนโครงสร้างการพัฒนาเอกสารควบคุมกิจกรรมของแผนกและระบบโดยรวม
2. การสร้างแบบจำลององค์กรกำลังพัฒนาทั้งในแง่วิทยาศาสตร์และทฤษฎีและในแง่ประยุกต์ และสามารถปกปิดได้ ด้านต่างๆเมื่อสร้างโครงสร้างการจัดการ: การบริหารจัดการ, ข้อมูล, สังคมและจิตวิทยา สิ่งนี้สร้างโอกาสในการพิจารณาอย่างครอบคลุมถึงปัญหาที่เป็นอุปสรรคในการแก้ปัญหา โดยเริ่มจากการคำนวณพารามิเตอร์เชิงปริมาณและสิ้นสุดด้วยการควบคุมองค์กรของแผนกต่างๆ
3. วิธีการนี้ช่วยให้คุณสามารถจำลองตัวเลือกต่างๆ สำหรับโครงสร้างองค์กรโดยไม่ต้องอาศัยการทดลองเต็มรูปแบบซึ่งดำเนินการใน เงื่อนไขที่แท้จริงตามกฎแล้วเกี่ยวข้องกับปัญหาทางการเงินและลักษณะชั่วคราวต่างๆ

ดังนั้น, วิธีการสร้างแบบจำลององค์กรเป็นวิธีสากลและทันสมัยที่สุดสำหรับการออกแบบโครงสร้างองค์กรและกระบวนการตัดสินใจ

มาดูวิธีการทำอย่างละเอียดกันดีกว่า

การออกแบบระบบการจัดการในสภาวะจริงจะขึ้นอยู่กับโครงสร้างการจัดการมาตรฐาน ซึ่งจำนวนระดับ ชื่อ และจำนวนหน่วยงาน ฯลฯ จะคงที่อยู่เสมอ ดังนั้นงานหลักในระยะเริ่มแรกของการออกแบบโครงสร้างองค์กรคือการเลือกแผนการจัดการมาตรฐานตามหลักวิทยาศาสตร์เพื่อเป็นแบบจำลองทางทฤษฎีของโครงสร้าง เพื่อแก้ปัญหานี้จำเป็นต้องวิเคราะห์วิภาษวิธีของการพัฒนาองค์กรการผลิตและเศรษฐกิจในฐานะเป้าหมายของการจัดการ จากการวิเคราะห์นี้จึงเปิดเผยสิ่งต่อไปนี้ องค์กรใดที่เป็นเป้าหมายของการจัดการก็คือ ระบบที่ซับซ้อนซึ่งต้องการการจัดการที่ชัดเจนและรวดเร็วเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานขององค์ประกอบทั้งหมด เป็นเวลานานแล้วที่งานนี้ได้รับการจัดการค่อนข้างดีโดยระบบการจัดการตามโครงสร้างฟังก์ชันเชิงเส้น

ด้วยการพัฒนาและการจัดตั้งความสัมพันธ์ทางการตลาด ความต้องการใหม่จึงถูกวางลงบนเป้าหมายของการจัดการ และขอบเขตของงานที่กำหนดโดยเป้าหมายการดำเนินงานที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาก็กำลังขยายออกไป ประสิทธิผลของการจัดการในกรณีนี้จะขึ้นอยู่กับความรวดเร็วและทันเวลาของเครื่องมือการผลิตที่สามารถแก้ไขปัญหาเหล่านี้ได้ รับมือกับงานดังกล่าวได้ค่อนข้างสำเร็จ โครงสร้างเมทริกซ์-พนักงานเนื่องจากช่วยให้คุณจัดการทั้งระบบเป็นออบเจ็กต์เดียวในขณะที่ยังคงรักษาสิ่งต่าง ๆ ไว้ การวางแนวเป้าหมายลิงค์โครงสร้าง ดังนั้นความเป็นสากล ซึ่งแสดงออกมาในข้อเท็จจริงที่ว่าโครงสร้างเมทริกซ์-พนักงานรวมทุกอย่างเข้าด้วยกัน ตัวเลือกที่เป็นไปได้การอยู่ใต้บังคับบัญชาแบบลำดับชั้น: เชิงเส้น, ใจความ, การทำงาน

หากจำเป็น (สำหรับองค์กรขนาดเล็ก) โครงสร้างเมทริกซ์-พนักงานสามารถเปลี่ยนเป็นรูปแบบขององค์กรการจัดการที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป: เมทริกซ์ เชิงเส้น-ฟังก์ชัน หรือเชิงเส้น

บนขั้นแรก การออกแบบ จะมีการเลือกแบบจำลองเมทริกซ์-เจ้าหน้าที่ ซึ่งจะต้องได้รับการพิจารณาโดยละเอียดและจำเป็นสำหรับการดำเนินการในขั้นตอนต่อๆ ไป ด้วยวิธีนี้ สมมติฐานทางทฤษฎีแรกที่ระบุว่าเป็นผลจากการสำรวจก่อนโครงการจึงถูกนำมาใช้ ลำดับขั้นตอนของการออกแบบโครงสร้างควบคุมแสดงไว้ในรูปที่ 1 2

รูปที่ 2. ขั้นตอนของการออกแบบระบบการจัดการโดยใช้วิธีการสร้างแบบจำลององค์กร

บนขั้นตอนที่สอง การตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะกระจายไปตามระดับภายในโครงสร้างเมทริกซ์-พนักงาน (ดูย่อหน้าที่ 6.2)

ขั้นตอนที่สาม- นี่เป็นกระบวนการจริงของการออกแบบโครงสร้างการจัดการ ขึ้นอยู่กับการศึกษาความเป็นไปได้ในการออกแบบโครงสร้างหนึ่งหรือหลายรูปแบบสำหรับวัตถุควบคุมที่เลือก คำถามของการก่อตัวของโครงสร้างการจัดการใด ๆ จะขึ้นอยู่กับความเหมาะสมที่จะมีระดับการทำงาน ใจความ หรือการประสานงานในนั้น ในกรณีนี้ ความได้เปรียบหมายถึงระดับของภาระงานของผู้มีอำนาจตัดสินใจ ในทางกลับกัน เรากำหนดความเข้มข้นของแรงงานทั้งหมด (ทั้งหมด) ของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ทำโดยผู้จัดการในระดับระหว่างระยะเวลาการศึกษาตามสูตร

ที่ไหน คิวพี-ความเข้มแรงงานทั้งหมด, ชั่วโมง

ที ฉัน -ความเข้มแรงงาน ฉันการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร, ช.;

เคจ- จำนวนการทำซ้ำ ฉัน-การตัดสินใจครั้งที่ ระดับเจ;

ที่ไหน พุธ -จำนวนผู้จัดการโดยประมาณ

คิวพี-ความเข้มข้นของแรงงานในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ชั่วโมง

เอฟ ดี -กองทุนเวลาที่มีประสิทธิผลของพนักงานหนึ่งคน, h

จำนวนผู้จัดการผลลัพธ์จะถูกเปรียบเทียบกับค่าที่อนุญาต หากจำนวนผู้จัดการโดยประมาณเท่ากับหรือมากกว่าค่าที่อนุญาต แสดงว่าปริมาณงานของผู้จัดการแต่ละคนอยู่ภายในขีดจำกัดที่ระบุหรือถูกประเมินสูงเกินไป ไม่ว่าในกรณีใด ระดับการจัดการได้รับการแก้ไขที่นี่ และหากภาระงานสูงเกินไป ปัญหาของการจัดตั้งหน่วยเพิ่มเติมในระดับนี้จะถูกตัดสินใจ หากค่าที่คำนวณได้ของผู้จัดการน้อยกว่าค่าที่อนุญาต ระดับของการโหลดจะมีน้อยมากและไม่ถึงขีดจำกัดขั้นต่ำของขีดจำกัดที่กำหนดไว้ด้วยซ้ำ ในกรณีนี้ เป็นเรื่องถูกต้องตามกฎหมายที่จะพูดคุยเกี่ยวกับการกำจัดระดับนี้ การโอนอำนาจไปยังผู้จัดการในระดับอื่น หรือการรวมอำนาจเหล่านี้ การศึกษาภาระดังกล่าวดำเนินการเป็นขั้นตอนในระดับเชิงเส้น ระดับการทำงาน ระดับใจความ และการประสานงาน ผลการศึกษาช่วยให้เราสามารถปรับตัวเลือกโครงสร้างการจัดการได้

การเลือกตัวเลือกโครงสร้าง

ให้เราพิจารณาว่าปัญหาในการเลือกตัวเลือกโครงสร้างจะได้รับการแก้ไขอย่างไรโดยขึ้นอยู่กับภาระในระดับการควบคุม การคำนวณโหลดเริ่มต้นที่ระดับเชิงเส้น เนื่องจากมีอยู่ในโครงสร้างการควบคุมใดๆ และมีความโดดเด่นในแง่หนึ่ง การวิจัยแสดงให้เห็นว่าการเปลี่ยนไปใช้การออกแบบองค์กรควบคุมรูปแบบหนึ่งหรืออีกรูปแบบหนึ่งขึ้นอยู่กับค่าโหลดของระดับเชิงเส้นซึ่งอาจน้อยกว่าขีด จำกัด ที่กำหนดหรืออยู่ภายในขีด จำกัด ที่ระบุของขีด จำกัด (ถึง 1 <Ср <К 2 ) และก้าวข้ามขอบเขตเหล่านี้ไป

(ซีพี > เค 2) , โดยที่Срคือค่าโหลดที่คำนวณได้

พื้นฐานสำหรับการก่อตัวของตัวเลือกโครงสร้างการจัดการที่มีอยู่คือแบบจำลองโครงสร้างเมทริกซ์-พนักงาน ดังนั้นการเลือกรูปแบบองค์กรการจัดการรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งจึงเริ่มต้นด้วยการสำรวจความเป็นไปได้ของโครงสร้างเมทริกซ์พนักงาน แบบจำลองนี้จัดเตรียม (พร้อมกับระดับเชิงเส้นและระดับการทำงานซึ่งมีอยู่ในโครงสร้างอื่นด้วย) การมีระดับเฉพาะเรื่องและการประสานงาน ดังนั้น คำถามในการสร้างโครงสร้างเมทริกซ์-เจ้าหน้าที่จะขึ้นอยู่กับการมีอยู่ที่เหมาะสมของทั้งสองระดับในนั้น ลองพิจารณาว่าตัวเลือกโครงสร้างเกิดขึ้นได้อย่างไรโดยขึ้นอยู่กับโหลดของระดับการควบคุมเชิงเส้น

กรณีที่ 1ปริมาณงานของผู้จัดการสายงานน้อยกว่าขีดจำกัดที่กำหนดไว้ เช่น พ< К 1 . อัลกอริธึมการเลือกในกรณีนี้ประกอบด้วยการรวมกันทีละขั้นตอนของระดับที่มีอยู่ในโครงสร้างเมทริกซ์-พนักงานกับระดับสายงาน เพื่อให้มั่นใจถึงภาระงานของผู้จัดการสายงาน การรวมกลุ่มเริ่มต้นจากระดับการประสานงาน เนื่องจากกระบวนการเปลี่ยนโครงสร้างเมทริกซ์-พนักงานไปเป็นระดับอื่นเริ่มต้นด้วยการแยกระดับเฉพาะนี้ออกไป หากการโหลดไม่บรรลุผลในขั้นตอนแรกของกระบวนการ ระดับเฉพาะเรื่องจะถูกเพิ่ม และจากนั้นหากจำเป็น ระดับการทำงาน ด้วยอัตราส่วนนี้ เมื่อภาระงานของผู้จัดการสายงานประกอบด้วยภาระงานรวมของผู้จัดการในระดับการประสานงาน ใจความ และระดับการทำงาน เช่น พุธ = สล,+ สค+ +ซี ต, + เอสเอฟสามารถออกแบบเฉพาะโครงสร้างการควบคุมเชิงเส้นได้เท่านั้น ในกรณีอื่นๆ เมื่อถึงภาระงานของผู้จัดการสายงานในขั้นตอนแรกของการวนซ้ำ นั่นคือ พุธ = Cl + Sk;หรือในวินาที: พุธ == เอสแอล+สเค+เซนต์มีการสร้างความเป็นไปได้ในการออกแบบโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นหรือเมทริกซ์ ดังนั้น หากโหลดระดับเชิงเส้นไม่เพียงพอ ขึ้นอยู่กับข้อมูลที่คำนวณเบื้องต้นและระดับการทำงาน ใจความ และการประสานงาน คุณสามารถออกแบบตัวเลือกโครงสร้างได้สามตัวเลือก: เชิงเส้น ฟังก์ชันเชิงเส้น และเมทริกซ์

กรณีที่ 2ปริมาณงานของผู้จัดการระดับสายงานอยู่ภายในขีดจำกัดที่กำหนดไว้ K1>พุธ<К2. ในกรณีนี้ ข้อมูลเกี่ยวกับระดับเชิงเส้นก็เพียงพอแล้ว และการเลือกตัวเลือกโครงสร้างจะขึ้นอยู่กับอัตราส่วนโหลดของระดับถัดไปเท่านั้น หากโหลดสำเร็จในทุกระดับ โครงสร้างการจัดการเทมเพลตเมทริกซ์จะถูกเลือก ภายใต้เงื่อนไขอื่น ๆ โครงสร้างเชิงเส้นหรือโครงสร้างเมทริกซ์จะถูกเลือก

กรณีที่ 3ปริมาณงานของผู้จัดการระดับสายงานมากกว่าขีดจำกัดที่กำหนดไว้ เช่น พุธ K2.ในกรณีที่มีภาระงานมากเกินไปของผู้จัดการสายงาน ในตอนแรกจะมีการพยายามเสริมโครงสร้างโดยเสียค่าใช้จ่ายในระดับการประสานงานเพื่อให้ปริมาณงานทั้งหมดถึงจำนวนเต็มที่ใกล้ที่สุด ในกรณีนี้จำเป็นต้องตรวจสอบอัตราการควบคุมทุกครั้ง บรรทัดฐานของความสามารถในการควบคุมเป็นตัวบ่งชี้อัตราส่วนที่เหมาะสมของจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาต่อผู้จัดการ โดยปกติตัวบ่งชี้นี้จะพิจารณาจากข้อมูลการทดลอง หากเป็นไปตามมาตรฐานการควบคุม ก็เป็นไปได้ที่จะออกแบบโครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นหรือเมทริกซ์ ถ้าไม่เช่นนั้น ระดับเชิงเส้นจะได้รับการแก้ไขด้วยข้อมูลต้นฉบับและการศึกษาเพิ่มเติมเกี่ยวกับการโหลดระดับที่เหลือจะนำเราไปสู่การตัดสินใจในการสร้างโครงสร้างเชิงเส้นตรงหรือโครงสร้างพนักงานเมทริกซ์

ดังนั้นชุดงานที่วางแผนไว้ทั้งหมดเพื่อคำนวณภาระในระดับองค์กรจึงนำหน้าการวิเคราะห์ตัวเลือกโครงสร้าง การวิเคราะห์ดังกล่าวช่วยให้สามารถประเมินความเป็นไปได้ของการสร้างระดับการประสานงาน ระดับใจความหรือการทำงาน (ระดับเชิงเส้นอยู่เสมอ) ขึ้นอยู่กับพารามิเตอร์ที่กำหนดของวัตถุควบคุม และขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ ความเป็นไปได้ของการออกแบบฟังก์ชันเชิงเส้น โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์หรือเมทริกซ์-พนักงาน

เพราะฉะนั้นแล้ว ขั้นตอนที่สี่ตัวเลือกสุดท้ายของตัวเลือกโครงสร้างจะเกิดขึ้นและการคำนวณเพิ่มเติมทั้งหมดจะดำเนินการภายในกรอบของโครงสร้างที่เลือก

บน ที่ห้าเวทีปัญหาการสร้างองค์ประกอบของหน่วยในระดับภายในโครงสร้างที่เลือกกำลังได้รับการแก้ไข งานนี้เกี่ยวข้องกับการกำหนดองค์ประกอบและจำนวนผู้จัดการและผู้ปฏิบัติงานที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจและเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การส่งมอบงานนี้เกิดจากการที่เกณฑ์ในการสร้างหน่วยองค์กร - แผนกหรือบริการ - เป็นมาตรฐานของการควบคุม ในที่สุดการจัดตั้งหน่วยโครงสร้างจะขึ้นอยู่กับว่าจำนวนผู้จัดการและผู้ปฏิบัติงานที่ได้นั้นสอดคล้องกับมาตรฐานความสามารถในการควบคุมอย่างไร ข้อมูลเริ่มต้นสำหรับการปฏิบัติงานในขั้นตอนนี้คือ:

• ระบบการตั้งชื่อของผู้จัดการและนักแสดง (จัดทำขึ้นบนพื้นฐานของตารางการรับพนักงาน)
• ข้อมูลเกี่ยวกับความเข้มข้นของแรงงานในการตัดสินใจและเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร (ได้มาจากการสำรวจของผู้เชี่ยวชาญ)
• รายการโซลูชันที่กำหนดให้กับ:
• ระดับการควบคุมเชิงเส้น
• ระดับการทำงานของการจัดการ
• ระดับเฉพาะเรื่อง
• ระดับการประสานงาน
• กองทุนเวลาที่มีประสิทธิภาพสำหรับผู้จัดการและนักแสดง

จำนวนนักแสดงโดยประมาณถูกกำหนดโดยสูตรต่อไปนี้:

โดยที่ Sisp คือจำนวนนักแสดงที่มั่นใจในการเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

Q isp - ความเข้มแรงงานในการเตรียมการ ฉัน-x การตัดสินใจ ชั่วโมง;

F d - กองทุนเวลาจริงของนักแสดงหนึ่งคน, ชั่วโมง

หลังจากคำนวณจำนวนนักแสดงและผู้จัดการในแต่ละระดับแล้ว ปัญหาของการสร้างหน่วยโครงสร้างจะถูกตัดสินใจ ทำได้โดยการปรับจำนวนผลลัพธ์ มีข้อมูลทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้: จำนวนผู้จัดการและนักแสดงโดยประมาณ แผนภาพองค์กรการจัดการทั่วไป (ในกรณีนี้คือ แผนภาพโครงสร้างเมทริกซ์-พนักงาน) บรรทัดฐานที่อนุญาตของการควบคุมสำหรับวัตถุที่กำหนด จำนวนผลลัพธ์จะถูกปรับดังนี้ จำนวนผู้จัดการและนักแสดงที่ยอมรับจะถูกกำหนดโดยการปัดเศษจำนวนที่คำนวณได้ และตรวจสอบอัตราการควบคุม หากอัตราส่วนผลลัพธ์เกินเกณฑ์มาตรฐานการควบคุมอย่างมีนัยสำคัญ ปัญหาของการสร้างส่วนควบคุมเพิ่มเติมจะถูกตัดสินใจ (หากความเป็นไปได้ในการแบ่งฟังก์ชันการควบคุมยังคงเป็นไปได้) ในทางกลับกัน ด้วยอัตราความสามารถในการควบคุมที่ลดลง ตัวควบคุมสองตัวที่ทำงานที่เกี่ยวข้องกันจึงสามารถรวมเข้าด้วยกันเป็นอันเดียวได้ ดังนั้นเมื่อคำนึงถึงแผนการจัดการมาตรฐานจึงได้มีการจัดตั้งแผนกโครงสร้างขึ้น เอกสารสุดท้ายของขั้นตอนการทำงานนี้จะมีการปรับเปลี่ยนรายชื่อนักแสดงและผู้จัดการตามแผนก และด้วยเหตุนี้ องค์ประกอบของแผนกในแต่ละระดับองค์กร

บน ขั้นตอนที่หกมีการตัดสินใจใช้โครงสร้างนี้และอนุมัติแผนการจัดการ

สามขั้นตอนต่อมา - ที่เจ็ด, แปดและเก้าเป็นตัวแทนของกฎระเบียบขององค์กรซึ่งมีการพัฒนาเอกสารควบคุมกิจกรรมของนักแสดงแต่ละรายแผนกและระบบการจัดการโดยรวม

งานที่สำคัญคือการออกแบบชุดของขั้นตอนการตัดสินใจ (DPR) (บล็อก 7) สิ่งนี้ถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่าขั้นตอนขององค์กรเป็นหนึ่งในองค์ประกอบหลักของเทคโนโลยีการจัดการโดยจะกำหนดลำดับขั้นตอนของการทำงานซึ่งท้ายที่สุดจะควบคุมกระบวนการของงานบริหาร กล่าวอีกนัยหนึ่ง ขั้นตอนขององค์กรคือชุดของการดำเนินการทางเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกันโดยมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ชัดเจน ตัวอย่างของขั้นตอน ได้แก่ “การจัดทำรายงานเกี่ยวกับงานที่ทำเสร็จแล้ว” “การออกใบรับรองการเดินทาง” “การลงทะเบียนพนักงานเข้าทำงาน” เป็นต้น เมื่อมีรายการขั้นตอนทั้งหมดที่นำมาใช้ในแผนก คุณสามารถตัดสินใจได้ -จัดทำโครงการที่จะช่วยให้คุณสามารถตัดสินประสิทธิผลของการทำงานของแผนกได้ เราจะแสดงวิธีการปฏิบัติจริงในบทที่ 8 นอกจากนี้ การใช้วิธีการสร้างแบบจำลององค์กรในขั้นตอนนี้ของกระบวนการยังช่วยให้เราสามารถจำลองกฎการทำงานของนักแสดงและผู้จัดการในแต่ละขั้นตอนตามรายการขั้นตอนทั้งหมดได้ ขั้นตอนและสำหรับแผนกโดยรวม

กระบวนการทั้งหมดในการออกแบบโครงสร้างการจัดการจบลงด้วยการพัฒนากฎระเบียบในองค์กร การดำเนินการตามขั้นตอนนี้จำเป็นต้องมีการศึกษาที่ครอบคลุมและเพิ่มเติมบทบัญญัติ (เอกสาร) จำนวนหนึ่งที่กำหนดโดยข้อกำหนดของกฎหมายเศรษฐกิจ เช่น: กฎระเบียบเกี่ยวกับองค์กร กฎระเบียบในแผนก รายละเอียดงาน

กฎระเบียบขององค์กรต้องมีความรู้เกี่ยวกับกฎบัตรการปฏิบัติตามหลักการก่อสร้างอย่างเคร่งครัด กระบวนการผลิต รูปแบบ และระบบค่าตอบแทน ข้อกำหนดด้านสิ่งแวดล้อม

การพัฒนา กฎระเบียบเกี่ยวกับหน่วยงานแสดงถึงหนึ่งในงานอิสระของการควบคุมองค์กรของระบบการจัดการ ความสำคัญในการตัดสินใจของงานนี้ถูกกำหนดโดยข้อกำหนดสำหรับงานที่จัดอย่างเหมาะสมและมีประสิทธิภาพภายในแผนก และความจำเป็นในการแบ่งสิทธิและความรับผิดชอบที่ชัดเจนระหว่างพนักงานแต่ละคน กฎระเบียบของหน่วยงานต้องเป็นไปตามกฎหมายด้วย ให้ความสนใจอย่างมากกับการสร้างโครงสร้างมาตรฐานแบบครบวงจรซึ่งครอบคลุมทุกด้านของกิจกรรมของแผนกเนื่องจากกฎระเบียบของแผนกในระดับหนึ่งจะกำหนดกฎระเบียบเกี่ยวกับตำแหน่งพนักงานแผนก หน้าที่ สิทธิและความรับผิดชอบ ซึ่งจะต้องด้วย ได้รับการควบคุมอย่างเข้มงวด ในเรื่องนี้การพัฒนาคำแนะนำดังกล่าวซึ่งระบุขั้นตอนการทำงานตามลำดับและผู้ปฏิบัติงานเฉพาะที่รับผิดชอบในการดำเนินการในแต่ละขั้นตอนเป็นสิ่งสำคัญที่สุด

วิธีสร้างโครงสร้างองค์กรนี้ช่วยให้คุณสามารถออกแบบรูปแบบการจัดการใด ๆ แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่ากระบวนการเปลี่ยนโครงสร้างเมทริกซ์พนักงานเป็นโครงสร้างเชิงเส้นเกิดขึ้นได้อย่างไรและการย้อนกลับไม่ได้ของกระบวนการนี้และยืนยันความถูกต้องของการเลือกเมทริกซ์อีกครั้ง - แบบจำลองพนักงานเป็นพื้นฐานในการออกแบบโครงสร้างการจัดการ

วิธีการสร้างโครงสร้างองค์กรดังต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

1. การแบ่งตามหน้าที่
2. แบ่งตามผลิตภัณฑ์ที่ผลิต
3. การแบ่งตามกลุ่มผู้บริโภค
4. แบ่งตามขั้นตอนการผลิต
5. การแบ่งตามกะงาน (วิธีการหมุนเวียน);
6. การแบ่งตามที่ตั้งทางภูมิศาสตร์
7. การแบ่งแบบรวม

1. วิธีการแยกตามฟังก์ชัน

ตามวิธีนี้การจัดตั้งหน่วยการจัดการจะดำเนินการตามหน้าที่ขององค์กร ซึ่งหมายความว่าสำหรับฟังก์ชันต่างๆ เช่น การจัดซื้อ การผลิต การตลาด บุคลากร และเรื่องการเงิน เป็นต้น มีหน่วยการจัดการของตนเอง แต่ละหน่วยงานดังกล่าวจะปฏิบัติหน้าที่จากส่วนกลางในระดับทั่วทั้งองค์กร รวมถึงแผนกภายในและสาขาที่อยู่ห่างไกล

ควรสังเกตว่าแต่ละองค์กรมีชื่อองค์กรของตนเองสำหรับหน้าที่หลัก ตัวอย่างเช่น ในบางองค์กร ฟังก์ชันการจัดหาและการผลิตจะดำเนินการโดยหน่วยการจัดการที่เรียกว่าการจัดการการผลิต ในองค์กรขนาดเล็ก การจัดการทางเทคนิคอาจทำหน้าที่ของการผลิต การจัดหา บุคลากร หรือหน้าที่ของการจัดหาและการขาย ดำเนินการโดยหน่วยที่เรียกว่าการจัดการเชิงพาณิชย์ ในองค์กรขนาดใหญ่ การแจกจ่ายดังกล่าวหาได้ยาก เนื่องจากพวกเขาสร้างหน่วยการจัดการของตนเองสำหรับแต่ละฟังก์ชัน

ประเด็นเชิงกลยุทธ์ยังรวมถึงงานที่เกี่ยวข้องกับการเลือกโครงสร้างองค์กร การวางแผนพฤติกรรมของโครงสร้าง การวิเคราะห์พฤติกรรมของระบบ การประเมินผลลัพธ์ของการทำงาน การจัดการทางเทคนิคของการผลิต การจัดระเบียบแรงงาน การขนส่ง การขายผลิตภัณฑ์ และการจัดหาเงินทุนของ การจัดองค์กร การบริการทางเศรษฐกิจ การวางแผนสังคม การพัฒนาเศรษฐกิจด้วยบุคลากร อุปกรณ์ทางเทคนิคและการสร้างใหม่ การจัดการการก่อสร้างทุน ฯลฯ

ควรสังเกตว่าวิธีการกระจายอำนาจและความรับผิดชอบในกลไกการบริหารนั้นไม่ได้เกิดขึ้นในที่เดียว แต่ในหลายทิศทางขึ้นอยู่กับหน้าที่การจัดการและความต้องการของพวกเขา สิ่งนี้รับประกันความสมดุลที่เหมาะสมที่สุดระหว่างการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจภายในแต่ละหน่วยการบริหารและที่ระดับของเครื่องมือการบริหารทั้งหมด อัตราส่วนที่สมดุลดังกล่าวทำให้สามารถมอบหมายงานการจัดการและหน้าที่ให้กับระดับ ระดับย่อย และหน่วยงานการจัดการที่มีความสามารถสูงสุดได้

ดังนั้นความสัมพันธ์ระหว่างการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจควรพิจารณาจากมุมมองของการผสมผสานอย่างมีเหตุผลของความเป็นอิสระของฝ่ายจัดการและการประสานงานกับแผนกอื่น ๆ เพื่อให้มั่นใจถึงการพัฒนาขององค์กรโดยรวม

อัตราการควบคุม

ปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่มีอิทธิพลต่อการเลือกประเภทของโครงสร้างการจัดการองค์กรและการก่อตัวของมันคือบรรทัดฐานของการควบคุม (ช่วงของการควบคุมขอบเขตของการจัดการ)

จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาที่เพิ่มขึ้นมากเกินไปทำให้ความรับผิดชอบในการบริหารจัดการของผู้จัดการเพิ่มขึ้น ซึ่งทำให้การควบคุมงานของผู้ใต้บังคับบัญชาอ่อนแอลง ทำให้ยากต่อการตรวจจับข้อผิดพลาดในการทำงาน ฯลฯ บรรทัดฐานการจัดการที่แคบลงมากเกินไปทำให้จำนวนระดับการจัดการเพิ่มขึ้นนอกเหนือจากการรวมศูนย์อำนาจ ต้นทุนการบริหารที่เพิ่มขึ้น และปัญหาที่เพิ่มขึ้นอันเป็นผลมาจากความสัมพันธ์ที่อ่อนแอลงระหว่างระดับบนและล่างของปิรามิดของการจัดการองค์กร โครงสร้าง.

เพื่อกำหนดอัตราความสามารถในการควบคุมที่เหมาะสมที่สุด ส่วนใหญ่จะใช้วิธีการสองวิธี

1. วิธีการทดลองทางสถิติโดยใช้วิธีเปรียบเทียบ ดำเนินการโดยการเปรียบเทียบจำนวนพนักงานของโครงสร้างที่วิเคราะห์กับจำนวนพนักงานของโครงสร้างที่คล้ายกันซึ่งดำเนินงานในปริมาณที่เทียบเคียงได้ แต่มีพนักงานน้อยกว่า วิธีนี้ค่อนข้างง่าย ไม่ต้องใช้แรงงานมาก และมีการใช้กันอย่างแพร่หลาย ด้วยความช่วยเหลือ สถานะทั่วไปจะถูกกำหนดโดยการเปรียบเทียบกับโครงสร้างขั้นสูง ในเวลาเดียวกัน วิธีการดังกล่าวไม่สามารถจัดเป็นวิธีการตามหลักวิทยาศาสตร์ได้ ดังนั้นจึงใช้วิธีการคำนวณและการวิเคราะห์เพื่อพัฒนาโครงสร้างขั้นสูงตามหลักวิทยาศาสตร์

2. วิธีการคำนวณและวิเคราะห์จะขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆ เช่น ลักษณะงาน ต้นทุนเวลาทำงาน ปริมาณข้อมูล จำนวนความสัมพันธ์ในองค์กร

งานมีสามประเภทขึ้นอยู่กับลักษณะของงาน:

• ความคิดสร้างสรรค์ (ฮิวริสติก) ซึ่งประกอบด้วยการพัฒนาและการตัดสินใจ
• การบริหารและองค์กรประกอบด้วยการดำเนินการด้านการบริหารการประสานงานและการควบคุมและการประเมินผล
• ดำเนินการ (ผู้ปฏิบัติงาน) ซึ่งประกอบด้วยการปฏิบัติงานตามคำแนะนำการบริการ

โปรดทราบว่าจำนวนงานที่ดำเนินการโดยบุคลากร เนื่องจากลักษณะเฉพาะของงาน ไม่สามารถแสดงเป็นชั่วโมงมาตรฐานได้เสมอไป

ความซับซ้อนของงานของผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนจะขึ้นอยู่กับส่วนแบ่งของงานประเภทนี้หรือประเภทนั้นในปริมาณรวมของกิจกรรมทางวิชาชีพของพวกเขา ความซับซ้อนและความสามารถรอบด้านของงานบุคลากรยังกำหนดความยากของการประเมินเชิงปริมาณอีกด้วย งานสร้างสรรค์ในเรื่องนี้สามารถกำหนดได้ว่าสามารถวัดปริมาณได้น้อยที่สุด เช่น ไม่สามารถแสดงออกมาในชั่วโมงมาตรฐานได้ งานธุรการยังจัดอยู่ในหมวดหมู่ของงานที่ซับซ้อน อาจมีการดำเนินการส่วนบุคคลที่สามารถวัดได้ แต่สัดส่วนของการดำเนินการเหล่านี้ไม่มีนัยสำคัญมาก การปฏิบัติงานมีการแสดงออกในเชิงปริมาณที่ชัดเจนมาก และสามารถวัดต้นทุนได้เป็นชั่วโมงมาตรฐาน

การปันส่วนแรงงานที่ซับซ้อนสามารถทำได้ดังนี้:

— เมื่อปันส่วนงานที่เกี่ยวข้องกับพัฒนาการของการตัดสินการวิเคราะห์และการตัดสินใจขอแนะนำให้กำหนดเวลากิจกรรมของบุคลากรประเภทที่เกี่ยวข้องในการศึกษาเอกสารบัตรจดหมายจดหมายรายงานตัวเลือกทางเลือกการเข้าร่วมการประชุมการสนทนาทางธุรกิจ โดยคำนึงถึงประสบการณ์ ตำแหน่ง และความสนใจของนักแสดง

- เมื่อประเมินผลงานของนักแสดงที่ไม่มีลักษณะเป็นกิจวัตร ดังที่ประสบการณ์แสดงให้เห็น มักจะเป็นไปได้ที่จะใช้รูปแบบการทำงานบางอย่าง ความคิดโบราณ ลำดับของการกระทำ และองค์ประกอบอื่น ๆ ที่สามารถทำให้เป็นทางการซึ่งปรากฏขึ้นหลังจากผ่านไประยะหนึ่ง

เมื่อพิจารณาถึงการต่อต้านทางจิตวิทยาของคนทำงานสร้างสรรค์ต่อการควบคุมการทำงานที่เป็นไปได้ การใช้แนวทางที่ละเอียดอ่อนกับพวกเขาและโดยเฉพาะอย่างยิ่ง พยายามให้พวกเขามีส่วนร่วมในกระบวนการควบคุม

เมื่อปันส่วนต้นทุนเวลาทำงาน จะใช้วิธีการสังเกตโฟโตโครโนเมตริก มีประโยชน์อย่างยิ่งในกรณีที่ไม่มีบรรทัดฐานและมาตรฐานด้านต้นทุน ข้อดีของวิธีนี้คือความสามารถในการกำหนดจำนวนบุคลากรมาตรฐานโดยคำนึงถึงคุณลักษณะเฉพาะของโครงสร้างที่วิเคราะห์ ในเวลาเดียวกัน:

• ผลการวิเคราะห์สะท้อนถึงต้นทุนเวลาทำงาน ณ เวลาที่สังเกตเท่านั้น
• การได้รับข้อมูลที่เชื่อถือได้ต้องใช้เวลาและเงินจำนวนมาก
• วิธีการเชิงอัตวิสัยไม่สามารถตัดออกได้

การกำหนดมาตรฐานการควบคุมสำหรับการวัดปริมาณข้อมูลดำเนินการบนพื้นฐานของวิธีการทดสอบทางสถิติหรือวิธีที่เรียกว่ามอนติคาร์โล

ข้อมูลเอกสารจำนวนมากที่เข้าสู่ระบบและออกจากระบบโดยจัดเก็บในไฟล์ที่เหมาะสมและระบุหมายเลขเต็มสามารถแสดงในรูปแบบของสี่เหลี่ยมจัตุรัสที่แบ่งออกเป็นส่วน ๆ ของพื้นที่เท่ากันซึ่งสอดคล้องกับการแบ่งมวลทั้งหมดของ ข้อมูลออกเป็นส่วนต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับหน้าที่ราชการอย่างใดอย่างหนึ่ง การรวมเอกสารราชการใด ๆ ไว้ในส่วนใดส่วนหนึ่งสามารถกำหนดได้โดยการสุ่มเลือกที่อยู่จัดเก็บของเอกสารนี้ (หมายเลขกรณีและหมายเลขแผ่นงานในกรณีนี้) เมื่อทราบจำนวนแผ่นงานทั้งหมดของเอกสารทั้งหมดและจำนวนตัวอย่างแบบสุ่มที่ทำขึ้น การระบุจำนวนแผ่นงานที่ประมวลผลในระหว่างปีสำหรับแต่ละหน้าที่อย่างเป็นทางการก็ไม่ใช่เรื่องยาก ทราบปริมาณข้อมูลเฉลี่ยต่อปีที่นักแสดงหนึ่งคนสามารถประมวลผลได้สำหรับหน้าที่งานที่เกี่ยวข้อง

คุณสามารถกำหนดจำนวนบุคลากรที่ต้องการสำหรับฟังก์ชันนี้ได้

วิธีการนี้ใช้ได้กับการกำหนดจำนวนบุคลากรมาตรฐานที่เกี่ยวข้องกับการประมวลผลข้อมูลเท่านั้น และต้องใช้เวลาอย่างมาก ความถูกต้องแม่นยำขึ้นอยู่กับจำนวนตัวอย่างที่ถ่าย

นักคณิตศาสตร์ชาวฝรั่งเศสและที่ปรึกษาด้านการจัดการของชาวลิทัวเนีย V. Greikunas แย้งว่าปัจจัยที่กำหนดมาตรฐานของการควบคุมคือจำนวนของความสัมพันธ์ที่ได้รับการควบคุมและการเชื่อมต่อระหว่างกันในองค์กร

เขาตั้งข้อสังเกตว่ามีความสัมพันธ์สามประเภท: ความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและพนักงานแต่ละคน ความสัมพันธ์ทั่วไป และความสัมพันธ์ระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อกำหนดจำนวนพันธบัตรดังกล่าวทั้งหมด Greikunas ใช้สมการต่อไปนี้:

C = N×((2 นิวตัน /2) + N-1)

โดยที่ C คือจำนวนการเชื่อมต่อ N คือจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา

ตามสมการนี้ เมื่อมีลูกน้องสองคน จำนวนการเชื่อมต่อจะเป็น 6 หน่วย โดยสาม - 18 โดยสี่ - 44 โดยห้า - 110 โดยมี 10 - 5210 โดยมี 18 - 2,359,602 การวิเคราะห์นี้ถูกใช้โดยหลาย ๆ คน นักวิทยาศาสตร์ยืนยันว่าจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการหนึ่งคนไม่ควรเกินหกคน ในกรณีนี้จำนวนการเชื่อมต่อจะเป็น 222 ยูนิต การวิเคราะห์ทางคณิตศาสตร์ของความสัมพันธ์ที่เป็นไปได้กับมาตรฐานการควบคุมที่กำหนดซึ่งจัดทำโดย Greikunas แสดงให้เห็นว่า ประการแรก ในระหว่างการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา กระบวนการทางสังคมที่ซับซ้อนจำนวนมากเกิดขึ้น และประการที่สอง กระบวนการถล่มทลายในการเพิ่มจำนวนและความซับซ้อนของ การเชื่อมต่อเหล่านี้สำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนที่ตามมา โชคดีที่สิ่งนี้ไม่ได้เกิดขึ้นในทางปฏิบัติ แต่ข้อสรุปของ Greikunas นั้นเป็นคำเตือนเกี่ยวกับจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาที่เพิ่มขึ้นมากเกินไปหรือบ่งบอกถึงความจำเป็นในการลดจำนวนการสื่อสารโดยหลักๆ แล้วให้ความเป็นอิสระแก่ผู้ใต้บังคับบัญชามากขึ้น

ในกิจกรรมภาคปฏิบัติขององค์กร จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาไม่คงที่ มันแตกต่างกันไปภายในองค์กรขึ้นอยู่กับระดับการจัดการและจำนวนผู้จัดการ จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาขึ้นอยู่กับหลายปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการกำหนดมาตรฐานการควบคุมที่เหมาะสมที่สุดและเกี่ยวข้องกับเงื่อนไขเฉพาะขององค์กร

American Council of National Industrial Conference เสนอรายการปัจจัยที่ควรคำนึงถึงเมื่อพิจารณาจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาที่เหมาะสมที่สุด มาตั้งชื่อพวกเขากันเถอะ

1. ระดับความสามารถของผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา

2. ความเข้มข้นของปฏิสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มหรือผู้ใต้บังคับบัญชาส่วนบุคคล

3. ข้อจำกัดที่ผู้จัดการปฏิบัติงานที่ไม่ใช่การจัดการ และความจำเป็นในการติดต่อกับบุคคลอื่นและหน่วยองค์กร

4. ความเหมือนหรือความแตกต่างในกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชา

5. ความกว้างของปัญหาใหม่ในหัวหน้าแผนก

6. ความชุกของกระบวนการที่เป็นมาตรฐานภายในองค์กร

7. ระดับของความแตกต่างทางกายภาพในกิจกรรม การกำหนดจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาเช่น มาตรฐานความสามารถในการควบคุมมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กรเนื่องจากบนพื้นฐานนี้จะมีการจัดตั้งจำนวนระดับการจัดการ เจ้าหน้าที่ธุรการ และผู้จัดการ

เป็นที่รู้จักจากสิ่งพิมพ์หลายฉบับ: เพื่อให้ผู้จัดการระดับบนสุดไม่ต้องทำงานหนักเกินไปและมีโอกาสที่จะเจาะลึกกิจการของแผนกที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขาตลอดจนจัดการกับปัญหาที่คาดหวังค่าเฉลี่ย ของบรรทัดฐานการควบคุมควรอยู่ในช่วง 3-6 คน มาตรฐานการควบคุมโดยคำนึงถึงระดับการจัดการและประเภทของการผลิตแสดงไว้ในตาราง 1 10.1.

• สำหรับหัวหน้าองค์กรและเจ้าหน้าที่คนแรก - ไม่เกิน 10-12 คน (ดิวิชั่น);
• สำหรับแผนกปฏิบัติการ - อย่างน้อย 7-10 คน
• สำหรับหน่วยงาน - อย่างน้อย 4-6 คน
• สำหรับแผนกออกแบบและเทคโนโลยี - 15-20 คน
• สำหรับสำนักออกแบบและเทคโนโลยี - 7-10 คน

ตามกฎแล้วจะมีการแนะนำรองหัวหน้าแผนกโครงสร้างเมื่อเกินบรรทัดฐานการควบคุม 1.5 เท่า

จะต้องเน้นอีกครั้งว่าการกำหนดค่าเชิงปริมาณของบรรทัดฐานการควบคุมในแต่ละองค์กรเฉพาะควรดำเนินการบนพื้นฐานของการวิเคราะห์ปัจจัยทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อมันโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรมและลักษณะของการผลิตที่กำหนด .

น่าเสียดายที่ในกิจกรรมภาคปฏิบัติเมื่อสร้างโครงสร้างองค์กร ข้อเสนอแนะของนักวิทยาศาสตร์มักถูกละเลย ซึ่งนำไปสู่ภาระงานที่มากเกินไปสำหรับผู้จัดการสายงาน

โดยสรุป เราทราบว่าการแนะนำมาตรฐานการควบคุมสำหรับผู้จัดการสายงาน:

• สร้างพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์สำหรับการวางแผนตัวเลขอย่างเหมาะสม
• สร้างสภาพการทำงานที่เท่าเทียมกันในการทำงาน
• ช่วยให้เราสามารถระบุหมายเลขสำรองได้
• ช่วยให้มั่นใจได้ถึงการจัดการที่มีเหตุผลของบุคลากร

การก่อตัวของโครงสร้างองค์กรควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นวิธีแก้ปัญหาการออกแบบระบบที่มีลักษณะทางเศรษฐกิจและสังคมพิเศษ ระบบองค์กรในฐานะเป้าหมายของการออกแบบมีลักษณะเฉพาะคือประกอบด้วยผู้คนและกลุ่มทางสังคมและจะทำงานไม่ว่าจะมีการออกแบบโครงสร้างการจัดการโดยละเอียดหรือไม่ก็ตาม

เนื้อหาของกระบวนการสร้างโครงสร้างองค์กรส่วนใหญ่เป็นสากล มันรวมถึงการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์การกำหนดองค์ประกอบและที่ตั้งของแผนกการจัดหาทรัพยากร (รวมถึงจำนวนพนักงาน) การพัฒนาขั้นตอนการกำกับดูแลเอกสารกฎระเบียบที่รวบรวมและควบคุมแบบฟอร์มวิธีการกระบวนการที่เป็น ดำเนินการในระบบการจัดการองค์กร

ขั้นตอนของกระบวนการก่อตัว

โครงสร้างองค์กร

ขั้นที่ 1การก่อตัวของแผนภาพโครงสร้างทั่วไปของอุปกรณ์การจัดการ (ขั้นตอน "องค์ประกอบ") ขั้นตอนนี้มีความสำคัญขั้นพื้นฐาน เนื่องจากมีการกำหนดคุณลักษณะหลักขององค์กรไว้ที่นี่

ขั้นที่ 2การพัฒนาองค์ประกอบของหน่วยงานหลักและการเชื่อมต่อระหว่างพวกเขา (ขั้นตอน "การจัดโครงสร้าง")

ด่าน 3การพัฒนาคุณลักษณะเชิงปริมาณของเครื่องมือการจัดการและขั้นตอนการปฏิบัติงานสำหรับกิจกรรมการจัดการ (ขั้นตอน "การควบคุม")

วิธีการสร้างโครงสร้างองค์กร

วิธีการพื้นฐาน

การก่อตัวของโครงสร้างองค์กร:

1) วิธีการเปรียบเทียบ

2) วิธีการวิเคราะห์โดยผู้เชี่ยวชาญ

3) วิธีการกำหนดเป้าหมาย;

4) วิธีการสร้างแบบจำลององค์กร

บน ขั้นแรกกระบวนการสร้างโครงสร้างองค์กร - ขั้นตอน "องค์ประกอบ" ดำเนินการ:

Ø เชื่อมโยงโครงสร้างที่เกิดขึ้นกับเป้าหมายของระบบการผลิตและเศรษฐกิจและปัญหาที่แก้ไขโดยการเปลี่ยนโครงสร้าง

Ø ข้อกำหนดทั่วไปของระบบย่อยการทำงานและซอฟต์แวร์ที่กำหนดเป้าหมายเพื่อให้มั่นใจว่าบรรลุเป้าหมายหลัก

Øการกำหนดจำนวนระดับในระบบควบคุม

Øการกำหนดระดับการรวมศูนย์และการกระจายอำนาจและความรับผิดชอบในระดับต่างๆ

Ø การใช้เนื้อหาการดำเนินการแบบกลุ่ม

Ø การกำหนดรูปแบบหลักของความสัมพันธ์ขององค์กรนี้กับองค์กรธุรกิจอื่น ๆ หน่วยงานของรัฐและการปกครองตนเองในท้องถิ่น

Ø การกำหนดข้อกำหนดสำหรับกลไกทางเศรษฐกิจ รูปแบบของการประมวลผลข้อมูล และการจัดบุคลากรของระบบองค์กร

จุดเริ่มต้นของขั้นตอน "องค์ประกอบ" คือการกำหนดประเภทและสถานะทางกฎหมายขององค์กร ระดับความเป็นอิสระที่เกี่ยวข้องกับองค์กรระดับสูง หน่วยการผลิตภายใน จำนวนระดับในเครื่องมือการจัดการขององค์กร ฯลฯ ระบบย่อยทั้งหมดที่ระบุในโครงสร้างการจัดการองค์กรเกี่ยวข้องกับระบบที่ดำเนินการโดยตรงเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จของการผลิตขั้นสุดท้าย เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์ เทคนิค เทคนิค สังคมขององค์กรหรือ เพื่อสร้างเงื่อนไขเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้หรือเพื่อพัฒนาองค์กรให้สอดคล้องกับสภาพที่เปลี่ยนแปลงไป

ในขั้นตอน "องค์ประกอบ" ของโครงสร้างองค์กร จำนวนระดับในระบบการจัดการและความสัมพันธ์พื้นฐานสำหรับการรวมศูนย์การตัดสินใจในแต่ละระบบย่อยเชิงฟังก์ชันหรือแบบกำหนดเป้าหมายโปรแกรมจะถูกกำหนดด้วย จำนวนระดับดังกล่าวมีลักษณะเป็นจำนวนผู้จัดการสายงานรองในลำดับชั้นการจัดการและถูกกำหนดสำหรับองค์กรโดยรวมและสำหรับแต่ละระบบย่อยโดยผู้เชี่ยวชาญและวิธีการวิเคราะห์ตามหลักการดังต่อไปนี้:

Ø ครอบคลุมฟังก์ชันที่จำเป็นทั้งหมดโดยเครื่องมือการจัดการ (โดยคำนึงถึงปฏิสัมพันธ์กับหน่วยงานระดับสูง)

Ø รับรองจำนวนระดับขั้นต่ำในลำดับชั้นการจัดการ

Øกำจัดความซ้ำซ้อนของแผนกและงานในระดับต่าง ๆ ในเครื่องมือการจัดการ

Ø ลดความยาวของการสื่อสารระหว่างแผนกต่างๆ โดยอาศัยการกำจัดลิงก์ระดับกลาง

Øการจัดสรรหน่วยงานอิสระขึ้นอยู่กับการผสมผสานอย่างมีเหตุผลของรูปแบบการบริหารและเศรษฐกิจและวิธีการจัดการ

Ø การสร้างเงื่อนไขขององค์กรเพื่อการใช้ข้อมูลขั้นสูงและเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

Øการปฏิบัติตามบรรทัดฐานที่มีเหตุผลของการควบคุม (จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาสูงสุดต่อเจ้านาย)

Øรับประกันปริมาณงานของระบบประมวลผลข้อมูลอย่างมีเหตุผล

Ø การลดต้นทุนการบริหารและการจัดการให้เหลือน้อยที่สุด

บน ขั้นตอนที่สองกระบวนการออกแบบโครงสร้างการจัดการองค์กร - ระยะ การพัฒนาองค์ประกอบของหน่วยงานหลักและการเชื่อมต่อระหว่างพวกเขา (ขั้นตอนของ "การจัดโครงสร้าง")- การพัฒนาโซลูชันขององค์กรดำเนินการสำหรับบล็อกเชิงเส้นขนาดใหญ่ ผลิตภัณฑ์ อาณาเขต และเป้าหมายโปรแกรม รวมถึงแผนกอิสระ (พื้นฐาน) ของอุปกรณ์การจัดการ รวมถึงการกระจายงานเฉพาะระหว่างพวกเขาและการสร้างภายใน -การเชื่อมโยงองค์กร

อันเป็นผลมาจากขั้นตอน "การจัดโครงสร้าง" แผนผังองค์กรของระบบย่อยของอุปกรณ์การจัดการควรได้รับการพัฒนาตลอดจนข้อกำหนดเกี่ยวกับแผนกพื้นฐานโปรแกรมเป้าหมายหัวหน้าระบบเป้าหมายเชิงเส้น (รองผู้อำนวยการหัวหน้าผู้เชี่ยวชาญหัวหน้าแผนกโครงสร้างและ โปรแกรมเป้าหมาย ฯลฯ)

การวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่าตัวเลือกส่วนใหญ่สำหรับการระบุหน่วยในเครื่องมือการจัดการตลอดจนรูปแบบและกลไกขององค์กรสำหรับการประสานงานสามารถลดลงเป็นชุดโซลูชันองค์กรมาตรฐานที่สอดคล้องกับเงื่อนไขบางประการของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ ซึ่งสามารถคล้อยตามการรวมเป็นหนึ่ง หรือการพิมพ์ทั้งในระดับอุตสาหกรรมและระดับอุตสาหกรรม

แม้จะมีลักษณะเฉพาะของการสร้างระบบย่อยการจัดการแต่ละระบบ แต่ก็มีหลักการและเกณฑ์บางประการที่เหมือนกันกับเครื่องมือการจัดการทั้งหมด ประการแรก ได้แก่:

Øการวางแนวของแต่ละหน่วยต่อหนึ่งหรือกลุ่มของเป้าหมายที่เป็นเนื้อเดียวกันและสัมพันธ์กัน

Øรับรองการปฏิบัติตามเป้าหมายย่อยที่กำหนดให้กับหน่วยพื้นฐานของบล็อกการทำงานเชิงเส้น (บริการ) โดยมีเป้าหมายระดับสูงสุดที่สอดคล้องกัน

Øความเข้มข้นในแผนกที่รับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อผลลัพธ์สุดท้ายของเป้าหมายที่ได้รับมอบหมายและอำนาจที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการ

Øลำดับความสำคัญของความเชี่ยวชาญด้านการทำงานและเทคโนโลยีของแผนกต่างๆ ที่เป็นสากลและมีเสถียรภาพมากที่สุดเหนือความเชี่ยวชาญแบบวัตถุต่อวัตถุ (หัวเรื่อง)

Øการเชื่อมโยงแบบบูรณาการของกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกันโดยอาศัยการกระจายอำนาจและความรับผิดชอบอย่างมีเหตุผลเพื่อให้บรรลุผลระดับกลางและขั้นสุดท้าย

Øการสนับสนุนองค์กรสำหรับประสิทธิภาพเฉพาะของฟังก์ชันการวิเคราะห์และการประเมินเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพของประเภทการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่เกี่ยวข้อง การรักษาความสมบูรณ์ของกระบวนการตัดสินใจ

งานที่ท้าทายด้านระเบียบวิธีคือการสร้างการเชื่อมต่อภายในองค์กร สิ่งสำคัญที่สุดคือต้องแน่ใจว่า:

Ø การผสมผสานที่เหมาะสมที่สุดของวิธีการเชื่อมต่อ "แนวตั้ง" (ระหว่างระดับ) และ "แนวนอน" (ระหว่างลิงก์)

Ø ลดจำนวนลิงก์กลางให้เหลือน้อยที่สุดเมื่อทำการเชื่อมต่อด้วยวิธีที่ประหยัดและมีประสิทธิภาพที่สุด

Ø การดำเนินการตามความต้องการสำหรับการควบคุมและการประสานงานเพิ่มเติมของเนื้อหาของการสื่อสาร

Øการใช้เทคโนโลยีขั้นสูงในการดำเนินการกระบวนการจัดการ

Ø การตั้งค่าสำหรับการเชื่อมต่อภายในบล็อกฟังก์ชันเชิงเส้นมากกว่าการเชื่อมต่อระหว่างกัน

Øเสริมสร้างความสัมพันธ์โดยตรงระหว่างผู้เข้าร่วมในกระบวนการพัฒนาและการตัดสินใจในลักษณะข้ามสายงานโดยการสร้างหน่วยงานประสานงานและที่ปรึกษาและกลุ่มปัญหาเพื่อวัตถุประสงค์ที่กำหนดเป้าหมาย

Ø การไกล่เกลี่ยการเชื่อมต่อสำหรับการไหลของเอกสารผ่านระบบประมวลผลข้อมูลอัตโนมัติ

บน ขั้นตอนที่สาม- ขั้นตอน “กฎระเบียบ” ของโครงสร้างองค์กร- ดำเนินการพัฒนาลักษณะเชิงปริมาณของอุปกรณ์การจัดการและขั้นตอนสำหรับกิจกรรมการจัดการนั่นคือ:

Ø กำหนดองค์ประกอบขององค์ประกอบภายในของหน่วยพื้นฐาน (สำนัก กลุ่ม และตำแหน่ง)

Ø งานและงานมีการกระจายไปยังนักแสดงเฉพาะราย

Øกำหนดความรับผิดชอบในการแก้ปัญหาและการปฏิบัติงาน

Øกำหนดจำนวนการออกแบบหน่วยความเข้มแรงงานของงานประเภทหลักและองค์ประกอบคุณสมบัติของนักแสดง

Øขั้นตอนการดำเนินงานการจัดการในแผนกกำลังได้รับการพัฒนา

Øขั้นตอนการทำงานร่วมกันระหว่างแผนกกำลังได้รับการพัฒนาเมื่อดำเนินการชุดงานที่เกี่ยวข้องกัน

Ø คำนวณต้นทุนการจัดการและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของเครื่องมือการจัดการสำหรับโครงสร้างองค์กรที่ออกแบบ

ในขั้นตอน "การควบคุม" โครงการโครงสร้างการจัดการองค์กรได้รับการพัฒนาอย่างครบถ้วนและมีการอนุมัติเอกสารกำกับดูแลหลักสองฉบับ:

Ø การจัดหาพนักงานของแผนกต่างๆ

Ø ไดอะแกรมของโครงสร้างภายในของหน่วยพื้นฐานที่สอดคล้องกับกำหนดการนี้

นอกจากนี้ยังมีการพัฒนาเอกสารการทำงานที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นจำนวนหนึ่ง เช่น แผนที่เทคโนโลยีสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการจัดการและแบบจำลององค์กรสำหรับการดำเนินการ คำอธิบายงาน แผนที่การปฏิบัติงานสำหรับการพัฒนาและการใช้เอกสาร เป็นต้น

การกำหนดลักษณะและขอบเขตของการควบคุมกิจกรรมขององค์กรในระบบย่อยต่าง ๆ ของเครื่องมือการจัดการนั้นถูกสร้างขึ้นตามข้อกำหนด:

Ø สำหรับกิจกรรมที่โดดเด่นด้วยข้อมูลที่ชัดเจนและการไหลของวัสดุ ลักษณะซ้ำของงานที่ทำและข้อกำหนดสำหรับพวกเขา เทคโนโลยีที่ได้รับการพิสูจน์แล้วสำหรับการนำไปปฏิบัติ ขอแนะนำให้ใช้กฎระเบียบที่มีรายละเอียดมากที่สุดทั้งผลลัพธ์ที่ต้องการและกระบวนการเพื่อให้ได้มา การพัฒนาบรรทัดฐานและมาตรฐานสำหรับลักษณะที่หลากหลาย กระบวนการประมวลผลข้อมูลอัตโนมัติสูงสุด และการตัดสินใจ

Ø สำหรับกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการระบุและการแก้ปัญหาที่ไม่ซ้ำซาก สัดส่วนที่สูงของการแก้ปัญหาเชิงสร้างสรรค์ ความแปลกใหม่ของเทคโนโลยีสำหรับการค้นหาและการให้เหตุผล ความสำคัญอย่างยิ่งของคุณสมบัติและประสบการณ์ของผู้เชี่ยวชาญ แนะนำให้ควบคุม ประการแรก เป้าหมายและผลลัพธ์ ไม่ใช่กระบวนการเพื่อให้ได้มา และการสร้างระบบการประเมินผลและการกระตุ้นการทำงานขึ้นอยู่กับผลลัพธ์สุดท้าย การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศที่ทันสมัย

ลักษณะเฉพาะของวิธีการออกแบบโครงสร้างองค์กร

กระบวนการออกแบบองค์กรประกอบด้วยแนวทางที่สอดคล้องกันกับแบบจำลองโครงสร้างการจัดการที่มีเหตุผล ในกระบวนการนี้ วิธีการออกแบบมีบทบาทสนับสนุนในการเลือก การพัฒนา และการวิเคราะห์ตัวเลือกที่มีประสิทธิภาพสำหรับโซลูชันขององค์กรที่เสนอเพื่อการพิจารณา การประเมิน และการยอมรับสำหรับการปฏิบัติจริง

วิธีการเปรียบเทียบ

วิธีนี้ประกอบด้วยการใช้รูปแบบองค์กรและกลไกการจัดการที่ได้พิสูจน์ตัวเองแล้วในองค์กรที่มีลักษณะองค์กรคล้ายคลึงกัน (เป้าหมาย ประเภทของเทคโนโลยี สภาพแวดล้อมขององค์กรเฉพาะ ขนาด ฯลฯ) ที่เกี่ยวข้องกับองค์กรที่ออกแบบ วิธีการเปรียบเทียบรวมถึงการพัฒนาโครงสร้างการจัดการมาตรฐานสำหรับองค์กรการผลิตและเศรษฐกิจและการกำหนดขอบเขตและเงื่อนไขของการใช้งาน

มีการใช้วิธีเปรียบเทียบเป็นหลัก เมื่อสองแนวทางเสริม:

1. การระบุองค์กรการผลิตและเศรษฐกิจแต่ละประเภทและสำหรับอุตสาหกรรมต่าง ๆ คุณค่าและแนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงในลักษณะองค์กรหลัก (เป้าหมายเทคโนโลยีขนาดของกิจกรรม ฯลฯ ) และรูปแบบองค์กรและกลไกการจัดการที่เกี่ยวข้องซึ่ง ตามประสบการณ์เฉพาะหรือเหตุผลทางวิทยาศาสตร์ พิสูจน์ประสิทธิผลสำหรับเงื่อนไขเริ่มต้นบางชุด

2. การจำแนกประเภทของการตัดสินใจขั้นพื้นฐานทั่วไปที่สุดเกี่ยวกับระบบการตั้งชื่อลักษณะและความสัมพันธ์ของหน่วยอุปกรณ์การจัดการและตำแหน่งส่วนบุคคลในสภาพการทำงานที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนขององค์กรประเภทนี้ในอุตสาหกรรมเฉพาะการพัฒนาลักษณะการกำกับดูแลส่วนบุคคลของเครื่องมือการจัดการสำหรับองค์กรเหล่านี้และ อุตสาหกรรม

การตัดสินใจขององค์กรโดยทั่วไปสามารถจำแนกตามลักษณะทั่วไปดังต่อไปนี้:

Ø ประเภทของวัตถุควบคุม

Ø ประเภทของโครงสร้างการจัดการ

Ø ระดับการจัดการ (สูงสุด, กลาง, ต่ำสุด)

Ø ข้อมูลเฉพาะของอุตสาหกรรมทั่วไป (วิศวกรรมเครื่องกล เคมี อุตสาหกรรมเหมืองแร่และวัตถุดิบ การก่อสร้าง ฯลฯ)

Ø ขนาดและลักษณะของการผลิต (มวล, ต่อเนื่อง, การผลิตเดี่ยว, ผสม)

Ø ประเภทของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจและหน้าที่การจัดการ

การจำแนกประเภทของโซลูชันเป็นวิธีการเพิ่มระดับขององค์กรการจัดการการผลิตผ่านการกำหนดมาตรฐานและการรวมรูปแบบการจัดการขององค์กรเข้าด้วยกันเพื่อเร่งการนำรูปแบบที่มีเหตุผลไปใช้ แต่การตัดสินใจขององค์กรโดยทั่วไปควรเป็น:

Ø ตัวแปร ไม่คลุมเครือ

Ø ทบทวนและปรับเปลี่ยนเป็นระยะๆ

Ø อนุญาตให้มีการเบี่ยงเบนในกรณีที่สภาพการดำเนินงานขององค์กรแตกต่างจากเงื่อนไขที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนซึ่งแนะนำให้ใช้รูปแบบมาตรฐานที่สอดคล้องกันของโครงสร้างการจัดการองค์กร

วิธีการวิเคราะห์โดยผู้เชี่ยวชาญ

ประกอบด้วย วิจัยองค์กรโดยผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมโดยมีส่วนร่วมของผู้จัดการและพนักงานคนอื่น ๆ เพื่อ:

Ø ระบุคุณลักษณะเฉพาะ ปัญหา ปัญหาคอขวดในการทำงานของเครื่องมือการจัดการ

วิธีการนี้มีความยืดหยุ่นและครอบคลุม โดยใช้ร่วมกับวิธีการอื่นๆ อย่างใกล้ชิด (ด้วยวิธีการเปรียบเทียบและการวางโครงสร้างเป้าหมาย) และมีรูปแบบการดำเนินการที่หลากหลาย แบบฟอร์มที่หลากหลายเกี่ยวข้องกับการดำเนินการวิเคราะห์เชิงวินิจฉัยคุณลักษณะ ปัญหา และการระบุจุดคอขวดในระบบการจัดการขององค์กรการผลิตและเศรษฐกิจที่เฉพาะเจาะจง นอกจากนี้ยังรวมถึงรูปแบบต่างๆ ของการดำเนินการสำรวจผู้เชี่ยวชาญของผู้จัดการและสมาชิกขององค์กรเพื่อระบุและวิเคราะห์ลักษณะเฉพาะของโครงสร้างและการทำงานของเครื่องมือการจัดการ และวิธีต่างๆ ในการประมวลผลการประเมินผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับโดยใช้วิธีทางสถิติและคณิตศาสตร์ .

วิธีการของผู้เชี่ยวชาญควรรวมถึงการพัฒนาและการประยุกต์ใช้หลักการสำหรับการสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กรเนื่องจากหลักการเป็นกฎที่ได้มาจากประสบการณ์การจัดการและคำอธิบายทางวิทยาศาสตร์ซึ่งจะช่วยให้มั่นใจได้ถึงการพัฒนาข้อเสนอแนะสำหรับการออกแบบที่มีเหตุผลและปรับปรุงระบบการจัดการองค์กร

สถานที่พิเศษในวิธีการของผู้เชี่ยวชาญนั้นถูกครอบครองโดยการพัฒนาคำอธิบายกราฟิกและตารางของโครงสร้างองค์กรและกระบวนการจัดการซึ่งสะท้อนถึงคำแนะนำสำหรับองค์กรของพวกเขา

วิธีการวางโครงสร้างเป้าหมาย

วิธีการนี้เกี่ยวข้องกับการเชื่อมโยงการวางแผนเชิงกลยุทธ์ซึ่งมีการพัฒนาระบบเป้าหมายขององค์กร รวมถึงการกำหนดเชิงปริมาณและคุณภาพ และการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรในแง่ของการปฏิบัติตามระบบเป้าหมาย โดยปกติการดำเนินการจะดำเนินการในสามขั้นตอน:

1. การพัฒนา (การวิจัย) ระบบ (“ ต้นไม้”) ของเป้าหมายซึ่งเป็นพื้นฐานเชิงโครงสร้างสำหรับการเชื่อมโยงกิจกรรมขององค์กรทุกประเภทโดยพิจารณาจากผลลัพธ์สุดท้ายโดยไม่คำนึงถึงการกระจายกิจกรรมประเภทนี้ระหว่างหน่วยองค์กรและโปรแกรม -ระบบย่อยเป้าหมายในองค์กร

2. การวิเคราะห์โดยผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับตัวเลือกที่เสนอสำหรับโครงสร้างองค์กรจากมุมมองของการสนับสนุนองค์กรเพื่อให้บรรลุแต่ละเป้าหมายบรรลุหลักการของความสม่ำเสมอของเป้าหมายที่ได้รับมอบหมายให้กับแต่ละหน่วยงานการกำหนดความสัมพันธ์ของฝ่ายบริหารการอยู่ใต้บังคับบัญชาความร่วมมือของหน่วยงาน ขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมาย ฯลฯ

3. จัดทำแผนที่สิทธิและความรับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมายทั้งของแต่ละแผนกและกิจกรรมข้ามสายงานที่ซับซ้อนซึ่งควบคุม:

Øขอบเขตความรับผิดชอบ (ผลิตภัณฑ์ ทรัพยากร แรงงาน กระบวนการการผลิตและการจัดการ ข้อมูล)

Ø ผลลัพธ์เฉพาะสำหรับการบรรลุผลสำเร็จตามที่กำหนดความรับผิดชอบ

Ø สิทธิ์ที่ตกเป็นของหน่วยเพื่อให้บรรลุผล (เพื่ออนุมัติและส่งเพื่อขออนุมัติ ประสานงาน ยืนยัน ควบคุม)

วิธีการสร้างแบบจำลององค์กร

วิธีการนี้คือการพัฒนาการแสดงทางคณิตศาสตร์ กราฟิก คอมพิวเตอร์ และการแสดงอื่น ๆ อย่างเป็นทางการของการกระจายอำนาจและความรับผิดชอบในองค์กร ซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการสร้าง วิเคราะห์ และประเมินตัวเลือกต่างๆ สำหรับโครงสร้างองค์กร โมเดลองค์กรมีหลายประเภทหลัก:

1. แบบจำลองโครงสร้างการจัดการแบบลำดับชั้นที่อธิบายความเชื่อมโยงและความสัมพันธ์ขององค์กรในรูปแบบของระบบสมการทางคณิตศาสตร์และอสมการ หรือใช้แบบจำลองสถานการณ์จำลอง (เช่น แบบจำลองการหาค่าเหมาะที่สุดแบบหลายขั้นตอน แบบจำลองของระบบ พลศาสตร์ “อุตสาหกรรม”)

2. แบบจำลองการวิเคราะห์กราฟของระบบองค์กร ได้แก่ เครือข่าย เมทริกซ์ และการแสดงตารางหรือกราฟิกอื่นๆ ของการกระจายฟังก์ชัน อำนาจ ความรับผิดชอบ ความสัมพันธ์ในองค์กร ทำให้สามารถวิเคราะห์ทิศทาง ลักษณะ สาเหตุของการเกิดขึ้น ประเมินต่างๆ ตัวเลือกสำหรับการแบ่งกลุ่มกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกันออกเป็นแผนกที่เป็นเนื้อเดียวกัน ตัวเลือก "เล่น" สำหรับการกระจายสิทธิและความรับผิดชอบระหว่างผู้บริหารระดับต่างๆ เป็นต้น

3. แบบจำลองโครงสร้างและกระบวนการขององค์กรเต็มรูปแบบ ให้การประเมินการทำงานในสภาพองค์กรที่แท้จริง โมเดลประเภทนี้ได้แก่:

Ø การทดลองขององค์กร - การปรับโครงสร้างและกระบวนการที่วางแผนไว้ล่วงหน้าและควบคุมในองค์กรจริง (องค์กรในกรณีนี้ถือเป็นแบบจำลอง)

Ø การทดลองในห้องปฏิบัติการ - สถานการณ์ที่สร้างขึ้นในการตัดสินใจและพฤติกรรมขององค์กรที่สร้างขึ้นโดยไม่ได้ตั้งใจซึ่งคล้ายกับเงื่อนไขขององค์กรที่แท้จริง

Ø เกมการจัดการ - การกระทำของผู้ปฏิบัติงานจริง (ผู้เข้าร่วมเกม) ตามกฎที่กำหนดไว้ล่วงหน้าพร้อมการประเมินผลที่ตามมาในปัจจุบันและระยะยาว

4. แบบจำลองทางคณิตศาสตร์และสถิติของการพึ่งพาระหว่างปัจจัยเริ่มต้นของระบบองค์กรและลักษณะของโครงสร้างองค์กรที่สร้างขึ้นบนพื้นฐานของการรวบรวมการวิเคราะห์และการประมวลผลข้อมูลเชิงประจักษ์เกี่ยวกับองค์กรที่ดำเนินงานในเงื่อนไขที่เทียบเคียงได้ (เช่นแบบจำลองการถดถอยของ การพึ่งพาจำนวนวิศวกรและพนักงานในลักษณะการผลิตและเทคโนโลยีขององค์กร การพึ่งพาตัวบ่งชี้ความเชี่ยวชาญ การรวมศูนย์ มาตรฐานของงานการจัดการตามประเภทของงานขององค์กร ฯลฯ )

1. กระบวนการออกแบบโครงสร้างการจัดการองค์กรควรอยู่บนพื้นฐานของการใช้ร่วมกันของวิธีการที่อธิบายไว้ข้างต้น

2. ในขั้นตอนของ "องค์ประกอบ" และ "การจัดโครงสร้าง" ของโครงสร้างองค์กร วิธีการกำหนดเป้าหมาย วิธีการวิเคราะห์โดยผู้เชี่ยวชาญ และการระบุและการวิเคราะห์ต้นแบบขององค์กรมีความสำคัญสูงสุด

3. ควรใช้วิธีการที่เป็นทางการมากขึ้นสำหรับการศึกษาเชิงลึกเกี่ยวกับรูปแบบองค์กรและกลไกของระบบย่อยแต่ละระบบในขั้นตอน "การควบคุม"

4. สำหรับการออกแบบโครงสร้างองค์กรขององค์กรใหม่บทบาทของวิธีและแบบจำลองการวิเคราะห์อย่างเป็นทางการจะสูงกว่าสำหรับการปรับปรุงสิ่งที่มีอยู่ - การตรวจวินิจฉัยและการศึกษาโดยผู้เชี่ยวชาญของระบบองค์กร

5. การเลือกวิธีการแก้ปัญหาขึ้นอยู่กับ:

Ø ธรรมชาติของปัญหาองค์กรที่กำลังได้รับการแก้ไข

Ø ความเป็นไปได้ของการดำเนินการวิจัยที่เกี่ยวข้อง (ความพร้อมของวิธีการ ข้อมูลที่จำเป็น นักพัฒนาที่มีคุณสมบัติเหมาะสม) และระยะเวลาในการส่งข้อเสนอแนะ

ดังนั้นประสิทธิภาพของทั้งระบบจึงขึ้นอยู่กับรูปแบบโครงสร้างองค์กรที่เลือกอย่างถูกต้องและความสอดคล้องกับองค์ประกอบอื่น ๆ ในทฤษฎีการจัดการ มีสามวิธีหลักในการออกแบบโครงสร้างองค์กร

วิธีการเชิงบรรทัดฐานเชิงฟังก์ชัน

เรียกว่าเป็นการพูดคุยทั่วไปและนำประสบการณ์การจัดการขององค์กรชั้นนำในอุตสาหกรรมไปใช้ ด้วยการคำนวณทางเศรษฐมิติ (การสร้างการถดถอยหลายตัวแปร) มาตรฐานสำหรับจำนวนบุคลากรที่ทำงานและการจัดการจำนวนระดับลำดับชั้นและลักษณะอื่น ๆ ของโครงสร้างองค์กรจะถูกกำหนด บ่อยครั้งที่มีการประเมินช่วงของฟังก์ชันทั่วไปที่ดำเนินการในองค์กรด้วย

ข้อได้เปรียบที่ไม่ต้องสงสัยคือพื้นฐานทางคณิตศาสตร์ของวิธีนี้ ทฤษฎีที่ได้รับการพัฒนาอย่างดีสำหรับการสร้างการประมาณค่าการถดถอยช่วยให้ได้ผลลัพธ์ที่น่าสนใจและประเมินความสอดคล้องกัน

วิธีสร้างโครงสร้างองค์กรนี้จะบันทึกแนวโน้มในอุตสาหกรรมทางสถิติ แต่ไม่ได้คำนึงถึงความแตกต่างของกิจกรรมขององค์กรใดองค์กรหนึ่งซึ่งเป็นข้อเสีย นอกจากนี้ เนื่องจากความแปรปรวนที่แท้จริงของโครงสร้างองค์กรในองค์กรขนาดเล็ก การใช้วิธีนี้สำหรับบริษัทดังกล่าวจึงมีจำกัดมาก

ปัญหาบางประการเมื่อใช้วิธีการเชิงบรรทัดฐานคือการสร้างแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ของกิจกรรมขององค์กร การสรุปข้อมูลที่ถูกต้องต้องใช้ความเข้าใจทฤษฎีการออกแบบกระบวนการทางธุรกิจเป็นอย่างดี และมีผลกระทบอย่างมากต่อคุณภาพของผลลัพธ์

วิธีการเชิงบรรทัดฐานและเชิงฟังก์ชันในการสร้างโครงสร้างองค์กรนั้นดีในขั้นตอนของการวางแผนธุรกิจและการวิเคราะห์แนวโน้มของอุตสาหกรรม รวมถึงในขั้นตอนของการเปรียบเทียบภายใน โดยเฉพาะสำหรับบริษัทขนาดกลางและขนาดใหญ่

วิธีการทำงานทางเทคโนโลยี

ขึ้นอยู่กับการปรับการไหลของข้อมูลให้เหมาะสมและขั้นตอนในการประมวลผลจากมุมมองของการรับรองการนำเทคโนโลยีไปใช้ ( โปรดทราบว่าเทคโนโลยีไม่ได้หมายถึงเทคโนโลยีการผลิตเสมอไป แต่อาจเป็น “เทคโนโลยี” สำหรับคลังสินค้า “เทคโนโลยี” สำหรับการให้บริการด้านไอที “เทคโนโลยี” สำหรับการขาย ฯลฯ).

วิธีการนี้ช่วยให้คุณคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรและมีความยืดหยุ่นและเป็นสากล อย่างไรก็ตาม ในบริบทของธุรกิจที่ดำเนินธุรกิจอยู่แล้ว มีความเป็นไปได้สูงที่จะอยู่ภายใต้การบังคับบัญชาของโครงสร้างองค์กรตามแผนการไหลของเอกสารที่มีอยู่ เมื่อออกแบบองค์กรใหม่ ปัญหาอาจเกิดขึ้นเนื่องจากกระบวนการทางธุรกิจที่ไม่ได้มาตรฐานและการไหลของข้อมูลที่สนับสนุน

เมื่อสร้างโครงสร้างองค์กรโดยใช้วิธีเทคโนโลยีเชิงฟังก์ชัน ฟังก์ชันที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับเทคโนโลยีจะถูกระบุในกระบวนการทางธุรกิจของบริษัท และโครงสร้างองค์กรได้รับการพัฒนาเพื่อให้แน่ใจว่าสอดคล้องกับเทคโนโลยีนี้สูงสุด วิธีนี้มีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับสถานประกอบการผลิต

ข้อเสียของวิธีการนี้รวมถึงการให้ความสนใจกับเทคโนโลยี: กระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพและการปรับตัวของเทคโนโลยีให้เข้ากับเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจอยู่นอกมุมมองหลัก ในสภาวะสมัยใหม่ (และโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับองค์กรที่ไม่ใช่การผลิต) กระบวนการควบคุมและการจัดการอาจมีผลกระทบต่อผลลัพธ์ของการดำเนินงานมากกว่าตัวเทคโนโลยีเอง

ข้อดีของวิธีการนี้นอกเหนือจากที่ระบุไว้ในตอนต้นของส่วนนี้คือพื้นฐานของแนวทางกระบวนการ - การสร้างโครงสร้างองค์กร "จากกระบวนการทางธุรกิจ" เช่น ตามหน้าที่เฉพาะของเจ้าหน้าที่แต่ละคน

วิธีการกำหนดเป้าหมายของระบบ

ประกอบด้วยการก่อสร้างเบื้องต้นของโครงสร้างของเป้าหมายและคำจำกัดความของหน้าที่การทำงานบนพื้นฐานของมัน วิธีการนี้ใช้ได้กับทั้งการสร้างโครงสร้างองค์กรขององค์กรใหม่และเพื่อปรับโครงสร้างองค์กรที่มีอยู่ให้เหมาะสม

ชื่อนั้นบ่งบอกถึงการพึ่งพาผลลัพธ์ตามเป้าหมายที่กำหนดของบริษัท โครงสร้างองค์กรที่สร้างขึ้นโดยใช้วิธีนี้ช่วยให้มั่นใจในการควบคุมและการจัดการที่มีประสิทธิภาพเป็นหลัก

ความซับซ้อนของวิธีการใช้งานเทคโนโลยีในการสร้างโครงสร้างองค์กรถูกกำหนดโดยการเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดของกระบวนการควบคุมและการจัดการกับองค์ประกอบอื่น ๆ : กระบวนการการจัดการและการควบคุมจำเป็นต้องมีการกระจายความรับผิดชอบในองค์กร การสร้าง KPI และระบบแรงจูงใจ และ การจัดลำดับการไหลของเอกสาร

วิธีการนี้เหมาะสำหรับบริษัทที่ดำเนินงานในภาคบริการหรือการผลิตอัจฉริยะ เช่น อุตสาหกรรมที่ “เทคโนโลยี” ไม่ได้รับการควบคุมอย่างเข้มงวด ข้อดีของวิธีนี้ก็คือแนวทางกระบวนการเช่นกัน แต่แตกต่างจากวิธีการทางเทคโนโลยีเชิงฟังก์ชันตรงที่ไม่ได้ขึ้นอยู่กับกระบวนการทางเทคโนโลยีเป็นหลัก แต่ขึ้นอยู่กับกระบวนการจัดการและการควบคุม คุณลักษณะหลังทำให้วิธีนี้มีประสิทธิภาพไม่เพียงพอสำหรับบริษัทที่มีเทคโนโลยีที่เข้มงวดไม่มากก็น้อย

สองวิธีสุดท้ายมักใช้เมื่อทำงานกับธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง โดยพื้นฐานแล้ว มีความคล้ายคลึงกัน โดยทั้งสองวิธีใช้แนวทางกระบวนการ แต่วิธีการจะเน้นไปที่ส่วนต่างๆ ของระบบการจัดการ การใช้ทั้งสองวิธีแบบผสมทำให้สามารถออกแบบโครงสร้างองค์กรที่คำนึงถึงทั้งลักษณะเฉพาะของเทคโนโลยีและข้อกำหนดสำหรับการควบคุมและการจัดการ

โดยไม่คำนึงถึงการเลือกวิธีการก่อสร้าง โครงสร้างองค์กรต้องเป็นไปตามข้อกำหนดต่อไปนี้:

ให้ผู้จัดการมีมุมมองแบบองค์รวมเกี่ยวกับระบบการจัดการขององค์กร

หน่วยงานต่างๆ จะต้องมั่นใจในการปฏิบัติงานของฟังก์ชันทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการทำงานของธุรกิจ

กฎสำหรับการมอบอำนาจควรเหมือนกันในทุกระดับของลำดับชั้น - ช่วยให้มั่นใจได้ถึงความสามารถในการจัดการของบริษัทที่ดีขึ้น

ในโครงสร้างองค์กรไม่ควรมีสาขาที่ "เสื่อมโทรม" ที่ไม่แบ่งออกเป็นองค์ประกอบอย่างน้อยสององค์ประกอบ - เพื่อหลีกเลี่ยงความซ้ำซ้อนของฟังก์ชันและเพิ่มประสิทธิภาพของระบบการจัดการ

ในโครงสร้างองค์กรไม่ควรมีการอยู่ใต้บังคับบัญชาซ้ำซ้อน ความขัดแย้งทางอำนาจ ความสามารถเฉพาะตัว เพราะ สิ่งนี้นำไปสู่การสูญเสียการควบคุม

การกระจายการควบคุมกระบวนการสำคัญไม่ควรนำไปสู่การสูญเสียหรือการถ่ายโอนการควบคุมไปยังหัวหน้า บริษัท

จำนวนระดับลำดับชั้นและจำนวนสาขาในระดับหนึ่งไม่ควรเกิน 5-7 มิฉะนั้นกระบวนการตัดสินใจจะเป็นเรื่องยาก

การปฏิบัติตามกฎเหล่านี้จะช่วยให้คุณสร้างโครงสร้างองค์กรแบบองค์รวม ยั่งยืน และมีประสิทธิภาพ