Analiza strategjike moderne. Analiza strategjike. Metodat e analizës strategjike Ndikimi i grupeve shoqërore
Metodat dhe modelet ekonomike dhe matematikore
UDC 65.012.123
SAJ. Abushova, S.B. Suloeva
METODAT DHE MODELET E ANALIZËS STRATEGJIKE MODERNE
E.E. Abushova, S.B. Suloeva METODAT DHE MODELET E ANALIZËS STRATEGJIKE MODERNE
Janë shqyrtuar përkufizimet kryesore dhe janë propozuar metoda dhe modele që mund të përdoren në sistemin e analizës strategjike moderne.
ANALIZA MJEDISORE; MAKRO MJEDISI; MIKROMJEDISI; MJEDISI I BRENDSHËM; VENDIMET STRATEGJIKE; MODELI I PORTERIT.
Në këtë artikull shqyrtohen përkufizimet bazë dhe propozohen metoda dhe modele që mund të përdoren në sistemin e analizës strategjike bashkëkohore.
ANALIZA E MJEDISIT; MAKRO MJEDISI; MIKRO MJEDISI; MJEDISI I BRENDSHËM; VENDIM STRATEGJIK; MODELI I PORTER.
Në moderne kushtet e tregut ndryshon në mënyrë dinamike mjedisi, konkurrenca e ashpër dhe paparashikueshmëria e veprimeve ekonomike të subjekteve të marrëdhënieve të tregut, zgjidhja vetëm e problemeve aktuale bëhet e paefektshme për ndërmarrjen. Çështjet që lidhen me zhvillimin strategjik ndërmarrjeve dhe marrjen e vendimeve strategjike të menaxhimit. Për të bërë zgjedhjen e duhur dhe për të marrë vendime të menaxhimit strategjik, për të zhvilluar një strategji efektive të ndërmarrjes dhe për të niveluar ndikimin negativ të faktorëve mjedisorë, është e nevojshme të keni informacion të mjaftueshëm të nevojshëm në koha e duhur" Në këtë drejtim, kryerja e analizave strategjike tani po bëhet thjesht e nevojshme.
Duke përdorur cilat metoda dhe modele preferohet të bëhet analiza strategjike për të vlerësuar në mënyrë të gjithanshme faktorët e jashtëm dhe mjedisi i brendshëm duke ndikuar në aktivitetet e ndërmarrjes, të identifikojë faktorët kryesorë të suksesit dhe të miratojë efektiv
vendimet e menaxhmentit për zgjedhjen e strategjisë - zgjidhja e këtyre pyetjeve do të kërkohet në këtë artikull.
Rishikimi metodat moderne. Analiza strategjike e mjedisit është procesi fillestar i menaxhimit strategjik, duke ofruar bazën për përcaktimin e misionit, qëllimeve të kompanisë dhe zhvillimin e strategjisë. Analiza mjedisore përfshin studimin e tre komponentëve të saj: makromjedisin, mikromjedisin dhe mjedisin e brendshëm të organizatës. Analiza e makro dhe mikromjedisit ka për qëllim identifikimin e mundësive dhe kërcënimeve mjedisi i jashtëm. Rezultati i analizës është përcaktimi faktorët kyç sukses.
Faktorët kyç të suksesit (FSK) janë variabla të kontrollueshëm të përbashkëta për të gjitha ndërmarrjet e industrisë, zbatimi i të cilave bën të mundur përmirësimin e pozitës konkurruese të ndërmarrjes në industri. Faktorët kryesorë të suksesit mund të përfshijnë vetitë e konsumatorit të produktit, përvojën dhe njohuritë, mundësitë konkurruese, suksesin në treg, si dhe fusha specifike të veprimtarisë së ndërmarrjes që e lejojnë atë.
përballen me sukses me konkurrentët dhe arrijnë sukses. Në procesin e analizës strategjike, fillimisht identifikohen KFU-të e një industrie të caktuar, pas së cilës zhvillohen masa për të zotëruar më të rëndësishmet prej tyre për të pasur sukses në këtë fushë të veprimtarisë.
Analiza e mjedisit të brendshëm zbulon mundësitë, potencialin në të cilin një kompani mund të llogarisë në konkurrencë në procesin e arritjes së qëllimeve të saj, si dhe dobësitë e organizatës. Si rezultat, duhet të identifikohen aftësitë kryesore të biznesit ose kompetencat kryesore të kompanisë.
Kompetencat janë veti që zotërojnë të gjitha ose shumica e ndërmarrjeve në një industri dhe që janë të nevojshme për të marrë pjesë ose mbijetuar në të. Kompetencat përfshijnë aftësitë, teknologjinë, njohuritë, etj.
Kompetenca thelbësore - vetitë kryesore specifike për ndërmarrje specifike, unike ose të paktën të rralla, të vështira për t'u kopjuar, të cilat janë arsyeja kryesore e avantazheve konkurruese. Ndryshe nga asetet fizike, kompetencat thelbësore nuk shkatërrohen kur aplikohen ose ndahen, por zhvillohen më tepër.
Falë kompetencave të saj thelbësore, kompania është në gjendje të prodhojë produkte që klientët i vlerësojnë më shumë se produktet e konkurrentëve. Kjo arrihet përmes njohurive më të mira, zotërimit të informacionit, pranisë së aftësive më të larta se ato të konkurrentëve, përdorimit teknologjitë më të fundit, prania e marrëdhënieve të përshtatshme ndërmjet ndarjet strukturore rrjetet që kompania ka krijuar dhe reputacionin që ka fituar.
Analiza strategjike shprehet në procedurën e kërkimit dhe zgjedhjes së alternativave strategjike. Sipas ideve mbizotëruese, analiza strategjike synon të gjejë në çdo proces modelet dhe tendencat më të qëndrueshme që mund të luajnë një rol në të ardhmen dhe të parashikojë mbi bazën e tyre treguesit e prodhimit dhe të aktivitetit ekonomik. Detyrat më të rëndësishme të analizës strategjike janë arsyetimi i strategjisë
planet strategjike, duke vlerësuar zbatimin e tyre të pritshëm, si dhe sigurimin e informacionit për marrjen e vendimeve të menaxhimit strategjik.
Si rezultat i analizës së aktiviteteve të ndërmarrjes, është e nevojshme të zbulohet se në çfarë pozicioni ndodhet, si dhe sa të arritshme do të jenë qëllimet strategjike. Meqë po flasim për synimet strategjike, atëherë vëmendja kryesore përqendrohet në kushtet e jashtme të veprimtarisë, përkatësisht, para së gjithash, bëhet një analizë e atraktivitetit të mjedisit të jashtëm, sjelljes së konkurrentëve dhe konsumatorëve.
Analiza e jashtme duhet të kryhet në nivel të organizatës në tërësi. Kryerja e një diagnostikimi të tillë në nivelin më të lartë të korporatës jo vetëm që shmang dyfishimin e punës, por gjithashtu siguron që vendimet strategjike në të gjitha nivelet e organizatës të merren bazuar në të njëjtin vizion të botës së jashtme.
Analiza e brendshme strategjike duhet të kryhet në nivelin ku ushtrohet kontrolli mbi burimet e kompanisë dhe ku merren në të vërtetë vendimet për përdorimin efektiv të tyre.
Qëllimi kryesor i diagnostikimit të situatës aktuale është identifikimi i kufizimeve dhe mundësive që duhet të merren parasysh gjatë planifikimit për të ardhmen. Për këtë qëllim, analiza e situatës së kaluar ka pak vlerë. Duhet informacion rreth momentin aktual dhe për ndryshimet e mundshme gjatë periudhës së treguar nga horizonti i planifikimit. Është gjithashtu e rëndësishme që vlerësimi i situatës të bëhet në kontekstin e marrëdhënieve konkurruese.
Mjedisi i jashtëm është një grup entitetesh dhe faktorësh të jashtëm që ndikojnë në mënyrë aktive në pozicionin, perspektivat dhe efektivitetin e organizatës. Mjedisi i jashtëm i një ndërmarrje zakonisht ndahet në makro dhe mikromjedis.
Makromjedisi përfshin faktorë socio-demografikë, teknologjikë, ekonomikë dhe politikë. Natyra e këtyre faktorëve është e tillë që kompanitë nuk janë në gjendje të ndikojnë tek ata. Në të njëjtën kohë, nuk ka nevojë të analizohet çdo aspekt i makromjedisit.
Për më tepër, është e pamundur ta bësh këtë plotësisht. Prandaj në jeta reale zona e interesit për organizatat është ngushtuar në "makromjedisin e jashtëm të rëndësishëm". Makromjedisi i rëndësishëm vendos kufijtë e mjedisit të përgjithshëm për qëllime analitike. Ato bazohen në aspekte kyçe që ndikojnë ndjeshëm në një organizatë të caktuar. Prandaj, nga makromjedisi do të kuptojmë saktësisht pjesën e tij domethënëse.
Mikromjedisi është mjedisi që rrethon drejtpërdrejt kompaninë, pra ato zona me të cilat organizata ndërvepron ose në të cilat ajo vetë ndikon. Mikromjedisi përmban konkurrentët e kompanisë, furnitorët, konsumatorët, si dhe burimet e nevojshme për aktivitete të suksesshme organizatave.
Mjedisi i brendshëm i një ndërmarrje është një grup karakteristikash të organizatës dhe aktorëve të brendshëm që ndikojnë në pozicionin dhe perspektivat e kompanisë.
Për të analizuar dhe parashikuar zhvillimin e makromjedisit, ne rekomandojmë përdorimin e analizës PEST (STEP), qëllimi i së cilës është të gjurmojë (monitorojë) ndryshimet në makromjedis në katër fusha kryesore: P - Politike (politike dhe ligjore), E - Ekonomik (ekonomik), S - Sociokulturor (social-kulturor), T - Forcat teknologjike (teknologjike) dhe identifikimi i tendencave, ngjarje që nuk janë nën kontrollin e ndërmarrjes, por ndikojnë në rezultatet e vendimeve strategjike të marra.
Duhet treguar kujdes kur analizohet makromjedisi, pasi makromjedisi është për nga natyra e tij një fenomen shumë kompleks. Shpejtësia me të cilën ndodhin ndryshimet në të është vazhdimisht në rritje, dhe ndryshimet janë të turbullta dhe shpesh të paparashikueshme. Prandaj, kur analizojmë makromjedisin, rekomandojmë:
Merrni parasysh kufizimet dhe pasaktësitë e analizës;
Kryerja e analizave në baza të rregullta;
Përditësoni vazhdimisht burimet e informacionit dhe përmirësoni teknikat e analizës;
Përdorni informacionin në lidhje me të dhëna të tjera.
Për të analizuar mikromjedisin, përdoret më shpesh modeli me pesë faktorë ose modeli i burimeve të Porterit.
Duhet të kihet parasysh se modeli i burimeve është më kompleks se modeli i Porterit, por ju lejon të merrni një pamje më të plotë të analizës, të kuptoni natyrën e konkurrencës brenda industrisë dhe tregjeve, të vlerësoni kërcënimin e paraqitur nga konkurrentët që operojnë në industri të tjera dhe vlerësoni mundësitë tuaja të mundshme në industri dhe tregje të reja.
Disavantazhet e modelit të Porter përfshijnë si më poshtë:
Analizat e brendshme dhe të jashtme në ndërveprim nuk merren parasysh;
Kompanitë supozohen të jenë konkurruese dhe jo bashkëpunuese;
Më shumë vëmendje i kushtohet tregjeve për mallra dhe shërbime sesa atyre tregjeve në të cilat firma fiton burime;
Nuk pranohet që kompanitë, si rezultat i aktiviteteve të tyre, duke forcuar kompetencat e tyre dhe duke krijuar kompetenca të reja, mund të ndryshojnë kompetencat e tyre. mjedis konkurrues;
Nuk merr parasysh faktin që firmat që operojnë jashtë industrisë dhe tregut të organizatës në fjalë mund të përbëjnë një kërcënim të rëndësishëm konkurrues nëse kanë kompetenca të ngjashme thelbësore dhe tipare dalluese;
Nuk merr parasysh se forcimi i kompetencave ekzistuese dhe krijimi i kompetencave të reja mund të lejojë një kompani të bëhet konkurruese përtej tregjeve të saj ekzistuese;
Pesë forcat supozohet se prekin të gjithë konkurrentët në një industri në mënyrë të barabartë. Në realitet, fuqia e faktorëve ndryshon për firma të ndryshme. Modeli nënkupton që nëse, për shembull, aftësitë e furnitorëve janë të larta, atëherë kjo do të jetë e vërtetë për të gjitha firmat në industri. Në realitet, aftësitë e furnitorëve mund të ndryshojnë ndërmjet kompanive brenda një industrie. Firmat e mëdha do të ekspozohen ndaj më pak rrezikut nga furnitorët sesa firmat e vogla. Firmat me marka të njohura do të jenë më pak të ndjeshme ndaj ndërhyrjeve nga klientët dhe produkteve zëvendësuese sesa firmat me marka më pak të njohura;
Tregjet e produkteve dhe burimeve nuk janë përshkruar në mënyrë adekuate. Koncepti i fuqisë blerëse dhe fuqisë së furnizuesit lidhet me tregjet në të cilat firmat shesin
mallrat e tyre dhe marrin burime. Megjithatë, kushtet për të dy llojet e tregjeve janë disi më komplekse sesa nënkupton modeli i Porterit.
Ne rekomandojmë kryerjen e analizave të brendshme duke përdorur zinxhirin e vlerës sipas M. Porter. Zinxhiri i vlerës është sistem të unifikuar aktivitetet kryesore dhe ndihmëse të një organizate që përpiqet të rrisë vlerën konsumatore të mallrave dhe në të njëjtën kohë të zvogëlojë kostot e veta duke organizim më i mirë të gjitha proceset dhe aktivitetet e brendshme në ndërmarrje. Përveç kësaj, zinxhiri i vlerës fokusohet gjithashtu në proceset që ndodhin jashtë kompanisë, d.m.th., çdo kompani konsiderohet në kontekstin e një zinxhiri të përgjithshëm aktivitetesh që krijojnë vlerë (vlerë).
1. Analiza e aktiviteteve prodhuese dhe ekonomike.
2. Analiza e kompleksit pasuror të ndërmarrjes
3. Analiza financiare aktivitetet e ndërmarrjes.
Përveç kësaj, kur analizohet mjedisi i brendshëm i një ndërmarrje, ato mund të përdoren metodat e mëposhtme:
Analiza e situatës;
Hulumtimi në tavolinë (puna me dokumente kontabël, statistikore dhe informacione të tjera të brendshme);
Vëzhgimet dhe anketat e punonjësve të ndërmarrjes duke përdorur metoda speciale (intervistë diagnostike);
Metodat e punës kolektive (" stuhi mendimesh", konferenca, etj.);
Vlerësimet e ekspertëve;
Metodat matematikore(Analiza e trendit, analiza faktoriale, llogaritja e treguesve mesatarë, llogaritja e koeficientëve të veçantë).
Një nga metodat kryesore që përdoret për të studiuar mjedisin dhe e rekomanduar për analiza strategjike është analiza SWOT. Vlera e informacionit e rezultateve të një analize SWOT varet kryesisht nga aftësia e analistëve për të dhënë vlerësime të sakta për kriteret që vlerësohen dhe nga kreativiteti i ekipit të planifikimit.
Për të vlerësuar pozicionet konkurruese, ne rekomandojmë hartimin e hartave të grupeve strategjike. Një grup strategjik i konkurrentëve është një grup firmash konkurruese në një industri të caktuar që ndajnë karakteristika të përbashkëta. Karakteristika të tilla mund të jenë strategji të ngjashme konkurruese, pozicione identike në treg, produkte të ngjashme, kanale shpërndarjeje, shërbime dhe elementë të tjerë të marketingut.
Për të përmbledhur rezultatet e punës së analizës faktorët strategjikë makro dhe mikromjedis, rekomandohet përdorimi i një formulari të veçantë "Përmbledhje e Analizës së Faktorëve të Jashtëm Strategjik - EFAS". Kjo formë lejon jo aq shumë zbulimin e kërcënimeve dhe mundësive sa për t'i vlerësuar ato nga pikëpamja e rëndësisë që organizata të marrë parasysh secilin nga kërcënimet dhe mundësitë e identifikuara në strategjinë e saj të sjelljes.
Kështu, si rezultat i zgjidhjes së problemit, identifikohen ato fusha të biznesit dhe mjedisi i tij i jashtëm që janë jashtëzakonisht të rëndësishme për arritjen e qëllimeve dhe objektivave të organizatës. Më pas, bazuar në informacionin e marrë, identifikohen faktorët kryesorë të suksesit dhe kompetencat thelbësore të ndërmarrjes, pasi në përputhje me to më pas zgjidhet strategjia.
Të gjitha sa më sipër ju lejojnë të merrni një ide mjaft të qartë për pikat e forta dhe të dobëta të ndërmarrjes, mundësitë dhe kërcënimet e mjedisit të jashtëm. Por përveç kësaj, për të marrë një pamje të plotë të analizës së aktiviteteve të ndërmarrjes, si dhe për zhvillimin e mëtejshëm të strategjisë, është e nevojshme të përcaktohen jo vetëm "simptomat" e identifikuara, por edhe burimet e tyre dhe specifike. shkaqet. Për ta bërë këtë, ne rekomandojmë përdorimin e diagramit Ishikawa në kombinim me "pse analiza" dhe "si analizë".
Për përdorim efektiv të këtij instrumenti Ne propozojmë krijimin e një grupi pune që do të përfshijë menaxherët e përfshirë në zhvillimin e strategjisë dhe specialistë të kontabilitetit të menaxhimit strategjik për shkëmbimin e ndërsjellë të informacionit gjatë stuhisë së ideve. Puna me një diagram që i ngjan një skelet peshku vjen në vijim: problemi që duhet zgjidhur shkruhet në të djathtë, dhe në skajet e degëve -
pasojat specifike me të cilat përballet organizata. Në të majtë janë grupet kryesore të shkaqeve, madje edhe më tej - vetë shkaqet që shkaktojnë problemet në studim (Fig. 1). Për të identifikuar shkaqet që çojnë në shfaqjen e një efekti, ne përdorim teknikën "pse analiza". Thelbi i saj qëndron në faktin se në çdo fazë duhet bërë pyetja "pse?" ndaj çdo faktori derisa të sqarohet marrëdhënia ndërmjet shkaqeve. Ngjashëm me "analizën pse", kryhet një "si analizë" për të marrë një përgjigje të përshtatshme për pyetjen e arritjes së gjendjes së planifikuar, e cila mund të bëhet një rekomandim specifik për veprim. Më pas, ndër të gjitha problemet, identifikohen ato kryesore, zgjidhja e të cilave mund të jetë baza e strategjisë së zhvilluar.
Kur përdorni mjetin e propozuar, është e pamundur të formuloni se çfarë informacioni nevojitet, sepse në secilin rast specifik do të ketë probleme të ndryshme, arsyet që i shkaktuan ato dhe, në përputhje me rrethanat, rekomandime të ndryshme. Sidoqoftë, sipas mendimit tonë, informacioni i marrë gjatë një analize strategjike të mjedisit operativ të ndërmarrjes do të jetë i mjaftueshëm për të përdorur një grup të këtyre mjeteve.
Më pas, ne propozojmë të modifikojmë modelin klasik të Porterit në modelin e shtatë forcave të konkurrencës (Fig. 2), i modifikuar për të përshkruar parametrat maksimalë që veprojnë në kompani në afat të gjatë për të pasqyruar marrëdhënien midis ofertës dhe kërkesës.
Elementet e skemës janë:
1. Lufta kundër konkurrentëve të drejtpërdrejtë (ose unazës qendrore të konkurrencës), natyra e së cilës përcaktohet nga intensiteti, format specifike të konkurrencës dhe shkalla e ndërvarësisë së rivalëve.
2. Parametrat e kërkesës. Kërkesa karakterizohet nga blerës me një sërë përfitimesh dhe nevojash. Një firmë arrin një avantazh konkurrues në kërkesë nëse është në gjendje të shërbejë pjesën më të madhe të potencialit absolut të tregut.
3. Faktorët e prodhimit - burimet e punës(sasia, kualifikimet dhe kostoja e punës), burimet fizike (sasia, cilësia, disponueshmëria dhe kostoja e tokës, burimeve pyjore, etj.), burimet klimatike, vendndodhja gjeografike, burimet monetare, burimi i njohurive (shuma e informacionit shkencor, teknik dhe tregu ), infrastruktura (lloji, cilësia e infrastrukturës ekzistuese dhe tarifat për përdorimin e saj).
4. Teknologjitë dhe mjetet e prodhimit. Ndryshimi teknologjik është më dinamike nga shtatë forcat e konkurrencës, pasi teknologjia më e avancuar me kalimin e kohës zëvendëson teknologjinë aktualisht mbizotëruese, dhe kjo është baza për të pohuar ekzistencën e një cikli jetësor të produktit dhe avantazhin konkurrues për shkak të shfaqjes, rritjes, graduale. ngopja e nevojave që rrjedhin dhe rënia e saj për shkak të ndryshimeve në teknologji.
Pasoja Pasoja
Oriz. 1. Diagrami Ishikawa
Kërcënimi i mungesës së konsumatorëve
Kërcënimi i ndikimit negativ
Grupet e ndikimit
Teknologjia dhe mjetet e prodhimit
Kërcënimi i teknologjive të reja
Konkurrentët në fushën e menaxhimit
Rivaliteti midis konkurrentëve të drejtpërdrejtë
Kërcënimi i shfaqjes së produkteve zëvendësuese;
kërcënimi i mungesës së mallrave plotësuese
ZH i lidhur dhe mbështetës
Oriz. 2. Modeli i shtatë forcave të konkurrencës
5. Konkurrentët e mundshëm dhe strategjitë e tyre. Ky është një kërcënim që firma duhet të përpiqet ta reduktojë dhe nga i cili duhet të mbrohet duke krijuar pengesa për hyrjen.
6. Grupet e ndikimit (IG) - kontaktojnë audiencat që mund të bëjnë presion mbi organizatën si në drejtim të zgjerimit të aktiviteteve ashtu edhe në ndryshimin e tyre, madje edhe t'i detyrojnë t'i braktisin ato.
7. Zonat e biznesit të lidhura dhe mbështetëse (ZH) - zona në të cilat firmat mund të ndërveprojnë me njëra-tjetrën në procesin e formimit të një zinxhiri vlerash, si dhe zona që kanë të bëjnë me produkte plotësuese.
8. Ngjarjet e rastësishme janë procese që menaxhmenti i kompanisë nuk mund t'i parashikojë dhe menaxhojë. Këto janë ndryshime natyrore, rrethana të "forcës madhore",
roli i faktorit njeri, ndryshimet e paparashikueshme në ofertë dhe kërkesë etj.
Një skemë e tillë është, për mendimin tonë, më e pranueshme, pasi merr parasysh të gjithë faktorët që veprojnë si në planin afatshkurtër ashtu edhe në atë afatgjatë dhe nuk bie ndesh me dispozitat e pranuara përgjithësisht mbi konkurrencën. Në terma afatshkurtër, bëhet fjalë për konkurrencën në anën e ofertës midis konkurrentëve të drejtpërdrejtë, pasi roli i industrive mbështetëse dhe të lidhura me to reduktohet në kërcënimin e ndikimit të produkteve dhe markave zëvendësuese; roli i faktorëve të prodhimit reduktohet në kërcënimin e humbjes së furnitorëve ose rritjes së çmimeve për burimet e furnizuara; ndikimi i organizatës në kërkesë reduktohet vetëm në politikën e çmimeve, teknologjinë dhe mjetet e prodhimit, roli i qeverisë dhe shoqërisë civile mbetet konstant; lufta kundër konkurrentëve të mundshëm
tami vjen vetëm në vendosjen e barrierave për hyrjen në sektorin e bujqësisë. Kështu, modeli konkurrues reduktohet në diagramin e thjeshtë të Porterit të konkurrencës në industri. Nëse marrim parasysh konkurrencën ndërmjet vendeve, atëherë arrijmë në nivelin makroekonomik, në të cilin roli i qeverisë është vetëm ndikues dhe jo vendimtar, pasi konkurrenca ndërmjet vendeve varet, para së gjithash, nga zhvillimi i tyre ekonomik. Roli i teknologjisë dhe mjeteve të prodhimit mund të klasifikohet si faktorë të rastësishëm, pasi ato krijohen jo nga vendi, por nga subjektet që veprojnë brenda tij. Variablat makroekonomikë të agreguar konsiderohen si karakteristika të përcaktuesve të mbetur (kërkesa, faktorët e prodhimit, industritë e lidhura dhe mbështetëse, konkurrentët dhe strategjitë e tyre). Duke marrë parasysh diagramin e shtatë forcave të konkurrencës për një ndërmarrje, studiuesi bëhet i vetëdijshëm për vështirësinë kryesore në ndërtimin e teorive të konkurrencës, veçanërisht në planin afatgjatë - marrëdhënien e ngushtë dhe ndërvarësinë e të gjithë komponentëve. Diagrami i shtatë forcave është një sistem përbërësit e të cilit janë në marrëdhënie të shumta, pjesërisht përcaktuese dhe pjesërisht stokastike.
Zgjedhja e strategjisë është një vendim mjaft kompleks, nga i cili varet kryesisht puna e mëtejshme e të gjithë ndërmarrjes. Prandaj, si rezultat i analizës strategjike, ne duhet të marrim informacion që është i qartë, objektiv, në kohë dhe që na lejon jo vetëm të zgjedhim një alternativë strategjike, por edhe të jemi në gjendje ta rregullojmë atë në të ardhmen. Ne propozojmë të përdorim jo vetëm mjetet, modelet dhe metodat ekzistuese individualisht, por edhe kombinimet e tyre. Pra, ne rekomandojmë përdorimin e një grupi mjetesh, të cilat do t'i quajmë një "komplet matricë".
Algoritmi për përdorimin e "bashkësisë së matricës" është paraqitur në Fig. 3.
Bazuar në informacionin e marrë gjatë analizës strategjike të aktiviteteve të ndërmarrjes, ne hartojmë një matricë tradicionale BCG. Kjo kërkon të dhëna për normat e rritjes së tregut (GRTav), si dhe pjesën relative të tregut (RMS) të secilës zonë ekonomike strategjike.
vovaniya (SZH). Për lehtësi, ne përshkruajmë çdo SZH si një rreth, diametri i të cilit do të jetë proporcional, për shembull, me të ardhurat. Rezultati është një diagram shpërndarës që do të sigurojë një pamje mjaft të plotë të pozicionit të kompanisë.
Në hapin e dytë, ne ndërtojmë një matricë të modifikuar BCG, e cila lejon, nga njëra anë, të ruajë avantazhet kryesore të modelit tradicional, duke përfshirë lehtësinë e perceptimit vizual dhe terminologjinë e njohur, dhe nga ana tjetër, përdorimin e informacionit sasior në ndërtimi i tij, i cili është absolutisht gjithmonë i disponueshëm, i saktë, i besueshëm dhe minimal me kosto, pra informacion i brendshëm i ndërmarrjes.
Si karakteristikë e secilit grup produktesh (boshti horizontal i matricës së modifikuar), propozohet parametri K - "pjesa e SZH në vëllimi i përgjithshëm shitjet e ndërmarrjes" gjatë periudhës bazë (periudha më tipike është 1 vit).
Si karakteristika e dytë e grupit të produkteve (boshti vertikal i matricës), propozohet parametri T - "pjesa e produkteve bujqësore në shkallën e ndryshimit në vëllimet e shitjeve të ndërmarrjes" gjatë periudhës bazë sipas një lineare ose ndonjë trend tjetër.
Hapi tjetër i kushtohet identifikimit të tendencës së ndryshimit në relativ aksionet e tregut. Kjo është e nevojshme për të vlerësuar për SBA-të në shqyrtim se në cilin drejtim ato "lëvizin" përgjatë matricës BCG për një zgjedhje më të saktë të strategjisë. Ne propozojmë ta ndajmë këtë hap në dy pjesë dhe të ndërtojmë dy matrica që fokusohen në faktorë të ndryshëm. Kështu, matrica “Rritje/Rritje” fokusohet në treg dhe kërkesë, dhe harta e vlerës i kushton më shumë vëmendje analizës së klientëve dhe konkurrentëve. Për më tepër, matrica "Rritje / Rritje" na lejon të identifikojmë tendencën e ndryshimeve në ODR në momentin aktual në kohë, dhe hartën e vlerës - në të ardhmen.
Matrica “Rritje/Rritje” krahason tendencat e rritjes të vërejtura në treg në tërësi me dinamikën e rritjes së kompanisë, rritjen e prodhimit të një produkti të caktuar të kompanisë ose të një sektori të caktuar bujqësor.
BAZA E TË DHËNAVE TË INFORMACIONIT PËR ANALIZË STRATEGJIKE
I. VSO matria tradicionale
II. Matria e modifikuar VSO
SNF, - > 7)
[k,™) (kG]
III.I. Matria "Rritja/Rritja-
1 dr - DRsch / Nr.)if
III,II. Karta e vlerës
VI Matria komplekse VSV
Qëllimet, objektivat
Zgjedhja e një alternative strategjike
SZH u*3* gërmoi ODR
V. Reflektim cesi, detyra
Parashikimi i TechEnini
SZH SNF ODR
IV. Parashikimi......
Oriz. 3. Algoritmi për përdorimin e grupit të matricës
Për të ndërtuar matricën, nevojiten informacione mbi normën e rritjes së tregut, shkallën e rritjes së të ardhurave (llogaritet parametri K, si kur ndërtohet matrica e modifikuar BCG), dhe madhësia e zonës SZH (e cila është llogaritur gjithashtu gjatë ndërtimit të BCG matricat). Rezultati është një pamje, duke analizuar të cilën mund të nxirren përfundimet e mëposhtme:
Nëse biznesi do të rritej nga më shumë se shpejtësi të lartë se tregu, gjatë viteve të kaluara, do të jetë një rreth i vendosur në të djathtën e poshtme të vijës diagonale;
Nëse biznesi u rrit me të njëjtin ritëm si tregu, atëherë qendra e rrethit do të vendoset në diagonale;
Nëse biznesi është rritur më ngadalë se tregu në tërësi, atëherë rrathët do të vendosen në të majtë mbi diagonale.
ku 1dr g është indeksi i ndryshimeve në pjesën e tregut,
duke marrë parasysh ndikimin e tregut; GRTg është norma e rritjes së tregut në sektorin e bujqësisë z-të.
Nëse vlera e indeksit është më e madhe se 1, SZH rrit pjesën e tregut nëse treguesi është më pak se 1, SZH humbet pjesën e tregut nëse indeksi është i barabartë me 1;
Siç u përmend tashmë, për të parashikuar tendencën e ndryshimeve në ODR në të ardhmen, ne kemi zhvilluar një metodë që duhet të ndihmojë në përcaktimin nëse ia vlen të rritet pjesa e tregut duke përdorur një strategji agresive, apo nëse ia vlen të ndalemi në pjesën e arritur të tregut të një produkt të caktuar dhe duke u zgjeruar vetëm nëpërmjet prodhimit të produkteve të modifikuara. Me fjalë të tjera, a është "i merituar" pjesa jonë e tregut apo pjesa jonë është shumë më e vogël?
Së pari, ndërtohet një hartë vlerash për të përcaktuar pjesën "e drejtë" të tregut bazuar në të dhënat mbi avantazhin konkurrues të secilit sektor bujqësor z-të në termat e çmimit (^CP), të dhëna për avantazhin konkurrues të secilit sektor bujqësor z-të.
sipas cilësisë). Kjo e fundit mund të jetë
gjetur në bazë të vlerave të indeksit të kënaqësisë së klientit (1ук). Sidoqoftë, ndryshe nga një tregues i ngjashëm i përdorur në fazën e analizës strategjike, indeksi duhet të interpretohet, së pari, për secilin sektor bujqësor z-të, dhe jo për ndërmarrjen në tërësi, dhe së dyti, theksi në zgjedhjen e faktorëve të vlerësimit duhet të jetë. vendosur mbi cilësinë.
Janë kriteret e çmimit dhe cilësisë që u zgjodhën për të ndërtuar matricën, pasi ato janë ato kryesore në blerjen e një produkti. Prandaj, për të përcaktuar një pjesë të drejtë të tregut, duhet t'i drejtohemi opinioneve të blerësve në mënyrë që vlerësimi të jetë objektiv dhe të pasqyrojë gjithçka që ndikon në blerjen e një produkti të caktuar.
Një hartë vlerash është ndërtuar për çdo sektor bujqësor veç e veç. Të gjithë konkurrentët kryesorë duhet të merren parasysh. Treguesit e çmimit (Pc) dhe cilësisë (Q) të të gjitha ndërmarrjeve konkurruese vlerësohen në një shkallë prej dhjetë pikësh. Më pas, SZH e të gjitha kompanive vizatohen në rrjetin koordinativ të grafikut (Fig. 4). Vija diagonale në figurë është linja çmim-cilësi.
Niche që ne zgjedhim do të kufizojë të ardhurat e konsumatorit në grafikun që korrespondon me vlerësimin e çmimit të produktit. Blerësi që ne po shqyrtojmë nuk do të blejë një produkt definitivisht të lirë, me cilësi të ulët ose me çmim të lartë. Prandaj, të gjitha produktet që bien jashtë fushës nuk konsiderohen si konkurrentë, pasi konsumatori ynë nuk do t'i blejë ato gjithsesi. Në figurë, këto janë mallra B dhe 0.
Për më tepër, hapësira mund të kufizohet nga linja e teknologjisë, pasi baza e cilësisë përcaktohet nga teknologjia e prodhimit, dhe për produkte të ngjashme nga kompanitë tona është pothuajse e njëjtë. Firmat me teknologji shumë të larta shesin produkte me çmime të larta, që nuk korrespondojnë me të ardhurat e konsumatorëve tanë.
Por në këtë model ekziston një kusht që produktet me cilësi shumë të lartë mund të jenë të lira, dhe për këtë arsye nuk ka kufizime në cilësi, dhe të gjithë konkurrentët përpiqen për kënaqësinë maksimale të klientit dhe çmimet minimale. Ata përpiqen të futen në një zonë ideale në këndin e sipërm të majtë.
Cilësia (OK)
Yainim tknmvgsh 1
1 2 3 4 5 6 / 10 9 në 7 6 5 4
Oriz. 4. Karta e vlerës
Të gjitha produktet që bien në një vijë paralele me diagonalen janë njësoj konkurruese.
Për të përcaktuar pjesën "e drejtë" të tregut, le të numërojmë boshtin x në rend të kundërt nga 10 në 1:
Osh = 11 - Ots,
DRspr IK = DGg
DR£ DRReal
ku Ots është vlerësimi i modifikuar i çmimit të produktit
SZH e ndërmarrjes së parë;
Ots; - vlerësimi i çmimit të produktit të ndërmarrjes bujqësore.
Pozicioni i secilës pikë (P,) përcaktohet si shuma përgjatë boshteve të abshisave dhe ordinatave:
P = Ok, + ots, = Ok, + (11 - Ok,), (3)
ku P është pozicioni i SZH të ndërmarrjes; Ok, - vlerësimi i cilësisë së produktit të ndërmarrjes bujqësore.
Le të përcaktojmë pjesën "e drejtë" të tregut të secilit sektor bujqësor duke përdorur formulën
ku DR^pr është pjesa “e drejtë” e tregut të ndërmarrjes bujqësore.
ku 1dРг është një indeks i ndryshimeve në pjesën e tregut, duke marrë parasysh ndikimin e klientëve dhe konkurrentëve; DR™р - pjesë e tregut "të drejtë" £th
ndërmarrjet SZH; DRreal - pjesë reale
tregu i sektorit z-të bujqësor të ndërmarrjes.
Nëse vlera e indeksit është më e madhe se 1, kompania do të jetë e suksesshme, duke rritur pjesën e saj të tregut. Dhe anasjelltas, nëse treguesi është më i vogël se 1, atëherë pa veprime të synuara pjesa e tregut të këtij sektori bujqësor do të tentojë të ulet.
Hapi tjetër është parashikimi i tendencave të zhvillimeve. Me fjalë të tjera, bazuar në trendet e identifikuara dhe analizën e situatës, është e nevojshme të vlerësohet se si do të ndryshojë gjendja ekzistuese e ndërmarrjeve bujqësore bujqësore pa përpjekjet e synuara të ndërmarrjes për t'i adresuar ato. Parashikimi për ndryshimet në normat e rritjes së tregut (OKTau) tashmë është marrë gjatë analizës strategjike
Modeli analitik i analizës strategjike
Faza e analizës strategjike Format e paraqitjes së informacionit Mjetet e përdorura
Mbledhja, regjistrimi dhe analiza e informacionit për makromjedisin Grafikët, tabelat 8TER analiza
Mbledhja, regjistrimi dhe analiza e informacionit për mikromjedisin Grafikët, tabelat Modeli burimor, modeli i pesë forcave të konkurrencës, modeli i përmirësuar i shtatë forcave të konkurrencës, "bashkësia e matricës"
Mbledhja, regjistrimi dhe analiza e informacionit për mjedisin e brendshëm Grafikët, tabelat Zinxhiri i vlerës, analiza e situatës, hulumtimi në tavolinë, etj.
Përgjithësimi dhe prezantimi gjithëpërfshirës i informacionit të analizës Profili i mjedisit operativ të ndërmarrjes, profili i modifikuar, harta e grupeve strategjike, forma EBAZ, matricat e mundësive dhe kërcënimeve Analiza SWOT, krahasimi, hartëzimi i grupeve strategjike
Identifikimi i shkaqeve të ngjarjeve të identifikuara në fazën e mëparshme diagrami Ishikawa Hartimi i një diagrami Ishikawa
aktivitetet e ndërmarrjes. Është përcaktuar edhe trendi i ndryshimeve në pjesën e tregut bujqësor sot (1DRg) dhe në të ardhmen (IKRg). Më tej bazuar në parashikimin
Ne përshkruajmë grafikisht "zhvendosjen" e SZH në matricën BSO.
Informacioni rreth qëllimeve, i shprehur në mënyrë sasiore në detyra, të marra zakonisht në fazën e përcaktimit të qëllimeve, pasqyrohet në matricën BSO për një paraqitje vizuale të "ajo që duam të arrijmë" për çdo SZH.
Duke kombinuar të gjitha sa më sipër në një matricë gjithëpërfshirëse të BSO, ne u ofrojmë menaxherëve të dhënat e marra për zgjedhjen paraprake të alternativave strategjike për çdo sektor bujqësor.
Përdorimi i grupit të propozuar të metodave të analizës strategjike do t'ju lejojë të zgjidhni opsionet paraprake për strategjitë.
Si përfundim, duke përmbledhur të gjitha sa më sipër, ne propozojmë në formë tabelare një model analitik të analizës strategjike, duke përfshirë një grup format e mundshme prezantimi i informacionit dhe një grup mjetesh që rregullojnë në cilat faza të analizës strategjike cilat modele ekzistuese ose të përmirësuara rekomandohen të përdoren.
Pra, ne kemi shqyrtuar dhe propozuar për përdorim në sistemin e analizës strategjike metoda dhe modele të ndryshme, ekzistuese dhe të përmirësuara dhe të zhvilluara nga ne, që plotësojnë kërkesat. kushte moderne aktivitetet e ndërmarrjeve që synojnë zgjidhjen e problemeve specifike menaxhimit strategjik, duke siguruar aftësinë për të përshtatur ndërmarrjen ndaj ndryshimeve në kushtet e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm.
REFERENCAT
1. Aaker D. Menaxhimi strategjik i tregut: trans. nga anglishtja / ed. S.G. Bozhuk. botimi i 7-të. Shën Petersburg: Peter, 2007. 496 f.
2. Bogdanova T.A. Strategjia ekonomike e kompanisë: tekst shkollor. kompensim. Shën Petersburg: Shtëpia Botuese SPbSPU, 2006. 130 f.
3. Bowman K. Strategjia në praktikë. Shën Petersburg: Peter, 2003. 251 f.
4. Vikhansky O.S. Menaxhimi strategjik: tekst shkollor. botimi i 2-të. M.: Ekonomist, 2004. 296 f.
5. Kursi MBA në menaxhim strategjik: trans. nga anglishtja / ed. L. Faea, R. Randella. M.: Librat e Biznesit Alpina, 2004. 608 f.
6. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Menaxhimi strategjik: teksti mësimor: përkth. nga anglishtja M.: Prospekt, 2003. 336 f.
7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Menaxhimi strategjik. M.: Infra-M; Novosibirsk: Marrëveshja Siberiane, 2006. 288 f.
8. Strategjia. Si të krijoni dhe përdorni një strategji efektive / R. Koch. botimi i 2-të. Shën Petersburg: Peter, 2003. 320 f.
9. Thompson A., Strickland A. Menaxhimi strategjik: koncepte dhe situata për analizë: përkth. nga anglishtja botimi i 12-të. M.: Shtëpia botuese. Williams House, 2007. 928 a
10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Analiza strategjike: tekst shkollor. kompensim. M.: Eksmo, 2006. 288 f.
1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. s angl. Pod e kuqe. S.G. Bozhuk. Edicioni i 7-të SPb.: Piter, 2007. 496 s. (rus)
2. Bogdanova T.A. Strategjia e ekonomisë e fortë: ucheb. posobie. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 s. (rus)
3. Bowmen K. Strategjia e praktike. SPb.: Piter, 2003. 251 s. (rus)
4. Vikhanskii O.S. Menaxhimi strategjik: uchebnik. Edicioni i 2-të M.: Ekonomist”, 2004. 296 s. (rus)
5. Kurse MVA po strategjike menedzhmentu: per. s angl. Pod e kuqe. L. Faeia, R. Rendella. M.: Al"pina Biznes Buks, 2004. 608 s. (rus)
6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh"iuston B.
Menaxhimi strategjik: uchebnik: per. s angl. M.: Prospekt, 2003. 336 s. (rus)
7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Menaxhimi strategjik. M.: Infra-M; Novosibirsk: Sibirskoe soglashenie, 2006. 288 s. (rus)
8. Strategjia. Kak sozdavat" i ispol"zovat" effektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2nd izd. SPb.: Piter, 2003. 320 s. (rus)
9. Tompson A., Striklend A. Menaxhimi strategjik: kontseptsii i situatsii dlia analiza: per. s angl. Edicioni i 12-të M.: Izd. dom "Vil"iams", 2007. 928 fq. (rus)
10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strategicheskii analiz: ucheb. posobie. M.: Eksmo, 2006. 288 s. (rus)
ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - Profesore e asociuar e Departamentit të Ekonomisë dhe Menaxhimit në Inxhinieri Mekanike, Universiteti Politeknik Shtetëror i Shën Petersburgut, kandidat shkencat ekonomike, profesor i asociuar.
195251, rr. Politekhnicheskaya, 29 vjeç, Shën Petersburg, Rusi. Email: [email i mbrojtur]
ABUSHOVA Ekaterina E. - St. Universiteti Shtetëror Politeknik i Shën Petersburgut.
195251. Politechnicheskaya str. 29. St. Petersburg. Rusia. Email: [email i mbrojtur]
SULOEVA Svetlana Borisovna - Profesoreshë e Departamentit të Ekonomisë dhe Menaxhimit në Inxhinieri Mekanike në Universitetin Politeknik Shtetëror të Shën Petersburgut, Doktor i Ekonomisë, Profesor.
195251, rr. Politekhnicheskaya, 29 vjeç, Shën Petersburg, Rusi. Email: [email i mbrojtur]
SULOEVA Svetlana B. - Rr. Universiteti Shtetëror Politeknik i Shën Petersburgut.
195251. Politechnicheskaya str. 29. St. Petersburg. Rusia. Email: [email i mbrojtur]
© Universiteti Politeknik Shtetëror i Shën Petersburgut, 2014
Ekonomi e re
Ndryshimet ekonomike dhe teknologjike të viteve 1990 dhe 2000. ishin kolosale. Ata kanë bërë që disa ekonomistë t'i quajnë këto ndryshime "revolucioni i tretë industrial". Sigurisht, e treta revolucioni industrial"- ky është një keqkuptim. Revolucioni mund t'i atribuohet viteve 1980, përveç kësaj, ai nuk mund të quhet "industrial". Përkundrazi, është një revolucion "post-industrial". Ajo shënoi kalimin në një ekonomi informacioni, në një ekonomi të dijes, në ekonomi e re.
Një forcë e rëndësishme lëvizëse e "ekonomisë së re" ishin teknologjitë dixhitale dhe mjetet e reja të komunikimit, interneti, telefonia pa tel dhe, së fundi, telefonia e re pa tel që nuk kërkon rrjete celulare. Megjithatë, triumfi i ekonomisë së re më shumë se një herë i ka lënë rrugën kolapsit. Ekonomi e re, si ato të mëparshmet sistemet ekonomike, është subjekt i krizave të shkaktuara nga fillimi periodik i humoreve pesimiste dhe nga rënia e aktivitetit të biznesit.
Në ekonominë e re, burimi i vlerës është kryesisht informacioni, p.sh. software, jo vlera materiale. P. Romer thekson se tipari kryesor i vlerës së re - një film, një libër, program kompjuterik ose sistemet e biznesit- është se kostoja fillestare e krijimit të tij është shumë e lartë, por kopjet e mëvonshme kushtojnë shumë herë më pak.
Ekonomitë e riprodhimit, të kombinuara me marrëdhëniet plotësuese midis llojeve të ndryshme të njohurive, po nxisin rritje të paprecedentë në nivelet e produktivitetit. Teknologjitë dixhitale reduktojnë koston e riprodhimit të vlerës në pothuajse zero dhe lehtësojnë shpërndarjen e menjëhershme globale.
Ndryshime dramatike po vijnë në transformimin e proceseve administrative dhe metodave të vendimmarrjes në firma, pasi firmat përballen me kalimin drejt proceseve të komunikimit elektronik me shpejtësi të lartë dhe vendimmarrjes në kohë reale.
Konkurrenca dhe rritja e ndryshueshmërisë mjedisore
E re Teknologjia e informacionit, në vend që të ishte burimi i një pasurie të jashtëzakonshme që shumëkush prisnin, rriti konkurrencën dhe uli rentabilitetin në të gjitha industritë. E-commerce uli barrierat e hyrjes dhe zgjeroi mbulimin gjeografik të tregjeve, duke rritur transparencën e çmimeve. Teknologjitë dixhitale të kombinuara me efektet e rrjetit kanë krijuar tregje fituesish në të cilat konkurrenca e çmimeve është intensifikuar.
Konkurrenca e intensifikuar nuk është burimi i vetëm i rritjes së ndryshueshmërisë në mjedisin e biznesit. Ndryshimet e përshpejtuara teknologjike janë bërë shkaku kryesor i paparashikueshmërisë. ngrihen Nokia dhe rënie Motorola në industri telefonat celularë jep dëshmi të qarta të pamëshirshmërisë së forcave të shkatërrimit krijues për të cilin shkroi J. Schumpeter. Pasiguria ekonomike dhe paqëndrueshmëria manifestohen në paqëndrueshmërinë e çmimeve në tregje të shumta.
Ndikimi grupet sociale
Ngjarjet e viteve 2000 kontribuoi në vërtetimin e këtyre ideve dhe diskreditoi doktrinën e maksimizimit të vlerës së firmës që dominoi në vitet 1990. Vlen të përmendet se disa nga më të vlerësuarit në vitet 1990. firmat janë shembuj të maksimizimit vlera e aksionerit rezultuan viktima treguese të dekadës së re.
Si rezultat, kërkesat janë bërë gjithnjë e më të larta për kompanitë për të rritur përgjegjësinë e tyre sociale. Kritikat më të ashpra u drejtuan kundër sistemit të pagesave për menaxhmentin e lartë, i cili filloi të konsiderohej bujar deri në pahijeshmëri. Ka pasur një pritshmëri në rritje që firmat duhet të zgjerojnë angazhimin e tyre ndaj interesave të fuqisë punëtore të tyre, komuniteteve lokale, mjedisit natyror dhe zhvillimit ekonomik të Botës së Tretë. S. Hart dhe K. Prahalad argumentojnë se nisma të tilla mund të hapin derën e inovacionit, rritjes dhe përfundimisht vlerës së aksionerëve, në vend që të bëhen një burim shtesë shpenzimesh.
Pritshmëritë lidhur me roli social kompanitë kanë implikime për marrëdhëniet midis punonjësve dhe firmave për të cilat ata punojnë. Në të kaluarën, punësimi shihej kryesisht si një burim i siguria ekonomike dhe shpërblim material. Por njerëzit po kërkojnë gjithnjë e më shumë kuptim, identitet dhe shoqëri, përveç përfitimit financiar. Ky "ndryshim i paradigmës" ka implikime të rëndësishme jo vetëm për menaxhimin e burimeve njerëzore, por edhe për strategjinë, rolin e menaxhimit dhe identitetin e korporatës.
AKADEMIA DIPLOMATIKE E MPJ RUSEDepartamenti i Administratës Publike
dhe sigurinë kombëtare
Moderne
analiza strategjike
Surma I.V.
Profesor i Asociuar, Kandidat i Shkencave Ekonomike, anëtar i këshillit të ekspertëve
Komiteti për Tregun Financiar të Dumës Shtetërore të Federatës Ruse
Moska
2013Planifikimi strategjik:
hapat dhe mjetet kryesore
“Njohuri për disa
parimet kompensohen lehtësisht
mosnjohja e disa fakteve”.
Klod Helvetius Fazat kryesore:
1. Përcaktimi i qëllimit global të organizatës
(misionet);
2. Përcaktimi i qëllimeve të organizatës;
3. Vlerësimi dhe analiza e mjedisit të jashtëm të organizatës;
4. Identifikimi i pikave të forta dhe të dobëta
organizatat;
5. Analiza e alternativave strategjike;
6. Zgjedhja e strategjisë;
7. Zbatimi i strategjisë;
8. Vlerësimi i rezultateve të zbatimit
strategjive. Faza nr. 1. Përkufizimi i globalit
qëllimet e organizatës (misioni)
Misioni i një organizate (institucioni) është një deklaratë
filozofia, duke përcaktuar kuptimin e ekzistencës së saj, nevojat,
të cilën ai kërkon të kënaqë, zgjedhjen e segmentit të ngrohtë dhe të tregut,
identifikimi i konsumatorëve, mënyrat për t'i kënaqur ata
nevojave, pra një qëllimi global i formuluar,
duke shpjeguar pse dhe për çfarë arsye u krijua dhe funksionon
kjo organizatë (institucion).
Një mision i formuluar siç duhet duhet
të jetë një burim i unitetit të ekipit,
udhëzues për menaxhim, shërbej për
përzgjedhja e objektivave standarde dhe strategjike
alternativat, synimet e lidhjes
në një pemë të vetme qëllimesh.
Metoda e dekompozimit të pemës së qëllimit (opsioni nr. 1)
Niveli i golit
Karakteristike
Niveli i synuar "0"
Qëllimi global
organizatave
Niveli i synuar "1"
Qëllimi i nënsistemeve kryesore dhe
sistemi i kontrollit
Niveli i synuar "2"
Qëllimet e përcaktuara
qëllimi i secilit
nënsistemet
Niveli i synuar "3"
Qëllimet e iniciuara
zona e veprimtarisë
Niveli i synuar "4"
Aktivitetet zbatuese
qëllimet
Shembull Faza nr 2. Përcaktimi i qëllimeve të organizatës
Metoda e dekompozimit të pemës së qëllimit (opsioni nr. 2)
Misioni i organizatës (institucionit)
Qëllimet e iniciuara nga mjedisi i organizatës (institucionit)
Mjedisi makro
Mikromjedisi
Mjedisi i brendshëm
Drejtimet e veprimtarisë së menaxhimit të organizatës (institucionit)
Më e rëndësishme
faktorët makromjedisor
Më e rëndësishme
faktorët mikromjedisor
Më e rëndësishme
faktorët e brendshëm të mjedisit
Aktivitetet e planifikuara nga menaxhmenti i organizatës (institucionit)
Sipas drejtimit
Sipas drejtimit
Sipas drejtimit
makromjedisi
mikromjediset
mjedisi i brendshëm
Detyrat e zbatuara nga menaxhmenti i organizatës (institucionit)
Për çdo ngjarje
Për çdo ngjarje
Për çdo ngjarje
Analiza PEST e makromjedisit
Analiza PEST - me fjalët e para fjalët angleze: Aspekti politiko-politik dhe juridik; Ekonomik
aspekti ekonomik; Sociokulturore – sociokulturore; Aspekti teknologjik – teknologjik.
Aspekte pozitive
Aspekte negative
Faktorët politikë dhe juridikë: stabiliteti politik, legjislacioni arsimor,
veprimtaria e sindikatave etj.
Faktorët ekonomikë: politika tatimore, norma e inflacionit, niveli pagat V
arsimi, sistemi i pagave etj.
Faktorët social-kulturorë: situata demografike, lëvizshmëria e popullsisë, mënyra e jetesës.
Faktorët teknologjikë: teknologjive inovative, mbrojtjen e pronësisë intelektuale. Faza nr 3. Vlerësimi dhe analiza e mjedisit të jashtëm të organizatës
Matrica e mundësive dhe kërcënimeve
Probabiliteti
përdorni
mundësitë
Ndikimi në strategjinë e organizatës (institucionit)
I forte
E moderuar
I vogël
Lartë
Fusha "VS"
Fusha "VU"
Fusha "VM"
Mesatare
Fusha "SS"
Fusha "SU"
Fusha "SM"
E ulët
Fusha "NS"
Fusha "NU"
Fusha "NM" Faza nr 4. Identifikimi i të fortëve dhe
dobësitë e organizatës
Analiza SWOT
Mjedisi i brendshëm
organizatave
(institucionet).
Vlerësimi i mundshëm
Pikat e forta ("S"):
1. _______________
2. _______________
Dobësitë ("W"):
1. _______________
2. _______________
Mjedisi i jashtëm i organizatës (institucionit)
Aftësitë ("Rreth"):
1. ______________
2. ______________
Kërcënimet ("T"):
1. ______________
2. ______________
1. Fusha "SO"
II. Fusha "ST"
IV. Fusha "WO"
III. Fusha "WT" SWOT - metoda e analizës në strategji
planifikimi, i cili konsiston në ndarjen
faktorët dhe dukuritë në katër kategori: Përparësitë
(Përparësitë), Dobësitë (Dobësitë),
Mundësitë dhe Kërcënimet.
SWOT u prezantua për herë të parë në vitin 1963 në Harvard
konferencë mbi problemet e politikave të biznesit nga profesori
K. Andrews. Fillimisht, analiza SWOT u bazua në
artikulimi dhe strukturimi i njohurive për situatën aktuale dhe
tendencat
NË
1965
vit
katër
profesorët
Harvardi
Universiteti - Leraned, Christensen, Andrews, Guth
propozoi një teknologji për përdorimin e modelit SWOT për
zhvillimi i strategjisë së sjelljes së një kompanie. U sugjerua
Skema LCAG (bazuar në shkronjat fillestare të mbiemrave të autorëve),
e cila
themeluar
në
sekuencat
hapat
duke çuar në zgjedhjen e strategjisë.
Pasi që analiza SWOT në përgjithësi nuk përmban
kategoritë ekonomike, mund të aplikohet për çdo
organizata, individë dhe vende për të ndërtuar
strategjitë në fusha të ndryshme të veprimtarisë. Analiza SNW është analiza e dobët dhe
pikat e forta të organizatës, të vlerësuara
mjedisi i brendshëm në tre kuptime:
Forca (ana e fortë),
Neutral (ana neutrale),
Dobësi (dobësi).
Siç ka treguar praktika, në një situatë
analiza strategjike e mjedisit të brendshëm
organizimi si pozicion neutral është më i mirë
në total, fiksoni gjendjen mesatare të tregut për
këtë situatë specifike.
Në mënyrë tipike, analiza SNW përdoret për më shumë
studim i thellë i mjedisit të brendshëm të kompanisë pas
kryerja e analizës SWOT. Shembull i analizës SNW
N
p/p
Vlerësimi cilësor i pozicionit
Pozicioni strategjik
1.
Korporata
strategjisë
2.
Strategjia e biznesit (ose
strategjitë e njësive të biznesit) duke përfshirë
numri:
Biznesi 1
Biznesi 2
3.
Struktura organizative
4.
Financat si gjeneral
gjendjen financiare,
duke përfshirë:
Financat si shtet
bilanci aktual
Financat si strukturë financiare
Financat si investim
burimet
S
N
W
I forte
Neutral
I dobët
Matrica e Analizës Strategjike SWOT
E favorshmeMatrica e strategjisë
Analiza SWOT
MUNDËSITË – Mundësitë
Faktorët kryesorë të suksesit
(KFU)
e pafavorshme
KLASA
FORCA – Përparësitë
Përparësitë Konkurruese
(Kompetencat kryesore)
Strategjike
alternativat
KËRCËNIMET – Kërcënime
(Kërcënimet nga mjedisi i jashtëm)
DOBËSITË - Dobësitë
(Disavantazhet e kompanisë) FORCAT - avantazhet konkurruese
Besueshmëria e kompanisë
Kosto e ulët e shërbimeve
Sistem kontrolli shumë profesional
Përvojë në tërheqjen dhe mbajtjen e klientëve
Përqendrimi në produkte dhe shërbime specifike
Shërbimi i personalizuar ndaj klientit
Qasja në burime financiare (mundësisht "afatgjata")
Teknologjitë e avancuara të informacionit
Staf profesional
Reagimi dinamik ndaj ndryshimeve të tregut
Shërbim me cilësi të lartë
Komunikimi efektiv me autoritetet lokale autoritetet
Ndërgjegjësimi i markës
Vend i përshtatshëm DOBËSITË - dobësitë
Nuk ka një sistem profesional
menaxhimit
Nuk nxitet nga nevojat e klientëve
Nuk ndjek konkurrentët
Nuk e kupton se cilët janë klientët e tij të synuar
Nuk kryen inovacion biznesi
Nuk kryen kërkime tregu
Nuk thekson apo përmirëson proceset e biznesit
Nuk bën përpjekje të mjaftueshme për zhvillim
markë
Nuk përdor teknologji të reja
Nuk trajnon staf
Nuk identifikon ose parashikon rreziqe, etj. MUNDËSITË – faktorët kyç të suksesit (FSK) rrethanat e favorshme, përdorimi
e cila do të krijojë një avantazh
Përmirësimi i klimës së investimeve në
vendi
Përkeqësimi i pozicionit të konkurrentëve
Ulje e inflacionit
Forcimi i kursit të këmbimit të rublës ndaj
dollar
Lloje të pazhvilluara
shërbimi
Një rritje e mprehtë e kërkesës për lloje të caktuara
produkteve dhe shërbimeve
Rritja e nivelit të të ardhurave të popullsisë etj. TRAJTON – Kërcënime
(faktorë që potencialisht mund të përkeqësohen
pozicioni)
Mungesa e kapitalit
Baza e burimeve të kufizuara
Hyrja në tregun e të rejave
konkurrentët
Ndryshimi i preferencave
klientët
Rritja e taksave etj.
Analiza SWOT
Për të qenë më konkretmatricës strategjike
Analiza SWOT është opsionale
ndërtoni edhe dy matrica të tjera:
Matrica e Mundësive
Matrica e Kërcënimit Matrica e Mundësive
Ndikimi
I forte
Mesatare
I dobët
Probabiliteti
Lartë
1
2
3
Mesatare
4
5
6
E ulët
7
8
9Matrica e Kërcënimit
Ndikimi i kolapsit
E rëndë
shteti
Mesatare
gravitetit
Mushkërive
Probabiliteti
Lartë
1
2
3
4
Mesatare
5
6
7
8
E ulët
9
10
11
12
Gjatë kryerjes së një analize SWOT, përdoren metoda të ndryshme:
Analiza e situatës duke përdorur,hulumtim në tavolinë dhe në terren
Zhvillimi i hartave analitike bazuar në
vlerësimet e ekspertëve (“stuhi mendimesh” ose
metoda e lidhjes së lirë, metoda Delphi,
sinektika, etj.)
Vlerësimi i pikave të forta dhe të dobëta në krahasim me
konkurrentët kryesorë.
Pozicionimi përmes fokus grupeve, anketave etj.
Formulimi i qëllimeve strategjike dhe alternativave strategjike
Opsionet dhe qëllimet strategjikekompanitë përcaktohen pas
formulimi i misionit, vizioni dhe zbatimi
Analiza SWOT.
Qëllimet tregojnë se për çfarë po përpiqet kompania
dhe çfarë dëshiron të arrijë.
Qëllimet e kompanisë shqyrtohen me kujdes
analiza dhe ndahen në afatgjata,
afatmesme dhe afatshkurtra dhe zakonisht
janë paraqitur në formën e një porosie
pema e qëllimit.
SMART – Qëllimet parimore duhet të plotësojnë disa kushte të detyrueshme
Ato duhet të jenë:specifike
E matshme
I pëlqyeshëm ose i përputhshëm:
- me vizionin dhe misionin e kompanisë,
- mes tyre,
- me ata që duhet t'i kryejnë ato;
e arritshme (realiste)
i përcaktuar në kohë (i kufizuar në kohë)
alternativat
Ekrani i biznesit G.N. Konstantinov
Atraktiviteti i kësaj
strategjive
Lartë
Pozicioni konkurrues i kësaj alternative
I forte
Mesatare
I dobët
"Ylli"
"Macja e egër"
"Doyna
lopë"
"Qeni"
Mesatare
E ulët
“Ylli” është një strategji sa më tërheqëse dhe konkurruese;
“Macja e egër” – strategjia është tërheqëse, por jo më konkurruese;
“Cash lopë” – strategjia nuk është më tërheqëse, por është ende konkurruese;
“Qeni” është një strategji që duhet braktisur sa më parë, pasi ajo
jo më tërheqëse apo konkurruese. Faza nr. 5. Analiza e strategjisë
alternativat
Skema tredimensionale e Abelit
OBSH???
Segmentet e tregut
cfare???
Karakteristikat
nevojave
Si???
teknologjitë Faza nr. 6. Zgjedhja e një strategjie organizate
Metoda e komisionit
Metoda e komisionit përbëhet nga një diskutim i hapur mbi
problemi në diskutim për të zhvilluar një opinion të përbashkët
ekipe, grupe, kolektive. Mendimi kolektiv
të përcaktuara si rezultat i hapur ose i fshehtë
votimi.
Efekti anësor pozitiv - rritja
ndërgjegjësimi i ekipit për gjendjen e punëve të organizatës
(institucionet).
Efektet anësore negative - manifestim
konformizmi, diskutimi shpesh kufizohet vetëm tek ekspertët kryesorë.
Zbatimi i opsionit të strategjisë së zgjedhur mund
kryhet duke përdorur një sërë mjetesh, duke përfshirë
tradicionale:
program zhvillimi,
planin vjetor të aktivitetit,
sistemi i detyrave taktike,
zbatimin e menaxhimit
procedurat dhe rregullat,
zhvillimin dhe zbatimin e rregulloreve,
përshkrimet e punës,
oraret e punës në rrjet,
rekomandimet metodologjike etj. Faza nr. 7. Zbatimi i strategjisë
Matrica "Harta e pjesëmarrësve kryesorë"
Shkalla e ndikimit në
projekt (mbështetje
person, grup i caktuar)
Jetësore
e nevojshme
Pa dyshim
e dëshirueshme
E dëshirueshme
Qëndrimi ndaj projektit
Entuziast
Neutral
Kundërshtari
Financiare
drejtor
Kontabilist
Prindërore
komiteti
Fakultative
Pjesëmarrës të ndryshëm kyç mund të kenë kuptime të ndryshme për qëllimet e projektit. Duhet
bien dakord për një kuptim të qëllimeve "para", "në proces" dhe "pas" zbatimit të projektit.
strategjive
Hapi nr. 1. - Identifikimi i parametrave kryesorë që përcaktojnë
gjendjen e institucionit. Për çdo parametër zgjidhni
tregues i kontrolluar.
Përndryshe, seksionet kryesore të "Raportit Publik"
institucion arsimor" me parametra sasiorë.
Për shembull, - "Numri i studentëve".
Hapi nr. 2. – Regjistrimi i asaj që është arritur në të vërtetë për secilin
tregues i rezultatit të kontrolluar. Ky tregues pranohet
për nivelin origjinal.
“Numri i studentëve” – 450 persona. Faza nr. 8. Vlerësimi i rezultateve të zbatimit
strategjive
Matrica “Vlerësimi sasior i arritjeve
synimet strategjike" - "CODE SC"
Hapi nr. 3. - Përcaktimi i ekspertit është jashtëzakonisht
rezultatet e mundshme për secilin tregues.
Këto vlera vlerësohen në një shkallë diskrete (deri në 10 pikë).
“Numri i studentëve” – niveli fillestar – 450 persona.
Sasia
nxënësit
(persona)
400
420
440
460
480
500
Diskret
pikë
1
2
3
4
6
10Faza nr. 8. Vlerësimi i rezultateve të zbatimit
strategjive
Matrica “Vlerësimi sasior i arritjeve
synimet strategjike" - "CODE SC"
Hapi nr. 4. – Përcaktimi i maksimumit të mundshëm (të pranueshëm)
tregues i përkeqësimit të situatës për çdo parametër.
Për shembull, - "Numri i studentëve" - të paktën 400.
Hapi nr. 5. – Përcaktimi i peshës së çdo parametri në pikë.
1. "Numri i studentëve"
5 pikë
2. "Numri i punonjësve të përhershëm të kualifikuar"
4 pikë
3. "Numri i kompjuterëve të disponueshëm"
1 pikë
4. “Numri i gjimnazistëve që kanë dhënë me sukses Provimin e Unifikuar të Shtetit”
2 pikë
5. etj. Faza nr. 8. Vlerësimi i rezultateve të zbatimit
strategjive
Matrica “Vlerësimi sasior i arritjeve
synimet strategjike" - "CODE SC"
Hapi nr. 6. – Përcaktimi i indeksit të treguesve të kontrolluar
(për çdo parametër) = pikë (hapi nr. 3) x pikë (hapi nr. 5).
Për shembull, 4 pikë (treguesi i numrit të studentëve -
460 persona) x 5 pikë (pesha e parametrit “Numri i nxënësve”) =
20 pikë.
Ky indeks është baza për krahasim
treguesit e planifikuar për të gjithë parametrat kryesorë
plani strategjik për zhvillimin e një institucioni arsimor, në
duke përfshirë krahasimet me rezultatet e arritura më parë
aktivitetet e viteve të mëparshme. Në vend që të përfundoni pjesën hyrëse:
“Shumë suksese të vogla nuk janë
janë garanci për një fitore të madhe.
Ne kemi nevojë për një sistem!"
V. Shwebel Pjesa e sipërme e figurës tregon lakoren e konsumit agregat
burimet tradicionale në botë, e cila po i afrohet pikës
që korrespondon me vitet 20-30 të shekullit të 21-të, në vijën kufitare. Kështu
Theksohet se nevojat në rritje të shpejtë të njerëzve sot,
të përfshirë dhe të përfshirë në shoqërinë konsumatore, shumë
përpara aftësive të njerëzimit dhe bazës së burimeve të tij.
Konkludohet se “rritja e pakufizuar e ekonomisë globale me
baza e kufizuar e burimeve është e pamundur. Ekonomia moderne
ose duhet t'i nënshtrohet një ristrukturimi rrënjësor (dhe kjo është në çdo rast
të shoqëruara me trazira të mëdha dhe të paktën rënie të përkohshme), ose
arrin kufijtë e zhvillimit të saj dhe hyn në një periudhë krize dhe kolapsi
marrëdhëniet ekonomike globale”.
Figura tregon dy opsione të mundshme zhvillimi për vendet perëndimore në
në kuadrin e parimeve tradicionale. Për më tepër, si një "social liberal",
kështu që rezultojnë të jenë variantet “neokonservatore” të strategjive
në pamundësi për të tejkaluar kufirin e rritjes së PBB-së. Për më tepër, kjo
Sipas parashikimit, as “industrial i ri
shoqëria”, as Kina. Zhvillimi aktual dhe i parashikuar i vendeve të botës në fund të dytë dhe
fillimi i mijëvjeçarit të tretë Në lidhje me Rusinë, ka tre të mundshme
opsioni:
1) opsioni i ndjekjes në vazhdën e strategjive perëndimore,
që bëhet "fundi i historisë" për Rusinë;
2) opsioni i "përmbysjeve të mëdha", i cili mund
marrin formë në rast të një revolucioni të ri shoqëror në
vendi;
3) opsioni "strategji alternative" që shfaqet në
rasti i konsolidimit të shoqërisë ruse përreth
inovative programet sociale, i formuar
bazuar në interesat e vërteta të vendit. Ky opsion (i tretë) i strategjisë supozon një orientim të ndërgjegjshëm të vendit
(udhëheqja e saj, “elita” dhe e gjithë shoqëria) drejt një lloji inovativ zhvillimi. Vetëm në
Bazuar në këtë strategji, vendi do të jetë në gjendje të hyjë i armatosur plotësisht në revolucionin e ri shkencor dhe teknologjik të pritshëm. Megjithëse konturet e revolucionit të ri shkencor dhe teknologjik mbeten kryesisht të paqarta,
vetëm ajo - me veprimet e interesuara dhe të bashkërenduara të të gjitha vendeve të botës -
mund t'i japë njerëzimit një shans për të shkuar përtej kufijve aktualë
rritje ekonomike tradicionale.
Bazuar në teorinë e largpamësisë N.D. Kondratiev dhe metodologjia e integralit
makro parashikimi, për periudhën u ndërtua një parashikim global "E ardhmja e qytetërimit".
deri në vitin 2050, i zhvilluar nga shkencëtarët rusë dhe kazakë në 2007-2009,
botuar në 10 pjesë dhe prezantuar në takimin e Tryezës së Rrumbullakët si pjesë e 64
sesioni i Asamblesë së Përgjithshme të OKB-së më 27 tetor 2009. Parashikimi vlerëson grupin
krizat globale (civilizuese, energjetike-ekologjike, gjeopolitike dhe
sociodemografike) të çerekut të parë të shekullit XXI. Projektet e Parashikimit në nivel kombëtar
Shteti, emri Klient (sponsor), i përkohshëm
projekti
viti i zbatimit
horizont
Japonia
Mbretëria e Bashkuar,
“Partneritet për
progres"
SHBA,
Ministria
arsimi, kultura,
sport, shkencë dhe
teknologjitë, çdo pesë herë
vite që nga viti 1971;
i fundit ishte 2005
Zyra e Shkencës dhe
teknologjitë, 1995
Metoda
bazë
rezultatet
30 vjeç
Panele,
Delfi
Raporte, lista
rekomandime për zhvillim
fushat tematike,
rekomandime për shkencore
politikë
10-20 vjet
Panele,
Delfi
Rekomandime për masa
shkencore dhe teknike
politikanët
Kritike
teknologjive
Lista e kritikëve
teknologjitë
Panele
Lista e kritikëve
teknologjitë
Metoda
kritike
teknologjitë,
Sondazhet e RK
Listat e kritikëve
teknologjitë
Zyra e Shkencës dhe
teknologjitë, 1995
5-10 vjet
Holanda,
Ministria
Ekonomi, 1998
10 vjet
SHBA,
Zyra e Shkencës dhe
teknologjitë, 1998
“Kombëtare
kritike
teknologjitë"
"Teknologjik
radar"
“Forcat e reja në
veprim"
Suedia,
"Suedeze
teknologjike
Forsyth"
Franca,
"Kritike
teknologji, 2005"
1999
2004
2000
5-10 vjet
Raportet sipas zonës
10-20 vjet
Panele
5-10 vjet
Kritike
teknologjitë,
ekspert
grupe, sondazhe
Lista e çelësave
teknologjive Vendi,
emri i projektit
Klient (sponsor),
viti i zbatimit
Gjermania,
"E ardhmja"
Ministria
arsimit dhe shkencës, me
1999
Mbretëria e Bashkuar,
Zyra e Shkencës dhe
teknologjitë, disa
ministrive
1999-2002
"Programi
Forsyth",
raundi i 2-të
Zyra e Shkencës dhe
teknologjitë, disa
"Programi
ministrive, që nga viti 2002
Forsyth”, raundi i tretë
Republika Çeke,
Ministria
“Oferta për
arsimi dhe shkenca,
kombëtare
kërkimore
2002
kohore
horizont
Metoda
bazë
rezultatet
20 vjet
Panele, skenarë
10-20 vjet
Panele, seminare,
diskutime të hapura,
platforma e internetit
Strategjike
drejtimet e zhvillimit,
prioritetet për
kërkimore
programet
Mbretëria e Bashkuar,
10-20 vjet
10 vjet
Grupe ekspertësh,
skriptet,
skanimi
teknologjive
Kritike
teknologjive
programe"
Oferta për
mbështetje
kombëtare
inovative
sistemeve
Oferta për
inovative
zhvillimin
Oferta për
kombëtare
kërkimore
programet
Koreja
Ministria e Shkencës dhe
teknologjitë, 2003
25 vjeç
Analiza
nevojave, nevojave
Delphi, skriptet,
krahasimi
Raportet, skriptet,
propozimet për planin e tretë shkencor dhe teknik
Rusia
Ministria
arsimit dhe shkencës
RF, 2005
10 vjet
Kritike
teknologjitë,
grupet e ekspertëve,
sondazhet e ekspertëve
Lëvizni
prioritet
drejtimet dhe
kritike
teknologjive KREATIVITET
Diamant Forsyth
DËSHMI Sot, metodologjia e Parashikimit përdoret në mënyrë aktive në
kombëtare, mbikombëtare, sektoriale, rajonale dhe
nivelet e korporatës. Në të njëjtën kohë, avantazhi kryesor
të kësaj metodologjie krahasuar me qasjet tradicionale
është fokusi në përfshirjen e të gjithë të interesuarve
anët, gjë që lejon jo vetëm të merren parasysh sa më plotësisht të jetë e mundur të gjitha
aspekte të rëndësishme të problemeve në shqyrtim, por edhe për të gjetur bazën
për të koordinuar qëndrimet për gjetjen e pranueshme reciprokisht
mënyrat për t'i zgjidhur ato.
Fushat e zbatimit të Parashikimit dhe gamën e problemeve të zgjidhura me të
ndihmë, janë shumë të ndryshme. Shumë përvojë tashmë është grumbulluar
zbatimi i projekteve në nivel kombëtar, sektorial,
nivelet rajonale dhe të korporatave. Vitet e fundit gjithçka
më shumë projekte zbatohen në bashkëpunim të dy ose më shumë
shtetet janë duke u formuar programe të veçanta brenda
organizatat ndërkombëtare janë projekte të të ashtuquajturave
niveli mbikombëtar. Në secilin prej këtyre niveleve mundeni
gjeni shembuj të projekteve që mbulojnë një sërë temash
- nga kryesisht shkencore dhe teknologjike në industriale,
arsimore, sociale, mjedisore etj. ■ Zhvillimi i programeve sociale (plakje
popullsia, kujdesi shëndetësor, arsimi):
Gjermania, Japonia, Austria, Holanda
2008
■ Programet strategjike për inovacion
zhvillimi i vendit:
Japonia, Irlanda, Australi
■ Parashikimet, skenarët, hartat teknologjike
zhvillimi i sektorëve ekonomikë:
Britania e Madhe, Italia, Kanadaja
■ forcimi i integrimit të shkencës dhe arsimit:
BE
■ Zhvillimi i programeve kombëtare (ndërkombëtare) shkencore dhe teknike:
Republika Çeke, Kina, BE
■ Formimi i listave të teknologjive kritike:
SHBA, Francë, Holandë
■ Pozicionimi i vendit në hapësirën globale shkencore dhe teknologjike (benchmarking):
Japonia, Britania e Madhe, Gjermania
1970 Pyetjet dhe detyrat e testit
1. Cilat janë funksionet e parashikimit në sistemin e rregullimit të qeverisë
zhvillimi socio-ekonomik? Tregoni në shembuj specifikë si këto
funksionet kryhen.
2. Cilat janë dispozitat kryesore të teorisë së largpamësisë së N.D.? Kondratieva. Deri në çfarë mase
këto dispozita merren parasysh në praktikën moderne të parashikimit në Rusi dhe më gjerë
jashtë vendit?
3. Cili është thelbi i metodologjisë së makroparashikimit integral? Çfarë janë ajo
avantazhet ndaj metodave të përdorura zakonisht (ekstrapolimi,
Parashikimi, etj.)?
4. Cilat lloje ciklesh duhet të merren parasysh në afat të gjatë dhe afatmesëm
parashikimi i zhvillimit social-ekonomik dhe inovativ-teknologjik?
5. Cilat janë veçoritë, përparësitë dhe kufizimet e përdorimit të metodës Foresight në
parashikimi?
6. Vizatoni një diagram të treguesve të përgjithshëm dhe balancave të parashikimit makro dhe
tregojnë marrëdhëniet mes tyre.
7. Çfarë shkaktoi krizat globale energjetike-ekologjike, ushqimore, financiare dhe ekonomike të fillimit të shekullit të 21-të? Identifikoni skenarët e mundshëm për tejkalimin e tyre
krizat. Cili është roli i Rusisë në zhvillimin dhe zbatimin e këtyre skenarëve? A është e mundur
parashikoni një krizë?
Analiza strategjike përfshin studimin e dispozitave të organizatës, për të cilat studiohen ndryshimet në mjedisin e jashtëm të organizatës dhe vlerësohen avantazhet (disvantazhet) e burimeve të organizatës që mund të ketë nën këto ndryshime. Qëllimi kryesor i analizës strategjike është të vlerësojë ndikimet kryesore në pozicionin aktual dhe të ardhshëm të organizatës.
Ekzistojnë 3 komponentë të analizës strategjike:
1) Qëllimi, objektivat dhe pritjet. Qëllimi dhe objektivat kryesore formojnë sfondin mbi të cilin formulohen strategjitë e propozuara, si dhe kriteret me të cilat ato vlerësohen. Qëllimi përcakton kuptimin e ekzistencës së organizatës dhe natyrën e aktiviteteve të saj. Objektivat primare përcaktojnë atë që organizata synon të arrijë në afat të mesëm dhe afatgjatë për të arritur qëllimin.
2) Analiza e situatës së jashtme. Komponenti i dytë i analizës strategjike është studimi i karakteristikave të mjedisit të jashtëm në të cilin operon organizata. Mjedisi i jashtëm mund të krijojë mundësi ose kërcënime për organizatën: organizata ekziston në sfondin e një mjedisi kompleks të jashtëm që përfshin shumë elementë: politik, teknologjik, social dhe ekonomik. Mjedisi i jashtëm po pëson ndryshime të rëndësishme, gjë që paraqet një çështje kritike strategjike për organizatën.
3) Analiza e burimeve të brendshme. Komponenti i tretë i analizës strategjike është një analizë e burimeve të brendshme në dispozicion të organizatës, avantazhet dhe disavantazhet kryesore të organizatës. Qëllimi i analizës është të zhvillojë një pamje të përgjithshme të ndikimeve dhe kufizimeve të brendshme në zgjedhjet strategjike. Analiza e brendshme fokusohet në dy fusha: identifikimin e pikave të forta dhe të dobëta të organizatave dhe identifikimin e pritjeve dhe mundësive për të ndikuar në procesin e planifikimit strategjik të ndërmarrjes. Një nga rezultatet e analizës strategjike është formulimi i qëllimeve të përgjithshme të organizatës, i cili përcakton fushëveprimin e aktiviteteve të saj. Në bazë të qëllimeve, parashtrohen detyrat.
Modeli "Semi-S"
Shtatë C-të janë një kornizë për analizimin e efektivitetit të organizatave. Ato përfaqësojnë shtatë elementët që janë kyç për suksesin e një organizate: strategjia, struktura, sistemet, stili, shkathtësia, njerëzit dhe vlerat e përbashkëta. Kjo teori ndihmoi në ndryshimin e qasjes së menaxherëve ndaj çështjes së përmirësimit të organizatave. Ajo thotë se nuk mjafton vetëm zhvillimi strategji e re dhe ndiqni atë. Dhe nuk ka të bëjë me krijimin e sistemeve të reja që gjenerojnë përmirësime. Për të qenë efektive, organizata juaj duhet të ketë një shkallë të lartë përafrimi (koherencë të brendshme) midis të shtatë C-ve. Çdo "C" duhet të jetë në përputhje dhe të përforcojë "C"-të e tjera.
Të gjitha "C"-të janë të ndërvarura, kështu që ndryshimi i njërit prej tyre prek të gjithë të tjerët. Është e pamundur të arrish përparim në një fushë pa përparim në të gjitha fushat e tjera. Prandaj, për të përmirësuar organizatën, duhet t'i kushtoni vëmendje të shtatë elementëve njëkohësisht.
Strategjia- rruga e zgjedhur nga organizata zhvillim të mëtejshëm; një plan i krijuar për të arritur avantazhe të qëndrueshme konkurruese.
Struktura- kuadri brenda të cilit koordinohen aktivitetet e anëtarëve të organizatës. Katër format bazë të strukturës janë: funksionale, degë, matricë dhe rrjetë.
Sistemet- procedurat formale dhe joformale, duke përfshirë ato që rregullojnë funksionimin e përditshëm të sistemeve të kompensimit, menaxhimin e informacionit dhe shpërndarjen e kapitalit.
Stili- Qasja e udhëheqjes së menaxhmentit të lartë ndaj biznesit dhe qasja e përgjithshme e prodhimit të organizatës; edhe mënyrën se si prezantohen punonjësit e organizatës: tek furnitorët dhe klientët.
Shkathtësi- atë që kompania bën më mirë, aftësitë dhe aftësitë dalluese të organizatës.
Punonjësit- burimet njerëzore të organizatës; lidhet me zhvillimin, trajnimin, socializimin, integrimin, motivimin e personelit dhe menaxhimin e avancimit të tyre në karrierë.
Vlerat e përbashkëta- fillimisht të quajtura qëllime vartëse - koncepti dhe parimi drejtues i vlerave dhe aspiratave të organizatës. Shpesh ide të pashkruara, themelore që shkojnë përtej qëllimeve të deklaruara të korporatës rreth së cilës është ndërtuar biznesi, faktorë që ndikojnë në punën e grupit drejt një qëllimi të përbashkët.
Thelbi i analizës SWOT
SWOT - kjo shkurtim përbëhet nga shkronjat e para të fjalëve angleze. Analiza SWOT nënkupton identifikimin e pikave të forta dhe të dobëta të një organizate, kërcënimeve dhe mundësive të jashtme që mund të pengojnë ose ndihmojnë organizatën në aktivitetet e saj. Teknika e analizës SWOT krahason pikat e forta dhe të dobëta të brendshme të një kompanie me mundësitë dhe kërcënimet e saj të jashtme dhe është një mjet shumë i dobishëm dhe i lehtë për t'u përdorur për rishikimin e shpejtë të pozicionit strategjik të një kompanie. Ajo bazohet në propozimin që strategjia duhet të sigurojë një korrespondencë të rreptë midis aftësive të brendshme të kompanisë dhe situatës jashtë saj.
Gjatë kryerjes së një analize SWOT, merren parasysh sa vijon:
1 - pikat e forta- është diçka që një kompani e bën veçanërisht mirë dhe konsiderohet një karakteristikë e rëndësishme konkurruese;
2 - dobësitë - çfarë i mungon kompanisë ose çfarë bën keq në krahasim me të tjerët, domethënë kushtet e brendshme që e vënë atë në disavantazh.
3 - mundësitë - faktorë të favorshëm dhe ndryshime në mjedisin e jashtëm që mund t'i japin një kompanie të caktuar ndonjë avantazh konkurrues ose të hapin shtigje të rëndësishme për rritje dhe zhvillim.
4 - kërcënimet - faktorë në mjedisin e jashtëm të një kompanie të caktuar që përbëjnë një kërcënim për mirëqenien dhe prosperitetin e saj, për shembull: shfaqja e teknologjisë më të lirë, futja e produkteve të reja dhe më të lira nga konkurrentët në treg.
Analiza e portofolit: Matrica e Grupit Këshillues të Bostonit
Analiza strategjike e kompanisë quhet analiza e portofolit. Një portofol ndërmarrjesh, ose portofol i korporatës, është një koleksion i njësive relativisht të pavarura të biznesit (SEB) që i përkasin një pronari. Analiza e portofolit është një mjet me ndihmën e të cilit menaxhmenti i ndërmarrjes identifikon dhe vlerëson atë aktiviteti ekonomik në mënyrë që të investojë fonde në fushat e saj më fitimprurëse ose premtuese dhe të reduktojë investimet në projekte joefektive.
Në të njëjtën kohë, vlerësohet atraktiviteti relativ i tregjeve dhe konkurrueshmëria e ndërmarrjes në secilin prej këtyre tregjeve. Supozohet se portofoli i kompanisë duhet të jetë i balancuar, d.m.th. duhet të sigurohet kombinimi korrekt i produkteve që kanë nevojë për kapital për zhvillim të mëtejshëm me njësitë ekonomike që kanë një farë kapitali të tepërt. Qëllimi i analizës së portofolit është koordinimi i strategjive të biznesit dhe shpërndarja e financave ndërmjet njësive të biznesit të kompanisë.
Procesi normal i analizës përfshin 4 faza dhe kryhet sipas skemës së mëposhtme:
Faza 1. Të gjitha aktivitetet e ndërmarrjes ndahen në SEB.
Faza 2. Përcaktohet konkurrueshmëria relative e njësive individuale të biznesit dhe perspektivat për zhvillimin e tregjeve përkatëse.
Faza 3. Për çdo njësi biznesi dhe divizione ekonomike zhvillohet një strategji dhe ato me strategji të ngjashme kombinohen në grupe homogjene.
Faza 4. Menaxhmenti vlerëson strategjitë e të gjitha divizioneve për sa i përket përafrimit të tyre me strategjinë e korporatës, duke peshuar fitimet dhe burimet e kërkuara nga secili divizion duke përdorur matricat e analizës së portofolit.
Në thelb Matrica e Bostonit qëndron një model i ciklit jetësor të produktit, sipas të cilit një produkt kalon në 4 faza në zhvillimin e tij:
1) Hyrja në treg (produkti është "pikëpyetje");
2) Rritja (produkt - "yll");
3) Maturimi (produkti - “lopë qumështi”);
4) Recesioni (produkt - "qen"). Për të vlerësuar konkurrencën e llojeve individuale të biznesit, përdoren dy kritere: shkalla e rritjes së tregut të industrisë dhe pjesa relative e tregut.
"Ylli" janë liderët e tregut. Ato gjenerojnë fitime të konsiderueshme për shkak të konkurrencës së tyre, por gjithashtu kërkojnë financim për të mbajtur një pjesë të lartë të tregut. "Pikëpyetje" - produktet në këtë grup mund të jenë shumë premtuese ndërsa tregu zgjerohet, por kërkojnë fonde të konsiderueshme për të ruajtur rritjen. Në lidhje me këtë grup produktesh, është e nevojshme të vendoset: të rritet pjesa e tregut të këtyre produkteve ose të ndalohet financimi i tyre. "Lopët e parave të gatshme" janë produkte që mund të sjellin më shumë fitim sesa është e nevojshme për të ruajtur rritjen e tyre.
Ata janë burimi kryesor burimet financiare për të investuar në një produkt të ri. “Qentë” janë produkte që janë me kosto të pafavorshme dhe nuk kanë vend për rritje. Ruajtja e këtyre mallrave përfshin kosto të konsiderueshme financiare me pak mundësi për të përmirësuar situatën. Ata nuk kanë nevojë për investime nëse sjellin fitim, këshillohet që t'i mbajnë ato si pjesë e kompanisë. Shitje e mundshme. Në mënyrë ideale, një portofol i balancuar i një ndërmarrje duhet të përfshijë 2-3 produkte - "lopë", 1-2 - "yje", disa "pikëpyetje" dhe një numër të vogël të produkteve "qen" si bazë për të ardhmen.
Analiza e portofolit bazuar në matricën McKinsey
Karakteristikat e matricës kryhen në një skemë koordinative, një nga akset e së cilës është atraktiviteti i industrisë në të cilën operon SEB, dhe boshti tjetër është pozicioni konkurrues i SEB në industri. Atraktiviteti i industrisë: përfitimi, rritja e industrisë, madhësia, stabiliteti teknologjik. Pozicioni konkurrues në industri: kostot e prodhimit, produktiviteti, pjesa e tregut. Linja horizontale tregon pozicionin konkurrues, dhe vija vertikale tregon atraktivitetin e industrisë. Secila prej akseve është e ndarë në 3 pjesë të barabarta, duke karakterizuar shkallën e atraktivitetit të industrisë (e lartë, e mesme, e ulët) dhe e shtetit pozicion konkurrues(i mirë, mesatar, i keq). Brenda matricës janë ndarë 9 katrorë, hyrja në të cilën tregon se në çfarë vendi duhet t'u jepet strategjia e kompanisë në të ardhmen.
Në lidhje me ato SEB (produkte) që bien në sheshin e "suksesit", kompania duhet të zbatojë një strategji zhvillimi. Këto biznese kanë një pozicion të mirë konkurrues në industri tërheqëse, ndaj i përkasin qartë të ardhmes. SEB (produktet) që shfaqen në sheshin “pikëpyetje” mund të kenë një të ardhme të mirë, por për këtë kompania duhet të bëjë përpjekje të mëdha për të përmirësuar pozicionin e saj konkurrues. SEB-të që e gjejnë veten në shesh " biznes fitimprurës“është një burim parash. Ato janë shumë të rëndësishme për ruajtjen e jetës normale të kompanisë. Por ata mund të vdesin, sepse... atraktiviteti për firmat e industrisë në të cilën ndodhen është i ulët. Hyrja në shesh biznesi i mesëm» nuk bëjnë të mundur që të gjykohet pa mëdyshje për fatin e ardhshëm të SEB. Në lidhje me të, një vendim mund të merret vetëm bazuar në rezultatet e një analize të gjendjes së të gjithë portofolit të biznesit (produkteve).
Për sa i përket SEB-ve që bien në sheshin e “humbjes”, mund të konkludojmë se është në një pozicion shumë të padëshirueshëm dhe kërkon ndërhyrje mjaft të shpejtë dhe efektive për të parandaluar pasojat e mundshme serioze negative për kompaninë. Realizueshmëria e kësaj strategjie është investimi në SEB për të ruajtur pozicionin e saj dhe për të ndjekur zhvillimet e tregut. “Ekrani i biznesit” pasqyron rezultatet e hulumtimit për të gjitha njësitë strategjike të ndërmarrjes dhe, në bazë të kësaj, formon strategjinë e tregut të ndërmarrjes në tërësi.
Përfundime për strategjinë e bazuar në matricën McKinsey:
1 - burimet duhet të merren nga humbësit dhe t'u jepen fituesve, pozicioni i fituesve do të forcohet.
2 - organizata përpiqet të kthejë "pikëpyetjet" në fitues.
3 - burimet investohen në fitues dhe pikëpyetje. Bazuar në këto gjetje, organizata zgjedh një strategji zhvillimi.
Pjesa 1
diplomë master
drejtimi "Menaxhimi",
programi "Menaxhimi i Sistemit"
drejtimi "Ekonomia"
programi "Planifikimi dhe kontrolli financiar"
Mësues – Kandidat i Shkencave Ekonomike, Profesor i Asociuar Shcherba Tamara Andreevna
Kaliningrad
| Faqe | ||
| 1. | Koncepti i analizës strategjike. Roli i njësisë analitike në sistemin e menaxhimit strategjik………………………………………… | |
| 2. | Analiza e faktorëve makromjedisor: Analiza PEST………………………………… | |
| 3. | Një qasje moderne për analizën e strukturës së industrisë dhe konkurrencës. Koncepti i avantazhit të qëndrueshëm konkurrues……………… | |
| 4. | Analiza e burimeve dhe kompetencave të kompanisë. Analiza SNW……………….. | |
| 5. | Vlerësimi i llojit strategjik të një kompanie: matrica e konsumatorit dhe matrica e prodhuesit……………………………………………………….. | |
| 6. | Modelet matricore të analizës së portofolit të kompanive të larmishme………………………………………………………………………………………… | |
| 7. | Metodat e përgjithshme të analizës së situatës: analiza SWOT, analiza GAP, analiza e kostos……………………………………………………………… | |
| 8. | Lista e literaturës arsimore bazë dhe plotësuese……………. | |
| 9. | Ilustrime praktike……………………………………………………………… | |
| 10. | Fjalori……………………………………………………………… |
Tema nr _1__ “__Koncepti i analizës strategjike. Roli i njësisë analitike në sistemin e menaxhimit strategjik"
Plani:
1. Vendi i analizës strategjike në sistemin e menaxhimit strategjik
2. Koncepti modern i analizës strategjike
3. Analiza strategjike si bazë për formimin e strategjisë së një kompanie
4. Burimet e informacionit për analizën strategjike
Informacion arsimor në temë
Procesi i menaxhimit strategjik fillon me analizën strategjike. Analiza strategjike shërben si bazë për vlerësim pozicioni strategjik dhe formimin e alternativave strategjike. Thelbi i analizës strategjike është të identifikojë tendencat, natyrën dhe dinamikën e mjedisit të jashtëm, të vlerësojë gjendjen e kompanisë, të vlerësojë gjendjen e kompanisë, të identifikojë pikat e forta dhe të dobëta të saj dhe të vlerësojë shkallën e ndikimit të rreziqeve.
Struktura e modelit bazë të menaxhimit strategjik përfshin elementë të tre seksioneve: analiza strategjike h, planifikimi strategjik, zbatimi i strategjisë dhe kontrolli strategjik
Qëllimi i menaxhimit strategjik:
- duke siguruar që e gjithë kompania të jetë e fokusuar në aspektin kyç të strategjisë: "Çfarë po përpiqemi të bëjmë dhe çfarë po arrijmë?" , duke përcaktuar kështu vektorin e zhvillimit.
- nevoja e menaxherëve për t'iu përgjigjur më qartë ndryshimeve në zhvillim, mundësive të reja dhe tendencave kërcënuese.
- mundësia që menaxherët të vlerësojnë opsionet alternative investimet kapitale dhe zgjerimin e stafit, d.m.th. transferoni në mënyrë inteligjente burimet në projekte strategjikisht të shëndosha dhe me ndikim të lartë.
· aftësia për të kombinuar vendimet e menaxherëve në të gjitha nivelet që lidhen me strategjinë.
- krijimi i një mjedisi të favorshëm për zhvillim dhe kundërvënie ndaj tendencave që mund të çojnë vetëm në një reagim pasiv ndaj situatave në ndryshim.
Studimi i pikëpamjeve të ndryshme mbi strategjinë e kompanisë bëri të mundur identifikimin e më të preferuarit, të dhënë nga M. Porter:
“Thelbi i strategjisë është aftësia për të zgjedhur çfarë të refuzosh. Nëse nuk do të kishte alternativë, nuk do të kishte nevojë për strategji. Një ide e mirë do të kopjohet shpejt nga konkurrentët. Përsëri, fitimet do të varen nga efikasiteti operativ i kompanisë. Zgjedhja e një strategjie varet nga zgjedhja e pikave të rritjes dhe avantazhit konkurrues».
Qëllimi i analizës strategjike është të vlerësojë në mënyrë objektive alternativat strategjike dhe të zgjedhë "pikat e rritjes" bazuar në një analizë të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm.
Qëllimi i analizës strategjike– formoni një opinion të besueshëm për:
¾ çfarë është shoqëria si subjekt ekonomik, si funksionon dhe menaxhohet, cilat janë rezultatet e aktiviteteve të saj dhe si formohen ato, cilat janë pikat e forta dhe të dobëta në kohën e tanishme;
¾ cilët faktorë të jashtëm ndikojnë në zhvillimin e kompanisë si sistem, çfarë
mekanizmi i ndikimit të tyre, si manifestohen dhe maten këta faktorë, cilat janë tendencat e ndryshimit të tyre në të ardhmen.
Konceptualisht, procesi i analizës strategjike është paraqitur në Figurën 1.
Figura 1 - Procesi i analizës strategjike
Pika e fillimit është formulimi i iniciativave strategjike. Iniciativat Strategjike- këto janë synimet e pronarëve dhe menaxhmentit të lartë në lidhje me idenë kryesore dhe modelin e biznesit, vizionin dhe misionin, qëllimet dhe objektivat strategjike. Për sa i përket alternativave strategjike, pronarët dhe menaxherët shprehin synimet, dëshirat dhe kërkesat e tyre për gjendjen e ardhshme të kompanisë. Iniciativat strategjike karakterizohen nga:
¾ plane ambicioze;
¾ fushëveprimi i aktiviteteve dhe strukturës së kompanisë;
¾ ndikim paracaktues në rezultatet e performancës.
Shembuj të iniciativave strategjike përfshijnë:
¾ ndryshim në idenë kryesore të biznesit;
¾ përmirësimi i modelit të biznesit;
¾ bashkime ose blerje, shitje të një pjese të biznesit;
¾ tërheqja e partnerëve strategjikë, etj.
Fazat kryesore të analizës strategjike:
- Analiza e mjedisit të brendshëmështë një proces i vlerësimit të aktiviteteve të kompanisë për një periudhë të caktuar kohore në fusha funksionale, qëllimi i të cilit është të krijojë një opinion të besueshëm për atë se çfarë është kompania, si funksionon dhe menaxhohet, çfarë mundësish dhe problemesh ka për momentin. .
- Analiza e mjedisit të jashtëmështë procesi i përcaktimit të gjendjes dhe faktorëve kryesorë, identifikimi i tendencave në ndryshimet e tyre dhe vlerësimi i shkallës së ndikimit në aktivitetet e kompanisë, qëllimi i të cilit është të identifikojë mundësitë dhe kërcënimet nga jashtë bazuar në një vlerësim të mjedisit konkurrues dhe makro. .
- Analiza e pikave të forta, të dobëta, mundësive dhe kërcënimeve– Analiza SWOT, rezultatet e të cilave bëjnë të mundur formimin e një fushe alternativash strategjike dhe vlerësimin e secilës prej tyre nga pikëpamja e forcimit të konkurrencës së kompanisë.
- Analiza e rrezikut, e cila është e nevojshme për të kuptuar shkallën e ekspozimit të shoqërisë ndaj pasigurive faktorët e jashtëm. Thelbi i kësaj faze të analizës është identifikimi i rreziqeve, përcaktimi i faktorëve që i shkaktojnë ato dhe identifikimi i pasojave të mundshme të shfaqjes së tyre.
Rezultatet e analizës strategjike na lejojnë të krijojmë një pamje të besueshme dhe të plotë të asaj që po ndodh brenda dhe jashtë kompanisë, për avantazhet dhe disavantazhet e saj konkurruese, për mundësitë dhe kërcënimet e zhvillimit, si dhe shkallën e rrezikshmërisë së alternativave strategjike. Çdo alternativë në fund të fundit karakterizohet në aspektet e mëposhtme:
¾ drejtimet e zhvillimit: portofoli i njësive strategjike të biznesit, linja e produkteve, grupet e klientëve të synuar;
¾ thelbi i zhvillimit: modeli i biznesit, përqendrimi ose diversifikimi i biznesit, avantazhet konkurruese, prioritetet e zhvillimit;
¾ pikat e forta dhe të dobëta të kompanisë, mundësitë dhe kërcënimet e zhvillimit;
¾ burimet e zhvillimit: rritja e kapitalit të kapitalit dhe borxhit, bashkimet dhe blerjet, aleancat strategjike, ristrukturimi;
¾ vlerësimi i rreziqeve dhe shkalla e ndikimit të tyre në zhvillimin e kompanisë;
¾ përputhshmëria e alternativës strategjike me iniciativat strategjike dhe pritshmëritë e pronarëve dhe menaxherëve.
Bazuar në rezultatet e analizës, mund të merren vendime për zgjedhjen e alternativave strategjike, e cila është baza për vendosjen e qëllimeve.
Tabela 1 paraqet një matricë për kombinimin e teknikave të analizës strategjike me fazat e zhvillimit të strategjisë së një kompanie.
Tabela 1 – Përdorimi i teknikave të analizës strategjike në procesin e zhvillimit të strategjisë
| Metodologjitë e analizës strategjike | Fazat e zhvillimit të strategjisë | ||||
| Zhvillimi i vizionit dhe misionit | Zhvillimi i qëllimeve strategjike | Zgjedhja e një strategjie | Zbatimi i strategjisë | Vlerësimi i strategjisë | |
| Analiza PEST | + | + | + | ||
| Analiza SWOT | + | + | + | ||
| Analiza e industrisë dhe analiza konkurruese | + | + | + | + | + |
| Analiza e pozicionit | + | + | + | + | + |
| Analiza e burimeve (analiza SNW) | + | + | + | + | |
| Analiza strategjike e kostos | + | + | + | ||
| Diagnostifikimi i sistemit të kontrollit | + | + | + | + | |
| Diagnostikimi org. kulturës | + | + | + | + | + |
Zbatimi efektiv i analizës strategjike të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të kompanisë është i pamundur pa një mirëfunksionim sistemeve mbështetje informacioni . Në përgjithësi, burimet e informacionit ndahen në të jashtme dhe të brendshme. Tek burimet e jashtme përfshijnë dokumente legjislative dhe rregullatore, të dhëna statistikore, periodikë, literaturë ekonomike, vlerësime të ekspertëve të pavarur, informacione për tregjet, etj. TE burimet e brendshme përfshin kontabilitetin dhe kontabiliteti i menaxhimit dhe raportimi dokumentet përbërëse, dokumentacioni teknik, raportet e auditimit etj.
Vlerësimi krahasues Burimet e informacionit për analizën strategjike janë dhënë në tabelën 2.
Tabela 2 – Burimet e informacionit për analizën strategjike
| Burimet e informacionit | Karakteristike |
| 1. Informacioni i shpalosur zyrtarisht (raportet vjetore, etj.). | Ky është një nga burimet më të besueshme dhe më të plota. Disavantazhi është se vetëm ato të hapura zbulojnë zyrtarisht informacionin shoqëritë aksionare, dhe për analizë kompanitë e vogla do të duhet të kërkojmë mënyra të tjera. |
| 2.Statistikat zyrtare | Statistikat e qeverisë mund të mos përmbajnë të dhëna për disa lojtarë të rëndësishëm të tregut. Prandaj, statistikat janë të dobishme jo aq më vete, por në lidhje me tendencat e përgjithshme të tregut dhe informacionin e marrë në mënyra të tjera. |
| 3. Shtypi i brendshëm i ndërmarrjes | Kompanitë e mëdha shumë shpesh ata postojnë në faqen e tyre të internetit numra të gazetës së korporatës të përgatitur nga punonjësit e kompanisë. Ata ngrenë çështjet më urgjente. Zakonisht ato janë të vështira për t'u identifikuar gjatë intervistave me specialistë kryesorë të kompanive, por këtu ato paraqiten në formë të përfunduar. |
| 4. Publikime në shtyp (analiza, lajme). | Rëndësia e këtij burimi shpesh nënvlerësohet, megjithëse ndonjëherë ju lejon të gjeni informacione plotësisht të klasifikuara. Për më tepër, ky burim informacioni është shumë i mirë për njohjen paraprake me situatën në industri dhe ju lejon të kuptoni specifikat themelore të biznesit, problemet dhe tendencat kryesore të tij. |
| 5. Konkurrentët | Ata janë interesant, para së gjithash, për vlerësimet e tyre për tregun, si i pozicionojnë produktet e tyre, çfarë metodash përdorin për t'i promovuar ato dhe për të stimuluar shitjet. Ndonjëherë është e pamundur të merret informacion drejtpërdrejt prej tyre, dhe më pas mund të përdoren opsione të ndryshme. Mënyra më e arritshme është të veproni në emër të blerësit. Burimet indirekte të informacionit mund të jenë fushatat reklamuese konkurrentët, informacione nga kompanitë e shërbimit dhe transportit që u shërbejnë atyre etj. |
| 6. Ekspertët e tregut | Përveç kompanive konkurruese, ka sasi e madhe ekspertë të ndryshëm të industrisë: institute kërkimore, shoqata të ndryshme, klientë të mëdhenj. e tyre tipar kryesor dhe avantazhi është se ata e shohin situatën në industri në tërësi dhe mund ta kuptojnë qartë veçoritë e përgjithshme dhe tendencat. |
| 7. Ekspozitat | Ato ju lejojnë të krijoni shpejt kontakte dhe të mblidhni të dhëna për lojtarët kryesorë në industri. Ato janë të mira sepse mund t'i shihni të gjitha kompanitë që ju interesojnë menjëherë në një faqe. Për më tepër, ata zakonisht janë të prirur për të komunikuar dhe janë të gatshëm të ndajnë informacione. |
| 8. Shoqatat e industrisë, informacion. portaleve | Si rregull, ato përmbajnë informacion të mjaftueshëm cilësi të lartë përgatitur nga specialistë, mirë njohuri për veçoritë industrinë tuaj. Ky është një burim i mirë dhe i besueshëm informacioni. |
| 9. Analitika e blerjes | Studime të ndryshme tani janë paraqitur shumë gjerësisht në treg. Përdorimi i tyre - alternativë e mirë sjellje e pavarur analiza e tregut, por ka një sërë kufizimesh domethënëse. Kur blini një studim, duhet të jeni të sigurt që ai përmban informacionin e nevojshëm. Një problem tjetër mund të jetë cilësia e informacionit të disponueshëm në raport. Përpiquni të sqaroni se si mund të merrni përgjigje për këto pyetje përpara se të blini kërkimin.” |
Me rëndësi të veçantë midis burimeve të informacionit të jashtëm janë rezultatet e hulumtimit dhe parashikimet e ekspertëve të pavarur të specializuar në një industri të caktuar.
Pyetje për vetëkontroll
- Përcaktoni vendin e analizës strategjike në sistemin e përgjithshëm të menaxhimit strategjik.
- Cilat janë iniciativat strategjike?
- Cilat faza të analizës strategjike mund të dallohen?
- Emërtoni metodat kryesore për kryerjen e analizave strategjike. Si lidhen ato me fazat e zhvillimit të strategjisë?
- Çfarë burimesh informacioni dini për kryerjen e analizave strategjike? Përshkruani ato.
