Мероприятия по улучшению смк основаны на принципах медународных стандартов. Совершенствование системы менеджмента качества на промышленном предприятии (на примере СП "Фребор") Методы совершенствования смк

Согласно стандарту ISO 9000:2000 принцип постоянного улучшения деятельности организации в целом (следовательно, и ее СМК) является одним из 8 основополагающих принципов менеджмента качества. При реализации этого принципа следует руководствоваться рекомендациями по улучшению СМК, приведенными в стандарте ISO 9004:2000. Суть этих рекомендаций в том, что все системы и процессы организации должны постоянно подвергаться измерениям, анализу и улучшениям. Этим должны заниматься рабочие команды процессов, все члены коллектива под руководством владельцев и при общей координации руководства организации. Непрерывное совершенствование приводит к годовому улучшению бизнеса всей организации на 10–20 % .

Если говорить о процессах жизненного цикла, то особое внимание следует уделять этапу исследований и разработки продукции. Это связано с известным принципом возрастания на порядок затрат на качество с каждым этапом продвижения от проектирования к производству, поставке продукции, а затем к ее эксплуатации, то есть если предотвращение или устранение ошибки на стадии проектирования стоит 1 тыс. рублей, то на стадии производства машины оно обойдется в 10 тыс. рублей, на стадии монтажа и наладки у заказчика – в 100 тыс. рублей, в процессе эксплуатации оно будет стоить 1 млн рублей, если вообще окажется возможным.

Исследования издержек по обеспечению качества в отечественном машиностроении приводит к аналогичным результатам. Они иллюстрируются данными, которые представлены в табл. 2.17.

Таблица 2.17. Влияние суммарных затрат по этапам жизни изделия на обеспечение уровня качества

Основные принципы и методы непрерывного совершенствования качества были сформулированы ведущими в своих отраслях американскими компаниями AT&T, Avon, «Корпинг Гласе», General Motors, Hewlett‑Packard, IBM, Polaroid.

1. Достижение заинтересованности руководства высшего звена.

2. Создание руководящего совета по улучшению качества.

3. Вовлечение всего руководящего состава.

4. Обеспечение коллективного участия в повышении качества.

5. Обеспечение индивидуального участия в повышении качества.

6. Создание групп совершенствования систем, регулирования процессов.

7. Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.

8. Меры обеспечения качества функционирования системы управления.

9. Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы. 10. Создание системы признания заслуг исполнителей.

Эти направления отражают суть организационно‑экономических основ непрерывного улучшения качества.

Примерно с 1980‑х годов начали развиваться и все шире использоваться методы радикального совершенствования организации. Их называют также методами совершенствования бизнес‑процессов (СБП) . Они носят кратковременный характер и направлены на совершенствование одного или нескольких бизнес‑процессов – в основном в области менеджмента, например управления затратами, закупками, оформлением заказов, транспортированием продукции или полуфабрикатов, складированием продукции, отношениями с поставщиками и потребителями, проектированием продукции и процессов и др.

Дело в том, что если производственные процессы в 1950‑80‑е годы энергично развивались и могли уже обеспечить ноль дефектов или несколько единиц отклонений на миллион изделий, то бизнес‑процессы управления практически не изменились с начала XX века и ошибка в 20 % считалась вполне приемлемой. В результате БП менеджмента стали тормозом развития организаций и было предложено несколько методов их радикального (на 300‑1500 %) улучшения за короткий срок (2–6 месяцев) .

Эта методология объединяет такие подходы, как сравнительная оценка (бенч‑маркинг), обновление (реинжиниринг) процессов, целенаправленные улучшения, разработка новых процессов, инновационные процессы, определение затрат, связанных с деятельностью, и анализ картины в целом, в один логический путь внесения радикальных и быстрых изменений в единый бизнес‑процесс. Согласно опросу производственных организаций Японии, Германии и США СБП признано наиболее важным подходом, используемым во всем мире в целях улучшения организаций . В числе наиболее эффективных методов были названы также анализ видов и последствий отказов FMEA (Япония), анализ Парето (Германия), статистический контроль процессов (США).

Самое важное различие между методологией СБП и непрерывным совершенствованием состоит в том, что последнее нацелено на исключение и предотвращение ошибок, а первое фокусируется на том, чтобы сразу делать вещи правильно.

СБП – это систематическое использование межфункциональных команд для анализа и совершенствования методов работы организации путем повышения эффективности, производительности и адаптируемости организационных процессов.

Совершенствование бизнес‑процессов даст вашей организации эффекты, приведенные в табл. 2.18 .

Таблица 2.18. Эффекты совершенствования бизнес‑процессов

Вот типичные примеры улучшений, достигнутых при использовании СБП :

Выходное качество улучшено на 1000 %;

Накладные расходы снижены на 30–50 %;

Время цикла уменьшено на 40–60 %;

Время доставки снижено от недель до часов;

На 100 % выросло число идей, генерируемых работниками, и на 50 % улучшилось их качество;

Мощность возросла на 40–60 %;

Запасы сократились на 50–70 %.

Опыт показал, что применение СБП даже к одному процессу оказывает большое влияние на всю организацию и создает значительные разрушения в ней, а более чем к трем процессам – порождает тенденцию выхода организации из управляемого состояния. С учетом этого, несмотря на высокую эффективность СБП для отдельных процессов, в целом для организации непрерывное совершенствование может оказаться более полезным. Перспективным является одновременное использование обоих подходов.

Предположим, что за год организация, которая имеет порядка 500 внутренних БП, улучшила на 1000 % 3 процесса из 500. При этом деятельность организации в целом стала лучше лишь на 6 % (рис. 2.27) .

Рис. 2.27. Изменения показателей при непрерывном и радикальном совершенствовании, а также без совершенствования и при использовании обоих его видов

Сравним эти результаты с методологией непрерывного совершенствования, которая применяется ко всем 500 процессам и дает в год улучшение на 15 %. Можно видеть, что методология непрерывного совершенствования превосходит методологию СБП на 9 % в год и дает превосходство над конкурентами в 10 %. Такое преимущество объясняется тем, что все сотрудники работают над улучшением всех производственных и бизнес‑процессов.

Если организация не совершенствуется, она на рынке не остается на месте, а сползает вниз со скоростью 5‑10 % в год по сравнению с конкурентами, поскольку они совершенствуются (см. рис. 2.27).

При объединении радикального и непрерывного совершенствования результирующее улучшение превышает непрерывное на 60 % в год (см. рис. 2.27). Именно по этой причине организации следует использовать оба вида совершенствования, если она действительно хочет стать самой лучшей.

Приведенный в табл. 2.19 перечень показывает различия в методах подхода организаций к непрерывному и радикальному совершенствованию.

Выбор стратегии совершенствования производится руководством организации на основе анализа состояния дел в организации. Машиностроительное предприятие может для этого использовать следующий список вопросов .

1. Увеличивается ли год от года количество потребителей товаров и услуг вашего предприятия?

2. Составляют ли ваши потери от брака и затраты на исправление дефектов менее 1 % стоимости реализованной продукции?

Таблица 2.19. Непрерывное и радикальное совершенствования

3. Выполняете ли вы производственные графики?

4. Придерживаетесь ли вы плановых издержек производства?

5. Применяете ли вы только те материалы, детали и комплектующие изделия, которые отвечают требованиям технических условий?

6. Составляют ли у вас потери рабочего времени из‑за прогулов и невыходов на работу или по другим причинам меньше 5 %?

7. Составляет ли ежегодная текучесть рабочей силы меньше 5 %?

8. В состоянии ли вы привлекать лучшие кадры на свое предприятие?

9. Расходуете ли вы должное количество средств на подготовку своих кадров с учетом размера потерь от ошибок персонала?

10. Выполняют ли ваши работники свои обязанности в течение 90 % рабочего времени?

11. Правильно ли вы понимаете требования своих потребителей к вашим изделиям или услугам?

12. Хотели бы вы поднять моральный дух своих работников?

13. Считаете ли вы, что работники предприятия могут работать лучше, чем они работают?

14. Отбраковывает ли ваш входной контроль менее 1 % деталей и комплектующих изделий, которые поступают на ваше предприятие?

15. Составляют ли на вашем предприятии контролеры менее 5 % производственных рабочих?

16. Занимает ли сверхурочная работа ваших рабочих, не связанных с выполнением производственных операций, менее 5 % рабочего времени?

17. Считаете ли вы, что можно снизить производственные затраты и сократить длительность производственного цикла?

18. Можете ли вы похвастаться отсутствием рекламаций от своих потребителей, если рассчитывали на хвалебные отзывы?

19. Были ли темпы роста производительности труда в вашей фирме за последние 5‑10 лет выше темпов роста инфляции?

20. Были ли темпы роста ваших дивидендов, выплаченных по акциям, выше темпов роста инфляции за последние 5 лет?

Положительный ответ («да») следует оценить в 1 балл. По результатам оценки ответов на все вопросы в виде суммы баллов можно дать следующие рекомендации.

18‑20 – предприятие работает хорошо. Процесс непрерывного совершенствования должен проводиться в обычном режиме, чтобы не отстать от конкурентов.

14‑17 – процесс непрерывного совершенствования необходимо интенсифицировать.

10‑13 – необходимо выделить 1–2 производственных или БП, в наибольшей степени ухудшающих работу предприятия, и применить к ним методологию СБП наряду с непрерывным совершенствованием остальных процессов. Затем применить СБП для 1–2 других ПП или БП. Цикл повторять до тех пор, пока число баллов не достигнет 18–20.

0‑9 – с помощью СБП ключевых производственных или БП довести число баллов до 10–13. Затем применить стратегию, рекомендованную выше.

Методология радикального совершенствования бизнес‑процессов (СБП) может быть разделена на 5 подпроцессов, называемых фазами .

Фаза I. Организация работ по совершенствованию. Административная команда по совершенствованию обучается методологии СБП, выбирает критические процессы и назначает их владельцев. Владелец процесса формирует команду совершенствования процесса (КСП), которая устанавливает границы процесса, измеряемые параметры для всего процесса, идентифицирует цели совершенствования процесса и разрабатывает план проекта.

Фаза II. Понимание процесса. К сожалению, большинство бизнес‑процессов не документировано, а если они документированы, то часто не следуют этой документации. В течение этой фазы КСП проводит анализ существующего процесса («как он есть»), проверяет соответствие действующим процедурам, собирает данные о затратах и времени цикла и согласует ежедневную деятельность с процедурами.

Эта фаза содержит 6 действий:

Построение диаграмм (блок‑схем) потоков процесса;

Подготовка имитационной модели;

Систематический осмотр процесса;

Анализ стоимости процесса и времени цикла;

Внедрение быстрой оснастки;

Согласование процесса с процедурами.

Цель фазы II – детальное изучение процесса и его составляющих (стоимости, времени цикла, времени обработки, интенсивности ошибок и т. д.). Диаграмма потоков и имитационная модель существующего процесса (модель процесса «как он есть») пригодятся для его совершенствования в ходе фазы III.

Фаза III. Рационализация процесса. Чтобы понять разницу между перепроектированием процесса, бенчмаркингом и разработкой нового процесса (реинжиниринг процесса), сконцентрируем внимание на фазе III, где применяются все эти 3 методологии.

Фаза рационализации наиболее важна для совершенствования бизнес‑процессов. Именно здесь отрабатывается методология СБП, реально используются созидательные способности членов КСП.

Фаза рационализации состоит из 6 действий (рис. 2.28):

Перепроектирование процесса;

Разработка нового процесса;

Бенчмаркинг;

Анализ улучшений, затрат и риска;

Выбор предпочтительных процессов;

Предварительное планирование внедрения.

В этой фазе используются 3 различных подхода.

1. Перепроектирование процесса (целенаправленные улучшения, реинжиниринг процесса).

2. Разработка нового процесса (инновационный процесс).

3. Бенчмаркинг.

Перепроектирование процесса. При этом подходе (табл. 2.20) в существующем процессе устраняют различные потери, одновременно уменьшая время цикла и улучшая эффективность. После того как схема потоков процесса перестроена, для максимизации способности процесса к повышению эффективности, производительности и адаптивности используют автоматизацию и информационную технологию. Перепроектирование процессов иногда называют сфокусированным улучшением, так как здесь усилия концентрируются на существующем процессе. Перепроектирование приводит к улучшениям, колеблющимся в диапазоне 300‑1000 %.

Таблица 2.20. Перепроектирование процесса

Разработка нового процесса. Методология проектирования нового процесса начинается с создания модели идеального процесса. Затем разрабатывается новый процесс, реализующий эту модель. При этом учитываются самые последние достижения в механизации, автоматизации, компьютеризации и информационных технологиях, какие только доступны, что приводит к улучшениям на 700‑2000 %. Разработку нового процесса иногда называют процессом инноваций, так как его успех в значительной степени основывается на инновациях и творчестве членов КСП, либо реинжинирингом процесса.

Бенчмаркинг. Этот очень популярный инструмент позволяет сравнить существующий процесс с самым лучшим аналогичным процессом в одной или различных отраслях.

Не все процессы проходят через перепроектирование, разработку новых вариантов и бенчмаркинг. В зависимости от обстоятельств используется одна, две или все три упомянутые методологии.

Наиболее часто применяется перепроектирование процессов, потому что при этом обычно ниже риски и меньше затраты. Типичные результаты такого подхода – улучшение на 200‑1000 % приблизительно для 70 % бизнес‑процессов.

Разработка нового процесса, обеспечивая наибольшую степень улучшений, требует наибольших расходов и времени для внедрения, но предполагает высокую степень риска. Часто разработка нового процесса включает структурную перестройку отделов и оказывается весьма разрушительной для организации. Большинство организаций способно эффективно внедрить только одно изменение такого масштаба за один раз.

Бенчмаркинг обеспечивает апробированную методику измерения показателей, которую можно использовать для оценки и выбора ряда альтернатив. Бенчмар‑кинг полезен приблизительно в 10 % случаев.

Фаза IV. Внедрение, измерения и контроль. На этой фазе команда занимается «монтажом» выбранного процесса, систем измерения и контроля. Новые системы измерения и контроля должны обеспечить обратную связь с сотрудниками, чтобы они ощутили результаты уже достигнутых улучшений и совершенствовали процесс дальше.

Эта фаза состоит из следующих 5 действий:

Окончательное планирование внедрения;

Внедрение нового процесса;

Создание систем измерения в процессе;

Создание системы данных обратной связи;

Определение стоимости плохого качества.

Фаза V. Непрерывное совершенствование. Теперь, когда показатели процесса претерпели радикальные изменения, нужно продолжать совершенствовать процесс, но обычно с намного меньшей скоростью (на 10–20 % в год). Во время этой части цикла владелец процесса будет проводить мониторинг эффективности, производительности и адаптируемости всего процесса. Команды совершенствования в отделах (естественные рабочие группы), каждая в сфере своей деятельности, будут непрерывно работать над улучшением своей части процесса. Это наиболее приемлемый подход.

Проанализируем результаты СБП, полученные в некоторых организациях.

В McDonnel Douglas на 20–40 % снижены накладные расходы; на 30–70 % снижены запасы; на 5‑25 % снижена стоимость материалов; на 60–90 % улучшено качество; на 20–40 % снижены административные расходы.

В Federal‑Mogul длительность цикла процесса разработки с 20 недель снижена до 20 рабочих дней с уменьшением производственного времени на 75 %.

В Morton International Castings на 10–20 % снижены запасы готовой продукции и сырья; на 10–15 % улучшено время цикла.

В Colgate Palmolive на 25 % снижена стоимость управления заказами и распределением; увеличено число продаж вследствие улучшения обслуживания потребителей.

В Grand Met уменьшено число складов с 24 до 8; на 30 % увеличена номенклатура услуг потребителям; снижено время цикла управления заказом/поставкой .

Литература

1. ISO 9001–2000. Системы менеджмента качества. Требования.

2. Огвоздин В. Е. Управление качеством. Основы теории и практики. – М.: Дело и Сервис, 2002.

3. ISO 9000–2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело,1992.

5. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / Глудкин О. П., Горбунов Н. М., Гуров А. И., Зорин Ю. В. / Под ред. О. П. Глудкина. – М.: Радио и связь, 1999.

6. Корешков В. Н., Горбарь А. В. Руководителю о менеджменте качества. – Мн.: Бел‑ГИСС, 2001.

7. Технология технического контроля в машиностроении. Справочное пособие / Под общ. ред. В. Н. Чупырина. – М.: Изд‑во стандартов, 1990.

8. ISO 9004–2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.

9. Процедура внедрения системы менеджмента качества в организации // Методы менеджмента качества. – 2001. – № 10.

10. Вирсан В. Сильные и слабые стороны стандартов ISO серии 9000 новой версии: стратегия введения в действие // Стандарты и качество. – 2001. – № 12. – С. 56–61.

11. Смирнов В. А., Брувер А. В., Амяльев А. А. Опыт разработки системы качества // Методы менеджмента качества, 2002. – № 8.

12. Сорокин В. Н. Наше открытие Америки // Стандарты и качество. – 2002. – № 3.

13. Лапидус В. А. Статистические методы, всеобщее управление качеством, сертификация и кое‑что еще… // Стандарты и качество. – 1996. – № 4–7.

14. КондоЕ. Управление качеством в масштабе компании. – Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002.

15. М. Портер. Конкуренция: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.

16. Марк Д. А., МакГоун К. Методология структурного анализа и проектирования / Пер. с англ. – М.: 1993.

17. Хаммер М., ЧампиД. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. – С. Пб.: Издательство Санкт‑Петербургского университета, 1997.

18. Гарднер Р. Десять уроков по улучшению процессов для руководителей // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 7.

19. Свиткин М. Процессный подход при внедрении систем менеджмента качества в организации // Стандарты и качество. – 2002. – № 3.

20. Томас А. Литтл. Десять требований к организации эффективного управления процессом // Стандарты и качество. – 2003. – № 4.

21. Елиферов В. Г. Международный стандарт ISO 9001:2000 «на ладони» // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 9.

22. Иванова Г. Н., Полоцкий Ю. И. Использование процессного подхода в системе менеджмента качества // Методы менеджмента качества. – 2001. – № 9.

23. Тагути Г., Фадке М. Оптимальное проектирование как техника качества // Методы менеджмента качества. – 2003 – № 9.

24. Адлер Ю. П., Шпер В. Л. На пути к статистическому управлению процессами // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 3.

25. Лапидус В. А. Система статистического управления процессами. Система Шухарта // Надежность и контроль качества. – 1999. – № 5–7.

26. Владимирцев А. В., Марцынковский О. А, Шеханов Ю. Ф. Система менеджмента качества и процессный подход // Методы менеджмента качества. – 2001. – № 2.

27. БержК. Теория грифов и ее применение. – М.: Иностранная литература, 1962.

28. Кане М. М., Алешкевич И. Л. и др. Статистический анализ взаимозависимостей между различными показателями точности цилиндрических зубчатых колес при зу‑бофрезеровании и шевинговании в производственных условиях / Сб. ст. «Машиностроение и приборостроение». – Мн.: «Вышэйшая школа», 1974. – Вып. 6.

29. Адлер Ю. П., Щепетова С. Е. Чем дальше в лес, тем больше процессов // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 8.

30. Репин В. В. Опыт внедрения системы управления бизнес‑процессами // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 5.

31. Гарднер Р. Преодоление парадоксов процессов // Стандарты и качество. 2002. – № 1.

32. Кремсер В. Управление проектами – путь к управлению бизнес‑процессами? // Методы менеджмента качества. 2003. – № 12.

33. ISO 9004‑4:1993. Часть 4. Руководящие указания к улучшению качества.

34. Соломахо В. Л., Цитович Б. В., Темичев А. М., Смирнов В. Г. Стандартизация и сертификация. – Мн.: «ВУЗ‑Юнити». 2001.

35. Крейг Р. Дж. ISO 9000: Руководство по получению сертификата о регистрации. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2000.

36. Качалов В. А. Несоответствия при сертификации СМК: Некоторые итоги первых аудитов по стандарту ISO 9001:2000 // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 11.

37. Микульчик А. А., Мичасов В. А. Управление документооборотом в системе качества предприятия // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 4.

38. Микульчик А. А., Мичасов В. А., Власов С. Е. Автоматизация управления документооборотом в системе качества предприятия // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 4.

39. Никитин В. А. Управление качеством на базе стандартов ISO 9000:2000. – СПб.: Питер, 2002.

40. Кондриков В. А. Постигая философию качества // Стандарты и качество. – 2003. – № 11.

41. Афанасьев А. А. Система управления плюс… // Стандарты и качество. 2002. – № 4.

42. Максимов Ю. А., Папков В. И. СМК как средство повышения конкурентоспособности и эффективности предприятия // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 11.

43. Полоцкий Ю. А., Виноградов А. В. Идентификация и описание сети процессов // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 11.

44. Нив Г. Пространство доктора Деминга. Кн. 1. – Тольятти: Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1999.

45. Гончаров Э. Как разработать систему менеджмента качества в соответствии с процессным подходом // Стандарты и качество. – 2003. – № 12.

46. Адлер Ю. П., Шепетова С. Е. Процесс под микроскопом // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 7.

47. Галлеев В. И., Пичугин К. В. Кухня процессного подхода // Методы менеджмента качества. 2003. – № 4.

48. Зворыкин Н. М. Реализация процессного подхода на промышленном предприятии // Методы менеджмента качества. – 2004. – № 1.

49. Маклаков С. В. BPwin и Erwin: CASE – средства разработки информационных систем. – М.: ДИАЛОГ – МИФИ, 2000.

50. Кутыркин С. Б., Волчков С. А., Балахонова И. В. Повышение качества предприятия с помощью информационных систем класса ERP // Методы менеджмента качества. – 2000. – № 4.

52. «Семь инструментов качества» в японской экономике. – М.: Издательство стандартов, 1990.

53. Ивлев В., Попова Т. Применение программных средств в системе менеджмента качества // Стандарты и качество. – 2004. – № 1.

54. Чайка И., Галлеев В. Стандарты ISO серии 9000 версии 2000 г.: как их осваивать в России // Стандарты и качество. – 2001. – № 5–6.

55. Свиткин М. Стандарты ISO серии 9000 версии 2000 года: новые шаги в практике менеджмента качества // Стандарты и качество. – 2000. – № 12.

56. Свиткин М. Практические аспекты внедрения стандартов ISO серии 9000: 2000 // Стандарты и качество. – 2003. – № 1.

57. Алешин Б. С., Александровская Л. Н., Круглов В. И., Шолом А. М. Философские и социальные аспекты качества. – М.: Логос, 2004.

58. Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА‑М, 2003.

59. Воронцова А. Н., Полянчиков Ю. Н., Схиртладзе А. Г., Коротков И. А. Системный подход прогнозирования технологии и производства продукции: Учеб. пособие. – М.: Глобус, 2006.

60. Ревенко Н. Ф., Схиртладзе А. Г., Белослудцева Г. Б. и др. Организация производства и менеджмент на машиностроительных предприятиях: Сб. задач. – М.: Высшая школа, 2007.

61. Воронцова А. Н., Полянчиков Ю. Н., Схиртладзе А. Г., Борискин В. П. Проектирование и производство продукции: Учеб. пособие. – Ст. Оскол: ТНТ, 2007.

62. Организация, нормирование и стимулирование труда на предприятиях машиностроения: Учебник. – М.: Высшая школа, 2005.

63. Ревенко Н. Ф., Схиртладзе А. Г., Аристова В. Л. и др. Организация и нормирование труда в машиностроении: Учеб. пособие. – М.: МГОУ, 2004.

ДОКУМЕНТИРОВАННАЯ ПРОЦЕДУРА

ПЛАНЫ И ПРОГРАММЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СМК ВУЗА

СМК-ДП-8.5-01

Номер раздела	Наименование раздела	Страница
	Назначение
	Область применения
	Термины. Обозначения. Сокращения
	Обозначения
	Сокращения
	Менеджмент процесса
	Общие положения
	Информационная карта процесса
	Блок-схема процесса
	Описание процесса
	Перечень форм и записей
	Приложения
	Форма «Плана мероприятий по совершенствованию СМК»
	Форма «Служебной записки по переносу или отмене выполнения мероприятий Плана совершенствования СМК»
	Лист согласования
	Лист регистрации изменений, дополнений и ревизий документа

1. НАЗНАЧЕНИЕ

1.1 Настоящая документированная процедура устанавливает единый порядок проведения мероприятий, направленных на постоянное улучшение системы менеджмента качества, повышение ее результативности, эффективности, повышение удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон в ФГБОУ ВПО «Кемеровский ГСХИ».

1.2 Данная процедура соответствует выполнению требований ГОСТ Р ИСО «Системы менеджмента качества. Требования» (п. 8.5).

2. ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ

Данная документированная процедура применяется руководителями структурных подразделений, владельцами процессов ФГБОУ ВПО «Кемеровский ГСХИ».

3. НОРМАТИВНЫЕ ССЫЛКИ

ГОСТ Р ИСО Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь;

ГОСТ Р ИСО Системы менеджмента качества. Требования;

СМК-ДП-4.2.3-01 «Управление документацией СМК вуза»;

СМК-ДП-4.2.4-01 «Управление записями»;

СМК-ДП-8.3-01 «Анализ и устранение несоответствий»;

СМК-ДП-8.2.2-01 «Внутренний аудит СМК вуза»;

СМК-ДП-8.5-02 «Предупреждающие и корректирующие действия».

4. ТЕРМИНЫ. ОБОЗНАЧЕНИЯ. СОКРАЩЕНИЯ

4.1. ТЕРМИНЫ

Постоянное улучшение – повторяющаяся деятельность по увеличению способности выполнить требования.

Политика в области качества – общие намерения и направление деятельности организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством.

Процедура – установленный способ осуществления деятельности или процесса.

Процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности , преобразующих входы в выходы.

Результативность – Степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

Система менеджмента качества – система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству.

Улучшение качества – часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнить требования к качеству.

Цели в области качества – тo, чего добиваются или к чему стремятся в области качества.

Эффективность – связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

4.2. ОБОЗНАЧЕНИЯ

ДЗН – до замены новым;

ПРК – представитель руководства по качеству;

СМК – система менеджмента качества;

СП – структурное подразделение;

ФГБОУ ВПО «Кемеровский ГСХИ» - Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение Высшего профессионального образования «Кемеровский государственный сельскохозяйственный институт».

4.3. СОКРАЩЕНИЯ

зав. – заведующий;

зам. – заместитель;

нач. – начальник.

5. МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЦЕССА

5.1 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

5.1.1. Целью постоянного улучшения системы менеджмента качества является определение дальнейших возможностей для повышения удовлетворенности заинтересованных сторон качеством образовательных услуг и научно-исследовательской деятельности .

5.1.2. ФГБОУ ВПО «Кемеровский ГСХИ» должен постоянно повышать результативность системы менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства.

5.1.3. Действия по улучшению включают в себя:

– анализ и оценку существующего положения для определений областей для улучшения;

– установление целей улучшения;

– поиск возможных решений для достижения целей;

– оценивание и выбор решений;

– выполнение выбранных решений;

– измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для определения того, достигнуты ли цели;

– оформление изменений.

5.1.4. Результаты анализируют с целью определения дальнейших возможностей для улучшения.

5.1.5. Результатом анализа возможностей по улучшению СМК является создание плана мероприятий по улучшению СМК.

5.1.6. План мероприятий по улучшению СМК (далее План) строится на анализе выявленных несоответствий, статуса корректирующих и предупреждающих действий, отчета о результатах внутренних аудитов, годового отчета по выполнению плана-графика аудитов, результативности процессов, справки-отчета о результативности процессов СМК, отчета о функционировании СМК, предложений по улучшению СМК.

5.1.7. Возможно совмещение презентаций на Совете по качеству отчета о функционировании СМК (результатов анализа со стороны высшего руководства согласно СМК-ДП-5.6-01 «Анализ СМК со стороны руководства») и Плана совершенствования СМК (согласно данному Положению).

5.2 ИНФОРМАЦИОННАЯ КАРТА ПРОЦЕССА

1. Назначение процесса: установление единого порядка и критериев проведения мероприятий, направленных на постоянное улучшение, совершенствование системы менеджмента качества Кемеровского государственного сельскохозяйственного института
2. Цель процесса: повышение удовлетворенности заинтересованных сторон.
3. Результаты процесса и их потребители
Результат (выход) процесса	Потребитель результатов процесса	Требования потребителей к результатам (выходам) процесса
Плана мероприятий по совершенствованию СМК	СМК-ДП-5.6-01 «Анализ СМК со стороны руководства»; Процессы СМК; Структурные подразделения.
4. Входы процесса и поставщики
Вход процесса	Поставщики процесса	Требования к входам
Годовой отчет по выполнению плана-графика аудитов; Справка-отчет о результативности процессов СМК; Отчет о функционировании СМК; Предложения по улучшению СМК от руководителей СП.	СМК-ДП-8.2.2-01 «Внутренний аудит в СМК вуза»; СМК-ДП-8.2.3-01 «Мониторинг, измерение и анализ процессов»;	Актуальность, адекватность, своевременность, достоверность, полнота представляемой информации.
5. Виды деятельности в рамках процесса, управление и требуемые ресурсы
Виды деятельности в рамках процесса	Регламентирующая документация	Требуемые ресурсы (исполнители (разработчики регламентирующих документов) и материальное обеспечение)
Сбор данных для анализа.	СМК-ДП-8.2.2-01 «Внутренний аудит в СМК вуза»; СМК-ДП-8.2.3-01 «Мониторинг, измерение и анализ процессов»; СМК-ДП-5.6-01 «Анализ СМК со стороны руководства».	Персональные компьютеры в структурных подразделениях для работы с документами, принтеры, доступ в Интернет, бумага, сотрудники.
Составление Плана мероприятий по улучшению СМК.	СМК-ДП-8.5-01 «Планы и программы совершенствования СМК вуза»
Заседание Совета по качеству	СМК-П-5.4.2-01 «Положение о Совете по качеству»
6. Показатели результативности и эффективности процесса (KPI / КПЭ)
Периодичность оценки 1 раз в год
Цели процесса	Наименование показателя результативности и эффективности	Ед. изм.	Измеряемое значение	Фактическое значение показателя за предыдущий период	Целевые значения показателя на планируемый период	Метод измерения	Метод анализа
Выполнение Плана	(Количество выполненных мероприятий/Количество запланированных мероприятий)*100%		Количество выполненных запланированных мероприятий			Контроль выполнения Плана	Сравнительный
Соблюдение сроков выполнения Плана по качеству	(Количество выполненных мероприятий в срок/Общее количество выполненных мероприятий)*100%		Количество выполненных запланированных мероприятий в срок			Контроль выполнения Плана	Сравнительный

5.3 БЛОК-СХЕМА ПРОЦЕССА

Протоколы заседаний" href="/text/category/protokoli_zasedanij/" rel="bookmark">протоколе заседания Совета по качеству.

После утверждения Плана ректором, менеджер по СМК в течение 3 дней осуществляет его рассылку руководителям структурных подразделений по электронной почте вуза (согласно СМК-П-6.3-01 «Положение об электронной почте вуза») или делает печатные копии (согласно СМК-ДП-4.2.3-01 «Управление документацией СМК вуза») и размещает План на сайте вуза в разделе СМК.

8. Контроль за выполнением Плана мероприятий по совершенствованию СМК.

Отв.: Менеджер по СМК – за контроль выполнения Плана.

Менеджер по СМК следит за выполнением Плана, делая отметки 1 раз в три месяца о выполненных мероприятиях. При невыполнении запланированных мероприятиях менеджер по СМК пишет на имя ПРК служебную записку, в которой сообщает какое мероприятие не было выполнено и причины невыполнения, если они известны менеджеру по СМК. ПРК выясняет у руководителя структурного подразделения, по каким причина не было выполнено запланированное мероприятие, принимает решение и сообщает руководителю СП о

Необходимости выполнить запланированное мероприятие в новые установленные сроки;

Переносе выполнения мероприятия на определенный срок;

Отмене выполнения мероприятия.

Все действия по переносу или отмене мероприятия руководители СП сопровождают служебной запиской на имя ПРК, которая прикладывается к плану (Приложение 7.3). Копию служебной записки после согласования с ПРК руководитель СП передает менеджеру по СМК в течение 1 рабочего дня.

9. Мониторинг и измерение процесса.

Отв.: Менеджер по СМК – за мониторинг процесса.

Менеджер по СМК проводит оценку результативности данного процесса один раз в год в соответствии с СМК-ДП-8.2.3-01 «Мониторинг, измерение и анализ процессов» по критериям, определенным в п. 5.2 «Информационная карта процесса».

6. ПЕРЕЧЕНЬ ФОРМ И ЗАПИСЕЙ

	Наименование документа	документа	Хранение	Архивирование
Место	Срок	Место	Срок
	План мероприятий по совершенствованию СМК	СМК-ДП-8.5-01/Ф01	ПРК, Менеджер по СМК		Менеджер по СМК
	Служебная записка по переносу или отмене выполнения мероприятий Плана совершенствования СМК	СМК-ДП-8.5-01/Ф03	ПРК, Менеджер по СМК		Менеджер по СМК

7. ПРИЛОЖЕНИЯ

Анализ системы менеджмента качества

Одна из задач высшего руководства - проведение регулярного систематического оценивания пригодности, адекватности, эффективности и результативности системы менеджмента качества с учетом политики и целей в области качества. Этот анализ может включать рассмотрение необходимости адаптации политики и целей в области качества в ответ на изменение потребностей и ожиданий заинтересованных сторон. Анализ включает определение потребности в действиях.

При анализе системы менеджмента качества наряду с другими источниками информации используют отчеты по аудитам (проверкам).

Самооценка

Самооценка организации является всесторонним и систематическим анализом деятельности организации и результатов по отношению к системе менеджмента качества или модели совершенства (например, модели премии по качеству).

Самооценка может дать общее представление о деятельности организации и степени развития системы менеджмента качества. Она может также помочь определить организации области, нуждающиеся в улучшении, и приоритеты.

1. Производство: объем брака и переделок; ошибки в рабочих заданиях; процент забракованных изделий; первоначальный выход продукции.

2. Обеспечение качества: процент партий, отбракованных по ошибке; количество изменений конструкции, которые должны были быть выявлены при анализе проекта; ошибки в расчетах и оформле­нии счетов; продолжительность цикла до принятия корректирую­щих мер.

3. Бухгалтерский учет: процент просроченных платежей; срок удовлетворения заявок потребителей на получение информации; ошибки в счетах-фактурах; неверные бухгалтерские записи; ошиб­ки в платежных ведомостях.

4. Информационные услуги: количество ошибок на строку про­граммы; процент отчетов, выпущенных не по графику; количество переработанных текстов; ошибки, обнаруженные после принятия программы потребителем; число прогонов программы до ее оконча­тельной отработки.

5. Конструирование изделий: количество изменений конструк­ции в расчете на один чертеж; количество ошибок, обнаруженных в ходе анализа проекта; количество ошибок, обнаруженных в ходе испытаний конструкции.

6. Закупочная деятельность: начисления к стоимости грузов; про­стой производства вследствие нехватки комплектующих изделий; количество деталей, не отвечающих техническим требованиям, но запущенных в производство; продолжительность цикла от подачи заявки на поставки до получения изделий; избыточные запасы.

7. Маркетинг: точность прогнозных допущений; количество неправильно составленных заказов; затоваривание выпущенной про­дукцией; ошибки в контрактах.

Значение такой оценки очень велико. Это первый шаг, который ведет к управлению улучшением деятельностью. Без возможности измерения нет и возможности управления, нет улучшения.

Формирование стратегии, тактики и краткосрочное планирование

Комплекс планирования. Достижение качества требует наличия четко выверенного плана и, возможно, значительного увеличения капиталовложений, даже в десятки раз. Поэтому стратегия в области улучшения деятельности должна стать неотъемлемой частью всей стратегии предприятия, организации. Комплекс планирования вклю­чает шесть взаимосвязанных уровней:

1. Цель является обоснованием существования предприятия. Цель нельзя часто изменять. Обычно она изменяется, когда организация принимает решение о полной переориентации своей деятельности.

2. Принципы действия - основа деятельности предприятия, определяющая культуру организации. Принципы действия редко корректируются.

3. Задачи предприятия. Определяющие долгосрочное направле­ние деятельности фирмы, которые могут быть рассчитаны и на 3 и на 20 лет.

4. Заданные параметры эффективности выражают количествен­ные результаты, которые организация планирует достичь в установленный период времени во исполнение задач, стоящих перед пред­приятием.

5. Стратегия определяет способы достижения заданных парамет­ров эффективности.

6. Тактика является средством, обеспечивающим реализацию намеченной стратегии. Обычно под тактикой имеются в виду кон­кретные краткосрочные задачи, выполнение которых рассчитано на 1-3 года.

Для уяснения комплекса планирования рассмотрим его по схеме «сверху вниз» на примере предприятия - производителя компьюте­ров.

Цель. Предположим, что целью предприятия является «предос­тавление услуг всем странам с целью удовлетворения их потребнос­тей в компьютерах». Формулировка цели имеет достаточно широкий диапазон, позволяющий обеспечивать увеличение объемов производства компьютеров и услуг, предоставляемых в этой области. Од­нако при этом она предусматривает удовлетворение определенной категории потребителей.

Принципы действия определяют культуру фирмы. Рассмотрим их на примере корпорации ИБМ. В памятке для руководителей корпо­рации указано: «Деятельность организации, как и человека, должна строиться на базе обоснованных принципов, если организация стре­мится противостоять конкуренции и преуспеть в этой борьбе. Каж­дый руководитель должен руководствоваться этими принципами при принятии решений и проведении любых мероприятий»

Принципами, которыми руководствуется корпорация ИБМ яв­ляются:

Уважение к человеку, его правам и достоинству. Это основополагающий принцип. Руководствуясь этим принципом, корпорация ИБМ: помогает сотрудникам развить творческие способности и использо­вать их наиболее эффективным образом; оплачивает труд сотрудни­ков и обеспечивает служебное продвижение в зависимости от их вклада в общее дело; способствует установлению двусторонних кон­тактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.

Предоставление услуг потребителю. Целью ИБМ является предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Поэтому компания считает себя обязанной: знать потребно­сти потребителей и прогнозировать их развитие на перспективу; оказывать потребителям содействие в расчете на наиболее эффек­тивную эксплуатацию продукции компании и использование пре­доставляемых услуг.

Высокое качество как основное условие деятельности. Репутацию корпорации ИБМ создает высокое качество выпускаемой продук­ции. Любая задача выполняется только на высоком качественном уровне с использованием всего имеющегося потенциала. Компания считает себя обязанной: занимать ведущие позиции в новых разра­ботках; знать достижения других, улучшать их, насколько это воз­можно, или использовать, если они отвечают ее потребностям; про­изводить качественную продукцию на базе самых совершенных про­ектов при наиболее низких затратах.

Руководитель должен быть эффективным организатором. Успех деятельности зависит от способности каждого руководителя вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Для этого руководи­тель в ИБМ должен: обеспечить руководство, стимулирующее со­трудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высо­ком качественном уровне; часто встречаться со своими сотрудника­ми; иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и про­водимую политику; четко, представлять себе потребности фирмы, рабочего участка и отдела; планировать свою работу на перспекти­ву с готовностью воспринимать новые идеи.

Обязательства перед акционерами. Корпорация ИБМ выполняет свои обязательства перед акционерами, капитал которых обеспечи­вает деятельность организации. Это требует: бережно относиться к собственности, которую акционеры доверили компании; обеспечи­вать получение значительной прибыли на вложенный капитал; ис­пользовать возможности, обеспечивающие непрерывное увеличение прибылей.

Честные взаимоотношения с поставщиками. Компания считает себя обязанной:

Выбирать поставщиков, руководствуясь при этом качеством их продукции и предоставляемых услуг, надежностью и ценовой конкурентоспособностью. Признавать законные интересы поставщика и корпорации ИБМ при заключении контрактов и добросовестно выполнять контрактные обязательства. Не допускать ненужной за­висимости поставщиков от корпорации ИБМ. Корпорация ИБМ должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе, на национальном уровне и в международной сфере. Компания счи­тает, что система конкурирующих предприятий удовлетворяет наи­более эффективным образом как текущие, так и перспективные потребности общества.

Задачи организации определяют направление ее деятельности на несколько лет. Они являются перспективной стратегией организа­ции. Например, крупная компания, действующая в сфере средств автоматизации, может определить задачи на предстоящее десятилетие так:

1. Параллельное совершенствование своей продукции и продук­ции отраслей промышленности.

2. Обеспечение лидирующих позиций в области производства продукции на всей производственной линии - высокие результаты в области технологии, снижения себестоимости и качества.

3. Повышение эффективности, выражающееся в стремлении стать производителем, продавцом и администратором при низких издер­жках производства.

4. Постоянное обеспечение рентабельности, которая достаточна для развития.

Заданные параметры эффективности. Общие задачи должны подкрепляться дополнительными количественными целями. Например, предприятие может иметь следующие параметры эффективности:

1. Снижение расходов на обеспечение качества в размере 10% от объема реализуемой продукции на 10% в период с 2000 по 2005 г.

2. Наличие четырех показателей качества в каждом подразделе­нии к 2002 г.

3. Изменение соотношения внутренних издержек и внешних расхо­дов на производство продукции неудовлетворительного качества с 1:4 на 1:2 в 2005 г.

4. Повышение показателя удовлетворенности потребителей с 80% до 98% к 2005 г.

Стратегия. Руководство среднего звена несет ответственность за разработку стратегии, направленной на решение согласованных за­дач. Стратегия может изменяться в зависимости от накопленного опыта, изменения условий и требований потребителя. Рекомендует­ся стратегия, основанная на создании комплексных систем обеспе­чения качества, воздействующих на все стороны деятельности орга­низации. Предпочтительной является стратегия тесной взаимосвязи общей оценки результатов деятельности подразделений и работников с ответственностью за качество выпускаемой продукции.

Тактика представляет собой целенаправленную деятельность, которая определяется на краткосрочный период, по крайней мере, один раз в год. Тактика определяет пути, обеспечивающие постоянное приближение к заданным параметрам эффективности. Она разраба­тывается и внедряется низшим звеном руководства и рядовыми со­трудниками, а затем утверждается руководством среднего и высше­го звена.

Процедура планирования. Цикл планирования начинается сверху, с руководства высшего звена, определяющего цель, принципы дей­ствия и задачи предприятия, и дополняется снизу при участии от­делов и руководства среднего звена, определяющих стратегию, так­тику и заданные параметры эффективности. Затем цикл завершает­ся взаимным согласованием перспективного плана организации. Целью такой работы является вовлечение каждого сотрудника в цикл планирования, в результате чего каждый знает и понимает важность планирования.

Участие каждого в цикле планирования имеет большое значе­ние, поскольку такая организация исключает возможность того, что «кто-то там наверху» разработает план и спустит его вниз для ис­полнения. Такой план будет малоэффективным, поскольку в его подготовке не участвовали ни руководители, ни сотрудники, кото­рые непосредственно выполняют работу.

Краткосрочный план повышения качества продукции. Каждое пред­приятие разрабатывает рабочий план на предстоящий год. Такой план всегда включает производственный график, программу капиталов­ложений, рыночную стратегию, плановые затраты, предположи­тельное использование трудовых ресурсов и планы производства новой продукции. Стратегический рабочий план анализируется все­ми подразделениями. Каждое подразделение вносит в него необхо­димые коррективы и дополнения, и только после этого план утвер­ждается всеми подразделениями. Успехи или неудачи предприятия определяются в зависимости от степени выполнения каждым под­разделением требований, установленных в годовом стратегическом плане.

Планы повышения качества выпускаемой продукции должны яв­ляться неотъемлемой частью стратегии предприятия на предстоя­щий год. Это имеет большое значение и в связи с тем, что издерж­ки, требования к трудовым ресурсам и оборудованию, а также цены и объем сбыта тесно взаимоувязаны с качеством продукции. Без планов его повышения эффективность производственных планов весьма сомнительна.

Каждое подразделение должно участвовать в разработке плана повышения качества выпускаемой продукции и вносить в него не­обходимые предложения и дополнения. Планы должны быть конк­ретными и точно определять сферу действия и предполагаемую при­быль от вложенных средств. Руководящий совет занимающийся про­блемами улучшения деятельности и отдел обеспечения качества раз­рабатывают на основе всех представленных планов стратегию пред­приятия в этой области.

Обеспечение качества продукции, на которое ориентировано предприятие ДСУ-34 ОАО «ДСТ-1, Г. ВИТЕБСК», осуществляется в рамках действующей на предприятии системы менеджмента качества путем разработки и реализации целей и политики в области качества. Оно основывается на проверке соответствия показателей качества продукции требованиям СТБ, ГОСТ, СТП на контроле технологических процессов, инструкций и методик, результатов внутренних проверок и анализа данных, эффективности корректирующих и предупреждающих действий. Приоритетами при производстве сельскохозяйственной техники являются выпуск продукции с низким эффективным потреблением электроэнергии, применение экологически безопасных материалов, оригинальность дизайна и снижение себестоимости.

Анализ действующей СМК определил значение её результативности равное 0,83 и обозначил слабые места, на которые следует обратить особое внимание при проектировании, выявил резервы и направления для дальнейшего совершенствования. Повышение качества выпускаемой продукции представляется возможным за счет обеспечения эффективного функционирования и целостности системы менеджмента качества.

К рассмотрению предлагается комплекс организационно-технических мероприятий по основным направлениям деятельности в области качества с учетом их приблизительной стоимости, представленный в таблице Г.1 (Приложение Г).

Основные цели внедрения мероприятий:

Разрабатывать новые изделия, повышать качество выпускаемых изделий, снижать материалоемкость продукции и повышать уровень энергосбережения;

Повышать технический уровень производств за счет их переоснащения и модернизации, внедряя высокоточное и производительное оборудование, обеспечивая высокую технологичность процессов изготовления продукции;

Осуществлять продвижение работ по развитию метрологического обеспечения производства технической базы метрологических и испытательных лабораторий;

Проводить работу по организации переподготовки и обучения персонала, привлекать к обучению сотрудников сторонних организаций;

Осуществлять постоянный контроль по затратам на гарантийное обслуживание и динамике их снижения;

Повышать моральный и предусматривать материальный стимулы работникам, при постоянной сдаче продукции с первого предъявления, вести пропаганду в области качества;

Изучать и внедрять новые программные продукты для систем электронного технического документооборота.

Вопросы оценки результативности и эффективности внедрения систем менеджмента качества остаются актуальными с момента начала широкомасштабного использования стандартов ИСО серии 9000, т. е. уже более 15 лет. Общепризнанный специалист в области качества, Питер Друкер, утверждает, что для начала следует определиться с выбором стратегии, с целевой направленностью деятельности, указать правильный ориентир, а затем стараться достигнуть поставленных целей минимально возможными средствами. Сначала - правильная стратегия, а затем - экономичное производство. Широко известно, что самый «лучший» способ сокращения затрат - это прекращение любой деятельности. Еще Майкл Портер писал о том, что существует маркетинговая стратегия, отражающая конкуренцию на основе минимальных затрат. При этом предполагается, что требования к таким аспектам конкурентоспособности как качество, договорная дисциплина, сервис и т.д. фиксируются и находятся на достаточно высоком уровне. Специалисты констатируют, что низкие затраты не являются длительным конкурентным преимуществом компании, а создают лишь ситуационные возможности.

В качестве основных аргументов в пользу результативности и эффективности СМK обычно высказываются следующие:

Сокращение затрат на всех стадиях жизненного цикла продукции (или снижение затрат на «плохое качество»);

Увеличение доходов (увеличение доли рынка и соответствующего объема продаж, в том числе за счет оправданного повышения цен);

Улучшение управляемости компаний благодаря повышению обоснованности и оперативности принимаемых решений.

Эффективность и результативность для разных заинтересованных сторон - различна, что это всегда вопрос некоторого баланса их интересов и возможного компромисса. Что считать результатом и эффектом - это, прежде всего, вопрос стратегии компании. В принципе, любые показатели могут быть использованы для оценки результативности и эффективности систем управления. Эффект любой системы управления является по своей природе синергическим, т. е. эффектом усиления взаимодействия и координации между элементами этой системы. Объективной основой возникновения синергического эффекта системы является реальное взаимодействие ее элементов. Отсюда можно сделать два методических вывода:

Эффект системы всегда больше, чем алгебраическая сумма эффектов входящих в нее элементов;

Эффективность системы обязательно связана с определением прироста величины общего эффекта системы по сравнению с суммарной эффективностью функционирования отдельных ее элементов.

Эффективность мероприятий в рамках СМК также можно определять на основе размера экономии от внедрения и затрат на их проведение. Экономия может быть достигнута за счет уменьшения расходов по возвратам некачественной продукции, потерям от брака, рекламациям. Экономический эффект будет выражаться снижением себестоимости и приростом прибыли.

Общий размер экономии (Э) от внедрения мероприятий рассчитывается по формуле:

Э=Э бр +Э рекл +Э ш +Э гр, (3.5)

где Э бр – экономия от сокращения потерь от брака;

Э рекл – экономия от сокращения расходов по рекламациям потребителей;

Э ш - экономия от сокращения суммы штрафов;

Э гр - экономия от сокращения затрат по гарантийным ремонтам.

Затраты на внедрение З смк включают производственные затраты – на научные исследования, разработку проектов СМК, подготовку нормативных документов, на подготовку кадров; и капиталовложения – стоимость нового оборудования с учетом доставки и монтажа, затраты на модернизацию действующего оборудования расчитываем по формуле:

З смк =З пр +КВ, (3.6)

Где, З пр – производственные затраты;

КВ – капиталовложения.

Таким образом, эффективность затрат ЭФ смк на создание и внедрение мероприятий по совершенствованию СМК будет определяться по формуле 3.7.

ЭФ смк =Э/З смк, (3.7)

Руководствуясь аналитическими и статистическими данными предприятия за 2010-2011 гг. о потерях от брака с учетом непроизводственных расходов от брака и порчи материалов, расходах на гарантийный ремонт в процентах к себестоимости продукции, размерах штрафов и количестве удовлетворенных обращений покупателей и рекламаций произведем расчет от предполагаемой их экономии.

Э бр =308,6 млн р.;

Э рекл =354 млн р.;

Э ш =135,8 млн р.;

Э гр =232,12 млн р.

Таким образом, сумма экономии от проведения организационно-технических мероприятий составит:

Э= 308,6+354+135,8+232,12=1030,52 млн р.

Эффективность проектных решений составит 1,27. Срок окупаемости – 0,79 года.

Рассчитанное значение показателя эффективности, равное 1,398 является удовлетворительным и допустимым (более 1). Срок окупаемости разработанных мероприятий составляет 0,79 г. В условиях высокой инфляции и увеличения курса иностранных валют, кризисного состояния экономики, существует опасность резкого увеличения размера затрат и капитальных вложений.

Еще в 60-х годах прошлого столетия специалисты и ученые многих развитых стран прогнозировали совершенствование СМК на предприятии. Они понимали, что посредством контроля только готовой продукции не получается гарантировать высокое качество. Работа над достижением оптимального качества товара должна начинаться значительно раньше – еще на этапе изучения конъюнктуры рынка, при выборе партнеров-поставщиков исходного сырья, на стадии проектирования, при выборе необходимых комплектующих и материалов, ну и, наконец, во время реализации готовой продукции, ее техническом сопровождении в процессе эксплуатации потребителями и последующей утилизации.

Оставьте заявку на бесплатную консультацию

Такой комплексный подход к совершенствованию СМК обеспечил разработку замкнутых процессов, которые начинались с изучения потребностей современного рынка и включали несколько стадий совершенствования производимой продукции – подготовка производства, непосредственное изготовление, хранение и реализация, а также послепродажное сервисное обслуживание, основанное на системе «обратной связи» с покупателями и клиентами, планирование с учетом конъюнктуры рынка, минимизация затрат на обеспечение оптимального качества. любого предприятия – это совокупность методов, средств, приемов и принципов реализации функций и мероприятий, направленных на управление всеми процессами.

Для каждого предприятия осуществляется с учетом его специфики. Также, с учетом конкретных производственных условий, осуществляется ее постоянное совершенствование, хотя базовые принципы основываются на международных стандартах ISO. При этом обязательно принимается во внимание конкретная направленность деятельности предприятия, специфика рынка и производимой продукции и многие другие факторы. СМК должна полностью охватывать все этапы жизненного цикла выпускаемой продукции. Для этого необходимо выполнение следующих действий:

• поиск рынка сбыта, его изучение, маркетинг;
• проектирование и выпуск продукции;
• подготовка, разработка и совершенствование производственных процессов;
• материально-техническое обеспечение;
• осуществление контроля, проведение тестовых испытаний;
• упаковка, транспортировка, хранение;
• распределение, реализация, установка и эксплуатация;
• оказание технической помощи и сервисное обслуживание.

Разработка, внедрение и осуществляется на базе стандартов . ISO – это международная организация по разработке стандартов, целью которой является развитие систем стандартизации, разработка и совершенствование на их основе общепринятых стандартов, оказывающих непосредственное влияние на интеграционные процессы в самых разных направлениях и областях деятельности предприятий.

Принцип, по которому осуществляется разработка правил, которые впоследствии становятся общепринятыми стандартами, довольно простой. Инициатива их создания или совершенствования должна исходить от предприятий, использующих их – в большинстве случаев это производители какой-либо продукции, нуждающиеся в надежных поставщиках. Эти организации формируют базовые требования и отправляют их своим представителям в организации ISO. Там решают, насколько целесообразны данные требования и стоит ли вообще заниматься их рассмотрением, и если принимается положительное решение, то сразу же создается технический комитет, который и занимается окончательной разработкой. Проект рассылается для рассмотрения и оценки в другие комитеты-члены ISO и по результатам голосования определяется – принять ли проект как новый стандарт или отклонить.

Согласно положениям ISO, совершенствование СМК на предприятии является одним из важнейших принципов менеджмента качества. Реализуя данный принцип, следует руководствоваться рекомендациями, определяющими возможность улучшения СМК, суть которых сводится к тому, что все процессы и системы предприятия должны постоянно и регулярно подвергаться анализу, измерениям, улучшениям.