โครงสร้างองค์กรขององค์กร วัฒนธรรมองค์กรในธุรกิจสมัยใหม่ ประเภท ระดับ และตัวอย่างที่ดีที่สุด ตัวเลือกสำหรับการจัดองค์ประกอบโครงสร้างองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรคือชุดของค่านิยมและมาตรฐานพื้นฐานความเชื่อที่องค์กรสนับสนุน มาตรฐานทางจริยธรรมความเชื่อและความคาดหวังซึ่งเป็นที่ยอมรับโดยไม่มีหลักฐานโดยพนักงานส่วนใหญ่ ให้แนวทางแก่ผู้คนสำหรับกิจกรรมของพวกเขา และกำหนดวิธีการรวมและการประสานงานของการดำเนินการของฝ่ายบริหาร หน่วยโครงสร้าง และพนักงานแต่ละคน

โครงสร้างของวัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วย: ปรัชญาขององค์กร, เป้าหมายหลักหรือภารกิจของบริษัท, ค่านิยมที่มีอยู่ของบริษัท, รูปแบบความเป็นผู้นำ, ระบบแรงจูงใจของพนักงานตลอดจนระบบสิ่งจูงใจและบทลงโทษสำหรับทีม . บ่อยครั้งที่การเปลี่ยนแปลงที่วางแผนโดยผู้บริหารระดับสูงของบริษัทนั้นยากมากที่จะหยั่งรากในทีม นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าหลักการใหม่นั้นยากที่จะปรับให้เข้ากับระบบคุณค่าที่มีอยู่แล้วของทีมที่กำหนด

วัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยองค์ประกอบหลายประการ:

แนวคิดเกี่ยวกับภารกิจ (วัตถุประสงค์) ขององค์กร บทบาทในสังคม เป้าหมายหลักและวัตถุประสงค์ของกิจกรรม

ค่านิยม (แนวคิดของสิ่งที่ยอมรับได้และสิ่งที่ยอมรับไม่ได้) ผ่านปริซึมที่ประเมินการกระทำของพนักงานทั้งหมด

รูปแบบของพฤติกรรม (ตัวเลือกการตอบสนอง) ใน สถานการณ์ที่แตกต่างกัน(ทั้งแบบธรรมดาและไม่ได้มาตรฐาน)

รูปแบบความเป็นผู้นำขององค์กร (การมอบอำนาจ การตัดสินใจที่สำคัญ ข้อเสนอแนะฯลฯ );

ระบบการสื่อสารในปัจจุบัน (การแลกเปลี่ยนข้อมูลและการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างแผนกโครงสร้างขององค์กรและกับโลกภายนอก รูปแบบที่ยอมรับของที่อยู่ "ผู้ใต้บังคับบัญชา - ผู้ใต้บังคับบัญชา" และ "ผู้ใต้บังคับบัญชา - ผู้ใต้บังคับบัญชา");

บรรทัดฐาน การสื่อสารทางธุรกิจระหว่างสมาชิกในทีมและกับลูกค้า (สถาบันอื่น เจ้าหน้าที่ของรัฐ สื่อ ประชาชนทั่วไป ฯลฯ)

วิธีแก้ไขข้อขัดแย้ง (ภายในและภายนอก)

ประเพณีและขนบธรรมเนียมที่เป็นที่ยอมรับในองค์กร (เช่น การแสดงความยินดีกับพนักงานในวันเกิดของพวกเขา การเดินทางร่วมกันสู่ธรรมชาติ เป็นต้น)

สัญลักษณ์ขององค์กร (สโลแกน โลโก้ รูปแบบการแต่งกายของพนักงาน ฯลฯ)

นอกจากนี้ องค์ประกอบเหล่านี้จะต้องได้รับการยอมรับและสนับสนุนโดยสมาชิกทุกคนในทีม (หรือส่วนใหญ่)

วัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยโครงสร้างดังต่อไปนี้:

1. แนวคิดทางปัญญาขององค์กร รวมถึงภารกิจ ค่านิยม และเป้าหมายของการดำรงอยู่

2. โครงสร้างองค์กรและสายการบังคับบัญชา

3. ระบบการจัดการองค์กร

4. กลไกการควบคุม

5. สัญลักษณ์ขององค์กร รวมถึงองค์ประกอบของรูปแบบองค์กร (โลโก้ เพลงสรรเสริญ สีขององค์กรฯลฯ)

6. พฤติกรรมประจำวันของพนักงาน ได้แก่ พิธีกรรม นิสัย ฯลฯ

7. ตำนานองค์กร รวมถึงเรื่องราวความสำเร็จและความล้มเหลวขององค์กรและพนักงานแต่ละคน

วัฒนธรรมองค์กรประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

1. วัฒนธรรมแห่งอำนาจ

โดดเด่นด้วยการกระจุกตัวของหน้าที่การจัดการในมือของคนกลุ่มเล็ก ๆ หรือบุคคลเดียว รูปแบบความเป็นผู้นำแบบเผด็จการ การควบคุมการดำเนินการตัดสินใจอย่างเข้มงวด และระบบราชการในระดับต่ำ วัฒนธรรมแห่งอำนาจเป็นลักษณะเฉพาะขององค์กรเผด็จการ

2. วัฒนธรรมบทบาท

ประเภทนี้มีลักษณะระบบราชการในระดับสูง การมอบหมายความรับผิดชอบและสิทธิขึ้นอยู่กับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง แต่ไม่ ความสามารถส่วนบุคคลการตัดสินใจร่วมกัน การควบคุมตามขั้นตอนที่ซับซ้อน

3. วัฒนธรรมงาน

ประเภทนี้มีเอกลักษณ์เฉพาะด้วยการมีพนักงานกลุ่มเล็ก ๆ ที่รับผิดชอบในการแก้ไขงานบางประเภท มีการมอบหมายสิทธิและความรับผิดชอบให้กับพนักงานที่สามารถดำเนินการบางอย่างได้ วัฒนธรรมการทำงานถูกนำมาใช้ในองค์กรที่พนักงานส่วนใหญ่เป็นคนดี คุณสมบัติทางวิชาชีพและสามารถทำงานไปสู่ผลลัพธ์ได้

4. วัฒนธรรมความเป็นปัจเจกบุคคล

ประเภทนี้ก่อตั้งขึ้นในองค์กร ซึ่งสมาชิกส่วนใหญ่เชื่อว่าตนทำงานคนเดียวได้ดีกว่าทำงานเป็นกลุ่ม สิ่งนี้ทำให้เกิดคำถามถึงการดำรงอยู่ของวิสาหกิจดังกล่าว อย่างไรก็ตาม บริษัทที่มีวัฒนธรรมความเป็นปัจเจกบุคคลสามารถดำรงอยู่ได้สำเร็จหากพนักงานสนใจในความรู้และทักษะทางวิชาชีพของกันและกัน

ศาสตราจารย์ Robert Cook แห่งมหาวิทยาลัยอิลลินอยส์ใช้ประเภทของวัฒนธรรมองค์กรดังต่อไปนี้:

1. วัฒนธรรมที่สร้างสรรค์ มีความโดดเด่นด้วยความร่วมมืออย่างเต็มใจของพนักงานซึ่งกันและกันและความปรารถนาของสมาชิกองค์กรในการร่วมกันแก้ไขปัญหาการทำงาน

2. พืชป้องกันแบบพาสซีฟ พวกเขาโดดเด่นด้วยความปรารถนาของพนักงานขององค์กรในการมีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกันเพื่อไม่ให้ผลประโยชน์ส่วนตัวของพวกเขาเสียหาย.

3. พืชผลป้องกันเชิงรุก ในองค์กรที่มีวัฒนธรรมดังกล่าว พนักงานจะมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันเป็นหลักเพื่อรักษาตำแหน่งของตนเอง

วัฒนธรรมองค์กรระดับภายนอกนั้นค่อนข้างสามารถจัดการได้: สัญลักษณ์, ตำนาน, พิธีกรรม, พิธีการที่มีอยู่ในองค์กร เป็นไปได้ที่จะสร้างและปรับปรุงระดับพื้นฐานซึ่งค่อนข้างใช้แรงงานเข้มข้นและซับซ้อน: ค่านิยมและมาตรฐานของพฤติกรรมที่แสดงออกในภารกิจ วิสัยทัศน์ รหัส กฎภายใน กฎระเบียบ ข้อบังคับ ฯลฯ

แต่ก็มีระดับภายในด้วย - ส่วนที่ไม่เป็นทางการของวัฒนธรรมองค์กรซึ่งปรากฏอยู่ในกฎความสัมพันธ์ที่ไม่ได้เขียนไว้ระหว่างพนักงานทั้งในหมู่พวกเขาเองและกับโลกภายนอก เป็นเพราะความแตกต่างระหว่างระดับภายในและระดับภายนอก วัฒนธรรมจึงสามารถมีบทบาทที่ไม่เป็นระเบียบและไม่เกิดผลได้ ในกรณีเหล่านี้ "การรวม" ในทางปฏิบัติของพนักงานในกิจกรรมที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้บรรลุมูลค่าที่ประกาศไว้เพื่อให้กลายเป็นคุณค่าส่วนบุคคลของเขาจะช่วยได้

การกระทำของผู้จัดการอาวุโสมีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กรอย่างเด็ดขาด พฤติกรรมของพวกเขา สโลแกนและบรรทัดฐานที่พวกเขาประกาศ และที่สำคัญที่สุดคือทรัพยากรขององค์กรที่มุ่งเป้าไปที่การดำเนินการและการอนุมัติในใจของสมาชิกในองค์กร กลายเป็นแนวทางที่สำคัญที่สุดสำหรับพฤติกรรมของคนงานซึ่งมักจะให้บริการมากกว่า ปัจจัยสำคัญการจัดพฤติกรรมมากกว่ากฎและข้อกำหนดที่เป็นทางการ

วัฒนธรรมองค์กรทำให้ผู้คนรู้สึกถึงความเป็นเจ้าของและความมุ่งมั่น ส่งเสริมการสื่อสารและความคิดริเริ่ม สร้างพนักงานที่มีประสิทธิผลและมีประสิทธิผลสูง และการค้นหาความได้เปรียบที่ยั่งยืนเหนือคู่แข่งอย่างต่อเนื่องทำให้การจัดการองค์กรตรงไปสู่ความจำเป็นในการจัดการกับปัญหาทางวัฒนธรรม

ดังนั้นวัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นปรากฏการณ์องค์กรที่ซับซ้อนซึ่งกำหนดความมีอยู่ขององค์กรและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของการทำงานขององค์กร วัฒนธรรมองค์กรขององค์กรสามารถอธิบายได้ด้วยลักษณะเชิงปริมาณและคุณภาพหลายประการ

นอกจากนี้วัฒนธรรมองค์กรขององค์กรก็คือ ระบบที่ซับซ้อนซึ่งรวมถึงองค์ประกอบที่ต่างกันจำนวนหนึ่ง ได้แก่:

วัตถุของโลกวัตถุ

วัตถุของโลกสังคม

ความสัมพันธ์ทางสังคม

ลักษณะของวัตถุในโลกวัตถุ

ลักษณะของวัตถุในโลกสังคม

ลักษณะของความสัมพันธ์ทางสังคม

นอกจากโครงสร้างที่ซับซ้อนแล้ว เมื่ออธิบายถึงวัฒนธรรมองค์กรแล้ว เราไม่สามารถละเลยที่จะพูดถึงความแตกต่างในฐานะระบบได้ วัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยระบบย่อยสามระบบที่เชื่อมโยงถึงกัน:

พื้นฐานอุดมการณ์ขององค์กร (อุดมการณ์)

วัฒนธรรมการจัดการขององค์กร (การจัดการ);

วัฒนธรรมทางสังคมขององค์กร (สังคม)

ระบบเหล่านี้สัมพันธ์กันอย่างเท่าเทียมและมีอิทธิพลซึ่งกันและกัน (ภาพที่ 1)

รูปที่ 1 ระบบย่อยของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

ระบบย่อยทั้งสามที่ระบุโดยพื้นฐานแล้วแสดงถึงลิงก์ของระบบเดียว กระบวนการจัดการโดยที่ระบบการจัดการเป็นเรื่องของการจัดการ (รวมถึงคุณลักษณะของมัน) สังคมเป็นเป้าหมายของการจัดการ และอุดมการณ์เป็นพื้นฐานพื้นฐานของความสัมพันธ์และปฏิสัมพันธ์ของเรื่องและเป้าหมายของการจัดการ ดังนั้นการแยกส่วนใด ๆ ออกจากห่วงโซ่จะนำไปสู่การสลายกระบวนการ ดังนั้นระบบย่อยจึงมีความสำคัญเท่าเทียมกัน

อิทธิพลร่วมกันของระบบย่อย วัฒนธรรมการจัดการสามารถตรวจสอบได้โดยใช้เงื่อนไขของแนวคิดทางสังคมชีวภาพขององค์กร สมมติว่าระบบย่อยวัฒนธรรมการจัดการติด "ไวรัส" (ประสิทธิภาพของการทำงานของระบบลดลง) ประการแรกสิ่งนี้แสดงให้เห็นในการเปลี่ยนแปลงในอุดมการณ์ขององค์กรซึ่งส่งผลกระทบต่อสังคมในทันที (วัฒนธรรมทางสังคมขององค์กร) ในขณะเดียวกันก็ไม่อาจกล่าวได้ว่าธรรมชาติของอิทธิพลต่อสังคมจะเป็นทางอ้อม อิทธิพลจากวัฒนธรรมการจัดการที่ "ติดเชื้อ" เกิดขึ้นโดยตรง แต่อิทธิพลผ่านภาคส่วนอุดมการณ์จะลึกซึ้งและกว้างขวางมากขึ้นซึ่งไม่เพียงแต่นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงภายนอกเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างในวัฒนธรรมทางสังคมขององค์กรด้วย “อุดมการณ์ที่ติดเชื้อ” จะเปลี่ยนและมีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมการบริหารจัดการและสังคมโดยตรงโดยสิ้นเชิง ยิ่งไปกว่านั้น อุดมการณ์ที่ไม่มีประสิทธิภาพในขั้นต้นจะมีอิทธิพลชี้ขาดต่อการก่อตัวและการก่อตัวของวัฒนธรรมการบริหารจัดการและสังคม

วัฒนธรรมองค์กรแบบอัตนัยมีความโดดเด่นตามบทบาทผู้นำของภาคการจัดการ โดยพิจารณาจากลักษณะของหัวข้อการจัดการ (รูปที่ 2)

รูปที่ 2 วัฒนธรรมองค์กรส่วนตัวขององค์กร

ด้านบวกของการกระจายอำนาจในวัฒนธรรมองค์กร:

1. กำหนดองค์ประกอบส่วนกลางของระบบซึ่งเป็นแกนกลางของระบบ

2. ในการเปลี่ยนแปลงระบบวัฒนธรรมองค์กร จำเป็นต้องเปลี่ยนองค์ประกอบเพียงองค์ประกอบเดียวเท่านั้น ทุกสิ่งทุกอย่างสามารถหลีกเลี่ยงการแก้ไขได้

เชิงลบ:

1. อัตวิสัยของการสร้างระบบวัฒนธรรมองค์กร

2. ปริมาณมากปัจจัยสุ่มที่ส่งผลต่อแกนกลางของระบบ

3. การพึ่งพาระบบในองค์ประกอบเดียว

วัฒนธรรมองค์กรที่เป็นประชาธิปไตยมีความโดดเด่นด้วยบทบาทนำของภาคสังคม โดยพิจารณาจากลักษณะของเป้าหมายการจัดการ (รูปที่ 3)

รูปที่ 3 วัฒนธรรมองค์กรประชาธิปไตยขององค์กร

ด้านบวกของวัฒนธรรมองค์กรนี้:

1. วัฒนธรรมองค์กรสามารถผสมผสานทิศทางส่วนตัวต่างๆ

2. หลักการร่วมในวัฒนธรรมองค์กรการให้ ผลเสริมฤทธิ์กันเพิ่มพลังงานให้กับองค์กรโดยรวม

เชิงลบ:

1. หลายทิศทางของพื้นฐานอุดมการณ์ของวัฒนธรรมองค์กร

2. ความยากในการเปลี่ยนแปลง

3. ความยากในการจัดการระบบ

วัฒนธรรมองค์กรขั้นพื้นฐานนั้นโดดเด่นด้วยบทบาทผู้นำของภาคอุดมการณ์ซึ่งการก่อตัวนั้นดำเนินการอย่างมีจุดมุ่งหมายโดยไม่คำนึงถึงการดำรงอยู่ขององค์กรโดยมุ่งเน้นไปที่ข้อกำหนดที่เป็นวัตถุประสงค์และการร้องขอเชิงอัตนัยสำหรับการทำงานขององค์กร (รูปที่ 4)

รูปที่ 4 วัฒนธรรมองค์กรขั้นพื้นฐานขององค์กร

ด้านบวก:

1. อุดมการณ์วัตถุประสงค์ที่ซ่อนอยู่ทำให้การดำรงอยู่ขององค์กร กระบวนการมหภาคและจุลภาคทั้งหมดสามารถคาดเดาและจัดการได้

2. ชุดวัตถุประสงค์ขององค์ประกอบของระบบย่อยทางอุดมการณ์ทำให้สามารถเสนอข้อเรียกร้องที่เป็นวัตถุประสงค์ในภาคการจัดการและสังคมได้

3. ความสม่ำเสมอของเกณฑ์ในการประเมินการดำรงอยู่ขององค์กรและประสิทธิผลของการทำงานขององค์กร

4. ความยั่งยืน วัฒนธรรมองค์กรต่ออิทธิพลของปัจจัยภายนอก

เชิงลบ:

1. ความยากลำบากในการดำเนินกระบวนการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

2. ลดความยืดหยุ่นที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายนอก

ดังนั้นจึงเห็นได้ชัดว่าองค์กรที่มีการพัฒนาแบบกำหนดเป้าหมายในภาคอุดมการณ์ก่อให้เกิดวัฒนธรรมองค์กรที่ยั่งยืนมากกว่าวัฒนธรรมการจัดการแบบอัตนัยและเป็นประชาธิปไตย

วัฒนธรรมองค์กรมีความสำคัญสำหรับทีมด้วยเหตุผลดังต่อไปนี้:

1. คุณลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรคือความรู้สึกปลอดภัยจากการเป็นของบริษัทหรือระบบคุณค่าของบริษัทที่ประดิษฐานอยู่ในจิตใจของพนักงาน เป็นชุดของกฎและบรรทัดฐานของลักษณะพฤติกรรมขององค์กรที่กำหนด

2. เมื่อพนักงานแบ่งปัน วัฒนธรรมทั่วไปบริษัท ลำดับความสำคัญและค่านิยมความรับผิดชอบส่วนบุคคลของเขาต่อผลลัพธ์ที่เพิ่มขึ้น หากสมาชิกทุกคนในทีมงานมีทัศนคติเช่นนี้ ภาพรวมการดำเนินงานขององค์กรจะดีขึ้น ผู้มาใหม่เข้าใจกระบวนการทำงานอย่างรวดเร็วและรับรู้เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในทีมได้อย่างเพียงพอมากขึ้น

3. การมีเป้าหมายและค่านิยมร่วมกันในทีมช่วยเตรียมความพร้อมทางจิตวิทยาเพื่อการบรรลุผลร่วมกัน

4. วัฒนธรรมองค์กรช่วยกระตุ้นการพัฒนาภาพลักษณ์ขององค์กรโดยรวม

5. พนักงานแสดงตัวตนกับบริษัทและภูมิใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งของบริษัท

7. วัฒนธรรมองค์กรมีอยู่ในบริษัทอย่างต่อเนื่องตั้งแต่ก่อตั้งจนถึงปิดกิจการ แม้ว่าองค์กรจะไม่มีแผนกที่ควบคุมกิจกรรมของตนก็ตาม อย่างไรก็ตาม การจัดการที่มีความสามารถวัฒนธรรมองค์กรสามารถปรับปรุงตัวชี้วัดความสำเร็จขององค์กรได้อย่างมีนัยสำคัญ

จะต้องคำนึงว่าในองค์กรนอกเหนือจากวัฒนธรรมองค์กรที่โดดเด่นแล้ว ค่านิยมและบรรทัดฐานที่พนักงานส่วนใหญ่ยอมรับและแบ่งปันก็อาจมีวัฒนธรรมย่อยอยู่ด้วย (วัฒนธรรมอันหลากหลาย การแบ่งส่วนโครงสร้าง, กลุ่มนอกระบบ)

อย่างไรก็ตามการปรากฏตัวของวัฒนธรรมย่อยในองค์กร - สัญญาณที่ดี: สิ่งนี้แสดงให้เห็นว่าสิ่งที่ทำให้พนักงานสามัคคีกันไม่ใช่แค่การมอบหมายงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความมุ่งมั่นส่วนบุคคลด้วย สิ่งสำคัญคือวัฒนธรรมย่อยที่มีอยู่ไม่ขัดแย้งกันและไม่สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรโดยรวมขององค์กร

ดังนั้น องค์กรที่ทันสมัยวัฒนธรรมองค์กรมีบทบาทอย่างมาก วัฒนธรรมองค์กรเป็นตัวกำหนดการรับรู้ของพนักงานต่อองค์กร และเป็นแหล่งสำคัญของความมั่นคงและความต่อเนื่อง วัฒนธรรมองค์กรคือชุดของค่านิยม บรรทัดฐาน และความคิดเห็นที่สะท้อนให้เห็นในการกระทำของพนักงานทุกระดับในองค์กร และก่อให้เกิดจรรยาบรรณที่ไม่ได้เขียนไว้เป็นลายลักษณ์อักษร วัฒนธรรมองค์กรเปิดโอกาสให้ผู้คนได้แสดงตัวตนกับองค์กร ส่งเสริมความรู้สึกมุ่งมั่น รับผิดชอบต่อทุกสิ่งที่เกิดขึ้น ตระหนักถึงความสำคัญของการสื่อสาร สร้างพื้นฐานสำหรับความมั่นคง ประหยัดเงินขององค์กร และเพิ่มการใช้อักษรตัวพิมพ์ใหญ่

นิตยสาร "การบริหารการเงินองค์กร" มิถุนายน 2551 (ฉบับที่ 3)

บทความโดยหัวหน้าแผนกที่ปรึกษา Skarednov Yu.V.

บทความนี้สรุปผลการศึกษาโครงสร้างองค์กรของบริษัทเอกชนและยังแสดงให้เห็นประสบการณ์การมีส่วนร่วมของผู้เขียนในโครงการปรับโครงสร้างอีกด้วย มีการให้แนวคิดที่เป็นระบบเกี่ยวกับตัวเลือกการก่อสร้างและองค์ประกอบแต่ละส่วนของโครงสร้างองค์กร มีการนำเสนอรายการและลักษณะของบริษัทประเภทหลักที่อาจเป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างองค์กร

ในบริบทของการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในเศรษฐศาสตร์ของอุตสาหกรรมและส่วนตลาดตลอดจนเนื่องจาก

ด้วยการเติบโตของบริษัทต่างๆ เอง จึงมีความจำเป็นในการปรับโครงสร้างให้เหมาะสมกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ในขณะเดียวกัน ระดับบนสุด—ระดับองค์กร—อยู่ภายใต้อิทธิพลที่สำคัญที่สุด ซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับธุรกิจที่เป็นกลุ่มบริษัท ในบทความ โครงสร้างองค์กรของกลุ่มบริษัท เข้าใจว่าเป็นชุดของนิติบุคคลที่เป็นเจ้าของโดยตรงหรือโดยอ้อม (กลุ่มเจ้าของ) และระบบความสัมพันธ์ขององค์กรและกฎหมายระหว่างกัน

ในบรรดาตัวอย่างที่มีชื่อเสียงที่สุดของการสร้างโครงสร้างองค์กรในแนวทางปฏิบัติของรัสเซียเราสามารถเน้นย้ำถึงการสร้างการบูรณาการในแนวตั้งได้ บริษัทน้ำมัน(VINK) บริษัทในอุตสาหกรรมที่มีความสำคัญต่อรัฐ (Rosatom, United Aviation Corporation, United บริษัทต่อเรือ) ควรสังเกตการปฏิรูปกลุ่มอุตสาหกรรมการทหารด้วย โครงการปรับโครงสร้างองค์กรขนาดใหญ่ล่าสุดคือการรวมอุตสาหกรรมต่างๆ ภายในเข้าด้วยกัน บริษัทของรัฐ"เทคโนโลยีรัสเซีย" ริเริ่มในปี 2550

อย่างไรก็ตาม ในบทความนี้ เราจะมาดูประสบการณ์การสร้างโครงสร้างองค์กรของบริษัทเอกชนขนาดเล็กและขนาดกลางที่ไม่อ่อนไหวต่ออิทธิพลของปัจจัยทางการเมือง เจ้าของวิสาหกิจดังกล่าวมีจำนวนจำกัด

แนวทางทั่วไปในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร

ประการแรกการพัฒนาโครงการโครงสร้างองค์กรคือการค้นหาตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุดที่ตรงกัน เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ธุรกิจ. ดังนั้นจึงแนะนำให้เริ่มโครงการปรับโครงสร้างใหม่ด้วยการกำหนดและสร้างระบบเป้าหมายทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจน โดยจะกำหนดข้อกำหนดไม่เพียงแต่สำหรับโครงสร้างองค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงด้านอื่นๆ ขององค์กรธุรกิจด้วย เช่น โครงสร้างองค์กร กระบวนการทางธุรกิจ บุคลากร ฯลฯ

ในแนวทางปฏิบัติของเรา เรามักจะถือว่าโครงสร้างองค์กรเป็นชุดขององค์ประกอบ ซึ่งการกำหนดค่าจะขึ้นอยู่กับข้อกำหนด องค์ประกอบเหล่านี้คือ:

• ระบบความเป็นเจ้าของ - ความสัมพันธ์ขององค์กรและกฎหมายบนพื้นฐานที่เจ้าของใช้สิทธิ์ในการเป็นเจ้าของและการจัดการธุรกิจ
• ศูนย์รวมบัญชีหรือบริษัทแม่ (GC) - นิติบุคคลที่เป็นเจ้าของนิติบุคคลอื่นที่เป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างองค์กรของกลุ่ม
• บริษัทจัดการ (MC) - นิติบุคคลที่ในนามของเจ้าของจัดการนิติบุคคลที่รวมอยู่ในโครงสร้างองค์กรของกลุ่ม
• บริษัทที่ดำเนินงาน - นิติบุคคลดำเนินกิจกรรมหลักเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม
• บริษัทเสริมหรือบริการเป็นนิติบุคคลที่ทำหน้าที่บริการ (กิจกรรม) เพื่อผลประโยชน์ของบริษัทอื่นในกลุ่มโดยเฉพาะ บริษัทเสริมโดยเฉพาะอาจรวมถึง:
  • บ้านซื้อขาย (TD)— นิติบุคคลที่ทำหน้าที่ส่งเสริมและการตลาดผลิตภัณฑ์ของกลุ่มบริษัทแบบรวมศูนย์และ/หรือการจัดซื้อวัตถุดิบและวัสดุแบบรวมศูนย์
  • บริษัท สินทรัพย์- นิติบุคคลที่ทำหน้าที่เป็นเจ้าของสินทรัพย์ที่สำคัญและจัดหาให้กับบริษัทอื่น ๆ ในกลุ่ม
  • บริษัทตัวแทน— นิติบุคคลที่ทำหน้าที่ตัวแทนเพื่อผลประโยชน์ของบริษัทในกลุ่มอื่น
  • บริษัทการเงิน- นิติบุคคลที่ทำหน้าที่ดึงดูด ทรัพยากรทางการเงินและการจัดเตรียมให้กับกลุ่มบริษัท
  • ศูนย์บุคลากร— นิติบุคคลที่ทำหน้าที่จัดหาบุคลากร (จำนวนพนักงาน) ให้กับกลุ่มบริษัท

การตัดสินใจเกี่ยวกับองค์ประกอบและการกำหนดค่าขององค์ประกอบข้างต้นทำให้สามารถสร้างตัวเลือกมากมายสำหรับโครงสร้างองค์กรที่ตรงตามข้อกำหนดในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น การเลือกตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุดจากตัวเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมดสามารถทำได้ทั้งบนพื้นฐานของการวิเคราะห์สถานการณ์ (การวิเคราะห์ SWOT) และโดยการวิเคราะห์ปัจจัยของตัวเลือก

การกำหนดข้อกำหนดโครงสร้างองค์กร

ตามที่ระบุไว้ข้างต้น ข้อกำหนดสำหรับโครงสร้างองค์กรจะถูกกำหนดโดยระบบเป้าหมายทางธุรกิจ ตัวอย่างของเป้าหมายดังกล่าวได้แก่:

• การขยายขอบเขตและการเพิ่มปริมาณการผลิต
• เข้าสู่ตลาดใหม่หรือเพิ่มส่วนแบ่งของตลาดที่มีอยู่
• การได้มาซึ่งสินทรัพย์เพิ่มเติม
• การดำเนินการครั้งแรก ข้อเสนอสาธารณะ(การเสนอขายหุ้นแก่ประชาชนทั่วไปครั้งแรก - IPO) หรือการออกพันธบัตร
• สร้างความมั่นใจในการจ่ายเงินรายได้ให้กับเจ้าของธุรกิจ

ดังนั้นข้อกำหนดต่อไปนี้อาจถูกกำหนดให้กับโครงสร้างองค์กร:

• การคุ้มครองสิทธิในทรัพย์สินของเจ้าของต่อทรัพย์สินของตน
• สร้างความมั่นใจในการรักษาความลับของข้อมูลเกี่ยวกับเจ้าของธุรกิจ
• ความน่าดึงดูดใจในการลงทุนธุรกิจหรือแต่ละส่วน
• สร้างความมั่นใจในการกระจายทรัพยากรทางการเงินอย่างเหมาะสมที่สุดเพื่อการพัฒนาธุรกิจ
• ความปลอดภัย การจัดการที่มีประสิทธิภาพธุรกิจ;
• การเพิ่มประสิทธิภาพการจัดเก็บภาษีของกิจกรรม
• การเพิ่มประสิทธิภาพการเก็บภาษีของรายได้ที่ได้รับจากเจ้าของธุรกิจ

ควรสังเกตว่าในบริบทของการเสริมสร้างการบริหารและการควบคุมภาษีและความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้นที่เกี่ยวข้องกับการใช้แผนการเพิ่มประสิทธิภาพบางอย่างในปัจจุบันมีแนวโน้มที่จะสร้างโครงสร้างองค์กรที่ให้ความสมดุลที่เหมาะสมที่สุดระหว่างระดับภาษีและภาษี ความเสี่ยง

ทิศทางที่สำคัญอีกประการหนึ่งในการพัฒนาการก่อสร้างองค์กรนั้นเกี่ยวข้องกับการเปิดตัวขนาดกลางและ บริษัทขนาดเล็กบน ตลาดการเงินถือหุ้น IPO และออกหุ้นกู้ ตามกฎแล้ว บริษัท ดังกล่าวอยู่ในระดับที่สามของความน่าดึงดูดใจในการลงทุน ดังนั้นเพื่อให้แน่ใจว่าการดึงดูดทรัพยากรทางการเงินประสบความสำเร็จ พวกเขาต้องเผชิญกับภารกิจในการสร้างระบบการกำกับดูแลกิจการและการรายงานที่โปร่งใส ซึ่งเป็นพื้นฐานของการที่ คือโครงร่างโครงสร้างองค์กร

มาตรการที่เกี่ยวข้องกับการสร้างโครงสร้างประเภทใหม่ยังช่วยป้องกันการบุกรุกขององค์กร ซึ่งปัญหาจะเพิ่มขึ้นเมื่อธุรกิจเติบโตและน่าดึงดูดยิ่งขึ้น

ในกรณีเหล่านี้ทั้งหมด ซึ่งความจำเป็นในการปรับโครงสร้างใหม่มีมากที่สุด โครงสร้างองค์กรจะอยู่ภายใน บังคับมีการกำหนดข้อกำหนดเพื่อให้แน่ใจว่ามีการคุ้มครองสิทธิในทรัพย์สิน การจัดการ และการพัฒนาธุรกิจ

ตัวเลือกสำหรับการจัดองค์ประกอบโครงสร้างองค์กร

ในโครงสร้างองค์กรที่มีอยู่ เราสามารถแยกแยะองค์ประกอบต่างๆ เช่น ระบบความเป็นเจ้าของ ศูนย์การรวมบัญชี (GC) บริษัทจัดการ และกลุ่มบริษัทที่ดำเนินงานและให้บริการ การวิเคราะห์โครงสร้างตามองค์ประกอบเหล่านี้ทำให้สามารถประเมินการปฏิบัติตามข้อกำหนดได้อย่างสม่ำเสมอและทำการตัดสินใจเชิงโครงสร้างที่จำเป็น

องค์กรของระบบความเป็นเจ้าของ

ในแนวทางปฏิบัติของรัสเซียในการสร้างโครงสร้างองค์กรได้มีการสร้างตัวเลือกต่อไปนี้สำหรับการจัดระบบความเป็นเจ้าของ (ดูรูปที่ 1):

1. การเป็นเจ้าของธุรกิจโดยตรงในรัสเซีย
2. การครอบครอง ธุรกิจของรัสเซียผ่านบริษัทต่างประเทศ
3. เป็นเจ้าของธุรกิจรัสเซียผ่านบริษัทต่างประเทศและความไว้วางใจ

เราไม่พิจารณากรณีที่ไม่มีการจัดตั้งบริษัทที่เป็นเจ้าของ (โฮลดิ้ง) เมื่อเจ้าของ (เจ้าของ) เป็นเจ้าของหุ้น (หุ้น) ของบริษัททั้งหมดในกลุ่มโดยตรง

เป็นเจ้าของธุรกิจโดยตรงใน สหพันธรัฐรัสเซีย(ดูรูปที่ 1a) มีความโดดเด่นด้วยระบบการกำกับดูแลกิจการที่เรียบง่ายและโปร่งใส ซึ่งรับประกันความน่าดึงดูดในการลงทุนและสภาพคล่องของธุรกิจในระดับสูง อย่างไรก็ตาม ระบบความเป็นเจ้าของดังกล่าวมีความเสี่ยงจากมุมมองของการคุ้มครองทรัพย์สิน และยังไม่อนุญาตให้ปกป้องข้อมูลเกี่ยวกับเจ้าของหากจำเป็น

การจัดตั้งบริษัทเจ้าของในต่างประเทศช่วยให้คุณสามารถเพิ่มระดับการคุ้มครองทรัพย์สินได้ (ดูรูปที่ 1b) เป็นที่นิยมที่สุดสำหรับตำแหน่งการถือครองของผู้บริหารระดับสูง รัฐวิสาหกิจของรัสเซียเขตอำนาจศาล เช่น ไซปรัส และหมู่เกาะบริติชเวอร์จิน จัดเป็นเขตอำนาจศาลนอกชายฝั่ง ก่อนหน้านี้เขตอำนาจศาลดังกล่าวยังอนุญาตด้วย

เข้าถึงข้อมูลเกี่ยวกับผู้รับผลประโยชน์ขั้นสุดท้ายได้อย่างใกล้ชิด ( ผู้รับผลประโยชน์ - บุคคลที่ต้องการชำระเงินด้วยเงินสด ผู้ได้รับเงิน ผลประโยชน์ กำไร รายได้ ในการทำธุรกรรมของทรัสต์ บุคคลที่สนับสนุนการจัดการทรัสต์ในทรัพย์สินของเขา) อย่างไรก็ตาม เมื่อเร็ว ๆ นี้มีการเปลี่ยนแปลงในกฎหมายของประเทศเหล่านี้ ซึ่งไม่รวมความเป็นไปได้นี้ (โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การละทิ้งสถาบันหุ้นผู้ถือ)

โดยทั่วไป เราสามารถพูดได้ว่าเวลานอกชายฝั่งกำลังผ่านไป: กฎหมายของประเทศในสหภาพยุโรปที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่ง บริษัทโฮลดิ้งกำลังใกล้ชิดกับกฎหมายของรัฐนอกชายฝั่งมากขึ้นเรื่อยๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง คำสั่งบริษัทในเครือของสหภาพยุโรปและการควบรวมกิจการมีนัยสำคัญ สิทธิประโยชน์ทางภาษีเพื่อเงินปันผลและเงินทุน ในทางกลับกัน บริษัทนอกอาณาเขตหลายแห่งนำกฎหมายของตนให้สอดคล้องกับมาตรฐานของยุโรป บริษัทนอกอาณาเขตอื่นๆ กำลังตกเป็นเป้าหมายของความสนใจอย่างใกล้ชิดจากหน่วยงานด้านภาษีและหน่วยงานกำกับดูแลอื่นๆ ทั้งจากต่างประเทศและรัสเซีย และยังเป็นสาเหตุของความเสี่ยงด้านชื่อเสียงที่เพิ่มขึ้น และลดความน่าดึงดูดใจในการลงทุนของธุรกิจอีกด้วย

ในเงื่อนไขเหล่านี้ เพื่อให้มั่นใจถึงการคุ้มครองสูงสุดในสิทธิในทรัพย์สินและการเพิ่มประสิทธิภาพการเก็บภาษี ขอแนะนำให้เลือกเขตอำนาจศาลในการค้นหาบริษัทของเจ้าของ โดยคำนึงถึงข้อกำหนดต่อไปนี้:

• ขาดเขตอำนาจศาลใน "บัญชีดำ" ของหน่วยงานกำกับดูแลของรัสเซียและต่างประเทศ
• การมีอยู่ของข้อตกลงในการขจัดการเก็บภาษีซ้อนกับสหพันธรัฐรัสเซีย
• เงื่อนไขสิทธิพิเศษทางภาษีสำหรับเงินปันผลและเงินทุน

ในกรณีนี้ การปกป้องข้อมูลเกี่ยวกับเจ้าของ หากจำเป็น สามารถทำได้โดยการสรุปข้อตกลงความไว้วางใจที่เกี่ยวข้องกับหุ้นของบริษัทเจ้าของ (ดูรูปที่ 1c) การจัดการความไว้วางใจในความเป็นเจ้าของเกี่ยวข้องกับเจ้าของธุรกิจที่โอนหุ้นของบริษัทของเจ้าของผ่าน Declaration of Trust ไปยังผู้ดูแลผลประโยชน์ ผู้ดูแลสามารถเป็นได้ทั้งผู้ดูแลส่วนตัวหรือบริษัททรัสต์

ลักษณะเฉพาะของการเป็นเจ้าของทรัสต์คือกรรมสิทธิ์จะถูกโอนไปยังบุคคลอื่น (ผู้ดูแลผลประโยชน์) ตลอดระยะเวลาที่กองทรัสต์มีผลบังคับใช้ (ระยะเวลาอาจไม่จำกัด) ดังนั้นสำหรับบุคคลที่สาม เจ้าของทรัพย์สินที่โอนไปยังกองทรัสต์คือผู้ดูแลผลประโยชน์ ในขณะที่สิทธิ์ในการได้รับรายได้จากการเป็นเจ้าของทรัพย์สินเป็นของผู้รับผลประโยชน์ - เจ้าของธุรกิจ เมื่อสรุปข้อตกลงความไว้วางใจ ประเด็นการรับรองสิทธิในการจัดการธุรกิจในส่วนของผู้รับผลประโยชน์จะต้องพิจารณาแยกต่างหาก

ควรสังเกตว่า เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพด้านภาษีและความเสี่ยงอื่นๆ คุณสามารถจัดโครงสร้างความเป็นเจ้าของแบบคู่ขนานได้ ในเวลาเดียวกัน สองส่วนที่เชื่อมโยงกันโดยพฤตินัยของธุรกิจสำหรับผู้สังเกตการณ์ภายนอกมีความเป็นอิสระและไม่มีส่วนเกี่ยวข้องในทางนิตินัย (ดูรูปที่ 2)

โครงการความเป็นเจ้าของนี้ทำให้สามารถจัดระเบียบการกระจายทรัพยากรทางการเงินผ่านการใช้การกำหนดราคาโอนโดยไม่มีความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง นอกจากนี้ ตามโครงการนี้ ธุรกิจสามารถแบ่งออกเป็นส่วนต่างๆ โดยมีระดับความเสี่ยงทางการค้า ภาษี และความเสี่ยงอื่นๆ ที่แตกต่างกัน

การรวมธุรกิจ

ในเวอร์ชันที่เรียบง่าย การรวมธุรกิจในกลุ่มบริษัทจะดำเนินการในบริษัทที่เป็นเจ้าของ ซึ่งในกรณีนี้จะกลายเป็นบริษัทแม่ - กลุ่มบริษัท ก่อนอื่นนี่คือลักษณะเฉพาะของการเป็นเจ้าของธุรกิจโดยตรงในรัสเซีย (ดูรูปที่ 1a) ในกรณีที่ระบบความเป็นเจ้าของถูกนำไปใช้ผ่านบริษัทที่เป็นเจ้าของที่ไม่มีถิ่นที่อยู่ ตามกฎแล้วธุรกิจจะถูกรวมไว้ในบริษัทพลเรือนของรัสเซีย (ดูรูปที่ 3a)

การรวมธุรกิจภายใต้กรอบการดำรงอยู่ของกลุ่มบริษัทเดียวทำให้สามารถสร้างระบบการกำกับดูแลกิจการที่โปร่งใสและเพิ่มความน่าดึงดูดใจในการลงทุน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง มีความเป็นไปได้ที่จะดำเนินการเสนอขายหุ้น IPO ดึงดูดนักลงทุนเชิงกลยุทธ์ และหากจำเป็น ความเป็นไปได้ที่จะเสร็จสมบูรณ์ การขายที่มีประสิทธิภาพธุรกิจ.

ในกรณีที่ธุรกิจมีหลายพื้นที่ สามารถสร้างการถือครองย่อยแยกกัน (ดูรูปที่ 3b) การแบ่งนี้สามารถดำเนินการได้ตามเกณฑ์ต่อไปนี้:

• ผลิตภัณฑ์ - การจัดระเบียบการถือครองย่อยสำหรับการสร้างและการขายผลิตภัณฑ์กลุ่มต่างๆ
• เทคโนโลยี - การจัดระเบียบการถือครองช่วงสำหรับขั้นตอนการผลิตต่าง ๆ ในกรณีที่แต่ละทิศทางมีจำนวนเพียงพอ ซัพพลายเออร์อิสระและ/หรือผู้บริโภค
• ทางภูมิศาสตร์ - การจัดระเบียบการถือครองย่อยตามอาณาเขต

การแยกการถือครองช่วงยังช่วยให้คุณปรับปรุงระบบการจัดการและ กระแสทางการเงินรวมไปถึงการมุ่งเน้นทรัพยากรไปในแต่ละด้านของการพัฒนา นอกจากนี้ยังสามารถดึงดูดการลงทุนในแต่ละส่วนของธุรกิจได้อีกด้วย หากจำเป็น แต่ละรายการสามารถนำไปใช้ได้โดยอิสระจากธุรกิจทั้งหมด โดยทั่วไป การรวมธุรกิจส่วนหนึ่งหรือบางส่วนสามารถดำเนินการได้สำหรับ:

• การดำเนินการตามแผนพัฒนาสำหรับส่วนนี้ของธุรกิจ (เช่น การสร้างกลุ่มบริษัทเพื่อดำเนินการ โครงการลงทุนเพื่อเข้าซื้อและ/หรือก่อสร้างโรงงานผลิตใหม่)
• สร้างความมั่นใจในความน่าดึงดูดใจในการลงทุนและการดึงดูดทรัพยากรเพื่อการพัฒนา
• การแบ่งส่วนองค์กรและการกระจายความเสี่ยงระหว่างส่วนต่างๆ ของธุรกิจ

ตัวอย่างทั่วไปของโครงสร้างองค์กรดังกล่าวคือกลุ่มบริษัท Cherkizovo ซึ่งเป็นผู้ผลิตผลิตภัณฑ์เนื้อสัตว์และผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปชั้นนำของรัสเซีย การสร้างการถือครองนี้เริ่มขึ้นในต้นปี 1990 หลังจากการเข้าซื้อกิจการโดยกลุ่มเอกชนของโรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์ OJSC Cherkizovsky และการดำเนินการตามมาตรการป้องกันวิกฤติที่มีประสิทธิผลในองค์กรนี้ นอกเหนือจากการจัดโครงสร้างโรงงานใหม่และทำให้เป็นผู้นำในตลาดมอสโกแล้ว เจ้าของยังได้เพิ่มสินทรัพย์ของกลุ่มด้วยการซื้อโรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์อื่นๆ สร้างเครือข่ายการขายระดับภูมิภาค และสร้างฐานทรัพยากรที่หลากหลาย ตั้งแต่กลางทศวรรษ 1990 กระบวนการปรับโครงสร้างและสร้างโครงสร้างองค์กรที่ทันสมัยเริ่มขึ้นโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อดำเนินการเสนอขายหุ้น IPO บน ตลาดต่างประเทศเมืองหลวง. เป็นผลให้ในขณะนี้กลุ่ม บริษัท Cherkizovo มีโครงสร้างองค์กรที่เป็นระเบียบโดยโดดเด่นด้วยประสิทธิภาพการจัดการที่สูงและความสามารถในการดึงดูดทรัพยากรทางการเงิน (ดูรูปที่ 4)

คุณสมบัติของโครงสร้างองค์กรของกลุ่ม บริษัท Cherkizovo คือ:

• เป็นเจ้าของธุรกิจผ่านบริษัทนอกอาณาเขตในประเทศไซปรัส
• องค์กรของ บริษัท พลเรือนแห่งเดียวในรัสเซียซึ่งทำหน้าที่การจัดการแบบรวมศูนย์ (ผ่าน บริษัท จัดการ) และยังวางหลักทรัพย์ของกลุ่มไว้บน ตลาดหุ้น(ดึงดูดนักลงทุนต่างชาติและรัสเซีย);
• การจัดกลุ่มย่อยสองส่วน: วัตถุดิบ (การเลี้ยงสุกร การเลี้ยงสัตว์ปีก การผลิตอาหารสัตว์) และการแปรรูปเนื้อสัตว์ (การผลิตผลิตภัณฑ์จากเนื้อสัตว์และผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป)
• การรวมกลุ่มย่อยแต่ละกลุ่มเป็นกลุ่ม บริษัท ซึ่งทำหน้าที่จัดการแบบรวมศูนย์ของพื้นที่ที่เกี่ยวข้อง
• การมีอยู่ในแต่ละทิศทางของหน่วยการขายแบบรวมศูนย์ - บ้านการค้า

การจัดระบบการจัดการ

เพื่อดำเนินการจัดการการดำเนินงานของธุรกิจหรือพื้นที่ธุรกิจแยกต่างหากในโครงสร้างองค์กรตามกฎแล้วจะมีการจัดสรร บริษัท การจัดการเฉพาะทาง ในกรณีนี้ อาจมีตัวเลือกต่อไปนี้ (ดูรูปที่ 5):

1. บริษัทจัดการที่อยู่นอกโครงสร้างองค์กรหลัก
2. บริษัทจัดการแยกต่างหากภายในโครงสร้างองค์กร
3. การมอบหมายหน้าที่ให้กับบริษัทจัดการของบริษัทแม่ (GC = MC)

มีการจัดระเบียบความเป็นเจ้าของโดยตรงของบริษัทจัดการ (ดูรูปที่ 5a) ในกลุ่มเช่น IST Line (บริษัทจัดการของสนามบินโดโมเดโดโว) และ Inmarko (ผู้ผลิตไอศกรีมชั้นนำในภาคตะวันออกของประเทศ)

ระบบการจัดการนี้ช่วยให้สามารถหลีกเลี่ยงการเกี่ยวข้องที่ชัดเจนและขจัดความเสี่ยงด้านการจัดการออกจากสินทรัพย์ของกลุ่ม อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้ทำให้เกิดความจำเป็นในการรับรอง กรอบกฎหมายเพื่อดำเนินการควบคุม หนึ่งในทางเลือกในการแก้ปัญหานี้คือมอบอำนาจให้กับบริษัทจัดการโดยมีหน้าที่เพียงผู้เดียว ผู้บริหารในกลุ่มบริษัท ควรสังเกตว่าโครงร่างนี้ช่วยให้คุณสามารถแจกจ่ายซ้ำได้อย่างรวดเร็ว เงินสดเพื่อจ่ายรายได้ให้กับเจ้าของกิจการทั้งในรูปเงินปันผลและค่าตอบแทนในการปฏิบัติหน้าที่ในฝ่ายบริหารของบริษัทจัดการ

บริษัทจัดการที่สร้างขึ้นภายในโครงสร้างองค์กรหลักมีคุณสมบัติคล้ายคลึงกัน (ดูรูปที่ 5b) แต่ในขณะเดียวกันก็เกิดความร่วมมือของบริษัทจัดการกับบริษัทอื่นในกลุ่มและความจำเป็นในการศึกษาเหตุผลทางกฎหมายและประเด็นทางการเงินของบริษัทจัดการอย่างละเอียดยิ่งขึ้น

โครงสร้างองค์กรที่กลุ่มบริษัทดำเนินการในบริษัทจัดการมีความน่าดึงดูดใจในการลงทุนมากที่สุด มีเหตุผลทางกฎหมายที่จำเป็น และประสิทธิภาพการจัดการสูง (ดูรูปที่ 5c) ในโครงสร้างของกลุ่มบริษัท Cherkizovo ที่กล่าวถึงข้างต้น (ดูรูปที่ 4) บริษัทแม่ทั้งหมดจะตกเป็นของหน้าที่ของบริษัทจัดการที่มีอำนาจต่างๆ: กลุ่มบริษัทกลางและกลุ่มบริษัทที่ถือครองช่วง

อย่างไรก็ตาม มีความเสี่ยงที่การเรียกร้องค่าสินไหมทดแทนที่ฟ้องร้องบริษัทใดบริษัทหนึ่งในกลุ่มบริษัทจะแพร่กระจายไปยังกลุ่มบริษัทและทรัพย์สินอื่นๆ ของกลุ่มด้วย

โดยทั่วไปแล้วการเลือกตัวเลือกองค์กร บริษัทจัดการขึ้นอยู่กับลำดับความสำคัญของเจ้าของเกี่ยวกับระดับที่เหมาะสมของการบริหารความเสี่ยงของธุรกิจและความน่าดึงดูดใจในการลงทุน

องค์ประกอบและบทบาทของบริษัทที่ดำเนินงานและให้บริการ

องค์ประกอบของหน่วยปฏิบัติงานในโครงสร้างองค์กรถูกกำหนดโดยกลยุทธ์การผลิตของกลุ่ม ปัญหาหลักในกรณีนี้คือการดำเนินการอย่างอิสระในเรื่องนี้หรือสิ่งนั้น กระบวนการทางเทคโนโลยีหรือเกี่ยวกับการเอาท์ซอร์สมัน นอกจากนี้หน่วยการผลิตมักเป็นทรัพย์สินหลักของกลุ่มในการกำหนดตำแหน่งและการพัฒนา

องค์ประกอบและวัตถุประสงค์ของบริษัทผู้ให้บริการถูกกำหนดโดยปัจจัยหลักสามประการ:

• ความจำเป็นในการรวมศูนย์การทำงานในกลุ่ม
• ความจำเป็นในการกระจายทรัพยากรทางการเงิน
• ข้อกำหนดสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพภาษี

บริษัทผู้ให้บริการประเภทต่างๆ ที่พบบ่อยที่สุดที่พบในโครงสร้างองค์กร ได้แก่:

1. บ้านซื้อขายซึ่งช่วยให้คุณสามารถจัดระเบียบการขายและ/หรือการจัดซื้อแบบรวมศูนย์ ดำเนินนโยบายการส่งเสริมตลาดแบบครบวงจร สะสมทรัพยากรทางการเงินสำหรับการโปรโมตแบรนด์และการพัฒนาระบบการขาย และขจัดความเสี่ยงออกจากสินทรัพย์การผลิตหลักของกลุ่ม
2. ทรัพย์สินของบริษัทซึ่งช่วยให้คุณปกป้องสินทรัพย์ที่สำคัญ (สินทรัพย์ถาวร เครื่องหมายการค้า ฯลฯ) จากความเสี่ยงของการเรียกร้อง ในบางกรณีการจดทะเบียนวิสาหกิจที่เป็นเจ้าของ เครื่องหมายการค้าและสินทรัพย์ไม่มีตัวตนอื่นๆ ในเขตอำนาจศาลนอกอาณาเขต ซึ่งช่วยเพิ่มระดับการคุ้มครอง ตลอดจนเพิ่มประสิทธิภาพการจัดเก็บภาษีด้วยการจัดการขั้นตอนการชำระเงินตามใบอนุญาต
3. บริษัทตัวแทนที่ดำเนินงานภายใต้ระบบภาษีแบบง่าย (STS) และอนุญาตให้แจกจ่ายทรัพยากรทางการเงินได้ทันทีเพื่อจ่ายรายได้ให้กับเจ้าของในระดับภาษีที่เหมาะสมที่สุดในกรณีนี้ จะต้องพิสูจน์ความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจของการมีอยู่ของบริษัทดังกล่าวในโครงการธุรกิจ (เช่น การค้นหาลูกค้าในภูมิภาค) และต้องขจัดความเกี่ยวข้องกับกลุ่มบริษัทหลัก
4. ศูนย์บุคลากรซึ่งสามารถทำงานภายใต้ระบบภาษีแบบง่ายและให้บริการนอกสถานที่แก่ธุรกิจหลัก รวมถึงเพื่อวัตถุประสงค์ในการเพิ่มประสิทธิภาพภาษี
5. บริษัททางการเงินที่ก่อตั้งขึ้นเพื่อดึงดูดทรัพยากรทางการเงิน โดยเฉพาะในการออกพันธบัตรการสร้างองค์กรพิเศษดังกล่าวทำให้สามารถจำกัดความเสี่ยงของการเรียกร้องจากเจ้าหนี้โดยเสียค่าใช้จ่ายในทรัพย์สินของบริษัทผู้ค้ำประกัน อย่างไรก็ตาม จากมุมมองของความน่าดึงดูดใจในการลงทุน ตัวเลือกที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดคือการดึงดูดทรัพยากรทางการเงินโดยบริษัทแม่ ซึ่งได้รับการยืนยันจากประสบการณ์ในการวางหลักทรัพย์ที่ประสบความสำเร็จโดยกลุ่มบริษัท Cherkizovo และบริษัทเอกชนอื่นๆ

ควรสังเกตว่าเมื่อจัดระเบียบ บริษัท ผู้ให้บริการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการจัดเก็บภาษี จำเป็นต้องมีเหตุผลที่ชัดเจนประการแรกสำหรับความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจของการสร้างสรรค์และกิจกรรมของพวกเขา และประการที่สอง การปฏิบัติตามเงื่อนไขดังกล่าวเมื่อดำเนินการ ความถูกต้องตามกฎหมายที่จะ ไม่ก่อให้เกิดข้อสงสัยในหมู่หน่วยงานด้านภาษี

ดังนั้นโซลูชันที่ใช้ในทางปฏิบัติสำหรับแต่ละองค์ประกอบทำให้สามารถสร้างการกำหนดค่าต่างๆ ของโครงสร้างองค์กรได้สอดคล้องกัน เป้าหมายทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์เจ้าของ การเลือกตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุดสามารถทำได้ตาม การวิเคราะห์เปรียบเทียบหรือใช้เครื่องมือวิเคราะห์ปัจจัย

บทสรุป

โดยสรุปควรสังเกตว่าโดยทั่วไปมีแนวโน้มที่จะลดความซับซ้อนและจัดระบบโครงสร้างองค์กรของบริษัทเอกชนผ่าน:

• การลดจำนวนนิติบุคคลผ่านการควบรวมกิจการตามประเภทของกิจกรรม
• ยกเลิกการถือหุ้นไขว้ภายในกลุ่ม
• การลดระดับความเป็นเจ้าของการปฏิบัติงานในแต่ละพื้นที่ธุรกิจ
• การโอนสินทรัพย์ที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักไปยังแผนกที่แยกจากกัน

โดยทั่วไป วิธีการจัดโครงสร้างองค์กรทำให้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดการธุรกิจ ความน่าดึงดูดใจในการลงทุน ความมั่นคงทางเศรษฐกิจตลอดจนเพิ่มประสิทธิภาพการจัดเก็บภาษีในขณะเดียวกันก็รับประกันระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้

สาระสำคัญ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ของการกำกับดูแลกิจการ

เพื่อที่จะเข้าใจสาระสำคัญของการกำกับดูแลกิจการ จำเป็นต้องเข้าใจให้ชัดเจนว่าองค์กรคืออะไร และเป็นอย่างไร คุณสมบัติลักษณะและคุณสมบัติต่างๆ

บริษัทเป็นรูปแบบพิเศษขององค์กร กิจกรรมผู้ประกอบการซึ่งพบมากที่สุดในประเทศที่มีระบบเศรษฐกิจแบบตลาดที่พัฒนาแล้วซึ่งเกี่ยวข้องกับการสร้างนิติบุคคลเฉพาะ

คุณสมบัติ แบบฟอร์มองค์กรการจัดการคือ:

• เป็นอิสระ สถานะทางกฎหมาย(ส่วนใหญ่มักเป็นบริษัทร่วมหุ้น)
• ความเป็นเจ้าของร่วมกันของผู้เข้าร่วม (แผนก ทุนจดทะเบียนสำหรับหุ้นและการกระจายในหมู่นักลงทุน)
• ความเข้มข้นของหน้าที่การจัดการอยู่ในมือของผู้มีอำนาจสูงสุด (ผู้จัดการมืออาชีพซึ่งมีบทบาทเป็นผู้จัดการ)

หมายเหตุ 1

ตามกฎหมายปัจจุบันในรัสเซีย บริษัทควรเข้าใจว่าเป็นนิติบุคคลที่ผู้เข้าร่วมมีสิทธิ์เป็นสมาชิกและจัดตั้งองค์กรสูงสุดของตน

องค์กรมักจะมีโครงสร้างลำดับชั้นที่ซับซ้อนซึ่งต้องได้รับอิทธิพลจากการจัดการอย่างสม่ำเสมอ ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับองค์กร อิทธิพลดังกล่าวมี 2 รูปแบบหลัก ได้แก่ การจัดการองค์กร และ การกำกับดูแลกิจการ.

ประการแรกเกี่ยวข้องโดยตรงกับการจัดการธุรกิจและการพัฒนา ประการที่สองมุ่งเป้าไปที่การสร้างกลไกที่รับรองความรับผิดชอบและความสมดุลของผลประโยชน์ของผู้เข้าร่วมทั้งหมดในความสัมพันธ์องค์กร

ผู้เข้าร่วมในความสัมพันธ์องค์กรคือบุคคลและนิติบุคคลที่สนใจกิจกรรมของบริษัทและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

รายชื่อผู้เข้าร่วมงานสัมพันธ์องค์กรมีจำนวนมาก (ภาพที่ 1)

รูปที่ 1 ผู้เข้าร่วมในความสัมพันธ์องค์กร Author24 - แลกเปลี่ยนผลงานนักศึกษาออนไลน์

ผู้เข้าร่วมในความสัมพันธ์องค์กรทุกคนต่างก็ตั้งความต้องการและความคาดหวังบางอย่างไว้กับองค์กร ซึ่งมักจะไม่มีใครเทียบได้ นั่นคือเหตุผลที่มีบทบาทพิเศษในการจัดการโครงสร้างองค์กรในการพัฒนาและปรับปรุงแนวทางปฏิบัติด้านการกำกับดูแลกิจการ

การกำกับดูแลกิจการเป็นกฎทั้งชุดที่ส่งเสริมความต่อเนื่องของผลประโยชน์ขององค์กร ซึ่งสะท้อนให้เห็นในการควบคุมองค์กร ในทางเทคนิคแล้ว สามารถลดองค์ประกอบลงได้เป็น 3 ส่วน:

• การจัดการทรัพย์สินและทุน
• การจัดการกระบวนการทางเทคโนโลยี
• การจัดการกระแสเงินสด หนี้สิน และเงินทุนหมุนเวียน

เป้าหมายหลักของการกำกับดูแลกิจการคือการสร้างสมดุลทางผลประโยชน์ระหว่างผู้ถือหุ้น ฝ่ายบริหาร และผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มอื่นๆ

งานของมันแบ่งออกเป็นสองส่วนพื้นฐาน ประการแรกเกี่ยวข้องกับการก่อสร้างระบบ การรับเลี้ยงบุตรบุญธรรมที่มีประสิทธิภาพ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารและอย่างที่สองมุ่งเป้าไปที่การสร้างโดยตรง ระบบที่มีประสิทธิภาพควบคุม.

โครงสร้างการกำกับดูแลกิจการขั้นพื้นฐาน

เพื่อให้สอดคล้องกับแนวทางสากลของธนาคารโลก การกำกับดูแลกิจการควรประกอบด้วยองค์ประกอบพื้นฐาน 3 ประการ (รูปที่ 2)

ภาพที่ 2 องค์ประกอบพื้นฐานของการกำกับดูแลกิจการ Author24 - แลกเปลี่ยนผลงานนักศึกษาออนไลน์

หมายเหตุ 2

การรวมกันขององค์ประกอบข้างต้นช่วยให้บริษัทสามารถดึงดูดการเงินและทรัพยากรมนุษย์และนำไปปฏิบัติได้อย่างมีประสิทธิภาพ กิจกรรมทางเศรษฐกิจและสะสมมูลค่าทางเศรษฐกิจในระยะยาวผ่านการแข็งค่า ทุนเรือนหุ้นโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นและสังคมโดยรวม

โครงสร้างการกำกับดูแลกิจการถูกกำหนดโดยการมีอยู่ของวิชาและวัตถุประสงค์ของอิทธิพลของฝ่ายบริหาร

กลุ่มแรกประกอบด้วยหน่วยงานกำกับดูแลกิจการ: ผู้ถือหุ้น คณะกรรมการ บริษัท ผู้จัดการทั่วไปผู้จัดการ ประการที่สองคือโครงสร้างความเป็นเจ้าของ สิทธิของผู้ถือหุ้น โครงสร้างและประสิทธิภาพของคณะกรรมการ ความโปร่งใสในการเปิดเผยข้อมูลและการตรวจสอบ หรืออีกนัยหนึ่งคือความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นระหว่างหัวข้อการกำกับดูแลกิจการ

ดังนั้นองค์ประกอบโครงสร้างหลักของการกำกับดูแลกิจการคือ:

• สิทธิของเจ้าของ;
• การควบคุม;
• การเปิดเผยข้อมูล
• ความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร

กลไกทั่วไปในการจัดระเบียบการกำกับดูแลกิจการนั้นค่อนข้างง่าย

ถือเป็นองค์กรปกครองสูงสุด การประชุมใหญ่สามัญผู้ถือหุ้น ที่นี่เจ้าของ บริษัท (ผู้ถือหุ้น) ตามหลักการเลือกตั้งสร้างองค์ประกอบของคณะกรรมการซึ่งต่อมาแสดงถึงผลประโยชน์ของพวกเขา สมาชิก (กรรมการ) ตัดสินใจในประเด็นสำคัญของกิจกรรมของบริษัทร่วมหุ้นโดยการลงคะแนนเสียงและรายงานผลการดำเนินกิจกรรมให้ผู้ถือหุ้นทราบ เงื่อนไขที่จำเป็นการรับรองประสิทธิผลของการกำกับดูแลกิจการคือการเคารพสิทธิของผู้ถือหุ้นและความโปร่งใสในการตัดสินใจของพวกเขา

บริษัทใช้มาตรฐานการบัญชีสำหรับการผลิตข้อมูล ที่จำเป็นสำหรับสภากรรมการ ผู้จัดการ เจ้าของ และผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มอื่น ๆ และยังมุ่งมั่นที่จะพัฒนาแนวปฏิบัติด้านความรับผิดชอบต่อสังคม นอกจากนี้ จะดำเนินการให้ข้อมูลนี้แก่ผู้มีส่วนได้เสียด้วย

องค์ประกอบเชิงโครงสร้างของการกำกับดูแลกิจการจะต้องถูกสร้างขึ้นในลักษณะเพื่อให้แน่ใจว่ามีการดำเนินการตามหน้าที่พื้นฐานของมัน

หน้าที่และหลักการของโครงสร้างการกำกับดูแลกิจการ

การกำกับดูแลกิจการมีบทบาทสำคัญในการดำรงอยู่และการพัฒนาของสถาบันขององค์กร หน้าที่พื้นฐานของมันได้รับการพิจารณาเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานของบริษัทเพื่อผลประโยชน์ของเจ้าของซึ่งเป็นผู้จัดหาทรัพยากรทางการเงินให้กับบริษัท

นอกจาก, การก่อสร้างที่มีประสิทธิภาพระบบการกำกับดูแลกิจการสามารถรับประกันความยั่งยืนของการพัฒนาองค์กรในขณะที่ลดความขัดแย้งระหว่างผู้เข้าร่วมในความสัมพันธ์องค์กรและเพิ่มระดับความพึงพอใจสูงสุดต่อผลประโยชน์ของพวกเขาและการบรรลุเป้าหมายขององค์กรแต่ละบุคคล

เชื่อว่าการจัดโครงสร้างการกำกับดูแลกิจการควรเป็นไปตามหลักการที่กำหนดโดยสากลและ ผู้ปฏิบัติงานระดับชาติการทำงานของสถาบันองค์กร สิ่งสำคัญที่สุดคือการเคารพในความเท่าเทียมกันของสิทธิของผู้ถือหุ้น ความรับผิดชอบ ความซื่อสัตย์ ความโปร่งใส และความรับผิดชอบ

การใช้งานฟังก์ชั่นที่อธิบายไว้ข้างต้นและ หลักการกำกับดูแลกิจการทำหน้าที่เป็นกุญแจสำคัญในการสร้างความสมดุลทางผลประโยชน์ของผู้เข้าร่วมในความสัมพันธ์องค์กร

ในทางปฏิบัติของรัสเซียแม้จะมีระยะเวลาค่อนข้างสั้นของกระบวนการแจกจ่ายทรัพย์สิน แต่ขั้นตอนบางประการของการก่อตัวของโครงสร้างการกำกับดูแลกิจการก็มีความโดดเด่น โดยเฉพาะอย่างยิ่ง A. V. Bandurin ระบุขั้นตอนดังกล่าวหลายขั้นตอนซึ่งจะกล่าวถึงด้านล่าง

หลังปี พ.ศ. 2460 ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจในรัสเซียเปลี่ยนแปลงไปอย่างมากและเริ่มยึดตามประเภทต่างๆ เช่น แผนงาน กฎระเบียบของรัฐบาล, ความได้เปรียบ. การหมุนเวียนทรัพย์สินแบ่งออกเป็นรัฐตามวิธีการควบคุมแบบรวมศูนย์ และเอกชนที่ให้บริการผู้บริโภค ในตอนแรกมีความไว้วางใจและองค์กร การล่มสลายของความสัมพันธ์ระหว่างสินค้าโภคภัณฑ์และเงินและการเสริมสร้างหลักการการวางแผนและกฎระเบียบในสังคมในที่สุดได้เปลี่ยนองค์กรให้กลายเป็นกระทรวง ซึ่งรัฐวิสาหกิจซึ่งต่อมากลายเป็นของรัฐเป็นเจ้าของอยู่ภายใต้การเชื่อมโยงผ่านตัวกลาง (trust) ในกระบวนการพัฒนาเศรษฐกิจของรัสเซียมีการสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นบางประการสำหรับการสร้างสภาพแวดล้อมองค์กรที่มีประสิทธิภาพ แต่ในขณะเดียวกันก็เกิดความขัดแย้งบางประการในระบบการกำกับดูแลกิจการ ช่วงเวลาของการพัฒนาเกี่ยวข้องกับความเข้าใจใหม่โดยผู้นำของประเทศในด้านปัญหาเศรษฐกิจและการพัฒนาแนวทางในการแก้ไขปัญหาเหล่านั้น

ช่วงก่อนปี 1987 มีลักษณะเฉพาะคือวิธีการควบคุมแบบรวมศูนย์ของการจัดการแบบรวมศูนย์ เศรษฐกิจของรัฐเมื่อเวลาผ่านไป พวกเขาหยุดปฏิบัติตามข้อกำหนดของสถานการณ์เศรษฐกิจมหภาค ในช่วงเปเรสทรอยก้าคนงานระดับกลางและระดับล่างที่ถูกแยกออกจากการมีส่วนร่วมอย่างแท้จริงในการบริหารจัดการวิสาหกิจได้จัดตั้งธุรกิจสหกรณ์ขนาดเล็กหรือผู้ประกอบการรายบุคคล แต่เนื่องจากขาดกฎระเบียบทางเศรษฐกิจและกฎหมายที่เหมาะสมสิ่งนี้จึงไม่ได้ผลมากนัก ผลกระทบทางเศรษฐกิจ- ความเป็นบรรษัทในฐานะระบบการจัดการการผลิตได้รับการระบุมากขึ้นด้วยการแบ่งแยกของกลุ่มชนชั้นสูงในพรรคและกระตุ้นทัศนคติที่ขัดแย้งกันในหมู่ผู้ประกอบการมือใหม่

ในช่วงเวลานี้สภาพแวดล้อมขององค์กรคล้ายกับระบบสินทรัพย์ทางเศรษฐกิจของพรรคซึ่งมีการกระจายตำแหน่งสำคัญทั้งหมดในองค์กรไม่สอดคล้องกับความเป็นมืออาชีพของผู้จัดการ แต่อยู่บนพื้นฐานของความสัมพันธ์แบบเก่ากับระบบการตั้งชื่อพรรค ในเวลานั้นไม่มีผู้จัดการอิสระที่มีคุณสมบัติสูงในประเทศในตลาดแรงงาน และในทางกลับกัน องค์กรต่างๆ ก็ไม่พร้อมที่จะจ่ายค่าแรงให้กับผู้จัดการผู้เชี่ยวชาญต่างประเทศในระดับสูง ไม่มีการแลกเปลี่ยนประสบการณ์องค์กรที่สั่งสมมาระหว่างประเทศที่มีระบบเศรษฐกิจแบบตลาดที่พัฒนาแล้วและประเทศในค่ายสังคมนิยมในอดีต

ในช่วงระหว่างปี พ.ศ. 2530 ถึง พ.ศ. 2534 องค์กรเศรษฐกิจที่ผูกขาดและรวมศูนย์ได้ล่มสลาย ส่งเสริมความเป็นอิสระและการเช่าวิสาหกิจที่ได้รับอนุญาตทำให้คณะของกรรมการค่อยๆโอนไปยังกลุ่มคนงานที่มีตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงร่วมกันเช่น บรรษัทนิยม ได้รับร่มเงาของความภักดีต่อหน่วยงาน แต่การมีส่วนร่วมของทีมงานในการบริหารจัดการของ รัฐวิสาหกิจผ่านสภาที่กำหนดโดยบรรทัดฐานทางกฎหมาย กลุ่มแรงงานไม่ได้รับการพัฒนาเนื่องจากความไม่เตรียมพร้อมของพนักงานในการมีส่วนร่วมในการจัดการอย่างมีประสิทธิผล และไม่เต็มใจของผู้จัดการที่จะ "แบ่งปันอำนาจ" ช่วงเวลานี้มีเอกลักษณ์เฉพาะด้วยการก่อตัวของรากฐานขององค์กรนิยมของคณะผู้อำนวยการและโครงสร้างใกล้กับหน่วยงานกำกับดูแลของพรรค นอกจากทุนอุตสาหกรรมแล้ว ทุนทางการเงินยังเกิดขึ้นและเริ่มพัฒนาในรัสเซียในภาคการธนาคารและการประกันภัยของเศรษฐกิจ แหล่งที่มาและเครื่องมือแรกสำหรับการสะสมทุนปรากฏขึ้น

ในช่วงระหว่างปี พ.ศ. 2534 ถึง พ.ศ. 2537 อันเป็นผลมาจากการแปรรูปเช็คที่ใช้งานอยู่ มีการกระจายทรัพย์สินเบื้องต้นในหมู่ผู้อำนวยการ และโครงสร้างทางการเงินและการธนาคารที่จัดตั้งขึ้น การมีส่วนร่วมในการแปรรูปเป็นไปได้โดยอาศัยความร่วมมืออย่างเปิดเผยและซ่อนเร้นกับฝ่ายบริหารของภูมิภาคและคณะกรรมการทรัพย์สินของรัฐของสหพันธรัฐรัสเซีย สร้างขึ้นระหว่างการแปรรูปบนพื้นฐานของขนาดใหญ่ รัฐวิสาหกิจบริษัทร่วมหุ้นสามารถจัดอยู่ในประเภทบริษัทได้แล้ว แต่การขาดการพัฒนากฎหมายหุ้นร่วม การประเมินมูลค่าทรัพย์สินต่ำเกินไป ตลอดจนการขาดการฝึกอบรมบุคลากรขององค์กร ลดการกำกับดูแลกิจการไปสู่วิธีการจัดการแบบดั้งเดิม ซึ่งเมื่อดำเนินการโดยผู้จัดการที่ไม่เป็นมืออาชีพ นำไปสู่การล่มสลายและล้มละลายของรัฐวิสาหกิจต่อไป

ในเวลาเดียวกัน รูปแบบความสัมพันธ์ขององค์กรบางอย่างระหว่างโครงสร้างส่วนบุคคล เช่น โครงสร้างการธนาคาร วิสาหกิจน้ำมันและก๊าซและอื่นๆ ที่เกิดขึ้นเมื่อบริษัทที่ปกครองตนเองเข้ามาแทนที่หน่วยงานกำกับดูแลของรัฐ ความแปลกแยกของประชากรส่วนใหญ่จากการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการจัดการทรัพย์สิน การสูญเสียงาน และการไม่รู้หนังสือทางเศรษฐกิจ ก่อให้เกิดทัศนคติเชิงลบต่อกระบวนการทั้งหมดของการปฏิรูปเศรษฐกิจ แต่ในช่วงเวลานี้เองที่รากฐานของบริษัทนิยมที่แท้จริงถูกวางท่ามกลางโครงสร้างธุรกิจใหม่ที่สร้างขึ้นโดยผู้ประกอบการรุ่นใหม่ที่มีการศึกษาและมีความทะเยอทะยานซึ่งมีสองทางเลือกเท่านั้น: จะเข้าร่วมความร่วมมือกับโครงสร้างของรัฐบาลเก่า หรือต่อต้านพวกเขาด้วยธุรกิจที่มีอารยะธรรมบนพื้นฐานของ ประสบการณ์ของบริษัทต่างประเทศ นอกจากนี้ การตัดสินใจของบริษัทต่างๆ เริ่มได้รับอิทธิพลจากการศึกษาต่างประเทศคุณภาพสูงที่พวกเขาได้รับแล้วในด้านที่ยังใหม่ต่อเศรษฐกิจรัสเซียในขณะนั้น: ในตลาดการเงินและตลาดหุ้น ในตลาดหนี้สิน ในด้านการตลาด และการจัดการ การแทรกซึมอย่างแข็งขันของตะวันตกและ บริษัท รัสเซียการทำงานร่วมกันในตลาดหุ้นรัสเซียย่อมผลักดันให้ผู้จัดการในประเทศเข้าใจคุณลักษณะของการกำกับดูแลกิจการอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

การเปลี่ยนแปลงของรัสเซียสู่ระบบเศรษฐกิจแบบตลาดซึ่งเริ่มขึ้นในปี 1992 จำเป็นต้องมีการปฏิรูปโครงสร้างในอุตสาหกรรมพลังงานไฟฟ้าของประเทศ และการสร้างรูปแบบใหม่ของอุตสาหกรรมภายในและระหว่างอุตสาหกรรม ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจ- ในหลายอุตสาหกรรม มีการดำเนินการแปรรูปองค์กรและเริ่มแปรรูปรัฐวิสาหกิจ การแปรรูปบางส่วนเกิดขึ้นในภาคส่วนที่มีการผูกขาดตามธรรมชาติ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอุตสาหกรรมพลังงานไฟฟ้า พร้อมกับการปรับโครงสร้างองค์กรของวิสาหกิจพลังงานไฟฟ้า อุตสาหกรรมก็ได้รับการปรับโครงสร้างใหม่ นี่เป็นเพราะการกระจายกำลังการผลิตที่ไม่สม่ำเสมอและการพึ่งพาภูมิภาครัสเซียส่วนใหญ่ในการไหลของไฟฟ้าและพลังงานระหว่างระบบ โครงสร้างเงินทุนอุตสาหกรรมถูกสร้างขึ้นในลักษณะที่การควบคุมสัดส่วนการถือหุ้นในบริษัทอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ถูกโอนไปยัง RAO UES ของรัสเซีย สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ถึงความต่อเนื่องของการจัดการในช่วงระยะเวลาการเปลี่ยนแปลงที่ยากลำบาก โครงสร้างการจัดการอุตสาหกรรมที่มีอยู่ซึ่งจำลองระบบการจัดการและการจัดการภาคส่วนก่อนหน้านี้เป็นส่วนใหญ่ทำหน้าที่บนพื้นฐานของความสัมพันธ์ทางทรัพย์สินซึ่งทำให้สามารถรับประกันการจัดหาพลังงานที่ยั่งยืนให้กับผู้บริโภค

โครงสร้างของ RAO Gazprom ซึ่งรวมถึง บริษัท ย่อยวิสาหกิจที่มีส่วนร่วมในการสำรวจทางธรณีวิทยาและการขุดเจาะบ่อน้ำการพัฒนา แหล่งก๊าซบรรจุภัณฑ์และการจัดหา วิศวกรรมเครื่องกล และการผลิตเครื่องมือตามความต้องการ อุตสาหกรรมก๊าซและกิจกรรมประเภทอื่น ๆ ในภาวะเศรษฐกิจถดถอยทำให้สามารถรักษาเสถียรภาพของอุตสาหกรรม การจัดหาก๊าซที่เชื่อถือได้ให้กับผู้บริโภค และการไหลเวียนของรายได้จากการส่งออกจำนวนมากไปยังงบประมาณของประเทศ

ระหว่างปี พ.ศ. 2537 ถึงเดือนสิงหาคม พ.ศ. 2541 การแปรรูปทางการเงินเพิ่มเติมเกิดขึ้นโดยมีพื้นฐานมาจากการนำกฎหมายว่าด้วย บริษัทร่วมหุ้น, เกี่ยวกับตลาดหลักทรัพย์, ประมวลกฎหมายแพ่งสหพันธรัฐรัสเซีย ชี้แจงกฎหมายเกี่ยวกับการแปรรูป องค์ประกอบของโครงสร้างพื้นฐานของตลาดกำลังถูกสร้างขึ้นอย่างแข็งขัน: บริษัทเพื่อการลงทุนและกองทุน, ศูนย์รับฝากและผู้รับจดทะเบียน, กองทุนรวม, บริษัทประกันภัย, บริษัทตรวจสอบบัญชีและที่ปรึกษา, กองทุนบำเหน็จบำนาญ ฯลฯ บริษัทต่างชาติขนาดใหญ่กำลังเปิดสาขา สำนักงานตัวแทนในรัสเซีย หรือกำลังสร้าง กิจการร่วมค้า

ส่วนหลักของปัญหาในการดึงดูดการลงทุนจาก ศูนย์รัฐบาลกลางไปยังภูมิภาคต่างๆ หน่วยงานระดับภูมิภาคใช้กฎหมายท้องถิ่นเกี่ยวกับการจัดตั้งกองทุนประกันเพื่อดึงดูดการลงทุน และวัตถุประสงค์ในการซื้อและขายตามกฎหมายระดับภูมิภาคที่นำมาใช้จะกลายเป็นที่ดินและวัตถุอสังหาริมทรัพย์อื่น ๆ

ช่วงเวลาตั้งแต่เดือนสิงหาคม พ.ศ. 2541 มีลักษณะเฉพาะคือสถานการณ์การผิดนัดชำระทั้งภายนอกและภายในและการขาดแคลนทรัพยากรทางการเงินโดยทั่วไป การหลบหนีของเมืองหลวงจากรัสเซียทำให้เราต้องมองหาเครื่องมือทางการเงินหรือกลไกใหม่ในการใช้สินทรัพย์เก่า

ความตึงเครียดในตลาดแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ รวมถึงการที่ตลาดหลักทรัพย์ของบริษัทแทบไม่มีอยู่เลย ทำให้เครื่องมือทางการเงินระดับภูมิภาคใช้งานได้จริง วิธีเดียวเท่านั้นการป้องกันภาวะเงินเฟ้อและการสร้างรายได้ในรัสเซีย

เมื่อเทียบกับภูมิหลังนี้ มีการเปิดเผยว่าผู้จัดการชาวรัสเซีย (โดยเฉพาะผู้บริหารระดับสูงสุด) ไม่มีความพร้อมในการเลือกกลยุทธ์การพัฒนา ดึงดูดเงินทุนและการลงทุน รักษาและพิชิตตลาดการขาย และคำนึงถึงแรงจูงใจที่แท้จริงของพันธมิตรทางธุรกิจ ทั้งหมดนี้นำไปสู่การแจกจ่ายทรัพย์สินเพิ่มเติม แต่กลับมีผู้ถือหุ้นใช้สิทธิของตน

ในปี พ.ศ. 2544 ช่วงการฟื้นตัวหลังวิกฤติของเศรษฐกิจภายในประเทศสิ้นสุดลง อย่างไรก็ตาม ปัญหาต่างๆ เช่น ความสามารถในการแข่งขันที่อ่อนแอของอุตสาหกรรมในประเทศ การกระจุกตัวในการส่งออกวัตถุดิบ และความน่าดึงดูดใจในการลงทุนที่ไม่เพียงพอของภาคการแปรรูป ยังไม่ได้รับการแก้ไขอย่างสมบูรณ์ ความเลวร้ายของพวกเขาแสดงให้เห็นในอัตราการเติบโตเฉลี่ยต่อปีของอุตสาหกรรมและ GDP ที่ลดลงในช่วงปี 2542-2544 จาก 109.2 และ 106.5% ตามลำดับ เป็น 104.0 และ 104.1% ในเดือนมกราคม-กันยายน 2545 การลงทุนในสินทรัพย์ถาวรที่เพิ่มขึ้นลดลงจาก 10.4 เป็น 2.5%

ในเวลาเดียวกัน สถานะที่ค่อนข้างคงที่ของเศรษฐกิจโลกในปี 2545 ทำให้อุปสงค์การส่งออกของรัสเซียขยายตัวเพิ่มขึ้น และมีส่วนทำให้ปริมาณทางกายภาพเพิ่มขึ้น อุปสงค์ในประเทศที่เพิ่มขึ้นอันเนื่องมาจากรายได้ที่แท้จริงของครัวเรือนที่เพิ่มขึ้น หลังจากการลดลงอย่างมากในปี 2542 ช่วยสนับสนุนการเติบโตของผลผลิตใน อุตสาหกรรมอาหารและรักษาปริมาณการผลิตให้คงที่ใน อุตสาหกรรมเบาวิศวกรรมโยธาและอุตสาหกรรมอื่น ๆ ที่ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภค

อัตราการเติบโตเชิงบวกของเศรษฐกิจรัสเซียนั้นมั่นใจได้จากการเพิ่มขึ้นของการผลิตในอุตสาหกรรมที่มุ่งเน้นการส่งออก: ในอุตสาหกรรมเชื้อเพลิง โลหะวิทยาที่ไม่ใช่เหล็ก เคมีและปิโตรเคมี ป่าไม้ งานไม้ และอุตสาหกรรมเยื่อกระดาษและกระดาษ ตลอดจนในอุตสาหกรรมอาหาร ซึ่งมีขีดความสามารถในการแข่งขันเพิ่มมากขึ้น

การพัฒนา คอมเพล็กซ์การสร้างเครื่องจักรรัสเซียซึ่งผลิตภัณฑ์มีส่วนแบ่งสำคัญในการผลิตภาคส่วนการแปรรูปไม่ใช่ปัจจัยหลักในการเติบโตของอุตสาหกรรม ทั้งโครงสร้างความเป็นเจ้าของหรือระดับความร่วมมือกับผู้นำ บริษัทต่างประเทศไม่อนุญาตให้ดึงดูดการลงทุนที่สำคัญในภาคนี้ ตลาดต่างประเทศสำหรับผลิตภัณฑ์ด้านวิศวกรรมถูกควบคุมโดยโครงสร้างองค์กรระหว่างประเทศขนาดใหญ่ซึ่งมีเทคโนโลยีการผลิตที่แข่งขันได้

ในรัสเซียมีการพัฒนาแบบจำลองวัตถุดิบ เศรษฐกิจตลาดโดยขึ้นอยู่กับอัตราการเติบโตตามภาวะเศรษฐกิจต่างประเทศ ความสามารถในการทำกำไรในระดับสูงของการขุดและการส่งออกแร่นำไปสู่การเปลี่ยนการลงทุนจากอุตสาหกรรมอื่นไปสู่วัตถุดิบ ผลกำไรและการลงทุนจากการส่งออกกระจุกตัวอยู่ในอุตสาหกรรมสกัด เพื่อขจัดความไม่สมดุลในการพัฒนาอุตสาหกรรม จึงจำเป็นต้องมีชุดมาตรการ ซึ่งรวมถึงการเพิ่มประสิทธิภาพของระบบภาษี การลดระบบราชการ และการทำลายระบบเศรษฐกิจแบบปีศาจ และมาตรการอื่นๆ

ก้าวที่เพิ่มขึ้นของกระบวนการเสริมความแข็งแกร่งในแนวดิ่ง อำนาจรัฐให้รัฐให้ความสนใจกับปัญหาการพัฒนาขนาดใหญ่ ผู้ผลิตในประเทศ- การเสริมสร้างอำนาจของรัฐให้มั่นคง เศรษฐกิจของประเทศมอบโอกาสที่แท้จริงในการพัฒนากลไกและเครื่องมือต่างๆ การสนับสนุนจากรัฐธุรกิจภายในประเทศซึ่งไม่เพียงแต่เป็นองค์ประกอบที่จำเป็นในการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศเท่านั้น แต่ยังเป็นองค์ประกอบในการสร้างความมั่นคงของชาติด้วย จำเป็นต้องปรับปรุงเพิ่มเติม กรอบกฎหมายกำกับดูแลกิจกรรมทางธุรกิจและโครงสร้างองค์กรให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง สภาพเศรษฐกิจความต้องการของรัฐและสังคม

การกำกับดูแลกิจการถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของมาตรฐานที่ได้รับการพิสูจน์แล้วและมีประสิทธิภาพในด้านการเงิน หลักทรัพย์ การจัดการ แรงงานสัมพันธ์ ข้อผูกพันตามสัญญา ระบบความร่วมมือทางธุรกิจ มาตรฐาน โครงสร้างองค์กร, การตลาด. ประสบการณ์ที่สั่งสมมาทำให้สามารถสร้างระบบความสัมพันธ์องค์กรที่มีประสิทธิภาพในระดับองค์กรหนึ่งๆ ได้ ซึ่งถือเป็นการกำหนดแนวทางสำหรับบริษัทและองค์กรอื่นๆ ในรัสเซีย

ในแต่ละกรณี บริษัทใดๆ ก็ตามที่มีผู้บริหารระดับสูงเป็นตัวแทน จะตัดสินใจเลือกให้คนงานเข้ามาอยู่ในระบบความสัมพันธ์ทางธุรกิจในด้านทรัพย์สินอย่างค่อยเป็นค่อยไป แทนที่จะเป็นการจัดการที่เข้มงวดของบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้าง นี่แสดงถึงแนวโน้มสำคัญในการสร้างความสัมพันธ์ในองค์กร

คำถามเพื่อการเรียนรู้ด้วยตนเอง

• 1. เน้นย้ำขั้นตอนหลักของการก่อตั้งและการพัฒนาองค์กร
• 2. กระบวนการสร้างโครงสร้างองค์กรในรัสเซียมีคุณลักษณะอย่างไร?
• 3. ลักษณะเฉพาะของการกำกับดูแลกิจการในประเทศมีอะไรบ้าง?