Shtëpi › Blerja e apartamenteve › Shembuj KPI për menaxherët e zhvillimit. Ne po zhvillojmë KPI për një menaxher shitjesh. Shembuj të vërtetë. KPI gjithëpërfshirëse

Shembuj KPI për menaxherët e zhvillimit. Ne po zhvillojmë KPI për një menaxher shitjesh. Shembuj të vërtetë. KPI gjithëpërfshirëse

KPI (Treguesit kryesorë të performancës) - "treguesit kryesorë të performancës", por më shpesh përkthehen si "treguesit kryesorë të performancës". KPI është një nga mjetet me të cilat mund të analizoni se sa efektivisht punon stafi për të arritur qëllimet e kompanisë.

Treguesit KPI shpesh përdoren nga kompani më të mëdha (jo ku pronari, drejtori, shitësi dhe ngarkuesi janë i njëjti person), por anasjelltas, kur kompania ka numër i madh punonjësit dhe degët. Përdorimi i "kipiai" thjeshton shumë monitorimin e performancës së të gjitha departamenteve të kompanisë. Pasja e treguesve kyç të performancës na jep mundësinë për të menaxhuar procesin dhe për të bërë ndryshime në të. Vendosni objektiva për stafin dhe motivoni ata për t'i arritur ato.

Le të shohim një shembull të treguesve kryesorë të performancës. Ju jeni pronari dyqan i madh pajisje shtëpiake dhe ju keni 12 menaxherë shitjesh në stafin tuaj. Performanca e secilit menaxher për muajin mund të vlerësohet sipas kritereve të mëposhtme:

sa % e klientëve me të cilët menaxheri ka komunikuar kanë bërë një blerje;
faturë mesatare klientët;
përmbushja e planit të shitjeve (për shembull, kufiri minimal mujor është 350,000 rubla, dhe paga e menaxherit do të varet nga përqindja me të cilën ai tejkalon planin);

Nëse, për shembull, ju duhet të shesni blenderë të një modeli të caktuar, mund të vendosni një plan për secilin menaxher prej të paktën 5 njësive nëse më shumë, atëherë për çdo njësi "shtesë" shitësi merr 3% të kostos së tij. Kështu, arrihet qëllimi për të shitur një produkt të caktuar dhe për të motivuar menaxherët për ta bërë këtë. Siç tregon praktika, numri optimal i kritereve të KPI për një punonjës është nga 5 në 8.

2. Llojet dhe parimet e KPI

Llojet e treguesve kryesorë të performancës:

Rezultati KPI – tregues sasiorë dhe cilësorë të rezultateve;
Kosto KPI – shuma e shpenzimit të burimeve;
KPI i funksionimit - sa mirë përputhet procesi i ekzekutimit me algoritmin e vendosur;
KPI-të e performancës janë tregues të prejardhur që karakterizojnë marrëdhënien midis rezultatit të marrë dhe kohës së shpenzuar për ta marrë atë;
KPI-të e efikasitetit (treguesit e performancës) janë tregues të përftuar që karakterizojnë raportin e rezultateve të marra me shpenzimin e burimeve.

Ka parime që duhen ndjekur gjatë zhvillimit të treguesve kryesorë të performancës. Kostot e matjes së treguesve të performancës nuk duhet të tejkalojnë përfitimet e menaxhimit nga përdorimi i treguesit. Ju nuk do të punësoni një person që do të llogarisë numrin dhe kohëzgjatjen e telefonatave të menaxherit, rezultati nuk do të justifikojë kostot. Për një rezultat më të saktë dhe mundësinë e krahasimit, treguesit duhet të jenë të matshëm dhe sa më të thjeshtë, të kuptueshëm në mënyrë të barabartë nga çdo departament, në mënyrë që të shmangen dezinformatat. Dhe, më e rëndësishmja, KPI-të janë të nevojshme nëse nuk bëjmë asgjë bazuar në rezultatet e matjes së tyre, atëherë në këtë rast ato janë të pakuptimta.

3. Të mirat dhe të këqijat e KPI-ve

Përparësitë kryesore të KPI përfshijnë:

drejtësia, transparenca dhe krahasueshmëria e rezultateve (menaxhmenti dhe stafi shikojnë se kush punon dhe sa fiton);
rregullimi i punës së punonjësit sipas treguesit të vonesës;
përfshirja e personelit në arritjen e qëllimeve të ndërmarrjes;
kontrollin e cilësisë së kryerjes së detyrave.

Pavarësisht gjithçkaje aspektet pozitive Sistemet KPI nuk janë universale. Jo të gjithë treguesit në punën e personelit mund të maten në mënyrë sasiore, dhe për këtë arsye çdo biznes ka mënyrat e veta të vlerësimit të efikasitetit, dhe për t'i gjetur ato do t'ju duhet kosto të larta koha, puna dhe financat.

4. Si të llogaritet KPI. Shembull

Nuk ka asnjë formulë të vetme për llogaritjen e KPI, pasi secila kompani ka specifikat e veta dhe, për rrjedhojë, "kipiai" e saj. Le të shohim shembullin e llogaritjes pagat menaxheri i shitjeve duke marrë parasysh KPI-të e tij në dyqanin online Kotelok. Çmimi 7000 rubla. + 2% nga shitjet personale (800,000*0.02=16,000 rubla) + bonus për përmbushjen e planit për numrin e klientëve të rinj (2,000 rubla) + bonus për përmbushjen e planit të ndërmarrjes (për shembull, plani është përmbushur 100% - 5,000 rubla , me 70% - 3,500 rubla) në rastin tonë, me 80% - 4,000 rubla. Në total, në fund të muajit menaxheri do të marrë një pagë prej 29,000 rubla. Ky sistem numërimi i motivon menaxherët të shesin tashmë klientët ekzistues

dhe të tërheqë të reja.

5. Çfarë janë KPI-të në shitje

Në fushën e shitjeve, treguesit kryesorë kryesorë të performancës për menaxherin e shitjeve dhe departamentin e shitjeve janë: 1. Vëllimi i shitjeve.

2. Numri i shitjeve. Numri i klientëve që kanë bërë një blerje (numri i faturave).

3. Trafiku. Numri i klientëve që mësuan për produktin tuaj janë blerës potencialë. Sigurisht, tërheqja e trafikut është detyrë e tregtarëve, por vetë shitësi mund të ndikojë gjithashtu në fluksin e klientëve, për shembull, përmes fjalës në gojë.

4. Fatura mesatare. Ai zbatohet për të inkurajuar menaxherin për të shitur produkte shtesë. Për shembull, blini një pjatë qelqi rezistente ndaj nxehtësisë ose enë pjekjeje për furrën.

Ju mund të zhvilloni vetë një sistem KPI, por kjo do të kërkojë shumë përpjekje dhe më shumë se një qen për të ngrënë. Shumica kompanitë e mëdha Megjithatë, ata preferojnë t'ua besojnë ndërtimin e sistemit "kipiai" profesionistëve me përvojë të gjerë në këtë fushë. Nëse keni nevojë për ndihmë për zbatimin e KPI-ve në kompaninë tuaj, ju lutemi na kontaktoni, ne do të jemi të lumtur t'ju ndihmojmë!

Në kushtet e konkurrencës së ashpër të tregut, më së shumti çështje aktuale për drejtuesit e kompanisë është rritja e shitjeve. Ky problem mund të zgjidhet duke u zhvilluar mënyra inovative stimulimin dhe motivimin e personelit, si dhe metodat për vlerësimin e efektivitetit të aktiviteteve të tyre. Faktori i fundit i kushtohet vëmendje sot vëmendje të veçantë.

Organizimi i aktiviteteve

Një menaxher shitjesh është një figurë e rëndësishme në çdo kompani. Është ky specialist që siguron mirëqenien financiare të organizatës. Detyra e tij kryesore është të optimizojë vëllimin e shitjeve.

Përpjekjet e punonjësit kanë për qëllim tërheqjen e klientëve të mundshëm dhe ruajtjen e interesit të blerësve realë. Funksionet kryesore janë negociatat me konsumatorët, lidhja e kontratave me ta.

Vlerësimi i performancës

Zgjedhja e qasjeve për të analizuar performancën e departamentit të shitjeve varet nga mundësitë financiare organizimi, natyra e marrëdhënieve brenda tij, cilësia e menaxhimit të departamentit.

Fazat

1. Analiza e situatës aktuale.

Krahasimi i treguesve të nivelit të shitjeve për një periudhë të caktuar me vendosjen e faktorëve që ndikojnë në luhatjet e tij. Faktorët e jashtëm për uljen e shitjeve përfshijnë:

rënie sezonale e kërkesës për mallra;
humbjet e imazhit të kompanisë;
rritja e konkurrencës në treg;
kriza financiare, ekonomike dhe politike.

Faktorët e brendshëm që ulin efikasitetin e punës mund të jenë si më poshtë:

mungesa e personelit ose riorganizimi i papërshtatshëm;
ulje e cilësisë së produktit dhe/ose nivelit të shërbimit;
gabime në strategjinë e zhvillimit të departamentit;
mungesa e fondeve të destinuara për qëllime reklamimi;
konfliktet ndërpersonale brenda organizatës;
sistemi joefektiv i motivimit ose stimujve për punonjësit;
niveli i ulët i kompetencave të specialistëve;
vështirësitë e hasura gjatë shitjes së mallrave.

2. Përcaktimi i marrëdhënies ndërmjet vëllimit total të shitjeve dhe profesionalizmit të menaxherëve.

3. Identifikimi i nivelit kompetent të çdo drejtuesi dhe punonjësi.

4. Zhvillimi i mënyrave të reja për përmirësimin e shkrim-leximit profesional të shitësve.

5. Trajnimi i personelit, rritja e produktivitetit të proceseve të biznesit

Metodat

Gama e mjeteve për vlerësimin e punës së shitësve është mjaft e gjerë. Le të veçojmë më efektivet prej tyre:

Vëzhgimi brenda organizatës - analiza e regjistruar bisedat telefonike me klientët potencial, ndjekja e negociatave, testimi dhe pyetja e punonjësve, anketat e klientëve.
Operacioni “Mistery Client” është futja në mjedisin e punës së një personi të trajnuar posaçërisht, i cili vepron si blerës, duke përcaktuar nivelin e pajtueshmërisë profesionale të menaxherit.
Metoda "360 gradë" është sigurimi i informacionit në lidhje me sjelljen e një specialisti në një proces real biznesi nga të gjithë pjesëmarrësit e tij: klientët, kolegët, menaxherët.
Një rast biznesi është një problem me disa të panjohura që është sa më afër një situate tipike pune.
Metodologjia për vlerësimin e automatizuar të treguesve kyç të performancës (KPI).

Kriteret

Këta tregues zakonisht ndahen në tre grupe:

Treguesit e performancës:
— vëllimi aktual i shitjeve/fitimi bruto, pjesa e tyre në treguesit e planifikuar;
— baza aktive e klientëve/numri ditor i thirrjeve/numri i klientëve të rinj dhe të humbur;
— cilësia e aktiviteteve me të arkëtueshmet.
Kriteret për vlerësimin e karakteristikave personale:
— aktivitet;
- kreativiteti;
- përgjegjësia;
- zell;
- iniciativa;
- fleksibilitet;
- aftesi komunikuese;
- ambicioziteti.
Treguesit për vlerësimin e aftësive profesionale:
- aftësia për të mësuar dhe për të marrë vendime
- aftësi bindëse;
— suksesi i prezantimeve dhe negociatave;
— fokusi ndaj klientit.

Qendra e vlerësimit

Kjo metodologji gjithëpërfshirëse njihet si më e thelluara, pasi ju lejon të vlerësoni jo vetëm sukseset aktuale të një menaxheri, por edhe potencialin e tij.

Qendra e vlerësimit përfshin testimin e punonjësve dhe lojëra biznesi. Ato u janë besuar trajnerëve profesionistë të biznesit.

Bazuar në rezultatet e një sërë aktivitetesh vlerësimi, hartohet një raport i detajuar, duke pasqyruar efektivitetin e të gjithë ekipit dhe secilit punonjës individualisht. Bazuar në këto të dhëna, menaxheri i divizionit harton planifikimi strategjik zhvillimi i departamentit të shitjeve.

Treguesit e performancës së departamentit të shitjeve dhe shitësve– kjo është pika fillestare në vlerësimin e performancës së departamentit të shitjeve. Vetëm falë këtyre treguesve mund të themi se sa e suksesshme ka qenë puna gjatë periudhës raportuese.

Për të kuptuar se sa efektivisht funksionon departamenti i shitjeve në tërësi dhe secili shitës në veçanti, ju duhet vlerësojnë treguesit sasiorë dhe cilësorë të performancës departamenti i shitjeve dhe shitësit.

Treguesit sasiorë të performancës së departamentit të shitjeve dhe shitësve

të ardhurat e arritura nga shitjet;
duke bërë një fitim;
vëllimi i shitjeve për klient të mundshëm;
vëllimi i shitjeve për klient aktual;
numri i porosive për periudhën;
vëllimi i shitjeve për konsumatorët e rinj;
numri i konsumatorëve të rinj.

Ju lutemi vini re se të gjithë këta tregues janë të lidhur me produktet e shitura. Ekzistojnë tregues të tjerë sasiorë të performancës që përfshijnë:

numri i kontakteve me konsumatorët;
numri i kontakteve për klient potencial;
numri i kontakteve për klient aktual.

Ky informacion bën të mundur përcaktimin e:

raporti ndërmjet të ardhurave nga shitjet dhe numrit total të kontakteve me klientët;
raporti ndërmjet fitimit dhe numrit total të kontakteve me klientët;
raporti ndërmjet numrit të porosive të marra dhe numrit total të kontakteve me klientët (efikasiteti i komunikimit).

Këto marrëdhënie ndihmojnë në përgjigjen e pyetjeve të mëposhtme:

A ishte në gjendje shitësi të arrinte nivelin e planifikuar të shitjeve?
A ndikon në fitimet arritja e vëllimit të planifikuar të shitjeve?
A ka dështuar shitësi apo përfaqësuesi i shitjeve vëllimi i planifikuar i shitjeve duke u ofruar klientëve zbritje të paarsyeshme të larta?
A shpenzon shitësi kohë të mjaftueshme duke ndjekur me klientët e mundshëm?
Deri në çfarë mase është e justifikuar puna me klientët e mundshëm bazuar në numrin e porosive të marra prej tyre?
A është mjaftueshëm komunikimi i përfaqësuesit të shitjeve me perspektivat gjatë një periudhe kohore?
A ka përfaqësuesi i shitjeve kontakte të mjaftueshme të përsëritura me klientët nëpër kategori të ndryshme?
A po i kushton shumë vëmendje shitësi klientëve me potencial të ulët?
Si ndikon numri i negociatave të kryera në shifrat e shitjeve?
A e përmbush shitësi objektivin e tij të shitjeve përmes një numri të madh porosish të vogla apo një numri të vogël porosish të mëdha?
A është fitimi për porosi i mjaftueshëm për të justifikuar sasinë e punës për klientin?

Shumë prej treguesit e listuar tregoni për arsyet e mundshme për të cilat shitësi nuk mund të arrijë atë që i është caktuar.

Ndoshta shitësi është dembel, dhe për këtë arsye numri i kërkuar i kontakteve me klientët e mundshëm nuk ndodh. Ndoshta shkalla e kontakteve të përfunduara është mjaft e kënaqshme, por efektiviteti i tyre (raporti midis vëllimit të shitjeve dhe numrit total të kontakteve) është mjaft i ulët. Kjo mund të tregojë një mangësi formimi profesional. Ndoshta shitësi shpenzon shumë kohë duke folur me klientët ekzistues dhe duke mos shpenzuar mjaftueshëm kohë me klientët e mundshëm.

Treguesit cilësorë të performancës së departamentit të shitjeve dhe shitësve

Menaxheri i shitjeve duhet gjithashtu të vlerësojë treguesit e cilësisë së departamentit të shitjeve dhe shitësve. Ky është informacion më subjektiv dhe mund të merret kur menaxheri i shitjeve vëzhgon punën e punonjësve. Për të identifikuar treguesit e performancës së cilësisë përdoren disa parametra.

Aftësitë dhe aftësitë e shitjes:

Vendosja e kontaktit me konsumatorin dhe thellimi i mirëkuptimit të ndërsjellë.
Aftësia për të bërë pyetjet e duhura dhe për të identifikuar nevojat.
Cilësia e prezantimeve të shitjeve.
Përdorimi i mjeteve ndihmëse vizuale.
Aftësia për të kapërcyer kundërshtimet.
Aftësia për të mbyllur një transaksion me një shitje.

Mirëkuptimi i ndërsjellë me konsumatorin:

Sa mirë e perceptojnë konsumatorët një shitës të caktuar?
Sa të kënaqur janë konsumatorët me shërbimin, rekomandimet e marra dhe besueshmërinë e shitësit?
Sa shpesh ankohen konsumatorët për performancën e një shitësi?

Organizimi i punës. Niveli i organizimit të punës varet nga sa mirë kryen shitësi funksionet e mëposhtme:

përgatitet për komunikim;
organizon rrugë udhëtimi për të humbur një minimum kohe;
kontribuon ndryshimet e fundit në raportet e konsumatorëve;
kryen një analizë të aktiviteteve të saj për të identifikuar mangësitë dhe për të punuar për eliminimin e tyre.

Njohuri për produktin:

sa mirë shitësi e njeh produktin e tij, vetitë e tij konsumatore, përfitimet, metodat e aplikimit;
sa mirë i njeh shitësi produktet e konkurrentëve, përfitimet e tyre dhe metodat e promovimit;
të fortë dhe dobësitë në ofertën tuaj dhe të konkurrentëve tuaj.

Bashkëpunimi dhe etika e punës. Kjo cilësi dëshmohet nga mënyra se si një punonjës:

i përgjigjet qëllimeve të menaxherit të shitjeve dhe propozimeve të tij për të përmirësuar performancën e shitësit;
u përgjigjet sugjerimeve të bëra për të përmirësuar shitjet e tij;
merr iniciativën në mënyrë të pavarur.

Kushtojini vëmendje të veçantë këtyre treguesve, pasi këto janë kriteret me të cilat mund të vlerësoni punën tuaj dhe punën e kolegëve tuaj. Përvoja tregon se menaxherët kompanitë e vogla përpiquni të mbani parasysh treguesit e cilësisë, ndërsa menaxherët e kompanive të mëdha, si rregull, i paraqesin ato në një formë më formale, për shembull, në.

Shkalla e kontrollit mbi departamentet e shitjeve mund të varet gjithashtu nga kultura e kompanisë punëdhënëse. Shumë evropiane dhe kompanitë amerikane janë të fokusuar në realizimin e fitimit dhe për këtë arsye mbështeten në mekanizmat e kontrollit sasior - vëllimi i shitjeve dhe fitimi. Shumë kompani në Japoni dhe vende të tjera aziatike përdorin metoda më pak formale dhe jo sasiore të vlerësimit.

Rezultatet e treguesve të performancës së departamentit të shitjeve dhe shitësve

Menaxheri i shitjeve duhet t'i përgjigjet rezultateve të marra gjatë vlerësimit të performancës së shitësve. Ekspertët ofrojnë katër skenarë me pasoja të ndryshme:

Tregues të mirë sasior dhe cilësor

Përgjigja e duhur do të ishte lavdërimi dhe shpërblimi monetar. Nëse është e mundur, përfaqësuesi i shitjeve mund të aplikojë për një promovim.

Tregues të mirë sasior dhe të keq cilësor

Rezultatet e mira cilësore sugjerojnë se shitësi ka aftësi të përgjithshme për shërbimin ndaj klientit, por disa aspekte të kontrollit të cilësisë mund të kërkojnë udhëzime dhe komunikim të duhur të standardeve dhe kërkesave të kompanisë.

Tregues të dobët sasior dhe cilësor të mirë

Nëse inputet e mira cilësore shoqërohen me rezultate të dobëta sasiore në një vlerësim, duhet të identifikohen arsyet specifike dhe të bëhet puna e duhur me atë shitës. Arsyet e mundshme për rezultate të dobëta mund të jenë mungesa e këmbënguljes, zotërimi i dobët i teknikave të mbylljes ose kontakti i pamjaftueshëm me konsumatorët.

Tregues sasiorë të dobët dhe cilësi të dobët

Identifikimi i zonave problematike në këtë situatë kërkon diskutim serioz. Mund të nevojitet trajnim ose trajnim i avancuar. Në disa situata, mund të jetë e nevojshme të disiplinoni ose pushoni shitësin ose përfaqësuesin e shitjeve.

Në mënyrë që sistemi i vlerësimit dhe kontrollit të funksionojë në mënyrë efektive, është e rëndësishme që ekipi i shitjeve të kuptojë saktë qëllimin e tij. Ky sistem duhet të përdoret dhe të perceptohet si një mjet për të ndihmuar shitësit të përmirësojnë performancën e tyre. Në të vërtetë, vetë treguesit sasiorë të prodhimit mund të përdoren si bazë për arritjen e qëllimeve.

KPI (Treguesit kryesorë të performancës) – treguesit kryesorë të performancës. KPI në shitje ndihmon në përcaktimin e cilësisë së punës jo vetëm të secilit punonjës, por edhe të kompanisë në tërësi. Është KPI ai që duhet të jetë matësi i vetëm i kostos së punës dhe treguesit të performancës për çdo degë/departament/divizion/grup pune.

Duke ditur se çfarë KPI duam të arrijmë nga menaxherët e shitjeve në përgjithësi, ne mund të menaxhojmë të gjithë procesin e shitjeve: të bëjmë ndryshime në gypin e marketingut, të ndikojmë në efikasitetin dhe të përmirësojmë sistemin e motivimit të stafit.

Treguesit e performancës duhet të jenë të matshëm, të thjeshtë dhe po aq të kuptueshëm për të gjithë, rezultatet e të cilëve do të përcaktohen nga një tregues specifik.

Llojet kryesore të KPI-ve

Rezultatet e KPI - tregues sasiorë dhe cilësorë të rezultateve
Kosto KPI – shuma e kostove të burimeve
KPI operative – deri në çfarë mase ndiqen proceset e vendosura
KPI e performancës - raporti i burimeve të investuara me rezultatin përfundimtar

Llogaritja e KPI-ve duhet të justifikohet nga përfitimet e matjeve të tij. Këta tregues duhet të ndikojnë vërtet në procesin e shitjes dhe të varen nga veprimet e njerëzve të veçantë.

KPI në shitje: 7 udhëzime kryesore

KPI në shitje: llogaritja e treguesve

Ju duhet të kuptoni se rezultatet e shkëlqyera vijnë nga përpjekjet e vogla, të kryera në mënyrë sistematike dhe në sasi të mëdha. E njëjta gjë me transaksionet. Shumë varet nga sa telefonata bëhen në baza ditore, mbahen takime, oferta komerciale, faturimi etj.

Kjo është arsyeja pse numri i të gjitha këtyre veprimeve ditore duhet të llogaritet paraprakisht, t'u komunikohet menaxherëve dhe të përshtatet për sistemin KPI në shitje. kompani specifike. Është mjaft e qartë se kontrolli vetëm i asaj që ndodh në hyrje () dhe më pas në dalje (pagesë) nuk është qartësisht e mjaftueshme.

Si të llogaritni treguesit e performancës?

1. Mblidhni të dhëna: pjesa e fitimit në të ardhurat, madhësia e çekut mesatar, nga aplikimi në pagesë, normat e konvertimit ndërmjet fazave.

2. Analizoni rezultatet e periudhave të mëparshme, llogaritni kthimin e mundshëm nga fushatat e planifikuara të marketingut, merrni parasysh sezonalitetin dhe të tjera faktorët e jashtëm në mënyrë që të parashikohen saktë fitimet. Në fund të fundit, është kjo shifër që përcakton treguesit e aktivitetit ditor për një sistem KPI të plotë në shitje.

3. Sapo të kuptoni fitimin, vazhdoni me llogaritjet e thjeshta matematikore. Dhe gjëja e parë që do të merrni janë të ardhurat. Është e lehtë të llogaritet kur e di fitimin e parashikuar dhe pjesën e tij në qarkullim.

4. A janë llogaritur të ardhurat? Tani le të kuptojmë se sa pagesa duhet të bëhen për ta mbyllur atë. Këtu na duhet treguesi mesatar i kontrollit. Le të ndajmë shumën e të ardhurave me të: numri i transaksioneve të suksesshme = të ardhurat / kontrolli mesatar.

6. Pas kësaj, bazuar në konvertimin e ndërmjetëm ndërmjet fazave, mund të zbuloni numrin total të veprimeve që departamenti do të duhet të kryejë gjatë gjithë periudhës së planifikimit për të arritur fitimin e planifikuar.

8. Rishpërndani ngarkesën e punës midis punonjësve në varësi të konvertimit të tyre personal.

9. Krahasoni rezultatet tuaja me standardet e punës në industri (i rendisim më poshtë). Nëse ajo që arrini është brenda këtyre standardeve, atëherë kjo do të thotë se keni qenë realist.

10. Ne prezantojmë disa nga treguesit më “ndikues” të aktivitetit ditor si tregues kyç të performancës.

Cilat standarde të punës ekzistojnë?

Le të japim disa udhëzime. Duke i përdorur ato, si një provë lakmusi, mund të kontrolloni se sa realist keni qenë në parashikimet dhe kërkesat tuaja. Numri i takimeve dhe telefonatave ndryshon nga segmenti në segment dhe varet nëse shitësit tuaj i kombinojnë këto 2 lloje aktivitetesh.

Numri i takimeve

25 takime në sektorin e FMCG
8 takime me pakicë
2 takime B2B me kusht që të mos ketë thirrje
1 takim në B2B, nëse ka telefonata

Numri i thirrjeve

250 thirrje me pakicë
150 thirrje në tregun masiv
100 thirrje drejt B2B, sektorit të biznesit të vogël dhe të mesëm
50 thirrje drejt B2B, sektorit të biznesit të mesëm dhe të madh
15 telefonata në ditë në varësi të takimeve

Nëse përdorni informacionin e mësipërm, do të jeni në gjendje të vendosni treguesit tuaj të performancës: fatura mesatare, trafiku për departamentin e marketingut, aktiviteti ditor i menaxherëve, konvertimi nga kryesimi në marrëveshje, etj.

KPI në shitje: zbatimi në biznes

Risi të tilla në një kompani duhet të futen vetëm kur të keni krijuar një sistem transparent dhe të kuptueshëm për vlerësimin e KPI-ve në shitje. Përndryshe, mund të hasni në rezistencë të fortë nga drejtuesit për të punuar sipas rregullave të reja, duke përfshirë refuzimin për të punuar dhe largimin nga puna.

Është e nevojshme t'u transmetohen vartësve përfitimet e zbatimeve të tilla. Menaxherët duhet të kuptojnë qartë se si do të vlerësohen dhe çfarë saktësisht mund të bëjnë ata vetë për të ndikuar në këta tregues.

Shitësi duhet të ndikojë drejtpërdrejt në KPI. Për shembull, nëse vendosni KPI-në e menaxherit të jetë fitimi i kompanisë, kjo nuk ka gjasa të motivojë disi punonjësin të punojë më mirë.

Thjesht sepse shitësi nuk është fizikisht në gjendje të ndikojë në këtë tregues. Në fund të fundit, KPI-të e fitimit ndikohen nga shumë faktorë që nuk varen nga menaxheri. Për shembull, marzhi ose cilësia e gypit të marketingut të ndërtuar.

Por, për shembull, vëllimi i të ardhurave ose kontrolli mesatar janë KPI mjaft të kuptueshme, të cilat varen nga efikasiteti i shitësit.

Pse të zbatoni KPI:

Motivimi i punonjësve
Krijimi i një sistemi transparent për vlerësimin e rezultateve dhe shpërblimeve
Përfshirja e menaxherëve në arritjen e qëllimeve të kompanisë
Kontrolli i cilësisë së proceseve të shitjes

KPI në shitje: sistemi i motivimit

Në kompani, ekzistojnë dy mënyra për të stimuluar stafin: materiale () dhe jomateriale

Por taktika të tilla do të jenë të gabuara. Në fund të fundit, kompania ka për detyrë të shesë të gjithë gamën, të zhvillojë dhe zgjerojë bazën e klientit, punë me porosi (çmim më i lartë). Prandaj, do të ishte e saktë të përcaktohen treguesit kryesorë të performancës që do të ndihmojnë në zgjidhjen e problemeve të listuara. Mund të jetë:

Shitja e një game të caktuar mallrash
Rritja e numrit të klientëve
Rritja e kontrollit mesatar
mallra me porosi.

Më shumë më shumë ide dhe shembuj për këtë temë do të merrni në tonën.

Ne kemi shqyrtuar KPI-të kryesore me të cilat duhet të vlerësohen menaxherët tuaj. Rishikoni standardet tuaja për vlerësimin e cilësisë së punës dhe sistemin tuaj të motivimit të punonjësve. Bëni ndryshimet e nevojshme në biznesin tuaj.

Vetëm 5% e të punësuarve në kompani punojnë shkëlqyeshëm, po i njëjti numër punojnë dobët dhe pjesa tjetër ka nevojë rregulla të caktuara lojëra. Një nga këto rregulla është Sistemi KPI. Ekspertët e tregut pohojnë se futja e KPI në një ndërmarrje mund të rrisë fitimet me 30%. Le të kuptojmë se si të arrijmë rezultate të tilla.

Rezultatet e zbatimit dhe motivimit të personelit në departamentin e shitjeve

Sigurisht, secila kompani ka përvojën dhe metodat e veta të të bërit biznes, të cilat me shumë mundësi janë efektive dhe progresive, kështu që nëse i arrini qëllimet tuaja, atëherë nuk ka nevojë të ndryshoni asgjë. Gjithashtu nuk ka gjasa të zbatohet KPI për menaxherin e shitjeve në një ndërmarrje të vogël ku numri i punonjësve nuk i kalon 30 persona dhe menaxheri ka gjithmonë mundësinë të takohet me të gjithë një ose dy herë në muaj, të qartësojë qëllimet dhe të rregullojë mënyrat për t'i arritur ato.

Treguesit kryesorë të performancës (treguesit kryesorë të performancës, KPI) janë një sistem që i jep një kompanie mundësinë për të vlerësuar gjendjen e saj, ndihmon në analizimin e zbatimit të strategjisë dhe gjithashtu lejon monitorimin veprimtarinë e biznesit punonjësit në kohë reale.

Zbatimi i një sistemi KPI do të kërkojë kohë serioze, përpjekje emocionale dhe fizike nga ana e menaxherëve. Objektivisht do të hasni gabime dhe përllogaritje të gabuara, demotivim të mundshëm të punonjësve e deri në largime nga puna. Për të kryer ndryshime, përpjekjet e një lideri nuk janë të mjaftueshme, duhet të ketë një ekip njerëzish me të njëjtin mendim të gatshëm për ndryshim. Prandaj, nëse një ekip i tillë nuk mund të formohet, atëherë nuk ka kuptim të fillojmë ndryshime.

KPI për menaxherin e shitjeve

Në vitin 2010, menaxhmenti i kompanisë sonë vendosi të prezantojë KPI në departamentin e shitjeve në mënyrë që të bëjë më të parashikueshme fluksin e fondeve dhe rritjen e kompanisë. Ekziston një nevojë objektive për këtë, pasi pyetja e thjeshtë "Çfarë parashikimi të shitjeve për 2-3 muajt e ardhshëm me një probabilitet 75% përmbushje mund të japë departamenti tregtar?" menaxherët nuk mund të jepnin përgjigje as pas një ore. E gjithë puna ishte e paparashikueshme, dhe detyra kryesore që kompania duhej të zgjidhte ishte të arrinte një ekonomi të planifikuar.

Për të kuptuar nëse është e nevojshme të zbatoni një sistem KPI në ndërmarrjen tuaj, mund të aplikoni diagram i thjeshtë pranimi vendimet e menaxhmentit- analiza dhe vlerësimi i të mirat dhe të këqijave (Tabela 1). Me pluse nënkuptojmë avantazhet e zbatimit të sistemit, dhe me minus nënkuptojmë disavantazhet. Kushti i kërkuar puna në këtë fazë do të jetë justifikimi i pikave të vlerësimit, mbi të cilat bazohet nevoja për zbatimin e një ose një tjetër kriteri. Nëse një kriter është i rëndësishëm për sa i përket avantazheve apo disavantazheve, atëherë e vlerësojmë me një pikë. Nëse organizata ka zbatuar tashmë procese që lidhen me përfitimet, ose këto përfitime nuk janë të dukshme, atëherë ne i vlerësojmë ato me zero pikë. Ne gjithashtu u japim zero pikë mangësive nëse ato nuk janë kritike për organizatën ose mund të kompensohen. Më pas, ne përmbledhim pikat e përfitimeve dhe humbjeve dhe i krahasojmë ato me njëra-tjetrën. Ndryshimet janë të nevojshme për një kompani nëse avantazhet i tejkalojnë disavantazhet të paktën dy herë.

Zhvillimi dhe zbatimi i sistemit KPI

Detyra e zhvillimit dhe zbatimit të një sistemi të treguesve kryesorë të performancës për një kompani bie qartë në përkufizimin e një projekti, dhe në këtë rast hapi i parë është formimi ekipi i projektit. Procesi përbëhet nga dhjetë faza të njëpasnjëshme (figura).

Puna në pesë fazat e para bazohet në parimin e marrëdhënieve shkak-pasojë: arritja e qëllimit të organizatës duhet të jetë pasojë e arritjes së qëllimit nga secili punonjës. Në fakt, pas fazës së pestë, ne marrim një draft KPI për secilin pjesëmarrës në proces, pasi këto janë rezultatet e punës që duam të arrijmë dhe të cilat çojnë në arritjen e qëllimeve të korporatës. Kur përcaktoni qëllimet dhe objektivat e secilit punonjës, ka kuptim të kërkoni informacion nga terreni, si saktësisht dhe duke përdorur cilat mjete ky punonjës do të kontribuojë në kauzën e përbashkët. Kjo qasje do të bënte të mundur zbatimin e KPI-ve me më pak humbje kohe dhe zbutjen e reagimit negativ të ekipit ndaj kalimit në sistemin e ri.

Aktiv fazën tjetërështë e nevojshme të rregullohen proceset e biznesit të kompanisë në mënyrë që ato të lehtësojnë maksimalisht zbatimin e veprimeve të kërkuara. Në këtë rast, mund të rezultojë se sipas të ndryshme të brendshme dhe arsye të jashtme(mungesa e burimeve, mungesa e punonjësve me nivelin e kërkuar të njohurive dhe aftësive, zhvillimi i industrisë) proceset e kërkuara të biznesit nuk mund të ndërtohen ose kostot e zbatimit të tyre do të jenë të papajtueshme me rezultatin. Në këtë rast, në fazën e gjashtë kthehemi te qëllimi fillestar, e rregullojmë atë dhe kalojmë përsëri pesë fazat e para.

Faza e shtatë është zhvillimi i një sistemi të motivimit të punonjësve. Është e rëndësishme të mbani mend këtu se shpërblimi dhe mjetet e tjera (bonuset, stimujt jomaterialë) duhet të drejtojnë çdo anëtar të ekipit për të kryer veprime dhe për të zgjidhur detyrat prioritare për kompaninë.

Në fazën tjetër, kur u komunikoni punonjësve thelbin e ndryshimeve, është e rëndësishme që shumica e tyre të përfshihen në zbatimin e ndryshimeve aktive, përndryshe edhe sistemi më i zhvilluar do të mbetet përgjithmonë në letër.

Fazat e fundit- zbatimi dhe marrja e reagimeve.

Sistemi mund të nisë në modalitetin e testimit për dy deri në tre muaj me një kalim gradual në funksionimin e plotë ose në të gjithë kompaninë në të njëjtën kohë, ose ndarje të veçanta. Sigurisht, për të ruajtur marrëdhënien e qëllimeve midis shërbimeve të ndryshme të ndërmarrjes, preferohet që të gjithë të fillojnë menjëherë. Por nëse vendosni të filloni me njësitë drejtuese dhe gradualisht t'i përshtatni departamentet e tjera me to, atëherë duhet të kuptoni se kjo qasje mund të zbatohet vetëm në kompanitë e orientuara nga klienti që i ofrojnë klientit maksimumin e asaj që ai ka nevojë, dhe jo atë që ata munden. bëj. Në këtë rast, vlen të fillohet nga përcaktimi i KPI-ve të departamentit të shitjeve sipas skemës së përshkruar më sipër, por në fazën e tretë është e nevojshme të krijohen kërkesat e shërbimit tregtar për divizionet e tjera të kompanisë sipas treguesve të ndërlidhur me ato.

Cilado rrugë që zgjidhni, pasi sistemi të lansohet, anëtarët e ekipit të projektit duhet të mbledhin rregullisht informacione për çdo devijim nga ndryshimet e planifikuara dhe arsyet e devijimeve të tilla. Dhe bazuar në të dhënat e monitorimit, kryeni një "rregullim të imët" mujor të të gjithë sistemit dhe një herë në tremujor vlerësoni korrektësinë e marrëdhënieve të ndërtuara shkak-pasojë.

KPI në departamentin e shitjeve: gabimet dhe kurthet

Vendosja e qëllimeve të paarritshme. Sigurisht, qëllimet e organizatës duhet të përmbajnë një sfidë, por qëllimet joreale mund të pengojnë të gjithë sistemin dhe madje të diskreditojnë vetë idenë e KPI (probabiliteti për të arritur qëllimin duhet të jetë së paku 70-80%).

Mospërputhje treguesit e brendshëm treguesit e punonjësve dhe të departamenteve. Për shembull, nëse asortimenti i kërkuar përfshin shumë produkte me marzh të ulët, atëherë treguesi i menaxherit të shitjeve "arritja e kompleksitetit të shitjeve (shitjet e një asortimenti të caktuar) për 25% të klientëve" mund të bie ndesh me treguesin "arritje në 2012 rentabiliteti margjinal shitjet me 20%.”

Treguesit ndërlikojnë në mënyrë të panevojshme. Krijimi i KPI-së perfekte mund të marrë shumë kohë, por zhvillimi i metrikave të thjeshta do të ishte shumë më i shpejtë. Gjithmonë ka vend për të përmirësuar çdo sistem.

Shumë tregues. Besohet se një person nuk është në gjendje të kontrollojë ekzekutimin e më shumë se shtatë proceseve (±2) njëkohësisht. Ju mund të mos jeni dakord me këtë, por kur të zbatoni për herë të parë një sistem KPI, mund të vendosni nga tre deri në pesë detyra për një punonjës të zakonshëm dhe nga gjashtë në tetë për një menaxher. Në të ardhmen, kur sistemi të jetë plotësisht funksional, numri i detyrave mund të ndryshohet në një drejtim ose në një tjetër në varësi të aftësive specifike të secilit punonjës. Për shembull, sot në tonë departamenti tregtar Menaxheri i shitjeve ka pesë KPI: vëllimi i shitjeve, klientët e rinj (blerësit), shitja e kryqëzuar me shitjen lart, kërkimi dhe mbështetja e projekteve komplekse, mbajtja (organizimi) i seminareve teknike.

Treguesit e performancës lidhur me zhvillimin mungojnë. Detyra kryesore e menaxherëve të kompanisë është të sigurojnë përfitimin e saj në terma afatgjatë (përveç nëse, sigurisht, qëllimi është "madje një përmbytje pas nesh"). Prandaj, duhet të ketë KPI të lidhura si me funksionale ashtu edhe me synimet strategjike. Për shembull, kreu i një departamenti ka treguesin "krijimi i lidhjeve miqësore joformale me klientët Y" dhe menaxheri i shitjeve ka treguesin "kryerja e N seminareve trajnimi mbi produktin për punonjësit e klientëve të rregullt dhe të mundshëm".

Zbatimi i një sistemi të pakuptueshëm për punonjësit. Shumica e punonjësve kanë frikë nga ndryshimi dhe fillimisht e shohin atë si rrezik për uljen e nivelit të tyre të ardhurat e veta. Merrni reagimet dhe zgjidhni shumicën e çështjeve përpara se të fillojë zbatimi.

Mungesa e një mekanizmi të thjeshtë për llogaritjen e arritjeve të KPI për një punonjës. Kompleksiteti i llogaritjes së KPI-ve mund të anulohet efekt pozitiv nga zbatimi. Nëse një punonjës nuk mund të vlerësojë në mënyrë të pavarur shkallën në të cilën KPI janë arritur në kohë reale, sistemi nuk do të sjellë rezultatin e pritur. Sot, në fund të muajit, secilit prej punonjësve tanë i dërgohet një plan i KPI për muajin e ardhshëm. Në këtë mënyrë ai përgatitet mendërisht dhe përshtatet me punën, kupton dhe di se çfarë duhet të arrijë. Aktiv faza fillestare plani u dërgua në ditët e para të muajit aktual dhe specialisti humbi "akordimin me qëllimin" i duhej kohë për t'u përshtatur.

Mungesa e një mekanizmi për mbështetjen e sistemit të KPI nga ana e menaxherëve. Një rënie e vëmendjes nga menaxhmenti do t'u përcjellë punonjësve të kompanisë idenë se e gjithë kjo nuk është shumë e nevojshme dhe nuk është e rëndësishme. Prandaj, është e nevojshme që paraprakisht të vlerësoni me maturi gatishmërinë tuaj për të përkohshme dhe kostot materiale në fazën fillestare, vendosmëria për të përfunduar transformimin dhe për ta mbështetur atë në të ardhmen. Zbatimi i ndryshimit kërkon gjithashtu një sasi të caktuar vullneti dhe vendosmërie. Parimi i njohur “ashpërsia e ligjeve kompensohet nga mosrespektimi i tyre” nuk mund të lejohet të realizohet.

Rezultatet dhe motivimi i stafit

Një sistem KPI me cilësi të lartë duhet të përmbajë sa më shumë stimuj automatikë të integruar që të jetë e mundur që të sigurojnë që punonjësit t'i kushtojnë vëmendje dhe t'i vënë përpjekjet e tyre në drejtimet e duhura.

Në ditët e sotme, mjeti më i zakonshëm dhe efektiv i motivimit mbetet shpërblimi monetar. Sidoqoftë, nuk duhet të harrojmë metodat e paprekshme(kupat e sfidave, flamurët, flamujt, tabelat e nderit dhe arritjet e rezultateve, shpallja e falënderimeve me gojë dhe me shkrim, publikimi i arritjeve të punonjësve në komunikimet e brendshme (gazetë, faqe interneti), konkurset profesionale, pjesëmarrja e më të mirëve në grupet e punës për ndryshimet dhe mirëmbajtjen. funksionalitetin e sistemit KPI).

1. Duhet të ketë një lidhje të qartë, transparente midis bonusit dhe KPI për punonjësit. Shuma totale e të ardhurave të punonjësve duhet të ndahet në pjesë, njëra prej të cilave do të lidhet me arritjen e KPI-ve. Është e rëndësishme të mbani mend këtu se çdo sistem që lejon interpretimin e dyfishtë të rezultateve do të demotivojë ekipin.

2. Bonuset duhet të shoqërohen vetëm me ata tregues mbi të cilët punonjësi mund të ketë një ndikim të drejtpërdrejtë. Është e qartë se rritja e nivelit të përgjithshëm të pagesës në organizatë shoqërohet edhe me një rritje të fitimit neto. Dhe megjithëse çdo punonjës ndikon drejtpërdrejt ose indirekt në ndryshimet në fitimin e kompanisë, ai ende nuk duhet të lidhet me të fitimi neto KPI i një sekretari ose ngarkuesi.

3. Pesha e një KPI specifike duhet të korrespondojë me madhësinë e bonusit për arritjen e tij. Qëllimet me të cilat përballet një punonjës mund të kenë rëndësi të ndryshme për kompaninë, gjë që duhet të pasqyrohet në masën e bonusit për arritjen e një KPI të caktuar. Nëse bonusi për arritjen e një treguesi është 1000 rubla dhe një tjetër 100 rubla, atëherë punonjësi ka më shumë të ngjarë të arrijë treguesin e parë së pari.

4. Primi duhet të jetë i konsiderueshëm. Bonusi për një tregues specifik duhet të jetë i prekshëm. Përndryshe, arritja e këtij treguesi nga muaji në muaj do të çalojë. Një shumë prej të paktën 5% të të ardhurave të punonjësit është thelbësore.

Për shembull, duke futur peshën e detyrës 1 për vëllimin e shitjeve në 20%, morëm një mospërmbushje të planit, pasi menaxherët u përqendruan në përfundimin e një detyre tjetër - kryerjen e seminareve teknike (sa më e lehtë për t'u përfunduar). Ishte e nevojshme të bëhej një rregullim dhe të rritej pesha e detyrës së shitjes në 40% për të arritur tregues të balancuar.

1 Çdo detyrë e caktuar për një punonjës ka peshën e vet në përqindje, shuma e peshave të të gjitha detyrave është 100%. Treguesi i planifikuar KPI është një udhëzues për punën normale, por mbipërmbushja reflektohet në bonuse. Bonusi mund të llogaritet edhe me një faktor reduktues.

KPI për menaxherët e shitjeve

Le të përmbledhim informacionin e marrë dhe të zhvillojmë KPI për departamentin e shitjeve. Si shembull, merrni parasysh shitjen me shumicë kompani tregtare, qëllimet kryesore të të cilave janë rritja e pjesës së tregut, rritja e përfitimit dhe rritja e numrit të klientëve. Sqarimi për profilin e kompanisë është bërë duke përdorur terminologji specifike: shitje, dërgesa, pikat e shitjes me pakicë(Tabela 2).

Tabela tregon opsionet për KPI-të e mundshme që synojnë arritjen e një ose më shumë qëllimeve organizative. Një grup specifik i KPI-ve për një punonjës duhet të mbulojë të gjitha qëllimet e vendosura për të, por jo të jetë i tepërt (një tregues për çdo qëllim është i mjaftueshëm). Gjithashtu, treguesit KPI mund të përdoren në mënyrë të ndërsjellë. Për shembull, nëse drejtuesi i departamentit të shitjeve nuk ka akses në informacione për marzhet e shitjeve, në vend të treguesit "rritje e të ardhurave marxhinale të secilit punonjës të departamentit me 40%,", mund të përdorni treguesin "rritje e të ardhurave për secilin punonjës i departamentit me 40%”. Ose nga menaxheri shitje aktive tregues i performancës plan personal shitjet” janë të këmbyeshme me treguesin “duke siguruar një rritje të shitjeve prej 25% krahasuar me të njëjtën periudhë të vitit të kaluar”.

Si përfundim, dëshiroj t'ju kujtoj edhe një herë se sistemi i KPI-së imponon detyrime serioze dhe kërkon përpjekje dhe kohë shtesë emocionale dhe fizike nga menaxhmenti. Është naive të besohet se KPI pas nisjes do të kthehet në makinë me lëvizje të përhershme. Ky është një sistem inercial, i cili ndikohet vazhdimisht nga forca e fërkimit dhe të cilit menaxherët janë të detyruar t'i japin vazhdimisht energji. a jeni gati? Atëherë mos hezitoni, shkoni për të.

Vlerësimi i KPI i menaxherëve të shitjeve

Kirill Tikhonov, Drejtor i Departamentit për Zhvillimin e Bizneseve të Vogla dhe të Mesme, Promsvyazbank

Vlerësimi i punës së menaxherëve duke përdorur KPI cilësore bën të mundur vlerësimin e potencialit të secilit punonjës individual dhe shtigjet e mundshme për zhvillimin e karrierës së tij. Ne jemi rreshtuar procesi i vet përcaktimi i efikasitetit, i cili ju lejon të grumbulloni informacion dhe të merrni vendime menaxheriale.

Sistemi i motivimit për punonjësit që ndërveprojnë drejtpërdrejt me klientët përfshin një koeficient cilësie - një tregues integral që llogaritet sipas një algoritmi të caktuar si rezultat i kontrollit të pikës së shitjes. Varet nga mënyra se si menaxheri e përshëndeti klientin, nëse ai ofroi shërbime shtesë e kështu me radhë. Nëse ky raport bie nën vlerën minimale të pranueshme, për shembull 90%, bonusi i punonjësit rregullohet. Sigurisht, një qasje e tillë motivon në drejtim të përmirësimit të cilësisë së konsultimeve dhe shërbimit.

Ne gjithashtu intervistojmë rregullisht klientët ekzistues, për shembull, për çështje të tilla si kënaqësia e tyre në bashkëpunim me ne për transaksionet e këmbimit valutor, huadhënien dhe të tjera produkteve bankare. Një vlerësim i tillë na jep mundësinë të identifikojmë pikat e forta dhe të dobëta të punonjësve, të zgjedhim programet e nevojshme të trajnimit për ta dhe të përcaktojmë perspektivat për zhvillim të mëtejshëm.

Të njohura në kategorinë: