Detyrë për praktikën para diplomës në menaxhimin e personelit. Ditari mbi praktikën para diplomimit. Analiza e listës së pagave

Paraqitja e punës suaj të mirë në bazën e njohurive është e lehtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

punë e mirë në faqen">

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Postuar në http://www.allbest.ru/

Ministria e Arsimit dhe Shkencës Federata Ruse

Buxheti federal i shtetit institucioni arsimor arsimin e lartë profesional

"Akademia Shtetërore Sociale dhe Pedagogjike Nizhny Tagil"

Program praktik në specialitetin "Menaxhimi i Burimeve Njerëzore"

Nizhny Tagil 2012

Programi u shqyrtua dhe u miratua në një takim të Departamentit të Menaxhimit dhe punë sociale 07.09. 2012, protokolli nr. 1

kokë Departamenti O.V. kallashnikov

Programi u shqyrtua dhe u miratua në mbledhjen e këshillit akademik të Institutit Social dhe Humanitar NTGSPA _09/21/2012, protokolli nr. 1

Drejtori i SGI S.A. Ustinova

Përpiluar nga:

Belousova I.V., Profesor i Asociuar, Departamenti i Menaxhimit dhe Punës Sociale

Kazantseva T.A., pedagoge e lartë e Departamentit të Menaxhimit dhe Punës Sociale

HYRJE

Specialiteti 080505 - "Menaxhimi i Personelit" u miratua me urdhër të Ministrisë së Arsimit të Federatës Ruse të datës 17 Mars 2000. Nr 279ek/sp.

Sipas standardit shtetëror arsimor për arsimin e lartë profesional në këtë specialitet, periudha standarde për zotërimin e një programi arsimor dhe profesional për studime me kohë të plotë është 5 vjet; kualifikim - menaxher. Praktika industriale dhe parauniversitare është pjesë përbërëse procesi arsimor i trajnimit të specialistëve të kualifikuar. Gjatë praktikës, rezultatet e trajnimit teorik konsolidohen dhe konkretizohen, studentët fitojnë aftësi dhe aftësi. punë praktike sipas kualifikimit të caktuar dhe specialitetit të zgjedhur.

praktika e menaxhimit të personelit

1. QËLLIMET DHE OBJEKTIVAT E PRAKTIKËS

Qëllimet praktike:

Për të thelluar dhe konsoliduar aftësitë teorike dhe praktike të studentëve në disiplinat e trajnimit të përgjithshëm profesional dhe special: "Bazat e menaxhimit të personelit", "Motivimi" veprimtaria e punës", "Organizimi i punës së personelit", "Ekonomia dhe sociologjia e punës", "Menaxhimi burimet e punës", "Etika e marrëdhënieve të biznesit" etj.;

Përgatitja e nxënësit për të performuar në prodhim real dhe proceset e menaxhimit llojet e mëposhtme veprimtari profesionale: menaxheriale, organizative, ekonomike, marketingu, informacioni dhe analitike, projektimi dhe kërkimi;

Zhvillimi dhe akumulimi i aftësive në analizimin dhe përmirësimin e sistemit të menaxhimit të personelit;

Mblidhni materialin e nevojshëm për të përfunduar një kurs ose projekt diplomimi.

Objektivat e praktikës janë si më poshtë:

· zhvillimi kulturën e menaxhimit menaxher i ardhshëm;

· studimi dhe pjesëmarrja në zhvillimin e dokumenteve organizative, metodologjike, rregullatore dhe teknike për zgjidhjen e problemeve individuale të menaxhimit të personelit të organizatës në vendin e praktikës;

· zhvillimi i propozimeve për përmirësimin e menaxhimit të personelit të organizatës;

· zhvillimi i interesit të studentëve për të punuar në fushën e menaxhimit, kryerjen e kërkimeve të pavarura mbi një problem aktual shkencor ose të orientuar nga praktika në një kurs ose temë diplomimi punë kualifikuese; zotërimi i metodave të vëzhgimit, analizës dhe përgjithësimit të përvojës së punës së menaxherëve dhe drejtuesve të organizatave;

· formimi dhe zhvillimi midis nxënësve cilësitë personale specialist i ardhshëm, interes të qëndrueshëm për aktivitetet e menaxhimit profesional, nevoja për vetë-edukim dhe një qasje krijuese ndaj aktiviteteve praktike.

2. BAZAT E PRAKTIKËS DHE VENDET E PUNËS SË STUDENTËVE

Në përputhje me detyrat e caktuara, bazat e praktikës janë ndërmarrjet industriale, institutet kërkimore dhe projektuese, bankat, sigurimet, tregtia, investimet dhe kompanitë e tjera, shërbimet e punës dhe punësimit, agjencitë e rekrutimit dhe organizata të tjera që kanë grumbulluar përvojë të rëndësishme pozitive në menaxhimin e personelit.

Vendi i punës i studentit është çdo njësi strukturore e organizatës që siguron performancën me cilësi të lartë të funksioneve të menaxhimit të personelit: departamenti i punës dhe pagat, departamenti i burimeve njerëzore, departamenti i trajnimit të personelit, departamenti i shëndetit dhe sigurisë në punë, departamenti i zhvillimit të personelit, departamenti i motivimit dhe shpërblimit, departamenti zhvillimi social, departamenti i marketingut etj.

Në vendin e punës, specialisti i ardhshëm duhet të fitojë disa aftësi praktike në kryerjen e një pune specifike në menaxhimin e personelit të organizatës.

3. ORGANIZIMI DHE ORGANIZIMI I PRAKTIKAVE

Në përputhje me kërkesat e standardit arsimor shtetëror për arsimin e lartë profesional në specialitetin 080505 - "Menaxhimi i Burimeve Njerëzore", një student duhet t'i nënshtrohet këtyre llojeve të praktikave:

industriale, 4 javë - kursi i 3-të;

industriale, 4 javë - kursi i 4-të;

paradiplomë, 8 javë - kursi i 5-të.

Koha e praktikave caktohet nga dekanati në përputhje me kurrikulën e punës.

Të gjitha llojet e praktikave kryhen në bazë të marrëveshjeve ndërmjet Institucionit Arsimor Shtetëror të Arsimit të Lartë Profesional NTGSPA dhe ndërmarrjeve, institucioneve dhe organizatave, në përputhje me të cilat këto ndërmarrje, institucione dhe organizata ofrojnë vende për praktikë për studentët e NTGSPA. Praktika financohet nga buxheti përkatës.

Menaxhimi i përgjithshëm organizativ i praktikës kryhet nga departamenti i Fakultetit të Punës Sociale. Udhëzimet edukative dhe metodologjike ofrohen nga Departamenti i Punës Sociale. Shefi i departamentit është përgjegjës për nivelin e organizimit të praktikës dhe rezultatet e saj.

Mbikëqyrja e drejtpërdrejtë e praktikës së studentëve kryhet nga:

· Udhëheqës i praktikës nga fakulteti;

· Drejtues i praktikës nga ana e organizatës.

Dekanati cakton çdo vit një mbikëqyrës të praktikës së fakultetit që e kryen këtë organizimi i përgjithshëm dhe kontrollin e praktikës së studentëve brenda kompetencës së tyre.

Përgjegjësitë e menaxherit të praktikës së fakultetit përfshijnë:

1. Para fillimit të praktikës, vizitoni bazën e praktikës dhe siguroni përgatitjen e nevojshme për pranimin e studentëve;

2. nëse është e nevojshme, të hartojë një plan individual të punës për praktikën;

3. të bien dakord për një plan individual pune për praktikë me drejtuesin e shërbimit të BNJ;

4. t'i japë studentit një detyrë individuale për punë kërkimore gjatë periudhës së praktikës;

5. vizitojnë rregullisht bazën e praktikës dhe u ofrojnë studentëve ndihmë metodologjike në përfundimin e programit të praktikës, mbledhjen e materialeve dhe përgatitjen e një raporti;

6. kontrolloni të gjitha punët e kryera nga studentët;

7. organizojnë verifikimin, shqyrtimin dhe mbrojtjen në kohë të raporteve të praktikës.

Menaxhimi i praktikës së studentëve në një njësi strukturore të organizatës - baza e praktikës - u besohet specialistëve dhe drejtuesve të këtyre departamenteve shumë të kualifikuar. Përgjegjësi i praktikës nga organizata emërohet me urdhër të drejtorit dhe kryen menaxhimin dhe kontrollin e përditshëm organizativ e metodologjik të ecurisë së studentit që i caktohet.

Përgjegjësitë e menaxherit të praktikës nga organizata përfshijnë si në vijim:

Ndihma e praktikantëve të studentëve në përshtatjen e tyre me organizatën;

Sigurimi i vendeve të punës për kursantët;

Hartimi, së bashku me studentin, një plan pune kalendarike për praktikën, monitorimi i rregullt i pajtueshmërisë së tij dhe cilësisë së kryerjes së detyrave të praktikës nga studenti me një shënim përkatës në ditar;

Kryerja e konsultimeve të planifikuara për programin e praktikës;

Njohja e praktikantëve të studentëve me dokumentacionin kontabël operativ dhe të brendshëm rregulloret(dispozita, udhëzime, rregullore);

Ndihma e studentëve në përzgjedhjen e materialeve për përfundimin e programit praktik, analizimi i tyre, kryerja e kërkimeve të veçanta në përputhje me programin praktik dhe detyrat individuale;

Monitorimi i pajtueshmërisë nga praktikantët e studentëve disiplinës së punës(drejtuesi raporton në fakultet të gjitha rastet e shkeljes së disiplinës së punës dhe rendit publik).

Drejtuesi i praktikës nga organizata mund t'u japë studentëve detyra specifike që duhet të korrespondojnë me detyrat dhe përmbajtjen praktikë industriale përgjithësisht. Në fund të praktikës, mbikëqyrësi nga organizata kontrollon raportin dhe jep një rishikim-karakteristik me shkrim duke vlerësuar përmbajtjen e tij dhe cilësinë e punës praktike të studentit.

Në përfundim të praktikës, studenti ka të drejtë të kërkojë, dhe mbikëqyrësi i praktikës nga organizata ka të drejtë të japë letër rekomandimi dhe një letër falënderimi.

4. PËRGJEGJËSITË DHE TË DREJTAT E STUDENTIT GJATË PERIUDHËS SË PRAKTIKIMIT

Dokumentet kryesore normative dhe metodologjike që rregullojnë në praktikë punën e studentit janë programi i praktikës dhe "Ditari i praktikës së studentëve". Në përfundim të praktikës, studenti duhet të paraqesë një raport mbi praktikën.

Gjatë periudhës së praktikës për studentët, krijohet një orar pune që është i detyrueshëm për ato sektorë strukturorë të organizatës në të cilat studentët i nënshtrohen praktikës. Çdo student është i detyruar të shfrytëzojë sa më shumë kohën e caktuar për praktikën, për të siguruar kryerjen me cilësi të lartë të të gjitha detyrave të parashikuara në programin e praktikës.

Gjatë kryerjes së praktikës, studenti është i detyruar të:

1. kryejnë plotësisht, me efikasitet dhe në kohë punën e parashikuar nga programi i praktikës dhe detyrat individuale;

2. respektojnë rregullat e brendshme të organizatës;

3. studiojnë dhe respektojnë rreptësisht rregullat e mbrojtjes dhe sigurisë së punës;

4. mbani një ditar në të cilin bëni shënime sistematike për punën e kryer;

5. të informojë rregullisht (të paktën një herë në javë) drejtuesin e praktikës nga fakulteti për punën e bërë, t'i sigurojë atij ditarin e praktikës për kontroll dhe nënshkrim;

6. të dorëzojë raportin për praktikën në departament së bashku me një ditar dhe një rishikim-karakteristikë të udhëheqësit të praktikës nga organizata dhe të mbrojë raportin brenda afateve të përcaktuara nga departamenti.

Studentët që nuk kanë përfunduar programin e praktikës ose kanë marrë reagime negative ose një notë të pakënaqshme kur mbrojnë raportin e tyre, dërgohen përsëri në praktikë ose përjashtohen nga akademia.

Në rast nevoje prodhimi dhe nëse studentët dëshirojnë, drejtuesit e organizatave mund të përdorin praktikantë studentorë pozicione të rregullta me pagesën e pagave të tyre. Në fund të kontratës së punës, studenti mund të kontaktojë shefin e shërbimit të menaxhimit të personelit me një kërkesë për t'i dhënë një rekomandim.

Monitorimi i zbatimit të programit praktik nga studentët sigurohet duke kontrolluar materialet e mbledhura nga drejtues të praktikës nga organizata dhe nga fakulteti.

Industriale, 4 javë - kursi i 3-të.

Gjatë praktikës, studenti duhet të njihet me bazën e praktikës, të studiojë sistemin e menaxhimit të personelit dhe tiparet e tij në varësi të madhësisë së organizatës dhe llojeve të aktiviteteve, si dhe të mbledhë materialet dhe dokumentet e nevojshme për të përgatitur një raport mbi praktikën.

Programi i praktikës përfshin plotësimin e detyrueshëm të detyrave nga çdo student sipas kurrikulës (Tabela 1). Drejtuesi i praktikës nga fakulteti, duke marrë parasysh karakteristikat e organizatës - bazën e praktikës, mund të bëjë sqarime në përmbajtjen e detyrave.

Tabela 1

Plani edukativ dhe tematik i praktikës

	Fazat e praktikës	Afatet e përfundimit
	Njohja me llojet e aktiviteteve dhe strukturën e përgjithshme menaxhimin e organizatës	javën e 1
	Analiza e numrit të personelit, struktura e tij, dinamika, përdorimi i kohës së punës (Detyra. Shtojca 1)	javën e 1
	Studimi dhe analiza e dokumenteve që karakterizojnë sistemin e menaxhimit të personelit	javën e 2-të
		javën e 3-të
	4.1. Përcaktimi i nevojave për personel. Rekrutimi dhe përzgjedhja e personelit (Detyrat. Shtojca 2)
	4.2. Organizimi i përshtatjes së punonjësve të rinj (Detyrat. Shtojca 3)
	4.3. Sistemi i trajnimit dhe trajnimit të avancuar të personelit (punëtorë, specialistë, menaxherë) në organizatë	javën e 4-të

1. Njohja me llojet e aktiviteteve dhe strukturën e përgjithshme të menaxhimit të organizatës përfshin studimin:

· mjedisi i biznesit të industrisë;

· informacione të përgjithshme për organizatën (emri, qëllimi i krijimit, forma organizative dhe juridike, historik i shkurtër historik);

· llojet e aktiviteteve dhe vëllimi i prodhimit (punimet, shërbimet);

· struktura e prodhimit(ndarjet e organizatës, marrëdhëniet funksionale të divizioneve);

· organizimi i menaxhimit (diagrami i strukturës organizative të menaxhimit, marrëdhëniet funksionale të departamenteve dhe shërbimeve);

· Treguesit e performancës teknike dhe ekonomike për 1-2 vjet (vëllimi i shitjeve të produkteve (punëve, shërbimeve) në vlerë dhe në natyrë, kosto);

· gjendjen financiare(fitimi, rentabiliteti);

· marrëdhëniet me organizata të tjera (furnizues, institucione bankare, organizata sigurimesh, bamirësi etj).

2. Analiza e numrit të personelit, strukturës së tij, dinamikës, përdorimit të kohës së punës përfshin zbatimin punimet e radhës:

· Studimi i dinamikës së numrit të personelit të organizatës (dinamika numri mesatar, niveli i qarkullimit të personelit në përgjithësi dhe për kategori të caktuara personeli, normat e qarkullimit për punësim dhe shkarkim, arsyet kryesore të qarkullimit);

· analiza e lirimit të punonjësve të organizatës (vëllimi i lirimit, funksionet e shërbimit të menaxhimit të personelit për punësimin e punëtorëve të liruar, ndërveprimi me shërbimet e punësimit përmes dokumenteve dhe informacioneve të transmetuara dhe të marra);

· Studimi i përdorimit të kohës së punës në një organizatë për një numër vitesh (2-3 vjet) ose tremujore gjatë vitit (balanca e kohës së punës, dita mesatare e punës, sasia dhe shkaqet e humbjeve ditore dhe brenda turneve të kohës së punës, mungesa).

3. Studimi dhe analiza e dokumenteve që karakterizojnë sistemin e menaxhimit të personelit përfshin punën e mëposhtme:

· studimi i strukturës organizative të sistemit të menaxhimit të personelit të organizatës (përbërja e divizioneve dhe zyrtarëve, struktura e tyre hierarkike, vartësia, faktorët që përcaktojnë strukturën organizative të menaxhimit të personelit);

· Hartimi i një diagrami të strukturës organizative të menaxhimit të personelit, vlerësimi i racionalitetit të tij, zhvillimi i propozimeve për përmirësimin e tij;

· Studimi i funksioneve të departamentit të menaxhimit të personelit dhe divizioneve të tjera të sistemit të menaxhimit të personelit në bazë të "Rregulloreve për departamentin" (përbërja e funksioneve, shpërndarja e tyre midis byrove, grupeve dhe punonjësve të departamentit, marrëdhëniet funksionale të departamenti me divizionet e tjera të organizatës);

· analiza e ndarjes funksionale të punës në drejtim të dyfishimit të funksioneve, pranisë ose mungesës së funksioneve të nevojshme, centralizimit të funksioneve;

· duke studiuar përshkrimet e punës punonjësit e departamentit (disponueshmëria dhe cilësia e përshkrimeve të punës për specialistët e burimeve njerëzore, përmbajtja e tyre, pajtueshmëria me praktikat më të mira);

· analiza e personelit, metodologjike, informacioni dhe mbështetje teknike sistemet e menaxhimit të personelit (përbërja sasiore dhe cilësore e punonjësve shërbimi i personelit bazuar në tavolina e personelit dhe raporti i organizimit të punës, disponueshmëria e dokumenteve bazë rregullatore të shërbimit të personelit (rregulloret e departamentit, përshkrimet e punës), përbërja dhe përdorimi dokumentet e personelit, metodat e mirëmbajtjes, sistemimit, kontrollit të ekzekutimit, përbërjes dhe përdorimit të tyre mjete teknike shërbimet e menaxhimit të personelit);

· identifikimin e klientëve (konsumatorëve) të brendshëm të shërbimit të menaxhimit të personelit.

4. Studimi i përmbajtjes së punës për funksionet e menaxhimit të personelit është një nga detyrat më të rëndësishme të praktikës industriale (faza e parë - viti i 3-të, faza e dytë - viti i 4-të).

Sipas planit të paraqitur më poshtë, studenti duhet të kuptojë teknologjitë e menaxhimit të personelit. Nëse ndonjë nga funksionet e listuara më poshtë (për shembull, trajnimi i personelit, rekrutimi) kryhet nga një organizatë e palëve të treta sipas një marrëveshjeje të jashtme, studenti duhet të tregojë këtë fakt dhe të tregojë në raport vlefshmërinë e një bashkëpunimi të tillë.

4.1 Përcaktimi i nevojës për personel, rekrutimi dhe përzgjedhja e personelit përfshin studimin (Detyrat. Shtojca 1):

· metodat e planifikimit të personelit të përdorura në organizatë;

· praktika e përgatitjes së përshkrimeve të punës dhe kërkesave për kandidatët;

· Sistemet e rekrutimit të personelit në organizatë (burimet e tërheqjes së personelit, organizimi i rekrutimit të personelit, procedura për punësimin dhe shkarkimin e punonjësve, dokumentacioni rregullator për punësimin dhe punësimin e personelit);

· Sistemet e përzgjedhjes së personelit në organizatë (metodat dhe procedurat e përdorura të përzgjedhjes, dokumentet rregullatore, skemat e plotësimit të vendeve të punës, kërkesat për kandidatët për pozicionet vakante, funksionet e punonjësve përgjegjës për rekrutimin dhe përzgjedhjen e personelit).

4.2 Organizimi i përshtatjes së punonjësve të rinj (Detyrat. Shtojca 2) përfshin studimin:

· aktivitetet fillestare;

· Dokumentet rregullatore për përshtatjen e personelit (rregulloret e përshtatjes, programet e përshtatjes, etj.);

· metodat dhe format e organizimit të përshtatjes, funksionet e punëtorëve përgjegjës për përshtatjen.

4.3 Sistemi i trajnimit dhe trajnimit të avancuar të personelit (punëtorë, specialistë, menaxherë) në organizatë përfshin studimin e:

· Dokumentet organizative dhe metodologjike (dekretet, rregulloret, urdhrat, etj.);

· procedurën e përgatitjes së planeve të trajnimit dhe trajnimeve të avancuara;

· format dhe metodat e rikualifikimit dhe trajnimit të avancuar për kategori të ndryshme punëtorësh;

· Buxheti i trajnimit të personelit.

Programi i praktikës përfshin plotësimin e detyrueshëm të detyrave nga secili student sipas kurrikulës (Tabela 2). Drejtuesi i praktikës nga fakulteti, duke marrë parasysh karakteristikat e organizatës - bazën e praktikës, mund të bëjë sqarime në përmbajtjen e detyrave. Nëse vendi i trajnimit praktik të vitit të 4-t përkon me vendin e trajnimit praktik të vitit të 3-të, në këtë rast mund të përdoren materiale nga trajnimi praktik i mëparshëm. Në këtë rast, studenti duhet të përshtatë materialet e përdorura në përputhje me programin e kësaj praktike dhe kushtet e ndryshuara të kompanisë.

Tabela 2

Plani edukativo-tematik për praktikën industriale 4 kurse

	Fazat e praktikës	Afatet e përfundimit
		javën e 1
	1.1. Organizimi dhe planifikimi i një karriere biznesi dhe formimi rezervë personeli
	1.2. Një sistem për kryerjen e certifikimit periodik të menaxherëve dhe specialistëve të organizatës. Praktika e vlerësimit të performancës së personelit	javën e 2-të
	1.3. Organizimi i shpërblimeve dhe stimujve. Përmbajtja e paketës së kompensimit për drejtuesit dhe specialistët
	Analiza Rregullatore marrëdhëniet e punës në sistemin e menaxhimit të personelit	javën e 3-të
	Studimi i sistemit të planifikimit dhe vlerësimit të rezultateve të shërbimit të BNJ	javën e 4-të
	Përgatitja, paraqitja dhe mbrojtja e një raporti mbi praktikën në konferencë (data e përcaktuar nga zyra e dekanatit)

1.1. Organizimi dhe planifikimi i një karriere biznesi dhe formimi i një rezerve personeli përfshin kryerjen e punës së mëposhtme:

· studimi i dokumenteve organizative dhe metodologjike (rregulloret për rezervën e personelit, urdhrat, etj.);

· analiza e aktiviteteve të njësisë dhe zyrtarëve që kryejnë këto funksione;

· studimi i procedurave për formimin e rezervës për pozicionet drejtuese nivele të ndryshme;

· Hulumtimi i metodave për vlerësimin e kandidatëve për rezervë të personelit;

· analiza e praktikës së përdorimit të rezultateve të vlerësimit të kandidatëve;

· analiza e organizimit të punës me rezervën e personelit.

1.2. Një sistem për kryerjen e certifikimit periodik të menaxherëve dhe specialistëve të organizatës. Praktika e vlerësimit të performancës së personelit përfshin kryerjen e punës së mëposhtme:

· studimi i dokumenteve normative dhe metodologjike për certifikimin e drejtuesve dhe specialistëve;

· analiza e planeve dhe metodave të certifikimit;

vlerësimi i përbërjes komisioni i certifikimit, organizimi i punës së tij;

· studimi i përbërjes së treguesve dhe fushave të certifikimit të punonjësve;

· studimi i përbërjes së dokumenteve (fletë vërtetimi etj.);

· analiza e përdorimit të rezultateve të certifikimit gjatë plotësimit të vendeve vakante, formimit të rezervës së personelit për promovim, etj.;

· studimi i praktikës së vlerësimit të performancës së personelit.

1.3. Organizimi i shpërblimeve dhe stimujve. Përmbajtja e paketës së kompensimit për menaxherët dhe specialistët përfshin punën e mëposhtme:

· Studimi i formave dhe sistemeve të shpërblimit për punëtorët, specialistët dhe menaxherët e përdorur në organizatë (tarifore, jotarifore, pagat zyrtare, sistemet e komisioneve ose sistemet e promovimit të shitjeve);

· analiza e sistemeve individuale të stimulimit;

· analiza e sistemeve të shpërblimit bazuar në rezultatet e punës së një divizioni, dege, zyre përfaqësuese, organizate;

· studimi i sistemit të përfitimeve dhe privilegjeve;

· studimi i përmbajtjes së paketës së kompensimit për drejtuesit dhe specialistët.

2. Analiza e rregullimit të marrëdhënieve të punës në sistemin e menaxhimit të personelit përfshin studimin:

· organizatat publike ekzistuese, qëllimet dhe objektivat e tyre;

· Puna e organeve drejtuese përgjegjëse për kontaktet me organizatat publike;

Praktikat e lejeve mosmarrëveshjet e punës;

· sigurimin e mbrojtjes së punës dhe jetës së sigurt të punëtorëve.

3. Studimi i sistemit të planifikimit dhe vlerësimit të rezultateve të shërbimit të menaxhimit të personelit përfshin studimin:

· planin e punës për shërbimin e menaxhimit të personelit dhe procedurën e hartimit të këtij plani;

· buxhetin e shërbimit të menaxhimit të personelit dhe procedurën e zhvillimit të këtij buxheti;

· planet e punës për specialistët e burimeve njerëzore;

· sistemet e treguesve të përdorur për të vlerësuar performancën e shërbimit të menaxhimit të personelit.

Praktikë paradiplome, 8 javë - kursi i 5-të.

Puna kërkimore e studentit gjatë periudhës së praktikës paradiplomike duhet të jetë kryesisht hulumtuese dhe hulumtuese. Gjatë praktikës, studenti duhet të studiojë sistemin e menaxhimit të personelit dhe tiparet e tij në varësi të madhësisë së organizatës dhe llojeve të aktiviteteve, si dhe të mbledhë materialet dhe dokumentet e nevojshme për të përgatitur një raport mbi praktikën dhe pjesën analitike të diplomës. projektet e realizuara pas praktikës.

Tema e punës kërkimore të studentit duhet të jetë e rëndësishme nga pikëpamja e departamentit dhe organizimit të diplomimit - baza e praktikës.

Raporti mbi praktikën para diplomës duhet të përbëhet nga seksionet:

1. tema e punës shkencore;

2. qëllimi i punës shkencore;

3. lënda e hulumtimit;

4. Metodologjia e hulumtimit;

5. analiza e rezultateve të fituara;

6. përfundime dhe sugjerime;

7. lista e burimeve të përdorura.

Temat e përafërta të punës kërkimore të studentëve:

1. Zhvillimi i qëllimeve për sistemin e menaxhimit të personelit.

2. Zbatimi i një qasjeje të synuar nga programi gjatë ndërtimit të strukturës organizative të shërbimit të menaxhimit të personelit.

3. Hartimi i marrëdhënies ndërmjet shërbimit të BNJ dhe organizatat e jashtme(firma konsulence, qendra trajnimi, organe rajonale të menaxhimit të punës).

4. Hartimi i opsioneve për strukturën organizative të shërbimit të menaxhimit të personelit, në varësi të llojit, shkallës dhe aftësive të organizatës.

5. Hartimi i marrëdhënieve të shërbimit të menaxhimit të personelit në strukturën e përgjithshme organizative të menaxhimit të organizatës.

6. Zhvillimi i organizativ- kushtet ekonomike zhvillimi i veprimtarisë krijuese dhe vetë-afirmimi personal.

7. Zhvillimi i problemeve organizative, sociale dhe ekonomike të marrëdhënieve ndërmjet menaxherit dhe ekipit.

6. REGJISTRIMI I REZULTATEVE TË PRAKTIKËS

Gjatë gjithë periudhës së punës në organizatë, studenti duhet, në përputhje me detyrën, të mbledhë dhe të përpunojë materialin e nevojshëm dhe më pas t'ia dorëzojë atë në formën e një raporti zyrtar mbi praktikën mbikëqyrësit të tij.

Raporti i praktikës përpilohet individualisht nga secili student në një version kompjuterik (fonti 14, hapësira 1.5). Përgatitja dhe dorëzimi i raporteve kolektive nuk lejohet. Raporti i praktikës i dorëzohet Departamentit të Menaxhimit dhe Punës Sociale. Versioni elektronik i raportit mbetet në dispozicion të studentit si material burimor për lëndët dhe projektet e diplomës. Raporti përgatitet në një dosje në fletë standarde A4 dhe jepet me një faqe titulli (Shtojca 5). Materiali i mbledhur nga studenti gjatë praktikës i bashkëngjitet raportit si shtojcë dhe duhet të ketë një lidhje për përdorimin e tij në tekstin kryesor.

Gjatë praktikës, studentët mbajnë një ditar me një shënim të detyrueshëm ditor të punës së kryer (Shtojca 6). Në përfundim të praktikës, ditari vërtetohet nga drejtuesi i organizatës (nënshkrimi, vula). Mbikëqyrësi i praktikës nga organizata plotëson një rishikim të punës së studentit (Shtojca 7).

Nxënësve u jepen 2-3 ditët e fundit të praktikës për të përpiluar, redaktuar dhe përgatitur raportin. Raporti i studentit mbi praktikën duhet të përfshijë tekst, grafikë dhe materiale të tjera ilustruese. Vëllimi i raporteve për të gjitha llojet e praktikave është 35-40 faqe me tabela, diagrame, dokumente, formularë dhe materiale të tjera bashkangjitur.

Faqja e parë;

Karakteristikat e përgjithshme organizatat;

Numri dhe struktura e personelit të organizatës;

Sistemi i menaxhimit të personelit organizativ;

Analiza e funksioneve kryesore të menaxhimit të personelit;

Rregullimi i marrëdhënieve të punës në sistemin e menaxhimit të personelit;

Planifikimi dhe vlerësimi i rezultateve të shërbimit të BNJ;

Aplikacionet;

Referencat.

Bibliografia duhet të përmbajë një listë të burimeve të përdorura në plotësimin e raportit. Informacioni në lidhje me burimet e përfshira në listë duhet të sigurohet në përputhje me kërkesat e GOST.

Aplikimet duhet të kenë numërim të vazhdueshëm Numrat arabë. Çdo aplikim duhet të fillojë në një fletë të re me fjalën "Shtojcë" të treguar në këndin e sipërm djathtas, numrin e tij serial (pa shenjën nr.); ai duhet të ketë një titull tematik që pasqyron përmbajtjen e këtij aplikacioni.

7. PËRMBLEDHJE E PRAKTIKËS

Në fund të praktikës, studenti duhet të mbrojë një raport. Baza për pranimin e një studenti për të mbrojtur një raport mbi praktikën është një raport i plotësuar plotësisht dhe një ditar mbi praktikën dhe një karakteristikë e rishikimit.

Mbrojtja e raportit të praktikës kryhet në ditën e caktuar nga departamenti në përputhje me orarin kalendar të procesit arsimor. Testi merr formën e studentit që mbron një raport mbi praktikën përpara një komisioni të caktuar nga drejtuesi i departamentit.

Si rezultat i mbrojtjes së raportit të praktikës, studenti merr një test me notë. Vlerësimi merr parasysh përmbajtjen dhe korrektësinë e ditarit dhe raportit të praktikës së studentit; rishikime nga drejtuesit e praktikës nga organizata dhe departamenti; përgjigjet e pyetjeve gjatë mbrojtjes së raportit.

Një student që nuk arrin të përfundojë programin e praktikës ose merr reagime negative për punën mund të përjashtohet nga akademia për borxh akademik. Nëse ka një arsye të mirë, studenti dërgohet përsëri në praktikë gjatë kohës së tij të lirë nga studimet.

SHTOJCA 1

Analiza e sistemit të menaxhimit të personelit (plotësoni tabelën)

		shënime
A janë personeli i kompanisë në dijeni për planet e saj?
A merr pjesë personeli i kompanisë në marrjen e një pjese të fitimeve?
Si e ndan një firmë autoritetin dhe vendos përgjegjësitë përmes udhëzimeve të punës?
Si i përcakton një kompani nevojat e saj për fuqinë punëtore për të ardhmen?
Sa punëtorë po bëjnë saktësisht të njëjtën punë si 5 vjet më parë?
cila është procedura e punësimit?
Cila pjesë e stafit nuk ka marrë trajnime në 2 vitet e fundit?
Si ka ndryshuar niveli i dëmtimeve dhe mungesave për shkak të sëmundjes?
Si vlerësohet puna për rregullimin e pagave në kompani?
Cili është niveli i të kuptuarit të detyrimeve ligjore të firmës?

SHTOJCA 2

Ushtrimi. (Prazhë, viti i 3-të, 4 javë)

REKRUTIMI DHE ZGJEDHJA E STAFI

1. PROCESI I REKRUTIMIT DHE SELEKSIONIMI

Detyra 1.1. Përshkruani procesin e rekrutimit dhe përzgjedhjes së personelit në organizatë.

1. Shkruani se çfarë dukurish shoqërojnë praktikuesit me termat “rekrutim” dhe “përzgjedhje personeli”.

2. Nëse besoni se rëndësia e rekrutimit dhe përzgjedhjes efektive të personelit në një organizatë po rritet, atëherë arsyetoni mendimin tuaj?

3. Cila është vlera e rekrutimit dhe përzgjedhjes efektive? Rendisni gjithçka që mendoni se vlen këtu.

Detyra 1.2. Përshkruani qasjen e organizatës ndaj procesit të rekrutimit dhe përzgjedhjes.

Përshkruani qasjen ndaj procesit të rekrutimit dhe përzgjedhjes që përdoret aktualisht në organizatë ose ekip. Tregoni nëse kjo qasje është tradicionale apo më mirë moderne, dhe si ndikon në klimën psikologjike në ekip dhe produktivitetin e punonjësve.

Detyra 1.3. Bëni një lidhje ndërmjet (a) strategjisë organizative dhe (b) rekrutimit dhe përzgjedhjes

Shpjegoni sesi strategjia e një organizate (misioni, vlerat, qëllimet dhe planet afatgjata) ndikon në politikat dhe praktikat e saj në rekrutim dhe përzgjedhje. Nëse ky ndikim ju duket i pamjaftueshëm, shpjegoni se si mendoni se mund të ndryshohet situata aktuale.

Detyra 1.4. Përshkruani procesin e rekrutimit dhe përzgjedhjes së organizatës.

Listoni hapat në procesin e rekrutimit dhe përzgjedhjes që përdoren në organizatë. Përgjigjuni pyetjeve të mëposhtme në lidhje me procesin e menaxhimit të rekrutimit dhe përzgjedhjes:

3. Çfarë konkretisht mendoni se duhet bërë për të përmirësuar procesin e rekrutimit dhe përzgjedhjes në organizatë?

Nëse keni vështirësi në identifikimin e elementeve të procesit të rekrutimit dhe përzgjedhjes, përdorni klasifikimin e mëposhtëm:

1. përshkrimi i punës;

2. përcaktimin e kërkesave për kandidatët;

3. përcaktimin e qëllimit të bastisjes;

4. përcaktimi i burimeve të rekrutimit (ku mund të gjeni një kandidat të profilit të kërkuar; a do të shpërndahen informacionet për vendet e lira të punës në personelin e kompanisë; si do të shpërndahen informacionet për vendet e lira të punës);

5. shpërndarja e informacionit për vendet e lira të punës;

6. përzgjedhja paraprake e kandidatëve në bazë të analizës së dokumenteve të aplikimit;

7. intervista me kandidatët e përzgjedhur;

8. kontrollimin e informacionit për kandidatët;

9. ri-intervistë nëse është e nevojshme;

10. marrjen e vendimit për pranim;

11. informimin e kandidatit të përzgjedhur;

12. informimi i kandidatëve të refuzuar;

13. përcaktimi dhe zbatimi i programit të përshtatjes së të porsaardhurve.

2. PËRSHKRIMI I PUNËS DHE PËRCAKTIMI I KËRKESAVE PËR KANDIDATËT

Detyra 2.1. Analiza e formularëve të përshkrimit të punës dhe kërkesave të kandidatëve të përdorura në organizatë.

Jepni përgjigje pyetjeve të mëposhtme në lidhje me përshkrimin e punës dhe kërkesat për kandidatët në organizatë:

1. Cilat nga dokumentet e mëposhtme përdoren në organizatë në procesin e rekrutimit dhe përzgjedhjes së personelit:

a) përshkrimin e punës;

b) profilin profesional;

c) standardi profesional;

d) kartën e kompetencës;

e) portret profesional;

f) termat e referencës për firmën rekrutuese;

g) një dokument origjinal i zhvilluar nga specialistët e organizatës.

2. Cilat janë ato? pikat e forta formularët e përdorur në organizatë me informacion për përmbajtjen e punës dhe kërkesat për kandidatët?

3. A kanë ndonjë disavantazh? Cilin? Shpjegoni se si mund të eliminohen.

Detyra 2.2. Përshkrimi i punës.

1. Përkufizimi i punës.

Seksioni "Përkufizimi i punës" përmban disa lloje informacioni:

Titulli i punës - tregoni titullin e punës, për shembull, ndihmës sekretar, menaxher shitjesh ose magazinier;

Njësia (divizioni) organizative tek e cila këtë punë lidhet;

Titulli i pozicionit të mbikëqyrësit të menjëhershëm.

2. Qëllimi i punës (qëllimi i krijimit të këtij pozicioni).

Për menaxherët e lartë, qëllimet e organizatës janë vendimtare këtu; për specialistët - qëllimet e njësisë, për interpretuesit - qëllimet e vendit të punës.

3. Përshkrim i shkurtër i punës.

Seksioni i Përmbledhjes së Punës duhet të ofrojë një përshkrim të përgjithshëm të natyrës së punës, duke përfshirë vetëm funksionet dhe aktivitetet thelbësore. Pra, për një menaxher blerjesh, seksioni "Përshkrim i shkurtër i punës" mund të përmbajë informacionin e mëposhtëm: "menaxheri i blerjeve bën blerje, rregullon dërgesat, inventarët dhe shpërndan të gjitha materialet e nevojshme për këtë prodhim".

4. Detyrat dhe përgjegjësitë.

Ky seksion duhet të ofrojë një listë të detajuar të detyrave dhe përgjegjësive aktuale të përshtatshme për punën. Vëmendje e veçantëËshtë e nevojshme t'i kushtohet vëmendje formulimit të qartë të dispozitave në mënyrë që punonjësi të jetë plotësisht i qartë se për çfarë është përgjegjës. Ky seksion është kryesori në përcaktimin e kërkesave për kandidatët, organizimin e vlerësimit dhe përzgjedhjes së tyre. Për dy ose tre detyrat kryesore, është e nevojshme të tregohet koha e përafërt e caktuar për përfundimin e saj.

5. Pajisjet dhe programet e përdorura.

6. Marrëdhëniet.

Seksioni Marrëdhëniet përshkruan marrëdhëniet e punonjësit me njerëzit e tjerë brenda dhe jashtë organizatës. Është e nevojshme të regjistrohen me kujdes emrat e pozicioneve dhe organizatave përkatëse. Informacioni në këtë seksion zakonisht grupohet si më poshtë:

Nga kush merr: informacion, udhëzime, produkte gjysëm të gatshme, lëndë të para;

Kujt i drejtohet: informacione, udhëzime, produkte gjysëm të gatshme, lëndë të para;

Me kë bashkëpunon për të kryer detyrat?

7. Autoriteti.

Këshillohet të tregoni kompetencat e punonjësve të menaxhimit - kush, çfarë dhe në çfarë mase ata kanë të drejtë të disponojnë.

8. Standardet e performancës (rezultatet e kërkuara, sjellja e pritshme).

9. Kushtet dhe mjedisi i punës.

Ky seksion përshkruan faktorë të tillë si niveli i zhurmës, kushte të rrezikshme ose temperaturë të lartë.

Detyra 2.3. Përcaktimi i kërkesave për kandidatët.

Bazuar në përshkrimin e përgatitur të punës (detyra 2.2) dhe vlerësimet e ekspertëve përgatit kërkesat për kandidatët për një pozicion të caktuar. Për të përcaktuar kërkesat, mund të përdorni formularin e mëposhtëm si bazë.

Për secilën kërkesë, tregoni rëndësinë e saj duke përdorur karakteristikat e mëposhtme:

1 - shumë e rëndësishme

3 - e dëshirueshme.

Kërkesat për aplikantët	rëndësi
1. TRAJNIM PROFESIONAL (nënvizoni, specifikoni, shpjegoni sipas nevojës) 1.1. Më e lartë arsimi special(duke treguar specialitetin) 1.2. Llojet e tjera të edukimit 1.3. Trajnim special 1.4. Gjuhë të huaja 1.5. Njohuri të veçanta të specializuara
2. EKSPERIENCA PROFESIONALE NË FUSHËT E MËPOSHTME: (nëse është e mundur, duke treguar përvojën e punës)
3. KUSHTET PERSONALE (nënvizoni dhe shpjegoni sipas nevojës) 3.1. Fjalimi gojor(në kontaktet me partnerët, raportet, në takime, etj., kur merrni pjesë në takime) 3.2. Fjalimi me shkrim(kontaktet e përsëritura rregullisht në me shkrim, shkëmbimi i informacionit me shkrim, përgatitja e rregulloreve lokale, aftësia për të dhënë një opinion me shkrim për aplikimet dhe kërkesat, kontaktet me adresuesit e jashtëm) 3.3. Trajtimi i kolegëve, vartësve, menaxhimit 3.4. Aftësitë e negociatave (p.sh., negocimi me..., duke deklaruar vështirësinë ose rëndësinë e negociatave) 3.5. Aftësia për të marrë vendime të pavarura (qasja ndaj detyrave dhe kompetencave që kërkojnë një shkallë të lartë pavarësie në vendimmarrje) 3.6. Aftësia për të marrë iniciativë, për të shprehur një sërë idesh në lidhje me... (jep shembuj) 3.7. Aftësitë organizative, veçanërisht gjatë organizimit të aktiviteteve të punës në një departament 3.8. Aftësia për të menaxhuar punonjësit
4. KUSHTET TË TJERA PARAPRAKE TË MUNDSHME

3. REKRUTIMI

Detyra 3.1. Metodat e rekrutimit të përdorura.

Përshkruani metodat e rekrutimit që përdoren aktualisht në organizatë ose ekip:

1. Kërkim brenda organizatës (rekrutim i brendshëm),

2. Përzgjedhja me ndihmën e punonjësve;

3. Kandidatët e vetë-provuar;

4. Reklamat në gazetat lokale;

5. Njoftimet përmes radios apo televizionit lokal;

6. Ankesat në institute dhe institucione të tjera arsimore;

7. Agjencitë shtetërore të punësimit;

8. Agjencitë private të punësimit;

9. Agjencitë private të rekrutimit;

10. Interneti;

11. Apel për "headhunters".

Çfarë e shpjegon përdorimin e metodave specifike të rekrutimit? Si vlerësohet efektiviteti i metodave të përdorura?

Detyra 3.2. Zgjedhja e një metode telefonimi.

Bazuar në përshkrimin e përgatitur të punës dhe kërkesat për kandidatët (detyrat 2.2 dhe 2.3), formuloni propozime për përdorimin e metodave të rekrutimit.

Detyra 3.3. Përgatitja e shpalljes së konkursit.

Bazuar në përshkrimin e përgatitur të punës dhe kërkesat për kandidatët (detyrat 2.2 dhe 2.3), formuloni tekstin e shpalljes konkurruese të rekrutimit.

4. PËRZGJEDHJA E STAFI

Detyra 4.1. Metodat e përzgjedhjes së përdorur.

Përshkruani metodat e përzgjedhjes së personelit që përdoren aktualisht në organizatë ose ekip:

1. Analiza dhe vlerësimi i dokumenteve të aplikimit

2. Testimi

3. Intervistë

4. Test profesional

5. Diskutim në grup (Qendra e Vlerësimit)

6. Ekzaminimi grafologjik

7. Ekzaminimi mjekësor

8. Kontrolli i sigurisë

9. Kontrolloni nga agjencitë e zbatimit të ligjit

10. Përdorimi i një poligrafi

Çfarë e shpjegon përdorimin e metodave specifike të përzgjedhjes? Si vlerësohet efektiviteti i metodave të përdorura?

Detyra 4.2. Zgjedhja e një metode përzgjedhjeje.

Bazuar në përshkrimin e përgatitur të punës dhe kërkesat për kandidatët (Ushtrimet 2.2 dhe 2.3), formuloni propozime për përdorimin e metodave të përzgjedhjes së personelit.

Detyra 4.3. Përzgjedhja e bazuar në analizën e dokumenteve të aplikimit.

Formuloni një listë të dokumenteve që aplikanti duhet t'i sigurojë organizatës (duke marrë parasysh pozicionin dhe faktorët e tjerë). Lista e mostrave:

1. Përmbledhje;

2. Aplikim (letër shoqëruese);

3. Biografia;

4. Pyetësorë;

5. Certifikatat e arsimit;

8. Libri i procesverbalit të punës.

Detyra 4.4. Përzgjedhja e bazuar në rezultatet e intervistës.

Përgatitni një plan interviste dhe pyetje që synojnë të përcaktojnë përshtatshmërinë e kandidatit për pozicionin specifik që keni zgjedhur.

SHTOJCA 3

Ushtrimi. (Prazhë, viti i 3-të, 4 javë)

"ADAPATIMI I PERSONELIT NË ORGANIZIM"

Pyetësori i shkurtër më poshtë ju jep mundësinë për të vlerësuar qasjen ndaj orientimit të punonjësve që po ndodh në organizatë. Do të shihni menjëherë pikat e forta dhe të dobëta të përshtatjes. Çdo seksion i pyetësorit përfshin llogaritjen e shumës së pikëve për seksionin dhe më pas përmbledhjen e rezultatit të përgjithshëm. Përdorni shkallën e mëposhtme kur u përgjigjeni pyetjeve:

4- nëse deklarata e formuluar në pyetësor është vazhdimisht e pranishme në organizatë gjatë programeve orientuese;

3- nëse deklarata e formuluar në pyetësor është e pranishme në organizatë në shumicën e rasteve për shumicën e punonjësve gjatë programeve orientuese;

2- nëse deklarata e formuluar në pyetësor përdoret ndonjëherë në organizatë për disa punonjës gjatë programeve orientuese;

1- nëse deklarata e formuluar në pyetësor nuk përdoret në organizatë ose është e panjohur për ju;

0- nëse administrata e organizatës ( zyrtarët të cilët përgjigjen pyetja e bërë) nuk pajtohem plotësisht me këtë pohim të pyetësorit ose, gjatë kryerjes së programeve orientuese, ndjek një vijë tjetër, drejtpërdrejt të kundërt.

Seksioni 1: Planifikimi.

1. Procedura e orientimit është zhvilluar dhe zbatuar me pjesëmarrjen e drejtuesve të lartë, drejtuesve të linjës dhe menaxhimit të burimeve njerëzore.

2. Përfitimet e orientimit (ulja e qarkullimit të stafit, rritja e produktivitetit të punës, etj.) janë të njohura në organizatë dhe i komunikohen qartë ekipit dhe punonjësve të rinj të punësuar.

3. Orientimi dhe induksioni i punonjësve janë të specializuar sipas niveleve të hierarkisë dhe llojeve të punonjësve. Është përpunuar më në detaje për punonjësit që punësohen më shpesh.

4. Nevojat, dyshimet dhe frika e punonjësve të rinj janë të njohura për ata që kryejnë orientim dhe induksion.

5. Qëllimet orientuese kanë tregues që mund të vlerësohen në mënyrë sasiore ose cilësore dhe përqendrohen në zotërimin e njohurive, aftësive dhe aftësive të veçanta nga punonjësi.

6. Programi i orientimit dhe induksionit është i lidhur me kulturën korporative të organizatës nëpërmjet komunikimit të detajuar me punonjësit e misionit të organizatës, vizionit, qëllimeve dhe prioriteteve të saj.

7. Në fund të orientimit dhe hyrjes në bord, punonjësve u prezantohen qartë politikat dhe procedurat që do të ndikojnë në produktivitetin dhe cilësinë e punës së tyre.

8. Çështjet e shëndetit dhe sigurisë në punë, garancitë dhe kompensimet, dhe të drejtat e punëtorëve gjatë procesit të orientimit janë të balancuara me një deklaratë të përgjegjësive të punëtorëve.

Seksioni 3: Metodat.

9.Orientimi dhe induksioni kërkon një periudhë të gjatë kohore gjatë periudhës së provës dhe është një proces i vazhdueshëm dhe jo një ngjarje njëditore. Informacioni që i jepet punonjësit jepet pikërisht në momentin kur ai ka nevojë për të kryer detyrat e tij të punës.

10.Roli i menaxherit të linjës në procesin e orientimit është i përshkruar qartë, aktiv dhe zhvillohet në kontakt të ngushtë me përfaqësuesin e BNJ.

11. Punonjësit që i nënshtrohen orientimit dinë të gjejnë në mënyrë të pavarur materialet e nevojshme për vetë-studim.

12. Materialet e dhëna punonjësit janë të plota dhe kuptimplota.

Seksioni 4: Procedurat dhe veprimet.

13.Në procesin e orientimit përdoren metodat e trajnimit të të rriturve.

14. Orientimi dhe induksioni kryhen me pjesëmarrjen aktive të vetë punonjësit të ri.

15. Herë pas here, për një sërë pozicionesh punësohen konsulentë të palëve të treta për të ofruar trajnime gjatë procesit. periudha e provës.

16. Familja e punonjësit të ri është e përfshirë në procesin e orientimit dhe induksionit.

Seksioni 5: Dita e parë.

17. Vendi i punës dhe kolegët e punës janë gati për ardhjen e një punonjësi të ri.

18.Dita e parë e punonjësit stimulon disponimin optimist të punonjësit të ri, nëpërmjet eventeve të ndryshme (prezantime formale, turne në kompani, nëse është e nevojshme), ku përfshihen mbikëqyrësi i menjëhershëm, kolegët dhe departamenti i burimeve njerëzore.

19.Tashmë në ditën e parë punonjës i ri kryen specifike dhe punë e dobishme, megjithëse me ndihmën e jashtme.

20. Tashmë në ditën e parë, punonjësit i jepet një përshkrim i punës dhe njihet me standardet e produktivitetit të punës dhe pritshmëritë e kompanisë nga puna e tij.

Seksioni 6: Vlerësimi.

21. Punonjësit e rinj dhe mbikëqyrësit e tyre u kërkohet të shprehin pikëpamjet e tyre për procedurat e orientimit, hyrjes në detyrë dhe provës.

22. Procesi i orientimit vlerësohet nga pjesëmarrësit, menaxherët e lartë dhe të mesëm dhe stafi i BNJ për efektivitetin e tij dhe arritjen e qëllimeve të përcaktuara.

23. Gjatë periudhës së provës, punonjësve të rinj u jepet informacion për punën e tyre (vlerësim) dhe ngjarje të veçanta për të rritur produktivitetin e tyre.

24. Rezultatet përfundimtare të orientimit, vlerësimit dhe provës vlerësohen në mënyrë formale.

PËRMBLEDHJE:

sipas seksioneve.

13-16 pikë - programi orientues për këtë seksion kryhet në një nivel të mirë.

9-12 pikë - programi orientues për këtë seksion ka nevojë për përmirësime të vogla.

5-8 pikë - programi orientues për këtë seksion është i paqëndrueshëm dhe ka nevojë për përmirësim.

Më pak se 5 pikë - praktikisht nuk ka asnjë program orientimi për këtë seksion, duhet të filloni ta zhvilloni përsëri.

Në përgjithësi, sipas pyetësorit:

72-96 pikë. Programi orientues që keni hulumtuar mund të vlerësohet si i mirë.

48-71 pikë. Gjeni se cilat fusha nuk i plotëson programi orientues kërkesat moderne, dhe formuloni sugjerime për përmirësim këtë drejtim sistemet e menaxhimit të personelit.

25-47 pikë. Programi orientues i studiuar kërkon modifikim serioz.

Më pak se 25 pikë. Programi orientues i studiuar nuk e ndihmon organizatën në forcimin e konkurrencës së saj dhe nuk kontribuon në punën me përkushtim të plotë të punonjësve të rinj që nga dita e parë e punësimit të tyre.

SHTOJCA 4

Detyrat. (Prazhë, viti i 4-të, 4 javë)

"MENAXHIMI I REZULTATEVE TË PERFORMANCËS DHE SJELLJA E PERSONELIT"

1. PROCESI I MENAXHIMIT TË PERFORMANCËS DHE SJELLJES

Detyra 1.1. Përshkruani qasjen e organizatës për menaxhimin e performancës dhe sjelljes së punonjësve.

Përshkruani qasjen për menaxhimin e performancës dhe sjelljes së punonjësve që përdoret aktualisht në organizatë ose departament. Tregoni nëse kjo qasje është tradicionale (certifikimi një herë në pesë vjet) apo më mirë moderne, dhe si ndikon në klimën psikologjike dhe produktivitetin e punonjësve.

Detyra 1.2. Bëni një lidhje midis: (a) strategjisë së organizatës dhe (b) performancës dhe sjelljes së punonjësve.

Shpjegoni se si strategjia e një organizate (misioni, vlerat, qëllimet dhe planet afatgjata) ndikon në performancën, sjelljen e punonjësve dhe zhvillimin profesional punëtorët. Nëse ky ndikim mund të përmirësohet, shpjegoni se si mendoni se mund të bëhet kjo.

Detyra 1.3. Përshkruani procesin e menaxhimit të performancës dhe sjelljes së personelit në një organizatë.

Listoni fazat e procesit të menaxhimit të performancës dhe sjelljes të përdorura në një organizatë.

Jepni përgjigje pyetjeve të mëposhtme në lidhje me procesin e menaxhimit të performancës dhe sjelljes së personelit në një organizatë:

1. Cilët elementë të këtij procesi funksionojnë më me sukses, apo cilët mendoni se janë faktorët pozitivë të këtij procesi?

2. Cilët elementë të këtij procesi janë më pak të suksesshëm, apo cilët, sipas jush, janë faktorët negativë të këtij procesi?

3. Çfarë konkretisht dëshironi të bëni për të përmirësuar procesin e menaxhimit të performancës dhe sjelljes së personelit në organizatë?

2. VLERËSIMI I REZULTATEVE TË PUNËS DHE SJELLJES SË STAFI.

Detyra 2.1. Analiza e formave të vlerësimit të përdorura në organizatë.

Merrni formularin e vlerësimit të performancës dhe sjelljes të përdorur në organizatë dhe analizoni atë si më poshtë:

1. Cilat janë pikat e forta të tij?

2. A ka ndonjë disavantazh? Cilin? Shpjegoni se si mund të eliminohen.

Detyra 2.3. Përgatitja për një intervistë për të vlerësuar performancën dhe sjelljen e stafit.

Përgatitni një intervistë për të vlerësuar performancën dhe sjelljen e punonjësit duke përdorur dokumentacionin dhe metodat e pranuara në organizatë. Zgjidhni ose një punonjës imagjinar ose një punonjës të vërtetë si personin që vlerësohet. Tregoni se si keni zgjedhur të përgatiteni për intervistën, zgjidhni tre aspekte të punës për t'i analizuar dhe shpjegoni se si synoni t'i trajtoni ato. Zgjidhni një shembull për secilën nga tre situatat e mëposhtme:

1. Kërkesat janë tejkaluar,

2. Kërkesat janë plotësuar,

3. Nevojitet përmirësim.

3. KONTROLLI DHE PËRMIRËSIMI I PERFORMANCËS DHE SJELLJES.

Detyra 3.1. Disa arsye për performancë të ulët.

Zgjidhni një shembull specifik të performancës së dobët ose sjelljes së papranueshme nga stafi që keni hasur. Listoni disa karakteristika të këtij problemi

Cila nga arsyet e mëposhtme i përshtatet më mirë shembullit tuaj?

	Përshkrimi
Mungesa e aftësive apo aftësive	Punonjësi nuk është në gjendje të arrijë performancën që prisni sepse nuk ka njohuritë apo aftësitë e nevojshme për të kryer punën siç duhet.
Kërkesa të paqarta për sjellje ose performancë	Punonjësi nuk është në gjendje të arrijë pritshmëritë tuaja, sepse ai nuk ka një kuptim të qartë të një ose më shumë nga sa vijon: * përshkrimi i përgjegjësive të punës; * prioritetet e punës ose detyrave; * kërkesat për performancën e punës; * Kërkesat për sjellje.
Kërkesa kontradiktore për sjellje ose performancë	Punonjësi nuk është në gjendje të arrijë performancën që prisni sepse merr informacione kontradiktore në lidhje me prioritetet e punës; rezultatet ose raportimi i tij.
Zinxhiri i paqartë komandimi ose raportimi	Punonjësi nuk është në gjendje të arrijë rezultatet që ju prisni, sepse ai nuk ka një kuptim të qartë të sistemit të raportimit. Për shembull, një asistent administrativ mund të kryejë punë që duhen bërë nga disa persona.
Gjendja shpirtërore	Humori i një punonjësi ndërhyn në aftësinë e tij ose të saj për të performuar në mënyrë efektive. detyrat zyrtare.
Gjendja shëndetësore, stresi, problemet psikologjike	Punonjësi nuk është në gjendje të kryejë siç duhet detyrat e tij të punës për shkak të gjendjes së tij shëndetësore.

Cilat shkaqe të tjera themelore mund të shkaktojnë norma të ulëta?

Detyra 3.2. Përmirësimi i performancës dhe sjelljes së stafit.

Identifikoni problemin me performancën dhe sjelljen e personelit në departament ose organizatë.

Problemet e mundshme për t'u zgjidhur:

Mungesa ose vonesë sistematike;

Alkoolizmi i dyshuar ose varësia nga droga;

Mosrespektimi i afateve për kryerjen e detyrave;

Mosrespektimi i kërkesave zyrtare;

Vjedhja e pasurisë.

Shpjegoni se çfarë do të bënit për të zgjidhur këtë problem bazuar në tre hapat e mëposhtëm:

Regjistrimi pozitiv dhe negativ treguesit e punës;

Mentorimi;

*-përmirësimi i performancës së punonjësve.

4. NJOHJA DHE INKURAJIMI I SUKSESIT.

Detyra 4.1. Shpjegoni përdorimin e stimujve.

1.Jepni një shembull të mirënjohjes verbale për punën e mirë.

2.Jepni një shembull të mirënjohjes me shkrim për punën e mirë.

3. Jepni një shembull të shpërblimit të një punonjësi me një lloj shpërblimi material, rritje rroge ose promovim.

4. Jepni një shembull të mirënjohjes publike në një departament ose organizatë.

5. Jepni një shembull të përdorimit të një programi formal për njohjen dhe shpërblimin e suksesit që ekziston në një organizatë.

Detyra 4.2. Hartimi i një plani nxitës informal.

Zgjidhni një lloj njohjeje dhe inkurajimi joformal që mund të përdoret në ekipin tuaj të punës tani. Shpjegoni se si duhet të zbatohet.

Detyra 4.3. Analiza e stimujve joefektive.

Jepni një shembull ku një përpjekje për njohje dhe inkurajim joformal dështoi. Shpjegoni pse ishte joefektive dhe çfarë mund të ndryshohej për ta bërë atë të suksesshëm.

Detyra 4.4. Aplikimi i metodave zyrtare të inkurajimit.

1. Shkruani shkurtimisht për metodat formale të organizatës për njohjen dhe shpërblimin e suksesit. Nëse metoda të tilla formale nuk ofrohen, formuloni rekomandimet tuaja për futjen e këtyre metodave dhe përshkruani shkurtimisht se çfarë mendoni se duhet të jenë ato.

2. Jepni tre shembuj specifikë si mund të përdoren metodat formale të njohjes dhe shpërblimit të sukseseve të punonjësve në fuqinë punëtore.

Detyra 4.5. Zhvillimi i metodave për inkurajimin e punonjësve.

Bëni një listë me të paktën 10 veprime që mund të ndërmerren brenda fuqisë punëtore për të njohur dhe shpërblyer performancën punëtorët individualë- zyrtare dhe jozyrtare. Organizoni idetë tuaja në kategoritë e mëposhtme:

1. Llojet e lira të njohjes dhe nxitjes së suksesit;

2. Llojet e lira të njohjes dhe inkurajimit të suksesit;

3. Llojet relativisht të shtrenjta të njohjes dhe shpërblimit për sukses.

SHTOJCA 5

Shembull i dizajnit të faqes së titullit

AGJENCIA FEDERALE PËR ARSIM GOU VPO

Akademia Pedagogjike Sociale Shtetërore e Nizhny Tagil

Departamenti i Punës Sociale

mbi praktikën industriale

Emri i ndërmarrjes (organizatës):

Dokumente të ngjashme

Menaxhimi i burimeve njerëzore si një funksion jetik strategjik, i formuar nën ndikimin e shumë faktorëve. " Organizimi shkencor punë" nga F. Taylor. Shkolla e "marrëdhënieve njerëzore", teoria e motivimit nga E. Mayo. Rruga e Rusisë drejt kalimit në treg.

abstrakt, shtuar 24.04.2009


Konceptet, parimet dhe metodat e menaxhimit të personelit. Menaxhimi i personelit si pjesë përbërëse e ndërmarrjes. Llojet e strukturave organizative, objekti dhe lënda e menaxhimit të personelit. Optimizimi sistemi shtetëror menaxhimi i burimeve të punës.

puna e kursit, shtuar 29.10.2013


Detyrat e menaxhimit të aktivitetit ndërmarrjet turistike. Bazat shkencore të menaxhimit të personelit. Karakteristikat kompanitë e udhëtimit të një brezi të ri. Metodologjia e menaxhimit të personelit. Motivimi i marrëdhënieve të punës. Organizimi i punës së personelit.

abstrakt, shtuar më 23.12.2012


Mënyrat dhe metodat e menaxhimit të personelit, organizimi i aktiviteteve për menaxhimin e personelit kundër krizës, metodat e menaxhimit kundër krizës. Ristrukturimi dhe optimizimi i numrit të personelit dhe motivimi i personelit gjatë krizës në EKO-MAL CJSC.

puna e kursit, shtuar 08/10/2010


Rishikimi i modeleve kryesore të menaxhimit të personelit. Menaxhimi i personelit, i cili përcakton vendin e një personi në organizatë. Kontrolli burimet njerëzore. Ndërtimi i marrëdhënieve miqësore në një ekip. Formimi dhe zhvillimi i teorisë së menaxhimit të personelit.

artikull, shtuar 22.06.2015


Menaxhimi i burimeve njerëzore: thelbi, detyrat, roli. Vendi i teorive të motivimit në menaxhimin e personelit dhe tiparet e formimit të një sistemi të motivimit të punës. Analiza e furnizimit të ndërmarrjes me burimet e punës dhe vlerësimi i efektivitetit të përdorimit të tyre.

tezë, shtuar 26.07.2017


Personeli i ndërmarrjes si objekt i menaxhimit. Ndarja funksionale e punës dhe struktura organizative e shërbimit të menaxhimit të personelit. Udhëzim në karrierë, vlerësim, motivim i sjelljes dhe stimulim i punës së stafit. Menaxhimi i konfliktit në një organizatë.

kurs leksionesh, shtuar 08/10/2009


Motivimi i personelit si një element i sistemit të menaxhimit të personelit. Bazat metodologjike vlerësimet e sistemit të menaxhimit. Përvojë në zhvillimin e një sistemi të menaxhimit të personelit përmes motivimit. Analiza e sistemit të menaxhimit të personelit të ndërmarrjes SHA "Zhelezobeton".

tezë, shtuar 21.10.2010


Menaxhimi i personelit në ndërmarrje. Menaxhimi i burimeve njerëzore. Menaxhimi i personelit. Funksionet e një lideri. Menaxhimi i personelit në ndërmarrjen SHA "Inteldrive". Analizë e shkurtër. Menaxhimi i personelit në ndërmarrje. Metodat e menaxhimit në SHA.

puna e kursit, shtuar 02/12/2007


Menaxhimi si shkencë dhe art. Teoria e menaxhimit të personelit ose shkenca e menaxhimit administrativ. Kompleksiteti dhe rëndësia e veçantë e teorisë dhe praktikës së menaxhimit. Menaxhimi si sistem. Transformimi i metodave të menaxhimit në shërbimin publik.

INSTITUCION ARSIMOR JOQEVERITAR

arsimin e lartë profesional

INSTITUTI TEKNOLOGJIK I MOSKËS "VTU"

RRETH PRAKTIKËS

Studenti Priymak Alexander Sergeevich

Unë, studenti Priymak Alexander Sergeevich, gjatë praktikës sime nga 24 qershor deri më 21 korrik 2013. në PromAvtomatika LLC, në shërbim të ndërmarrjeve NGP, përmbushi planin e miratuar të praktikës, përkatësisht:

Funksionet e kryera Periudha kalendarike Emri i departamentit Struktura e menaxhimit organizativ të ndërmarrjes PromAvtomatika LLC 06/24-06/26/2013 PromAvtomatika LLC Prezantimi dhe analiza e sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes. Krijimi i dokumenteve administrative 27.06.-01.07.2013 SH.PK "PromAvtomatika" Analiza e parimeve të menaxhimit të ndërmarrjes, analiza e qarkullimit të stafit bazuar në materialet arkivore dhe raportet statistikore 02.07 - 08.07. 2013 LLC "PromAvtomatika" Identifikimi i aspekteve pozitive dhe negative në sistemin e menaxhimit në SH.PK "PromAvtomatika", zhvillimi i rekomandimeve për përmirësimin e tij 07/09 - 07/17/2013 LLC "PromAvtomatika" Përpilimi i një raporti mbi praktikën 07/18 - 21.07.2013 SH.PK "PromAvtomatika"

Për t'iu nënshtruar praktikës industriale, u punësova si ndihmës menaxher në PromAvtomatika LLC, e cila u shërben ndërmarrjeve NGP.

Duke pasur një përvojë të pasur, PromAvtomatika LLC ofron cilësi të lartë dhe në kohë mirëmbajtjen Ndërmarrjet e NGP dhe projektet e veta.

Gjatë praktikës industriale

rregulloret e studiuara, Karta, dokumentet, përshkrimet e punës, rregulloret, udhëzimet e sigurisë;

• dokumente të hartuara, urdhra për punësim dhe dhënie pushimi, letra;
• ka kryer udhëzime nga drejtuesi i ndërmarrjes;
• ka marrë pjesë në lidhjen e kontratës së punës;
• fitoi aftësi praktike në menaxhimin e ndërmarrjes dhe motivimin e punës.
• Kam plotësuar pikat e mëposhtme të planit:
• -ka studiuar statutin e ndërmarrjes, marrëveshjen kolektive, rregulloret e brendshme, përshkrimet e punës së punonjësve, rregulloret, udhëzimet e sigurisë;
• -plotësoi udhëzimet për hartimin e një letre biznesi dhe dërgimin e saj me postë të regjistruar në adresën e treguar nga menaxheri im i praktikës nga ndërmarrja, përgatiti dhe shpërndau dokumente në raste sipas grupeve dhe llojeve;
• konsolidimi i njohurive dhe aftësive të reja ekzistuese dhe të fituara gjatë punës në menaxhimin e personelit të ndërmarrjes;
• u njoh me punën e Departamentit të Menaxhimit të Parashikimeve;
• analizoi strukturën e menaxhimit të ndërmarrjes;
• ka kryer një analizë të bazuar në rezultatet e anketës;
• ka zhvilluar propozime për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes dhe personelit.

U njoha me ndërmarrjen, strukturën e saj dhe llojet e aktiviteteve.

RAPORT mbi praktikën

Karakteristikat e ndërmarrjes

Për të siguruar funksionimin ritmik të një ndërmarrje NGP për të prodhuar produkte konkurruese, është e nevojshme të furnizohet me kohë prodhimi me materiale, organizimi racional transporti i transportit ngarkesave, si dhe mirëmbajtjen e pajisjeve në gjendje pune dhe sigurimin e prodhimit me energji elektrike dhe llojet e nevojshme karburantit. Është puna e renditur më sipër që përbën përmbajtjen e mirëmbajtjes së ndërmarrjes NGP.

Mirëmbajtja e një ndërmarrje NGP përfshin zgjidhjen e dy detyrave të mëposhtme: sigurimin e funksionimit normal të mjeteve të punës; sigurimi i lëvizjes së pandërprerë të objekteve të punës në prodhim.

Zgjidhja për të parën nga detyrat e mësipërme kryhet gjatë organizimit të prodhimit ndihmës - riparimi, energjetik dhe instrumental.

Në zgjidhjen e problemit organizimi racional rrjedhat materiale Përfshihen shërbimi logjistik, magazinimi dhe shërbimet e transportit.

Struktura e këtyre fermave dhe shërbimeve përcaktohet nga karakteristikat dhe shkalla e prodhimit kryesor, madhësia e ndërmarrjes, si dhe niveli i zhvillimit të lidhjeve të saj bashkëpunuese. Kombinimi i shërbimeve të riparimit, energjisë, instrumentale, transportit, magazinimit dhe furnizimit përbën sistemin e servisimit të procesit të prodhimit të ndërmarrjes NGP nga PromAvtomatika LLC.

PromAvtomatika LLC u themelua në vitin 1999 dhe operon në bazë Kodi Civil Federata Ruse dhe Ligji Federal Federata Ruse "Për kompanitë me përgjegjësi e kufizuar", për të ofruar shërbime për projektimin, furnizimin, instalimin, vënien në punë dhe riparimin e pajisjeve dhe sistemeve të ndryshme të automatizimit, pajisjeve dhe pajisjeve. PromAvtomatika LLC është person juridik dhe ndërton aktivitetet e saj në bazë të Kartës dhe legjislacionin aktual Federata Ruse. Periudha e veprimtarisë së ndërmarrjes nuk është e kufizuar.

Fushat përcaktuese të veprimtarisë së PromAvtomatika LLC në shërbimin e ndërmarrjeve NGP janë:

· Puna e instalimit riparimin dhe mirëmbajtjen e pajisjeve elektrike të shpërndarjes dhe kontrollit,

· Mirëmbajtja e shërbimit të ndërmarrjeve të NGP,

· Organizimi dhe mbështetja e sistemeve të matjes së energjisë, sistemeve të dispeçimit,

· Zhvillimi i projektit proceset industriale dhe prodhimi në lidhje me inxhinierinë elektrike, inxhinierinë elektronike, inxhinierinë mekanike, si dhe në fushën e ndërtimit industrial, inxhinierisë së sistemeve dhe inxhinierisë së sigurisë,

· Prodhimi i punimeve të instalimeve elektrike.

Gjendja financiare e PromAvtomatika LLC karakterizohet nga një sistem treguesish që pasqyrojnë disponueshmërinë, vendosjen, përdorimin burimet financiare ndërmarrjet dhe të gjitha aktivitetet prodhuese dhe ekonomike të ndërmarrjes.

Forma kryesore në analizë gjendjen financiareështë ekuilibër. Sipas dokumenteve rregullatore aktuale, bilanci përpilohet aktualisht në një vlerësim neto (kontabilizimi i aktiveve fikse dhe sipërmarrjeve të biznesit të vogël në vlerën e tyre të mbetur pa marrë parasysh amortizimin). Totali i bilancit jep një vlerësim të përafërt të shumës së fondeve në dispozicion të ndërmarrjes. Është i përshtatshëm për të studiuar strukturën dhe dinamikën e gjendjes financiare të një ndërmarrje duke përdorur një bilanc krahasues analitik.

Një analizë e sistemit të menaxhimit dhe gjendjes financiare të ndërmarrjes sipas treguesve që kam kryer, tregon se ndërmarrja ka krijuar sistem efikas menaxhimi, devijimi nga numri aktual dhe i planifikuar personelin jo domethënëse. Kjo na lejon të konkludojmë se PromAvtomatika LLC punëson jo vetëm profesionistë ekonomikë, por edhe menaxherialë.

Metodat e menaxhimit janë një grup teknikash dhe metodash për të ndikuar në objektin e menaxhuar për të arritur qëllimet e organizatës.

Metodat administrative cilësohen nga formula e ndikimit (urdhri, udhëzim, rekomandim, udhëzim, udhëzim), nga forma e transmetimit (dokumentare, gojore), nga periudha e përdorimit (vlerësimi, muaji, etj.)

Veprimtaritë administrative të organizatës në fjalë kryhen kryesisht nëpërmjet lëshimit të urdhrave nga drejtuesi i organizatës. Sipas përmbajtjes, porositë ndahen në dy lloje: sipas veprimtarisë kryesore dhe sipas personelit.

Urdhri për veprimtarinë kryesore është një dokument normativ që pasqyron vendimet e menaxhimit për çështjet e prodhimit dhe aktiviteti ekonomik, planifikimi, raportimi, financimi, kreditimi, shitjet e produkteve, aktivitetit të jashtëm ekonomik, duke përmirësuar strukturën dhe organizimin e punës ndërmarrje industriale etj.

Urdhri i nënshkruar nga drejtuesi regjistrohet nga punonjësi përgjegjës për mbajtjen e shënimeve. Urdhri hyn në fuqi nga momenti i nënshkrimit të tij, përveç rasteve kur në tekstin e tij tregohet një periudhë tjetër.

Analiza e strukturës së menaxhimit organizativ të PromAvtomatika LLC

Kur studioni dokumentet rregullatore institucioni (në veçanti, rregulloret për departamentet dhe përshkrimet e vendeve të punës), kam ndërtuar strukturën organizative të institucionit. Bazuar në strukturën që rezultoi, unë arrita në përfundimin se struktura organizative i përket llojit linear-funksional të strukturave organizative, pasi ajo ka një numër karakteristikash specifike të natyrshme për këtë lloj:

ekziston një ndarje e proceseve në njësi funksionale;

menaxherët e linjës dhe ato funksionale funksionojnë në hierarkinë e institucionit;

njësitë funksionale raportojnë drejtpërdrejt te drejtuesi i linjës së institucionit.

Gjatë anketës së ekspertëve, të anketuarve iu bënë pyetje në lidhje me pikat e forta dhe dobësitë institucionet, mundësitë dhe kufizimet në zhvillimin e Promavtomatika LLC. Gjatë analizimit të përgjigjeve është përdorur metoda e analizës “SWOT”. Organizata nuk ka një bazë të dhënash të strukturuar të kandidatëve, nuk ka sistem vlerësimi për përzgjedhjen e personelit, përzgjedhja e personelit kryhet në bazë të një bisede kaotike gjatë kontakt personal me shefin e departamentit të burimeve njerëzore, dhe më pas me drejtorin e organizatës. Pritja e personelit kufizohet në plotësimin e dokumentacionit të nevojshëm dhe prezantimin e punonjësit të ri me mbikëqyrësit dhe ekipin e tij të menjëhershëm.

Procesi i përshtatjes së punonjësve të rinj në një institucion zhvillohet jashtë zonës së proceseve të rregulluara. Ndihma në përshtatjen me një të sapoardhur nga menaxhmenti është e kufizuar në një histori në lidhje me performancën e tij të funksioneve të kërkuara, të gjitha informacionet e tjera punonjës i ri i detyruar të prodhojë në mënyrë të pavarur duke iu drejtuar kolegëve të tij. Nuk ka asnjë kontroll mbi këtë proces dhe rezultatet e tij në institucion.

Sa i përket shërbimit të menaxhimit të personelit, aktualisht është duke u zhvilluar formimi i tij.

Kështu, si rezultat i analizës së autorit të strukturës dhe sistemit të menaxhimit të personit të PromAvtomatika LLC, u identifikuan tendencat e mëposhtme:

struktura drejtuese e institucionit ka një strukturë lineare-funksionale;

institucioni nuk ka një strategji zhvillimi të formuluar qartë për të gjithë organizatën, ose një strategji të menaxhimit të personelit në veçanti;

mungesa e mediave dokumentare që dokumentojnë teknologjitë e menaxhimit të burimeve njerëzore;

ka mungesë të mirëkuptimit midis një numri menaxherësh për nevojën për të ndryshuar procesin e punës me personelin;

Treguesit kryesorë që karakterizojnë madhësinë e një ndërmarrje tregtare janë dhënë në tabelën 1.

Tabela 1 - Treguesit që karakterizojnë ndërmarrjen për vitet 2010-2012.

Nr. Treguesit201020112012 në % të 20091Vëllimi produktet e shitura, тыс.4312389490,32Среднесписочное число работников, человек464293,93Стоимость основных производвных фондов, тыс руб.89058985100,94,Фондом. сть, руб.2,06522307,4111,76Valovoy hyrja nga realizimi i mallrave, mijë rubla 3912308878.97 Kostot e shpërndarjes, mijë rubla Përfshirë reklama3604 5002923 40081.1 80.08 Fitimi, mijë rubla 30816553.69 Niveli i përfitimit, % e qarkullimit 7.14.259.210 Produktiviteti i punës për punëtor, mijë rubla/person 91.7102.4111.

Nga të dhënat në tabelën 1 shihet qartë se në thelb të gjithë treguesit e performancës së ndërmarrjes janë përkeqësuar gjatë dy viteve të fundit. Kështu, vëllimi i produkteve të shitura në vitin 2012 u ul me 9,7% krahasuar me vitin 2010 dhe numri i të punësuarve u ul me 4 persona. Kostoja e aseteve fikse të prodhimit gjatë periudhës së analizuar është rritur shumë lehtë (me 0.9%). Fitimi i organizatës në vitin 2012 u ul me 46.4% ose me 1,463 mijë rubla. niveli i përfitueshmërisë në vitin 2012 ishte 4.2%, që është 40.8% më pak se niveli i vitit 2012.

Fondi i pagave në vitin 2010 është planifikuar sipas standardit në shumën prej 160 mijë rubla. në fakt, ajo arriti në 164.1 mijë rubla. Niveli i kostos së punës në vitin 2012 është ulur me 0.01% krahasuar me vitin paraprak, por është rritur me 0.05% në krahasim me planin. Kursimet në fondin e pagave janë arritur me uljen e numrit të të punësuarve të ndërmarrjes këtë vit.

Bazuar në rezultatet e një sondazhi të punonjësve të PromAvtomatika LLC, u nxorën përfundimet e mëposhtme:

lirimi i personelit kryhet kryesisht për shkak të pagave të ulëta, ndërsa menaxhimi po përpiqet në çdo mënyrë të mundshme të mbajë personel të kualifikuar: rritje të pagave në kurriz të fondeve ekstra-buxhetore, trajnime, rikualifikim, trajnime të avancuara në kurriz të punëdhënësit. , krijimi i kushteve të favorshme të punës, e kështu me radhë;

kushtet e punës në të cilat ata punojnë janë të një rëndësie më të madhe për personelin e organizatës;

Motivet që kanë vlerën më të madhe për stafin e organizatës lidhen kryesisht me vetë-realizimin në profesion me kushte normale puna dhe marrëdhëniet në ekip;

Shpërblimi material shfaqet vetëm në sektorin tjetër të strukturës, kjo është kryesisht për shkak të fondeve të kufizuara që vijnë nga buxheti, me arritjen e treguesve të caktuar të punës, punonjësi e kupton se nuk do të jetë në gjendje të marrë më shumë fonde sesa ndahen nga buxheti; një rregullim i vogël i këtyre fondeve është i mundur nga buxheti i vetë ndërmarrjes;

u identifikuan tre grupe (grupe) që karakterizojnë më qartë qëndrimin e ekipit ndaj karakteristikave të punës: 44.1% e të anketuarve tregojnë se janë të kënaqur me karakteristika të tilla si rritja e karrierës, sistemi i trajnimit të avancuar, certifikimi dhe vlerësimi i personelit. , me karakteristika që janë më pak të kënaqshme ky grup përfshijnë pagat, sigurinë, pajisjet, programe të veçanta; 10.3% e të anketuarve janë praktikisht të kënaqur me karakteristika të tilla të punës si marrëdhëniet në ekip dhe orari i punës, më së paku janë të kënaqur me shumën e pagave, mundësinë për vetë-realizim, sigurimin e pajisjeve dhe mundësinë për iniciativë. ; 13.2% e të anketuarve janë praktikisht të pakënaqur me karakteristika të tilla si rritja e karrierës, paga, programet speciale dhe sigurimi i pajisjeve.

Si masa për rritjen e produktivitetit të punonjësve të PromAvtomatika LLC dhe përmirësimin e sistemit të stimulimit të punës në organizatë, propozohet të futet një sistem vlerësimi i personelit. U propozua të futet një politikë e decentralizuar e shpërblimit në PromAvtomatika LLC, të futen forma alternative të stimujve dhe të ndërlikohen qëllimet e marketingut. Falë një politike efektive nxitëse, ju mund të arrini rezultatet më të mira dhe të rrisni fitimin e ndërmarrjes. Të motivojë punonjësit e organizatës në mënyrë që të përmirësohen statusi social punonjësit, si dhe për efikasitetin e menaxhimit të personelit, është zhvilluar program social, i përbërë nga motivime jomateriale dhe materiale. Këto ngjarje do të ndihmojnë në rritjen e motivimit profesional dhe rritjen e kënaqësisë së klientit; vendimmarrje të shpejtë dhe me cilësi të lartë në lidhje me menaxhimin e personelit në çdo nivel të menaxhimit të ndërmarrjes; për të përmirësuar statusin social të punëtorëve dhe menaxhim efektiv stafit.

Pra, vlerë të madhe në zhvillimin e sferës qarkullimi i mallit ka stimuj për punëtorët. Qëllimi kryesor i stimulimit të punës është të përcaktojë të ardhurat e punëtorëve në varësi të rezultatit të punës së tyre dhe kontributit të tyre në rezultatet e përgjithshme të ndërmarrjes.

Gjatë praktikës u njoha me punën e departamentit "Zyra e Menaxhimit të Parashikimeve".

Planifikimi mund të përkufizohet gjerësisht si aktivitet i "formësimit të së ardhmes".

Pjesa më e madhe e punës së planifikimit në PromAvtomatika LLC kryhet nga punonjësit e Departamentit të Menaxhimit të Parashikimeve.

Parashikimi është një nga funksionet e menaxhimit, i cili na lejon të parashikojmë mundësinë e situatave të pafavorshme të prodhimit. E veçanta e shfaqjes së një situate problematike është fakti se ajo mbart rrezik, kërcënim për shkatërrim. sistemi i prodhimit.

Nga njëra anë, parashikimi bën të mundur parashikimin e mundësisë së shfaqjes së situatave problematike dhe marrjen e masave parandaluese, dhe nga ana tjetër, me shfaqjen e ngjarjeve të padëshiruara, identifikimin e tyre dhe identifikimin e shkallës dhe thellësisë së krizës në për të zhvilluar një zgjidhje për ta eliminuar atë. Veçori e parashikimit në menaxhimin kundër krizësështë fakti se, ndryshe nga rastet e tjera, këtu parashikimi është pothuajse konstant

I gjithë menaxhimi bazohet në largpamësi. Por largpamësia mund të jetë e ndryshme. Ai ndryshon

sipas horizonteve (e ardhmja e afërt dhe e largët, e kufizuar nga koha ose ka një periudhë kohore të pacaktuar),

sipas formës (plan, program, parashikim, parashikim),

sipas burimeve (intuita, analiza shkencore, analogjia, përvoja e përgjithësuar).

Procesi i planifikimit mund të përfaqësohet si një rrjedhë e njëpasnjëshme e veprimeve, e cila paraqet hapat e ardhshëm:

) formulimi i qëllimeve;

) deklarimi i problemit;

) kërkimi për drejtime të mundshme veprimi;

) vlerësimi i opsioneve të veprimit;

) vendimmarrja në formën e përcaktimit të parametrave të planifikuar;

) menaxhimi i organizimit të zbatimit të planit;

) zbatimin e detyrave të planifikuara;

) monitorimin e ecurisë së planit;

) diagnostifikimi dhe testimi i rezultateve të zbatimit të planit bazuar në krahasimin e parametrave të planifikuar dhe aktualë, analizën e shkaqeve të devijimeve.

Aftësia për largpamësi bëhet më e rëndësishme në kontekstin e rritjes së kompleksitetit të prodhimit, rritjes së shkallës së tij, përshpejtimit të zhvillimit shkencor dhe teknologjik, ndryshimeve në kushtet socio-psikologjike dhe ekonomike të veprimtarisë njerëzore.

Një lloj largpamësie është strategjia.

NË menaxhimin e krizave strategjia luan një rol të veçantë. Kjo ju lejon të përgatiteni për situata krize, të njihni natyrën e sinjaleve të dobëta të zhvillimit të krizës, të zvogëloni numrin e gabimeve taktike, të lundroni me besim në problemet që kanë pasoja në të ardhmen, të zhvilloni dhe përdorni teknologji efektive të menaxhimit dhe të gjeni elemente pozitive në krizë komplekse. situatave.

Analiza e numrit dhe strukturës së personelit

Duke folur për ekipin që punon në PromAvtomatika LLC, mund të themi se ai përbëhet nga 26 persona, përfshirë drejtorin e përgjithshëm. Nëse flasim për shpërndarjen e punëtorëve sipas funksionit dhe departamentit, marrim pamjen e mëposhtme:

Menaxhimi komercial. (6 persona, përfshirë Drejtorin e Përgjithshëm), menaxhimi inxhinierik (6 persona), financiar - menaxhimin ekonomik(4 persona), Departamenti i Menaxhimit të Projektit (3 persona), menaxhimin teknik(7 persona).

Për të karakterizuar strukturën e personelit të ndërmarrjes dhe profesionalizmin e saj - niveli i kualifikimit Ne do të përdorim një numër materialesh mbështetëse, ndër të cilat dosjet personale të punonjësve dhe statistikat e ndërmarrjeve rezultuan të jenë veçanërisht informuese. Të dhënat e marra janë përmbledhur në tabelën e mëposhtme:

Tabela 2.

Treguesit që karakterizojnë strukturën e personelit të PromAvtomatika LLC

Vlera e treguesit Treguesi në 2011 në 2012 persona njerëz Menaxherët e lartë 11 Menaxherët e mesëm 44 Specialistët 46 Punonjësit 57 Punëtorët 108 Gjithsej: 2426? burra1815? gra611· pensionistë që punojnë12· nga 45 vjeç deri në moshën e daljes në pension46· nga 35 në 45 vjeç1510· nga 25 në 35 vjeç36· deri në 25 vjeç12· dy arsim të lartë, studime pasuniversitare, doktoraturë00· arsim i lartë1012· i mesëm i specializuar1213· i mesëm i përgjithshëm210·

Niveli i formimit profesional në specialitet, pas një analize të përbërjes së personelit, është si më poshtë:

Oriz. 1 Niveli i trajnimit profesional në specialitetin e punonjësve të ndërmarrjes OOO PromAvtomatika.

Nga të dhënat e mësipërme del qartë se kategoria e punëtorëve mbi të cilët bazohet formimi profesional arsimin e lartë, u rrit dhe arriti në 46% të numrit të përgjithshëm të punonjësve. Kjo sugjeron që punëtorët të përmirësojnë formimin e tyre profesional duke kaluar nga një kategori në tjetrën. Në kategoritë e tjera ka luhatje të vogla.

Karakteristikat dhe analiza e sistemit të menaxhimit të personelit të LLC"PromAvtomatika"

Është e këshillueshme që të filloni analizën e menaxhimit të personelit me një vlerësim të sigurimit të OOO PromAvtomatika me burime të punës në vitin raportues 2012 (shih Tabelën 3)

Tabela 3.

Furnizimi i burimeve të punës nga PromAvtomatika OOO në 2012 (persona)

Është gjithashtu e nevojshme të kryhet një analizë cilësore e shpërndarjes së punonjësve sipas moshës, nivelit të arsimit dhe kohëzgjatjes së shërbimit (OOO "Top Business Integrator").

Tabela 4

Shpërndarja e punëtorëve sipas moshës

Grupet e punëtorëve sipas moshës, viteve Numri i punëtorëve në fund të vitit, njerëzit Pjesë, % 2012 Para 2013.820 - 30519.230 - 40934.640 - 50623.250 - 60311.5 Mbi 6027.7 Gjithsej 26100

Tensioni në sigurimin e burimeve të punës së OOO "Top Business Integrator" mund të lehtësohet disi përmes përdorimit më të plotë të fuqisë punëtore në dispozicion, rritjes së produktivitetit të punëtorëve, intensifikimit të prodhimit, mekanizimit gjithëpërfshirës dhe automatizimit të proceseve të prodhimit, përmirësimit të teknologjisë dhe organizimit të prodhimit.

Përdorimi i plotë i burimeve të punësNe do ta vlerësojmë atë nga numri i ditëve dhe orëve të punës nga një punonjës gjatë periudhës së analizuar, si dhe nga shkalla e përdorimit të fondit të kohës së punës. Një analizë e tillë kryhet për secilën kategori punëtorësh për çdo sektor prodhimi dhe për ndërmarrjen në tërësi.

Fondi i kohës së punës(FRV) varet nga numri i punëtorëve, numri i ditëve të punuara nga një punëtor mesatarisht në vit dhe dita mesatare e punës:

PDF = CR * D * P

Në ndërmarrjen e analizuar, fondi aktual i kohës së punës është 16,350 orë më pak se sa ishte planifikuar, përfshirë për shkak të ndryshimeve në numrin e punëtorëve:

FW chr = (CR f -CR pl ) * D pl *P pl = (164-160) * 225 * 7,8 = +7020 orë.

Në OOO PromAvtomatika, shumica e humbjeve [(492 + 197 + 656) * 7.8 + 9840 = 20330 orë] shkaktohen nga faktorë subjektivë: pushime shtesë me leje të administratës, mungesa, joproduktive, të cilat mund të konsiderohen rezerva të papërdorura për rritjen e fondit të kohës së punës. Parandalimi i tyre është i barabartë me lirimin e 11 punëtorëve (20,330 / 1,755). E rëndësishme në OOO "T.S.V. Transcompany" dhe kostot joproduktive të punës,të cilat konsistojnë në kostot e kohës së punës si rezultat i ofrimit të shërbimeve me cilësi të ulët për instalimin dhe rregullimin e rrjeteve. Ato arrijnë në 1640 orë.

Reduktimi i kohës së humbur të punës - një nga rezervat për rritjen e prodhimit të prodhimit.

Për ta llogaritur atë, është e nevojshme të shumëzohet humbja e kohës së punës (LOW) për shkak të fajit të ndërmarrjes PromAvtomatika LLC me prodhimin mesatar orar të planifikuar, ose në këtë rast, kohën e prodhimit. shërbimet e transportit në përgjithësi:

VP = PRV * CV pl = (20,330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 mijë rubla

Kostot joproduktive të punës për shkak të defekteve në punën e OOO PromAvtomatika arritën në 1640 orë. Për shkak të kësaj, niveli i prodhimit mesatar për orë u ul me 0.6%, ose me 1.71 rubla. Modernizimi i pajisjeve ekzistuese bëri të mundur uljen e kostove të punës me 5,670 orë pune, ose 2,02%, kjo është arsyeja pse niveli i prodhimit mesatar orar u rrit me 2,06%, ose me 5,87 rubla.

Politika e personelit OOO "PromAvtomatika"

Politika e personelit të ndërmarrjes përfshin fushat e mëposhtme të veprimtarisë:

Rekrutimi dhe përzgjedhja e personelit

Përshtatja

Përshkrimet e Punës

Vlerësimi i personelit

Zhvillimi i stafit

Krijimi i rezervës së personelit

Le të hedhim një vështrim më të afërt në secilin prej funksioneve të BNJ.

Objektivat kryesore të përzgjedhjes së personelit janë:

krijimi i rezervës së kandidatëve për punësim;

formimi i kërkesave për profesione dhe pozita;

vlerësimin e kandidatëve të mundshëm.

Kërkimi i kandidatëve për pozitat vakante kryhet si brenda ndërmarrjes ashtu edhe jashtë saj.

Pika fillestare për zgjedhjen dhe punësimin e personelit në OOO PromAvtomatika është përcaktimi i nevojës për personel. Pavarësisht nëse ka tashmë një kandidat specifik për të plotësuar vendin vakant, apo nëse do të kërkohen kandidatë të jashtëm, menaxheri njësi strukturore plotëson aplikacionin për kërkesat e personelit, kërkesat e kandidatit dhe përshkrimin e punës.

Aplikacioni për kërkesat e personelit plotësohet çdo vit në fillim të vitit, si dhe në rast nevoje, por jo më pak se një muaj përpara datës aktuale nga e cila punonjësi i ri duhet të fillojë punën.

Bazuar në kërkesën për nevojat e personelit, departamenti i BNJ shpall vendet e lira të punës. Së pari, reklamimi kryhet brenda vetë kompanisë OOO PromAvtomatika. Reklamim afishohet në tabelën e shpalljeve dhe shpërndahet në mënyrë elektronike.

Për të gjithë kandidatët që dëshirojnë të punojnë në OOO PromAvtomatika, pyetësorët plotësohen në departamentin e burimeve njerëzore, në bazë të të cilave një databaza elektronike të dhëna.

Kandidatët që plotësojnë kërkesat intervistohen nga Departamenti i Burimeve Njerëzore.

Departamenti i Burimeve Njerëzore krijon një dosje personale të një kandidati të mundshëm dhe ia transferon atë drejtuesit të drejtpërdrejtë të njësisë strukturore në të cilën ka një pozicion vakant, për referencë.

Përzgjedhja e kandidatëve bëhet nga drejtuesi i menjëhershëm i njësisë strukturore. Nëse menaxheri nuk ka përzgjedhur një kandidat të përshtatshëm, ai informon punonjësin e departamentit të burimeve njerëzore për nevojën e vazhdimit të kërkimit dhe sqaron specifikat e kërkesave të tij për kandidatin ose shpjegon pse kandidatët e paraqitur atij nuk i plotësojnë kërkesat.

Pas marrjes së vendimit përfundimtar, drejtuesi i departamentit të burimeve njerëzore njofton të gjithë aplikantët për pozicionin. Aplikantët për të cilët janë marrë vendime negative marrin refuzim i sjellshëm në punësim. Informacioni rreth tyre futet në një bazë të dhënash të kandidatëve të mundshëm.

Pas miratimit të një kandidati për një pozicion, hartohet një kontratë pune. Kontrata e punës firmosur nga qytetari dhe drejtori i përgjithshëm i PromAvtomatika SH.PK.

Kontrata e punës e nënshkruar drejtor i përgjithshëm, është baza për regjistrimin e punësimit të një qytetari.

Punësimi zyrtarizohet me urdhër të ndërmarrjes.

Një punonjës i sapoardhur i nënshtrohet informacioneve hyrëse mbi masat paraprake të sigurisë, kanalizimet industriale, rregullat siguria nga zjarri dhe rregulla të tjera për mbrojtjen e punës.

Prezantimi në pozicion kryhet nga departamenti i BNJ dhe drejtuesi i njësisë strukturore përkatëse. Punonjësi është njohur me të gjitha dispozitat kryesore të PromAvtomatika LLC. Këto përfshijnë:

përshkrim i shkurtër organizimi, struktura e tij dhe sistemet e menaxhimit, historia e OOO "PromAvtomatika";

kontrata kolektive;

rregulloret e brendshme të punës;

parashikimi për shpërblimet për rezultatet kryesore të veprimtarive ekonomike.

Pas përfundimit të një stazhi në PromAvtomatika LLC, formova mendimin se në PromAvtomatika LLC problemi kryesor në sistemin e menaxhimit të ndërmarrjes është pakënaqësia psikologjike e stafit me mjedisin e punës. Pa kryer kërkime të veçanta psikologjike, ne mund të nxjerrim disa përfundime dhe rekomandime të ndërmjetme për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të personelit. Problemi kryesor i sistemit të menaxhimit të personelit është mjedisi i pafavorshëm psikologjik që çon në situata tensioni dhe konflikti.

Klima psikologjike e kolektivit, e cila shfaqet kryesisht në marrëdhëniet e njerëzve me njëri-tjetrin dhe me kauzën e përbashkët, ende nuk është shterur nga kjo. Në mënyrë të pashmangshme ndikon në qëndrimet e njerëzve ndaj botës në tërësi, qëndrimin dhe botëkuptimin e tyre. Dhe kjo, nga ana tjetër, mund të shfaqet në të gjithë sistemin e orientimeve të vlerave të një individi që është anëtar i një ekipi të caktuar. Kështu, klima manifestohet në një mënyrë të caktuar në qëndrimin e secilit anëtar të ekipit ndaj vetes. E fundit e marrëdhënieve kristalizohet dhe një situatë e caktuar - forma shoqërore e vetëqëndrimit dhe vetëdijes së individit.

Secili anëtar i ekipit bazohet në të gjithë parametrat e tjerë klima psikologjike zhvillon në vetvete ndërgjegjen, perceptimin, vlerësimin dhe ndjenjën e "Unë" të tij që i përgjigjet kësaj klime brenda kornizës së këtij komuniteti të veçantë njerëzish.

Shpesh në një ekip shfaqen njerëz të cilët janë të pakënaqur me disa aspekte të aktiviteteve të ekipit ose individëve. Në këtë rast, armiqësia personale, respektimi i tepruar i parimeve, etj. mund të shërbejë si shkak apo rast për konflikt.

Për të korrigjuar situatën negative ekzistuese në ndërmarrje, është e nevojshme të zhvillohen një sërë masash që do të ndihmonin në përmirësimin kulturën e korporatës në përgjithësi dhe reduktimin e numrit të konflikteve në ekip në veçanti.

Ka disa mënyra efektive menaxhimin e një situate konflikti. Një ndryshim i thjeshtë në karakter nuk duhet të konsiderohet shkaku i konflikteve, megjithëse, natyrisht, ai mund të bëhet shkaku i vetëm i një situate konflikti, por në rastin e përgjithshëm është vetëm një nga faktorët. Ju duhet të filloni duke analizuar shkaqet aktuale dhe më pas të aplikoni metodologjinë e duhur.

Si një mënyrë për të parandaluar shfaqjen e situatat e konfliktit, Unë propozoj të përdoret një metodë e kontaktit ndërpersonal që do të organizohej.

Plani për ngjarje të tilla mund të paraqitet në formën e tabelës së mëposhtme. (shih tabelën 5)

politika e personelit të personelit psikologjik

Tabela 5.

Aktivitete që synojnë përmirësimin e situatës psikologjike në ekip

Emri i ngjarjes Data e ngjarjes Qëllimi i ngjarjes 1. Garat sportive midis departamenteve Pranvera, Vjeshta Asgjë nuk e bashkon një ekip më mirë se një qëllim i përbashkët dhe kushtet konkurruese. Në këtë kapacitet, ngjarjet sportive janë ideale2. Udhëtime në terren (Dita e Zogjve, Dita e Pyjeve, Dita e Administratorit të Sistemit, Dita e Turizmit, Festivali i Korrjes, etj.) Në varësi të sezonit dhe kushtet e motit, të paktën një herë në gjashtë muaj Një atmosferë informale gjithmonë ndihmon për të gjetur gjuha e përbashkët, largon vëmendjen nga problemet e punës dhe nxit kërkimin e interesave të përbashkëta, fushave të sjelljes së përbashkët mes njerëzve3. Festat e korporatave Një herë në tremujor, mund të jetë koha që të përkojë me ndonjë ngjarje, dhe jo domosdoshmërisht një ngjarje zyrtare. Ju thjesht mund të organizoni "Ditën e 8 Marsit", "Ditën e Mbrojtësit të Atdheut", Vitin e Ri Ka përafërsisht të njëjtat qëllime si grupi i mëparshëm i ngjarjeve në përgjithësi, ato kanë për qëllim vendosjen e kontakteve ndërpersonale në një mjedis joformal. Festat familjare (Dita e Babait, Dita e Nënës, Dita e Fëmijëve) Dita e Babait - e diela e tretë e korrikut, Dita e Nënës - e diela e fundit e nëntorit, dita e fëmijëve - 1 qershor. Kryerja e ngjarjeve familjare ofron një mundësi tjetër shtesë për të krijuar jo vetëm ndërpersonale, por edhe lidhjet ndërfamiljare, gjë që forcon lidhjen mes brezave. Dhe kontribuon në zhvillimin e dinastive të punës në ndërmarrje

Ky plan është i përafërt gjatë zbatimit të tij, është e rëndësishme të mos e teproni me shpeshtësinë e ngjarjeve të tilla, pasi kjo gjithashtu shkakton lodhje shtesë në ekip dhe, në përputhje me rrethanat, formimin e një qëndrimi negativ ndaj punës.

Ndër metodat private të zgjidhjes së situatave të konfliktit dhe përmirësimit të situatës psikologjike në një ekip janë:

formimi i qëllimeve gjithëpërfshirëse në mbarë organizatën. Zbatimi efektiv i këtyre qëllimeve kërkon përpjekjet e përbashkëta të dy ose më shumë punonjësve, departamenteve ose grupeve. Ideja pas kësaj teknike është të drejtojë përpjekjet e të gjithë pjesëmarrësve për të arritur një qëllim të përbashkët;

zhvillimi i stileve të zgjidhjes së konflikteve ndërpersonale, duke përfshirë stilin e shmangies, zbutjes, shtrëngimit, kompromisit dhe zgjidhjes së problemeve.

Për ta përmbledhur, mund të konkludojmë se personeli i organizatës dhe menaxhimi i tyre, pavarësisht nga madhësia e grupit, duhet të kujtojnë gjithmonë rëndësinë e një klime pozitive morale dhe psikologjike në ekip, të strukturojnë me vetëdije sjelljen e tyre dhe të zgjedhin stilin më optimal të menaxhimit të ekipit. për të rritur efikasitetin e procesit të punës dhe rentabilitetin e të gjithë ndërmarrjes . Dhe vartësit u përpoqën për risi dhe përmirësime, kishte një dëshirë për të punuar dhe për të qenë në kërkesë.

DITARI I PRAKTIKËS

INS_ e studentit 008-0027 ________________________

Drejtimi i përgatitjes _ Menaxhimi _

Priymak Alexander Sergeevich

Nr. Data Përmbledhje e punës së kryer Vendi i punës (pozicioni i mbajtur) 24.06.2013 U njoha me strukturën e organizatës, divizionet dhe departamentet e saj. Studimi i historisë së zhvillimit të ndërmarrjes. U njoha me Kartën, rregulloret e brendshme, udhëzimet e sigurisë PromAvtomatika LLC, asistent menaxher 25/06/2013 U njoha me. struktura organizative kompania, parimet e punës së saj në treg. Përpiluar së bashku me drejtuesin e praktikës S.N. Kaplev detyrë individuale (plan). Puna në zyrë në ndërmarrje. Rregulla të përgjithshme duke hartuar dokumente të ndryshme U njoha me kontratën kolektive PromAvtomatika LLC, asistent menaxher 26/06/2013 Analizë e strukturës së menaxhimit organizativ të PromAvtomatika LLC. Përdori metodat e studiuara të menaxhimit të prodhimit PromAvtomatika LLC, ndihmës menaxher 27/06/2013 U njoh me sistemin e menaxhimit të personelit në ndërmarrje. Mori pjesë në hartimin e urdhrave për personelin: - për punësimin, për dhënien e pushimeve LLC "PromAvtomatika", ndihmës menaxher 06/5/28/06/30/2013 Analiza e sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes, departamenti "Departamenti i Menaxhimit të Parashikimeve". U njoha me rregullat e përgatitjes së dokumenteve organizative dhe administrative dhe dokumenteve administrative. Mori pjesë në shkrimin e një urdhri për dhënien e lejes prindërore. Plotësuar një kontratë pune PromAvtomatika LLC, ndihmës menaxher 01/01/07/2013 Analiza e sistemit të menaxhimit të personelit në ndërmarrje. Mori pjesë në mbajtjen e takimeve të planifikimit, hartimin e marrëveshjeve të blerjes dhe shitjes PromAvtomatika LLC, ndihmës menaxher 02/02/07/2013 Analiza e parimeve të menaxhimit të personelit në ndërmarrje, analiza e qarkullimit të stafit bazuar në materialet arkivore dhe raportet statistikore. Mori pjesë në hartimin e një urdhri për largimin nga puna të një punonjësi, në plotësimin libri i punës punonjës PromAvtomatika LLC, asistent menaxher 07/03/2013 Studioi sistemin e menaxhimit të personelit, si dhe procesin e planifikimit të personelit në ndërmarrje. Studioi dokumentet arkivore PromAvtomatika LLC, asistent menaxher 04/04/07/2013 Analizoi parimet e menaxhimit të personelit në ndërmarrje, qarkullimin e stafit bazuar në materialet arkivore dhe raportet statistikore. Studioi procesin e birësimit vendimet e menaxhmentit.PromAvtomatika LLC, ndihmës menaxher 05/10/07/07/08/2013 U njoh me organet drejtuese të kolektivit të punës, përbërjen dhe kompetencat e tyre; kontratat kolektive dhe rolin e tyre në rregullimin e marrëdhënieve në një ndërmarrje (organizatë) dhe në zhvillimin e vetëqeverisjes. Psikologjia e grupeve dhe ekipeve të vogla. Fazat e formimit të ekipit. Studioi pasqyrat financiare PromAvtomatika LLC, asistent menaxher 09/11/07/10/2013 Identifikuar aspektet pozitive dhe negative në sistemin e menaxhimit të personelit në PromAvtomatika. Situatat e konfliktit dhe mënyrat për t'i zgjidhur ato. Analizoi stabilitetin financiar të ndërmarrjes PromAvtomatika LLC, asistent menaxher 07/11-07/12/2013 Studioi përzgjedhjen dhe punësimin e personelit. U njoh me drejtimet kryesore të organizimit të punës së një menaxheri dhe vartësve të tij, planifikimit punë individuale dhe përmbajtjen e tij. Treguesit e mbledhur që karakterizojnë strukturën e personelit LLC PromAvtomatika, ndihmës menaxher 07/15/17/07/2013 Zhvilluar rekomandime për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të personelit në LLC PromAvtomatika. Mori pjesë në përgatitjen dhe zhvillimin e një takimi biznesi, bisedë dhe pritje të vizitorëve PromAvtomatika LLC, ndihmës menaxher 21/07/18 Mbledhja e informacionit për shkrimin e një teze kualifikuese përfundimtare. Hartimi i një raporti për përfundimin e praktikës industriale së bashku me drejtuesin e praktikës nga ndërmarrja PromAvtomatika LLC, ndihmës menaxher

07.2013 Studenti ______ Priymak A.S.

(nënshkrimi)

politika e personelit të personelit psikologjik

PËRFUNDIM

Praktika është një element i rëndësishëm në përgatitjen e një specialisti të ardhshëm. Praktika industriale më dha mundësinë që njohuritë dhe aftësitë e marra gjatë procesit të trajnimit t'i zbatoj në praktikë, për të zhvilluar aftësitë. punë e pavarur. Mësova të zbatoj njohuritë e marra teorike gjatë zgjidhjes specifike çështje profesionale. Gjatë stazhit tim, pjesa më e madhe e njohurive që mora gjatë studimeve ishte e kërkuar.

Praktika industriale më ndihmoi të kuptoj se sa varet nga një sistem menaxhimi i krijuar mirë në një ndërmarrje - nga personeli i përzgjedhur saktë deri te puna efektive me informacionin. Është shumë e rëndësishme që një menaxher kompanie të zhvillohet sistem të përshtatshëm menaxhimin e personelit, mësoni të stimuloni punonjësit.

Gjatë praktikës sime industriale, kam studiuar rregulloret e PromAvtomatika LLC, e cila u shërben ndërmarrjeve NGP, statutin e ndërmarrjes, rregulloret e brendshme, përshkrimet e punës, rregulloret dhe udhëzimet e sigurisë. Mësoi të hartojë urdhra për aktivitetet kryesore dhe personelin, letra biznesi, marrëveshjen e shitblerjes, lidh kontratë pune me punëmarrësin; të kryejë dhe analizojë anketa, të nxjerrë përfundime bazuar në rezultatet e tyre dhe të bëjë rekomandime.

Gjatë praktikës, u njoha dhe analizova strukturën e aparatit të menaxhimit të ndërmarrjes PromAvtomatika LLC, departamentin "Departamenti i Menaxhimit të Parashikimeve", me përvojën e organizatës, planifikimin dhe menaxhimin, me metodat e menaxhimit. kolektivi i punës; me praktikën ekzistuese të planifikimit të punës së anëtarëve të ekipit dhe vlerësimit të rezultateve të saj, procedurën e hartimit dhe kalimit të dokumentacionit zyrtar. Mësova teknologjinë e përgatitjes dhe marrjes së vendimeve të menaxhimit dhe organizimit të ekzekutimit të tyre. Aftësi praktike të fituara në menaxhimin e ndërmarrjes dhe motivimin e punës

Gjatë shkrimit të këtij raporti mbi praktikën time, unë analizova dhe hulumtova çështjet kryesore që lidhen me sistemin e menaxhimit të ndërmarrjes dhe menaxhimin e personelit. Si rezultat i analizës, mund të konkludojmë se PromAvtomatika LLC është një kompani shërbimi që funksionon me sukses dhe ka nivele të larta avantazhet konkurruese Megjithatë, në sfondin e prosperitetit të suksesshëm ekonomik, kompania përjeton qarkullim të stafit. Gjatë një studimi të fushave të ndryshme të funksionimit të sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes, arrita në përfundimin se ky fakt lidhet kryesisht me pakënaqësinë psikologjike të personelit me procesin. aktiviteti i punës.

Si rekomandime, u zhvilluan propozime për të përmirësuar sistemin e menaxhimit të ndërmarrjes, u hartua një plan veprimi që do të ndihmonte në qetësimin e situatës së tensionuar psikologjike në kompani dhe përmirësimin marrëdhëniet ndërpersonale mes stafit.

APLIKACIONI

Profili i punonjësit të Promavtomatika LLC

Të nderuar menaxherë dhe specialistë!

Aktualisht, PromAvtomatika LLC po studion sistemin e menaxhimit të personelit. Në këtë drejtim, ju kërkojmë të merrni pjesë në sondazh, qëllimi i të cilit nuk është vetëm të studioni sistemin ekzistues të menaxhimit të personelit, por edhe të keni një dëshirë të sinqertë për ta përmirësuar atë në interesat tuaja. Pyetësori është anonim. Saktësia e përgjigjeve tuaja do t'ju lejojë të nxirrni përfundime të besueshme. Ju lutemi lexoni pyetjet me kujdes dhe rrethoni numrin që korrespondon me opsionin tuaj të përgjigjes. Ju mund të jepni përgjigje të shumta për një pyetje ose të shkruani përgjigjen tuaj në rreshtin bosh. Shpresojmë në mirëkuptimin dhe mbështetjen tuaj!

Çfarë ju tërheq për të punuar në këtë organizatë?

(kontrolloni tre pozicionet që janë më të rëndësishme për ju ose shkruani përgjigjen tuaj në hapësirat boshe)

prestigji i institucionit 001

punë interesante 002

mundësi për të realizuar potencialin tuaj profesional 003

niveli i pagës 004

marrëdhëniet në ekip 005

mundësi karriere 006

vendndodhja e organizatës 007

kultura e brendshme 008

A keni njohuri të mjaftueshme për punën që po bëni?

mjafton 011

kryesisht mjafton 012

nuk mjafton 013

E kam të vështirë të përgjigjem 014

Keni nevojë për trajnim të avancuar?

E kam të vështirë të përgjigjem 017

A keni një përshkrim pune në vendin tuaj të punës?

A duhet të kryeni punë që nuk janë tipike për pozicionin tuaj?

E kam të vështirë të përgjigjem 022

A mendoni se puna juaj vlerësohet objektivisht?

(një përgjigje e mundshme)

kriteret e vlerësimit janë shumë të larta 023

vlerësimi është mjaft objektiv 024

kriteret e vlerësimit janë shumë të ulëta 025

pa kriter vlerësimi 026

E kam të vështirë të përgjigjem 027

Si ndiheni për risitë në organizim dhe menaxhim?

Unë e pranoj dhe përshtatem lehtësisht me to 029

Unë jam më i kënaqur me metodat e zakonshme të punës 030

Unë jam kundër inovacionit 031

nuk e kam menduar 032

Si mendoni se po formohet karriera juaj?

i suksesshëm 034

jo shume i mire 035

aspak i suksesshëm 036

E kam të vështirë të përgjigjem 037

Në çfarë mase jeni të kënaqur:

(Ju lutemi rrethoni përgjigjen në çdo rresht të tabelës)

Treguesit Shkalla e kënaqësisë Plotësisht i kënaqur Jo shumë i kënaqur Nuk mund të them me sistemin e përzgjedhjes së personelit038039040041042 me sistemin e përshtatjes për specialistët e rinj0430445046005 me përmbajtjen e punës. 55056057 me kushte pune0580590 600610e tensionit per Rritja e Karrierës07307407507770788 Stili i Menaxhimit të Departamentit tuaj079080081082083Leadership Stili i Organizatës084085086087088888RELACIONS në Departamentin Tuaj 099101010103 Marrëdhëniet e Departamenteve 094095096097098 107108 Shpërndarja e përgjegjësive brenda Departamentit 109110111112113 Mbështetja e informacionit 114115116117118 Mbështetje kompjuterike 119 120121122123MATIALLY MBROJTJE TEKNIKE TEKNIKE124125126127128CULULY OF ORGANIZIMI1291301313132133333333333333333333333333333333I. organizimi në qytet134135136137138sistemi i trajnimit139140141141143aftësia për të marrë vendime të pavarura144145146147148sistemi i menaxhimit të i menaxhimit të organizatës154 1571581

10. Cila nga kushtet e mëposhtme do të ndikonte në dëshirën tuaj për të ndryshuar vendin e punës?

më shumë paga e lartë 159

marrëdhënie më të mira në ekip 160

më pak pretendime dhe kërkesa 161

mundësi për të hapur biznesin tuaj 162

përcaktim më i qartë i kufijve të përgjegjësive të mia 163

punë më e qetë 164

punë më pak e rrezikshme 165

Unë nuk do të ndryshoj punën time në asnjë rrethanë 167

Ju lutem, disa fjalë për veten tuaj:

Mosha juaj:

një vjeç e lart

Çfarë edukimi keni?

mesatarisht 181

e mesme profesionale 182

n\ më e lartë, më e lartë 183

Përvoja juaj e punës në organizatë:

deri në 1 vit 184

më shumë se 5 vjet 187

FALEMINDERIT PËR PJESËMARRJEN!

Etiketa: Sistemi i menaxhimit të personelit të ndërmarrjes Raporti i praktikës Menaxhimi

- 263,00 Kb

Numri i porosisë -

Lloji i punës – raport praktik

"Menaxhimi financiar"

Afati - sot J

Vëllimi – 15 faqe

Hyrje

Praktika industriale është një nga pjesët përbërëse të trajnimit të specialistëve të kualifikuar të të gjitha specialiteteve, duke përfshirë edhe “Menaxhimin e Burimeve Njerëzore”. Gjatë praktikës, rezultatet e formimit teorik konsolidohen dhe konkretizohen dhe studentët fitojnë aftësi praktike të punës në specialitetin e zgjedhur dhe kualifikimet e caktuara.

Qëllimi kryesor i trajnimit praktik është konsolidimi praktik i njohurive teorike të marra gjatë trajnimit. Rezultati kryesor i kësaj pune është një raport mbi praktikën, i cili përmban të gjitha rezultatet e aktiviteteve të studentit gjatë periudhës së praktikës dhe një analizë të treguesve kryesorë të menaxhimit të personelit në organizatë.

Objektivat e praktikës janë si më poshtë:

Studimi dhe pjesëmarrja në zhvillimin e dokumenteve organizative, metodologjike, rregullatore dhe teknike për zgjidhjen e problemeve individuale të menaxhimit të personelit të organizatës në vendin e praktikës;

Zhvillimi i propozimeve për përmirësimin e nënsistemit të menaxhimit të personelit të sistemit të menaxhimit të organizatës;

Mbledhja materialet e nevojshme dhe dokumentet për përfundimin e projekteve të kursit në disiplinat “Menaxhimi i personelit organizativ” dhe “Motivimi i punës” në përputhje me temën e zgjedhur.

Ky raport përbëhet nga një hyrje, përfundim, bibliografi dhe pjesa kryesore, e cila nga ana e saj përbëhet nga një listë e çështjeve të prodhimit dhe hyrës mbi të cilat është kryer puna kryesore analitike.

Baza për praktikën ishte kompani logjistike T.S.V Transcompany LLC, e cila operon në fushën e transportit dhe marrjes me qira të automjeteve.

1. Plani individual i punës

Periudha e praktikës është nga 02.09. deri më 23.09.2010

Vendi i praktikës - Administrata e vendbanimit rural Rudakovsky

Pozicioni i praktikës – menaxher i burimeve njerëzore

Funksionet e kryera	Afati kalendarik	Emri i departamentit
Njohja me organizimin struktura e administratës, parimet e punës së saj.	22.10-24.10
Prezantimi dhe analiza e sistemit të menaxhimit të personelit të administratës. Njohja me Kartën e Administratës, përshkrimet e punës së menaxherit të burimeve njerëzore	27.10-31.10
Analiza e parimeve të menaxhimit të personelit në ndërmarrje, analiza e qarkullimit të personelit bazuar në materialet arkivore dhe raportet statistikore	3.11 – 7.11	Arkivi i ndërmarrjes, departamenti i burimeve njerëzore të T.S.V
Identifikimi i aspekteve pozitive dhe negative në sistemin e menaxhimit të personelit në T.S.V Transcompany LLC, zhvillimi i rekomandimeve për përmirësimin e tij	10.11 – 15.11	LLC "T.S.V. Transcompany"
Hartimi i një raporti për përfundimin e praktikës industriale së bashku me mbikëqyrësin e praktikës nga ndërmarrja	17.11 – 18.11	Departamenti i Burimeve Njerëzore të T.S.V.Transcompany LLC

2. Karakteristikat e përgjithshme të T.S.V Transcompany LLC

Kompania me përgjegjësi të kufizuar T.S.V Transcompany LLC u krijua në 1995. Kjo është një kompani e qëndrueshme, në zhvillim dinamik. Ajo drejtohet nga profesionistë, personeli është operatorë të kualifikuar, ekonomistë dhe menaxherë që kanë marrë arsim special dhe kanë përvojë të gjerë.

Aktiviteti kryesor i T.S.V Transcompany LLC është logjistika e transportit.

Duke pasur një përvojë të pasur, T.S.V Transcompany LLC ofron shërbim teknik me cilësi të lartë dhe në kohë për projektet e veta.

Duke folur për strukturën e menaxhimit të T.S.V Transcompany LLC, mund të themi se menaxhimi varet nga forma e ekzistencës ligjore të organizatës.

LLC "T.S.V. Transcompany"është shoqëri me përgjegjësi të kufizuar, d.m.th organizatë tregtare themeluar nga disa persona, kapitali i autorizuar e cila ndahet në aksione të madhësive të caktuara. Madhësia e pjesës së secilit pjesëmarrës fiksohet në dokumentet përbërës. Numri i themeluesve është 5 persona.

1. Përgjegjësia e pjesëmarrësve.

Pjesëmarrësit nuk janë përgjegjës për detyrimet e shoqërisë dhe mbajnë rrezikun e humbjeve brenda vlerës së kontributeve të tyre.

2. Dokumentet përbërëse.

Në T.S.V. Transcompany LLCbazë organizative regjistrimi ligjor përbëhet nga dy dokumente kryesore:

Marrëveshja përbërëse, e cila nënshkruhet nga të gjithë themeluesit.

Karta, e cila miratohet nga themeluesit.

3. Kontrolli.

Organi më i lartë qeverisës është mbledhjen e përgjithshme pjesëmarrësit. Organi drejtues ekzekutiv është Drejtori.

4. E drejta për t'u tërhequr nga partneriteti.

Anëtarët mund të tërhiqen nga shoqëria në çdo kohë, pavarësisht nga pëlqimi i anëtarëve të tjerë. Një pjesëmarrës mund të transferojë pjesën e tij tek një pronar tjetër privat, nëse nuk ndalohet nga statuti, atëherë tek një palë e tretë.

Struktura organizative e ndërmarrjes mund të përfaqësohet si më poshtë: (shih diagramin 1)

Skema 1.

Struktura organizative e T.S.V Transcompany LLC

Menaxhimi komercial zbaton strategjinë e marketingut të ndërmarrjes, lidh dhe mban kontrata me furnitorët, formon dhe ruan një kuadër rregullator për punën.

Departamenti i Inxhinierisëështë përgjegjës për funksionimin e stacioneve të shërbimit të garancisë dhe pas garancisë.

Menaxhimi financiar dhe ekonomikështë fejuar pasqyrat financiare dhe ofron raporte për organizatat përkatëse, si dhe kontrollon flukset financiare të kompanisë dhe i shpërndan ato në përputhje me planin strategjik të ndërmarrjes.

Departamenti i Menaxhimit të Projekteveështë përgjegjës për vlefshmërinë shkencore të strategjisë së zgjedhur të menaxhimit dhe zhvillimit ekonomik të ndërmarrjes.

Menaxhimi teknik merr funksione në ndërmarrje kontroll teknik, është e angazhuar në kontrolle teknike të makinave në shitje për mungesë defektesh dhe autenticiteti markë tregtare dhe pajtueshmërinë me kërkesat që legjislacioni rus vendos për lloje të tilla shërbimesh.

Gjendja financiare e T.S.V Transcompany LLC karakterizohet nga një sistem treguesish që pasqyrojnë disponueshmërinë, vendosjen, përdorimin e burimeve financiare të ndërmarrjes dhe të gjitha aktivitetet prodhuese dhe ekonomike të ndërmarrjes.

Forma kryesore kur analizohet gjendja financiare është bilanci. Sipas dokumenteve rregullatore aktuale, bilanci përpilohet aktualisht në një vlerësim neto (kontabilizimi i aktiveve fikse dhe sipërmarrjeve të biznesit të vogël në vlerën e tyre të mbetur pa marrë parasysh amortizimin). Totali i bilancit jep një vlerësim të përafërt të shumës së fondeve në dispozicion të ndërmarrjes. Është i përshtatshëm për të studiuar strukturën dhe dinamikën e gjendjes financiare të një ndërmarrje duke përdorur një bilanc krahasues analitik. 1

Një analizë e sistemit të menaxhimit të personelit dhe gjendjes financiare të ndërmarrjes sipas treguesve të kryer nga autori tregon se ndërmarrja ka krijuar një sistem efektiv të menaxhimit të personelit, devijimi nga numri aktual dhe i planifikuar i personelit nuk është i rëndësishëm. Kjo na lejon të konkludojmë seLLC "T.S.V. Transcompany"Ne punësojmë profesionistë jo vetëm të natyrës ekonomike, por edhe menaxheriale.

1. Analiza e numrit dhe strukturës së personelit

Duke folur për ekipin që punon në T.S.V Transcompany LLC, mund të themi se ai përbëhet nga 26 persona, përfshirë drejtorin e përgjithshëm. Nëse flasim për shpërndarjen e punëtorëve sipas funksionit dhe departamentit, marrim pamjen e mëposhtme:

Menaxhimi komercial. (6 persona, duke përfshirë Drejtorin e Përgjithshëm), departamenti i inxhinierisë (6 persona), departamenti financiar dhe ekonomik (4 persona), departamenti i menaxhimit të projektit (3 persona), departamenti teknik (7 persona).

Për të karakterizuar strukturën e personelit të ndërmarrjes dhe nivelin e saj profesional dhe kualifikues, do të përdorim një sërë materialesh ndihmëse, ndër të cilat dosjet personale të punonjësve dhe statistikat e ndërmarrjes rezultuan të jenë veçanërisht informuese. Të dhënat e marra janë përmbledhur në tabelën e mëposhtme:

Tabela 2.

Treguesit që karakterizojnë strukturën e personelit të T.S.V Transcompany LLC

Vlera e treguesit Treguesi në vitin 2007 në vitin 2008 njerëzit % njerëzit % 1 2 3 4 5 Menaxherët e lartë 1 1 Menaxherët e mesëm 4 4 Specialistët 4 6 Punonjësit 5 7 Punëtorët 10 6 Gjithsej: 24 100 26 100 · meshkujt 18 15 · femrat 6 11 · pensionistët që punojnë 1 2 · nga 45 vjeç deri në moshën e pensionit 4 6 · nga 35 deri në 45 vjeç 15 10 · nga 25 deri në 35 vjeç 3 6 · deri në 25 vjet 1 2 · dy diploma të larta, studime pasuniversitare, studime doktorale 0 0 · Arsimi i lartë 16 18 speciale dytësore 6 7 mesatare e përgjithshme 2 1 · dytësor jo i plotë 0 0

Përshkrimi i punës

Praktika industriale është një nga pjesët përbërëse të trajnimit të specialistëve të kualifikuar të të gjitha specialiteteve, duke përfshirë edhe “Menaxhimin e Burimeve Njerëzore”. Gjatë praktikës, rezultatet e formimit teorik konsolidohen dhe konkretizohen dhe studentët fitojnë aftësi praktike të punës në specialitetin e zgjedhur dhe kualifikimet e caktuara.

përmbajtja

Hyrje 3
1. Plani individual vepra 4
2. Karakteristikat e përgjithshme të administratës së fshatit Rudakovsky 5
3. Analiza e numrit dhe strukturës së personelit të Administratës së fshatit Rudakovsky 8
4. Karakteristikat dhe analiza e sistemit të menaxhimit të personelit. 10
5. Politika e personelit 13
6. Konkluzionet dhe rekomandimet për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të personelit dhe funksionet individuale në menaxhimin e personelit 16
Përfundimi 19
Referencat: 28

Lloji i punës – raport praktik

Lënda – menaxhimi i personelit

Hyrje 3

1. Plani individual i punës 4

2. Karakteristikat e përgjithshme të T.S.V Transcompany LLC 5

3. Analiza e numrit dhe strukturës së personelit 7

4. Karakteristikat dhe analiza e sistemit të menaxhimit të personelit të T.S.V. 10

5. Politika e personelit të OOO “T.S.V” 13

Përfundimi 19

Referencat: 20

Hyrje

Praktika industriale është një nga pjesët përbërëse të trajnimit të specialistëve të kualifikuar të të gjitha specialiteteve, duke përfshirë edhe “Menaxhimin e Burimeve Njerëzore”. Gjatë praktikës, rezultatet e formimit teorik konsolidohen dhe konkretizohen dhe studentët fitojnë aftësi praktike të punës në specialitetin e zgjedhur dhe kualifikimet e caktuara.

Qëllimi kryesor i trajnimit praktik është konsolidimi praktik i njohurive teorike të marra gjatë trajnimit. Rezultati kryesor i kësaj pune është një raport mbi praktikën, i cili përmban të gjitha rezultatet e aktiviteteve të studentit gjatë periudhës së praktikës dhe një analizë të treguesve kryesorë të menaxhimit të personelit në organizatë.

Objektivat e praktikës janë si më poshtë:

Studimi dhe pjesëmarrja në zhvillimin e dokumenteve organizative, metodologjike, rregullatore dhe teknike për zgjidhjen e problemeve individuale të menaxhimit të personelit të organizatës në vendin e praktikës;

Zhvillimi i propozimeve për përmirësimin e nënsistemit të menaxhimit të personelit të sistemit të menaxhimit të organizatës;

Mbledhja e materialeve dhe dokumenteve të nevojshme për përfundimin e projekteve të kursit në disiplinat “Menaxhimi i Burimeve Njerëzore” dhe “Motivimi i Punës” në përputhje me temën e zgjedhur.

Ky raport përbëhet nga një hyrje, përfundim, bibliografi dhe pjesa kryesore, e cila nga ana e saj përbëhet nga një listë e çështjeve të prodhimit dhe hyrës mbi të cilat është kryer puna kryesore analitike.

Baza për praktikën ishte kompania logjistike T.S.V Transcompany LLC, e cila operon në fushën e transportit dhe marrjes me qira të automjeteve.

Plani individual i punës

Periudha e praktikës është nga data 22.10. deri më 18.11.2008

Vendi i praktikës: T.S.V Transcompany LLC

Pozicioni i praktikës – menaxher i burimeve njerëzore

Funksionet e kryera	Afati kalendarik	Emri i departamentit
Njohja me strukturën organizative të kompanisë, parimet e punës së saj në treg.		LLC "T.S.V. Transcompany"
Njohja dhe analiza me sistemin e menaxhimit të personelit në ndërmarrje. Njohja me statutin e kompanisë, përshkrimet e punës së menaxherit të burimeve njerëzore
Analiza e parimeve të menaxhimit të personelit në ndërmarrje, analiza e qarkullimit të personelit bazuar në materialet arkivore dhe raportet statistikore		Arkivi i ndërmarrjes, departamenti i burimeve njerëzore të T.S.V
Identifikimi i aspekteve pozitive dhe negative në sistemin e menaxhimit të personelit në T.S.V Transcompany LLC, zhvillimi i rekomandimeve për përmirësimin e tij		LLC "T.S.V. Transcompany"
Hartimi i një raporti për trajnimin praktik së bashku me mbikëqyrësin e praktikës nga ndërmarrja		Departamenti i Burimeve Njerëzore të T.S.V.Transcompany LLC

2. Karakteristikat e përgjithshme të T.S.V Transcompany LLC

Kompania me përgjegjësi të kufizuar T.S.V Transcompany LLC u krijua në 1995. Kjo është një kompani e qëndrueshme, në zhvillim dinamik. Ajo drejtohet nga profesionistë, personeli është operatorë të kualifikuar, ekonomistë dhe menaxherë që kanë marrë arsim special dhe kanë përvojë të gjerë.

Aktiviteti kryesor i T.S.V Transcompany LLC është logjistika e transportit.

Duke pasur një përvojë të pasur, T.S.V Transcompany LLC ofron shërbim teknik me cilësi të lartë dhe në kohë për projektet e veta.

Duke folur për strukturën e menaxhimit të T.S.V Transcompany LLC, mund të themi se menaxhimi varet nga forma e ekzistencës ligjore të organizatës.

T.S.V Transcompany LLC është një shoqëri me përgjegjësi të kufizuar, domethënë është një organizatë tregtare e krijuar nga disa persona, kapitali i autorizuar i së cilës është i ndarë në aksione të madhësive të caktuara. Madhësia e pjesës së secilit pjesëmarrës fiksohet në dokumentet përbërës. Numri i themeluesve është 5 persona.

1. Përgjegjësia e pjesëmarrësve.

Pjesëmarrësit nuk janë përgjegjës për detyrimet e shoqërisë dhe mbajnë rrezikun e humbjeve brenda vlerës së kontributeve të tyre.

2. Dokumentet përbërëse.

Në T.S.V Transcompany LLC, baza organizative për regjistrimin ligjor përbëhet nga dy dokumente kryesore:

Marrëveshja përbërëse, e cila nënshkruhet nga të gjithë themeluesit.

Karta, e cila miratohet nga themeluesit.

3. Kontrolli.

Organi më i lartë drejtues është mbledhja e përgjithshme e pjesëmarrësve. Organi ekzekutiv menaxhimi është Drejtori.

4. E drejta për t'u tërhequr nga partneriteti.

Anëtarët mund të tërhiqen nga shoqëria në çdo kohë, pavarësisht nga pëlqimi i anëtarëve të tjerë. Një pjesëmarrës mund të transferojë pjesën e tij tek një pronar tjetër privat, nëse nuk ndalohet nga statuti, atëherë tek një palë e tretë.

Struktura organizative e ndërmarrjes mund të përfaqësohet si më poshtë: (shih diagramin 1)

Drejtor i përgjithshëm

Menaxhimi financiar dhe ekonomik

Menaxhimi komercial

Menaxhimi teknik

Departamenti i Menaxhimit të Parashikimeve

Departamenti i Inxhinierisë

Struktura organizative e T.S.V Transcompany LLC

Menaxhimi komercial zbaton strategjinë e marketingut të ndërmarrjes, lidh dhe mban kontrata me furnitorët, formon dhe mirëmban kuadri rregullator nga puna.

Departamenti i Inxhinierisëështë përgjegjës për funksionimin e stacioneve të shërbimit të garancisë dhe pas garancisë.

Menaxhimi financiar dhe ekonomik merret me raportimin financiar dhe raportimin tek organizatat përkatëse, si dhe kontrollon flukset financiare firma, dhe i shpërndan ato në përputhje me planin strategjik të ndërmarrjes.

Departamenti i Menaxhimit të Projekteveështë përgjegjës për vlefshmërinë shkencore të strategjisë së zgjedhur të menaxhimit dhe zhvillimit ekonomik të ndërmarrjes.

Menaxhimi teknik në ndërmarrje merr funksionet e kontrollit teknik, angazhohet në kontrollet teknike të makinave në shitje për mungesë defektesh, për vërtetësinë e markës tregtare dhe për respektimin e kërkesave të vendosura nga Legjislacioni rus për lloje të ngjashme shërbimesh.

Gjendja financiare e T.S.V Transcompany LLC karakterizohet nga një sistem treguesish që pasqyrojnë disponueshmërinë, vendosjen, përdorimin e burimeve financiare të ndërmarrjes dhe të gjitha aktivitetet prodhuese dhe ekonomike të ndërmarrjes.

Forma kryesore kur analizohet gjendja financiare është bilanci. Sipas dokumenteve rregullatore aktuale, bilanci përpilohet aktualisht në një vlerësim neto (kontabilizimi i aktiveve fikse dhe sipërmarrjeve të biznesit të vogël në vlerën e tyre të mbetur pa marrë parasysh amortizimin). Totali i bilancit jep një vlerësim të përafërt të shumës së fondeve në dispozicion të ndërmarrjes. Është i përshtatshëm për të studiuar strukturën dhe dinamikën e gjendjes financiare të një ndërmarrje duke përdorur një bilanc krahasues analitik.

Një analizë e sistemit të menaxhimit të personelit dhe gjendjes financiare të ndërmarrjes sipas treguesve të kryer nga autori tregon se ndërmarrja ka krijuar një sistem efektiv të menaxhimit të personelit, devijimi nga numri aktual dhe i planifikuar i personelit nuk është i rëndësishëm. Kjo na lejon të konkludojmë se T.S.V Transcompany LLC punëson jo vetëm profesionistë ekonomikë, por edhe menaxherialë.

Analiza e numrit dhe strukturës së personelit

Duke folur për ekipin që punon në T.S.V Transcompany LLC, mund të themi se ai përbëhet nga 26 persona, përfshirë drejtorin e përgjithshëm. Nëse flasim për shpërndarjen e punëtorëve sipas funksionit dhe departamentit, marrim pamjen e mëposhtme:

Menaxhimi komercial. (6 persona, duke përfshirë Drejtorin e Përgjithshëm), departamenti i inxhinierisë (6 persona), departamenti financiar dhe ekonomik (4 persona), departamenti i menaxhimit të projektit (3 persona), departamenti teknik (7 persona).

Për të karakterizuar strukturën e personelit të ndërmarrjes dhe nivelin e saj profesional dhe kualifikues, do të përdorim një sërë materialesh ndihmëse, ndër të cilat dosjet personale të punonjësve dhe statistikat e ndërmarrjes rezultuan të jenë veçanërisht informuese. Të dhënat e marra janë përmbledhur në tabelën e mëposhtme:

Tabela 2.

Treguesit që karakterizojnë strukturën e personelit të T.S.V Transcompany LLC

Menaxherët e lartë
Menaxherët e mesëm
Specialistët
Punonjësit
· meshkujt
· femrat
· pensionistët që punojnë
· nga 45 vjeç deri në moshën e pensionit
· nga 35 deri në 45 vjeç
· nga 25 deri në 35 vjeç
· deri në 25 vjet
· dy diploma të larta, studime pasuniversitare, studime doktorale
· Arsimi i lartë
speciale dytësore
mesatare e përgjithshme
· dytësor jo i plotë

Niveli i formimit profesional në specialitet, pas një analize të përbërjes së personelit, është si më poshtë:

Oriz. 1 Niveli i formimit profesional në specialitetin e punonjësve të ndërmarrjes T.S.V.

Nga të dhënat e mësipërme del qartë se kategoria e punonjësve të cilëve formimi profesional është më shumë se një vit ka ndryshuar dukshëm gjatë periudhës raportuese, ka një tendencë rënëse nga 27% në 22%, dhe kategoria e punonjësve të cilëve bazohet formimi profesional. në arsimin e lartë u rrit me 7% dhe arriti në 27% të numrit të përgjithshëm të punonjësve. Kjo sugjeron që punëtorët të përmirësojnë formimin e tyre profesional duke kaluar nga një kategori në tjetrën. Në kategoritë e tjera ka luhatje të vogla.

4. Karakteristikat dhe analiza e sistemit të menaxhimit të personelit të LLC "T.S.V. Transcompany".

Është e këshillueshme që të filloni analizën e menaxhimit të personelit me një vlerësim të ofrimit të OOO T.S.V me burimet e punës në vitin raportues 2008 (shih Tabelën 3)

Tabela 3.

Sigurimi i OOO "T.S.V. Transcompany" me burime pune për vitin 2008. (persona)

Është gjithashtu e nevojshme të kryhet një analizë cilësore e OOO "Top Business Integrator", d.m.th., shpërndarja e punonjësve sipas moshës (për punëtorët), sipas nivelit të arsimit dhe sipas kohëzgjatjes së shërbimit.

Tabela 4

Shpërndarja e punëtorëve sipas moshës OOO “Top Business Integrator”

Tensioni në sigurimin e burimeve të punës së OO “Top Business Integrator” mund të lehtësohet disi përmes përdorimit më të plotë të fuqisë punëtore në dispozicion, rritjes së produktivitetit të punëtorëve, intensifikimit të prodhimit, mekanizimit gjithëpërfshirës dhe automatizimit të proceseve të prodhimit, përmirësimit të teknologjisë dhe organizimit të prodhimit. .

Përdorimi i plotë i burimeve të punës Ne do ta vlerësojmë atë nga numri i ditëve dhe orëve të punës nga një punonjës gjatë periudhës së analizuar, si dhe nga shkalla e përdorimit të fondit të kohës së punës. Një analizë e tillë kryhet për secilën kategori punëtorësh për çdo sektor prodhimi dhe për ndërmarrjen në tërësi.

Fondi i kohës së punës(FRV) varet nga numri i punëtorëve, numri i ditëve të punuara nga një punëtor mesatarisht në vit dhe dita mesatare e punës:

PDF = CR * D * P

Në ndërmarrjen e analizuar, fondi aktual i kohës së punës është 16,350 orë më pak se sa ishte planifikuar, përfshirë për shkak të ndryshimeve në numrin e punëtorëve:

∆FRV chr = (CR f -CR pl) * D pl * P pl = (164-160) * 225 * 7,8 = +7020 h.

Në OOO Transcompany, shumica e humbjeve [(492 + 197 + 656) * 7.8 + 9840 = 20330 orë] shkaktohen nga faktorë subjektivë: pushime shtesë me lejen e administratës, mungesa, kohëzgjatja joproduktive, të cilat mund të konsiderohen rezerva të papërdorura. për rritjen e fondit të kohës së punës. Parandalimi i tyre është i barabartë me lirimin e 11 punëtorëve (20,330 / 1,755). I rëndësishëm në OOO T.S.V kostot joproduktive të punës, të cilat konsistojnë në kostot e kohës së punës si rezultat i ofrimit të shërbimeve me cilësi të ulët për instalimin dhe rregullimin e rrjeteve. Ato arrijnë në 1640 orë.

Reduktimi i kohës së humbur të punës - një nga rezervat për rritjen e prodhimit të prodhimit. Për ta llogaritur atë, është e nevojshme të shumëzoni humbjen e kohës së punës (LOW) për fajin e ndërmarrjes T.S.V Transcompany LLC me prodhimin mesatar orar të planifikuar, ose në këtë rast, kohën për ofrimin e shërbimeve të transportit në tërësi:

∆VP = PRV * CV pl = (20,330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 mijë rubla

Kostot joproduktive të punës për shkak të defekteve në punën e T.S.V Transcompany LLC arritën në 1640 orë. Për shkak të kësaj, niveli i prodhimit mesatar për orë u ul me 0.6%, ose me 1.71 rubla. Modernizimi i pajisjeve ekzistuese bëri të mundur uljen e kostove të punës me 5,670 orë pune, ose 2,02%, kjo është arsyeja pse niveli i prodhimit mesatar orar u rrit me 2,06%, ose me 5,87 rubla.

5. Politika e personelit të OOO T.S.V

Politika e personelit të ndërmarrjes përfshin fushat e mëposhtme të veprimtarisë:

1. rekrutimi dhe përzgjedhja e personelit

2. përshtatje

3. përshkrimet e punës

4. vlerësimi i personelit

5. zhvillimi i stafit

6. krijimi i rezervës së personelit

Le të hedhim një vështrim më të afërt në secilin prej funksioneve të BNJ.

Rekrutimi dhe përzgjedhja e personelit

Objektivat kryesore të përzgjedhjes së personelit janë:

Krijimi i rezervës së kandidatëve për punësim;

Formimi i kërkesave për profesione dhe pozita;

Vlerësimi i kandidatëve të mundshëm.

Kërkimi i kandidatëve për pozitat vakante kryhet si brenda ndërmarrjes ashtu edhe jashtë saj.

Pika fillestare për zgjedhjen dhe punësimin e personelit në T.S.V Transcompany LLC është përcaktimi i nevojës për personel. Pavarësisht nëse ka tashmë një kandidat specifik për të plotësuar vendin vakant, apo nëse do të jetë i nevojshëm tërheqja e kandidatëve të tretë, drejtuesi i njësisë strukturore plotëson një aplikim për kërkesat e personelit, kërkesat për kandidatin dhe përshkrimin e punës.

Aplikacioni për kërkesat e personelit plotësohet çdo vit në fillim të vitit, si dhe në rast nevoje, por jo më pak se një muaj përpara datës aktuale nga e cila punonjësi i ri duhet të fillojë punën.

Bazuar në kërkesën për nevojat e personelit, departamenti i BNJ shpall vendet e lira të punës. Së pari, reklamimi kryhet brenda vetë kompanisë OOO T.S.V. Shpallja vendoset në një tabelë njoftimesh dhe shpërndahet në mënyrë elektronike.

Për të gjithë kandidatët që dëshirojnë të punojnë në T.S.V Transcompany LLC, plotësohen pyetësorët në departamentin e menaxhimit të personelit, mbi bazën e të cilave formohet një bazë e të dhënave elektronike.

Kandidatët që plotësojnë kërkesat intervistohen nga departamenti i burimeve njerëzore dhe gjithashtu testohen nga një psikolog i kompanisë.

Departamenti i Burimeve Njerëzore krijon një dosje personale të një kandidati të mundshëm dhe ia transferon atë drejtuesit të menjëhershëm të njësisë strukturore në të cilën ka një pozicion vakant për shqyrtim.

Përzgjedhja e kandidatëve bëhet nga drejtuesi i menjëhershëm i njësisë strukturore. Nëse menaxheri nuk ka përzgjedhur një kandidat të përshtatshëm, ai informon punonjësin e departamentit të burimeve njerëzore për nevojën e vazhdimit të kërkimit dhe sqaron specifikat e kërkesave të tij për kandidatin ose shpjegon pse kandidatët e paraqitur atij nuk i plotësojnë kërkesat.

Pas marrjes së vendimit përfundimtar, drejtuesi i departamentit të burimeve njerëzore njofton të gjithë aplikantët për pozicionin. Aplikantëve për të cilët janë marrë vendime negative u refuzohet punësimi me mirësjellje. Informacioni rreth tyre futet në një bazë të dhënash të kandidatëve të mundshëm.

Pas miratimit të një kandidati për një pozicion, hartohet një kontratë pune. Kontrata e punës nënshkruhet nga titullari i njësisë strukturore, si dhe nga personat e mëposhtëm:

drejtor dege;

Shefi i Departamentit të Burimeve Njerëzore;

Specialist juridik.

Kontrata e punës nënshkruhet nga shtetasi i punësuar dhe i dorëzohet për nënshkrim drejtorit të përgjithshëm të T.S.V.

Një kontratë pune e nënshkruar nga drejtori i përgjithshëm është baza për formalizimin e punësimit të një qytetari.

Punësimi lëshohet me urdhër për ndërmarrjen.

Një punonjës i sapo punësuar i nënshtrohet trajnimit fillestar për masat paraprake të sigurisë, kanalizimet industriale, rregullat e sigurisë nga zjarri dhe rregulla të tjera të mbrojtjes së punës.

Prezantimi në pozicion kryhet nga departamenti i BNJ dhe drejtuesi i njësisë strukturore përkatëse. Punonjësi është njohur me të gjitha dispozitat kryesore të T.S.V Transcompany LLC. Këto përfshijnë:

Përshkrim i shkurtër i organizatës, struktura e saj dhe sistemi i menaxhimit, historia e T.S.V.

Kontrata kolektive;

Rregulloret e brendshme të punës;

Rregullore për shpërblimet për rezultatet kryesore të aktiviteteve ekonomike.

Sipas autorit të kësaj pune, i cili iu nënshtrua trajnimit praktik në T.S.V Transcompany LLC, problemi kryesor në sistemin e menaxhimit të personelit është pakënaqësia psikologjike e personelit me mjedisin e punës. Pa kryer kërkime të veçanta psikologjike, ne mund të nxjerrim disa përfundime dhe rekomandime të ndërmjetme për përmirësimin e sistemit të menaxhimit të personelit. Problemi kryesor i sistemit të menaxhimit të personelit është mjedisi i pafavorshëm psikologjik që çon në situata tensioni dhe konflikti.

Klima psikologjike e kolektivit, e cila shfaqet kryesisht në marrëdhëniet e njerëzve me njëri-tjetrin dhe me kauzën e përbashkët, ende nuk është shterur nga kjo. Në mënyrë të pashmangshme ndikon në qëndrimet e njerëzve ndaj botës në tërësi, qëndrimin dhe botëkuptimin e tyre. Dhe kjo, nga ana tjetër, mund të shfaqet në të gjithë sistemin e orientimeve të vlerave të një individi që është anëtar i një ekipi të caktuar. Kështu, klima manifestohet në një mënyrë të caktuar në qëndrimin e secilit anëtar të ekipit ndaj vetes. E fundit e marrëdhënieve kristalizohet dhe një situatë e caktuar - forma shoqërore e vetëqëndrimit dhe vetëdijes së individit.

Secili anëtar i ekipit, në bazë të të gjithë parametrave të tjerë të klimës psikologjike, zhvillon në vetvete një vetëdije, perceptim, vlerësim dhe ndjenjë të "Unë" të tij brenda këtij komuniteti të veçantë njerëzish që korrespondon me këtë klimë.

Shpesh në një ekip shfaqen njerëz të cilët janë të pakënaqur me disa aspekte të aktiviteteve të ekipit ose individëve. Në këtë rast, armiqësia personale, respektimi i tepruar i parimeve, etj. mund të shërbejë si shkak apo rast për konflikt.

Për të korrigjuar situatën negative ekzistuese në ndërmarrje, është e nevojshme të zhvillohen një sërë masash që do të ndihmonin në përmirësimin e kulturës së korporatës në përgjithësi dhe në uljen e numrit të konflikteve në ekip në veçanti.

Ka disa mënyra efektive për të menaxhuar një situatë konflikti. Një ndryshim i thjeshtë në karakter nuk duhet të konsiderohet shkaku i konflikteve, megjithëse, natyrisht, ai mund të bëhet shkaku i vetëm i një situate konflikti, por në rastin e përgjithshëm është vetëm një nga faktorët. Ju duhet të filloni duke analizuar shkaqet aktuale dhe më pas të aplikoni metodologjinë e duhur.

Si një mënyrë për të parandaluar vetë shfaqjen e situatave konfliktuale, autori i kësaj vepre propozon përdorimin e metodës së kontaktit ndërpersonal, i cili do të ishte i një natyre të organizuar.

Plani për ngjarje të tilla mund të paraqitet në formën e tabelës së mëposhtme. (shih tabelën 5)

Tabela 5.

Aktivitete që synojnë përmirësimin e situatës psikologjike në ekip

Emri i ngjarjes	Data	Qëllimi i ngjarjes
1. Garat sportive ndërmjet divizioneve	tremujore	Asgjë nuk e bashkon më mirë një skuadër sesa një objektiv i përbashkët dhe kushtet konkurruese. Në këtë kapacitet, ngjarjet sportive janë ideale
2. Udhëtime në terren (Dita e Detit, Dita e Administratorit të Sistemit, Dita e Programuesit, Dita e Leshy, Festivali i të korrave, etj.)	Në varësi të kushteve sezonale dhe të motit, të paktën një herë në gjashtë muaj	Një atmosferë joformale gjithmonë ndihmon për të gjetur një gjuhë të përbashkët, për të marrë një pushim nga problemet e punës dhe promovon kërkimin e interesave të përbashkëta dhe zonave të përbashkëta në sjelljen e njerëzve
3. Partitë e korporatave	Një herë në tremujor, mund të përputhet me ndonjë ngjarje, dhe jo domosdoshmërisht një ngjarje zyrtare. Ju thjesht mund të keni një "Ditë të llambës së djegur"	Ai ka afërsisht të njëjtat qëllime si grupi i mëparshëm i ngjarjeve, që synojnë përgjithësisht vendosjen e kontakteve ndërpersonale në një mjedis joformal
4. Pushime familjare (Dita e Babait, Dita e Nënës, Dita e Fëmijëve)	Dita e Babait - e diela e tretë në korrik Dita e Nënës - të dielën e kaluar në nëntor	Mbajtja e eventeve familjare ofron një mundësi tjetër shtesë për të krijuar lidhje jo vetëm ndërpersonale, por edhe ndërfamiljare, gjë që forcon lidhjen midis brezave. Dhe kontribuon në zhvillimin e dinastive të punës në ndërmarrje

Ky plan është i përafërt gjatë zbatimit të tij, është e rëndësishme të mos e teproni me shpeshtësinë e ngjarjeve të tilla, pasi kjo gjithashtu shkakton lodhje shtesë në ekip dhe, në përputhje me rrethanat, formimin e një qëndrimi negativ ndaj punës.

Ndër metodat private të zgjidhjes së situatave të konfliktit dhe përmirësimit të situatës psikologjike në një ekip janë:

Formimi i qëllimeve gjithëpërfshirëse në mbarë organizatën. Zbatimi efektiv i këtyre qëllimeve kërkon përpjekjet e përbashkëta të dy ose më shumë punonjësve, departamenteve ose grupeve. Ideja pas kësaj teknike është të drejtojë përpjekjet e të gjithë pjesëmarrësve për të arritur një qëllim të përbashkët;

Zhvillimi i stileve të zgjidhjes së konflikteve ndërpersonale, duke përfshirë stilin e shmangies, zbutjes, shtrëngimit, kompromisit dhe zgjidhjes së problemeve.

Për ta përmbledhur, mund të konkludojmë se personeli i organizatës dhe menaxhimi i tyre, pavarësisht nga madhësia e grupit, duhet të kujtojnë gjithmonë rëndësinë e një klime pozitive morale dhe psikologjike në ekip, të strukturojnë me vetëdije sjelljen e tyre dhe të zgjedhin stilin më optimal të menaxhimit të ekipit. për të rritur efikasitetin e procesit të punës dhe rentabilitetin e të gjithë ndërmarrjes . Dhe vartësit u përpoqën për risi dhe përmirësime, kishte një dëshirë për të punuar dhe për të qenë në kërkesë.

konkluzioni

Si përfundim, mund të themi se e gjithë periudha e praktikës ishte e mbushur me punë analitike në aspekte të ndryshme të veprimtarisë së kompanisë. Këto fusha të veprimtarisë përfshinin jo vetëm sistemin e menaxhimit të personelit, por edhe çështjet ekonomike dhe financiare të funksionimit të kompanisë në treg.

Gjatë shkrimit të këtij raporti mbi praktikën, autori analizoi dhe hetoi çështjet kryesore që lidhen me sistemin e menaxhimit të personelit. Si rezultat i analizës, rezultoi se T.S.V Transcompany LLC është një kompani me qira që funksionon me sukses, e cila ka avantazhe të larta konkurruese, megjithatë, në sfondin e prosperitetit të suksesshëm ekonomik, kompania përjeton qarkullim të stafit. Gjatë një studimi të fushave të ndryshme të funksionimit të sistemit të menaxhimit të personelit, autori i kësaj pune arriti në përfundimin se ky fakt lidhet kryesisht me pakënaqësinë psikologjike të personelit me procesin e veprimtarisë së punës.

Lista e literaturës së përdorur:

Abramova G.P. Marketingu: Pyetje dhe përgjigje. - M.: Agropromizdat, 2000





Karlof B. Strategjia e biznesit (Koncepti, përmbajtja, simbolet). - Per. nga anglishtja - M.: Ekonomi, 2001. - 248 f.





Kibanov A.Ya. Menaxhimi i personelit organizativ: punëtori. M. Ekonomik, 2006. 232 f.





Lapin A. Formimi i një sistemi të menaxhimit të personelit. M. Nauka., 2003. 342 f.





Livshits A.Ya. Hyrje në ekonominë e tregut. Kursi i leksioneve. - M., PMT TPO "Kvadrat", 2001. - 225 f.





Magura M.I. Vendi i kërkimit dhe përzgjedhjes së personelit në sistemi i përbashkët menaxhimin e personelit. M. Ekonomik. 2003. 454s





Maslov E.V. Menaxhimi i personelit të ndërmarrjes. M. MSU. 2006. 344s





Moseykin Yu.N. Planifikimi strategjik. Kursi i leksioneve: Tutorial. - M.: Shtëpia botuese RUDN, 2005. - 80 f.





Manual referencë për drejtorin e një shoqate prodhuese, ndërmarrje: (Ekonomi, organizim, planifikim, menaxhim), në 2 vëllime. - M.: Ekonomi, 2000.





Fjalor terminologjik shpjegues-libër referencë për ekonominë. - M.: PS Infokont, 2001.





Tyurina I.O. Menaxhimi i personelit: procesi i përzgjedhjes së personelit, Universiteti Shtetëror i Moskës. 2006. 433s





Frank E. Firmat konsulente dhe përzgjedhja e kapitalit njerëzor: Shërbimet e përzgjedhjes së personelit. M. Shkencë. 2003. 343.

Mos ia dorëzoni mësuesit tuaj punën tuaj të shkarkuar!

Ky raport praktik mund të përdoret nga ju si mostër, në përputhje me shembullin, por me të dhënat e ndërmarrjes suaj, ju lehtë mund të shkruani një raport për temën tuaj.

Përshëndetje, lexues i dashur.

Ky artikull përbëhet nga seksionet e mëposhtme:

1. Si të numëroni ditët e praktikës
2. Pastaj një shembull i plotësimit të një ditari të praktikës para diplomës
3. Shumë artikuj për t'u përdorur kur plotësoni ditarin tuaj
4. Disa pyetje të rëndësishme në fund të artikullit

Nëse nuk dëshironi të plotësoni vetë ditarin e praktikës para diplomës - gjithmonë mund ta porosisni në çdo shkëmbim studentor - kjo është një punë mjaft e lirë që do të bëhet për ju në një kohë shumë të shkurtër.

te porosisni një ditar praktik, Unë mund t'ju rekomandoj të përdorni çdo shkëmbim të punës studentore, për shembull, autor24 - thjesht sepse ka më shumë interpretues: https://author24.ru/

Si të plotësoni një ditar të praktikës parauniversitare (ose industriale) si ekonomist? Për ta plotësuar atë, duhet të ndiqni disa hapa:

1. Përcaktoni sa ditë zgjat praktika (Kjo është shkruar në manualin e trajnimit ose në urdhrin për praktikë, opsionet: 2 javë, 4 javë, 8 javë)
2. Vendosni datat në ditarin tuaj - nga dita e parë deri në të fundit (përveç fundjavave).
   Datat mund të shihen duke përdorur këtë shërbim: .
   Kjo do të thotë, për çdo javë në praktikë do të keni 5 rreshta në ditarin tuaj (e hënë, e martë, e mërkurë, e enjte, e premte).
3. Përballë çdo ditë do t'ju duhet të shkruani disa detyra që keni bërë. Do të merrni diçka të ngjashme me foton më poshtë. Mbikëqyrësi do të shënojë përfundimin. Zakonisht fjala "e përfunduar" shkruhet atje.
   Nëse në realitet nuk keni qenë fare në praktikë, do t'ju duhet të shpikni pika. Duhet të ketë 3-5 prej tyre në çdo qelizë.

Unë mendoj se logjika e plotësimit të ditarit është tashmë e qartë për ju. Më poshtë është një listë e pikave të mundshme dhe disa pyetje të rëndësishme.

1. Njohja me kompaninë në tërësi
2. Njohja me menaxhmentin e ndërmarrjes dhe mbikëqyrësin tuaj të menjëhershëm
3. Takimi me menaxherin e praktikës
4. Përgatitja e dokumenteve për mbërritjen në praktikë
5. Nënshkrimi i një urdhri për hyrje në ndërmarrje
6. Përfundimi i trajnimit për sigurinë
7. Njohja me dispozitat për sekretet tregtare
8. Nënshkrimi i dokumenteve për sekretet tregtare
9. Trajnim për sjelljen e korporatës
10. Takimi me punonjësit e organizatës
11. Njohja me strukturën organizative të organizatës
12. Hartimi i një grafiku organizativ për menaxhimin e kompanisë
13. Njohja me aktivitetet e organizatës në tërësi
14. Vlerësimi i shkallës së punës së kompanisë
15. Historia e krijimit dhe zhvillimit të ndërmarrjes
16. Përpilimi përshkrim i shkurtër ndërmarrjeve
17. Njohja me industrinë e ndërmarrjes në Rusi
18. Duke studiuar aspektet juridike aktivitetet e organizatës
19. Studimi i rregulloreve që rregullojnë funksionimin e ndërmarrjes
20. Hartimi i një marrëveshjeje për ofrimin e shërbimeve këshilluese për një klient të kompanisë
21. Kopjimi i kontratave të shitjes dhe përshtatja e tyre për klientët e rinj
22. Përgjigjet për thirrjet telefonike dhe konsultime telefonike
23. Pranimi i kërkesave për shërbim
24. Plotësimi i faturave
25. Plotësimi i faturave
26. Mbledhja e raporteve mbi aktivitetet operative të organizatës
27. Studimi i arkivave të organizatës
28. Kopjimi dhe depozitimi i dokumenteve të organizatës për arkivim
29. Pjesëmarrja në negociatat me furnitorët
30. Pjesëmarrja në një takim operacional
31. Barazimi i marrëveshjeve me palët në bazë të pasqyrave financiare
32. Bërja e ndryshimeve te palët në programin 1C: Enterprise
33. Studimi i teorisë në temën e punës dhe raportit
34. Përzgjedhja e burimeve për analizë
35. Listimi i aplikacioneve
36. Përpilimi i një bibliografie
37. Përgatitja e aplikacioneve me raportim
38. Hartimi i tabelave me tregues të përgjithshëm të organizatës
39. Përgatitja dhe analiza e dokumenteve të kontabilitetit
40. Përgatitja e një strukture të analizës financiare
41. Përzgjedhja e seksioneve për gjendjen financiare
42. Kontrollimi i dokumenteve të mbledhura për gabime shtypi dhe gabime të tjera
43. Vlerësimi i dinamikës dhe strukturës së pasurisë së kompanisë
44. Vlerësimi i dinamikës dhe strukturës së kapitalit të shoqërisë
45. Treguesit kryesorë të gjendjes ekonomike të organizatës
46. Treguesit kryesorë rezultatet ekonomike organizatave
47. Vlerësimi i treguesve kryesorë të gjendjes ekonomike dhe rezultateve ekonomike
48. Studimi i treguesve tekniko-ekonomikë të ndërmarrjes
49. Përgatitja e materialeve për analizë
50. Hartimi i një skeme analize
51. Përzgjedhja e seksioneve të analizës
52. Studimi i formularëve të raportimit të përdorura nga organizata
53. Përgatitja raportimi i menaxhmentit për analizë
54. Analiza e treguesve të aktivitetit financiar dhe ekonomik të ndërmarrjes
55. notë siguria ekonomike ndërmarrjeve
56. Analiza aktivitetet e marketingut ndërmarrjeve
57. Kryerja e analizës dhe përpilimit të çmimeve të konkurrencës shënim shpjegues për menaxherin
58. Kryerja e analizës së lëvizjes para të gatshme, operacionet e kreditimit dhe shlyerjes
59. Studimi i tabelës së personelit të ndërmarrjes dhe objektivave organizative të kompanisë
60. Kryerja e analizave produkte të gatshme Dhe inventarët
61. Kryerja e një analize të aktiveve fikse dhe aktiveve jo-materiale
62. Kryerja e analizave të efikasitetit të punës dhe llogaritjeve të pagesave
63. Vlerësimi i amortizimit të pajisjeve në ndërmarrje
64. Pjesëmarrja në kontrollin e përfundimit të raportimit të ndërmarrjes
65. Përgatitja e të dhënave fillestare për një detyrë individuale
66. Komunikimi me menaxherin për misionin dhe objektivat e organizatës
67. Studimi i organizatës, aktiviteteve kryesore, përbërjes dhe strukturës së organizatës.
68. Studimi i dokumenteve normative që rregullojnë veprimtarinë e organizatës, llojet dhe përmbajtjen dokumentet përbërëse, forma organizative dhe juridike e ndërmarrjes, format e pronësisë, llojet e veprimtarive statutore.
69. Dokumentet përbërëse dhe aktet kryesore juridike
70. Studimi i përgjegjësive dhe përshkrimeve të punës së punonjësve të organizatës.
71. Studimi i treguesve tekniko-ekonomikë.
72. Njohja me procedurat e kontabilitetit.
73. Studimi i organizimit të sistemit të pagesave dhe stimujve të punës.
74. Studimi i planeve të shitjes së organizatës, studimi i standardeve të planifikimit, porositë për organizimin e planifikimit në organizatë, rekomandimet metodologjike dhe urdhërat.
75. Studimi i treguesve kryesorë të përdorur për të vlerësuar aktivitetet e organizatës.
76. notë bilanci ndërmarrjet (dinamika e llogarive të pagueshme dhe të arkëtueshme, inventarët, produktet e gatshme në magazinë, monedha e bilancit, etj.)
77. Analiza e llogarive të arkëtueshme, studimi ynë, fondet e huazuara,Analiza e formimit kapital qarkullues organizatave.
78. Analiza e llogarive të pagueshme të organizatës.
79. Studimi i procedurës dhe mekanizmit të vendosjes së çmimit (përcaktimit të kostos) të mallrave të shitura.
    PC, programe dhe pajisje zyre që përdoren në punën e institucionit.
80. Punoni në programin "1C Enterprise 8.0" dhe "Client-Bank".
81. Kryerja e një analize të stabilitetit financiar të ndërmarrjes
82. Vlerësimi i likuiditetit të një ndërmarrje
83. Kryerja e një vlerësimi të aftësisë paguese të organizatës.
84. Studimi i praktikës së marrëdhënieve ndërmjet organizatës dhe bankave dhe institucioneve të tjera kreditore.
85. Studimi i procedurave të pagesës dhe shlyerjes në fuqi në organizatë
86. Gjendja e shlyerjes dhe disiplina e pagesave.
87. Studimi i formularëve të pagesave të përdorura nga organizata.
88. Pjesëmarrja në përgatitjen e dokumenteve parësore (fatura, fletëdorëzimi)
89. Studimi i marrëdhënieve me institucionet tatimore, buxhete të niveleve të ndryshme, fonde ekstrabuxhetore.
90. Studimi i marrëdhënieve me klientët (furnizuesit dhe klientët ose blerësit).
91. Pjesëmarrja në punën e pagesës dhe shlyerjes.
92. Studimi i procedurës për formimin, zhvillimin dhe miratimin e një game produktesh
93. Studimi i burimeve të marrjes së mallrave
94. Analiza e gamës së produkteve. Puna me listat e çmimeve.
95. Njohja me procedurën e pranimit dhe dorëzimit të mallit, të tyre dokumentacionin dhe llojet e automjeteve të përdorura.
96. Pjesëmarrja në përgatitjen e dokumenteve parësore.
97. Pjesëmarrja në përgatitjen e aplikacioneve për importin e produkteve nga furnitorët.
98. Studimi i punës me furnitorët për të përcaktuar nivelin e çmimeve për mallrat e furnizuara.
99. Njohja me aktivitetet reklamuese ndërmarrjeve
100. Pjesëmarrja në porositjen e produkteve promocionale, kartëvizita, suvenire për klientët, etj.
101. Studimi i organizimit të përgjegjësisë financiare.
102. Studimi i procedurës për kryerjen e inventarizimit, mbledhjes së humbjeve dhe mungesave.
103. Kryerja e një vlerësimi të situatës ekonomike.
104. Analiza e Pasqyrës së të Ardhurave
105. Analiza kapitali neto organizatave.
106. Studimi i kontratave ndërmjet furnitorëve dhe blerësve.
107. Duke punuar me dokumentet primare dhe korrespondencë.
108. Studimi i kërkesave për formatimin e raportit
109. Krijimi i një modeli raporti
110. Hartimi i përmbajtjes së raportit
111. Përgatitja e një raporti mbi praktikën
112. Kontrollimi i gjetjeve dhe dokumenteve zyrtare të organizatës
113. Përgatitja e konkluzioneve në bazë të analizës së kryer
114. Përgatitja e grafikëve dhe grafikëve për raportin
115. Përcaktimi i fushave për përmirësimin e performancës
116. Studimi i situatave të ngjashme në kompani të tjera
117. Ofrimi i rekomandimeve për përmirësimin e aktiviteteve të kompanisë
118. Propozimi i masave përmirësuese
119. Përgatitja e një draft raporti praktik
120. Plotësimi i një ditari praktik
121. Marrja e karakteristikave të menaxherit të praktikës nga ndërmarrja
122. Dorëzimi i një raporti te menaxheri i praktikës për shqyrtim
123. Përgatitja e një versioni përfundimtar të raportit të praktikës
124. Hartimi i një raporti praktik dhe dorëzimi i tij tek menaxheri i praktikës për shqyrtim.
125. Mbledhja e dokumenteve, nënshkrimeve dhe vulave

Tani disa pyetje të rëndësishme që lindin gjatë plotësimit të tij.

1. A kontrollohet rreptësisht ditari i praktikës? Jo, jo rreptësisht. Ai thjesht përshkruan atë që praktikanti bën çdo ditë në vendin e praktikës. Çfarë të kontrolloni atje. Kontrolloni raportin e praktikës në më shumë detaje (më shumë për këtë).
2. A është e mundur të shkruash drejtpërdrejt në të, pa skica? Po, mundeni. Disa studentë e plotësojnë këtë ditar menjëherë përpara se të bëjnë testin. Edhe pse nëse keni dyshime, mund ta bëni fillimisht në draft. Por kjo nuk ka shumë kuptim.
3. Dhe nëse çdo të hënë një ekonomist bën të njëjtën gjë, atëherë ju mund të shkruani kështu - të njëjtën gjë çdo të hënë? Mund të bëni të njëjtën gjë, për sa kohë që nuk ju bie në sy: përdorni sinonime, ndryshoni rendin e pikëve, etj.
4. A është e mundur të shkruhet e njëjta gjë nëse është vërtet kështu? Në parim, e njëjta gjë është e mundur. Por, përsëri, është më mirë të jesh pak unik. Për shembull: analiza e zbatimit të planit = vlerësimi i arritjes së qëllimeve të qarkullimit.
5. Ku të vendosni pulla në ditarin e praktikës (Inzhekon). Është e nevojshme të vendosni tre vula të rrumbullakëta të kompanisë (që nga pranvera 2013): në faqen e titullit(mbi fjalët "Përgjegjës i praktikës nga ndërmarrja"); në përshkrimin e një studenti nga faqja e praktikës(në këndin e poshtëm të djathtë); në rishikimin e menaxherit të praktikës nga organizata(gjithashtu në këndin e poshtëm të djathtë).

Pyetjet tuaja në lidhje me praktikën para diplomimit për specialitete ekonomike mund t'i bëni në komentet e këtij postimi ose në kontakt.