Пример составления плана продаж. Пошаговый план увеличения объема продаж Амбициозный план продаж
От корректно составленного плана продаж во многом зависит общее благополучие компании и перспективы ее дальнейшего развития, поскольку получаемые доходы и объем выручки находятся в прямой зависимости. Но начинающие управленцы далеко не всегда имеют представление о том, как именно составить план продаж, какие пункты он должен содержать.
Составление плана продаж: основные понятия
Без знания теории достаточно сложно обрести четкое понимание возможностей компании в плане наращивания продаж. Ниже будут перечислены основные понятия, характеризующие данное направление деятельности.
Рыночный потенциал. Совокупное количество единиц продукции, которое способен поглотить рынок. Потенциал может оцениваться для отдельного города, национальной экономики, региона, в глобальном масштабе. Данный показатель не является статичным, изменяясь под воздействием множества факторов.
Потенциал продаж. Теоретическая способность отдельно взятой компании реализовать продукцию на рынке. На рынке с высоким уровнем конкуренции потенциал продаж фирмы зависит от ее способности к продвижению своей продукции, ценовой политики, технических усовершенствований, действий конкурентов. Если же компания является монополистом, ее потенциал продаж становится равным общему рыночному потенциалу.
Прогноз продаж. Фактический объем реализации, рассчитываемый на основе потенциала продаж фирмы, скорректированный на существующие рыночные ограничения (например, фирма физически не способна производить товар в количестве, соответствующему ее потенциалу продаж).
Квоты продаж. Объем выручки от реализации, приносимый отдельным продавцом. Данный показатель характеризует профессиональные качества сотрудников отдела продаж и эффективность их работы.
Разработка плана продаж
Качественный план продаж должен учитывать две группы факторов: внутренние и внешние. Черновая разработка плана продаж, как правило, начинается с анализа внешних факторов с дальнейшей его корректировкой, учитывающей финансовое состояние компании и ее стратегические задачи. Внешними факторами являются:
- Макроэкономические показатели (рост/сокращение совокупного спроса, деловая активность, динамика валютного курса, средняя кредитная ставка, стоимость материальных ресурсов). Предварительная оценка перспектив продаж дается на год вперед, исходя из тенденций национальной экономики.
- Положение на профильном рынке, интересующем компанию. Особенное внимание уделяется действиям конкурентов.
- Предпочтения и покупательная способность потенциальных потребителей.
Оценка состояния экономической среды является основополагающей для постановки целей фирмы на ближайшую перспективу. На практике рекомендуется учитывать как можно больше рыночных ограничений, составляя тем самым пессимистичный прогноз продаж, который даст компании определенный запас прочности.
Внутренние факторы в первую очередь затрагивают статистику продаж за последние отчетные периоды. На основе проведенного анализа выводится средний показатель продаж в месяц, квартал, за весь год. Если компания работает на рынке несколько лет, статистические данные позволяют выделить тенденции спада и роста реализации, что также необходимо отразить в плане. В случае обнаружения ярко выраженной сезонности продаж в план вносятся соответствующие корректировки. Также обращается внимание на такие моменты:
- Анализ деятельности отдела продаж в целом и отдельно по каждому сотруднику. Для более детальной оценки эффективности желательно учитывать не только количество заключенных сделок, но и количество проведенных встреч, звонков и других действий.
- Расчет объема продаж, приходящихся на потенциальных клиентов. Изучается периодичность совершенных ими покупок, номенклатура реализованных товаров.
Построение плана продаж
После сбора и предварительного анализа исходных данных можно приступать к постановке цели по продажам. Основная цель, отраженная в бизнес-плане, должна быть как можно более реалистичной, основанной на финансовом состоянии фирмы и возможностях производственных мощностей.
Не стоит пренебрегать мотивирующими свойствами макроцелей, достижение которых с точки зрения фактических показателей деятельности компании кажется невозможным. Если дополнительно внедрить систему поощрения наиболее успешных продавцов, объем реализации превысит самые оптимистичные ожидания.
Составленный план продаж необходимо разбить на временные отрезки (как правило, минимальный период – неделя) и представить сотрудникам, занятым непосредственной реализацией, чтобы они смогли внести соответствующие изменения в свой распорядок работы.
На завершающем этапе составляется бюджет будущих расходов, связанными с продажами. К таковым относятся приобретение средств связи, расходных материалов, разработка рекламной продукции, презентаций. Также в бюджет вносится средства, которые будут начислены наиболее успешным продавцам в качестве премиальных.
Как составить план продаж на месяц: пример для изучения
Существует несколько схем построения плана продаж. В предлагаемом примере использован простой и наглядный принцип расчета, использующий для прогноза продаж коэффициент сезонности.
Первая таблица содержит данные о продажах Компании А с разбивкой по месяцам и рассчитанными коэффициентами сезонности для каждого периода.
| I | II | III | IV | V | VI | VII | VIII | IX | X | XI | XII | Итог | |
| Выручку от реализации | 154.5 | 137.2 | 139.9 | 162.0 | 168.2 | 160.4 | 159.5 | 155.1 | 147.0 | 138.9 | 144.1 | 151.8 | 1818,6 |
| Коэф. сезонности | 1,019 | 0,905 | 0,923 | 1,069 | 1,110 | 1,058 | 1,052 | 1,023 | 0,969 | 0,917 | 0,951 | 1,002 |
Для расчета сезонного коэффициента каждое месячное значение объема продаж делится на среднюю величину продаж (151,55).
На практике расчет по данной схеме следует проводить за последние несколько лет. Таким образом, удастся немного сгладить сезонные колебания и разработать более точный прогноз. Если в одном из периодов случился форс-мажор, существенно искажающий показатели, то эти данные изымаются из выборки.
Далее предприятие устанавливает желаемый уровень продаж с учетом своей доли на рынке, планов по расширению объема и номенклатуры продукции. Предположим что Компания А усмотрела перспективу роста продаж на следующий год на 20%, то есть в стоимостном выражении:
1818,6 × 1,2 = 2182,3
В следующей таблице указаны запланированные объемы продаж по месяцам. Показатели рассчитываются по следующей схеме:
- Подсчитывается средний ежемесячный плановый показатель на следующий год:
2182.3 / 12 = 181,9
- Полученное значение последовательно перемножается на сезонный коэффициент каждого месяца, взятый из предыдущей таблицы, в результате мы получим.
| I | II | III | IV | V | VI | VII | VIII | IX | X | XI | XII | Итог | |
| Коэф. сезонности | 1,019 | 0,905 | 0,923 | 1,069 | 1,110 | 1,058 | 1,052 | 1,023 | 0,969 | 0,917 | 0,951 | 1,002 | |
| Выручку от реализации | 185,3 | 164,6 | 167,9 | 194,5 | 201,8 | 192,5 | 191,4 | 186,1 | 176,3 | 166,8 | 172,9 | 182,3 | 2182,3 |
Необходимо отметить, что полученный результат приводится в упрощенной форме без коррекции на уровень инфляционных ожиданий в следующем году.
Прежде чем выполнять работу, ее нужно тщательно спланировать. Не является исключением и работа менеджера по продажам. От правильного планирования деятельности зависит не только уровень продаж компании, но и и премия самого сотрудника. В этой статье разберемся, как правильно составить план работы менеджера по продажам, а также приведем пример плана продаж для менеджеров.
Планированием деятельности менеджера по продажам обычно занимается человек, который заинтересован в том, чтобы добиться высокого уровня продаж и развития компании (это либо руководитель компании, либо ).
План работы менеджера по продажам можно разделить на месячный план продаж и ежедневный план работы.
План на месяц
Месячный план продаж устанавливается на основе нескольких показателей:
- Уровень продаж в прошлом месяце.
- Возможное увеличение объема продаж за счет дополнительных продаж уже имеющимся клиентам.
- Возможное увеличение объема продаж за счет привлечения новых клиентов.
При составлении месячного плана нужно объективно оценивать рыночную конъюнктуру и не ставить перед менеджерами невыполнимых задач.
План на день
Дневной план менеджера по продажам должен составляться с учетом специфики и режима работы компании и ее . Но принцип его составления универсален и может использоваться повсеместно.
«Жесткие» и «гибкие» задачи
Суть данного принципа состоит в разделении задач на жесткие и гибкие. «Жесткие» задачи – это задачи, требующие безотлагательного решения и привязанные к определенному временному периоду. К ним относятся:
- Утренняя и вечерняя планерки.
- Проведение назначенных встреч и совершение звонков.
- Конференции, переговоры.
«Гибкие» задачи – это те, время исполнения которых строго не регламентировано. Однако и у них есть так называемые дедлайны – крайний срок завершения. Поэтому выполнять их все же стоит заблаговременно, но в свободное от выполнения «жестких» задач время. К данному виду относятся следующие задачи:
- Подготовка отчетности и документации.
- Общение с клиентами по электронной почте.
- Создание и рассылка .
- Обучение и повышение квалификации (если требуется и разрешено в рабочее время).
Первым этапом составления дневного плана работы менеджера по продажам является внесение всех «жестких» задач в соответствующие временные промежутки. Удобнее всего составлять план работы в , так как она позволяет сохранить определенную задачу и не создавать ее заново в дальнейшем.
Внесение «гибких» задач
Перед внесением «гибких» задач в план работы следует ранжировать их по срочности и оптимальности выполнения. В ближайшие промежутки между «жесткими» задачами нужно вносить наиболее важные «гибкие» задачи и только после этого планировать менее важные.
В ближайшие промежутки между «жесткими» задачами нужно вносить наиболее важные «гибкие» задачи и только после этого планировать менее важные.
Выполнение задач в оптимальное для них время позволяет сократить продолжительность их решения. Примером оптимального времени для решения такой задачи является совершение потенциальным клиентам в первой половине дня. Это правило позволит застать контактных лиц на рабочем месте. Не стоит оттягивать звонки на конец рабочего дня, когда необходимо будет решать другие задачи.
После «холодного» обзвона потенциальных клиентов следует переключиться на презентации предлагаемых товаров или услуг заинтересовавшимся лицам.
На конец дня следует оставить работу с бумагами: подготовку договоров и коммерческих предложений, составление планов звонков на следующий день. Это обосновано тем, что в конце дня сотрудники будут стараться поскорее разобраться с рутинной работой. При этом стремление сотрудников поскорее попасть домой никак не повлияет на качество общения с клиентами.
План рабочего дня менеджера по продажам
- 9.00-9.30 – утренняя планерка.
- 9.30-9.45 – подготовка к звонкам.
- 9.45-14.00 – «холодные» звонки потенциальным клиентам.
- 14.00-16.00 – проведение презентаций продукта заинтересовавшимся лицам, встречи с партнерами, конференции, семинары.
- 16.00-16.30 – назначение встреч и презентаций на последующие дни.
- 16.30-17.30 – заполнение CRM, подготовка коммерческих предложений, составление плана звонков на завтра.
- 17.30-18.00 – вечерняя планерка, подведение результатов работы за день.
Подытоживая, следует сказать, что планирование работы позволяет существенно повысить ее продуктивность и избежать простоев. Правильно налаженная система планирования в отделе продаж научит менеджеров распоряжаться своим временем, что принесет выгоду как работодателю, так и самому менеджеру.
Грамотное планирование работы менеджера по продажам – это залог стабильного роста организации.
План продаж. Что это за зверь? Это планирование объемов? Конкретной работы отдела? Развития продаж? Или все-таки суммарный план работы каждого сотрудника?
Попробуем разобраться. Для чего нужен план, мистер Фикс? По идее, необходим он для того, чтобы чего-то достичь. Соответственно к плану отдела продаж мы можем относить любой сценарий, который позволяет достичь каких-либо показателей. Подробней разберем каждый из типов планирования работы отдела.
1. План объемов продаж
Есть споры по поводу того, нужен ли план по выручке или по марже?
— Зачем ограничивать менеджеров каким-то планом? Пусть продают как можно больше.
— Правильные планы продаж сложно установить без серьезной статистики, так зачем эти игры?
— Зачем создавать постоянный стресс? Система мотивации стимулирует к достижениям, а план только нервирует.
Практика показывает, что наличие плана, приближенного к реальности, повышает продажи. За счет чего? За счет ясного ориентира, к которому стремятся менеджеры. Он работает, если находится в пределах ±40% от реального. Вот тут возникает самый интересный вопрос. Как установить реальный план? Есть несколько подходов к этой задаче:
- 1. На основании показателей предыдущих периодов +10%;
- 2. На основании анализа показателей лучших и худших менеджеров;
- 3. На основании ситуации у конкурентов;
- 4. На основании воронки продаж и времени, затрачиваемого на каждый этап;
- 5. На основании потребностей бизнеса (бизнес-плана).
Каждый из этих методов не идеален.
Показатели предыдущих периодов могут быть сильно занижены , и менеджеры могут их легко выполнять. Руководство так никогда и не узнает, что можно продавать на самом деле в 2 раза больше. К тому же для эффективного использования этого метода необходима достаточная статистическая база с учетом сезонных колебаний и общей экономической ситуации.
Анализ показателей лучших и худших менеджеров сильно субъективен . Лучший в этой компании может быть худшим у конкурентов и наоборот. К тому же есть правило, что в каждой группе все равно определяются лучшие и худшие и показатели будут зависеть от общей динамики группы, а не от исполнения масштаба отдельными менеджерами.
Информация о конкурентах — во-первых, труднодоступна, во-вторых может не подходить к реалиям компании . Лучший официальный способ сбора информации о бизнес-процессах конкурентов — это приглашение на собеседование сотрудников из этих компаний. Тогда можно узнать не только планы, но и бизнес-процессы, в рамках которых они достигаются.
План продаж делится на online и offline. Затраты могу прописываться там же или в отдельном документе.
1. Online
Продажи через интернет. Специфика данного вида в том, что необходимо обладать специальными знаниями в интернет-маркетинге для его составления. Здесь результат выполнения зависит от тонкой настройки и оптимизации каждого параметра в рекламной среде.
1) Информация о прошлом (по месяцам). Цель заполнения данного пункта – определить тренд развития компании в онлайн среде, оценить свои показатели и сравнить их с максимально возможными на данный момент. В плане такая информация представлена в виде графиков за года/месяцы/недели (смотря на какой период вам будет необходимо).
1.1. Объем продаж
1.2. Показатели SEO:
1.2.1 Трафик
1.2.2 Бренд-трафик
1.2.3 Лиды
1.2.4 Видимости сайта в поисковых системах
1.2.5 Видимость относительно конкурентов
1.2.6 Количество трафика и конверсий к частоте ядра
1.2.7 Высокочастотных запросов в Топах (10-30)
1.2.8 Низкочастотных запросов в Топах
1.2.9 Степень продвинутости запросов (занимающие 1, 2, 3 место в выдаче)
1.2.10 Количество запросов на лэндинг (и на важные страницы)
1.2.11 Доля входящих запросов в Топах от проиндексированных
1.2.12 Доля показов органического трафика к рекламному
1.2.13 Усредненный показатель CTR
1.3.1 Трафик
1.3.2 Лиды
1.3.3 Динамика CTR
1.3.4 Затраты на рекламу
1.4. Средний чек
1.5. Тренд среднего чека и номенклатуры товара (количества услуг)
1.6. Тренд отрасли
2) Информация о настоящем . Цель данного пункта плана отдела продаж в оценке достижимости его выполнения компании с имеющимися показателями и ресурсами.
2.1 Анализ конкурентов (качества сайтов, цен, УТП на сайте, мест продвижении)
2.2 Бюджет на online-продвижение
2.3 Целевая аудитория
2.4 Наполненность и база клиентов в CRM
2.5 Количество клиентов на одного менеджера
2.6 Мотивированность продавцов
2.7 Тренд отрасли
3) Информация о будущем . Скорее всего, на данный моменту, у вас уже вскрылась куча проблем и набралась папка для необходимых оперативных действий, после решения которых будет возможно приступить к данному пункту плана отдела продаж – стратегические решения. Тут необходимо прописать конкретные (и посчитанные) планируемые действия:
3.1 Возможные каналы продвижения
3.2 Сервисы автоматизации или ручное управление рекламой
3.3 Возможные акции, скидки у вас и конкурентов
3.4 Внедрение: CRM, Call-Tracking, запись прослушивание звонков, автоответчик, учет рабочего времени, системы премий и штрафов.
2. Offline
Продажи, не зависящие от интернета (покупки в офисе продаж/магазине), а так же оптимизация отдела продаж.
1) Информация о прошлом
(по месяцам). Цель – понять насколько у вас качественный товар (услуга) в глазах клиентов и можете ли (знаете, как) удовлетворить их потребности. Так же в этот раздел плана отдела продаж могут попасть пункты анализа прошлых периодов, не всегда уместные в online разделе.
1.1 Объем продаж (источник и эффективность)
1.2 Количество постоянных клиентов
1.3 Бренд-спрос (клиент узнал о вас по сарафанному радио, раньше пользовался)
1.4 Количество менеджеров
1.5 Средний объем продаж менеджеров
1.6 «Проходимость» торговой точки, офиса
1.7 Динамика продаж сопутствующего товара
2) Информация о настоящем . В этом разделе необходимо обратить пристальное внимание на сам товар (услугу), организацию продаж, конкурентов. Цель – найти проблемы внутри компании.
2.1 Структура рабочего дня менеджера по продажам (реальное время на холодные звонки, подготовку КП, общение с потенциальным клиентом, заполнение CRM, работу с другими отделами, бумажная работа, отдых). График эффективности работы менеджеров (коммерческие предложения /встречи /договора /сделки). А также, тренд оценок качества обработки звонков и заявок менеджерами (анализ записи разговоров и Call-Tracking)
2.2 Структура продаж (какой товар/услуга и в каком объеме продаётся)
2.3 Маржа каждого товара/услуги
2.4 Сравнительная таблица качества товара/услуги относительно конкурентов – разработка своего УТП
2.5 Конкурентный анализ (размер штата, ассортимент товара, ценовая политика, сервисные услуги, доля на рынке)
3) Информация о будущем . Для успешных продаж надо идти в ногу со временем т.е. продавать товар (услугу) нужную людям и подходящего качества. Поэтому заранее определитесь с планом развития самого отдела, исходя из:
3.1 Изменения технологии производства (материалов)
3.2 Модой
3.3 Трендом отрасли
3.4 Мест размещения рекламы
3.5 Целевой аудитории
Выше мы ответили на вопрос «Что нужно сделать для создания плана отдела продаж?» . Когда необходимые изменения сделаны, вы можете перейди к вопросу «Как спрогнозировать?» . Отвечаем: необходимо свести в едино следующие цифры:
Так же, в плане отдела продаж (если он более 6 мес), не забудьте учесть риски и продумайте пути их преодоления:
План продаж – вещь гибкая! Вы можете брать и анализировать только то, что необходимо для достижения ваших целей. В данной статье приведены большинство показателей, которые могут вам пригодиться. Но всё же, если у вас нету подходящих навыков или времени на всё это, то наша компания готова вам помочь объять необъятное). Звоните
Любая компания, занимается ли она строительством, производством готовой продукции, перевозками, торговлей и т.д., заинтересована в росте объемов реализации. Исходя из существующей практики, этого можно добиться при планировании продаж.
Наиболее реальным составленный документ по объему сбыта будет являться в том случае, если при его создании будут учтены факторы, оказывающие влияние на динамику реализации продукции конкретного предприятия.
Важность планирования
Необходимо ли предприятию составлять документ, в котором указываются конкретные пути и объемы реализации продукции? Ответ на этот вопрос однозначный - да. Причем планирование продаж важно не только для тех, кто реализует конкретные товары. Необходимо оно и тем, кто работает в сфере услуг. Это важно:
- Для правильной организации труда. Предприятию необходимо функционировать аналогично налаженному механизму. При этом каждый сотрудник должен быть ознакомлен с целью своей работы и знать, что ему необходимо делать для того, чтобы достичь ее. При планировании объема продаж необходимо также, чтобы все члены коллектива имели представление о том, что их ожидает после выполнения задания или в случае его невыполнения.
- Для роста прибыли. При планировании продаж продавцов можно перевести с фиксированной зарплаты на минимальную ставку, добавив им премию в случае выполнения заданий по объему реализации. Это непременно повысит мотивацию сотрудников и положительно отразиться на доходах предприятия.
- Для развития. Планирование объема продаж просто необходимо для того, чтобы бизнес не стоял на месте. Постановка целей и их осуществление является приоритетной задачей для любого предпринимателя. В противном случае он будет обойден другими, более амбициозными бизнесменами.
Виды планирования
Какова цель постановки задач по сбыту продукции? Основой любого планирования продаж является осознание того минимального и максимального количества товара, которое необходимо реализовать предприятию для своего существования.
Для начинающих предпринимателей наиболее важно определиться с наименьшим из этих значений. Планирование плана продаж с учетом минимального количества реализуемого товара позволит компании определиться с самым низким уровнем своего существования, за пределами которого ее функционирование становится просто невозможным. Те же фирмы, которые встали на путь роста, должны проводить планирование продаж продукции на максимальном уровне.
Постановка задач по реализации может быть:
- перспективной, учитывающей долгосрочную стратегию на 5-10 лет;
- текущей, разрабатываемой на год с уточнением и корректировкой показателей перспективного планирования;
- оперативно-производственной, когда планирование и организация продаж осуществляются на короткие отрезки времени (месяц, квартал и т.д.).
Что влияет на продажи?
На объем реализации продукции влияет ряд факторов. Среди них:
- сезонность, зависящая от времени года, месяца и т.д.;
- динамика рынка в целом (сокращается он или развивается);
- действия конкурентов, которые могут влиять на объемы реализации как с отрицательной точки зрения, так и с положительной;
- изменения законодательных актов (таможенных, налоговых, трудовых), оказывающих воздействие на конкурентоспособность партнеров по бизнесу и на покупателей;
- ассортимент товаров (его увеличение или уменьшение, включение в него новых наименований продукции или напротив, исключение их из перечня реализации);
- система ценообразования, предусматривающая понижение или повышение стоимости на те или иные виды продукции, внедрение системы скидок, предоставление товаров в кредит и т.д.;
- каналы сбыта;
- покупатели;
- сотрудники, входящие в штат предприятия;
- активность действий компании на рынке по продвижению своей продукции.
Этапы работы
Существуют различные методы планирования продаж. Самым простым из них, но в то же время ошибочным, является учет результатов и прибыли, полученной предприятием в прошлых периодах. Постановка целей при этом будет способствовать существованию типовой ситуации, при которой планирование продаж на предприятии вроде бы существует, но для выполнения поставленных задач от менеджеров не потребуется никаких дополнительных усилий. Разумеется, для организаций розничной или оптовой торговли весьма важен анализ продаж. И планирование в этом случае будет более эффективным. Однако анализ реализации является лишь одним из шагов выполнения поставленной цели. В противном случае предприятие окажется в такой ситуации, когда у руководства и у продавцов будет иметь место различное представление о «правильных планах», которые, скорее всего, окажутся невыполнимыми.
Правильное решение поставленной задачи предусматривает доведение до каждого продавца своего объема реализации. При этом план продаж должен быть составлен с разложением по всем квотам (сечениям). Попадание в его интервал должно находиться в пределах от 85 до 105%. Возможно и перевыполнение плана в размерах 105-120%.
Рассмотрим, каковы основные этапы работы по составлению подобного документа.
Анализ тенденций рынка
Что в первую очередь необходимо учесть при планировании и прогнозировании продаж? Важен анализ макроэкономических и политических тенденций.
Планирование процесса продаж на следующий год желательно начинать уже в конце октября или в первых числах ноября года текущего. Для начала производится оценка политической ситуации с прогнозированием ее возможных изменений. Одновременно с этим рекомендуется проведение анализа целого ряда экономических показателей, в числе которых ВВП и цена нефти, уровень отрицательной активности промышленных производств, рост сумм инвестиций в основные средства, экспортные показатели и т.д. При прохождении данного этапа изучаются прогнозы компаний Fitch Ratings и Ernst Young.
Анализ ситуации на рынке
Каков следующий этап планирования продаж? Этот шаг потребует проведения анализа ситуации, складывающейся на рынке. При этом необходимо выяснить, не выросло ли число конкурентов компании, не ожидается ли снижения спроса на реализуемую продукцию, насколько возможным явится соответствие предыдущему плану продаж? Все вышеперечисленные изменения обязательно должны быть учтены при прохождении данного этапа. Это позволит дать оценку потенциалу рынка и продаж. Первое понятие означает тот максимальный объем товара, который возможно реализовать всеми компаниями. Под потенциалом продаж понимают количество продукции, продаваемое конкретной фирмой, и уровень предполагаемого к получению дохода.
Получение конкретных данных возможно при проведении маркетологами или сотрудниками предприятия анализа спроса, а также конкурентного предложения. В процессе работы происходит сопоставление прогнозов и фактических показателей. Исходя из полученных результатов можно будет судить о том, достигнута или нет поставленная перед предприятием цель.
Анализ предыдущих продаж
Данный шаг является весьма важным для понимания основных факторов, влияющих на объем реализации, в числе которых сезонный спрос и т.д. Для проведения подобного анализа следует изучить всю статистику продаж за последние годы работы. Наиболее полно собранная информация значительно упрощает планирование. В этом случае рекомендуется построение графиков с отражением полученных результатов по определенным периодам (месяцам, годам и т.д.). Необходимо также выведение среднего показателя продаж. Он укажет на тот объем товара, который реализован в январе, феврале, марте и в других месяцах.
Определение сезонности
Что предполагает собой следующий этап планирования продаж? Данный шаг потребует определения того, существует ли сезонность бизнеса. Для этого необходимо произвести выяснение причин, которые повлияли на снижение роста объемов продаж в предыдущих периодах. Это может быть кризис или человеческий фактор, увольнение работников, сезонность и т.д.
Все эти факторы обязательно должны найти отражение при составлении плана развития продаж на будущий месяц. Данные показатели непременно прорабатываются.
Если имеет место сезонность продаж, то в таком случае понадобится вычесть или добавить к предполагаемому объему реализованной продукции соответствующее количество процентов. Их величину необходимо определить исходя из анализа данных за предыдущие годы. После этого возможен расчет прибыли, которую обеспечит выполнение заключенных договоров. Из полученной суммы вычитают приблизительно 20%, которые станут страховкой на непредвиденные случаи.
Учет продаж менеджеров
На следующем этапе планирования проводится анализ деятельности отдела продаж. При этом учитывается вклад в объем сбыта продукции каждого из менеджеров.
Всем работникам должна быть дана индивидуальная характеристика. В ней находит отражение работа, проделанная ими в течение месяца. Это число "холодных" звонков, проведенных встреч и оформленных договоров. Также необходимо составить примерный прогноз по тому количеству соглашений, которое каждый из менеджеров сможет оформить в течение будущего отчетного периода. Далее для всего отдела должен быть определен средний показатель. Разумеется, на ведущих специалистов ориентироваться не нужно. Подобный план продаж будет просто недостижимым. Усредненные показатели по отделу позволят составить более реалистичные прогнозы.
Прибыль от постоянных клиентов
При планировании продаж необходимо проведение анализа того процента реализованной продукции, которая приобретается постоянными покупателями. В частности, важно понимание того, с какой периодичностью они совершают покупки, и что из предложенного ассортимента их интересует больше всего. В дальнейшем на более продаваемый товар и нужно будет делать упор. Данная продукция выступит основной при планировании продаж и для других клиентов.
Бывает, что количество реализуемых товаров велико по различным их наименованиям. В таком случае планирование производится в разрезе каждого наименования продукции.
Согласно утверждениям экспертов рынка, успешным может стать только такой бизнес, основой которого являются постоянные клиенты. Однако подобный принцип не работает для тех компаний, которыми осуществляются разовые продажи.
Прогнозирование числа клиентов
При планировании продаж рассчитывается стоимость той первой покупки, которую совершат новые для компании покупатели, а также количество заключенных договоров на реализацию. В этом случае особое внимание должно быть уделено целям, которые ставятся перед менеджерами по продажам. Например, по утверждениям сотрудника, в 60% случаев для заключения нового договора ему необходимо три раза провести встречу с клиентом. С другими потенциальными покупателями придется беседовать большее количество раз. В этом случае при планировании необходимо рассчитать количество встреч, поделив их на число рабочих дней. Исходя из этих данных и должен быть составлен примерный график реализации товаров и услуг новым клиентам. Причем такое планирование обязательно должно быть персональным. Это позволит повысить заинтересованность сотрудника в результатах, в повышении профессионализма и т.д.
Постановка цели
При прохождении всех описанных выше шагов в процессе планирования продаж, как правило, сотрудники компании уже формируют необходимый анализ сложившейся ситуации. При этом они обладают нужными статистическими планами, которые лягут в основу реалистичных целей по сбыту продукции. Например, исходя из данных анализа ситуации, сложившейся в прошлом году, становится понятным, что имеются шансы на увеличение объема сбыта на 25%. В таком случае план продаж понадобится составлять с учетом появившихся перспектив. Помимо этого, желательно поставить перед компанией и макроцель, достижение которой невозможно. Однако подобный шаг необходим для дополнительной мотивации и позволит задействовать все имеющиеся ресурсы и приложить все усилия для решения основной задачи.
Обсуждение с сотрудниками
План продаж должен быть доведен до персонала компании. С сотрудниками нужно его обсудить на начальном этапе, а также после достижения определенного результата. Вполне возможно, что подчиненные помогут внести в документ некоторые корректировки.
План продаж должен иметь сроки его исполнения. Желаемый результат может быть разбит по неделям, что позволит сотрудникам несколько изменить свои действия, если что-то пойдет не так. Далее составленный план реализации должен быть утвержден руководителем.
Бюджет расходов
Следующий шаг планирования продаж является наиболее ответственным. Он предполагает собой составление бюджета затрат на реализацию. Это планирование закупок производства и продаж, выделения средств на рекламные кампании, выплату премий сотрудникам и т.д. Данная задача непроста. Ведь намного легче просчитать предстоящие расходы, чем определиться с тем, сколько необходимо реализовать продукции, чтобы эти расходы были оправданы.
Подобный бюджет принимается при одновременно планировании закупок и продаж. То есть в данном случае принимается во внимание объем производственных и коммерческих расходов, а также предполагаемая маржинальная прибыль. Помимо этого, управление продажами предполагает отслеживание показателя выручки (отгрузки), а также данных о дебиторской задолженности и поступлении на банковские счета финансовых средств.
На основании данных по планированию продаж и закупок составляется график движения денежных средств. Это также позволяет спрогнозировать уровень дебиторской задолженности и определиться со сроками ее погашения.
При планировании продаж и производства учитываются такие факторы, как:
- аналитика продукции в виде ее номенклатуры, а также объема приобретенных товаров и изделий собственного изготовления, что позволит отследить маржинальную прибыль и рентабельность продаж, определив, что пользуется потребительским спросом, а что нет;
- аналитика, учитывающая каналы сбыта, в которые входят розница и опт, комиссионная торговля и т.д., позволяющая понять, как максимально выгодно и быстро можно реализовать товар;
- данные по клиентам, учитывающие их типы, классификацию по объему закупок и т.д., что позволит отслеживать сроки, в которые предполагается погашение дебиторской задолженности, выявление безнадежных и просроченных исполнений договоров;
- аналитика географических данных, позволяющая отследить интенсивность продаж в различных регионах и отслеживающая в них покупательскую способность;
- аналитика по менеджерам (подразделениям), позволяющая дать оценку эффективности работы каждого из сотрудников, что учитывается при их дальнейшей мотивации.
Планирование продаж и производства невозможно без учета ожидаемых денежных поступлений. Именно они и предназначаются для формирования доходной части бюджета.
Планирование денежных средств осуществляется на основании уже заключенных договоров, из которых можно узнать о цене и условиях расчетов. При этом принимаются во внимание сроки образования и погашения задолженности дебиторов. Важной задачей менеджеров является отслеживание соблюдения покупателями тех сроков оплаты, которые были оговорены в заключенном соглашении.
Использование программного обеспечения
Планирование продаж является отправной точкой системы планирования деятельности всего предприятия. На основании прогнозируемых объемов реализации компания ставит перед собой те или иные цели.
На сегодняшний день становится возможным осуществлять планирование продаж и закупок в 1С. Различные конфигурации этой программы оказывают существенную помощь в работе персонала организации. Они позволяют заниматься планированием в разрезе категорий покупателей, ориентируясь на различные критерии, среди которых следующие: принадлежность к тому или иному региону, вид деятельности и т.д.
Использование 1С позволяет быстро и качественно разрабатывать различные планы, от детальных рабочих до укрупненных стратегических, которые рассчитаны на перекрывающиеся временные периоды. Так, с помощью восьмой конфигурации могут быть первоначально составлены укрупненные планы на год, на основании которых разработаны детальные месячные. Программа 1С обладает удобными средствами, позволяющими автоматизировать весь процесс выполнения задачи.
В дальнейшем конфигурация позволяет сравнивать первоначальные данные с фактически полученной выручкой, проводя анализ имеющихся отклонений.
На основании планов продаж программа 1С выстраивает и планы производства. Для обеспечения заданного цикла при этом прогнозируются поставки материалов, а также определяется уровень складских запасов.
Якунин Алексей
Планировать продажи, на основании прошлых периодов -
то же самое, что управлять автомобилем, глядя в зеркало заднего вида.
Вопрос о том, сколько компания должна продать товаров (услуг), возникает всегда. Всем хочется поставить «правильные» планы, только у каждого свое понимание того, что такое правильный план и как он определяется. Как правило, владельцы хотят многого, и говорят, что рынок это позволяет, а «народ» всячески отбивается и объясняет, со своей стороны, что жизнь тяжелая, рынок - не резиновый, а конкуренты не спят.
Эффективное планирование продаж
Анализируя работу отдела продаж нашей компании, я обратил внимание на удивительный парадокс! На этапе собеседований сотрудники (как рядовые продавцы, так и руководители) очень комплексно и правильно рассуждают о необходимости планирования. При этом регулярно заявляется, что планирование продаж - это не просто «удовлетворение прихоти» топ-менеджеров или собственников, а в первую очередь возможность адекватно оценивать свою роль и значимость для компании.
Но если регулярно требовать «планирование продаж» от сотрудников коммерческого отдела, мы рано или поздно столкнемся с ощущением поверхностности процесса. С одной стороны, сотрудники прилежно выполняют свои обязанности. С другой же - есть целый ряд причин усомниться в эффективности подобных планов:
- Планы продаж могут как не выполняться, так и существенно перевыполняться;
- Планы не корректируются (продавец может «запланировать» 200% среднестатистического объема продаж, при этом за несколько дней до окончания месяца он будет искренне доказывать, что «еще есть время»);
- Планы продаж не проецируются в необходимые планы ежедневной работы. Ведь на самом деле продажи могут вырасти только за счет трех составляющих:
a) Рост среднего чека по имеющимся клиентам;
b) Рост количества клиентов;
c) Рост периодичности заказов.
Если график рабочего дня кардинально не изменяется (стандартное количество контактов со стандартной периодичностью и стандартной целью - взятие заявки) - то и кардинального изменения продаж не стоит ожидать. Руководитель отдела продаж заявляет: «Хорошо, что мои ребята анализируют возможности! Плевать, что их анализ далек от фактического результата. Они ставят «сильные цели»!» - уже это крайне важно!».
Что же такое «планирование продаж»? В идеале - это регулярная управленческая система, позволяющая прогнозировать финансово-хозяйственную деятельность компании и являющаяся отдельным элементом системы продаж. В таком случае, если планирование продаж представляет собой «управленческую систему», значит, она должна состоять из элементов, входящих в классический цикл управления (например, по методологии Файоля - «детализироваться на этапы»).
Цикл Файоля
Этап планирования
Планирование продаж должно осуществляться «сверху», от первых лиц. Несомненно, что качество подобного планирования зависит исключительно от адекватности и амбиций этих самых лиц.
Организация плана продаж
Чтобы «план сверху» был реален и выполним, необходимо четкое понимание «снизу», как его реализовать. Оптимальным инструментом для этого является структуризация плана продаж по различным сечениям:
План по сечениям
1. По регионам - сколько и где продадим.
2. По продавцам - сколько и кто продаст;
3. По товарам - сколько и чего будет продано;
4. По периодам времени - сколько и когда будет продано;
5. По клиентам (каналам сбыта) - сколько и кому будет продано;
6. По характеру продажи - сколько и как будет продано.
Последнее сечение продаж наиболее интересное. Оно включает в себя следующие категории:
- Гарантированные продажи - сделки, которые обусловлены прошлой историей совместной работы, существующей клиентской базой, отношениями между компанией-продавцом и клиентом. Они мало зависят от человека, представляющего компанию-продавца, потому что есть гарантированный, уже имеющийся, сформированный спрос. Данный вид продаж характерен для компаний, которые долгое время работают на рынке с уже сформировавшимся ассортиментом товаров.
- Запланированные продажи - сделки, периодичность которых не однозначна, их результат зависит исключительно от усилий человека, представляющей интересы компании-продавца, то есть, от усилий конкретной личности. Акцентировать внимание на данном виде продаж необходимо в следующих случаях:
a) Если компания только начинает свою деятельность;
b) При выводе на рынок новых товаров;
c) При выходе компании в новые географические регионы;
d) При изменении политики сбыта и определении новых целевых клиентов.
Контроль выполнения планов
Простой контроль над «План-Фактом» продаж не является достаточным. Необходимо контролировать качество планирования. Для этого нужно регулярно отслеживать и анализировать выполнение планов по каждому из описанных выше сечений.
Координация плана продаж
Если факт продаж по какому-нибудь направлению существенно отличается от плана, необходимо провести детальный анализ этого отклонения и принять меры. Существенное перевыполнение плана допустимо только в ситуации, когда «крупный клиент сам нашел нас, мы не планировали ничего продавать, но что ж поделаешь!». К сожалению, обычно перевыполнение связано с плохим качеством планирования. Чаще всего анализируется не потенциал клиента/продукта/региона/продавца, а история прошлых продаж. Подобные планы необходимо тут же подвергать критике и корректировать.
Невыполнение плана по какому-либо сечению может быть связано с недостаточной активностью продавца. Как правило, продавцы сидят и ждут, что клиенты «сами купят». Это возможно только в случае «гарантированного спроса». Все остальные планы продаж необходимо проецировать в планы ежедневной работы.
Мотивация на выполнение плана продаж
Если выполнение (а особенно невыполнение или перевыполнение) плана продаж не влияет на уровень заработной платы сотрудников коммерческого отдела - формальное отношение к планированию продаж преодолеть невозможно! Люди должны четко осознавать, ради чего они «планируют».
В системе мотивации сотрудников необходимо учесть ряд важных рекомендаций:
- Выполнение планов продаж должно влиять на заработную плату «по всей вертикали»: продавцы - линейные руководители - коммерческий директор. Если хоть одно звено будет недостаточно мотивировано на процесс, результата не будет.
- Выполнение плана продаж - это не конкретная цифра (например, 200 тыс. руб.), а диапазон. План выполнен на 100%, если объем выручки составил от 195 до 205 тыс. руб..
- Должен быть нижний предел выполнения плана. Например, 50%. То есть, если выручка составила 150 тыс. руб., то продавец может получить какой-то бонус. Но при продажах ниже 100 тыс. руб. о бонусе не может быть и речи.
- Разумеется, если есть нижний, то должен быть и верхний предел. Обычно его устанавливают на уровне 120%. На нашем примере это означает, что выручка в интервале от 205 до 240 тыс. руб. является перевыполнением плана, и это должно поощряться дополнительным бонусом. Но продажи выше 240 тысяч, в то же время, являются ошибкой планирования и поощряются тем же бонусом, что и 240 тыс. руб.
- Отдельно стоит отметить «планирование продаж в ассортименте». И мотивацию за выполнение этих планов. Для наглядности рассмотрим простой пример:
Пример. Планирование продаж в ассортименте
Допустим, компания торгует двумя товарами. Товар «А» и товар «В». При этом заработок на этих товарах неодинаков. Логично дифференцировать и мотивацию продавцов, например, выставив различные проценты от объема продаж. Для товара «А» - 10%, для товара «В» - 5%. Очевидно, с подобной мотивацией продавцы будут делать акцент на товар «А».
Что же делать, ведь продажи товара «В» также важны? Не будем отрицать, что компания зарабатывает на них не столько, сколько на товарах «А». Но ведь лучше зарабатывать на двух видах товаров, чем на одном! Да и начинать работу с новыми клиентами проще с товаров «В».Разрешить проблему может так называемый «метод колокольчиков». Для этого необходимо разделить две вещи: начисление бонуса и выполнение планов. Да, пусть бонусы начисляются, как и начислялись: 10% за товары «А», 5% за товары «В». Допустим, по итогам месяца общий бонус составил 15 тыс. руб. А выплачивать этот бонус будем за выполнение планов. 50% бонуса за выполнение плана по товарам «А» и 50% бонуса за планы по товарам «В». Если план по товарам «А» выполнен на 100%, продавец получает 7,5 тыс. руб.; но если при этом план по товарам «В» выполнен на 50% - следовательно, вторая половина бонуса не выдается. То есть, основная сумма бонуса начисляется за более интересные товары, но выплаты производятся за выполнение плана по всему ассортименту.
«Фишечки»
В завершение статьи хочу предложить несколько «фишечек», которые помогут сделать планы продаж в вашей компании «живыми»:
- Планируешь продажи - планируй зарплату. Мотивация продавцов напрямую зависит от результатов продаж. Защищая свой «план снизу», продавец должен также «защищать запланированный уровень заработной платы».
- Продавцы, планируя собственные продажи, планируют зарплату вышестоящим руководителям . Эта «фишечка» является логическим продолжением предыдущей. Защищая план продаж по компании, коммерческий директор должен указать ожидаемый уровень собственного бонуса.
- План продаж необходимо встроить в систему управления цепочкой заказов. Казалось бы, вполне логичная последовательность:
a) анализируя рынок, нужно планировать продажи;
b) анализируя план продаж, нужно планировать производство;
c) анализируя план производства, нужно планировать закупки сырья и материалов;
Но на практике все иначе! Планирование продаж если и ведется, то остается «внутренним инструментом» коммерческого отдела.
- Планирование «от клиента». Идея планировать продажи компании на основании продаж прошлых периодов должна быть пресечена в зародыше! Нужно выстраивать методику планирования, основанную на анализе потенциала каждого клиента. То есть, план продаж любого продавца должен складываться из планов по каждому из его клиентов.
